Wat we kunnen leren van familiebedrijven

In Arnhem en Nijmegen Business besteden we traditiegetrouw in iedere eerste editie van het nieuwe jaar aandacht aan familiebedrijven. Ze opereren over het algemeen in de luwte van de economie, maar zijn erg belangrijk: Nederland telt ruim 180.000 familiebedrijven, die samen verantwoordelijk zijn voor ruim 40% van de werkgelegenheid en bijna 50% van het BNP. Deze cijfers van het CBS zijn van vóór de coronacrisis, maar familiebedrijven lijken die erg goed te doorstaan. In de inleiding wordt solidariteit aangestipt als een van de redenen. Het idee van natuurlijke selectie, waarbij bedrijven die het vóór de crisis al moeilijk hadden, zullen verdwijnen, vindt dan ook meestal geen weerklank bij familiebedrijven. Maar familiebedrijven kennen ook complexe zaken, die soms de solidariteit ingewikkeld kunnen maken…

Het gaat dan met name om legio praktische en formele zaken. We kunnen al beginnen met ons de vraag te stellen wie precies tot de familie behoort. Dat houdt niet op bij het hebben van dezelfde genen, aangezien die overeen hoeven te komen met de eigenaren van het familiebedrijf. Sommige bloedverwanten kunnen eigendomsrechten hebben, anderen weer niet. Ook aangetrouwden kunnen eigendomsrechten bezitten.

HET BESTUUR VAN FAMILIEBEDRIJVEN

Wie welke verantwoordelijkheid heeft, is ook een punt dat extra aandacht verdient. Zo heeft de directeur-grootaandeelhouder (DGA) een totaal andere verantwoordelijkheid voor het bedrijf, dan de directeur die in loondienst is. Bij de DGA zal de verantwoordelijkheid voor de continuïteit van het familiebedrijf altijd voorop staan, bij de loondienstdirecteur de dagelijkse praktijk. Het besturen van familiebedrijven is veelal complexer dan reguliere

ondernemingen. Er is meer aandacht voor het beschermen van eigendom en beslissingsbevoegdheden.

OPVOLGING

Om de belangen van de organisatie én de familie (vaak ook van familieleden zonder eigendomsrechten) te bewaken, is het formeel regelen van het bestuur van het familiebedrijf cruciaal. Opvolging kan daarbij een lastig onderwerp zijn. Als de DGA binnen de familie een geschikte opvolger heeft gevonden, is het minstens zo belangrijk dat de DGA zelf ook een stapje terug doet. Kernpunt bij opvolging is, dat bij familiebedrijven de emotie een zeer kritische factor is. Het respecteren van de familieverhoudingen is daarin een belangrijke uitdaging. Bij verkoop aan derden is deze context van de emotie duidelijk anders.

VERKOOP

Is er geen geschikte opvolger beschikbaar, dan is afstand doen van het familiebedrijf een andere mogelijke stap. Ook een lastige stap, want een overdracht buiten de familie is niet alleen van invloed op alle facetten van het bedrijf zelf, maar óók op de emoties van de familie. Natuurlijk kan zo’n verkoop ook de werknemers raken. Absoluut noodzakelijk is dat de vertrekkende DGA opgebouwde kennis achterlaat. Ideaal zou zijn als de DGA vroegtijdig zijn vaak onvervangbare kennis en kunde tijdig vastlegt, omdat die voor het voortbestaan van het bedrijf van onschatbare waarde kan zijn.

MAATSCHAPPELIJKE CONTEXT

Familiebedrijven voelen zich van oudsher maatschappelijk betrokken. Medewerkers zijn doorgaans afkomstig uit de eigen regio en sponsoring van het plaatselijke verenigingsleven lijkt ontstaan te zijn binnen het familiebedrijf, zeker in landelijke gebieden. Medewerkers ontslaan om financiële redenen wordt om persoonlijke redenen vaak zo lang mogelijk uitgesteld. Toch weet het familiebedrijf crises te doorstaan, dat blijkt ook nu weer. Daarom is het zinvol om naar de specifieke vormen van ondernemen te kijken die familiebedrijven kenmerken. Wellicht is de cultuur van het familiebedrijf de sleutel tot het aantrekken van onze economie…

Bron: managementsite/kennisbank/familiebedrijven