1. LA INNOVACIÓN Ramón Cruz Altamirano
El futuro de la innovación es en redes. La interdependencia económica y comercial determina que las fronteras políticas entre regiones y países pierdan importancia en el futuro para delimitar la actividad científica, tecnológica y de innovación. Las redes formadas por proveedores, competidores, clientes de empresas y centros de investigación serán cada vez más comunes en los mercados globales. Esta tendencia modificará el concepto de innovación local de un actor en particular y le proporcionará cada vez más valor a otro, ya en boga en nuestros días: “innovación compartida”1, que articule además de actores locales, a centros de Investigación y empresas de otras regiones del país y del extranjero. Este comportamiento modificará las estrategias de Universidades e instituciones públicas que impulsan la investigación científica y tecnológica. La universidad responderá a este entorno con modelos de enseñanza e investigación en redes. Así, por ejemplo, el ranking entre universidades ya no será solamente entre instituciones individuales, sino entre conglomerados de universidades y empresas formados con base a temas específicos a nivel regional e internacional. Las habilidades para articularse a redes de empresas e instituciones de investigación en tiempo real, será una divisa con mucho valor. No será únicamente un mayor conocimiento práctico lo que determine el éxito de empresas e instituciones: tendrá mayor importancia la capacidad de adaptar ese conocimiento en tiempo real a un mercado global. La formación de capacidades para asimilar y transferir conocimientos tácitos tendrá un nivel de importancia similar al que tiene la transferencia de conocimiento explícito. Las respuestas adaptativas que surjan ante ello provocará la reconfiguración de empresas, universidades y gobiernos.
1
Chesbrough, H. The Era of Open Innovation. En: Sloan Management Review, 44, 3 (Spring), 2003.
35-41 p.
Tanto la política pública de apoyo a la innovación como la actividad de empresas y universidades generarán una serie de nuevos indicadores para la toma de decisiones y la evaluación del desempeño. Al cambiar el entorno económico, político y la forma de innovar hacia un enfoque predominante en red, se espera que nuevos indicadores reemplacen a los actuales (% del PIB a Ciencia y tecnología, número de investigadores) en su importancia relativa. La innovación en una economía entrelazada necesita nuevos indicadores, adaptados a la actividad regional y al papel que un país o región jueguen en la cadena de la innovación. La divergencia en modelos de desarrollo científico y tecnológico regional en el México no solamente será necesaria, sino que permitirá un desarrollo económico y social que integre las fortalezas y las restricciones de las asimetrías existentes en nuestro país.
L
a innovación tiene muchas facetas y existe una abundante bibliografía que en los últimos años ha crecido proporcionalmente al aumento de importancia de la competitividad en los negocios. Para M. Porter la innovación es una nueva manera de
hacer las cosas (denominada invención por algunos autores) que se comercializa. Otro de los autores pioneros en el tema Allan Afuah (1999) señala que el proceso de innovación no se puede separar de un contexto estratégico y competitivo de la compañía. El conocimiento generado resultado de la innovación puede ser tecnológico o de mercado. El conocimiento tecnológico es conocimiento de componentes, vinculaciones entre los componentes, métodos, procesos y técnicas que son parte de un producto o servicio. El conocimiento de mercado es conocimiento sobre los canales de distribución, aplicaciones del producto, preferencias, necesidades y deseos del cliente. A menudo, el propio producto o servicio nuevo se conoce como una innovación. Ninguna de las dos vertientes (tecnológica o de mercado) es secundaria, pues en función a las condiciones imperantes de la propia tecnología y del mercado en donde se encuentra, cualquiera de los conocimientos generados, tecnológico o de mercado, define el éxito de la innovación. Se han propuesto a lo largo del tiempo una gran variedad de definiciones que resaltan la importancia de la innovación como parte integral de la estrategia competitiva de la
empresa. Desde la primera mitad del siglo pasado, la incorporación de la variable tecnológica tomó importancia para el crecimiento económico de un país, de esta manera se registran posiciones como las de J. Schumpeter (1939), que fue de los primeros en destacar la importancia de los fenómenos tecnológicos para el crecimiento de la economía de un país. Definió la innovación en 1934, en cinco puntos: •
La introducción en el mercado de un nuevo producto desconocido por los consumidores.
•
La introducción de un nuevo método de producción.
•
La apertura de un nuevo mercado en un país.
•
La búsqueda de una nueva fuente de suministro de materias primas o productos semielaborados.
•
La implantación de una nueva estructura de mercado.
La definición de Shumpeter aunque es de las primeras, hace énfasis en uno de los objetivos más importantes de la innovación: el crecimiento económico. Otra de sus aportaciones más destacadas es la importancia que da al mercado no solamente como receptor de la innovación, sino que abre la posibilidad de que exista innovación dentro del mercado mismo y no exclusivamente en productos o servicios como en un principio se tenía pensado. Otras definiciones útiles para el análisis son las de C. Freeman (1982), que señala que la innovación es la utilización del conocimiento nuevo para ofrecer un nuevo producto o servicio que desean los clientes. Es la invención más la comercialización2. Se repiten en las definiciones las variables que en la actualidad toman importancia, esto es: conocimiento, mercado, nuevos productos, procesos, competitividad. A esto, le podemos agregar otra 2
La aportación de C. Freeman, fue de gran impacto porque señaló el papel del mercado en la innovación. A partir de su trabajo, se generalizó el hecho de que, la innovación tomaba forma en el mercado. Es decir, si un producto o proceso no tiene cabida en el mercado, difícilmente se podría hablar de innovación
definición que hace énfasis en la comercialización, como la postulada por Sherman Gee (1981), afirma que la innovación es el proceso donde a partir de una idea, invención o reconocimiento de una necesidad, se desarrolla un producto o servicio útil hasta que sea comercialmente aceptado. Podemos resumir las posturas anteriores por la propuesta por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OECD) en 2005. La agrupación señala que es viable analizar la innovación bajo los siguientes puntos de vista. •
Una innovación de producto es la introducción de un bien o servicio nuevo o con un alto grado de mejora, respecto a sus características o su uso deseado. Esta incluye mejoras importantes en especificaciones técnicas, componentes y materiales, software incorporado, ergonomía u otras características funcionales.
•
Una innovación de proceso es la implementación de un método de producción o distribución nuevo o con un alto grado de mejora. Esta incluye mejoras importantes en técnicas, equipo y/o software.
•
Una innovación de marketing es la implementación de un nuevo método de comercialización que entraña importantes mejoras en el diseño del producto o en su presentación, o en su política posicionamiento, promoción o precio.
•
Una innovación organizacional es la implementación de un nuevo método de organización aplicado a las prácticas de negocio, al lugar de trabajo o a las relaciones externas de la empresa.
La OECD (2005) además señala que toda innovación debe de incluir un componente de novedad. Este concepto de novedad puede tener cuatro vertientes. Nuevo para la empresa. Un producto, servicio, método, proceso etc., pudo haber sido aplicado antes en otras empresas, pero si es nuevo y trae mejoras significativas a la empresa en cuestión, se trata
de una innovación para esta empresa. Aunque este punto es a veces discutido, en la práctica una innovación para la empresa explica en muchas ocasiones la ventaja competitiva que se tiene en un determinado mercado. Sin embargo, a raíz de la rápida evolución de las telecomunicaciones, cada vez más se reduce la brecha de lo que se puede considerar nuevo para la empresa, porque el acceso a la información y a los avances en tecnología, procesos, marketing y cambios organizacionales está al alcance de la mayoría. La democratización del acceso a la información reduce este concepto a aspectos muy específicos3. Nuevo para el mercado. Es una innovación para el mercado cuando la empresa es la primera en lanzar la innovación en su mercado. El mercado puede abarcar una zona geográfica o una gama de productos. Los mercados locales, regionales, nacionales, siguen teniendo cierta particularidad que se ve influenciada por las características poblacionales, culturales y de otra índole que le impregnan a cada mercado su particularidad. Nuevo para el mundo entero. La empresa es la primera en lanzar la innovación a todos los mercados y en todos los sectores de la actividad, nacionales e internacionales. Este tipo de innovaciones tradicionalmente representa un gran salto en los mercados que va acompañado de una fuerte dosis de tecnología, manejo de la propiedad intelectual, alianzas estratégicas con otras corporaciones y con los generadores de tecnologías. En muy pocos casos, las innovaciones de este tipo son producidas exclusivamente por una sola corporación. Radicalmente nuevo o disruptivo. La innovación radical implica una ruptura con lo anterior. Este tipo de innovación tiene un gran impacto en la actividad económica o en un mercado. Tiene un efecto que arrastra 3
Este término ha causado cierta controversia cuando se nombra como innovación algún proceso, insumo, producto o servicio que una empresa no utilizaba con anterioridad. En medios académicos cada vez más se estandariza que la innovación debe ser nueva tanto tecnológicamente como en el mercado.
toda la cadena de valor del segmento en el que se encuentre. Cuando un mercado recibe una innovación de este tipo, se generan nuevas opciones para las tecnologías y/o servicios asociados a las propuestas radicalmente disruptivas. Conviene precisar que las definiciones de la OCED hacen énfasis en el componente de novedad, el cual no siempre es la creación de nuevo conocimiento sino que se deriva de la utilización por primera vez para una institución o empresa de conocimiento existente. La mezcla tecnología/mercado tiene una serie de enfoques que abren muchas posibilidades para que la innovación se introduzca en un sector e impulse una serie de cambios en los productos y/o servicios. El Manual de Oslo, elaborado por la (OECD, 2005) considera que la innovación tecnológica de producto es la implantación/comercialización de un producto con características mejoradas de desempeño, con el fin de brindar
objetivamente servicios nuevos o
mejorados al consumidor. La innovación tecnológica de proceso es la implantación / adopción de métodos de producción o de suministro nuevos o mejorados, pudiendo englobar cambios en equipos, recursos humanos. Es decir, se concentran en dos tipos de innovación: •
Dirigida al producto, esta es perceptible en el producto final.
•
Dirigida al proceso, enfocada en el cómo producir el bien o servicio.
Aunque todas las definiciones que se han descrito anteriormente tienen su enfoque particular, y en ocasiones pueden producir confusión, coinciden en los siguientes puntos: •
Debe haber un proceso de comercialización de la innovación.
•
Debe existir el factor de novedad.
•
Debe crear una ventaja competitiva en los mercados.
•
La innovación crea mejoras no solo en productos y servicios sino también en procesos y estructuras dentro de una organización.
• 1.1
La base de la innovación es el conocimiento. Modelos de Innovación.
En la bibliografía existe una serie análisis a los modelos de innovación. En esta revisión, se recopilarán una serie de modelos que a finales de los años noventa y principios del siglo actual, fueron analizados por los especialistas, con el fin de establecer recomendaciones para optimizar el papel de la innovación en la competitividad de las corporaciones4. 1.2
Modelos Estáticos.
Los modelos estáticos exploran el cambio en una corporación basándose en la dicotomía nuevo/viejo. Los modelos no examinan lo que sucede con la innovación después de su adopción. Lo que analiza este tipo de modelo es cómo se produce la innovación en una empresa. Se basa en el transformación de la idea al producto o servicio. Este modelo toma como base el supuesto de que el conocimiento es la base para que la compañía ofrezca productos o servicios. Una innovación requiere de nuevo conocimiento y por lo tanto un cambio en la capacidad de la compañía. Se dice que la innovación es radical si el conocimiento tecnológico necesario para explotarla es muy diferente al conocimiento existente y lo hace obsoleto. Se dice que tales innovaciones son destructoras de competencias Tushman y P. Anderson (1986). Una innovación radical podrá dejar obsoletas a los productos o servicios predecesores en el mercado. No siempre una innovación radical elimina a sus competidores, sino que a menudo los lleva a mercados marginales.
4
Desde el punto de vista del autor de este trabajo, la abundancia de modelos de innovación en la bibliografía ha creado cierta flexibilidad al término. Es recomendable no adoptar como algo definitivo una determinada definición, sino que en función de las condiciones en que una empresa o institución realicen sus trabajos o investigaciones, se puedan utilizar las distintas variables que los distintos modelos de innovación resaltan.
La innovación incremental se basa en conocimiento existente para ofrecer un nuevo producto o servicio. Se dice que esta innovación incrementa las competencias Tushman y P. Anderson (1986). Las innovaciones incrementales son las que generalmente predominan en los mercados. Las innovaciones en la mayoría de los casos permiten que los productos existentes sigan siendo competitivos. 1.2.1 El Modelo de Abernathy – Clark. El modelo de Abernathy - Clark (1985) explica porqué en algunos casos las empresas residentes5, con más años en el mercado, pueden superar a los nuevos participantes que presenten algunas innovaciones radicales. En la figura 1, se describen las dos grandes vertientes: capacidades de mercado y capacidades tecnológicas que alimentan al modelo. Se tiene la idea de que las empresas que tienen mayor éxito en las innovaciones radicales son las nuevas empresas, porque no tienen la inercia de prácticas anteriores o no tienen que desaprender para hacer las cosas de una manera diferente. El modelo explica que hay dos clases de conocimiento que sustentan la innovación: tecnológico y de mercado. Las capacidades tecnológicas de una compañía podrían volverse obsoletas mientras sus capacidades de mercado permanecen intactas. Si tales capacidades de mercado (canales de distribución, gustos y preferencias de los clientes etc.) son importantes y difíciles de adquirir una empresa residente puede tener éxito ante una innovación; es así que
un residente cuyas capacidades tecnológicas han sido
destruidas puede utilizar las capacidades de mercado para lograr ventajas sobre el nuevo participante. Lo que se puede interpretar de esta suposición es que si se mantiene un fuerte conocimiento y superioridad en el manejo del mercado, las empresas residentes pueden superar a una competidora que introduzca una innovación tecnológica en un mercado. Existen numerosos ejemplos de esta situación.
5
El término de empresas residentes se aplica a las empresas que ya están en el mercado con anterioridad a la aparición de un nuevo competidor que introduzca una innovación.
El aspecto más sobre saliente de este modelo es la importancia que le da al conocimiento de mercado dentro de la innovación, ya que lo equipara al conocimiento tecnológico y, por si mismo puede proporcionar una ventaja para el éxito de la
innovación. La
importancia del mercado al igual que la tecnología, ubica a este modelo en un enfoque integral. Sin embargo, deja a un lado un aspecto importante para el éxito de las innovaciones en empresas residentes que es "la cultura organizacional" ya que si no existe una cultura organizacional que impulse y recompense la innovación, aunque haya un conocimiento de mercado en la empresa que sea difícil de replicar y muy especializado, no habrá éxito. Figura 1. Las innovaciones en el modelo de Abernathy – Clark.
Capacidades de mercado
Capacidades técnicas
Preservadas
Preservadas
Destruidas
Destruidas
Regulares
Revolucionarias
De nicho
Arquitectónicas
Modelo de Abernathy –Clark: existen dos clases de conocimiento que sustentan una innovación: tecnológico y de mercado.
Fuente: Afuah, A. La dinámica de la innovación organizacional. Ed. Oxford; 1999. p. 26 Este modelo trae a colación que no es suficiente que una innovación sea tecnológicamente viable, sino que otras variables deben gestionarse con acierto para que
una innovación tecnológica pueda introducirse con éxito en un mercado determinado. Al final, la innovación para este modelo debe de articularse al mercado. Cualquier desfase entre las dos variables (tecnología y mercado), puede provocar que la innovación no se concrete. 1.2.2 Modelo de Henderson-Clark.
Henderson y Clark (1990) iniciaron sus investigaciones para descifrar la pregunta de por qué ciertos residentes (empresas establecidas en su mercado explotando una tecnología) tenían dificultad para hacer frente a innovaciones incrementales. Ponen el ejemplo de Xerox, que permaneció durante muchos años dando traspiés antes de desarrollar una buena copiadora pequeña para papel ordinario, a pesar de ser la precursora de la tecnología medular de la xerografía (Afuah, 1999). A partir de sus investigaciones, sugieren que los productos están formados por componentes vinculados entre sí, por lo tanto, construirlos requiere dos clases de conocimiento: conocimiento de componentes y conocimiento de las vinculaciones entre éstos. Por lo tanto, una innovación puede causar impacto, ya sea en el conocimiento de componentes, o en el conocimiento que ellos llaman arquitectónico, o en ambos. Cada uno de estos necesita su propio conocimiento: El conocimiento de los componentes y de las vinculaciones entre estos, lo denominan conocimiento arquitectónico.
Figura 2. Modelo de Henderson – Clark.
Innovación arquitectónica
Conocimiento arquitectónico
Conocimiento de componentes
Intensificado
Intensificado
Destruido
Incremental
Arquitectónico
Modular
Radical
Destruido
Fuente: Afuah, A. La dinámica de la innovación organizacional. Ed. Oxford; 1999. p. 27
Los autores llegaron a definir cuatro tipos de innovaciones (ver figura 2) que explican el comportamiento en espiral de esta propuesta de creación de conocimiento. •
Innovación incremental; Si la innovación aumenta tanto el conocimiento de los componentes como el arquitectónico.
•
Innovación radical; Si destruye tanto el conocimiento de los componentes como el arquitectónico.
•
Innovación arquitectónica; Si destruye el conocimiento arquitectónico y aumenta el conocimiento de los componentes.
•
Innovación Modular; Si se destruye el conocimiento de los componentes y se aumenta el conocimiento arquitectónico.
Independientemente de la relativa complejidad de sus definiciones, el modelo hace énfasis en los problemas que se le presentan a las empresas con la innovación incremental. En los últimos años, los modelos descritos han tenido que explicar los casos de innovación, flexibilizando sus limitantes. Sin embargo, en los inicios de la formulación teórica de la innovación en las empresas, dichos modelos fueron de suma utilidad para incorporar la innovación como parte de una estrategia competitiva. 1.2.3 Cadena de valores agregados a la innovación.
Este modelo explica porqué un residente puede superar a los nuevos participantes en una innovación radical, y porqué puede fracasar en una innovación incremental. Este modelo se centra en cómo la innovación impacta en la competitividad y las capacidades de los proveedores, clientes e innovadores complementarios de una compañía6. En este modelo, por primera vez se toma en cuenta no sólo a la empresa, sino a su ecosistema para explicar que una innovación se extiende más allá de los límites tradicionales de una organización. En esta explicación, para una empresa una innovación incremental, puede provocar a sus proveedores o a sus clientes a la hora de suministrar insumos o utilizar el producto, una innovación radical.
6
Cadena de valores agregados a la innovación considera a todo el ecosistema que rodea a la empresa. Se ha aplicado en su mayor parte a la industria automotriz. Una armadora, por ejemplo General Motors, al introducir una innovación, puede provocar que sus proveedores de insumos tengan que innovar al mismo tiempo.
Figura 3. Cadena de valores de la innovación.
Auto eléctrico
Radical
Teclado DSK
Innovadores complementarios
Cliente
Fabricante
Incremental Proveedor
Tipo de Innovación
Cadena de valores agregados de la innovación
Fuente: Afuah, A. La dinámica de la innovación organizacional. Ed. Oxford; 1999. p. 28 Por ejemplo, en la figura 3, puede verse, que en el caso de un auto eléctrico, que es una innovación radical para una armadora, la connotación de innovación radical se mantiene tanto para el proveedor como para el fabricante. Esto se
explica porque, un auto
eléctrico, requiere una serie de cambios radicales tanto en los insumos como en el proceso de fabricación. Esto quiere decir, que al innovar la armadora y plantear fabricar un auto eléctrico, provoca también que sus proveedores innoven para lograr este producto. Sin embargo, en la figura 3, se señala que, ese mismo auto eléctrico, para el caso de la cadena de valor del cliente, la innovación se asimila como incremental, debido a que la forma de manejo prácticamente es la misa o sufre pequeñas variaciones; es decir, se mantienen los pedales de acelerador, freno, volante, direccionales, y otras. Lo que trata
de descifrar el modelo, es que una innovación si se analiza a lo largo de su cadena de valor, puede tomar connotaciones de radical o de incremental, independientemente de que la innovación para el fabricante sea una u otra (Afuah, 1999). Este es uno de los modelos que tiene un enfoque más sistémico, pues considera a la innovación dentro de la cadena de valor y es consciente de que un cambio en uno de los componentes de la cadena, afecta a todas las partes involucradas en menor o en mayor grado. Otra de las aportaciones de este modelo es que incluye a la cadena de valor (proveedores, clientes, innovadores complementarios) como una posible fuente de innovación y no solo se enfoca en la parte interna de la empresa como la generadora de innovación. 1.3
Modelos Dinámicos.
Los modelos dinámicos tratan de explicar qué pasa con la innovación una vez que se produce en la empresa. No permanece solo en la fase de creación de productos o servicios nuevos como lo hacen los modelos estáticos. Los modelos dinámicos, proporcionan una visión más ecosistémica, longitudinal de la corporación o empresa y el papel que juega la innovación en ella. 1.3.1 Modelo de Tushman - Rosenkopf del ciclo de vida de la tecnología. Un cuestionamiento de los modelos dinámicos es saber ¿hasta qué punto puede una compañía influir en la evolución de la innovación? Estos dos autores afirman que depende de la complejidad tecnológica y la etapa de evolución en que se encuentren. Los autores señalan que responder a la incertidumbre tecnológica está en función de la complejidad de la innovación.
Se entiende por complejidad tecnológica a la función entre las
dimensiones del valor de la innovación, sus atributos como los percibe el medio ambiente local. La cantidad de interconexiones entre la innovación y las innovaciones complementarias. La cantidad de componentes que integran la innovación y las vinculaciones entre ellos. La cantidad de organizaciones en el medio ambiente local de la innovación en la que este hace impacto (Afuah, 1999).
Tomando como base este modelo, los productos con un menor grado de complejidad tecnológica, con atributos muy simples, son los que tienen más posibilidad de éxito en la innovación. A diferencia de los productos complejos, con más interconexiones, mayor será el papel de los factores
no técnicos como los activos complementarios y
organizaciones en el medio ambiente. En el ciclo de vida de tecnología propuesto por Tushman y Rosenkopf tiene las siguientes etapas. •
Discontinuidad tecnológica: Son innovaciones que hacen avanzar la frontera tecnológica. Implican una ventaja decisiva en el costo, desempeño y calidad por encima de los productos anteriores.
•
Era de fermento: Domina la incertidumbre tecnológica y de mercado. Hay rivalidad en la aceptación entre diferentes diseños que utilizan la nueva tecnología. Hay rivalidad entre cada uno de los enfoques tecnológicos, y hay rivalidad entre la antigua y la nueva tecnología.
•
Diseño dominante: Con el paso del tiempo, de los enfoques diferentes que rivalizan entre sí, surge el diseño dominante. Un solo diseño establece el dominio en una clase de producto.
•
Era de cambio incremental. El surgimiento al final de un diseño dominante reduce la incertidumbre tecnológica y señala el comienzo de un cambio incremental.
La recopilación de modelos que han propuesto diversos autores, tiene la finalidad de mostrar que en lo relacionado a la innovación, no hay un camino lineal que agrupe a todos los puntos de vista. Lo que se muestra son diferentes formas de conceptualizar el proceso de innovación. En el contexto de la globalización todos los modelos teóricos se prueban
con la realidad. En la siguiente figura (4) se muestra cómo han cambiado los actores en el proceso de innovación. Figura 4. Globalización de la innovación.
Globalización de la innovación.
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Empresa de Europa
Fase 1
Fase 2
Empresa de Europa
Fase 3
Empresa de China
Fase 4
Empresa de Rusia
Fase 5
Empresa de Estados Unidos
Fuente: Elaboración propia. En el modelo expuesto en la figura 4, se señala que la innovación puede ser realizada por diferentes actores7. Una primera fase puede ser hecha por un país localizado en un continente; la segunda fase por otra empresa diferente y así sucesivamente hasta completar un procesos de innovación que ya no repite el modelo pasado, en que una empresa era la responsable del ciclo de innovación. La figura 4, señala cómo se espera a la 7
Proyectos de gran magnitud como el Genoma Humano son resultado de investigaciones en donde se articulan participaciones de varios países. Otro de los ejemplo de la globalización de la innovación puede ser el programa espacial que realizan tanto Rusia como los estados Unidos, en donde además participan otros países en las innovaciones que se realizan en el ámbito espacial.
innovación en el futuro: un proceso de colaboración para reducir costos y tiempos en el desarrollo de un producto, proceso o servicio. Lo que importa en el diagrama es que el modelo de una sola empresa en todo el ciclo de innovación va quedando atrás. En los sectores más competitivos y globalizados, una innovación se realiza con la participación de otras empresas o centros de investigación cuya distribución geográfica puede abarcar varios continentes. Esto, ejemplifica lo que ahora se denomina innovación abierta. 1.4
El conocimiento como recurso.
Durante estos últimos años ha surgido un interés por el tema de la creación y administración del conocimiento. Se han publicado muchos artículos de negocios tratando de explicar estos conceptos; los autores más importantes son Peter Drúcker, Alvin Toffler y Brian Quinn. El conocimiento como un recurso para elevar la competitividad de las empresas ha sido abordado de formas diversas. En esta sección, se presenta, lo que se considera para este trabajo lo más relevante. Según Drúcker (1993) en la economía del conocimiento, el conocimiento no solo es otro recurso más de los demás factores de producción, como la tierra y el capital, sino el único recurso válido para el presente. Esta afirmación expresada años antes de que el tema de la gestión del conocimiento - en una economía globalizada – se adelantó a la importancia que tiene para una corporación, crear, asimilar, compartir o proteger el conocimiento para mantener, a través de la innovación, una ventaja sustentable para una empresa. Al igual que Drúcker, Toffler (1990) afirma que el conocimiento es la fuente de poder de más alta calidad. Es una relación directa la que se establece entre la gestión del conocimiento y la innovación en la empresa. El recurso fundamental, el insumo para que exista innovación es alguna forma de conocimiento. Los dos autores coinciden en que el conocimiento es lo fundamental entre los factores de producción. Con poco conocimiento solo darían origen a productos básicos, de poco valor. También hacen énfasis en el poder que da el conocimiento de calidad a la sociedad y su influencia en el cambio y la evolución de las preferencias de los consumidores. Cada vez existen consumidores mejor informados que
tienen acceso a información global para hacer mejores juicios de valor a la hora de consumir un producto o utilizar un servicio. La variable conocimiento toma entonces, desde esta perspectiva, una importancia fundamental en la competitividad de las empresas. Quinn (1992) por su parte, señala que el poder económico y de producción de una compañía moderna se basa más en sus capacidades intelectuales y de servicios, que en sus activos tradicionales como planta productiva y equipo. Las posturas anteriores, que datan de los inicios de la década de los años noventa, se adelantan a explicar el papel relevante que tendrá el conocimiento en la economía. La competencia entre corporaciones se da ahora también en el área del capital intelectual. A mayor capital intelectual en una empresa, mayor es la posibilidad de innovar. Dos economistas japoneses, Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeushi
han explicado este
aspecto en su obra de 1995 “La organización creadora de conocimiento”,
donde
sostienen que la innovación continua es una característica de las empresas japonesas competitivas. La innovación continua en este contexto es una espiral en donde la planeación estratégica de una corporación determina que sus procesos y productos deben estar sujetos permanentemente a un ciclo de mejora. Nonaka y Takeushi (1995) han señalado que el factor clave que explica el modelo japonés, reside en la introducción del conocimiento como elemento estructural y como un recurso esencial, el más importante para las empresas8. Esta situación provocó que una gran parte de las empresas de Japón iniciara la utilización de lo que le llamaron en ese contexto conocimiento corporativo. Según Nonaka y Takeushi, consiste en la capacidad de una compañía en toda su dimensión, de producir nuevos conocimientos, dispersarlos a través de la estructura corporativa, e introducirlos en la cadena de valor para la elaboración de productos y servicios. La producción de conocimiento corporativo es un elemento clave para entender cómo producen innovaciones las empresas japonesas. 8
A partir de las investigaciones de Nonaka y Takeushi de 1991, la disciplina de gestión del conocimiento tomó forma como uno de los instrumentos para elevar la competitividad de las empresas a través del uso intensivo del conocimiento. Se puede señalar que los dos autores son los creadores de esta disciplina.
Estas compañías se han especializado en producir innovación de forma permanente. Esta tendencia en las empresas japonesas, provocó un cambio en la cultura corporativa: fue necesario que no solamente los trabajadores o administradores compartieran esta nueva forma de crear y transmitir el conocimiento, sino también la alta dirección. En este sentido, no existe en la estructura de la empresa un área en donde se gestione el conocimiento, sino que cada área participa y está enterada de la importancia de compartir y/o asimilar el conocimiento que requiere la corporación para el ciclo de mejora continua.
La utilización del conocimiento dio lugar a que las empresas empezaran a desarrollar formas innovadoras para ese fin. El Kaizen, como metodología de calidad o de mejora continua, se refiere a la explotación continua de conocimientos existentes, para desarrollar nuevos productos y procesos que conduzcan a la innovación. El Kaizen se popularizó y fue utilizado de manera global en sectores como la producción automotriz, en donde se ha documentado su impacto en el fortalecimiento de la calidad y el aumento de la competitividad de los productos y servicios. En este enfoque, la vinculación de conocimiento de fuera de la empresa hacia dentro prosperó.
Nonaka postuló que el conocimiento que circula fuera de la empresa había que integrarlo a los activos de la organización. Para realizar esto, la propuesta de Nonaka y Takeushi, distingue el papel que juega el conocimiento tácito y explícito en la articulación de conocimiento interno/externo a la empresa. El conocimiento explícito, presenta pocas dificultades para identificarlo, está a la vista en manuales, palabras, números, formas fácilmente comunicables; es el conocimiento codificado que puede ser procesado por una computadora, guardado en una base de datos o publicado. Es la forma en la que la sociedad transmite tradicionalmente el conocimiento. La escuela en todos los niveles, se basa en este tipo de conocimiento.
El conocimiento tácito por otra parte, es considerado como la punta del iceberg de lo que es relevante para entender las mejores prácticas y la mejora continua. Por la naturaleza subjetiva del conocimiento tácito, no puede ser fácilmente transmitido de forma sistemática o lógica. Además de lado técnico, el conocimiento tácito, tiene según los autores, una dimensión cognitiva, que consiste en modelos mentales, creencias, y percepciones que se forman a lo largo de la vida.
El conocimiento tácito explica muchas diferencias, como por ejemplo: las habilidades que un artesano va adquiriendo a lo largo de su vida y que no están codificadas en forma explícita para transmitirlo a otra persona (manuales, documentos). Una de las formas de ese conocimiento tácito que tiene que ver con la parte técnica es denominado saberhacer.
El conocimiento tácito comprende una serie de saberes que no ha sido codificado y que se ha aprendido a través de la experiencia o de la tradición9. Esta forma de conocimiento con una base intuitiva era extraña para la forma de pensar de los gerentes occidentales, más acostumbrados al aprendizaje de la administración en las empresas basadas en el conocimiento explícito. El reto de la gestión del conocimiento planteado por Nonaka y Takeushi, fue utilizar el conocimiento tácito y de ser posible, convertir el conocimiento tácito en conocimiento explícito para el beneficio de la empresa. Esta mezcla, de tácito a
9
En la bibliografía sobre conocimiento tácito y explícito, la obra de Michael Polanyi, The Tacit Dimension en
1967, puede señalarse como pionera a la hora de señalar al conocimiento tácito, como una forma relevante para la innovación. Algunos autores señalan la aportación de Polanyi en el conocimiento tácito en general, y ubican a Nonaka y Takeushi (1999), como iniciadores de la gestión del conocimiento tácito en la gestión empresarial.
explícito, beneficia la innovación, permite integrar en otros tipos de conocimiento que no se basan en la ciencia o en la tecnología, una mayor probabilidad de innovar.
Figura 5. Modelo básico de Nonaka y Takeushi.
Fuente: Nonaka I. H. Takeushi: La organización creadora de conocimiento; Oxford; 1999. La importancia y el cambio radical de esta forma de ver la innovación, es que idealmente, el conocimiento socialmente adquirido a través de la práctica por los empleados, los profesionistas que laboran en una empresa, se integra y se vuelven un activo de la compañía, es decir: un conocimiento organizacional. Según los autores este tipo de conocimiento que fue adquirido de manera personal, de acuerdo a la historia de vida de cada individuo, se vuelve conocimiento de la empresa. Es una forma, que idealmente socializa el conocimiento de los que forman parte de un corporativo.
La innovación continua tiene como fundamento la creación del conocimiento, que integra lo que proviene del exterior para mezclarlo con el conocimiento interior a la empresa y de esa forma impulsar a una corporación hacia la innovación. Lo que innova en su mayor parte es el conocimiento organizacional. Sin embargo, la tarea de integrar el conocimiento tácito al explícito y su posterior utilización para generar innovaciones no es una tarea simple. En ese punto se han concentrado los trabajos que a continuación se refiere. En la siguiente ilustración, se reproduce el fundamento inicial de Nonaka y Takeushi. La creación del conocimiento en una organización se limita por la forma y el tiempo que toma transmitir lo tácito a lo explícito, y de vuelta a tácito. Así se crea el conocimiento en las organizaciones, en el proceso de identificar el conocimiento tácito útil para una organización y transformarlo en conocimiento explícito útil. Conviene recordar que Drúcker, en su libro publicado en 1993, señala que en la nueva economía, el conocimiento no sólo es otro recurso, sino el único recurso válido en el presente. Posterior a ese libro, se fue conformando en la literatura especializada el término popular actualmente de: economía del conocimiento. Drúcker vincula de manera clara el conocimiento a la innovación, y esta relación explica la creación de valor en las empresas. De manera visionaría se estableció en esa publicación el papel que jugaría el conocimiento en la competitividad en muchos niveles de organización, iniciando con las empresas y terminando con los países. La empresa, gobierno, país, y otros niveles que apuesten por integrar el conocimiento en su visión estratégica, tiene mayores posibilidades de desempeñase de manera competitiva. El modelo de creación de conocimiento de Nonaka y Takeushi, si bien no es el único, si es de los pioneros en proponer una forma sistematizada para fortalecer el uso del conocimiento tácito y explícito en la empresa.
Figura 6. Modelo de creación de conocimiento.
Conocimiento tácito Conocimiento tácito
a
Conocimiento explícito
Socialización
Externalización
(Conocimiento acordado)
(Conocimiento conceptual)
Desde
Conocimiento explícito
Internalización
Combinación
(Conocimiento operacional)
(Conocimiento sistémico)
Fuente: Nonaka I. H. Takeushi: La organización creadora de conocimiento; Oxford; 1999. Este modelo, representado en la figura 6, parte de la combinación en forma de espiral de cuatro fases, que en opinión de los autores, permite crear conocimiento organizacional. A continuación se explican los niveles para compartir conocimiento. •
La Socialización, es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir experiencias por medio de expresiones orales, documentos, manuales y tradiciones,
que añade el conocimiento novedoso a la base
colectiva que posee la organización; la socialización del conocimiento tácito es compartir. Sin embargo este nivel de creación de conocimiento no es suficiente, porque lo que transmite es conocimiento tácito a otra persona o segmento de la empresa. En la figura 6, se puede ver que la socialización es la
intersección de conocimiento tácito de una fuente con el conocimiento tácito de otra. •
La Externalización, es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos que supone hacer tangible mediante el uso de metáforas conocimiento de por sí difícil de comunicar, integrándolo en la cultura de la organización; es la actividad esencial en la creación del conocimiento que genera un conocimiento conceptual. Es una de las partes en donde radica el éxito de la conversión del conocimiento en la empresa.
•
La Combinación, es el proceso de crear conocimiento explícito al reunir conocimiento explícito proveniente de cierto número de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones, reuniones, correos, etc., y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formas bases de datos para producir conocimiento explícito. La figura 6, muestra cómo el intercambio de conocimiento explícito hacia un conocimiento explícito, que el autor denomina conocimiento sistémico.
•
La Interiorización (internalización), es un proceso de incorporación de conocimiento explícito en conocimiento tácito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tácito de los miembros de la organización en la forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo. este tipo de conocimiento el autor también lo denomina operacional.
Este modelo se acompaña de variables que van a reforzar su ejecución. Uno de los aspectos es que el conocimiento no se ubica en un área determinada de la corporación. Es decir, independientemente de que una empresa cuente con un área de investigación y desarrollo o no, la participación de todos los niveles en una organización, es una variable necesaria para implantar la gestión del conocimiento. En el caso de la creación del conocimiento organizacional, cada uno de los modelos debe adecuarse al tipo de organización, a la cultura organizacional, que está integrada a la cultura de negocios del
país10. Hay un precepto que se aplica en la conversión del conocimiento y es que se necesita tener conocimiento para absorber conocimiento. Esto implica que los avances en esta área son graduales, requieren de tiempo y acciones previas para establecer una base inicial de conocimiento estructurado. A nivel de empresa requiere que haya un proceso continuo de asimilación de conocimiento para que gradualmente los ejecutivos y empleados, asuman la tarea de convertir conocimiento tácito a explícito y viceversa, y de esa manera impulsar en la empresa el ciclo de creación de conocimiento organizacional. Este conocimiento y la adecuada formación de enlaces permiten mantener relaciones estrechas con terceros agentes, con los cuales se colabora. Las empresas deben tener conocimiento previo para poder asimilar con mayor eficiencia el nuevo conocimiento. Al final de cuentas, los modelos describen una serie de pasos por los cuáles se señalan ciertos procedimientos y no implican que sus metodologías sean inflexibles. Por último, la gestión del conocimiento no tiene un esquema que se pueda aplicar de manera generalizada. No existe un procedimiento único, pero si exige que haya una dirección, una definición estratégica de qué tipo de conocimiento se debe incorporar a la empresa. Cada uno de los casos asimila y adapta los modelos expuestos en este marco de referencia de acuerdo al entorno que le rodea. En este caso, quedan tareas pendientes por hacer para que las empresas, sobre todo las pequeñas y medianas en nuestro país, incorporen a esta herramienta para elevar su capacidad de innovación.
10
Las características de México, de acuerdo a sus variables económicas, su mercado, su cultura, la presencia o facilidad de articularse a instituciones de educación superior o de investigación, incluso las políticas públicas que aplican los gobiernos federales, estatales y municipales en turno, juegan un papel preponderante para configurar el entorno en el cual se desenvuelve una empresa nacional. Es así que una empresa mexicana, ubicada en determinado estado de la república, puede variar su estrategia de gestión del conocimiento.
Bibliografía: Allan Afuah, La Dinámica de la Innovación Organizacional; Oxford University Press, 1999. 496 p. Barney, J. 1991. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. En: Journal of Management. March 1991 17: 99-120. C. Freeman, The economics of industrial Innovation. MIT Press, 1982. Carlota Pérez. Charla en el Foro de apertura del ciclo “La ciencia y la tecnología en la construcción del futuro del país” organizado por el MCT, Caracas, Junio de 2000. Chesbrough, H. Open Business Models: How to Thrive in a New Innovation Landscape. Boston. Harvard Business School Press. 2006. Chesbrough, H. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology; Harvard Business School Press. 2003. Chesbrough, H. The Era of Open Innovation. En: Sloan Management Review, 44, 3 (Spring), 2003. 35-41 p. Chesbrough, H; Vanhaverbeke, W.; West, J. Open Innovation: Researching a New Paradigm. London: Oxford University Press. 2006. Constanza, R. y B.C. Patten. Defining and predicting sustainability. En: Ecological Economics 15; 1995; 193 -196 p. David J. Teece; Gary Pisano; Amy Shuen StrategicManagement Journal, Vol. 18, No. 7. Aug. 1997, pp. 509-533. Drúcker, P.F. Post- Capitalit Society; Butterworth Heinemann; Oxford; 1993. Freeman, R. Strategic Management: a stakeholders approach; Ed. Pitman; 1984. Friedman, M. A. The social responsibility of Business is to Increase its Profit. En: New York Times Magazine, Septiembre 13, 1970, p. 26. Friedman, Thomas. La Tierra es Plana. Ed. Planeta; 2006. 495 p.
Gee, S. Technology Transfer, innovation and international competitiveness. Ed. Wiley; 1981; 228 p.
Ghemawat, P. Commitment: The Dynamic of Strategy. New York, Free Press. 1991.
González-Sánchez, R. Innovación abierta: un modelo preliminar desde la gestión del conocimiento. En: Intangible Capital; Vol. 7 # 1; 2011; 82 – 115 p. M.L Tushman y P Anderson, Technological discontinuities and organizational environments. Administrative Science Quaterly; 31; 439-465; 1986. Nidumolu, R. Prahalad, C. Por qué la sustentabilidad es hoy el impulsor clave de la innovación. En: Harvard Business Review. Agosto. 2010. 46 -55 p. Noboa Fabrizio. Ventaja Competitiva. Nota Técnica”. FN-002. Quito, Ecuador. 2006. Nonaka, I. H. Takeushi. La organización creadora de conocimiento. Oxford University Press; 1999.
Ramón Cruz Altamirano.
Obtuvo la Licenciatura en Biología con el área de concentración en ecología en la Universidad Autónoma Metropolitana – Xochimilco. El Doctorado en Ecología (Ph. D en la Universidad Estatal de Rostov (Ex URSS) en 1989. Director Regional Centro del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) 2008 mayo agosto de 2011. Secretario técnico de los fondos mixtos del Conacyt con los estados (DF, estado de México, Querétaro, San Luís Potosí, Morelos, Guerrero y Guanajuato Director de Desarrollo Tecnológico y Vinculación del Consejo Mexiquense de Ciencia y tecnología (COMECYT) 2004 a mayo del 2008. Formulación y seguimiento de proyectos de innovación y desarrollo tecnológico. Director de Promoción Económica. Delegación Federal en el Estado de México 2002 a enero del 2004. Secretaría de Economía. Gobierno Federal. Formulación de proyectos para financiamiento de los fondos para apoyo a las empresas del gobierno federal. En la academia ha impartido cursos de postgrado en el Instituto Tecnológico Autónomo de México ITAM (1995-1997); Instituto tecnológico y de estudios Superiores ITESM – CEM de 1999 a 2002; en la Universidad de las Américas, A.C. desde 1997 a la fecha. En la Universidad Nacional Autónoma de México (FES-Aragón) de 2001 a 2005; En el ámbito profesional ha sido consultor de proyectos financiados con fondos del Banco Interamericano de Desarrollo (BID); OECF (Overseas Economic Cooperation Fund) del Japón y el Banco Mundial; desde 2014 es consultor de la ONUDI de la Organización de las Naciones Unidas.
Email: rcaltamirano@gmail.com