PROSPECTIVA ESTRATÉGICA APLICADA A LA EMPRESA “MICKY TEX”, LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

“PROSPECTIVA ESTRATÉGICA APLICADA A LA EMPRESA “MICKY TEX”, LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PERÍODO 2020-2025”.

Plan del Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de Licenciados en Comercio.

Línea de Investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global.

Autores: MARCELO ANDRES CEPEDA VALLA AURA HALY DE LA CRUZ SOLIZ Director: Mg. DAVID ALEJANDRO ARIAS CHÁVEZ

Santo Domingo – Ecuador Febrero, 2021

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

HOJA DE APROBACIÓN DEL PLAN DE TRABAJO DE TITULACIÓN “PROSPECTIVA ESTRATÉGICA APLICADA A LA EMPRESA “MICKY TEX”, LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PERÍODO 2020-2025”.

Línea de Investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global.

Autores: MARCELO ANDRÉS CEPEDA VALLA AURA HALY DE LA CRUZ SOLIZ

David Alejandro Arias Chávez, Mg. DIRECTOR DE TRABAJO DE TITULACIÓN Ana Lucía Oleas Núñez, Mg. CALIFICADORA Jajayra Elizabeth Miranda Rojas, Mg. CALIFICADORA Carlos Vicente Galarza Macancela, Mg. DIRECTOR DE GRADO

Santo Domingo – Ecuador Febrero , 2021

iii

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD Nosotros, MARCELO ANDRES CEPEDA VALLA portador de la cédula de ciudadanía No. 235018425-1 y AURA HALY DE LA CRUZ SOLIZ portadora de la cédula de ciudadanía No. 230038042-1 declaramos que los resultados obtenidos en la investigación que presentamos como informe final, previo la obtención del Grado de Licenciados (a) Comercio son absolutamente originales, auténticos y personales.

En tal virtud, declaramos que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de nuestra sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.

Igualmente declaramos que todo resultado académico que se desprenda de esta investigación y que se difunda tendrá como filiación la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Sede Santo Domingo, reconociendo en las autorías al director del Trabajo de Titulación y demás profesores que amerita.

Marcelo Andrés Cepeda Valla

Aura Haly De la cruz Soliz

C.I. 235018425-1

C.I. 230038042-1

iv

INFORME DE TRABAJO DE TITULACIÓN ESCRITO DE GRADO

Mg. Francisco Sánchez Parrales Dirección de Investigación Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo. De mi consideración

Por medio del presente informe en calidad del director del trabajo de titulación de Grado de la Escuela Ciencias Administrativas y Contables, titulado: Prospectiva estratégica aplicada a la empresa ¨Micky Tex¨, localizada en la ciudad de Santo Domingo, provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, período 2020-2025¨, realizado por los estudiantes: Marcelo Andrés Cepeda Valla, con cédula de identidad: Nº 235018425-1 y Aura Haly De la cruz Soliz, con cédula: N.º 230038042-1, previo a la obtención del título de Licenciados (a) en Comercio, informo que el presente trabajo de titulación escrito se encuentra finalizado conforme a la guía y el formato de la Sede vigente.

Santo Domingo, 22/01/2021 Atentamente,

David Alejandro Arias Chávez Profesor Auxiliar I

v

RESUMEN El presente estudio prospectivo elaborado a la empresa “Micky Tex”, concierne a una herramienta de vanguardia que permite tomar disposiciones concernientes con los escenarios probabilísticos, debido que, en el país la mayoría de las pymes no visualizan un futuro deseable.

De igual forma, en la parte metodológica se empleó un análisis cuantitativo mediante la investigación aplicada, basada en la indagación y fortalecimiento de la comprensión verídica de un inconveniente concreto, además, se caracteriza por ser predictora y secuencial al momento de recabar información, a través del método Delphi. Por consiguiente, se procede a la ejecución de los 5 objetivos específicos, enfocados al ordenamiento, categorización e ilustración de los datos recopilados, identificando 44 variables en el software Micmac, 26 actores por el Mactor y 64 panoramas posibles en el Smic Prob Expert, mediante la consulta a 25 especialistas. De manera que, se diseña la implementación de la herramienta denominada árbol de pertinencia donde se sugieren aplicar 6 diversas estrategias de mejoramiento empresarial junto con sus acciones encaminadas al cumplimiento de los retos propuestos en un periodo determinado.

Finalmente, se determina el escenario tendencial en el primer lugar con el 27,5% representando el no cumplimiento de los eventos, mientras que, el escenario apuesta ocupa el cuarto lugar con un 16,4%, demostrando los esfuerzos que realiza la entidad para el acatamiento de los retos planteado en el largo plazo.

Palabras clave: (Estudio; Prospectiva; Textil; Escenarios; Probabilístico)

vi

ABSTRACT The present prospective study prepared for the company “Micky Tex”, concerns an avant-garde tool that allows making supplies concerning probabilistic scenarios, because, in the country, most SMEs do not visualize a desirable future. Similarly, in the methodological part, a quantitative analysis was used through applied research, based on the investigation and strengthening of the factual understanding of a specific problem, in addition, it is characterized by being predictive and sequential at the time of collecting information, through of the Delphi method. Therefore, it proceed to the execution of the 5 specific objectives, focused on the ordering, categorization and illustration of the collected date, identifying 44 variables in the Micmac software, 26 actors by the Mactor and 64 possible scenarios in the Smic Prob Expert, by consulting 25 specialists. Thus, the implementation of the tool called tree of relevance is designed where it is suggested to apply 6 different business improvement strategies together along with their actions aimed at meeting the challenges proposed in a given period. Finally, the trend scenario is determined in the first place with 27,5% representing the non- fulfilment of events, while the bet scenario occupies the fourth place with 16,4%, demonstrating the efforts made by the entity to compliance with the challenges posed in the long term.

Keywords: (Study; Prospective; Textile; Scenarios; Probabilistic)

vii

ÍNDICE DE CONTENIDO 1.

INTRODUCCIÓN ........................................................................................... 1

2.

REVISIÓN LITERARIA ................................................................................. 5 Técnicas de estudio .......................................................................................... 5 Prospectiva estratégica ..................................................................................... 5 Planificación a largo plazo ............................................................................... 5 Toma de decisiones .......................................................................................... 6 Estrategia competitiva ...................................................................................... 6 Escenarios probabilísticos ................................................................................ 6 Probabilidad ..................................................................................................... 7 Sostenibilidad empresarial ................................................................................ 7 Administración ................................................................................................. 7 Industria Textil ................................................................................................. 8 Análisis Interno ................................................................................................ 8

2.11.1.

Ratios Financieros. ........................................................................................... 8

2.11.2.

Análisis horizontal y vertical. ........................................................................... 9

2.11.3.

Fuentes y aplicaciones. ..................................................................................... 9 Estructura organizacional ................................................................................. 9 Ciclo de vida del producto .............................................................................. 10 Cadena de valor.............................................................................................. 10 Mapa de procesos ........................................................................................... 10 Análisis externo ............................................................................................. 10

2.16.1.

Macro ambiente: PESTEL. ............................................................................. 11 Fuerza política, gubernamental y legal............................................................ 11 Fuerzas económicas........................................................................................ 11 Fuerza social, cultural, demográfica y ambiental. ........................................... 11

viii Fuerzas tecnológicas. ..................................................................................... 12 2.16.2.

Micro ambiente: Fuerzas Competitivas de Porter. ........................................... 12 Rivalidad entre competidores. ........................................................................ 12 Poder de negociación de los consumidores. .................................................... 13 Desarrollo potencial de productos sustitutos. .................................................. 13 Entrada potencial de nuevos competidores (barreras de entrada). .................... 13 Poder de negociación de los proveedores. ....................................................... 13 Análisis estructural (Micmac) ......................................................................... 14

2.17.1.

Método Micmac. ............................................................................................ 14

2.17.2.

Relación entre variables. ................................................................................ 14

2.17.3.

Descripción de relación entre variables........................................................... 14

2.17.4.

Identificación de las variables claves. ............................................................. 14 Juegos de actores............................................................................................ 15

2.18.1.

Método Mactor............................................................................................... 15

2.18.2.

Matriz de actores por objetivos. ...................................................................... 15

2.18.3.

Stakeholders. .................................................................................................. 15

2.18.4.

Nivel de convergencias y divergencias. .......................................................... 16 Software Smic Prob Expert ............................................................................ 16

2.19.1.

Método Delphi. .............................................................................................. 16

2.19.2.

Hipótesis/acontecimientos. ............................................................................. 16

2.19.3.

Escenarios verosímiles. .................................................................................. 17 Árboles de pertinencia .................................................................................... 17 Estrategias para el futuro ................................................................................ 17

3.

METODOLOGÍA .......................................................................................... 18 Enfoque, diseño y tipo de investigación .......................................................... 18

3.1.1.

Enfoque.......................................................................................................... 18

ix 3.1.2.

Diseño. ........................................................................................................... 18

3.1.3.

Tipo de investigación. .................................................................................... 18 Población/muestra .......................................................................................... 19

3.2.1.

Población. ...................................................................................................... 19

3.2.2.

Muestra. ......................................................................................................... 19 Técnica e instrumentos de recogida de datos .................................................. 19 Operacionalización de variables ..................................................................... 20 Técnicas de análisis de datos .......................................................................... 23

4.

RESULTADOS.............................................................................................. 24 Análisis de la condición actual ....................................................................... 24

4.1.1.

Estudio intrínseco. .......................................................................................... 24 Razones financieras. ....................................................................................... 24

4.1.2.

Análisis externo. ............................................................................................ 24 Estudio prospectivo ........................................................................................ 25

4.2.1.

Método Micmac. ............................................................................................ 25 Mapa de Influencias Indirectas/dependencias indirectas. ................................ 25

4.2.2.

Método Mactor............................................................................................... 25 Histograma de implicación 2MAO. ................................................................ 26 Histograma de movilización 3MAO. .............................................................. 27

4.2.3.

Método Smic Pro Expert. ............................................................................... 27 Histograma de los extremums......................................................................... 27

4.2.4.

Opciones estratégicas. .................................................................................... 28

5.

DISCUSIÓN ................................................................................................. 29

6.

CONCLUSIONES Y RECOMEDACIONES ................................................. 31 Conclusiones .................................................................................................. 31 Recomendaciones........................................................................................... 32

x 7.

REFERENCIAS ............................................................................................. 33

8.

ANEXOS ....................................................................................................... 35 Diagnostico situacional .................................................................................. 35 Método Micmac ............................................................................................. 39 Método Mactor............................................................................................... 41 Árbol de pertinencia ....................................................................................... 45

xi

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Operacionalización de variables ............................................................................ 20 Tabla 2. Objetivos de las variables claves. ........................................................................... 26

xii

INDICE DE FIGURAS Figura 1. Plano de influencias/dependencias indirectas. ....................................................... 25 Figura 2. Mapa de influencias/dependencias entre actores. .................................................. 26 Figura 3. Histograma de implicación 2MAO. ...................................................................... 27 Figura 4. Histograma de movilización 3MAO. .................................................................... 27

xiii

ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1. Razones financieras.............................................................................................. 35 Anexo 2: Ciclo del dinero.................................................................................................... 35 Anexo 3. Cadena de valor ................................................................................................... 36 Anexo 4. Mapa de procesos de Micky Tex .......................................................................... 37 Anexo 5. Organigrama estructural ....................................................................................... 38 Anexo 6: Listado de variables ............................................................................................. 39 Anexo 7: Gráfico de influencias indirectas .......................................................................... 40 Anexo 8: Constelación de los stakeholders .......................................................................... 41 Anexo 9: Gráfico de convergencias entre actores................................................................. 42 Anexo 10: Gráfico de divergencias entre actores ................................................................. 42 Anexo 11. Histograma de los extremums ............................................................................ 43 Anexo 12: Histograma de relación de fuerza MIDI .............................................................. 44 Anexo 13: Árbol de pertinencia ........................................................................................... 45 Anexo 14: Formato de la encuesta Delphi ........................................................................... 48 Anexo 15: Desarrollo del método Delphi............................................................................. 49 Anexo 16: Presupuesto ........................................................................................................ 50 Anexo 17: Cronograma ....................................................................................................... 51 Anexo 18: Carta de impacto ................................................................................................ 52

1

1.

INTRODUCCIÓN

“Micky Tex” (Comercializadora de telas nacionales e internacionales de diferentes diseños y calidad), inició sus operaciones en la ciudad de Santo Domingo a partir del año 2012, originado por un emprendimiento del principal fundador y la escasa oferta textil en la localidad , motivando la apertura del local comercial , razón por la que, no se realizó un direccionamiento estratégico con visión al futuro, por lo tanto, se expone la ejecución de la Prospectiva Estratégica a desarrollarse en el período 2020 – 2025.

Dentro de los antecedentes, se visualiza que, en el continente europeo hace cuatro décadas los sectores tradicionales incluido la sección textil, se los catalogaba como infravalorados con la excusa de su pronta desaparición, pero con el transcurso de los años, la globalización y el surgimiento del análisis prospectivo, el cual tiene como fundamento la interpretación de tres softwares: Micmac, Smic Prob Expert y Mactor, permitiendo observar posibles escenarios futuristas del sector o territorio en estudio (Saheed, 2014).

Además, en Centroamérica las principales manufactureras textiles pertenecen a diferentes inversores extranjeros, generando problemas en la economía de los países latinos, que causan un incremento considerable de las salidas de divisas y el desempleo local, sin embargo, por medio de la implementación de la nueva herramienta estratégica, las empresas han logrado lidiar con las improvisaciones y la reducción de incertidumbre, promoviendo el estudio de habilidades y técnicas de serigrafía (Morales, 2010).

Asimismo, Ecuador posee en su mayoría pymes y microempresas, con poca trayectoria en visualizar un futuro deseable en un lapso de tiempo, donde puedan proponer un progreso global que incentiven su desarrollo empresarial frente a un mercado diversificado. Por otro lado, varias organizaciones han ejecutado investigaciones proporcionales del análisis estructural (MICMAC), que se fundamenta en datos fidedignos e influencias de las distintas variables en estudio, siendo este un programa que le permite obtener resultados concretos de las influencias y dependencias, para consecutivamente analizar los potenciales escenarios orientados a mejorar la matriz productiva del mercadeo textil.

Cabe mencionar que, en los últimos 5 años los propietarios de las comercializadoras textiles de la ciudad de Santo Domingo, han aplicado herramientas de planificación con visión al futuro en sus negocios, con el propósito de acceder a las capacidades internas y analizar el

2 problema específico en el que está inmerso la organización, proponiéndose incrementar el nivel de productividad y anticipar a posibles amenazas inminentes en el mercado comercial, pero varios de los directivos de este conglomerado empresarial manifestaron haber aplicado diversos procesos de manera empírica (Roca, 2014).

Por otra parte, en el segmento de la justificación de la propuesta de investigación, hace referencia a las tres actividades fundamentales que sostienen la economía del Ecuador, siendo estas: manufactura, comercio y servicios, en donde el respectivo sector se ubica en los primeros puestos en generar actividades laborales, que promueven la apertura de nuevas oportunidades de emprendimientos, que contribuyen al comercio formal.

La provincia Tsáchilas, por ser el eje principal en la conectividad con las principales ciudades del país, ha impulsado a la generación de una localidad con un comercio único y diversificado, en donde las circunstancias para emprender sean favorables, y la oportunidad que otorga la amplia demanda que posee el sector.

Sin embargo, la compañía “Micky Tex” tiene como objetivo construir un futuro deseable, para no mantener los resultados que está obteniendo en el presente y estar preparados para los diferentes escenarios que pueden surgir en su entorno, es decir, por medio de este instrumento se toman decisiones para prever los factores exógenos que puedan beneficiar o afectar de manera directa el giro de negocio.

De igual manera, el presente estudio de investigación se vincula con el eje 2 del Plan Nacional de Desarrollo, que tiene como objetivo primordial, ¨impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico sostenible de manera redistributiva y solidaria¨ (Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo , 2017). Con el fin de, generar valor agregado para satisfacer la demanda interna, promoviendo el trabajo decente.

Así mismo, el tema que se va estudiar tiene relación con el dominio línea de investigación, que trata de la ¨política económica, competitividad institucional, innovación, emprendimiento, productividad y liderazgo (…) administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global¨ (PUCE, 2018).

Asimismo, se puede manifestar que el sector textil según la Organización Internacional del Trabajo (como se citó en González, 2018) piensa que se caracteriza por una producción geográficamente dispersa y por cambios rápidos impulsados por el mercado, proporciona

3 oportunidades de empleo a millones de trabajadores en todo el mundo, en particular a las mujeres con edad temprana.

Además, el desequilibrio constante de la economía del Gobierno Ecuatoriano por el sobre endeudamiento con países extranjeros, ha forjado cambios en la reforma económica del país, ocasionando afectación en el poder adquisitivo de los clientes, los ingresos de la empresa y la logística del proveedor. Afectando de manera directa o indirecta a las empresas de comercio, debido a las diferentes acciones gubernamentales de acatamiento obligatorio, es decir, se afecta diversos grupos de interés por la vinculación que causa el giro de las empresasDe igual manera, en la localidad de la compañía, los comerciantes del sector textil han manifestado su inconformidad con el contrabando , que se origina en las zonas fronterizas peruanas y colombianas, de forma que, ocasiona la oferta de los artículos a bajos costos e incrementando la informalidad y evasión de impuestos “El mayor impacto del contrabando (…) se encuentra en el perjuicio a la economía debido, a la competencia desleal” (Muñoz, Durán, & González, 2016, pág. 12).

El problema de investigación, se lo ha realizado por medio de un diagnóstico situacional, determinando a “Micky Tex”, con carencia en las distribuciones de las actividades por razones de ausencia del personal administrativo, encargado de cumplir las respectivas funciones, esto ha generado en diversas ocasiones inconvenientes en el clima laboral y descoordinación en las diferentes actividades internas, causando inseguridades con respecto a las otras situaciones que pueden manifestarse en un lapso de 5 años, amenazando su integridad y rentabilidad en el mercado textil.

De acuerdo a los elementos ya mencionados, se tienen el fundamento necesario para formular el problema de investigación: ¿Qué herramienta permitirá a la empresa ¨Micky Tex¨, la visualización de un futuro sostenible, para proyectar una estabilidad económica y social de la organización con los principales involucrados?

Problema que se vincula por medio de las siguientes preguntas específicas: •

¿Cómo establecer los factores más influyentes de los procedimientos intrínsecos y

el entorno de la empresa Micky Tex?

4 •

¿Con qué modelo administrativo podemos analizar la formulación de habilidades

y el aprovechamiento de las proporciones propias del mercado y la reducción de posibles amenazas?

•

¿Qué método es idóneo, al efectuar un estudio a los Stakeholders en relación de los

retos planteados para la entidad?

•

¿Cómo establecer un enfoque a largo plazo de la organización, que permita

formular iniciativas estratégicas que promuevan el desarrollo organizacional?

•

¿Qué estrategia empresarial permitiría la captación de varios consumidores y el

cumplimiento de los proyectos de la entidad?

De acuerdo a la problemática divisada, los objetivos de la actual investigación son los siguientes: Objetivo general: Construir la propuesta de prospectiva estratégica para la empresa “Micky Tex”, que le permita diseñar un futuro sostenible de sus actividades en el largo plazo, para el período 2020-2025.

Objetivos específicos: •

Establecer el diagnóstico de la compañía para conocer el estado actual.

•

Reconocer las variables claves para conocer el micro y macro entorno e incidencia

que tendrán en la toma de decisiones, con la implementación del modelo de análisis de Michael Porter y los factores Pestel.

•

Analizar el juego de los actores para conocer su participación relativa en la empresa.

•

Investigar los panoramas próximos y comprimir la indecisión con el objetivo de tomar

acciones correctivas en el presente.

•

Evaluar las distintas opciones estratégicas para obtener ventaja competitiva y

cumplir los propósitos planteados.

5

2.

REVISIÓN LITERARIA

Técnicas de estudio ¨Es importante destacar que un conjunto adecuado de técnicas de estudio facilita la utilización de determinados procesos de pensamiento relacionados con el conocimiento¨ (Enríquez, Fajardo, & Garzón , 2015). Estos métodos operacionales se pueden emplear espontáneamente y memorizar a través de la práctica, cabe mencionar que, por medio de este método se puede simplificar la investigación de una cuestión con el propósito de alcanzarlo de manera eficaz en lo académico, motivando a el aprendizaje y razonamiento de lo desconocido.

Prospectiva estratégica La prospectiva es sin duda una previsión (preactiva y proactiva) que permite aclarar las acciones presentes a la luz de los futuros posibles y deseables. Prepararse para los cambios previstos no impide actuar para provocar los cambios deseados: la previsión, para convertirse en acción. (Godet & Durance, 2011, pág. 23)

Esta herramienta administrativa moderna, es la encargada de encontrar discrepancias en el futuro y no estancarse en el presente, por lo tanto, esta tiene como finalidad proveer las acciones que puede cumplir una sociedad, con la intención de crear escenarios seguros y poder originar tácticas competidoras frente a la competencia, por medio de la ejecución de tres métodos que se relacionan como son; Micmac, Mactor y Smic Prob Expert.

Planificación a largo plazo Lo que muchos llaman el ¨Big Picture¨. Es en realizad el objetivo último de la organización.

Define los objetivos que desea alcanzar tu organización en un plano relativamente largo. Los tiempos varían en base a muchos factores, pero normalmente se hacen planificaciones de este tipo a un año vista. (Solórzano & Rodríguez , 2014, pág. 17)

Los retos a largo plazo se fundamentan en la radicación de estrategias necesarias para alcanzar los objetivos planteados y planificar los recursos que se necesitaran durante un período de tiempo, pero esta no influirá de manera directa en la implementación de la prospectiva estratégica, que anhela crear la organización para la sostenibilidad en el futuro.

6

Toma de decisiones La toma de decisiones estratégicas implica enfrentarse a varios dilemas que exigen arbitraje. (…). La reorganización se realiza buscando la sinergia entre las competencias fundamentales de la empresa. La simple reorganización de los productos y el mercado generalmente lo ignora, lo que provoca el derroche de recursos. (Godet & Durance, 2011, pág. 81)

En los diversos espacios de una empresa al momento de experimentar dificultades, la toma de decisiones está influenciada por diferentes factores que condicionan las recomendaciones a considerar como: la reorganización y diversificación de tareas.

Estrategia competitiva La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición favorable dentro de una industria, escenario fundamental donde se lleva a cabo la competencia. Su finalidad es establecer una posición rentable y sustentable frente a las fuerzas que rigen la competencia en la industria.

(Porter, 2010, pág. 29)

En búsqueda del progreso continuo, las empresas optan por aplicar tácticas competitivas como: la diferenciación de productos, el liderazgo en costos o la segmentación de un grupo objetivo, logrando incrementar el reconocimiento en el mercado y su sostenibilidad en el tiempo.

Escenarios probabilísticos Godet & Durance, (2011) afirman que esta corresponde a una herramienta administrativa que permite establecer alternativas próximas, mediante la descripción de los hechos y las percepciones, a partir de las cuales se procera a tomar las mejores decisiones para la compañía.

Los diversos escenarios se originan por medio de la utilización del programa de impactos cruzados probabilísticos que se orienta a estipular las posibilidades de sucesos, pero esta representación se lo ejecuta a partir de la información recabada por el programa Micmac y el método Mactor, para la cimentación de escenarios posibles a los que el sistema examinado podría enfrentarse en una etapa decisiva.

7

Probabilidad Osorio, Suárez & Uribe (2013) afirman: El concepto de Probabilidad cuando asocia la ley de los grandes números con el enfoque frecuentista mediante un aprendizaje significativo, y además puede corregir el sesgo de equiprobabilidad que se puede presentar al pensar que como los resultados son aleatorios todos tienen la misma probabilidad de ocurrir. (p.130)

Se determina a la probabilidad como el análisis y medición proporcional de que suceda un concreto acontecimiento, por lo que se refiere a la definición de una presuposición del entorno, factibles uniones y su implementación es fundamental en la estadística.

Sostenibilidad empresarial En la actualidad, las empresas que desean ser sustentables en un lapso de tiempo, deberán tomar en consideración la correlación que existe entre el progreso económico y colectivo. ¨El desarrollo sustentable pretende ser un modelo de desarrollo que permita, simultáneamente, cubrir los requerimientos de calidad de vida de la población del planeta, así como conservar el medio ambiente e incluso mejorarlo¨ (Raufflet, Lozano, Barrera, & García, 2012, pág. 61).

Administración La historia de la administración (como se citó en Arteaga, Dolores, & Mendoza, 2016) piensan que la administración comienza en una escuela llamada escuela científica de la administración. Esta fue creada por Frederick Taylor su principal enfoque fue la producción de tareas. Taylor decía que la aplicación del método científico a la administración servía para evitar y superar las aparentes dificultades que ha existido entre trabajadores y patrones sustituyendo el antagonismo por la cooperación y la ayuda mutua. Consideró al hombre como económico, tuvo un sistema de salario e incentivos ya sea material o económico.

La administración es una apreciación de la ciencia de planificar, generar estrategias y organizar los recursos que cuenta una organización pública o privada, para lograr alcanzar los objetivos planteados de manera eficiente y eficaz, alcanzando la mayor parte de beneficios.

8

Industria Textil Maldonado & Proaño (como se citó en Espinoza & Sorhegui, 2016) piensan que la industria textil en Ecuador constituye una fuente sustancial generadora de empleo, lo cual contribuye con el crecimiento del sector manufacturero según estimaciones de la Asociación de Industriales Textiles del Ecuador (AITE), la industria generó 50.000 plazas de empleo directas y más de 200.000 indirectas, constituyéndose como el segundo sector manufacturero que más mano de obra empleó luego del sector de alimentos, bebidas y tabaco.

Cabe mencionar que, en Ecuador el comercio textil genera nuevas fuentes de trabajo sin excepción de género, estas industrias fabrican diversos productos que proceden de varias fibras, en donde se ha podido observar que mayormente se utilizan las de algodón, lana, seda, poliéster y seda, permitiéndoles brindar al consumidor varias calidades y precios accesibles.

Análisis Interno La observación de las características fundamentales que tiene la empresa previa a la identificación las ventajas y desventajas, permite tener un panorama claro de la situación en la que se encuentra. “Las áreas funcionales de toda organización tienen fortalezas y debilidades (…) internas junto con las oportunidades y amenazas y una declaración clara de la misión proporcionan las bases para establecer los objetivos y estrategias” (Fred, 2013, pág. 94).

2.11.1. Ratios Financieros.

Son instrumentos, herramientas o fórmulas que determinan la posición financiera de una empresa, los cuales utilizan información contable que proporcionan los estados financieros; con la finalidad de analizar, comparar e interpretar aquella información, para proporcionar resultados técnicos y que la gerencia tome decisiones adecuadas. (Soto, Ramón, Solórzano, Sarmiento, & Teresa, 2017, pág. 31)

Estos indicadores son conocidos como un instrumento fundamental que a través del análisis financiero permite conocer datos claves direccionados a un control financiero de la organización que, abarca todo el giro de negocio.

9 2.11.2. Análisis horizontal y vertical.

Ponce (2015) afirma: ¨Los Análisis horizontal y vertical son técnicas de análisis que consisten en contrastar una gestión con otra y comprar la proporción de una cuenta con respecto a otra, respectivamente¨ (p.79). El estudio horizontal es la que permite contrastar la información financiera de dos o más periodos consecutivos. Mientras que, el análisis vertical, es la que favorece a la verificación del peso porcentual de cada rubro contable que la empresa posee.

2.11.3. Fuentes y aplicaciones.

García (como se citó en Escobar, 2014) piensa que la fuente son los recursos económicos que están permanentemente disponibles para que la empresa lleve a cabo sus operaciones, donde el efectivo puede llegar a ser uno de estos recursos. Escobar (2014) afirma que: ¨Aplicación: es un compromiso en el desembolso de los recursos, lo que quiere decir que muestra el rubro contable en el cual fue utilizado la disponibilidad de estos¨ (p.146). Las fuentes y aplicaciones, hacen referencia a los movimientos que tiene el balance general, en donde puede existir un incremento o decremento del capital de trabajo, por lo cual, el presente estudio es necesario para que Micky Tex se le permita conocer las fluctuaciones de las principales cuentas.

Estructura organizacional Una de las herramientas fundamentales para el orden y control de actividades que ejercen los diferentes niveles, sea estratégico, táctico y operativo, se lo gestiona mediante la elaboración de una estructura jerárquica. Pertuz (2013) afirma que: ¨Ahora bien, la estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo, que sus miembros deben realizar para alcanzar los objetivos propuestos¨ (p.56).

Este instrumento administrativo es la que se basa en el nombramiento a la formación o la colocación de los diferentes mecanismos de una organización, esta, además, contiene la distribución del trabajo en departamentos específicos de acuerdo a la disposición.

10

Ciclo de vida del producto ¨Por tanto, se puede concluir que, el ciclo de vida del producto es el tiempo que el producto está a disposición y mientras el consumidor lo requiera en el mercado¨ (Loaiza, 2018, págs. 100-110). Esta herramienta empleada es transcendental para Micky Tex, porque le permite percibir en qué etapa se ubican los artículos que comercializa, las posibles diferencias concurrentes con respecto a las predicciones iniciales y cuáles serían las correctas actividades de ventas y promoción que se deben tomar en consideración.

Cadena de valor “La cadena de valor es un instrumento y modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial para generar valor al cliente final” (Vergiú, 2013, pág. 18). La cadena de valor es una de las herramientas estratégicas, que le proporcionará a Micky Tex un análisis de las diversas acciones que realiza, con el propósito de lograr asemejar las fortalezas que incrementaran su nivel de competitividad del giro del negocio ante sus principales competidores.

Mapa de procesos “La definición de los procesos con un nivel de especificidad adecuado, facilita el desarrollo óptimo de todas y cada una de las actividades involucradas en ellos, así como la identificación de los actores intervinientes, sus roles y responsabilidades” (Casanova, 2018, pág. 3). El mapa de procesos que carece la empresa le ha provocado la falta de un perfil en donde se representen los procedimientos que realiza la compañía de cada una de las actividades y tareas que se ejecutan en el giro del negocio de Micky Tex.

Análisis externo Para las organizaciones es primordial conocer los factores externos que la benefician o afectan de forma directa o indirectamente, y de esta manera, identificar las procedencias externas para aprovecharlas al máximo. “El propósito de la auditoría externa es desarrollar una lista limitada de las oportunidades que podrían beneficiar a la compañía, así como de las amenazas que debe evitar” (Fred, 2013, págs. 62, 63).

11 2.16.1. Macro ambiente: PESTEL. Fuerza política, gubernamental y legal.

Fred (2013) afirma: “Los factores políticos, gubernamentales y legales pueden representar una oportunidad o una amenaza clave para las organizaciones de todo tamaño” (p.68).

Diversos estados acuden generan comercio con la finalidad de proteger a entidades, en algunas industrias que son dependientes de las subvenciones.

Fuerzas económicas.

Los factores económicos condicionan de manera exponencial el desarrollo de una compañía. Fred (2013) afirma: “Los factores económicos tienen un impacto directo en el atractivo potencial de las diferentes estrategias como la Tasa de empleo y la tasa de desempleo, la tasa de inflación, tasa de interés del banco central, población total” (p. 63-65). Actualmente, diversas organizaciones han incurrido en el despido de personal o a contratarlos por medio tiempo para ahorrarse diversos pagos inherentes.

Fuerza social, cultural, demográfica y ambiental.

Fred (2013) afirma: Las tendencias sociales, culturales, demográficas y ambientales definen la forma de vida, de trabajo, de producción y de consumo de los estadounidenses. Las nuevas tendencias crean un tipo distinto de consumidor y, como consecuencia, la necesidad de diferentes productos, servicios y estrategias. Ahora existen más hogares integrados por personas que viven solas o con alguien que no es un familiar, que aquellos hogares constituidos por parejas casadas con hijos. (p.85)

El factor ambiental permite que las empresas establezcan diversos criterios necesarios para la producción, es decir, que fabriquen productos según el mercado considerando el clima, entre otros. De igual manera, los factores sociales condicionan a las empresas a innovar en las actividades como la elaboración de los productos, la oferta, y como se promocionan.

12 Fuerzas tecnológicas.

Fred (2013) afirma que los factores tecnológicos pueden ser oportunidades potenciales o fuertes amenazas al momento de elaborar diversas estrategias a implementar, estos avances pueden llegar a distorsionar los artículos y a los grupos de interés como los proveedores, distribuidores, la competencia e incluso a los clientes afectando los mercados.

El internet es el responsable de varios cambios que han experimentado los muchos mercados, por tanto, es una gran oportunidad, debido que, permite la agilidad en la distribución, crear nueva mercancía y funciones, de igual forma, excluye las limitaciones de las compañías geográficamente, esto indica, que se otorga reacción en diferentes aspectos, pero también es conocido como una fuerte amenaza para las plazas tradicionales de empleo que con la continua mejora de la tecnología se van perdiendo.

2.16.2. Micro ambiente: Fuerzas Competitivas de Porter.

El modelo de las cinco fuerzas de competencia es un método de análisis muy utilizado para formular estrategias en muchas industrias (…). Según Porter, la naturaleza de la competitividad en una industria determinada es vista como el conjunto de cinco fuerzas: rivalidad entre empresas competidoras, desarrollo potencial de productos sustitutos, poder de negociación de los consumidores, entrada potencial de nuevos competidores, poder de negociación de los proveedores. (Fred, 2013, pág. 98)

Son una forma práctica de conocer los recursos que posee la empresa como ventaja delante de la competencia, con el fin de, gestionar una mejor planificación estratégica y operativa enfocada al progreso de todas las áreas de los grupos de interés, es decir, el uso de este método abarca toda desde los procesos iniciales hasta la entrega de los artículos.

Rivalidad entre competidores.

“La fuerza de los competidores analiza el nivel de rivalidad del sector. En otras palabras, qué cosas crean o aumentan la rivalidad entre las compañías que forman parte del sector” (Then, y otros, 2014, pág. 451). Esta fuerza contempla un análisis de los factores claves para la organización, con el fin de conocer los diversos aspectos sustanciales que se deben potenciar o incrementar para poder mejorar la calidad de los servicios y productos.

13 Poder de negociación de los consumidores.

“De modo que la fuerza que representa a los compradores se ve principalmente afectada por el gran poder de cambio que estas tienen ante los proveedores. Hay un volumen de ofertas y demandas amplias” (Then, y otros, 2014, pág. 456). Esta fuerza comprende la evaluación de las necesidades claves de éxito permitiendo una visualización clara del valor que la empresa está brindando a los clientes, de igual forma, se realiza una revisión porcentual para conocer si éstos representan una oportunidad o una amenaza.

Desarrollo potencial de productos sustitutos.

“Con esta fuerza se busca determinar el grado de amenaza de los productos sustitutos para el sector estratégico. Se analizan las alternativas de los productos que podrían reemplazar los ya ofrecidos por el sector” (Then, y otros, 2014, pág. 460). El estudio de los productos sustitutos es relevante para conocer si el servicio o producto que se va a ofertar, cuenta con múltiples artículos similares o es un nicho insatisfecho que se puede aprovechar.

Entrada potencial de nuevos competidores (barreras de entrada).

“Busca analizar el poder que tienen los posibles nuevos competidores del sector sobre los competidores ya existentes. En otras palabras, evalúa las ventajas, facilidades y oportunidades que le dan fuerza” (Then, y otros, 2014, pág. 458). El estudio de las barreras de entrada radica en la comprensión de los diversos desafíos que enfrenta un emprendedor previo al iniciar una actividad comercial, cabe mencionar que, la restricción más frecuente es la falta de recursos económicos.

Poder de negociación de los proveedores.

“El precio de los productos ofertados por los proveedores tienen poca variación, sin embargo, el elemento diferenciador es la calidad que estos ofrecen; esto les quita fuerzas a los proveedores sobre sus clientes” (Then, y otros, 2014, pág. 462). El poder de negociación de los proveedores se fundamenta según la magnitud del mismo, puesto que, si este abastecedor es de tamaño grande cuenta con una alta influencia en la empresa, y viceversa.

14

Análisis estructural (Micmac) 2.17.1. Método Micmac.

Godet & Durance (2011) afirma: “Consiste en identificar las variables clave, variables esenciales para la evolución del sistema” (p. 66). El método de pronóstico Micmac fue creado por Michel Godet, de manera que, consiste en realizar una clasificación de las variables. Este método ha sido desarrollado por un Instituto Francés de Innovación Informática.

2.17.2. Relación entre variables.

Godet & Durance (2011) afirma: “En un enfoque sistémico, una variable sólo existe a través de su interrelación con otras variables” (p. 65). La relación entre variable radica en realizar una compilación de variantes para determinar el sistema aprendido junto con el entorno, para aplicarlo de manera exhaustiva sin excluir ninguna posibilidad.

2.17.3. Descripción de relación entre variables.

Este procedimiento consciente rediseñar las versátiles mejorando las observaciones del método, de modo que, en estudios anteriores sólo existe la probabilidad de rellenar el 20%, es decir, es imposible dar respuesta acerca de la influencia a un 80% de la muestra. “Cada variable forma parte del conjunto de la red relacional” (Godet & Durance, 2011, pág. 65).

2.17.4. Identificación de las variables claves.

La fase final está direccionada a realizar una exhaustiva identificación de las variables claves separadas en directas que son las más fáciles de realizar y por consiguiente, las indirectas. El total de las vinculaciones revela la importancia de cada variable en todo el sistema, es decir, cada variable condiciona proporcionalmente el resultado final, este proceso es denominado como nivel de motricidad directa. (Godet & Durance, 2011)

La dependencia directa es identificada mediante la aplicación de un programa que indica el nivel de motricidad directa que previamente es aplicado a la clasificación indirecta que se realiza mediante el software Micmac a una clasificación en donde posteriormente, se accede a la evaluación de la influencia en diversos recorridos, de igual forma se utiliza la longitud de retroalimentación, de modo que, se ordenan las variables por influencia. También, se conoce el nivel de importancia de cada variable mediante una comparación ordenada de las variables directas, indirectas y potenciales.

15

Juegos de actores El análisis de los juegos de actores, hace referencia a un procedimiento recíproco, que da la oportunidad de percibir y estudiar de forma más concreta los juegos de poder entre los actores involucrados. ¨El estudio que se efectúa sobre los juegos de actores, corresponden a una de las etapas más relevantes de la prospectiva, en donde se puede observar que se constituyen alianzas y conflictos potenciales entre los involucrados¨ (Godet & Durance, 2011, pág. 72).

2.18.1. Método Mactor.

Este método es la que se enfoca en la búsqueda y establecimiento de las diversas motivaciones, disconformidades, la valoración que existe entre los representantes involucrados y el análisis de las convergencias y divergencias de los objetivos planteados. Además, esto le permite percibir la aptitud y perspectiva de los programas de investigación, por lo que es considero como un “método de actores, objetivos, correlación de fuerzas¨ (Godet & Durance, 2011, pág. 69).

2.18.2. Matriz de actores por objetivos.

Por medio de la implementación de la matriz de actores por objetivos, la empresa podrá conocer los objetivos que cada actor posee, para así proceder analizarlos y observar la unión de diversos puntos o la separación de dos puntos, dando a conocer que grupo de actores están en riesgos y encontrar soluciones prontas para lograr el equilibrio planteado. “Para inventariar los juegos de alianzas y conflictos posibles, el método Mactor precisa el número de objetivos y los objetivos” (Godet & Durance, 2011, pág. 71).

2.18.3. Stakeholders.

Los involucrados de la empresa entre ellos los empleados, las organizaciones sociales, proveedores, clientes entre otros, que se verán afectados por las decisiones que llegue a tomar la organización que pueden ser el corto o largo plazo. “Los stakeholders son definidos como todas aquellas personas, grupos, empresas, comunidad y sociedad que tienen interés la existencia y desarrollo de una empresa” (Volpentesta et al. 2014, pág. 65).

16 2.18.4. Nivel de convergencias y divergencias.

El nivel de convergencia y divergencia se evidencia mediante una matriz que evidencia la relación o desconexión, que guardan los actores frente a los objetivos, con la finalidad de aprobar, desaprobar o neutralizar según corresponda. “Estos permiten visualizar grupos de actores con convergencia de intereses, evaluar su grado de libertad aparente, identificar los actores más amenazados potencialmente y analizar la estabilidad del sistema” (Godet & Durance, 2011, pág. 71).

Software Smic Prob Expert El procedimiento de este sistema de forma simple consiste en realizar cuestionamientos en un panel de forma racional y objetiva, a través de un portal siendo un prototipo de treinta individuos refutados, permitiendo que se reflejen la ley de los números por medio de las incidencias.

“El objetivo de estos métodos no es sólo señalar al decisor los escenarios más verosímiles, sino también, examinar combinaciones de hipótesis que se hayan excluido a priori” (Godet & Durance, 2011, pág. 80).

2.19.1. Método Delphi.

La encuesta Delphi se la realiza a expertos de diversas áreas y jerarquías la metodología está compuesta por diferentes etapas como; la captación de opiniones que son receptadas de manera anónima, involucrando a los expertos con la dificultad, equilibrando las participaciones y obteniendo un grado alto de información esencial, para finalmente desarrollar un criterio con mayor imparcialidad. “La encuesta Delphi tiene como objetivo (…) poner de relieve convergencias de opinión y despejar ciertos consensos sobre temas precisos” (Godet & Durance, 2011, págs. 76-77).

2.19.2. Hipótesis/acontecimientos.

Paralelamente, estos acontecimientos son suposiciones que en cierta forma ponen en cuestión las razones del porqué suceden las cosas. El objetivo principal, de las hipótesis, es poner en cuestión una posible solución al problema de investigación estimando los posibles acontecimientos partiendo de las variables con mayor influencia, es decir, las cambiantes directas. “Después de identificar las variables clave y analizar los juegos de actores, se pueden

17 señalar los futuros posibles a partir de una lista de hipótesis” (Godet & Durance, 2011, pág. 55).

2.19.3. Escenarios verosímiles.

Existen dos tipos de escenarios que son los siguientes; el exploratorio que tienen como base las directrices anteriores, y los anticipatorios o normativos, que se fundamentan con ilustraciones del futuro ansiado o temido. En consecuencia, los contextos resultantes de realizar el proceso de los escenarios, permiten que las organizaciones tomen acciones preventivas o correctivas, para condicionar los nuevos resultados, apaciguando los efectos negativos o potenciando contextos favorables Godet & Durance (2011) afirma: “Estos escenarios exploratorios o anticipatorios, dependiendo de si toman en cuenta las evoluciones más probables o las más extremas, pueden además ser tendenciales o contrastados, respectivamente” (p. 36).

Árboles de pertinencia Godet & Durance (2011) afirma: “El método de los árboles de competencia, aplicado inicialmente en el sector de la investigación tecnológica y militar, tiene como objetivo ayudar a seleccionar acciones elementales u operaciones con vistas a alcanzar los objetivos globales” (p. 82). También, esta herramienta se utiliza por el alto grado de subdivisiones que realiza, es decir, no exime ninguna característica, recogiendo todos los aspectos para representarlos pictóricamente, mediante un esquema jerárquico que ilustra como una variable puede subdividirse en múltiples detalles clarificando la naturaleza de éstas.

Estrategias para el futuro Godet & Durance (2011) afirma: “El objeto no es observar el futuro a partir del presente, sino observar el presente a partir del futuro” (p. 20). Las organizaciones siempre están en la búsqueda de desarrollarse a nivel global en la industria, por tanto, requieren aplicar estrategias que permitan la mejora continua, logrando el desarrollo de los retos determinados en un lapso de tiempo, de modo que, aplican estrategias como la prospectiva estratégica para visionar el futuro deseable, y tomar acciones desde el presente.

18

3.

METODOLOGÍA

Enfoque, diseño y tipo de investigación 3.1.1. Enfoque.

Esta indagación está conformada por el estudio cuantitativo. Hernadéz, Fernández, & Baptista (2010) afirman: “El enfoque cuantitativo utiliza la recolección de datos para probar hipótesis” (p. 4). Se puede afirmar que la prospectiva estratégica considera varias hipótesis como es la estimación de las rupturas posibles. Por lo tanto, el proceso que realizó en esta herramienta en tendencia es deductivo, de manera que, el investigador al momento de haber realizado un análisis de la organización, parte de lo general hasta lo obtención de sus variables claves.

Además, el instrumento mencionado es predictor porque genera escenarios futuristas y cuenta con un proceso secuencial.

3.1.2. Diseño.

Para el presente estudio se empleó el diseño de investigación exploratorio, por el hecho de existir escases de prospectivas estratégicas referentes al sector. ¨Los estudios exploratorios se realizan cuando el objetivo es examinar un tema o problema de investigación poco estudiado¨ (Hernández, Fernández, & Baptista, 2014, pág. 91).

3.1.3. Tipo de investigación.

Para el presente estudio de investigación, fue fundamental la utilización de la investigación aplicada, porque tiene características basadas en la indagación y fortalecimiento de la comprensión verídica. Lozada (2014) afirma: ¨La investigación aplicada busca la generación de conocimiento con aplicación directa a los problemas de la sociedad o el sector productivo¨ (p.35).

19

Población/muestra 3.2.1. Población. ¨Conjunto de todos los casos que concuerdan con determinadas especificaciones¨ (Hernández, Fernández, & Baptista, 2014, pág. 174). La identificación de la población es un aspecto esencial dentro de la investigación, porque a través de esta se tipifica la muestra.

3.2.2. Muestra. ¨Para el proceso cuantitativo, la muestra es un subgrupo de la población de interés sobre el cual se recolectarán datos¨ (Hernández, Fernández, & Baptista, 2014, pág. 173).

Con el objetivo de comprender los componentes vinculados a la posibilidad de ocurrir, se ejecutará la encuesta Delphi a 6 especialistas en Tejidos Textiles y 44 personas vinculadas con la comercialización de telas, dando como resultado una población de 50 consultados, además, se manifiesta que debido a la emergencia sanitaria no se ha podido levantar la información adecuadamente, adicionalmente a esto los expertos deben cumplir con ciertos criterios y estos son: conocimiento del giro del negocio, capacitación en importación o exportación y que tengan de 18 a 45 años de edad, cabe mencionar que, el contexto del estudio prospectivo, la encuesta se basa en probabilidades, condicionales positivas, negativas y simples, y es necesario acercarse únicamente a los expertos.

Técnica e instrumentos de recogida de datos En la elaboración de datos claves, se realiza una reunión para la aplicación de tres tipos de talleres que son: la formulación de estereotipos, que se efectúa establecer la percepción que tienen los principales clientes sobre la empresa, de igual forma, se realizan talleres de los factores de cambio e inercias y finalmente se ejecuta el árbol de competencia.

Godet & Durance (2011) afirma: “El objetivo más frecuente de la encuesta Delphi es hacer llegar la luz que aportan determinados especialistas” (p.77). Esta herramienta se la aplica mediante la ejecución de tres pasos: planteamiento del problema, lista de expertos y la aplicación del cuestionario.

20

Operacionalización de variables Tabla 1.

Operacionalización de variables

21

22

Nota: Información recabada en el área de estudio.

23

Técnicas de análisis de datos Se procede a utilizar formatos de Excel preestablecidos, porque corresponden a softwares que permite concretar, categorizar y diseñar la referencia recopilada por el Micmac, que determina las diversas variables claves; Mactor, encargado de conocer actores involucrados, consecutivamente el Smic Prob Expert, que estipula los posibles panoramas.

24

4. RESULTADOS Análisis de la condición actual 4.1.1. Estudio intrínseco.

Razones financieras.

Por medio de los resultados obtenidos del análisis financiero (anexos 8.1), que se ha realizado de los períodos 2016 - 2017 y 2018, en el tratamiento de la información de la razón de liquidez, se comprueba que la entidad posee aspectos positivos que le han permitido alcanzar adecuados niveles de liquidez para cubrir sus obligaciones en el corto plazo, además, se manifiesta que Micky Tex a pesar de encontrarse fuera del parámetro saludable en el nivel de endeudamiento este ha sido reducido considerablemente para el año 2018 con un 53%, además, se corrobora que la rotación del inventario no ha sido la óptima por el incremento del comercio informal. Asimismo, la empresa cobrar sus cuentas en 11 días y paga sus cuentas en 77 días, lo que le permite tener un mayor lapso de tiempo en cubrir obligaciones. De igual forma, la entidad a pesar de tener variaciones en sus utilidades, para el año 2018 presento aspectos favorables que corresponden al 11% anual.

4.1.2. Análisis externo.

Dentro del macro ambiente se detalla uno de los aspectos relevantes como: los controles en la zona fronteriza son de vital necesidad para mantener el equilibrio en los precios, dado que, el contrabando genera alteraciones en los montos, de igual manera, se comprueban factores nocivos como: la emergencia sanitaria que ha ocasionado un cese de las operaciones comerciales, logrando afectar los niveles de ingresos.

En cuanto al microambiente, se desarrollaron las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter identificando los siguientes factores, en la rivalidad entre competidores: precios competitivos, formas de pago, puntos de venta, así mismo; en el ingreso de productos sustitutos: se evidencian telas como polinam, poli cuadros, poli hexágonos y chiffon; también en la amenaza de ingreso de un nuevo competidor existen: barreras legales, capital, tecnológica, de reconocimiento y de costos; asimismo la incidencia de los clientes, se debe “mejorar”: precio accesible, diversidad en artículos y “considerar mejorar” en: atención al cliente para captar un mayor número de consumidores y finalmente, la incidencia de los proveedores, se encuentran 8 abastecedores, cinco representan una oportunidad, y tres representan una amenaza .

25 Estudio prospectivo 4.2.1. Método Micmac.

Durance y Godet (2011) afirman que: “Consiste en identificar las variables clave, variables esenciales para la evolución del sistema” (p. 66). (Anexos 8.2) Mapa de Influencias Indirectas/dependencias indirectas.

Figura 1. Plano de influencias/dependencias indirectas.

Fuente: Información obtenida del método Micmac.

Por medio del plano de influencias /dependencias indirectas se ubican las 44 variables en diferentes panoramas, las cuales han sido ubicadas por medio de la calificación otorgada en la matriz, por lo tanto, se ha logrado identificar seis variables claves con la implementación del eje estratégico, estas corresponden: (SV) Sucursales de ventas, (IC) Infraestructura comercial, (RE) Reconocimiento empresarial, (GDL) Gestión de distribución y logística, (CMP) Capacitación en la mejora de productividad, (ATIC) Abastecimiento de telas e insumos de confección.

4.2.2. Método Mactor.

En el presente plano se puede evidenciar los diversos actores que tienen relación con la organización, estableciéndose en varios cuadrantes que ostentan de influencia y dependencia.

(Anexos 8.3)

26

Figura 2. Mapa de influencias/dependencias entre actores.

Fuente: Indagación autónoma de Micky Tex. Santo Domingo. Software Mactor.

Tabla 2.

Objetivos de las variables claves. #

Nombre corto

1

ATIC

2

CMP

3

RE

4

IC

5

SV

6

GDL

Objetivo Realizar 3 alianzas estratégicas con las principales frabricas textiles de China, con el propósito de ser importadores directos y lideres en precios, en un periodo de 3 años.

Optimizar en un 20% los proceso operativos de « despacho y entrega de mercadería», mediante la utilización eficiente de los recursos propios de la empresa, en un lapso de 18 meses.

Obtener 1 certificación internacional de la ISO 9001, basados en la calidad y gestión empresarial, con la finalidad de lograr la mayor satisfacción del cliente, en 5 años.

Construir 1 instalación comercial acorde al giro del negocio, en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, en 2 años.

Incrementar 2 sucursales de venta en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, para aumentar la participaciòn en el sector de comercialización textil, en un perìodo de 3 años.

Implementar 1 software de Planificación de Recursos Empresariales (ERP) adaptado a las necesidades del área de mercadería y distribuciones globales de Micky Tex, en 2 años.

Nota: Información recabada en el área de estudio.

Histograma de implicación 2MAO. Identifica la responsabilidad que poseen individualmente los actores para la planificación a largo plazo, donde la barra del color amarillo concierne al cumplimiento de los objetivos, mientras que, el listón de color azul hace referencia a lo contrario (desacuerdo).

27

Figura 3. Histograma de implicación 2MAO. Fuente: Indagación de campo. LIPSOR Mactor (2020).

Histograma de movilización 3MAO. Descripción de la disposición que posee cada actor frente a los retos.

Figura 4. Histograma de movilización 3MAO. Fuente: Indagación de campo. LIPSOR Mactor (2020).

4.2.3. Método Smic Pro Expert.

Consiste en ingresar la información recabada de 25 expertos, posteriormente, con ayuda del software se obtienen los 64 escenarios probabilísticos a través de un histograma que indica una combinación binaria de 6 dígitos, donde (1) representa cumplimiento y (0) no cumplimiento.

Histograma de los extremums.

En el histograma de extremums (anexos 8.4) se evidencia en el primer lugar el escenario n° 64 con la composición binaria de (000000); donde cada dígito representa el no cumplimiento de un evento planteado, definiendo una probabilidad de no ocurrencia de 27,5%. De manera que, si la compañía no restructura las actividades actuales, influirá desfavorablemente en la obtención de acuerdos de negocios con las relevantes manufactureras textiles de la región asiática, asimismo, por la falta de compromiso y organización del personal operativo,

28 imposibilitará la optimización de un 20% de los procesos operativos de despacho y entrega de mercadería, de igual forma, estos acontecimientos tendrán repercusiones limitantes para la obtención de la certificación internacional ISO 9001, además, el aumento significativo de la competencia desleal e incremento de los impuestos para los productos importados, generó barreras en la adquisición de 1 local e incremento de 2 nuevas sucursales en la ciudad de Santo Domingo, también, la garantía condicionada y los altos costos de mantenimiento, retrasaron la implementación de un software de planificación empresarial encaminados al progreso continuo y desarrollo institucional.

En el cuarto puesto se ubica el escenario denominado apuesta o favorable, ocupando el lugar n°01 con una combinación binaria de (111111), con una probabilidad de ocurrencia de 16,4% estableciendo el cumplimiento de los eventos proyectados. De manera que, la comercializadora podrá concretar las alianzas claves con fábricas textiles internacionales, por los pactos bilaterales que ejecutará la Asociación de Industrias Textiles del Ecuador en beneficio de los integrantes. Del mismo modo, la entidad logrará optimizar en un 20% los procesos operativos de despacho y entrega de mercadería, mediante la utilización eficiente de sus recursos propios e incorporación de técnicas internacionales para el trabajo en el sector textil.

Cabe mencionar que, la organización obtendrá la certificación internacional de la ISO 9001, por medio de la asistencia del Servicio de Acreditación Ecuatoriano y financiamiento de una institución bancaria, de igual forma, la entidad conseguirá adquirir 1 local comercial y la apertura de 2 nuevas sucursales de ventas en Santo Domingo, por la confianza y respaldo de la Cámara de Comercio y el Servicio Nacional de Aduana del Ecuador en el control del comercio informal. Finalmente, Micky Tex podrá implementar un programa de planificación institucional, por las recomendaciones que generará el Ministerio de Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información en cuanto a programas seguros y fáciles de usar.

4.2.4. Opciones estratégicas.

Para el cumplimiento del quinto objetivo, por medio de la recopilación de la información levantada por la encuesta Delphi, se procede a la obtención de los diferentes escenarios probabilísticos totalmente examinados y la probabilidad relativa de ocurrencia, para el establecimiento de las acciones estratégicas fundamentales para que la entidad se focalice al escenario optimista, de manera que, se diseña de forma secuencial 6 medios establecidos en tácticas.

29

5.

DISCUSIÓN

De acuerdo a la indagación realizada sobre las comercializadoras textiles de forma general, se puede evidenciar la ocurrencia de una leve diligencia de estudios prospectivos en organizaciones de diversos tamaños, que se dediquen a la distribución de telas de diferentes texturas. Cabe mencionar que, la provincia Tsáchilas, se puede evidenciar, una gran parte de las entidades similares al giro del negocio, efectúan objetivos a través de proyectos encaminados al impulso institucional, pero lo ejecutan de manera inexperta, sin algún documento que acredite lo ejecutado, conjuntamente se manifiesta la insuficiente atención al discernimiento de la prospectiva estratégica proyectada a la visualización de escenarios futuristas en donde pueden afectar a la empresa de forma directa e indirecta en las actividades primordiales del negocio.

Por lo tanto, el análisis prospectiva se la puede implementar en diversas instituciones públicas o privadas, sin tomar en consideración su tamaño o en el estado en que se encuentre, además, este instrumento futurista está vinculado con la utilización de 3 softwares, entre ellos: Micmac, Mactor y Smic Prob Expert, que se vinculan secuencialmente con el propósito de obtener los diversos escenarios, para que así, la entidad pueda tomar las disposiciones oportunas ante lo previsto con la finalidad de tomar acciones preventivas ante sucesos inherentes de la entidad.

Para ello, se realizó en primer instancia un análisis interno para conocer el estado actual del giro del negocio de la entidad, ejecutando un estudio económico, para evidenciar el desarrollo de los tres últimos períodos. Además, se procedió a la elaboración de diversas herramientas administrativas, como es la cadena de valor, mapa de procesos y el organigrama estructural, a razón que la empresa no ha planificado previamente la categoría de los equipos de trabajo, actividades primarias y de apoyo, encaminados a la mejora constante e impulso de nuevos retos planteados. (Anexos 8.1) Cabe mencionar que, es preciso conocer datos del entorno externo, que permitirá reconocer las oportunidades y amenazas que pueden influenciar de manera directa e indirecta a Micky Tex, por lo tanto, se elaboró el estudio macro externo e interno, comprobando que, almacenes Marthita corresponde al principal competidor por la diversidad de productos, infraestructura y establecimiento estratégica, que le permiten abarcar una mayor cantidad de clientes, por ser una zona muy frecuentada en la parte céntrica de la ciudad.

30 Posteriormente, se procede a la ejecución del Micmac en donde se identificaron 44 variables significativas, permitiendo conocer las probabilidades, para inmediatamente examinar escenarios aleatorios conducentes a optimizar la matriz productiva del sector textil.

(Anexos 8.2) Consecutivamente, se utiliza el software Mactor, identificando 26 actores y consecutivamente evaluar la fuerza, convergencias y divergencias entre los principales involucrados en el giro del negocio textil que desempeña la empresa Micky Tex. (Anexos 8.3) Cabe mencionar que, el software Smic Prob Expert por medio del método Delphi se encuestó a 25 expertos, que cumplan con los requisitos necesarios que se plantearon en la presente investigación, con la finalidad de observar y constatar las probabilidades simples, condicionales negativas y condicionales positivas, fundamentales para conocer los escenarios más probables. Una vez que se ha obtenido los resultados de los tres softwares utilizados para la creación del análisis prospectivo y conociendo los 64 escenarios probabilísticos, es pertinente generar una herramienta que oriente a las jurisdicciones competentes en el momento de la toma de decisiones, generando tener diversas alternativas a considerar, por lo tanto, se procede a realizar el árbol de pertinencia, el cual contiene de manera secuencial; 6 Objetivos estratégicos de las variables claves, 16 objetivos de contribución diseñados para un corto plazo, 6 medios establecidos en estrategias y 50 acciones que integran el cumplimiento de cada reto propuesto con anterioridad en el presente estudio ejecutado. (Anexo 8.4 y 8.5)

31

6.

CONCLUSIONES Y RECOMEDACIONES

Conclusiones Con los resultados derivados del primer objetivo de Micky Tex, puede evidenciarse en el análisis interno referente a las razones financieras del 2018 se establecen niveles óptimos de liquidez que le permiten cubrir sus obligaciones en el corto plazo, así mismo, el nivel de endeudamiento se mantiene en un parámetro no saludable con un 52%. Cabe mencionar que, la falta de una planificación a largo plazo le ha forjado inconvenientes en la toma de decisiones.

Por consiguiente, en el método Micmac se establecieron 44 variables y en la zona de enlace se identificó 6 factores altamente influyentes y dependientes más cercanas al eje estratégico las cuales corresponden a: el abastecimiento de telas e insumos de confección (ATIC), capacitación en la mejora de productividad (CMP), reconocimiento empresarial (RE), infraestructura comercial (IC), sucursales de ventas (SV), gestión de distribución y logística (GDL).

Consecutivamente, en el método Mactor se instituyeron 26 actores, tomando en consideración el conocimiento sobre la compañía y las características que posee el giro del negocio, secuencialmente se incorporan los 6 retos que se derivaron de las variables claves identificadas en el sistema Micmac.

Por lo tanto, en el software Smic Prob Expert mediante la aplicación de la encuesta Delphi a 25 expertos, se logró obtener probabilidades simples, condicionales positivas y negativas, estos resultados se pueden observar en el gráfico del histograma de extremums: en donde el escenario tendencial (000000) que significa el 27,50% de no ocurrencia y el apuesta que efectúa con todos los objetivos (111111) con una probabilidad de ocurrencia del 16,4%.

Además, se corroboró que en el árbol de pertinencia se han evaluado varios objetivos de contribución enfocadas en alcanzar los eventos o hipótesis, mediante: la implementación de sistemas de mejora de productividad, estudio de la oferta y demanda, planes de desarrollo, mercadotecnia y programas de capacitación.

.

32

Recomendaciones El gerente general debe incorporar una planificación estratégica a largo plazo, en función de los objetivo y metas proyectadas, así mismo, fortalecer los vendedores con ayuda de un plan de formación sobre el cuidado y gestión de compradores, de igual forma, deberá tomar acciones correctivas enfocadas a la reducción del nivel de endeudamiento.

Asimismo, con el procesamiento del método del estudio estructural (Micmac) se determinó los factores principales que condicionan el porvenir de la organización, de manera que, se sugiere tener mayor enfoque en los siguientes elementos; abastecimiento de telas e insumos de confección, capacitación de productividad, reconocimiento empresarial.

Infraestructura comercial, sucursales de venta y gestión de distribución y logística para potenciar la variedad de productos.

De igual forma, en el método Mactor se evidencia varias jugadas estratégicas entre los actores involucrados respeto a la comercialización textil de Micky Tex. Cabe mencionar que, es necesario examinar la derivación expuesta por el histograma 3 MAO, que plantea la adquisición de una infraestructura comercial propia y 2 sucursales de venta en la ciudad, debido que, manifiestan el mayor grado de ponderación de los actores.

Por consiguiente, en la observación del método Smic Prob Expert, siendo la parte más relevante del análisis prospectivo, se evidencian 64 contextos alternativos, por lo tanto, se sugiere a la entidad proceder mediante el escenario Nº 01 designado apuesta o favorable, con una composición binaria de (111111); combinación de dígitos que indican la concentración del empeño de la sociedad frente a los retos proyectados.

Finalmente, se indica de forma detallada las diferentes opciones estratégicas que la empresa Micky Tex deberá gestionar para cumplimiento de los retos propuestos, mediante el árbol de pertinencia, que indica los procesos a desplegarse, por medio de la ejecución de diversas estrategias.

33

7.

REFERENCIAS

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35

8.

ANEXOS

Diagnostico situacional Anexo 1: Razones financieras Razones financieras

2016

2017

2018

Activo corriente/Pasivo corriente (Activo corriente-Inventarios) / Pasivo corriente

1,04

1,69

1,88

0,09

0,03

0,15

Razón deuda total

Pasivos Totales/Activos Totales

0,95

0,59

0,53

Ratios del inventarios

Costo de ventas/Inventarios

2,7

0,85

1,27

Ratios de cuentas por cobrar

360/Rotación de cuentas por cobrar

2

0

11

Ratios de cuentas por pagar

360/Rotación de cuentas por pagar

38

101

77

Margen de utilidad

Utilidad neta/Ventas

7%

16%

11%

Liquidez Prueba de ácido

Nota: Información recabada en el área de estudio.

Anexo 2: Ciclo del dinero

DIAS DE DÍAS DE DÍAS DE ROTACIÓ ROTACIÓ ROTACIÓ N DE N DE N DEL CUENTAS CUENTAS INVENTA POR POR RIO COBRAR PAGAR

ROTACIÓN/AÑOS

CICLO DEL DINERO 2018

77

2017

101

2016

38

2018

11

2017

0

2016

2

2016

283

2017

426

2018

134 0

DÍAS

50

DÍAS DE ROTACIÓN DEL INVENTARIO 2018 2017 2016 134 426 283

Nota: Información recabada en el área de estudio.

100

150

200

250

DIAS DE ROTACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR 2016 2017 2018 2 0 11

300

350

400

450

DÍAS DE ROTACIÓN DE CUENTAS POR PAGAR 2016 2017 2018 38 101 77

36 Anexo 3: Cadena de valor

Nota: Información recabada en el área de estudio.

37 Anexo 4: Mapa de procesos de Micky Tex

Nota: Información recabada en el área de estudio.

38 Anexo 5: Organigrama estructural

Nota: Información recabada en el área de estudio.

39

Método Micmac Anexo 6: Listado de variables N° Código

Nombre de la variable interna

N° Código

Nombre de la variable externa Aceptación de la demanda de productos importados Incremento poblacional

1

NOL

Niveles óptimos de liquidez

23

ADPI

2

LEI

Liquidez excluido los inventarios

24

IP

3

NE

Nivel de endeudamiento

25

CCI

Crecimiento del comercio informal

4 5

ANI RI

Alto nivel de inventario Rotación de los inventarios

26 27

FE CO

Facturación electrónica Comercio online

28

PCM

Precios competitivos en el mercado Amplia cartera de proveedores Servicio post venta Estacionamiento privado Barreras de entrada referente a la inversión

6

CEFEC Ciclo del efectivo

7 8 9 10

CTCF GO VNV MU

Capital total contable favorable Gastos operacionales Variabilidad en el nivel de ventas Margen de utilidad

29 30 31 32

ACP SPV EPRI BERI

11

AND

Administración no definida

33

CE

Convenios estratégicos

12 13 14 15

SAC LPP RC MA

Servicio de atención al cliente Líneas del portafolios de productos Requerimientos de calidad Mercadería en almacén

34 35 36 37

RE FP UE IC

Reconocimiento empresarial Facilidades de pago Ubicación estratégica Infraestructura comercial

16

ATIC

Abastecimiento de telas e insumos de 38 confección

PS

Productos sustitutos

17 18

GDL EP

Gestión de distribución y logística Estrategia de publicidad

39 40

IPR ICL

Incidencia de los proveedores Incidencia de los clientes

19

RPC

Reprogramación de pago de créditos

41

RMC

Riesgo de mercadería en circulación

20

PA

Porcentaje aduaneros)

42

CMP

Capacitación productividad

21

CCO

22

arancelario

(impuestos

Crédito comercial ordinario 43 Paralización de actividades PAEES 44 económicas por la emergencia sanitaria

Nota: Información recabada en el área de estudio.

en

CG

Cobertura geográfica

SV

Sucursales de venta

la

mejora

de

40

Anexo 7: Gráfico de influencias indirectas

Nota: Información recabada en el área de estudio.

41

Método Mactor Anexo 8: Constelación de los stakeholders Constelación de stakeholders N° Denominación Código Interno Externo Natural Jurídico 1 Gerente General GG x x 2 Contador CONT x x 3 Proveedor Eficiente De Telas Nacionales PETN x x 4 Proveedores Ineficientes De Telas Nacionales PITN x x 5 Proveedores Eficientes De Telas Internacionales PETI x x 6 Proveedores Ineficientes de Telas Internacionales PITI x x 7 Proveedor Eficiente De Insumos De Confección PEIC x x 8 Proveedor De Ineficiente De Insumos De Confección PIIC x x 9 Clientes Mayoristas Nacionales CMN x x 10 Clientes Minoristas Nacionales CMIN x x 11 Sastrerías SAS x x 12 Competidor Directos CM x x 13 Asociación de Industrias Textiles del Ecuador AITE x x Ministerio de Producción, Comercio Exterior, 14 MPCEIP x x Inversiones Y Pesca 15 Servicio Nacional de Aduana del Ecuador SENAE x x 16 Empresas De Courier EC x x 17 Servicio de Rentas Internas SRI x x 18 Instituciones Financieras IF x x 19 Gobierno Municipal De Santo Domingo GMSD x x 20 Cámara De Comercio De Santo Domingo CCSD x x 21 Intendencia General De La Policía Nacional IGPN x x 22 Abogado Eficiente AE x x 23 Abogado Ineficiente AI x x 24 Empresa De Adecuaciones Eficiente EAE x x 25 Empresa De Adecuaciones Ineficiente EAI x x 26

Consultoras Tecnológicas

Nota: Información recabada en el área de estudio.

CT

x

x

42 Anexo 9: Gráfico de convergencias entre actores

Nota: Información recabada en el área de estudio.

Anexo 10: Gráfico de divergencias entre actores

Nota: Información recabada en el área de estudio.

43 Smic pro Expert Anexo 11: Histograma de los extremums

Nota: Información recabada en el área de estudio.

44 Anexo 12: Histograma de relación de fuerza MIDI

Nota: Información recabada en el área de estudio.

45

Árbol de pertinencia Anexo 13: Árbol de pertinencia Estudio prospectivo / para el cumplimiento del Evaluar Opciones escenario optimista CB Estratégicas 111111…………………

Arboles de pertinencia Evento / Objetivos de Medios Acciones Hipótesis: contribución 1) Realizar tres 1.1. Elaborar un plan de Estrategia 1) Desarrollar informes sobre alianzas desarrollo institucional de la situación actual de la estratégicas con las para los convenios integración empresa, para la presentación principales fábricas estratégicos con las hacia atrás a los directivos extranjeros. textiles de China, principales fábricas 2) Ejecutar un análisis de las con el propósito de textiles de China, en 10 principales fabricantes ser importadores meses. textiles de China, de acuerdo directos y líderes al giro del negocio de Micky en precios, en un Tex. periodo de 3 años.

3) Determinar los convenios estratégicos con las fábricas seleccionadas, efectuando normas, proyectos y actividades enfocadas a la producción y comercialización textil.

4) Obtener una certificación de conformidad para importaciones, con el propósito de garantizar el acceso de productos al Ecuador.

2) Optimizar en un 2.1. Implementar un Estrategia 1) Analizar los diversos 20% los proceso sistema BPM (Gestión de de problemas que posee la operativos de Procesos de Negocios) optimizació empresa, así como su ventaja «despacho y enfocadas en el control n del competitiva y las entrega de global de las actividades proceso limitaciones constantes del mercadería», del giro del negocio, en 10 productivo giro del negocio. mediante la meses.

2) Realizar la cotización del utilización software BPM. eficiente de los 3) Contratar un especialista recursos propios de para la instalación del sistema la empresa, en un BPM. lapso de 24 meses.

5) Realizar la prueba piloto del sistema .

Nota: Información recabada en el área de estudio.

Variable Abastecimient o de telas e insumos de conf.ección

Capacitación en la mejora de productividad

46 3) Obtener una certificación internacional de la ISO 9001, basados en la calidad y gestión empresarial, con la finalidad de lograr la mayor satisfacción del cliente, en 5 años.

3.1. Diseñar un plan Estrategia de para la productividad implementación de las fases que comprende la ISO 9001, en 10 meses.

4) Adquirir 1 local comercial en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, con el objetivo de construir instalaciones acorde al giro del negocio, en 2 años.

4.1. Realizar un estudio de localización, para identificar una zona estratégica, en 3 meses.

3.2. Implementar una capacitación enfocada al conocimiento de la importancia de un sistema de gestión de calidad ISO 9001, en 6 meses.

Estrategia de integración hacia adelante

1) Elaborar un diagnóstico situacional con el propósito de conocer el nivel de cumplimiento que posee Micky Tex con los diversos requisitos de la norma ISO 9001.

2) Definir el diseño del sistema de gestión de calidad, en donde se describirán los elementos claves del procedimiento.

1) Diseñar un POA para las capacitaciones del personal.

2) Buscar una empresa que brinde el servicio de las capacitaciones de la normativa ISO 9001.

3) Contratar mediante acuerdo firmado la institución capacitadora.

4) Verificar el cumplimiento y desarrollo del POA previamente diseñado.

5) Supervisión y seguimiento del cumplimiento de todas las fases de la implementación de la normativa ISO 9001.

1) Identificar el problema, los objetivos y la fuente de información.

2) Formular el método y recoger la información presentándola a través de un informe.

3) Seleccionar una zona estratégica 4) Realizar diversas cotizaciones de locales disponibles

4.2. Ejecutar 3 trámites requeridos para la adquisición del local comercial, en 2 meses.

Nota: Información recabada en el área de estudio.

1) Llegar a un acuerdo comercial con la contraparte.

2) Legalizar la compra y venta.

3) Documentar en el "Registro de la propiedad" el cambio de propietario.

4) Cancelar los rubros correspondientes a la documentación tramitada.

Reconocimiento empresarial

Infraestructura Comercial

47 5) Incrementar 2 sucursales de venta en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, para aumentar la participación en el sector de comercialización textil, en un periodo de 3 años.

5.1. Desarrollar 2 estudios de mercado para conocer la oferta y demanda en dos áreas de la Provincia de Santo Domingo, en 9 meses.

5.2. Ejecutar 10 trámites requeridos para apertura a las sucursales, en 3 meses.

Estrategia de desarrollo de mercado e integración hacia adelante

1) Identificar el problema, los Sucursales objetivos y la fuente de información. de venta 2) Formular el método y recoger la información presentándola a través de un informe.

1) Actualizar información del RUC 2) Gestionar las autorizaciones municipales, bomberos, municipales.

3) Cooperar con los documentos a las entidades de control.

5.3. Organizar las 2 sucursales con los equipos acorde al giro comercial, en 4 meses.

5.4. Instalar un medio de comunicación global entre locales comerciales, en 8 meses.

5.5. Diseñar un plan de mercadotecnia, en 2 meses.

4) Cancelar el rubro de los trámites.

1) Asignar la localización de los puntos de venta 2) Arrendar 2 locales.

3) Abastecer los 2 locales de suministros y de mercadería.

1) Comprar un software de control de mercadería para las 3 puntos de venta.

2) Instalar los softwares.

1) Emplear merchandising en los 2 puntos de venta.

2) implementar la mercadotecnia viral.

1) Realizar un anuncio de vacante en el "periódico centro".

2) Realizar el proceso de selección y contratación

5.6. Incrementar 6 colaboradores para las nuevas sucursales, en 3 meses.

Nota: Información recabada en el área de estudio.

3) Adquirir capacitaciones online de atención al cliente y tipos de tela.

4) Diseñar y registrar los contratos laborales en el Ministerio de Trabajo 5) Gestionar el ingreso de los colaboradores al IESS 6) Realizar la inducción al nuevo colaborador al puesto de trabajo y a la empresa.

48

6)

.6.1. Diseñar un plan Estrategia de integración Implementar para identificar las necesidades y hacia adelante un software de estandarizar planificación de técnicas, en 2 meses.

1) Cotizar los rubros por el servicio del software.

2) Realizar el registro del inventario.

recursos

3) Identificar el problema, los objetivos y la fuente de información.

1) Delimitar los temas técnicos al explicar al personal.

2) Gestionar horarios para las capacitaciones pertinentes al sistema.

empresariales (ERP) adaptado a las

necesidades

del

área

de

mercadería

y

distribuciones globales

de

Micky tex, en 2 años.

6.2. Realizar un plan de capacitación para instruir al personal de los cambios metodológicos, en 3 meses.

6.3. Ejecutar una fase de prueba del software para corregir falencias sistemáticas, en 3 meses. (aumentar la parte de instalación entre otras)

Gestión de Distribución y Logística

1) Planificar el tiempo de prueba 2) Identificar las falencias del sistema 3) Realizar las correcciones técnicas 4) Reiterar el proceso para el control correcto del software.

Nota: Información recabada en el área de estudio.

Anexo 14: Formato de la encuesta Delphi ESTUDIO PRÓSPECTIVO DE LA EMPRESA NOMBRE APELLIDO CARGO Muy probable* Probable* Duda* Improbable* Muy improbable* *los valores están comprendidos entre 0 y 1

0.9 0.7 0.5 0.3 0.1

PROBABILIDADES CONDICIONALES EVENTOS E1 E2 E1 0 0.7 E2 0.7 0 E3 0.5 0.9 E4 0.9 0.7 E5 0.9 0.9 E6 0.7 0.5

POS ITIVAS E3 E4 0.7 0.7 0.9 0.5 0 0.5 0.5 0 0.7 0.5 0.5 0.7

E5 0.9 0.5 0.5 0.9 0 0.9

E6 0.5 0.9 0.5 0.7 0.7 0

PROBABILIDADES CONDICIONALES EVENTOS E1 E2 E1 0 0.7 E2 0.7 0 E3 0.7 0.1 E4 0.5 0.5 E5 0.7 0.5 E6 0.7 0.7

NEGATIVAS E3 E4 0.7 0.5 0.3 0.7 0 0.5 0.5 0 0.7 0.5 0.7 0.5

E5 0.5 0.7 0.7 0.5 0 0.3

E6 0.5 0.1 0.3 0.7 0.5 0

Nota: Información recabada en el área de estudio.

49 Anexo 15: Desarrollo del método Delphi PROBABILIDADES SIMPLES EVENTOS

PROBABILIDAD

E1

Realizar tres alianzas es tratégicas con las principales frabricas textiles de China, con el propós ito de s er importadores directos y lideres en precios , en un periodo de 3 años .

0.5

E2

Optimizar en un 20% los proces o operativos de « des pacho y entrega de mercadería », mediante la utilización eficiente de los recurs os propios de la empres a, en un laps o de 18 mes es .

0.7

E3

Obtener una certificación internacional de la ISO 9001, bas ados en la calidad y ges tión empres arial, con la finalidad de lograr la mayor s atis facción del cliente, en 5 años .

0.7

E4

Adquirir 1 local comercial en la provincia de Santo Domingo de los Ts áchilas , con el objetivo de cons truir ins talaciones acorde al giro del negocio, en 2 años .

0.9

E5

Incrementar 2 s ucurs ales de venta en la provincia de Santo Domingo de los Ts áchilas , para aumentar la participaciòn en el s ector de comercialización textil, en un perìodo de 3 años .

0.5

E6

Ges tionar la adquis ición de un camión es pecializado, con el fin de realizar la dis tribución y entrega de la mercadería en los divers os puntos de venta, en un período de 3 años .

0.7

Nota: Información recabada en el área de estudio.

Nota: Información recabada en el área de estudio.

50 Anexo 16: Presupuesto Recurso

Cantidad

Valor Unitario

Valor Total

GASTOS Humano Estudiantes

2

0

Costos Operacionales (materiales)** Resma de papel

1300

0,08

104

Copias

50

0,05

2,5

Carpetas

4

0,35

1,4

Transporte

5

0,4

2

Comida

15

3

45

Anillados de borradores

8

2

16

Computadora

1

1300

1300

Impresora

2

280

560

Cartuchos Tinta

4

14

56

Pen drive

1

10

10

Internet

2

30

60

Teléfono

5

15

75

Informe final (Anillado)

1

30

30

Cd's

0

0

0

Inversiones (Tecnologicas)**

Gestión (mes)**

Reproducción de escritorioº

Subtotal

2261,9

Imprevistos 5%

113,095

TOTAL

2148,805

INGRESOS Fuente de ingresos Recursos propios IECE TOTAL Fuente: De la Cruz, A., Cepeda, M.

200 1948,805 2148,805

51 Anexo 17: Cronograma

7

Elaboración del informe final de tesis

8

Disertación del grado

Fuente: De la Cruz, A., Cepeda, M.

mar-21

Constatación de los resultados

feb-21

6

ene-21

Elaboración de la propuesta de intervención

dic-20

5

nov-20

Aplicación de instrumentos

oct-20

4

sep-20

Elaboración del marco teórico

ago-20

3

jul-20

Ejecución del Proyecto

jun-20

2

may-20

Desarrollo del Plan

abr-20

1

mar-20

CRONOGRAMA

feb-20

N.ACT.

52 Anexo 18: Carta de impacto

Fuente: De la Cruz, A., Cepeda, M.