Kristel Jalak
Tagasiside töötajate arendamisel
Äripäev 2010
SISUKORD
Sisukord
Toimetaja Kujundaja Keeletoimetaja Trükk
Elo Odres Maret Müür Sven Saun
Infot Äripäeva raamatute kohta saate Äripäeva Raamatuklubist telefonil 667 0108 või veebist www.raamatuklubi.aripaev.ee. © AS Äripäev, 2010 ISBN
Sissejuhatus ....................................................................... 7 1. Mis on tagasiside ................................................................. 9 Tagasiside liigitamine ........................................................... 11 Positiivne ja negatiivne tagasiside ............................................ 13 Kvalitatiivne ja kvantitatiivne tagasiside .................................... 14 Hinnanguline ja kirjeldav tagasiside .......................................... 15 Minevikku või olevikku suunatud tagasiside ................................. 16 Spontaanne või planeeritud tagasiside....................................... 18 Ühest või mitmest allikast pärinev tagasiside............................... 18 Selgesõnaline või vihjav tagasiside ........................................... 19 Tagasiside vastuvõtmine........................................................ 20 Mina-pilt ja enesehinnang ...................................................... 23 Psühholoogilised kaitsed ...................................................... 24 Tajuvead ja takistused tagasisidestamisel ................................... 25 Stereotüüpide kasutamine ..................................................... 26 Oletatav sarnasus................................................................ 26 Loogiline järeldamine ........................................................... 27 Haloefekt ......................................................................... 27 Kontrasti efekt ................................................................... 28 Eelarvamus ....................................................................... 28 Veel barjääre, mis takistavad sõnumi kohalejõudmist .................... 28 Vastupanu ........................................................................ 29 Ebaefektiivne tagasisidestamine .............................................. 31 Tagasiside aktsepteerimist soodustavad tegurid ........................... 32 Tagasiside motiivid .............................................................. 34 Tagasiside protsess .............................................................. 36 Tagasiside ajastatus ............................................................. 37 Tagasiside organisatsioonides ................................................. 38 Organisatsioonides levivaid nuripraktikaid ................................. 42 2. Juhendamine ....................................................................45 Hea juhendaja ...................................................................46 Juhendamiskokkulepe .......................................................... 47 Juhendamistsükkel .............................................................. 50 Uue töötaja sisseelamisprogramm ............................................ 57 Sisseelamisprogrammi teemad ja tegevused................................ 59
TA G A S I S I D E T Ö Ö TA J AT E A R E N D A M I S E L
Tehtud tööd ja ülesanded võiks programmi juhendajaga ka läbi arutada ................................................................... 60 Tagasiside sisseelamise ajal .................................................... 61 Kogenud töötaja regulaarne juhendamine ................................. 62 Oskuste lihvimine regulaarsel juhendamisel ................................ 63 Fookuse hoidmine ............................................................... 75 Juhendamine probleemide lahendamiseks .................................. 81 Oma panuse uurimine probleemide tekkimisse ............................ 89 3. Arenguvestlus ...................................................................91 Arenguvestluste käivitamine organisatsioonis .............................. 93 KKK − korduma kippuvad küsimused ....................................... 100 Arenguvestluste süsteemi taaselustamine ................................. 105 Arenguvestluse pidamine ..................................................... 107 Rasked vestluspartnerid ....................................................... 113 Suurepäraste töötajatega vestlemine ....................................... 117 4. Mitmeallikaline tagasiside .................................................. 121 Töörahulolu-uuringud ja kliendiküsitlused .................................121 360º tagasiside hindamine ....................................................123 360º ettevalmistus .............................................................131 Skaalade näiteid: .............................................................. 154 Käitumuslikud skaalad .........................................................157 Hindamise tegemine ...........................................................158 Mida paber-pliiats-meetodil jälgida ........................................ 160 Mis saab pärast raportite koostamist ........................................167 Tagasisidevestlus .............................................................. 168 Tagasiside usaldusväärsus .....................................................172 5. Koolitused ja arenguprogrammid ......................................... 184 Tagasiside koolitusel .......................................................... 188 Pideva arengu toetamine .....................................................196 6. Tagasisidestamisoskuste arendamine .................................... 201 Kuldreeglite jälgimine ........................................................ 202 Hindamisvahendid ............................................................. 205 Tagasiside vastuvõtmise õppimine ...........................................211 Kirjandus .............................................................................213 Autorist ...............................................................................217
6
Sissejuhatus Tänu pikaajalisele tegutsemisele personalijuhi ja koolitajana olen ma tagasisidega seotud küsimustega aastate jooksul kokku puutunud rohkem kui enamik tavatöötajaid ja juhte. Peale selle, et olen ise tagasisidet andnud ja saanud, olen õpetanud sellega seonduvat teistele ja aidanud lahendada tagasisidestamisest tõusnud probleeme. Tagasiside on võimas vahend. Selle abil saab luua või hävitada suhteid, see võib nii juhtida kui ka eksitada. Tagasiside andmise oskusi saab ja tasub arendada. Paljud juhtimisõpikud ja internetilehed jagavad ohtralt juhtnööre, kuidas tuleks töötajaid tagasi sidestada. Enamasti on tegemist 10–15punktiliste loeteludega stiilis: • ole spetsiifiline, mitte üldine; • pakenda probleemid positiivse alguse ja lõpu vahele; • ole kirjeldav, mitte hindav; • aita muuta negatiivne tagasiside konstruktiivseks proovikiviks; • väldi üldistusi; • jne. Need näpunäited näivad nii lihtsad ja selged, et igaüks peaks suutma neid rakendada. Aukartust äratav hulk teadustöid kinnitab, et inimesed väga tahavad tagasisidet, ka negatiivset, saada ja kui on saanud, muudavad oma käitumist vastavalt. Näiteks kontrolliteooria ütleb, et inime7
TA G A S I S I D E T Ö Ö TA J AT E A R E N D A M I S E L
S I S S E J U H AT U S
se reaktsioon tagasisidele tuleneb soovist vähendada vastuolu tema tegeliku käitumise ning heakskiidetud eesmärkide või standardite vahel (Campion, Lord 1982). Kui tagasiside on soodus – kinnitab, et eesmärgid täidetakse –, pole vaja rohkem pingutada. Kui aga tagasiside osutab, et eesmärk võib jääda saavutamata, suurendab inimene oma jõupingutusi. Hilisemad uurijad on siiski ka vaidlustanud neid seisukohti ja jõudnud järeldustele, et tagasiside võib jääda ka mõjuta või mõjuda hoopis demotiveerivalt. Ka inimesed, kellega minul on tulnud tagasiside teemadel kokku puutuda, pole sugugi olnud väga varmad oma käitumist muutma. Kõikidele punktiloendi reeglitele vastavat negatiivset tagasisidet saades nad sageli: 1) ignoreerivad seda; 2) ajavad sõrad vastu, vaidlevad ja keelduvad kangekaelselt ennast muutmast; 3) hakkavad nutma ja lähevad töölt ära; 4) jooksevad kaebama kõrgemalseisva ülemuse juurde; 5) süüdistavad kõiges teisi; 6) nõustuvad kõigega – ega muuda midagi; 7) ... ... Iga inimene, kes elus kordki on olnud tagasiside andja rollis, saab seda nimekirja siit jätkata. Need ülalkirjeldatud punktiloendid ei ole sugugi valed, kuid neis sisalduvaid nõuandeid rakendada on märksa keerulisem, kui pealtnäha paistab. Algajale tagasisidestajale, ja ka paljudele kogenumatele, pakuvad nad oma üldisuse tõttu liiga vähe abi. Seepärast käsitlengi siin raamatus põhjalikumalt tagasiside eri tahke ja nelja peamist tagasiside andmise süsteemi organisatsioonides: juhendamist, arenguvestlusi, mitmeallikalisi tagasiside-hindamisi (millest levinumaid on 360 kraadi tagasiside) ja koolitusi. See raamat on abiks kõigile, kelle tööroll sisaldab inimeste arendamist, eelkõige aga juhtidele, personalitöötajatele ja koolitajatele. 8
1. Mis on tagasiside Termin “tagasiside” pärineb inseneriteadusest ja seda kasutati mehaanilistest automaatregulaatoritest rääkides juba 19. saj lõpus. Üldistatult on tagasiside näol tegemist mingi süsteemi, näiteks juhtimissüsteemi, toimimise mõjustamisega sellesama toimimise tulemuste poolt. Kui tagasiside suurendab toimimise mõju, on tegemist positiivse tagasisidega, kui vähendab – negatiivse tagasisidega. Tagasiside võib olla otsene või kaudne, st toimida teiste süsteemide vahendusel. Selles raamatus käsitleme me tagasisidet kui protsessi, mille käigus antakse inimesele teada, kuivõrd tema tegevus vastab – või ei vasta – kokkulepitud sooritusstandarditele, teiste inimeste ootustele või tulemuse saavutamiseks vajalikele tegevustele. Tagasiside on seega kommunikatsioon inimeste vahel, mille abil me saame teada, kuidas me teisi inimesi või ümbritsevat maailma nende arvates mõjutame. Tagasiside abil saame kontrollida, kas me teeme seda, mida arvame end tegevat? Me pole alati teadlikud oma käitumisest, ka ei pruugi me tajuda seda, kuidas see teistele paista võib. Seega – tagasiside on oluline. Regulaarne tagasiside selle kohta, kuidas mul läheb, annab hea võimaluse areneda oma töös ja isiksusena. Anne Saunier, konsultatsioonifirma Sibson & Co. juhataja, sõnastab seda nii: “Kui sul on ideid või informatsiooni, mis võiks 9
TA G A S I S I D E T Ö Ö TA J AT E A R E N D A M I S E L
aidata kellelgi paremaid tulemusi saavutada, oleks kuritegelik seda mitte jagada.” Enamik juhte ja töötajaid nõustub, et tagasiside on vajalik. Samal ajal kurdavad inimesed sageli tagasiside nappuse üle. Ainus, mis on hullem kui halvasti antud tagasiside, on selle vähesus. Põhjused, miks see on nii, on järgmised: • inimesed ei otsi ise aktiivselt tagasisidet hirmust saada kriitika osaliseks; • inimesed ei anna tagasisidet kartuses pahandada tagasiside saajat või näida üleolevad; • inimestel puuduvad oskused võtta tagasisidet vastu kaitsesse asumata; • inimesed ei oska anda tagasisidet konstruktiivsel, arendaval ja mittehinnangulisel viisil; • inimesed ei tunne tagasisidet ära, kui nad seda saavad. Viimane punkt kirjeldab laialt levinud käitumismustrit: juht annab töötajale teadlikult tagasisidet, kuid kuni ta ei ütle, et see, mida ta räägib, ongi tagasiside(!), ei pruugi töötaja mõista, et ta tagasisidet sai. Ja kurdab jätkuvalt selle vähesuse üle. Põhjus, miks sellised valestimõistmised aset leiavad, peitub meie vastuolulistes ootustes seoses tagasisidega. Enamik inimesi tahab saada tagasisidet – ja samas ei taha ka. Tagasiside on küll väärtuslik informatsioon, mida me ihaldame, kuid ainult siis, kui see on meile vastuvõetav. Me enamasti ei soovi saada negatiivset informatsiooni, mis kahjustaks meie mina-pilti, alandaks enesehinnangut või haavaks meie uhkust. Tagasiside on informatsioon, mis võib mõjutada käitumist tulevikus ja seda kahel moel: Kohandamine. Tagasiside abil saab inimene kohandada oma käitumist, et paremini vastata ülesande sooritamiseks vajalikele nõuetele, teiste inimeste või organisatsiooni ootustele. Motivatsioon. Tagasiside võib mõjutada seda, kuivõrd inimene 10
on huvitatud ülesande sooritamisest. Motiveeriva tagasiside eesmärk ei ole mitte niivõrd parandada töösoorituse vigu, kui panna inimest ülesande kallal kauem töötama või rohkem pingutama. Võib juhtuda, et tagasiside mõjub vastassuundades: aitab küll kohanduda, kuid mõjub samas demotiveerivalt. Või vastupidi. Tungimata siinkohal eri motivatsiooniteooriate rägastikku, võib öelda, et enamik uurijaid on ühel meelel selles, et õppimine ilma tagasisideta pole võimalik ja organisatsiooni- ning juhtimisteooriate seisukohast on tagasiside hädavajalik komponent töötajate juhendamisel, arendamisel ja motiveerimisel.
Tagasiside liigitamine DeNisi ja Kluger (2000) eristavad tagasiside puhul kolme eri fookust: isikule suunatud, ülesandele suunatud ja ülesande õppimisele suunatud tagasisidet. Isikule suunatud tagasiside aitab kontrollida enesehinnangu vastavust teiste inimeste hinnangutest kooruvale kirjeldusele ning püstitada eesmärke isiksuse arendamiseks. Ülesandele suunatud tagasiside peaks suurendama ülesande sooritamiseks vajalikku jõupingutust, motiveerima inimest seda ülesannet täitma rohkem, kiiremini, paremini. Ülesande õppimisele suunatud tagasiside keskendub ülesande detailidele ja ülesande sooritamiseks vajalike tegevuste lihvimisele. See on vahend keskkonnaga kohanemiseks ning süvendab ülesande mõistmist, mis omakorda on edu aluseks edaspidi. American Expressi konsultant Esther Derby jagab tagasiside neljaks alaliigiks: muutev tagasiside, kinnitav tagasiside, tänuavaldus ja innustamine. Muutev tagasiside on informatsioon käitumise või tulemuse kohta, mida tagasiside andja sooviks edaspidi teistsugusena näha. Võime nimetada seda ka ebasoovitava käitumise muutmiseks või distsiplineerimiseks (ehkki minu meelest võiks viimane väljend jää11
TA G A S I S I D E T Ö Ö TA J AT E A R E N D A M I S E L
da pigem karistusasutuse terminiks, kui olla kasutusel seoses töötajate juhtimise ja arendamisega). Robert Bolton on oma raamatus “People Skills” (eesti keeles “Igapäevaoskused”, Väike Vanker 2002) andnud põhjalikke selgitusi ja näiteid, kuidas sellises olukorras sõnastada kehtestavaid Kolmeosalisi mina-sõnumeid, mis sisaldavad (1) olukorra hinnanguvaba kirjeldust, (2) käitumisest tulenevat kahju ja (3) emotsiooni, mida see käitumine ja kahju tekitavad. Näiteks: “Laura, olen märganud, et viimasel kolmel korral oled sa tulnud koosolekule 15–20 minutit pärast algust. Seetõttu tuleb mul sissejuhatavaid punkte uuesti korrata. See raiskab minu aega ja ma olen pahane.” Kinnitav tagasiside on Derby sõnul informatsioon käitumise või tulemuse kohta, mis toimib hästi, mis võiks jätkuda. Kolmeosalised mina-sõnumid toimivad ka siin: “Jaak, su viimases raportis on iga järelduse juures eraldi välja toodud seda toetavad faktid. Nii on mul väga lihtne olukorda juhtkonnale selgitada ja ma tunnen kergendust.” Selline sõnastus annab tagasiside saajale palju asjalikumat informatsiooni kui: “Hea raport, tubli!” Tänamine ja innustamine ei ole otseselt tagasiside, kuid need on siiski olulised tähelepanuavaldused suhete loomisel ja kindlustamisel. Innustamine (“Jätka samal viisil!”) toetab partnerit, lisab talle julgust ja enesekindlust. Tänuavaldus näitab, et oled märganud partneri pingutusi tegemaks midagi head ja kasulikku. Sageli liigitatakse tagasisidet vastanduvate paaridena: • positiivne või negatiivne tagasiside; • kvalitatiivne või kvantitatiivne tagasiside; • hinnanguline või kirjeldav tagasiside; • minevikku või olevikku suunatud tagasiside; • spontaanne või planeeritud tagasiside; • ühest allikast või mitmest allikast pärinev tagasiside; • selgesõnaline või vihjav tagasiside;
12
Positiivne ja negatiivne tagasiside Positiivne tagasiside on tunnustus, kiitus, mis võib meis tekitada rahulolu ja uhkust oma saavutuse üle ning suurendada motivatsiooni edasi tegutseda, pannes sellega aluse tulevastele saavutustele. Positiivse tagasiside suur eelis on see, et – vastandina negatiivsele tagasisidele – julgustab inimest ka edaspidi tagasisidet kuulama ja ise rohkem tagasisidet otsima. Inimesed, kes on saanud kuulda positiivset oma käitumise ja töö kohta, aktsepteerivad meelsamini ka kriitikat. Samal ajal võib ainult positiivne tagasiside kaasa tuua liigse rahulolu, muretuse ja arengu peatumise. D. Goleman (2002) nimetab seda “tippjuhi tõveks”. See juhtub, kui juhid saavad – kas oma positsiooni tõttu või soovimatuse/suutmatuse tõttu hankida negatiivset tagasisidet – ainult positiivseks filtreeritud informatsiooni. Juht hakkabki tasapisi uskuma, et ta on ilmeksimatu ja keegi ei lähe talle vastupidist tõestama. Negatiivne tagasiside, kriitika, võib tõenäolisemalt esile kutsuda kaitsereaktsiooni või lootusetust. Eriti, kui seda ei tasakaalusta piisav positiivne info. Siiski näitavad uuringud, et ka negatiivne tagasiside, kui see on antud oskuslikult, esitatud pigem proovile paneku kui kriitikana, võib mõjuda motiveerivalt ja inspireerivalt. Negatiivse tagasiside puudumine, või ka liiga üldine ja laialivalguv kriitiline tagasiside, võtab inimeselt võimaluse määratleda oma arenguvajadusi ja -suundi. Pikemas arenguperspektiivis aitab negatiivne tagasiside vältida vigu, mis ohustaksid edasist tulemuslikkust. Vaadates asja tagasiside andja vaatenurgast, näib, et positiivse tagasiside andmine on raskem. Tähelepanu fookus on suunatud negatiivse käitumise märkamisele. Tunnustust väärivat tegu ei märgata, küll aga seda, mis pälvib kriitikat. Ja isegi kui positiivset märgatakse, ei peeta vajalikuks või ei osata seda sõnumiks vormida. On inimesi, kes kritiseerivad kritiseerimise enda pärast ja peavad seda konstruktiivseks tagasisidestamiseks. 13
TA G A S I S I D E T Ö Ö TA J AT E A R E N D A M I S E L
Enamasti arvatakse, et tagasiside võibki olla ainult kas positiivne – kiitmine, või siis negatiivne – kriitika. Ometigi on kõige rohkem vaja – ja kõige vähem me seda saame – tagasisidet selle kohta, kui asjad sujuvad normaalselt, töö tulemus vastab ootustele. Enamik juhte ei pea vajalikuks sellises olukorras tagasisidet anda ja töötajal on võimalik oma tulemusi kuidagimoodi hinnata ainult selle põhjal, et ta kiitust või kriitikat ei saa. See ei ole aga piisav kindlustunde tagamiseks.
Kvalitatiivne ja kvantitatiivne tagasiside Kvantitatiivne tagasiside jõuab meieni enamasti arvandmete ja graafikute kujul. Näiteks tabel eelmise kvartali müügitulemustest müügiesindajate lõikes pakub igale müügimeeskonna liikmele tagasisidet selle kohta, kuidas tal on läinud ja millised on tema tulemused võrreldes teistega. Kontrollostude aruanne näitab, kuidas teenindaja oma töös järgib teenindusstandardit. 360° hindamise tulemusena saab osaleja kvantitatiivset tagasisidet eri hindajagruppide antud keskmiste hinnangute näol. Klienditeenindustreeningul on võimalik kokku lugeda, mitu avatud küsimust või ümbersõnastust tegi harjutuse sooritaja ning kuidas see tulemus treeningu edenedes muutub. Kvantitatiivne tagasiside pakub vähem riski suhete halvenemiseks tagasiside andja ja saaja vahel, sest: • kvantitatiivne tagasiside sisaldab endas vähem tagasiside andja mõjutusi; • informatsioon näib olevat süsteemne ja objektiivne; • seda on hõlpsasti võimalik jagada kõikidele meeskonna liikmetele sarnaselt (nt kõik saavad kätte oma müügitulemused, keegi ei jää tagasisidest kõrvale). Samal ajal kannab kvantitatiivne tagasiside endas vähe – kui üldse – selgitusi ja põhjendusi, miks ja kuidas sellisele tulemusele jõuti, ning jätab palju ruumi tulemuste tõlgendamiseks. 14
Kvalitatiivne tagasiside seevastu keskendub just käitumise üksikutele aspektidele. Näiteks võib müügijuht käia koos müügiesindajaga kliendikohtumistel ja tagasi sidestada hiljem müügitehnikate kasutamist. Nii saab töötaja aimu sellest, kuidas väikesed muudatused tema suhtlemisstiilis võivad oluliselt mõjutada müügitulemusi. Edaspidi oskab ta teadlikumalt valida oma käitumisstiili vastavalt klienditüübile. Samal ajal tuleb kvalitatiivse tagasiside puhul olla teadlik sellest, et see tuleb läbi tagasiside andja filtri ja subjektiivsuse osa selles võib olla suur. Kvalitatiivne tagasiside võib öelda isegi rohkem tagasiside andja kui saaja kohta. Ideaalis toetavad ja täiendavad need kaks tagasiside liiki teineteist.
Hinnanguline ja kirjeldav tagasiside Meie igapäevane suhtlemine kannab endas pea pidevat hinnangute, väärtuste ja normide voogu. Väärtushinnangutel on paraku selline omadus, et eri inimesed tajuvad neid erinevalt. Öeldes: “Su töölaud pole korras,” ei anna me tegelikult tagasisidet partneri käitumisele, vaid väljendame oma isiklikke väärtusnorme. Sõnapaarid kiirestiaeglaselt, korras-segamini, hästi-halvasti võivad eri inimeste jaoks tähendada väga erinevaid asju. Ning on seeläbi aluseks erimeelsustele ja konfliktidele. Mitte alati pole jagatavad väärtushinnangud nii ilmselged. Öeldes partnerile: “Sa ei pane tähele, mida ma räägin”, annan ma talle küll tagasisidet tema käitumise kohta, kuid ühtlasi edastan sõnumit: “Sa peaksid mind kuulama, kui ma räägin. Kuulamine on oluline.” Oluline on eristada tagasisidet, mille eesmärk on informatsiooni andmine, tagasisidest, mille eesmärk on partnerile käitumisnormide meelde tuletamine. Kuid ka rangelt kirjeldavas tagasisides peituvad omad lõksud. Kirjeldades partnerile kiretult tema käitumist – olles just nagu li15
TA G A S I S I D E T Ö Ö TA J AT E A R E N D A M I S E L
hast ja luust videokaamerad –, anname me küll ülevaate tema käitumisest, mitte aga selle mõjust meile. Kõige äärmuslikumal juhul ei pruugi partner isegi aru saada, kas tagasiside oli mõeldud positiivsena või negatiivsena. Üks minu koolitusgrupis osaleja kommenteeris 6-päevase arenguprogrammi jooksul ohtralt saadud kirjeldavat tagasisidet hiljem nii: “Ma ei saanud lõpuni aru, kas olin edukalt asja läbinud või keskpäraselt või üldse mitte...” Seega – hinnanguvaba tagasiside, mida tungivalt soovitab enamik teoreetikuid, ei pruugi täita oma ülesannet – aidata inimesel oma käitumist hinnata ja vajadusel korrigeerida. Hinnangud on olulised, sest ainult nii saame aru oma käitumise tähendusest teistele.
Minevikku või olevikku suunatud tagasiside Klassikaline tagasiside mudel on ajas korduv jada: tegevus – tagasiside – analüüs – järeldus – uus tegevus – tagasiside jne. Sageli on tegevuse ja tagasiside vahel ajaline viivis, mis võib ulatuda minutitest päevade ja halvemal juhul kuudeni. Eriti ränk on selline ajaline viivis arenguvestluse süsteemides, kus juhi-alluva vestlused toimuvad kord aastas.
16
Mälujälg käitumisest hägustub, tagasiside sisu ja andmise viisi võivad hakata mõjutama hilisemad asjaolud. Seetõttu õpetavad paljud juhtimisõpikud, et tagasisidet tuleks anda võimalikult ruttu. Siiski on minevikku puudutaval tagasisidel mitmed eelised. Nimelt saab seda andes paremini arvestada kontekstiga ja eri teguritega, mis suunasid inimese käitumist. Tagantjärele tarkusega teame me olukorrast rohkem ja oskame seetõttu paremini valida sõnu ja lähenemist. Olevikku puudutav tagasiside ei pruugi seevastu nii selgelt välja tuua käitumise paiknemist suures pildis. Minevikku suunatud tagasiside tundub inimestele vähem ohtlik kui antud hetke kajastav tagasiside. Viimane pakub küll suurepärast õppimisvõimalust käitumisest tingitud reaktsioonide viivitamatu avaldamise näol, kuid suurendab oluliselt pettumise, pahameele või solvumise riski. M. Goldsmith (2004) kasutab sellist mõistet nagu “edasiside”, viidates tehnikale, kus ei räägita mitte minevikust või olevikust, vaid hoopis tulevikust. Ehk siis partnerile soovitatakse tõhusamaid käitumisviise edaspidiseks ega kritiseerita tema senist käitumist. Ehkki ka edasiside puhul võib lugeda ridade vahelt varjatud tagasisidet varasemale sooritusele, ei mõju see piinlikkust või häbitunnet tekitavalt, mida negatiivne tagasiside pahatihti teeb. Goldsmith ütleb, et edasiside on kiirem, sest jääb ära vajadus tõestada ja põhjendada oma sõnumit. Selle asemel võib öelda midagi seesugust: “Mul on paar mõtet, mis võivad sulle tulevikus kasulikud olla. Võta neid soovitusi täiesti neutraalselt – minu eesmärk pole hinnangut anda. Isegi kui sa saad neist vaid paari ideed kasutada, on juba hästi. See, mida sa ei vaja, lase kõrvust mööda.” Edasiside sobib hästi tarkadele, edukatele ja endast heal arvamusel olevatele inimestele, kellel võib eriti raske olla kriitikat taluda. Siiski seab see ka piirid meetodi kasutatavusele. Vastasel juhul ei peaks me tagasisidest üldse enam rääkimagi! Mitte kõik inimesed ei võta edasisidet vastu. Ning häiriva või ebakohase käitumise muutmisel võib edasisides sisalduv sõnum jääda tähelepanuta. 17
TA G A S I S I D E T Ö Ö TA J AT E A R E N D A M I S E L
Spontaanne või planeeritud tagasiside
Selgesõnaline või vihjav tagasiside
Tagasiside võib olla spontaanne või planeeritud ja ette valmistatud tegevus. Spontaanse, hetke ajel antava tagasiside suureks eeliseks on väike ajaline viivis ning tagasiside andja ehe emotsionaalne reaktsioon, mis muudab sõnumi võimsamaks ja mõjusamaks. Samal ajal võib sõnum osutuda vastuvõtja jaoks ülemäära võimsaks. Emotsionaalselt pingelises olukorras kontrollivad inimesed vähem oma sõnu ja võivad öelda asju, mis ei ole vähemalgi määral abistavad, küll aga lammutavad usaldussuhet. Kui sõnum ületab tagasiside saaja vastuvõtuvõimet, siis seda ignoreeritakse või tõrjutakse. Niikaua, kuni tagasiside andmise oskused ei ole kinnistunud, oleks otstarbekas tagasiside andmiseks varem valmistuda. Oskuste suurenedes võib suureneda ka spontaansus. Kuid ikkagi jäävad olukorrad, milleks ka kogemustega tagasisidestaja end ette valmistab. Kas või juba oma emotsioonide kontrolli alla saamiseks enne vestlust.
Igapäevaelus saame suure osa tagasisidet mitte otsesõnu, vaid kodeeritult. See käib vihjete ja viidete kaudu, mis tuleb meil kõigepealt lahti mõtestada selleks, et kätte saada selles peituv teade. Partneri kehakeel, tema näoilme, hääletoon ja mitteverbaalsed signaalid – näiteks ohkamine – on informatsiooniallikad, mis kannavad endas tagasisidet meile. Kohtumise lõpus kella vaatava ja istmel niheleva partneri kehakeelne vihje on enamasti üheselt mõistetav: “Mu aeg on läbi, lõpeta nüüd kähku, ära hoia mind kauem kinni”. Kuid enamasti on vihjavat tagasisidet palju keerukam dekodeerida. Töötaja on esitanud juhile ettepanekud tööprotsessi muutmiseks. Järgmisel koosolekul ei tule sellest juttu, kuid koosoleku alguses vaatab juht töötajale pikemalt otsa, noogutab ja naeratab kergelt. Mida see tähendab? Töötaja võib seda tõlgendada kui tunnustust oma tööle. Mida see aga tegelikult tähendas, ei saa me teada enne, kui küsime juhilt endalt. Sageli annabki just kehakeel sõnumile selle tegeliku tähenduse. Kui kehakeeles antav sõnum läheb vastuollu verbaalse sõnumiga, kaldume me uskuma mitteverbaalset. Sõnad: “Suurepärane töö!”, öelduna iroonilise hääletooniga, pilku kõrvale pöörates ja kulmu kortsutades, ei ole kindlasti näide positiivsest tagasisidest. Üks remondilukksepp rääkis mulle loo oma väljaõppest ja juhendajast, kellel oli kasutusel vaid üks tagasiside andmise meetod – mutrivõti. Mil iganes juhendatav mootori kallal pusides tegi vale liigutuse, sai ta mutrivõtmega vastu näppe. Laksud jätkusid niikaua, kuni õpilane leidis üles õige koha ja sooritas õige liigutuse. Ta õppis töövõtted ära, eriti selle, mida EI TOHI teha, kuid kas see oli kõige efektiivsem koolitusmeetod? Vihjava tagasisidega kaasnevadki paljud probleemid: • Inimene peab vaatlema, otsima ja märkama tagasisidele viitavaid signaale partneri kehakeeles ja sõnades. Vahel võivad need signaalid jääda märkamata.
Ühest või mitmest allikast pärinev tagasiside Ühest allikast pärinev tagasiside on ühe inimese suust või sulest tulev informatsioon, arvamus või hinnang. Isegi kui tagasiside andja viitab teistele allikatele: “Madli ja Kalle ütlesid ka, et...”, on tegemist ikkagi üheallikalise tagasisidega, sest tõena saab võtta vaid tagasiside andja enda seisukohta ja sõnumit. Kõik muu tema jutus on vahendatud ja seetõttu paratamatult filtreeritud. Ühe inimese arvamust on kergem tõrjuda või eitada. Mitmest allikast pärineva tagasiside iseärasuseks ongi see, et on keerulisem tõrjuda tagasisidet, kui see tuleb mitmelt inimeselt korraga. Isegi kui tegemist on negatiivse või ebasoovitava tagasisidega. Tüüpilised mitmeallikalise tagasiside jagamise meetodid on kliendiuuringud, töörahulolu uuringud, 360° tagasiside-uuringud, grupiviisilised tagasiside-sessioonid ja koolitused. 18
19
TA G A S I S I D E T Ö Ö TA J AT E A R E N D A M I S E L
• Inimene peab aru saama, kas märgatud signaal käis tema kohta või mõne teise inimese või sündmuse kohta. • Inimene peab aru saama sõnumi tähendusest. • Inimene peab otsustama, milline tema käitumise nüanss põhjustas saadud tagasiside. Seega tuleb inimesel kõvasti pingutada, et vihjavast tagasisidest sotti saada ning vahel võib see põhjustada rohkem segadust ja kahju, kui meile meeldiks. Ometigi otsime me pidevalt neid signaale enda ümber. Seda eriti olukorras, kus selgesõnalist otsest tagasisidet napib. Selgelt verbaliseeritud tagasiside peaks jätma vähe ruumi ülalloetletud probleemide jaoks ja olema seega parim viis sõnumi edastamiseks. See on parim viis, mis meie käsutuses on, kuid kas see on ikka piisav sõnumi kohale viimiseks?
Tagasiside vastuvõtmine Väljend “tagasiside andmine” on iseenesest juba mõnevõrra eksitav ja eelarvamusi tekitav lausung. See loob mulje, nagu oleks olemas kaks inimest, kellest üks omab tagasisidet ja teine mitte. Ning et see esimene inimene siis annab teisele oma varudest natuke tagasisidet. Või hoopis manustab, nagu ravimit? Seega on tagasiside kibe, kuid kasulik pill, mida tervise huvides aeg-ajalt sisse võtta tuleb? Väljendid “tagasiside andmine” ja “tagasiside saamine” võivad luua ka mulje, nagu oleks tegemist mingi kompaktse asjaga, mis ulatatakse ühe inimese poolt teisele. See teine inimene, tagasiside saaja siis, kas võtab kogu selle kompsu vastu, või lükkab tagasi. Tegelikkuses on asi palju keerulisem. Tagasiside puhul on harva tegemist ühe üksiku sõnumiga. Enamasti sisaldab sõnum informatsiooni rohkem kui ühe käitumusliku aspekti kohta, hõlmates lisaks ka teadlikkust iseendast, olukorrast ja vastaspoole reaktsioo20
nidest. Nii tagasiside andja – sõnumi edastaja – kui ka kuulaja-vastuvõtja saavad aru (mõistavad): • oma isikut • teist isikut • seda, kuidas teine iseenesest aru saab • seda, kuidas vastaspool tajub teist • situatsiooni • sõnumit • suhtlemise ja käitumise vormi • omavahelisi suhteid Teades, et igaüks meist mõtleb isemoodi ja tõlgendab kõiki neid pilte erinevalt, peaks olema selge, et segaduste ja arusaamatuste tekkeks on rohkem võimalusi kui teineteisest arusaamiseks! Igapäevasel suhtlemisel ei vaevu me seda tihtipeale mõistma. Vastupidi, me arvame küllalt sageli, et teised inimesed on meiega sarnased ja mõtlevad samuti nagu meie, käituvad nagu meie ja tahavad sedasama, mida meiegi. Nii me kõnelemegi iseenese loodud peegelpildile, mitte teistele inimestele. Pole vaja öeldagi, kuidas selline suhtumine moonutab sõnumi arusaadavust. Me ei suuda kunagi vastu võtta kõiki meid ümbritsevaid signaale. Me selekteerime. Suur osa informatsiooni unustatakse lühikese aja jooksul. Osa informatsiooni säilib kauem. Seega on ka informatsiooni säilitamine selektiivne tegevus. Veelgi enam, sõnumite edastamine on samuti selektiivne: kui me informatsiooni edastame, ei tee me seda samal moel, kui info meieni jõudis. Me jätame sageli osa informatsiooni välja ja sama tihti lisame ka uut informatsiooni. Väga sageli muudame me ka informatsiooni esitamise järjekorda, põhjustades nii erinevusi struktuuris ja faktides. Miks inimesed nii teevad? Me valime eri põhjustel oma signaalidest arusaamise süsteemi. Üks lihtsamaid ja tähtsamaid põhjusi selleks on asjaolu, et me ei suuda füüsiliselt ja vaimselt näha, kuulda ega tunda kõike, mida meile esitatakse. Seda on liiga palju. Enese kaitsmiseks hakkame me valima, toimides järgmiselt: 21
TA G A S I S I D E T Ö Ö TA J AT E A R E N D A M I S E L
• me ei pane tähele signaale, mis meie jaoks tähendust ei oma, või mida me ei mõista – me jätame nad välja; • osa signaale jätame me sinnapaika kohe pärast nende vastuvõtmist, kuna need ei tundu omavat tähtsust; • ainult väga väike osa signaale registreeritakse enam-vähem teadlikult, neid märgates. Me püüame aru saada maailmast eneste ümber ning meil on kalduvus säilitada üksnes informatsioon, mis aitab meil maailma mõista. Kõik, mis meie arvates selleks otstarbeks ei sobi, tõugatakse kusagile sügavamale. Me oleme selektiivsed ka ülekandmisel, kuna me püüame edastada vaid sõnumeid, mida me mõistame. Info edastamiseks peame me kõigepealt “teadma”. Samuti kombineerime me seda teadmist või mõtlemist tunnetega, muutes informatsiooni seega positiivseks ehk meeldivaks või negatiivseks ehk ebameeldivaks. Seega esitame me informatsiooni sel moel tasakaalustatult, et tähtsamad asjad saavad rohkem ja vähemolulised detailid vähem kaalu. Kõike eelnevat arvesse võttes saaksime siinjuures nüüd tõdeda, et tagasiside andmine polegi võimalik!? See tähendab, et me võime küll anda, aga kui palju sellest kohale jõuab, kuidas seda mõistetakse ja mida peale hakatakse, pole enam meie kontrollitav. Seega olulisem kui keskendumine tagasiside andmisele peaks olema keskendumine sellele, kuidas mõjutada tagasiside vastuvõtmist. Meenutagem veel kord tagasiside definitsiooni: see on sisend süsteemi toimimise mõjustamiseks. Kas informatsioon enda (käitumise) kohta, mida inimene ei aktsepteeri, ongi üldse tagasiside?
22
Mina-pilt ja enesehinnang “Peeglike, peeglike seina peal, kes on kõige ilusam tervel maal?” Peegel vastas: “Kuninganna, te kõigist kauneim siin maal.” Siis oli kuninganna rahul, sest ta teadis, et peegel räägib tõtt. (Vennad Grimmid, 1812). Nii nagu kuri kuninganna selles tuntud muinasjutus, otsime me kinnitust ettekujutusele, mis meil endast kujunenud on. Meisse on kodeeritud vajadus säilitada oma mina-pilti. See, kuidas inimene ennast näeb ja teadvustab, mõjutab oluliselt tema käitumist, suhteid ja tundeid. Mina-pildi aluseks on elu jooksul kujunenud arvamus enese kohta, mida paljuski mõjutab varase lapsepõlve kogemus ja teiste inimeste reaktsioonid – tagasiside – meie olemisele ja teguviisidele. Teisisõnu, inimene hakkab nägema ennast nii, nagu arvab, et teised teda näevad. Mina-pilt on püsiv tänu kaitsemehhanismidele ja selle muutmine on sageli inimese jaoks keeruline ning emotsionaalselt valulik. Mida adekvaatsem on inimese mina-pilt, seda kergem on elus teha õigeid valikuid, suhelda teistega, saavutada soovitut. Mina-pilt omakorda mõjutab enesehinnangut, sest annab meile võimaluse tegeleda asjadega, millega me enda juures rahul ei ole. Paljud uurijad on tegelenud tagasiside ja mina-pildi ning enesehinnangu teemadega. Mõnede arusaamade kohaselt (nt Northcraft, Ashford 1990) lükkavad kõrge enesehinnanguga inimesed hõlpsasti tagasi tagasiside, mis ei ole vastavuses nende mina-pildiga ja aktsepteerivad seda, mis langeb kokku nende enesehinnanguga, olgu see siis positiivne või negatiivne. Ka ei taju kõrge enesehinnanguga inimesed negatiivset tagasisidet ähvardava või ebameeldivana. Madala enesehinnanguga inimesed, vastupidi, pigem aktsepteerivad negatiivset tagasisidet, sest see langeb kokku nende mina-pildiga, kuid samal ajal otsivad nad ise aktiivselt positiivset tagasisidet. Samal ajal on uuringuid, mis väidavad, et kõik inimesed tahavad kaitsta oma enesehinnangut ja on seetõttu pigem avatud positiivsele kui negatiivsele tagasisidele (Swann jt 1989), ning et negatiiv23