Análisis y administración del sistema de inventario de la empresa EMPROSERVIS CÍA. LTDA., by Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Santo Domingo PUCE SD

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica – Escuela Ciencias Administrativas y Contables

ANÁLISIS Y ADMINISTRACIÓN DEL SISTEMA DE INVENTARIO DE LA EMPRESA EMPROSERVIS CÍA. LTDA., A PARTIR DE LA APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS FINANCIERAS PARA EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES PARA EL AÑO 2015.

Trabajo de Titulación previo a la obtención del título de Ingeniera en Contabilidad y Auditoría CPA.

Línea de Investigación: ANÁLISIS, ADMINISTRACIÓN Y PLANEACIÓN FINANCIERA EMPRESARIAL.

Autoras: VANESSA JEANETH MUÑOZ ROJAS JENIFFER INÉS ZAMBRANO CEDEÑO Director: PhD. MIKEL UGANDO PEÑATE

Santo Domingo– Ecuador Marzo, 2016

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Dirección Académica – Escuela Ciencias Administrativas y Contables HOJA DE APROBACIÓN ANÁLISIS Y ADMINISTRACIÓN DEL SISTEMA DE INVENTARIO DE LA EMPRESA EMPROSERVIS CÍA. LTDA., A PARTIR DE LA APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS FINANCIERAS PARA EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES PARA EL AÑO 2015. Línea de Investigación: ANÁLISIS, ADMINISTRACIÓN Y PLANEACIÓN FINANCIERA EMPRESARIAL. Autoras: VANESSA JEANETH MUÑOZ ROJAS JENIFFER INÉS ZAMBRANO CEDEÑO

Mikel Ugando Peñate, PhD. DIRECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

f. ________________

María Jahaira Álava Carvajal, Mg. CALIFICADORA

f. ________________

Piedad Alarcón Toabanda, Mg. CALIFICADORA

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Hernán Oswaldo Maldonado Pazmiño, Mg. DIRECTOR DE LA ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

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Santo Domingo– Ecuador Marzo, 2016

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DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD Nosotras, Vanessa Jeaneth Muñoz Rojas portadora de la cédula de ciudadanía No. 230022789-5; y Jeniffer Inés Zambrano Cedeño portadora de la cédula de ciudadanía No. 050372282-9, declaramos que los resultados obtenidos en la investigación que presentamos como informe final, previo la obtención del Grado de Ingeniera en Contabilidad y Auditoría, CPA son absolutamente originales, auténticos y personales.

En tal virtud, declaramos que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de nuestra y exclusiva responsabilidad legal y académica.

___________________________ Vanessa Jeaneth Muñoz Rojas C. C. N° 230022789-5

_____________________________ Jeniffer Inés Zambrano Cedeño C. C. N° 050372282-9

AGRADECIMIENTO Primeramente, agradecemos a Dios por darnos la fortaleza para vencer las adversidades que se han presentado en la elaboración de este trabajo.

A la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, sede Santo Domingo, por abrirnos sus puertas y brindarnos la gran oportunidad de prepararnos en sus aulas, así también a los diferentes docentes por habernos proporcionado los medios y herramientas necesarias para un buen aprendizaje no solo profesional sino espiritual, como personas de bien y de utilidad para la sociedad.

A nuestro asesor de tesis, el Dr. Mikel Ugando por guiarnos con sus conocimientos, durante todo el desarrollo del trabajo de titulación.

Nuestro agradecimiento también va dirigido al Gerente de la importadora Emproservis, el Ingeniero Diego Dueñas, por haber aceptado que se realice con aperturidad la investigación en las instalaciones de su empresa.

Finalmente, a nuestros padres, que con su constante motivación y apoyo incondicional brindados contribuyeron al logro de tan anhelado objetivo, de la misma manera agradecemos a todos nuestros amigos, y compañeros de clase ya que con ellos compartimos maravillosos momentos. Vanessa - Jeniffer

DEDICATORIA El presente trabajo de titulación lo dedico en primera instancia a Dios, ser supremo, padre celestial y creador de todo lo que nos rodea, ya que me ha dado la sabiduría y fortaleza para no rendirme jamás y lograr que mi sueño más anhelado se convierta en realidad.

A mis padres, que han sido un pilar fundamental en mi formación espiritual y profesional, puesto que, siempre estuvieron brindándome su apoyo incondicional, sabios consejos y valores. A mis tías, que a pesar de la distancia con todo su amor y cariño han velado por mí durante este arduo camino, siendo benefactoras y cómplices de mis ideales.

A mis profesores, que con paciencia y dedicación han transmitido sus conocimientos, y sabias enseñanzas que me han motivado a superarme cada día más, y luchar por construir un futuro mejor. Por último a todos mis amigos y compañeros, con los que compartí gratos momentos que llenaron de alegría mi corazón e hicieron que estos cinco años de duración de la carrera sean los más maravillosos del mundo. Vanessa

DEDICATORIA A Dios Todopoderoso por ser la guía de luz en cada paso que doy y concederme sabiduría para tan anhelado propósito. Dedico a todos esos maravillosos seres quienes forman parte de mi núcleo familiar: A mis padres; quienes sentaron en mí bases y deseos de superación motivándome a cumplir mi meta, superando obstáculos. Por el amor verdadero hacia mí, por su entrega y sacrificio en hacerme una mujer de bien. A mis hermanos que son mi orgullo y han sido quienes me apoyaron siempre y en toda circunstancia han estado conmigo, en especial a mi hermana Patricia fue el principal cimiento para llevar a cabo mi vida profesional, en ella tengo el espejo de infinitas virtudes y su gran corazón. A mis sobrinos por ser mi inspiración. A mi esposo por su infinito amor y apoyo incondicional, por ser mí fuerza y brindarme comprensión a lo largo de mi carrera universitaria. Jeniffer

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RESUMEN El presente trabajo de titulación se llevó a cabo en Emproservis, dicha compañía se dedica a la importación, distribución y comercialización de lubricantes, neumáticos, combustibles, repuestos y otros componentes que forman parte del sector automotriz.

Las ventas de los productos en inventarios las manejan de manera automatizada a través de un software de gestión comercial denominado pirámide, pero para la adquisición o compra de los productos se basan en la experiencia del gerente, es decir que las políticas de compra no se encuentran bien definidas, sumándose a esto el amplio portafolio de productos que posee conlleva a que la administración del inventario sea deficiente y compleja.

Por tanto, se ha planteado como objetivo general aplicar técnicas y herramientas financieras de administración de inventarios en la gerencia administrativa de Emproservis con el fin de que proporcionen una adecuada y oportuna toma de decisiones. Para dar cumplimiento a este objetivo se realizó la investigación de campo, documental, bibliográfica, descriptiva y exploratoria. La población y muestra objeto de estudio está conformada por los Estados Financieros y reportes de inventarios de compras-ventas. En cuanto a la recolección de datos e información se empleó técnicas como: La observación y la entrevista.

Los resultados obtenidos luego de aplicar el sistema ABC y el modelo de la cantidad económica de pedido permitieron concluir que la administración de los inventarios se puede llevar de una manera más organizada, detallada, categorizada y sobre todo adaptada a las necesidades o requerimientos de la empresa.

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ABSTRACT The present thesis project was carried out at the Emproservis; such company is focused on the importation, distribution and commercialization of lubricants, tires, fuel, spare parts and other components of the automotive area. Sales of products in inventories are controlled in automatic way through a software of trading management named pyramid, but the purchase of the products is based on the managerâ&#x20AC;&#x2122;s experience, that means that the purchase politics are not well defined, taking also into account the wide variety of products that the company offers, which implies that the inventory management is deficient and complex. Therefore, as general objective was established to apply techniques and financial tools of inventory management in the administrative management at the Emproservis with the aim of providing an appropriate and convenient decision making. In order to fulfil this objective, the field, documentary, bibliographic, descriptive and exploratory research was carried out. The population and sample of this study includes the financial statement and the purchase and sales reports of inventories. About the data collection and information techniques as the observations and interview were applied. The gathered results after applying the ABC system and the economic quantity model of order allowed concluding that the management of inventories can be carried out in a more organized, detailed, categorized and mainly adapted to the needs or requirements of the company.

CONTENIDO DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD ...................................... iii AGRADECIMIENTO ............................................................................................................. iv DEDICATORIA ........................................................................................................................v RESUMEN ............................................................................................................................. vii ABSTRACT ........................................................................................................................... viii 1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................1 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..............................................................................4 2.1 Antecedentes ........................................................................................................................4 2.2 Problema de investigación ...................................................................................................6 2.3 Justificación de la investigación .........................................................................................6 2.4 Objetivos de la investigación ...............................................................................................7 2.4.1 General ..............................................................................................................................7 2.4.2 Específicos ........................................................................................................................7 3. MARCO REFERENCIAL .....................................................................................................9 3.1 Los inventarios: Enfoque teórico sobre su administración .................................................9 3.1.1 Conceptos y orígenes de los inventarios ...........................................................................9 3.1.1.1 Definiciones de la categoría inventario........................................................................10 3.2 Criterios de clasificación de inventarios. ...........................................................................15

3.2.1 Según su forma ...............................................................................................................15 3.2.1.1 Inventario de productos terminados (PT) ....................................................................15 3.2.1.2 Inventario en servicio ...................................................................................................15 3.2.1.3 Transporte ....................................................................................................................15 3.2.2 Por su función .................................................................................................................16 3.2.2.1 Inventarios en tránsito o de conducto ..........................................................................16 3.2.2.2 Inventarios por ciclo o de tamaño de lote ....................................................................16 3.2.2.3 Inventarios de amortiguación (inventarios de seguridad) ............................................17 3.2.2.4 Inventarios estacionales o de previsión........................................................................17 3.2.2.5 Inventarios justo a tiempo ............................................................................................17 3.3. Finalidad e importancia de la administración del inventario. ...........................................17 3.4 Factores para una adecuada administración de inventarios ...............................................18 3.4.1 Minimización de la inversión en inventarios ..................................................................19 3.4.2 Afrontando la demanda ...................................................................................................19 3.5 Importancia de los inventarios para la actividad económica. ...........................................22 3.6 Administración del inventario en el marco de la administración financiera operativa. .....23 3.7 Técnicas comunes para la administración de inventarios .................................................26 3.7.1 Sistema ABC (Activity based consting sistema) o Análisis de Pareto ...........................26

3.7.1.1 Aspectos para la clasificación ABC .............................................................................28 3.7.1.2 Tratamiento ponderado de los artículos de acuerdo al Sistema ABC ..........................28 3.7.1.2.1 Artículos A ................................................................................................................29 3.7.1.2.2 Artículos B ................................................................................................................30 3.7.1.2.3 Artículos C ................................................................................................................30 3.7.1.3 Fórmula del consumo anual .........................................................................................32 3.7.2 Modelo de la Cantidad Económica de Pedidos o CEP ...................................................32 3.7.2.1 Costos básicos ..............................................................................................................33 3.7.2.1.1 Costos de pedido de inventario .................................................................................33 3.7.2.1.2 Costos de mantenimiento de inventario ....................................................................34 3.7.2.1.3 Costos Totales ...........................................................................................................34 3.7.2.2 El Método Gráfico .......................................................................................................35 3.7.2.3 El Método analítico ......................................................................................................35 3.8 Métodos de valuación de los inventarios ...........................................................................36 3.8.1 Método de identificación específica ...............................................................................37 3.8.2 Método del Promedio Ponderado....................................................................................37 3.8.3 Método Primeras en Entrar Primeras en Salir (FIFO) ....................................................38 3.8.4 Método Últimas en Entrar Primeras en Salir (LIFO) ......................................................39

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3.8.5 Método del valor de Reposición .....................................................................................40 3.9 Políticas de inventario mínimas y máximas.......................................................................40 3.9.1 Nivel de inventario máximo............................................................................................41 3.9.2 Nivel de inventario mínimo ............................................................................................41 3.10 Parámetros fundamentales para medir la eficiencia de la administración financiera de los inventarios e impacto en el ciclo de conversión del efectivo...................................................43 3.11 Proceso de toma de decisiones para la administración de inventarios.............................48 3.11 Hipótesis de trabajo..........................................................................................................50 4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................................51 4.1 Enfoque de investigación ..................................................................................................51 4.1.1 Enfoque cualitativo .........................................................................................................51 4.1.2 Enfoque cuantitativo .......................................................................................................51 4.2 Tipo de investigación .........................................................................................................52 4.2.1 Documental .....................................................................................................................52 4.2.2 Bibliográfica ...................................................................................................................52 4.2.3 Investigación de Campo ..................................................................................................53 4.2.4 Descriptiva ......................................................................................................................54 4.2.5 Exploratoria.....................................................................................................................54 4.3 Población y muestra ...........................................................................................................54

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4.4 Técnicas e instrumentos de recogida de datos ...................................................................54 4.4.1 Observación ....................................................................................................................54 4.4.2 Entrevista ........................................................................................................................55 4.5 Técnicas de análisis de datos .............................................................................................55 4.5.1 Técnicas Cuantitativas ....................................................................................................55 4.6 Variables ............................................................................................................................55 4.6.1 Independiente ..................................................................................................................55 4.6.2 Dependiente ....................................................................................................................55 5. RESULTADOS....................................................................................................................56 5.1 Discusión y Análisis de resultados ....................................................................................56 5.1.1 Breve reseña del surgimiento y características principales de la importadora Emproservis Cía. Ltda., Santo Domingo de los Tsáchilas. ......................................................56 5.1.1.7. Matriz FODA ..............................................................................................................59 5.1.1.8. Entorno Empresarial ...................................................................................................61 5.1.1.8.1. Proveedores ..............................................................................................................61 5.1.1.8.2. Clientes ....................................................................................................................62 5.1.1.8.3. Competencia ............................................................................................................62 5.1.1.9. Estructura organizativa ...............................................................................................63 5.1.1.9.1. Gerente General .......................................................................................................64

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5.1.1.9.2. Contador...................................................................................................................64 5.1.1.9.3. Gerente Comercial ...................................................................................................65 5.1.1.9.4. Jefe de Créditos y Cobranzas ...................................................................................65 5.1.1.9.5. Coordinador de Logística .........................................................................................65 5.1.1.10. Propuesta de fijación de políticas para áreas relacionadas con la administración de inventarios................................................................................................................................67 5.1.1.10.1. Ventas ....................................................................................................................67 5.1.1.10.2. Compras .................................................................................................................68 5.1.1.10.3. Cuentas por cobrar .................................................................................................68 5.1.1.10.4. Cuentas por pagar ..................................................................................................69 5.1.1.10.5. Créditos y Cobranzas .............................................................................................69 5.1.1.10.6. Inventarios..............................................................................................................71 5.1.1.11. Diagnóstico de la Situación financiera a corto plazo que presenta Emproservis Cía. Ltda. con relación a sus políticas de control y administración de inventarios. ........................72 5.1.1.11.1 Análisis de ratios financieros ..................................................................................72 5.1.1.12. Composición del Inventario de Emproservis Cía. Ltda. ...........................................76 5.1.1.13. Razones de mejora a través de la aplicación del sistema de inventarios ABC y el método de la cantidad económica de pedido o CEP. ...............................................................77 5.1.1.13.1. Técnicas de administración de inventarios. ...........................................................77

5.1.1.14 Proceso de toma de decisiones del inventario............................................................91 5.3. Conclusiones .....................................................................................................................94 5.4. Recomendaciones .............................................................................................................95 6. BIBLIOGRAFĂ?A .................................................................................................................96 7. ANEXOS ...........................................................................................................................100

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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Gráfico de análisis ABC ........................................................................................... 32 Figura 2. Indicadores de liquidez ............................................................................................. 45 Figura 3. Indicadores de Actividad .......................................................................................... 46 Figura 4. Indicadores de endeudamiento ................................................................................. 47 Figura 5. Indicadores de endeudamiento ................................................................................. 48 Figura 6. Proceso de toma de decisiones ................................................................................. 49 Figura 7. Lineamientos para la toma de decisiones en inventarios.......................................... 50 Figura 8. Información bibliográfica. ........................................................................................ 53 Figura 9. Nómina del personal año 2015. ................................................................................ 59 Figura 10. Matriz FODA de Emproservis Cía. Ltda. ............................................................... 61 Figura 11. Principales proveedores de Emproservis Cía. Ltda. ............................................... 61 Figura 12. Competencia de Emproservis Cía. Ltda. ................................................................ 63 Figura 13. Organigrama de Emproservis Cía. Ltda. ................................................................ 66 Figura 14. Políticas de venta .................................................................................................... 67 Figura 15. Categorización ABC de Inventarios en base a la rentabilidad en ventas (Jun. 2013_ 2014) ........................................................................................................................................ 80

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Figura 16. Categorización ABC de Inventarios en base a la rentabilidad en ventas (Jun. 2013_ 2014) ........................................................................................................................................ 82 Figura 17. Familia de productos de categoría C. ..................................................................... 92 Figura 18. Familia de productos de categoría A. ..................................................................... 93

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ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Análisis ABC y la importancia relativa de los productos en inventario .................... 32 Tabla 2: Indicadores financieros de Emproservis Cía. Ltda. (2013- 2014) ............................. 72 Tabla 3: Composición del Inventario de Emproservis Cía. Ltda. ............................................ 76 Tabla 4: Categorización del portafolio de productos de Emproservis Cía. Ltda. .................... 78 Tabla 5: Categorización ABC de Inventarios de Emproservis en base a la rentabilidad en ventas. ...................................................................................................................................... 80 Tabla 6: Categorización ABC de Inventarios de Emproservis en base a la rentabilidad en ventas. ...................................................................................................................................... 81 Tabla 7: Categorización de los productos en base al nivel o cantidad de ventas..................... 83 Tabla 8: Categorización de los productos en base al nivel o cantidad de ventas..................... 83 Tabla 9: Categoría: Neumáticos (CEP) (Jun. 2013_ 2014) ..................................................... 87 Tabla 10: Categoría: Lubricantes (CEP) (Jun. 2013_ 2014)................................................... 88 Tabla 11: Categoría: Combustibles (CEP) (Jun. 2013_ 2014) ............................................... 88 Tabla 12: Categoría: Neumáticos (CEP) (Jul. 2014_ 2015) ................................................... 89 Tabla 13: Categoría: Lubricantes (CEP) (Jul. 2014_ 2015 ..................................................... 89 Tabla 14: Categoría: Combustibles (CEP) (Jul. 2014_ 2015 ................................................... 90 Tabla 15: Categoría: Repuestos (CEP) (Jul. 2014_ 2015) ...................................................... 90

1. INTRODUCCIÓN En el ambiente empresarial es cada vez más apremiante alcanzar niveles altos de rentabilidad, y esto debido a la creciente competitividad que existe entre las organizaciones, puesto que día a día innovan sus procesos, y las empresas que no se adapten a tales cambios están propensas a perder su posicionamiento en el mercado. Es una realidad que aquellas organizaciones que no logren disminuir sus costos e incrementar sus ventas correrán el riesgo de desaparecer ante el gran ataque de empresas poderosas y competitivas. En los últimos años, han surgido ideologías basadas en que la competitividad y rentabilidad de las organizaciones se lograría siempre y cuando se parta de una administración equilibrada del inventario, pero esto es un gran reto puesto que, a pesar de las múltiples herramientas y técnicas que existen para la correcta administración y análisis de este, todavía hay organizaciones que por desconocimiento o resistencia al cambio no las aplican, por tal motivo en estas se presentan problemas como faltantes de materiales, lo cual es un obstáculo constante con respecto al cumplimiento de pedidos de clientes o demanda de mercado. Por otro lado, el sobrante o exceso de material también genera a su vez elevados costos por almacenamiento, mantenimiento y otras terribles consecuencias como: El deterioro, pérdida, obsolescencia de la mercadería e inconformidades en los clientes finales. En sí, la ineficiencia o mal manejo del inventario provoca descensos en el desarrollo económico de las empresas. Dada esta premisa, se puede determinar cuán importante es que los directivos de las empresas confieran especial atención a la administración de los inventarios; puesto que, el previo y adecuado establecimiento de políticas tanto de compra como de venta fomentarán el

manejo efectivo de la empresa, disminuirán costos y sobre todo ayudarán a mantener un sistema de inventarios equilibrado; por lo tanto, la entidad contará con el stock de productos necesarios que solventen oportunamente los requerimientos de los clientes, evitando pérdidas. Obviamente, esto mejorará el nivel de rentabilidad, liquidez y solvencia de la organización. La administración de inventarios es una tarea que se debe realizar minuciosamente, ya que si la empresa cuenta con una amplia cartera de productos es más complejo realizar el control de estos, analizar el nivel de rotación y evaluar el rendimiento. El control efectivo de los inventarios depende de aspectos tan importantes como la adecuada planificación, organización, dirección y control eficiente de los recursos. Trayendo como consecuencias la atención efectiva a los requerimientos de los clientes, siendo lo primordial en la organización; además, de la puesta en marcha de un buen proceso de inversión, ya que al momento de adquirir la mercadería se debe tomar en cuenta la rotación y plazo tanto de las cuentas por pagar como de las cuentas por cobrar para así seleccionar la vía más conveniente. El análisis y administración del sistema de inventario, es un mecanismo fundamental que las empresas deben considerar como punto de partida para la toma de decisiones acertadas puesto que contribuyen al aumento del nivel de productividad y eficiencia en las operaciones diarias. Finalmente, cabe señalar que en la actualidad es primordial que las empresas conozcan a fondo sobre la forma de aplicar métodos, técnicas para un adecuado análisis financiero y administrativo de inventarios, así como su interpretación, ya que esto les permitirá desarrollarse competitivamente en el mercado, logrando determinar sus posibilidades de desplegarse y alcanzar el perfeccionamiento. El presente trabajo de investigación hace principal observancia al sistema de

administración del inventario en Emproservis Cía. Ltda. que tiene como actividad fundamental la importación y comercialización de llantas, combustibles y lubricantes, por tanto en base, a un análisis adecuado se pretende recomendar formas correctas de gestión, así mismo la aplicación de herramientas financieras adecuadas para la toma de decisiones oportunas y acertadas. En virtud de lo anterior, se presenta el siguiente proyecto de investigación titulado Análisis y Administración del Sistema de Inventario de la Empresa Emproservis Cía. Ltda., a partir de la Aplicación de Herramientas Financieras para el Proceso de Toma de Decisiones para el año 2015, como aporte para los empresarios que se interesen en conocer la situación financiera y desempeño de su empresa logrando así eficiencia en sus operaciones y un control óptimo.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1 Antecedentes Desde épocas inmemorables, los pueblos, acostumbraban a almacenar grandes cantidades de sus productos para ser utilizados en épocas de sequía o de calamidades. Es así como surge o nace el problema de los inventarios, como una forma de hacer frente a períodos de escasez, que asegurarán la subsistencia y supervivencia de la vida y el desarrollo de las actividades normales. Debido a ello, la administración y el sistema de inventarios que se está llevando a cabo dentro de una organización es un tema muy importante para los directivos o gerentes de empresas, ya que en base al funcionamiento del sistema de inventario se puede mantener, cambiar o corregir políticas, procedimientos de control o aplicar nuevas herramientas de análisis financiero, que ayuden a la empresa a optimizar los recursos, distribuirlos de manera eficiente y evitar costos innecesarios. Además, se puede señalar que si la organización lleva una excelente gestión en cuanto a sus inventarios va a conseguir seguramente algo primordial para toda organización, la satisfacción de los clientes, ya que el producto estará en las condiciones y tiempo en que hagan los requerimientos, evitando retrasos al momento de entrega, conflictos y pérdidas, más bien generando rentabilidad. De esta manera, tras análisis enfocados en las necesidades de la sociedad moderna, en el ámbito automotriz el Grupo “Super Dealer Dueñas Gutiérrez Cía. Ltda.”, inició sus negocios en el mercado automotriz desde el año 1995, desempeñando como actividad principal el manejo de la concesión de la marca Ford en la ciudad de Santo Domingo, y dedicándose a la

promoción y comercialización de los modelos importados por el representante de la marca Ford a nivel nacional (Quito Motors). Posteriormente, el Grupo Dueñas Gutiérrez funda en el año de 1998 a Emproservis una empresa importadora, distribuidora, comercializadora de camiones, automóviles y de productos para el área automotriz como: llantas, baterías, lubricantes, grasas, filtros, equipos de saneamiento ambiental, combustible, con calidad y excelencia. La empresa cuenta con un Centro de Distribución Nacional y cuatro Centros de Servicio Bridgestone, tres en la Ciudad de Santo Domingo, uno en la ciudad de Quito y una red de distribuidores y vendedores, a través de quienes mantienen una cobertura de servicios y productos a nivel nacional. Debido a que Emproservis maneja un amplio portafolio de productos es de gran importancia que se gestione el manejo de inventarios ya que se podrían identificar las oportunidades de mejora lo cual se reflejaría en la obtención de óptimos resultados al término del ejercicio normal de operación. Además, para administrar los inventarios es relevante formular políticas y estrategias de tal forma que contribuyan a que la empresa sea más productiva, ya que generalmente, las decisiones que se tomen dependen directamente del control y manejo que se esté dando a los mismos. La administración del inventario se centra básicamente en dos aspectos: ¿Cuánto pedir? y ¿Cuándo pedir?, pero Emproservis al tener una amplia gama de ítems no tiene bien definido esto, por tanto no puede disponer de un inventario equilibrado que le permita ganar tiempo; es decir, contar con el producto en existencia en el momento preciso que el cliente lo requiera, evitando que se entorpezca el proceso de venta, ya que esto trae consigo graves

consecuencias como pérdidas y acumulación de productos en stock, lo cual implica costos elevados por concepto de almacenamiento, manejo y rendimiento, sin dejar de lado el riesgo de que ciertos productos del inventario se conviertan en obsoletos o se deterioren por el paso del tiempo.

2.2 Problema de investigación Las insuficiencias en la administración de los inventarios por parte de la Gerencia Administrativa de Emproservis Cía. Ltda.

2.3 Justificación de la investigación La rotación del inventario se da por operaciones de venta y compra de mercadería que normalmente realiza la empresa, pero si no se ejecutan correctamente, no lograrán obtener la rentabilidad esperada, siendo esta un factor de mucha importancia, es así que el manejo de inventarios es una tarea compleja que requiere de un control rígido y eficiente para cumplir con las metas propuestas y satisfacer las necesidades de clientes potenciales. El aporte que brinda este proyecto es la mejora en la planificación, organización, dirección y control del amplio portafolio de productos que oferta la empresa, con la finalidad de que los directivos de la misma puedan tomar decisiones acertadas que aporten significativamente al desarrollo de las operaciones. A sí mismo, este trabajo de titulación es relevante para los miembros de la entidad, puesto que necesitan tener pleno conocimiento acerca del uso tanto de herramientas financieras y administrativas en el ámbito de inventarios, ya que mediante esto podrán trazar políticas efectivas de compra y venta, lo cual por consiguiente acarreará mayor organización y distribución de los productos en stock, así como una cartera de clientes satisfecha, logrando la

rentabilidad deseada; es decir que mediante la aplicación de indicadores financieros y métodos de administración de inventarios como el sistema ABC y el método de la cantidad económica de pedidos o CEP se puede establecer la política de ganar-ganar en la organización. Cabe señalar que la administración de inventarios debe estar ceñida en una concepción moderna, debido a que los inventarios son el eje central de toda empresa y por ende necesita de la aplicación de técnicas que permitan el desarrollo competitivo, garanticen la estabilidad y sobre todo ayude a gerencia a tomar adecuadas decisiones ya sea en inversiones o en gastos de materiales, lo cual fomente el éxito y liderazgo de la entidad en el mercado. Además, este proyecto es importante ya que se enmarca en el objetivo 8 del Plan Nacional del Buen Vivir 2013-2017, que hace referencia a consolidar el sistema económico, social y solidario de forma sostenible, así mismo respecto a la jurisdicción está enfocado en el Plan de Desarrollo Cantonal - Provincial que hace mención a un programa de estructuración y fortalecimiento de redes competitivas en la región e integra un plan de desarrollo económico y promoción de inversiones.

2.4 Objetivos de la investigación 2.4.1 General Aplicar técnicas y herramientas financieras de administración de inventarios en la gerencia administrativa de Emproservis Cía. Ltda. que proporcionen una adecuada y oportuna toma de decisiones para el año 2015. 2.4.2 Específicos 

Diagnosticar la situación financiera actual de la empresa a través de la aplicación de

técnicas y herramientas financieras a corto plazo. 

Establecer razones de mejora a través de la aplicación del sistema de inventarios ABC y el sistema de cantidad económica de pedidos (CEP), con relación a sus políticas de control y administración de inventarios.

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Evaluar el impacto de la aplicación de las técnicas de administración de inventarios en la Gerencia de Emproservis Cía. Ltda.

3. MARCO REFERENCIAL 3.1 Los inventarios: Enfoque teórico sobre su administración 3.1.1 Conceptos y orígenes de los inventarios Las empresas, para el desarrollo de su actividad económica dependen de un conjunto de factores indispensables para asegurar el cumplimiento de los objetivos y metas fijadas. Dentro de estos factores, el inventario juega un papel relevante en la gestión y administración empresarial. Los inventarios, usualmente, representan una parte considerable de las inversiones en las organizaciones empresariales, llegando a representar a menudo más del 50%. Los mismos proporcionan la flexibilidad necesaria para asegurar que las operaciones de una organización se realicen sin obstáculo y de manera eficiente. El capital invertido en inventarios, tras un control y administración adecuada acarrea considerables ahorros a una empresa, y en forma más global, contribuye al desarrollo económico de un país. Desde épocas inmemorables, los egipcios y demás pueblos de la antigüedad, acostumbraban a almacenar grandes cantidades de alimentos para ser utilizados en épocas de sequía o de calamidades. Es así como surgen los inventarios, como una forma de hacer frente a períodos de escasez, que asegurarán la subsistencia y supervivencia de la vida, además del desarrollo de las actividades normales. Esta forma de almacenamiento de todos los bienes y alimentos necesarios para sobrevivir motivó a la existencia de inventarios. El inventario es fundamentalmente una forma de mantener el control oportuno de las mercancías, insumos y materias primas que forman parte de la actividad económica de la empresa, para de esa forma tener un desarrollo óptimo y generar un crecimiento de la misma, por esto es uno de los

activos más importantes que se debe gestionar y controlar. Carlos Marx comienza su obra cumbre, El Capital, señalando que: “La riqueza de las sociedades se nos aparece como un inmenso arsenal de mercancías y la mercancía como su forma elemental”. En primer lugar, la mercancía es cualquier producto de uso comercial destinado a satisfacer cualquier necesidad del hombre sea esta de tipo material o espiritual, y de cualquier forma directa como medio enfocado al consumo o indirecta, empleada en la producción. La capacidad para satisfacer éstas necesidades es lo que le confiere a los objetos su utilidad y además constituye su valor de uso. A partir de los aspectos planteados por Carlos Marx, referidos a la condición mercancía se puede recalcar el papel que juegan éstas en todo el proceso de satisfacción de las necesidades de consumo, así como medios indispensable para la producción. Entre las categorías mercancía e inventario existe una estrecha relación, ya que ambas tienen como fin primordial satisfacer necesidades sociales ya sea de forma directa o indirecta, como es el caso de los destinados a medios de producción, los cuales transitan un ciclo más largo antes de convertirse en productos terminados y estar aptos para su comercialización. 3.1.1.1 Definiciones de la categoría inventario. Existen en la literatura diferentes definiciones de inventario, algunas de ellas son las siguientes: Ford V. Harris, creador del primer modelo de inventario (Modelo de cantidad económica de pedido o CEP) expresa que: “Un inventario es un recurso o conjunto de recursos ociosos, o sea, la existencia física de mercancías que una empresa mantiene para lograr un manejo

eficiente, sin altas ni bajas pronunciadas, de su gestión económica.” En sí, el aparato circulatoria de toda empresa sea esta de producción o comercial son los inventarios, ya que estos son los que ayudan en gran parte a dar continuidad al curso normal de las operaciones de la empresa. “El inventario es el conjunto de suministros, materias primas, productos en proceso y producto terminado, pero el mantener almacenados todos estos elementos representa un costo para la empresa” (Cervera, 2012). De esta premisa, surge el problema de la reducción del inventario, lo cual implica no solamente la reducción física de las existencias en el almacén, sino nuevas estrategias para administrar y controlar esas existencias. La administración del inventario consiste generalmente en el grupo de operaciones que llevan a cabo para manipular y conservar los recursos de la empresa para que la comercialización o producción no se paralice y continúe con normalidad. La palabra inventario se deriva del latín inventarium que significa “lista de lo hallado”. Al inventario se lo denomina como: “Aquella cantidad de artículos, mercancías y otros recursos económicos que son almacenados o se mantienen inactivos en un instante de tiempo dado” (Fuentes, D. & Valdes, Y., 2012). Esto significa que el inventario varía en magnitud con el tiempo, en respuesta al proceso de demanda que opera para reducir su nivel y el proceso de abastecimiento que opera para elevarlo. Normalmente la demanda es una variable no controlable, pero la magnitud y la frecuencia del abastecimiento sí lo es. Otros autores como Chiavenato, plantean que: “Existencia es la composición de materiales que no se utilizan momentáneamente en la empresa, pero que necesitan existir en función de las futuras necesidades” (2014). Según la (NIC) Norma Internacional de Contabilidad 2, Existencias, emitida el 1 de enero

de 2012 expresa que: “Los inventarios son activos poseídos para ser vendidos en el curso normal de la operación, en proceso de producción de cara a tal venta, o en la forma de materiales o suministros; para ser consumidos en el proceso de producción o en el suministro de servicios”. Entre los inventarios también se incluyen los bienes comprados y almacenados para revender, entre los que se encuentran, por ejemplo, las mercancías adquiridas por un minorista para revender a sus clientes, y también los terrenos u otros activos inmobiliarios que se tienen para ser vendidos a terceros. También son inventarios los productos terminados o en curso de fabricación por la empresa, así como, los materiales y suministros para ser usados en el proceso productivo. En el caso de un suministrador de servicios los inventarios estarán formados por el costo de los servicios para los que la empresa no ha reconocido todavía el ingreso correspondiente. En las empresas el inventario es considerado como lo más importante por ende debe ser bien administrado, en vistas a obtener beneficios más no perjuicios. “El inventario constituye la partida del Activo Corriente que está listas para la venta, es decir, toda aquella mercancía que posee una empresa en el almacén, valorada al costo de adquisición, para la venta o actividades productivas” (Bravo, 2011). En sí, los inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del negocio o para ser consumidos en la producción de bienes o servicios para su posterior comercialización. Los inventarios comprenden, además de las materias primas, productos en proceso y productos terminados o mercancías para la venta, los materiales, repuestos y accesorios para ser consumidos en la producción de bienes fabricados para la venta o en la prestación de servicios. En cierto sentido, el inventario no es más que un activo controlado por la empresa,

surgido de hechos pasados y del cual se espera obtener beneficios económicos que fluyan en la misma. Tomando en consideración las diferentes valoraciones de la categoría inventario y evidenciándose que todas giran sobre una misma idea central, en el presente trabajo se toma en consideración fundamentalmente la definición dada por los autores Fuentes, D. & Valdes, Y., ya que en la misma no sólo se define el inventario sino que se abordan aspectos relacionados con la magnitud del tiempo y la demanda, una vez que se mantengan niveles de existencia física y se coloquen a disposición en el momento indicado, evitando aumentos de costos y pérdidas de los mismos, permitiendo satisfacer correctamente las necesidades reales de la empresa y clientes a las cuales debe permanecer constantemente adaptado, lo cual reafirma que la administración de los mismos debe ser estricta y minuciosamente controlada. La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para los sistemas de contabilidad de mercancías, porque la venta del inventario es el corazón del negocio y por lo general, el activo de mayor relevancia en el estado de situación financiera y Estado de Resultados, ya que en este último se toma muy en cuenta el costo de mercancías vendidas. El inventario permite ganar tiempo ya que ni la producción ni la entrega de un producto puede ser instantánea, por tanto se debe contar con la existencia suficiente para que la entidad pueda recurrir rápidamente y la venta real no tenga que esperar o entorpecerse, ocasionando incomodidades en los clientes por la demora en el proceso. Por otro lado, si la entidad mantiene el suficiente stock en inventario podrá tranquilamente hacerle frente a las demandas de los clientes, evitando que se vayan con la competencia por no contar con el producto requerido en el momento adecuado. El control minucioso del inventario hace que la empresa no solo almacene productos suficientes para satisfacer la

demanda que se espera, sino una cantidad adicional para satisfacer la demanda inesperada. Existen múltiples argumentos para justificar la tenencia o no de inventarios, de los cuales en el presente trabajo se mencionarán algunos: Argumentos a favor 

Prever escasez



Es preferible ahorrar productos que dinero



Permiten obtener ganancias adicionales cuando hay alzas



Facilitan separar los diferentes procesos de la empresa.

Argumentos en contra: 

Inmovilizan recursos que podrían usarse mejor



Esconden los problemas de la empresa



Disimulan la ineptitud del tomador de decisiones.

Cuando no existe un adecuado control de los productos, surge una serie de problemas desde el uso indebido de los productos (desperdicio, robo y despilfarro) y mala selección de proveedores. La finalidad de la administración de los inventarios no consiste en reducir al máximo los inventarios para abatir los costos, ni tener inventarios en exceso para satisfacer las demandas, sino en mantener la cantidad adecuada para que la empresa alcance sus prioridades con mayor efectividad. La administración del inventario implica saber determinar el inventario que debe mantenerse; es decir, la cantidad de producto y la fecha en que se deben solicitar los pedidos. Obteniendo así, una situación financiera sólida y estable que dé

continuidad a las operaciones ordinarias de la empresa.

3.2 Criterios de clasificación de inventarios. Existen diversos criterios de clasificación de inventarios dentro del sistema de aprovisionamiento-distribución, entre ellos se encuentran: 

Según su forma.



Por su función.

3.2.1 Según su forma 3.2.1.1 Inventario de productos terminados (PT) Representan materiales que han pasado por los procesos productivos correspondientes y que serán destinados a su comercialización o entrega. Estarán altamente vinculados al nivel de ventas. 3.2.1.2 Inventario en servicio El servicio está comenzando a ser reconocido, por lo que es un tipo de aprovisionamiento. El inventario en servicio es crucial, y sus necesidades deben ser administradas con pericia. De no hacerse, no se será capaz de usar el análisis de fallas para diseñar mejores productos. Incluso podría ocasionar problemas legales serios si no cumple con las ordenanzas de reciclaje y otras regulaciones globales. 3.2.1.3 Transporte Por tradición, la cadena de abastecimiento ha sido definida como "un conjunto de inventarios conectada por el transporte". Pero el transporte es en realidad otro inventario. Los

bienes en tránsito dan cuenta de entre cinco y veinte por ciento de los ingresos de una compañía. Los bienes en tránsito están en sus libros, o en los libros de los socios comerciales. Es un inventario real que se encuentra en un avión, tren, automóvil o barco, pero más no en una bodega. En muchas compañías actualmente, el inventario en tránsito se administra por una docena de personas, con cientos de transportistas distintos en miles de formas distintas, sin visibilidad en el nivel empresarial sobre los bienes. 3.2.2 Por su función 3.2.2.1 Inventarios en tránsito o de conducto Estos inventarios están formados por los artículos que están en proceso, y aquellos que constituyen suministros dedicados a cubrir retardos en el manejo y el tránsito. Está constituido por materiales que avanzan en la cadena de valor. Estos materiales son artículos que se han pedido pero no se han recibido todavía. El inventario se traslada de los proveedores a las empresas, a los subcontratistas y viceversa, de una operación a otra y de la empresa a los comercios. Cuanto mayor sea el flujo por la cadena de valor, mayor será el inventario. 3.2.2.2 Inventarios por ciclo o de tamaño de lote Estos son inventarios que se piden en lotes porque es más económico hacerlo así que pedir el artículo cuando sea necesario satisfacer la demanda. Resulta cuando la cantidad de unidades adquiridas con el fin de reducir los costos por unidad de compra (o incrementar la eficiencia de la producción) es mayor que las necesidades inmediatas de la empresa. Puede resultar más económico pedir un gran volumen de unidades y almacenar algunas de ellas para utilizarlas más adelante.

3.2.2.3 Inventarios de amortiguación (inventarios de seguridad) Estos son los que se mantienen para compensar los riesgos de paros no planeados de la producción o incrementos inesperados de la demanda de los clientes. Si todo fuera seguro, los inventarios de seguridad no tendrían razón de ser, sin embargo, en la realidad, es normal que exista una variabilidad de la demanda y por tanto, es necesario recurrir a los inventarios de seguridad si se desean satisfacer los objetivos y servicios. 3.2.2.4 Inventarios estacionales o de previsión Los inventarios utilizados con este fin se diseñan para cumplir más económicamente con la demanda estacional, variando los niveles de producción para satisfacer fluctuaciones de la demanda. En otras palabras, estos inventarios se utilizan para suavizar el nivel de producción de las operaciones, para no tener que contratar trabajadores adicionales o despedirlos de manera frecuente y así poder contar con trabajadores entrenados de manera estable. Se acumula cuando una empresa produce más de los requerimientos inmediatos durante los periodos de demanda baja para satisfacer las de demanda alta. 3.2.2.5 Inventarios justo a tiempo Consiste en proveer la cantidad exacta de mercadería requerida por los clientes, pero de manera oportuna o a tiempo. Esto a su vez genera que la empresa cuente con la fidelidad de sus clientes, mayor prestigio ya que este proceso de entrega de la mercadería en el tiempo estipulado genera confianza.

3.3. Finalidad e importancia de la administración del inventario. “La administración de inventario implica la determinación de la cantidad de inventario que deberá mantenerse, la fecha en que deberán colocarse los pedidos y las cantidades de

unidades a ordenar, conocido esto también como Economía de los Materiales o Gestión de Stocks” (Cervera, 2012). La meta de la gestión de stocks consiste en proporcionar los inventarios necesarios en variedad, calidad, cantidad, condiciones, tiempo y lugar adecuados, para sostener las operaciones al más bajo costo posible. En tal sentido el primer paso que debe seguirse para determinar el nivel óptimo de inventario será establecer los costos que intervienen en su compra y su mantenimiento, y posteriormente, en qué punto se podrían minimizar estos costos. Por la importancia que tienen actualmente los inventarios, las empresas realizan un importante esfuerzo, no sólo para gestionarlos debidamente, sino también para que los resultados en términos de control, eficiencia y eficacia de los mismos sean satisfactorios. Es por ello que resulta apremiante usar políticas que permitan una operación fluida a fin de que el procedimiento a emplear no sea muy costoso y resulte de fácil utilización. Los inventarios están estrechamente relacionados con la rentabilidad que obtenga la empresa, ya que generalmente estos representan entre un 40% y 60% de los activos totales. Por tanto, una administración deficiente de los mismos afectará a las ganancias que pueda obtener la empresa. En primera instancia, sino cuenta con la suficiente mercadería en stock, puede perder ventas por desabastecimiento. Por otro lado, si cuenta con demasiada mercadería en bodega puede está deteriorarse, ser sustraída por terceros, incurrir en costos por almacenamiento y peor aún si es mercadería que no rota rápidamente, significaría para la empresa un capital inmovilizado, y por lo tanto podría caer en el riesgo de iliquidez.

3.4 Factores para una adecuada administración de inventarios Existen dos factores importantes que se toman en cuenta para conocer lo que implica la administración de inventario: La minimización de la inversión en inventarios y la satisfacción

a los requerimientos de la demanda. 3.4.1 Minimización de la inversión en inventarios El inventario mínimo es cero, la empresa podrá no tener ninguno y producir sobre pedido, esto no resulta posible para la gran mayoría de las empresas, puesto que debe satisfacer de inmediato las demandas de los clientes o en caso contrario el pedido pasará a los competidores que puedan hacerlo, y deben contar con inventarios para asegurar los programas de producción. La empresa procura minimizar el inventario porque su mantenimiento es costoso. 3.4.2 Afrontando la demanda Si la finalidad de la administración de inventario fuera solo maximizar las ventas satisfaciendo

instantáneamente

demanda,

empresa

almacenaría

cantidades

excesivamente grandes del producto y así no incluiría en los costos asociados con una alta satisfacción ni la pérdida de un cliente. Sin embargo, resulta extremadamente costoso tener inventarios estáticos paralizando un capital que se podría emplear con provecho. La empresa debe determinar el nivel apropiado de inventarios en términos de la opción entre los beneficios que se esperan no incurriendo en faltantes y el costo de mantenimiento del inventario que se requiere. En el proceso de administración de un inventario, una de las cuestiones más importantes está dada por la política que se siga para reabastecer o reaprovisionar las existencias, cuyos propósitos deben ser: a) Planificar el nivel óptimo de inversión en inventarios. b) A través del control, mantener los niveles óptimos tan cerca como sea posible de lo

planificado. La administración de inventario, en general, se centra en cuatro aspectos básicos: 

¿Cuántas unidades deberían ordenarse o producirse en un momento dado?



¿En qué momento debería ordenarse o producirse el inventario?



¿Qué artículos del inventario merecen una atención especial?



¿Puede uno protegerse contra los cambios en los costos de los artículos del inventario?

La administración de inventario es primordial dentro de los procesos de producción y comercialización ya que existen diversos procedimientos que van a garantizar como empresa, lograr la satisfacción para llegar a obtener un nivel óptimo de producción o servicios. Dichos procedimientos o políticas consisten en el conjunto de reglas que aseguran el nivel de inventario objetivo para darle continuidad al proceso de producción o distribución de una empresa, permitiendo una seguridad razonable en cuanto a las existencias de materias primas o artículos e impidiendo la escasez de inventario, con el objeto de mejorar la tasa de rendimiento. A modo de conclusión se tiene que, el problema de los inventarios radica en que el nivel de estos en stock no debe ser tan alto ya que esto represente un costo extremo al tener paralizado un capital que podría emplearse con provecho; de igual forma, demasiado poco provocaría que la empresa produzca sobre pedido, situación igualmente desfavorable puesto que debe satisfacer de inmediato las demandas de los clientes. La empresa debe determinar el nivel apropiado de inventarios que equilibre estos dos extremos. Por tanto:

Interesa mantener grandes niveles de inventarios cuando: 

Los costos de realización de pedidos son elevados.



Los costos de almacenamiento son bajos.



Realizando grandes pedidos es posible obtener importantes descuentos de los proveedores.



Se espera un crecimiento de la demanda.



Se esperan fuertes subidas de los precios.

Interesa mantener bajos niveles de inventarios cuando: 

Los costos de almacenamiento son altos y los de realización de pedidos bajos.



La demanda de la empresa es estable.



Los proveedores son de confianza y no existen problemas de reabastecimiento.



No es posible aplazar el pago a los proveedores.



Se esperan disminuciones de precios.

Generalmente, el objetivo de la administración del inventario es proporcionar el stock necesario para sostener las operaciones en el más bajo costo posible. En tal sentido el primer paso que debe seguirse para determinar el nivel óptimo de inventario es la determinación de los costos que intervienen en su compra y su mantenimiento, y que posteriormente, en qué punto se podrían minimizar estos costos.

3.5 Importancia de los inventarios para la actividad económica. Tomando como base los aspectos planteados por Carlos Marx, así como las definiciones de inventarios antes mencionados, es importante destacar el papel relevante que juegan los inventarios en todo el proceso de satisfacción de las necesidades de consumo, así como medios indispensables para el desarrollo de la sociedad. Desde el punto de vista social, los inventarios tienen una importancia relevante, pues del uso y distribución correcta de los mismos, depende el que se logre satisfacer las demandas de productos de bienes y servicios que cada vez están incrementando, así como, elevar la calidad de vida humana. Los inventarios juegan el importante papel de desacoplar cada una de las etapas dentro de la secuencia de producción, distribución y consumo, comenzando como materia prima previa al proceso de producción, como producto en proceso durante el ciclo de producción y al final del mismo en forma de productos terminados y de ahí a los almacenes, puntos de distribución y finalmente al consumidor. Con relación a los inventarios se producen dos fenómenos contradictorios, tanto en el nivel de la empresa como a niveles más elevados de la Economía Nacional. Por una parte, con sus inventarios, la empresa (según sus características) puede lograr brindar un buen servicio y evitar la falta de existencias. Disponiendo de existencias se pueden obtener bajos costos en la carga y manipulación por unidad al disponer de la capacidad de embarcar grandes volúmenes. Pero por otra parte, los inventarios pueden ser considerados como recursos ociosos ya que el mantenimiento y conservación de estos se encuentran asociados a gastos materiales. En estos gastos se incluyen los gastos indirectos (costos de inmovilización del capital) llamados

costos de oportunidad, relacionados con el hecho de que la empresa no obtiene en el momento dado, el ingreso que podría obtener si los recursos inmóviles fueran puestos en acción. Se incluyen también los gastos directos relacionados con la conservación de los recursos tales como costos de almacenamiento y gastos de mantenimiento, depreciación. Para bien del desarrollo de la sociedad, la necesidad de mantener inventarios equiparados es un proceso de gran auge en estos tiempos. Es así, que para

Ecuador resulta

imprescindible, que con la aplicación de la matriz productiva se acelere la recuperación económica, se preserve al medio ambiente, se incremente la eficiencia y la competitividad empresarial, garantizando el soporte necesario para dar cumplimiento a los propósitos trazados en los nuevos lineamientos de la política, económica y social, donde se determina el diseño de

una política de abastecimiento que tenga en cuenta la participación de los

productores nacionales y eficiente gestión de las importaciones que se realicen, aumentando así el control sobre la rotación de los inventarios en toda la red comercial tanto mayorista como minorista con vista a minimizar la inmovilización de recursos y las pérdidas.

3.6 Administración del inventario en el marco de la administración financiera operativa. La administración financiera del inventario comprende el manejo adecuado del registro, de la rotación y evaluación del inventario de acuerdo a como se clasifique y que tipo de inventario tenga la empresa, ya que de la eficiencia de este proceso dependerán los resultados (utilidades o pérdidas) de una manera razonable, pudiendo establecer la situación financiera de la empresa y las medidas necesarias para mejorar o mantener dicha situación. En los negocios existe una realidad reconocida por muchos, pero desafortunadamente racionalizada e implementada por pocos “quien compra bien, vende o produce bien”. El tener

una buena política de compras, le va a permitir un manejo fluido a la empresa y disminuir sus costos, lo que obviamente mejorará su rentabilidad. Debido a lo anterior es necesario estudiar los inventarios desde el momento en que se proyecta la compra, es decir involucrarlos en los procesos de planeación de la compañía y en su contrapartida obligatoria, el control. Los inventarios más comunes son los de: materias primas, productos en proceso y productos terminados. La administración de los inventarios depende del tipo o naturaleza de la empresa, no es lo mismo el manejo en una empresa de servicios que en una empresa manufacturera. También depende del tipo de proceso que se use: producción continua, órdenes específicas y montajes o ensambles. En procesos de producción continua las materias primas se adquieren con anticipación y el producto terminado permanece poco tiempo en el inventario. Independientemente de la forma de inventario que tenga una empresa, la gestión inadecuada de ese inventario puede dar lugar a excesos en el pedido de materiales, y la pérdida de los mismos. La mala gestión de los inventarios en un almacén o en una empresa puede incluso conllevar a la malversación: artículos almacenados que pueden ser robados sin el conocimiento de la empresa, si el inventario no está debidamente controlado. También el exceso de productos de lento movimiento no es lo mejor, la presencia excesiva de estos puede dar lugar a pocos espacios de almacenamiento y la necesidad de capacidad de almacenamiento adicional innecesaria. En la mayoría de los casos el espacio de almacenamiento es un activo valioso, y su uso debe ser utilizado de manera eficiente. La existencia insuficiente de inventario puede dar lugar a consumidores descontentos o bajo nivel de producción. Además si la empresa tiene que interrumpir la producción para esperar que otras entidades le suministren a su almacén lo que necesita para continuar con el

proceso productivo, podría incumplir con la demanda del cliente y crear insatisfacciones con relación al servicio. Una buena gestión de inventario y de almacén puede poner fin a estas cuestiones y asegurarse de que una empresa funciona sin problemas. El tema de los inventarios constituye una cuestión de vital importancia para cualquier dirigente empresarial de la esfera comercial, debido a los costos que implica la existencia de los mismos o a las consecuencias que puede tener la no existencia de determinados artículos, en las cantidades necesarias cuando son demandadas. Desde el punto de vista económico, el control de los inventarios constituye un elemento sumamente importante en el sistema empresarial, ya que en muchas ocasiones el capital invertido en las existencias de diversos artículos, constituye un alto porcentaje del valor total de los activos de la empresa, tanto comercial como industrial. De aquí, que el análisis de los métodos cuantitativos relacionados con la optimización del manejo de los inventarios, sea de primordial importancia para los dirigentes empresariales y técnicos administrativos. “Es fácil convertir el dinero efectivo en inventarios, lo difícil es convertir el inventario en dinero en efectivo” (Córdoba, 2010). Esto es debido a que muchas veces en el inventario existen productos de lenta o escasa rotación que implican un capital muerto o inmovilizado, lo que trae consigo la incapacidad de la empresa para hacer frente a sus obligaciones Los inventarios son necesarios para el proceso de producción – venta, los cuales generan utilidades; así una administración deficiente de inventarios da como resultado un exceso de inventarios, generando una baja de rendimiento sobre el capital invertido, afectando el ciclo de conversión de efectivo. Se debe pronosticar las ventas antes de establecer niveles óptimos de inventarios. Una de las inversiones y de las cantidades de capital de trabajo más importante de una

empresa es el inventario, el administrarlo, esto es, planearlo, organizarlo, dirigirlo y controlarlo, no es una tarea fácil, sin embargo no es imposible. Del eficiente y efectivo manejo de este activo, dependen diversas operaciones de la empresa: Abastecimiento, almacén, manufactura, logística y distribución. Una adecuada administración de inventarios trae consigo beneficios como: 

Mejorar el servicio a los clientes



Ahorrar dinero



Reducir gastos y/o costos



Utilización más eficiente del efectivo



Mejorar la rentabilidad de la empresa



Optimizar recursos invertidos en la empresa

3.7 Técnicas comunes para la administración de inventarios Existen diversas técnicas para administrar con eficiencia el inventario, entre los más usuales están: El sistema ABC y el modelo de la cantidad económica de pedido o CEP. 3.7.1 Sistema ABC (Activity based consting sistema) o Análisis de Pareto El Método ABC es una técnica cuantitativa, ampliamente utilizada para realizar clasificaciones, a veces denominada "XYZ" para no confundir las siglas anteriores con el concepto "Activities Based Costs", de uso generalizado en los últimos tiempos, también llamado Análisis ABC, análisis de Pareto o regla 20/80. El mismo se fundamenta en los resultados alcanzados por el economista italiano Wilfredo Pareto en 1897 tras realizar un

estudio de la distribución de los ingresos, el cual arrojó como resultado que un gran porcentaje de los ingresos estaban concentrados en las manos de un pequeño porcentaje de la población. Este principio se conoció como la Ley de Pareto, el cual separa los pocos vitales de los muchos triviales y puede ser definido así: “Hay unos pocos valores críticos y muchos insignificantes. Los recursos deben de concentrarse en los valores críticos y no en los insignificantes”. El método de abastecimiento ABC según expresan algunos autores: Es una técnica de administración de inventarios que clasifica o categoriza el inventario en tres grupos o familias: A, B, C, en orden descendente de importancia y nivel de supervisión, con base en la inversión en dólares realizada en cada uno. (Gitman, L. & Zutter, Ch., 2012)

La idea básica del modelo ABC es dividir el inventario en tres grupos o más, en función del porcentaje que presenta cada grupo con respecto al valor total de los inventarios. De esta forma, se puede encontrar que hay grupos que representan sólo un pequeño porcentaje de los inventarios, en cuanto a la cantidad de artículos, pero que en valor representan un porcentaje alto. Este tipo de grupo se denomina “A” por su orden de importancia y se lo vigila estrechamente para tratar de mantener su nivel lo más bajo posible, ya que significa una inmovilización de capital. En el otro extremo, hay un grupo que contiene artículos que representan un porcentaje alto de los inventarios, en términos de la cantidad de artículos, pero un porcentaje bajo en valor, por lo cual se lo clasifica en el grupo “C”. El grupo “B” es el intermedio. La clasificación del inventario de productos en A, B y C facilita conocer el nivel y tipos de procesos de control de inventarios necesarios, se desarrolló como herramienta práctica para resolver un problema que se le presenta a la mayoría de las empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la función de valoración de inventarios para satisfacer las normas de "objetividad,

verificabilidad y materialidad", para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas.

Sin

embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos,

especialmente cuando se les utiliza con fines de gestión interna. Además permite obtener información estratégica adicional a través del rastreo de productos, con el ABC se ponen de manifiesto los efectos de las fallas de calidad permitiendo a la empresa enfocar la reducción de estos costos ocultos. Por otro lado, más autores concuerdan con lo señalado anteriormente, y es así que expresan que: “El método ABC se basa fundamentalmente en que la empresa divide el inventario que posee en tres grupos A, B y C, con la finalidad de que cada segmento o familia de productos tenga el tratamiento que requiere” (Horngren, Ch., Sundem, G. & Stratton, W., 2010). De manera que la entidad pueda planificar, organizar, dirigir y controlar con mayor facilidad cada uno de los ítems que tiene en stock. 3.7.1.1 Aspectos para la clasificación ABC Para la clasificación de los artículos en ABC se puede considerar varios aspectos como: Costo unitario, tiempo necesario de obtención, rentabilidad, escasez del artículo, espacio de almacenamiento, disponibilidad, obsolescencia, sustitución y nivel de demanda. 3.7.1.2 Tratamiento ponderado de los artículos de acuerdo al Sistema ABC Las políticas basadas en el análisis ABC aprovechan el desequilibrio de las ventas delineado por el principio de Pareto. Esto implica que cada artículo debería recibir un tratamiento ponderado que corresponda a su clase. El propósito de las políticas de inventarios en las empresas es: “Elevar al máximo el rendimiento sobre la inversión, satisfaciendo las necesidades o demanda de mercado”

(Guerrero H. , 2009). Generalmente, enmarcándose en el afán de establecer relaciones exactas entre necesidades probables y abastecimiento de los diferentes productos según la categoría en que se encuentren. Además, mediante el método ABC, se puede establecer estrategias y políticas según el área en que es distribuido el artículo, el mismo que varía de un control máximo a un control mínimo. Dependiendo a su vez del nivel de importancia que la empresa le dé a cierto grupo de productos. 3.7.1.2.1 Artículos A Está constituido por pocos artículos, pero cuyo valor de consumo anual es el más elevado o principal para la empresa, estando constituido por un 70-80%, generalmente los artículos del inventario total representan solo entre el 10% y el 20 % . Los Artículos A, corresponden a los productos de mayor valor para las empresas, sobre los cuales es necesario aplicar un control de vigilancia del inventario riguroso y estricto, contar con áreas de almacenamiento mejor aseguradas y mejores pronósticos de ventas. Las reórdenes deberían ser frecuentes (reórdenes semanales o incluso diarias). En los artículos A, evitar las situaciones de faltas de existencias es una prioridad, puesto que de estos se obtiene mayor ganancia al venderlos. Generalmente, el control de éstos implica incurrir en costos muy elevados. Aspectos: 

Gestión muy cuidadosa y efectiva



Estimaciones adecuadas sobre uso futuro

3.7.1.2.2 Artículos B Son artículos de una clase intermedia, con un valor de consumo medio, es decir un 15%, además representan entre un 25% y 30 % de los artículos del inventario total. Los Artículos B, gozan del beneficio de una condición intermedia entre A y C. Un aspecto importante de esta clase es la monitorización de una potencial evolución hacia la clase A o por el contrario, hacia la clase C. Aspectos: 

Gestión de rutina



Esfuerzo de rutina en previsión de la demanda



El control sobre ellos es de forma global y generalizada.

3.7.1.2.3 Artículos C Está familia está formada por una numerosa cantidad de productos, especìficamente un 60% de artìculos en existencia, pero estos tienen poco uso individual o un bajo valor de consumo anual, por lo que apenas representan el 5% del los artìculos del inventario total. En los artículos C, debido a que son productos de un menor valor, pero numerosos simplemente no es recomendable aplicar un control estricto debido que este podrá incurrir en gastos y su compensación no es representativa. La reorden se realiza con menos frecuencia. Una política típica para el inventario de los artículos C consiste en tener solo una unidad disponible, y realizar una reorden solo cuando se ha verificado la venta real. Este método lleva a una situación de falta de existencias después de cada compra, lo que puede ser una situación aceptable, ya que los artículos C presentan tanto una baja demanda con un mayor

riesgo de costes de inventario excesivos. Para los artículos C, la pregunta no es tanto ¿cuántas unidades almacenamos?, sino ¿debemos siquiera almacenar este artículo? Aspectos: 

Poco esfuerzo en predicción de la demanda



Ser cuidadosos con los productos estratégicos (inventario de seguridad).

Repartir los artículos en las clases A, B y C es relativamente arbitrario. Esta agrupación solo representa una interpretación bastante directa del principio de Pareto. En la práctica, el volumen de ventas no es la única métrica que mide la importancia de un artículo. El margen, así como el impacto de las situaciones de faltas de existencias en la actividad del cliente, también deberían influenciar en la estrategia de administración del inventario. Cada una de las categorías o formas de estructurar los productos del inventario tienen sus propias características; es decir que la clasificación A, B y C de un grupo de productos se puede llevar a cabo bajo diferentes puntos de vista como: La demanda, el costo, la rentabilidad y sobre todo el significado estratégico de cada producto para la compañía. El Método ABC permite formular estrategias y políticas de acuerdo a la zona en que cae el artículo que varían desde un control máximo a un control mínimo. La aplicación más importante de este método es precisamente para los consumos de un período que constituyen la base para lo que realmente se debería tener almacenado en stock, es decir, contribuye a que la organización no tenga excesos de productos poco rentables sino tenga los necesarios para satisfacer con éxito a la demanda.

Tabla 1: Análisis ABC y la importancia relativa de los productos en inventario Clase de producto

% del producto (Q)

Clase A

15%

% del valor en inventario ($) 80%

Clase B

25%

15%

Clase C

60%

Fuente: J. A. Ruiz, J. L. Morato & J. Gaitán. (2010). Logística comercial. McGraw-Hill. ISBN: 8448199316. Elaborado por: Muñoz, V. & Zambrano, J.

Figura 1. Gráfico de análisis ABC Fuente: J. A. Ruiz, J. L. Morato & J. Gaitán. (2010). Logística comercial. McGraw-Hill. ISBN: 8448199316.

3.7.1.3 Fórmula del consumo anual (Demanda anual)x(coste de artículo unitario) 3.7.2 Modelo de la Cantidad Económica de Pedidos o CEP También denominado Tamaño Económico del Lote (TEL). Desarrollado en primera instancia por Ford Harris en 1915, calcula la cantidad que debe pedirse o producirse minimizando los costos de colocación del pedido para el inventario y los costos de manejo

del mismo. Guardando una concepción más moderna, se establece que la cantidad económica de lote o CEP es un método efectivo de control de inventarios, el cual implica: “Solicitar un número fijo de artículos cada vez que el nivel de inventarios cae hasta un punto predeterminado” (Schermerhorn, 2010). Cuando se alcanza esté punto la empresa automáticamente toma la decisión de realizar un pedido estándar para volver a surtir el departamento de existencias. El método CEP es uno de los instrumentos más elaborados para determinar la cantidad de pedido óptimo de un artículo del inventario. Este modelo puede utilizarse para controlar los artículos “A” de las empresas, pues toma en consideración diversos costos operacionales y financieros, determina la cantidad de pedido que minimiza los costos de inventario total. Éste método funciona en conjunto con las políticas de compras que la empresa tenga plasmado. El estudio de este modelo abarca: 

Los costos básicos



El Método gráfico



El Método analítico.

3.7.2.1 Costos básicos Excluyendo el costo real, los costos de origen de los inventarios se dividen en: costos de pedido, costos de mantenimiento de inventario y el costo total. Cada uno posee sus características más relevantes y sus respectivos elementos. 3.7.2.1.1 Costos de pedido de inventario Incluye los gastos administrativos fijos para formular y recibir un pedido, esto es, el costo

de elaborar una orden de compra, de efectuar los limites resultantes y de recibir y cortejar un pedido contra su factura. Los costos de pedidos se formulan normalmente en términos de unidades monetarias por pedido. A medida en que aumenta la cantidad de pedidos (Q), el costo de pedido disminuirá. El costo de pedido puede expresarse como el producto del costo por pedido y el número de pedidos. Como dichos números es igual al uso durante el periodo dividido entre la cantidad de pedido U / Q, el costo de pedido puede expresarse de la manera siguiente: Costo de Pedido = P x U /Q 3.7.2.1.2 Costos de mantenimiento de inventario Está constituido por los costos variables por unidad resultantes de mantener un artículo de inventario durante un periodo específico. Estos costos se formulan en términos de unidades monetarias por unidad y por periodo. Los costos de este tipo presentan elementos como: Los costos de almacenaje, costos de seguro, de deterioro, de obsolescencia y el más importante el costo de oportunidad, que surge al inmovilizar fondos de la empresa en el inventario. El costo de mantenimiento de inventario se define como el costo por pedido de mantener una unidad, multiplicando por el inventario promedio de la empresa (Q/2). Dicho inventario se define como la cantidad de pedido dividida entre 2. El costo de mantenimiento se expresa: Costo de mantenimiento = M x Q / 2 3.7.2.1.3 Costos Totales Son aquellos que se definen como la suma del costo del pedido y el costo de

mantenimiento de inventario. En el modelo (CEP), el costo total es muy importante ya que su objetivo es determinar el monto pedido que lo minimice. La ecuación del costo total resulta de combinar las expresiones de costo de pedido y costo de mantenimiento de inventario, a continuación la fórmula: U Q Costo Total = (P x ) +(M x ) Q 2 A medida en que aumenta la cantidad de pedidos, Q, el costo de pedido disminuirá en tanto que el costo de mantenimiento de inventario aumenta proporcionalmente. 3.7.2.2 El Método Gráfico El objetivo enunciado del sistema CEP consiste en determinar el monto de pedido que reduzca al mínimo el costo total del inventario de la empresa. Esta cantidad económica de pedido puede objetarse en forma gráfica representando los montos de pedido sobre el eje x, y los costos sobre el eje y, el costo total mínimo se representa en el punto señalado como CEP. El CEP se encuentra en el punto en que se cortan la línea de costo de pedido y la línea de costo de mantenimiento en inventario. La función de costo de pedido varía en forma inversa con la cantidad de pedido. Esto significa que a medida que aumenta el monto de pedido su costo de pedido disminuye por pedido. Los costos de mantenimiento de inventario se relacionan directamente con las cantidades de pedido. Cuanto más grande sea el monto del pedido, tanto mayor será el inventario promedio, y por consiguiente, tanto mayor será el costo de mantenimiento de inventario. 3.7.2.3 El Método analítico Dado que la CEP se defina como la cantidad en pedido que minimiza la función de costo

total, la CEP debe despejarse y se obtiene la siguiente fórmula: CEP = 2 U/M Una vez que la empresa ha calculado su cantidad económica de pedido debe determinar el momento adecuado para formular un pedido. En el modelo CEP se supone que los pedidos son recibidos inmediatamente cuando el nivel del inventario llega a cero. De hecho se requiere de un punto de reformulación de pedidos que se considere el lapso necesario para formular y recibir pedidos. Suponiendo una vez más una tasa constante de uso de inventario, el punto de reformulación de pedidos puede determinarse mediante la siguiente fórmula: Punto de reformulación= tiempo de anticipo en días x uso diario

3.8 Métodos de valuación de los inventarios Con la situación cambiante de la economía, los precios de la mayoría de las mercancías están sujetos a cambios frecuentes. Cuando se compran lotes de mercancías en diferentes fechas durante el año, cada lote puede adquirirse a precios diferentes. Para al final del año poder determinar el valor de las mercancías que se tiene en inventario y las vendidas, se deben considerar determinados supuestos, cada uno de los diferentes supuestos conlleva a métodos diferentes de valuación de inventarios. Para todos los casos el procedimiento de cálculo es similar, multiplicando el número de unidades por el precio que se considere en cada caso a utilizar. El objetivo de aplicar los distintos métodos de valuación es fundamentalmente para: “Determinar el costo que será asignado a las mercancías vendidas y el costo de las

mercancías disponibles al terminar el periodo” (Salas, 2012). Además cabe resaltar que el método de valuación debe seleccionarse de acuerdo a las características particulares de la empresa, así como del tipo de productos que posea. 3.8.1 Método de identificación específica “Este método requiere básicamente que se lleve un registro detallado de la información relacionada con cada operación de compra, con el fin de identificar las facturas específicas a que corresponden las mercancías disponibles, al final del periodo” (Salas, 2012). Características: 

No es práctico para grandes empresas con grandes volúmenes de compras de mercancías durante un periodo contable



No es sencillo llevar los registros auxiliares del costo



Se obtienen medidas exactas de los costos de las mercancías vendidas en el periodo contable.

3.8.2 Método del Promedio Ponderado El proceso para calcular el costo consiste en dividir el importe del saldo entre el número de unidades en existencia. Esta operación se efectuará en cada compra, siempre que haya una modificación del saldo y de existencias. “El costo promedio determinado se valuará conforme al costo de venta y al inventario final” (Salas, 2012). Características: 

Resulta sencillo en el manejo de registros auxiliares de almacén



Presenta fácil determinación del costo



Utiliza un solo precio de venta



Se emplea en épocas de estabilidad económica

3.8.3 Método Primeras en Entrar Primeras en Salir (FIFO) Este método consiste básicamente en darle salida del inventario a aquellos productos que se adquirieron primero, por lo que en los inventarios quedarán aquellos productos comprados más recientemente. En cualquiera de los métodos las compras no tienen gran importancia, puesto que estas ingresan al inventario por el valor de compra y no requiere procedimiento especial alguno. En el caso de existir devoluciones de compras, esta se hace por el valor que se compró al momento de la operación, es decir se la de salida del inventario por el valor pagado en la compra. Si lo que se devuelve es un producto vendido a un cliente, este se ingresa al inventario nuevamente por el valor en que se vendió, pues se supone que cuando se hizo la venta, esos productos se les asigno un costo de salida según el método de valuación de inventarios manejado por la empresa. Este método se basa en la suposición de que las primeras unidades en entrar al almacén o la producción serán las primeras en salir razón por la cual al finalizar el periodo contable las existencias quedan valuadas a los últimos precios de costo de adquisición o producción por lo que el inventario final que aparece en el balance general quedara valuado prácticamente a costos actuales o muy cercanos a los costos de reposición. Por otra parte, el costo de ventas quedara valuado a los costos del inventario inicial y a los de las primeras compras del ejercicio por lo que el importe que aparecerá en el estado de resultados será obsoleto o no

actualizado. Generalizando, básicamente éste método hace énfasis en que “Las primeras mercancías adquiridas son las primeras que se venden y se calcula aplicándole al inventario final el precio de las últimas mercancías adquiridas” (Salas, 2012). Características: 

Presenta inventarios finales sobrevaluados y costos de venta subvaluados



Reflejara utilidades sobrevaluadas



No es recomendable en épocas de inestabilidad económica

3.8.4 Método Últimas en Entrar Primeras en Salir (LIFO) Este consiste en asignar los costos a los inventarios bajo el supuesto que las mercancías que se adquieren de último son las primeras en utilizarse o venderse, por lo tanto el costo de la mercancía vendida quedara valuada a los últimos precios de compra con que fueron adquiridos los artículos; y de forma contraria, el inventario final es valorado a los precios de compra de cada artículo en el momento que se dio la misma. Actualmente este método ha sido derogado. Características: 

Presenta inventarios finales subvaluados



Muestra costos de venta sobrevaluados



Fiscalmente arroja beneficios por la disminución de utilidades



No es recomendable en épocas de inestabilidad económica

3.8.5 Método del valor de Reposición Se utiliza como precio el valor actual de la mercancía. Este es un método no contable, pero válido para tomar decisiones y evaluar que representa lo que se tiene en inventario al valor actual en el mercado. Cualquiera de estos métodos tiene sus ventajas y desventajas, es necesario por tanto conociendo las características de cada uno de ellos, definir cuál es el mejor para aplicar en las condiciones concretas de cada organización y bajo las condiciones económicas imperantes en cada período de tiempo.

3.9 Políticas de inventario mínimas y máximas La normación del inventario tiene como objetivo fundamental la determinación de niveles de existencias máximas y mínimas que garanticen el carácter ininterrumpido de la producción y los servicios con el menor costo posible. La determinación del máximo y mínimo de existencia para cada producto o mercancía es un elemento de control de las existencias, no poseerlo significa que no pueda existir una utilización óptima del capital de trabajo. En la empresa objeto de estudio se recomienda preferentemente el empleo del sistema de revisión continua, considerando que el registro de los movimientos de los inventarios se lleva a cabo por medios automatizados que posibilitan conocer en todo momento el nivel de existencia el inventario de cada producto, además este sistema genera niveles de inventario promedio menores que el sistema de revisión periódica. Para aplicar estas políticas y determinar los diferentes niveles de inventario, se ha decidido basarse fundamentalmente en

el método de la partida de recepción cuyas formulaciones son las siguientes: 3.9.1 Nivel de inventario máximo Hace referencia a la cantidad tope de cada material o de cada producto que debe almacenarse en stock, con la finalidad de no sobre abastecerse de productos de escasa rotación o pocos significativos para la organización. “La adquisición normalmente se calcula mediante la diferencia entre la existencia al momento de efectuar el pedido y la cantidad fijada como máxima” (Hernández, 2010). Fórmulas: IC máx. = CMD * CMS I. máx. = IC. máx. + I. min. Dónde: IC máx. : Inventario Corriente Máximo. CMD: Consumo Medio Diario. CMS: Ciclo Medio de Suministro. I. máx.: Inventario máximo I. min.: Inventario mínimo 3.9.2 Nivel de inventario mínimo “Hace alusión a la cantidad de productos como mínimo en existencia” (Hernández, 2010). De manera, que sirve de señal para reabastecer, también es conocida como reserva o cantidad

de materiales o de productos que se mantiene en existencia como una previsión de seguridad, para casos en que las cantidades calculadas para el consumo durante el periodo de entregas lleguen a agotarse, ya sea por demora en la entrega, por consumos más rápidos, por salidas a producción o por ventas a clientes. (2010) Fórmulas: I. min. = CMD * (D + TPI + TAT) D = ∑ (CSi – CMS) / n Donde: I. min: Inventario mínimo. TPI: Tiempo de preparación del inventario (días). TAT: Tiempo de almacenamiento técnico (días). D: Inventario de seguridad (días). CSi: Ciclo de Suministro particular en el periodo. n: Cantidad de recepciones. Para establecer hasta qué punto se puede bajar las existencias en cada producto dentro de los límites de seguridad, antes de su reposición, es esencial considerar el tiempo requerido a partir de la realización del pedido hasta el momento en que se dispone de la mercadería para la venta. Sin embargo, Existen situaciones en las que las condiciones del mercado son inciertas, por tanto se debe optar por la compra de mercancía en grandes y suficientes cantidades, para así obtener las mejores condiciones, sujetas al costo de mantenimiento de las

existencias. Para las organizaciones la determinación de diferentes niveles de inventarios constituye una premisa de suma importancia en la toma de decisiones respecto a la gestión de los inventarios, ya que al definir claramente los niveles de inventarios la empresa puede determinar los requerimientos financieros y capacidad de almacenamiento en comparación con las condiciones que presenta actualmente. Llevar niveles de existencia máximos y mínimos es muy importante en todo almacén, ya que así se contribuye a no caer en excesos de inventarios y por otro lado disminuir el riesgo de faltantes a producción o ventas.

3.10

Parámetros

fundamentales

para

medir

eficiencia

administración financiera de los inventarios e impacto en el ciclo de conversión del efectivo Los administradores de éxito siempre proveen de buenas estrategias a las empresas, con la única finalidad de que estas puedan coordinar las actividades u operaciones fundamentales y por ende se puedan tomar excelentes decisiones. El tamaño de las empresas puede diferir notoriamente de un caso a otro, aunque pertenezca a un mismo sector, la comparabilidad entre ellas o aún de la misma empresa, si su tamaño ha variado significativamente con el paso de los años solo puede hacerse a través de razones o índices financieros. (Córdoba, 2012, p. 89)

Las razones financieras son una herramienta eficiente para analizar, comparar y evaluar el desempeño financiero de la empresa a tiempo, permitiendo al administrador tomar decisiones correctivas. “Las razones o ratios financieros son relaciones, comparaciones entre dos conceptos, rubros o reglones que integran los Estados Financieros” (Besley, S. & Brigham, E., 2014). Por tanto, se puede establecer que esta herramienta da como resultado un dictamen

de la situación financiera cuyo objetivo fundamental es ayudar a que las empresas comprendan su situación actual, los problemas latentes en las mismas, con el fin de diseñar programas, estrategias que les permitan corregir las falencias, y todo gracias a las comparaciones de datos financieros de distintos períodos, según la necesidad que presente la entidad. Las razones financieras, para una mejor interpretación y análisis, se clasifican de múltiples maneras. Pero, cabe señalar que la aplicabilidad o cálculo de cada una de ellas depende del grado de importancia o significancia para la entidad; es decir, que la empresa debe escoger los que le contribuyan en el diagnóstico de una situación o evaluación de un resultado. Es así, que a continuación se muestran los cuatro principales grupos de indicadores financieros: 

Razones de liquidez



Razones de actividad



Razones de endeudamiento



Razones de rentabilidad

“Las razones de liquidez son aquellas que evalúan la capacidad de la empresa para satisfacer sus obligaciones a corto plazo” (Córdoba, 2012, p. 89). Implica, por tanto, la habilidad para convertir activos en efectivo. Las razones de liquidez reflejan en sí la capacidad de una empresa para hacer frente a sus obligaciones a corto plazo conforme se vencen, a partir de las cuales se puede obtener elementos de juicio sobre la solvencia de efectivo actual de la empresa y su capacidad para permanecer solvente en caso de situaciones adversas. “En esencia se busca comparar las obligaciones de corto plazo con los recursos de corto plazo, disponibles para satisfacer dichas obligaciones” (Córdoba, 2012, p. 89).

Entre los indicadores de liquidez más importantes según Córdoba, M. están los siguientes: Indicador

Sub indicadores

Fórmulas

Definición

Liquidez

Índice de Liquidez o Razón Circulante

Activo corriente /Pasivo corriente

“Mide el nivel en que la empresa es capaz de hacer frente a los compromisos de pago a corto plazo” (Enríquez, 2012).

Activo corriente – Inventarios / Pasivo corriente

“Excluye a los inventarios que por lo general son los menos líquidos, de manera que constituye una prueba estricta de la capacidad de pago a corto plazo” (López, 2013).

Activo corriente - Pasivo corriente

“Representa la inversión neta en recursos circulantes, producto de las decisiones de inversión y financiamiento a corto plazo de la empresa” (Gitman, L. & Zutter, Ch., 2012).

La Prueba Ácida

Capital de trabajo

Figura 2. Indicadores de liquidez Fuente: Córdoba, M.(20102). Gestión Financiera. Bogotá: Eoe ediciones.

Adicionalmente, la liquidez se refiere a la cualidad de los activos para ser convertidos en dinero en efectivo de forma inmediata sin pérdida significativa del valor, de tal manera que cuanto más fácil es convertir un activo en dinero más líquido es, por tanto, la empresa puede disponer de esos fondos y hacerle frente a los compromisos que tenga a corto plazo. El segundo grupo de razones de mayor importancia para la empresa son los indicadores de actividad, también denominados indicadores de rotación, puesto que, estos permiten medir con que eficiencia y efectividad la empresa emplea los recursos, con incidencia en las ventas, las cuentas por cobrar, las cuentas por pagar, y sobre todo la inversión en inventario. Esta inversión puede ser alta o baja y para calificarla es necesario conocer el número de veces que los inventarios rotan durante un período de tiempo determinado. Estos ratios ofrecen una buena pista de cuán eficiente es la organización al administrar los activos que posee o utiliza en sus operaciones, teniendo en cuenta la velocidad de recuperación con que diversas cuentas se convierten en ventas o en efectivo. (Kozikowski, 2013)

El administrador o gerente de empresa debe al menos aplicar los indicadores básicos de actividad, los cuales le ayuden en el manejo de las operaciones diarias; entre los cuales se encuentran:

Indicador

Sub indicadores

Fórmulas

Rotación de cuentas por cobrar

Ventas netas a crédito/ Cuentas por cobrar clientes

Período promedio de cobro

360 días / Rotación de cuentas por cobrar

Rotación de cuentas por pagar

Compras a crédito / Cuentas por pagar a proveedores"

Período promedio de pago

360 / Rotación de cuentas por pagar

Actividad

Costo de venta/ Inventario Promedio

Rotación de Inventarios

Inv. Prom.= Inv. I.+ Inv. F./2 Índice de rotación de inventarios Ciclo de conversión del efectivo

360 días / rotación de Inventarios

Ciclo de Inventario + Ciclo de Cobro – Ciclo de Pago

Definición “Esta razón financiera muestra la política de crédito que tiene la empresa, en cuanto al plazo que otorga a sus clientes para cubrir el importe de sus facturas” (Salva, Rosello, Basconez, Arbana & Llull , 2014). “Hace referencia al número de días promedio en que la empresa cobra lo que vendió a crédito en un periodo de un año y el número de días de ventas que queda pendiente de cobro” (Salva, Rosello, Basconez, Arbana & Llull , 2014). “Muestra el número de veces que circulan las cuentas por pagar a proveedores en relación a las compras netas a crédito, durante un periodo determinado” (Bonsón, E., Cortijo, V. & Flores, F. , 2010). “Esta razón refleja el número de días promedio que la empresa tarda o tiene de plazo para realizar el pago a los proveedores” (Bonsón, E., Cortijo, V. & Flores, F. , 2010). “Señala el número de veces que el inventario se convierte en efectivo, es decir mide la actividad o liquidez del inventario en un período determinado” (Brenes, 2015). “Número de veces que la cobertura del inventario medio está contenida en un año” (Macias, 2013). “Permite establecer el tiempo promedio o número de días que demora en retornar el efectivo a la empresa una vez que ha sido desembolsado” (Cervera, 2012).

Figura 3. Indicadores de Actividad Fuente: Córdoba, M.(20102). Gestión Financiera. Bogotá: Eoe ediciones.

En otra instancia, se encuentran las razones de endeudamiento, las cuales permiten medir el grado en el cual la empresa ha sido financiada mediante deudas. En sí, estas razones, “muestran el monto del dinero de terceros, que se utiliza para generar utilidades” (Córdoba,

2012). Estas razones son de gran importancia puesto que comprometen a la empresa en el transcurso del tiempo. Este grupo tiene como propósito, “analizar la estructura financiera de la empresa, y particularmente el financiamiento externo de la empresa” (Brealey, 2010). Estas razones determinan la capacidad de cumplir con los compromisos a largo plazo. Tan perjudicial es endeudarse, como no hacerlo, pues el pasivo es una herramienta importante para el crecimiento y desarrollo de cualquier entidad. Una razón alta indica que los acreedores son dueños en una forma significativa de la empresa. Es mejor cuando el pasivo tenga exigibilidad en el largo plazo que por lo general es menos costoso. Una razón baja es mejor para los acreedores (terceros) porque se encuentra protegida su inversión, y desde luego para los accionistas, pues ellos son los dueños de la entidad. Entre los principales indicadores de endeudamiento se contemplan los siguientes: Indicador

Endeudamiento

Sub indicadores

Fórmulas

Nivel de endeudamiento

Pasivo Total / Activo Total

Apalancamiento

Pasivo Total / Patrimonio

Deuda a largo Plazo

Pasivo a largo plazo/ Pasivo Total

Definición “Miden la proporción total de activos aportados por los acreedores de la empresa” (Córdoba, 2010, p.105). “Muestran el nivel de endeudamiento de la empresa en relación a sus activos o patrimonio; es decir, hasta qué punto se encuentra comprometido el patrimonio con los acreedores” (Córdoba, 2010, p.105). “Refleja la proporción de endeudamiento a largo plazo” (Block, S. Hirt, G. & Danielsen, B., 2013).

Figura 4. Indicadores de endeudamiento Fuente: Córdoba, M.(20102). Gestión Financiera. Bogotá: Eoe ediciones.

Finalmente, las razones de rentabilidad cuyo propósito es medir la eficiencia de la administración a través de los rendimientos generados sobre las ventas y sobre la inversión. Estas son empleadas para controlar costos y gastos a incurrir, para así convertir las ventas en

ganancias o utilidades. “La rentabilidad es el resultado neto de varias políticas y decisiones en una organización” (Córdoba, 2010). “Las razones de rentabilidad muestran los efectos combinados de la liquidez, de la administración de activos y de la administración de las deudas sobre los resultados en operación” (Besley, S. & Brigham, E., 2014). Generalizando, este tipo de razones financieras tiene como finalidad evaluar el rendimiento de la empresa desde diversos puntos de vista, por ejemplo en relación con el capital aportado, con el valor de la empresa o bien con el patrimonio de la misma. Entre los principales indicadores se encuentran los siguientes: Indicador

Sub indicadores

Fórmulas

Margen neto de utilidad

Utilidad Neta / Ventas

Margen bruto de utilidad

Utilidad bruta / Ventas

Rendimiento sobre el patrimonio

Utilidad Neta / Capital Contable

Rendimiento sobre la inversión

Utilidad Neta / Activo Total

Rentabilidad

Definición “Determina el porcentaje que queda en cada venta después de deducir todos los gastos incluyendo los impuestos” (Córdoba, 2010, p.106). “Muestra el porcentaje que queda sobre las ventas después que la empresa ha pagado sus existencias” (Córdoba, 2010, p.106). “Hace referencia al rédito que se obtiene sobre el valor en libros del capital contable” (Córdoba, 2010, p.106). “Determina la efectividad total de la administración para producir utilidades con los activos disponibles” (Córdoba, 2010, p.106).

Figura 5. Indicadores de endeudamiento Fuente: Córdoba, M.(20102). Gestión Financiera. Bogotá: Eoe ediciones.

3.11 Proceso de toma de decisiones para la administración de inventarios En las empresas la toma de decisiones es una actividad que los gerentes realizan a diario, pero esto muchas veces resulta complejo, puesto que nace el conflicto de elegir la mejor solución a un problema entre una serie de alternativas, tomando en cuenta

la más

conveniente y desechar las demás. Un buen tomador de decisiones debe ser asertivo, paciente, objetivo, comunicativo y reflexivo, es decir no dejarse llevar por un único criterio

sino tomar en cuenta los diferentes matices de la realidad. “La toma de decisiones es el proceso de identificación de un problema u oportunidad, y por ende la selección de una alternativa de acción entre varias existentes” (Stephen, P. & Coulter, M., 2007). En sí, es una actividad diligente y clave en todo tipo de organización, puesto que la alternativa que adopten va a desencadenar una serie de consecuencias que van a influir significativamente en las operatividad, estabilidad y funcionalidad de la organización. Para llevar a cabo el proceso de toma de decisiones, es necesario reducir la incertidumbre teniendo como bases fundamentales la información y el conocimiento, de esta manera no resultará compleja la elección. En el escenario actual, existen diversos requerimientos sobre conocimientos en materia financiera y administrativa de inventarios por parte del sector empresarial, puesto que el mercado es cada vez más dinámico y competitivo, por tanto, es apremiante la aplicación de técnicas modernas, para que a raíz de estas los gerentes o administradores en conjunto con su buen juicio puedan tomar decisiones acertadas y adaptadas a la realidad de lo que sucede en el mundo. La toma de decisiones financieras en las empresas modernas cumple un rol primordial, Generalmente si desempeñan las actividades diarias en un contexto de alta volatilidad de los mercados y riesgos crecientes. Para una adecuada toma de decisiones es necesario considerar los siguientes pasos:

Identificación del problema

Evaluación de la eficacia de la decisión

Identificación de criterios de decisión

Implementación de la alternativa de solución

Asignación de ponderaciones a los criterios

Selección de alternativa de solución

Desarrollo de alternativas

Análisis de alternativas

Figura 6. Proceso de toma de decisiones Fuente: (Stephen, P. & Coulter, M. (2007). Administración. Mèxico: Pearson Educación. p. 135

La gestión de inventarios es una actividad que le permite a la empresa definir la cantidad suficiente de productos para que el proceso de venta se desarrolle con normalidad, se obtenga demanda satisfecha y por tanto se minimicen costos. De aquí surgen dos grandes decisiones para el gerente, enfocadas en

¿cuánto pedir? y ¿cuándo pedir? ambas son decisiones

complejas más aún si el portafolio de productos que manejan es amplio. Es así, que el conocimiento sobre el uso adecuado de técnicas financieras y administrativas; tales como: el sistema ABC, el modelo de la cantidad económica de pedido y las razones financieras van a permitir formar una base de información de gran utilidad para la toma de decisiones efectivas. A continuación, se muestra los lineamientos a seguir para una adecuada toma de decisiones respecto al manejo de los inventarios: DECISIÓN

LINEAMIENTOS 

Mercancías costosas



No se puede controlar el inventario mediante una inspección visual



Es posible controlar el inventario mediante una inspección visual



Artículos de inventarios únicos y/o de alto valor en inversión ($)

SISTEMA O MÉTODO

Sistema perpetuo

¿Qué sistema de inventario usar?



El costo más actual del inventario final



Maximiza el ingreso reportado cuando los costos están aumentando.



La medida más actual del costo de los bienes vendidos y de la utilidad neta



Minimiza el impuesto sobre ingresos cuando los costos están aumentando



Enfoque intermedio para el impuesto sobre ingresos y para la utilidad neta



El modelo del costo de los bienes vendidos.

Sistema periódico

Costo Unitario Especifico

PEPS

¿Qué método de costeo emplear?

¿Cómo estimar el costo del inventario final?

UEPS

Método del costo promedio

Método de la utilidad bruta

Figura 7. Lineamientos para la toma de decisiones en inventarios Fuente: Horngren, CH. (2010). Contabilidad. (p. 350). México: Pearson Education

3.11 Hipótesis de trabajo El empleo de técnicas de análisis y administración del sistema de inventario en la empresa Emproservis Cía. Ltda., permitirá el adecuado cumplimiento de objetivos y toma de decisiones oportunas por los directivos para el año 2015.

4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 4.1 Enfoque de investigación Para la elaboración del presente plan de titulación se utilizó un enfoque de investigación tanto cualitativo como cuantitativo. 4.1.1 Enfoque cualitativo Consiste en la recolección de datos sin medición numérica como las descripciones y las observaciones para descubrir o afinar preguntas de investigación en el proceso de interpretación. Permite evaluar el desarrollo natural de los sucesos, es decir, no hay manipulación ni estimulación con respecto a la realidad. Además se fundamenta en una perspectiva interpretativa. Es así, que para la elaboración del presente trabajo de titulación se aplicó este enfoque de investigación, puesto que se manejó información general de la empresa como: la breve reseña de su surgimiento, años de trayectoria en el mercado automotriz y una descripción de su estado actual en cuanto a la administración de sus inventarios. 4.1.2 Enfoque cuantitativo El objetivo de este tipo de investigación es el estudiar las propiedades y fenómenos

cuantitativos y sus relaciones para proporcionar la manera de establecer, formular, fortalecer y revisar la teoría existente. La investigación cuantitativa desarrolla y emplea modelos matemáticos, teorías e hipótesis que competen a los fenómenos naturales. Dentro de la investigación realizada en Emproservis se procedió a la recolección de datos de tipo numérico teniendo en cuenta los Estados Financieros de la Compañía para los años

2013_ 2014, así como la aplicación de técnicas y herramientas de análisis Financiero, lo cual ha permitido identificar la situación económica y operacional de Emproservis Cía. Ltda.

4.2 Tipo de investigación 4.2.1 Documental Se empleó este tipo de investigación ya a través de esta es posible evidenciar lo que sucede en la organización, mediante la revisión de documentos, los cuales dan un mayor sustento o respaldo para el análisis del problema en cuestión. Para el presente trabajo de titulación se recurrió a este tipo de investigación al momento de que se llevó a cabo la toma y revisión de los Estados Financieros y reportes de inventarios de la importadora. (Ver anexos III - VII, p.100- 104) 4.2.2 Bibliográfica Para fundamentar el presente trabajo de titulación se revisó la literatura de los siguientes autores:

Besley, S. & Brigham, E. .

Fundamentos de Administración Financiera

Año de publicación 2014

Block, S. Hirt, G. & Danielsen, B.

Fundamentos de Administración Financiera

2013

Autores

Libros

Bonsón, E., Cortijo, V. & Flores, F. Análisis de Estados Financieros

2010

Bravo, M.

Contabilidad General

2011

Brealey, M.

Principios de Finanzas Corporativas

2010

Brenes, P.

Técnicas de almacén

2015

Cervera, M.

Gestión de Inventarios

2012

Chiavenato, I.

Teoría General de la Administración

2014

Cisneros, M.

Cómo elaborar trabajos de grado

2013

Córdoba, M.

Administración Financiera

2010

Córdoba, M.

Gestión Financiera

2012

Cortés, M.

Metodología de la investigación

2014

Díaz, F.

Metodología de la Investigación

2013

Díaz, F., María Elena, E., Diana, C., Metodología de la Investigación Abril, L., & Marissa, R. Enríquez, Z. Análisis Financiero para la toma de decisiones

2013 2012

Fuentes, D. & Valdes, Y. .

Gestión de Inventarios

2012

Gitman, L. & Zutter, Ch.

Principios de administraciòn Financiera

2012

Guerrero, H.

Inventarios. Manejo y control

2010

Hernández Sampieri, R., Fernández Metodología de la investigación Collado, C., & Pilar Baptista, L. Horngren, Ch., Sundem, G. & Introducción a la Contabilidad Administrativa Stratton, W. Horngren, Sundem & Elliot. Contabilidad Financiera

2010 2010 2008

Kozikowski, Z.

Finanzas Internacionales

López, G.

Finanzas Corporativas

2013

Rodríguez, M.

2012

Salas, A.

Análisis Financiero: Un enfoque en la toma de decisiones Inventarios

Stephen, P. & Coulter, M.

Administración: Toma de decisiones

2007

Valarino, E., Yaber, G. & Cemborain, M. Van Horne, J.

Metodología de la investigación / Paso a Paso Fundamentos de Administración Financiera

2012

Westerfield, R.

Finanzas Corporativas

2012

Weston, F.

Manual de Administracion Financiera I

2010

2012

2010

Figura 8. Información bibliográfica. Fuente: Investigación de Campo. Biblioteca de la PUCESD.

4.2.3 Investigación de Campo Se va a emplear la investigación de campo ya que esta consiste en la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variables; es decir, que permite la observación en contacto directo con el objeto de estudio, y el acopio de testimonios. Este tipo de investigación se aplicó en el momento en que se realizó visitas periódicamente a la empresa, con el fin de recolectar información verídica y real acerca de la forma de administración de los inventarios, (ver anexo VIII, p.105). En las visitas realizadas se sostuvo reuniones con el ingeniero Diego Dueñas Gutiérrez, Director de Emproservis, y con las Ingenieras Carolina Paz y Lucy Rosas, a quién el director delegó la responsabilidad de facilitar la información necesaria para la presente investigación.

4.2.4 Descriptiva Se va a utilizar este tipo de investigación, ya que mediante esta hace posible la narración de los rasgos de la realidad que vive actualmente Emproservis Cía. Ltda. respecto a la administración de los inventarios. 4.2.5 Exploratoria A través de esta investigación se busca explicar la situación actual en que se encuentra Emproservis Cía. Ltda., considerando factores internos y externos que inciden en su funcionamiento dentro del mercado santodomingueño, con la finalidad de descubrir potencialidades y limitaciones en sus operaciones, es decir permite tener un conocimiento de tipo general que aproxime al conocimiento del problema actual que presenta la importadora.

4.3 Población y muestra La muestra para el presente trabajo de titulación son los Estados Financieros del período 2013-2014 y toda la información referente a los niveles de inventarios proporcionados por Emproservis Cía. Ltda. (Ver anexos III - VII, p.100- 104)

4.4 Técnicas e instrumentos de recogida de datos Las técnicas que se va a emplear son la observación y la entrevista. 4.4.1 Observación Se va a emplear esta técnica de recolección de datos ya que a través de ésta se utiliza el sentido de la vista orientado a la captación de la realidad de lo que se quiere estudiar para luego organizarlo intelectualmente, en sí, está técnica consiste en observar de forma directa y atenta el problema, hecho o caso, tomar información y registrarla para su posterior análisis.

4.4.2 Entrevista Consiste en una interacción entre dos personas, en la cual el investigador fórmula determinadas preguntas relativas al tema en investigación, mientras que el investigado proporciona verbalmente o por escrito la información que le es solicitada. Se realizó una breve entrevista con el Ingeniero Diego Dueñas, Director de Emproservis Cía. Ltda. Posteriormente se entabló otras entrevistas con colaboradoras de la entidad a quién el director delegó la responsabilidad de proporcionarnos información. (Ver anexos IX, p. 105)

4.5 Técnicas de análisis de datos 4.5.1 Técnicas Cuantitativas Se obtuvo información cuantitativa a través de la aplicación de técnicas financieras como los indicadores calculados de los Estados Financieros del 2013- 2014, proporcionados por Emproservis Cía. Ltda. (Ver anexo X, p. 106). Además, se aplicó técnicas de administración de inventarios como el sistema ABC y el de la Cantidad Económica de pedido o CEP.

4.6 Variables 4.6.1 Independiente El análisis y administración del sistema de inventarios de la Empresa Emproservis Cía. Ltda. 4.6.2 Dependiente El proceso de toma de decisiones.

5. RESULTADOS 5.1 Discusión y Análisis de resultados 5.1.1 Breve reseña del surgimiento y características principales de la importadora Emproservis Cía. Ltda., Santo Domingo de los Tsáchilas. El Grupo Dueñas Gutiérrez inicia sus negocios en el mercado automotriz en el año 1995, como “Super Dealer Dueñas Gutiérrez Cía. Ltda.”, fundada para el manejo de la concesión de la marca Ford en la ciudad de Santo Domingo, y dedicándose a la promoción y comercialización de los modelos importados por el representante de la marca Ford a nivel nacional (Quito Motors). A partir del año 2002 la empresa incursiona en la venta de camiones y repuestos Hino, bajo la sub distribución de Teojama Comercial. Otra línea de la empresa Super Dealer Dueñas Gutiérrez Cía. Ltda., es la red de “Servitecas”, las cuales se encuentran distribuidas en las principales vías de la ciudad de Santo Domingo, ofreciendo servicios de enllantaje, alineación, balanceo y mecánica rápida. Esta importadora fue constituida el 12 de Noviembre de 1998, de acuerdo a la Escritura de Constitución, ante el Notario Público Dr. Luis Manrique Suárez Bustamante

de la

Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, el Grupo constituye la empresa Emproservis Cía. Ltda., con un capital de dos millones de sucres ( 2´000.000,00 ), cuyo capital en la actualidad es de ochenta mil dólares ($80.000,00 ); la denominación de la Emproservis Cía. Ltda., es Empresa Proveedora de empleos y Servicios. El objeto social que sostiene es proporcionar servicios técnicos, profesionales, administrativos y laborales a entidades públicas o privadas. También está dedicada a la venta al por mayor de accesorios, partes y piezas de vehículos automotores. La Junta

General de Accionistas se encuentra integrada por seis socios. El capital social está dividido en dos mil participaciones de mil sucres cada uno suscrito y pagado íntegramente. Los Principales funcionarios son: Los socios de la junta general, el Presidente, y el Gerente General. Por otro lado, la misión o razón de ser de Emproservis es que son un Grupo Empresarial Comercial Automotriz que importa, comercializa y distribuye productos y servicios de alta calidad, para superar las expectativas de los clientes y proveedores, generando valor para los accionistas, así como beneficios a colaboradores y socios comerciales, contando con un talento humano altamente calificado y profesional, que aporta al crecimiento y desarrollo del país. Además la visión que se han fijado hace referencia a ser en el 2020 el mejor socio comercial del sector automotriz ecuatoriano, siendo líderes en el Ecuador, con presencia internacional. Para ellos, ser el mejor significa proveer calidad excepcional, servicio y valor, guiada por la integridad, trabajo en equipo, ética profesional, respeto del medio ambiente y el crecimiento de la sociedad. En cuanto a la actividad económica, esta se dedica fundamentalmente a la venta al por mayor de accesorios, partes, piezas de vehículos automotores, aros, grasas, baterías, frenos, aceites, aditivos, llantas Bridgestone y lubricantes Valvoline importados; además ofrece servicios de reencauche, vulcanización, enllantaje, alineación, balanceo, entre otros. Cabe señalar además que esta importadora está certificada legalmente por la Superintendencia de Compañías, puesto que ha cumplido con las disposiciones constantes en los artículos 20 y 449 de la ley de compañías vigente. Tiene actual existencia jurídica y su plazo social concluye el 22 de diciembre del 2048.

Emproservis Cía. Ltda. cuenta en su nómina con 55 empleados distribuidos en cada una de sus sucursales, a continuación se muestra el listado así como el cargo que desempeñan: N°

NÓMINA Palacios

CÉDULA

Aguirre Alexandra

Almeida Velasco Lucia Graciela

1709241770

Barreiro Valencia Carlos Lenin

1715777775

4 5 6 7 8 9 10 11 12

Candia Reyes Samuel Isaac Carpio Burgos Juan Benito Cedeño Meza Jaime Leonel Cevallos Brito Adrián Rolando Cevallos Cedeño Virna Viviana Chauca Yánez Darwin Fabián Chicaiza Cusme Adriana Angela Chimbo Sornoza Ridsi Johanna Dueñas Gutiérrez Diego Fernando Enríquez Campoverde Joffre Fernando

1308201951 0916120611 1712883857 0804282416 1309577714 1721662490 1723995328 1716577018 1714846936

Vendedor senior / ejecutivo de ventas senior al por mayor y menor Vendedor senior / ejecutivo de ventas senior al por mayor y menor Jefe / afines Chofer: para camiones sin acoplados. Jefe / afines Asistente / ayudante / auxiliar de contabilidad Jefe de administración Calibrador en vehículos Asistente / ayudante / auxiliar de contabilidad Jefe / afines Gerentes y/o a fines

1718962499

Jefe de cartera

Fajardo Ospina Johan Alexander

1719848036

Vendedor senior / ejecutivo de ventas senior al por mayor y menor

Flores Campoverde Armando

1720056959

Jefe de taller

Gómez Paredes Jorge Danilo

Gabriela

CARGO

Diego

1722357868

1720716362

18 19 20 21

Gómez Zambrano Marjorie Patricia Hidalgo Zambrano David Elías Lema Arias Verónica Elizabeth Loja Tejena Franklin Eduardo Loor Parraga José Gregorio

Maya Arias Hamilton Eduardo

1002305488

Mediavilla Díaz Luis Geovanny

1715817084

1718105669 1713961181 1718968413 1202074553 1720115326

Montufar Castellanos Nidia Elizabeth Morales Macay María De Lourdes Muñoz Guerra Gustavo Patricio

Nole Flores Walter Renán

1715817357

Obando Aguirre Nixon Yazmany

1716882657

29 30 31 32

Ortiz Palacios Wilter Javier Paillacho Quilumba Jorge Manuel Paz Tagle Carolina Pazmiño Ostaiza Jacinto Luciano Pinargote Zambrano Cesar Lorenzo Proaño Rey Juan David

2300217599 1711664837 1706956297 1710911825

24 25

33 34

Vendedor de vehículos

Vendedor senior / ejecutivo de ventas senior al por mayor y menor Asistente de cobranzas que no laboran en instituciones financieras Chofer: para camiones sin acoplados. Analista financiero/crédito/cobranzas Chofer: para camiones sin acoplados. Calibrador en vehículos Vendedor senior / ejecutivo de ventas senior al por mayor y menor Vendedor senior / ejecutivo de ventas senior al por mayor y menor

1714608880

Administrador de locales / establecimientos

0924131626

Vendedor de vehículos

1707209712

Contador / contador general Vendedor senior / ejecutivo de ventas senior al por mayor y menor Vendedor senior / ejecutivo de ventas senior al por mayor y menor Operador de bodega Asistente / ayudante / auxiliar de bodega Jefe / afines Despachador combustible/islero Vendedor senior / ejecutivo de ventas senior al por mayor y menor Mensajero / repartidor

1718350703 1717465189

35 36

Quinteros Tamayo Carlos Ramiro Quispe García José Rodolfo

O802362327 2100414768

Reyes Vivar Jorge Fabián

1715260673

38 39

Riera Ante Washington Bladimir Ríos Ramos Víctor Hugo Rodríguez Zambrano Corina Lorena Rosas López Lucy Carolina Sánchez Guajala Valeria Dayana Sánchez Macías Wellington Kervin Santillán Córdova Rene Fernando Serrano Ocaña Luis Fernando Silva Alquedan Johanna Vanessa Sisalima Castro Luciana Del Rosio Tapia Padilla Santiago Paul Vaicilla Garaicoa Vicente Horacio Velastegui Pazmiño Alberto Alejandro Vergara Gorozabel Jennifer Paola Vinueza Chamorro Jessica Fernanda Yanza Hurtado Paola Maribel Zambrano Cedeño Gabriel Benito Zambrano Córdova Jhimy Ariel

0503647430 1723146120

Asistente / ayudante / auxiliar de bodega Mecánico automotriz Vendedor senior / ejecutivo de ventas senior al por mayor y menor Despachador combustible/islero Mecánico automotriz

0914397765

Jefe / afines

1724790868 1723776017

Asistente / ayudante / auxiliar administrativo Cajero no financiero

2300231624

Ayudante de mecánica

1002187605 1802522167 1722350046

Calibrador en vehículos Jefe / afines Vendedor de vehículos

1718885831

Cajero no financiero

1714099429

Jefe de mantenimiento

1711030922

Chofer: Para camiones sin acoplados.

1725843682

Gestor de documentación

1723229975

Cajero no financiero

1719786566

Coordinador / afines

0704966753 1712397023 2300603905

Asistente / ayudante / auxiliar de contabilidad Supervisor de ventas Asistente / ayudante / auxiliar de bodega

40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55

Figura 9. Nómina del personal año 2015. Fuente: Investigación de Campo: Emproservis Cía. Ltda. (2015)

5.1.1.7. Matriz FODA A través de la matriz FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), se puede identificar factores internos y externos que puedan beneficiar o perjudicar a Emproservis Cía. Ltda., es así, que entre sus fortalezas más predominantes están: Los 16 años de experiencia que lleva en el mercado automotriz en Santo Domingo, el stock variado, excelente garantía en los productos que oferta, capital de trabajo suficiente, infraestructura propia, personal calificado, entre otras pero cabe recalcar que también posee debilidades que debe eliminar y las más significativas son: La deficiente administración de inventarios, el mal manejo de cartera de los clientes, mala planificación del apalancamiento y gran número de productos en stock de lenta y nula rotación.

En cuanto a factores externos, se encuentran las amenazas y oportunidades. Entre las principales amenazas a que está propensa Emproservis Cía. Ltda. están: La restricción cuantitativa anual de importaciones por parte del Gobierno, el incremento de impuestos a vehículos ensamblados localmente, la situación económica del país y la inestabilidad de políticas públicas y privadas del país. Cabe señalar que estás amenazas se las puede erradicar mediante el aprovechamiento de oportunidades tales como: la ampliación de la red concesionaria con inversión propia, nicho de mercado creciente, el constante control y regulación por parte del gobierno, el elevado número de empresas dedicadas al comercio automotriz en Santo Domingo, el crecimiento poblacional, entre otras. Cabe recalcar que la competencia es considerada como una oportunidad puesto que mediante esta la empresa pueda mejorar sus procesos y brindar mayor satisfacción a los clientes.

Figura 10. Matriz FODA de Emproservis Cía. Ltda. Fuente: Investigación de Campo: Emproservis Cía. Ltda. (2015)

5.1.1.8. Entorno Empresarial 5.1.1.8.1. Proveedores Emproservis Cía. Ltda. realiza las compras con 12 meses de anticipación mediante un plan de negocios que se firma con el proveedor, en el que se especifican metas de ventas, compras, inventarios promedio, entre otros parámetros. Las compras locales que realiza Emproservis llegan de manera inmediata en un tiempo máximo de 48 horas, en cambio las compras internacionales tardan más tiempo en llegar, no está determinado específicamente dicho tiempo, puesto que este se encuentra fuera del control de la empresa, ya que básicamente depende del período de tiempo que tarde la mercadería retenida en aduanas. Los productos que ofrece Emproservis tienen supervisión directa del distribuidor en el desempeño de cada una de las líneas de negocio, así como transferencia de tecnología y conocimiento para el cumplimiento de los objetivos. Emproservis Cía. Ltda. posee un amplio portafolio de productos, los cuales son comprados a los siguientes proveedores:

PROVEEDORES Distribuidor Valvoline Bridgestone Firestone de C RSA Antonio Pino Firestone

PRODUCTOS Aceites, lubricantes, refrigerantes, anticongelante, aditivos y grasas Neumáticos, llantas Baterías, acumuladores de energía Llantas, Neumáticos

Figura 11. Principales proveedores de Emproservis Cía. Ltda. Fuente: Investigación de Campo. Emproservis Cía. Ltda. (2015)

5.1.1.8.2. Clientes Los clientes de Emproservis Cía. Ltda., son personas naturales y jurídicas, nacionales o extranjeras, corporaciones, empresas medianas, y pequeñas quienes utilizan los productos tanto para el servicio de sus vehículos y maquinarias, como para aquellos que se dedican a la venta de los mismos en la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas y la Región Noroccidental del Ecuador. La importadora Emproservis actualmente funciona netamente como distribuidora, puesto que expende sus productos de manera fija a las estaciones de servicios, lubricadoras y en menor proporción a consumidores finales. Emproservis Cía. Ltda. contribuye a la sociedad satisfaciendo las necesidades del sector automotriz, crea plazas de trabajo, genera oportunidades de negocio para los clientes e inversionistas y sobre todo apoyan al desarrollo económico del país mediante el pago de impuestos a través de una administración segura y eficiente de los recursos captados. 5.1.1.8.3. Competencia Emproservis Cía. Ltda. pertenece al sector automotriz, una sección dinámica respecto al nivel de competencia, es así, que existe un gran número de competidores en la ciudad de Santo Domingo, donde la importadora desarrolla sus actividades. A continuación se detallan las principales empresas en competencia con Emproservis: COMPETENCIA

Tires & Rins “JM”

Toyota Casabaca, Mazmotors, Chinamotors de Grupo Velasco y Ambacar del grupo Vásconez

PRODUCTOS/ SERVICIOS Venta de llantas y aros en todas las marcas nacionales y extranjeras para todo tipo de carros. Servicio técnico autorizado en enllantaje, balanceo, y un sin número de accesorios. Concesionarias con servicios de venta de vehículos y post-venta.

Importadora Amada Riofrio

Venta de llantas y servicio de reencauche

Setein

Venta de lubricantes y aditivos para motores lubricantes automotrices, aditivos para motores y llantas.

Seur

Servicios de enllantaje, balanceo y alineación. Venta de las mejores llantas en las marcas. -good-year -continental -maxis -lubricantes y aditivos -aros en toda medida.

National Tire Experts

Venta de llantas, lubricantes, baterias. Servicios de alineación, balanceo, inflado con nitrógeno.

Emproauto S.A.

Erco Tires Tractomaq, Mavesa, Lubrallantas, Antonio Pino Ycaza Cía. Ltda. Maxis del Ecuador, Tecnocar Conauto, Cepsa, Filtro Corp., Discar, Dismac, Lubritecnic National Tired Expert

Venta de camiones JAC, buses y servicios postventa Venta de automóviles, camionetas y servicios de alineación, balanceo y vulcanización Llantas Lubricantes Tecnicentro

Figura 12. Competencia de Emproservis Cía. Ltda. Fuente: Investigación de Campo. Emproservis Cía. Ltda. (2015)

5.1.1.9. Estructura organizativa Emproservis Cía. Ltda. Cumple sus funciones a través de las siguientes áreas: 

Área de Gerencia General



Área Contable



Área Comercial



Área de Crédito y Cobranzas



Área de Coordinación Logística

5.1.1.9.1. Gerente General El Gerente General es el Representante Legal de la compañía Emproservis Cía. Ltda., es la persona que autoriza y firma los cheques para el pago a proveedores, revisa los roles de pago, y por ende se encarga del custodio de valores en cheques posfechados, y al llegar la fecha de vencimiento de los pagos a proveedores

autoriza que se realice el depósito

correspondiente. Además de las actividades antes mencionadas se encarga de coordinar las diligencias que se realizan en la empresa. La estructura de dirección de la Gerencia es plana, flexible y simple, favorece el desarrollo de los procesos de cada uno de los subsistemas. Existe la debida coordinación entre las áreas, cada jefe de departamento o trabajador tiene separada las funciones, tareas y responsabilidades esenciales relativas al trabajo que realiza, evitando con esto que una operación quede concentrada en una misma persona y así disminuya la probabilidad de incurrir en errores, las coordinaciones entre áreas resultan decisivas para que el resultado del trabajo sea efectivo, el área de Gerencia General opera en conjunto con el área Contable ya que son las encargadas y responsables del registro y control de las finanzas de la compañía. 5.1.1.9.2. Contador Es el encargado de revisar el reporte de las transacciones ya ingresadas en el sistema contable, luego las mayoriza y elabora el balance mensual o según el tiempo que se lo requiera. Verifica que los valores calculados en la nómina para pagos de sueldos estén correctos y debidamente sustentados. Analiza los reportes mensuales de cartera para verificar si no existen cuentas vencidas, y en el caso de haberlo envía un memorándum al jefe de créditos y cobranzas para que se organice con sus colaboradores para la recaudación de los

saldos. Revisa que el sistema informático contable esté funcionando de forma correcta y que esté debidamente ajustado a las normas y políticas contables. 5.1.1.9.3. Gerente Comercial Se encarga de realizar los reportes de comisiones de los vendedores, organiza las reuniones mensuales con los vendedores para analizar precios, competencias y la influencia de los productos en el mercado, realiza viajes con los vendedores a las diferentes zonas asignadas a cada uno para comprobar la calidad de servicio que ofrecen sus colaboradores. 5.1.1.9.4. Jefe de Créditos y Cobranzas El Jefe de Crédito y Cobranza verifica en la central de riesgos del buró de crédito si el cliente está marcado y adjunto ese reporte a su carpeta. Confirmará los saldos promedios, protestos y calificación en las entidades financieras o bancos. Comprueba referencias personales y comerciales no solo con los que el cliente detalle en la solicitud de crédito sino también con las empresas más importantes. Es el encargado de emitir contratos con los clientes y verifica firmas. El área Comercial con la de Crédito y Cobranzas operan conjuntamente, y para dar una mayor facilidad al cliente de realizar su compra. 5.1.1.9.5. Coordinador de Logística Es el encargado de realizar los pedidos de mercaderías, de llevar un registro de las importaciones en tránsito, de informar a todos los vendedores mediante e-mail la llegada del pedido. Hace el seguimiento de la llegada del embarque y realiza los contactos telefónicos con la persona responsable de estos (Afianzados de Aduanas Empresa LAT Internacional), recibe las facturas de la naviera. Controla periódicamente las existencias de bodega. Adicionalmente, presenta informes al área contable y al área comercial.

ORGANIGRAMA

Figura 13. Organigrama de Emproservis Cía. Ltda. Fuente: Investigación de Campo: Emproservis Cía. Ltda. (2015).

5.1.1.10. Propuesta de fijación de políticas para áreas relacionadas con la administración de inventarios. A continuación se propone que Emproservis Cía. Ltda., fije óptimas políticas en las áreas relacionadas con la administración de inventario, puesto que existe falencias e insuficiencias en la gestión. Las políticas le permitirán manejar de mejor manera los procesos de compra, venta, crédito y cobranzas, obteniendo como resultado efectividad en las operaciones, pero esto será siempre y cuando todos los miembros d la organización las conozcan y apliquen. 5.1.1.10.1. Ventas En primera instancia, se debe receptar el pedido verbal del cliente, verificar en bodega las existencias y despachar la mercadería. Luego se realiza la factura junto con el comprobante de ingreso y se recibe el comprobante de retención, al siguiente día se hacen los respectivos depósitos y todos los documentos pasan a contabilidad para realizarse el registro contable. A continuación se establecen políticas según el tipo de venta (contado y crédito).

VENTAS P O L Í T I C A S

CONTADO Aplicar descuentos autorizados

CRÉDITO El cliente debe llenar una solicitud de crédito con sus datos personales, comerciales y bancarios.

La venta debe estar aprobada por el jefe de Si el cliente no está conforme con la crédito. mercadería se le cambiará el producto La entrega de la mercadería se la hará al día más no se le devolverá el efectivo. siguiente. El tiempo máximo de cambio de mercadería es de 24 horas.

Figura 14. Políticas de venta Elaborado por: Muñoz, V. & Zambrano, J. (2015)

El plazo de crédito que se otorgará será de 30, 60 y 90 días.

5.1.1.10.2. Compras Se contactan con el proveedor y realizan la orden de compra, una vez que confirmen el envío de la mercadería, el gerente general autoriza la emisión y envío del cheque. Llegada la mercadería se registra la transacción en el sistema contable. Políticas 

Las compras se realizarán con su respectiva orden y con autorización del gerente comercial



Llegada la mercadería se ingresa al inventario y se registra las transacciones en el sistema contable



Toda compra que supere $200.00 se cancelará con cheque, y los valores menores se cancelarán con los fondos de caja chica.



Contar con varios proveedores que sean responsables y den un buen servicio.



Revisar las existencias en la importadora, antes de llevar a cabo la compra.



Comprar solo la mercadería necesaria, tomando en cuenta precio y calidad.

5.1.1.10.3. Cuentas por cobrar El encargado de créditos realiza los reportes de cuentas vencidas y por vencer de clientes y notifica a los respectivos clientes de sus cuentas vencidas, este reporte le entrega al encargado de cobranzas y este se encarga de la recaudación del pago y recepción del comprobante de retención, el efectivo y todos los documentos de realizarse

el respectivo

depósito y

todos

contabilidad para su registro en el sistema contable.

respaldos regresan

los respaldos

pasan al

a crédito para departamento de

Políticas 

La persona encargada de los créditos emite un reporte de las cuentas vencidas y notifica a los clientes para que cancelen.



Los responsables de cobranzas se encargan de la recaudación del efectivo, cheque y retenciones.



Los recaudadores deben entregar diariamente los valores recibidos.



Se debe entregar al departamento contable los reportes de cobro para que actualice la cuenta de clientes.

5.1.1.10.4. Cuentas por pagar El auxiliar contable analiza las cuentas vencidas y por vencer, entrega el reporte de cuentas por pagar al Gerente General, el mismo que verifica y autoriza el pago. El proveedor se acerca al departamento de contabilidad en donde firma el comprobante de egreso y recibe el cheque. Finalmente todos los documentos se archivan. Políticas 

Cada proveedor consta en una base de datos de la empresa, la misma que se actualizará cada vez que haya uno nuevo.



Con el proveedor se conviene el plazo de pago de acuerdo al monto.



El pago a los proveedores se realiza un solo día.

5.1.1.10.5. Créditos y Cobranzas El Comité de crédito se reunirá los días martes 8h00 p.m. de cada semana para analizar todos

los créditos presentados por los vendedores durante la semana que ha transcurrido. Previo a esta reunión el Jefe de Crédito y Cobranza debe tener lista la información ya verificada y analizada. En esta reunión se fijan los cupos y plazos para el crédito. También se analizan los créditos otorgados con el cupo autorizado por el Jefe de Crédito y Cartera. En estas reuniones también se analizan los casos más preocupantes de recuperación de cartera a partir de aquellos cuyo plazo se extendió de los 90 días. El Jefe de Crédito y Cobranza sacará todas las mañanas un reporte de los documentos pendientes de cobro y los clasifica de la siguiente forma: 

Los que estén 5 días antes de su fecha de vencimiento. Con ellos se realizará un seguimiento y recordatorio telefónico recordando la fecha de vencimiento y de las ventajas de descuento por pronto pago o pago cumplido. A la vez evaluará por parte del cliente la gestión del vendedor, si este le visita con frecuencia comparando con su reporte diario. Todas las novedades encontradas las ingresará en observaciones del empleado dentro del sistema y se las imprimirá y entregará al Gerente Comercial el día viernes para que este las tome en cuenta en la reunión semanal con la fuerza de ventas que se la realizará los días lunes a las 7h30 a.m.



Los que tienen de 1 a 30 días de vencido. Informar sobre su estado de cuenta. Recordar su pronto pago y confirmar un día para que el vendedor le visite para realizar el cobro. Informar al vendedor el día y la hora con ese cliente del cobro al cual el cliente se comprometió pagar



Los que tienen facturas por más de 90 días pendientes de pago. Imprimirá para ellos una carta de recordación y advertencia. Se contactará con ellos para negociar la forma de pago y los plazos que se ajusten a su realidad. Dicha renegociación se la realizará incluido los intereses que estarán por el orden del 2% mensual.



Los que tienen facturas por más de 120 días pendiente de pago. Visitará personalmente el jefe de Crédito y en su ausencia el Gerente de Comercialización y entregará el aviso del Abogado. En supuesto de que el cliente se resista a no seguir abonando a su deuda, se le entregará el caso al abogado para que diligencie su cobranza por la vía legal.

Políticas 

Verificar en la central de riegos del buró de crédito, si el cliente está marcado, adjuntar ese reporte a la carpeta.



Confirmar los saldos promedios, protestos y calificación en las entidades financieras.



Evidenciar referencias personales y comerciales, no sólo con los que el cliente detalle en la solicitud de crédito, sino también con las empresas más importantes.

5.1.1.10.6. Inventarios Políticas 

El jefe de bodega no puede aceptar mercadería sin guías de remisión



El jefe de bodega debe llevar un control del ingreso y egreso de la mercadería



El coordinador de logística es la persona encargada de ingresar mercadería en el sistema, precios, descuentos y plazos.



Todos los documentos deben ser enviados al departamento contable.



Cada seis meses se debe realizar conteo físico de la mercadería con los reportes que arroja el sistema.



Determinar las existencias que están generando quiebres de stocks, y darlas de baja.



Establecer las cantidades máximas, mínimas y el stock de seguridad para cada existencia.

5.1.1.11. Diagnóstico de la Situación financiera a corto plazo que presenta Emproservis Cía. Ltda. con relación a sus políticas de control y administración de inventarios.

A continuación se realizará el análisis de la situación financiera, mediante la aplicación de indicadores financieros y como instrumento se emplearán los Estados Financieros del período 2013_ 2014, proporcionados por Emproservis Cía. Ltda. (Ver Anexos IV y V, p. 101-103) 5.1.1.11.1 Análisis de ratios financieros Tabla 2: Indicadores financieros de Emproservis Cía. Ltda. (2013- 2014)

Liquidez

INDICADORES Índice de Liquidez o Razón Circulante La Prueba Ácida o Razón Rápida

2013

2014

1.58

2.35

0.89

1.01

1393909.60

2198167.74

Rotación del Inventario

6.09

4.24

Rotación de cuentas por cobrar

3.69

10.67

Período de recuperación de cuentas por pagar

Ciclo de conversión en efectivo

Margen operacional de utilidad

2.3%

Margen bruto de utilidad

12%

20%

Margen neto de utilidad

0.5%

Nivel de endeudamiento

61%

54%

Endeudamiento a corto plazo

80%

47%

Endeudamiento a largo plazo

20%

53%

Apalancamiento en relación al patrimonio

1.63

1.22

Capital de trabajo Ciclo o Cobertura de Inventario

Actividad

Período de recuperación de cuentas por cobrar Rotación de cuentas por pagar

Rentabilidad

Endeudamiento

Fuente: Información de la Empresa. Investigación de campo Elaborado por: Muñoz, V. & Zambrano, J.

La importadora Emproservis Cía. Ltda. Dispone en el año 2014 un índice de liquidez de $2.35 de activo disponible para cubrir el pasivo a corto plazo, esto muestra que la empresa actualmente tiene suficiencia para hacer frente a sus compromisos cuyo vencimiento es menor a un año. No obstante en el año 2013 contaba con $1.58, entonces se puede apreciar el incremento de liquidez de un año a otro. Además, Emproservis Cía. Ltda. Presenta una prueba ácida para el año 2014 de $1.01 y de $0.89 para el año 2013, es decir que ha incrementado, entonces se puede establecer que actualmente por cada dólar que debe en el corto plazo puede cancelarlo con mayor facilidad que en el 2010, pero cabe la posibilidad de que tenga que recurrir a la venta de inventarios, si la situación no mejora. En cuanto al capital de trabajo se puede establecer que Emproservis Cía. Ltda., para el 2014 cuenta con $ 2198167.74, mientras que en el 2013 contaba con $ 1393909.60, entonces

puede establecer que existe un aumento, lo que significa que si puede financiar la operación del negocio, continuar con sus operaciones normales y dar margen a recuperar la cartera de ventas. Emproservis cuenta con una rotación de inventarios en el año 2014 de 4 veces al año, es decir que los inventarios se vendieron o rotaron cada 3 meses (12/4). Las mercancías permanecieron 3 meses en el almacén antes de ser vendidas, en relación al año 2013 se ve una disminución, ya que de acuerdo a ese año los inventarios rotaban 6 veces al año, es decir cada dos meses. Entonces, se puede establecer que el tiempo en realizarse o venderse el inventario no es tan adecuado, lo cual trae como consecuencia una mala administración y gestión de los inventarios; además de costos adicionales, lo cual afecta a las finanzas de la empresa, ya que no es rentable

que se mantenga un producto en bodega durante un mes o más. Es así, que Emproservis Cía. Ltda. debe mejorar la gestión de los inventarios, es decir que la mercadería que posea este menos tiempo en bodega, ya que así el capital de trabajo invertido en los inventarios será menor o caso contrario incurre en costos que afectan negativamente a la rentabilidad de la empresa. En cuanto, a las cuentas por cobrar se puede identificar que en el año 2014 existe una rotación de 10 veces, esto en relación al 2013 ha aumentado, lo cual significa que la mercadería que venden está siendo cobrada con mayor eficiencia, es decir solo tarda actualmente 34 días en recuperar cartera. En las cuentas por pagar para el año 2014, existe una rotación de 13 veces al año como se puede apreciar aumentó en 9 veces más. Por tanto, se puede determinar que en el 2014 hay más premura respecto al pago de obligaciones con los proveedores, es decir que Emproservis actualmente cuenta con 28 días para pagar sus deudas mientras que el 2013 contaba con más tiempo 90 días de plazo. Además, se puede establecer que el ciclo de conversión en efectivo de los inventarios para el 2014 es de 91 días mientras que en 2013 fue de 68 días, lo cual significa que existe un aumento, lo cual es perjudicial para la empresa ya que esto significa que está tardando bastante tiempo en convertir sus inventarios en dinero en efectivo. Es así, que Emproservis debe reducir los tiempos de llegada de la nueva mercadería y el almacenaje, efectuando los pedidos antes de que se agote el stock de acuerdo a la demanda del producto. Se puede definir que el nivel rentabilidad de Emproservis Cía. Ltda., en cuanto al margen

operacional de utilidad para el 2014 generó apenas un 2.3% y para el 2013 un 9%; por lo anterior evidenciamos un decrecimiento de la utilidad en 6.7% principalmente originado por el aumento de los costos de ventas, así como los gastos de venta. Por otro lado, el margen de utilidad bruta obtenida después de descontar los costos de ventas es del 20% para el 2014, mientras que en el 2013 fue del 12%, entonces se puede determinar la existencia de un incremento del 8%, así como también se puede afirmar que a pesar de que los costos de venta aumentaron su impacto sobre la utilidad bruta no es significativo. En cuanto a la rentabilidad con base en la utilidad neta, se puede determinar que las ventas de la empresa para el año 2013 y 2014 generaron el 0.55% y el 2% de utilidad respectivamente, es decir que existe un aumento de 1.45%, que es significativamente bueno a pesar del aumento del costo de ventas , los gastos y otras distribuciones. El nivel de endeudamiento de Emproservis Cía. Ltda., en cuanto a la participación de los acreedores para el año 2014 es del 54% y para el año 2013 es de 61% sobre el total de los activos de la importadora; lo cual no es un nivel muy riesgoso. Además se puede apreciar que ha disminuido en un 7%. Por otro lado, se puede definir el endeudamiento de Emproservis Cía. Ltda. a corto plazo para el 2014 de un 47% mientras que en el 2013 de 80%, es decir existe un decremento de obligaciones a corto plazo. En cuanto, al endeudamiento a largo plazo en el 2014 obtuvo un 53%, mientras que el 2013 un 20%, en este ámbito ha aumentado significativamente. Por tanto, se puede definir que Emproservis Cía. Ltda., tiene cerca del 54% de obligaciones a corto plazo, mientras que en obligaciones a largo plazo presenta un 53%, es decir tiene un nivel alto de endeudamiento lo cual puede ser riesgoso y ocasionarle problemas financieros.

Finalmente, el endeudamiento en relación a su patrimonio presenta que la empresa tiene comprometido su patrimonio 1.22 veces para el año 2014 y 1.63 veces en 2013, por lo que se puede concluir que para este año el compromiso del patrimonio para el pago de sus deudas es menor. 5.1.1.12. Composición del Inventario de Emproservis Cía. Ltda. Tabla 3: Composición del Inventario de Emproservis Cía. Ltda. INVENTARIO Neumáticos

2013 VALOR COMP. % 49% 795712.0366

2014 VALOR COMP. % 1119696.577 51%

Lubricantes

396437.7832

26%

525658.8413

26%

Combustibles

385031.4162

25%

417746.2591

23%

TOTAL

1663427.74

100%

2184069.6

100%

Fuente: Información de la Empresa. Investigación de campo Elaborado por: Muñoz, V. & Zambrano, J.

El inventario de Emproservis Cía. Ltda. está conformado de la siguiente manera: Lubricantes, neumáticos y combustibles. Para el año 2013 el producto de mayor ponderación son los neumáticos con el 49%, seguidamente por los lubricantes con un 26% y los combustibles con un 25%. En cambio, para el 2014 se revela un incremento en su producto de mayor salida, los neumáticos en un 51%, los lubricantes se mantienen en un 26%, pero en los combustibles existe una reducción respecto al año anterior en un 23%. Por tanto, se puede establecer que el inventario fluctúa por lo cual requiere de un control estricto y óptima gestión, más aun si el portafolio de productos que maneja es amplio. Es así, que la empresa debe hacer uso de herramientas que le ayuden al

control eficiente tales como el sistema ABC, ya que este le muestra cuales son los productos que requieren mayor atención por la rentabilidad que ofrecen, y sobre todo le ayuda a desechar los que no se venden o apenas representan un valor en ventas bajo a pesar de ser numerosos, para eliminar estos productos que para la empresa le representan un capital muerto es conveniente la aplicación de estrategias como: vender al mismo costo que se compró, colocarlos en promociones , con el único fin de recuperar parte de lo que se invirtió en ellos. Luego de un análisis financiero realizado a los Estados Financieros del período 2013_2014, de la importadora Emproservis Cía. Ltda. se pudo hacer observancia de que la situación en la que se encuentra respecto a sus inventarios no es favorable, por tanto es necesario que aplique métodos y técnicas de mejora que permitan llevar un mejor control del inventario. Para lograrlo, como propuesta se plantea el uso de técnicas de administración de inventarios tales como: El sistema ABC y el método de la cantidad económica de pedido o CEP, ya que estos son técnicas de abastecimiento y categorización que permiten manejar con mayor facilidad un amplio portafolio de productos e incluso tener los inventarios más organizados. 5.1.1.13. Razones de mejora a través de la aplicación del sistema de inventarios ABC y el método de la cantidad económica de pedido o CEP. 5.1.1.13.1. Técnicas de administración de inventarios. El sistema ABC Cada producto que se almacena tiene un nivel de impacto económico diferente, por lo tanto, se hace necesario clasificarlos para así darles un mayor o menor grado de control a los que lo requieran. El Método ABC, se puede establecer una clasificación a partir de los parámetros:

nivel de consumo, valor monetario en ventas y nivel de existencias, y como su nombre lo indica, clasificar los materiales atendiendo a 3 grupos o familias: A, B y C. Adicionalmente, se ha considerado agrupar algunos productos en la categoría de obsoletos, puesto que en la empresa existe gran cantidad de productos que no se han vendido por bastante tiempo, es decir no han tenido rotación. Para el presente trabajo de titulación se va a proponer clasificar el portafolio de productos de Emproservis Cía. Ltda. tomando como muestra datos del historial de ventas proporcionado por la importadora a partir de junio del 2013 hasta julio del 2015. La categorización del inventario se la realizó de manera semestral puesto que a partir del 2015 en los inventarios existe una nueva categoría de productos que son los repuestos. Cabe resaltar que la categorización del portafolio de productos de Emproservis se la realizó en base al parámetro del valor monetario en ventas que ha obtenido durante el período, tal y como se muestra en la siguiente tabla. Tabla 4:

Categorización del portafolio de productos de Emproservis Cía. Ltda.

Familias de Productos A B C D (Obsoletos)

% del producto (Q) 20% 50% 80% 100%

% del valor ($) 80% 50% 20% 0%

Fuente: Información de la Empresa. Investigación de campo Elaborado por: Muñoz, V. & Zambrano, J.

Al realizar la clasificación a través del historial de ventas se podrá establecer el valor o rentabilidad de la venta del producto A o estrella, del producto B o intermedio, del producto C y

determinar los productos D u obsoletos, para que la gerencia pueda tomar decisiones correctivas para cada uno de ellos, ya sea incrementando el producto de mayor rentabilidad o depurando a través de descuentos, promociones a los de menor beneficio o rentabilidad, con el único fin de llevar a cabo la gestión en sus inventarios de manera más eficiente, evitando riesgos de iliquidez o incapacidad de hacer frente a sus compromisos con sus proveedores y clientes, por la razón de no haberse deshecho a tiempo de un stock lleno de productos que no se venden o apenas representan un valor monetario bajo en relación a la numerosa cantidad existente en bodega, es decir ocupan demasiado espacio y no son productos de gran rentabilidad. A través de este método Emproservis Cía. Ltda. detectará aspectos de gran importancia en la gestión de sus operaciones, tales como: 

Escasez de ciertos productos y exceso de otros



Plazos de reposición



Caducidad



Costos por roturas, daños o extravíos de productos en stock

Debido al amplio portafolio de ítems de cada familia de productos que maneja Emproservis se ha realizado una subcategorización de cada familia (Neumáticos, lubricantes, combustibles), con el fin de que pueda la gerencia establecer de manera específica el ítem que le está beneficiando o perjudicando en la gestión de sus inventarios. Esta subclasificación se encuentra en los anexos XI- XIII, (p.107-109). Teniendo en cuenta el parámetro de nivel de rentabilidad en ventas, los productos quedaron

distribuidos de la siguiente manera: Tabla 5:

Categorización ABC de Inventarios de Emproservis en base a la rentabilidad en ventas.

Fuente: Información de la Empresa. Investigación de campo Elaborado por: Muñoz, V. & Zambrano, J.

Figura 15. Categorización ABC de Inventarios en base a la rentabilidad en ventas (Jun. 2013_ 2014) Fuente: Investigación de Campo: Emproservis Cía. Ltda. (2015)

De acuerdo a lo que refleja la tabla y el gráfico de barras se puede determinar que el producto

que se vende en mínima cantidad son los neumáticos representando apenas 39842 unidades en el período comprendido entre junio 2013 a junio 2014, pero la rentabilidad obtenida es alta representando un valor total por las ventas de $4163127,83, debido a ello se lo ha categorizado en la familia A. Los combustibles se encuentran categorizados en la B, puesto que a pesar de vender gran cantidad de su inventario, es decir 1947351.05 unidades, la rentabilidad obtenida es medianamente razonable $1919232.01 del valor total en ventas. Respecto a los lubricantes, estos son productos que la empresa los vende en gran cantidad, es decir 260762.66 unidades por su alta demanda, pero el valor obtenido en la venta es de $1800632,05, es poco en relación a la cantidad de producto vendido, debido a ello se les ha colocado en la categoría C, puesto que es un producto que ocupa gran espacio en bodega.

Tabla 6: Categorización ABC de Inventarios de Emproservis en base a la rentabilidad en ventas.

Fuente: Información de la Empresa. Investigación de campo Elaborado por: Muñoz, V. & Zambrano, J.

Figura 16. Categorización ABC de Inventarios en base a la rentabilidad en ventas (Jun. 2013_ 2014) Fuente: Investigación de Campo: Emproservis Cía. Ltda. (2015)

Al realizar una comparación del período comprendido entre julio 2014 a julio 2015, respecto al anterior se puede determinar que los neumáticos se los continúa manteniendo en la categoría A por la rentabilidad que se obtiene de ellos, a pesar de la poca cantidad que se vende de estos. Los lubricantes se ubican en la categoría B puesto que se ha obtenido una mayor rentabilidad de un valor de $2235301.81, en relación al período anterior. Respecto a los combustibles se puede determinar que su rentabilidad ha bajado, por lo tanto se los ubica en la categoría C, es decir la empresa se ha suministrado de este en exceso a pesar de un valor en ventas poco representativo, por el hecho de que es altamente demandado. A partir del 2015 la empresa inserta a su inventario otra familia de productos, los repuestos, pero se puede establecer que este producto no es tan demandado ni genera un valor rentable en su venta, es así que la empresa debería desecharlo puesto que tiene demasiado de este producto en existencia ocupando espacio y no dando grandes beneficios.

Ahora se va a realizar la clasificación de los inventarios en base a la cantidad de unidades vendidas en ambos períodos, con el fin de que la empresa conozca que producto está vendiendo más y cual le genera menor cantidad de ventas. Tabla 7:

Categorización de los productos en base al nivel o cantidad de ventas.

DE JUNIO 2013-JUNIO 2014 Porcentaje de unidades vendidas (Q)

Porcentaje acum. De unidades vendidas (q)

Clasificación

Familias

Existencia (Q)

Unidades vendidas (Q)

Combustibles

24.364,88

1.947.351,05

87%

Lubricantes

51.224,70

260.762,66

12%

98%

Neumáticos

14.127,75

39.842,00

100%

2.247.955,71

100%

TOTAL

Fuente: Información de la Empresa. Investigación de campo Elaborado por: Muñoz, V. & Zambrano, J.

Tabla 8:

Categorización de los productos en base al nivel o cantidad de ventas

DE JULIO 2014 - JULIO 2015 Existencia (Q)

Unidades vendidas (Q)

Porcentaje de unidades vendidas(Q)

Porcentaje acum. De unidades vendidas (Q)

Clasificación

Combustibles

8.631,47

1573991,537

80%

Lubricantes

68.513,69

347698

18%

98%

Neumáticos

32.125,00

43834

100%

Repuestos

1.594,00

905

100%

TOTAL

110.864,16

1966428,537

100%

Familias

Fuente: Información de la Empresa. Investigación de campo Elaborado por: Muñoz, V. & Zambrano, J.

Como se puede observar en ambas tablas los combustibles son la familia de productos que más se vende, esto por la alta demanda que existe en la ciudad de Santo Domingo. Por tanto, estos productos serán categorizados en la sección A. Los Lubricantes son un producto de consumo intermedio, como se puede apreciar en ambos períodos este se mantiene en la categoría B. En cuanto a los Neumáticos, esta familia de productos es la que tiene una cantidad de venta no muy elevada. Puesto que las personas no compran neumáticos de manera continua. Por tanto, estarán categorizados en la sección C. Aunque cabe recalcar que con pocas unidades que se venda de este producto se obtiene gran rentabilidad. Finalmente, los repuestos no son un producto altamente demandado, ni tampoco generan gran rentabilidad. Por tanto es un producto de lenta rotación y de poco interés para la empresa, por lo que sería más recomendable desecharlo. Análisis de beneficios del método ABC

El método ABC presenta varios beneficios para que Emproservis Cía. Ltda., lleve a cabo una adecuada administración de inventarios, entre los cuales están: 

Organización y jerarquización de los productos en existencia, hace referencia a que la importadora llevará a cabo la clasificación o categorización por familias(A, B y C) de los productos que oferta (neumáticos, combustibles, lubricantes y repuestos), lo cual permite identificar que grupo de productos requiere mayor o menor control. En la importadora el producto A o estrella son los neumáticos puesto que la rentabilidad que presentan tanto

en el período de junio 2013-2014 y de julio 2014-2015 es alta representando un 53% y un 58% de rentabilidad respectivamente. Por otro lado el método ABC permite conocer de qué productos es necesario abastecerse más o menos, y por tanto, enfocar sus inversiones. 

Proporciona mayor control sobre el inventario que almacena, es decir que puede prever excesos o desabastecimientos de los diferentes grupos de productos.



Aumento de la credibilidad y utilidad de la información de costeo, en la toma de decisiones.



Permite mejorar el nivel de servicio al cliente y el cumplimiento de pedidos, puesto que al contar con la información (historial de ventas) adecuada podrá abastecerse de la mercadería necesaria y suficiente, elevando así el nivel de competitividad.



Eliminación de productos que no añaden valor a la importadora, como los lubricantes, combustibles y repuestos, que a pesar de ser numerosos el rédito brindado en el período 2013- 2014 ha sido bajo, representado por: 23%, 17% y 0% respectivamente, los repuestos se los ha considerado como obsoletos puesto que son productos que no rotan significativamente, son numerosos y la rentabilidad es nula. En general, este beneficio se enfoca en la reducción de costos (almacenamiento), a causa de la eliminación de exceso de stock.



Facilita la implantación de la calidad total en el proceso operativo de la entidad



Fomenta

a que las situaciones dinámicas y turbulentas presentes en el entorno

empresarial sean solucionadas con facilidad. 

Gestión de almacenamiento efectiva, puesto que con el ABC, se le otorga prioridad de espacio al grupo de productos que se mueve más rápido, permitiendo al personal de la importadora encontrar, seleccionar y empacar eficientemente el producto requerido por el

cliente. A travĂŠs de esto, se obtiene reducciĂłn del costo de mano de obra y productividad. MĂŠtodo de la Cantidad EconĂłmica de Pedido (EOQ o CEP) Otra razĂłn de mejora para la adecuada gestiĂłn de inventarios en Emproservis CĂa. Ltda. es el CEP, puesto que a travĂŠs de este la empresa puede conocer la cantidad mĂnima de pedidos en un perĂodo y que a la vez le genere un costo total mĂnimo para sus inventarios. A continuaciĂłn se ha aplicado el mĂŠtodo a la familia de productos que posee la empresa, para lo cual se ha tomado un artĂculo de cada categorĂa como muestra, ya que los Ătems de cada familia son varios, el aspecto que se considerĂł para la selecciĂłn fue el nivel de rotaciĂłn del producto, es decir el que mĂĄs se vende de cada categorĂa. FĂłrmulas: 2đ??ˇđ?&#x2018;&#x2039;đ??śđ?&#x2018;&#x192; đ??śđ??¸đ?&#x2018;&#x192; = â&#x2C6;&#x161; đ??śđ?&#x2018;&#x20AC;

đ?&#x2018; đ?&#x2018;? = đ??ˇ /đ?&#x2018;&#x201E; đ??śđ?&#x2018;Ą = đ??śđ?&#x2018;? + đ??śđ?&#x2018;&#x161; + đ??śđ?&#x2018;&#x17D; đ??śđ?&#x2018;&#x17D; = đ??ˇ â&#x2C6;&#x2014; đ??śđ?&#x2018;&#x153;đ?&#x2018; đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x153; đ?&#x2018;˘đ?&#x2018;&#x203A;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;Ąđ?&#x2018;&#x17D;đ?&#x2018;&#x;đ?&#x2018;&#x2013;đ?&#x2018;&#x153; Donde: Np = NĂşmero de pedidos D= Demanda

Q = Cantidad Cp = Costo de pedido Cm = Costo de Mantenimiento Ca= Costo de adquisición Ct = Costo Total Tabla 9:

Categoría: Neumáticos (CEP) (Jun. 2013_ 2014)

Fuente: Información de la Empresa. Investigación de campo Elaborado por: Muñoz, V. & Zambrano, J.

De acuerdo a los resultados obtenidos en la tabla, la importadora Emproservis Cía. Ltda., debe realizar un número óptimo de 21 pedidos de 93 unidades de neumáticos 185/60 R14 Firehawk 900 CR para el período comprendido entre junio de 2013 a junio de 2014, obteniendo un costo total de pedido mínimo de $6591,83 .

Tabla 10:

Categoría: Lubricantes (CEP) (Jun. 2013_ 2014)

Fuente: Información de la Empresa. Investigación de campo Elaborado por: Muñoz, V. & Zambrano, J.

De acuerdo a los resultados obtenidos en la tabla, la importadora Emproservis Cía. Ltda., debe realizar un número óptimo de 21 pedidos de 3116 unidades de lubricantes, específicamente del Aceite 4 Stroke 20W50 LT.

para el período comprendido entre junio de 2013 a junio de 2014,

obteniendo un costo total de pedido como mínimo de $9511,36. Tabla 11:

Categoría: Combustibles (CEP) (Jun. 2013_ 2014)

Fuente: Información de la Empresa. Investigación de campo Elaborado por: Muñoz, V. & Zambrano, J.

De acuerdo a los resultados obtenidos en la tabla, la importadora Emproservis Cía. Ltda., debe realizar un número óptimo de 21 pedidos de 47619 unidades de combustibles diesel premium para el período comprendido entre junio de 2013 a junio de 2014, obteniendo un costo total de pedido como mínimo de $42392,81. Tabla 12: Categoría: Neumáticos (CEP) (Jul. 2014_ 2015)

Fuente: Información de la Empresa. Investigación de campo Elaborado por: Muñoz, V. & Zambrano, J.

De acuerdo a los resultados obtenidos en la tabla, la importadora Emproservis Cía. Ltda., debe realizar un número óptimo de 21 pedidos de 68 unidades de neumáticos para auto R13 para el período comprendido entre julio de 2014 a julio de 2015, obteniendo un costo total mínimo de pedido de $4933,04. Tabla 13: Categoría: Lubricantes (CEP) (Jul. 2014_ 2015)

Fuente: Información de la Empresa. Investigación de campo Elaborado por: Muñoz, V. & Zambrano, J.

Según los resultados obtenidos en la tabla, la importadora Emproservis Cía. Ltda., debe realizar un número óptimo de 21 pedidos de 5714 unidades de lubricantes 4 Stoke 20w50 para el período comprendido entre julio de 2014 a julio de 2015, obteniendo un costo total mínimo de $1440,43. Tabla 14

Categoría: Combustibles (CEP) (Jul. 2014_ 2015)

Fuente: Información de la Empresa. Investigación de campo Elaborado por: Muñoz, V. & Zambrano, J.

Para el período de julio 2014 a julio 2015 la importadora Emproservis Cía. Ltda., debe realizar un número óptimo de 25 pedidos de 44200 unidades de Combustibles diésel, obteniendo un costo total mínimo de $39589,96. Tabla 15: Categoría: Repuestos (CEP) (Jul. 2014_ 2015)

Fuente: Información de la Empresa. Investigación de campo Elaborado por: Muñoz, V. & Zambrano, J.

En cuanto a repuestos, la importadora Emproservis, deberá realizar 21 pedidos de 2 unidades de filtros de aceite Dongfeng, dado que es un producto de baja demanda como se puede observar en la tabla. El costo total mínimo es de $1447,28. 5.1.1.14 Proceso de toma de decisiones del inventario Emproservis Cía. Ltda. es una importadora y distribuidora que maneja una amplia cartera de productos entre estos están combustibles, lubricantes, neumáticos y repuestos, pero cada una de estas familias de productos tienen subfamilias que requieren un mayor control y gestión organizada. Las insuficiencias en la administración de los inventarios de Emproservis Cía. Ltda., fueron corroboradas al momento de la aplicación de indicadores financieros, los cuales arrojaron una situación desfavorable en lo que respecta a la rotación de los inventarios, adicional a eso se encontró que la importadora no maneja un plan de compra adecuado, puesto que posee demasiados productos de lenta rotación (repuestos).

Como alternativas de solución se plantea la implementación

de técnicas modernas de

administración de inventarios tales como: el sistema ABC y el modelo de la cantidad económica de pedido ya que contribuirán con beneficios económicos y administrativos.

La aplicación del sistema ABC o de categorización de productos le permitirá organizar el inventario inventarios por secciones, lo cual ayuda a que el Gerente se focalice o priorice sus esfuerzos en un grupo de productos en específico. De manera, que se le facilite la detección de artículos de mayor venta o consumo de los clientes y los más rentables. De igual manera, los que están perjudicando económicamente a la empresa por su escasa venta o nivel de rentabilidad. Además esta alternativa le va a permitir optimizar el espacio de almacenamiento, ya que a la

empresa no le conviene tener en su stock productos que no se venden o que tienen un nivel de rentabilidad bajo, puesto que corre el peligro de la iliquidez o incapacidad para hacer frente a sus compromisos, costos elevados de mantenimiento, desabastecimiento de un producto rentable a falta de espacio y por ende pérdida de venta a clientes.

Al aplicar el sistema ABC, se logra más rentabilidad, productividad, eficiencia, mayor control del inventario de alta prioridad e incluso es una herramienta poderosa e idónea para que los directivos tomen decisiones de inversión y abastecimiento a tiempo.

Por otro lado, el método de la cantidad económica de pedido, permite que el directivo sepa cuánto ordenar o comprar basándose en la demanda histórica de los productos, es decir se abastezca del producto necesario y suficiente. Además, este método reduce al mínimo el costo total del inventario de la empresa.

Al momento de implementar estás técnicas de gestión de inventarios la Gerencia Administrativa de Emproservis Cía. Ltda. podrá tomar las siguientes decisiones:

Eliminar excesos de productos en existencia de baja rentabilidad, de lenta y nula rotación, ya que esto le puede acarrear costos innecesarios, además seguir invirtiendo en estos solo va a hacer que la importadora tenga iliquidez. A continuación se detallan los productos en cuestión:

Productos de lenta Unidades Porcentaje o nula Vendidas (%) rotación(obsoletos) 2013 Neumáticos 39842 2% Neumáticos 438,34 2% 2014 Repuestos 9,05 0% Figura 17. Familia de productos de categoría C. C

Fuente: Información de la Empresa. Investigación de campo

Productos de Valor total en Porcentaje baja ventas $ (%) rentabilidad 2013 Lubricantes $ 1.800.632,05 23% Combustibles $ 1.564.360,16 17% 2014 Repuestos $ 13.834,46 0% C

Por otro lado, podrá elegir realizar el requerimiento de más productos de la sección A, puesto que estos le van a otorgar más rentabilidad y beneficios para la organización, A continuación se detallan este grupo de productos:

Productos de alta rotación

Unidades Vendidas

Porcentaje (%)

2013 2014

Combustibles

1947351,05 1573991,54

87% 80%

Productos Valor total en Porcentaje de alta ventas $ (%) rentabilidad 2013 $ 4.163.127,83 53% Neumáticos 2014 $ 5.200.766,52 58% A

Figura 18. Familia de productos de categoría A. Fuente: Información de la Empresa. Investigación de campo

Estas decisiones contribuirán al buen funcionamiento de la organización y la satisfacción de los clientes, puesto que con estas técnicas se podrá mejorar la calidad del servicio, otorgando los pedidos de algún producto requerido de forma inmediata y sin entorpecer el proceso operativo de la organización.

También el gerente podrá decidir sobre niveles máximos y mínimos de inventarios con mayor facilidad, logrando que la rotación de estos sea equilibrada y por ende pueda cumplir a tiempo con los compromisos de pago con los proveedores.

Adicional a esto, la importadora a más de obtener rentabilidad, logrará el reconocimiento como tal en el mercado nacional e internacional.

5.3. Conclusiones 

Emproservis Cía. Ltda. presenta insuficiencias en la administración de sus inventarios, tales como: desorganización y mal manejo de los productos en existencia.



La empresa presenta desorganización en cuanto al manejo de archivos correspondientes a compras, ya que las adquisiciones o pedidos que se realizan están basados en la experiencia del gerente, por tanto la empresa puede incurrir en costos elevados o pérdidas ya que realiza pedidos de forma inadecuada y diferente a lo que la demanda real en el mercado lo exige.



Emproservis tiene exceso de producto de poca rotación en sus inventarios, por tanto corre el riesgo de incurrir en pérdidas por deterioro o robo de mercadería, además de tener un capital improductivo que le ocasionaría incapacidad para hacer frente a sus obligaciones.



La rotación de inventarios en el año 2014 fue de 4 veces al año, es decir que los inventarios se vendieron cada 3 meses, en relación al año 2013 se ve una disminución, debido que en el 2013 el stock de inventarios rotaban 6 veces al año, cada dos meses; lo cual trae como resultado falta de control en la gestión de los inventarios por parte de la administración; además de costos adicionales, lo cual afecta a las finanzas de la empresa, ya que no es rentable que se mantenga un producto en bodega durante un mes o más.



Emproservis Cía. Ltda., tiene un promedio del 54% de obligaciones a corto plazo, mientras que en obligaciones a largo plazo presenta un 53%, es decir tiene un nivel alto de endeudamiento lo cual puede ser riesgoso de no ser manejado oportunamente podría ocasionar resultados adversos y traer problemas financieros.

5.4. Recomendaciones 

La empresa debe aplicar como herramienta para un adecuado control de sus inventarios el Sistema ABC, ya que este método le va a permitir al gerente categorizar sus inventarios y tomar una decisión correctiva u oportuna respecto a los artículos de poca o nula rotación.



Se recomienda el empleo del modelo de la cantidad económica de pedido al momento de realizar adquisiciones, puesto que este va a determinar el número y volumen de pedido necesario ya que se basa en la demanda real del mercado, además el costo al que va a incurrir es el mínimo.



Emproservis debe deshacerse del exceso de producto de poca rotación que tiene existencia, mediante liquidaciones, promociones y rebajas, para que así al menos recupere un porcentaje de lo invertido.



Se debe realizar estudios periódicos en la empresa, lo que implica la planificación para llevar a cabo un inventario físico al menos una vez al año; con el fin de realizar comparaciones de la rotación de los mismos, y así aplicar controles necesarios para el manejo óptimo, considerando que se deben disminuir los ítems en excesos para erradicar las deficiencias en la administración de inventario de la empresa.



Se recomienda preparar un presupuesto anual,

efectuando un análisis económico

financiero, de esta manera poder sobrellevar un apalancamiento adecuado, así como también aplicar políticas y procedimientos que permitan la pronta recuperación de la cartera de clientes.

6. BIBLIOGRAFÍA Besley, S. & Brigham, E. (2014). Fundamentos de Administración Financiera (14 ava. ed.). México: Cengage Learning. Block, S. Hirt, G. & Danielsen, B. (2013). Fundamentos de Administración Financiera (10ma. ed.). México: Pearson Education. Bonsón, E., Cortijo, V. & Flores, F. . (2010). Análisis de Estados Financieros . España: Pearson Educación S.A. Bravo, M. (2011). Contabilidad General. Quito: Escobar. Brealey, M. (2010). Principios de Finanzas Corporativas. (9na. ed.). México: McGraw Hill. Brenes, P. (2015). Técnicas de almacén. España: Editex. Cervera, M. (2012). Gestión de Inventarios. Colombia: Ediciones de la U. Chiavenato, I. (2014). Teoría General de la Administración (8ava. ed.). México: Mc Graw - Hill. Cisneros, M. (2013). Cómo elaborar trabajos de grado. Bogotá Colombia: Ecoe Ediciones. Clares, P. & Sanz, M. (2012). Guía práctica para la realización de trabajos fin de grado y trabajos fin de máster. Murcia: Universidad de Murcia, Servicio de Publicaciones . Córdoba, M. (2010). Administración Financiera (1ra. ed.). Medellín: Uryco Ltda. Córdoba, M. (2011). Formulación y evaluación de proyectos (2da. ed.). Bogotá: Ecoe ediciones.

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Hernández, G. (2010). Manual para el manejo de máximos y mínimos de inventarios. México: Pearson. Hernández, R., Fernández, C. & Baptista, M. (2010). Metodología de la investigación . Perú: McGraw-Hill. Horngren, C. ( 2010). Contabilidad. México : Pearson Education. Horngren, Ch., Sundem, G. & Stratton, W. (2010). Introducción a la Contabilidad Administrativa. México: Prentice Hall. Horngren, H. &. (2007). Contabilidad (3ra. ed.). México: Pretince - Hall. Horngren, Sundem & Elliot. (2008). Contabilidad Financiera (6ta. ed.). México: Prentice- Hall. Kozikowski, Z. (2013). Finanzas Internacionales. México: Mc Graw-Hill/Interamericana. López, G. (2013). Finanzas Corporativas (3ra. ed.). Buenos Aires: Alfaomega. Macias, S. (2013). Administración Financiera. México: Trillas. Méndez, R. (2012). Formulación y Evaluación de proyectos (6ta. ed.). Bogotá: Icontec Internacional Bogotá D.C. Murcia, J. (2011). Proyectos, Formulación y Criterios de Evaluación (2da. ed.). Colombia: Alfaomega. Robles, C. (2012). Fundamentos de Administración Financiera (1ra. ed.). Colombia, Bogotá: Ediciones de la U.

Rodríguez, M. (2012). Análisis Financiero: Un enfoque en la toma de decisiones. (1ra. ed.). México: Mc Graw – Hill. Salas,

(2012).

Inventarios.

Obtenido

http://www.uv.mx/personal/alsalas/files/2012/04/INVENTARIOS.pdf Salva, Rosello, Basconez, Arbana & Llull . (2014). Contabilidad Financiera (2da. ed.). Madrid: Ediciones Pirámide. Schermerhorn, J. (2010). Administración (2da. ed.). México, D.F.: Limusa. Stephen, P. & Coulter, M. (2007). Administración: Toma de decisiones (8va. ed.). México: Pearson Educación. Toro, D. (2014). Análisis Financiero: Enfoque y proyecciones (2da. ed.). Bogotá: ecoe ediciones. Toro, D. (2014). Análisis Financiero: Enfoque y proyecciones (2da. ed.). Bogotá: Ecoe ediciones. Valarino, E., Yaber, G. & Cemborain, M. (2012). Metodología de la investigación / Paso a Paso. .México: Trillas. Van Horne, J. (2010). Fundamentos de Administración Financiera (10ma. ed.). México: Prentice Hall. Westerfield, R. (2012). Finanzas Corporativas (9na. ed.). México: McGraw- Hill. Weston, F. (2010). Manual de Administracion Financiera I. México: McGrawHill.

100

7. ANEXOS N°

Actividades

Formulación del Tema

Aprobación del Tema

Elaboración del Plan de Dis ertación

Revis ión Preliminar del Plan de Dis ertación

Ajus tes y Correcciones del Plan de Dis ertación

Aprobación del Plan de Dis ertación de Grado

Des arrollo de Antecedentes

Elaboración del Marco Referencial

Des cripción de la Metodología

ABRIL 3 4

MAYO 2 3

JUNIO 2 3

10 Propues ta

Comprender la Situación actual de la Empres a

Obtener Información de los Proces os 12 Adminis trativos , Financieros y Operativos 13

Medición de los Recurs os de la Empres a

Cons olidar datos his tóricos con s ituación actual

Es tablecer las herramientas de Planeación Financiera

Elaborar los Es tados Financieros Iniciales de la Empres a

17 Recomendaciones y Conclus iones

Pres entación Formal de la Dis ertación de Grado

Correcciones Finales de la Dis ertación de Grado

20 Pres entación de Empas tados

21 Defens a de la Dis ertación de Grado

Anexo I. Cronograma de actividades Elaborado por: Zambrano, J. & Muñoz, V. (2015). PUCESD.

JULIO 2 3

AGOSTO 2 3 4

SEPTIEMBRE 1 2 3 4

OCTUBRE 2 3 4

NOVIEMBRE 1 2 3 4

DICIEMBRE 1 2 3 4

ENERO 2 3

FEBRERO 2 3 4

101

PRESUPUESTO DE RECURSOS TÍTULO DEL PROYECTO: ANÁLISIS Y ADMINISTRACIÓN DEL SISTEMA DE INVENTARIO DE LA EMPRESA EMPROSERVIS CÍA. LTDA., A PARTIR DE LA APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS FINANCIERAS PARA EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES PARA EL AÑO 2015. CANT. 2 2 2 2

FINANCIERO Investigación Aplicada III Investigación Aplicada IV Costo de matriculación Viáticos

CANT. 2 2 2 1 30 3 12 6 150 400 4

MATERIALES Depreciación de computadoras portátiles Derechos de Grado Teléfonos móviles Impresora Esferos Resmas de papel bond Carpetas Anillados Alimentación Copias Tintas

CANT. 1 1

TALENTO HUMANO Muñoz Rojas Vanessa Jeaneth Zambrano Cedeño Jeniffer Inés SUMA TOTAL

Anexo II. Presupuesto General Elaborado por: Zambrano, J. & Muñoz, V. (2015). PUCESD

COSTO UNITARIO 330,00 100,00 400,00 200,00 COSTO UNITARIO 216,67 0,00 250,00 200,00 0,50 4,00 0,50 1,50 2,25 0,03 12,00 COSTO UNITARIO 0,00 0,00

COSTO TOTAL 660,00 200,00 800,00 400,00 COSTO TOTAL 433,33 0,00 500,00 200,00 15,00 12,00 6,00 9,00 337,50 12,00 48,00 COSTO TOTAL 0,00 0,00 $

3.199,50

102

Anexo III. Reportes de Inventarios Fuente: Investigación de Campo. Emproservis Cía. Ltda. (2015)

103

EMPROSERVIS CÍA LTDA. BALANCE GENERAL COMPARATIVO 2013-2014 Expresado en dólares americanos CÓDIGO

CUENTA

1 ACTIVO 11 ACTIVO CORRIENTE 1101 EFECTIVO Y EQUIVALENTES DE EFECTIVO ACTIVOS FINANCIEROS 1102 ACTIVOS FINANCIEROS 1103 CUENTAS Y DOCUMENTOS POR COBRAR CLIENTES 1104 ACTIVOS POR IMPUESTOS CORRIENTES 1105 OTRAS CUENTAS Y DOCUMENTOS POR COBRAR 1106 SERVICIOS Y OTROS PAGOS ANTICIPADOS 1107 INVENTARIOS 1108 ACTIVOS MANTENIDOS PARA LA VENTA Y OPERACIONES DISCONTINUAS 1109 OTROS ACTIVOS CORRIENTES 12 ACTIVO NO CORRIENTE: PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 1201 NO DEPRECIABLES 1202 DEPRECIABLES 13 PROPIEDADES DE INVERSION 1301 PROPIEDADES DE INVERSION NO DEPRECIABLES 14 ACTIVO INTANGIBLE 1401 MARCAS PATENTES, DERECHO DE LLAVE Y OTROS SIMILAR 15 ACTIVO DIFERIDO 1501 CARGOS DIFERIDOS 16 ACTIVO LARGO PLAZO 1601 OTRAS INVERSIONES A LAGO PLAZO 1602 OTROS ACTIVOS LARGO PLAZO 1603 OTRAS CUENTAS Y DOCUMENTOS POR COBRAR LP 2 PASIVO 21 PASIVO CORRIENTE 2101 CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR 2102 OTRAS CUENTAS Y DOCUMENTOS POR PAGAR 2103 OBLIGACIONES INSTITUCIONES FINANCIERAS 2104 OBLIGACIONES EN CIRCULACIÓN 2105 OBLIGACIONES 22 PASIVOS LARGO PLAZO 2201 PASIVOS FINANCIEROS 2202 OBLIGACIONES EMITIDAS A LARGO PLAZO 2203 OBLIGACIONES INSTITUCIONES FINANCIERAS 2205 PROVISIONES 23 PASIVO DIFERIDO 2301 IMPUESTOS DIFERIDOS 2302 INGRESOS DIFERIDOS 3 PATRIMONIO 31 CAPITAL SOCIAL 3101 CAPITAL SUSCRITO 3102 APORTES FUTURAS CAPITALIZACIONES 32 RESERVAS 3201 RESERVA LEGAL 3202 OTRAS RESERVAS 33 RESULTADOS 3301 OTRAS RESERVAS 7 OTROS RESULTADOS INTEGRALES 71 OTROS RESULTADOS INTEGRALES

AÑO 2013 VALOR $ 4888377.85 3786057.68 18179.3 3000 2070926.9 10604.5 19919.24 1663427.74 0 0 1098853 315008 783845 0 0 0 0 3467.17 3467.17 0 0 0 0 2984899.56 2392148.08 1379690.29 336264.99 622325.17 0 53867.63 591648.4 0 496851.4 94797 1103.08 1103.08 0 1830958.98 1023937.32 750000 273937.32 236386.37 39973.09 196413.28 570635.29 570635.29 0 0

AÑO 2014 ANÁLISIS HORIZONTAL VALOR $ VAR. ABSOLUTA VAR. RELATIVA 6429955.09 1541577.24 32% 3826502.69 40445.01 1% 655076.13 636896.83 35% 0 -3000.00 -100% 951223.42 -1119703.48 -54% 9085.84 -1518.66 -14% 27047.7 7128.46 36% 0 0.00 2184069.6 520641.86 31% 0 0.00 0 0.00 2603452.4 1504599.40 137% 722993.15 407985.15 130% 1880459.25 1096614.25 140% 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 -3467.17 -100% 0 -3467.17 -100% 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 3443861.02 458961.46 15% 1628334.95 -763813.13 -32% 671699.76 -707990.53 -51% 187351.06 -148913.93 -44% 298514.61 -323810.56 -52% 290000 290000.00 180769.52 126901.89 236% 1815526.07 1223877.67 207% 0 0.00 1500000 1500000.00 251449.07 -245402.33 -49% 64077 -30720.00 -32% 0 -1103.08 -100% 0 -1103.08 -100% 0 0.00 2816759.4 985800.42 54% 1500000 476062.68 46% 1500000 750000.00 100% 0 -273937.32 -100% 174143.87 -62242.50 -26% 85873.66 45900.57 115% 88270.21 -108143.07 -55% 1142615.53 571980.24 100% 1142615.53 571980.24 100% 0 0.00 0 0.00

ANÁLISIS VERTICAL AÑ0 2013 AÑ0 2014 100% 100% 77% 60% 0.37% 10% 0.06% 0.00% 42% 15% 0.22% 0.14% 0.41% 0.42% 0.00% 34% 34% 0.00% 0.00% 22% 40% 6% 11% 16% 29% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.07% 0.00% 0.00% 0.00%

100% 80% 46% 11% 21% 0% 2% 20% 0.00% 0.00% 17% 3% 0.04% 0.04% 0.00% 100% 56% 41% 15% 13% 2% 11% 31% 31% 0.00% 0.00%

Anexo IV. Estado de Situación Financiera comparativo de Emproservis Cía. Ltda. (2013-2014) Fuente: Investigación de Campo. Emproservis Cía. Ltda. (2015) Elaborado por: Zambrano, J. & Muñoz, V. (2015). PUCESD

100% 47% 20% 5% 9% 8% 5% 53% 0% 44% 7% 2% 0.00% 0.00% 0.00% 100% 53% 53% 0% 6% 3% 3% 41% 41% 0.00% 0.00%

104

EMPROSERVIS CÍA LTDA. ESTADO DE RESULTADOS COMPARATIVO 2013-2014 Expresado en dólares americanos CÓDIGO

CUENTAS

AÑO 2013

4 INGRESOS 8,092,427.49 41 INGRESOS OPERACIONALES COMERCIO 7,602,416.34 4101 VENTAS NETAS LOCALES CON TARIFA 12 7,602,416.34 410101 VENTAS BRUTAS DE LUBRICANTES 1,910,931.29 410103 VENTAS DE LLANTAS 3,835,535.09 410105 VENTAS DE COMBUSTIBLE 1,855,949.96 410107 VENTA DE VEHICULOS 42 INGRESOS OPERACIONALES SERVICIOS 444,891.86 4201 SERVICIOS NETAS LOCALES CON TARIFA 12 415,730.16 420101 SERVICIOS NETOS CON TARIFA 12 415,730.16 4202 INGRESOS POR REPUESTOS Y TALLERES CHERRY 420201 INGRESOS POR REPUESTOS Y TALLERES CHERRY 4203 INGRESOS FINANCIEROS ACTIVIDAD FINANCIERA (Intermediacion de valores) 29,161.70 420301 INTERESES FINANCIEROS 29,161.70 45 OTROS INGRESOS 45,119.29 4501 UTILIDAD EN VENTAS DE ACTIVOS FIJOS 36,912.21 450102 VENTA DE ACTIVOS FIJOS 36,912.21 4511 MEDICION - ESTIMACION 5,842.99 451101 INVENTARIOS 132.6 451103 INCOBRABLES 5,710.39 4521 IMPUESTOS DIFERIDOS 2,364.09 452101 IMPUESTOS DIFERIDOS 2,364.09 5 COSTOS DE PRODUCCION 6,712,840.52 51 COSTOS OPERACIONALES COMERCIO 6,412,343.88 5101 COSTO VENTAS 6,412,343.88 510101 COSTOS VENTA DE LUBRICANTES 1,498,116.16 510103 COSTOS VENTA DE LLANTAS 3,192,671.84 510105 COSTOS VENTA DE COMBUSTIBLES 1,721,555.88 510107 COSTO DE VENTA DE VEHICULOS 0 52 COSTOS OPERACIONALES SERVICIOS 300,496.64 5201 COSTOS SERVICIOS LOCALES CON TARIFA 12 300,496.64 520102 COSTOS VENTA TECNICENTRO 300,496.64 5202 COSTO DE VENTA DE REPUESTOS Y TALLES CHERRY 0 520201 COSTO DE VENTA DE REPUESTOS Y TALLES CHERRY 0 6 GASTOS 1,307,067.66 61 GASTOS DE VENTAS Y COMERCIALIZACIÓN 763,466.68 6101 REMUNERACIONES 411,079.64 610101 SUELDOS SALARIOS Y REMUNERACIONES QUE CONSTITUYEN MATERIA GRAVADA DEL 311,168.04 IESS GV 610102 APORTE A SEGURIDAD SOCIAL 37,909.90 610103 BENEFICIOS SOCIALES 62,001.70 6102 SERVICIOS 65,100.73 610201 SERVICIOS POR HONORARIOS, DIETAS POR PERSONAS NATURALES 12,640.68 610205 SERVICIO DE SOCIEDADES 32,103.94 610207 SERVICIOS PUBLICOS 20,356.11 6103 ARRENDAMIENTOS 17,500.00 610301 ARRENDAMINETO OPERATIVO 17,500.00 6104 MOVILIZACION 135,761.37 610401 MOVILIZACION LOCAL 135,761.37 6105 MANTENIMIENTO 58,296.12 610501 ADECUACIONES DEL LOCAL 29,429.96 610502 MANTENIMIENTO 28,866.16 6106 GESTION 11,131.32 610601 ATENCIONES SOCIALES 11,131.32 6107 PUBLICIDAD Y PROPAGANDA 36,684.22 610701 PUBLICIDAD 36,684.22 6108 SUMINISTROS 11,477.17 610801 SUMINISTROS Y MATERIALES 7,243.60 610802 SUMINISTROS DE LIMPIEZA DEL LOCAL 2,588.65 610803 SUMINISTROS DE COMPUTACION 1,644.92

AÑO 2014 10,151,759.96 9,597,111.23 9,597,111.23 2,356,723.50 5,020,014.94 1,872,911.38 347,461.41 553,170.52 540,178.02 540,178.02 2,116.03 2,116.03 10,876.47 10,876.47 1,478.21 1,478.21 1,478.21

8,161,158.77 7,794,064.00 7,794,064.00 1,830,392.56 3,909,336.99 1,740,300.12 314,034.33 367,094.77 365,783.62 365,783.62 1,311.15 1,311.15 1,755,585.31 910,797.04 411,021.16 313,605.14 38,089.99 59,326.03 77,215.06 9,269.86 45,133.93 22,811.27 8,500.00 8,500.00 158,741.89 158,741.89 124,277.25 88,644.60 35,632.65 20,332.16 20,332.16 74,560.03 74,560.03 25,154.74 12,151.61 4,275.66 8,727.47

ANÁLISIS HORIZONTAL ANÁLISIS VERTICAL VAR. ABSOLUTA VAR. RELATIVA AÑO 2013 AÑO 2014 2,059,332.47 25% 100% 100% 1,994,694.89 26% 94% 95% 1,994,694.89 26% 94% 95% 445,792.21 23% 25% 25% 1,184,479.85 31% 50% 52% 16,961.42 1% 24% 20% 347,461.41 0.00% 4% 108,278.66 24% 5% 5% 124,447.86 30% 5% 5% 124,447.86 30% 5% 5% 2,116.03 0.0% 0.02% 2,116.03 0.00% 0.02% -18,285.23 -63% 0.36% 0.11% -18,285.23 -63% 0.36% 0.11% -43,641.08 -97% 1% 0.01% -35,434.00 -96% 0.46% 0.01% -35,434.00 -96% 0.46% 0.01% -5,842.99 -100% 0.07% 0.00% -132.60 -100% 0.00% 0.00% -5,710.39 -100% 0.07% 0.00% -2,364.09 -100% 0.03% 0.00% -2,364.09 -100% 0.03% 0.00% 1,448,318.25 22% 83% 81% 1,381,720.12 22% 79% 77% 1,381,720.12 22% 79% 77% 332,276.40 22% 19% 18% 716,665.15 22% 39% 39% 18,744.24 1% 21% 17% 314,034.33 0.00% 3% 66,598.13 22% 4% 4% 65,286.98 22% 4% 4% 65,286.98 22% 4% 4% 1,311.15 0% 0% 1,311.15 0.00% 0.0% 448,517.65 34% 16% 17% 147,330.36 19% 9% 9% -58.48 0% 5% 4% 2,437.10 1% 4% 3% 180.09 0% 0.47% 0.4% -2,675.67 -4% 1% 1% 12,114.33 19% 1% 1% -3,370.82 -27% 0.16% 0.09% 13,029.99 41% 0.40% 0.44% 2,455.16 12% 0.25% 0.22% -9,000.00 -51% 0.22% 0.08% -9,000.00 -51% 0.22% 0.08% 22,980.52 17% 2% 2% 22,980.52 17% 2% 2% 65,981.13 113% 1% 1% 59,214.64 201% 0.36% 1% 6,766.49 23% 0.36% 0.35% 9,200.84 83% 0.14% 0.20% 9,200.84 83% 0.14% 0.20% 37,875.81 103% 0.45% 1% 37,875.81 103% 0.45% 1% 13,677.57 119% 0.14% 0.25% 4,908.01 68% 0.09% 0.12% 1,687.01 65% 0.03% 0.04% 7,082.55 431% 0.02% 0.09%

105

6112 GASTOS DE VIAJE 9,036.70 611201 GASTOS DE VIAJE 9,036.70 6113 OTROS GASTOS 7,399.41 611301 OTROS GASTOS 7,399.41 63 GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 387,693.82 6301 REMUNERACIONES 142,662.16 630101 SUELDOS SALARIOS Y REMUNERACIONES QUE CONSTITUYEN MATERIA GRAVADA DEL84,377.00 IESS GV 630102 APORTE A SEGURIDAD 10,733.40 630103 BENEFICIOS SOCIALES 47,551.76 6302 SERVICIOS 43,665.79 630201 SERVICIOS POR HONORARIOS, DIETAS POR PERSONAS NATURALES 29,722.20 630205 SERVICIO DE SOCIEDADES 11,112.43 630207 SERVICIOS PUBLICOS 2,831.16 6304 MOVILIZACION 3,622.90 630401 MOVILIZACION LOCAL 3,622.90 6305 MANTENIMIENTO 3,295.00 630501 ADECUACIONES DEL LOCAL 3,295.00 630502 MANTENIMIENTO 0 6306 GESTION 3,392.71 630601 ATENCIONES SOCIALES 3,392.71 6308 SUMINISTROS 3,289.30 630801 SUMINISTROS Y MATERIALES 133.86 630803 SUMINISTROS DE COMPUTACION 3,155.44 6309 IMPUESTOS 75,640.77 630901 IMPUESTOS LOCALES 71,643.62 630902 IMPUESTOS AL EXTERIOR 0 630999 IMPUESTOS DIFERIDOS 3,997.15 6310 DEPRECIACIONES 66,089.34 631001 NO ACELERADA 66,089.34 6311 PROVISIONES Y AMORTIZACIONES 25,015.82 631101 AMORTIZACIONES 25,015.82 6312 GASTOS DE VIAJE 1,166.46 631201 GASTOS DE VIAJE 1,166.46 6313 OTROS GASTOS 19,853.57 631301 OTROS GASTOS 19,853.57 65 GASTOS FINANCIEROS 155,907.16 6501 GASTOS FINANCIEROS 155,907.16 650101 GASTOS FINANCIEROS 155,907.16 RESULTADOS DEL EJERCICIO CORRIENTE 72,519.31 (-) 15% Participación Trabajadores 10877.8965 (-) Reserva 6164.14135 (-) Impuesto a la renta 12759.77259 UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO 42,717.50

2,993.11 2,993.11 8,001.64 8,001.64 698,512.50 328,830.89 207,294.36 25,072.96 96,463.57 40,859.27 36,994.45 2,755.76 1,109.06 431.11 431.11 308 208 100 1,983.28 1,983.28 3,733.81 105.77 3,628.04 97,504.53 94,879.44 261 2,364.09 125,768.35 125,768.35 75,222.31 75,222.31 2,139.76 2,139.76 21,731.19 21,731.19 146,275.77 146,275.77 146,275.70 235,015.88 35252.382 19976.3498 39553.1726 140,233.98

-6,043.59 -6,043.59 602.23 602.23 310,818.68 186,168.73 122,917.36 14,339.56 48,911.81 -2,806.52 7,272.25 -8,356.67 -1,722.10 -3,191.79 -3,191.79 -2,987.00 -3,087.00 100.00 -1,409.43 -1,409.43 444.51 -28.09 472.60 21,863.76 23,235.82 261.00 -1,633.06 59,679.01 59,679.01 50,206.49 50,206.49 973.30 973.30 1,877.62 1,877.62 -9,631.39 -9,631.39 -9,631.46 162,496.57 24374.4855 13812.20845 26793.40001 97,516.48

Anexo V. Estado de Resultados comparativo de Emproservis Cía. Ltda. (2013_2014) Fuente: Investigación de Campo. Emproservis Cía. Ltda. (2015) Elaborado por: Zambrano, J. & Muñoz, V. (2015). PUCESD

-67% -67% 8% 8% 80% 130% 146% 134% 103% -6% 24% -75% -61% -88% -88% -91% -94% -42% -42% 14% -21% 15% 29% 32% -41% 90% 90% 201% 201% 83% 83% 9% 9% -6% -6% -6% 224% 224% 127% 246% 228%

0.11% 0.11% 0.09% 0.09% 5% 2% 1% 0.13% 1% 1% 0.37% 0.14% 0.03% 0.04% 0.04% 0.04% 0.04% 0.00% 0.04% 0.04% 0.04% 0.00% 0.04% 1% 1% 0.00% 0.05% 1% 1% 0.31% 0.31% 0.01% 0.01% 0.25% 0.25% 2% 2% 2% 1% 0.13% 0.08% 0.16% 1%

0.03% 0.03% 0.08% 0.08% 7% 3% 2% 0.25% 1% 0.40% 0.36% 0.03% 0.01% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.02% 0.02% 0.04% 0.00% 0.04% 1% 1% 0.00% 0.02% 1% 1% 1% 1% 0.02% 0% 0.21% 0.21% 1% 1% 1% 2% 0.3% 0.2% 0.4% 1%

106

Anexo VI. Historial de ventas de Emproservis Cía. Ltda. (Junio 2013_ Junio 2014) Fuente: Investigación de Campo. Emproservis Cía. Ltda. (2015)

Anexo VII. Historial de ventas de Emproservis Cía. Ltda. (Julio 2014_ Julio 2015) Fuente: Investigación de Campo. Emproservis Cía. Ltda. (2015)

107

Anexo VIII. Emproservis Cía. Ltda. Fuente: Investigación de Campo

Anexo IX. Visitas periódicas a Emproservis Cía. Ltda. (Entrevistas) Fuente: Emproservis Cía. Ltda.

108

Liquidez

INDICADORES Índice de Liquidez o Razón Circulante La Prueba Ácida o Razón Rápida Capital de trabajo Ciclo o Cobertura de Inventario

Actividad

Rentabilidad

2013

2014

1.58

2.35

0.89

1.01

1393909.60 2198167.74 60

Rotación del Inventario

6.09

4.24

Rotación de cuentas por cobrar

3.69

10.67

Período de recuperación de cuentas por cobrar

Rotación de cuentas por pagar

Período de recuperación de cuentas por pagar

Ciclo de conversión en efectivo

Margen operacional de utilidad

2.3%

Margen bruto de utilidad

12%

20%

Margen neto de utilidad

0.5%

Nivel de endeudamiento

61%

54%

Endeudamiento a corto plazo

80%

47%

Endeudamiento a largo plazo

20%

53%

Apalancamiento en relación al patrimonio

1.63

1.22

Endeudamiento

Anexo X. Indicadores Financieros período (2013-2014), Emproservis Cía. Ltda. Fuente: Investigación de Campo. Emproservis Cía. Ltda. (2015)

109

Anexo XI. Subcategorización del inventario de Emproservis Cía. Ltda. Familia: Neumáticos Fuente: Investigación de Campo. Emproservis Cía. Ltda. (2015)

110

Anexo XII. Subcategorización del inventario de Emproservis Cía. Ltda. Familia: Combustibles Fuente: Investigación de Campo. Emproservis Cía. Ltda. (2015)

111

Anexo XIII. Subcategorización del inventario de Emproservis Cía. Ltda. Familia: Lubricantes Fuente: Investigación de Campo. Emproservis Cía. Ltda. (2015)