ESTUDIO PROSPECTIVO ESTRATÉGICO PARA EL ESTABLECIMIENTO DE LOS ESCENARIOS PROBABILÍSTICOS

“PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO”

Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

ESTUDIO PROSPECTIVO ESTRATÉGICO PARA EL ESTABLECIMIENTO DE LOS ESCENARIOS PROBABILÍSTICOS DE LA EMPRESA SANDANIEL EXTRACTORA SAN DANIEL CIA. LTDA. LOCALIZADA EN LA PARROQUIA MONTERREY PROVINCIA DE SANTO DOMINGO, PARA EL PERIODO 2020-2025.

Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de Licenciadas en Comercio.

“Línea de Investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global.”

Autoras:

ANDREA KATHERINE CEDEÑO MACÍAS TIFFANY MARÍA RODRÍGUEZ MEJÍA

Director:

Mg. DAVID ALEJANDRO ARIAS CHÁVEZ

Santo Domingo – Ecuador Febrero, 2021.

“PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO”

Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

HOJA DE APROBACIÓN ESTUDIO PROSPECTIVO ESTRATÉGICO PARA EL ESTABLECIMIENTO DE LOS ESCENARIOS PROBABILÍSTICOS DE LA EMPRESA SANDANIEL EXTRACTORA SAN DANIEL CIA. LTDA. LOCALIZADA EN LA PARROQUIA MONTERREY PROVINCIA DE SANTO DOMINGO, PARA EL PERIODO 2020-2025.

Línea de Investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global.

Autoras:

ANDREA KATHERINE CEDEÑO MACÍAS TIFFANY MARÍA RODRÍGUEZ MEJÍA

David Alejandro Arias Chávez, Mg. DIRECTOR DE TRABAJO DE TITULACIÓN Ana Lucia Oleas Nuñez, Mg. CALIFICADORA Yajaira Elizabeth Miranda Rojas, Mg. CALIFICADORA Carlos Vicente Galarza Macancela, Mg. DIRECTOR DE GRADO Santo Domingo – Ecuador Febrero, 2021

iii

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD Nosotras, Cedeño Macías Andrea Katherine, portadora de la cédula de ciudadanía No. 080422130-7 y Rodríguez Mejía Tiffany María, portadora de la cédula de ciudadanía No. 094206827-1, declaramos que los resultados obtenidos en la investigación que presentamos como informe final, previo la obtención del Grado de la carrera de Licenciada en Comercio, son absolutamente originales, auténticos y personales.

En tal virtud, declaramos que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de nuestra sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.

Igualmente declaramos que todo resultado académico que se desprenda de esta investigación y que se difunda tendrá como filiación la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Sede Santo Domingo, reconociendo en las autorías al director del Trabajo de Titulación y demás profesores que amerita.

Cedeño Macías Andrea Katherine

Rodríguez Mejía Tiffany María

CI. 080422130-7

CI. 094206827-1

iv

v

RESUMEN El presente estudio prospectivo establece escenarios probabilísticos en la extractora San Daniel Cía. Ltda. que realiza actividades de producción, refinación y distribución del aceite rojo de palma y derivados; en los antecedentes se investigó documentos de prospectiva en el sector palmicultor de Ecuador y otros países, siendo los principales referentes Colombia e Indonesia. En la metodología se utilizó el enfoque cuantitativo, debido que es sistemático y secuencial; el tipo de investigación es aplicada, por ser metódica y verificable, como instrumentos de levantamiento de información se desarrollaron 5 talleres prospectivos y la encuesta Delphi; en los resultados se elaboró el diagnóstico situacional considerando: el plano financiero, de marketing, de procesos y organizacional, para luego utilizar tres softwares: En el MIC-MAC se realiza el ingreso las variables que se determinaron con el análisis interno y externo de la organización. En el método MACTOR se identificaron los stakeholders con las convergencias y divergencias entre actores y finalmente el SMIC PROB EXPERT, que mediante la ponderación de los eventos se generan los escenarios: tendencial y apuesta, evidenciados en el histograma de extremums; posteriormente se planteó la elaboración del árbol de pertinencia, en el que se despliegan los objetivos de contribución, los medios y las acciones que permitirán el desarrollo empresarial de la extractora. En la prospectiva aplicada a “San Daniel”, se encontraron problemas de liquidez, solvencia, importantes oportunidades y amenazas, 68 variables, 31 actores y 6 propuestas estratégicas para la entidad en el largo plazo.

Palabras clave: Estudio Prospectivo; escenarios probabilísticos; agroindustria.

vi ABSTRACT The present prospective study establishes probabilistic scenarios in the San Daniel limited company. It carries out activities of production, refining and distribution of red palm oil and derivatives; In the background, prospective documents were investigated in the palm growing sector of Ecuador and other countries, the main referents being Colombia and Indonesia. The methodology used the quantitative approach, because it is systematic and sequential; The type of research is applied, because it is methodical, and verifiable, as instruments for gathering information, 5 prospective workshops and the Delphi survey were developed; In the results, the situational diagnosis was elaborated considering: the financial, marketing, process and organizational plan, then were used three kinds of software: In the MIC-MAC, the variables that were determined with the internal and external analysis of the organization. In the MACTOR method, stakeholders with convergences and divergences between actors were identified and finally the SMIC PROB EXPERT, which through the weighting of the events generates the scenarios: trend and bet, evidenced in the extremum histogram; Subsequently, the development of the tree of relevance was proposed, in which the contribution objectives, the means and the actions that will allow the business development of the extractor are displayed. In the prospective applied to “San Daniel”, problems of liquidity, solvency, important opportunities and threats, 68 variables, 31 actors and 6 strategic proposals for the entity in the long term were found.

Keywords: Prospective Study, probabilistic scenarios, agroindustry.

vii

INDICE 1.

INTRODUCCIÓN.............................................................................................. 1

2.

REVISIÓN LITERARIA .................................................................................. 5

2.1. Administración ..................................................................................................... 5 2.2. Prospectiva estratégica ......................................................................................... 5 2.3. Sector palmicultor ................................................................................................ 5 2.4. Escenarios probabilísticos .................................................................................... 6 2.5. Diagnóstico situacional ........................................................................................ 6 2.5.1. Análisis externo. ................................................................................................... 6 2.5.2. Análisis interno. ................................................................................................... 9 2.5.3. Matriz FODA. .................................................................................................... 11 2.6. Método MIC MAC ............................................................................................. 12 2.6.1. Variables. ........................................................................................................... 12 2.6.2. Relación entre variables. .................................................................................... 12 2.6.3. Variables de entrada. .......................................................................................... 12 2.6.4. Variables de enlace. ........................................................................................... 13 2.6.5. Variables resultantes. ......................................................................................... 13 2.6.6. Variables excluidas. ........................................................................................... 13 2.6.7. Variables del pelotón.......................................................................................... 13 2.7. Método MACTOR ............................................................................................. 13 2.7.1. Actores. .............................................................................................................. 14 2.7.2. Convergencia y Divergencia. ............................................................................. 14 2.7.3. Correlación de actores. ....................................................................................... 14 2.7.4. Grado de influencia. ........................................................................................... 14 2.7.5. Plano de influencia y dependencia. .................................................................... 14 2.7.6. Actores dominantes. ........................................................................................... 15

viii 2.7.7. Actores dominados. ............................................................................................ 15 2.7.8. Actores repetidos. ............................................................................................... 15 2.7.9. Actores autónomos. ............................................................................................ 15 2.8. Método SMIC PROB EXPERT ......................................................................... 15 2.8.1. Encuesta Delphi. ................................................................................................ 16 2.8.2. Escenarios exploratorios. ................................................................................... 16 2.8.3. Escenarios anticipatorios o normativos. ............................................................. 16 2.9. Opciones estratégicas (Estrategias) .................................................................... 16 2.9.1. Diseño de estrategias. ......................................................................................... 17 2.9.2. Desarrollo organizacional. ................................................................................. 17 2.9.3. Árbol de pertinencia. .......................................................................................... 17 3.

METODOLOGÍA ............................................................................................ 18

3.1. Enfoque, diseño y tipo de investigación ............................................................ 18 3.1.1. Enfoque. ............................................................................................................. 18 3.1.2. Diseño. ............................................................................................................... 18 3.1.3. Tipo de investigación. ........................................................................................ 18 3.2. Población y Muestra ........................................................................................... 18 3.3. Técnicas de recogida de datos ............................................................................ 19 3.3.1. Talleres de Prospectiva Estratégica. ................................................................... 19 3.3.2. Encuesta Delphi. ................................................................................................ 19 3.4. Operacionalización de las variables o categorías ............................................... 20 3.5. Técnicas de análisis de datos.............................................................................. 21 4.

RESULTADOS ................................................................................................. 22

4.1. Diagnóstico Situacional ..................................................................................... 22 4.2. Método Mic Mac ................................................................................................ 23 4.3. Método Mactor ................................................................................................... 24

ix 4.4. Método Smic Prob Expert .................................................................................. 25 4.5. Evaluar las opciones estratégicas ....................................................................... 26 5.

DISCUSIÓN...................................................................................................... 27

6.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................. 29

6.1. Conclusiones ...................................................................................................... 29 6.2. Recomendaciones ............................................................................................... 30 7.

REFERENCIAS ............................................................................................... 31

8.

ANEXOS ........................................................................................................... 33

x

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Operacionalización de las variables ............................................................... 20 Tabla 2. Lista de hipótesis ........................................................................................... 25 Tabla 3. Árbol de pertinencia San Daniel .................................................................... 27 Tabla 4. Resumen ciclo de vida del producto .............................................................. 34 Tabla 5. Lista de expertos para la encuesta Delphi ...................................................... 36 Tabla 6. Resumen del ciclo de vida del producto ........................................................ 40 Tabla 7. Resumen fuerzas de Porter ............................................................................ 40

xi

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Plano de influencias y dependencias de actores ........................................... 24 Figura 2. Histograma de los extremums ...................................................................... 25 Figura 3. Rentabilidad .................................................................................................. 37 Figura 4. Rotación o actividad ..................................................................................... 37 Figura 5. Liquidez ........................................................................................................ 37 Figura 6. Solvencia ...................................................................................................... 37 Figura 7. Factores relevantes del PESTEL .................................................................. 41 Figura 8. Influencias indirectas MicMac ..................................................................... 42 Figura 9. Convergencias de orden 3 ............................................................................ 43 Figura 10. Divergencias de orden 3 ............................................................................. 43 Figura 12. Histograma de movilización de actores sobre objetivos ............................ 44 Figura 11. Histograma de la implicación de actores sobre objetivos .......................... 44

xii

ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1: Plano de influencias y dependencias indirectas ........................................... 33 Anexo 2: Análisis interno ............................................................................................ 34 Anexo 3. Análisis externo ............................................................................................ 40 Anexo 4: Gráficos software ......................................................................................... 42 Anexo 5: Encuesta Delphi ........................................................................................... 45 Anexo 6: Carta de Impacto .......................................................................................... 47 Anexo 7: Tabla de recursos.......................................................................................... 48 Anexo 8: Cronograma .................................................................................................. 49

1

1. INTRODUCCIÓN El presente trabajo contiene el diseño de un estudio prospectivo para el establecimiento de los escenarios probabilísticos de la extractora San Daniel, localizada en la parroquia Monterrey, que mantiene la producción, refinación y distribución de aceite rojo de palma y derivados.

La prospectiva estratégica es una herramienta administrativa de origen francés permitiendo estudiar el futuro lejano de la entidad. En el panorama continental Cenipalma y Fedepalma realizaron estos estudios, con la finalidad de determinar próximos escenarios para el crecimiento mundial de la demanda de palma, en el periodo 2015-2020, los resultados fueron validados por personal calificado, que intervino también en la etapa final de los escenarios. Las investigaciones establecieron que los mayores consumidores de aceite vegetal son EE.UU., India, China y la Unión Europea; se estimó que el uso del aceite en el sector alimenticio aumentará 22%, los biocombustibles 72% y oleoquímica 14%, Malasia e Indonesia son los principales exportadores de líquido de palma africana con un 89% del total de ventas en los últimos años, y se prevé que Indonesia mantenga su crecimiento, y Malasia reduzca su participación.

Mediante el análisis del diamante de Porter, se concluyó que las empresas malayas trabajan con alta disponibilidad de infraestructura y recursos, pero existe el problema de mano de obra no calificada y tierra limitada; su éxito debe a la coordinación del sector privado con el Estado, los acuerdos comerciales internacionales, las redes de I+D y acuerdos con instituciones financieras. Un estudio de Uppsala University publicado, se enfocó en mejorar la capacidad de las pequeñas empresas y el desarrollo de un aceite sostenible, identificando que los principales stakeholders en el proceso de extracción y distribución de aceite de palma son: minoristas, consumidores, asociaciones y ONGs. En Latinoamérica se elaboraron estudios prospectivos en Colombia y Perú con la finalidad de garantizar competitividad y sostenibilidad empresarial, a través de la definición de variables claves, reconocimiento de los principales stakeholders y la determinación de los escenarios; se identificó el incremento de la producción de palma colombiana en periodos anteriores, y mediante la agenda prospectiva se pronosticó que continúe creciendo, sin embargo, se enfrenta a otra realidad: es necesario que se exporte oleína roja en lugar de simple materia prima, por cuestiones de competitividad.

2 En investigaciones de las empresas productoras que forman parte de la cadena de biodiesel, se combinó el estudio prospectivo con el Benchmarking, resolviendo que en 15 años el sector agrícola e industrial se verá fortalecido, pero depende de la intervención del Estado.

La prospectiva estratégica fue aplicada en Colombia a la elaboración de olequímicos del aceite de palma y palmiste, pronosticando un aumento en la producción de palma, las alianzas a futuro y estrategias que fortalecerán el desarrollo industrial.

Ecuador con más de 60 años en la producción palmicultora, no cuenta con análisis prospectivos, sin embargo se destacan estudios realizados con enfoque a la palma aceitera la cual representa el 4,20% de la producción agropecuaria. En el periodo 2005-2012, la superficie de palma africana cosechada tuvo un crecimiento en la tasa anual de promedio de variación (6,29%); en el 2004, las exportaciones alcanzaron 36.118,24 TM generando significativos ingresos, además en la provincia de Los Ríos se efectuaron muestreos en plantaciones comerciales, para conocer la situación fitosanitaria del cultivo en consecuencia del crecimiento de la afectación de problemas patológicos por las pérdidas agrícolas en pequeños y medianos productores de palma.

Santo Domingo y Esmeraldas se encuentran en la creación de un proyecto para dotar de comodidades al palmicultor, que incluye: laboratorios, almacenamiento, e insumos; con el fin de perfeccionar la calidad del producto/servicio, promueve integrar prácticas manuales y mecanizadas para la fertilización del suelo y conservación del agua; las políticas de Gobierno y Normas Internacionales han impulsado la extracción de aceite de palma sostenible, que generará una producción saludable, con la finalidad de competir en el mercado internacional, sin embargo existen enfermedades que afectan los cultivos, como la Pudrición del Cogollo que no tiene cura, y ha causado reducción en la producción.

En otros aspectos del entorno, la fabricación de Biodiesel ofertada por el Estado y ANCUPA, provocaría un alto costo de elaboración; las comunidades campesinas del Ecuador hacen un llamado al Ministerio del Ambiente para el control de la siembra de palma, por ser causa de deforestación en el país, afectando a la biodiversidad y la economía, no obstante, instituciones financieras como BanEcuador y Propalma otorgan créditos para palmicultores y organizaciones del sector, generando un crecimiento de la producción en el futuro. La empresa en estudio se encuentra fusionada con la compañía Molsando S.A. por disposición de la Corporación Financiera Nacional, además cuenta con centros de acopios en La Concordia y Viche.

3 La problemática se fundamenta en que la extractora San Daniel, desea conocer su situación en el mediano plazo (5 años), respecto a los factores y actores mencionados en los párrafos anteriores, además que, la misma no ha utilizado instrumentos, como el análisis morfológico, el árbol de pertenencia, la encuesta Delphi o el método de impactos cruzados, impidiendo que la organización conozca las alternativas posibles para el futuro y mejore la toma de decisiones, teniendo como principales beneficiarios a la empresa y el sector.

Por lo mencionado, se formula el siguiente problema de investigación: ¿Qué tratamiento es preciso para conocer el futuro de la extractora San Daniel en el mediano plazo?

Que se desarrolla con las siguientes preguntas específicas: ¿Cómo conocer los aspectos más importantes en sus actividades internas y externas para determinar el FODA de la empresa? ¿Cuál es el proceso más adecuado para distinguir los elementos influyentes en la organización con el propósito de dar solución a las diferentes alternativas que existen? ¿De qué manera se determinan las relaciones concurrentes y discrepantes de los stakeholders con el fin de conocer la influencia y contribución en la empresa y el entorno? ¿Qué procedimiento es el más adecuado para proporcionar un enfoque a largo plazo en la organización con el propósito de establecer alternativas que mejore su situación actual? ¿Cómo poner a prueba las tácticas del estudio probabilístico para inspeccionar su cumplimiento en el contexto interno y externo de la empresa?

La investigación se justifica por los resultados que se obtendrán para la extractora San Daniel: escenarios y opciones estratégicas para alcanzar una empresa sustentable, productiva y competitiva, además de ser un referente para el sector palmicultor; está vinculada con el Plan Nacional de Desarrollo del periodo 2017- 2021, objetivo 5: “Impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico sustentable de manera redistributiva y solidaria” con el mejoramiento de la calidad y economía solidaria; y con los dominios académicos de la PUCE en la línea “Política económica, competitividad institucional, innovación, emprendimiento, productividad y liderazgo” relativo a las “políticas macro, meso y micro

4 económicas a nivel nacional o internacional, administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global.”

Para resolver la problemática se fijaron los siguientes objetivos: General: Diseñar un Estudio Prospectivo para establecer los escenarios probabilísticos de la empresa “SAN DANIEL” Cía. Ltda. ubicada en la parroquia Monterrey provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, periodo 2020-2025.

Específicos: Elaborar un diagnóstico situacional de la extractora "SAN DANIEL” Cía. Ltda. ubicada en la parroquia Monterrey provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas para la determinación de los factores claves de éxito.

Seleccionar las variables claves aplicando el método MICMAC para definir la influencia y dependencia.

Identificar los actores y sus convergencias/divergencias mediante el método MACTOR para el conocimiento de la participación de la empresa en mercado.

Formular los escenarios probabilísticos mediante el método SMIC PROB EXPERT para distinguir los escenarios futuros.

Evaluar las opciones estratégicas que permitan obtener un desarrollo organizacional.

5

2. REVISIÓN LITERARIA 2.1.

Administración

“La Administración es un proceso distintivo que consiste en la planeación, organización, ejecución y control, ejecutados para determinar y lograr los objetivos, mediante el uso de gente y recursos” (Terry, 1986). Es una ciencia que engloba un conjunto de acciones, encaminadas a optimizar la eficiencia y eficacia de las personas e insumos, y que contribuye al cumplimiento de los objetivos. “Se enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo, y los sistemas de información, para lograr el éxito de una organización.” (David, 2014) También conocida como planificación estratégica, este tipo de administración se orienta en el direccionamiento estratégico además del cumplimiento de objetivos y estrategias en el largo plazo, realizando un análisis completo que comprende ambiente interno y externo, análisis FODA, Fuerzas de Porter, matriz Peyea, establecimiento de indicadores y un presupuesto.

2.2.

Prospectiva estratégica

La prospectiva estratégica es una herramienta administrativa que tiene por objeto de estudio el futuro lejano; empieza con la elaboración del diagnóstico situacional, seguido del establecimiento de variables, actores e hipótesis, las cuales son ingresadas a tres softwares diferentes y se obtienen distintas combinaciones que reflejan los escenarios probabilísticos. En otros términos, depende de las decisiones que se tomen para construir el escenario, que pueden ser variados y cada uno tiene una probabilidad de riesgo u ocurrencia establecida. “Una previsión (preactiva y proactiva) que permite aclarar las acciones presentes a la luz de los futuros posibles y deseables.(..) La previsión, para convertirse en acción, depende exclusivamente de que los actores sean capaces de incorporarla” (Godet & Durence, 2011).

2.3.

Sector palmicultor

La palma es una planta que tiene su origen en África, sus características son de tronco anillado, hojas grandes verdes, pinnadas, y su fruta es una drupa en forma de óvalo rica en aceite.

De acuerdo a (Ancupa, 2019) los primeros cultivos de palma en Ecuador se registran en 1952 por Lee Hines quien trajo las semillas desde Honduras y se las ofreció a los Hermanos Scott quienes las cultivaron.

6 “En 1958 surge la primera planta extractora de Aceite llamada “Indaca”, la producción de aceite fue vendida a la empresa venezolana Oleica para su refinamiento” En 1994 se realiza la primera exportación, totalizando un volumen de 6.400 Tm anuales exportadas.” (Ancupa, 2019) Indaca perteneció a los primeros cultivadores, los hermanos Scott, luego surgieron otras extractoras y la producción de palma ecuatoriana se expandió, de ahí nace la necesidad de formar gremios como Ancupa.

2.4.

Escenarios probabilísticos

De acuerdo a (Godet & Durence, 2011) un escenario parte de una situación determinada y permite analizar la multiplicidad de futuros posibles. Es un contexto proyectado en un lapso de tiempo y que tiene un porcentaje de ocurrencia. Existen diferentes tipos de escenarios como los exploratorios y los anticipados, que se dividen a su vez en escenarios deseables, más probables, tendenciales, desfavorables, entre otros.

2.5.

Diagnóstico situacional

“El entorno general está compuesto por aquellas dimensiones de la sociedad entera que influyen en una industria y en las empresas que la integran” (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2008).

El diagnóstico situacional es una serie de pasos que incluye el reconocimiento, análisis y valoración de la situación de la empresa, en el ambiente interno y externo.

2.5.1. Análisis externo.

“Una auditoría externa se centra en la identificación y evaluación de las tendencias y acontecimientos que están más allá del control de una sola empresa.” (David, 2014) El análisis externo, determina oportunidades y amenazas; se compone por el microambiente, en el que se analiza las fuerzas de Michael Porter y el macroambiente, conformado por factores PESTEL. 2.5.1.1.

Modelo de las 5 fuerzas de competencia.

“Expande el terreno del análisis de la competencia. Por lo general, cuando las empresas estudiaban el entorno de la competencia se concentraban en las empresas con las que sostenían una competencia directa.” (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2008) La estructura de las fuerzas de Michael Porter, tiene una perspectiva más amplia del entorno de la empresa, clientes,

7 proveedores, productos y competidores, mediante un análisis de tablas, matrices y figuras, se establecen oportunidades y amenazas para que la misma pueda aprovecharlas o evitarlas.

2.5.1.1.1. Amenaza de entrada de un nuevo competidor.

“La probabilidad de que otras empresas entren en una industria depende de dos factores: las barreras para la entrada en la industria y las represalias que se esperen de las que ya están participando en ella.” (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2008) Esta fuerza consiste en identificar a posibles competidores o denominados nuevos entrantes, que ofertan productos relacionados al de la organización en estudio, debido a que se convierten en una amenaza respeto a precios y costos.

2.5.1.1.2. Poder de negociación de los proveedores.

“Los proveedores pueden recurrir a los aumentos de precio o a la disminución de la calidad de sus productos como medio para ejercer su poder sobre las empresas que compiten en una industria.” (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2008) Los proveedores son la fuerza vital para el funcionamiento de la empresa, de ellos dependen la materia prima o el mismo producto, los precios e incluso si el proveedor es muy grande, influye en la toma de decisiones empresariales.

2.5.1.1.3. Poder de negociación de Clientes.

“Las empresas buscan maximizar el rendimiento sobre el capital que han invertido. Por otra parte, los compradores (los clientes de una industria o empresa) quieren comprar productos al precio más bajo posible.” (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2008) El componente del poder de negociación de clientes, es un factor ambiguo, por cuestiones del tamaño del mismo, además está relacionado a la sensibilidad de los compradores y su elección entre la empresa y la competencia.

2.5.1.1.4. Amenaza de productos sustitutos.

“Los productos sustitutos son bienes o servicios que provienen de fuera de una industria dada y que cumplen funciones iguales o similares a las del producto que produce esa industria.”

(Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2008) Los productos que pueden ser suplentes se convierten en una amenaza porque afectan la rentabilidad de la empresa puesto que, si existe en el mercado un artículo relacionado, a menor costo y que remplaza al producto original, la mayor parte de clientes preferirán adquirir el bien sustituto.

8 2.5.1.1.5. Rivalidad entre competidores.

“Por lo general las empresas tratan de diferenciar sus productos de los que ofrecen los competidores de formas que valoren los clientes y les proporcionen una ventaja competitiva.”

(Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2008) La empresa debe utilizar tácticas y estrategias que le permitan distinguirse de los competidores existentes, es necesario mantener los clientes actuales y atraer a nuevos compradores, con el objetivo de fidelizarlos.

2.5.1.2.

Factores PESTEL.

“Las fuerzas externas clave pueden clasificarse en cinco amplias categorías: fuerzas económicas, fuerzas sociales, culturales, demográficas, y ambientales, fuerzas políticas, gubernamentales y legales, fuerzas tecnológicas y fuerzas competitivas” (David, 2014). Los factores exógenos aportarán con el análisis de las diversas oportunidades y amenazas de forma estratégica en el entorno externo a la organización.

2.5.1.2.1. Fuerzas económicas.

El análisis económico estudia la conducta de los individuos al momento de tomar decisiones relacionadas a los recursos y distribución de bienes y servicios, también a las empresas y su dependencia con los demás del entorno. “Los factores económicos tienen un impacto directo en el atractivo potencial de las diferentes estrategias” (David, 2014).

2.5.1.2.2. Factores sociales, culturales, demográficos y ambientales.

“Están dando forma a la manera en que vivimos, trabajamos, producimos y consumimos.

Las nuevas tendencias dan lugar a un tipo diferente de consumidor y, por consiguiente, provocan el surgimiento de una necesidad de productos, servicios y estrategias distintos” (David, 2014).

Los factores sociales y culturales están constituidos por el comportamiento de las personas, en relación al medio o sociedad, en otras palabras, las actitudes y valores que lo caracterizan; las demográficas se refieren al tamaño de la población, rango de edad, género, clase social y nivel de estudios; las fuerzas ambientales, naturales o ecológicas, se deben a los elementos biológicos y físicos dentro del entorno de los seres vivos, lo que engloba la Responsabilidad Social Empresarial.

9 2.5.1.2.3. Factores políticos, gubernamentales y legales.

“Los gobiernos federales, estatales, locales y extranjeros son importantes reguladores, desreguladores, subvencionadores, empleadores y clientes de las organizaciones. Por lo tanto, los factores políticos, gubernamentales y legales pueden representar oportunidades o amenazas clave para las organizaciones de todo tamaño.” (David, 2014) Las fuerzas mencionadas anteriormente se relacionan con las leyes, políticas y reglamentos que son impuestas por organismos y rigen en las empresas; algunas cumplen con ciertas características como: ser impuestas por organizaciones internacionales, o por gobiernos nacionales, provinciales y municipales.

2.5.1.2.4. Fuerzas tecnológicas.

“Internet está alterando las economías de escala, transformando las barreras de entrada y redefiniendo la relación entre las industrias y sus distintos proveedores, acreedores, clientes y competidores.” (David, 2014) El principal componente de las fuerzas tecnológicas es el internet, que está acompañado de la comunicación, dispositivos tecnológicos y se compone de diversos medios de comunicación, ya sean de trabajo, educativas o las más utilizadas, las redes sociales, que con los años se han adaptado a la forma de vida, por cuanto se hace fácil y rápida, pero también se convierten en una distracción. Son utilizadas en las empresas para comunicarse con los clientes, proveedores, para hacer publicidad, para informar o conocer alguna novedad diferente.

2.5.2. Análisis interno.

“Las áreas funcionales de toda organización tiene fortalezas y debilidades” (David, 2014). Es el estudio de los aspectos internos de la organización en diversas actividades como: administrativas, financieras, producción, operaciones, entre otras; para establecer diferencias con la competencia en el sector palmicultor.

2.5.2.1.

Estudio Financiero.

Según (David, 2014) citando a James Van Horne en su libro finanzas corporativas menciona que: “Las funciones de finanzas y contabilidad comprenden tres decisiones: la decisión de inversión, la decisión de financiamiento y la decisión de dividendos. El análisis de las razones financieras es el método más utilizado para determinar las fortalezas y debilidades

10 financieras.” El estudio financiero permite determinar la salud empresarial de la empresa, se realiza mediante el estudio del balance general y estado de resultados. Para la extractora San Daniel se elabora el análisis vertical y horizontal, además de las razones financieras: liquidez, que incluye la razón corriente y prueba del ácido; solvencia o apalancamiento financiero con el índice de deuda total, rotación o actividad que comprende a los inventarios, cuentas por cobrar y pagar y rentabilidad que se mide en función de sus activos, capital y utilidad neta.

2.5.2.2.

Estudio de marketing.

“Existen siete funciones de marketing básicas: 1) análisis de los clientes, 2) venta de productos y servicios, 3) planeación de productos y servicios, 4) fijación de precios, 5) distribución, 6) investigación de mercados y 7) análisis de oportunidades.” (David, 2014) En el plano de marketing existen las etapas mencionas en el libro de David Fred, para determinar las necesidades del mercado, la situación de cada producto y establecer factores claves de éxito, para la extractora San Daniel, se realiza dentro del ciclo de vida se resume la situación de cada producto con respecto a sus ventas en los últimos años.

2.5.2.3.

Ciclo de vida del producto.

“Es el curso de las ventas y utilidades de un producto durante su existencia. Consta de cinco etapas bien definidas: desarrollo del producto, introducción, crecimiento, madurez y decadencia.” (Kotler & Armstrong, 2012). Permite a la extractora San Daniel realizar un análisis de los ingresos por las ventas de: aceite rojo de palma y sus derivados, para determinar el CVP dentro del mercado competitivo del sector palmicultor.

2.5.2.4.

Estructura organizacional.

“La estructura de la organización define formalmente la manera en que se distribuirán, agruparán y coordinarán las tareas. Se pueden adoptar diversos formatos en función del entorno, la tecnología, el tamaño de la organización y, sobre todo, de la estrategia.”

(Chiavenato, 2009) El organigrama permite establecer un orden jerárquico en el que cada cargo que existe en la empresa, se encuentra en un nivel, además de que cada puesto de trabajo tiene definida sus funciones específicas.

11 2.5.2.5.

Mapa de Procesos.

De acuerdo a (Macías García, y otros, 2007) “Proporciona una perspectiva global-local, obligando a “posicionar” cada proceso respecto a la cadena de valor. Al mismo tiempo, relaciona el propósito de la organización con los procesos que lo gestionan, utilizándose también como herramienta de consenso y aprendizaje.” De él se derivan 3 macroprocesos, éstos pueden ser: estratégicos, centrales y soporte, los que detallan los procesos de la entidad, por lo que se describen actividades que realiza cada uno de ellos.

2.5.3. Matriz FODA. “El propósito de un análisis FODA es crear, reforzar o perfeccionar un modelo de negocio específico de la compañía que intensifique, adecue o combine mejor sus recursos y capacidades con las demandas del ambiente en el que opera.” (Hill & Jones, 2009). El FODA, también se lo conoce como DAFO o SWOT, debido a sus componentes, Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

2.5.3.1.

Fortalezas.

Son factores potenciales propios de la extractora San Daniel, que evidencian los puntos fuertes de la organización. “Son las actividades que una organización puede controlar y cuyo desempeño es muy bueno. (..) Están relacionadas con la administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de administración de información de una empresa.” (David, 2014) 2.5.3.2.

Debilidades.

Son las limitaciones que tiene la entidad, los puntos débiles que no permiten tener avances; para la extractora San Daniel una debilidad es el nivel de endeudamiento, que se encuentra fuera del parámetro 30% - 40%. “Estas actividades están relacionadas con la administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de administración de información de una empresa.” (David, 2014) 2.5.3.3.

Oportunidades.

“Las oportunidades surgen cuando una compañía puede aprovechar las condiciones de su ambiente para formular e implantar estrategias que le permitan ser más redituable.” (Hill &

12 Jones, 2009) Refiere a los factores el entorno que contribuyen de manera positiva al desarrollo de la extractora San Daniel, como el Ministerio de agricultura, Propalma, ANCUPA, alianzas con organismos nacionales que proceden en otros países como FEDEPALMA. 2.5.3.4.

Amenazas.

Las amenazas son los factores externos desfavorables que inciden sobre la organización, y pueden atentar su permanencia en el mercado. “Se presentan cuando las condiciones del ambiente externo ponen en peligro la integridad y rentabilidad del negocio de la compañía.” (Hill & Jones, 2009)

2.6.

Método MIC MAC

“El análisis estructural es un método sistemático, en forma matricial, de análisis de las relaciones entre las variables constitutivas del sistema estudiado y las de su entorno explicativo” (Godet & Durence, 2011) En este método se establecen las variables claves, que surgen a partir del análisis de dependencia e influencia que tengan todas las constantes, las internas y externas, para lo cual se utiliza la matriz de análisis estructural.

2.6.1. Variables.

Las variables son elementos fundamentales de la prospectiva estratégica, de la extractora San Daniel y del sector palmicultor, pero que no personas u organismos involucrados. “Se refiere a todo rasgo, cualidad o característica cuya magnitud puede variar en los casos individuales.” (Indetec, 2005) 2.6.2. Relación entre variables.

“En un enfoque sistémico, una variable sólo existe a través de su interrelación con otras variables.” (Godet & Durence, 2011) Estas relaciones entre variables se establecen de acuerdo a una tabla que se denomina Matriz de análisis estructural.

2.6.3. Variables de entrada.

“Son muy influyentes y poco dependientes y se les considera, principalmente, explicativas del sistema estudiado.” (Godet & Durence, 2011) Estas variables se caracterizan por ser independientes y por condicionar a las demás debido a su influencia en el sector.

13 2.6.4. Variables de enlace.

(Godet & Durence, 2011) Manifiestan que éstas variables se identifican por ser “Muy influyentes y muy dependientes. Son inestables por naturaleza.” Son constantes alterables que están afectadas por las demás debido a su dependencia, y cualquier acción sobre ellas tiene consecuencias sobre otras, gracias a su influencia.

2.6.5. Variables resultantes.

“Su evolución se explica por los impactos provenientes de otras variables, principalmente de las de entrada y las de enlace.” (Godet & Durence, 2011) Debido a esta evolución se origina su nombre, porque son el resultado de las variables anteriores, además tienen una influencia mínima al igual que su dependencia.

2.6.6. Variables excluidas.

Presentan la característica de baja influencia al igual que dependencia, ya que su concordancia con el sector es muy baja, por esta razón se pueden excluir sin problema.

“Impactan poco el sistema estudiado, ya sea porque constituyen tendencias pesadas cuya inercia no modifica la dinámica del sistema o porque tienen poca relación con este último y experimentan un desarrollo relativamente autónomo.” (Godet & Durence, 2011) 2.6.7. Variables del pelotón.

Su importancia es menor en comparación a las variables anteriores ya que su contenido no representa gran aporte al sector, como lo afirma: (Godet & Durence, 2011) “No se caracterizan lo suficiente por la influencia o la dependencia como para que sea posible sacar una conclusión en cuanto al papel que desempeñan en el sistema.”

2.7.

Método MACTOR

“El análisis estratégico del juego de actores constituye una de las etapas cruciales y un gran reto de la prospectiva: la solución de conflictos entre grupos con proyectos diferentes, que condiciona la evolución del sistema en el que se desarrollan.” (Godet & Durence, 2011) El método de actores se enfoca en establecer la relación que existe entre los mismos, sean internos o externos, analizando sus convergencias y divergencias, para determinar los más influyentes.

14 2.7.1. Actores.

“Son los individuos u organismos involucrados con relación a la extractora San Daniel y al sector. Pero que no se constituyen como variables, es decir no son elementos. Un actor puede actuar de manera interno, externa o por medio de un tercero.” (Godet & Durence, 2011) 2.7.2. Convergencia y Divergencia.

De acuerdo a (Godet & Durence, 2011) convergencia no es lo mismo que coherencia.

La convergencia es el punto o lugar donde los actores de la extractora San Daniel se relacionan, se unen o coinciden, y la divergencia donde existe discrepancia.

2.7.3. Correlación de actores.

Para establecer correlaciones de fuerzas entre involucrados se debe enlistar previamente los actores que están relacionados a las variables, para luego ingresarlos al software. “Con el programa Mactor, se calcula la correlación de fuerzas teniendo en cuenta los medios de acción directos e indirectos – un actor puede influir en otro por mediación de un tercero.” (Godet & Durence, 2011) 2.7.4. Grado de influencia.

La influencia es la capacidad de que un individuo incida sobre el otro, en la correlación de actores existen 5 grados de influencia para su análisis, los cuales son: “Un actor tiene poca o ninguna influencia sobre otro(0); puede poner en riesgo de forma limitada los procesos operativos de gestión(1); puede poner en riesgo el éxito de los proyectos de otro(2), el cumplimiento de sus misiones(3), su propia existencia(4)” (Godet & Durence, 2011) 2.7.5. Plano de influencia y dependencia.

“Se ubica entonces a los diferentes actores en un plano de influencia y dependencia. El análisis de la correlación de fuerzas pone de manifiesto las fortalezas y debilidades de cada uno de ellos, su capacidad de congelar una situación, etc.” (Godet & Durence, 2011) El análisis influencia - dependencia se realiza en función de las cualidades, de los actores o stakeholders de San Daniel y proporciona cuatro posiciones: dominantes, dominados, repetidos y autónomos.

15 2.7.6. Actores dominantes.

“Muy influyentes y poco dependientes” (Godet & Durence, 2011) Una vez establecido el plano de influencia y dependencia, se clasifican en distintos cuadrantes; el de actores dominantes corresponde a un stakeholder que es poco dependiente y muy influyente sobre otro.

2.7.7. Actores dominados.

“Poco influyentes y muy dependientes” (Godet & Durence, 2011) Para la extractora San Daniel un actor dominante está jerarquizado en el plano por su alta dependencia y poca influencia.

2.7.8. Actores repetidos.

“Tan influyentes como dependientes” (Godet & Durence, 2011) Los actores que se encuentran en el cuadrante de repetidos o conocidos también como de enlace, son los más importantes, debido a que tienen lugar en el plano de alta dependencia y alta influencia.

2.7.9. Actores autónomos.

“Ni influyentes, ni dependientes en relación con el sistema estudiado” (Godet & Durence, 2011) Los stakeholders del último cuadrante corresponden al autónomo, que se caracterizan por tener una calificación baja o nula en dependencia y ser poco incidentes o influyentes en relación con otro actor.

2.8.

Método SMIC PROB EXPERT

El método de impactos cruzados, es un software que trabaja en función de los actores y variables establecidas anteriormente, y mediante la combinación de hipótesis, proporciona escenarios probabilísticos con diferentes posibilidades de ocurrencia.

“Los métodos de impactos cruzados probabilísticos persiguen determinar probabilidades simples y condicionales de hipótesis y/o acontecimientos, así como probabilidades de las combinaciones de estos últimos, teniendo en cuenta las interacciones entre acontecimientos y/o hipótesis.” (Godet & Durence, 2011)

16 2.8.1. Encuesta Delphi.

“La encuesta Delphi tiene como objetivo, partiendo de la consulta a expertos y mediante cuestionarios sucesivos, poner de relieve convergencias de opinión y despejar ciertos consensos sobre temas precisos.” (Godet & Durence, 2011) Para la realización de este método se debe planificar con anterioridad el cuestionario, que existan preguntas independientes, analizar los expertos a quiénes se aplicará esta encuesta, el lugar, y tiempo. La finalidad de aplicar la encuesta Delphi es analizar los criterios de acuerdo a las hipótesis planteadas, de manera simple, condicional positiva y negativa, para llegar a un consenso y establecer probabilidades.

2.8.2. Escenarios exploratorios.

“Los exploratorios, que parten de tendencias anteriores y presentes y conducen a futuros verosímiles” (Godet & Durence, 2011) Estos escenarios son los más probables que sucedan si la empresa mantiene sus condiciones ya que parten del análisis de sucesos anteriores, hasta el presente y prevé el futuro, sus hipótesis son las más factibles.

2.8.3. Escenarios anticipatorios o normativos.

Son los escenarios contrarios a los exploratorios, aquí se encuentran los deseables y los desfavorables. “Los anticipatorios o normativos, construidos a partir de imágenes alternativas del futuro, deseado o temido, y diseñados de forma ‘retroproyectiva’.” (Godet & Durence, 2011) Los escenarios deseables, son los más favorables para la extractora San Daniel, pero no significa que su grado de ocurrencia sea igual, los desfavorables por el contrario muestran las condiciones totalmente negativas para la organización y de igual se tiene que tomar en cuenta el grado de posibilidad que ocurra.

2.9.

Opciones estratégicas (Estrategias)

“Las estrategias son los medios a través de los cuales se alcanzarán los objetivos a largo plazo. Algunas estrategias de negocios son la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración de mercado, las reducciones presupuestarias(..)” (David, 2014) Constituyen tácticas estructuradas a largo plazo que permiten alcanzar las metas de la extractora San Daniel, y éstas incluyen recursos, preparación del personal para realizarlas, presupuestos, e incluso la utilización de indicadores, forman parte de la administración estratégica de la organización en estudio.

17 2.9.1. Diseño de estrategias.

“Se desarrollará a través de un plan prospectivo y estratégico compuesto por los objetivos estratégicos, las metas, las actividades, las acciones, las instituciones que intervienen, los responsables y los planes de seguimiento.” (Mera, 2014) Una vez culminadas las etapas de softwares y encuestas de la prospectiva estratégica se realiza un análisis de los escenarios probabilísticos y demás resultados para poder desarrollar la última etapa, que corresponde a la evaluación de los esfuerzos para alcanzar las metas; la importancia de este aparatado radica en las acciones que se planifiquen, debido a que de éstas depende la toma de decisiones de la extractora San Daniel y su futuro.

2.9.2. Desarrollo organizacional.

“Es un esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta dirección, para mejorar los procesos de solución de conflictos y renovar la organización. Utiliza el diagnóstico eficaz realizado en colaboración y la administración de la cultura organizacional”(Chiavenato, 2009) Es un grupo de acciones o actividades que se establecen en la empresa para perfeccionar su eficiencia y eficacia realizando cambios como: mejorar su estructura, actualizar tecnología, reformar su cultura, optimizar procesos, reestructurar el direccionamiento estratégico, entre otros, que tendrán efectos positivos en el ámbito económico, laboral y social.

2.9.3. Árbol de pertinencia.

“Permite relacionar los diferentes niveles jerárquicos de un problema, yendo de lo más general (nivel superior) a lo más particular (niveles inferiores). Método consta de dos fases: la construcción del árbol de pertinencia y su posterior notación.” (Godet & Durence, 2011) Es un esquema que permite que la empresa establezca una relación de compatibilidad entre las opciones estratégicas y su identidad, respecto a los niveles superiores se refiere a misión y objetivos y los inferiores a acciones y subsistemas, de los cuales existen siete niveles, a través de éste la empresa podrá realizar las acciones deseadas.

18

3. METODOLOGÍA 3.1.

Enfoque, diseño y tipo de investigación

3.1.1. Enfoque.

Se utilizó el enfoque cuantitativo, que de acuerdo a Díaz Flores (2013), es generalizable, objetivo, preciso y exacto, es verificable y se orienta a un resultado (pp. 83-84).

Está relacionado a la prospectiva estratégica, debido a su lógica deductiva, que radica desde una perspectiva general a una particular, utiliza la estadística, mediante el manejo de datos y softwares. Por sus bondades es predictivo, porque proporciona futuros alternativos y es replicable a otros sectores; Tiene pasos definidos, primero se realiza la identificación de las variables con el método MIC MAC, luego se determina la relación entre actores con el MACTOR, finalmente con el SMIC PROB EXPERT, obtiene los escenarios probabilísticos.

3.1.2. Diseño.

El diseño de acuerdo a la estructura de la prospectiva estratégica, es del tipo no experimental – longitudinal, porque “recaban datos en diferentes puntos del tiempo, para realizar inferencias acerca de la evolución del problema de investigación.” (Hernández Sampieri, Fernández, & Baptista, 2014) 3.1.3. Tipo de investigación.

La investigación aplicada genera información constantemente, parte de una búsqueda simple, hasta una con mayor complejidad y utiliza los conceptos teóricos. Bernal (2010) basado en (Muñoz, 1998) menciona que la investigación científica debe caracterizarse por ser fáctica, analítica, clara y precisa, especializada, metódica y verificable, explicativa y predictiva. Se relaciona con la prospectiva estratégica, debido a sus características: es especializada, por el sector en el que se investiga, el agrícola-palmicultor; es metódica en función del uso de programas y encuestas; es analítica y explicativa, porque se centra en la resolución de una situación y detalla sus resultados.

3.2.

Población y Muestra

Según estadísticas de la “Asociación Nacional de Cultivadores de Palma Africana”, se estiman 11 empresas extractoras de palma en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.

19 En el estudio prospectivo no se aplica la muestra, debido a que se utiliza el método Delphi, en el que se consideró 25 expertos del sector, los que tienen como características: Gerentes, ingenieros agrónomos y trabajadores de extractoras de palma, o de organizaciones afines localizadas en la provincia.

3.3.

Técnicas de recogida de datos

3.3.1. Talleres de Prospectiva Estratégica.

Los talleres realizados identifican los primeros desafíos para el futuro deseable de la empresa en estudio, en referencia al sector palmicultor.

De los estereotipos a las acciones: Con el propósito de establecer qué imagen tienen actualmente de los productos/servicios que oferta la organización.

De los factores de cambio y las inercias: a las acciones, juego de actores; y los escenarios: Son determinados por el grado de importancia en un futuro posible, con la finalidad de distinguir retos y desafíos claves de la empresa y su entorno.

De los árboles de competencias del pasado y el presente a los del futuro: Establece el pasado, presente y futuro de la organización, en base al aporte de los clientes internos, dado que conocen la trayectoria de la institución y pueden brindar con los indicios de ideas en los futuros deseables.

3.3.2. Encuesta Delphi.

(Godet & Durence, 2011) Manifiestan que la encuesta Delphi consiste en la utilización de cuestionarios a expertos. El grupo de personas del sector está conformado por Ing. Agrónomos, palmicultores, gerentes de extractoras, trabajadores agrícolas. (Anexo 5)

20

3.4.

Operacionalización de las variables o categorías

Tabla 1.

Operacionalización de las Variables Objetivos Dimensión

Variables Liquidez

Razón Corriente= Activo Corriente/Pasivo Corriente

Solvencia

Deuda Total= Pasivo Total/Activo Total

Financiero Actividad Rentabilidad

Elaborar un diagnóstico situacional de la extractora " SAN DANIEL CÍA. LTDA. " ubicada en la ciudad de Santo Domingo para la determinación de los factores claves de éxito.

Mercadotecnia

Ciclo de Vida del Producto

Diseño Organizacional

Estructura Funcional

Administración Plana

Mapa de procesos Rivalidad entre competidores Productos Sustitutos Amenazas de un Nuevo Competidor

Microambiente

Poder de Negociación de los Clientes Poder de Negociación de los Proveedores

Macroambiente

Indicadores

PESTEL

Cuentas por cobrar= Ventas/Cuentas por cobrar Cuentas por pagar= Costo de Venta/Cuentas por pagar Inventario= Costo de Venta/Inventario Margen de Utilidad= Utilidad Neta/Ventas # de Productos en la etapa de Introducción # de Productos en la etapa de Crecimiento # de Productos en la etapa de Madurez # de Productos en la etapa de Declive Grado de cumplimiento de funciones del Nivel Directivo Grado de cumplimiento de funciones del Nivel Asesor Grado de cumplimiento de funciones del Nivel Departamental Grado de cumplimiento de funciones del Nivel Operativo Nivel de Cumplimiento de Macroprocesos al Nivel Estratégico Nivel de Cumplimiento de Macroprocesos al Nivel Operativo Nivel de Cumplimiento de Macroprocesos al Nivel de Apoyo Ponderación de Factores críticos # de Productos Sustitutos en el mercado # de Barreras de Entrada # de Factores de éxito a mejorar relativamente # de Factores de éxito a potenciar Cartera de proveedores # de Factores Influyentes de índole Políticos # de Factores Influyentes de índole Económicos. # de Factores Influyentes de índole Sociales # de Factores Influyentes de índole Tecnológicos # de Factores Influyentes de índole Ambiental # de Factores Influyentes de índole Legal

21

Seleccionar las variables claves aplicando el método MICMAC para la toma de decisiones.

Distinguir los actores y sus convergencias y divergencias mediante el método MACTOR para el conocimiento de la participación de la empresa en mercado.

Análisis Estructural

Clasificación de las Variables

# de Variables de entrada # de Variables repetidoras # de Variables resultantes # de Variables excluidas # de Variables de pelotón

Clasificación de los Stakeholders

# de Actores Dominantes # de Actores de Dominados # de Actores Repetidores # de Actores Autónomos

Análisis de estrategias de actores Vinculación entre actores

Crear los escenarios probabilísticos mediante el método SMIC PROB EXPERT para distinguir los escenarios futuros.

Probabilidades

Evaluar las opciones estratégicas que permiten obtener un desarrollo organizacional.

Análisis Multicriterio

Método Delphi

Escenarios Probabilísticos

Eventos Futuros

# de Relaciones Convergentes # de Relaciones Divergentes

Ponderación Relativa de ocurrencia

# de Escenarios Probabilísticos Proyectados

# de opciones estratégicas posibles # de opciones estratégicas deseables

Nota: Variables e indicadores; Elaborado por: Cedeño, A. y Rodríguez, T.

3.5.

Técnicas de análisis de datos

En el método MICMAC se enumeraron las 68 variables claves, y se clasificaron de acuerdo a su posición. En el MACTOR se identificaron 32 actores, y se establecieron las relaciones convergentes y divergentes. En el SMIC PROB EXPERT, se realizó la encuesta Delphi, se definieron las hipótesis para ingresarlas al software y se obtuvo una serie de combinaciones con probabilidades, de las cuales se crearon los escenarios futuribles.

22

4. RESULTADOS 4.1.

Diagnóstico Situacional

En el contexto interno de la empresa San Daniel (Anexo 2), el área financiera, de acuerdo al análisis horizontal los activos se redujeron en 12,57%, los pasivos en 15,27% y el patrimonio tuvo un decremento de 6,35% en el último periodo; En el estado de resultados los ingresos, costos y los gastos, se redujeron en 12% en el último año, obteniendo una reducción en las utilidades de la extractora; equivalentemente la liquidez se redujo en 37%; la deuda total representa el 75%, ubicándose fuera del parámetro saludable; la rotación es adecuada, con 24 veces en el inventario, 25 en cuentas por cobrar, y 16 en cuentas por pagar, generando que el dinero retorne a la empresa en 17 días; en la rentabilidad, la extractora genera 0,003 centavos en utilidad por cada dólar de ventas, 0,004 por activos y 0,02 por patrimonio. En el análisis de marketing de acuerdo al ciclo de vida del producto: el aceite ácido, el lodo de palma, el trasporte y productos derivados como harina, plantas de palma y la torta de palmiste, se encuentran en la etapa de desarrollo, mientras que el aceite rojo de palma, el de palmiste, y la cascarilla, están en la etapa de madurez, finalmente los fertilizantes, la nuez y el aceite de palmiste blanqueado están en la etapa de declive; en la estructura organizacional se evidencia la falta del departamento de marketing; y se debe reformar el departamento de transporte en el mapa de procesos.

Para el análisis externo (Anexo 3) en el micro ambiente, se aplicaron las 5 fuerzas de Porter, considerando 4 extractoras competidoras aledañas: En la Matriz RVA, con una ponderación de 1,30 se determina la preferencia por la Extractora San Daniel; en la matriz de perfil competitivo lidera con 3,46, y en la de localización existe una ventaja de ubicación estratégica. Los productos sustitutos que amenazan el mercado son la oliva, la soya, girasol y canola, en materia prima y en la extracción de aceite, además del algodón con la caña en suplementos alimenticios y medios de combustión. Existen barreras de entrada altas: inversión inicial, talento humano, capacidad instalada, permisos fitosanitarios, conocimientos técnicos, maquinaria especializada, factores que limitan el acceso a nuevos entrantes.

El macro ambiente las principales oportunidades, son los créditos de ProPalma y BanEcuador a la cadena productora de palma, las asociaciones disponibles para la empresa, la creación de la ley de palmicultores, las alianzas técnico comerciales latinoamericanas, la guía preventiva del PC, los seminarios de buenas prácticas palmicultoras, las investigaciones, laboratorios, los componentes vitamínicos de la palma, las nuevas maquinarias y sistemas de

23 tecnologías para la agricultura. Las amenazas de más importancia son la enfermedad de Pudrición del Cogollo (PC) que ha acabado con miles de plantaciones en el Ecuador y el mundo, las afectaciones laborales por la pandemia de Covid-19, el incremento del consumo del principal sustituto, el aceite de oliva, y la variabilidad del precio de la palma, al ser un precio internacional, que no es controlado por la extractora.

4.2.

Método Mic Mac Del desarrollo del primer objetivo se establecieron 68 variables, que posteriormente

se ingresaron al software MIC MAC, para ser calificadas en la Matriz de Influencias Directas, con escala de cero a tres (0-3), en la que 0 = sin influencia, 1 = influencia débil, 2 = influencia media, y 3 fuerte influencia. Se obtuvo el plano de dependencia e influencia de variables, que consta de cuatro cuadrantes (ver anexo 1). El primer cuadrante son las variables de entrada que se reconocen por su alta influencia y baja dependencia, corresponden a: Fortalecimiento de alianzas Técnico-Comerciales Latinoamericas (FATL), malas condiciones de las vías rurales (MCVR), reducción de exportaciones por Covid 19 (REC19), variabilidad del precio internacional (VPI), incremento del consumo de aceite de oliva (ICAO), reducción del precio de la palma (RPP), Nivel de rendimiento sobre activos (NRSA) y Reducción del consumo de aceite de palma (RCAP). El segundo cuadrante es Variables repetidoras, tienen mayor incidencia en la empresa por su alta influencia y alta dependencia, ubicándose: periodo de cobro (PCO), implementación del agroturismo (IAGR), funcionamiento de laboratorios de I+D (ULI+D), creación de ley de “fortalecimiento y desarrollo de la producción, comercialización e industrialización de la palma aceitera y sus derivados” (CLDP), créditos ofertados para el sector palmicultor (COPSP), pudrición del cogollo (PC), gestión de las asociaciones para la compra de materia prima (GACMP), implementación de biocombustible en Ecuador (IBEE), gestión de las asociaciones para la venta de aceite (GAVA), producción orgánica en el Ecuador (POEE), nivel de liquidez (NL), nivel de solvencia (NS) e Investigaciones palmicultoras (INVPALM).

En el tercer cuadrante están las variables resultantes: demanda nacional de aceite rojo de palma (DNARP), demanda internacional de aceite y sus derivados (DIADER), nivel de margen de utilidad (NMU), rotación de cuentas por cobrar (RCPC), rotación de cuentas por pagar (RCPP),

periodo de pago (PPA), Futura implementación del proyecto de producción

palmicultora orgánica San Daniel (FIPPO), y de fertilizantes orgánicos San Daniel (IPPF), rotación de inventario (RDI), número de centros de acopio (NCA) y capacidad de almacenamiento materia prima (CALMP) y Demanda de materia prima (DMP). El cuarto

24 cuadrante, (poco influyentes y poco dependientes): Accesibilidad en vías rurales, controles médicos obligatorios a los trabajadores, eficacia del asesoramiento interno y externo del sector, agotamiento de los recursos hídricos, innecesaria gestión de transporte, procedimientos no definidos en las actividades de traslado, eficiencia de la logística de salida, plan nacional agropecuaria 2020-2030 y producción de tics para agricultura ; finalmente existe un último cuadrante, el de variables de pelotón, que no son ni influyentes ni dependientes de manera general se encuentran: Inspecciones por entidades descentralizadas y ambientales, programas de buenas prácticas, etapas de ciclo de vida de producto, componentes vitamínicos, políticas y ejecución de prácticas agrícolas, entre otros.

4.3.

Método Mactor El método Mactor, permite analizar las relaciones entre actores, estableciendo sus

convergencias y divergencias; en primera instancia se establece el listado de stakeholders de la extractora; con un total de 32 actores, se procede a ingresarlos a la Matriz de Influencias Directas e indirectas, para calificarlos con la misma ponderación que el método anterior (0-3). Como resultado en el plano, los stakeholders se encuentran distribuidos en cuatro cuadrantes: 1. Actores dominantes, con alta influencia y baja dependencia, las organizaciones: MAGAP, Servicios de Rentas Internas, Ministerio de Salud Pública y las extractoras competidoras de la zona; 2. Actores repetidos, son los que se caracterizan por su alta influencia y alta dependencia: Proveedores asociados de palma, director general, ProPalma, BanEcuador, contador eficiente, gerente financiero,

gerente

accionistas,

auditor,

administrativo, coordinador

ambiental y de SSO, asistente técnico, asistente

de

abastecimiento

y

coordinador de logística de despacho.

3. Actores dominados: AEXPALMA, AGROCALIDAD,

operadores

eficientes, basculeros eficientes, y jefe de mantenimiento; 4. Actores autónomos con baja dependencia y baja influencia: Figura 1. Plano de influencias y dependencias de actores; Elaborado por: Cedeño, A. y Rodríguez, T; Fuente: Lipsor

INIAP,

ANCUPA,

operadores

no

eficientes, GAD La Concordia, Estado,

ProPalma, la Asamblea Nacional y la Comisión Interamericana de Agricultura Orgánica. La

25 convergencia más importante es entre Director General - Gerente Administrativo y divergencia con extractoras competidoras.

4.4.

Método Smic Prob Expert Para desarrollar el método es necesario ingresar al software, los objetivos estratégicos

derivados de las 6 variables claves, también llamados eventos (ver tabla 2), para ser calificados mediante la encuesta Delphi, con una ponderación estimada entre 0 y 1, siendo 0,9 muy probable, 0,7 probable, 0,5 duda, 0,3 improbable muy improbable. Existen tres modalidades: probabilidad simple, positiva y negativa, se califica en función de la posibilidad del acontecimiento.

Tabla 2.

Lista de hipótesis N° Evento Vincular dos proyectos de la extractora San Daniel (Producción de 1 fertilizantes orgánicos y Materia prima orgánica) a la Comisión Interamericana de Agricultura Orgánica en 4 años.

2

3

4

Implementar la producción de biocombustible en la extractora, con una línea de productos de biodiesel y sus derivados en 5 años.

Aumentar el nivel exportación de aceite de Palma, de la empresa San Daniel en 20%, mediante gestiones con asociaciones de extractoras aceiteras, en 4 años Asesorar a un 20% de proveedores de la Extractora “San Daniel”, de manera técnica en la plantación de la palma, con base en la adquisición de los créditos otorgados por BanEcuador y Propalma, durante los primeros 5 años.

Implementar una zona de agroturismo enfocada en actividades agrícolas e industriales de la palma, en 5 años.

Variable Producción orgánica en el Ecuador Implementación de biocombustible en el Ecuador Gestión de las asociaciones para la venta de aceite Créditos ofertados para el sector palmicultor

Implementación del agroturismo Gestión de las Gestionar una alianza estratégica con ANCUPA para la adquisición de 6 asociaciones para la materia prima (fruta de palma) con certificación y de calidad, durante 4 años. compra de materia prima.

Nota: Objetivos estratégicos para la Extractora San Daniel; Elaborado por: Cedeño, A. y Rodríguez, T .

5

En

el

histograma

de

los

extremums para la Extractora San Daniel, el primer escenario es el número 64

con

un

denominado

código tendencial,

de

000000,

tiene

una

probabilidad de ocurrencia de 25,4%, en el que predice el no cumplimiento de los objetivos si la empresa mantiene su modo de operar actual: Debido a la falta de reestructuración de las funciones y departamentos en la organización, no se Figura 2. Histograma de los extremums; Elaborado por: Cedeño, A. y Rodríguez, T; Fuente: Lipsor

podrá asesorar técnicamente a los

26 proveedores, por lo que disminuirán los créditos otorgados por las entidades financieras, más la reducción de la demanda por la enfermedad de la PC ocasiona que no exista capital económico para implementar la zona de agroturismo, afectando la capacidad para asociarse a ANCUPA, acción que priva a San Daniel de participar de nuevas investigaciones y adquirir mayor volumen en materia prima, repercutiendo una baja en el nivel de producción, generando que no se adquiera la vinculación con la CIAO; éstos factores afectan económicamente a la institución por lo que no tendría la disponibilidad para invertir en la producción de biodiesel, más la situación sanitaria actual, que limita el contacto físico y exige controles más exhaustivos para evitar el riesgo de contagio por Covid.19, causando el decremento en el margen de exportación.

En segundo lugar se encuentra el contexto apuesta, con el código binario 111111, se cumplen todos las eventos; denotando que la adecuada gestión de la extractora en 5 años, le permitirá asesorar técnicamente a los proveedores para la obtención créditos a BanEcuador y ProPalma, además la implementación del agroturismo, generará la amplificación de la demanda de proveedores y clientes, más la afiliación a la Asociación Nacional de Cultivadores de Palma, favorecerá a conseguir la vinculación de los dos proyectos orgánicos a la CIAO; finalmente con las nuevas condiciones económicas de San Daniel se tendrá los recursos suficientes para incrementar la producción de biodiesel con sus líneas de biocombustibles y derivados, generando el reconocimiento y nuevos clientes internacionales que contribuye al aumento del nivel de exportación. Para el cumplimiento del escenario apuesta se debe considerar los objetivos de contribución, las estrategias y acciones que se plantearon en el árbol de pertinencia, que aportarán al desarrollo organizacional.

4.5.

Evaluar las opciones estratégicas

Culminado el diagnóstico situacional, y la aplicación exitosa de los softwares MICMAC, MACTOR y SMIC PROB EXPERT, se procedió a realizar el árbol de pertinencia, que se encuentra en el apartado de la discusión, ya que establece la propuesta para cumplir con el escenario apuesta, que está conformada por los 6 eventos, 14 objetivos de contribución, 21 acciones y estrategias para su desarrollo.

27

5. DISCUSIÓN Tabla 3. Árbol de pertinencia San Daniel Sistemas de información Gerencial Estudio prospectivo / para el cumplimiento del escenario optimista 01-111111

Evaluar Opciones Estratégicas

Árboles de pertinencia Evento / Hipótesis : Vincular dos proyectos de la extractora San Daniel (Producción de fertilizantes orgánicos y Materia prima orgánica) a la Comisión Interamericana de Agricultura Orgánica, en 4 años.

Implementar la producción de biocombustible en la extractora, con una línea de productos de biodiesel y sus derivados en 5 años.

Objetivos de contribución Seleccionar dos proyectos: la producción de fertilizantes orgánicos y materia prima orgánica al MAGAP, en 12 meses.

Gestionar una vinculación de la extractora San Daniel con la Comisión Interamericana de Agricultura, en 8 meses.

Medios

Estrategia de integración hacia delante

Gestionar y adquirir el 80% de los recursos necesarios: infraestructura, equipos y maquinaria para la producción de biocombustibles, en 12 meses.

Capacitar al 40% del personal operativo de San Daniel, que se encargará de la producción de biocombustible, en 6 meses.

Diversificación Concéntrica o Relacionada

Implementar una línea de productos de biodiesel y una línea de derivados, en 12 meses.

Aumentar el nivel exportación de aceite de Palma, de la empresa San Daniel en 20%, mediante gestiones con asociaciones de extractoras aceiteras, en 4 años.

Incrementar en 12% la producción de aceite de palma, en 12 meses.

Gestionar dos asociaciones de la extractora San Daniel con organizaciones exportadoras de aceite, en 12 meses.

Incrementar en 5% la cartera de clientes internacionales, en 12 meses.

Estrategia de integración hacia atrás.

Estrategias de Integración hacia delante.

Acciones Realizar convenios con el Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuicultura y Pesca.

Planificar reuniones con el Ministro de agricultura de Ecuador y los delegados de Latinoamérica.

Realizar alianzas estratégicas con la CIAO. Promocionar los proyectos en diferentes países que conforman la CIAO. Elaborar el presupuesto para la asignación de recursos.

Distribuir el espacio físico e infraestructura para la nueva producción.

Realizar convenios con proveedores de equipos y maquinaria.

Crear talleres para capacitar al personal, especializados en producción de biocombustibles derivados de palma.

Establecer cronogramas de producción para las líneas de biodiesel y sus derivados.

Diseñar una campaña de marketing para la comercialización de las nuevas líneas.

Coordinar la vinculación de nuevos proveedores de materia prima.

Mejorar los procesos operativos de la extractora, para reducir cuellos de botella.

Realizar convenios con asociaciones de extractoras.

Asistir a programas y ferias palmeras.

Planificar reuniones con clientes internacionales que adquieren aceite rojo de palma.

Variable

Producción Orgánica en el Ecuador

Implementación de Biocombustible en el Ecuador

Gestión de las asociaciones para la venta de aceite

28 Establecer clausulas específicas de los contratos.

Determinar visitas periódicas en plantaciones de proveedores de “San Daniel” Legalizar los contratos Estrategias de Créditos ofertados Establecer reuniones con personal de las entidades integración hacia al sector crediticias. atrás palmicultor Gestionar 5 créditos ofertados por Revisión de documentación requerida de los BanEcuador y Propalma a proveedores de la proveedores para los créditos. empresa "San Daniel", en 3 meses.

Dar seguimiento a créditos otorgados a proveedores de “San Daniel” Realizar reuniones con proveedores.

Elaborar un plano correspondiente a la zona de agroturismo.

Gestionar el 60% de los recursos para la zona de agroturismo: capital económico, terreno e Adecuar el espacio físico.

Gestionar los materiales y mano de obra.

Implementar una zona de infraestructura, en 1 año.

Diversificación agroturismo enfocada en Horizontal.

Solicitar respaldo a las organizaciones que rigen la ley Implementación actividades agrícolas e palmicultora. del agroturismo. industriales de la palma, en 5 Penetración de Realizar sesiones focales en el sector sobre el nuevo años. mercado proyecto palmicultor.

Elaborar un plan de marketing para Hacer spot, cuñas y vallas publicitarias de la zona de promocionar las actividades de agroturismo, agroturismo. en 8 meses.

Capacitar al personal que hará guía en la zona de agroturismo.

Participar en ferias palmicultoras.

Gestionar una certificación para la materia Realizar capacitaciones sobre el cuidado de la palma a prima otorgada por el MAGAP y ANCUPA, proveedores de la extractora.

Gestionar una alianza para proveedores de la Extractora "San Estrategias de Contactar a proveedores de semillas certificadas de estratégica con ANCUPA para Daniel", en 6 meses. integración hacia Gestión de las palma. la adquisición de materia prima atrás. asociaciones para Asistir a conferencias para el desarrollo de la (fruta de palma) con la compra de producción, distribución, exportación e certificación y de calidad, Contratar un plan de capacitación para el Estrategias de materia prima. industrialización de la palma aceitera y sus derivados. durante 4 años.

Diferenciación personal operativo, con el fin de mejorar la Evaluar al personal capacitado. calidad del proceso productivo, en 12 meses.

Organizar al personal operativo en las actividades de producción de acuerdo a sus competencias.

Nota: Objetivos, medios, estrategias y acciones, para el cumplimiento del escenario apuesta en la Extractora San Daniel; Elaborado por: Cedeño, A. y Rodríguez, T. Asesorar a un 20% de proveedores de la Extractora “San Daniel”, de manera técnica en la plantación de la palma, con base en la adquisición de los créditos otorgados por BanEcuador y Propalma, durante los primeros 5 años.

Adquirir 10 contratos con técnicos certificados en cultivos de palma, en 6 meses.

29

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 6.1.

Conclusiones

El diagnóstico interno evidencia que el principal problema de la extractora es el contexto financiero, debido a que en el periodo 2018 se redujo el 40% de la liquidez, el nivel de endeudamiento se incrementó al 75%, ubicándose fuera del parámetro saludable, consecuentemente disminuyó el margen de utilidad en 30% . En otros aspectos: favorablemente el 70% de los productos se encuentran en las etapas desarrollo y madurez; existe ventaja sobre los competidores, y barreras de entradas altas que limitan a nuevos entrantes. En las oportunidades más relevantes del sector, están la creación de la ley palmicultora, la disponibilidad de laboratorios en el país y nuevos proyectos, sin embargo se presentan amenazas contundentes, como la enfermedad de la PC, la pandemia mundial y el aumento del principal sustituto, el aceite de oliva.

En el estudio estructural se identificaron 68 factores, que se procesaron en el software MicMac, obteniendo el plano indirecto, del cual se analizó el cuadrante número dos (enlace), y se seleccionaron 6 variables altamente influyentes y dependientes, denominadas claves: IAGR, COPSP, GAVA, GACMP, IBEE y POEE. En el método MACTOR, se identificaron 31 stakeholders, se procesaron en la Matriz de actores por actores, demostrando su alta y baja influencia/dependencia en la empresa además se estableció jugadas estratégicas a los objetivos derivados de las variables claves, así mismo se muestran las convergencias siendo la influencia directa positiva de los grupos de interés encontrándose como más importantes el Director General (DIRGEN) y el Gerente Administrativo (GERADM) encargados de la toma de decisiones en la organización en estudio.

En el software SMIC PROB EXPERT, se ingresó los objetivos derivados de las variables claves, convirtiéndose en eventos, calificados a través de la encuesta Delphi, aplicada a 25 expertos del sector palmicultor mediante las probabilidades simples, condicionales positiva y negativa, generando 64 escenarios y colocándose de mayor posibilidad relativa el contexto #64-000000, con una probabilidad de ocurrencia del 25,4% que no suceda y #01111111 con una perspectiva de ocurrir un 24,2% siendo propicio para la empresa.

Dentro del árbol de pertinencia se evaluaron las opciones estratégicas del escenario optimista 01-111111, a través de los 6 eventos generados en el software SMIC PROB

30 EXPERT, siendo analizados mediante objetivos de contribución, medios y acciones que permiten el cumplimiento y desarrollo empresarial de la Extractora.

6.2.

Recomendaciones

De acuerdo al análisis del primer objetivo, la extractora debe realizar una restructuración en la cadena de valor, y en el organigrama, para eliminar cuellos de botella y mejorar la eficiencia de sus actividades; además implementar estrategias de mercadotecnia para impulsar sus bienes y servicios, aprovechar programas, créditos y asociaciones vigentes en el sector, para mejorar su situación financiera e incrementar la brecha entre sus competidores, en el contexto del mercado donde despliega sus operaciones.

La extractora tiene que considerar las variables en la zona repetidora que no se escogieron como “claves”, debido a la alta influencia y dependencia, es importante que se realice acciones para gestionar su desarrollo.

La empresa deberá incorporar mecanismos que permitan mejorar las convergencias que existen entre actores de dentro de la entidad, además de enfocarse en generar un mayor número de stakeholders que proporcionen beneficio para la organización.

En el método SMIC PROB EXPERT, de acuerdo al histograma de los extremums es preciso dar seguimiento al cumplimiento del contexto apuesta siendo el escenario # 01-111111 debido a que genera la perspectiva favorable para la entidad.

En función del árbol de pertinencia, es necesario verificar la consecución de los 14 objetivos de contribución y las 21 acciones planteadas en el corto plazo, para el cumplimiento de los retos estratégicos.

31

7. REFERENCIAS Bernal, C. (2010). Metodología de la investigación 3ra edición. Colombia: Pearson Educación.

CEPAL, E. (2020). América Latina y el Caribe ante la Pandemia del COVID-19. Santiago: CEPAL.

Obtenido

de

https://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/45337/4/S2000264_es.pdf Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. México: Mac Grill.

David, F. (2014). Administración estratégica. Mexico: Pearson.

Díaz Flores, M., Escalona Franco, M., & Castro Ricalde, D. (2013). Metodología de la investigación. México: Trillas.

Godet, M., & Durence, P. (2011). La prospectiva estratégica para la empresa y los territorios.

Gualteros Sánchez, J. (2011). Estudio Prospectivo de la Cadena Productiva de Biodiésel a partir de palma africana en Colombia. Universidad Nacional de Colombia.

Hernández Sampieri, R., Fernández, C., & Baptista, M. (2014). Metodología de la investigación - Sexta Edición. México: McGraw Hill.

Hill, C., & Jones, G. (2009). Administración estratégica. México: Mc Graw Hill.

Hitt, M., Ireland, R. D., & Hoskisson, R. (2008). Administración estratégica competitividad y globalización. Mexico: Cengage Learning.

Indetec. (2005). Glosario de términos para el proceso de planeación, programación, presupuesto y evaluación en la administración pública. México.

Jaimes Moreno, D. I., Romero Pineda, C. A., & Narváez Rincón, P. C. (Julio de 2003).

Prospectiva de la producción de oleoquímicos derivados del aceite de palma y de palmiste en Colombia. Revista Ingeniería e Investigación No. 52.

Jinez Moreno, M. A. (2018). Diagnóstico Estratégico para la Extractora "ACEITPLACER" S.A., Diseño e Implementación de un módelo de Planificación Prospectiva para fortalecer el posicionamiento en el mercado aceitero. Universidad de las Fuerzas Armadas (ESPE).

Khosla, P. (2014). Efectos del aceite de palma en la salud humana. Más allá del perfil de ácidos grasos. Palmas, 35 (2), 59-72.

Kotler, P., & Armstrong, G. (2012). Marketing. México: Pearson Educación.

Macías García, M., Álvarez Delgado, J., Rojas Fernández, C., Grosso Dolarea, S., Martínez Sancho, M., Sánchez García, M., & Barcala Lechugo , E. (2007). Gestión de procesos en la UCA. Universidad de Cádiz.

32 Mera, C. (2014). Pensamiento prospectivo: visión sistémica de la construcción del futuro.

Humanidades,

46(84),

89-104.

Obtenido

de

http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=515551535005 Mosquera,

M.

(2009).

Recuperado

de

http://bibliotecadigital.agronet.gov.co/bitstream/11348/5506/1/200956101630_Inform e_Final_Agenda_Prospectiva_Tecnol%C3%B3gica_Palma_de_Aceite.pdf Mosquera,

M.

(2015).

Recuperado

de

https://publicaciones.fedepalma.org/index.php/palmas/article/view/11060 Muda, I., Roosmawati, F., Siregar, H. S., Ramli, Manurung, H., & Banuas, T. (2018).

Perfomance Measurement Analysis of Palm Cooperative Cooperation with Using Balanced Scorecard. IOP Conference Series Materials Science and Engineering.

Nieto, M. P. (2015). Gestión por Procesos para el cultivo de palma africana. caso: Hacienda "La Pradera" Quinindé-Esmeraldas. Pontificia Universidad Católica del Ecuador (PUCE).

Oleaginosas Amazónicas S.A. (2016). Plan Prospectivo Estratégio 2015-2025. Oleaginosas Amazónicas S.A. Pineda, E., & de Alvarado, E. (2008). Metodología de la investigación.

Suárez , E. R. (2016). Análisis de Sistema de Evaluación de Desempeño que aplica la empresa Extractora de Aceite Agroindustrias Quinindé (AIQUISA). Pontificia Universidad Católica del Ecuador (PUCE).

Sulaiman,

A.

(2016).

Obtenido

de

http://www.diva-

portal.org/smash/get/diva2:935337/FULLTEXT01.pdf Terrero , P., Peñaherrera , S., Vera, D., Navarrete , B., & Herrera, M. (2017). Prospección de Enfermedades Fúngicas en Plantaciones de Palma Aceitera en la provincia de Los Ríos.

Revista Cientifica Ecuatoriana, Pág. 21.

Terry, G. R. (1986). Principios de Administración. México: Grupo Editorial Patria.

33

8. ANEXOS Anexo 1: Plano de influencias y dependencias indirectas

Nota: Información obtenida del software MICMAC de la Extractora “San Daniel”; Elaborado por: Cedeño, A. y Rodríguez, T; Fuente Lipsor.

34 Anexo 2: Análisis interno Tabla 4.

Estado de situación financiera SANDANIEL EXTRACTORA SAN DANIEL CIA. LTDA. Estado de Situación Financiera Al 31 de Diciembre de 2016, 2017 y 2018.

CUENTAS

2016

2017

2018

Análisis Horizontal

Análisis Vertical

2016-2017

2017-2018

2016

2017

2018

ACTIVO Corriente: Efectivo y equivalentes de efectivo

253.746,15

294.806,67

211.189,16

16,18%

-28,36%

2,00%

1,95%

1,31%

2.355.958,10

3.871.506,55

1.692.591,74

64,33%

-56,28%

18,53%

25,55%

10,48%

Otras cuentas por cobrar

545.189,64

1.210.942,94

1.578.118,90

122,11%

30,32%

4,29%

7,99%

9,77%

Activos por impuestos corrientes

762.397,36

931.872,65

1.078.216,81

22,23%

15,70%

6,00%

6,15%

6,67%

Inventarios

997.722,96

697.025,74

829.479,85

-30,14%

19,00%

7,85%

4,60%

5,13%

9.807,59

35.057,29

47.637,14

257,45%

35,88%

0,08%

0,23%

0,29%

Total Activo Corriente

4.924.821,80

7.041.211,84

5.437.233,60

42,97%

-22,78%

38,74%

46,47%

33,66%

Propiedad, planta y equipos netos

6.550.793,26

7.243.234,78

9.840.066,28

10,57%

35,85%

51,53%

47,80%

60,91%

Otros activos no corrientes

1.238.011,46

868.011,46

868.011,46

-29,89%

0,00%

9,74%

5,73%

5,37%

0,00

0,00

9.113,00

-

-

0,00%

0,00%

0,06%

12.713.626,52

15.152.458,08

16.154.424,34

19,18%

6,61%

100%

100%

100%

Activos financieros netos: Cuentas por cobrar clientes

Gastos pagados por anticipado

Activo por impuesto diferido TOTAL ACTIVO PASIVO Y PATRIMONIO DE LOS ACCIONISTAS PASIVO Corriente:

35 Obligaciones bancarias; porción corriente de obligaciones a largo plazo y sobregiros Cuentas por pagar

2.314.576,95

4.283.795,75

6.167.808,75

85,08%

43,98%

18,21%

28,27%

38,18%

1.597.270,88

1.942.965,59

1.279.031,57

21,64%

-34,17%

12,56%

12,82%

7,92%

Otras cuentas por pagar

400.850,00

163.498,77

277.507,41

-59,21%

69,73%

3,15%

1,08%

1,72%

Obligaciones con trabajadores Obligaciones con la administración tributaria Total Pasivo Corriente

129.172,68

191.617,91

223.660,10

48,34%

16,72%

1,02%

1,26%

1,38%

417.305,49

443.239,05

764.357,31

6,21%

72,45%

3,28%

2,93%

4,73%

4.859.176,00

7.025.117,07

8.712.365,14

44,57%

24,02%

38,22%

46,36%

53,93%

Cuentas por pagar no corrientes Obligaciones financieras a largo plazo Jubilación patronal y desahucio

1.425.248,03

2.013.494,67

1.179.338,83

41,27%

-41,43%

11,21%

13,29%

7,30%

2.671.181,29

2.011.266,84

2.071.790,60

-24,70%

3,01%

21,01%

13,27%

12,82%

153.807,25

204.383,84

222.283,84

32,88%

8,76%

1,21%

1,35%

1,38%

TOTAL PASIVO PATRIMONIO ACCIONISTAS Capital social

9.109.412,57

11.254.262,42

12.185.778,41

23,55%

8,28%

71,65%

74,27%

75,43%

1.000.000,00

1.000.000,00

1.000.000,00

0,00%

0,00%

7,87%

6,60%

6,19%

832.186,28

832.186,28

679.096,28

0,00%

-18,40%

6,55%

5,49%

4,20%

30.596,31

41.719,64

45.032,85

36,36%

7,94%

0,24%

0,28%

0,28%

1.032.159,99

1.243.503,25

516.732,10

20,48%

-58,45%

8,12%

8,21%

3,20%

Otros resultados integrales 709.271,37 780.786,49 1.727.784,70 10,08% 121,29% 5,58% TOTAL PATRIMONIO DE LOS 3.604.213,95 3.898.195,66 3.968.645,93 8,16% 1,81% 28,35% ACCIONISTAS TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO DE LOS 12.713.626,52 15.152.458,08 16.154.424,34 19,18% 6,61% 100% ACCIONISTAS Nota: Datos obtenidos de SANDANIEL EXTRACTORA SAN DANIEL CIA. LTDA; Elaborado por: Cedeño, A. y Rodríguez, T.

5,15%

10,70%

25,73%

24,57%

100%

100%

DE

Aporte futuras capitalizaciones Reservas Resultados acumulados

LOS

36

Tabla 5.

Estado de resultados SANDANIEL EXTRACTORA SAN DANIEL CIA. LTDA. Estado de Resultados Integrales Al 31 de Diciembre de 2016, 2017 y 2018.

Análisis Horizontal Cuentas

2016

2017

Análisis Vertical

2018 2016-2017

2017-2018

2016

2017

2018

Ingresos Ingresos por venta de bienes, servicios y otros Otros ingresos

21.946.039,85

27.236.805,67

23.938.672,01

24%

-12%

-

-

-

66.114,81

138.630,51

257.019,23

110%

85%

0,30%

0,63%

1,17%

Total Ingresos

22.012.154,66

27.375.436,18

24.195.691,24

24%

-12%

100%

124,37%

109,92%

19.427.515,43

23.638.956,73

19.886.825,87

22%

-16%

88,26%

107,39%

90,34%

2.078.761,31

2.923.703,94

3.447.272,92

41%

18%

9,44%

13,28%

15,66%

228.592,18

415.248,06

529.689,43

82%

28%

1,04%

1,89%

2,41%

21.734.868,92

26.977.908,73

23.863.788,22

24%

-12%

98,74%

122,56%

108,41%

277.285,74

397.527,45

331.903,02

43%

-17%

1,26%

1,81%

1,51%

(-) Participación a trabajadores

41.592,93

59.629,12

49.785,45

43%

-17%

0,19%

0,27%

0,23%

(-) Impuesto a la renta

75.002,04

115.431,75

215.853,34

54%

87%

0,34%

0,52%

0,98%

160.690,77

222.466,58

66.264,23

38%

-70%

0,73%

1,01%

0,30%

(-) Costos y Gastos Costo de ventas Gastos de fábrica y administración Gastos financieros Total Costos y Gastos Utilidad Líquida

UTILIDAD NETA

Nota: Datos obtenidos de SANDANIEL EXTRACTORA SAN DANIEL CIA. LTDA; Elaborado por: Cedeño, A. y Rodríguez, T.

37 Razones financieras En las siguientes figuras están representados los resultados de los índices de razones financieras del 2016, 2017 y 2018.

Solvencia

1,20 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00

1,01

1,00

VARIACIÓN

VARIACIÓN

Liquidez 0,62

2016

2017

0,75

0,76 0,75 0,74 0,73 0,72 0,71 0,70 0,69

0,74 0,72

2018

2016

AÑOS

2017

2018

AÑOS

Figura 5. Liquidez; Elaborado por: Cedeño, A. y Rodríguez, T. INVENTARIO

Figura 4. Solvencia; elaborado por: Cedeño, A. y Rodríguez, T.

CUENTAS POR COBRAR

CUENTAS POR PAGAR

40,00 33,91

35,00 30,00 25,00 20,00

23,98 19,47 12,16

15,00 10,00

14,14

12,17

9,32

15,55

7,04

5,00 0,00 1

2

3

4

5

6

Figura 3. Rotación o actividad; Elaborado por: Cedeño, A. y Rodríguez, T. M. UTILIDAD

RSA

RSC

0,06

0,060 0,050

0,04

0,040 0,030 0,020

0,02

0,015

0,013

0,010 0,007

0,008

0,003

0,004

0,000 1

2

3

Figura 6. Rentabilidad; Elaborado por: Cedeño, A. y Rodríguez, T.

4

5

6

38 Organigrama Establece la jerarquía de los diversos cargos/áreas que existen en la Extractora “San Daniel” mediante un organigrama vertical se puede definir los niveles como son: directivo, asesor, funcional, apoyo y operativo que existen en la organización.

Nota: Datos obtenidos de SANDANIEL EXTRACTORA SAN DANIEL CIA. LTDA; Elaborado por: Cedeño, A. y Rodríguez, T.

39 Mapa de Procesos

Nota: Datos obtenidos de SANDANIEL EXTRACTORA SAN DANIEL CIA. LTDA; Elaborado por: Cedeño, A. y Rodríguez, T.

Describe macroprocesos y procesos de la Extractora “San Daniel” Cia. Ltda. estos son: Estratégicos.- Generados por altos directivos de la empresa; centrales.- Están asociados directamente con las operaciones de la organización y soporte.- También llamados de apoyo sirven de sustento para los dos primeros procesos; los antes mencionados describen actividades que se generan de cada uno de ellos, con el fin de determinar el éxito o fracaso de la entidad.

40 Ciclo de vida del producto Resumen del análisis de ventas para el ciclo de vida de los productos de la empresa.

Tabla 6.

Resumen ciclo de vida del producto Etapa

Potencialidad o Limitación

1

Línea de productos Aceite Rojo de Palma

Madurez

Potencialidad

2

Aceite de palmiste

Madurez

Potencialidad

3

Nuez

Declive

Limitación

4

Aceite ácido

Desarrollo

Potencialidad

5

Aceite de Palmiste Blanqueado

6

Lodo de Palma

7

Declive

Limitación

Desarrollo

Potencialidad

Fertilizante

Declive

Limitación

8

Transporte

Desarrollo

Potencialidad

9

Cascarilla

Madurez

Potencialidad

10

Otros

Desarrollo Potencialidad Nota: Etapas de los productos de la Extractora; Elaborado por: Cedeño, A. y Rodríguez, T.

Anexo 3. Análisis externo El análisis externo está conformado por el microambiente en el que se realizaron las fuerzas de Michael Porter, y el macroambiente compuesto por los PESTEL. A continuación, se detalla los factores más relevantes.

Tabla 7.

Resumen Fuerzas de Porter

Fuerza

Detalle

Poder de negociación de clientes

Matriz Razón de Valor Agregado 1,30

Poder de negociación de proveedores

Matriz de Perfil Competitivo 3,46

Rivalidad entre competidores

Productos sustitutos

Matriz de localización Se encuentra en óptima ubicación geográfica.

Soya, semilla de girasol, canola, oliva (palma y aceite) Bagazo de caña (Lodo de palma) Algodón, abacá (Cascarilla) Productos químicos de otras marcas (Fertilizantes orgánicos)

Amenaza de nuevos entrantes Barreras de entrada altas: Inversión inicial alta Contratación de Talento Humano Inspecciones fitosanitarias reguladoras constantes Conocimientos técnicos especializados.

Experiencia

Nota: Componentes relevantes de las fuerzas competitivas Elaborado por: Cedeño, A. y Rodríguez, T.

41

FACTORES PESTEL Políticos / Legales Ley para el fortalecimiento y desarrollo de la producción, comercialización e industrialización de la palma aceitera y sus derivados.

Créditos a la cadena productora de palma.

Alianzas técnico-comerciales con empresas de fertilizantes latinoamericanas.(AEXPALMA

Económicos Disminución en la Variabilidad en el precio actividad comercial por de palma.

Covid-19.

Asociaciones en el mercado

Sociales Programas ofertados en el mercado.

Vías urbanas y vías rurales.

Reducción del consumo de aceite de palma.

Beneficios del aceite de palma.

Tecnológicos Laboratorios disponibles.

Investigaciones de cadenas productoras.

Tics para agricultura.

Desarrollo de nuevas maquinarias.

Ambientales Enfermedad Pudrición del cogollo.

Controles por el Gad Municipal.

Plan Nacional agropecuario 20202030.

Figura 7: Factores relevantes del PESTEL Elaborado por: Cedeño, A. y Rodríguez, T.

42 Anexo 4: Gráficos software

Figura 8. Influencias indirectas MicMac; Elaborado por: Cedeño, A. y Rodríguez, T; Fuente: Lipsor.

43

Figura 9. Convergencias de orden 3; Elaborado por: Cedeño, A. y Rodríguez, T; Fuente: Lipsor

Figura 10. Divergencias de orden 3; Elaborado por: Cedeño, A. y Rodríguez, T; Fuente: Lipsor

44

Figura 12. Histograma de la implicación de actores sobre objetivos; Elaborado por: Cedeño, A. y Rodríguez, T; Fuente: Lipsor.

Figura 11. Histograma de movilización de actores sobre objetivos; Elaborado por: Cedeño, A. y Rodríguez, T; Fuente: Lipsor

45 Anexo 5: Encuesta Delphi Formato de la encuesta aplicada a los expertos, en la que se califican las probabilidades de los eventos, de manera individual y relacionados.

ENCUESTA DELPHI Dirigida a: Gerentes, ingenieros agrónomos, trabajadores de extractoras de palma y palmicultores NOMBRES APELLIDOS CARGO TIEMPO DE SERVICIO Muy Probable* Probable* Duda* Improbable* Muy Improbable*

0,9 0,7 0,5 0,3 0,1

*los valores están comprendidos entre 0 y 1 PROBABILIDADES SIMPLES ¿Qué tan probable es el E1 suceda?

EVENTOS E1

E2 E3

E4

E5

E6

PROBABILIDAD Asesorar a un 20% de proveedores de la Extractora “San Daniel”, de manera técnica en la plantación de la palma, con base en la adquisición de los créditos otorgados por BanEcuador y Propalma, durante los primeros 5 años.

Implementar una zona de agroturismo enfocada en actividades agrícolas e industriales de la palma, en 5 años.

Gestionar una alianza estratégica con ANCUPA para la adquisición de materia prima (fruta de palma) con certificación y de calidad, durante 4 años.

Vincular dos proyectos de la extractora San Daniel (Producción de fertilizantes orgánicos y Materia prima orgánica) a la Comisión Interamericana de Agricultura Orgánica en 4 años.

Implementar la producción de biocombustible en la extractora, con una línea de productos de biodiesel y sus derivados en 5 años.

Aumentar el nivel exportación de aceite de Palma, de la empresa San Daniel en 20%, mediante gestiones con asociaciones de extractoras aceiteras, en 4 años.

46 CONDICIONALS POSITIVAS ¿ Qué tan probable es que suceda el E1 si sucede el E2?

EVENTOS E1 E2 E3 E4 E5 E1 E2 E3 E4 E5 E6

E6

CONDICIONALES NEGATIVAS ¿ Qué tan probable es que suceda el E1 si no se cumple el E2?

EVENTOS E1 E2 E3 E4 E5 E6 E1 E2 E3 E4 E5 E6

47 Anexo 6: Carta de Impacto

48 Anexo 7: Tabla de recursos

49 Anexo 8: Cronograma

Nota: Cronograma del Trabajo de Titulación de acuerdo a las actividades de diferentes IAs; Elaborado por: Cedeño, A. y Rodríguez, T.