EESSÕNA
Eessõna Seesinane raamat on ideena küpsenud juba kümmekond aastat, kui asusin koguma lugusid ja näiteid sellest, kuidas ühes või teises ettevõttes luuakse erakordset kultuuri, viljeletakse toredaid traditsioone või kuidas inimeste anded on vahvalt ära kasutatud. Vajadus seda kõike raamatukaante vahele vormima hakata sündis tegelikult koos majanduskriisi algusega, sest just siis unustasime me millegipärast kõik need head näited ja praktikad, mis muidu on meid vee peal hoidnud. Näiteks asuti koera saba raiumise meetodil inimesi koondama, kuigi oli olemas ka väga õnnestunud näiteid selle sajandi algusest ühest suurettevõttest, kus üle 2000 inimese pehmelt ja hoolivalt koondati: riigi, ettevõtte ja ametiühingute koostöös informeeriti, ümberõppele suunati, psühholoogiliselt toetati, nii et koondatud lilledega hiljem personalijuhte tänamas käisid. Heade näidetega kipub üldse olema nii, et neist ülearu ei räägita. Ikka kutsutakse kohalikule aastakonverentsile esinema mõni välismaine guru, kelle jutt sageli ümmarguseks ja seosetuks jääb. Omi leiutajateküla-lugusid saame aga heal juhul lugeda pühapäevalisast või kuulata muheda jutustusena usaldusväärsest allikast. Tõsi, kõikvõimalikud parimad personaliprojektid, turundusteod ja kuldmunad siiski näitavad läbilõiget tehtust, kuid peamiselt kajastades hiilgavamat osa. Õppida oleks sageli millestki väga lihtsast, ent leidlikust. 9
TEISTMOODI TEGIJAD
Teine hea põhjus sotsiaalsest innovatsioonist kirjutada on ajendatud töövõtjate suhtumisest, et ettevõte peab neid motiveerima ja sillutama läikivatest munakividest tee harmoonilise tööeluni. Ja kui siis töökultuur meelt mööda pole, juhtimisstiil ei sobi või piisavalt meelelahutust ja tunnustust ei pakuta, kasvab töötajate rahulolematus väga suureks. Enamasti hakkavad nad siis suitsunurgas ettevõtet ja selle juhte taga kiruma, tööturul ringi vaatama ja võimaluse korral ka vähem panustama. Unustades seejuures kõige olulisema asja, et ettevõte koosneb inimestest ja inimeste võimuses on midagi ära teha selleks, et oleks parem. Koolitustel sotsiaalse innovatsiooni võimalustest rääkides on inimesed sageli suures hämmingus: kas tõesti sõltub minust endast ka midagi, tööandja polegi pahatahtlik Karabas-Barabas, keda algul karta ja hiljem pika ninaga jätta. Tõsi, ka selles raamatus ei jõua me kõigi vahvate näideteni, kus inimeste eneste algatusel on sündinud kultuure, traditsioone, tooteid või muud lisaväärtust, tänu millele töökollektiivid, ettevõtted või kogukonnad on õitsele löönud. Küll aga on see teedrajav katsetus muuta nähtavamaks head ja inspireerivad praktikad, millest oleks õppida ja tänu millele saaks igaüks maailma enda ümber paremaks muuta. Tiina Saar
10
Sissejuhatus Sotsiaalne innovatsioon, teisisõnu inimeste algatatud ja ellu viidud uuendused, mis on muutnud ettevõttes töötamise meeldivamaks, toonud ettevõttele edu, parandanud mainet, infoliikumist, kultuuri vms, on üks vägev juhtimisvahend, kui seda osata kasutada. See ei vallandu iseenesest, vaid vajab teatud tingimusi. Tingimused aga ei ole teab kui keerukad. Näiteks ei ole sotsiaalseks innovatsiooniks vaja üliandekaid inimesi, karismaatilist juhti ega ka peent töökeskkonda, ülierilist toodet või tegutsemisvaldkonda. Kindlasti on vaja aga avatud õhkkonda, improviseerimisjulgust ja suurt usaldust. Mulle meenub lugu ühest majandusraskustesse sattunud naaberriigi ettevõttest, kus töötajad kokku tulid ja hakkasid mõtlema, mida koos ära teha, et ettevõte püsima jääks. Muu hulgas arutlesid nad, kui palju saaks vähendada oma palkasid, kust leida uusi turge, milliste kompetentsidega inimesi ettevõttes veel leidub, kes suudaksid uusi tegevusvaldkondi käivitada, kuidas mitte kaotada raskustes optimismi jne. Kõlab peaaegu uskumatult, kuna oleme harjunud, et sellised otsused tulevad ülevalt alla ja töötajatel jääb üle vaid vait olla ja edasi teenida. Kahtlemata oli selles ettevõttes midagi õigesti tehtud juba ammu enne seda, kui majanduskriis valusalt lõi. Küllap oli juht omal kohal, õhkkond avatud ja kõik inimesed ettevõttes väärtustatud. Igal juhul leidsid nad üheskoos oma unikaalse kombinatsiooni majandusraskustes ellu jäämiseks ja tõenäoliselt tegutsevad veel tänini. 11
TEISTMOODI TEGIJAD
Mind on inspireerinud ka näide palju lähemalt, pealinnast, minu enda kodukandist, mille ametlikuks nimeks Uus Maailm. Nelja aasta jooksul on siin kohalike elanike algatusel, eestvedamisel ja takka tõukamisel loodud selline elukeskkond, mille hõngu tunned juba siis, kui kvartalisse sisened. Inimeste anded, võimed ja improviseerimisjulgus on toonud sellised vahvad toimetamised nagu Kogukonna Köök ehk õhtusöök, mida valmistab mõni naabritest või seltsimaja väisav põnev väliskülaline. Väliskülalised võivad siinseid elanikke üllatada ka oma muusika, filmide või muu kultuuriprogrammiga. On ka iga-aastane tänavafestival, kus kohalikud luuletajad, žonglöörid, mahekaupmehed, puusepad, muusikud, kirjanikud ja muud ärksad kodanikud üles astuvad. Kus kõikvõimaliku kraamiga kauplemisele lisaks on tegevusi lastele, infotunde ja koolitusi paiga ajaloost, jalgrataste parandamise koht, mitmesuguseid töötubasid ja mida kõike veel, mida siinsete inimeste anderikkused pakkuda suudavad. Hiljuti avati seltsimaja kõrval raamatulokaal Kapsad, kus kohalikelt kirjanduslembidelt kenake kogu väljas. Tippinnovatsioonina saab raamatuid, filme ja koguni tööriistu mugavalt interneti teel laenutada ja jälgida oma väljalaenutatud teose või eseme laenutamisteekonda. Ja mis kõige tähtsam – õhus pole raha hõngu, vaid tegutsemisrõõm ja loovus. Nagu kõlab Uue Maailma raamatukogu reklaam: enam ei peagi kõiki asju ise ostma. Sotsiaalse innovatsiooni näidete kullafond koosnebki peamiselt elutervetest ideedest, mis on inimeste endi leitud ja ellu viidud. Just selle läbi saab keskpärast organisatsiooni eristada erilisest kooslusest, tavalist paika ligitõmbavast kandist. Erilistel organisatsioonidel on veel midagi. Salapärane miski, mis on kirjutatud visiooni ja missiooni ridade vahele, mis pole kirjas ei ametijuhendis ega kajastu tingimata ka töötajate palganumbris. Teisisõnu võiks seda kokku võtta ettevõtte võimega säilitada spontaansus ja loovus.
12
Teadlased ja teadjad sotsiaalse innovatsiooni fenomenist
13
TEISTMOODI TEGIJAD
14
Tallinna Tehnikaülikooli õppejõu Liina Randmanni sõnul on sotsiaalne innovatsioon vajalik töötajate produktiivsuse tõstmiseks, et säilitada olemasolevat heaolu tasandit ja sotsiaalset turvalisust. See on ka potentsiaalsete töötajate teadmiste ja oskuste kasvatamine, et konkurentsi ja teadmistepõhise ettevõtluse kaudu suurendada loodavat lisaväärtust ja töötajate heaolu. Suurendades organisatsioonide innovatsiooni võimekust, suurendame võimekust võtta kasutusele loodut. Muudatusi organisatsioonis saab teha vaid siis, kui kujunevad suhted inimeste vahel, kes avastavad, et jagavad ühiseid visioone, väärtusi ja arusaamu sellest, mis on võimalik. Juhtimistasandi üks kriitiliseid ülesandeid on seda tüüpi aktiivsete suhete kujunemise toetamine. Innovatsiooni käsitlemine sotsiaalse protsessina (ja mitte pelgalt administratiivse tegevusena) võimaldab organisatsiooni arendamisse kaasata kogu personali, parandades sellega organisatsiooni innovatsiooni suutlikkust. Innovatsioon on kanaliks, mille kaudu sotsiaalne kapital suurendab organisatsiooni efektiivsust ja tootlikkust, ja kuna selline innovatsioon on loomult kollektiivne, saab seda nimetada sotsiaalseks innovatsiooniks. Sotsiaalse kapitali moodustavad nii organisatsioonisisesed kui ka -ülesed mitteformaalsed suhted, mida reguleerivad normid, mis mõjutavad tegevuste tulemuslikkust. Need on seotud kogukonna vaimsusega ja peegeldavad organisatsiooni kvaliteeti. Tähtsal kohal selliste aktiivsete suhtevõrgustike loomisel on 15
TEISTMOODI TEGIJAD
usaldus, suhete vastastikkus, ühised väärtused ja normid, mis lisavad organisatsioonile väärtust, kiirendades informatsiooni vahetamist ja uute teadmiste tekkimist. Nagu selgub Poti ja Vaasi 2008. aastal tehtud uurimustööst, on sotsiaalne innovatsioon uuenduste tagamiseks olulisem kui tehniline innovatsioon. Tehniline innovatsioon, mis sisaldab tehnilisi oskusi ja teadmisi, organisatsiooni arendamist, investeeringuid infotehnoloogiasse ja teadmiste loomist, seletab 25% innovatsiooni edukusest. Sotsiaalne innovatsioon, mis sisaldab juhtimisoskusi, organisatsiooni, juhtimist ja töötajaskonda, haridust ja kogemusi, uute teadmiste omandamist ja rakendamist, seletab 75% innovatsiooni edukusest. (Pot, Vaas, 2008) Randmanni sõnul ei tähenda arukas töötamine ja arukas töökoht ainult suuremat produktiivsust, vaid ka turvalist ja rahulolu pakkuvat tööd. Veel selgub uuringust, et produktiivsus ei ole töötajate rahulolu vahetu tulemus, vaid nende tööga seotuse ja organisatsioonile pühendumuse tulemus. Need kaks hoiakut on saavutatavad, kui töötajale tagatakse piisav iseseisvus, konstruktiivne tagasiside, õppimisvõimalused, töökoha ergonoomilisus ning koostöö ja juhendamise võimalused. Sotsiaalse innovatsiooni kapitali moodustavad sotsiaalsete suhete struktuur ja nende toimimise mustrid, mille raames luuakse ja rakendatakse uusi teadmisi. Sellised sotsiaalsed võrgustikud moodustuvad sõltumatutest tegutsejatest, keda ühendavad ühised huvid ja kirg ja kes on nõus koos tegutsema, et ühiselt luua ja rakendada uusi teadmisi. Sellised koostöövõrgustikud tekivad enamasti ümber konkreetsete probleemide ja ülesannete. Innovatsiooni meetodite uurija Mark W. McElroy rõhutab oma 2002. aastal tehtud analüüsivas ülevaates sotsiaalsest innovatsioonist, et võimaldamaks selliste sotsiaalsete koostöövõrgustike kujunemist, tuleb erilist tähelepanu pöörata järgmistele seikadele organisatsioonis: Tuleb soodustada sõltumatut ja iseseisvat õppimist ja enesetäiendamist. 16
Tuleb toetada eri koosluste kujunemist ja tagada kujunenud gruppide jätkusuutlikkus. Tuleb jälgida, et gruppides loodud teadmised muutuksid kättesaadavaks kogu organisatsioonile ja gruppides kujunenud otsustamise ja uue teadmise loomise protseduurid muutuksid osaks kogu organisatsiooni poliitikast. (Mark W. McElroy, 2002 Social Innovation Capital, Journal of Intellectual Capital, Vol. 3, Number 1, p 30−39) PhD Valdur Mikita sõnul on ettevõtte konkurentsieelis praegu see, kui ta suudab sisemist IQd ja südametarkust ettevõtte arenemisel ära kasutada. Mikita sõnul saab organisatsiooni tervist mõõta sellega, kui palju selle inimesed koos naeravad, mitte igaüks üksi ja teiste üle. Sotsiaalne innovatsioon on Mikita sõnul eeskätt kui organisatsiooni loovuse väljund, mis on originaalne ja huvitav ühistegevus, mida töötajad püüavad korrata. Selleks võivad olla ühised söömaajad, kontorihuumor, kroonika, ühised hobid jms traditsioonid, mis liidavad inimesi. Organisatsioonides, kus sotsiaalne innovatsioon on kõrge, ei ole karta kaadrivoolavust, sest inimesed on seotud millegi suurema, asendamatuma ja originaalsemaga kui tavaline motivatsioonipakett. Mikita arvates võiksid brändi manuaalide asemel ettevõtetes olla ideede kataloogid, mis ei suru raamidesse, vaid aitavad vaimu vabaks lasta. Head mõtted saavad alguse headest mõtetest, nii on nendest rohkem kasu kui loovuse koolitustest.
Ekspert kõneleb − juhtimisprofessor Ruth Alas: innovatsioon sünnib siis, kui ei kardeta eksida EBSi uurimusrühm tegi 2008. aasta novembris-detsembris innovatsiooniuuringu 68 Eesti ettevõttes. Uuringu käigus intervjueerisid üliõpilased ettevõtete juhttöötajaid ja peaspetsialiste organisatsioonis toimunud innovatsioonide teemal. Innovatsiooni ettevõtmi17
TEISTMOODI TEGIJAD
se põhjuste, valdkondade, toimumise protsessi ja tulemuste kõrval püüti ka välja selgitada innovatsiooni raskendavaid ja soodustavaid tegureid. Samuti analüüsiti seoseid edukalt elluviidud innovatsioonide ja korporatiivse sotsiaalse vastutuse vahel. Uuring näitas, et innovatsiooni mõistet tõlgendatakse väga erinevalt: alates tehnoloogilisest uuendusest kuni lihtsalt millegi teisiti tegemiseni. Uuringu käigus selgitati välja ellu viidud innovatsioonide tüübid ja peamised indikaatorid, mis mõjutasid innovatsioonide elluviimist Eesti organisatsioonides. Kõige sagedamini esinevad innovatsiooni põhjused on efektiivsuse suurendamise ja parema teenuse pakkumise vajadus (mõlemad 28% vastanuist). Tulemused näitavad, et kõige enam oli tegeldud innovatsiooniga turunduse ja müügi valdkonnas (27%), järgnesid tooteinnovatsioonid (25%) ja seejärel protsessi innovatsioonid (22%). Innovatsioon oli edukam ettevõtetes, kus oli selge visioon ja strateegia, juhid toetasid innovatsiooni ja väärtustasid töötajaid, kokkuhoidev töötajaskond, läbipaistvus ja avatus. Veel olid vajalikud salliv suhtumine riski, vigadesse ja ebaõnnestumistesse ja eri osakondade töötajatest koostatud meeskondade toetamine.
Innovatsiooni takistab juhi oskamatus inimestega suhelda Innovatsiooni takistavate teguritena toodi välja samu tegureid, mida organisatsiooniliste muudatuste juures: raskusi ja soovimatust vanadest harjumustest loobuda, raskusi töötajate mõtteviisi muutmisel, arusaamatusi. Ka raskuste ületamise teed on sarnased muudatuste juhtimisega: selgitustöö ja koolitamine. Seega on juhi organisatsiooniliste muudatuste rakendamisega seotud oskused, mis tavaliselt seonduvad inimsuhete ja inimestesse suhtumisega, igati vajalikud ka innovatsiooni elluviimiseks, et organisatsioon saaks välja tulla millegi tõeliselt uuega, et oma konkurentsipositsiooni ja ellujäämisvõimalusi parandada. Tekib ju pingelises olukorras kiusatus keskenduda ülesande täitmisele ning teiste tunded ja soovid tähelepanuta jätta. 18
Sotsiaalne vastutus aitab innovatsioonile kaasa Uuringust selgus, et innovatsiooni kliimat mõjutab ka see, kuidas organisatsioonis suhtutakse enda sotsiaalsesse vastutusse. Et kõrgema sotsiaalse vastutuse võtmine mõjutab innovatsiooni positiivselt, tasuks tõsiselt kaaluda, mida ettevõtted majandusraskustesse sattunute heaks teha saavad. Püüdes sundida mõnda inimest seaduses ettenähtud hüvitiseta lahkuma, võib küll saavutada väikese rahalise võidu, kuid see võib halvata allesjäänute võime uusi ideid genereerida. Liialt palju energiat kulub sellele, et mõelda enda tuleviku kindlusest selles ettevõttes. Tegelikult vajaksid innovatsiooni mitte ainult ettevõtted, vaid ka ühiskonnakorraldus. Ahnusest motiveeritud innovatsioonid, eriti panganduses, on viinud globaalse finantskriisini. Seega on ühiskonna jätkusuutlikkuse tagamiseks vaja teist tüüpi innovatsiooni. Ainult ühiskonna tasakaalustamise eesmärgist motiveeritud ja inimeste elu paremaksmuutmise eesmärgil ettevõetud innovatsioon võib aidata ühiskonda tervikuna.
Enesekeskne juht võib innovatsiooni pärssida Innovatsioon eeldab sisendit paljudelt inimestelt, seega esimene vajalik kompetents on suhtlemisoskus, oskus olla pidevas kontaktis iga tasandi töötajatega. On teada tõde, et keskastmejuhid võivad muudatuste elluviimisel suurimaks piduriks olla. Seega ei piisa, kui juht suhtleb ainult oma otseste alluvatega. Teiseks on olulised kontseptuaalsed ja analüüsioskused, et ei piirdutaks ainult inimeste ärakuulamisega, vaid et suudetaks näha uue idee kõiki tahke ja paigutada see suuremasse pilti, näha ette nii positiivseid kui ka negatiivseid tagajärgi pikemas perspektiivis. Juht peab olema kannatlik, et koguda ja analüüsida võimalikult palju alternatiivseid lahendusi, ning samas kiire reageerimisega, et õiget aega mitte mööda lasta. Et kriisiolukorras tuleb otsuseid tihti vastu võtta puuduliku info põhjal, on tarvilik ka paras annus riskijulgust ja võimet töötajaid innustada ka siis, kui ehk endal täit kindlust veel polegi. 19
TEISTMOODI TEGIJAD
Loomulikult on vajalikud ausus ja enesekesksusest loobumine. Juht peaks suutma peeglisse vaadata, kui firmal halvasti läheb, ja aknast välja, kui midagi eriliselt õnnestus − ehk võtma süü endale ja jagama tunnustuse teistele. Sotsiaalne innovatsioon eeldab, et juhil on süda õigel kohal ja olemas võime kaasa tunda.
Innovaatilistes firmades paremad töötingimused Eesti edulugusid otsides on hea näide mobiilne parkimine ja selle korraldamine ka teistes riikides (NOW! Innovations, http://www. nowinnovations.com/). Enamasti on sellistes ettevõtetes ka tavalisest tunduvalt paremad tingimused ja erilised soodustused, näiteks tasuta puuviljad. Kui mõni ettevõte on suutnud luua kultuuri, kus ka töötajad on algatajad ja loojad, mitte pelgalt käsutäitjad, nende anded on parimal moel ära kasutatud, siis on see sõltunud eelkõige ikka juhist, kuid mitte ainult. Juht loob loovuse väljendumiseks vajaliku kultuuri mitte ainult isikliku eeskuju ja töötajate kaasamisega, vaid ka vajalike omadustega töötajate värbamise kaudu. Tilk tõrva rikub poti mett – see vanarahva tarkus on ikka veel jõus. Nii et vaadake hoolega, keda tööle võtate. Milline on minu isiklik innovatsioon olnud lähiajal? Arvan, et kui eestlane koostab ingliskeelse muudatuste juhtimise raamatu muudatuste juhtimisest Hiina organisatsioonides, on see piisav innovatsioon: Alas, R. (Ed) (2009). Implementation of Changes in Chinese Organizations: Groping the Way through the Darkness. Chandos Publishing (Oxford) Limited. 230 p. Toetudes minu kolmele põhilisele uurimisvaldkonnale, mis on üksteisega väga tihedalt seotud − muudatuste juhtimine, juhtimise ebaõnnestumise tagajärjena kriisiolukorra tekkimine ja vajadus kriisijuhtimise järele −, võin kinnitada, et kriisist saab kõige kindlamalt välja innovatsiooniga. Ka ebaõnnestumiste põhjused muudatuste ja innovatsioonijuhtimise puhul olid Eesti organisatsioonides sarnased. 20