Análisis Prospectivo para Establecer los Escenarios Probabilísticos de la Clínica Cenesmed by Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo PUCE SD

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica - Escuela de Ciencias Administrativas y Contables ANÁLISIS PROSPECTIVO PARA ESTABLECER LOS ESCENARIOS PROBABILÍSTICOS DE LA CLÍNICA DE ESPECIALIDADES MÉDICAS CENESMED S.A, LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PERIODO 2018 -2023. Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de Ingeniero (a) Comercial

Línea de investigación: Desarrollo Empresarial y Social Autores: ROMEL ANDRÉS GRANDA PAZ DANIA GUISELLA MOROCHO CALVA Director: MG. DAVID ALEJANDRO ARIAS CHÁVEZ Santo Domingo – Ecuador Agosto, 2018

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica - Escuela de Ciencias Administrativas y Contables HOJA DE APROBACIÓN ANÁLISIS PROSPECTIVO PARA ESTABLECER LOS ESCENARIOS PROBABILÍSTICOS DE LA CLÍNICA DE ESPECIALIDADES MÉDICAS CENESMED S.A, LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PERIODO 2018 -2023. Línea de investigación: Desarrollo Empresarial y Social Autores: ROMEL ANDRÉS GRANDA PAZ DANIA GUISELLA MOROCHO CALVA David Alejandro Arias Chávez, Mg.

f. ____________________________

DIRECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN Johana Elizabeth Abril Ortega, Mg

f. ____________________________

CALIFICADOR Ángel Enrique Zapata Barros, Mg.

f. ____________________________

CALIFICADOR Doris María Celi Pinza, Mg.

f. ____________________________

DIRECTORA DE LA ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CONTABLES Santo Domingo – Ecuador Agosto, 2018

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DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y DE RESPONSABILIDAD Nosotros, Morocho Calva Dania Guisella portadora de cédula de identidad Nro. 172496411-7 y Granda Paz Romel Andrés portador de la cédula de ciudadanía Nro. 172164364-9, autorizamos a la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Sede Santo Domingo la publicación total o parcial, en la biblioteca virtual de la institución, el trabajo de titulación “Análisis prospectivo para establecer los escenarios probabilísticos de la clínica de especialidades médicas CENESMED S.A, localizada en la ciudad de Santo Domingo, provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, periodo 2018 -2023”, cuyo contenido, ideas, análisis desarrollados, criterios y conclusiones de la presente propuesta son de nuestra exclusiva responsabilidad y autoría.

Morocho Calva Dania Guisella CI. 172496411-7

Granda Paz Romel Andrés CI. 172164364-9

AGRADECIMIENTO A la Clínica de Especialidades Médicas CENESMED, por autorizar, bajo ningún condicionante, el desarrollo del presente trabajo de titulación. A la planta docente de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo, por su grata entrega a la formación profesional de los estudiantes. De manera especial, al tutor del presente documento académico, Mg. David Arias, que desde los primeros niveles, infundió en nosotros el espíritu de entrega al estudio, el amor por la carrera y el deseo de superación profesional.

Dania Morocho y Romel Granda

DEDICATORIA A Dios, fuerza natural y espiritual que nos acompañó en nuestra preparación profesional. El presente trabajo de titulación está íntegramente dedicado a nuestros padres, quienes además de brindarnos la confianza necesaria para alcanzar nuestras metas profesionales, sacrificaron gran parte de su tiempo y recursos para garantizar nuestra formación académica. Finalmente, a las personas que formaron parte de nuestra formación universitaria de tercer nivel, quienes mediante su intelecto, experiencia en la materia y buena predisposición fueron actores claves para el desarrollo del presente documento de titulación.

Dania Morocho y Romel Granda

RESUMEN La propuesta de implementación de prospectiva estratégica para la Clínica de Especialidades Médicas (CENESMED) pretende facilitar la correcta toma de decisiones gerenciales estableciendo escenarios futuros con una probabilidad relativa de ocurrencia. Con la utilización del paquete de software integrado por MIC-MAC, MACTOR y SMIC ProbExpert se determinan variables, actores involucrados al cumplimiento de objetivos y se procesa los criterios referidos por expertos del área de la salud. Para la identificación de factores claves se ha desarrollado un diagnóstico situacional de la organización mediante la implementación técnicas y herramientas administrativas de levantamiento de información. En la determinación de retos estratégicos se han considerado variables con alto nivel de influencia y dependencia en las operaciones de CENESMED, siendo calificadas por un grupo de expertos a través de encuestas DELPHI en función del grado de cumplimiento en un período de tiempo determinado. En este sentido; se establece el escenario apuesta, donde el foco estratégico se considera positivo con la consecución de las hipótesis planteadas; el escenario tendencial, el de mayor probabilidad relativa de ocurrencia; y alternativo, siendo el segundo con mayor probabilidad de cumplimiento. Se ha elaborado un estudio bajo la metodología cualicuantitativa mediante la aplicación de la investigación descriptiva. Finalmente, se emplea la recolección de datos sin medición numérica, en función de criterios y análisis de datos de carácter subjetivo para afinar preguntas de investigación. Palabras claves: diagnóstico situacional, prospectiva estratégica y variables claves.

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ABSTRACT The strategic prospective implementation proposal for the Clinic of Medical Specialties (CENESMED) aims to facilitate the correct management decision making by establishing future scenarios with a relative probability of occurrence. With the use of the software package integrated by MIC-MAC, MACTOR and SMIC Prob-Expert, variables are determined, actors involved in the fulfillment of objectives and the criteria referred by experts in the health area are processed. For the identification of key factors, a situational diagnosis of the organization has been developed through the implementation of techniques and administrative tools for gathering information. In the determination of strategic challenges, variables with a high level of influence and dependence on CENESMED operations have been considered, being qualified by a group of experts through DELPHI surveys according to the degree of compliance in a given period of time. In this sense; the scenario is established, where the strategic focus is considered positive with the achievement of the hypotheses proposed; the trend scenario, the one with the highest relative probability of occurrence; and alternative, being the second with the highest probability of compliance. A study has been developed under the qualitativequantitative methodology through the application of descriptive research. Finally, the data collection is used without numerical measurement, based on criteria and subjective data analysis to refine research questions. Keywords: situational diagnosis, strategic prospective and key variables.

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ÍNDICE DE CONTENIDOS 1

INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA......................................................... 3

2.1

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ......................................................................... 3

2.2

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................ 5

2.2.1

Pregunta del problema .................................................................................... 5

2.3

SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA.................................................................... 5

2.3.1

Preguntas de investigación .............................................................................. 5

2.4

JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................... 6

2.5

OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN ......................................................................... 7

2.5.1

Objetivo general ............................................................................................. 7

2.5.2

Objetivos específicos ...................................................................................... 7

MARCO REFERENCIAL .............................................................................. 8

3.1

ANTECEDENTES ............................................................................................... 8

3.2

REVISIÓN DE LA LITERATURA O FUNDAMENTOS TEÓRICOS ................................. 9

3.2.1

Prestadora de servicios sanitarios privados ...................................................... 9

3.2.1.1

Consulta externa ........................................................................................... 10

3.2.1.2

Ginecología .................................................................................................. 10

3.2.1.3

Pediatría ....................................................................................................... 10

3.2.1.4

Cirugía general ............................................................................................. 10

3.2.1.5

Medicina interna ........................................................................................... 10

ix 3.2.1.6

Emergencias ................................................................................................. 11

3.2.1.7

Anestesiología .............................................................................................. 11

3.2.1.8

Enfermería .................................................................................................... 11

3.2.1.9

Imagenología ................................................................................................ 11

3.2.1.10

Laboratorio clínico ....................................................................................... 12

3.2.1.11

Convenio con IESS y SPPAT ....................................................................... 12

3.2.2

Prospectiva estratégica .................................................................................. 12

3.2.2.1

Planificación estratégica por escenarios ........................................................ 13

3.2.3

Modelo de la prospectiva estratégica ............................................................. 13

3.2.3.1

Diagnóstico estratégico de la empresa ........................................................... 16

3.2.3.1.1

Diagnóstico estratégico interno ..................................................................... 16

3.2.3.1.1.1

Análisis financiero ........................................................................................ 16

3.2.3.1.1.2

Layout .......................................................................................................... 16

3.2.3.1.1.3

Capacidad instalada ...................................................................................... 17

3.2.3.1.1.4

Organigrama ................................................................................................. 17

3.2.3.1.1.5

Mapa de procesos.......................................................................................... 17

3.2.3.1.1.6

Cadena de valor ............................................................................................ 17

3.2.3.1.1.7

Ciclo de vida del producto............................................................................. 18

3.2.3.1.2

Diagnóstico estratégico externo ..................................................................... 18

3.2.3.1.2.1

Factores P.E.S.T.E.L ..................................................................................... 18

3.2.3.1.2.2

Factor económico .......................................................................................... 18

x 3.2.3.1.2.3

Factor político y legal ................................................................................... 18

3.2.3.1.2.4

Factor social.................................................................................................. 19

3.2.3.1.2.5

Factor tecnológico ......................................................................................... 19

3.2.3.1.2.6

Factor ambiental ........................................................................................... 19

3.2.3.1.2.7

Fuerzas competitivas de Michael Porter ........................................................ 19

3.2.3.1.2.8

Rivalidad entre competidores de la industria ................................................. 20

3.2.3.1.2.9

Ingreso de nuevos competidores .................................................................... 20

3.2.3.1.2.10

Poder de negociación de clientes ................................................................... 20

3.2.3.1.2.11

Poder de negociación con los proveedores..................................................... 21

3.2.3.1.2.12

Amenaza de ingreso de productos sustitutos .................................................. 21

3.2.3.2

Análisis Estructural con el método MICMAC ............................................... 21

3.2.3.2.1

Descripción de variables estratégicas ............................................................ 21

3.2.3.2.2

Descripción de la relación entre las variables ................................................ 22

3.2.3.2.3

Identificar las Variables claves ...................................................................... 22

3.2.3.3

Análisis de las estrategias de actores con el método MACTOR ..................... 22

3.2.3.3.1

Juego de actores con el Método MACTOR ................................................... 22

3.2.3.4

Método de impactos cruzados probabilísticos (SMIC PROB EXPERT) ........ 23

3.2.3.4.1

Método DELPHI ........................................................................................... 23

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .............................................. 24

4.1

ENFOQUE / TIPO DE INVESTIGACIÓN ................................................................ 24

4.1.1

Enfoque cuantitativo ..................................................................................... 24

xi 4.1.1.1

Investigación descriptiva............................................................................... 24

4.1.2

Enfoque cualitativo ....................................................................................... 24

4.2

POBLACIÓN / MUESTRA .................................................................................. 25

4.3

OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES ...................................................... 26

4.4

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOGIDA DE DATOS ...................................... 27

4.4.1

Técnica cualitativa ........................................................................................ 27

4.4.2

Técnica cuantitativa ...................................................................................... 27

4.5

TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE DATOS ................................................................... 27

RESULTADOS Y DISCUSIÓN ................................................................... 29

5.1

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ................................................................. 29

5.1.1

ANÁLISIS INTERNO .................................................................................. 29

5.1.1.1

Análisis financiero ........................................................................................ 30

5.1.1.2

Razones financieras ...................................................................................... 40

5.1.1.2.1

Razón de solvencia a corto plazo ................................................................... 40

5.1.1.2.1.1

Razón de liquidez .......................................................................................... 40

5.1.1.2.1.2

Razón prueba del ácido ................................................................................. 41

5.1.1.2.1.3

Capital de trabajo .......................................................................................... 42

5.1.1.2.1.4

Análisis General de la Razón de solvencia a corto plazo ................................ 43

5.1.1.2.2

Razón de solvencia (Deuda total) .................................................................. 44

5.1.1.2.3

Razón de rotación o actividad ....................................................................... 45

5.1.1.2.3.1

Razón de rotación de inventario .................................................................... 45

xii 5.1.1.2.3.2

Días de inventario ......................................................................................... 46

5.1.1.2.3.3

Rotación cuentas por cobrar .......................................................................... 47

5.1.1.2.3.4

Días de cuentas por cobrar ............................................................................ 48

5.1.1.2.3.5

Análisis de la razón de rotación o actividad ................................................... 48

5.1.1.2.4

Razón de rentabilidad .................................................................................... 49

5.1.1.2.4.1

Margen de utilidad ........................................................................................ 49

5.1.1.2.4.2

Rendimiento sobre activos ............................................................................ 50

5.1.1.2.4.3

Rendimiento sobre patrimonio ...................................................................... 51

5.1.1.2.4.4

Análisis de la Razón de rentabilidad .............................................................. 52

5.1.1.3

Layout (Distribución geográfica de plantas y oficinas) .................................. 52

5.1.1.4

Capacidad instalada ...................................................................................... 54

5.1.1.4.1

Consulta externa ........................................................................................... 54

5.1.1.4.2

Hospitalización ............................................................................................. 56

5.1.1.4.3

Laboratorio Clínico ....................................................................................... 59

5.1.1.4.4

Quirófano...................................................................................................... 59

5.1.1.5

Análisis de la entrevista realizada al personal administrativo y médico .......... 60

5.1.1.6

Análisis de la cadena de valor ....................................................................... 61

5.1.1.6.1

Actividades primarias: .................................................................................. 63

5.1.1.6.2

Actividades secundarias: ............................................................................... 64

5.1.1.7

Análisis del organigrama mixto ..................................................................... 66

5.1.1.8

Análisis del mapa de proceso ........................................................................ 68

xiii 5.1.1.9

Análisis del ciclo de vida .............................................................................. 70

5.1.2

ANÁLISIS EXTERNO................................................................................. 76

5.1.2.1

Factores P.E.S.T.E.L..................................................................................... 77

5.1.2.2

Fuerzas competitivas de Michael Porter ........................................................ 82

5.1.2.2.1

Rivalidad entre competidores de la industria ................................................. 82

5.1.2.2.2

Ingreso de productos sustitutos...................................................................... 83

5.1.2.2.3

Ingreso de un nuevo competidor.................................................................... 84

5.1.2.2.4

Poder de negociación de los clientes.............................................................. 85

5.1.2.2.5

Poder de negociación de los proveedores ...................................................... 86

5.1.3

ANÁLISIS FODA ........................................................................................ 87

5.1.3.1

Análisis Interno ............................................................................................ 87

5.1.3.1.1

Fortalezas...................................................................................................... 87

5.1.3.1.2

Debilidades ................................................................................................... 88

5.1.3.2

Análisis Externo ........................................................................................... 89

5.1.3.2.1

Oportunidades ............................................................................................... 89

5.1.3.2.2

Amenazas ..................................................................................................... 89

5.1.4

Tendencias mundiales .................................................................................... 90

5.2

ESTUDIO PROSPECTIVO ........................................................................... 92

5.2.1

Variables estratégicas .................................................................................... 93

5.2.1.1

Factores de cambio ........................................................................................ 93

5.2.1.1.1

Árbol de competencias de Marc Giget ........................................................... 93

xiv 5.2.1.1.2

Cambios esperados para el futuro .................................................................. 94

5.2.1.1.3

Estereotipos .................................................................................................. 94

5.2.1.1.4

Listado de factores internos y externos .......................................................... 95

5.2.1.1.5

Agrupación de los factores por familias ......................................................... 96

5.2.1.1.6

Descripción de los factores............................................................................ 97

5.2.2

Análisis Estructural con el Método MICMAC .............................................104

5.2.2.1

Inventario de variables estratégicas ..............................................................104

5.2.2.2

Descripción de relación entre las variables ...................................................107

5.2.2.3

Variables estratégicas ..................................................................................109

5.2.2.3.1

Variables determinantes o influyentes ..........................................................109

5.2.2.3.2

Variables entorno .........................................................................................110

5.2.2.3.3

Variables autónomas ....................................................................................110

5.2.2.3.4

Variables reguladoras ...................................................................................111

5.2.2.3.5

Variables dependientes o de resultado ..........................................................111

5.2.2.3.6

Variables secundarias ...................................................................................111

5.2.2.3.7

Variables objetivo ........................................................................................111

5.2.2.3.8

Variables claves o retos estratégicos .............................................................111

5.2.2.4

Influencia relativamente importante ..............................................................112

5.2.2.5

Influencias más importantes delimitadas con la línea roja: ............................113

5.2.3

Juego de actores con el Método MACTOR ...................................................113

5.2.3.1

Actores .........................................................................................................120

xv 5.2.3.1.1

Matriz de actores por actores ........................................................................121

5.2.3.1.2

Plano de influencias y dependencias entre actores ........................................123

5.2.3.1.2.1

Actores dominantes (alta influencia y baja dependencia) ..............................123

5.2.3.1.2.2

Actores de enlace (alta influencia y alta dependencia) ..................................123

5.2.3.1.2.3

Actores autónomos (baja influencia y dependencia) .....................................124

5.2.3.1.2.4

Actores dominados (baja influencia y alta dependencia) ...............................124

5.2.3.1.3

Convergencia entre actores ..........................................................................124

5.2.3.1.4

Divergencia entre actores .............................................................................125

5.2.3.2

Objetivos ......................................................................................................126

5.2.3.3

Matriz de Actores/objetivos 2MAO ..............................................................127

5.2.3.3.1

Histograma de la implicación de los actores sobre los objetivos 2MAO ........128

5.2.3.3.2

Histograma de la movilización de los actores sobre los objetivos 3MAO ......130

5.2.3.4

Histograma de relaciones de fuerza MMIDI ..................................................131

5.2.3.4.1

Actores con una relación de fuerza relativamente alta en los juegos: .............131

5.2.3.4.2

Actores con una relación de fuerza relativamente media en los juegos: .........132

5.2.3.4.3

Actores con una relación de fuerza relativamente baja en los juegos: ............132

5.2.4

Escenarios con el Método SMIC ...................................................................133

5.2.4.1

Eventos probabilísticos .................................................................................133

5.2.4.2

Probabilidades simples .................................................................................133

5.2.4.2.1

Reparto de las probabilidades simples: ISREI ...............................................134

5.2.4.2.2

Reparto de las probabilidades simples: IAAMB ............................................135

xvi 5.2.4.2.3

Reparto de las probabilidades simples: OCNC ..............................................135

5.2.4.2.4

Reparto de las probabilidades simples: IPET .................................................136

5.2.4.2.5

Reparto de las probabilidades simples: GAREC ............................................136

5.2.4.2.6

Reparto de las probabilidades simples: CRSV ...............................................137

5.2.4.3

Probabilidades condicionales positivas .........................................................137

5.2.4.3.1

Reparto de las probabilidades condicionales si realización: ISREI/IAAMB ...137

5.2.4.3.2

Reparto de las probabilidades condicionales si realización: ISREI / OCNC ...138

5.2.4.3.3

Reparto de las probabilidades condicionales si realización: ISREI / IPET......138

5.2.4.3.4

Reparto de las probabilidades condicionales si realización: ISREI / GAREC .139

5.2.4.3.5

Reparto de las probabilidades condicionales si realización: ISREI / CRSV ....139

5.2.4.3.6

Reparto de las probabilidades condicionales si realización: IAAMB / ISREI .140

5.2.4.3.7

Reparto de las probabilidades condicionales si realización: IAAMB / OCNC 140

5.2.4.3.8

Reparto de las probabilidades condicionales si realización: IAAMB / IPET ..141

5.2.4.3.9

Reparto de las probabilidades condicionales si realización:IAAMB/GAREC 141

5.2.4.3.10

Reparto de las probabilidades condicionales si realización: IAAMB / CRSV 142

5.2.4.3.11

Reparto de las probabilidades condicionales si realización: OCNC / ISREI ...142

5.2.4.3.12

Reparto de las probabilidades condicionales si realización: OCNC /IAAMB .143

5.2.4.3.13

Reparto de las probabilidades condicionales si realización: OCNC /IPET .....143

5.2.4.3.14

Reparto de las probabilidades condicionales si realización:OCNC/ GAREC.144

5.2.4.3.15

Reparto de las probabilidades condicionales si realización: OCNC / CRSV...144

5.2.4.3.16

Reparto de las probabilidades condicionales si realización: IPET / ISREI......145

xvii 5.2.4.3.17

Reparto de las probabilidades condicionales si realización: IPET / IAAMB ..145

5.2.4.3.18

Reparto de las probabilidades condicionales si realización: IPET / OCNC ....146

5.2.4.3.19

Reparto de las probabilidades condicionales si realización: IPET / GAREC ..146

5.2.4.3.20

Reparto de las probabilidades condicionales si realización: IPET / / CRSV ...147

5.2.4.3.21

Reparto de las probabilidades condicionales si realización: GAREC /ISREI..148

5.2.4.3.22

Reparto de las probabilidades condicionales si realización:GAREC/IAAMB 148

5.2.4.3.23

Reparto de las probabilidades condicionales si realización: GAREC/ OCNC.149

5.2.4.3.24

Reparto de las probabilidades condicionales si realización: GAREC / IPET ..149

5.2.4.3.25

Reparto de las probabilidades condicionales si realización: GAREC / CRSV 150

5.2.4.3.26

Reparto de las probabilidades condicionales si realización: CRSV / ISREI ....150

5.2.4.3.27

Reparto de las probabilidades condicionales si realización: CRSV / IAAMB 151

5.2.4.3.28

Reparto de las probabilidades condicionales si realización: CRSV / OCNC...151

5.2.4.3.29

Reparto de las probabilidades condicionales si realización: CRSV / IPET .....152

5.2.4.3.30

Reparto de las probabilidades condicionales si realización: CRSV / GAREC 152

5.2.4.4

Probabilidades condicionales negativas..........................................................153

5.2.4.4.1

Reparto de las probabilidades condicionales no realización: ISREI/ IAAMB .153

5.2.4.4.2

Reparto de las probabilidades condicionales no realización: ISREI / OCNC ...153

5.2.4.4.3

Reparto de las probabilidades condicionales no realización: ISREI / IPET .....154

5.2.4.4.4

Reparto de las probabilidades condicionales no realización: ISREI/ GAREC .154

5.2.4.4.5

Reparto de las probabilidades condicionales no realización: ISREI / CRSV ...155

5.2.4.4.6

Reparto de las probabilidades condicionales no realización: IAAMB/ISREI ..155

xviii 5.2.4.4.7

Reparto de las probabilidades condicionales no realización: IAAMB/OCNC .156

5.2.4.4.8

Reparto de las probabilidades condicionales no realización: IAAMB / IPET ..156

5.2.4.4.9

Reparto de las probabilidades condicionales no realización:IAAMB/GAREC 157

5.2.4.4.10

Reparto de las probabilidades condicionales no realización: IAAMB/ CRSV .157

5.2.4.4.11

Reparto de las probabilidades condicionales no realización: OCNC / ISREI ...158

5.2.4.4.12

Reparto de las probabilidades condicionales no realización: OCNC/IAAMB .158

5.2.4.4.13

Reparto de las probabilidades condicionales no realización: OCNC / IPET ....159

5.2.4.4.14

Reparto de las probabilidades condicionales no realización: OCNC/GAREC .159

5.2.4.4.15

Reparto de las probabilidades condicionales no realización: OCNC / CRSV ..160

5.2.4.4.16

Reparto de las probabilidades condicionales no realización: IPET / ISREI .....160

5.2.4.4.17

Reparto de las probabilidades condicionales no realización: IPET / AAMB ...161

5.2.4.4.18

Reparto de las probabilidades condicionales no realización: IPET / OCNC ....161

5.2.4.4.19

Reparto de las probabilidades condicionales no realización: IPET / GAREC ..162

5.2.4.4.20

Reparto de las probabilidades condicionales no realización: IPET / CRSV .....162

5.2.4.4.21

Reparto de las probabilidades condicionales no realización: GAREC/ ISREI .163

5.2.4.4.22

Reparto de las probabilidades condicionales no realización GAREC/IAAMB 163

5.2.4.4.23

Reparto de las probabilidades condicionales no realización: GAREC/ OCNC 164

5.2.4.4.24

Reparto de las probabilidades condicionales no realización: GAREC / IPET ..164

5.2.4.4.25

Reparto de las probabilidades condicionales no realización: GAREC / CRSV 165

5.2.4.4.26

Reparto de las probabilidades condicionales no realización: CRSV / IREI .....165

5.2.4.4.27

Reparto de las probabilidades condicionales no realización: CRSV / IAAMB 166

xix 5.2.4.4.28

Reparto de las probabilidades condicionales no realización: CRSV / OCNC ..166

5.2.4.4.29

Reparto de las probabilidades condicionales no realización: CRSV / IPET .....167

5.2.4.4.30

Reparto de las probabilidades condicionales no realización: CRSV / GAREC 167

5.2.4.5

Probabilidades de escenarios..........................................................................168

5.2.4.5.1

Histograma de los extremums ........................................................................168

5.2.4.5.2

Escenario Tendencial .....................................................................................170

5.2.4.5.3

Escenario Alternativo .....................................................................................170

5.2.4.5.4

Escenario Apuesta..........................................................................................171

5.2.5

Árbol de pertinencia ......................................................................................173

5.2.6

Presupuesto ...................................................................................................183

CONCLUSIONES .........................................................................................188

RECOMENDACIONES ................................................................................189

LISTA DE REFERENCIAS ..........................................................................191

GLOSARIO DE TÉRMINOS ........................................................................201

ANEXOS .......................................................................................................203 ANEXO 1. ENTREVISTA A PERSONAL ADMINISTRATIVO Y MÉDICO .....................203 ANEXO 2. SONDEO PARA LA MATRIZ RVA .......................................................206

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1: Operacionalización de las variables ....................................................................... 26 Tabla 2: Balance General (Análisis Horizontal y Vertical) .................................................. 30 Tabla 3: Estado de resultados análisis vertical y horizontal .................................................. 35 Tabla 4: Fuentes y usos del Balance General ....................................................................... 38 Tabla 5: Número de camas de la Clínica .............................................................................. 53 Tabla 6: Ubicación de los servicios en la Clínica ................................................................. 53 Tabla 7: Capacidad instalada consulta externa CENESMED ............................................... 55 Tabla 8: Número de horas asignadas por especialidad en el servicio de consulta externa ..... 55 Tabla 9: Capacidad técnica consulta externa de la Clínica ................................................... 55 Tabla 10: Capacidad real, instalada y técnica del Área de consulta externa clínica ............... 56 Tabla 11: Capacidad instalada del servicio de hospitalización y recuperación y emergencia 57 Tabla 12: Cantidad de médicos requeridos para el servicio de Hospitalización .................... 57 Tabla 13: Capacidad técnica del servicio de Hospitalización y emergencia de la Clínica ..... 58 Tabla 14: Capacidad real, instalada y técnica en el servicio hospitalización y emergencias .. 58 Tabla 15: Relación de capacidad real y capacidad instalada en el laboratorio clínico ........... 59 Tabla 16: Relación de capacidad real y capacidad instalada en quirófano ............................ 60 Tabla 17: Atención ambulatoria .......................................................................................... 70 Tabla 18: Hospitalización clínica......................................................................................... 71 Tabla 19: Hospitalización quirúrgica ................................................................................... 72 Tabla 20: Neonatología ....................................................................................................... 73

xxi Tabla 21: Laboratorio clínico .............................................................................................. 74 Tabla 22: Venta I.E.S.S de medicina ................................................................................... 74 Tabla 23: Venta I.E.S.S de insumos..................................................................................... 75 Tabla 24: Arriendos de consultorios .................................................................................... 76 Tabla 25: Factor Político - Económico ................................................................................ 77 Tabla 26: Factor Social ....................................................................................................... 78 Tabla 27: Factor tecnológico ............................................................................................... 79 Tabla 28: Factor Ambiental ................................................................................................. 80 Tabla 29: Factor Legal ........................................................................................................ 81 Tabla 30. Matriz de perfil competitivo................................................................................. 83 Tabla 31: Ingreso de productos sustitutos ............................................................................ 84 Tabla 32: Ingreso de un nuevo competidor .......................................................................... 84 Tabla 33. Matriz RVA......................................................................................................... 85 Tabla 34. Lista de proveedores CENESMED ...................................................................... 87 Tabla 35: Tendencia o buenas prácticas ............................................................................... 91 Tabla 36: Árbol de competencia de Marc Giget ................................................................... 93 Tabla 37: Cambios esperados para el futuro ........................................................................ 94 Tabla 38: Estereotipos ......................................................................................................... 95 Tabla 39: Lista de factores internos y externos .................................................................... 95 Tabla 40: Agrupación de los factores por familias ............................................................... 96 Tabla 41: Descripción de los factores .................................................................................. 98

xxii Tabla 42: Matriz de influencias directas potenciales .......................................................... 108 Tabla 43: Juego de actor 1 ................................................................................................. 114 Tabla 44: Juego de actor 2 ................................................................................................. 115 Tabla 45: Juego de actor 3 ................................................................................................. 116 Tabla 46: Juego de actor 4 ................................................................................................. 117 Tabla 47: Juego de actor 5 ................................................................................................. 118 Tabla 48: Juego de actor 6 ................................................................................................. 119 Tabla 49: Lista de actores .................................................................................................. 120 Tabla 50: Matriz de actores por actores ............................................................................. 122 Tabla 51: Objetivos ........................................................................................................... 126 Tabla 52: Matriz de actores / objetivos 2MAO .................................................................. 128 Tabla 53: Hipรณtesis ........................................................................................................... 133 Tabla 54. Probabilidades simples ...................................................................................... 134 Tabla 55. Parรกmetros de calificaciรณn de las hipรณtesis ......................................................... 134 Tabla 56: ร rbol de pertinencia .......................................................................................... 173 Tabla 57. Presupuesto plurianual ....................................................................................... 183

xxiii

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Modelo de la prospectiva estratégica. ................................................................... 14 Figura 2. Desglose del Modelo de la prospectiva estratégica................................................ 15 Figura 3. Razón corriente. ................................................................................................... 41 Figura 4. Prueba del ácido. .................................................................................................. 42 Figura 5. Capital de trabajo. ................................................................................................ 43 Figura 6. Razón de deuda total. ........................................................................................... 44 Figura 7. Rotación de inventario. ......................................................................................... 45 Figura 8. Días de inventario. ............................................................................................... 46 Figura 9. Rotación de cuentas por cobrar. ........................................................................... 47 Figura 10. Días cuentas por cobrar. ..................................................................................... 48 Figura 11. Margen de utilidad. ............................................................................................ 50 Figura 12. Rendimiento sobre activos. ................................................................................. 51 Figura 13. Rendimiento sobre patrimonio. ........................................................................... 52 Figura 14. Cadena de valor. ................................................................................................. 62 Figura 15. Organigrama de CENESMED ............................................................................ 66 Figura 16. Mapa de procesos. .............................................................................................. 69 Figura 17. Atención ambulatoria. ........................................................................................ 71 Figura 18. Hospitalización clínica. ...................................................................................... 72 Figura 19. Hospitalización quirúrgica. ................................................................................. 72 Figura 20. Neonatología. ..................................................................................................... 73

xxiv Figura 21. Laboratorio clínico. ............................................................................................ 74 Figura 22. Ventas I.E.S.S de medicina. ................................................................................ 75 Figura 23. Ventas I.E.S.S de insumos. ................................................................................. 75 Figura 24. Arriendos de consultorios. .................................................................................. 76 Figura 25. Matriz RVA. ...................................................................................................... 86 Figura 26. Plano de influencias/dependencias indirectas .................................................... 109 Figura 27. Gráfico de influencias indirectas ....................................................................... 112 Figura 28. Plano de influencia y dependencia entre actores............................................... 123 Figura 29. Convergencias entre actores ............................................................................ 125 Figura 30. Divergencias entre actores ............................................................................... 126 Figura 31. Histograma de la implicación de los actores sobre los objetivos 2MAO. .......... 129 Figura 32. Histograma de la movilización de los actores sobre los objetivos 3MAO.. ....... 130 Figura 33. Histograma de relación de fuerza MMIDI........................................................ 131 Figura 34. Reparto de las probabilidades simples: ISREI. ................................................. 134 Figura 35. Reparto de las probabilidades simples: IAAMB............................................... 135 Figura 36. Reparto de las probabilidades simples: OCNC ................................................. 135 Figura 37. Reparto de las probabilidades simples: IPET ................................................... 136 Figura 38. Reparto de las probabilidades simples: GAREC .............................................. 136 Figura 39. Reparto de las probabilidades simples: CRSV ................................................. 137 Figura 40. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: ISREI / IAAMB ... 138 Figura 41. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: ISREI / OCNC ..... 138

xxv Figura 42. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: ISREI / IPET ........ 139 Figura 43. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: ISREI / GAREC. .. 139 Figura 44. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: ISREI / CRSV. ..... 140 Figura 45. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: IAAMB / ISREI ... 140 Figura 46. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: IAAMB / OCNC.. 141 Figura 47. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: IAAMB / IPET.. ... 141 Figura 48. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: IAAMB /GAREC.. 142 Figura 49. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: IAAMB /CRSV. ... 142 Figura 50. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: OCNC / ISREI.. ... 143 Figura 51. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: OCNC / IAAMB.. 143 Figura 52. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: OCNC / IPET ....... 144 Figura 53. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: OCNC / GAREC. . 144 Figura 54. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: OCNC / CRSV. .... 145 Figura 55. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: IPET / ISREI ........ 145 Figura 56. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: IPET / IAAMB ..... 146 Figura 57. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: IPET/ OCNC ........ 146 Figura 58. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: IPET / GAREC .... 147 Figura 59. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: IPET / CRSV ....... 147 Figura 60. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: GAREC / ISREI. .. 148 Figura 61. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: GAREC / IAAMB. 148 Figura 62. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: GAREC / OCNC. . 149

xxvi Figura 63. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: GAREC / IPET .... 149 Figura 64. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: GAREC / CRSV. .. 150 Figura 65. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: CRSV / ISREI. ..... 150 Figura 66. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: CRSV / IAAMB. .. 151 Figura 67. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: CRSV / OCNC ..... 151 Figura 68. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: CRSV / IPET ....... 152 Figura 69. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: CRSV / GAREC. .. 152 Figura 70. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: ISREI / IAAMB ... 153 Figura 71. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: ISREI / OCNC ..... 153 Figura 72. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: ISREI / IPET ........ 154 Figura 73. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: ISREI / GAREC. .. 154 Figura 74. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: ISREI / CRCV...... 155 Figura 75. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: IAAMB / ISREI. . 155 Figura 76. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: IAAMB / OCNC. 156 Figura 77. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: IAAMB / IPET ... 156 Figura 78. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: IAAMB/GAREC. 157 Figura 79. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: IAAMB / CRSV.. 157 Figura 80. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: OCNC / ISREI .... 158 Figura 81. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: OCNC / IAAMB. 158 Figura 82. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: OCNC / IPET...... 159 Figura 83. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: OCNC / GAREC..159

xxvii Figura 84. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: OCNC / CRSV .... 160 Figura 85. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: IPET / ISREI ....... 160 Figura 86. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: IPET / IAAMB ... 161 Figura 87. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: IPET / OCNC...... 161 Figura 88. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: IPET/ GAREC .... 162 Figura 89. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: IPET/ CRSV ....... 162 Figura 90. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: GAREC/ ISREI. .. 163 Figura 91. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: GAREC/IAAMB 163 Figura 92. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: GAREC/ OCNC.. 164 Figura 93. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: GAREC/ IPET. ... 164 Figura 94. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: GAREC/ CRSV. . 165 Figura 95. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: CRSV/ ISREI...... 165 Figura 96. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: CRSV/ ISGC....... 166 Figura 97. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: CRSV/ ICNC. ..... 166 Figura 98. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: CRSV/ IPET ....... 167 Figura 99. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: CRSV/ GAREC. . 167 Figura 100. Histograma de extremus. ............................................................................... 169

1 INTRODUCCIÓN La Clínica de Especialidades Médicas (CENESMED) es una entidad clasificada como hospital básico nivel II, 3º nivel de complejidad, inscrita a la Red Privada Complementaria de Salud que brinda servicios especializados en medicina a particulares, usuarios afiliados a la Red Pública Integral de Salud y Agencias de seguros privados, contribuyendo al cuidado integral médico de los usuarios a través de un grupo de doctores especializados, servicio de enfermería y complementarios. De acuerdo al planteamiento del problema, el sector de la salud atraviesa un proceso de cambios estructurales con la categorización de los establecimientos salubres por categorías o niveles para garantizar altos índices de cobertura y calidad. De esta manera, los directivos deben centralizar sus esfuerzos en la mejora continua y optimización de procesos, que impulsen la rentabilidad empresarial y comunitaria. La metodología de la investigación propuesta tiene como finalidad realizar un análisis prospectivo para establecer escenarios probabilísticos de la Clínica de Especialidades Médicas CENESMED S.A. localizada en la ciudad de Santo Domingo, período 2018 – 2023, que permite determinar escenarios futuros con una probabilidad relativa de ocurrencia, considerando la intervención de variables, actores y demás aspectos, esto contribuye a la mejora continua y orientación a los altos directivos para una precisa administración estratégica, que a través de su implementación se optimiza el desempeño competitivo en el sector de la salud, brindando un servicio altamente calificado y una adecuada administración por procesos. El diagnóstico situacional realizado inicialmente, la Clínica de Especialidades Médicas (CENESMED) presenta problemas administrativos internos que parten desde la gestión estratégica y se evidencian en el nivel de apoyo, inclusive la situación financiera con respecto al nivel de endeudamiento es del 71% en el año 2016, verificando en fuentes y usos el incremento de la cuenta documentos por pagar a proveedores con un valor de $77.781,45. De igual forma, carecen de un número amplio de médicos especialistas para la oferta del servicio de consulta externa. Los resultados de la investigación evidencian que no se ha implementado de manera adecuada la Planificación Estratégica, con el cumplimiento parcial de su misión y visión empresarial, el análisis limitado del entorno competitivo de la organización para el establecimiento de objetivos y estrategias a largo plazo y el control inexistente de procesos

2 centrales de la organización. Posteriormente se emplea un software compuesto por tres métodos denominados como: MIC MAC, MACTOR y SMIC PROB – EXPERT. La investigación se desarrolla bajo el enfoque cuali-cuantitativo, donde la recopilación de datos para su posterior análisis se realiza con base a la aplicación de encuestas y entrevistas a directivos de la organización y expertos en el sector de la salud. La implementación del paquete de software facilita la determinación de los escenarios probabilísticos de la organización. De esta manera, el software MIC MAC permite analizar las relaciones entre las variables estratégicas y la identificación de variables claves; MACTOR, establece la convergencia y divergencia de los actores frente a las hipótesis planteadas y SMIC PROB -EXPERT, para determinar los escenarios con probabilidad relativa de ocurrencia. Finalmente, se desarrolla el Árbol de Pertinencia, herramienta alternativa como propuesta para la toma de decisiones de la empresa, con objetivos de contribución, medios y acciones focalizadas al cumplimiento de los eventos estratégicos identificados en las etapas previas de la investigación. Así mismo, se establecen las conclusiones y recomendaciones que sintetizan los principales resultados del estudio.

2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1 Problema de investigación En el Informe sobre la Salud en el Mundo, la Organización Mundial de la Salud (OMS) señaló que la aplicación de sistemas de información es indispensable para mejorar la labor de cada una de las Instituciones que prestan el servicio de atención sanitaria. La implementación de estas herramientas e instrumentos exigen sistemas de atención correctamente estructurados, permitiendo conocer las necesidades de salud de las poblaciones pobres y marginadas (World Health Organization, 2013). De esta manera, la falta de información sanitaria adecuada y escaso personal aumentan el riesgo de colapso y amenazan la viabilidad de algunas Instituciones de salud. En Ecuador, el establecimiento de políticas públicas sanitarias de gratuidad ha incrementado el nivel de afiliados al IESS de 1,5 a 3,5 millones a enero del 2017, esto generó un aumento de la demanda de servicios y sobrepasó la capacidad del sistema del sector público y privado, por eso, se ha invertido 16 mil millones de dólares en construcción de hospitales, centros de salud y readecuación de organizaciones públicas en las diferentes zonas (Santos , 2017), aspectos que impulsan al Sector Privado de la Salud a ofrecer servicios de calidad y brindar atención inmediata a sus pacientes o usuarios que se derivan de la Red Pública Integral de Salud, con la finalidad de cubrir la necesidad médica. Remitiendo sobre las tendencias del Sector de Salud de las prestadoras de servicios públicos, se enfatiza que el 23 de Junio del 2017 Ecuador recibió el premio de las Naciones Unidas al Servicio Público 2017 por el trabajo en Redes Integradas de Salud encabezada por el Ministerio de Salud Pública (MSP), seguida del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS), el Instituto de Seguridad las Fuerzas Armadas (ISFFA) y el Instituto de Seguridad Social de la Policía (ISSPOL). El objetivo es integrar los servicios de salud y eliminar barreras a la ciudadanía, garantizando el acceso a través de una Red Complementaria de Salud, donde intervienen las Clínicas privadas (Agencia Andes, 2017). La Clínica de Especialidades Médicas S.A. fue constituida el 25 de septiembre de 1998 en la ciudad de Santo Domingo, Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, ubicada en la Av. Quevedo y Manuela Sáenz, con un capital autorizado de S/10`400.000,00 sucres., es una empresa del área de la salud comprometida con distinguidas organizaciones médicas del país, de carácter público o privado, asimismo brinda un servicio de apoyo a través del laboratorio de

4 análisis clínico a pacientes particulares, además, integra un grupo limitado de especialistas médicos y personal de enfermería y auxiliares que contribuyen al cuidado de los pacientes. Actualmente, existe una propuesta de un Plan estratégico para el desarrollo operativo al período 2016 -2020 de la Clínica, herramienta estratégica que fortalecería la gestión administrativa, sin embargo el personal administrativo desconoce en su totalidad de la existencia física o virtual del documento. Por lo cual, se ha considerado a la Prospectiva Estratégica, metodología de origen Francés, como una herramienta que contribuye a la construcción de escenarios probabilísticos para analizar posibles o deseables condiciones del futuro en la Clínica, permitiendo la identificación de problemas, temas controversiales, rupturas potenciales o puntos de bifurcación y las consecuencias que entrañan (Godet & Durance, 2011). Es relevante mencionar que CENESMED, presenta varios problemas administrativos internos que se originan en la gestión estratégica y se extienden hasta el nivel de apoyo, impidiendo una adecuada interrelación de los procesos para fortalecer el conjunto de servicios brindados al cliente o paciente, con la finalidad de comprender sus necesidades y cumplir sus expectativas. El personal para ofrecer un servicio de calidad de acuerdo a las expectativas del usuario debe ser altamente capacitado y los procesos de apoyo estrictamente estructurados, con una gestión administrativa eficiente que contribuya al desarrollo empresarial y mejora continua. Mediante el organigrama, mapa de procesos y cadena de valor se evidencia la inadecuada organización del personal y asignación de actividades propias de cada dirección. La disponibilidad de médicos especialistas y personal de enfermería es limitado, y la infraestructura física interna y externa debe acoplarse a lo que exige el Ministerio de Salud Pública, por este motivo no tienen el permiso de funcionamiento de Hospital Básico Nivel de atención II, 3º nivel de complejidad, desde el período 2017. La Clínica, a través del previo análisis financiero, presenta en los tres últimos años consecutivos 2014, 2015 y 2016 parámetros saludables de liquidez con un leve incremento desde $1,41, $ 1,53 hasta $ 1,62 dólares en activos corrientes por cada dólar en pasivo corriente. En contraste con lo anterior, el nivel de endeudamiento de la clínica presenta condiciones desfavorables, al poseer el 99% de deuda total en el año 2014, esto significa que por cada dólar en activo total se genera $0,99 ctvs. de pasivo total, seguido del 79% en el año 2015 y del 71%

5 en el año 2016, indicadores que se encuentran fuera del parámetro saludable (30-40%), esta información alude al ineficiente control en los recursos financieros y manejo de cartera de proveedores. Los problemas financieros, administrativos y operativos generan una profunda incertidumbre con respecto a la posición económica, corporativa de la Clínica y lo que sucederá a futuro con su desenvolvimiento estratégico en el Sector de la Salud, recordando que la integridad psicológica y social del ser humano depende de su bienestar físico y mental, por esta razón las pautas deben ser analizadas para contribuir al desarrollo de un País con gente sana y excelente calidad de vida.

2.2 Formulación del problema 2.2.1 Pregunta del problema ¿Cómo se puede establecer escenarios probabilísticos futuros para que la Clínica de Especialidades Médicas, potencie sus variables internas y reduzca el nivel de riesgo a factores externos?

2.3 Sistematización del problema 2.3.1 Preguntas de investigación  ¿Cuáles son las limitaciones, potencialidades que conforman la situación interna de la Clínica de Especialidades Médicas y las oportunidades y amenazas del entorno competitivo del Sector de la Salud?  ¿Cuáles son los nudos críticos de mayor influencia y dependencia en las operaciones de la Clínica de Especialidades Médicas?  ¿Qué stakeholder internos y externos se correlacionan y presentan convergencias y divergencias con respecto al cumplimiento de objetivos estratégicos?  ¿Qué escenarios se identifican en el histograma de los extremums, luego de ser procesada la información con el método SMIC Prob Expert?

2.4 Justificación de la investigación La prospectiva estratégica para la Clínica de Especialidades Médicas, pretende convertirse en una metodología clave, que bajo el empleo de un software permita establecer escenarios futuros con una probabilidad relativa de ocurrencia, donde se determinan variables claves, actores e hipótesis, siendo posible para la Clínica analizar su proyección a futuro. Se debe fortalecer con mayor ahínco el sector privado de la salud, considerando que la Población Económicamente Activa (PEA) de Santo Domingo de los Tsáchilas fue del 66,1% con un nivel socioeconómico medio (Banco Central Del Ecuador, 2015), esto promueve el compromiso de la Clínica con la sociedad e instituciones a través de los convenios que posee con el IESS, SPPAT y otras agencias de seguro privadas, el nivel de responsabilidad es elevado y es necesario ofertar una atención especializada en las diferentes áreas médicas con un control y cumplimiento de objetivos, teniendo claro la visión empresarial al estar aliada estratégicamente con entidades del sector público. Durante el desarrollo de la propuesta se emplean herramientas administrativas que permiten identificar las potencialidades, limitaciones (CVP, Mapa de procesos, Cadena de Valor) y el macro y micro entorno (Factores P.E.S.T.E.L y Fuerzas competitivas de Michael Porter) en el cual está compitiendo la entidad. Mediante el paquete de software que integra: MIC MAC, MACTOR y SMIC PROB – EXPERT se analiza la interrelación entre variables estratégicas y actores para establecer escenarios que permitan minimizar problemas próximos y tener una posibilidad de desarrollo, aportando a la mejora continua y orientación a los altos mandos para una correcta administración estratégica. Además, mediante su implementación se pretende optimizar el desempeño en el sector de la salud, brindando un servicio altamente calificado y promoviendo la correcta asignación de actividades. La investigación se vincula con el objetivo Nro. 1 del Plan Nacional de Buen Vivir 2017 – 2021 que tiene como política combatir la malnutrición y promover hábitos y prácticas de vida saludable, generando mecanismos de corresponsabilidad entre todos los niveles de gobierno, la ciudadanía, el sector privado y los actores de la economía popular y solidaria, con una meta principal de reducir la razón de mortalidad materna desde 39,7 a 36,3 fallecimientos por cada 100.000 nacidos vivos y disminuir la tasa de mortalidad infantil de 9,1 a 8,1 fallecimientos por cada 1.000 nacidos vivos (SENPLADES, 2017).

2.5 Objetivos de investigación 2.5.1 Objetivo general Estructurar el análisis prospectivo para establecer los escenarios probabilísticos de la clínica de especialidades médicas CENESMED S.A, localizada en la ciudad de Santo Domingo, provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, periodo 2018 -2023. 2.5.2 Objetivos específicos  Realizar un diagnóstico situacional de la Clínica de Especialidades Médicas, ubicada en

Santo Domingo de los Tsáchilas.  Implementar el método del MICMAC para la determinación de las principales variables

dependientes e influyentes.  Aplicar el método MACTOR para el análisis de la convergencia y divergencia de actores

frente a los objetivos.  Determinar los escenarios con una probabilidad relativa de ocurrencia, empleando el método

SMIC Prob – Expert.

3 MARCO REFERENCIAL 3.1 Antecedentes Realizando una minería de datos de fuentes secundarias se encontraron las siguientes investigaciones, “Planificación estratégica y prospectiva para el Hospital Mario Muñoz Monroy”, presentado en la Revista Observatorio de la Economía Latinoamericana en Cuba (Batista, Sánchez, Méndez, & Rojas, 2015), para el núcleo de sus resultados se centró en el uso de métodos de nivel prospectivo como el MIC-MAC, MACTOR y el SMIC, herramientas que le permiten preparar una unidad de salud con el fin de alcanzar el futuro deseado, estableciendo planes científicos y realistas, conociendo su manera de ejecución, se plantearon 28 variables y para conocer la mayor influencia se realizó la Matriz de Evaluación de Factores Internos y Externos. El estudio de “Enfoque prospectivo de la gestión de los desechos sólidos de los hospitales públicos”, publicado en la Revista Centro de Investigación de Ciencias Administrativas Gerenciales en Venezuela (Escorihuela, 2014) determina que los países afrontan desafíos en los proceso de los desechos hospitalarios y que es complicado para el área directiva como gerencia, tratar estos componentes en términos técnicos, ambientales, de aceptación social y economía factible, bajo este estudio se identificaron las variables claves, actores importantes y concluyó con un escenario propuesto para el 2019 bajo la interrelación de estas determinantes. Como tesis de doctorado se determinaron los siguientes estudios; “Tecnología para la elaboración del anteproyecto de presupuesto financiero con enfoque prospectivo estratégico en Instituciones Sanitarias Angolanas en la República de Cuba” (Makubikua, 2015), en síntesis el trabajo plantea que desde el momento por el cual el gobierno prestó atención al sector de la salud, se enfocó en la asignación de recursos financieros a estas entidades públicas, motivo por el cual esta investigación promueve una novedad científica mediante el uso del enfoque prospectivo estratégico a través del cual se identifican prioridades, escenarios probables que permite realizar una previsión pertinente de los recursos necesarios, se considera que el 60% de la población de Angola tiene acceso a servicios sanitarios. Por su parte, el estudio “Construcción de futuros en una institución hospitalaria cubana” (Vega, Herrera, González, & Cantero, 2017) identifica un conjunto de retos o categorías mediante un proceso de reflexión anticipativa con involucrados del sistema sanitario local:

9 aumento de los costos, adaptación a las fuerzas del mercado, transformación e innovación digital, protección de propiedad intelectual. De esta manera, la identificación de variables estratégicas facilita la disminución del riesgo, además de encaminar a los directivos a formular estrategias que mejoren la gestión interna, calidad e innovación, minimizando los efectos que generen las tendencias establecidas. En la búsqueda de información a nivel Nacional no se han encontrado estudios, y a nivel local se identificó la investigación con respecto al “Diseño de un Plan Estratégico para el Hospital y centro de atención ambulatorio del IESS en Santo Domingo, Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, período 2014 – 2019” (Abril & Granda) que plantea a la planeación estratégica como herramienta administrativa que contribuye a la organización empresarial y que se alinea a los objetivos estratégicos del Hospital forjando una estructura flexible, también emplea el Cuadro de Mando Integral con sus cuatro perspectivas y el análisis prospectivo que considera las variables, actores y otros instrumentos.

3.2 Revisión de la literatura o fundamentos teóricos 3.2.1 Prestadora de servicios sanitarios privados Ecuador es el país de la región con la menor cobertura de salud (25%). Mientras la mitad de la población refiere algún problema de salud, casi un tercio de la población no tiene acceso alguno a servicios y solo un 10 % utiliza servicios preventivos (López, Chi, & Ortega, 2014, p. 348). El sistema de salud de Ecuador está conformado por dos sectores: público y privado. (…) el sector privado concentra alrededor del 20% de los establecimientos de salud, 14% en instituciones con fines de lucro y el restante 6% en organismos que ofrecen atención a la salud sin fines de lucro (Lucio, Villacrés, & Henríquez, 2011, p. 178).

El sector de la salud privada posee una limitada cobertura con una calidad que no siempre es la óptima, comprende entidades como clínicas, dispensarios, hospitales, farmacias, consultorios y medicina prepagada. Algunas clínicas en Ecuador poseen limitadas especialidades médicas, aunque se destacan en tecnología e infraestructura, esto se debe a la escasez de personal especializado, considerado como uno de los problemas de las redes de servicios de salud. El objetivo de estas entidades es brindar servicios a la ciudadanía en consulta externa, hospitalización, medicina interna, emergencias, laboratorio clínica e imagenología con la finalidad de realizar un estudio, diagnóstico y tratamiento integral del paciente, consiguiendo su bienestar biopsicosocial.

10 3.2.1.1 Consulta externa Servicio médico que se brinda al paciente luego de haber realizado el registro estadístico y la admisión, después se procede a derivar con el especialista adecuado en las áreas de ginecología, pediatría, traumatología, gastroenterología, oftalmología, dermatología, urología y odontología, los especialistas están disponibles con base a horarios previamente establecidos. “Es un espacio del establecimiento de salud destinado a la atención ambulatoria de individuos, dentro de cada especialidad médica, incluyendo acciones de prevención” (Subsecretaría de Planificación, 2010, p. 49). 3.2.1.2 Ginecología Servicio que se brinda a las mujeres para determinar el estudio y tratamiento sobre los problemas y enfermedades que se presenta en el aparato genital femenino. “La ginecología se ocupa particularmente de los problemas femeninos hormonales ya sean problemas de la menstruación o de la menopausia, de la anticoncepción, de las enfermedades de las mamas, del útero, de ovarios, etc. (…)” (Kioskea.net, 2014, p. 1). 3.2.1.3 Pediatría Área médica dedicada a la atención especializada en los niños desde su nacimiento hasta la adolescencia. “…se trata de una disciplina vertical, total y completa de una edad evolutiva de la vida, de un ser en permanente cambio (crecimiento, desarrollo, maduración) en interdependencia con el medio donde se desarrolla (familiar, escolar y social)” (Asociación española de pediatría, 2011, p. 17). 3.2.1.4 Cirugía general Quirófano completamente preparado con el instrumental adecuado acorde al tipo de cirugía que se vaya a realizar, se posee un equipo médico organizado, con anestesiólogo y asepsia de la piel. “El campo quirúrgico incluye cirugía propiamente dicha, la anestesia y teniendo en cuenta la importancia del trauma, la ortopedia y la traumatología” (Londoño, Chi, & Ortega, 2008, p. 102). 3.2.1.5 Medicina interna Especialidad médica que brinda atención a los pacientes hospitalizados, enfocado en el diagnóstico y el tratamiento. “Se ejemplifica por las atenciones que el médico general brinda

11 para las diferentes patologías que acuden a los servicios de salud y que habitualmente el profesional es capaz de satisfacer” (Londoño, Chi, & Ortega, 2008, p. 102). 3.2.1.6 Emergencias Área donde el paciente es intervenido de manera inmediata, con respecto de la situación crítica en la que se encuentre. “son todas las acciones brindadas a una persona que presenta alguna patología de urgencia, con el ánimo de estabilizarlo en sus signos vitales, hacer un diagnóstico de impresión y de definir el destino o la conducta inmediata por seguir…” (Ministerio de la Protección Social, 2009, p. 28). 3.2.1.7 Anestesiología Especialidad médica que se pone en práctica en la Clínica cuando un paciente se encuentra en condiciones insoportables frente a un suceso crítico que requiere de la analgesia para aliviar el dolor, de igual manera en intervenciones quirúrgicas se aplica tal especialidad. El doctor que practica la anestesiología se le denomina anestesiólogo. “Profesional con capacitación y entrenamiento en actividades y servicio de su especialidad en la administración y selección de la anestesia aplicada al paciente quirúrgico, brinda atención pre y post operatorio y reporta las cirugías realizadas” (Dirección Nacional de Atención Prehospitalaria y Unidades Móviles de Salud, 2015, p. 65). 3.2.1.8 Enfermería La enfermería forma parte de la ciencia de la salud, que es un servicio dirigido a los pacientes centralizado en el cuidado y atención de heridos y enfermos. Se encargan de seguir las pautas médicas emitidos por nutrición y dieta. Cuando el paciente ingresa por primera vez, realizan el registro clínico y la posterior toma de los signos vitales. La enfermera es “Profesional con capacitación y entrenamiento específico como enfermera instrumentista, y brinda al paciente quirúrgico los cuidados de enfermería en base a protocolos y guías del MSP” (Dirección Nacional de Atención Prehospitalaria y Unidades Móviles de Salud, 2015, p. 61). 3.2.1.9 Imagenología El paciente puede solicitar el servicio de imagenología, luego de la revisión médica por parte del especialista, esta herramienta es imprescindible para un excelente diagnóstico. “La imagenología es una disciplina de la medicina que emplea diferentes modalidades de imágenes

12 del cuerpo humano, obtenidas mediante un conjunto de equipos y métodos para llegar en forma rápida y segura a la detección de muchas enfermedades” (Montaño, 2007, p. 16). 3.2.1.10

Laboratorio clínico

Lugar donde el analista clínico especializado está disponible para realizar exámenes médicos, con el objetivo de analizar las muestras biológicas humanas que favorecen la prevención, diagnóstico y tratamiento del paciente, estos exámenes se consideran complementarios, los resultados serán revisados por el doctor de consulta externa. El técnico en laboratorio “Profesional con capacitación y entrenamiento en los programas del MSP que demuestre su competencia, para realizar análisis de estudios básicos de laboratorio clínico previa valoración quirúrgica y otras actividades asignadas por el responsable de la unidad” (Dirección Nacional de Atención Prehospitalaria y Unidades Móviles de Salud, 2015, p. 62). 3.2.1.11

Convenio con IESS y SPPAT

El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social que pertenece a la Red Pública Integral de la Salud conserva vínculos con la Clínica para que la ciudadanía pueda acceder a los servicios médicos, insumos y medicamentos, este convenio favorece la atención inmediata a los pacientes que registran aportaciones económicas con la entidad pública. El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social a través del Seguro General de Salud Individual y Familiar (SGSIF), con el fin de garantizar una atención oportuna y adecuada a los asegurados y beneficiarios, amplía y fortalece la Red de prestadores de servicios médicos con la acreditación y contratación de 345 prestadores externos, entre hospitales, clínicas y consultorios privados (Subdirección de Aseguramiento y Control de Prestaciones-UnidadJurídica, 2012, p. 5).

Otro convenio es con el Servicio Público para Pago de Accidentes de Tránsito, vínculo que se realizó con la finalidad de garantizar un servicio de salud inmediato a las personas víctimas de accidentes de tránsito. “Mediante este servicio el SPPAT tramita la protección a las víctimas de accidentes de tránsito, o prestadores de servicios médicos, previa la presentación de la documentación requerida para proceder al pago” (Servicio Público para el Pago de Accidentes de Tránsito, 2017, p. 1). 3.2.2 Prospectiva estratégica La prospectiva estratégica es una metodología de origen francés que permite identificar alternativas de futuro que muestren situaciones diferentes del presente, estableciendo

13 escenarios probabilísticos en función del diagnóstico interno y externo de la Clínica, así como también el nivel de influencia y dependencia de los actores en el cumplimiento de los objetivos. “Es una metodología que mantiene el aval de la UNESCO, su propósito es determinar escenarios futuros con una probabilidad relativa de ocurrencia” (Abril & Arias, 2015, p. 47). 3.2.2.1 Planificación estratégica por escenarios Herramienta que contribuye a la adecuada toma de decisiones relacionadas con el futuro desde el presente, donde los directivos se focalizan en las alternativas para su deliberación. Este método está acaparando el vínculo dirección y estrategia, y por su múltiple aplicación se destaca a nivel formativo en la disciplina administrativa. “Su objetivo es proponer orientaciones estratégicas y acciones basadas en las competencias de la organización en función de los escenarios de evolución de su entorno” (Godet & Durance, 2011, p. 39). 3.2.3 Modelo de la prospectiva estratégica El planteamiento del modelo de la prospectiva estratégica tiene su fundamento en el libro de “La prospectiva estratégica para las empresas y los territorios” de Godet Michel y Durance Philippe. El procedimiento que refieren los autores se articula en tres fases, las mismas que se muestran a continuación:  La reflexión colectiva: consiste en la delimitación del problema en estudio, identificación de variables clave mediante el diagnóstico situacional de la organización, correlación de fuerzas entre los involucrados, determinación de escenarios más probables del entorno y árbol de pertinencia como plan de acción de gestión estratégica. 

La preparación de la decisión: evaluación de las opciones estratégicas formuladas por parte de los directivos de la organización.



La acción: ejecución de la herramienta estratégica de acuerdo a los recursos financieros, materiales y humanos disponibles de la institución.

FASE 1: DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE CENESMED

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

Análisis interno

Análisis externo

FASE 2: ANÁLISIS ESTRUCTURAL (MIC MAC)

ANÁLISIS ESTRUCTURAL (MIC MAC)

Búsqueda de variables claves internas y externas

Retrospectiva, tendencias y actores

FASE 3: ANÁLISIS DE LAS ESTRATEGIAS DE ACTORES (MACTOR) ANÁLISIS LAS ANÁLISIS DEDE LAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS DEDE ACTORES (MACTOR) ACTORES (MACTOR)

Retos y objetivos estratégicos

Posición de los actores, correlación de fuerzas, convergencia y divergencia

FASE 4: MÉTODO DE ESPECIALISTAS Y ESCENARIOS

MÉTODOS MÉTODOS DEDE ESPECIALISTAS: SMIC ESPECIALISTAS: Smic PROB Expert Prob - Expert

Preguntas claves para el futuro

Juegos de hipótesis probabilizadas

ESCENARIOS

Caminos, imágenes previsiones

Figura 1. Modelo de la prospectiva estratégica. Adaptado de Godet, M., & Durance, P. (2011). La prospectiva estratégica para las empresas y los territorios. PROSPEKTIKER.

Figura 2. Desglose del Modelo de la prospectiva estratĂŠgica. Adaptado de Godet, M., & Durance, P. (2011). La prospectiva estratĂŠgica para las empresas y los territorios. PROSPEKTIKER.

16 3.2.3.1 Diagnóstico estratégico de la empresa Implica dos aspectos: el análisis interno con la identificación de fortalezas y debilidades obtenidas de los resultados de cada una de las herramientas estratégicas, que permitirán afrontar las exigencias del sector de la Salud; y el análisis externo mediante los factores P.E.S.T.E.L y las fuerzas competitivas de Michael Porter contribuyen a la determinación de las oportunidades y amenazas que permitirán mejorar y enfrentar a la competencia. “Mediante el diagnóstico, la organización se abre al cambio y es permeable a la introducción de recomendaciones para alcanzar la adaptación de los medios instrumentales a las demandas de productos y/o servicios en términos de calidad, costo y oportunidad” (Benjamín & Fincowsky , 2009, p. 56). 3.2.3.1.1 Diagnóstico estratégico interno Realizando el diagnóstico interno de la Clínica es posible identificar los limitantes y potencialidades de las direcciones tanto médica, financiera, administrativa y de convenios, así como de la parte operativa encargada de brindar el servicio a los pacientes, este escenario favorece el afrontar las exigencias y cambios del sector salud, para satisfacer las exigencias de los usuarios. “Identificar y evaluar las fortalezas y debilidades organizacionales en las áreas funcionales de una empresa constituye una tarea fundamental de la administración estratégica. Las organizaciones se esfuerzan por encontrar estrategias que capitalicen las fortalezas internas y eliminen las debilidades internas” (David, 2013, p. 11). 3.2.3.1.1.1 Análisis financiero Es desarrollado mediante el cálculo de las razones financieras donde se determina la posición económica de la clínica, en términos económicos. Generalmente, el diagnóstico financiero se realiza utilizando razones que permiten apreciar la evolución de CENESMED a lo largo distintos periodos de tiempos, las comúnmente utilizadas como: liquidez, solvencia, actividad y rentabilidad. “El arte de transformar los datos de los estados financieros en información útil para tomar una decisión informada” (Van Horne & Wachowicz, 2010, p. 128). 3.2.3.1.1.2 Layout Distribución física de las instalaciones de una organización o firma de cualquier sector empresarial, considerando la disposición de todo lo que está dentro o fuera de la entidad. “El término distribución de planta significa el replanteamiento de la disposición existente, el nuevo

17 plan propuesto de distribución (…) la meta es lograr un orden en las áreas de trabajo y que el equipo resulte económico para la empresa” (Platas & Cervantes, 2014, p. 66). 3.2.3.1.1.3 Capacidad instalada Potencial de producción que una empresa o entidad puede alcanzar durante un período determinado de tiempo, considerando la disponibilidad de los recursos financieros, tecnológicos, materiales y humanos para el desempeño laboral y cumplimiento de sus funciones de manera eficiente. Capacidad es cuánto recurso está disponible en relación al número de pacientes. (…) sino que capacidad y demanda deben medirse en CAMAS/HORA, donde X camas con su respectivo equipo por Y horas al día por 365 será la capacidad del servicio (X camas x Y x 365 = capacidad) y ese valor dividido por el tiempo de estadías en horas, dará el número de pacientes posibles de ser vistos en un año (Quezada, 2017, p. 210-211).

3.2.3.1.1.4 Organigrama Representación gráfica de la estructura administrativa de la clínica, clasificada por niveles: directivo, asesor, apoyo y operativo. El análisis del organigrama permite establecer funciones y atribuciones para el personal. “Las actividades de administración del personal desempeñan un papel importante en los esfuerzos de implementación de estrategias, por lo cual los gerentes de recursos humanos están aumentando su participación en el proceso de administración estratégica” (David, 2013, p. 103). 3.2.3.1.1.5 Mapa de procesos Herramienta que permitirá establecer la capacidad estratégica de CENESMED con la identificación de sus macro procesos, estos a su vez clasificados según la categoría: gobernante, de control y de apoyo. “Estos mapas también pueden resultar útiles para ofrecer información a los directivos sobre lo que pueden hacer para conservar y desarrollar su capacidad estratégica.” (Johnson, Scholes, & Whittington, 2006, p. 141). 3.2.3.1.1.6 Cadena de valor Se refiere al conjunto de actividades principales y de apoyo, que posee la empresa para la oferta de productos y servicios médicos, generando valor para el cliente. “Todas las empresas de una industria específica cuentan con una cadena de valor similar, la cual cuenta con actividades como la obtención de materia prima, el diseño de productos, la construcción de instalaciones, los acuerdos de cooperación y servicio al cliente” (David, 2013, p. 119).

18 3.2.3.1.1.7 Ciclo de vida del producto Establece la situación en la que se encuentran los productos y servicios médicos que oferta la clínica, considerando las ventas totales 0durante un período de tiempo determinado. En este sentido, Ramírez, Montoya & Montoya (2012) sostienen que la herramienta está compuesta por cinco etapas: nacimiento (investigación y desarrollo), introducción al mercado, crecimiento del mercado, madurez y decrecimiento (muerte).

(Ramirez, Montoy a, & Montoy a , 2012)

3.2.3.1.2 Diagnóstico estratégico externo Las empresas que operan en una industria comúnmente enfrentan entornos externos altamente amenazantes y complejos. Por ende, resulta de vital importancia conocer datos, tendencias y cambios constantes en el sector de la salud mediante el análisis de los Factores PESTEL y fuerzas competitivas propuestas por Michael Porter. “Un objetivo importante del estudio del entorno general radica en identificar oportunidades y amenazas” (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2009, p. 39). 3.2.3.1.2.1 Factores P.E.S.T.E.L Conjunto de tendencias del macro entorno de índole política, económica, social, tecnológica, ambiental y legal que inciden, de manera favorable o desfavorable, en mayor o menor medida a las operaciones de la clínica. “A medida que cualquiera de estos factores cambia, afecta al entorno competitivo en el que se mueven las organizaciones” (Johnson, Scholes, & Whittington, 2006, p. 65). 3.2.3.1.2.2 Factor económico Tendencia de matiz económica que influye en la capacidad de las organizaciones que operan en el sector de la salud para obtener márgenes de rentabilidad adecuados. “La solidez de la economía de una nación afecta a las empresas y a las industrias. Por lo mismo, las empresas estudian el entorno económico para identificar los cambios y las tendencias, así como sus implicaciones estratégicas” (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2009, p. 45). 3.2.3.1.2.3 Factor político y legal Conjunto de leyes y disposiciones de carácter obligatorio impuestas a las instituciones pertenecientes al sector específico, estas pueden representar oportunidades o amenazas para las instituciones que se dedican a la oferta de productos y servicios médicos. “El entorno político consiste en las leyes, agencias gubernamentales y grupos de presión que influyen o limitan a

19 varias organizaciones e individuos en una determinada sociedad” (Kotler & Armstrong, 2013, p. 80). 3.2.3.1.2.4 Factor social Conjunto de valores, creencias y costumbres de una sociedad que influirían, de manera favorable o desfavorable, a las empresas dedicadas a salvaguardar la salud humana. En este sentido, los cambios sociales inciden en la mayoría de productos, servicios, mercados y clientes de un determinado sector. “Las Fuerzas sociales son la forma en que las costumbres y valores cambiantes afectan a una industria” (Hill & Jones, 2009, p. 70). 3.2.3.1.2.5 Factor tecnológico El desarrollo tecnológico ha generado cambios que ocasionan escenarios creativos y destructivos en operación de una organización. La existencia de escenarios fluctuantes dentro del sector de la salud provoca que los productos y servicios médicos se vuelvan obsoletos en un corto tiempo, o al mismo tiempo, la introducción de productos sustitutos. “Uno de los efectos más importantes del cambio tecnológico es que puede modificar la estructura de las barreras que impiden la entrada y, por consiguiente, reformar radicalmente la estructura de la industria” (Hill & Jones, 2009, p. 126). 3.2.3.1.2.6 Factor ambiental En las últimas décadas, el cuidado medioambiental se ha convertido en un factor de relevancia para la humanidad. Las organizaciones del sector de la salud que generen residuos tóxicos deben considerar la reducción del impacto ambiental. “Protección del ambiente se refiere a la política que adopta una organización para preservar o mejorar los recursos naturales cuando desempeña sus actividades” (Hellriegel, Jackson, & Slocum, 2012, p. 67). 3.2.3.1.2.7 Fuerzas competitivas de Michael Porter Consiste en un enfoque que puede ser utilizado por las organizaciones del sector salud para el desarrollo de estrategias mediante el análisis competitivo de cinco fuerzas: rivalidad entre competidores de la industria, entrada potencial de nuevos competidores, desarrollo potencial de productos sustitutos, poder de negociación de los proveedores y poder de negociación de los consumidores. “Las cinco fuerzas competitivas combinadas rigen la intensidad de la competencia y la rentabilidad en una industria; la fuerza o fuerzas más

20 poderosas predominan y son decisivas desde el punto de vista de la formulación de estrategias” (Porter, 2015, p. 46). 3.2.3.1.2.8 Rivalidad entre competidores de la industria Se trata de una fuerza competitiva que permite analizar el nivel competitivo de las empresas pertenecientes al sector de la salud. La estrategia de una organización puede incidir positivamente en su nivel competitivo cuando genera una ventaja competitiva sobre sus competidores, o negativamente cuando dichas estrategias implementadas no tienen mayor incidencia para la creación de valor. La intensidad de la rivalidad entre empresas competidoras tiende a aumentar a medida que el número de competidores se incrementa, conforme éstos se vuelven similares en cuanto a tamaño y capacidad, cuando la demanda por los productos de la industria disminuye, y cuando la reducción de precios se convierte en algo común (David, 2013, p. 77).

3.2.3.1.2.9 Ingreso de nuevos competidores Mide la posibilidad que tienen las nuevas empresas de acceder al sector de la salud con el análisis de las siguientes barreras de entrada: inversiones de capital, políticas gubernamentales, acceso a canales de distribución y alta diferenciación de un producto existente. En este sentido, la existencia de barreras de entrada en un mercado para nuevos competidores constituye una oportunidad para las empresas establecidas que ofertan productos y servicios médicos. Con frecuencia, las compañías establecidas que ya operan en una industria intentan desalentar el ingreso de nuevos competidores potenciales en la industria porque mientras más compañías entren, más difícil será para las ya establecidas proteger su participación de mercado y generar ganancias (Hill & Jones, 2009, p. 46).

3.2.3.1.2.10 Poder de negociación de clientes Consiste en el análisis del nivel de influencia que pueden tener los clientes con las instituciones del sector de la salud, por lo tanto, un número reducido de clientes potenciales de una industria puede ocasionar un alto poder de negociación, y por el contrario, la existencia de muchos clientes potenciales genera un bajo poder de negociación con la organización. “Los clientes compiten con la industria cuando la obligan a reducir los precios, cuando negocian una mejor calidad o más servicios y cuando enfrentan a los competidores entre sí” (Porter, 2015, p. 66).

21 3.2.3.1.2.11 Poder de negociación con los proveedores Se refiere a la capacidad que tendrían los proveedores de las organizaciones, tanto públicas como privadas, del sector de la salud de incrementar los precios de los insumos o materia prima, o al mismo tiempo, disminuir los costos ofreciendo productos y servicios de calidad baja. El poder de negociación de los proveedores también afecta la intensidad de la competencia en una industria, sobre todo cuando hay un gran número de proveedores, cuando sólo existen unas cuantas materias primas sustitutas, o cuando el costo de cambiar a otras materias primas es alto (David, 2013, p. 78).

3.2.3.1.2.12 Amenaza de ingreso de productos sustitutos La entrada de productos sustitutos a la industria del sector de la salud representa una amenaza para los Hospitales y Clínicas existentes. Dichos productos o servicios sustitutos pueden satisfacer las necesidades semejantes de los clientes de las empresas ya existentes. “En un sentido general, todos los competidores producen bienes o servicios sustitutos, es decir, bienes y servicios que, sin gran problema, pueden reemplazar a otros bienes y servicios” (Hellriegel, Jackson, & Slocum, 2012, p. 80). 3.2.3.2 Análisis Estructural con el método MICMAC Se centra en la identificación de las principales variables que determinan el futuro de la empresa en estudio, obtenidas a partir del diagnóstico situacional interno y externo, del cual se obtienen fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de mayor incidencia. Luego se procede a calificar la relación entre las variables estratégicas para identificar su nivel de influencia y dependencia, considerando como claves a las que se encuentran ubicadas en la parte superior derecha del plano de influencias / dependencias indirectas. Este método “permitirá precisar las variables dependientes e independientes, considerando la tipología de las variables” (Medina & Ortegón, 2006, p. 415). 3.2.3.2.1 Descripción de variables estratégicas Al identificar las variables internas y externas, se procede a obtener una lista de variables homogéneas que puede ser fortalecida por la opinión de expertos o actores, con el objetivo de generar el mayor número posible de variables y su posterior descripción conceptual, esto facilitará el análisis y continuar con el siguiente paso.

22 Según Godet y Durance, (2011): Luego se recomienda elaborar una ficha para cada variable, con la definición precisa y las evoluciones pasadas, donde se identifiquen las variables que dieron origen a esas evoluciones, se caracterice su situación actual y se enuncien las posibles tendencias o cambios bruscos futuros (pág. 65).

3.2.3.2.2 Descripción de la relación entre las variables Esta segunda fase se caracteriza por establecer la relación entre dos variables mediante el empleo de la matriz de influencias directas o tablero de doble entrada, su calificación se realiza de abajo hacia arriba y se plantea la siguiente pregunta ¿Existe una relación de influencia directa entre la variable A y la variable B?, de acuerdo al nivel de respuesta se establece el puntaje que se está considerado en rangos del 1 al 3, siendo 1= baja influencia, 2= mediana influencia y 3= fuerte influencia, de no existir relación se coloca el número 0 (cero). La relación entre variables se debe realizar con tranquilidad y tomarse el tiempo necesario. “Este procedimiento (…) permite (…) ordenar y clasificar las ideas creando un lenguaje común en el seno del grupo. Además permite, en la mayoría de los casos, redefinir ciertas variables y (…) afinar el análisis del sistema” (Godet & Durance, 2011, p. 66). 3.2.3.2.3 Identificar las Variables claves Metodología que examina, mediante un análisis estructural, las relaciones existentes entre las variables estratégicas identificadas en el sistema de estudio y las de su entorno explicativo. Por tanto, la identificación de variables claves, tiene como principal objetivo destacar las principales cuestiones con mayor índice de motricidad o influencia y dependencia en el plano, así como también, las variables esenciales para la evolución del sistema (Godet & Durance, 2011). 3.2.3.3 Análisis de las estrategias de actores con el método MACTOR 3.2.3.3.1 Juego de actores con el Método MACTOR El método MACTOR consiste en una de las etapas de mayor relevancia en el desarrollo de la prospectiva estratégica, ya que tiene por objetivo la implicación de los actores relacionados con el cumplimiento de los retos de la Clínica, proporcionando información y herramientas de decisión suficientes con base a las alianzas y conflictos de intereses existentes, “… denominado MACTOR por método de actores, objetivos, correlación de fuerzas, busca estimar la correlación de fuerzas que existen entre los actores y estudiar sus convergencias y

23 divergencias con respecto a determinados retos y objetivos asociados” (Godet & Durance, 2011, p. 69). El procedimiento consta de siete fases de análisis: construir la tabla de estrategias de los actores relacionados con las variables clave, evaluar la correlación de fuerzas entre involucrados, identificar retos estratégicos y objetivos asociados, posición de sujetos e identificación de convergencias y divergencias, jerarquización de prioridades en los eventos formulados, correlación de fuerzas entre stakeholders, y formulación de preguntas clave de prospectiva y con la redacción de recomendaciones estratégicas. 3.2.3.4 Método de impactos cruzados probabilísticos (SMIC PROB EXPERT) Método que establece escenarios con mayor probabilidad de ocurrencia sobre acontecimientos relacionados con CENESMED, en función de los resultados obtenidos por las encuestas Delphi realizadas a expertos destacados en el sector de la Salud. “Los métodos de impactos cruzados probabilísticos persiguen determinar

probabilidades simples

condicionales de hipótesis y/o acontecimientos, así como probabilidades de las combinaciones de estos últimos, teniendo en cuenta las interacciones entre acontecimientos y/o hipótesis” (Godet & Durance, 2011, p. 80). 3.2.3.4.1 Método DELPHI Herramienta de prospectiva que recopila información, con base a la opinión vertida por un grupo de expertos, sobre un tema en el cual se presente un alto grado de incertidumbre, lo que facilitaría la correcta toma de decisiones de la empresa CENESMED. “La encuesta Delphi tiene como objetivo, partiendo de la consulta a expertos y mediante cuestionarios sucesivos, poner de relieve convergencias de opinión y despejar ciertos consensos sobre temas precisos” (Godet & Durance, 2011, p. 76).

4 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 4.1 Enfoque / Tipo de investigación Para la elaboración de esta investigación se utilizó el enfoque Cuali-cuantitativo propuesto por Hernández, Fernández, & Baptista (2010): 4.1.1 Enfoque cuantitativo Se realizó la recolección y análisis de datos numéricos obtenidos mediante la aplicación de encuestas. Dentro del enfoque se aplicó los siguientes tipos de investigación: 4.1.1.1 Investigación descriptiva La presente propuesta se basa en la investigación descriptiva porque se pretendió especificar propiedades, características y conceptos de los elementos en estudio, recopilando información de las variables, estableciendo las posibles causas que limitan la situación de la Clínica. El investigador debe establecer sobre quienes se recopilará datos, por lo tanto, se obtuvo información de lo que sucede en la empresa, cambios actuales e interrelación entre variables esenciales. “Son útiles para mostrar con precisión los ángulos o dimensiones de un fenómeno, suceso, comunidad, contexto o situación” (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010, p. 80). 4.1.2 Enfoque cualitativo Se empleó la recolección de datos sin medición numérica para afinar preguntas de investigación. En este sentido para el desarrollo de la investigación se realizaron reuniones y entrevistas con el presidente y demás directivos de CENESMED. Es preciso señalar que para el desarrollo de la prospectiva estratégica se toma como referencia la estructura propuesta por Godet & Durance, (2011), donde establecen los siguientes procesos:  El proceso de reflexión colectiva: comprende el análisis de los juegos de actores, reducir la

incertidumbre y establecer escenarios con mayor probabilidad de ocurrencia.  La preparación de la decisión: corresponde a los directivos de la organización.  La acción: etapa que consiste en la implementación del plan de acción.  Así mismo, la elaboración de escenarios consta de 3 fases:

25  Búsqueda de variables claves internas y externas (análisis estructural MICMAC).  Retos y objetivos estratégicos (análisis de las estrategias de actores MACTOR)  Exploración de campo, preguntas claves y escenarios (análisis SMIC PROB EXPERT)

Los programas anteriormente señalados permiten establecer escenarios probabilísticos, es decir, información cualitativa.

4.2 Población / Muestra  Población: En la investigación se consideró como población a expertos del área de la salud

radicados en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, clientes externos e internos de la Clínica, de género indiferente, entre 25 a 65 años, según la información de la entidad 300 integran los clientes externos, 8 clientes internos y según los datos del Ministerio de Salud Pública el personal que trabaja en establecimientos de salud, en la Provincia son de 3.073 (2.777 área urbana y 296 área rural), información establecida por el INEC (Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 2014) en el Anuario de Estadística de Salud: Recursos y Actividades 2014, considerando 918 médicos en diferentes áreas. Hernandez, Fernandez & Baptista, (2010) afirman que la población “es un subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus características” (p. 175).  Muestra: Por la naturaleza del estudio se realizó un muestreo no aleatorio por conveniencia,

al tener definidos ciertos aspectos necesarios para la investigación, los resultados integran 100 expertos en el área de la salud (médicos especialistas de las diferentes casas de salud privada, y personal de la Clínica).  Grupo Focal: El presente trabajo de titulación, tiene vinculación directa con adultos

mayores; niños, niñas y adolescentes; jóvenes y estudiantes; actores que conforman el conjunto Intergeneracional, tal como se establece en el Artículo 35 de la Constitución de la República (Tribunal Constitucional del Ecuador, 20 de Octrubre del 2008). De la misma manera, se focaliza en la línea de acción de Salud y Bienestar, debido a las operaciones del negocio y la cobertura de atención que implica la oferta de servicios médicos.

4.3 Operacionalización de las variables La metodología que permite la cuantificación y calificación de variables está formulada en función del modelo del autor Canales, (2012) quien propone el siguiente esquema: Tabla 1: Operacionalización de las variables Operacionalización de las variables VARIABLE Diagnóstico Situacional

DEFINICIÓN CONCEPTUAL Proceso que permite conocer la realidad de la empresa mediante el análisis interno y externo.

DIMENSIONES  Razones financieras  Cadena de valor  Organigrama estructural  Mapa de procesos  Macro ambiente  Micro ambiente

INDICADOR/ES  Indicadores financieros  Indicadores no financieros  Indicadores de Gestión

 Plano de influencias Matriz de Impactos Cruzados – Multiplicación Aplicada a una Clasificación

Análisis estructural que identifica las variables dependientes e independientes que determinan el futuro del sector en estudio.

Categoría de variables:

Análisis juegos actores

Establece la correlación de fuerzas existentes entre los actores, así como también, el estudio de sus convergencias y divergencias.

Fases del análisis de los juegos de actores:

Determina escenarios con mayor probabilidad de ocurrencia sobre acontecimientos relacionados.

64 escenarios que se formulan con base a las variables claves, con una probabilidad relativa de ocurrencia.

del de

Impactos cruzados probabilísticos

 Variables determinantes  Variables del entorno  Variables autónomas  Variables reguladoras  Variables dependientes o de resultado  Variables secundarias  Variables objetivo  Variables claves o retos estratégicos

1. Estrategias de actores. 2. Correlación de fuerzas de los actores 3. Retos estratégicos y objetivos asociados. 4. Posición de los actores en relación con los objetivos e identificación de convergencias y divergencias. 5. Jerarquización de las prioridades. 6. Integrar la correlación de las fuerzas. 7. Redactar recomendaciones estratégicas.

directas e indirectas

 Plano de influencia y dependencia actores.  Gráfico convergencias divergencias actores.

 Histograma

entre de y entre

extremums

Nota: Estructura desarrollada con base al autor Canales (2012). Metodología de la Investigación. Manual para el desarrollo de personal de salud. México: Editorial Limusina S.A.

4.4 Técnicas e instrumentos de recogida de datos Para la recopilación y recogida de datos que serán utilizados para el desarrollo de la investigación se aplicó las siguientes metodologías: encuesta Delphi y entrevista a clientes internos. Mediante el cuestionario, se obtuvo la información necesaria para realizar un análisis situacional interno y externo facilitando el desarrollo del Análisis Prospectivo para CENESMED. 4.4.1 Técnica cualitativa Entrevistas: Se realizaron al Presidente y Directivos de CENESMED, para obtener información cualitativa sobre la situación empresarial. La estructura de la entrevista fue:  Introducción del tema - Presentación de las partes - Realización de la entrevista: Abarca preguntas sobre la situación actual de CENESMED, desarrollo estratégico, cultura organizacional, aplicación de un plan estratégico, monitoreo de objetivos o metas y su nivel de cumplimiento. - Finalización de la entrevista. 4.4.2 Técnica cuantitativa Método Delphi: Fue dirigido a clientes internos de CENESMED y a un grupo de experto en el área de la salud (médicos especialistas de las diferentes casas de salud privado). La implementación del método considera la estructura propuesta por Godet y Durance, (2011): 1ª) Formulación del problema, 2ª) Selección de expertos/ especialistas y 3ª) Desarrollo de cuestionarios.

4.5 Técnicas de análisis de datos  Análisis de contenido externo: Para realizar el diagnóstico externo, se procesó la información secundaria externa que comprende el análisis de los factores P.E.S.T.E.L (políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales) y fuerzas competitivas de Michael Porter, obtenidos del Instituto Nacional de Estadísticas y Censo (INEC), informes del Ministerio de Salud Pública (MSP), Plan Nacional del Buen Vivir, informes estadísticos de la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo (SENPLADES), Ministerio de Ambiente, Ley Orgánica de Salud, Superintendencia de Compañías (SUPERCIAS) y datos virtuales de la prensa como El Universo, El Telégrafo, El Comercio y Ecuador Inmediato.

28  Análisis de contenido interno: Para el desarrollo del diagnóstico interno se procesó la información secundaria interna que comprende los estados financieros, y por medio de las fuentes de información primaria como entrevistas realizadas a los directivos de CENESMED y encuestas DELPHI aplicada a 100 expertos destacados en el área de la salud (sector privado) y al directivo de CENESMED, fue posible realizar el análisis de la cadena de valor, mapa de procesos, organigrama estructural, análisis financiero y ciclo de vida de productos / servicios. Herramientas que permitieron conocer a profundad la situación en la que se encuentra la organización con una posterior determinación de las limitaciones y potencialidades.  Método MIC MAC: A través del aporte crítico cualitativo de un grupo de expertos se planteó un listado de variables, descripción de los factores y se estableció la relación existente entre las variables estratégicas planteadas, referenciando las que tienen un alto nivel de influencia y dependencia, siendo calificadas en la matriz de influencias potenciales a partir de la escala 0 a 3, donde 0 = sin influencia, 1 = débil, 2 = media y 3= fuerte, la interpretación final del resultado se aprecia en el plano de influencias / dependencias indirectas, donde se identificó las 6 variables claves en la zona de enlace, de las cuales se plantearon objetivos a largo plazo.  Método MACTOR: Fue posible valorar las relaciones de fuerza entre los actores que influyen directa o indirectamente (plano de influencias y dependencias entre actores) y el estudio de sus convergencias y divergencias. El análisis de la información cualitativa permitió interpretar los datos del histograma de implicación de los actores sobre los objetivos 2MAO y movilización 3MAO, evidenciando la capacidad y el compromiso que tienen los actores para cumplir con los objetivos.  Método SMIC PROB EXPERT: Información cuali - cuantitativa que se obtuvo mediante la opinión de 100 expertos en función a condicionantes simples, positivos y negativos para el cumplimiento de objetivos propuestos, obtenidos a partir de las variables claves. Los resultados se tabularon y procesaron en el Software SMIC PROB EXPERT, el cual determina los escenarios con mayor probabilidad de ocurrencia sobre acontecimientos relacionados para la Clínica.

5 RESULTADOS Y DISCUSIÓN 5.1 Diagnóstico Situacional Se realiza el diagnóstico situacional interno de la Clínica de Especialidades Médicas S.A. (CENESMED) mediante la aplicación de herramientas administrativas que contribuyen a la interpretación de la información, detectando las fortalezas y debilidades que inciden en el desarrollo organizacional. El análisis externo se desarrolla a partir del estudio de los factores P.E.S.T.E.L y fuerzas competitivas de Michael Porter, componentes que permiten establecer las oportunidades y amenazas que genera el entorno, resultados que contribuyen al diseño de estrategias y objetivos de representación competitiva, fortaleciendo la gestión estratégica que es el hilo conductor del éxito empresarial. 5.1.1 Análisis Interno La Clínica de Especialidades Médicas S.A (CENESMED), presenta variables internas que favorecen la apreciación y evaluación de las limitaciones y potencialidades, las cuales establecen la elaboración de estrategias, objetivos a corto y largo plazo que contribuyen a superar las debilidades empresariales utilizando las fortalezas.

30 5.1.1.1 Análisis financiero Tabla 2: Balance General (Análisis Horizontal y Vertical) Balance General (Análisis Horizontal y Vertical) BALANCE GENERAL

ACTIVO ACTIVOS CORRIENTES EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO CTAS Y DCTS POR COBRAR CLIENTES CORRIENTES Cuentas por cobrar clientes Cuentas por cobrar clientes (-) Provisión cuentas incobrables y deterioro Cuentas tributarias por cobrar Crédito tributario (IVA) Crédito tributario (RENTA) Otras cuentas y documentos por cobrar Accionistas y empleados Otras cuentas y documentos por cobrar no relacionados INVENTARIOS NIC 2 Inventario de productos terminados y mercadería en almacén Inventario de mercadería Compras en tránsito Inventarios para consumo interno Inv. Suministros de oficina y otros bienes de control ACTIVOS NO CORRIENTES

AÑOS

HORIZONTAL

2014 $ 956.251,41 $ 16.456,07

2015 $ 953.948,76 $ 28.950,12

2016 $ 1.128.486,28 $ 127.304,93

$ 927.113,36

$ 915.148,97

$ 575.246,08 $ 580.142,95 -$ 4.896,87

VERTICAL

2014-2015 -0,24% 75,92%

2015-2016 18,30% 339,74%

2014 85,42% 1,47%

2015 85,61% 2,60%

2016 88,57% 9,99%

$ 976.859,97

-1,29%

6,74%

82,81%

82,13%

76,67%

$ 582.964,22 $ 587.861,09 -$ 4.896,87

$ 620.374,73 $ 625.271,60 -$ 4.896,87

1,34% 1,33% 0,00%

6,42% 6,36% 0,00%

51,38% 51,82% -0,44%

52,32% 52,76% -0,44%

48,69% 49,08% -0,38%

$ 28.456,44 $ 27.802,64 $ 653,80 $ 323.410,84 $ 316.785,05 $ 6.625,79

$ 11.848,25 $ 11.152,28 $ 695,97 $ 320.336,50 $ 318.725,31 $ 1.611,19

$ 39.076,02 $ 32.355,00 $ 6.721,02 $ 317.409,22 $ 315.480,40 $ 1.928,82

-58,36% -59,89% 6,45% -0,95% 0,61% -75,68%

229,80% 190,12% 865,71% -0,91% -1,02% 19,71%

2,54% 2,48% 0,06% 28,89% 28,30% 0,59%

1,06% 1,00% 0,06% 28,75% 28,60% 0,14%

3,07% 2,54% 0,53% 24,91% 24,76% 0,15%

$ 12.681,98 $ 12.681,98

$ 9.849,67 $ 7.024,99

$ 24.321,38 $ 19.577,06

-22,33% -44,61%

146,93% 178,68%

1,13% 1,13%

0,88% 0,63%

1,91% 1,54%

$ 12.681,98 $ 0,00

$ 7.024,99 $ 0,00

$ 20.976,57 -$ 1.399,51

-44,61% 0,00%

198,60% 0,00%

1,13% 0,00%

0,63% 0,00%

1,65% -0,11%

$ 0,00 $ 0,00

$ 2.824,68 $ 2.824,68

$ 4.744,32 $ 4.744,32

0,00% 0,00%

67,96% 67,96%

0,00% 0,00%

0,25% 0,25%

0,37% 0,37%

$ 163.281,88

$ 160.357,56

$ 145.612,99

-1,79%

-9,19%

14,58%

14,39%

11,43%

31 Tabla 2: Balance General (Análisis Horizontal y Vertical) (continuación) PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO NIC 16 Y NIC 36 Muebles y enseres Maquinaria, equipo e instalaciones Equipos de computación y software (-) Depreciación Acumulación Propiedad, planta y equipo ACTIVOS EN INVERSIONES Inversiones no corrientes en subsidiarias costo TOTAL DE ACTIVOS PASIVOS PASIVOS CORRIENTES CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR PROVEEDORES CORRIENTES Proveedores locales por pagar OTRAS CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR CORRIENTES Otras cuentas y documentos por pagar corrientes relacionados locales Otras cuentas y documentos por pagar corrientes no relacionados locales OBLIGACIONES TRIBUTARIAS Impuesto a la renta por pagar del ejercicio OTROS PASIVOS POR BENEFICIOS A EMPLEADOS I.E.S.S. POR PAGAR Obligaciones con el I.E.S.S Fondos de reserva por pagar Descuento préstamos quirografarios

$ 71.653,00

$ 68.728,68

$ 53.984,11

-4,08%

-21,45%

6,40%

6,17%

4,24%

$ 56.452,57 $ 193.080,47 $ 19.652,82 -$ 197.532,86

$ 71.914,88 $ 184.904,98 $ 19.920,68 -$ 208.011,86

$ 71.914,88 $ 184.904,98 $ 20.192,11 -$ 223.027,86

27,39% -4,23% 1,36% 5,30%

0,00% 0,00% 1,36% 7,22%

5,04% 17,25% 1,76% -17,64%

6,45% 16,59% 1,79% -18,67%

5,64% 14,51% 1,58% -17,50%

$ 91.628,88 $ 91.628,88

0,00% 0,00%

8,18% 8,18%

8,22% 8,22%

7,19% 7,19%

$ 1.119.533,29 $ 1.111.710,96 $ 680.511,22 $ 619.755,80

$ 1.114.306,32 $ 879.883,06 $ 624.310,16 $ 556.119,22

$ 1.274.099,27 $ 900.423,14 $ 698.028,14 $ 633.900,67

-0,47% -20,85% -8,26% -10,27%

14,34% 2,33% 11,81% 13,99%

100,00% 100,00% 61,21% 55,75%

100,00% 100,00% 70,95% 63,20%

100,00% 100,00% 77,52% 70,40%

$ 619.755,80 $ 11.295,71

$ 556.119,22 $ 19.840,30

$ 633.900,67 $ 3.730,07

-10,27% 75,64%

13,99% -81,20%

55,75% 1,02%

63,20% 2,25%

70,40% 0,41%

$ 5.586,70

$ 8.342,93

$ 3.730,07

49,34%

-55,29%

0,50%

0,95%

0,41%

$ 5.709,01

$ 11.497,37

$ 0,00

101,39%

-100,00%

0,51%

1,31%

0,00%

$ 19.762,49 $ 19.762,49

$ 7.932,55 $ 7.932,55

$ 6.355,56 $ 6.355,56

-59,86% -59,86%

-19,88% -19,88%

1,78% 1,78%

0,90% 0,90%

0,71% 0,71%

$ 25.899,21

$ 36.842,84

$ 48.656,78

42,25%

32,07%

2,33%

4,19%

5,40%

$ 3.798,01 $ 3.798,01 $ 0,00 $ 0,00

$ 3.575,25 $ 3.575,25 $ 0,00 $ 0,00

$ 5.385,06 $ 3.240,87 $ 1.646,69 $ 497,50

-5,87% -5,87% 0,00% 0,00%

50,62% -9,35% 0,00% 0,00%

0,34% 0,34% 0,00% 0,00%

0,41% 0,41% 0,00% 0,00%

0,60% 0,36% 0,18% 0,06%

32 Tabla 2: Balance General (Análisis Horizontal y Vertical) (continuación) PASIVOS NO CORRIENTES $ 431.199,74 CUENTAS Y DOCUMENTOS POR $ 36.074,73 PAGAR PROVEEDORES NO CORRIENTES Cuentas y documentos por pagar $ 36.074,73 proveedores no relacionados locales OBLIGACIONES CON $ 251.705,49 INSTITUCIONES FINANCIERAS Obligaciones no relacionadas locales $ 251.705,49 OTRAS CUENTAS Y DOCUMENTOS $ 136.263,52 POR PAGAR NO CORRIENTES NO RELACIONADOS LOCALES PROVISIONES LABORALES $ 7.156,00 Provisión jubilación patronal $ 6.533,00 Provisión acumulada desahucio $ 623,00 OTROS PASIVOS NO CORRIENTES $ 0,00 PATRIMONIO NETO $ 7.822,33 PATRIMONIO CONTABLE $ 1.182.365,46 CAPITAL SOCIAL $ 1.257.934,15 Capital Suscrito $ 183.780,00 Aporte Junta 11-11-2014 $ 1.074.154,15 RESERVAS $ 18.511,52 Reserva legal $ 10.689,52 Reserva Facultativa $ 7.822,00 RESERVAS DE CAPITAL $ 81.203,52 Ajuste corrección Monetario $ 10.951,17 Re expresión monetaria $ 70.252,35 RESULTADOS ACUMULADOS -$ 175.283,73 Utilidad no distribuida ejercicios $ 142.143,24 anteriores (-) Pérdida acumulada ejercicios -$ 269.547,78 anteriores Resultados Integrales NIIF -$ 47.879,19

$ 255.572,90 $ 36.074,73

$ 202.395,00 $ 36.074,73

-40,73% 0,00%

-20,81% 0,00%

38,79% 3,24%

29,05% 4,10%

22,48% 4,01%

$ 36.074,73

0,00%

3,24%

4,10%

4,01%

$ 22.900,75

-90,90%

0,00%

22,64%

2,60%

2,54%

$ 22.900,75 $ 136.263,52

-90,90% 0,00%

0,00% 0,00%

22,64% 12,26%

2,60% 15,49%

2,54% 15,13%

$ 7.156,00 $ 6.533,00 $ 623,00 $ 53.177,90 $ 234.423,26 $ 296.267,38 $ 1.257.934,15 $ 183.780,00 $ 1.074.154,15 $ 18.511,73 $ 10.689,52 $ 7.822,21 $ 81.203,52 $ 10.951,17 $ 70.252,35 -$ 1.061.382,02 $ 142.143,24

$ 7.156,00 $ 6.533,00 $ 623,00 $ 0,00 $ 373.676,13 $ 1.182.365,67 $ 1.257.934,15 $ 183.780,00 $ 1.074.154,15 $ 18.511,73 $ 10.689,52 $ 7.822,21 $ 81.203,52 $ 10.951,17 $ 70.252,35 -$ 175.283,73 $ 142.143,24

0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 2896,85% -74,94% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 505,52% 0,00%

0,00% 0,00% 0,00% -100,00% 59,40% 299,09% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% -83,49% 0,00%

0,64% 0,59% 0,06% 0,00% 0,70% 105,61% 112,36% 16,42% 95,95% 1,65% 0,95% 0,70% 7,25% 0,98% 6,28% -15,66% 12,70%

0,81% 0,74% 0,07% 6,04% 21,04% 26,59% 112,89% 16,49% 96,40% 1,66% 0,96% 0,70% 7,29% 0,98% 6,30% -95,25% 12,76%

0,79% 0,73% 0,07% 0,00% 29,33% 92,80% 98,73% 14,42% 84,31% 1,45% 0,84% 0,61% 6,37% 0,86% 5,51% -13,76% 11,16%

-$ 1.155.646,07

-$ 269.547,78

328,74%

-76,68%

-24,08%

-21,16%

-$ 47.879,19

0,00%

-4,28%

103,71% -4,30%

-3,76%

33 Tabla 2: Balance General (Análisis Horizontal y Vertical) (continuación) RESULTADO DEL EJERCICIO -$ 1.174.543,13 -$ 61.844,12 Resultado del ejercicio -$ 1.174.543,13 -$ 61.844,12 CUENTAS DE ORDEN $ 0,00 $ 0,00 CUENTAS DE ORDEN DEUDORAS $ 0,00 $ 0,00 Garantías de proveedores $ 0,00 $ 0,00 CUENTAS DE ORDEN ACREEDORAS $ 0,00 $ 0,00 Garantías de proveedores $ 0,00 $ 0,00 TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO $ 1.119.533,29 $ 1.114.306,32

-$ 808.689,54 -$ 808.689,54 -$ 1.600,00 $ 190.460,00 $ 190.460,00 -$ 192.060,00 -$ 192.060,00 $ 1.274.099,27

-94,73% -94,73% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% -0,47%

1207,63% 1207,63% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 14,34%

-104,91% -104,91% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00%

-5,55% -5,55% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00%

-63,47% -63,47% -0,13% 14,95% 14,95% -15,07% -15,07% 100,00%

34  Análisis del Balance General: De acuerdo al análisis horizontal y vertical desarrollado con el Balance general de CENESMED para el período 2015, se puede evidenciar que la partida contable cuentas y documentos por cobrar clientes corrientes es la de mayor representatividad o peso proporcional con respecto al activo total en un 82,13% y una variación absoluta del -1,29% a comparación del 2014. Respecto a la etapa comprendida entre los años 2015-2016, existe variación en los resultados obtenidos, comprobando que las cuentas y documentos por cobrar clientes corrientes representan un 76,77% con respecto al activo total y un incremento anual del 6,74%.  Las Cuentas y documentos por pagar proveedores corrientes representan un 63,20% respecto al total de pasivos de la empresa para el período 2015, con una disminución del 10,27% en relación al año 2014. Sin embargo, para el período 2015-2016, se evidencia un incremento del 13,99% con un peso proporcional del 70,40% del total de pasivos de CENESMED.

35 Tabla 3: Estado de resultados análisis vertical y horizontal Estado de resultados análisis vertical y horizontal ESTADO DE RESULTADOS

INGRESOS VENTAS NETAS Ventas gravadas 0% IVA Ventas gravadas 12% IVA (-) Devolución en ventas OTROS INGRESOS Recuperación teléfono / Internet / Otros Utilidades recibidas de relacionadas Otros ingresos no operacionales TOTAL INGRESOS COSTOS COSTO DE VENTAS Inventario inicial de bienes Compras netas locales de bienes (-) Inventario final de bienes no producidos TOTAL DE COSTOS GASTOS GASTOS OPERACIONALES GASTOS DE VENTAS GASTOS ADMINISTRATIVOS Remuneración unificada Desahucio Aportes a la seguridad social Gasto Arriendos Beneficios sociales, indemnizaciones y otras remuneraciones

2014

AÑOS 2015

2016

HORIZONTAL 2014-2015 2015-2016

$ 644.094,05 $ 551.677,07 $ 92.416,98 $ 0,00 $ 9.708,77 $ 0,00 $ 0,00 $ 9.708,77 $ 653.802,82

$ 800.367,68 $ 742.459,87 $ 57.907,81 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 800.367,68

$ 1.357.718,86 $ 1.346.588,83 $ 101.350,88 -$ 90.220,85 $ 260.890,06 $ 219,84 $ 12.944,40 $ 247.725,82 $ 1.618.608,92

24,26% 34,58% -37,34% 0,00% -100,00% 0,00% 0,00% -100,00% 22,42%

$ 26.795,06 $ 26.539,44 $ 12.937,60 -$ 12.681,98 $ 26.795,06 $ 1.781.788,61 $ 757.343,35 $ 0,00 $ 351.756,01 $ 184.423,14 $ 0,00 $ 32.481,66 $ 63.000,00 $ 26.729,70

$ 84.889,32 $ 12.681,98 $ 79.611,28 -$ 7.403,94 $ 84.889,32 $ 769.389,93 $ 355.121,24 $ 0,00 $ 201.285,69 $ 148.748,34 $ 1.162,17 $ 24.967,63 $ 0,00 $ 26.407,55

$ 114.968,74 $ 7.403,94 $ 127.141,86 -$ 19.577,06 $ 114.968,74 $ 1.086.022,06 $ 1.041.090,28 $ 327,50 $ 622.688,04 $ 348.027,17 $ 0,00 $ 15.042,06 $ 67.620,00 $ 63.462,88

216,81% -52,21% 515,35% -41,62% 216,81% -56,82% -53,11% 0,00% -42,78% -19,34% 0,00% -23,13% -100,00% -1,21%

2014

VERTICAL 2015

2016

69,64% 81,37% 75,02% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 102,23%

0,00% 0,00% 1,51% 101,51%

0,00% 0,00% 0,00% 100,00%

0,02% 0,95% 18,25% 119,22%

35,43% -41,62% 59,70% 164,41% 35,43% 41,15% 193,16% 0,00% 209,36% 133,97% -100,00% -39,75% 0,00% 140,32%

4,16% 4,12% 2,01% -1,97% 4,16% 276,63% 117,58% 0,00% 54,61% 28,63% 0,00% 5,04% 9,78% 4,15%

10,61% 1,58% 9,95% -0,93% 10,61% 96,13% 44,37% 0,00% 25,15% 18,59% 0,15% 3,12% 0,00% 3,30%

8,47% 0,55% 9,36% -1,44% 8,47% 79,99% 76,68% 0,02% 45,86% 25,63% 0,00% 1,11% 4,98% 4,67%

36 Tabla 3: Estado de resultados análisis vertical y horizontal (continuación) Gasto servicios públicos $ 16.005,32 Mantenimiento y reparaciones equipos $ 246,01 clínica Gasto impuestos, tasas y contribuciones $ 76,97 Gasto publicidad y propaganda $ 2.143,11 Gasto de IVA no compensado $ 26.650,10 Otros gastos administrativos $ 0,00 OTROS GASTOS DE OPERACIÓN $ 31.563,98 Gasto de gestión $ 12.064,57 Gasto cuentas incobrables $ 0,00 Gasto depreciación propiedad, planta y $ 19.499,41 equipo GASTOS CLÍNICA $ 374.023,36 Gasto honorarios profesionales y dietas $ 174.207,62 Gasto suministros, materiales y repuestos $ 55.597,15 Gasto transporte pacientes $ 1.785,97 Pagos por otros servicios $ 142.119,41 Gasto servicios de imágenes $ 313,21 GASTOS LABORATORIO $ 0,00 Suministros y materiales (Laboratorio) $ 0,00 GASTO NO DEDUCIBLES $ 0,00 Otros gastos no deducibles $ 0,00 GASTOS NO OPERACIONALES $ 1.024.445,26 OTROS GASTOS NO OPERACIONALES $ 1.024.445,26 Intereses pagados a terceros (multas) $ 123.922,20 Bonificación personal CENESMED no $ 3.148,99 deducible Pérdida en venta de activos $ 897.374,07 Impuestos, contribuciones y otros $ 76,97 TOTAL EGRESOS $ 1.781.788,61 UTILIDAD DEL EJERCICIO -$ 1.154.780,85

$ 0,00 $ 0,00

$ 64.112,13 $ 6.181,31

-100,00% -100,00%

0,00% 0,00%

2,48% 0,04%

0,00% 0,00%

4,72% 0,46%

$ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 10.479,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 10.479,00

$ 0,00 $ 1.009,12 $ 57.233,37 $ 86.353,69 $ 45.115,87 $ 19.003,88 $ 616,99 $ 25.495,00

-100,00% -100,00% -100,00% 0,00% -66,80% -100,00% 0,00% -46,26%

0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 330,54% 0,00% 0,00% 143,30%

0,01% 0,33% 4,14% 0,00% 4,90% 1,87% 0,00% 3,03%

0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 1,31% 0,00% 0,00% 1,31%

0,00% 0,07% 4,22% 6,36% 3,32% 1,40% 0,05% 1,88%

$ 143.356,55 $ 143.356,55 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 414.268,69 $ 414.268,69 $ 414.268,69 $ 0,00

$ 329.719,89 $ 209.015,89 $ 14.655,70 $ 1.515,00 $ 104.378,30 $ 155,00 $ 11.801,92 $ 11.801,92 $ 31.437,06 $ 31.437,06 $ 44.931,78 $ 44.931,78 $ 16.921,82 $ 12.649,79

-61,67% -17,71% -100,00% -100,00% -100,00% -100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% -59,56% -59,56% 234,30% -100,00%

130,00% 45,80% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% -89,15% -89,15% -95,92% 0,00%

58,07% 27,05% 8,63% 0,28% 22,07% 0,05% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 159,05% 159,05% 19,24% 0,49%

17,91% 17,91% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 51,76% 51,76% 51,76% 0,00%

24,28% 15,39% 1,08% 0,11% 7,69% 0,01% 0,87% 0,87% 2,32% 2,32% 3,31% 3,31% 1,25% 0,93%

$ 0,00 $ 0,00 $ 769.389,93 -$ 53.911,57

$ 15.360,17 $ 0,00 $ 1.086.022,06 $ 417.618,12

-100,00% -100,00% -56,82% -95,33%

0,00% 0,00% 41,15% -874,64%

139,32% 0,01% 276,63% -179,29%

0,00% 0,00% 96,13% -6,74%

1,13% 0,00% 79,99% 30,76%

37  Análisis de estado de resultados: Respecto al análisis vertical y horizontal realizado con la información del estado de resultados se evidencia que la cuenta de ventas tiene un incremento significativo del 69,64% en el período 2015-2016. Sin embargo, el incremento representativo de salidas de efectivo de la organización es la cuenta de gastos operacionales, con un incremento de 193,16%, siendo esta la cuenta de mayor peso proporcional con un 76,68% en relación a las ventas netas de la empresa.

38 Tabla 4: Fuentes y usos del Balance General Fuentes y usos del Balance General BALANCE GENERAL ACTIVO ACTIVOS CORRIENTES EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO CUENTAS Y DOCUMENTOS POR COBRAR CLIENTES CORRIENTES

2015 $ 953.948,76 $ 28.950,12

2016 $ 1.128.486,28 $ 127.304,93

DIF a $ 174.537,52 $ 98.354,81

$ 915.148,97

$ 976.859,97

$ 61.711,00

Cuentas por cobrar clientes Cuentas por cobrar clientes (-) Provisión cuentas incobrables y deterioro Cuentas tributarias por cobrar Crédito tributario (IVA) Crédito tributario (RENTA) Otras cuentas y documentos por cobrar Accionistas y empleados Otras cuentas y documentos por cobrar no relacionados INVENTARIOS NIC 2 Inventario de prod. Term. Y mercad. En almacén Inventario de mercadería Compras en tránsito Inventarios para consumo interno Inv. Sumin. de oficina y otros bienes de control ACTIVOS NO CORRIENTES PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO NIC 16 Y NIC 36 Muebles y enseres Maquinaria, equipo e instalaciones Equipos de computación y software (-) Deprec. Acum. Propiedad, planta y equipo

$ 582.964,22 $ 587.861,09 -$ 4.896,87

$ 620.374,73 $ 625.271,60 -$ 4.896,87

$ 37.410,51 $ 37.410,51 $ 0,00

$ 11.848,25 $ 11.152,28 $ 695,97 $ 320.336,50 $ 318.725,31 $ 1.611,19

$ 39.076,02 $ 32.355,00 $ 6.721,02 $ 317.409,22 $ 315.480,40 $ 1.928,82

$ 27.227,77 $ 21.202,72 $ 6.025,05 -$ 2.927,28 -$ 3.244,91 $ 317,63

$ 9.849,67 $ 7.024,99

$ 24.321,38 $ 19.577,06

$ 14.471,71 $ 12.552,07

$ 7.024,99 $ 0,00 $ 2.824,68 $ 2.824,68

$ 20.976,57 -$ 1.399,51 $ 4.744,32 $ 4.744,32

$ 13.951,58 -$ 1.399,51 $ 1.919,64 $ 1.919,64

$ 160.357,56 $ 68.728,68

$ 145.612,99 $ 53.984,11

-$ 14.744,57 -$ 14.744,57

$ 71.914,88 $ 184.904,98 $ 19.920,68 -$ 208.011,86

$ 71.914,88 $ 184.904,98 $ 20.192,11 -$ 223.027,86

$ 0,00 $ 0,00 $ 271,43 -$ 15.016,00

FUENTES Depreciación acumulada, propiedad, planta y equipo -$ 15.016,00 Cuentas y documentos por pagar proveedores $ 77.781,45 Otros pasivos por beneficios a empleados $ 11.813,94 I.E.S.S por pagar $ 1.809,81 Resultados acumulados $ 886.098,29 Cuentas de orden -$ 1.600,00 Cuentas de orden deudoras $ 190.460,00 Total fuentes $ 1.184.579,49

USOS Cuentas y documentos por cobrar clientes Inventarios NIC 2 Equipos de computación y software Otras cuentas y documentos por pagar corrientes Obligaciones tributarias Otros pasivos no corrientes Resultados del ejercicios Cuentas de orden acreedoras Total usos Adición neta de saldo de efectivo

$ 61.711,00 $ 14.471,71 $ 271,43 -$ 16.110,23 -$ 1.576,99 -$ 53.177,90 -$ 746.845,42 -$ 192.060,00 $ 1.086.224,68 $ 98.354,81

39 Tabla 4: Fuentes y usos del Balance General (continuación) ACTIVOS EN INVERSIONES Inversiones no corrientes en subsidiarias costo TOTAL DE ACTIVOS PASIVOS PASIVOS CORRIENTES CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR PROVEEDORES CORRIENTES Proveedores locales por pagar OTRAS CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR CORRIENTES Otras cuentas y documentos por pagar corrientes relacionados locales Otras cuentas y documentos por pagar corrientes no relacionados locales OBLIGACIONES TRIBUTARIAS Impuesto a la renta por pagar del ejercicio OTROS PASIVOS POR BENEFICIOS A EMPLEADOS I.E.S.S. POR PAGAR Obligaciones con el I.E.S.S Fondos de reserva por pagar Descuento préstamos quirografarios PASIVOS NO CORRIENTES CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR PROVEEDORES NO CORRIENTES Cuentas y documentos por pagar proveedores no relacionados locales OBLIGACIONES CON INSTITUCIONES FINANCIERAS Obligaciones no relacionadas locales OTRAS CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR NO CORRIENTES NO RELACIONADOS LOCALES PROVISIONES LABORALES Provisión jubilación patronal Provisión acumulada desahucio OTROS PASIVOS NO CORRIENTES PATRIMONIO NETO PATRIMONIO CONTABLE CAPITAL SOCIAL Capital Suscrito Aporte Junta 11-11-2014 RESERVAS Reserva legal Reserva Facultativa RESERVAS DE CAPITAL Ajuste correc. Monetario Reexpresión monetaria

$ 91.628,88 $ 91.628,88 $ 1.114.306,32 $ 879.883,06 $ 624.310,16 $ 556.119,22

$ 91.628,88 $ 91.628,88 $ 1.274.099,27 $ 900.423,14 $ 698.028,14 $ 633.900,67

$ 0,00 $ 0,00 $ 159.792,95 $ 20.540,08 $ 73.717,98 $ 77.781,45

$ 556.119,22 $ 19.840,30

$ 633.900,67 $ 3.730,07

$ 77.781,45 -$ 16.110,23

$ 8.342,93

$ 3.730,07

$ 11.497,37

$ 0,00

-$ 11.497,37

$ 7.932,55 $ 7.932,55 $ 36.842,84

$ 6.355,56 $ 6.355,56 $ 48.656,78

-$ 1.576,99 -$ 1.576,99 $ 11.813,94

$ 3.575,25 $ 3.575,25 $ 0,00 $ 0,00 $ 255.572,90 $ 36.074,73

$ 5.385,06 $ 3.240,87 $ 1.646,69 $ 497,50 $ 202.395,00 $ 36.074,73

$ 1.809,81 -$ 334,38 $ 1.646,69 $ 497,50 -$ 53.177,90 $ 0,00

$ 36.074,73

$ 0,00

$ 22.900,75

$ 22.900,75 $ 136.263,52

$ 7.156,00 $ 6.533,00 $ 623,00 $ 53.177,90 $ 234.423,26 $ 296.267,38 $ 1.257.934,15 $ 183.780,00 $ 1.074.154,15 $ 18.511,73 $ 10.689,52 $ 7.822,21 $ 81.203,52 $ 10.951,17 $ 70.252,35

$ 7.156,00 $ 6.533,00 $ 623,00 $ 0,00 $ 373.676,13 $ 1.182.365,67 $ 1.257.934,15 $ 183.780,00 $ 1.074.154,15 $ 18.511,73 $ 10.689,52 $ 7.822,21 $ 81.203,52 $ 10.951,17 $ 70.252,35

-$ 4.612,86

$ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 -$ 53.177,90 $ 139.252,87 $ 886.098,29 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

40 Tabla 4: Fuentes y usos del Balance General (continuación) RESULTADOS ACUMULADOS Utilidad no distribuida ejercicios anteriores (-) Pérdida acumulada ejercicios anteriores Resultados Integrales NIIF RESULTADO DEL EJERCICIO Resultado del ejercicio CUENTAS DE ORDEN CUENTAS DE ORDEN DEUDORAS Garantías de proveedores CUENTAS DE ORDEN ACREEDORAS Garantías de proveedores TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO

-$ 1.061.382,02 $ 142.143,24 -$ 1.155.646,07 -$ 47.879,19 -$ 61.844,12 -$ 61.844,12 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 1.114.306,32

-$ 175.283,73 $ 142.143,24 -$ 269.547,78 -$ 47.879,19 -$ 808.689,54 -$ 808.689,54 -$ 1.600,00 $ 190.460,00 $ 190.460,00 -$ 192.060,00 -$ 192.060,00 $ 1.274.099,27

$ 886.098,29 $ 0,00 $ 886.098,29 $ 0,00 -$ 746.845,42 -$ 746.845,42 -$ 1.600,00 $ 190.460,00 $ 190.460,00 -$ 192.060,00 -$ 192.060,00 $ 159.792,95

Nota:(a) DIF= Diferencia.

 Análisis del estado de fuentes y usos: En relación al estado de fuentes y uso se puede determinar un incremento de las cuentas por cobrar lo que causa un efecto negativo a las entradas de efectivo por $61.711 disminuyendo liquidez de la organización, por otra parte, se incrementan las cuentas por pagar proveedores en $77.781.45 de manera positiva para la organización. La cuenta de mayor peso revelada en el estado de fuentes y uso son los resultados del ejercicio con un incremento de sus pérdidas de $746.845,42. 5.1.1.2 Razones financieras El análisis de la situación financiera de CENESMED, se realiza a partir de herramientas que permiten evaluar el desempeño económico de la organización, empleando índices que relacionan dos secciones de datos tanto del balance general como del estado de resultados. El grupo de razones financieras integra: ratio corriente, deuda total, rotación de actividad e índice de rentabilidad. 5.1.1.2.1 Razón de solvencia a corto plazo 5.1.1.2.1.1 Razón de liquidez 

Año 2014

Razón Corriente 

Activo corriente Pasivo corriente

$ 956.251,41 $ 680.511,22

1,41

Activo corriente Pasivo corriente

$ 953.948,76 $ 624.310,16

1,53

Año 2015

Razón Corriente

41 

Año 2016

Razón Corriente

Activo corriente Pasivo corriente

$ 1.128.486,28 $ 698.028,14

1,62

RAZÓN CORRIENTE

ÍNDICE

1,65 1,60 1,55 1,50 1,45 1,40 1,35 1,30 1,25 RAZÓN CORRIENTE

1,62 1,53 1,41

2014 1,41

2015 1,53

2016 1,62

AÑOS Figura 3. Razón corriente.

 Análisis: La información contable de la Clínica en los tres últimos años consecutivos 2014, 2015 y 2016, presenta consideraciones favorables en el cálculo de la razón corriente. Se evidencia liquidez con un índice de 1,41 para el año 2014, esto acentúa que por cada obligación adquirida se obtiene $1,41 dólares de activo circulante. En el año 2015 se aprecia que el activo corriente es 53% mayor con respecto al pasivo corriente. Posteriormente en el período 2016 el ratio incrementa a 1,62 veces, esto significa que cada año la Clínica cumple con sus obligaciones en el corto plazo. 5.1.1.2.1.2 Razón prueba del ácido 

Año 2014 Prueba del ácido



Act. Corr. - Inv. Pasivo corriente

$ 943.569,43 $ 680.511,22

1,39

Act. Corr. - Inv. Pasivo corriente

$ 944.099,09 $ 624.310,16

1,51

Act. Corr. - Inv. Pasivo corriente

$ 1.104.164,90 $ 698.028,14

1,58

Año 2015 Prueba del ácido



Año 2016 Prueba del ácido

PRUEBA DEL ÁCIDO

ÍNDICE

1,60 1,55 1,50 1,45 1,40 1,35 1,30 1,25 PRUEBA DEL ÁCIDO

1,58 1,51 1,39

2014

2015

2016

1,39

1,51

1,58

AÑOS Figura 4. Prueba del ácido.



Análisis: La prueba del ácido, tal denominación por excluir al inventario de su cálculo, demuestra que la Clínica presenta solvencia a corto plazo en sus tres años consecutivos 2014, 2015 y 2016. El nivel de liquidez del año 2014 es de 1,39 esto representa que por cada dólar de obligación a corto plazo tengo $1,39 dólares de activo corriente (menos inventario), para el año 2016 el incremento de la liquidez es evidente siendo el activo corriente (excluido inventario) 1,58 veces mayor al pasivo corriente. En los tres años se evidencia parámetros saludables para cubrir con las obligaciones financieras a corto plazo con los activos líquidos.

5.1.1.2.1.3 Capital de trabajo 

Año 2014

Capital de trabajo 

Activo corriente - Pasivo corriente

= $ 275.740,19

Activo corriente - Pasivo corriente

= $ 329.638,60

Activo corriente - Pasivo corriente

= $ 430.458,14

Año 2015

Capital de trabajo 

Año 2016

Capital de trabajo

CAPITAL DE TRABAJO

DÓLARES

$ 500.000,00 $ 400.000,00

$ 430.458,14

$ 300.000,00

$ 329.638,60 $ 275.740,19

$ 200.000,00 $ 100.000,00 $ 0,00 CAPITAL DE TRABAJO

2014

2015

2016

$ 275.740,19

$ 329.638,60

$ 430.458,14

AÑOS Figura 5. Capital de trabajo.



Análisis: En la figura se puede observar el capital de trabajo que tiene la Clínica para realizar gastos corrientes e inversiones contiguas, luego de cubrir sus compromisos financieros (obligaciones) de corto plazo, hasta finales del año 2016 es de $ 430.458,14 dólares y su crecimiento con respecto al año 2015 es del 30,58% que corresponde a $329.639 dólares.

5.1.1.2.1.4 Análisis General de la Razón de solvencia a corto plazo La Clínica presenta parámetros saludables de liquidez en la razón corriente y prueba ácida en los años 2014, 2015 y 2016. Se evidencia en el análisis horizontal 2014 – 2015 que el grupo del efectivo y equivalente de efectivo ha variado en un 75,92% y de manera significativa en los años comparativos 2015 -2016 en un 339,79%. El rubro cuenta y documentos por cobrar en el período 2015 -2016 incrementó en un 6.74% y en el mismo período los inventarios a un 146,93%. El análisis vertical demuestra que el activo corriente abarca el 85,42% en el período 2014 del total de activos, en el 2015 el 85,61% y en el 2016 el 88,57%. El subgrupo cuentas y documentos por cobrar representa en el año 2014 el 82,81%, en el 2015 le corresponde el 82,13% y en el período 2016 sin perder su importancia le pertenece el 76,67%. Mediante las fuentes y aplicaciones se aprecia la variación del rubro cuentas y documentos por cobrar en $ 61.711,00 seguida de los inventarios en $14.471,71 esto explica que la organización posee un inventario de mercadería reducido con respecto al crédito por servicio médico especializado brindado a los usuarios.

44 5.1.1.2.2 Razón de solvencia (Deuda total) Año 2014 Razón deuda total

Pasivo total Activo total

$ 1.111.710,96 $ 1.119.533,29

0,99

$ 879.883,06 $ 1.114.306,32

0,79

$ 900.423,14 $ 1.274.099,27

0,71

Año 2015 Razón deuda total Año 2016 Razón deuda total

DEUDA TOTAL 1,20 0,99

ÍNDICE

1,00

0,79

0,80

0,71

0,60 0,40 0,20 0,00 DEUDA TOTAL

2014 0,99

2015 0,79

2016 0,71

AÑOS Figura 6. Razón de deuda total.



Análisis: De acuerdo a los porcentajes obtenidos a través de la razón de solvencia o deuda total en los años 2014, 2015 y 2016, la Clínica presenta un nivel de endeudamiento superior al parámetro saludable (30 – 40%). En el año 2014 CENESMED tiene $0.99 centavos de deuda por cada dólar de activo total, para el 2015 representa el 79% y en el período 2016 disminuye al 71%, de esta manera, los resultados se consideran desfavorables para la organización. Con respecto al análisis horizontal del período 2014 – 2015 se evidencia que la cuenta

otros pasivos por beneficios a empleados tuvo una variación del 42,25%. Para el año 2015 – 2016 registró un decremento a 37,02%, representando el 5,40% del total de los pasivos según el análisis vertical del año 2016.

45 El rubro cuentas y documentos por pagar proveedores corrientes en el período 2015 – 2016 registra una variación del 13,99%, de acuerdo al análisis vertical en el período 2014 representó el 55,75% del total de pasivos y así posteriormente para el año 2015 al 63,20%, y en el 2016 su significancia fue del 70,40%, esto se respalda a través del análisis de fuentes y aplicaciones donde la cuenta de documentos por pagar a proveedores corrientes ha incrementado $77.781,45 dólares, escenario que representa una debilidad para la entidad. 5.1.1.2.3 Razón de rotación o actividad 5.1.1.2.3.1 Razón de rotación de inventario 

Año 2014

Rotación inventario 

del

Costo de ventas Inventario

$ 26.795,06 $ 12.681,98

2,11

Costo de ventas Inventario

$ 84.889,32 $ 9.849,67

8,62

Costo de ventas Inventario

$ 114.968,74 $ 24.321,38

4,73

Año 2015

Rotación inventario 

del

Año 2016

Rotación inventario

del

ROTACIÓN DEL INVENTARIO

10,00 8,62

ÍNDICE

8,00 6,00

4,73

4,00 2,11

2,00 0,00

ROTACIÓN DEL INVENTARIO

2014

2015

2016

2,11

8,62

4,73

AÑOS Figura 7. Rotación de inventario.



Análisis: La rotación de inventario de la Clínica para el 2014 es cada 2,11 veces, mientras que en el período 2015 es cada 8,62 veces al año, esto demuestra un nivel de aceleración en la circulación de los inventarios, posteriormente en el 2016 la rotación disminuye a 5,73

46 veces. A través del análisis horizontal del año 2015 – 2016 se aprecia un incremento del 146,93% del inventario, representando el 1,91% del total de activos en el 2016. 5.1.1.2.3.2 Días de inventario 

Año 2014

Días de inventario 

365 Rot. inventario

365 2,11

173

365 Rot. inventario

365 8,62

365 Rot. Inventario

365 4,73

Año 2015

Días de inventario 

Año 2016

Días de inventario

DÍAS INVENTARIO 200 173

DÍAS

150 100 42

50 0 DÍAS INVENTARIO

2014 173

2015 42

2016 77

AÑOS Figura 8. Días de inventario.



Análisis: El inventario de mercadería de la Clínica rota cada 173 días en el año 2014, seguido del 2015 donde su tiempo de rotación es cada 42 días en el año y para el 2016 se incrementan en 35 días con respecto al período anterior. En el análisis horizontal en el período 2014 -2015 se aprecia que índice de actividad se redujo a ese tiempo porque los inventarios disminuyeron un 22,33%, representando el 0,88% del total de activos en el año 2015.

47 5.1.1.2.3.3 Rotación cuentas por cobrar 

Año 2014

Rotación cuentas por cobrar 

Ventas Cts. por cobrar

$ 644.094,05 $ 575.246,08

1,12

Ventas Cts. por cobrar

$ 800.367,68 $ 582.964,22

1,37

Ventas Cts. por cobrar

$ 1.357.718,86 $ 620.374,73

2,19

Año 2015

Rotación cuentas por cobrar 

Año 2016

Rotación cuentas por cobrar

ÍNDICE

ROTACIÓN CUENTAS POR COBRAR 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 ROTACIÓN CUENTAS POR COBRAR

2,19

1,12

1,37

2014

2015

2016

1,12

1,37

2,19

AÑOS Figura 9. Rotación de cuentas por cobrar.



Análisis: La política contable del nivel de ventas a crédito es del 78%, la diferencia abarca las ventas de contado, razón por lo que el cobro de las cuentas por pagar a sus clientes es cada 1,12 veces en promedio en el año 2014, en el año 2015 la rotación es de 1,37 y en el 2016 es de 2,19. De acuerdo al análisis horizontal 2015 -2016 el rubro cuentas y documentos por cobrar clientes incrementó 6,42%, mientras que en el análisis vertical demuestra su nivel de significancia en el período 2014 del 51,38%, en el 2015 del 52,32% y en el 2016 del 48,69%.

48 5.1.1.2.3.4 Días de cuentas por cobrar 

Año 2014

Días de cts. por cobrar 

365 Rot. Cts. x cobrar

365 1,12

326

365 Rot. Cts. x cobrar

365 1,37

266

365 Rot. Cts. x cobrar

365 2,19

167

Año 2015

Días de cts. por cobrar 

Año 2016

Días de cts. por cobrar

DÍAS

DÍAS CUENTAS POR COBRAR 350 300 250 200 150 100 50 0 DÍAS CUENTAS POR COBRAR

326 266 167

2014

2015

2016

326

266

167

AÑOS Figura 10. Días cuentas por cobrar.



Análisis: En la rotación días de cuentas por cobrar desde el año 2014 hasta el 2016 se aprecia un decrecimiento, esto evidencia que la política de la Clínica es otorgar 325 días de crédito a sus clientes en el año 2014, en el 2015 fue de 266 y para el 2016 se le otorgó 167 días. Con respecto al análisis horizontal del período 2015 – 2016 las cuentas por cobrar clientes incrementaron 6,42%, representando el 48,69% del total de activos en el período 2016 de acuerdo al análisis vertical.

5.1.1.2.3.5 Análisis de la razón de rotación o actividad Las razones de actividad presentan escenarios diversos en los tres períodos 2014, 2015 y 2016, se determina que la rotación de inventario de la Clínica es cada 2,11 veces en el año 2014 considerándose cada 173 días, pero en el período 2015 se aprecia un incremento leve a

49 8,62 veces correspondiente a cada 42 días al año, y para el 2016 su rotación disminuye a 4,73 veces, esto significa cada 77 días. Con relación al análisis horizontal del año 2014 -2015 la rotación se redujo a ese tiempo porque los inventarios disminuyeron un 22,33%, representando el 0,88% del total de activos en el 2015, mientras que en el período 2015 – 2016 se aprecia un incremento del 146,93% del inventario, representando el 1,91% del total de activos en el 2016. Esta información se puede corroborar con el análisis de fuentes y usos donde la cuenta de inventario ha incrementado $ 14.471,71 dólares. Respecto a las cuentas por cobrar en el período 2014 la organización tiene un plazo de 326 días de crédito para otorgar a sus clientes, en el año 2015 el período de crédito disminuye a 266 y en el 2016 se ubica el plazo de crédito en 167 días en el año, lo cual representa una situación desfavorable para la Clínica. De acuerdo al análisis horizontal 2015 -2016 el rubro cuentas y documentos por cobrar clientes incrementó 6,42%, mientras que en el análisis vertical demuestra su nivel de significancia en el período 2014 del 51,38%, en el 2015 del 52,32% y en el 2016 del 48,69%. Se evidencia en fuentes y usos que el rubro cuentas y documentos por cobrar clientes incrementó $37.410,51 dólares, situación desfavorable para la organización. En contraste a lo anterior la razón de rotación y días de cuentas por pagar en este análisis se omiten porque en el subgrupo de cuentas y documentos por pagar proveedores corrientes se aprecian deudas de arrastre, esto significa que la Clínica está endeudada con proveedores locales desde hace algunos años atrás, razón desfavorable que impide establecer un cálculo adecuado para conocer el ciclo del dinero. 5.1.1.2.4 Razón de rentabilidad 5.1.1.2.4.1 Margen de utilidad 

Año 2014

Margen de utilidad 

Utilidad neta Ventas

-$ 1.154.780,85 $ 644.094,05

-179%

Utilidad neta Ventas

-$ 53.911,57 $ 800.367,68

-7%

Año 2015

Margen de utilidad

50 

Año 2016

Margen de utilidad

Utilidad neta Ventas

$ 417.618,12 $ 1.357.718,86

31%

MARGEN DE UTILIDAD 50,00%

30,76%

ÍNDICE

0,00%

-6,74%

-50,00% -100,00% -150,00% -179,29% 2014

-200,00% MARGEN DE UTILIDAD

-179,29%

2015

2016

-6,74%

30,76%

AÑOS

Figura 11. Margen de utilidad.

Análisis: El margen de utilidad de la Clínica en el año 2014 y 2015 no es posible expresarlo porque el estado de resultados presentó pérdidas como parte del ejercicio final. A diferencia del año 2016 el nivel de rentabilidad sobre ventas es favorable representando el 30,76% esto significa que por cada dólar de venta genera 0,307 centavos de utilidad neta. La pérdida en el año 2014 se evidencia en el análisis vertical por sus significativas cifras de egresos correspondientes al 276,63% y para el 2015 los gastos representan el 96,13%. El incremento de las ventas del 2016 se aprecia en el análisis horizontal del 2015 al 2016 presentando una variación del 69,64%. 5.1.1.2.4.2 Rendimiento sobre activos 

Año 2014

Rendimiento sobre Activos 

Utilidad neta Activos totales

-$ 1.154.780,85 $ 1.119.533,29

-103%

Utilidad neta Activos totales

-$ 53.911,57 $ 1.114.306,32

-5%

Año 2015

Rendimiento sobre Activos

51 

Año 2016

Rendimiento sobre Activos

Utilidad neta Activos totales

$ 417.618,12 $ 1.274.099,27

33%

RENDIMIENTO SOBRE ACTIVOS

ÍNDICE

40,00% 20,00% 0,00% -20,00% -40,00% -60,00% -80,00% -100,00% -120,00%

32,78% -4,84%

-103,15%

RENDIMIENTO SOBRE ACTIVOS

2014

2015

2016

-103,15%

-4,84%

32,78%

AÑOS

Figura 12. Rendimiento sobre activos.



Análisis: El rendimiento sobre activos de la Clínica es del 32,78% para el año 2016, al considerar que por cada dólar de activo genera 0,327 centavos de utilidad neta, respecto a los períodos 2014 y 2015 por la naturalidad de los resultados del estado de pérdidas y ganancias el análisis se omite.

5.1.1.2.4.3 Rendimiento sobre patrimonio 

Año 2014

Rendimiento Patrimonio 

Utilidad neta Patrimonio

-$ 1.154.780,85 $ 1.182.365,46

-97,67%

Año 2015

Rendimiento Patrimonio 

sobre

Utilidad neta Patrimonio

-$ 53.911,57 $ 296.267,38

-18,20%

Utilidad neta Patrimonio

$ 417.618,12 $ 1.182.365,67

35,32%

Año 2016

Rendimiento Patrimonio

sobre

ÍNDICE (%)

RENDIMIENTO SOBRE PATRIMONIO 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% -20,00% -40,00% -60,00% -80,00% -100,00% -120,00% RENDIMIENTO SOBRE PATRIMONIO

35,32% -18,20% -97,67% 2014

2015

2016

-97,67%

-18,20%

35,32%

AÑOS Figura 13. Rendimiento sobre patrimonio.



Análisis: El rendimiento sobre patrimonio de la Clínica a partir del año 2016 es del 35,32% porque por cada dólar de patrimonio genera 0,35 centavos de utilidad neta, escenario que resulta favorable para la organización y accionistas al presentar una elevada eficiencia.

5.1.1.2.4.4 Análisis de la Razón de rentabilidad CENESMED presenta en los períodos 2014 y 2015 pérdida como resultado del ejercicio, esto se explica mediante el análisis vertical donde los egresos representan el 276,63% (2014) con respecto a las ventas, y en el 2015 el peso de la cuenta fue del 96,13%. Además, se evidencia mediante fuentes y usos que el resultado del ejercicio decreció en $746.845,42 dólares, condiciones que resaltan aspectos desfavorables para la Clínica. Sin embargo, la situación económica de la Clínica presenta un escenario favorable para el año 2016, donde el margen de utilidad es del 31% demostrando que por cada dólar de venta genera 0,31 centavos de utilidad neta. Se determina en los indicadores de rendimiento sobre activos y sobre patrimonio resultados optimistas para el año 2016, corroborando esta información, el rendimiento sobre activos del período 2016 es del 33% al considerar que por cada dólar de activo genera 0,33 centavos de utilidad neta, y la rentabilidad sobre patrimonio a partir del año 2016 es del 35,32%, escenario que resulta favorable para la organización y accionistas. 5.1.1.3 Layout (Distribución geográfica de plantas y oficinas) En el reglamento para la aplicación del proceso de licenciamiento en los establecimientos de segundo nivel de atención del Sistema Nacional de Salud, publicado en registro oficial Nro. 4915 de 08 de julio del 2014 y en el Reglamento de funcionamiento de

53 establecimientos sujetos a control sanitario, acuerdo ministerial 4712 de 16 octubre del 2015 determina que es un procedimiento obligatorio, donde la Autoridad Sanitaria Nacional otorga el permiso a las instituciones prestadoras de servicios de salud públicos o privadas, de acuerdo a la capacidad resolutiva, nivel de atención y complejidad, previa verificación de requisitos indispensables [ (Ministerio de Salud Pública, 4 de Agosto del 2014); (Ministerio de Salud Pública, 2015). CENESMED S.A. forma parte del II nivel de atención, tipo hospitalario: hospital básico (III nivel de complejidad), clase de riesgo A, según lo certifica el permiso de funcionamiento, de conformidad a lo establecido en la Ley Orgánica de Salud, con código: 1.2.2.1/ 23D01-411, del 31 de Diciembre del 2015 al 29 de Diciembre del 2016, con responsable técnico: Dr. Becerra Alvarado Jorge Eduardo. Desde el año 2017, la Clínica no posee el licenciamiento, porque debe cumplir lineamientos establecidos por el MSP. El hospital básico II nivel de atención comprende consulta externa, emergencia e internación y especialidades clínicas y/o quirúrgicas básicas de medicina familiar, interna, ginecología y obstetricia, pediatría, cirugía general y odontología. Abarca apoyo diagnóstico y terapéutico: centro obstétrico, quirúrgico, radiología e imagen, laboratorio de análisis clínico, medicina transfusional, nutrición y dietética y farmacia interna (Ministerio de Salud Pública, 30 de enero del 2015). Los servicios que presta la organización es la disponibilidad de 35 camas/cunas distribuidas a continuación: Tabla 5: Número de camas de la Clínica Número de camas de la Clínica Servicio Hospitalización Cunas y termo cunas Camas de recuperación y emergencias Total camas /cunas

Número de camas / cunas 20 13 (9 cunas y 4 termocunas) 2 35

Se detalla en el cuadro la ubicación de los servicios dentro de la Clínica y el número de estos para la atención de sus clientes externos: Tabla 6: Ubicación de los servicios en la Clínica Ubicación de servicios en la Clínica Nivel Servicios Laboratorio clínico Área de convenios Planta baja Caja (información) Emergencias

Oficinas Oficinas Camillas Sala de espera

Número 1 1 2 4 1

54 Tabla 6: Ubicación de servicios de la Clínica (continuación) Consulta externa Medicina interna (Arrienda) Consulta externa Primer nivel (a) derecha

Primera planta

Cirugía General (Médico por llamada) Dermatología (Médico por llamada) Odontología (Arrienda) NeurologíaPrimer nivel (b) Neurocirugía (Arrienda) izquierda Área Financiera Farmacia interna Estación de enfermería

Segunda planta (Hospitalización)

Hospitalización Sala de espera 2 Quirófanos Sala de parto

Tercer planta (Área quirúrgica)

Neonatología

Área de esterilización Sala de recuperación pacientes Hospitalización Cuarta planta (Hospitalización) Quinta planta (Deshabilitado)

Consultorios (Medicina General y Traumatología 2) Sala de espera Consultorios

Consultorios (Ginecología) Consultorio

Consultorio

Consultorio Consultorio Sala de espera Oficina Bodega

1 1 1 1 1 1 6

Habitaciones (simples, dobles y más) Camas Camillas Camilla Cunas de calor radiante Termocunas Incubadoras normales Incubadoras de transporte Oficina Camillas Habitaciones (simples, dobles y más) Camas

Sala de espera Capilla Área administrativa desocupado

1 1

13 2 2 1 6 4 2 1 1 2 6 5 2 1 Bajo remodelación

5.1.1.4 Capacidad instalada 5.1.1.4.1 Consulta externa Consultas que se efectúan en las distintas especialidades médicas a los pacientes que no requieren de hospitalización, se considera el diagnóstico, prescripción médica y se apoya en los servicios de diagnóstico o exámenes complementarios para la recuperación. Los consultorios cuentan con mobiliario e instrumental adecuado. La entidad cuenta con 4 consultorios, con una capacidad instalada de 1768 pacientes con un tiempo máximo de atención 20 minutos por uno y una holgura del 15% considerada por necesidades fisiológicas.

55 Tabla 7: Capacidad instalada consulta externa CENESMED Capacidad instalada Consulta externa CENESMED Consulta Tipo No. (A) (B) (C) (D) (E) (D-E) externa Consultorios Horas Minutos Minutos No. De 15% Capacidad mes Mes por usuarios Holgura inst. Mes (A*60) atención por mes (B/C) M. Traumatología 2 320 19200 20 960 144 816 especialista Médico M. General 1 160 9600 15 640 96 544 General M. Ginecología 1 160 9600 20 480 72 408 Especialista Total 4 640 38400 2080 312 1768

El trabajo del médico especialista (traumatología) es reconocido por la Clínica como un servicio profesional, con respecto al médico general y del área de ginecología cobran su sueldo de manera mensual asignada en el rol de pagos. El horario de atención depende del especialista, traumatología (4 horas diarias), medicina general (8 horas diarias) y ginecología (12 horas diarias). Tabla 8: Número de horas asignadas por especialidad en el servicio de consulta externa Número de horas asignadas por especialidad en el servicio de consulta externa Especialidad No. Médicos No. De HORAS

TOTAL MINUTOS

Traumatología

C. Externa 80

Médico General

160

9600

Ginecología Total

1 3

144 384

8640 23040

TOTAL 80

4800

Los horarios de los médicos especialistas y general tienen una asignación de 384 horas al mes, con 3 médicos. Con respecto, a la distribución de horas de los doctores, para el área de consulta externa, se debe atender al mes 1312 pacientes en atención a la capacidad técnica que se presenta en la tabla Nro.8 Tabla 9: Capacidad técnica consulta externa de la Clínica Capacidad técnica consulta externa de la Clínica Consulta Tipo No. (A) externa Consultorios Horas mes

M. especialista Médico General M. General M. Ginecología Especialista Total Traumatología

(B) Minutos Mes (A*60)

(D) Capacidad técnica

4800

240

160

9600

640

144

8640

432

384

23040

1312

56 Considerando si, en el mes se emplean 23040 minutos, con respecto a los horarios de los 3 médicos, si dividimos para 9600 minutos que es lo que emplea un galeno en 8 horas diarias, en 20 días laborables (mes) el número de doctores que debería poseer en función de la capacidad técnica es de 2 médicos laborando a tiempo completo. Tabla 10: Capacidad real, instalada y técnica del Área de consulta externa clínica Relación Capacidad real, instalada y técnica del Área de Consulta externa Clínica Especialida Tipo No. No. De (A) (B) (C) P. Real d Consultori médic Capacid Capacid Producci / C. os os ad ad ón Instala instalada técnica promedio da mes mes. (C/A) M. Traumatolo especialis gía ta Médico M. General General M. Ginecología Especiali sta Total

P. C. Real / Técnica C. / C. Técni Instala ca da (C/B) (B/A)

816

240

29%

544

640

15%

13%

118%

408 1768

432 1312

36 124

9% 8%

8% 8%

106% 84%

La producción real promedio (PRP) en el año 2016 fue de 124 pacientes al mes, lo cual permitirá medir el alcance con respecto a la capacidad instalada y técnica. El resultado 8,17% que procede de la división de la PRP mensual para la capacidad instalada indica que se debería contratar médicos adicionales o realizar un análisis en la distribución de horas. Al dividir la PRP mensual para la capacidad técnica, el resultado es del 8,06% lo que indica que de acuerdo a la distribución de horas de los doctores actuales, la producción real es inferior al tiempo propuesto para consulta externa, esto demuestra que se está empleando mayor tiempo en los usuarios en relación al estándar o existe tiempo de ocio. Al dividir la capacidad técnica (horas asignadas de acuerdo a la distribución de horas propuestas) para la capacidad instalada (capacidad total de consultorios) indica que el porcentaje de cumplimiento es del 84%. 5.1.1.4.2 Hospitalización El área de hospitalización tiene como función atender a pacientes que requieren estancia en el establecimiento y ser atendidos por especialistas y permanecer bajo vigilancia y monitoreo por las enfermeras de planta. Para hospitalización y recuperación y emergencia poseen 39 camas/camillas distribuidas en las diferentes áreas, con un tiempo promedio de estancia entre 2 a 3 días y en recuperación y emergencias 2 horas promedio. Con respecto a la capacidad instalada, el número promedio de atención mensual de todas las áreas de hospitalización es de 2156 pacientes.

57 Tabla 11: Capacidad instalada del servicio de hospitalización y recuperación y emergencia Capacidad instalada Servicio de Hospitalización y recuperación y emergencia. Hospitalización (A) No. (B) Tiempo € (D) € Total de (F) Camas Estancia Estancia Índice horas al mes Horaspromedio promedio de (A*C*D) 15% en horas rotación Holgura (B*24) mensual E– (30/B) (E*15%) Hospitalización 18 2,5 Días 60 12 12960 11016 Clínica Hospitalización 2 2 Días 48 15 1440 1224 Cirugía Hospitalización 13 3 Días 72 10 9360 7956 Materno Infantil Recuperación y 2 2 Horas 2 360 1440 1224 emergencia Emergencias 4* 2 Horas 2 360 280 2448 Total

182

25200

21420

No. De pacientes al mes (F/C)

184 26 111 612 1224 2156

La capacidad técnica del servicio se mide con base al cumplimiento de las horas laborables al mes por especialidad, distribuidas en diferentes horarios. Tomando en cuenta el total de 39 camas/camillas, de acuerdo al número de estancia promedio se requiere 6 médicos para la atención en 24 horas. De acuerdo al horario de atención de los médicos especialistas y general, para las áreas detalladas, el número promedio de horas asignadas en el mes es de 580 horas. Tabla 12: Cantidad de médicos requeridos para el servicio de Hospitalización Cantidad de médicos requeridos para el servicio de Hospitalización Hospitalización Tipo (A) (B) No. (C) Número Capacidad Minutos de instalada por atenciones No. atención promedio Usuarios Hospitalización M. Clínica Especialista Hospitalización M. Cirugía Especialista Hospitalización M. Materno Infantil Especialista Recuperación y M. emergencia Especialista Emergencias Total

M. General

(D) Total minutos requeridos (A*B*C)

Total de personal médico requerido (D/9600)

184

9180

2040

111

6630

612

12240

1224

24480

54570

2156

58 Tabla 13: Capacidad técnica del servicio de Hospitalización y emergencia de la Clínica Capacidad técnica del servicio de Hospitalización y Emergencia de la Clínica. Hospitalización Tipo (A) (B) (c) (D) Tiempo Asignación Minutos Minutos Estancia horas mes Mes por promedio (A*30) atención Hospitalización Clínica Hospitalización Cirugía Hospitalización Materno Infantil Recuperación y emergencia

M. Especialista M. Especialista M. Especialista M. Especialista

Emergencias

(E) Nro. de usuarios por mes (B/(C*D))

2640

2,5

Días

144

4320

Días

840

Días

160

4800

Horas

240

M. General 160

4800

Horas

240

Total

580

601

Con base al número de horas asignadas en hospitalización, se considera el estándar promedio de atención, de tal forma que la capacidad técnica, de acuerdo al tiempo asignado de hora médico es de 601 pacientes al mes. Tabla 14: Capacidad real, instalada y técnica en el servicio de hospitalización y emergencias Relación Capacidad real, instalada y técnica en el Servicio de Hospitalización y emergencias. Hospitalización

No. cam as

(A) Capacida d instalada mes

Asignació n horas mes

(B) Capacida d técnica mes

P. Real / P. Real C. / C. instalad Técnic a (C/A) a (C/B)

C. Técnica / C. instalad a (B/A)

184

10%

36%

29%

144

43%

20%

212%

111

14%

13%

612

160

240

39%

Emergencias

1224

160

240

12%

20%

Total

2156

361

21%

17%

Hospitalización Clínica Hospitalización Cirugía Hospitalización Materno Infantil Recuperación y emergencia

La producción promedio real en el último año es de 75 pacientes promedio al mes, lo cual permitirá medir el nivel de alcance en función a la capacidad instalada y técnica. De esta manera, la relación entre producción promedio real mensual para la capacidad instalada es de del 3%, por lo tanto, debe considerarse la contratación de profesionales médicos u optimizar las horas de atención clínica. Al dividir la producción promedio real mensual para la capacidad técnica, el resultado es del 21% lo que indica que de acuerdo a al horario de atención establecido de los médicos

59 actuales, la producción real es inferior al tiempo propuesto para hospitalización, comprobando que existe tiempo de ocio o se emplea mayor tiempo en la atención brindada a los usuarios en comparación al estándar. Con respecto a la relación entre la capacidad técnica (horas asignadas de acuerdo a la distribución de horas propuestas) y la capacidad instalada (capacidad total de hospitalización) indica que el porcentaje de cumplimiento es del 17%. 5.1.1.4.3 Laboratorio Clínico El área de laboratorio clínico tiene como objetivo examinar las muestras biológicas humanas que favorecen la prevención, diagnóstico y tratamiento del paciente o usuario, estos exámenes se consideran complementarios, los resultados serán revisados por el doctor de consulta externa. La unidad debe incorporar la mejora continua e innovación para el diagnóstico y análisis de enfermedades a través de procedimientos de laboratorio. La capacidad instalada del laboratorio clínico considera 8 horas de atención por día, el estándar diario es de 25 exámenes, donde la producción con respecto a la capacidad instalada es del 68%. Los exámenes complementarios que realizó la clínica con respecto al período 2016 son de: flebotomía, química sanguínea, uroanálisis, coproanálisis y pruebas de VIH. Tabla 15: Relación de capacidad real y capacidad instalada en el laboratorio clínico Relación de capacidad real y capacidad instalada en el laboratorio clínico (A) No. Exámenes por día

(B) No. De Tecnólogos

Producción real

P. Real / C. Instalada (C)

750

508

68%

Laboratorio clínico

5.1.1.4.4 Quirófano El área de Quirófanos de la clínica está completamente equipada con el instrumental adecuado para realizar procedimientos quirúrgicos a pacientes que requieren intervención por emergencia o aquellos que se derivan para cirugía de baja, mediana y alta complejidad. Se posee un equipo médico organizado, con anestesiólogo y asepsia de la piel. La institución cuenta con dos quirófanos, con 1.3 horas promedio por cirugía, se determina el 31% de la producción real con respecto a la capacidad instalada.

60 Tabla 16: Relación de capacidad real y capacidad instalada en quirófano Relación de capacidad real y capacidad instalada en quirófano (A) No. (B) No. De (C) Índice (D) No. De Quirófanos Horas de rotación cirugías promedio (A*C) por cirugía Quirófanos

1,3

(E) Producción real

P. Real / Capacidad instalada A (E/D)

31%

5.1.1.5 Análisis de la entrevista realizada al personal administrativo y médico La Clínica de Especialidades Médicas recibe clientes que están afiliados a la Red Pública Integral de Salud y a prestadoras de salud externas privadas, el 60% de la cartera de clientes integra el SPPAT, el resto está compuesta por otros pacientes. Como el IESS y SPPAT tienen deudas significativas con la empresa, la Ing. Mónica Cadmen encargada de la dirección financiera menciona que al poseer un elevado nivel de endeudamiento y baja demanda de pacientes, la disponibilidad de médicos especialistas ha disminuido, además, ya no se realiza publicidad porque están tratando de reducir gastos, sin embargo, la escasa gestión estratégica ha desencadenado una serie de problemas administrativos y financieros en la Clínica. La rotación de personal administrativo y médico, genera que los empleados realicen actividades no afines a su perfil profesional, además, no se posee un presupuesto para capacitarlos. Con respecto a los ingresos estos provienen de atención ambulatoria, hospitalización clínica y quirúrgica, neonatología, exámenes complementarios, ingresos por arriendos a médicos de consulta externa, ventas I.E.S.S. insumos 12% y medicina de 0%. El laboratorio clínico no posee ninguna norma de calidad, y es complicado implementarla porque debe diversificar sus pruebas complementarias, actualmente oferta un servicio completo a sus pacientes a través de convenios firmados con otros laboratorios que realizan pruebas de biopsias. El procedimiento con respecto a la atención del paciente, inicia en Caja (área de información) donde se registran los datos del paciente, posteriormente la enfermera elabora las ordenes de exámenes auxiliares de diagnóstico e interviene el médico residente quien le da órdenes para que suministre algún medicamento al usuario de ser necesario, después el doctor deriva al paciente a un especialista. El proceso de realiza adecuadamente, sin embargo, no se cuenta con el número apropiado de enfermeras a tiempo completo (Ver anexo 1).

61 5.1.1.6 Análisis de la cadena de valor La cadena de valor es una herramienta estratégica que presenta las actividades secundarias y primarias de la organización, panorama que explica el proceso del servicio que se ofrece a los usuarios o pacientes, identificando las actividades de mayor relevancia en las operaciones de la empresa que deben ser potenciadas y mejoradas para asegurar la plena satisfacción del usuario o paciente.

Gestión Financiera

Controlar caja chica y el ingreso de facturas. Realizar el proceso de selección y contratación del personal y subcontratación. Gestión de Convenios Entregar la información estadística de los pacientes de la Clínica al INEC. Realizar el cobro de cuentas a los pacientes de la Red Pública Integral de Salud y Agencias de Seguros Privadas. Coordinar los Convenios con las entidades públicas y privadas. Gestión de operaciones internas

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Monitorear el funcionamiento de los recursos físicos disponibles. Aprovisionamiento

Admisión clínica

Emergencias

Servicios de enfermería

Servicios Médicos

Servicios de Diagnóstico

Servicios Generales

a) Realizar proformas a los proveedores de mobiliario clínico, insumos y equipos médicos. b) Efectuar el proceso de compras de medicina en coordinación con Presidencia. c) Adquirir mobiliario clínico, insumos, medicina y equipos médicos.

a) Gestion ar la entrega de turnos a los pacientes. b) Verifica r el historial clínico, caso contrario registrar su ingreso. c) Derivar al paciente al médico solicitado.

a) Revisar los signos vitales del paciente. b) Obtener información personal del usuario. c) Informar a los familiares sobre la situación del paciente. d) Entregar el diagnóstico al médico de turno. e) Analizar el tipo de emergencia necesaria. f) Derivar al paciente a hospitalización según el diagnóstico médico.

a) Revisar el historial clínico (enfermera) o efectuar la revisión de signos vitales. b) Ceder el historial clínico al médico. c) Suministrar los insumos y medicina al área de enfermería.

a) Valorar al paciente de acuerdo al diagnóstico. b) Realizar la intervención quirúrgica. c) Emitir receta médica y exámenes complementarios de ser necesarios. d) Llenar formulario de historia clínica. e) Proceder al egreso del paciente atendido. f) Enviar información sobre pacientes atendidos a dirección de convenios.

a) Realizar los exámenes de laboratorio clínico. b) Entregar la factura respectiva.

a) Realizar la limpieza de las habitaciones hospitalarias y entornos de la Clínica. b) Efectuar un manejo interno integral y apropiado del aprovisionamien to, desinfección y mantenimiento del inventario de lencería hospitalaria.

USUARIOS O PACIENTES

ACTIVIDADES DE APOYO

Planear, dirigir, organizar, controlar y evaluar la calidad de entrega de los servicios médicos que se brinda a los pacientes en las diferentes especialidades.

VALOR

PROVEEDORES

Gestión Médica

Figura 14. Cadena de valor. Adaptado de Porter, M. (2013). Ventaja competitiva. Creación y sostenibilidad de un rendimiento superior. Madrid: Ediciones Pirámide.

63 5.1.1.6.1 Actividades primarias:

 Aprovisionamiento: Se realizan proformas y pedidos a los proveedores para la adquisición de mobiliario clínico, equipos de salud, medicamentos e insumos médicos, siendo almacenados en el área de dirección financiera y en coordinación con la presidenta de la clínica se efectúa el proceso de compras de medicina. Esta actividad representa una fortaleza debido a la disponibilidad de los productos para los pacientes.

 Admisión clínica: Recepción de pacientes con la debida coordinación de acuerdo a la situación en la que se encuentre. Verificar el historial clínico en el sistema, de no estar registrado, se realiza el adecuado ingreso para proceder a archivar la documentación, y derivar el paciente al médico solicitado, aspecto que representa una fortaleza.

 Emergencias: Servicio tardío, porque en primera instancia la Clínica no posee una ambulancia que contribuya a la comunicación directa con el área respectiva para que el personal esté correctamente preparado ante cualquier cuadro médico. Al llegar el paciente, la enfermera se encarga de revisar los signos vitales y obtener información personal, dependiendo de las condiciones en las que se encuentre se procede a comunicar a los familiares y entregar al médico de turno el diagnóstico clínico, quien se encarga de derivar al paciente a hospitalización, servicios de diagnóstico o cirugía. La atención tardía por servicio de emergencias que recibe el paciente representa una debilidad. Disponibilidad de personal médico del área de emergencias= N° de personas contratados en el área de emergencias (3)/ Total personal requerido (10) = 0.3

 Servicios de enfermería: Revisar el historial clínico del usuario o efectuar la revisión de signos de vitales, esta información se la entrega al médico para que atienda directamente al paciente, además, suministra los insumos y medicina al usuario de acuerdo al tratamiento realizado por el doctor. La Clínica no posee personal de enfermería con licenciatura que desempeñe el cargo de jefe del área, por el cual no existe un control continuo directo de las actividades que realizan los auxiliares.

 Servicios médicos: Analizar la historia clínica del paciente, para emitir una receta médica, tratamiento, solicitar exámenes complementarios de ser necesarios o realizar la intervención quirúrgica, al final se llena el formulario del registro actualizado de la historia clínica y se procede al egreso del paciente atendido, enviando la información a dirección de convenios. La disponibilidad médica es limitada, por lo que el paciente tendrá que

64 esperar si se le va a derivar con otro médico o si requiere alguna atención especializada para realizar la transferencia hacia una unidad de salud de mayor categoría, aspecto que representa una debilidad. Disponibilidad de médicos especialistas= N° de especialistas de planta (2)/ Total de la planta médica (5)= 0.40

 Servicios de diagnóstico: Realizar los exámenes de laboratorio de pruebas de rutina (química sanguínea), informando sobre la hora y fecha exacta del día de su entrega y emitiendo la factura correspondiente para el retiro de resultados. La clínica posee convenios con laboratorios privados como: AXXIS, Pichincha y Zurita & Zurita, debido a la poca disponibilidad de equipos de diagnóstico para brindar un servicio de pruebas hormonales, tumorales y biopsias altamente demandadas por los usuarios o pacientes, considerándose una debilidad.

 Servicios generales: Se procede a realizar la limpieza de las habitaciones hospitalarias y entornos de la Clínica, considerando el manejo integral y apropiado del aprovisionamiento, desinfección y mantenimiento del inventario de lencería hospitalaria, actividades desempeñadas por el personal de limpieza que integra dos personas, trabajo que lo realizan con eficiencia, considerándose una fortaleza. El control de desechos sanitario peligrosos es registrado de manera general y no por tipos, mismos que se entregan al municipio para su disposición final, un total de 1.250 kg/año (971 desechos biológicos, 192 corto-punzantes y 87 de otro tipo). 5.1.1.6.2 Actividades secundarias:

 Gestión médica: Aplicar el proceso administrativo: planear, dirigir, organizar, controlar y evaluar la calidad de entrega de los servicios médicos que se brinda a los pacientes en las diferentes especialidades. Aunque la determinación de la actividad es clara, en la práctica solo se realiza inspecciones eventuales por las instalaciones de la clínica, no se entregan reportes sobre la atención que se está brindando a los pacientes en cada especialidad, al considerar como clientes externos a algunos doctores que arriendan locales dentro de la entidad, esto simboliza una debilidad.

 Gestión financiera: Planificar y controlar los recursos financieros, contables (ingreso de facturas, balance general, estados financieros) y talento humano. Por razones de recorte de personal, las actividades están distribuidas inadecuadamente, impidiendo su cumplimiento con eficiencia, retrasando la entrega de reportes contables y el control adecuado del

65 personal, además posee un sistema contable J.M. que es desactualizado y poco confiable, esto representa una debilidad.

 Gestión de convenios: Coordinar los alianzas que posee la Clínica con la Red Pública Integral de Salud como: el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS), Sistema Público para Pagos de Accidentes de Tránsito (SPPAT), Ministerio de Salud Pública (MSP), Instituto de Seguridad Social de la Policía Nacional (ISSPOL) e Instituto de Seguridad Social de las Fuerzas Armadas del Ecuador (ISSFA); y Agencias de seguro privadas: Humana S.A., Petro Ecuador, Seguros BMI del Ecuador y Tecniseguros. Las actividades que se realizan son las siguientes: - Entregar la información al Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC) mediante informes sobre camas hospitalarias por servicio y especialidad, esto se lo realiza de manera mensual y anual. Realizar el cobro de las cuentas a los pacientes, agencias de seguro privadas e Instituciones de la Red Pública Integral de Salud con quienes se ha firmado convenios. - El listado de las cuentas por cobrar a clientes permanece desactualizado y no es posible enviar la información real a la asistente contable para que genere los estados financieros en el sistema y el contador pueda realizar la revisión de los mismos, incumpliendo con las exigencias por parte de la Superintendencia de Compañías (SUPERCIAS) que solicita los estados de los años 2015 y 2016. El Servicio de Rentas Internas (SRI) solicita información contable del año 2016, cabe recalcar que la Clínica mantiene una multa por el retraso en las declaraciones al SRI e inconvenientes con la SUPERCIAS desde años anteriores. Desde que se iniciaron los convenios con el SPPAT ha presentado irregularidades en sus funciones por el retraso en los pagos, aspectos burocráticos que han perjudicado el normal funcionamiento. Desde entonces se han generado problemas económicos, porque un importante número de pacientes (60%) provienen del convenio firmado con el SPPAT. Los cambios de índole política en el directorio del IESS han ocasionado retrasos en los pagos a CENESMED. Por lo tanto, los convenios firmados con estas instituciones representan una debilidad.

 Gestión de operaciones internas: Monitorear el funcionamiento de los recursos físicos disponibles, evitando posibles inconvenientes o sucesos inesperados que podrían afectar la infraestructura de la clínica.

66 5.1.1.7 Análisis del organigrama mixto CENESMED, posee un organigrama de tipo “mixto” por presentar un determinado número de especialidades en la parte operativa de acuerdo a la naturaleza de la actividad empresarial. La Clínica de carácter privado está debidamente jerarquizada en cuatro niveles: Directivo, Asesor, Apoyo y Operativo; a continuación se presentan los departamentos que conforman la gestión organizacional.

Figura 15. Organigrama de CENESMED. Adaptado de Malagín Londoño, G., Galán Morera, R., & Pontón Laverde, G. (2008). Administración Hospitalaria. Bogotá: Editorial Médica Internacional.

El anterior organigrama de la Clínica era diversificado, con mayor número de departamentos y servicios. En la actualidad se han realizado modificaciones en las funciones por recorte de personal, pero estos ajustes no se han aplicado al organigrama. Con la entrevista realizada al Gerente fue posible realizar el organigrama, el mismo que se presenta en la Figura 16. A continuación se describen las funciones generales de los cuatro niveles del organigrama mixto:

67 

Nivel directivo: El rol del grupo directivo es encargarse de la administración y toma de decisiones que afectan a toda la Clínica con su trascendencia a l/p, medidas enfocadas en la contratación del personal, inspección general del cumplimiento de las funciones de los empleados de las diferentes direcciones, programación de Juntas Directivas con poco éxito por la inasistencia de los accionistas, control del aprovisionamiento de medicina necesaria para la atención de los pacientes y asignación de actividades que no se apegan al perfil de los empleados debido al recorte de personal, el clima laboral es hostil y autoritario, esto ha perjudicado la comunicación. La administración gerencial se realiza de manera empírica, esto representa una debilidad empresarial.



Nivel asesor: Las funciones están a cargo de un profesional contratado cada período del ejercicio para que realice las auditorías y se presenten los movimientos contables que se están ejecutando en la Clínica, el inconveniente con el auditor externo es que el nivel de desempeño es ineficiente, al entregar los resultados de la auditoría en períodos posteriores a lo requerido, aspecto que es desfavorable para que la administración tome decisiones de manera segura respecto a los resultados obtenidos por el ejercicio, esto se considera una debilidad.



Nivel funcional: Integrado por mandos intermedios como dirección médica, financiera, convenios y servicios generales, personal encargado de la coordinación, desarrollo de acuerdos estratégicos para realizar los convenios, selección y contratación de personal en conjunto con Presidencia y Gerencia, dentro de estas funciones se aprecia una debilidad porque la relación con los convenios públicos (SPPAT) es desfavorable al presentar procesos burocráticos que complican el cobro de las cuentas en fechas acordadas en el contrato, retrasando la documentación y generando problemas administrativos en la Clínica. Las funciones de servicios generales con respecto a lavandería y limpieza es efectuar el manejo interno integral de lencería hospitalaria, función que presenta una fortaleza para la clínica.



Nivel operativo: El desarrollo de las actividades guardan relación directa e indirecta con el paciente, desde la limpieza de las instalaciones, estadística y admisión (registro eficiente de pacientes), atención de enfermeras para realizar la historia clínica y medición de signos vitales, asignación de estudios complementarios y atención brindada por los diferentes especialistas, aunque poseen una diversificación de especialidades clínicas la disponibilidad de médicos no es la oportuna como para cubrir las necesidades de los pacientes, esto representa una debilidad.

68 La Clínica posee un Reglamento interno de trabajo aprobado por la Dirección Regional de Trabajo y Servicio Público con el No. MDT-DRTSP4-2015-0824-R2-LU (CENESMED) en donde se detallan los requisitos a los cuales están sujetos los trabajadores, el tipo de contrato laboral, las jornadas y horarios de trabajo asignado solo para jefe y auxiliares de enfermería, sus obligaciones y prohibiciones de los colaboradores, procedimientos de sanción y obligaciones de la empresa. Sería necesario implementar un manual por competencias que abarque el perfil de cargo de empleados para cada departamento con las respectivas funciones laborales en las cuales se deben desempeñar, esto generará una orientación y focalización empresarial. Dada la naturaleza de la actividad que desarrolla la organización, empleados y trabajadores están obligados a atender las labores de la Clínica, por lo cual el área sensible es la determinación de horarios para las enfermeras que deben laborar 8 horas diarias cuarenta semanales, permitiéndosele trabajar horas extras o suplementarias previo acuerdo entre las partes (Congreso Nacional, 2017). Con base al reglamento se detalla que debe contratar 9 auxiliares de enfermería y 1 jefe con horarios en la mañana (07:00 a 15:00), tarde (15:00 a 23:), noche (23:00 a 07:00) incluyendo dos días libres obligatorios, sin embargo, la Clínica solo posee dos enfermeras y un director médico. 5.1.1.8 Análisis del mapa de proceso Herramienta estratégica que facilita la identificación de macro procesos que intervienen en las operaciones de la clínica, se identifican como: gobernante, de control y de apoyo, permitiendo la ejecución de las actividades médicas y la oferta de servicios de salubridad para garantizar la satisfacción de los pacientes o usuarios.

PROVEEDORES

Gestión Estratégica

Gestión Médica

PROCESOS DE CONTROL

Programación de pacientes

Asistencia médica

Apoyo técnico y de diagnóstico

Servicio clínico (Hospitalización)

Intervención de ejercicios generales

PROCESOS DE APOYO

Gestión Contable Financiera

USUARIOS O PACIENTES SATISFECHOS

PROCESO GOBERNANTE

Gestión de Convenios

Figura 16. Mapa de procesos.

 Proceso gobernante: Conformado por la gestión estratégica y médica que abarca la alta dirección administrativa encabezado por presidencia, gerencia y dirección médica, quienes toman las decisiones sin utilizar herramientas administrativas que garanticen el cumplimiento de los objetivos empresariales, dichos procesos no están definidos de manera adecuada, esto representa una debilidad para la Clínica.  Proceso de control: Servicios que se brindan directamente a los pacientes o usuarios, estos corresponden a: la programación de pacientes al revisar o registrar un nuevo historial clínico (atención eficiente) y dar paso al especialista solicitado (tiempo de espera ante un especialista es largo); se brinda asistencia médica a los pacientes que tienen convenios y particulares; apoyo técnico y de diagnóstico corresponde a las actividades de las enfermeras al diariamente atender los pacientes de nuevo ingreso y a quienes ya están registrados. -

A su vez el apoyo de diagnóstico comprende los exámenes de laboratorio clínico que se les solicita por parte del doctor; servicio clínico, que consiste en la hospitalización del paciente posterior al diagnóstico de medicina general; por último intervención de ejercicios generales que engloba servicios de lavandería, limpieza y mantenimiento.

70  Procesos de apoyo: Permiten el cumplimiento de los procesos de control, aunque se observa ausencia de macro procesos como la gestión de talento humano, esto se debe porque gestión financiera en relación con presidencia realizan el contrato del personal, control contable y demás actividades, aquello impide la eficiencia del desarrollo de funciones administrativas. Inclusive no se realizan capacitaciones al área financiera, que le permitan actualizar sus conocimientos y desarrollar sus funciones de manera eficiente considerándose una debilidad.  Análisis: Se evidencia una serie de procesos administrativos unificados que dificultan el desarrollo de las actividades para garantizar la satisfacción del paciente. Esto se aprecia en la fase de apoyo al estar conformado por insuficientes gestiones consideradas como el pilar para que los aspectos claves se efectúen con eficiencia, esto dificulta el cumplimiento de objetivos corporativos. Además, se evidencia una exigua visión, planificación y control administrativo inadecuado por parte de los altos mandos. 5.1.1.9 Análisis del ciclo de vida Se presenta la evolución de las ventas de la clínica desde el período 2014 al 2016, donde se explica la fase en la que se encuentra cada servicio; atención ambulatoria, hospitalización clínica y quirúrgica, neonatología, laboratorio clínico, ventas I.E.S.S de medicina, e insumos y arriendo de consultorios, considerando las etapas de introducción, crecimiento, madurez y declive, fases que permiten analizar la posición del producto con base a años históricos en el mercado de la salud. 

Atención ambulatoria.- Es un servicio en el cual se determina el diagnóstico y terapias con el especialista adecuado, sin necesidad de realizar una hospitalización. CENESMED brinda servicios de salud especializados, con el objetivo de ofrecer a los clientes atención médica de acuerdo a su necesidad. Tabla 17: Atención ambulatoria Atención ambulatoria AÑOS 2014 2015 2016

ATENCIÓN AMBULATORIA $ 165.503,12 $ 185.614,97 $ 336.647,21

INGRESOS

ATENCIÓN AMBULATORIA $ 400.000,00 $ 350.000,00 $ 300.000,00 $ 336.647,21 $ 250.000,00 $ 200.000,00 $ 185.614,97 $ 150.000,00 $ 165.503,12 $ 100.000,00 $ 50.000,00 $ 0,00 2014 2015 2016 Atención ambulatoria $ 165.503,12 $ 185.614,97 $ 336.647,21 AÑOS Figura 17. Atención ambulatoria.



Análisis: De acuerdo a los resultados obtenidos sobre el nivel de ingresos de atención ambulatoria para el período 2014-2015 se registró un 12,15% de incremento, para el 20152016 se aprecia una etapa de crecimiento, de acuerdo al aumento de las ventas a $336.647,21 debido a las facilidades de pago que otorgaba la Clínica a sus pacientes, esto representa una variación del 81,36% considerándose una fortaleza para la organización.



Hospitalización clínica.- Servicio que se brinda para asegurar el cuidado de la salud del paciente, que inicia desde la internación, siguiendo con el alta médica o traslado a otra entidad de salud dependiendo de la situación en la que el especialista encuentre al usuario. De esta manera, el doctor procede a realizar la prescripción clínica mediante un tratamiento con insumos o antibióticos aplicados por servicio de enfermería, si es preciso se solicita análisis de laboratorio clínico o imagenología para obtener resultados eficientes sobre las condiciones en las que se encuentra el paciente, y finalmente efectuar el diagnostico respectivo. Tabla 18: Hospitalización clínica Hospitalización clínica AÑOS 2014 2015 2016

HOSPITALIZACIÓN CLÍNICA $ 60.684,48 $ 148.491,97 $ 269.317,77

HOSPITALIZACIÓN CLÍNICA $ 300.000,00

INGRESOS

$ 250.000,00 $ 269.317,77

$ 200.000,00 $ 150.000,00

$ 148.491,97

$ 100.000,00 $ 60.684,48

$ 50.000,00 $ 0,00 Hospitalización clínica

2014 $ 60.684,48

2015 $ 148.491,97

2016 $ 269.317,77

AÑOS Figura 18. Hospitalización clínica.



Análisis: Los ingresos económicos por servicios de hospitalización clínica presentaron resultados favorables, desde el año 2014 al 2016 donde se aprecia una etapa de crecimiento, esto fue posible por el incremento de clientes particulares y usuarios que requirieron de tratamiento médico provenientes de Instituciones adscritas a la Red Pública Integral de Salud. Hospitalización quirúrgica.- El servicio está enfocado en atender al paciente, previa revisión del médico general, para recurrir a la realización de la cirugía adecuada acorde a los resultados, posteriormente se comunica al equipo médico (anestesiólogo, personal de enfermería y especialista) para iniciar con la intervención quirúrgica. Tabla 19: Hospitalización quirúrgica Hospitalización quirúrgica ANOS+ HOSPITALIZACIÓN QUIRÚRGICA 2014 $ 55.167,71 2015 $ 81.670,59 2016 $ 148.124,77 HOSPITALIZACIÓN QUIRÚRGICA

INGRESOS



$ 160.000,00 $ 140.000,00 $ 120.000,00 $ 100.000,00 $ 80.000,00 $ 60.000,00 $ 40.000,00 $ 20.000,00 $ 0,00 Hospitalización quirúrgica

$ 148.124,77 $ 81.670,59 $ 55.167,71

2014

2015

2016

$ 55.167,71

$ 81.670,59

$ 148.124,77

AÑOS Figura 19. Hospitalización quirúrgica.

73 

Análisis: De acuerdo a los ingresos obtenidos por hospitalización quirúrgica se evidencia un incremento del 81,37% considerándose como resultado positivo para el período 20142016, donde se aprecia una etapa de crecimiento debido al aumento de los pacientes ingresados por convenios con Instituciones Públicas y privadas.



Neonatología.- Área que se encarga de la atención médica hacia los recién nacidos o neonatos. Si presentan alguna complicación de alto riesgo se los mantiene en cuidados intermedios con adecuada valoración pediátrica y diagnóstico continuo, ubicándolos en una cuna térmica hasta su recuperación, y posteriormente recibir el alta médica. Tabla 20: Neonatología Neonatología AÑOS NEONATOLOGÍA $ 2.014,00 $ 22.067,08 $ 2.015,00 $ 29.698,39 $ 2.016,00 $ 53.863,55 NEONATOLOGÍA $ 60.000,00

INGRESOS

$ 50.000,00

$ 53.863,55

$ 40.000,00 $ 30.000,00

$ 29.698,39 $ 22.067,08

$ 20.000,00 $ 10.000,00

$ 0,00 Neonatología

2014 $ 22.067,08

2015 $ 29.698,39

2016 $ 53.863,55

AÑOS Figura 20. Neonatología.



Análisis: El incremento en las ventas del servicio de neonatología a $53.863,55 fue resultado del alto índice de recién nacidos, que se encontraban en estado delicado y otros bajo un diagnóstico médico saludable que fueron atendidos en la Clínica, esto permite evidenciar que el servicio se encuentra en la etapa de crecimiento, considerándose una fortaleza para la organización.



Laboratorio clínico.- Servicio que se encuentra conformado por profesionales que se encargan de realizar los exámenes de especímenes biológicos de carácter humano. Considerada una actividad de apoyo para el desempeño complementario de prevención, diagnóstico, tratamiento y control de enfermedades para garantizar la satisfacción de los pacientes o usuarios.

74 Tabla 21: Laboratorio clínico Laboratorio clínico AÑOS LABORATORIO CLÍNICO 2014 $ 220.670,83 2015 $ 222.737,96 2016 $ 403.976,65 LABORATORIO CLÍNICO

INGRESOS

$ 500.000,00 $ 400.000,00 $ 403.976,65

$ 300.000,00 $ 200.000,00

$ 222.737,96 $ 220.670,83

$ 100.000,00 $ 0,00 Laboratorio Clínico

2014 $ 220.670,83

2015 $ 222.737,96

2016 $ 403.976,65

AÑOS Figura 21. Laboratorio clínico.



Análisis: Se evidencia un incremento de las ventas del servicio de laboratorio clínico desde el período 2014 al 2016. Estos resultados se deben al aumento de la demanda de usuarios que están afiliados a la Red Pública Integral de Salud, e instituciones de seguros privadas que solicitan el servicio de laboratorio clínico, así como también la oferta de exámenes complementarios al poseer alianzas estratégicas con laboratorios privados locales.



Ventas I.E.S.S de medicina.- CENESMED posee un convenio con el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, razón por la cual realiza la venta de medicamentos (productos que poseen IVA 0%) al grupo de personas que se encuentran afiliadas a RPIS, pacientes que requieren de los medicamentos para mejorar su salud. Tabla 22: Venta I.E.S.S de medicina Ventas I.E.S.S de medicina AÑOS VENTAS I.E.S.S DE MEDICINA $ 2.014,00 $ 27.583,85 $ 2.015,00 $ 74.245,99 $ 2.016,00 $ 134.658,88

INGRESOS

VENTAS I.E.S.S DE MEDICINA $ 160.000,00 $ 140.000,00 $ 120.000,00 $ 100.000,00 $ 80.000,00 $ 60.000,00 $ 40.000,00 $ 20.000,00 $ 0,00

$ 134.658,88 $ 74.245,99 $ 27.583,85

Ventas I.E.S.S de medicina

2014

2015

2016

$ 27.583,85

$ 74.245,99

$ 134.658,88

AÑOS Figura 22. Ventas I.E.S.S de medicina.



Análisis: Cada año el incremento de personas afiliadas al I.E.S.S es mayor, y quienes lo solicitan pueden recibir los servicios de la Clínica con respecto a medicina. En la gráfica se aprecia que desde el año 2014 las ventas han ido incrementando hasta el 2015, esto significa que se encuentra en una etapa de crecimiento constante, por lo cual en el año 2016 las ventas se consideran significativas. Ventas al I.E.S.S de insumos.- Comprende la venta de medicamentos e insumos (productos que poseen IVA 12%.) a los clientes afiliados al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social que son atendidos por el médico de turno o especialistas de CENESMED. Para el año 2016 la Clínica percibió ingresos por $81.080,70. Tabla 23: Venta I.E.S.S de insumos Ventas I.E.S.S de insumos AÑOS VENTAS I.E.S.S DE INSUMOS 2014 $ 64.691,89 2015 $ 40.535,47 2016 $ 81.080,70 VENTAS I.E.S.S DE INSUMOS $ 100.000,00

INGRESOS



$ 80.000,00 $ 60.000,00

$ 81.080,70

$ 64.691,89

$ 40.000,00

$ 40.535,47

$ 20.000,00 $ 0,00

Ventas I.E.S.S de insumos

2014

2015

2016

$ 64.691,89

$ 40.535,47

$ 81.080,70

AÑOS Figura 23. Ventas I.E.S.S de insumos.

76 

Análisis: Con respecto a la Venta de insumos que se realizan a las personas que están afiliadas al I.E.S.S, se aprecia desde el año 2014 al 2015 un declive significativo, mientras que para el año 2016 se evidencia un incremento, considerado como etapa de crecimiento debido al aumento de personas afiliadas al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.



Arriendo de consultorios.- La clínica percibe ingresos económicos por concepto de arriendo de consultorios en las siguientes especialidades: odontología, neurología, y medicina interna. Cada médico posee su horario de atención independiente, aunque también la clínica requiere de sus honorarios médicos. Tabla 24: Arriendos de consultorios Arriendo de consultorios AÑOS ARRIENDO DE CONSULTORIOS 2014 $ 27.725,09 2015 $ 17.372,34 2016 $ 20.270,18

INGRESOS

ARRIENDO DE CONSULTORIOS $ 30.000,00 $ 25.000,00 $ 20.000,00 $ 15.000,00 $ 10.000,00 $ 5.000,00 $ 0,00 Arriendos de Consultorios

$ 27.725,09

$ 20.270,18 $ 17.372,34

2014

2015

2016

$ 27.725,09

$ 17.372,34

$ 20.270,18

AÑOS Figura 24. Arriendos de consultorios.



Análisis: Se aprecia en la gráfica de arriendos a especialistas en el año 2014-2015 un decremento en los ingresos económicos por falta de asignación presupuestaria para publicidad y por una inadecuada gestión administrativa. Posteriormente en el año 2016 se incrementa el número de arriendo a médicos y se trata de atraer nuevos clientes, año en el cual se encuentra en la etapa de introducción.

5.1.2 Análisis externo Se focaliza en el diagnóstico de dos sectores relacionados con la empresa en estudio; el micro entorno que a través de la aplicación de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter determina la posición de las organizaciones del sector salud, así como también, el macro entorno (P.E.S.T.E.L) donde se realiza la investigación en fuentes secundarias para conocer las

77 tendencias en el marco político, económigco, social, tecnológico, ambiental y legal. Dicha información contribuye a minimizar las amenazas y aprovechar las oportunidades a través de la creación de estrategias una vez analizado el entorno. 5.1.2.1 Factores P.E.S.T.E.L. Tabla 25: Factor Político - Económico Factor Político-Económico FACTOR POLÍTICO-ECONÓMICO Hechos 1. La Fiscalía abrió una indagación previa por el pago del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) a las clínicas privadas. Y se investiga un posible pago en exceso a esos centros particulares. Lo confirmó Galo Chiriboga, fiscal general del Estado, hasta la semana pasada. Fuente: (El Universo, 2016) 2. El sector de la salud presento un decremento del 0,5%, de acuerdo a un estudio realizado por el BCE donde se analiza la situación de diversas ramas de la economía en el primer trimestre del 2017 (Agencia Andes, 2017). 3. La tasa de profesionales de salud se duplicó en los últimos 10 años tras las medidas que se implementó desde el Ministerio de Salud (MSP) para fortalecer la planta de médicos e incrementar la cobertura en el sector público fue el ‘Plan Ecuador Saludable voy por ti’, que comenzó en el 2012 (El Comercio, 2017). 4. El Ministerio de Salud Pública mediante el Programa Nacional Municipios Saludables busca que los gobiernos locales aborden de manera integral los determinantes que influyen en el estado de salud de la población conforme a sus competencias. Dichos acuerdos consisten en el impulso de espacios libres de contaminación, el mejoramiento de la calidad del aire mediante la existencia y monitoreo de la norma ambiental vigente sobre la calidad del aire y la reducción de la concentración (Ministerio de Salud Pública, 2013). 5. El Ecuador tiene un 30% que excede el nivel seguro de la OMS, lo que ha provocado que 1.771 personas mueran de una enfermedad relacionada con la contaminación atmosférica cada año, 86 de los cuales se consideran niños. La cardiopatía isquémica es la principal enfermedad causada por la contaminación del aire en el país (Ministerio de Salud Pública, 2013). 7. La economía ecuatoriana reportó un crecimiento del 2,6% en los tres primeros meses del 2017, según el Banco Central del Ecuador (BCE). Se destacó que dichos resultados son consecuencia de la recuperación de los sectores no petroleros, principalmente, el consumo de hogares que creció en 3,6% (Agencia Andes, 2017). 8. El Ministerio de Salud Pública del Ecuador informó que los precios de alrededor de 5600 marcas comerciales de fármacos disminuirán en un 30%.con respecto a los techos de precios fijados previamente (Rosado, 2015).

Conclusiones

1, 2,3. La economía del sector salud podría seguir decreciendo por el retraso en los pagos del estado hacia las instituciones de salud privada y la disminución de la demanda de usuarios por servicios médicos.

4,5. El Ministerio de Salud Pública promueve acuerdos con gobiernos locales para impulsar políticas públicas saludables que permitan reducir la tasa de mortalidad de las personas en el país por contaminaciones atmosféricas, factor que influye positivamente para el crecimiento poblacional de la ciudad.

7,8. La economía nacional presenta datos de crecimiento tras el aumento del consumo de hogares que creció en 3,6% y demás sectores no petroleros.

78 Tabla 25: Factor Político-Económico (continuación) 9. El objetivo 1 del Plan Nacional del Buen Vivir 20172021 tiene como política combatir la malnutrición y promover hábitos y prácticas de vida saludable, generando mecanismos de corresponsabilidad entre todos los niveles de gobierno, la ciudadanía, el sector privado y los actores 9,10. El Plan Nacional del Buen Vivir 2017-2021 de la economía popular y solidaria (SENPLADES, 2017). establece como principales metas reducir la mortalidad materna e infantil a través de la 10. El Plan Nacional del Buen Vivir 2017-2021 tiene promoción de hábitos y prácticas de vida saludable. como principales metas: reducir la razón de mortalidad materna desde 39,7 a 36,3 fallecimientos por cada 100.000 nacidos vivos. Y Reducir la tasa de mortalidad infantil de 9,1 a 8,1 fallecimientos por cada 1.000 nacidos vivos (SENPLADES, 2017). (-) La economía del sector salud podría seguir decreciendo por el retraso en los pagos del estado hacia las instituciones de salud privada y la disminución de la demanda de usuarios por servicios médicos. (+). El Ministerio de Salud Pública promueve acuerdos con gobiernos locales para impulsar políticas públicas saludables, factor que influye positivamente para la disminución de la tasas de mortalidad, y por ende el crecimiento de la demanda de servicios médicos. (+) El crecimiento general de la economía representa la recuperación del sector no petrolero, principalmente, el consumo de hogares, factor que influye positivamente al incremento del poder adquisitivo de las personas para acceder al servicio médico privado. (+) El Estado establece como objetivo primordial la promoción de hábitos y prácticas de vida saludable para reducir la mortalidad materna e infantil, lo que contribuye al incremento del número de habitantes la región. Tabla 26: Factor Social Factor Social FACTOR SOCIAL Hechos

Conclusiones

1. Santo Domingo de los Tsáchilas tiene una tasa de crecimiento poblacional anual de 2.36%, Por lo cual representa una de las ciudades de mayor crecimiento 1,2 Santo Domingo de los Tsáchilas, con una tasa de poblacional del país (SENPLADES, 2015). crecimiento de 2,36% representa una de las ciudades de mayor crecimiento poblacional del país, 2. Santo Domingo de los Tsáchilas es una de las incidiendo positivamente en la futura demanda provincias con mayor número de habitantes, con una potencial de usuarios para atención médica. población proyectada al 2017 de 485090 personas (SENPLADES, 2016). 3. Una persona que nace en América puede aspirar a vivir 75 años, casi cinco más que el promedio mundial, aunque las enfermedades no transmisibles y las emergentes siguen siendo el principal reto sanitario regional, señaló este martes 26 de septiembre del 2017 la Organización Panamericana de la Salud (OPS) (Agencia AFP, 2017). 4. La OMS se alarmó este miércoles 19 de septiembre de 2017 de la “seria escasez” de nuevos antibióticos en desarrollo para combatir las bacterias cada vez más resistentes, y llamó a redoblar la inversión ante esta “creciente amenaza” para la salud mundial (Agencia AFP, 2017).

3,4. El incremento a 75 años de la esperanza de vida al nacer de una persona en América puede afectarse por la escasez en el desarrollo de nuevos antibióticos para combatir bacterias que afectan la salud mundial.

79 Tabla 26: Factor Social (continuación) 5. Un estudio entre la Gobernación Tsáchila y Saludesa determinó que 120 Tsáchilas presentan enfermedades crónicas degenerativas (Pérez, 2017). 6. El gobierno impulsa el Diálogo por el Acuerdo Plurinacional, con la participación de diferentes pueblos y nacionalidades indígenas del país en conjunto con el ministerio de educación. En esta cita analizarán aspectos vitales para el sector indígena y las sugerencias que ellos hagan este día para mejorar sus condiciones de vida y que serán incluidas en el Plan Nacional de Desarrollo (Regional Centro, 2017).

5,6. El Diálogo por el Acuerdo Plurinacional permite identificar las necesidades del sector indígena y demás pueblos nativos del Ecuador para mejorar sus condiciones de vida

(+) Santo Domingo de los Tsáchilas es un ciudad con una de las mayores tasas de crecimiento poblacional (2.36%) del país, factor que influye positivamente con el incremento futuro de la demanda potencial de usuarios de la clínica. (-) La escasez en el desarrollo de nuevos antibióticos para combatir bacterias que afectan a la salud mundial puede incrementar la tasa de mortalidad de la región, reduciendo la demanda de usuarios para atención médica. (+) El Diálogo por el Acuerdo Plurinacional impulsa la identificación de necesidades médicas de la comunidad Tsáchila, factor que contribuye a mejorar sus condiciones de vida incrementando la demanda potencial de pacientes de la clínica

Tabla 27: Factor tecnológico Factor Tecnológico FACTOR PESTEL TECNOLÓGICO Hechos 1. Un grupo de investigadores brasileños descubrió una sustancia capaz de bloquear la reproducción del “Zika” en las células epiteliales y neuronales de los seres humanos, dicha sustancia es considerada como una prometedora candidata a principio activo para el desarrollo de medicinas contra el virus (Agencia EFE, 2017). 2. Una tomografía por emisión de positrones (PET) permite detectar de forma precoz enfermedades neurodegenerativas como el párkinson, en personas con trastornos del sueño en fase REM, según un estudio publicado en la revista The Lancet Neurology (Agencia EFE, 2017). 3. De acuerdo a Humberto Salicetti, Socio Líder de Consultoría de PWC se han desarrollado en Perú inodoros para análisis, que permitirán medir el nivel de azúcar en la orina, la presión arterial, los latidos del corazón, el nivel de grasa corporal y el peso; transmitiendo la información vía internet al médico para el monitoreo de alguna condición existente (La República, 2016).

Conclusiones

1.2.3, Entidades internacionales han creado maquinas e instrumentos médicos que les permitiría a las instituciones de salud optimizar el proceso de detección de graves enfermedades neurodegenerativas, virales y cardiacas.

80 Tabla 27: Factor Tecnológico (continuación) 4. René Ramírez, titular de la Secretaría de Educación Superior, Ciencia, Tecnología e Innovación (SENESCYT), señaló que la inversión en tecnología incrementó de 0.47% a 1,88% del Producto Interno Bruto (PIB) (El Comercio, 2013). 5. Según Diario El Comercio, Ecuador fue el único país sudamericano en ser excluido del Informe Global de Tecnología de la Información 2015 elaborado por el Foro Económico Mundial (WEF, por sus siglas en inglés). Este reporte pone su atención en el impacto y aprovechamiento de las tecnologías de la información y comunicación (TIC) “como un vector del desarrollo social y de la transformación” de los 143 países analizados (Ortiz, 2015).

4,5. Ecuador incrementó el nivel de inversión en tecnología a 1.88%, lo cual le permite un mayor aprovechamiento de las tecnologías de la información y comunicación (TICS).

6. Con el apoyo de la Oficina Comercial de PRO ECUADOR en Caracas y la Embajada de Ecuador en Venezuela, los representantes de una empresa venezolana decidieron invertir en tecnología médica para instalar un centro de salud, el cual funciona desde 2014 con un monto de inversión cercano al millón de dólares (Ecuador 6,7. El Gobierno ecuatoriano realiza acuerdos Inmediato, 2015). internacionales para atraer inversionistas con 7. La Dirección de Inteligencia de país en el año 2014, firmó tecnología médica para instalar centros de salud un convenio de participación regional entre los países de públicos. Colombia, México y Ecuador de “Medicamentos de Amplio Impacto Financiero, MAIF” que dentro de sus componentes plantea la ejecución de Evaluación de Tecnologías Sanitarias regionales para el apoyo en la toma de decisiones en salud (Ministerio de Salud Pública, 2014). (+) La adquisición de maquinaria médica creada por entidades internacionales permitiría a las instituciones de salud optimizar el proceso de detección de graves enfermedades neurodegenerativas, virales y cardiacas. (+) Ecuador incrementó el nivel de inversión en tecnología a 1.88%, impulsando el desarrollo de equipos médicos y fármacos destinados a las instituciones de salud públicas y privadas. (-) El Gobierno ecuatoriano realiza acuerdos internacionales para atraer inversionistas con tecnología médica para instalar centros de salud públicos, representando una posible disminución de demanda pacientes de instituciones de salud privada. Tabla 28: Factor Ambiental Factor Ambiental FACTOR PESTEL AMBIENTAL Hechos 1. El Ministro del Ambiente, mantuvo una reunión con especialistas en gestión de residuos sólidos, con la finalidad de contribuir al desarrollo y consolidación de una política pública para el fortalecimiento de la gestión integral de residuos sólidos sostenible y sustentable (Ministerio de Ambiente, 2017).

Conclusiones

1,2.El Ministerio de Ambiente, encargado de otorgar la licencia para uso de la marca Primero Ecuador y la Ley de Gestión Ambiental establecen incentivos económicos para las actividades de reciclaje y financiamiento para el desarrollo 2. En el Art. 35 de la Ley de Gestión Ambiental, el estado productivo. establece incentivos económicos para las actividades de reciclaje que se enmarquen en la protección del medio ambiente y el manejo sustentable de los recursos naturales (Congreso Nacional, 4 de Septiembre del 2012).

81 Tabla 28: Factor Ambiental (continuación) 3. En el Art. 51 de las Normas técnicas nacionales para la gestión integral de residuos sólidos no peligrosos, desechos peligrosos y/o especiales menciona que La Autoridad Ambiental Nacional, establecerá las normas y parámetros técnicos para la gestión integral de residuos sólidos no peligrosos, desechos peligrosos y/o especiales, desde la generación, hasta la disposición final, para mantener los estándares que permitan la preservación del ambiente, la gestión adecuada de la actividad, el control y sanción de ser del caso (Ministerio de Ambiente, 2015).

3,4. Para iniciar actividades que impliquen riesgo ambiental se debe realizar estudios previos para otorgar la licencia y luego realizar la evaluación del impacto ambiental, evaluación de riesgos, planes de manejo de riesgo, sistemas de monitoreo; planes de contingencia y mitigación, auditorías ambientales para la preservación del ambiente, la gestión adecuada de la actividad, el 4. Art. 20.- Toda actividad que inicie y conjeture riesgo control y sanción de ser del caso. ambiental se corresponderá a contar con la licencia respectiva, otorgada por el Ministerio del Ambiente (Congreso Nacional, 4 de Septiembre del 2012). 5. El ingeniero ambiental Rodrigo Terán, de la Escuela Politécnica Nacional, dice que los residuos de los medicamentos se consideran los nuevos y silenciosos contaminantes de las corrientes de agua. No solamente 5, 6. El Ministerio de Ambiente propone gestionar cuando se arrojan directamente a los ríos, sino cuando el ser la investigación, información, educación, ciencia humano los elimina a través de la orina (El Comercio, 2017). y tecnología en temas ambientales permitiendo 6. La Ley de Gestión Ambiental propone gestionar la reducir el impacto causado por residuos tóxicos investigación, información, educación, ciencia y tecnología que generan las instituciones de salud públicas y privadas. en temas ambientales esto ayudara a el reciclaje y la reutilización de desechos tóxicos, residuos sólidos no peligrosos, desechos peligros y/o especiales para reducir la contaminación ambiental (Ministerio de Ambiente, 2017). (+) El Ministerio de Ambiente, encargado de otorgar la licencia para uso de la marca Primero Ecuador y la Ley de Gestión Ambiental, establece incentivos económicos para las instituciones que realicen actividades de reciclaje. (-) De acuerdo a las normas de gestión ambiental de obras públicas, privadas o proyectos de inversión públicos o privados se deben de realizar estudios antes de otorgar la licencia y en base a estos realizar la evaluación del impacto ambiental y evaluación de riesgos. Esto representa una amenaza para las instituciones de salud privada con miras a la expansión de su frontera de operación. (+) Las prácticas relacionadas con la investigación, información, educación, ciencia y tecnología en temas ambientales propuestas por el Ministerio de Ambiente podrían ser implementadas por las instituciones de salud públicas y privadas para reducir el impacto causado por residuos tóxicos.

Tabla 29: Factor Legal Factor Legal FACTOR PESTEL LEGAL Hechos Conclusiones 1. En el Art. 14. De la Ley Orgánica de Salud (LOS) se exige a las instituciones salubres que forman parte del Sistema Nacional de Salud, el desarrollo de planes y programas que impulsen la reinserción social de personas con discapacidad mental (Ministerio de Salud 1.2. El Ministerio de Salud Pública se encarga de regular y controlar el funcionamiento de las Pública, 2015). instituciones de salud privada que forman parte del 2. Según el artículo 6, inciso 24 de la Ley Orgánica de Sistema Nacional de Salud, para garantizar la Salud, el Ministerio de Salud Pública es la Entidad promoción de planes y programas para la inclusión rectora a nivel nacional encargada del control, social de grupos vulnerables. monitoreo y emisión de certificados de funcionamiento para Instituciones del sector público y privado, y demás establecimientos que requieran inspecciones sanitarias (Ministerio de Salud Pública, 2015).

82 Tabla 29: Factor Legal (continuación) 3. Art. 144.- La Autoridad Sanitaria Nacional impulsa la investigación clínica humana en Instituciones de Salud otorgando permisos para la importación de medicamentos, productos biológicos, equipos médicos, reactivos bioquímicos y de diagnóstico. En primera instancia, las Entidades importadoras deberán cumplir con los requisitos establecidos por la ley. Sin embargo, estos deben ser específicos para cada situación (Ministerio de Salud Pública, 2015). 4. El Art. 215 de la Ley Orgánica de Salud señala que la Autoridad Sanitaria Nacional y los integrantes del Sistema Nacional de Salud, implementará el sistema de información de acceso compartido, con el objetivo de obtener datos sobre el estado de salud de las personas, los riesgos que afrontan, sus necesidades en el ámbito de la medicina, y sobre todo dimensionar los recursos y la producción de los servicios, promoviendo la participación ciudadana en todos los niveles (Ministerio de Salud Pública, 2015). 5. El Servicio de Acreditación Ecuatoriano dicta programas de capacitación sobre los requisitos, documentos y el procedimiento que implica la obtención de la norma ISO 15189:2012. Así mismo, se establecen lineamientos técnicos que con considerados para otorgar certificados de funcionamiento de estos laboratorios, permitiéndoles alcanzar la competencia técnica para emitir diagnósticos médicos, precisos y confiables (Ministerio de Salud Pública, 2015). 6. Según el artículo 6, inciso 25 de la Ley Orgánica de Salud, el Ministerio de Salud Pública es responsable de la regulación y categorización de Establecimientos salubres a nivel nacional, así como también del desarrollo de procesos de licenciamiento estableciendo la normativa requerida para la acreditación de los servicios de salud (Ministerio de Salud Pública, 2015).

3,4. La autoridad sanitaria nacional autoriza la importación de insumos e instrumentos médicos que son utilizados para salvaguardar la salud de los pacientes. Además, la implementación de un sistema común de información permite dinamizar el servicio de atención médico.

5,6. El Servicio Ecuatoriano de Acreditación dicta capacitaciones a las Instituciones de Salud sobre los requisitos para la obtención de licencias y certificaciones de calidad reguladas por el Ministerio de Salud Pública.

(-) La ley Orgánica de Salud establece como obligación el desarrollo de planes y programas para la inclusión social por parte de las Instituciones del Sistema Nacional de Salud. (+). La autoridad sanitaria nacional autoriza la importación de medicamentos, dispositivos médicos, reactivos químicos a Instituciones de Salud públicas y privadas, para fines de investigación clínica humana.

(+) El Servicio Ecuatoriano de Acreditación dicta capacitaciones sobre los requisitos para la obtención de licencias y certificaciones de calidad reguladas por el Ministerio de Salud Pública.

5.1.2.2 Fuerzas competitivas de Michael Porter

5.1.2.2.1 Rivalidad entre competidores de la industria Identifica la posición competitiva de las empresas que operan dentro del mismo sector mediante la comparación de distintos factores claves de éxito. El análisis se realiza a través de la matriz de perfil competitivo estableciendo situaciones de la empresa con relación a sus competidores. Un alto índice de rivalidad entre las Clínicas Privadas se presenta como una potencial amenaza para la rentabilidad.

83 Tabla 30. Matriz de perfil competitivo Matriz de Perfil Competitivo No. Factores Peso Clínica de Claves de Especialidades Éxito Médicas 1

2 3 4 5

7 8

Servicio cliente (paciente) Precios

Planta Médica de calidad Zona de Cobertura Cartera de productos y servicios Equipos médicos con tecnología de vanguardia Transporte (ambulancia) Infraestructura Física Total

0.16

0.32

0.6

Torres Médicas San Andrés 4

0.11

0.33

0.2

0.33

0.22

0.17

0.7

0.51

0.68

0.07

0.14

0.1

0.14

0.11

0.3

0.33

0.16

0.5

0.32

0.48

0.11

0.3

0.33

0.44

0.11

0.22

0.3

0.33

Medical Cuba Center

1.56

3.2

Clínica Santa Anita

0.64

2.9

3.3

Nota: Adaptado de David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. México: Pearson Educación.



Interpretación: Con base a los datos recopilados de la Matriz de Perfil Competitivo (MPC) se evidencia que los factores claves de éxito de mayor relevancia en el sector conforman: servicio al cliente, personal calificado y equipos médicos con tecnología de vanguardia, los mismos que poseen un peso de 0.16/1. De esta manera, con una calificación de 4, Clínica Santa Anita, Torres Médicas San Andrés y el Hospital Medical Cuba Center ofertan una mayor variedad de servicios médicos. Por otro lado, la Clínica Santa Anita y Hospital Medical Cuba Center poseen equipos

médicos con tecnología de vanguardia y planta médica de calidad, factores con un peso de 4, representando una amenaza para CENESMED al poseer la calificación baja, correspondiente a 1,56 / 4. Finalmente, los pacientes que optan por servicios médicos a precios accesibles prefieren a CENESMED, factor clave que se traduce como una oportunidad para la empresa respecto a los demás competidores. 5.1.2.2.2 Ingreso de productos sustitutos Tras los avances tecnológicos ocasionados por el proceso de globalización las entidades innovan constantemente productos y servicios para posicionarse en el mercado y desplazar los productos que ofertan sus competidores. Estos productos se conocen como sustitutos, los cuales

84 se presentan como una alternativa para el consumidor considerando aspectos como: precio, calidad y tecnología. Tabla 31: Ingreso de productos sustitutos Ingreso de productos sustitutos PRODUCTO PRODUCTO DE LA SUSTITUTO EMPRESA Unidades Médicas Medicina General Móviles Telemedicina

Medicina General

Método Auto toma

Servicios Diagnóstico

INTERPRETACIÓN Las Unidades Médicas Móviles podrían reemplazar a los servicios médicos ofertados por la Clínica debido a que brindan mayor accesibilidad y asistencia médica básica. La Telemedicina, que a través de un monitor, brinda asistencia médica a los pacientes de sitios distantes, representando una amenaza para los servicios de medicina general que oferta CENESMED. El método Auto Toma permite que el paciente realice por sí mismo la toma de muestra para el test de HPV (virus papiloma humano), producto que reemplazaría el servicio de Diagnóstico que oferta la clínica.

5.1.2.2.3 Ingreso de un nuevo competidor Establece la complejidad que representa para una empresa el ingreso a un nuevo mercado. El análisis se realiza mediante las barreras de entrada (inversiones de capital, acceso a canales de distribución y diferenciación de un producto existente). Un elevado riesgo de ingreso de un nuevo competidor representa una amenaza para la rentabilidad de las compañías existentes. Tabla 32: Ingreso de un nuevo competidor Ingreso de un nuevo competidor INGRESO DE UN NUEVO COMPETIDOR Barreras de Entrada Calificación Legales Alto Inversión de capital Alto Canales de distribución Bajo Diferenciación de productos Bajo



Análisis: Según el estudio de barreras de entrada del sector de la salud los nuevos participantes tienen que invertir cantidades representativas de recursos financieros para competir en la industria, debido al costo de los equipos e instrumentos médicos, personal de planta, entre otros. Así mismo, poseen barreras de entrada de índole legal, ya que por el giro de negocio las nuevas empresas están sujetas a varios controles sanitarios y aprobaciones medio ambientales.

85 5.1.2.2.4 Poder de negociación de los clientes Los clientes constituyen un actor de vital importancia dentro del contexto empresarial, estos pueden ser individuales o institucionales. La influencia que estos ejercen sobre una compañía tiene lugar en la capacidad para negociar la disminución de precios o exigir productos y servicios de mayor calidad. Se determinan las necesidades de los clientes para el sector de la salud, con base a la realización de un sondeo a 10 personas (Ver anexo 2). Por tanto, la existencia de pocos clientes en un sector debe considerarse como una amenaza. Tabla 33. Matriz RVA Matriz RVA (Razón de Valor Agregado) N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Necesidades de los clientes para el sector Precios Accesibles Personal calificado Ubicación geográfica Disponibilidad de Especialistas Tecnología Transporte (Ambulancia) Tiempo de espera a especialistas Facilidades de pago Productos y Servicios

Peso

Clínica de Especialidades

Medical Cuba Center

10 15 10 15

3 2 3,3 1

2 3,8 2 3,5

Torres Médicas San Andrés 2,5 3,5 3 3

15 5 15

1 1 2

3 3 3,5 2 3,5

5 10

1 2,5 TOTAL RVA

Clínica Santa Anita

RVA

2 3,5 2,8 3,7

1,20 0,53 1,10 0,27

2,9 3 3

3 3 3,5

0,33 0,33 0,57

2 3

2 3,7

0,50 0,68 0,61

Nota: RVA=Razón de Valor Agregado.



Análisis: Con relación a los factores considerados en la matriz de Razón de Valor Agregado, se evidencia un alto poder de negociación por parte de los clientes con la institución de salud privada CENESMED, quienes corresponden a pacientes que demandan servicios médicos y diagnóstico (laboratorios). Esto es causado por la existencia de un alto número de establecimientos de salud privados que operan en la provincia. La Clínica CENESMED, presenta potencialidades en ofertar servicios médicos y de

diagnóstico a precios accesibles para los pacientes y adecuada ubicación geográfica; y limitaciones al carecer de disponibilidad de especialistas calificados, equipos médicos con tecnología de punta y servicios de atención personalizada a los pacientes. Dichos factores ponderados presentan un valor promedio de 0.61, que indica una tendencia negativa de los clientes al preferir otras instituciones de salud privadas.

Figura 25. Matriz RVA.



Análisis: Enfatizando a las necesidades para clientes del sector salud es preciso: Explotar los precios accesibles y la ubicación geográfica; Mejorar la oferta de productos y servicios, el tiempo de espera, la disponibilidad de especialistas altamente calificados y la tecnología; y Considerar mejorar las facilidades de pago e implementar un servicio de ambulancia. Cabe recalcar que la información recopilada mediante la matriz RVA permite mejorar los factores en los que presenta debilidades, con el objetivo de atraer clientes potenciales.

5.1.2.2.5 Poder de negociación de los proveedores Los proveedores constituyen un agente importante en el abastecimiento de materiales, insumos, equipos médicos y mobiliario clínico. Debido al elevado nivel de endeudamiento que posee la Clínica, el comportamiento de negociación con algunos proveedores es complicado, sin embargo, al poseer vínculos comerciales con 13 empresas destacadas en abastecer en medicina e insumos de marca a precios competitivos, le es posible cubrir su stock necesario.

87 Tabla 34. Lista de proveedores CENESMED Lista de proveedores CENESMED PROVEEDORES % DE PRODUCTOS QUE ABASTECE Dipromed 25 Disfamed 20 Freddy Ramos 8 Ingelac 8 Novamedic 7 Readlac 7 Freezonet 7 Diprolic 5 Equimec 5 Difare 3 Ingastfar 2 CAI 2 Distribuidora CY 1



Análisis: Por otro lado, se puede visualizar que existen diversos establecimientos dedicados a la venta de suministros y equipos médicos que facilitan la oferta eficiente de servicios clínicos y de diagnóstico de parte de las instituciones de salud públicas y privadas. Postulado que determina un bajo poder de negociación por parte de los proveedores que mantiene CENESMED.

5.1.3 Análisis FODA A continuación se enlistan las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas analizadas a partir del entorno interno de la Clínica y externo. 5.1.3.1 Análisis Interno 5.1.3.1.1 Fortalezas i.

La empresa cubre sus obligaciones en el corto plazo por el incremento de la liquidez en un 9% en el año 2016.

ii. La Clínica posee un 30,76% de rentabilidad sobre ventas en el último año, esto refleja la eficiencia durante las operaciones. iii. El capital de trabajo de la clínica es de $430.458,14, tiene la ventaja de realizar sus actividades con regularidad en el corto plazo. iv. Convenios con la Red Pública Integral de Salud y Agencias de Seguro Privadas, para el incremento de la demanda de pacientes.

88 v. Eficiente control de ingreso de pacientes a través del personal de estadística y admisión. vi. Ubicación geográfica estratégica de la Clínica. vii. Incremento en ventas por concepto de servicios de diagnóstico. 5.1.3.1.2 Debilidades i.

La empresa posee un nivel de endeudamiento del 71% en el año 2016, no es posible cubrir sus obligaciones en el largo plazo.

ii. En CENESMED la rotación de cuentas por cobrar es cada 2,19 (167 días) veces en el año, el plazo del crédito otorgado a los clientes es excesivo. iii. Limitada disponibilidad de médicos especialistas para el área de consulta externa (0,40) iv. El sistema contable J.M. es desactualizado y poco confiable, se generan estados financieros con problemas en los resultados. v. Personal del área financiera no recibe capacitaciones que le permitan actualizar los conocimientos. vi. No se realizan campañas publicitarias para la captación de nuevos clientes. vii. Asignación de multitareas que no se acopla al perfil del colaborador. viii.

La clínica no posee un servicio de ambulancia para el traslado de pacientes.

ix. Incumplimiento en la presentación de estados financieros correspondiente al periodo 2015 y 2016 a la Superintendencia de Compañías y 2015 al Servicio de Rentas Internas. x. Control ineficiente de la dirección médica. xi. Ineficiente gestión de la dirección de convenios. xii. Personal limitado en el área de emergencias (0,30). xiii.

Laboratorio clínico con poca disponibilidad de equipos de diagnóstico.

xiv.

Limitado personal en el área administrativa.

89 xv. Personal de vigilancia inexistente. xvi.

Personal limitado de licenciadas en enfermería para cubrir áreas de hospitalización quirúrgica, clínica, recuperación y emergencias.

5.1.3.2 Análisis Externo 5.1.3.2.1 Oportunidades i.

El Ministerio de ambiente establece incentivos económicos para empresas que desarrollen programas de reciclaje.

ii. Bajo poder de negociación de los proveedores. iii. La competencia oferta líneas de servicios y productos médicos a precios altos. iv. La inversión de capital para la constitución de una clínica es elevada por los costos de los equipos e instrumentos médicos y especialistas. v. Existencia de barreras de entrada por controles sanitarios y aprobaciones medio ambientales. vi. Ecuador incrementó el nivel de inversión en tecnología a 1.88%, impulsando el desarrollo de equipos médicos y fármacos destinados a las instituciones de salud públicas y privadas. vii. El Diálogo por el Acuerdo Plurinacional impulsa la identificación de necesidades médicas de la comunicad Tsáchila, factor que contribuye a mejorar sus condiciones de vida. viii.

Santo Domingo de los Tsáchilas es un ciudad con una de las mayores tasas de

crecimiento poblacional (2.36%) del país. ix. El Ministerio de Salud Pública promueve acuerdos con gobiernos locales para impulsar políticas públicas saludables, factor que influye positivamente para la disminución de la tasas de mortalidad. 5.1.3.2.2 Amenazas i.

La competencia posee equipos médicos con tecnología de vanguardia.

ii. Variedad de servicios médicos por la competencia en el sector de la salud.

90 iii. Productos sustitutos del sector salud. iv. Alto poder de negociación de los clientes. v. La economía del sector de la salud ha disminuido en un 0,50%. vi. Retraso en los pagos por parte del IESS a instituciones privadas del sector de la Salud. vii. La ley Orgánica de Salud establece como obligación el desarrollo de planes y programas para la inclusión social por parte de las Instituciones del Sistema Nacional de Salud. viii.

Unidades médicas móviles brindan mayor accesibilidad y asistencia médica básica.

ix. Gobierno Ecuatoriano realiza acuerdos internacionales para atraer inversionistas con tecnología médica para instalar centros de salud públicos. x. Escasez en el desarrollo de nuevos antibióticos puede incrementar la tasa de mortalidad de la región. xi. El Ministerio de Salud Pública exige el cumplimiento de normas sanitarias e higiene dentro de las Instituciones de Salud. xii. La competencia brinda un tiempo de espera satisfactorio por disponibilidad de médicos a los usuarios. 5.1.4 Tendencias mundiales Datos de la empresa Nombre: Clínica de Especialidades Médicas Giro del negocio: Sector Salud Dirección: Av. Quevedo Número de sucursales: 1 Cobertura de las operaciones: Local Productos o servicios principales: Prestación de servicios médicos y hospitalarios

91 Tabla 35: Tendencia o buenas prácticas Tendencia o buenas prácticas NOMBRE DE LA EMPRESA

PAÍS

TENDENCIA O BUENAS PRÁCTICAS

Hospital Alianza del Ecuador

Quito / Ecuador

La institución posee un equipo conocido como el robot Da Vinci, que está considerado como la tecnología sofisticada e innovadora de cirugía mínimamente invasiva disponible en la actualidad en todo el mundo. Con esta unidad el cirujano especializado no opera directamente con sus manos, sino manipulando un robot a distancia, permaneciendo sentado en una consola instalada dentro del quirófano. (Ochoa, 2017).

Baptist Health

Sur Florida/ EE.UU

El Hospital cuenta con un Premier Care creado especialmente para países vecinos del Caribe y Latinoamérica, paquete de atención a la salud que combina en un solo día un examen físico completo de servicios exclusivos personales. Además ofrece programas de diagnóstico por imagen (Baptist Health, 2017).

Cali / Colombia

Entidad que se caracteriza por la innovación en Angiografía de occidente, único centro en Latinoamérica que ha realizado aproximadamente 300 procedimientos TAVI. Brinda atención especializada porque detectan la idiosincrasia y la cultura de cada paciente extranjero y consiguen que mientras se recupera e interviene, se sienta como en su casa, cuentan con una persona experta en Relaciones Internacionales y mercadeo (Cali Creativa, 2017).

Clínica Alemana

Oriente de Santiago de Chile / Chile

Cuentan con un CONVENIO TODO ALEMANA que le protege frente a la catástrofe económica ante una hospitalización de alto costo o cáncer, adicionando otros beneficios según la conveniencia del paciente como beneficio por parto y cesárea, exámenes diagnósticos ambulatorios y descuentos en cirugías programadas (Clínica Alemana, 2017).

Hospital St. Joseph`s

EE.UU

Ofrece tratamientos de vanguardia a pacientes con enfermedades, lesiones y problemas de médula espinal; también educación médica e investigación. Posee un programa de residencia de neurocirugía en los EE.UU. para preparar a neurocirujanos. Algunos exámenes como el de próstata, no requieren cita previa y son gratuitos. El Hospital participa en un programa de la Organización de Cuidado Responsable de Medicare (ACO) en el cual emplean sistemas avanzados para el trato con el cliente, médicos y sus proveedores, principalmente obteniendo información sobre la atención y salud al paciente (Panorama online, 2016).

Hospital Vicente Corral Moscoso (Institución Pública)

Ecuador

La institución es pionera en la implementación de la Telemedicina/Telesalud, un modelo de atención que aprovecha las modernas y actuales tecnologías de información y comunicación con el objeto de brindar asistencia médica a quien lo requiera en sitios distantes. Por otro lado, la posibilidad de acceso a una segunda opinión o de alta especialidad en centros metropolitanos, genera una expectativa positiva a la utilización de la Telesalud. Además, ofrece un mayor acceso a la educación y la investigación médica, en especial para los estudiantes de medicina y los médicos que se encuentran en regiones apartadas (Ministerio de Salud Pública, 2015).

Angiografía Occidente

92 Tabla 35: Tendencia o buenas prácticas (continuación) Hospital Barbastro

España

Hospital General de México Eduardo Licéaga

México

Humber Hospital

Canadá

Nuevo Solna

River

Karolinska

Suecia

El Hospital de Barbastro pondrá en práctica el método de auto toma para determinación del test de HPV (virus papiloma humano). Este proyecto pretende incrementar la cobertura poblacional del cribado del cáncer de cuello de útero utilizando el método auto-toma, es decir, existirá la posibilidad de que las pacientes se realicen ellas mismas en casa la toma de muestra para el test de HPV (virus papiloma humano) fomentando de esta forma la autorresponsabilidad del paciente en su propio cuidado, además, del objetivo de captar en las primeras fases de desarrollo posibles casos de cáncer de cuello de útero (Gobierno de Aragón, 2015). Implementación del primer quirófano Hibrido del país, que le permitirá realizar procedimientos médicos y cirugías con mayor precisión y calidad debido al fácil acceso a información de diagnóstico en tiempo real con un equipo de imagenología. Al mismo tiempo, contará con un sistema robotizado de angiografía que permitiría reducir los tiempos de intervenciones quirúrgicas y realizar trasplantes de donador vivo con mínima invasión (El Hospital, 2015). Se implementó un sistema de robots automatizados que circulan por los pasillos transportando suministros al personal, dosifican los fármacos prescritos por los doctores y se asocian a los pacientes por códigos de barras que eliminan los fallos en las entregas. Así mismo, posee ordenadores instalados en cada habitación permiten a los pacientes el acceso a su historia clínica y estar mejor informados sobre su enfermedad. Al mismo tiempo, hace su estancia confortable al contar con acceso a internet para leer, ver tv o comunicarse con sus familiares (UNOCERO, 2015). La institución posee un sistema de tubos neumáticos que conecta todos los puntos del hospital. Fármacos, bolsas de sangre y materiales de laboratorio se transportarán rápidamente por esa malla de tubos. Al tener todos los laboratorios conectados, será posible que la consulta y las pruebas se realicen por la mañana y contar con los resultados de análisis de sangre, biopsias o imágenes médicas por la tarde. Un paciente de cáncer podrá en un solo día hacerse pruebas, tener el diagnóstico, un plan de tratamiento y una cita para comenzarlo a la semana siguiente (Ansede M. , 2015).

5.2 Estudio prospectivo El estudio prospectivo, contribuye a tomar decisiones apropiadas, congruentes y acertadas, por lo cual, permite analizar las posibles condiciones del futuro, iniciando desde un estereotipo histórico y con base a los escenarios direccionar las estrategias y acciones a mediano y largo plazo para cambiar las condiciones del futuro anheladas a las posibles de alcanzar.

93 5.2.1 Variables estratégicas 5.2.1.1 Factores de cambio 5.2.1.1.1 Árbol de competencias de Marc Giget Tabla 36: Árbol de competencia de Marc Giget Árbol de competencia de Marc Giget

Raíz (Saber hacer) Tronco (Competencias) Organización, tecnología y finanzas

Ramas (Servicio)

ANÁLISIS DEL PASADO a) Hospital Básico Nivel II (Privado) a) Organigrama estructural b) Publicidad por medios de comunicación c) Atención 24h d) Información contable manual e) Plan estratégico y POA f) Convenios con instituciones públicas y privadas

ANÁLISIS DEL PRESENTE a) Hospital Básico Nivel II (Privado) a) Organigrama mixto b) Atención 24h c) Software solución JM para contabilidad d) Plan estratégico y POA (No aplica) e) Convenios con la Red Privada Integral de Salud y Agencias de Salud Privadas

a) Servicios Hospitalarios b) Servicios diagnóstico c) Servicios de apoyo técnico d) Ambulancia

a) Servicios Hospitalarios b) Servicios diagnóstico c) Servicio de apoyo técnico

ANÁLISIS DEL FUTURO a) Hospital General a) b) c) d) e)

g) h) a) b) c) d) e) f) g)

Organigrama mixto Marketing digital Atención 24h Sotware Managerial Analyzer Plan estratégico – POA – Análisis prospectivo Convenios con la Red Privada Integral de Salud y Agencias de Salud Privadas Equipos médicos de última tecnología Guardianía Servicios Hospitalarios Servicios diagnóstico Servicio de apoyo técnico Ambulancia Farmacia clínica Cafetería Galenos con especialización internacional

En la estructura del árbol de competencias se realiza una representación de la Clínica de Especialidades Médicas, desde la raíz (saber hacer), tronco que engloba las competencias con respecto a la organización, tecnología y finanzas, culminando por las ramas que abarca los servicios que oferta la empresa. La descripción abarca el análisis del pasado, presente y futuro, que permite evidenciar el origen y la evolución que ha tenido durante los períodos, para conocer hacia dónde queremos llegar, planteando un futuro deseado con desafíos.

94 5.2.1.1.2 Cambios esperados para el futuro Los tres aspectos que integra el esquema son: los presentidos donde se explican los indicios y vislumbra miento de ocurrencia, lo anhelado (deseamos que ocurra) y lo temido que refiere a la preocupación por lo que pueda ocurrir, por conjetura o síntomas del fenómeno. El planteamiento puede ser con base a aspectos económicos, sociales, tecnológicos, legales y organizacionales. Tabla 37: Cambios esperados para el futuro Cambios esperados para el futuro CAMBIOS ESPERADOS PARA EL FUTURO

Presentidos ( Tendemos indicios de su ocurrencia, vislumbramos su ocurrencia) 1. CENESMED presenta un nivel de endeudamiento fuera de los parámetros saludables, correspondiente al 71% para el año 2016 2. Limitada disponibilidad médica para atender usuarios que poseen algún tipo de seguro médico o requieran atención especializada. 3. Personal labora en diversas áreas no competentes a su perfil profesional. 4. No cumple a tiempo con las obligaciones que exige la Superintendencia de Compañías y el SRI 5. Proveedores poseen un bajo poder de negociación con la empresa

Anhelados ( Deseamos que ocurran)

6. Clientes poseen alto poder de negociación con la empresa

Mejorar el perfil competitivo de la empresa con respecto al sector de la Salud. Incrementar la oferta de productos y servicios innovadores Anhelar, desear y apetecer.

7. Existencia de productos sustitutos que amenazan los servicios de la empresa. Presentir, intuir, conjeturar.

CENESMED disminuya al 60% el nivel de endeudamiento.

Temidos ( Nos preocupa que puedan ocurrir, por conjeturas o síntomas del fenómeno) No sea posible adquirir activos por medio de financiamiento a corto o largo plazo.

Contar con un equipo de galenos preparados en las diferentes especialidades médicas. Mejorar la distribución de actividades laborales.

La contratación de los médicos sea temporal por insuficiencia de recursos económicos.

Mejorar la gestión con los convenios y los procesos financieros.

Multas acumuladas y excesivas que perjudica la situación económica empresarial y societaria.

Incrementar el plazo de pago a proveedores de CENESMED

Alto poder de negociación de los proveedores que le dificulte a CENESMED incrementar el plazo de pago. La demanda de usuarios o pacientes de la clínica disminuya.

Empleados presenten la renuncia por rotación diaria en áreas de trabajo.

No contar con una amplia cartera de productos y servicios médicos. Temer: intuir con ansiedad la ocurrencia de algo

5.2.1.1.3 Estereotipos Afirmaciones superficiales o consenso de opiniones con respecto a temas relacionados con el sector de la salud que influyen sobre la situación en la que se encuentra la Clínica, las cuales pueden ser tomadas o no de la información ya existente, estableciendo su aceptación sin

95 la necesidad de realizar un análisis profundo, considerando si tiene o no fundamento, el motivo de su difusión y el problema importante que está ocultando. Tabla 38: Estereotipos Estereotipos Enunciemos algunos estereotipos relacionados con el tema que estamos analizando, tomados o no del material anterior. 1. Indagación previa por el pago del IESS a las Clínicas privadas, por posibles pagos en exceso a estos centros particulares. 2. Falta de disponibilidad médica (Poca existencia de especialistas para atender a los clientes externos de la Clínica).

¿Esta idea tiene algún fundamento?

SÍ

¿Porque difundido?

¿Qué importante ocultando?

problema está

Por el informe especial de la Contraloría General del Estado (CGE).

Presuntas irregularidades en pagos por $251.985.858,43

El nivel de endeudamiento (71%) dificulta la contratación de nuevos galenos en cada especialidad médica

Oferta limitada de servicios médicos para atraer nuevos pacientes.

5.2.1.1.4 Listado de factores internos y externos Se realiza un listado homogéneo de veinte y siete variables internas y ocho externas obtenidas a partir del diagnóstico situacional realizado a la Clínica, para su planteamiento se debe ser lo más exhaustivo posible de acuerdo a lo investigado, tratando de acoplarse al sistema en estudio. Tabla 39: Lista de factores internos y externos Lista de factores internos y externos INTERNOS N Nombre del factor 1 Rentabilidad sobre ventas 2 Capital de trabajo 3 Gestión de convenios 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Deuda total Rotación de cuentas por cobrar Disponibilidad de médicos especialistas de la salud Sistema contable Capacitación al personal administrativo Sistema de gestión médica Estrategias de marketing Políticas de crédito Gestión de Talento Humano Servicio de Laboratorio Clínico Variedad de servicios médicos especializados Disponibilidad del servicio de enfermería Infraestructura física Estabilidad laboral Estadísticas y admisión

N 1 2 3 4 5 6 7 8

EXTERNOS Nombre del factor Ingreso de nuevos competidores Estrategia de precios bajos Equipos médicos con Tecnología vanguardia Productos sustitutos Poder de negociación de los clientes Economía del Sector de la Salud Programas de inclusión social Incentivos económicos

96 Tabla 39: Lista de factores internos y externos (continuación) 19 Sistema de seguridad 20 Gestión de calidad médica 21 Abastecimiento de insumos médicos y hospitalarios 22 Satisfacción del cliente 23 Servicio de apoyo técnico enfermería 24 Servicio de hospitalización 25 Gestión estratégica 26 Información contable 27 Presupuesto publicitario

5.2.1.1.5 Agrupación de los factores por familias Los factores corresponden a las ideas importantes de la organización, que son agrupadas por familias, lo que permite identificar su procedencia como puede ser: económica, social, cultural, ambiental, tecnológica, administrativa, política y además se puede crear otro grupo de familia acorde al giro del negocio de la organización empresarial. Tabla 40: Agrupación de los factores por familias Agrupación de los factores por familias NRO.

III IV V

FAMILIA

FACTOR

Económica

Rentabilidad sobre ventas Capital de trabajo Deuda total Rotación de cuentas por cobrar Presupuesto publicitario Economía del sector de la salud

Cultural Ambiental Sistema contable Equipos médicos con tecnología de vanguardia

Tecnológica

Administrativa VI

Ingreso de nuevos competidores Programas de inclusión social Estabilidad laboral

Social

Gestión Médica

Disponibilidad de médicos especialistas de la salud Sistema de gestión médica Servicio de laboratorio clínico Variedad de servicios médicos especializados Disponibilidad del servicio de enfermería Abastecimiento de insumos médicos y hospitalarios Gestión de calidad médica Servicio de apoyo técnico de enfermería Servicio de hospitalización Estadística y admisión

97 Tabla 40: Agrupación de los factores por familias (continuación)

VI Administrativa

VII

Política

VIII

Otra

Gestión Administrativa

Gestión de convenios Capacitación al personal administrativo Estrategias de marketing Políticas de crédito Gestión de talento humano Infraestructura física Sistema de seguridad Satisfacción del cliente Gestión estratégica Información contable Poder de negociación de los clientes Estrategia de precios bajos Incentivos económicos Productos sustitutos

5.2.1.1.6 Descripción de los factores Se detalla la información de cada factor que es identificado con un código, después se responde a la pregunta ¿en qué consiste?, lo que hace referencia a la descripción o definición, otra interrogante es ¿qué ocurre actualmente?, esta duda permite establecer la situación financiera, administrativa, médica, etc., en la que se encuentra la Clínica, por último se debe plantear el indicador financiero o no financiero que permita medir lo que se ha redactado, recordando que todo lo que se puede medir es posible controlar y mejorar.

98 Tabla 41: DescripciĂłn de los factores DescripciĂłn de los factores DESCRIPCIĂ&#x201C;N DE LOS FACTORES CĂłdigo

Factor

Rentabilidad sobre ventas

Capital de trabajo

GestiĂłn de convenios

Deuda total

ÂżEn quĂŠ consiste?

ÂżQuĂŠ ocurre actualmente?

Indicador que pertenece al grupo financiero de la rentabilidad que permite medir la eficiencia que alcanza una organizaciĂłn durante sus operaciones y contribuye a la toma de decisiones.

30.76%

Excedente de los activos corrientes sobre los pasivos corrientes, considerado como fondo econĂłmico utilizado para continuar reinvirtiendo y obteniendo beneficios para conservar la operaciĂłn corriente de la organizaciĂłn.

$430.458,14

Acuerdo realizado entre dos o mĂĄs partes con la finalidad de mejorar los servicios brindados al cliente.

ClĂnica posee convenios con instituciones pĂşblicas (SPPAT e IESS) y privadas: BMI, Petroecuador y Humana.

Indicador que pertenece a la razĂłn de solvencia que mide el nivel de endeudamiento total de la empresa.

71%

ÂżCon quĂŠ indicadores se puede medir?

đ?&#x2018;&#x2026;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018; đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; =

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99 Tabla 41: DescripciĂłn de los factores (continuaciĂłn) 5 RotaciĂłn de Medir el nĂşmero de veces que giran las cuentas cuentas por por cobrar en promedio cada aĂąo, este indicador cobrar es parte de los indicadores de rotaciĂłn. 6

Disponibilidad de mĂŠdicos especialistas de la Salud

Prestaciones de servicios mĂŠdicos a travĂŠs de las especialidades para la prevenciĂłn, mantenimiento o recuperaciĂłn integral de la salud.

Sistema contable

Sistema que facilita el control de las cuentas contables de una empresa, con un especial orden cronolĂłgico.

CapacitaciĂłn al personal administrativo

PreparaciĂłn tĂŠcnica al personal administrativo, con el fin de actualizar conocimientos y mejorar su desempeĂąo laboral.

Sistema de gestiĂłn mĂŠdica

Conjunto de acciones de control a especialistas de la salud, con la finalidad de garantizar el desempeĂąo laboral, a travĂŠs, de un software que genere informaciĂłn estadĂstica del ciclo de atenciĂłn mĂŠdica del usuario (desde registro, actualizaciĂłn y todas las consultas). Estrategia que permite el cumplimiento de objetivos de marketing, para crear valor al cliente.

Estrategias de marketing

11 PolĂticas de crĂŠdito

Formas de transacciĂłn comercial otorgadas a los clientes bajo fechas determinadas.

2,19 Limitada disponibilidad mĂŠdica, el usuario si desea algĂşn tipo de atenciĂłn especializada de acuerdo al horario del galeno obtendrĂĄ la cita. AĂşn no posee el licenciamiento la ClĂnica. Posee un sistema contable J.M. que es desactualizado y poco confiable, el cual genera estados financieros con problemas en los resultados. El personal administrativo no recibe capacitaciones que le permitan actualizar sus conocimientos, para un mejor desarrollo en sus funciones laborales. La ClĂnica no posee un sistema de gestiĂłn mĂŠdica.

La clĂnica no realiza campaĂąas publicitarias para la captaciĂłn de nuevos clientes. La clĂnica conserva una polĂtica contable donde la mayorĂa de ventas son a crĂŠdito en un 72%.

đ?&#x2018;&#x2026;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;Ăłđ?&#x2018;&#x203A; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x; đ?&#x2018;&#x2030;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; = â&#x2C6;&#x2014; 100% đ??śđ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x; % đ??¸đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x17D; đ?&#x2018;&#x2020;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x2018; đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x153;. đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A; đ?&#x2018;&#x203A;Ăłđ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x17D; = đ?&#x2018;&#x2021;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17E;đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; â&#x2C6;&#x2014; 100%

đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x153;. đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ??´đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;§đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;Ăłđ?&#x2018;&#x203A; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x2122; đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x17D; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x153;. đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;§đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x2014;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; = đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x153;. đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;§đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x201D;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x192;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x201D;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;Ăłđ?&#x2018;&#x203A; đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122; đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x153; đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x153;. đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;§đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; = đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x153;. đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x201D;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;

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100 Tabla 41: DescripciĂłn de los factores (continuaciĂłn) 12 GestiĂłn de Disponer del personal adecuado y apropiado, en Talento los puestos correctos con las habilidades Humano suficientes en los momentos precisos. 13

La clĂnica no realiza una adecuada gestiĂłn de talento humano.

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Servicio de Laboratorio clĂnico

DiagnĂłstico mediante maquinaria y equipos mĂŠdicos para detectar enfermedades en los pacientes.

Oferta limitada de pruebas de diagnĂłstico.

Variedad de servicios mĂŠdicos especializado s Disponibilida d de medicamento s en el ĂĄrea de enfermerĂa Infraestructur a FĂsica

Cartera de servicios de imagen integrada por un equipo de mĂŠdicos especialistas preparados en ĂĄreas especĂficas de intervenciĂłn al paciente.

CENESMED no oferta servicios đ?&#x2018;&#x2030;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x161;ĂŠđ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;§đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; de imagen, ni posee un equipo de đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x153;. đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x161;ĂŠđ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;§đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A; đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x201D;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A; mĂŠdicos especialistas en las = đ?&#x2018;&#x2021;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x161;ĂŠđ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;§đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A; đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x201D;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A; diferentes ĂĄreas de pruebas de diagnĂłstico. Baja disponibilidad de % đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x201C;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;Ăđ?&#x2018;&#x17D; medicamentos en el ĂĄrea de đ?&#x2018;&#x20AC;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x201C;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;Ăđ?&#x2018;&#x17D; enfermerĂa. = â&#x2C6;&#x2014; 100%

Conjunto de elementos fĂsicos que permiten a una organizaciĂłn desarrollar sus operaciones correctamente.

La empresa no posee infraestructura fĂsica adecuada

Estabilidad laboral

Permanencia del colaborador en su puesto de trabajo, adecuando el desempeĂąo de las funciones con base a su perfil.

El recorte de personal ha generado que los empleados actuales se desempeĂąen en actividades no afines a su perfil competitivo, rotando todos los dĂas en diferentes ĂĄreas y generando incertidumbre. Los pacientes son admitidos de manera inmediata, y de acuerdo al historial clĂnico se los deriva al mĂŠdico especialista.

EstadĂsticas y admisiĂłn

Medicamentos requeridos para la atenciĂłn de pacientes o usuarios en todas las ĂĄreas de la ClĂnica.

đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x153;. đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x201D;đ?&#x2018;&#x203A;Ăłđ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153; đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x153;. đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x201D;đ?&#x2018;&#x203A;Ăłđ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;§đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; = đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x153;. đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x201D;đ?&#x2018;&#x203A;Ăłđ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153; đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;

đ?&#x2018;&#x20AC;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17E;đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x201C;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;Ăđ?&#x2018;&#x17D;

Mejoramiento FĂsico =

Ingreso y atenciĂłn a pacientes que despuĂŠs de revisar la documentaciĂłn clĂnica se deriva al mĂŠdico especializado.

đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x153;. đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x201A;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x2014;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x153; đ?&#x2018;&#x201C;Ăđ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;§đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x153;. đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x201A;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x2014;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x153; đ?&#x2018;&#x201C;Ăđ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x201C;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;

đ?&#x2018;&#x192;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x153;. đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x192;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; = đ?&#x2018;&#x2021;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;

100

101 Tabla 41: DescripciĂłn de los factores (continuaciĂłn) 19 Sistema de Conjunto de actividades de monitoreo y seguridad vigilancia para salvaguardar los activos de una empresa. 20

La ClĂnica no posee un sistema de gestiĂłn de seguridad que salvaguarde sus activos.

GestiĂłn de calidad mĂŠdica

AdministraciĂłn de los elementos que influyen en la satisfacciĂłn del cliente en funciĂłn del cumplimiento de normas y polĂticas preestablecidas por organismos de control.

No se ha implementado normas de calidad en las operaciones mĂŠdicas de la organizaciĂłn.

Abastecimie nto de insumos mĂŠdicos y hospitalarios Estrategia de precios

AdquisiciĂłn de productos mĂŠdicos hospitalarios para los pacientes o usuarios.

La cuenta de inventarios posee una baja incidencia en el total de activos, representando el 1,91% para el aĂąo 2016.

Estrategia de precios de penetraciĂłn, donde se lanza un producto o servicio a precios bajos e incrementar la participaciĂłn en el mercado.

La empresa oferta servicios mĂŠdicos a precios bajos, sin embargo no ha implantado algĂşn tipo de estrategia de mercadeo.

ImplementaciĂłn de Estrategia de precios bajos = Nro. estrategias implementadas / Total de estrategias programadas

Ingreso de nuevos competidores

ObstĂĄculos de entrada de Ăndole legal, econĂłmicos, diferenciaciĂłn de productos e inversiones de capital que posee un sector en particular.

El sector de la salud presenta barreras de entrada de Ăndole legal e inversiones de capital para nuevos competidores de la empresa

% đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x153;. đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; = â&#x2C6;&#x2014; 100% đ?&#x2018;&#x2021;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x17D; đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;˘đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x17D;

SatisfacciĂłn del cliente

Controla y evalĂşa el grado de aceptaciĂłn y comodidad de los pacientes al requerir los servicios de la clĂnica.

Los pacientes realizan quejas constantes sobre la atenciĂłn que brinda la ClĂnica.

Maquinarias y equipos mĂŠdicos con desempeĂąo eficiente en funciĂłn de sus caracterĂsticas y componentes innovadores.

La empresa no ha reemplazado sus đ??¸đ?&#x2018;&#x17E;đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x161;ĂŠđ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x203A; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x201D;Ăđ?&#x2018;&#x17D; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x201D;đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x17D; đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x153;. đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17E;đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x161;ĂŠđ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x203A; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x201D;Ăđ?&#x2018;&#x17D; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x201D;đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x17D; equipos mĂŠdicos.

Equipos mĂŠdicos con tecnologĂa de vanguardia

% ImplementaciĂłn del sistema de gestiĂłn de calidad đ??´đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x2014;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; mĂŠdica=đ?&#x2018;&#x2021;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x201D;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; â&#x2C6;&#x2014; 100% % đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018; đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x161;ĂŠđ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ś â&#x201E;&#x17D;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ??źđ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018; đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x161;ĂŠđ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ś â&#x201E;&#x17D;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17E;đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; = đ??źđ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018; đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x161;ĂŠđ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ś â&#x201E;&#x17D;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; â&#x2C6;&#x2014; 100%

đ?&#x2018;&#x201E;đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x2014;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; =

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đ?&#x2018;&#x2021;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17E;đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x161;ĂŠđ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;

101

102 Tabla 41: DescripciĂłn de los factores (continuaciĂłn) 26 Productos Bienes que compiten en el mismo mercado y sustitutos satisfacen necesidades similares.

Poder de negociaciĂłn de los clientes EconomĂa del sector de la salud

Programas de inclusiĂłn social

La empresa se enfrenta ante la posible entrada de productos sustitutos que pueden perjudicar su accionar competitivo, tal como las unidades mĂŠdicas mĂłviles.

Productos Sustitutos= Nro. De Productos sustitutos que amenazan a la ClĂnica

Los clientes mantienen un alto poder de negociaciĂłn con la empresa

% đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x153;. đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; = đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x153;. đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; â&#x2C6;&#x2014; 100%

SituaciĂłn econĂłmica que expresa los flujos econĂłmicos y fĂsicos que generan el conjunto de instituciones dedicadas al sector de la salud.

La posiciĂłn econĂłmica del sector de la salud podrĂa continuar decreciendo debido al retraso en los pagos del Estado hacia las ClĂnicas privadas y la disminuciĂłn de la demanda por servicios mĂŠdicos.

Tasa de crecimiento de la economĂa del sector salud

Conjunto de etapas que impulsan la integraciĂłn de los actores de una sociedad. La ley OrgĂĄnica de Salud establece como obligaciĂłn al desarrollo de planes y programas para la inclusiĂłn social.

No implementa inclusiĂłn social.

Programas de inclusiĂłn social = Nro. de programas de inclusiĂłn social implementados

Capacidad de los consumidores de imponer tĂŠrminos y condiciones en cuanto a precio, calidad y tecnologĂa.

programas

Servicio de apoyo tĂŠcnico de enfermerĂa Ă rea orgĂĄnica encargada de colaborar en los procedimientos quirĂşrgicos, clĂnicos, rehabilitaciĂłn y emergencias.

No se cumplen los protocolos de % đ?&#x2018;&#x192;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x2122; ĂĄđ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17D; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x201C;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;Ăđ?&#x2018;&#x17D; atenciĂłn establecidos por el đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x153;. đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x2122; Ă đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17D; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x201C;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;Ăđ?&#x2018;&#x17D; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A; đ?&#x2018;&#x203A;Ăłđ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x17D; Ministerio de Salud PĂşblica. El ĂĄrea = đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x153;. đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x2122; Ă đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17D; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x201C;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;Ăđ?&#x2018;&#x17D; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x17E;đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D; de enfermerĂa no se encuentra â&#x2C6;&#x2014; 100% completamente equipado.

Servicio de hospitalizaciĂł Servicio que garantiza la comodidad del paciente La ClĂnica brinda dos servicios de n cuando es internado. hospitalizaciĂłn: ClĂnica y quirĂşrgica.

đ?&#x2018;&#x2020;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; â&#x201E;&#x17D;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;§đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;Ăłđ?&#x2018;&#x203A; đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x153;. đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; â&#x201E;&#x17D;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;§đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;Ăłđ?&#x2018;&#x203A; đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x201C;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; = đ?&#x2018;&#x2021;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122; đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; â&#x201E;&#x17D;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;§đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;Ăłđ?&#x2018;&#x203A;

102

103 Tabla 41: DescripciĂłn de los factores (continuaciĂłn) 32 GestiĂłn Actividades desarrolladas por el gerente, EstratĂŠgica encaminadas al cumplimiento de objetivos a largo plazo.

El gerente no desarrolla e implementa una planificaciĂłn estratĂŠgica adecuada para el cumplimiento de los objetivos a largo plazo. Retraso en la elaboraciĂłn y presentaciĂłn de los estados financieros de aĂąos anteriores, para la revisiĂłn pertinente por parte del contador y gerente.

InformaciĂłn Contable

Procesos que engloban la revelaciĂłn de transacciones, hechos y operaciones financieras y econĂłmicas para presentar informes y estados contables que catalizan informaciĂłn transparente, comprensible y relevante, necesaria para la toma de decisiones con un buen control.

Presupuesto publicitario

Cantidad de dinero asignada a inversiones publicitarias.

Actualmente la ClĂnica no realiza publicidad sobre los servicios especializados que brinda por la falta de recursos econĂłmicos.

Incentivos EconĂłmicos

Es un estĂmulo, generalmente de Ăndole econĂłmico, que se le otorga a una persona o instituciĂłn con el objetivo de crear relaciones redituables.

La ClĂnica no recibe incentivos econĂłmicos por parte de Entidades de Control Ambiental debido a que no realiza actividades de reciclaje de desechos.

đ??´đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019; đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x17D; đ?&#x2018;&#x201D;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;Ăłđ?&#x2018;&#x203A; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;ĄĂŠđ?&#x2018;&#x201D;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x17D; đ??´đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x201D;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x2014;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018; = đ??´đ?&#x2018;?đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Łđ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;&#x201D;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2122;đ?&#x2018;&#x2019;đ?&#x2018; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018;&#x201D;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x2018;đ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;

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103

104 5.2.2 Análisis Estructural con el Método MICMAC Se realiza el análisis estructural a partir de la herramienta propuesta por Michel Godet, con el uso del software libre del Instituto LIPSOR (Laboratory for Investigation in Prospective Strategy and Organisation) de Francia. El método se desarrolla con el aporte crítico cualitativo de expertos (Directivos de CENESMED) que poseen concretos conocimientos sobre las circunstancias en la que se encuentra la Clínica, de esta manera, es posible describir un sistema con el empleo de una matriz que relaciona todas las variables estratégicas. El MICMAC (Matriz de impactos cruzados – Multiplicación aplicada a una clasificación) tiene como objetivo referenciar las principales variables influyentes y dependientes de las cuales se plantearán objetivos a largo plazo. 5.2.2.1 Inventario de variables estratégicas Se explica el significado de las 35 variables internas y externas que integran el sistema estudiado, para facilitar la comprensión al momento de establecer la relación existente entre los factores y el desarrollo del análisis prospectivo. 

Rentabilidad sobre ventas (RSV): Indicador que pertenece al grupo financiero de la rentabilidad que permite medir la eficiencia que alcanza una organización durante sus operaciones y contribuye a la toma de decisiones.



Capital de trabajo (CT): Excedente de los activos corrientes sobre los pasivos corrientes, considerado como fondo económico utilizado para continuar reinvirtiendo y obteniendo beneficios para conservar la operación corriente de la organización.



Gestión de convenios (GEC): Acuerdo realizado entre dos o más partes con la finalidad de mejorar los servicios brindados al cliente.



Deuda total (DT): Indicador que pertenece a la razón de solvencia que mide el nivel de endeudamiento total de la empresa.



Rotación de cuentas por cobrar (RCC): Medir el número de veces que giran las cuentas por cobrar en promedio cada año, este indicador es parte de los indicadores de rotación.



Disponibilidad de médicos especialistas de la salud (DES): Prestaciones de servicios médicos a través de las especialidades para la prevención, mantenimiento o recuperación integral de la salud.

105 

Sistema contable (SC): Sistema que facilita el control de las cuentas contables de una empresa, con un especial orden cronológico.



Capacitación al personal administrativo (CAPA): Preparación técnica al personal administrativo, con el fin de actualizar conocimientos y mejorar su desempeño laboral.



Sistema de gestión médica (SGME): Conjunto de acciones de control a especialistas de la salud, con la finalidad de garantizar el desempeño laboral, a través, de un software que genere información estadística del ciclo de atención médica del usuario (desde registro, actualización y todas las consultas).



Estrategias de marketing (EM): Estrategia que permite el cumplimiento de objetivos de marketing, para generar valor al cliente.



Políticas de crédito (POC): Formas de transacción comercial otorgadas a los clientes bajo fechas determinadas.



Gestión de Talento Humano (GTHH): Disponer de las personal adecuado y apropiado, en los puestos correctos con las habilidades suficientes en los momentos precisos.



Servicio de Laboratorio Clínico (SELB): Diagnóstico mediante maquinaria y equipos médicos para detectar enfermedades en los pacientes.



Variedad de servicios médicos especializados (VSES): Cartera de servicios de imagen integrada por un equipo de médicos especialistas preparados en áreas específicas de intervención al paciente.



Disponibilidad de medicamentos en el área de enfermería (DSEN): Medicamentos requeridos para la atención de pacientes o usuarios en todas las áreas de la Clínica.



Infraestructura física (IF): Conjunto de elementos físicos que permiten a una organización desarrollar sus operaciones correctamente.



Estabilidad laboral (EL): Permanencia del colaborador en su puesto de trabajo, adecuando el desempeño de las funciones con base a su perfil.



Estadística y admisión (EYAD): Ingreso y atención a pacientes que después de revisar la documentación clínica se deriva al médico especializado.

106 

Sistema de seguridad (SSGE): Conjunto de actividades de monitoreo y vigilancia para salvaguardar los activos de una empresa.



Gestión de calidad médica (GECL): Administración de los elementos que influyen en la satisfacción del cliente en función del cumplimiento de normas y políticas preestablecidas por organismos de control.



Abastecimiento de insumos médicos y hospitalarios (AIMH): Adquisición de productos médicos y hospitalarios para los pacientes o usuarios.



Estrategia de precios (EPB): Estrategia de precios de penetración, donde se lanza un producto o servicio a precios bajos e incrementar la participación en el mercado.



Ingreso de nuevos competidores (INC): Obstáculos de entrada de índole legal, económicos, diferenciación de productos e inversiones de capital que posee un sector en particular.



Satisfacción del cliente (SACL): Controla y evalúa el grado de aceptación y comodidad de los pacientes al requerir los servicios de la clínica.



Equipos médicos con tecnología de vanguardia (EQME): Maquinarias y equipos médicos con desempeño eficiente en función de sus características y componentes innovadores.



Productos sustitutos (PS): Bienes que compiten en el mismo mercado y satisfacen necesidades similares.



Poder de negociación de los clientes (PNC): Capacidad de los consumidores de imponer términos y condiciones en cuanto a precio, calidad y tecnología.



Economía del sector de la salud (ECSA): Situación económica que expresa los flujos económicos y físicos que generan el conjunto de instituciones dedicadas al sector de la salud.



Programa de inclusión social (PICS): Conjunto de etapas que impulsan la integración de los actores de una sociedad. La ley Orgánica de Salud establece como obligación al desarrollo de planes y programas para la inclusión social.



Servicio de apoyo técnico de enfermería (SATE): Área orgánica encargada de colaborar en los procedimientos quirúrgicos, clínicos, rehabilitación y emergencias.

107 

Servicio de hospitalización (SEHS): Servicio que garantiza la comodidad del paciente cuando es internado.



Gestión Estratégica (CAGR): Actividades desarrolladas por el gerente, encaminadas al cumplimiento de objetivos a l/p.



Información Contable (IFCO): Procesos que engloban la revelación de transacciones, hechos, operaciones financieras y económicas para presentar informes y estados contables que catalizan información transparente, comprensible y relevante, necesaria para la toma de decisiones con un buen control.



Presupuesto publicitario (PP): Cantidad de dinero asignada a inversiones publicitarias.



Incentivos económicos (INCE): Es un estímulo, generalmente de índole económico, que se le otorga a una persona o institución con el objetivo de generar relaciones redituables.

5.2.2.2 Descripción de relación entre las variables Mediante la matriz de influencias directas potenciales se establece el nivel de relación existente entre las variables estratégicas, gracias al análisis realizado a la Clínica es posible emitir un juicio crítico que contribuya al proceso de calificación.

108 Tabla 42: Matriz de influencias directas potenciales Matriz de influencias directas potenciales 2 : CT

3 : GEC

4 : DT

5 : RCC

6 : DES

7 : SC

8 : CAPA

9 : SGME

10 : EM

11 : POC

12 : GTHH

13 : SELB

14 : VSES

15 : DSEN

16 : IF

17 : EL

18 : EYAD

19 : SSGE

20 : GECL

21 : AIMH

22 : EPB

23 : INC

24 : SACL

25 : EQME

26 : PS

27 : PNC

28 : ECSA

29 : PICS

30 : SATE

31 : SEHS

32 : CAGR

33 : IFCO

34 : PP

35 : INCE

0 2 2 0 1 3 0 1 3 2 3 0 3 3 1 0 0 1 0 1 2 1 2 3 2 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0

2 0 1 2 2 2 0 1 0 0 2 0 2 2 2 0 0 1 1 0 1 1 1 0 2 0 0 1 1 1 1 2 0 2 1

1 1 0 0 0 1 2 2 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0 0

1 1 2 0 2 1 1 1 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 1 3 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0

0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 3 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 2 1 0 0 1 1 0 1 0 0

1 3 0 2 0 0 0 0 2 1 0 2 2 3 2 2 2 0 0 2 0 0 1 0 2 0 1 0 0 2 2 1 0 0 0

0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0

1 1 0 2 0 0 1 0 0 1 1 2 0 0 0 0 1 0 0 2 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0

0 0 1 0 0 1 0 2 0 1 0 1 1 1 0 0 1 1 0 1 0 0 1 0 1 0 1 0 0 1 1 2 0 0 0

0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 2 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 2 0

2 2 1 2 2 2 0 1 2 2 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 0 0

0 1 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 3 0 0 0

2 3 1 2 0 2 0 0 1 1 1 0 0 2 0 2 1 2 0 2 2 1 1 1 1 1 1 0 0 2 2 1 0 0 0

2 2 1 2 1 3 0 1 3 1 1 1 2 0 2 2 2 0 0 1 2 0 1 0 2 0 1 1 0 1 1 2 0 0 0

2 1 0 2 1 2 0 0 2 0 0 1 1 2 0 1 2 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 0 1 1 2 0 0 0

1 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0

2 1 0 1 1 2 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 2 0 0 0

0 1 1 0 0 1 2 0 2 0 1 0 1 1 2 1 2 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0

1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1 0 1 0 0 2 0 1 1 0 0 1 2 1 2 1 0 2 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 2 2 2 0 0 0

3 3 0 1 1 0 0 0 2 0 0 0 1 2 0 1 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 2 2 1 0 0 0

1 1 0 0 1 1 0 1 1 2 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0

1 0 1 0 0 3 0 1 1 2 2 1 2 3 3 2 0 1 1 3 2 2 0 0 3 0 0 0 1 3 3 1 0 0 0

2 2 0 2 0 3 0 0 1 0 0 0 1 3 0 2 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 2 1 0 0 1 0 0 0 1 1 2 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0

0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0

2 2 0 1 0 2 0 0 2 0 0 1 0 2 3 1 0 3 0 3 3 1 0 0 2 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0

2 2 0 1 0 3 0 0 2 0 0 1 1 1 2 1 0 2 0 3 2 1 0 2 2 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0

0 0 1 0 0 0 2 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 1 0

3 3 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 1 1 2 0 1 1 0 0 1 1 1 1 0 0

0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0

1 : RSV

1 : RSV 2 : CT 3 : GEC 4 : DT 5 : RCC 6 : DES 7 : SC 8 : CAPA 9 : SGME 10 : EM 11 : POC 12 : GTHH 13 : SELB 14 : VSES 15 : DSEN 16 : IF 17 : EL 18 : EYAD 19 : SSGE 20 : GECL 21 : AIMH 22 : EPB 23 : INC 24 : SACL 25 : EQME 26 : PS 27 : PNC 28 : ECSA 29 : PICS 30 : SATE 31 : SEHS 32 : CAGR 33 : IFCO 34 : PP 35 : INCE

Nota: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). MIC MAC (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

La calificación es establecida a partir de la siguiente escala de 0 a 3, donde: 0: Sin influencia, 1: Débil, 2: Media y 3: Fuerte. En las variables se interroga el nivel de influencia directa entre la fila de la variable 1 (RSV) y la variable 2 (CT), después la variable 1 (RSV) y la variable 3 (GEC) y así se procede sucesivamente hasta el final. Este proceso permite obtener resultados apropiados con respecto al sistema en estudio que integra el análisis estructural.

109 5.2.2.3 Variables estratégicas VARIABLES DETERMINANTES

VARIABLES DE ENTORNO

VARIABLES CLAVES

VARIABLES REGULADORAS

VARIABLES OBJETIVO

VARIABLES SECUNDARIAS

VARIABLES DE RESULTADO

VARIABLES AUTÓNOMAS

Figura 26. Plano de influencias/dependencias indirectas. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). MIC MAC (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

El plano indirecto potencial se obtiene a partir de la calificación efectuada en la matriz de influencias y dependencias directas potenciales. En la figura 26, la línea que se traza en el plano desde la base hacia al vértice opuesto donde se sitúan las variables claves se denomina eje estratégico, que ofrece una visión plástica de cuáles son los desafíos estratégicos del sistema y divide perpendicularmente las variables estratégicas. La circunferencia se denomina elipse (Pérez & Vargas, 2017) y es graficada en el centro para delimitar las cuestiones, también se observa que los factores se expanden a lo largo de la bisectriz, de donde se desprenden seis ejes perpendiculares dirigidos hacia las variables claves que están ubicadas en la parte superior derecha del plano, se considera el sistema inestable al corresponder a la zona de enlace con alto nivel de influencia y dependencia, esto significa que cualquier cambio puede alterar o modificar la posición de las otras variables intervinientes y sobre ellas mismas. 5.2.2.3.1 Variables determinantes o influyentes  (SGME) Sistema de gestión médica

110  (CAGR) Gestión estratégica  (DT) Deuda total 5.2.2.3.2 Variables entorno  (IF) Infraestructura Física 5.2.2.3.3 Variables autónomas  (PS) Productos sustitutos  (SSGE) Sistema de seguridad  (PICS) Programas de inclusión social  (INCE) Incentivos Económicos  (IFCO) Información Contable  (SC) Sistema contable  (ECSA) Economía del sector de la salud  (INC) Ingreso de nuevos competidores  (GTHH) Gestión de Talento Humano  (EM) Estrategias de marketing  (CAPA) Capacitación al personal administrativo  (EL) Estabilidad laboral  (RCC) Rotación de cuentas por cobrar  (GEC) Gestión de convenios  (PNC) Poder de negociación de los clientes  (EPB) Estrategia de precios

111 5.2.2.3.4 Variables reguladoras  (DSEN) Disponibilidad de medicamentos en el área de enfermería  (EQME) Equipos médicos con tecnología de vanguardia  (GECL) Gestión de calidad médica  (POC) Políticas de crédito 5.2.2.3.5 Variables dependientes o de resultado  (PP) Presupuesto publicitario  (SACL) Satisfacción del cliente 5.2.2.3.6 Variables secundarias  (EYAD) Estadísticas y admisión 5.2.2.3.7 Variables objetivo  (SEHS) Servicio de hospitalización  (AIMH) Abastecimiento de insumos médicos y hospitalarios 5.2.2.3.8 Variables claves o retos estratégicos  (VSES) Variedad de servicios médicos especializados  (SELB) Servicio de laboratorio clínico  (DES) Disponibilidad de médicos especialistas de la salud  (SATE) Servicio de apoyo técnico de enfermería  (CT) Capital de trabajo  (RSV) Rentabilidad sobre ventas

112

Figura 27. Gráfico de influencias indirectas. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). MIC MAC (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

Es posible visualizar en la figura 37 la relación que existe entre las variables, considerando la influencia relativamente importante y la más importante. 5.2.2.4 Influencia relativamente importante La figura 28, permite establecer influencias relativamente importantes entre las variables consideradas. En este sentido, la variable (SGME) Sistema de Gestión Médica posee influencia relativamente importante con (SACL) Satisfacción al cliente, (SGME) Sistema de Gestión Médica con (RSV) Rentabilidad sobre ventas, (SATE) Servicio de apoyo técnico de enfermería con (SACL) Satisfacción al cliente, (SATE) Servicio de apoyo técnico de enfermería, (VSES) Variedad de Servicios médicos especializados con (SEHS) Servicios de hospitalización, (VSES) Variedad de Servicios médicos especializados con (SELB) Servicio de Laboratorio Clínico, (CT) Capital de trabajo con (SEHS) Servicios de hospitalización, (CT) Capital de trabajo con (SELB) Servicio de Laboratorio Clínico, (DES) Disponibilidad de médicos especialistas con (SELB) Servicios de laboratorio clínico, (DES) Disponibilidad de médicos especialistas con (SEHS) Servicios de Hospitalización, (SELB) Servicios de laboratorio clínico con (RSV) Rentabilidad sobre ventas, (SELB) Servicios de Laboratorio clínico con (SACL) Satisfacción al cliente, (CT) Capital de trabajo con (SACL) Satisfacción

113 al cliente, (DES) Disponibilidad de médicos especialistas con (VSES) Variedad de Servicios médicos especializados. 5.2.2.5 Influencias más importantes delimitadas con la línea roja: La variable (VSES) Variedad de Servicios médicos especializados tiene influencia más importante con (SACL) Satisfacción al cliente, (DES) Disponibilidad de médicos especialistas con (SACL) Satisfacción al cliente, (DES) Disponibilidad de especialistas con (RSV) Rentabilidad sobre ventas. 5.2.3 Juego de actores con el Método MACTOR El método de análisis de juego de actores propuesto por Michel Godet, indaga la valoración de las relaciones de fuerza entre los actores que influyen directa o indirectamente sobre las actividades que desempeña la Clínica, y establece sus convergencias y divergencias para una posterior toma de decisiones al conocer también una serie de posturas y objetivos asociados.

114 Tabla 43: Juego de actor 1 Juego de actor 1 MACTOR – JUEGO DE ACTORES Variable

Reto a 5 años

Variedad de servicios médicos especializados

Implementar el servicio de radiología e imagen de baja complejidad (Re-1) con equipos de tecnología de vanguardia.

Actores a favor de este reto

Jugadas de los actores a favor de este reto

Presidente de la Clínica

Clínica de Especialidades Médicas

MSP

Gerente

Proveedores de equipos médicos

Médicos especialistas

Ministerio de Salud Pública

Ministerio de Electricidad

Actores en contra de este reto Médicos especialistas

Personal de enfermería auxiliar

Ministerio de Electricidad

Ministerio de Salud Pública

Clínica de Especialidades Médicas

El presidente, en coordinación con el gerente de la Clínica de Especialidades Médicas toman la decisión de implementar el servicio de radiología e imagen de baja complejidad con equipos de tecnología de vanguardia proporcionados por proveedores de equipos médicos, de manera que pueda ser manipulado por especialistas para obtener la aprobación del Ministerio de Salud Pública y Ministerio de Electricidad.

Jugadas de los actores en contra de este reto

El Ministerio de Salud Pública y de Electricidad solicitan que la Clínica de Especialidades Médicas cuente con el personal de enfermería auxiliar necesario y Médicos especialistas en el área de imagen y radiología con la respectiva capacitación en manipulación de equipos médicos y bioseguridad, como aún no cumple con estos lineamientos le dificulta la implementación del servicio de radiología e imagen de baja complejidad con equipos de tecnología de vanguardia.

115 Tabla 44: Juego de actor 2 Juego de actor 2 MACTOR – JUEGO DE ACTORES Variable

Reto a 5 años Servicio de Laboratorio Clínico

Implementar un área de análisis de microbiología básica (coloraciones).

Actores a favor de este reto

Jugadas de los actores a favor de este reto

Servicio de Acreditación Ecuatoriano

Ministerio de Electricidad

Gerente

Presidente de la Clínica

Médicos especialistas

Clínica de Especialidades Médicas

Ministerio de Salud Pública

Usuarios o Pacientes

Actores en contra de este reto Médicos especialistas

Clínica de Especialidades Médicas

Servicio de Acreditación Ecuatoriano

El presidente y gerente de la Clínica de especialidades médicas, con la finalidad de mejorar la satisfacción de usuarios o pacientes y particulares deciden implementar un área de análisis de microbiología básica (coloraciones), en el laboratorio clínico, mismo que será controlado por un médico especialista, siendo avalado por el Servicio de Acreditación Ecuatoriano, Ministerio de Salud Pública y Ministerio de Electricidad.

Jugadas de los actores en contra de este reto

Ministerio de Salud Pública

Ministerio de Electricidad

El Ministerio de Salud Pública, Electricidad y Servicio de Acreditación Ecuatoriano exigen a la Clínica de Especialidades Médicas la contratación de especialistas en el área de análisis de Microbiología. Sin embargo, al no cumplir con los requerimientos mínimos le dificulta la implementación un área de análisis de microbiología básica (coloraciones).

116 Tabla 45: Juego de actor 3 Juego de actor 3 MACTOR – JUEGO DE ACTORES Variable

Reto a 5 años

Disponibilidad de especialistas de la salud

Obtener la certificación del nivel de Complejidad III

Actores a favor de este reto

Jugadas de los actores a favor de este reto

Asistente Contable

Ministerio de Salud Pública

Presidente de la Clínica

Ministerio de Relaciones Laborales

Clínica de Especialidades Médicas

Director médico

Médicos especialistas

Usuarios o Pacientes

Gerente

Usuarios o pacientes con convenio Actores en contra de este reto

Médico general

Ministerio de Relaciones Laborales

Ministerio de Salud Pública

El presidente, gerente y asistente contable de la Clínica de Especialidades Médicas toman la decisión de obtener la certificación del nivel de complejidad III. La función de contratación de médicos especialistas se designa al director médico y personal administrativo quienes solicitan a los aspirantes al cargo documentos que muestren sus estudios de cuarto nivel, de esta manera ser aprobados por el Ministerio de Salud Pública. Posteriormente se registra su contrato de trabajo en el Ministerio de Relaciones Laborales, dando fin al proceso de contratación. En este sentido es posible ofertar los servicios médicos especializados a usuarios o pacientes con convenio y particulares.

Jugadas de los actores en contra de este reto

Clínica de Especialidades Médicas

Director Médico

En la Clínica de Especialidades Médicas se presentan inconvenientes en obtener la certificación del nivel de complejidad III, debido a la contratación de médicos generales por parte del director médico, por lo cual, el Ministerio de Salud Pública no otorga el permiso de operación impidiendo el registro del contrato en el Ministerio de Relaciones Laborales.

117 Tabla 46: Juego de actor 4 Juego de actor 4 MACTOR – JUEGO DE ACTORES Variable

Reto a 5 años

Servicio de apoyo técnico en enfermería

Incrementar el 84,61% del personal de enfermería a tiempo completo en la Clínica.

Actores a favor de este reto

Jugadas de los actores a favor de este reto

Asistente contable

Gerente

Presidente de la Clínica

Director médico

Ministerio de Salud Pública

Clínica de Especialidades Médicas

Médico general

Proveedores de equipos médicos

Personal de enfermería auxiliar

Proveedores de insumos médicos

Actores en contra de este reto

Médico general

Personal de enfermería auxiliar

Gerente

Presidente de la Clínica

Asistente contable

El Presidente, gerente, director médico y asistente contable de CENESMED deciden incrementar en un 84,61% el personal de enfermería a tiempo completo en la clínica, para obtener el certificado de operación expedido por MSP. La función de esta unidad se vincula con el médico general y personal de enfermería auxiliar, así como también, el almacenamiento de insumos y equipos médicos proporcionados por los proveedores contactados.

Jugadas de los actores en contra de este reto

Los altos directivos en relación con la asistente contable han contratado únicamente dos enfermeras auxiliares, dificultando el cumplimiento de las horas expuestas por el Ministerio de Relaciones Laborales y el reglamento de la Clínica, esto desfavorece el incremento del 84,61% del personal de enfermería, considerando que son el servicio de apoyo técnico para el médico general y especialistas.

118 Tabla 47: Juego de actor 5 Juego de actor 5 MACTOR – JUEGO DE ACTORES Variable

Reto a 5 años Capital de trabajo

Gestionar la administración de recursos económicos corrientes dentro del rango del 20 al 31%

Actores a favor de este reto

Jugadas de los actores a favor de este reto

Usuarios o pacientes

Gerente

Presidente de la Clínica

Asistente contable

Prestadores de salud externos con convenio

Actores en contra de este reto Organismos de administración fiscal y tributaria

Prestadores de salud externos con convenio en mora

Asistente contable

Proveedores de insumos médicos

La administración histórica del capital de trabajo por parte de los altos directivos permite evidenciar una liquidez aceptable, garantizando la solvencia económica para cumplir con las obligaciones a corto plazo con los proveedores de mobiliario clínico, insumos y equipos médicos, además las prestadoras de salud externos privadas que poseen convenios con la clínica cumplen con sus obligaciones de manera responsable, esto permite gestionar la administración de recursos económicos corrientes dentro del rango del 20 al 31%. Desde otra perspectiva los usuarios o pacientes que no poseen convenios realizan los pagos de servicios de diagnóstico en efectivo. Jugadas de los actores en contra de este reto Las prestadoras de salud externos públicas que poseen convenio con la Clínica se retrasan en los pagos por cambios de directivos y también por razones jurídicas han dejado de cumplir con las obligaciones, a esto se suma que la asistente contable no conoce la lista actualizada de los clientes deudores retrasando también el proceso, aspecto que impide que se cubran las cuentas por pagar y que no sea posible brindar una mejor atención a los pacientes o usuarios porque los proveedores de insumos médicos se niegan a dar créditos significativos para la adquisición de los medicamentos, esto desfavorece la atención a clientes o pacientes con convenios, todo este proceso entorpece la gestión de la administración de recursos económicos corrientes dentro del rango del 20 al 31%. Además la Clínica posee deudas por mora ante los organismos de administración fiscal y tributaria por retraso en la presentación de estados financieros.

119 Tabla 48: Juego de actor 6 Juego de actor 6 MACTOR – JUEGO DE ACTORES Variable

Reto a 5 años Rentabilidad sobre ventas

Conservar el rendimiento sobre ventas del 24% al 32% de promedio.

Actores a favor de este reto

Jugadas de los actores a favor de este reto

Presidente de la Clínica

Clínica de Especialidades Médicas

Gerente

Asistente contable

Médicos especialistas

Usuarios o pacientes con convenios

Usuarios o pacientes

Personal de enfermería auxiliar

El presidente de la Clínica de Especialidades Médicas realiza una reunión con el gerente y asistente contable para posteriormente proceder a realizar negociaciones favorables con los médicos especialistas que arriendan consultorios y así determinar precios accesibles e incrementar la rentabilidad sobre ventas, favoreciendo a que usuarios que poseen convenios con instituciones públicas, privadas y terceros se adhieran a la diversidad de servicios médicos. Otro aspecto favorable es que el personal de enfermería auxiliar y el médico general atienden con amabilidad y de manera inmediata a los usuarios o pacientes a quienes según el cuadro clínico se los derivará al médico especialista, al servicio de diagnóstico o se los hospitalizará e ingresarán a cirugía, este sistema permite conservar el rendimiento sobre las ventas del 24% al 32%.

Médico general Actores en contra de este reto Personal de enfermería auxiliar

Prestadores de Salud externos con convenio en mora

Usuarios o pacientes con convenios

Médicos especialistas

Ministerio de Salud Pública

Presidente de la Clínica

Clínica de Especialidades Médicas

Jugadas de los actores en contra de este reto El presidente de la Clínica de especialidades médicas ha decido dejar de atender casos que requieran de cirugía a los usuarios o pacientes con convenios provenientes de Instituciones públicas, debido a la deuda que poseen las organizaciones y además por la escasa disponibilidad de doctores especializados y de insumos médicos, inclusive el área de emergencias está equipado con un grupo limitado de enfermeras auxiliares, por lo cual el Ministerio de Salud Pública impide generar el permiso para el funcionamiento del área de emergencias, esto desfavorece el conservar la rentabilidad sobre ventas del 24% al 32%.

120 5.2.3.1 Actores Tabla 49: Lista de actores Lista de actores LISTA DE ACTORES CENESMED Título corto Descripción ACON Empleado encargado de ejecutar las transacciones contables, trabajar con datos económicos y financieros.

N° 1

Título largo Asistente Contable

Personal de enfermería auxiliar

PEFA

Proveedores de Equipos médicos

PEQM

Gerente

GNTE

Persona que administra los procesos operativos de la Clínica.

Médicos Especialistas

MESP

Doctores especializados en diferentes áreas de la medicina, que ofrecen atención a los usuarios bajo cita médica.

Proveedores de mobiliario clínico.

PEOF

Conjunto de organizaciones pertenecientes a un mismo sector que ofertan muebles y estructuras de uso clínica.

Ministerio de Electricidad

MINE

Director Médico

DMED

Institución estatal que otorga el permiso de Licencia Personal de Seguridad Radiológica a centros de salud de diagnóstico. Galeno que controla e inspecciona las funciones que cumplen los especialistas en su área de labores.

Clínica de Especialidades Médicas Agencia de Publicidad

CNSM

Institución que ofrece servicios médicos a pacientes o usuarios que integran la Red Integral de Salud.

APUB

Organización privada que se destaca en sostener, acrecentar y defender los vínculos de la empresa con sus clientes en el área digital.

Ministerio de Salud Pública

MSP

Organismo estatal que desempeña el rol de autoridad sanitaria a nivel nacional al garantizar el acceso a servicios integrales de salud.

Personal de Servicios Generales

PSGE

Colaborador encargado del mantenimiento y servicios secundarios a la institución de salud.

Presidente de la Clínica

PDTE

Persona encargada de la administración y toma de decisiones que afectan a toda la Clínica con su trascendencia a corto y largo plazo de manera eficiente.

Servicios Acreditación Ecuatoriano Ministerio de Relaciones Laborales

SAE

Organismo ecuatoriano del sector público que se encarga de la acreditación y capacitación a Instituciones de salud que cumplen con altos estándares de calidad. Ente rector de las políticas laborales del País.

Médico General

MEDGE

MRL

Equipo médico con título técnico que brinda servicio a los pacientes, centralizado en el cuidado y atención de heridos. Conjunto de organizaciones pertenecientes a un mismo sector que aprovisionan equipos e instrumentos médicos.

Médico encargado de atender a pacientes del área de emergencia, centralizado en el diagnóstico y tratamiento.

121 Tabla 49: Lista de actores (continuación) 17 Organismos de administración fiscal y tributaria 18 Usuarios o pacientes con convenios

OCFS

UOPC

Instituciones del sector público que se encargan de la administración y recaudación de impuestos y la emisión de permisos de funcionamiento para empresas. Pacientes atendidos en la clínica por poseer convenios con instituciones públicas y privadas.

Usuarios o pacientes

UOP

Persona que recibe un servicio médico derivado por especialistas o médico general, el cual se encuentra bajo condiciones críticas en diferentes niveles de salud.

Prestadores de salud externos

PSAX

Prestadores de salud externos con convenio

PSEC

Integra las organizaciones que brindan servicio de salubridad, consideradas como competencia directa para la Clínica. Abarca las aseguradoras privadas que guardan alianzas estratégicas con la Clínica, con la finalidad de atender otro segmento del mercado.

Prestadores de Salud Externos con convenio en mora

PSXM

Instituciones de salud en convenio con la clínica que registran retraso en los pagos por concepto de servicios médicos.

Personal de convenios

PCON

Proveedores de insumos médicos

PINM

Personas que se encargan del registro y cobro de cuentas a prestadoras de salud externas con convenio. Conjunto de organizaciones pertenecientes a un mismo sector que aprovisionan medicamentos y compuestos químicos a la clínica con la finalidad de prestar el servicio de salud.

5.2.3.1.1 Matriz de actores por actores Cuadro comparativo donde se realiza la calificación del nivel de influencia directa entre actores que intervienen para el cumplimiento de los objetivos de la Clínica, previamente establecidos en la figura 29. De esta manera, permite identificar el rol que desempeñan los sujetos en el accionar diario de la organización.

122 Tabla 50: Matriz de actores por actores Matriz de actores por actores

Nota: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). MACTOR (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

El grado de motricidad se identifica mediante una escala de 0 a 4 proporcionada por el software MACTOR, donde: El actor (Ai) no tiene medios de acción sobre el actor (Aj). 0. El actor (Ai) influye en los procesos que desempeña su similar comparativo (Aj). 1. El actor (Ai) cuestiona los proyectos del actor (Aj). 2. El actor (Ai) puede cuestionar las misiones del actor (Aj). 3. El actor (Ai) puede cuestionar la existencia del actor (Aj).

123 5.2.3.1.2 Plano de influencias y dependencias entre actores De acuerdo al nivel de motricidad y dependencia de los actores, representados en el plano de influencias y dependencias, se realiza la clasificación de acuerdo a las siguientes posiciones: actores dominantes, de enlace, autónomos y dominados.

ACTORES DOMINANTES

ACTORES REPETIDORES

ACTORES AUTÓNOMOS

ACTORES DOMINADOS

Figura 28. Plano de influencia y dependencia entre actores. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). MACTOR (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

5.2.3.1.2.1 Actores dominantes (alta influencia y baja dependencia)  (UOPC) Usuarios o pacientes con convenios  (MSP) Ministerio de Salud Pública  (SAE) Servicios Acreditación Ecuatoriano  (UOP) Usuarios o pacientes  (PSXM) Prestadores de Salud Externos con convenio en mora  (PSAX) Prestadores de salud externos 5.2.3.1.2.2 Actores de enlace (alta influencia y alta dependencia)  (DMED) Director Médico  (CNSM) Clínica de Especialidades Médicas

124  (ACON) Asistente Contable  (MESP) Médicos Especialistas  (PDTE) Presidente de la Clínica  (PSEC) Prestadores de salud externos con convenio  (GNTE) Gerente 5.2.3.1.2.3 Actores autónomos (baja influencia y dependencia)  (OCFS) Organismos de administración fiscal y tributaria  (PEQM) Proveedores de Equipos médicos  (MRL) Ministerio de Relaciones Laborales  (APUB) Agencia de Publicidad  (MINE) Ministerio de Electricidad  (PINM) Proveedores de insumos médicos  (PEOF) Proveedores de mobiliario clínico. 5.2.3.1.2.4 Actores dominados (baja influencia y alta dependencia)  (PCON) Personal de convenios  (MEDGE) Médico General  (PEFA) Personal de enfermería auxiliar  (PSGE) Personal de Servicios Generales 5.2.3.1.3 Convergencia entre actores Identifica el nivel de correlación de intereses de los actores para el cumplimiento de los objetivos propuestos para CENESMED. El gráfico de convergencias entre actores de orden 3 establece las convergencias más importantes, relativamente importantes, medias, débiles y más débiles.

125

Figura 29. Convergencias entre actores. Fuente: Nota: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). MACTOR (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.



Convergencias relativamente importantes: Los actores de CENESMED que poseen convergencias relativamente importantes de intereses son (MSP) Ministerio de Salud Pública con (UOP) Usuarios o Pacientes.



Convergencias más importantes: La convergencia más importante de los actores de esta estructura se da entre la (CNSM) Clínica de Especialidades Médicas y los (UOP) Usuarios o pacientes, por lo que están vinculados de forma directa y favorable para el cumplimiento de las actividades.

5.2.3.1.4 Divergencia entre actores Permite identificar el nivel de desacuerdo o desaprobación entre los intereses de los actores de CENESMED para el cumplimiento de los objetivos propuestos. El gráfico de divergencias entre actores de orden 3 muestra las divergencias más importantes, relativamente importantes, medias, débiles y más débiles.

126

Figura 30. Divergencias entre actores. Fuente: Nota: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). MACTOR (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.



Divergencias más importantes: La divergencia relativamente más importante es entre (MSP) Ministerio de Salud Pública y (PEFA) Personal de Enfermería Auxiliar.



Divergencias relativamente importantes: Por su parte, las divergencias relativamente importantes determinadas en la figura 48 son entre (UOP) Usuarios o pacientes y el (PEFA) Personal de Enfermería Auxiliar, esto afecta negativamente al cumplimiento de los objetivos de la clínica para con la sociedad.

5.2.3.2 Objetivos Tabla 51: Objetivos Objetivos LISTA DE OBJETIVOS N° 1

Variables claves Variedad de servicios médicos especializados

Título largo Implementar el servicio de radiología e imagen de baja complejidad (Rel-1) con equipos de tecnología de vanguardia.

Título corto ISREI

127 Tabla 51: Objetivos (continuación) 2 Servicio de Laboratorio clínico

Implementar un área de análisis de microbiología básica (coloraciones), en el laboratorio clínico.

IAAMB

Disponibilidad de médicos especialistas de la salud

Obtener la certificación del nivel de Complejidad III.

OCNC

Servicio de apoyo técnico en enfermería

Incrementar el 84,61% del personal de enfermería a tiempo completo en la Clínica.

IPET

Capital de trabajo

Gestionar la administración de recursos económicos corrientes dentro del rango del 20 al 31%.

GAREC

Rentabilidad sobre ventas

Conservar el rendimiento sobre ventas del 24% al 32% de promedio

CRSV

De acuerdo con el diagnóstico situacional interno y externo realizado a la Clínica de Especialidades Médicas S.A. se determinaron variables estratégicas que intervienen en los procesos de la organización. Mediante el plano de influencias directas / indirectas potenciales se identificaron las variables claves con mayor influencia y dependencia, con base a la calificación asignada en la matriz de influencias directas potenciales. Una vez reconocidas las variables claves se establecen los objetivos a 5 años, los cuales se muestran en la tabla 49. 5.2.3.3 Matriz de Actores/objetivos 2MAO Identifica si los actores considerados son favorables, opuestos o neutrales para la consecución de los objetivos estratégicos, en función de su valencia, es decir el signo positivo, negativo o cero.

128 Tabla 52: Matriz de actores / objetivos 2MAO Matriz de actores/objetivos 2MAO ISREI

IAAMB

OCNC

IPET

GAREC

CRSV

ACON PEFA PEQM GNTE MESP PEOF MINE DMED CNSM APUB MSP PSGE PDTE SAE MRL MEDGE OCFS UOPC UOP PSAX PSEC PSXM PCON PINM

0 -1 1 2 0 1 3 1 3 1 2 1 1 0 0 0 0 1 3 0 0 0 0 0

0 -2 2 4 0 2 0 1 2 0 3 1 2 1 0 0 0 1 3 0 0 0 0 2

0 -3 1 2 3 2 3 4 2 0 4 3 1 1 1 -1 0 1 3 0 0 0 1 1

0 -2 0 0 2 0 0 3 4 1 3 1 0 0 3 1 0 1 2 0 0 0 0 2

1 0 1 3 0 1 0 0 4 0 0 0 1 0 0 0 2 -2 3 1 1 -4 -1 1

1 0 1 3 0 1 0 0 4 0 0 0 1 0 0 0 2 -2 4 2 2 -3 -1 2

2MAO

Nota: Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). MACTOR (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

De acuerdo al software MACTOR la calificación se realiza en función de la siguiente escala: 4: el objetivo cuestiona la existencia del actor/es indispensable para su existencia, 3: el objetivo cuestiona el cumplimiento de las misiones del actor/es indispensable para sus misiones, 2: el objetivo cuestiona el éxito de los proyectos del actor/ es indispensable para sus proyectos, 1: el objetivo cuestiona de forma limitada en el tiempo y en el espacio, los procesos operatorios del actor / es indispensable para estos procesos operatorios y 0: el objetivo es poco consecuente. 5.2.3.3.1 Histograma de la implicación de los actores sobre los objetivos 2MAO Permite establecer para cada actor, el número de posiciones favorables y desfavorables sobre los objetivos estratégicos definidos bajo tres rangos: alto, medio y bajo. El histograma está evaluado en función de la matriz de actores por objetivos (de orden 2).

129

Figura 31. Histograma de la implicación de los actores sobre los objetivos 2MAO. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). MACTOR (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.



El compromiso alto para cumplir con los objetivos se refiere a los siguientes:

Obtener la certificación del nivel de Complejidad III (OCNC): con 33 posiciones valoradas a favor y 4 posiciones valoradas en contra.



El compromiso medio para cumplir con los objetivos se refiere a los siguientes:

Implementar un área de análisis de microbiología básica (coloraciones) (IAAMB): con 24 posiciones valoradas a favor y 2 posiciones valoradas en contra.

Incrementar el 84,61% del personal de enfermería a tiempo completo en la Clínica: (IPET) con 23 posiciones a favor y 2 posiciones valoradas en contra.

Conservar el rendimiento sobre ventas en el rango del 21 al 31% (CRSV): con 23 posiciones valoradas a favor y 6 posiciones valoradas en contra.



El compromiso bajo para cumplir con el objetivo se refiere al siguiente:

Implementar el servicio de radiología e imagen de baja complejidad (Rel-1) con equipos de tecnología de vanguardia (ISREI): con 20 posiciones a favor y 1 en contra.

Gestionar la administración de recursos económicos corrientes dentro del rango del 20 al 31% (MCTT): con 19 posiciones a favor y 7 posiciones valoradas en contra.

130 5.2.3.3.2 Histograma de la movilización de los actores sobre los objetivos 3MAO Con respecto al histograma de movilización se evidencia la capacidad del cumplimiento de los actores con los objetivos planteados en función de tres rangos: alto, medio y bajo.

Figura 32. Histograma de la movilización de los actores sobre los objetivos 3MAO. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). MACTOR (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.



Capacidad alta de cumplimiento del objetivo:

Obtener la certificación del nivel de Complejidad III (OCNC): con 37 posiciones valoradas a favor y 0.3 posiciones valoradas en contra.



Capacidad media de cumplimiento del objetivo

Implementar un área de análisis de microbiología básica (coloraciones) (IAAMB): con 28.9 posiciones valoradas a favor y 0.5 posiciones valoradas en contra.

Incrementar el 84,61% del personal de enfermería a tiempo completo en la Clínica: (IPET) con 28.4 posiciones a favor y 0.5 posiciones valoradas en contra.

Conservar el rendimiento sobre ventas en el rango del 21 al 31% (CRSV): con 25.6 posiciones valoradas a favor y 7.3 posiciones valoradas en contra.

131 

Capacidad baja de cumplimiento del objetivo

Gestionar la administración de recursos económicos corrientes dentro del rango del 20 al 31% (MCTT): con 20.8 posiciones a favor y 8.2 posiciones valoradas en contra.

5.2.3.4 Histograma de relaciones de fuerza MMIDI La relación de fuerza de los actores en los respectivos juegos se evidencia en el histograma bajo la clasificación alta, media y baja.

Figura 33. Histograma de relación de fuerza MMIDI. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). MACTOR (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

5.2.3.4.1 Actores con una relación de fuerza relativamente alta en los juegos:  (MSP) Ministerios de Salud Pública: 2.6  (UOP) Usuarios o pacientes: 2.1

132 5.2.3.4.2 Actores con una relación de fuerza relativamente media en los juegos:  (MRL) Ministerio de relaciones laborales: 1.7  (SAE) Servicio de Acreditación Ecuatoriana: 1.6  (DMED) Director Médico: 1.4  (OCFS) Organismos de administración fiscal y tributaria: 1.4  (APUB) Agencia de publicidad: 1.3  (UOPC) Usuarios o pacientes con convenios: 1.3  (PSAX) Prestadores de salud externos: 1  (PINM) Proveedores de insumos médicos: 1 5.2.3.4.3 Actores con una relación de fuerza relativamente baja en los juegos:  (MESP) Médicos especialistas: 0.9  (PSEC) Prestadores de Salud Externos con Convenio: 0.9  (MINE) Ministerio de electricidad: 0.9  (PDTE) Presidente de la Clínica: 0.8  (PSXM) Prestadores de Salud Externos con Convenio en mora: 0.8  (GNTE) Gerente: 0.7  (ACON) Asistente contable: 0.7  (CNSM) Clínica de especialidades médicas: 0.7  (PEQM) Proveedores de equipos médicos: 0.5  (PEOF) Proveedores de mobiliario clínico: 0.4  (MEDGE) Médico general: 0.4

133  (PCON) Personal de convenios: 0.4  (PEFA) Personal de enfermería auxiliar: 0.3  (PSGE) Personal de servicios generales: 0.1 5.2.4 Escenarios con el Método SMIC 5.2.4.1 Eventos probabilísticos Con la identificación de variables claves es preciso establecer hipótesis u objetivos estratégicos que garanticen el desarrollo Institucional de CENESMED, y posteriormente determinar sus probabilidades simples y condicionales de ocurrencia. Tabla 53: Hipótesis Hipótesis EVENTOS PROBALÍSTICOS N° Evento E1

Variable Variedad de servicios médicos especializados

Servicio de Laboratorio clínico

Disponibilidad de médicos especialistas de la salud Servicio de apoyo técnico en enfermería

Capital de trabajo

Rentabilidad sobre ventas

Objetivo ( H )

Situación Actual

Implementar el servicio de radiología e imagen de baja complejidad (Rel-1) con equipos de tecnología de vanguardia. Implementar un área de análisis de microbiología básica, en el laboratorio clínico. Obtener la certificación del nivel de Complejidad III.

La Clínica no posee un servicio de radiología e imagen de baja complejidad.

Incrementar el 84,61% del personal de enfermería a tiempo completo en la Clínica. Gestionar la administración de recursos económicos corrientes dentro del rango del 20 al 31%. Conservar el rendimiento sobre ventas del 24% al 32% de promedio.

La Clínica no realiza exámenes de microbiología básica.

La Clínica actualmente posee 2 médicos especialistas (traumatología y ginecología) y 1 general de planta. El área de enfermería de toda la Clínica labora con 2 auxiliares a tiempo completo. El capital de trabajo se encuentra dentro del rango 30,58% entre los años 2015 – 2016 El rendimiento de ventas del año 2016 es del 31%

5.2.4.2 Probabilidades simples Las probabilidades simples de cumplimiento de los seis eventos propuestos, se obtienen, del resultado de cálculo de los datos netos del programa SMIC (Sistema de Matriz de Impactos Cruzados)– Prob Expert, una vez ingresadas las 100 encuestas DELPHI realizadas a médicos especialistas de las diferentes casas de salud privadas y directivos de CENESMED.

134 Tabla 54. Probabilidades simples Probabilidades simples HIPÓTESIS 1- PROBABILIDADES 1.- ISREI 0,292 2.-IAAMB 3.- OCNC 4.-IPET 5.-GAREC 6.- CRSV

0,22 0,392 0,244 0,362 0,346

Nota: R = Resultado. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

En la tabla Nro. 54 se presentan los seis objetivos estratégicos o eventos planteados para el desarrollo administrativo y médico de CENESMED, el objetivo que tiene mayor probabilidad de ocurrencia con 0,392 (39,2%), es el de obtener la certificación del nivel de Complejidad III, y la hipótesis con menor cumplimiento en un 0,22 (22%) es la de implementar un área de análisis de microbiología básica (coloraciones), en el laboratorio clínico. Tabla 55. Parámetros de calificación de las hipótesis Parámetros de calificación de las hipótesis Muy probable Probable Duda Improbable Muy improbable

0,90 0,70 0,50 0,30 0,10

Nota: Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

5.2.4.2.1 Reparto de las probabilidades ISREI Reparto de las simples: probabilidades simples :

ISREI

100% 90% 80% 70%

50%

45%

40%

38%

30% 20%

15%

10% 0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

CENESMED

Figura 34. Reparto de las probabilidades simples: ISREI. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

Porcentaje de probabilidades

60%

135 Luego del ingreso de la encuesta Delphi al Smic Prob Expert, los médicos especialistas de las diferentes casas de salud privado y directivos de CENESMED consideran en un 45% que es poco probable que se logre implementar el servicio de radiología e imagen de baja complejidad (Rel-1) con equipos de tecnología de vanguardia. 5.2.4.2.2 Reparto de las probabilidades simples: IAAMB El grupo de expertos en salud y de la Clínica coinciden en un 39% que es muy poco probable que el segundo objetivo con referente a Implementar un área de análisis de microbiología básica (coloraciones), en el laboratorio clínico de CENESMED se realice. Reparto de las probabilidades simples : IAAMB 100% 90% 80% 70%

50% 40%

39% 31%

30%

27%

20% 10% 0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 35. Reparto de las probabilidades simples: IAAMB. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

5.2.4.2.3 Reparto de las probabilidades simples: OCNC Reparto de las probabilidades simples : OCNC 100% 90% 80% 70%

50% 42%

40% 32%

30% 20%

20% 10%

0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

CENESMED

Figura 36. Reparto de las probabilidades simples: OCNC. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

Porcentaje de probabilidades

60%

136 Los expertos del área de la salud médica privada y el directivo de CENESMED consideran probable (42%) la hipótesis planteada dentro de la organización, con respecto a obtener la certificación del nivel de Complejidad III hasta el año 2022. 5.2.4.2.4 Reparto de las probabilidades simples: IPET Reparto de las probabilidades simples : IPET 100% 90% 80% 70%

50% 40%

38%

39%

30% 20% 14%

10%

0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 37. Reparto de las probabilidades simples: IPET. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

La probabilidad de que la Clínica de Especialidades Médicas incremente el 84,61% del personal de enfermería a tiempo completo en la Clínica es bastante probable de acuerdo a la calificación establecida por los expertos al momento de haber aplicado la encuesta Delphi, pero se evidencia una diferencia del 1% con respecto al 38% de las opiniones emitidas dentro del grupo de expertos, esto representa una incertidumbre. 5.2.4.2.5 Reparto de las probabilidades simples: GAREC Reparto de las probabilidades simples :

GAREC

100% 90% 80% 70%

50%

44%

40%

41%

30% 20% 10%

10% 5%

0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

CENESMED

Figura 38. Reparto de las probabilidades simples: GAREC. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

Porcentaje de probabilidades

60%

137 Los expertos consideran poco probable (44%) la hipótesis planteada sobre gestionar la administración de recursos económicos corrientes dentro del rango del 20 al 31% hasta el 2022, para la Clínica, resultados obtenidos al aplicar la Encuesta Delphi a expertos en el área de la salud y directivos de CENESMED. 5.2.4.2.6 Reparto de las probabilidades simples: CRSV La probabilidad de que la Clínica de Especialidades Médicas conserve el rendimiento sobre ventas del 24% al 32% de promedio, según la respuesta de los expertos luego de aplicar la encuesta Delphi es muy poco probable con un 42%. Reparto de las probabilidades simples : CRSV 100% 90% 80% 70%

50% 42%

40%

37%

30% 20%

19%

10% 0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 39. Reparto de las probabilidades simples: CRSV. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

5.2.4.3 Probabilidades condicionales positivas 5.2.4.3.1 Reparto de las probabilidades condicionales si realización: ISREI/IAAMB El 100% de los expertos considera que es muy poco probable que para el 2022 el objetivo 1 sobre implementar el servicio de radiología e imagen de baja complejidad (Rel-1) con equipos de tecnología de vanguardia se cumpla, si el objetivo de implementar un área de análisis de microbiología básica (coloraciones), en el laboratorio clínico., se efectúa.

138 Reparto de las probabilidades condicionales si realización : ISREI/IAAMB 100%

100% 90% 80% 70%

50% 40% 30% 20% 10% 0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 40. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: ISREI / IAAMB. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

5.2.4.3.2 Reparto de las probabilidades condicionales realización: ISREI / OCNC Reparto de las probabilidades condicionales sisi realización : ISREI/OCNC 100% 90% 80% 70%

50% 40%

38%

30%

28% 23%

20% 10%

10% 1% 0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 41. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: ISREI / OCNC. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

Luego de la aplicación de la encuesta DELPHI, se obtiene como resultado que el 38% de los expertos consideran que es bastante probable que para el año 2022 la hipótesis (Nro. 1) sobre implementar el servicio de radiología e imagen de baja complejidad (Rel-1) con equipos de tecnología de vanguardia, se cumpla, si el objetivo de obtener la certificación del nivel de Complejidad III, se realiza dentro del período establecido. 5.2.4.3.3 Reparto de las probabilidades condicionales si realización: ISREI / IPET En la Clínica de Especialidades Médicas, la probabilidad que para el 2022 el objetivo 1 sobre implementar el servicio de radiología e imagen de baja complejidad (Rel-1) con equipos de tecnología de vanguardia, se cumpla, es 40% altamente probable, si el objetivo de incrementar el 84,61% del personal de enfermería a tiempo completo en la Clínica, se efectúa.

139 Reparto de las probabilidades condicionales si realización : ISREI/IPET 100% 90% 80% 70%

50% 40%

40% 31%

30% 20%

15%

11%

10% 3%

0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 42. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: ISREI / IPET. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

5.2.4.3.4 Reparto de las probabilidades condicionales si realización: ISREI / GAREC Mediante la aplicación de la encuesta DELPHI a expertos, el 30% opinó que es probable que para el 2022 el objetivo de implementar el servicio de radiología e imagen de baja complejidad (Rel-1) con equipos de tecnología de vanguardia se cumpla, si se efectúa el reto de gestionar la administración de recursos económicos corrientes dentro del rango del 20 al 31%. Reparto de las probabilidades condicionales si realización : ISREI/GAREC 100% 90% 80% 70%

50% 40% 30%

30%

27%

25%

20% 10%

0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 43. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: ISREI / GAREC. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

5.2.4.3.5 Reparto de las probabilidades condicionales si realización: ISREI / CRSV La posibilidad de cumplimiento del objetivo 1 sobre implementar el servicio de radiología e imagen de baja complejidad (Rel-1) con equipos de tecnología de vanguardia, es 31% probable con una tendencia del 31% altamente probable, solamente si el objetivo de conservar el rendimiento sobre ventas del 24% al 32% de promedio, se ejecuta.

140 Reparto de las probabilidades condicionales si realización : ISREI/CRSV 100% 90% 80% 70%

50% 40% 30%

27%

31%

20% 10%

0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 44. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: ISREI / CRSV. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

5.2.4.3.6 Reparto de las probabilidades condicionales si realización: IAAMB / ISREI Reparto de las probabilidades condicionales si realización : IAAMB/ISREI 100%

100% 90% 80% 70%

50% 40% 30% 20% 10% 0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 45. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: IAAMB / ISREI. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

Los expertos afirman que para el 2022 es muy poco probable (100%) que la hipótesis (Nro. 2) sobre implementar un área de análisis de microbiología básica (coloraciones), en el laboratorio clínico, se cumpla, si el objetivo implementar el servicio de radiología e imagen de baja complejidad (Rel-1) con equipos de tecnología de vanguardia, se efectúa. 5.2.4.3.7 Reparto de las probabilidades condicionales si realización: IAAMB / OCNC En la Clínica de Especialidades Médicas la probabilidad que para el 2022 la hipótesis (Nro. 2) sobre implementar un área de análisis de microbiología básica (coloraciones), en el laboratorio clínico, se cumpla, es 37% bastante probable, si el objetivo de obtener la certificación del nivel de Complejidad III, se aplica.

141 Reparto de las probabilidades condicionales si realización : IAAMB/OCNC 100% 90% 80% 70%

50% 40%

37%

30%

26%

20% 10%

8% 3%

0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 46. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: IAAMB / OCNC. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

5.2.4.3.8 Reparto de las probabilidades condicionales realización: IAAMB / IPET Reparto de las probabilidades condicionales sisi realización : IAAMB/IPET 100%

97%

90% 80% 70%

50% 40% 30% 20% 10% 0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 47. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: IAAMB / IPET. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

Los expertos opinan que la probabilidad que para el 2022 el objetivo (Nro. 2) sobre implementar un área de análisis de microbiología básica (coloraciones), en el laboratorio clínico, se cumpla, es 97% muy poco probable, si el objetivo sobre incrementar el 84,61% del personal de enfermería a tiempo completo en la Clínica, se efectúa dentro del mismo período. 5.2.4.3.9 Reparto de las probabilidades condicionales si realización: IAAMB /GAREC El grupo de expertos plantea que la probabilidad para que en el 2022 el objetivo 2 sobre implementar un área de análisis de microbiología básica (coloraciones), en el laboratorio clínico se cumpla, es de un 42% bastante probable, solamente si se efectúa la hipótesis de gestionar la administración de recursos económicos corrientes dentro del rango del 20 al 31%.

142 Reparto de las probabilidades condicionales si realización : IAAMB/GAREC 100% 90% 80% 70%

50% 42%

40% 30%

25% 20%

20% 10%

9% 4%

0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 48. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: IAAMB / GAREC. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

5.2.4.3.10 Reparto de las probabilidades condicionales si realización: IAAMB / CRSV La probabilidad de que la Clínica de Especialidades Médicas implementa un área de análisis de microbiología básica (coloraciones), en el laboratorio clínico hasta el 2022, para el grupo de expertos es bastante probable (41%), si el objetivo de conservar el rendimiento sobre ventas del 24% al 32% de promedio, se cumple. Reparto de las probabilidades condicionales si realización : IAAMB/CRSV 100% 90% 80% 70%

50% 41%

40% 30%

25%

20%

19% 12%

10% 3%

0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 49. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: IAAMB / CRSV. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

5.2.4.3.11 Reparto de las probabilidades condicionales si realización: OCNC / ISREI El 43% de los expertos considera que es altamente probable que para el 2022 el objetivo 3 sobre obtener la certificación del nivel de Complejidad III se cumpla, si el objetivo de implementar el servicio de radiología e imagen de baja complejidad (Rel-1) con equipos de tecnología de vanguardia, se realiza dentro del período planteado.

143 Reparto de las probabilidades condicionales si realización : OCNC/ISREI 100% 90% 80% 70%

50% 43%

40% 30%

27%

20%

16%

10%

1% 0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 50. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: OCNC / ISREI. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

5.2.4.3.12 Reparto de las probabilidades condicionales si realización: OCNC /IAAMB El grupo de expertos coinciden en que es muy poco probable (100%) que la hipótesis 3 sobre obtener la certificación del nivel de Complejidad III se cumpla, si se efectúa el objetivo de implementar un área de análisis de microbiología básica (coloraciones), en el laboratorio clínico.

Reparto de las probabilidades condicionales si realización : OCNC/IAAMB 100%

100% 90% 80% 70%

50% 40% 30% 20% 10% 0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 51. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: OCNC / IAAMB. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

5.2.4.3.13 Reparto de las probabilidades condicionales si realización: OCNC /IPET En la Clínica de Especialidades Médicas es altamente probable (39%) que para el 2022 el objetivo 3 sobre obtener la certificación del nivel de Complejidad III se cumpla, si el objetivo de incrementar el 84,61% del personal de enfermería a tiempo completo en la Clínica, se efectúa.

144 Reparto de las probabilidades condicionales si realización : OCNC/IPET 100% 90% 80% 70%

50% 39%

40% 31%

30%

24%

20% 10% 3%

0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 52. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: OCNC / IPET. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

5.2.4.3.14 Reparto de las probabilidades condicionales si realización: OCNC / GAREC Los expertos plantean que la probabilidad que para el 2022 el objetivo 3 sobre obtener la certificación del nivel de Complejidad III se cumpla, es 33% altamente probable, si el objetivo de gestionar la administración de recursos económicos corrientes dentro del rango del 20 al 31%, se cumple. Reparto de las probabilidades condicionales si realización : OCNC/GAREC 100% 90% 80% 70%

50% 40% 33%

31%

30% 20% 13%

10%

16% 7%

0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 53. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: OCNC / GAREC. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

5.2.4.3.15 Reparto de las probabilidades condicionales si realización: OCNC / CRSV Según los resultados obtenidos, bajo criterios emitidos por expertos, la probabilidad que para el 2022 el objetivo 3 sobre obtener la certificación del nivel de Complejidad III se cumpla, es 35% altamente probable, solo si el objetivo de conservar el rendimiento sobre ventas del 24% al 32% de promedio, se cumple.

145 Reparto de las probabilidades condicionales si realización : OCNC/CRSV 100% 90% 80% 70%

50% 40%

35%

30%

24%

20%

18% 10%

10%

0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 54. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: OCNC / CRSV. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

5.2.4.3.16 Reparto de las probabilidades condicionales si realización: IPET / ISREI El grupo de expertos opina que la probabilidad que para el 2022 el objetivo 4 sobre incrementar el 84,61% del personal de enfermería a tiempo completo en la Clínica se cumpla, es 100% muy poco probable, si el objetivo de implementar el servicio de radiología e imagen de baja complejidad (Rel-1) con equipos de tecnología de vanguardia, se cumple. Reparto de las probabilidades condicionales si realización : IPET/ISREI 100%

100% 90% 80% 70%

50% 40% 30% 20% 10% 0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 55. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: IPET / ISREI. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

5.2.4.3.17 Reparto de las probabilidades condicionales si realización: IPET / IAAMB Los expertos tienen una incertidumbre del 100% (muy poco probable) que para el 2022 el objetivo 4 sobre incrementar el 84,61% del personal de enfermería a tiempo completo en la Clínica se cumpla, si se efectúa la hipótesis sobre el implemento de un área de análisis de microbiología básica (coloraciones), en el laboratorio clínico.

146 Reparto de las probabilidades condicionales si realización : IPET/IAAMB 100%

100% 90% 80% 70%

50% 40% 30% 20% 10% 0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 56. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: IPET / IAAMB. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

5.2.4.3.18 Reparto de las probabilidades condicionales si realización: IPET / OCNC Los criterios considerados por los expertos, da como resultado que para el 2022 el objetivo 4 sobre incrementar el 84,61% del personal de enfermería a tiempo completo en la Clínica se cumpla, es 32% probable, con una diferencia del 31% considerado bastante probable, solamente si se cumple el objetivo obtener la certificación del nivel de Complejidad III. Reparto de las probabilidades condicionales si realización : IPET/OCNC 100% 90% 80% 70%

50% 40% 31%

30%

32% 25%

20% 10%

10% 2%

0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 57. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: IPET/ OCNC. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

5.2.4.3.19 Reparto de las probabilidades condicionales si realización: IPET / GAREC Los expertos tienen una incertidumbre del 100% (muy poco probable) que para el 2022 el objetivo 4 sobre incrementar el 84,61% del personal de enfermería a tiempo completo en la Clínica se cumpla, si se efectúa la hipótesis sobre el implemento de un área de análisis de microbiología básica (coloraciones), en el laboratorio clínico.

147 Reparto de las probabilidades condicionales si realización : IPET/GAREC 100% 90% 80% 70%

50% 40%

40% 30%

26%

20%

18%

15%

10% 1%

0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 58. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: IPET / GAREC. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

Es bastante probable (40%) para el grupo de expertos que para el 2022 en la Clínica de Especialidades Médicas el objetivo 4 sobre incrementar el 84,61% del personal de enfermería a tiempo completo en la Clínica se cumpla, si el objetivo de gestionar la administración de recursos económicos corrientes dentro del rango del 20 al 31%, se ejecuta. 5.2.4.3.20 Reparto de las probabilidades condicionales si realización: IPET / / CRSV El 34% de los expertos consideran que es bastante probable que para el 2022 la hipótesis (Nro. 4) sobre incrementar el 84,61% del personal de enfermería a tiempo completo en la Clínica se cumpla, si el objetivo de conservar el rendimiento sobre ventas del 24% al 32% de promedio, se efectúa en el período establecido. Reparto de las probabilidades condicionales si realización : IPET/CRSV 100% 90% 80% 70%

50% 40%

34% 29%

30%

21%

20% 12%

10% 4%

0% Muy poco probable CENESMED

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 59. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: IPET / CRSV. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

148 5.2.4.3.21 Reparto de las probabilidades condicionales si realización: GAREC /ISREI Reparto de las probabilidades condicionales si realización : GAREC/ISREI 100% 90% 80% 70%

50% 40% 33%

30%

26%

20%

22%

14%

10%

0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 60. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: GAREC / ISREI. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

De acuerdo a los expertos encuestados en la ciudad de Santo Domingo, la probabilidad que para el 2022 el objetivo 5 sobre gestionar la administración de recursos económicos corrientes dentro del rango del 20 al 31% se cumpla, tiende a un 33% altamente probable, si el reto estratégico de implementar el servicio de radiología e imagen de baja complejidad (Rel-1) con equipos de tecnología de vanguardia, se efectúa. 5.2.4.3.22 Reparto de las probabilidades condicionales si realización: GAREC/ IAAMB Se evidencia en la gráfica que el 33% de la opinión de los expertos establece que es altamente probable que para el 2022 el objetivo 5 sobre gestionar la administración de recursos económicos corrientes dentro del rango del 20 al 31% se cumpla, si el objetivo de implementar un área de análisisReparto de microbiología básica (coloraciones), en el laboratorio clínico, se efectúa. de las probabilidades condicionales si realización : GAREC/IAAMB 100% 90% 80% 70%

50% 40%

20% 10%

33%

32%

30% 16%

13%

0% Muy poco probable CENESMED

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 61. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: GAREC / IAAMB. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

149 5.2.4.3.23 Reparto de las probabilidades condicionales si realización: GAREC / OCNC Reparto de las probabilidades condicionales si realización : GAREC/OCNC 100% 90% 80% 70%

50% 40%

36%

30%

28%

25%

20% 10%

0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 62. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: GAREC / OCNC. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

De acuerdo al criterio emitido por expertos en el tema, la probabilidad que para el 2022 la hipótesis (Nro. 5) sobre gestionar la administración de recursos económicos corrientes dentro del rango del 20 al 31%, es 36% probable, si el objetivo de obtener la certificación del nivel de Complejidad III, se ejecuta. 5.2.4.3.24 Reparto de las probabilidades condicionales si realización: GAREC / IPET Reparto de las probabilidades condicionales si realización : GAREC/IPET

100% 90% 80% 70%

50% 40% 31%

30% 23%

20% 10%

25%

15% 5%

0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

CENESMED

Independiente

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 63. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: GAREC / IPET. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

Para la Clínica de Especialidades Médicas, la probabilidad que para el 2022 el objetivo (Nro. 5) sobre gestionar la administración de recursos económicos corrientes dentro del rango del 20 al 31% se cumpla, es 31% altamente probable, si el objetivo de incrementar el 84,61% del personal de enfermería a tiempo completo en la Clínica, se aplica.

150 5.2.4.3.25 Reparto de las probabilidades condicionales si realización: GAREC / CRSV El 100% del criterio emitido por el grupo de expertos considera que es muy poco probable que para el 2022 el objetivo (Nro. 5) sobre gestionar la administración de recursos económicos corrientes dentro del rango del 20 al 31% se cumpla, si el objetivo de conservar el rendimiento sobre Reparto ventasdedel 24% al 32% de promedio, se efectúa. las probabilidades condicionales si realización : GAREC/CRSV 100%

100% 90% 80% 70%

50% 40% 30% 20% 10% 0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 64. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: GAREC / CRSV. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

5.2.4.3.26 Reparto de las probabilidades condicionales si realización: CRSV / ISREI Reparto de las probabilidades condicionales si realización : CRSV/ISREI 100% 90% 80% 70%

50% 42%

40% 33%

30% 21%

20% 10% 1% 0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

CENESMED

Independiente

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 65. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: CRSV / ISREI. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

Según el criterio de los expertos, se evidencia que la probabilidad que para el 2022 el objetivo (Nro. 6) sobre conservar el rendimiento sobre ventas del 24% al 32% de promedio, es 42% probable, si se cumple la hipótesis de implementar el servicio de radiología e imagen de baja complejidad (Rel-1) con equipos de tecnología de vanguardia.

151 5.2.4.3.27 Reparto de las probabilidades condicionales si realización: CRSV / IAAMB Los resultados obtenidos por la encuesta Delphi permiten apreciar en la gráfica que el 35% de los expertos considera que es altamente probable que para el 2022 el objetivo sobre conservar el rendimiento sobre ventas del 24% al 32% de promedio se cumpla, si el objetivo de implementar un área de análisis de microbiología básica, en el laboratorio clínico, se efectúa a nivel del período.Reparto de las probabilidades condicionales si realización : CRSV/IAAMB 100% 90% 80% 70%

50% 40%

35%

32%

30%

23%

20% 10%

0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 66. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: CRSV / IAAMB. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

5.2.4.3.28 Reparto de las probabilidades condicionales si realización: CRSV / OCNC Reparto de las probabilidades condicionales si realización : CRSV/OCNC

100% 90% 80% 70%

65%

50% 40% 30% 22%

20%

11%

10% 1%

0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 67. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: CRSV / OCNC. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

Los expertos plantean que la probabilidad que para el 2022 en CENESMED la hipótesis (Nro. 6) sobre conservar el rendimiento sobre ventas del 24% al 32% de promedio, es 65% probable, si el objetivo de obtener la certificación del nivel de Complejidad III, se cumple.

152 5.2.4.3.29 Reparto de las probabilidades condicionales si realización: CRSV / IPET Reparto de las probabilidades condicionales si realización : CRSV/IPET

100% 90% 80% 70%

50%

47%

40% 30% 23%

22%

20% 10%

1% 0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 68. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: CRSV / IPET. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

El grupo de expertos determina que la probabilidad que para el 2022 el objetivo 6 sobre conservar el rendimiento sobre ventas del 24% al 32% de promedio, es 47% probable, si el objetivo de incrementar el 84,61% del personal de enfermería a tiempo completo en la Clínica, se cumple a nivel del período considerado. 5.2.4.3.30 Reparto de las probabilidades condicionales si realización: CRSV / GAREC En la encuesta DELPHI aplicada al grupo de expertos del área de la salud, se evidencia que la probabilidad que para el 2022 el objetivo 6 sobre conservar el rendimiento sobre ventas del 24% al 32% de promedio, es 92% muy poco probable, si el objetivo de gestionar la administración de recursos económicos corrientes dentro del rango del 20 al 31%, se cumple. Reparto de las probabilidades condicionales si realización : CRSV/GAREC 100%

92%

90% 80% 70%

50% 40% 30% 20% 10% 4%

0% Muy poco probable CENESMED

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 69. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: CRSV / GAREC. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

153 5.2.4.4 Probabilidades condicionales negativas 5.2.4.4.1 Reparto Reparto de lasde probabilidades norealización realización: ISREI / IAAMB las probabilidadescondicionales condicionales si no : ISREI/IAAMB 100%

100% 90% 80% 70%

50% 40% 30% 20% 10% 0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 70. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: ISREI / IAAMB. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

De acuerdo a los resultados generados en la encuesta DELPHI, los expertos consideran que el cumplimiento del objetivo 1 sobre implementar el servicio de radiología e imagen de baja complejidad (Rel-1) con equipos de tecnología de vanguardia es 100% muy poco probable, si no se cumple el objetivo de implementar un área de análisis de microbiología básica (coloraciones), en el laboratorio clínico. 5.2.4.4.2 Reparto de las probabilidades condicionales no realización: ISREI / OCNC El gráfico de reparto de las probabilidades condicionales de realización negativa demuestran que el objetivo nro. 1 sobre implementar el servicio de radiología e imagen de baja complejidad (Rel-1) con equipos de tecnología de vanguardia es 34% altamente probable, si la hipótesis de obtener la certificación del nivel de Complejidad III no se llega a cumplir. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización : ISREI/OCNC

100% 90% 80% 70%

50% 40%

34%

30% 20%

20%

22% 18%

10%

0% Muy poco probable CENESMED

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 71. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: ISREI / OCNC. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

154 5.2.4.4.3 Reparto de las probabilidades condicionales no realización: ISREI / IPET Los expertos consideran que el objetivo nro. 1 sobre implementar el servicio de radiología e imagen de baja complejidad (Rel-1) con equipos de tecnología de vanguardia es altamente probable (42%), si el reto estratégico de incrementar el 84,61% del personal de enfermería a tiempo completo en la Clínica en un 20% no se llega a efectuar. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización : ISREI/IPET 100% 90% 80% 70%

50% 42%

40% 30%

24% 20%

20% 10%

0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 72. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: ISREI / IPET. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

5.2.4.4.4 RepartoReparto de lasdeprobabilidades norealización realización: ISREI / GAREC las probabilidades condicionales condicionales si no : ISREI/GAREC 100% 90% 80% 70%

50% 40%

40% 30% 23%

26%

20% 10%

10% 0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

CENESMED

Probable

Muy probable

Independiente

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 73. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: ISREI / GAREC. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

Respecto al reparto de las probabilidades condicionales negativas, los encuestados consideran que el objetivo n°1 sobre implementar el servicio de radiología e imagen de baja complejidad (Rel-1) con equipos de tecnología de vanguardia es altamente probable con un índice del 40%, si el objetivo de gestionar la administración de recursos económicos corrientes dentro del rango del 20 al 31% no se cumple.

155 5.2.4.4.5 Reparto de las probabilidades condicionales no realización: ISREI / CRSV Con base a los resultados obtenidos, el cumplimiento del objetivo 1 sobre i implementar el servicio de radiología e imagen de baja complejidad (Rel-1) con equipos de tecnología de vanguardia es 39%, correspondiente a la escala muy poco probable, si la hipótesis sobre conservar el rendimiento sobre ventas del 24% al 32% de promedio no se llega a efectuar. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización : ISREI/CRSV 100% 90% 80% 70%

50% 40%

39% 30%

30% 20%

20%

10%

10% 0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 74. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: ISREI / CRCV. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

5.2.4.4.6 Reparto de las probabilidades condicionales no realización: IAAMB/ISREI Para el 2022, se evidencia que el cumplimiento del objetivo 2 sobre implementar un área de análisis de microbiología básica (coloraciones), en el laboratorio clínico, es 100% muy poco probable, si no se cumple el objetivo de implementar el servicio de radiología e imagen de baja complejidad (Rel-1) con equipos de tecnología de vanguardia, de acuerdo con el gráfico de reparto de las probabilidades condicionales de realización negativa. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización : IAAMB/ISREI 100%

100% 90% 80% 70%

50% 40% 30% 20% 10% 0% Muy poco probable CENESMED

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 75. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: IAAMB / ISREI. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

156 5.2.4.4.7 Reparto de las probabilidades condicionales no realización: IAAMB / OCNC Para la Clínica de Especialidades Médicas, la probabilidad que dentro de 5 años el objetivo sobre implementar un área de análisis de microbiología básica (coloraciones), en el laboratorio clínico se cumpla es 43% altamente probable, si no se cumple el objetivo de obtener la certificación del nivel de Complejidad III. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización : IAAMB/OCNC 100% 90% 80% 70%

50% 43%

40% 30% 20%

21% 15%

17%

10% 4%

0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 76. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: IAAMB / OCNC. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

5.2.4.4.8 Reparto de las probabilidades condicionales no realización: IAAMB / IPET Reparto de las probabilidades condicionales si no realización : IAAMB/IPET 100%

100% 90% 80% 70%

50% 40% 30% 20% 10% 0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 77. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: IAAMB / IPET. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

Con base a los resultados obtenidos en la encuesta DELPHI, la probabilidad que el objetivo 2 sobre implementar un área de análisis de microbiología básica (coloraciones), en el laboratorio clínico se cumpla, es 100% muy poco probable, si no se efectúa la hipótesis sobre el incremento el 84,61% del personal de enfermería a tiempo completo en la Clínica.

157 5.2.4.4.9 RepartoReparto de lasdeprobabilidades condicionales no realización: IAAMB / GAREC las probabilidades condicionales si no realización : IAAMB/GAREC 100% 90% 80% 70%

50% 40% 30%

31%

29%

26%

20% 10%

0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 78. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: IAAMB / GAREC. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

De acuerdo al gráfico, la probabilidad de ocurrencia dentro de 5 años del objetivo n°2 sobre implementar un área de análisis de microbiología básica (coloraciones), en el laboratorio clínico es del 31% correspondiente a la escala altamente probable, si el objetivo gestionar la administración de recursos económicos corrientes dentro del rango del 20 al 31% no se cumple. 5.2.4.4.10 Reparto de las probabilidades condicionales no realización: IAAMB / CRSV Reparto de las probabilidades condicionales si no realización : IAAMB/CRSV 100% 90% 80% 70%

50% 40% 30%

32%

32% 22%

20%

14%

10% 0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

CENESMED

Muy probable

Independiente

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 79. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: IAAMB / CRSV. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

En los resultados obtenidos mediante la encuesta de un grupo de expertos, la posibilidad que para el 2022 el objetivo 2 sobre implementar un área de análisis de microbiología básica (coloraciones), en el laboratorio clínico se cumpla es del 32%, con una tendencia hacia la escala muy poco probable y un 32% altamente probable, si el objetivo de conservar el rendimiento sobre ventas del 24% al 32% de promedio, no se ejecuta.

158 5.2.4.4.11 Reparto de las probabilidades condicionales no realización: OCNC / ISREI Reparto de las probabilidades condicionales si no realización : OCNC/ISREI 100% 90% 80% 70%

50% 40%

37% 29%

30% 20% 10%

18% 10% 5%

0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 80. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: OCNC / ISREI. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

Los expertos consideran que la posibilidad de ocurrencia del objetivo n°3 sobre obtener la certificación del nivel de Complejidad III es del 37%, correspondiente a la escala bastante probable, si no se implementa el servicio de radiología e imagen de baja complejidad (Rel-1) con equipos de tecnología de vanguardia. 5.2.4.4.12 Reparto de las probabilidades condicionales no realización: OCNC / IAAMB Para la Clínica de Especialidades Médicas, la probabilidad que para el 2022 el objetivo 3 sobre obtener la certificación del nivel de Complejidad III muy poco probable (100%), si el objetivo de implementar un área de análisis de microbiología básica (coloraciones), en el laboratorio clínico, no se llega a cumplir. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización : OCNC/IAAMB 100%

100% 90% 80% 70%

50% 40% 30% 20% 10% 0% Muy poco probable CENESMED

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 81. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: OCNC / IAAMB. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

159 5.2.4.4.13 Reparto de las probabilidades condicionales no realización: OCNC / IPET De acuerdo a la información recopilada a un grupo de expertos del sector de la salud, la posibilidad de obtener la certificación del nivel de Complejidad III es del 30% con tendencia hacia a la escala altamente probable, y un 30% bastante probable, si no se incrementa el 84,61% del personal de enfermería a tiempo completo en la Clínica Reparto de las probabilidades condicionales si no realización : OCNC/IPET 100% 90% 80% 70%

50% 40% 30%

30% 20% 10%

30%

18% 13% 9%

0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 82. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: OCNC / IPET. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

5.2.4.4.14 Reparto de las probabilidades condicionales no realización: OCNC /GAREC Reparto de las probabilidades condicionales si no realización : OCNC/GAREC 100% 90% 80% 70%

50% 42%

40% 30% 23%

20%

19% 13%

10% 0% Muy poco probable CENESMED

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 83. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: OCNC / GAREC. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

Los expertos encuestados determinaron que es poco probable (42%) que el objetivo n°3 sobre obtener la certificación del nivel de Complejidad III se cumpla, solamente si el objetivo de gestionar la administración de recursos económicos corrientes dentro del rango del 20 al 31% no ocurre.

160 5.2.4.4.15 Reparto de las probabilidades condicionales no realización: OCNC / CRSV Reparto de las probabilidades condicionales si no realización : OCNC/CRSV 100% 90% 80% 70%

50% 43%

40%

35%

30% 20% 13%

10%

0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 84. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: OCNC / CRSV. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

La posibilidad de ocurrencia del objetivo 3 sobre obtener la certificación del nivel de Complejidad III, correspondiente a la escala poco probable, si no se efectúa el evento sobre conservar el rendimiento sobre ventas del 24% al 32% de promedio, de acuerdo con la encuesta aplicada a un grupo de expertos del sector de la salud. 5.2.4.4.16 RepartoReparto de lasdeprobabilidades realización: IPET / ISREI las probabilidades condicionales condicionales si nono realización : IPET/ISREI 100%

100% 90% 80% 70%

50% 40% 30% 20% 10% 0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

CENESMED

Probable

Muy probable

Independiente

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 85. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: IPET / ISREI. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

Respecto al incremento el 84,61% del personal de enfermería a tiempo completo en la Clínica, los expertos consideran que su realización es muy poco probable (100%), si el objetivo de implementar el servicio de radiología e imagen de baja complejidad (Rel-1) con equipos de tecnología de vanguardia no se cumple.

161 5.2.4.4.17 Reparto de las probabilidades condicionales no realización: IPET / AAMB Para la Clínica de Especialidades Médicas, la probabilidad que para el 2022 el objetivo 4 sobre incrementar el 84,61% del personal de enfermería a tiempo completo en la Clínica se cumpla es del 99%, correspondiente a la escala muy poco probable, si el objetivo de implementar un área de análisis de microbiología básica (coloraciones), en el laboratorio clínico no se llega a cumplir.

Reparto de las probabilidades condicionales si no realización : IPET/IAAMB

100%

99%

90% 80% 70%

50% 40% 30% 20% 10% 0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 86. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: IPET / IAAMB. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

5.2.4.4.18 Reparto de las probabilidades condicionales no realización: IPET / OCNC Reparto de las probabilidades condicionales si no realización : IPET/OCNC 100% 90% 80% 70%

50% 40% 30%

34% 26%

29%

20% 10%

0% Muy poco probable CENESMED

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 87. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: IPET / OCNC. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

La figura muestra que la probabilidad de que la Clínica incremente el 84,61% del personal de enfermería a tiempo completo en la Clínica para el 2022 es del 34%, correspondiente a la escala altamente probable, si no se obtiene la certificación del nivel de Complejidad III.

162 5.2.4.4.19 RepartoReparto de lasdeprobabilidades condicionales realización: IPET / GAREC las probabilidades condicionales si no no realización : IPET/GAREC 100% 90% 80% 70%

50% 40% 30%

38% 31% 25%

20% 10%

0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 88. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: IPET/ GAREC. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

Los expertos encuestados determinan que es altamente probable (38%) que el objetivo n°4 sobre incrementar el 84,61% del personal de enfermería a tiempo completo en la Clínica se realice, únicamente si la hipótesis de gestionar la administración de recursos económicos corrientes dentro del rango del 20 al 31% no ocurre. 5.2.4.4.20 Reparto de las probabilidades condicionales no realización: IPET / CRSV En los resultados obtenidos por la aplicación de la encuesta a un grupo de expertos se determina que el incremento el 84,61% del personal de enfermería a tiempo completo en la Clínica es altamente probable (36%), únicamente si el objetivo de conservar el rendimiento sobre ventas del 24% al 32% promedio,condicionales no se ejecuta. Reparto de las de probabilidades si no realización : IPET/CRSV 100% 90% 80% 70%

50% 40%

36%

33%

30%

29%

20% 10% 0% Muy poco probable CENESMED

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 89. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: IPET/ CRSV. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

163 5.2.4.4.21 Reparto de las probabilidades condicionales no realización: GAREC / ISREI Reparto de las probabilidades condicionales si no realización : GAREC/ISREI

100% 90% 80% 70%

50% 40% 32%

30%

24%

20%

19%

15%

10%

0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 90. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: GAREC/ ISREI. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

Según los resultados de la gráfica, se determina que el objetivo n°5 de gestionar la administración de recursos económicos corrientes dentro del rango del 20 al 31% es altamente probable en un 32%, si en la Clínica no se implementa el servicio de radiología e imagen de baja complejidad (Rel-1) con equipos de tecnología de vanguardia. 5.2.4.4.22 Reparto de las probabilidades condicionales no realización: GAREC / IAAMB Reparto de las probabilidades condicionales si no realización : GAREC/IAAMB 100% 90% 80% 70%

50% 40%

20% 10%

34%

32%

30%

15% 10%

0% Muy poco probable CENESMED

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 91. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: GAREC/ IAAMB. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

La posibilidad de que la Clínica alcance gestionar la administración de recursos económicos corrientes dentro del rango del 20 al 31% dentro de 5 años es del 34%, correspondiente a la escala altamente probable, si no es posible implementar un área de análisis de microbiología básica (coloraciones), en el laboratorio clínico, según los expertos encuestados.

164 5.2.4.4.23 Reparto de las probabilidades condicionales no realización: GAREC / OCNC Para la Clínica de Especialidades Médicas, la probabilidad que para el 2022 el objetivo 4 sobre gestionar la administración de recursos económicos corrientes dentro del rango del 20 al 31%, es del 32% correspondiente a la escala altamente probable, si el objetivo de obtener la certificación del nivel de Complejidad III no se llega a cumplir. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización : GAREC/OCNC 100% 90% 80% 70%

50% 40%

20%

32%

30%

30% 17%

17%

10% 4%

0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 92. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: GAREC/ OCNC. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

5.2.4.4.24 Reparto de las probabilidades condicionales no realización: GAREC / IPET Acorde al gráfico de reparto de las probabilidades condicionales negativas, la probabilidad de ocurrencia dentro de 5 años del objetivo n°5 de gestionar la administración de recursos económicos corrientes dentro del rango del 20 al 31% es del 31%, correspondiente a la escala altamente probable, solamente si no se incrementa el 84,61% del personal de enfermería a tiempo completo en la Clínica. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización : GAREC/IPET 100% 90% 80% 70%

50% 40% 30%

25%

31%

28%

20% 10%

0% Muy poco probable CENESMED

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 93. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: GAREC/ IPET. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

165 5.2.4.4.25 Reparto de las probabilidades condicionales no realización: GAREC / CRSV La probabilidad de que el objetivo N° 5 de gestionar la administración de recursos económicos corrientes dentro del rango del 20 al 31% ocurra es del 100%, correspondiente a la escala muy poco probable, si no se cumple el evento de conservar el rendimiento sobre ventas del 24% al 32% de promedio, de acuerdo con la encuesta aplicada a un grupo de expertos de la salud y directivos de CENESMED. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización : GAREC/CRSV 100%

100% 90% 80% 70%

50% 40% 30% 20% 10% 0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 94. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: GAREC/ CRSV. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

5.2.4.4.26 RepartoReparto de lasdeprobabilidades condicionales no realización: CRSV / IREI las probabilidades condicionales si no realización : CRSV/ISREI 100% 90% 80% 70%

50% 40% 30%

30% 20%

21%

19%

17%

10% 0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

CENESMED

13%

Probable

Muy probable

Independiente

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 95. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: CRSV/ ISREI. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

Los expertos determinan que es altamente probable (30%) que el objetivo n°6 sobre conservar el rendimiento sobre ventas del 24% al 32% de promedio dentro de 5 años se realice, si el reto estratégico de implementar el servicio de diagnóstico de imagenología con equipos de tecnología de vanguardia no se efectúa.

166 5.2.4.4.27 Reparto de las probabilidades condicionales no realización: CRSV / IAAMB Reparto de las probabilidades condicionales si no realización : CRSV/IAAMB 100% 90% 80% 70%

50% 40% 33%

30%

27%

20% 10%

18%

16% 6%

0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 96. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: CRSV/ ISGC. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

Con base a los resultados obtenidos con la encuesta DELPHI, la consecución del objetivo n°6 sobre conservar el rendimiento sobre ventas del 24% al 32% de promedio es altamente probable (33%), si no se efectúa la implementar un área de análisis de microbiología básica (coloraciones), en el laboratorio clínico. 5.2.4.4.28 Reparto de las probabilidades condicionales no realización: CRSV / OCNC En los resultados obtenidos aplicando la encuesta a un grupo de expertos, la probabilidad de que el objetivo n°6 sobre conservar el rendimiento sobre ventas del 24% al 32% de promedio para el 2022 se cumpla es 36%, correspondiente a la escala altamente probable, si el objetivo de obtener la certificación del nivel de Complejidad III, no se ejecuta. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización : CRSV/OCNC 100% 90% 80% 70%

50% 40% 30%

36% 31% 25%

20% 10%

0% Muy poco probable CENESMED

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 97. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: CRSV/ ICNC. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

167 5.2.4.4.29 Reparto de las probabilidades condicionales no realización: CRSV / IPET La probabilidad de que se realice el objetivo N° 6 sobre conservar el rendimiento sobre ventas del 24% al 32% de promedio es del 35%, correspondiente a la escala poco probable, si no se cumple el evento de incrementar el 84,61% del personal de enfermería a tiempo completo en la Clínica, de acuerdo con el criterio de los expertos encuestados. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización : CRSV/IPET 100% 90% 80% 70%

50% 40%

35%

32%

30% 20%

17%

16%

10% 0% Muy poco probable

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

CENESMED

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 98. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: CRSV/ IPET. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

5.2.4.4.30 Reparto de las probabilidades condicionales no realización: CRSV / GAREC Reparto de las probabilidades condicionales si no realización : CRSV/GAREC 100%

92%

90% 80% 70%

50% 40% 30% 20% 10% 4%

0% Muy poco probable CENESMED

Poco probable

Bastante probable

Probable

Muy probable

Independiente

Porcentaje de probabilidades

60%

Figura 99. Reparto de las probabilidades condicionales no realización: CRSV/ GAREC. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

Finalmente, el gráfico de reparto de probabilidades condicionales negativas determina un 92% de probabilidad de que el objetivo n°6 sobre conservar el rendimiento sobre ventas del 24% al 32% de promedio para el 2022 se cumpla, únicamente si el reto estratégico de gestionar la administración de recursos económicos corrientes dentro del rango del 20 al 31% no se realiza.

168 5.2.4.5 Probabilidades de escenarios 5.2.4.5.1 Histograma de los extremums A travĂŠs del histograma se pueden identificar grupos de escenarios: probables, improbables e imposibles.

169

Figura 100. Histograma de extremus. Fuente: Laboratorio de Investigación de Prospectiva Estratégica y Organización. (2016). SMIC PROB EXPERT (Versión 5.3.0) [Windows]. Francia.

170 5.2.4.5.2 Escenario Tendencial El escenario tendencial Nro. 64 con una combinación binaria correspondiente a 000000, de la Clínica de Especialidades Médicas mantiene una probabilidad relativa de un 46% (0.46), siendo la más alta calificación en el histograma de extremums, panorama desfavorable para la Clínica, porque su alto índice de endeudamiento, que corresponde al 71% en el período 2016, se encuentra fuera de los parámetros saludables financieros, esto le impide gestionar la administración de recursos económicos corrientes dentro del rango del 20 al 31%. Por lo cual, los recursos económicos limitados no permiten realizar una inversión en infraestructura física, mobiliario clínico, e instrumentos médicos y personal del área de talento humano, para el incremento del 84,61% del personal de enfermería a tiempo completo en la Clínica, impidiendo cumplir con las políticas impuestas por el Ministerio de Salud Pública que le exige al hospital básico nivel II, además, la carencia de especialistas médicos en las áreas de odontología, pediatría y medicina interna, imposibilita adquirir el licenciamiento que es un requisito para obtener la certificación del nivel de complejidad III. En este sentido, el personal médico especialista, y de enfermería dificultan la obtención de permisos de funcionamiento y control sanitario otorgados por el Ministerio de Electricidad y Ministerio de Salud Pública para implementar el servicio de radiología e imagen de baja complejidad (Rel-1) con equipos de tecnología de vanguardia, impidiendo diversificar los ingresos de la Clínica para la conservación del rendimiento sobre ventas del 24% al 32% en promedio, resultados que son desfavorables para la certificaciones expedidas por el Servicio de Acreditación Ecuatoriana para la implementación del área de análisis de microbiología básica (coloraciones), en el laboratorio clínico. 5.2.4.5.3 Escenario Alternativo El escenario Nro. 62 con una combinación binaria correspondiente a 000010, la Clínica de Especialidades Médicas mantiene una probabilidad relativa de ocurrencia de un 15% (0.15), siendo la segunda calificación en el histograma de extremums, panorama parcialmente favorable porque a pesar de la inadecuada administración financiera de los fondos la Clínica, ha gestionado la administración de recursos económicos corrientes dentro del rango del 20 al 31%, sin embargo, posee un elevado nivel de endeudamiento correspondiente al 71% en el período 2016, debido a que las prestadoras de salud externos que poseen convenio con la

171 Clínica como el SPPAT e IESS se retrasan en los pagos y también por razones jurídicas han dejado de ejercer sus obligaciones. Esto genera que los proveedores se nieguen a dar créditos, perjudicando el abastecimiento de insumos médicos en el área de farmacia interna que son distribuidos las 24 horas en la estación de enfermería y con respecto al mobiliario clínico se imposibilita el cumplir el reto de incrementar el 84,61% del personal de enfermería a tiempo completo en CENESMED, sin cumplir con las políticas impuestas por el Ministerio de Salud Pública que le exige al hospital básico nivel II, por ende, la carencia de recursos físicos imposibilita obtener la certificación del nivel de complejidad III. En este sentido, el personal médico especialista, y de enfermería dificultan la obtención del permiso de funcionamiento y control sanitario otorgados por el Ministerio de Electricidad y Ministerio de Salud Pública para implementar el servicio de radiología e imagen de baja complejidad (Rel-1) con equipos de tecnología de vanguardia. De acuerdo a la limitación de recursos económicos y físicos es imposible conservar el rendimiento sobre ventas del 24% al 32% en promedio, y con estos parámetros se complica la implementación de un área de análisis de microbiología básica (coloraciones), en el laboratorio clínico, con la finalidad de diversificar las pruebas complementarias ofertadas en CENESMED. 5.2.4.5.4 Escenario Apuesta El escenario apuesta Nro. 01, con una combinación binaria 111111 mantiene una probabilidad relativa de ocurrencia 11% (0,111) y corresponde al cumplimiento de todas las variables estratégicas de la Institución. La Clínica de Especialidades Médicas, a pesar de su alto nivel de endeudamiento (71%) en el período 2016, gestiona la administración de recursos económicos corrientes dentro del rango del 20 al 31%. La disponibilidad de recursos económicos permite realizar una inversión en infraestructura física externa e interna, mobiliario clínico, instrumentos médicos y contratación de personal del área de talento humano para incrementar el 84,61% del personal de enfermería a tiempo completo en la Clínica, de esta manera se cumplen las políticas y normativas impuestas por el Ministerio de Salud Pública que exige a un hospital básico nivel II, por ende, la existencia de médicos especialistas en otras áreas como odontología, pediatría y medicina interna, así como el abastecimiento de insumos clínicos en la farmacia interna, instrumentos y equipos médicos facilita la obtención de la certificación del nivel de Complejidad III.

172 Por tanto, la disponibilidad de personal médico especialista y de enfermería favorece la obtención de permisos de funcionamiento y control sanitario otorgados por el Ministerio de Electricidad y Ministerio de Salud Pública para implementar el servicio de radiología e imagen de baja complejidad (Rel-1) con equipos de tecnología de vanguardia, diversificando los ingresos económicos de la Clínica para la conservación del rendimiento sobre ventas del 24% al 32% en promedio, siendo posible la implementación de un área de análisis de microbiología básica (coloraciones), en el laboratorio clínico, con la finalidad de ofertar una variedad de pruebas complementarias en CENESMED.

173 5.2.5 Árbol de pertinencia Tabla 56: Árbol de pertinencia Árbol de pertinencia Estudio prospectivo / para el cumplimiento del escenario optimista CB 111111

Evaluar Opciones Estratégicas

Arboles de pertinencia Evento / Hipótesis : Objetivos de contribución

Medios

1) Estrategia de diversificació n concéntrica

1) Identificar las necesidades de la población. 2) Plantear el objetivo general de la investigación. 3) Definir un grupo de estudio (segmentación). 4) Elegir las fuentes de información. 5) Analizar la información y obtener las conclusiones.

1.3. Diseñar un plan de marketing en un período de 6 meses.

Variable

1) Diseñar el estudio de perfil del proyecto con respecto a los aspectos técnico - económico. 2) Elaborar el estudio de prefactibilidad considerando la capacidad instalada, ordenamiento de la infraestructura, análisis de la demanda y oferta. 3) Desarrollar el estudio de factibilidad mediante la aplicación de criterios financieros de evaluación de proyectos. 4) Entregar el informe final.

1.1. Realizar un estudio de pre inversión sobre los equipos de diagnóstico de imagenología en un período de 6 meses.

1) Implementar el servicio de radiología e imagen de baja complejidad (Rel1) con equipos de tecnología de vanguardia en un 1.2. Elaborar un estudio de mercado para período de 3 años identificar la aceptación del servicio de diagnóstico de imagenología, en un período de 6 meses.

Acciones

1) Aplicar el merchandising en el establecimiento 2) Diseñar la identidad corporativa del servicio de diagnóstico de imagenología. 3) Implementar el marketing viral sobre los servicios que oferta la Clínica.

Variedad de servicios médicos especializ ados

174 Tabla 56: Árbol de pertinencia (continuación)

1.4. Equipar 4 estudios de diagnóstico por imagen en rayos X para diagnóstico médico digital, ecografía convencional, rayos X dental y RX panorámica dental con equipos de tecnología de vanguardia 1) Implementar el en un período de 8 meses servicio de radiología e imagen de baja complejidad (Rel-1) con equipos de tecnología de vanguardia en un período de 3 años 1.5. Desarrollar una red digital de imagenología con sistema de software acoplado para otras áreas de la Clínica, en un lapso de 6 meses.

1) Solicitar 5 proformas a proveedores nacionales e internacionales sobre equipos de diagnóstico por imagen y mobiliario clínico para las áreas determinadas. 2) Comprar 4 equipos de tecnología de vanguardia y mobiliario clínico para el área de rayos X para diagnóstico médico digital, ecografía convencional, rayos X dental y panorámica. Estrategia de 3) Contratar 2 especialistas en integración radiología, ecografía y 1 hacia atrás Variedad enfermera auxiliar. de servicios médicos 1) Adquirir los servicios especializa tecnológicos de una tienda de dos software. 2) Instalar el software que integra los estudios de imagenología con otras áreas de la Clínica. 3) Solicitar una capacitación sobre el uso del programa.

1) Desarrollar 4 módulos para 1.6. Diseñar un manual de Reglamento las áreas de radiología con normas y procedimientos de seguridad respecto a las normas y de bioseguridad en un radiológica procedimientos de período de 4 meses. bioseguridad.

2.1. Ejecutar un plan técnico de adecuación física en la unidad de ) Implementar un laboratorio, en un período área de análisis de de 6 meses. microbiología básica (coloraciones), en el laboratorio 2.2. Realizar un análisis de clínico, en un lapso proveedores de equipos de 2 años. médicos nacionales e internacionales, en un período de 4 meses.

1) Contratar un técnico en operaciones 2) Analizar la condición física de las instalaciones del servicio de emergencia. 1) 3) Diseñar la ubicación óptima Aplicación de instalaciones del área de de la Servicio de emergencias estrategia Laboratorio genérica de Clínico 1) Contactar a 5 proveedores diferenciaci nacionales e internacionales. ón 2) Solicitar información sobre costos, políticas de crédito, garantía de productos y características.

175 Tabla 56: Árbol de pertinencia (continuación) 1) Instalar los equipos en la unidad de laboratorio clínico. 2) Solicitar capacitaciones sobre el manejo y monitoreo de equipos de microbiología. 3) Realizar mantenimiento preventivo.

2.3 Adquirir un conjunto de equipos para el área de análisis y procesado de muestras y esterilización, en un lapso de 6 meses.

2.4. Implementar un Sistema integrado de turnos virtual, en un lapso de 8 meses.

1) Cotizar a 3 proveedores nacionales sobre un sistema integrado de turnos. 2) Comprar el sistema integrado de turnos. 3) Instalar el sistema de turno por software. 1) Solicitar los servicios de un arquitecto. 2) Realizar un diseño de la infraestructura acorde a los lineamientos de la Autoridad Sanitaria Nacional. 3) Desarrollar la propuesta de mejora de infraestructura. 1) Adecuar la infraestructura física. 2) Adquirir 3 juegos de mobiliario clínico para las especialidades médicas. 3) Instalar el mobiliario clínico.

3.1. Ejecutar un plan de mejora de la infraestructura física interna y externa en un período de 6 meses.

3.2. Equipar 3 oficinas las especialidades odontología, pediatría medicina interna en período de 6 meses.

3) Obtener la certificación del nivel de Complejidad III en un período de 2 años y medio.

en de y un

3.3. Implementar 3 especialistas en odontología, pediatría y medicina interna a tiempo completo, en un lapso de 6 meses. 3.4. Diseñar un catálogo virtual del portafolio de servicios médicos de los especialistas en un lapso de 6 meses.

3.5 Desarrollar un plan de tratamiento de desechos sanitarios peligrosos, en un lapso de 6 meses.

Aplicación de la estrategia de diversificaci ón concéntrica

1) Realizar el proceso de contratación a través de la Disponibilid publicación en prensa. ad de 2) Seleccionar y firmar el médicos contrato con los especialistas. especialistas 1) Solicitar los servicios de un diseñador gráfico. 2) Proporcionar información sobre los servicios que oferta la clínica para el diseño del catálogo virtual. 1) Adquirir equipos de clasificación de desechos sanitarios. 2) Capacitar al personal de servicios generales sobre el uso adecuado de desechos. 3) Elaborar un informe mensual sobre el manejo respectivo de los residuos.

176 Tabla 56: Árbol de pertinencia (continuación)

4) Incrementar el 84,61% del personal de enfermería a tiempo completo en la Clínica en un lapso de 2 años y 6 meses.

4.1 Equipar la unidad de enfermería, en un período de 6 meses

1) Solicitar 3 proformas de mobiliario clínico y equipos médico. 2) Comprar el mobiliario clínico y equipo médico 3) Instalar el mobiliario clínico y equipo médico adquirido.

4.2 Implementar un programa de contratación de personal del área de enfermería, en un período de 6 meses.

1) Realizar un anuncio en redes sociales sobre la contratación de personal de enfermería. 2) Programar entrevistas personales para la selección del candidato al cargo de enfermería.

1) Elaborar un manual de perfil de cargos por competencias acorde al protocolo establecido por el MSP. Estrategi 4.3 Elaborar un plan de Servicio de a de 2) Establecer un horario de gestión de talento humano apoyo de productiv trabajo de cada cargo de la para el personal de enfermería idad unidad de enfermería. enfermería, en un período de 6 meses. 3) Capacitar al personal de enfermería sobre el manejo de instrumentos quirúrgicos. 4) Efectuar una evaluación de desempeño.

4.4 Capacitar al 100% del personal de enfermería sobre el cumplimiento de protocolos establecidos por el MSP, en un período de 6 meses.

1) Organizar el cronograma de capacitación para el personal de enfermería. 2) Efectuar la capacitación sobre protocolos de la unidad de enfermería.

4.5 Instalar un lector biométrico de huella digital para el control de asistencia, en un período de 6 meses.

1) Adquirir un lector biométrico de huella digital. 2) Desarrollar la inducción al personal sobre el funcionamiento del lector biométrico.

177 Tabla 56: Árbol de pertinencia (continuación)

5) Gestionar la administración de recursos económicos corrientes dentro del rango del 20 al 31% en el lapso de 5 años.

1) Calcular los costos fijos de las operaciones de la empresa. 5.1. Ejecutar un diagnóstico Estrategia 2) Determinar los costos de los recursos económicos de variables de la Clínica. requeridos por la institución productivid 3) Desarrollar el cálculo de en el período de 8 meses. ad capital de trabajo requerido mediante el método promedio acumulado. 1) Adquirir un software contable SHEYLA. 2) Solicitar una capacitación al proveedor sobre la utilización 5.2. Implementar un sistema del software SHEYLA. de registro y control 3) Registrar los datos contable en un período de 7 financieros de la clínica en el meses. software. 4) Desarrollar la inducción en la utilización del sistema SHEYLA para el personal del área financiera. 1) Organizar el cronograma de Estrategia capacitación con el personal 5.3. Implementar un de encargado de programa de capacitación productivid aprovisionamiento. para la gestión de ad 2) Desarrollar el módulo de inventarios en un período de capacitación en "gestión de 7 meses. bodegas". 3) Efectuar la inducción al Capital módulo "gestión de stock". Trabajo 1) Desarrollar el conteo físico del inventario disponible de insumos médicos 5.4. Aplicar un sistema de 2) Analizar el historial de control de compras de insumos y materia aprovisionamiento de prima. insumos en un período de 6 3) Aplicar políticas para el meses. abastecimiento de insumos e instrumentos médicos de alta rotación. 1) Identificar gastos innecesarios de las operaciones de la empresa mediante una matriz de priorización. 2) Establecer políticas de 5.5. Establecer un modelo Estrategia control de gastos en la empresa. de control de gastos en un de recorte 3) Realizar un presupuesto de período de 6 meses. de gastos. gastos mensuales de la organización. 4) Monitorear el cumplimiento del presupuesto de gastos establecido

178 Tabla 56: Árbol de pertinencia (continuación)

5) Gestionar la administración de recursos económicos corrientes dentro del rango del 20 al 31% en el lapso de 5 años.

1) Matricular al personal de convenios en un taller de cobranzas efectivas 2) Inducir al personal de convenios en técnicas de 5.6. Programar un plan de comunicación asertiva capacitación sobre cobranzas 3) Planificar la gestión de al personal de convenios en cuentas por cobrar. un período de 9 meses. 4) Actualizar los datos personales de clientes de la clínica. 5) Emplear el telemarketing para la gestión de cobranza. 1) Adquirir dos computadoras Estrategia portátiles. de 2) Conformar el equipo del productivi proyecto dad 3) Desarrollar la planificación de tareas o actividades del personal de convenios. 4) Definir los nuevos horarios 5.7. Implementar un sistema de trabajo del personal de “Teletrabajo suplementario" convenios para el personal de convenios 5) Inducir al personal de en un período de 8 meses. convenios en el manejo del sistema "Teletrabajo" 6) Aplicar una prueba piloto en el desarrollo del "Teletrabajo" con el personal de convenios 7) Retroalimentar el proceso de inducción al sistema. 1) Establecer necesidades estratégicas de la organización 2) Identificar empresas proveedoras de insumos médicos 5.8. Realizar una alianza 3) Programar reuniones sobre estratégica sobre políticas de políticas de crédito con Joint créditos con proveedores de empresas proveedoras de Venture insumos médicos en un insumos médicos período de 9 meses. 4) Desarrollar reuniones sobre políticas de crédito con empresas interesadas, 5) Firmar el contrato entre empresas.

Capital de trabajo

179 Tabla 56: Árbol de pertinencia (continuación)

6.1. Establecer una unidad móvil general UM-G en las zonas de difícil acceso de la provincia, en un período de 7 meses.

6) Conservar el rendimiento sobre ventas del 24% al 32% de promedio, en un período de 5 años.

1) Identificar dos zonas geográficas de la ciudad con mayor afluencia de personas. 2) Diseñar la estructura, imagen y merchandising de los puntos de atención médica móvil. 3) Adquirir un vehículo para la oferta del servicio de salud. 4) Adecuar un consultorio en el vehículo adquirido. 5) Adquirir mobiliario clínico para la oferta del servicio.

6) Contratar un médico general y una enfermera auxiliar para la Penetració oferta del servicio sanitario. n de 7) Solicitar el permiso de funcionamiento para instalar la Rendimiento mercado unidad móvil general. sobre ventas 1) Contratar los servicios de un capacitador especializado en atención al cliente y ventas. 2) Desarrollar el módulo de capacitación en atención al cliente 6.2. Aplicar un programa de 3) Ejecutar un taller para la capacitación en atención al creación de bases de datos de cliente para el área de clientes potenciales. admisión y estadística en el 4) Efectuar un curso de período de 12 meses. comunicación asertiva 5) Desarrollar un taller para el diseño de base de datos de clientes de la Clínica. 6) Capacitar sobre el telemarketing

180 Tabla 56: Árbol de pertinencia (continuación)

6.3. Implementar un software CRM en el período de 9 meses.

6) Conservar el rendimiento sobre ventas del 24% al 32% de promedio en un período de 5 años.

Penetración de mercado

6.4. Desarrollar un plan de publicidad para la oferta de servicios médicos en un período de 6 meses.

1) Analizar la situación actual de la organización con respecto a la utilización de información. 2) Identificar necesidades y preferencias de los usuarios o clientes. 3) Adquirir el software CRM. 4) Inducir al personal de ventas para la utilización del programa CRM. 5) Ingresar la base de datos de clientes potenciales en el software. 6) Diseñar un cronograma de reuniones, llamadas y visitas personales para clientes. 7) Desarrollar el servicio postventa para usuarios de la Clínica. Rendimiento 8) Realizar una sobre ventas retroalimentación sobre la utilización del CRM. 1) Contratar una agencia de marketing para el diseño de trípticos y hojas volantes. 2) Renovar la imagen corporativa de la organización. 3) Publicitar los servicios médicos en 3 medios de comunicación de alta circulación 4) Aplicar el marketing viral en las redes sociales de mayor relevancia 5) Contratar los servicios de un agente impulsador/a. 6) Proporcionar información con trípticos y hojas volantes en sitios de alta afluencia de personas.

181 Tabla 56: Árbol de pertinencia (continuación)

6) Conservar el rendimiento sobre ventas del 24% al 32% de promedio en un período de 5 años.

1) Analizar los medicamentos de mayor rotación. 2) Determinar el tamaño óptimo de la farmacia en función de la demanda esperada. 3) Realizar la adecuación física de las instalaciones de la clínica. 4) Adquirir mobiliario clínico para la oferta de medicamentos. 5) Adquirir mercadería (medicamentos) de acuerdo al 6.5. Implementar un centro Diversificaci análisis de preferencias del farmacéutico en las consumidor. ón instalaciones de la clínica en relacionada el período de 12 meses. 6) Instalar el mobiliario clínico adquirido. 7) Almacenar los medicamentos a ofertar. 8) Contratar un vendedor con experiencia en el sector farmacéutico. Rendimiento 9) Inducir al vendedor sobre ventas contratado sobre la empresa y puesto de trabajo. 10) Obtener el permiso de funcionamiento por parte del MSP. 1) Analizar los requerimientos y preferencias de los empresarios y sus colaboradores en referencia al seguro médico. 2) Diseñar la imagen del nuevo servicio a ofertar: tarjetas de afiliación, 3) Determinar los precios y 6.7. Implementar un nuevo políticas de cobertura del servicio médico: seguro Desarrollo empresarial en el período de de productos seguro médico empresarial 4) Promocionar el servicio en 7 meses. medios de comunicación de alta circulación 5) Contratar un vendedor externo para la oferta del seguro médico empresarial 6) Programar las visitas y reuniones del vendedor externo con clientes potenciales.

182 Tabla 56: Árbol de pertinencia (continuación) 1) Establecer necesidades estratégicas de la organización 6) Conservar el rendimiento sobre ventas del 24% al 32% de promedio en un 6.8. Realizar una alianza período de 5 estratégica con proveedores de medicamentos e insumos Joint Venture años. para la fijación de precios en el período de 7 meses.

2) Identificar proveedoras de médicos

empresas Rendimiento insumos sobre ventas

3) Programar reuniones sobre fijación de precios con empresas proveedoras de insumos médicos 4) Desarrollar reuniones sobre fijación de precios con empresas interesadas,

183 5.2.6 Presupuesto Tabla 57. Presupuesto plurianual Presupuesto plurianual

Objetivo

1) Implementar el servicio de radiología e imagen de baja complejidad (Rel-1) con equipos de tecnología de vanguardia en un período de 3 años

Descripción Recurso Humano: Ingeniero Comercial Técnicos en radiología y ecografía (convencional) Enfermera auxiliar Recursos Físicos: Impresora HP Laser Jet Enterprise Flow MFP Cartucho de tinta de impresora y tóners láser Redma de papel Carpetas Equipos de rayos X digital de aplicación general (universal) Ecógrafo convencional Aparato de mamografía por rayos X digital Impresora Sony Up para ecografía Rayos X intraoral BEST -XAC-New Life Rayos X panorámica digital HD IC5 Películas radiograficas (varias medidas) Equipos mobiliarios médicos Software CDR DICOM 4.5 (Radiología digital)

Clínica de Especialidades Médicas S.A. Presupuesto plurianual Cantida Valor d Unitario Subtotal Total 2018

Total 2019

Total 2020

Total 2021

Total 2022

$ 9.261,00

$ 9.724,05

$ 10.210,25

$ 700,00

$ 8.400,00

$ 8.820,00

$ 900,00

$ 1.800,00

$ 0,00

$ 18.000,00 $ 21.690,00 $ 22.774,50

$ 625,00

$ 0,00

$ 6.250,00

$ 7.531,25

$ 7.907,81

$ 1.000,00

$ 0,00

$ 35,00

$ 70,00

$ 73,50

$ 77,18

$ 81,03

$ 85,09

8 5

$ 2,00 $ 0,50

$ 16,00 $ 2,50

$ 0,00 $ 2,63

$ 16,80 $ 2,76

$ 0,00 $ 2,89

$ 17,64 $ 3,04

$ 52.000,00

$ 0,00

$ 52.000,00

$ 0,00

$ 40.000,00

$ 0,00

$ 40.000,00

$ 0,00

$ 22.000,00

$ 0,00

$ 22.000,00

$ 0,00

1 1 1 703 4

$ 600,00 $ 3.000,00 $ 18.064,20 $ 0,80 $ 800,00

$ 600,00 $ 3.000,00 $ 18.064,20 $ 562,40 $ 3.200,00

$ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

$ 600,00 $ 3.000,00 $ 18.064,20 $ 562,40 $ 3.200,00

$ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

$ 1.000,00

$ 0,00

$ 1.000,00

$ 0,00

183

184 Tabla 57: Presupuesto plurianual (continuación) Recursos Financieros: Honorarios por diseño de imagen corporativa Mantenimiento de impresora Honorarios por capacitación uso del software CDR DICOM Servicio de mantenimiento preventivo y correctivo imagenología Viáticos Blindaje y adecuación de instalaciones SUBTOTAL OBJETIVO 1 Recurso Humano: 2) Técnico en operaciones Implementar Recursos Físicos: un área de Autoclave eléctrica AE análisis de microbiología Suministros de oficina Estufa de incubación EK-25 básica (coloraciones), Mando calificador de servicio en el Dispensador de turnos electrónico en atril con botones laboratorio Recursos Financieros: clínico, en un lapso de 2 años Honorarios por capacitación en manejo de equipos. y seis meses. Viáticos y telefonía SUBTOTAL OBJETIVO 2 3) Obtener la Recurso Humano: certificación Especialista en medicina interna del nivel de Especialista en pediatría Complejidad III en un período de 2 años y medio. Especialista en odontología

$ 500,00

$ 0,00

$ 50,00

$ 100,00

$ 315,00

$ 330,75

$ 347,29

$ 364,65

$ 400,00

$ 0,00

$ 400,00

$ 0,00

$ 800,00

$ 3.200,00

$ 0,00

$ 3.200,00

$ 3.360,00

$ 3.528,00

1 1

$ 700,00 $ 3.000,00

$ 0,00 $ 0,00 $ 10.088,50

$ 0,00 $ 0,00 $ 9.211,13

$ 700,00 $ 3.000,00 $ 181.665,08

$ 0,00 $ 0,00 $ 42.736,52

$ 0,00 $ 0,00 $ 44.890,98

$ 400,00

$ 0,00

1 1 1 1

$ 8.500,00 $ 150,00 $ 9.950,00 $ 80,00

$ 8.500,00 $ 150,00 $ 0,00 $ 80,00

$ 425,00 $ 157,50 $ 9.950,00 $ 0,00

$ 446,25 $ 165,38 $ 0,00 $ 0,00

$ 468,56 $ 173,64 $ 0,00 $ 0,00

$ 491,99 $ 182,33 $ 0,00 $ 0,00

$ 225,00

$ 0,00

$ 225,00

$ 0,00

$ 250,00

$ 100,00

$ 250,00 $ 100,00

$ 0,00 $ 105,00

$ 0,00 $ 0,00

$ 9.480,00

$ 10.862,50

$ 611,63

$ 642,21

$ 674,32

$2.520,00 $2.688,00

$2.646,00 $2.822,40

$2.778,30 $2.963,52

$2.917,22 $3.111,70

$ 3.031,88

$ 3.183,47

$ 3.342,64

1 1

$ 2.400,00 $ 2.560,00

$ 0,00 $ 0,00

$ 2.750,00

$ 0,00 $2.887,50

184

185 Tabla 57: Presupuesto plurianual (continuación) Personal de talento humano Recursos Físicos: Impresión entrevistas, plan de mejora de infraestructura e informe de residuos Carpetas Infraestructura física Sillón odontológico elétrico marca AD con trimodular, lámpara y escupidera. Insumos, instrumental y equipos odontológicos 3) Obtener la Mobiliario clínico y de oficina para pediatría certificación del nivel de Camillas muebles médicos para pediatría y medicina interna. Complejidad III en un Mobiliario clínico y de oficina para período de 2 medicina interna años y medio. Equipos de cómputo y accesorios Equipos de clasificación de desechos sanitarios Recursos Financieros: Honorarios por servicios de arquitecto Gastos por publicación en prensa para contratar personal médico Adecuación de instalaciones y decoración Mantenimiento de computadoras Honorarios por capacitación al personal médico

SUBTOTAL OBJETIVO 3

250 6 1 1 1 1 2 1 3 4 1 1 1 1 1

$ 500,00

$ 0,00

$ 6.300,00

$ 6.615,00

$ 6.945,75

$ 7.293,04

$ 0,10

$ 25,00

$ 0,00

$ 26,25

$ 0,35 $ 3.600,00

$ 2,10 $ 3.600,00

$ 0,00 $ 0,00

$ 2,21 $ 0,00

$ 3.000,00

$ 0,00

$ 4.000,00

$ 0,00

$ 2.000,00

$ 0,00

$ 150,00

$ 300,00

$ 0,00

$ 1.200,00

$ 0,00

$ 1.100,00

$ 3.300,00

$ 0,00

$ 60,00

$ 240,00

$ 0,00

$ 240,00

$ 850,00

$ 0,00

$ 30,00

$ 0,00

$ 30,00

$ 0,00

$ 800,00 $ 25,00

$ 0,00 $ 0,00

$ 100,00

$ 0,00

$ 100,00

$ 19.342,10

$ 6.330,00

$ 6.615,00

$ 6.945,75

$ 7.661,49

185

186 Tabla 57: Presupuesto plurianual (continuación) Recurso Humano: Jefe de enfermería Licenciado en enfermería 4) Incrementar Personal de enfermería auxiliar el 84,61% del Recursos Físicos: personal de Mobiliario Clínico y equipos enfermería a Suministros de oficina tiempo completo en la Lector biométrico Clínica en un Recursos Financieros: lapso de 2 años Entrevista de selección y 6 meses. Capacitación del personal de enfermería Anuncio de contratación de personal. Logística y movilización Adecuación de instalación SUBTOTAL OBJETIVO 4 Recurso Humano: Recursos Físicos: Software Contable SHEYLA 5) Gestionar la Computadores portátiles HP INTEL administración INSIDE de recursos Suministros de oficina económicos Recursos Financieros: corrientes Movilización dentro del rango del 20 al Honorarios capacitador en gestión de 31%, en un inventarios lapso de 5 Inducción en comunicación asertiva Taller de cobranzas efectivas años. Plan de datos y llamadas Viáticos Reuniones para alianzas SUBTOTAL OBJETIVO 5

1 3 7

$1.500,00 $900,00 $ 500,00

$1.500,00 $2.700,00 $ 3.500,00

$1.575,00 $2.835,00 $ 3.675,00

$1.653,75 $2.976,75 $ 3.858,75

$1.736,44 $3.125,59 $ 4.051,69

$1.823,26 $3.281,87 $ 4.254,27

1 1 1

$ 1.200,00 $ 250,00 $ 109,00

$ 1.200,00 $ 250,00 $ 0,00

$ 0,00 $ 262,50 $ 109,00

$ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

1 1 1 1 1

$ 100,00 $ 850,00 $ 50,00 $ 100,00 $ 500,00

$ 100,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 100,00 $ 550,00 $ 9.900,00

$ 0,00 $ 892,50 $ 0,00 $ 105,00 $ 0,00 $ 9.454,00

$ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 8.489,25

$ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 8.913,71

$ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 9.359,40

$ 1.300,00

$ 25,00

$ 26,25

$ 27,56

$ 28,94

$ 645,00

$ 1.290,00

$ 0,00

$ 1.290,00

$ 0,00

$ 200,00

$ 210,00

$ 220,50

$ 231,53

$ 243,10

$ 150,00

$ 0,00

$ 150,00

$ 700,00

$ 0,00

$ 700,00

$ 0,00

1 1 1 1 1

$ 500,00 $ 560,00 $ 35,00 $ 450,00 $ 500,00

$ 500,00 $ 560,00 $ 38,50 $ 450,00 $ 500,00

$ 0,00 $ 0,00 $ 42,35 $ 0,00 $ 0,00 $ 1.542,35

$ 0,00 $ 0,00 $ 52,94 $ 0,00 $ 0,00 $ 987,94

$ 500,00 $ 560,00 $ 66,17 $ 0,00 $ 0,00 $ 1.372,92

$ 0,00 $ 0,00 $ 82,71 $ 0,00 $ 0,00 $ 1.631,80

$ 0,00 $ 0,00 $ 103,39 $ 450,00 $ 500,00 $ 1.475,44

186

187 Tabla 57: Presupuesto plurianual (continuación) Recurso Humano: Médico General 1 Enfermera auxiliar 1 Vendedor (farmacia) 1 Vendedor externo 1 Recursos Físicos: Vehículo de atención médica 1 Trípticos-Hojas volantes 1 Software CRM 1 Mercadería / medicamentos 1 1 6) Conservar el Mobiliario Clínico rendimiento Suministros de oficina 1 sobre ventas Recursos Financieros: del 24% al 32% Movilización 1 de promedio, Agencia de marketing 1 en un período Permisos funcionamiento de unidades 2 de 5 años. móviles. Diseño de imagen de puntos de atención 1 móviles Publicidad en medios de comunicación 1 Publicidad en redes sociales 1 Honorarios capacitación 1 Honorarios impulsador 1 Adecuación vehículo 1 Permiso de funcionamiento farmacia 1 Reuniones para alianzas 1 Viáticos 1 SUBTOTAL OBJETIVO 6 Subtotal Imprevistos 10% Total cada año TOTAL 5 AÑOS PRESUPUESTO

$ 1.500,00 $ 450,00 $ 500,00 $ 386,00

$ 18.000,00 $ 5.400,00 $ 6.000,00 $ 4.632,00

$ 18.900,00 $ 5.670,00 $ 6.300,00 $ 4.863,60

$ 19.845,00 $ 5.953,50 $ 6.615,00 $ 5.106,78

$ 20.837,25 $ 6.251,18 $ 6.945,75 $ 5.362,12

$ 21.879,11 $ 5.400,00 $ 7.293,04 $ 5.630,22

$ 24.990,00 $ 200,00 $ 850,00 $ 25.000,00 $ 3.000,00 $ 50,00

$ 24.990,00 $ 200,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 55,00

$ 1.249,50 $ 0,00 $ 850,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 57,75

$ 1.311,98 $ 0,00 $ 250,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 60,64

$ 1.377,57 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 63,67

$ 1.446,45 $ 0,00 $ 250,00 $ 25.000,00 $ 3.000,00 $ 66,85

$ 200,00 $ 400,00

$ 0,00 $ 0,00

$ 0,00 $ 400,00

$ 0,00 $ 0,00

$ 200,00 $ 0,00

$ 300,00

$ 600,00

$ 0,00

$ 300,00

$ 0,00

$ 600,00 $ 350,00 $ 750,00 $ 400,00 $ 7.500,00 $ 350,00 $ 700,00 $ 520,00

$ 0,00 $ 0,00 $ 600,00 $ 630,00 $ 661,50 $ 0,00 $ 0,00 $ 350,00 $ 367,50 $ 385,88 $ 0,00 $ 750,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 400,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 7.500,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 350,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 700,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 520,00 $ 60.177,00 $ 38.640,85 $ 40.892,89 $ 49.685,04 $ 72.433,06 $ 110.529,95 $ 75.486,41 $ 239.646,77 $ 110.555,02 $ 136.494,68 $ 11.053,00 $ 7.548,64 $ 23.964,68 $ 11.055,50 $ 13.649,47 $ 121.582,95 $ 83.035,05 $ 263.611,45 $ 121.610,53 $ 150.144,15 $ 739.984,12

187

188

6 CONCLUSIONES  De acuerdo al diagnóstico situacional de CENESMED, para el año 2016 el nivel de endeudamiento (71%) excede los parámetros saludables, debido al retraso en los pagos por parte de las prestadoras de salud externas públicas. La liquidez es del 1,41 al 1,62 durante los tres períodos y una rentabilidad sobre ventas del 30,76% en el último año en estudio. La inadecuada gestión estratégica de los altos directivos,ha generado la limitada disponibilidad de médicos especialistas, rotación del personal administrativo y personal médico con bajo nivel de productividad. Aunque la Clínica posee precios competitivos, las Instituciones de salud externas se destacan por la variedad de servicios médicos y equipos con tecnología de vanguardia.  A través del método del MICMAC conjuntamente con el análisis estructural de la Clínica, se determinaron 35 variables estratégicas de las cuales se seleccionaron las variables claves con alto nivel de influencia y dependencia, siendo: Variedad de servicios médicos especializados, servicio de laboratorio clínico, disponibilidad de médicos especialistas de la salud, servicio de apoyo técnico en enfermería, capital de trabajo y rentabilidad sobre ventas. Por lo tanto, se formularon hipótesis alineadas a las variables estratégicas identificadas que garanticen el desarrollo organizacional de CENESMED.  El método MACTOR permitió identificar la relación de fuerzas entre los 24 actores de la Clínica con respecto a su nivel de motricidad y dependencia, estos se relacionaron con los 6 retos estratégicos planteados a partir de las variables claves. Se determinó un alto índice de convergencia entre (CNSM) y (UOP), en función de la correlación de sus intereses. Las divergencias más importantes fueron entre (MSP) y (PEFA). Los involucrados tienen una capacidad con 37 posiciones valoradas a favor y 0,3 en contra para obtener la certificación de nivel de complejidad III, y un compromiso alto con 33 posiciones valoradas a favor y 4 en contra para el reto anteriormente mencionado.  Con la implementación del SMIC Prob-Expert se determinaron 64 escenarios con una probabilidad relativa de ocurrencia. La opinión vertida en la encuesta Delphi por 100 expertos del sector de la salud y directivos de la Clínica permitió establecer en el histograma de los extremums al escenario tendencial nº 64 con 46% de probabilidad de ocurrencia con una codificación binaria (000000), es decir no se cumple ningún objetivo estratégico. El escenario alternativo nº 62 con la codificación binaria (000010) representa un 15% de probabilidad de ocurrencia, evidenciando que solo puede cumplirse el reto de gestionar la administración de recursos económicos corrientes dentro del rango del 20 al 31%.

189

7 RECOMENDACIONES Los altos directivos deben reestructurar las funciones de la planta administrativa de acuerdo al perfil profesional para garantizar una adecuada gestión estratégica, baja rotación del personal, la mejora continua y diversificación de los servicios médicos, esto permitirá conservar el rendimiento sobre ventas del 24 al 34% en promedio, hipótesis planteada en el árbol de pertinencias donde se detallan los objetivos de contribución, medios, acciones y la variable, respaldado con un presupuesto proyectado a 5 años que determina una inversión requerida de $ 261.828,83. Por tanto, el cumplimiento del objetivo permitirá reducir gradualmente el nivel de endeudamiento. Además, es posible obtener recursos económicos mediante un financiamiento de Instituciones bancarias. Potenciar la oferta de variedad de servicios médicos especializados y disponibilidad de médicos especialistas, con la adquisición de equipos de diagnóstico por imágenes y adecuación de consultorios, estas variables estratégicas son claves de acuerdo a la ubicación en el plano de influencias y dependencias indirectas, y en el gráfico de influencias indirectas en el MICMAC. Y durante el plazo de 5 años incrementar los ingresos económicos de CENESMED, aplicando estrategias de marketing mix focalizadas en la diferenciación y mejora de la asistencia médica, campañas publicitarias por medios de comunicación y ampliar la cobertura del servicio de salud con un área de análisis de microbiología básica. Obtener la certificación del nivel de Complejidad III, es posible por el alto compromiso de los actores con 33 posiciones valoradas a favor y 4 en contra, de acuerdo a lo evidenciado en el histograma de implicación 2MAO, con respecto, al histograma de movilización 3MAO se aprecia la capacidad alta de actores con 37 posiciones valoradas a favor y 0.3 en contra. Por tanto, es posible cumplir con los requerimientos que se exige a un Hospital Básico Nivel I, siendo el MSP un actor con una relación de fuerza alta de 2.6 y usuarios con 2.1. En este sentido, CENESMED debe equipar áreas de especialización, incrementar el personal de enfermería a tiempo completo y contratar un jefe del área que controle y monitoree los procesos efectuados por las enfermeras auxiliares. Gestionar la administración de recursos económicos corrientes dentro del rango del 20 al 31% (GEREC) requiere un presupuesto de $7.010,45, además se debe realizar una inversión en mobiliario clínico, instrumentos médicos y contratación del personal de enfermería para cumplir con el incremento del 84,61% del personal de enfermería a tiempo completo en la

190 Clínica (IPET), con un presupuesto valorado en $ 46.116,36. Con respecto, al gráfico de reparto de probabilidades condicionales positivas la relación entre GAREC / IPET establece que la probabilidad de que se cumpla la hipótesis de acuerdo al criterio de los expertos es 31% altamente probable si el segundo objetivo se cumple.

191

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201

9 GLOSARIO DE TÉRMINOS Desechos hospitalarios peligrosos: elementos con propiedades físico-químicas y elementos radioactivos que causan alteraciones graves en la salud de las personas, animales o en el ambiente. Galeno: persona autorizada por la Autoridad Sanitaria Nacional para ejercer actividades médicas. Lencería hospitalaria: prendas de vestir que se utilizan para desempeñar actividades quirúrgicas, hospitalización y recuperación. Neurocirugía: ciencia del área de la medicina que estudia enfermedades del sistema nervioso mediante la intervención quirúrgica. Nivel de atención: consiste en las modalidades de atención relacionadas con las necesidades de salud de la sociedad y sus diferentes grados de complejidad. Nivel de complejidad: escala de categorización de establecimientos de salud que indica el grado de diferenciación y desarrollo de los servicios de salud, respecto al nivel de atención establecido por la especialización y tecnificación de sus recursos. Patología: área de la medicina que identifica el desarrollo de las enfermedades que afectan al ser humano, a nivel estructural, bioquímico y funcional. Quirófano Híbrido: sala de cirugía equipada con sofisticados y avanzados equipos de imagenología para intervenir el cuerpo del paciente de una manera mínimamente invasiva Red Complementaria de Salud: Instituciones pertenecientes al sector privado que ofertan servicios de salud a pacientes y usuarios afiliados a la Red Pública Integral de Salud. Red Pública Integral de Salud: Conjunto de organizaciones pertenecientes al sector público que brindan servicios de salud a la sociedad, clasificados según su nivel de atención. Residuos sólidos no peligrosos: elementos no infecciosos que no se consideran como causa directa de enfermedad. Riesgo ambiental: posibilidad de que se produzcan daños en el medio ambiente, ocasionados por factores del entorno, propios de la naturaleza o provocados por la acción del ser humano.

202 Salubridad: término del área médica que hace referencia a la higiene, salud y protección del medio.

203

10 ANEXOS Anexo 1. Entrevista a personal administrativo y médico de CENESMED ENTREVISTA A PERSONAL ADMINISTRATIVO Y MÉDICO DE CENESMED 1. ¿Cuál es la situación por la que está atravesando la Clínica? La Clínica forma parte de la Red Privada Complementaria de Salud, y ofrece los servicios médicos a clientes que tienen convenios con Instituciones que constituyen la Red Pública Integral de Salud las cuales son: MSP, IESS, ISSPOL, ISSFA y SPPAT. Se ha tenido algún tipo de inconvenientes con el IESS y el SPPAT con respecto a los pagos que no se han efectuado en el momento acordado a la fecha expuesta, con solo mencionar que el 60% de pacientes ingresan por accidentes de tránsito, aunque la demanda de pacientes ha disminuido desde que se impuso la nueva normativa que consiste en referir a los pacientes a las clínicas privadas en lo más mínimo. El sistema de cobranza está a cargo del departamento de convenios, quienes presentan inconvenientes con los resultados de las cuentas por cobrar, esto impide que dicha información se pase a dirección financiera, retrasando la entrega de los estados financieros, motivo por el cual, aún no se ha presentado el estado del año 2016, ni tampoco se sube la información desde el año 2015 solicitada por la Superintendencia de Compañías, esto provoca la obtención de una multa por parte de las entidades reguladoras. 2. ¿Cómo se encuentra la disponibilidad de médicos actualmente? La clínica solo posee tres médicos de planta: traumatología, ginecología y el médico general que atiende en emergencias. Los especialistas que atienden acorde a sus horarios establecidos son del área de neurología, medicina interna y odontología a quien arrendamos. Y si se desea algún servicio especial o para atender en cirugía se realiza la llamada a cada especialista que integra: urología, oftalmología, pediatría, gastroenterología, dermatología y obstetricia. Por la situación que está atravesando la clínica, la disponibilidad de médicos ya no es como antes, ahora es menor. Inclusive el cuarto piso pasa inactivo, pero si en algún momento no hubiese espacio para hospitalización, es posible ocupar aquel piso, que se encuentra equipado. Un último

204 aspecto es que hace años teníamos una ambulancia para atención en emergencias, ahora ya no se posee aquel servicio. 3. ¿Posee la Clínica algún Plan estratégico? Si se habló alguna vez de un plan estratégico hasta de un POA, pero ahora no se sabe en dónde está, por tanto no se aplica. 4. ¿Posee la clínica un organigrama? La clínica antes tenía un organigrama vertical, pero ahora se desconoce en dónde se encuentra, sin embargo, el organigrama es de origen jerárquico, porque se tiende a obedecer a los superiores. 5. ¿Cómo están distribuidas las actividades de cada empleado? Por el recorte de personal, los empleados se encuentran realizando diferentes actividades, fuera de lo planificado, inclusive deben realizar actividades no afines a su perfil profesional, cubrir otras áreas de trabajo, por ejemplo hay días en que la asistente contable debe bajar a cubrir caja o sino ayudar en emergencias, así mismo suele ocurrir con la encargada de convenios, en ocasiones atiende en información. 6. ¿Cuál es el procedimiento que se realiza para que el paciente sea atendido? El paciente puede ser atendido por emergencias o por consulta externa. Al ser atendido por emergencias ya sea por un accidente de tránsito o por cualquier otro tipo de anomalía, en el área de información (caja) se encargan de ingresar los datos del paciente llenando los documentos de estadística y admisión, luego la auxiliar de enfermería procede a tomar los signos vitales y el médico residente o general se encarga de derivar al paciente al especialista, de acuerdo al cuadro clínico se procede a hospitalización o cirugía. Durante este proceso la medicina o insumos médicos que se han suministrado al paciente son registrados por la auxiliar de enfermería o por la cajera, esto se registra en el sistema J.M., información que puede es visualizada por el departamento de convenios. Algo que se debe considerar es cuando llegan pacientes que son afiliados o asegurados en prestadoras de salud externas privadas que guardan convenio con la Clínica, en este caso el paciente es atendido en emergencias, mientras el departamento de convenios realiza la gestión

205 para la aprobación de que el cliente está asegurado, este proceso de confirmación máximo dura de 24 a 48 horas. Las prestadoras de salud externas privadas son: PETROECUADOR, BMI DEL ECUADOR, HUMANA S.A. y TECNI SEGUROS. 7. ¿Recibe el personal capacitaciones con respecto a su área de trabajo? Cuando recién se contrata al personal se le da las indicaciones necesarias sobre las funciones que debe cumplir, esta actividad la realizamos Presidencia, Gerencia y la asistente financiero. De ahí cada empleado conoce sus funciones, tiene claro lo que debe hacer. Pero la clínica actualmente no ha invertido en capacitaciones para el personal, por su situación actual, por eso la rotación del personal es constante y esto les genera falta de seguridad y estabilidad laboral. Además los empleados sugieren renovación en equipos médicos. 8. ¿Se realiza publicidad sobre los servicios que oferta la Clínica? Antes se realizaba publicidad en medios de comunicación como es la radio, ahora ya no se realiza publicidad, por tratar de reducir gastos. 9. ¿Cuáles son los servicios que mayor demanda recibe la Clínica? Los servicios que se brindan en la Clínica son atención ambulatoria, hospitalización clínica, hospitalización quirúrgica, neonatología, exámenes complementarios que se realizan en laboratorio clínico, ingresos por arriendos a médicos de consulta externa, ventas I.E.S.S. insumos o farmacia interna 12% y medicina de 0%. Para cubrir con las necesidades de los clientes en laboratorio clínico se realizan todo tipo de exámenes, gracias a los convenios que se poseen con otros laboratorios que realizan las pruebas tumorales, hormonales y biopsias, porque nosotros solo realizamos exámenes de química sanguínea. 10. ¿En el laboratorio clínico posee alguna norma de calidad que certifique el servicio? No se posee ninguna norma de calidad, pero su implementación es complicada porque primero debemos realizar otro tipo de exámenes complementarios.

206

Anexo 2. Sondeo para la matriz RVA Sondeo realizada a 10 personas para determinar las necesidades de los clientes para el sector de la salud / matriz RVA 1. ¿Porque elige los servicios médicos que oferta CENESMED? Servicio 1. Precios

2. Ubicación

3. Productos y servicios

4. Atención de calidad

2. ¿Qué servicios considera que deben ser mejorados en la Clínica? Servicio Ambulancia

Disponibilidad de especialistas

Tiempo de espera

Facilidades de pago

Tecnología

3. ¿Qué criterios considera al preferir los servicios de una Institución de salud? Servicio Precios

Atención de calidad

Ubicación geográfica

Disponibilidad de especialistas

Tiempo de espera

Tecnología

Facilidades de pago

Productos y servicios

4. ¿Qué instituciones de salud privado ha visitado con mayor frecuencia en los últimos años? Entidad privada de la salud Clínica Santa Anita

Hospital Cuba Center

Clínica Torres Médicas

CENESMED

207 Clínica Santiago

Clínica Araujo

Hospital Clínica Bermudez

5. Según los criterios mencionados, califique el nivel de atención recibida en cada una de las instituciones de salud que visitó. Entidad del sector de la salud

Calif.

privada

Clínica Santa Anita

Hospital Cuba Center

Clínica Torres Médicas

CENESMED

Excelente

Media

Mala

Excelente

Media

Mala

Excelente

Media

Mala

Excelente

Media

Mala