PLAN ESTRATÉGICO PARA FOMENTAR EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA FRUGALP AGRÍCOLA EXPORTADO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

PLAN ESTRATÉGICO PARA FOMENTAR EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA FRUGALP AGRÍCOLA EXPORTADORA G-P CIA. LTDA., PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PERIODO 2019 - 2024 Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de Ingeniero en Comercio.

Línea de Investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global.

Autor:

Director:

ROONALD LYTON RAMÓN IÑAGUAZO

Dr. MIKEL UGANDO PEÑATE

Santo Domingo – Ecuador Agosto, 2021

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO

Dirección Académica – Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

HOJA DE APROBACIÓN PLAN ESTRATÉGICO PARA FOMENTAR EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA FRUGALP AGRÍCOLA EXPORTADORA G-P CIA. LTDA., PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PERIODO 2019 - 2024

Línea de Investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global.

Autor:

ROONALD LYTON RAMÓN IÑAGUAZO

Mikel Ugando Peñate, Dr. DIRECTOR DE TRABAJO DE TITULACIÓN Alex Alonso Venegas Ortega, Mg. CALIFICADOR Ángel Enrique Zapata Barros, Mg. CALIFICADOR Carlos Vicente Galarza Macancela, Mg. DIRECTOR DE GRADO

Santo Domingo – Ecuador Agosto, 2021

iv DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD Yo, Ramón Iñaguazo Roonald Lyton portador de la cédula de ciudadanía No. 070329202-9 declaro que los resultados obtenidos en la investigación que presento como informe final, previo la obtención del Título de Ingeniero Comercial son absolutamente originales, auténticos y personales.

En tal virtud, declaro que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de mi sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.

Igualmente declaramos que todo resultado académico que se desprenda de esta investigación y que se difunda, tendrá como filiación la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Sede Santo Domingo, reconociendo en las autorías al director del Trabajo de Titulación y demás profesores que amerita. Estas publicaciones presentarán el siguiente orden de aparición en cuanto a los autores y coautores: en primer lugar, a los estudiantes autores de la investigación; en segundo lugar, al director del trabajo de titulación y, por último, siempre que se justifique, otros colaboradores en la publicación y trabajo de titulación.

Roonald Lyton Ramón Iñaguazo CI. 070329202-9

v

INFORME DE TRABAJO DE TITULACIÓN ESCRITO DE GRADO Francisco Sánchez Parrales, Mg. Dirección de Investigación Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo.De mi consideración,

Por medio del presente informe en calidad del director/a del trabajo de titulación de Grado de la Escuela Ciencias Administrativas y Contables, titulado: PLAN ESTRATÉGICO PARA FOMENTAR EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA FRUGALP AGRÍCOLA EXPORTADORA G-P CIA. LTDA., PROVINCIA DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PERIODO 2019 - 2024, realizado por el estudiante : ROONALD LYTON RAMÓN IÑAGUAZO con cédula: 070329202-9, previo a la obtención del título de Ingeniero Comercial, informo que el presente trabajo de titulación escrito se encuentra finalizado conforme a la guía y el formato de la Sede vigente.

Santo Domingo, 25/08/2021.

Atentamente,

Dr. Mikel Ugando Peñate Profesor Principal I

vi

RESUMEN El presente trabajo de titulación tiene como objetivo implementar un plan estratégico para fomentar el desarrollo organizacional de FRUGALP AGRÍCOLA EXPORTADORA GP CÍA. LTDA., ubicada en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, que incremente la efectividad de la empresa y potencie las relaciones del factor humano; esta investigación descriptiva tuvo un enfoque cuantitativo, interpreta la información numérica, prueba hipótesis planteadas y busca a futuro el feedback estratégico ideal; como herramientas de recolección de datos fueron utilizadas el censo, encuesta y entrevista, aplicadas a clientes internos y externos.

De este modo, realizado el diagnóstico situacional se identificó como fortaleza las amplias extensiones de terreno para el cultivo, como debilidad los recursos financieros con gastos innecesarios, la oportunidad disminución en los costos de producción por eliminación de aranceles en insumos agrícolas y como amenaza el cambio climático que provoca la demora en la proliferación del producto. La implementación la gestión de talento humano permite la toma de decisiones que cumplan con los objetivos de las estrategias; y para evaluar el cumplimiento de las estrategias se empleó el Balanced Scorecard y el mapa estratégico. La aceptación de la cultura organizacional de la empresa calificada por los clientes internos tuvo un resultado de 83%, clasificándola como buena, más no muy buena o excelente, debido aquello se replanteó componentes que permitan el cumplimento de los objetivos; finalmente, la matriz EFI detecta la implementación de un programa de reforestación con pasto de la conservación para cultivo, en el cual se pretende recuperar la biodiversidad.

Palabras

clave:

Planificación

estratégica;

balanced

organizacional; formulación estratégica; herramienta de gestión.

scorecard;

desarrollo

vii

ABSTRACT The objective of this degree work is to implement a strategic plan to promote the organizational development of FRUGALP AGRÍCOLA EXPORTADORA G-P CÍA. LTDA., Located in the province of Santo Domingo de los Tsáchilas, which increases the effectiveness of the company and enhances the relationships of the human factor; This descriptive research had a quantitative approach, interprets the numerical information, tests hypotheses and looks for the future ideal strategic feedback; As data collection tools, the census, survey and interview were used, applied to internal and external clients. In this way, carried out the situational diagnosis, the large extensions of land for cultivation were identified as strength, as weak financial resources with unnecessary expenses, the opportunity to decrease production costs due to the elimination of tariffs on agricultural inputs and as a threat to change climate that causes the delay in the proliferation of the product. The implementation of human talent management allows decision-making that meets the objectives of the strategies; and to evaluate the fulfillment of the strategies, the Balanced Scorecard and the strategic map were used. The acceptance of the organizational culture of the company rated by internal customers had a result of 83%, classifying it as good, but not very good or excellent, due to which components were rethought that allow the fulfillment of the objectives; finally, the EFI matrix detects the implementation of a reforestation program with conservation grass for cultivation, in which it is intended to recover biodiversity.

Keywords: Strategic planning; Balanced Scorecard; organizational development; strategy formulation; management tool.

viii

ÍNDICE DE CONTENIDOS 1.

INTRODUCCIÓN.............................................................................................. 1

2.

REVISIÓN LITERARIA .................................................................................. 5

2.1.

Administración ..................................................................................................... 5

2.2.

Planeación ............................................................................................................ 5

2.3.

Estrategia .............................................................................................................. 5

2.4.

Desarrollo organizacional .................................................................................... 5

2.5.

Planeación estratégica .......................................................................................... 6

2.6.

La administración estratégica ............................................................................... 6

2.7.

Sector Agroindustrial ........................................................................................... 6

2.8.

Formulación estratégica ....................................................................................... 6

2.8.1.

Direccionamiento estratégico ............................................................................... 7

2.8.2.

Misión .................................................................................................................. 7

2.8.3.

Visión ................................................................................................................... 7

2.8.4.

Valores corporativos ............................................................................................ 7

2.9.

Análisis del entorno interno ................................................................................. 7

2.9.1.

Análisis de viabilidad ........................................................................................... 8

2.9.2.

Cadena de valores ................................................................................................ 8

2.9.3.

Estructura organizacional ..................................................................................... 8

2.9.4.

Organigrama ......................................................................................................... 8

2.9.5.

Mapa de procesos ................................................................................................. 9

2.9.6.

Etapas del ciclo de vida de producto .................................................................... 9

2.9.6.1.

Introducción. ........................................................................................................ 9

2.9.6.2.

Crecimiento .......................................................................................................... 9

2.9.6.3.

Madurez................................................................................................................ 9

2.9.6.4.

Declive ................................................................................................................. 9

ix 2.9.7.

Matriz Boston Consulting Group (BCG) ........................................................... 10

2.9.8.

Modelo del diamante de la excelencia organizacional ....................................... 10

2.9.9.

Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) .............................................. 10

2.10.

Análisis del entorno externo............................................................................... 10

2.10.1.

Análisis PESTEL ............................................................................................... 10

2.10.2.

Factores Políticos ............................................................................................... 11

2.10.3.

Factores Económicos ......................................................................................... 11

2.10.4.

Factores Socioculturales ..................................................................................... 11

2.10.5.

Factores Tecnológicos ........................................................................................ 11

2.10.6.

Factores Legales ................................................................................................. 11

2.10.7.

Factores Ambientales ......................................................................................... 12

2.11.

Análisis de las Fuerzas Competitivas de Michael Porter ................................... 12

2.11.1.

Amenaza de entrada de los competidores potenciales ....................................... 12

2.11.1.1.

Matriz de localización ........................................................................................ 13

2.11.2.

Poder de negociación de los clientes .................................................................. 13

2.11.3.

Poder de negociación de los proveedores .......................................................... 13

2.11.4.

Productos sustitutos como amenaza ................................................................... 13

2.11.5.

Rivalidad entre competidores existentes ............................................................ 13

2.11.5.1.

Matriz de Perfil Competitivo (MPC) ................................................................. 13

2.12.

Análisis FODA ................................................................................................... 14

2.13.

Matriz FODA ..................................................................................................... 14

2.14.

Matriz Interna Externa (IE) ................................................................................ 14

2.15.

Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) .................. 14

2.16.

Puntos de apalancamiento operativos y financieros ........................................... 15

2.17.

Implicaciones del nuevo modelo del negocio. ................................................... 15

2.18.

Implementación de la estrategia ......................................................................... 15

x 2.18.1.

Objetivo a largo plazo ........................................................................................ 15

2.18.2.

Políticas y reglas empresariales ......................................................................... 15

2.18.3.

Recursos ............................................................................................................. 15

2.19.

Evaluación de la estrategia ................................................................................. 16

2.19.1.

Indicadores de gestión ........................................................................................ 16

2.19.2.

Cuadro de mando integral .................................................................................. 16

2.19.3.

Perspectiva financiera ........................................................................................ 16

2.19.4.

Perspectiva del cliente ........................................................................................ 17

2.19.5.

Perspectiva del proceso interno .......................................................................... 17

2.19.6.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento .......................................................... 17

2.20.

Mapa estratégico ................................................................................................ 17

3.

MÉTODOLOGÍA ............................................................................................ 18

3.1.

Enfoque, diseño y tipo de investigación ............................................................ 18

3.1.1.

Investigación descriptiva .................................................................................... 18

3.2.

Población y muestra ........................................................................................... 19

3.2.1.

Población ............................................................................................................ 19

3.2.2.

Censo .................................................................................................................. 19

3.3.

Técnicas de recogida de datos ............................................................................ 19

3.3.1.

Técnica Cuantitativa – Encuesta ........................................................................ 19

3.3.2.

Instrumento Cualitativo – Entrevista ................................................................. 19

3.4.

Operacionalización de las variables o categorías ............................................... 20

4.

RESULTADOS ................................................................................................. 21

4.1.

Resultado 1 ......................................................................................................... 21

4.1.1.

Análisis interno y externo de Frugalp Agrícola Exportadora G-P Cía. Ltda.,

mediante la utilización de las matrices EFE, MPC, EFI. ......................................................... 21 4.2.

Resultado 2 ......................................................................................................... 22

xi 4.2.1.

Implementación de estrategias internas y externas que permitan mejorar el

modelo de gestión administrativa de empresa. ........................................................................ 22 4.2.1.1.

Estrategias ofensivas (fortalezas + oportunidades) ............................................ 23

4.2.1.2.

Estrategias defensivas (fortalezas + amenazas) ................................................. 23

4.2.1.3.

Estrategias adaptativas (debilidades + oportunidades) ...................................... 23

4.2.1.4.

Estrategias de supervivencia (debilidades + amenazas)..................................... 24

4.3.

Resultado 3. Mecanismo de evaluación para el cumplimiento de objetivos a corto,

mediano y largo plazo. ............................................................................................................... 1 4.4.

Resultado 4. Viabilidad de estrategias propuestas. .............................................. 3

5.

DISCUSIÓN........................................................................................................ 4

6.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................... 6

6.1.

Conclusiones ........................................................................................................ 6

6.2.

Recomendaciones ................................................................................................. 7

7.

REFERENCIAS ................................................................................................. 8

8.

ANEXOS ............................................................................................................. 4

8.1.

Cronograma .......................................................................................................... 4

8.2.

Presupuesto .......................................................................................................... 5

8.3.

Balance general – análisis horizontal y vertical ................................................... 1

8.4.

Balance de pérdidas y ganancias - análisis horizontal y vertical ......................... 3

8.5.

Encuesta a clientes externos ................................................................................. 1

8.6.

Encuesta a clientes externos ................................................................................. 5

1

1.

INTRODUCCIÓN

Mediante una propuesta de sostenimiento empresarial se pretende la implementación de un plan estratégico para fomentar el desarrollo organizacional de la empresa FRUGALP AGRICOLA EXPORTADORA G-P CÍA. LTDA., localizada en la cuidad de Santo Domingo, provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, periodo 2019- 2024. En la actualidad la firma comercial tiene como principal producto agrícola de exportación la piña, la planeación en los procesos de poscosecha han logrado que sea un producto de certificación internacional.

La planificación estratégica es una herramienta que toda organización utiliza para tomar las mejores decisiones de gestión por procesos, permitiendo cumplir con los objetivos que inicialmente fueron propuestos y conectando la visión empresarial de quienes la conforman.

Por lo que, es importante destacar algunas aportaciones que fueron divulgadas a través de estudios científicos y han sido significativas para la presente investigación.

En el contexto internacional “la dirección estratégica en la sociedad del conocimiento.

Parte I. El cuadro de mando integral como herramienta para la gestión” de (Fernández, 2007), publicado en la revista Acimed, manifiesta que las organizaciones sobreviven por la creación de nuevos conocimientos incorporados a los procesos estratégicos; además, el cuadro de mando integral fue desarrollado para solucionar problemas gerenciales, permitiendo la integración de varios elementos en la administración moderna en nuevos escenarios. Esta investigación ha sido considerada para ser implementada y adaptada a los propósitos que tiene la empresa y visión del lugar a donde pretende estar situado en un determinado tiempo.

Una contribución Latinoamérica es la investigación realizada en Colombia por (Contreras, 2013) presentado en la revista Pensamiento & Gestión con el tema: “El concepto de la estrategia como fundamento de la planeación estratégica”, destacando la permanencia de las empresas en el mercado al utilizar herramientas estratégicas, que al establecer políticas internas y externas permiten el posicionamiento del negocio en un futuro. Se ha considerado la investigación tomando en cuenta definiciones y fundamentos que prevalecerán el éxito de la organización.

El aporte nacional es en la revista Dominio de las Ciencias “El comportamiento organizacional y su importancia para la administración de las empresas” por los autores (Molina, Briones, & Arteaga, 2016), hacen referencia al comportamiento organizacional como

2 herramienta necesaria en toda organización, la actitud de los individuos que la integran permite que la organización genere beneficios empresariales y ventajas competitivas. Se ha tomado la investigación como modelo para transformar la mentalidad de los trabajadores existiendo un compromiso con la empresa.

Delimitación del problema El presente trabajo de investigación tiene la finalidad de actuar anticipadamente ante la toma de decisiones que se producen dentro de una empresa, la dirección estratégica que surge en los altos mandos permite una visión más clara, efectiva y de éxito en cada escenario de la organización. Por lo que se pretende para Frugalp Agrícola Exportadora G-P Cía. Ltda., implementar una propuesta para cinco años de una planificación estratégica que promueva el direccionamiento de las actividades en las jerarquías inferiores, modificando objetivos tácticos que permitan un panorama de rentabilidad y de expansión productiva.

Esta investigación se encuentra vinculada con el Plan de Desarrollo Nacional específicamente con el objetivo 5, que impulsa la productividad para el crecimiento económico sostenible de manera redistributiva y solidaria; es así, que “propone la promoción y ampliación de mecanismos y acuerdos comerciales bilaterales y multilaterales, bajo criterios de negociaciones equilibradas, complementación económica y reducción de asimetrías comerciales”. (Plan Nacional de Desarrollo, 2017).

Durante los últimos años Ecuador se ha posicionado como referente en la gestión de relaciones comerciales internacionales para el desarrollo e integración económica. Por lo que, al finalizar el año 2018 el Ministerio de Producción, Comercio Exterior, Inversiones y Pesca, a través de su portal indica que se cumplió las expectativas en el incremento en las ventas, llegando a 1.6 millones de dólares en el mediano y largo plazo. Por tanto, es significativo la implementación de una planificación estratégica, ajustándose a la realidad económica que atraviesa un país y que busca beneficios en todas las operaciones mercantiles.

A nivel latinoamericano el principal país que cultiva y exporta piña a nivel latinoamericano es Costa Rica, con una exportación anual de aproximadamente 2’126.929 toneladas según las Naciones Unidas sobre comercio y desarrollo. Ecuador también es un país exportador de piña y ocupa el cuarto nivel en la escala de exportadores con 57.380 toneladas exportadas, esto se debe a los planes de negocios que tienen las empresas al utilizar

3 herramientas estratégicas que impulsan la productividad, generando una capacidad integral entre los colaboradores.

Durante los últimos años el sector agrícola de Santo Domingo se ha expandido, teniendo diferentes cultivos, siendo así, la piña el producto más cosechado por la provincia. La recolección y el tratado de la fruta es el compromiso que tiene cada trabajador para una producción de calidad, que al ser comercializado en el exterior es observado por expertos valorando su credibilidad. La planificación estratégica que realizan las empresas de la zona permite visualizar los objetivos claros que pretende buscar que sus acreedores mantengan su fidelidad por la calidad de producto que reciben.

Realizado el análisis económico de Frugalp Agrícola Exportadora G-P Cía. Ltda., se observa que existe un decrecimiento de la liquidez en los últimos tres años, esto se debe a la recesión económica que tienen algunos países, haciendo que las exportaciones se vean afectadas. Al contar con pocos proveedores de insumos para la poscosecha de la piña, los tiempos de cultivo toman más de lo planificado.

Asimismo, la administración encargada no cuenta con un plan de capacitaciones para los trabajadores que mejoren los conocimientos de los riesgos laborales, la desmotivación por los mandos gerenciales provocan que el personal de planta realicen las actividades de mala manera, como es el mantenimiento o actualización de la página web originando que los visitantes al momento de ingresar al portal pierdan el interés por realizar transacciones comerciales a nivel macro, meso y microeconómico dentro del ámbito nacional e internacional.

De esta manera, con base en la matriz FODA de la empresa se determinó que existen variables que limitan el potencial competitivo, la rotación contante de personal produce que los procesos no se realicen a tiempo, el mal manejo de productos químicos para la nutrición del suelo y la utilización de la maquinaria con personal limitado en conocimientos de operación y manipulación.

Es así, que definiríamos como problema de investigación y como preguntas específicas lo siguiente: ¿Por qué es importante un plan estratégico que viabilice el desarrollo organizacional de la empresa Frugalp Agrícola Exportadora G-P Cía. Ltda., en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas?

4 -

¿Cómo idear la formulación estratégica mediante un análisis interno y externo

que se adelante a los acontecimientos futuros y que le impidan el éxito a la empresa?

-

¿Se puede lograr los objetivos a corto y largo plazo a través de una propuesta de

implementación considerando políticas, reglas y recursos que posee la empresa?

-

¿Cómo evaluar los objetivos y estrategias de desempeño que logren el

funcionamiento óptimo de la empresa a través del balanced scordcard?

Objetivo general: Elaborar un Plan Estratégico para fomentar el desarrollo organizacional de la empresa FRUGALP AGRICOLA EXPORTADORA G-P CIA. LTDA., en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, periodo 2019- 2024.

Objetivos específicos: -

Elaborar un diagnóstico situacional de Frugalp Agrícola Exportadora G-P Cía.

Ltda. por medio de un análisis interno y externo que permita determinar los factores claves de éxito en el contexto de la formulación estratégica.

-

Formular una propuesta de implementación estratégica que permita el

cumplimiento de los objetivos a corto y largo plazo en función de políticas, reglas y asignación de recursos que promueva la mejora continua de la empresa Frugalp Agrícola Exportadora G-P Cía. Ltda.

-

Diseñar un modelo de balanced scordcard como herramienta de gestión que

permita evaluar y controlar el cumplimiento de los objetivos estratégicos planteados.

5

2.

2.1.

REVISIÓN LITERARIA

Administración

“Las estrategias son los medios a través de los cuales se alcanzan los objetivos a largo plazo.

Algunas estrategias de negocios son la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración de mercado, las reducciones presupuestarias, las desinversiones, la liquidación y las empresas conjuntas” (Fred, Naturaleza de la Administración Estratégica, 2013, pág. 11). El modelo de gestión administrativa que tiene la empresa ha generado cambios significativos en la ejecución de los procesos departamentales, siendo así que, se pretende durante la fase de madurez que desaparezca el crecimiento negativo para que la empresa obtenga una ventaja competitiva sobre sus competidores.

2.2.

Planeación “La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,

estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su realización” (PONCE, 2007, pág. 244). Los procesos en control de gestión es responsabilidad de todos los integrantes de la organización y esto produce que la empresa realice cada acción siguiendo los respectivos procedimientos.

2.3.

Estrategia

“Estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo que permite lograr una ventaja en un entorno cambiante” (Johnson, Sholes, & Whittington, 2006, pág. 10) El direccionamiento estratégico de los mandos jerárquicos ha logrado que la empresa defina las acciones realizadas por los miembros que la integran, es así como, constantemente reformula el planteamiento estructural de la dirección ante los cambios que se presentan en el entorno empresarial.

2.4.

Desarrollo organizacional

“El desarrollo organizacional es la aplicación de las ciencias de la conducta en un esfuerzo de largo plazo que busca mejorar la capacidad de una organización para enfrentar el cambio en su entorno y hacerla más competitiva para solucionar problemas” (Chiavenato, 2009, pág. 425).

6 El enfoque sistemático ha incrementado la efectividad de la empresa y de los integrantes en todos los niveles jerárquicos, busca estimular el crecimiento empresarial a través de capacitaciones para los colaboradores.

2.5.

Planeación estratégica

“Se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeación global y a largo plazo”.

(Idalberto, 1995) El éxito de la empresa en sus relaciones comerciales internacionales se deba a una adecuada planeación estratégica que ha aprovechado las fortalezas y oportunidades para obtener un máximo beneficio.

2.6.

La administración estratégica

“La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus objetivos” (Fred, Naturaleza de la Administración Estratégica, 2013, pág. 5). El alto nivel competitivo en mercados mundiales ha provocado que la empresa opte por herramientas administrativas para la participación en el extranjero ante nuevos clientes, por lo que utiliza los recursos necesarios que le permitan alcanzar los objetivos planteados.

2.7.

Sector Agroindustrial

“Se entenderá por agroindustria a una actividad económica que agrega valor a los productos provenientes de la agricultura, mediante procesos de transformación o acondicionamiento especial del producto agrícola” (Chateaneuf, 1985, pág. 11). A través de la agroindustria la empresa demostrará el incremento de exportación de productos ecuatorianos y las relaciones comerciales internacionales a largo plazo.

2.8.

Formulación estratégica

“La formulación de estrategia implica desarrollar una misión y visión” (Fred, Naturaleza de la Administración Estratégica, 2013, pág. 5) Por medio de la identificación de oportunidades y amenazas de la empresa, como también de las fortalezas y debilidades se establecerá los objetivos a largo plazo que busquen el éxito de la organización.

7 2.8.1.

Direccionamiento estratégico

“El análisis estratégico consiste en comprender la posición estratégica de la organización en función de su entorno externo, sus recursos y competencias internas, y las expectativas e influencias de los Stakeholders” (Johnson & Scholes, 2001, pág. 17). El enfoque gerencial al tomar las mejores decisiones buscará una ventaja competitiva en el ámbito internacional.

2.8.2.

Misión

“Las declaraciones de la misión son expresiones perdurables de los problemas que distinguen a una empresa de otras empresas similar. Una declaración de la misión identifica el alcance de las operaciones de una empresa en términos del producto y del mercado” (Fred, Naturaleza de la Administración Estratégica, 2013, pág. 10). Por medio de procesos rigurosos en la producción de la fruta se pretende un producto de alta calidad y esto se debe al tratado y cuidado de los cultivos.

2.8.3.

Visión

“La elaboración de una declaración de la visión se considera a menudo como el primer paso a seguir en la planificación estratégica, precediendo incluso al desarrollo de una declaración de la misión” (Fred, Naturaleza de la Administración Estratégica, 2013, pág. 9). La firma comercial busca marcar la diferencia en los mercados internacionales con procesos de producción altamente competitivos que generen notoriedad en la calidad de los productos comercializados.

2.8.4.

Valores corporativos

“Esta filosofía corporativa incluye los valores y las creencias que afectan los principios básicos de la organización y sustentan su conducta ética” (Chiavenato, 2009, pág. 96). Los trabajadores se sienten comprometidos en todo proceso de la proliferación de la fruta, además la responsabilidad con el medio ambiente y el entendimiento por la naturaleza la han hecho merecedora a certificaciones.

2.9.

Análisis del entorno interno

“Un análisis interno se concentra en la evaluación de los recursos, la capacidad y las aptitudes de una empresa. El propósito es detectar las fortalezas y las debilidades de la

8 organización” (Hill & Jones, 2009, pág. 18). El personal altamente calificado que labora en la empresa permite la perfección en los procesos de producción fortaleciendo el prestigio de la misma.

2.9.1.

Análisis de viabilidad

“Aunque puede ser bastante complejo analizar las declaraciones financieras, es posible obtener una idea general de la posición financiera de una compañía mediante el uso del análisis de índices” (Hill & Jones, 2014, pág. 9). Con cuadros comparativos de periodos anteriores la empresa busca incrementar su participación en el mercado y de la misma manera formar nuevas alianzas estratégicas que le permitan mostrar el producto de alta calidad.

2.9.2.

Cadena de valores

“Los ingresos totales de todas las actividades emprendidas para desarrollar y comercializar un producto o servicio producido valor” (Fred, Naturaleza de la Administración Estratégica, 2013, pág. 11). Las distintas actividades que tiene la empresa contribuyen a la proliferación de una alta calidad de fruta, la capacidad humana mediante sus constantes programas de capacitación ha permitido mejorar los procesos que van desde el cultivo, la producción y la comercialización.

2.9.3.

Estructura organizacional

“El diseño organizacional es el proceso de construir y adaptar continuamente la estructura de la organización para el alcance de sus objetivos y estrategias” (Chiavenato, 2009, pág. 92).

La estructura jerárquica que tiene la empresa está conformada por trabajadores cualificados que siguen los protocolos ante cualquier situación que se presentase dentro de las áreas asignadas.

2.9.4.

Organigrama

“En el pasado, los desafíos eran depurar el organigrama, reducir el personal y organizar procesos internos. En el futuro, los desafíos serán lograr la administración por medio de competencias” (Chiavenato, 2009, pág. 192). La firma comercial cuenta con un organigrama donde en cada nivel están las personas más preparadas y calificadas para la toma de decisiones tanto en procesos administrativos, de producción y comercialización

9 2.9.5.

Mapa de procesos

“Es un diagrama de valor, un inventario gráfico de los procesos de una organización” (Rojas, 2007, pág. 7). El diseño del mapa de procesos permite conocer los pasos a seguir que la empresa emplea diariamente y la forma como son desarrollados cada una de las actividades requeridas.

2.9.6.

2.9.6.1.

Etapas del ciclo de vida de producto Introducción.

“Es un período de crecimiento lento de las ventas a medida que el producto se introduce en el mercado. Las utilidades son nulas en esta etapa debido a los gastos considerables en que se incurre por la introducción del producto” (Kotler & Armstrong, 2012, pág. 243). En su afán por aprovechar frutas que no han obtenido la calidad requerida, la empresa ha incursionado con un producto nuevo esperando que los consumidores le den aceptación que se merece.

2.9.6.2.

Crecimiento

“Es un período de aceptación rápida en el mercado y de aumento en las utilidades” (Kotler & Armstrong, 2012, pág. 243). A pesar de estar posicionada la empresa por algunos años en el ámbito internacional, esta sigue constantemente con los cambios tecnológicos en las maquinarias de vanguardia que permiten incrementar la participación de mercado logrando grandes beneficios.

2.9.6.3.

Madurez

“Es un período en el que se frena el crecimiento de las ventas porque el producto ha logrado aceptación de la mayoría de los compradores potenciales” (Kotler & Armstrong, 2012, pág.

243). Siendo el producto estrella como es la piña ecológica la empresa trata de mantener los convenios en los créditos en los plazos acordados inicialmente.

2.9.6.4.

Declive

“La decadencia es el período en el que las ventas bajan y las utilidades se desploman” (Kotler & Armstrong, 2012, pág. 243). En la trayectoria de la empresa se ha podido evidenciar que en periodos anteriores ha mantenido ventas bajas y esto se debe a la alta competitividad que tiene el mercado donde en ocasiones es beneficioso para los clientes acceder al producto de la competencia por factores de ubicación (distancia) y costos de inversión.

10 2.9.7.

Matriz Boston Consulting Group (BCG)

“La matriz de vacante crecimiento participación permite analizar las unidades de negocio respecto a su (a) cuota de mercado (segmentos) y (b) la tasa de crecimiento de ese mercado y la etapa de desarrollo en el ciclo de vida de ese mercado” (Johnson, Sholes, & Whittington, 2006, pág. 312). Con los resultados de los volúmenes de ventas la empresa calcula y determina si tendrá una participación relativa en el mercado con el producto estrella.

2.9.8.

Modelo del diamante de la excelencia organizacional

“Este nuevo entorno se caracteriza por cambios tecnológicos rápidos, competencia intensa por los mercados, innovación continua, creación de una nueva fuerza basada en el talento, necesidades, cambios de los clientes” (Kovacevic & Reynoso, 2015, pág. 2). La empresa busca un alto desempeño estratégico con implementaciones o mejoras en los procesos internos donde deban efectuarse.

2.9.9.

Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

“La matriz de evaluación de factores internos (EFI) es una síntesis dentro del proceso de auditoría interna de la administración estratégica” (Fred, Naturaleza de la Administración Estratégica, 2013, pág. 122). El análisis de los factores internos de la empresa permite tomar los correctivos necesarios creando nuevas herramientas de gestiones estratégicas.

2.10.

Análisis del entorno externo

“No tiene por objetivo desarrollar una relación exhaustiva de todos los factores que pudieran influir en el negocio” (Fred, Naturaleza de la Administración Estratégica, 2013, pág. 62). La evaluación objetiva que se realice en su entorno permitirá comprender mejor las situaciones por la que la empresa enfrenta en momentos.

2.10.1. Análisis PESTEL “El entorno general de una empresa engloba todos aquellos factores del contexto económico, social, legislativo, institucional o tecnológico en el que opera una empresa” (Iborra, Dasí, Dolz, & Ferrer, 2014, pág. 96). Este instrumento definirá el contexto de la empresa dentro de su ámbito analizando los factores que pueden influir en su desarrollo.

11 2.10.2. Factores Políticos “Las fuerzas políticas y legales son el resultado de cambios en las leyes y disposiciones. Son la consecuencia de desarrollos políticos y legales en una sociedad que afectan de manera significativa a administradores y empresas” (Hill & Jones, 2009, pág. 70). Los cambios y procesos políticos donde interviene el gobierno nacional, será un factor que influya en las condiciones de las negociaciones con los mercados.

2.10.3. Factores Económicos “Los factores económicos tienen un impacto directo en el atractivo potencial de las diferentes estrategias. Por ejemplo, cuando las tasas de interés suben, los fondos necesarios para la expansión del capital se vuelven más costosos o inalcanzables” (Fred, Naturaleza de la Administración Estratégica, 2013, pág. 65). El incremento en la capacidad de producción permitirá a la organización satisfacer la demanda de los consumidores, tomando en cuenta la reducción de tiempo y estableciendo prioridades en los procesos.

2.10.4. Factores Socioculturales “Son la forma en la que las costumbres y valores cambiantes afectan a una industria” (Hill & Jones, Análisis Interno, 2009, pág. 70). La conducta que exista entre los colaboradores y la empresa permitirá crear un ambiente de trabajo adecuado, logrando que no se afecte el estilo de vida o los valores de los individuos.

2.10.5. Factores Tecnológicos “Los avances tecnológicos conducen a nuevos productos y servicios; además mejoran la manera de producirlos y entregarlos al usuario final; estas innovaciones pueden crear sectores enteramente nuevos y alterar las fronteras de los existentes" (Dess, Lumpkin, & Eisner, 2011, pág. 48). La incorporación de cambios tecnológicos dentro de la organización permite la optimización de recursos en todos los procesos productivos, incrementando su eficiencia y ocasionando como resultado un beneficio a largo plazo.

2.10.6. Factores Legales “Los factores políticos, gubernamentales y legales pueden representar oportunidades o amenazas claves para las organizaciones de todo tamaño” (Fred, Naturaleza de la

12 Administración Estratégica, 2013, pág. 68). La oportunidad que tiene la organización de exportar productos en nuevos mercados extranjeros es condicionada, debido a la creación de aranceles, una barrera que obstaculizaría el desarrollo de la empresa, además que ocasiona que el producto eleve su costo provocando que las negociaciones se den por terminadas, afectando las relaciones comerciales.

2.10.7. Factores Ambientales “Las entidades formadas por muchas plantas y muchos animales, de las mismas o de diferentes especies, que actúan y reaccionan unas con otras, en el seno de un ambiente físico, que proporciona un escenario de características definibles, por ejemplo, en términos de temperatura, salinidad, etc. Estos agentes suelen denominarse factores ambientales o ecológicos” (Margalef, 1981). La contribución de reducción de riesgos, implementación de un SGA (Sistema Globalmente Armonizado) y cumplimiento del mismo, permitirán a la organización buscar una mejora continua, logrando una excelencia en la gestión por la preservación del medio ambiente.

2.11.

Análisis de las Fuerzas Competitivas de Michael Porter

“Las fuerzas competitivas más fuertes determinan la rentabilidad de un sector y se transforman en los elementos más importantes de la elaboración de la estrategia. La fuerza más relevante, sin embargo, no siempre es obvia” (Porter, 2008). Analizado el nivel de competencia en el sector que pertenece la organización se pretende desarrollar nuevas estrategias de negocios que permitan lograr un beneficio rentable.

2.11.1. Amenaza de entrada de los competidores potenciales “El trabajo de la estrategia es identificar las nuevas empresas que pueden entrar al mercado, vigilar las estrategias de las nuevas compañías rivales, contratacar cuando se requiera y capitalizar las fortalezas y oportunidades existentes” (Fred, Naturaleza de la Administración Estratégica, 2013, pág. 77) Se debe aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado en su momento, teniendo presente que el lanzamiento de nuevos productos por lo competidores que ocasionarán reducción en la rentabilidad.

13 2.11.1.1. Matriz de localización La determinación de la población para la localización de la empresa o sucursales es ideal para atraer nuevos consumidores o clientes que fidelidad.

2.11.2. Poder de negociación de los clientes “Los compradores son poderosos si tienen poder de negociación en relación con los participantes del sector, especialmente si son sensibles a los precios, y usan su poder principalmente para presionar para lograr reducciones de precios” (Porter, 2008, pág. 6). La empresa buscará proveer de productos a nuevos clientes ofertando descuentos por volúmenes de compras.

2.11.3. Poder de negociación de los proveedores “Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los participantes de la industria, si amenazan con elevar los precios o disminuir la calidad de los bienes o servicios que ofrecen” (Porter, 2013). La empresa buscará productos sustitutos en proveedores alternativos.

2.11.4. Productos sustitutos como amenaza “La presencia de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores cambien al producto sustituto” (Fred, Naturaleza de la Administración Estratégica, 2013, pág. 77). La organización buscará productos similares que reemplacen a los originales, de esta manera la empresa oferta variedades a diferentes precios.

2.11.5. Rivalidad entre competidores existentes “Las estrategias de una empresa únicamente pueden tener éxito en la medida en que le proporciona una ventaja competitiva sobre las estrategias de las empresas rivales” (Fred, Naturaleza de la Administración Estratégica, 2013, pág. 76). Conocer a los competidores permite buscar formas idóneas de ofertas los productos y/o servicios que oferta la empresa.

2.11.5.1. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) “La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica los principales competidores de la compañía, así como sus fortalezas y debilidades particulares en relación con la posición

14 estratégica de una firma muestra” (Fred, Naturaleza de la Administración Estratégica, 2013, pág. 83). Una herramienta que permite conocer quiénes son realmente los competidores y como desarrollar factores decisivos que alcancen el éxito para la empresa.

2.12.

Análisis FODA

“La matriz fortalezas, oportunidades, debilidades y amenaza (FODA) es una importante herramienta de adecuación que ayuda a los directivos a desarrollar cuatro tipos de estrategias” (Fred, 2013, pág. 176). La realización del análisis de los factores internos y externos de la empresa permitirá tener claro las oportunidades que se podrían presentar, siendo de esta manera que se aprovechen utilizando estrategias de aprovechamiento que logren éxito.

2.13.

Matriz FODA

“Ayuda a los directivos a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias FO (fortalezasoportunidades), estrategias DO (debilidades-oportunidades), estrategias FA (fortalezasamenazas) y estrategias DA (debilidades-amenazas)” (Fred, Naturaleza de la Administración Estratégica, 2013, pág. 176). El diagnóstico realizado en la empresa permitirá una visión global de los puntos favorables y desfavorables vulnerables que tiene la misma.

2.14.

Matriz Interna Externa (IE)

“El tamaño de cada círculo representa el porcentaje de ventas que aporta cada división y las tarjetas que hay en el interior revelan el porcentaje de utilidades que aporta cada división” (Fred, Naturaleza de la Administración Estratégica, 2013, pág. 186). La construcción de la matriz permite a la organización visualizar las actividades internas generadas por la toma de decisiones estratégicas, originando como resultado un beneficio a largo plazo.

2.15.

Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción

(PEYEA) “Se trata de un modelo de cuatro cuadrantes que indica cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización determinada: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas" (Fred, Naturaleza de la Administración Estratégica, 2013, págs. 178-170).

Conocer el desempeño de la empresa permite utilizar estrategias que reduzcan las debilidades y eviten el ingreso de posibles amenazas.

15

2.16.

Puntos de apalancamiento operativos y financieros

"Es esencial el pensamiento sistémico debido a la complejidad en la toma de decisiones, para formar una estructura de relación entre las dimensiones de un producto o servicio con relaciones causales" (Rotta & Parra, 2014). El mejoramiento rentable que exista en la empresa estará basado en la estructura financiera y operativa.

2.17. Implicaciones del nuevo modelo del negocio.

La empresa debe optar un modelo de negocio que le permita ofertar lo que los consumidores realmente necesitan.

2.18. Implementación de la estrategia 2.18.1. Objetivo a largo plazo “Los objetivos deben ser cuantitativos, medibles realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos, alcanzables y congruentes entre las diversas unidades organizacionales” (Fred, Naturaleza de la Administración Estratégica, 2013, pág. 133). El establecimiento ante la caída de precio en mercados internacionales no proyecta la rentabilidad esperada, esto ocasiona que los miembros de la organización en su gestión operacional no logren los resultados necesarios.

2.18.2. Políticas y reglas empresariales “En términos generales, la política se refiere a los lineamientos específicos, métodos, procedimientos, reglas, formas y prácticas administrativas establecidas para respaldar y fomentar el trabajo hacia el logro de metas conocidas.” (Fred, Naturaleza de la Administración Estratégica, 2013, pág. 217). Las directrices internas establecidas por la empresa han creado la imagen corporativa que transmite valores y es visualizada desde el exterior, por lo que, el erróneo direccionamiento estratégico de mandos jerárquicos ha originado una constante rotación de trabajadores que centros de capacitación están prestos a brindar los servicios que mejoren las relaciones entre los miembros de la empresa.

2.18.3. Recursos "Para que las personas puedan dar resultados y contribuir a la prosperidad de las organizaciones necesitan recursos físicos y materiales como tecnologías, materias primas,

16 equipos, instalaciones y dinero, los cuales son manejados o procesados por personas" (Chiavenato, 2009, pág. 24). Los colaboradores de la empresa deben aprovechar al máximo los recursos que son destinado para cada actividad o proceso, de esta manera se logra una reducción de costos y una optimización de tiempo.

2.19. Evaluación de la estrategia “La evaluación de las estrategias constantes de tres actividades fundamentales: 1) Revisar los factores externos e internos en función de los cuales se formulan las estrategias actuales, 2) Medir el desempeño y 3) Aplicar acciones correctivas” (Fred, Naturaleza de la Administración Estratégica, 2013, pág. 6). Conocer el panorama que tiene la empresa revela la posición en la que se encuentra, la implementación de estrategias permite retomar el cumplimiento de los objetivos.

2.19.1. Indicadores de gestión “Permite determinar con precisión, las variables que afectan negativamente el resultado esperado, haciendo posible la implementación de los cambios necesarios para mejorar el desempeño de la organización” (Torrealba, Flores, & Flores, 2009). A través de indicadores se evalúa la gestión de los integrantes de la empresa, determinando los niveles de aprendizaje alcanzados.

2.19.2. Cuadro de mando integral “Es un proceso que permite que las empresas, evalúen las estrategias desde cuatro perspectivas: desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos del negocio y aprendizaje y crecimiento" (Fred, Naturaleza de la Administración Estratégica, 2013, pág.

296). La empresa realiza la evaluación de los procesos y procedimientos en todas las áreas para determinar si se alcanzó los objetivos se establecieron desde un inicio.

2.19.3. Perspectiva financiera “La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financiera tradicional" (Kaplan & Norton, 2004, pág. 59). Se considera a través de los resultados una respuesta favorable a los accionistas sobre la situación financiera centrada en una creación de valor.

17 2.19.4. Perspectiva del cliente “La estrategia de aumento de los ingresos requiere una propuesta de valor específico en la perspectiva del cliente que describa de qué modo la empresa creará valor diferenciado y sustentable para determinados segmentos objetivos” (Kaplan & Norton, 2004, pág. 69).

2.19.5. Perspectiva del proceso interno “Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización" (Kaplan & Norton, 2004, pág. 48).

2.19.6. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento “Aunque todas las organizaciones tratan de desarrollar a su gente, su tecnología y su cultura, la mayoría no alinea estos activos intangibles con sus estrategias. La clave para crear esta alineación es la granularidad”

2.20.

Mapa estratégico

“Proporcionamos a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación” (Kaplan & Norton, 2004, pág.

45). La empresa ha creado su propia herramienta que permite que todo trabajador conozca la estrategia durante los procesos de proliferación del producto.

18

3.

MÉTODOLOGÍA

Enfoque “Requiere el uso de instrumentos de medición y comparación, que proporcionan datos cuyo estudio necesita la aplicación de modelos matemáticos y estadísticos” (Palella & Martis, 2004).

En la metodología de investigación se aplica un enfoque cuantitativo que permita interpretar las datos numéricos y estadísticos obtenidos durante el levantamiento de información en el diagnóstico situacional, con el propósito de obtener resultados utilizables y fiables en el análisis de variables que se presenten en el estudio organizacional, identificando la problemática actual y que busque solución a las limitaciones futuras en posibles escenarios.

La aplicación de este enfoque cuantitativo en la planificación estratégica es por la utilización del cuadro de mando integral, dentro del mismo existe el mapa estratégico donde describe los procesos de creación de valor, la relación de causa y efecto permitirá obtener el feedback estratégico ideal como resultado para el alcance de los objetivos estratégicos. En las características se resalta la predicción dentro de las bondades, el análisis de posibles eventos futuros permita visualizar la integración o mejorar los procesos transversales que se presentan durante la planeación estratégica.

3.1.

Enfoque, diseño y tipo de investigación

3.1.1. Investigación descriptiva “Buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis. Es decir, únicamente pretenden medir o recoger información de manera independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a las que se refieren, esto es, su objetivo no es indicar cómo se relacionan éstas.” (Sampieri, 2006).

El presente trabajo ha considerado el tipo de investigación descriptiva donde se distribuye los diferentes tipos de información recolectados de forma general, mediante un análisis individual específico se pretende obtener una premisa acertada, a través del diagnóstico situacional y factores internos/externos; además en conjunto al levantamiento de información que se realizará con la entrevista a los miembros de la empresa que englobarán los resultados necesarios para la investigación en curso.

19

3.2.

Población y muestra

3.2.1. Población Según la información publicada y obtenida por el INEC, la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas hasta el año 2017 tiene 410.937 habitantes, teniendo como población económicamente activa 194.297 individuos, de los cuales según la Dirección Provincial de Agrocalidad existen 1.657 productores del sector agroindustrial, existiendo únicamente ocho empresarios dedicados a la cultivación y exportación de piña a diferentes países de los continentes.

3.2.2. Censo “El censo poblacional como el estudio que utiliza todos los elementos disponibles de una población definida” (Sabino, 2009). Para el cálculo del censo poblacional se ha considerado una población finita, la misma que está conformada por todos los miembros que pertenecen a la organización de forma directa y que consta de 450 empleados.

3.3.

Técnicas de recogida de datos

3.3.1. Técnica Cuantitativa – Encuesta Para la presente investigación se ha considerado para el levantamiento de información aplicar la técnica de la encuesta estructurada, mediante un cuestionario previamente elaborado que contendrá 12 preguntas se podrá obtener datos relevantes que permitirán conocer la situación actual de la empresa, el grado de satisfacción y de atención a los clientes al momento de requerir el producto y servicio.

3.3.2. Instrumento Cualitativo – Entrevista Este instrumento es importante en la recolección de información de datos cualitativos generados a través de la encuesta estructurada realizada con anterioridad, permitiendo obtener datos válidos y confiables por parte de los entrevistados quienes son los integrantes de la empresa, además que los resultados complementarán el desarrollo del estudio de la investigación.

20

3.4.

Operacionalización de las variables o categorías

Tabla XXXX. Operacionalización de las variables Variables Formulación

Implementación

Evaluación

Dimensión/es operacional

Indicador

Desarrollo del Indicador

Mapa de procesos

% de procesos que se realiza en la empresa.

# de procesos. # de actividades.

Cadena de Valor

% de actividades o funciones.

# de actividades o funciones diferenciadoras que agregan valor.

Ciclo del producto

# de etapas

# de productos que ubican en una de las etapas.

Factores PESTEL

# de factores.

# de factores predominantes.

Fuerzas competitivas

# de estrategias

# de estratégicas utilizadas

Cultura organizacional

# de personas por reclutamiento.

# de colaboradores calificados

Marketing

# de medios publicitarios

% de inversión en publicidad

Estados financieros proyectados

# de resultados esperados

# de presupuestos financieros

Balanced SCORECARD

% de metas proyectadas.

# de medidas integradas en el BSC/# de metas proyectadas en el cuadro de mando integral.

Mapa estratégico

# de objetivos de primer nivel

# de relaciones causaefecto

21

4.

4.1.

RESULTADOS

Resultado 1

4.1.1. Análisis interno y externo de Frugalp Agrícola Exportadora G-P Cía. Ltda., mediante la utilización de las matrices EFE, MPC, EFI. Dado los resultados del censo poblacional en la empresa Frugalp Agrícola Exportadora G-P Cía. Ltda., se determinó a la misión, visión, valores y organigrama estructural como muy bueno con el 40%, bueno con el 34%, regular con un 26% y malo con un 0%. Un organigrama mixto representa una combinación de un organigrama vertical con uno horizontal, permitiendo optimizar espacios y logrando un óptimo resultado en las tareas de los integrantes de la organización. Por lo tanto, es necesario que la empresa mantenga su misión, visión, valores y organigrama estructural, con el propósito de mantener el horizonte adecuado para el cumplimiento de sus objetivos, logrando sostener la mejor calificación por parte de los empleados.

Además, el 39% de los trabajadores encuestados mencionó que los herbicidas que utilizan en ocasiones son de baja calidad y que originan que los lotes de producción no tengan un resultado óptimo en relación a calidad, el 31% considera que el clima es uno de los recursos naturales que afecta la producción agraria ocasionando retrasos en los tiempos de recolección de cosechas; el 25% expresó que el espacio de los desechos de cosecha se reduce cada vez por el incremento en la producción y demanda del producto por ser un fruto alimenticio de primera necesidad; y el 5% indicó que son otros problemas los que afectan el cumplimiento de las funciones. Razón por la que, se considera que la empresa debe utilizar los recursos financieros que permitan la adquisición de productos químicos que alta calidad que permitan la protección del cultivo.

Los resultados de la encuesta a los clientes externos calificaron a la calidad del producto con un 66% como excelente, el 21% indicó que era muy bueno y el otro 13% manifestó que también era bueno. La calidad del producto de una empresa incorpora diferentes características que permiten alcanzar los estándares de calidad, es la percepción que tiene el consumidor sobre su valor originando en la mente el consumo solamente de ese producto. Es así que Frugalp Agrícola Exportadora G-P Cía. Ltda., busca mantener la certificación del producto en los mercados globales cumpliendo con los estándares internacionales.

22 Además, la encuesta dio como resultado un 58% como muy buena la calidad de servicio y un 42% como buena. La calidad de servicio que tiene una empresa garantiza la satisfacción de los clientes tanto internos como externos en adquirir los productos que ofrece, constituye el centro de interés y fidelidad con la empresa, el método de evaluación de la calidad de servicio dimensiona cinco características: instalaciones, cumplimiento con lo acordado, actitud de servicio, competencia de los integrantes de la organización y empatía.

Por tanto, de los encuestados clientes externos el 46% manifestó que debe simplificarse el proceso de compra, de este modo incrementaría las ventas la empresa y existiría más demanda por los compradores, el 31% indicó que el despacho de producto en ocasiones no brinda el producto en perfectas condiciones, esto se debe a las compañías de transporte movilizan el producto no lo hacen con el respectivo cuidado, un 19% expresa que la atención al cliente debe mejorar al momento de la recepción de pedidos y un 4% considera que deben existir cambios en otras áreas de la empresa.

A través de la matriz EFI se logró identificar en la empresa que el desarrollo de las actividades realizadas por cada integrante está teniendo un cumplimiento notable, obteniendo una ponderación de 2,67 por encima del valor promedio de la calificación total ponderada que es 2,5 siendo de esta manera una posición fuerte. La fortaleza con mayor relevancia es la adquisición en equipos de maquinaria en el 2016, año que contó con suficiente efectivo que garantizó inversiones y/o convenios con instituciones financieras para realizar transacciones operaciones; la mayor debilidad es la implementación del programa de reforestación con pasto de conservación para el cultivo de otros productos cercanos a los cuerpos de agua.

Mediante la matriz EFE se identificó los factores externos que intervienen directamente en el crecimiento de la empresa, como oportunidad más relevante es la reducción de los aranceles en equipos tecnológicos, con una ponderación del 2,63 superior a la calificación total de una ponderación del 2,5 siendo así el entorno más favorable; la amenaza con mayor relevancia es la caída de precios internacionales debido a disminución en la demanda del producto por competidores quienes se encuentran más cercanos a clientes.

4.2.

Resultado 2

4.2.1. Implementación de estrategias internas y externas que permitan mejorar el modelo de gestión administrativa de empresa.

23 A partir de la información obtenida de la matriz FODA de Frugalp Agrícola Exportadora G-P Cía. Ltda., se establecerá estrategias convenientes que busquen el éxito de la empresa.

4.2.1.1. 

Estrategias ofensivas (fortalezas + oportunidades) Optar por nuevos lanzamientos de productos derivados de la piña en recipientes de vidrio que permita una mayor conservación del alimento en 3 meses.



Realizar promociones por volúmenes de compras en los mercados internacionales, creando convenios de negoción cada 12 meses.



Realizar seminarios de capacitación en el exterior al personal del departamento de producción en agro calidad, programas de duración de dos meses con convenios de cuatro años.



Realizar marketing más creativo e innovador que fortalezcan la participación de la empresa en el mercado local, en un tiempo de 4 meses.

4.2.1.2. 

Estrategias defensivas (fortalezas + amenazas) Crear un nuevo producto que cumpla los estándares de calidad y que logre ser un producto certificado para recuperar el liderazgo en el mercado en 6 meses.



Incrementar la capacidad de producción sin verse afectado los lotes producidos por plagas tanto en el suelo como en la fruta, cada 6 meses.



Mejorar la gestión de pedidos a través de un sistema automático que garantice la satisfacción del consumidor en recibir como lo solicitó, en tres meses.



Buscar convenios gubernamentales que eliminen impuestos de aduana y permitan el acceso a nuevos clientes extranjeros.

4.2.1.3. 

Estrategias adaptativas (debilidades + oportunidades) Crear una campaña publicitaria dirigida a todos los clientes generalizando el nuevo modelo de atención al servicio en 3 meses.

24 

Mejorar la satisfacción del cliente reduciendo los tiempos de entrega de los lotes de producción a consumidores locales.



Realizar encuestas electrónicas de satisfacción a los clientes al final de cada pedido, esto permitirá recolectar información y analizar los resultados para conocer la experiencia si fue buena o mala.

4.2.1.4. 

Estrategias de supervivencia (debilidades + amenazas) Crear estrategias de fidelización que promocionen convenios de servicios adicionales cada cierto tiempo de consumo, en un lapso de 6 meses.



Mantener la publicidad actualizada en portales web con contenidos informativos sobre los reconocimientos de certificaciones internacionales y datos históricos en las negociaciones de exportación.



Innovar avances tecnológicos en la poscosecha de la piña que permita una conserva en el tiempo de duración, logrando llegar el producto a lugares lejanos.

1

4.3.

Resultado 3. Mecanismo de evaluación para el cumplimiento de objetivos a corto, mediano y largo plazo.

FORMULACIÓN OBJETIVO ESTRATEGIAS CP,MP Y LP

Incrementar las ventas en 8% en 18 meses

Estrategia de crecimiento

Implementar una sucursal en el Disponibilidad régimen sierra en 3 meses

Implementar un programa de capacitación en el exterior dirigido para el personal de producción, en 4 años.

Capital humano

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA IMPLEMENTACIÓN OBETIVO CP

POLÍTICA

REGLA

Implementar un control de calidad y sistema de inspección en la devolución de productos que no cumplen con la calidad acordada desde fábrica en 3 meses.

El control de calidad y sistema de inspección debe verificar si el producto devuelto no tiene daños ocasionados por los consumidores.

La devolución será recibida si la notificación se realizó previa a la entrega del producto.

El local deberá destinar un espacio de sala de espera para la recepción de clientes.

Los participantes deberán participar en prácticas haciendo equipo con compañeros de otras empresas.

Alquilar un local El local deberá contar comercial en un tiempo de una dimensión de 2 meses.

20m2

Inscribir a los trabajadores que se capacitarán con la empresa SmartRural.

Agricultura inteligente en un lapso de un mes.

.Los participantes recibirán certificados con el aval internacional

RECURSOS

EVALUACIÓN MECANISMOS DE EVALUACIÓN

Incremento de ventas = (% de ventas 2024 - % $400,00 de ventas 2022 / % de ventas 2020)

Implementación de control de calidad = N° de controles de calidad implementados.

N° de sucursal = Alquiler de local = $1500,00 Sucursales local alquilado aperturadas

Programa de capacitación = Módulos a $2.500,00 capacitarse / Módulos programados

Nivel de asistencias = N° de participantes asistidos a la empresa SmartRural Agricultura inteligente

2

Incrementar la rentabilidad de la empresa en un 7% en dos años

Incrementar la satisfacción del cliente en un 15% en 3 meses.

Implementar un laboratorio químico para análisis microbiológico

Estrategia de productividad

Procesos clientes

Capital organizativo

Los proveedores Los proveedores de deberán Reducir gastos insumos deberán realizar el administrativos en 18% en conceder descuentos cobro el 6 meses. en todos los pedidos. segundo viernes de cada mes.

El La empresa departamento Incrementar la capacidad incrementará la de producción de producción en un 70% producción en un 10% reportará los en 6 meses. mensualmente. incrementos mensualmente.

Las resultados de las Implementar encuestas Las encuestas serán encuestas electrónicas de revisadas en las serán enviadas satisfacción al finalizar los reuniones de forma pedidos en un mes. quincenales. automática a gerencia.

Los técnicos deberán realizar reportes Los reportes diarios al deben ser Contratar los servicios de departamento de firmados, técnicos especializados en producción indicando sellados por el microbiología en un plazo las novedades, de técnico a de un mes. existir una novedad cargo y importante el reporte anexado a será enviado a archivos. gerencia.

$3.500,00

Rentabilidad = (Utilidad neta 2024/ ventas 2024) (Utilidad neta 2022/ ventas 2022) - 1 *100

Reducción de gastos adm. = gastos adm. julio 2022 / gastos adm. ener 2022

Capacidad de producción incrementada = Capacidad de producción total

Encuestas Satisfacción de electrónicas = N° $900,00 clientes = N° de encuestas encuestas finalizadas

Técnicos Envío de reportes especializados = $2.000,00 diarios = Nivel de N° de técnicos reprotes globales contratados

3

4.4.

Resultado 4. Viabilidad de estrategias propuestas.

OBJETIVO

ESTRATEGIA

Incrementar las ventas en 8% en 18 meses

Estrategia de crecimiento

Implementar una sucursal en el régimen sierra en 3 meses

Disponibilidad

Implementar un programa de capacitación en el exterior dirigido para el personal de producción, en 4 años.

Capital humano

Incrementar la rentabilidad de la empresa en un 7% en años

Estrategia de productividad

DESCRIPCIÓN RECURSO FÍSICO Control de calidad y sistema de inspección RECURSO FÍSICO Local comercial RECURSO INTANGIBLE Programa de capacitación RECURSO INTANGIBLE Descuento por Insumos

CANTIDAD

VALOR UNITARIO

TOTAL

1

$400,00

$400,00

1

$1.500,00

$1.500,00

5

$500,00

$2.500,00

10

$350,00

$3.500,00

RECURSO HUMANO Incremento de producción

Incrementar la satisfacción del Procesos clientes cliente en un 15% en 3 meses.

RECURSO FÍSICO Muebles y enseres

2

$450,00

$900,00

Implementar un laboratorio químico para análisis microbiológico

RECURSO FÍSICO Laboratorio

2

$1.000,00

$2.000,00

TOTAL 10% IMPREVISTOS TOTAL A PAGAR

Capital organizativo

$10.800,00 $1.080,00 $11.880,00

4

5.

DISCUSIÓN

En el análisis interno realizado a Frugalp Agrícola Exportadora G-P Cía. Ltda., la aceptación de la misión, visión, valores corporativos y organigrama estructural obtuvo una calificación de un 83% como buena. Un estudio realizado por Cattani expone que la empresa Nordstrom, Inc., a través de la experiencia del cliente logra cumplir la misión y visión, prevaleciendo los valores institucionales y una estructura organizacional horizontal, que permite un mejor control de gestión y contacto directo con los trabajadores.

Es así que, un 67% de colaboradores de la organización manifiestan que debería cambiar la estructura vertical que poseen en la actualidad, simplificando jerarquías y funciones. Por tal razón, se consideró necesario para Frugalp Agrícola Exportadora G-P Cía. Ltda., replantear la cultura corporativa con el propósito que se alcancen los objetivos que se trazaron desde un inicio y se aproveche de forma correctas los recursos de la empresa.

A través del mapa estratégico con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se pretende implementar un programa de capacitación en el exterior dirigido al personal del departamento de producción, en un tiempo de 4 años, que vincula a la perspectiva interna en el incremento de la satisfacción del cliente en un 15% en lapso de 3 meses; de esta manera la implementación de una sucursal en el régimen sierra se la realizará en 3 meses, con la finalidad de obtener el incremento en la rentabilidad de la empresa en un lapso de 7% años, por lo que se cumpliría la visión de la organización en volver a posicionarse en los próximos 5 años en los mercados extranjeros.

De igual manera en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento se planea la programación de encuestas electrónicas al final de cada pedido para conocer la satisfacción en la atención al cliente, la elaboración se la realizará en un periodo no mayor a un mes, siendo asociada a la perspectiva interna, con esto daríamos por cumplida la visión donde expresa querer ser una empresa de vanguardia marcando la diferencia en los mercados más exigentes del mundo.

Sin embargo, el 83% de los trabajadores que indicó que era buena la cultura corporativa, a diferencia del control de calidad del producto, el departamento de control y gestión de producción de Frugalp Agrícola Exportadora G-P Cía. Ltda., espera que el proceso productivo no disminuye el rendimiento que ha tenido al largo de los últimos dos años, permitiendo entregar las órdenes de lote de pedidos en los plazos acordados evitando que los costos de producción superen las estimaciones iniciales.

5 En la perspectiva de aprendizaje y crecimiento el diseño de una encuesta electrónica al finalizar el pedido en un tiempo de un mes, es asociada con la perspectiva interna con la satisfacción en la atención al cliente basados en los sistemas de gestión en calidad, cumpliendo la expectativa de la visión, que indica en ser una empresa de vanguardia marcando diferencia en los mercados más exigentes del ámbito internacional.

De los integrantes de la organización el 46% considera que Frugalp Agrícola Exportadora G-P Cía. Ltda. debe implementar una sucursal en el régimen sierra que brinde mucha más confianza y credibilidad en el mercado local, ya que la principal se encuentra en la costa, Santo Domingo, sería ideal para la recepción de pedidos que permitan el incremento en la rentabilidad y la capacidad que tiene la empresa en recuperar los recursos financieros utilizados.

En general, la empresa aprovecha las oportunidades por contar con la capacidad financiera para implementar estrategias que le permitirán hacer frente a las amenazas, según el análisis financiero de los tres años en estudio la liquidez mediante la razón corriente indica que la organización cubre todas las obligaciones a corto plazo; en el 2016, por cada dólar en el pasivo corriente tiene $1,90 en el activo corriente; en el 2017, por cada dólar en el pasivo corriente tiene $2,10 en el activo corriente; y en el 2018, por cada dólar en el pasivo corriente tiene $1,73 en el activo corriente.

6

6.

6.1.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones 

Es decir, en el diagnóstico situacional realizado a Frugalp Agrícola Exportadora GP Cía. Ltda., se determinó que la empresa tiene la capacidad de cubrir las obligaciones a corto y largo plazo, el índice de solvencia o razón circulante refleja $2,10 para el año 2017; la ratio de rotación de inventario es de 11,05 veces en el año para el 2018; y tienen una rentabilidad de $3,72 de utilidad por cada dólar de venta.



En la matriz EFI la mayor debilidad detectada es la falta de implementación del programa de reforestación con pasto de conservación para el cultivo de otros productos cercanos a los cuerpos de agua y la mayor fortaleza es la adquisición de equipos de maquinarias; en la matriz EFE la oportunidad más relevante es la reducción de los aranceles en equipos tecnológicos y como amenaza relevante la caída de precios internacionales.



Asimismo, en la matriz EFI se logró determinar que la empresa se encuentra en el cuadrante V (Penetración de mercado y desarrollo de producto) con una ponderación del 2,67 donde se propone que se aplique una estrategia que incremente las ventas para mantener el posicionamiento con relación a la penetración en el mercado.



En la matriz PEYEA aplicado el cálculo para los ejes “X” y “Y”, entre las fuerzas financieras y la estabilidad del entrono dio como resultado el valor de 1,89 que al graficar en el plano muestra que se encuentra en cuadrante de estrategia agresiva.

7

6.2.

Recomendaciones 

Es necesario que Frugalp Agrícola Exportadora G-P Cía. Ltda., mejore el proceso de control estratégico aplicando las acciones correctivas a tiempo, de esta manera mejoraría el nivel de desempeño de los colaboradores.



Es necesario en tiempos de pandemia la implementación de un sistema de inspección en la devolución del producto que realizan los clientes, se debe garantizar la seguridad y salud de los trabajadores, con ayuda del organismo nacional de Gestión de Riesgos tomar medidas y mecanismo que sanidad y desinfección efectiva con instrumentos tecnológicos.



Por consiguiente, la viabilidad de la implementación de una sucursal permitiría obtener a la empresa ingresos graduales a través de nuevos modelos de negocios, teniendo en cuenta que los colaboradores deberán cumplir sus funciones con los controles de bioseguridad que minimicen el riesgo de contagio.



Para el incremento de la rentabilidad de la empresa, la reducción de gastos administrativos y el incremento en la capacidad producida deberán producir efectos progresivos que maximicen ganancias y permitan una mejora en la eficiencia

8

7.

REFERENCIAS

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4

8.

8.1.

ANEXOS

Cronograma

N° ACT. 1 2 3 4 5 6 7 8

9

PROCESOS

AÑO 2020 - IA III NOV

Descripción del tema y antecedentes Planteamiento y delimitación del problema de investigación Elaboración de Revisión Literaria Informe del Planteamiento Metodológico Elaboración del Instrumento de Investigación Aplicación del Instrumento de Investigación Presentación de los Resultados de Investigación Presentación de la Discusión de la Investigación Presentación de las Conclusiones y Recomendaciones de la Investigación

DIC

AÑO 2021 - IA III ENE

FEB

5

8.2.

Presupuesto

Recursos GASTOS Humano Estudiantes* Costos Operacionales (materiales)*** Resma de papel Copias B/N Grapas Grapadora Carpetas Alimentación Transporte público Inversiones (Tecnológicos)** Portátil Pendrive Impresora Cartuchos de tinta Gestión (mes)** Internet Teléfono Celular (Plan de datos) Subtotal Imprevistos 5% TOTAL INGRESOS Fuente de ingresos Recursos propios TOTAL

Cantidad

Valor Unitario USD

1

Valor Total USD

$0,00

4 1600 1 1 4 4 8

$3,50 $0,03 $0,50 $3,00 $0,45 $3,00 $1,50

$14,00 $40,00 $0,50 $3,00 $1,80 $12,00 $12,00

1 1 1 4

$780,00 $15,00 $240,00 $18,00

$0,00 $780,00 $15,00 $240,00 $72,00

6 6

$30,00 $28,00

$0,00 $180,00 $168,00

1

$76,92

$1.538,30 $76,92 $1.615,22

$0,00 $1.615,22 $1.615,22

1

8.3.

Balance general – análisis horizontal y vertical

ANÁLISIS HORIZONTAL 2016 Activos Activos Corrientes Efectivo y equivalente de efectivo Cuentas y documentos por cobrar Activos por impuestos corrientes Inventarios Gastos y pagos anticipado

2017

2018

2016-2017

ANÁLISIS VERTICAL

2017-2018

2016

2017

2018

30,46% 5,98% 0,92%

6,57% 3,67% 1,61% 7,66%

$1.397.247,05 $274.136,84 $42.204,69 -

$520.192,28 $290.783,48 $127.462,66 $606.597,25 -

$121.431,03 $1.113.319,68 $71.234,94

-63% 6%

$567.277,76 $4.047,81

1337%

-77% 283% -44% -6%

Total activos corrientes Activos no corrientes Propiedad, Planta y equipo Activos Biológicos Activos por impuestos diferidos

$1.713.588,58

$1.545.035,67

$1.877.311,22

-10%

22%

37,36%

19,51%

1,15% 10,50% 0,67% 5,35% 0,04% 17,71%

$2.492.119,94 $348.509,34 $33.000,00

$4.660.264,31 $1.701.473,25 $10.457,97

$6.801.102,81 $1.890.103,26 $29.795,13

Total activos no corrientes Total activos Pasivos Pasivos corrientes Cuentas y documentos por pagar Obligaciones con instituciones financieras Crédito a mutuo Impuesto a la renta por pagar del ejercicio Beneficios a empleados Provisiones

$2.873.629,28 $4.587.217,86

$6.372.195,53 $7.917.231,20

$8.721.001,20 $10.598.312,42

87% 388% -68% 122% 73%

46% 11% 185% 37% 34%

54,33% 7,60% 0,72% 62,64% 100,00%

58,86% 21,49% 0,13% 80,49% 100,00%

64,17% 17,83% 0,28% 82,29% 100,00%

$1.210.972,72

$742.280,63

$1.384.081,48

-39%

86%

467,08%

44,61%

60,32%

$70.070,99

$118.976,08

$358.664,44

70%

201%

27,03%

7,15%

15,63%

$751.127,22

$914.701,44

45,15%

39,86%

$211.470,28 $555.286,79 -

$292.377,13 $4.374,65

22%

$341.564,47 $580.180,35 $2.243,33

81,57% -47%

98% -49%

214,18%

14,89% 17,57% 0,26%

25,29% 0,10%

2 Ingresos diferidos Otros pasivos corrientes

$107.474,61 -

$154.874,69 $47.060,24

$74.332,79 $186.875,59

44%

Total pasivos corrientes Pasivos no corrientes Cuentas y documentos por pagar Obligaciones con instituciones financieras Reserva por donaciones por impuesto a la renta diferido Beneficios a los empleados Crédito a mutuo

$2.155.275,39

$2.111.070,64

$3.842.643,89

-2%

$150.000,00

-

-52% 297% 82%

-

41,45% 831,30%

9,31% 2,83% 126,88%

3,24% 8,14% 167,47%

57,86%

-

$552.889,20

$2.144.196,39

288%

33,23%

93,45%

-

$49.171,46

$7.001,00

-86%

2,96%

0,31%

$109.264,74

$91.211,64 $970.496,12

$143.338,20

-17%

Total pasivos no corrientes Total Pasivos Patrimonio Capital social Reserva legal Ganancias acumuladas Utilidad/pérdidas del ejercicio Ganancias y pérdidas acumuladas

$259.264,74 $2.414.540,13

$1.663.768,42 $3.774.839,06

$2.294.535,59 $6.137.179,48

$586.400,00 $33.668,28 $53.780,29 $1.562.143,16 $-63.314,00

$1.270.800,00 $111.775,38 $836.032,84 $1.910.140,92 $13.643,00

$1.570.800,00 $179.595,25 $2.685.872,26

Total patrimonio

$2.172.677,73

$4.142.392,14

Total pasivo + patrimonio

$4.587.217,86

$7.917.231,20

542% 56%

57% -100% 38% 63%

42,14% 0,00% 100,00% 931,30%

5,48% 58,33% 100,00% 226,88%

6,25% 0,00% 100,00% 267,47%

$4.461.132,94

117% 232% 1455% 22% -122% 91%

24% 61% 221% -100% 82% 8%

26,99% 1,55% 2,48% 71,90% -2,91% 100,00%

30,68% 2,70% 20,18% 46,11% 0,33% 100,00%

35,21% 4,03% 60,21% 0,00% 0,56% 100,00%

$10.598.312,42

73%

34%

$24.865,43

3

8.4.

Balance de pérdidas y ganancias - análisis horizontal y vertical

AÑOS

(-) (=) (-) (-) (=) (+) (-) (-) (=)

(-) (-) (=)

Ventas netas Costo de ventas Utilidad bruta en ventas Gasto de administración Gastos de ventas Utilidad del ejercicio Otros ingresos Gastos financieros netos Otros gastos Utilidad antes de participación a trabajadores e impuesto a la renta Participación a trabajadores Impuesto a la renta Utilidad (pérdida) neta

ANÁLISIS HORIZONTAL 2016-2017 2017-2018

ANÁLISIS VERTICAL 2016 2017 2018

2016

2017

2018

$8.068.032,19

$9.269.799,07

$11.190.833,90

15%

21%

100,00%

100,00%

100,00%

$5.074.700,07

$4.125.589,23

$6.735.472,27

-19%

63%

62,90%

44,51%

60,19%

$2.993.332,12

$5.144.209,84

$4.455.361,63

72%

-13%

37,10%

55,49%

39,81%

$539.700,83

$1.722.788,51

$1.896.674,64

219%

10%

6,69%

18,58%

16,95%

$330.500,41

$1.511.280,41

$1.109.096,81

357%

-27%

4,10%

16,30%

9,91%

$2.123.130,88

$1.910.140,92

$1.449.590,18

-10%

-24%

26,32%

20,61%

12,95%

$1.790,55

$10.857,15

$18.219,17

506%

68%

0,02%

0,12%

0,16%

$432.925,47

$525.572,87

$555.077,03

21%

6%

5,37%

5,67%

4,96%

$328.277,21

$340.877,04

$36.670,87

4%

-89%

4,07%

3,68%

0,33%

$1.363.718,75

$1.054.548,16

$876.061,45

-23%

-17%

16,90%

11,38%

7,83%

$318.469,63

$252.996,73

$246.763,85

-21%

-2%

3,95%

2,73%

2,21%

$211.470,28

$214.023,28

$270.009,10

1%

26%

2,62%

2,31%

2,41%

$833.778,84

$587.528,15

$359.288,50

-30%

-39%

10,33%

6,34%

3,21%

1

8.5.

Encuesta a clientes externos ENCUESTA DIRIGIDO A CLIENTES INTERNOS DE LA EMPRESA FRUGALP AGRÍCOLA EXPORTADORA G-P CIA. LTDA. Estimado colaborador de Frugalp Agrícola Exportadora G-P Cía. Ltda., requerimos de

su colaboración para la mejora continua de la empresa, para lo cual solicitamos su colaboración llenando la siguiente encuesta. Esta encuesta es confidencial y anónima.

Objetivo: Conocer la percepción que tienen el colaborador con respecto a la gestión administrativa de la empresa y beneficios que ofrece FRUGALP AGRÍCOLA EXPORTADORA G-P CIA. LTDA., como base para la elaboración de un Plan Estratégico.

Marque con una X dentro del paréntesis según considere su respuesta.

1. ¿Cuál es su opinión respecto a la misión, visión, valores y organigrama estructural de la empresa? a) Muy bueno ( ) b) Bueno ( ) c) Regular ( ) d) Malo ( ) 2. ¿De qué forma realiza las funciones diarias? a) En cooperación con demás compañeros y jefes ( ) b) De forma individual ( ) 3. ¿Sus aportaciones e ideas son tomadas en cuenta por sus jefes inmediatos? a) Siempre ( ) b) Ocasionalmente ( ) c) Nunca ( )

2 4. ¿Con qué frecuencia ha recibido capacitaciones de acuerdo a las funciones que realiza en la empresa? a) Siempre ( ) b) Ocasionalmente ( ) c) Nunca ( ) 5. ¿Con qué periodicidad considera que debería recibir las capacitaciones? a) Mensual ( ) b) Trimestral ( ) c) Semestral ( ) d) Anual ( ) 6. ¿Cómo califica el clima laboral en el que desempeña diariamente su trabajo? a) Muy bueno ( ) b) Bueno ( ) c) Regular ( ) d) Malo ( ) 7. ¿Cuál es su percepción por la remuneración que recibe de su trabajo con relación al mercado laboral? a) Muy bueno ( ) b) Bueno ( ) c) Regular ( ) d) Malo ( ) 8. ¿Qué problema afecta con mayor frecuencia al cumplimiento de sus funciones?

3 a) Excesivos trámites burocráticos ( ) b) Falta de capacitaciones ( ) c) Tardía entrega de la información ( ) d) Inadecuada asignación de funciones ( ) e) Otros Especifique: …………………………………

9. ¿Cómo califica los parámetros utilizados en los test para evaluar su desempeño y productividad laboral? a) Muy bueno ( ) b) Bueno ( ) c) Regular ( ) d) Malo ( ) 10. ¿Cuál es su percepción del canal de comunicación entre los niveles jerárquicos, superiores e inferiores? a) Muy bueno ( ) b) Bueno ( ) c) Regular ( ) d) Malo ( ) 11. ¿Cómo califica las políticas de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional, que previenen accidentes y riesgos laborales en la empresa? a) Muy bueno ( ) b) Bueno ( ) c) Regular ( )

4 d) Malo ( ) 12. ¿Qué aspecto más relevante considera que la empresa necesita mejora internamente? a) Puntualidad en el pago ( ) b) Puntualidad en las vacaciones ( ) c) Cumplimiento de horario laboral diario ( ) d) Otros Especifique: ………………………………………..

¡Gracias por su colaboración!

5

8.6.

Encuesta a clientes externos ENCUESTA DIRIGIDO A CLIENTES EXTERNOS DE LA EMPRESA FRUGALP AGRÍCOLA EXPORTADORA G-P CIA. LTDA. Estimado cliente de Frugalp Agrícola Exportadora G-P Cia. Ltda., le invitamos a formar

parte de la mejora continua de la empresa, para lo cual solicitamos su colaboración llenando la siguiente encuesta. Esta encuesta es confidencial y anónima.

Objetivo: Conocer la percepción que tienen los clientes externos respecto a la gestión administrativa de la empresa y la atención al cliente de FRUGALP AGRÍCOLA EXPORTADORA G-P CIA. LTDA., como base para la elaboración de un Plan Estratégico.

Marque con una X dentro del paréntesis según considere su respuesta.

1. ¿A través de qué medio conoció a FRUGALP AGRÍCOLA EXPORTADORA G-P CIA. LTDA.? a) Recomendación ( ) b) Grupos de importadores ( ) c) Por radio y televisión ( ) d) Por revistas y periódicos ( ) e) Otros Especifique: ………………….…….

2. ¿Cuántos años aproximadamente viene siendo cliente de la empresa? ................................................................................................................................

3. ¿Cómo califica la calidad de atención al cliente por parte de la empresa? a) Excelente ( ) b) Muy bueno ( ) c) Bueno ( )

6 d) Regular ( ) e) Malo ( ) 4. ¿Cuál es su mayor frecuencia de compra? a) Semanal ( ) b) Quincenal ( ) c) Mensual ( ) d) Anual ( ) 5. ¿Cómo califica la calidad de los productos que ofrece la empresa? a) Excelente ( ) b) Muy bueno ( ) c) Bueno ( ) d) Regular ( ) e) Malo ( ) 6. ¿Cómo considera a los precios los productos que oferta la empresa? a) Altos ( ) b) Promedio ( ) c) Bajos ( ) 7. ¿Cuál es la forma de pago de mayor preferencia? a) Efectivo ( ) b) Tarjeta de crédito ( ) c) Cheque ( )

7 d) Débito bancario ( ) e) Transferencia bancaria ( ) 8. ¿Cómo califica la calidad de los servicios que oferta la empresa? a) Excelente ( ) b) Muy bueno ( ) c) Bueno ( ) d) Regular ( ) e) Malo ( ) 9. ¿Cuál es su criterio respecto a los precios de los servicios que oferta la empresa? a) Altos ( ) b) Promedio ( ) c) Bajos ( ) 10. ¿Qué aspecto considera que la empresa necesita mejorar? a) Atención al cliente ( ) b) Facturación ( ) c) Despacho ( ) d) Otros Especifique: ………..……………

11. ¿Piensa que FRUGALP AGRÍCOLA EXPORTADORA G-P CIA. LTDA., debería diversificar la línea de productos? a) Sí ( ) b) No ( )

8 Si su respuesta es afirmativa, qué tipos de productos le interesaría.

Especifique: ……………………………………………………….

12. ¿Cómo califica la promoción y publicidad que realiza la empresa? a) Muy bueno ( ) b) Bueno ( ) c) Regular ( ) d) Malo ( )

¡Gracias por su colaboración!