Mejoramiento de gestión, orientado al desarrollo del talento humano; caso Col. Particular Hamburgo by Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo PUCE SD

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

Disertación de Grado Previa la obtención del título de Ingeniera Comercial

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE GESTIÓN, ORIENTADO AL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO; CASO: COLEGIO PARTICULAR HAMBURGO.

AUTORA: Rina Edith Quishpe Aguilar

DIRECTORA: Ing. Hilda Margoth Elizalde Elizalde

SANTO DOMINGO, ECUADOR

DICIEMBRE DE 2010

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO

“PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE GESTIÓN, ORIENTADO AL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO; CASO: COLEGIO PARTICULAR HAMBURGO” AUTORA: Rina Edith Quishpe Aguilar

TRIBUNAL

Ing. Hilda Elizalde Elizalde DIRECTORA DE DISERTACIÓN Ing. Jajaira Miranda Rojas MIEMBRO DEL TRIBUNAL Ing. Johanna Carrión Santín MIEMBRO DEL TRIBUNAL

SANTO DOMINGO, ECUADOR

DICIEMBRE DE 2010

iii

DEDICATORIA

Al pequeño y muy valeroso equipo que ha enriquecido mi vida: Mi querido esposo Luis Alberto, Mis hijos Daniela y Oliver, Ellos son mi familia, mi refugio, mi nicho y mi mundo encantado. A los grandes inspiradores de mi vida: Mis padres Vicente y Marianita A mis hermanos, especialmente a mi Cathy bella, por su admiración y confianza en mí. Dedico este sueño cumplido, con inmenso amor y cariño, a todos ellos.

AGRADECIMIENTO

A Dios, por permitirme llegar a este día tan importante en mi vida; A mi directora, Ing. Hilda Elizalde, por su dirección y apoyo constante, por su paciencia en corregir cada error cometido, porque con sus amplios conocimientos y experiencia profesional hizo posible la culminación de este trabajo de investigación; Y un agradecimiento especial al Ing. Luis Alberto Pavón, por su extraordinaria generosidad al compartir sus conocimientos conmigo.

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

Yo, Rina Edith Quishpe Aguilar, CI 171131262-7, egresada de la Escuela de Ciencias Administrativas y Contables, declaro que el presente trabajo de investigación previo a la obtención del título de Ingeniería Comercial es inédito, por lo que libero de cualquier responsabilidad

terceras

personas,

responsabilidad de la autora.

Atentamente,

siendo

exclusiva

RESUMEN

El trabajo investigativo se refiere al mejoramiento de gestión, orientado al desarrollo del talento humano del personal del Colegio Hamburgo; para este efecto se ha desarrollado tres capítulos cuyo contenido se describirá brevemente a continuación:

El capítulo 1, se refiere a las generalidades como: antecedentes y un exhaustivo análisis de la situación actual del Colegio. El capítulo 2, se refiere a los aspectos y conceptos teóricos que giran alrededor de mejoramiento de gestión. El objetivo de estas conceptualizaciones es dar una idea clara de lo que el tema: Mejoramiento de Gestión, orientado al desarrollo del talento humano, involucra. En el capítulo 3, en base al análisis situacional realizado, se planteará la propuesta. Finalmente, aunque cada capítulo es lo suficientemente descriptivo como para revelar conclusiones por sí mismo, de manera general se expondrá las conclusiones y se planteará las recomendaciones.

ABSTRACT

The research work concerns the improvement of management, aimed at development of human talent of the staff of the College, Hamburg, for this purpose has developed three chapters whose contents are described briefly below:

Chapter 1, deals with generalities such as, background and a thorough analysis of the current situation of the College. Chapter 2 refers to the aspects and theoretical concepts that

revolve

around

the

improvement

management.

The

aim

these

conceptualizations is to give a clear idea of what the topic: Improving Management, aimed at developing human talent involved. In Chapter 3, based on situational analysis carried out, will consider the proposal. Finally, although each chapter is descriptive enough to reveal itself conclusions, generally contains the conclusions and will consider the recommendations.

ÍNDICE DE CONTENIDOS

APROBACIÓN DE DISERTACIÓN ...................................................................................i DEDICATORIA ............................................................................................................... ii AGRADECIMIENTOS .................................................................................................... iii DECLARACIÓN DE AUTORÍA ...................................................................................... iv RESUMEN ......................................................................................................................v ABSTRACT ................................................................................................................... vi ÍNDICE DE CONTENIDOS ........................................................................................... vii LISTA DE CUADROS .................................................................................................. xiv LISTA DE TABLAS ....................................................................................................... xv LISTA DE GRÁFICOS ................................................................................................. xvi LISTA DE FIGURAS .................................................................................................. xviii INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 1 1

GENERALIDADES .......................................................................................... 2

1.1

ANTECEDENTES ........................................................................................... 2

1.2

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL .......................................................... 3

1.2.1

Reseña Histórica Colegio Hamburgo ............................................................... 3

1.2.2

Levantamiento de la Información ..................................................................... 4

1.2.2.1

Estructura organizacional ................................................................................ 5

1.2.2.2

Gestión Administrativa ..................................................................................... 6

1.2.2.3

Análisis técnico-pedagógico .......................................................................... 10

1.2.2.4

Población Estudiantil ..................................................................................... 11

1.2.2.5

Vinculación con la Sociedad .......................................................................... 14

viii

1.2.3

Personal Colegio Hamburgo .......................................................................... 16

1.2.4

Análisis Actual de la Gestión del Talento Humano ........................................ 20

1.2.4.1

Reclutamiento, selección y contratación de personal .................................... 20

1.2.4.2

Inducción ....................................................................................................... 20

1.2.4.3

Evaluación del desempeño ............................................................................ 21

1.2.4.4

Compensación .............................................................................................. 21

1.2.4.5

Capacitación ................................................................................................. 21

1.3

ANÁLISIS DE CONOCIMIENTO SOBRE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y NECESIDADES DE CAPACITACIÓN ........................................ 22

1.3.1

Establecimiento de objetivos .......................................................................... 22

1.3.2

Población objetivo ......................................................................................... 23

1.3.3

Método de medición ...................................................................................... 23

1.3.4

Instrumentos de medición .............................................................................. 23

1.3.4.1 Formato de las encuestas .............................................................................. 24 1.3.5

Investigación de campo .................................................................................. 24

1.3.5.1 Análisis de datos ............................................................................................ 25 1.3.6

Tabulación y análisis de las encuestas .......................................................... 25

1.3.7

Análisis de los resultados ............................................................................... 25

1.3.8

Necesidades de capacitación ......................................................................... 32

MARCO TEÓRICO ........................................................................................ 34

2.1

PROCESOS ADMINISTRATIVOS ................................................................. 34

2.1.2

Planificación .................................................................................................. 35

2.1.2.1

Pasos de la planificación ............................................................................... 35

2.1.3

Organización ................................................................................................. 38

2.1.3.1

Principios de la organización ......................................................................... 38

2.1.3.2

Los organigramas .......................................................................................... 39

2.1.3.3

Niveles de autoridad y mando ....................................................................... 40

2.1.4

Integración .................................................................................................... 41

2.1.4.1

Aspectos generales de los grupos ................................................................. 41

2.1.5

Dirección ....................................................................................................... 43

2.1.5.1

Principios de la Dirección .............................................................................. 43

2.1.5.2

Características de la Dirección ...................................................................... 44

2.1.5.3

Liderazgo ...................................................................................................... 45

2.1.6

Control .......................................................................................................... 47

2.1.6.1

Indicadores de control ................................................................................... 47

2.1.6.2

Qué medir ..................................................................................................... 49

2.2

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................. 49

2.2.1

Misión de la Empresa .................................................................................... 50

2.2.2

Visión de la Empresa ..................................................................................... 51

2.2.3

Establecimiento de objetivos organizacionales .............................................. 52

2.2.4

Valores .......................................................................................................... 52

2.2.5

Análisis FODA ............................................................................................... 53

2.3

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ............................................................. 54

2.3.1

Objetivos de la Gestión de Talento Humano ................................................. 54

2.3.2

Objetivos de la Integración de los recursos Humanos ................................... 55

2.3.3

Administración de los Talentos Humanos y del Capital Intelectual ................. 56

2.3.4

Los seis procesos de la gestión del Talento Humano ..................................... 57

2.3.5

Admisión de Personas ................................................................................... 59

2.3.5.1 Reclutamiento ................................................................................................ 59 2.3.5.1.1Canales de reclutamiento interno ................................................................... 59 2.3.5.1.2Canales de reclutamiento externo .................................................................. 60 2.3.5.2

Selección de personal ................................................................................... 61

2.3.5.2.1Circunstancias del ambiente que influyen en la selección .............................. 62 2.3.6

Aplicación de las personas ............................................................................. 65

2.3.6.1 Orientación e inducción .................................................................................. 65 2.3.6.1.1 Metas de la Inducción ................................................................................... 66 2.3.6.1.2 Desarrollo Organizacional ............................................................................. 67 2.3.6.1.3 Cultura corporativa ........................................................................................ 67 2.3.6.2

Diseño de Puestos ........................................................................................ 68

2.3.6.2.1 Diseño organizativo del diseño de puestos ................................................... 69 2.3.6.2.2 Elementos del entorno del diseño de puestos ............................................... 70 2.3.6.2.3 Elementos conductuales en el diseño puestos .............................................. 70 2.3.6.2.4 Especialización ............................................................................................. 71 2.3.6.2.5 Niveles de especialización ............................................................................ 72 2.6.3.3 Evaluación y administración del desempeño .................................................. 73 2.3.6.3.1 Objetivos de la evaluación ............................................................................ 74 2.3.7

Sistemas de salarios y remuneraciones ......................................................... 76

2.3.7.1

Recompensas organizacionales .................................................................... 76

2.3.7.2 Concepto de remuneración ............................................................................ 76 2.3.7.3 Componentes de remuneración total .............................................................. 77 2.3.7.4 Programas e incentivos .................................................................................. 77 2.3.7.5 Recompensas y sanciones ............................................................................ 77 2.3.7.6 La motivación ................................................................................................. 78 2.3.7.7 Importancia de la motivación .......................................................................... 78 2.3.8

Capacitación y Desarrollo .............................................................................. 78

2.3.8.1 Desarrollo del Talento Humano ...................................................................... 79 2.3.8.2 Principios de entrenamiento ........................................................................... 80 2.3.8.3 Aplicaciones del coach ................................................................................... 81 2.3.8.4 Diferencia entre el coaching y mentoring ........................................................ 81 2.3.8.5 Técnicas Delhi ............................................................................................... 82 2.3.8.6 El Síndrome de Cronos .................................................................................. 83

2.3.8.7 Insourcing: Dar valor al recurso humano ........................................................ 85 2.3.9

Plan de Vida y Carrera ................................................................................... 86

2.4

LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS .......................................................... 87

2.4.1

Manuales Administrativos .............................................................................. 88

2.4.1.1 Objetivos de los Manuales Administrativos .................................................... 89 2.4.1.2 Manuales de Procedimientos ......................................................................... 89 2.4.1.2.1 Objetivos de los Manuales de Procedimientos .............................................. 90 2.4.1.2.2 Presentación de Manuales de Procedimientos .............................................. 90 3

PROPUESTA ................................................................................................. 93 MEJORAMIENTO DE GESTIÓN, ORIENTADO AL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO; CASO: COLEGIO HAMBURGO ......................... 93

3.1

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL ............................ 93

3.1.1

Misión ........................................................................................................... 94

3.1.2

Visión ............................................................................................................. 94

3.1.3

Objetivos Estratégicos .................................................................................... 94

3.1.4

Políticas ......................................................................................................... 95

3.1.5

Valores ........................................................................................................... 96

3.1.6

Organigrama .................................................................................................. 96

3.1.6.1 De la estructura organizacional ...................................................................... 99 3.1.6.2 Del servicio .................................................................................................. 100 3.1.6.3 De la modalidad de estudios ........................................................................ 100 3.1.6.4 Del Logotipo del Colegio .............................................................................. 101 3.1.6.5 De la Publicidad ............................................................................................ 101 3.1.7

Análisis FODA .............................................................................................. 102

3.2

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO DEL COLEGIO HAMBURGO ............ 102

3.2.1

Reclutamiento, selección y contratación ...................................................... 103

3.2.1.1 Diseño de cargos y especificación de funciones .......................................... 105

xii

3.2.1.2 Diseño de Manual de funciones ................................................................... 106 3.2.2

Orientación e Inducción ................................................................................ 106

3.2.3

Evaluación del Desempeño .......................................................................... 108

3.2.3.1 Elaboración de instrumentos de evaluación del desempeño ........................ 109 3.2.4

Compensación ............................................................................................. 110

3.2.4.1 Plan Remuneración mensual, incentivos y beneficios .................................. 110 3.2.5

Capacitación ................................................................................................ 114

3.2.5.1 Capacitación como parte del Desarrollo Talento Humano ............................ 114 3.2.5.2 Diseño de un Programa Anual de Capacitación ........................................... 115 3.3

REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO .................................................. 117

3.4

INDICADORES DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ............................ 118

CONCLUSIONES ...................................................................................................... 120 RECOMENDACIONES .............................................................................................. 121 BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 122 ANEXOS .................................................................................................................... 125 Anexo 1.1

Talleres, Laboratorios ......................................................................... 125

Anexo 1.2

Formato de encuestas ........................................................................ 128

Anexo 1.3

Tabulación y análisis de encuestas ..................................................... 131

Anexo 3.1

Perfil del Nuevo personal del Colegio .................................................. 135

Anexo 3.2

Manual de Procedimientos: Reclutamiento, selección y contratación ... 136

Anexo 3.3

Instructivo para la Selección de Profesores ......................................... 158

Anexo 3.4

Personal Docente y cátedra ................................................................ 162

Anexo 3.5

Manual de Funciones para el Personal ............................................... 163

Anexo 3.6

Instructivo para la Inducción al Colegio ................................................ 178

Anexo 3.7

Manual de Procedimientos: Inducción al puesto de trabajo .................. 184

Anexo 3.8

Instructivo de Evaluación de docentes ................................................ 196

Anexo 3.9

Manual de Procedimiento: Evaluación del desempeño ....................... 203

xiii

Anexo 3.10

Manual del Procedimiento: Pago remuneraci贸n mensual .................... 218

Anexo 3.11

Manual de Capacitaci贸n ..................................................................... 229

Anexo 3.12

Manual de Procedimiento: Capacitaci贸n ............................................. 234

Anexo 3.13

Reglamento Interno del Trabajo .......................................................... 248

xiv

LISTA DE CUADROS

Cuadro 1.1

Valor matr铆cula y pensi贸n

Cuadro 1.2

Poblaci贸n estudiantil

Cuadro 1.3

Personal del Colegio Hamburgo

Cuadro 3.1

Personal requerido para el Colegio Hamburgo

Cuadro 3.2

Indicadores de Gesti贸n de Talento Humano

LISTA DE TABLAS

Tabla 1.1

Nivel de conocimiento estudiantil –Colegio Hamburgo-

Tabla 1.2

Nivel socioeconómico estudiantil -Colegio Hamburgo-

Tabla 1.3

Nivel de estudios de personal del Colegio Hamburgo

Tabla 1.4

Nivel del experiencia docente del personal de Colegio Hamburgo

Tabla 1.5

Nivel de experiencia en el cargo del personal Colegio Hamburgo

xvi

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1.1

Nivel de conocimientos estudiantil -Colegio Hamburgo-

Gráfico 1.2

Nivel socioeconómico estudiantil del -Colegio Hamburgo-

Gráfico 1.3

Nivel de estudios de personal del Colegio Hamburgo

Gráfico 1.4

Nivel del experiencia docente del personal Colegio Hamburgo

Gráfico 1.5

Nivel de experiencia en el cargo del personal Colegio Hamburgo

Gráfico 1.6

¿Ha escuchado usted sobre gestión del talento humano?

Gráfico 1.7

¿Cómo conoció usted de la existencia de gestión de talento humano?

Gráfico 1.8

Su nivel de conocimiento con respecto a gestión del talento humano ¿es?

Gráfico 1.9

¿Le gustaría entender cómo funcionan los mecanismos de la gestión del talento humano?

Gráfico 1.10

¿Qué temas relacionados al desarrollo de su carrera dentro de la Institución, sugiere usted que se deben dictar en el área administrativa?

Gráfico 1.11-a ¿Cuál considera usted qué es la mejor técnica de difundir y educar dentro del área administrativa lo referente a gestión del talento humano? Gráfico 1.11-b ¿Cómo le gustaría conocer acerca del tema de gestión de talento humano? Gráfico 1.12

Si tuviera que calificar la situación actual referente al desarrollo de su talento humano dentro de la Institución, ¿usted diría que está?

Gráfico 1.13

Si tuviera que mencionar 3 obstáculos que influyen en el desarrollo del talento humano, ¿cuáles mencionaría?

Gráfico 1.14

En cuanto a la difusión y conocimiento acerca de la gestión del talento humano dentro del Colegio, ¿usted diría qué es?

Gráfico 1.15

¿Qué temas relacionados al desarrollo de su carrera dentro de la Institución, sugiere usted que se deben dictar dentro del área docente?

xvii

Gráfico 1.16

¿Cuál considera usted qué es la mejor forma o mecanismo para capacitar a los docentes en los aspectos antes mencionados?

Gráfico 3.1

Organigrama del Colegio Hamburgo

Gráfico 3.2

Sello del Colegio Hamburgo

xviii

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1

Procesos administrativos

Figura 2.2

Autoridad y responsabilidad

Figura 2.3

Grupos vs. Equipos

Figura 2.4

Procesos de la gesti贸n del talento humano

Figura 2.5

Proceso de selecci贸n

Figura 2.6

Sistema de desarrollo de la carrera

xiv

LISTA DE CUADROS

Cuadro 1.1

Valor matr铆cula y pensi贸n

Cuadro 1.2

Poblaci贸n estudiantil

Cuadro 1.3

Personal del Colegio Hamburgo

Cuadro 3.1

Personal requerido para el Colegio Hamburgo

Cuadro 3.2

Indicadores de Gesti贸n de Talento Humano

LISTA DE TABLAS

Tabla 1.1

Nivel de conocimiento estudiantil –Colegio Hamburgo-

Tabla 1.2

Nivel socioeconómico estudiantil -Colegio Hamburgo-

Tabla 1.3

Nivel de estudios de personal del Colegio Hamburgo

Tabla 1.4

Nivel del experiencia docente del personal de Colegio Hamburgo

Tabla 1.5

Nivel de experiencia en el cargo del personal Colegio Hamburgo

xvi

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1.1

Nivel de conocimientos estudiantil -Colegio Hamburgo-

Gráfico 1.2

Nivel socioeconómico estudiantil del -Colegio Hamburgo-

Gráfico 1.3

Nivel de estudios de personal del Colegio Hamburgo

Gráfico 1.4

Nivel del experiencia docente del personal Colegio Hamburgo

Gráfico 1.5

Nivel de experiencia en el cargo del personal Colegio Hamburgo

Gráfico 1.6

¿Ha escuchado usted sobre gestión del talento humano?

Gráfico 1.7

¿Cómo conoció usted de la existencia de gestión de talento humano?

Gráfico 1.8

Su nivel de conocimiento con respecto a gestión del talento humano ¿es?

Gráfico 1.9

¿Le gustaría entender cómo funcionan los mecanismos de la gestión del talento humano?

Gráfico 1.10

¿Qué temas relacionados al desarrollo de su carrera dentro de la Institución, sugiere usted que se deben dictar en el área administrativa?

Si tuviera que calificar la situación actual referente al desarrollo de su talento humano dentro de la Institución, ¿usted diría que está?

Gráfico 1.13

Si tuviera que mencionar 3 obstáculos que influyen en el desarrollo del talento humano, ¿cuáles mencionaría?

xvii

Gráfico 1.14

En cuanto a la difusión y conocimiento acerca de la gestión del talento humano dentro del Colegio, ¿usted diría qué es?

Gráfico 1.15

¿Qué temas relacionados al desarrollo de su carrera dentro de la Institución, sugiere usted que se deben dictar dentro del área docente?

Gráfico 1.16

¿Cuál considera usted qué es la mejor forma o mecanismo para capacitar a los docentes en los aspectos antes mencionados?

Gráfico 3.1

Organigrama del Colegio Hamburgo

Gráfico 3.2

Sello del Colegio Hamburgo

xviii

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1

Procesos administrativos

Figura 2.2

Autoridad y responsabilidad

Figura 2.3

Grupos vs. Equipos

Figura 2.4

Procesos de la gesti贸n del talento humano

Figura 2.5

Proceso de selecci贸n

Figura 2.6

Sistema de desarrollo de la carrera

INTRODUCCIÓN

Desde que fue creado en el año 2002, el Colegio Hamburgo no ha podido documentar sus procesos administrativos, por tanto su posición en el mercado de servicios educativos no se ha visto fortalecida en estos ocho años de funcionamiento. Es evidente que sin una buena estructura administrativa las organizaciones no pueden despuntar, sin importar si son grandes o pequeñas. Una organización no precisa ser grande para ser valiosa, sino de la gestión que dentro de ella se realice para lograr el éxito.

La globalización ha obligado a todas las organizaciones, sin ninguna excepción, a incorporarse a este escenario y hacer frente a los nuevos retos; en el caso de las instituciones educativas: a los retos de enseñanza-aprendizaje. Lo cual implica sin lugar a duda, competitividad en la actividad educativa, apoyada por modernas formas de educar y además contar con personal calificado para el efecto.

Por lo cual, el propósito de este trabajo investigativo es elaborar una propuesta de mejoramiento de gestión, orientado al desarrollo del talento humano, aplicando los principios y procesos administrativos juntamente con una eficiente administración de personal, con lo cual se logrará el desarrollo institucional y por ende la actitud y habilidad del personal administrativo, de servicio y de los docentes.

De esta manera, la labor de todos será participativa con intercambio de experiencias directivos-personal-alumnos-comunidad, para convertir la educación que brinda el Colegio en una herramienta para el estudiantado, donde puedan manejar y descubrir su propio aprendizaje aplicado en valores como potencial de su propio esfuerzo y dirección, poniendo en práctica su capacidad para competir con eficiencia y eficacia en busca de la excelencia.

GENERALIDADES

1.1. ANTECEDENTES

El Colegio Técnico Hamburgo como establecimiento educativo, según el Reglamento General de la Ley Orgánica de Educación, en el capítulo XVII, Art.60, textualmente dice que tiene como misión la formación humana y la promoción cultural y está destinado a cumplir los fines de la educación, con sujeción a la ley y a su reglamento, así mismo en el art. 61 del mismo capítulo se clasifica al Colegio Hamburgo: por su financiamiento: particular; por su jornada de trabajo: matutino; por el alumnado: mixto; por su ubicación geográfica: rural, y; por la cultura: hispana.

Las instituciones se identifican por su estructura administrativa-funcional, resaltando que el Colegio Técnico Hamburgo no tiene una planificación estratégica. Sin la existencia de objetivos los controles son casi nulos, ya que no hay parámetros de evaluación, avance y seguimiento de los mismos; y sin políticas de mejoramiento continuo la motivación se reduce, por cuanto el mejoramiento continuo permite el desarrollo de un clima laboral en las aspiraciones de los objetivos del crecimiento profesional, logrando de esta manera que las instituciones sean cada vez más eficientes y competitivas.

Para constituirse en una Institución altamente competitiva se debe hacer énfasis en las posibles soluciones para cada una de de las debilidades detectadas a la institución; entre las cuales podemos anotar: una retroalimentación de toda la información posible para implementar un plan estratégico que permita una reestructuración administrativa, en donde quede claro cuáles son los objetivos a seguir, sumado el trabajo en equipo para establecer una declaración de misión,

visión, valores y políticas corporativas, ya que se determina que mientras exista un compromiso de involucramiento, los objetivos se desarrollan.

1.2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

1.2.1 Reseña histórica del Colegio Técnico Particular “Hamburgo”

El 27 de abril de 2002, por iniciativa del señor Wolfgang Bauhammer, ciudadano de origen alemán, entra en funcionamiento el Colegio Particular Hamburgo, ubicado en el Km. 7 vía a Quito, como parte de la Fundación ITEA, presidida por el señor Bauhammer; quién desde que se radicó en la ciudad, siempre buscó como mejorar la situación de la juventud. A través de la Fundación ITEA – Instituto Técnico Ecuatoriano Alemán – durante 15 años muchos jóvenes obtuvieron conocimientos de Mecánica, Carpintería, Albañilería y Plomería y lograron su fuente de ingreso económico, pero al terminar el ciclo de un año los estudiantes no podían seguir los niveles superiores de estudio. Es así que para alcanzar un mejor porvenir para las nuevas generaciones de jóvenes en cuanto a la educación, se crea el Colegio con las especialidades técnicas de Mecánica Automotriz y Mecánica Industrial, e inicia ese año lectivo solo con el Bachillerato.

Con una planta docente de 9 profesores, el Colegio dio inicio a sus actividades educativas el año lectivo 2002-2003; con 60 alumnos, la mayoría de ellos de escasos recursos, y por tanto sus estudios fueron subsidiados por la Fundación; obteniendo la primera promoción ese mismo año en las dos especialidades, con 24 alumnos incorporados. En el año 2006 la fundación se convierte en un Colegio de carácter privado.

El año lectivo 2003-2004 se inicia con los cursos de Educación Básica, es decir de Octavo a Décimo años. A partir del año lectivo 2005-2006 se incrementó dos

especialidades: electricidad y contabilidad.

Actualmente la población estudiantil general es de 118 alumnos, 60 en el ciclo básico y 58 en el ciclo diversificado. El área docente cuenta con una planta de 13 profesores, el área administrativa y de servicios, está conformada por 3 personas.

La institución cuenta con una infraestructura con capacidad para 200 estudiantes (Ver anexo No.1) conformada por aulas, talleres, laboratorios, área de recreación espaciosa.

1.2.2 Levantamiento de la Información

Por cuestiones de salud el señor Bauhammer tuvo que salir del país en el año 2006 y por un año el Colegio estuvo a cargo del Rector. Los problemas de salud empeoraron y las gestiones para solicitar sustento económico con la República de Alemania para la Fundación no se concretaron; es así que a partir de ese año el Colegio deja de ser parte de la Fundación ITEA. A partir del año 2006 el Colegio comienza a cobrar valores por matrícula y pensión, de acuerdo a lo estipulado por la Dirección de Educación.

A partir del año lectivo 2007-2008, el señor Bauhammer decide vender el colegio al señor Gunter Probst Otto, tanto la membresía como la obra civil o infraestructura, Durante este año estuvo a cargo en el manejo del Colegio pero por circunstancias de origen económico le es difícil la administración del mismo, por consiguiente decide poner en venta la institución educativa.

Es así que en enero de 2009, el Colegio Hamburgo tiene un nuevo propietario, Doctor Marcelo Flores, gente con visión y experiencia en el área educativa y de

administración de empresas, que han dado su aval para que el presente trabajo de investigación se lleve adelante.

El Colegio Hamburgo desde su inicio, bajo las circunstancias por cambios externos e internos constantes en el manejo del área administrativa, así como en el cambio de propietarios, se ha despreocupado del registro documental de los procesos, manuales, disposiciones, reglamentos, que constituye el eje principal de una organización en relación a la aplicación en el desarrollo de los procedimientos por parte del personal administrativo, docente y de servicios.

Produciendo de esta manera que las disposiciones en el cumplimiento de las tareas y el desempeño, se impartan de manera verbal no formal, dificultándose parámetros de medición cuantitativos y cualitativos, siendo esta la problemática central que impide alcanzar el logro del o los objetivos institucionales.

Sin embargo ha existido una apertura por parte de las Autoridades, a través de su principal que permiten realizar este trabajo de investigación, para la aplicación y difusión de los instrumentos de cambio institucional, tales como: procedimientos, manuales, los mismos que estarán bajo el marco legal educativo vigente. Con lo que se pretende aplicar la gestión del talento humano como una herramienta principal de desarrollo de las competencias profesionales en el proceso enseñanza-aprendizaje, de tal manera que se logre alcanzar los objetivos, en los tiempos preestablecidos.

1.2.2.1 Estructura organizacional

El Colegio HAMBURGO como toda institución educativa cumple con lo dispuesto por el Reglamento General de la Ley de Educación, Capítulo XX, Art. 93, en cuanto a la organización de los establecimientos del nivel medio; es decir

las autoridades y organismos internos existen, pero no se ha realizado el diseño del organigrama. Autoridades: a)

Rector

Inspector

Organismos: a)

Consejo Directivo

Junta de Profesores

Departamento de Orientación y Bienestar Estudiantil

Secretaría

Colecturía

f) Servicios Generales

1.2.2.2 Gestión Administrativa

En el trabajo de investigación, en el área de administración se ha detectado debilidades, entre las que podemos enunciar: •

Inestabilidad del personal. Dado el análisis comparativo de los tres últimos años, es notorio la alta rotación de personal. Una de las razones principales es la mala estructuración del diseño técnico del puesto.

•

Brinda un servicio educativo de una manera tradicional.

•

No cuenta con una Planificación Estratégica, así como una división del trabajo o los niveles de autoridad; no hay una relación de conexión, evidenciándose la falta de una empowerment, es decir no hay una

delegación de poder con responsabilidad, esto, porque la institución no cuenta con un organigrama estructural, ni funcional. •

Se observó también que no existen Manuales Administrativos.

De la información se pudo obtener también que la Institución lleva un control estándar establecido por la Dirección de Educación, que como organismo de control anualmente solicita al Colegio y a todos los Colegio el envío por software de un formulario, en el que se detalla el personal, sus nombres y perfiles; cargo, No. Refrendación del título y a que área pertenece: administrativa, docente o de servicios, este documento que se envía anualmente en el mes de Abril se llama Documento Maestro, que sirve como base de datos al Ministerio de Educación. Para el Colegio es útil como apoyo, pero no es una herramienta para el seguimiento de cada una de las actividades.

De lo observado dentro del análisis institucional al área administrativa, específicamente Secretaría, es un área estratégica de suma importancia dentro de las actividades del Colegio. Se maneja toda la información general en materia educativa: •

Cuadros estadísticos de seguimientos de los alumnos;

•

Planes anuales académicos;

•

El trabajo operativo de: emisión de boletines, nómina de estudiantes, archivo: carpetas personales de docentes, carpeta de estudiantes, actas de grado, pases de año, correspondencia y otra documentación; y

•

Las gestiones con la Dirección de Educación;

Para llevar un control eficiente del registro de notas de los estudiantes, Secretaría cuenta con un software actualizado anualmente por el proveedor que lo hace confiable y optimiza el trabajo en este sentido. Este software genera los diferentes documentos en cuanto a los cuadros estadísticos antes mencionados.

La múltiple función que realiza esta persona, no le permite cumplir con eficiencia su función específica. Como se ha señalado, secretaria, colecturía y almacén funcionan en una misma área. Por su reducido espacio se dificulta dar una mejor atención.

Como información adicional se detectó que los colegios fiscales del país, se rigen por el Estado a través del Ministerio de Educación en aspectos como: académicos, administrativos y financieros, y el Rector como máxima autoridad quién junto con Colecturía emiten los informes al Área de Finanzas de esa cartera. En la Provincia de los Tsáchilas el órgano de control es la Dirección de Educación.

Pero el Colegio Hamburgo es una Institución de carácter privado, es decir que financiera y administrativamente opera como una empresa privada. Las competencias de la Dirección de Educación en cuanto a Finanzas con relación al Colegio HAMBURGO son:

•

Cada tres años el Colegio está obligado a enviar un resumen de Costos y Gastos Proyectados, para evaluar el costo de matrícula y pensión, mensual o prorrateada. En el que debe constar: gastos variables, costos fijos, detalle: de infraestructura, laboratorios, talleres, espacio verde, canchas, y otros.

•

Vigilar a través de sus supervisores, que estos valores sean efectuados.

Para elaborar el Resumen de Costos y Gastos Proyectados y finalmente el valor de matrícula y pensión sea fijado, el mismo que tiene vigencia por tres años, se identifica los objetivos para conseguir que el valor fijado sea el adecuado:

Procurar la supervivencia, mediante el establecimiento de un valor que permita en un corto plazo cubrir los costos variables y algunos costos fijos.

Evitar la utilización del valor de pensión y matrícula como una herramienta competitiva.

Fijar un valor similar a la de los demás colegios técnicos particulares de la ciudad, considerando los costos propios.

En el siguiente cuadro podemos observar el valor fijado por la Dirección de Educación para el año lectivo 2010-2011:

CUADRO 1.1 VALOR DE MATRÍCULA Y PENSIÓN PERIODO LECTIVO 2010-2011 NIVEL

8AVO – 10MO EDUC.BÁSICA

Valores Mensuales (12 meses) MATRICULA PENSIÓN

V/. Prorrateados (10 meses) MATRICULA PENSIÓN

20,83

28,33

25,00

34,00

41,66

37,50

50,00

45,00

1ERO–3ERO BACHILLERATO MECÁN. INDUST.

41,66

37,50

50,00

45,00

1ERO–3ERO BACHILLERATO ELECTRICIDAD

25,00

29.16

30,00

35,00

25,00

29,16

30,00

35,00

1ERO–3ERO BACHILLERATO MECÁN. AUTOM.

1ERO–3ERO BACHILLERATO CONTABILIDAD

Elaborado por: Rina Quishpe A. Fuente: Secretaría Colegio HAMBURGO, 2010

La gestión financiera es ejecuta por el colector y supervisada por el rector. Las transacciones diarias son registradas con todos los principios contables y normas de Contabilidad generalmente aceptadas, así mismo los Estados Financieros. El colector cumple múltiples funciones como: Colecturía, Secretaría y Guardalmacén.

1.2.2.3 Análisis Técnico Pedagógico

Dentro del proceso de diagnóstico realizado se detectó que en el proceso de enseñanza-aprendizaje, tanto en la metodología como en los contenidos en el aula, existen debilidades, entre los principales citaremos los siguientes:

•

La aplicación y desarrollo de los Planes Académicos al inicio del año lectivo se ha convertido en un problema muy serio, ya que la presentación del mismo es postergada por varias ocasiones, dificultado que los docentes tengan claro cuales son los lineamientos prácticos que se deban aplicar en los temas y contenidos que los estudiantes necesitan para su desarrollo estudiantil.

•

El área docente desarrolla un Plan Anual de Contenidos de las diferentes asignaturas que se deberían presentar al inicio del periodo educativo, dichos contenidos no son evaluados periódicamente. En el Colegio no existe Vicerrectorado, pero, según el Art. 93 del Reglamento de Ley de Educación, literal c), que dice: “Son deberes y atribuciones del Rector ejercer o delegar la supervisión pedagógica de conformidad con el Reglamento Interno”.

•

Se identificó además que el personal docente que posee el colegio Hamburgo tiene las características necesarias para preparar estudiantes que puedan ser ciudadanos responsables y de un alto nivel de conocimiento, no sucede aquello porque al realizar el levantamiento de información nos damos cuenta que el nivel de conocimientos de los estudiantes es medio (promedio 15 = bueno ). (Ver Cuadro 1.2 Población estudiantil)

De la misma manera se observa que en área de especialidad técnica los objetivos se cumplen en un alto porcentaje, de acuerdo a los programas que comprenden el proceso enseñanza-aprendizaje.

Las exigencias de los mercados están presionando a la Institución a incorporar profesionales de excelente trayectoria educativa, ya que un alto nivel del proceso enseñanza -aprendizaje se fundamenta en la eficiente calidad del docente

1.2.2.4 Población Estudiantil

De los datos recolectados se puede establecer análisis comparativos sobre la población estudiantil que ha continuación se detalla.

CUADRO 1.2 POBLACIÓN ESTUDIANTIL COLEGIO HAMBURGO

Curso

No. Alumnos

Edad promedio

Octavo Noveno Décimo 1ero.bachillerato 2do.bachillerato 3ero.bachillerato

10 28 22 22 21 15

12 14 16 16 18 19

Nivel socioeconómico bajo medio-bajo medio-bajo bajo medio-bajo medio

Parámetros: nivel socio-económico: Área domicilio, ingresos padres, bienes, etc. Parámetros: nivel conocimientos: Sobresaliente: promedio 19 a 20 Muy bueno: promedio 16 a 18 Bueno: promedio: 13 a 15 Regular: promedio: 11 a 12 Insuficiente: promedio: 10 o menos Fuente: Secretaria Colegio Hamburgo, 2010

Promedio Nivel de Conocimien tos

Muy bueno Bueno Bueno Bueno Bueno Muy bueno

TABLA 1.1 PORCENTAJE NIVEL DE CONOCIMIENTOS %

TOTAL ALUMNOS

0% 21% 79% 0% 0% 100%

0 25 93 0 0 118

NIVEL CONOCIMIENTOS

Sobresaliente Muy Bueno Bueno Regular Insuficiente

GRﾃ：ICO 1.1

NIVEL DE CONOCIMIENTO 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

79%

21% 0% Sobresaliente Muy Bueno

0% Bueno

Regular

Insuficiente

Elaborado por: Rina Quishpe A.

Como se puede apreciar en la tabla y grﾃ｡fico anterior, del total de la poblaciﾃｳn estudiantil, el 21% tiene un nivel de conocimientos muy bueno y el 79% tiene un nivel de conocimientos bueno.

TABLA 1.2 PORCENTAJE NIVEL ECONÓMICO NIVEL

TOTAL ALUMNOS

0% 13% 60% 27% 100%

0 15 71 32 118

ECONÓMICO

Alto Medio Medio-bajo Bajo

GRÁFICO 1.2 NIVEL SOCIO-ECONÓMICO 70%

60%

60% 50% 40%

27%

30% 20% 10% 0%

13% 0% Alto

Medio

Medio-bajo

Bajo

Elaborado por: Rina Quishpe A.

Al analizar la tabla y gráfico anteriores, se observa que la población estudiantil está dividida económicamente de la siguiente manera: el 13% pertenece al nivel socio-económico medio; el 60% pertenece al nivel socioeconómico medio bajo; y, el 27% pertenece al nivel socio-económico bajo.

En síntesis, este análisis nos demuestra que más del 70% de alumnos tiene un nivel de conocimientos bueno, pero esta tendencia puede modificarse ya que depende mucho de la capacidad del personal docente en comprometerse con los objetivos institucionales que se plantearán en el desarrollo de la propuesta.

Se puede concluir que los niveles de conocimientos son bajos en cuanto a las

materias de cultura general, porque en las tecnologías son alumnos preparados para salir a crear sus propias microempresas. Por esta razón a pesar que la población estudiantil es en su mayoría de clase social de media a baja, y es un colegio particular, los padres de familia hacen un esfuerzo por matricular a sus hijos en la Institución.

1.2.2.5 Vinculación con la Sociedad

Desde su creación en abril de 2002, el Colegio particular “Hamburgo” dada la distancia en que está ubicado y sobre todo por la poca o casi nada publicidad no ha tenido protagonismo entre las Instituciones Educativas de la ciudad.

Entre las actividades de vinculación con la sociedad la Institución ha participado en los desfiles y pregones de las fiestas de la provincia; pero en ningún evento cultural, deportivo o científico. No existe partida en el presupuesto anual para este tipo de eventos y por la poca gestión que en este aspecto han realizado los directivos y administradores.

La participación estudiantil es además con algunos de los programas que la Dirección Provincial de Educación realiza cada año para los estudiantes de 2do. Año de Bachillerato, como requisito previo y obligatorio para la incorporación. Estos programas son:

•

Diplasede

•

Cruz roja

•

Alfabetización

•

SRI

•

Defensa Civil

•

Pre- Militar

Pero el Colegio por disposición de Rectorado, sólo participa en dos programas: Cruz Roja y SRI. Tomando en consideración que: existe poco alumnado y un docente debe coordinar cada grupo.

Cruz Roja: La participación de los estudiantes se basa específicamente en recibir clases de primeros auxilios, y asistir a eventos como desfiles, pregones y otros, para prestar su contingente cuando sea necesario.

SRI: La participación de los estudiantes se basa específicamente en recibir clases de tributación básica, asistir a los eventos itinerantes de capacitación

que la

delegación provincial del SRI imparte en la zona.

Según se pudo reunir informes en la Secretaría del Colegio, el nivel de cumplimiento con los requerimientos de la Dirección de Educación es alto. Documentos legales como: nombramiento de Consejo Directivo, hoja de vida del Colegio, y otros documentos reposan en los archivos de la Dirección de Educación. Con esto el Colegio HAMBURGO se ha evitado sanciones por parte de este Organismo.

La falta de no contar con alianzas estratégicas, que vinculen a la Institución con empresas tanto públicas como privadas, ha dificultado complementar la enseñanza con la práctica y que los estudiantes no puedan obtener experiencia o desarrollar sus conocimientos teóricos.

1.2.3 Personal del Colegio CUADRO No. 1.3

PERSONAL ADMINISTRATIVO, DOCENTE Y DE SERVICIOS DEL COLEGIO “HAMBURGO” No

DENOMINACIÓN

CARGO

NIVEL DE

TITULO

ESTUDIOS

CARGO

EXPERIENCIA (años) DOCENCIA

TIEMPO COLEGIO (años)

Rector

Superior

Doctor en Ciencias de la Educación

Colector

Contador * Secretaria Guardalmacén

Secundaria

C.B.A

Servicios Varios

Secundaria

Bachiller

Inspector

Inspector Prof. Educ.Física

Superior

Fisioterapista

Orientador

Orientador Prof. Lenguaje y Literatura

Superior

Lic. Psicología Educativa

Profesor

Prof. Ciencias N Química y Biología

Superior

Doctor en Química

Profesor

Prof. Inglés, Música

Superior

Lic. Teoría Musical

Profesor

Prof. Matemática, Física

Secundaria

Egresado en Ing. Civil

Profesor

Prof. Ciencias S, Lenguaje

Superior

Lic. Ciencias Educación

Profesor

Prof. Computación, Matemática

Superior

Lic. Informática

1 2

Profesor

Prof. Dibujo, Estadística

Superior

Tecnólogo Mecánica Industrial

Profesor

Prof. Contabilidad

Superior

Lic. Administración Educativa

Profesor

Prof. Tecnología Mecánica Básica

Superior

Tecnólogo Mecánica Automotriz

Profesor

Prof. Tecnología Mec. Superior Automotriz Avanzada

Tecnólogo Mecánica Automotriz

Profesor

Prof. Tecnología Mec. Superior Industrial Avanzada

Técnico en Mecánica Industrial

Profesor

Prof. Tecnología Electricidad

Tecnólogo Eléctrico

Superior

*) El Colector hace las veces de Contador en los Colegios pequeños, sin que esto afecte su desempeño (Art.93 del Reglamento de la Ley de Educación. Fuente: Secretaría Colegio Hamburgo, 2010 Elaborado por: Rina Quishpe A.

De los datos recolectados se puede establecer análisis comparativos sobre el nivel de estudios y experiencia del personal administrativo, docente y de servicios del Colegio:

TABLA 1.3 PORCENTAJE NIVEL DE ESTUDIO NIVEL DE

No.

ESTUDIO

PERSONAL

Superior

Medio

Secundaria

TOTAL

Parámetros Nivel de estudios Superior

Doctor Licenciado

Medio

Tecnólogos Técnicos Egresados Fisioterapista

Secundaria

Bachiller

GRÁFICO 1.3 NIVEL DE ESTUDIO

13% 43% 44%

Superior Medio Secundaria

Elaborado por: Rina Quishpe A.

El 43% tienen estudios superiores, en este porcentaje están incluidos: Rector, y 7 docentes. El 44% tienen estudios medios, en este porcentaje están incluidos 7 docentes quienes tienen títulos en tecnología; y, El 13% tienen estudios secundarios, en este porcentaje está incluido el personal

administrativo y de servicio.

TABLA 1.4 PORCENTAJE NIVEL DE EXPERIENCIA DOCENTE

NIVEL DE EXPERIENCIA DOCENTE Alta Medio Baja TOTAL

No. PERSONAL 5 5 4 14

Tabulación realizada sólo al personal docente y rector, inclusive. Parámetros Nivel de experiencia docente Alta

( 14 a 20 años)

Media

(6 a 13 años)

Baja

(0 a 5 años)

Según consideración del Rector

GRÁFICO 1.4 EXPERIENCIA DOCENTE

29%

35%

Alta Medio Baja

36%

Elaborado por: Rina Quishpe A.

Del estudio realizado la experiencia como docente no ha sido principal o fundamental al momento de contratar.

TABLA 1.5 PORCENTAJE NIVEL DE EXPERIENCIA CARGO

NIVEL DE EXPERIENCIA CARGO Alta Media Baja TOTAL

No. PERSONAL 3 8 5 16

Parámetros Nivel de experiencia cargo Alta

8 a 15

Media

4a8

Baja

0a3

Según consideración del Rector

GRÁFICO 1.5 EXPERIENCIA EN EL CARGO

31%

19%

Alta Media Baja

50%

Elaborado por: Rina Quishpe A.

Con un programa de capacitación adecuado y propuesto más adelante, las tendencias observadas estadísticamente mejorarán.

1.2.4 Análisis Actual de la Gestión del Talento Humano del Colegio

Dentro del diagnóstico realizado se pudo determinar que no existe el área ni el responsable para cumplir la función del manejo de la gestión del talento humano.

1.2.4.1 Reclutamiento, Selección y Contratación de personal

Los procesos de reclutamiento, selección y contratación se dan por amistad, dificultando que se tomen correctivos cuando es necesario para no herir susceptibilidades, siendo este otro de los puntos débiles de la institución.

1.2.4.2 Inducción

No existe el proceso de Inducción. La rotación de personal docente es alta, entonces, mínimo cada año el personal docente en su mayoría es nuevo.

Inicia sus labores el primer día de clases, es decir, el personal nuevo ingresa al Colegio sin conocer a sus compañeros ni la infraestructura del Colegio, y como no existen documentos formales, en el camino llega a conocer qué es lo que se espera de él como integrante de la Institución.

En el análisis comparativo de los tres últimos años dentro del Colegio, se observó que no ha existido rotación de personal administrativo y de servicios generales.

1.2.4.3 Evaluación del desempeño

Los informes de investigación evidencian que en el Colegio no se realiza una Evaluación de desempeño.

1.2.4.4 Compensación

Las remuneraciones se pagan mensualmente, pero sin fijación de fecha para realizar los pagos.

Se identificó también que las políticas de incentivos y premios son nulas, lo que ha permitido desvincular el sentido de pertenencia docente-institución.

1.2.4.5 Capacitación

Existen dos componentes que son muy importantes al momento de describir el desarrollo dentro de las instituciones: la actitud más la aptitud para auto educarse y aportar con los conocimientos adquiridos; y la capacitación como un mecanismo de crecimiento profesional.

Y precisamente la falta de capacitación constante es una debilidad detectada dentro de la institución. No posee un cronograma estructurado sobre temáticas que puedan ser dictadas a sus docentes mediante procesos de capacitación y estimular su desarrollo profesional. Existe capacitación por parte del Ministerio de Educación.

Otro de los inconvenientes evidentes en el crecimiento personal del docente es la parte de la motivación a través de la Inteligencia emocional, aunque existe la apertura por parte de los involucrados de la institución para el desarrollo de la cultura organizacional, pero las reuniones se realizan solo cada fin de trimestre y éstas son para tratar temas referentes a la parte educativa, dejando a un lado la vinculación al desarrollo del compañerismo, a la integración, a crear un bienestar institucional.

¿Por qué se hace imprescindible la capacitación? Cuando las personas aprenden se motivan y el Colegio no solo tendrá un empleado más, sino que será un empleado que se comprometa a ser parte de él; un empleado que confíe en su capacidad de gestión y en las oportunidades de desarrollo de su Institución.

En todo caso, los empleados del Colegio HAMBURGO necesitan ser capacitados para de esta manera dar eficacia a sus acciones y eficiencia a sus rendimientos.

1.3 ANÁLISIS DE CONOCIMIENTO SOBRE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL DEL COLEGIO HAMBURGO.

1.3.1 Establecimiento de objetivos

Los objetivos de esta encuesta son:

•

Identificar los conocimientos sobre el tema de gestión de talento humano y las necesidades de capacitación del personal

administrativo, docente y de

servicios del Colegio Hamburgo •

Establecer las técnicas que deberán aplicarse para informar y capacitar a dicho personal.

1.3.2 Población objetivo1

La población objetivo es de 16 personas, como se define a continuación: •

Personal administrativo y de servicios Está conformado por el siguiente personal: Rector, Secretaria-Colector, Servicios varios.

•

Personal docente Está conformada por 13 profesores.

1.3.3. Método de medición

El método de medición elegido para este muestreo es la encuesta a través de un cuestionario que contendrá preguntas de tipo abierto y cerrado.

1.3.4 Instrumento de medición

El instrumento de medición seleccionado es: el cuestionario. Esta evaluación se realizó a través de dos cuestionarios: Uno dirigido al personal administrativo y de servicios y otro al personal docente del colegio.

Ver cuadro 1.3. Personal del Colegio Hamburgo. Pág. 16

Personal administrativo y de servicios Para esta encuesta los objetivos están planteados en las siguientes preguntas:

•

Identificar los conocimientos sobre gestión del talento humano y las necesidades de capacitación. Preguntas: a1, a2 , a3; 5

•

Establecer las técnicas de capacitación más adecuadas. Preguntas: 4, c6

Personal docente Para esta encuesta los objetivos están planteados en las siguientes preguntas: •

Identificar los conocimientos sobre gestión del talento humano y las necesidades de capacitación. Preguntas: 1, 2, 3, 4

•

1.3.4.1

Establecer las técnicas de capacitación más adecuadas. Pregunta: 5

Formato de las encuestas

Las encuestas se realizaron en base a los siguientes formatos: (Ver anexo 1.2)

1.3.5 Investigación de campo

Considerando el tamaño de la población a encuestar, la autora de la tesis será la persona encargada de hacerlo. El trabajo de campo se realizó de la siguiente manera:

Lugar de la entrevista Las entrevistas se realizaron en el Colegio en el horario de 9H30 a 10H00 al personal administrativo y de servicios. De 10H00 a 10H30 al personal docente, tiempo de receso de los estudiantes. Por lo general los docentes se encuentran en la Sala de Profesores.

1.3.5.1

Análisis de los datos

Partiendo de la tabulación de los resultados obtenidos, el análisis que se realizó consistió en: •

Determinar porcentajes por cada respuesta de cada pregunta.

•

Realizar un análisis por encuesta – verificación de los objetivos.

•

Realizar un análisis y determinación de conclusiones como resultado de la evaluación de las dos encuestas.

1.3.6 Tabulación y análisis de la encuestas Ver anexo 1.3

1.3.7 Análisis de los resultados

El siguiente análisis se realizó en base a los objetivos planteados para la realización de las encuestas.

Encuesta # 1 – Personal administrativo y de servicios Objetivo # 1–

Identificar los conocimiento sobre gestión del talento

humano y las necesidades de capacitación del personal administrativo y de servicios del Colegio. Preguntas: a (1, 2, 3); 5

El personal administrativo y de servicios en su gran mayoría (67%), desconoce total o parcialmente la existencia de este enfoque de la administración moderna, lo cual se demuestra en el siguiente gráfico:

GRÁFICO 1.6 GRADO DE CONOCIMIENTO DE LA EXISTENCIA DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR ¿HA ESCUCHADO USTED SOBRE GESTIÓN PARTE DELDEL PERSONAL ADMINISTRATIVO Y DE TALENTO HUMANO? SERVICIOS

33%

34%

33%

Algo

Elaborado por: Rina Quishpe A.

Del 66% de los encuestados que conocen de la existencia de este enfoque de la administración moderna, el 50% se informó a través de sus superiores y el 50% a través de colegas profesionales fuera de la Institución.

GRÁFICO 1.7

M E D IO S P O R L O S C U A L E S E L P¿CÓMO E R S O NCONOCIÓ A L A D MUSTED IN IS TSOBRE R A T IV Y DE LAOGESTIÓN S E R V IC IODEL S OTALENTO B T U V O HUMANO? IN F O R M A C IÓ N A C E R C A D E G E S T IÓ N D E L T A L E N T O HUMA NO

Por r e fe r e n c ia s d e c o le g a s 50%

Elaborado por: Rina Quishpe A.

L o e sc u c h ó a su s su p e rio re s 50%

Así mismo se observa claramente que aún dentro del grupo de personas que han escuchado de la existencia de este enfoque (66%), el 50% no conoce ni entiende como es el proceso de gestión de Talento Humano, mientras que el 50% restante tiene un conocimiento muy superficial.

GRÁFICO 1.8 N IV E SU L ONIVEL G R ADE D OCONOCIMIENTO D E C O N O C IM IE N T O CON C ORESPECTO N R E S P EA C GESTIÓN T O A L DDEL E S ATALENTO R R OLLO HUMANO DEL TA L E N T O¿ES? H U MAN O

N u lo 50%

L ig e ro 50%

Elaborado por: Rina Quishpe A.

Por otro lado el grado de interés, que muestra el personal administrativo y de servicios que conoce el enfoque de la Gestión del Talento Humano (66%), sobre adquirir conocimientos en cuanto a los mecanismos de operación de este tipo de Administración es del 100%.

GRÁFICO 1.9 GR AD O D E INENTENDER T E R É S C ON R EFUNCIONAN SPECTO ¿LE GUSTARÍA CÓMO ALOS OB TMECANISMOS E N E R IN F OR ACGESTIÓN IÓN S OBDEL RE DEMLA L A GE S T IÓN D E T AL E N T O H U M AN O TALENTO HUMANO?

Si 100%

Elaborado por: Rina Quishpe A.

En cuanto a los temas que las personas que conocen este nuevo enfoque (66%), son y que requieren para capacitación son: Mejoramiento continuo (33%),

Administración y Gestión de los Procesos (17%), Motivación Laboral (33%), Liderazgo Empresarial, (17%).

FIGURA 1.10

PORCENTAJE

¿QUÉ TEMAS RELACIONADOS AL DESARROLLO PRINCIPALES TEMAS SUGERIDOS PARA DE SU CARRERA DENTRO DE LA INSTITUCIÓN, SUGIERE CAPACITACIÓN USTED QUE SE DEBEN DICTAR EN EL ÁREA ADM.?

35 30 25 20 15 10 5 0 Mejoramiento continuo

Administración y gestión de los procesos

Motivación Laboral

Talleres de liderazgo empresarial

Elaborado por: Rina Quishpe A.

Objetivo # 2: Establecer

las

técnicas

capacitación

más

adecuadas.

Preguntas: 4, c (6)

En cuanto al cumplimiento del objetivo 2 para las personas que conocen algo acerca de la Gestión del Talento Humano, los mecanismos de información más sugeridos para obtener un conocimiento a mayor profundidad son: las charlas, conferencias y seminarios. Mientras que la preferencia de aquellas personas que desconocen totalmente del tema (34%) es: las charlas y cursos.

FIGURA 1.11 - a ¿CUÁL DE CONSIDERA USTED QUÉ ES LA TÉCNICAS DIFUSIÓN MÁS APROPIADAS MEJOR TÉCNICA DE DIFUNDIR Y AREA EDUCAR PARA EDUCAR DENTRO DEL DENTRO DEL ÁREA ADMINISTRATIVA LO ADMINISTRATIVA Y DE SERVICIOS SOBRE REFERENTE A GESTIÓN DE TALENTO DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO HUMANO?

Charlas y conferencias; 50%

Elaborado por: Rina Quishpe A.

Seminarios 50%

FIGURA 1.11 - b TÉC N ICAS D E D IFU SIÓN MÁS APR OPIADAS ¿CÓMO LEED GUSTARÍA CONOCER ACERCA PAR A U C AR D EN TRO D EL AR EA DE ÉSTE AD MIN ISTR ATIVA Y DTEMA? E SER VIC IOS SOB R E D ESAR R OLLO D EL TALEN TO HU MAN O

charlas y cursos; 100%

Elaborado por: Rina Quishpe A.

Encuesta # 2: Personal Docente

Objetivo #1: Identificar los conocimientos sobre gestión del talento humano y las necesidades de capacitación. Preguntas: 1, 2, 3, 4.

Las respuestas dadas como resultado de esta encuesta por parte del personal docente, a continuación se grafican. Así tenemos:

Como resultado de la primera pregunta realizada al personal docente, el 31% considera que tiene posibilidades de desarrollarse dentro de la institución; mientras que el 69% opina que no tiene ninguna oportunidad de crecer profesionalmente dentro de la Institución. Se demuestra lo dicho en el siguiente gráfico.

GRÁFICO 1.12 OPINIÓN DEL PERSONAL DOCENTE SOBRE SU SI TUVIERA QUE CALIFICAR LA SITUACIÓN SITUACIÓN ACTUAL, REFERENTE AL DESARROLLO DEL ACTUAL REFERENTE AL DESARROLLO DE SU TALENTO HUMANO TALENTO HUMANO DENTRO DE LA INSTITUCIÓN, ¿USTED DIRÍA QUE ESTÁ? En vía de desarrollo 31%

No existe oportunidad para desarrollarse 69% Elaborado por: Rina Quishpe A.

En lo que respecta a los principales obstáculos que impiden el desarrollo del talento humano, los docentes consideran que son: El Colegio no quiere abrirse en ese campo 22%, No existe gestión del talento humano 33%, desconocimiento por parte de las autoridades 20%, No existe un clima institucional apropiado 18%, y otras respuestas de un solo voto 6%.

GRÁFICO 1.13

Varios

apropiado

clima

institucional

No existe un

autoridades

por parte de las

Desconocimiento

Talento Humano

No existe

gestión del

ese campo

El Colegio no

35 30 25 20 15 10 5 0 quiere abrirse en

PORCENTAJE

P SI R ITUVIERA N C I P A QUE L E SMENCIONAR O B S T Á C3UOBSTÁCULOS L O S P O R QUE L O SINFLUYEN C U A L EEN S E LDESARROLLO T A L E N T ODEL H UTALENTO M A N O HUMANO, N O H A ¿CUÁLES S ID O EL D E S A R R O L L A D MENCIONARÍA? O D E N T R O D E L C O L E G IO (S E G Ú N D O C E N T E S )

Elaborado por: Rina Quishpe A.

Los siguientes gráficos corroboran los resultados obtenidos en las encuesta 1 en lo referente al conocimiento de gestión del Talento Humano por parte del personal administrativo y de servicios; ya que según los docentes encuestados, el 100% del general de docentes desconoce que dentro de la Institución se realice alguna gestión del talento Humano.

GRÁFICO 1.14 C EN O NCUANTO O C IM IEANLA TO AC E R C A DE SI EN EL DIFUSIÓN Y CONOCIMIENTO C O L E G DE IO LA S EGESTIÓN R E A L IZDEL A ATALENTO LGUNA ACERCA HUMANO DENTRO COLEGIO, G E S T IÓ N D E DEL L TA L E N T O¿USTED H U M ADIRÍA NO QUE ES?

D e sc o n o c e n 100%

Elaborado por: Rina Quishpe A.

En cuanto a las opiniones vertidas por parte de los docentes con respecto a las brechas de capacitación que tienen los profesores del Colegio, con respecto al desarrollo de su carrera y para mejorar el proceso de enseñanza-aprendizaje, estos puntualizaron las siguientes: •

Manejo de conceptos y estrategias apropiadas para desarrollar el potencial de los estudiantes. (33%)

•

Conocimientos y habilidades para realizar talleres de motivación a los estudiantes. (20%)

•

Conceptos y herramientas relacionadas con el desempeño de enseñanzaaprendizaje. (20%)

•

Conocimientos de Relaciones Humanas. (27%)

GRÁFICO 1.15

PORCENTAJE

B R E C TEMAS H A S DRELACIONADOS E C A P A C I TAL AC I Ó N E X I S DE T E SU N TCARRERA E S E N ¿QUÉ DESARROLLO E L P EDE R LA S OINSTITUCIÓN, N A L D O CSUGIERE E N T E USTED ( S E G QUE Ú N SE S UDEBEN S DENTRO AC T O R EÁREA S ) DOCENTE? DICTAR DENTRO DEL 3 3 2 2 1 1

5 0 5 0 5 0 5 0 M a n e jo d e c o n c e p to s y e s t ra t e g ia s a p ro p ia d a s p a ra d e s a rro lla r e l p o t e n c ia l d e lo s e s tu d ia n t e s

C o n o c im ie n t o s y C o n c e p to s y C o n o c im ie n t o d e h a b ilid a d e s p a ra h e rra m ie n t a s R e la c io n e s re a liz a r t a lle re s re la c io n e s c o n e l Hum anas d e m o t iva c ió n a desem peño de lo s e s t u d ia n t e s enseñanzaa p re n d iz a je

Elaborado por: Rina Quishpe A.

•

Objetivo #2: Establecer las técnicas de capacitación más adecuadas. Preguntas: 5

En lo referente al cumplimiento del objetivo #2, los docentes consideran que el mejor mecanismo de difusión y capacitación es a través de los seminarios – talleres (50%), seguido de cursos de capacitación (31%).

GRÁFICO 1.16 ¿CUÁL CONSIDERA USTED ES LA MEJOR TÉCNICAS DE DIFUSIÓN MÁS QUE APROPIADAS PARA FORMA O MECANISMO PARA CAPACITAR A CAPACITAR AL PERSONAL DOCENTE LOS DOCENTES EN LOS ASPECTOS ANTES MENCIONADOS? Diplomados 19%

Cursos de capacitación 31%

Seminario taller 50%

Elaborado por: Rina Quishpe A.

1.3.8 Necesidades de capacitación Personal administrativo y de servicios Cómo resultado del análisis de las razones por las cuáles el personal administrativo y de servicios no se siente motivado ni han desarrollado sentido de pertenencia hacia la Institución, es porque conocen muy poco o desconocen totalmente acerca de la gestión del talento humano y sobre los beneficios que este enfoque aporta a su desarrollo profesional. Se obtuvo que las necesidades de capacitación que presenta éste personal son:

Mejoramiento continuo

Administración y gestión de los procesos

Motivación Laboral

Liderazgo empresarial

Y las técnicas de capacitación que el personal administrativo y de servicios considera más apropiadas son:

Conferencias

Cursos de capacitación

Charlas

Personal docente En el análisis de los resultados de la encuesta realizada al personal docente del Colegio, resultó que el tipo de asesoramiento o ayuda que requieren son:

Manejo de conceptos y estrategias apropiadas para desarrollar el potencial de los estudiantes

Conocimientos y habilidades para realizar talleres de motivación a los estudiantes

Conceptos y herramientas relacionadas con el desempeño de enseñanzaaprendizaje

Conocimientos de Relaciones Humanas.

Y entre las técnicas de capacitación que los docentes consideran más apropiadas están:

Cursos de capacitación

Seminario Taller

Diplomados

Dada la necesidad y su importancia en el capítulo III se diseñará un Programa Anual de Capacitación que será beneficioso no solo para el personal involucrado sino también para la Institución, ya que progresivamente sus colaboradores mejorarán sus competencias -desarrollo del talento humano- y su aporte será significativo para el crecimiento institucional.

GENERALIDADES

1.1. ANTECEDENTES

visión, valores y políticas corporativas, ya que se determina que mientras exista un compromiso de involucramiento, los objetivos se desarrollan.

1.2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

1.2.1 Reseña histórica del Colegio Técnico Particular “Hamburgo”

El año lectivo 2003-2004 se inicia con los cursos de Educación Básica, es decir de Octavo a Décimo años. A partir del año lectivo 2005-2006 se incrementó dos

especialidades: electricidad y contabilidad.

La institución cuenta con una infraestructura con capacidad para 200 estudiantes (Ver anexo No.1) conformada por aulas, talleres, laboratorios, área de recreación espaciosa.

1.2.2 Levantamiento de la Información

Es así que en enero de 2009, el Colegio Hamburgo tiene un nuevo propietario, Doctor Marcelo Flores, gente con visión y experiencia en el área educativa y de

administración de empresas, que han dado su aval para que el presente trabajo de investigación se lleve adelante.

1.2.2.1 Estructura organizacional

las autoridades y organismos internos existen, pero no se ha realizado el diseño del organigrama. Autoridades: a)

Rector

Inspector

Organismos: a)

Consejo Directivo

Junta de Profesores

Departamento de Orientación y Bienestar Estudiantil

Secretaría

Colecturía

f) Servicios Generales

1.2.2.2 Gestión Administrativa

En el trabajo de investigación, en el área de administración se ha detectado debilidades, entre las que podemos enunciar: •

•

Brinda un servicio educativo de una manera tradicional.

•

delegación de poder con responsabilidad, esto, porque la institución no cuenta con un organigrama estructural, ni funcional. •

Se observó también que no existen Manuales Administrativos.

Cuadros estadísticos de seguimientos de los alumnos;

•

Planes anuales académicos;

•

Las gestiones con la Dirección de Educación;

•

Vigilar a través de sus supervisores, que estos valores sean efectuados.

Procurar la supervivencia, mediante el establecimiento de un valor que permita en un corto plazo cubrir los costos variables y algunos costos fijos.

Evitar la utilización del valor de pensión y matrícula como una herramienta competitiva.

Fijar un valor similar a la de los demás colegios técnicos particulares de la ciudad, considerando los costos propios.

En el siguiente cuadro podemos observar el valor fijado por la Dirección de Educación para el año lectivo 2010-2011:

CUADRO 1.1 VALOR DE MATRÍCULA Y PENSIÓN PERIODO LECTIVO 2010-2011 NIVEL

8AVO – 10MO EDUC.BÁSICA

Valores Mensuales (12 meses) MATRICULA PENSIÓN

V/. Prorrateados (10 meses) MATRICULA PENSIÓN

20,83

28,33

25,00

34,00

41,66

37,50

50,00

45,00

1ERO–3ERO BACHILLERATO MECÁN. INDUST.

41,66

37,50

50,00

45,00

1ERO–3ERO BACHILLERATO ELECTRICIDAD

25,00

29.16

30,00

35,00

25,00

29,16

30,00

35,00

1ERO–3ERO BACHILLERATO MECÁN. AUTOM.

1ERO–3ERO BACHILLERATO CONTABILIDAD

Elaborado por: Rina Quishpe A. Fuente: Secretaría Colegio HAMBURGO, 2010

1.2.2.3 Análisis Técnico Pedagógico

•

De la misma manera se observa que en área de especialidad técnica los objetivos se cumplen en un alto porcentaje, de acuerdo a los programas que comprenden el proceso enseñanza-aprendizaje.

1.2.2.4 Población Estudiantil

De los datos recolectados se puede establecer análisis comparativos sobre la población estudiantil que ha continuación se detalla.

CUADRO 1.2 POBLACIÓN ESTUDIANTIL COLEGIO HAMBURGO

Curso

No. Alumnos

Edad promedio

Octavo Noveno Décimo 1ero.bachillerato 2do.bachillerato 3ero.bachillerato

10 28 22 22 21 15

12 14 16 16 18 19

Nivel socioeconómico bajo medio-bajo medio-bajo bajo medio-bajo medio

Promedio Nivel de Conocimien tos

Muy bueno Bueno Bueno Bueno Bueno Muy bueno

TABLA 1.1 PORCENTAJE NIVEL DE CONOCIMIENTOS %

TOTAL ALUMNOS

0% 21% 79% 0% 0% 100%

0 25 93 0 0 118

NIVEL CONOCIMIENTOS

Sobresaliente Muy Bueno Bueno Regular Insuficiente

GRﾃ：ICO 1.1

NIVEL DE CONOCIMIENTO 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

79%

21% 0% Sobresaliente Muy Bueno

0% Bueno

Regular

Insuficiente

Elaborado por: Rina Quishpe A.

TABLA 1.2 PORCENTAJE NIVEL ECONÓMICO NIVEL

TOTAL ALUMNOS

0% 13% 60% 27% 100%

0 15 71 32 118

ECONÓMICO

Alto Medio Medio-bajo Bajo

GRÁFICO 1.2 NIVEL SOCIO-ECONÓMICO 70%

60%

60% 50% 40%

27%

30% 20% 10% 0%

13% 0% Alto

Medio

Medio-bajo

Bajo

Elaborado por: Rina Quishpe A.

Se puede concluir que los niveles de conocimientos son bajos en cuanto a las

1.2.2.5 Vinculación con la Sociedad

•

Diplasede

•

Cruz roja

•

Alfabetización

•

SRI

•

Defensa Civil

•

Pre- Militar

Pero el Colegio por disposición de Rectorado, sólo participa en dos programas: Cruz Roja y SRI. Tomando en consideración que: existe poco alumnado y un docente debe coordinar cada grupo.

SRI: La participación de los estudiantes se basa específicamente en recibir clases de tributación básica, asistir a los eventos itinerantes de capacitación

que la

delegación provincial del SRI imparte en la zona.

1.2.3 Personal del Colegio CUADRO No. 1.3

PERSONAL ADMINISTRATIVO, DOCENTE Y DE SERVICIOS DEL COLEGIO “HAMBURGO” No

DENOMINACIÓN

CARGO

NIVEL DE

TITULO

ESTUDIOS

CARGO

EXPERIENCIA (años) DOCENCIA

TIEMPO COLEGIO (años)

Rector

Superior

Doctor en Ciencias de la Educación

Colector

Contador * Secretaria Guardalmacén

Secundaria

C.B.A

Servicios Varios

Secundaria

Bachiller

Inspector

Inspector Prof. Educ.Física

Superior

Fisioterapista

Orientador

Orientador Prof. Lenguaje y Literatura

Superior

Lic. Psicología Educativa

Profesor

Prof. Ciencias N Química y Biología

Superior

Doctor en Química

Profesor

Prof. Inglés, Música

Superior

Lic. Teoría Musical

Profesor

Prof. Matemática, Física

Secundaria

Egresado en Ing. Civil

Profesor

Prof. Ciencias S, Lenguaje

Superior

Lic. Ciencias Educación

Profesor

Prof. Computación, Matemática

Superior

Lic. Informática

1 2

Profesor

Prof. Dibujo, Estadística

Superior

Tecnólogo Mecánica Industrial

Profesor

Prof. Contabilidad

Superior

Lic. Administración Educativa

Profesor

Prof. Tecnología Mecánica Básica

Superior

Tecnólogo Mecánica Automotriz

Profesor

Prof. Tecnología Mec. Superior Automotriz Avanzada

Tecnólogo Mecánica Automotriz

Profesor

Prof. Tecnología Mec. Superior Industrial Avanzada

Técnico en Mecánica Industrial

Profesor

Prof. Tecnología Electricidad

Tecnólogo Eléctrico

Superior

De los datos recolectados se puede establecer análisis comparativos sobre el nivel de estudios y experiencia del personal administrativo, docente y de servicios del Colegio:

TABLA 1.3 PORCENTAJE NIVEL DE ESTUDIO NIVEL DE

No.

ESTUDIO

PERSONAL

Superior

Medio

Secundaria

TOTAL

Parámetros Nivel de estudios Superior

Doctor Licenciado

Medio

Tecnólogos Técnicos Egresados Fisioterapista

Secundaria

Bachiller

GRÁFICO 1.3 NIVEL DE ESTUDIO

13% 43% 44%

Superior Medio Secundaria

Elaborado por: Rina Quishpe A.

administrativo y de servicio.

TABLA 1.4 PORCENTAJE NIVEL DE EXPERIENCIA DOCENTE

NIVEL DE EXPERIENCIA DOCENTE Alta Medio Baja TOTAL

No. PERSONAL 5 5 4 14

Tabulación realizada sólo al personal docente y rector, inclusive. Parámetros Nivel de experiencia docente Alta

( 14 a 20 años)

Media

(6 a 13 años)

Baja

(0 a 5 años)

Según consideración del Rector

GRÁFICO 1.4 EXPERIENCIA DOCENTE

29%

35%

Alta Medio Baja

36%

Elaborado por: Rina Quishpe A.

Del estudio realizado la experiencia como docente no ha sido principal o fundamental al momento de contratar.

TABLA 1.5 PORCENTAJE NIVEL DE EXPERIENCIA CARGO

NIVEL DE EXPERIENCIA CARGO Alta Media Baja TOTAL

No. PERSONAL 3 8 5 16

Parámetros Nivel de experiencia cargo Alta

8 a 15

Media

4a8

Baja

0a3

Según consideración del Rector

GRÁFICO 1.5 EXPERIENCIA EN EL CARGO

31%

19%

Alta Media Baja

50%

Elaborado por: Rina Quishpe A.

Con un programa de capacitación adecuado y propuesto más adelante, las tendencias observadas estadísticamente mejorarán.

1.2.4 Análisis Actual de la Gestión del Talento Humano del Colegio

Dentro del diagnóstico realizado se pudo determinar que no existe el área ni el responsable para cumplir la función del manejo de la gestión del talento humano.

1.2.4.1 Reclutamiento, Selección y Contratación de personal

1.2.4.2 Inducción

No existe el proceso de Inducción. La rotación de personal docente es alta, entonces, mínimo cada año el personal docente en su mayoría es nuevo.

En el análisis comparativo de los tres últimos años dentro del Colegio, se observó que no ha existido rotación de personal administrativo y de servicios generales.

1.2.4.3 Evaluación del desempeño

Los informes de investigación evidencian que en el Colegio no se realiza una Evaluación de desempeño.

1.2.4.4 Compensación

Las remuneraciones se pagan mensualmente, pero sin fijación de fecha para realizar los pagos.

Se identificó también que las políticas de incentivos y premios son nulas, lo que ha permitido desvincular el sentido de pertenencia docente-institución.

1.2.4.5 Capacitación

En todo caso, los empleados del Colegio HAMBURGO necesitan ser capacitados para de esta manera dar eficacia a sus acciones y eficiencia a sus rendimientos.

1.3 ANÁLISIS DE CONOCIMIENTO SOBRE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL DEL COLEGIO HAMBURGO.

1.3.1 Establecimiento de objetivos

Los objetivos de esta encuesta son:

•

Identificar los conocimientos sobre el tema de gestión de talento humano y las necesidades de capacitación del personal

administrativo, docente y de

servicios del Colegio Hamburgo •

Establecer las técnicas que deberán aplicarse para informar y capacitar a dicho personal.

1.3.2 Población objetivo1

La población objetivo es de 16 personas, como se define a continuación: •

Personal administrativo y de servicios Está conformado por el siguiente personal: Rector, Secretaria-Colector, Servicios varios.

•

Personal docente Está conformada por 13 profesores.

1.3.3. Método de medición

El método de medición elegido para este muestreo es la encuesta a través de un cuestionario que contendrá preguntas de tipo abierto y cerrado.

1.3.4 Instrumento de medición

Ver cuadro 1.3. Personal del Colegio Hamburgo. Pág. 16

Personal administrativo y de servicios Para esta encuesta los objetivos están planteados en las siguientes preguntas:

•

Identificar los conocimientos sobre gestión del talento humano y las necesidades de capacitación. Preguntas: a1, a2 , a3; 5

•

Establecer las técnicas de capacitación más adecuadas. Preguntas: 4, c6

Personal docente Para esta encuesta los objetivos están planteados en las siguientes preguntas: •

Identificar los conocimientos sobre gestión del talento humano y las necesidades de capacitación. Preguntas: 1, 2, 3, 4

•

1.3.4.1

Establecer las técnicas de capacitación más adecuadas. Pregunta: 5

Formato de las encuestas

Las encuestas se realizaron en base a los siguientes formatos: (Ver anexo 1.2)

1.3.5 Investigación de campo

Considerando el tamaño de la población a encuestar, la autora de la tesis será la persona encargada de hacerlo. El trabajo de campo se realizó de la siguiente manera:

1.3.5.1

Análisis de los datos

Partiendo de la tabulación de los resultados obtenidos, el análisis que se realizó consistió en: •

Determinar porcentajes por cada respuesta de cada pregunta.

•

Realizar un análisis por encuesta – verificación de los objetivos.

•

Realizar un análisis y determinación de conclusiones como resultado de la evaluación de las dos encuestas.

1.3.6 Tabulación y análisis de la encuestas Ver anexo 1.3

1.3.7 Análisis de los resultados

El siguiente análisis se realizó en base a los objetivos planteados para la realización de las encuestas.

Encuesta # 1 – Personal administrativo y de servicios Objetivo # 1–

Identificar los conocimiento sobre gestión del talento

humano y las necesidades de capacitación del personal administrativo y de servicios del Colegio. Preguntas: a (1, 2, 3); 5

GRÁFICO 1.6 GRADO DE CONOCIMIENTO DE LA EXISTENCIA DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR ¿HA ESCUCHADO USTED SOBRE GESTIÓN PARTE DELDEL PERSONAL ADMINISTRATIVO Y DE TALENTO HUMANO? SERVICIOS

33%

34%

33%

Algo

Elaborado por: Rina Quishpe A.

GRÁFICO 1.7

Por r e fe r e n c ia s d e c o le g a s 50%

Elaborado por: Rina Quishpe A.

L o e sc u c h ó a su s su p e rio re s 50%

GRÁFICO 1.8 N IV E SU L ONIVEL G R ADE D OCONOCIMIENTO D E C O N O C IM IE N T O CON C ORESPECTO N R E S P EA C GESTIÓN T O A L DDEL E S ATALENTO R R OLLO HUMANO DEL TA L E N T O¿ES? H U MAN O

N u lo 50%

L ig e ro 50%

Elaborado por: Rina Quishpe A.

Si 100%

Elaborado por: Rina Quishpe A.

En cuanto a los temas que las personas que conocen este nuevo enfoque (66%), son y que requieren para capacitación son: Mejoramiento continuo (33%),

Administración y Gestión de los Procesos (17%), Motivación Laboral (33%), Liderazgo Empresarial, (17%).

FIGURA 1.10

PORCENTAJE

¿QUÉ TEMAS RELACIONADOS AL DESARROLLO PRINCIPALES TEMAS SUGERIDOS PARA DE SU CARRERA DENTRO DE LA INSTITUCIÓN, SUGIERE CAPACITACIÓN USTED QUE SE DEBEN DICTAR EN EL ÁREA ADM.?

35 30 25 20 15 10 5 0 Mejoramiento continuo

Administración y gestión de los procesos

Motivación Laboral

Talleres de liderazgo empresarial

Elaborado por: Rina Quishpe A.

Objetivo # 2: Establecer

las

técnicas

capacitación

más

adecuadas.

Preguntas: 4, c (6)

Charlas y conferencias; 50%

Elaborado por: Rina Quishpe A.

Seminarios 50%

charlas y cursos; 100%

Elaborado por: Rina Quishpe A.

Encuesta # 2: Personal Docente

Objetivo #1: Identificar los conocimientos sobre gestión del talento humano y las necesidades de capacitación. Preguntas: 1, 2, 3, 4.

Las respuestas dadas como resultado de esta encuesta por parte del personal docente, a continuación se grafican. Así tenemos:

No existe oportunidad para desarrollarse 69% Elaborado por: Rina Quishpe A.

GRÁFICO 1.13

Varios

apropiado

clima

institucional

No existe un

autoridades

por parte de las

Desconocimiento

Talento Humano

No existe

gestión del

ese campo

El Colegio no

35 30 25 20 15 10 5 0 quiere abrirse en

PORCENTAJE

Elaborado por: Rina Quishpe A.

D e sc o n o c e n 100%

Elaborado por: Rina Quishpe A.

Manejo de conceptos y estrategias apropiadas para desarrollar el potencial de los estudiantes. (33%)

•

Conocimientos y habilidades para realizar talleres de motivación a los estudiantes. (20%)

•

Conceptos y herramientas relacionadas con el desempeño de enseñanzaaprendizaje. (20%)

•

Conocimientos de Relaciones Humanas. (27%)

GRÁFICO 1.15

PORCENTAJE

5 0 5 0 5 0 5 0 M a n e jo d e c o n c e p to s y e s t ra t e g ia s a p ro p ia d a s p a ra d e s a rro lla r e l p o t e n c ia l d e lo s e s tu d ia n t e s

Elaborado por: Rina Quishpe A.

•

Objetivo #2: Establecer las técnicas de capacitación más adecuadas. Preguntas: 5

Cursos de capacitación 31%

Seminario taller 50%

Elaborado por: Rina Quishpe A.

Mejoramiento continuo

Administración y gestión de los procesos

Motivación Laboral

Liderazgo empresarial

Y las técnicas de capacitación que el personal administrativo y de servicios considera más apropiadas son:

Conferencias

Cursos de capacitación

Charlas

Personal docente En el análisis de los resultados de la encuesta realizada al personal docente del Colegio, resultó que el tipo de asesoramiento o ayuda que requieren son:

Manejo de conceptos y estrategias apropiadas para desarrollar el potencial de los estudiantes

Conocimientos y habilidades para realizar talleres de motivación a los estudiantes

Conceptos y herramientas relacionadas con el desempeño de enseñanzaaprendizaje

Conocimientos de Relaciones Humanas.

Y entre las técnicas de capacitación que los docentes consideran más apropiadas están:

Cursos de capacitación

Seminario Taller

Diplomados

II.

MARCO TEÓRICO

2.1 PROCESOS ADMINISTRATIVOS

Es el conjunto de decisiones y actividades de trabajo que los gerentes realizan en forma continua al planificar, organizar, dirigir y controlar, esto significa que, cuando los gerentes hacen su trabajo suelen llevar a cabo sus actividades sobre la marcha y de manera continua, es decir lo hacen dentro de un proceso. Cuando los gerentes administran, es frecuente que se involucren en actividades que implican algo de planificación, algo de organización, algo de dirección y algo de control, y que tal vez ni siquiera las realicen en ese mismo orden.1

Figura 2.1 PROCESOS ADMINISTRATIVOS PLANIFICACIÓN Los gerentes usan la lógica y los métodos para analizar metas y acciones. CONTROL Los gerentes se aseguran que la organización se dirige hacia los objetivos organizacionales.

ORGANIZACIÓN Los gerentes ordenan y asigna el trabajo, la autoridad y los recursos para alcanzar las metas organizacionales.

DIRECCIÓN Los gerentes dirigen, influyen y motivan a los empleados para que realicen las tareas esenciales.

Robbins & Coulter, Stephen & Mary. Administración. Pág. 12.

2.1.2 Planificación

Es el proceso de preestablecer y diseñar las actividades, tareas o subtareas, que conjuntamente con la gestión de la alta gerencia delineen los objetivos y los propósitos de la empresa, la planificación determina la racionalización adecuada de los recursos en función de priorizar las necesidades, al planificar determinamos la eficiencia con que se tomó las decisiones.2

2.1.2.1 Pasos de la planificación

•

Propósitos o misiones La misión o propósito identifica la función o tarea básica de una empresa o agencia, o parte de ellas. Todo tipo de operación organizada tiene, o al menos debe tener si quiere ser significativa, un propósito o misión. En cualquier sistema social

las empresas cuentan con una función o tarea

básica, asignada por la sociedad.

•

Objetivos o metas Son los finales hacia los cuales se dirige la actividad. Representan no solamente el punto final de la planeación, sino también el punto final hacia el cual se orientan la organización, la integración de personal, la dirección y el control. Los objetivos constituyen los principales resultados que se desean alcanzar con la aplicación del plan de marketing. El objetivo es establecer un resultado que permite cerrar la distancia entre la situación actual y un estado futuro esperado.

Pavón Luis, Catedrático UNIANDES, Santo Domingo, 2009

La definición de un objetivo, debe reunir las siguientes características o atributos: Medible: un objetivo debe ser comprobable y establecer un único resultado a lograr. Para ello es necesario definir algún indicador que permita medir si el objetivo fue alcanzado o no. Alcanzable: el objetivo debe ser factible, es decir, que se puede obtener con

los

recursos

disponibles

(humanos,

técnicos,

materiales

financieros) para no provocar frustración y falta de motivación. Realista: un objetivo debe tener en cuenta las condiciones y las circunstancias del entorno donde se pretende realizar. una meta puede ser por ejemplo: fabricar 500 camisas por mes, pero si el mercado sólo puede comprar 200, no es un objetivo realista. Específico: un objetivo debe ser lo más claro y concreto en cuanto a su contenido. Un objetivo debe ser definido en el tiempo, o sea, tener establecido una fecha límite para su cumplimiento.

•

Estrategias El programa general para definir y alcanzar los objetos de la organización; la respuesta de la organización en el transcurso del tiempo.

•

Políticas Las políticas también son planes, son afirmaciones o entendimientos generales que guían o canalizan el pensamiento durante la toma de decisiones. No todas las políticas están definidas en forma expresa; con frecuencia, se infieren a partir de las acciones de los administradores. Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y aseguran que la decisión sea consistente con y contribuya a, un objetivo. Las políticas ayudan a decidir ciertas cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario el análisis de la misma situación cada vez que esta se presenta y le dan cohesión a los planes, permitiendo a los

administradores delegar autoridad y aún así, mantener el control sobre lo que los subordinados realizan.

•

Procedimientos Los procedimientos son planes que establecen un método que se requiere para manejar actividades futuras. Se constituyen como secuencias cronológicas de acciones necesarias: Son guías de acción, más que de pensamiento, y detallan la manera exacta en la que deben realizarse ciertas actividades.

•

Normas Las normas explican de manera clara las acciones necesarias específicas, o la ausencia de ellas, sin permitir lugar a duda, son tipos de planes más sencillos. La esencia de una norma es reflejar una decisión sobre la adopción, o no, de cierta acción.

•

Programas Son un conjunto de objetivos, políticas, procedimientos, normas, asignación de tareas, pasos a tomar, recursos a utilizar y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso determinado de acción.

•

Presupuestos Es una declaración de resultados esperados, expresados en términos numéricos. Puede recibir el nombre de programa “numerado”3. De hecho, el presupuesto financiero operativo con frecuencia recibe el nombre de plan de ganancia, un presupuesto puede expresarse en términos financieros, en función de horas de trabajo, unidades de producto u horas de maquinaria, o

Koontz & Weihrich, Harold & Heinz, Elementos Administrativos, Enfoque Internacional. Pág. 78

en cualquier otro término numéricamente estimable4

2.1.3 Organización

Es el proceso de establecer el uso ordenado de todos los recursos del sistema administrativo. El uso ordenado hace énfasis en el logro de las metas del sistema administrativo y contribuye a que los gerentes no solo hagan explícitas las metas sino que aclaren qué recursos se utilizarán para alcanzarlas. Un primer enfoque de organizar es determinar tanto lo que un empleado hará en una empresa como la combinación de los esfuerzos individuales que se hagan para alcanzar los objetivos de la organización. La organización permitirá lograr los objetivos prefijados con menor esfuerzo y gasto, los ahorros de energía serán notables y la fricción y contratiempos entre el personal se reducirán al mínimo. Permite por otra parte, y tal vez sea lo más importante, que cada miembro de la institución sepa con precisión las actividades que va a desarrollar que una definición de sus funciones le permita trabajar con eficiencia, lo que redunda en simplificar o eliminar las confusiones e incomprensiones en relación con el trabajo que a cada quien le corresponda cumplir. Las organizaciones son estructuras. Para llevar a cabo una función específica se requiere una organización. Si se conocen las funciones o propósitos de la organización, las tareas necesarias para llevar a cabo las funciones deben ser especificadas y organizadas dentro de ciertos papeles específicos. Cada papel tiene 5 asignadas ciertas responsabilidades, para desempeñar las tareas asignadas.

2.1.3.1 Principios de la organización

Las organizaciones modernas determinan lo importante que es manejar adecuadamente cada uno de los principios organizacionales los mismo que le permitan alcanzar los objetivos. A través de la organización se determina la forma de llevar a cabo los objetivos mediante la coordinación de los recursos disponibles para lograr los objetivos y la simplificación del trabajo. •

4 5

Delegación- Dar responsabilidades a cada grupo o persona

Thompson, Arthur. Administración Estratégica. Pág. 6 Cortés, Motato. Organización y Administración. Pág. 15

•

Trama de control- Cantidad de recursos humanos que podemos supervisar eficientemente

•

Autoridad- Poder en que se reviste una persona por el cargo laboral

•

Responsabilidad- Capacidad u obligación para responder por las actividades propias y las de su grupo dirigido

•

Funcionalidad- La actividad que se realiza o se desempeña en una organización6

2.1.3.2 Los Organigramas

Son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización. Muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad existente dentro de una organización.

En la responsabilidad de administrar, los gerentes deben escoger una estructura apropiada, es decir las relaciones asignadas entre los recursos del sistema administrativo, con el propósito de facilitar la utilización de cada recurso, individual y colectivamente, a medida que el sistema administrativo intente alcanzar sus objetivos. Las organizaciones formales se distinguen de otros tipos de sistemas sociales en que se proyectan y diseñan para conseguir los objetivos corporativos.

La estructura de una organización se representa por medio de una ilustración gráfica denominada organigrama, tradicionalmente un organigrama se elabora de forma piramidal, en la que las personas de la parte superior de la pirámide están investidas de más alta autoridad y responsabilidad que las que están en la parte baja de la estructura, la posición relativa de los individuos en cada uno de

Pavón Luís, Catedrático UNIANDES, Santo Domingo 2009

los casilleros del organigrama muestran las relaciones de trabajo, y las líneas que unen los cuadros indican las líneas formales de comunicación.7

Figura 2.2

AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

Como se puede apreciar en la figura, muestra un organigrama. Las líneas punteadas no forman parte del organigrama, pero se han añadido para ilustrar su forma piramidal. El cargo de gerente está en la punta de la pirámide y aquellos

cargo

cercanos

gerencia

implica

mayor

autoridad

responsabilidad, en tanto que aquellos cargos distantes implican menos autoridad y responsabilidad, la ubicación de estos cargos también indica las relaciones de trabajo.

2.1.3.3 Niveles de autoridad y mando8

Las organizaciones se caracterizan por una jerarquía de autoridad, es decir, por la diferenciación de poder, las organizaciones se enfrentan con una multiplicidad de problemas que son calificados y categorizados para que la responsabilidad por su solución sea atribuida a los diferentes niveles jerárquicos de la organización. Así, las organizaciones se desdoblan en tres niveles organizacionales. Nivel institucional Es el nivel organizacional más elevado, compuesto de los dirigentes o los altos empleados. También se denomina nivel estratégico, pues es el responsable por la definición de los principales objetivos y de las 7 8

Lourdes M, Administración y Educación, Pág. 47, 171 Chiavenato, Adalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. Pág. 254

estrategias organizacionales, se enfrenta a asuntos relacionados con el largo plazo y con la totalidad de la organización. Es el nivel que se relaciona con el ambiente externo de la organización. Nivel gerencial Es el nivel intermedio situado entre el nivel institucional y el nivel técnico, cuidando de la relación y de la integración de esos dos niveles. Una vez tomadas las decisiones en el nivel institucional, el nivel gerencial es le responsable por la transformación en planes y en programas para que el nivel técnico los ejecute. El nivel gerencial detalla los problemas de la captación de los recursos necesarios para colocarlos dentro de las diversas partes de la organización y de la distribución y colocación de los productos y servicios de la organización. Nivel técnico Es el nivel más bajo de la organización: también denominado nivel operacional, es el nivel en que las tareas se ejecutan, los programas se desarrollan y las técnicas de aplican. Es el nivel que cuida de la ejecución de las operaciones y tareas. Esta enfocado a corto plazo y sigue programas y rutinas desarrollados en el nivel gerencial.

2.1.4 Integración

Al asumir al hombre dentro de un entorno social donde se hace y se constituye en parte del mismo, nos lleva a reflexionar sobre cómo desde su inicio como ser humano hace parte y conforma un espacio donde no está solo, sino en conjunto con otros, en condición de iguales pero diferentes; es ahí donde tiene sentido pensar y construir, desde esta experiencia un espacio de reflexión que nos lleve a hablar del proceso de socialización, como una parte de nuestra existencia.

Podemos definir la integración como el lugar de cruce entre el cuerpo y el lenguaje; es un campo de conflicto donde la cultura es el nombre que le damos al campo de batalla donde los signos atrapan los cuerpos y estos modifican a los signos; es un forcejeo que caracteriza como ningún otro los avatares de la aventura humana.

2.1.4.1 Aspectos generales de los grupos Aspectos generales para determinar si estamos enfrentando a un grupo como tal: frecuencia de interacción, que otros lo definan como grupo, comunicación más que transitoria, lazos afectivos de identificación, primordialmente.

• Formación de grupos: generalmente existen tres motivos de formación de grupos: la formación con algún objetivo, deliberadamente, o porque otra gente los trate como tal u homogéneamente. • Motivación en grupo: son aquellos aspectos fundamentales que otorgan la motivación al grupo, tales como la formación de una meta, las metas de grupo y su acción, los efectos de la acción de grupo dirigido a la meta. • Liderazgo y funciones de grupo: el líder debe poseer ciertas aptitudes de nivel técnico, humano y conceptual. sin embargo, por ser parte esencial del trabajo dentro de esta formación, se ahondará en su contenido más adelante, en el desarrollo de esta unidad temática. El poder dentro del grupo: se refiere al poder visto desde la capacidad de influir sobre las personas y para controlar los acontecimientos; se tienen en cuenta los 9 tipos de poder personal, el legítimo, de peripecia, y el político.

Figura 2.3 GRUPOS VS. EQUIPOS NO TODOS LOS GRUPOS SON EQUIPOS

Grupo trabajo GRUPO DE de TRABAJO

EQUIPO DE TRABAJO

•

Fuerte, liderazgo definido

•

Funciones compartidas de liderazgo

•

Responsabilidad individual

•

Responsabilidad individual y mutua

•

El propósito de grupo es tan definido

•

Propósito especifico, que el mismo

•

Productos de trabajo individual

•

Productos de trabajo colectivo

•

Reuniones de trabajo eficiente

•

Estimula la conversación abierta y las

como la misión de la organización

equipo decide y comunica

reuniones

activas

para

resolver

problemas •

Miden su efectividad, indirectamente por

•

la influencia de otros •

Discute decide y delega

Mide

desempeño

evaluando

producto de trabajo colectivo •

Discute, decide y realiza un verdadero trabajo en equipo

Jesús, Tarrio. Nuevas perspectivas en la teoría del desarrollo económico, social y humano. www.funlibre.org.com [10 de octubre de 2009]. Pág. 2

2.1.5 Dirección

Comprende otra de las funciones básicas dentro del proceso de la administración. También llamada motivación, liderazgo o dirección, concierne, en la primera instancia, a la gente dentro de la organización, la influencia puede ser definida como la guía de las actividades de los miembros de la organización en la dirección apropiada. Una dirección apropiada es la que ayuda a que la organización se dirija hacia el logro de sus metas. El propósito último de la influencia es aumentar la productividad. Los ambientes de trabajo orientados hacia las personas generalmente generan mayores niveles de producción a largo plazo que los amientes orientados hacia las tareas, porque la gente encuentra estos últimos de poco agrado.10

2.1.5.1 Principios de la Dirección

Coordinación de intereses: El logro del fin común se hará más fácil cuando se logre coordinar los intereses del grupo y aun los individuales de quienes participan en la búsqueda de aquel. Impersonalidad de mando: La autoridad en una empresa debe ejercer más como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntas del que manda. Resolución de conflictos: Debe procurar que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más pronto que sea posible y de modo que sin lesionar la disciplina produzca el menor disgusto a las partes. Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse aun aprovechas el conflicto para forzar el encuentro de soluciones: Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo físico, es de suyo un obstáculo a la coordinación, para que así como la fricción puede ser aprovechada. 10

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Vía jerárquica: al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jamás omitirlos sin razón ni en forma constante.11

2.1.5.2 Características de la dirección

La necesidad de la labor directiva y las características de estas pueden ser comprendidas con mayor facilidad si se observan sus funciones y los fines que trata de alcanzar.

La dirección rinde un servicio Esta es la afirmación más importante y significativa que se puede hacer sobre la labor directiva, en efecto puede afirmarse que ningún tipo de de dirección esta siendo ejercida cuando los empleados están sirviendo a los supervisores, en cambio, la dirección empieza a funcionar cuando el supervisor empieza a servir a los empleados.

La dirección construye las decisiones El movimiento y el progreso se inician y se continúan a través de una serie de decisiones, la falta de estas tienen como resultado el estancamiento, en el que se separa tan solo a alguien que sea capaz tanto de efectuar las decisiones correctas como de llevarlas a cabo.

La dirección induce a actuar La verdadera naturaleza de la actividad directiva moderna, requiere de la persuasión. El medio en el cual opera el dirigente depende en gran medida

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de la gente a la que es capaz de persuadir, no del uso de edictos o amenazas, para la obtención de resultados.

La dirección obtiene resultados El momento de la verdad para los directivos, es el de la obtención de resultados: Para todos los propósitos prácticos, la dirección conduce una determinada cantidad de energía humana, en una dirección definida, para obtener un propósito específico. De este modo, el directivo que se queda en el camino o que se desvía de el, equivale a un barco que no llevara sus pasajeros y carga a un puerto seguro, es más no tan solo no ha prestado un servicio, sino que por el contrario ha tenido un efecto negativo, ya que ha consumido recursos sin obtener un benéfico.

Dirigir el la voluntad de ser diferente Los dirigentes son seres humanos comunes, que se convierten en estrellas en el juego, a

través del deseo de practicar más fuerte y más tiempo,

manejar su destreza más sabiamente y dedicarse a aquellas actividades que promueven el ascenso. Lo anterior implica disciplina y unos niveles de actuación y eficiencia, que son por lo general, diferentes a los seguidos por el grupo de no directivos.12

2.1.5.3 Liderazgo

Los directivos han de asumir su liderazgo definiendo las líneas directrices para la consecución de los objetivos empresariales e implicándose para el logro de las expectativas de los diferentes grupos de interés de la organización (trabajadores, proveedores,...), ello en total coherencia con los valores éticos y de compromiso con las personas, motivándolas, reconociendo sus logros, y 12

Reinoso, Victor. El Proceso Administrativo y Aplicación en las Empresas, Págs. 716-718

asegurando la correcta implantación del sistema. El liderazgo se valora mediante cuatro sub criterios:

Los líderes desarrollan la misión, valores y principios actuando como modelo de referencia en coherencia con una cultura democrática y de excelencia.

Los líderes se implican, estimulan y aseguran el desarrollo, la implementación y la mejora continua de su sistema de gestión.

Los líderes se implican en atender de la mejor manera posible a clientes, proveedores y demás colectivos con los que la organización se relaciona, incluidos los representantes de la sociedad.

Los líderes fomentan la motivación y calificación de su personal, apoyándolos y reconociendo tanto su participación como sus logros.

Cinco factores que definen a buen líder:

Autoconciencia: Habilidad para conocer y entender tus propios cambios de humor, emociones e impulsos, y su efecto en los demás. Sus signos distintivos son la auto confianza, auto evaluación realista y el sentido de humor autocrático.

Autocontrol: Habilidad para controlar o reorientar impulsos y estados de ánimo perjudiciales. Tendencia a pensar antes de actuar y reservarse los juicios. Distintivos propios es la confianza en la propia valía e integridad, la comodidad en la ambigüedad y la disposición al cambio.

Motivación: Pasión por el trabajo por motivos más allá del sueldo o el prestigio. Propensión a buscar metas con energía y persistencia. Gran impulso para lograr objetivos, optimismo, incluso ante el fracaso, compromiso con la empresa.

Empatía: habilidad para entender las emociones de los demás. Capacidad para tratar a la gente según sus reacciones emocionales. Experiencia en construir y retener talentos, sensibilidad intercultural, servicio a clientes.

Habilidades sociales: Habilidad para tratar relaciones y crear redes. Habilidad para encontrar una base común y crear relaciones. Eficacia ante los cambios, capacidad persuasiva, experiencia en crear y dirigir equipos.

2.1.6 Control

Consiste en el seguimiento de las operaciones en curso para asegurar que se procura alcanzar los objetivos. Los estándares por los que se guía la actividad en curso se desprende de las descripciones de puestos de trabajo y las políticas formuladas en función de planificar.

El control se efectúa primariamente a través de las actividades de supervisión, mediante la observación personal en el lugar de trabajo, se determina si el trabajo de sus subordinados se realiza como esta previsto en las políticas y procedimientos, la delegación de autoridad otorga a los gestores la facultad de utilizar incentivos financieros y no financieros para hacer el control concurrente.13

2.1.6.1 Indicadores de control

Los indicadores son necesarios para poder mejorar, lo que no se mide no se controla, no se puede gestionar.

Ivancevich, Jhon. Gestión de Calidad y Competitividad, Pág. 542

•

Indicadores de cumplimiento Teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con los ratios que nos indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos, cumplimiento del cuello de botella, etc.

•

Indicadores de evaluación Teniendo en cuenta que evaluación tiene que ver con el rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con los ratios y/o los métodos que nos ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de Gestión de pedidos.

•

Indicadores de eficiencia Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia están relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo

fabricación de un producto, Periodo de

maduración de un producto, ratio de piezas / hora, rotación del material, etc.

•

Indicadores de eficacia Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.

•

Indicadores de gestión Teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los "buffer" de fabricación y de los cuellos de botella

2.1.6.2 Qué medir

Es evidente que respondiendo a esta cuestión, las demás se contestan casi solas. También es evidente que estamos rodeados de infinidad de métodos y formas, más o menos ortodoxas para abordar esta cuestión. Pero una vez mas una organización debe elegir entre los métodos estructurados y un tanto complejos que propugnan las diferentes escuelas, llámense cuadros de mando integral, paneles de mando, etc. o recurrir a ese sentido común que tan poco se utiliza. Es evidente que uno debe medir todo lo relacionado con el mercado, con los clientes, la tecnología y su gestión interna; formación, crecimiento, estrategia, gestión económica, comportamiento financiero, etc. Pero si tenemos en cuenta que hemos apostado por una gestión de procesos o por procesos. Es más que evidente que todos los factores de gestión implicados en una empresa u organización estarán administrados por sus correspondientes procesos. Si esto no es así es que hemos detectado una debilidad y por lo tanto una 14 oportunidad de mejora.

2.2

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Inicialmente, en el proceso de creación de la estrategia los administradores de la compañía necesitan plantear el aspecto de ¿Cuál es la misión de la compañía? ¿Hacia donde se debe dirigir? ¿Qué clase de empresa estamos tratando de desarrollar y ¿Cuál debe ser la con figurativa de los negocios? El hecho de llegar a una conclusión bien razonada de la dirección a largo plazo de la compañía 14

www.jet.com

impulsa a los administradores a estudiar el negocio actual y a desarrollar una idea más clara de si es necesario un cambio y como hacerlo dentro de los próximos cinco a diez años.

El proceso de planeación estratégica formal consta de cinco pasos principales:

Seleccionar la misión y las principales metas corporativas;

Analizar el ambiente competitivo externo de la organización para identificar las oportunidades y las amenazas

Analizar el ambiente operativo interno de la organización para identificar las fortalezas y las debilidades con que se cuenta.

Seleccionar las estrategias que conforman las fortalezas de la organización y corregir las debilidades a fin de aprovechar las oportunidades externas y detectar las amenazas externas. Estas estrategias deben ser congruentes con la misión y con las metas principales de la organización. Deben ser congruentes y constituir un modelo de negocio viable;

Implantar las estrategias15

2.2.1 Misión de la empresa

El ambiente de cada organización aporta los recursos que la sostiene, ya sea una empresa, una escuela o universidad, o bien una oficina pública; a cambio de estos recursos la organización debe abastecer al ambiente de bienes y servicios con calidad y precio aceptables. En otras palabras, cada organización existe para aportar algo a un ambiente más grande, y ese propósito o misión por lo común es claro al inicio.

Hill, Charles. Administración Estratégica, Pág. 10,11

No obstante, conforme pasa el tiempo y crece la organización, es probable que suceda una o más cosas: el medio ambiente cambia, el personal administrativo también.

Primero, el propósito original puede ser irrelevante a medida que la organización crece hacia productos nuevos, otros mercados y aun nuevas industrias.

Segundo, la misión original sigue siendo relevante, pero algunos gerentes empiezan a perder el interés en ella. Por último, los cambios en el medio ambiente hacen que la misión original ya no sea la apropiada.16

La Misión describe que hace la compañía. Un primer paso importante en el proceso de formular una misión es definir de manera clara el negocio de la organización. En esencia, la definición responde a estas preguntas ¿cuál es nuestro negocio? ¿Cuál será? ¿Cuál debe ser? Las respuestas orientan la formulación de la misión17

2.2.2 Visión de la empresa

El punto de comienzo para articular la jerarquía de metas de una empresa es la visión de una compañía.

Es a menudo descrita como un objetivo que es ampliamente inspirador, engloba al resto de objetivos y es a largo plazo. Una visión representa un destino que es conducido por la pasión y la evoca. Una visión representa un destino depende de si todo el resto sucede según la estrategia de la empresa.

16 17

Pavón Luis, Catedrático UNIANDES, Santo Domingo 2009 Hill, Charles. Administración Estratégica, Pág. 13

Desarrollar e implementar una visión es uno de los papeles centrales del líder, los directivos necesitan tener no solo una visión sino también un plan para implementarlas.18

2.2.3 Establecimiento de objetivos organizacionales

La formulación de objetivos se ha vuelto una actividad cada vez más importante en el trabajo de un gerente. A Los gerentes de hoy se les pide comúnmente fijar objetivos para si mismos, para sus departamentos y para sus empleados. Los tres pasos principales que un gerente debe seguir para desarrollar una serie de objetivos de la organización se presenta a continuación:

•

Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda significativamente influir en la operación de la organización.

•

Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo

•

Realizar una jerarquía de objetivos de la organización19

2.2.4 Valores

Un valor es una creencia básica sobre lo que se puede hacer o no, lo que es o no es importante. Los valores constituyen las creencias y las actitudes que ayudan a determinar el comportamiento individual. Las organizaciones otorgan prioridad a ciertos valores que funcionan como normas que orientan el comportamiento de las personas. 20

Dess, Gregory. Dirección Estratégica, Pág 30 Certo Samuel, Administración Moderna, pag 110 20 Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano, 3/e. Pág. 66 19

2.2.5 Análisis FODA

Una herramienta propia del análisis estratégico es el análisis FODA, que consiste en evaluar las fortalezas y debilidades que están relacionadas con el ambiente interno de la empresa y las oportunidades y amenazas que se refieren al micro y macro ambiente de la compañía.

Este instrumento permite representar en términos operativos un cuadro de situación que distingue entre el adentro y el afuera de la empresa. Se definen las fortalezas y debilidades que surgen de la evaluación interna de la compañía, y las oportunidades y amenazas que provienen del escenario. Como se ha visto el estudio de escenarios requiere evaluar: •

Los aspectos económico, tecnológico, político, legal, cultural y social.

•

Las grandes tendencias locales e internacionales, en términos de preferencias de los consumidores.

•

La competencia actual y potencial.

Para el análisis interno es necesario estudiar: •

Los recursos humanos y materiales disponibles, la tecnología, capital de trabajo y acceso al crédito.

•

Los bienes inmateriales disponibles como la marca, imagen, satisfacción del cliente, etc.

•

Se puede organizar la información de manera tal de facilitar el diseño de una dirección estratégica.

Lo importante es poder percibir de qué manera el contexto ejerce algún impacto

sobre la empresa, cómo controlarlos, y tratar de convertir las debilidades y las amenazas en fortalezas y oportunidades respectivamente o por lo menos neutralizarlas.

2.3 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Cuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer o, como mínimo a sobrevivir. El crecimiento exige mayor complejidad en los recursos necesarios para ejecutar las operaciones ya que aumenta el capital, se incrementan la tecnología, las actividades de apoyo, etc. Además provoca el aumento del número de personas y genera la necesidad de intensificar la aplicación de conocimientos, habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio; así se garantiza que los recursos materiales, financieros y tecnológicos se utilicen con eficiencia y eficacia, y que las personas representen la diferencia competitiva que mantiene y promueve el éxito organizacional.

El contexto de la Gestión del talento humano está conformado por las personas y las organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las organizaciones, las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el éxito. Por una parte, el trabajo consume tiempo considerable de la vida y del esfuerzo de las personas que dependen de él para subsistir y el alcanzar el éxito personal. 21

2.3.1 Objetivos de la Gestión del Talento Humano

Las personas aumentan o reducen las fortalezas y las debilidades de una organización, a partir de cómo sean tratadas, Pueden ser fuente de éxito y también de problemas. Es mejor tratarlas como fuentes de éxito. Para alcanzar los 21

Chiavenato, Adalberto. Gestión del Talento Humano. Pág. 4

objetivos de la administración de recursos humanos es necesario tratarlas como elementos básicos para la eficacia de la organización.

Los objetivos de la Administración de Talento Humano son múltiples; ésta debe entre otras cosas, contribuir a la eficacia de la organización:

1) Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y a realizar su misión; 2) Proporcionar competitividad a la organización; esto significa saber crear, desarrollar y aplicar las habilidades y competencias de la fuerza de trabajo. 3) Proporcionar a la organización personas bien entrenadas y motivadas; 4) Aumentar la auto actualización y la satisfacción de las personas en el trabajo 5) Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo 6) Administrar e impulsar el cambio 7) Mantener políticas éticas y comportamiento socialmente responsable 8) Construir la mejor empresa y el mejor equipo;22

2.3.2 Objetivos de la integración de los Recursos Humanos

Toda organización tiene establecidos sus planes de acciones elaborados o diseñados por los gerentes en estrecha colaboración con el departamento de recursos humanos para lograr los objetivos corporativos establecidos de una forma cualitativa o cuantitativa, parámetros que nos permiten medir el grado de eficacia en las tareas establecidas en los objetivos.

Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano 3/e. Pág. 12,13

•

Objetivos corporativos Es necesario reconocer el hecho fundamental que la fuerza laboral tiene como objetivos básicos contribuir al éxito de la empresa o corporación.

•

Objetivos funcionales Mantener la contribución del departamento de recursos humanos, en función de las necesidades, determinar el punto de equilibrio que debe existir el número de integrantes del departamento de RRHH y el total del personal a su cargo.

•

Objetivos sociales El departamento de recursos humanos debe responder a los desafíos que se presentan en la sociedad. Conocer el medio ambiente el fundamental para tomar decisiones basadas en normas éticas – personales.

•

Objetivos personales El departamento de recursos humanos necesita tener presente que cada uno de los integrantes de la organización aspira a lograr ciertas metas personales, tal como lo demuestra Maslow en su famosa pirámide de aspiraciones.

2.3.3 Administración de los talentos humanos y del capital intelectual

Administrar el talento humano se convierte cada día en algo indispensable para el éxito de las organizaciones. Tener personas no significa necesariamente tener talentos. ¿Cuál es la diferencia entre personas y talentos? Un talento es siempre un tipo especial de persona. Y no siempre toda persona es un talento. Para ser talento, la persona debe poseer algún diferencial competitivo que lo valore. Hoy

en día el talento incluye cuatro aspectos esenciales para la competencia individual:

1) Conocimiento, se trata de saber. Constituye el resultado de aprender a aprender, de forma continua, dado que el conocimiento es la moneda más valiosa del siglo XXI. 2) Habilidad, se trata de saber hacer. Significa utilizar y aplicar el conocimiento, ya sea para resolver problemas o situaciones, crear e innovar. 3) Juicio, Se trata de saber analizar la situación y el contexto. 4) Actitud, Se trata de saber hacer que ocurra. La actitud emprendedora permite alcanzar y superar metas, asumir riesgos, actuar como agente de cambio, agregar valor, llegar a la excelencia y enfocarse en los resultados. Es lo que lleva a persona a alcanzar la autorrealización de su potencial.23

2.3.4 Los seis procesos de la administración del talento humano24

La Administración de Recursos Humanos es un conjunto integrado de procesos dinámicos e interactivos. Los seis procesos básicos de la ARH son: 1) Procesos para integrar a las personas, Son los procesos para incluir a las nuevas personas en la empresa. Incluye el reclutamiento y la selección de personal. 2) Procesos para organizar a las personas, Son los procesos para diseñar las actividades que las personas realizarán en la empresa, para orientar y acompañar su desempeño. Incluyen el diseño organizacional y de puestos, el análisis y la descripción de los mismos, la colocación de las personas y la evaluación del desempeño.

23 24

Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano 3/e. Pág. 50,51 Idem. Pág. 15,16

3) Procesos para compensar a las personas, Son los procesos para incentivar a la personas y para satisfacer sus necesidades individuales mas elevadas. Incluyen recompensas, remuneración y prestaciones y servicios sociales. 4) Procesos para desarrollar a las personas, son los procesos para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Implican la formación y el desarrollo, la administración del conocimiento y las competencias, el aprendizaje, los programas de cambio y el desarrollo de carreras, y los programas de comunicación y conformidad. 5) Procesos para retener a las personas, Son los procesos para crear las condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluyen la administración de la cultura organizacional, el clima, la disciplina, la higiene, la seguridad y la calidad de vida y las relaciones sindicales. 6) Procesos para auditar a la personas, Son los procesos para dar seguimiento y controlar las actividades de las personas y para verificar los resultados. Incluyen banco de datos y sistemas de información administrativa

Figura 2.4 Procesos de la Gestión del Talento Humano25 Gestión del talento humano

Admisión de las Personas

• Reclutamiento • Selección • Contratación

Aplicación De Personas

• Orientación • Diseño de cargos • Evaluación del desempeño

Compensación de Personas

• Remuneración • Beneficios y servicios

Desarrollo De Personas

• Capacitación • Desarrollo profesional

Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano, Pág. 13

Mantenimiento de Personas

• Disciplina • Higiene, seguridad y calidad de vida.

Monitoreo De Personas

• Bases de datos • Sistema de información gerencial

2.3.5 Admisión de personas

Los procesos para incorporar a la personas representan la ruta que conduce a su ingreso en la organización.

2.3.5.1 Reclutamiento

Es el proceso de identificar a los posibles candidatos capacitados para llenar las vacantes de la organización. Los departamentos de recursos humanos son los encargados de reclutar al personal en la mayoría de las empresas.

Para realizar el reclutamiento se debe conocer ciertas características de cada sector o sección donde se va a realizar la fase de reclutamiento.

Para

determinar

adecuadamente se

debe conocer

antemano

las

características del puesto a reclutarse, y determinar los desafíos a los que se enfrentan los empresarios.

2.3.5.1.1 Canales de reclutamiento internos

Los empleados que laboran en la compañía constituyen una fuente esencial de posibles candidatos para un puesto. Tanto si se trata de una promoción como de un movimiento lateral, los candidatos internos ya están familiarizados con la organización y poseen información detallada acerca de las políticas y los procedimientos.

Las decisiones de promociones y transferencias laterales generalmente las toman las gerencias de líneas, con escasa participación del departamento de recursos humanos en el proceso.

Programas de promoción de información sobre vacantes Los departamentos de personal participan en los procesos de promover o transferir al personal de la compañías, a través de las cuales se les informa sobre que vacantes existen y cuales son los requisitos para llenarlas y se invita a los que los cubren para que soliciten el puesto, está información se la puede llegar a conocer sobre boletines informativos en áreas de mayor concentración, como cafeterías, o en boletines electrónicos, adicional de las postulaciones propias está la información proporcionada por el supervisor, el personal interesados se presentan el departamento y solicitan el puesto.

2.3.5.1.2 Canales de reclutamiento externo

Cuando las vacantes no pueden llenarse internamente, el departamento de recursos humanos debe identificar candidatos en el mercado externo de trabajo.

Espontáneos: El departamento de recursos humanos recibirá en el transcurso del tiempo correspondencia de personas que desean emplearse, o simplemente pueden acudir simultáneamente a la empresa a solicitar empleo, en estos casos y de acuerdo a las necesidades se evaluará sus habilidades y destrezas, los resultados serán parte de un banco de datos hasta que se presente la vacante.

Referencia de otros empleados: Proviene de los empleados de la empresa que por su calidad de trabajos en las diferentes áreas pueden sugerir o recomendar a un individuo que

posee las habilidades que se necesita para cubrir dicha vacante.

Publicidad: La utilización de los medio de comunicación masiva es otra de las herramientas utilizadas por los especialistas en reclutar personal, de acuerdo a su mercado meta se determinará el mensaje.

Agencias de empleo: Ofrecen personal de todos los niveles para cubrir vacantes de manera inmediata.

Instituciones Educativas: Las universidades, las escuelas técnicas y otras instituciones constituyen una buena fuente de candidatos jóvenes, por lo general tienen nuevas expectativas modernas.

Organizaciones gremiales: Son organizaciones de solidaridad obrera que mantienen registros de afiliados y su situación actual. 26

2.3.5.2 Selección del personal Figura 2.5 PROCESO DE SELECCIÓN

ENTRADA

PROCESO

SALIDA

Aplicación de las técnicas de selección

Candidatos captados por el reclutamiento

Entrevistas Exámenes de conocimientos Exámenes psicométricos Exámenes de personalidad Dramatización Técnicas de simulación

Chiavenato, Adalberto. Gestión del Talento Humano. Págs. 89-91

Candidatos seleccionados enviados a la gerencia

Selección es el proceso por el que una organización escoge en una lista de solicitantes a la persona o personas que cumplen mejor con los criterios para ocupar un puesto vacante, considerando las condiciones ambientales del momento.

Aunque esta definición destaca la eficiencia de la selección, las decisiones sobre a quien contratar también deben ser eficientes y estar dentro de los límites establecidos por la legislación de igualdad de oportunidades. Así, hay varias metas en el proceso de selección de una organización.

En su forma más elemental, con los programas de selección se pretende identificar a los solicitantes que tienen las mayores posibilidades de satisfacer o exceder las normas de rendimiento de la organización. Pero en este caso rendimiento no se refiere a la cantidad de producción, sino que también abarca otros objetivos, como calidad de producción, inasistencia, robos, satisfacción y desarrollo profesional.

Por consiguiente, una de las primeras tareas, en elaboración e implantación de un proceso de selección eficaz es que la empresa defina cuál es el objetivo más importante para sus circunstancias.27

2.3.5.2.1 Circunstancias del ambiente que influyen en la selección

•

Ambiente Interno Varias características de la organización influyen en la extensión y la clase de proceso de selección de empleados necesarios. Tamaño, complejidad y volatilidad tecnológica son apenas algunas.

Ivancecich, John. Administración de Recursos Humanos, Pág. 223

•

Ambiente externo El ambiente externo también resulta determinante en el sistema de selección que escoja la organización. La mayoría de empresas están sujetas a leyes y normas federales de empleo.28

Una empresa utiliza el reclutamiento para encontrar a personas que son empleados en potencia, es un proceso que implica decidir cuales de estos reclutas deben ser contratados y para cual puesto, la decisión relativa a cual persona seleccionar suele tomar en cuenta sus competencias personales y que también embona en la organización. Algunas de las fuentes de información más comunes para la toma de decisiones son: Los currículos La verificación de referencias Las entrevistas y Las pruebas

Los empleadores utilizan la información que obtienen de estas fuentes para seleccionar a los mejores empleados potenciales de entre un conjunto de solicitantes. A su vez, los solicitantes pueden inferir cosas respecto a la organización y a los requisitos de un puesto de un puesto basándose en el contenido de los procedimientos de selección y de la forma en que la organización trata a los solicitantes a lo largo de todo el proceso de selección.

Currículos Un currículo u hoja de vida bien preparada es claro, conciso y fácil de leer y comprender. Proporciona:

Ivancevich, John. Administración de Recursos Humano. Pág. 224,225

1. Datos personales 2. Objetivos de carrera 3. Grado de estudios 4. Experiencia laboral, destacando las habilidades y responsabilidades especiales 5. Nombre domicilio, número telefónico dirección de correo electrónico.

Muchas empresas que aceptan los currículos electrónicos especifican el formato que se debe utilizar.

Verificación de referencias. Dado que es muy fácil hacer un currículo con datos falsos, los gerentes suelen solicitar y verificar referencias. Muchos empleados comprueban, por sistema, los grados de estudios, como las instituciones donde ha estudiado la persona, si tiene grado de licenciatura, sus postgrados y las fechas correspondientes. Por desgracia, esta comprobación con frecuencia revela que los solicitantes han mentido respecto a su formación académica, la experiencia laboral de un solicitante es más difícil de verificar.

Entrevista Al hacer una selección final, la mayoría de las organizaciones recurre a una combinación de entrevistas y pruebas. Un objeto de esto e encontrar a personas que estarán a la altura de los valores de la organización: seguridad, amabilidad, integridad, diversión y pasión. Las empresas por lo común usan las entrevistas, pero estas no siempre pronostican con precisión el desempeño en el trabajo.

Pruebas Muchas organizaciones aplican pruebas o exámenes para seleccionar y elegir a los candidatos. La prueba de habilidad cognitiva es aplicada por los empleadores para medir la inteligencia general, es decir, las habilidades de razonamiento, matemática y de lenguaje, etc. Estas pruebas han demostrado ser buenas para pronosticar cuales solicitantes están calificados para ciertos puestos. También se utilizan pruebas escritas para medir la personalidad. Una prueba de personalidad evalúa la mezcla única de características que define a un individuo, en puestos que implican mas contacto con otras personas, como los de representantes de ventas y muchos tipos de trabajos desempeño futuro en el trabajo.29

2.3.6 Aplicación de las personas

Las organizaciones no operan a través de la improvisación, ni funcionan por azar. Se crean con la intención de producir algo, con servicios, productos o alguna otra cosa (…), sólo funcionan cuando en sus puestos de trabajo tienen personas capaces de un correcto desempeño de las funciones para las que fueron seleccionadas, admitidas y preparadas.30

2.3.6.1 Orientación e Inducción

Es un sistema que se aplica para determinar el grado de compromiso que se desea de la persona para que se adapte al requerimiento de la empresa. Un programa de inducción constituye un intento por enviar mensajes claros y ofrecer información fidedigna sobre la cultura de la compañía, el puesto y las expectativas.

29 30

Helriegal, Jackson. Administración, un enfoque basado en competencias.Págs. 438-440 Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano 3/e. Pág. 172

2.3.6.1.1 Metas de la inducción

•

Reducir la ansiedad La ansiedad en este caso, significa miedo a fallar en el puesto. Es un miedo normal a lo desconocido, que se centra en la capacidad para hacer el trabajo. La ansiedad aumenta si los empleados hacen pagar la novatada al recién llegado.

•

Reducir la rotación Cuando los empleados se sienten incapaces, innecesarios o indeseables, su reacción más frecuente es renunciar. La rotación es alta durante el periodo de introducción: una orientación acertada reduce esta reacción tan costosa.

•

Ahorrar tiempo Los empleados mal inducidos de todos modos deben hacer su trabajo, y para ello necesitan ayuda. Los colegas y supervisores son quines mejor pueden ayudarlos y tendrán que dedicar tiempo a introducir a los nuevos empleados en sus actividades: Los buenos programas de inducción ahorran tiempo a todos.

•

Despertar expectativas realistas Las expectativas de trabajo son claras por que se han establecido en años de capacitación y educación La sociedad ha acumulado un conjunto de actividades y conductas que se consideran apropiadas para esos trabajos.

Lo importante es saber hacia donde se dirige la organización para tratar de conseguir que las personas la ayuden en su trayectoria, pero lo más importante es adaptarse a su cultura organizacional.31

Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano, 3/e. Pág. 176

2.3.6.1.2 Desarrollo Organizacional

Muchos de los enfoques para el cambio planeado son ideales para resolver problemas inmediatos y específicos, el desarrollo organizacional (DO) representa un enfoque ante el cambio, más costoso, más complejo, más amplio y a mayor plazo que pretende trasladar a la organización entera a un nivel superior de funcionamiento, al mismo tiempo que mejora notablemente al actuación y la satisfacción de sus miembros.

Aunque el DO, con frecuencia, incluye cambios estructurales y tecnológicos, su intención primordial es cambiar a las personas, así como la esencia y la calidad de sus relaciones laborales.

Actividades a largo plazo, respaldadas por la alta dirección, para mejorar los procesos de solución de problemas y renovación de la organización, en particular por medio de un diagnóstico y una administración de una cultura organizacional, más eficaces y colaborativos, haciendo hincapié en el trabajo formal en equipo, los equipos temporales y la cultura intergrupal, con la ayuda de un asesor que lo facilita y la aplicación de la teoría y la tecnología de la ciencia conductual aplicada, incluso la investigación – acción.32

2.3.6.1.3 Cultura corporativa

El origen de la cultura corporativa son las creencias y filosofías de la organización acerca de cómo deben conducirse sus asuntos: las razones por las que se hace las cosas como se hace. La cultura de una compañía se manifiesta en los valores y principios comerciales que la gerencia predica y practica, en normas éticas y políticas oficiales, en sus relaciones con las 32

Stoner, Gilber & Freeman. Administración, Pág. 461

partes interesadas(en esencial en sus tratos con empleados, sindicatos, accionistas, vendedores y comunidades en las que opera), en las tradiciones que la organización mantiene, en las leyendas que la gente repite acerca de los sucesos en la organización, en las presiones que ejercen los propios colegas, en la política de la empresa y en la “química” y las “vibraciones” que están presentes en el ambiente de trabajo.

Todas estas fuerzas sociológicas, algunas de las cuáles funcionan muy sutilmente, se combinan para definir la cultura de una organización.33

2.3.6.2 Diseño de puestos

Los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y la organización. Dado que la función de los departamentos de personal es ayudar a la organización a obtener y mantener una fuerza de trabajo idónea, los especialistas en personal deben poseer una comprensión profunda de los diseños de puestos.

El diseño de un puesto muestra los requerimientos organizativos, ambientales y conductuales que se han especificado en cada caso.

La productividad del empleado, su satisfacción con la labor que lleva a cabo y las dificultades en su labor diaria proporcionarán una guía de lo bien diseñado que se encuentre el puesto. Cuando una ocupación determinada presenta deficiencias serias en su diseño, con frecuencia se presentan fenómenos como alta rotación del personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales, sabotajes. Sin embargo, no todos los puestos conducen al mismo grado de satisfacción personal. Asimismo, no en todos los casos puede culparse al diseño por la conducta negativa de las personas que tienen determinada función.

Thompsom Arthur, Administración Estratégica, Pág. 418

2.3.6.2.1 Elementos organizativos del diseño de puestos

Estos elementos se relacionan con la eficiencia. Los puestos adecuadamente diseñados permiten conseguir una motivación óptima del empleado y conducen al logro de resultados óptimos.

La especialización constituye un elemento esencial en el diseño de puestos. Cuando los trabajadores se limitan a efectuar unas pocas tareas repetitivas la producción suele ser más alta. Éste es un enfoque mecanicista, que procura identificar todas las tareas de un puesto, para que estas tareas puedan disponerse de manera que se reduzcan al mínimo de tiempo y esfuerzo de los trabajadores. Una vez determinada la identificación de las tareas, se agrupa un número limitado de tareas y se integra un puesto. El resultado es una especialización en determinadas tareas. Los puestos especializados conducen a ciclos cortos en el puesto.

El enfoque mecanicista destaca la eficiencia en el esfuerzo, en el tiempo, en el costo de los salarios, capacitación y tiempo de aprendizaje que requiere el obrero o el empleado.

Esta técnica se utiliza mucho en operaciones de ensamblado. Resulta especialmente efectiva cuando se emplea a trabajadores sin calificación o sin experiencia en trabajos industriales. Este enfoque ha cedido el paso a diseños de puestos elaborados bajo la óptica del flujo de trabajo y de las prácticas laborales.

Flujo de trabajo. Cuando se estudia la naturaleza del producto o servicio que se va a procesar, se puede determinar la línea ideal de flujo para que el trabajo se efectúe con eficiencia.

Prácticas laborales. Son los procedimientos adoptados para el desempeño del trabajo. Pueden originarse en los hábitos del pasado, en las demandas colectivas, en los lineamientos de la persona que dirige la empresa, etc.

2.3.6.2.2 Elementos del entorno en el diseño de puestos

Al diseñar puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la disponibilidad de los empleados en potencia. Así mismo, es necesario tener en cuenta el entorno social. Habilidad y disponibilidad de los empleados. Las demandas de eficiencia deben balancearse con la habilidad y disponibilidad reales de los empleados que puede proveer el mercado. Demandas del entorno social. El grado de aceptación de un empleo es también

influido por las demandas y expectativas del entorno social. Un

diseñador hábil

dará a los puestos que diseña características que lo hagan

deseable.

2.3.6.2.3 Elementos conductuales en el diseño de puestos

Los puestos no pueden diseñarse utilizando solamente los elementos que mejoren la eficiencia. Los diseñadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales.

Las personas con deseos de satisfacer necesidades de carácter superior se desempeñan mejor cuando se les ubica en puestos con calificaciones altas en determinados ámbitos. Estos ámbitos son:

•

Autonomía – responsabilidad por el trabajo. Gozar de autonomía significa ser responsable por la labor desempeñada. implica la libertad de seleccionar las respuestas propias al entorno. con esto aumenta la responsabilidad individual y la posibilidad de auto estimarse. La ausencia de autonomía puede conducir a niveles pobres de desempeño o apatía.

•

Variedad – uso de diferentes habilidades y conocimientos. la falta de variedad puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes.

•

Identificación con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor. El problema de algunos puestos es que no permiten que el empleado se identifique con su tarea. posiblemente, el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y quizá no muestre satisfacción alguna por los resultados que obtiene.

•

Significado de la tarea. Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo evalúa su aportación a toda la sociedad.

•

Retroalimentación – información sobre el desempeño. Cuando no se proporciona retroalimentación a los empleados sobre su desempeño, hay pocos motivos para que su actuación mejore.34

2.3.6.2.4 Especialización

Los puestos pueden especializarse en dos dimensiones: •

Por su ámbito o amplitud (cuantas tareas diferentes contiene cada una de ellos y que amplitud o estrechez tiene cada tarea). En función de ésta dimensión puede hablarse de: Especialización horizontal del puesto: que realiza la única tarea especializada que repite continuamente.

Ivancevich, Jhon. Administración de Recursos Humanos. Pág. 179

Ampliación horizontal del puesto: que realiza múltiples funciones pasando de la otra continuamente, justo al contrario del anterior.

•

Por la profundidad o control ejercido sobre el trabajo. Bajo ésta consideración podemos hablar de: Especialización vertical del puesto: se limita a realizar el trabajo sin pensar, como ni por qué. El trabajador no tiene control sobre su trabajo. Ampliación vertical del puesto: controla cada aspecto de su actividad además de realizarlo. se puede marcar objetivos a sí mismo por ejemplo.

2.3.6.2.5 Niveles de Especialización

Con frecuencia el punto de interés primordial para los gerentes de línea y los diseñadores de puestos es decidir si un puesto debe poseer mayor o menor nivel de especialización.

•

Bajo nivel de especialización Cuando los puestos no están suficientemente especializados los diseñadores pueden optar una simplificación del puesto. Las tareas que antes se incluían en un solo puesto de trabajo pueden repartirse entre dos o más y se identifica y elimina toda labor que no sea estrictamente necesaria. El riesgo que se corre al simplificar un puesto de trabajo consiste en que la labor puede volverse monótona, lo que a su vez ocasiona errores o que la persona busque otra ocupación. Este problema potencial se hace más común en las economías avanzadas, donde el nivel de educación es más alto.

•

Alto nivel de especialización. En muchos casos los trabajos rutinarios muy especializados, como en el caso de muchos puestos de trabajo en diversas fábricas, ofrecen limitado interés para muchas personas educadas, que solo por necesidad económica aceptan estas posiciones. A menudo, estos trabajos brindan poca oportunidad de autorrealización, reconocimiento, crecimiento psicológico y otras fuentes de satisfacción laboral. A fin de incrementar la calidad de la vida laboral de las

personas que desempeñan estos puestos los diseñadores pueden utilizar diversas técnicas que hagan más interesante el trabajo. Las más comunes son la rotación, la inclusión de nuevas áreas, el enriquecimiento del puesto y 35 los grupos autónomos de trabajo.

2.3.6.3 Evaluación y Administración del Desempeño

La Administración del desempeño es el proceso por el que los ejecutivos, gerentes, supervisores alinean el desempeño de los trabajadores con las metas de la empresa. UN buen proceso de administración del desempeño tiene una definición precisa del desempeño excelente, aplica medidas de desempeño y ofrece retroalimentación a los empleados sobre su desempeño, Así, define, mide supervisa y da retroalimentación.

La evaluación del desempeño es una parte crucial de la administración del desempeño en la organización.36 Es la actividad con que se determina el grado en que un empleado se desempeña bien37. Otros términos con los que se denota la evaluación del desempeño son:

•

Revisión del desempeño

•

Calificación del personal

•

Evaluación de méritos

•

Valorización del desempeño

•

Evaluación de empleados

•

Valorización de empleados

Werther William, Administración de personas y recursos humanos, Págs. 111-112 Ivancevich, John. Administración de Recursos Humanos. Pág. 259 37 Idem, Pág. 260 36

Algunos de estos conceptos son intercambiables. En resumen, la evaluación al desempeño es un concepto dinámico, por que las organizaciones siempre evalúan a los empleados, formal o informalmente, con cierta continuidad.

Además,

evaluación

del

desempeño

representa

una

técnica

administración imprescindible dentro de la actividad administrativa. Es un medio que permite detectar problemas en la supervisión de personal y en la integración del empleado a la organización o al puesto que ocupa.38

2.3.6.3.1 Objetivos de la evaluación

¿Un trabajador debe ser evaluado por su supervisor? Para responder esa pregunta pensemos en la situación del trabajador en el reto profesional: Ahora consideremos los siguientes posibles objetivos que se alcanzan con un sistema de evaluación formal bien diseñado.

•

Desarrollo Se determina que los empleados necesitan capacitarse más y sirve para evaluar los resultados de los programas de capacitación. Fomenta la relación de asesoría entre subordinados y supervisor y alienta a éstos a observar el comportamiento de aquellos para ayudarlos.

•

Motivación Alienta la iniciativa, despierta un sentimiento de responsabilidad y estimula los esfuerzos por desempeñarse mejor.

Chiavenato, Adalberto. Administración de Recursos Humanos. Pág. 243-244

•

Planeación de recursos humanos y de empleo Ofrece información valiosa para los inventarios de habilidades y la planeación de recursos humanos.

•

Comunicaciones Es la base para un dialogo continuo del superior y el subordinado en asuntos relacionados con el trabajo: Mediante el dialogo y una retroalimentación eficaz, las partes se conocen mejor.

•

Respeto de la ley Sirve como defensa legal de los ascensos, trasferencias, premios y despidos.

•

Investigación de ARH Útil para validad las herramientas de selección, como los exámenes.

•

Métodos de evaluación individual Escala gráfica de calificaciones, las empresas actuales han adoptado diversos métodos de evaluación, pero el más antiguo y quizá el más popular es la gráfica de calificaciones.

De todas las relaciones entre la evaluación del desempeño y otras actividades de Administración de Recursos Humanos, ninguna es tan importante como la que existe entre las evaluaciones y la igualdad de oportunidades de empleo, particularmente en lo que refiere a ascensos y despidos. Si las evaluaciones no se consideran justas y las decisiones derivadas de estas no tratan a todos

con dignidad, es probable que se den conflictos intensos. Una meta valiosa de la evaluación, es que los empleados la consideren significativa, justa, útil y honesta. 39

2.3.7 Sistemas de Salarios y Remuneraciones

Los procesos de compensación de personas constituyen los elementos fundamentales para el incentivo y la motivación de los empleados, de la organización, teniendo en cuenta tanto los objetivos organizacionales como los objetivos individuales que se deben alcanzar. Por esta, los procesos de ofrecer compensaciones ocupan lugar destacado entre los principales procesos de gestión de personas en las organizaciones.40

2.3.7.1 Recompensas organizacionales

La actividad organizacional se puede ver como un proceso complejo de conversión de recursos a través de un sistema integrado capaz de proporcionar salidas o resultados. El proceso de conversión requiere la combinación óptima de entradas (esfuerzo humano, tecnología, materias primas, capital, etc.) En un conjunto de trabajo para producir el resultado esperado. El elemento humano es parte vital e imprescindible de esta actividad

2.3.7.2 Concepto de remuneración

Nadie trabaja gratis. Como socio de la organización, cada empleado se interesa en invertir trabajo, dedicación y esfuerzo personal, conocimientos y habilidades, 39 40

Ivancevich, John. Administración de Recursos Humanos. Pág. 262 Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Pág. 226

si recibe la retribución adecuada. 41

2.3.7.3 Componentes de la remuneración total

En la mayoría de las organizaciones, el principal componente de la remuneración total es la remuneración básica o pago fijo que recibe el empleado de manera regular como salario mensual, o salario por hora. La remuneración básica esta representada por el salario. El segundo componente de la remuneración total son los incentivos salariales: programas diseñados para recompensar empleados de buen desempeño

2.3.7.4 Programas de incentivos

Es necesario remunerar el tiempo que las personas dedican a la organización, pero no es suficiente. Es preciso incentivarlas continuamente a cumplir lo mejor posible, superar el desempleo actual y alcanzar metas y resultados desafiantes formulados para el futuro. En general, la remuneración fija funciones como factor higiénico que no consigue motivar a las personas para superar metas y objetivos o mejorar continuamente las actividades.

2.3.7.5 Recompensas y sanciones

Para funcionar dentro de ciertos estándares de operaciones, las organizaciones disponen de un sistema de recompensas. Es decir incentivos y alicientes para estimular cierto tipo de comportamiento, Así también como de sanciones:

Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Pág. 230

penalidades, reales o potenciales, para evitar ciertos tipos de comportamientos para dirigir el comportamiento de sus miembros.42

2.3.7.6 La motivación

Las razones por las que se trabaja son muy diversas; para sobrevivir, para lograr objetivos personales, para sustentar a la familia, para merecer respeto, se puede sobresalir en un puesto de trabajo por otras razones; por poder mostrarse orgulloso de sus resultados; por la habilidad exhibida en la ejecución del trabajo, por el sentido del deber, por le reconocimiento personal, de sus colegas y de la empresa en que trabaja, o para satisfacer a un cliente.

2.3.7.7 Importancia de la motivación

Para lograr los objetivos de la organización, los directivos han de tener conocimientos básicos sobre la naturaleza humana ¿Qué es lo que motiva a una persona a trabajar intensamente? ¿Qué es lo que una persona desea o necesita obtener del trabajo? Una vez halladas las respuestas a estas preguntas, podría diseñarse un sistema de recompensas capaz de satisfacer estos deseos y necesidades. 43

2.3.8 Capacitación y Desarrollo

La capacitación y el desarrollo son procesos con los cuales se pretende que el empleado adquiera información y habilidades, además de conocimientos sobre la organización y sus metas. Además, la capacitación y el desarrollo están ideados 42 43

Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Pág. 240 Ivancevich, John. Gestión, Calidad y Competitividad. Pág.438

para ayudar a que cada persona haga aportaciones positivas en la forma de un buen desempeño. La inducción tiene por objetivo encaminar al empleado en una dirección compatible con la misión, las metas y la cultura organizacional. En algunas empresas, antes de la capacitación y el desarrollo se da una inducción al empleado para que conozca la finalidad de la compañía y el trabajo que se va a realizar.

En la inducción se introduce a los nuevos empleados a la organización, así como a sus tareas, gerentes y grupos de trabajo correspondientes. Llegar a un trabajo nuevo a menudo es un acontecimiento solitario y confuso. El recién llegado no sabe que decir ni a quien decirlo. Ni siquiera sabe donde se supone que debería estar. Para cualquier empleado es difícil comenzar simplemente por que al ser nuevo no sabe que esperar, tiene que enfrentar un cambio importante en su vida y se siente inseguro sobre el futuro.

La inducción encamina, dirige y guía a los empleados para que entiendan el trabajo, la empresa, los compañeros y la misión. La capacitación ayuda a los empleados a hacer mejor su trabajo

El desarrollo prepara a los individuos para el futuro. Se centra en el aprendizaje y el crecimiento personal.

2.3.8.1 Desarrollo del Talento Humano

El entrenamiento y desarrollo, están en el orden del día, el desarrollo del talento humano se relaciona con la educación y la orientación hacia el futuro en el entrenamiento. Se entiende por entrenamiento las actividades de desarrollo personal relacionadas con los procesos más profundos de formación de la personalidad y el mejoramiento de la capacidad de comprensión e interpretación

del conocimiento, y menos con la repartición de un conjunto de hechos e información respecto de habilidades motrices o de ejecución.

2.3.8.2 Principios de entrenamiento

El entrenamiento o coaching es una relación que involucra a dos personas: al líder y al subordinado, ósea al entrenador (coach) y al aprendiz. La principal característica del entrenamiento es el valor que agrega a las partes que interactúan entre si.

Se basa en un vínculo que impulsa talentos, crea competencias y estimula potenciales. En esta relación, el entrenador lidera, orienta, guía, aconseja, entrena, desenvuelve, estimula e impulsa al aprendiz, mientras que este aprovecha el impulso y la dirección para aumentar sus conocimientos, perfeccionar o que sabe, aprender cosas nuevas y mejorar su desempeño.

•

Diagnostico: Inventario de las necesidades

•

Diseño: Programas de entrenamiento

•

Implementación: Aplicación de programas

•

Evaluación: Verificación de resultados

La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados obtenidos. El programa de capacitación debe incluir la evaluación de su eficiencia, la cual debe considerar dos aspectos:

•

Constatar si la capacitación ha producido las modificaciones deseadas en la conducta de los empleados;

•

Verificar si los resultados de la capacitación tienen relación con la consecución de las metas de la empresa.44

2.3.8.3 Aplicaciones del coach

El counseling es una habilidad usada para corregir o prevenir problemas de comportamiento. Está diseñado para ayudar a un empleado a examinar las condiciones,

actitudes,

sentimientos,

percepciones

patrones

comportamiento que pudiesen estar impidiendo el desempeño eficaz en el trabajo y/o causándole problemas al empleado.

Cuando un empleado está teniendo buena performance, el gerente puede ayudar a que el empleado se afiance en sus fortalezas mediante el uso del coaching. Si después de varios intentos de coaching todavía existe un problema, puede estar relacionado más con habilidades o conocimientos y el gerente tendrá que cambiar su rol de entrenador a consejero.

2.3.8.4 Diferencia entre coaching y mentoring

Los dos son modelos de apoyo para el desarrollo del potencial de nuestros colaboradores, en el mentoring, el mentor (tutor) facilita las respuestas o soluciones al colaborador, mientras que en el coaching, es el colaborador el que las encuentra, estimulado por las preguntas de su coach (entrenador).

La diferencia fundamental está en la manera de transferencia de experiencias propias transmitidas al discípulo.

Chiavenato, Adalberto. Administración de Recursos Humanos, Págs. 402-403

Sin embargo, el problema no tiene que ver con la forma como califiquemos a los trabajadores: “colaborador”, en lugar de subordinado; “potencial humano”, en lugar de recurso humano; “gerencia de personas”, en lugar de gerencia de personal; etcétera. Todas ellas, expresiones de un discurso; que cuando no refleja la realidad deviene contraproducente. El problema no es adjetivo sino sustantivo. Es un problema de fondo no de forma. Si el lenguaje se reduce a “un decir” que no exterioriza “un sentir” deja de ser tal.

El lenguaje ayuda, siempre que los hablantes internalicen y compartan el mismo mundo de significados. Dadas las características que la realidad presenta, es de necesidad vital que quienes dirigen las organizaciones modifiquen -antes que los calificativos- su actitud con respecto a los trabajadores. 45

2.3.8.5

Técnica Delhi

En estos grupos se distribuye una serie de cuestionarios a los participantes quienes no necesitan estar en un mismo lugar. La comunicación se lleva generalmente por escrito. A los miembros se les escoge por ser expertos o porque cuentan con información importante. Se les pide expresar su evaluación de un problema o predecir una situación futura. También pueden compartirse las explicaciones que den a sus conclusiones.

Las respuestas de todos los participantes se juntan, se resumen y se comunican a los miembros para que las analicen. Luego se les pide que tomen otra decisión que se agrega a la nueva información. El proceso se repite varias veces hasta que las respuestas coincidan de modo satisfactorio. El éxito depende de tener suficiente tiempo, en los conocimientos especializados de los participantes, en la habilidad para comunicarse y en su motivación.

www.talentohumano.com

Las ventajas de este método son la eliminación de problemas interpersonales, uso eficiente del tiempo de los expertos, tiempo suficiente para la reflexión y el análisis, diversidad y cantidad de ideas generadas y exactitud en las predicciones y pronósticos.

2.3.8.6 El síndrome de cronos

El ser humano es complejo e impredecible y a lo largo de la historia ha ofrecido innumerables muestras de lo que es capaz de hacer por satisfacer su necesidad de poder.

Este tema ya fue analizado y estudiado por Mcclelland quien señaló que el individuo presenta una necesidad de poder, asegurando que aquellas personas que ocupan la mayor parte de su tiempo pensando sobre la influencia que tienen sobre otros y cómo pueden utilizarla para cambiar el comportamiento de sus subordinados son las que más lo demuestran, agregando que se satisfacen manipulando y controlando a sus subalternos.

En las organizaciones el poder se obtiene en la medida que se asciende de cargo, y una vez alcanzado es difícil aceptar que puede perderse, por lo que en algunos casos suele presentarse el deseo de aferrarse a él de una manera enfermiza, la cual conlleva al individuo a realizar cualquier cosa para evitar ser desplazados.

Tal podría ser la razón que motiva a los gerentes a evitar que sus subordinados se desarrollen y terminen ocupando su lugar, quedando opacado por el brillo de las nuevas ideas o a causa de un mejor perfil académico; y a la vez podría ser la causa que justifica la presencia de personal casi inamovible de sus cargos.

Esa necesidad de mantenerse seguro y no ser alcanzado por alguien que atente contra él, evitando a cualquier costo la posibilidad de ser desplazado

Aunque no en todos los casos está presente el temor a ser desplazado por el subordinado, en aquellos donde la actuación del gerente se inclina a impedir el crecimiento de sus trabajadores podría decirse que se está en presencia del ahora llamado síndrome de cronos.

El síndrome de cronos no es más que la acción deliberada del supervisor de estancar a su personal por temor ha ser desplazado o sustituido, evitando el crecimiento de los subordinados en el área en donde él ejerce su poder o lo posee.

Esta "enfermedad gerencial" tiene unos síntomas particulares que pueden ser listados de la manera siguiente:

Se presenta en cualquier empresa u organización, sin importar su tamaño o función. Es practicada por personas que poseen un cargo de relativa importancia. No importa la edad, sexo o condición del gerente, aunque usualmente ocurre en

personas con poca preparación académica y mayor

antigüedad. Generalmente las personas que lo presentan poseen un alto nivel de inseguridad, carencia de conocimientos o habilidades.

El síndrome de cronos se presenta con mayor facilidad en aquellas organizaciones donde las posibilidades de desarrollo en posiciones y/o niveles de conocimiento son muy escasas, por lo que el individuo tiende a

celar su territorio para evitar mostrar sus debilidades, carencias, temores o perder su poder delante de quienes se lo han otorgado, no siempre demostrando

comportamiento

ejemplar

ético,

orientando

administración a evitar el perfilamiento de algunos individuos que puedan atentar en contra de la estabilidad de su cargo.46

2.3.8.7 Insourcing: dar valor del recurso interno

La búsqueda de talento es una actividad constante e incluso infinita, esta no puede detenerse frente a un mundo tan cambiante y exigente como el que hoy domina los escenarios laborales.

Esa constante búsqueda pretende captar a quienes ofrecerán a las organizaciones ideas frescas e innovadoras, ya sea basadas en su conocimiento o en la experiencia que hayan acumulado en cada especialidad con el paso de los años.

A veces la búsqueda se realiza para contratos de corta duración; un trabajo en particular puede requerir un mínimo de tiempo si se cuenta con la ayuda de un asesor o un experto para llevarlo a cabo.

Cuando se contrata por poco tiempo no pasa desapercibido, es común observar con admiración la presencia de terceros caminar por los pasillos y ocupar espacios dentro de la empresa, pues suele dárseles una atención diferente a la que recibe el común: son escuchados con atención, respeto e interés, sus ideas y propuestas son operacionalizadas y, por si fuera poco, el pago que reciben por sus servicios supera cualquier cantidad que pueda imaginarse al primer calculo. 46

www.herramientaempresarial.com

Ese fenómeno organizacional, orientado a buscar respuestas con personal externo, no resta continuidad a la búsqueda de talento, pero en oportunidades pareciera contradecir la naturaleza de esa búsqueda.

2.3.9 Plan de Vida y Carrera

La competencia mundial y los cambios en las condiciones económicas obligan a organizaciones de todos tamaños a reestructurarse.

Los expertos coinciden en que la autoadministración de todos los trabajadores de la empresa es la nueva realidad de los recursos humanos para los años venideros.

Estos cambios significan que las organizaciones

actuales deben estar más

conscientes de la manera óptima de aprovechar las aptitudes de los empleados en todos los niveles de la compañía.

Las personas capaces deben estar listas para ocupar los puestos nuevos, más complejos y con más tecnología de las organizaciones modernas.

Además, el interés contemporáneo por desarrollar todo el potencial de los empleados

mediante

oportunidades

profesionales

que

les

ofrezcan

responsabilidades, progreso y un trabajo estimulante refuerza estos empeños. Incluso las organizaciones que anticipan un futuro estable o en contracción saben que la clave del rendimiento es el desarrollo de los recursos humanos. 47

Ivancecivh, John. Administración de Recursos Humanos. Pág. 450

Figura 2.648 SISTEMA DE DESARROLLO DE LA CARRERA NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN

¿Cuáles son los principales problemas estratégicos de la organización para los siguientes dos o tres años? ¿Cuáles son las principales necesidades y retos que enfrentará la organización en los próximos dos o tres años? ¿Qué habilidades, conocimientos y experiencias se requieren para responder a esos retos?

NECESIDADES INDIVIDUALES

PROBLEMA ¿Los empleados se desarrollan de una manera que vinculen su eficacia y satisfacción personal con la consecución de los objetivos estratégicos de la organización?

¿Qué niveles de personal se necesitarán? ¿La organización tiene la enfrentar los retos cruciales?

fuerza

¿Cómo encuentro en la organización oportunidades profesionales que me permitan lo siguiente?: -

Aplicar mis puntos fuertes Satisfacer mis necesidades de desarrollo Enfrentar retos Ajustar el trabajo a mis intereses Ajustar el trabajo a mis valores Ajustar el trabajo a mi estilo personal

para

2.4 LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

A continuación se dan algunas definiciones sobre lo que es un Manual.

Según Duhalt Miguel, un manual es; “Un documento que contiene, en una forma ordenada y sistemática, información y/o instrucciones sobre historia, organización, política y procedimiento de una empresa, que se consideran necesarios para la mejor ejecución del trabajo”

Para Ferry G. un Manual es; “Un registro de información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa”

Ivancecivh, John. Administración de Recursos Humanos. Pág. 451

2.4.1 Manuales administrativos49

Los Manuales administrativos son indispensables debido a la complejidad de las estructuras de las organizaciones, el volumen de sus operaciones, los recursos de que disponen, la demanda de sus productos, servicios o ambos, y la adopción de tecnología de la información para atender adecuadamente todos estos aspectos, y más.

Los Manuales Administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación para registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática tanto la información de la una organización (antecedentes, legislación, estructura, objetivos, políticas, sistemas, procedimientos, elementos de calidad, etc.), como las instrucciones y lineamientos necesarios para que desempeñe mejor sus tareas.

Lo que se busca al elaborar manuales administrativos es mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la dirección superior a través de delinear la estructura organizacional y establecer por escrito y en forma permanente las políticas y procedimientos.

Todo transmisor que utiliza los manuales administrativos al elaborarlos debe plantearse preguntas como las siguientes:

•

¿Tendré que limitarme a aconsejar? O debo orientar al usuario respecto a los detalles de lo que tiene que hacer

•

¿Qué relación tengo con los usuarios que van a leer el manual y como debo proceder de acuerdo con esta?

Benjamín, Enrique. Organización de Empresas. Pág. 244

•

¿Voy a seguir tratando a los usuarios del manual?

•

¿Quién va ser el responsable del contenido del manual?

2.4.1.1 Objetivos de los manuales administrativos

En esencia los manuales administrativos constituyen un medio de comunicación de las decisiones administrativas, por lo tanto, su propósito es enseñar en forma sistemática la información administrativa. De acuerdo con la clasificación y grado de detalle, los manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos:

• Instruir al personal acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones, políticas, procedimientos, normas, etc. • Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones. • Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal y proporcionar la uniformidad en el trabajo. • Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, y facilitar su incorporación a las distintas funciones operacionales • Proporcionar información básica para la planeación e implementación de reformas administrativas.

2.4.1.2 Manuales de procedimientos50

El presentar un procedimiento aislado no permite conocer la operación de una 50

Benjamín, Enrique. Organización de Empresas. Pág. 253-254

unidad administrativa, por lo tanto, es necesario agrupar en un documento todos los procedimientos, que es el manual de procedimientos.

Los manuales de procedimientos, como instrumentos administrativos que apoyan el quehacer

institucional, se consideran elementos básicos para la

coordinación, dirección y control administrativo, ya que facilitan la adecuada relación entre las distintas unidades administrativas de la organización.

2.4.1.2.1 Los objetivos del manual de procedimientos

•

Presentar una visión integral de cómo opera la organización;

•

Precisar la secuencia lógica de los pasos de que se compone cada uno de los procedimientos

•

Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada área de trabajo

•

Describir gráficamente los flujos de las operaciones

•

Servir como medio de integración y orientación para el personal de nuevo ingreso con el fin de facilitar su incorporación a su unidad orgánica

•

Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales

2.4.1.2.2 Presentación del Manual de Procedimientos51 Elaboración Identificación Este Manual debe incluir, en primer término, los siguientes datos: - Logotipo de la organización; - Nombre de la organización; 51

Benjamín, Enrique. Organización de Empresas. Pág. 256-283

- Denominación y extensión del manual (general o específico). Si corresponde a una unidad en particular. Debe anotarse en nombre de ésta. - Lugar y fecha de elaboración - Numeración de páginas - Clave del formulario Índice Es la relación de los capítulos o apartados documento.

que constituyen el cuerpo del

Contenido Lista de los procedimientos que integran el contenido del Manual. En el caso de un manual general debe incluir todos los procedimientos de la organización; en el caso de un Manual específico, sólo los procedimientos de un área o unidad administrativa. En particular, cada procedimiento debe contener la información siguiente: Objetivo Explicar el propósito que se pretende cumplir con el procedimiento Áreas de aplicación o alcance de los procedimientos Esfera de acción que cubre el procedimiento Responsables Área, unidad administrativa o puesto que tiene a su cargo la preparación, aplicación o ambas cosas del procedimiento. Políticas o normas de operación Criterios o líneas de acción que se formulan de manera explícita para orientar y facilitar el desahogo de las operaciones que llevan a cabo las distintas instancias que participan en el procedimiento. Concepto Palabras, términos de carácter o formatos que se emplean en el procedimiento cuyo significado o referencia, por su grado de especialización, debe anotarse para hacer mas accesible la consulta del manual. Procedimiento (descripción de las operaciones) Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un procedimiento, para lo cual se anota el número de operación, el nombre de las áreas responsables de llevarlas a cabo y, en la descripción, explicar en que consiste, cómo, dónde, y con qué se llevan a cabo. Diagrama de Flujo Estos diagramas que también se conocen como fluxogramas, representan de manera gráfica la sucesión en que se realizan las operaciones de un procedimiento, el recorrido de formas o materiales o ambas cosas. En ellos se

muestran las áreas o unidades administrativas y los puestos que intervienen en cada operación descrita. Formularios impresos (formas) Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan después de los diagramas de flujo.

Reproducción Una vez que el equipo de responsable de la elaboración del manual haya recabado e integrado las observaciones surgidas en los diferentes niveles de decisión, tiene que coordinarse con la unidad o área que maneja los recursos económicos con el fin de que documentos se reproduzca para su distribución e implementación. Implementación La implementación del manual representa el momento crucial para traducir en forma tangible las propuestas y recomendaciones en acciones específicas para elevar la productividad, mejorar la coordinación, agilizar el trabajo y homogeneizar el conocimiento de la dinámica y componentes organizacionales. Difusión Es conveniente definir un programa para la presentación del manual y que, con base en las acciones que se establezcan, se celebren pláticas, seminarios, foros de decisión y cualquier otro tipo de eventos de esta naturaleza. También se puede llevar a cabo reuniones de sensibilización, por medio de las cuales se puede incrementar la confianza y colaboración del personal, ya que a través de ellas se les comunican los objetivos propuestos y los beneficios que de ello pueden resultar. Revisión y actualización La utilidad de los manuales administrativos radica en la veracidad de su información, por lo que es necesario mantenerlos actualizados por medio de revisiones periódicas.

III PROPUESTA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE GESTIÓN, ORIENTADO AL DESARROLLO DE TALENTO HUMANO; CASO: COLEGIO PARTICULAR “HAMBURGO”

3.1

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

Con el desarrollo del siguiente Plan de direccionamiento estratégico Institucional 2010-2014, el Colegio Hamburgo se afianzará como una Institución formadora de jóvenes que garanticen su ingreso a las universidad del país, creadores de microempresas que impulsen al progreso integral de la ciudad y seres humanos con valores cimentados; además, se promoverá los objetivos estratégicos con una clara percepción de que en su momento, se construirá el Colegio del Futuro, mediante mecanismos que guíen la acción administrativa institucional hacia la calidad y pertenencia.

En este sentido, se presenta una declaración de la misión que será el eje de la existencia del Colegio Particular Técnico “Hamburgo”. Así mismo es importante el desarrollo de la visión, determinar objetivos, valores y políticas institucionales con el fin de lograr los resultados deseados.

Su aplicación garantizará que los objetivos, políticas, estrategias, metas a corto y largo plazo se cumplan.

3.1.1 Misión

“Ofrecer una formación integral, mediante una educación profesional y especializada de excelencia, dirigida a jóvenes de Santo Domingo y de todo el Ecuador, sustentada en espíritu crítico, emprendimiento y creatividad, a través de estudios presenciales; con talento humano dinámico, comprometido y orientado a brindar una formación de calidad, así como al fomento del auto desarrollo institucional”.

3.1.2 Visión

“El Colegio HAMBURGO será una Institución reconocida a nivel local por su calidad y competitividad, manteniendo entre sus fortalezas un cuerpo docente de alto nivel académico y en vínculo permanente con los sectores productivos y sociales, y la tendencia a ser una institución de renombre nacional.”

3.1.3 Objetivos Estratégicos

•

Mejorar la calidad del servicio educativo. Haciendo énfasis en que la calidad es, ante todo, un estado de espíritu de las personas. La calidad está más en las personas que en la tecnología utilizada, ya que la personas operan y aplican dicha tecnología. De nada sirve tener la mejor tecnología, si no hay personas capaces de utilizarla y aplicarla.

•

Optimizar los servicios educativos a los estudiantes. Estos son proporcionados por el personal que labora en la institución. Casi siempre el contacto entre la institución y el estudiante se realiza a través de algún empleado.

Así, de nada sirve que la institución tenga la mejor intención, si no hay personas capaces de tratar con los clientes y brindarles satisfacción.

•

Comenzar un crecimiento auto sostenible a largo plazo. Y este se logra a través del desarrollo de su personal. De nada valen inversiones financieras o tecnológicas, si no hay personas capaces de agregar valor a la institución a través de soluciones creativas e innovadoras para que las inversiones sean rentables y atractivas.

3.1.4 Políticas

Es necesario establecer que las políticas son claras y se relacionan con los objetivos establecidos en cada organización. El presente trabajo de investigación se enfoca en establecer un adecuado manejo de los recursos para el mejoramiento de gestión, orientado éste al desarrollo del talento humano del Colegio Hamburgo, por tal razón se debe aplicar políticas claras.

Puntualidad Calidad del servicio Mejoramiento continuo Establecer lineamientos idóneos para la selección del recurso humano a los intereses del establecimiento. Incentivar y controlar el cumplimiento por parte del personal docente, administrativo y de servicio de la normativa del plan estratégico Fomentar la implementación de un sistema de capacitación al personal en relación a sus competencias

Procurar la utilización de las herramientas disponibles para mejorar los estándares de calidad.

3.1.5 Valores

El Colegio Técnico Particular “Hamburgo”, dentro del sistema de valores de respeto por sus estudiantes, por su personal y por la sociedad, contempla las siguientes variables: identidad, pertenencia, cumplimiento del deber y sobre todo honestidad, amor al trabajo, responsabilidad, disciplina y respeto por el otro en una multidiversidad étnica y geográfica; así como: la solidaridad humana, expresada en el sentido de igualdad, autenticidad, colaboración y el liderazgo colectivo en el espíritu de equipo.

Con el cumplimiento de este sistema de valores se conseguirá el más alto nivel en la educación, haciendo de ésta un modelo de educación permanente y de progreso.

3.1.6 Organigrama

El Organigrama del Colegio HAMBURGO se diseñará de acuerdo al Art.93 del Reglamento de la Ley General de Educación:

Autoridades: a) Rector b) Vicerrector c) Inspector

Organismos: a) Consejo Directivo b) Junta General de directivos y profesores c) Junta de profesores de curso; d) Junta de profesores de área e) Consejo de orientación y bienestar estudiantil f)

Secretaría

g) Colecturía h) Servicios Generales

A continuación se muestra el Organigrama del Colegio Hamburgo:

GRÁFICO 3.1

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL COLEGIO TÉCNICO PARTICULAR “HAMBURGO” RECTORADO CONSEJO DIRECTIVO

JUNTA DE PROFESORES DE CURSO

JUNTA DE PROFESORES Y DIRECTIVOS

VICERRECTORADO JUNTA DE PROFESORES DE ÁREA

INSPECCIÓN GENERAL

CONSEJO DE ORIENTACIÓN Y BIENESTAR ESTUDIANTIL

DIRECCIÓN TALENTO HUMANO

COLECTURÍA

LABORATORIOS

TALLERES

GUARDALMACÉN

BIBLIOTECA

AUTOMOTRIZ

COMPUTACIÓN

INDUSTRIAL

SECRETARÍA

SERVICIOS GENERALES

ELECTRICIDAD

DOBE

PROFESORES GUÍAS

ALUMNADO

PROFESORES

COMISIÓN DISCIPLINA

ASUNTOS SOCIALES Y CULTURALES

DISEÑADO POR: Rina Quishpe A. PRESENTE TRABAJO DE INVESTIGACIÓN AGOSTO, 2010

APROBADO POR:

3.1.6.1

De la estructura organizacional

El Colegio Técnico Particular HAMBURGO para el cumplimiento de su Misión Institucional está integrado por autoridades y organismos agrupados de la siguiente manera: 1. Nivel Directivo 2. Nivel Asesor 3. Nivel de Apoyo 4. Nivel Operativo DEL NIVEL DIRECTIVO El Nivel Directivo del Colegio HAMBURGO está integrado por: -

Honorable Consejo Directivo

Rectorado

Vicerrectorado

Junta General del Profesores y Directivos

Dirección de Talento Humano DEL NIVEL ASESOR

El Nivel Asesor constituye la instancia de consultoría específica de la Institución y se presenta agrupado de la siguiente forma -

Inspectoría General

Junta de Profesores de Área

Junta General de Profesores de curso

Consejo de orientación y bienestar estudiantil

100

DEL NIVEL DE APOYO - Secretaría - Colecturía - Laboratorios - Talleres DEL NIVEL OPERATIVO -

Departamento de bienestar estudiantil

Profesores guías

Comisión de disciplina

Asuntos sociales y culturales

3.1.6.2

Del servicio

Constituye el servicio de educación, el mismo que será de calidad, científico y de valores. Cumplirá con lo establecido por la Ley de Educación, desde octavo año de Educación Básica a Tercero de Bachillerato, con las especialidades de: Mecánica Automotriz, Mecánica Industrial, Electricidad y Contabilidad.

3.1.6.3

De la modalidad de estudios

Serán clases presenciales en horario matutino de una sola jornada, de 07H15 a 13H00, con tareas dirigidas a los alumnos que requieran este servicio, y para los alumnos de bachillerato con horario en la tarde para realizar trabajo práctico en los talleres de última tecnología.

101

3.1.6.4

Del Logotipo del Colegio

El Logotipo representa al escudo de la ciudad de HAMBURGO, Alemania, país de origen del fundador del Colegio. El mismo que lleva los colores: rojo en su mayoría y blanco de fondo; en la parte superior consta: Colegio Técnico Hamburgo.

GRÁFICO 3.2

Fuente: Secretaría Colegio Hamburgo, 2010

3.1.6.5

De la Publicidad

La publicidad será intensiva durante 4 meses, comenzará a partir del mes de noviembre a marzo; y específicamente se hará publicidad con: -

Casas Abiertas

Publicidad Televisada

Rotulación de vehículos de personal que lo tenga;

Pancartas;

Hojas volantes;

Casas Abiertas En el mes de noviembre se celebra las fiestas patronales de Colegio y se realizará una Casa Abierta; se invitará a los 7mos. Años de las escuelas de la ciudad y a

102

los 10mo años de colegios, se procurará su asistencia a través del envío de invitaciones y se confirmará la asistencia con llamadas telefónicas. La Casa Abierta durará 3 días, y todas las áreas prepararan material científico.

3.1.7 Análisis FODA del Colegio Particular HAMBURGO

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

FACTORES INTERNOS Controlables

FACTORES EXTERNOS No Controlables

FORTALEZAS (+)

OPORTUNIDADES (+)

El Colegio HAMBURGO, se encuentra legalmente constituido y operando. Experiencia en actividad educativa Equipo de trabajo comprometido con el Colegio. Liderazgo de las autoridades El nuevo propietario cuenta con capital propio que cubre el 90% para implementación de la propuesta. Personal docente calificado. Transporte de estudiantes propio.

1. 2. 3. 4.

Accesibilidad económica a la propuesta educativa. Capacitación externa por parte del Ministerio de Educación. Autogestión de autoridades y padres de familia. Comportamiento tradicional de ingreso al Colegio en Santo Domingo.

DEBILIDADES (-) 1. 2. 3.

Ubicación geográfica del Colegio Un solo bus para el Colegio no abastece a todos los estudiantes. Falta de implementación de laboratorios

AMENAZAS (-) 1. 2. 3.

Existencia de Colegios Técnicos Fiscales Cambio de estación que afecta el acceso de entrada al Colegio Crisis económica actual.

Elaborado por: Rina Quishpe A.

3.2

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO DEL COLEGIO HAMBURGO

AL realizar el levantamiento de información a la Gestión del Talento Humano del Colegio HAMBURGO, se constató que no existe el área ni el responsable para la ejecución de ésta área.

El personal es un recurso relevante para el proceso de cambio y éxito de la Institución, por tanto es imprescindible la gestión del talento humano de una

103

manera profesional, tomando en cuenta que el único integrante racional e inteligente de cualquier organización es el elemento humano, de tal manera que lograr el desarrollo de su Talento dentro de un contexto adecuado, será una de las fortalezas de la Institución.

3.2.1 Reclutamiento, Selección y Contratación

Contar con un personal comprometido con los intereses de la institución es la base fundamental de la propuesta de mejoramiento de gestión orientada al desarrollo del talento humano para el colegio Hamburgo.

Por tal razón, se ha establecido un proceso técnico y viable para contar con elementos eficientes. Se debe hacer hincapié que las organizaciones modernas aplican dos sistemas de reclutamiento:

Interno que es el que se lleva a cabo dentro de las organizaciones donde se hace un análisis sobre el rendimiento de cada uno de los trabajadores, lo que sirve para su promoción o transferencia, esta información promocional de transferencia de puestos se puede colocar en lugares visibles donde se de una mayor concentración. Aplicando en el Colegio HAMBURGO: Área de Junta de Profesores, Secretaría entre otras, esto es con el fin de motivar o alentar a los potenciales candidatos a buscar promocionarse para llenar las vacantes existentes.

Cuando los resultados sean negativos en buscar a la persona idónea con los requisitos para el puesto, se procederá a la aplicación del sistema de reclutamiento externo: •

Convocatoria,

para

reclutar

los

postulantes

las

distintas

universidades, colegios profesionales o mercado en general. Para el efecto

104

se diseñará un esquema publicitario, utilizando un medio escrito de mayor circulación en la ciudad. Del contenido de la información dependerá del éxito o fracaso del proceso de reclutamiento. •

Colocación de Empleo del Ministerio de Trabajo

•

Referencias personales de personal del Colegio

El reclutamiento, selección y contratación para el Colegio son parte del mismo proceso para la incorporación de nuevo personal, así, el objetivo del reclutamiento es reclutar candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar los cargos que se requieran en la Institución educativa, el objetivo de la selección es seleccionar a la persona adecuada, dispuesta al cambio para su adaptación a cumplir con los nuevos perfiles creados para el Colegio, y no sea solo el profesor o persona “que trabaja” en el Colegio, sino que se identifique con él (Ver Anexo 3.1)

Dentro del subsistema de la gestión de talento humano: reclutamiento, selección y contratación de personal, se establece el instrumento que se constituirá en un documento formal denominado Manual de Procedimiento para el Reclutamiento, Selección y Contratación de Personal Administrativo y de Servicios Generales para el Colegio Hamburgo CH-MP-RSC-01 que incluye información sobre la sucesión cronológica y secuencial de operaciones concatenadas entre sí; la descripción del proceso permite comprender mejor el desarrollo de las actividades, lo que propiciará la disminución de fallas u omisiones y el incremento de la productividad, así como mejorar los niveles de eficiencia y eficacia en la gestión. (Ver Anexo 3.2).

Asimismo, con el propósito de regular los procedimientos para la selección y contratación de profesores, reingreso o sustitución de los mismos, se realiza un Instructivo en el cual se fijan las normas y procedimientos para estos efectos. (Ver Anexo 3.3)

105

3.2.1.1

Diseño de cargos y especificación de funciones

El cargo es la descripción de todas las actividades desempeñadas por una persona1. Luego del análisis respectivo, se concluye que el Colegio HAMBURGO necesita para su adecuado funcionamiento el siguiente personal:

CUADRO 3.12 PERSONAL REQUERIDO PARA EL COLEGIO HAMBURGO No

DENOMINACIÓN

CARGO

PERSONAL ADMINISTRATIVO

RECTORADO

VICERRECTORADO

DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO

COLECTURÍA

COLECTOR - CONTADOR

SECRETARÍA

SECRETARIA

VICERRECTOR DIRECTOR DE TALENTO HUMANO

PERSONAL DOCENTE

INSPECCIÓN GENERAL

ORIENTADOR

ÁREA PEDAGÓGICA

RECTOR

INSPECTOR - PROFESOR ORIENTADOR - PROFESOR PROFESOR

PERSONAL SERVICIOS GENERALES

GUARDALMACÉN

BIBLIOTECA

PORTERÍA

GUARDALMACÉN BIBLIOTECARIO PORTERO

Elaborado por: Rina Quishpe A.

3.2.1.2

Diseño de Manual de Funciones

Se ha diseñado un manual de funciones con el propósito de brindar información en forma clara y sencilla acerca de la descripción de puestos, relación laboral, requisitos para el cargo y pretende servir como instrumento de apoyo para mejorar la administración del personal y en particular los 1 2

Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano, pág. 165 En el Anexo 3.4 se podrá ver el detalle del personal docente que requiere el Colegio.

106

aspectos relacionados con la distribución de labores; además que se constituirá en un documento técnico y estándar que servirá de guía y consulta para las personas involucradas en el proceso de gestión del Talento Humano.

Se ha denominado a este escrito formal como: Manual de Funciones para Personal Administrativo, Docente y de Servicios Generales del Colegio Hamburgo CH-MF-01.

La descripción de las funciones permite comprender mejor lo que se espera que realice el personal dentro de su puesto. Al momento de ponerlo a disposición del personal del Colegio HAMBURGO, se convertirá en una herramienta que permita consolidar la organización y el funcionamiento de las diferentes áreas, en procura de un apoyo administrativo ágil, eficiente y eficaz al quehacer docente investigativo y de vinculación con la colectividad. (Ver anexo 3.5)

3.2.2 Orientación e Inducción

Después de vencer los obstáculos del proceso selectivo, el candidato es admitido a la Institución y se convierte en un nuevo miembro. Antes de que inicie sus actividades se trata de integrarlos en el contexto del Colegio: Misión, Visión, Objetivos, Valores; al mismo tiempo que se intenta desprenderlos de sus antiguos hábitos y prejuicios.

El tiempo invertido en la Inducción es una pieza fundamental futura para el Colegio HAMBURGO. En este proceso se inculca al nuevo miembro el modo de pensar y actuar según los dictámenes de la Institución y seguir sus preceptos internos, pues debe obedecer a un horario de trabajo, desempeñar determinadas

107

actividades, seguir órdenes de los superiores, atender normas y reglamentos internos, etc. Además se busca que asimile de manera intensiva y rápida la cultura de la Institución y se comporte de ahí en adelante como un miembro que viste definitivamente la camiseta del Colegio.

Los principales elementos del programa de inducción a realizarse, serán: Asuntos organizacionales

Beneficios ofrecidos

Relaciones

Deberes del personal nuevo

1. Misión, Visión, objetivos, Políticas del Colegio 2. Estructura organizacional 3. Servicio que ofrece 4. Reglas y procedimientos internos 5. Distribución física y el área de trabajo 1. Horarios de Trabajo y descanso 1. Días de pago y anticipos salariales 2. Programas de beneficios sociales ofrecido por el Colegio 3. Presentación a los superiores y compañeros de trabajo

1. Responsabilidades básicas 2. Misión general del cargo 3. Tareas 4. Metas y resultados que deben alcanzarse

Fuente: Texto: Gestión del Talento Humano 3/e, Chiavenato Idalberto. Pág. 155

Para el efecto se ha elaborado un Instructivo para la Inducción al Colegio Hamburgo en el que consten estos elementos de una manera didáctica y amena para que el personal de nuevo ingreso se familiarice con la Institución. (Ver anexo 3.6)

A la par, se contará con el documento Manual de Procedimiento para la Inducción al puesto de trabajo CH-MP-I-01 (Ver Anexo 3.7)

3.2.3 Evaluación del desempeño

La evaluación del rendimiento se define como un procedimiento estructural y

108

sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en que medida es productivo el empleado, y si podrá mejorar su rendimiento futuro3

El Colegio HAMBURGO adoptará un sistema de administración del desempeño con la participación activa del personal y sus directivos, y también por parte de los estudiantes; este sistema adopta una intensa relación y una visión proactiva, ya que será democrática, participativa, incluyente y motivadora; y así lograr el perfil del nuevo personal para el Colegio.

Se ha establecido dos objetivos para la evaluación de desempeño: 1)

Mejorar el desempeño de los empleados

Comunicaciones proactivas entre los directivos y el personal.

La evaluación se realizará a todo el personal por parte de la Institución anualmente y por parte del estudiante cada fin de trimestre al personal docente específicamente. Los resultados servirán de base para decidir los cursos de acción que sean posible, entre los cuales están los siguientes:

•

Adoptar las medidas pertinentes para fortalecer las competencias de las personas o eliminar sus debilidades, mediante un proceso de capacitación o de modificación de comportamientos, que le permitan transformar sus debilidades en fortalezas.

•

Tomar decisiones en cuanto la relación contractual Empleado – Colegio.

Dolan, Simón. La Gestión de los Recursos Humanos, Pág. 165

109

3.2.3.1

Elaboración de instrumentos para la evaluación del desempeño

Personal Docente Se ha compilado esquemas de evaluación que permitan una evaluación del personal docente por parte de la dirección y una evaluación por parte de los estudiantes; la misma que se realizará trimestralmente, es decir 3 veces en el año lectivo, al final de cada trimestre de clases.

Con la finalidad de regular los procedimientos para la evaluación del personal docente se realiza un Instructivo en el cual se fijan las normas y procedimientos para estos efectos (ver anexo 3.8)

Personal Administrativo y de Servicios De la misma manera se ha desarrollado instrumentos de evaluación para el personal administrativo y de servicios. Esta evaluación se realizará una vez al año la misma que coincidirá con la última evaluación al personal docente en el año lectivo y será realizada por el inmediato superior del área administrativa.

Así mismo, para éste subsistema de la gestión del talento humano, se ha diseñado el respectivo manual de procedimiento, documentado como Manual de Procedimiento para la Evaluación del Desempeño del Personal Administrativo y de Servicios Generales del Colegio Hamburgo CH-MP-E-01 (Ver anexo 3.9).

3.2.4 Compensación

Es la retribución total de un empleado. Considerada como el conjunto de

110

percepciones financieras, servicios o beneficios tangibles que recibe como consecuencia de la prestación de su actividad a la empresa4

El Colegio HAMBURGO, para lograr una posición competitiva en el mercado laboral de servicios educativos y

lograr ser una Institución que ofrece éstos

servicios con calidad establecerá un sistema de recompensas capaz de aumentar el compromiso de su personal en los objetivos de la Institución.

3.2.4.1

Plan de Remuneración Mensual, Incentivos y Beneficios

La Elaboración del plan de remuneración requiere cuidado, pues provoca fuerte impacto en las personas y en el desempeño de la organización, por sus efectos y consecuencias5

Remuneración mensual Para realizar un análisis real y progresivo del ingreso que debe percibir cada una de las personas que laboran en la institución; se basará en los siguientes principios, tomando como fuente la presente investigación:

•

Dentro del normal desenvolvimiento de las tareas, los individuos necesitan de una recompensa por los objetivos o logros alcanzados en desempañar sus funciones, por consiguiente es menester estimular dicho esfuerzo por intermedio de una remuneración justa e equitativa, de acuerdo a lo que establezca la ley.

•

necesario

adecuadamente 4 5

conocer sus

que

toda

necesidades

Dolan Simón, La Gestión de los Recursos Humanos, Pág. 201 Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Pág. 235

persona para

lograr

necesita sus

satisfacer

aspiraciones

111

personales y dicha remuneración debe estar en armonía con la realidad que vive el país. •

Toda persona deberá ser pagada en base al sueldo mínimo vital vigente

Partiendo de estos principios, se propone como estrategia Institucional en cuanto al Plan de Remuneración:

Clasificar a las personas por sus competencias y a las áreas en que se desempeñan; Establecer la categorización de acuerdo a su tiempo o antigüedad; Niveles de instrucción y preparación académica.

El pago de remuneración tendrá una frecuencia mensual. Para dicho procedimiento se ha realizado el respectivo manual denominado Manual de Procedimiento para Pago de Remuneración Mensual CH-MP-R-01 en el cual se detallarán las actividades a realizarse. (Ver anexo 3.10)

Incentivos En materia de incentivos se establecerá programas de mejoramiento continuo en su desarrollo profesional. Como son:

Desarrollar los niveles de especialización en las diferentes competencias propias de la persona y la carrera; Garantizar la entrega de

certificaciones por los logros u objetivos

alcanzados, como estímulo a establecer nuevas metas; Dotar de la tecnificación en los procesos de enseñanza – aprendizaje;

112

Programas de intercambio institucional para reforzar el conocimiento y la socialización; Reconocimiento por logros de unidad y camaradería institucional, grado de pertenencia.

Beneficios Legales En cuanto a beneficios legales, el Colegio HAMBURGO, cumplirá con:

•

Vacaciones: 2 meses de vacaciones para el personal docente y 15 días de vacaciones para el personal administrativo. Se especificará en Reglamento Interno del Trabajo.

•

Y los beneficios que como asegurado al Seguro Social obligatorio le corresponde: Jubilación, Seguro de Accidentes, Seguro por enfermedad.

Beneficios voluntarios: Póliza de accidentes personales, mientras labore en la Institución, quedará sin efecto al finalizar la relación laboral Créditos Internos en cualquiera de los centros del Colegio: Bar Cafetería, Almacén del Colegio. Créditos externos convenios con instituciones financieras de la localidad: Banco del Magisterio, Cooperativa la Benéfica. Descuentos para estudios de los hijos de los trabajadores y para sus familiares hasta segundo grado de consanguinidad y primer grado de afinidad. Capacitación, en áreas afines a su trabajo y en campos de desarrollo personal

113

Agasajos al trabajador en fechas conmemorativas al día del trabajador, navidad y fin de año, entre otros. Asistencia financiera, se la realizará mediante préstamos al personal; máximo dos prestaciones anuales, cuyo reembolso deberá hacerlo en tres meses.

3.2.5 Capacitación

La capacitación ofrece la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y desarrollar habilidades conceptuales y analíticas; se puede desarrollar mediante cursos y seminarios en la empresa, con la ayuda de consultores, proveedores, etc. 6

3.2.5.1

La Capacitación como parte del desarrollo del Talento Humano

Muchas personas suponen que la capacitación es necesaria únicamente en grandes compañías con mucho personal y enormes presupuestos de funcionamiento. Sin embargo esto no es cierto ni aplicable, todas las empresas sean estas medianas, pequeñas e incluso persona naturales consumidores de servicios requieren de capacitación.

Capacitar implica dar el conocimiento, herramientas y la preparación que las personas y empresas requieren para tomar las decisiones más acertadas a sus intereses.7

6 7

Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Pág. 336 Pavón Luis, catedrático UNIANDES, 2010

114

Es decir, la capacitación es un medio que desarrolla las competencias de las personas para que puedan ser más productivas, creativas e innovadoras, a efecto de que contribuyan mejor a los objetivos organizacionales y se vuelvan cada vez más valiosas.

En el caso del Colegio Hamburgo, capacitar a todo el personal involucra no solo difundir las diferentes opciones que ofrece estar capacitado, sino también adiestrar a las personas en como utilizar de mejor manera los conocimientos adquiridos.

La capacitación es uno de los procesos más importantes de la administración de recursos humanos8. La capacitación se diseña con el objeto de proporcionar a los talentos el conocimiento y las habilidades que necesitan en sus puestos actuales. El desarrollo implica el aprendizaje que va más allá del puesto actual y que se extiende a la carrera de la persona, con un enfoque a largo plazo, a efecto de prepararlas para que sigan el ritmo de los cambios y el crecimiento de la organización.

3.2.5.2

Diseño de un Programa Anual de Capacitación para personal Administrativo, Docente y de Servicios.

La capacitación es un proceso consecuente y continuo, que pasa por cuatro etapas: el diagnóstico, el diseño, la implantación y evaluación.9

En el capítulo I, sección 1.3, se realizó un análisis de las necesidades de capacitación que requiere el personal administrativo, docente y de servicios. En la medida en que el programa de capacitación se enfoque en estas

8 9

Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano 3/e. Pág. 372 Idem, 376

115

necesidades y las elimine, entonces será benéfica para el personal, para el Colegio, y sobre todo para los estudiantes. De lo contrario resultaría un desperdicio o una simple pérdida de tiempo. Durante los primeros tres años de implantación de la propuesta la técnica de capacitación serán los seminarios – talleres;

En cuanto a los propósitos de la Capacitación, siendo su propósito general impulsar la eficacia organizacional, la capacitación se llevará a cabo para contribuir a:

•

Elevar el nivel de rendimiento de los colaboradores y, con ello, al incremento de la productividad y rendimiento de la Institución;

•

Mejorar la interacción entre los colaboradores y, con ello, a elevar el interés por el aseguramiento de la calidad en el servicio.

•

Satisfacer más fácilmente requerimientos futuros del Colegio en materia de personal, sobre la base de la planeación de recursos humanos.

•

Generar conductas positivas y mejoras en el clima de trabajo, la productividad y la calidad y, con ello, a elevar la moral de trabajo.

•

Mantener al colaborador al día con los avances tecnológicos, lo que alienta la iniciativa y la creatividad y ayuda a prevenir la obsolescencia de la fuerza de trabajo.

•

Preparar

personal

para

ejecución

eficiente

sus

responsabilidades. •

Brindar oportunidades de desarrollo personal en los cargos actuales y para otros puestos para los que el colaborador puede ser considerado.

•

Modificar actitudes para contribuir a crear un clima de trabajo satisfactorio, incrementar la motivación del trabajador y hacerlo mas receptivo a la supervisión y acciones de gestión.

116

•

Proporcionar orientación e información relativa a los objetivos del Colegio, su organización, funcionamiento, normas y políticas.

•

Proveer conocimientos y desarrollar habilidades que cubran la totalidad de requerimientos para el desempeño de puestos específicos.

•

Actualizar

ampliar

los

conocimientos

requeridos

áreas

especializadas de actividad. •

Contribuir a elevar y mantener un buen nivel de eficiencia individual y rendimiento colectivo.

•

Ayudar en la preparación de personal calificado, acorde con los planes, objetivos y requerimientos de la Institución.

•

Apoyar la continuidad y desarrollo institucional.

A fin de alcanzar los objetivos de la capacitación se ha diseñado un Manual Capacitación para sintetizar las acciones a desarrollarse, en el que estarán normados los componentes básicos de un Programa de Capacitación integral y cohesionado. Este programa estará ligado a las necesidades estratégicas de la Institución. (Ver anexo 3.11).

Con el propósito de regular el procedimiento para desarrollar los talleres de capacitación, ser instituye el presente Manual de Procedimiento para la Capacitación CH-MP-C-01, en el cual se fijan las normas y procesos para este efecto. (Ver anexo 3.12)

3.3 REGLAMENTO INTERNO DEL TRABAJO

El presente reglamento interno obliga estrictamente tanto a la Institución como a todo su personal, sean docentes, administrativos o de servicios, al tenor de lo

117

dispuesto en el artículo 42, numeral 12, artículo 44, literal a), y artículo 45, literal e) del Código de Trabajo, así cómo en el Art. 96, Art. 101, Art. 117, literal a-h), Art. 130, Art. 132 del Reglamento General de la Ley Orgánica de Educación; presumiéndose de derecho conocido por quienes está al frente de la Institución y el personal; en consecuencia ninguno puede alegar su ignorancia o desconocimiento. (Ver anexo 3.13)

3.4 INDICADORES DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Un viejo adagio popular entre los especialista en administración dice que si algo no puede ser medido o evaluado objetivamente es mejor olvidarlo (…) No basta sólo con medir el desempeño, también es necesario medir el resultado. ¡Administración y resultado! 10

El análisis de los índices de gestión del talento humano, se realizará en el Colegio HAMBURGO para alcanzar los siguientes propósitos:

Justificar la existencia y el presupuesto de la partida para la gestión del Talento Humano;

Mejorar continuamente la función de la administración del capital humano proporcionando medios para decidir cuando agregar o suprimir actividades, modificar cursos y prácticas;

Proporcionar realimentación al administrador del capital humano, rector, personal, acerca de la eficiencia de la gestión del talento humano;

Ayudar a que la gestión del talento humano haga una aportación significativa a los objetivos de la organización y a las necesidades de los estudiantes, padres de familia y personal del Colegio.

Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano 3/e. Pág. 536

118

Se ha seleccionado los siguientes indicadores para medir los resultados de la gestión del talento humano en base a la misión, visión y valores propuestos al Colegio Hamburgo. o La rentabilidad por colaborador, se refiere a la utilidad por colaborador por año; o El costo de la administración por capital humano, se refiere al costo de cada colaborador en relación al costo del administrador de recursos humanos; o El costo de las prestaciones por colaborador o La actividad de capacitación y desarrollo, se refiere a: Porcentaje de recursos destinado a capacitación y desarrollo por colaborador entrenado; Los recursos destinados a capacitación y desarrollo por colaborador entrenado; Horas anuales dedicadas a capacitación y desarrollo por colaborador entrenado; Porcentaje de colaboradores entrenados por año. o El costo de la capacitación y desarrollo, se refiere al costo por hora de capacitación; o Días no trabajados, se refiere al promedio mensual de días no trabajados por colaborador; o Razón o tasa de rotación de personal, se refiere al porcentaje de egresos de personal frente al total de colaboradores

El siguiente cuadro ha sido diseñado para presentar los indicadores de gestión al año de implementar la propuesta, será comparativo con los años posteriores, tomando como base 2010, como año inicio.

119

Avance indicadores de Gestión del Talento Humano Indicadores

Forma de cálculo

Rentabilidad por colaborador

2010

2011

2010Res

0,0

(Costo total del administrador RH año n) / Nómina de personal año n

0,0

(Costo total del plan de prestaciones y servicios año n)/ Nómina de personal año n

0,0

0,0%

0,0

(Utilidad total de la Institución año n) / Nómina de personal año n

Utilidad por colaborador por año Costo de la administración por capital humano

Resultados1

Costo de cada colaborador en relación al costo del administrador de RH Costo de las prestaciones por colaborador Costo del Plan de prestaciones y servicios que proporciona la Institución Actividad de Desarrollo

Capacitación

Porcentaje de recursos destinados a capacitación y Recursos destinados capacitación y desarrollo

(Costo total de recursos destinados a capacitación y desarrollo año n)/ Total nómina de pagos año n * 100 (Costo total de recursos destinados a capacitación y desarrollo año n)/ Total nómina de pagos año n

Horas anuales dedicadas a capacitación y desarrollo

(Total horas dedicadas a capacitación y desarrollo año n)/ No. personal capacitado

0,0

Porcentaje de colaboradores por año

(Total personal capacitado año n/ Nómina de personal año n * 100

0,0%

Costo de la capacitación y desarrollo

(Total costo de capacitación y desarrollo año n/ No. Horas de capacitación

0,0

(Número de días de licencias médicas, días festivos, y permisos año n/12)/ Nómina de personal año n

0,0

(Número personas que han cesado en sus funciones o se han retirado por cualquier causal año n/12)/ Nómina de personal año n* 100

0,0%

Días no trabajados Promedio mensual días trabajados por persona

Tasa de Rotación de personal Porcentaje de egresos de personal respecto del total de Nómina

1 La información corresponderá al periodo septiembre 2010 a diciembre 2010 y de enero a diciembre de 2011 Realizado por: Rina Quishpe A Fuente: Presente Trabajo de Investigación, 2010

120

CONCLUSIONES

El mejoramiento de gestiรณn comprende actividades encaminadas a coordinar la administraciรณn del capital humano de la Instituciรณn.

La propuesta es aplicable al Colegio HAMBURGO debido a su adecuada elaboraciรณn en cuanto a estructura y enfoque de la instituciรณn.

La gestiรณn del talento humano mejorarรก la conciencia del personal de que debe generar continuamente valor dentro de la Instituciรณn.

Las estrategias como el benchmarking, empowerment son un poderoso instrumento de aprendizaje gerencial dentro del Colegio Hamburgo.

La alta direcciรณn, comprometida con el mejoramiento institucional se ha comprometido a proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos y el cumplimiento satisfactorio de los procesos detallados en la presente propuesta.

Asรญ mismo, podemos concluir que el presente trabajo de investigaciรณn servirรก como medio de apoyo para posibles futuros trabajos de investigaciรณn referente al tema de talento humano.

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RECOMENDACIONES

El Colegio Particular HAMBURGO debe ejecutar la propuesta, considerando el soporte técnico administrativo que se detalla en cada uno de los procesos aquí expuestos; ya que su implantación permitirá mejorar el proceso global de la administración en general del Colegio.

Para lograr optimizar al máximo la gestión del talento humano se propone inducir y sociabilizar los beneficios de la implementación de la propuesta, para asegurar que el personal involucrado en el mejoramiento de gestión, orientado al desarrollo del talento humano sea competente y consistente con el cambio.

Para que la Gestión del Talento Humano se mantenga siempre eficiente y eficaz deberá ser necesario evaluarla continuamente para mejorar su funcionamiento; así como las revisiones y cambios necesarios a los instrumentos administrativos y de gestión aquí diseñados, tales como el Manual de Funcionamiento, Manuales de Procedimiento para los procesos de Gestión del Talento Humano, Instructivos, Reglamento Interno de Trabajo.

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