AUDITORIA OPERATIVA AL TALENTO HUMANO DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS DE ALMACENES “DILIPA”

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Coordinación de Ciencias Administrativas, Contables y Turísticas

AUDITORIA OPERATIVA AL TALENTO HUMANO DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS DE ALMACENES “DILIPA” UBICADO EN LA URBANIZACIÓN GRANDA CENTENO, SECTOR PUPUSÁ, DE LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO PERIODO 2020

TRABAJO DE TITULACIÓN Previo a la obtención del título de Licenciado en Contabilidad y Auditoría CPA

Línea de investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global

Autoría: Silva Álvarez Eros Fernando

Dirección: García Zambrano Ximena Leticia, Mg.

Santo Domingo – Ecuador Marzo, 2022

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE SANTO DOMINGO Coordinación de Ciencias Administrativas, Contables y Turísticas HOJA DE APROBACIÓN AUDITORIA OPERATIVA AL TALENTO HUMANO DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS DE ALMACENES “DILIPA” UBICADO EN LA URBANIZACIÓN GRANDA CENTENO, SECTOR PUPUSÁ, DE LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO PERIODO 2020

Línea de investigación: Administración eficiente y eficaz de las organizaciones para la competitividad sostenible local y global

Autoría: Silva Álvarez Eros Fernando

Revisado por:

García Zambrano Ximena Leticia, Mg.

_______________________

DIRECTORA DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

Maldonado Pazmiño Henan Oswaldo, Mg. CALIFICADOR

________________________

Ugando Peñate Mikel, Dr. CALIFICADOR

________________________

Maldonado Pazmiño Hernán Oswaldo, Mg. COORDINADOR

________________________

Santo Domingo – Ecuador Marzo, 2022

3

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD Yo, Silva Álvarez Eros Fernando, portador de la cédula de ciudadanía 2300681323, declaro que los resultados obtenidos en la investigación que presento como informe final, previo a la obtención del Grado de Licenciado en Contabilidad y Auditoría son absolutamente originales, auténticos y personales.

En tal virtud, declaro que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de mi sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.

Igualmente, declaro que todo resultado académico que se desprenda de esta investigación y que se difunda tendrá como filiación la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo, reconociendo en las autorías a la directora del Trabajo de Titulación y demás profesores que amerita.

Silva Álvarez Eros Fernando C.I. 2300681323

4

INFORME DE TRABAJO DE TITULACIÓN ESCRITO DE GRADO Cano De La Cruz Yullio, Mg. Dirección de Investigación y Postgrados Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo De mi consideración,

Por medio del presente informe en calidad de director del Trabajo de Titulación del Grado de Licenciatura en Contabilidad y Auditoría CPA titulado: AUDITORIA OPERATIVA AL TALENTO HUMANO DEL DEPARTMAENTO DE VENTAS DE ALMACENES “DILIPA” UBICADA EN LA URBANIZACION GRANDA CENTENO, SECTOR PUPUSA, DE LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO PERIODO 2020, realizado por el estudiante: SILVA ÁLVAREZ EROS FERNANDO con cédula de ciudadanía 2300681323 y previo a la obtención del título de Licenciado en Contabilidad y Auditoría, informo que el presente Trabajo de Titulación escrito se encuentra finalizado conforme a la guía y al formato de la Sede vigente.

Santo Domingo, 17/03/2022.

Atentamente,

García Zambrano Ximena Leticia, Mg Profesora Titular Auxiliar I

5

RESUMEN El presente trabajo de investigación se desarrolló en el departamento de talento humano de almacenes DILIPA de la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas, empresa dedicada a la comercialización de suministros de oficina, insumos y materiales para educación o tecnológicos. Para llevar a cabo el estudio se consideró un enfoque de investigación cuantitativo y cualitativo donde se detalla aspectos como la población y muestra de la investigación, técnicas y herramientas a utilizar que permitieron realizar la investigación. Los resultados obtenidos por la ejecución del estudio mencionado se orientan a la determinación de los niveles de eficiencia y eficacia en las actividades y procesos del departamento de ventas, ya sean niveles favorables o desfavorables, con el fin de comunicar los hallazgos relevantes del trabajo investigativo. Es por tal motivo que resultó imprescindible aplicar una auditoria operativa en el departamento mencionado, especialmente para evaluar lo principales procesos de la misma, de tal forma que se pueda garantizar una correcta optimización de recursos internamente. En función de los resultados obtenidos se pudo concluir concisamente todos aquellos factores determinantes en la organización, así como una visión general de la entidad en el desempeño de funciones internas, de modo que facilitaron aspectos como la ejecución de actividades por personal capacitado, buena comunicación interna y un sistema de control interno correctamente estructurado que vele por la seguridad de los bienes en la organización así como una herramienta de control que facilite la supervisión en tales procesos.

Palabras clave: eficiencia, eficacia, auditoria, control interno, hallazgos.

6

ABSTRACT

The present research work was demonstrated in the human talent department of DILIPA stores in the city of Santo Domingo, a company dedicated to the commercialization of office supplies, goods and materials for education or technology. To carry out the study, a quantitative and qualitative research approach was studied, detailing aspects such as the population and research sample, techniques and tools to be used that allowed the research to be carried out. The results obtained by the execution of the mentioned study are oriented to the determination of the levels of efficiency and effectiveness in the activities and processes of the sales department, whether they are favorable or unfavorable levels, in order to communicate the relevant ones of the investigative work. It is for this reason that it was essential to apply an operational audit in the aforementioned department, especially to evaluate its main processes, in such a way that a correct optimization of resources can be guaranteed internally. Based on the results obtained, it was possible to concisely conclude all those determining factors in the organization, as well as a general vision of the entity in the performance of internal functions, so that they facilitated aspects such as the execution of activities by trained personnel, good internal communication and a properly structured internal control system that ensures the safety of the organization's assets, as well as a control tool that facilitates the supervision of such processes.

Keywords: efficiency, effectiveness, audit, internal control, finding.

7

ÍNDICE DE CONTENIDOS 1.

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 9

1.1.

Antecedentes .............................................................................................................. 9

1.2.

Planteamiento y delimitación del problema ............................................................... 11

1.3.

Preguntas de investigación ....................................................................................... 12

1.4.

Justificación ............................................................................................................... 13

1.5.

Objetivos de investigación ........................................................................................ 14

1.5.1.

Objetivo general .............................................................................................. 14

1.5.2.

Objetivos específicos ...................................................................................... 15

1.5.3. ..................................................................................................................................... 15 2.

REVISIÓN DE LA LITERATURA ................................................................................. 16

2.1.

Auditoría operativa .................................................................................................... 16

2.2.

Objetivos de la auditoría operativa ............................................................................ 16

2.3.

Importancia ............................................................................................................... 17

2.4.

Eficiencia y eficacia ................................................................................................... 17

2.4.1.

2.5.

Indicadores ...................................................................................................... 18 Metodología de la auditoría operativa ....................................................................... 18

2.5.1.

Planificación .................................................................................................... 19

2.5.2.

Revisión preliminar .......................................................................................... 19

2.5.3.

Trabajo de campo ........................................................................................... 20

2.5.4.

Informe de auditoría ........................................................................................ 20

2.6.

El Sistema de control interno .................................................................................... 20

2.7.

El talento humano ..................................................................................................... 21

2.8.

Administración del talento humano ........................................................................... 22

2.9.

Objetivos de la administración del talento humano ................................................... 22

2.10.

Importancia de la administración del talento humano ............................................... 24

2.11.

Proceso de la administración del talento humano .................................................... 24

8 2.11.1.

Provisión .......................................................................................................... 25

2.11.2.

Organización ................................................................................................... 25

2.11.3.

Mantenimiento ................................................................................................. 26

2.11.4.

Desarrollo ........................................................................................................ 26

2.11.5.

Auditoría .......................................................................................................... 27

3.

METODOLOGÍA ........................................................................................................... 28

3.1.

Enfoque y tipo de investigación- ............................................................................... 28

3.2.

Población y muestra .................................................................................................. 29

3.3.

Técnicas e instrumentos de investigación ................................................................ 29

3.4.

Técnicas de análisis de datos ................................................................................... 30

4.

RESULTADOS ............................................................................................................. 31

4.1.

Análisis de resultados de los instrumentos aplicados a los actores internos y

externos de almacenes DILIPA ............................................................................................ 31 4.2.

Levantar aspectos y premisas relevantes referente a los procesos que sigue el

talento humano del departamento que sirvan de información para la planeación del estudio….. ...................................................................................................................... ……32 4.2.1.

Narrativa de los procesos y actividades del departamento de ventas ............ 32

4.2.2.

Elaborar los programas de auditoría y determinar el nivel de riesgo y confianza

de los procesos que se realizan en el departamento de ventas para su análisis respectivo…… ...................................................................................................................... 34 4.2.3.

Evaluar los procesos operativos mediante la aplicación de herramientas y

técnicas de auditoría que permitan determinar la efectividad de los mismos ....................... 37 4.2.4.

Presentar un informe detallado de los resultados obtenidos del estudio en el

departamento de ventas para su análisis ............................................................................. 41 5.

DISCUSIÓN .................................................................................................................. 44

6.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................... 46

7.

REFERENCIAS ............................................................................................................ 48

8.

ANEXOS ....................................................................................................................... 50

9

1. INTRODUCCIÓN La auditoría operativa tiene un ámbito de aplicación amplio, es por ello que su alcance puede ser flexible al momento de determinar áreas y elementos de control, siendo una herramienta de gestión importante para la administración de la compañía, ya que permite identificar ciertas debilidades o actividades ineficientes del control interno; de modo que sea posible lograr reforzar dichas debilidades o impulsar los procesos de la empresa, aumentado la eficiencia y eficacia con los recursos que utiliza para la ejecución de las actividades operativas y procesos de gestión de la entidad.

Por tal motivo, se han llevado a cabo problemas de investigación relacionados con la auditoría operativa, que permitirán determinar la temática de estudio y resultados obtenidos de manera breve en cada trabajo investigativo realizado por diversos autores.

1.1. Antecedentes Una problemática relacionada a la auditoría operativa realizó Tejero, Fernández, Rodríguez y Gutiérrez (2005) en su artículo “Auditorías de calidad en instituciones sanitarias. La auditoría operativa como instrumento de evaluación de la calidad en centros sanitarios del SESCAM” el estudio realizado considera una metodología en común para todos los hospitales y áreas de salud, para ello, consideraron oportuno realizar un análisis sistemático de las actividades, cuyo fin era determinar, cómo se hacen, qué se hace; y el resultado a obtener en las áreas sanitarias, el cual una vez aplicado todo el proceso respectivo, realizaron el debido informe con sus áreas de mejoras, para establecer medidas correctivas por parte de los superiores.

De igual forma, Leyba (2018) en su tesis: “LA AUDITORÍA OPERATIVA COMO INSTRUMENTO DE GESTIÓN EN EL GOBIERNO REGIONAL DE AYACUCHO, 2017” determinó que la aplicación de la auditoría operativa actuó como un mecanismo de control

10 en lo que respecta a la gestión del gobierno, los resultados obtenidos en las encuestas determinaron deficiencias en el control interno, lo que contribuyó a fortalecer el mismo mediante la implementación de indicadores que permitían realizar un mejor proceso de desempeño.

De acuerdo con los trabajos realizados por los autores, se puede inferir en que, a nivel internacional, la auditoría operativa tiene un mismo fin, el cual es identificar y mejorar posibles falencias en las actividades y operaciones de una organización, considerando diferentes métodos para llegar al resultado esperado, por lo que los autores aplicaron metodologías distintas, de acuerdo al enfoque que hayan propuestos en sus investigaciones Villarroel (2015) en su tesis “Auditoria operativa al área de talento humano y su relación con la optimización de los servicios del grupo de fuerzas especiales Nº 26 CENEPA, año 2013” consideró la temática planteada para aplicarse al departamento humano de la empresa mencionada, de manera que permita contribuir a la gestión operativa de la institución referente al cumplimiento de los objetivos de forma eficiente y eficaz, donde la aplicación del estudio determinó falencias en el departamento por lo que las actividades no se ejecutaban eficazmente por la falta de aplicación de control interno en dicha área, para lo cual determinadas las debilidades que presenta el departamento se estableció medidas correctivas para solucionar la problemática de estudio.

Verdezoto (2015) en su trabajo de titulación “AUDITORÍA OPERATIVAG A LA COOPERATIVA DE TRANSPORTE DE PASAJEROS INTERPROVINCIAL “RUTA 23” DE LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PERÍODO 2013.” Consideró esta temática para identificar y detectar posibles debilidades y falencias de acuerdo al proceso administrativo que mantiene la empresa objeto de estudio, de forma que permita establecer parámetros de eficiencia y eficacia, por lo que se estableció una metodología cualitativacuantitativa para efectuar el proceso respectivo, del cual los resultados más relevantes se referían al control interno que mantenía la empresa, de tal manera se propuso alternativas correctivas.

11 Como última investigación referente a la temática de estudio, Gutiérrez (2017) en su trabajo de titulación realizado “AUDITORÍA DE GESTIÓN Y PRESUPUESTO DE COMPAÑÍA DE TAXIS LAS PLAYAS DE SANTO DOMINGO S.A. TRANSPLAYASA DEL CANTÓN SANTO DOMINGO realizó la auditoría bajo el método inductivo-deductivo en su trabajo de investigación, lo cual permitió determinar aspectos puntuales del tema, lo que permitió identificar gastos imputados en los procesos presupuestarios que generaba la empresa.

1.2. Planteamiento y delimitación del problema Debido a que, a nivel internacional, la aplicación de la auditoría operativa es mayormente para determinar debilidades y falencias internas que tenga las empresas, su importancia es de tal grado que permite detectar ineficiencias en las actividades operativas de la organización vinculadas al control interno comúnmente y poder indicarlas como puntos de observación.

A nivel nacional, el problema de las empresas persiste con debilidades relacionadas en el sistema de control interno, ya que se ven afectadas en sus procesos, que son realizados de forma ineficiente en muchos casos, la auditoría operativa identifica las causas para brindar un panorama general de aquello que cumple, y aquello no lo hace respecto a los índices de eficiencia y eficacia operativa de la entidad.

Enfocándose en el lugar de estudio, se consideró a almacenes “DILIPA”, empresa dedicada a la comercialización de suministros de oficina, papelería, y de otros insumos que posee en su cartera de productos, esta empresa inicialmente comenzó con la distribución de libros y textos escolares, con el transcurso del tiempo su demanda aumentó, permitiendo expandirse y abarcar a mayor cantidad de clientes hasta expandirse, actualmente cuenta con varias sucursales a nivel nacional, para llevar a cabo el trabajo investigativo se tomó en cuenta la sucursal de Santo Domingo de los Tsáchilas.

12 El talento humano del departamento de ventas de “DILIPA” es una parte importante de la empresa, por lo enfocó como punto de estudio para la aplicación de la auditoría operativa, cabe mencionar que en el departamento se determinó ciertas observaciones que permitieron considerar puntos de interés para determinar las causas y efectos que pudiesen afectar al departamento, que a continuación se detallan: Causas: Falta de directrices que regulen las metas propuestas y su cumplimiento respectivo Organización regular referente a la coordinación del departamento Ausencia de planes de ventas en determinadas temporadas donde aumenta la clientela significativamente.

Efectos: Incumplimiento o cumplimiento regular en la consecución de objetivos propuestos en el departamento.

Realizar actividades por cuenta propia de cada miembro del departamento las cuales pueden ser efectuada de manera incorrecta o ineficientemente.

Descoordinación en el departamento que dan paso a una regular atención hacia los clientes, lo cual proyecta una mala imagen de la empresa.

1.3. Preguntas de investigación De acuerdo a las premisas planteadas, se estableció el siguiente problema de estudio: 

¿Las actividades que realizan los empleados del departamento de ventas en cada uno de los procesos operativos generan los niveles de eficiencia y eficacia óptimos para el cumplimiento de los objetivos?

13 Dicho problema planteado se sistematiza mediante las siguientes preguntas específicas establecidas: 

¿Cómo se obtendría la información debida para la ejecución del estudio?



¿Qué aspectos permitirán realizar el análisis de los procesos que se siguen en el departamento?



¿Cómo se determinará la eficiencia y eficacia de los principales procesos?



¿Cómo se comunicaría los hallazgos suscitados durante la ejecución del estudio?

De acuerdo con cada una de las problemáticas establecidas, se determinó.

1.4. Justificación La auditoría operativa es una herramienta muy importante que permite controlar y evaluar los recursos de una empresa permitiendo determinar los niveles de eficiencia y eficacia en las operaciones y áreas de aplicación, por tanto, la justificación para la realización de la presente temática de investigación tiene como fin; aplicar el proceso de una auditoría operativa que permita evaluar el rendimiento, eficiencia y eficacia en el área de la organización donde se realizará el estudio, el beneficio de la realización de la auditoría operativa en la empresa determinó la situación del departamento de ventas en relación a lo eficiente que son en sus actividades respectivas, de acuerdo con los resultados obtenidos.

En concordancia con lo que establece el Plan de Creación de Oportunidades 2021 2025, el presente trabajo de investigación se direcciona de acuerdo al eje Económico, específicamente con lo que plantea el objetivo 3 acerca de fomentar la productividad y competitividad para diversos sectores económicos considerando un enfoque de economía circular, por lo que el trabajo investigativo se relaciona en lo que respecta a la determinación de niveles de eficiencia y eficacia para la productividad y competitividad según establece el apartado del plan creación de oportunidades para el gobierno actual.

14 Los beneficios en relación al plan de desarrollo y ordenamiento territorial de la provincia permitieron la implementación de indicadores y puntos de control en una empresa local para maximizar la eficacia de operaciones y brindar mejor servicio, tanto a la comunidad que se beneficia por la empresa como para la supervisión de puntos de control necesarios para generar altos índices de productividad en la organización objeto de estudio.

De tal modo que el trabajo de titulación se acople a los parámetros de planificación local establecidos.

Los beneficios por la aplicación del estudio a favor del autor permitieron adquirir un mayor grado de conocimiento tanto científico como práctico al aplicar la investigación a una empresa real, con datos veraces y obtenidos por el mismo, de modo que permitió contrastar el conocimiento teórico con la práctica de una situación e información real, para que al finalizar el trabajo de investigación permita al autor plasmar los saberes adquiridos previo a la obtención del título de tercer nivel.

Un beneficio para la sociedad, es que, mediante la publicación del trabajo investigativo, las empresas consideren la implementación de una auditoría operativa para mejorar los procesos internos y rendimiento general, con el fin de maximizar la eficiencia y eficacia donde se realice la misma, ya que actúa como una herramienta de control administrativo general, para que puedan aplicarse, no solo a un departamento específico, sino ser realizado en todas las actividades que maneje la compañía, por tanto, los resultados que se obtuvieron serán importantes para su consideración, los cuales permitirán generar mayor valor a los procesos y actividades que ejecute la entidad, además de servir como referencia para futuras investigaciones con problemática similares al presente estudio.

1.5. Objetivos de investigación 1.5.1. Objetivo general

15 Realizar una auditoría operativa aplicada al talento humano del departamento de ventas de la empresa con el fin de identificar el nivel de eficiencia y eficacia en las actividades operativas para el cumplimiento de los objetivos propuestos.

1.5.2. Objetivos específicos 

Levantar aspectos relevantes referente a los procesos que sigue el talento humano del departamento que sirvan de información para la planeación del estudio.



Elaborar los programas de auditoría y determinar el nivel de riesgo y confianza de los procesos que se realizan en el departamento de ventas para su análisis respectivo.



Evaluar los procesos operativos mediante la aplicación de herramientas y técnicas de auditoría que permitan determinar la efectividad de los mismos.



Presentar un informe detallado de los resultados obtenido del estudio en el departamento de ventas para su análisis.

16

2. REVISIÓN DE LA LITERATURA 2.1. Auditoría operativa La auditoría operativa es una herramienta administrativa que permite determinar el cumplimiento de objetivos de una organización, para lo cual considera algunos aspectos importantes que son propios de la rama, tales como los niveles de eficiencia y eficacia de la entidad, el cumplimiento de objetivos que se propongan, así como la ejecución de evaluaciones que permitan tener un control de las actividades y proceso que se realicen internamente, sin llegar a entorpecer tales funciones antes, durante y posterior al estudio.

(Leyba, 2018) Otra definición establece Laaz (2018) sobre la auditoría operativa: “es el examen crítico, sistemático e imparcial de la administración de una entidad, para determinar la eficacia con que logra los objetivos pre-establecidos y la eficiencia y economía con que se utiliza y obtiene los recursos” (p.8) En contraste con la idea y definición planteada por ambos autores, la auditoría operativa, sigue un minucioso proceso que busca agregar valor a la empresa mediante los factores ya mencionados a través de la presentación de resultados por parte del encargado a realizar tal labor, es por ello que su implementación resulta de gran valor, al menos para determinar si se mantiene buenos niveles de efectividad y eficiencia.

2.2. Objetivos de la auditoría operativa El objetivo que persigue el proceso de la auditoría operativa se enfoca principalmente en determinar el nivel de eficiencia y efectividad en la organización, entre los cuales se pueden encuentra los siguientes objetivos: 

Identificación de costos incurridos.



Mejoramiento de planificación para una mejor administración en la empresa.

17 

Generar valor a los procesos de un departamento o área específica de la organización, creando mayor competitividad y viabilidad rentable.



Aumentar los niveles de eficiencia y efectividad de los procesos y actividades.



Identificación de debilidades de la organización, ya sea en políticas, directrices o por el sistema de control interno que mantiene la entidad. (Leyba, 2018)

El cumplimiento de los objetivos resulta indispensable para el respectivo proceso, ya que a partir de los mismos se obtendrán los resultados y hallazgos esperados en los procesos y actividades operativas que considere el estudio de la auditoría operativa por lo cual, el auditor determinará un juicio de acuerdo a su criterio para su posterior presentación a la alta gerencia y autoridades de la organización respectivamente.

2.3. Importancia Leyba (2018) establece que: “La Auditoría Operativa es importante porque es el instrumento de control posterior sobre la administración en general.” (p.32) Concordando con lo mencionado por el autor, la importancia radica en que permite determinar debilidades, así como funcionar como una herramienta de control administrativo, que apoye a la administración en la respectiva gestión de un área específica de la empresa, la cual permite mejorar los proceso que se siguen. Para lo cual, los índices de eficiencia y efectividad resultan el mayor desafío a cumplir de la realización del estudio respectivo.

2.4. Eficiencia y eficacia Como ya se ha mencionado previamente, la eficiencia y eficacia resultan uno de los principales objetivos a cumplir de la auditoría operativa, del mismo modo constituye una complejidad significativa determinar ambos aspectos, por un lado, la eficacia busca generar los resultados esperados de la organización sin considerar los recursos a utilizar, la

18 eficiencia busca cumplir los objetivos y obtener los resultados esperados con el menor sacrificio de insumos en su proceso. (Laaz, 2018) La eficiencia y eficacia poseen una terminología y definición similar, sin embargo, tener claro ambos conceptos permiten conocer el enfoque de la auditoría, ya que resulta más complejo determinar el nivel de eficiencia que la eficacia ya que no existe un patrón determinado para poder establecerlo, para determinar el índice de efectividad, el auditor debe considerar su criterio para que se pueda identificar el nivel de eficiencia que exista en una área operacional u otra área que tenga la empresa y sea objeto de estudio para la auditoría operativa.

2.4.1. Indicadores Galiano, Soria, Mena y demás mencionan lo siguiente respecto a los indicadores en su publicación “Propuesta de un modelo de gestión para la administración de talento humano de una cooperativa de ahorro y crédito”: “Los indicadores de gestión son medidas utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o una organización” (p. 616) De acuerdo con la definición planteada por los autores, los indicadores resultan una medida de gran valor para un estudio o evaluación, los cuales busca determinar el cumplimento de objetivos en distintas áreas de aplicación, ya que los autores citados definen a los indicadores de gestión de una manera general de acuerdo al contexto de su obra publicada respectivamente.

Es importante mencionar que la implementación de los indicadores es realizada según el criterio del auditor a cargo, ya que de acuerdo con su experiencia y conocimiento del área se establece el tipo de indicador, sea financiero o de según la necesidad del estudio, es por ello que los indicadores deben ser claros y concisos en la medida de lo posible, de modo que permitan una correcta interpretación.

2.5. Metodología de la auditoría operativa

19 Según Adriazola (2015) establece lo siguiente sobre la metodología de la auditoria operativa: “La metodología, se simplifica en tres pasos fundamentales: familiarización, investigación y análisis y diagnóstico; tiene un carácter genérico y deberá adecuarse a las situaciones específicas que se encuentren en el desarrollo de la revisión.” (p.24) Aunque la auditoría operativa no tiene una metodología estrictamente establecida, si existe una serie de fases para la auditoria como rama general que deben realizarse durante la ejecución de la misma, entre los cuales se encuentran las principales en todo tipo de auditoría independientemente del enfoque que esta tenga: Planificación Revisión preliminar Trabajo de campo Informe del auditor 2.5.1. Planificación Laaz (2018) menciona que: “En la fase de planificación, el auditor hace un esfuerzo para entender qué tipo de documentación se necesita, recoge documentos de auditorías anteriores y recoge las declaraciones preliminares de las partes involucradas” (p.23) La planificación constituye la parte inicial de todo el proceso, en este punto el auditor debe establecer su forma de trabajo, entre los cuales se encuentra la recopilación de información, los procesos a seguir para ejecutar la auditoría, así como los objetivos a cumplir y el respectivo alcance que tendrá y lo que debe considerar para la realización de dicha labor.

2.5.2. Revisión preliminar En este punto el auditor debe conocer los procesos que se siguen en la organización, esto comprende a las actividades y procesos que se efectúan internamente, es potestad del auditor como se enfocara en los procesos para su recopilación de datos respectivamente, cabe mencionar que el auditor no debe entorpecer los proceso durante su

20 levantamiento de información, ya que podría dar lugar a resultados o punto de observación mal estructurados. (Laaz, 2018) 2.5.3. Trabajo de campo Esta fase también es conocida por otros autores como ejecución, consiste en levantar información mediante la entrevista con los empleados de diferentes áreas operacionales, llegado a este punto, se determinan si los procesos que se realizan son llevados a cabo de manera correcta, eficaz y eficientemente, así como las posibles debilidades que pudiesen desviar el cumplimiento de los objetivos (Laaz, 2018).

2.5.4. Informe de auditoría También denominada como la fase de comunicación, una vez el auditor haya completado las tres etapas previas, debe realizar un informe con todos los resultados y hallazgos encontrados con su respectiva evidencia como sustento, el auditor debe comunicar todos los aspectos más relevantes del proceso efectuado, haciendo principal mención en los puntos donde se identificaron debilidades relevantes del área, las cuales deben ser mejoradas o potenciadas posteriormente, las recomendaciones presentadas por el auditor deben ser planteadas enfatizando los aspectos más importantes para que exista razonabilidad en la presentación de resultados a las autoridades respectivas de la organización (Laaz, 2018).

2.6. El Sistema de control interno Según Arens, Elder & Beasley (2007), en su obra publicada “auditoria: un enfoque integral”, establecen lo siguiente sobre el sistema de control interno: “son políticas y procedimientos diseñados para proporcionar una seguridad razonable a la administración de que la compañía va a cumplir con sus objetivos y metas.” (p.270) El control interno no es un simple manual para la empresa que permita precautelar los bienes de la organización, en los estudios de la auditoría operativa, el control interno es uno de los puntos a evaluar de mayor importancia durante todo el proceso, ya que a partir

21 del sistema que maneje la empresa, se puede determinar rápidamente si los procesos se ejecutan correctamente, si existen parámetros que regulen las actividades de la organización, así como poder verificar el respectivo seguimiento, supervisión y control referente a las funciones operacionales de las áreas de la empresa y los empleados que operen en ellas.

Cabe mencionar que los objetivos que existan en dicho sistema se consideran para la estructuración de los objetivos de la auditoría operativa, tomando en cuenta el alcance y el enfoque en que se encuentren direccionados tales objetivos, con el propósito de lograr fortalecer dicho sistema al final del proceso, los resultados a obtener permitirán determinar y establecer una resolución alternativa que permita mejorar y fortalecer los aspectos hallados durante toda la auditoria operativa aplicada en la empresa o en un área específica de la misma.

2.7. El talento humano El talento humano de una empresa se puede decir que son todas aquellas habilidades, actitudes, aptitudes, destrezas y conocimientos propios y adquiridos por un individuo en base a la experiencia de un determinado entorno laboral y profesional en el cual se desenvuelve para el cumplimento de sus funciones. (Vallejo, 2016) Es importante señalar que el término de talento humano es acogido en la actualidad por las organizaciones, ya que en el tiempo moderno no se administra personas, si no que se administra con personas, dejando de lado el antiguo término de recursos humanos para referirse a todos los miembros de una organización que operan en conjunto.

Todas aquellas personas que trabajan en una empresa constituyen la parte más importante de la misma, ya que sin estas personas operando de manera interna y externamente, la empresa no podría funcionar, es por ello que resultan ser el recurso más valioso de la organización para la consecución de los logros y objetivos, así como la supervivencia de la organización en el mercado.

22 2.8. Administración del talento humano Vallejo (2016) define a la administración del talento humano de la siguiente manera: “Es la disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales, para ello es necesario tener una estructura organizativa y la colaboración del esfuerzo humano coordinado” (p.17).

Una empresa debe tener muy en cuenta las operaciones que desea realizar, ya que es el primer paso para una buena administración del talento humano, teniendo definidas las funciones a realizar, reclutará personal con el perfil necesario para desempeñar las actividades respectivas, lo que permitirá un buen desempeño de funciones y, por tanto, garantizará mayor competitividad.

2.9. Objetivos de la administración del talento humano 

Cumplir los objetivos propuestos por la organización: consiste en lograr las metas fijadas.



Generar competitividad: implica que la empresa sea más competitiva que otras en el mercado gracia al rendimiento destacado del personal.



Incorporar personas motivadas y dedicadas a la causa de la organización: se refiere a atraer personal con predisposición y determinación para trabajar en la empresa.



Aumentar la satisfacción del personal en el área laboral: a mayor satisfacción del personal, mejor rendimiento laboral, por ende, mejor desempeño empresarial.



Brindar calidad de vida en el ambiente de trabajo: la calidad de vida en el trabajo se ve influenciada por el ambiente laboral, las relaciones sociales y la autonomía del personal, es importante permitir que el personal se sienta a gusto en su entorno para garantizar este objetivo.

23 

Adaptabilidad a cambios: Una empresa que se adapte al cambio moderno generara mayor rendimiento en las actividades que realice los subalternos, por lo cual la implementación de mejoras tecnológicas, económicas o de algún otro tipo en la empresa es muy importante.



Incorporar políticas éticas y transparentes: la implementación de políticas justas y éticas, permitirá un buen comportamiento en el personal.



Contribuir a la generación de sinergia en la organización: Consiste en que el personal brinde apoyo a la organización para cumplir todos los objetivos y metas que requiera la empresa de manera que todos los miembros de la organización resulten beneficiados por el éxito de la compañía.



Incrementar la participación individual y en equipo de la organización: la partición laboral e individual es muy importante para la organización, es por ello que, potenciar este aspecto resulta muy beneficioso para la empresa ya que permite el intercambio de ideas entre los miembros de la compañía.



Motivar a la mejora continua del personal: el destacado desempeño del personal supone una gran motivación del mismo, por lo que recompensar a los trabajadores por su desempeño laboral supone un gran incentivo para la auto superación del personal en sus habilidades para la empresa



Evaluar el rendimiento del personal: resulta importante evaluar al personal para determinar que se las funciones que realizan son ejecutadas adecuadamente, la evaluación del desempeño de personal puede favorecer a la entidad a corto y largo plazo (Vallejo, 2016).

Los objetivos de la administración del talento humano resultan muy importantes para la organización ya que considera aspectos de gran relevancia para la empresa, puesto que consideran muchos factores muy incidentes en desempeño, actividad y proactividad,

24 adaptación, competitividad y un sin número de factores que resultan indispensables para una correcta gestión en la organización.

2.10.

Importancia de la administración del talento humano

La empresa depende de que tan destacado es el rendimiento que se genera por el personal mediante sus procesos internos para el cumplimiento de los objetivos propuestos de la entidad, en este punto, es importante mencionar que el personal influye directamente con este aspecto, un trabajador no tendrá el mismo rendimiento que un trabajador apasionado y motivado por realizar bien sus funciones en su entorno laboral si se encuentra cansado, estresado o fatigado a causa de su trabajo, únicamente verá a su labor como una obligación más que cumplir sin tener expectativas de mejorar su desempeño laboral en el entorno en el que se desenvuelve.

De acuerdo con Esterilla (2019) establece que: “Las técnicas actuales de administración del Talento Humano impactan los resultados de una compañía. En el caso de una organización, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solución.” (p.11) Tomando en cuenta lo que menciona la autora, se puede enfatizar la importancia de esta administración para la empresa ya que es necesario que la misma organización maneje de manera óptima al talento humano, siendo el pilar de la misma ya que llevan a cabo todos los procesos y funciones que se realicen internamente, logrando generar valor a la entidad en el mercado competitivo.

2.11.

Proceso de la administración del talento humano

Entre los procesos más significativos que se siguen para una buena administración del talento humano, Ramírez, Villalobos y Herrera (2016) mencionan los siguientes procesos en su trabajo publicado: Provisión

25 Organización Mantenimiento Desarrollo Auditoría (p.5) 2.11.1. Provisión Ramírez, Villalobos y Herrera (2018) establecen que: “se encarga del suministro de personas a la organización, abasteciendo la empresa con talentos humanos necesarios para su funcionamiento que implican actividades relacionadas con reclutamiento y selección de personas, así como su integración a tareas organizacionales” (p.6) La provisión hace referencia al reclutamiento del personal para la empresa, tal como establecen los autores mencionados, la empresa en este punto debe tener muy claro con el tipo de perfil, así como las aptitudes y actitudes necesarias que busca para elaborar las funciones que necesita la misma, ya que el personal que entra a la empresa bajo el reclutamiento desempeñarán una serie de actividades que la empresa requerirá para sus operaciones. (Ramirez, Villalobos, & Herrera, 2018) 2.11.2. Organización La organización de una empresa es muy importante, no se puede mantener una buena red de comunicación internamente en la empresa si no existe correctamente definida la estructura organizacional de cargos de la misma, lo que dificulta la comunicación en toda la empresa, que, a su vez, incide en la ejecución de las funciones y procesos de la empresa, la evaluación de desempeño resulta de gran importancia para determinar si el aspirante se acopla a los requerimientos del cargo al que se le haya asignado.

En tal sentido, conocer las funciones de los cargos de la organización resulta muy importante al momento de designar personal a cada uno de ellos, de acuerdo a sus habilidades y destrezas evidenciado en el proceso de reclutamiento, así como hacer

26 conocer todas las actividades que debe realizar mientras se encuentre a cargo de un determinado puesto. (Ramírez, Villalobos, & Herrera, 2018) 2.11.3. Mantenimiento Ramírez, Villalobos y Herrera (2018) establecen lo siguiente sobre el mantenimiento: “logra que los colaboradores realicen sus actividades de manera óptima y eficiente; aplicando planes de autorrealización, que serán de provecho para la calidad de conocimientos en la organización” (p.9) La calidad de vida en el trabajo se ve relacionado con este proceso, que busca garantizar un buen entorno de trabajo para el personal, un mejor ambiente garantiza un mejor desempeño, así como una menor probabilidad de ocasionar posibles accidentes que puedan estar vinculados en la realización de funciones por los subalternos de la entidad, principalmente en cargos operativos donde los niveles de riesgos son mayores que en otros niveles jerárquicos.

2.11.4. Desarrollo Aunque el personal que ingresa a la empresa, será evaluado para determinar si se cumple los requisitos del cargo a ocupar dentro de la compañía, resulta indispensable enfocar el desarrollo del personal en una serie de capacitaciones para lograr un mejor rendimiento y desenvolvimiento destacado internamente, el cual garantice la eficiencia y efectividad de la misma, ya que cada empresa opera de diferente manera a otras para el cumplimiento de funciones. (Ramírez, Villalobos, & Herrera, 2018) Una buena implementación de la etapa de desarrollo, evita posibles dificultades en el personal, ya que permite familiarizar al mismo con la firma de organización que tiene la empresa, lo que facilita la consecución de objetivos y metas de la empresa, favoreciendo en gran medida los procesos internos y reduciendo los márgenes de error en el cumplimiento de las asignaciones respectivas.

27 2.11.5. Auditoría El proceso de auditoría referente al talento humano de la empresa se enfoca en identificar aspectos relevantes en el personal, de modo que se pueda enfatizar los posibles puntos de observación para su mejora respectiva, ya que evalúa el factor humano de la organización con el fin de determinar si se ejecuta correctamente los procesos llevados a cabo por los empleados de la entidad. (Ramírez, Villalobos, & Herrera, 2018)

28

3. METODOLOGÍA 3.1. Enfoque y tipo de investigaciónEl proceso de auditoría referente al talento humano de la empresa se enfoca en identificar aspectos relevantes en el personal, de modo que se pueda enfatizar los posibles puntos de observación para su mejora respectiva, ya que evalúa el factor humano de la organización con el fin de determinar si se ejecuta correctamente los procesos llevados a cabo por los empleados de la entidad. (Ramírez, Villalobos, & Herrera, 2018) Fernández (2017) establece que: “La metodología cualitativa tiene como objetivo esencial la descripción e interpretación de las cualidades de todo fenómeno de relación social y contenido cultural.” (p. 7) En base a lo que establece el autor, se consideró aplicar la metodología cualitativa ya que mediante la observación se logró identificar aspectos y puntos relevantes referentes a las actividades y procesos que se siguen en el departamento, lo que facilitó la identificación de posibles puntos de control necesarios en el estudio una vez obtenidos los resultados respectivos.

Maldonado (2018) menciona lo siguiente: “La investigación positivista o cuantitativa o llamada investigación científica tiene que ver con la medición, revisión, descripción, experimentación, verificación y explicación del fenómeno objeto de estudio.” (p. 20) Tomando en cuenta lo que establece el autor, se aplicó el método cuantitativo ya que se buscó determinar información numérica referente a los hallazgos del estudio, así como información cuantitativa que pudiese ser necesaria de plasmar y analizar en el presente estudio.

Investigación de campo Se aplicó investigación de campo ya que se realizó el estudio en el lugar donde se ejecutan todas las actividades y procesos a ser evaluados por el autor, además de facilitar

29 la recopilación de datos, por lo que se contrató toda la información necesaria que fue identificada de primera mano por el autor.

Investigación descriptiva Se determinó una investigación descriptiva para el estudio ya que fue necesario detallar todas aquellas actividades y procesos que se lograron identificar, y que pertenezcan a la investigación, para lo cual se tomó en cuenta herramientas e instrumentos necesarios para facilitar la labor.

3.2. Población y muestra Para la recolección de la información necesaria para el estudio, es necesario fijar un grupo de personas en la investigación que podrán proporcionar toda aquella información necesaria para el estudio, los cuales pueden estar en una localidad especifica o diseminadas por toda el área de estudio, para lo cual se deberá considerar aquel grupo del que se logre obtener mayor cantidad de información relevante y directa del estudio.

(Borrego del Pino, 2008) Se tomó en cuenta a todo el talento humano que conforma el departamento de ventas de la empresa, la población seleccionada para llevar a cabo el estudio es de 7 personas, las cuales pertenecen a dicho departamento y que realizan diversas funciones de manera interna, para lo cual se realizó la respectiva recopilación de datos.

3.3. Técnicas e instrumentos de investigación Para la técnica de recolección de datos se establecieron entrevistas, encuestas, así como la observación de campo, por lo que se identificó los aspectos importantes de las actividades y procesos que se siguen en el departamento por el personal respectivos, de tal forma que dichas se facilite todo el proceso de investigación en el área de estudio.

Las técnicas establecidas para la ejecución del estudio fueron necesarias durante todo el proceso de investigación, ya que para la aplicación de la auditoria operativa, resultó

30 indispensable levantar información mediante las encuestas principalmente, ya que aparte de ser parte del estudio, es una de las herramientas utilizadas para recolectar información relevante.

Es imprescindible especificar a quienes se aplicó las técnicas de recolección de datos, para lo cual se aplicaron a toda la estructura organizacional que compone el departamento de ventas.

3.4. Técnicas de análisis de datos Para la selección de técnicas de análisis de datos se procesó toda la información recopilada mediante programas estadísticos para poder discernir la información más relevante con aquella de menor grado de importancia de tal modo que se logró contrastar datos esenciales para el estudio respectivo.

Cabe mencionar que se usaron técnicas propias de la auditoria para el respectivo análisis da la información obtenida para su análisis e interpretación respectiva, mismas técnicas utilizadas que se mencionan a continuación: Observación: en base a este paso, se pudo identificar los principales procesos y actividades con el fin de tener un panorama general de las actividades que se ejecutan de manera interna en el departamento.

Cálculos: se refiere a aquellas formulas numéricas aplicadas en el estudio, con el fin de confirmar y corroborar con indicadores si lo que se realiza por el personal genera niveles de eficiencia y eficacia en las áreas respectivas.

Investigación: Se obtuvo todos aquellos datos e información relevantes para el estudio, lo que facilitó el proceso en sí de la auditoria operativa durante su plena ejecución en la empresa.

31

4. RESULTADOS 4.1. Análisis de resultados de los instrumentos aplicados a los actores internos y externos de almacenes DILIPA De acuerdo con la entrevista realizada a la administradora de Almacenes DILIPA se mencionó que bajo su administración se mantiene ciertos controles para el área de ventas, lo que conlleva tener registro del personal de ventas, así como una buena coordinación con los mismos, ya que de acuerdo con lo que menciona, se puede evidenciar el rendimiento del personal en los informes y resultados de distintos periodos, y ante diversas eventualidades, se ejecutan medidas correctivas, también se mencionó que el rendimiento ante la situación actual (COVID-19) ha afectado drásticamente al departamento y rendimiento general, sin embargo se han implementado medidas que permitan mitigar el problema, lo que se encuentra sustentado en informes y rendimiento como se había mencionado previamente.

Según los resultados obtenidos por parte del personal de ventas, se logró notar que los puntos de control y la comunicación interna de novedades se las comunica en la mayoría de veces a la administración, en función de las respuesta afirmativas obtenidas en las encuestas, adicionalmente que en el departamento se realizan las capacitaciones de manera interna para el departamento, lo que contribuye al cumplimiento de objetivos de ventas en diferentes periodos, un aspecto relevante a señalar es que todo el personal del área excepto por un caso han afirmado haber tenido experiencia en el área en que se desempeñan, siendo vendedores o despachadores, puesto que ambos realizan las misma funciones en caso de no encontrarse los vendedores.

32 4.2. Levantar aspectos y premisas relevantes referente a los procesos que sigue el talento humano del departamento que sirvan de información para la planeación del estudio.

4.2.1. Narrativa de los procesos y actividades del departamento de ventas La venta inicia cuando llega el cliente, se le da la bienvenida, luego solicita un artículo en específico, e indica que le muestren en las diferentes marcas que se disponga, en caso de que no se tenga el artículo que requiera, el cliente agradece y se despide, mientras que si el cliente escoge alguna opción de los productos perchados lo solicita para poder revisarlo, en ese momento se realiza una solicitud del artículo a despacho para que se lo tenga listo para su revisión por el cliente. En ese momento el cliente escoge el artículo de despacho y procede a acercarse a caja para el pago y la generación de la factura, una vez hecho esto, se agradece al cliente su visita y se despide, llegado a este punto el proceso de venta finaliza, y el proceso se repite con cada cliente que ingresa a la empresa.

Para llevar a cabo las cotizaciones y las proformas, el cliente se comunica vía telefónica o correo electrónico solicitando una cotización de los artículos que requiere, para lo cual se descarga la lista de productos enviados por el cliente, una vez realizado, se solicita a despacho verificar las existencias de los productos requeridos, de no existir algún producto en inventario se notifica al vendedor de tal novedad para posteriormente comunicar al cliente ofreciendo alternativas que se ajusten a sus requerimientos, una vez determinadas las existencias de los artículos se cotizan los productos para poder remitir la proforma respectiva hacia el cliente, se espera la respuesta del cliente, en caso de ser aceptada la proforma emitida se realiza la factura respectiva considerando descuentos en base al valor total de la proforma.

En caso de que el cliente haya recibido artículos defectuosos, se realiza el proceso de devolución, se considera lo siguiente: el articulo debe encontrarse en las condiciones en que salió del almacén y debe haber transcurrido máximo una hora tras la salida del mismo

33 para hacer efectiva la devolución. Cumplidos estos Criterios se revisa el estado y la funcionalidad del producto devuelto por el cliente, si se determina que el o los artículos presentan desperfectos, se recibe el articulo defectuoso para poder sustituirlo por un artículo funcional revisado y probado en presencia del cliente, una vez realizado este paso, se procede a realizar la nota de crédito por los artículos entregados, de esa forma se realiza la nueva factura al cliente.

La evaluación de personal se lleva a cabo por la administradora, para lo cual toma en cuenta los siguientes aspectos: actividades cumplidas, rendimiento en el área en que se desenvuelve y experiencia para el desarrollo de las actividades, cabe mencionar que para su evaluación únicamente considera oportuno la observación del miembro del área y de acuerdo con su criterio, determina si es apto o productivo en las labores que desarrolla en el área, un aspectos relevante a destacar es que esta evaluación se desarrolla en un periodo de 6 meses, utilizando la misma forma de evaluación a todo el personal.

34 4.2.2. Elaborar los programas de auditoría y determinar el nivel de riesgo y confianza de los procesos que se realizan en el departamento de ventas para su análisis respectivo.

Tabla 1. Planificación preliminar Planificación preliminar de la auditoria

Nº

Procedimientos

Ref. P/T

Fecha

Elaborado por

1

Hoja de distribución de tiempo

P.P. 1

27/6/2021 Eros Silva Álvarez

2

Hoja de distribución de actividades

P.P. 2

27/6/2021 Eros Silva Álvarez

3

Programa de planificación preliminar

P.P. 3

27/6/2021 Eros Silva Álvarez

4

Notificación por oficio a la administración P.P. 4

29/6/2021 Eros Silva Álvarez

5

Informe de planificación preliminar

3/7/2021

Elaborado por: Eros Silva

P.P. 5

Eros Silva Álvarez

35 Tabla 2. Planificación especifica de la auditoría Planificación especifica de la auditoría

Nº Procedimientos

1

Ref. P/T

Estructuración y aplicación del cuestionario de P.E. 1

Fecha

Elaborado por

4/7/2021

Eros

control interno

2

Álvarez

Determinación de la muestra por la ejecución P.E. 2

7/7/2021

del cuestionario de control interno

3

Silva

Matriz de recomendaciones

Eros

Silva

Álvarez

P.E. 3

10/7/2021 Eros

Silva

Álvarez Elaborado por: Eros Silva

Tabla 3. Programa de ejecución de auditoría Ejecución del programa de auditoria

Nº Procedimientos

1

Identificación de los procesos/actividades

Ref. P/T

Fecha

Elaborado por

E.P. 1

12/7/2021 Eros Silva Álvarez

internas por áreas

2

Evaluación de las actividades operativas

E.P. 2

12/7/2021 Eros Silva Álvarez

3

Análisis de los resultados obtenidos en la

E.P. 3

13/7/2021 Eros Silva Álvarez

evaluación Elaborado por: Eros Silva

36 Tabla 4. Determinación del nivel de riesgo, confianza y muestra Determinación de la muestra por la ejecución del cuestionario de control interno

Elaborado por:

Eros Silva Álvarez

Supervisado por:

Mg. Ximena García

P/T. P.E. 2

Objetivo: Detallar todos los aspectos identificados y suscitados durante la ejecución de la etapa de planificación preliminar de la auditoria operativa

Nivel de confianza Resultados 76% - 95% 50% - 75% 15% - 49%

48,75%

Escala

Valoración

Alto Moderado Bajo

1 2 3

Nivel de confianza obtenido por la aplicación del C.C.I. = 48.75%

𝑵𝒊𝒗𝒆𝒍 𝒗𝒂𝒍𝒐𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏 Determinación de la muestra =

𝑮𝒓𝒂𝒅𝒐 𝒅𝒆 𝒆𝒓𝒓𝒐𝒓

=

𝟑 𝟎.𝟎𝟓

= 𝟔𝟎%

En base a la fórmula aplicada, se determinó una muestra del 60%, que corresponde al porcentaje de la población objetivo del personal del departamento de ventas, el cual debe aplicar al 60% del personal que interviene en el departamento de ventas para la ejecución del programa de auditoría. Cabe mencionar que para llegar a estos resultados se realizaron una serie de pasos que constan desde el anexo número 10 hasta el 19, los cuales sustentan toda la evidencia e información respectiva.

Elaborado por: Eros Silva

37 4.2.3. Evaluar los procesos operativos mediante la aplicación de herramientas y técnicas de auditoría que permitan determinar la efectividad de los mismos Evaluación de los procesos/actividades operativas

Elaborado por:

Eros Silva Álvarez

Supervisado por:

Mg. Ximena García

P/T. E.P.2

Objetivo: Determinar el nivel de eficiencia y eficacia en los procesos y actividades identificadas en el personal del departamento de ventas Administración Supervisión de actividades Evaluaciones de rendimiento de personal Revisión y control de pedidos

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝐸𝑣𝑙𝑢𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑎𝑝𝑙𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑑𝑝𝑡𝑜. 𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑖𝑟𝑚𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜𝑠

Resultado 8 10

0,80

5 6

0,83

11 20

0,55

Caja general Facturación Clientes pendientes de cobro

𝐹𝑎𝑐𝑡𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑎𝑙𝑐𝑎𝑛𝑧𝑎𝑑𝑎 𝐹𝑎𝑐𝑡𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐶𝑙𝑛𝑡𝑒𝑠. 𝑒𝑛 𝑚𝑜𝑟𝑎 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑐𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑙𝑛𝑡𝑒𝑠. 𝑒𝑛 𝑚𝑜𝑟𝑎

420,00 480,00 $600,00 38 45

Mostradores Supervisión y guía

Atención al cliente

Ventas

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑙𝑐𝑎𝑛𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜

0,84 Resultado

𝐴𝑐𝑡. 𝑠𝑢𝑝𝑒𝑟𝑣𝑖𝑠𝑎𝑑𝑎𝑠 ∗ 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑚𝑖𝑒𝑚𝑏𝑟𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑟𝑒𝑎 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝐴𝑓𝑜𝑟𝑜 𝑚𝑎𝑥𝑖𝑚𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛

Resultado Un promedio entre el 70% a 80%

1.5

15 10

1,50

43 65

0,66

38

Análisis de los resultados obtenidos en la evaluación

Elaborado por:

Eros Silva Álvarez

Supervisado por:

Mg. Ximena García

P/T. E.P.1

Objetivo: Analizar los resultados obtenidos de la evaluación de los procesos/actividades operativas en función de los indicadores aplicados para cada área.

Análisis en el área de Administración Supervisión de actividades - Identificación de eventos: No se supervisa totalmente las actividades del personal del departamento de ventas, ya que no se cuentan con el personal necesario para realizar la actividad en cada área, lo que supone una brecha del no seguimiento de dos actividades.

Atributos del hallazgo Condición: supervisión del 80% de las actividades establecidas para el cargo.

Criterio: se debe supervisar en un 100% las actividades del departamento.

Causa: falta de personal.

Efecto: ineficiencia operacional en un 20% sobre el total de actividades.

Evaluaciones de rendimiento – identificación de eventos Se ejecutan las evaluaciones de rendimiento en el departamento cada seis meses, sin embargo, no se evalúa a un miembro del área puesto que el tiempo no cubre para la evaluación de la persona, por lo que se realiza su evaluación de acuerdo a los resultados del personar ya evaluado.

Atributos del hallazgo Condición: un miembro del departamento no recibe la evaluación de rendimiento.

Criterio: el manual de funciones establece que se tiene que evaluar a todo el personal siguiendo el proceso respectivo de evaluación de rendimiento.

Causa: no se cubre el tiempo suficiente para la evaluación debido a que no se cuenta con un personal de apoyo para esta fase.

Efecto: se sobreestima el rendimiento de un miembro con otros resultados de la fase aplicada.

Revisión y control de pedidos – identificación de eventos Los pedidos son verificados y revisados por la administradora, con el fin de despachar los artículos que corresponden, se comunicó que de la cantidad total de pedidos que recibe la

39

administradora que son 20, únicamente se confirman 11 de ellos, por lo que el resto se queda a la espera y de ser caso, se eliminan los pedidos sin respuesta, los cuales generan despachos desperdiciados en el almacén.

Atributos del hallazgo Condición: se confirma un 55% de pedidos por parte de la administradora.

Criterio: se debe confirmar la cantidad total de pedidos que se reciben.

Causa: ausencia de confirmación por el pedido realizado por el cliente respectivo.

Efecto: se genera tiempo de ocio en la espera de confirmación de pedidos.

Análisis en el área de Caja general Facturación - Identificación de eventos: Se toma una persona de caja general para poder cubrir la actividad de atención al cliente del área de mostradores. Lo que ocasiona una demora en la facturación del área de caja general ya que realiza una actividad extra de otra área.

Atributos del hallazgo Condición: se realiza una actividad extra de otra área del departamento Criterio: se debe cumplir las actividades del área por el personal respectivo Causa: falta de personal Efecto: no se cumple el 100% de la facturación meta, generando un rango de cumplimiento entre el 70% a 80% Clientes pendientes de cobro – identificación de eventos Caja general tiene la función de realizar el seguimiento a aquellos clientes que mantienen adeudos con el almacén, sin embargo, del total de clientes en mora que tiene el área, únicamente a 38 clientes se logra contactar, mientras que a las 7 personas restantes no se contacta oportunamente ya que un mimbro de caja general cubre una actividad extra de otra área.

Atributos del hallazgo Condición: se contacta al 84% de los clientes en mora en el área.

Criterio: se establece que se contactará el total de clientes en mora.

Causa: un miembro del área cubre una actividad adicional en otra área.

Efecto: se realiza el seguimiento al 84% de los clientes en mora.

Análisis en el área de Mostradores Supervisión y guía - Identificación de eventos:

40

Se supervisa y guía las dos actividades que realizan el personal del área, los cuales son atención al cliente y las ventas que se logren, adicional a ello, el personal cubre una actividad en caja general y otra actividad en despacho, lo que ralentiza las actividades del área de mostradores por suplir las dos actividades adicionales, tomando en consideración que un miembro de caja general realiza las actividades en los mostradores Atributos del hallazgo Condición: se ejecutan actividades del área más dos actividades adicionales de otras áreas.

Criterio: Se debe cumplir las actividades del área por el personal respectivo.

Causa: falta de personal para cubrir las actividades adicionales.

Efecto: demora en las actividades de mostradores a causa de un 33% de actividades adicionales.

Atención al cliente – identificación de eventos La atención al cliente se ve regulado por un aforo máximo del área, el cual es de diez, sin embargo, este aforo no se cumple puesto que se atiende hasta 5 personas adicionales por el personal respectivo. Lo que causa incomodidad en los clientes Atributos del hallazgo Condición: se atienden clientes por encima de los permitido por el aforo máximo del área.

Criterio: el aforo máximo de clientes representa la cantidad máxima de atención en el área.

Causa: ausencia de protocolo de atención y control en el área.

Efecto: demora en la atención a clientes debido a un 50% más de personas ingresadas al área de atención.

Ventas – identificación de eventos Las ventas efectuadas por el departamento se ven establecidas por mes, las cuales no han tenido modificación, por lo que se identificó que el total son 65 para el área, sin embargo, no se han cumplido tal meta por falta de personal añadido al problema de que el personal suple otras actividades de otras áreas que ralentizan el proceso Atributos del hallazgo Condición: se cumple el 66% de las ventas objetivo establecidas en el departamento.

Criterio: cumplimentó del 100% (65) de las ventas objetivo.

Causa: falta de personal y demora por las actividades adicionales que se realizan por el personal del área.

41

Efecto: ineficiencia operacional de un 33% sobre las ventas objetivo del departamento.

4.2.4. Presentar un informe detallado de los resultados obtenidos del estudio en el departamento de ventas para su análisis Tabla 5. Informe de comunicación de resultados y hallazgos Informe de la auditoría operativa efectuada en Almacenes Dilipa Justificación de la auditoría operativa

Evaluar al personal de ventas del departamento en lo que respecta a los procesos y actividades internas para la verificación y seguimiento de los niveles de eficiencia y eficacia internamente.

Objetivo general: Realizar una auditoría operativa aplicada al talento humano del departamento de ventas de la empresa con el fin de identificar si se llevan correctamente las actividades operativas que permitan el cumplimiento de los objetivos propuestos.

Objetivos específicos:

Objetivos de la auditoría

Alcance



Levantar aspectos y premisas relevantes referente a los procesos que sigue el talento humano del departamento que sirvan de información para la planeación del estudio.



Elaborar los programas de auditoría y determinar el nivel de riesgo y confianza de los procesos que se realizan en el departamento de ventas para su análisis respectivo.



Evaluar los procesos operativos mediante la aplicación de herramientas y técnicas de auditoría que permitan determinar la efectividad de los mismos.



Presentar un informe detallado de los resultados obtenidos del estudio en el departamento de ventas para su análisis.

El presente informe busca brindar a la administración todos los resultados que se han efectuado durante cada etapa de la auditoria, para considerarlos como puntos de observación, para posteriormente enfocar dichos puntos y fortalecerlos, con el fin de mejorar la eficiencia y

42 eficacia de las actividades y procesos internos del departamento en base a la auditoria aplicada.

De acuerdo con los procesos de auditoria efectuados en el talento humano del departamento de ventas. Se determinó los siguientes resultados: -

-

-

Resultados de la auditoria -

-

-

-

-

Conclusiones

-

En el departamento se cuenta con un total de 7 personas los cuales se encuentran divididos por tres áreas: administración, caja general y mostradores-percheros.

Se identificó que existe personal con poca experiencia sobre el cargo que ocupan.

Se realizan dos actividades adicionales en otra área por parte del personal debido a que no se cuentan con el suficiente personal para cubrir todas las actividades que acontecen en el departamento.

Se carece de un buen sistema de inducción al personal, debido a que este se debe acoplar mientras realiza sus labores en el área en que se desenvuelve.

El personal actúa internamente en función con su criterio, por lo que se auto capacitan durante su jornada.

Los clientes de la empresa en muchas ocasiones no son atendidos adecuadamente debido a que el personal cubre otras actividades, lo que causa molestia en todos los clientes hasta la espera de su atención.

Falta de una mejor estructuración de los objetivos propuesto en el departamento, así como su debido seguimiento para su cumplimiento Las evaluaciones de personal son aplicadas cada seis meses en el departamento, lo que supone un tiempo elevado para la cantidad de procesos y actividades que se siguen.

En el departamento no se realizan adecuadamente las funciones por parte de cada trabajador debido a que cumplen funciones adicionales.

La falta de personal genera la ejecución de actividades y procesos adicionales por parte de todo el personal del departamento, lo que implica que las tareas de cada área se demoren debido a este factor.

43 -

-

-

-

Recomendaciones

-

-

-

-

Se debe definir claramente las funciones de cada miembro del departamento, considerando todas la actividades y procesos que intervienen netamente con el cargo asignado.

Implementar un plan estratégico contribuiría a una clara definición de los objetivos ya sean a corto o largo plazo para el departamento de ventas.

Es importante definir las actividades del departamento de ventas deben ser llevadas a cabo únicamente por miembros del área de ventas, puesto que de esa forma se mantendría la estructura del departamento y se evitaría cualquier posible error humano por algún miembro ajeno al departamento respectivo.

Las funciones de cada cargo deben ser ejecutadas por los responsables directos, por tanto, es indispensable que exista una correcta delimitación de funciones de cada colaborador del área.

Las capacitaciones son un factor clave en el desempeño y resultado del talento humano del área, es por ello que resulta importante realizar dichas capacitaciones de manera más frecuente para determinar la eficiencia y eficacia del personal internamente.

Designar a un encargado o supervisor general del área que logre identificar y evaluar los procesos internos, con el fin de garantizar la eficiencia del área y su correcta ejecución.

Implementar políticas de comunicación jerárquica en el área, con el fin de mantener una buena organización en las actividades internas por los subalternos respectivos del área.

Se deben realizar informes de las principales actividades de todo el personal de ventas con el fin de determinar específicamente cuando, como y porque se llevó tales actividades

44

5. DISCUSIÓN Antes de poder aplicar como tal todo el proceso que conlleva la auditoria operativa en una empresa o un área específica resulta indispensable conocer las actividades que se realiza internamente, con el fin de familiarizarse con los procesos que se siguen, debido a que de primera mano se conocerán cuáles son cada una de las mismas que se mantienen en un área específica, para lo cual, primero se estableció en el presente trabajo identificar aquellas actividades que se realizan por parte de los miembros del personal de ventas con el fin de identificar las tareas que se ejecutan en el área seleccionada de manera que se pueda conocer cómo actúa el personal.

Una vez realizado la identificación de actividades en el área, es importante que se realice una planificación de trabajo, este aspecto queda a criterio del auditor, la manera en que lo realice es enteramente su decisión, donde influye la experiencia del mismo, o la técnica a aplicar que sea más conveniente para la recopilación de información, para el trabajo de investigación se dividió el programa de auditoria en tres, preliminar, especifico y de ejecución tal como se establece por algunos expertos del área, se lo estableció porque se pretendía trabajar bajo un cronograma específico para una oportuna recopilación de información.

Con el plan de auditoria se logró llegar a recopilar la información necesaria del trabajo de investigación, donde se ejecutó de manera ordenada cada etapa del plan de auditoria establecido, logrando de esa calcular el nivel de riesgo en el departamento de ventas.

Toda las áreas y departamentos de una empresa se rigen bajo determinadas políticas y directrices las cuales buscan que se mantenga un control y sincronización en todas aquellas actividades que se generen. Dentro de la auditoria resulta importante poder analizar dichas políticas, principalmente porque permiten establecer las normas que rigen el

45 área donde se realiza la auditoria, para posteriormente determinar si se ejecutan de manera íntegra o parcial tales políticas.

Todos aquellos resultados obtenidos por el cumplimiento de cada objetivo propuesto en la auditoria operativa hace una clara referencia al proceso normal de la auditoria, el cual busca puntos de observación analizando las actividades que se realizan en un lugar determinado, posteriormente se evalúa el respectivo sistema de control interno para poder determinar el grado de cumplimiento en el área o departamento específico de la empresa, dando como resultado un nivel de riesgo como resultado del respectivo levantamiento previo de información en el proceso.

En la auditoria operativa se evalúan los procesos internos de la entidad con el fin de determinar, la eficiencia y eficacia de los mismos, es decir, si tales actividades identificadas en las etapas preliminares de la auditoria se ejecutan de manera óptima, se puede verificar si existen índices de eficiencia y eficacia óptimos en los procesos mediante indicadores que generalmente para el trabajo de investigación se usó los mismos para determinar si en la práctica existen índices significativos, la estructuración de los indicadores se elaboran según el criterio del auditor, para poder aplicarlos a cada caso particular, de modo que se evalúe lo que realmente se desee, dejando de lado la subjetividad y enfocarse enteramente en el proceso como tal para su evaluación respectiva.

46

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES •

Resulta indispensable para cualquier auditoría identificar todos los aspectos importantes respecto al enfoque que tenga la misma auditoria, para lo cual el levantamiento de información inicial resulta imprescindible para tener un panorama general de las actividades a evaluar por parte del auditor. Para Almacenes Dilipa, resulto de gran importancia poder levantar los procesos y actividades que se seguían en el departamento, de manera que se pueda conocer cómo abordar durante las posteriores que se efectuaban por parte del personal. Por tanto, es importante considerar los procesos tomados por parte del personal de cada área, que consten por escrito en el respectivo manual de funciones de la empresa y departamento de ventas el cual se consideró para la realización del estudio.

•

La estructuración del plan o programa de auditoría es establecida de acuerdo con la experiencia del auditor, o bien se estructura bajo un parámetro que se adapte a la necesidad de la auditoria para recopilar información, el plan de auditoria se estableció considerando los aspectos más relevantes para poder recopilar la información pertinente, con el fin de poder identificar los principales problemas que tiene el departamento, donde se evidencio un significativo nivel riesgo en el área auditada, es importante mencionar que se obtuvo un nivel de resigo elevado puesto que existen muchos problemas internamente, como actividades ejecutadas por miembros no relacionados. Es necesario que se cumpla lo que establecen las políticas, puesto que existen muchos aspectos que a pesar de que se encuentran plasmados en las políticas, no se hacen acatar en diversos casos.

•

La evaluación de los procesos operativos en esta auditoría se realizó bajo una serie de indicadores, los cuales permitieron determinar el nivel de eficiencia y

47 eficacia en cada uno de ellos, por lo que se acopla a los procesos respectivos para evitar posibles desfases en los resultados, de modo que se logre reflejar fielmente lo que sucede en el área operativa del departamento de ventas, es importante considerar dichos resultados de los indicadores para poder analizar y proponer soluciones alternativas para eliminar o mitigar el problema que atraviesa el departamento de ventas en lo que respecta a sus actividades y proceso internos.

•

Una vez llevados a cabo las etapas que comprende la auditoría operativa, con los resultados obtenidos por el auditor, la fase final de la auditoria operativa, corresponde a comunicar todos los hallazgos y resultados obtenidos, esta etapa presenta el informe de comunicación, que abarque los resultados relevantes del estudio efectuado por el auditor, donde será presentados a la autoridad competente del área y a la alta administración de la entidad. En el departamento de ventas se detalla todos los puntos relevantes como consecuencia de haber aplicado las técnicas e instrumentos de auditoría para la obtención de resultados. Culminada esta etapa, se tiene que considerar específicamente los aspectos más relevantes obtenidos de las fases previas de la auditoria, de modo que se logre plasmar claramente los objetivos, alcance de la misma y resultados donde deben ser concisos para su análisis y revisión por parte de la entidad o departamento respecto a los procesos auditados y hallazgos suscitados en cada una de las áreas involucradas.

48

7. REFERENCIAS Adriazola, C. W. (2015). Gabinete de auditoria operativa. La Paz. Arens, A., Elder, R., & Beasley, M. (2007). Auditoria un enfoque integral. Mexio: PEARSON. Borrego del Pino, S. (2008). Poblacion y Muestra. Inovacion y experiencias educativas, 112.

Esterilla, T. R. (2019). Modelo de gestión para la administración del Talento Humano en la empresa publica Petroamazonas. Quito.

Fernandez, R. S. (2017). La metodologia en la investigacion cualitativa. La Razon Historica, 7.

Galiano, N., Soria, E., Mena, A., & Monica, B. (2017). Propuesta de un modelo de gestion para la adminisracion de talentto humano de una cooperativa de ahorrro y credito.

Revista Punlicando.

Gutierrez, Z. J. (2017). AUDITORÍA DE GESTIÓN Y PRESUPUESTO DE LA COMPAÑÍA DE TAXIS LAS PLAYAS DE SANTO DOMINGO S.A. TRANSPLAYASA DEL CANTÓN SANTO DOMINGO. Laaz, T. I. (2018). Auditoría operativa y su incidencia en la eficiencia de la consultora lt del cantón El Empalme año 2017. Quevedo.

Leyba, M. A. (2018). LA AUDITORÍA OPERATIVA COMO INSTRUMENTO DE GESTIÓN EN EL GOBIERNO REGIONAL DE AYACUCHO, 2017. Ayacucho.

Maldonado, P. J. (2018). Metodologia de la nvestigacion social. Bogota: ediciones de la U. Ramirez, I., Villalobos, J., & Herrera, B. (2018). Proceso de talento humano en la gestion estrategica. Barranquilla.

Tejero, G. J., Fernandez Martin, J., Rodriguez Diaz, J., & Gutierrez Fernandez, R. (2005).

Auditorías de la calidad en instituciones sanitarias. La Auditoría operativa como instrumento de evaluación de la calidad en centros sanitarios delSESCAM. Vallejo, C. L. (2016). Gestion del talento humano. Riobamba: ESPOCH.

49 Verdezoto, Y. A. (2015). AUDITORÍA ADMINISTRATIVA A LA COOPERATIVA DE TRANSPORTE DE PASAJEROS INTERPROVINCIAL “RUTA 23” DE LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PERÍODO 2013. Riobamba.

Villaroel, V. A. (2015). AUDITORÍA OPERATIVA AL ÁREA DE TALENTO HUMANO Y SU RELACION CON LA OPTIMIZACIÓN DE LOS SERVICIOS DEL GRUPO DE FUERZAS ESPECIALES Nº 26 CENEPA, AÑO 2013. Quevedo.

50

8. ANEXOS Anexo 1. Estructura de entrevista ADMINISTRADORA: Conocer si se rinden la comunicación y planeación debida entre el director de ventas y el administrador 1. ¿Qué tiempo lleva como administrador del departamento?

2. ¿Se designan actividades de control al área de ventas?

3. ¿Mantiene un registro de los subalternos a cargo?

4. ¿Existe una buena coordinación con el director de ventas?

5. ¿Se presentan los informes y resultados necesarios por parte del director de ventas?

6. ¿Se realizan reuniones con el director de ventas para determinar los objetivos a realizarse en el área de ventas?

7. ¿Se realizan evaluaciones periódicas que permitan determinar que el área de ventas se acoge a los parámetros de la empresa?

8. ¿Se establecen estrategias junto con el director de ventas en períodos específicos?

9. ¿Las medidas correctivas son elaboradas con anticipación ante un determinado período?

10. ¿Cómo se evalúa el rendimiento del área de ventas de acuerdo con los resultados obtenidos?

11. ¿Qué efectos han ocasionado el COVID 19 en el desempeño del departamento de ventas?

12. ¿Existe el registro del personal de ventas del área?

51 13. ¿Se establecen objetivos de manera interna en el área de ventas en un determinado perÍodo de tiempo de consecución?

14. ¿El área de ventas se encuentra acogida a las políticas y lineamientos internos de la empresa?

15. ¿Se mantiene una buena comunicación y coordinación con los subalternos?

16. Si en algún momento existe un conflicto entre el personal a su cargo, ¿qué medidas o acción realiza?

17. ¿Los miembros del departamento de ventas tienen claro los horarios de entrada y salida, así como la petición de permisos en el área?

18. ¿Se realiza durante un cierto periodo de tiempo capacitaciones al personal de ventas?

19. ¿Existe documentación que respalde las estrategias a realizar en el departamento 20. ¿Existe un mapa de procesos que guíen las actividades del personal durante la jornada laboral?

Anexo 2. Estructura de encuestas personal de ventas y despacho 1. Seleccione su rango de edad a) 18-25 años b) 26-30 años c) 31-40 años d) Mayor a 40 años 2. ¿Qué tiempo se mantiene trabajando en DILIPA? a) Menor a 1 año b) 1 a 2 años c) 3 a 5 años d) 6 a 10 años e) Más de 10 años 3. Defina su nivel académico a) Primaria b) Secundaria

52 c) Tercer nivel d) Otro: ______________ 4. Ud. como vendedor, ¿Ha tenido experiencia desempeñando dicha función en otro lugar? a) Si b) No 5. ¿Qué considera Ud. mas importante cuando ha tenido que manejar alguna situación particular con algún cliente? a) La calidad del trato y servicio que Ud. ofrece b) La imagen que tendrá el cliente sobre Ud. c) La satisfacción del cliente d) Empatizar con el cliente e) Otro: _____________________________ 6. ¿Ha recibido Ud. charlas o capacitaciones sobre atención al cliente o relacionados a este por parte de DILIPA? a) Si b) No 7. ¿Ud. se ha visto en la necesidad de tomar capacitaciones por cuenta propia para mejorar sus habilidades en la empresa? a) Frecuentemente b) A veces c) Nunca 8. ¿Qué características considera Ud. que un buen vendedor DEBE tener para ejercer tal cargo? a) Empático b) Asertivo c) Responsable d) Colaborativo e) Espontaneo f) Seguro g) Observador h) Competitivo i) Otro: ________________________ 9. En la siguiente escala describa el grado de comunicación entre los demás vendedores del área o bajo o regular o medio o alto 10. En la siguiente escala determine a su criterio, su nivel de desempeño en el área de ventas: o regular o medio o bueno o muy bueno o superior 11. ¿Las medidas de control en el área de ventas contribuyen una mejor coordinación con los demás miembros?

53 a) Si b) No c) Parcialmente 12. ¿Se comunica cualquier situación inusual que surja en el área con el director de ventas? a) Siempre b) A veces c) Nunca Anexo 3. Políticas internas del departamento 1. Se realizarán las actividades del área por el personal específico del área en función del cargo asignado en el departamento.

2. Se realizarán las actividades internas en función de lo que se disponga para cada área del departamento de acuerdo al manual de funciones.

3. Los cargos de supervisión del área deberán verificar todas las actividades del personal a su cargo, de modo que se realicen correctamente dichas actividades.

4. Se realizarán las evaluaciones de rendimiento en un periodo de 6 meses a todo el personal del departamento 5. No se puede delegar a otros miembros del departamento las actividades que corresponde a un cargo específico.

54

Anexo 4. Flujograma de proceso de ventas

Elaborado por: Eros Silva

55 Anexo 5. Flujograma de cotizaciones y proformas

Elaborado por: Eros Silva

56 Anexo 6. Flujograma de devolución de artículos

57 Anexo 7. Papel de trabajo 1. Distribución de tiempo Tabla 6. Distribución de tiempo P/T. P.P. 1 Cronograma Planificación preliminar* Planificación especifica (aplicación del cuestionario de control interno) *

Días 6 7

Elaboración del programa de ejecución* Elaborado por: Supervisado por:

27

Junio Julio 28 29 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9

2 Eros Silva Mg. Ximena García

*Planificación preliminar desde 27 de junio hasta el 3 de julio. *Planificación especifica desde el 4 hasta 11 de julio. *Ejecución del programa de auditoria desde 12 al 13 de julio

10 11 12 13

58 Papel de trabajo 2. Distribución de actividades

Tabla 7. Distribución de actividades Empresa:

Almacenes DILIPA

Ref. P/T

Actividad

P. P. Elaborado por

Fecha

Enviar carta de notificación de inicio de auditoria

Eros Silva

27/6/2021

A1

Visita a la empresa y el área de ventas

Eros Silva

28/6/2021

A2

Definir los aspectos a tratar de la auditoria con la administración de la empresa

Eros Silva

28/6/2021

A3

Nómina del personal del departamento de ventas

Eros Silva

30/6/2021

A4

Identificación de las áreas operativas del departamento

Eros Silva

1/7/2021 2/7/2021

Informe de la planificación preliminar

Eros Silva

3/7/2021

P.P.4

P.P.5

Elaborado por: Eros Silva

59 Papel de trabajo 3. Carta de notificación emitido a Dilipa para el inicio de la auditoria operativa

Carta de notificación para el inicio de la auditoría operativa en el departamento de ventas Elaborado por

Eros Silva Álvarez P/T. P.P. 4

Supervisado por

Mg. Ximena García

Objetivo: Notificar a la administración de la empresa el inicio de la auditoria en la empresa en el departamento de ventas.

Santo Domingo, 29 de junio del /2021 Señora.

Marisol Briones Administradora Almacenes Dilipa Ciudad.

De mi consideración: Mediante el presente, se pone en conocimiento que con fecha de 27 de junio , la escuela de ciencias administrativas y contables en la carrera de contabilidad y auditoría de la Pontificia Universidad del Ecuador sede Santo Domingo, ha aprobado el trabajo de titulación previo a la obtención del título de Licenciado en Contabilidad y Auditoría, para lo cual solicito su respectiva autorización para dar inicio a la ejecución de la Auditoria Operativa al Talento Humano del departamento de ventas de Almacenes Dilipa. Para lo cual se detallarán los objetivos a realizarse en la respectiva auditoria: 

Levantar aspectos y premisas relevantes referente a los procesos que sigue el talento humano del departamento que sirvan de información para la planeación del estudio.



Elaborar los programas de auditoría y determinar el nivel de riesgo y confianza de los procesos que se realizan en el departamento de ventas para su análisis respectivo.



Evaluar los procesos operativos mediante la aplicación de herramientas y técnicas de auditoría que permitan determinar la efectividad de los mismos.



Presentar un informe detallado de los resultados obtenido del estudio en el departamento de ventas para su análisis.

Para la ejecución de la auditoria se llevará por el siguiente equipo de trabajo: Responsable: Eros Silva Álvarez

60 Supervisora: Mg. Ximena García Por lo anterior mencionado, solicito comedidamente una visita al departamento de ventas de la empresa, con el fin de conocer el mismo, el personal del área y los procesos para realizar el respectivo análisis.

Sin más que mencionar me despido.

Atentamente, Eros Fernando Silva Álvarez

Papel de trabajo 4. Visita a la empresa

Visita a la empresa y el área de ventas Elaborado por:

Eros Silva Álvarez

Supervisado por:

Mg. Ximena García

P/T. A1

Objetivo: Visitar a la empresa y el lugar de operaciones del departamento de ventas, así como la identificación breve de los procesos generales que se siguen Resumen de la visita a la empresa: De acuerdo a la visita realizada a la empresa, se conoció el departamento de ventas y las personas que intervienen en él, lo que contribuyó a familiarizarse y conocer el entorno de trabajo del personal del área de ventas, así como haber podido ser testigo de manera breve como se lleva a cabo los procesos internos del área, para posteriormente identificar las actividades internas que se realizan y su posterior análisis de las mismas Elaborado por: Eros Silva

61 Papel de trabajo 1. Definición de los aspectos a realizar por la auditoria operativa en la empresa

Definir los aspectos a tratar de la auditoria con la administración de la empresa Elaborado por:

Eros Silva Álvarez

Supervisado por:

Mg. Ximena García

P/T. A2

Objetivo: Exponer todos los puntos significativos que tiene como fin la ejecución de la auditoria en la empresa objeto de estudio.

Deliberación de las actividades a realizar de la auditoria con la administración Se realizó una reunión acordada por la Sr. Marisol Briones, administradora de la empresa con el fin de explicar detalladamente los aspectos que iba a abarcar la auditoria, donde se determinaron los siguientes puntos: 

Identificación de los procesos internos que se realizan en el departamento de ventas por los respectivos subalternos.



La evaluación del personal en función de los procesos que siguen cada uno de ellos en base al sistema de control interno de la organización.



Verificación del nivel de cumplimiento de los parámetros internos en el personal del área de ventas

Elaborado por: Eros Silva

62 Papel de trabajo 5. Personal del departamento de ventas

Nómina del personal del departamento de ventas Elaborado por:

Eros Silva Álvarez

Supervisado por:

Mg. Ximena García

P/T. A3

Objetivo: Identificar a todo el personal operativo que interviene en el departamento de ventas de la empresa.

Tabla 8. Nómina del departamento de ventas Nombre

Cargo

Cédula

Marisol Briones

Administradora

1306509504

Estela Ñate

Cajera

2300568538

Vanesa Muñoz

Cajera

2300271356

Marcela Jaramillo

Supervisora de Aux. comerciales

2350370595

Ariana Chávez

Auxiliar comercial-vendedora

2300692163

Alejandra Toscano

Auxiliar comercial-vendedora

1718997819

Leonardo Simancas

Auxiliar comercial-vendedor

1722237100

Elaborado por: Eros Silva

63

Papel de trabajo 6. Áreas operativas del departamento

Identificación de las áreas operativas del departamento de ventas Elaborado por:

Eros Silva Álvarez

Supervisado por:

Mg. Ximena García

P/T. A4

Objetivo: Identificar todas las áreas internas que conforman el departamento de ventas en la empresa.

Tabla 9. Identificación de las áreas operativas del departamento de ventas Área

Personal

Observaciones

Administración Marisol Briones

Estela Ñate Caja General Vanesa Muñoz

Marcela

En el área de mostradores y percheros se desenvuelven los

Jaramillo

vendedores y la supervisora de vendedores, los cuales tienen las mismas funciones donde la supervisora guía y

Ariana Chávez Mostradores Alejandra Toscano

Leonardo Simancas

controla las actividades de los subalternos a su cargo.

64

Papel de trabajo 7. Informe de la planificación preliminar realizada

Informe de la planificación preliminar Elaborado por:

Eros Silva Álvarez

Supervisado por:

Mg. Ximena García

P/T. P.P.5

Objetivo: Detallar todos los aspectos identificados y suscitados durante la etapa de la planificación preliminar de la auditoria operativa Resumen de actividades realizadas.

De acuerdo a la planificación fijada, se procedió a visitar a la empresa de acuerdo a las fechas establecidas, en el cual se platicó con la administradora de la entidad para dar conocer las actividades contempladas en lo que respecta a la planificación preliminar, además poder solicitar una autorización previa para la ejecución de dichas actividades, no obstante, se procedió a notificar mediante oficio todo lo acordado verbalmente con la administradora.

Resultados de la planificación preliminar.

Es importante mencionar que gracias a la visita realizada se logró familiarizarse con el entorno de trabajo en el que el personal del departamento de ventas se desenvuelve, de modo que se pudo evidenciar las estructura jerárquica que se sigue en el internamente en lo que respecta a los cargos y funciones específicas, cabe mencionar que se lograron evidenciar e identificar una serie de observaciones significativas que inciden la operatividad del personal del área de ventas, lo que influye en la eficiencia y eficacia de los procesos internos.

65 Papel de trabajo 8. Cuestionario de control interno

Estructuración y aplicación del cuestionario de control interno Elaborado por:

Eros Silva Álvarez

Supervisado por:

Mg. Ximena García

P/T. P.E. 1

Objetivo: Determinar el nivel de riesgo y confianza del personal del departamento de ventas en base a la aplicación del cuestionario de control interno Tabla 10. Cuestionario de control interno No.

Componente

Pregunta

¿Se realiza un proceso de selección de personal justo para todos los aspirantes?

¿La selección del personal considera los requerimientos del perfil de un cargo del área de ventas?

Calificación: SI=3, CP=2, NO=1

Ponderación

Componente ponderado

2

2,50%

1,25%

Observaciones

No existe un proceso muy bien definido para el proceso de contratación Existe personal que no cumplen los requisitos del cargo que ocupan en base a la experiencia y nivel académico que poseen

1

2,50%

0,00% Se realiza múltiples funciones muy aparte del cargo en el departamento de ventas, independientemente del cargo que tengan

1

Ambiente de control

¿El personal cumple netamente con sus funciones asignadas? ¿Existe una estructura organizacional preestablecida en el departamento?

1

2,50%

0,00%

2

2,50%

1,25%

Se dio a conocer de manera verbal la estructura organizacional El personal que lleva más tiempo en la empresa, manifestó que se auto capacitan según el cargo que realizan en el área

¿Se realizan capacitaciones internas al personal? ¿Se establecen objetivos internos en el departamento? ¿El área de ventas genera proyecciones en determinados periodos? ¿Los objetivos del departamento se relacionan con las políticas internas?

2

3

Establecimiento ¿Existen planes estratégicos en el departamento para la de objetivos consecución de objetivos? ¿La visión y misión de la empresa contribuye al logro de objetivos? ¿Las relaciones laborales del departamento se encuentran preestablecidas en el área?

Identificación de eventos

1 3 3 3

2,50% 2,50% 2,50% 2,50%

0,00% 2,50% 2,50% 2,50%

1

2,50%

0,00%

3 3

2,50% 2,50%

2,50% 2,50%

¿No existe autonomía por parte del personal para tomar decisiones importantes en el departamento?

2

2,50%

1,25%

¿Se generan las respectivas proformas y cotizaciones?

3

2,50%

2,50%

¿Existen políticas que respalden las acciones del personal internamente? ¿Cualquier personal de la empresa puede atender a los clientes?

2

2,50%

1,25%

1

2,50%

0,00%

¿Se verifican las órdenes y pedidos de los clientes?

3

2,50%

2,50%

¿Se realizan cotizaciones sin confirmación?

2

2,50%

1,25%

No existen evidencias de planes estratégicos en el departamento

El personal actúa de acuerdo con su experiencia en el cargo Algunas funciones y actividades del personal no se encuentran establecidas en las políticas internas Se evidencio que el personal del área de Tics puede manejar ciertos procesos del área de ventas De acuerdo al volumen y valor del pedido se solicita autorizaciones

66 Se lleva a cabo un proceso prestablecido por el personal de ventas ¿Se maneja a los clientes bajo un proceso definido?

4

Evaluación de riesgos

1,25% Los subalternos realizan funciones adicionales de otros cargos de acuerdo con situaciones particulares en el departamento

1

,50%

0,00%

¿Se ejecutan todos los procesos necesarios internamente?

2

2,50%

1,25%

Algunos miembros realizan u omiten ciertos procesos en el área de ventas

¿Es política de la empresa realizar capacitaciones periódicas al personal de ventas?

2

2,50%

1,25%

Se ejecutan 2 capacitaciones anualmente, mas no periódicas en el departamento

1,25%

Existe una superior que maneja tales situaciones de acuerdo con su experiencia en el cargo

0,00%

El reglamento contempla capacitaciones al personal, sin embargo, no contempla que sean llevadas a cabo por personal más experimentado

¿Las políticas contemplan la capacitación del personal por otros miembros más experimentados del área?

Respuesta al riesgo

2,50% 2

¿Los subalternos del departamento se limitan a cumplir sus funciones?

¿Existe un superior que maneje el o los conflictos del departamento?

5

2

2

1

2,50%

2,50%

No se evidenció documentación que sustenten situaciones inusuales ¿Se documenta las novedades surgidas en el área de ventas? ¿Existen políticas que regulen la actividad interna? ¿Existen medios adecuados para contactar a los clientes?

1 3 3

2,50% 2,50% 2,50%

0,00% 2,50% 2,50% No se logró evidenciar en el departamento la forma de sobrellevar los conflictos internos del área

6

Actividades de control

¿Se sabe sobrellevar los conflictos internos entre el personal? ¿Es política de la empresa tener registro de las capacitaciones efectuadas al departamento?

1 3

2,50% 2,50%

0,00% 2,50%

¿Se da seguimiento a situaciones inusuales del departamento?

3

2,50%

2,50% No existe un encargado que evalúe los procesos que se ejecuten el departamento, a pesar de existir en las políticas de la empresa evaluaciones de desempeño de personal

¿Los procesos se evalúan por un experto del área?

¿Existe una coordinada comunicación del departamento de ventas con despacho?

7

Información y comunicación

1

1

2,50%

2,50%

0,00%

0,00%

Los miembros del área de ventas y de despacho no cuentan con un sistema de comunicación adecuado A pesar de haber una jerarquía interna en el departamento, el personal se comunica con otros cargos jerárquicos

¿La comunicación del departamento se maneja bajo un orden jerárquico? ¿Se informan situaciones extraordinarias a los superiores?

1

2,50%

0,00%

3

2,50%

2,50%

¿Existen canales de comunicación adecuados con los miembros del departamento de ventas?

2

2,50%

1,25%

¿Los miembros del departamento se comunican directamente con los clientes?

2

2,50%

1,25%

1

2,50%

0,00%

¿Se da seguimiento a la actividad interna del personal referente a las funciones establecidas por los mismos?

Existe únicamente un correo institucional para el departamento El personal de ventas se comunica parcialmente con los clientes en caso de haber alguna duda en los pedidos que hayan solicitado No se evidenciaron mecanismos de control y seguimiento en el área de ventas

67

8

Supervisión y monitoreo

¿Existen controles en las actividades del departamento?

1

2,50%

0,00%

¿Se realiza la respectiva supervisión de actividades y procesos?

2

2,50%

1,25%

¿Existen evaluaciones periódicas que controlen los procesos internos? ¿Se realizan los seguimientos respectivos para el personal más reciente en el área?

TOTAL

Elaborado por: Eros Silva

Ausencia de control en las tareas internas del departamento Existe una supervisora de los auxiliares comerciales, la cual cumple limitadas funciones respecto a las actividades y procesos Se realizan evaluaciones anuales respecto al control de los procesos

2 3

2,50% 2,50%

1,25% 2,50%

100%

48,75%

68 Papel de trabajo 9. Matriz de recomendaciones

Matriz de recomendaciones Elaborado por:

Eros Silva Álvarez

Supervisado por:

Mg. Ximena García

P/T. P.E. 3

Objetivo: Detallar todos los aspectos identificados y suscitados durante la ejecución de la etapa de planificación preliminar de la auditoria operativa Tabla 11. Matriz de recomendaciones No.

1

2

3

4

Componente

Ambiente de control

Establecimiento de objetivos

Identificación de eventos

Evaluación de riesgos

Área critica Ejecución de actividades adicionales no relacionadas con el cargo que poseen en el área de ventas Falta de organización y estructuración de objetivos

Intervención y ejecución de determinadas actividades operativas del departamento por parte de personal fuera del área de ventas

Se manejan varias funciones por distintos cargos que operan en el área de ventas

Las capacitaciones no se realizan en tiempos prudenciales,

Impacto

Recomendaciones Se debe definir claramente las funciones de cada miembro del Moderado departamento, considerando todas la actividades y procesos que interviene netamente con el cargo asignado.

Implementar un plan estratégico contribuiría a Moderado una clara definición de los objetivos ya sean a corto o largo plazo para el departamento de ventas.

Es importante definir que las actividades del departamento de ventas deben ser llevadas a cabo Alto únicamente por miembros del área de ventas, puesto que de esa forma se mantendría la estructura del departamento y se evitaría cualquier posible error humano por algún miembro ajeno al departamento respectivo.

Las funciones de cada cargo deben ser ejecutadas por los responsables directos, Alto por tanto, es indispensable que exista una correcta delimitación de funciones de cada colaborador del área.

Las capacitaciones son un factor clave en el desempeño y resultado del talento humano del

69

5

Respuesta al riesgo

6

Actividades de control

7

8

Información y comunicación

Supervisión y monitoreo

Elaborado por: Eros Silva

además de no documentar situaciones extraordinarias suscitadas en el departamento de ventas No hay un experto que evalúe los procesos internos del área, a pesar de constar en el reglamento de la empresa No se realiza una correcta comunicación jerárquica en el departamento

Ausencia de mecanismos de control en los procesos y actividades del personal de ventas

área, es por ello que resulta Moderado importante realizar dichas capacitaciones de manera más frecuente para determinar la eficiencia y eficacia del personal internamente.

Designar a un encargado o supervisor general del área que logre identificar y evaluar los procesos Alto internos, con el fin de garantizar la eficiencia del área y su correcta ejecución.

Implementar políticas de comunicación jerárquica en el área, con el fin de mantener una buena Alto organización en las actividades internas por los subalternos respectivos del área.

Se deben realizar informes de las principales actividades de todo el personal de ventas Alto con el fin de determinar específicamente cuando, como y porque se llevó tales actividades .

70

Papel de trabajo 10. Identificación de procesos internos por áreas

Identificación de los procesos internos por áreas Elaborado por:

Eros Silva Álvarez

Supervisado por:

Mg. Ximena García

P/T. E.P.1

Objetivo: Identificar todos los procesos y actividades internos de las áreas que componen el departamento de ventas Tabla 12. Procesos internos por áreas Área

Personal del área

Administración Marisol

Briones

Procesos/actividades - 

administradora

Caja General



Evaluación de rendimiento personal del departamento.



Revisión y control de pedidos



Facturación de productos de los clientes para su posterior entrega en despacho.



Seguimiento de los clientes que mantengan saldos pendientes de cobro con la empresa de acuerdo a las facturas pendientes de liquidación en caja general

Marcela Jaramillo – sup. 

Seguimiento y guía de los auxiliares comerciales en función de las actividades que realizan, así como la atención a clientes en los percheros y mostradores.

Estela Ñate - Cajera Vanessa

Muñoz

–

Cajera

Mostradores

Supervisión del cumplimiento de las actividades del departamento

Aux. comer./vendedores Ariana Chávez – Aux. comercial/vendedora  Alejandra

Toscano

Aux. comercial/vendedora

–

al

Guía y atención a clientes en de acuerdo a los requerimientos que detallan

71

Leonardo Simancas Aux. comercial/vendedor Elaborado por: Eros Silva

Papel de trabajo 11. Matriz de recomendaciones

Matriz de recomendaciones Elaborado por:

Eros Silva Álvarez

Supervisado por:

Mg. Ximena García

P/T. P.E. 3

Objetivo: Detallar todos los aspectos identificados y suscitados durante la ejecución de la etapa de planificación preliminar de la auditoría operativa Tabla 13. Matriz de recomendaciones No.

1

2

3

4

Componente

Ambiente de control

Área critica Ejecución de múltiples actividades no relacionadas con el cargo que poseen en el área de ventas

Falta de organización y estructuración de Establecimiento objetivos de objetivos

Identificación de eventos

Evaluación de riesgos

Intervención y ejecución de determinadas actividades operativas del departamento por parte de personal fuera del área de ventas

Manejo de varias funciones por distintos cargos que operan en el área de ventas

Impacto

Moderado

Moderado

Alto

Alto

Recomendaciones Se debe definir claramente las funciones de cada miembro del departamento, considerando todas la actividades y procesos que interviene netamente con el cargo asignado.

Implementar un plan estratégico contribuiría a una clara definición de los objetivos ya sean a corto o largo plazo para el departamento de ventas.

Es importante definir que las actividades del departamento de ventas deben ser llevadas a cabo únicamente por miembros del área de ventas, puesto que de esa forma se mantendría la estructura del departamento y se evitaría cualquier posible error humano por algún miembro ajeno al departamento respectivo.

Las funciones de cada cargo deben ser ejecutadas por los responsables directos, por tanto, es indispensable que exista una correcta delimitación de funciones de cada colaborador del área.

72

5

6

7

8

Respuesta al riesgo

Actividades de control

Información y comunicación

Supervisión y monitoreo

Elaborado por: Eros Silva

Las capacitaciones no se realizan en tiempos prudenciales, además de no documentar situaciones extraordinarias suscitadas en el departamento de ventas Ausencia de un experto que evalúe los procesos internos del área, a pesar de constar en el reglamento de la empresa No se realiza una correcta comunicación jerárquica en el departamento

Ausencia de mecanismos de control en los procesos y actividades del personal de ventas

Moderado

Alto

Alto

Alto

Las capacitaciones son un factor clave en el desempeño y resultado del talento humano del área, es por ello que resulta importante realizar dichas capacitaciones de manera más frecuente para determinar la eficiencia y eficacia del personal internamente.

Designar a un encargado o supervisor general del área que logre identificar y evaluar los procesos internos, con el fin de garantizar la eficiencia del área y su correcta ejecución.

Implementar políticas de comunicación jerárquica en el área, con el fin de mantener una buena organización en las actividades internas por los subalternos respectivos del área.

Se deben realizar informes de las principales actividades de todo el personal de ventas con el fin de determinar específicamente cuando, como y porque se llevó tales actividades.

73 Papel de trabajo 12. Identificación de procesos internos por áreas

Identificación de los procesos internos por áreas Elaborado por:

Eros Silva Álvarez

Supervisado por:

Mg. Ximena García

P/T. E.P.1

Objetivo: Identificar todos los procesos y actividades internos de las áreas que componen el departamento de ventas Tabla 14. Procesos internos por áreas Área

Personal del área

Administración Marisol

Procesos/actividades - 

Briones

administradora

Supervisión del cumplimiento de las actividades del departamento



Evaluación

de

rendimiento

al

personal del departamento.

Caja General

Estela Ñate - Cajera



Revisión y control de pedidos



Facturación de productos de los clientes para su posterior entrega

Vanessa Muñoz – Cajera

en despacho. 

Seguimiento de los clientes que mantengan saldos pendientes de cobro con la empresa de acuerdo con las facturas pendientes de liquidación

en

caja

general-

recuperación de cartera

Mostradores

Marcela Jaramillo – sup. 

Seguimiento

Aux. comer. /vendedores

auxiliares comerciales en función

Ariana

Chávez

–

guía

de

los

de las actividades que realizan, así Aux.

comercial/vendedora Alejandra Toscano – Aux. comercial/vendedora

y

como la atención a clientes en los percheros y mostradores.

74  Leonardo Simancas - Aux.

acuerdo con los requerimientos

comercial/vendedor

que detallan 

Elaborado por: Eros Silva

Guía y atención a clientes en de

Ventas