PLAN ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA “AGRÍCOLA PALMERA BANANERA SOLORZAN

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

PLAN ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA “AGRÍCOLA PALMERA BANANERA SOLORZANO ANDRADE PALMABANASOLAND CIA. LTDA.”, LOCALIZADA EN LA PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PERÍODO 2020-2025 Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de Licenciados en Comercio.

Línea de Investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global.

Autores:

ANTHONY ALDRIN QUIMIS CÁRDENAS TATIANA MARÍA TANDAZO YANANGÓMEZ

Director:

Dr. MIKEL UGANDO PEÑATE

Santo Domingo – Ecuador Agosto, 2021

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

HOJA DE APROBACIÓN PLAN ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA “AGRÍCILA PALMERA BANANERA SOLORZANO ANDRADE PALMABANASOLAND CIA. LTDA.”, LOCALIZADA EN LA PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PERÍODO 2020-2025

Línea de Investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global.

Autores:

ANTHONY ALDRIN QUIMIS CÁRDENAS TATIANA MARÍA TANDAZO YANANGÓMEZ

Mikel Ugando Peñate, Dr. DIRECTOR DE TRABAJO DE TITULACIÓN Alex Alonso Venegas Ortega, Mg. CALIFICADOR. Ángel Enrique Zapata Barros, Mg. CALIFICADOR. Carlos Vicente Galarza Macancela, Mg. DIRECTOR DE GRADO

Santo Domingo – Ecuador Agosto, 2021

iii

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD Nosotros, Tatiana María Tandazo Yanangómez portadora de la cédula de ciudadanía No. 230004707-9 y Anthony Aldrin Quimis Cárdenas portador de la cédula de ciudadanía No. 230030031-2 declaramos que los resultados obtenidos en la investigación que presento como informe final, previo la obtención del Título de Licenciada/o en Comercio son absolutamente originales, auténticos y personales.

En tal virtud, declaro que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de mi sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.

Igualmente declaramos que todo resultado académico que se desprenda de esta investigación y que se difunda, tendrá como filiación la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Sede Santo Domingo, reconociendo en las autorías al director del Trabajo de Titulación y demás profesores que amerita. Estas publicaciones presentarán el siguiente orden de aparición en cuanto a los autores y coautores: en primer lugar, a los estudiantes autores de la investigación; en segundo lugar, al director del trabajo de titulación y, por último, siempre que se justifique, otros colaboradores en la publicación y trabajo de titulación.

Tatiana María Tandazo Yanangómez CI. 230004707-9

Anthony Aldrin Quimis Cárdenas CI. 230030031-2

iv

INFORME DE TRABAJO DE TITULACIÓN ESCRITO DE GRADO Francisco Sánchez Parrales, Mg. Dirección de Investigación Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo.De mi consideración, Por medio del presente informe en calidad del director/a del trabajo de titulación de Grado de la Escuela Ciencias Administrativas y Contables, titulado: PLAN ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA “AGRÍCOLA PALMERA BANANERA SOLÓRZANO ANDRADE PALMABANASOLAND CÍA. LTDA.”, LOCALIZADA EN LA PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PERÍODO 2020-2025, realizado por los estudiantes Tatiana María Tandazo Yanangómez portadora de la cédula de ciudadanía No. 230004707-9 y Anthony Aldrin Quimis Cárdenas portador de la cédula de ciudadanía No. 230030031-2, previo a la obtención del título de Licenciados en Comercio, informo que el presente trabajo de titulación escrito se encuentra finalizado conforme a la guía y el formato de la Sede vigente.

Santo Domingo, 27/08/2021.

Atentamente,

PhD. Mikel Ugando Peñate Profesor Principal I

v

RESUMEN La presente investigación, se encuentra enfocada en realizar una propuesta de un Plan Estratégico para el Desarrollo Organizacional de la Empresa “Agrícola Palmera Bananera Solórzano Andrade PALMABANASOLAND Cía. Ltda.”, localizada en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, período 2020-2025. Por lo tanto, se prevé aplicar el modelo propuesto por el autor Fred David, la misma que contará con una metodología de enfoque mixto, con diseño no experimental, de tipo descriptivo y exploratorio. Así mismo, se determinó una muestra de 25 personas a quienes se aplicará la técnica de recolección de datos a través de las encuestas empleadas a los clientes externos e internos y se efectuará una entrevista al gerente de la organización. Para la realización de la etapa de formulación fue necesario efectuar un diagnóstico situacional aplicado a la parte interna/externa que permitió detectar aquellas fortalezas, debilidades, amenzas y oportunidades que rodean a la empresa y a al sector, posteriormente en la etapa de implementación se establecieron 10 objetivos a largo, 17 objetivos a corto plazo, 20 políticas, 15 reglas, 10 recursos y diferentes mecanismos de mediciones necesarias que lograrán el alcance de las metas propuestas, por lo que en la etapa de evaluación se establecieron objetivos multiniveles en las cuatro perspectivas dadas en función a la parte: financiera, clientes, procesos internos, y crecimiento-aprendizaje, las mismas que permitirán realizar un adecuado alineamiento estratégico entre los objetivos y el alcance de la visión.

Palabras clave: Agroindustria; Estrategia de desarrollo; Estructura administrativa; Planificación Estratégica; Productos Agrícolas.

vi

ABSTRACT The research presented is focused on performing a proposed strategic plan for the organizational development of the company “Agrícola Palmera Bananera Solórzano Andrade PALMABANASOLAND Cía. Ltda.”, located in the Province of Santo Domingo de los Tsáchilas, from 2020-2025. A model proposed by the author Fred David, which will have a mixed approach methodology with a non-experimental, descriptive and exploratory design, is expected to be applied. Accordingly, a sample of 25 people was determined, to whom the data collection technique would be applied through surveys used to external and internal clients and an interview with the manager of the organization. To carry out the formulation stage it was necessary for a situational diagnosis to be applied to the internal & external part. This allowed for the detection of those strengths, weaknesses, threats and opportunities that surround the company and the sector. Later in the implementation stage, 10 long-term objectives, 17 shortterm objectives, 20 policies, 15 rules, 10 resources and different necessary measurement mechanisms were established to achieve the proposed goals. In the evaluation stage, the multilevel objectives in the four perspectives given according to the part: financial, clients, internal processes, and growth-learning, which will allow an appropriate strategic alignment between the objectives and the scope of the vision.

Keywords: Agroindustry; Development strategy; Administrative structure; Strategic planning; Farm products.

vii

ÍNDICE DE CONTENIDOS 1.

INTRODUCCIÓN.............................................................................................. 1

2.

REVISIÓN LITERARIA .................................................................................. 5

2.1.

La producción de palma africana en el contexto empresarial del Ecuador .......... 5

2.1.1.

Procesos productivos de la palma africana. ......................................................... 5

2.1.2.

Administración Estratégica. ................................................................................. 7

2.2.

Modelo de Planificación Estratégica .................................................................... 7

2.2.1.

Formulación. ........................................................................................................ 7

2.2.1.1.

Diagnóstico situacional. ....................................................................................... 8

2.2.1.1.1.

Análisis interno. ................................................................................................... 8

2.2.1.1.1.1. Análisis financiero. .............................................................................................. 8 2.2.1.1.1.2. La cadena de valor. .............................................................................................. 8 2.2.1.1.1.3. Mapa de procesos. ................................................................................................ 9 2.2.1.1.1.4. Organigrama estructural. ...................................................................................... 9 2.2.1.1.1.5. Diamante de la excelencia organizacional ........................................................... 9 2.2.1.1.1.6. Matriz de evaluación de factores internos. ........................................................... 9 2.2.1.1.2.

Análisis externo. ................................................................................................... 9

2.2.1.1.2.1. Análisis del macroambiente. .............................................................................. 10 2.2.1.1.2.1.1. Factor político y legal......................................................................................... 10 2.2.1.1.2.1.2. Factores sociales................................................................................................. 10 2.2.1.1.2.1.3. Factores ambientales .......................................................................................... 10 2.2.1.1.2.1.4. Factores demográficos. ...................................................................................... 11 2.2.1.1.2.1.5. Factor tecnológico. ............................................................................................. 11 2.2.1.1.2.2. Análisis del microambiente. ............................................................................... 11 2.2.1.1.2.2.1 Poder de negociación de los clientes. ................................................................. 11 2.2.1.1.2.2.2 Poder de negociación de los proveedores. ......................................................... 12

viii 2.2.1.1.2.2.3 Amenaza de nuevos competidores entrantes. ..................................................... 12 2.2.1.1.2.2.4 Amenaza de nuevos productos sustitutivos........................................................ 12 2.2.1.1.2.2.5 Rivalidad entre los competidores. ...................................................................... 12 2.2.1.1.2.3. Matriz de evaluación de factores externos. ........................................................ 12 2.2.1.1.2.4. Matriz para detectar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. .......... 13 2.2.1.2.

Direccionamiento estratégico. ............................................................................ 13

2.2.1.2.1.

La misión. ........................................................................................................... 13

2.2.1.2.1.1. El KPI 's de la visión. ......................................................................................... 13 2.2.1.2.2.

La visión. ............................................................................................................ 14

2.2.1.2.2.1. El KPI's de la visión. .......................................................................................... 14 2.2.1.2.3.

Los valores. ........................................................................................................ 14

2.2.1.3.

Matriz interna y externa. .................................................................................... 14

2.2.2.

Implementación. ................................................................................................. 15

2.2.2.1.

Plan estratégico de desarrollo institucional. ....................................................... 15

2.2.2.1.1.

Objetivos a largo plazo....................................................................................... 15

2.2.2.1.2.

Estrategias. ......................................................................................................... 15

2.2.2.1.3.

Objetivos a corto plazo....................................................................................... 15

2.2.2.1.4.

Políticas. ............................................................................................................. 16

2.2.2.1.5.

Reglas. ................................................................................................................ 16

2.2.2.1.6.

Recursos. ............................................................................................................ 16

2.2.2.2.

Mapa de estrategias. ........................................................................................... 16

2.2.2.2.1.

Perspectiva financiera. ....................................................................................... 16

2.2.2.2.2.

Perspectiva de clientes. ...................................................................................... 17

2.2.2.2.3.

Perspectiva de procesos internos. ....................................................................... 17

2.2.2.2.4.

Perspectiva de crecimiento y aprendizaje. ......................................................... 17

2.2.3.

Evaluación. ......................................................................................................... 17

ix 2.2.3.1.

Balanced Scorecard. ........................................................................................... 17

2.2.3.1.1.

Balance Scorecard de primer nivel..................................................................... 18

2.2.3.1.2.

Balance Scorecard de segundo nivel. ................................................................. 18

3.

MÉTODOLOGÍA ............................................................................................ 19

3.1.

Enfoque, diseño y tipo de investigación ............................................................ 19

3.2.

Población y Muestra ........................................................................................... 19

3.3.

Técnicas e instrumento de recogida de datos ..................................................... 21

3.4.

Operacionalización de las variables o categorías ............................................... 22

3.5.

Técnicas de análisis de datos.............................................................................. 22

4.

RESULTADOS ................................................................................................. 23

4.1.

Formulación ....................................................................................................... 23

4.1.1.

Diagnóstico Situacional. .................................................................................... 23

4.1.1.1.

Análisis interno. ................................................................................................. 23

4.1.1.1.1.

Análisis financiero. ............................................................................................ 23

4.1.1.1.1.1. Análisis horizontal del activo, pasivo y patrimonio dado en los períodos (2018 – 2019)

23

4.1.1.1.1.2. Análisis vertical del activo, pasivo y patrimonio dado en el período 2019 ....... 23 4.1.1.1.1.3. Análisis horizontal del estado de resultado dado en los períodos 2018 -2019... 24 4.1.1.1.1.4. Análisis vertical del estado de resultado dado en el período 2019..................... 24 4.1.1.1.1.5. Estado de fuentes y uso ...................................................................................... 24 4.1.1.1.1.6. Razones financieras ............................................................................................ 24 4.1.1.1.2.

La cadena de valor. ............................................................................................ 24

4.1.1.1.3.

Mapa de procesos. .............................................................................................. 25

4.1.1.1.4.

Organigrama estructural. .................................................................................... 25

4.1.1.1.5.

Diamante de la excelencia organizacional. ........................................................ 25

4.1.1.1.6.

Matriz evaluación de factores internos (EFI) ..................................................... 25

x 4.1.1.2.

Análisis externo. ................................................................................................. 26

4.1.1.2.1.

Macroambiente. .................................................................................................. 26

4.1.1.2.2.

Microambiente. .................................................................................................. 26

4.1.1.2.3.

Matriz de evaluación de factores externos (EFE) .............................................. 26

4.1.1.2.4.

Matriz para detectar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenzas. ...... 26

4.1.2.

Direccionamiento Estratégico. ........................................................................... 26

4.1.2.1.

Propuesta de misión. .......................................................................................... 26

4.1.2.1.1.

El KPI's de la misión. ......................................................................................... 26

4.1.2.2.

Propuesta de visión. ........................................................................................... 26

4.1.2.2.1.

El KPI's de la visión. .......................................................................................... 27

4.1.2.3.

Propuesta de valores. .......................................................................................... 27

4.1.2.4.

Propuesta del organigrama estructural. .............................................................. 27

4.1.3.

Matriz de factores Internos y Externos (IE). ...................................................... 27

4.1.4.

Puntos de Apalancamiento. ................................................................................ 27

4.1.5.

Implicaciones del Negocio ................................................................................. 28

4.2.

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN.......................................................... 28

4.2.1.

Propuesta de implementación del Plan Estratégico del Desarrollo Institucional

(PEDI).

28

4.2.2.

Propuesta de implementación del Mapa Estratégico. ........................................ 28

4.3.

PROPUESTA DE EVALUACIÓN ................................................................... 28

4.3.1.

Balanced Scorecard. ........................................................................................... 28

4.3.1.1.

BSC de primer nivel: técnica de medición y control ......................................... 28

4.3.1.2.

BSC de segundo nivel: sistema de gestión basado en estrategia ....................... 28

5.

DISCUSIÓN...................................................................................................... 29

6.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................. 31

6.1.

Conclusión.......................................................................................................... 31

xi 6.2.

Recomendaciones ............................................................................................... 32

7.

REFERENCIAS ............................................................................................... 33

8.

ANEXOS ........................................................................................................... 38

xii

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. .................................................................................................................................... 22

xiii

ÍNDICE DE ANEXO Anexo 1 Estado de la situación financiera. .............................................................................. 38 Anexo 2 Estado de resultado.................................................................................................... 39 Anexo 3 Estado de fuentes y uso ............................................................................................. 40 Anexo 4 Razones financieras ................................................................................................... 41 Anexo 5 La cadena de valor de PALMABANASOLAND ..................................................... 42 Anexo 6 Mapa de procesos ...................................................................................................... 42 Anexo 7 Organigrama estructural actual de la empresa .......................................................... 43 Anexo 8 Diamante de la excelencia organizacional. ............................................................... 43 Anexo 9 Matriz EFI ................................................................................................................. 44 Anexo 10 Pestel: Factor político-legal. .................................................................................... 45 Anexo 11 Pestel: Factor ambiental. ......................................................................................... 46 Anexo 12 Pestel: Factor social - cultural ................................................................................. 47 Anexo 13 Pestel: Factor tecnológico ....................................................................................... 47 Anexo 14 Pestel: Factor económico. ....................................................................................... 48 Anexo 15 Las 5 fuerzas de Porter: Factor de Rivalidad entre empresas competidoras ........... 49 Anexo 16 Las 5 fuerzas de Porter: Entrada de nuevos competidores ...................................... 49 Anexo 17 Las 5 fuerzas de Porter: Poder de negociación con los clientes .............................. 50 Anexo 18 Las 5 Fuerzas de Porter: Poder de negociación con proveedores ........................... 51 Anexo 19 Las 5 Fuerzas de Porter: Productos sutitutos .......................................................... 52 Anexo 20 Matriz EFE. ............................................................................................................. 53 Anexo 21 Matriz FODA .......................................................................................................... 54 Anexo 22 Los 9 componentes de la misión. ............................................................................ 56 Anexo 23 KPI's de la misión.................................................................................................... 56 Anexo 24 KPI's de la visión. .................................................................................................... 57 Anexo 25 Propuesta de estructura organizacional. .................................................................. 58

xiv Anexo 26 Matriz IE ................................................................................................................. 59 Anexo 27 Puntos de Apalancamiento ...................................................................................... 60 Anexo 28 Implicaciones del negocio ....................................................................................... 60 Anexo 29 Propuesta de implementación de estrategias (PEDI) .............................................. 60 Anexo 30 Propuesta de implementación a través del Mapa Estratégico) ................................ 60 Anexo 31 Evaluación y medición de la estrategia (BSC de 1 nivel) ....................................... 60 Anexo 32 Evaluación y medición de la estrategia (BSC de 2 nivel) ....................................... 60 Anexo 33 Presupuesto Plurianual ............................................................................................ 60 Anexo 34 Carta de impacto...................................................................................................... 60

1

1.

INTRODUCCIÓN

La agricultura, según datos del Banco Mundial (2019) representa un aporte importante en la economía de los países, ya que cuentan con una representatividad de un tercio del Producto Interno Bruto (PIB). Entre las empresas que forman parte de este segmento, son las palmicultoras que generan 58 millones en toneladas en aceite de palma, que para lograr estos valores, es necesario que se definan los objetivos a largo plazo y estrategias enfocadas a los clientes, que se encuentran establecidos en un plan estratégico.

Es importante que las empresas que pertenecen al sector agrícola a nivel internacional, dispongan de un plan estratégico, que les permita analizar la situación actual en la que se encuentra. Además de implementar acciones necesarias para diseñar un futuro deseable, las mismas, que la alta dirección estará encargada de establecer las decisiones estratégicas empresariales, con el fin de lograr una organización más competitiva y a su vez satisfacer las expectativas de los diferentes grupos de interés.

Para lograr conseguir el respectivo análisis se realizó una investigación a través de buscadores académicos Redalyc-Dialnet y así obtener información mediante la Revista Venezolana de Gerencia y la Revista de Cooperativismo-Desarrollo.

Una problemática similar abordaron Govea, Cabral y Agular (2016) quienes mencionan que las empresas pertenecientes al sector agroindustrial en México, deben implementar una planeación estratégica, puesto que les permite alcanzar la mejora continua, el desarrollo, la consolidación y la permanencia de ellas. En efecto se logra ser más competitivas y eficientes, con la capacidad de enfrentarse a nuevos mercados.

Una última investigación se realizó a través de Gallo, Hawkins, Luna y Torres (2020) quien menciona que el desarrollo del sector palmicultor en Colombia, ha establecido como núcleo principal el desarrollo de un plan estratégico, que le ha permitido centrarse en programas y proyectos que contribuyan al desarrollo local a partir de procedimientos y herramientas científicas argumentadas, logrando así que su producción refleje 1. 600 000 toneladas de aceite al año, el mismo que representa un 6,13% dentro de la tasa de crecimiento anual del PIB Agropecuario Colombiano.

2 Las investigaciones anteriores revelan que los estudios realizados son exploratoriasdescriptivas, bajo un enfoque cualitativo y cuantitativo, que permiten tomar en cuenta los momentos: explicativos, normativos, estratégicos y tácticos operacionales, los mismos que se desarrollaran a través de un modelo teórico práctico. También es importante mencionar que los estudios se centran en la planeación estratégica, ya que, se lleva a través de acciones que permiten revertir situaciones presentes en un sistema que determine alcanzar un futuro deseado.

Esto conlleva a presentar el panorama que tiene el sector palmicultor en Ecuador. Según Leyva, Veiguela, Rodríguez, Mendoza y Cadena (2019) mencionan que carece de falencias, debido a la falta de una planeación en los procesos tanto productivos como administrativo, ya que en su mayoría las empresas laboran de manera tradicional. Es decir, que los miembros de la organización no pueden comprender y evaluar la situación actual de la empresa, debido a que no cuentan con herramientas que les permita mejorar la toma de decisiones.

De tal forma, la empresa PALMABANASOLAND tras llevar 23 años dedicándose a la producción y comercialización de palma aceitera, se ha visto afectada por no contar con un plan estratégico, que le permita desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados, para guiar a cada una de las áreas hacia la dirección del éxito deseado.

Los elementos anteriores condujeron a formular el siguiente problema de investigación: ¿La aplicación de un plan estratégico para el desarrollo organizacional a la empresa PALMABANASOLAND, permitirá alcanzar el cumplimiento de metas y actividades que tributen a la toma de decisiones futuras de la organización?

Problema que se sintetiza a través de las siguientes preguntas específicas: ¿Permite el diagnostico situacional discernir conocimientos para la acción y la toma de decisiones a través de la identificación de potencialidades, limitaciones, fortalezas y debilidades que tiene la empresa PALMABANASOLAND? ¿Cuáles son los objetivos multinivel y estrategias funcionales que permitirán poner en acción la dirección estratégica de la empresa PALMABANASOLAND? ¿Cómo el Balanced Scorecard de primer y segundo nivel permitirá mantener un control constante sobre los factores y la vinculación de los objetivos multinivel con acciones concretas para la empresa PALMABANASOLAND?

3 Desde el punto de vista por conveniencia, la presente investigación se justifica a través de establecer un plan estratégico empresarial para la empresa PALMABANASOLAND, que permita determinar el gestionamiento administrativo de manera que se obtenga una mejor organización de los puestos de trabajos, logrando así, visualizar de manera clara y ordenada las funciones de los cargos, unidades y áreas.

De igual forma, se tiene un mayor aprovechamiento de los recursos, teniendo en cuenta que por medio de este se integran, se formulan y se evalúa los resultados que generan mejoría y cambio positivo.

Por tanto, permitirá resolver concretamente sus problemas en la toma de decisiones, en sus procesos productivos y administrativos, de manera que la empresa tendrá un mayor posicionamiento en el mercado y establecer un liderazgo apoyado en una ventaja competitiva sustentable en la producción y comercialización de palma africana en el cantón la Concordia, también servirá como modelo para otras empresas que se dedican a esta acción social.

Desde el punto de vista práctico, la presente investigación se justifica porque permitirá plantear mejores estrategias por medio de un abordaje más sistemático, lógico y racional, para el cual, se establecerá la herramienta del Balanced Scorecard que permite enlazar estrategias y objetivos claves con desempeño y resultados a través de cuatro áreas críticas en cualquier empresa.

De la misma forma, también se implementará la herramienta de la cadena de valor, ya que esta se encuentra enfoca en un modelo teórico que gráfica y permite describir las actividades de una organización para generar valor al cliente final.

Por consiguiente, desde el punto de vista teórico la investigación se justifica a través de los conceptos del autor David (2013) quien menciona que “la administración estratégica se enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo, y los sistemas de información” (p. 5).

De igual forma, también se tomó en consideración herramientas como; el Mapa Estratégico, el Balanced Scorecard, la Cadena de Valor, entre otros, los mismos que son considerados por los autores Robert Kaplan, David Norton y Michael Porter respectivamente, esto con el propósito de crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro de la empresa.

4 Por ende, desde el punto de vista metodológico, la presente investigación se justifica a partir del modelo de planeación estratégica, propuesto por el autor Fred (2013) el cual establece en primer lugar el análisis de situación interna, que permite identificar las debilidadesfortalezas, a través de la Matriz EFI y detectar la situación externa, mediante las oportunidadesamenazas que se encuentran reflejadas en la Matriz EFE, logrando así conformar un cuadro en base a la situación actual que presenta la empresa, el cual será proyectado en la Matriz FODA. No obstante, la empresa también se acogerá al uso del Plan nacional para el Buen Vivir 2017 – 2021, debido a que en su Eje 1 “Derechos para todos durante una vida”, ya que permite ayudar a la empresa en cuestión y a las demás empresas a impulsar la productividad, competitividad y la responsabilidad con el medio ambiente, con el fin de que se genere un crecimiento económico, sustentable y socialmente responsable.

En función a la problemática detectada, se ha determinado los siguientes objetivos: Objetivo general: Establecer un Plan Estratégico para el Desarrollo Organizacional de la Empresa “Agrícola Palmera Bananera Solórzano Andrade PALMABANASOLAND Cía.

Ltda”, localizada en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, período 2020-2025.

Objetivos específicos:  Elaborar un diagnóstico situacional que permita discernir conocimientos para la acción y la toma de decisiones a través de la identificación de potencialidades, limitaciones, fortalezas y debilidades que tiene la empresa PALMABANASOLAND  Desarrollar objetivos multiniveles y estrategias funcionales que permitan el desarrollo de la implementación de la propuesta dentro de la empresa PALMABANASOLAND.  Establecer un sistema de medición a través del Balanced Scorecard de primer y segundo nivel que permita un control constante sobre los factores y la vinculación de los objetivos multinivel con acciones concretas para la empresa PALMABANASOLAND.

5

2.

REVISIÓN LITERARIA

2.1.La producción de palma africana en el contexto empresarial del Ecuador Según Leyva et al. (2019) menciona que la palma africana es un cultivo de gran importancia en el Ecuador, puesto que las zonas de plantación se han incrementado en un 187% entre los años de 1995 a 2005, lo que indica que el cultivo de palma africana tiene una gran importancia económica debido a su creciente demanda a nivel nacional e internacional.

Por tal motivo, según Leyva et al. (2019) menciona que en los últimos años se considera que el aceite de palma es una de las plantas más productivas del mundo, ya que representa el 27.85% de la producción total de aceite vegetal y el 51% del total de las exportaciones mundiales de petróleo y grasas, de 1996 a 2017, la producción de aceite de palma aumentó en un 8%, superando la producción de aceite de soja.

Por lo tanto, la importancia de cultivar palma africana está en su capacidad de no ser superada por ningún otro cultivo oleaginoso tales como: la soja, maíz, girasol, etc. Además el fruto es el más importante a nivel mundial, debido a su eficiencia por hectárea, la versatilidad para combinarse con otras materias primas y su gran aporte nutricional.

2.1.1. Procesos productivos de la palma africana.

Según Cobos, Rodríguez y Carrera (2017) mencionan que el proceso de productivo de extracción del aceite comienza con: 

La recepción del fruto Según Cobos et al. (2017) menciona que los racimos que ingresan a las instalaciones

de la planta de extracción son pesados y se clasifican según los criterios para evaluar la calidad de la fruta. Es decir, se realiza un control que permita determinar si existe un porcentaje de perdida de materia prima al momento de pasar a la empresa. 

La esterilización El proceso de esterilización, implica colocar la fruta cosechada bajo vapor saturado a

una alta temperatura y presión durante un cierto período de tiempo determinado. Es así, que

6 según Cobos et al. (2017) mencionan que los objetivos de la esterilización en el proceso mejorado de extracción de aceite de palma son: -

Impedir el aumento en la acidez del aceite crudo conseguido.

-

Ablandar la cascara del fruto, debido a que la ruptura de la misma, aumenta la velocidad de extracción.

-

La proteína se coagula para evitar la formación de una emulsión que impide la clarificación ideal.

No obstante, al momento de realizar dicho proceso también se toma en cuenta el tamaño de la fruta y la madurez de la misma, debido a que la falta de atención en estos detalles ocasionaría perdida de materia prima. 

El Desfrutado Según Cobos et al. (2017) mencionan que se denomina con este término, al proceso

mecánico, en el que se realiza la separación de los frutos de las espigas del racimo. Sin embargo, para la realización del presente paso se necesita una máquina, la mismas que realiza el trabajo de separación dando como resultado un cascaron vacío, que puede ser aprovechado como fertilizante orgánico, mientras que la fruta pasa a la siguiente etapa. 

El proceso de digestión Según Cobos et al. (2017) mencionan que el fruto es almacenado en cilindros llamados

digestores que muestran unas paletas en las se va a exprimir el fruto por medio del movimiento circular. Es decir, que la presente etapa consiste en despegar las células de aceite de la fruta con la ayuda de vapor de agua para facilitar su extracción en el prensado de los frutos 

El proceso de prensado.

Según Cobos, Rodríguez y Carrera (2017) mencionan que después de remojar la fruta,

se envía a una prensa de doble tornillo, en donde se extrae mecánicamente por presión el aceite contenido en el mesocarpio. Por tanto, se utiliza una máquina que permita extraer el aceite contenido en el fruto con el fin de que la extracción sea lo más eficientemente posible y de manera que se mantengan las pérdidas de aceite dentro de los estándares estimados.

7 

El proceso de clarificación.

Según Cobos et al. (2017) mencionan que el propósito del proceso de clarificación es

eliminar el agua y las impurezas fangosas del aceite. Por ende, se encuentra enfocado en retirar el aceite del agua y los sólidos, los mismos que se encuentran combinados a través de métodos: de filtración, de decantación y de centrifugación, obteniendo así, aceite de alto rendimiento con impurezas mínimas.

2.1.2. Administración Estratégica.

Según Acosta & Terán (2017) mencionan que la administración estratégica es una herramienta de análisis, diagnóstico y toma de decisiones, que logra establecer objetivos u estrategias que se encuentren direccionadas en alcanzar las metas deseadas. Por tanto, las diferentes organizaciones pueden adquirir un conjunto de decisiones, actos o compromisos, que otorguen como resultado obtener un mayor rendimiento y mejorar la competitividad estratégica.

2.2. Modelo de Planificación Estratégica La presente investigación, se encuentra enfocada en el modelo que establece el autor David (2013) el cual menciona que la administración estratégica, es una herramienta de gestión que permite el alcance de un futuro deseable, a través de la formulación, implementación y evaluación o control.

Por lo tanto, provee un conjunto de técnicas u herramientas para el desarrollo teórico y práctico, los mismos que permitirán a la empresa enfrentar los diversos desafíos y adaptarse a los cambios a través de esfuerzos sistemáticos que lograrán una mayor eficiencia-eficacia en la toma de decisiones.

2.2.1. Formulación.

Según Thomson, Peteraf, Gamble, y Strickland (2012) mencionan que la formulación de la estrategia representa el compromiso de la administración de empezar un conjunto particular de acciones. Es decir, en esta fase se analiza, formula y diseña la estrategia que va a seguir la empresa durante los próximos años, de tal forma que los resultados obtenidos les permitan alcanzar las metas organizacionales propuestas.

8 2.2.1.1.

Diagnóstico situacional.

Según Chiavenato (2017) menciona que el diagnóstico situacional es un procedimiento que logra aclara la comprensión de los escenarios que presenta una compañía, a través de la identificación de las causas o factores de los problemas existentes de la empresa. De tal forma, permitirá tomar decisiones y realizar acciones que aporten un significativo crecimiento sostenible.

2.2.1.1.1.

Análisis interno.

Es el proceso, por el cual se identifican o se evalúan los factores tales como; los recursos (humanos, financieros, materiales u tecnológicos) y las capacidades que posee la organización, con el fin de plantear herramientas estratégicas que permitan alcanzar un desarrollo óptimo.

Por tanto, según Acosta y Terán (2017) mencionan que se debe detectar aquellas fortalezas y debilidades que presenta actualmente la empresa, con el fin de lograr identificar tanto los puntos débiles y fuertes que influyen de manera interna.

2.2.1.1.1.1.

Análisis financiero.

Según Gitman y Zutter (2012) mencionan que el análisis financiero se describe como el estudio o interpretación de la información contable de una empresa u organización para diagnosticar su estado actual y predecir su desarrollo futuro. Por lo tanto, el propósito de esta técnica radicara en realizar un diagnóstico que permita a los directivos asociados o interesados tomar la mejor decisión, en cuanto a la evaluación de la viabilidad, estabilidad y rentabilidad de la organización.

2.2.1.1.1.2.

La cadena de valor.

Según Acosta y Terán (2017) mencionan que la cadena de valor es una herramienta administrativa, utilizada para analizar las actividades que posee la empresa, con el fin de lograr determinar la ventaja competitiva. Es decir, esta técnica permitirá a las organizaciones ser inspeccionadas y divididas en las actividades estratégicas más relevantes, para comprender cómo funcionan los costos, las fuentes actuales y las diferencias.

9 2.2.1.1.1.3.

Mapa de procesos.

Según Hill y Jones (2009) menciona que, un mapa de procesos es un esquema que simboliza los procesos y fases dentro de la empresa de manera relacionada. Es decir, que la implementación del diagrama permitirá definir y describir de forma correcta las actividades que deben realizar dentro de la organización.

2.2.1.1.1.4.

Organigrama estructural.

Es una representación gráfica que refleja la estructura administrativa, a través de la colocación, para comprender el orden y distribución de cada parte que lo constituye y su relación, para que continúe con el paso del tiempo. Por ende, según Hill y Jones (2009) menciona que es un gráfico que muestra el resultado final de la diferenciación de la organización, cada cuadro simboliza un rol o función en la empresa.

2.2.1.1.1.5.

Diamante de la excelencia organizacional

Según Acosta y Terán (2017) mencionan, que el diamante organizacional permite entender los diversos métodos y procesos que requiere una compañía para lograr el éxito. Por lo tanto, la implementación de la herramienta en el plan estratégico permitirá alcanzar una sostenibilidad y excelencia organizacional en el mercado competitivo que se encuentre.

2.2.1.1.1.6.

Matriz de evaluación de factores internos.

Según Acosta y Terán (2017) mencionan que la matriz de evaluación de factores internos (EFI) es un instrumento administrativo, que se utilizara para efectuar una evaluación interna dentro de la organización, la misma, que examinará la efectividad de las estrategias propuestas y comprenderá su impacto en detalle. No obstante, la herramienta también permitirá evaluar al máximo fuerzas y debilidades relevantes, para formular estrategias que puedan resolver, optimizar y fortalecer procesos internos.

2.2.1.1.2.

Análisis externo.

Según Mahauad (2014) menciona que todas las empresas que establecen una adecuada administración, requieren de una evaluación externa que permita identificar los cambios, acontecimientos y tendencias que presenta el entorno donde se encuentra actualmente. De tal forma, se detectan los factores que se van a traducir en amenazas y oportunidades que logran

10 determinar, medir y controlar aquellos factores ajenos a la empresa que pueden afectar las operaciones.

2.2.1.1.2.1.

Análisis del macroambiente.

Según Thomson et al. (2012) mencionan que el análisis PESTEL es un instrumento o herramienta utilizada para analizar y monitorear los factores macro ambientales (políticos, legal, tecnológico, demográfico y social) que afectan a la organización. Es decir, la utilización de esta técnica permitirá lograr un mejor direccionamiento estratégico, de modo que le permita a la organización reaccionar y desenvolverse ante la competencia.

2.2.1.1.2.1.1. Factor político y legal.

Según Hill y Jones (2009) mencionan que los factores políticos y legales son la consecuencia de cambios en las leyes y reglamentos. Es decir, son aquellos componentes relacionados con las diferentes políticas y normas legales en todos los niveles (internacional, nacional, regional y local) que puedan afectar o influir de manera determinante en la actividad de la empresa en el futuro.

2.2.1.1.2.1.2. Factores sociales.

Según Hill y Jones (2009) mencionan que el factor social es el impacto del cambio de costumbres y valores en la industria. Es decir, son aquellos elementos de la sociedad (cambios en los gustos, religión, cultura, entre otros) que influyen o afectan de manera determinante en la organización, además es considerado un componente de mucha relevancia debido a su enorme impacto en la últimas décadas, debido a que las empresas detectan oportunidades que le permiten generar beneficios considerables.

2.2.1.1.2.1.3. Factores ambientales Según Hill y Jones (2009) mencionan que los factores ambientales son aquellos que buscan crear conciencia sobre el medio ambiente, el cambio climático y demás elementos ecológicos. Por lo tanto, el analizar estos componentes le permitirá a la organización tener una visión clara y precisa al momento de realizar un proyecto o campaña.

11 2.2.1.1.2.1.4. Factores demográficos.

Según Hill y Jones (2009) mencionan que el factor demográfico es el resultado de cambios en las características del consumidor. Esto quiere decir que, son aquellos criterios como la edad, el género, la raza, el origen étnico, la orientación sexual y la clase social, que al igual que otras fuerzas generales, estas brindan oportunidades y amenazas a los gerentes y pueden tener un impacto significativo en la organización.

2.2.1.1.2.1.5. Factor tecnológico.

Según Hill y Jones (2009) mencionan que los factores tecnológicos pueden hacer que los productos que no se desarrollen sean obsoletos, al mismo tiempo, también crean la posibilidad de muchos productos nuevos. No obstante, el cambio tecnológico es creativo y destructivo: coexisten oportunidades y amenazas, por tal motivo, uno de los efectos más importantes es que puede cambiar la altura de las barreras de entrada, reformando así fundamentalmente la estructura del sector.

2.2.1.1.2.2.

Análisis del microambiente.

Según Porter (2002) mencionan que las 5 fuerzas de Porter es modelo de análisis competitivo. Es decir que esta herramienta de gestión estratégica permitirá un estudio completo de la empresa con el propósito de comprender su ubicación en comparación con sus competidores, permitiéndole mejorar la rentabilidad a un largo plazo y aumentando su resistencia ante situaciones no previstas mediante el estudio de elementos como (rivalidad entre empresas, poder de negociación de los proveedores, poder de negociación de los clientes, amenaza de nuevos competidores y amenaza de nuevos productos o servicios).

2.2.1.1.2.2.1 Poder de negociación de los clientes.

Según Kaplan y Norton (2004) mencionan que el poder de negociación de los clientes es la sensibilidad que tienen los consumidores al momento de adquirir un producto o servicio.

Es decir, que cuanta más relación se establece con los clientes, estos adquieren mayores condiciones y exigencias, logrando así, que los consumidores defiendan sus intereses personales.

12 2.2.1.1.2.2.2 Poder de negociación de los proveedores.

Según Kaplan y Norton (2004) mencionan que el poder de negociación de los proveedores es la imposición que ejercen los proveedores sobre las organizaciones aumentando precios, minimizando cantidad de productos, etc. De manera que, es la habilidad que se requiere para entender al colaborador y colocarse en su lugar, es decir, poseer una mentalidad flexible a los cambios.

2.2.1.1.2.2.3 Amenaza de nuevos competidores entrantes.

Son las amenazas y oportunidades que poseen las organizaciones para ingresar a competir a un mercado nuevo. No obstante, según Kaplan y Norton (2004) mencionan que la amenaza de nuevos competidores entrantes, son aquellas facilidades o dificultades más conocidas como barreras de entradas que atraviesan las empresas al momento de integrarse a mercados laborales.

2.2.1.1.2.2.4 Amenaza de nuevos productos sustitutivos.

Son aquellos productos que suplantan la función primordial de otros, por lo tanto, son considerados amenazas para las empresas u organizaciones. Por otro lado, según Kaplan y Norton (2004) mencionan que la amenaza de nuevos productos sustitutos, son los bienes o servicios que reemplazan o satisfacen la misma necesidad del consumidor.

2.2.1.1.2.2.5 Rivalidad entre los competidores.

Son el conjunto de acciones y respuestas que realizan las organizaciones frente al mercado competitivo y rivales del sector. No obstante, según Kaplan y Norton (2004) mencionan que la rivalidad entre los competidores es aquella que permite comparar las ventajas competitivas con otras organizaciones.

2.2.1.1.2.3.

Matriz de evaluación de factores externos.

Según Acosta y Terán (2017) mencionan que la Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) es una herramienta de diagnóstico que evalúa la información externa. Es decir, es un instrumento que permite que la investigación de campo identifique y evalúe varios factores externos que puedan afectar al crecimiento y expansión de la organización, con el

13 objetivo de detectar oportunidades que pueda aprovechar la empresa para crear valor y diferenciación.

2.2.1.1.2.4.

Matriz para detectar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Según Robbins (2002) señala que la matriz FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro en base a la situación actual que presenta la empresa, en el cual se van a identificar; de forma externa las oportunidades o amenazas y de forma interna las fortalezas y debilidades.

De tal manera, que al identificar cada uno de los factores se logrará crear estrategias, las mismas que permitirán aprovechar las oportunidades para contrarrestar las amenzas, además se desarrollarán fortalezas para disminuir las debilidades, logrando así mejorar; la toma de decisiones, competitividad y diferenciación de las empresa.

2.2.1.2.

Direccionamiento estratégico.

Según Soto (2017) menciona que el direccionamiento estratégico es un guía gerencial que permite a la alta dirección establecer un rumbo claro, y promover las actividades necesarias para que toda la organización trabaje en la misma dirección. Por ende, permitirá a la empresa ser más proactiva que reactiva, al momento de trazar el futuro, ya que cuenta con la posibilidad de influir en las actividades, a través de un abordaje más sistemático, racional y lógico, que logrará ejercer el control de su propio destino.

2.2.1.2.1.

La misión.

La misión declara con claridad el panorama presente de una empresa. Según Hill y Jones (2009) menciona que “el primer componente del proceso de administración estratégica es declarar la misión de la organización, la misma que debe proporcionar la estructura o el contexto dentro del cual formularán las estrategias” (p.11). Por ende, cumple como función principal transmitir a la empresa y a sus miembros una identificación propia, que le permita reflejar el motivo de su existencia.

2.2.1.2.1.1.

El KPI 's de la visión.

Según Acosta y Terán (2017) mencionan que, los indicadores de gestión miden el nivel de desempeño de un proceso dado para las diversas áreas de cada empresa. Por lo tanto, la

14 implementación del KPI's en la misión permitirá identificar las características y componentes que se requieren para incrementar el desempeño de la organización y de esta forma conseguir el éxito.

2.2.1.2.2.

La visión.

La visión proyecta las aspiraciones futuras que la empresa desea alcanzar. Según Thomson et al. (2012) menciona que la “visión encamina a una organización en un rumbo particular, proyectándola por él en preparación del provenir al comprometerse a seguirlo” (p.22). Por tanto, permite guiar a las empresas a cumplir con sus propósitos que se encuentran direccionadas en alcanzar las metas establecidas a largo plazo 2.2.1.2.2.1.

El KPI's de la visión.

Según Hill y Jones (2009) mencionan que, los key performance indicators son indicadores utilizados para medir el rendimiento y la productividad de los procesos de la organización. De esta forma, la implantación del KPI's en la visión permitirá obtener un diagnostico óptimo de lo que pretende la organización ser en un futuro, consiguiendo así el éxito empresarial.

2.2.1.2.3.

Los valores.

Según Münch (2011) menciona que se establecen valores dentro de una empresa, con el fin de reflejar los principios que definen su relación con cada acción que se encuentran vinculada con los clientes y el medio. De tal manera, los valores al ser difundidos de forma interna se convierten en actitudes y posteriormente se transforman en la conducta que presenta cada miembro de la empresa, los mismos que se encuentran a cargo de alcanzar los resultados deseables.

2.2.1.3.

Matriz interna y externa.

Según Acosta y Terán (2017) mencionan, que la matriz interna y externa es una herramienta que permite evaluar factores internos y externos de la organización. Es decir, que la matriz (IE) permitirá tomar mejores decisiones dentro de la compañía a través de las estrategias propuestas en los diferentes cuadrantes de la herramienta administrativa.

15 2.2.2. Implementación.

Según Thomson et al. (2012) mencionan que la fase de implementación es la que define como se obtendrán los objetivos y las metas deseadas. Es decir que, esta etapa va a continuación de la formulación, puesto que la misma consiste en desarrollar con éxito los planes, metas y objetivos que se plantea la empresa con el propósito de generar éxito y ventaja competitiva sobre la competencia.

2.2.2.1.

Plan estratégico de desarrollo institucional.

Según Chiavenato (2017) mencionan que la planeación estratégica consta de 3 niveles (estratégico, táctico y operacional). Por lo tanto, el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI) surge del PE, debido a que comprende a la organización como un todo y se propone por alcanzar los objetivos a nivel organizacional, ya a que dispone de un horizonte de tiempo a largo plazo.

2.2.2.1.1. Objetivos a largo plazo.

Según Hill y Jones (2009) mencionan que los objetivos a largo plazo o también denominados objetivos de alcance estratégico son aquellos que se fijan con el propósito de definir la dirección de la empresa, debido a que se proponen en periodos de 5 años. Por lo tanto, su planteamiento brindara a la organización orientación, sinergia y reducción de conflictos.

2.2.2.1.2. Estrategias.

Se la describe como el conjunto de actividades y recursos que se llevan a cabo para cumplir con los objetivos y propósitos de la organización en un determinado tiempo. Según Thomson et al. (2012) mencionan que la estrategia de una compañía radica en las medidas competitivas y los diseños comerciales con que los dirigentes compiten de manera productiva, mejoran el rendimiento y forjan el crecimiento de su organización.

2.2.2.1.3. Objetivos a corto plazo.

Según Hill y Jones (2009) menciona que los objetivos a corto plazo son aquellos que las organizaciones desean alcanzar en tiempo aproximadamente de un año. En otras palabras, son objetivos a nivel de operaciones que se realizan para cumplir con la planeación de la empresa en un determinado tiempo no mayor a un año o periodo contable.

16 2.2.2.1.4. Políticas.

Según Hill y Jones (2009) menciona que las políticas son acciones que se tienen en consideración para la ejecución de un objetivo. Es decir, son aquellos lineamientos que permiten direccionar el camino correcto, manteniendo un orden y buena relación de las partes involucradas, con el propósito de alcanzar las metas propuestas ya sean en un largo o corto plazo.

2.2.2.1.5. Reglas.

Según Acosta y Terán (2017) mencionan que las reglas son normas que se utilizan o se imponen para corregir una conducta inapropiada dentro la organización. Por lo tanto, el uso de reglas en las empresas permite integración y convivencia de parte de los colaboradores, con el propósito de crear un ambiente agradable y fructífero.

2.2.2.1.6. Recursos.

Según Chiavenato (2017) menciona que los recursos son aquellos que poseen las empresas para cumplir con sus objetivos planteados. En efecto, son el conjunto de medios ya sean bienes o servicios que utiliza la organización para lograr la correcta ejecución de sus actividades organizacionales.

2.2.2.2.

Mapa de estrategias.

Se describe como una herramienta de creación de valor, que representa de manera visual y coherente la estrategia de la organización utilizando las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral (CMI), permitiéndole de esta forma controlar cada uno de las estrategias planteadas. Según Kaplan y Norton (2004) mencionan que el mapa estratégico proporciona una visión grafica de las relaciones causa-efecto entre los módulos de la estrategia de una organización.

2.2.2.2.1.

Perspectiva financiera.

Según Acosta y Terán (2017) mencionan que la perspectiva financiera tiene como finalidad responder a las exigencias de los accionistas a través de indicadores de rendimiento.

Es decir, su importancia dentro del B.S.C radica en dar información precisa y actual sobre el

17 desempeño financiero y económico de la organización, de modo que, permita conocer si el negocio está siendo rentable con la estrategia de negocio planteada.

2.2.2.2.2.

Perspectiva de clientes.

Según Acosta y Terán (2017) mencionan que la perspectiva de clientes es aquella que busca centrarse en la retención y adquisición de los consumidores. Ya que, los objetivos de la perspectiva mencionada se centran en la satisfacción y fidelización, debido a que, los clientes son la base del negocio.

2.2.2.2.3.

Perspectiva de procesos internos.

Según Hill y Jones (2009) mencionan que la perspectiva de procesos internos son aquellos objetivos estratégicos que tienen relación directa con los procesos clave de la organización. Por lo tanto, el propósito de la perspectiva mencionada consiste en proponer actividades de apoyo logrando así brindar un valor agregado al producto o servicio ofertado por la empresa.

2.2.2.2.4.

Perspectiva de crecimiento y aprendizaje.

Según Hill y Jones (2009) mencionan que la perspectiva de crecimiento y aprendizaje busca la mejora e innovación continua para seguir siendo competitiva. Por lo que las organizaciones deben enfocar su esfuerzo y crecimiento en el talento humano, puesto que, es el medio para lograr el nivel de excelencia que se requiere para cumplir con las expectativas de los consumidores en un mercado de constante cambio.

2.2.3. Evaluación.

Según Acosta y Terán (2017) mencionan que la evaluación de las estrategias consiste en garantizar la propuesta que se llevó a cabo por la empresa. No obstante, para ello se consideran el uso de diferentes herramientas de monitoreo del desempeño, comparación de rendimiento con los resultados deseados, con el fin de determinar si la organización está en el camino correcto o si es necesario ejecutar correcciones.

2.2.3.1.

Balanced Scorecard.

Según Kaplan y Norton (2004) menciona que el Cuadro de Mando Integral es una herramienta de gestión, que establece los instrumentos necesarios para que la alta gerencia

18 pueda navegar hacia el éxito competitivo futuro. Por tanto, permite establecer estrategias dentro de una organización, las mismas que son reflejadas en un conjunto de indicadores que se encargan de informar si los avances de la empresa se encuentran direccionadas en alcanzar los objetivos propuestos.

2.2.3.1.1.

Balance Scorecard de primer nivel.

Según Kaplan y Norton (2004) menciona que el Cuadro de Mando Integral de primer nivel se basa en la técnica de medición y control. Por ello, se toma en cuenta a los altos mandos directivos que son reflejados en el organigrama de la empresa, los mismos que deben establecer aquellos objetivos estratégicos y objetivos de primer nivel, los mismos que son la base primordial para realizar el tablero que especifica tanto las metas, como las mediciones o medios, que logran determinar un adecuado cumplimiento para el funcionamiento óptimo de la herramienta.

2.2.3.1.2.

Balance Scorecard de segundo nivel.

Según Kaplan y Norton (2004) menciona que el Cuadro de Mando Integral de segundo nivel se basa en un sistema de control operativo. Por lo tanto, es importante contar con el área de gerencia que permitan indicar aquellos objetivos estratégicos y objetivos de segundo nivel, los mismos que permitirán el desarrollo del tablero que controlará, medirá y vinculará los objetivos que alcancen los resultados favorables para las empresas.

19

3.

MÉTODOLOGÍA

3.1. Enfoque, diseño y tipo de investigación 

Enfoque Mixto El presente estudio aplicará un enfoque mixto, puesto que según Sampieri, Collado y

Baptista (2014) mencionan que al integrar datos cualitativos y cuantitativos, se puede entender de forma más amplia el fenómeno de estudio. De forma, que se verán reflejadas a través de las herramientas administrativas aplicadas internamente-externamente, así como también mediante el levantamiento de información, las mismas que arrojarán información de los hechos y resultados numéricos. 

Diseño.

Para el presente estudio se establecerá un diseño no experimental, ya que la empresa

cuenta con la ausencia de estudios referentes a la planeación estratégica, por lo que los datos que se obtendrán solo se limitarán a ser estudiados en un tiempo determinado. Puesto que según Sampieri et al. (2014) señalan que se basan en observar los fenómenos sin manipular las variables. 

Tipo de Investigación.

Se utilizará el tipo de investigación descriptiva y exploratoria, puesto que según

Sampieri et al. (2014) menciona que consiste en examinar, observar y describir el comportamiento de cualquier grupo o población. Por ello, se recopilará información a través del análisis de conductas, características y demás componentes que presentan los clientes internos-externos, los mismos que permitirán analizar aquellos factores que inciden en el desarrollo organizacional.

3.2. Población y Muestra 

Población.

Según Malhotra (2008) menciona que “La población son los elementos que comparten

algún conjunto común de características, que constituyen el universo del problema de la investigación” (pág. 335).

20 Además, según Benassini (2009) indica que “la población o universo es el conjunto de todos los posibles elementos que intervienen en un experimento o estudio” (pag.599) En la población en estudio se ha definido un total de 25 personas, que se encuentran conformados por 10 clientes internos que están dados por: 1 secretaria, 2 vendedores, 7 trabajadores del agro; no obstante, también cuenta con 15 clientes externos que se encuentran divididos en 5 extractoras y 10 proveedores.

Figura 1 Clientes internos de la empresa "PALMABANASOLAND"

Figura 2 Cliente externo de la empresa "PALMABANASOLAND"

21 

Muestra.

Se implantará un tipo de muestreo probabilístico estratificado, puesto que según

Malhotra (2008) indica que los estratos son mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivos. Por lo que al seguir un proceso que cuenta con dos pasos para dividir la población en estratos, permitirá determinar la muestra para los 15 clientes externos.

Sin embargo, al contar con una población pequeña de 10 clientes internos, según Benassini (2009) menciona que se debe establecer un censo, en aquellas muestras que son inferiores a 300. Por tanto, se podrá identificar a detalle cada una de las opiniones y necesidades de los integrantes.

3.3. Técnicas e instrumento de recogida de datos 

Encuesta.

Según Benassini (2009) señala que la encuesta estructurada radica en recopilar datos

estandarizados a través de cuestionarios aplicados a una determinada muestra. Por tanto, su utilización logrará comprender la información proporcionada por los clientes internos y externos, con el objetivo de mejorar la satisfacción laboral y obtener una ventaja competitiva a través de preguntas de opción múltiple. 

Entrevista Se empleará una entrevista estructurada al gerente de la organización, puesto que según

Malhotra (2008) indican que es un intercambio de opiniones mediante un diálogo entre dos o más personas. No obstante, su aplicación informará aspectos relevantes de la dirección organizacional de la empresa a través de un cuestionario prestablecido.

22

3.4. Operacionalización de las variables o categorías

Tabla 1.

Operacionalización de las variables.

Variable

Definición Conceptual

Dimensión/ Operacional

Direccionamiento Estratégico Plan Estratégico

Es una herramienta gerencial que consiste en desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y los recursos de la organización.

Diagnostico Situacional

FODA

Matriz IE

PEDI

Mapa Estratégico

Indicador

 # de iniciativas para el cumplimiento de la misión  # de iniciativas para el cumplimiento de la visión.  # de factores internos que intervienen dentro de la organización  # factores externos que influyen en la organización.  # de fortalezas y debilidades de la organización  # de amenazas y oportunidades detectadas  # de factores internos y externos de la organización  # de objetivos proyectados.  # planes de acción programados.  # Objetivos a largo plazo



# de objetivos estratégicos evaluados  # de metas propuestas.

Nota. Recuperado de la Organización Panamericana en Washington, D, C. Copyright 2000 por Canales, Alvarado y Pineda. Reimpreso con permiso.

Balance Scorecard

3.5. Técnicas de análisis de datos Según Benassini (2009) menciona que son herramientas útiles para obtener información confiable y valida las técnicas de análisis de datos. Por tal motivo, se empleará el programa estadístico SPSS y el software Microsoft Excel para las encuestas, ya que permitirá conocer a través análisis, tabulaciones y graficas los problemas que afligen la parte interna-externa de la empresa.

Asimismo, para el análisis de datos de la entrevista estructurada se empleará un informe, el cual contendrá: portada, índice, introducción, cuerpo, conclusiones y bibliografía, por lo que permitirá comprender el desarrollo organizacional.

23

4.

RESULTADOS

4.1. Formulación 4.1.1. Diagnóstico Situacional.

4.1.1.1.

Análisis interno.

4.1.1.1.1.

Análisis financiero.

4.1.1.1.1.1.

Análisis horizontal del activo, pasivo y patrimonio dado en los períodos (2018

– 2019) Al analizar el activo de los años en estudio se detectó que el rubro de mayor incidencia fue el de cuentas por cobrar a clientes, ya que refleja un porcentaje de disminución del -81%, esto se debe a que la empresa para el año 2019 redujo el tiempo de cobranzas y otorgamiento de créditos a corto plazo realizado a sus clientes lo que a su vez generó que el rubro del efectivo y equivalente del efectivo refleje un incremento del 8,56%. (Ver anexo 1) Con respecto al pasivo de los dos últimos períodos, se logró enfatizar la disminución que ha obtenido el rubro de cuentas por pagar de un -70%, dicho valor porcentual se ha generado debido a que la empresa ha cancelado sus obligaciones con los proveedores. A su vez en el patrimonio se ha detectado que el rubro de mayor volatilidad fueron las pérdidas de años anteriores, puesto que la empresa ha ido recuperándose de sus pérdidas a través de las utilidades generadas en los dos últimos períodos, logrando así reflejar una disminución de -47,65%. (Ver anexo 1) 4.1.1.1.1.2.

Análisis vertical del activo, pasivo y patrimonio dado en el período 2019

En cuanto al activo de la empresa se observó que para el período 2019 el rubro que refleja un mayor porcentaje son las cuentas por cobrar a clientes, ya que representa un valor porcentual del 68%, del total de los activos corrientes, esto se debe al valor significativo que ha acumulado los créditos otorgados a los clientes. (Ver anexo 1) En lo que corresponde al pasivo, el rubro con mayor representatividad para el año 2019 fue la cuenta por pagar, debido a que en dicho año la empresa disminuyó el financiamiento otorgado por los proveedores y redujo sus obligaciones con los mismos, por lo que refleja un

24 80% del total del pasivo corriente. Con relación al patrimonio dado en el último período se observó que las pérdidas de años anteriores reflejan un valor porcentual de 198% del total patrimonio, esto debido a que su valor va por encima de las utilidades y el capital social que posee la empresa. (Ver anexo 1) 4.1.1.1.1.3.

Análisis horizontal del estado de resultado dado en los períodos 2018 -2019

Las rubros que presenta mayor relevancia en los dos últimos períodos son las ventas netas que reflejaron una disminución del -71,73%, dicha situación desfavorable surge debido a que el sector palmicultor en el 2018 se declara en emergencia sanitaria, ya que la propagación de plagas y otros factores externos afectaron fuertemente a las palmicultoras, por lo que la empresa redujo sus costos en un -52,74%, y los gastos en -85,02%; por ende, las utilidades del último año se vieron afectadas, puesto que reflejaron una disminución de -56,79%. (Ver anexo 2) 4.1.1.1.1.4.

Análisis vertical del estado de resultado dado en el período 2019

Para el último año en estudio se logra detectar que las cuentas más significativas son los costos que representan un (60,83%) y los gastos que reflejan un valor porcentual de (30,03%) del total de las ventas netas. Dicho contexto se ha generado debido a que ciertos cultivos que posee la empresa fueron afectados por enfermedades fitosanitarias. (Ver anexo 2) 4.1.1.1.1.5.

Estado de fuentes y uso

El análisis del incremento y decremento que se han generado en las cuentas puede ser apreciado en (Anexo 3) 4.1.1.1.1.6.

Razones financieras

El análisis de cada una de las razones financieras se las puede (Ver anexo 4) 4.1.1.1.2.

La cadena de valor.

Mediante el análisis de la cadena de valor se pudo detectar que la empresa presenta inconveniencias en las actividades operacionales de logística interna, producción y marketing/ventas, puesto que cada uno de los procesos que conlleva cada actividad es realizado de forma empírica. Sin embargo, las actividades de soporte contrarrestan las irregularidades,

25 ya que se cuenta con actividades importantes como: el realizar capacitaciones al personal y contar con un adecuado aprovisionamiento en semillas / productos fitosanitarios. (Anexo 5) 4.1.1.1.3.

Mapa de procesos.

A través de los procesos directivos, centrales y apoyo se pudo determinar que la empresa no se encuentra gestionando adecuadamente la parte administrativa, puesto que al contar con factores poco favorecedores como: la falta de estrategias que permitan potencializar la promoción del producto, establecer políticas en la parte de ventas/compras, escaso control y seguimiento en los procesos productivos / administrativos, la inexistencia de un manual que logre garantizar y guiar el trabajo a realizar, entre otros factores, provocan que surjan complicaciones al momento de realizar una acertada toma de decisiones. (Ver anexo 6) 4.1.1.1.4.

Organigrama estructural.

La empresa PALMABANASOLAND actualmente no presenta una adecuada estructura organizacional, lo que dificulta observar de forma clara los niveles jerárquicos y responsabilidades de las áreas y puestos de trabajos. (Ver anexo 7) 4.1.1.1.5.

Diamante de la excelencia organizacional.

A través de la aplicación de los elementos claves del diagrama de Gestión por Scorecard se pudo identificar la enfermedad típica de prueba y error. Es decir que la empresa refleja una mediana planificación sin una adecuada gestión de la estrategia, ya que no posee un foco estratégico definido, por lo que no existe una efectiva medición en los objetivos y metas esperados. (Ver anexo 8) 4.1.1.1.6.

Matriz evaluación de factores internos (EFI)

Se detectaron 12 fortalezas y 12 debilidades más destacable que se presentan de forma interna en la empresa "PALMABANASOLAND", dichos factores clave de éxito obtuvieron su respectiva calificación y peso dando un valor total ponderado de (2,52) lo que significa que las fortalezas son mayores a las debilidades; sin embargo, se sitúa en una posición moderadamente fuerte, pese a la falta de un adecuado direccionamiento estratégico. (Anexo 9)

26 4.1.1.2.

Análisis externo.

4.1.1.2.1.

Macroambiente.

El análisis PESTEL puede ser observado en (Anexos 10 al 14) 4.1.1.2.2.

Microambiente.

Las 5 fuerzas competitivas de Porter se encuentran en (Anexos del 15 al 19) 4.1.1.2.3.

Matriz de evaluación de factores externos (EFE)

Al analizar el contexto del macroambiente/microambiente se logró detectar 12 oportunidades y 12 amenazas que rodean al sector palmicultor, por lo que cada uno de los factores claves de éxito al contar con un respectivo peso y calificación se arrojó como resultado un valor ponderado de (2,61) lo que significa que las empresas palmicultoras gozan de mayores oportunidades que pueden contrarrestar el impacto de las amenazas. (Ver anexo 20) 4.1.1.2.4.

Matriz para detectar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenzas.

El análisis FODA puede ser apreciada en (Anexo 21) 4.1.2. Direccionamiento Estratégico.

4.1.2.1.

Propuesta de misión.

PALMABANASOLAN es una empresa que produce y comercializa palma africana a empresas extractoras de aceite situadas en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, que al contar con un personal altamente capacitado u comprometido permite gestionar un adecuado crecimiento rentable brindando un producto orgánico que logra fortalecer: la integridad, el compromiso y la competitividad existente dentro de la empresa.

4.1.2.1.1. El KPI's de la misión.

Los indicadores claves de misión pueden ser apreciados en (Anexo 23) 4.1.2.2.

Propuesta de visión.

PALMABANASOLAND será al 2025 una empresa integra, competitiva y comprometida en producir y comercializar palma africana además de contar con presencia

27 adicional de productos como: banano y maracuyá, que al mantener un personal altamente capacitado se garantizará que los procesos cuenten con uso eficiente de los recursos, como también la adopción de buenas prácticas ambientales que promoverán conjuntamente una producción sostenible que permitirá alcanzar un crecimiento en la rentabilidad y la captación de nuevos clientes situados en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.

4.1.2.2.1.

El KPI's de la visión.

Al medir el alcance que obtendrá la visión de la organización se utilizará la aplicación de los KPI's, los mismos que se encuentran en (Anexo 24) 4.1.2.3.

Propuesta de valores.

Para PALMABANASOLAND se propone tres valores institucionales enfocados hacia: el compromiso, la integridad y la competitividad.

4.1.2.4.

Propuesta del organigrama estructural.

A través del organigrama estructural propuesto para la organización se puede visualizar de forma práctica y sencilla la jerarquía de los niveles: directivo, asesor, apoyo y operativo; con ello, se logra enfocar a los empleados a conseguir las metas y objetivos propuestos a través del cumplimiento de las funciones y actividades que corresponde a cada una de las áreas. (Ver anexo 25) 4.1.3. Matriz de factores Internos y Externos (IE).

A través de los valores ponderados arrojados por las matrices EFI y EFE se obtuvo un promedio de (2,57), el mismo que se sitúa en casillero V dentro de la matriz IE lo que significa que actualmente la empresa se encuentra ubicada en los cuadrantes conservar y mantener, ya que actualmente al no contar con una adecuada planificación estratégica la toma de decisiones no es la acertada, por lo que en dicho cuadrante se sugiere implementar estrategias enfocadas al desarrollo de productos y penetración a mercados. (Ver en el anexo 26) 4.1.4. Puntos de Apalancamiento.

El análisis de la herramienta se la puede apreciar en (Anexo 27)

28 4.1.5. Implicaciones del Negocio El respectivo análisis se lo puede apreciar en (Anexo 28)

4.2. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN 4.2.1. Propuesta de implementación del Plan Estratégico del Desarrollo Institucional (PEDI).

Se detectaron 10 objetivos a largo, 17 objetivos a corto, 20 políticas, 15 reglas, 10 recursos y 10 mecanismos de evaluación, todo ello puede ser observar a detalle en (Anexo 29) 4.2.2. Propuesta de implementación del Mapa Estratégico.

La alineación de los 10 objetivos estratégicos con la visión propuesta para la empresa puede ser apreciada en (Anexo 30)

4.3. PROPUESTA DE EVALUACIÓN 4.3.1. Balanced Scorecard.

4.3.1.1.

BSC de primer nivel: técnica de medición y control

Mediante la aplicación de la metodología de gestión estratégica se logró definir y dar seguimiento a los 10 objetivos estratégicos establecidos en cada una de las perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y crecimiento/aprendizaje, los mismos que se encuentran conformados de forma integral y dinámica, puesto que al estar en prueba se establecen una serie de indicadores que permiten evaluar el desempeño de cada una de las iniciativas, ya que estas son claves para alcanzar de forma satisfactoria el cumplimiento proyectado. (Anexo 31) 4.3.1.2.

BSC de segundo nivel: sistema de gestión basado en estrategia

A partir de los 10 objetivos estratégicos surge la creación de los 17 objetivos operacionales propuestos para la empresa PALMABANASOLAND, los mismos que mantienen una apropiada alineación y equilibrio enfocado hacia el foco estratégico, por lo que al comunicar la estrategia, medir el desempeño y dar seguimiento a la misma, se logra obtener una adecuada planificación estratégica integradora. (Anexo 32)

29

5.

DISCUSIÓN

Para el autor Tapia y Alvarado (2018) determina que la elaboración de un plan estratégico para el desarrollo institucional permite a las organizaciones establecer el camino y el que hacer para el alcance de las metas previstas, por lo que dicha herramienta es un factor clave para realizar la toma de decisiones. De tal forma, la empresa PALMABANASOLAND al permanecer 23 años consecutivos en el mercado palmicultor, se ha regido mediante una administración adversa, por lo que sus operaciones internas no son ejecutadas de forma efectiva, ya que cada una de ellas son realizadas de forma empírica.

Por consiguiente, al proponer el desarrollo de un plan estratégico a la empresa en estudio, se logró realizar un diagnóstico situacional para analizar el estado actual que presenta y a partir de ello se pudo evidenciar que el análisis interno presenta diversas problemáticas como: la falta de políticas en los tiempos de cobranza, poco control/revisión en los procesos productivos, no se realiza un seguimiento en las actividades que ejecuta el personal de producción, inexistencia de objetivos y estrategias. Dichos factores, provocan que no se cuente con un foco estratégico definido.

De igual forma, a través del análisis externo se pudo examinar el entorno del macroambiente/microambiente a través de las herramientas del Pestel y las 5 fuerzas de Porter, logrando así identificar que existen diversos factores que rodean al sector palmicultor entre los que fuertemente destacan las oportunidades que contrarrestan a las amenzas.

Por otro lado, tras la aplicación de la matriz denominada punto de apalancamiento se obtuvo que la fortaleza enfocada hacia la localización estratégica que presenta la empresa con la oportunidad encaminada hacia el fortalecimiento del sector agropecuario se vinculan favorablemente, por lo que permitirá a la organización cumplir con los objetivos a corto y largo plazo.

Sin embargo, por medio de la matriz de coctel explosivo se pudo vincular la debilidad direccionada a la disminución que ha obtenido el patrimonio con la amenaza enfocada hacia las afectaciones sanitarias y otros factores externos impactaron de forma negativa al sector palmicultor provocando una caída del 10% en la producción de palma africana. De dicha forma, es de importancia el establecer un adecuado direccionamiento estratégico que permita al gerente realizar una acertada toma de decisiones.

30 Para la propuesta de implementación se procedió en la aplicación del PEDI, ya que esta herramienta permite formular, implementar y evaluar los objetivos a largo plazo, estrategias, objetivos , políticas, reglas, recursos y mecanismos de evaluación; dichos aspectos, son claves para dar un adecuado seguimiento al cumplimento de cada uno de los objetivos planteados para la organización.

Así mismo, según Tapia y Alvarado (2018) menciona que la aplicación de un mapa estratégico permite ser una efectiva herramienta de comunicación entre los colaboradores, puesto que ellos serán los encargados de convertirlas propuestas en acciones. De dicha forma, al establecer los 10 objetivos estratégicos en cada una de las perspectivas: financieras, clientes, procesos internos, aprendizaje/crecimiento, se logró crear un alineamiento entre cada una de ellas con la respectiva visión que la empresa desea alcanzar.

Finalmente para la fase de evaluación se aplicó la herramienta de gestión denominada Balanced Scorecard de primer y segundo nivel, la misma que según Kaplan y Norton (2004) asegura que permite a la organización gestionar, definir y realizar un adecuado seguimiento de los objetivos, estrategias y proyectos, además de establecer un adecuado equilibrio/alineación entre ellas. Por ello, al aplicar el BSC a la empresa PALMABANASOLAD, se logró traducir la visión y las estrategias en objetivos estratégicos/operativos, los mismos que son gestionados a través de los indicadores claves del desempeño para obtener un adecuado seguimiento al alcance de cada uno de ellos.

31

6.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1. Conclusión De acuerdo al diagnóstico situacional realizado a la empresa PALMABANASOLAND, a través del estudio financiero se pudo detectar que al 2019 la partida de cuentas por cobrar obtuvo una rotación de (9,05) veces, mientras que la cuenta por pagar reflejaron una rotación de (2,91) veces; dicho contexto es favorable, ya que la organización realiza sus cobranza en alrededor de 40 días y paga a proveedores cada 126 días. Sin embargo, la partida de ventas netas para el último período presentó una disminución del (-71,73%), esto es provocado a través de factores externos que impactaron de forma negativa a la producción de la palma africana.

Así mismo, se detectó que existen falencias en la parte interna de la empresa, puesto que al encontrarse administrada de forma empírica se ha ocasionado que tanto las actividades como proceso realizados en la parte administrativa y operativa no lleven un adecuado control y seguimiento, así como también el presentar la ausencia de políticas, estrategias e iniciativas, que permiten impulsar el crecimiento organizacional.

Mediante los factores PESTEL se pudo detectar que el sector agrícola mismo al que pertenece el sector palmicultor actualmente cuenta con gran apoyo y respaldo de políticas, leyes, estatutos, financiamientos e intereses, que promueven la reactivación económica; logrando así, que las empresas palmicultoras se encuentren rodeadas por diversos factores favorables externos que pueden ser aprovechados de forma adecuada y oportuna.

Para la propuesta de implementación a través del PEDI se logró erradicar las deficiencias administrativas, ya que se establecieron objetivos, estrategias, políticas y reglas, que permiten mejorar la productividad y los procesos internos de la organización. Además por medio del Balanced ScoreCard de primer y segundo nivel propuesto para la fase de evaluación, se obtuvo alrededor de 10 objetivos estratégicos y 17 objetivos operativos, todos ellos en función al alcance de la visón, por lo que fueron evaluados mediante los indicadores claves del desempeño (KPI’s) para medir su respectivo cumplimiento.

32

6.2.

Recomendaciones La empresa PALMABANASOLAND al incursionar en nuevos mercados mediante la

producción y comercialización de piña y banano, es necesario analizar cada una de las áreas y procesos internos a través de la ejecución de herramientas financieras y administrativas, que le permita obtener a la gerencia un contexto más amplio en cuanto a la toma de decisiones.

Se sugiere la aplicación del plan estratégico para el desarrollo organizacional, ya que le permite a la empresa implementar objetivos multiniveles y estrategias administrativas de crecimiento, diversificación e innovación, las mismas que lograrán mejorar el proceso de aprovisionamiento de materiales y ventas. A su vez la organización deberá aplicar capital tecnológico que le posibilitará generar valor adicional y atraer nuevos clientes potenciales; obteniendo así, una ventaja comercial frente a organizaciones competidoras del sector.

De igual forma, se recomienda cumplir con los 27 objetivos propuestos en el largo y corto plazo que se encuentran reflejados en las cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y crecimiento/aprendizaje, ya que cada uno de ellos implica sus respectivas políticas, recursos y formas de mediciones, con las que se garantizarán el logro de las metas propuestas.

33

7.

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38

8.

ANEXOS

Anexo 1 Estado de la situación financiera.

ANÁLISIS HORIZONTAL

ANÁLISIS VERTICAL

AÑOS AGRICOLA PALMERA BANANERA SOLORZANO ANDRADE PALMABANASOLAND CÍA. LTDA. ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA 2017

2018

2019

2017-2018

2018-2019

2017

2018

2019

ACTIVOS ACTIVOS CORRIENTES

$28.314,37

$51.784,04

$12.217,99

82,89%

-76,41%

100%

99%

91%

EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL EFECTIVO

$5.918,22

$1.528,34

$1.659,17

-74,18%

8,56%

21%

5%

6%

ACTIVOS FINANCIEROS CUENTAS POR COBRAR CLIENTES

$19.207,59 $19.207,59

$44.402,50 $44.402,50

$8.327,20 $8.327,20

131,17% 131,17%

-81,25% -81,25%

68% 68%

86% 86%

68% 68%

ACTIVOS POR IMPUESTOS CORRIENTES CRÉDITO TRIBUTARIO A FAVOR DEL SUJETO PASIVO (IMPUESTO A LA RENTA)

$3.188,56 $3.188,56

$5.853,20 $5.853,20

$2.231,62 $2.231,62

83,57% 83,57%

-61,87% -61,87%

11% 11%

11% 11%

18% 18%

ACTIVO NO CORRIENTES

$0,00

$450,31

$1.221,51

0,00%

171,26%

0%

0,86%

9,09%

PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO

$0,00

$450,31

$1.221,51

0,00%

171,26%

0%

100%

100%

TOTAL ACTIVOS: PASIVOS PASIVOS CORRIENTES CUENTAS POR PAGAR PROVEEDORES OTRAS OBLIGACIONES CORRIENTES

$28.314,37

$52.234,35

$13.439,50

84,48%

-74,27%

100%

100%

100%

$51.119,34 $48.862,75 $2.256,59

$63.232,70 $53.966,67 $9.266,03

$19.751,72 $15.762,35 $3.989,37

24% 10% 311%

-68,76% -70,79% -56,95%

100% 96% 4%

100% 85% 15%

100% 80% 20%

TOTAL PASIVO:

$51.119,34

$63.232,70

$19.751,72

24%

-68,76%

181%

121%

147%

PATRIMONIO CAPITAL ACCIONISTAS PÉRDIDAS DE AÑOS ANTERIORES UTILIDAD O PÉRDIDA DEL EJERCICIO TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO + PATRIMONIO

$1.100,00 $-21.343,88 $-2.561,09 $-22.804,97 $28.314,37

$1.100,00 $-23.904,97 $11.806,62 $-10.998,35 $52.234,35

$1.100,00 $-12.514,28 $5.102,06 $-6.312,22 $13.439,50

0,00% 12,00% -561,00% -51,77% 84,48%

0,00% -47,65% -56,79% -42,61% -74,27%

-5% 94% 11% -81% 100%

-10% 217% -107% -21% 100%

-17% 198% -81% -47% 100%

DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2017-2018-2019

Nota: Fuente: Investigación de campo. Empresa “PALMABANASOLAND”, La Concordia 2017-2018-2019.

39

Anexo 2 Estado de resultado

AÑOS

ANÁLISIS HORIZONTAL

ANÁLISIS VERTICAL

AGRICOLA PALMERA BANANERA SOLORZANO ANDRADE PALMABANASOLAND CÍA. LTDA. ESTADOS DE RESULTADOS DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2017-2018-2019 2017

2018

2019

2017-2018

2018-2019

2017

2018

2019

$204.060,59

$266.462,84

$75.332,54

30,58%

-71,73%

100,00%

100,00%

100,00%

$1,89

$0,00

$0,00

-100,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

VENTAS NETAS

$204.062,48

$266.462,84

$75.332,54

30,58%

-71,73%

100,00%

100,00%

100,00%

COSTO DE VENTA Y PRODUCCIÓN

$42.823,76

$96.968,07

$45.823,84

126,44%

-52,74%

20,99%

36,39%

60,83%

UTILIDAD BRUTA

$161.238,72

$169.494,77

$29.508,70

5,12%

-82,59%

79,01%

63,61%

39,17%

GASTOS DE OPERACIÓN

$163.799,81

$150.974,58

$22.620,01

-7,83%

-85,02%

80,27%

56,66%

30,03%

GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS

$159.630,71

$147.526,01

$21.441,84

-7,58%

-85,47%

78,23%

55,36%

28,46%

GASTOS FINANCIEROS

$4.169,10

$3.448,57

$1.178,17

-17,28%

-65,84%

2,04%

1,29%

1,56%

UTILIDAD (PERDIDA) DEL EJERCICIO

$-2.561,09

$18.520,19

$6.888,69

-823,14%

-62,80%

-1,26%

6,95%

9,14%

15% PARTICIPACIÓN TRABAJADORES

$0,00

$2.778,03

$1.033,30

0,00%

-62,80%

0,00%

1,04%

1,37%

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS

$0,00

$15.742,16

$5.855,39

0,00%

-62,80%

0,00%

5,91%

7,77%

IMPUESTO A LA RENTA POR PALMICULTOR

$0,00

$3.935,54

$753,33

0,00%

-80,86%

0,00%

1,48%

1,00%

UTILIDAD (PERDIDA) NETA DE LOS PERÍODOS

$0,00

$11.806,62

$5.102,06

0,00%

-56,79%

0,00%

4,43%

6,77%

INGRESOS VENTAS TARIFA 0% OTROS INGRESOS

Nota: Fuente: Investigación de campo. Empresa “PALMABANASOLAND”, La Concordia 2017-2018-2019.

40 Anexo 3 Estado de fuentes y uso Años AGRICOLA PALMERA BANANERA SOLORZANO ANDRADE PALMABANASOLAND CÍA. LTDA. 2017

2018

2019

VARIACIÓN

FUENTES

APLICACIONES

ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 20172018-2019

DETALLE CUENTAS POR COBRAR CLIENTES CRÉDITO TRIBUTARIO A FAVOR DEL SUJETO PASIVO (IMPUESTO A LA RENTA) PÉRDIDAS DE AÑOS ANTERIORES

FUENTES $36.075,30 $3.621,58

TOTAL

$51.087,57

DETALLE

$11.390,69

APLICACIONES

ACTIVOS ACTIVOS CORRIENTES

$28.314,37

$51.784,04

$12.217,99

EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL EFECTIVO

$5.918,22

$1.528,34

$1.659,17

ACTIVOS FINANCIEROS

$19.207,59

$44.402,50

$8.327,20

CUENTAS POR COBRAR CLIENTES

$19.207,59

$44.402,50

$8.327,20

ACTIVOS POR IMPUESTOS CORRIENTES

$3.188,56

$5.853,20

$2.231,62

CRÉDITO TRIBUTARIO A FAVOR DEL SUJETO PASIVO (IMPUESTO A LA RENTA)

$3.188,56

$5.853,20

$2.231,62

PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO $130,83

$36.075,30 $3.621,58

CUENTAS POR PAGAR PROVEEDORES OTRAS OBLIGACIONES CORRIENTES UTILIDAD O PÉRDIDA DEL EJERCICIO TOTAL:

$36.075,30 $3.621,58

DIFERENCIA:

ACTIVO NO CORRIENTES

$0,00

$450,31

$1.221,51

PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO

$0,00

$450,31

$1.221,51

$28.314,37

$52.234,35

$13.439,50

PASIVOS CORRIENTES

$51.119,34

$63.232,70

$19.751,72

CUENTAS POR PAGAR PROVEEDORES

$48.862,75

$53.966,67

OTRAS OBLIGACIONES CORRIENTES

$2.256,59

TOTAL PASIVO:

$771,20

$771,20

$15.762,35

$38.204,32

$38.204,32

$9.266,03

$3.989,37

$5.276,66

$5.276,66

$51.119,34

$63.232,70

$19.751,72

$1.100,00

$1.100,00

$1.100,00

$0,00

PÉRDIDAS DE AÑOS ANTERIORES

$-21.343,88

$-23.904,97

$-12.514,28

$11.390,69

UTILIDAD O PÉRDIDA DEL EJERCICIO

$-2.561,09

$11.806,62

$5.102,06

$6.704,56

TOTAL PATRIMONIO

$-22.804,97

$-10.998,35

$-6.312,22

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO

$28.314,37

$52.234,35

$13.439,50

TOTAL ACTIVOS: PASIVOS

PATRIMONIO CAPITAL ACCIONISTAS

Nota: Fuente: Investigación de campo. Empresa “PALMABANASOLAND”, La Concordia 2017-2018-2019.

$11.390,69 $6.704,56

$771,20 $38.204,32 $5.276,66 $6.704,56 $50.956,74 $130,83

41

Anexo 4 Razones financieras RAZONES FINANCIERAS DE LA EMPRESA PALMABANASOLAND RAZONES

CÁLCULO

TIPO

2017

2018

2019

$

$0,554

$0,819

$0,619

$

$1,81

$1,21

$1,47

Veces

10,624

6,001

9,047

Días

34

61

40

Veces

0,88

1,80

2,91

Días

416

203

126

LIQUIDEZ O SOLVENCIA A CORTO PLAZO Razón Corriente

Activo corriente / Pasivo corriente

RAZÓN DE SOLVENCIA O APALANCAMIENTO FINANCIERO Razón de deuda total

Pasivo / Activo

RAZONES DE ACTIVIDAD O ROTACIÓN DE ACTIVOS Rotación de Cuentas por Cobrar

Ventas / Cuentas por cobrar

Días de cuentas por cobrar

365 días / Rotación de las cuentas por cobrar Costo de los bienes vendidos / Cuentas por pagar

Rotación de las Cuentas por Pagar Periodo promedio de pago

365 días / Rotación de las cuentas por pagar

RENTABILIDAD DE RENTABILIDAD Margen de Utilidad

Utilidad neta / Ventas

$

$0,000

$0,044

$0,068

Rendimiento sobre los Activos

Utilidad neta / Activos totales

$

$0,000

$0,226

$0,380

Rendimiento sobre el Patrimonio

Utilidad neta / Patrimonio

$

$0,000

$-1,073

$-0,808

Nota: Fuente: Investigación de campo. Empresa “PALMABANASOLAND”, La Concordia 2017-2018-2019.

42 Anexo 5 La cadena de valor de PALMABANASOLAND

Anexo 6 Mapa de procesos

43 Anexo 7 Organigrama estructural actual de la empresa

Anexo 8 Diamante de la excelencia organizacional.

5

10

5

5

44 Anexo 9 Matriz EFI

Matriz de evaluación de Factores Internos (EFI) Factores Clave del Éxito

Peso

Calificación

Total Ponderado

El gerente es quien planifica y asigna las actividades del personal de producción

0,04

3

0,12

2

Control de calidad en los procesos de adquisición de semillas y productos fitosanitarios que ingresan a las instalaciones de la empresa.

0,05

4

0,2

3

El abastecimiento de los insumos agrícolas es realizada de forma oportuna

0,03

3

0,09

4

Los proveedores otorgan crédito de 126 días, mientras que la política de cobro que maneja la empresa es de 40 días

0,06

4

0,24

5

La empresa realiza capacitaciones al personal de producción.

0,04

3

0,12

6

La empresa posee un buen clima organizacional que permite realizar adecuadamente el trabajo en equipo

0,04

3

0,12

7

Se realizan constantemente los controles pertinentes en el área de cultivos

0,06

4

0,24

8

El 100% de los trabajadores se encuentran satisfechos de pertenecer a la empresa

0,04

3

0,12

9

El personal de ventas realiza visitas comerciales a empresas extractoras

0,05

4

0,2

10

El capital humano se encuentra informado de las normativas y reglamentos que posee la empresa

0,04

3

0,12

11

La empresa mantiene un método de ventas bajo pedidos

0,03

3

0,09

12

Presenta una localización estratégica dada a la cercanía que tiene con los clientes-proveedores

0,06

4

0,24

0,05

1

0,05

14

La empresa no cuenta con liquidez para cubrir sus deudas a corto plazo puesto que por cada dólar que existe en el pasivo corriente se cuenta con $0,62 centavos en el activo corriente en el año 2019 No existe una adecuada gestión en las operaciones contables.

0,03

2

0,06

15

La empresa no se encuentra operando al 100% su capacidad instalada

0,03

2

0,06

16

La empresa refleja una disminución del 26% en el nivel de endeudamiento

0,05

1

0,05

17

La empresa presenta una rentabilidad baja de $0,07 de utilidad neta por cada dólar que se ha generado en las ventas del período 2019

0,05

1

0,05

18

La empresa cuenta $0,38 de ventas por cada dólar invertido en el activo

0,05

1

0,05

19

El rendimiento sobre patrimonio se ha disminuido en un 27% entre los períodos (2019-2020)

0,05

1

0,05

20

No cuenta con un manual de actividades que garantice y guíe el trabajo de los operarios

0,03

2

0,06

21

La empresa no presenta un direccionamiento organizacional que le permita establecer objetivos multiniveles a corto y largo plazo

0,05

1

0,05

22

La empresa no dispone de una adecuada estructura organizacional

0,03

2

0,06

23

La empresa no asigna adecuadamente inversión a la parte publicitaria

0,02

2

0,04

24

No posee tecnología innovadora

0,02

2

0,04

Fortaleza >=4 N° 1

N° 13

Fortaleza <=3 Debilidad <= 2 Fortalezas

Debilidad >= 1

Debilidades

Valor ponderado Nota: Fuente: Investigación de campo. Empresa “PALMABANASOLAND”, La Concordia 2020.

1

2,52

45 Anexo 10 Pestel: Factor político-legal.

FACTOR POLÍTICO - LEGAL HECHOS 1. El manual del Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca estipula las siguientes normas: Reclamo: La comunicación escrita u oral es diferente a la calidad de los productos, servicios o cualquier otro asunto que deba ser puesto en conocimiento de las entidades, incluidos los financieros.

Inspección regular: Se llevara a cabo una inspección de calidad, después de la cosecha, con el propósito de la obtención de una certificación de calidad.

CONCLUSIONES Hecho (1) Los cultivos del sector agrícola deben ser supervisados por un inspector enviado por el Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca, mismo que se encarga de verificar e inspeccionar la parte física de los cultivos de la empresa, y a su vez, realizar controles periódicos de los productos obtenidos después de la cosecha, con el propósito de obtener certificados de calidad, el cual será un factor diferencial para la organizaciones

Inspector: Se contara con la presencia de una persona natural, misma que desempeñara función de verificador del proceso productivo de la palma e inspección física del terreno sembrado, no obstante la realización de todo este proceso realizara de forma imparcial.

2. El MAP, MAG y otras entidades nacionales a fines, serán las encargadas de implementar estrategias, instrumentos y políticas que permitan fortalecer las actividades agropecuarias, acuícolas y forestales, además de aportar al desarrollo rural del Plan Nacional de Desarrollo (Marco de Programación País Ecuador 2018-2021) 3. El Ministerio de Trabajo junto con el Ministerio de Agricultura y Ganadería determinaron en crear y estructurar programas de capacitaciones enfocadas hacia: la asistencia técnica de sanidad agropecuaria, las vacunas sistemáticas, programas para afrontar las diversas emergencias y control zoosanitario y fitosanitario (Plan Estratégico Institucional 2017-2021) 4. A partir del 1 junio del 2020 entro en vigencia la "Ley de Palma" la misma que presenta como objetivo la implementación de la ley de fortalecimiento y desarrollo en la parte de: extracción, producción, comercialización, exportación e industrialización de la palma africana del Ecuador 5. A través del Plan de Política Agropecuaria Ecuatoriana se determinó que la producción de palma africana es una de las más imponentes dentro del sector agrícola (Plan de Política Agropecuaria Ecuatoriana 2015-2025)

6. El Estado realizo una propuesta de políticas enfocado hacia el sector Agrícola del Ecuador, la misma que tendrá vigencia en los períodos 2020 2030.

7. Según el Art. 10 del Ministerio del Trabajo capítulo tres de Reglas generales de la Modalidad Contractual Especial para el sector Agrícola determina que el pago de la remuneración bajo los contratos de trabajo especial por las actividades a jornada parcial se efectuaran de forma diaria, semanal, quincenal y mensual. Y no serán inferior al valor fijado por la Comisión Sectorial.

8. A partir del 1 de enero 2017 se encuentra vigente el acuerdo comercial "Multipares entre Ecuador - Unión Europea" lo que ha permitido llevar a cabo exportaciones no petroleras como el aceite de palma africana que llegó reflejar $14.145,39 millones de dólares en exportaciones dadas en el año 2018.

Hecho (2, 5,6) El Estado, el Ministerio de Agricultura / Ganadeada, el Ministerio de Trabajo y otras entidades reguladoras son las encargadas de promover el Plan de Políticas Agropecuarias que llevan consigo: estrategias, instrumentos y objetivos que permitirán potencializar al sector agropecuario ecuatoriano.

Además fomentan la parte: productiva, calidad, orientación, desarrollo de mercados, acceso a servicios e infraestructura, sostenibilidad ambiental, modernización e innovación.

Hechos (3) Con el objetivo de potenciar el conocimiento tanto de los empleadores como de los trabajadores, el MT y MAGAP buscan promover mediante programas y capacitaciones el bienestar agrícola y animal, con el objetivo controlar y regular la destrucción del suelo y conservar la vida animal

Hecho (4,8) Para aumentar la competitividad en mercados nacionales/ internacionales y cumplir con el acuerdo comercial Multipares entre Ecuador - Unión Europea se creó la "Ley de Palma" que permite estimular al sector en la parte productiva que a su vez logra potenciar la sostenibilidad de la cadena agroproductiva.

Hecho (7) Las empresas micro, pequeñas y grandes empresas del sector agropecuario deberán remunerar a sus trabajadores a tiempo parcial con un valor no inferior al establecido por la Comisión Sectorial

Resumen Clave (+) Oportunidad: El Estado y otras entidades reguladoras promueven la competitividad y fortalecimiento del sector agropecuario mediante la creación de: el Plan de Políticas Agropecuarias, La Ley de Palma y el Acuerdo Comercial Multipares entre Ecuador - Unión Europea

(+) Oportunidad: La implementación de programas y capacitaciones realizados por el MT y MAGAP busca promover el bienestar agrícola y animal, que permite a los trabajadores del agro y empleadores no ocasionar daños irreparables al suelo y conservar la vida animal

Nota: Fuente: Investigación de campo. Análisis del sector, Ecuador.2020.

46 Anexo 11 Pestel: Factor ambiental.

FACTOR AMBIENTAL HECHOS 1. El Secretario encargado de la Planeación Nacional expreso que los agricultores deben monitorear y actualizar constantemente los indicadores ambientales para comprender mejor el estado actual de los recursos naturales del Ecuador.

2. No se deben incinerar residuos, puesto que, la permacultura utiliza insumos orgánicos e inorgánicos que se equilibran con el producto para minimizar la pérdida de suelo y mantener la productividad.

3. A través de las disposiciones reflejadas en el Reglamento General de la Ley Orgánica de Sanidad Agropecuaria determino que el área de sanidad vegetal y salud animal deberán garantizar el respeto a los derechos naturales y el manejo de los animales que a su vez dichos factores son relaciona con los principios de sostenibilidad ambiental y las buenas prácticas de manufactura (MAGAP, 2018)

CONCLUSIONES Hecho (1) Es esencial que las empresas micro, pequeñas, y grandes empresas del sector agropecuario se encuentren monitoreando y actualizando sus cultivos/producción a través los indicadores ambientales Hecho (2,3,4,5,6,7,8,9) El Estado central, Gobiernos Autónomos y el Ministerio de Cultura y Ganadería promueven al sector agropecuario el adoptar políticas integrales y participativas que les permita tomar nuevas medidas sanitarias que rigen ante el cumplimiento con los derechos sobre los recursos naturales, por lo que se logra mitigar las plagas y enfermedades que puedan afectar: a los cultivos, a la deforestación, al cambio climático, a la contaminación del suelo, a la contaminación atmosférica, entre otros factores.

4. Las enfermedades y plagas de las plantas afectan los cultivos, debido a que, causan grandes pérdidas a los agricultores y amenazan a la seguridad alimentaria.

5. La temperatura que posee Santo Domingo de los Tsáchilas, es óptima para el cultivo de palma africana; puesto que cuenta con un clima tropical monzónico, es decir que a lo largo del año hay altas temperaturas. No obstante, hay temporadas en donde la temperatura es de 21°C y este hecho afecta al desarrollo de la palma africana.

6. Según el Art. 409 de la Constitución del Ecuador sección quinta menciona que el Estado establecerá un marco normativo para proteger y prevenir el usos sustentable de la degradación, desertificación, erosión y contaminación del suelo (Constitución del Ecuador 2021) 7. Según el Art. 410 de la Constitución de la República del Ecuador sección quita determina que el Estado garantizará la conservación y restauración de la tierra en producción con el fin de estimular al sector agrícola y la soberanía alimentaria (Constitución del Ecuador 2021)

8. Según el Art. 414 de la Constitución del Ecuador sección sexta el Estado adoptará medidas trasversales y adecuadas para mitigar el cambio climático a través de la limitación como: la deforestación, la contaminación atmosférica y los gases de efecto invernadero.

Hecho (6) La provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas posee un clima tropical, lo que es muy provechoso para la producción de la palma africana. No obstante, en estos últimos años con la creciente del calentamiento global, el clima ha sufrido impactos negativos, ocasionando que la enfermedad phytophthora palmivora afecte los cultivos.

9. Según el Art. 414 de la Constitución del Ecuador sección sexta asegura que el Estado central y gobiernos autónomos descentralizados tendrán que adoptar políticas integrales y participativas que logren la conservación y uso sostenible de los recursos naturales.

Resumen Clave (+) Oportunidad: El Estado central, Gobiernos Autónomos y el Ministerio de Cultura y Ganadería promueven al sector agropecuario el cumplir del marco normativo que permite mitigar el impacto ambiental y uso sostenible de los recursos naturales (-) Amenaza: La provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas al contar un clima tropical presenta un alto nivel de precipitación pluvial permitiendo que la enfermedad phytophthora palmivora afecte a los cultivos de palma aceitera y con ello a su producción.

Nota: Fuente: Investigación de campo. Análisis del sector, Ecuador.2020.

47

Anexo 12 Pestel: Factor social - cultural FACTOR SOCIAL - CULTURAL HECHOS 1 A través de la información recabada por la Encuesta de Empleo, Desempleo y Subempleo (ENEMDU) determino que ha septiembre del 2020 a nivel nacional la Población en Edad de Trabajar (PET) es de 12,5 millones de personas que refleja un 71,1%; de ello, un 62,8% de Población son Económicamente Activa (PEC) y un 93,4% son personas con empleo.

CONCLUSIONES Hecho (1) A través de la Encuesta de Empleo, Desempleo y Subempleo realizado a septiembre del 2020 reporto que un total de 12,5 millones de personas forman parte de la Población en Edad de Trabajar; de ello, un 62,8% son de PEC y un 93,4% son personas que tienen empleo

2. El sector agrícola, según la FAO es la mayor fuente de trabajo de las familias del mundo, su presencia permite combatir el hambre y pobreza, además de contribuir a la protección del medio ambiente

Hecho (2) El sector agrícola es unos de los sectores más imponentes, ya que es generadora de producción indispensable para el consumo humano y el cuidado ambiental

3. Según INEC las proyecciones de población al 2020 en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas existen 458.580 habitantes.

Hecho (3) El Instituto Nacional Estadísticas y Censos ha determinado que la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas cuenta con 458.580

4. Según la Asociación de Bancos del Ecuador (2020) determina que existen 500 (7,7%) empresas que se encuentran conformadas por micro, pequeñas y grandes empresas pertenecientes al sector agrícola.

Hecho (4,5) El sector agropecuario a nivel nacional cuenta con 500 empresa conformadas por micro, pequeñas y grandes empresa; de ello, 28 establecimientos y 4.607 personas pertenecen a la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas

5.Según datos del INEC reporta que existen alrededor de 28 establecimientos y 4.607 personas dedicadas al sector agropecuario dentro de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas 6. Según datos del Ministerio de Educación (2020) ha determinado que en los períodos académicos 2019-2020 se reportaron un total de 24. 789 estudiantes matriculados en el área técnica de agropecuaria entre ellos un 3,89% son estudiantes pertenecientes a la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas

Hecho (7) En la parte de la educación se ha reflejado que cada año existe mayor aceptabilidad de la oferta académica en el área táctica agropecuaria, ya que para los períodos 2019-2020 se han reporta un total de 24.789 estudiantes matriculados a nivel nacional y de dicha cifra un 3,89% son estudiantes pertenecientes a la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas

Resumen Clave (+) Oportunidad: La provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas cuenta con 28 establecimientos y 4607 personas pertenecientes al sector agropecuario Nota: Fuente: Investigación de campo. Análisis del sector, Ecuador. 2020.

Anexo 13 Pestel: Factor tecnológico FACTOR TECNOLOGICO HECHOS 1. La utilización de Inteligencia Artificial (IA) será de utilidad para la prevención de plagas y pestes, debido a que utilizan chatbots, App, entre otras herramientas.

CONCLUSIONES Hecho (1) El utilizar inteligencia artificial en los cultivos generara productividad, puesto que, permite manejar un control exacto de los recursos que se necesitan para la nutrición y crecimiento del cultivo, además permite evitar gastos de recursos innecesarios.

2. Adaptación de tecnología móvil en cultivos de palma de aceite

Hecho (2) Consiste en la implantación de un chip en la palma, el cual permite, visualización y estado completa del cultivo

3. Actualmente la tecnología se encuentra incursionando con fuerza en el sector agrícola puesto que ahora se están implementando la utilización de drones en los sembríos para facilita la labor del agricultor 4. La utilización de sensores y la telemática en los cultivos, permitirán mejorar la calidad de los productos

Hecho (3) Los drones permiten agilizar las tareas agrícolas y aumentar el rango de aplicación de agroquímicos que necesitan los cultivos

5. De acuerdo al Marco de Programación País Ecuador 2018-2021 determinan que para obtener adecuados rendimientos en la producción y mitigar el problema de plagas y enfermedades en el sector agropecuario es esencial la adaptación de tecnología innovadora 6. Para impulsar el desarrollo tecnológico a través de la investigación e innovación el Ministerio de Agricultura y Ganadería crearon el Proyecto Nacional de Innovación Tecnológica Participativa y Productividad Agrícola (PITPPA)

Hecho (4) Mediante la utilización de sensores se conocerá la cantidad de agua y nutrientes necesarios que requiere cada cultivo evitando desperdicios incensarios de recursos.

Hecho (5) El impulso de la utilización de tecnologías de innovación de las diferentes entidades gubernamentales permitirá controlar el daño que ocasionan las enfermedades y plagas en los sectores agropecuarios, además de contribuir a una producción sostenible y rentable.

Resumen Clave (+) Oportunidad: El implemento de tecnología en el sector agrícola es positivo, puesto que genera mayor productividad y evita realizar consumos innecesarios de recursos.

Nota: Fuente: Investigación de campo. Análisis del sector, Ecuador.2020.

48 Anexo 14 Pestel: Factor económico.

FACTOR ECONOMICO HECHOS 1.Mediante el Boletín Técnico de Encuesta de Superficie y Producción Agropecuaria se detectó que existe una disminución de 6.2% en la superficie de cosechas de cultivo de palma, ya que para los períodos 2019-2020 se registraron 200.908 y 188.500 miles de hectáreas respectivamente (INEC,2019-2020)

CONCLUSIONES Hecho (1,2) A pesar que al 2020 se haya reportado una disminución del 6.2% en la superficie de cosechas de palma africana los 188.500 miles de hectáreas permitieron reportar un crecimiento de 4.3% de producción anual, dicho valor porcentual refleja 2.4 millones de toneladas de palma aceitera.

2. A través del Boletín Técnico de Encuesta de Superficie y Producción Agropecuaria se determinó que el sector palmero obtuvo un crecimiento del 4.3% dados en los períodos 2019-2020 en donde se reportaron una producción anual de 2.3 y 2.4 millones de toneladas de palma aceitera respectivamente (INEC, 2019-2020)

3. De acuerdo al reporte de Coyuntura del Sector Agropecuario del Banco Central del Ecuador expreso que la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas ha estimado una caída del 10% de la producción del fruto de la palma africana. Esto es generado debido a varios factores como: la falta de financiamiento, tasas de interés altas, precio que pagan las extractoras por toneladas métricas, falta de control en precios de insumos y las graves afectaciones sanitarias provocadas por el cogollo, el PC y el anillo rojo, entre otros problemas (BCE, 2020)

Hecho (3) El sector palmicultor situado en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas ha reportado una caída del 10% en la producción del fruto de palma aceitera en el período 2020. Dicho acontecimientos es generado principalmente por la afectación sanitaria, falta de financiamiento, precio fijado por las extractoras y precios de insumos altos.

4. El Banco Central del Ecuador, la Federación Nacional de la Cadena Productiva del Aceite de Palma y la Corporación de Promoción de Exportaciones e Inversiones, presentaron en el año 2019 un Plan de Créditos que tiene como objetivo colocar 15 millones de dólares anuales para reactivar el sector palmicultor hasta el 2023 (BCE, 2020)

Hecho (4,5) Para reactivar el sector palmicultor el Gobierno, el Banco Central del Ecuador, la Federación Nacional de la Cadena Productiva del Aceite de Palma y la Corporación de Promoción de Exportaciones e Inversiones pusieron en vigencia: el Plan de Créditos, el Impuesto Único Agropecuario y el Beneficios de Buenas Prácticas Agrarias, con el fin de incentivar una producción sostenible.

5. En el mes de agosto del 2020 entro en vigencia el Impuesto único Agropecuario y el beneficio de Buenas Prácticas Agropecuarias.

Dichos factores se encuentran enfocados en reactivar y fortalecer al sector.

6. La provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas al 2020 reportó 16.702 hectáreas de cosecha de palma africana que representan una producción de 19.113 t y unas ventas de 198.389 miles de dólares. Lo que la convierte en la cuarta provincia más importante del sector palmicultor (ESPAC,2020)

Hecho (6) La provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas al 2020 reportó 16.702 hectáreas de cosecha de palma africana; una producción de 19.113 que representan una ventas de 198.389 mil dólares. Dicho contexto la convierte en la cuarta provincia más importante del sector palmicultor.

Resumen Clave (-) Amenaza: Existe una disminución de 6.2% en la superficie de las cosechas de palma africana a nivel nacional.

(-) Amenaza: Las afectaciones sanitarias, la falta de financiamiento, los precios altos de insumos, precios fijados por extractoras, entre otros factores, provocaron que el sector palmicultor situado en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas reportará una caída del 10% en la producción del fruto de palma aceitera (+) Oportunidad: Para fortalecer el sector agropecuario entidades gubernamentales y públicas pusieron en vigencia: el Plan de Créditos, el Impuesto Único Agropecuario y el Beneficios de Buenas Prácticas Agrarias. (+) Oportunidad: El sector palmicultor al 2020 reportó un crecimiento de 4.3% en la producción anual. Dicho valor porcentual refleja 2.4 millones de toneladas del fruto de la palma.

Nota: Fuente: Investigación de campo. Análisis del sector, Ecuador 2020.

49 Anexo 15 Las 5 fuerzas de Porter: Factor de Rivalidad entre empresas competidoras Microambiente – 5 Fuerzas Competitivas de Porter Rivalidad entre Competidores HECHOS

CONCLUSION

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Factores

Peso

PALMABANASOLAND CIA.LTD.

R

AGRICOLA MATAJE AGRICOMATAJE CIA.LTDA.

1

Infraestructura

0,11

4

0,44

4

0,44

3

0,33

2

Precios accesibles y cómodos

0,10

4

0,4

3

0,3

3

0,3

3

Ubicación geográfica

0,10

4

0,4

4

0,4

4

0,4

4

Diferenciación del producto

0,10

3

0,3

3

0,3

3

0,3

5

Atención al cliente

0,09

2

0,18

2

0,18

2

0,18

6

Grado de innovación

0,12

1

0,12

2

0,24

1

0,12

7

Plataformas empresariales y digitales

0,09

1

0,09

1

0,09

1

0,09

8

Financiamiento de pago

0,09

4

0,36

3

0,27

3

0,27

9

Tiempos de entrega

0,08

4

0,32

3

0,24

3

0,24

10

Publicidad /promoción del producto

0,12

2

0,24

3

0,36

2

0,24

N

Suma:

1,00

2,85

R

CULTIVOS DE PALMA PALMALEON S.A

R

2,82



A través de la matriz de fuerzas competidoras, se concluyó que, si existe rivalidad entre empresas, debido a que PALMABANASOLAND alcanzo una ponderación de 2,85 mientras que su competencia logro 2,82



Se puedo detectar que los factores que reflejan una oportunidad mayor son: el grado de innovación y el precio accesible y cómodo.



Sin embargo, una de las amenazas que afecta más a la empresa es el grado de innovación y la aplicación de plataformas empresariales.

2,47

Resumen Clave: (-) Amenaza: Existe rivalidad entre las empresas del sector (-) Amenaza: AGRICOMATAJE maneja mayor capacidad de producción en palma africana.

(-) Amenaza: AGRICOMATAJE posee un mayor grado de innovación (+) Oportunidad: La empresa PALMABANASOLAND ofrece precios más accesibles frente a la competencia. (+) Oportunidad: Las empresas competidoras otorgan menos facilidades de pago a los clientes

Anexo 16 Las 5 fuerzas de Porter: Entrada de nuevos competidores Microambiente – 5 Fuerzas Competitivas de Porter Entrada de nuevos Competidores HECHOS Barrera de entrada

Calificación

Barrera de entrada

Infraestructura

Diferenciación del producto

Capital

Acceso a canales de distribución

Recurso humano

Lealtad con los proveedores

Barreras Legales

Calificación

CONCLUSION  El ingreso de nuevos competidores al sector palmicultor tienen por delante fuertes restricciones como: la infraestructura, el capital, la tecnología, la diferenciación del producto, la lealtad con los proveedores, el estudio técnico, y localización geográfica.  Por otro lado, las barreras legales y las políticas gubernamentales no poseen un grado de complejidad elevado para su ingreso al sector palmicultor

Localización geográfica

Políticas Gubernamentales

Estudios técnicos

 De igual forma, el acceso a canales de distribución no supone un nivel alto de dificultad para el ingreso al sector palmicultor

Tecnología

Resumen Clave: (-) Amenazas: No existen barreras para el ingreso al sector en la parte: legales, gubernamentales, accesos a canales de distribución y lealtad con los proveedores cuanto al acceso de canales de distribución y lealtad con los proveedores (+) Oportunidad: Existen altas barreras de entrada en los factores dados en: infraestructura, capital, recurso humano, tecnología, diferenciación del producto, estudios técnicos y localización geográfica.

50

Anexo 17 Las 5 fuerzas de Porter: Poder de negociación con los clientes Microambiente – 5 Fuerzas Competitivas de Porter Poder de Negociación con los Clientes CONCLUSION

HECHOS N°

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Necesidades

Localización Tiempos de entrega Calidad del producto Facilidad de crédito Competitividad en precios Disponibilidad del producto Atención al cliente Publicidad /promoción del producto Disponibilidad de pagina web, pltafomas empresariales y redes digitales TOTAL SUMA:

MATRIZ DE RAZÓN DE VALOR AGREGADO (RVA) Peso PALMABANASOLAND CULTIVOS DE PALMA PALMALEON S.A 14 12 14 12 14 10 8 8

4 4 3,1 4 4 3,5 2,5 1

4 3,8 3,5 3,5 3,8 3,8 2,5 2

AGRICOLA MATAJE AGRICOMATAJE CIA.LTDA. 3 3,5 3,1 3,1 3,5 3 2,5 1

8

1

1

1

100

Resumen Clave: (-) Amenaza: Los clientes tienen poder de negociación sobre la empresa.

RVA

1,00

1 1,05 0,89 1,14 1,05 0,92 1,00 0,50

0,95



La Matriz de Valor Agregado (RVA) refleja que la empresa alcanza una calificación de 0,95 puntos frente a su competencia, es decir que los clientes presenta mayor grado de influencia en los factores como: el tiempo de entrega (1,05), facilidad de crédito (1,14) y competitividad en los precios (1,05).



Sin embargo, la empresa debe hacer énfasis para mejorar los siguientes factores: calidad del producto (0,89), disponibilidad del producto (0,92), atención al cliente (1,00), publicidad /promoción del producto (0,50) y disponibilidad de página web / redes digitales (1).



Por otro lado, se puede detectar que el competidor directo de la empresa es AGRICOMATAJE , puesto que refleja factores a favor como: calidad del producto, disponibilidad del producto y publicidad / promoción.

51 Anexo 18 Las 5 Fuerzas de Porter: Poder de negociación con proveedores Microambiente – 5 Fuerzas Competitivas de Porter Poder de negociación con los proveedores HECHO

N°

Factores Peso

CONCLUSION

MATRIZ DE LOCALIZACIÓN PALMABANASOLAND CIA.LTD. AGRICOLA MATAJE AGRICOMATAJE CIA.LTDA. Calificación Vía la Concordia.

Calificación Vía la Concordia .

CULTIVOS DE PALMA PALMALEON S.A Calificación Vía el Colorado del Bua

1

Infraestructura

0,10

3,80

0,38

3,60

0,36

3,55

0,36

2

Acceso en vías

0,11

4,00

0,44

3,70

0,41

3,70

0,41

3

Desarrollo de la zona

0,11

3,60

0,40

3,60

0,40

3,60

0,40

4

Seguridad pública

0,11

3,00

0,33

3,00

0,33

3,00

0,33

5

Ubicación estratégica

0,11

4,00

0,44

3,70

0,41

3,60

0,40

6

Rapidez en entrega de los productos

0,04

3,80

0,15

3,70

0,15

3,60

0,14

7

0,06

4,00

0,24

3,70

0,22

3,60

0,22

8

Financiamiento y facilidades en los pago Precios accesibles

0,08

3,75

0,30

3,70

0,30

3,70

0,30

9

Calidad del producto

0,11

3,00

0,33

3,50

0,39

3,00

0,33

10

Servicio de parqueadero

0,04

3,50

0,14

3,50

0,14

3,50

0,14

11

Servicio de transporte

0,05

2,00

0,10

2,50

0,13

2,00

0,10

12

Atención al cliente

0,04

2,00

0,08

2,00

0,08

2,00

0,08

13

Plataformas empresariales / digitales

0,04

1,00

0,04

1,00

0,04

1,00

0,04

SUMA TOTAL:

1,00

3,37

3,34

Resumen Clave: (-) Amenazas: AGRICOMATAJE ofrecen una mejor calidad en el producto y cuenta con servicio de transporte.

(-) Amenazas: Los proveedores tienen poder de negociación con PALMABANASOLAND. (+) Oportunidad: Ato acceso a vías, ubicación estratégica y financiamiento / facilidades de pago

3,23

 Al interpretar la matriz de localización se pudo analizar 13 factores claves de éxito dados en: infraestructura, acceso a vías, desarrollo de la zona, seguridad pública, ubicación estratégica, rapidez en entrega de los productos, financiamiento / facilidades en los pagos, precios accesible, calidad del producto, servicio de parqueadero, servicio de transporte, atención al cliente, y plataformas empresariales / digitales.

Todos los factores ya mencionados se encuentran dados en oportunidades y amenazas detectadas.  Por lo tanto, la empresa PALMABANSOLAND obtuvo una valor final de 3,37 por lo que se puede apreciar que la empresa no tiene poder de negociación con los proveedores.

52 Anexo 19 Las 5 Fuerzas de Porter: Productos sutitutos

Microambiente – 5 Fuerzas Competitivas de Porter Productos sustitutos HECHOS

CONCLUSION

Producción Mundial de los principales aceites vegetales (miles/millones de t) Tipo de Aceite 2017 2018 2019 Variación % (2019) Aceite de palma africana 70.600.000,00 73.600.000,00 75.500.000,00 39% Aceite de soya 55.200.000,00 56.100.000,00 57.700.000,00 29% Aceite de colza 28.100.000,00 28.000.000,00 28.100.000,00 14% Aceite de girasol 18.500.000,00 19.700.000,00 20.000.000,00 10% Aceite de cacahuate / maní 5.953.000,00 5.657.000,00 5.857.000,00 3% Aceites vegetales de diversas plantas Producto Palma africana

Plantas sustitutas

Aceite de algodón Aceite de oliva Total

5.180.000,00 3.255.000,00 186.788.000,00

5.167.000,00 3.086.000,00 191.310.000,00

5.316.000,00 3.360.000,00 195.833.000,00

3% 2% 100%

Soya Colza

Consumo Mundial de los principales aceites vegetales (miles/millones de t)

Girasol

Tipo de Aceite

2017

2018

2019

66.300.000,00

72.600.000,00

75.100.000,00

54.600.000,00

56.200.000,00

57.400.000,00

29.000.000,00

28.300.000,00

28.600.000,00

17.200.000,00

18.000.000,00

18.500.000,00

5.955.000,00

5.606.000,00

5.861.000,00

5.119.000,00

5.092.000,00

5.246.000,00

2.872.000,00

3.066.000,00

3.235.000,00

188.864.000,00

193.942.000,00

Cacahuate / maní Algodón Oliva

Variación % (2019) 39%

Aceite de palma africana

30%

Aceite de soya

15%

Aceite de colza

10%

Aceite de girasol

3%

Aceite de cacahuate / maní

3%

Aceite de algodón

2%

Aceite de oliva Total

100% 181.046.000,00

Resumen Clave: (+) Amenaza: Si existen productos sustitutos en el mercado (+) Oportunidad: La ventaja competitiva que posee la palma africana se centra en la producción eficiente.



La palma africana puede ser remplazada por plantas como: la soya, el girasol, la colza, cacahuate/maní, algodón y olivia. Sin embargo, la mayor demanda la posee el aceite de palma debido a que refleja beneficios dados en: niveles bajos en los ácidos grasos trans, diversidad en su uso y por el aporte al desarrollo en nuevas tecnologías como el biocombustible.



Además el cultivo de la palma aceitera presenta una ventaja competitiva, ya que posee un mayor grado de eficiencia en la producción del aceite vegetal, puesto que rinde 9 veces más frente a los productos sustitutos.

53 Anexo 20 Matriz EFE. Matriz de evaluación de Factores Internos (EFE) Factores Clave del Éxito

Peso

Calificación

Total Ponderado

La empresa PALMABANASOLAND ofrece precios más accesibles frente a la competencia.

0,05

4

0,2

2

Las empresas competidoras otorgan menos facilidades de pago a los clientes

0,05

4

0,2

3

0,04

4

0,16

4

Existen barreras de entrada para los factores dados en: infraestructura, capital recurso humano, tecnológica, diferenciación del producto, estudios técnicos y localización geográfica Ato acceso a vías, ubicación estratégica y financiamiento / facilidades de pago

0,04

4

0,16

5

La ventaja competitiva que posee la palma africana se centra en la producción eficiente.

0,04

3

0,12

6

0,05

4

0,2

0,03

4

0,12

0,04

4

0,16

9

El Estado y otras entidades reguladoras promueven la competitividad y fortalecimiento del sector agropecuario mediante la creación de: el Plan de Políticas Agropecuarias, La Ley de Palma y el Acuerdo Comercial Multipares entre Ecuador - Unión Europea La implementación de programas y capacitaciones realizados por el MT y MAGAP busca promover el bienestar agrícola y animal, que permite a los trabajadores del agro y empleadores no ocasionar daños irreparables al suelo y conservar la vida animal El Estado central, Gobiernos Autónomos y el Ministerio de Cultura y Ganadería promueven al sector agropecuario el cumplir del marco normativo que permite mitigar el impacto ambiental y uso sostenible de los recursos naturales La provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas cuenta con 28 establecimientos y 4607 personas pertenecientes al sector agropecuario

0,04

3

0,12

10

El implemento de tecnología en el sector agrícola es positivo, puesto que genera mayor productividad y evita realizar consumos innecesarios de recursos.

0,04

4

0,16

11

0,05

4

0,2

12

Para fortalecer el sector agropecuario entidades gubernamentales y públicas pusieron en vigencia: el Plan de Créditos, el Impuesto Único Agropecuario y el Beneficios de Buenas Prácticas Agrarias.

El sector palmicultor al 2020 reportó un crecimiento de 4.3% en la producción anual. Dicho valor porcentual refleja 2.4 millones de toneladas del fruto de la palma.

0,05

3

0,15

N° 13

Existe rivalidad entre las empresas del sector

0,04

1

0,04

14

AGRICOMATAJE maneja mayor capacidad de producción en palma africana.

0,04

2

0,08

15

AGRICOMATAJE posee un mayor grado de innovación

0,04

1

0,04

16

No existen barreras para el ingreso al sector en la parte: legal, gubernamental, acceso a canales de distribución y lealtad con los proveedores para el ingreso al sector

0,04

2

0,08

17

Los proveedores tienen poder de negociación con PALMABANASOLAND.

0,04

1

0,04

18

AGRICOMATAJE ofrecen una mejor calidad en el producto y cuenta con servicio de transporte.

0,04

2

0,08

19

Si existen productos sustitutos en el mercado

0,03

2

0,06

20

La provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas al contar un clima tropical presenta un alto nivel de precipitación pluvial permitiendo que la enfermedad phytophthora palmivora afecte a los cultivos de palma aceitera y con ello a su producción.

Existe una disminución de 6.2% en la superficie de las cosechas de palma africana a nivel nacional.

0,05

1

0,05

0,04

1

0,04

22

Las afectaciones sanitarias, la falta de financiamiento, los precios altos de insumos, precios fijados por extractoras, entre otros factores, provocaron que el sector palmicultor situado en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas reportará una caída del 10% en la producción del fruto de palma aceitera

0,05

1

0,05

23

Los clientes tienen poder de negociación sobre la empresa.

0,04

1

0,04

24

La falta de publicidad por parte de la empresa ocasiona que un 30% de clientes externos no detecten la marca dentro del sector palmicultor

0,03

2

0,06

N° 1

7 8

21

Oportunidades

Amenzas

Valor ponderado Nota: Fuente: Investigación de campo. Análisis del sector, Santo Domingo - Ecuador.2020.

1

2,61

54 Anexo 21 Matriz FODA FORTALEZA F1: El gerente es quien planifica y asigna las actividades del personal de producción

DEBILIDAD D1: La empresa no cuenta con liquidez para cubrir sus deudas a corto plazo puesto que por cada dólar que existe en el pasivo corriente se cuenta con $0,62 centavos en el activo corriente en el año 2019

F2: Control de calidad en el procesos de adquisición de semillas y productos fitosanitarios que ingresan a las instalaciones de la D2: No existe una adecuada gestión en las operaciones contables. empresa.

F3: El abastecimiento de los insumos agrícolas es realizada de forma oportuna

D3: La empresa no se encuentra operando al 100% su capacidad instalada

F4: Los proveedores otorgan crédito de 126 días, mientras que la política de cobro que maneja la empresa es de 40 días

D4:La empresa refleja una disminución del 26% en el nivel de endeudamiento

F5:La empresa realiza capacitaciones al personal de producción.

D5: La empresa presenta una rentabilidad baja de $0,07 de utilidad neta por cada dólar que se ha generado en las ventas del período 2019

F6: La empresa posee un buen clima organizacional que permite realizar adecuadamente el trabajo en equipo

D6: La empresa cuenta $0,38 de ventas por cada dólar invertido en el activo

F7: Se realizan constantemente los controles pertinentes en el área de cultivos

D7: El rendimiento sobre patrimonio se ha disminuido en un 27% entre los períodos (2019-2020)

F8: El 100% de los trabajadores se encuentran satisfechos de pertenecer a la empresa

D8: No cuenta con un manual de actividades que garantice y guíe el trabajo de los operarios

F9: El personal de ventas realiza visitas comerciales a empresas extractoras

D9: La empresa no presenta un direccionamiento organizacional que le permita establecer objetivos multiniveles a corto y largo plazo

F10: El capital humano se encuentra informado de las normativas y D10: La empresa no dispone de una adecuada estructura reglamentos que posee la empresa organizacional

OPORTUNIDAD

F11:La empresa mantiene un método de ventas bajo pedidos

D11: La empresa no asigna adecuadamente inversión a la parte publicitaria

F12:Presenta una localización estratégica dada a la cercanía que tiene con los clientes-proveedores

D12: No posee tecnología innovadora

FO

(F1, F5, F6, F10, O3, O7): Realizar un estudio técnico sobre las O1: La empresa PALMABANASOLAND ofrece precios más prácticas de sostenibilidad que se encuentran la empresa aplicando accesibles frente a la competencia. en el área productiva en un tiempo de 4 meses

DO (D8, O7): Asistir a cuatro capacitaciones del Programa de Capacitación propuestos por Ministerio de Trabajo y Ministerio de Agricultura / Ganadería en el lapso de 12 meses

(F1, F5, F6, F8, O7, O8) Obtener una Certificación denominada O2: Las empresas competidoras otorgan menos facilidades de (O6, O11, O12, D5): Incrementar un 0,12 puntos porcentuales la Punto Verde otorgada por el Ministerio del Ambiente y Agua en el pago a los clientes rentabilidad de la empresa en el lapso de 5 años lapso de 2 años O3: Existen barreras de entrada para los factores dados en: (D5, D9, D12, O10, O12): Implementar el sistema AgroWin para infraestructura, capital recurso humano, tecnológica, (F1, F5, F6, F8, F9, O7): Implementar un plan integral de gestionar, planear y dar seguimiento a la empresa y a sus recursos diferenciación del producto, estudios técnicos y localización capacitaciones en el lapso de 2 año en el transcurso de 2 años geográfica O4: Ato acceso a vías, ubicación estratégica y financiamiento/facilidades de pago

(F1,O5,O7): Contratar con 2 agentes de ventas para la comercialización de los productos dentro de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas en el transcurso de 4 meses

(D7, O11): Incrementar las capitalización de la empresa en 1,33 puntos porcentuales a través del programa de financiamiento denominado Plan de Crédito Agropecuario en el transcurso de 5 años

O5: La ventaja competitiva que posee la palma africana se centra en la producción eficiente.

(F1, F5, O11): Obtener una certificación ambiental nacional denominada "Buenas prácticas ambientales-agrícolas" en el lapso de 4 meses

(O2, O4, O9, D5): Incrementar un nuevo canal de distribución en el lapso de 2 años

O6: El Estado y otras entidades reguladoras promueven la competitividad y fortalecimiento del sector agropecuario mediante la creación de: el Plan de Políticas Agropecuarias, La Ley de Palma y el Acuerdo Comercial Multipares entre Ecuador - Unión Europea

(F9, F12 O1, O2, O5): Realizar tres visitas comerciales a proveedores seleccionados en un período de 4 meses

(D1, D2, D3, D4, D6, O10): Realizar un diagnóstico preliminar del estado actual que presenta la parte administrativa, contable y productiva de la empresa en un período de 8 meses

O7: La implementación de programas y capacitaciones realizados por el MT y MAGAP busca promover el bienestar agrícola y animal, que permite a los trabajadores del agro y empleadores no ocasionar daños irreparables al suelo y conservar la vida animal

(F1,F10, O8): Implementar tres normativas del Marco Normativo Ambiental propuesto por entidades reguladoras y gubernamentales del Ecuador en lapso de 4 meses

O8: El Estado central, Gobiernos Autónomos y el Ministerio de Cultura y Ganadería promueven al sector agropecuario el cumplir del marco normativo que permite mitigar el impacto ambiental y uso sostenible de los recursos naturales O9: La provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas cuenta con 28 establecimientos y 4607 personas pertenecientes al sector agropecuario O10: El implemento de tecnología en el sector agrícola es positivo, puesto que genera mayor productividad y evita realizar consumos innecesarios de recursos.

O11: Para fortalecer el sector agropecuario entidades gubernamentales y públicas pusieron en vigencia: el Plan de Créditos, el Impuesto Único Agropecuario y el Beneficios de Buenas Prácticas Agrarias.

O12: El sector palmicultor al 2020 reportó un crecimiento de 4.3% en la producción anual. Dicho valor porcentual refleja 2.4 millones de toneladas del fruto de la palma.

(D1, D5, D6,O4, O6, O11): Introducir dos nuevos productos al mercado en el lapso de 3 años (F1, F8, O7, O8): Diseñar tres indicadores ambientales en el lapso de 4 meses

55 AMENAZAS A1: Existe rivalidad entre las empresas del sector

FA

DA

(F2,F7,A2, A3): Implementar el sistema Tambero para aumentar la (D3, A2, A3, A6): Reducir tiempos en los procesos operativos a productividad y eficiencia en el proceso técnico de los cultivos en través de la implementación de un manual por procedimientos en el transcurso de 4 meses un período de 2 años

A2: AGRICOMATAJE maneja mayor capacidad de producción en palma africana.

(F1, F3, F5, F6, F10, A8): Desarrollar un plan de protección y manejo ambiental en 4 meses

(D11, D12, A3, A11, A12): Diseñar una plataforma digital web corporativa que permita aprovechar las oportunidades de negocios que se encuentran dentro de la red en 4 meses

A3: AGRICOMATAJE posee un mayor grado de innovación

(F9, A1, A7, A11): Realizar una capacitación semestral para potenciar a la fuerza de ventas de la entidad en un período de 12 meses

(D5, D6, D10, A8, A9, A10): Efectuar un estudio de mercado para detectar la aceptación que tendrá la producción de piña y banano en zonas estratégicas de la provincia de Santo Domingo el lapso de 6 meses

A4: No existen barreras para el ingreso al sector en la parte: (F9, F11, A1, A3, A4, A12): Desarrollar un plan de marketing en el legal, gubernamental, acceso a canales de distribución y transcurso de 4 meses lealtad con los proveedores para el ingreso al sector A5: Los proveedores tienen poder de negociación con PALMABANASOLAND.

(F4, A5, A10): Establecer 5 nuevos acuerdos comerciales con proveedores en el transcurso de 2 años

A6: AGRICOMATAJE ofrecen una mejor calidad en el producto y cuenta con servicio de transporte.

(F1, A5): Renegociar cinco acuerdos con los actuales proveedores que tiene la empresa en 4 meses

(D7, A8, A9, A10): Diseñar un plan de negocio detallado para determinar la viabilidad del crédito bancario en 3 meses

A7: Si existen productos sustitutos en el mercado A8: La provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas al contar un clima tropical presenta un alto nivel de precipitación pluvial permitiendo que la enfermedad phytophthora palmivora afecte a los cultivos de palma aceitera y con ello a su producción.

(D6, D11): Establecer 3 nuevas alianzas estratégicas con clientes en un período de 4 meses

A9: Existe una disminución de 6.2% en la superficie de las cosechas de palma africana a nivel nacional.

A10: Las afectaciones sanitarias, la falta de financiamiento, los precios altos de insumos, precios fijados por extractoras, entre otros factores, provocaron que el sector palmicultor situado en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas reportará una caída del 10% en la producción del fruto de palma aceitera

(F2, F3, F7, O8, O9): Implementar un sistema de control para optimizar la gestión de los procesos técnicos en los cultivos en el transcurso de 2 años

A11: Los clientes tienen poder de negociación sobre la empresa.

A12: La falta de publicidad por parte de la empresa ocasiona que un 30% de clientes externos no detecten la marca dentro del sector palmicultor

Nota: Fuente: Investigación de campo, Empresa PALMABANASOLAND y su sector. La Concordia - Ecuador. 2020.

56 Anexo 22 Los 9 componentes de la misión.

Clientes.

Empresas extractoras ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

Productos y servicios La comercialización de palma africana ¿Cuáles son los principales producto o servicios que produce la empresa?

Mercado La empresa compite en el sector palmicultor en la ¿Dónde compite la empresa? provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas Tecnología La empresa no se encuentra al día con la parte ¿La empresa está al día desde el punto tecnológica de vista tecnológico?

Preocupación por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad.

Si, a través de la comercialización del producto.

¿La empresa está comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?

Filosofía La empresa cuenta con un personal comprometido con la integridad, equidad y compromiso

¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades éticas de la empresa? ¿Cuál es la ventaja competitiva que tiene la empresa?

Autoconcepto.

La empresa no presenta una ventaja competitiva

Preocupación por la imagen pública. ¿Le empresa responde a preocupaciones sociales, comunitarias y ambientales?

Si, ya que la empresa abona los suelos de sus cultivos con productos orgánicos que provienen de los desechos forestales y ganaderas, además de utilizar insecticidas que no afectan al medio ambiente

Preocupación por los empleados. ¿Los empleados son un activo valioso por la empresa?

Si, ya que la empresa al considerar a su personal de trabajo como un activo valioso realiza capacitaciones semestrales que les permita gestionar su formación y compromiso con sus funciones.

Nota: Fuente: Investigación de campo. Empresa “PALMABANASOLAND”, La Concordia 2020.

Anexo 23 KPI's de la misión.

ADN empresas extractoras de aceite situadas en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas

ELEMENTOS Clientes

Produce y comercializa palma africana

Producto

KPI's # de empresas extractoras situadas en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas/ Total de habitantes de la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas # de toneladas de palma africana ingresados a la empresa / Total de

57

Asegurar un crecimiento continuo en el mercado de la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas crecimiento rentable de la empresa situada en de la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas Fortalecer: la equidad, el compromiso y la igualdad existente dentro de la empresa.

Mercado

Preocupación por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad Filosofía de la empresa

capacidad que tiene las instalaciones de la empresa % de las ventas de la empresa/ % Total de las ventas del sector Utilidad neta/Ventas

# de empleados comprometidos con los valores de la empresa/ Total de los empleados

Nota: Fuente: Investigación de campo. Empresa “PALMABANASOLAN”, La Concordia 2020.

Anexo 24 KPI's de la visión.

ADN ¿Cuándo?

¿Qué?

ELEMENTOS 5 años

Se producirá y comercializará palma africana además de contar con presencia adicional de productos como: banano y piña Los procesos cuenten con uso eficiente de los recursos Adopción de buenas prácticas ambientales Producción sostenible

¿Como?

La empresa será integra, competitiva y comprometida.

Mantendrá un personal altamente capacitado Tendrá un crecimiento en la rentabilidad Captación de nuevos clientes situados en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.

KPI's Tiempo: Tiempo ejecutado/ Tiempo establecido Comercializar producto: Comercializar producto: # toneladas de palma africana ingresada en la empresa/ Total de toneladas de palma africana comercializada por la empresa Comercializar producto: #de toneladas de banano ingresada en la empresa/ Total de banano comercializada por la empresa Comercializar producto: #de quintales de toneladas ingresada en la empresa/ Total de maracuyá comercializada por la empresa Eficiencia en los recursos: Recursos planificados/Recursos Utilizados Buenas prácticas ambientales: Actividades planificadas/Actividades realizadas Producción sostenible: # de objetivos propuestos para el desarrollo sostenible de la producción Empleados comprometidos con los valores de la empresa: # de empleados comprometidos con los valores de la empresa/ Total de empleados Personal capacitado: # de empleados capacitados/ Total de empleados de la empresa Crecimiento en la rentabilidad: (Utilidad neta del 2025/ventas del 2025) – (Utilidad neta del 2021/ventas del 2021)*100 # de nuevos clientes: ( Total de clientes en el año 2025-Total de clientes en el año 2021)/(Total de clientes en el año 2021)

Nota: Fuente: Investigación de campo. Empresa “PALMABANASOLAND”, La Concordia. 2020.

58 Anexo 25 Propuesta de estructura organizacional.

Nivel

Departamento

Puesto/Cargo

Directivo

Gerencia

Gerente General

• Controlar y dirigir actividades generales de la empresa.

Asesor

Administrativo

Secretaria General

• Brindar apoyo al superior inmediato en la realización de sus tareas y procesos internos.

Contador

• Planificar y coordinar las actividades relacionadas con el área contable, tributaria y de impuestos.

Apoyo

Producción

Operativo

Ventas

Funciones

Trabajadores • Realizar del Agro actividades relacionadas con el campo y el cultivo de la tierra Vendedores

• Mantener y retener clientes • Establecer una conexión empresa – cliente.

59 Anexo 26 Matriz IE

EFI

EFE

PROMEDIO

2,52

2,61

2,57

Nota: Fuente: Investigación de campo, Empresa PALMABANASOLAND y su sector.

La Concordia - Ecuador. 2020.

60 Anexo 27 Puntos de Apalancamiento OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

(O3) Existen barreras de entrada para los factores (O1) La empresa dados en: infraestructura, (O2) Las empresas capital recurso humano, PALMABANASOLAND competidoras otorgan tecnologica, ofrece precios más menos facilidades de pago diferenciación del accesibles frente a la a los clientes producto, estudios competencia. técnicos y localización geográfica

(O4) Ato acceso a vías, ubicación estratégica y financiamiento / facilidades de pago

(O7) La implementación (O6) El Estado y otras (O8) El Estado central, de programas y entidades reguladoras Gobiernos Autónomos y capacitaciones realizados promueven la (O10) El implemento de el Ministerio de Cultura y (O9) La provincia de por el MT y MAGAP competitividad y (O5) La ventaja tecnologia en el sector Ganadería promueven al Santo Domingo de los busca promover el fotalecimiento del sector agricola es positivo, sector agropecuario el competitiva que posee la Tsáchilas cuenta con 28 bienestar agricola y agropecuario mediante la puesto que genera mayor cumplir del marco palma africana se centra establecimientos y 4607 animal, que permite a los creación de: el Plan de productividad y evita normativo que permite en la producción personas pertenecientes al trabajadores del agro y Políticas Agropecuarias, realizar consumos mitigar el impacto eficiente. sector agropecuario empleadores no ocasionar La Ley de Palma y el innecesarios de recursos. ambiental y uso daños irreparables al Acuerdo Comercial sostenible de los recursos Multipares entre Ecuador - suelo y conservsar la vida naturales animal Unión Europea

(O11) Para fortalecer el sector agropecuario entidades gubernamentales y públicas pusieron en vigencia: el Plan de Créditos, el Impuesto Único Agropecuario y el Beneficios de Buenas Prácticas Agrarias.

(O12) Elsector palmicutor al 2020 repotó un crecimiento de 4.3% en la producción anual. Dicho valor porcentual refleja 2.4 millones de toneladas del fruto de la palma.

TOTAL

(F1) El gerente es quien planifica y asigna las actividades del personal de producción

1

1

3

1

1

3

1

9

1

1

3

1

243,00

(F2) Control de calidad en el procesos de adquisición de semillas y productos fitosanitarios que ingresan a las instalaciones de la empresa.

3

1

3

3

3

3

1

1

1

3

1

1

729,00

(F3) El abastecimiento de los insumos agrícolas es realizada de forma oportuna

1

1

1

1

3

1

1

1

3

1

3

3

81,00

(F4) Los proveedores otorgan crédito de 126 días, mientras que la política de cobro que maneja la empresa es de 40 días

1

3

1

1

1

1

1

3

1

1

3

1

27,00

(F5) La empresa realiza capacitaciones al personal de producción.

1

3

1

1

1

1

1

3

3

1

3

3

243,00

(F6) La empresa posee un buen clima organizacional que permite realizar adecuadamente el trabajo en equipo

1

1

1

1

3

3

1

1

3

1

1

1

27,00

(F7) Se realizan constantemente los controles pertinentes en el área de cultivos

3

3

1

1

3

9

1

1

3

1

3

1

2.187,00

(F8) El 100% de los trabajadores se encuentran satisfechos de pertenecer a la empresa

3

9

1

3

1

1

3

1

3

3

1

1

2.187,00

(F9) El personal de ventas realiza visitas comerciales a empresas extractoras

1

1

1

3

1

1

3

3

1

3

9

1

729,00

(F10) El capital humano se encuentra informado de las normativas y reglamentos que posee la empresa

1

1

1

3

1

1

3

3

1

3

3

3

729,00

(F11) La empresa mantiene un método de ventas bajo pedidos

3

3

1

3

1

9

3

1

3

1

3

1

6.561,00

(F12) Presenta una localización estratégica dada a la cercanía que tiene con los clientes-proveedores

1

1

3

3

3

1

9

9

1

3

3

9

177.147,00

TOTAL

81,00

729,00

27,00

729,00

243,00

2.187,00

729,00

6.561,00

729,00

243,00

59.049,00

243,00

Nota: Fuente: Investigación de campo, Empresa PALMABANASOLAND y su sector. La Concordia - Ecuador. 2020.

61 Anexo 28 Implicaciones del negocio AMENAZAS

DEBILIDADES

(A1) Existe rivalidad entre las empresas del sector

(A10) Las afectaciones (A8) La provincia de sanitarias, la falta de Santo Domingo de los financiamiento, los (A4) No existen barreras Tsachilas al contar un precios altos de insumos, (A12) La falta de para el ingreso al sector clima tropical presenta precios fijados por (A6) AGRICOMATAJE (A9) Existe una publicidad por parte de la (A2) AGRICOMATAJE (A5) Los proveedores en la parte: legal, un alto nivel de extractoras, entre otros (A3) AGRICOMATAJE (A11) Los clientes tienen empresa ocaciona que un ofrecen una mejor disminución de 6.2% en (A7) Si existen productos maneja mayor capacidad gubernamental, acceso a tienen poder de precipitación pluvial factores, procaron que el posee un mayor grado de calidad en el producto y la superficie de las poder de negociación 30% de clientes extenos de producción en palma canales de distribución y negociación con sustitutos en el mercado permitiendo que la sector palmicultor innovación cuenta con servicio de cosechas de palma sobre la empresa. no detecten la marca africana. lealtad con los PALMABANASOLAND. enfermedad phytophthora situado en la provincia de transporte. africana a nivel nacional. dentro del sector proveedores para el palmivora afecte a los Santo Domingo de los palmicultor ingreso al sector cultivos de palma aceitera Tsáchilas reportará una y con ello a su caída del 10% en la produccion. producción del fruto de palma aceitera

TOTAL

(D1) La empresa no cuenta con liquidez para cubrir sus deudas a corto plazo puesto que por cada dólar que existe en el pasivo corriente se cuenta con $0,62 centavos en el activo corriente en el año 2019

1

1

3

3

1

3

1

1

3

1

3

1

243,00

(D2) No existe una adecuada gestión en las operaciones contables.

1

3

3

1

3

1

3

3

1

1

1

1

243,00

(D3) La empresa no se encuentra operando al 100% su capacidad instalada

1

1

1

3

3

1

3

3

1

9

1

1

729,00

(D4) La empresa refleja una disminución del 26% en el nivel de endeudamiento

1

1

1

1

3

1

1

3

3

1

3

3

243,00

(D5) La empresa presenta una rentabilidad baja de $0,07 de utilidad neta por cada dólar que se ha generado en las ventas del período 2019

1

1

1

3

1

1

1

1

3

3

1

1

27,00

(D6) La empresa cuenta $0,38 de ventas por cada dólar invertido en el activo

1

1

3

1

1

1

3

1

1

3

1

1

27,00

(D7) El rendimiento sobre patrimonio se ha disminuido en un 27% entre los períodos (20192020)

3

9

1

9

3

1

1

1

3

1

1

1

2.187,00

(D8) No cuenta con un manual de actividades que garantice y guíe el trabajo de los operarios

1

1

9

1

3

1

1

3

1

1

1

3

243,00

(D9) La empresa no presenta un direccionamiento organizacional que le permita establecer objetivos multiniveles a corto y largo plazo

3

3

1

1

1

1

1

1

1

3

1

3

81,00

(D10) La empresa no dispone de una adecuada estructura organizacional

1

1

1

3

1

3

1

1

3

3

1

1

81,00

(D11) La empresa no asigna adecuadamente inversión a la parte publicitaria

3

1

1

1

1

3

1

1

1

9

1

3

243,00

(D12) No posee tecnología innovadora

1

1

3

1

1

1

1

1

1

1

3

3

27,00

TOTAL

27,00

81,00

729,00

729,00

243,00

27,00

27,00

81,00

243,00

6.561,00

27,00

243,00

Nota: Fuente: Investigación de campo, Empresa PALMABANASOLAND y su sector. La Concordia - Ecuador. 2020.

62 Anexo 29 Propuesta de implementación de estrategias (PEDI) FORMULACIÓN OBJETIVOS A ESTRATEGIAS OBJETIVOS A CORTO PLAZO LARGO PLAZO

Perspectiva financiera

Desarrollar un plan de marketing en el transcurso de 4 meses

Incrementar un 0,12 puntos porcentuales la rentabilidad de la empresa en el lapso de 5 años

Establecer 3 nuevas alianzas estratégicas con clientes en un período de 4 meses Incrementar la capitalización de la empresa en 1,33 puntos porcentuales a través del programa de financiamiento denominado "Plan de Créditos Agropecuarios" en 5 años

Introducir dos nuevos productos al mercado en el lapso de 3 años

Perspectiva de clientes

Estrategia de crecimiento

Incrementar un nuevo canal de distribución en el lapso de 3 años

Establecer 5 nuevos acuerdos comerciales con proveedores en el transcurso de 2 años

Estrategia de crecimiento

Disponibilidad

Perspectiva de procesos internos

Reducir tiempos en los procesos operativos a través de la implementación de un manual por procedimientos en un período de 2 años

Implementar un plan integral de capacitaciones en el lapso de 2 años

Implementar el sistema AgroWin para gestionar, planear y dar seguimiento a la empresa y a sus recursos en el transcurso de 2 años

REGLAS

El gerente de la entidad será Contratar a un especialistas de el encargado de monitorear, marketing pare el desarrollo evaluar y aprobar el plan de del plan. marketing Administrar toda la información acerca de la empresa Mantener informado al usuario La página web corporativa deberá ser monitoreada y acerca del producto/s actualizada de forma diaria ofertados por la empresa

RECURSOS

$

Realizar visitas comerciales a los potenciales clientes situados en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas

Efectuar un estudio de mercado para detectar la aceptación que tendrá la La información recabada del producción de piña y banano en estudio deberá ser entregada zonas estratégicas de la provincia de en un documento físico Santo Domingo el lapso de 4 meses

$

$

Introducción de los nuevos productos= N° de nuevos 7.500,00 productos implementados/ N° de nuevos productos programados

Llevar un registro de los procesos ejecutados

Las etapas del estudio de mercado deberán ser monitoreadas de forma bimensual a través de una ficha técnica

Disponibilidad

Contar a un Ing. Agrícola para Implementar el sistema Tambero analizar el estado actual de los para aumentar la productividad y cultivos eficiencia en el proceso técnico de La optimización de los cultivos los cultivos en el transcurso de 4 estarán a cargo por el personal meses de producción de la entidad

Las ventas realizada deberán cumplir con las proyecciones $ de ventas establecidas por la empresa

El seguimiento del sistema será realizado de forma semanal

Realizar un estudio técnico sobre Se empleara una revisión las prácticas de sostenibilidad que se Proceso de Contratar a un Ing. Agrícola mensual de las fases que han encuentran la empresa aplicando en gestión operativa para la elaboración del manual sido efectuadas en el el área productiva en un tiempo de desarrollo del manual 4 meses

Procesos reguladores y sociales

K. Humano

K. Informático

Contratar un Ing. Ambiental para realizar el plan de residuos

Obtener una certificación ambiental nacional denominada "Buenas El estudio será ejecutado por prácticas ambientales-agrícolas" en un asesor jurídico el lapso de 4 meses Implementar 3 normativas del Realizar un diagnóstico inicial Marco Normativo Ambiental sobre las normativas que propuesto por entidades reguladoras actualmente tiene establecido y gubernamentales del Ecuador en la empresa lapso de 4 meses La asistencia de las Asistir a cuatro capacitaciones del capacitaciones otorgadas por Programa de Capacitación el MT y MAGAP son de propuestos por Ministerio de Trabajo carácter obligatorio para el y Ministerio de Agricultura / personal del área productiva Ganadería en el lapso de 12 meses de la entidad Realizar una capacitación semestral El personal de venta serán los para potenciar a la fuerza de ventas encargado de asistir de forma de la entidad en un período de 12 obligatoria a las meses capacitaciones.

900,00

Canales de distribución = N° de canales implementados / N° de chaneles propuestos

420,00

Acuerdos comerciales = (N° de acuerdos empleados / N° de acuerdos estimados)

$

Fases del sistema de gestión de los cultivos = 175,00 (Fases cumplidas del sistema / Fases programadas del sistema)

$

Etapas de implementación del manual = (N° de etapas realizadas en la implementación del 983,56 manual / Total de etapas establecidos en la implementación del manual) * 100

El gerente de la empresa será el encargado de revisar los avances realizados por el Ing. Ambiental de forma mensual

$ Proporcionar la información necesaria para la realización del estudio

Se empleara una evaluación para medir los conocimientos recibidos y deberá ser $ aprobada en caso de reprobar se aplicara una sanción

Conocer, detectar y comunicar las inconsistencias existentes en las diferentes áreas de la Realizar un diagnostico preliminar Se efectuará un registro y empresa del estado actual que presenta la seguimiento en las dimensión parte administrativa, contable y administrativa, contable y productiva de la empresa en un El manejo del sistema será financiera de forma semanal período de 8 meses efectuado por el gerente y secretaria de la entidad

Nota: Fuente: Investigación de campo. Empresa “PALMABANASOLAND”, La Concordia 2020.

Nivel de rentabilidad = ((Utilidad neta 2025/ Ventas 2025) - (Utilidad neta 2020/ Ventas 2020))*100

Rendimiento del patrimonio de la empresa= (Utilidad neta 20.700,00 2025/patrimonio 2025)(Utilidad neta 2020/patrimonio 2020)*100

Entrega de un informe detallado

Realizar tres visitas comerciales a Establecer una comunicación Establecer un cronograma de empresas proveedoras seleccionadas efectiva con los proveedores las visitas que se realizarán a por el gerente en un período de 4 para mantener relaciones los proveedores meses perdurables $ Renegociar cinco acuerdos con los El gerente general será el Realizar mensualmente una actuales proveedores que tiene la encargado de renegociar los reunión con los proveedores empresa en 4 meses precios y cuotas de pago

Los vendedores deberán reportar a la empresa el registro de ventas que hayan realizado de formas semanal

EVALUACIÓN MECANISMO DE EVALUACIÓN

Las visitas contarán con un cronograma que debe ser realizadas de forma mensual

Disponibilidad

Diseñar tres indicadores ambientales en el lapso de 4 meses

1.080,00

Atender las inquietudes generadas por los usuarios

El gerente general y el Diseñar un plan de negocio detallado contador de la entidad serán para determinar la viabilidad del los encargado de realizar el crédito bancario en 3 meses plan

Desarrollar un plan de protección y manejo ambiental en 4 meses

Obtener una Certificación denominada Punto Verde otorgada por el Ministerio del Ambiente y Agua en el lapso de 2 años

POLÍTICAS

Contratar con 2 agentes de ventas para la comercialización de los productos dentro de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas en el transcurso de 4 meses

Implementar un sistema de control para optimizar la gestión de Proceso de los procesos técnicos en gestión operativa los cultivos en el transcurso de 2 años

Perspectiva de crecimiento y aprendizaje

Diseñar una plataforma digital web corporativa que permita aprovechar las oportunidades de negocios que se encuentran dentro de la red en 4 meses

IMPLEMENTACIÓN

$

595,00

Nivel de implementación del certificado = ( N° de etapas cumplidas del certificado / Total de etapas que presenta el certificado) *100

Implementación del plan de capacitación = ( N° de fases desarrolladas del 270,00 plan de capacitaciones / N° de fases programadas del plan de capacitaciones)*100

Nivel de implementación del Sistema AgroWin = (N° de etapas realizadas en la implementación del 3.320,00 sistema AgroWin / N° de etapas establecidas en la implementación del sistema AgroWin)*100

63

Anexo 30 Propuesta de implementación a través del Mapa Estratégico)

VISIÓN PALMABANASOLAND será al 2025 una empresa integra, competitiva y comprometida en producir y comercializar palma africana además de contar con presencia adicional de productos como: banano y piña, que al mantener un personal altamente capacitado se garantizará que los procesos cuenten con uso eficiente de los recursos, como también la adopción de buenas prácticas ambientales que promoverán conjuntamente una producción sostenible que permitirá alcanzar un crecimiento en la rentabilidad y en la captación de nuevos clientes situados en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas

Perspectiva Financiera

Perspectiva de clientes

Perspectiva de procesos internos

Perspectiva de crecimiento y aprendizaje

Estrategia Crecimiento

Estrategia Productividad

Incrementar un 0,12 puntos porcentuales la rentabilidad de la empresa en el lapso de 5 años

Incrementar la capitalización de la empresa en 1,33 puntos porcentuales a través del programa de financiamiento denominado "Plan de Créditos Agropecuarios" en 5 años

Disponibilidad

Disponibilidad

Disponibilidad

Introducir dos nuevos productos al mercado en el lapso de 3 años

Incrementar un nuevo canal de distribución en el lapso de 3 años

Establecer 5 nuevos acuerdos comerciales con proveedores en el transcurso de 2 años

Gestión de Operaciones.

Gestión de Operaciones.

Procesos Reguladores y Sociales

Implementar un sistema de control para optimizar la gestión de los procesos técnicos en los cultivos en el transcurso de 2 años

Reducir tiempos en los procesos operativos a través de la implementación de un manual por procedimientos en un período de 2 años

Obtener una Certificación denominada Punto Verde otorgada por el Ministerio del Ambiente y Agua en el lapso de 2 años

Capital Humano

Capital Informático

Implementar un plan integral de capacitaciones en el lapso de 2 años

Implementar el sistema AgroWin para gestionar, planear y dar seguimiento a la empresa y a sus recursos en el transcurso de 2 años

Nota: Fuente: Investigación de campo. Empresa “PALMABANASOLAND”, La Concordia 2020.

64 Anexo 31 Evaluación y medición de la estrategia (BSC de 1 nivel) EMPRESA PALMABANASOLAND BSC DE PRIMER NIVEL Área o Unidad Perspectiva Estrategia de valor

Objetivos estratégicos

KPI's

Medidas Frecuen Definición cia de Operacional actuació n

Metas Dic, 2021

Fuentes de Nivel captura Base

Dic, 2022

Medios

Dic, 2023

Dic, 2024

Dic, 2025

Responsable de la meta

Iniciativas Estratégicas/Proyectos

Líder de Fecha de Fecha fin implementación inicio

Desarrollar un plan de marketing Especialista de en el transcurso de 4 meses Marketing Nivel de rentabilidad = Incrementar un 0,12 ((Utilidad neta 2025/ puntos porcentuales la Porcentaje de Estrategia de crecimiento Ventas 2025) - (Utilidad rentabilidad de la empresa rentabilidad neta 2020/ Ventas en el lapso de 5 años 2020))*100

Anual

Ratios financieros de rentabilidad

Incrementar la capitalización de la Rendimiento del empresa en 1,33 puntos patrimonio de la porcentuales a través del empresa= (Utilidad neta Porcentaje de Estrategia de crecimiento programa de 2025/patrimonio 2025)capitalización financiamiento (Utilidad neta denominado "Plan de 2020/patrimonio Créditos Agropecuarios" 2020)*100 en 5 años

Anual

Ratios financieros de #### >=-0,38 .= -0,59 .=-0,81 >=0,05 .=-0,17 .=-0,38 >=0,47 rentabilidad

7% >=7,76% .=7,27% .=6,77% >= 8,75% .=8,25% .=7,76% >=9,74% .=9,24% .=8,75% >=10,72%.=10,23% .=9,74% >=11,71%.=11,22%.=10,72%

Gerente general Ing. Gilver Gualderrama

Diseñar una plataforma digital web corporativa que permita Lic. En Diseño aprovechar las oportunidades de gráfico negocios que se encuentran dentro de la red en 4 meses

1-ene-21 31-dic-25

Perspectiva financiera

Introducción de los nuevos productos= N° de nuevos productos implementados/ N° de nuevos productos programados

Disponibilidad

Introducir dos nuevos productos al mercado en el lapso de 3 años

Anual

Documento de gerencia

Disponibilidad

Canales de distribución = Incrementar un nuevo N° de canales Nuevo canal canal de distribución en el Anual implementados / N° de de distribución lapso de 3 años chaneles propuestos

Documento de gerencia

Perspectiva de clientes

Disponibilidad

Proceso de gestión operativa

Proceso de gestión operativa

Establecer 5 nuevos Acuerdos comerciales = acuerdos comerciales con (N° de acuerdos proveedores en el empleados / N° de transcurso de 2 años acuerdos estimados)

Nuevos productos

Acuerdos comerciales con proveedores

Anual

Documento de gerencia

0

10

X

>=7

.=1,33

X

.=9

.=1

X

.= 10

>= 2,33

>=1

>= 5

.=2

.=1

.=6

.=1,67

.=0

.= 8

>=3

X

X

.=2,67

X

X

.=0,05

.=2,33

X

X

>= 0,9

X

X

X

.= 0,69

X

X

X

.= 0,47 >= 1,33 .= 1,11

X

X

X

X

X

X

X

X

X

.= 0,9

Diseñar un plan de negocio Gerente general Ing. detallado para determinar la Área de ventas Gilver Gualderrama viabilidad del crédito bancario en 3 meses

1-ene-21 31-dic-25

X

Efectuar un estudio de mercado para detectar la aceptación que Gerente general Ing. tendrá la producción de piña y Especialista de Gilver Gualderrama banano en zonas estratégicas de la Marketing provincia de Santo Domingo el lapso de 4 meses

1-ene-21 31-dic-23

X

Contratar con 2 agentes de ventas para la comercialización de los Lic. En Gerente general Ing. productos dentro de la provincia Contabilidad y Gilver Gualderrama de Santo Domingo de los Auditoría Tsáchilas en el transcurso de 4 meses

1-ene-21 31-dic-23

X

Gerente general Ing. Gilver Gualderrama

Realizar tres visitas comerciales a empresas proveedoras Área de ventas seleccionadas por el gerente en un período de 4 meses 1-ene-21 31-dic-22 Renegociar cinco acuerdos con los actuales proveedores que tiene la empresa en 4 meses

Implementar un sistema Fases del sistema de de control para optimizar gestión de los cultivos = Control en los la gestión de los procesos (Fases cumplidas del procesos de Anual técnicos en los cultivos sistema / Fases cultivos en el transcurso de 2 años programadas del sistema)

Informa del área de producción

Etapas de implementación del manual = (N° de etapas realizadas en la Implementació implementación del Anual n del manual manual / Total de etapas establecidos en la implementación del manual) * 100

Informe de gerencia

Reducir tiempos en los procesos operativos a través de la implementación de un manual por procedimientos en un período de 2 años

1 >=1,67

.=0,26

0

0

X

X

X

X

X

X

>=1

>=1

.=1

.=1

.=0

.=0

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Gerente general

Implementar el sistema Tambero para aumentar la productividad y Área de eficiencia en el proceso técnico producción y de los cultivos en el transcurso de gerente general 4 meses

X

Gerente general Ing. Gilver Gualderrama

X

Realizar un estudio técnico sobre las prácticas de Gerente general Ing. sostenibilidad que se encuentran Gilver Gualderrama la empresa aplicando en el área productiva en un tiempo de 4 meses

Área de producción y gerente

1-ene-21 31-dic-22

1-ene-21 31-dic-22

Desarrollar un plan de protección y manejo ambiental en Ing. Ambiental 4 meses

Perspectiva de procesos internos

Diseñar tres indicadores ambientales en el lapso de 4 meses Obtener una Certificación Nivel de implementación denominada Punto Verde del certificado = ( N° de Procesos reguladores y otorgada por el etapas cumplidas del Certificación sociales Ministerio del Ambiente y certificado / Total de Punto Verde Agua en el lapso de 2 etapas que presenta el años certificado) *100

Anual

Documento de gerencia

0

X

X

X

>=1

.=1

.=0

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Ing. Ambiental

Obtener una certificación Gerente general Ing. Área de Gilver Gualderrama ambiental nacional denominada producción y "Buenas prácticas ambientalesgerente general agrícolas" en el lapso de 4 meses

1-ene-21 31-dic-22

Implementar 3 normativas del Marco Normativo Ambiental propuesto por entidades Gerente general reguladoras y gubernamentales del Ecuador en lapso de 4 meses

K. Humano

Implementación del plan de capacitación = ( N° de Implementar un plan fases desarrolladas del Programa de integral de capacitaciones plan de capacitaciones / Anual capacitaciones en el lapso de 2 años N° de fases programadas del plan de capacitaciones)*100

Informe de gerencia

0

X

X

X

>=1

.=1

.=0

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Perspectiva de crecimiento y aprendizaje

K. Informático

Implementar el sistema AgroWin para gestionar, planear y dar seguimiento a la empresa y a sus recursos en el transcurso de 2 años

Nivel de implementación del Sistema AgroWin = (N° de etapas realizadas Implementació en la implementación del n del software Anual sistema AgroWin / N° de informático etapas establecidas en la implementación del sistema AgroWin)*100

Documento de gerencia

0

X

X

X

>=1

.=1

.=0

X

X

Nota: Fuente: Investigación de campo. Empresa “PALMABANASOLAND”, La Concordia 2020.

X

X

X

X

X

X

X

Gerente general Ing. Gilver Gualderrama

Asistir a cuatro capacitaciones del Programa de Capacitación propuestos por Ministerio de Trabajo y Ministerio de Agricultura / Ganadería en el lapso de 12 meses

Área de producción y gerente general

Realizar una capacitación semestral para potenciar a la fuerza de ventas de la entidad en un período de 12 meses

Área de ventas

1-ene-21 31-dic-22

Realizar un diagnostico preliminar del estado actual que Gerente general Ing. presenta la parte administrativa, Ing. Informático 1-ene-21 31-dic-22 Gilver Gualderrama contable y productiva de la empresa en un período de 8 meses

65 Anexo 32 Evaluación y medición de la estrategia (BSC de 2 nivel) EMPRESA PALMABANASOLAND BSC DE SEGUNDO NIVEL Perspectiva

Objetivos estratégicos 1L

Definición Operacional

Fuentes de Captura

Desarrollar un plan de Plan de marketing = (Fases del marketing en el transcurso de programa de marketing / Total de 4 meses fases del programa de marketing)

Plan de marketing

Documento de avances del plan de marketing

Nivel de implementación de la Diseñar una plataforma digital plataforma corporativa = Incrementar un 0,12 puntos web corporativa que permita (Etapas cumplidas para el porcentuales la rentabilidad aprovechar las oportunidades de la empresa en el lapso de de negocios que se encuentran desarrollo de la plataforma / Total de esapas establecidas por la 5 años dentro de la red en 4 meses plataforma )

Plataforma digital

Establecer 3 nuevas alianzas Alianzas estratégicas = (N° de estratégicas con clientes en un alianzas estratégicas realizas / N° período de 4 meses de alianzas planificadas)

Alianzas estatégicas

Perspectiva financiera

Objetivos de Segundo Nivel

KPI's

Incrementar la capitalización de la empresa en 1,33 puntos Diseñar un plan de negocio porcentuales a través del detallado para determinar la Plan de negocio = (N° de estpas programa de financiamiento viabilidad del crédito bancario del plan/N° de etapas proyectadas) denominado "Plan de en 3 meses Créditos Agropecuarios" en 5 años

Introducir dos nuevos productos al mercado en el lapso de 3 años

Efectuar un estudio de mercado para detectar la aceptación que tendrá la producción de piña y banano en zonas estratégicas de la provincia de Santo Domingo el lapso de 4 meses

Nivel de desarrollo del estudio de mercado = (N° de fases del estudio de mercados realizadas / Total de fases del estudio de mercado proyectadas)

Contratar con 2 agentes de ventas para la Incrementar un nuevo canal comercialización de los Contratación del personal = N° de de distribución en el lapso productos dentro de la personal contratado de 3 años provincia de Santo Domingo Perspectiva de de los Tsáchilas en el clientes transcurso de 4 meses

Establecer 5 nuevos acuerdos comerciales con proveedores en el transcurso de 2 años

Realizar tres visitas comerciales a empresas proveedoras seleccionadas por el gerente en un período de 4 meses

Visitas comerciales con proveedores = N° de visitas comerciales realizadas a proveedores

Plan de negocio

Implementar el sistema Implementar un sistema de Tambero para aumentar la control para optimizar la productividad y eficiencia en gestión de los procesos el proceso técnico de los técnicos en los cultivos en cultivos en el transcurso de 4 el transcurso de 2 años meses

Informe del estudio de marketing

4

Documento de avances sobre el desarrollo de la plataforma corporativa

2021

Resultados finales de la plataforma digital corporativa

4

Informa del área de ventas

2021

Documento final de las alianzas estratégicas con clientes

4

Bases de datos de los proveedores / 2021 Gerente general

Documento de relaciones comerciales con los nuevos proveedores

12

$

$

1.080,00

Cuatrimestre

Cuatrimestre

<=0

<=1

.=1

X

X

X

X

X

X

<=0

<=1

.=1

X

X

X

X

X

X

<=0

<=2

.=3

X

X

X

X

X

X

20.700,00 <=4,00 <=4,17 =4,33 =4,33 <=4,50 =4,67 =4,67 <=4,83 =5,00

Informe del especialista en marketing

2023

Informe del estudio de mercado

4

$

7.500,00

<=0

<=1

.=1

X

X

X

X

X

X

Contratación de personal

Documento de contratación del personal

2023

Documento final de contratación de personal

4

$

900,00

<=0

<=1

.=1

X

X

X

X

X

X

Documento final de acuerdos con proveedores

4

<=0

<=2

.=3

X

X

X

X

X

X

<= 5

X

X

X

X

X

X

Reporte de las Visistas visitas realizadas comerciales a por parte de los proveedores vendedores

Sistema Tambero

$

Informe final de acuerdos renegociados

4

420,00

<= 10 <= 7,5

Documento de avance de implementación del sistema Tambero

2022

Informe final de la implementación del sistema Tambero

4

$

175,00

<=0

<=1

.=1

X

X

X

X

X

X

Documento de avances en las operaciones técnicas

2022

Informe final del estudio técnico

4

$

983,56

<=0

<=1

.=1

X

X

X

X

X

X

Informe final del plan ambiental

4

<=0

<=1

.=1

X

X

X

X

X

X

<=0

<=2

.=3

X

X

X

X

X

X

Desarrollar un plan de Plan de protección ambiental=(N° protección y manejo ambiental de estapas implementadas/ N° de en 4 meses etapas planificadas)

Plan de protección ambiental

Diseñar tres indicadores Indicadores ambientales=(N° total ambientales en el lapso de 4 de indicadores ambientales) meses

Indicadores ambientales

Documento de implementación de indicadores ambientales

2022

Documento del desarrollo de indicadores ambientales

4

Certificado de buenas prácticas=(N° de etpas dsarrolladas/N° de etapas estimadas)

Buenas prácticas ambientales

Informe en avances de la certificación ambiental

2022

Certificado emitido por el Ministerio del Ambiente y agua

4

<=0

<=1

.=1

X

X

X

X

X

X

Implementación de normativas=(N° total de normativas aplicadas)

Marco normativo

Informe de normativas ambientales

2022

Informe final de las normativas aplicadas

4

<=0

<=2

.=3

X

X

X

X

X

X

Asistir a cuatro capacitaciones del Programa de Capacitación propuestos por Ministerio de Capacitaciones = (N° de horas Programa de Trabajo y Ministerio de realizdas/N° de horas proyectadas) capacitaciones Agricultura / Ganadería en el lapso de 12 meses

Documento de avances de las capacitaciones

2022

Certificado de capacitaciones emitidas por el MT y MAGAP

12

<=1

<=1,50 = 2,00 <= 2,00<= 2,50 = 3,00 <= 3,00<= 3,50 = 4,00

Realizar una capacitación Capacitaciones al área de ventas= Capacitaciones semestral para potenciar a la N° de capacitaciones en ámbito de al personal de fuerza de ventas de la entidad ventas cursadas ventas en un período de 12 meses

Informe de avances de las capacitaciones

<=1

<=1,17 = 1,33 <= 1,33 <=1,50 = 1,67 <= 1,67 <=1,83 = 2,00

<=0

<= 0,25 = 0,50 <= 0,50 <= 0,75 = 1,00

Obtener una Certificación denominada Punto Verde Obtener una certificación otorgada por el Ministerio ambiental nacional del Ambiente y Agua en el denominada "Buenas prácticas lapso de 2 años ambientales-agrícolas" en el lapso de 4 meses Implementar 3 normativas del Marco Normativo Ambiental propuesto por entidades reguladoras y gubernamentales del Ecuador en lapso de 4 meses

Perspectiva de crecimiento y aprendizaje

2021

Cuatrimestre

Estudio de mercado

Realizar un estudio técnico Reducir tiempos en los sobre las prácticas de procesos operativos a través Nivel del estudio técnico=(N° de sostenibilidad que se de la implementación de un fases efectuadas / N° de fases Estudi técnico encuentran la empresa manual por procedimientos planificadas) aplicando en el área productiva en un período de 2 años en un tiempo de 4 meses

Implementar un plan integral de capacitaciones en el lapso de 2 años

Tiempo

Documento Renegociación de acuerdos= N° Renegociación detallado de los de acuerdos redefinidos de acuerdos acuerdos ejecutados. renegociados

Etapas de implementación del sistema = (N° de estapas ejecutadas/N° de etapas determinadas)

Propuesta (US $)

Entregables

2022 Renegociar cinco acuerdos con los actuales proveedores que tiene la empresa en 4 meses

Perspectiva de procesos internos

Año Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Agos Sept Oct Nov Dic de inicio 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Realizar un diagnostico Implementar el sistema preliminar del estado actual AgroWin para gestionar, Nivel de avance del diagnóstico que presenta la parte planear y dar seguimiento a =(N° de estapas del empleadas/ N° administrativa, contable y la empresa y a sus recursos de etapas programadas) productiva de la empresa en un en el transcurso de 2 años período de 8 meses

Nivel de diagnóstico

Informe de desarrollo del plan 2022 ambiental

$

$

2022

Informe de alcance 2022 del diagnótico

Nota: Fuente: Investigación de campo. Empresa “PALMABANASOLAND”, La Concordia 2020.

Informe final de capacitaciones realizadas

12

Documento de implementación del software informático

8

$

595,00

270,00

3.320,00

X

X

X

66 Anexo 33 Presupuesto Plurianual

OBJETIVO LP

ESTRATEGIA

DESCRIPCIÓN

EMPRESA PALMABANASOLAND PRESUPUESTO PLURIANUAL VALOR CANTIDAD SUBTOTAL TOTAL 2021 TOTAL 2022 TOTAL 2023 TOTAL 2024 TOTAL 2025 UNITARIO

RECURSO HUMANO Incrementar un 0,12 puntos porcentuales la rentabilidad de la empresa en el lapso de 5 años

Estrategia de crecimiento

Ingeniero en Marketing

1

$

500,00 $

500,00 $

500,00

Ingeniero en Diseño gráfico

1

$

250,00 $

250,00 $

250,00

Publicidad en redes sociales

1

$

30,00 $

30,00 $

30,00 $

38,00 $

46,00 $

54,00 $

62,00

Página corporativa web

1

$

300,00 $

300,00 $

300,00 $

305,00 $

310,00 $

315,00 $

320,00

1

$

200,00 $

200,00 $

200,00

1

$ 20.500,00 $

20.500,00 $

20.500,00

1

$

400,00 $

400,00

$

400,00

Adquisición de piña

30000

$

0,12 $

3.600,00

$

3.600,00

Adquisición de banano

1500

$

1,00 $

1.500,00

$

1.500,00

1 Hectárea

$

2.000,00 $

2.000,00

$

2.000,00

2

$

400,00 $

800,00

$

800,00

1

$

100,00 $

100,00

$

100,00

1

$

400,00 $

400,00

$

400,00

1

$

20,00 $

20,00

$

20,00

1

$

150,00 $

150,00

$

150,00

1

$

25,00 $

25,00

$

25,00

1

$

600,00 $

600,00

$

600,00

4

$

95,89 $

383,56

$

383,56

Ingeniero ambiental

1

$

400,00 $

400,00

$

400,00

Asesoría legal

1

$

150,00 $

150,00

$

150,00

1

$

20,00 $

20,00

$

20,00

1

$

25,00 $

25,00

$

25,00

Honorarios a capacitadores

1

$

200,00 $

200,00

$

200,00

Capacitadores del MT y MAGAP

4

$

10,00 $

40,00

$

40,00

1

$

30,00 $

30,00

$

30,00

1

$

300,00 $

300,00

$

300,00

1

$

3.000,00 $

3.000,00

$

3.000,00

1

$

20,00 $

20,00

$

20,00 369,00 $

382,00

RECURSO FINANCIERO

RECURSO HUMANO Incrementar la capitalización de la empresa en 1,33 puntos porcentuales a través del programa de financiamiento denominado "Plan de Créditos Agropecuarios" en 5 años

Estrategia de productividad

Licenciado en Contabilidad y Auditoría CPA RECURSO FINANCIERO

Préstamo RECURSO HUMANO Ingeniero en Marketing

Introducir dos nuevos productos al mercado en el lapso de 3 años

RECURSO FÍSICO Disponibilidad

RECURSO FINANCIERO Adecuación del terreno RECURSO HUMANO Incrementar un nuevo canal de distribución en el lapso de 3 años

Vendedor Disponibilidad RECURSO FÍSICO Comisiones

Establecer 5 nuevos acuerdos comerciales con proveedores en el transcurso de 2 años

RECURSO HUMANO Vendedor Disponibilidad RECURSO FINANCIERO Viáticos

Implementar un sistema de control para optimizar la Proceso de gestión gestión de los procesos operativa técnicos en los cultivos en el transcurso de 2 años

RECURSO HUMANO Ingeniero Agrícola RECURSO FINANCIERO Sistema Tambero RECURSO HUMANO

Reducir tiempos en los procesos operativos a través Proceso de gestión de la implementación de un operativa manual por procedimientos en un período de 2 años

Ingeniero Agrícola RECURSO FINANCIERO Implementación de proceso operativos RECURSO HUMANO

Obtener una Certificación denominada Punto Verde otorgada por el Ministerio del Ambiente y Agua en el lapso de 2 años

Procesos reguladores y sociales

RECURSO FÍSICO Certificación de Buenas Prácticas Ambientales-Agrícolas otorgado por MAGAP RECURSO FINANCIERO Viáticos RECURSO HUMANO

Implementar un plan integral de capacitaciones en el lapso de 2 años

K. Humano

RECURSO FINANCIERO Viáticos RECURSO HUMANO

Implementar el sistema AgroWin para gestionar, planear y dar seguimiento a la empresa y a sus recursos en el transcurso de 2 años

Ingeniero en Sistemas RECURSO TECNOLÓGICO K. Informático Sistema de software AgroWin RECURSO FINANCIERO Viáticos

Subtotal

$

21.780,00 $

Total

$

37.393,56

Imprevistos 10%

$

3.739,36

Costo total por año

$

41.132,92

Costo total del proyecto

$

41.132,92

Nota: Fuente: Investigación de campo. Empresa “PALMABANASOLAND”, La Concordia 2020.

7.006,56 $

7.856,00 $

67 Anexo 34 Carta de impacto