Análisis prospectivo para la determinación de escenarios probabilísticos de la empresa EXPORCAFÉ

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

ANÁLISIS PROSPECTIVO PARA LA DETERMINACIÓN DE ESCENARIOS PROBABILÍSTICOS DE LA EMPRESA EXPORCAFÉ EN SANTO DOMINGO, PERIODO 2018 - 2023

Trabajo de titulación previo a la obtención del título de Ingeniera/o Comercial

Línea de Investigación: Desarrollo Empresarial y Social

Autoras: LADY GUISSELA MONCADA ADRIANO TANIA PAOLA RUEDA CUSME

Director: MG. DAVID ALEJANDRO ARIAS CHÁVEZ

Santo Domingo – Ecuador Enero, 2018

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

HOJA DE APROBACIÓN

ANÁLISIS PROSPECTIVO PARA LA DETERMINACIÓN DE ESCENARIOS PROBABILÍSTICOS DE LA EMPRESA EXPORCAFÉ EN SANTO DOMINGO, PERIODO 2018 - 2023

Línea de Investigación: Desarrollo Empresarial y Social Autoras: LADY GUISSELA MONCADA ADRIANO TANIA PAOLA RUEDA CUSME

David Alejandro Arias Chávez, Mg. DIRECTOR DE TRABAJO DE TITULACIÓN

f. _______________________

Johana Elizabeth Abril Ortega, Mg. CALIFICADOR

f. _______________________

Ángel Enrique Zapata Barros, Mg. CALIFICADOR

f. _______________________

Doris María Celi Pinza, Mg. f. _______________________ DIRECTORA DE LA ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES Santo Domingo – Ecuador Enero, 2018

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DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD Yo, Lady Guissela Moncada Adriano portadora de la cédula de ciudadanía No. 171978905-7 declaro que los resultados obtenidos en la investigación que presento como informe final, previo la obtención del Grado de Ingeniería Comercial son absolutamente originales, auténticos y personales.

En tal virtud, declaro que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de mi sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.

Lady Guissela Moncada Adriano CI. 171978905-7

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DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD Yo, Tania Paola Rueda Cusme portadora de la cédula de ciudadanía No. 171835955-5 declaro que los resultados obtenidos en la investigación que presento como informe final, previo la obtención del Grado de Ingeniería Comercial son absolutamente originales, auténticos y personales.

En tal virtud, declaro que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de mi sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.

Tania Paola Rueda Cusme CI. 171835955-5

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AGRADECIMIENTO A Dios, por permitirme terminar mi carrera universitaria con salud, que es lo más preciado en el ser humano.

Al Asambleísta del Ecuador, Sr. Carlos Víctor López por brindarme la oportunidad de acceder a la información de la Empresa Exporcafé, y así facilitar mi trabajo de titulación.

A la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, sede Santo Domingo, por cobijarme en sus aulas durante estos años de formación académica.

Al Msc. David Alejandro Arias, por su inagotable paciencia y guía durante el proceso de disertación de grado.

A mis padres por motivarme día a día a cumplir con mis metas y objetivos y por hacer de mí, una persona de bien, jamás me alcanzará la vida para pagarles todo su sacrificio y amor incondicional.

A mi compañera de tesis, y amiga Tania Paola, por su dedicación, paciencia y colaboración en nuestra investigación.

A mis amigos, que siempre me motivaron con su buena vibra, y me contagiaron de positivismo.

Mi más sincero agradecimiento a mi persona especial, Andy Rafael, que siempre estuvo brindándome su apoyo incondicional, en todo momento y en todo lugar, gracias por confiar en mí, este logro es tan mío como tuyo.

Por último, mil gracias a mi precioso bebé de cuatro patitas, Seiya, que sin él saberlo alegra todos los días de mi vida con sus travesuras y juegos, gracias por ser mi compañerito en las eternas madrugadas que demandó este proyecto.

Lady Moncada

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AGRADECIMIENTO Agradezco a todas las personas que me apoyaron de una u otra forma, en el transcurso de mis estudios universitarios, en especial a docentes, amigos y compaĂąeros.

Tania Rueda

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DEDICATORIA Este trabajo lo dedico a mis padres José y Anita, por ser mi mayor orgullo y mi ejemplo a seguir.

A mis hermanos, Maximiliano y Mercedes que, con sus bromas y buen sentido del humor, han logrado motivarme para cumplir con mi trabajo de titulación.

A mis amados sobrinos, Alex Sandro, José Julián, José Alexander, Alejandra, Sebastián y mi peque Fabrizio, porque con sus gracias han logrado robarme sonrisas en situaciones difíciles.

A mi ángel que me cuida, me guía y vive en mí, en todos los momentos de mi existencia.

Lady Moncada

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DEDICATORIA Con cariño y satisfacción, dedico este trabajo de grado, que representa una importante meta cumplida, a mis padres, Jorge y Consuelo, por su inmenso apoyo, amor y confianza, de igual manera a mis hermanos, Jorge, Darío y Gaby por ser parte esencial en mi vida.

Tania Rueda

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RESUMEN El presente trabajo de investigación está enfocado en la realización de un análisis prospectivo para la determinación de escenarios probabilísticos de la empresa Exporcafé; organización dedicada al procesamiento y comercialización de cacao de la variedad Fino de aroma y CCN-51 a nivel nacional e internacional. Esto, debido a la necesidad de proyectar supuestos a futuro, que aporten en el establecimiento de estrategias, para cumplir los objetivos a largo plazo, planteados por la administración. Mediante el diagnóstico situacional externo e interno, se evidencian limitaciones de índole financiero, organizacional, de la cadena de suministro; asimismo factores del macro y microambiente como: la baja del precio internacional del cacao, la existencia de competidores fuertes, qué han afectado al volumen de ventas nacionales y exportaciones. En cuanto a la metodología para la determinación, recolección y análisis de la información necesaria, se recurre a la investigación aplicada, haciendo uso del método inductivo y analítico, además se considera una muestra de 50 expertos: 8 clientes internos y 42 con conocimiento del sector agroexportador a quienes se les realizó una encuesta Delphi. Para el desarrollo del análisis prospectivo, se aplicó las herramientas que proporciona LIPSOR, tal como el software MICMAC, que determina variables estratégicas, estableciéndose un número de seis; el método MACTOR, que identifica actores, cuarenta en total; y el programa SMIC PROB EXPERT que establece escenarios futuros para la empresa, dando como resultado sesenta y cuatro combinaciones con probabilidad de ocurrencia.

Palabras

clave:

Estudio

Probabilísticos, Agroindustria.

de

Prospectiva,

Análisis

de

Datos,

Escenarios

x

ABSTRACT The current research work is focused on the realization of a prospective analysis for the determination of probabilistic scenarios of the ExporcafĂŠ company; organization dedicated to the processing and marketing of the Fine aroma cocoa variety and CCN-51 nationally and internationally. This, due to the need to project assumptions to the future, that contribute in the establishment of strategies, to meet the long-term objectives, raised by the administration. Through the external and internal situational diagnosis, financial and organizational limitations of the supply chain are evidenced; also macro and microenvironmental factors such as: the low in the international price of cocoa, the existence of strong competitors, which have affected the volume of domestic sales and exports.

Regarding the methodology for the determination, collection and analysis of the necessary information, applied research is used, using the inductive and analytical method, and a sample of 50 experts is considered: 8 internal clients and 42 with knowledge of the agroexporter sector to whom a Delphi survey was conducted. For the development of the prospective analysis, the tools provided by LIPSOR were applied, such as the MICMAC software, which determines strategic variables, establishing a number of six; the MACTOR method, which identifies actors, forty in total; and the SMIC PROB EXPERT program that establishes future scenarios for the company, resulting in sixty-four combinations with probability of occurrence.

Keywords: Prospective Study, Data Analysis, Probabilistic Scenarios, Agroindustry.

xi

ÍNDICE DE CONTENIDOS 1.

INTRODUCCIÓN.............................................................................................. 1

2.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................ 3 Antecedentes ...................................................................................................... 3 Problema de investigación ................................................................................. 4

2.2.1

Pregunta problema ............................................................................................. 5

2.2.1.1

Preguntas de investigación ................................................................................. 5 Justificación de la investigación ........................................................................ 5 Objetivos de la investigación ............................................................................. 6

2.4.1

Objetivo general ................................................................................................ 6

2.4.1.1

Objetivos específicos ......................................................................................... 7

3.

MARCO REFERENCIAL ................................................................................. 8 Revisión de la literatura o fundamentos teóricos ................................................ 8

3.1.1

Prospectiva estratégica ...................................................................................... 8

3.1.2

Industria Cacaotera ........................................................................................... 8

3.1.2.1

Cacao para industrialización ............................................................................. 9

3.1.2.2

Cacao para exportación ..................................................................................... 9 Granos “Cacao fino y de aroma” ....................................................................... 9 Granos CCN-51 ................................................................................................ 9

3.1.3

Diagnóstico situacional ................................................................................... 10

3.1.3.1

Evaluación interna .......................................................................................... 10 Análisis financiero .......................................................................................... 10 Ciclo de vida del producto .............................................................................. 10 Cadena de valor .............................................................................................. 11 Análisis de la cadena de valor ......................................................................... 11

3.1.3.2

Evaluación externa .......................................................................................... 11 Factores económicos ....................................................................................... 12 Factores sociales, culturales, demográficos y ambientales ............................... 12 Factores políticos ............................................................................................ 12 Factores tecnológicos ...................................................................................... 13 Análisis competitivo: Fuerzas de Porter .......................................................... 13 Rivalidad entre las empresas competidoras...................................................... 13 Entrada potencial de nuevos competidores ...................................................... 14

xii

Desarrollo potencial de nuevos sustitutos ........................................................ 14 Poder de negociación de los proveedores ........................................................ 14 Poder de negociación de los consumidores ...................................................... 14 3.1.4

Métodos prospectivos ..................................................................................... 15

3.1.4.1

Método Mic Mac ............................................................................................ 15 Variables de entrada ........................................................................................ 15 Variables de enlace ......................................................................................... 15 Variables resultantes ....................................................................................... 16 Variables excluidas ......................................................................................... 16 Variables del pelotón ...................................................................................... 16

3.1.4.2

Método Mactor ............................................................................................... 16 Grado de convergencia .................................................................................... 16 Grado de divergencia ...................................................................................... 17

3.1.4.3

Método Smic Prob Expert ............................................................................... 17 Encuesta Delphi .............................................................................................. 17 Escenarios prospectivos .................................................................................. 17 Tipos de escenarios ......................................................................................... 18

3.1.4.3.2.1.1 Escenarios exploratorios ................................................................................. 18 3.1.4.3.2.1.2 Escenarios anticipados o normativos ............................................................... 18 4.

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ............................................... 19 Enfoque/tipo de investigación......................................................................... 19

4.1.1

Enfoque cualitativo ........................................................................................ 19

4.1.2

Enfoque cuantitativo ...................................................................................... 19

4.1.3

Investigación aplicada .................................................................................... 19

4.1.4

Métodos de Investigación ............................................................................... 19

4.1.4.1

Método deductivo .......................................................................................... 19

4.1.4.2

Método analítico ............................................................................................ 20 Población/muestra .......................................................................................... 20 Técnicas e instrumentos de recogida de datos ................................................. 20

4.3.1

Técnica Cualitativa: Encuesta ........................................................................ 20 Técnicas de análisis de datos .......................................................................... 21

5.

RESULTADOS .............................................................................................. 22 Diagnóstico Situacional .................................................................................. 22

5.1.1

Análisis Interno .............................................................................................. 22

xiii

5.1.1.1

Análisis financiero ......................................................................................... 22 Análisis horizontal y vertical .......................................................................... 22 Balance general.............................................................................................. 23 Estado de resultados ....................................................................................... 24 Estado de fuentes y aplicaciones .................................................................... 25 Indicadores financieros .................................................................................. 25 Razones de liquidez ....................................................................................... 26 Razones de solvencia ..................................................................................... 28 Indicadores de rotación .................................................................................. 30

5.1.1.1.3.3.1 Gráfico del Ciclo del dinero ........................................................................... 33 Indicadores de rentabilidad ............................................................................ 34 5.1.1.2

Ciclo de Vida del Producto ............................................................................ 37

5.1.1.3

Análisis de la cadena de valor ........................................................................ 38

5.1.1.4

Análisis del mapa de procesos ........................................................................ 39

5.1.1.5

Estructura Organizacional .............................................................................. 40 Análisis de la Estructura Organizacional ........................................................ 43

5.1.2

Análisis Externo............................................................................................. 43

5.1.2.1

Factores macroeconómicos (PESTEL) ........................................................... 44

5.1.2.2

Fuerzas Competitivas de Porter ...................................................................... 49 Rivalidad entre empresas competidoras .......................................................... 49 Matriz del Perfil Competitivo ......................................................................... 49 Poder de negociación de los clientes .............................................................. 50 Matriz de Razón de Valor Agregado .............................................................. 50 Poder de negociación con los proveedores...................................................... 52 Entrada potencial de nuevos competidores ..................................................... 52 Desarrollo potencial de productos sustitutos ................................................... 52

5.1.3

FODA. ........................................................................................................... 53

5.1.3.1

Fortalezas....................................................................................................... 53

5.1.3.2

Debilidades .................................................................................................... 53

5.1.3.3

Oportunidades ................................................................................................ 54

5.1.3.4

Amenazas ...................................................................................................... 54 Estudio prospectivo ........................................................................................ 55

5.2.1

Variables estratégicas ..................................................................................... 56

5.2.1.1

Agrupación de factores por familias ............................................................... 56

xiv

5.2.1.2

Descripción de factores .................................................................................. 58

5.2.1.3

Inventario de variables ................................................................................... 64

5.2.2

Análisis estructural con el método Micmac .................................................... 65

5.2.2.1

Descripción de variables estratégicas ............................................................. 65

5.2.2.2

Descripción de las relaciones entre las variables ............................................. 65

5.2.2.3

Matriz de influencias directas potenciales ...................................................... 66

5.2.2.4

Matriz de influencias/dependencias indirectas potenciales .............................. 68

5.2.2.5

Influencias indirectas ..................................................................................... 72

5.2.3

Mactor ........................................................................................................... 73

5.2.3.1

Juego de actores con el método Mactor .......................................................... 73

5.2.3.2

Plano de influencias y dependencia entre actores............................................ 83

5.2.3.3

Convergencia entre actores ............................................................................ 85

5.2.3.4

Divergencia entre actores ............................................................................... 86

5.2.3.5

Matriz de las posiciones de actores sobre objetivos 2 MAO ........................... 87

5.2.3.6

Histograma de la implicación de los actores sobre los objetivos 2MAO ......... 88

5.2.3.7

Histograma de la movilización de los actores sobre los objetivos 3MAO....... 89

5.2.3.8

Fuerza de actores ........................................................................................... 90

5.2.4

Escenarios método Smic Prob Expert ............................................................. 92

5.2.4.1

Eventos .......................................................................................................... 92

5.2.4.2

Lista de expertos ............................................................................................ 93

5.2.4.3

Probabilidades simples ................................................................................... 95

5.2.4.4

Probabilidades condicionales positivas ........................................................... 98

5.2.4.5

Probabilidades condicionales negativas ........................................................ 114

5.2.5

Probabilidades de escenarios ........................................................................ 130

5.2.5.1

Escenario tendencial .................................................................................... 132

5.2.5.2

Historia tendencial ....................................................................................... 132

5.2.5.3

Escenario apuesta......................................................................................... 132

5.2.5.4

Historia apuesta ........................................................................................... 133 Análisis de soluciones contrastadas .............................................................. 134

5.3.1

Presupuesto. ................................................................................................. 135 Conclusiones ................................................................................................ 137 Recomendaciones ......................................................................................... 139

6.

BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................... 140

7.

GLOSARIO DE TÉRMINOS ....................................................................... 144

xv

8.

ANEXOS ..................................................................................................... 145

xvi

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1 Análisis Horizontal y Vertical (Balance General).................................................... 23 Tabla 2 Análisis Horizontal y Vertical (Estado de Resultados) ............................................ 24 Tabla 3 Fuentes y Aplicaciones (2015-2016) ....................................................................... 25 Tabla 4 Indicadores Financieros .......................................................................................... 25 Tabla 5 Razón corriente ...................................................................................................... 26 Tabla 6 Prueba ácida ........................................................................................................... 27 Tabla 7 Razón de deuda total............................................................................................... 28 Tabla 8 Índice de Capital Propio ......................................................................................... 29 Tabla 9 Índice de Rotación de inventario y días de venta de inventario ................................ 30 Tabla 10 Rotación de Cuentas por Cobrar y días de ventas en cuentas por cobrar ................ 31 Tabla 11 Rotación de Cuentas por Pagar y periodo promedio de pago ................................. 32 Tabla 12 Rendimiento sobre activos .................................................................................... 34 Tabla 13 Rendimiento sobre patrimonio .............................................................................. 35 Tabla 14 Margen de utilidad ................................................................................................ 36 Tabla 15 Ingresos Cacao ..................................................................................................... 37 Tabla 16 Factor político ...................................................................................................... 44 Tabla 17 Factor económico ................................................................................................. 45 Tabla 18 Factor social ......................................................................................................... 46 Tabla 19 Factor tecnológico ................................................................................................ 47 Tabla 20 Factor ambiental ................................................................................................... 48 Tabla 21 Matriz del perfil competitivo ................................................................................ 49 Tabla 22 Matriz de razón de valor agregado ........................................................................ 50 Tabla 23 Barreras de entrada ............................................................................................... 52 Tabla 24 Agrupación de factores por familias ...................................................................... 56 Tabla 25 Descripción de Factores ........................................................................................ 58 Tabla 26 Inventario de variables .......................................................................................... 64 Tabla 27 Matriz de influencias ............................................................................................ 66 Tabla 28 Lista de actores ..................................................................................................... 74 Tabla 29 Juego de actores.................................................................................................... 77 Tabla 30 Retos y objetivos .................................................................................................. 83 Tabla 31 Matriz de las posiciones de actores sobre objetivos 2MAO ................................... 87 Tabla 32 Hipótesis .............................................................................................................. 92

xvii

Tabla 33 Lista de expertos................................................................................................... 93 Tabla 34 Probabilidades simples ......................................................................................... 95 Tabla 35 Probabilidades condicionales positivas ................................................................. 98 Tabla 36 probabilidades condicionales negativas ............................................................... 114 Tabla 37 Anรกlisis de soluciones contrastadas..................................................................... 134 Tabla 38 Presupuesto ........................................................................................................ 135

xviii

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1. Razón corriente .................................................................................................... 26 Figura 2. Prueba ácida ......................................................................................................... 27 Figura 3. Razón deuda total ................................................................................................. 28 Figura 4. Índice de Capital Propio ....................................................................................... 29 Figura 5. Índice de Rotación de inventario .......................................................................... 30 Figura 6. Índice de Rotación de Cuentas por Cobrar ............................................................ 31 Figura 7. Índice de Rotación de Cuentas por Pagar .............................................................. 32 Figura 8. Ciclo del dinero (2014)......................................................................................... 33 Figura 9. Ciclo del dinero (2015)......................................................................................... 33 Figura 10. Ciclo del dinero (2016) ....................................................................................... 33 Figura 11. Rendimiento de la inversión ............................................................................... 34 Figura 12. Rendimiento sobre el patrimonio ........................................................................ 35 Figura 13. Margen de utilidad ............................................................................................. 36 Figura 14. Ingresos Cacao ................................................................................................... 37 Figura 15. Cadena de Valor ................................................................................................. 38 Figura 16. Mapa de procesos ............................................................................................... 40 Figura 17. Organigrama estructural ..................................................................................... 41 Figura 18. Razón de Valor Agregado .................................................................................. 51 Figura 19. Plano de influencias/dependencias directas ......................................................... 68 Figura 20. Plano de influencias/dependencias indirectas ...................................................... 69 Figura 21. Gráfico de influencias indirectas ......................................................................... 72 Figura 22. Plano de influencias y dependencias entre actores .............................................. 83 Figura 23. Gráfico de convergencias entre actores. .............................................................. 85 Figura 24. Gráfico de convergencias entre actores. .............................................................. 86 Figura 25. Histograma de implicación de los actores sobre los objetivos 2 MAO................. 88 Figura 26. Histograma de movilización de actores sobre los objetivos 3 MAO .................... 89 Figura 27. Histograma de relaciones de fuerza mmidi.......................................................... 91 Figura 28. Reparto de las probabilidades simple: VDE ........................................................ 95 Figura 29. Reparto de las probabilidades simple: MU .......................................................... 96 Figura 30. Reparto de las probabilidades simple: CDP ........................................................ 96 Figura 31. Reparto de las probabilidades simple: AC........................................................... 97 Figura 32. Reparto de las probabilidades simple: EFC ......................................................... 97

xix

Figura 33. Reparto de las probabilidades simple: NVC ........................................................ 98 Figura 34. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: VDE/MU ................ 99 Figura 35. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: VDE/CDP ............... 99 Figura 36. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: VDE/CDP ............. 100 Figura 37. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: VDE/EFC .............. 100 Figura 38. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: VDE/NVC............. 101 Figura 39. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: MU/VDE .............. 101 Figura 40. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: VDE/CDP ............. 102 Figura 41. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: MU/AC ................. 102 Figura 42. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: MU/EFC ............... 103 Figura 43. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: MU/NVC .............. 103 Figura 44. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: CDP/VDE ............. 104 Figura 45. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: CDP/MU ............... 104 Figura 46. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: CDP/AC ................ 105 Figura 47. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: CDP/EFC .............. 105 Figura 48. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: CDP/NVC ............. 106 Figura 49. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: AC/VDE ............... 106 Figura 50. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: AC/MU ................. 107 Figura 51. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: AC/CDP ................ 107 Figura 52. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: AC/EFC ................ 108 Figura 53. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: AC/NVC ............... 108 Figura 54. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: EFC/VDE .............. 109 Figura 55. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: EFC/MU ............... 109 Figura 56. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: EFC/CDP .............. 110 Figura 57. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: EFC/AC ................ 110 Figura 58. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: EFC/NVC ............. 111 Figura 59. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: NVC/VDE............. 111 Figura 60. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: NVC/MU .............. 112 Figura 61. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: NVC/CDP ............. 112 Figura 62. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: NV/AC .................. 113 Figura 63 Reparto de las probabilidades condicionales si realización: NVC/EFC .............. 113 Figura 64. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: VDE/MU .......... 114 Figura 65. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: VDE/CDP ........ 115 Figura 66. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: VDE/AC........... 115

xx

Figura 67. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: VDE/EFC ......... 116 Figura 68. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: VDE/NVC ........ 116 Figura 69. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: MU/VDE .......... 117 Figura 70. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: MU/CDP .......... 117 Figura 71. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: MU/AC ............ 118 Figura 72. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: MU/EFC........... 118 Figura 73. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: MU/NVC ......... 119 Figura 74. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: VDE/CDP ........ 119 Figura 75. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: CDP/MU .......... 120 Figura 76. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: CDP/AC ........... 120 Figura 77. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: CDP/EFC ......... 121 Figura 78. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: CDP/NVC ........ 121 Figura 79. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: AC/VDE........... 122 Figura 80. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: AC/MU ............ 122 Figura 81. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: AC/CDP ........... 123 Figura 82. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: AC/EFC ........... 123 Figura 83. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: AC/NVC .......... 124 Figura 84. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: EFC/VDE ......... 124 Figura 85. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: EFC/MU........... 125 Figura 86. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: EFC/CDP ......... 125 Figura 87. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: EFC/AC ........... 126 Figura 88. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: EFC/NVC ........ 126 Figura 89. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: NVC/VDE ........ 127 Figura 90. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: NVC/MU ......... 127 Figura 91. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: NVC/CDP ........ 128 Figura 92. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: NVC/AC .......... 128 Figura 93. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: NV/EFC ........... 129 Figura 94. Histograma de los extremums ........................................................................... 131

xxi

ÍNDICE DE ANEXOS Anexos 1 Encuesta Delphi................................................................................................. 145 Anexos 2 Estados financieros “Exporcafé” Cía. Ltda. (2014-2016) ................................... 147

1

1.

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo, corresponde a un análisis prospectivo para la determinación de escenarios probabilísticos de la empresa Exporcafé en Santo Domingo, organización que se dedica a la compra, procesamiento y venta de cacao a nivel local, nacional e internacional desde hace 36 años. En el primer apartado, se realiza una introducción donde se describen los temas desarrollados en cada uno de las secciones que conforman el estudio.

El segundo componente, muestra los antecedentes que existen acerca de estudios relacionados a empresas agroexportadoras, así también, una pequeña reseña de la organización en análisis; a continuación, se puntualiza el problema de investigación, mismo que, se identificó mediante un diagnóstico situacional previo, del cual se derivan también las preguntas y posteriormente los objetivos; por otro lado, la justificación del análisis prospectivo, que debe ir enmarcada con los lineamientos que se establecen en el Plan Nacional del Buen Vivir.

El marco de referencia, se presenta en la tercera sección, donde se plasman los fundamentos teóricos del trabajo realizado, aquí que se incluye información del sector agroexportador de cacao, las herramientas administrativas, de planificación, prospectiva estratégica, así como también el detalle de los métodos LIPSOR, que se emplean para el análisis.

En lo que se refiere al cuarto punto, se establece la metodología para la realización del proyecto. En este caso, se utilizó investigación aplicada, con herramientas como: el método inductivo y analítico, otro elemento a destacar es la realización de una encuesta Delphi a una muestra de 50 personas, de las cuales, 8 clientes son internos y 42 son externos, con conocimiento del sector agroexportador.

La quinta etapa, corresponde a los resultados de la investigación, aquí se encuentra detallado el diagnóstico situacional, dividido en, interno, que lo compone: el análisis financiero, el ciclo de vida del producto, la cadena de valor, el mapa de procesos, la estructura organizacional, encontrándose debilidades y fortalezas; y externo, que incluye: factores del macroambiente PESTEL y factores del microambiente, fuerzas de Porter, de los cuales se generan oportunidades y amenazas. Partiendo del FODA, se identifican los elementos estructurales que son la base del análisis prospectivo, mismo que se crea con el

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apoyo de los métodos de LIPSOR que comprenden el MICMAC, el cual determina las variables clave, resultando seis, 1. Volumen de exportación (VE), 2. Margen de utilidad (MU) ,3. Costos de producción (CDP) ,4. Acuerdos comerciales (AC) ,5. Eficiencia (EFC) ,6.

Nivel de ventas de cacao (NVC).

Posteriormente, con el método MACTOR, se identifica los actores, que influyen sobre las variables clave del análisis estructural realizado anteriormente, de esta manera se determina las principales convergencias que recaen sobre el Gerente General (GG), el Jefe de Exportaciones (JE) y el Cliente Internacional (CI), del mismo modo, se establece que las divergencias de mayor importancia se encuentran protagonizadas por los Proveedores Nacionales Ineficientes (PNI), los Competidores Nacionales (COMN) y el Gerente General (GG).

Como último punto, con el software SMIC PROB EXPERT, mediante una encuesta Delphi, que se la formula a expertos del sector Agroexportador de cacao, se establecen los resultados de las probabilidades simples, condicionales positivas y negativas, de esta manera, con el histograma de los Extremums, se obtienen las 64 combinaciones posibles, cada una de estas con un grado de probabilidad relativa de ocurrencia, el primer evento es el tendencial, con una probabilidad del 43% de no realización, seguido del escenario apuesta, que contempla el 27.7% de probabilidad relativa de cumplimiento.

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2.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Antecedentes La prospectiva es una disciplina relativamente nueva, alrededor del mundo se la aplica desde inicios del siglo XX. Las primeras investigaciones del análisis estructural fueron realizadas por Jay Forrester en el año de 1961, con trabajos como: dinámica industrial y dinámica urbana.

Por el año de 1971, Godet y Duperrin desarrollaron los métodos LIPSOR, el mismo que, se aplicó a los factores clave de desarrollo de la energía nuclear en Francia. El estudio estructural experimentó, desde mediados de los años 80, un número progresivo de aplicaciones en diferentes áreas, dentro de los negocios, así como en la sociedad en temas afines.

Dado que no existen antecedentes de análisis prospectivos en el sector Agroexportador de cacao en el Ecuador, se han considerado estudios similares y que sean pertinentes para la investigación, tales como: “Prospectiva estratégica para las empresas y los territorios” de (Godet & Durance, 2011) ya que, presenta conceptos básicos de prospectiva, así también, herramientas para el análisis de las variables y escenarios probabilísticos. De la misma manera, el segundo trabajo que se consideró como referencia para esta investigación fue la tesis de cuarto nivel denominada: “Plan Estratégico y Balanced Scorecard para la Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo, período 2014 – 2018” de (Arias & Vélez, 2014). Seguido de “Plan Estratégico al 2017 de la Unidad Educativa Planeta Verde de la ciudad de Guayaquil” de (Salazar, 2013).

En cuarto lugar, se ubica “Análisis prospectivo de la Carrera de Administración de Empresas de la Universidad Católica de Santiago de Guayaquil al 2030” de (López & Peralta, 2016). Por último, pero no menos importante, se tomó en cuenta, el artículo científico denominado “Prospectiva estratégica: variables, stakeholders y escenarios para la evaluación y acreditación” de (Abril & Arias, 2015).

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Problema de investigación Los países que han demandado este tipo de análisis a futuro, son en su mayoría naciones potencias, tales como Estados Unidos, Inglaterra, Francia y Japón. En Latinoamérica y el Caribe también se recurre a este tipo de estudios, un ejemplo es Brasil, donde se aplican análisis prospectivos para la toma de decisiones políticas. En el Ecuador, ya existen empresas que emplean este tipo de estudios, tal es así que, se han desarrollado en diversas aéreas de trabajo, como, la educación y la salud.

El presente estudio tiene su fundamento en un análisis a futuro de la empresa exportadora e importadora de cacao “Exporcafé”, además pretende identificar variables, determinar actores y definir escenarios probables que generen rutas estratégicas para la eficiente gestión en todas las aéreas de trabajo de la organización.

Según datos de la Organización Internacional del cacao, Ecuador es el primer productor a nivel mundial, ya que abarca el 60% de la demanda internacional de este producto, sin embargo, factores internos y externos han provocado que las exportaciones de este producto decrezcan, preocupando al sector agroexportador, que debe intervenir para establecer mecanismos de solución, que converjan en un beneficio colectivo. (Asociación Nacional de Exportadores de Cacao - Ecuador, 2015).

Para la realización de un análisis prospectivo, se debe considerar la situación actual de la empresa con el objetivo de evidenciar sus limitaciones y potencialidades; con respecto a Exporcafé, se reflejan dificultades en su estructura organizacional, y una carencia de planificación definida y direccionamiento a largo plazo, es así, que después de realizar el estudio interno y externo, se encontraron importantes falencias: -

Las ventas totales han decrecido desde 2014, que se evidencia un valor de $ 1’552400,57, principalmente porque no se realizaron exportaciones en los años 2015 y 2016, teniendo como ingresos 369738,72 y 27959,57 dólares respectivamente.

-

De acuerdo a las cifras de ventas, el ciclo de vida del cacao se encuentra en etapa de declive desde el año 2014.

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-

La organización, pese a de tener 36 años en el sector agroexportador, no posee aéreas de cultivo propio, por lo que se obliga a adquirir cacao de pequeños y grandes proveedores.

-

No existe una cultura organizacional definida, lo cual, merma las posibilidades de crecimiento del personal que ahí labora.

2.2.1 Pregunta problema -

¿Será factible la realización de un análisis prospectivo para la determinación de escenarios estratégicos de la empresa Exporcafé, periodo 2018-2023?

2.2.1.1 Preguntas de investigación -

¿Se conseguirá determinar mediante un análisis interno y externo, el diagnóstico situacional de la empresa Exporcafé, en un contexto prospectivo?

-

¿El método Micmac, permitirá identificar las variables claves para el análisis estructural de la empresa Exporcafé?

-

¿La utilización del método Mactor, establecerá los diferentes actores y se identificará la posición de estos, así como sus convergencias y divergencias?

-

¿El método Smic Prob Expert o impactos cruzados probabilísticos definirá los escenarios de mayor probabilidad y examinará las combinaciones de hipótesis que serán excluidas de manera a priori?

Justificación de la investigación La presente situación económica del país, ha generado que el sector laboral y empresarial requiera y demande de profesionales altamente capacitados para enfrentar los diferentes retos de la sociedad moderna, capaces de hacer un uso eficiente y eficaz de los recursos que posee.

Estos recursos existentes, como, los cultivos de cacao, benefician directamente al entorno ambiental. Según AgroCalidad, organismo del Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca, los sembríos del producto aportan 25 toneladas de anhídrido carbónico por hectárea.

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En la actualidad existe una gama de maquinaria de última tecnología para limpieza, selección y procesamiento del grano de cacao, que, minimizan el tiempo, la energía eléctrica y requieren de poco personal para manejarlas, entre estas están: las despedregadoras, seleccionadoras

gravimétricas,

separadoras

densimétricas,

oreadoras

secadoras,

descascarilladora de granos, seleccionadoras de tamaño, molinos, entre otras. (Cooperación Alemana al Desarrollo - GIZ, 2013).

La empresa Exporcafé, a pesar de ser una organización de gran relevancia para el sector, no cuenta con una debida planificación que colabore con el cumplimento de objetivos a largo plazo, he ahí, la importancia de realizar un análisis prospectivo, que permita a los ejecutivos tener una visión que apoye a construir un mejor futuro.

También se pretende, dejar un precedente de análisis prospectivo en el aérea de las exportaciones, específicamente en el sector del cacao, que beneficie no solo a los empresarios, sino a la comunidad en general.

La actual investigación se relaciona con el Plan Nacional del Buen Vivir 2017-2021, concretamente con los objetivos: Objetivo 5: Impulsar la productividad y competitividad para el crecimiento económico sostenible de manera redistributiva y solidaria: La empresa que es objeto de investigación es una de las 10 exportadoras de cacao más importantes del Ecuador, lo cual indica su gran participación en el sector y la relevancia de ésta en la balanza comercial del país.

Objetivo 6: Desarrollar las capacidades productivas y del entorno para lograr la soberanía alimentaria y el Buen Vivir Rural: Es importante la colaboración del estado en los diferentes programas de capacitación para el agropecuario y el sector, ya que, de existir esta asistencia, los beneficios serán maximizados para el bienestar de toda la sociedad en general.

Objetivos de la investigación 2.4.1 Objetivo general Elaborar un análisis prospectivo para la determinación de escenarios probabilísticos de la empresa Exporcafé, periodo 2018-2023.

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2.4.1.1 Objetivos específicos -

Realizar un diagnóstico situacional de la empresa Exporcafé teniendo en cuenta el análisis interno y externo de la organización, en el contexto de la prospectiva estratégica.

-

Identificar las variables claves para el análisis estructural de la empresa Exporcafé utilizando el método Micmac.

-

Determinar los diferentes actores e identificar la posición de estos, así como sus convergencias y divergencias con la utilización del método de análisis estructural Mactor.

-

Definir los escenarios más probables y examinar las combinaciones de eventos que serán excluidas de manera a priori en la utilización del método Smic Prob Expert o impactos cruzados probabilísticos.

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3.

MARCO REFERENCIAL

Revisión de la literatura o fundamentos teóricos 3.1.1 Prospectiva estratégica La prospectiva estratégica viene enmarcada en la premisa de un análisis de resultados a futuro, desde una evaluación de variables, por medio de herramientas y escenarios establecidos, con la finalidad de implementar estrategias en el presente que converjan en un resultado deseado, en un periodo de tiempo determinado.

Para la realización de un estudio prospectivo de uso empresarial, es necesaria la ejecución de un diagnóstico situacional de la organización, para determinar las principales variables que inciden en el normal desempeño de las actividades y procesos de la empresa, por tanto, “el manejo de la prospectiva estratégica, admite el análisis de posibles condiciones del futuro; desde un esquema histórico y en base a escenarios se orientan iniciativas estrategias”. (Abril & Arias, 2015) “La postura prospectiva no consiste en esperar el cambio para reaccionar; su objetivo es controlar el cambio esperado (ser preactivo) y provocar un cambio deseado (ser proactivo).

El deseo se considera entonces como una fuerza productiva de futuro.” (Godet & Durance, 2011, pág. 30). En otras palabras, da la oportunidad al administrador de monitorear o tomar decisiones efectivas, basándose en una proyección o supuesto, para que el cambio esperado se gestione adecuadamente y procure cumplirse.

3.1.2 Industria Cacaotera Ecuador exporta cacao en grano, semielaborado y producto final listo para el consumo, existen dos principales tipos de producto que se comercializa, tanto en el mercado nacional, como en el exterior, la variedad CCN-51 y, fino y de aroma.

El cacao es una fruta tropical, sus cultivos se encuentran mayormente en el Litoral y en la Amazonía. Es un árbol con flores pequeñas que se observan en las ramas y producen una mazorca que contiene granos cubiertos de una pulpa rica en azúcar. La producción de cacao se concentra principalmente en las provincias de Los Ríos, Guayas, Manabí y Sucumbíos.

(Guerrero, s.f.).

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3.1.2.1 Cacao para industrialización El país requiere políticas efectivas que fomenten la agroindustria, en especial para el sector cacaotero, debido a que apenas el 10% de la producción nacional de este producto se procesa de manera local, dándole un valor agregado. A lo señalado, se añade el crecimiento del cultivo de cacao en los últimos años, esto evidencia una oportunidad substancial que debería aprovecharse, para beneficios correspondientes al sector agroindustrial y comercio nacional, con respecto a “la rentabilidad que puede ofrecer esta alternativa para los industriales y el reconocimiento y posicionamiento que puede generarse a partir del desarrollo de una marca que los consumidores identifiquen por su calidad”. (García, Montaño, & Montoya, 2012) 3.1.2.2 Cacao para exportación La ubicación geográfica, las condiciones climáticas adecuadas, la composición del suelo, proporcionan una ventaja al Ecuador respecto de los demás países que ofrecen esta fruta, debido a esto, es apreciada en los mercados internacionales por su calidad y consistencia.

Granos “Cacao fino y de aroma” El país es líder mundial en la comercialización de cacao fino y de aroma, con el mayor porcentaje de participación en el mercado internacional, por esto la industria concentra los esfuerzos agrícolas y empresariales en el mejoramiento de las técnicas de cultivo y procesamiento, con la finalidad de alcanzar un óptimo de calidad.

También conocido como “Sabor arriba”. Es el producto tradicional y emblemático del Ecuador. Por sus fragancias y sabores frutales y florales, se volvió famoso entre los extranjeros y poco a poco lo fueron llamando Cacao Arriba. Por su organolepcia tiene un valor agregado que es reconocido por la industria de la confitería. (ANECACAO, 2015).

Granos CCN-51 Esta variedad de cacao, no requiere de mayores cuidados ya que, es resistente a plagas y enfermedades características de los cultivos, lo que permite que su producción sea mayor en comparación al grano fino y de aroma, esto se debe a que, es una especie modificada.

10 Los frutos tienen una coloración rojiza en su estado de desarrollo y en su madurez. Contienen grandes cantidades de grasa, por lo que define sus propios nichos de mercados. Es una variedad que se caracteriza por su capacidad productiva, siendo esta cuatro veces mayor a las clásicas producciones y a su vez por ser resistente a las enfermedades. (ANECACAO, 2015).

3.1.3 Diagnóstico situacional 3.1.3.1 Evaluación interna Para la realización de una evaluación interna de la empresa es importante la participación de los miembros de la organización, en todas las áreas, de esta forma, se pueden definir con claridad y mayor precisión sus debilidades y fortalezas. “La auditoría interna exige que se recopile y asimile información acerca de las operaciones de la gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo (I&D) y de los sistemas de administración de información de la empresa.” (David, 2013, pág.

94).

Análisis financiero En un diagnóstico adecuado de la parte económica, es importante analizar los estados financieros de la empresa, por medio de herramientas como: indicadores de liquidez, de solvencia, rotación, y rendimiento; en complemento con un análisis vertical y horizontal y el estado de fuentes y aplicaciones o usos. De esta forma se evidencian los cambios con respecto a años anteriores, de modo que, se identifique las causas que originan los valores interpretados. “Análisis (de estado) financiero El arte de transformar los datos de los estados financieros en formación útil para tomar una decisión informada.” (Van Horne & Wachowicz, 2010, pág. 128).

Ciclo de vida del producto Este factor influye de manera importante en las estrategias o curso de acción que deberá tener una organización, puesto que, da la pauta para determinar en qué posición se encuentra un producto en el mercado, dicho bien o servicio puede ubicarse en la etapa de introducción, crecimiento, madurez o declive, esto se determina en relación al volumen de ventas que ha tenido en comparación a cierto número de periodos. “Una evaluación de la evolución de la demanda potencial de un producto o servicio a través del tiempo.” (Lambin, Gallucci, & Sicurello, 2008, pág. 201).

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Cadena de valor Tanto las empresas manufactureras o de servicios, se enfocan en entregar valor al cliente, lo cual implica satisfacer determinada necesidad del mismo, todo esto se logra con la combinación de procesos, desde la entrada de insumos hasta la salida del producto, es así que cada empresa debe ajustar sus actividades de modo que trate de llegar al óptimo de su funcionamiento, para elaborar una adecuada cadena de valor que se adapte al tamaño y capacidad de la organización, es esencial. “El trabajo acumulado de los procesos de una empresa es una cadena de valor, que es la serie interrelacionada de procesos que produce un servicio o bien que satisface a los clientes.” (Krajewski, Ritzman, & Malhotra, 2008, pág. 8).

Análisis de la cadena de valor Mediante el análisis de la cadena de valor se evidencian todas las áreas y procesos que crean valor para el cliente, con la finalidad de determinar la ventaja competitiva que dispone una empresa, e identificar las unidades que necesiten de un ajuste y que representan una limitación, de esta forma, se analicen posibles estrategias para su implementación, mismas que aporten a la consecución de metas relacionadas al mejoramiento continuo.

Se refiere al proceso por el cual una empresa determina el costo asociado con las actividades de la organización, desde la compra de la materia prima hasta la fabricación del producto y su comercialización. El ACV tiene como finalidad identificar las ventajas o desventajas de bajo costo en la cadena de valor, desde la materia prima hasta las actividades de servicio al cliente.

El ACV permite a una empresa identificar mejor sus fortalezas y debilidades, en especial en relación con el ACV de sus competidores y con sus propios datos a lo largo del tiempo.

(David, 2013, pág. 119).

Estructura organizacional “La estructura es la forma de disponer los niveles jerárquicos.” (Münch, 2010, pág.

65). El modelo que utilice una empresa depende de las necesidades de la misma, con respecto a tamaño, capacidad, giro de negocio, número de clientes internos y de niveles jerárquicos, cultura y otras características.

3.1.3.2 Evaluación externa Las fuerzas externas afectan de una u otra manera al normal desempeño de las actividades de una organización, así como a la demanda del producto o servicio que ofrece la misma, además de otras variables que soportan estos cambios. Por lo anteriormente planteado es necesario realizar un diagnóstico situacional de las empresas, antes de establecer

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estrategias o planes de acción para el cumplimiento de los objetivos, de modo que se identifiquen aspectos de mejoramiento enmarcados en el aprovechamiento de las oportunidades y la minimización de las amenazas. (David, 2013, pág. 64).

Factores económicos Las variables económicas inciden directa o indirectamente en la toma de decisiones de carácter estratégico de las organizaciones, factores como el alza de impuestos, los subsidios, firma de acuerdos comerciales, entre otros, representan aspectos a tomar en cuenta. Por ejemplo, en el caso de un aumento en los aranceles a la importación de un producto determinado, ocasionaría que aumente la demanda de los bienes nacionales de similares características. “Los factores económicos tienen un impacto directo en el atractivo potencial de las diferentes estrategias.” (David, 2013, pág. 65).

Factores sociales, culturales, demográficos y ambientales Uno de los factores relevantes a considerar en el momento de un análisis del entorno es el factor social y cultural, asimismo puede ser complejo de interpretar por su volatilidad y subjetividad. Dentro de estas variables están, por ejemplo: el auge feminista, la concienciación ambiental, los cambios en las políticas laborales, el aumento migratorio. Estas nuevas tendencias estimulan a las empresas a replantear sus objetivos y cambiar continuamente sus procesos de comercialización, promoción y desarrollo de nuevos productos y servicios.

Los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales tienen un fuerte impacto en casi todos los productos, servicios, mercados y clientes. Las organizaciones pequeñas, grandes, lucrativas y no lucrativas de todas las industrias están viéndose sacudidas por las oportunidades y las amenazas que surgen a partir de los cambios en las variables sociales, culturales, demográficas y ambientales. (David, 2013, pág. 67).

Factores políticos “La creciente dependencia entre las economías, los mercados, los gobiernos y las organizaciones vuelve imperativo que las empresas consideren el impacto que las variables políticas pudieran tener en la formulación e implementación de estrategias competitivas.”

(David, 2013, pág. 68). Las políticas gubernamentales constituyen un factor de mucho peso a la hora de implementar estrategias que permitan aprovechar una oportunidad o minimizar el

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riesgo que represente una amenaza. Este tipo de componentes suele ser de mayor relevancia en países latinoamericanos, donde existen cambios constantes en política fiscal y laboral.

Factores tecnológicos “Los avances tecnológicos pueden afectar significativamente los productos, los servicios, los mercados, los proveedores, los distribuidores, los competidores, los clientes, los procesos de fabricación, las prácticas de marketing y la posición competitiva de las organizaciones.” (David, 2013, pág. 71). El entorno tecnológico es cambiante, y las empresas tienen que adaptarse de forma rápida a esos cambios, generando estrategias que le permitan estar a la vanguardia en relación a maquinaria y equipos tecnológicos, componentes importantes para la producción u oferta, de un servicio y producto de calidad con el menor costo posible, es decir, mantener o aumentar su posicionamiento siendo competitivo.

Análisis competitivo: Fuerzas de Porter “Porter afirma que cuanto más poder tenga cada una de estas fuerzas, más limitada será la capacidad de las empresas establecidas para incrementar sus precios y obtener mayores utilidades.” (Hill & Jones, 2011, pág. 42). En primera instancia el desafío de las organizaciones está en identificar correctamente, cada una de las fuerzas de su entorno y evaluar en qué grado son consideradas amenazas u oportunidades, para posteriormente, plantear estrategias que permitan disminuir el poder de cada una de las fuerzas.

Rivalidad entre las empresas competidoras Es un desafío de las organizaciones, mantenerse competitivas en el tiempo, por tanto, es adecuado, un seguimiento de las tendencias actuales, con respecto al desarrollo de nuevos productos, capacidades operacionales que permitan una optimización de los recursos, y la implementación de estrategias en relación a estas variables. Para definir el posicionamiento de la empresa en comparación a la competencia, es necesario un análisis de la industria, con la finalidad de identificar los principales competidores y sus fortalezas, así como sus debilidades.

La intensidad de la rivalidad entre empresas competidoras tiende a aumentar a medida que el número de competidores se incrementa, conforme éstos se vuelven similares en cuanto a tamaño y capacidad, cuando la demanda por los productos de la industria disminuye, y cuando la reducción de precios se convierte en algo común. (David, 2013, pág. 78).

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Entrada potencial de nuevos competidores “Siempre que existe la posibilidad de que nuevas empresas entren fácilmente a una industria en particular, la intensidad de la competitividad aumenta.” (David, 2013, pág. 77).

El grado de dificultad de una empresa para ingresar en el mercado, depende de la industria o sector, por esto, es necesario analizar las barreras de entrada existentes, mismas que se relacionan con el volumen de producción, altos montos de inversión inicial, restricciones de índole legal, gubernamental, competidores bien establecidos y que cuentan con un destacable posicionamiento, entre otros factores.

Desarrollo potencial de nuevos sustitutos Los productos sustitutos representan una notable amenaza para la empresa, puesto que, limitan las opciones de un aumento en el precio, en ocasiones, hasta se podría dar una disminución considerable de la demanda del bien, lo cual ocasionaría disminución de la ganancia o beneficios financieros. “Las presiones competitivas que surgen por los productos sustitutos aumentan a medida que el precio relativo de éstos disminuye, y conforme el costo en que incurren los consumidores por cambiar a ellos también se reduce.” (David, 2013, pág.

78).

Poder de negociación de los proveedores Los proveedores constituyen parte importante en la cadena de suministro, por lo mismo, es necesario establecer acuerdos en los que se propongan lineamientos que favorezcan, tanto al comprador, como al vendedor de insumos, con la finalidad de reducir costos, optimizar tiempo y asegurar la disponibilidad de las materias primas, así, “proveedores y productores se ven más beneficiados si se ayudan entre sí con precios razonables, mejor calidad, desarrollando nuevos servicios, haciendo entregas a tiempo y reduciendo los costos de inventario; de esta manera mejoran la rentabilidad de todos los interesados.” (David, 2013, pág. 78).

Poder de negociación de los consumidores Las organizaciones ponen sus esfuerzos estratégicos en captar la atención de los clientes potenciales y mantener a los consumidores frecuentes, con el desarrollo de nuevas especificaciones en los productos, servicios post venta, o descuentos de acuerdo al volumen

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de compra, pero en ocasiones, esto no se puede procurar en productos de consumo masivo, por ejemplo, cuando los consumidores poseen varias opciones de oferta en la industria y por lo tanto, este tendrá una gama más amplia de oferentes a escoger.

Cuando los clientes están concentrados, son muchos o compran por volumen, su poder de negociación representa una importante fuerza que afecta la intensidad de la competencia en una industria. Si el poder de negociación de los consumidores es fuerte, las compañías rivales podrían tratar de responder ofreciendo garantías extendidas o servicios especiales para conseguir su lealtad. El poder de negociación de los consumidores también aumenta si los productos que se adquieren son estandarizados o no diferenciados. Cuando éste es el caso, a menudo los consumidores tendrán mayor oportunidad de negociar el precio de venta, la cobertura de la garantía y los paquetes complementarios. (David, 2013, pág. 78).

3.1.4 Métodos prospectivos 3.1.4.1 Método Mic Mac “El análisis estructural es un método sistemático, en forma matricial, de análisis de las relaciones entre las variables constitutivas del sistema estudiado y las de su entorno explicativo.” (Godet & Durance, 2011, pág. 64). Dichas variables representan factores de influencia en la actividad normal de la organización, tales como, aspectos internos y del entorno. Al identificar, el grado de relevancia que tienen entre sí la totalidad de estos elementos considerados en la matriz de análisis de relaciones, se puede establecer una clasificación de variables de acuerdo al nivel de influencia y dependencia.

Variables de entrada “Son muy influyentes y poco dependientes y se les considera, principalmente, explicativas del sistema estudiado. Condicionan la dinámica del conjunto.” (Godet & Durance, 2011, pág. 65). Estas variables se consideran de mayor importancia para el estudio planteado, el autor recomienda tomarlas en cuenta, de manera prioritaria en el establecimiento de acciones o estrategias.

Variables de enlace Este tipo de variables tienen destacable influencia y dependencia entre sí, lo cual, genera que, a la mínima acción en una de ellas, haya un efecto inmediato sobre las otras variables, hecho que, afecta al conjunto de factores que intervienen en el sistema. (Godet & Durance, 2011, pág. 65).

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Variables resultantes Estas dependen en importante medida del resto de variables, pero no se visualizan como influyentes, su comportamiento obedece a la relación positiva o negativa con las variables de entrada y de enlace. (Godet & Durance, 2011, pág. 66).

Variables excluidas Estas se clasifican como mínimamente influyentes y dependientes. Impactan de forma imperceptible en el sistema, ya sea porque constituyen tendencias pesadas, en la cual la inercia no modifica la dinámica del procedimiento o porque tienen poca relación con este último y experimentan un desarrollo relativamente autónomo. (Godet & Durance, 2011, pág.

66).

Variables del pelotón “No se caracterizan lo suficiente por la influencia o la dependencia como para que sea posible sacar una conclusión en cuanto al papel que desempeñan en el sistema.” (Godet & Durance, 2011, pág. 66). Representan variables que no tuvieron significativa incidencia, en el análisis estructural, por esto no generan ningún tipo de aporte a las acciones que se tomen respecto al análisis.

3.1.4.2 Método Mactor “El método de análisis de los juegos de actores (…) busca estimar la correlación de fuerzas que existen entre los actores y estudiar sus convergencias y divergencias con respecto a determinados retos y objetivos asociados.” (Godet & Durance, 2011, pág. 69). Al conocer los resultados de la relación entre los actores, ya sean estos, internos o externos, se contribuye a la gestión administrativa, proporcionando herramientas para establecer las estrategias o acciones a implementar, de esta manera, aprovechar las alianzas y evitar los conflictos que se pudieran presentar de acuerdo a las hipótesis validadas o rechazadas.

Grado de convergencia Resulta de la relación que tienen dos actores hacia un objetivo, en este caso, en qué medida los dos implicados están de acuerdo o desacuerdo con el cumplimiento de esa meta en específico. (Godet & Durance, 2011, pág. 71).

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Grado de divergencia La medida en la que dos actores se diferencian en sus decisiones con respecto a un objetivo, puede ser, que un actor apruebe y el otro actor desapruebe o viceversa, o además se muestre neutral hacia una acción en particular. (Godet & Durance, 2011, pág. 71).

3.1.4.3 Método Smic Prob Expert Para la ejecución de este método, es necesaria la información proporcionada por expertos con amplio conocimiento en la empresa o el sector que se esté analizando, estos datos son recopilados mediante una encuesta Delphi. “Los métodos de impactos cruzados probabilísticos persiguen determinar probabilidades simples y condicionales de hipótesis y/o acontecimientos, así como probabilidades de las combinaciones de estos últimos, teniendo en cuenta las interacciones entre acontecimientos y/o hipótesis.” (Godet & Durance, 2011, pág.

80) Encuesta Delphi En relación al método Smic Prob Expert, es preciso el uso de este tipo de encuesta, porque consulta al experto, acerca del grado probabilístico de escenarios planteados a futuro, tomando en cuenta además combinaciones de hipótesis. “El objetivo más frecuente de la encuesta Delphi es hacer llegar la luz que aportan determinados especialistas a las zonas de incertidumbre de determinado tema para tomar así mejores decisiones.” (Godet & Durance, 2011, pág. 77).

Escenarios prospectivos “Un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y por la serie de hechos que permiten pasar de la situación original a la situación futura.” (Godet & Durance, 2011, pág. 35). Para proyectar una situación a futuro es necesario establecer un contexto de carácter optimista o pesimista, desde ese punto, parte la idea de las estrategias a implementar para corregir errores o aprovechar aciertos.

Según (Godet & Durance, 2011), los escenarios hipotéticos deben responder a cinco condiciones para ser consideradas en un análisis prospectivo: pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia.

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Tipos de escenarios 3.1.4.3.2.1.1 Escenarios exploratorios Escenarios “que parten de tendencias anteriores y presentes y conducen a futuros verosímiles” (Godet & Durance, 2011, pág. 35). Dicho de otra forma, están basados en evidencias, ya sean éstas, cuantitativas o cualitativas de carácter histórico y que expresan de alguna manera como se ha desarrollado la empresa en determinada área.

3.1.4.3.2.1.2 Escenarios anticipados o normativos Estos escenarios, por el contrario, se fundamentan en criterios y análisis de alternativas del futuro que se desea alcanzar, en base a los objetivos que se buscan concretar.

En algunos casos se determinan en combinación de otro tipo de información.

Son escenarios “construidos a partir de imágenes alternativas del futuro, deseado o temido, y diseñados de forma ‘retroproyectiva’. Estos escenarios exploratorios o anticipatorios, dependiendo de si toman en cuenta las evoluciones más probables o las más extremas, pueden además ser tendenciales o contrastados, respectivamente. (Godet & Durance, 2011, pág. 35).

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4.

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

Enfoque/tipo de investigación 4.1.1 Enfoque cualitativo “Utiliza la recolección de datos sin medición numérica para descubrir o afinar preguntas de investigación en el proceso de interpretación.” (Hernández, Fernández, & Baptista, Metodología de la investigación, 2010, pág. 4). Se aplicó un enfoque de tipo cualitativo para la recolección de datos que aporten a realizar un diagnóstico de la situación actual de la organización en estudio, de esta manera se identificó el problema de investigación.

4.1.2 Enfoque cuantitativo “Usa la recolección de datos para probar hipótesis, con base en la medición numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de comportamiento y probar” (Hernández, Fernández, & Baptista, Metodología de la investigación, 2010, pág. 7). Se empleó el enfoque cuantitativo, en referencia a la interpretación de información numérica y estadística que proporcione datos útiles en el análisis de variables para evidenciar la problemática y las posibles soluciones a la misma.

4.1.3 Investigación aplicada En el presente trabajo se utilizó este tipo de investigación debido a que, proporciona herramientas para la identificación de aspectos, tanto, internos como externos de la organización, de esta manera, detallar las limitaciones o potencialidades que la empresa posea, para desarrollar una visión a largo plazo en base a escenarios, determinados en los softwares que proporciona LIPSOR. 4.1.4 Métodos de Investigación 4.1.4.1 Método deductivo Esta metodología está fundamentada en el análisis de información general para deducir lo que ocurre en un plano específico, de esta forma, se puede determinar aspectos del macro ambiente que tienen relación directa con el giro de negocio de la organización, en este

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caso durante el desarrollo del análisis situacional se identificaron variables externas que inciden en las actividades operacionales.

4.1.4.2 Método analítico Para identificar aspectos de mejoramiento de la situación actual de la empresa, se recurrió a un análisis interno y externo de las variables que influyan directa o indirectamente en el desempeño operativo de la organización, la información señalada, se clasificó de modo ordenado, tomando en cuenta cada componente específico.

Población/muestra En la recopilación de información primaria, necesaria para generar componentes que aporten a la resolución del problema de investigación, se tomó una muestra que representa el total de la población, en este caso, expertos del sector agroexportador. “Así, una población es un todo y una muestra es una fracción o segmento de ese todo.” (Levin & Rubin, 2004, pág.

9) Con la finalidad de conocer elementos relacionados con la probabilidad de ocurrencia de escenarios prospectivos, se aplicó una entrevista Delphi 8 expertos de Exporcafé y 42 personas entendidas en el sector agroexportador, lo que corresponde a un total de 50 consultados, los cuales representan la muestra.

Técnicas e instrumentos de recogida de datos 4.3.1 Técnica Cualitativa: Encuesta Se empleó una encuesta Delphi, misma que hace referencia a consultas a expertos sobre un tema en particular, en esta oportunidad, estuvo enfocada a recoger datos necesarios para la realización de un análisis prospectivo, en este contexto, se determina que la misma posee características cualitativas dado que, comprenden variables que derivaron objetivos y a la vez, estos determinaron escenarios; también posee características cuantitativas, puesto que, se formularon interrogantes que corresponden a las condicionales positivas y condicionales negativas, las mismas que fueron evaluadas en una escala de calificación de 0,1 a 0,9.

21

Técnicas de análisis de datos Para organizar, clasificar y tabular la información obtenida, fue pertinente el uso de Excel, puesto que, es un programa que contiene herramientas estadísticas y gráficas de utilidad para el análisis y descripción de los datos proporcionados. Además, se requirió de herramientas prospectivas, que comprenden los programas de LIPSOR: Micmac, que determinó las variables claves; Mactor, el cual identificó actores y Smic Prob Expert, que estableció escenarios futuros para la organización.

22

5.

RESULTADOS

Diagnóstico Situacional 5.1.1 Análisis Interno El análisis interno representa la base de cualquier investigación, puesto que, aporta información necesaria para establecer un enfoque claro de los problemas o puntos fuertes de la empresa, de este modo se puedan proyectar estrategias, para el cumplimiento de objetivos que permitan maximizar las fortalezas y contrarrestar las debilidades que se identifiquen en las áreas que componen la organización.

5.1.1.1 Análisis financiero Para conocer la situación económica de la empresa, es fundamental analizar los recursos financieros con los que cuenta, de igual manera saber el comportamiento de las partidas que muestran la capacidad de la organización de generar beneficios operacionales.

Esto se refleja en los estados de resultados y balance general de los tres últimos años, mismos que se muestran en el anexo 2; en ese sentido, se dispone de varias herramientas de interpretación, como, el análisis vertical y horizontal, estado de fuentes y usos e indicadores financieros.

Por otra parte, el análisis financiero debe procurar hacerse, tomando datos que complementen de forma efectiva la información numérica, estos valores pueden obtenerse e interpretarse en dólares, porcentaje, número de veces y días.

Análisis horizontal y vertical El análisis horizontal implica la variación porcentual que existe entre dos años, comparando cada partida de los estados financieros, con el propósito de evidenciar incrementos o disminuciones de dichos valores respecto al periodo anterior.

El análisis vertical comprende la ponderación de cada una de las cuentas de Balance General con respecto a los activos, pasivos y patrimonio; asimismo en el Estado de resultados, cada una de las partidas en relación a la totalidad de ingresos, para identificar el peso porcentual de estas.

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Balance general Tabla 1) Análisis Horizontal y Vertical (Balance General) IMPORTADORA Y EXPORTADORA INDUSTRIAL EXPORCAFÉ CIA. LTDA. HORIZONTAL VERTICAL 2014 2015 2016 2014-2015 2015-2016 2014 2015 2016 ACTIVO ACTIVO CORRIENTE Efectivo en caja y bancos 310926,15 14147,20 7405,15 -95,45% -47,66% 19,97% 1,80% 1,08% Cuentas por cobrar terceros 520552,18 154208,84 52517,73 -70,38% -65,94% 33,44% 19,63% 7,67% Inventarios 31587,90 10534,19 28296,85 -66,65% 168,62% 2,03% 1,34% 4,13% Pagos por anticipado 82822,33 21105,07 20281,77 -74,52% -3,90% 5,32% 2,69% 2,96% TOTAL ACTIVO CORRIENTE 945888,56 199995,30 108501,50 -78,86% -45,75% 60,76% 25,46% 15,85% ACTIVOS NO CORRIENTES Propiedad planta y equipo 610958,22 585438,72 555987,11 -4,18% -5,03% 39,24% 74,54% 81,20% Propiedades de inversión 0,00 20200,00 0,00% 2,95% TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES 610958,22 585438,72 576187,11 -4,18% -1,58% 39,24% 74,54% 84,15% TOTAL ACTIVOS 1556846,78 785434,02 684688,61 -49,55% -12,83% 100,00% 100,00% 100,00% PASIVO PASIVO CORRIENTE Obligaciones financieras 995056,58 500000,00 500000,00 -49,75% 0,00% 63,91% 63,66% 73,03% Cuentas por pagar 11233,82 12632,98 12152,45 12,45% -3,80% 0,72% 1,61% 1,77% Obligaciones con los empleados 16557,20 3457,18 1328,92 -79,12% -61,56% 1,06% 0,44% 0,19% Obligaciones por pagar fiscales 39754,68 4011,86 28,83 -89,91% -99,28% 2,55% 0,51% 0,00% TOTAL PASIVO CORRIENTE 1062602,28 520102,02 513510,20 -51,05% -1,27% 68,25% 66,22% 75,00% TOTAL PASIVO 1062602,28 520102,02 513510,20 -51,05% -1,27% 68,25% 66,22% 75,00% PATRIMONIO NETO Capital Social 30000,00 0,00% 0,00% 4,38% Aporte para futuras capitalizaciones 30000,00 30000,00 0,00% -100,00% 1,93% 3,82% 0,00%

Continúa…

24

Reserva legal Superávit por reevaluación de PPE Utilidades años anteriores Pérdida años anteriores Utilidad (pérdida) del ejercicio TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

5358,07 547384,05 22800,92 -144940,54 33642,00 494244,50 1556846,78

5358,07 547384,05 0,00 -326255,10 8844,98 265332,00 785434,02

5358,07 547384,05 8844,97 -326255,10 -94153,58 171178,41 684688,61

0,00% 0,00% -100,00% 125,10% -73,71% -46,32% -49,55%

0,00% 0,00% 0,00% -1164,49% -35,49% -12,83%

0,34% 35,16% 1,46% -9,31% 2,16% 31,75% 100,00%

0,68% 69,69% 0,00% -41,54% 1,13% 33,78% 100,00%

0,78% 79,95% 1,29% -47,65% -13,75% 25,00% 100,00%

Fuente: Investigación propia. Exporcafé. Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017)

Estado de resultados Tabla 2 Análisis Horizontal y Vertical (Estado de Resultados) IMPORTADORA Y EXPORTADORA INDUSTRIAL EXPORCAFÉ CIA. LTDA. HORIZONTAL VERTICAL 2014 2015 2016 2014-2015 2015-2016 2014 2015 2016 Ventas locales 486416,37 369738,72 27959,57 -23,99% -92,44% 31,33% 100,00% 100,00% Ventas por exportación 1065984,2 0 0 -100,00% 68,67% 0,00% 0,00% Total ingresos 1552400,57 369738,72 27959,57 -76,18% -92,44% 100,00% 100,00% 100,00% Costos de ventas 1353980,64 296415,46 486,04 -78,11% -99,84% 87,22% 80,17% 1,74% Utilidad bruta en ventas 198419,93 73323,26 27473,53 -63,05% -62,53% 12,78% 19,83% 98,26% Gasto de administración 29870,72 126721,84 134910,76 324,23% 6,46% 1,92% 34,27% 482,52% Gasto de ventas 8208,37 15354,8 36929,48 87,06% 140,51% 0,53% 4,15% 132,08% Utilidad (perdida) en operación 160340,84 -68753,38 -144366,71 -142,88% 109,98% 10,33% -18,60% -516,34% Otros ingresos 81716,22 122227,24 50831,69 49,58% -58,41% 5,26% 33,06% 181,80% Gastos financieros netos 4308,17 38077,64 346,09 783,85% -99,09% 0,28% 10,30% 1,24% Otros gastos 152170,12 1894,22 272,47 -98,76% -85,62% 9,80% 0,51% 0,97% Utilidad antes de participación 85578,77 13502 -94153,58 -84,22% -797,33% 5,51% 3,65% -336,75% trabajadores e impuesto a la renta Participación trabajadores 12836,82 2025,3 0 -84,22% -100,00% 0,83% 0,55% 0,00% Impuesto a la renta 17539,3 2632,38 0 -84,99% -100,00% 1,13% 0,71% 0,00% Utilidad/pérdida neta 55202,65 8844,32 -94153,58 -83,98% -1164,57% 3,56% 2,39% -336,75% Fuente: Investigación propia. Exporcafé. Cía Ltda. Sto. Dgo. (2017)

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Estado de fuentes y aplicaciones Tabla 3 Fuentes y Aplicaciones (2015-2016) FUENTES Cuentas por cobrar terceros Pagos por anticipado Propiedad planta y equipo Capital Social Utilidades años anteriores Total

101691,11 823,30 29451,61 30000 8844,97 170810,99

USOS Inventarios Propiedades de inversión Cuentas por pagar

17762,66 20200,00 480,53

Obligaciones con los empleados Obligaciones por pagar fiscales Aporte para futuras capitalizaciones Utilidad (pérdida) del ejercicio

2128,26 3983,03 30000 102998,56

Total

177553,04

Adición neta del saldo de efectivo

6742,05

Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017)

Indicadores financieros Tabla 4 Indicadores Financieros Indicador

INDICADORES FINANCIEROS Fórmula 2014

INDICADORES DE LIQUIDEZ Razón corriente Prueba ácida INDICADORES DE SOLVENCIA Razón de deuda total Índice de capital propio INDICADORES DE ROTACIÓN Rotación de inventario Días de ventas de inventario Rotación de cuentas por cobrar Días de ventas en cuentas por cobrar Rotación de cuentas por pagar Periodo promedio de pago INDICADORES DE RENTABILIDAD Rendimiento sobre activos Rendimiento sobre el patrimonio Margen de Utilidad

Año 2015

2016

Activo corriente /Pasivo corriente Activo corriente - Inventario /Pasivo corriente

0,89 0,86

0,38 0,36

0,21 0,16

Pasivo Total/Activo Total Patrimonio/Activo Total

0,68 0,32

0,66 0,34

0,75 0,25

42,86 9

28,14 13

2,98 122 120,53 3

2,40 152 23,46 16

0,02 2125 0 0,53 686 0,04 9126

0,04 0,11 0,04

0,01 0,03 0,02

-0,14 -0,55 -3,37

Costo de Ventas/Inventario 365 días/Rotación de Inventario Ventas/Cuentas por Cobrar 365 días/Rotación de Cuentas por Cobrar Costo de Ventas/Cuentas por Pagar 365 días/Rotación de Cuentas por Pagar

Utilidad Neta/Activos Totales Utilidad Neta/Patrimonio Utilidad Neta/Ventas

Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017)

26

Razones de liquidez Tabla 5 Razón corriente Indicador

Fórmula

Razón de corriente

Activo corriente/Pasivo corriente

2014 0,89

Año 2015 0,38

2016 0,21

Fuente: Investigación propia. Exporcafé. Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017)

Razón corriente 1.00 0.90

0.89

Valor del indicador

0.80 0.70 0.60 0.50 0.40

0.38

0.30 0.21

0.20 0.10 0.00

2014

2015

2016

Años Figura 1. Razón corriente. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía.

Ltda. Sto. Dgo. (2017)

En relación a los indicadores de liquidez de la empresa, analizando la razón de corriente, se observa que en los 3 últimos años existe iliquidez, es decir, el activo corriente es menor al pasivo corriente, obteniendo que el año 2016 es el de considerable descenso en este sentido, con 0,21 de capital propio respecto del capital ajeno, esto se muestra en el análisis horizontal, donde, cuentas por cobrar a terceros decrece en 65,94% e inventarios se incrementa en 168,62%, y se comprueba en el análisis vertical, dado que, las cuentas de mayor ponderación de los activos corrientes son del 7,67% y 4,13% respectivamente.

En las fuentes y aplicaciones, se evidencia que la principal partida, es cuentas por cobrar a terceros, misma que ha presentado mayor variación en las fuentes, que además se relaciona con un aumento de inventarios.

27 Tabla 6 Prueba ácida Indicador Prueba ácida

Fórmula (Activo circulante - Inventario)/Pasivo circulante

2014 0,86

Año 2015 0,36

2016 0,16

Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017)

Prueba ácida 1.00

0.90

0.86

Valor del indicador

0.80 0.70 0.60 0.50 0.40

0.36

0.30 0.20

0.16

0.10 0.00

2014

2015

2016

Años Figura 2. Prueba ácida. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía Ltda. Sto. Dgo. (2017)

En cuanto a los indicadores de liquidez de la organización, aplicando la razón de prueba ácida, se evidencia que en el tercer año la empresa puede cubrir un máximo del 16% del total de pasivos a corto plazo, en relación a los activos corrientes sin tomar en cuenta el inventario que representa el activo corriente con menor liquidez, por todo lo antes puntualizado, este valor se considera una notable debilidad de la organización, es así que, en el análisis horizontal se puede notar una variación negativa de las cuentas por cobrar a terceros de 65,94%, siendo uno de los porcentajes más altos, y se lo comprueba en el análisis vertical ya que, la cuenta de mayor peso de los activos corrientes es del 7,67% de la misma cuenta.

En las fuentes y aplicaciones, se corrobora dado que, la partida de mayor variación, es cuentas por cobrar a terceros, lo cual ha provocado una disminución considerable del patrimonio de 35,49%, por el importante descenso de las utilidades en el año.

28

Razones de solvencia Tabla 7 Razón de deuda total Indicador

Fórmula

Razón de deuda total

2014 0,68

Pasivo total/Activo total

Año 2015 0,66

2016 0,75

Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía Ltda. Sto. Dgo. (2017)

Razón de deuda total 0.76 0.75

Valor del indicador

0.74 0.72 0.70 0.68

0.68 0.66

0.66 0.64 0.62 0.60 2014

2015

2016

Años Figura 3. Razón deuda total. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía Ltda. Sto. Dgo. (2017)

Dentro del enfoque de solvencia de la organización, considerando la razón de deuda total, es decir, pasivos totales sobre activos totales, se puede observar en el año 2016 un 74% de nivel de deuda, lo cual se encuentra fuera de los parámetros considerados como saludables, que de acuerdo al análisis horizontal, se origina debido a que, el monto de obligaciones financieras se ha mantenido constante en relación a años anteriores, y se confirma en el análisis vertical, puesto que, la ponderación de las cuentas de mayor peso dentro del pasivo es del 73,03% de la misma partida, por tanto, al no haber variación de dicho rubro no figura en el estado de fuentes y usos.

29 Tabla 8 Índice de Capital Propio Indicador Índice de Capital Propio

Fórmula 2014 0,32

Patrimonio/Activo Total

Año 2015 0,34

2016 0,25

Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía Ltda. Sto. Dgo. (2017)

Índice de Capital Propio 0.40

Valor del indicador

0.35

0.30

0.32

0.34

0.25

0.25

0.20 0.15 0.10 0.05 0.00 2014

2015

2016

Años Figura 4. Índice de Capital Propio. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017)

Considerando las razones de solvencia de la información financiera presentada, se analiza el índice de capital propio, lo que significa, patrimonio sobre el total de activo, se observa que en el tercer año existe un 25% de activos que corresponden al patrimonio de los dueños de la empresa, dato que representa una limitación, esto se evidencia en el análisis horizontal por una disminución marcada de las utilidades retenidas de la empresa de 1164,49% y coincide en el análisis vertical dado que, esta cuenta posee una importante ponderación de 13,75%.

En las fuentes y aplicaciones se evidencia dado que, la cuenta utilidad (perdida) del ejercicio es la principal partida provocada por una disminución de cuentas por cobrar a terceros, debido a la baja salida del inventario.

30

Indicadores de rotación Tabla 9 Índice de Rotación de inventario y días de venta de inventario Indicador Fórmula Índice de Rotación de inventario Días de ventas de inventario

Costo de Ventas/Inventario 365/Rotación de inventario

2014 42,86 9 días

Año 2015 28,14 13 días

2016 0,02 21250 días

Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017)

Rotación de Inventario 50.00 45.00

Valor del indicador

40.00

42.86

35.00 30.00

28.14

25.00 20.00 15.00

10.00 5.00 0.00 2014

2015

0.02 2016

Años Figura 5. Índice de Rotación de inventario. Fuente: Investigación propia.

Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017)

En relación a los índices de actividad de la empresa, en cuanto a la razón de rotación de inventario (costo de ventas sobre las existencias), se observa que desde el 2014 se ha contraído de manera drástica cada periodo, hasta establecer un 0,02 en el tercer año, lo cual significa que el inventario no se ha vendido en su totalidad, por lo tanto, no ha girado en el último año, esto coincide con el análisis horizontal dado que, el inventario se aumentó en 168,62% y el costo de ventas, por el contrario, tuvo un decrecimiento de 78,11%, mismo que, se comprueba en el análisis vertical, ya que, una de las cuentas de mayor porcentaje del activo corriente, es el inventario con 4,13%, por otro lado, el costo de ventas tiene una mínima ponderación de 1,74% respecto de los demás costos no operacionales.

En las fuentes y usos, lo anteriormente analizado se demuestra, dado que, la principal cuenta es pérdida del ejercicio, por lo tanto, se deduce que la causa es la baja salida de inventarios, dato que, complementado con los días de venta de inventario en tercer año, se confirma.

31 Tabla 10 Rotación de Cuentas por Cobrar y días de ventas en cuentas por cobrar Indicador Fórmula Rotación de cuentas por cobrar Días de ventas en cuentas por cobrar

2014 2,98 122

Ventas anuales/Cuentas por cobrar 365 días/Rotación de cuentas por cobrar

Año 2015 2,40 152

2016 0,53 686

Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017)

Rotación de cuentas por cobrar 3.50

Valor del indicador

3.00

2.98

2.50

2.40

2.00 1.50 1.00 0.53

0.50 0.00 2014

2015

2016

Años

Figura 6. Índice de Rotación de Cuentas por Cobrar. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017)

En lo que concierne a los indicadores de eficiencia de la empresa, aplicando el índice de rotación de cuentas por cobrar , que comprende ventas anuales sobre cuentas por cobrar, se puede observar en el año 2016 un 0,53 de rotación de cuentas por cobrar, es decir que, este rubro no se ha cobrado en su totalidad en ese periodo, factor que se considera negativo puesto que, es menor a 1, esto se evidencia en el análisis horizontal por un mayor decrecimiento de las ventas de 92,44%, con respecto a una baja en las cuentas por cobrar de 65,94%, y se confirma en el análisis vertical ya que, la ponderación de las cuentas de mayor peso dentro de los activos corrientes, es de 7,67% de misma cuenta.

Lo anteriormente descrito, se comprueba en las fuentes y aplicaciones, dado que la partida de mayor cambio en usos, es cuentas por cobrar terceros, por otro lado, el periodo promedio permite reafirmar con claridad que existen ventas pendientes de cobro puesto que, el índice sobrepasa los días del año.

32 Tabla 11 Rotación de Cuentas por Pagar y periodo promedio de pago Indicador Fórmula Rotación de cuentas por pagar Periodo promedio de pago

Costo de Ventas/Cuentas por pagar 365 días/Rotación de cuentas por pagar

2014 120,53 3

Año 2015 23,46 16

2016 0,04 9126

Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017)

Rotación de cuentas por pagar 140 Valor del indicador

120

120.53

100 80 60 40 23.46

20 0 2014

2015 Años

0.04 2016

Figura 7. Índice de Rotación de Cuentas por Pagar. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017)

Dentro de los indicadores de rotación de la organización, en referencia al índice de rotación de cuentas por pagar (costo de ventas sobre cuentas por pagar), se muestra en el año 2016 un 0,04 de rotación de cuentas por pagar, lo cual significa que esta partida no se ha cancelado en su totalidad en ese periodo, elemento considerado desfavorable, dado que, es menor a 1, esto se demuestra en el análisis horizontal, por una mayor disminución del costo de ventas de 99,84%, con respecto a la baja en las cuentas por pagar de 3,80%, y se reconoce en el análisis vertical debido a que, una de las ponderaciones con mayor peso dentro de los pasivos corrientes es 1,77% de la misma cuenta.

Por lo tanto, se confirma en las fuentes y aplicaciones, ya que, la principal partida es perdida del ejercicio, rubro directamente relacionado con el costo de ventas, por otro lado, se complementa con el índice del periodo promedio de pago, antecedente que muestra la existencia de compras pendientes de cancelación, dado que, la razón sobrepasa los días del año.

33

5.1.1.1.3.3.1 Gráfico del Ciclo del dinero A continuación, se presentan gráficamente los días de ventas de inventario, días de cuentas por pagar, así como también los días de cuentas por cobrar de los periodos en análisis, con el propósito de contrastar los mencionados índices de rotación en cada año.

Ciclo del dinero (2014) 8.52 2014

3.03 122.39 0

20

40

Días de ventas de inventario

60

80

100

Días de cuentas por pagar

120

140

Días de cuentas por cobrar

Figura 8. Ciclo del dinero (2014). Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017).

Ciclo del dinero (2015) 12.97 2015

15.56 152.23 0

20

40

Días de ventas de inventario

60

80

100

Días de cuentas por pagar

120

140

160

Días de cuentas por cobrar

Figura 9. Ciclo del dinero (2015). Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017).

Ciclo del dinero (2016) 21250 2016

9126.09 685.6 0

5000 Días de ventas de inventario

10000

15000

Días de cuentas por pagar

20000

25000

Días de cuentas por cobrar

Figura 10. Ciclo del dinero (2016). Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017).

34

Indicadores de rentabilidad Tabla 12 Rendimiento sobre activos Indicador Rendimiento sobre activos

Fórmula Utilidades después de impuestos/ activos totales

2014 0,04

Año 2015 0,01

2016 -0,14

Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017)

Rendimiento de la inversión 0.06 0.04

0.04 0.01

0.02

Valor del indicador

0.00 2014

2015

2016

-0.02 -0.04

-0.06 -0.08 -0.10 -0.12

-0.14

-0.14

-0.16

Años

Figura 11. Rendimiento de la inversión. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017).

Dentro del enfoque de rentabilidad de la organización, utilizando el indicador de rendimiento sobre la inversión, que comprende las utilidades después de impuestos sobre los activos totales, se observa que el último año ha sido crítico en este aspecto, teniendo un resultado negativo de -0,14 lo cual representa una pérdida en el periodo, esto se valida en el análisis horizontal, por una marcada disminución de las utilidades del ejercicio de 1164,49%, además se observa un aumento en el gasto de ventas de 140,51%, lo cual denota que las ventas no cubrieron ese rubro, y se confirma esta situación en el análisis vertical, puesto que, la ponderación de las cuentas de mayor peso con respecto a ventas es del 482,52% de la misma partida.

35 Tabla 13 Rendimiento sobre patrimonio Indicador

Fórmula

Rendimiento sobre patrimonio Utilidad después de impuestos / Patrimonio Fuente: Investigación de Campo. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017)

2014 0,11

Año 2015 0,03

2016 -0,55

Rendimiento del capital 0.20 0.11

0.10

0.03

Valor del indicador

0.00 2014

2015

2016

-0.10

-0.20 -0.30 -0.40

-0.50 -0.60

-0.55

Años

Figura 12. Rendimiento sobre el patrimonio. Fuente: Investigación propia. Exporcafé. Sto. Dgo. (2017)

En lo que concierne al factor de rentabilidad de la empresa, utilizando el índice de rendimiento sobre el capital, que se interpreta, como, la utilidad que la empresa obtiene en relación al patrimonio, se puede evidenciar que en el tercer año existe un resultado negativo de 0,55, eso significa que la empresa no generó beneficio alguno sobre el capital propio, por el contrario, el patrimonio de Exporcafé decreció en 12, 83%, de acuerdo al análisis horizontal, esto también se fundamenta en el estado de resultados, en un aumento de las partidas de gastos, mas no de ingresos, mismos que han decrecido drásticamente, esto se ratifica en el análisis vertical, dado que las cuentas con mayor valor respecto de los ingresos, la conforman los gastos de ventas y administrativos en 482,52% y 132,08% respectivamente.

36 Tabla 14 Margen de utilidad Indicador

Fórmula

Margen de utilidad

2014 0,04

Utilidad Neta/ Ventas

Año 2015 0,02

2016 -3,37

Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017)

Margen de utilidad 0.50 0.04

0.02

2014

2015

0.00 2016

Valor del indicador

-0.50 -1.00 -1.50 -2.00 -2.50 -3.00

-3.37

-3.50 -4.00

Años

Figura 13. Margen de utilidad. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017)

Considerando los indicadores de rentabilidad de la organización, utilizando la razón de margen de utilidad, que comprende, beneficio neto sobre ventas, se puede observar que la empresa tiene un margen de ganancia negativo en el último año, de 3,37, lo cual representa una limitación para la empresa, esto se muestra también en el análisis horizontal, por una disminución en las ventas de 92,44%, siendo una de las partidas con mayor variación, por otro lado existe un crecimiento de los gastos administrativos y de ventas de 6,46% y 140,51% respectivamente, los datos anteriores se ratifican, ya que, la ponderación de dichas cuentas tiene un importante peso en el estado de resultados.

37

5.1.1.2 Ciclo de Vida del Producto El ciclo de vida de un producto puede encontrarse en cuatro diferentes etapas que comprenden: introducción, crecimiento, madurez y declive. La fase en la que se ubica, se determina en base al volumen de ventas del mismo, en el caso de “Exporcafé” se consideró el ingreso en la comercialización de cacao de los tres últimos años, único producto que se ofertó en estos periodos.

Tabla 15 Ingresos Cacao CACAO Año 2014 486416,37

Año 2015 369738,72

Año 2016 27959,57

Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017)

CACAO 600000

486416.37

INGRESOS

500000

369738.72

400000 300000 200000

27959.57

100000 0

AÑO 2014

AÑO 2015

AÑO 2016

Figura 14. Ingresos Cacao. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017)

En relación al nivel de ventas que ha tenido el producto, en este caso el cacao, se puede observar que desde el año 2014 ha disminuido su valor, siendo el año 2016 de notable decrecimiento en lo que se refiere a ingresos operacionales descendido en una cifra, esto evidencia una situación preocupante, lo cual constituye una marcada debilidad, que deberá tomarse en consideración para efectos de proponer e implementar las estrategias pertinentes.

En resumen, el producto se ubica en la etapa de declive.

38

5.1.1.3 Análisis de la cadena de valor La cadena de valor es una herramienta de análisis que permite identificar y analizar las actividades relevantes, para así, evidenciar alguna ventaja competitiva frente a los competidores del sector. Este es un modelo que gráfica y describe las actividades de la organización que generan

Actividades de apoyo Actividades primarias

Infraestructura organizativa

Gestionar financiamiento y procesos contables

Administración de recursos humanos

Reclutamiento selección y contratación de personal

Desarrollo tecnológico

Adquisición de activos fijos

Adquisición

Realización de convenios con proveedores

Gestionar trámites legales respecto a logística de exportación

Capacitación de personal Limpieza de infraestructura

Mantenimiento de maquinaria operativa

Logística de entrada

Operaciones

Logística de salida

- Adquisición de cacao de pequeños y/o grandes productores de la zona - Almacenamiento de materia prima

- Fermentación del grano en cajones de madera.

- Secado de semillas en tendales de cemento o en secadora a gas industrial a 60°C - Remociones constantes hasta alcanzar humedad de 7%.

- Limpieza y selección, cuidando retirar restos de placenta, cáscara y piedras.

- Empaquetado en sacos de yute

- Transporte para almacenamiento sobre pallets en área fresca.

- Etiquetado Inspección y certificación de calidad de los lotes por parte de Agrocalidad.

- Gestión de residuos.

Figura 15. Cadena de Valor. Fuente: Investigación propia. Exporcafé. Sto. Dgo. (2017)

Marketing y ventas - Administrar la relación con los clientes - Publicidad

V A L O R

CLIENTES (Nacionales e internacionales)

PROVEEDORES (Productores de cacao)

valor al cliente final y a la misma empresa.

39

En la figura 15, se observan las actividades primarias y de apoyo, mismas que, se complementan para generar valor para el cliente.

Actividades primarias De acuerdo a las actividades que se realizan en el procesamiento de cacao, existen limitaciones con respecto a la limpieza y selección de cacao, debido a que, la empresa no dispone de maquinaria de última tecnología que existe en el mercado, en relación a despedregadoras y seleccionadoras, este proceso se realiza manualmente, lo que provoca un incremento en el tiempo de procesado, por ende, un aumento en horas mano de obra y algunas veces, retraso en el despacho de pedidos.

Por otro lado, existen mecanismos adecuados, que permiten alcanzar la fermentación y humedad requerida para ofrecer un grano con calidad de exportación, mediante la implementación de cajones de madera dispuestos técnicamente de acuerdo al manual de BPA, además de, la remoción constante del producto y el uso de medidores digitales de humedad.

Actividades de apoyo En lo referente a actividades de apoyo, se evidencia la falta de organización con respecto a la recepción de materia prima, dado que, la empresa compra desde pequeñas cantidades, por kilos hasta toneladas.

Se destaca la infraestructura amplia que posee la empresa para el procesamiento y almacenaje, la misma que se encuentra en notables condiciones de limpieza y de ambiente.

Otro de los puntos a destacar es el amplio conocimiento y aplicación de procedimientos y documentación en lo que se refiere a logística de exportación. Además, Exporcafé asume un compromiso con el medio ambiente, mediante el acuerdo con productores de la zona, para el envío de los residuos orgánicos, que con el tratamiento adecuado se transforman en abono para sus plantaciones.

5.1.1.4 Análisis del mapa de procesos Para la empresa, la correcta distribución de los macro procesos es importante, debido a que estos son parte primordial de toda organización, pues refleja de forma concreta cuales son las etapas que intervienen para generar el producto.

40

PROCESOS ESTRATÉGICOS

PROCESOS CENTRALES Gestión de compra s

Procesamiento de materia prima

Control de calidad

Gestión de ventas y distribución

Logística de exportación

M A R G E N

CLIENTES

PROVEEDORES

Administración Estratégica

PROCESOS DE APOYO Gestión financiera y contable

Gestión de mantenimiento

Gestión de tecnologías y de información

Figura 16. Mapa de procesos. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017)

Los procesos estratégicos corresponden a la alta gerencia, responsable de coordinar y gestionar los recursos disponibles con un enfoque global a largo plazo, para cumplir las metas y objetivos que la empresa se ha propuesto.

Los procesos operativos están implicados directamente con la creación de valor para el cliente, en este caso, todo lo que abarca el procesamiento del grano de cacao, desde que se adquiere la materia prima, hasta que la recibe el cliente.

Los procesos de apoyo incorporan elementos que aportan al normal desenvolvimiento de las actividades operativas. Para Exporcafé, uno de los elementos relevantes es la gestión de mantenimiento de la infraestructura de almacenaje y maquinaria, puesto que, brinda condiciones de ambiente y limpieza importantes para una óptima calidad del producto.

5.1.1.5 Estructura Organizacional La empresa Exporcafé, no dispone de estructura organizacional definida, por tal motivo, se ha propuesto una disposición de cuatro niveles: ejecutivo, asesor, apoyo y operativo. El organigrama planteado es de tipo estructural:

41

GERENTE

Nivel ejecutivo

Nivel asesor

Asesor Legal

Nivel apoyo/ funcional

Jefe financiero

Jefe administrativo

Facturación y Cobranza

Nómina

Jefe de operación

Jefe de ventas y distribución Ventas Nacionales

Adquisiciones

Procesamiento Ventas internacionales

Contabilidad

Nivel operativo Control de calidad

Logística de distribución Mantenimiento

Referencias Elaborado por: Lady Moncada y Tania Rueda Aprobado por: Msc. David Arias Fecha: 2017/12/15

Niveles Nivel ejecutivo Nivel asesor Nivel apoyo Nivel operativo

Simbología Autoridad Subordinación Asesoría permanente Asesoría temporal Apoyo

Figura 17. Organigrama estructural. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017)

Funciones de los cargos Gerente General -

Dirigir y representar legalmente a la empresa.

-

Administrar la organización de acuerdo a los objetivos propuestos.

-

Organizar y programar las tareas a ejecutarse en cada una de las áreas.

-

Supervisar las tareas y funciones encomendadas a todas las jefaturas de la empresa.

-

Autorizar los estados financieros y demás documentos.

-

Asignar y supervisar al personal de la empresa.

-

Realizar las juntas generales.

Jefe financiero -

Responsable de dirigir, coordinar, gestionar y supervisar, las actividades del proceso facturación, cobranzas y contable.

-

Mantener actualizados todos los registros contables, así como la documentación de soporte de los mismos, para la consolidación de los estados financieros.

42

-

Manejar relación con instituciones financieras.

-

Presentación de informes financieros, análisis financiero e indicadores.

-

Control de proceso de pagos a proveedores.

-

Control de proceso de compras.

-

Realizar presupuestos.

Jefe administrativo -

Planear, organizar, controlar y evaluar el desempeño de las actividades relacionadas con la administración del personal.

-

Verificar el cumplimiento del proceso de reclutamiento, selección y contratación de personal.

-

Coordinar la selección del personal a ser capacitado, con las diferentes jefaturas de la empresa.

-

Realizar los contratos laborales.

-

Controlar la ejecución presupuestaria para las diferentes capacitaciones.

-

Atender consultas, quejas y reclamos de los colaboradores internos.

-

Vigilar el cumplimiento y aplicar el Reglamento Interno de Trabajo.

-

Recibir y dar trámite a las solicitudes de préstamos para el personal.

-

Revisar, aprobar y firmar licencias, permisos, préstamos, anticipos de sueldos y otras acciones de personal.

-

Controlar asistencias y llegadas tardías del personal.

-

Coordinar la elaboración del programa anual de Seguridad y Salud Ocupacional.

-

Coordinar la elaboración del plan de capacitación anual.

-

Analizar y proponer mejoras a las disposiciones en materia de relaciones laborales y vigilar su cumplimiento.

-

Elabora informes periódicos de las actividades realizadas.

Jefe de operaciones -

Dirigir cada etapa del proceso de producción: fermentación, secado, limpieza, control de calidad, empaquetado y almacenamiento.

-

Realizar presupuestos de producción.

-

Proveer de insumos y herramientas en cada actividad operativa.

-

Implementar las condiciones necesarias para la aplicación de procedimientos de control de calidad.

43

-

Mantenimiento y limpieza de la maquinaria, infraestructura operativa y de almacenamiento.

Jefe de ventas y distribución -

Constituir y fomentar buenas relaciones con clientes, agentes y distribuidores.

-

Identificar y promover las oportunidades de negocio en el exterior.

-

Conocer las restricciones legales y éticas sobre el comercio internacional.

-

Gestionan la tramitación de los pedidos y evidenciar que la distribución se realice de una manera eficaz.

-

Establecer contacto con aduanas.

-

Elaboración de planes de marketing, presupuestos e informes de ventas para su posterior discusión con los directores empresariales.

Análisis de la Estructura Organizacional El nivel ejecutivo está representado por el gerente general, en el caso de esta

organización este cargo lo ocupa el sr. Manuel López quien es propietario de la empresa, tiene a su disposición un asesor legal.

En cuanto al nivel de apoyo, está representado por el jefe financiero, quien tiene a su cargo el personal de facturación, cobranza y contabilidad. Por otro lado, está el jefe administrativo quien es responsable de la nómina total de la organización, en lo que se refiere a reclutamiento, selección, capacitación y control. El jefe de operación coordina las actividades de adquisición de materia prima, procesamiento, control de calidad y mantenimiento. Por último, el jefe de ventas y distribución encargado del personal de ventas, tanto nacionales como de las exportaciones, además coordina la logística de exportación y comercialización a nivel del país.

5.1.2 Análisis Externo Realizar un diagnóstico del macro y micro entorno, es un aporte a la gestión administrativa de una organización, puesto que, se reflejan oportunidades y amenazas, que al ser identificadas son materia de análisis con la finalidad de aprovecharlas o minimizarlas.

44

5.1.2.1 Factores macroeconómicos (PESTEL) Tabla 16 Factor político MACROAMBIENTE – PESTEL POLÍTICO-LEGAL HECHOS

CONCLUSIONES 

1.

Acuerdo Comercial con la Unión Europea.

2.

Nuevas medidas económicas que implican el

con la Unión Europea a partir de este

incremento del impuesto a la renta para

acuerdo, es el cacao fino de aroma, mismo

sociedades de 22% al 25%. (El Comercio,

que, tiene una importante demanda en países

2017)

como Reino Unido, Suiza, Bélgica, entre

Proyecto de ley para la eliminación del

otros. El sector se beneficia dado que, sus

anticipo al impuesto a la renta para empresas

productos ingresan con cero aranceles. En

con ingresos anuales menores a trecientos mil

contraste, un incremento del Impuesto a la

dólares. (El Comercio, 2017)

Renta del 22% al 25%, representa una

3.

4.

Apertura

de

créditos

para

pequeños

amenaza para los beneficios económicos de

agricultores, mediante programa “Minga Agropecuaria”. (El Comercio, 2017) 5.

6.

7.

1, 2 Una de las partidas que se comercializan

la empresa. 

3 En el 2016, Exporcafé a propósito de la

Eliminación del impuesto a las tierras rurales.

coyuntura económica en la que se encontraba

(El Comercio, 2017)

el país obtuvo ingresos menores de 300 mil,

Intención del gobierno actual de modificar

por

políticas en relación a contratos laborales.

eliminación del anticipo al Impuesto a la

Subsidio estatal del 60% para seguro sobre

Renta, en caso de que sus ingresos no

las

sobrepasan el monto estipulado.

plantaciones

de

cacao denominado

AgroSeguro. (Ecuadorinmediato, 2017)



tal

razón,

se

beneficiaría

de

la

4, 5, 7 Ciertos beneficios a los pequeños agricultores

en

relación

a

créditos,

eliminación de impuestos y el subsidio del 60%

para

asegurar

sus

plantaciones,

beneficia indirectamente a la empresa, ya que, de esta manera obtiene producto de mejor calidad, sin costo adicional.

RESUMEN CLAVE: (+) Ingreso de cacao con cero aranceles a varios países de Europa, a efecto del acuerdo comercial con la Unión Europea. (+) Beneficios para el sector agrícola que comprenden principalmente, la eliminación del impuesto a las tierras rurales, subsidio del 60% al seguro sobre las plantaciones, apertura de créditos a pequeños productores.

(-) Alza del impuesto a la renta del 22% al 25% a sociedades.

Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017)

45 Tabla 17 Factor económico MACROAMBIENTE – PESTEL ECONÓMICO HECHOS 1.

Ecuador es el mayor productor y exportador

3.

4.

5.



1, 2 El hecho de que Ecuador sea un referente

de cacao fino de aroma (una clasificación de

en el mercado mundial del cacao, constituye

la Organización Mundial del Cacao), con una

una oportunidad para mantener, o aumentar

participación mayor del 60% del mercado

la oferta del producto hacia otros países.

mundial.

2.

CONCLUSIONES



4 Las fluctuaciones en el precio internacional

Según las autoridades, la tendencia indica

del cacao, se encuentran implícitas en esta

que Ecuador elevará sus volúmenes de

actividad

producción y exportación en los próximos

disminución drástica del precio internacional

años, más allá de las fluctuaciones o

del

variaciones de los precios internacionales.

amenaza para el mercado ecuatoriano. En

Caída de los precios internacionales del

especial cuando ese acontecimiento escapa a

cacao, según Iván Ontaneda Gerente de Eco-

las competencias de los exportadores de

Kakao, el precio disminuyó desde agosto de

cacao, como lo es la sobreproducción

2016, tiempo en el cual el precio se

mundial, en ese sentido las negociaciones

encontraba en $130, estableciéndose en abril

recaen en los entes gubernamentales de

del 2017 en $50. (Ecuadorinmediato, 2017)

comercio exterior.

Según Juan Pablo Zúñiga presidente de



cacao

económica,

representa

no

una

obstante,

considerable

5, 6 El financiamiento en las actividades

ANECACAO la disminución de los precios

agrícolas de los pequeños productores, es de

del cacao fue debido a la sobreproducción

importancia para aumentar su producción, de

mundial de alrededor de 300000 toneladas,

esta manera, aportan al crecimiento de la

provocada por Costa de Marfil y Ghana.

industria

(Ecuadorinmediato, 2017)

consiguiente abastecen al mercado mundial.

cacaotera

nacional

y

Según el ministerio de agricultura se destinan cerca de 49 millones de dólares en créditos productivos para los pequeños agricultores del sector cacaotero.

6.

la

La existencia de un proyecto a 2025 para el incremento de exportaciones de 800 a 3000 millones de dólares.

RESUMEN CLAVE: (+) Ecuador ostenta el 60% de participación en el mercado mundial de cacao fino y de aroma. (+) El MAGAP destina 49 millones de dólares a créditos para los pequeños agricultores del sector.

(-) Fluctuaciones en el precio internacional de cacao.

Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017)

por

46 Tabla 18 Factor social Factor social MACRO AMBIENTE – PESTEL FACTOR SOCIAL HECHOS 1.

2.

En el presente año Ecuador se convirtió en el

4.

5.

7.

continente y quinto en relación al resto del

Ecuador sea un referente regional como

mundo. (Ecuadorinmediato, 2017)

exportador,

factor

Capacitación a pequeños productores de

oportunidad

para

cacao por parte del gobierno, para el

alrededor del mundo.

•

que abrir

representa otros

una

mercados

2, 3 La capacitación de los pequeños

obtener un mejor rendimiento de las mismas.

productores

(Revista Líderes, 2017)

especialización de la industria del cacao,

Según el ministerio de agricultura, 120000

desarrollando habilidades en el pequeño

familias dependen de la producción cacaotera

agricultor, con la finalidad de ofrecer un

en el Ecuador.

producto de calidad de exportación, desde la

De la semilla del cacao se extrae, el licor de

selección de insumos agrícolas hasta la

cacao, manteca de cacao y polvo de cacao;

cosecha y procesamiento de cada grano, lo

con esos componentes se elabora una

cual genera ingresos para las familias directa

variedad de productos.

e

Según la nutrióloga Yareri Sandoval, el cacao

comercialización.

•

aporta

indirectamente

al

crecimiento

beneficiadas

con

y

su

4, 5 El cacao tiene propiedades beneficiosas

estrés y disminuye el colesterol malo.

para aliviar el estrés, reducir el colesterol

Ecuador es el primer exportador de cacao de

malo, es antioxidante, entre otros beneficios,

la variedad fino y de aroma del mundo.

además

Según el gerente del Proyecto Reactivación

diversificación

de Café y Cacao, Javier Villacís, sólo el 10%

agregado.

de la producción de cacao se procesa en el

•

es

un de

insumo

apto

productos

para con

la

valor

6, 7, 8 El mercado del cacao tiene potencial

Ecuador, en comparación con otros países

para un crecimiento sostenible que genere

productores que dan valor agregado al

fuentes de empleo e ingreso a miles de

producto y procesan entre 40% y 80% del

familias.

cacao que producen.

8.

1 Para los pequeños, medianos y grandes productores de cacao, es un factor clave que

tiene propiedades antioxidantes, alivia el

6.

•

principal exportador de cacao en grano del

mejoramiento de sus plantaciones para

3.

CONCLUSIONES

Según datos del ministerio de agricultura, el sector del cacao proporciona cerca de 600 mil empleos directos.

Continúa…

47 RESUMEN CLAVE: (+) Aporte gubernamental en capacitación a productores, en el mejoramiento de sus plantaciones, para optimizar el rendimiento de las mismas. (+) De las semillas, se extraen tres insumos: licor, polvo y manteca de cacao, básicos para la elaboración de productos con valor agregado. (+) Ecuador es el primer exportador de la variedad fino y de aroma del mundo.

(-) Alrededor del 10% de la producción nacional de cacao, se procesa en el país.

Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017)

Tabla 19 Factor tecnológico MACROAMBIENTE – PESTEL TECNOLÓGICO HECHOS 1.

2.

3.

4.

CONCLUSIONES

La existencia de laboratorios de la Agencia

•

1, 2, 3, 4 La tecnología y el conocimiento

Ecuatoriana de Aseguramiento de Calidad del

científico en prevención y diagnóstico de

Agro, que se estableció con el propósito de

plagas para cultivos de alimentos es parte

analizar muestras para el diagnóstico de

importante en el cumplimiento de objetivos

enfermedades veterinarias y plagas agrícolas.

enmarcados en soberanía alimentaria, por

(Agrocalidad, 2016)

esto se establecieron guías y manuales de

Desde

2012

se

establecieron

y

BPA, las cuales aportan a la estandarización

manuales de buenas prácticas agrícolas

de los procesos, desde el cultivo hasta el

(BPA), para los principales productos que

procesamiento posterior a la cosecha del

exporta el país. (Agrocalidad, 2016)

cacao, lo señalado se complementa con la

Apoyo de parte del estado a productores de

iniciativa por parte del estado de ofrecer

cacao en asistencia técnica y tecnológica para

capacitación y asesoramiento en técnicas e

la mejora de la productividad, desde el

innovaciones en maquinaria,

Instituto

brindar créditos para implementar esos

Nacional

de

guías

Investigaciones

así como

Agropecuarias (Iniap)

conocimientos. Estos elementos a disposición

En la actualidad existe una gama de

del sector agrícola, aportan al desarrollo de la

maquinaria

para

industria, con la finalidad de ofrecer un

limpieza, selección y procesamiento del

producto con altos estándares de calidad y ser

grano de cacao qué minimizan tiempo,

competitivos a nivel regional y mundial.

de

última

tecnología

energía eléctrica y mano de obra, entre estas están: las despedregadoras, seleccionadoras gravimétricas,

separadoras

densimétricas,

oreadoras secadoras, descascarilladora de granos, seleccionadoras de tamaño, molinos, entre

otras.

(Cooperación

Desarrollo - GIZ, 2013) Continúa…

Alemana

al

48 RESUMEN CLAVE: (+) Disposición de laboratorios de la Agencia Ecuatoriana de Aseguramiento de Calidad del Agro para el diagnóstico de enfermedades veterinarias y plagas agrícolas. (+) Asistencia técnica y tecnológica a productores, para la mejora de la productividad a cargo del INIAP. (+) Disponibilidad de maquinaria de última tecnología para limpieza, selección y procesamiento del grano de cacao, en el mercado nacional.

Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017)

Tabla 20 Factor ambiental MACROAMBIENTE – PESTEL AMBIENTAL HECHOS 1.

2.

Los

cultivos

de

CONCLUSIONES

cacao

benefician

ambiente y el sector, que se realicen

AgroCalidad del Ministerio de Agricultura

investigaciones

Ganadería, Acuacultura y Pesca, los sembríos

ecológica a los sembríos y de esta manera

del producto aportan 25 toneladas de

contribuir como industria a la aplicación de

anhídrido carbónico por hectárea.

prácticas

Investigadores de la Escuela de Geo ciencias

ambiental.

proyecto

que

destaca

la

capacidad

y

dar

una

responsabilidad

utilidad

social

y

3, 4, 5 El establecimiento de normas para el tratamiento de desechos y la implementación de

cacao para acumular carbono y contrarrestar

medioambiente como las plantaciones es

el dióxido de carbono.

importante para un crecimiento sustentable

Según la guía de BPA del MAGAP, los

de la industria del cacao en el país y un

desechos orgánicos resultantes del cacao

aporte para el cuidado de los recursos

deben ser manipulados con técnicas de

naturales.

descomposición y que puedan ser utilizados como fertilizantes.

La guía de BPA del cacao menciona en el caso de suelos con poca composición orgánica, evitar el uso de químicos.

5.

•

de

para

propiedades que tienen las plantaciones de

compostaje, con el objetivo de acelerar su

4.

1, 2 Es un factor positivo para el medio

directamente al entorno ambiental, según

de la UN en Medellín, desarrollan un

3.

•

El manual de BPA para el cacao aconseja que, en las plantaciones se deben construir cercos de vegetación y el diseño de canales de riego, con la finalidad de proteger el suelo y evitar su erosión.

Continúa…

técnicas

que

protegen

tanto

el

49 RESUMEN CLAVE: (+) Los cultivos de cacao aportan 25 toneladas de anhídrido carbónico por hectárea, elemento que aporta a contrarrestar el dióxido de carbono. (+) Los desechos orgánicos resultantes del procesamiento de las semillas pueden ser transformados en fertilizantes por medio de técnicas de compostaje.

Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017)

5.1.2.2 Fuerzas Competitivas de Porter Rivalidad entre empresas competidoras Evaluar a la empresa que compite directamente en la misma industria, permite comparar estrategias e identificar ventajas competitivas. Exporcafé Cía. Ltda., se encuentra consolidada en el mercado ecuatoriano en cuanto a exportaciones de cacao se refiere, es así que, en la zona, es la principal organización en donde sus proveedores venden su producción para que puedan ser adquiridos por esta, además está ubicada en un lugar estratégico dentro de la ciudad y es reconocida a nivel nacional entre las primeras diez compañías exportadoras de cacao.

Matriz del Perfil Competitivo Tabla 21 Matriz del perfil competitivo MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO Exporcafé

Agro-

Quevexport

Ecocafé

Manobanda Factores claves

Peso

Calf.

Puntaje

Calf.

Puntaje

Calf.

Puntaje

Calf.

Puntaje

1. Participación en el mercado

0,15

4,00

0,60

4,00

0,60

1,00

0,15

3,00

0,45

2. Calidad del producto

0,20

4,00

0,80

4,00

0,80

2,00

0,40

2,00

0,40

3. Know-how y experiencia

0,16

4,00

0,64

3,00

0,48

2,00

0,32

3,00

0,48

4. Investigación y desarrollo

0,10

1,00

0,10

1,00

0,10

1,00

0,10

1,00

0,10

5. Competitividad de precios

0,09

3,00

0,27

3,00

0,27

2,00

0,18

2,00

0,18

6. Ubicación geográfica

0,05

3,00

0,15

3,00

0,15

2,00

0,10

4,00

0,20

7. Personal calificado

0,18

3,00

0,54

2,00

0,36

3,00

0,54

2,00

0,36

8. Apalancamiento financiero

0,07

3,00

0,21

2,00

0,14

3,00

0,21

2,00

0,14

Total

1,00

estratégica

3,31

Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017)

2,90

2,00

2,31

50

Evidenciando que los factores sobresalientes para el éxito son: la calidad del producto con una calificación total individual de 0,8; Know-How y experiencia con una calificación de 0,64, se establece que, representan aspectos que contribuyen a que la organización lidere la matriz de perfil competitivo, con un promedio de 3,31; superando ampliamente a la competencia. Esta coyuntura refleja una oportunidad para Exporcafé en el mercado.

En otro orden, se determina que el principal competidor de la empresa, es AgroManobanda, que obtuvo un promedio ponderado de 2,90. La cual posee fortalezas semejantes a las de la organización. Esta situación perfila a dicha empresa como el potencial competidor de la industria.

Poder de negociación de los clientes Para identificar el grado de poder que tienen los clientes de un mercado en particular, la realización de la matriz de valor agregado facilita el análisis de la calificación que cada uno de los factores clave de las empresas del sector que inciden en los compradores.

Matriz de Razón de Valor Agregado Tabla 22 Matriz de razón de valor agregado Matriz de razón de valor agregado MATRIZ DE RAZÓN DE VALOR AGREGADO Factores clave

Peso

Exporcafé

Agro-Manobanda

Quevexport

Ecocafé

RVA

Calidad del producto

18

4,00

4,00

3,20

3,50

1,00

Localización estratégica

8

3,80

3,60

3,00

3,80

1,00

Atención al cliente

14

3,50

4,00

3,00

3,50

0,88

Diversidad de productos

10

3,00

3,50

4,00

3,50

0,75

Publicidad

6

2,80

3,00

2,50

2,50

0,93

Descuentos y Promociones

4

2,50

2,80

2,00

2,50

0,89

10

3,50

4,00

3,50

3,50

0,88

8

3,00

4,00

2,50

2,50

0,75

12

3,00

4,00

3,50

3,80

0,75

10

3,80

3,80

3,20

3,50

1,00

Rapidez en la entrega de pedidos Accesibles políticas de crédito Comercialización a nivel internacional Comercialización a nivel nacional Total

Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía Ltda. Sto. Dgo. (2017).

0,88

51

Para la realización de la matriz RVA, se han enumerado diez factores que representan necesidades del cliente: calidad del producto, localización estratégica, atención personalizada, diversidad de productos, publicidad, descuentos y promociones, rapidez en la entrega de pedidos, políticas accesibles en relación a pagos a crédito y comercialización a nivel internacional y nacional, se analiza el peso en importancia que cada variable tiene en el cliente, así también en relación a la empresa y los competidores directos, por último, se relaciona cada puntaje de la empresa con respecto a la organización que sea referente del sector en dicho elemento.

Razón de Valor Agregado ALTO

1.2

Asegurar

Explotar

Considerar mejora

Mejorar

1

RVA

0.8 0.6 0.4 0.2

BAJO

0 0

2

4

6

8

10

12

14

16

BAJO PESO

18

20

ALTO

Figura 18. Razón de Valor Agregado. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017)

De acuerdo a los datos obtenidos, se observa que Exporcafé obtuvo una calificación de razón de valor agregado de 1, en factores clave referentes a, la calidad de producto, localización estratégica y comercialización a nivel nacional, lo cual se encuentra en un rango destacado.

Por otro lado, los factores en los que se evidencia una baja ponderación comprenden, la diversidad de productos, accesibles políticas de crédito y comercialización a nivel internacional, con un 0,75 de puntuación, esto demuestra que en mencionadas variables el cliente tiene mayor poder de negociación puesto que, tiene mejores alternativas.

Con los datos anteriormente puntualizados, se confirma que la empresa agroexportadora Agromanobanda Cía. Ltda. es el mayor competidor del sector.

52

Poder de negociación con los proveedores La capacidad de negociación que poseen los proveedores se determina a través, de la cantidad existente de estos, volumen de compra, cantidad de materia prima sustituta ofertada en el mercado, costo que implica el cambio, etc. Los cuales, han definido en cierta parte el posicionamiento de la empresa dentro del sector. La empresa Exporcafé, a pesar de contar con varios proveedores, determina el grado de poder de negociación, ya que los volúmenes que los productores ofrecen son bajos y la empresa se encuentra en la capacidad de adquirir en mayor proporción, en este sentido, se puede concluir que el poder de negociación de los proveedores es mínimo.

Entrada potencial de nuevos competidores Hace referencia a la entrada potencial de empresas que se dedique a la misma actividad comercial, en este punto, se analizan las barreras de entrada, con respecto a políticas gubernamentales, tributarias, legales, arancelarias o situación del mercado.

Tabla 23 Barreras de entrada Barreras de entrada Barreras de entrada 1.

Políticas arancelarias

2.

Trámites burocráticos, permisos y patentes ambientales

3.

Certificaciones de calidad y fitosanitarias

4.

Alta inversión inicial

5.

Adquisición de tecnología

6.

Localización estratégica

7.

Conocimiento técnico y experiencia en el giro del negocio

8.

Lealtad de los clientes internacionales

Nivel

Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017).

En el sector agroexportador, las principales barreras que encuentran las empresas que desean incursionar en la comercialización de cacao, corresponden a los trámites burocráticos, permisos y patentes ambientales, certificaciones de calidad y fitosanitarias, la lealtad de los clientes internacionales, el conocimiento técnico y la fuerte inversión inicial.

Desarrollo potencial de productos sustitutos Considera el desarrollo potencial de productos que satisfacen las necesidades del consumidor, de forma similar a la presentada, es por ese motivo que se debe considerar que,

53

el cacao es la materia prima para elaborar una amplia gama de productos de importante demanda a nivel mundial, sin embargo, existen productos sustitutos que lo podrían reemplazar, entre estos tenemos el café y el chocolate blanco, aunque este último no contenga pasta de cacao y sus valores nutricionales no sean los mismos que el grano puro.

5.1.3 FODA. 5.1.3.1 Fortalezas -

Posee clientes importantes en relación a volumen de ventas en el mercado nacional e internacional del cacao.

-

Figura entre las diez principales exportadoras de cacao a nivel nacional.

-

Cuenta con infraestructura propia y amplias instalaciones para el acopio de cacao.

-

Ubicación geográfica estratégica.

-

Conocimiento del funcionamiento de la dinámica del sector cacaotero.

-

Abastecimiento de cacao fino y de aroma, reconocido a nivel mundial.

-

Baja dependencia de los proveedores.

5.1.3.2 Debilidades -

De acuerdo a la información financiera presentada por la empresa, referente a los montos de activos y pasivos corrientes, se ha determinado iliquidez en los años 2014, 2015 y 2016, con valores de 0,89, 0,38 y 0,21 respectivamente.

-

La razón de deuda total determina el grado de endeudamiento de la organización en relación con el activo total, Exporcafé muestra cifras altas de endeudamiento del 75% en el último año, por tanto, está en una situación financiera poco solvente.

-

Considerando la rentabilidad sobre la inversión, se evidencia un rendimiento discreto en los años 2014 y 2015, de 4% y 1%, por el contrario, en el último periodo, se obtiene un rendimiento negativo de 14%.

-

El margen de utilidad es relativamente bajo en 2014 y 2015, por otro lado, en 2016 el indicador se encuentra en negativo con un 3,37, lo que denota una situación financiera crítica para la empresa.

-

Con respecto al volumen de ventas, el ciclo de vida del cacao se encuentra en etapa de declive desde el año 2014.

-

Baja cultura organizacional dentro de la empresa, dado que, no se han implementado planes para actividades de convivencia entre los clientes internos de la empresa.

54

-

No posee áreas de cultivo propio.

-

Exporcafé no dispone de maquinaria de última tecnología, en referencia a despedregadoras y seleccionadoras, este proceso se realiza manualmente.

-

Falta de variedad en la cartera de productos.

5.1.3.3 Oportunidades -

El cacao es una de las partidas favorecidas en el acuerdo comercial con la Unión Europea, lo cual representa una notable oportunidad para la organización, puesto que, puede ampliar su mercado con cero aranceles por exportación.

-

En el 2016 Exporcafe a propósito de la coyuntura económica en la que se encontraba el país, obtuvo ingresos menores de 300 mil, por lo mismo se beneficiaría de la eliminación del anticipo al Impuesto a la Renta en caso de que sus ingresos no sobrepasan el monto estipulado.

-

Apertura de créditos para pequeños agricultores, mediante programa “Minga Agropecuaria”, eliminación del impuesto a las tierras rurales y Subsidio estatal del 60% para seguro sobre las plantaciones de cacao denominado AgroSeguro, beneficia indirectamente a la empresa, puesto que, de esta manera obtiene producto de mejor calidad, sin costo adicional.

-

Desde 2012, el estado desarrolló guías y manuales de buenas prácticas agrícolas (BPA), para darle herramientas a los grandes, medianos y pequeños productores de cacao, de esta manera se aporta a la estandarización de los procesos.

-

La posibilidad de que la industria de procesamiento de cacao en el Ecuador crezca, es decir aumenten las empresas que dan valor agregado al producto, es una oportunidad para las empresas comercializadoras del producto en grano.

-

La implementación de tecnología de punta para la limpieza, selección y secado del grano de cacao, aumentarían la productividad y eficiencia en los procesos de la empresa.

- Demanda creciente en el mercado de cacao.

5.1.3.4 Amenazas -

Un incremento del Impuesto a la Renta del 22% al 25% es un factor negativo para la organización, puesto que representa una amenaza para los beneficios económicos de la misma.

55

-

Desplome de los precios internacionales del cacao, por la sobreproducción de productores de Ghana y Costa de Marfil.

-

La falta de financiamiento para la introducción de maquinaria de punta en los procesos de limpieza, selección y secado del grano que se comercializa.

-

Mayor uso de sustitutos en la elaboración de chocolates.

- Desastres naturales que puede afectar la producción de los proveedores.

Estudio prospectivo El estudio prospectivo permite analizar escenarios probabilísticos a largo plazo, con la finalidad de elaborar estrategias que permitan alcanzar objetivos establecidos de acuerdo a dichos supuestos deseados.

Estos escenarios se desarrollan partiendo de variables identificadas en el análisis situacional de la organización, tanto en el ambiente externo, como en el interno, estableciendo el FODA.

56

5.2.1 Variables estratégicas 5.2.1.1 Agrupación de factores por familias Mediante el análisis situacional de la empresa, se han identificado cuarenta variables a considerar para la realización del enfoque prospectivo, mismas que, se deben clasificar en familias para un mejor manejo de estas.

Tabla 24 Agrupación de factores por familias Familias Factores I Financiero

Liquidez

Familias

Factores

V Tecnológica

Investigaciones agropecuarias

Capacitación agrícola a

VI

Nivel de ventas de cacao

pequeños productores

Administrativa

Solvencia Rotación de inventario Rendimiento sobre activos Margen de utilidad II Social

Costos de operación Volumen de exportación Derivados de cacao Mejora de la productividad Eficiencia Nivel de compras Calidad de productos Inversión en maquinaria y equipo Alianzas estratégicas con proveedores Implementación de un programa CRM Mejoramiento de procesos Optimización de recursos Seguridad y salud ocupacional Capacitación laboral al personal de planta Galpones de acopio Productividad de mano de obra Asistencia técnica Continúa…

57 Barreras de entrada nuevos competidores Productos sustitutos Poder de negociación clientes Penetración en el mercado de exportación III Cultura

Cultura organizacional

VII Político

Acuerdos Comerciales Créditos agrícolas Políticas Laborales

IV Ambiental

Manejo de desechos orgánicos

VIII Otra

Precio internacional del cacao

Responsabilidad social

Participación en el mercado

corporativa

nacional Participación en el comercio internacional Localización Manual de buenas prácticas agrícolas

Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017)

58

5.2.1.2 Descripción de factores Con la finalidad de organizar la información pertinente a las variables que serán objeto de análisis en la aplicación de los métodos prospectivos, se realiza una descripción de las mismas, de igual manera, se establece el contexto en el cual se encuentran en la actualidad.

Tabla 25 Descripción de Factores Código Factor Liquidez LIQ

SLV

Solvencia

¿En qué consiste?

La capacidad que tiene la organización para cubrir sus deudas a corto plazo.

¿Qué ocurre actualmente?

De acuerdo a la información financiera presentada la razón corriente resultó de 0,21 en el último año, mientras que en la prueba ácida se muestra un 0,16. Lo cual evidencia una debilidad del factor de liquidez de la empresa.

¿Con qué indicadores se puede medir?

Razón Corriente = (Activo Corriente) ⁄ (Pasivo Corriente)

Indica el grado de cumplimiento que tiene la empresa para con las obligaciones a largo plazo.

En relación a los indicadores de solvencia se tiene 0,75 de razón de deuda total y 0,25 de capital propio, datos poco favorables para la organización.

Deuda Total = Pasivo total / Activo total

Prueba Ácida = (Activo Corriente Inventario) / (Pasivo Corriente)

Capital Propio = Patrimonio / Activo Total

RDI

Rotación de inventario

Número de veces que el inventario gira en el año o es vendido.

La rotación de inventario es de 0,02, lo cual evidencia que las existencias no han girado en el último año, es decir no se han vendido en su totalidad.

Rotación de Inventario = Costo de Ventas / Inventario

RSA

Rendimiento sobre activos

Indicador de rentabilidad que muestra la eficiencia con la que la empresa produce en base a los activos que dispone.

Dentro de los indicadores de rentabilidad la empresa se encuentra en una posición desfavorable con un rendimiento sobre activos negativo, de -0,14 dado que se obtuvieron perdidas.

Rendimiento sobre activos = (Utilidades después de impuestos / activos totales) x 100

MU

Margen de utilidad

Es el beneficio económico que la empresa percibe por las ventas que realiza.

En cuanto al margen de utilidad se refleja un resultado negativo de -3,37.

Margen de Utilidad = (Utilidad Neta / Ventas) x 100

Continúa…

59

Código NVC

Factor Nivel de ventas de cacao

¿En qué consiste?

Es la cantidad de producto que vende la organización en un determinado periodo.

¿Qué ocurre actualmente?

El nivel de ventas del producto ha caído de manera preocupante en un 92,44 respecto del año anterior.

¿Con qué indicadores se puede medir?

Nivel de ventas de cacao = (NVC 2015NVC 2016) / NVC 2015

CDO

Costos operativos

Son desembolsos de dinero que incurre la empresa para las actividades que generan valor para el cliente.

Los costos de producción son 486,04.

CDO=Costo de Ventas

AC

Acuerdos Comerciales

Representan acuerdos bilaterales o de grupo entre países para comerciar productos de manera recíproca con facilidades en relación a aranceles, impuestos y volumen de ventas.

Cacao es una de las principales partidas que se incluyen en el acuerdo con la Unión Europea.

AC = Número de acuerdos comerciales

CA

Créditos agrícolas

Es un medio de financiamiento, que permite obtener cierta cantidad de dinero a una tasa de interés que deberá pagarse en un plazo establecido, para actividades agrícolas.

Los créditos proporcionados por el programa Minga Agropecuaria, mismos que favorecen a los pequeños proveedores de la empresa.

CA=Número de créditos otorgados/Número de créditos solicitados

PL

Políticas laborales Precio internacional del cacao

La empresa se encuentra al día en sus obligaciones laborales.

El precio al 12 de diciembre de 2017 se encuentra en $1917,50/tonelada.

PL=reformas en la política laboral

PIC

Se refiere a la normativa vigente en relación a leyes laborales.

Precio que se fija internacionalmente para el pago en transacciones de compra y venta de cacao.

VDE

Volumen de exportación

Cantidad de bienes que se negocian y venden al exterior.

En el último año la empresa no realizó exportaciones.

VDE=Toneladas exportadas

CAP

Capacitación agrícola a pequeños productores

Es el asesoramiento que brinda el Ministerio de agricultura por medio de AgroCalidad para ampliar los conocimientos en relación a sus actividades agrícolas.

Las capacitaciones están incluidas en los programas de capacitación agrícola del ministerio de agricultura, lo cuales favorecen a los pequeños proveedores de Exporcafé.

CAP=Capacitaciones realizadas/capacitaciones planificadas

Continúa…

PIC=Precio internacional del cacao por tonelada

60

Código DDC

Factor Derivados de cacao

¿En qué consiste?

Son productos que resultan del procesamiento de la semilla del cacao, del que resultan: el licor, manteca y polvo de cacao.

¿Qué ocurre actualmente?

La empresa no elabora derivados del cacao.

¿Con qué indicadores se puede medir?

DDC=Número de derivados de cacao

BPA

Manual de buenas prácticas agrícolas

Es un documento que proporciona una guía para productores agrícolas en todos los procesos que implica la producción del cacao desde la selección de semillas hasta la cosecha.

El manual está disponible para todos los productores agrícolas, de acuerdo al producto que cultivan.

BPA=Número de prácticas aplicadas/Total de prácticas sugeridas en el manual

AT

Asistencia técnica

Orientación técnica por parte del Instituto Nacional de Investigaciones Agropecuarias en relación a como establecer los sembríos, combinación de abonos, prevención de plagas, entre otros aspectos para mejora de la productividad.

La asistencia técnica la reciben los pequeños agricultores por medio de Agrocalidad.

AT=Número de asistencias técnicas al año

MDP

Mejora de la productividad

Lineamientos propuestos con el objetivo de corregir y perfeccionar procesos que lleven a la organización a ser más productivos.

La empresa no cuenta con objetivos de mejoramiento continuo.

MDP=Número de quintales procesados al mes/número de operarios

EFC

Eficiencia

Se relaciona con la gestión que un administrador aplica a los recursos que dispone y los optimiza para sacar el mayor beneficio posible.

La empresa no está siendo eficiente, esto se evidencia según los resultados de los indicadores de actividad.

RDI=Costo de Ventas/Inventario RCC=Ventas anuales/cuentas por cobrar RCP=Costo de ventas/cuentas por pagar

IAG

Investigaciones agropecuarias

Estudios realizados para el mejoramiento de la calidad de los cultivos, así como también, para aumentar su productividad.

Las investigaciones se realizan de forma continua en el Instituto Nacional de Investigaciones agropecuarias.

IAG=Número de hallazgos aplicados en el cultivo/Número de investigaciones realizadas

MDO

Manejo de desechos orgánicos

Se refiere a la forma de procesamiento de residuos biodegradables que resultan de la actividad productiva de la empresa.

Reciclaje de desechos para abono.

MDO=Cantidad de desechos procesados/Cantidad de desechos planificados para procesamiento

Continúa…

61

Código RSC

Factor Responsabilidad social corporativa

¿En qué consiste?

Es la gestión administrativa que considera el impacto que las actividades de la empresa generan en el medio ambiente y aporta soluciones para minimizarlas.

¿Qué ocurre actualmente?

Manejo responsable de los desechos.

¿Con qué indicadores se puede medir?

RSC = Número de programas sociales implementados

CO

Cultura organizacional

Es la filosofía de la organización en relación a las normas, las políticas, valores y su visión empresarial.

No existe una planificación con respecto al desarrollo de una cultura organizacional.

CO = número de socializaciones acerca de la Cultura Organizacional de la empresa

PMN

Participación en el mercado nacional

Es la proporción que posee una empresa del mercado en el que se desarrolla su actividad empresarial.

Según datos proporcionados por el propietario de Exporcafé, la organización tiene la mayor participación del mercado nacional.

PMN = (Ventas de la empresa/Ventas de la industria) * 100

NDC

Nivel de compras

Es la cantidad de insumos que adquiere la empresa en un determinado periodo.

El nivel de compras ha caído de forma marcada, en un 99,84% respecto del año anterior.

Nivel de compras=NDC 2016-NDC 2015) / NDC 2015

CDP

Calidad de productos

Es la valoración que los clientes tienen de un bien o servicio en relación a sus especificaciones, composición o atención.

El cacao fino de aroma es el producto de mayor calidad que comercializa la empresa.

CDP = Número de errores encontrados / Número de controles de calidad

BEC

Barreras de entrada nuevos competidores

Son factores que impiden la entrada de nuevos competidores al mercado en el que funciona la organización.

Existen barreras para el ingreso de nuevos competidores, los principales son los requerimientos en permisos y documentación, así como la fuerte inversión y recursos financieros

BEC = Número de barreras

LOC

Localización

La ubicación estratégica de la empresa que brinde una mayor interacción con los stakeholders.

La planta de procesamiento y acopio de cacao se encuentra en un lugar estratégico, la av. Quevedo, a pocos metros del by pass que conecta con la sierra y la costa.

LOC = Número de zonas estratégicas

IME

Inversión en maquinaria y equipo

Es la adquisición de activos necesarios para un funcionamiento eficiente de las operaciones que dan valor al cliente.

La empresa cuenta con maquinaria para el procesamiento del cacao, con la necesidad de mantenimiento continuo.

IME = Presupuesto de maquinaria y equipo

Continúa…

62

Código AEP

Factor Alianzas estratégicas con proveedores

¿En qué consiste?

Es la firma de compromisos en los cuales la organización y los proveedores establecen parámetros que busquen beneficio mutuo.

¿Qué ocurre actualmente?

La organización no tiene alianzas estratégicas con sus proveedores.

¿Con qué indicadores se puede medir?

AEP = Número de alianzas estratégicas firmadas

CRM

Implementación de un programa CRM

Establecer e implementar un sistema para mejorar la relación con los clientes, con la finalidad de conocer sus características, satisfacer sus necesidades y brindarles servicios adicionales postventa.

ExporCafé no tiene un programa CRM.

CRM = Metas alcanzadas hasta la fecha para la implementación de un programa CRM / Total metas propuestas para la implementación del programa

MPR

Mejoramiento de procesos

Identificar aspectos qué podrían ser sujetos a modificaciones con la finalidad que aporten a brindar un producto de calidad así también la mejora de la productividad.

Los procesos en la empresa se realizan fuera de los parámetros de eficiencia.

MPR = (Procesos mejorados / Total procesos identificados para mejora) x 100

ODR

Optimización de recursos

Es el aprovechamiento eficiente y eficaz de los recursos disponibles.

La empresa tiene deficiencias en varias áreas, no está siendo eficiente, ni eficaz.

ODR = combinación de razones financieras

SSO

Seguridad y salud ocupacional

Son políticas internas que establece la organización a fin de brindar seguridad y salud a los clientes internos.

No cuenta con un plan de seguridad y salud ocupacional.

SSO = Total etapas ejecutadas / Total etapas planificadas

PS

Productos sustitutos

Son bienes con especificaciones similares que satisfacen la misma necesidad que otro producto.

La mayor competencia del sector es el café como sustituto del cacao.

PS = Número de productos sustitutos

PNC

Poder de negociación clientes

Es la capacidad de negociar del cliente con respecto a precio y volumen de producto, plazos de pago, créditos, descuentos, entre otros.

El poder de negociación de los clientes es en relación al volumen de compra más no de precio, puesto que, existe un valor establecido.

PNC = Número de clientes

CLP

Capacitación laboral al personal de planta

Entrenamiento o formación al personal operativo para mejorar el desempeño en el área en la que desarrolla su labor.

La empresa no tiene un programa de capacitaciones.

CLP = Capacitaciones realizadas / Capacitaciones planificadas

Continúa…

63

Código GDA

Factor Galpones de acopio

¿En qué consiste?

Se refiere a la infraestructura de la planta en la que se almacena el cacao, en sus diferentes etapas de selección, secado y bodegaje.

¿Qué ocurre actualmente?

La empresa cuenta con dos plantas de procesamiento a nivel nacional, las mismas que están conformadas con una sola extensión de galpón.

¿Con qué indicadores se puede medir?

GDA = Metros cuadrados por galpón

PMO

Productividad de mano de obra

Establece la relación entre los bienes producidos y la mano de obra.

La empresa no lleva registro del volumen de producción procesado por hora mano de obra.

PMO = Quintales procesados/horas mano de obra

PME

Penetración en el mercado de exportación

Estrategia comercial que se implementa para incrementar la participación en el mercado a nivel regional o mundial.

En los últimos dos años la empresa ha dejado de exportar.

PME = (Volumen de ventas de la empresa / Volumen de ventas del mercado) x 100

PMI

Participación en el comercio internacional

Es la proporción que posee una empresa del mercado en el que se desarrolla su actividad empresarial.

En el último año la empresa no realizó exportaciones.

PMI = (Volumen de exportación de cacao de la empresa / Volumen de exportación mundial de cacao) x 100

Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017)

64

5.2.1.3 Inventario de variables Previo a la aplicación del método estructural Micmac, es necesario realizar un inventario de las variables que se ingresarán en el programa para elaborar la adecuada interpretación de los resultados.

Tabla 26 Inventario de variables N°

Nombre del factor

N°

Nombre del factor

1

Liquidez

21

Responsabilidad social corporativa

2

Solvencia

22

Cultura organizacional

3

Rotación de inventario

23

Participación en el mercado nacional

4

Rendimiento sobre activos

24

Localización

5

Margen de utilidad

25

Calidad de productos

6

Nivel de ventas de cacao

26

Alianzas estratégicas con proveedores

7

Costos de operación

27

Implementación de un programa CRM

8

Acuerdo comercial Unión Europea

28

Inversión en maquinaria y equipo

9

Créditos agrícolas

29

Alianzas estratégicas con proveedores

10

Políticas laborales

30

Implementación de un programa CRM

11

Precio internacional del cacao

31

Mejoramiento de procesos

12

Volumen de exportación

32

Optimización de recursos

13

Capacitación agrícola a pequeños productores

33

Seguridad y salud ocupacional

14

Derivados de cacao

34

Productos sustitutos

15

Manual de buenas prácticas agrícolas

35

Poder de negociación clientes

16

Asistencia técnica

36

Capacitación laboral al personal de planta

17

Mejora de la productividad

37

Galpones de acopio

18

Eficiencia

38

Productividad de mano de obra

19

Investigaciones agropecuarias

39

Penetración en el mercado de exportación

20

Manejo de desechos orgánicos

40

Productividad de mano de obra

Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017)

65

5.2.2 Análisis estructural con el método Micmac El análisis estructural es una herramienta que permite describir un sistema con la colaboración de una matriz que relaciona todos los elementos involucrados. Mediante este procedimiento se identifica los peligros futuros que pudiera enfrentar la empresa y por tal motivo, visualizar las oportunidades posibles para establecer las resoluciones necesarias. El método MICMAC (Matriz de Impactos Cruzados Multiplicación Aplicada a una Clasificación), obtenido de LIPSOR (Laboratory for Investigation in Prospective Strategy and Organization), desarrollado por Michel Godet en colaboración con J.C. Duperrin; tiene por objetivo, identificar las principales variables influyentes y dependientes, así como los elementos indispensables para su correcto desarrollo a través de las diferentes fases del estudio.

La elaboración del análisis estructural se ejecutará con la colaboración de criterios cualitativos de un grupo de expertos; permitiendo a los directivos de la empresa Exporcafé, anticiparse a posibles conflictos que pudieran enfrentar en un futuro y dentro de este marco, realizar la planificación de acuerdo con los resultados encontrados.

5.2.2.1 Descripción de variables estratégicas La descripción de las variables estratégicas proviene de los factores de cambio, mediante su análisis de influencia, el mismo que posee un alto nivel, es decir permiten que se puedan desplegar las estrategias. En este contexto, se identificó 40 variables externas e internas, a continuación, que serán detalladas posteriormente.

5.2.2.2 Descripción de las relaciones entre las variables El análisis estructural es una herramienta que permite describir un sistema con la colaboración de una matriz que relaciona todos los elementos involucrados, mediante el apoyo de un grupo de expertos de la empresa Exporcafé, los mismos que cuentan que con el conocimiento necesario para aportar criterios cualitativos.

66

5.2.2.3 Matriz de influencias directas potenciales Tabla 27 Matriz de influencias

4 : RSA

5 : MU

6 : NVC

7 : CDO

8 : AC

9 : CA

10 : PL

11 : PIC

12 : VDE

13 : CAP

14 : DDC

15 : BPA

16 : AT

17 : MDP

18 : EFC

19 : IAG

20 : MDO

0 0 2 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 1 0 1 1 0 1 1 1 0 1 0 1

0 0 3 1 1 2 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 1 1 0 1 0 0 1 1 0 1 1 0 1 1 1 0 1 0 1

1 1 0 1 3 3 0 2 0 0 2 2 1 2 0 1 2 2 1 1 0 0 2 0 3 1 2 1 2 1 1 2 0 1 2 2 3 2 1 2

1 2 1 0 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 0 1 0 2 2 1 1 2 2 1 1 1 2 1 2 0 1

1 2 2 1 0 3 1 2 2 2 2 2 1 2 0 1 2 2 1 1 0 1 3 0 3 1 1 3 2 0 2 2 0 2 2 2 0 2 1 2

2 2 2 1 2 0 2 3 2 0 3 3 1 3 1 2 2 2 1 1 2 2 3 0 3 2 2 2 3 1 2 2 0 3 3 2 3 3 1 2

1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 2 0 1 1 1 2 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 2 1 1

2 2 2 1 2 3 1 0 0 0 3 3 1 1 1 2 2 2 2 1 2 3 0 0 1 2 1 1 3 1 2 2 0 1 2 1 1 0 3 3

0 2 1 1 1 2 1 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 0 0 1 1 2 2 0 1 0 1 2 1 0 2 1 1 1 1 0 0 0 0 1

0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 1 0 1 2 1 1 3 1 0 2 0 2 0 0

0 0 2 0 2 2 0 2 0 0 0 2 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 2 2 3

1 1 2 1 2 2 1 2 1 0 2 0 0 2 0 2 2 2 1 1 2 1 2 0 2 2 0 1 1 1 2 2 0 3 2 1 2 2 3 3

1 2 0 1 1 0 1 0 1 2 0 1 0 1 2 2 1 2 1 2 2 2 1 1 2 0 1 1 1 2 2 2 2 1 1 2 1 2 0 1

0 0 1 1 2 2 1 1 1 0 1 2 0 0 0 0 2 0 2 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 3 0 1 0 0 0 1

0 0 0 1 0 0 1 0 0 2 0 0 1 0 0 1 1 1 2 1 2 2 0 0 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 0 2 2 2 0 0

1 0 0 2 1 0 1 1 2 1 0 1 2 0 2 0 2 1 1 2 2 2 1 0 3 0 2 2 2 2 2 1 2 1 0 2 2 2 0 0

1 1 1 2 2 2 2 0 2 0 0 2 2 0 2 2 0 2 2 2 2 2 1 0 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 1 2 1 1

2 1 2 2 2 2 2 1 2 1 0 0 2 0 2 3 3 0 2 2 2 2 1 1 2 1 2 2 2 2 2 3 2 1 1 2 1 2 1 1

0 1 1 1 1 1 2 1 2 0 1 1 2 1 1 1 1 2 0 2 1 1 1 1 3 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1

0 1 1 2 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 3 2 2 2 2 0 2 2 1 1 2 0 2 2 1 0 2 3 2 1 0 2 2 2 1 1

© LIPSOR-EPITA-MICMAC

3 : RDI

Continúa…

2 : SLV

LIQ SLV RDI RSA MU NVC CDO AC CA : PL : PIC : VDE : CAP : DDC : BPA : AT : MDP : EFC : IAG : MDO : RSC : CO : PMN : NDC : CDP : BEC : LOC : IME : AEP : CRM : MPR : ODR : SSO : PS : PNC : CLP : GDA : PMO : PME : PMI

1 : LIQ

1: 2: 3: 4: 5: 6: 7: 8: 9: 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

67

22 : CO

23 : PMN

24 : NDC

25 : CDP

26 : BEC

27 : LOC

28 : IME

29 : AEP

30 : CRM

31 : MPR

32 : ODR

33 : SSO

34 : PS

35 : PNC

36 : CLP

37 : GDA

38 : PMO

39 : PME

40 : PMI

0 0 1 1 1 1 1 2 1 0 0 1 1 0 1 1 2 1 2 3 0 2 1 1 2 1 2 2 2 0 2 1 2 1 1 2 2 1 1 2

0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 2 0 1 1 1 0 1 0 1 0 2 0 2 3 2 1 3 0 1 3 1 3 1 1

1 2 2 1 2 2 1 2 1 0 1 1 1 2 1 1 2 2 1 1 1 1 0 0 2 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 1 1

2 2 3 2 2 2 1 2 2 0 3 2 1 2 0 1 1 1 1 1 1 1 2 0 2 1 1 1 2 0 1 1 0 2 2 1 3 1 1 2

2 1 3 1 2 2 2 3 1 0 1 2 3 2 1 1 2 3 3 1 2 2 2 0 0 1 1 2 2 1 3 2 0 2 2 3 1 2 2 2

1 2 1 1 2 0 1 2 1 0 0 2 0 2 1 1 2 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 2 0 1 0 0 1 2 0 0 0 1 2

0 0 2 1 2 2 2 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 2 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0 1 0 0 0

2 2 1 3 2 2 3 2 2 0 0 1 1 0 1 2 2 2 1 1 2 1 1 0 2 0 2 0 1 1 2 2 3 0 0 1 1 3 0 2

1 2 2 2 2 2 2 2 1 0 0 2 2 1 1 2 2 2 1 1 2 3 2 0 2 1 1 0 0 1 2 2 1 0 2 1 0 0 3 3

0 0 1 1 1 1 2 1 1 0 0 1 2 0 1 1 1 1 1 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 1 0 1

1 1 2 2 2 1 2 1 2 0 0 1 2 0 2 2 2 3 2 2 2 2 1 0 2 0 2 2 2 2 0 2 1 1 0 2 1 2 1 2

1 1 2 1 2 0 2 1 1 0 0 2 1 0 2 2 2 2 2 2 2 2 1 0 2 0 2 2 2 2 2 0 2 0 0 2 1 2 1 2

0 0 0 1 0 1 2 0 0 0 0 0 0 3 2 0 1 0 0 2 2 3 0 0 0 0 2 2 0 1 0 1 0 0 0 3 1 3 0 0

0 1 2 1 1 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0 0 1 0 1 2 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 2

1 1 2 1 1 1 0 0 0 0 0 1 2 1 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2

1 1 1 2 1 1 2 0 1 0 0 1 0 0 1 2 2 0 1 2 0 3 1 0 2 0 0 1 1 2 2 2 2 0 0 0 2 3 0 1

0 0 1 1 0 0 2 2 1 0 0 1 1 1 0 1 1 0 0 2 2 0 0 0 1 0 2 2 0 0 0 2 2 0 0 1 0 2 0 0

1 1 2 2 2 1 2 2 1 0 0 2 0 1 1 2 2 2 1 2 2 2 2 0 2 1 1 2 2 2 2 2 2 0 1 3 2 0 0 1

1 1 2 1 1 1 2 2 1 0 0 2 0 1 0 0 1 2 2 0 2 2 1 0 1 1 1 1 2 0 1 1 1 1 2 1 0 1 0 1

1 2 2 1 2 2 2 2 1 0 0 2 0 1 0 0 2 0 2 1 2 1 2 0 2 2 1 2 2 1 2 1 0 2 2 1 0 2 1 0

© LIPSOR-EPITA-MICMAC

21 : RSC 1 : LIQ 2 : SLV 3 : RDI 4 : RSA 5 : MU 6 : NVC 7 : CDO 8 : AC 9 : CA 10 : PL 11 : PIC 12 : VDE 13 : CAP 14 : DDC 15 : BPA 16 : AT 17 : MDP 18 : EFC 19 : IAG 20 : MDO 21 : RSC 22 : CO 23 : PMN 24 : NDC 25 : CDP 26 : BEC 27 : LOC 28 : IME 29 : AEP 30 : CRM 31 : MPR 32 : ODR 33 : SSO 34 : PS 35 : PNC 36 : CLP 37 : GDA 38 : PMO 39 : PME 40 : PMI

Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017)

En el presente estudio prospectivo se identificó 40 factores, que se los ingresó en la matriz de influencias directas potenciales, la misma que relaciona todas las variables en la forma de dependencia e influencia que poseen una con respecto a la otra, fila por columna. La dependencia e influencia se califican a través del siguiente rango, de 0 a 3, donde: 0: Sin influencia 1: Débil 2: Media 3: Fuerte

68

5.2.2.4 Matriz de influencias/dependencias indirectas potenciales

Figura 19. Plano de influencias/dependencias directas. Fuente: Investigaciรณn de propia. Software Micmac.

(2017)

69

Figura 20. Plano de influencias/dependencias indirectas. Fuente: Investigación propia.

Software Micmac. (2017)

Variables estratégicas En este punto del análisis prospectivo, se establece las variables necesarias en el desarrollo del sistema, mediante una clasificación directa y posteriormente indirecta del MICMAC (Matriz de Impactos Cruzados Multiplicación Aplicada a una Clasificación), la interpretación del plano, permite la visualización de las variables del sistema, divididas en ocho categorías que se ubican en diferentes cuadrantes, tales como se presenta a continuación. a. Variables determinantes o influyentes. b. Variables entorno. c. Variables autónomas. d. Variables reguladoras. e. Variables dependientes o de resultado. f. Variables secundarias.

70

g. Variables objetivo. h. Variables claves o retos estratégicos.

A continuación, se detalla las variables que se ingresó en el sistema, que están Ubicadas en las distintas categorías del Método MICMAC según sintetiza Godet que comprenden las siguientes: a. Variables determinantes o influyentes Estas variables se encuentran en la zona superior izquierda del plano de influencia y poseen una alta influencia y baja dependencia.

-

CO: Cultura organizacional

-

CLP: Capacitación laboral al personal de planta

b. Variables entorno Estos elementos poseen mediana influencia y baja dependencia, están ubicados en el cuadrante superior izquierdo.

-

LOC: Localización

-

PS: Productos sustitutos

-

SLV: Solvencia

-

SSO: Seguridad y salud ocupacional

-

CA: Créditos agrícolas

-

GDA: Galpones de acopio

-

PNC: Poder de negociación de los clientes

-

CRM: Implementación de un programa CRM

-

IAG: Investigaciones agropecuarias

-

PMN: Participación en el mercado nacional

c. Variables autónomas Estas variables están ubicadas en el cuadrante izquierdo inferior, poseen poca influencia y poca dependencia.

-

PL: Políticas laborales

-

CAP: Capacitación agrícola a pequeños productores

71

d. Variables reguladoras Se colocan en la zona central del plano, por tal motivo apoyan al cumplimiento de las variables claves, se describen a continuación.

-

RSA: Rendimiento sobre activos

-

CDO: Costo de operación

-

PMI: Participación en el mercado internacional

-

AT: Asistencia técnica

-

RSC: Responsabilidad social corporativa

-

ODR: Optimización de recursos

-

AEP: Alianzas estratégicas con proveedores

-

RDI: Rotación de inventario

-

PMO: Productividad mano de obra

-

MPR: Mejoramiento de procesos

-

IME: Inversión en maquinaria y equipo

-

MDO: Manejo de desechos orgánicos

-

MDP: Mejora de la productividad

e. Variables dependientes o de resultado Estas variables se caracterizan por su baja motricidad y alta dependencia, en este cuadrante se ubica: -

NDC: Nivel de compras

f. Variables secundarias Constituyen variables que presentan menos motricidad, es decir no poseen mayor importancia frente a la evolución y funcionamiento del sistema.

-

BPA: Manual de buenas prácticas agrícolas

-

PME: Participación en el mercado nacional

-

BEC: Barrera de entrada nuevos competidores

-

PIC: Precio internacional del cacao

-

LIQ: Liquidez

-

DDC: Derivados del cacao

72

g. Variables objetivo En este estudio prospectivo no se han encontrado variables objetivos, que se describen como medianamente influyentes y muy dependientes. h. Variables claves o retos estratégico Estas variables se encuentran ubicadas en la zona de enlace, en la parte superior derecha, poseen un alto grado de motricidad y dependencia, por tanto, representan un reto en el estudio.

-

VDE: Volumen de exportación

-

MU: Margen de utilidad

-

CDP: Costos de producción

-

AC: Acuerdos comerciales

-

EFC: Eficiencia

-

NVC: Nivel de ventas de caca

5.2.2.5 Influencias indirectas

Figura 21. Gráfico de influencias indirectas. Fuente: Investigación propia. Software LIPSOR Micmac.

(2017)

73

El mapa de influencias indirectas, que proporciona el MICMAC, hace referencia a las relaciones con mayor relevancia entre variables, dado este contexto, estas se visualizan de color rojo, siendo esta relación el mejoramiento de procesos (MDP) y el costo de producción (CDP), en relación al nivel de ventas del cacao (NVC).

5.2.3 Mactor El método Mactor, (Método, Actores, Objetivos, Resultados de fuerza), desarrollado en 1989 y 1990 por Francois Bourse y Michel Godet, es una herramienta que forma parte junto al MIC MAC, y el SMIC PROB EXPERT del análisis prospectivo, que busca delimitar mediante el Juego de Actores, las herramientas simples que permitan al analista considerar la información compleja a tratar, permitiendo de esta manera, observar claros problemas, que anteriormente no era posible considerar.

Este método trata de identificar cuál es la perspectiva que tiene cada actor determinado en referencia a un escenario real, potencial o de futuro y de sus relaciones como también las características de la interacción motivada o emergente a ella, en proporción a sus propios intereses.

5.2.3.1 Juego de actores con el método Mactor El Método de análisis de juego de actores, busca identificar la relación que existe entre los diferentes actores que componen el sistema y las divergencias y convergencias que existe con los objetivos de las variables y del sistema, este método está conformado por cinco fases: 1. Identificación de actores que controlan o influyen sobre las variables claves del análisis estructural realizado anteriormente.

2. Identificar la relación entre los actores 3. Identificar los retos y objetivos 4. Evaluar la influencia directa entre actores 5. Reconocer las convergencias y divergencias

74

1. Identificación de Actores En Exporcafé se pudo evidenciar, veinte actores, los cuales son necesarios e indispensables para las correctas operaciones que realiza la empresa. A continuación, se ubican sin un orden en particular, con su respectivo título corto y descripción.

Tabla 28 Lista de actores Metodología MACTOR LISTA DE ACTORES N° 1

Título Largo Asociación Nacional de

Título corto

Descripción

ANEC

La Asociación Nacional de Exportadores e

Exportadores de Cacao e

Industriales de Cacao del Ecuador ANECACAO,

Industrializados del Ecuador

es una asociación con personería jurídica, la cual vela por el bienestar y el desarrollo del sector productor y exportador de cacao del país.

2

Agrocalidad

AGRO

Institución pública adscrita al Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca, que en sus facultades de autoridad Fitozoo-sanitaria nacional es la encargada de la definición y ejecución de políticas de control y regulación para la protección y el mejoramiento de la sanidad animal, sanidad vegetal e inocuidad alimentaria.

3

Servicio de Rentas Internas

SRI

El Servicio de Rentas Internas es un organismo autónomo del Estado de Ecuador, cuya función principal es el cobro de los impuestos, a partir de una base de datos de contribuyentes.

4

Servicio Nacional de Aduana

SENAE

del Ecuador

Es una institución pública responsable de impulsar el buen vivir de la sociedad ecuatoriana a través del control eficiente del comercio exterior,

es

decir,

las

exportaciones

e

importaciones.

5

Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social

IESS

Entidad autónoma que forma parte del sistema de seguridad social del Ecuador y es responsable de aplicar el seguro universal obligatorio, según la Constitución de la República, vigente desde el año 2008.

Continúa…

75 N° 6

Título Largo Banco de Pichincha

Título corto

Descripción

BP

El Banco Pichincha es el mayor banco privado, por capitalización y número de depositantes, en el Ecuador.

7

Banco de Guayaquil

BG

El Banco Guayaquil es una institución financiera de banca universal con base en la ciudad de Guayaquil, Ecuador.

8

Instituto Nacional de

INIAP

Investigaciones Agropecuarias

Apoya a los productores de cacao en asistencia técnica

y tecnología

para

mejora

de

la

productividad.

9

Ministerio de Agricultura,

MAGAP

Ganadería, Acuacultura y Pesca

Es la institución rectora del multi sector, para regular, normar, facilitar, controlar, y evaluar la gestión de la producción agrícola, ganadera, acuícola y pesquera del país; promoviendo acciones que permitan el desarrollo rural y propicien el crecimiento.

10

Gerente general

GG

Persona clave para el mantenimiento regular y eficiente de las operaciones de una Empresa.

11

Jefe de exportaciones

JE

Es la persona encargada de realizar los procesos de exportación que demande la empresa, en el momento debido, con los países importadores de cacao.

12

Jefe de compras

JC

Es aquel que se encarga de realizar las adquisiciones necesarias en el momento debido, con la calidad y cantidad requerida y a un precio adecuado.

13

Operarios Eficientes

OPE

Son los encargados del proceso de producción de la planta, que lo realizan de una manera eficiente.

14

Operarios Ineficiente

OPI

Son las personas que tienen en sus deberes, el proceso de producción de la planta, que lo realizan de una manera ineficiente.

15

Proveedores nacionales Eficiente

PNE

Proveedores que proporcionan la materia prima para la elaboración del cacao de fino aroma en el momento requeridos.

Continúa…

adecuado,

bajo

los

estándares

76 N°

Título Largo

16

Proveedores nacionales

Título corto

Descripción

PNI

Son aquellos proveedores que proporcionan la

Ineficiente

materia prima para la elaboración del cacao de fino aroma, de manera tardía, muchas veces, sin el control que este amerita.

17

Clientes nacionales

CN

Son aquellos clientes nacionales que compran el cacao a la empresa.

18

Clientes internacionales

CI

Clientes que se encuentran fuera del Ecuador que compran el cacao de fino aroma, en este caso, los países a los cuales el País exporta, como lo son Japón, Colombia, entre otros.

19

Competidores nacionales

COMN

Se refiere a las empresas que se dedican al mismo giro de negocio que Exporcafé. Los competidores nacionales son: Agro-Manobanda, Quevexport; entre otros.

20

Competidores internacionales

COMI

Son aquellas empresas que se encuentran en distintos países y que ofertan el mismo producto y lo distribuye a nivel internacional.

Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017)

77

2. Identificar la relación entre los actores En este segundo paso, se identifican que actores intervienen entre sí, y como se relacionan estos para apoyar o perjudicar el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

Tabla 29 Juego de actores Juego de actores MACTOR - JUEGO DE ACTORES Variable VOLUMEN DE EXPORTACIÓN

Actores a favor de este reto

ANEC

AGRO

PNE

CI

GG

GE

OPE

Actores en contra de este reto

SRI

COMN

CI

COMI

Continúa…

Reto a 5 años Aumentar el volumen de exportación de cacao, en un 20%, en los siguientes 5 años Jugadas de los actores a favor de este reto La Asociación Nacional de Exportadores de Cacao e Industrializados del Ecuador y Agrocalidad, permiten que las exportaciones se desarrollen efectivamente, pues, estos se encargan de que el producto enviado sea de la mejor calidad, por otro lado, se encuentran los proveedores nacionales eficientes, estos proporcionarán la materia prima a tiempo, para que los procesos sean eficientes, otros actores involucrados, representan a los clientes internacionales. Esto será bien orientado con las gestiones que realicen el gerente general, el jefe de exportaciones y los operarios eficientes que estén comprometidos con la organización para la consecución del objetivo, aumentar el volumen de exportación de cacao en un 20%, en los siguientes 5 años.

Jugadas de los actores en contra de este reto Los principales actores en contra, incluyen, el Servicio de rentas internas, debido a los altos impuestos que deben cancelar para exportar, lo cual mermarían la posibilidad de realizar las estas transacciones, de igual manera, los competidores nacionales pueden implementar estrategias que sean atractivas para los países a los cuales se importa el cacao, por último, se encuentran los clientes internacionales que, encuentren en los competidores, mejor oferta en comparación a la empresa, estos son los actores que estarían en contra de Incrementar el volumen de exportación de cacao en un 20%, en los siguientes 5 años.

78 MACTOR - JUEGO DE ACTORES Variable MARGEN DE UTILIDAD Actores a favor de este reto

CN

CI

PNE

GG

OPE

GE

Actores en contra de este reto

COMN

COMI

SRI

OPI

PNI

Continúa…

Reto a 5 años Aumentar el margen de utilidad a un 35%, en 5 años Jugadas de los actores a favor de este reto

Los clientes nacionales y clientes internacionales a través de sus compras estarían a favor de este reto, debido a la cantidad, de igual manera, los proveedores nacionales apoyarían el cumplimiento de este objetivo, mediante la entrega oportuna del cacao de buena calidad, para que de esta forma la empresa pueda realizar su proceso de ventas nacionales y exportaciones, eficiente y eficazmente. Los encargados de gestionar estos procedimientos, incluyen, el Gerente General, el Gerente de exportación y los operarios eficientes, así, se procuraría, aumentar el margen de utilidad a un 35%, en 5 años.

Jugadas de los actores en contra de este reto Los principales actores en contra están representados por, los competidores nacionales e internacionales, debido a que, pueden establecer estrategias que afecten al cumplimiento de este objetivo, de tal manera que, estos últimos resulten beneficiados, por otro lado, los impuestos podrían no frenarían el volumen de las exportaciones de la empresa, otro actor relevante, proveedores nacionales ineficientes, los cuales frenan el proceso con materia prima despachada tardíamente, demás se encuentran los operarios ineficientes que no sumen a la organización, todo esto influye para la no consecución del reto de aumentar el margen de utilidad a un 35%, en 5 años.

79

MACTOR - JUEGO DE ACTORES Variable COSTOS DE PRODUCCIÓN

Actores a favor de este reto

GG

PNE

GC

OPE

Actores en contra de este reto

SRI

IESS

COMN

OPI

Continúa…

Reto a 5 años Reducir los costos de producción en un 5%, en 5 años Jugadas de los actores a favor de este reto Los actores que estarían a favor de la consecución de este objetivo incluyen, el Gerente general que se encargará de tomar las decisiones acertadas que beneficien a la empresa, reduciendo costos, el gerente de compras es otro actor relevante en esta gestión ya que, es el encargado de comprar a los proveedores nacionales, procurando mejor calidad y en un tiempo aceptable, por otro lado los proveedores nacionales eficientes, los operarios eficientes también se los considera como parte importante para la reducción de los Costos de producción en un 5%, en 5 años.

Jugadas de los actores en contra de este reto Los altos impuestos que se debe cancelar por diferentes rubros en la venta o exportaciones del cacao afectarían de manera directa la consecución de este objetivo, de igual manera, el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, puede incrementar rubros a beneficio de los empleadores, los cuales representan un costo adicional. Por último, se encuentran los competidores nacionales que, trataran de ofrecer sus productos a menores costos. Por último, se encuentran los operarios ineficientes que retarden los procesos afectando los costos de producción de la organización, estos son los actores que podrían estar en contra de reducir los costos de producción en un 5%, en 5 años.

80 MACTOR - JUEGO DE ACTORES Variable

Reto a 5 años

ACUERDOS COMERCIALES

Incrementar los acuerdos comerciales con los países importadores en un 25%, en los siguientes 5 años

Actores a favor de este reto

Jugadas de los actores a favor de este reto

ANEC

PNE

CI

GG

GE

Actores en contra de este reto

SRI

COMN

COMI

PNI

Continúa…

Los actores que fomentarían el cumplimiento de este objetivo, son la Asociación Nacional de Exportadores de cacao e industrializados del Ecuador, así mismo los Proveedores Nacionales Eficientes mediante el oportuno despacho del cacao, y los clientes internacionales, que a través de los acuerdos comerciales puedan beneficiarse, el Gerente general, encargado de la toma de decisiones de la empresa y el Gerente de exportación; con la colaboración de los actores anteriormente mencionados, se podrían incrementar los acuerdos comerciales con los países importadores en un25%, en los siguientes 5 años.

Jugadas de los actores en contra de este reto Los actores que afectarían el cumplimiento de este objetivo, incluyen: el Servicio de Rentas Internas por medio de los impuestos, los proveedores nacionales ineficientes los cuales, no entregan la materia prima a tiempo, los competidores nacionales y los competidores internacionales que propongan estrategias que resulten más atractivas, todos estos actores intervienen en la no consecución, del objetivo Incrementar los acuerdos comerciales con los países importadores en un25%, en los siguientes 5 años.

81 MACTOR - JUEGO DE ACTORES Variable

Reto a 5 años Mejorar la eficiencia de los procesos en un 15%, en los siguientes 5 años.

EFICIENCIA

Actores a favor de este reto

BP

BG

INIAP

PNE

GG

OPE

Actores en contra de este reto

BP

OPI

Continúa…

BG

Jugadas de los actores a favor de este reto

A través de la institución financiera banco de Pichincha, y banco de Guayaquil, entidades con las que mantiene relación Exporcafé, para acceder a créditos para la adquisición de maquinaria nueva que contribuya al mejoramiento del procesamiento de cacao, de igual manera, las instancias del estado como el Instituto Nacional de Investigaciones y Agrocalidad, apoyan a los proveedores nacionales para brindar un producto de calidad que no retrase los procesos. Todas estas gestiones las realizará el Gerente general con la colaboración de los operarios eficientes, estos serán los actores que colaboren con el objetivo de mejorar la eficiencia de los procesos en un 15%, en 5 años.

Jugadas de los actores en contra de este reto

Instituciones Financieras, tales como el Banco Pichincha y el Banco Guayaquil, pueden estar renuentes a ofrecer préstamos de sumas considerables de dinero, que demanda la empresa, también los operarios ineficientes que no tengan sentido de pertenencia con la organización, pueden mermar en la consecución del objetivo de mejorar la eficiencia de los procesos en un 15%, en 5años

82 MACTOR - JUEGO DE ACTORES Variable NIVEL DE VENTAS DE CACAO Actores a favor de este reto PN

ANEC

AGRO

CN

CI

SENAE

GG

OPE

Actores en contra de este reto

SRI

IESS

COMN

COMI

OPI

Reto a 5 años Incrementar las ventas de cacao en un 20%, en 5 años Jugadas de los actores a favor de este reto Los proveedores nacionales, la Asociación Nacional de Exportadores de Cacao e industrializados del Ecuador, Agrocalidad, los clientes nacionales, los clientes internacionales y el Servicio Nacional de Aduanas del Ecuador, representan organismos relevantes para el complimiento de este reto. Por otro lado, las gestiones que realice el Gerente general, y el aporte de los operarios eficientes, tendrán una injerencia positiva en el cumplimiento del objetivo de incrementar las ventas de cacao en un 20%, en 5 años.

Jugadas de los actores en contra de este reto Los principales actores que podrían afectar la consecución de este objetivo, son las entidades nacionales como: el Servicio de Rentas Internas, el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, que son los que rigen las normativas se seguridad laborales y de impuestos, también se encuentran los competidores nacionales e internacionales, que podrían afectar a las ventas del cacao directamente, por último se encuentran los operarios ineficientes que retrasan los procesos, todos estos actores afectarían a la meta final de incrementar las ventas de cacao en un 20%, en 5 años.

Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo.Software LIPSOR Mactor (2017)

83

3. Identificar los retos y objetivos Los retos a conseguir en Exporcafé a largo plazo, comprenden los siguientes: Tabla 30 Retos y objetivos.

1 Volumen de exportación: Aumentar el volumen de exportación de cacao, en un

VDE

20%, en los siguientes 5 años.

2

Margen de utilidad: Aumentar el margen de utilidad a un 35%, en 5 años

MU

3

Costos de producción: Reducir los costos de producción en un 5%, en 5 años

CDP

4

Acuerdos comerciales: Incrementar los acuerdos comerciales con los países

AC

Importadores en un25%, en los siguientes 5 años.

5

Eficiencia: Mejorar la eficiencia de los procesos en un 15%, en los siguientes 5

EFC

años.

6

Nivel de ventas de cacao: Incrementar las ventas de cacao en un 20%, en 5 años.

NVC

Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Mactor (2017)

4. Evaluar la influencia directa entre actores 5.2.3.2 Plano de influencias y dependencia entre actores En este plano, que lo proporciona el MACTOR, se muestran los diferentes actores que tienen relación con la empresa, y se sitúan en diferentes cuadrantes que poseen influencia y dependencia (directas o indirectas), sean estas altas, medias o bajas. A continuación, se visualiza de una manera detallada cada uno de estos, y su respectiva clasificación según corresponda su ubicación.

Figura 22. Plano de influencias y dependencias entre actores. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía.

Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Mactor (2017)

84

Actores dominantes. - Se encuentran en el cuadrante superior izquierdo, son altamente influyentes sobre los demás y poco dependientes de ellos. Es así que los actores que se encuentran ubicados en este sector comprenden: -

OPE: Operarios Eficientes

-

OPI: Operarios Ineficientes

-

SRI: Servicio de Rentas Internas

-

CI: Clientes internacionales Actores Repetidores o de enlace. - Se encuentran el cuadrante superior derecho,

presentan alta influencia sobre los demás y al mismo tiempo se mantienen dependientes de ellos. Se describe a continuación los actores que se ubican en este lado del plano.

-

GG: Gerente general

-

JC: Jefe de compras

-

JE: Jefe de exportaciones

-

ANEC: Asociación Nacional de Exportadores de cacao e industrializados del Ecuador

-

PNE: Proveedores Nacionales Eficientes

-

PNI: Proveedores Nacionales Ineficientes

-

CN: Cliente Nacional

-

COMN: Competidores Nacionales Actores Autónomos. - Se encuentran en el cuadrante inferior izquierdo. Estos actores

poseen baja influencia y baja dependencia de los demás. Expuesto esto en contexto, se describe a continuación las instituciones que forman parte de este grupo: -

IESS: Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social

-

COMI: Competidores Internacionales

-

SENAE: Servicio Nacional de Aduanas del Ecuador

-

BP: Banco Pichincha

-

BG: Banco Guayaquil

-

INIAP: Instituto Nacional de Investigaciones Agropecuarias Actores Dominados. - Se encuentran en el cuadrante inferior derecho. Presentan poca

influencia y poca dependencia de los demás. En esta lista se visualiza a: -

MAGAP: Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca

-

AGRO: Agrocalidad

85

5. Reconocer las convergencias y divergencias 5.2.3.3 Convergencia entre actores El Gráfico de convergencias entre actores de orden 3, traza un mapa de los actores con relación a sus convergencias (los actores que trabajan en conjunto y concuerdan intereses). Es decir, mientras el actor se encuentre más cercano, la convergencia es intensa.

Figura 23. Gráfico de convergencias entre actores. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Mactor (2017)

Dentro del gráfico de convergencias entre actores de orden 3, se puede visualizar que la relación de mayor peso, la línea recta de color rojo, se encuentra entre el Gerente General (GG), el Jefe de Exportaciones (JE) y el Cliente Internacional (CI). Estos actores trabajan en conjunto y concuerdan intereses para el mejoramiento del sector Agroexportador en el país, en las convergencias relativamente importantes, de color azul, se ubican el Gerente General (GG) y el Ministerio de Agricultura, Acuacultura y Pesca (MAGAP) y el Gerente General (GG) con la Asociación Nacional de Exportadores de Cacao e industrializados del Ecuador (ANEC).

86

5.2.3.4 Divergencia entre actores En este gráfico se visualiza las posiciones de los actores según sus divergencias de mayor importancia (los actores que no concuerdan intereses). Esto significa que, mientras más alejado se encuentren los actores el uno del otro, su divergencia es intensa.

Figura 24. Gráfico de convergencias entre actores. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda.

Sto. Dgo. Software LIPSOR Mactor (2017)

Dentro del gráfico de divergencias entre actores de orden 3, se determina que las ambivalencias de mayores influencias que están representadas por líneas de color rojo; se encuentran protagonizadas por los Proveedores Nacionales Ineficientes (PNI), los Competidores Nacionales (COMN) y el Gerente General de la empresa (GG). Las Divergencias relativamente importantes que se visualizan de líneas de color azul; se ubican entre el Gerente General (GG) y los Operarios ineficientes (OPI); y entre el Gerente General (GG) y Competidores Internacionales (COMI).

87

5.2.3.5 Matriz de las posiciones de actores sobre objetivos 2 MAO Esta matriz (2mao) describe para cada actor, su posición sobre cada uno de los objetivos (favorable, opuesto, neutral o indiferente) y su jerarquía de objetivos. Es igualmente presentando como resultado del estudio MACTOR. Tabla 31 Matriz de las posiciones de actores sobre objetivos 2MAO Matriz de las posiciones de actores sobre objetivos 2MAO

Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Mactor. (2017)

Dentro de la matriz de posiciones valoradas de actores sobre objetivos de orden 2, se establece, con mayor potencial de cumplirse a: Incrementar las ventas de cacao en un 20% en 5 años; esto porque la suma ponderada de acuerdo y desacuerdos es de 22. En segunda instancia, con mayor grado de consecución es: Mejorar la eficiencia de los procesos en un 15%, en los siguientes 5 años.; debido a que la suma total entre acuerdos y desacuerdo dio un resultado de 21.

Al mismo tiempo, el tercer objetivo con potencial de ser alcanzado es: Aumentar el volumen de exportación de cacao, en un 20%, en los siguientes 5 años; esto porque la suma

88

ponderada es de 21. Seguido en la lista se encuentra: Incrementar los acuerdos comerciales con los países importadores en un 25%, en los siguientes 5 años.; esto porque la suma al ponderarse fue de 16. De igual manera, el quinto evento es: Aumentar el margen de utilidad a un 35%, en 5 años; esto se determinó ya que se obtuvo una suma total de 15. Por último, Se ubica con menos probabilidades de consecución: Reducir los costos de producción en un 5%, en 5 años, siendo que la suma ponderada entre acuerdos y desacuerdos fue de 10.

5.2.3.6 Histograma de la implicación de los actores sobre los objetivos 2MAO Este histograma presenta el compromiso que tiene cada objetivo por parte de los actores del sistema, estos se encuentran representados por la barra de color verde, mientras que la barra de color azul, significa lo opuesto, la desaprobación que tienen estos mismos actores sobre los objetivos, es así que, a mayor tamaño de la barra de color verde, mayor es el respaldo, a mayor tamaño de la barra de color azul, mayor es su desaprobación.

Histograma de implicación de los actores sobre los objetivos 2 MAO

Volumen de exportación

40

Nivel de ventas de cacao

39

Eficiencia

19

17

32

Margen de utilidad

11

29

Acuerdos comerciales

14

26

Costos de producción

10

24 0

10

14 20 Para

30

40

50

60

70

Contra

Figura 25. Histograma de implicación de los actores sobre los objetivos 2 MAO. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Mactor (2017)

A continuación se describe, el grado de compromiso que los actores tienen en el cumplimiento de los objetivos.

89

Compromiso alto -

Aumentar el volumen de exportación de cacao en un 20%, en los siguientes 5 años.

-

Incrementar las ventas de cacao en un 20%, en 5 años.

Compromiso medio -

Mejorar la eficiencia de los procesos en un 15%, en los siguientes 5 años.

Aumentar el margen de utilidad en un 35%, en 5 años.

Compromiso bajo -

Incrementar los acuerdos comerciales con los países importadores en un25%, en los siguientes 5 años.

-

Reducir los costos de producción en un 5%, en los próximos 5 años.

5.2.3.7 Histograma de la movilización de los actores sobre los objetivos 3MAO El siguiente histograma de movilización de los actores sobre los objetivos 3MAO describe la posición de cada actor sobre cada objetivo, considerando a la vez su valoración sobre ellos, su jerarquía de objetivos y relaciones de fuerza entre actores.

Histograma de movilización de actores sobre los objetivos 3 MAO Volumen de exportación

42

Nivel de ventas de cacao

39.9

Eficiencia

19 17

32.3

Margen de utilidad

14.1

32

Acuerdos comerciales

27.8

Costos de producción

26.5 0

10

11.3 9.4 14.8 20

30

Para

Contra

40

50

60

70

Figura 26. Histograma de movilización de actores sobre los objetivos 3 MAO. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Mactor (2017)

90

A continuación, se detalla los objetivos, según su compromiso: Compromiso alto -

Aumentar el volumen de exportación de cacao, en un 20%, en los siguientes 5 años.

-

Incrementar las ventas de cacao en un 20%, en 5 años.

Compromiso medio -

Aumentar el margen de utilidad a un 35%, en 5 años.

-

Mejorar la eficiencia de los procesos en un 15%, en los siguientes 5 años.

Compromiso bajo -

Incrementar los acuerdos comerciales con los países importadores en un 25%, en los siguientes 5 años.

-

Reducir los costos de producción en un 5%, en 5 años.

5.2.3.8 Fuerza de actores En este histograma se visualiza el peso de cada actor dentro del sistema, este peso está basado en el grado de influencia y dependencia de cada actor.

91

Histograma de relaciones de fuerza MMIDI Gerente general

1.3

Operarios Eficientes

1.2

Clientes internacionales

1.1

Operarios Ineficiente

1.1

Servicio de Rentas Internas

1.1

Jefe de compras

1.1

Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social

1.1

Proveedores nacionales Eficiente

1.1

Proveedores nacionales Ineficiente

1.0

Jefe de exportaciones

1.0

Banco de Pichincha

1.0

Banco de Guayaquil

1.0

Asociación Nacional de Exportadores de Cacao e Industrializados del Ecuador

1.0

Competidores internacionales

0.9

Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca

0.9

Competidores nacionales

0.9

Servicio Nacional de Aduana del Ecuador

0.9

Agrocalidad

0.8

Clientes nacionales

0.8

Instituto Nacional de Investigaciones Agropecuarias

0.7 0.0

0.2

0.4

0.6

0.8

1.0

1.2

1.4

1.6

Figura 27. Histograma de relaciones de fuerza mmidi. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Mactor (2017).

92

En el histograma de relaciones de fuerza MMIDI, se observa que el actor: Gerente General (GG), es la relación de fuerza más favorable que se presenta en este gráfico, debido a su ponderación de 1.3; Seguido de Operarios Eficientes (OPE), con una aprobación de 1.2; los actores siguientes tienen relaciones intermedias.

5.2.4 Escenarios método Smic Prob Expert "Método de impactos cruzados" es el término genérico de una familia de técnicas que intentan evaluar los cambios en las probabilidades de un conjunto de acontecimientos como consecuencia de la realización de uno de ellos. Mediante la utilización del método SMIC se analizará el cumplimiento de las hipótesis dentro del horizonte de tiempo de los periodos 2018-2023, seleccionándolas van a constituir el campo del posible resultado de su realización.

Para proceder con el análisis de los periodos 2018-2023 se toman en consideración 6 eventos que se han considerado esenciales y afines a los cambios realizados en el sector del cacao a través de las reformas de leyes que afectan a este sector. Dentro del cálculo de los seis objetivos, dieron como resultado a 64 combinaciones posibles, con la aplicación de la fórmula 26 = 64 destacando que el sistema trabaja mediante un sistema binario, porque las alternativas se caracterizan por encontrarse entre los valores 0 y 1, elevando cada uno a “6” debido a que depende del número de eventos analizadas en el estudio.

5.2.4.1 Eventos Tabla 32 Hipótesis N°

Título Largo

Título

Aumentar el volumen de exportación de 1

cacao, en un 20%, en los siguientes 5

La empresa para conseguir aumentar el VDE

años.

2

Aumentar el margen de utilidad a un 35%, en 5 años.

Descripción

Corto

volumen

de

exportación,

aplicará

la

estrategia de integración hacia adelante.

MU

Para aumentar el margen de utilidad se incrementará la participación del mercado.

Para reducir los costos de producción se

3

Reducir los costos de producción en un 5%, en 5 años.

CDP

realizará

con

el

50%

de

proveedores en relación a precio y nivel de compra.

Continúa…

convenios

93 Incrementar los acuerdos comerciales con 4

los países exportadores en un 25%, en los

Para incrementar los acuerdos comerciales se AC

siguientes 5 años.

realizará un estudio de posibles clientes potenciales en 4 países.

Para la mejora de la eficiencia de los

5

Mejorar la eficiencia de los procesos en un 15%, en los siguientes 5 años.

EFC

procesos la empresa renovará el 40% de la maquinaria actual por activos de última tecnología en el procesamiento de cacao.

Para incrementar las ventas de cacao se

6

Incrementar las ventas de cacao en un 20%, en 5 años.

NVC

mejorará la calidad de los productos y la empresa participará en 2 ferias agrícolas al año en distintas ciudades del país.

Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017)

5.2.4.2 Lista de expertos A continuación, se detalla, 50 nombres de expertos en el sector Agroexportador del Ecuador, los 8 primeros entrevistados pertenecen a Exporcafé, mientras que los 42 restantes trabajan en diferentes empresas, los mismos que cuentan con la capacidad y experiencia necesaria para aportar su conocimiento a las diferentes preguntas que se formuló en la entrevista Delphi, esta se realizó de forma personal, y mediante correo electrónico. Se puede visualizar su contenido en el anexo 1.

Tabla 33 Lista de expertos N° Apellido

Nombre

Grupo

Peso

1

López

Manuel

Agroexportador

1

2

López

Carlos

Agroexportador

1

3

López

Miryam

Agroexportador

1

4

López

Jenny

Agroexportador

1

5

López

Manuel Jr.

Agroexportador

1

6

Celi

Glenda

Agroexportador

1

7

Benavides

Ruth

Agroexportador

1

8

Guerrero

Víctor

Agroexportador

1

9

Acosta

Luis

Agroexportador

1

10

Olvera

René

Agroexportador

1

11

Benalcázar

Sofía

Agroexportador

1

12

Vera

Isabel

Agroexportador

1

13

García

Cristian

Agroexportador

1

14

Tenorio

José

Agroexportador

1

Continúa…

94 N°

Apellido

Nombre

Grupo

Peso

15

Vera

Verónica

Agroexportador

1

16

Cañizares

Carlos

Agroexportador

1

17

Sánchez

Horacio

Agroexportador

1

18

Sánchez

Juan

Agroexportador

1

19

Crespo

Fernando

Agroexportador

1

20

Crespo

Juan

Agroexportador

1

21

Ontaneda

Iván

Agroexportador

1

22

Ontaneda

Alan

Agroexportador

1

23

Ontaneda

Jesús

Agroexportador

1

24

Reinoso

David

Agroexportador

1

25

Guevara

Abel

Agroexportador

1

26

Portero

Daniel

Agroexportador

1

27

Andrade

Jacinto

Agroexportador

1

28

Rivera

Geovanny

Agroexportador

1

29

Caballero

Edier

Agroexportador

1

30

Vegas

Elsa

Agroexportador

1

31

Manobanda

Daniel

Agroexportador

1

32

Manobanda

Javier

Agroexportador

1

33

Manobanda

Mariela

Agroexportador

1

34

Sánchez

Viviana

Agroexportador

1

35

Delgado

Askley

Agroexportador

1

36

Delgado

Bruno

Agroexportador

1

37

Jímenez

Gabriela

Agroexportador

1

38

Rodríguez

Francisco

Agroexportador

1

39

Zambrano

Julio

Agroexportador

1

40

Zambonino

Jhonny

Agroexportador

1

41

Benítez

Alejandro

Agroexportador

1

42

Díaz

Patricio

Agroexportador

1

43

García

Damian

Agroexportador

1

44

Murillo

Said

Agroexportador

1

45

Ozorio

Jorge

Agroexportador

1

46

Orellana

Víctor

Agroexportador

1

47

Merizalde

Jennifer

Agroexportador

1

48

Cortéz

Miguel

Agroexportador

1

49

Cortéz

Israel

Agroexportador

1

50

González

Leonela

Agroexportador

1

Nota: Listado de expertos internos y externos del sector agroexportador. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017)

95

5.2.4.3 Probabilidades simples Se visualiza en la tabla 34, el cálculo de las probabilidades simples en forma neta, que es la evaluación otorgada por los expertos para cada uno de los eventos, según sus criterios.

Estos datos los proporciona el software SMIC PROB EXPERT. Tabla 34 Probabilidades simples Probabilidades N° Eventos simples 1

VDE

0,41

2

MU

0,42

3

CDP

0,35

4

AC

0,44

5

EFC

0,38

6

NVC

0,46

Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017)

Los resultados que a continuación se detallan, corresponden al promedio de lo expuesto por cada experto en las probabilidades simples, donde confiere la realización de cada evento si todas las cosas fueran iguales.

Evento 1.- ¿Qué tan probable es que para el 2023 Exporcafé aumente el volumen de exportación de cacao en un 20%?

Figura 28. Reparto de las probabilidades simple: VDE. Fuente: Investigación propia.

Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

En relación al evento 1, se observa que la opinión de los expertos, indica que la probabilidad de incrementar el volumen de exportación para el año 2023 es bastante probable, con un porcentaje del 64%.

96

Evento 2.- ¿Qué tan probable es que para el 2023 EXPORCAFÉ aumente el margen de utilidad a un 35%?

Figura 29. Reparto de las probabilidades simple: MU. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

Dentro del manejo del software SMIC PROB EXPERT, en el objetivo 2, aumentar el margen de utilidad, se puede establecer que es un 76% bastante probable que este evento pueda ocurrir en el horizonte de tiempo establecido por la organización.

Evento 3.- ¿Qué tan probable es que para el 2023 EXPORCAFÉ reduzca los costos de producción en un 5%?

Figura 30. Reparto de las probabilidades simple: CDP. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

Según los datos presentados en la figura 30, en relación al evento 3, se evidencia que la opinión de los expertos de la empresa, muestra que la probabilidad de reducir los costos de producción para el año 2023 es muy poco probable, con un porcentaje del 54%.

97

Evento 4.- ¿Qué tan probable es que para el 2023 EXPORCAFÉ incremente los acuerdos comerciales con los países importadores de cacao en un 25%?

Figura 31. Reparto de las probabilidades simple: AC. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

De acuerdo a la figura 31, en relación al evento 4, se observa que la opinión de los expertos, indica que la probabilidad de incrementar acuerdos comerciales con los países importadores de cacao para el año 2023, es bastante probable, con un porcentaje del 50%.

Evento 5.- ¿Qué tan probable es que para el 2023 EXPORCAFÉ mejore la eficiencia de los procesos en un 15%?

Figura 32. Reparto de las probabilidades simple: EFC. Fuente: Investigación propia.

Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

En la figura 32 de reparto de las probabilidades simples, en relación al evento 5, se puede observar que la opinión de los expertos, revela que la probabilidad de mejorar la eficiencia de los procesos para el año 2023, se encuentran en un empate entre poco probable y bastante probable, con un porcentaje del 44%.

98

Evento 6.- ¿Qué tan probable es que para el 2023 EXPORCAFÉ incremente el nivel de ventas de cacao en 20%?

Figura 33. Reparto de las probabilidades simple: NVC. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

Al evaluar la figura 33. En relación al evento 6, se puede evidenciar que la opinión de los expertos, refleja que la probabilidad de incrementar el nivel de ventas de cacao para el año 2023, es probable, con un porcentaje del 64%.

5.2.4.4 Probabilidades condicionales positivas Las probabilidades condicionales positivas, establecen la eventualidad de que suceda el escenario de la columna 1, solo sí se da el escenario de la fila 1 y así sucesivamente. En la tabla 35, se especifica los datos netos exportados del software Smic Prob Expert, provistos por los expertos.

Tabla 35 Probabilidades condicionales positivas

Probabilidades condicionales positivas HIPÓTESIS VDE MU

CDP

AC

EFC

NVC

1

VDE

0.411

0.688

0.644

0.676

0.66

0.737

2

MU

0.719

0.429

0.635

0.699

0.679

0.728

3

CDP

0.55

0.519

0.351

0.543

0.493

0.574

4

AC

0.725

0.717

0.682

0.44

0.708

0.758

5

EFC

0.623

0.613

0.544

0.623

0.387

0.661

6

NVC

0.839

0.793

0.765

0.805

0.798

0.468

Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017)

99

Objetivo 1 y 2

Figura 34. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: VDE/MU. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

Según los datos presentados en la figura 34, de reparto de las probabilidades condicionales positivas, la relación entre el evento 1: Aumentar el volumen de exportación de cacao, y el evento 2: Ampliar el margen de utilidad, mantienen una probabilidad del 36% que es muy poco probable.

Objetivo 1 y 3

Figura 35. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: VDE/CDP. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

Se visualiza en la figura 35 de reparto de las probabilidades condicionales positivas, la relación entre el evento, 1: Aumentar el volumen de exportación de cacao, y el evento 3: Reducir los costos de producción, la opinión de los expertos expuestos en la entrevista Delphi refleja que mantienen una probabilidad del 36%, lo que significa que es muy poco probable que este evento se realice.

100

Objetivo 1 y 4

Figura 36. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: VDE/CDP. Fuente: Investigación de propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

¿Es posible que, si se aumenta el volumen de exportación de cacao, en un 20%, esto directamente coadyuve al incremento de los acuerdos comerciales con los países importadores?, estos dos eventos relacionados mantienen una probabilidad del 36% lo que significa que es poco probable.

Objetivo 1 y 5

Figura 37. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: VDE/EFC Fuente: Investigación de propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017).

Dentro del manejo del software SMIC PROB EXPERT en la figura 37 de reparto de las probabilidades condicionales positivas, la relación entre el evento 1: Aumentar el volumen de exportación de cacao, y el objetivo 5: Mejorar la eficiencia de los procesos, los expertos manifestaron que es muy poco probable un con un 36% de probabilidad.

101

Objetivo 1 y 6

Figura 38. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: VDE/NVC. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

La figura 38, muestra los resultados de la opinión de los expertos en relación al objetivo 1: Aumentar el volumen de exportación de cacao, y el evento 6: Incrementar las ventas de cacao, se puede establecer que es un 36% muy poco probable que estos eventos puedan ocurrir.

Objetivo 2 y 1

Figura 39. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: MU/VDE. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

En la figura 39 de reparto de las probabilidades condicionales positivas, la relación entre el evento 2: Ampliar el margen de utilidad, y el objetivo 1: Aumentar el volumen de exportación de cacao, la opinión de los expertos expresa que es muy probable con un 36% la consecución de dichos eventos.

102

Objetivo 2 y 3

Figura 40. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: VDE/CDP. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

¿Es posible que, si se aumenta el margen de utilidad a un 35%, esto directamente coadyuve al reducir los costos de producción?, estos dos eventos relacionados mantienen una probabilidad del 36% lo que significa que es poco probable.

Objetivo 2 y 4

Figura 41. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: MU/AC. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

Dentro del manejo del software SMIC PROB EXPERT en la figura 41 de reparto de las probabilidades condicionales positivas, la relación entre el evento 2: Aumentar el margen de utilidad a un 35%, y el objetivo 4: Incrementar los acuerdos comerciales con los países importadores, los expertos manifestaron que es muy poco probable un con un 36% de probabilidad.

103

Objetivo 2 y 5

Figura 42. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: MU/EFC. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

En la figura 42 de reparto de las probabilidades condicionales positivas, la relación entre el evento 2: Aumentar el margen de utilidad, y el objetivo 5: Mejorar la eficiencia de los procesos, los entrevistados consideran que es muy poco probable con un porcentaje de 38%, la realización de estos eventos.

Objetivo 2 y 6

Figura 43. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: MU/NVC. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

Se visualiza en la figura 43 de reparto de las probabilidades condicionales positivas, la relación entre el evento 2: Aumentar el margen de utilidad a un 35%, y el objetivo 6: Incrementar las ventas de cacao, la opinión de los expertos expuestos en la entrevista Delphi refleja que mantienen una probabilidad del 36%, que es muy poco probable.

104

Objetivo 3 y 1

Figura 44. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: CDP/VDE. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

¿Es posible que, si se reduce los costos de producción, esto directamente coadyuve al aumento del volumen de exportación de cacao?, estos dos eventos relacionados mantienen una probabilidad del 38% lo que significa que es poco probable.

Objetivo 3 y 2

Figura 45. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: CDP/MU. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

Según los datos presentados en la figura 45, de reparto de las probabilidades condicionales positivas, la relación entre el evento 3: Reducir los costos de producción, y el evento 2: Ampliar el margen de utilidad, mantienen una probabilidad del 36% que es muy poco probable, que estos eventos puedan ocurrir.

105

Objetivo 3 y 4

Figura 46. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: CDP/AC. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

En la figura 46 de reparto de las probabilidades condicionales positivas, la relación entre el evento 3: Reducir los costos de producción y el evento 4: Incrementar los acuerdos comerciales con los países importadores, los entrevistados consideran que es muy poco probable con un porcentaje de 36%.

Objetivo 3 y 5

Figura 47. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: CDP/EFC. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

Dentro del manejo del software SMIC PROB EXPERT en la figura 47 de reparto de las probabilidades condicionales positivas, la relación entre el evento 3, reducir los costos de producción, y el objetivo 5: Mejorar la eficiencia de los procesos, los expertos manifestaron que es muy poco probable un con un 36% de probabilidad que estos eventos puedan ocurrir.

106

Objetivo 3 y 6

Figura 48. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: CDP/NVC. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

En la figura 48 de reparto de las probabilidades condicionales positivas, la relación entre el evento 3: Reducir los costos de producción y el objetivo 6: Incrementar las ventas de cacao en un 20%, en 5 años, la opinión de los entrevistados da como resultado que es muy poco probable que se realice ese evento, con un porcentaje de 38%.

Objetivo 4 y 1

Figura 49. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: AC/VDE. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

En la figura 49 de reparto de las probabilidades condicionales positivas, la relación entre el evento 4: Incrementar los acuerdos comerciales con los países importadores, y el objetivo 1: Aumentar el volumen de exportación de cacao, los entrevistados consideran que es muy poco probable con un porcentaje de 36%, la realización de estos eventos.

107

Objetivo 4 y 2

Figura 50. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: AC/MU. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

Según los datos presentados en la figura de reparto de las probabilidades condicionales positivas, la relación entre el evento 4: Incrementar los acuerdos comerciales con los países importadores, y el evento 2: Aumentar el margen de utilidad los expertos consideran muy poco probable que estos eventos puedan concretarse, con un porcentaje de 36%.

Objetivo 4 y 3

Figura 51. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: AC/CDP. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

Al evaluar la figura 51 de reparto de las probabilidades condicionales positivas, la relación entre el evento 4: Incrementar los acuerdos comerciales con los países importadores, y el objetivo 3: Reducir los costos de producción, los interrogados opinaron que es muy poco probable que estos eventos se realicen, con un porcentaje de 38%.

108

Objetivo 4 y 5

Figura 52. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: AC/EFC. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

En la figura 52 de reparto de las probabilidades condicionales positivas, entre el evento 4: Incrementar los acuerdos comerciales con los países importadores en un 25%, en los siguientes 5 años, y el evento 5: Mejorar la eficiencia de los procesos en un 15%, en los siguientes 5 años, los expertos consideran que es muy poco probable con un valor de 36%.

Objetivo 4 y 6

Figura 53. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: AC/NVC. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

En la figura 53 de reparto de las probabilidades condicionales positivas, la relación entre el evento 4: Aumentar Incrementar los acuerdos comerciales con los países importadores, y el evento 6: Incrementar las ventas de cacao, la opinión de los expertos refleja que mantienen una probabilidad del 36%, que es muy poco probable.

109

Objetivo 5 y 1

Figura 54. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: EFC/VDE. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

¿Es posible que si se mejorar la eficiencia de los procesos, esto directamente coadyuve al aumento del volumen de exportación de cacao?, estos dos eventos relacionados mantienen una probabilidad del 36% lo que significa que es poco probable.

Objetivo 5 y 2

Figura 55. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: EFC/MU. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

En la figura 55 de reparto de las probabilidades condicionales positivas, la relación entre el evento 5: Mejorar la eficiencia de los procesos, y el objetivo 2: Aumentar el margen de utilidad, los expertos consideran muy poco probable que estos eventos se realicen con un porcentaje de 36%.

110

Objetivo 5 y 3

Figura 56. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: EFC/CDP. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

Dentro del manejo del software SMIC PROB EXPERT en la figura 56 de reparto de las probabilidades condicionales positivas, la relación entre el evento 5: Mejorar la eficiencia de los procesos, y el objetivo 2: Aumentar el margen de utilidad, los expertos manifestaron que es muy poco probable un con un 36% de probabilidad.

Objetivo 5 y 4

Figura 57. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: EFC/AC. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

La figura 57 de reparto de las probabilidades condicionales positivas, muestra la relación entre el evento 5: Mejorar la eficiencia de los procesos, y el evento 4: Incrementar los acuerdos comerciales con los países importadores, los entrevistados consideran que es muy poco probable que estos eventos se concreten, con un porcentaje de 36%.

111

Objetivo 5 y 6

Figura 58. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: EFC/NVC. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

Al evaluar la figura 58 de reparto de las probabilidades condicionales positivas, la relación entre el evento 5: Mejorar la eficiencia de los procesos y el evento 6: Incrementar las ventas de cacao, los entrevistados se muestran pesimistas con un resultado en la escala de calificación de muy poco probable, mostrando un porcentaje de 36%.

Objetivo 6 y 1

Figura 59. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: NVC/VDE. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

El análisis de los resultados en la figura 59 de reparto de las probabilidades condicionales positivas, muestra la relación entre el evento 6: Incrementar las ventas de cacao, en 5 años, y el objetivo 1: Aumentar el volumen de exportación de cacao, que es muy poco probable con un porcentaje de 36%.

112

Objetivo 6 y 2

Figura 60. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: NVC/MU. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

En la figura 60 de reparto de las probabilidades condicionales positivas, la relación entre el evento 6: Incrementar las ventas de cacao en un 20%, en 5 años, y el evento 2: Aumentar el margen de utilidad a un 35%, en 5 años, los entrevistados consideran que es muy poco probable con un porcentaje de 36%.

Objetivo 6 y 3

Figura 61. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: NVC/CDP. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Experte (2017)

Según los datos presentados en la figura 61 de reparto de las probabilidades condicionales positivas, la relación entre el evento 6: Incrementar las ventas de cacao, y el evento 3: Reducir los costos de producción, los expertos consideran muy poco probable que estos eventos puedan concretarse, con un porcentaje de 36%.

113

Objetivo 6 y 4

Figura 62. Reparto de las probabilidades condicionales si realización: NV/AC. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

Se visualiza en la figura 62, de reparto de las probabilidades condicionales positivas, la relación entre el evento 6: Incrementar las ventas de cacao, y el objetivo 4: Incrementar los acuerdos comerciales con los países importadores, la resolución de los expertos indica que es muy poco probable con un porcentaje de 36%.

Objetivo 6 y 5

Figura 63 Reparto de las probabilidades condicionales si realización: NVC/EFC. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

Dentro del manejo del software SMIC PROB EXPERT en la figura 63 de reparto de las probabilidades condicionales positivas, la relación entre el evento 6: Incrementar las ventas de cacao, y el objetivo 5: Mejorar la eficiencia de los procesos, los expertos manifestaron que es muy poco probable que se realice con un 36% de probabilidad.

114

5.2.4.5 Probabilidades condicionales negativas Las probabilidades condicionales negativas, valúan la posibilidad de que ocurra el evento de la columna 1, si no se da el escenario de la fila 1 y así sucesivamente. En la tabla 36 se puntualiza los datos netos exportados del software SMIC PROB EXPERT, provistos por los expertos.

Tabla 36 Probabilidades condicionales negativas Hipótesis VDE MU

CDP

AC

EFC

NVC

1

VDE

0

0.202

0.285

0.202

0.253

0.124

2

MU

0.227

0

0.318

0.217

0.271

0.167

3

CDP

0.212

0.224

0

0.199

0.261

0.155

4

AC

0.242

0.232

0.31

0

0.271

0.161

5

EFC

0.223

0.218

0.303

0.202

0

0.147

6

NVC

0.209

0.223

0.307

0.202

0.259

0

Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017)

Objetivo 1 y 2

Figura 64. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: VDE/MU. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

Según los datos presentados en la figura 64, de reparto de las probabilidades condicionales negativas, la relación entre el evento 1: Aumentar el volumen de exportación de cacao, y el evento 2: Ampliar el margen de utilidad, mantienen una probabilidad de 68% que es muy poco probable que no se cumpla este objetivo.

115

Objetivo 1 y 3

Figura 65. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: VDE/CDP. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

Se visualiza en la figura de reparto de las probabilidades condicionales negativas, la relación entre el evento, 1: Aumentar el volumen de exportación de cacao, y el evento 3: Reducir los costos de producción, la opinión de los expertos expuestos en la entrevista Delphi refleja que mantienen una probabilidad del 60%, muy poco probable que no ocurra este escenario.

Objetivo 1 y 4

Figura 66. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: VDE/AC. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

En el gráfico de reparto de las probabilidades condicionales negativas, la relación entre el evento 1: Aumentar el volumen de exportación de cacao, y el evento 4: Incrementar los acuerdos comerciales con los países importadores, la consideración a este cuestionamiento es muy poco probable con un 54% que este objetivo no se realice.

116

Objetivo 1 y 5

Figura 67. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: VDE/EFC. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

Dentro del manejo del software Smic Prob Expert en la figura 67 de reparto de las probabilidades condicionales negativas, la relación entre el evento 1: Aumentar el volumen de exportación de cacao, y el objetivo 5: Mejorar la eficiencia de los procesos, los expertos manifestaron que es muy poco probable que no se cumpla el objetivo con un 50%.

Objetivo 1 y 6

Figura 68. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: VDE/NVC. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

La figura 68, muestra los resultados de la opinión de los expertos en relación al objetivo 1: Aumentar el volumen de exportación de cacao, y el evento 6: Incrementar las ventas de cacao, se puede establecer que es un 40% muy poco probable que estos eventos no puedan ocurrir.

117

Objetivo 2 y 1

Figura 69. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: MU/VDE. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Epert (2017)

En la figura 69 de reparto de las probabilidades condicionales negativas, la relación entre el evento 2: Ampliar el margen de utilidad, y el objetivo 1: Aumentar el volumen de exportación de cacao, la opinión de los expertos expresa que es poco probable con un 44% la no consecución de dichos eventos.

Objetivo 2 y 3

Figura 70. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: MU/CDP. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

En la figura 70 de reparto de las probabilidades condicionales de no realización, la relación entre el evento 2: Aumentar el margen de utilidad, y el evento 3: Reducir los costos de producción, los interrogados opinan que es poco probable que esto no se realice con un 52% de probabilidad.

118

Objetivo 2 y 4

Figura 71. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: MU/AC. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

En la figura 71 de reparto de las probabilidades condicionales negativas, la relación entre el evento 2: Aumentar el margen de utilidad, y el objetivo 4: Incrementar los acuerdos comerciales con los países importadores, los entrevistados consideran que es poco probable que no se cumpla este evento con un 40%.

Objetivo 2 y 5

Figura 72. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: MU/EFC. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

Se visualiza en la figura 72 de reparto de las probabilidades condicionales negativas, la relación entre el evento 2: Aumentar el margen de utilidad, y el evento 5: Mejorar la eficiencia de los procesos, la respuesta en la mayoría de los expertos es que es muy poco probable que esto no se cumpla, con un porcentaje de 46%.

119

Objetivo 2 y 6

Figura 73. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: MU/NVC. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

La figura 73 de reparto de las probabilidades condicionales negativas, la relación entre el evento 2: Aumentar el margen de utilidad, y el evento 6: Incrementar las ventas de cacao, la consideración de los expertos a este evento indica que es muy poco probable que no se realice este objetivo, con un porcentaje de 48% de probabilidad.

Objetivo 3 y 1

Figura 74. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: VDE/CDP. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

En la figura 74 de reparto de las probabilidades condicionales negativas, la relación entre el evento 3: Reducir los costos de producción, y el evento 1: Aumentar el volumen de exportación de cacao, los expertos consideran altamente probable que no se realice el evento con un porcentaje de 36% de probabilidad.

120

Objetivo 3 y 2

Figura 75. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: CDP/MU. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

Según los datos presentados en la figura 75 de reparto de las probabilidades condicionales de no realización, la relación entre el objetivo 3: Reducir los costos de producción, y el evento 2: Aumentar el margen de utilidad, los expertos consideran que es poco probable, la no consecución de este objetivo con un porcentaje de 38%.

Objetivo 3 y 4

Figura 76. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: CDP/AC. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

Al evaluar la figura 76 de reparto de las probabilidades condicionales negativas, la relación entre el evento 3: Reducir los costos de producción, y el evento 4: Incrementar los acuerdos comerciales con los países importadores, los entrevistados opinan que es altamente probable la no consecución de este objetivo, con un porcentaje de 34%.

121

Objetivo 3 y 5

Figura 77. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: CDP/EFC. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

En la figura 77 de reparto de las probabilidades condicionales negativas, la relación entre el evento 3: Reducir los costos de producción, y el objetivo 5: Mejorar la eficiencia de los procesos, los expertos consideran que es altamente probable que no se realice dicho evento con un porcentaje de 36% de probabilidad.

Objetivo 3 y 6

Figura 78. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: CDP/NVC. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

Según se analiza la figura 78 de reparto de las probabilidades condicionales negativas, la relación entre el evento 3: Reducir los costos de producción, y el evento 6: Incrementar las ventas de cacao, los expertos consideran que es altamente probable la no consecución de ese evento, con un porcentaje de 26% de probabilidad.

122

Objetivo 4 y 1

Figura 79. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: AC/VDE. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

Se puede identificar en la figura 79 de reparto de las probabilidades condicionales de no realización, la relación entre el evento 4: Incrementar los acuerdos comerciales con los países importadores, y el objetivo 1: Aumentar el volumen de exportación de cacao, la respuesta de los expertos a este evento indica que es muy poco probable la no realización de este evento, con un porcentaje de 46% de probabilidad.

Objetivo 4 y 2

Figura 80. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: AC/MU. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

Según los datos presentados en la figura 80 de reparto de las probabilidades condicionales negativas, la relación entre el objetivo 4: Incrementar los acuerdos comerciales con los países importadores, y el evento 2: Aumentar el margen de utilidad, los expertos consideran que es poco probable que no se efectué este escenario con un porcentaje de 42% de probabilidad.

123

Objetivo 4 y 3

Figura 81. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: AC/CDP. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

Al analizar la figura 81 de reparto de las probabilidades condicionales negativas, la relación entre el evento 4: Incrementar los acuerdos comerciales con los países importadores, y el evento 3: Reducir los costos de producción, los interrogados opinan que es poco probable que este evento no se realice, con un porcentaje de 50% de probabilidad.

Objetivo 4 y 5

Figura 82. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: AC/EFC. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

En la figura 82 de reparto de las probabilidades condicionales negativas, la relación entre el evento 4: Incrementar los acuerdos comerciales con los países importadores en un, y el objetivo 5: Mejorar la eficiencia de los procesos, la opinión de los expertos en su mayoría indica que es poco probable que no se cumpla este evento con un porcentaje de 48% de probabilidad.

124

Objetivo 4 y 6

Figura 83. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: AC/NVC. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

De acuerdo a la figura 83 de reparto de las probabilidades condicionales negativas, la relación entre el evento 4: Incrementar los acuerdos comerciales con los países importadores, y el evento 6: Incrementar las ventas de cacao, los entrevistados consideran que es muy poco probable la no consecución de dicho evento, con un porcentaje de 44%.

Objetivo 5 y 1

Figura 84. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: EFC/VDE. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

En la figura 84 de reparto de las probabilidades condicionales de no realización, la relación entre el evento 5: Mejorar la eficiencia de los procesos, y el evento 1: Aumentar el volumen de exportación de cacao, los expertos consideran que es muy poco probable la no realización de este evento, con un porcentaje de 44% de probabilidad.

125

Objetivo 5 y 2

Figura 85. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: EFC/MU. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

De acuerdo a la figura 85 de reparto de las probabilidades condicionales negativas, la relación entre el evento 5: Mejorar la eficiencia de los procesos e, y el evento 2: Aumentar el margen de utilidad, los interrogados responden en su mayoría que es muy poco probable con que este objetivo no se realice, con un porcentaje de 40% de probabilidad.

Objetivo 5 y 3

Figura 86. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: EFC/CDP. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

La figura 86 de reparto de las probabilidades condicionales negativas, la relación entre el evento 5: Mejorar la eficiencia de los procesos, y el objetivo 3: Reducir los costos de producción, la opinión de los expertos del sector Agroexportador consideran que es altamente probable que este evento no se alcance con un porcentaje de 34% de probabilidad.

126

Objetivo 5 y 4

Figura 87. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: EFC/AC. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

En la figura 87 de reparto de las probabilidades condicionales negativas, la relación entre el evento 5: Mejorar la eficiencia de los procesos, y el evento 4: Incrementar los acuerdos comerciales con los países importadores, la consideración de los expertos indica, que es muy poco probable que no se concrete el objetivo, con un 40% de probabilidad.

Objetivo 5 y 6

Figura 88. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: EFC/NVC. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

Según se visualiza

en la figura 88 de reparto de las probabilidades condicionales

negativas, la relación entre el evento 5: Mejorar la eficiencia de los procesos, y el objetivo 6: Incrementar las ventas de cacao en un 20%, en 5 años, los expertos consideran en su mayoría muy poco probable que este evento no se concrete, con un 44% de probabilidad.

127

Objetivo 6 y 1

Figura 89. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: NVC/VDE. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

El análisis de los resultados en la figura 89 de reparto de las probabilidades condicionales negativas, la relación entre el evento 6: Incrementar las ventas de cacao, y el evento 1: Aumentar el volumen de exportación de cacao, los expertos consideran muy poco probable que este objetivo no se concrete, con un porcentaje de 48% de probabilidad.

Objetivo 6 y 2

Figura 90. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: NVC/MU. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

En la figura 90 de reparto de las probabilidades condicionales negativas, la relación entre el evento 6: Incrementar las ventas de cacao, y el evento 2: Aumentar el margen de utilidad, las respuestas de los expertos consideran que es poco probable, que este evento no se concrete, con un porcentaje de 48% de probabilidad.

128

Objetivo 6 y 3

Figura 91. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: NVC/CDP. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

Al evaluar la figura 91 de reparto de las probabilidades condicionales negativas, la relación entre el evento 6: Incrementar las ventas de cacao, y el objetivo 3: Reducir los costos de producción, los expertos consideran que es muy poco probable que este evento no se realice, con un porcentaje de 48% de probabilidad.

Objetivo 6 y 4

Figura 92. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: NVC/AC. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

En la figura 92 de reparto de las probabilidades condicionales negativas, la relación entre el evento 6: Incrementar las ventas de cacao, y el evento 4: Incrementar los acuerdos comerciales con los países importadores, los expertos opinan que es muy poco probable la no consecución de este evento, con un porcentaje de 50% de probabilidad.

129

Objetivo 6 y 5

Figura 93. Reparto de las probabilidades condicionales si no realización: NV/EFC. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

Según los datos presentados la figura 93 de reparto de las probabilidades condicionales negativas, la relación entre el evento 6: Incrementar las ventas de cacao, y el objetivo 5: Mejorar la eficiencia de los procesos, la consideración de los expertos a este evento indica que es muy poco probable la no realización de este evento, con un porcentaje de 56% de probabilidad.

130

5.2.5 Probabilidades de escenarios Histograma de los Extremums El histograma de los Extremums, que es generado del software SMIC PROB EXPERT, permite identificar de manera gráfica, las directrices buscadas, sean estas tendencial o de apuesta.

Continúa…

131

Figura 94. Histograma de los extremums. Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda.

Sto. Dgo. Software LIPSOR Smic Prob Expert (2017)

132

5.2.5.1 Escenario tendencial En el escenario 64 - 000000 que se ubica como primer escenario, existe la probabilidad del 43% con mayor grado de ocurrencia no se cumpla, debido a que: -

No se obtuvo aumentar el volumen de exportación de cacao, en un 20%.

-

La empresa no concretó incrementar los acuerdos comerciales con los países Importadores en un25%.

-

La empresa no alcanzó a incrementar las ventas de cacao en un 20%.

-

La empresa no consiguió Aumentar el margen de utilidad a un 35%.

-

No se obtuvo mejorar la eficiencia de los procesos en un 15%.

-

No se alcanzó a reducir los costos de producción en un 5%.

5.2.5.2 Historia tendencial La empresa Exporcafé de acuerdo a los eventos probabilísticos demuestra, mediante el histograma de los extremums, según la proyección en 5 años, sin realizar ninguna modificación en sus procesos, en base al enfoque del escenario 64 que se encuentra en la primera combinación binaria 000000, con una probabilidad de no realización de 43%, refleja lo siguiente: En cuanto al cumplimiento de los objetivos; existe la probabilidad de que no se cumplirá el aumento del volumen de exportación de cacao, en un 20%, en un periodo de 5 años, debido a que no se renegoció contratos con los clientes internacionales actuales en relación al volumen de compra, por otro lado, la empresa no concretó incrementar los acuerdos comerciales con los países importadores en un 25% la razón es la competencia internacional que existe, que cada vez ofertan a precios bajos.

Del mismo modo la organización no alcanzó a aumentar las ventas de cacao, puesto que no consiguió ampliar el margen de utilidad a un 35%. No se obtuvo mejorar la eficiencia de los procesos y por consiguiente no se pudo reducir los costos de producción en un 5%.

5.2.5.3 Escenario apuesta El escenario apuesta que se encuentra segundo en el histograma de los extremuns con un 27.7 % de probabilidad relativa de cumplimiento de los eventos hace referencia a:

133

-

Se conseguirá aumentar el volumen de exportación de cacao, en un 20%

-

La empresa incrementará los acuerdos comerciales con los países

Importadores en

un 25%.

-

La empresa alcanzará incrementar las ventas de cacao en un 20%.

-

La empresa aumentará el margen de utilidad a un 35%.

-

Los directivos obtendrán una mejora de la eficiencia de los procesos en un 15%.

-

Se reducirá los costos de producción en un 5%.

5.2.5.4 Historia apuesta En el Histograma de los extremos del software SMIC PROB EXPERT, el escenario 01- con una combinación binaria de 111111, es el segundo con la probabilidad relativa más alta con un 20.7%; lo que apunta en líneas generales, al cumplimiento de los objetivos planteados. De esta manera, la empresa conseguirá aumentar el volumen de exportación, obtendrá aumentar el margen de rentabilidad, así mimo, reducirá los costos de producción, los cuales, entre los objetivos planteados, es el que mayor grado de dificultad presenta al momento de su ejecución.

En el Histograma de los extremos del software SMIC PROB EXPERT, el escenario 01- con una combinación binaria de 111111, es el segundo con la probabilidad relativa más alta con un 20.7%; lo que apunta en líneas generales al cumplimiento de los objetivos planteados. De esta manera, la empresa conseguirá aumentar el volumen de exportación, del mismo modo, incrementará los acuerdos comerciales con países importadores de cacao, debido a la buena gestión de sus directivos.

La organización también alcanzará incrementar las ventas de cacao, porque aumentará el margen de utilidad. Los directivos obtendrán una mejora de la eficiencia de los procesos gracias al compromiso que presentan los trabajadores que permite ser competitivos ante un entorno globalizado, por último, se reducirá los costos de producción.

134

Análisis de soluciones contrastadas Este análisis corresponde al plan de acción que se aplicará para el cumplimiento de los objetivos a corto plazo, mismos que permitirán y servirán como lineamiento para hacer realidad los seis eventos propuestos a largo plazo.

Tabla 37 Análisis de soluciones contrastadas

Evento / Hipótesis:

ANÁLISIS DE SOLUCIONES CONTRASTADAS Estudio prospectivo / para el cumplimiento del escenario optimista CB 111111 Árbol de pertinencia Objetivos de contribución Medios Analizar alternativas de financiamiento a largo plazo en los próximos 6 meses

Aumentar el volumen de exportación de cacao, en un 20%, en los siguientes 5 años.

Renegociar contratos con el 60% de clientes internacionales actuales en relación al volumen de compra

1.

2.

Aplicación de la estrategia de penetración en el mercado

1.

Aplicación de la estrategia de penetración en el mercado

1.

Aplicación de la estrategia de integración hacia atrás

Participar en 3 ferias de exposición agrícola al año, realizadas en ciudades de Latinoamérica

Aumentar el margen de utilidad a un 35%, en 5 años.

Reducir los costos de producción en un 5%, en 5 años.

Incrementar los acuerdos comerciales con los países importadores en un 25%, en los siguientes 5 años.

Incrementar el volumen de ventas nacionales en un 15% en los siguientes 5 años.

Realizar un plan de reducción costos en un lapso de un año Establecer convenios con el 50% de proveedores en relación a precio y nivel de compra en un año.

Efectuar una selección de proveedores que ofrezcan cacao de la mejor calidad anualmente Realizar un estudio de posibles clientes potenciales en 4 países en dos años Evaluar las propuestas para los potenciales clientes en los siguientes 6 meses.

Aplicación de la estrategia de integración hacia adelante

1.

Aplicación de la estrategia de integración hacia adelante

Evaluar Opciones Estratégicas Acciones - Visita a varias entidades financieras Reuniones con personal del área financiera para definir las mejores alternativas de crédito - Concretar reuniones con clientes internacionales seleccionados para la renegociación de contratos - Inscribir a la empresa en dichas ferias de exposición agrícola - Contratar personal expositor - Contratar los servicios de elaboración de merchandising Contratar personal de ventas y un contador especializado en control de costos y presupuesto

Margen de utilidad

-

Establecer reuniones de negociación con los principales proveedores Realizar viajes a zonas productoras de cacao

Costos de producción

-

Aplicación de la estrategia de penetración en el mercado -

Mejorar la eficiencia de los procesos en un 15%, en los siguientes 5 años.

Incrementar las ventas de cacao en un 20%, en 5 años.

Renovar el 40% de la maquinaria actual por activos de última tecnología en el procesamiento de cacao en un lapso de un año.

1.

Aplicación de la estrategia de desarrollo de producto

Realizar un plan de capacitación al 100% del personal operativo de la empresa referente a tecnificación de procesamiento de cacao cada año.

2.

Aplicación de la estrategia de formación de capital humano

Participar en 2 ferias agrícolas al año en diferentes ciudades del país.

1.

Firmar alianzas estratégicas con 2 empresas exportadoras de la zona en un periodo de 5 años.

2.

Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017)

Estrategia de integración hacia adelante Aplicación de la estrategia de integración horizontal

Volumen de exportación

-

2.

Variable

-

Analizar las alternativas de clientes potenciales Concretar reuniones con los clientes seleccionados Realizar reuniones con el equipo de ventas y exportaciones de la empresa para generar propuesta Contratar personal técnico especializado en maquinaria industrial Adquirir e instalar la nueva maquinaria de producción Contratar especialistas en técnicas de procesamiento de cacao Planificar el cronograma de capacitaciones Realizar las capacitaciones Selección a los distribuidores de mejor historial de compra.

Planificar Contratar personal expositor Contratar los servicios de elaboración de merchandising

Acuerdos comerciales

Eficiencia

Nivel de ventas de cacao

135

5.3.1 Presupuesto.

Para la ejecución del plan de acción propuesto en el análisis de soluciones contrastadas es preciso realizar un presupuesto que detalle los recursos necesarios, tanto humanos, físicos como financieros.

Tabla 38 Presupuesto

Objetivo

Aumentar el volumen de exportación de cacao, en un 20%, en los siguientes 5 años

Aumentar el margen de utilidad a un 35%, en 5 años

Reducir los costos de producción en un 5%, en 5 años

Incrementar los acuerdos comerciales con los países importadores en un 25%, en los siguientes 5 años

Continúa…

EXPORCAFÉ CÍA. LTDA. PRESUPUESTO Descripción Recursos Humanos Expositor Diseñador Recursos Físicos Estructura de stand Tarjetas de presentación Muestras de producto 1kg Afiches grandes Esferos Hojas Merchandising diverso Recursos Financieros Viáticos Alquiler de pantalla LED Logística de traslado de infraestructura expo feria Recursos Humanos Contador Negociador de contratos compra/venta Recursos Físicos Esferos Hojas Carpetas Recursos Financieros Gastos varios Recursos Humanos Negociador de contratos compra/venta Recursos Físicos Hojas Esferos Carpetas Recursos Financieros Viáticos Recursos Humanos Ing. Negocios internacionales Recursos Físicos Hojas Esfero Carpetas Muestras de producto 1kg Portátil Recursos Financieros Viáticos

Cantidad

Valor unitario

Subtotal

Total 2018

Total 2019

Total 2020

Total 2021

Total 2022

6 1

500,00 150,00

3000,00 150,00

3150,00

3307,50

3472,88

3646,52

3828,84

1 350 60 20 15 60 3

700,00 0,08 3,00 20,00 0,30 0,01 150,00

700,00 28,00 180,00 400,00 4,50 0,60 450,00

1763,10

1851,26

1943,82

2041,01

2143,06

3 3 1

1200,00 150,00 500,00

3600,00 450,00 500,00

4550,00

4777,50

5016,38

5267,19

5530,55

1 1

200,00 400,00

200,00 400,00

600,00

630,00

661,50

694,58

729,30

2 50 2

0,30 0,01 0,30

0,60 0,50 0,60

1,70

1,79

1,87

1,97

2,07

1

50,00

50,00

50,00

52,50

55,13

57,88

60,78

1

400,00

400,00

400,00

420,00

441,00

463,05

486,20

20 2 1

0,01 0,30 0,30

0,20 0,60 0,30

1,10

1,16

1,21

1,27

1,34

1

450,00

450,00

450,00

472,50

496,13

520,93

546,98

1

1200,00

1200,00

1200,00

1260,00

1323,00

1389,15

1458,61

500 1 4 24 1

0,01 0,30 5,00 3,00 450,00

5,00 0,30 20,00 72,00 450,00

97,30

102,17

107,27

112,64

118,27

450,00

-

-

-

-

4

1200,00

4800,00

4800,00

5040,00

5292,00

5556,60

5834,43

136 Objetivo

Mejorar la eficiencia de los procesos en un 15%, en los siguientes 5 años

Incrementar las ventas de cacao en un 20%, en 5 años

Fuente: Investigación propia. Exporcafé Cía. Ltda. Sto. Dgo. (2017)

Descripción Recursos Humanos Ing. Mecánico industrial Capacitador (técnico agrícola) Recursos Físicos Secadoras de cacao industriales Seleccionadora gravimétrica Selladora de sacos de yute Hojas Esferos Folletos Recursos Financieros Empresa organizadora de capacitación Recursos Humanos Expositor Recursos Físicos Tarjetas de presentación Afiches grandes Esferos Muestras de producto 1kg Merchandising diverso Recursos Financieros Viáticos Alquiler de pantalla LED Subtotal Imprevistos Total

Cantidad

Valor unitario

Subtotal

Total 2018

Total 2019

Total 2020

Total 2021

Total 2022

1 1

900,00 300,00

900,00 300,00

900,00 300,00

315,00

330,75

347,29

364,65

2 1 5 550 50 50

2000,00 3200,00 115,00 0,01 0,30 0,50

4000,00 3200,00 575,00 5,50 15,00 25,00

7775,00

-

-

-

-

45,50

47,78

50,16

52,67

55,31

1

200,00

200,00

200,00

210,00

220,50

231,53

243,10

4

200,00

800,00

800,00

840,00

882,00

926,10

972,41

300 15 10 50 2

0,08 20,00 0,30 3,00 150,00

24,00 300,00 3,00 150,00 300,00

777,00

815,85

856,64

899,47

944,45

3 3

250,00 150,00

750,00 450,00

1200,00

1260,00

1323,00

1389,15

1458,61

29510,70 2951,07 32461,77

21404,99 2140,50 23545,48

22475,23 2247,52 24722,76

23599,00 2359,90 25958,90

24778,95 2477,89 27256,84

137

Conclusiones Dentro del análisis situacional, se evidenció que la principal debilidad de la empresa es el factor financiero, dado que, la razón de endeudamiento es del 75% que se encuentra fuera del parámetro aceptable; la rotación de inventario es de 0,02, es decir, las existencias no han rotado en el año; además se obtuvo un margen de utilidad negativo de 3,37; con respecto al volumen de ventas se observa que ha disminuido desde el año 2014, lo cual determina que el producto, cacao, se encuentra en declive; otra limitación, es la falta de diversidad de su oferta. En contraste, se destacan potencialidades respecto a, notable ubicación estratégica, amplias instalaciones, conocimiento técnico y experiencia en el giro del negocio.

En el método MICMAC, como primer paso se procedió a enumerar una lista de 40 factores, en los cuales se identificó seis variables claves, dos internas, que comprenden: Costos de producción (CDP) y eficiencia (EFC); y cuatro externas, que corresponden a: El volumen de exportación (VDE), margen de utilidad (MU), acuerdos comerciales (AC), y nivel de ventas de cacao (NVC), cualquier operación que tengan sobre las mismas, tendrán consecuencias simultaneas, sobre las otras variables y se modificará todo el sistema. Así mismo se calificó la matriz de influencias directas, con valores que fueron desde 0 a 3, con estos datos ingresados en el software, se procedió a la visualización del plano de influencias/ pendencias directas y por último se observó el mapa de influencias indirectas Durante la utilización del programa MACTOR, se identificó una lista de 20 actores que fueron clasificados mediante el plano de influencias y dependencias y 6 objetivos estratégicos, con estos elementos se procedió a realizar el juego de actores, una vez hecho esto, se confrontó su convergencia y divergencia, los resultados muestran que la relación de mayor peso se encuentra entre el gerente general (GG), el jefe de exportaciones de la empresa (JE) y los clientes internacionales (CI), y en el plano de las divergencias la mayor ambivalencia está protagonizada por el gerente general (GG), los proveedores nacionales ineficientes (PNE) y los competidores nacionales (COMN).

En el software SMIC PROB EXPERT se ingresaron probabilidades simples, probabilidades condicionales positivas, y condicionales negativas a 50 personas, es así que se obtuvo un total de 64 escenarios posibles de ocurrencia, donde el escenario tendencial que es representado con los caracteres (64-000000) indica un cumplimiento del 43%, por esta razón, los objetivos proyectados para la organización, presentan complicaciones de actuación. Por lo

138

contrario, el escenario optimista o apuesta, el cual se debe cumplir, es el que presenta la combinación binaria (01-111111), con un porcentaje del 20.7%, para obtener estos resultados, existe un árbol de pertinencia, con sus respectivas estrategias, acciones, medios, y presupuesto que corresponde a 133945,75 dólares, mismo que se determinó para un periodo de 5 años.

139

Recomendaciones Los grandes problemas financieros de la empresa, parten de la notable disminución de los ingresos, debido a que, en los dos últimos años no se exportó el producto, por lo cual, es necesario aplicar estrategias hacia adelante y de penetración de mercado, que permitan obtener contratos con clientes del exterior, tomando en cuenta que la calidad del cacao que ofrece es apta para exportación. Además, se debe considerar la ampliación de la cartera de productos, dado que, sus competidores directos ostentan esa ventaja y Exporcafé posee localización estratégica e infraestructura ociosa.

Capacitar al personal de Exporcafé en temas referente a prospectiva, con la finalidad de cumplir de manera eficiente con lo determinado en el presente análisis, en otro orden de ideas, la determinación de las variables claves MICMAC, que se realizó mediante una clasificación para posteriormente vincularlas en una tabla de doble entrada y escoger las que presenten mayor motricidad y dependencia, comprenden un punto relevante, debido a que estas serán la estructura del estudio, que los retos estratégicos u objetivos se derivan de las mismas.

Una vez determinado los actores, que fueron 20, los mismos que fueron clasificados en el plano de influencias y dependencias con los respectivos objetivos en el método MACTOR, se recomienda potenciar las convergencias que como se detalló anteriormente estas se encuentran entre el gerente general (GG), el jefe de exportaciones de la empresa (JE) y los clientes internacionales (CI), para de esta manera armonizar las situaciones favorables para la empresa y no centrarse en las divergencias o conflictos que pudieran existir.

Considerando que los escenarios que resultaron del software SMIC PROB XPERT, comprenden el aspecto de mayor relevancia del análisis prospectivo, los mismo que dieron como efecto 64, y se analizó los dos primeros que corresponden a escenario tendencial, seguido del optimista, puesto esto en contexto, se sugiere a los directivos de Exporcafé, enfocar sus esfuerzos en potenciar los retos estratégicos facilitados del software MACTOR, para el cumplimiento de los eventos de la combinación binaria (01-111111), que cuenta con un 20.7% de probabilidad relativa de ocurrencia, porcentaje potencialmente positivo para los propósitos de la organización.

140

6.

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México: Pearson Educación.

144

7.

GLOSARIO DE TÉRMINOS

ACV: Análisis de la Cadena de Valor.

ANACACAO: Asociación Nacional de Exportadores de Cacao e Industrializados del Ecuador.

BPA: Buenas Prácticas Agrícolas.

CNN-51: Colección Castro Naranjal 51, cacao clonado de origen ecuatoriano.

INIAP: Instituto Nacional de Investigaciones Agropecuarias.

LIPSOR: Laboratorio de Investigación Prospectiva, Estrategia y Organización.

MAGAP: Ministerio de Agricultura, Acuacultura y Pesca.

MPC: Matriz de Perfil Competitivo.

RVA: Razón de Valor Agregado.

SINAGAP: Sistema de Información Nacional de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca.

145

8.

ANEXOS

Anexos 1 Encuesta Delphi

ESTUDIO PROSPECTIVO DE LA EMPRESA “EXPORCAFÉ” NOMBRES APELLIDOS CARGO: TIEMPO DE SERVICIO:

0,9 Muy probable* 0,7 Probable* 0,5 Duda* 0,3 Improbable* 0,1 Muy improbable* *Valores comprendidos entre 0 y 1 PROBABILIDADES SIMPLES EVENTOS

PROBABILIDAD

E1

Aumentar el volumen de exportación de cacao, en un 20%, en los siguientes 5 años.

0,7

E2

Aumentar el margen de utilidad a un 35%, en 5 años

0,5

E3

Reducir los costos de producción en un 5%, en 5 años

0,5

E4

Incrementar los acuerdos comerciales con los países Importadores en un25%, en los siguientes 5 años.

0,7

E5

Mejorar la eficiencia de los procesos en un 15%, en los siguientes 5 años.

0,7

E6

Incrementar las ventas de cacao en un 20%, en 5 años.

0,5

Preguntas para las probabilidades simples Evento1.- ¿Qué tan probable es que para el 2023 EXPORCAFÉ aumente el volumen de exportación de cacao en un 20%?

Evento 2.- ¿Qué tan probable es que para el 2023 EXPORCAFÉ aumente el margen de utilidad a un 35%?

Evento 3.- ¿Qué tan probable es que para el 2023 EXPORCAFÉ reduzca los costos de producción en un 5%?

146

Evento 4.- ¿Qué tan probable es que para el 2023 EXPORCAFÉ

incremente los acuerdos

comerciales con los países importadores de cacao en un 25%?

Evento 5.- ¿Qué tan probable es que para el 2023 EXPORCAFÉ mejore la eficiencia de los procesos en un 15%?

Evento 6.- ¿Qué tan probable es que para el 2023 EXPORCAFÉ incremente el nivel de ventas de cacao en 20%?

PROBABILIDADES CONDICIONALES POSITIVAS EVENTOS E1 E2 E3 E4 E5 E6

E1

E2

E3

E4

E5

E6

Pregunta para probabilidad de sí realización E1. ¿Qué tan probable es que para el 2023 EXPORCAFÉ aumente el volumen de exportación de cacao en un 20% si ocurre el E2? (aumente el margen de utilidad a un 35%).

PROBABILIDADES CONDICIONALES NEGATIVAS EVENTOS E1 E2 E3 E4 E5 E6

E1

E2

E3

E4

E5

E6

Pregunta para probabilidad de no realización E1. ¿Qué tan probable es que para el 2013 EXPORCAFÉ aumente el volumen de exportación de cacao en un 20% si no ocurre el E2? (aumente el margen de utilidad a un 35%)

147 Anexos 2 Estados financieros “Exporcafé” Cía. Ltda. (2014-2016)

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