Plan estratégico para la empresa comercializadora de productos para el hogar "La Casa del Toldo"

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PORTADA

Disertación de Grado previo a la obtención del título de Ingenieros Comerciales

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE PRODUCTOS PARA EL HOGAR “LA CASA DEL TOLDO” PERIODO 2013 - 2017

AUTORES: Nevárez Cobeña Ximena Leonor Nevárez Zapata Magno Alejandro

DIRECTORA: Ing. Jajayra Elizabeth Miranda Rojas SANTO DOMINGO - ECUADOR 2013

ii

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE PRODUCTOS PARA EL HOGAR “LA CASA DEL TOLDO” PERIODO 2013 - 2017 AUTORES: XIMENA LEONOR NEVÁREZ COBEÑA MAGNO ALEJANDRO NEVÁREZ ZAPATA

TRIBUNAL

Ing. Jajayra Elizabeth Miranda Rojas

Mg. Luis Evangelio Morejón Armijo

Ing. Edwin Rubén Toro López

Santo Domingo, Noviembre de 2013

iii

DEDICATORIA Nuestra disertación de grado está dedicada con mucho cariño: A Dios por darnos la oportunidad de vivir y por nuestras maravillosas familias.

A nuestros padres por su inmenso cariño e incondicional apoyo, por sus valiosos consejos, por creer siempre en nosotros, a pesar de las dificultades que se presentaron, a ustedes está dedicado principalmente este trabajo.

A nuestros hermanos Erik Antonio, María Belén y Jorge Eduardo por ser nuestra motivación para conseguir esta meta.

A nuestros queridos amigos por todos los momentos especiales compartidos.

Además a nuestros queridos maestros que con su amistad y cariño nos motivaron a seguir adelante siempre.

iv

AGRADECIMIENTOS Agradecemos de manera especial a “La Casa del Toldo”, por brindarnos todas las facilidades para realizar este proyecto, específicamente a un querido amigo el Sr. Juan Carlos Chica, a la PUCE-SD por contribuir al desarrollo académico y personal, a los maestros que además de transmitirnos sus conocimientos, nos ofrecieron su valiosa amistad, así como también a amigos y compañeros por su apoyo moral incondicional y finalmente a nuestra tutora por ser nuestra guía en esta ardua labor.

v

RESUMEN Este proyecto tuvo como objetivo general elaborar un Plan Estratégico para la Empresa Comercial “La Casa del Toldo” localizada en la ciudad de Santo Domingo, cuya justificación del proyecto radica principalmente en la importancia, beneficios y viabilidad de realizar dicho plan. La aplicación de este Plan permitirá a los directivos de la empresa plasmar la dirección que se busca dar a la organización.

En la formulación de la Estrategia se analizó de manera pormenorizada el entorno interno y externo de la empresa para de esta manera, conocer detenidamente el ambiente en el que se desenvuelve.

En la Implementación de la Estrategia, tomando como base la etapa previa se plantearon ajustes a las falencias que se encontró en la organización.

En la última parte se evaluó las propuestas planteadas para conocer si son viables para la empresa, esto último corresponde a la Evaluación de la Estrategia.

ABSTRACT The Project had as general objective the elaboration of Strategic Plan for the Commercial Enterprise “La Casa del Toldo” located in Santo Domingo city. The justification of the project lays mainly in the importance, benefits and feasibility to carry out such plan. The implementation of this Plan will allow the enterprise managers to get the direction that they pretend to give to this business.

To elaborate the Strategy it was analyzed in a detailed way the internal and external environment of the enterprise so that it would be possible to know deeply the current environment.

In the Implementation of the Strategy, taking as base the previous step, some adjustments were suggested into account the weaknesses that were found in the organization.

In the last stage the proposals made were evaluated to know if they are viable for the enterprise, this corresponds to the Evaluation of the Strategy.

vi

ÍNDICE DE CONTENIDOS Pág.

Portada………………. ......................................................................................................... i Aprobación de la disertación de grado ............................................................................... ii Dedicatoria…………… ...................................................................................................... iii Agradecimientos……. ....................................................................................................... iv Resumen…………….......................................................................................................... v Abstract………………. ....................................................................................................... v Índice de contenidos.. ....................................................................................................... vi Índice de cuadros…… ..................................................................................................... xii Índice de gráficos……..................................................................................................... xiv Índice de tablas……… .................................................................................................... xvi Índice de fotografías… ................................................................................................... xvii Índice de anexos…….....................................................................................................xviii I. MARCO TEÓRICO ......................................................................................................20 1.1

EMPRESA .............................................................................................20

1.1.1

Empresa Comercial ................................................................................20

1.1.2

Empresa Manufacturera .........................................................................20

1.1.3

Empresa Textil .......................................................................................20

1.1.3.1

Textiles ...................................................................................................21

1.1.3.2

Confección..............................................................................................21

1.2

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ........................................................21

1.2.1

Etapas de la Planificación Estratégico ....................................................22

1.2.1.1

Formulación de la Estrategia ..................................................................22

1.2.1.1.1

Diagnóstico Situacional...........................................................................23

1.2.1.1.2

Misión .....................................................................................................23

1.2.1.1.2.1

Componentes de la declaración de la Misión ..........................................23

1.2.1.1.3

Visión ......................................................................................................24

1.2.1.1.3.1

Características de la Visión.....................................................................24

1.2.1.1.4

Valores Corporativos ..............................................................................24

1.2.1.1.5

Análisis Externo ......................................................................................25

1.2.1.1.5.1

Las Amenazas y Oportunidades .............................................................25

vii

1.2.1.1.5.2

Factores Pest .........................................................................................25

1.2.1.1.5.3

El Modelo Competitivo de las 5 Fuerzas de Michael Porter ....................27

1.2.1.1.5.4

La Matriz del Perfil Competitivo (MPC) ...................................................29

1.2.1.1.5.5

La Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE) .......................29

1.2.1.1.6

Análisis Interno .......................................................................................30

1.2.1.1.6.1

Las Fortalezas y Debilidades ..................................................................30

1.2.1.1.6.2

La Matriz Boston Consulting Group (BCG) .............................................31

1.2.1.1.6.3

Análisis Financiero ..................................................................................32

1.2.1.1.6.3.1

Análisis Vertical ......................................................................................32

1.2.1.1.6.3.2

Análisis Horizontal ..................................................................................33

1.2.1.1.6.4

Razones Financieras ..............................................................................33

1.2.1.1.6.5

Estructura Organizacional .......................................................................35

1.2.1.1.6.6

La Cadena de Valor de Porter ................................................................35

1.2.1.1.6.7

La Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI) ..........................35

1.2.1.1.6.8

Los Objetivos a Largo Plazo ...................................................................36

1.2.1.1.6.9

El Mapa Estratégico ................................................................................36

1.2.1.2

Implementación de la Estrategia .............................................................37

1.2.1.2.1

Estrategias..............................................................................................37

1.2.1.2.2

Objetivos Anuales ...................................................................................37

1.2.1.2.3

Políticas ..................................................................................................38

1.2.1.2.4

Distribución de Recursos ........................................................................38

1.2.1.3

Evaluación de la Estrategia....................................................................38

1.2.1.3.1

Revisión de los factores externos e internos ...........................................39

1.2.1.3.2

Medición del rendimiento de la empresa .................................................39

1.2.1.3.3

Indicadores de Gestión ...........................................................................39

1.2.1.3.3.1

Características de los indicadores de Gestión ........................................40

1.2.1.3.3.2

Beneficios de los indicadores de gestión ................................................40

1.2.1.3.3.3

Clases de Indicadores ............................................................................40

1.2.1.3.4

Toma de medidas correctivas .................................................................41

1.2.1.3.5

Valor Actual Neto ....................................................................................41

1.2.1.3.6

La Tasa Interna de Rendimiento .............................................................42

II. METODOLOGÍA…. .....................................................................................................43 2.1

MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN ..........................................................43

2.1.1

Método de Observación ..........................................................................43

2.1.2

Método Descriptivo .................................................................................43

2.1.3

Método Deductivo ...................................................................................43

viii

2.2

FUENTES DE INFORMACIÓN ...............................................................44

2.2.1

Fuentes Primarias...................................................................................44

2.2.2

Fuentes Secundarias ..............................................................................44

2.3

SELECCIÓN DE LA MUESTRA .............................................................44

2.4

TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ..........................................45

2.5

TABULACIÓN DE LOS DATOS ..............................................................46

III. PROPUESTA……. .....................................................................................................47 3.1

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE PRODUCTOS PARA EL HOGAR LA CASA DEL TOLDO UBICADA EN LA CUIDAD DE SANTO DOMINGO PERIODO 2013 - 2017. .................47

3.1.1

Formulación de la Estrategia ..................................................................47

3.1.1.1

Análisis situacional de la empresa ..........................................................47

3.1.1.1.1

Antecedentes ..........................................................................................47

3.1.1.1.2

Situación Actual ......................................................................................49

3.1.1.1.3

Ubicación Geográfica..............................................................................50

3.1.1.2

Misión .....................................................................................................51

3.1.1.2.1

Misión actual de La Casa del Toldo ........................................................51

3.1.1.2.2

Formulación de la Misión ........................................................................51

3.1.1.2.3

Misión propuesta para La Casa del Toldo ...............................................52

3.1.1.3

Visión ......................................................................................................52

3.1.1.3.1

Elementos para la declaración de la Visión.............................................52

3.1.1.3.2

Visión propuesta para La Casa del Toldo ...............................................52

3.1.1.4

Valores Institucionales propuestos..........................................................53

3.1.1.5

Análisis externo ......................................................................................53

3.1.1.5.1

Factores Pest .........................................................................................54

3.1.1.5.1.1

Factores Políticos ...................................................................................54

3.1.1.5.1.2

Factores Económicos .............................................................................54

3.1.1.5.1.3

Factores Sociales ...................................................................................55

3.1.1.5.1.4

Factores Tecnológicos ............................................................................55

3.1.1.5.2

El Modelo Competitivo de las 5 Fuerzas de Porter .................................55

3.1.1.5.2.1

La rivalidad entre las empresas que compiten ........................................56

3.1.1.5.2.2

La entrada potencial de nuevos competidores ........................................56

3.1.1.5.2.3

El desarrollo potencial de productos sustitutos. ......................................57

3.1.1.5.2.4

El poder de negociación de los proveedores. .........................................57

3.1.1.5.2.5

El poder de negociación de los clientes ..................................................57

3.1.1.5.3

Matriz del Perfil Competitivo ...................................................................58

ix

3.1.1.5.4

Estudio de Mercado ................................................................................59

3.1.1.5.4.1

Planteamiento del Problema ...................................................................59

3.1.1.5.4.2

Objetivos de la Investigación ..................................................................59

3.1.1.5.4.3

Naturaleza del problema a investigar ......................................................59

3.1.1.5.4.4

Establecimiento de las áreas de medición ..............................................59

3.1.1.5.4.5

Levantamiento de datos..........................................................................60

3.1.1.5.4.5.1

Metodología de la investigación. .............................................................60

3.1.1.5.4.5.2

Población ................................................................................................60

3.1.1.5.4.5.3

Muestra...................................................................................................60

3.1.1.5.4.5.4

Tabulación de la información ..................................................................61

3.1.1.5.4.6

Encuesta a los clientes externos .............................................................61

3.1.1.5.5

Establecimiento de las oportunidades y amenazas .................................73

3.1.1.5.5.1

Oportunidades ........................................................................................73

3.1.1.5.5.2

Amenazas...............................................................................................74

3.1.1.5.6

Matriz EFE ..............................................................................................74

3.1.1.6

Análisis Interno .......................................................................................75

3.1.1.6.1

Recursos de la Empresa.........................................................................75

3.1.1.6.1.1

Talento Humano .....................................................................................75

3.1.1.6.1.2

Recursos Materiales ...............................................................................75

3.1.1.6.1.3

Recursos Tecnológicos: ..........................................................................76

3.1.1.6.1.4

Recursos Financieros: ............................................................................77

3.1.1.6.1.5

Productos que comercializa ....................................................................77

3.1.1.6.1.6

Clientes de la empresa ...........................................................................78

3.1.1.6.1.7

Principales Proveedores .........................................................................79

3.1.1.6.1.8

Competencia ..........................................................................................79

3.1.1.6.2

Estructura Organizacional Actual ............................................................79

3.1.1.6.2.1

Descripción de funciones actuales ..........................................................80

3.1.1.6.2.2

Descripción física ....................................................................................81

3.1.1.6.3

Estructura Organizacional propuesta para La Casa del Toldo ................85

3.1.1.6.4

Manual de funciones propuesto ..............................................................87

3.1.1.6.5

Reglamento Interno propuesto para la Empresa Comercial La Casa del Toldo ......................................................................................................87

3.1.1.6.6

Matriz BCG .............................................................................................87

3.1.1.6.7

Análisis Financiero ..................................................................................89

3.1.1.6.7.1

Análisis Vertical y Horizontal ...................................................................89

3.1.1.6.8

Razones Financieras ..............................................................................93

x

3.1.1.6.8.1

Análisis de las Razones Financieras.......................................................93

3.1.1.6.9

Descripción del proceso de Ventas .........................................................96

3.1.1.6.10

Comportamiento de las ventas ...............................................................98

3.1.1.6.11

Cadena de Valor de Porter ...................................................................100

3.1.1.6.12

Análisis del Valor Agregado ..................................................................102

3.1.1.6.13

Análisis a los Clientes Internos .............................................................104

3.1.1.6.13.1

Planteamiento del Problema .................................................................104

3.1.1.6.13.2

Objetivos de la Investigación ................................................................105

3.1.1.6.13.3

Metodología de Investigación. ..............................................................105

3.1.1.6.13.4

Población ..............................................................................................105

3.1.1.6.13.5

Análisis y Tabulación de los resultados ................................................105

3.1.1.6.13.6

Encuesta a los clientes internos ............................................................105

3.1.1.6.14

Establecimiento de las fortalezas y debilidades ....................................116

3.1.1.6.14.1

Fortalezas .............................................................................................116

3.1.1.6.15

Matriz EFI .............................................................................................117

3.1.1.7

Matriz FODA .........................................................................................118

3.1.1.8

Determinación de los Objetivos ............................................................119

3.1.1.8.1

Objetivos a Largo Plazo ........................................................................119

3.1.1.8.2

Mapa Estratégico de la empresa ..........................................................119

3.1.2

Implementación de la Estrategia ...........................................................120

3.1.2.1

Detalle de los Objetivos ........................................................................120

3.1.2.2

Detalle de los Objetivos y Estrategias ...................................................122

3.1.2.3

Detalle de los Objetivos y Políticas .......................................................124

3.1.2.4

Plan Estratégico para la Empresa Comercial La Casa del Toldo ..........127

3.1.2.5

Plan Operativo Anual para la Empresa Comercial La Casa del Toldo ...129

3.1.2.6

Presupuesto de Gastos de la Planificación Estratégica ........................132

3.1.2.7

Financiamiento de la Planificación Estratégica .....................................133

3.1.3

Evaluación de la Estrategia...................................................................134

3.1.3.1

Instrumentos de Evaluación ..................................................................134

3.1.3.1.1

Flujo de caja .........................................................................................135

3.1.3.1.2

El Cálculo de la T MAR .........................................................................136

3.1.3.1.3

El Cálculo del VAN ...............................................................................136

3.1.3.1.4

La Tasa Interna de Retorno ..................................................................137

3.1.3.1.5

Relación Costo / Beneficio ....................................................................137

3.1.3.1.6

Periodo de recuperación de la inversión ...............................................138

Conclusiones y recomendaciones..................................................................................140

xi

Fuentes de consulta… ...................................................................................................142 Anexos………............ ....................................................................................................145

xii

ÍNDICE DE CUADROS CUADRO N° 1

MODELO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ......................22

CUADRO N° 2

MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP ...................................31

CUADRO N° 3

ELEMENTOS DE LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN ..................51

CUADRO Nº 4

TIEMPO QUE CONOCE LA EMPRESA ........................................62

CUADRO Nº 5

MEDIO POR EL CUAL CONOCIÓ A LA EMPRESA ......................63

CUADRO Nº 6

COMPRAS PREVIAS EN LA EMPRESA .......................................64

CUADRO Nº 7

TIEMPO EN QUE LO ATENDIERON ............................................65

CUADRO Nº 8

ATENCIÓN RECIBIDA ..................................................................66

CUADRO Nº 9

FRECUENCIA EN LA COMPRA DE PRODUCTOS ......................67

CUADRO Nº 10

CONOCIMIENTO DEL VENDEDOR QUE LO ATENDIÓ ...............68

CUADRO Nº 11

CAPACIDAD DEL VENDEDOR QUE LO ATENDIÓ ......................69

CUADRO Nº 12

TIEMPO DE ENTREGA DEL PRODUCTO ADQUIRIDO ...............70

CUADRO Nº 13

RECOMENDARÍA USTED LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA71

CUADRO Nº 14

RESUMEN DE LA ENCUESTAS REALIZADAS A LOS CLIENTES EXTERNOS ...................................................................................72

CUADRO N° 15

RECURSOS MATERIALES ...........................................................76

CUADRO Nº 16

PRODUCTOS QUE OFRECE LA EMPRESA ................................77

CUADRO Nº 17

CLIENTES MAYORISTAS .............................................................78

CUADRO Nº 18

PRINCIPALES CLIENTES MINORISTAS ......................................78

CUADRO Nº 19

PRINCIPALES PROVEEDORES ...................................................79

CUADRO Nº 20

ANÁLISIS VALOR AGREGADO ..................................................103

CUADRO Nº 21

MISIÓN DE LA EMPRESA ..........................................................106

CUADRO Nº 22

VISIÓN DE LA EMPRESA ...........................................................106

CUADRO Nº 23

OBJETIVOS Y METAS DE LA EMPRESA...................................107

CUADRO Nº 24

POLÍTICAS ORGANIZACIONALES.............................................108

CUADRO Nº 25

FRECUENCIA DE CAPACITACIÓN ...........................................109

CUADRO Nº 26

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ................................................109

CUADRO Nº 27

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL............................................110

CUADRO Nº 28

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES .....................................111

CUADRO Nº 29

REGLAMENTO INTERNO ...........................................................112

CUADRO Nº 30

COMUNICACIÓN INTERNA ........................................................112

xiii

CUADRO Nº 31

PUBLICIDAD ...............................................................................113

CUADRO Nº 32

ASPECTOS A MEJORAR ...........................................................114

CUADRO Nº 33

RESUMEN DE LA ENCUESTAS REALIZADAS A LOS CLIENTES INTERNOS ..................................................................................115

CUADRO N° 34

MATRIZ FODA ............................................................................118

xiv

ÍNDICE DE GRÁFICOS GRÁFICO N° 1

LAS FUERZAS DE PORTER.........................................................27

GRÁFICO N° 2

MAPA POLÍTICO DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS ...50

GRÁFICO Nº 3

TIEMPO QUE CONOCE LA EMPRESA ........................................62

GRÁFICO Nº 4

MEDIO POR EL CUAL CONOCIÓ A LA EMPRESA ......................63

GRÁFICO Nº 5

COMPRAS PREVIAS EN LA EMPRESA .......................................64

GRÁFICO Nº 6

TIEMPO EN QUE LO ATENDIERON ............................................65

GRÁFICO Nº 7

ATENCIÓN RECIBIDA ..................................................................66

GRÁFICO Nº 8

FRECUENCIA EN LA COMPRA DE PRODUCTOS ......................67

GRÁFICO Nº 9

CONOCIMIENTO DEL VENDEDOR QUE LO ATENDIÓ ...............68

GRÁFICO Nº 10

CAPACIDAD DEL VENDEDOR QUE LO ATENDIÓ ......................69

GRÁFICO Nº 11

TIEMPO DE ENTREGA DEL PRODUCTO ADQUIRIDO ...............70

GRÁFICO Nº 12

RECOMENDARÍA

USTED

LOS

PRODUCTOS

DE

LA

EMPRESA .....................................................................................71 GRÁFICO Nº 13

ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA CASA DEL TOLDO ..................80

GRÁFICO Nº 14

DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE LA EMPRESA ...................................51

GRÁFICO Nº 15

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL PROPUESTO LA CASA DEL TOLDO ..........................................................................................86

GRÁFICO Nº 16

MATRIZ BCG DE LA CASA DEL TOLDO ......................................88

GRÁFICO Nº 17

RAZÓN DE LIQUIDEZ ...................................................................94

GRÁFICO Nº 18

RAZÓN DE APALANCAMIENTO ..................................................94

GRÁFICO Nº 19

RAZÓN DE RENTABILIDAD .........................................................95

GRÁFICO Nº 20

RAZÓN DE ACTIVIDAD ................................................................96

GRÁFICO N° 21

PROCESO DE VENTAS................................................................97

GRÁFICO N° 22

COMPORTAMIENTO DE LAS VENTAS DE TOLDOS Y SÁBANAS......................................................................................99

GRÁFICO N° 23

CADENA DE VALOR DE LA CASA DEL TOLDO ........................101

GRÁFICO Nº 24

ANÁLISIS VALOR AGREGADO ..................................................104

GRÁFICO Nº 25

MISIÓN DE LA EMPRESA ..........................................................106

GRÁFICO Nº 26

VISIÓN DE LA EMPRESA ...........................................................107

GRÁFICO Nº 27

OBJETIVOS Y METAS DE LA EMPRESA...................................107

GRÁFICO Nº 28

POLÍTICAS ORGANIZACIONALES.............................................108

xv

GRÁFICO Nº 29

FRECUENCIA DE CAPACITACIÓN ............................................109

GRÁFICO Nº 30

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ................................................110

GRÁFICO Nº 31

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL............................................110

GRÁFICO Nº 32

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES .....................................111

GRÁFICO Nº 33

REGLAMENTO INTERNO ...........................................................112

GRÁFICO Nº 34

COMUNICACIÓN INTERNA ........................................................113

GRÁFICO Nº 35

PUBLICIDAD ...............................................................................113

GRÁFICO Nº 36

ASPECTOS A MEJORAR ...........................................................114

GRÁFICO Nº 37

MAPA ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA...................................119

xvi

ÍNDICE DE TABLAS TABLA Nº 1

MATRIZ MPC DE LA CASA DEL TOLDO...............................................58

TABLA Nº 2

MATRIZ EFE DE LA CASA DEL TOLDO................................................74

TABLA Nº 3

MATRIZ BCG..........................................................................................88

TABLA N° 4

ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA COMPARATIVO “LA CASA DEL TOLDO” ..........................................................................................90

TABLA N° 5

ESTADO DE RESULTADOS COMPARATIVO “LA CASA DEL TOLDO” ..................................................................................................91

TABLA N° 6

RAZONES FINANCIERAS......................................................................93

TABLA Nº 7

VENTAS HISTÓRICAS DE TOLDOS .....................................................98

TABLA Nº 8

VENTAS HISTÓRICAS DE SÁBANAS ...................................................98

TABLA Nº 9

MATRIZ EFI LA CASA DEL TOLDO .....................................................117

TABLA Nº 10

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA COMERCIAL LA CASA DEL TOLDO .........................................................................................127

TABLA Nº 11

PLAN OPERATIVO ANUAL PARA LA EMPRESA COMERCIAL LA CASA DEL TOLDO ...............................................................................129

TABLA Nº 12

PRESUPUESTO PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA .............132

TABLA Nº 13

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO DE LA CASA DEL TOLDO .................................................................................................133

TABLA Nº 14

FLUJO DE CAJA PROYECTADO.........................................................135

TABLA Nº 15

CÁLCULO DE T-MAR...........................................................................136

TABLA Nº 16

VALOR ACTUAL NETO........................................................................136

TABLA Nº 17

PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN ..........................138

xvii

ÍNDICE DE FOTOGRAFÍAS FOTOGRAFÍA Nº 1 SECCIÓN DE TOLDOS Y EDREDONES ......................................83 FOTOGRAFÍA Nº 2 SECCIÓN DE SÁBANAS...............................................................83 FOTOGRAFÍA Nº 3 CAJA .............................................................................................84 FOTOGRAFÍA Nº 4 ARTÍCULOS PARA EL HOGAR ....................................................84 FOTOGRAFÍA Nº 5 BODEGA DE LA EMPRESA ..........................................................85

xviii

ÍNDICE DE ANEXOS ANEXO Nº 1

NÚMERO DE POBLACIÓN ECONÓMICAMENTE ACTIVA (PEA) SEGÚN DATOS DEL INEC ..................................................................146

ANEXO Nº 2

ENCUESTA DIRIGIDA A LOS CLIENTES EXTERNOS ......................147

ANEXO Nº 3

ESTADO DE SITUACIÓN FINAL "LA CASA DEL TOLDO" ..................149

ANEXO Nº 4

MANUAL DE FUNCIONES ...................................................................151

ANEXO Nº 5

REGLAMENTO INTERNO PROPUESTO PARA LA EMPRESA COMERCIAL LA CASA DEL TOLDO ...................................................167

ANEXO Nº 6

ENCUESTA DIRIGIDA A LOS CLIENTES INTERNOS .........................180

ANEXO Nº 7

ROL DE PAGOS DE LA CASA DEL TOLDO ........................................182

ANEXO Nº 8

PROFORMAS PUBLICITARIAS ...........................................................183

19

INTRODUCCIÓN El presente proyecto, tiene como finalidad la elaboración del plan estratégico para la empresa comercial “La Casa del Toldo”, que le permitirá a la organización mejorar en sus lineamientos generales y sobre todo administrativos.

El Plan Estratégico es una herramienta administrativa que está formado de manera ordenada por metas, objetivos, estrategias, políticas, para determinados periodos de tiempo, así como de instrumentos, procedimientos y acciones para llegar a los fines deseados.

El proyecto fue elaborado en respuesta a una necesidad de los directivos de la empresa, para lo cual, fue necesario tomar en cuenta aspectos generales y específicos tanto de la empresa, como del entorno en la que ésta se desenvuelve.

Se consideraron factores importantes del entorno de la organización, con la finalidad de entregar una propuesta viable, empleando herramientas administrativas indispensables para lograr resultados reales, confiables, efectivos y eficientes.

La metodología seguida para la elaboración del Plan Estratégico se basó en la búsqueda y recopilación de información de la empresa, la cual se encontraba de manera dispersa, para el levantamiento de esta información se utilizaron métodos y técnicas de investigación, las mismas que facilitaron

el análisis

de comportamientos sociales,

actitudes y formas de pensar de los principales actores del negocio.

Los resultados del presente estudio sirvieron de base teórica para el establecimiento de las recomendaciones necesarias que serán presentadas ante los propietarios de la organización para su posterior ejecución.

La ejecución del proyecto es viable porque se cuenta con la predisposición de los propietarios de la organización, lo que facilita el desarrollo de este proceso administrativo, además de disponer de información necesaria para ejecutar este plan.

20

I MARCO TEÓRICO 1.1 EMPRESA “Unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos”.1 1.1.1 Empresa Comercial Según J. M. Fernández: “es la unidad económica de producción. Su función es crear o aumentar la utilidad de los bienes, en orden a satisfacer las necesidades y fines humanos”.2

1.1.2 Empresa Manufacturera “Son aquellas que transforman las materias primas en productos terminados y pueden ser de dos tipos: - Empresas que producen bienes de consumo final - Empresas que producen bienes de producción.”3

1.1.3 Empresa Textil.

Bajo el concepto de empresa textil se entiende de un modo muy general un lugar de fabricación que trabaja con materiales hilables, como fibras, hilos, torzales, tejidos, géneros de mallas, telas no tejidas, fieltros, pieles sintéticas y artículos similares.4

1

Vicente Gonzales Arnao (2006). Diccionario de la Real Academia Española Lido, José (1999). Conceptos Básicos de Economía, (2da Ed.).

3 Hernández Y Rodríguez Sergio, "Introducción a la Administración, un enfoque teórico práctico", Mc. Graw Hill, México D.F., 1994 4 http://www.estrucplan.com.ar/Producciones/entrega.asp?IdEntrega=224 2

21

1.1.3.1 Textiles Textil es el término genérico aplicado originalmente a las telas tejidas, pero que hoy se utiliza también para fibras, filamentos, hilazas e hilos, así como para los materiales hilados, afieltrados o no tejidos y tejidos, acolchados, trenzados, adheridos, anudados o bordados, que se fabrican a partir de entrelazamiento de urdimbre y trama o tejido, ya sea plano o elástico.5

1.1.3.2 Confección “Por confección se entenderá unión de piezas de tela u otro material para fabricar prendas de vestir, ropa de hogar u otros artículos.”6

1.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Según esta definición, la dirección estratégica se centra en la integración de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y desarrollo, y los sistemas de información por computadora para lograr el éxito de la empresa.

El término dirección estratégica se utiliza en este texto como sinónimo del término planeación estratégica. Este último término se utiliza más a menudo en el mundo de los negocios, mientras que el primero se usa en el ambiente académico. En ocasiones, el término dirección estratégica se emplea para referirse a la formulación, implantación y evaluación de la estrategia, mientras que el término planeación estratégica se refiere sólo a la formulación de la estrategia.

El propósito de la dirección estratégica es explotar y crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro; la planeación a largo plazo, como contraste, intenta optimizar 7 para el futuro las tendencias actuales.

El Plan Estratégico además de ser una herramienta administrativa, es un plan de acción, que tratará de identificar los proyectos y las acciones que se deberán poner en marcha para disponer de un futuro que se considera posible y deseable.

El Plan Estratégico ayuda a que los líderes de una organización plasmen la dirección que le quieren dar a la empresa, y cuando este plan es transmitido hacia toda la organización.

5

http://es.wikipedia.org/wiki/Textil http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lri/vela_s_jc/capítulo1.pdf 7 Fred, R. David. (2001). Conceptos de Administración Estratégica. (9na Ed.), pág. 5 6

22

1.2.1 Etapas de la Planificación Estratégico Para la elaboración de la propuesta del Plan Estratégico para la empresa “La Casa del Toldo”, se tomó, como referencia el modelo de David R. Fred.

CUADRO N° 1 MODELO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

RETROALIMENTACIÓN

Realizar Análisis interno

Elaborar declaración de la misión

Elaborar objetivos a largo plazo

Establecer políticas y objetivos anuales

Selección de la estrategia

Medir y evaluar los resultado s

Realizar Análisis externo

FORMULACIÓN

IMPLANTACIÓN

EVALUACIÓN

Fuente: David R. Fred, Modelo de la Planificación Estratégica Elaboración: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

1.2.1.1 Formulación de la Estrategia Las principales actividades de la estrategia son la percepción de las oportunidades y las amenazas en el medio ambiente en que se desarrolla la compañía, así como el atribuir una estimación de riesgo a cada una de las opciones. Pero antes de inclinarse por una elección, se deben valorar las fortalezas y las debilidades de la compañía, junto con los recursos disponibles y al alcance de ésta. Será preciso determinar, su capacidad real y potencial para tomar ventaja de las necesidades percibidas en el mercado, así como su capacidad para hacer frente a los riesgos inherentes. La opción que resulte de conjuntar la oportunidad y la fortaleza en un nivel de riesgo 8 constituye lo que podemos denominar “estrategia económica”.

En esta etapa del Plan Estratégico se analiza tanto a los factores internos como externos de una organización, la correcta observación sirve de punto de partida para el establecimiento de objetivos a largo plazo, mediante la selección de estrategias adecuadas para la consecución de dichos objetivos.

8

Henry Mintzberg, James Brian Quinn, John Voyer. El proceso Estratégico pag. 31

23

1.2.1.1.1 Diagnóstico Situacional Es el análisis de la situación respecto al entorno en el que se ubica el negocio y al análisis de sus características internas. El diagnóstico debe comprender una 9 mirada a la situación actual y a la evolución que ha tenido en los años anteriores.

El diagnóstico situacional de la organización comprende los siguientes pasos:

1.2.1.1.2 Misión Debe ser duradera sobre el propósito que distingue a una empresa de otra similar, es la declaración de la “razón de ser” de una empresa. Responde a la pregunta clave “¿cuál es nuestro negocio?” Una declaración de la misión definida es esencial para establecer objetivos y formular estrategias con eficacia, en ocasiones una declaración del credo, una declaración del propósito, una declaración de la filosofía, una declaración de creencias, una declaración de principios de negocios o una declaración que “define nuestro negocio” revela lo 10 que una empresa desea ser y a quién quiere servir.

La misión de una empresa es a lo que se dedica, cuál es su giro de negocio y que la diferencia del resto, además de establecer a que segmento o sector está enfocado.

1.2.1.1.2.1 Componentes de la declaración de la Misión Las declaraciones de la misión varían en extensión, contenido, formato y especificidad. La mayoría de los estudiantes y académicos de dirección estratégica consideran que una declaración eficaz presenta nueve características o componentes. Puesto que una declaración de la misión es con frecuencia la parte más visible y pública del proceso de dirección estratégica, es importante que incluya todos los componentes básicos que se presentan a continuación:

9

1.

Clientes: ¿quiénes son los clientes de la empresa?

2.

Productos o servicios: ¿cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?

3.

Mercados: geográficamente, ¿dónde compite la empresa?

4.

Tecnología: ¿está la empresa actualizada en el aspecto tecnológico?

5.

Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿está la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?

6.

Filosofía: ¿cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades éticas de la empresa?

7.

Concepto propio: ¿cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa?

Francisco A. Rojas, Cómo Se Hace un Plan Estratégico: La Teoría Del Marketing Estratégico, pagina 385.

10 Fred, R. David. (2001). Conceptos de Administración Estratégica. (9na Ed.), pág. 59

24

8.

Preocupación por la imagen pública: ¿es la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales?

9.

Interés en los empleados: ¿son los empleados un activo valioso de la 11 empresa?

1.2.1.1.3 Visión La visión se considera un producto formal del estudio del futuro y es donde se describe cómo se desea que fuera la organización en el futuro. El horizonte temporal de ésta es de acuerdo con el entorno y a la organización misma. En otras palabras la visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse. La visión 12 responde a la pregunta: “¿qué queremos ser?

En la visión de la organización está reflejado hacia donde se quiere llegar, como se visualiza a la empresa como tal en un futuro cercano, la correcta determinación de la visión permite a la empresa conocer que se quiere ser.

1.2.1.1.3.1 Características de la Visión La visión para cumplir con su rol en el contexto del desarrollo organizacional debe cumplir con las características siguientes:

- Integradora: Debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de la -

organización. Requiere la acción de liderazgo y permanente apoyo de toda la organización.

Amplia: Debe ser extensa en función del campo de visualización del futuro (largo plazo).

Realizable: Debe ser una aspiración posible y medible. No puede ser un sueño inútil e incalculable. Debe ser un esfuerzo de equipo basado en la experiencia y conocimiento del quehacer organizacional.

Realista: Debe sustentarse en el manejo de la información fidedigna y tener en cuenta el entorno, la tecnología, cultura organizacional, recursos y competencia.

Alentadora: Debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, impulsadora y motivadora hacia la acción, dirección y éxito institucional.

Dimensión en el tiempo: Debe formularse definiendo explícitamente el horizonte de tiempo que alcanza la visualización.

Consistente: Debe ser coherente con los principios organizacionales y sus reales posibilidades.

Responsabilidad: Debe ser formulado por los líderes, proyectando los sueños, esperanzas e incorporando valores e intereses comunes de todos lo miembros 13 de la organización.

1.2.1.1.4 Valores Corporativos.

Los valores corporativos definen el carácter de una empresa y describen aquello que la empresa representa, por lo tanto, suelen estar definidos como parte del conjunto de proposiciones que constituyen la identidad corporativa de la misma.

11

Fred, R. David. (2001). Conceptos de Administración Estratégica. (9na Ed.), pág. 69 Vargas Sánchez, A. La Dirección Estratégica. Fundamentos para la formulación de la estrategia empresarial. Asunción: Universidad Columbia del Paraguay, 1999, capítulo 1.

13 http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/v05_n10/importancia.htm 12

25

Los valores dominantes aceptados por la empresa se pueden expresar en términos de rasgos de identidad de la organización. La concreción de estos valores en criterios de actuación, actitudes y comportamientos coherentes en todas las áreas de actividad de la organización da lugar a una serie de principios 14 que conforman la cultura organizacional.

1.2.1.1.5 Análisis Externo Este análisis se centra en la identificación y evaluación de las tendencias y acontecimientos que están más allá del control de una sola empresa, como el incremento de la competencia extranjera, el incremento poblacional, además revela las oportunidades y las amenazas claves que confrontan a una empresa, de tal manera que los gerentes sean capaces de formular estrategias para 15 aprovechar las oportunidades y evitar o reducir el impacto de las amenazas.

- Oportunidades “Es una condición presente en el entorno general que, si es explorada por la empresa, le ayudara a lograr una competitividad estratégica”.16 - Amenazas “Es una condición presente en el entorno general que podría entorpecer las actividades de la empresa para lograr competitividad estratégica”.17

1.2.1.1.5.1 Las Amenazas y Oportunidades Se refieren a las tendencias y sucesos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que pudieran beneficiar o dañar en forma significativa a una empresa en el futuro.

Otras oportunidades y amenazas incluyen la aprobación de una ley, la introducción de u nuevo producto por un competidor, una catástrofe nacional o la disminución del valor de su moneda, la fortaleza de un competidor podría ser 18 una amenaza.

1.2.1.1.5.2 Factores Pest Se utiliza el término “PEST”, por las siglas que representan cada uno de los factores (políticos, económicos, sociales y tecnológicos)

externos más

importantes relacionados con las organizaciones y que involucra tanto a las oportunidades como a las amenazas.

14

Daniel Martínez y Artemio Milla, La elaboración del plan estratégico a través del Cuadro de Mando Integral, pág. 24.

15 Fred, R. David. (2001). Conceptos de Administración Estratégica. (9na Ed.) 16 Michael A. Hitt,R. Duane Ireland,Robert E. Hoskisson, Administración Estratégica: Competitividad Y Globalización. Conceptos Y Casos, pág. 39 17 Ibídem.(40) 18 Fred, R. David. (2001). Conceptos de Administración Estratégica. (9na Ed.) pág. 10

26

- Factores Económicos “La evolución de determinados indicadores macroeconómicos puede tener influencia sobre la evolución del sector en el que opera la sociedad.”19 Estos son algunos de los factores económicos más relevantes, su relevancia varía según el grupo social en el que se encuentre.  La evolución del PIB y del ciclo económico  La demanda del producto  El empleo  La inflación  Los costes de energía  Los costes de las materias primas - Factores Tecnológicos “Los factores tecnológicos generan nuevos productos y servicios, y mejoran la forma en la que se producen y se entregan al usuario final.

Las innovaciones pueden crear nuevos sectores y alterar los límites en los sectores existentes”.20 - Factores Políticos “Los procesos políticos y la legislación influencian las regulaciones del entorno a las que los sectores deben someterse. Las legislaciones gubernamentales pueden beneficiar o perjudicar de forma evidente los intereses de una compañía.”21 - Factores Sociales “La demografía es el elemento del entorno más sencillo de comprender y

19

La Elaboración del Plan Estratégico, ECO3 Colecciones, página 36. Ídem 21 La Elaboración del Plan Estratégico, ECO3 Colecciones, página 36.

20

27

de cuantificar. Es la raíz de muchos cambios en la sociedad. La demografía incluye elementos como la edad de la población, cambios en la composición étnica y distribución geográfica”.22

1.2.1.1.5.3 El Modelo Competitivo de las 5 Fuerzas de Michael Porter Es un método de análisis muy utilizado para formular estrategias en muchas industrias, la intensidad de la competencia entre las empresas varía en gran medida en función de las industrias. La intensidad de la competencia es mayor en las industrias de menor rendimiento. Según Porter, la naturaleza de la competitividad en una industria determinada es vista como el conjunto de cinco fuerzas: 1. Rivalidad entre empresas competidoras.

2. Entrada potencial de nuevos competidores.

3. Desarrollo potencial de productos substitutos.

4. Poder de negociación de los proveedores.

5. Poder de negociación de los consumidores.

23

GRÁFICO N° 1 LAS FUERZAS DE PORTER COMPETIDORES POTENCIALES Amenaza de nuevos competidores

PROVEEDORES

COMPETIDORES

CLIENTES

Poder de negociación

Rivalidad entre competidores.

Poder de negociación

SUSTITUTOS Amenaza de productos sustitutos

Fuente: Conceptos de Administración Estratégica de Fred R. David Elaborado por: Ximena Nevárez/ Magno Nevárez - Rivalidad entra las empresas que compiten La rivalidad entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras competitivas para hacerse con una posición. Las empresas usan tácticas como las guerras de precios, las guerras publicitarias, los lanzamientos de productos o el incremento de servicios, la guerra de precios entre empresas que fabrican bienes similares y garantías para los 22 23

Ibídem 37.

Fred, R. David. (2001). Conceptos de Administración Estratégica. (9na Ed.). pág. 100

28

consumidores.

24

- Entrada potencial de competidores nuevos Siempre que empresas nuevas ingresan con facilidad a una industria en particular, la intensidad de la competencia entre las empresas aumenta; sin embargo, entre las barreras de ingreso están la necesidad de lograr economías de escala con rapidez, la necesidad de obtener conocimiento especializado y tecnología, la falta de experiencia, la lealtad firme de los clientes, las fuertes preferencias de marca, el requerimiento de un gran capital, la falta de canales de distribución adecuados dentro de un mismo mercado, las políticas reguladoras gubernamentales, los aranceles, la falta de acceso a materias primas, la posesión de patentes, las ubicaciones poco atractivas, los ataques de empresas arraigadas y la saturación potencial del 25 mercado.

- Desarrollo potencial de productos sustitutos En muchas industrias, las empresas compiten de cerca con los fabricantes de productos sustitutos de otras industrias. La presencia de productos sustitutos coloca un tope en el precio que se cobra antes de que los consumidores 26 cambien a un producto sustituto.

- Poder de Negociación de los proveedores El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria, sobre todo cuando existen muchos proveedores, cuando sólo hay algunas materias primas sustitutas adecuadas o cuando el costo de cambiar las materias primas es demasiado alto. Tanto los proveedores como los productores deben ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de nuevos servicios, entregas a tiempo y costos de inventario reducidos para mejorar la rentabilidad a largo plazo en beneficios de todos.

Las empresas deben seguir una estrategia de integración hacia atrás para obtener el control o la propiedad de los proveedores. Esta estrategia es eficaz sobre todo cuando los proveedores son poco confiables, demasiado costosos o incapaces de satisfacer las necesidades de una empresa en forma 27 consistente.

- El Poder de Negociación de los consumidores Cuando los clientes están concentrados en un lugar, son muchos o compran por volumen, su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia en una industria. Las empresas rivales ofrecen garantías prolongadas o servicios especiales para ganar la lealtad de los clientes, siempre y cuando el poder de negociación de los consumidores sea significativo. El poder de negociación de los consumidores es también mayor cuando los productos que se adquieren son estándar o poco

24

La Elaboración del Plan Estratégico, ECO3 Colecciones, página 45.

Fred, R. David. (2001). Conceptos de Administración Estratégica. (9na Ed.). pág. 101 26 Ídem 27 Ídem 25

29

diferenciados. Cuando esto ocurre, los consumidores negocian precio de 28 venta, cobertura de la garantía y paquetes adicionales en mayor grado.

1.2.1.1.5.4 La Matriz del Perfil Competitivo (MPC) La matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores de una empresa, así como sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la posición estratégica de una empresa en estudio. Los valores y los puntajes de valor total tanto en la MPC como en la matriz EFE tienen el mismo significado; no obstante, los factores importantes para el éxito en una MPC incluyen aspectos tanto internos como externos. Las clasificaciones se refieren, por tanto, a las fortalezas y debilidades, donde cuatro corresponde a la fortaleza principal, tres a la fortaleza menor, dos a la debilidad menor y uno a la debilidad principal. Este 29 análisis comparativo proporciona información estratégica interna importante.

1.2.1.1.5.5 La Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE) “Una Matriz de evaluación del factor externo (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. La matriz EFE se desarrolla en cinco pasos:”30 Pasos para la elaboración de la matriz de evaluación de los factores externos (EFE): 1. Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de auditoría externa. Incluya un total de diez a 20 factores, tanto oportunidades como amenazas, que afecten a la empresa y a su sector. Haga primero una lista de las oportunidades y después de las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, índices y cifras comparativas.

2. Asigne a cada factor un valor que varíe de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el sector de la empresa. Las oportunidades reciben valores más altos que las amenazas, pero éstas pueden recibir también valores altos si son demasiado adversas o severas. Los valores adecuados se determinan comparando a los competidores exitosos con los no exitosos, o bien analizando el factor y logrando un consenso de grupo. La suma de todos los valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0.

3. Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor externo clave para indicar con cuánta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor, donde cuatro corresponde a la respuesta es excelente, tres a la respuesta está por arriba del promedio, dos a la respuesta es de nivel promedio uno a la respuesta es deficiente. Las clasificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa; por lo tanto, las clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en el sector. Es importante observar que tanto las amenazas como las oportunidades pueden clasificarse como uno, dos, tres o cuatro.

28

Fred, R. David. (2001). Conceptos de Administración Estratégica. (9na Ed.). pág. 101 Ibídem (112) 30 Ibídem (110) 29

30

4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado.

5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total.

Sin importar el número de oportunidades y amenazas clave incluidas en una matriz EFE, el valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el más bajo posible es de 1.0. El valor ponderado total promedio es de 2.5. Un puntaje de valor ponderado total de 4.0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector; en otras palabras, las estrategias de la empresa aprovechan en forma eficaz las oportunidades existentes y reducen al mínimo los efectos adversos potenciales de las amenazas externas. Un puntaje total de 1.0 significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las 31 oportunidades ni evitan las amenazas externas.

1.2.1.1.6 Análisis Interno Todas las empresas poseen fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de negocios. Ninguna empresa es igual de fuerte o débil en todas las áreas. Las fortalezas y las debilidades internas, junto con las oportunidades y las amenazas externas y una declaración de la misión definida, proporcionan una base para establecer objetivos y estrategias con la intención de aprovechar las fortalezas 32 internas y superar las debilidades.

- Fortalezas “Las fortalezas de una empresa, que otros competidores no pueden imitar, se denominan capacidades distintivas. La creación de ventajas competitivas

implica

el

aprovechamiento

de

las

capacidades

distintivas.”33 - Debilidades “Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la organización y deben, por tanto, ser controladas y superadas.”34

1.2.1.1.6.1 Las Fortalezas y Debilidades Son las actividades que la empresa puede controlar y cuyo desempeño se califica como excelente o deficiente.

Surgen en las actividades de dirección, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción, operaciones, investigación y desarrollo, y manejo de sistemas de información de una empresa.

La identificación y evaluación de las fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de una empresa es una actividad estratégica básica. Las empresas

31

Fred, R. David. (2001). Conceptos de Administración Estratégica. (9na Ed.). pág. 111 Ibídem (120) 33 Fred, R. David. (2001). Conceptos de Administración Estratégica. (9na Ed.). pág. 120 34 Rafael Muñiz González, Marketing en el Siglo XXI. 3ª Edición, Capítulo 2 32

31

intentan seguir estrategias que aprovechen las fortalezas internas y eliminen las 35 debilidades internas.

1.2.1.1.6.2 La Matriz Boston Consulting Group (BCG) CUADRO N° 2 MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP

Fuente: http://2.bp.blogspot.com/_ Matriz+BCG.PNG Elaborado por: www.educadictos.com La matriz del Boston Consulting Group (BCG), está diseñadas para mejorar la formulación de estrategias de una empresa con divisiones múltiples.

La matriz BCG representa, en forma gráfica, las diferencias entre las divisiones en términos de la posición de la participación relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento industrial. La matriz BCG permite a una empresa con divisiones múltiples dirigir su cartera de negocios por medio del análisis de la posición de la participación relativa en el mercado y la tasa de crecimiento industrial de cada división respecto a todas las demás divisiones de la empresa, la posición de la participación relativa en el mercado se presenta en el eje x de la matriz BCG. El punto medio del eje x se establece por lo general en .50, que corresponde a una división que posee la mitad de la participación en el mercado de la empresa líder de la industria. El eje y representa la tasa de crecimiento industrial en ventas, 36 medida en términos porcentuales.

Componentes de los cuadrantes de la Matriz - Los Interrogantes Interrogantes: las divisiones del cuadrante I tienen una posición baja de la participación relativa en el mercado, aunque compiten en una industria de crecimiento rápido. Por lo general, las necesidades de efectivo de estas empresas son altas y su generación de efectivo es baja. Estas divisiones se conocen como Interrogantes porque la empresa debe decidir si las fortalece siguiendo una estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo de mercados o desarrollo de productos) o las vende.

35 36

Fred, R. David. (2001). Conceptos de Administración Estratégica. (9na Ed.) pág. 11 Ibídem 208

32

- Las Estrellas Estrellas: las divisiones del cuadrante II (denominadas con frecuencia Estrellas) representan las mejores oportunidades a largo plazo de la empresa para el crecimiento y la rentabilidad. Las divisiones con una participación relativa alta en el mercado y una tasa de crecimiento industrial alta deben recibir una inversión importante para mantener o fortalecer sus posiciones dominantes. La integración hacia delante, hacia atrás y horizontal, la penetración en el mercado, el desarrollo de mercados, el desarrollo de productos y las alianzas estratégicas son estrategias adecuadas para estas divisiones.

- Las Vacas de dinero Vacas generadoras de efectivo: las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una posición alta de la participación relativa en el mercado, pero compiten en una industria de crecimiento lento. Se denominan Vacas generadoras de efectivo porque producen efectivo por arriba de sus necesidades y con frecuencia son ordeñadas. Muchas de las divisiones vacas actuales fueron Estrellas. Las divisiones vacas deben ser dirigidas para mantener su posición sólida tanto como sea posible. El desarrollo de productos o la diversificación concéntrica podrían ser estrategias atractivas para las divisiones vacas; sin embargo, conforme una división vaca se debilita, el recorte de gastos o la enajenación podrían ser las más adecuadas.

- Los Perros Perros: las divisiones del cuadrante IV de la empresa tienen una posición baja de la participación relativa en el mercado y compiten en una industria de crecimiento lento o nulo; se les ha denominado Perros, porque son consumidoras de efectivo en la cartera de la empresa. Debido a su posición interna y externa débil, estas empresas sufren a menudo liquidación, enajenación o reducción a través del recorte de gastos. Cuando una división se convierte por primera vez en Perro, el recorte de gastos es la mejor estrategia a seguir debido a que muchas de estas divisiones se han recuperado después de la reducción enérgica de los activos y los costos para 37 convertirse en divisiones viables y rentables.

El principal beneficio de la matriz BCG es que centra la atención en el flujo de efectivo, las características de inversión y las necesidades de las diversas divisiones de una empresa y está basada principalmente en dos eje fundamentales como son, la participación del producto en el mercado y la tasa de crecimiento del producto en la industria.

1.2.1.1.6.3 Análisis Financiero 1.2.1.1.6.3.1 Análisis Vertical El Análisis Vertical del Balance General como del Estado Financiero es la evaluación del funcionamiento de la empresa en un periodo ya especificado, sirve para poner en evidencia la estructura interna de la empresa, también 37

Fred, R. David. (2001). Conceptos de Administración Estratégica. (9na Ed.) pág. 210

33

permite la evaluación interna y se valora la situación de la empresa con su 38 industria.

1.2.1.1.6.3.2 Análisis Horizontal El análisis horizontal se realiza con estados financieros de diferentes periodos, quiere decir de diferentes años y se examina la tendencia que tienen las cuentas en el transcurso del tiempo ya establecido para su análisis, el cálculo de este análisis se realiza con la diferencia de dos o más años para tener como resultado valores absolutos y con porcentaje tomando un año base para poder tener datos relevantes que analizar. En dado caso que se haga el examen con los valores absolutos o los porcentajes, podría 39 resultar un error en la toma de decisiones.

1.2.1.1.6.4

Razones Financieras Una Razón es la comparación de dos cantidades, para indicar cuantas veces una de ellas contiene a la otra. En términos del Análisis Financiero las razones frecuentemente se denomina con el vocablo ¨ratio¨ que aunque resulta un anglicismo, se ha impuesto por su uso comunal razón financiera o ¨ratio¨ es un indicador que se obtiene de la relación matemática entre los saldos de dos cuentas o grupos de cuentas de los Estados Financieros de una empresa, que guardan una referencia significativa entre ellos y es el resultado de dividir una 40 cantidad entre otra.

Las razones financieras más significativas están las siguientes: - Razón de Liquidez Miden la capacidad de la empresa para cumplir las obligaciones a corto plazo a su vencimiento.

Razón Corriente:

Prueba ácida: - Razón de Apalancamiento Miden el grado en que una empresa ha sido financiada con endeudamiento.

Razón de deuda total o endeudamiento externo: 38

Jae K. Shim, Joel G. Siege. (2004). Dirección Financiera. España: Mc Graw Hill, pág. 63 Ibídem 64 40 Manuel A. Rodríguez Rodríguez(CV), Análisis Económico Financiero en una entidad Económica, pág. 20 39

34

Razón de deuda a capital o endeudamiento interno: - Razón de Actividad Miden el grado de eficacia con el que la empresa está usando sus recursos.

Rotación de inventarios:

Rotación total de activos: - Razón de Rentabilidad Miden la eficiencia general de la administración demostrada en el rendimiento generado sobre las ventas y la inversión.

Margen bruto de utilidad:

Margen neto de utilidad:

Rendimiento sobre el total de activos: - Razón de Crecimiento Miden la capacidad de la empresa para conservar su posición económica dentro del crecimiento de la economía y la industria.

Ventas: Q * pvp Utilidades netas: Ventas – Costo de Ventas – Gastos El análisis de las razones financieras no está exento de limitaciones, en primer término, las razones financieras se basan en datos contables y las empresas no siempre dan el mismo tratamiento a rubros como depresión, valor de inventarios, gastos para investigación y desarrollo costos de planes de jubilación, fusiones e impuestos; además, los factores estacionales pueden influir en las razones comparativas.

35

1.2.1.1.6.5

Estructura Organizacional “La estructura organizacional, o sea, la estructura formal de una empresa, es la forma en que los órganos y cargos están distribuidos en los distintos niveles (grados) y en los diversos departamentos de la empresa,”41

1.2.1.1.6.6

La Cadena de Valor de Porter Según Porter, el negocio de una empresa se describe mejor como una cadena de valor, en la que los ingresos totales menos los costos totales de todas las actividades que se llevan a cabo para desarrollar y comercializar un producto o servicio generan valor, todas las empresas de una industria específica tienen una cadena de valor similar, que incluye actividades como la obtención de materias primas, el diseño de productos, la construcción de instalaciones de manufactura, el establecimiento de acuerdos de cooperación y la provisión de servicio al cliente, una empresa será rentable siempre y cuando los ingresos totales excedan los costos totales incurridos en la creación y la entrega del producto o servicio, las empresas deben tratar de entender no solo las operaciones de su propia cadena de valor, sino también las cadenas de valor 42 de sus competidores, proveedores y distribuidores

1.2.1.1.6.7

La Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI) Representa una herramienta muy importante para el análisis interno de la organización, puesto que, además de servir para formular estrategias, resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes de cada área de un negocio, ofreciendo una base para identificar y evaluar las relaciones entre cada área de la organización.

Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y las debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. De manera similar a la matriz EFE y a la matriz de perfil competitivo, una matriz EFI se elabora en cinco pasos: 1. Enumere los factores internos clave identificados en el proceso de auditoría interna. Utilice un total de diez a 20 factores internos, incluyendo tanto fortalezas como debilidades. Elabore primero una lista de las fortalezas y después de las debilidades. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, índices y cifras comparativas.

2. Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada factor. El valor asignado a determinado factor indica la importancia relativa del factor para que sea exitoso en la industria de la empresa. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o una debilidad interna, los factores considerados como aquéllos que producen los mayores efectos en

41

Carlos Hernández Orozco. (1996) Análisis Administrativo. Técnicas y Métodos, 1era Edición pág. 41.

42 Fred, R. David. (2001). Conceptos de Administración Estratégica. (9na Ed.). pág. 177.

36

el rendimiento de la empresa deben recibir los valores más altos. La sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1.0.

3. Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho factor representa una debilidad mayor (clasificación de uno), una debilidad menor (clasificación de dos), una fortaleza menor (clasificación de tres) o una fortaleza mayor (clasificación de cuatro). Observe que las fortalezas deben recibir una clasificación de cuatro o tres y las debilidades deben recibir una clasificación de uno o dos. De este modo, las clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en la industria.

4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado para cada variable.

5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa.

Sin importar cuántos factores estén incluidos en una matriz EFI, el puntaje de valor total varía de 1.0 a 4.0, siendo el promedio de 2.5.

Los puntajes de valor muy por debajo de 2.5 caracterizan a las empresas que son débiles internamente, mientras que los puntajes muy por arriba de 2.5 43 indican una posición interna sólida.

1.2.1.1.6.8

Los Objetivos a Largo Plazo Se definen como resultados específicos que una empresa intenta lograr para cumplir con su misión básica. Largo plazo, significa más de un año en la mayoría de las empresas. Los objetivos son indispensables para lograr el éxito de una empresa debido a que establecen la dirección a seguir, ayudan en la evaluación, crean sinergia, revelan prioridades, enfocan la coordinación y proporcionan una base para llevar cabo con eficacia las actividades de planificación, organización, motivación y control. Los objetivos deben ser desafiantes, fáciles de medir, consistentes, razonables y claros. En una empresa con áreas diferentes, se deben establecer objetivos para la empresa 44 en general y para cada división.

Permiten a la organización definir su rumbo en el futuro, ayudan en el establecimiento de prioridades, sirven de guía para la toma de decisiones, así mismo, facilitan la evaluación del desempeño organizacional, de esta manera el establecimiento de objetivos adecuados facilita al continuo desarrollo de la empresa.

1.2.1.1.6.9

El Mapa Estratégico Es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía, es integrada, porque utiliza múltiples dimensiones para ver el orden estratégico del negocio o su desempeño, llamadas perspectivas, como lo son: la financiera, la del cliente, la de procesos internos y la de aprendizaje y crecimiento, es balanceada ya que

43 44

Fred, R. David. (2001). Conceptos de Administración Estratégica. (9na Ed.). pág. 150 Ibídem (11)

37

considera tanto indicadores financieros como no financieros, es estratégica ya 45 que se trata de tener objetivos estratégicos que están relacionados entre sí.

1.2.1.2

Implementación de la Estrategia La implementación de la estrategia se ocupa de cómo traducir en acción organizacional mediante el diseño y la estructura de la organización, la planificación de recursos y la gestión del cambio estratégico.

El éxito de la implementación de una estrategia va a depender del grado en que estos distintos componentes se integren de forma efectiva para crear, por sí mismos, competencias que el resto de las organizaciones no podrán imitar.

El éxito depende de la elección de una estrategia correcta y de su adecuada implementación. A través de la estrategia se aumenta el rendimiento y mejora la 46 posibilidad de alcanzar el éxito.

1.2.1.2.1 Estrategias Como hemos visto, la estrategia puede definirse como la forma de competir de una empresa, forma que debe proporcionarle una ventaja competitiva sostenible.

O, dicho de manera clara y simple, ser mejor que sus competidores en algún 47 aspecto esencial, al menos para algunos clientes.

Las estrategias también se las denomina como los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo.

1.2.1.2.2 Objetivos Anuales El establecimiento de objetivos anuales es una actividad descentralizada que involucra de manera directa a todos los gerentes de una empresa. La participación activa en el establecimiento de objetivos anuales conduce a la aceptación y al compromiso. Los objetivos anuales son importantes para la implantación de la estrategia porque representan la base para la distribución de recursos, constituyen un mecanismo básico para evaluar a los gerentes; son el instrumento principal para la supervisión del progreso hacia el logro de objetivos a largo plazo; y establecen prioridades corporativas, de división y departamentales. El propósito de los objetivos anuales se resume de la manera siguiente:

- Los objetivos anuales sirven como directrices para la acción, la dirección y la canalización de los esfuerzos y las actividades de los miembros de la empresa.

- Proporcionan una fuente de legitimidad en una empresa por medio de la justificación de las actividades de los grupos de interés.

- Sirven como normas de rendimiento y como una fuente importante de motivación e identificación para los empleados.

- Ofrecen incentivos para el desempeño de los gerentes y empleados, así como una base para el diseño corporativo.

45

Orlando Estupiñán Gaitán, Análisis Financiero y de Gestión, 2da Edición pág. 257 Gerry Johnson y Scholes (2001) Kevan. Dirección Estratégica pág. 68 47 Ídem 46

38

Los objetivos anuales deben ser cuantificables, congruentes, razonables, desafiantes, claros, comunicados a la empresa, caracterizados por una dimensión de tiempo adecuada y acompañados por las recompensas y sanciones 48 correspondientes.

1.2.1.2.3 Políticas Las políticas pueden definirse como criterios generales que tienen por objetivo orientar la acción, dejando a los jefes campo para las decisiones que corresponden tomar: sirven, por ello, para formular, interpretar o suprimir las normas concretas.

La importancia de las políticas en administración es decisiva, porque son indispensables para la adecuada delegación, la cual a su vez es esencial en la 49 administración, ya que esta consiente en "Hacer a través de otros".

Se podría decir que las políticas son métodos, procedimientos y prácticas administrativas establecidas para apoyar y fomentar el trabajo hacia las metas trazadas, por otra parte, difieren de las normas concretas, o sea, de las reglas, por su mayor generalidad.

1.2.1.2.4 Distribución de Recursos La distribución de recursos es una actividad fundamental de la gerencia que permite la ejecución de la estrategia. En las empresas que no utilizan un enfoque de dirección estratégica para la toma de decisiones, la distribución de los recursos se basa a menudo en factores políticos o personales. La dirección estratégica permite que los recursos se distribuyan de acuerdo con las prioridades 50 establecidas por los objetivos anuales.

1.2.1.3

Evaluación de la Estrategia Sin un proceso de evaluación de estrategias, no puede ser formulada una estrategia ni tampoco ajustada a circunstancias cambiantes, ya sea que tal análisis lo lleve cabo un individuo, o que forme parte de un procedimiento organizacional de visión.

La evaluación de estrategias constituye un paso esencial en el proceso de dirección de una empresa.

Para muchos ejecutivos, la evaluación de estrategias es tan sólo una simple estimación de qué tan bien trabaja un negocio. ¿Ha logrado crecer? ¿Ha mejorado su margen de ganancias? Si las respuestas a estas preguntas son afirmativas se alega que la estrategia de la firma ha de ser adecuada. A pesar de su evidente sencillez, este tipo de razonamiento deja de lado el objeto mismo de la estrategia, que los factores críticos determinen la calidad de los resultados actuales, sin embargo, a menudo tales factores no pueden observarse de manera directa ni son susceptibles de medición, ya que para cuando las oportunidades o amenazas en la estrategia afecten de forma directa los resultados operativos, tal vez sea demasiado tarde como para generar una respuesta eficaz. Por tanto, la evaluación de las estrategias constituye un esfuerzo por mirar, a corto plazo, más allá de los hechos obvios con relación a la salud, a corto plazo, de la empresa y valorar, por el contrario, los factores y tendencias fundamentales que gobiernan cualquier éxito en

48

Fred, R. David. (2001). Conceptos de Administración Estratégica. (9na Ed.) pág. 240 http://tutorial-administracion.blogspot.com/2009/02/23-politicas.html 50 Fred, R. David. (2001). Conceptos de Administración Estratégica. (9na Ed.) pág. 242 49

39

51

el campo de acción elegido.

Es la etapa final de la dirección estratégica, importante para saber cuándo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente, las principales actividades que sirven para evaluar las estrategias son la revisión de los factores externos e internos, la medición del rendimiento y por último, la toma de medidas correctivas, la evaluación de la estrategia es necesaria porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana.

1.2.1.3.1 Revisión de los factores externos e internos Este proceso de revisión se podría llevar a cabo por medio de la elaboración de una matriz EFE y una matriz EFI revisadas. Una matriz EFI revisada debe centrarse en los cambios ocurridos en las fortalezas y debilidades de la empresa en las áreas de la gerencia, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, IyD y sistemas de información de la gerencia. Una matriz EFE revisada debe indicar qué tan eficaces han sido las estrategias de una empresa en 52 respuesta a oportunidades y amenaza clave.

1.2.1.3.2 Medición del rendimiento de la empresa Esta actividad incluye la comparación de los resultados esperados con los resultados reales, la investigación de las desviaciones de los planes, la evaluación del desempeño individual y el examen del progreso hacia el cumplimiento de los objetivos establecidos. Los objetivos tanto a largo como a corto plazo se utilizan con frecuencia en este proceso. Los criterios para la evaluación de las estrategias deben ser cuantificables y verificables con facilidad. Los criterios cuantitativos que se utilizan de manera común para evaluar las estrategias son las razones financieras que los estrategas emplean para hacer tres comparaciones importantes: 1) La comparación del rendimiento de la empresa en distinto periodos; 2) La comparación del rendimiento de la empresa con el rendimiento de los competidores; y 3) La comparación del rendimiento de la empresa con los promedios 53 industriales.

1.2.1.3.3 Indicadores de Gestión Todas las actividades pueden medirse con parámetros que enfocados a la toma de decisiones son señales para monitorear la gestión, así se asegura que las actividades vayan en el sentido correcto y permiten evaluar los resultados de una gestión frente a sus objetivos, metas y responsabilidades. Estas señales son conocidas como indicadores de gestión. Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una 51

Henry Mintzberg, James Brian Quinn, John Voyer. El proceso Estratégico pag. 80 Fred, R. David. (2001). Conceptos de Administración Estratégica. (9na Ed.) pág. 305 53 Ibídem (307) 52

40

desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso. Empleándolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener control adecuado sobre una situación dada; la principal razón de su importancia radica en que es posible predecir y actuar con base en las tendencias 54 positivas o negativas observadas en su desempeño global.

1.2.1.3.3.1 Características de los indicadores de Gestión Los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder apoyar la gestión para conseguir el objetivo. Estas características pueden ser:

- Simplicidad: Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.

- Adecuación: Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el fenómeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviación real del nivel deseado.

- Validez en el tiempo: Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo deseado

55

1.2.1.3.3.2 Beneficios de los indicadores de gestión Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organización la implementación de un sistema de indicadores de gestión, se tienen: - Satisfacción del cliente.

- Monitoreo del proceso.56

1.2.1.3.3.3 Clases de Indicadores Para detallar de mejor manera los indicadores más relevantes se los ha agrupado de la siguiente manera: - Indicadores de Eficacia “Esta se define como el logro de los resultados propuestos, por lo tanto conformaran este grupo los indicadores que nos indiquen si se cumplió o no el resultado esperado.”57

54

Rincón Bermúdez, Rafael David. “Los indicadores de Gestión Organizacional”. Artículo, Una Guía para su definición, pág. 1 55 Ibídem (2) 56 Ídem.

57 http://zarzal-valle.gov.co/apc-aa-files/36313764393537386666373362386365/manual-deindicadores.pdf

41

Sirven para establecer si los objetivos y metas programados se cumplieron, generalmente son indicadores de Resultado.

-

Indicadores de Eficiencia Se define como la utilización de los recursos de acuerdo con un programa establecido. La eficiencia tiene que ver entre otros con los siguientes recursos: financieros, técnicos, humanos y tiempo, los cuales se miden en pesos, horas-maquina, horas hombre, y horas, días, meses, etc., 58 respectivamente.

Mide el óptimo uso de los recursos para la obtención de los resultados.

-

Indicadores de Rentabilidad “Los indicadores de rendimiento, denominados también de rentabilidad o lucratividad, sirven para medir la efectividad de la administración de la empresa para controlar los costos y gastos y, de esta manera, convertir las ventas en utilidades.”59 Miden el impacto del resultado dentro de la población objetivo, generalmente se establece en mitigación de las necesidades básicas de la población o el efecto del resultado.

1.2.1.3.4 Toma de medidas correctivas La actividad final de evaluación de la estrategia, la toma de medidas correctivas, requiere la realización de cambios para re posicionar a la empresa de manera competitiva para el futuro. Como ejemplos de cambios que podrían ser necesarios están el cambio de la estructura organizacional, el reemplazo de uno o más individuos clave, la venta de una división o la revisión de la misión de la empresa.

Otros cambios podrían incluir el establecimiento o la revisión de los objetivos, el diseño de nuevas políticas, la emisión de acciones para obtener capital, la contratación de vendedores adicionales, la distribución de los recursos en forma distinta o el diseño de nuevos incentivos de desempeño. La toma de medidas correctivas no significa necesariamente que se abandonarán las ya existentes, ni 60 siquiera que se formularán nuevas estrategias.

1.2.1.3.5 Valor Actual Neto El Valor Actual Neto (VAN) consiste en encontrar la diferencia entre el valor actualizado de los flujos de beneficio y el valor, también actualizado, de las inversiones y otros egresos de efectivo. La tasa que se utiliza para descontar los

58

http://zarzal-valle.gov.co/apc-aa-files/36313764393537386666373362386365/manual-deindicadores.pdf 59 Ministerio de Agricultura y Desarrollo o Rural, Observatorio Agro-cadenas 1992-2005 pág. 401 60 Fred, R. David. (2001). Conceptos de Administración Estratégica. (9na Ed.). pág. 308

42

flujos es el rendimiento mínimo aceptable por la empresa, por debajo del cual los 61 proyectos no deben ser aceptados.

1.2.1.3.6 La Tasa Interna de Rendimiento La Tasa Interna de Rendimiento (TIR) de un proyecto de de inversión es la tasa de descanto (i) que hace que el valor actual de los flujos de beneficios (positivos) sea igual al valor actual de los flujos de inversión (negativos). En otras palabras la TIR es la tasa que descuenta los flujos asociados con un proyecto hasta un valor 62 exactamente de cero.

61

Francisco Javier Jiménez Boulanger, Carlos Luis Espinoza Gutiérrez y Leonel Fonseca Retan (2007) Ingeniería Económica. Pag. 81.

62 Ibídem (81)

43

II METODOLOGÍA El conjunto de procesos metódicos, sistemáticos y medibles, realizados en este Plan se denomina como metodología de la investigación, realizados con el propósito de establecer significado de los hechos y fenómenos que rodean a la organización.

2.1 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN 2.1.1 Método de Observación Se procedió a observar detenidamente las distintas actividades, procesos y objetos que están involucrados en la empresa, esto se realizó mediante el contacto continuo con las personas que tienen que ver de manera directa o indirecta con la empresa.

2.1.2 Método Descriptivo El objeto de la investigación descriptiva consistió en evaluar varias características de ciertas situaciones en particular en diferentes estados de tiempo. En esta investigación se analizaron los datos reunidos para descubrir así, cuales variables están relacionadas entre sí.

La investigación descriptiva, sirvió para describir situaciones, fenómenos, procesos o hecho sociales para luego formular, en base a esto, hipótesis precisas.

2.1.3 Método Deductivo Consistió en partir de verdades previamente establecidas como principio general para luego aplicarlo en la determinación de propuestas y estrategias y politicas empleadas en el presente Plan Estratégico para la empresa comercial La Casa del Toldo.

2.1.4 Método Estadístico Luego de la recolección de la información requerida, se aplicó la estadística

44

descriptiva, tabulando de esta manera, ordenando y resumiendo los datos obtenidos, los mismos que fueron cualitativos y cuantitativos.

2.2 FUENTES DE INFORMACIÓN Para el levantamiento de la información requerida, se utilizaron las siguientes fuentes:

2.2.1 Fuentes Primarias - Encuesta Los datos obtenidos de fuentes primarias provienen principalmente de las encuestas realizadas a los empleados de la empresa (clientes internos). De igual manera se obtuvo información relevante de los clientes de la organización y del público en general (clientes externos).

- Entrevista También se empleó la entrevista como una fuente de información y se la realizó al Gerente-propietario de la empresa, Sr. Juan Carlos Chica, a través de la preparación de una serie de preguntas previamente elaboradas, con la finalidad de obtener información sobre la empresa de manera directa.

2.2.2 Fuentes Secundarias Como fuentes de información secundaria se contó con instrumentos adecuados, tales como la disponibilidad de información procedente de folletos, libros, internet y publicaciones.

2.3 SELECCIÓN DE LA MUESTRA En este caso, los sujetos sobre los cuales se recolectaron los datos son personas que adquieren los productos que la empresa comercializa, así como también el público en general que se acerca a los locales comerciales de la organización.

Mediante la siguiente formula se realizó la encuesta dirigida a 136 personas.

45

Dónde: n

=

número de elementos de la muestra.

Valor critico de confianza.

Frecuencia esperada del factor a estudiar.

1- P

Error permitido Por otro lado, se realizó un censo al personal que labora en la empresa que permitió obtener información útil, para lograr los objetivos de la investigación.

2.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS Una vez seleccionadas las fuentes de información y determinada la muestra apropiada, lo siguiente consistió en recolectar los datos principales, mediante 3 actividades interconectadas.

- Seleccionar el instrumento de recolección de datos.- En este paso se procedió a realizar 2 cuestionarios, el primero para conocer las opiniones de los clientes de la empresa y el segundo fue dirigido a los empleados de la organización.

En el cuestionario dirigido a los clientes, se hicieron preguntas referentes a gustos, precios, atención del personal de la empresa, entre otras.

Mientras que el cuestionario elaborado para el personal de la empresa, se realizó con el objetivo de conocer la situación laboral de ellos y aspectos referentes a la organización.

- Aplicar el instrumento para recolectar datos.- Se aplicó el cuestionario a 136 personas correspondientes a la muestra de clientes externos. El cuestionario para los clientes internos se aplico a 15 personas que laboran en la empresa.

- Registro, medición y análisis.- Los registros, las mediciones y el análisis de toda la información obtenida se la realizó en base a los objetivos de la investigación, de acuerdo a las preguntas planteadas y a las respuestas obtenidas en cada cuestionario propuesto.

46

2.5 TABULACIÓN DE LOS DATOS La tabulación consistió en presentar los datos estadísticos en forma consolidada en cuadros y gráficos, partiendo como base la información obtenida en las encuestas realizadas a los clientes internos y externos de la organización.

47

III PROPUESTA 3.1 PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE PRODUCTOS PARA EL HOGAR LA CASA DEL TOLDO UBICADA EN LA CUIDAD DE SANTO DOMINGO PERIODO 2013 - 2017.

El presente plan ha sido propuesto debido a la escaza ejecución de herramientas administrativas necesarias para el manejo adecuado de una empresa de este tamaño, con el objetivo encaminar a la organización hacia un desarrollo sostenido a través del tiempo, mediante instrumentos utilizados en la Planificación Estratégica que permita un mejor posicionamiento en el mercado, mejorar los procesos administrativos dentro de la empresa, buscando siempre incrementar aún más los ingresos, de esta manera se elevara la eficiencia en el desarrollo productivo de la organización.

3.1.1 Formulación de la Estrategia 3.1.1.1 Análisis situacional de la empresa 3.1.1.1.1 Antecedentes La Casa del Toldo se inicia como una empresa familiar en el año de 1993, en el domicilio de la familia Chica Izquierdo, ubicado en la Cooperativa de Vivienda “Padres de Familia” de la cuidad de Santo Domingo, inicialmente contaban con dos máquinas de coser para la confección del único producto que elaboraban y comercializaban, que en ese entonces eran los toldos, los cuales tenían tres tamaños únicos y del mismo modelo.

En principio, el negocio no contaba con trabajadores, las actividades de elaboración de los toldos eran realizadas por todos los integrantes de la familia. Durante los siguientes años, el negocio familiar continuó funcionando en forma normal de la misma manera pero ya con la ayuda de dos personas conocidas por la familia que colaboraban en la elaboración del producto.

48

En el año 2000, accedieron a un crédito en una institución financiera de la ciudad, con la finalidad de adquirir una propiedad ubicada en la Avenida 3 de Julio y Cuenca, y de esta manera iniciar la venta directa al público en general, el valor del crédito fue de aproximadamente $ 55.000, el local era de 4 x 5 metros originariamente, ya en ese tiempo se contaba con

5 personas

dedicadas a la confección y dos para la atención al cliente.

Además, se estableció el actual nombre comercial a la Empresa “La Casa del Toldo” y empieza a crecer como empresa, gracias a la visión emprendedora de un grupo de personas, constituyéndose rápidamente en una organización con gran aceptación en el mercado en que se desenvuelve.

Luego de cinco meses de establecidos se inició con la elaboración y comercialización de sábanas de un único modelo, para aquel tiempo la producción de los toldos ascendían a 300 unidades aproximadas y a 50 unidades de sábanas diarias, en 2006 se decide abrir una sucursal, para ello se arrienda una propiedad ubicada en la calle 29 de mayo y se la adecúa como un nuevo punto de venta al público.

La fábrica continuó funcionando en la vivienda de la familia pero debido al importante crecimiento de las ventas y por ende de la producción, optaron por adquirir la propiedad arrendada hasta ese entonces, mediante la obtención de otro crédito financiero de similar cantidad al anterior, de esta forma en el 2008 se traslada la fábrica al nuevo establecimiento ya adquirido, para en este lugar montar las máquinas, y trasladar todo el personal de producción, además del beneficio que resultaba tener a la fábrica casi en la misma calle que el local de venta principal, es decir ya la empresa tenía dos puntos de venta establecidos.

La empresa contaba con alrededor de 10 máquinas, las cuales fueron adquiridas en su mayoría en la ciudad de Quito, manejadas cada una por alrededor de 5 personas entre operarios de máquinas y cortadores, a la vez que se decidió ampliar el local principal, es decir ocupar toda la propiedad adquirida en el 2000, el mismo que consta de 12 metros de largo por 35 metros de ancho.

A inicios del 2009 se incorporó otro producto para la venta siendo este, edredones, debido a su capacidad de producción y ventas, la empresa es

49

considerada por el Servicio de Rentas Internas como un contribuyente especial, de esta manera la organización se empezaba a consolidar como una firma reconocida en el mercado de la provincia.

3.1.1.1.2 Situación Actual En la actualidad La Casa del Toldo es una empresa santodomingeña que oferta sus productos al público en general, sus principales productos son toldos, sábanas, almohadas, edredones y toallas, además cuenta con productos para el hogar como: enseres y artículos de plástico de cocina, prendas de vestir, entre otras.

Al ser fabricantes, importadores y distribuidores de diversas

marcas en

productos textiles, ofrecen calidad y excelentes precios en cada una de las sucursales.

“La Casa del Toldo” se distingue de entre su competencia por sus bajos precios y mejor calidad en cada uno de sus productos, brindando de esta manera seguridad en cada una de las compras realizadas por sus clientes, además de brindar facilidades al momento de realizar pedidos mediante sus líneas telefónicas en cualquiera de sus establecimientos o a su vez realizando toldos bajo las características requeridas de cada uno de sus clientes.

Es por estas características y muchas otras más "La Casa del Toldo" se encuentra dentro de los mejores fabricantes, importadores y distribuidores de la zona de Santo Domingo de los Tsáchilas.

A lo largo de los años la organización ha ganado reconocimiento y prestigio en la provincia Tsáchila, gracias principalmente a la calidad de cada uno de los productos que ofrece a sus clientes. Gracias a esta importante trayectoria en el medio, el crecimiento tanto organizacional como el número de consumidores es favorable para las aspiraciones de la dirección de la empresa.

Sin embargo, en el continuo desarrollo de la organización y al mantenerse como una empresa familiar, han surgido problemas principalmente en lo que a planificación organizacional se refiere, por esto no existen procesos, políticas y aspectos esenciales que una empresa de esta dimensión debería tener, en consecuencia no se ha fijado objetivos que permitan el

50

mejoramiento continuo de la misma, se ha estado trabajando de forma empírica en la empresa, la misión actual debe ser reformulada ya que no se ajusta al presente de la organización ni a lo que buscan los propietarios para su empresa.

- Logo de la empresa A continuación se presenta el logo de la empresa:

Fuente: La Casa del Toldo Elaborado por: Juan Carlos Chica

3.1.1.1.3 Ubicación Geográfica La Casa del Toldo está ubicada en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, en la ciudad de Santo Domingo, cuenta con su local matriz situado en la peatonal 3 de Julio, entre las calles Cuenca y Loja y una sucursal para la venta al público ubicada en la Avenida 29 de Mayo, entre las calles Cuenca y Loja, en este último además funciona la fábrica donde se confeccionan los artículos que la empresa oferta.

GRÁFICO N° 2 MAPA POLÍTICO DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS

Fuente: http://dlc.diocesis.ws/images/Mapa_de_Santo_Domingo_de_los_Colorados.jpg Elaborado por: GAD - Santo Domingo

51

3.1.1.2 Misión 3.1.1.2.1 Misión actual de La Casa del Toldo “Somos una empresa dedicada a la confección y comercialización de toldos y productos de textiles para el hogar, dentro de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas y sus ciudades aledañas. Nos caracterizamos por nuestra seriedad y responsabilidad, la cual nos ha colocado como empresa líder en calidad, exclusividad de los productos dentro del mercado textil de la zona”.

Al analizar la misión de la empresa, determinamos que la misma no se ajusta a las características actuales de la organización, por esta razón se procedió a reformular la misión de la empresa.

3.1.1.2.2 Formulación de la Misión De acuerdo al autor David R. Fred, la declaración de la misión debe contener 9 elementos: CUADRO N° 3 ELEMENTOS DE LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN Nº

ELEMENTO

PREGUNTA

1

Cliente

¿Quiénes son los clientes de la empresa?

2

Productos o servicios

¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?

3

Mercados

¿Dónde compite la empresa?

4

Tecnología

¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?

5

Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad

¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?

6

Filosofía

¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones prioridades filosóficas de la empresa?

7

Concepto de sí misma

¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?

8

Interés por la imagen publica

¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales

9

Interés por los empleados

¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

Fuente: Modelo de David R. Fred Elaboración: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

RESPUESTA El mayor número de clientes de la empresa corresponde a público en general, además de casas comerciales ubicadas dentro y fuera de la provincia.

Los principales productos de la empresa son los toldos, además de sabanas, almohadas, edredones y cortinas.

En la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.

Para mejorar el funcionamiento de la empresa se ha implementado programas informáticos, para el área de caja, así como también para la parte contable, La empresa realiza sus operaciones con prudencia a fin de obtener rentabilidad mediante las operaciones que efectúa.

“La Casa del Toldo” se basa en el esfuerzo y en la calidad de sus productos, fomentando el respeto hacia los demás.

La empresa se diferencia de sus competidores, por conocer al mercado en el que se desenvuelve, gracias a los años de trayectoria que posee.

No solo busca alcanzar beneficios económicos, puesto que, mediante sus productos busca el bienestar de sus clientes mejorando su calidad de vida.

Considera que sus trabajadores representan un factor muy importante en el desarrollo de la organización, por tal motivo, se los capacita periódicamente.

52

3.1.1.2.3 Misión propuesta para La Casa del Toldo “Somos una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de productos para el hogar como toldos, sabanas, edredones y almohadas, con la mayor disposición de satisfacer las necesidades de nuestros clientes al mejor precio, cumpliendo con estándares de calidad y con excelencia en los productos que ofrecemos, lo que ha colocado como empresa líder dentro del mercado en el que nos desenvolvemos, la ciudad de Santo Domingo y sus alrededores.”

3.1.1.3 Visión Actualmente la empresa no tiene Visión establecida, por lo que resulta indispensable crear una. La importancia de este aspecto radica principalmente en que de esta manera se da sentido a la empresa, orientarla hacia adelante, es decir, implantar una imagen del futuro que se busca para la empresa.

3.1.1.3.1 Elementos para la declaración de la Visión - ¿Cuál es la situación futura deseada para sus usuarios o beneficiarios?

Continuar brindando diversidad de productos de calidad y mantener precios accesibles para el público.

- ¿Qué queremos ser en el futuro?

Consolidarse como la empresa líder en Santo Domingo y además incursionar en nuevos mercados en ciudades cercanas.

- ¿Cómo se puede lograr ese futuro?

Manteniendo la calidad en sus productos y a la vez innovándolos.

3.1.1.3.2 Visión propuesta para La Casa del Toldo “Ser la mejor opción en la fabricación y comercialización de toldos, sábanas y productos para el hogar en la provincia, brindando a los consumidores productos de excelente calidad y precios, además de expandirse a los mercados cercanos a la región.”

53

3.1.1.4 Valores Institucionales propuestos - Responsabilidad.- Cumplir con los compromisos y obligaciones adquiridas con la empresa, dando respuestas adecuadas a lo que se espera, yendo más allá de la obligación estricta y asumiendo las consecuencias de los actos.

- Servicio al Cliente.- Disponer recursos para atender de forma oportuna y efectiva los requerimientos de los clientes actuales (solicitudes, quejas, reclamos, servicios, etc.).

- Trabajo en Equipo.- En las organizaciones contemporáneas las personas no pueden desarrollar su labor solitariamente; requieren del apoyo de un grupo interdisciplinario que participe activamente en la consecución de una meta común, de esta forma el trabajo en equipo se convierte en uno de los pilares fundamentales de interacción y de relaciones interpersonales

para

dar

cumplimiento al logro de los objetivos institucionales, conservando redes sólidas de comunicación e información.

- Innovación.- Sentir pasión por la creatividad, la flexibilidad y la calidad, generación de nuevas propuestas, inventos y su implementación económica - Ética.- La conjunción de valores, normas y principios reflejados en la cultura de la empresa para alcanzar una mayor sintonía con la sociedad y permitir una mejor adaptación a todos los entornos en condiciones que supone respetar los derechos reconocidos por la sociedad y los valores que ésta comparte.

- Competencia leal.- Característica valiosa de una organización hacia los demás miembros de la industria, en el que resalta la libertad de trabajo y no hay fraudes y sus propagandas no le afectan a otra y cada competidor lucha por su empresa en una manera sana y trabajan bajo las mismas condiciones que los demás.

3.1.1.5 Análisis externo En el análisis externo de la empresa se realizó el Análisis de la Matriz BCG, las 5 Fuerzas de Porter y el análisis de la Matriz MPC, las cuales corresponden a este parte de la propuesta, además se aplicó encuestas a los clientes de la empresa, con la finalidad de obtener información relevante que permita obtener oportunidades y amenazas.

54

3.1.1.5.1 Factores Pest 3.1.1.5.1.1

Factores Políticos - Modificación del nivel de subsidios gubernamentales Las modificaciones de tasas arancelarias y/o incrementos en los valores por la compra de materia prima necearía para el proceso productivo que realiza la empresa, resulta una amenaza, puesto que, los costos de producción y por ende, el precio de venta al público se elevaran necesariamente.

- Preferencias tributarias La organización se podría beneficiar mediante incentivos tributarios, tales como, exoneraciones o exenciones de rentas, tasas impositivas reducidas, diferimiento de pagos, entre otras, gracias a su aporte al desarrollo de su cuidad y de su habitantes al ser una empresa que acoge a muchos personas brindándoles una oportunidad de trabajo y desarrollo personal y profesional, de esta manera este aspecto resulta una oportunidad.

3.1.1.5.1.2

Factores Económicos - Economía mundial inestable La economía a nivel mundial en la actualidad, no se recupera todavía de la última crisis surgido a mediados del 2009, esto definitivamente resulta una amenaza para la organización cuando realiza compras e importaciones de bienes fuera del país.

- Política monetaria gubernamental Debido a la actual política monetaria expansiva que realiza el gobierno, este factor se traduce en una oportunidad para la empresa, debido a que se podría aumentar la producción de bienes para la posterior comercialización, así como también se incrementara la inversión realizada.

55

3.1.1.5.1.3

Factores Sociales - Incremento en la tasa de crecimiento de la población.

Mayor volumen de clientes potenciales para la empresa, que de acuerdo a las cifras que maneja el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC) la tasa de crecimiento es del 3.9%, según el último censo poblacional realizado en 2010 en esta provincia, lo cual resulta una oportunidad real para la organización. (Anexo Nº 1) - Incremento en la construcción de conjuntos habitacionales, lotizaciones y urbanizaciones.

Según cifras proporcionadas por la Cámara de la Construcción de Santo Domingo de los Tsáchilas, existen en la provincia un incremento del 4.25% en lo que se refiere a la construcción de viviendas repartidas en urbanizaciones, lotizaciones y conjuntos habitacionales, lo que resulta una importante oportunidad para la empresa, debido a la necesidad de los propietarios de esas viviendas de adquirir nuestros productos para sus nuevos hogares.

3.1.1.5.1.4

Factores Tecnológicos - Adquisición de nuevas tecnologías.

Reducción en los tiempos de fabricación, disminución de costos de producción, todo esto se presenta como una oportunidad para la empresa.

- Innovación de productos.

La inversión en la investigación y desarrollo de nuevos productos, con mejor calidad y a precios convenientes, para de esta manera atraer a más clientes potenciales y llegar a nuevos mercados, esto representa una importante oportunidad para la empresa.

3.1.1.5.2 El Modelo Competitivo de las 5 Fuerzas de Porter Para este análisis se considera especialmente al principal producto de la empresa, el cual corresponde a los toldos.

56

3.1.1.5.2.1 La rivalidad entre las empresas que compiten - Mercado de toldos no se encuentra saturado de fabricantes.

La participación de la empresa es relativamente superior a la de sus 2 principales competidores, esta situación podría cambiar en el corto plazo, si la organización no es capaz de generar nuevas estrategias, que generen un incremento en las ventas, mediante la creación de nuevos valores agregados en los productos, manteniendo la calidad y a precios de venta competitivos.

- Crecimiento en la demanda El incremento en la población económicamente activa, contribuye significativamente a la rivalidad entre las empresas que compiten en el mercado y la necesidad de abarcar una mayor cuota de mercado para cada una de ellas.

3.1.1.5.2.2

La entrada potencial de nuevos competidores La posibilidad que ingresen con cierta facilidad nuevas empresas a la industria, sin dudas aumentara la intensidad en la rivalidad entre las empresas que compiten, por tal razón la organización deberá aprovechar de mejor manera las fortalezas que posee actualmente.

- Diferenciación del producto Los productos que la empresa comercializa, según los propios consumidores, son de calidad y aprecios accesibles, lo cual la diferencia de los productos similares que se ofertan en la cuidad.

- Curva de aprendizaje El estar presentes en el mercado por casi 15 años, resulta un factor muy importante para la empresa dado el conocimiento que posee.

- Necesidad de capital Aunque existe la posibilidad de financiamiento mediante líneas de

57

crédito para la producción, la inversión inicial en tecnología y maquinaria para el mercado es alta, lo cual genera una barrera en la entrada por el capital que se necesita.

3.1.1.5.2.3

El desarrollo potencial de productos sustitutos.

- Bienes similares Los clientes podrían optar por otro producto que brinde los mimos beneficios que los toldos, inclusive de menor costo, artículos como mosquiteros o repelentes contra insectos, lo que representa una amenaza latente para la empresa.

3.1.1.5.2.4

El poder de negociación de los proveedores.

- Pocos proveedores de materia prima Por el reducido número de proveedores de la materia prima necesaria para la confección de los productos, resultaría en una amenaza para la empresa - Productos no perecederos Este tipo de mercadería no corre el riesgo de perecer, es de fácil almacenamiento, de esta manera este factor resulta una oportunidad para la empresa.

3.1.1.5.2.5

El poder de negociación de los clientes - Cambios en los hábitos Gustos y costumbres cambiantes de los clientes, por cambios demográficos, estilo de vida, culturales o tecnológicos, que implican cambios en la demanda del producto, esto se podría convertir en una amenaza en la medida que la empresa no logre satisfacer los cambios en las preferencias de los clientes.

58

3.1.1.5.3 Matriz del Perfil Competitivo TABLA Nº 1 MATRIZ MPC DE LA CASA DEL TOLDO LA CASA DEL TOLDO

FÁBRICA SMITH

LA FÁBRICA DEL TOLDO

Factores críticos para el éxito

Peso

Calificación

Peso Ponderado

Calificación

Peso Ponderado

Calificación

Peso Ponderado

Participación en el mercado

0.30

3

0.90

1

0.30

2

0.60

Infraestructura de la empresa

0.25

4

1.00

3

0.75

1

0.25

Calidad producto

del

0.20

4

0.80

4

0.80

1

0.20

Gama productos

de

0.10

3

0.30

3

0.30

3

0.30

0.10

1

0.30

3

0.30

4

0.40

0.05

2

0.10

2

0.10

4

0.20

Servicio cliente Localización TOTAL

al

1

3.40

2.55

1.95

Elaboración: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

Observando los resultados de la gráfica, La Casa del Toldo se encuentra por encima de las otras dos empresas del mercado (3.40), tanto de Fabrica Smith (2.55), como de La Fábrica del Toldo (1.95).

Sobresaliendo factores como la de participación en el mercado y la infraestructura de la empresa, primer factor con un valor de 0.90, frente al 0.30 y al 0.60 de la Fabrica Smith y a La Fábrica del Toldo respectivamente, mientras que en el segundo factor La Casa del Toldo registra 1 en el peso ponderado, cifra bastante favorable ante el 0.75 de Fabrica Smith y al 0.25 de La Fábrica del Toldo.

Un factor desfavorable para la empresa es la atención al cliente, siendo superada por La Fábrica del Toldo en la matriz, de esta manera la organización deberá mejorar este aspecto importante para su continuo desarrollo.

La localización es otro aspecto en el cual La Casa del Toldo se ve superada por La Fábrica del Toldo, que si bien es cierto no tiene un peso significativo, es un factor a tener en cuenta dentro de la matriz del perfil competitivo.

59

En conclusión, la empresa supera a sus competidores directos en la matriz, pero existen factores en lo que se debería trabajar para contribuir con la eficiencia de la empresa en términos generales.

3.1.1.5.4 Estudio de Mercado 3.1.1.5.4.1

Planteamiento del Problema Desde sus inicios La Casa del Toldo ha sido una empresa familiar, por esta razón ciertos procesos importantes para la organización, no se han manejado de manera adecuada, para mencionar una situación específica, se tiene inconvenientes en cuanto a la atención brindada por parte del personal del área de ventas hacia los clientes de la empresa.

Partiendo de esta dificultad que influye de forma directa en el funcionamiento de la empresa, se plantea al servicio ofrecido por los vendedores hacia los consumidores, como el problema a investigar.

3.1.1.5.4.2

Objetivos de la Investigación - Determinar el grado de satisfacción de los clientes externos de la “Casa del Toldo”.

- Identificar diferentes oportunidades y amenazas de la empresa

3.1.1.5.4.3

Naturaleza del problema a investigar Esta investigación tiene como naturaleza determinar el grado o nivel de aceptación que tienen los clientes de la organización, hacia los productos que se ofertan, además permitirá conocer de manera precisa si los servicios de venta que se emplean en la empresa son del agrado de los consumidores.

3.1.1.5.4.4

Establecimiento de las áreas de medición Las principales áreas tomadas en cuenta para esta investigación son las de ventas y al servicio al cliente, dentro de éstas se buscó obtener información relacionada con los siguientes aspectos:

- Frecuencia en las compras.

60

- Expectativas en la atención.

- Información disponible sobre los productos.

- Tiempos aproximados en la entrega de la mercadería.

- Antecedentes en las compras.

3.1.1.5.4.5

Levantamiento de datos

3.1.1.5.4.5.1 Metodología de la investigación.

- Tipo de estudio.

El tipo de estudio en un inicio fue exploratorio, pues al visitar en varias ocasiones el negocio, se pudo observar el problema planteado. El estudio también fue descriptivo porque abarcó comportamientos sociales, actitudes, formas de pensar en los clientes.

Para el proceso de investigación se utilizó el método de observación, así como también la herramienta para levantar los datos requeridos es la encuesta, de esta manera se obtendría información de carácter primaria.

3.1.1.5.4.5.2 Población La conforman los habitantes del sector urbano y rural del cantón Santo Domingo entre las edades de 18 y 65 años (PEA), que basada en datos estadísticos de población y proyecciones que el INEC preparó en función del último censo nacional, ha permitido calcularla en la actualidad, en alrededor de 285.193 habitantes.

3.1.1.5.4.5.3 Muestra Se estudió una muestra para población infinita tomando en cuenta que nuestra población calculada supera los 100.00 habitantes.

- Fórmula para obtener la muestra

n=

61

Simbología: n: Número de elementos de la muestra Valor critico de confianza, para obtener el valor de z.

P / Q: Probabilidad de que se presente algún fenómeno o campo de variabilidad, donde P son los errores y Q son los aciertos.

E: Error permitido Z= 2.33

P= 0.5

(

n=

n=

Q= 0.5

)(

(

E= 0.10

)

)

n= 136 Para el levantamiento de la información se elaboró un cuestionario que consta de 10 preguntas, las cuales fueron realizadas a las 136 personas correspondientes al muestreo aleatorio simple que se utilizo para levantar la información requerida para esta investigación.

3.1.1.5.4.5.4 Tabulación de la información Previo a diseñar y formular una determinar estrategia para cualquier tipo de negocio, es recomendable y necesario conocer como perciben los agentes que participan e interactúan en la misma, para lo cual fue necesario entrevistar a los clientes externos.

Después de realizar la tabulación de los datos de las encuestas realizadas a los clientes de “La Casa del Toldo”, se obtuvo los siguientes resultados.

3.1.1.5.4.6

Encuesta a los clientes externos A continuación se muestran los resultados de las encuestas realizadas (Anexo Nº 2).

62

1. ¿Desde hace cuánto tiempo conoce esta empresa?

CUADRO Nº 4 TIEMPO QUE CONOCE LA EMPRESA OPCIONES

RESPUESTAS

PORCENTAJE

Menos de 1 año

16

11,76 %

De 1 a 2 año

0

0%

De 3 a 5 años

60

44,12 %

De 6 a 10 años

60

44,12 %

De 11 a 14 años

0

0%

TOTAL

136

100 %

Fuente: Encuestas - clientes externos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

GRÁFICO Nº 3 TIEMPO QUE CONOCE LA EMPRESA

11,76 % Menos de 1 año

44,12 %

De 3 a 5 años

44,12 %

De 6 a 10 años

Fuente: Encuestas - clientes externos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

Conclusión: De acuerdo a la tabulación se observa observar que hay personas que conocen este almacén por un tiempo de entre 3 a 5 años y 6 a 10 años con un porcentaje de 44.12%, mientras que hay quienes lo conocen hace menos de 1 año y que corresponden al 12.5% del total.

63

2. ¿Cómo conoció a la empresa?

CUADRO Nº 5 MEDIO POR EL CUAL CONOCIÓ A LA EMPRESA OPCIONES

RESPUESTAS

PORCENTAJE

TV

0

0%

Radio

25

18,38 %

Prensa

0

0%

Letreros gráficos

18

13,24 %

Otros

93

68,38 %

TOTAL

136

100 %

Fuente: Encuestas - clientes externos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

GRÁFICO Nº 4 MEDIO POR EL CUAL CONOCIÓ A LA EMPRESA

13,24 % 18,38 %

Radio Letreros graficos

68,38 %

Otros

Fuente: Encuestas - clientes externos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

Conclusión: Al tabular los datos recogidos, referentes a esta pregunta, se puede visualizar que el principal medio por el cual la empresa se da a conocer, es a través de referencias personales, la cual representa el 68.38% del total, a pesar de que le organización cuenta con publicidad visual,

64

mediante letreros, este corresponde al 13.24%, además de anuncios en radios, que son cerca del 16% del total encuestado.

3. ¿Ha comprado antes en LA CASA DEL TOLDO? CUADRO Nº 6 COMPRAS PREVIAS EN LA EMPRESA

OPCIONES

RESPUESTAS

PORCENTAJE

SI

128

94,12 %

NO

8

5,88 %

TOTAL

136

100 %

Fuente: Encuestas - clientes externos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

GRÁFICO Nº 5 COMPRAS PREVIAS EN LA EMPRESA 5,88 %

Si No 94,12 %

Fuente: Encuestas - clientes externos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

Conclusión: De las personas encuestadas la gran mayoría ha adquirido antes los productos de la empresa alrededor del 94% y la diferencia corresponde a clientes que visitaron por primera vez el almacén, lo que indica que la empresa cuenta con la fidelidad de sus usuarios.

65

4. ¿Cuánto tiempo tardó en ser atendido por el personal de ventas?

CUADRO Nº 7 TIEMPO EN QUE LO ATENDIERON OPCIONES

RESPUESTAS

PORCENTAJE

1 a 5 minutos

13

9,56 %

5 a 10 minutos

30

22,06 %

10 a 15 minutos

34

25 %

Más de 15 minutos

59

43,38 %

TOTAL

136

100 %

Fuente: Encuestas - clientes externos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

GRÁFICO Nº 6 TIEMPO EN QUE LO ATENDIERON

9,56 % 1 a 5 minutos 43,38 %

22,06 %

5 a 10 minutos 10 a 15 minutos Más de 15 minutos No fui atendido

25 %

Fuente: Encuestas - clientes externos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

Conclusión Las cifras resultantes en esta pregunta indican que en promedio un cliente es atendido luego de 15 minutos aproximadamente, que corresponde al 43.38 % del total, mientras que en el intervalo comprendido entre 10 a 15 minutos el 25% de los clientes son atendidos, cifra muy similar al 22.06% que corresponde a los clientes atendidos entre 5 a 10 minuto y por ultimo cerca del 10% son atendidos en el

66

intervalo correspondiente entre 1 a 5 minutos.

5. La atención brindada por el vendedor la considera como; CUADRO Nº 8 ATENCIÓN RECIBIDA OPCIONES

RESPUESTAS

PORCENTAJE

Mala

0

0%

Regular

17

12,50 %

Buena

89

65,44 %

Excelente

30

22,06 %

TOTAL

136

100 %

Fuente: Encuestas - clientes externos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

GRÁFICO Nº 7 ATENCIÓN RECIBIDA

22,06 %

12,50 %

Regular Buena Excelente 65,44 %

Fuente: Encuestas - clientes externos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

Conclusión: En cuanto a la atención el 65.44 % manifestó que fue buena, mientras que el 22.06% dijo que es muy buena, por último el 12.5% del total de los encuestados mencionó que la atención de los vendedores es mala.

67

6. ¿Con qué frecuencia compra los productos que le provee la empresa?

CUADRO Nº 9 FRECUENCIA EN LA COMPRA DE PRODUCTOS OPCIONES

RESPUESTAS

PORCENTAJE

Semanal

17

12,50 %

Mensual

47

34,56 %

Trimestral

30

22,06 %

Semestral

30

22,06 %

Anual

12

8,82 %

TOTAL

136

100 %

Fuente: Encuestas - clientes externos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

GRÁFICO Nº 8 FRECUENCIA EN LA COMPRA DE PRODUCTOS

8,82 %

12,50 % Semanal Mensual

22,06 %

Trimestral 34,56 % 22,06 %

Semestral Anual

Fuente: Encuestas - clientes externos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

Conclusión: El mayor porcentaje que corresponde al 34.56% realiza compras por lo menos una vez al mes en el almacén, mientras que con una cifra de 22.06% existen clientes que adquieren los productos de manera trimestral

68

y semestral, además existen clientes que realizan compras semanales en la empresa y corresponden al 12.50% de los encuestados.

7.

¿El vendedor asignado demostró tener suficiente conocimiento

sobre los productos?

CUADRO Nº 10 CONOCIMIENTO DEL VENDEDOR QUE LO ATENDIÓ OPCIONES

RESPUESTAS

PORCENTAJE

SI

89

65,44 %

NO

47

34,56 %

TOTAL

136

100 %

Fuente: Encuestas - clientes externos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

GRÁFICO Nº 9 CONOCIMIENTO DEL VENDEDOR QUE LO ATENDIÓ

34,56 %

Si 65,44 %

No

Fuente: Encuestas - clientes externos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

Conclusión: El 65.44% de los encuestados manifestó que los vendedores demuestran conocer los productos ofertados, pero el restante 34.56% declaró que los empleados no conocen del todo lo productos.

69

8. ¿La persona que lo atendió se expresó de una forma clara y fácil de entender?

CUADRO Nº 11 CAPACIDAD DEL VENDEDOR QUE LO ATENDIÓ OPCIONES

RESPUESTAS

PORCENTAJE

SI

119

87,50 %

NO

17

12,50 %

TOTAL

136

100 %

Fuente: Encuestas - clientes externos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

GRÁFICO Nº 10 CAPACIDAD DEL VENDEDOR QUE LO ATENDIÓ

12,50 %

Si No 87,50 %

Fuente: Encuestas - clientes externos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

Conclusión: Para la gran mayoría de los encuestados los vendedores fueron claros y concisos a la hora de ofrecer los bienes esto corresponde al 87.5% del total de las personas a las que se les realizó la encuesta.

70

9. ¿Cuánto tiempo tardó en recibir el producto solicitado?

CUADRO Nº 12 TIEMPO DE ENTREGA DEL PRODUCTO ADQUIRIDO OPCIONES

RESPUESTAS

PORCENTAJE

Menos de 15 minutos

21

15,44 %

Entre 15 y 20 minutos

89

65,44 %

Entre 20 y 30 minutos

26

19,12 %

Más de 30 minutos

0

0%

TOTAL

136

100 %

Fuente: Encuestas - clientes externos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

GRÁFICO Nº 11 TIEMPO DE ENTREGA DEL PRODUCTO ADQUIRIDO

15,44 % 19,12 % Menos de 15 minutos Entre 15 y 20 minutos Entre 20 y 30 minutos

65,44 %

Fuente: Encuestas - clientes externos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

Conclusión: Según el 65.44% del total de las personas encuestadas, el tiempo de entrega de los productos que adquirieron fue de 15 a 20 minutos, se considera algo excesivo este periodo de tiempo, teniendo en cuenta que la bodega está ubicada en el segundo piso del mismo local comercial.

71

10. ¿Recomendaría los productos a sus amigos y familiares?

CUADRO Nº 13 RECOMENDARÍA USTED LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA OPCIONES

RESPUESTAS

PORCENTAJE

SI

134

98,53 %

NO

2

1,47 %

TOTAL

136

100 %

Fuente: Encuestas - clientes externos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

GRÁFICO Nº 12 RECOMENDARÍA USTED LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA 1,47 %

Si No

98,53 %

Fuente: Encuestas - clientes externos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

Conclusión: Cerca del 99% de los clientes que alguna vez adquirieron algún producto de la organización, recomendarían a la empresa con las personas cercanas a ellos.

72

CUADRO Nº 14 RESUMEN DE LA ENCUESTAS REALIZADAS A LOS CLIENTES EXTERNOS N°

1

2

3

4

5

6

7

8

9

VARIABLE

¿Desde hace cuánto tiempo conoce esta empresa?

¿Cómo conoció a la empresa?

¿Ha comprado antes en La Casa Del Toldo?

¿Cuánto tiempo tardó en ser atendido por el personal de ventas?

¿Cómo considera la atención brindada por el vendedor

¿Con qué frecuencia compra los productos que le provee la empresa? ¿El vendedor asignado demostró tener suficiente conocimiento sobre los productos? ¿La persona que lo atendió se expresó de una forma clara y fácil de entender? ¿Cuánto tiempo tardó en recibir el producto solicitado?

OPCIONES

N° RESPUESTAS

%

ANÁLISIS

O

Menos de 1 año

16

11,76 %

De acuerdo a la tabulación se observa observar que hay personas que conocen este almacén por un tiempo de entre 3 a 5 años y 6 a 10 años con un porcentaje de 44.12%, mientras que hay quienes lo conocen hace menos de 1 año y que corresponden al 12.5% del total.

X

El 68% de las personas encuestadas manifestó que conoció la empresa por referencia de familiares y personas que adquirieron en algún momento un producto.

X

Más del 90% de los encuestados son clientes que ya han realizado compras en anteriores oportunidades.

X

De 1 a 2 años

0

0%

De 3 a 5 años

60

44,12 %

De 6 a 10 años

60

44,12 %

De 11 a 14 años

0

0%

TV

0

0%

Radio

25

18,38 %

Prensa

0

0%

Letreros gráficos

18

13,24 %

Otros

93

68,38 %

SI

128

94,12 %

NO

8

5,88 %

1 a 5 minutos

13

9,56 %

5 a 10 minutos

30

22,06 %

10 a 15 minutos

34

25,00 %

Más de 15 minutos

59

43,38 %

Mala

0

0%

Regular

17

12,50 %

Buena

89

65,44 %

Excelente

30

22,06 %

Semanal

17

12,50 %

Mensual

47

34,56 %

Trimestral

30

22,06 %

Semestral

30

22,06 %

Anual

12

8,82 %

SI

89

65,44 %

NO

47

34,56 %

SI

119

87,50 %

NO

17

12,50 %

21

15,44 %

89

65,44 %

26

19,12 %

0

0%

134

98,53 %

Menos de 15 minutos Entre 15 y 20 minutos Entre 20 y 30 minutos Más de 30 minutos SI

10

¿Recomendaría los productos a sus amigos y familiares?

NO

2

Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

1.47 %

El tiempo promedio en que se atiende a los clientes en la empresa es de 15 minutos, según el 43% del total encuestado.

X

En cuanto a la atención el 65.44 % manifestó que fue buena, mientras que el 22.06% dijo que es muy buena, por último el 12.5% del total de los encuestados menciono que la atención de los vendedores es mala.

X

Los clientes encuestados realizan mayoritariamente sus compras de manera mensual, que corresponden al 34%.

X

El 65.44% de los encuestados manifestó que los vendedores demuestran conocer los productos ofertados,

X

Para la gran mayoría de los encuestados los vendedores fueron claros y concisos a la hora de ofrecer los bienes esto corresponde al 87.5%.

X

El tiempo promedio en el que se entrega un producto adquirido está entre 15 a 20 minutos, en esto coincidieron, cerca del 65% del total encuestado.

Cerca del 99% de los clientes que alguna vez adquirieron algún producto de la organización, recomendarían a la empresa con las personas cercanas a ellos.

Menos del 2 % de los encuestados no recomendarían la empresa a familiares, amigos, etc.

A

X

X

73

Conclusiones - Luego de realizada la tabulación de las encuestas, se concluye que la mayoría de nuestros clientes conocen la empresa entre los 3 a 10 años, en consecuencia la organización posee una trayectoria importante, además del reconocimiento de la comunidad.

- Otro de los datos importantes obtenidos luego de realizada esta actividad es que se pudo apreciar que la llegada de nuevos clientes a la empresa se debe principalmente por referencias de tipo familiar, además la gran cantidad de los encuestados vuelve al almacén a realizar sus compras, es decir se cuenta con consumidores fieles a la empresa.

- Por último y como confirmación del objetivo de la investigación se pudo verificar que la atención brindada por varios de los trabajadores que pertenecen al área de venta es buena, sin embargo existen situaciones en las que sin lugar a dudas se puede mejorar significativamente, una de ellas es el tiempo en que los clientes son atendidos por los empleados

3.1.1.5.5 Establecimiento de las oportunidades y amenazas.

Las oportunidades y amenazas que se detallan a continuación, se obtuvieron en base al análisis de los factores externos que rodea la empresa, además de la información obtenida luego de realizada la encuesta.

3.1.1.5.5.1

Oportunidades - Desarrollar nuevos productos para poder incursionar en nuevos mercados.

- Implementar nuevos procesos para la elaboración de productos de mejor calidad y en menor tiempo - Ampliar la cobertura del negocio para dirigirse a nuevos segmentos de mercado.

- Aumento de la población económicamente activa de la provincia y sus alrededores.

74

- Los costos de implementar una empresa dedicada a la fabricación de productos similares a los de la organización son elevados.

3.1.1.5.5.2

Amenazas - Aparecimiento de productos similares de menor calidad y a bajos precios de venta al público.

- El incremento en los costos de la materia prima, por la crisis económica mundial.

- Cambios en gustos y preferencias de los clientes, y su posible impacto en las ventas de la organización.

- Surgimiento de empresas similares dedicadas exclusivamente a la importación

de

productos

desde

China

para

su

posterior

comercialización.

3.1.1.5.6 Matriz EFE TABLA Nº 2 MATRIZ EFE DE LA CASA DEL TOLDO FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES Desarrollo de nuevos productos para incursionar en nuevos mercados.

Implementar nuevos procesos para la elaboración de productos de mejor calidad y en menor tiempo Ampliar la cobertura del negocio para dirigirse a nuevos segmentos de mercado.

Aumento de la población económicamente activa de la provincia y sus alrededores.

Elevados costos de implementar una empresa que se dedique a la fabricación de productos similares a los que ofrece la organización.

AMENAZAS Aparecimiento de productos similares de menor calidad y a bajos precios.

El incremento en los costos de la materia prima, por la crisis económica mundial.

Cambios en gustos y preferencias de los clientes, y su posible impacto en las ventas de la organización.

Surgimiento de empresas similares dedicadas exclusivamente a la importación de productos desde China para su posterior comercialización.

TOTAL

PESO

CALIFICACIÓN

PONDERACIÓN

0.13

4

0.48

0.09

3

0.24

0.09

3

0.27

0.11

4

0.44

0.10

3

0.30

0.13

2

0.26

0.11

1

0.11

0.12

2

0.24

0.12

2

0.24

1.00

Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

2.58

75

Interpretación: La suma de los resultados ponderados de la Matriz EFE (2.58) está por encima del valor promedio 2.5, lo que indica que la situación externa es favorable, ya que predominan las oportunidades sobre las amenazas de la organización.

Sin embargo aspectos como el aparecimiento de productos similares a a bajos precios reflejados en la matriz, cuentan con bastante peso, lo que se ve reflejado en la ponderación total, podrían disminuir significativamente la calificación total de la matriz, llegando inclusive a estar por debajo del promedio aceptable, de esta manera las amenazas superarían a las oportunidades.

Por tal motivo, la organización deberá enfocarse en el desarrollo de aspectos como, la implementación de procesos de elaboración más eficaces y eficientes

y buscar captar nuevos mercados, mediante la dirección hacia

nuevos segmentos, de esta manera se evitaría el incremento de las amenazas sobre las oportunidades en el corto y mediano plazo en la empresa.

3.1.1.6 Análisis Interno 3.1.1.6.1 Recursos de la Empresa 3.1.1.6.1.1

Talento Humano En la actualidad, “La Casa del Toldo” cuenta con 6 empleados dedicados a la fabricación y 9 que se encuentran en el área de administración y ventas, los mismos se encuentran distribuidos en sus dos locales comerciales.

Todo el personal que trabaja en la empresa tiene un contrato laboral legalizado y registrado en la insectoría del cantón, además todos se encuentran afiliados al I.E.S.S. (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social), recibiendo todos los beneficios de ley correspondientes.

3.1.1.6.1.2

Recursos Materiales En el siguiente cuadro se detallan los recursos materiales que posee la empresa:

76

CUADRO N° 15 RECURSOS MATERIALES DETALLE

CANTIDAD

Edificio

2

Máquina de coser

6

Cortadoras

4

Mesas de cortar

4

Bordadora

4

Vitrinas

16

Camión

1

Perchas

29

Equipos de Computación

9

Cámaras de video

24

Fuente: La Casa del Toldo Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

3.1.1.6.1.3

Recursos Tecnológicos: Para brindar un mejor servicio y agilitar varios procesos en la empresa, se cuenta con los siguientes recursos tecnológicos: - Programa “Orion”, es empleado para el control de inventarios y para el manejo contable de la empresa.

- Programa Informático Personalizado, el cual es utilizado en las cajas de la empresa.

- Sistema de circuito cerrado para el permanente monitoreo de los 2 locales comerciales, mediante las cámaras de seguridad instaladas, 16 en el área de ventas y 8 en la fábrica de producción.

77

3.1.1.6.1.4

Recursos Financieros: Dentro de estos recursos de la empresa, en el Anexo Nº 3 se detalla el Estado de Situación Financiera Inicial de los 3 últimos años de ejercicio de la empresa, así como también, el Estado de Resultados para el mismo periodo de ejercicio económico.

3.1.1.6.1.5

Productos que comercializa La Casa del Toldo ofrece variedad de productos para el hogar, en varias líneas, como línea textil, cristalería, prendas de vestir y artículos para el hogar, la siguiente tabla detalla los productos comercializados en cada una de las líneas.

CUADRO Nº 16 PRODUCTOS QUE OFRECE LA EMPRESA LÍNEAS

DETALLE Almohadas Edredones

TEXTILES

Manteles Sábanas Toallas Vasos

CRISTALERÍA

Jarras Vajillas Licoreras Ropa para Bebes

PRENDAS DE VESTIR

Ropa para Niños Ropa para Damas Ropa para Caballeros Ollas

ARTÍCULOS PARA EL HOGAR

Plásticos Recipientes para comedor Artículos Varios

Fuente: La Casa del Toldo Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

78

3.1.1.6.1.6

Clientes de la empresa Los principales clientes de la empresa se dividen en dos grupos, clientes mayoristas, los mismos que se encuentran fuera de la cuidad y los clientes minoristas, ubicados principalmente en la cuidad de Santo Domingo, a continuación se indica referencias de varios de los clientes de La Casa del Toldo.

CUADRO Nº 17 CLIENTES MAYORISTAS CLIENTE

CIUDAD

TELÉFONOS

Luis Vera Quiroz

Quito

092479209

Teresa de Jesús Hernández

Quinindé

06270144

Ángel Vásquez

Lago Agrio

093948754

Fuente: La Casa del Toldo Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

CUADRO Nº 18 PRINCIPALES CLIENTES MINORISTAS CLIENTE Asociación Comunitaria “Alegre Futuro” PUCE-SD

M.I.E.S. Cooperativa de Producción Artesanal Unión Duraneña Asociación de Profesores del Colegio Alfredo Pareja Diezcanseco

CIUDAD

TELÉFONOS

La Independencia

022725920

Santo Domingo de los Tsáchilas Santo Domingo de los Tsáchilas Esmeraldas

Santo Domingo de los Tsáchilas

Patronato Municipal de Inclusión

Santo Domingo de los

Social Santo Domingo

Tsáchilas

GAD Municipal de Quinindé

Quinindé

Fuente: La Casa del Toldo Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

023702686

023703274

022725920

022703586

022758350 062701584

79

3.1.1.6.1.7

Principales Proveedores Los principales proveedores con los que la empresa trabaja para la adquisición de la materia prima, son los que a continuación se detallan.

CUADRO Nº 19 PRINCIPALES PROVEEDORES PROVEEDOR Textiles LAMITEX Empresa CORTIVYS Grupo Adheplast

CIUDAD

TELÉFONOS

QUÉ PROVEE

Cuenca

072805371

Telas

Quito

2821792

Guayaquil

042102017

Telas para cortinas y manteles Plásticos para el hogar

Fuente: La Casa del Toldo Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

3.1.1.6.1.8

Competencia Los competidores más fuertes que tiene la Empresa son: - La Fábrica del Toldo: Dedicada principalmente a la fabricación y comercialización de toldos y edredones, está ubicada en la Vía Chone Km. 1.

- Fábrica Smith, esta empresa elabora toldos, sábanas, edredones, artículos para el hogar y prendas de vestir, está localizada en el By Pass Esmeraldas-Chone, Urb. Echanique Cueva.

3.1.1.6.2 Estructura Organizacional Actual La estructura organizacional que existe en la empresa es de tipo funcional, ya que se encuentra bajo la dirección de un jefe común (Administrador), y su orden está basado en funciones o especialidades, en el siguiente gráfico se indica como está conformada la empresa de acuerdo a su estructura.

80

GRÁFICO Nº 13 ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA CASA DEL TOLDO

ADMINISTRACIÓN

DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

DEPARTAMENTO DE VENTAS

Corte

Atención al cliente

Costura y Bordado

Cajas

DEPARTAMENTO FINANCIERO

Contabilidad

Publicidad

Fuente: La Casa del Toldo Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

3.1.1.6.2.1

Descripción de funciones actuales La Empresa se encuentra dividida, en la parte superior esta la Administración, función que la desempeña el Sr. Juan Carlos Chica, además se encuentran los departamentos de producción, ventas y el financiero, según constan en el grafico anterior.

- Administración Esta área es la encargada de seleccionar personal competente a desarrollar

programas

de

entrenamiento

para

potenciar

sus

capacidades, de tomar decisiones orientadas a lograr un mejor desempeño

de

la

empresa,

mantiene

contacto

continuo

con

proveedores, en busca de nuevas tecnologías o materias primas.

- Caja En esta área se realiza el cobro respectivo de cada una de las ventas realizadas, además de la emisión de facturas por las ventas realizadas de los productos.

81

- Ventas En esta sección cada uno de los vendedores de la empresa, realizan el respectivo proceso de ofertar los productos que la empresa brinda.

- Producción Se realizan las labores de fabricación de los toldos, sabanas, edredones principalmente en esta sección de la empresa.

- Contabilidad Este departamento se encarga de llevar el registro de todas las transacciones que realiza la organización, además, elabora, analiza y consolida los Estados Financieros.

3.1.1.6.2.2

Descripción física El local principal de La Casa del Toldo, que está ubicado en la avenida 3 de Julio y Cuenca, en el siguiente grafico se detalla cómo está conformado el local principal, que constan de dos plantas.

GRÁFICO Nº 14 DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE LA EMPRESA

82

Fuente: La Casa del Toldo Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

83

- Planta baja Ventas: Esta área consta de 18 vendedores, los cuales

están

distribuidos en las diferentes secciones, como son ropa, toldos, toallas, sabanas y edredones FOTOGRAFÍA Nº 1 SECCIÓN DE TOLDOS Y EDREDONES

Fuente: La Casa del Toldo Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

FOTOGRAFÍA Nº 2 SECCIÓN DE SÁBANAS

Fuente: La Casa del Toldo Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

84

FOTOGRAFÍA Nº 3 CAJA

Fuente: La Casa del Toldo Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

Caja y Despacho: En esta sección existe1caja y es en donde los clientes cancelan y retiran su pedido.

- Planta alta Venta de artículos para el hogar: En esta área se encuentran productos como ollas, plásticos y diversos utensilios de cocina.

FOTOGRAFÍA Nº 4 ARTÍCULOS PARA EL HOGAR

Fuente: La Casa del Toldo Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

85

Bodega: Aquí se almacena la materia prima que es utilizada para la confección de los productos textiles y los productos que son comercializados.

FOTOGRAFÍA Nº 5 BODEGA DE LA EMPRESA

Fuente: La Casa del Toldo Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

3.1.1.6.3 Estructura Organizacional propuesta para La Casa del Toldo Es importante que la empresa cuente con un organigrama de tipo estructural el mismo que permitirá conocer cada uno de los departamentos existentes en la empresa y unido a la planificación estratégica propuesta, facilitara llevar a la práctica el presente plan y la obtención de resultados esperados.

La propuesta de estructura organizacional de acuerdo al tamaño que ha alcanzado la empresa es la siguiente.

86

GRÁFICO Nº 15 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL PROPUESTO LA CASA DEL TOLDO

ADMINISTRACIÓN ASESORÍA LEGAL SECRETARIA

DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

JEFE DE PRODUCCIÓN

DEPARTAMENTO FINANCIERO

JEFE DE COMPRAS

ÁREA DE FABRICACIÓN

ASISTENTE ADMINISTRATIVO

COSTURA Y BORDADO

BODEGUERO

CONTADOR

ASISTENTE CONTABLE

DEPARTAMENTO DE VENTAS

JEFE DE VENTAS

VENDEDORES

JEFE DE MARKETING

ASISTENTE ADMINISTRATIVO

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

JEFE DE PERSONAL

ARCHIVO

ENFERMERÍA

CHOFER

86

Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

87

3.1.1.6.4 Manual de funciones propuesto La empresa no cuenta con un manual de funciones establecido, por tal razón se elaboró un manual de acuerdo al organigrama propuesto para la empresa, en el cual se establecen las principales funciones y requisitos para cada cargo planteado. (Anexo Nº 4)

3.1.1.6.5 Reglamento Interno propuesto para la Empresa Comercial La Casa del Toldo La Casa del Toldo no maneja un reglamento interno, en el Anexo Nº 5 se realiza la propuesta de reglamento interno para la Empresa Comercial La Casa del Toldo, en concordancia con los artículos vigentes establecidos en código de trabajo de la república del Ecuador.

3.1.1.6.6 Matriz BCG Productos que la empresa comercializa La Casa del Toldo en la actualidad cuenta con las siguientes líneas de productos para la comercialización.  Toldos Desde sus inicios, los toldos han sido el producto que mayores ingresos por conceptos de ventas les ha representado a la empresa.  Sábanas Este producto fue introducido a la línea de fabricación luego de 8 años de iniciada la empresa, y desde ese entonces hasta la actualidad, se ha constituido en el segundo producto en importancia en ventas.  Edredones Hace aproximadamente 3 años se agrego otro producto a la línea de producción de la empresa, los edredones elaborados por la empresa, también

representan

organización.

ingresos

importantes

en

las

ventas

de

la

88

 Otros productos.

En este segmento de productos que oferta la empresa, se encuentran artículos para el hogar como: ollas, cucharas, reposteros, artículos plásticos de cocina; además prendas de vestir como: medias, blusas y camisetas, estos artículos no son fabricados por la empresa, sino que, son adquiridos a proveedores nacionales e internacionales.

Para determinar la tasa de crecimiento y la participación en la industria de cada línea de producto que ofrece la empresa se aplico el siguiente cálculo, detallado en la siguiente tabla.

TABLA Nº 3 MATRIZ BCG Nº

Productos

Ventas 2011

Ventas 2012

% de la participación en el mercado

% de la tasa de crecimiento

1

Toldos

$

1.509.637,92

$ 1.562.974,09

1,13

4%

2

Sabanas

$

1.258.031,60

$ 1.384.348,48

0,89

10%

3

Edredones

$

1.006.425,28

$ 1.071.753,66

0,69

6%

4

Otros productos

$

419.343,87

$

0,29

6%

TOTAL

$

4.193.438,67

446.564,03

$ 4.465.640,25

Elaboración: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

GRÁFICO Nº 16 MATRIZ BCG DE LA CASA DEL TOLDO

Elaboración: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

89

De acuerdo al grafico de la matriz BCG de los productos de la empresa, los toldos se sitúan en el cuadrante estrella, esto quiere decir que es un producto que le representa gran oportunidad de ingresos para la empresa, puesto que, su participación tiende a ser alta y su tasa de crecimiento de igual manera, por lo tanto, la empresa deberá enfocarse en este producto sobre los demás.

En el cuadrante incógnita se encuentran las tres líneas de productos restantes que oferta la empresa, por su disminuida participación en el mercado, es por este motivo que la organización deberá fortalecer a estas líneas de productos mediante estrategias de penetración en el mercado, para que no decaigan y se ubiquen en el cuadrante perro en el futuro.

3.1.1.6.7 Análisis Financiero Para el análisis financiero se utilizo como referencia los estados de la empresa (Situación Final y Resultados), los que nos permitieron observar de manera más clara

la situación de la empresa, además la utilización de

matrices y también la elaboración de encuestas a los trabajadores de la organización.

3.1.1.6.7.1

Análisis Vertical y Horizontal Se realizó el análisis vertical y horizontal a los Estados de Situación Financiera Final y al Estado de Resultados de la empresa sobre los 2 últimos años de ejercicio de la organización, de esta manera se determinan las variaciones absolutas ($) y relativas (%) que han existido al comparar cada una de las cuentas de los estados antes mencionados, a continuación se detalla los estados analizados.

90

TABLA N° 4 ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA COMPARATIVO “LA CASA DEL TOLDO” V.

V.

ABSOLUTA

RELATIVA

% 92,89

$ -406885,11

% -59,14

$ 8946.98

% 2,96

$ -398,99

% -4,27

% 35,74

$ 248565.12

% 82,12

$ -5033,04

% -1,98

$ 253598,16

% 35,74

$ 15385.60

% 5,08

$ -238212,56

% -93,93

-

-

-

-

Ctas. Y doc. Por cobrar

$ 171509,01

% 24,17

$ 8268.49

% 2,73

$ -163240,52

% -95,18

ACTIVO NO CORRIENTE

$ 21413,74

% 3,02

$ 21527.00

% 7,11

$ 113,26

% 0,53

Maquinaria y equipos

$ 6428,57

% 0,91

$ 6830.35

% 2,26

$ 401,78

% 6,25

Equipo de Computación

$ 5451,71

% 0,77

$ 5680.65

% 1,88

$ 228,94

% 4,20

Equipo de Trans.

$ 20941,96

% 2,95

$ 20941.96

% 21,61

0

0

(-)Dep. Acum. activo fijo

($ 11408,5)

% 1,61

($ 11925.96)

% -3,94

$ -517,46

% 4,54

TOTAL DEL ACTIVO

$ 709465,04

% 100

$ -406771,85

% -57,34

PASIVO CORRIENTE

$ 200555,75

% 28,27

$ 96916.61

% 32,02

$ -103639,14

% -51,68

Ctas. y Docs. por pagar

$ 177317.18

%24.99

$ 95658.25

% 31,60

$ -81658,93

% -46,05

Otras cuentas por pagar

-

-

-

-

-

-

No relacionados/locales

$ 23238,57

% 3,28

$ 1258.36

% 0,42

$ -21980,21

% -94,59

TOTAL PASIVO

$ 200555,75

% 28,27

$ 96916.61

% 32,02

$ -103639,14

% -51,68

$ 508909,29

% 71,73

$ 205776.58

% 67,98

$ -303132,71

% -59,57

$ 709465,04

% 100

$ 302693,19

$ -406771,85

% -57,34

RUBROS

31/12/2011

%

31/12/2012

%

ACTIVO CORRIENTE

$ 688051,3

% 96,98

$ 281166.19

Bancos

$ 9345,97

% 1,32

Mat. Prima

$ 253598,16

Prod. Terminados

ACTIVO

Otros activos

$ 302693.19

% 100,00

PASIVO

PATRIMONIO Patrimonio neto TOTAL PATRIMONIO

PASIVO

Y

Fuente: Estados Financieros La Casa del Toldo Elaborado por: Ximena Nevárez/ Magno Nevárez

% 100,00

91

TABLA N° 5 ESTADO DE RESULTADOS COMPARATIVO “LA CASA DEL TOLDO” V.

V.

ABSOLUTA

RELATIVA

100

$ 272201,58

%6,49

$ 3980625.78

% 89.84

$ 428154,27

% 12,05

% 15,29

$ 485014.47

% 10.86

$ -155952,69

% -24,33

$ 594127,69

% 14,17

$ 345617.78

% 7,74

$ -248509,91

% -41,83

Sueldos y salarios

$ 70390,97

% 1,7

$ 81840.36

% 1,83

$ 11449,39

% 16,27

Beneficios sociales,

$ 10359,33

% 0,25

$ 13252.25

% 0,30

$ 2892,92

% 27,93

Aporte seguridad social

$ 10115,01

% 0,24

$ 1585058

% 0,35

$ 5735,57

% 56,70

Mantenimiento

$ 307616,33

% 7,34

$ 75804.26

% 1,70

$ -231812,07

% -75,36

Honorarios profesionales

$ 4929,91

% 0,12

$ 3257.41

% 0,07

$ -1672,5

% -33,93

Combustibles

$ 95857,15

% 2,29

$ 101321.23

% 2,27

$ 5464,08

% 5,70

Promoción y publicidad

$ 464,29

% 0,01

$ 4958.67

% 0,11

$ 4494,38

% 968,01

Suministros y materiales

$ 66042,66

% 1,57

$ 19563.24

% 0,44

$ -46479,42

% -70,38

Transporte

$ 7307,76

% 0,17

$ 5698.12

% 0,13

$ -1609,64

% -22,03

IVA cargado al costo

$ 752,16

% 0,02

$ 1984.61

% 0,04

$ 1232,45

% 163,85

Dep. de activos fijos

$ 7733,88

% 0,18

$ 6984.23

% 0,16

$ -749,65

% -9,69

$ 53,15

% 0,00

$ 98.96

% 0,00

$ 45,81

% 86,19

Pagos por otros servicios

$ 6897,74

% 0,16

$ 8250.30

% 0,18

$ 1352,56

% 19,61

Pagos por otros bienes

$ 514,59

% 0,01

$ 1253.20

% 0,03

$ 738,61

% 143,53

Impuestos,

$ 120,00

% 0,00

$ 250.00

% 0,01

$ 130

% 108,33

Gastos de Viaje

$ 4132,37

% 0,10

$ 5250.36

% 0,12

$ 1117,99

% 27,05

U.A.I.

$ 46839,47

% 1,12

$ 139396.69

% 3,12

$ 92557,22

% 197,61

(-) 15% Participación

$ 7025,92

% 0,17

$ 20909.50

5 0,47

$ 13883,58

% 197,61

U.A.I.I.

$ 39813,55

% 0,95

$ 118487.19

% 2,65

$ 78673,64

% 197,61

Impuesto a la Renta

$ 1831,41

% 0,04

$ 35546.16

% 0,80

$ 33714,75

% 1840,92

$ 37982,14

% 0,91%

$ 82941.03

% 1,86

$ 44958,89

% 118,37

RUBROS

31/12/2011

%

$ 31/12/2012

%

VENTAS

$ 4193438,67

100

$ 4465640.25

COSTOS DE PROD.

$ 3552471,51

% 85

MARGEN BRUTO DE U.

$ 640967,16

GASTOS OPERACIONALES

Servicios públicos

UTILIDAD DEL PERIODO

Fuente: Estados Financieros La Casa del Toldo Elaborado por: Ximena Nevárez/ Magno Nevárez

92

 Análisis Vertical En las cifras obtenidas de los estados financieros de la empresa, tenemos a las ventas brutas de los periodos 2011 y 2012, además podemos observar que el rubro costos de producción representa el 85% de las ventas brutas en 2011 y el 89% en 2012, así también se detalla que los gastos operacionales de la empresa son elevados, sobre todo en el año 2011, sobresaliendo la cuenta mantenimiento de equipos, esto debido a que la organización realizo mejoras en los equipos de producción en el área de fabricación, cifra que como se observa descendió para el periodo del 2012.

Estas elevadas cifras en los gastos operacionales tanto del 2011 como del 2012, se ven reflejadas claramente en la utilidad de cada periodo económico, sin embargo, la situación de la organización de acuerdo a este análisis realizado a los estados, se muestra favorable al final de su ejercicio económico.  Análisis Horizontal Entre los datos más relevantes a tener en cuenta observamos la variación en las ventas brutas las cuales se incrementaron en un 6.49% entre un periodo y el otro, así mismo, se incrementaron los costos en la producción de la empresa, los mismos que se elevaron en 12.05% entre los dos periodos comparados.

Los gastos de producción que indica la tabla decrecieron entre los periodos comparados, alrededor del 41% y la principal razón es que en 2011 la empresa gasto mucho dinero en dar mantenimiento a sus equipos de producción, solo el rubro de mantenimiento descendió en un 75% en 2012.

Por último se observa que la utilidad al final del ejercicio se ha incrementado sustancialmente, principalmente por el incremento en las ventas y la disminución en los gastos de producción de la empresa, esto a pesar del incremento en los costos de producción en los que incurrió la organización en el último periodo.

93

3.1.1.6.8 Razones Financieras TABLA N° 6 RAZONES FINANCIERAS RAZÓN DE LIQUIDEZ

FORMULA

2011

2012

Act. Corr. – Inv. / Pas. Corr.

2.16

2.74

Activo Corr. / Pasivo Corr

3.43

2.90

FORMULA

2011

2012

Deuda a Patrimonio

Pasivo Total / Patrimonio

0.39

0.47

Nivel de Endeudamiento

Pasivo Total / Activo Total

0.28

0.32

FORMULA

2011

2012

U. Operacional / Ventas

% 15.29

% 10.86

Rentabilidad sobre Activos

U. Neta / Activo Total

% 5.35

% 27.40

Rentabilidad sobre Patrimonio

U. Neta / Patrimonio

% 7.46

% 40.31

RAZÓN DE ACTIVIDAD

FORMULA

2011

2012

Rotación de Inventarios

Costo de Prod. / Inventarios

14.01

258.72

360 / R. I.

26

2

Rotación de Activos Totales

Ventas Netas / Activos T.

5.91

14.75

Rotación de Activos en Días

360 / R. A.

60

24

Prueba Ácida Razón Corriente RAZÓN DE APALANCAMIENTO

RAZÓN DE RENTABILIDAD Rentabilidad Operacional

Rotación de Inventarios en Días

Fuente: Estados Financieros de La Casa del Toldo Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

3.1.1.6.8.1 Análisis de las Razones Financieras - Prueba Ácida De acuerdo a las cifras reflejadas, la capacidad de la empresa para cancelar sus deudas con el activo circulante más líquido en el 2011 fue de $ 2.16 y para el 2012 creció ligeramente a $ 2.74, esto significa que el último año fue cuando la empresa tuvo los activos circulantes más altos.

- Razón Circulante Estos datos indican que los valores del activo circulante en el 2011 fueron superiores al año siguiente, es decir que, la capacidad para cubrir las deudas con activos circulantes en 2011 fue de $ 3.43 y para el 2012 disminuyeron a $ 2.90.

94

GRÁFICO Nº 17 RAZÓN DE LIQUIDEZ 3,43 $ 2,74 $

2,9 $

2,16 $ Prueba Acida ($) Razón Corriente ($)

2011

2012

Elaborado por: Ximena Nevárez y Magno Nevárez

- Deuda a patrimonio Las cifras nos indican que el nivel en que estamos recurriendo a recursos financieros de deuda, frente al financiamiento de capital, en el 2011 fue de $ 0.39, para el 2012 ascendió a $ 0.47, este indicador nos indica que mientras más altas son las deudas es mejor, siempre y cuando es posible obtener ganancias de estos recursos propios.

- Nivel de endeudamiento El nivel de endeudamiento con el financiamiento de terceros para el 2011 fue de $ 0.20 ascendiendo ligeramente en 2012 a $ 0.32, esto significa que, el nivel de endeudamiento está aumentando ligeramente, lo cual es beneficioso mientras sea para obtener réditos para la empresa.

GRÁFICO Nº 18 RAZÓN DE APALANCAMIENTO 0,47 $ 0,39 $

0,32 $ 0,28 $ Deuda a Patrimonio ($) Nivel de Endeudamiento ($)

2011

2012

Elaborado por: Ximena Nevárez y Magno Nevárez

95

- Rentabilidad operacional El año que indica mayor rentabilidad según los datos obtenidos, es el año 2011 con 15.39 %, esta cifra es favorable para la empresa, mientras más alto es el valor que muestre este indicador es mucho mejor para la organización, ya que significa que se está logrando el funcionamiento indicado.

- Rentabilidad sobre activos El mayor porcentaje de utilidades generadas por los activos disponibles fue en 2012 con 27.40 %, frente al 5.35% del 2011, esto debido al mantenimiento y a la adquisición de maquinaria realizadas en dicho año, lo cual permitió incrementar la operatividad en la producción.

- Rentabilidad sobre patrimonio La rentabilidad de la inversión realizada en 2011 fue del 7.46%, cifra que se incrementó considerablemente en 2012 alcanzado el 40.31%, de esta manera esta cifra resulta favorable, mientras más alto el indicador mejor.

GRÁFICO Nº 19 RAZÓN DE RENTABILIDAD 40,31 %

27,4 %

Rentabilidad Operacional (%) Rentabilidad sobre Activos (%)

15,29 % 5,35 %

10,86 % 7,46 %

2011

Rentabilidad sobre Patrimonio (%)

2012

Elaborado por: Ximena Nevárez y Magno Nevárez

- Rotación de inventarios Según las cifras indicadas la empresa convirtió sus inventarios en efectivo o cuentas por cobrar cerca de 14 veces en el año 2011 y para el siguiente año en 258 veces aproximadamente, esto debido, entre otras cosas, al incremento en las ventas, resulta muy conveniente que esta cifra sea elevada, tal cual sucedió en el último año.

96

-

Rotación de activos totales Los activos rotaron según cifras del 2011 cerca de 6 veces en el año y llevado a días en aproximadamente cada 60 días, pero en 2012 esta cifra se incrementa significativamente llegando a rotar los inventarios cerca de 15 veces a lo largo de este año y llevado a días, significa que inventarios de la empresa rotaron alrededor de 24 días en 2011.

GRÁFICO Nº 20 RAZÓN DE ACTIVIDAD 258,72

Rotación de Inventarios (Nº veces)

Rotación de Activos totales (Nº veces) 14,01

14,75

5,91

2011

2012

Elaborado por: Ximena Nevárez y Magno Nevárez

3.1.1.6.9 Descripción del proceso de Ventas Se seleccionó, el proceso interno de la empresa más representativo, el cual corresponde a las ventas, ya que al ser una organización comercial, su supervivencia radica principalmente de este aspecto, a continuación se enumera los pasos que se realizan dentro de todo el proceso de ventas.

1.

Ingreso del cliente al almacén.

2.

Recepción del cliente por parte del vendedor.

3.

Escuchar la necesidad del cliente.

4.

Analizar el requerimiento del consumidor.

5.

Selección del o los productos.

6.

Envía este documento a una de las cajas del almacén.

7.

El vendedor prepara la mercadería solicitada.

8.

El cliente acude a la caja para realizar el pago respectivo por el producto.

9.

Se entrega la mercadería por parte del vendedor a la caja.

10. A continuación se entrega la factura y el producto al cliente, previa la cancelación total por la venta.

11. Se archiva el comprobante de venta.

97

GRÁFICO N° 21 PROCESO DE VENTAS CLIENTE

VENDEDOR

CAJA

INICIO

Ingreso del cliente al almacén

Atención al cliente por parte del vendedor

Escuchar la necesidad del cliente

Analiza el requerimiento del consumidor

NO

SI

¿Existe lo requerido ?

FIN

Selecciona los productos

Indica cantidad de artículos requeridos

NO Producto con descuento

SI

Selecciona el descuento requerido para la factura

Selección y despacho del producto

NO Factura OK SI

Pago de factura

Digitalización de factura Solicita entrega de artículos

FIN

Fuente: La Casa del Toldo Elaborado por: Ximena Nevárez/ Magno Nevárez

98

3.1.1.6.10 Comportamiento de las ventas En las siguientes tablas se hace referencia al comportamiento de las ventas en los principales productos que comercializa la empresa, los cuales son, toldos y sabanas TABLA Nº 7 VENTAS HISTÓRICAS DE TOLDOS AÑOS 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

VENTAS (miles de dólares) $1.435,01 $ 8.620,35 $ 14.580,63 $ 23.540,32 $ 36.549,21 $ 42.652,23 $ 65.284,30 $ 518.848,25 $ 620.654,10 $ 754.321,35 $ 875.320,32 $ 915.625,48 $ 1.068.789,45 $ 1.185.321,66 $ 1.256.123,02 $ 1.384.541,01 $ 3.498.843,80 $ 4.193.438,67 $ 4.465.640,25

Fuente: Contabilidad - "La Casa del Toldo" Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

TABLA Nº 8 VENTAS HISTÓRICAS DE SÁBANAS AÑOS 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

VENTAS (miles de dólares) $ 235.05 $ 680.6 $ 868.65 $ 983.05 $ 1120.03 $ 1290.03 $ 1025.39 $ 3068.36 $ 6850.06 $ 18695.10 $ 35268.58 $ 82694.36 $ 98630.04 $ 118624.78 $ 148352.25 $ 179856.38 $ 194920.32 $ 210850.22 $ 259365.01

Fuente: Contabilidad - "La Casa del Toldo" Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

99

GRÁFICO N° 22 COMPORTAMIENTO DE LAS VENTAS DE TOLDOS Y SÁBANAS 5000000 4465640,25 $

4500000 4000000 Crecimiento

3500000

3498843,8 $

3000000 2500000

Introducción

2000000 1500000

915625,48 $

1000000 65284,3 $

500000

1435,01 $ 235,05 $

359365,01 $ 259365.01 $

1290,03 $ 3068,36 $

0

Fuente: Archivos contables "La Casa del Toldo" Elaborado por: Ximena Nevárez/ Magno Nevárez

En el gráfico anterior se puede visualizar que los 2 productos se encuentran en la etapa de crecimiento, de acuerdo a las siguientes características: - Posicionamiento definido.- La empresa ocupa gran parte del segmento del mercado en el que se desenvuelve.

- Grado de repetición de compras de los clientes.- Los clientes se sienten satisfechos y vuelven a adquirir el producto.

- Cartera de clientes extensa.- Debido a su importante participación en el mercado local y regional con la posibilidad de incrementar el número de consumidores.

De acuerdo a esta situación, se debería emplear las siguientes estrategias, tanto para los clientes externos, como para los internos, para de esta manera continuar incrementando las ventas anuales de la empresa, mantener la

100

etapa de crecimiento en las ventas y como resultado expandir la cobertura de la empresa en nuevas zonas geográficas de la región.  Estrategias para los clientes internos

- Estímulos, incentivos y premios por resultados, para los vendedores que se destaquen en su labor.

- Suministro de nuevos implementos necesarios para atender el crecimiento de producción.  Estrategias para los clientes externos

- Ampliación en la cobertura de zonas geográficas y segmentos de negocios mayoristas y minoristas.

- Negociación y plan de incentivos por crecimiento de ventas a los comercios distribuidores. Fijación de nuevas metas y acuerdos de negocios

- Apoyo para acelerar la rotación y la penetración del producto en cada canal y zona de ventas.

- Continuidad de la campaña publicitaria, para dar a conocer los atributos de los productos al mayor número de clientes potenciales.

- Fidelidad de clientes. Intensificación de frecuencia de compras y volúmenes de ventas.

3.1.1.6.11 Cadena de Valor de Porter Para el desarrollo de la Cadena de Valor, se consideró el modelo de Michael Porter que permite describir el desarrollo de las actividades tanto de apoyo, como las primarias de la organización, para de esta forma obtener clientes satisfechos con la empresa y los productos y servicios que esta ofrece a sus clientes.

101

GRÁFICO N° 23 CADENA DE VALOR DE LA CASA DEL TOLDO

Infraestructura de la empresa Departamento de Contabilidad

Gestión de Recursos Humanos Anuncio en la prensa con los perfiles requeridos Programas de capacitación Compensaciones laborales Ambiente laboral saludable

Desarrollo de tecnología

Actividades de apoyo

Programas contables idóneos Máquinas de Coser industriales

Compras Adquisición de materia prima, maquinaria, contratación de publicidad

Clientes Satisfechos

Logística interna

Operaciones

Entrevista con el cliente

Corte de Tela

Requerimientos del cliente

Elaboración de la orden de pedido Verificación en el inventario

Unión de piezas cortadas Incorporación de detalles Verificación de los estándares de calidad

Logística externa

Empaque del producto Entrega al cliente

Marketing y ventas

Servicios

Publicidad Escrita “Diario La Hora”

Atención personaliza da

Publicidad Radial “Radio Colorado”

Solución de quejas

Vallas publicitarias

Envió de la orden de pedido

Buzón de sugerencias y recomendac iones

Actividades Primarias

Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

 Actividades Primarias que crean valor Logística Interna: Comprende desde el momento en el que el cliente llega a la empresa, se realiza la entrevista para conocer su requerimiento, se elabora la orden de pedido correspondiente, se verifica y se adquiere la materia prima y luego se envía la orden de pedido al departamento de producción.

Operaciones: El proceso que se detalla es el de la confección del principal producto que es el toldo.

102

Se recibe la orden de pedido y se procede a cortar la tela de acuerdo a los patrones, se unen las piezas cortadas, se incorporan los detalles seleccionados por el cliente, luego se verifica si el toldo cumple con los estándares de calidad.

Logística Externa: Se empaqueta el producto para ser despachado al cliente.

Marketing y Ventas: La “Casa del Toldo” da a conocer sus productos en medios de comunicación escrita “Diario La Hora”, radial “Radio Colorado”, en Vallas Publicitarias y a través de su Página Web.  Actividades de Soporte Infraestructura de la Empresa: Las actividades del departamento de contabilidad sirven para llevar el registro de las transacciones de la organización, elaborar, analizar y consolidar los Estados Financieros.

Gestión de Recursos Humanos: Para el reclutamiento del personal que va a ingresar a la empresa, se realiza un anuncio con los perfiles requeridos en el diario de mayor difusión, se selecciona a quienes cumplan con los perfiles.

El personal contratado es capacitado anualmente, mediante charlas, seminarios y cursos de atención al cliente y mejoramiento en los diferentes procesos que tiene la organización en su actividad productiva.

Desarrollo de Tecnología: Para confeccionar los productos que la empresa ofrece, se utilizan máquinas de coser industriales especializadas.

Compras: Se realiza los contactos con los proveedores y se analiza los productos que estos ofertan para proceder a la adquisición de materia prima, maquinaria, contratación de publicidad.

3.1.1.6.12 Análisis del Valor Agregado En el siguiente cuadro se detallan los tiempos considerados en el proceso de ventas y se establece el total considerado como tiempo con valor agregado en el proceso de ventas.

103

CUADRO Nº 20 ANÁLISIS VALOR AGREGADO Nº

Actividades

Tiempo

Actividades con valor agregado

1

Ingreso del cliente

1 min.

1 min.

2

Recepción vendedor

del

1 min.

3

Escuchar necesidad cliente.

la del

3 min.

4

Analizar el requerimiento del cliente

3 min.

3 min.

15 %

5

Selección del o los productos.

2 min.

2 min.

10 %

6

Verificar si el producto tiene descuento.

1 min.

1 min.

5%

7

Envió de orden de pedido a la caja

2 min.

2 min.

10 %

8

Cancelación pedido

del

1 min.

1 min.

5%

9

Entrega pedido

del

1 min.

10

Emisión y entrega de la factura cancelada

2 min.

2 min.

10 %

11

Archivo del comprobante de venta

3 min.

3 min.

15 %

20 MIN.

13 min.

TOTAL

Actividades sin valor agregado

%

5% 1 min.

3 min.

5%

15 %

1 min.

7 min.

5%

100

Elaborado por: Ximena Nevárez y Magno Nevárez

Cada una de las actividades que constan dentro del proceso de venta, están analizada en minutos, la suma de todas estas da un aproximado de 20 minutos totales, en este periodo de tiempo existen actividades que representan valor agregado para la empresa, según se observan en la tabla anterior tenemos por ejemplo escuchar las necesidades de los clientes, así

104

como también la verificación si el producto tiene descuento por la compra del mismo.

En el siguiente diagrama se detalla a cada una de las actividades del proceso de ventas en la empresa y a la participación que tienen dentro de este proceso.

GRÁFICO Nº 24 ANÁLISIS VALOR AGREGADO Actividad del proceso de ventas

Ingreso del cliente 5% Emisión y entrega de factura 10%

Recepción del vendedor 5%

Archivo del comprobante 15% Escuchar la necesidad del cliente 15$

Entrega del pedido 5%

Analizar el requerimiento del cliente 15%

Cancelación del pedido 5% Envió de orden de pedido a la caja 10%

Verificar si el producto tiene descuento 5 %

Selección del o los productos 10%

Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

3.1.1.6.13

Análisis a los Clientes Internos

3.1.1.6.13.1 Planteamiento del Problema Se necesita conocer el grado de satisfacción, compromiso y capacidad del personal que labora en “La Casa del Toldo”.

105

3.1.1.6.13.2 Objetivos de la Investigación - Conocer el grado de satisfacción de los clientes internos que laboran en la organización.

- Determinar el nivel de conocimiento de los productos ofertados por parte del personal del área de ventas.

- Identificar las fortalezas y debilidades que existen dentro de la empresa.

3.1.1.6.13.3 Metodología de Investigación.

- El tipo de estudio en un inicio fue exploratorio, pues al visitar en varias ocasiones el negocio, se pudo observar el problema planteado. El estudio también fue descriptivo porque abarcó comportamientos sociales, actitudes, formas de pensar en los trabajadores.

- Para el proceso de investigación se utilizó el método de observación, así como también la herramienta para levantar los datos requeridos que es la encuesta, de esta manera se obtuvo información de carácter primario.

3.1.1.6.13.4 Población La población seleccionada para realizar la encuesta fueron todos los trabajadores que laboran en La Casa del Toldo, hacia ellos fueron dirigidas las preguntas de la encuesta.

3.1.1.6.13.5 Análisis y Tabulación de los resultados En el análisis y tabulación se ordenaran los resultados obtenidos en las encuestas para luego analizarlos y elaborar un informe sobre los datos obtenidos.

3.1.1.6.13.6 Encuesta a los clientes internos A continuación se muestran los resultados obtenidos de la encuesta realizada (Anexo Nº 6).

106

1. ¿Conoce la misión de la Empresa?

CUADRO Nº 21 MISIÓN DE LA EMPRESA OPCIONES

RESPUESTAS

PORCENTAJE

SI

6

40 %

NO

9

60 %

TOTAL

15

100%

Fuente: Encuestas - clientes internos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

GRÁFICO Nº 25 MISIÓN DE LA EMPRESA CONOCE LA MISIÓN

40 %

SI

NO

60 %

Fuente: Encuestas - clientes internos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

Conclusión: El 60% de los empleados manifestó que no conoce cuál es la misión de la empresa, es decir, más de la mitad del total de empleados no saben la razón de ser de la organización.

2. ¿Conoce la visión de la Empresa?

CUADRO Nº 22 VISIÓN DE LA EMPRESA OPCIONES

RESPUESTAS

PORCENTAJE

SI

5

31 %

NO

10

69 %

TOTAL

15

100%

Fuente: Encuestas - clientes internos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

107

GRÁFICO Nº 26 VISIÓN DE LA EMPRESA CONOCE LA VISIÓN

31 % SI

69 %

NO

Fuente: Encuestas - clientes internos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

Conclusión: Cerca del 70% de los empleados declaró que no conoce cuál es la visión de la empresa, la mayoría de la fuerza laboral desconoce hacia donde busca llegar la organización.

3. ¿Conoce los objetivos y metas de la empresa?

CUADRO Nº 23 OBJETIVOS Y METAS DE LA EMPRESA OPCIONES RESPUESTAS PORCENTAJE SI 12 81 % NO 3 19 % TOTAL 15 100% Fuente: Encuestas - clientes internos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

GRÁFICO Nº 27 OBJETIVOS Y METAS DE LA EMPRESA CONOCE LOS OBJETIVOS Y METAS

19 % SI 81 %

Fuente: Encuestas - clientes internos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

NO

108

Conclusión: La gran mayoría de trabajadores manifestó conocer cuáles son los objetivos y metas que tiene la empresa en el corto, mediano y largo plazo, más del 80%.

4. ¿Conoce si la empresa tiene con políticas organizacionales?

CUADRO Nº 24 POLÍTICAS ORGANIZACIONALES OPCIONES

RESPUESTAS

PORCENTAJE

SI

6

40 %

NO

9

60 %

TOTAL

15

100%

Fuente: Encuestas - clientes internos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

GRÁFICO Nº 28 POLÍTICAS ORGANIZACIONALES CONOCE LAS POLITICAS ORGANIZACIONALES

40 % 60 %

SI

NO

Fuente: Encuestas - clientes internos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

Conclusión: Del total de empleados en la empresa, el 60% de ellos afirmó no saber si existen políticas organizacionales dentro de esta, principalmente en el área de producción, esto se debe principalmente a que la empresa no fomenta lineamientos administrativos, ni los da a conocer

109

5. ¿Con qué frecuencia lo capacitan?

CUADRO Nº 25 FRECUENCIA DE CAPACITACIÓN OPCIONES

RESPUESTAS

PORCENTAJE

MENSUAL

0

0%

SEMANAL

0

0%

ANUAL

12

81 %

NO LO CAPACITAN

3

19 %

TOTAL

15

100%

Fuente: Encuestas - clientes internos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

GRÁFICO Nº 29 FRECUENCIA DE CAPACITACIÓN FRECUENCIA EN CAPACITACIONES

19 %

MENSUALMENTE SEMANALMENTE

81 %

ANUALMENTE OTRAS

Fuente: Encuestas - clientes internos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

Conclusión: La empresa realiza capacitaciones anuales a más del 80% de los empleados, principalmente a los funcionarios del área de ventas.

6. ¿Evalúan su desempeño?

CUADRO Nº 26 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO OPCIONES

RESPUESTAS

PORCENTAJE

SI

6

40 %

NO

9

60 %

TOTAL

15

100%

Fuente: Encuestas - clientes internos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

110

GRÁFICO Nº 30 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

40 %

SI

60 %

NO

Fuente: Encuestas - clientes internos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

Conclusión: No existe evaluación de desempeño para los trabajadores de la empresa, según lo manifestaron cerca del 60% de ellos.

7. ¿Conoce si existe una estructura organizacional definida?

CUADRO Nº 27 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL OPCIONES RESPUESTAS PORCENTAJE SI 6 40 % NO 9 60 % TOTAL 15 100% Fuente: Encuestas - clientes internos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

GRÁFICO Nº 31 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CONOCE SI EXISTE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

40 % 60 %

SI NO

Fuente: Encuestas - clientes internos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

111

Conclusión: No existe una estructura organizacional definida en la empresa, esto lo manifestaron más de la mitad de los empleados, debido principalmente a que al tratarse de una empresa familiar este tipo de aspectos se suelen

omitir,

por

el

desconocimiento

de

estas

herramientas

administrativas.

8. ¿Conoce sus funciones y responsabilidades?

CUADRO Nº 28 FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES OPCIONES

RESPUESTAS

PORCENTAJE

SI

12

81 %

NO

3

19 %

TOTAL

15

100%

Fuente: Encuestas - clientes internos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

GRÁFICO Nº 32 FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES CONOCE SUS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

19 %

81 %

SI

NO

Fuente: Encuestas - clientes internos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

Conclusión: De acuerdo a esta pregunta de la encuesta realizada, la mayoría de los trabajadores conocen sus funciones y responsabilidades dentro de la organización, mientras que, cerca del 20 % de ellos no las conocen, o no se les ha realizado la inducción respectiva a su puesto de trabajo.

112

9. ¿Conoce si existe un reglamento interno?

CUADRO Nº 29 REGLAMENTO INTERNO OPCIONES

RESPUESTAS

PORCENTAJE

SI

7

47 %

NO

8

53 %

TOTAL

15

100%

Fuente: Encuestas - clientes internos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

GRÁFICO Nº 33 REGLAMENTO INTERNO CONOCE SI EXISTE REGLAMENTO INTERNO

53 %

47 %

SI

NO

Fuente: Encuestas - clientes internos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

Conclusión: La existencia de un reglamento interno en la empresa es conocida por el 50% de los empleados de la empresa, la otra mitad afirmó que desconocen la presencia de este documento, de esta manera es necesario, la sociabilización de esta herramienta para todo el personal que labora en la empresa.

10. ¿Existe buena comunicación con la gerencia?

CUADRO Nº 30 COMUNICACIÓN INTERNA OPCIONES

RESPUESTAS

PORCENTAJE

SI

9

60 %

NO

6

40 %

TOTAL

15

100%

Fuente: Encuestas - clientes internos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

113

GRÁFICO Nº 34 COMUNICACIÓN INTERNA BUENA COMUNICACIÓN CON LA GERENCIA

40 %

SI

60 %

NO

Fuente: Encuestas - clientes internos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

Conclusión: Los trabajadores en su mayoría (60%) afirmaron mantener buena comunicación con la Gerencia de la empresa, el restante porcentaje de empleados (40%) manifestó que no lo hacen por varios motivos mencionados, entre las cuales destacan la falta de disponibilidad permanente de la gerencia.

11. ¿Conoce si la empresa realiza publicidad?

CUADRO Nº 31 PUBLICIDAD OPCIONES

RESPUESTAS

PORCENTAJE

SI

12

81 %

NO

3

19 %

TOTAL

15

100%

Fuente: Encuestas - clientes internos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

GRÁFICO Nº 35 PUBLICIDAD CONOCE SI SE REALIZA PUBLICIDAD 19 %

SI 81 %

Fuente: Encuestas - clientes internos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

NO

114

Conclusión: Se llegó a la conclusión, gracias a las respuestas de los trabajadores, en que la empresa realiza propaganda y publicidad continua para promover a la empresa, sin embargo para el 19% este proceso resulta desconocido, quizá por falta de sociabilización a los empleados.

12. ¿En qué aspecto debería mejorar la empresa?

CUADRO Nº 32 ASPECTOS A MEJORAR OPCIONES

RESPUESTAS

PORCENTAJE

Administrativo

10

69 %

Atención al cliente

5

31 %

Precios

0

0%

Calidad de los productos

0

0%

TOTAL

15

100%

Fuente: Encuestas - clientes internos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

GRÁFICO Nº 36 ASPECTOS A MEJORAR EN QUE CONSIDERA QUE SE DEBERIA MEJORAR

31 % Administrativo 69 %

Atención al cliente

Fuente: Encuestas - clientes internos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

Conclusión: En la última pregunta realizada a los trabajadores, se evidencia claramente un aspecto importante que consideran ellos que la empresa debería mejorar, la falta de políticas, reglamentos, la dirección administrativa deficiente y principalmente no contar con un manual de funciones establecido por la organización.

115

CUADRO Nº 33 RESUMEN DE LA ENCUESTAS REALIZADAS A LOS CLIENTES INTERNOS N°

VARIABLE

1

¿Conoce misión de Empresa?

la la

2

¿Conoce visión de Empresa?

la la

3

¿Conoce los objetivos y metas de la empresa?

4

5

6

7

8

9

10

11

12

¿Conoce si la empresa tiene con políticas organizacional es?

¿Con qué frecuencia lo capacitan?

¿Evalúan su desempeño? ¿Conoce si existe una estructura organizacional definida? ¿Conoce sus funciones y responsabilida des? ¿Conoce si existe un reglamento interno? ¿Existe buena comunicación con la gerencia? ¿Conoce si la empresa realiza publicidad?

¿En qué aspecto debería mejorar la empresa?

OPCIONES

N° RESPUESTAS

%

ANÁLISIS

SI

6

40 %

NO

9

60 %

Más de la mitad de los trabajadores no conocen cuál es la misión de la empresa.

El 69% del total de empleados desconocen cuál es la visión de la empresa.

SI

5

31 %

NO

10

69 %

SI

12

81 %

NO

3

19 %

SI

6

40 %

NO

9

60 %

Mensual

0

0%

Semanal

0

0%

Anual

12

81 %

No lo capacitan

3

19 %

SI

6

40 %

NO

9

60 %

SI

6

40 %

NO

9

60 %

SI

12

81 %

NO

3

19 %

SI

7

47 %

NO

8

53 %

SI

9

60 %

NO

6

40 %

SI

12

81 %

NO

3

19 %

Administrativo

10

69 %

Atención al cliente

5

31 %

Precios

0

0%

Calidad de los productos

0

0%

Fuente: Encuestas - clientes internos Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

La mayoría de los empleados conocen varias de las metas y objetivos que tienen los directivos de la empresa.

F

X

X

X

El 60% no conocen si existen políticas en la, esto representa una preocupante debilidad para la empresa

El 81% de los encuestados manifestó que se los capacita de forma anual.

No existe evaluación de desempeño para todos los cargos.

Los clientes internos desconocen si la empresa cuenta con estructura organizacional, alrededor del 60%.

Más del 80% conoce cuáles son sus funciones y responsabilidades en la empresa.

X

X

X

X

X

Más de la mitad de los trabajadores no conocen si la empresa posee un reglamento interno.

X

Si existe buena comunicación con la gerencia, según indica el 60% de los trabajadores encuestados.

X

La empresa si está realizando publicidad, alrededor del 80% de los trabajadores encuestados coincidió en este aspecto.

X

La mayoría de los trabajadores, cerca del 70%, manifestaron que la empresa debe mejorar en la parte administrativa principalmente.

D

X

116

Conclusiones:

- Luego de tabular cada una de las preguntas que contenían las encuestas, los resultados más significativos tienen que ver directamente con la parte administrativa de la empresa.

- Dada la importancia que tienen tanto la misión y la visión en cualquier empresa, resulta una significativa debilidad para la organización que el 60% de los empleados no conozcan la razón de ser de la empresa (misión) y alrededor del 70% desconozcan hacia dónde se quiere llegar (visión).

- Otra debilidad detectada es la falta de políticas administrativas establecidas para la empresa, además, más de la mitad de los empleados encuestados coinciden en no conocer si existe una estructura organizacional que detalle cargos y funciones para cada uno de los miembros de la empresa.

- Sin embargo, las fortalezas encontradas luego de realizadas las encuestases la comunicación que existe entre la gerencia y los trabajadores de la organización, al igual que, la importante publicidad que se realiza dentro y fuera de la ciudad, para de esta manera promover a la empresa como tal.

3.1.1.6.14 Establecimiento de las fortalezas y debilidades Las fortalezas y debilidades que a continuación se detallan, se obtuvieron con la información otorgada por los clientes internos y la observación directa que se hizo al momento de visitar la empresa.

3.1.1.6.14.1 Fortalezas - Pionera en la elaboración y comercialización de toldos, sábanas y edredones en la región.

- Bajo nivel de endeudamiento de la organización.

- La maquinaria con la que cuenta la empresa permite cumplir con diferentes procesos de elaboración de toldos, sábanas y edredones.

- Variedad y calidad en los productos que ofrecen a sus clientes a lo largo de este tiempo.

117

- Experiencia en el manejo y funcionamiento del negocio.

- Fidelidad de los clientes hacia la organización.

- Publicidad masiva dentro y fuera de la ciudad.

- Capacitación anual a los empleados de la empresa.

3.1.1.6.14.2

Debilidades

-

La ubicación de la empresa resulta dificultosa para los clientes con vehículo.

-

No se ha realizado una Planificación Estratégica para la Empresa.

-

Ausencia del manual de funciones y del organigrama de la empresa.

-

Desconocimiento por parte de los empleados, de la misión y visión de la empresa.

-

No se aplican políticas administrativas en la empresa.

-

Ineficaz atención a los potenciales clientes que visitan la empresa.

3.1.1.6.15 Matriz EFI TABLA Nº 9 MATRIZ EFI LA CASA DEL TOLDO FACTORES INTERNOS FORTALEZAS Pionera en la elaboración y comercialización de toldos, sábanas y edredones en la región Bajo nivel de endeudamiento de la organización.

La maquinaria con que cuenta la empresa permite cumplir con diferentes procesos de elaboración.

La variedad y calidad en los productos que ofrecen a sus clientes.

Experiencia en el manejo y funcionamiento del negocio.

Fidelidad de los clientes hacia la organización.

Importante publicidad dentro y fuera de la ciudad.

Se capacita anualmente a los trabajadores de la empresa.

PESO

CALIFICACIÓN

PONDERACIÓN

0.11

4

0.44

0.07

3

0.21

0.08

3

0.24

0.07

4

0.28

0.06 0.05 0.07 0.06

4 3 3 3

0.24 0.15 0.21 0.18

0.06

2

0.12

0.09

1

0.09

0.04

2

0.08

0.08

1

0.08

0.06

2

0.12

0.05

1

0.05

0.05

2

DEBILIDADES Ubicación de la empresa resulta dificultosa para los clientes con vehículo.

La empresa nunca ha realizado una Planificación Estratégica.

Ausencia del manual de funciones y del organigrama de la empresa.

Existe falta de planeación por parte de la Gerencia General.

Los trabajadores no conocen cuál es la misión ni la visión de la empresa.

Falta de políticas administrativas establecidas para la empresa Demora en la atención a las personas que ingresan al almacén para adquirir algún producto.

TOTAL

1.00

Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

0.10

2.59

118

 Interpretación La suma de los resultados ponderados de la Matriz EFI (MEFI) está por encima del valor promedio 2.5, siendo DE 2,59;esta valoración significa que la organización aprovecha las fortalezas que tiene, para contrarrestar las debilidades que también existen dentro de ella, las cuales podrían afectar su funcionamiento. La organización presenta una situación interna favorable donde predominan fortalezas como: ser pionera en la elaboración y comercialización de productos, con un peso de 0.11 y una calificación de 4, además de la variedad y calidad en los productos que ofrecen a sus clientes que tiene un peso de 0.07 y calificación de 4, estas dos representan los factores más importantes de la matriz.

3.1.1.7 Matriz FODA CUADRO N° 34 MATRIZ FODA ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

ANÁLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA

Oportunidades 1. Desarrollo de nuevos productos.

2. Implementación de nuevos procesos de producción.

3. Ampliar la cobertura de negocios, 4. Aumento de la población económicamente activa.

5. Elevados costos para implementar este tipo de empresa.

Fortalezas

Debilidades

1. Pionera en la elaboración y comercialización de productos 2. Bajo nivel de endeudamiento de la organización.

3. La maquinaria permite cumplir con diferentes procesos.

4. Variedad y calidad en los productos que ofrece.

5. Experiencia en el manejo y funcionamiento del negocio.

6. Fidelidad de los clientes hacia la organización.

7. Importante publicidad dentro y fuera de la ciudad.

8. Capacitación anual a los trabajadores de la empresa.

1. Incomoda ubicación de la empresa.

2. No se ha realizado una Planificación Estratégica.

3. Ausencia del manual de funciones.

4. Falta de planeación de la gerencia.

5. Desconocimiento de la misión y visión.

6. No existen políticas administrativas.

7. Demora en la atención de los clientes.

ESTRATEGIAS FO Atraer nuevos clientes, innovando productos de calidad. (F3, F5,F2, O1, O2) Abrir una sucursal fuera de la cuidad.

F1, F8, O3) Diversificar los productos que se ofertan. (F3, F8, F5, O3, O5) Implementar sistemas de venta por catálogo. F5, F4, O4, O3)

ESTRATEGIAS DO Crear un manual de funciones para cada empleado. (D2, D4, D3, O2) Realizar capacitaciones para el mejoramiento en la atención al cliente. (D5, O2) Sociabilizar aspectos básicos de la empresa (misión, visión, políticas) a los empleados. (D5, D6, O2)

ESTRATEGIAS FA Emplear la maquinaria de manera eficiente para evitar elevar los precios de venta. (F3, F2, A1) Diseñar colecciones anuales para los productos de mayor acogida. (F1, F3, A4)

ESTRATEGIAS DA Fomentar las políticas de la empresa. (D2, D6) Establecer vínculos duraderos con las empresas proveedoras de materia prima. (D2, D6)

Amenazas 1. Aparecimiento de productos similares de menor calidad y a bajos precios.

2. Incremento en los costos de la materia prima.

3. Cambios en los gustos y preferencia de los clientes.

4. Surgimiento de empresas similares dedicadas exclusivamente a la importación de productos.

Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

119

3.1.1.8 Determinación de los Objetivos Luego de analizar los factores internos y externos de la empresa, mediante todas matrices empleadas en la propuesta, se ha determinado los objetivos principales que la empresa debe proponerse conseguir en el largo plazo, para contribuir al mejoramiento oportuno de la organización como tal.

3.1.1.8.1 Objetivos a Largo Plazo 1. Incrementar la rentabilidad sobre las ventas 15% en un plazo de 5 años.

2. Incrementar la productividad en el área de fabricación en 10% para el año 2015.

3. Abrir una sucursal de la empresa en la cuidad de El Carmen para el año 2015.

4. Elevar la satisfacción de los clientes en 20% para el año 2017.

5. Elevar la eficiencia del personal de ventas un 25% en un lapso de 5 años.

6. Reducir los costos de producción en 10% para el año 2015.

3.1.1.8.2 Mapa Estratégico de la empresa GRÁFICO Nº 37 MAPA ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA MAPA ESTRATÉGICO P. Financiera

P. de clientes

P. del proceso interno

P. de aprendizaje y crecimiento

Incrementar la rentabilidad sobre las ventas 15% en un plazo de 5 años.

Abrir una sucursal de la empresa en la ciudad de El Carmen para el año 2015.

Elevar la satisfacción de los clientes en 20% para el año 2017.

Reducir los costos de producción en 10% para el año 2015.

Elevar la eficiencia del personal de ventas un 25% en un lapso de 5 años.

Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

Incrementar la productividad en el área de fabricación en 10% para el año 2015.

120

Dentro del mapa estratégico, en la perspectiva de crecimiento y aprendizaje, se ubicaron objetivos que permitan elevar la eficiencia en el área de ventas e incrementar la productividad en la fábrica, mediante estrategias que permitan disminuir las deficiencias en el proceso de ventas, así como también estrategias que sirvan para elevar las capacidades de los empleados del área de fabricación.

En la perspectiva de los procesos internos el objetivo ubicado en esta parte del mapa busca reducir costos en el área de producción, mediante estrategias que permitan disminuir tiempos en el proceso productivo.

Los objetivos planteados en la perspectiva interna, esta destinados a elevar la satisfacción de los clientes internos del área de venta, así como también se determinó como objetivo abrir un punto de venta en la cuidad del El Carmen, estos dos objetivos se encuentran directamente relacionados con el incremento de la rentabilidad de las ventas de la empresa.

Por último, en la perspectiva financiera se ha colocado como objetivo incrementar la rentabilidad sobre las ventas totales de la empresa, el cual se encuentra enlazado con la apertura de un local comercial de la organización en una ciudad cercana a Santo Domingo y de esta manera elevar el nivel de satisfacción de los clientes externos, es decir de los clientes con los que cuenta La Casa del Toldo.

3.1.2 Implementación de la Estrategia 3.1.2.1 Detalle de los Objetivos 1. Incrementar la rentabilidad sobre las ventas 15% en un plazo de 5 años.

Objetivos a corto plazo  Incrementar las ventas netas en 3% cada año.  Promocionar la empresa en al menos 3 medios de comunicación radial y visual para cada año.  Incrementar el nivel de abastecimiento de los dos puntos de venta en 5% anual.

121

2. Incrementar la productividad en el área de fabricación en 10% para el año 2017.

Objetivos a corto plazo  Establecer incentivos para mejorar la productividad en 2% para los próximos 5 años.  Disminuir errores en el proceso productivo en un 5% cada año.

3. Abrir una sucursal de la empresa en la ciudad de El Carmen parta el año 2017.

Objetivo a corto plazo  Elaborar un estudio de micro localización en 6 meses para determinar la colocación una nueva sucursal.

4. Elevar la satisfacción de los clientes en 20% para el año 2017.

Objetivo a corto plazo  Mejorar la atención a los clientes de la empresa en un 10% en los siguientes 3 años.  Establecer promociones por la compra de productos cuatro veces en el año por los próximos 3 años.

5. Elevar la eficiencia del personal de ventas un 25% en un lapso de 5 años.

Objetivo a corto plazo  Establecer incentivos para los vendedores con el propósito de estimular la eficiencia en un 5% en esta área para cada año.  Capacitar al personal del área de ventas mediante conferencias, cursos y charlas sobre diferentes técnicas de venta.

6. Reducir los costos de producción en 10% para el año 2017.

Objetivo a corto plazo  Incrementar la eficiencia de la maquinaria y equipo de la empresa en un

122

3% anual por los siguientes 5 años.  Disminuir el desperdicio de materia prima en un 2% para cada año.

3.1.2.2 Detalle de los Objetivos y Estrategias 1. Incrementar la rentabilidad sobre las ventas 15% en un plazo de 5 años.

Estrategia  Ampliar el alcance del producto y del mercado, mediante el enfoque hacia nuevos clientes, áreas geográficas y segmentos de mercado.  Establecer alianzas comerciales con empresas de la cuidad, para que de esta manera, los productos de la empresa lleguen a mas consumidores.

2. Incrementar la productividad en el área de fabricación en 10% para el año 2017.

Estrategia  Proporcionar oportunidades de progreso laboral dentro de la misma empresa, a los empleados que laboran en el área de producción.  Facilitar y proporcionar cursos y seminarios de desarrollo profesional, permitir que los empleados apliquen sus nuevos conocimientos en el trabajo, siempre que sea posible.  Establecer apropiadas condiciones de trabajo en el entorno de oficina, aspectos necesarios como, suficiente espacio, muebles, aire, estética, espacios de ocio y descanso.

3. Abrir una sucursal de la empresa en la ciudad de El Carmen parta el año 2017.

Estrategia  Promocionar la empresa para abrirla hacia nuevos mercados y simultáneamente afianzar su marca en el mercado local de Santo Domingo de los Tsáchilas.

123

 Realizar encuestas de opinión a los clientes de la empresa y al público en general sobre gustos y preferencias acerca de los productos que se comercializan en la organización.

4. Elevar la satisfacción de los clientes en 20% para el año 2017.

Estrategias  Implantar procedimientos destinados a establecer la necesidad de cada cliente referente a gustos, deseos, expectativas y opiniones, con respecto a los productos o servicios ofrecidos por la compañía.  Establecer un canal eficaz de comunicación directa con el cliente, para atender tanto las quejas como las sugerencias o reconocimientos de ellos hacia la empresa.

5. Elevar la eficiencia del personal de ventas un 25% en un lapso de 5 años.

Estrategias  Capacitar de forma constante a los empleados del área de ventas.  Incentivar al personal de esta área, contribuyendo a la formación de un

buen ambiente laboral.

6. Reducir los costos de producción en 10% para el año 2017.

Estrategias  Establecer presupuestos para la producción y realizar ajustes periódicos cuando sean necesarios.  Capacitar al personal del área de producción mediante seminarios y charlas.  Disminuir los tiempos en la producción que no signifiquen valor a este proceso.

124

3.1.2.3 Detalle de los Objetivos y Políticas 1. Incrementar la rentabilidad sobre las ventas 15% en un plazo de 5 años.

Políticas  El vendedor que no logre cumplir con las cifras establecidas por la jefatura de ventas, no recibirá las comisiones por ventas hasta que logre alcanzar las metas establecidas.  La Gerencia General y la jefatura de ventas deberán reunirse mensualmente para analizar el comportamiento de las ventas den la empresa.

2. Incrementar la productividad en el área de fabricación en 10% para el año 2017.

Políticas  Todos los trabajos de mantenimiento preventivo y correctivo que se planifiquen realizar en la maquinaria de producción deben ser ejecutados en horarios de menor impacto en los procesos de producción.  Los turnos de los empleados que se encargan del proceso productivo de la empresa, no excederán las 4 horas continuas.

3. Abrir una sucursal de la empresa en la ciudad de El Carmen parta el año 2017.

Políticas  La jefatura de marketing deberá a través de agencias de publicidad, anunciar y promocionar la empresa en la cuidad donde se planea ingresar con un punto de venta al público.  La estrategia de marketing y publicidad de la compañía deberá definir y establecer estándares en el uso de colores institucionales, decoración, señalética, papelería, formatos de avisos a clientes, etc.

125

4. Elevar la satisfacción de los clientes en 20% para el año 2017.

Política  La atención y servicio al cliente, serán acciones de alta prioridad y de carácter estratégico, utilizando normas de cortesía, amabilidad y cordialidad.  Se deberá dar comodidad y agilidad a los clientes, reales y potenciales, para lo cual la empresa deberá contar con personal capacitado que permitan mantener un ambiente de trabajo organizado, reducir tiempos de espera y evaluar la gestión de servicio del personal.  Todos las quejas y reclamaciones presentadas en la empresa, por concepto de facturación, servicios no brindados, daños, etc.; deberán ser reportadas personalmente, debiendo procurar su solución en forma inmediata por parte de la jefatura de ventas.  Deberá el área de marketing mantener informado a los clientes sobre promociones y descuentos implementados por la compra de productos en la empresa.

5. Elevar la eficiencia del personal de ventas un 25% en un lapso de 5 años.

Políticas  Se procurará establecer un sistema de remuneración variable en función del cumplimiento de objetivos y metas.  La administración procurará capacitar a la mayor cantidad posible de trabajadores del área de ventas, priorizando los objetivos estratégicos de la Compañía. El adiestramiento deberá ser otorgado en consideración a las actividades que realice el trabajador, para que pueda mejorar su desempeño.

6. Reducir los costos de producción en 10% para el año 2017.

Políticas  Se deberá implementar un sistema de revisión de los equipos, que permita

126

en el menor tiempo posible determinar la existencia real de un daño en los sistemas y/o aplicaciones que estén operativos.  Los informes técnicos en los que se fundamentan los procesos de producción, deberán identificar con claridad los justificativos para la generación de estos procesos.  Las actividades técnicas se deberán programar de acuerdo con lo establecido en el plan operativo del área y en su presupuesto anual.

3.1.2.4 Plan Estratégico para la Empresa Comercial La Casa del Toldo TABLA Nº 10 PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA COMERCIAL LA CASA DEL TOLDO Nº

1

OBJETIVO L/P

ESTRATEGIA

Incrementar la rentabilidad sobre las ventas 15% en un plazo de 5 años

- Ampliar el alcance del producto y del mercado, mediante el enfoque hacia nuevos clientes, áreas geográficas y segmentos de mercado.

- Establecer alianzas comerciales con empresas de la cuidad, para que de esta manera, los productos de la empresa lleguen a mas consumidores.

-

2

3

Incrementar la productividad en el área de fabricación en 10% para el año 2017.

Abrir una sucursal de la empresa en la cuidad de El Carmen parta el año 2015.

-

-

Proporcionar oportunidades de progreso laboral dentro de la misma empresa, a los empleados que laboran en el área de producción.

Facilitar y proporcionar cursos y seminarios de desarrollo profesional, permitir que los empleados apliquen sus nuevos conocimientos en el trabajo, siempre que sea posible.

Establecer apropiadas condiciones de trabajo en el entorno de oficina, aspectos necesarios como, suficiente espacio, muebles, aire, estética, espacios de ocio y descanso.

- Promocionar la empresa para abrirla hacia nuevos mercados y simultáneamente afianzar su marca en el mercad.

- Realizar encuestas de opinión a los clientes y al público en general sobre gustos y preferencias.

OBJETIVO C/P

- Incrementar las ventas netas en 3% cada año.

- Promocionar la empresa en al menos 3 medios de comunicación radial y visual para cada año.

- Incrementar el nivel de abastecimiento de los dos puntos de venta en 5% anual.

- Establecer incentivos para mejorar la productividad en 2% para los próximos 5 años.

- Disminuir errores en el proceso productivo en un 5% cada año.

- Elaborar un estudio de micro localización en 6 meses para determinar la colocación una nueva sucursal.

RESPONSABLE

POLÍTICAS – REGLAS

Jefe de Ventas y Jefe de Producción

- El vendedor que no logre cumplir con las cifras establecidas por la jefatura de ventas, no recibirá las comisiones por ventas hasta que logre alcanzar las metas establecidas.

- La jefatura de producción y la jefatura de ventas deberán reunirse mensualmente para analizar el comportamiento de las ventas den la empresa.

Jefe de Producción

Gerente General, Jefe de Marketing, Jefe de Ventas

- Todos los trabajos de mantenimiento preventivo y correctivo que se planifiquen realizar en la maquinaria y deben ser ejecutados en horarios de menor impacto en los procesos productivos.

- Los turnos de los empleados en el proceso productivo, no excederán las 4 horas continuas.

RECURSO HUMANO: Jefe de Marketing Jefe de Ventas Jefe de producción Vendedores

TIEMPO DE EJECUCIÓN

- Rentabilidad actual sobre ventas/ rentabilidad esperadas sobre ventas 1 mes

RECURSOS TECNOLÓGICOS: Equipos de Computo Maquinarias

RECURSO HUMANO: Jefe de Ventas Jefe de Marketing Vendedores

RECURSOS HUMANO: Gerente General Jefe de Marketing Vendedores RECURSOS TECNOLÓGICOS: Equipos de Computo Copiadora RECURSOS FÍSICOS: Hojas volantes Material didáctico

INDICADORES DE GESTIÓN

- Ventas netas actuales/ventas netas esperadas - Publicidad año actual/publicidad año base

15 días

- Nª de incentivos personal producción año actual/Nº de incentivos personal producción año base - Nº de errores en producción actuales/Nº de errores producción año base

2 meses

- Nº de sucursales actuales/ Nº de sucursales año base

127

- La jefatura de marketing deberá a través de agencias de publicidad, anunciar y promocionar la empresa en la cuidad donde se planea ingresar con un punto de venta al público.

- La estrategia de marketing y publicidad de la compañía deberá definir y establecer estándares en el uso de colores institucionales, decoración, señalética, papelería, formatos de avisos a clientes, etc.

RECURSOS

-

4

5

6

Elevar la satisfacción de los clientes en 20% para el año 2017.

Elevar la eficiencia del personal de ventas un 25% en un lapso de 5 años.

Reducir los costos de producción en 10% para el año 2017.

-

- Implantar procedimientos destinados a establecer la necesidad de cada cliente referente a gustos, deseos, expectativas y opiniones, con respecto a los productos o servicios ofrecidos por la compañía.

- Establecer un canal eficaz de comunicación directa con el cliente, para atender tanto las quejas como las sugerencias o reconocimientos de ellos hacia la empresa.

- Mejorar la atención a los clientes de la empresa en un 10% en los siguientes 3 años.

- Establecer promociones por la compra de productos cuatro veces en el año por los próximos 3 años.

- Capacitar de forma constante a los empleados del área de ventas.

- Reconocer el trabajo bien realizado por los empleados de esta área, lo cual es importante para contribuir a la formación de un buen ambiente laboral.

- Establecer incentivos para los vendedores con el propósito de estimular la eficiencia en un 5% en esta área para cada año.

- Capacitar al personal del área de ventas mediante conferencias, cursos y charlas sobre diferentes técnicas de venta.

- Fijar presupuestos y medir el progreso, se debe trabajar con presupuesto y administrarlos con cuidado, mediante la implementación de controles periódicos.

- Capacitar al personal del área de producción mediante seminarios y charlas, con la finalidad de - Disminuir los tiempos en la producción que no le agregan valor a este proceso.

Jefe de Ventas y Jefe de Marketing

-

-

Jefe de Personal y Jefe de Ventas

- Se procurará establecer un sistema de remuneración variable en función del cumplimiento de objetivos y metas.

- La jefatura de personal procurará capacitar a la mayor cantidad posible de trabajadores del área de ventas, en un proceso continuo, priorizando los objetivos estratégicos de la Compañía.

-

- Incrementar la eficiencia de la maquinaria y equipo de la empresa en un 3% anual por los siguientes 5 años.

- Disminuir el desperdicio de materia prima en un 2% para cada año.

Jefe de Producción y Jefe de Personal

La atención y servicio al cliente, serán acciones de alta prioridad y de carácter estratégico, utilizando normas de cortesía, amabilidad y cordialidad.

Se deberá dar comodidad y agilidad a los clientes, reales y potenciales, para lo cual la empresa deberá contar con personal capacitado que permitan mantener un ambiente de trabajo organizado, reducir tiempos de espera y evaluar la gestión de servicio del personal.

Todos las quejas y reclamaciones presentadas en la empresa, por concepto de facturación, servicios no brindados, daños, etc.; deberán ser reportadas personalmente, debiendo procurar su solución en forma inmediata por parte de la jefatura de ventas.

Deberá el área de marketing mantener informado a los clientes sobre promociones y descuentos implementados por la compra de productos en la empresa.

-

-

Se deberá implementar un sistema de comprobación del estado de todos los equipos de la empresa, que permita en el menor tiempo posible determinar la existencia real de un daño en los sistemas y/o aplicaciones que estén operativos.

Los informes técnicos en los que se fundamentan los procesos de producción, deberán identificar con claridad los justificativos para la generación de estos procesos.

Las actividades técnicas se deberán programar de acuerdo con lo establecido en el plan operativo del área y en su presupuesto anual.

RECURSOS HUMANOS: Jefe de Personal Vendedores Capacitadores RECURSOS TECNOLÓGICOS: Equipos de Computo RECURSOS FINANCIEROS Bonificaciones por desempeño

RECURSOS HUMANOS: Jefe de Personal Capacitadores RECURSOS FINANCIEROS Bonificaciones desempeño

1 mes

- Nº de promociones por compra año actual/Nº de promociones por compra año base - Nivel de satisfacción cliente año actual/Nivel de satisfacción cliente año base

- Nª de incentivos personal ventas año actual/Nº de incentivos personal ventas año base 1 mes - Nº de capacitaciones personal ventas año actual/Nº de capacitaciones personal ventas año base

por

RECURSOS HUMANOS: Jefe de Producción RECURSOS TECNOLÓGICOS: Equipos de Computo Maquinaria RECURSOS FINANCIEROS Bonificaciones por desempeño

15 días

- Nº de desperfectos maquinaria y equipo año actual/Nº de desperfectos maquinaria y equipo año base - Desperdicio materia prima año actual/Desperdicio materia prima año base

Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

128

3.1.2.5 Plan Operativo Anual para la Empresa Comercial La Casa del Toldo TABLA Nº 11 PLAN OPERATIVO ANUAL PARA LA EMPRESA COMERCIAL LA CASA DEL TOLDO OBJETIVO L/P

ESTRATEGIA

OBJETIVO C/P

Incrementar la rentabilidad sobre las ventas 15% en un plazo de 5 años

- Ampliar el alcance del producto y del mercado, mediante el enfoque hacia nuevos clientes, áreas geográficas y segmentos de mercado.

- Establecer alianzas comerciales con empresas de la cuidad, para que de esta manera, los productos de la empresa lleguen a mas consumidores.

- Incrementar las ventas netas en 3% cada año.

- Promocionar la empresa en al menos 3 medios de comunicación radial y visual para cada año.

- Incrementar el nivel de abastecimiento de los dos puntos de venta en 5% anual.

-

-

Incrementar la productividad en el área de fabricación en 10% para el año 2017.

-

Proporcionar oportunidades de progreso laboral dentro de la misma empresa, a los empleados que laboran en el área de producción.

Facilitar y proporcionar cursos y seminarios de desarrollo profesional, permitir que los empleados apliquen sus nuevos conocimientos en el trabajo, siempre que sea posible.

Establecer apropiadas condiciones de trabajo en el entorno de oficina, aspectos necesarios como, suficiente espacio, muebles, aire, estética, espacios de ocio y descanso.

- Establecer incentivos para mejorar la productividad en 2% para los próximos 5 años.

- Disminuir errores en el proceso productivo en un 5% cada año.

RESPONSABLE

Jefe de Ventas y Jefe de Producción

RECURSOS

RECURSO HUMANO: Jefe de Marketing Jefe de Ventas Jefe de producción Vendedores

TIEMPO DE EJECUCIÓN

Gastos Publicitarios 3.500,00 1 mes Gastos Varios 500,00

RECURSOS TECNOLÓGICOS: Equipos de Computo Maquinarias

Jefe de Producción

RECURSO HUMANO: Jefe de Ventas Jefe de Marketing Vendedores

RECURSOS ECONÓMICOS

Incentivos al personal del área de producción 2.100,00 15 días Gastos Varios 420,00

POLÍTICAS Y REGLAS

- El vendedor que no logre cumplir con las cifras establecidas por la jefatura de ventas, no recibirá las comisiones por ventas hasta que logre alcanzar las metas establecidas.

- La jefatura de producción y la jefatura de ventas deberán reunirse mensualmente para analizar el comportamiento de las ventas den la empresa.

- Todos los trabajos de mantenimiento preventivo y correctivo que se planifiquen realizar en la maquinaria y deben ser ejecutados en horarios de menor impacto en los procesos productivos.

- Los turnos de los empleados en el proceso productivo, no excederán las 4 horas continuas.

INDICADORES DE GESTIÓN

- Rentabilidad actual sobre ventas/ rentabilidad esperadas sobre ventas - Ventas netas actuales/ventas netas esperadas - Publicidad año actual/publicidad año base

- Nª de incentivos personal producción año actual/Nº de incentivos personal producción año base - Nº de errores en producción actuales/Nº de errores producción año base

129

Abrir una sucursal de la empresa en la cuidad de El Carmen parta el año 2015.

Elevar la satisfacción de los clientes en 20% para el año 2017.

Elevar la eficiencia del personal de ventas un 25% en un lapso de 5 años.

- Promocionar la empresa para abrirla hacia nuevos mercados y simultáneamente afianzar su marca en el mercad.

- Realizar encuestas de opinión a los clientes y al público en general sobre gustos y preferencias.

- Elaborar un estudio de micro localización en 6 meses para determinar la colocación una nueva sucursal.

- Implantar procedimientos destinados a establecer la necesidad de cada cliente referente a gustos, deseos, expectativas y opiniones, con respecto a los productos o servicios ofrecidos por la compañía.

- Establecer un canal eficaz de comunicación directa con el cliente, para atender tanto las quejas como las sugerencias o reconocimientos de ellos hacia la empresa.

- Mejorar la atención a los clientes de la empresa en un 10% en los siguientes 3 años.

- Establecer promociones por la compra de productos cuatro veces en el año por los próximos 3 años.

- Capacitar de forma constante a los empleados del área de ventas.

- Reconocer el trabajo bien realizado por los empleados de esta área, lo cual es importante para contribuir a la formación de un buen ambiente laboral.

- Establecer incentivos para los vendedores con el propósito de estimular la eficiencia en un 5% en esta área para cada año.

- Capacitar al personal del área de ventas mediante conferencias, cursos y charlas sobre diferentes técnicas de venta.

Gerente General, Jefe de Marketing, Jefe de Ventas

RECURSOS HUMANO: Gerente General Jefe de Marketing Vendedores RECURSOS TECNOLÓGICOS: Equipos de Computo Copiadora RECURSOS FÍSICOS: Hojas volantes Material didáctico

Gastos Materiales 1.040,00

6 meses

de

Gasto personal para levantamiento de datos 320,00 Gastos varios 300,00

- La jefatura de marketing deberá a través de agencias de publicidad, anunciar y promocionar la empresa en la cuidad donde se planea ingresar con un punto de venta al público.

- La estrategia de marketing y publicidad de la compañía deberá definir y establecer estándares en el uso de colores institucionales, decoración, señalética, papelería, formatos de avisos a clientes, etc.

-

-

Jefe de Ventas y Jefe de Marketing

RECURSOS HUMANOS: Jefe de Personal Vendedores Capacitadores RECURSOS TECNOLÓGICOS: Equipos de Computo RECURSOS FINANCIEROS Bonificaciones por desempeño

1 mes

Gasto materiales referentes a publicidad 1.200.00 -

Gastos varios 300.00

-

Gasto Capacitación empleados 1.720,00

Jefe de Personal y Jefe de Ventas

RECURSOS HUMANOS: Jefe de Personal Capacitadores RECURSOS FINANCIEROS Bonificaciones desempeño

1 mes por

de a

Incentivos al personal del área de ventas 1.040,00 Gastos materiales 400,00 Gastos varios 440,00

de

La atención y servicio al cliente, serán acciones de alta prioridad y de carácter estratégico, utilizando normas de cortesía, amabilidad y cordialidad.

Se deberá dar comodidad y agilidad a los clientes, reales y potenciales, para lo cual la empresa deberá contar con personal capacitado que permitan mantener un ambiente de trabajo organizado, reducir tiempos de espera y evaluar la gestión de servicio del personal.

Todos las quejas y reclamaciones presentadas en la empresa, por concepto de facturación, servicios no brindados, daños, etc.; deberán ser reportadas personalmente, debiendo procurar su solución en forma inmediata por parte de la jefatura de ventas.

Deberá el área de marketing mantener informado a los clientes sobre promociones y descuentos implementados por la compra de productos en la empresa.

- Se procurará establecer un sistema de remuneración variable en función del cumplimiento de objetivos y metas.

- La jefatura de personal procurará capacitar a la mayor cantidad posible de trabajadores del área de ventas, en un proceso continuo, priorizando los objetivos estratégicos de la Compañía.

- Nº de sucursales actuales/ Nº de sucursales año base

- Nº de promociones por compra año actual/Nº de promociones por compra año base - Nivel de satisfacción cliente año actual/Nivel de satisfacción cliente año base

- Nª de incentivos personal ventas año actual/Nº de incentivos personal ventas año base - Nº de capacitaciones personal ventas año actual/Nº de capacitaciones personal ventas año base

130

Reducir los costos de producción en 10% para el año 2017.

- Fijar presupuestos y medir el progreso, se debe trabajar con presupuesto y administrarlos con cuidado, mediante la implementación de controles periódicos.

- Capacitar al personal del área de producción mediante seminarios y charlas, con la finalidad de - Disminuir los tiempos en la producción que no le agregan valor a este proceso.

-

- Incrementar la eficiencia de la maquinaria y equipo de la empresa en un 3% anual por los siguientes 5 años.

- Disminuir el desperdicio de materia prima en un 2% para cada año.

Jefe de Producción y Jefe de Personal

RECURSOS HUMANOS: Jefe de Producción RECURSOS TECNOLÓGICOS: Equipos de Computo Maquinaria RECURSOS FINANCIEROS Bonificaciones por desempeño

Gasto mantenimiento maquinaria equipo 15 días

de e -

12.500.00 Gastos varios -

850.00

SUBTOTAL

26.630,00

IMPREVISTOS

2.663.50

TOTAL ANUAL

29.293.50

TOTAL PROYECTO

146.467.50

Se deberá implementar un sistema de comprobación del estado de todos los equipos de la empresa, que permita en el menor tiempo posible determinar la existencia real de un daño en los sistemas y/o aplicaciones que estén operativos.

Los informes técnicos en los que se fundamentan los procesos de producción, deberán identificar con claridad los justificativos para la generación de estos procesos.

Las actividades técnicas se deberán programar de acuerdo con lo establecido en el plan operativo del área y en su presupuesto anual.

- Nº de desperfectos maquinaria y equipo año actual/Nº de desperfectos maquinaria y equipo año base - Desperdicio materia prima año actual/Desperdicio materia prima año base

Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

131

3.1.2.6 Presupuesto de Gastos de la Planificación Estratégica TABLA Nº 12 PRESUPUESTO PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Nº

1

2

3

4

ESTRATEGIA

OBJETIVO C/P

- Ampliar el alcance del producto y del mercado, mediante el enfoque hacia nuevos clientes, áreas geográficas y segmentos de mercado.

- Establecer alianzas comerciales con empresas de la cuidad, para que de esta manera, los productos de la empresa lleguen a mas consumidores.

- Proporcionar oportunidades de progreso laboral dentro de la misma empresa, a los empleados que laboran en el área de producción.

- Facilitar y proporcionar cursos y seminarios de desarrollo profesional, permitir que los empleados apliquen sus nuevos conocimientos en el trabajo, siempre que sea posible.

- Establecer apropiadas condiciones de trabajo en el entorno de oficina, aspectos necesarios como, suficiente espacio, muebles, aire, estética, espacios de ocio y descanso.

- Incrementar las ventas netas en 3% cada año.

- Promocionar la empresa en al menos 3 medios de comunicación radial y visual para cada año.

- Incrementar el nivel de abastecimiento de los dos puntos de venta en 5% anual.

- Establecer incentivos para mejorar la productividad en 2% para los próximos 5 años.

- Disminuir errores en el proceso productivo en un 5% cada año.

- Promocionar la empresa para abrirla hacia nuevos mercados y simultáneamente afianzar su marca en el mercad.

- Realizar encuestas de opinión a los clientes y al público en general sobre gustos y preferencias.

- Elaborar un estudio de micro localización en 6 meses para determinar la colocación una nueva sucursal.

- Implantar procedimientos destinados a establecer la necesidad de cada cliente referente a gustos, deseos, expectativas y opiniones, con respecto a los productos o servicios ofrecidos por la compañía.

- Establecer un canal eficaz de comunicación directa con el cliente, para atender tanto las quejas como las sugerencias o reconocimientos de ellos hacia la empresa.

- Mejorar la atención a los clientes de la empresa en un 10% en los siguientes 3 años.

- Establecer promociones por la compra de productos cuatro veces en el año por los próximos 3 años.

- Capacitar de forma constante a los empleados del área de ventas.

- Reconocer el trabajo bien realizado por los empleados de esta área, lo cual es importante para contribuir a la formación de un buen ambiente laboral.

- Establecer incentivos para los vendedores con el propósito de estimular la eficiencia en un 5% en esta área para cada año.

- Capacitar al personal del área de ventas mediante conferencias, cursos y charlas sobre diferentes técnicas de venta.

CUENTAS

1

2

Gastos Publicitarios

3.500,00

3.500,00

Gastos Varios

500,00

Sueldo y salarios Gastos Varios

4

5

3.500,00

3.500,00

3.500,00

500,00

500,00

500,00

500,00

2.100,00

2.100,00

2.100,00

2.100,00

2.100,00

420,00

420,00

420,00

420,00

420,00

Gastos suministros

1.040,00

1.040,00

1.040,00

1.040,00

1.040,00

Sueldos y salarios

320,00

320,00

320,00

320,00

320,00

Gastos varios

300,00

300,00

300,00

300,00

300,00

Gasto publicidad

1.200.00

1.200.00

1.200.00

1.200.00

1.200.00

Gastos varios

300.00

300.00

300.00

300.00

300.00

1.720,00

1.720,00

1.720,00

1.720,00

1.720,00

1.040,00

1.040,00

1.040,00

1.040,00

1.040,00

400,00

400,00

400,00

400,00

400,00

440,00

440,00

440,00

440,00

440,00

12.500.00

12.500.00

12.500.00

12.500.00

12.500.00

850.00

850.00

850.00

850.00

850.00

26.630.00 2.663.50 29.293.50

26.630.00 2.663.50 29.293.50

26.630.00 2.663.50 29.293.50

26.630.00 2.663.50 29.293.50

26.630.00 2.663.50 29.293.50

Gasto Capacitación

5

6

- Fijar presupuestos y medir el progreso, se debe trabajar con presupuesto y administrarlos con cuidado, mediante la implementación de controles periódicos.

- Capacitar al personal del área de producción mediante seminarios y charlas, con la finalidad de - Disminuir los tiempos en la producción que no le agregan valor a este proceso.

- Incrementar la eficiencia de la maquinaria y equipo de la empresa en un 3% anual por los siguientes 5 años.

- Disminuir el desperdicio de materia prima en un 2% para cada año.

Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

Sueldos y salarios Gastos de suministros Gastos varios

Gasto mantenimientos maquinaria Gastos varios

132

SUBTOTAL IMPREVISTOS TOTAL ANUAL

RUBROS 3

133

3.1.2.7 Financiamiento de la Planificación Estratégica TABLA Nº 13 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO DE LA CASA DEL TOLDO AÑOS RUBROS VENTAS

COSTOS

1

2

3

4

5

$ 4.319.241,83

$ 4.448.819,09

$ 4.582.283,66

$ 4.719.752,17

$ 4.861.344,73

$ 3.481.422,08

$ 3.411.793,64

$ 3.343.557,77

$ 3.276.686,61

$ 3.211.152,88

$ 837.819,75

$ 1.037.025,45

$ 1.238.725,89

$ 1.443.065,56

$ 1.650.191,85

$ 380.179,56

$ 418.197,51

$ 460.017,27

$ 506.018,99

$ 556.620,89

$ 457.640,19

$ 618.827,93

$ 778.708,63

$ 937.046,57

$ 1.093.570,96

$ 68.646,03

$ 92.824,19

$116.806,29

$ 140.556,98

$ 164.035,64

$ 388.994,16

$ 526.003,74

$ 661.902,33

$ 796.489,58

$ 929.535,32

$ 136.147,96

$ 184.101,31

$ 231.665,82

$ 278.771,35

$ 325.337,36

$ 252.846,21

$ 341.902,43

$ 430.236,52

$ 517.718,23

$ 604.197,96

5,85%

7,69%

9,39%

10,97%

12,43%

DE

PRODUCCIÓN

MARGEN BRUTO DE U.

GASTOS OPERACIONALES

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS

15% TRABAJADORES

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO A LA RENTA

IMPUESTO A LA RENTA

UTILIDAD

DEL

PERIODO

MARGEN

DE

UTILIDAD

Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

Lo que se puede visualizar en el estado de resultados es que la empresa continuara presentando utilidades a partir del primer año proyectado, alcanzara una rentabilidad sobre ventas del 5.85%, de esta manera se logra cumplir con

134

uno de los objetivos propuestos por la organización.

Para el segundo año proyectado la rentabilidad sobre las ventas que alcanza la empresa es de 7.69%, lo cual resulta favorable, al igual que los datos proyectados en el tercer año, los cuales representan el 9.39% de rentabilidad sobre el nivel en las ventas.

Para el cuarto y quinto año la tendencia continua ascendiendo con un 10.97% y 12.43% respectivamente.

Para la proyección en las ventas se tomó como base el último año (2012) del estado de resultados proporcionado por la empresa, el porcentaje incrementado fue del 3% anual, como referencia al objetivo a largo plazo propuesto, el cual establece que existirá un incremento del 15% en la rentabilidad de las ventas para el tiempo del proyecto años (5 años).

De igual manera se tomó como base el último año de ejercicio económico de la empresa, para proyectar los costos de producción, el cual disminuiría 2% anual para los próximos 5 años, llegando a una reducción de los costos de 10%, así como describe uno de los objetivos de propuestos.

3.1.3 Evaluación de la Estrategia 3.1.3.1 Instrumentos de Evaluación La evaluación económica – financiera representa la base para determinar si se puede cumplir con el modelo propuesto, para verificar esto, las herramientas o instrumentos que se utilizaran para evaluar a la implementación son los siguientes: -

Flujo de caja.

-

Valor Actual Neto (VAN)

-

Tasa Interna de retorno (TIR)

-

Relación Costo / Beneficio

-

Periodo de recuperación de la inversión (PRI)

135

3.1.3.1.1 Flujo de caja TABLA Nº 14 FLUJO DE CAJA PROYECTADO AÑOS

FLUJO DE CAJA PROYECTADO

TOTAL 1

2

3

4

5

INGRESOS OPERACIONALES

$ 4.319.241,83

$ 4.448.819,09

$ 4.582.283,66

$ 4.719.752,17

$ 4.861.344,73

Ventas

$ 4.319.241,83

$ 4.448.819,09

$ 4.582.283,66

$ 4.719.752,17

$ 4.861.344,73

EGRESOS OPERACIONALES

$ 3.861.601,64

$ 3.829.991,15

$ 3.803.575,04

$ 3.782.705,60

$ 3.767.773,77

Costos de Producción

$ 3.481.422,08

$ 3.411.793,64

$ 3.343.557,77

$ 3.276.686,61

$ 3.211.152,88

Gastos Operacionales

$ 380.179,56

$ 418.197,51

$ 460.017,27

$ 506.018,99

$ 556.620,89

c

FLUJO OPERACIONAL (a-b)

$ 8.180.843,47

$ 8.278.810,24

$ 8.385.858,70

$ 8.502.457,77

$ 8.629.118,50

d

INGRESOS NO OPERACIONALES

$ -

$ -

e

EGRESOS NO OPERACIONALES

$ 204.793,99

$ 276.925,50

$ 348.472,11

$ 419.328,33

$ 489.373,00

Participación Trabajadores

$ 68.646,03

$ 92.824,19

$ 116.806,29

$ 140.556,98

$ 164.035,64

Impuesto a la Renta

$ 136.147,96

$ 184.101,31

$ 231.665,82

$ 278.771,35

$ 325.337,36

$ -204.793,99

$ -276.925,50

$ -348.472,11

$ -419.328,33

$ -489.373,00

$ 29.293,50

$ 29.293,50

$ 29.293,50

$ 29.293,50

$ 29.293,50

a

b

$

-

$

-

$

-

f

FLUJO NO OPERACIONAL (d-e)

g

INVERSIÓN TOTAL

h

FLUJO NETO GENERADO (c+f-g)

$ 7.946.755,98

$ 7.972.591,24

$ 8.008.093,09

$ 8.053.835,94

$ 8.110.452,00

i

VALOR PRESENTE TD INFERIOR

$ 6.910.222,59

$ 6.028.424,38

$ 5.265.451,20

$ 4.604.806,84

$ 4.032.328,05

$ 26.841.233,05

j

VALOR PRESENTE TD SUPERIOR

$ 6.112.889,22

$ 4.717.509,61

$ 3.645.012,79

$ 2.819.871,83

$ 2.184.380,53

$ 19.479.663,97

$ 146.467,50

Fuente: Contabilidad - La Casa del Toldo Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

El flujo de caja mide los ingresos y egresos de la empresa para periodos determinados, además se convierte en una herramienta fundamental, puesto que los resultados de este estado financiero, servirán para realizar el cálculo de la evaluación financiera.

En el flujo de efectivo de la empresa se puede visualizar, que en general los flujos anuales de la organización son muy favorables, como consecuencia de las elevadas ventas que se proyectan, a pesar de los significativos valores que se muestran en los gastos operacionales. Para el primer año se estima que el flujo de efectivo será de alrededor de $ 6.112.889,22 y como el valor más alto del flujo se visualiza al último año del flujo de caja proyectado.

136

3.1.3.1.2 El Cálculo de la T MAR La T-MAR representa la tasa mínima atractiva de retorno que exige el inversionista para satisfacer sus necesidades luego de una inversión.

TABLA Nº 15 CÁLCULO DE T-MAR

T-MAR

Índice Inflacionario

+

Premio de riesgo

T-MAR

5.41%

+

9.59%

=

15%

T-MAR Origen

% Aportación

T-MAR %

Propietario

100

15%

Elaborado por: Ximena Nevárez/ Magno Nevárez

La tasa mínima aceptable de rendimiento del capital total es del 15%.

El premio al riesgo se lo determino de acuerdo a lo que el propietario del capital espera obtener por invertir el dinero, además de su tiempo y trabajo.

3.1.3.1.3 El Cálculo del VAN Representa la diferencia del valor actual de inversión, menos el valor actual de la recuperación de fondos de manera que aplicando una tasa denominada de descuento, nos permitirá aprobar o no un proyecto de inversión.

TABLA Nº 16 VALOR ACTUAL NETO AÑO

FLUJOS

VALOR PRESENTE (15%)

1

$ 7.946.755,98

$ 6.910.222,59

2

$ 7.972.591,24

$ 6.028.424,38

3

$ 8.008.093,09

$ 5.265.451,20

4

$ 8.053.835,94

$ 4.604.806,84

5

$ 8.110.452,00

$ 4.032.328,05

TOTAL

$ 40.091.728,25

$ 26.841.233,05

Fuente: Estados Financieros La Casa del Toldo Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

137

Fórmula para el cálculo del VAN: ∑ (

)

VAN= Inversión + ∑ El Valor actual neto resulta positivo por lo que se considera que el proyecto cubrirá los costos ponderados del capital y la inversión inicial, demostrando así su viabilidad.

3.1.3.1.4 La Tasa Interna de Retorno Fórmula de Cálculo: TIR= (TDInf. + (TDSup. – TDInf.) (VANTDInf. / (VANTDInf. – VANTDSup.)) TIR= (0.15 + (0.30 – 0.15) (26.841.233,05 / (26.841.233,05 – 19.479.663,97) TIR= (0.15 + (0.546919401) TIR= 0.6969 TIR= 69.69% Para el cálculo de la Tasa Interna de Retorno, se colocó como tasa de descuento inferior el 15% utilizado en el VAN y la tasa superior la establecimos de acuerdo al máximo esperado por la empresa que es el 30%, al aplicar la fórmula de cálculo, se determinó que la TIR es superior a la tasa de descuento, lo que significa que la implementación del Plan Estratégico en la empresa es viable.

3.1.3.1.5 Relación Costo / Beneficio Se refiere al resultado de la sumatoria de todos los flujos descontados o actualizados, los mismos que son divididos para la inversión inicial, para de esta manera obtener un número de unidades monetarias recuperadas por cada unidad monetaria invertida. Este índice deberá ser mayor a la unidad.

138

Relación C/B =

∑

Relación C/B =

= 183.25 > 1

Favorablemente para la organización este índice sobrepasa a la unidad, lo que significa que por cada dólar de inversión se obtiene más de un dólar de beneficio. En consecuencia, si el índice es positivo o cero, el proyecto debe aceptarse.

3.1.3.1.6 Periodo de recuperación de la inversión Es un instrumento que permite medir el plazo de tiempo que se requiere para que los flujos netos de efectivo de una inversión recuperen su costo o inversión inicial.

TABLA Nº 17 PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN AÑO

VALOR PRESENTE

FLUJOS ACUMULADOS

1

$ 6.910.222,59

$ 6.910.222,59

2

$ 6.028.424,38

$ 12.938.646,97

3

$ 5.265.451,20

$ 18.204.098,17

4

$ 4.604.806,84

$ 22.808.905,01

5

$ 4.032.328,05

$ 26.841.233,05

Fuente: Estado Financieros La Casa del Toldo Elaborado por: Ximena Nevárez/Magno Nevárez

Fórmula de Cálculo: PRI= ((Inversión – V. Acumulado 1) / V. Acumulado 2) * 12 PRI= ((146.467,50 – 0) / 6.910.222,59) * 12 PRI= 0.254349259 en meses PRI= 0.254349259 * 30 PRI= 7.63 en días PRI= 8 días.

139

Se calcula que la inversión del Plan Estratégico a la Empresa Comercial La Casa del Toldo se recuperara en 8 días aproximadamente, debido al elevado flujo de efectivo que manejo la empresa, por esta razón se recupera la inversión en tan corto periodo de tiempo.

140

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES  La Casa del Toldo tiene alrededor de 20 años de trayectoria en el mercado local, a lo largo de este tiempo ha tenido un incremento económico y físico importante, sin embargo, la falta de un plan estratégico no le ha permitido a la empresa funcionar de manera acorde a su actual estructura, impidiéndole incrementar la eficiencia y sus ingresos.  La propuesta del Plan Estratégico busca convertirse en una herramienta para la administración, además ayudar en la toma de decisiones de los directivos de la empresa.  En este Plan se establece un modelo de estructura organizacional coherente con la estructura de la empresa, de esta manera, se establecen cargos, delimitando funciones y responsabilidades para cada uno de ellos.  Una de las principales fortalezas encontradas en la empresa al realizar el análisis interno, es la importante trayectoria y el conocimiento del negocio en el que se desenvuelve la organización.  En la evaluación se comprueba que el presente Plan es viable, mediante la aplicación de indicadores como la TIR, que es mayor a la tasa de descuento empleada y el VAN, que resulta mayor a cero, además se demuestra que la inversión será recuperada en el primer año del proyecto.

RECOMENDACIONES  Se recomienda a la organización la implementación del Plan Estratégico desarrollado en este trabajo, ya que está enfocado en el mejoramiento administrativo de la empresa, así como también, en el ámbito económico.  La empresa debe mantener y mejorar los aspectos positivos, tales como la continua innovación, precios accesibles y calidad de los productos que comercian, aspectos

141

que han hecho que sea reconocida a nivel regional y mantenga la fidelidad de sus clientes.  Los directivos de la organización, deberán de manera continua, dar seguimiento a los procesos necesarios para cumplir con los objetivos a corto y largo plazo planteados, los cuales impulsaran el desarrollo administrativo y económico de la empresa.  Realizar encuestas de manera periódica para medir el grado de satisfacción de los clientes internos, para de esta manera mejorar la productividad de la organización, de la misma manera realizar encuestas a los clientes externos, con el propósito de acoger las necesidades de los consumidores.

142

FUENTES DE CONSULTA LIBROS: 1.

Carlos Hernández Orozco. Análisis Administrativo. Técnicas y Métodos, 1era Edición 1996.

2.

Conceptos Básicos de Economía, José Jesús Lidon, Universidad Técnica de Valencia, 2000.

3.

Daniel Martínez y Artemio Milla, La elaboración del plan estratégico a través del Cuadro de Mando Integral, Ediciones Altair, España, 2005.

4.

Francisco A. Rojas, Cómo Se Hace un Plan Estratégico: La Teoría Del Marketing Estratégico, Esic, Madrid, 4ta edición, 2004.

5.

Francisco Javier Jiménez Boulanger, Carlos Luis Espinoza Gutiérrez y Leonel Fonseca Retan Ingeniería Económica. 1era Edición, Costa Rica 2007

6.

Fred R. Fred, Administración Estratégica,

Naucalpan. Pearson Education, 9na

edición, 2003.

7.

Gerry Johnson y Scholes, Dirección Estratégica, Pearson Education, Canadá, 2006.

8.

Henry Mintzberg, James Brian Quinn, John Voyer. El proceso Estratégico – Edición breve, Pearson Education, México D.F, 1995.

9.

Hernández Y Rodríguez Sergio, "Introducción a la Administración, un enfoque teórico práctico", Mc. Graw Hill, México D.F., 1994

10. Jae K. Shim, Joel G. Siege (2004). Dirección Financiera. España: Mc Graw Hill, 2da Edición, 2004 11. Manuel A. Rodríguez, Análisis Económico Financiero en una entidad Económica, 2009.

12. Michael A. Hitt R. Duane Ireland,Robert E. Hoskisson, Administración Estratégica: Competitividad Y Globalización. Conceptos Y Casos, 5ta Edición, 2007.

143

13. Michael R. Hitt, R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson, Administración Estratégica, 5ta Edición, 2003.

14. Orlando Estupiñán Gaitán, Análisis Financiero y de Gestión, 2da Edición, 2009.

15. Rafael Muñiz González, Marketing en el Siglo XXI. 3ª Edición, Centro de Estudios Financieros, 3era Edición, 2008.

16. Rincón Bermúdez, Rafael David. “Los indicadores de Gestión Organizacional”.

Artículo, Una Guía para su definición.

17. Vargas Sánchez, A. La Dirección Estratégica. Fundamentos para la formulación de la estrategia empresarial. Asunción: Universidad Columbia del Paraguay, 1999.

18. Vicente Gonzales Arnao (2006). Diccionario de la Real Academia Española.

19. Wheelen Thomas, Hunger J. David, Administración Estratégica y Política de Negocios, 10ma edición, 2007.

20. Zambrano B Adalberto, Planificación Estratégica, Caracas, Publicaciones UCAB, 2da edición, 2007.

Linkografía: 1.

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2.

http://elsofa-delgerente.blogspot.com/2008/04/evaluacion-de-la-estrategia.html

3.

http://es.scribd.com/doc/7623322/Analisis-Externo.

4.

http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_PEST.

5.

http://es.wikipedia.org/wiki/Textil

6.

http://home.galileo.edu/~tutor03540/planeamiento_estrategico.pdf.

7.

http://managersmagazine.com/index.php/2009/06/5-fuerzas-de-michael-porter/

8.

http://minnie.uab.es/~veteri/21216/TamanoMuestra3.pdf

9.

http://ofertatituladasenasangil.blogspot.com/2011/03/plan-estrategico-demercados.html

144

10. http://planest.wordpress.com/2009/06/09/matriz-efi-y-efe/ 11. http://ricoveri.ve.tripod.com/ricoverimarketing2/id18.html 12. http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/tesis/ingenie/mansilla_nn/cap4.pdf 13. http://tutorial-administracion.blogspot.com/2009/02/23-politicas.html 14. http://www.12manage.com/methods_porter_five_forces_es.html 15. http://www.alipso.com/monografias/evaluacion_estrategias/ 16. http://www.altairconsultores.com/images/stories/publicaciones/LIBRO_PLAN_ESTRATEGICO.pdf 17. http://www.cobis.com.co/enfoque.html 18. http://www.econlink.com.ar/economia/creditoconsumo/analisiseconomico.shtml.

19. http://www.gerencie.com/matriz-dofa.html 20. http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/implementacion-de-laestrategia.htm 21. http://www.gestiopolis.com/innovacion-emprendimiento-2/proyecto-instalacion-plantaprograma-reciclaje-santo-domingo-oeste-republica-dominicana.pdf.

22. http://www.herramientasparapymes.com/que-es-la-matriz-bcg-boston-consultinggroup 23. http://www.joseacontreras.net/direstr/cap491d.htm.

24. http://www.nitzanonline.com/pdf/JobDescription.pdf 25. http://www.rrppnet.com.ar/tecnicasdeinvestigacion.htm.

26. http://www.toldosvazquez.com/plan-estrategico 27. http://www.uhu.es/asuncion.gravalos/docencia/asignatura01/archivos/Tema%204%2 0alumnos.pdf.

145

ANEXOS

146

ANEXO Nº 1 NÚMERO DE POBLACIÓN ECONÓMICAMENTE ACTIVA (PEA) SEGÚN DATOS DEL INEC

147

ANEXO Nº 2

ENCUESTA DIRIGIDA A LOS CLIENTES EXTERNOS Objetivo: Determinar el grado de satisfacción de los clientes externos de la Casa del Toldo 1. ¿Desde hace cuánto tiempo conoce esta empresa?

Menos de 1 año

De 1 a 2 años

De 6 a 10 años

De 3 a 5 años De 11 a 14 años

2. ¿Cómo conoció a la empresa?

Televisión

Radio

Prensa escrita

Letreros valla

Otros

3. ¿Ha comprado antes en LA CASA DEL TOLDO?

4. ¿Cuánto tiempo tardó en ser atendido por el personal de ventas?

1 a 5 min.

5 a 10 min.

1

0 a 15 min.

Más de 15 min.

5. ¿La atención brindada por el vendedor la considera como?

Mala

Regular

Buena

Excelente 6. ¿Con qué frecuencia compra los productos que le provee la empresa?

Semanal

Mensual Semestral

Trimestral Anual

148

7. ¿El vendedor asignado demostró tener suficiente conocimiento sobre los productos?

SI

NO

8. ¿La persona que lo atendió se expresó de una forma clara y fácil de entender?

SI

NO

9. ¿Cuánto tiempo tardó en recibir el producto solicitado?

Menos de 15 min.

entre 15 y 20 min.

Más de 30 min.

10. ¿Recomendaría los productos a sus amigos y familiares?

SI

NO

entre 20 y 30 min.

149

ANEXO Nº 3 ESTADO DE SITUACIÓN FINAL "LA CASA DEL TOLDO" 31/12/2010

31/12/2011

31/12/2012

ACTIVO CORRIENTE

$452103,92

$ 688051,3

$ 281166.19

Bancos

$ 13549,00

$ 9345,97

$ 8946.98

Mat. Prima

$ 260903,13

$ 253598,16

$ 248565.12

Prod. Terminados

$ 173935,42

$ 253598,16

$ 15385.60

$ 3716,37

-

-

-

$ 171509,01

$ 8268.49

$ 26465,48

$ 21413,74

$ 21527.00

Maquinaria y equipos

$ 207,14

$ 6428,57

$ 6830.35

Equipo de Computación

$ 3991,00

$ 5451,71

$ 5680.65

Equipo de Transporte

$ 20941,96

$ 20941,96

$ 20941.96

Activos Intangibles

$ 5000,00

-

-

(-)Dep. Acum. activo fijo

($ 3674,62)

($ 11408,5)

($ 11925.96)

TOTAL DEL ACTIVO

$ 478569,40

$ 709465,04

$ 302693.19

PASIVO CORRIENTE

$ 6157,96

$ 200555,75

$ 96916.61

Ctas. y Docs. por pagar

$ 6157.96

$ 177317.18

$ 95658.25

-

$ 23238,57

$ 1258.36

$ 6157,96

$ 200555,75

$ 96916.61

$ 472411,67

$ 508909,29

$ 205776.58

$ 478569,63

$ 709465,04

$ 302693.19

RUBROS ACTIVO

Otros activos Ctas. Y doc. Por cobrar ACTIVO NO CORRIENTE

PASIVO

Otras cuentas por pagar No relacionados/locales TOTAL PASIVO PATRIMONIO Patrimonio neto TOTAL PASIVO PATRIMONIO

Y

150

ESTADO DE RESULTADOS "LA CASA DEL TOLDO" RUBROS

31/12/2010

31/12/2011

31/12/2012

VENTAS

$ 3498843,80

$ 4193438,67

$ 4465640.25

COSTOS DE PRODUCCIÓN

$ 3179314,30

$ 3552471,51

$ 3980625.78

MARGEN BRUTO DE

$ 319529,50

$ 640967,16

$ 485014.47

GASTOS OPERACIONALES

$ 260475,72

$ 594127,69

$ 345617.78

Sueldos y salarios

$ 51397,00

$ 70390,97

$ 81840.36

Beneficios sociales,

$ 6019,00

$ 10359,33

$ 13252.25

Aporte seguridad social

$ 6464,33

$ 10115,01

$ 15850.58

Mantenimiento

$ 24603,80

$ 307616,33

$ 75804.26

Honorarios profesionales

$ 3550,00

$ 4929,91

$ 3257.41

$ 135386,30

$ 95857,15

$ 101321.23

Promoción y publicidad

$ 1205,00

$ 464,29

$ 4958.67

Suministros y materiales

$ 7340,75

$ 66042,66

$ 19563.24

Transporte

$ 9180,29

$ 7307,76

$ 5698.12

IVA cargado al costo

$ 2025,23

$ 752,16

$ 1984.61

Dep. de activos fijos

$ 3674,62

$ 7733,88

$ 6984.23

Servicios públicos

$ 117,42

$ 53,15

$ 98.96

Pagos por otros servicios

$ 3981,92

$ 6897,74

$ 8250.30

Pagos por otros bienes

$ 5530,06

$ 514,59

$ 1253.20

Impuestos,

-

$ 120,00

$ 250.00

Gastos de Viaje

-

$ 4132,37

$ 5250.36

U.A.I.

$ 59053,78

$ 46839,47

$ 139396.69

(-) 15% Participación

$ 8858,07

$ 7025,92

$ 20909.50

U.A.I.I.

$ 50195,71

$ 39813,55

$ 118487.19

Impuesto a la Renta

$ 1438,66

$ 1831,41

$ 35546.16

UTILIDAD DEL PERIODO

$ 48757,05

$ 37982,14

$ 82941.03

Combustibles

151

ANEXO Nº 4 MANUAL DE FUNCIONES Administración Está al frente de la gestión de la empresa, el administrador, con independencia de las otras personas que le ayuden en sus tareas o en quien tenga delegadas determinadas funciones, dirige la empresa.

MANUAL DE FUNCIONES ADMINISTRADOR “La Casa del Toldo” MANUAL DE FUNCIONES Cargo:

Administrador

Jefe Inmediato

Ninguno Descripción de Funciones.

- Actuar en forma directa en los asuntos legales del negocio.

- Dar instrucciones sobre el desarrollo de cada uno de los cargos a todos los empleados de la Empresa, coordinando y orientando los procesos, velando por el cumplimiento de los mismos.

- Proponer los controles necesarios para una adecuada utilización del tiempo y los recursos de cada área de la Empresa.

- Implementar todos los controles disciplinarios necesarios para el éxito en la consecución de los objetivos de la Empresa.

- Velar porque los miembros de la Organización actúen de acuerdo al logro de los objetivos trazados.

- Tomar decisiones con respecto a la evaluación del desempeño de sus subordinados, y con base en estas establecer ascensos, bonificaciones, incentivos y todo lo referente al bienestar de los empleados.

- Coordinar y establecer metas y estrategias del Área de Mercadeo.

- Velar porque se cumplan las metas y estrategias establecidas por la Empresa.

- Buscar mecanismos de publicidad para la Empresa.

Requisitos del Cargo.

-

Profesional en Administración de Empresas o carreras afines.

-

Experiencia comprobada en cargos similares, mínimo 3 años.

-

Edad mínima de 30 años.

152

Jefe de Producción Es

un

cargo

formado

por

un

conjunto

de

disciplinas

orientadas

hacia

el

diseño, mejoramiento e instalación de sistemas integrados de personas, materiales, información y equipo, analiza y especifica componentes integrados de personas, de máquinas, y de recursos para crear sistemas eficientes y eficaces que producen bienes y servicios beneficiosos para la humanidad.

MANUAL DE FUNCIONES JEFE DE PRODUCCIÓN “La Casa del Toldo” MANUAL DE FUNCIONES Cargo:

Jefe de Producción

Jefe inmediato:

Administrador Descripción de Funciones.

-

Coordinar y controlar el desarrollo del proceso productivo

-

Cumplir con las metas de producción programadas, con la calidad y los tiempos especificados

-

Supervisar las líneas de producción durante todos los procesos existentes.

-

Elaborar diagramas de flujo de producción y transferencia de productos elaborados.

-

Balancear las líneas de producción utilizando métodos de mínimo teórico de dotación para cada centro de trabajo.

-

Generar las órdenes de trabajo

-

Realizar marcajes y actualización en sistema de Producción.

Requisitos del Cargo.

-

Técnico en control industrial con manejo de sistemas de Producción.

-

5 años de experiencia en procesos productivos.

-

Conocimiento para la mantención de equipos y maquinarias.

-

Conocimientos en la administración de materiales

-

Conocer los aspectos ambientales, de seguridad y legales inherentes a su área de trabajo.

-

Conocimiento y manejo de los Procedimientos de Emergencia.

-

Responsable de gestionar las situaciones de emergencias: simulacros, emergencias reales, mantenimientos,

-

revisión de planes de acción y evaluación de éstos, etc.

153

Jefe de Compras Este cargo tiene entre sus principales objetivos programar, coordinar, ejecutar y controlar la adquisición de materiales y materia prima que necesita la empresa para su funcionamiento velando por que dichas adquisiciones se redicen en el momento justo, en las cantidades necesarias, con la calidad adecuada y al precio más conveniente.

MANUAL DE FUNCIONES JEFE DE COMPRAS “La Casa del Toldo” MANUAL DE FUNCIONES

Cargo:

Jefe de Compras

Jefe inmediato:

Administrador Descripción de Funciones.

-

Realizar las negociaciones necesarias para adquirir los bienes, equipo en general e insumos necesarios conforme a las políticas establecidas.

-

Adquirir los bienes, servicios e insumos ó materiales necesarios para garantizar la operación de la empresa bajo los criterios de economía, transparencia, efectividad y eficacia.

-

Comprar y contratar servicios en las mejores condiciones para la organización.

-

Coordinar las actividades logísticas del área con los demás almacenes que posee la empresa.

-

Realizar los inventarios físicos según las políticas establecidas.

Requisitos del Cargo.

-

Licenciatura: Administración, Comercio Internacional, Ing. Industrial, y afines.

-

Mínimo 3 años planeando las compras y negociaciones con proveedores.

-

Competencia en elaboración, análisis y control de presupuestos.

-

Desarrollando políticas sobre adquisiciones y procedimientos logísticos.

-

Capacitado para la elaboración de estadísticas e informes.

154

Jefe de Ventas Su campo de actuación se dirige hacia la colocación de los productos o mercancías, que la empresa fabrica o simplemente comercializa, en los mercados. Depende, por tanto, de él toda la estructura comercial de la empresa.

MANUAL DE FUNCIONES JEFE DE VENTAS “La Casa del Toldo” MANUAL DE FUNCIONES Cargo:

Jefe de Ventas

Jefe inmediato:

Administrador Descripción de Funciones.

-

Diseñar la estrategia propuesta de valor y ventajas competitivas de todos los productos de la compañía.

-

Diseñar la política comercial.

-

Elaborar un plan de metas e incentivos.

-

Elaborar un plan de presupuesto de egresos de su área.

-

Analizar estadísticamente el mercado.

-

Revisar los precios de los productos y/o servicios que ofrecen.

-

Desarrollar la cartera de clientes.

-

Realizar estudios de rentabilidad y rotación de todas las líneas de productos y servicios para establecer el mix adecuado para cada perfil de distribuidor

-

Elaborar cotizaciones.

-

Supervisar, coordinar, motivar e integrar al equipo de ventas.

Requisitos del Cargo.

-

Titulado en carreras afines en Administración, producción, marketing.

-

Experiencia de 3 años mínimo en cargos similares.

-

Buen manejo de relaciones interpersonales.

-

Trabajo en equipo y orientación en resultados.

-

Edad mínima de 30 años.

155

Jefe de Recursos Humanos Administrar el personal de la empresa gestionando procesos de selección, control y retiro de empleados, y liderar programas de salud ocupacional, liquidaciones de nomina, seguridad social, velar por el cumplimiento de las funciones y ejecutar sanciones disciplinarias.

MANUAL DE FUNCIONES JEFE DE PERSONAL “La Casa del Toldo” MANUAL DE FUNCIONES Cargo:

Jefe de Personal

Jefe inmediato:

Administrador Descripción de Funciones.

-

Establecer el perfil y diseño de puestos Reclutar y seleccionar al personal.

-

Desarrollar la estructura y política salarial. Supervisar la correcta confección de las planillas de remuneraciones del personal.

-

Asesorar y participar en la formulación de la política de personal.

-

Ofrecer facilidades adecuadas para la capacitación del personal, tanto de empleados y funcionarios, dentro del rango superior de la política de personal de la empresa.

-

Entrevistar, aconsejar y ayudar a los empleados en relación con sus problemas personales y dificultades.

-

Incentivar la integración y buenas relaciones humanas entre el personal.

-

Hacer la evaluación del desempeño de los colaboradores.

-

Representar a la empresa ante las Autoridades de Trabajo.

Requisitos del Cargo.

-

Titulado en Administración de Empresas con formación en Recursos Humanos, normativa laboral, relaciones laborales y administración de personal. (Requisito no excluyente).

-

Experiencia mínima de 3 años en cargos similares.

-

Edad mínima de 35 años.

156

Jefe de Marketing Es el encargado de mantener el prestigio de la empresa en constante innovación, además de la elaboración de estrategias publicitarias que promuevan el consumo de los productos que la organización oferta.

MANUAL DE FUNCIONES JEFE DE MARKETING “La Casa del Toldo” MANUAL DE FUNCIONES Cargo:

Jefe de Marketing

Jefe Inmediato

Administrador Descripción de Funciones.

-

Preparar y dar seguimiento a los planes de marketing implementados en la empresa.

-

Desarrollar el marketing estratégico y el marketing operativo

-

Elaborar y estimar los objetivos comerciales.

-

Realizar estudios de mercado para identificar las necesidades de clientes potenciales.

-

Diseñar la estrategia comercial de la empresa definiendo los canales de comercialización adecuados según el tipo de producto o servicio

-

Integrar las nuevas tecnologías en las diferentes estrategias comerciales y de marketing.

Requisitos del Cargo.

-

Profesional en Marketing, Administración de Empresas o carreras afines.

-

Experiencia comprobada en cargos similares. mínima de tres 2 años.

-

Amplios conocimientos en la elaboración de planes de marketing y publicidad.

-

Edad mínima de 28 años.

157

Contador Responsable de la planificación, organización y coordinación de todas las actividades relacionadas con el área contable, con el objetivo de obtener las consolidaciones y estados financieros requeridos por la organización. Establece y coordina la ejecución de las políticas relacionadas con el área contable, asegurándose que se cumplan en todos los aspectos las NIIF y NIC aceptados y con las políticas específicas de la empresa.

MANUAL DE FUNCIONES CONTADOR “La Casa del Toldo” MANUAL DE FUNCIONES Cargo:

Contador

Jefe Inmediato

Administrador Descripción de Funciones.

- Llevar el correcto registro de las operaciones financieras y contables de la entidad, en procura de salvaguardar la integridad del proceso contable administrativo en la entidad.

- Elaborar los soportes contables, efectuar los asientos en los libros de contabilidad, mayores y auxiliares, respondiendo porque se encuentren al día y sean herramienta eficaz en el completo entendimiento y detalle de la contabilidad de la empresa.

- Establecer y preparar los estados financieros adicionales que considere necesarios o que se le encomienden.

- Recopilar, analizar y consolidar la información contable generada por las áreas administrativas de la empresa.

- Determinar las obligaciones tributarias y ante terceros, informando de ello oportunamente a la Administración.

- Proponer y ejecutar políticas para el manejo contable y financiero de la entidad.

- Controlar el inventario general de la entidad y los inventarios individuales por dependencia y funcionario, de todos los recursos físicos de consumo y activos fijos, llevando el respectivo control de todas las cuentas contables.

Requisitos del Cargo.

-

Mínimo 100 horas de capacitación en NIIF y NIC en entidades de prestigio a nivel nacional.

-

Experiencia comprobada en cargos similares.

-

No mayor de 35 años.

158

Secretaria Ejecutar actividades pertinentes al área secretarial y asistir a su supervisor inmediato, aplicando técnicas secretariales, a fin de lograr un eficaz y eficiente desempeño acorde con los objetivos de la unidad.

MANUAL DE FUNCIONES SECRETARIA “La Casa del Toldo” MANUAL DE FUNCIONES Cargo:

Secretaria

Jefe Inmediato

Administrador Descripción de Funciones.

- Recibir toda la correspondencia que llega a la Cámara, radicarla y distribuirla en las secciones respectivas y asegurarse porque sea entendida, contestada y archivada debidamente.

- Archivar y llevar control adecuado de la documentación de Gerencia.

- Responsabilizarse por los archivos a su cargo y colaborar con aquellos de las otras dependencias para garantizar en todo momento su integridad.

- Atender y brindar oportunamente atención a los clientes de la empresa y resolver sus requerimientos.

- Llevar el control debido a las llamadas, para verificar su uso racional.

- Tomar atenta nota de los servicios solicitados telefónica o personalmente y solicitar su prestación al funcionario respectivo.

- Realizar las funciones que la Gerencia le encomiende.

Requisitos del Cargo.

- Estudiante de carreras administrativas o económicas.

- Experiencia mínima de 1 año en cargos similares.

- Edad 20 a 30 años.

- Tener conocimientos en mercadeo, finanzas, auditoría, presupuestos, flujos de caja, proyección, normas de control, manejo de personal.

- Experiencia comprobada en cargos similares.

159

Asistente Contable Es el encargado de brindar apoyo administrativo-contable necesario, efectuando asientos de las diferentes cuentas, revisando, clasificando y registrando documentos, a fin de mantener actualizados los movimientos contables que se realizan en la Institución.

MANUAL DE FUNCIONES DEL ASISTENTE CONTABLE “La Casa del Toldo” MANUAL DE FUNCIONES Cargo:

Asistente Contable

Jefe Inmediato

Contador Descripción de Funciones.

- Recibir, examinar, clasificar, codificar y efectuar el registro contable de documentos.

- Archivar documentos contables para uso y control interno.

- Elaborar y verificar relaciones de gastos e ingresos.

- Revisa y verifica planillas de retención de impuestos.

- Recibir los ingresos, cheques nulos y órdenes de pago asignándole el número de comprobante.

- Totalizar las cuentas de ingreso y egresos y emite un informe de los resultados.

- Mantener en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.

- Elaborar informes periódicos de las actividades realizadas.

- Realizar cualquier otra tarea afín que le sea asignada.

Requisitos del Cargo.

- Bachiller graduado en Contabilidad.

- Cursando estudios universitarios en carreras afines en Administración y Auditoria.

- Mínimo 3 años de experiencia en cargos similares.

- Disponibilidad de tiempo.

160

Asistente Administrativo (Área de Compras) Ejecutar los procesos administrativos del área de compras, aplicando las normas y procedimientos definidos, elaborando documentación necesaria, revisando y realizando cálculos, a fin de dar cumplimiento a cada uno de esos procesos, lograr resultados oportunos y garantizar la prestación efectiva del servicio.

MANUAL DE FUNCIONES ASISTENTE ADMINISTRATIVO “La Casa del Toldo” MANUAL DE FUNCIONES Cargo:

Asistente Administrativo (Compras)

Jefe Inmediato

Jefe de Compras Descripción de Funciones.

-

Asistir en todo momento al jefe de compras con las tareas que este le solicite.

-

Elaborar reportes diarios, semanales, quincenales, mensuales, sobre los movimientos de compras realizados por la empresa.

-

Archivar todos los documentos del área, tales como, proformas, facturas, retenciones, etc.

-

Participar en el estudio y análisis de nuevos procedimientos de compras y métodos de trabajo.

-

Redactar y transcribir la correspondencia y documentos diversos.

-

Mantener en orden su sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.

-

Realizar cualquier otra tarea afín que se le sea asignada.

Requisitos del Cargo.

- Cursando estudios universitarios en carrera afines en Administración, Comercio exterior y Auditoria.

- Edad mínima 23 años.

- Experiencia mínima de 1 año en cargos similares.

- Manejo de office.

161

Asistente Administrativo (Área de Marketing) Ejecutar los procesos administrativos del área de compras, aplicando las normas y procedimientos definidos, elaborando documentación necesaria, revisando y realizando cálculos, a fin de dar cumplimiento a cada uno de esos procesos, lograr resultados oportunos y garantizar la prestación efectiva del servicio.

MANUAL DE FUNCIONES ASISTENTE ADMINISTRATIVO “La Casa del Toldo” MANUAL DE FUNCIONES Cargo:

Asistente Administrativo (Marketing)

Jefe Inmediato

Jefe de Marketing Descripción de Funciones.

-

Asistir en todo momento al jefe de marketing con las tareas que este le solicite.

-

Elaborar reportes sobre las proyecciones de las ventas de los productos que la empresa comercializa.

-

Supervisar la logística en los temas relacionados a reuniones de trabajo entre los departamentos de ventas y marketing.

-

Archivar de todos los documentos del área en la que se desenvuelve.

-

Participar en el estudio y análisis de nuevos procedimientos de publicidad y marketing, además de métodos de trabajo.

-

Mantener en orden su sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.

-

Realizar cualquier otra tarea afín que se le sea asignada.

Requisitos del Cargo.

- Cursando estudios universitarios en carrera afines en Marketing y Publicidad y Administración.

- Edad mínima 23 años.

- Experiencia mínima de 1 año en cargos similares.

- Manejo de office.

162

Vendedor Es responsable de brindar excelente servicio y cordial atención a los clientes de la empresa, con el objeto de lograr la satisfacción y lealtad de éstos y consolidar ventas efectivas, de acuerdo a normas y procedimientos establecidos.

MANUAL DE FUNCIONES VENDEDOR “La Casa del Toldo” MANUAL DE FUNCIONES Cargo:

Vendedor

Jefe Inmediato

Jefe de Ventas Descripción de Funciones.

-

Conocer todos los productos que la empresa comercializa.

-

Mantener a los clientes informados sobre novedades, posibles demoras de entrega y cualquier otro tipo de cambio significativo.

-

Persuadir a los posibles clientes para que adquieran los bienes que la empresa ofrece.

-

Asesorar a los clientes sobre posibles promociones y rebajas que existan.

-

Solucionar de manera inmediata a las inquietudes que surjan en el proceso de venta.

Requisitos del Cargo.

- Estudiante de carreras administrativas o económicas.

- Experiencia mínima de 1 año en cargos similares.

- Edad 20 a 30 años.

- Tener conocimientos en mercadeo, finanzas, auditoría, presupuestos, flujos de caja, proyección, normas de control, manejo de personal.

- Experiencia mínima de un año en cargos similares.

163

Costurero (a) Su función principal es la de confeccionar prendas con el material que se le entrega, utilizando para ello máquinas y utensilios de coser de diferentes tipos, conforme a los procesos de confección, realiza y termina prendas a mano, lubrica y prepara en su caso la maquinaria para mantenerla en buen estado. Además realizara el bordado respectivo a las prendas confeccionadas, según lo requiera el cada modelo específico.

MANUAL DE FUNCIONES COSTURERO “La Casa del Toldo” MANUAL DE FUNCIONES Cargo:

Costurero (a)

Jefe Inmediato

Jefe de Producción Descripción de Funciones.

-

Seleccionar materiales e insumos a utilizar.

-

Seleccionar máquinas y herramientas según la tarea requerida.

-

Operar máquinas y herramientas para realizar las operaciones de confección referidas a: bordado de acuerdo a las especificaciones de cada producto.

-

Realizar el mantenimiento preventivo de las máquinas para evitar pequeñas averías.

-

Aplicar condiciones de orden e higiene del ambiente de trabajo.

-

Aplicar las normas de seguridad específicas, tanto en las tareas de confección como en el contexto general de producción, en cuanto a su seguridad personal y de terceros.

-

Establecer relaciones sociales de cooperación y coordinación con los demás compañeros de trabajo.

Requisitos del Cargo.

- Bachiller.

- Mínimo 25 años de edad.

- Experiencia mínima de 3 años en cargos similares.

- Disponibilidad de tiempo.

- Referencias laborales y personales.

164

Auxiliar de enfermería Las funciones del auxiliar de enfermería abarcan un amplio número de actividades destinadas a mantener la atención constante y efectiva de los empleados de la empresa que requieran de su atención oportuna, siendo que la labor de auxiliar de enfermería, además de la preparación técnica y los conocimientos teóricos requiere un grado de sensibilidad y vocación de servicio.

MANUAL DE FUNCIONES AUXILIAR DE ENFERMERÍA “La Casa del Toldo” MANUAL DE FUNCIONES Cargo:

Auxiliar de Enfermería

Jefe Inmediato

Jefe de Personal Descripción de Funciones.

-

Ejecutar procedimientos relacionados con la atención de enfermería en los servicios y escenarios de salud.

-

Preparar consultas periódicas para los empleados de le empresa, como método preventivo de salud, realiza registros, informes, llena formularios, toma datos y otros similares según normas establecidas.

-

Mantener el control de los medicamentos que se encuentran bajo su responsabilidad.

-

Coordinar conjuntamente con el jefe de personal, charlas preventivas e informativas dirigidas hacia todo el personal que labora en la empresa, en lo referente a aspectos de salud en cada una de las aéreas de trabajo.

Requisitos del Cargo.

- Cursando estudios superiores en Licenciatura en enfermería.

- Edad mínima 23 años.

-

Experiencia mínima de 1 año en cargos similares.

165

Bodeguero Administrar el área de trabajo de la bodega, tomando en consideración todos los procesos operativos (recepción, almacenamiento y distribución), cumpliendo con los procedimientos y normativas de seguridad y salud ocupacional vigentes en la organización.

MANUAL DE FUNCIONES DEL BODEGUERO “La Casa del Toldo” MANUAL DE FUNCIONES

Cargo: Jefe Inmediato

Bodeguero

Jefe de Compras Descripción de Funciones.

- Receptar la mercadería de acuerdo a las especificaciones solicitadas al proveedor.

- Almacenar la mercadería cumpliendo los procedimientos, normas de seguridad y salud ocupacional vigentes en la organización.

- Entregar y/o despachar los productos requeridos o solicitados de acuerdo a los procedimientos de salida establecidos por la empresa.

- Llevar un adecuado control de los inventarios existentes en la empresa.

Requisitos del Cargo.

- Cursando estudios de tercer nivel en Administración y/o Contabilidad.

- Sexo masculino.

- Edad de 25 a 35 años.

- Experiencia mínima de 3 años en cargos similares.

- Conocimiento de office.

166

Chofer Realizar actividades de manejo de vehículo cuando sea requerido, brindando seguridad y puntualidad, para satisfacer las necesidades del usuario.

MANUAL DE FUNCIONES CHOFER “La Casa del Toldo” MANUAL DE FUNCIONES Cargo:

Chofer

Jefe Inmediato

Jefe de Compras Descripción de Funciones.

-

Revisar diariamente el vehículo asignado, ponerle gasolina, llevarlo al taller, lavarlo cuando sea requerido, a fin de que esté en óptimas condiciones al momento de ser utilizado.

-

Preparar informes sobre el gasto de gasolina en la jefatura, de acuerdo a instrucciones detalladas, para brindar un informe a Contabilidad.

-

Realizar el traslado de materia prima, artículos terminados, bienes muebles de la empresa y demás artículos que le sean asignados por el área ala que pertenece.

-

Realizar funciones de mantenimiento y limpieza en el área de transportes.

-

Realizar otras labores afines al puesto.

Requisitos del Cargo.

- Bachiller.

- Poseer licencia de conducir tipo C. - Mínimo 30 años de edad.

- Experiencia mínima de 5 años en cargos similares.

- Disponibilidad de tiempo.

- Referencias laborales y personales.

167

ANEXO Nº 5 REGLAMENTO INTERNO PROPUESTO PARA LA EMPRESA COMERCIAL LA CASA DEL TOLDO Dando cumplimiento a lo dispuesto en el artículo 64 del Código del Trabajo en vigencia, y para el mejor desenvolvimiento de las relaciones laborales entre la empresa y sus trabajadores, la Empresa La Casa del Toldo, expide el siguiente Reglamento Interno de Trabajo que no podrá estar en contradicción con lo que establece el Código del Trabajo vigente.

PRIMER CAPÍTULO PRECEPTOS FUNDAMENTALES Artículo 1. El presente instrumento o reglamento es aplicable y de observancia obligatoria para todo el trabajador que labora en La Casa del Toldo.

Artículo 2. En el presente Reglamento Interno de Trabajo a La Casa del Toldo, se la denominará “EMPRESA” o “EMPLEADORA”, y a todo el personal que labore bajo su dependencia

prestando

sus

servicios

por

una

remuneración,

se

denominará

“TRABAJADOR”, sea este trabajador, colaborador u obrero.

Artículo 3. Todos los trabajadores sean trabajadores u obreros, recibirán órdenes de los Propietarios, Administrador General, y/o directamente de los Jefes Departamentales correspondientes, según las jerarquías y facultades que se establezcan en el organigrama propuesto de la Empresa La Casa del Toldo., o según lo indicado en el contrato.

SEGUNDO CAPÍTULO CONDICIONES DE INGRESO Artículo 4. La contratación de trabajadores, en todo caso, es potestad exclusiva del Administrador General, y por lo tanto, ningún funcionario o empleado que tenga personal a su cargo admitirá ni permitirá admisión de trabajador alguno, sin la previa suscripción del contrato respectivo por parte del Administrador de la empresa, luego de cumplirse con los requisitos exigidos por la Administración.

La inobservancia de lo anterior será considerada como falta grave. Los jefes de cada

168

Departamento deberán sugerir al Administrador la celebración de nuevos contratos de trabajo.

Artículo 5.- Toda persona que aspire a ser trabajador de la empresa La Casa del Toldo, deberá proporcionar en forma precisa y fidedigna todos los datos que se piden en los formularios que al efecto proporcionará la administración y/o el Departamento de Recursos Humanos, y deberá cumplir los requisitos y entregar los documentos que se le solicitare. Como copia de los documentos personales, certificado de salud, record policial, certificado de trabajo, certificados de estudio, dirección, teléfono, nombre de los hijos, nombres de los Padres, Nombre de la Esposa(o) y/ó Concubina(o) y todos los demás requisitos solicitados; Toda falsedad o falsificación de documentos automáticamente declarará la nulidad del contrato de trabajo de por vida sin derechos a indemnizaciones, a mas de ser considerada como falta grave, sin perjuicio de las acciones legales que fuera menester.

Artículo 6.- El trabajador, en el momento de su admisión, acepta que

la empresa

deduzca de su remuneración los descuentos correspondientes al aporte personal para el Seguro Social, impuesto a la renta, multas que se le impusieren de conformidad con lo establecido en este Reglamento y que supere el 10% de sueldo o salario mensual del trabajador, y demás cargas determinadas por las leyes. En todo caso la ignorancia e inconformidad no será excusa del cumplimiento de tales deducciones.

TERCER CAPÍTULO DE LA REMUNERACIONES Y OTROS BENEFICIOS Artículo 7. Los sueldos y salarios se fijan de acuerdo a lo indicado por las Tablas Sectoriales conforme a la actividad de la empresa La Casa del Toldo En dichas remuneraciones está incluido el valor que corresponde por el trabajo en días de descanso forzoso.

Artículo 8. Los sueldos y salarios se pagarán en forma directa a los trabajadores o a las personas que estuvieron autorizados, por escrito, por el trabajador para efectuar el cobro.

Podrá también pagarse la remuneración a través de transferencia bancaria, cuyo comprobante o reporte será prueba suficiente del pago.

Artículo 9. La Casa del Toldo, reconocerá a sus colaboradores todos los beneficios de ley contemplados en las leyes laborales y sociales vigentes en la República del Ecuador.

169

Artículo 10. Se estimulara y recompensara en forma económica y/ó por otro medio, toda idea creada que derive en un proyecto que al implementarlo con lleven a mejorar en forma efectiva sistemas, procesos y/ó programas que mejoren: la eficiencia, el servicio, los costos operacionales, la rentabilidad, la misión, la visión y el objetivo de la empresa.

Artículo 11. De obtenerse los resultados esperados y lograr los objetivos contemplados por la Empresa; se implementaran beneficios laborales adicionales a los contemplados en los artículos anteriores del presente reglamento, dichos beneficios tendrán la finalidad de retribuir en cierta manera a los colaboradores su esfuerzo, profesionalismo, lealtad, antigüedad y dedicación entregada a su trabajo y responsabilidad; los mismos que podrán ser generalizados a todos los trabajadores ó exclusivos para ciertos trabajadores, sin que dicha segmentación sea interpretada como favoritismo y/ó marginación.

Artículo 12. La Casa del Toldo se reserva el derecho de realizar evaluaciones laborales y auditorias que contemplen: Actitud, Productividad, Capacidad de Aprender, Trabajo en Equipo, Orientación al Servicio, Adaptabilidad, Integridad, Iniciativa, creatividad, Modalidad de Contacto, Calidad y precisión, Puntualidad, Imagen Corporativa, Compromiso, Resultados, Honestidad, Responsabilidad, Higiene, Desempeño u otros que la empresa considere importante y relevantes para su actividad, los resultados obtenidos de dichas evaluaciones tendrán la finalidad de permitir criterios que permitan: elaborar programas de mejoramientos, capacitaciones, reajuste de ingresos económicos, ascensos, u otros beneficios que se puedan otorgar sean estos permanentes ó momentáneos.

CUARTO CAPÍTULO DE LAS JORNADAS Y HORARIOS DE TRABAJO, VACACIONES, PERMISOS Y LICENCIAS JORNADAS Y HORARIOS DE TRABAJO Artículo 13. Por la naturaleza de la necesidades, y por las modalidades y actividad de trabajo propia de La Casa del Toldo, se tomará como jornadas de trabajo obligatorio todos los días de la semana, a cuyo efecto establecerá de común acuerdo con los trabajadores el tiempo de descanso forzoso que considerará 48 horas consecutivas, de conformidad con lo dispuesto en el Código del Trabajo en el capítulo quinto, artículo 47 y buscando una reingeniería que permita descansos los fines de semanas en turnos rotativos establecidos.

170

Artículo 14. La asistencia y puntualidad de los trabajadores de la empresa, será controlada por un sistema de registro de personal ubicado en el área de ingreso del personal. Es obligación de cada trabajador, registrar la hora de ingreso en el sistema, vale destacar que la hora a registrar será aquella en la que el personal ya debidamente uniformado, se presta a ingresar al respectivo departamento de labores asignado.

Será considerada como falta grave realizar un registro de marcación diferente al propio o producir cualquier alteración al registro de un compañero o a su propio registro de marcación. Será considerada una falta leve el descuido u omisión de registrar su propia marcación. El hecho de registrar la marcación en tiempo superior al establecido en su horario no implica una determinación de tiempo excedente de trabajo, pues éste será controlado, autorizado y liquidado de acuerdo con los informes que para el efecto elaboren los respectivos Jefes Departamentales. Es obligación de cada trabajador, registrar la hora de salida en el sistema, estando uniformado, antes de cambiarse de ropa y en el momento que se presta a salir de su departamento de labores.

Artículo 15. La Casa del Toldo establecerá los turnos o jornadas de trabajo en sus diferentes Departamentos, de acuerdo con las necesidades o circunstancias propias de la actividad del negocio. Dichos horarios y turnos deberán ser observados forzosamente, en las publicaciones en cartelera realizadas por departamento, y sólo la Administración, y los respectivos

Jefes

Departamentales

podrán

autorizar

las

excepciones

que

en

determinados casos pudieran permitirse, las mismas que deberán ser escritas para dejar constancia de lo mismo. El horario y turno de trabajo deberá cumplir con los principios fundamentales plasmados en el Código del Trabajo.

Artículo 16. En consideración a las normas legales establecidas en el Código del Trabajo y este reglamento, y de acuerdo a las necesidades específicas de los servicios, los empleadores y trabajadores quedan obligados a cumplir estrictamente los turnos establecidos. El trabajador entrante debe iniciar su jornada diaria de labores a la hora señalada en el horario respectivo.

HORAS SUPLEMENTARIAS Y EXTRAORDINARIAS Artículo 17. La Casa del Toldo., podrá solicitar a sus trabajadores, de acuerdo al artículo 55 del capítulo quinto de la ley de trabajo vigente, la realización de labores en horas suplementarias y/o extraordinarias. Los trabajadores no podrán laborar horas excedentes, sin autorización expresa de su correspondiente Jefe Departamental.

171

Por tanto, no habrá derecho a cobrar o a liquidar trabajos por horas suplementarias o extraordinarias que no hayan sido autorizadas.

VACACIONES Artículo 18. La empresa formulará anualmente las vacaciones del personal de empleados, en sus cuadros respectivos, y se hará conocer con tres meses de anticipación el período en que se concederán las vacaciones, de acuerdo al artículo 69 del código de trabajo.

Artículo 19. El trabajador que desee acumular sus vacaciones, dirigirá una comunicación al Administrador General. El trabajador podrá de común acuerdo con el Empleador no hacer uso de sus vacaciones hasta por dos años consecutivos, a fin de acumularlas y gozarlas en el tercer año, según el párrafo tercero del capítulo quinto del código de trabajo.

PERMISOS Y LICENCIAS Artículo 20. No se concederá permisos en la empresa, a menos que sean debidamente justificados y por las causas establecidas en el Art. 42 numeral 9 del Código del Trabajo.

Salvo los casos de calamidades domésticas o fuerza mayor, todo permiso deberá ser solicitado con anterioridad y por escrito, indicando la hora, el motivo y el tiempo de duración del mismo.

Los permisos se concederán, en los siguientes términos: a. Siempre con o sin derecho a la parte proporcional de la remuneración. b. Con la obligación de reponer el tiempo concedido; o c. Como anticipo a las vacaciones futuras.

Para efectos del presente reglamento, serán aceptados como certificados médicos los expedidos por los facultativos del IESS y en caso de ser de médicos particulares, dicho documento deberá ser avalado por dicha institución.

El trabajador que se enferme durante las horas laborales, dará aviso al Administrador o su Jefe inmediato, quien a su vez tomará las medidas procedentes. En caso de ser necesario éste podrá autorizar la salida del trabajador.

172

Artículo 21. Si el trabajador pide permiso para atender compromisos particulares, no establecidos en este Reglamento ni en la Ley de Trabajo, estará a juicio de los empleadores autorizarle o no.

En el caso de que sea autorizado, el trabajador recuperará o se le descontará su remuneración por el tiempo que dure su ausencia, según se haya autorizado.

Estos permisos no podrán exceder de una jornada de trabajo. Si el trabajador no es autorizado y, de todas maneras falta, esta falta se considerará como injustificada.

Artículo 22. La Casa del Toldo, podrá conceder a los trabajadores hasta 3 días de licencia, con remuneración completa, en caso de calamidad doméstica, entendiéndose como tal, el fallecimiento de parientes del trabajador, dentro del segundo grado de consanguinidad o afinidad o su cónyuge, lo señalado en el numeral 30 del Art. 42 del Código del Trabajo.

QUINTO CAPÍTULO DEBERES Y OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES Artículo 23. Es obligatorio para todos los trabajadores de La Empresa Comercial La Casa del Toldo, incluida la Administración y las jefaturas departamentales, el acatamiento y cumplimiento de todas las Instrucciones, Misión, Visión, Objetivos, órdenes, mandamientos o prohibiciones que impartieren los Propietarios y/o Administración, que no contradigan la Ley del Código del Trabajo..

Artículo 24. Los Jefes de Departamentos y demás trabajadores de La empresa, que ejerzan funciones de confianza y dirección, son responsables de la conservación del orden, disciplina, ética, moralidad y cumplimiento en las labores de los trabajadores a su cargo. En casos de faltas leves amonestarán al culpable, pero cuando se trate de falta grave o de reincidencia, deberán comunicarlo al Administrador General, para que se impongan las sanciones a que hubiere lugar.

Artículo 25. Además de lo indicado en otras disposiciones de este Reglamento y del Código del Trabajo, son obligaciones de todos los trabajadores de La Empresa Comercial La Casa del Toldo, las siguientes: a)

Ejecutar el trabajo en los términos del contrato, con la intensidad, cuidado y esmero apropiados, en la forma, tiempo y lugar convenidos, y cumplir las disposiciones del

173

presente Reglamento; b)

Asistir cumplidamente a su trabajo y respetar el horario con puntualidad.

c)

Observar buena conducta dentro y fuera de la Empresa y en sus lugares cercanos, debiendo respetar a sus superiores y cultivar la más completa armonía y consideración con los demás trabajadores, dentro y fuera de las horas de trabajo.

d)

Mantener en buen estado de higiene, uso y conservación de todos los bienes de la Empresa, especialmente las herramientas de trabajo, la mercadería propia de la actividad

de

la

empresa,

instrumentos,

maquinarias,

vehículos,

equipo

y

herramientas, materias prima, etc. y devolver a quien corresponda los materiales no usados. e)

Brindar a los clientes de la Empresa o a las personas que por cualquier razón concurran a él, fina atención y cortesía, demostrándoles respeto y consideración. Se considerará como falta grave cualquier infracción a la obligación establecida en este literal.

f)

Vestir en todo momento, mientras se esté prestando servicios, el uniforme que entregue la empresa, manteniéndolo siempre en perfecto estado de limpieza y presentación;

g)

Evitar todo cuanto pueda poner en peligro su propia seguridad, la de sus compañeros de trabajo, la de los clientes internos y externos de La Empresa Comercial La Casa del Toldo, la seguridad de otras personas, así como la de los establecimientos, vehículos, equipos o instrumentos, materias primas y lugares de trabajo;

h)

Guardar escrupulosamente los secretos técnicos o comerciales, parcial y/o totalmente para la actividad y desenvolviendo de la empresa, acerca de los cuales tengan conocimiento en razón de su trabajo. La violación a ésta obligación será considerada como falta grave, sin perjuicio de las responsabilidades legales a que hubiere lugar.

i)

Sujetarse a las medidas de higiene y prevención de accidentes que determine el Reglamento de Seguridad.

j)

Suministrar a sus jefes o superiores, en la forma y tiempo requerido informes

174

completos de todo lo que le soliciten en relación con su trabajo. k)

El trabajador que hiciera suyo valores de la empresa, tales como mercadería, herramientas, utensilios, dinero en efectivo ó cheques, información del negocio, como de su propiedad para obtener réditos económicos para su bienestar perjudicando a la empresa, será considerado como apropiación ilícita y será considerado como una falta grave, en consecuencia será separado inmediatamente de la empresa, sin derecho a remuneración e indemnización alguna

l)

Someterse en forma profesional y educada a las evaluaciones periódicas

y

constante que realice la empresa y/ó su delegado.

PROHIBICIONES A LOS TRABAJADORES Artículo 26. A más de las prohibiciones establecidas para el trabajador en el Código del Trabajo en el artículo 46 del capítulo cuarto y en otras disposiciones legales está prohibido al trabajador: a) Ocuparse en horas de trabajo de asuntos extraños a su labor, considerándose en este caso la prohibición expresa de atender asuntos personales de los Jefes inmediatos, esto constituye falta leve. b) Incurrir en malos tratamientos, de palabra o de obra, o en amenazas de cualquier género para con sus superiores, o clientes internos y externos de La Empresa La Casa del Toldo, compañeros, o para con sus familiares, así como para cualquier persona que estuviere en las dependencias de la empresa, como cliente o no. Esto constituye falta grave; c) Paralizar o suspender sus labores, individual o colectivamente, sin motivo legal, o disminuir el ritmo de ejecución de trabajo. Esto constituye falta grave; d) Presentarse al trabajo en estado de embriaguez, o con manifestaciones de haber ingerido licor, o bajo el efecto o acción de estimulantes, estupefacientes, o drogas de cualquier género. Esto constituye falta grave; e) Vender o ingerir licores o drogas dentro de la empresa, Esto constituye falta grave; f) Poner en peligro su propia seguridad, la de sus compañeros de trabajo, la de sus superiores o la de otras personas, así como la de los establecimientos de trabajo, utensilios, o en general, los bienes de La Empresa La Casa del Toldo, o bienes que se

175

encuentren en el mismo y que sean de propiedad de terceros. Esto constituye falta grave; g) Portar armas de cualquier naturaleza. Esto será falta grave; h) Hacer, organizar, inducir colectas, rifas o juegos de cualquier clase en el lugar de trabajo, salvo con el permiso de sus superiores, esto constituye falta leve; i) Ocupar los bienes de La Empresa La Casa del Toldo, en obras, trabajos o servicios extraños a los intereses de aquella. Esto será falta grave; j) Hacer propaganda política, religiosa, deportiva o realizar actividades contra autoridad o contra el orden público, esto constituye falta leve; k) Tomar o usar cualquier objeto o prenda de los clientes internos y externos de la empresa, o proponer a éstos negociaciones de cualquier tipo, o inquirir o averiguar sobre su vida y condiciones, o exigirles propinas, tanto en el local de la empresa, como en el local o domicilio de estos. Esto será falta grave; Artículo 26. Comenzadas las labores de cada día, los trabajadores no podrán retirarse de su trabajo antes de terminar la jornada, de acuerdo a los respectivos horarios, excepto en caso de enfermedad que lo amerite, accidente u otra causa suficiente, a criterio del Administrador o Jefe Inmediato, quien dará la autorización cuando lo considere necesario.

Artículo 27. Todos los trabajadores serán personalmente responsables por las máquinas, equipos, vehículos, utensilios, herramientas, materiales, implementos de trabajo, uniformes, productos elaborados o alimenticios, mercadería, que se les confiaren; y en caso de pérdida, daño o destrucción por su culpa, negligencia o descuido, o por desobediencia a este Reglamento o a las instrucciones que se les imparta, deberán indemnizar

a La Empresa La Casa del Toldo, por su valor de reposición, y demás

perjuicios, salvo el caso de deterioro por el tiempo de uso y la calidad del mismo. Y se compruebe la no participación y la no responsabilidad del trabajador.

Artículo 28. El trabajador que se percate de algún defecto o falla en algún artefacto, equipo o vehículo, mercadería, vehículo, herramienta, deberá dar aviso inmediato a su superior, y éste tomará las medidas que el caso requiera, bajo su responsabilidad.

Artículo 29. Igualmente queda prohibido abandonar vehículos, equipos o artefactos en

176

funcionamiento mientras estos requieran de vigilancia por parte del encargado y responsable de los mismos.

Artículo 30. Cuando una persona sufriera un accidente dentro de La Empresa La Casa del Toldo, sea trabajador o visitante, el o los trabajadores que se percaten del mismo y que estuvieren próximos, tienen la obligación ineludible de prestarle inmediatamente todo el auxilio que el caso requiera, debiendo solicitar ayuda si fuera necesario, y debiendo reportar el particular al Administrador y/o a su Jefe inmediato o a las oficinas de la empresa, tan pronto como sea posible.

SEXTO CAPÍTULO DE LAS SANCIONES Artículo 31. La Casa del Toldo, a través de sus funcionarios debidamente autorizados, podrá imponer cualquiera de las siguientes sanciones al trabajador que infrinja cualquiera de las obligaciones o prohibiciones constantes en este Reglamento y sin que signifique, o requiera, de orden o prelación alguna.

Con el propósito exclusivo de conservar una buena disciplina, corrección y cumplimiento de las obligaciones legales y reglamentarias, se establecen las siguientes sanciones: a) Amonestación verbal o escrita; b) Multas; y c) Separación de la Empresa, previo trámite establecido en la Ley. Artículo 32. El incumplimiento de las obligaciones, así como la inobservancia de las prohibiciones de este Reglamento, se considerarán como faltas, las que serán sancionadas de acuerdo a su gravedad y/o al perjuicio que hubiere ocasionado a La Casa del Toldo.

Artículo 33. El o los incumplimientos de las normas del Código del Trabajo y de este reglamento serán sancionadas en la forma prescrita en los artículos pertinentes y, cuando no se haya fijado sanción especial, el Director Regional del Trabajo podrá imponer multas de hasta doscientos dólares de los Estados Unidos de América, sin perjuicio de lo establecido en el artículo 95 del Código de la Niñez y Adolescencia.

Para la aplicación de las multas, se tomarán en cuenta las circunstancias y la gravedad

177

de la infracción, así como la capacidad económica del trasgresor, de acuerdo al artículo 628 del capítulo séptimo del vigente código de trabajo.

Artículo 34. Las sanciones de multas serán impuestas por el Administrador y los Jefes de Departamentos a sus respectivos subalternos, de acuerdo a lo determinado en este Reglamento. Para efectos de registro y medios de pruebas, será suficiente la existencia de los respaldos escritos de las amonestaciones, falta, multas y notificaciones efectuadas al trabajador.

Artículo 35. La acumulación de 4 faltas leves durante el período mensual de labores, será considerada como falta grave, y el empleador quedará facultado para solicitar el VISTO BUENO ante uno de los inspectores provinciales del trabajo solo a la tercera falta grave.

Artículo 36. Serán faltas leves el incumplimiento de las obligaciones previstas en el artículo 26 y sus subsiguientes literales.

Artículo 37. Se considerarán faltas graves el hecho de reincidir constantemente en los literales del artículo 26, además de las previstas en el artículo 172 del código de trabajo, y las demás que señale este reglamento.

Artículo 38. Para hacer efectiva la sanción a una falta 3 veces grave, será necesario que la empresa obtenga el correspondiente VISTO BUENO de un Inspector del Trabajo.

Artículo 39. Las causas por las cuales el trabajador puede dar por terminado el contrato de trabajo de manera unilateral, de conformidad con el artículo 172 del capítulo once del código vigente son las siguientes: a) Por faltas repetidas e injustificadas de puntualidad o de asistencia al trabajo o por abandono de éste por un tiempo mayor de tres días consecutivos, sin causa justa y siempre que dichas causales se hayan producido dentro de un período mensual de labor. b) Por indisciplina o desobediencia graves a los reglamentos internos legalmente aprobados. c) Por injurias graves irrogadas al empleador, su cónyuge o conviviente en unión de hecho, ascendientes o descendientes, o a su representante. d) Por ineptitud manifiesta del trabajador, respecto de la ocupación o labor para la cual se

178

comprometió. e) Por denuncia injustificada contra el empleador respecto de sus obligaciones en el Seguro Social. Más, si fuere justificada la denuncia, quedará asegurada la estabilidad del trabajador, por dos años, en trabajos permanentes. f) Por no acatar las medidas de seguridad, prevención e higiene exigidas por la ley, por sus reglamentos o por la autoridad competente; o por contrariar, sin debida justificación, las prescripciones y dictámenes médicos.

Artículo 40. La Casa del Toldo, se reserva el derecho de proporcionar la debida información a quien lo requiera sobre las causales y fecha de separación del colaborador, sin perjuicio alguno y en honor a la verdad.

SÉPTIMO CAPÍTULO REGULACIONES GENERALES Artículo 41. La Casa del Toldo, podrá adoptar las medidas necesarias que estén relacionas con la Higiene y Seguridad que consideren pertinentes para el normal desenvolvimiento de su actividad y que permitan cuidar y mantener la Salud y Seguridad de sus clientes Internos y Externos; a más de las medidas señaladas por las autoridades competentes.

Artículo 42. Todo trabajador y/ó Colaborador tiene la obligación de tomar las medidas correspondientes a la seguridad propia y de la empresa.

Artículo 43. Todo el personal de La Casa del Toldo, sea Jefe Departamental, Trabajador, Colaborador, deberá precautelar que las luces que no se utilicen deberán permanecer apagadas, que las puertas deberán permanecer cerradas y con sus respectivas seguridades, que no podrá haber y existir personas extrañas a la empresa, en su interior o en sus alrededores, sin haber comunicado esa presencia a sus superiores.

OCTAVO CAPÍTULO DISPOSICIONES FINALES Artículo 44. Vigencia del reglamento.- El presente Reglamento Interno comenzará a regir desde su aprobación por parte del Director Regional de Trabajo de Santo domingo de los Tsáchilas. Para su conocimiento y acatamiento, se publicará copia del mismo en

179

un lugar visible en las instalaciones de la empresa, así como, se hará entrega a cada TRABAJADOR copia del mismo, y deberá firmar una copia de aceptación a las disposiciones aquí contempladas la misma que permanecerá en los archivos de la empresa La Casa del Toldo.

Artículo 45. Los casos no previstos en este reglamento, se resolverán a lo dispuesto en el Código del Trabajo y demás leyes pertinentes.

Artículo 46. Todos los trabajadores de La Casa del Toldo, deberán observar los procedimientos y procesos que aún cuando no consten en este reglamento o cualquier disposición, existan en la empresa. Ningún trabajador podrá alegar ignorancia o inexistencia para el cumplimiento estricto de tales procesos y procedimientos.

Artículo 47. En el sueldo o salario percibido por los trabajadores no está incluida la alimentación, salvo los casos en que la Ley así lo determine. En aquellos casos en que por razones de servicio y por así disponerlo su horario, tuviere un trabajador que desayunar, almorzar, o cenar, se considerará que su jornada de trabajo tendrá una interrupción de 60 minutos para tales efectos durante los cuales no ejercerá ninguna actividad laboral, tiempo que se entenderá no está incluido en su jornada de trabajo.

Artículo 48. La Casa del Toldo, se reserva el derecho de reglamentar las labores de sus distintos departamentos, dictando instrucciones o disposiciones específicas que no se opongan a las Leyes ni al presente Reglamento.

Artículo 49. El Administrador, los Jefes Departamentales y Trabajadores por igual de La Casa del Toldo, están sujetos a las disposiciones del presente Reglamento Interno.

Artículo 50. Siendo consecuente con el prologo publicado en este Reglamento Interno, todo trabajador que hubiese llegado a cometer 3 faltas graves, tendrá la oportunidad, si así lo desease, de ser evaluado por parte del departamento correspondiente, quien luego de varias entrevistas y pruebas escritas, y al transcurso de 1 mes podrá decidir si el trabajador es separado definitivamente de La Casa del Toldo, Muchas veces los problemas familiares y stress de las situaciones económicas pueden comprometer el comportamiento humano, por eso se incluye esta alternativa.

Artículo 51. Todo trabajador de La Casa del Toldo, deberá contar con una copia del presente reglamento, y se comprometerá a conocer, en cumplir y hacer cumplir los valores, la misión, la visión, los objetivos, las políticas y el presente reglamento interno.

180

ANEXO Nº 6

ENCUESTA DIRIGIDA A LOS CLIENTES INTERNOS Objetivo: Conocer el grado de satisfacción de los clientes internos que laboran en la organización, además de, determinar el nivel de conocimiento de los productos ofertados por parte del personal del área de ventas.

1. ¿Conoce la misión de la Empresa?

SI

NO

2. ¿Conoce la visión de la Empresa?

SI

NO

3. ¿Conoce los objetivos y metas de la empresa?

SI

NO

4. ¿Conoce si la empresa tiene con políticas organizacionales?

SI

NO

5. ¿Con qué frecuencia lo capacitan?

SI

NO

6. ¿Evalúan su desempeño?

SI

NO

7. ¿Conoce si existe una estructura organizacional definida?

SI

NO

181

8. ¿Conoce sus funciones y responsabilidades?

SI

NO

9. ¿Conoce si existe un reglamento interno?

SI

NO

10. ¿Existe buena comunicación con la gerencia?

SI

NO

11. ¿Conoce si la empresa realiza publicidad?

SI

NO

12. ¿En qué aspecto debería mejorar la empresa? ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………

ANEXO Nº 7 ROL DE PAGOS DE LA CASA DEL TOLDO CARGO

ADMINISTRACIÓN

NÚMERO DE EMPLEADOS

SUELDO BÁSICO MENSUAL

SUELDO BÁSICO ANUAL

APORTE PERSONAL

SUELDO EGRESOS

DECIMO TERCER SUELDO

DECIMO CUARTO SUELDO

1

$

1.500,03

$

18.000,36

$

1.683,03

$

16.317,33

$

1.500,03

$

292,00

1

$

400,00

$

4.800,00

$

448,80

$

4.351,20

$

400,00

$

1

$

450,00

$

5.400,00

$

504,90

$

4.895,10

$

450,00

OBRERO DE CORTE

3

$

380,00

$

13.680,00

$

1.279,08

$

12.400,92

$

OBRERO DE COSTURA Y BORDADO

3

$

380,00

$

13.680,00

$

1.279,08

$

12.400,92

VENDEDOR

4

$

380,00

$

18.240,00

$

1.705,44

$

CAJEROS

2

$

350,00

$

8.400,00

$

785,40

TOTALES

15

$

3.840,03

$

82.200,36

$

7.685,73

FONDO DE RESERVA $

1.500,03

APORTE PATRONAL

VACACIONES

TOTAL

$

1.492,41

$ 21.101,80

292,00

$

693,00

$

80,00

$

5.816,20

$

292,00

$

656,10

$

49,00

$

6.342,20

1.140,00

$

876,00

$

1.005,00

$

92,00

$ 15.513,92

$

1.140,00

$

876,00

$

956,00

$

110,00

$ 15.482,92

16.534,56

$

1.520,00

$

1.168,00

$

1.976,00

$

95,00

$ 21.293,56

$

7.614,60

$

700,00

$

584,00

$

1.420,00

$

126,19

$ 10.444,79

$

74.514,63

$

6.850,03

$

4.380,00

$

8.198,51

$

552,19

$ 95.995,39

CONTADOR

AUXILIAR CONTABLE

$

1.500,03

182

183

ANEXO Nº 8 PROFORMAS PUBLICITARIAS

Fecha: Cliente: Teléfono: Dirección:

Santo Domingo, septiembre 2013 La Casa del Toldo (02)-2762-544 / (02)-2752-079 Av. 3 de julio y cuenca

High print, pone a su disposición nuestro sistema de rotulación e impresión digital, sobre lona y vinil para interiores y exteriores.

Nuestra actividad comprende todos los trabajos relacionados con el mundo de la gigantografia; imagen, diseño, fabricación, reparación y mantenimiento.

CANTIDAD

DETALLE

V. UNITARIO

1

- Diseño de imagen corporativa

1

- Elaboración de logotipo

3000

- Impresión de papelería: (facturas, proformas, papelería varia.)

1

V. TOTAL

6600.00

6600.00

550.00

550.00

0.85

2500.00

- Arenados, rótulos luminosos, rotulo lateral.

3700.00

3700.00

1

- Letras en bloque.

2800.00

2800.00

2500

- Volantes, tiro y retiro, medio oficio, full color papel couche.

0.55

1350.00

TOTAL

17500.00

Observaciones: Nuestros precios no incluyen IVA Fecha de entrega: 48 horas laborables Forma de pago: 50% firma 50% contra entrega

MARCO ESPINOZA HIGH PRINT

184

Santo Domingo, 14 de septiembre de 2013.

Señor: LA CASA DEL TOLDO Ciudad De nuestras consideraciones: Reciba un cordial saludo de quienes hacemos MAJESTAD TV, el canal de la Provincia Santo Domingo de los Tsáchilas. Es placentero para nosotros, informarle que gracias a la tecnología de punta utilizada por nuestro canal, llegamos con señal nítida a Santo Domingo, El Carmen, Quinindé, La Concordia, Pedernales, Atacames, Cojimíes, Muisne, La Unión, Puerto Quito, San Miguel de los Bancos, Buena Fe, Alluriquín, Patricia Pilar, Pedro Vicente Maldonado, Las Golondrinas, Puerto Limón, San Jacinto del Búa, La Sexta, La Bramahadora, Las Villegas y demás sitios cercanos a nuestra Provincia con lo cual nos posicionamos como canal líder en información e imagen.

Nuestra oferta publicitaria:

PAQUETE 1 (spots 20 segundos) DE LUNES A VIERNES: EL INFORMATIVO 1ERA EMISIÓN (1) PA’ COMENZAR EL DÍA (1) MAJESTAD MUSIC (1) EL INFORMATIVO 2DA. EMISIÓN (1) MAJESTAD MUSIC (1) CASAS Y TERRENOS (1) FINAL ZONA 39 (1) EL INFORMATIVO 3ERA. EMISIÓN (1) FARRA TV (1)

FINES DE SEMANA SOLO ENTRE MUJERES (1) VALOR MENSUAL 120,00 + IVA

HABLEMOS CLARO (1) EL INFORMATIVO DOMINICAL (1) AL SEXTO DÍA (1)

Seguros de contar con su valiosa presencia como auspiciante de MAJESTAD TV, anticipamos nuestro agradecimiento