ettearvatavad tulemused

Stephen R. Covey, Bob Whitman ja Breck England

Ettearvatavad

tulemused ettearvamatus

maailmas

Äripäev 2009

SISUKORD

Käesoleva raamatu ühtegi osa ei tohi ilma väljaandja kirjaliku loata mis tahes kujul ega viisil reprodutseerida. Loa saamiseks väljaandjalt pöörduda õiguste halduri poole aadressil FranklinCovey Co., 2200 W. Parkway Blvd., Salt Lake City, Utah 83119, USA, +1 801 817-1776, e-post: legal@franklincovey.com.

Raamatus nimetatud ettevõtte- ja tootenimed on nende omanike (registreeritud) kaubamärgid.

USALDUSE KIIRUS on ettevõtte CoveyLink LLC registreeritud kaubamärk. „Usalduse kiiruse” materjalid ja kontseptsioonid on ka CoveyLink LLC intellektuaalomand ja nende autoriõigus kuulub CoveyLinkile ning neid on teoses kasutatud litsentsi alusel.

Väljaandja: FranklinCovey Publishing, Franklin-Covey Co. allüksus ISBN 978-1-936111-00-8 Trükitud Ameerika Ühendriikides FCP090469 versioon 1.2.0 Tõlkija Toimetaja Kujundaja

Piret Silva Laius Maret Müür

Keeletoimetaja Trükk

Sven Saun

Sisukord Ettearvatavad tulemused ettearvamatus maailmas .................... 7 Vii prioriteedid esmaklassiliselt TÄIDE ...................................13 Tegutse usalduse kiirusega ................................................41 Saavuta vähemaga rohkem ................................................63 Plaan “Vähemaga rohkem” ............................................76 Vähenda hirme ..............................................................79 Hirmude vähendamise plaant ........................................ 94 Õpi õpetades ........................................................... 94 Kokkuvõte ................................................................97 Viited ....................................................................... 103 Ettevõttest FranlikCovey ................................................. 105

Infot Äripäeva raamatute kohta saate Äripäeva Raamatuklubist telefonil 667 0108 või veebist www.raamatuklubi.aripaev.ee. © AS Äripäev, 2009 ISBN 5

E T T E A R V A M A TA V A D T U L E M U S E D E T T E A R V A M A T U S M A A I L M A S

Ettearvatavad tulemused ettearvamatus maailmas Ootamatud sündmused haaravad sind ainult siis oma võimusesse, kui sa lased neil oma elu juhtida. Kuid alati on sinu võimuses juhtida omaenda tegusid.

– Nassim Nicholas Taleb

Igal suvel osaleb värvikas ratturitesumm kõigi aegade suurimaks inimliku vastupidavuse jõuprooviks peetaval võidusõidul – Tour de France’il. Tasasel päikeselisel maastikul koonduvad jalgratturid suurde gruppi, kus mõned püüavad etteotsa söösta, teised aga loovivad rahulikult eessõitjate tuules. Enamasti aga püsivad nad koos.

Kui maastik on suhteliselt kergesti läbitav, liigub grupp ettearvatavas tempos.

Siis järgneb aga raske jõukatsumine mägedega. Ilm muutub heitlikuks. Alpides võib isegi juulis ootamatult jääkülma vihma ja lörtsi sadada. Seevastu kõrbet meenutaval Mount Ventoux’ mäel Prantsusmaa lõunaosas on oodata kuumalainet. Kui ratturid tuhandeid meetreid ülespoole rühivad, venib grupp pikaks. Osa sõitjaid väsib ja katkestab. Mõnigi meeskond jääb lootusetult maha.

Just neis ekstreemsetes oludes hõivavad suurepärased meeskonnad liidripositsiooni.

Aeg-ajalt seisab ka sinu meeskond, ettevõte või organisatsioon silmitsi äärmuslike tingimuste, raske maastiku ja dramaatiliste 6

7

E T T E A R V A M A TA V A D T U L E M U S E D E T T E A R V A M A T U S M A A I L M A S

kliimamuutustega. Järgmise künka taha ei näe keegi. Ka juhul, kui peaks toimuma pööre paremusele, ei ole oodata kerget elu, sest tänapäeval ümbritseb meid maailm, mille kõrval möödaniku mõõdukad riskid näivad lapsemänguna. Tulevikus võivad kriisid olla veelgi rängemad kui senikogetud. Küllap nõustuvad kõik, et nüüdsest võime pidevalt viibida justkui mägedes.

Ja just nüüd tulevad esile suurepärased liidrid.

Suurepärased liidrid on teistsugused. Ka ebastabiilses ja muutlikus keskkonnas jäävad nad kindlaks vankumatutele põhimõtetele. Nad teavad, et maailm on ettearvamatu. Ometi saavutavad nad soovitud tulemused.

Kuidas nad seda teevad?

Enne, kui selle juurde jõuame, mõelgem, miks nii paljud võistlejad mägedega kohtudes vankuma löövad ja rivist välja langevad. Tavaliselt ei jää neil puudu jõust ega võimekusest – enamik Tour de France’il osalejaid on supervormis, muidu polekski neil sinna asja.

Tour de France on meeskonnatöö.

Meeskondadel, kes kaotavad, puudub täideviimise distsipliin.1

Oma ülesande täpseks täitmiseks peavad võitjameeskonna liikmed saama üksteist täielikult usaldada. Nad peavad olema pidevalt keskendunud, kasutades aktiivselt igat võimalust strateegia elluviimiseks. Muidu võiks väikeste vigade kuhjumine viia läbikukkumiseni.

1 Me oleme teadlikud Tour de France’i ja ka muid spordisündmusi, näiteks olümpiamänge ümbritsevatest dopinguskandaalidest. Mingil juhul ei kiida me heaks mis tahes pettust, sealhulgas dopingut. Loomulikult ei tea me kõiki asjaolusid. Sellegipoolest leiame, et näide kogenud jalgrattameeskondadest mägedes aitab aru saada, kuidas on võimalik saavutada edu äärmuslikes ja prognoosimatutes oludes.

8

Pikaajaline kogemus tuhandete eraettevõtete ja avalike organisatsioonidega kogu maailmas on meile õpetanud, et just distsipliini puudumine saabki „mägedes” otsustavaks. FranklinCovey uuris meeskonnadistsipliini rohkem kui 300 000 inimese puhul, kes töötavad 1100 organisatsiooni 17 000 üksuses. 5000-s nendest üksustest küsitlesime me enamikku inimesi. Küsitluste tulemusi võrdlesime finants- ja tegevusnäitajate ning kliendilojaalsuse andmetega paljudest analoogsetest organisatsioonidest. See kompleksuuring aitas meil mõista tegureid, mis tegelikult eristavad tipptegijaid keskpärastest ehk teisisõnu, Lance Armstronge kah-sõitjatest.

Ettearvamatute olukordade neli ohtu Nagu jalgrattameeskonnad Tour de France’il, nii puutuvad ka ettearvamatutes tingimustes edasirühkivad ettevõtted kokku nelja ohuga: • suutmatus saavutada tulemusi; • usalduskriis; • fookuse kaotamine; • kõikehaarav hirm.

Suutmatus saavutada tulemusi. Sa oled kriisi lahti mõtestanud. Sul on olemas strateegia. Nüüd on küsimus selles, kas su meeskond suudab selle ellu viia? Kas nad tulevad sellega toime? Osa inimesi sinu organisatsioonis saab hakkama, mõned aga ei saa – ega ilmselt hakkagi saama. Ja siis on veel suur hulk „keskmikke”: kui palju suurem võiks olla nende panus, kui nende tulemused vähegi sarnaneksid „tegijate” omadega?

Usalduskriis. Ebastabiilsel ajajärgul usaldus kahaneb. Väärtpaberiturud langevad usalduskriisi tõttu järsult. Töötajad kaotavad usalduse oma tööandja vastu. Ebatasasel ja auklikul teel on igaüks sunnitud käiku aeglustama – ega ilmaaegu nimetata majanduskonjunktuuri halvenemist ka seisakuajaks.

Fookuse kaotamine. Sul on kasutada vähem ressursse ja vähem inimesi, segadust aga on rohkem. Inimesed üritavad teha kah9

E T T E A R V A M A TA V A D T U L E M U S E D E T T E A R V A M A T U S M A A I L M A S

te-kolme tööd korraga. Kui aga keegi püüab teha kahte asja korraga, on ta poole vähem keskendunud kui see, kes teeb korraga ainult ühte tööd; samuti on poole väiksem tõenäosus, et ta suudab kumbagi asja korralikult teha.

Kõikehaarav hirm. Majandussurutis põhjustab psühholoogilist surutist. Inimesed kardavad, et võivad kaotada oma töö, pensionisäästud, isegi kodu. See kõik muudkui kuhjub. Ja läheb sulle kalliks maksma. Sest just siis, kui sa vajad töötajatelt täielikku keskendumist ja tööle pühendumist, ei suuda nad seda.

Selge see, et majanduse ebastabiilsuse korral esinevad kõik need neli ohtu koos. Nad võimendavad üksteist. Usalduskriis toob pinnale hirmu. Hirmu ja ärevuse tõttu aga kaotatakse keskendumisvõime. Ning keskendumisvõime kadumine seab strateegia elluviimise ohtu. Sellistes oludes ei saa sa lihtsalt lubada mitte midagi vähemat kui oma strateegia tähttähelist elluviimist.

Et olla „mägedes” sama edukas nagu suurepärased ratturid, pead neid ohte ennetama. Sa suudad ohtude eest hoiduda ja võita, kui keskenduda: • prioriteetide esmaklassilisele täideviimisele; • tegutsemisele usalduse kiirusega; • vähemaga rohkem saavutamisele; • hirmude vähendamisele.

Vii prioriteedid esmaklassiliselt täide. Edukatel ettevõtetel on „lihtsad eesmärgid, mida nad pidevalt üle vaatavad, selged sihid ja nende järjekindel jälgimine koos tulemuste hindamisega”.2 Nagu igas suurepärases meeskonnas, teavad kõik meeskonnaliikmed nii eesmärke kui ka oma rolli nende saavutamisel. Ja nad täidavad seda täpselt.

Tegutse usalduse kiirusega. Madal usaldustase aeglustab kogu tööd ja suurendab kulusid. Seetõttu aeglustub segastel aegadel

2 „Succeeding in the New Economic Environment”, instituudi IBM Institute for Business Value ülevaade, märts 2009, lk 12.

10

nii majandus üldiselt kui ka sinu klientide arv ja rahavoog. Kuid kui usalduse tase jälle tõuseb, siis töökiirus suureneb ja kulud vähenevad. Edukad ettevõtted suudavad kiirelt tegutseda, „reageerides uue majanduskeskkonna tormilistele muutustele juba ennetavalt, või vähemalt nendega samal ajal”.3 Saavuta vähemaga rohkem. Loomulikult, eks igaüks püüa vähem tehes rohkem saavutada, kuid tegelikult on küsimus selles, et „rohkem mida?” Kas mitte rohkem seda, mida tähtsamad asjaosalised tõeliselt hindavad, ja vähem seda, mida nad ei taha?

Edukad ettevõtted keskenduvad täielikult väärtusele: nad mitte ei tõmba lihtsalt tegevust koomale, vaid lihtsustavad seda, vähendades liigset keerukust, mida kliendid ja töötajad ei väärtusta. Selle asemel, et panna kõik töötajad tegema kaht või kolme tööd korraga, keskenduvad nad just sellele, mida tähtsamad asjaosalised tõepoolest vajavad.

Vähenda hirmu. Psühholoogilise surutise põhjuseks on tunne, et inimestel puudub kontroll selle üle, mis nendega toimub. Edukad organisatsioonid aitavad inimestel sellest lootusetusest välja murda ja keskenduda asjadele, mida nad saavad mõjutada. Suur osa hirmust tuleneb ebaselgetest juhistest ja väheinnustavast missioonist.

Kui inimestele usaldatakse missioon ja strateegia, millesse nad saavad uskuda, suunavad nad oma muretsemisele kuluva energia tulemuste saavutamisse.

Elus on kindel vaid see, et miski pole kindel. Nagu suurepärased jalgratturid, nii töötavad ka suurepärased meeskonnad oludest olenemata järjepidevalt esmaklassiliselt. See väike raamat räägib prognoositavate tulemuste saavutamisest nii headel kui halbadel aegadel – ja pole tähtis, kas praegune aeg on sinu meelest „eriline” või mitte. Kuidas nii? Aga sellepärast, et nendele neljale põhimõttele võid alati kindel olla. Need lihtsalt ei muutu ega jäta sind kunagi hätta.

Kõigi nelja põhiprintsiibi kohta on raamatus omaette peatükk koos plaaniga, mis aitab sul neid ellu rakendada.

3 IBMi instituudi ülevaade, lk 4.

11

E T T E A R V A M A TA V A D T U L E M U S E D E T T E A R V A M A T U S M A A I L M A S

Üks parimaid viise sellest raamatust õppida on õpetada selle tarkusi kellelegi teisele. On tuntud tõde, et õpetaja õpib palju rohkem kui õpilane. Seega, kui oled järjekordse peatüki lugemise lõpetanud, leia keegi – kolleeg, sõber või pereliige – ja anna talle edasi peatükist ammutatud teadmised. Sealjuures võid järgida töölehte „Õpi õpetades” või koostada oma töölehe ise.

1 Vii prioriteedid esmaklassiliselt TÄIDE Võita tasasel maal on üks asi, võita mägedes – hoopis teine.

– Bob Whitman

Rasketel aegadel sõltub võit strateegia täpsest elluviimisest.

Tour de France’il on suurimaks väljakutseks mäed. Seal toimub võidusõidu kõige raskem ja otsustavam osa. Eelist ei pruugi siin saada mitte füüsiliselt kõige tugevam meeskond, vaid tiim, kes täidab oma ülesanded suurima täpsusega.

Mõelgem Lance Armstrongi kuulsatele meeskondadele U.S. Postal Service ja Discovery Channel, kes võitsid Tour de France’i seitse korda. Mägedes sai meeskonnast „halastamatult efektiivne masinavärk”. Päev päeva järel rühkis see grupi eesotsas järjekindlalt üle kurnavate Alpide ja Püreneede. Üks pealtnägijaist on seda kirjeldanud nii: George Hincapie, kes oli varem tõusude võtmisel pigem nõrgapoolne, vedas nüüd gruppi iga etapi keskmistel tõusudel. Viimase mäe jalamil haaras juhtkoha Floyd Landis, kes võttis üles tormilise tempo. Seejärel andis ta teatepulga edasi Jose Azevedole, kelle tõusutempo oli juba nii raevukas, et üksnes mõned tippsõitjad suutsid temaga sammu pidada. Ja kui Armstrong etteotsa liikus, 12

13

E T T E A R V A M A TA V A D T U L E M U S E D E T T E A R V A M A T U S M A A I L M A S

sai ta keskenduda veel viimase järelejäänud käputäie rivaalide purustamisele.

Ilmselgelt teadis iga meeskonnaliige oma rolli ja täitis seda ülima täpsusega.

Seevastu Jan Ullrichi meeskond jäi Lance Armstrongi meeskonna järel „igaveseks teiseks”. Ullrich oli hiilgav jalgrattur, kuid kippus mäkketõusul liigselt energiat kaotama. Tema meeskond tegutses ettearvamatult, ja ühel mägietapil nurjas Ullrichi oma tiimikaaslane tahtmatult tema võidu.

Armstrongi Tour de France’i meeskondade seitset võitu ei ületata võib-olla kunagi. Üks vaatleja on neid nimetanud „üheks kõigi aegade parimatest spordimeeskondadest ja näiteks sellest, mida võib saavutada suurepäraselt planeeritud ja veatult toimiv organisatsioon”.4 Kas sinu ja sinu meeskonna kohta öeldakse kunagi sama?

Võimalik, kuid ainult juhul, kui toimid nii, nagu suurepärased meeskonnad seda teevad: hoolitsed selle eest, et igaüks usuks eesmärkidesse ja teaks, mis on tema osa nende saavutamisel, ning seejärel „annad keskmikele hoogu”.

Kas igaüks teab, mida tuleb teha?

Mäed on võidusõidu ettearvamatu osa. Keskkond muutub sama kiiresti kui ilmgi. Ka sinu valdkonnas võib tegevusväli tundmatuseni muutuda. Su ressursid võivad ammenduda. Mida sa siis teed? „Meil on ju plaan,” mõtled sa, „kõik teavad, mida on vaja teha.”

Tegelikult peaksid sa aga endalt küsima: „Kas tõesti? Kas kõik ikka saavad eesmärgist aru ja usuvad sellesse? Kas iga meeskonnaliige teab oma rolli? Kas nad täidavad seda eeskujulikult?”

Vastustest nendele küsimustele sõltub paljugi.

4 „Riding in Fast Company: Lance Armstrong and Team USPS”, Fast Company, 8. veebruar 2008.

14

Mägede üks eelis on see, et nad muudavad eesmärgi selgemaks.

Tasandikul, kus igaüks on võimeline oma koha eest võitlema, võib juhtpositsioonile pääsemine nõuda küllaltki keerulist strateegiat. Mäkketõusul on aga eesmärk ilmne: jääda ellu ja püsida eesotsas. Ent selle eesmärgi saavutamine oleneb sellest, kas iga meeskonnaliige teab täpselt, mis ta peab tegema.

Näiteks majanduslanguse korral on kõigil korraga sama eesmärk: säilitada rahavoog. Isegi kasumlikkus jääb tahaplaanile. Olgu tegemist kasumit taotleva ettevõtte või mittetulundusorganisatsiooniga – raha on vaja, muidu tuleb uksed kinni panna.

Niisiis paneb tegevjuht lauale rahavoo säilitamise plaani. Tavaliselt sisaldab see siit-sealt kulude kärpimist ja efektiivsuse suurendamist. Ja mis saab edasi? Kui paljud organisatsioonid suudavad eesmärgid täita? Kas asi on selles, et juhtkond ei saa aru rahavoo säilitamise vajadusest? Või on põhjus muus? Kas eesmärgi väljakuulutamine tagab selle täitumise?

Tänapäeval on enamik äriliidreid isiklikult mures täideviimise pärast. Organisatsiooni Conference Board ülevaate kohaselt on strateegia täideviimise tase ja järjepidevus käesoleval ajal tegevjuhtide kaks peamist muret.5 Vaid mõni aasta tagasi ei mahtunud need teemad isegi päevakorda.

Ja tegevjuhtide mure on põhjendatud.

Me palusime 150 000 töötajal nimetada oma organisatsiooni kõige tähtsamad eesmärgid. Umbes 15% teadis neid. Ja neist 15 protsendist omakorda ainult 40% oskas öelda, mida tuleb nende ees-

5 „CEO Challenge 2008: Top 10 Challenges”, majandusuuringute organisatsiooni Conference Board ülevaade, november 2008, lk 5.

15

E T T E A R V A M A TA V A D T U L E M U S E D E T T E A R V A M A T U S M A A I L M A S

märkide saavutamiseks teha. Tõelist pühendumust tundis nende täideviimiseks kõigest 9%.6 Tee ettevõttes väike ringkäik. Igast sajast kohatud inimesest võib-olla ainult viisteist teab, mis on organisatsiooni tähtsaim prioriteet. Rääkides nende viieteistkümnega pikemalt, selgub, et vaid kuus neist teab oma rolli selle prioriteedi elluviimisel. Kuus inimest sajast – sellest mägede ületamiseks ei piisa.

Sinu organisatsioonis see nii ei ole? Mõtle järele.

Näiteks kui sina oled tegevjuht, ei pruugi isegi su lähimad kaastöötajad sinu kõige olulisemaid prioriteete teada. Kui ühe suure kommunaalteenuste ettevõtte viiel tippjuhil paluti nimetada ettevõtte kümme olulisimat prioriteeti, nimetasid nad neid viie peale kokku 23, kusjuures ainult 2 prioriteeti esines rohkem kui ühes nimekirjas.7 Tegevjuht ei saa lihtsalt eeldada, et kõik on asjadega kursis ja mõistavad organisatsiooni tähtsaimaid prioriteete. (Kui sa ei ole tegevjuht, siis küsi endalt, kas sina neid tipp-prioriteete tead.)

Oletame, et on välja kuulutatud eesmärk säilitada rahavoog. Oletame ka, et kõik juhid on sellest teadlikud. Kas sellest järeldub, et igaüks teab, mis ta selle saavutamiseks tegema peab? Kas kõik organisatsiooni töötajad on võtnud endale rahavoo aktiivse tekitaja rolli? Kas igaühel on konkreetne, täpselt kindlaks määratud ülesanne? Kas igaühel on olemas oma eesmärgid, kuidas suurendada tulusid, vähendada kulusid ja kiirendada arvete laekumist? Või jätavad nad selle ülitähtsa ülesande vaid müügi- ja finantsosakonna hooleks?

Kui sinu organisatsioon on nagu enamik teisi, siis töötab vaid väike osa inimesi aktiivselt „mägede ületamise” strateegia kallal.

6 FranklinCovey xQ Database Averages, 31. detsember 2008; „The Execution Quotient”, FranklinCovey ülevaade, 3. märts, 2004. FranklinCovey xQ uuring on aidanud 150 000 inimesel tuhandetes organisatsioonides kindlaks teha, kuidas parandada oma täideviimise distsipliini.

7 Erika Herb et al, „Teamwork at the Top”, McKinsey Quarterly, august 2002.

16

Ülejäänud ei mõista ei strateegiat ega tea ka, kuidas seda ellu viia, ja seda ajal, mil just see on eluliselt oluline.

Kriisi ajal on äärmiselt vajalik fookust kitsendada. Mis oleks, kui kõik organisatsiooni töötajad suunaksid oma tähelepanu laserkiire täpsusega neile ühele-kahele asjale, mis aitaksid teil kriisi läbida ja sellest tugevamana väljuda?

Uuringud näitavad, et ettevõtetel, kes on raskel ajal edukad, on „lihtsad eesmärgid, mida nad pidevalt üle vaatavad, selged sihid ja järjekindlus aruandlus koos tulemuste hindamisega”.8 Järgides liidrina samu põhimõtteid, on sul tunduvalt suuremad võimalused saavutada prognoositud tulemused isegi radikaalselt muutuvas keskkonnas.

Nagu suurepärastel jalgrattameeskondadel, nii on ka suurepärastel organisatsioonidel olemas oma täideviimise süsteem, mis tagab prognoositud tulemuste saavutamise. Harvard Business Schooli professorid Robert Kaplan ja David Norton märgivad: Enamikul organisatsioonidel on olemas teatud osad strateegiajuhtimise süsteemist, nagu strateegia kavandamine, eelarve koostamine, personali planeerimine, aruandlus tulemuste kohta. Kuid need toimivad üksiksõlmedena, kaotades puuduliku integratsiooni tõttu palju oma potentsiaalist. Ettevõtetel ebaõnnestuvad strateegia elluviimine ja tegevuse juhtimine peamiselt seetõttu, et neil puudub üldine juhtimissüsteem, mis integreeriks ja kooskõlastaks need kaks eluliselt olulist protsessi omavahel.9 Teisiti öeldes, sul võib olla küll hea strateegia, kuid ilma hea täideviimise süsteemita kukub su strateegia läbi.

Niisiis, millest koosneb hea täideviimise süsteem?

Meie mahukad uuringud näitavad, et tipptegijaid teevad nelja asja, mida keskpärased ei tee:

8 IBMi instituudi ülevaade, lk 12.

9 Robert S. Kaplan ja David P. Norton, „Strategy Execution Needs a System”, HarvardBusiness.org Voices, 20. aprill 2009.

17

E T T E A R V A M A TA V A D T U L E M U S E D E T T E A R V A M A T U S M A A I L M A S

1. Keskendu kõige olulisematele eesmärkidele. Tipptegijad teevad oma meeskonnaliikmetele palju paremini selgeks, millised on soovitud tulemused, ja saavutavad sellega palju tugevama pühendumuse.

2. Hoolitse selle eest, et igaüks teaks, mis on tema konkreetne ülesanne nende eesmärkide saavutamisel. Tipptegijad kaasavad meeskonnaliikmed arutellu, kus lepitakse kokku eesmärkide saavutamise viisid.

3. Loe punkte. Tipptegijad jälgivad mõõdikuid, mis aitavad eesmärke saavutada, ning tunnustavad ja premeerivad inimesi kokkulepitud tulemuste saavutamise eest nende mõõdikute järgi.

4. Sea sisse regulaarne aruandlus. Tipptegijad viivad regulaarselt ja piisavalt tihti läbi koosolekuid, kus meeskonnaliikmed annavad üksteisele tulemuste saavutamise kohta aru.

Vaatleme kõiki neid tegevusi järjekorras: 1. Keskendu kõige olulisematele eesmärkidele. Ühel 1972. aasta detsembriõhtul oli Eastern Airlinesi suur reaktiivlennuk teel New Yorgist Miamisse, ning lähenes ööpimeduses oma sihtkohale. Kõik oli parimas korras hetkeni, mil lennuk pidi alustama maandumist. Just siis märkas piloot, et teliku roheline märgutuli ei põle. Pardainsener läks alla ja veendus, et rattad olid välja lükatud, nii nagu peab. Meeskond jahmerdas ikka veel märgutulega, kuni saadi aru, et selle pirn on läbi põlenud.

Nende mõne minuti kestel ei pannud keegi tähele, et hiiglaslik lennuk kaotas kiiresti kõrgust.

Kohutava katastroofi toimumispaika jõudis esimesena mees, kes oli Evergladesi soodes konni püüdmas. Üle 100 inimese oli surma saanud ning hulk ellujäänud, kuid vigastatud reisijaid hüüdis pilkases soos appi.

Mis põhjustas katastroofi?

Praegusel tormisel ajal ei saa sa oma tähtsaimat eesmärki hetkekski silmist lasta.

Meeskonna tähelepanu hajumine läbipõlenud lambi tõttu kõigest mõneks minutiks, kuid õnnetuseks just sel hetkel, kui nad pidid täitma oma tähtsaimat eesmärki: tuua lennuk ohutult maapinnale.10 Organisatsioonid ei suuda oma kõige olulisemaid eesmärke ellu viia, kui (1) eesmärke on liiga palju, (2) eesmärgid on määratlemata või (3) inimeste tähelepanu hajub eesmärkidelt kõrvale.

Liiga palju eesmärke. Meie keerukad organisatsioonid toodavad tuhandeid eesmärke sisaldavaid plaane, kuid nende täitmisel pole sageli erilist mõju ja pealegi muutuvad need liiga tihti. Rasketel aegadel ei saa sa endale lubada tähelepanu hajumist suure hulga vähese tähtsusega eesmärkide vahel. Metsikult Tähtsad Eesmärgid on need, mis tuleb kindlasti saavutada – või muidu pole kõigil muudel saavutustel erilist tähtsust. Tõeliselt raskel ajal võib su ainus eesmärk olla lihtsalt ettevõtte ellujäämine.

Mõtle sellele. Kui sul on üks eesmärk, siis on sul suured žansid see tipptasemel ellu viia. Kui sul on kaks olulist eesmärki, on su žansid need mõlemad esmaklassiliselt saavutada juba poole väiksemad. Kui eesmärke on kolm, muudab see asjad geomeetrilises progressioonis veelgi riskantsemaks. Ja nii edasi.

Orit Gadiesh ettevõttest Bain & Company on öelnud: „Ükski ettevõte ei saa olla edukas, kui ta jagab oma ressursse liiga paljude algatuste vahel. Edu saavutamiseks on ülimalt tähtis keskenduda õigetele ja olulistele teemadele, mida ei tohiks enamikul juhtudel olla rohkem kui kolm kuni viis.”11 Eriti peab see paika „mägedes”.

10 „The Crash of Eastern Airlines 401”, http://eastern401.googlepages.com/home 11 Orit Gadiesh ja Hugh MacArthur, „Lessons from Private Equity Any Company Can Use”, Harvard Business Press 2008, lk 16.

18

19