Diseño de un plan estratégico para empresas de producción y comercialización de muebles by Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo PUCE SD

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica - Escuela de Ciencias Administrativas y Contables

DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA UNA EMPRESA DE PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE MUEBLES CASO DE ESTUDIO “MUEBLERÍA GUAYACÁN”

Disertación de Grado Previa la obtención del título de: Ingeniera Comercial

Línea de Investigación: Desarrollo Social y Empresarial

AUTORA: Esther Rosana Rivas Moreira

DIRECTOR: Ing. Eduardo Alejandro Sandoval Rodríguez

SANTO DOMINGO – ECUADOR

Enero, 2015

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica - Escuela de Ciencias Administrativas y Contables HOJA DE APROBACIÓN DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA UNA EMPRESA DE PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE MUEBLES CASO DE ESTUDIO “MUEBLERÍA GUAYACÁN” Línea de Investigación: Desarrollo Social y Empresarial AUTORA: Esther Rosana Rivas Moreira

Ing. Eduardo Alejandro Sandoval Rodríguez DIRECTOR DE LA DISERTACIÓN DE GRADO

Mg. David Alejandro Arias Chávez CALIFICADOR

Mg. Johana Elizabeth Abril Ortega CALIFICADOR

Ing. Jajayra Elizabeth Miranda Rojas DIRECTORA DE LA ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

Santo Domingo, Enero 2015

iii

DEDICATORIA

A los seres más importantes de mi vida, Luis y Rosana, mis amados padres quienes han sido ejemplo de lucha, entrega, cátedra de sencillez y heroísmo, quienes han estado en todo momento junto a mí y el regalo más grande que Dios y la vida me han dado y mi más grande ejemplo, a ustedes quienes no solo han sido mis padres sino mis mejores amigos.

A David, Antonio, Gary y Jorge, mis queridos hermanos, quienes complementan mi corazón, y que con su ejemplo y constancia me han demostrado que todo lo que se han propuesto, con la ayuda de Dios lo han alcanzado.

A ustedes los seres que inspiran mi vida, y sé que siempre estarán dispuestos a apoyarme en todo los buenos propósitos que tenga, les dedico este trabajo que constituye una etapa importante de mi carrera.

AGRADECIMIENTOS

No puedo dejar de lado a la base y el fundamento de mi vida, Dios, quien es el ser que me guía por el camino correcto y que en los momentos más complicados de este trayecto me ha demostrado que “TODO LO PUEDO PORQUE EL ES MI FORTALEZA”.

A mis padres a quienes no alcanzaría a pagarles todo lo que me han dado en el transcurso de mi vida, por su infinito amor, apoyo incondicional y su comprensión.

A mis hermanos que de muchas maneras me han apoyado y de manera especial a mi hermano Jorge, quien me ha guiado para hacer posible este proyecto.

A todos a quienes constituyo como mis amigos y que estuvieron junto a mí en todo momento, por el cariño que me han demostrado y sus palabras de aliento.

A mí querido Director de Tesis, Ing. Eduardo Sandoval por su infinita paciencia.

A todos ustedes, GRACIAS.

RESUMEN

El presente proyecto de investigación se titula DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO

PARA

UNA

EMPRESA

PRODUCCIÓN

COMERCIALIZACIÓN DE MUEBLESCASO DE ESTUDIO “MUEBLERIA GUAYACAN” el mismo que tiene por objetivo: Optimizar los sistemas Administrativos de la empresa mediante el diseño de un Plan Estratégico, que permita priorizar los esfuerzos en las áreas claves de éxito donde; En la primera parte de este se detalla todos los conceptos relacionados con el tema de investigación esto es sobre la planificación estratégica. Luego se hace referencia a la metodología que se utilizó basadas en el tipo de información investigada. La tercera parte es la propuesta de del donde se determina el FODA y de la interrelación y análisis de los factores de éxito interno y externo se plantearon matrices sobre los resultados obtenidos. Y se establecieron conclusiones y recomendaciones, que se generaron como resultado del análisis y diseño de la presente planificación estratégica.

ABSTRACT

This research project DESIGN OF A STRATEGIC PLAN FOR PRODUCTION AND MARKETING OF FURNITURE COMPANY CASE STUDY "MUEBLERIA GUAYACAN" which aims at optimizing administrative enterprise systems throught the designof a Strategic Plan, allowing prioritize efforts in the key areas to success where; In the first part of it all the concepts related to the topic of this research aredetailed, that is on strategic planning. Then refer to the methodology used based on the type of researched information is referred. The third part is the proposal wherein the SWOT is determined and of the interrelation and analysis of the internal and external factors of success, matrixeson the results were raised. And conclusions and recommendations that were generated as a result of this strategic planning, were established.

vii

ÍNDICE PORTADA ............................................................................................................................... i HOJA DE APROBACIÓN ....................................................................................................... ii DEDICATORIA ...................................................................................................................... iii AGRADECIMIENTOS ........................................................................................................... iv RESUMEN ............................................................................................................................... v ABSTRACT............................................................................................................................. vi ÍNDICE

............................................................................................................................ vii

LISTA DE CUADROS ......................................................................................................... xiii LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................. xv 1.

INTRODUCCIÓN A LA DISERTACIÓN DE GRADO ...................................... 1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................. 5

2.1.

Antecedentes .......................................................................................................... 5

2.2.

Problema de investigación ..................................................................................... 8

2.3.

Justificación de la investigación ............................................................................ 8

2.3.1.

Práctica ................................................................................................................... 9

2.4.

Objetivos de la investigación ................................................................................. 9

2.4.1.

General ................................................................................................................... 9

2.4.2.

Especifico ............................................................................................................... 9

MARCO DE REFERENCIA ............................................................................... 11

3.1.

Planeación estratégica .......................................................................................... 11

3.2.

Administración estratégica ................................................................................... 14

3.2.1.

Formulación de la estrategia ................................................................................ 16

3.2.1.1.

Declaración de la Misión ..................................................................................... 16

3.2.1.2.

Declaración de la visión ....................................................................................... 17

3.2.2.

Análisis organizacional ........................................................................................ 19

viii

3.2.3.

Análisis de las condiciones internas de la empresa .............................................. 20

3.2.3.1.

Matriz de evaluación del factor interno (EFI) ...................................................... 20

3.2.3.2.

Análisis de las condiciones externas de la empresa ............................................. 23

3.2.3.2.1.

Factor Demográfico ............................................................................................. 23

3.2.3.2.2.

Factor de Condiciones económicas ...................................................................... 24

3.2.3.2.3.

Factor de Competencia......................................................................................... 25

3.2.3.2.4.

Factores socioculturales ....................................................................................... 25

3.2.3.2.5.

Factores políticos y legales .................................................................................. 26

3.2.3.2.6.

Factores Tecnológicos.......................................................................................... 27

3.2.3.3.

Análisis Competitivo............................................................................................ 28

3.2.3.3.1.

Las cinco fuerzas de Michael Porter. ................................................................... 28

3.2.3.3.2.

Amenaza de entrada de nuevos competidores ..................................................... 29

3.2.3.3.3.

La rivalidad entre los competidores ..................................................................... 29

3.2.3.3.4.

Poder de negociación de los proveedores ............................................................ 30

3.2.3.3.5.

Poder de negociación de los compradores ........................................................... 31

3.2.3.3.6.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos ....................................................... 31

3.2.3.3.7.

Economías de escala ............................................................................................ 32

3.2.3.3.8.

Diferenciación del Producto................................................................................. 32

3.2.3.4.

Matriz de Perfil Competitivo (MPC) ................................................................... 32

3.2.4.

Matriz de evaluación del factor externo (EFE) .................................................... 35

3.2.5.

Análisis F.O.D.A.................................................................................................. 38

3.2.5.1.

Oportunidades y Amenazas (externas)................................................................. 39

3.2.5.2.

Oportunidades ...................................................................................................... 40

3.2.5.3.

Amenazas ............................................................................................................. 40

3.2.5.4.

Fortalezas y Debilidades (internas) ...................................................................... 40

3.2.5.5.

Fortalezas ............................................................................................................. 41

3.2.5.6.

Debilidades .......................................................................................................... 41

3.2.5.6.1.

La estrategia FO ................................................................................................... 42

3.2.5.6.2.

La estrategia FA ................................................................................................... 43

3.2.5.6.3.

La estrategia DA .................................................................................................. 43

3.2.5.6.4.

La estrategia DO .................................................................................................. 43

3.2.5.7.

La implementación de la estrategia ...................................................................... 44

3.2.5.8.

Direccionamiento estratégico ............................................................................... 45

3.2.5.9.

Políticas Institucionales........................................................................................ 45

3.2.5.10.

Determinación de los objetivos ............................................................................ 46

3.2.5.10.1. Características de las políticas ............................................................................. 48 3.3.

La evaluación de la estrategia .............................................................................. 49

METODOLOGÍA ................................................................................................ 51

4.1.

Tipo de estudio ..................................................................................................... 51

4.2.

Método de investigación. ..................................................................................... 51

4.2.1.

Técnicas de recolección de datos ......................................................................... 51

4.2.2.

Fuentes primarias ................................................................................................. 51

4.2.3.

Fuentes secundarias.............................................................................................. 52

4.2.4.

Técnicas de análisis de la información................................................................. 53

4.2.5.

Población.............................................................................................................. 53

RESULTADOS.................................................................................................... 54

5.1.

Descripción de la empresa ................................................................................... 54

5.1.1.

Infraestructura ...................................................................................................... 56

5.1.2.

Ubicación ............................................................................................................. 57

5.2.

Formulación de la estrategia ................................................................................ 57

5.2.1.

Direccionamiento estratégico ............................................................................... 57

5.2.2.

Elaboración de la Misión ..................................................................................... 58

5.2.2.1.

Elementos de la elaboración de la Misión............................................................ 58

5.2.3.

Declaración de la Misión ..................................................................................... 58

5.2.4.

Elaboración de la Visión ...................................................................................... 59

5.2.4.1.

Elementos de la elaboración de la visión ............................................................. 59

5.2.4.1.1.

Declaración de la visión ....................................................................................... 59

5.2.5.

Valores Corporativos ........................................................................................... 60

5.2.6.

Políticas Generales ............................................................................................... 61

5.2.7.

Análisis Interno .................................................................................................... 62

5.2.7.1.

Evaluación financiera actual ................................................................................ 62

5.2.7.1.1.

Análisis vertical y horizontal ............................................................................... 62

5.2.7.1.2.

Indicadores Financieros ....................................................................................... 65

5.2.8.

Análisis del valor agregado .................................................................................. 68

5.2.8.1.

Análisis de procesos ............................................................................................. 68

5.2.8.1.1.

Proceso de Venta.................................................................................................. 69

5.2.8.2.

Ciclo de vida de los productos ............................................................................. 70

5.2.8.2.1.

Análisis de los productos de mayor rotación ....................................................... 70

5.2.9.

Cadena de valor.................................................................................................... 71

5.2.9.1.

Logística interna................................................................................................... 71

5.2.9.1.1.

Local de Exhibición de los Productos .................................................................. 72

5.2.9.1.2.

Taller donde se fabrican los muebles. .................................................................. 72

5.2.9.1.3.

Bodega de Madera. .............................................................................................. 73

5.2.9.1.4.

Operaciones.......................................................................................................... 73

5.2.9.1.5.

Marketing y ventas ............................................................................................... 75

5.2.9.1.6.

Productos.............................................................................................................. 76

5.2.9.1.6.1. Juegos de sala ....................................................................................................... 76 5.2.9.1.6.2. Juegos de comedor ............................................................................................... 77 5.2.9.1.6.3. Juegos de dormitorio ............................................................................................ 78 5.2.9.1.6.4. Accesorios o complementos para el Hogar .......................................................... 79 5.2.10.

Actividades de apoyo ........................................................................................... 80

5.2.10.1.

Abastecimiento .................................................................................................... 80

5.2.10.2.

Administración de recursos Humanos ................................................................. 80

5.2.10.3.

Infraestructura de la empresa ............................................................................... 80

5.2.14.

Análisis de la investigación de campo del cliente externo. ................................ 135

5.2.15.

Análisis de las oportunidades y amenazas ......................................................... 136

5.2.15.1.

Oportunidades .................................................................................................... 136

5.2.15.2.

Amenazas ........................................................................................................... 137

5.2.15.3.

Matriz de la evaluación externa EFE ................................................................. 137

5.2.15.4.

Análisis de la matriz de evaluación externa de Mueblería Guayacán ................ 138

5.2.16.

Matriz FODA ..................................................................................................... 139

5.3.4.2.1.

Compromiso ....................................................................................................... 145

5.3.4.2.2.

Logotipo de Mueblería Guayacán ...................................................................... 146

5.3.4.2.3.

Slogan de Mueblería Guayacán ......................................................................... 147

5.3.4.2.4.

Plan estratégico .................................................................................................. 147

5.3.4.3.

SegundoObjetivo a Largo Plazo ........................................................................ 147

5.3.4.3.1.

Estrategias para el Área de Comercialización .................................................... 147

5.3.4.3.2.

Estrategias para el Área de Producción............................................................. 148

5.3.4.3.3.

Estrategias para el Área Administrativa - Financiera ....................................... 149

5.3.4.3.4.

Políticas .............................................................................................................. 149

5.3.4.3.5.

Control de las áreas de mueblería guayacán ...................................................... 151

5.3.4.3.7.

Control Financiero ............................................................................................. 151

5.3.4.4.

Tercer Objetivo a Largo Plazo .......................................................................... 152

5.3.4.4.1.

Control del Recurso Humano ............................................................................. 152

5.3.4.4.2.

Políticas para el Área de Recursos Humanos ..................................................... 152

5.3.4.4.3.

Organización ...................................................................................................... 153

5.3.4.4.4.

Funciones y Responsabilidades ......................................................................... 154

5.3.4.4.5.

Perfil de cada puesto de trabajo ......................................................................... 158

5.3.4.4.6.

Reglamento interno del personal........................................................................ 160

5.3.4.4.7.

Prohibiciones del Personal ................................................................................. 161

5.3.4.4.8.

Sanciones del Personal ....................................................................................... 162

5.3.4.4.9.

Obligaciones del empleador ............................................................................... 162

5.3.4.4.10. Dirección ............................................................................................................ 163 5.3.4.4.11. Programa de capacitación del Personal .............................................................. 163 5.3.4.4.12. Plan de Motivación para el personal .................................................................. 165 5.3.4.4.13. Estrategias para el Área de Recursos Humanos ................................................. 166

xii

5.3.5.

Propuesta de implementaci贸n del PEDI y POA ................................................. 166

5.4.

Proyecciones financieras .................................................................................... 169

5.4.1.1.

Financiamiento ................................................................................................... 169

5.4.1.2.

Inventarios de materia prima directa .................................................................. 170

5.4.1.3.

Inventarios de materia prima indirecta ............................................................... 171

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..................................................................... 176 CONCLUSIONES ................................................................................................................. 176 RECOMENDACIONES ........................................................................................................ 178 FUENTES DE REFERENCIA .............................................................................................. 180

xiii

LISTA DE CUADROS

Cuadro N° 1Ejemplo de la Matriz de Evaluación de Factores Internos ................... 22 Cuadro N° 2Ejemplo de MPC ................................................................................... 33 Cuadro N° 3 Ejemplo de la matriz de evaluación del factor externo. ....................... 37 Cuadro N° 4Matriz de Análisis F.O.D.A .................................................................. 44 Cuadro N° 5Análisis Horizontal ............................................................................... 63 Cuadro N° 6Análisis Vertical ................................................................................... 64 Cuadro N° 7Razones Financieras ............................................................................. 65 Cuadro N° 8Resultados de la Encuesta ..................................................................... 88 Cuadro N° 9Resultados de la Encuesta ..................................................................... 89 Cuadro N° 10 Resultados de la encuesta .................................................................. 90 Cuadro N° 11Resultados de la Encuesta ................................................................... 91 Cuadro N° 12 Resultados de la Encuesta ................................................................. 92 Cuadro N° 13 Resultados de la Encuesta ............................................................... 93 Cuadro N° 14 Resultados de la Encuesta ................................................................. 94 Cuadro N° 15 Resultados de la Encuesta ................................................................. 95 Cuadro N° 16 Resultados de la Encuesta ................................................................. 96 Cuadro N° 17 Resultados de la Encuesta ................................................................. 97 Cuadro N° 18Resultados de la Encuesta ................................................................. 98 Cuadro N° 19 Matriz de evaluación interna EFI.................................................... 100 Cuadro N° 20 Matriz Crecimiento/Participación ................................................... 102 Cuadro N° 21 Matriz de Perfil Competitivo .......................................................... 103 Cuadro N° 22Empresas Comercializadoras De Muebles ....................................... 113 Cuadro N° 23Detalle de los Proveedores de Mueblería Guayacán ........................ 114 Cuadro n° 24Ajustes de la prueba piloto clientes internos encuesta ajustada ........ 119 Cuadro N° 25Resultados de la Encuesta ................................................................. 122 Cuadro n° 26 Frecuencia con la que se adquiere muebles ..................................... 123 Cuadro N° 27Productos que compran con mayor frecuencia ................................. 124

xiv

Cuadro N° 28Satisfacción del mercado local a los consumidores .......................... 125 Cuadro N° 29 Lugar específico donde compran artículos ..................................... 126 Cuadro N° 30Aspectos importantes al momento .................................................... 127 Cuadro N° 31Preferencias para realizar sus compras ............................................. 128 Cuadro N° 32Conoce Mueblería Guayacán ............................................................ 129 Cuadro N° 33Medios como conoció Mueblería Guayacán .................................... 130 Cuadro N° 34Conoce que ofrece Mueblería Guayacán .......................................... 131 Cuadro N° 35Aspectos importantes que debe mejorar M.G ................................... 132 Cuadro N° 36Opinión de los productos que ofrece M.G. ....................................... 133 Cuadro N° 37La ubicación de Mueblería Guayacán .............................................. 134 Cuadro N° 38Análisis investigación cliente externo .............................................. 135 Cuadro N° 39 Matriz EFE ...................................................................................... 138 Cuadro N° 40Matriz FODA .................................................................................... 140 Cuadro N° 41 Matriz PEYEA ................................................................................ 141 Cuadro N° 42Capacitación para el Área de Producción ......................................... 164 Cuadro N° 43Personal de Mueblería Guayacán ..................................................... 166 Cuadro N° 44POA .................................................................................................. 167 Cuadro N° 45Implementación PEDI....................................................................... 168 Cuadro N° 46inversion inicial................................................................................. 169 Cuadro N° 47Crédito CFN para capital de trabajo en años .................................... 170 Cuadro N° 48 Materia prima primera etapa ........................................................... 170 Cuadro N° 49Materia Prima-Lacado Y Acabado ................................................... 171 Cuadro N° 50Herramientas varias .......................................................................... 171 Cuadro N° 51Datos para el Punto de Equilibrio ..................................................... 172 Cuadro N° 52Ingresos ............................................................................................. 172 Cuadro N° 53Estado De Resultados Proyectado .................................................... 173 Cuadro N° 54Flujo de caja proyectado ................................................................... 174 Cuadro N° 55Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento.......................................... 175 Cuadro N° 56Valor Actual Neto ............................................................................. 175 Cuadro N° 57 Tasa Interna de retorno .................................................................... 175

LISTA DE FIGURAS

Figura N° 1 Las cinco fuerzas de Porter ................................................................................ 29 Figura N° 2 Análisis FODA ................................................................................................... 39 Figura N° 3 Local donde se comercializa la producción de la empresa de tipo artesanal Mueblería Guayacán, ubicado en la Av. Tsafiquí ................................................................ 54 FIGURA N° 4 Infraestructura ................................................................................................ 56 Figura N° 5 Ubicación ........................................................................................................... 57 Figura N° 6: Elementos de la Misión ..................................................................................... 58 Figura N° 7: Elementos de la Visión ..................................................................................... 59 Figura N° 8: Incremento de las ventas ................................................................................... 66 Figura N° 9 Incremento de las ventas .................................................................................... 67 Figura N° 10 Flujograma del proceso de venta..................................................................... 69 Figura N° 11: Producto de mayor rotación ............................................................................ 70 Figura N° 12: Cadena de Valor de la Mueblería Guayacán .................................................. 71 Figura N° 13: Local de exhibición ......................................................................................... 72 Figura N° 14: Taller de fabricación ....................................................................................... 73 Figura N° 15: Bodega de madera ........................................................................................... 73 Figura N° 16: flujograma del proceso .................................................................................... 75 Figura N° 17: Juegos de Sala ................................................................................................. 76 Figura N° 18: Juegos de comedor .......................................................................................... 77 Figura N° 19: Juego de Dormitorio ....................................................................................... 78 Figura N° 20: Infraestructura ................................................................................................. 79 Figura N° 21: Ajustes de la prueba piloto clientes internosEncuesta ajustada ...................... 85 Figura N° 22: Objetivos de la M. G. ...................................................................................... 88 Figura N° 23: Estructura Orgánica......................................................................................... 89 Figura N° 24: Responsabilidades y funciones del personal de M.G. ..................................... 90 Figura N° 25: Control ............................................................................................................ 91 Figura N° 26: Política organizacional .................................................................................... 92 Figura N° 27: Maquinaria y equipos ...................................................................................... 93 Figura N° 28: Ambiente de trabajo ........................................................................................ 94 Figura N° 29: Capacitación de los colaboradores .................................................................. 95 Figura N° 30: Incentivo para los colaboradores..................................................................... 96

xvi

Figura N° 31: Mejoramiento de la empresa ........................................................................... 97 Figura N° 32: PIB ................................................................................................................ 106 Figura N° 33: Inflación ........................................................................................................ 106 Figura N° 34: Desempleo total ............................................................................................ 108 Figura N° 35: Desempleo total ............................................................................................ 110 Figura N° 36: Desempleo total ............................................................................................ 111 Figura N° 37 Preferencia por los Artículos de Madera ........................................................ 122 Figura N° 38 Frecuencia con la que se adquiere muebles ................................................... 123 Figura N° 39 Productos que compran con mayor frecuencia .............................................. 124 Figura N° 40 Satisfacción del Mercado Local a los Consumidores..................................... 125 Figura N° 41 Lugar específico donde compran artículos de madera ................................... 126 Figura N° 42 Aspectos importantes al momento de adquirir muebles................................. 127 Figura N° 43 Preferencia de los clientes .............................................................................. 128 Figura N° 44 Conocimiento de la mueblería ....................................................................... 129 Figura N° 45 Medios como conoció Mueblería Guayacán .................................................. 130 Figura N° 46: Conoce que ofrece Mueblería Guayacán ...................................................... 131 Figura N° 47: Aspectos importantes que debe mejorara M. G. ........................................... 132 Figura N° 48: Opinión de los productos que ofrece M.G. ................................................... 133 Figura N° 49: ubicación de la Mueblería Guayacán ............................................................ 134 Figura N° 50: Matriz PEYEA .............................................................................................. 142 Figura N° 51: Logotipo de la Mueblería .............................................................................. 146 Figura N° 52 Organigrama Estructural ............................................................................... 153

1. INTRODUCCIÓN A LA DISERTACIÓN DE GRADO

La Empresa como núcleo esencial en el desarrollo familiar, comercial, industrial, multinacional, transnacional y universal, adopta una organización y forma jurídica que le permite materializar sus ideas, voluntades, relaciones y finalidades, dentro del marco legal del Estado al que se pertenece, donde desarrolla sus actividades.

En todo el mundo, las empresas experimentan día a día con nuevos diseños organizativos, cambiando sus arquitecturas, sus rutinas y procesos, así como su cultura de empresa con el fin de mejorar sus perspectivas de crecimiento, sus resultados; y fundamentalmente mantenerse con vida en el mercado, con buena salud en sus finanzas.

La parroquia, luego cantón de Santo Domingo de los Colorados, y, hoy Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, todavía no cumple 50 años desde que se integró a la vida económica del País, con la apertura de la carretera hacia Quito y la red vial hacia Los Ríos, Manabí y Esmeraldas.

Con la apertura de la red vial, a partir de los primeros años de la década de 1960, a la par se inicia un proceso acelerado de colonización de la zona, como es lógico suponer igualmente nacieron pequeñas empresas de todo tipo, para la provisión de bienes y servicios, fundamentalmente contando con la mano de obra familiar, entre

este tipo de empresas se destaca la relacionada con la utilización de la madera para la fabricación de muebles, tema que nos ocupa en el presente trabajo académico.

Así encontramos que el sistema empresarial de Santo domingo de los Tsáchilas, nació sin más recursos administrativos que la inventiva diaria del emprendedor.

Desde luego así nació y se desarrolló la empresa fabricante y comercializadora de muebles “Guayacán”, donde estará centrado el presente trabajo académico ya que dadas las condiciones de la competencia que exige competitividad, requiere con urgencia un nuevo diseño organizativo mediante la implementación de un sistema administrativo funcional y reingeniería del proceso productivo, para salir del esquema tradicional de la empresa doméstica familiar. La dinámica de la empresa nos impone dos alternativas: renovarse o morir.

Santo Domingo de los Tsáchilas se caracteriza por ser una zona con un extraordinario dinamismo comercial y los empresarios otrora pioneros intuitivos que se desenvuelven en este sector, han comenzado a entender que la empresa moderna es un ente social, jurídico, económico, axiológico, virtual, móvil, evolutivo en el tiempo, ubicable en el espacio; que se vincula al mundo a través de las relaciones contractuales, registrales e informativas, asimismo lleva consigo un motor integrador, inter-relacionista, intermediario, inteligente, capitalizador, cooperativo, solidario y de ayuda en las economías, por lo tanto se ven obligados a adoptar estrategias que les permitan mantenerse en el mercado, estableciendo objetivos claros, técnicas, procedimientos, políticas, etc., que les facilite a los gerentes o

propietarios enrumbar a la empresa hacia donde quieren llegar, manteniendo el control de todas las actividades que se realizan.

Es vital para el desarrollo de la empresa la presencia de los comportamientos humanos para poder dinamizarse en el mercado, así mostrar sus productos, servicios y capitales para que le generen mayor prestigio, rentabilidad y empleo.

La empresa está sujeta a los cambios políticos, sociales, económicos, culturales, jurídicos, informáticos, tecnológicos y naturales; y convive bajo los principios generales del derecho, economía, administración, contabilidad; y, sujeta a la inexorable ley natural de los mercados, que es la oferta y demanda.

Esencialmente el papel de la organización es crear mecanismos que lleven los planes propuestos a la acción y su gente debe cumplir con las tareas asignadas y estos deben contribuir a las metas de la compañía. Todos los procesos o actividades deben relacionarse dentro de la empresa para que se puedan lograr los objetivos propuestos. Ahora bien, para rediseñar una empresa artesanal que ha sido manejada en forma doméstica, como es el caso que nos ocupa, a fin de proyectarla con un nuevo plan estratégico, deberá existir: el ánimo y la voluntad, que no podrán ir contra la innovación tecnológica, el Derecho, la Moral, las Buenas Costumbres, la Constitución, la Ley, los Tratados, Jurisprudencia, la Justicia y la Voluntad Popular; consecuentemente la decisión oportuna, sana y firme de querer hacer empresa deberá ir acompañada de la buena fe de sus propietarios administradores y trabajadores. A partir del crecimiento de la microempresa artesanal y la deficiente gestión administrativa, se agudizan en la misma determinados problemas que obstaculizan

todo el proceso de producción artesanal, que ya requiere una reingeniería tipo industrial a mediana escala.

Igualmente se evidencian problemas en el desempeño mercantil propuesto por los directivos en los períodos correspondientes. El sistema administrativo de la microempresa Mueblería “Guayacán”. Nos centraremos en el mismo por las contradicciones existentes entre los planes de ventas anuales y la falta de atención sistemática de los elementos que conforman las fuerzas de trabajo, la insuficiente información detallada de los procesos de la microempresa para el incremento del compromiso del trabajador con las metas propuestas.

Este tema de estudio contiene un aporte interesante en la actualidad por la importancia de vincular al trabajador con los proyectos de la microempresa, en una etapa donde el gobierno se centra en la necesidad de ampliar la atención a los trabajadores, dadas las corrientes nacionales e internacionales de mejoras de las condiciones de trabajo de los obreros en Sudamérica, es necesario destacar que se prioriza la atención al hombre siempre sin descuidar las metas económicas de la microempresa en crecimiento, pues el beneficio mercantil de la misma será el de todos los que la conforman.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1. Antecedentes La demanda de artículos de madera crece vertiginosamente debido a la excelente calidad de bosques forestales

que produce nuestro suelo, cabe destacar ciertos

factores como la ubicación geográfica del país, la presencia de la Cordillera de los Andes y la influencia de corrientes marinas determinan que el Ecuador disponga de gran variedad de climas y formaciones vegetales, situándose entre los primeros países de mayor biodiversidad del mundo y también la habilidad que presentan los artesanos para elaborar sus manufacturas y semi-manufacturas que se destinan a satisfacer las exigencias y los gustos de los consumidores. Es por esto que la creciente demanda

de productos de madera hace que los constructores y

comercializadores de estos bienes deseen ser más competitivos y satisfacer al mercado, para ello es necesario mejorar los sistemas administrativos que estropean la efectividad de las operaciones.

En el contexto nacional la madera tiene diferentes usos y en los procesos de producción genera un valor agregado adicional, que en términos de la economía ecuatoriana no es despreciable. “Según información disponible, la industria al utilizar 292.000 m3, genera un ingreso industrial total de US$ 69,18 millones.

Según la información del Boletín estadístico del Banco Central del Ecuador, las actividades económicas del sector forestal aportan al Producto Interno Bruto 5

Nacional, PIB con el 1,10% en el caso de la silvicultura y con el 0,8% por la producción industrial de la madera, generando un total del 1,9% (Banco Central 2013)

“Según los registros de AIMA (Asociación Ecuatoriana de Industriales de la Madera) existen 60 establecimientos fabricantes de muebles de madera en el territorio ecuatoriano, localizados en las provincias de Pichincha, Guayas y en la ciudad de Cuenca; distribuidas entre (1) 15% de grandes empresas, con experiencia de exportación y facturación de $ 1.1 millones anuales (2) 55% de empresas con Poca experiencia exportadora y niveles de facturación de $ 250 mil anuales, y (3) 30% de empresas sin experiencia de exportación y ventas promedio de $ 150 mil al año. La empresa promedio del sector de muebles cuenta con 35 empleados, divididos entre 26 obreros y 9 administradores” (Banco Central 2013)

El mercado es cada vez más exigente y competitivo. Esto implica establecer estrategias para enfrentar el desafío de la apertura. Por eso, las pequeñas empresas, en especial las artesanales, tienen problemas en la competencia y en la eficiencia debido a las falencias que se presentan en los procesos administrativos.

Mueblería Guayacán es una empresa que se dedica a la producción y comercialización de artículos de madera, actualmente cuenta con dos locales comerciales. Es importante recalcar que el propósito este negocio, también es proyectarse al mercado nacional pero para ello es necesario hacer hincapié en el correcto desenvolvimiento en una zona comercial local que cada vez es más dinámica, tal es que en el año 2012 produjo ventas de aproximadamente USD 21.

000, en el año 2013 reflejo un incremento del 33% ya que sus ventas al termino del mismo fueron de USD 28.000 pero para el año 2014 las ventas

ascendieron

aproximadamente a USD 39.000 por lo que hubo un incremento significativo del 39%, cada año se han producido incremento en las ventas, es por ello que se ha visto en la urgente necesidad de mejorar su gestión para lograr eficiencia y eficacia en la optimización de sus sistemas administrativos, operativos y financieros, y de tal manera lograr ser más competitivos en el mercado . Lo que se pretende es optimizar los recursos que intervienen en la estructura organizacional y apoyarse en un plan estratégico lo que provocara resultados favorables para competir el mercado local. Entre los negocios de muebles que constituyen la competencia para el “Guayacán” en Santo Domingo de los Colorados, se destacan:

FERRISARIATO: Además de ser reconocido a nivel nacional por la variedad de productos, también tiene línea de muebles que tienen precios cómodos y de modelos agradables.

DISTRIBUIDORA JUVENIL: Ofrece diferentes diseños y precios en los muebles que ofrece a más de ello son de fabricación Cuencana . COMERCIAL GONZALEZ: Plantea al mercado muebles con versátiles y de buen acabado muchos son elaborados por obreros cuencanos.

MUEBLES QUITO: Brinda variedad de muebles para el público y los precios son accesibles para los consumidores la mayor parte de sus muebles son de elaborados por ebanistas de la región.

MUEBLERIA EL ROBLE: su producción es variada ya que sus muebles son de diferentes características y maderas.

2.2. Problema de investigación

¿Cuál es la importancia de diseñar y aplicar un plan estratégico en la administración de una empresa productora y comercializadora de Muebles?

2.3. Justificación de la investigación

Mediante esta investigación se busca demostrar la eficacia que tiene el plan estratégico dentro de un mundo organizacional que constantemente

procura

permanencia en el mercado a través de mecanismos correctos y apropiados que satisfagan tanto a la empresa como a los consumidores, es indispensable que se implementen modelos de optimización que conlleven al logro de los objetivos que se plantean las empresas. Es fundamental realizar cambios o mejoramientos en los campos de acción lo que permitirá obtener resultados precisos en base a procedimientos estructurados, una administración coordinada de cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas y tener la habilidad para evaluar, planear e implementar.

El plan estratégico es importante dentro de la organización porque sirve para anticiparse a las jugadas del oponente. Permite decidir sobre los desplazamientos inmediatos y prever el futuro y considerar las consecuencias de los movimientos, a la luz de la forma como responderán la competencia y otros factores del entorno, lo que

ayuda a el logro de los objetivos organizacionales.

2.3.1. Práctica

En el mundo de los negocios de hoy los enfoques administrativos son cada vez más versátiles y cambiantes dependiendo del medio, pero todos tratan de llevar al éxito a las empresas, buscando mecanismos para resolver dificultades y para ello aplican técnicas precisas para ser eficientes y ofrecer productos de excelente calidad con precios atractivos para sus consumidores por lo que se necesitan procesos adecuados que entreguen al cliente confianza, y recibir de ellos fidelización lo que le permite al negocio crecer. Mediante el proyecto planteado se pretende ofrecer un estudio actual que a través de un plan estratégico detecte las áreas que necesitan

soluciones

acertadas con el propósito de ser competitivos y oportunos dentro de la organización y llegar rápido y mejor a los consumidores.

2.4. Objetivos de la investigación

2.4.1. General

Optimizar los sistemas Administrativos de la empresa mediante el diseño de un Plan Estratégico, que permita priorizar los esfuerzos en las áreas claves de éxito.

2.4.2. Especifico

a) Realizar un diagnóstico actual

de la empresa y detectar los rendimientos

deficientes en las áreas claves de éxito así como sus fortalezas y debilidades. b) Identificar las oportunidades y Amenazas que tiene la empresa c) Identificar la misión, visión y códigos de ética de la empresa Guayacán. d) Formular estrategias para los sistemas administrativos, productivos y financieros de la empresa. e) Formular planes operativos en la estructura organizacional que permitan el logro de los objetivos. f) Cuantificar el Mejoramiento con la implementación del plan estratégico en términos de costos para determinar su factibilidad.

3. MARCO DE REFERENCIA

3.1. Planeación estratégica

Es el proceso de diagnosticar el entorno externo e interno de una organización, establecer una visión y una misión, idear objetivos globales, crear, elegir y seguir estrategias generales, y asignar recursos para alcanzar las metas de la organización. Los gerentes y otros participantes deben adoptar un método que abarque toda la organización o la división en el proceso de planeación estratégica. El acento está en crear estrategias a fin de aprovechar con eficacia las oportunidades del entorno y encarar las amenazas con base en las fortalezas y debilidades de la empresa. (ANSOFF, 2009)

Todas las organizaciones tienen metas, propósitos, misiones y objetivos organizacionales que constituyen la razón de su existencia y una estrategia o plan estratégico para conseguirlos.

A cada estrategia corresponderá una estructura organizativa, es necesario por lo tanto, armonizar cada estrategia departamental y mantenerla en equilibrio con la estrategia corporativa y la estructura de la organización. Cualquier cambio o modificación dentro de la estrategia puede afectar el diseño de la estructura y de la gestión.

La Administración Moderna ha puesto a disposición, en los últimos años, un nuevo enfoque mucho más dinámico, menos descriptivo pero más analítico, denominado Planeación Estratégica, de suma utilidad para el desarrollo de toda actividad empresarial. Mediante la planeación estratégica, se puede lograr una mayor objetividad en la consecución de los fines. Básicamente consiste en una forma diferente, mucho más real y provechosa de ejecutar los postulados de lo que anteriormente se denominaba planeación a largo plazo o simplemente planeación. Este elemento, la Planeación, era uno de los seis momentos constitutivos del proceso administrativo, junto a la previsión, la planificación, era además de la organización, la integración, la dirección y el control, lo que permitía administrar con mayor eficacia todas las funciones y labores.(STEINER, 2006)

Para lograr desarrollar un planeamiento estratégico, se debe disponer de un pensamiento estratégico, es decir, se debe saber cuál es el tipo de empresa u organización que se desea lograr, ya que nadie sabrá que ya llegó a alguna parte si no sabe adónde deseaba dirigirse.

Por lo tanto la planeación debe ser el resultado de la expresión conceptual del mayor número posible de los miembros de una empresa. Si resume el espíritu y la voluntad de todos, tanto mejor. La planeación estratégica no debe verse como algo estático y frío, debe marcar el sendero por el cual se debe caminar para lograr lo que se desea.

Es el proceso de determinar cuáles son los principales objetivos de una organización y los criterios que presidirán la adquisición, uso y disposición de recursos en cuanto a la consecución de los referidos objetivos.

La planeación estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo las estrategias.La planeación estratégica es un proceso mediante el cual los miembros directivos de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograrlo. La visión del futuro de la organización proporciona la ruta en la cual ésta se debe desplazar y la energía para comenzar ese movimiento. Un componente necesario de la planeación estratégica efectiva es anticiparse a las jugadas del oponente. Un equipo de planeación no sólo debe decidir sobre la dirección que debe de tomar, sino también realizar un proceso de prever el futuro y considerar las consecuencias de los movimientos. DON HELLRIEGEL, SUSAN E. JACKSON, JOHN W. SLOCUM. (2005)

Para la planeación estratégica no es suficiente la formulación de estrategias acertadas; hay que añadir la dirección eficiente de los recursos y la solución de múltiples problemas cotidianos relacionados con la motivación de los empleados, la administración financiera, la planificación y el control de la producción, la actividad comercial, etc. Un enfoque de este tipo exige tomar muy en cuenta aspectos culturales y organizacionales.

La planificación estratégica, consiste en crear un sistema flexible e integrado de objetivos y sus correspondientes alternativas o a bien decir estrategias para lograrlos, que concreten y especifique la misión y la visión definida para la empresa y sus negocios. La planificación estratégica permite gestionar el cambio, lo más importante

en un plan estratégico es la definición nítida y clara de los objetivos que permitan guiar la acción de la empresa.

Estas son actividades trascendentales para el futuro de la empresa, la decisión como alcanzarlos debe responder a diferentes alternativas, cada una de las cuales se constituye en programas y proyectos cuya viabilidad debe ser analizada. Como proceso la planeación estratégica recorre una serie de fases que en su desarrollo conducen a encontrar diferentes soluciones estratégicas.

3.2. Administración estratégica

Cabe definir a la Administración Estratégica como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones multifuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Esta definición implica que la administración estratégica pretende integrar la administración, la mercadotecnia las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones para obtener el éxito de la organización. (STEINER, 2006) Las estrategias son necesarias para lograr los objetivos a largo plazo e involucran la diversificación, la expansión geográfica, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado, la reducción de costos, entre otros factores importantes que pueden determinarse como una estrategia para que le empresa logre sus objetivos.

Las estrategias están planteadas para beneficiar a la organización pero pueden afectar a ciertos departamentos o recursos. Los factores internos y externos deben ser

tomados en cuenta para tomar decisiones y plantear las estrategias. El concepto de estrategia es abordado por varios autores, definido como el conjunto de decisiones y acciones relativas a la elección de los medios y la articulación de los recursos con mira a lograr un objetivo.

Otros plantean que las estrategias son programas generales de acción y despliegue de recursos para lograr objetivos concretos de una organización y sus cambios; los medios utilizados para obtener estos objetivos y la política que gobierna la adquisición, uso y disposición de estos recursos; la determinación de objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de cursos de una acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas. La estrategia es el producto de un acto creativo, innovador, lógico y aplicable que genere un conjunto de objetivos, de asignación de recursos y de decisiones tácticas, destinadas a hacer que la empresa alcance una posición competitiva ventajosa en el entorno socioeconómico, donde la organización en cuestión se desenvuelve, y a mejorar la eficacia de la gestión.

“El proceso de la administración estratégica consta de tres etapas: formulación de una estrategia, implementación y evaluación”. (ANSOFF, 2009)

Por lo tanto, al planear estratégicamente se trata de mantener a la organización siempre adaptada a su entorno, pero no como una respuesta pasiva a sus impactos, sino de forma anticipada, de manera que la empresa, empleando al máximo sus recursos y capacidades, puede aprovechar convenientemente las oportunidades y minimizar las amenazas.

3.2.1. Formulación de la estrategia

Una vez que los gerentes se han involucrado en el proceso de la administración estratégica, y han analizado el entorno y determinado la dirección de la organización mediante el desarrollo de la declaración de una misión y de los objetivos de la misma, están listos para formular la estrategia. La formulación de la estrategia es el proceso de determinar los planes de acción adecuados para alcanzar los objetivos de la organización y así cumplir el propósito. (SERNA 2004)

Los gerentes formulan estrategias que reflejan el análisis del entorno, lideran el cumplimiento de la misión de la organización, lo cual se refleja en el alcance de los objetivos de la misma. Hay herramientas especiales que los gerentes pueden utilizar para ayudarse en la formulación de estrategias, entre los que se incluyen los siguientes: Análisis de preguntas críticas, Análisis FODA, Análisis de portafolio de negocios, modelo de Porter para el análisis de la industria. Estas cuatro herramientas del desarrollo de una estrategia están relacionadas, pero son diferentes. Los gerentes deben utilizar la herramienta o combinación de herramientas más apropiadas para sus organizaciones.

3.2.1.1. Declaración de la Misión

“Es la razón de ser de una empresa o el propósito, se plantea que intenciones tiene una empresa frente a sus clientes y que les ofrece en términos de necesidades y cuál es la función que tienen dentro del mercado” (SERNA 2004)

Hay que determinar situaciones claves dentro de la misión tales como:

Declaración formal y realista

Específica y alentadora

Consistente con el entorno del mercado

Orientada hacia el mercado

Luego la Misión se debe traducir en Objetivos y Metas que sirvan para cumplir con lo propuesto y que guíen el trabajo de toda la organización.

La Misión debe responder a las siguientes preguntas:  ¿Qué clase de organización somos?  ¿Para qué nos constituimos?  ¿Qué ofrecemos?  ¿Para quién?  ¿Qué nos hará diferentes del resto?  ¿Dónde desempeñaremos nuestras funciones?  ¿Con qué recursos desempeñaremos nuestras funciones?  ¿Cómo gestionaremos nuestros recursos?

3.2.1.2. Declaración de la visión

“La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el

futuro. La visión señala el camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organización en el futuro”. (SERNA 2004)

La visión debe cumplir con las siguientes características

 Es formulada por los líderes de la institución: Se supone que los líderes institucionales comprenden la Filosofía y la Misión de su organización. Por lo tanto al formular la visión se supone que los líderes deben incorporar el conocimiento que tienen de todos los actores organizacionales y de sus grupos de referencia con los que se relacionan.  Dimensión de tiempo: La visión debe ser formulada teniendo claramente definido un horizonte de tiempo. Este depende fundamentalmente de la turbulencia del medio y de los mercados en que se desempeña la empresa. Cinco años parece un buen horizonte de tiempo, aunque éste puede variar según las características de cada empresa.  Integradora: La visión debe ser apoyada y compartida por el grupo directivo de las instituciones, así como por todos sus colaboradores. Por ello supone un liderazgo visible de la alta dirección de la organización y un apoyo integral de toda la institución.  Amplia y detallada: La visión no se expresa en números, ni en frases como "quiero ser el mejor", "seré la institución más grande de América”. La visión debe expresar claramente los logros que se esperan alcanzar en el período escogido, cubrir todas las áreas actuales y futuras de la institución. Por ello, la formulación de la visión debe hacerse en términos que signifiquen acción. Debe ser pues, la formulación amplia y detallada de donde nos imaginamos que la

empresa está en el horizonte de tiempo escogido.  Positiva y alentadora: La visión debe ser inspiradora, impulsar el compromiso a la pertenencia de la institución. Debe tener fuerza, unificarla, debe impulsar la acción, generar sentido de dirección y camino para llegar al punto deseado. Debe redactarse en términos claros, fáciles de entender, de repetir. Debe transmitir fuerza, deseos de hacerla parte integral del comportamiento laboral de cada colaborador de la empresa.  Debe ser realista - posible: "Una visión sin acción es una utopía" "Una acción sin visión es un esfuerzo inútil". La visión no puede ser un sueño inútil. Tiene que ser un sueño posible. Por ello, al formularla debe tener en cuenta el entorno, la tecnología, los recursos y la competencia. Por todo esto, la formulación de la visión debe ser un esfuerzo gerencial basado en la experiencia y conocimiento del ámbito de acción del trabajo como elemento fundamental para anticipar el futuro.  Debe ser consistente: La visión debe ser consistente con los principios corporativos; esta consistencia evitará confusiones y obligará a un desarrollo de políticas empresariales.  Debe ser difundida interna y externamente: La visión debe ser conocida por los clientes internos, los externos de la empresa así como por los grupos de referencia. Por ello, requiere de un sistema de difusión que la haga conocer y comprender a todos los miembros de la institución y a sus clientes externos.

3.2.2. Análisis organizacional

Se refiere al análisis de las condiciones internas de la empresa y a su diagnóstico

correspondiente. Proceso que permite examinar en conjunto los recursos financieros y contables, productivos y humanos de la empresa para determinar cuáles son sus fortalezas y debilidades y como puede explorar las oportunidades y enfrentar las amenazas que el ambiente le presenta.

3.2.3. Análisis de las condiciones internas de la empresa

3.2.3.1. Matriz de evaluación del factor interno (EFI)

Para constituir una matriz EFI se debe realizar una auditoría

interna de la

administración estratégica. Esta herramienta para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y crea un origen que identifica y evalúa las relaciones entre las áreas claves. En una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos ya que no es una técnica del todo contundente. Pero sí es importante comprender a fondo los factores incluidos. Tanto la matriz EFI como la EFE son muy similares y se desarrolla siguiendo cinco pasos:

1. “Se formula una lista de los factores de éxito que son identificados mediante el

proceso de la auditoría interna. Se determinan entre diez y veinte factores internos, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. En primer lugar se describen las fuerzas y después las debilidades. Hay que ser lo más específico posible y se usan porcentajes, razones y cifras comparativas. 2. Se deben asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (totalmente importante)

a cada uno de los factores. El peso entregado a un factor dado presenta la

importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que afectaran más en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0. 3. Se otorga una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de

indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4) Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria. 4. Para llegar al resultado se debe multiplicar el peso de cada factor por su

calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable. 5. Se deben sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el

total ponderado de la organización entera.

Cual fuere la cantidad de factores que se registren en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles internamente, y las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso

como una calificación. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprise; el logo atrae a los clientes para la revista, pero impide que el canal de Playboy por cable entre a muchos mercados. La siguiente tabla contiene un ejemplo de una matriz EFI. Nótese que las fuerzas más importantes de la empresa son su razón de circulante, su margen de utilidad y la moral de los empleados, como indican las 4 calificaciones. Las debilidades mayores son la falta de un sistema para la administración estratégica, el aumento del gasto para I e D y los incentivos ineficaces para los distribuidores El total ponderado de 2.8 indica que la posición estratégica interna general de la empresa está arriba de la media. ” (LORINO, PHILLIPE 2003)

Hay empresas que trabajan con muchas divisiones, cada división autónoma o unidad estratégica se encarga de preparar una matriz EFI. Pero para obtener una matriz general EFI para la corporación, se integran las matrices de cada división.

Cuadro N° 1Ejemplo de la Matriz de Evaluación de Factores Internos Factores críticos para el éxito Fuerzas 1. Razón presente que subió a 2.52 2. Margen de utilidad subió a 6.94 3. La moral de los empleados es alta 4. Sistema nuevo de informática 5. La participación del mercado ha subido a 24% Debilidades 1. Demandas legales sin resolver 2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% 3. Falta de sistema para la administración estratégica 4. El gasto para I y D ha subido el 31% 5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces

Calificación

Total ponderado

0.06 0.16 0.18 0.08 0.12

4 4 4 3 3

0.24 0.64 0.72 0.24 0.36

0.05 0.15

2 2

0.10 0.30

0.06

0.08

0.06

Peso

Total 1.00 Fuente: http://www.joseacontreras.net/direstr/cap57d.htm Elaborado: Esther R. Rivas M.

2.80

3.2.3.2. Análisis de las condiciones externas de la empresa

Mediante este análisis las empresas procuran conocer su ambiente externo y diagnosticar que ocurre en él. Para que la empresa pueda operar con eficiencia y eficacia es necesario que conozca el ambiente externo que le rodea: sus necesidades, oportunidades, recursos disponibles, dificultades y restricciones, amenazas, coacciones y contingencias de las que no puede evitar. (FRED 2008)

La auditoría externa de dirección estratégica (conocida en ocasiones como evaluación del entorno o análisis de la industria), se centra en la identificación y evaluación de las tendencias y acontecimientos que están más allá del control de una sola empresa y revela las oportunidades y las amenazas claves que confrontan a una empresa. De tal manera que los gerentes sean capaces de formular estrategias para aprovechar las oportunidades y evitar o reducir el impacto de las amenazas.

3.2.3.2.1. Factor Demográfico

La demografía es el estudio estadístico de la población humana y su distribución. El análisis de esta variable es fundamental para la mercadotecnia porque son personas quienes conforman el mercado porque es a ellos que se dirigen los productos. Además, es imprescindible el estudio del crecimiento de la población donde se asienta ésta. El ambiente demográfico revela una era de estructura versátil, un variado perfil de la familia, desplazamientos geográficos de los habitantes, a la vez de una población cada vez mejor preparada y una creciente diversidad étnica y racial, sólo por mencionar algunos aspectos. (LORINO, PHILLIPE 2003)

Para identificar y describir el mercado meta al cual se dirigirán los productos o servicios de una organización, se hace necesario el estudio y análisis de diferentes aspectos de la población, entre otros: tamaño; densidad; ubicación y distribución; edad y sexo; grupos étnicos, empleo y desempleo; estado civil; número de hijos; escolaridad, tipo de vivienda; migración, índices de natalidad y mortandad; etapa del ciclo de vida familiar; distribución del ingreso; clase social; religión; escolaridad o nivel educativo, entre otros. Los cambios demográficos dan origen a nuevos mercados y eliminan otros.

Las variaciones en algunas características demográficas, son de particular importancia ya que las transformaciones en las características de la población frecuentemente producen cambios en el número de consumidores con ciertas necesidades.

3.2.3.2.2. Factor de Condiciones económicas

Las condiciones económicas son de fundamental importancia para el planeamiento estratégico dado que inciden no sólo en el tamaño y atractivo de los mercados que la empresa atiende, sino en la capacidad de ésta para atenderlos rentablemente. Es posible que éstas limiten el nivel de recursos que las empresas pueden usar para intentar satisfacer la demanda. (SERNA 2004)

La escasez de materias primas, los costos de la energía y los del crédito pueden imponer importantes limitaciones en la capacidad de una empresa para desarrollar nuevos productos, para mantener inventarios o para invertir en instalaciones para nueva producción.

3.2.3.2.3. Factor de Competencia

En términos generales se puede decir que la competencia es la capacidad que tiene una empresa para mantenerse y sobresalir en el mercado. En la actualidad no basta con comprender a los clientes. Las empresas multinacionales se desplazan, vertiginosamente, hacia nuevos mercados y practican la mercadotecnia global. Lo anterior ha resultado en que las empresas no tienen otra opción que fomentar la competitividad, poniendo cada vez más atención tanto a sus competidores como a los consumidores. DON HELLRIEGEL, SUSAN E. JACKSON, JOHN W. SLOCUM. (2005)

No todas las empresas están invirtiendo lo suficiente para poder monitorear a sus competidores por el costo que esto implica. Algunas empresas creen conocerlos simplemente porque compiten con ellos, sin ver la necesidad de contar con un sistema formal de inteligencia competitiva. Otras creen que nunca podrán conocer lo suficiente a sus competidores, por lo que dejan de preocuparse. Sin embargo, las empresas con sensibilidad, diseñan y emplean sistemas para obtener información continua de sus competidores.

3.2.3.2.4. Factores socioculturales

El entorno cultural está compuesto por instituciones y otros elementos que afectan los valores, las percepciones, las preferencias y los comportamientos básicos de la sociedad. Las personas, al crecer en una sociedad dada, la cual conforma sus valores y creencias fundamentales, absorben una visión del mundo que define sus relaciones

con los demás y consigo mismas. Los individuos, los grupos y la sociedad como un todo cambian constantemente en función de lo que consideran formas deseables y aceptables de vida y de comportamiento. Tales modificaciones pueden incidir profundamente en las actitudes de los individuos hacia los productos y hacia las actividades de mercadeo.

Es importante que los gerentes de mercadotecnia puedan comprender y predecir los cambios en los valores individuales y sociales que pueden ser considerados fundamentales por los grupos de consumidores y cómo estos repercuten en las actividades de mercadotecnia de las empresas.

3.2.3.2.5. Factores políticos y legales

El ambiente político se compone por un conjunto de leyes, dependencias del gobierno, y grupos de presión que influyen y limitan tanto las actividades de las organizaciones como las de los individuos en la sociedad. La existencia de leyes y regulaciones cumple al menos tres propósitos: fomentar la competencia, protegiendo a las empresas unas de otras; asegurar mercados justos para los bienes y servicios, resguardando a los consumidores; y, salvaguardando los intereses de la sociedad como un todo, y a otras empresas de negocios contra las prácticas poco éticas que perjudican a los consumidores individuales y a la sociedad. (FRED 2008)

El gobierno desarrolla una política pública para guiar el comercio y establece un conjunto de leyes y regulaciones que limitan los negocios en beneficio de la sociedad, para asegurarse que las empresas asuman la responsabilidad de los costos sociales de

sus actos. Así, los gerentes de mercadotecnia tratan permanentemente de ajustarse a la legislación del país, tarea que resulta un poco difícil debido a las diferentes interpretaciones que hacen los tribunales, la vaguedad de las leyes y, sobre todo, al gran número de éstas.

3.2.3.2.6. Factores Tecnológicos

Uno de los factores más sobresalientes que actualmente determinan el destino de las empresas es, sin duda, la tecnología. El entorno de las organizaciones presenta día con día nuevas tecnologías que reemplazan las anteriores; a la vez que crean nuevos mercados y oportunidades de comercialización. Los cambios en la tecnología pueden afectar seriamente las clases de productos disponibles en una industria y las clases de procesos empleados para producir esos productos. En ambos casos, el efecto sobre la estrategia de mercadeo puede ser enorme. La tecnología puede afectar los valores y estilos de vida del consumidor. Cuando los productos de una empresa se encuentran en su ciclo de vida en la etapa de madurez, las empresas sobreviven, en gran medida, diferenciando sus productos de los de los competidores, y esto lo logran sólo con innovaciones y tecnología de vanguardia. (ANSOFF, 2009)

Hablar de tecnología es referirse al uso de técnicas que involucran la aplicación de nuevos avances, lo cual requiere de la inversión de grandes cantidades de capital. Sin embargo, aún las empresas que ostentan un liderazgo tecnológico no pueden ignorar la posibilidad del cambio tecnológico ni suponer que no se pueda copiar una ventaja tecnológica.

En nuestro país la mayoría de las empresas son pequeñas y medianas y, si bien es cierto que en buena parte de ellas se cuenta con el conocimiento y la experiencia de su propio oficio, también lo es que en un alto y considerable porcentaje, tanto de los procesos tecnológicos de fabricación como los de tratamiento de materias primas y materiales, resultan obsoletos o bien son inadecuados.

3.2.3.3. Análisis Competitivo

Una planeación exitosa requiere una especie de timonel que la dirija hacia las áreas favorables evitando trampas. Para el efecto, el director estratégico, primero tiene que entender la naturaleza del medio en que se mueve la institución. Esta es una tarea continua y permanente para la alta dirección de una organización, especialmente en un entorno que está cambiando en forma constante y turbulenta. (STEINER, 2006)

En un medio como en el que se mueve nuestras instituciones, el factor determinante para el éxito o fracaso es la habilidad para enfrentar oportunamente en forma dinámica y acelerada, los desafíos del cambio.

Los cambios de tendencias pedagógicas, de las condiciones políticas, de la estructura educativa, así como los tecnológicos, no solo pueden tener efectos en una u otra institución individualmente, sino que pueden generar la crisis o el repunte de una organización.

3.2.3.3.1. Las cinco fuerzas de Michael Porter.

“Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter. El punto de vista de Porter es que existen

cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial” (SERNA 2004)

Figura N°1Las cinco fuerzas de Porter Fuente: http://www.deguate.com/infocentros Elaborado por: Esther R. Rivas M.

3.2.3.3.2. Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

3.2.3.3.3. La rivalidad entre los competidores

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy

numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3.2.3.3.4. Poder de negociación de los proveedores

“El poder de negociación se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petróleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de negociación con los clientes”. (STEINER, 2006).

De la misma manera, una empresa farmacéutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociación muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

 “Facilidades o costes para el cambio de proveedor.  Grado de diferenciación de los productos del proveedor.  Presencia de productos sustitutivos.  Concentración de los proveedores.  Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos)  Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.

 Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.  Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final”

3.2.3.3.5. Poder de negociación de los compradores

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. (ANSOFF, 2009)

A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

3.2.3.3.6. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera,

mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.

3.2.3.3.7. Economías de escala

“Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente” (FRED 2008)

3.2.3.3.8. Diferenciación del Producto

“Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera” DON HELLRIEGEL, SUSAN E. JACKSON, JOHN W. SLOCUM. (2005)

3.2.3.4. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la

empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.

Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.

Cuadro N° 2Ejemplo de MPC Factores críticos para el éxito

Compañía Muestra

Competidor 1

Competidor 2

Peso

Calif.

Califa .

Peso Pond

Peso Pond.

Participación en el mercado Competitividad de precios Posición financiera Calidad del producto Lealtad del cliente Total (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 – mayor fuerza. (2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el más fuerte. (3) En aras de la sencillez sólo se incluye cinco factores críticos para el éxito; pero, tratándose de la realidad, serían muy pocos. Fuente: http:// www.scribd.com/doc/6/Matriz-EFE Elaborado por: Esther R. Rivas M.

competidor 1 es mala, como lo señala la calificación de 1; el competidor 2 es la empresa más fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.8.

Una aclaración en cuanto a la interpretación: sólo porque una empresa obtenga una calificación de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. Las cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisión implícita es sólo una ilusión. Las cifras no son mágicas. El propósito no es obtener una única cifra mágica, sino más bien asimilar y evaluar la información de manera sensata que sirva para tomar decisiones. Debido a una mayor turbulencia en los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditoría externa se ha convertido en una parte vital y explícita del proceso de la administración estratégica.

Este capítulo ofrece un marco para reunir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Las empresas que no movilicen y faculten a gerentes y empleados para que éstos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podrían no anticipar las oportunidades y amenazas recientes y, en consecuencia, podrían seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el caso de la organización.

Una responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de que se desarrolle un sistema eficaz de auditoría externa. Esto incluye utilizar la tecnología de la información para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que

funcione bien. Este sistema de la auditoría externa que se escribe en este capítulo puede ser usado por una organización de cualquier tamaño o tipo.

Normalmente, el proceso de la auditoría externa es más formal en las pequeñas empresas, pero la necesidad de entender las tendencias y los conocimientos clave también es de suma importancia para estas empresas.

La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas pueden servir a los estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero estos instrumentos deben ir de la mano de buenos juicios intuitivos. Las empresas multinacionales, en especial, necesitan un sistema de auditoría externa sistemático y efectivo, porque las fuerzas externas varían inmensamente de un país a otro.

3.2.4. Matriz de evaluación del factor externo (EFE)

La matriz EFE permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica, social, democrática, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva.

La matriz EFE se desarrolla en 5 pasos:

1. Primero se elabora una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de auditoría externa. Se incluyen de 10 a 20 factores determinando una lista de las oportunidades y después de las amenazas.

2. Se aplica a cada factor un valor que varié de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante)

3. Se realiza una clasificación de 1 a 4 a cada factor externo clave para indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor donde 4 corresponde a la respuesta de excelente, 3 a que está por arriba del promedio, 2 nivel promedio y 1 deficiente.

4. Se Multiplica el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado.

5. Se suma los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa (STEINER, 2006)

•

El valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el más bajo posible es de 1.0.

•

4.0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector.

•

1.0 significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas.

En el siguiente cuadro se presenta el ejemplo de la Matriz de factor externo:

Cuadro N° 3 Ejemplo de la matriz de evaluación del factor externo. FACTORES EXTERNOS CLAVE

VALOR

CLASIF.

VALOR POND.

OPORTUNIDADES 1.- Los mercados locales están prácticamente sin explotar la virtualidad y nobleza de la madera, como producto natural, que está siendo sustituido por productos procesados provenientes del petróleo. 2.-Incremento de la demanda causada por la aplicación de los controles mandatorios provenientes de Ley forestal. 3.- Crecimiento astronómico de la publicidad por internet, que en nuestro medio no es utilizado adecuadamente. 4.- La empresa G es líder en el mercado de muebles finos de madera natural a precios bajos 5.- Beneficios tributarios que constan en la Constitución y la Ley para los artesanos calificados

0,15

0,45

0,05

0,15

0,05

0,15

0,60

0,10

0,30

0,10

0,20

0,05

0,15

0,05

0,10

0,20

AMENAZAS 1.Inobservancia de la ley forestal para el mantenimiento del recurso bosque renovable debido a la tala indiscriminada de árboles. 2.-Desordenada producción, con baja calidad en productos de madera aumenta la competencia 3.- El potencial mercado de muebles se concentra en la región norte del País 4.-La inadecuada publicidad en los medios de comunicación patrocinada por Medio Ambiente 5.- Discontinuidad en los criterios de la Administración Gubernamental en cada Gobierno. TOTAL Fuente: http:// www.scribd.com/doc/6/Matriz-EFE Elaborado por: Esther R. Rivas M.

1,00

2,50

El resultado ponderado promedio por tanto es de 2,5. Un resultado 4,0 indicaría que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas, mientras que un resultado 1,0 mostraría una organización que está en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas externas.

El número recomendado de amenazas y oportunidades claves a incluir en la matriz de evaluación de factor externo, varía de cinco a veinte. En oportunidades el ejemplo de la matriz anterior el resultado es de 2,50 y está por dentro del promedio ponderado lo que indica que la empresa se encuentra estable y está haciendo esfuerzos por

mantenerse en el mercado ya que mantiene una clasificación y puntuación alta.

3.2.5. Análisis F.O.D.A.

La matriz FODA es una de las herramientas más utilizadas en el análisis del entorno de las instituciones, acrónimo de cuatro conceptos fundamentales:

 Fortalezas (puntos fuertes de nuestra institución)  Oportunidades (aspectos externos que pueden resultar positivos)  Debilidades (puntos débiles de la institución)  Amenazas (aspectos externos fuera de la institución que pueden afectarla negativamente)

La metodología FODA intenta integrar en un mismo análisis los aspectos externos e internos que influye positiva o negativamente en la institución.

Una de las ventajas de este sistema es que ayuda y facilita la formulación de objetivos y estrategias de futuro de la institución, simplificado así el proceso general de planificación y sirve de unión entre las diferentes fases del proceso de planeación estratégica.

El análisis FODA ayuda a determinar si la institución está capacitada para desempañarse en su medio. Mientras más competitiva en comparación con sus competidores esté la institución, mayores probabilidades tiene de éxito.

Esta simple noción de competencia conlleva consecuencias poderosas para el desarrollo de una estrategia efectiva, así como el de vulnerabilidad integran el diagnóstico estratégico y lo hace por tanto global.

AMBIENTE INTERNO

AMBIENTE EXTERNO Fortalezas

Oportunidades

! (aumentar)

Debilidades

(Aprovechar)

Amenazas

x (disminuir)

(neutralizar)

Figura N°2Análisis FODA Fuente: Libro Conceptos de Administración Estratégica. Novena edición. p. 202 Elaborado por: Esther R. Rivas M.

El análisis FODA está diseñado para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades internas, fortalezas y debilidades de la institución. Dicho análisis permitirá a la organización formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas.

3.2.5.1. Oportunidades y Amenazas (externas)

Son los aspectos externos que influyen en el desenvolvimiento de la empresa, sucesos tales como: Económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos,

legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que pueden beneficiar o afectar de manera negativa el futuro organizacional.

3.2.5.2. Oportunidades

Por mencionar algunos factores externos que inciden en el funcionamiento de las organizaciones son:

 Mercado mal atendido  Necesidad del producto  Fuerte poder adquisitivo  Regulación a favor del proveedor nacional

3.2.5.3. Amenazas



Competencia muy agresiva



Cambios en la legislación



Tendencias desfavorables en el mercado

 Acuerdos internacionales

La planeación estratégica debe incluir una evaluación

de estos dos aspectos

importantes, en las oportunidades y amenazas interfieren los competidores, nuevos participantes, clientes, proveedores y los bienes o servicios sustitutos.

3.2.5.4. Fortalezas y Debilidades (internas)

Son las actividades o factores que las empresas pueden controlar, esto involucra a los

departamentos y operaciones que se realizan dentro de estos. Las empresas siempre buscan aprovechar las fortalezas que tienen y eliminar las debilidades internas. Las fortalezas y las debilidades se pueden determinar en relación con los objetivos de la organización.

3.2.5.5. Fortalezas

 Experiencia de los recursos humanos  Procesos técnicos y administrativos para alcanzar los objetivos de la organización  Grandes recursos financieros  Características especiales del producto que se oferta  Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

3.2.5.6. Debilidades

 Capital de trabajo mal utilizado  Deficientes habilidades gerenciales  Segmento del mercado contraído  Problemas con la calidad  Falta de capacitación.

La Matriz FODA, es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización. Esta matriz es ideal para enfrentar los

factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. (F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.

El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito de formular las estrategias más convenientes, implica un proceso de reflexión con un alto juicio subjetivo, pero fundamentado en una información del mismo tipo. (FRED 2008)

Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno. Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas.

La matriz FODA conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.

3.2.5.6.1. La estrategia FO

Se basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es la más recomendada. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.

3.2.5.6.2. La estrategia FA

Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la institución.

3.2.5.6.3. La estrategia DA

Busca disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia.

En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la empresa u institución o a una reestructuración organizacional y al cambio de la misión.

3.2.5.6.4. La estrategia DO

Tiene la finalidad de mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad.

En el cuadro No 4 se detalla la matriz FODA y está a continuación:

Cuadro N° 4Matriz de Análisis F.O.D.A FORTALEZAS (F)

MATRIZ FODA

Usar las Fortalezas para aprovechar las oportunidades

DEBILIDADES (D) 1. 2. 3. 4. 5. Hacer lista 6. de debilidades ESTRATEGIAS (DO) 1. 2. 3. 4. Minimizar 5. debilidades 6. aprovechando 7. oportunidades

ESTRATEGIAS (FA) 1. 2. 3. 4. 5. Usar las fortalezas 6. para evitar o reducir 7. el impacto de las 8. amenazas

ESTRATEGIAS (DA) 1. 2. 3. 4. 5. Minimizar las 6. debilidades 7. y evitar 8. amenazas

1. 2. 3. 4. 5. 6.

OPORTUNIDADES (O) 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Hacer lista de Oportunidades

AMENAZAS (A) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Hacer lista de amenazas

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Hacer lista de fortalezas ESTRATEGIAS (FO)

Fuente: Libro Conceptos de Administración Estratégica. Novena edición. p.202 Elaborado por: Esther R. Rivas M.

3.2.5.7. La implementación de la estrategia

Es necesario que las empresas establezcan objetivos anuales, estructure políticas, motive a sus empleados y que los recursos se distribuyan para que se ejecuten las estrategias. La implantación de la estrategia involucra muchos aspectos importantes tales como el apoyo de su gente, contar con una estructura organizacional eficaz, hacer presupuestos que resalten los resultados esperados, la utilización de sistemas de información que compense a los empleados para que se sientan comprometidos con el logro de los objetivos organizacionales.

Esta etapa es importante ya que es aquí donde se pone en acción las estrategias formuladas pero es necesario que los gerentes pongan énfasis en la motivación de su personal ya que de esto depende el éxito futuro de la empresa.

3.2.5.8. Direccionamiento estratégico

Las instituciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia dónde van, es decir deben definir su direccionamiento, formulación y proyección estratégica, mediante la pregunta ¿dónde queremos estar? Para dar contestación a esta interrogante deben ser definidas la Visión, Misión, los Objetivos, Metas, Políticas y Estrategias institucionales.

3.2.5.9. Políticas Institucionales

Las políticas constituyen el elemento que da direccionalidad y orientación al plan. Son formuladas a partir de la misión y los objetivos institucionales. La mayor responsabilidad y compromiso en su estructuración recae en los máximos directivos de la institución.

Las políticas por su flexibilidad y permeabilidad, en su mayoría no rebasan el horizonte del plan, siendo estas de corto y mediano plazo. Esto se aplica porque las directrices y acciones impulsadas por los directivos tienen una permanencia que es temporal y transitoria, por tanto deben contener una direccionalidad expresada en las políticas. Las políticas y los objetivos, guían la identificación de alternativas de cambio así como las estrategias para su logro.

Por ello es que las políticas son el conjunto de directrices que definen el análisis con que deberán ejecutarse las acciones para asegurar la consecución de los objetivos del plan propuesto. También las políticas pueden definirse como las líneas de acción

permanente que debe seguir la institución en el corto y mediano plazo que apuntan a conseguir los objetivos y metas propuestas. Las políticas permiten actuar con una visión integral a lo largo del proceso de gestión institucional.

Las políticas al igual que los objetivos deben definirse también en referencia a las funciones y áreas de desarrollo educativo.

3.2.5.10.

Determinación de los objetivos

“Son los resultados que los gerentes o directivos esperan obtener y para ello deben estar comprometidos a lograrlos” (STEINER, 2006)

Existen dos tipos de objetivos los cualitativos y los cuantitativos, ya sea lo que hay que lograr, cuanto se debe hacer y cuando debe conseguirse. Las empresas siempre buscan encaminar sus esfuerzos al éxito.

Los objetivos ayudan a llevar a cabo con eficacia las actividades de planificación, organización, motivación y control, es necesario que los objetivos sean fáciles de medir, razonables y claros. Es importante decir que existen dos tipos de objetivos, a corto y largo plazo. Los objetivos a corto plazo son importantes en la implantación de la estrategia y representan la base para la distribución de los recursos, mientras que los objetivos a largo plazo son necesarios para la formulación de la estrategia.

Los objetivos institucionales son los resultados globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo y operacionalización concreta de su misión y visión. Por ser

globales, estos objetivos deben cubrir e involucrar a toda la organización. Por ello, deben tener en cuenta todas las áreas que integran a la empresa.

¿Quién define los objetivos institucionales? : Los objetivos institucionales serán definidos en el más alto nivel de la organización, teniendo en cuenta el contexto que ofrece el previo estudio de las oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades analizadas en el F.O.D.A. Institucional Además los objetivos deberán estar de acuerdo con la visión y la misión corporativa.

Dado el carácter macro deben ser definidos dentro de la planeación institucional y servir así el marco de referencia de los objetivos funcionales.

¿Cómo debe ser los objetivos institucionales?: Los objetivos institucionales ya sean a corto, mediano o largo plazo deben ser medibles y con posibilidades de evaluación, es decir, que sea posible aplicar una auditoria mediante indicadores globales de gestión. Esto no excluye que se puedan plantear objetivos institucionales cualitativos para los cuales deben establecerse igualmente estándares de gestión y monitoria.

¿Cómo se establecen los objetivos institucionales? : En la definición de los objetivos globales se deben incluir formulaciones relacionadas con:

 La rentabilidad y utilidades - en dinero - porcentaje de ventas.  Participación en el mercado.  Productividad / eficiencia.

 Tecnología / innovación: número de productos desarrollados y puestos en el mercado.  Responsabilidad social: con los empleados y la comunidad.  Imagen institucional: en la comunidad, en el sector, en el país.  Resultados para los accionistas: dividendos y precios de acción.  Calidad del servicio: reclamos, etc.  Servicio al cliente.  Desarrollo del talento humano: clima laboral, programas de entrenamiento, etc.

Dentro de este contexto. Cada institución determina cómo y para qué deben definirse los objetivos corporativos. Sin embargo, se recomiendan que estos cubran toda la institución. Los objetivos globales deben cubrir áreas como: crecimiento, entrenamiento, rentabilidad, modernización tecnológica, desarrollo humano, calidad total, servicio al cliente. La formulación clara de estos objetivos, permitirá identificar los proyectos o áreas estratégicas en los cuales se va a centrar el esfuerzo e la institución

3.2.5.10.1. Características de las políticas

•

Su formulación es responsabilidad directa de los directivos de la institución a fin de involucrar un compromiso de los niveles superiores de la organización.

•

Provienen de los objetivos, por lo tanto son coherentes con su naturaleza y enunciado.

Las políticas están referidas a los aspectos más relevantes del

quehacer institucional. •

Las políticas se plantean para períodos definibles y delimitados previamente con relación a los objetivos formulados.

•

En esencia las políticas deben ser: directivas, coherentes, relevantes y definibles para un tiempo determinado.

3.3.

La evaluación de la estrategia

“Esta es la etapa final de la planeación estratégica. En esta fase los gerentes deben determinar que estrategias no están funcionando de manera correcta. Las estrategias están sujetas a modificaciones futuras ya que los factores internos y externos cambian constantemente. Es necesario describir tres actividades fundamentales en la evaluación de la estrategia: a) Revisar de manera oportuna los factores internos y externos en que se fundamentan las estrategias actuales. b) Medir el rendimiento que provoca la implementación de las estrategias. c) Tomar medidas correctivas para asegurar el logro de los objetivos propuestos en base a la implementación de las estrategias. Según el modelo que sugiere Michael Porter, un experto internacional en administración estratégica asegura que “para desarrollar estrategias efectivas para una organización, los gerentes deben comprender y reaccionar ante estas fuerzas dentro de una industria que son las que determinan el nivel de competitividad dentro de la misma”. (LORINO, PHILLIPE 2003)

Es indispensable tomar decisiones estratégicas que establezcan la orientación general de una empresa y su viabilidad máxima a la luz, tanto de los cambios predecibles como de los no predecibles que, en su momento, puedan ocurrir en los ámbitos que son de su interés. Las decisiones ayudan a moldear las metas de la empresa y las que

contribuyen a delinear los amplios límites dentro de los cuales habrá de operar. En el campo organizacional es necesario definir varios temas que son vitales para un correcto desenvolvimiento, tal es así que la Administración estratégica busca ajustarse a las necesidades que tiene la empresa ya que también aporta a la comunicación y ayuda a que los gerentes y los empleados de todos los niveles de la organización interactúen para que funcionen como un equipo competitivo.

4. METODOLOGÍA

4.1. Tipo de estudio Estudio de tipo descriptivo, investigación de campo.

4.2. Método de investigación.

La siguiente investigación es de campo debido a que la información fue obtenida de forma directa desde el punto en el cual se trabaja, también es una exploración descriptiva con datos tomados de una realidad que es descrita, la cual representa la unidad de análisis. •

Inductivo- Deductivo

•

Histórico-Lógico

•

Análisis- Síntesis

4.2.1. Técnicas de recolección de datos

4.2.2. Fuentes primarias Como fuente de primer orden se empleó una investigación a la empresa que es objeto de análisis, en la que se realizó las respectivas encuestas tanto a los clientes internos como externos para determinar las posibles falencias existentes, también es necesario aplicar Benchmarking para identificar las fortalezas y debilidades de nuestra 51

competencia. •

Entrevista

•

Encuesta

•

Observación

Con estos elementos nos centraremos en el cumplimiento de todo el diseño teórico elaborado, para alcanzar el desarrollo de la investigación y cumplir con detalles todo el rigor científico que requiere una investigación de tal magnitud, que permite implementar con rigurosidad nuevas herramientas administrativas sin violar derechos laborales y aportará por la incorporación de los criterios de los trabajadores en las decisiones claves para el éxito de la administración.

Este tipo de trabajo es muy enriquecedor para la investigación administrativa, pues se aplican novedosas acciones en un Plan Estratégico, sin dejar a un lado nuestras intencionalidades mercantiles centradas en la plusvalía como objetivo del mercado para el desarrollo del capital de la microempresa en crecimiento y de sus propietarios, pero se aporta al trabajador el mérito de poder dar criterios de decisión en una microempresa privada en la que trabaja. La idea de la investigación abarca principios de ampliación del sistema administrativo sin descuidar los objetivos primarios de la institución.

4.2.3. Fuentes secundarias

Las fuentes secundarias que utilizamos fueron libros de Administración y planeación Estratégica, revistas y todos aquellos que nos permiten lograr el objetivo de

investigación, es importante mencionar que la información de los módulos recibidos durante los últimos niveles de estudio fueron necesarios y sin lugar a duda el Internet.

4.2.4. Técnicas de análisis de la información.

Se emplearon, cuadros estadísticos, flujogramas, índices de valor agregado, análisis comparativo de procesos, variaciones porcentuales, diagramas funcionales, escalas de medición para los factores claves, métodos de control estadístico de procesos.

4.2.5. Población Empresa Guayacán, sucursal Santo Domingo de los Colorados. comerciales, un taller y el personal que labora en los mismos.

Dos locales

5. RESULTADOS

5.1.

Descripción de la empresa

Figura N°3LOCAL DONDE SE COMERCIALIZA LA PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA DE TIPO ARTESANAL MUEBLERÍA GUAYACÁN, UBICADO EN LA AV. TSAFIQUÍ Fuente: investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

En el año 1980, el señor Luis Rivas, cabeza principal de la familia Rivas Moreira, de origen manabita, luego de haber incursionado en la comercialización de muebles con un almacén en Esmeraldas, se traslada a Santo Domingo de los Tsáchilas, donde se establece definitivamente, iniciándose con un almacén que lo denominó Mueblería Guayacán, básicamente, para la distribución de muebles fabricados artesanalmente en la Península de Santa Elena. 54

El mercado de la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas (en aquel entonces denominada como “de los Colorados”), era muy dinámico, señala el señor Rivas, uno de los tantos pioneros y visionarios que llegaron a lo que hoy es esta provincia. Como la demanda era creciente; y, a la vez existiendo en la zona madera de excelente calidad, decidió instalar su propio taller artesanal en esta ciudad, para lo cual debió acudir a un préstamo del Banco Nacional de Fomento.

Entre 1980 y 1998, la empresa artesanal de Muebles Guayacán, tiene un crecimiento sostenido, ejerce liderazgo en el mercado local de muebles de fino acabado, manteniendo una nómina permanente de 20 trabajadores, entre maestros carpinteros y ayudantes; y, llega a adquirir su propio inmueble con un galpón, muy cerca del anillo Vial, donde funciona el taller hasta la actualidad.

En 1988, el mercado comenzó contraerse, se desata una inflación galopante, los precios de las materias primas se volvieron totalmente inestables; desaparecieron las líneas de crédito y los intereses bancarios subieron por las nubes. La crisis financiera fue evidente en todo el Ecuador, a consecuencia de la quiebra bancaria, desapareció como por arte de magia el dinero de los depositantes y tuvo como corolario el feriado bancario decretado por el Gobierno entre el 8 y 12 de marzo de 1999.

Evidentemente a la floreciente empresa artesanal Mueblería Guayacán, le golpeó duramente la crisis, el propietario tuvo que deshacerse de algunos bienes de la familia, para honrar los créditos de proveedores y un crédito bancario, logrando salvar el inmueble donde funciona el taller, la maquinaria, herramientas y el almacén.

A partir del año 2000, el propietario implementa una estrategia de supervivencia, despidiendo a sus empleados; realiza contrataciones de personal ocasionalmente, ya que el taller trabaja únicamente cuando hay pedidos puntuales de su fiel clientela que conoce de la calidad de los muebles que fábrica. Igualmente como estrategia de supervivencia opta por la comercialización de muebles producidos por otros fabricantes, fundamentalmente azuayos.

5.1.1. Infraestructura

La empresa cuenta con la siguiente distribución un área de bodega, una área de tapizado, un lugar de laqueado, bodega de muebles terminados y un área especial de desperdicios.

Figura N°4 Infraestructura Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

5.1.2. Ubicación

La empresa se encuentra ubicada en una zona de alta circulación la misma que cuenta con todos los servicios básicos, esta ubicación es en la Avenida Tsafiqui junto a Serviplus.

Figura N° 5. Ubicación Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

5.2.

Formulación de la estrategia

5.2.1. Direccionamiento estratégico

Como inicio de la planificación estratégica se debe considerar aspectos importantes como la creación de la misión, visión y valores empresariales.

5.2.2. Elaboración de la Misión

Es la razón de ser de Mueblería Guayacán y se determinan las siguientes preguntas para ser más precisos en la formulación de la Misión.

5.2.2.1.

Elementos de la elaboración de la Misión

Los elementos de la misión son los que se presentan a continuación:

¿Qué clase de organización somos? ¿Para qué nos constituimos?

¿Qué ofrecemos?

¿Para quién? Qué nos hará diferentes al resto? ¿Dónde desempeñaremos nuestras funciones?

Misión Somos una empresa familiar que tiene fines de lucro y entrega productos de calidad. Nos constituimos bajo la premisa de satisfacer las necesidades del mercado local con bienes durables en el tiempo y así también obtener beneficios. Nuestra organización ofrece artículos de madera elaborados con materiales de excelente calidad que los hacen perdurables en el tiempo. Nuestros artículos están dirigidos a todas aquellas personas que deseen obtener lo mejor en calidad y diseño. La calidad, el servicio y el precio asequible de los artículos que ofrecemos. El lugar de exhibición de nuestros muebles es estratégico debido a su amplitud, lugar de estacionamiento accesible y tranquilidad para adquirir los artículos que ofrecemos

Figura N°6: Elementos de la Misión Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

5.2.3. Declaración de la Misión

A continuación se muestra el desarrollo de la misión propuesta para la Mueblería Guayacán :

Misión Producir y comercializar rentablemente, productos y soluciones en madera con calidad y efectividad, respondiendo a las necesidades y expectativas de nuestros

clientes,

comprometidos

manera

responsable con nuestros colaboradores, propietarios, proveedores, gobierno, comunidad y medio ambiente.

5.2.4. Elaboración de la Visión

Para la creación de la visión se la realizo con la siguiente matriz.

5.2.4.1.

Elementos de la elaboración de la visión

¿Cómo sería la Organización? ¿En dónde lo haremos?

Visión Ser una empresa vanguardista en el desarrollo de productos y soluciones en madera con calidad y efectividad En Santo Domingo Con la mejor calidad

¿Qué innovaciones se puede ofrecer ¿Con qué lo haremos? ¿Con quién lo haremos?

Con la mejores tecnología del sector de la industria de muebles Con personal altamente calificado

Figura N°7: Elementos de la Visión Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

5.2.4.1.1. Declaración de la visión

La visión para la Mueblería Guayacán es la siguiente:

Visión

Ser una empresa vanguardista en el desarrollo de productos y soluciones en madera en santo domingo y sus alrededores con la mejor calidad utilizando la mejor tecnología del sector industrial, contando con personal altamente calificado para satisfacer las necesidades de todos los posibles clientes.

Ser una empresa vanguardista en el desarrollo administrativo interno, logrando proyectar a la sociedad donde desarrolla su nivel operativo, liderazgo administrativo y capacidad organizacional convirtiéndose en el líder del sector.

5.2.5.

Valores Corporativos

• Responsabilidad en todas y cada una de las actividades que desarrolla la organización tanto con su cliente interno y externo. • Ética profesional en el manejo de los recursos con los que cuenta la empresa utilizándolos con eficiencia y eficacia por el bienestar de la organización. • Honestidad en todas las labores empresariales velando por el cumplimiento de las actividades de la organización libre de cualquier indicio de corrupción. • Lealtad tanto de los clientes que conforman la empresa como de la administración de la misma • Servicio incondicional, teniendo como único fin la satisfacción de las necesidades del sus clientes.

• Compromiso por el desarrollo y bienestar de la empresa trabajando tesoneramente por su progreso y productividad. • Integración tanto interna como externamente: desde las diferentes áreas que conforman la empresa como la misma con la sociedad • Mística corporativa estableciendo la nueva filosofía empresarial a través del fortalecimiento de la cultura organizacional, buscando la competitividad y posicionamiento cada vez más representativo en el mercado • Calidad en todas y cada una de las actividades que realice la empresa buscando siempre la satisfacción de las necesidades

5.2.6. Políticas Generales

•

Capacitación continua dirigida hacia todos y cada uno de las personas que conforman la organización desarrollando de esta manera crecimiento y progreso para la empresa.

•

Procedimientos administrativos en todas las actividades que desarrollen todos y cada uno de los miembros que forman Mueblería Guayacán para obtener mejores estándares de productividad.

•

Calidad en la producción y en el servicio, desarrollando productos que satisfagan las necesidades de todos nuestros clientes y brindando apoyo permanente y atención especializada a sus necesidades.

•

Compromiso y desarrollo del Talento Humano de la empresa.

•

Productividad brindando una estructura administrativa sólida necesaria para desarrollar las bases fundamentales de administración racional de recursos.

•

Coordinación mediante el flujo efectivo de la Información tanto de manera

vertical como horizontal, desarrollando comunicación adecuada en la empresa. •

Planificación de todas las actividades productivas como administrativas.

•

Control de todos y cada uno de los procesos desarrollados por la organización

•

Reconocimiento al esfuerzo invertido por los trabajadores y empleados que conforman la empresa en virtud de su trabajo tesonero y progresista.

•

Utilización adecuada de recursos buscando la productividad a través de la eficiencia y eficacia con la finalidad de lograr competitividad en el mercado donde la empresa desarrolle su trabajo.

5.2.7.

Análisis Interno

5.2.7.1.

Evaluación financiera actual

Dentro del análisis interno se iniciara realizando el análisis de la situación financiera actual

5.2.7.1.1. Análisis vertical y horizontal

Dentro el presente análisis se realiza una recopilación de los últimos dos años de funcionamiento en la empresa a pesar de que las ventas han incrementado los propietarios de

la Mueblería no se encuentran satisfecho con los resultados

obtenidos. Para la presente evaluación se realiza el análisis de los estados de resultados tanto de manera vertical como horizontal no puedo obtener datos sobre los activos debido a que no llevan una contabilidad en la que se pueda detallar adecuadamente los rubros que forman parte de la empresa.

Dentro de estos análisis se puede observar claramente que existe un incremento dentro de lo que se refiere a utilidades de un año a otro pero esto no representa al largo plazo ya que para seguir en el negocio se necesita subir aún más las utilidades.

Cuadro N° 5 Análisis Horizontal ESTADO DE RESULTADOS

AÑO 1

AÑO 2

VARIACION

28.000,00 28.000,00 8.536,80 4.163,40 12.700,20 15.299,80 7.860,71 1100,00 360,00 4123,95 1890,56 386,20 500,00 500,00 6.939,09 866,97

39.000,00 39.000,00 9.783,48 7.632,90 17.416,38 21.583,62 9.865,42 1500,00 380,00 5188,26 2268,68 528,49 524,17 524,17 11.194,03 851,06

39% 39% 83% 15% 37% 41% 26% 36% 6% 26% 20% 37% 5% 5% 61% -2%

6.072,12

10.342,97

70%

910,82

1.551,45

70%

U. ANTES DE IMPUESTOS

5.161,30

8.791,52

70%

25% Impuesto a la Renta

1.290,33

2.197,88

70%

U. LUEGO DE IMPUESTOS

3.870,98

6.593,64

70%

193,55

329,68

70%

3.677,43

6.263,96

70%

Ventas de Contado VENTAS Materias Primas Costos indirectos de fabricación COSTO DE PRODUCCION UTILIDAD BRUTA EN VENTAS GASTOS ADMINISTRATIVOS Servicios Básicos suministros de oficina Sueldos administrativos Depreciaciones Mantenimiento GASTO DE VENTA Publicidad y Propaganda UTILIDAD OPERATIVA Gastos de Financiamiento U. ANTES DE PARTICIPACIONES 15% Participación Empleados

5% Reserva Legal UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO.

Nota: Las ventas incrementaron de un 70% en relación al año anterior

•

Se puede observar que existe un incremento en las ventas del 39% el total de los costos de producción incrementaron en el 37% teniendo mayor peso las materias primas para la elaboración de los muebles, la diferencia de los costos de producción

•

Los Gastos Generales incluyen Sueldos y Salarios de oficina y gastos varios

•

Una vez deducidos todos estos valores del ingreso se puede obtener la utilidad antes de repartición de utilidades e impuestos

•

En el análisis vertical y horizontal observamos que la cuenta de gastos se ha ido

incrementando hasta llegar a un 26% •

La utilidad entre el primer y el segundo año experimentó un incremento significativo del 70% ya que en el primer año se generó 3.677,43 y para el segundo año se genera 6.263,96

•

El gasto de publicidad y propaganda son los más bajos con respecto a todo los componentes del Estado de Resultados

•

La empresa cuenta con un crédito por lo cual se paga un interés el cual disminuye cada año es por eso que la variación en el rubro de intereses es negativo.

Cuadro N° 6 Análisis Vertical ESTADO DE RESULTADOS Ventas de Contado VENTAS Materias Primas Costos indirectos de fabricación COSTO DE PRODUCCION UTILIDAD BRUTA EN VENTAS GASTOS ADMINISTRATIVOS Servicios Básicos suministros de oficina Sueldos administrativos Depreciaciones Mantenimiento GASTO DE VENTA Publicidad y Propaganda UTILIDAD OPERATIVA Gastos de Financiamiento U. ANTES DE PARTICIPACIONES 15% Participación Empleados U. ANTES DE IMPUESTOS 25% Impuesto a la Renta U. LUEGO DE IMPUESTOS 5% Reserva Legal UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO.

AÑO 1 28.000,00 28.000,00 8.536,80 4.163,40 12.700,20 15.299,80 7.860,71 1100,00 360,00 4123,95 1890,56 386,20 500,00 500,00 6.939,09 866,97 6.072,12 910,82 5.161,30 1.290,33 3.870,98 193,55 3.677,43

AÑO 2 100% 100% 30% 15% 45% 55% 28% 4% 1% 15% 7% 1% 2% 2% 25% 3% 22% 3% 18% 5% 14% 1% 13%

39.000,00 39.000,00 9.783,48 7.632,90 17.416,38 21.583,62 9.865,42 1500,00 380,00 5188,26 2268,68 528,49 524,17 524,17 11.194,03 851,06 10.342,97 1.551,45 8.791,52 2.197,88 6.593,64 329,68 6.263,96

100% 100% 25% 20% 45% 55% 25% 4% 1% 13% 6% 1% 1% 1% 29% 2% 27% 4% 23% 6% 17% 1% 16%

Nota: En el año 1 se obtuvo el 13% de utilidades en función de las ventas y para el año 2 se incrementó al 16%

•

La utilidad frente a las ventas es para el primer año el 13% mientras que para el segundo año es el 16% lo que significa que la diferencia se encuentra distribuidos en los gastos

•

El costo de las materias primas representa el 30% para el primer año mientras que

para el segundo año baja al 25% y esto sumado a los costos indirectos se incrementa al 45%. En el primer año. •

Los gastos administrativos frente a las ventas en el primer año representa el 28% mientras que para el segundo año representa el 25%.

•

El gasto de venta es el más bajo con un 1%frente a las ventas así mismo es el comportamiento de los intereses con un 2%

5.2.7.1.2. Indicadores Financieros

Los indicadores financieros de la empresa Mueblería Guayacán es la siguiente: Cuadro N° 7 Razones Financieras RAZONES FINANCIERAS AÑO 1 RAZONES

FORMULA 2013 Significado ACTIVO CIRC. / PASIVO Por cada dólar de deuda se tiene 13.02 de CIRC. 13,02 respaldo LIQUIDEZ ACTIVO TOTAL / PASIVO Los Activos cubren 3,80 veces los TOTAL 3,80 pasivos totales SOLVENCIA PASIVO TOTAL/ La empresa tiene comprometido su PATRIMONIO 0,36 patrimonio 0,36 veces APALANCAMIENTO PASIVO TOTAL / ACTIVO La participación de terceros en el TOTAL 26% proyecto es del 25%% O PATRIMONIO / ACTIVO La participación de los socios en el TOTAL 74% proyecto es del 74% ENDEUDAMIENTO UTILIDAD OPERACIONES / Genera Utilidades superiores en 5,67 INTERES 5,67 veces a lo que cancela por interés VENTAS NETAS / ACTIVO Se logró vender $ 0,54 por c/dólar TOTAL 0,54 invertido en Activos ACTIVIDAD VENTAS NETAS / ACTIVO La empresa roto su Activo Fijo 1,00 FIJO 1,00 veces O UTILIDAD La empresa genero una utilidad OPERACIONAL/VENTAS N 28% operacional equivalente al 28% EFICIENCIA UTILIDAD BRUTA / VENTAS Por cada dólar Vendido la empresa NETAS 45% genera una utilidad Bruta del 45% UTILIDAD NETA / VENTAS De las ventas netas se obtiene el 0,14% NETAS 0,14 como utilidad neta RENTABILIDAD UTILIDAD NETA / CAPITAL Se ha obtenido el 12% de utilidad sobre CONTABLE 12% el patrimonio. O UTILIDAD NETA / ACTIVO Se ha obtenido el 12 % de la utilidad TOTAL 12% sobre la inversión total del negocio. LUCRATIVIDAD

Nota: Existen 13 indicadores financieros como evaluación económica de la Guayacán

Mueblería

A partir del año 2000, se ha mantenido con una estrategia de supervivencia, utilizando apenas entre el 20 y 30% de su capacidad real de producción.

Es importante recalcar que es propósito de este negocio, proyectarse al mercado nacional, ampliar la comercialización de los productos; para ello es necesario hacer hincapié en el correcto desenvolvimiento en una zona comercial local que cada vez es más dinámica. Tal es que en el año 2012 produjo ventas de aproximadamente USD 21. 000, en el año 2009 reflejo un incremento del 21,7% ya que sus ventas al término del mismo fueron de USD 28.000 pero para el año 2014 las ventas ascendieron aproximadamente a USD 39.000 por lo que hubo un incremento significativo del 39%, cada año se ha producido incremento en las ventas, es por ello que se ha visto en la urgente necesidad de mejorar su gestión para lograr eficiencia y eficacia en la optimización de sus sistemas administrativos, operativos y financieros, y de tal manera lograr ser más competitivos en el mercado para lograr ampliar todo el sistema comercial.

Cantidades Monetarias(USD)

Incremento de Ventas por Años 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0

39000 28000 19000

21000

01/01/00

30000

23000

02/01/00

03/01/00

Años

Figura N°8: Incremento de las ventas Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

El azul indica las ventas planificadas para el año, y el rojo indica el total de ventas

realizadas en el año, según los parámetros anuales que utilizamos, el período fijado es desde el 2012 al 2014, pues es la etapa en que la empresa dio los primeros pasos de una organización administrativa centrada en las ventas y producción. Considerada la etapa de máximo esplendor de la empresa.

A continuación mostramos el porcentaje de las ganancias en función del plan de ventas anuales. Es importante precisar como las ventas aumentaron la expectativa desde un 10% a un 39% aproximadamente, solo con una estructura de administración

Ventas

más centrada en el control y conducción eficiente del trabajo.

Año 1

Año 2

Año 3

Figura N° 9 Incremento de las ventas Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

En un período de 3 años se aumenta las ganancias por ventas en un 39% aproximadamente, impresionante los efectos de la administración. Justo en esta etapa la microempresa familiar comienza su expansión y es en ese instante cuando se comienzan a mostrar los primeros indicios de ineficiencia en el control de la microempresa, pues disminuyeron las ventas, que se vieron reflejadas directamente en

la rentabilidad de la empresa. Esto implica la necesidad de una reestructuración administrativa. Lo que se pretende es optimizar los recursos que intervienen en la estructura organizacional y administrativa sobre la base de un plan estratégico que aporte resultados favorables para competir eficientemente en el mercado local; y con estos resultados impulsar la empresa al mercado nacional con las condiciones suficientes para competir con las diferencias mínimas del mercado.La empresa carece de ciertos controles que son de vital importancia para un su desarrollo eficaz y eficiente, cabe destacar los siguientes:

1. Carece de políticas o normas que facilitan el desempeño del personal. 2. No disponen de Control de Inventarios, lo que provoca perdida en los mismos. 3. Falta de un control en la materia prima, lo que provoca que los trabajadores en ciertas ocasiones hacen uso de más materia prima para reemplazar los daños al no utilizar bien las mismas. 4. Falta información de proveedores. 5. No existe un manual de funciones. 6. No tiene control contable.

5.2.8. Análisis del valor agregado

El análisis del valor agregado se da en función del valor agregado.

5.2.8.1.Análisis de procesos

El análisis del proceso empieza por el proceso de venta

5.2.8.1.1. Proceso de Venta

Figura N° 10 Flujograma del proceso de venta Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

El cliente inicia con el proceso de la compra el mismo que al entrar al local de exhibición de la Mueblería Guayacán ya tiene una intensión de compra por lo que es el encargado de las ventas escucha las necesidades que tiene el cliente para proceder a realizar la propuesta y con cada propuesta los diferentes costos;

Luego si el cliente está de acurdo con lo ofertado se procede a tomas los datos para poder realizar la venta caso contrario el cliente recibirá del vendedor nuevas opciones que se ajusten a las necesidades que se expusieron al inicio del proceso.

5.2.8.2. Ciclo de vida de los productos

5.2.8.2.1.Análisis de los productos de mayor rotación

Todos los artículos de madera que Mueblería Guayacán ofrece tienen un tratamiento de envenenamiento porque en la madera muchas veces se produce polilla y por medio de este proceso se busca erradicar este problema para ofrecer un producto de calidad. La idea de los propietarios de la empresa al momento de ofrecer sus productos es enfocar la calidad de los mismos ya que son elaborados con materiales de calidad para mantener la fidelidad de sus clientes.

40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% JUEGOS DE DORMITORIO

JUEGOS DE COMEDOR

JUEGOS DE SALA

ACCESORIOS

Figura N°11: Producto de mayor rotación Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

Dentro de estos productos el de mayor rotación según los últimos tres años son los juegos de dormitorio los mismos que han venido teniendo un comportamiento de venta bastante considerable los juegos de dormitorios representan el 35% del total de las ventas realizadas anualmente por lo que es uno de los productos de mayor rotación.

5.2.9. Cadena de valor

Dentro de la cadena de valor para la mueblería se encuentran las actividades primarias las mismas que son de logística ya que es imprescindible contar con un buen sistema de inventario, luego se encuentran operaciones las que están conformadas con actividades propias del giro del negocio, el marketing también es importante para poder llegar a los consumidores a los cuales se enfoca la empresa, y finalmente se encuentra el producto terminado que es la unión de todos los elementos que conforman las actividades primarias; dentro de las actividades de apoyo se encuentra lo referente al abastecimiento, el recurso humano y la infraestructura.

Figura N°12: Cadena de Valor de la Mueblería Guayacán

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

5.2.9.1. Logística interna

Por medio de la siguiente información gráfica se refleja la distribución física de la empresa, la misma que esta detalla a continuación: existe un local de exhibición donde se presentan los trabajos terminados listos para ser vendidos, el local de fabricación, una bodega de madera, lugar de tapizado.

5.2.9.1.1. Local de Exhibición de los Productos

En este lugar se exhiben los artículos de madera ya terminados y listos para ser vendidos, en este constan los diferentes detalles que se exponen a la venta e incluso pequeños artículos de decoración como cuadros, cojines de decoración y ciertos adornos para el hogar, para los propietarios es importante contar con un lugar de exhibición ya que al tener mercadería en bodega muchas veces se estropea y es incurrir en tiempo y gastos.

Figura N°13: Local de exhibición Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

5.2.9.1.2. Taller donde se fabrican los muebles.

Aquí se cumple el proceso de transformación de la madera para llegar a convertirse en un mueble elegante para el confort del hogar, oficina o el lugar que el cliente determine. Las maquinarias existentes son: para cepillar, cortar, y darle las formas exactas a la madera.

Figura N°14:Taller de fabricación Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

5.2.9.1.3. Bodega de Madera.

La madera se la estiba en andamios porque en muchas ocasiones la madera viene mojada y se necesita que este seca para poder realizar el trabajo, es por ello que debe tener una ubicación adecuada aunque por lo general se la adquiera seca para no perder tiempo al momento de entregar el pedido.

Figura N°15: Bodega de madera Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

5.2.9.1.4.

Operaciones

Dentro de las operaciones que la empresa tiene se encuentra las siguientes

•

La recepción, manejo y almacenaje de la materia prima en insumos

•

El proceso productivo que es la transformación de la materia prima en insumos en producto terminado

•

Almacenamiento y distribución del producto terminado.

La operación es el proceso más grande de la cadena de valor. La Mueblería tiene áreas para ejecutar los diferentes subprocesos de fabricación los mismos que tienen las siguientes características:

• Mantienen una alta calidad y

acabados en todos sus productos, debido a la

experiencia, capacidad y control de calidad que realizan en tres etapas del proceso • No es eficiente pues no siempre se cumplen los tiempos establecidos, debido principalmente a dos aspectos:

Demora en el secado del material sellador, especialmente en el invierno, lo que genera un cuello de botella que alarga el tiempo del proceso.

Por esto es

necesario adecuar un espacio que tenga mayor ventilación y con características especiales que faciliten el secado.

o Se cuenta con empleados temporales.

Dentro de la empresa existe la elaboración de ciertos productos los mismos que pasan por los siguiente pasos; el proceso inicia con el secado de la madera luego se envenena la madera para proteger de ciertos insectos; luego de ese proceso se

procede a realizar la elaboración del mueble, una vez terminado se laquea para darle color para que luego pase a la sala de exhibición

Ubicación de la madera para secado

Envenenamiento

Elaboracion del Mueble

Laqueado

Exhibición Figura N°16: flujograma del proceso Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

5.2.9.1.5. Marketing y ventas

Al momento la empresa no está aplicando un plan de marketing. Los responsables y empleados de ventas solo realizan el trabajo reactivo: atender al cliente que visita sus instalaciones y ofrecerle el producto. No están atacando otros canales de venta como internet, seguimiento a potenciales clientes que visitaron sus instalaciones, trabajo con referidos,

ofertas a grupos potenciales (acudiendo a diferentes empresas),

promoción a través de las Tarjetas de Crédito. No existen metas de ventas por empleado.Mueblería Guayacán no se esfuerza por hacer estrategias de marketing y la forma en la que vende sus productos es muy simple, aunque en ciertas ocasiones ha

aplicado propagandas en radio y en revistas de la localidad

5.2.9.1.6. Productos

Dentro de los productos que ofrece Mueblería Guayacán se encuentran los siguientes:

5.2.9.1.6.1. Juegos de sala

Estos muebles tienen varias características y cada juego consta con piezas ya fijadas en cuanto a juego se refiere y consta de 1 sofá grande, 2 butacas y en ciertos casos consta de mesa de centro este es el modelo vanguardista que llevan los nuevos muebles de sala. Existen varios estilos de sala y son los siguientes:

 Muebles de sala en madera vista en su totalidad y con cojines sobrepuestos.  Muebles de sala forrados en tela con pequeñas partes vistas de madera.  Muebles de sala con forrados con estilo moderno, en toques con metal.

Figura N°17: Juegos de Sala Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

Estos muebles se venden 1 juego a la semana aproximadamente y sus precios varían dependiendo las características de los mismos. Por ahora, se los adquiere a otros fabricantes.

5.2.9.1.6.2. Juegos de comedor

Estos muebles son dependiendo la necesidad del cliente debido a que tienen características diferentes y se los detalla así:



Juegos de comedor de 4 sillas mesa redonda



Juegos de comedor de 6 sillas mesa redonda



Juegos de comedor de 8 sillas mesa redonda



Juegos de las mismas piezas a las anteriores pero con mesa ovalada



Y juegos con piezas iguales a las anteriores pero con mesa rectangular



Se debe indicar que los juegos de comedor tienen diferentes aspectos

decorativos como pueden ser de vidrio, llevan apliques de metal o totalmente de madera. Sus precios varían dependiendo el modelo, estos juegos se venden en promedio un juego a la semana

Figura N°18: Juegos de comedor Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

5.2.9.1.6.3. Juegos de dormitorio

Estos conjuntos de muebles, constituyen la línea fuerte de la empresa, se fabrican en su propia planta y son los que más demanda tienen por características de acabado y variedad de diseños, que se detalla a continuación:

 Juegos de dormitorio con dos veladores de 1 plaza  Juegos de dormitorio con dos veladores de 2 plazas  Juegos de dormitorio con dos veladores de 2 ½ plazas  También solo las camas en las medidas antes detalladas  Hay juegos completos con peinadora o cómoda.

Todos los muebles de dormitorio se arman en juego dependiendo las necesidades o lo que el cliente desee y los precios dependen de los artículos que lleven y de las especificaciones del cliente. Estas piezas son las que más se venden, a la semana adquieren dos juegos o camas sin complementos.

Figura N°19:Juego de Dormitorio Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

5.2.9.1.6.4. Accesorios o complementos para el Hogar

Se les llama complementos a los artículos de madera que se venden de manera individual y que se acoplan a los juegos de muebles, pueden ser de diferentes estilos y se detallan los siguientes:  Mesas de centro  Veladores  Cómodas  Peinadoras  Semaneros  Bufeteras y aparadores  Vitrinas y consolas y  Bares

Estos accesorios se venden de manera individual o dependiendo de la necesidad de los clientes y tienen mucha demanda.

Figura N°20: Infraestructura Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

5.2.10.

5.2.10.1.

Actividades de apoyo

Abastecimiento

El abastecimiento de la mercadería se la da a través de los principales proveedores tanto de los productos ya elaborados como de los que se encuentran en materia prima es decir la madera, esto se lo realiza la misma que se lo coloca en la bodega de almacenamiento.

5.2.10.2.

Administración de recursos Humanos

El principal recurso humano de Mueblería Guayacán es su propietario fundador, el señor Luis Rivas. Entre 7 y 12 personas que laboran ocasionalmente en el taller artesanal, ya que desde la implementación del plan de supervivencia en el año 2000, sólo se realizan trabajos sobre pedido; y, además se realizan contratos ocasionales por obra cierta, tanto para el acabado como para tapizado

5.2.10.3.

Infraestructura de la empresa

Mueblería Guayacán cuenta con la siguiente distribución:

•

Área de bodega,

•

Área de tapizado,

•

Lugar de laqueado,

•

Bodega de muebles terminados

•

Área especial de desperdicios.

5.2.11.

5.2.11.1.

Estudio al cliente interno

Técnica de investigación empleada

La técnica de investigación empleada en el estudio de mercado para determinar la satisfacción de los clientes internos, fue investigación de campo, la cual permitió conocer a fondo los factores que se encuentran afectando a Mueblería Guayacán. Y recopilar de manera eficaz la información óptima para el desarrollo del mismo.

5.2.11.2.

Encuesta - formato de pregunta (estructurado)

Como técnica de investigación se utilizó la encuesta para recopilar información y así poder determinar la percepción y satisfacción de los clientes internos. La misma que está conformada por preguntas de información que proporcionaron datos verdaderamente necesarios para el desarrollo del Estudio de Mercado.

Esta encuesta fue de tipo personal, donde se encontraron formuladas preguntas tanto cerradas y a su vez dicotómicas y politómicas, como de opción múltiple. Este método que se utilizó para la recopilación de la información primaria, fue la base del presente estudio de mercado.

PRUEBA PILOTO ENCUESTA A CLIENTES INTERNOS MUEBLERÍA GUAYACÁN

Objetivo: Determinar la percepción y satisfacción que poseen los clientes internos y externos de MUEBLERÍA GUAYACÁN.

Por favor, dedique unos minutos a completar esta encuesta, la información que nos proporcione será utilizada para evaluar el nivel general de la empresa. 1)

¿Conoce cuáles son los objetivos y metas de Mueblería Guayacán?

Si No ¿Cuáles?________________________________________________________ 2)

¿Sabe usted si la empresa tiene una estructura organizacional definida?

Si No ¿Porqué_____________________________________________________ 3)

¿Se realizan reuniones de trabajo en la empresa para resolver inquietudes y problemas que se presenten en la misma?

Si No ¿Con qué frecuencia? Siempre 4)

A veces

¿La comunicación con su jefe es?

Muy Buena Buena Regular

Rara vez

Nunca

¿Usted tiene claramente definida sus funciones y responsabilidades dentro de la empresa?

Si No ¿Porqué?________________________________________________ 6)

¿Tienen algún tipo de control del trabajo que realizan?

Si No ¿Cuáles?_____________________________________________________ 7)

¿Cree que es adecuado el control que tiene sobre las actividades que usted realiza?

Si No ¿Por qué?___________________________________________________

¿Cree usted que la empresa cuenta con políticas organizacionales?

Si No ¿Por qué?___________________________________________________

¿A su criterio, cree usted que la empresa cuenta con las maquinarias necesarias para la realización de su trabajo?

Si No ¿Por qué?___________________________________________________

10)

¿Cuál es el grado de satisfacción con Mueblería Guayacán como lugar de trabajo en comparación con otros sitios donde ha trabajado antes?

Satisfactorio Poco Satisfactorio Nada Satisfactorio

11)

¿Considera usted que el ambiente de trabajo es?

Muy Agradable Poco Agradable ¿Por qué?_______________________________________________ 12)

¿Usted recibe capacitación por parte de la empresa Mueblería Guayacán?

Si No ¿Con qué frecuencia?____________________________________ 13)

¿Usted recibe algún incentivo por parte de la empresa?

Si No ¿Cuáles?____________________________________________ 14)

¿Mueblería Guayacán cuenta con un control para el personal?

Si No ¿Cuál?__________________________________________________ 15)

¿Considera usted que los materiales que utilizan para los productos son de buena calidad?

Si No ¿Por qué?__________________________________________ 16)

¿Usted cree que los clientes desean productos de mejor calidad?

Si No ¿Por qué?__________________________________________ 17)

¿Según usted en que debería mejorar Mueblería Guayacán?

Motivación Capacitación Trabajo en equipo Remuneración Comunicación

FICHA DE OBSERVACIÓN DE LA PRUEBA PILOTO Fecha de elaboración: 5 de mayo del 2013

Ciudad : Santo Domingo

N°. de encuestadores : 1

Nº Encuestas : 7

Propósito: Establecer los ajustes que se deben realizar al instrumento de levantamiento de información primaria. AJUSTES DE LA ENCUESTA A CLIENTES INTERNOS N. de pregunta

Observación

Pregunta N. 1

Se elimina la palabra Cuales

Pregunta N. 2

Se elimina la palabra Por que

Pregunta N. 3 Pregunta N. 4

Se elimina la pregunta

Pregunta N. 5

Se elimina la palabra Por que

Pregunta N. 6

Se elimina la palabra Cuales

Pregunta N. 7 Pregunta N. 8

Se elimina la palabra Por que

Pregunta N. 9 Pregunta N. 10

Se elimina la pregunta

Pregunta N. 11

Se elimina la pregunta

Pregunta N. 12

Se elimina la palabra Con qué frecuencia

Pregunta N. 13

Ninguna observación

Pregunta N. 14 Pregunta N. 15

Se elimina la pregunta

Pregunta N. 16 Pregunta N. 17

Ninguna observación

Figura N°21: Ajustes de la prueba piloto clientes internos encuesta ajustada Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

ENCUESTA A CLIENTES INTERNOS MUEBLERÍA GUAYACÁN

Objetivo: Determinar la percepción y satisfacción que poseen los clientes internos y externos de MUEBLERÍA GUAYACÁN.

Por favor, dedique unos minutos a completar esta encuesta, la información que nos proporcione será utilizada para evaluar el nivel general de la empresa.

¿Conoce cuáles son los objetivos y metas de Mueblería Guayacán?

_________

¿Sabe usted si la empresa tiene una estructura organizacional definida?

_________

3. ¿Usted tiene claramente definida sus funciones y responsabilidades dentro de la empresa? Si

_________

¿Tienen algún tipo de control del trabajo que realizan?

_________

¿Cree usted que la empresa cuenta con políticas organizacionales?

_________

¿A su criterio, cree usted que la empresa cuenta con las maquinarias necesarias para la realización de su trabajo?

_________

¿Considera usted que el ambiente de trabajo es?

_________

¿Usted recibe capacitación por parte de la empresa Mueblería Guayacán?

_________

¿Usted recibe algún incentivo por parte de la empresa?

_________

10.

¿Según usted en que debería mejorar Mueblería Guayacán?

Motivación

_________

Capacitación

_________

Trabajo en equipo

_________

Remuneración

_________

Comunicación

_________

5.2.9.2. Encuesta interna dirigida a los trabajadores ocasionales

Es importante conocer la opinión de los empleados sobre la administración de Mueblería Guayacán y con ello obtener información real que permita determinar las debilidades y fortalezas que tiene la empresa, se empleó la encuesta dirigida al personal ocasional que trabaja en la misma ya que el número de colaboradores es de Siete personas. Dentro de la empresa solo son 7 las personas que trabajan permanentemente ya que también se cuenta con una nómina de empleados temporales por lo que se realizó únicamente al personal que se encuentra dentro de la organización como permanentes.

Esta encuesta para el cliente interno fue realizada el día 28 de mayo del 2013 y la realizo una tercera persona para hacer más veraz las respuestas. El modelo de las encuestas presenta preguntas que son de opción múltiple así como preguntas de orden dicotómicas el modelo de las encuestas realizadas se presenta en el Anexo No. 2

1. ¿Conoce cuáles son los objetivos y metas de Mueblería Guayacán? Cuadro N° 8Resultados de la Encuesta Opciones

Encuestados

28.57%

71.43%

Total

100%

Porcentaje

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Esther R. Rivas M.

29%

71%

Figura N°22: Objetivos de la M. G. Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

Análisis:

Según información obtenida de la aplicación de encuestas dirigidas hacia los empleados que laboran en la empresa Mueblería Guayacán, el 71% indica que no conocen los objetivos y metas planteados por la empresa; por otro lado, el 29% afirma que si se cumple con estos preceptos, lo que indica que la organización no da a conocer, los objetivos y metas necesarios para desarrollar todas y cada una de las actividades que lleva a cabo la empresa.

2. ¿Sabe usted si la empresa tiene una estructura organizacional definida?

Cuadro N° 9Resultados de la Encuesta Opciones

Encuestados

Porcentaje

100%

Total

100%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

100% Figura N°23: Estructura Orgánica Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

Análisis:

La aplicación de encuestas dirigidas hacia los empleados que laboran en la empresa Mueblería Guayacán, el 100% indica que no conocen si se mantiene una estructura organizacional definida; y esto provoca un mal estar en el funcionamiento adecuado y necesario para el desarrollo de la empresa y cada una de la actividades que se llevan a cabo.

3. ¿Usted tiene claramente definida sus funciones y responsabilidades dentro de la empresa? Cuadro N° 10 Resultados de la encuesta Encuestado Opciones

Porcentaje

85.71%

14.29%

Total

100%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

14%

86%

Figura N°24: Responsabilidades y funciones del personal de M.G. Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

Análisis: Cuando existe deficiencia en las relaciones laborales y en la comunicación de la organización es definitivamente concluyente que los obreros no sepan cuáles son sus funciones y responsabilidades dentro de la misma es por tal razón que el 14% de los empleados desconocen este aspecto y el 86% si lo conoce, por tal motivo es necesario desarrollar un mejoramiento en determinadas áreas administrativas de la empresa para incorporar al grupo sin definición laboral y encaminar a la organización al desarrollo adecuado y productivo que la misma puede generar.

4. ¿Tiene algún tipo de control del trabajo que realizan?

Cuadro N° 11Resultados de la Encuesta Opciones

Encuestados

Porcentaje

71.43%

28.57%

7 Total Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

100%

29%

71%

Figura N°25: Control Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

Análisis:

El 71% de los empleados indican que si tienen algún tipo de control sobre las actividades que desarrollan mientras que el 29% afirma que no poseen ningún tipo de control sobre sus actividades es necesario establecer el manual de funciones para poder llevar un control adecuado de las labores realizadas.

5. ¿Cree usted que la empresa cuenta con políticas organizacionales?

Cuadro N° 12 Resultados de la Encuesta Opciones

Encuestados

Porcentaje

28.57%

71.43%

Total

100%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

29%

71%

Figura N°26: Política organizacional Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

Análisis:

Según el 71% del personal encuestado determino que la empresa si cuenta con políticas claras dentro de la misma y el 29% dicen que no cuenta con ellas pero es importante que la empresa determine políticas organizacionales y las de a conocer a su personal para evitar futuros problemas.

6. ¿A su criterio, cree usted que

la empresa cuenta con las maquinarias

necesarias para la realización de su trabajo?

Cuadro N° 13 Resultados de la Encuesta Opciones

Encuestados

Porcentaje

100%

Total

100%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

100%

Figura N°27: Maquinaria y equipos Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

Análisis:

Toda organización debe contar con las herramientas de trabajo necesarias para que se puedan sus colaboradores realizar sus funciones de manera oportuna según lo indicado por el personal de Mueblería Guayacán afirman que la misma cuenta con todos las maquinarias necesarias para desempañar sus trabajos, cabe mencionar que las maquinarias para la elaboración de los muebles necesitan mantenimiento de manera periódica pero no se lo acostumbra a hacer como lo requieren.

7. ¿Considera usted que el ambiente de trabajo es?

Cuadro N° 14 Resultados de la Encuesta Opciones

Encuestados

Porcentaje

Muy Agradable

85.71%

Poco Agradable

14.29%

Total

100%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

Muy Agradable

Poco Agradable

14%

86%

Figura N°28: Ambiente de trabajo Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

Análisis:

Es obvio pensar de que si los empleados no se sienten satisfechos con su lugar de trabajo, mucho menos lo considerarán agradable; es por esta razón que, el 14% de empleados considera poco agradable el ambiente de trabajo debido a la falta de compañerismo latente en la institución. Sin embargo, el 86% se siente a gusto con el ambiente de trabajo.

8. ¿Usted recibe capacitación por parte de la empresa Mueblería Guayacán? Cuadro N° 15 Resultados de la Encuesta

Opciones

Encuestados

Porcentaje

100%

Total

100%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

100%

Figura N°29: Capacitación de los colaboradores Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

Análisis:

En necesario que la empresa tenga como base las capacitaciones para su personal ya que esto no constituye un gasto sino una inversión porque permitirá que sea mejor el desempeño y las actividades que realiza el personal dentro de la misma, de acuerdo con las encuestas realizadas al personal, dijeron en su totalidad que no reciben capacitaciones y que creen que si es necesario para mejorar sus tareas.

9. ¿Usted recibe algún incentivo por parte de la empresa?

Cuadro N° 16 Resultados de la Encuesta Opciones

Encuestados

Porcentaje

85.71%

14.29%

Total

100%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

14%

86%

Figura N°30: Incentivo para los colaboradores Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

Análisis:

Dentro de cualquier empresa su personal debe sentirse motivado y una de las maneras es con incentivos, es necesario para su desempeño y las encuestas realizadas determinaron que el 86% si los reciben por el trabajo realizado, según lo expuesto afirman que es en dinero y el 14% no percibe ningún tipo de incentivo.

10.

¿Según usted en que debería mejorar Mueblería Guayacán?

Cuadro N° 17 Resultados de la Encuesta Opciones Encuestados

Porcentaje

Motivación

14.29%

Capacitación

14.29%

Trabajo en equipo

Remuneración

57.14%

Comunicación

14.49%

Total

100%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

Motivación

Capacitación

Remuneración

Comunicación

14%

Trabajo en equipo

15% 14%

57%

Figura N°31: Mejoramiento de la empresa Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

Análisis:

Los clientes internos conocen el funcionamiento de la empresa y por ello dentro de esta pregunta determinaron que la remuneración debe mejorar y es el punto más alto al que hacen referencia con un 57%, la motivación 14%, capacitación 14% y comunicación también con el 14%, estos reflejan un mismo nivel de necesidad para los empleados, la administración debe poner énfasis en ellos para mejorar y cambiar el ambiente laboral y organizacional en la misma.

5.2.9.3. Análisis de la investigación de campo interno Cuadro N° 18Resultados de la Encuesta

N°

Variable

Opción de respuesta

FóD

Conoce cuales son los Objetivos y Metas de Mueblería Guayacán Sabe usted si la empresa tiene una estructura organizacional definida Usted tiene claramente definida sus funciones y responsabilidades dentro de la empresa Cree usted que existe un control adecuado en las actividades que usted realiza

Si No

29% 71%

No Si

100% 86%

14%

71%

29%

Sabe usted si la empresa cuenta con políticas organizacionales

29%

A su criterio, cree usted que la empresa cuenta con las maquinarias necesarias para la realización de su trabajo

No Si

71% 100%

Muy Agradable

86%

Poco Agradable

14%

100%

86%

14%

Motivación Capacitación Trabajo en Equipo Remuneración Comunicación

14% 14% 0%

Considera usted que el ambiente de trabajo es Usted recibe capacitación por parte de la empresa Mueblería Guayacán Usted recibe algún incentivo por parte de la empresa Según usted en que debería mejorar Mueblería Guayacán

57% 14%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

Según las encuestas realizadas a los empleados ocasionales que laboran en MUEBLERÍA GUAYACÁN, se pudo determinar que los mismos no conocen los objetivos y metas de la empresa ni sus políticas organizacionales; esto muestra que

los colaboradores no saben hacia donde se dirigen. La comunicación patronoempleado es buena pero carece de información organizacional hacia sus empleados. En la parte organizacional, no existe un debido control sobre estas. Los empleados son la fuente de información más importante que tienen las empresas para desarrollar correctivos, es por esto que ellos indican que se debería mejorar la motivación y la capacitación.

5.2.10. Análisis de las fortalezas y debilidades

5.2.10.1. Fortalezas 1. Reuniones de trabajo para resolver inquietudes y problemas que se presentan en la empresa. 2. Existe una buena comunicación con el jefe. 3. Todos los colaboradores tienen definidas sus funciones y responsabilidades. 4. Cuentan con las maquinarias necesarias para realizar su trabajo. 5. Los empleados se sienten satisfechos en comparación a otros lugares de trabajo de la zona. 6. Ofrecen productos de buena calidad. 7. La participación del mercado ha subido. 8. Las instalaciones donde funciona Mueblería Guayacán son propias.

5.2.10.2. Debilidades 1. El personal no conoce los objetivos, metas y objetivos de la empresa. 2. Falta de sistema para la administración estratégica 3. No existe un control adecuado en el trabajo que realizan los empleados de

100

Mueblería Guayacán. 4. Los incentivos para los colaboradores no han sido eficaces. 5. Falta de capacitación al personal de Mueblería Guayacán. 6. Mueblería Guayacán no tiene control de personal. 7. El personal no se siente completamente a gusto con el sueldo que perciben. 8. La mayoría del personal trabajan por obra.

5.2.10.3. Matriz de evaluación interna EFI Cuadro N° 19 Matriz de evaluación interna EFI FACTORES INTERNOS CLAVE

VALOR

CLASIFICACIÓN

VALOR PONDERADO

FUERZAS 1.- Reuniones de trabajo para resolver inquietudes y problemas que se presentan en la empresa.

0,03

0,09

2.- Existe una buena comunicación con el jefe.

0,05

0,15

3.- Todos los colaboradores tienen definidas sus funciones y responsabilidades.

0,05

0,15

0,05

0,15

0,05

0,15

6.-Ofrecen productos de buena calidad.

0,05

0,15

7.- La participación del mercado ha subido.

0,08

0,24

0,06

0,24

1.- El personal no conoce los objetivos, metas y objetivos de la empresa.

0,10

2. Falta de sistema para la administración estratégica

0,10

0,06

0,12

0,07

0,14

0,05

6.- Mueblería Guayacán no tiene control de personal.

0,07

7.- El personal no se siente completamente a gusto con el sueldo que perciben.

0,08

0,16

8.- La mayoría del personal trabajan por obra.

0,05

TOTAL

1,00

4.- Cuentan con las maquinarias necesarias para realizar su trabajo. 5.- Los empleados se sienten satisfechos en comparación a otros lugares de trabajo de la zona.

8.- Las instalaciones donde funciona Mueblería Guayacán son propias. DEBILIDADES

3. No existe un control adecuado en el trabajo que realizan los empleados de Mueblería Guayacán. 4. Los incentivos para los colaboradores no han sido eficaces. 5.- Falta de capacitación al personal de Mueblería Guayacán.

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

2.11

101

5.2.10.4. AnĂĄlisis de la matriz de la evaluaciĂłn interna de MueblerĂa GuayacĂĄn

Para constituir una matriz EFI se realizĂł una auditorĂa interna de la administraciĂłn estratĂŠgica y nos permitirĂĄ

formular las estrategias y evaluar las fuerzas y

debilidades mĂĄs importantes dentro de las ĂĄreas funcionales de la empresa y crear un origen que identifique y evalĂşe las relaciones entre las ĂĄreas claves. Una de las fortalezas mĂĄs grandes es que las ventas se han incrementado asĂ como otra es que las instalaciones de la empresa son propias lo que es importante para el correcto desarrollo econĂłmico de la empresa. La debilidad que mayor prepondera en este anĂĄlisis es que la mueblerĂa no cuenta con capacitaciones para el personal, asĂ como tambiĂŠn la falta de control al personal

5.2.11. AnĂĄlisis Externo

5.2.11.1. Matriz BCG

Para la ponderaciĂłn de la matriz de crecimiento de la participaciĂłn se realiza los siguientes cĂĄlculos.

a) CĂĄlculo de la tasa de crecimiento del mercado. đ?&#x2018;&#x2021;đ?&#x2018;&#x2021;đ?&#x2018;&#x2021;đ?&#x2018;&#x2021; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;?đ?&#x2018;?đ?&#x2018;?đ?&#x2018;?đ?&#x2018;?đ?&#x2018;?đ?&#x2018;?đ?&#x2018;?đ?&#x2018;? đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x161; 2013 =

đ?&#x2018;&#x20AC;đ?&#x2018;&#x20AC;đ?&#x2018;&#x20AC;đ?&#x2018;&#x20AC; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;Ą 2013 â&#x2C6;&#x2019; đ?&#x2018;&#x20AC;đ?&#x2018;&#x20AC;đ?&#x2018;&#x20AC;đ?&#x2018;&#x20AC; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;Ą 2012 â&#x2C6;&#x2014; 100 đ?&#x2018;&#x20AC;đ?&#x2018;&#x20AC;đ?&#x2018;&#x20AC;đ?&#x2018;&#x20AC; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;Ą 2012

đ?&#x2018;&#x2021;đ?&#x2018;&#x2021;đ?&#x2018;&#x2021;đ?&#x2018;&#x2021; đ?&#x2018;?đ?&#x2018;?đ?&#x2018;?đ?&#x2018;?đ?&#x2018;?đ?&#x2018;?đ?&#x2018;?đ?&#x2018;?đ?&#x2018;?đ?&#x2018;? đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x161;đ?&#x2018;&#x161; 2013 = 17.2%

102

b) Cálculo de la participación relativa de mercado

𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑝𝑝𝑝𝑝ó𝑛 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟 𝑑𝑑 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 2013 =

𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑀. 𝐺. 2013 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑑𝑑 𝐷𝐷𝐷𝐷. 𝐽𝐽𝐽𝐽𝐽𝐽𝐽 2013

𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃ó𝑛 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟 𝑑𝑑 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 2013 =

15000 28000

𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃ó𝑛 𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑟𝑎 𝑑𝑑 𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀𝑀 2013 = 0.5

Las ventas de Muebles Guayacán son solo la mitad de la empresa

líder en

mueblería.

Cuadro N° 20 Matriz Crecimiento/Participación

Tasa crecimiento de mercado %

0,5 17.2

Participación relativa de mercado

RELACION FORMAL DE LA MATRIZ BCG CON EL FLUJO EN EFECTIVO Tasa crecimiento de mercado %

ESTRELLA

Flujo en efectivo Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Esther R. Rivas M

103

Según los datos obtenidos se puede observar que existe una tendencia positiva dentro de la matriz BCG ya que se encuentra dentro del cuadrante de las estrellas los productos de la mueblería

5.2.11.2. Matriz de perfil competitivo (MPC)

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Cuadro N° 21 Matriz de Perfil Competitivo Muebles Guayacán Factores críticos para el éxito

Peso

Califi

Peso Ponderado

Muebles Andrea Belén Calif

Peso Ponderado

Distribuidora Juvenil Calif

Peso Ponderado

0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4 Participación en el mercado 0.02 1 0.2 4 0.8 1 0.2 Competitividad de precios 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6 Posición financiera 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3 Calidad del producto 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3 Lealtad del cliente 1.00 2.3 2.2 2.8 Total Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad,2 3- menor fuerza, 4 – mayor fuerza. (2) Como señala el total ponderado de 2.8, Distribuidora Juvenil es el más fuerte. Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Esther R. Rivas M.

104

La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este ejemplo, la “posición financiera” es el factor crítico de mayor importancia para el éxito, como señala el peso de 0.40. La “calidad del producto” de la compañía de la muestra es superior, como lo destaca la calificación de 4; la “posición financiera” de Muebles Andrea Belén es mala, como lo señala la calificación de 1; Distribuidora juvenil es la empresa más fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.8.

5.2.11.3. Análisis de los factores PEST

5.2.11.3.1. Factores políticos

Desde el inicio de su presidencia, Correa ha mantenido relaciones cercanas con los gobiernos de izquierda de América Latina como lo son Argentina, Cuba, Venezuela, Bolivia, Brasil y Chile; aunque también tiene relaciones fluidas con el resto de los países de la región, de manera particular con Perú.

Comercio: Se han abierto nuevas Embajadas en Singapur y Qatar y oficinas comerciales en Colombia, Estados Unidos, Singapur, Argentina y Holanda.

Se ha

afianzado las relaciones comerciales con China, país con el cual se han firmado varios acuerdos para la realización de proyectos en temas de generación eléctrica, minería, seguridad, salud, infraestructura y cooperación.

Las decisiones políticas y regulaciones gubernamentales son de gran relevancia para las empresas, y son fuente de numerosas oportunidades y amenazas. Es importante recalcar que la actual estrategia del Gobierno es incentivar la productividad a través

105

del apoyo a las Micro y Pequeñas Empresas.

5.2.11.3.2. Factores Económicos

Es esencial que las empresas observen el ambiente económico y traten de identificar las probables direcciones de la inflación, el crecimiento económico, los costos y los factores que afectan el poder adquisitivo del consumidor así como sus patrones de gastos, debido a que los consumidores en diferentes niveles de ingresos tienen también patrones de gasto y preferencias diversas.

Dentro de los factores económicos más relevantes a estudiar son:

•

Producto Interno Bruto.

•

Inflación.

•

Producto interno bruto

El Producto Interno Bruto (PIB) es el valor de los bienes y servicios de uso final generados por los agentes económicos durante un período. Su cálculo en términos globales y por ramas de actividad se deriva de la construcción de la Matriz InsumoProducto, que describe los flujos de bienes y servicios en el aparato productivo, desde la óptica de los productores y de los utilizadores finales. En el año 2013, el PIB per cápita se incrementó en 6.3% (al pasar de USD 1,759 en 2012 a USD 1,870 en 2011), apreciando el dinamismo de la economía ecuatoriana en dicho año. El crecimiento del PIB anual fue de 7.8%.

106

Figura N°32: PIB Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

•

Inflación

La inflación es el aumento sostenido y generalizado del nivel de precios de bienes y servicios, por ende una pérdida en el poder de compra del dinero, es decir, las personas cada vez podrían comprar menos con sus ingresos, ya que en períodos de inflación los precios de los bienes y servicios crecen a una tasa superior a la de los salarios.

En 2013, la tasa de inflación del Ecuador (2,7%) se ubicó por debajo del promedio de América Latina (7.0%)-excluyendo a Venezuela el promedio es de 6.0%-.

Figura N°33: Inflación Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

107

5.2.11.3.3. Factor social

Las fuerzas sociales influyen en la estructura y en la dinámica de sus individuos y grupos y en sus problemas más importantes.

Al tratar de cumplir en sus obligaciones sociales, las empresas se encuentran ante el difícil problema de tratar de determinar lo que desea la sociedad y se hace difícil, debido a que los distintos grupos de la sociedad tienen necesidades diferentes.

Las principales variables de estudio son:

•

Empleo.

•

Subempleo.

•

Desempleo.

En junio de 2012, la tasa de desocupación total fue de 5.2%. Por sexo, el 5.8% de las mujeres que conformaron la PEA se encontraron desocupadas, mientras que la desocupación de los hombres se ubicó en 4.8%, las dos tasas con respecto a la PEA de su respectivo género.

La tasa de subocupación total en junio de 2012 (43.0%) fue la más baja del promedio de la serie observada, disminuyendo 3.7 puntos porcentuales con respecto a junio de 2011. Por sexo, el 50.5% de la PEA de las mujeres se encontraba su ocupada, en tanto que la tasa de subocupación en los hombres fue 37.4%.

108

Figura N°34: Desempleo total Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

Las personas, al crecer en una sociedad dada, la cual conforma sus valores y creencias fundamentales, absorben una visión del mundo que define sus relaciones con los demás y consigo mismas. Los patrones y normas que regulan el comportamiento de una sociedad, incluyendo valores, creencias y costumbres, y que son transmitidos en el tiempo por la sociedad, configuran el entorno cultural.

Las actitudes sobre la toma de riesgos y la iniciativa empresarial difieren de una empresa a otra, la resistencia al cambio es una conducta casi generalizada en culturas como la ecuatoriana. La variable que se estudiará del factor sociocultural es la idiosincrasia y costumbres de los ecuatorianos.

5.2.11.3.4. Idiosincrasia y costumbres

Los factores socioculturales condicionan las posibilidades de desarrollo de la empresa, la resistencia al cambio es uno de los factores que prevalecen casi todas las organizaciones convirtiéndose en una de las principales barreras de crecimiento y competitividad. Sin embargo, la globalización y las tendencias de mercado han obligado a las empresas a tener nuevos y mejores enfoques en sus niveles

109

administrativos, esto lleva a que sus directivos busquen mejores tecnologías que ayuden a mejorar el rendimiento de sus empleados por medio de consultores y asesores. La mayoría de empresas que desean dar un cambio, tienen grandes problemas con sus empleados, el cambio no es deseado, ni bienvenido.

De igual forma la resistencia al cambio no sólo viene de los empleados sino de la alta gerencia quien se resiste implementar nuevas herramientas y métodos que le permitan mejorar los procesos actuales. Sin lugar a duda la idiosincrasia y las costumbres son factores que se han arraigado tanto en las personas como en las empresas que son muy difíciles de cambiar, sin embargo las tendencias actuales como las exigencias del mercado han obligado a las empresas hacer un alto y reconsiderar sus posiciones y actitudes.

Por otro lado, los empresarios ecuatorianos piensan que para ser competitivos requieren contar simplemente con buena tecnología, una costosa infraestructura a su disposición entre otras cosas, dejando a segundo plano al capital humano. Pocas empresas invierten en su gente, en capacitación o en sistemas que permitan monitorear la efectividad de cada persona. Como se mencionó anteriormente los trabajadores buscan estabilidad laboral pero son pocos los que aspiran ascender si eso implica seguirse preparando. No se puede generalizar pero son muchas las personas que resisten a la capacitaciones y cuando las aceptan no es precisamente con el afán de aprender.

Adicionalmente los cargos tanto en entidades públicas y privadas se manejan mediante influencias, sin tomar en cuenta que existen factores que son determinantes

110

en una organización como es la experiencia y la predisposición de las personas etc.

POLÍTICOS

•

ECONÓMICOS

• Leyes promueven productos con

Bajan índices de pobreza, aumentan los de ocupación, inflación baja

valor agregado

•

Se prevé que la legislación

•

seguirá constante

•

Con

globalización

leyes

son

•

tendencia

necesarias

Latinoamérica en general tiene tendencia al

Europa se encuentra en punto de crisis.

hasta

obligatorias las regulaciones

•

continuará

crecimiento económico. Norte América y

aceptación al comercio Son

prevé

crecimiento económica a nivel país

internacionales

•

Mejora la recaudación de impuestos.

•

No se elevan los precios de combustibles

•

Fuertes lluvias inundan zonas productivas

Con la nueva constitución hay cambios

políticas

gubernamentales

•

prevé

continuación

del

período gubernamental

agrícolas

• •

discuten

gran competencia con muebles metálicos y

acuerdos

plásticos

comerciales con otros países

•

ofrecen

créditos

para

•

desarrollo industrial

•

prensa

tradicional

Existe mayor control de tala indiscriminada de bosques

• La

La industria de muebles de madera afronta

Se construyen y reparan carreteras que facilitará

banqueros ejercen presión sobre

distribución

productos

apertura de mercados

el gobierno

•

Con la dolarización no hay tasa de cambio. Los intereses se mantienen en un cierto rango

Figura N°35: Desempleo total Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

111

SOCIAL

• •

TECNOLÓGICOS

Tendencia de mejora del estilo de • vida De continuar crecimiento • económico país, fortalecerá a clase media

Las empresas del Austro fabrican muebles en serie para bajar costos.

•

Ofrecemos muebles fabricados con producción semi industrial ( artesanal) por lo que nuestros modelos son exclusivos

No se invierte en investigación en diseño o producción

•

Consumidor tiene preferencia por muebles de madera

•

Los medios respaldados por fuerte • capital están abiertamente en contra de políticas del gobierno

Nuestros artesanos son de alta calificación y dominan los procesos manuales

•

Leyes que favorecen inclusión • social de todo grupo étnico, cultural, discapacitados, etc.

No aprovechamos la tecnología de la información por internet

•

Muebles Guayacán tiene imagen de productos de calidad

•

La dirección de la empresa está decidida a innovar procedimientos de gestión administrativa y producción

•

En la mente del consumidor está • muebles de madera elegantes y de buen diseño Empresas de muebles del Austro realizan exposiciones itinerantes periódicas

•

Hay facilidades de compra con crédito

•

Es débil publicidad y relaciones públicas

Nuestros diseños son propios por lo que deberíamos acceder a propiedad intelectual.

Figura N°36: Desempleo total Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

5.2.11.4.

Cinco fuerzas de Porter

5.2.11.4.1. Amenaza de la entrada de nuevos competidores

La barrera de entrada de nuevos participantes en el mercado es media debido a que: •

Se llega a un mercado minorista de alta gama, donde las empresas pueden entran sin ningún problema a competir con la empresa.

112

•

Es necesario realizar una fuerte inversión en tecnología y maquinaria: aserraderos, cepilladoras y máquinas de última generación

•

Las políticas gubernamentales que protegen las actividades extractivas (petróleo, minería, tala

de madera), la tenencia de la tierra, o presión sobre recursos

naturales (agua, bosque, entre otros) es un limitante para este tipo de actividad económica

5.2.11.5. Poder de negociación de los clientes

La barrera de negociación con el cliente es medio alta. A pesar que los precios son más altos comparados con muebles industriales, son asequibles para clientes que están dispuestos a tener un mueble rústico de alta calidad que satisfaga sus gustos y necesidades (relación precio–calidad alta), incrementando su vínculo emocional con el producto.

5.2.12.6. Rivalidad entre competidores

La rivalidad entre competidores es alta. Existen muchos minoristas de alta gama que tienen variedad de producto en sus tiendas. Es un sector con una demanda en crecimiento que deja una puerta abierta para satisfacer al mercado por la diferenciación del producto. Santo Domingo por ser una ciudad con una gran actividad comercial en la actualidad cuenta con muchos locales que comercializan muebles o artículos de madera y se determinan como principales competidores los siguientes:

113

Cuadro N° 22Empresas Comercializadoras De Muebles Marca Distribuidora Juvenil

Mueblería Gonzales

Muebles Andrea Belén Muebles Carpenter de Colineal Fabrimuebles

Muebles Decorart

Decor Muebles

Innovarte

El Bosque

Distribuidora de Colchones y muebles Valarezo

Mueble Arte Rivas

Mueblería Mera

Almacén Salinas

Líneas Muebles de sala Muebles de comedor Muebles de dormitorio Accesorios Muebles de sala Muebles de comedor Muebles de dormitorio Colchones Accesorios de madera Muebles de sala Muebles de comedor Muebles de dormitorio Accesorios Muebles de sala Muebles de comedor Muebles de dormitorio Muebles de sala Muebles de comedor Muebles de dormitorio Muebles de sala Muebles de comedor Accesorios Muebles de sala

Precios De alto valor De alto valor De alto valor De alto valor De valor medio De valor medio De valor medio De buen valor De valor medio De alto valor De alto valor De alto valor De alto valor De valor medio De valor medio De valor medio De buen valor De buen valor De buen valor De valor medio De valor medio De valor medio De valor medio

Plaza

Posicionamiento

Presentación a precios altos

Tradición

Calidad a precios altos

Tradición

De mediana calidad de valor medio

Muebles de comedor

De valor medio

De mediana calidad de valor medio

Muebles de dormitorio Muebles de sala Muebles de comedor Muebles de dormitorio Muebles de sala Muebles de comedor Muebles de dormitorio Accesorios Muebles de sala Muebles de comedor Muebles de dormitorio Colchones Accesorios de madera Muebles de sala Muebles de comedor Muebles de dormitorio Colchones Accesorios de madera Muebles de sala Muebles de comedor Muebles de dormitorio Colchones Accesorios de madera Muebles de sala Muebles de comedor Muebles de dormitorio Colchones Accesorios de madera

De valor medio De alto valor De alto valor De alto valor De alto valor De alto valor De alto valor De alto valor De buen valor De buen valor De buen valor De buen valor De buen valor De valor medio De valor medio De valor medio De valor medio De valor medio De valor medio De valor medio De valor medio De valor medio De valor medio De buen valor De buen valor De buen valor De buen valor De buen valor

Calidad a precios altos

Presentación a precios altos

De mediana calidad a buen valor

Buena calidad de valor medio

Económicos

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Esther R. Rivas. M.

114

5.2.12.7. Principales proveedores

La barrera en el poder de negociación de los proveedores es media, existen muchos proveedores de materia prima (bosques de pino y ciprés) con quienes se pueden establecer relaciones a largo plazo, a pesar de los costos pueden fluctuar de una negociación a otra.. La materia prima o material que se requiere para la elaboración de los artículos de madera se los adquiere en diferentes lugares tales como

Cuadro N° 23Detalle de los Proveedores de Mueblería Guayacán Proveedor

Material

Placacentro

Telas, Esponjas y

Diana Carolina

material de tapizado

adquiere el material pero no es fijo.

Materiales de carpintería

Es en este lugar donde se adquiere

y laqueado

de manera fija los materiales de

Ferretería Galápagos

Vidrios, telas, esponjas y

Vialum

grecas. Materiales para laquear

Se compra no de manera constante es cada mes y lo que se necesite. Es permanente la compra de pintura en este lugar y es todas las

Pintar

Madereros

Es uno de los lugares donde

ebanistería.

Vidriería

Pinturas el

Observaciones

semanas. Compran madera como

No existe una lista de las personas

guayacán, laurel, cedro y

que venden la madera de manera

otras.

directa pero ellos llegan a la fábrica y se les compra lo que se necesita.

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Esther R. Rivas. M.

115

5.2.13. Estudio del cliente externo

A estos se les realizo encuestas de tipo cerradas las que permitieron obtener información segura para determinar las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de Mueblería Guayacán tomando en cuenta los factores internos y externos de la empresa.

Se determinó dentro de cada segmento de encuesta la metodología a seguir para recopilar la información, determinando así también el tamaño de la población si se debía aplicar un censo o si se debía seleccionar un tamaño de muestra, en la que se emplearía la enunciación correspondiente de poblaciones finitas.

5.2.13.1. Procesamiento y análisis de los resultados

La información obtenida basada en las encuestas realizadas a los clientes externos, internos, proveedores y a la competencia han sido tabulados y graficados con el propósito de hacer un análisis e interpretación adecuado y estos arrojaran resultados que para realizar el análisis FODA de Mueblería Guayacán.

La muestra a tomarse para clientes se lo hará a través de la siguiente formula de población finita:

116

(2)² (0.5) (0.5) 287.018

= 287.018__ = 395

((0.0503)² (287.018-1)) + (2)² (0.5) (0.5) 727.1788

n = 395

N: Es el tamaño de la población o universo (número total de posibles encuestados) K: Constante de corrección de error. e: Error de estimación del 5.03%. p: Es la proporción de individuos que poseen en la población la característica de estudio. Este dato es generalmente desconocido y se suele suponer que p= 0.5 que es la opción más segura. q: Es la proporción de individuos que no poseen esa característica, es decir, es 1-p. n: Es el tamaño de la muestra (número de encuestas que vamos a hacer) Aplicando la formula anterior la cantidad de clientes a encuestar es de 395.

5.2.13.2. Modelo de la Encuesta Dirigida a los Clientes Externos

Es necesario saber la apreciación que tienen los clientes externos de la empresa sobre los productos y el conocimiento que tienen sobre los mismos en el mercado se ha visto la necesidad

de obtener información real que permita determinar las

oportunidades y amenazas que tiene la empresa y el mercado frente a la misma, se empleó la encuesta dirigida a los clientes y posibles clientes. Y fue realizado el censo el día 8 de Noviembre del 2010.

El modelo de las encuestas realizadas se presenta a continuación.

117

ENCUESTA DIRIGIDA A LOS CLIENTES EXTERNOS 1) ¿Prefiere comprar artículos de madera para decorar los ambientes de su hogar, oficina u otros?

•

¿Por qué?

¿Con que frecuencia adquiere artículos de madera para su hogar? •

Siempre

•

A veces

•

Rara vez

•

Nunca

3) ¿Qué artículos elaborados en madera adquiere con mayor frecuencia? Sala

Comedor

Aparador

Consola

Dormitorio Otros

4) ¿Cree que el mercado local de muebles satisface las expectativas de los consumidores? •

•

¿Por qué?

5) ¿Tiene algún lugar específico donde compra artículos de madera para el hogar? •

•

¿Cuál?

118

¿Para usted que aspectos son más importantes al momento de comprar?

•

Calidad de Productos

•

Facilidades de Pago

•

Precios Bajos

•

Buen servicio

•

Otros

¿Usted prefiere realizar sus compras por? •

Teléfono

•

Internet

•

Domicilio

•

Directamente en almacene

8) ¿Usted conoce Mueblería Guayacán?

•

¿Cómo conoció Mueblería Guayacán? Prensa

Radio

Recomendación

Visitando el almacén 10) ¿Conoce todos los productos que ofrece Mueblería Guayacán? •

•

11) ¿Qué aspectos considera que debería mejorar Mueblería Guayacán? •

Calidad de Productos

•

Información de Productos

•

Facilidad de pago

•

Atención al cliente

119

12)

¿Qué opinión tiene de los productos que ofrece Mueblería Guayacán? Muy Bueno

Bueno

Regular

Pésimo

13) ¿Considera que la ubicación de la empresa es? Adecuada

Inadecuada

Irrelevante

Cuadro n° 24Ajustes de la prueba piloto clientes internos encuesta ajustada

FICHA DE OBSERVACIÓN DE LA PRUEBA PILOTO Fecha de elaboración: 5 de mayo del 2013

Ciudad : Santo Domingo

N°. de encuestadores : 1

Nº Encuestas : 7

Propósito: Establecer los ajustes que se deben realizar al instrumento de levantamiento de información primaria. AJUSTES DE LA ENCUESTA A CLIENTES INTERNOS N. de pregunta

Observación

Pregunta N. 1

Se elimina la palabra Cuales

Pregunta N. 2

Se elimina la palabra Por que

Pregunta N. 3 Pregunta N. 4

Se elimina la pregunta

Pregunta N. 5

Se elimina la palabra Por que

Pregunta N. 6

Se elimina la palabra Cuales

Pregunta N. 7 Pregunta N. 8

Se elimina la palabra Por que

Pregunta N. 9 Pregunta N. 10

Se elimina la pregunta

Pregunta N. 11

Se elimina la pregunta

Pregunta N. 12

Se elimina la palabra Con qué frecuencia

Pregunta N. 13 Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Esther R. Rivas. M.

120

ENCUESTA DIRIGIDA A LOS CLIENTES EXTERNOS 1) ¿Prefiere comprar artículos de madera para decorar los ambientes de su hogar, oficina u otros? •

•

2) ¿Con que frecuencia adquiere artículos de madera para su hogar? •

Siempre

•

A veces

•

Rara vez

•

Nunca

3) ¿Qué artículos elaborados en madera adquiere con mayor frecuencia? Sala

Comedor

Aparador

Consola

Dormitorio Otros

4) ¿Cree que el mercado local de muebles satisface las expectativas de los consumidores? •

•

5) ¿Tiene algún lugar específico donde compra artículos de madera para el hogar? •

•

6) ¿Para usted que aspectos son más importantes al momento de comprar? •

Calidad de Productos

•

Facilidades de Pago

•

Precios Bajos

•

Buen servicio

•

Otros

121

¿Usted prefiere realizar sus compras por? •

Teléfono

•

Internet

•

Domicilio

•

Directamente en almacenes

8) ¿Usted conoce Mueblería Guayacán? •

•

9) ¿Cómo conoció Mueblería Guayacán? Prensa

Radio

Recomendación

Visitando el almacén

10) ¿Conoce todos los productos que ofrece Mueblería Guayacán? •

•

11) ¿Qué aspectos considera que debería mejorar Mueblería Guayacán? •

Calidad de Productos

•

Información de Productos

•

Facilidad de pago

•

Atención al cliente

12) ¿Qué opinión tiene de los productos que ofrece Mueblería Guayacán? Muy Bueno

Bueno

Regular

Pésimo

13) ¿Considera que la ubicación de la empresa es? Adecuada

Inadecuada

Irrelevante

122

5.2.13.3. Resultados de la encuesta a los clientes externos de la Mueblería

Guayacán

¿Prefiere comprar artículos de madera para decorar los ambientes

de su hogar, oficina u otros? Cuadro N° 25Resultados de la Encuesta Opciones

Encuestados

Porcentaje

390

98.73%

1.27%

Total

395

100%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

99%

Figura N°37Preferencia por los Artículos de Madera Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

Análisis:

Las preferencias que presento esta pregunta fue por los artículos de madera al momento de decorar interiores reflejando así un 99% y la diferencia opta por hacerlo con otro tipo de accesorios, según lo receptado la mayoría menciono que la madera le da elegancia a las decoraciones que se hacen.

123

¿Con que frecuencia adquiere artículos de madera para su hogar?

Cuadro n° 26 Frecuencia con la que se adquiere muebles Opciones

Encuestados

Porcentaje

Siempre

20.25%

A veces

177

44.81%

Rara vez

138

34.94%

Nunca

Total

395

100%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

siempre

A veces

rara vez

Nunca

0% 35%

20%

45%

Figura N°38Frecuencia con la que se adquiere muebles Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

Análisis: El hábito de compra según la información recolectada determino que el 20% de los consumidores, compran continuamente muebles, pero las personas que compran a veces artículos de madera es el 45% y el 35% compran rara vez los mismos, aunque hubo un porcentaje pequeño en la pregunta anterior que contestaron que no les gusta los artículos de madera pero esto no determina que nunca hayan comprado de ellos para sus decoraciones.

124

¿Qué artículos elaborados en madera adquiere con mayor

frecuencia? Cuadro N° 27Productos que compran con mayor frecuencia Opciones

Encuestados

Porcentaje

Sala

112

28.35%

Comedor

24.30%

Dormitorio

131

33.16%

Aparador

5.32%

Consola

1.77

Otros

7.10

Total

395

100%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

Sala Aparador

Comedor Consola

Dormitorio Otros

2% 7%

29%

33% 24%

Figura N°39Productos que compran con mayor frecuencia Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

Análisis: Dentro de la gama de muebles siempre hay preferencias y el 33% que fue el porcentaje más alto se inclinó por los juegos de dormitorio, el 28% para los de sala, los juegos de comedor con un 24%, ciertos accesorios pequeños el 7%, aparadores o bufeteras tienen un 5% y las consolas un 2%.

125

¿Cree que el mercado local de muebles satisface las expectativas de

los consumidores? Cuadro N° 28Satisfacción del mercado local a los consumidores Opciones

Encuestados

Porcentaje

223

56.46%

172

43.54%

Total

395

100%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

44% 56%

Figura N°40Satisfacción del Mercado Local a los Consumidores Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

Análisis:

El 86% de los consumidores plantean que el mercado local si ofrece o satisface las necesidades con respecto a los artículos de madera pero el 14% asume que al mercado local le falta ser más dinámico y veraz al momento de ofrecer estos productos.

126

¿Tiene algún lugar específico donde compra artículos de madera

para el hogar? Cuadro N° 29 Lugar específico donde compran artículos de madera Opciones

Encuestados

Porcentaje

5.82%

372

94.18%

Total

395

100%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

94%

Figura N°41Lugar específico donde compran artículos de madera Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

Análisis:

Los consumidores de artículos de madera en su mayoría no tienen un lugar específico o no son clientes fijos es así que el 94% lo determino de esta manera y el 6% aseguro que si tienen sus preferencias al momento de comprar y tienen un lugar específico.

127

6) ¿Para usted que aspectos son más importantes al momento de comprar? Cuadro N° 30 Aspectos importantes al momento de adquirir muebles Encuestados

Porcentaje

149

37.72%

Facilidad de Pago

4.05%

Precios bajos

138

34.94%

Buen servicio

23.29%

Otros

Total

395

100%

Opciones Calidad en los Productos

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Esther R. Rivas M.

Calidad en los Productos

Facilidad de pago

Precios bajos

Buen servicio

Otros

0% 23%

38%

35% 4%

Figura N°42Aspectos importantes al momento de adquirir muebles Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

Análisis: Los consumidores al momento de adquirir artículos de madera prefieren que sean de buena calidad siendo así lo reflejado con un resultado de 38%, los clientes siempre desean precios bajos es así que el 35% se inclinó por esto y el servicio debe ser excelente para llegar a los consumidores el 23% determino que es un punto favorable para la comercialización de los mismos y el 4% desean facilidad de pago.

128

7) ¿Usted prefiere realizar sus compras por?

Cuadro N° 31Preferencias para realizar sus compras Opciones

Encuestados

Porcentaje

Teléfono

2.53%

Internet

8.35%

Domicilio

7.09%

Directamente en

324

82.03%

395

100%

almacén Total Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

Teléfono

Internet

Domicilio

Directamente en Almacén

3% 8%

82%

Figura N°43 Preferencia de los clientes Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

Análisis: El 82% de las personas encuestadas afirman que es mejor hacer compras en las tiendas de exhibición porque es necesario saber detalladamente lo que se adquiere, el 8% prefiere hacerlo por internet, el 7% de las personas prefieren que sean ofrecidos los productos en su domicilio y el 3% optó por que se hagan por teléfono.

129

8) ¿Usted conoce Mueblería Guayacán? Cuadro N° 32Conoce Mueblería Guayacán Opciones

Encuestados

Porcentaje

132

33.42%

263

66.58%

Total

395

100%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

33%

67%

Figura N°44 Conocimiento de la mueblería Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

Análisis: El 33% de los encuestados dijeron que conocen Mueblería Guayacán y el 67% afirmo que no conocen, lo que le permite a la empresa poder llegar a esta parte del mercado y poder ofrecer sus productos.

130

9) ¿Cómo conoció Mueblería Guayacán? Cuadro N° 33Medios como conoció Mueblería Guayacán Opciones

Encuestados

Porcentaje

Prensa

Radio

Recomendación

32.58%

67.42%

132

100%

Visitando el almacén Total

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M. Prensa

Radio

Recomendación

Visitando el almacén

33%

67%

Figura N°45 Medios como conoció Mueblería Guayacán Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

Análisis: A partir de esta pregunta se plantea como muestra a las 132 personas que es el 33% de la población total que afirman que conocen Mueblería Guayacán Los consumidores prefieren en su mayoría comprar artículos y en especial muebles, acudiendo a los almacenes donde se exhiben tal es el caso de Mueblería Guayacán que el 67% conoce porque ha visitado sus instalaciones y han podido adquirir ciertos artículos que se ofrecen y el 33% por medio de recomendación.

131

10) ¿Conoce los todos productos que ofrece Mueblería Guayacán?

Cuadro N° 34Conoce que ofrece Mueblería Guayacán

Opciones

Encuestados

Porcentaje

122

92.42%

7.58%

Total

132

100%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

0% 8%

92%

Figura N°46: Conoce que ofrece Mueblería Guayacán Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

Análisis: Según el 92% determino que conocen los productos que ofrece Mueblería Guayacán ya que el visitar el local son bien recibidos y reciben información y características específicas de los artículos de madera que ofrecen pero el 8% manifestó que no conocen en su totalidad lo que ofrece la empresa.

132

11) ¿Qué aspectos considera que debería mejorar Mueblería Guayacán?

Cuadro N° 35Aspectos importantes que debe mejorar M.G Opciones

Encuestados

Porcentaje

Calidad de los productos

13.64%

Información de Productos

37.88%

Facilidad de pago

29.55%

Atención al cliente

18,94%

Total

132

100%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

Calidad de productos

Información de productos

Facilidad de pago

Atención al cliente

19%

29%

14%

38%

Figura N°47: Aspectos importantes que debe mejorara M. G. Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

Análisis:

El 38% de los clientes necesitan saber detalladamente que productos se ofrecen, el 29% se fijan en la facilidad de pago que se les da y según afirman pagos en cuotas, una mala atención al cliente hace que tenga una mala referencia la empresa dejándolo así claro el 19% desea que mejoren este aspecto y con un 14% se debe mejorar la calidad de sus productos.

133

12) ¿Qué opinión tiene de los productos que ofrece Mueblería Guayacán?

Cuadro N° 36 Opinión de los productos que ofrece M.G. Opciones

Encuestados

Porcentaje

Muy Bueno

65.91%

Bueno

8.94%

Regular

14.39%

Malo

0.76%

Total

132

100%

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Esther R. Rivas M.

Muy bueno

Bueno

Regular

Malo

1% 14% 19% 66%

Figura N°48: Opinión de los productos que ofrece M.G. Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

Análisis: El 1% de los clientes afirmaron que eran malos los artículos que vende Mueblería Guayacán siendo un porcentaje mínimo, es importante tomar esto como referencia para mejorar ciertos aspectos en los mismos, el 14% tiene en su opinión como regular el producto que brinda la empresa, el 19% de los entrevistados aseguran que son buenos y el 66% que es el mayor porcentaje determinaron que son muy buenos.

134

13)

¿Considera que la ubicación de la empresa es?

Cuadro N° 37LA UBICACIÓN DE MUEBLERÍA GUAYACÁN

Opciones

Encuestado s

Porcentaje

Adecuada

126

95.45%

Inadecuada

3.03%

Irrelevante

1.52%

Total

132

100%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas

Adecuada

Inadecuada 3%

Irrelevante

95%

Figura N°49: ubicación de la Mueblería Guayacán Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

Análisis:

Para los clientes no es adecuada en un 3% la ubicación de Mueblería Guayacán, el 3% asegura que les es irrelevante el lugar donde se encuentra y para el 95% de los clientes es adecuada zona en la que está la empresa ubicada porque dicen que es un lugar que permite estacionarse y es amplio.

135

5.2.15. Análisis de la investigación de campo del cliente externo.

Cuadro N° 38Análisis investigación cliente externo No Variable Opción de Respuesta Si Prefieren comprar artículos de madera 1 para decorar los ambientes de su hogar, No oficina u otros Siempre Con que frecuencia adquiere artículos 2 A veces de madera para su hogar Rara vez Sala Comedor Que artículos elaborados en madera Dormitorio 3 adquiere con mayor frecuencia Aparador Consola Cree que el mercado local de muebles Si 4 satisface las expectativas de los No consumidores Tiene algún lugar específico donde Si 5 compre artículos de madera para el No hogar Calidad de Productos Facilidad de pago Para usted que aspectos son más 6 importantes al momento de comprar Precios Bajos Buen servicio Teléfono Internet 7 Usted prefiere hacer sus compras por Domicilio Directamente Si 8 Usted conoce Mueblería Guayacán No Visitando el almacén 9 Como conoció Mueblería Guayacán Recomendación Si Conoce todos los productos que ofrece 10 Mueblería Guayacán No Calidad de Productos Información de Producto Qué aspectos considera que debería 11 mejorar Mueblería Guayacán Facilidad de pago Atención al cliente Muy bueno Bueno Qué opinión tiene de los productos que 12 ofrece Mueblería Guayacán Regular

Considera que la ubicación de la empresa es

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

Porcentaje 99%

1% 20% 45% 35% 28% 24% 33% 5% 2% 56%

44% 6%

94% 38% 4% 35% 23% 3% 8% 7% 82% 33% 67% 67% 33% 92% 8% 14% 38% 30% 19% 66% 19%

D D F O

14%

Pésimo

Adecuada

95%

Inadecuada

Irrelevante

136

Después de haber realizado el estudio de mercado aplicado a los clientes externos de MUEBLERÍA GUAYACÁN, podemos determinar que la empresa se dio a conocer por medio de la visita de los clientes y por las recomendaciones, y no por medios de comunicación siendo también este un punto favorable para expandirse en el mercado.

La empresa ante los clientes tiene un buen servicio, pero debe mejorar en la información acertada de los productos que ofrece la empresa por medio de sus vendedores y utilizar medios de comunicación; De la misma manera los clientes prefieren realizar sus pedidos personalmente o a su vez que un agente vendedor los visite

directamente. A pesar de todo esto, los clientes prefieren comprar en

MUEBLERÍA GUAYACÁN por la calidad de sus productos y eso supera a la competencia sin importar en muchas ocasiones el precio del producto.

5.2.16. Análisis de las oportunidades y amenazas

5.2.16.1. Oportunidades 1. Preferencia al adquirir artículos de madera para decorar los ambientes del hogar, oficina u otros antes que sustitutos 2. Frecuentemente adquieren artículos de madera 3. El mercado local de muebles no satisface las expectativas de los consumidores 4. Un lugar específico donde adquieren artículos de madera 5. Más ventajas para los artesanos calificados 6. Satisfacción de los productos de Mueblería Guayacán 7. Buena referencia de conocidos 8. Buena información de los productos a sus clientes

137

9. La adecuada ubicación de Mueblería Guayacán 10. Incremento de la demanda de artículos de madera causada por la prohibición de la tala de árboles.

5.2.16.2. 1.

Amenazas

Legislación en contra de la industria maderera

2. Límites de producción en artículos de madera aumenta la competencia 3. La mala publicidad en los medios de comunicación patrocinada por Medio Ambiente. 4. El mercado local no conoce en su totalidad Mueblería Guayacán 5. Precios bajos de la competencia 6. Exposición de productos de madera en el mercado local por empresas que no son de la zona.

5.2.16.3.

Matriz de la evaluación externa EFE

Mediante esta matriz se podrá analizar los factores del ambiente externo que inciden en la empresa dentro de su desenvolvimiento y poder así formular y reformular la misión, plantearse estrategias y políticas acertadas para lograr el éxito que se desea.

Este es un medio que determinara las oportunidades y que sean aprovecharlas y de la misma manera las amenazas para a su vez ser contrarrestadas y que la empresa pueda consolidarse de manera oportuna. La matriz EFE nos ayudara a resumir y evaluar la información económica, social, democrática, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva

138

Cuadro N° 39 Matriz EFE FACTORES EXTERNOS CLAVE

VALOR CLASIFICACIÓN

VALOR PONDERADO

OPORTUNIDADES 1.- Preferencia al adquirir artículos de madera para decorar los ambientes del hogar, oficina u otros antes

0,1

3,5

0,35

0,1

0,4

0,05

0,15

0,05

0,1

0,05

0,15

0,05

0,15

7.- Buena referencia de conocidos

0,1

0,3

8.-Buena información de los productos a sus clientes

0,05

0,15

9.- La adecuada ubicación de Mueblería Guayacán

0,05

3,5

0,18

0,05

0,15

0,05

0,1

0,05

0,1

0,05

0,1

0,05

0,1

0,05

que sustitutos. 2.- Frecuentemente adquieren artículos de madera 3.- El mercado local de muebles no satisface las expectativas de los consumidores 4.- Un lugar específico donde adquieren artículos de madera 5.- Más ventajas para los artesanos calificados 6.- Satisfacción de los productos de Mueblería Guayacán

10.- Incremento de la demanda de artículos de madera causada por la prohibición de la tala de árboles. AMENAZAS 1.- Legislación en contra de la industria maderera 2.- Limites de producción en artículos de madera aumenta la competencia 3.- La mala publicidad en los medios de comunicación patrocinada por Medio Ambiente. 4.- El mercado local no conoce en su totalidad Mueblería Guayacán 5.- Precios bajos de la competencia 6.- Exposición de productos de madera en el mercado local por empresas que no son de la zona. TOTAL

2,65

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

5.2.16.4.

Análisis de la matriz de evaluación externa de Mueblería Guayacán

El resultado ponderado con un mínimo por encima del promedio es de 2,65. Por lo

139

que la empresa tiene algunas oportunidades externas, manejándose bien en ciertos aspectos pero deben ser mejoradas y enfrenta varias amenazas externas que pueden ser contrarrestadas cimentando las oportunidades.

En el ejemplo de la matriz anterior el resultado es de 2,65 y está dentro del promedio ponderado lo que indica que la empresa se encuentra estable y está haciendo esfuerzos por mantenerse en el mercado debido a que sus oportunidades tienen una clasificación y puntuación alta.

5.2.17. Matriz FODA

Dentro de la Matriz FODA las estrategias que se establecieron son las siguientes: capacitarse o buscar asesoramiento para la participación en las convocatorias del Estado, inscribirse en la Asociación de Carpinteros, a fin de ser parte de los beneficios que ofrece.

La ventaja de la exportación podría traer la promoción de créditos orientados al sector madera, en ese sentido, conviene capacitarse en el tema y acceder a préstamos, Capacitarse en el uso del factoring o negociación de facturas, con la finalidad de dar mayor rotación al capital invertido, Obtener créditos con los cuales puedo mantener un stock que enfrente la variación de precios.

Mantener la política innovadora para enfrentar la competencia, Capacitación permanente e investigación de productos alternativos a la madera.

140

Cuadro N° 40 Matriz FODA FORTALEZAS

MATRIZ FODA

DEBILIDADES

Capacidad de Innovación.

Falta de Capital.

Contamos con Experiencia.

Distancia entre el almacén y el

Contamos con maquinaria.

taller.

Contamos con colaboradores

Movilidad para el traslado de los

conocedores

productos hacia el mercado.

Honramos nuestras obligaciones. Disponibilidad de tiempo. Inmueble propio donde funciona planta industrial.

OPORTUNIDADES

(ESTRATEGIAS FO)

Compras sector público.

(ESTRATEGIAS DO)

F:2,3,4,6 – O:1

D:1-O3

Capacitarse o buscar asesoramiento para la

La ventaja de la exportación

Organizaciones que colocan los

participación en las convocatorias del

podría traer la promoción de

productos al mercado.

Estado.

créditos

Impulso a la exportación.

F:1-O2

madera, en ese sentido, conviene

Leyes

que

benefician

las

Inscribirse

Asociación

orientados

Carpinteros, a fin de ser parte de los

préstamos.

(organización, baja de impuestos

beneficios que ofrece.

D:1-O1 Capacitarse

Organizaciones

gremiales

benefician

los

que

factoring

artesanos

sector

capacitarse en el tema y acceder a

pequeñas y medianas empresas

y otras obligaciones)

en o

uso

del

negociación

facturas, con la finalidad de dar

calificados.

mayor

rotación

capital

invertido. AMENAZAS

(ESTRATEGIAS FA)

(ESTRATEGIAS DA)

F:5-A1,3,4 Variación de precios.

Obtener créditos con los cuales puedo

Contar con líneas de crédito para

Competencia

mantener un stock que enfrente la

palear amenazas y evitar las

Desastres naturales.

variación de precios.

debilidades.

Escases de Materia Prima.

F:1-A:2

Capacitación permanente.

Promoción de materia prima

Mantener la política innovadora para

alternativa.

enfrentar la competencia. F:2,6-A5 Capacitación permanente e investigación de productos alternativos a la madera.

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

5.2.18. Matriz PEYEA

Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas: FF Fuerza

141

Financiera y VC Ventaja Competitiva. Y dos dimensiones externas: EA Estabilidad del Ambiente y FI Fuerza de la Industria. Estos factores son los cuatro determinantes más importantes de la posición estratégica global las organizaciones.

Cuadro N° 41 Matriz PEYEA

ESTABILIDAD DEL FUERZA FINANCIERA

CALF.

AMBIENTE

CALF.

Liquidez

5 Estabilidad política

-2

Crédito

4 Tasa de inflación

-3

Factibilidad para salir del mercado

3 Tasa de crecimiento en el sector

-1

Riesgo del negocio

3 Barreras de entrada

-3

Rentabilidad

3 Presión competitiva

-3

Total

18 Total

-12

Promedio

3,6 Promedio

-2,4

COORDENADAS EN Y VENTAJA COMPETITIVA

CALF. FUERZA DE LA INDUSTRIA

CALF.

Venta directa y personalizada

-1 potencia de crecimiento

Variedad de productos

-1 facilidad para entrar en el mercado

participación en el mercado

-3 productos sustitutos

control de proveedores

-2 estabilidad económica

Calidad del producto

-2 potencial económica

Total

-9 Total

Promedio

-1,8 Promedio

16 3,2

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Esther R. Rivas M.

Los pasos requeridos para preparar la Matriz PEYEA son:

•

Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera FF, la ventaja competitiva VC, la estabilidad del ambiente EA y la fuerza de la industria FI.

•

Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de -1(mejor) -6(peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.

142

•

Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.

•

Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA y FI en el eje correspondiente de la matriz.

•

Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje y anotar el punto resultante en Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy. En el siguiente cuadro se muestra los datos de la matriz.

Figura N°50: Matriz PEYEA Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Esther R. Rivas M.

La matriz muestra que se debe realizar estrategias agresivas para poder salir de la supervivencia en la que se encuentra actualmente a continuación se muestra una planificación estratégica de la empresa.

143

5.3. Implementación de la estrategia

5.3.1. Objetivos a Largo Plazo

•

Aumentar los ingresos en un 20% a enero del 2018

•

Mejorar la productividad de la Mueblería Guayacán en un 60% para enero del 2019

•

Disminuir la rotación de personal en un lapso de dos años

5.3.2. Objetivos a Corto Plazo 1. Incrementar el nivel de facturación un 10% en un año. 2. Rediseñar la imagen corporativa de la Mueblería Guayacán. 3. Implementar una estructura organizativa adecuada en el lapso de 6 meses 4. Implementar un manual de funciones en el lapso de 6 meses 5. Realizar un presupuesto de gasto cada año 6. Implantar un programa de capacitación una vez al año 7. Realizar un plan de reducción de gastos operaciones en un año 8. Crear un programa de reclutamiento de personal 9. Adquirir un programa contable en un lapso de 3 meses.

5.3.3.

Jerarquización de Objetivos

5.3.3.1.

Primer Objetivo a Largo Plazo

Aumentar los ingresos en un 20% a enero del 2018

144



Objetivos Corto Plazo

•

Incrementar el nivel de facturación un 10% en un año.

•

Rediseñar la imagen corporativa de la Mueblería Guayacán.

•

Implementar una estructura organizativa adecuada en el lapso de 6 meses

5.3.3.2.

Segundo Objetivo a Largo Plazo

Mejorar la productividad de la Mueblería Guayacán en un 60% para enero del 2019



Objetivos Corto Plazo

•

Adquirir un programa contable en un lapso de 3 meses

•

Realizar un plan de reducción de gastos operaciones en un año

•

Realizar un presupuesto de gasto cada año

5.3.3.3.

Tercer Objetivo a Largo Plazo

Disminuir la rotación de personal en un lapso de dos años



Objetivos Corto Plazo

•

Crear un programa de reclutamiento de personal

•

Implantar un programa de capacitación una vez al año

•

Implementar un manual de funciones en el lapso de 6 meses

145

5.3.4.

Selección y diseño de la estrategia para Mueblería Guayacán

5.3.4.1.

Primer objetivo a largo plazo

Aumentar los ingresos en un 20% a enero del 2018

5.3.4.2.

Estrategia N. 1 Creación de una imagen para la empresa

5.3.4.2.1. Compromiso

El diseño de este Plan Estratégico es el resultado del esfuerzo cooperado de nuestro grupo familiar que somos parte esencial de la dirección de la microempresa y de los trabajadores que conforman el eslabón fundamental del triunfo del Plan Estratégico. Nos centramos como soporte en un análisis interno de fortalezas y debilidades de las características del entorno donde se pone en práctica nuestro negocio y donde deseamos ampliarlo; asumiendo estos criterios como medulares para definir la misión y visión que serían las metas a las cuales ambicionamos alcanzar, se nos muestra de esta manera la dirección a seguir, siempre teniendo en cuenta un grupo de valores y políticas familiares que son principios de la microempresa.

Toda la planificación que a continuación mostramos se estructura sobre el diagnóstico que se realizó a la microempresa a raíz de las dificultades observadas y de las cuales se comentan en los capítulos primero y tercero del presente trabajo.

146

El resultado de este diagnóstico nos conllevó a un análisis minucioso de los objetivos de la microempresa, valorando la organización de la administración y las metas que persigue, sobre la base de las condiciones reales con la que cuenta, desde la perspectiva de los recursos humanos hasta el uso racional de los recursos materiales y las gestiones comerciales de ventas con su papel en el mercado que serían esencias de las estrategias que se diseñan en el presente plan.

Dichas estrategias estarán

diseñadas de forma armónica con las acciones, definiendo con precisión

las

responsabilidades, implementando la evaluación permanente y control del cumplimiento de las mismas; considerando las condiciones internas y el impacto en los factores externos. Valorando estos criterios expuestos anteriormente, haré público lo antes expuesto para que tanto nosotros como órgano administrativo, así como los trabajadores se comprometan en aras de alcanzar las metas propuestas y hacer que la microempresa familiar

MUEBLERÍA GUAYACÁN, extienda toda su gestión mercantil en el

mercado local así como en el mercado nacional con prestigio y garantías.

5.3.4.2.2. Logotipo de Mueblería Guayacán

Figura N°51: Logotipo de la Mueblería Fuente: Investigación de campo Elaborado por: TOY IMAGEN Y PUBLICIDAD

147

5.3.4.2.3. Slogan de Mueblería Guayacán

“Tu Estilo, Tu espacio”

5.3.4.2.4. Plan estratégico

El presente plan estratégico para repotenciar la empresa artesanal familiar MUEBLERÍA GUAYACÁN se fundamenta en el proceso organizacional de desarrollo y análisis de la misión y la visión; de metas y tácticas generales, y de asignación de recursos, humanos y financieros indispensables para la reactivación de la producción en línea continua, ya que es una empresa con buen prestigio en el mercado, con una experiencia de más de tres décadas y que fue capaz de sobrevivir a la grave crisis financiera que vivió el Ecuador entre los años 1998 y 2000. A partir de entonces, se ha mantenido en el mercado, gracias una estrategia de supervivencia, mediante la fabricación limitada, utilizando apenas entre el 20 y 30% de su capacidad de producción; y, abasteciéndose de muebles fabricados en el Azuay, para ser comercializados en su almacén. 5.3.4.3.

SegundoObjetivo a Largo Plazo

Mejorar la productividad de la Mueblería Guayacán en un 60% para enero del 2019

5.3.4.3.1. Estrategias para el Área de Comercialización

•

Crear un sistema de control de inventarios que permita vigilar la entrada y salida

148

de mercaderías y que dé a conocer la información acertada en el momento necesario. •

Capacitar al personal para brindar una atención de excelencia y lograr transmitir a los clientes un conocimiento amplio y profundo sobre los productos que ofrece MUEBLERIA GUAYACAN.

5.3.4.3.2. Estrategias para el Área de Producción

•

Reducir costos de nuestros productos mediante la constitución y desarrollo de un recurso humano calificado, con capacidad de respuesta al cambio y pro actividad.

•

Reactivar el área productiva es aquí donde queremos volcar la mayor parte de los esfuerzos para incrementar nuestras utilidades y beneficios.

•

La nueva estrategia a implementarse, para reactivar la producción, consiste en planificar y presupuestar para entrar a producir en línea continua, con control de calidad, control de inventarios y dirección administrativa, en la primera etapa, 12 JUEGOS DE MUEBLES DE DORMITORIO MENSUAL.

•

Nuestros proveedores serán quienes nos entreguen los demás artículos de madera que se venderán en nuestra tienda de exhibición.

•

Reactivación de la producción, la planta industrial que es

propia, hoy se

encuentra utilizada, apenas entre un 20 y 30% de su capacidad real, debiéndose aplicar nuevos procesos productivos que garanticen, implementación de nuevas tecnologías, capacitación del recurso humano, optimización de los tiempos de producción y el buen uso de la materia prima, que nos va a permitir producir más y a menor costo, lo cual redundará en que podamos ofrecer mejores productos a precios mucho más competitivos.

149

•

En los siguientes cuadros se detalla la situación futura de la empresa con la reactivación del área de producción:

5.3.4.3.3. Estrategias para el Área Administrativa - Financiera

•

Contar con información contable-financiera, oportuna que facilite la toma de decisiones a tiempo.

•

Establecer un manual de funciones que guíe el transcurso de la función laboral de los empleados.

•

Desarrollar sistemas de capacitación permanente para todas las áreas de la organización, que permita incrementar la eficiencia y el compañerismo de los empleados.

5.3.4.3.4. Políticas

 Políticas para el área de Comercialización

•

Se deberá realizar un control de inventario permanente (cada mes)

•

La salida de mercadería deberá ser supervisada por el jefe de bodega, previo documento autorizado por el departamento de ventas (factura)

•

La entrada de mercadería deberá ser ingresada al sistema previo entrega de una orden de ingreso realizada por el bodeguero, el mismo que con anticipación debe realizar la adecuada supervisión de la mercadería.

•

La orden de ingreso de la mercadería tendrá que estar acompañada de la correspondiente factura de compra.

150

•

El jefe de comercialización debe reunirse con el bodeguero para que conjuntamente realicen el presupuesto de compras trimestral y determinar cuándo se apega los datos reales a los presupuestados.

•

El jefe de comercialización debe realizar una lista comparativa de proveedores, tomando en cuenta el descuento, precio, transporte y financiamiento, para determinar a quién realizar las compras.

•

Capacitar a los vendedores sobre servicio al cliente, servicio técnico y post venta. Además es necesario capacitarlos sobre las especificaciones técnicas y beneficios de los productos que la empresa ofrece.

 Políticas para el área de Producción

•

Se deberá capacitar al personal de producción sobre el manejo y mantenimiento adecuado de la maquinaria.

•

Es necesario fomentar el compañerismo y el trabajo en equipo, mediante la organización de mañanas deportivas o días de campo.

 Políticas para el Área Administrativa – Financiera

•

El contador deberá remitir mensualmente los estados financieros de la empresa al Gerente, para este efecto todas las sucursales deberán ingresar al sistema diariamente todos los movimientos que se efectúen en el transcurso del día.

•

Se deberá capacitar a todo el personal que utilice el sistema contable, sobre el manejo óptimo del mismo.

151

•

Se deberá dar a conocer a todos los empleados el manual de funciones especificando las actividades que cada uno deberá cumplir.

5.3.4.3.5. Control de las áreas de mueblería guayacán

El control tiene como objetivo medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los objetivos de la empresa.

5.3.4.3.6. Control de bodegas

El mantener un inventario confiable y con datos certeros en cualquier momento se logra a través de un control de inventarios. El bodeguero que es la persona encargada y responsable del inventario deberá contar con un mecanismo que le permita realizar dicha actividad. De tal manera este deberá tener a su disposición un computador que le permita verificar que los ingresos y salidas de mercadería se están digitando de forma correcta en el sistema; Esto también le permitirá verificar saldos en forma aleatoria y solicitar su corrección con los respaldos respectivos al jefe de comercialización en caso de requerirlo.

5.3.4.3.7. Control Financiero

Una de las herramientas más utilizadas para el control financiero es la aplicación de los índices o razones financieras, que nos permite conocer en qué situación se encuentra la empresa en términos generales y poder tomar acciones correctivas o preventivas según sea el caso. Estas razones financieras deberán realizarse al final de cada año.

152

Además es recomendable realizar un flujo de caja al inicio de cada año, el cual nos va a ayudar a realizar el control presupuestal, que nos permitirá establecer patrones para cada actividad y poder compararlos con los resultados reales.

5.3.4.4. Tercer Objetivo a Largo Plazo

Disminuir la rotación de personal en un lapso de dos años

5.3.4.4.1. Control del Recurso Humano

El control del recurso humano se lo realiza mediante el método de tarjeta/reloj, que consiste en un reloj que deberán marcar el ingreso y salida los empleados de todas las áreas. Se ha seleccionado este método por su confiabilidad ya que en muchas ocasiones no existe supervisión de la hora de ingreso y salida del empleado.

5.3.4.4.2. Políticas para el Área de Recursos Humanos

•

El jefe de Recursos Humanos deberá seguir minuciosamente un proceso de selección de personal para nuevas contrataciones.

•

Las nuevas contrataciones de personal se llevaran a cabo previa autorización del gerente.

•

El jefe de recursos humanos será el encargado de organizar con cada uno de los jefes de área los cursos de capacitación requeridos.

153

5.3.4.4.3. Organizaci贸n

ADMINISTRADOR

SECRETARIA

AREA DE COMERCIALIZACION

VENTAS

BODEGA

AREA DE PRODUCCION

MAESTRO ENJEFE

AREA ADMINISTRATIVA FINANCIERA

MAESTRO CARPINTERO 2

CONTABILIDAD

AYUDANTES DE CARPINTERIA

LAQUEADORES

AYUDANTES DE LAQUEADO

153

Figura N掳 52 Organigrama Estructural Fuente: Investigaci贸n de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

154

5.3.4.4.4. Funciones y Responsabilidades

Consiste en la declaración de las funciones de cada uno de los puestos de trabajo, los cuales se detallan a continuación:

•

Funciones y responsabilidades del Administrador

 Controlar que la administración de la empresa sea llevada en forma adecuada y correcta.  Velar por la utilización eficiente de los recursos financieros.  Analizar los informes financieros entregados por el Contador.  Analizar y autorizar las compras tanto de mercadería como de suministros y materiales requeridos por la empresa.  Facilitar el trabajo de sus colaboradores y, más que ejercer control, prestar el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas  Organizar tareas, actividades y personas.  Motivar, comunicar, controlar, evaluar y desarrollar a la gente y así mismo.  Coordinar con sus funcionarios las actividades de la empresa, que conlleven al cumplimiento de los objetivos.  Evaluar el rendimiento operacional y funcional de la empresa.  Mantener un consenso con los jefes de área que permita conocer sus inquietudes.  Además debe realizar actividades que aporten a la integración del personal en colaboración del resto de áreas.

155

•

Funciones y responsabilidades de la Secretaria

 Custodiar y archivar los documentos de la empresa.  Redactar cartas, oficios, memorando y demás documentos requeridos.  Organizar y controlar la correspondencia interna y externa de la empresa.  Receptar y realizar llamadas telefónicas.  Ser la responsable de los suministros de oficina y caja chica.  Ser atenta con todas las personas que entran a las oficinas y coordinar su visita.

•

Funciones y responsabilidades del Contador

 Llevar y mantener actualizada la contabilidad de la empresa con sus respectivos registros de acuerdo con los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados.  Preparar y presentar mensualmente los estados financieros con los debidos informes al nivel superior.  Revisar y controlar la parte documentaria de los ingresos y egresos de caja.  Mantener un control de las cuentas bancarias de la empresa.  Mantener el control contable sobre los inventarios y activos fijos de la empresa  Realizar arqueos sorpresa tanto al cajero como al bodeguero de los movimientos de cada departamento.  Revisar la elaboración de nómina y pago de salarios al personal de la empresa.  Revisar y controlar los pagos a proveedores.  Dar a conocer a sus colaboradores las estrategias a utilizarse para cumplir con los objetivos.  Estudiar nuevos nichos de mercado.

156

 No es de planta su servicio, es esporádico ya que visitara la empresa cuando sea necesario y tendrá la ayuda de la secretaria de la empresa.

•

Funciones y responsabilidades del Ejecutivo de Ventas

 Actualizar constantemente los conocimientos sobre los productos que se ofrecen.  Brindar a los clientes un servicio de excelencia, tratando de cumplir con todas sus expectativas y preferencias.  Mantener informado al cliente sobre nuevos productos y precios.  Reportar diariamente los ingresos de dinero por concepto de ventas.  Brindar el servicio de asesoría técnica al cliente, para ello la fuerza de ventas debe mantener un conocimiento amplio y profundo de los productos que ofrece la empresa.  Cumplir con las políticas y procedimientos de la empresa.

•

Funciones y responsabilidades del Bodeguero

 Revisión y constatación física de la mercadería que llega de acuerdo al pedido realizado.  Elaborar los requerimientos de mercadería, de acuerdo a la existencia en inventarios, para que estos sean aprobados por el jefe de comercialización y posteriormente por gerencia.  Despachar productos previa elaboración de factura o transferencia.  Responsabilizarse por el buen cuidado de todos los productos de bodega.  Controlar la adecuada limpieza del área de bodega.

157

 Estibar la materia prima en este caso la madera de manera que obtenga el secado conveniente para la elaboración de los productos.

•

Funciones y responsabilidades del Jefe de Producción o Maestro en Jefe



Remitir diariamente al departamento de ventas un stock de la mercadería

producida. 

Verificar que toda la materia prima que ingrese se encuentre en buen estado.



Realizar en forma mensual un requerimiento de suministros y materiales.



Llevar un control de ingreso y salida de todos los operarios.



Enviar mensualmente un informe de asistencia del personal de producción al

departamento de recursos humanos para la elaboración de la nómina.

•

Funciones y responsabilidades de los Maestros Carpinteros

 Realizar los procesos de producción correspondientes de acuerdo a lo dispuesto.  Que su trabajo sea de excelente acabado.  Aplicar los materiales necesarios en los artículos de madera que se producen  Optimizar la utilización de los materiales sin hacer uso de ellos de manera innecesaria.  Dejar la mercadería de tal manera que el siguiente proceso que se aplique no conlleve pérdida de tiempo.

•

Funciones y responsabilidades de los laqueadores

 Se encargan de realizar el trabajo final al producto.

158

 Aplicar las técnicas correspondientes para que el producto final quede perfecto.  Utilizar los productos de laqueado de manera correcta para evitar desperdicios de los mismos.  Este es el último paso que aplican los laqueadores al producto para ser vendido.

•

Funciones y responsabilidades de los Operarios.



Estar pendiente de los requerimientos de ayuda que hagan los maestros.



Poner el esfuerzo necesario para que se solidifique el trabajo en equipo con los maestros.



Cumplir con las normas que se manejan en el área de producción.

5.3.4.4.5. Perfil de cada puesto de trabajo

•

Perfil del Gerente

 En este caso el Administrador o Gerente es el propietario de la empresa y es él quien controla y vigila por el bienestar del negocio.

•

Perfil de la Secretaria

 Estudiante en Administración de Empresas, Contabilidad y Auditoría o carreras afines.  Experiencia mínima de un año en cargos similares.  Buena presencia.  Experiencia en redacción comercial y archivo.

159

 Buenas relaciones interpersonales.  Experiencia en atención al cliente.  Excelente manejo de sistemas contables e informáticos.  Experiencia en manejo de anexos transaccionales.  Hombre o mujer.  Edad entre 20 a 28 años.

•

Perfil del Contador

 Título de contador CPA.  Hombre o mujer  Disponibilidad cuando se solicite su ayuda.  Actualización en normas tributarias.  Experiencia mínimo de 2 años en posiciones similares.  Manejo de sistemas informáticos.  Excelente manejo de anexos transaccionales.

•

Perfil del Jefe Ejecutivo de Ventas

 Estudiantes universitarios (mínimo un año)  Disponibilidad de viajar fuera de la ciudad.  Edad entre 18 a 38 años.  Buena presencia.  Capacidad de negociación.  Buenas relaciones interpersonales.

160

 Experiencia mínima de un año, de preferencia en ventas de productos similares.  Honradez

•

Perfil del Bodeguero

 Estudiante universitario (mínimo un año)  Hombre  Disponibilidad de tiempo completo  Edad entre 20 a 40 años  Manejo de relaciones interpersonales  Experiencia mínima de dos años.  Manejo de inventarios.

•

Perfil del Jefe de Producción

 Artesano calificado, maestro en Carpintería  Hombre  Mínimo un año de experiencia.  Disponibilidad de tiempo completo  Capacidad de mando y manejo de personal operario.

5.3.4.4.6. Reglamento interno del personal

De la mano del código de trabajo se crea un reglamento interno del personal que permite regular su comportamiento laboral dentro de la empresa.

161

Asistir puntualmente al horario de trabajo, reuniones de trabajo y cursos de capacitación cuando fueren convocados.

Acatar a cabalidad las órdenes laborales e instrucciones que le impartan sus superiores.

Mantener buenas relaciones laborales, respetando a sus superiores y fomentando el compañerismo con los demás miembros de la empresa.

Usar sin excepciones los uniformes de trabajo suministrados por la empresa, en el caso de los vendedores mantener en alto su imagen personal, tomando en cuenta que representan a la institución. Mantener limpio su lugar de trabajo, y cuidar de su higiene personal.

Brindar a los clientes una atención amable y cortés, respetando su opinión, pues ellos son la razón de ser de la empresa.

Utilizar y mantener en buen estado los recursos de la empresa como, equipos, maquinarias entre otros; los mismos que deberán utilizarse estrictamente en funciones laborales.

Otorgar al empleado la información clara y precisa que se requiere al momento de ingresar como personal de la empresa.

5.3.4.4.7. Prohibiciones del Personal

Se prohíbe: 1. Promover la indisciplina en la empresa. 2. Abandonar los puestos de trabajo sin autorización previa del jefe superior. 3. Asistir en estado etílico o bajo el efecto de estupefacientes u otras drogas, peor aún llevarlas al interior de la empresa.

162

4. Sustraer dinero u otro recurso de la empresa, o utilizarlo para cualquier uso personal. 5. Sacar documentos o divulgar información de orden interno de la empresa. Peor aún utilizar el nombre de la empresa MUEBLERIA GUAYACAN para fines ajenos o ilícitos. 6. Se prohíbe dar mal trato a los clientes internos y externos de la empresa. 7. Faltar el respeto a los compañeros, superiores y subordinados.

5.3.4.4.8. Sanciones del Personal

La puesta en práctica de las sanciones, se realiza para corregir la inobservancia, desobediencia y violación del reglamento interno establecido, creado con el fin de educar y disciplinar al personal de MUEBLERIA GUAYACAN.

1. Si la falta se realiza por primera vez, se amonestara verbalmente. 2. Si reincidiera, la amonestación será escrita a través de un memorando. 3. Si volviese a reincidir por tercera vez, se impondrá una multa correspondiente al 25% de su sueldo mensual. 4. Si por cuarta ocasión, reincide en la falta se dará lugar a terminación del contrato laboral.

5.3.4.4.9. Obligaciones del empleador

1. Pagar a sus empleados el sueldo y demás compensaciones de ley en forma puntual.

163

2. Suministrar al personal con equipos, herramientas, uniformes e implementos de seguridad para el normal cumplimiento de sus funciones laborales. 3. Brindar al personal, un lugar de trabajo adecuado y seguro, que garantice el desempeño y auspicie un ambiente agradable de trabajo. 4. Promover la capacitación del personal en las diferentes áreas de trabajo en forma permanente. 5. Afiliar al IESS a todo el personal, desde el primer día de trabajo. 6. Dar permiso para que los empleados reciban atención medida cuando fuere necesario. 7. Velar por el estricto cumplimiento del reglamento interno de la empresa.

5.3.4.4.10. Dirección

Dirigir consiste en mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales y así obtener altos niveles de productividad mediante la supervisión y motivación.

5.3.4.4.11. Programa de capacitación del Personal

La capacitación se realizara cada cuatro meses de acuerdo al programa que se presenta a continuación para el personal de Producción que es el cual nos centraremos dentro de las estrategias establecidas anteriormente respectivamente.

164

Cuadro N° 42Capacitación para el Área de Producción Horas

ACTIVIDADES

METAS

1.- Realizar talleres sobre las nuevas técnicas de uso de la madera y mantenimiento de maquinarias de producción.

* Personal calificado con capacidad de respuesta al cambio y pro actividad.

RESPONSABLE

* Maestro en Jefe de Producción.

FECHA

Feb. Junio

Oct.

2.-Capacitación sobre técnicas actualizadas de laqueado en sus diferentes productos de acabado.

* Ofrecer mejor calidad en el producto y que nuestro personal se sienta capaz de lograrlo

RECURSOS NECESARIOS DESCRIPCION

COSTO

Talento humano: Instructores

$ 120

TOTAL

10 11

Las marcas auspiciantes brindan capacitaciones gratuitas, solo tiene costo los materiales a utilizar para las pruebas $ 120

* Maestro en Jefe de Producción.

MESES

Enero Mayo Sept. $ 240

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Esther R. Rivas M.

164

165

5.3.4.4.12. Plan de Motivación para el personal

La organización tiene la necesidad de mantener al personal que labora en nuestras instalaciones, motivado, y la manera de hacerlo puede ser, al mejor empleado que haya demostrado durante el año un excelente rendimiento, responsabilidad y compromiso con la empresa, recibiendo así alguna recompensa como, vacaciones, una placa recordatoria o un incentivo económico.

La elección la harán los mismos compañeros de trabajo mediante voto secreto, y la motivación será de acuerdo como lo hayan planteado los administrativos desde el principio del año.

Es necesario explicar con anticipación explicar a todos los empleados que además de su elección se analizan los siguientes aspectos como:

•

Rendimiento

•

Asistencia

•

Comportamiento

•

Puntualidad

•

Aseo Personal, y,

•

Aseo de su lugar de trabajo.

166

5.3.4.4.13. Estrategias para el Área de Recursos Humanos

•

Establecer un mecanismo de selección de personal que permita garantizar la eficiencia en el desarrollo de las actividades de nuevos empleados.

•

Desarrollar un sistema de evaluación continua de personal que permita establecer un control de las actividades desarrolladas por los empleados, para aportar al cumplimiento de los objetivos de la empresa.

•

En la nueva estrategia que viene de la mano con la producción se ha requerido de personal con más experiencia y aumentar el número de colaboradores, tal es así que lo definimos en el siguiente cuadro:

Cuadro N° 43Personal de Mueblería Guayacán AREA OCUPACION Administración Gerente Administración Secretaria – Contadora Producción Maestro Jefe de Producción Producción Maestros Carpinteros Producción Bodeguero Estibador Producción Laqueadores Producción Ayudantes de laqueado Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

NO DE EMPLEADOS 1 1 2 1 2 4

5.3.5. Propuesta de implementación del PEDI y POA

A continuación se realizan la propuesta de implementación del PEDI la misma que se realiza en base a los objetivos a largo plazo, a corto plazo estrategias, políticas, metas, los recursos tanto financieros, humanos y tecnológicos. Además se establece las actividades, las subactividades, y el tiempo en el que se va a desarrollar cada una de las actividades que se realizaran en la planificación.

167

Cuadro N° 44POA RESPONSABLE N.

OBJETIVO A CORTO PLAZO

Incrementar el nivel de facturación un 10% en un año

Rediseñar la imagen corporativa de la Muebleria Guayacán

Implementar una estructural organizativa adecuada en el lapso de 6 meses

ACTIVIDADES

RECURSO HUMANO

Ventas en ferias Ventas dentro del local

Administrador Administrador

Crear promociones para atraer mas clientes

Administrador

Publicidad en fechas especiales

Administrador

Crear un nuevo logotipo

Administrador

Crear un nuevo slogan Crear una filosofia empresarial Determinar las tareas, actividades necesarias y responsables

Administrador Administrador Gerente

INDICADORES

(VENTAS DEL AÑO ACTUAL VENTAS DEL AÑO ANTERIOR)/VENTAS DEL AÑO ANTERIOR *100

TIEMPO DE EJECUCION

OCT

2 SEMANAS

2 SEMANAS 1 SEMANA

4 SEMANAS

1 SEMANA

Realizar un plan de reducción de gastos operacionales en un año

Verificar los gastos de mayor incidencia para tomar medidas correctivas

Gerente

(GASTOS OPERACIONALES DEL AÑO ACTUAL/ GASTOS OPERACIONALES AÑO ANTERIOR) *100

1 SEMANA

6 Realizar un presupuesto de gasto cada año

Realizar una reunión con los colaboradores para proyectar los gastos del año

Gerente

(PRESUPUESTO DE GASTOS DE INICIO DE AÑO- GASTOS REALES AL TERMINO DEL AÑO)/GASTOS REALES AL TERMINO DEL AÑO*100

1 SEMANA

Gerente/ Administrador

(PERSONAL CALIFICADO/TOTAL DEL PERSONAL)*100

3 SEMANAS

1 SEMANA

1 SEMANA Administrador

(PERSONAL CAPACITADO/ TOTAL DEL PERSONAL)*100 2 SEMANAS 4 SEMANAS

Gerente/ Administrador

(NUMERO DE RENUNCIAS AL AÑO/ TOTAL DEL PERSONAL)*100

1 SEMANA

167

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

SEP

1 SEMANA (NUMERO DE CLIENTES ACTUAL - NUMERO DE CLIENTES DEL AÑO ANTERIOR) / CLIENTES DEL AÑO ANTERIOR *100 (NUMERO DE EMPLEADOS SATISFECHOS / NUMERO TOTAL DE EMPLEADOS)*100 (TIEMPO DE REALIZACION DE UNA TRANSACCION CONTABLE ACTUAL / TIEMPO DE UNA TRANSACCION CONTABLE ANTERIOR)*100

determinar los perfiles de los puestos del organigrama 7 Crear un programa de reclutamiento de personal Publicar interna y externamente las necesidades del personal Determinar las necesidades para la Implantar un programa de capacitación una vez al capacitación 8 año Contratación de capacitadores para las distintas areas Definiciones de los procesos Determinacón de las Implementar un manual de funciones en el lapso de funciones de cada 9 6 meses puesto Determinación del perfil competitivo para el puesto de trabajo

2 SEMANAS

Administrador

MAR

1 SEMANA 4 SEMANAS

Consultar con proveedores de progrmas contables

Adquirir un programa contable en un lapso de 3 meses

FEB

DIAGRAMA DE GANTT 2015 ABR MAY JUL JUN

168

Cuadro N° 45Implementación PEDI PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DEL PEDI

OBJETIVO ESTRATEGICO A LARGO PLAZO

ESTRATEGIA

METAS

DEPARTAMENTO

CREAR VALORES CORPORATIVOS

REPOTENCIAR LA EMPRESA MUEBLERIA GUAYACAN

ADMINISTRADOR

DISMINUIR LA ROTACION DEL PERSONAL EN EL LAPSO DE 2 AÑOS

COMPUTADOR

EMPRESA DE PROGRAMAS DE PUBLICIDAD "ARTE 7" DISEÑO

REACTIVACION DE LA PRODUCCION DE LA EMPRESA

AREA ADMINISTRATIVA FINANCIERA

(VENTAS DEL AÑO ACTUAL VENTAS DEL AÑO ANTERIOR)/VENTAS DEL AÑO ANTERIOR *100 GERENTE

GERENTE

CONTADOR

PROGRAMA CONTABLE

GERENTE

ADMINISTRADOR

COMPUTADOR

GERENTE

EMPRESA DE CAPACITACION

PROYECTOR Y COMPUTADOR

GERENTE

ADMINISTRADOR

COMPUTADOR

GERENTE

PLANIFICAR Y PRESUPUESTAR LOS COSTOS Y GASTOS

CREAR UN PROGRAMA DE CAPACITACION

CREACION DE UN PLAN DE MOTIVACIONAL PARA EL PERSONAL

AREA ADMINISTRATIVA FINANCIERA

(UNIDADES PRODUCIDAS DEL AÑO ACTUAL- UNIDADES PRODUCIDAS DEL AÑO ANTERIOR)/UNIDADES DEL AÑO ANTERIOR *100

(NUMERO DE RENUNCIAS AL AÑO/ TOTAL DEL PERSONAL)*100

168

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

CREAR FIDELIDAD DEL CLIENTE INTERNO

INDICADORES

GERENTE

CONTROL DE INVENTARIOS DE LA MERCADERIA

CREACION DE UN MANUAL DE FUNCIONES

RESPONSABLE

AREA DE COMERCIALIZACION

CREAR UN LOGOTIPO

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE MUEBLERIA GUAYACAN EN UN 60% PARA ENERO DEL 2019

TECNOLOGICO

EMPRESA DE PROGRAMAS DE PUBLICIDAD "ARTE 7" DISEÑO

CREACION DE UNA IMAGEN CORPORTIVA AUMENTAR LOS INGRESOS 1 EN UN 20% A ENERO DEL 2018

HUMANO

169

5.4.

Proyecciones financieras

Las inversiones están dadas por los siguientes rubros: Cuadro N° 46 Inversion Inicial

Detalle

Valor

Terreno

40.000,00

Maquinaria y Equipo

31.100,00

Muebles y Enseres

1.040,00

Equipo de

2.000,00

Computación Vehículo

17.990,00

Edificio

80.000,00

TOTAL

172.130,00

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

La inversión suma 172.130.00 los mismos que están constituidos por el terreno, la maquinaria y equipo los muebles y enseres, los equipos de cómputo un vehículo y edificios.

5.4.1.1.

Financiamiento

La empresa pretende hacer un crédito con la Corporación Financiera Nacional que fomentara el proyecto de reactivación y con una tasa de interés anual del 10,5%, en la siguiente tabla de detalla por años y en el Anexo No 3 se explica la forma de financiamiento que la CFN ofrece a las proyectos de inversión y en el anexo No 4, está la tabla de amortización de los 36 pagos correspondientes.

170

Cuadro N° 47 . Crédito CFN para capital de trabajo en años TABLA DE AMORTIZACION DEL PRESTAMO 20.000,00 PLAZO EN AÑOS 10,50% No DE PAGOS ANUALES PAGO TOTAL CAPITAL INTERES CUOTA DE PAGO

MONTO (USD) TASA ANUAL PAGOS AÑOS 0 1 2 3 TOTAL

6.666,67 6.666,67 6.666,67 20.000,00

1779,17 1079,17 379,17 3237,50

3 3 SALDO 20.000,00 13.333,33 6.666,67 -0,00

8.445,83 7.745,83 7.045,83 23237,50

Fuente: Investigación de campo. Elaborado por: Esther R. Rivas M.

5.4.1.2.

Inventarios de materia prima directa

La materia prima para la primera y segunda etapa que se necesitan para la producción

respectiva

especifican

continuación

los

cuadros

correspondientes.

Cuadro N° 48 Materia prima primera etapa Materiales Tablas Tablones No, 36 No, 30 No, 90 No, 120 Galones blancola Clavos Piola Discos de Lija No, 36 No, 30 No, 90 No, 120 Pleywood

Unidad de medida Unidades Unidades Metros Metros Metros Metros Galones Libras Metros

Unidades Unidades Unidades Unidades Planchas Total costo mensual Total costo anual Total costo mensual con ahorro Total costo anual con ahorro Ahorro para inversión anual Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

Cantidad 360 120 6 6 6 6 6 30 30 24 24 24 24 18

Costo Unitario 3 6 2,5 2,5 2,5 2,5 20 1,5 0,8 0,5 0,5 0,5 0,5 12

Costo Total 1.080,0 720 15 15 15 15 120 45 24 12 12 12 12 216 2.313,00 27.756,00 462,6 22.204,80 5.551,20

171

5.4.1.3.

Inventarios de materia prima indirecta

Dentro de los rubros de la materia prima indirecta está dado por materiales propios para la elaboración de los muebles como: sellador, tiñer, tinte, espejos, entre otros.

Cuadro N° 49Materia Prima-Lacado Y Acabado Materiales Sellador Tiñer Tinte Acabado Masilla plástica Lija Guaipe Juegos de ángulos con pernos Agarraderos Espejos

Unidad de medida Galones Galones Galones Galones Galones Pliegos Unidades Unidades

Unidades Unidades Total costo anual Total costo mensual con ahorro Total costo anual con ahorro

Cantidad 24 90 12 24 6 120 60

Costo Unitario 15,00 4,50 20,00 20,00 15,00 0,30 0,10

Costo Total 360,00 405,00 240,00 480,00 90,00 36,00 6,00

3,00

36,00

120 12

0,30 8,00

36,00 96,00 21.420,00 1.428,00 7.136,00

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

•

Las herramientas que se utilizaran para la fabricación de los artículos de madera de acuerdo con la producción especificada serán las siguientes:

Cuadro N° 50 Herramientas varias Detalle Martillos Sierra Circulares Sierra Diente de vidrio Juegos de Cuchilla para Tupi Esmeril Serruchos Cepillo de Mano Cuchillos de Tupi de Mesa Formones Gurbias Formones planos Lijadoras Verticales Pistolas de presión para tapizar Pistolas para laquear Desarmadores Llaves de Juegos Juego de brocas Juego de Llaves hexagonales Playos Sierra de Arco

Cantidad 10 10 6 10 2 5 5 20 15 10 4 4 4 20 2 1 1 5 5 COSTO ANUAL

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

Valor unitario 10,00 60,00 300,00 60,00 200,00 15,00 70,00 10,00 10,00 10,00 120,00 40,00 30,00 3,00 60,00 30,00 30,00 5,00 10,00

Valor total 100,00 600,00 1.800,00 600,00 400,00 75,00 350,00 200,00 150,00 100,00 480,00 160,00 120,00 60,00 120,00 30,00 30,00 25,00 50,00 5.450,00

172

Cuadro N° 51Datos para el Punto de Equilibrio DATOS PARA EL PUNTO DE EQUILIBRIO COSTOS FIJOS 48.001,46 Gastos de Administración 25.297,99 Gasto de Ventas 20.924,30 Gastos Financieros 1.779,17 COSTOS DE PRODUCCIÓN 105.586,46 UNIDADES PRODUCIDAS 103 COSTO VARIABLE UNIT. 733,24 PRECIO DE VENTA 1200 Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Esther Rivas M.

•

Es necesario determinar el punto de equilibrio ya que permite relacionar los costos fijos, los variable y los beneficios. Y la finalidad que busca Mueblería Guayacán, es determinar cuál es el nivel de producción donde los costos totales igualen a sus ingresos. Podemos determinar que al año para cubrir los costos y gastos totales en los que va a incurrir la empresa, deberá vender 103 juegos de dormitorio al año y 9 al mes. De esta manera se deberán vender $ 123.407,47 anuales.

•

Los ingresos de la empresa se calcularon sobre la producción que se estima será de 144 juegos de dormitorio, utilizando el 60% de la capacidad instalada y con un incremento en los siguientes años hasta alcanzar la capacidad instalada en su plena producción. Con un precio de $ 1200 dólares al público. Cuadro N° 52 Ingresos DETALLE

AÑO 1

I.P.C

3,60%

Precio de Venta

1.200,00

Capacidad Instalada

60%

Unidades Producidas

103

TOTAL INGRESOS POR VENTAS

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

172.800,00

173

•

Luego de realizar la proyección de vetas se desea llegar a obtener una utilidad de 24-529,50 luego de aplicar el direccionamiento estratégico que se propone.

Cuadro N° 53Estado De Resultados Proyectado ESTADO DE RESULTADOS

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

Ventas de Contado

144.000,00

164.102,40

187.011,10

Ventas a Crédito

28.800,00

32.820,48

37.402,22

VENTAS

172.800,00

196.922,88

224.413,31

Materias Primas

27.756,00

30.531,60

33.584,76

Mano de Obra Directa

35.781,22

37.513,03

39.328,66

Mano de Obra Indirecta

22.877,84

23.985,13

12.745,08

Costos indirectos de fabricación

8.926,80

9.783,48

10.724,39

COSTO DE PRODUCCION

95.341,86

101.813,23

96.382,88

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS

77.458,14

95.109,65

128.030,43

GASTOS ADMINISTRATIVOS

27.785,69

28.722,99

29.704,50

1080,00

1123,20

1168,13

Servicios Básicos suministros de oficina

360,00

374,40

389,38

16495,80

17294,20

18131,24

Amortizaciones

255,00

Depreciaciones

7562,25

Mantenimiento

2032,64

2113,95

2198,50

GASTO DE VENTA

500,00

524,17

549,51

Publicidad y Propaganda

500,00

524,17

549,51

UTILIDAD OPERATIVA

49.172,45

65.862,48

97.776,43

Gastos de Financiamiento

8.669,66

8.510,59

8.351,51

U. ANTES DE PARTICIPACIONES

40.502,79

57.351,89

89.424,92

15% Participación Empleados

6.075,42

8.602,78

13.413,74

U. ANTES DE IMPUESTOS

34.427,37

48.749,11

76.011,18

25% Impuesto a la Renta

8.606,84

12.187,28

19.002,79

U. LUEGO DE IMPUESTOS

25.820,53

36.561,83

57.008,38

5% Reserva Legal

1.291,03

1.828,09

2.850,42

UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO. Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

24.529,50

34.733,74

54.157,96

Sueldos administrativos

Para la evaluación financiera de la empresa se necesita realizar un flujo de caja para poder obtener los indicadores financieros.

174

Cuadro N° 54Flujo de caja proyectado DETALLE INVERSIONES INGRESOS OPERATIVOS Ventas

AÑO 0 303.002,66

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

172.800,00 144.000,00

196.922,88 164.102,40

224.413,31 187.011,10

28.800,00 172.800,00

32.820,48 196.922,88

37.402,22 224.413,31

27.756,00

30.531,60

33.584,76

Mano de Obra directa

35.781,22

37.513,03

39.328,66

Mano de Obra Indirecta

22.877,84

23.985,13

12.745,08

Costos indirectos de fabricación COSTOS DE PRODUCCION

8.926,80 95.341,86

9.783,48 101.813,23

10.724,39 96.382,88

GASTOS ADMINISTRATIVOS Servicios Básicos

19.968,44 1.080,00

20.905,74 1.123,20

21.887,24 1.168,13

360,00

374,40

389,38

Otros T. INGRESOS OPERATIVOS EGRESOS OPERATIVOS Materias Primas

suministros de oficina Sueldos administrativos

16.495,80

17.294,20

18.131,24

Mantenimiento

2.032,64

2.113,95

2.198,50

GASTO DE VENTA Publicidad y Propaganda

500,00 500,00

524,17 524,17

549,51 549,51

GASTO FINANCIERO Gasto Interés

26.849,82 8.669,66

26.690,75 8.510,59

26.531,67 8.351,51

18.180,16

Pago de Préstamo TOTAL EGRESOS OPERATIVOS EGRESOS NO OPERATIVOS 15% Participación Laboral

142.660,12

25% Impuesto a la Renta Compra de Activo Fijo TOTAL EGRESOS NO OPERATIVOS TOTAL EGRESOS EGRESOS SIN DESEMBOLSO Depreciaciones TOTAL EGRESOS SIN DESEMBOLSO FLUJO NETO DE CAJA Saldo de caja al inicio del Ejercicio Saldo de Caja al Final del Ejercicio

142.660,12 -5.529,61

303.002,66

149.933,89

145.351,30

6.075,42

8.602,78

8.606,84

12.187,28

14.682,26 164.616,15 -5.448,31

20.790,06 166.141,37 9.760,76

-5.529,61

-5.448,31

9.760,76

24.610,27

26.858,42

68.032,70

24.610,27

51.468,69

24.610,27

51.468,69

119.501,39

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

•

Para el cálculo del valor actual neto se necesita realizar una tasa mínimo de rendimiento para poder obtener el valor del VAN.

175

Cuadro N° 55. Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento

RIESGO PAIS

8,00

TASA DE INFLACION

4,84

TMAR

12,84

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

•

La tasa mínima aceptable o tasa descuento para el cálculo del valor actual neto es de 12,84%

Cuadro N° 56. Valor Actual Neto Flujos de Caja

Valor

AÑOS

Netos

Actual

303.002,66

24.610,27

22.034,44

26.858,42

21.530,39

68.032,70

48.828,67

Valor Actual Neto

395.396,16

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

•

El flujo de caja descontado a la tasa mínima aceptable es de 395.396.16 lo que significa que existe viabilidad en el proyecto.

•

La Tasa Interna de Retomo para los tres primeros años se muestra a continuación el mismo que es de 24%. Cuadro N° 57 Tasa Interna de retorno Año Inversión 0

303.002,66

24.610,27

26.858,42

68.032,70

TIR

24%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Esther R. Rivas M.

176

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

•

MUEBLERIA GUAYACAN es una empresa que no cuenta con un proceso administrativo acorde con sus necesidades internas.

•

La empresa MUEBLERIA GUAYACAN no tiene un organigrama administrativo adecuado y claramente definido, lo que crea un problema en la cadena de mando, en las actividades y su respectivo control.

•

La empresa no tiene un manual de funciones que le permita delegar actividades específicas

a sus empleados y poder establecer responsabilidades sobre sus

acciones.

•

La falta de un reglamento interno ocasiona que exista en muchas ocasiones irresponsabilidad de los empleados sin establecer las sanciones necesarias.

•

Se ha determinado que el personal necesita más motivación, lo cual afecta a la productividad.

•

La falta de capacitación es un problema en el área de producción de la empresa para mantener actualizado al personal en cuanto a las nuevas tendencias de fabricación y acabado.

177

•

No existe un control adecuado de los inventarios, ni un responsable de bodegas.

•

La empresa no lleva un control financiero que le permita evaluar a la empresa como un todo y verificar si se está cumpliendo con lo propuesto.

•

No se lleva un debido control de Recursos Humanos.

178

RECOMENDACIONES

•

Considerar el modelo administrativo propuesto, aplicando la reactivación de la producción y utilizando la capacidad instalada en el primer año de un 60% y en los siguientes años se espera el incremento del 10% por año, utilizando así de manera óptima los recursos con los que cuenta la empresa. Además se debe aplicar el organigrama propuesto en este estudio para que la cadena de mando se encuentre claramente definida.

•

Difundir y exigir que el manual de funciones se cumpla; además es necesario que las nuevas contrataciones sigan el proceso que se propone y que se cumpla con el perfil necesario para cada puesto.

•

Disponer del reglamento interno que brinda los lineamientos, sanciones y prohibiciones del empleado y empleador. Permitiendo corregir fallas como: impuntualidad, irresponsabilidad de algunos miembros de la empresa. Además recurrir a medios de control como la tarjeta de llegada y de salida.

•

Aplicar el sistema de capacitación propuesto para el área de producción y el personal en general y lograr incrementar la productividad, se debe exigir que el bodeguero cumpla con sus funciones y una de ellas será el mantener un inventario certero; Además se le facilitara las herramientas necesarias para un mejor control operativo de sus funciones, logrando de esta manera mantener respaldos de los movimientos dados y solicitar resultados a una sola persona.

179

•

Realizar un análisis financiero cada año y así facilitar la toma de decisiones en costos, gastos e inversiones.

•

Aplicar la utilización de las tarjetas de llegada y salida para todo el personal de la empresa MUEBLERIA GUAYACAN, que servirá para llevar un mejor control de la entrada y salida del personal.

180

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STREBEL, P. (2011) Agilizar el proceso de la estrategia. Harvard Deusto Business Review, Ediciones DEUSTO SA., No. 101

182

Anexos

183

ANEXO No 1 ENCUESTA DIRIGIDA A LOS CLIENTES EXTERNOS 1) ¿Prefiere comprar artículos de madera para decorar los ambientes de su hogar, oficina u otros? •

•

¿Por qué?

__________________________________________________________ 2) ¿Con que frecuencia adquiere artículos de madera para su hogar? •

Siempre

•

A veces

•

Rara vez

•

Nunca

3) ¿Qué artículos elaborados en madera adquiere con mayor frecuencia? Sala

Comedor

Aparador

Consola

Dormitorio Otros

4) ¿Cree que el mercado local de muebles satisface las expectativas de los consumidores? •

•

¿Por qué?

184

5) ¿Tiene algún lugar específico donde compra artículos de madera para el hogar? •

•

¿Cuál?

_______________________________________________________ 6) ¿Para usted que aspectos son más importantes al momento de comprar?

•

Calidad de Productos

•

Facilidades de Pago

•

Precios Bajos

•

Buen servicio

•

Otros

¿Usted prefiere realizar sus compras por? •

Teléfono

•

Internet

•

Domicilio

•

Directamente en almacenes

8) ¿Usted conoce Mueblería Guayacán? •

•

9) ¿Cómo conoció Mueblería Guayacán? Prensa Visitando el almacén

Radio

Recomendación

185

10) ¿Conoce todos los productos que ofrece Mueblería Guayacán? •

•

11) ¿Qué aspectos considera que debería mejorar Mueblería Guayacán? •

Calidad de Productos

•

Información de Productos

•

Facilidad de pago

•

Atención al cliente

12) ¿Qué opinión tiene de los productos que ofrece Mueblería Guayacán? Muy Bueno

Bueno

Regular

Pésimo

13) ¿Considera que la ubicación de la empresa es? Adecuada

Inadecuada

Irrelevante

186

ANEXO No 2 ENCUESTA DIRIGIDA A LOS CLIENTES INTERNOS

1) ¿Conoce cuáles son los objetivos y metas de Mueblería Guayacán? •

•

¿Cuáles?

__________________________________________________________

2) ¿Sabe usted si la empresa tiene una estructura organizacional definida? •

•

¿Por qué?

__________________________________________________________

3) ¿Se realizan reuniones de trabajo en la empresa para resolver inquietudes y problemas que se presenten en la misma? •

•

¿Con qué frecuencia?

Siempre

A veces

4) ¿La comunicación con su jefe es? •

Muy Buena

•

Buena

•

Regular

Rara vez

Nunca

187

5) ¿Usted tiene claramente definida sus funciones y responsabilidades dentro de la empresa? •

•

¿Por qué?

___________________________________________________________ 6) ¿Tienen algún tipo de control del trabajo que realizan? •

•

¿Cuál?

_________________________________________________________

7) . ¿Cree que es adecuado el control que tiene sobre las actividades que usted realiza? •

•

¿Por qué?

_________________________________________________________ 8) ¿Cree usted que la empresa cuenta con políticas organizacionales? •

•

¿Por qué?

__________________________________________________________ 9) ¿A su criterio, cree usted que la empresa cuenta con las maquinarias necesarias para la realización de su trabajo? •

•

¿Por qué?

_________________________________________________________

188

10) ¿Cuál es el grado de satisfacción con Mueblería Guayacán como lugar de trabajo en comparación con otros sitios donde ha trabajado antes? •

Satisfactorio

•

Poco Satisfactorio

•

Nada Satisfactorio

11) ¿Considera usted que el ambiente de trabajo es? •

Muy Agradable

•

Poco Agradable

•

¿Por qué?

__________________________________________________________ 12) ¿Usted recibe capacitación por parte de la empresa Mueblería Guayacán? •

•

¿Con que frecuencia?

__________________________________________________________ 13) ¿Usted recibe algún incentivo por parte de la empresa? •

•

¿Cuáles?

__________________________________________________________ 14) ¿Mueblería Guayacán cuenta con un control para el personal? •

•

¿Cuál?

__________________________________________________________ 15) ¿Considera usted que los materiales que utilizan para los productos son de buena calidad? •

•

¿Por qué?

_________________________________________________________

189

16) ¿Usted cree que los clientes desean productos de mejor calidad? •

•

¿Por qué?

_________________________________________________________

17) ¿Según usted en que debería mejorar Mueblería Guayacán? •

Motivación

•

Capacitación

•

Trabajo en equipo

•

Remuneración

•

Comunicación

190

ANEXO No 3

FACTORES EXTERNOS DE LA EMPRESA

191

192

193

Anexo No 4 Análisis interno Formato de la matriz axiológica

FACTORES CLAVES ÉXITO

No. Capacidad Directiva

DE Calificación

Debilidad Fortaleza 1 1 Planificación Empresarial 2 Formación profesional 3 Liderazgo Capacidad Operacional 4 Calidad del servicio 5 Localización de la empresa 6 Tiempos de entrega 7 Costos del servicio 8 Lugar de trabajo Capacidad Tecnológica 9 Hardware y software 10 Sistemas informáticos 11 Equipos 12 Investigación y desarrollo Capacidad Financiera 13 Sistema contable 14 Capacidad de endeudamiento 15 Liquidez Capacidad del Talento Humano 16 17 18 19

Proceso de selección Comunicación Capacitación laboral Experiencia laboral personal

del

194

Cuantificación de la matriz axiológica

No. Capacidad Directiva 1 Planificación Empresarial 2 Formación profesional 3 Liderazgo Capacidad Operacional 4 Calidad del servicio 5 Localización de la empresa 6 Tiempos de entrega 7 Costos del servicio 8 Lugar de trabajo Capacidad Tecnológica 9 Hardware y software 10 Sistemas informáticos 11 Equipos 12 Investigación y desarrollo Capacidad Financiera 13 Sistema contable Capacidad de 14 endeudamiento 15 Liquidez Capacidad del Talento Humano 16 Proceso de selección 17 Comunicación 18 Capacitación laboral Experiencia laboral del 19 personal

FACTORES CLAVES DE ÉXITO Calificación Fortaleza Debilidad 1 2 3 4 x 4 6 x 5 2 x 2 5 3

x x x x

1 2 2 8

5 1 5

P 2 4 3 0 3 4 4 5 3

7 3 2 1

2 3

7 1 5 5

1 3

2 4 2 5

4 4 3 4

4 5

3 5

8 4 2

2 3 5

x x x x

x x x x x

3 5 0 4 4 5 4

195

Matriz axiológica No. Capacidad Directiva 1 Planificación Empresarial 2 Formación profesional 3 Liderazgo Capacidad Operacional 4 Calidad del servicio 5 Localizacion de la empresa 6 Tiempos de entrega 7 Costos del servicio 8 Lugar de trabajo Capacidad Tecnológica 9 Hardware y software 10 Sistemas informáticos 11 Equipos 12 Investigacion y desarrrollo Capacidad Financiera 13 Sistema contable 14 Capacidad de endeudamiento 15 Liquidez Capacidad del Talento Humano 16 Proceso de selección 17 Comunicación 18 Capacitación laboral 19 Experiencia laboral del personal

DEBILIDADES -5 -4

-3

NORMAL -2 -1 o

FORTALEZAS 3 4

NIVEL DE IMPACTO 5 ALTO MEDIO BAJO x x x

o o o

x o o

x x o

x o o

x x x

o o

o o o o o o

x x x x x x

196

Anexo No 5 Análisis externo Formato de la matriz axiológica

No. Factores Políticos Cambios en la política fiscal y 1 monetaria. 5 Inestabilidad política Factores Económicos Cambios la demanda de productos y 8 servicios 9 Tasas de interés 10 Inflación 12 Canasta familiar Factores Tecnológicos 15 Disponibilidad tecnológica 16 Costos de la tecnología 17 Desarrollo tecnológico 18 Acceso a la tecnología 19 Redes de comunicación Factores Sociales 22 Niveles de riqueza de la población 23 Hábitos de compra Niveles de Competencia y negociación 25 Intensidad de la competencia Ingreso de nuevos productos y/o 26 servicios 27 Poder de los clientes 28 Poder de los proveedores 29 Influencia de los agentes sociales

FACTORES CLAVES DE ÉXITO Calificación Oportunidades Amenazas 1 2 3 4 5

197

Cuantificación de la matriz axiológica

No. Factores Políticos Cambios en la política 1 fiscal y monetaria. 5 Inestabilidad política Factores Económicos Cambios la demanda de 8 productos y servicios 9 Tasas de interés 10 Inflación 12 Canasta familiar Factores Tecnológicos 15 Disponibilidad tecnológica 16 Costos de la tecnología 17 Desarrollo tecnológico 18 Acceso a la tecnología 19 Redes de comunicación Factores Sociales Niveles de riqueza de la 22 población 23 Hábitos de compra Niveles de Competencia y negociación Intensidad de la 25 competencia Ingreso de nuevos 26 productos y/o servicios 27 Poder de los clientes 28 Poder de los proveedores Influencia de los agentes 29 sociales

FACTORES CLAVES DE ÉXITO Calificación Oportunidades Amenazas 1 2 3 4 x x

5 5 4 6

x x x x

4 5 5 4 1 3

1 5 5

3 2 2 4 5 5

4 3 2 2 1

2 5 5 5 4

4 4 3 3 4 5 5 5 4

2 5

3 2

5 4 3 4

x x x x x

x x

2 3

1 3

x x x

5 4 5 3

5 1 5

4 3 2 4

1 4

198

Matriz axiológica No. Factores Políticos 1 Cambios en la política fiscal y monetaria. 2 Inestabilidad politica Factores Económicos 3 Cambios la demanda de productos y servicios 4 Tasas de interés 5 Inflación 6 Canasta familiar Factores Tecnológicos 7 Disponibilidad tecnológica 8 Costos de la tecnología 9 Desarrollo tecnológico 10 Acceso a la tecnología 11 Redes de comunicación Factores Sociales 12 Niveles de riqueza de la población 13 Hábitos de compra Niveles de Competencia y negociación 14 Intensidad de la competencia 15 Ingreso de nuevos productos y/o servicios 16 Poder de los clientes 17 Poder de los proveedores 18 Influencia de los agentes sociales

AMENAZA -5 -4

NORMAL -3 -2 -1 x

oportunidad 2 3 4

NIVEL DE IMPACTO 5 ALTO MEDIO BAJO x x

x x

x x x

x x

x x x

x x

199

Anexo No 6 MATRIZ DE IMPACTOS FODA PONDERADO FORTALEZA ALTO Liquidez Experiencia laboral del personal Sistemas informáticos Costos del servicio Tiempos de entrega Localización de la empresa Calidad del servicio DEBILIDADES Planificación Empresarial Liderazgo

IMPACTO MEDIO BAJO X

X X X

X X

ALTO x

IMPACTO MEDIO BAJO

Escala Alto 3 Medio 2 Bajo 1 Nulo 0

Desarrollo tecnológico Acceso a la tecnología Ingreso de nuevos productos y/o servicios Poder de los clientes Influencia de los agentes sociales AMENAZAS

X X X

X X

ALTO

A B C

1 1 3 2

A B C Total

2 2 1 10

2 3 3 14

2 2 3 16

IMPACTO MEDIO BAJO

FORTALEZAS 1 2 3 2 2 3 1 2 3 2 2 3 1 1 3 11

ALTO X

Cambios en la política fiscal y monetaria. Inestabilidad política Cambios la demanda de productos y servicios Inflación Canasta familiar Costos de la tecnología

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Intensidad de la competencia Hábitos de compra

Lugar de trabajo

Equipos Comunicación Capacitación laboral

OPORTUNIDAD

IMPACTO MEDIO BAJO X

X X

X X X

DEBILIDADES 2 3 T. 2 2 12 2 1 12 2 1 12 2 2 3 13

2 1 2 9

11 11 15

200

ANEXO No 7 PLAN DE COMPRA DE LA MATERIA PRIMA

Política de compra

AÑO 1 Compra crédito Materia Prima Pago Materia Prima Total pago Materia Prima

30 días plazo 60 días plazo

en Materia Prima en Materiales

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

4.098,00

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

Total

4.098,00

49.176,00

4.098,00

40.980,00

4.098,00

40.980,00

200

201

ANEXO No 8 MANO DE OBRE INDIRECTA

CARGO

S. BASICO

9,35%

A PAGAR

SUELDO ANUAL

D. TERCER

D.CUARTO

FONDO DE R.

A. PATRONAL

TOTAL INGRESOS

TOTAL ANUAL

Bodeguero y Estibador

380

35,53

344,47

3.168,00

340

384,91

1409,38

16.912,56

380

35,53

344,47

3168

340

384,91

1409,38

16912,56

S. BASICO

9,35%

A PAGAR

SUELDO ANUAL

D. TERCER

D.CUARTO

FONDO DE R.

A. PATRONAL

TOTAL INGRESOS

TOTAL ANUAL

600

56,1

543,9

7.200,00

600

264

874,8

1.738,80

8.938,80

380

35,53

344,47

3.168,00

340

384,91

1409,38

16.912,56

950

88,83

861,18

11.400,00

950

528

1.385,10

2.863,10

14.263,10

D. TERCER

D.CUARTO

FONDO DE R.

A. PATRONAL

TOTAL INGRESOS

TOTAL ANUAL

TOTAL SUELDO MOI

CARGO

Gerente Secretaria contadora TOTAL SUELDO ADM.

SUELDO PERSONAL DE VENTAS S. BASICO

9,35%

A PAGAR

SUELDO ANUAL

Vendedor

350

32,73 -

317,28 -

4.200,00 -

350 -

264

510,3 -

1.124,30 -

5.324,30 -

TOTAL S. VENTAS

350

32,73

317,28

4.200,00

350

264

510,3

1.124,30

5.324,30

CARGO

201

202

ANEXO No 9 COSTOS INDIRECTOS

SERVICIOS BASICOS E INSUMOS Nivel de Crecimiento(Anual) DETALLE Energía Eléctrica Fabrica TOTAL ($)

AÑO 1 720,00 720,00

11%

12%

13%

14%

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

799,20

895,10

799,20

895,10

1.011,47

1.153,07

1.011,47

1.153,07

GASTO MANTENIMINETO Tasa Inflacionaria DETALLE Maquinaria y Equipo TOTAL ($) TOTAL CIF

AÑO 1 622,00

AÑO 2

AÑO 3

AÑO 4

AÑO 5

646,88

672,76

699,67

727,65

622,00

646,88

672,76

699,67

727,65

1.342,00

1.446,08

1.567,86

1.711,13

1.880,72

202

203

ANEXO No 10 COSTOS INDIRECTOS

Aﾃ前 1

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

60,00

Septiembre

Octubre

Noviembre

60,00

Diciembre

60,00

Consumo Energﾃｭa Pago Servicio Bﾃ｡sico

Agosto

60,00

60,00 60,00

60,00

Total

720,00 60,00

60,00

60,00 Cuentas por Pagar

660,00 60,00

203

204

ANEXO No 11

SERVICIOS BASICOS DETALLE

AÑO 1

Energía Eléctrica Oficina

240,00

Teléfono

720,00

Agua

120,00

TOTAL SERVICIOS BASICOS

1.080,00

SUMINISTROS DE OFICINA DETALLE

AÑO 1

suministros de oficina

360,00

TOTAL SUMINISTROS

360,00

GASTO MANTENIMIENTO DETALLE

AÑO 1

Muebles y Equipo

21,36

Equipo de Computación

51,48 359,80

Vehículo

1.600,00

Edificio TOTAL ($)

2.032,64

RESUMEN GASTOS DE ADMINISTRACION DETALLE Sueldo Básico Unificado

AÑO 1 11.400,00

Décimo Tercero

950,00

Décimo Cuarto

528,00

Fondos de Reserva

Aporte Patronal

1.385,10

Gastos Servicios Básicos

1.080,00

Gastos Suministros de Oficina

360,00

Gasto Mantenimiento

2.032,64

Gasto Depreciación

7.562,25

GASTOS ADMINISTRATIVOS

25.297,99

205

ANEXO No 12 DETALLE SERVICIOS BASICOS ADMINISTRACION Aﾃ前 1 Consumo Servicios Bﾃ｡sicos Pago Servicio Bﾃ｡sico

EN 90,00

FEB 90,00 90,00

MAR 90,00 90,00

ABR 90,00 90,00

MAYO 90,00 90,00

JUN 90,00 90,00

JUL 90,00 90,00

AG 90,00 90,00

SEP 90,00 90,00

OCT 90,00 90,00

NOV 90,00 90,00 Cuentas por Pagar

DIC 90,00 90,00

TOTAL 1.080,00 990,00 90,00

205

206

ANEXO No 13 GASTOS DE VENTAS GASTOS DE VENTAS DETALLE

AÑO 1

Combustible Gasolina 600,00 Publicidad y Propaganda 15.000,00 TOTAL SUMINISTROS 15.600,00 RESUMEN DE GASTOS DE VENTAS DETALLE

AÑO 1

Sueldo Básico Unificado 4.200,00 Décimo Tercero 350,00 Décimo Cuarto 264,00 Fondos de Reserva Aporte Patronal 510,30 Combustible Gasolina 600,00 Publicidad y Propaganda 15.000,00 GASTOS DE VENTAS 20.924,30

207

ANEXO No 14 DETALLE DE LOS INGRESOS Aﾃ前 1 Venta a Crﾃｩdito Cobro por la Venta

Enero

Febrero

Marzo

14.400,00

14.400,00 14.400,00

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

14.400,00

Noviembre

Diciembre

Total

14.400,00

172.800,00

14.400,00

144.000,00

Cuentas por Cobrar

28.800,00

207

208

ANEXO No 15 RUC MUEBLERIA GUAYACAN

209

ANEXO No 16 RUC MUEBLERIA GUAYACAN

210

ANEXO No. 17 APROBACION DEL MINISTERIO DE INDUSTRIAS