FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS E TECNOLÓGICAS - FACITEC
DIAGNOSTICO DE CONFLITOS ENTRE INDÚSTRIA E CANAL DE DISTRIBUIÇÃO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE MARKETING: ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA DE BENS DE CONSUMO.
RAYANA MAYARA ABREU SOARES DE CARVALHO
Brasília - DF
2013
2
RESUMO Este estudo visa verificar a existência de conflitos entre uma indústria de bens de consumo e canal de distribuição relacionados a comercialização de novos produtos lançados pela indústria. Para tal foi necessário entender onde estão esses conflitos que impedem o sucesso dos projetos de novos produtos, além da pesquisa bibliográfica, realizou-se um estudo de caso com pesquisa quantitativa aplicada a equipe de vendas do principal distribuidor no Distrito Federal. Identificou-se a existência de conflitos relacionados a comunicação, conflitos comerciais e a necessidade de estreitar o relacionamento entre as partes.
Palavras chaves: Conflitos, gestão de projetos, projetos de marketing, vendas, canais de distribuição, comercialização.
3
INTRODUÇÃO
Com a forte concorrência no mercado de bens de consumo e a melhora na qualidade dos produtos da concorrência, desenvolver novos produtos é estar atento ao mercado e se adaptar a suas mudanças e novas necessidades dos clientes, além disto, é necessário ter parceiros comerciais fortes e com relacionamento confiável e maduro para a comercialização e
geração de
demanda. Gerenciar conflitos entre os canais de distribuição e a indústria nem sempre é uma tarefa fácil e exige uma liderança forte. Conflitos são inevitáveis e a forma como são tratados pode determinar o sucesso ou insucesso do projeto. Diante do exposto, buscou-se identificar na empresa em estudo a existência de conflitos com o canal de distribuição, as causas e propor ações para a resolução.
2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Canais de distribuição Segundo Kotler (2003, p. 307) canais de distribuição são o “conjunto de organizações independentes envolvidas no processo de oferecimento de um produto ou serviço para uso ou consumo de um cliente ou usuário empresarial”. Os fabricantes utilizam esses canais em busca de uma maior eficiência em atender seus mercados-alvos, através de seus contatos, experiência, escala operacional e especialização, os intermediários oferecem mais que a própria indústria poderia dar conta (KOTLER, 2003). Canal de distribuição é o caminho particular pelo qual os produtos passam: centros de distribuição (armazéns, depósitos), atacadistas e varejistas (HARA, 2005). Além da distribuição de fato, outro papel fundamental dos canais de distribuição é transformar os produtos fabricados, em produtos desejados pelos consumidores finais, sendo responsável pela adequação de oferta e demanda. (KOTLER, 2003). Esses canais são divididos em canal de marketing direto e
4 indireto. Canal de marketing direto é aquele que não possui nenhum nível intermediário, é a empresa que vende diretamente aos consumidores; canais de marketing indireto, são aqueles que possuem algum nível intermediário, pode ter até três níveis de intermediação, atacadista, distribuidor e varejista (Kotler, 2003). Os canais de distribuição são redes de organizações independentes engajadas em atividades necessárias para disponibilizar ofertas do produtor (fabricante) até o consumidor final (EL ANSARY; STERN, 1972). É um fator chave o gerenciamento de conflito nos canais de distribuição da indústria, pois depois de estruturado esse canal, mudanças na sua estrutura são geralmente mais complexos de implementar quando comparado a outras decisões de estratégicas da companhia (STERN; STURDIVANT, 1987 apud MILAN, G; MATOS, J, 2011) a distribuição é considerada uma das quatro grandes áreas estratégias de gerenciamento da empresa (MILAN; MATOS, 2011). Os canais de distribuição compõe o mix de markeing (figura 1). O mix de marketing é “definido pelo conjunto de ferramentas de marketing táticas e controláveis que a empresa utiliza para produzir a resposta que desejo no mercado-alvo. Consiste em tudo que a empresa pode fazer para influenciar a demanda do seu produto”. (KOTLER, 2003, p. 47).
Figura 1: Os 4P’s do marketing (KOTLER, 2003,p. 47. Adaptado pelo autor).
5 2.2 Gestão de projetos e conflitos
Gerenciamento de projetos é o conjunto de ferramentas gerenciais que permite a empresa desenvolver habilidades, destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, com inicio, meio e fim, dentro de um contexto de tempo, custo e qualidade, que se destina a atingir um objetivo claro e definido (VARGAS, R., 2009). Os projetos podem atingir todos os níveis da organização, envolver uma pessoa ou milhares de pessoas, pode durar dias ou anos, e muitas vezes abrangem fornecedores, clientes, parceiros e governo, fazendo por muitas vezes parte da estratégia de negocio da empresa, e suas técnicas podem ser aplicadas em todas as áreas de conhecimento humano (VARGAS, R., 2009). O gerente de projetos é um gerente de conflitos, segundo Kerzner, 2006, o gestor esta constantemente “apagando incêndios” e deve estar apto a resolver conflitos existentes ao longo do projeto. Para Gido, 2011, os conflitos podem aparecer em diferentes situações envolvendo membros da equipe do projeto, gestor do projeto ou mesmo o cliente. Conflitos em projetos segundo Kerzner, 2006, são inevitáveis e ocorrem repetidamente, pode-se encara-los de maneira negativa, prejudicial, devendo ser evitado a todo custo ou quando não possível de evitar, buscar maneiras de minimiza-lo (MARTINELLI, D.; ALMEIDA, A, 2006);
ou pode ser encarado
como oportunidade de obter novas informações, estreitar relacionamento, considerar alternativas, intensificar a construção da equipe e aprender (GIDO, J; CLEMENTS, J, 2011). Ainda segundo Gido, 2011, quando bem tratados pode estimular a criatividade, melhorar o processo de resolução de problemas e ajuda na construção da equipe, caso contrário o conflito pode causar um impacto negativo, destruindo a comunicação e respeito, reduzir o nível de confiança e abertura. Para Kotler (2003) os conflitos deixam a concorrência mais saudável, sem ela o canal pode-se tornar passivo e sem inovações. Para que funcione bem, o papel de cada um deve ser bem claro e o conflito bem gerenciado. Definição clara de papeis, cooperação e gerenciamento de com flitos dependem de uma forte liderança (Kotler, 2003).
6 2.3 Projetos de marketing e desenvolvimento de novos produtos
Segundo Kotler (2003) a empresa deve caprichar no desenvolvimento de novos produtos para substituir os que se tornam obsoletos. Cada produto percorre um ciclo de vida que vai desde a face da geração de ideias a comercialização (Figura 2), no desenvolvimento desses produtos a empresa possui grandes desafios e devem substituir os produtos que entraram em declínio a fim de acompanhar tendências, novas tecnologias, mudanças de gosto e estilo e a concorrência (Kotler, 2003).
Figura 2: Principais estágios do ciclo de desenvolvimento do produto (KOTLER, 2003, p. 239)
A empresa pode adquirir produtos novos de duas maneiras: a primeira é adquirindo novas empresas inteiras, patentes, ou licença para produção. A segunda é por desenvolvimento de produtos pelo departamento de desenvolvimento e pesquisa. No desenvolvimento de novos produtos o projeto possui as seguintes etapas conforme figura 2, a primeira é a geração de ideias: algumas empresas possuem programas para incentivar os funcionários a pensar e desenvolver ideias para novos produtos, essas fontes de novas ideias põem ser internas e externas com executivos, engenheiros, vendas, produção e até mesmo da concorrência, quanto mais ideias, melhor.
7 A próxima etapa é a seleção de ideias, onde se garimpa as ideias viáveis comercialmente e produtivamente, deve gerar produtos rentáveis. Posteriormente a fase de desenvolvimento e teste de conceito. A ideia mais atraente é desenvolvida em um conceito de produto, que é a “versão detalhada da ideia expressa em termos que tenha sentido para o consumidor” (Kotler, 2003, p. 242). O teste de conceito é onde se testa o conceito do produto com consumidores do público-alvo, quanto mais concreta e física for esse conceito mais confiável são os testes. Algumas empresas fazem esses testes rotineiramente antes de transforma-los em produtos reais. Após o teste de conceito é a hora de desenvolver a estratégia de marketing, consiste em descrever o mercado alvo, posicionamento desejado, metas de vendas, participação no mercado e lucro esperado. Feita a estratégia de marketing, parte-se para a análise do negócio. Essa etapa “envolve uma revisão das projeções de vendas, custos e lucros de um novo produto para determinar se satisfazem os objetivos da empresa (KOTLER, 2003, p. 245). Caso o produto atenda os objetivos da empresa, a próxima etapa é o desenvolvimento do produto, “transforma-se o conceito do produto em produto físico” (KOTLER, 2003, p. 245), requer grande investimento e demonstra se o produto realmente é um produto viável. São desenvolvidos vários produtos, a intenção é desenvolver um protótipo que satisfaça o consumidor dentro do orçamento no menor tempo possível, esse processo pode levar dias, meses ou anos. Assim que o produto passa nos testes funcionais e com o consumidor é feito o teste de mercado, onde se testa todo o programa de marketing – estratégia,
posicionamento,
propaganda,
distribuição,
preço,
marca,
embalagem e níveis de orçamento. Finalizada e sendo bem sucedida todas essas etapas, parte-se para a comercialização. O teste final para a empresa decidir pela comercialização é o teste de mercado. A comercialização ou lançamento do produto envolve altos custos e é necessário decidir onde (local, nacional, internacional), quando (época e condições do mercado.
8 2.4 Sucesso em projetos
Kerzner (2006), diz que para se definir sucesso em um projeto é necessário mensurar termos de fatores primários e secundários. Sendo fatores primários: no prazo, dentro do orçamento, no nível desejado de qualidade. Fatores secundários: aceitação do cliente; o cliente concorda com a utilização do seu nome como referência. Conclui-se, portanto que o um projeto de sucesso é aquele que além de ser entregue no prazo, dentro do orçamento e qualidade, deve haver a aprovação do cliente, ou seja, ele tem que gostar do resultado. “A definição absoluta de sucesso será visualizada quando o cliente estiver tão satisfeito com os resultados que permitirá a utilização de seu nome como referência” (KERZNER, 2006, p. 42) O conceito de Kerzner (2006) corrabora com o de Kotler (2003) que diz que em marketing o sucesso de novos produtos esta em desenvolver produtos superiores, exclusivos, com qualidade superior, com novas características e maior valor de uso. Para criar novos produtos de sucesso a empresa deve conhecer o mercado, concorrentes e consumidores (KOTLER, 2003). Ambos os conceitos priorizam a qualidade e aceitação do cliente quanto ao uso do produto. A criação de parceiro de marketing ou parceiros estratégicos é muito utilizado para se alcançar o sucesso nessa cadeia de produção e desenvolvimento de produtos, muitas empresas estão fortalecendo essas parcerias com o objetivo de ganhar força frente a concorrência e aumentar a eficiência, essas parcerias ou alianças quando bem administradas podem causar grande impacto de vendas e lucros (KOTLER, 2003), a administração de conflitos em toda essa cadeia deve ser bem executada para o sucesso dessa parceria.
Assim sendo estabeleceu-se a seguinte questão como problema de pesquisa: Como os conflitos com os canais de distribuição podem impactar no sucesso de um projeto? Sendo assim, este estudo tem como objetivo geral:
9 ✓ Analisar quais os principais conflitos existentes entre distribuidor e indústria e seus impactos no sucesso dos projetos. Para o melhor desenvolvimento da pesquisa foram traçados objetivos específicos, buscando esclarecer melhor o objetivo geral, dentre eles: ✓ Identificar os principais conflitos existentes entre indústria e distribuidor; ✓ Verificar as possíveis causas desses conflitos; ✓ Verificar principais conflitos com o setor de vendas do distribuidor; ✓ Propor ações ou mecanismos para gerenciar os conflitos.
10
3. ESTUDO DE CASO O estudo de caso foi realizado em uma empresa privada, de bens de consumo fabricante de produtos de higiene pessoal e limpeza, alimentos e sorvetes, líder de mercado em ambas as áreas, multinacional com mais de 80 anos no mercado. O estudo se restringe a divisão de alimentos desta empresa atuante no mercado há seis anos. Esta divisão conta com cinco marcas, divididas em uma marca de sobremesas, duas de maioneses e molhos para salada, uma de amido e uma de temperos e bases para molhos, ambas direcionadas para o mercado profissional gastronômico o Food Service. Denomina-se Food service o mercado de alimentação fora do lar, envolve toda a cadeia produtiva e distribuição, com foco a atender os estabelecimentos que produzem essas refeições, vale ressaltar que não se trata somente dos alimentos, mas de todos os insumos, equipamentos, serviços direcionados para este mercado. A distribuição é realizada de forma indireta, através de distribuidores selecionados, o DF conta com cinco distribuidores. Esses distribuidores compram direto da indústria e revendem para restaurantes, hotéis, cantinas, bares, e pequenos atacados. O estudo será aplicado no principal distribuidor no Distrito Federal (DF), sendo esse tido pelo fabricante como parceiro estratégico na região, possui sendo este denominado parceiro estratégico possui a maior quantidade de produtos, melhor preço, além de uma equipe de consultores gastronômicos da indústria focada no desenvolvimento de mercado para este distribuidor. Esse distribuidor, não é focado no mercado Food Service, possui apenas uma equipe de vendas direcionada para este mercado com vinte e cinco vendedores e um supervisor. Nos anos de 2012 e 2013 o distribuidor não vem desempenhando um trabalho de vendas de acordo com as expectativas e metas do fabricante, havendo queda no volume de vendas total, no entanto a categoria mais preocupante são os lançamentos de produtos, nesses dois anos, foram lançados treze novos produtos e apenas um teve o volume de vendas esperado no projeto e outros dois foram descontinuados pelo insucesso de vendas e consequentemente do projeto.
11 Segundo referencial teórico os canais de distribuição são importantes para o desenvolvimento de mercado, possuindo papel chave na introdução de novos produtos e conceitos. Acredita-se que a principal causa desse baixo desempenho seja a falta de interesse dos vendedores; a dificuldade em argumentar sobre os produtos; campanhas de vendas podem não atrativas para equipe, ou falha na comunicação desse lançamentos. Por não se tratar de um distribuidor focado no mercado de Food Service o conflito de interesses é inevitável, por se tratar de uma venda mais argumentativa os vendedores acabam deixando-a de lado e foca em produtos com o melhor valor agregado e/ou custo beneficio para eles.
12 4. COLETA E ANÁLISE DOS DADOS
Foi realizada uma pesquisa com vinte e cinco vendedores e um supervisor da empresa em estudo, buscando identificar na visão dos entrevistados quais são os conflitos que prejudicam o desempenho de vendas. Vale ressaltar que na aplicação dos questionários vou evidenciado que estavam sendo avaliados os lançamentos, incentivos e metas relacionados a esses produtos. Para a obtenção dos resultados propostos foram realizadas as seguintes ações: •
elaboração do questionário com 15 questões de objetivas;
•
validação do questionário pelo orientador;
•
aplicação do questionário a equipe de vendas do distribuidor;
•
tabulação dos resultados.
Através da análise do questionário verificou-se que 42% (gráfico) dos entrevistados afirmavam haver tensões pontuais com a indústria, o que confirma a existência de conflitos. Esses conflitos não são existentes na definição de funções, papéis e responsabilidade, 80% (gráfico 2) dos respondentes diz estar claras essas questões. Ter funções, papeis e responsabilidades bem definidos é uma forma de minimizar e melhor gerenciar conflitos conforme afirma Kotler (2003).
1. Como você avalia a harmonia ou tensão existentes no seu relacionamento com a industria?
Harmônico Sem tensão 27% 31% Tensões Pontuais 42%
Gráfico 1: Fonte autor
13
2. Existe uma definição clara de papéis, funções e responsabilidades?
Não 20%
Sim 80%
Gráfico 2: Fonte autor
Ao serem questionados sobre as metas os vendedores afirmam que essas são atrativas, 60 % (gráfico 3), atingíveis, 64% (gráfico 4).
3. Como você avalia a compatibilidade de metas propostas nos incentivos?
Não atingiveis 40%
Atingivéis 60%
Gráfico 3: Fonte autor
14
4. Esses incentivos são atrativos?
Não 36%
Sim 64%
Gráfico41: Fonte autor
Verifica-se outro conflito ao avaliar o gráfico 5. Ao serem questionados como a indústria dificulta o alcance das metas, percebe-se uma falha na comunicação, a maioria, 48%, aponta que não há acompanhamento dessas metas. Por não haver um acompanhamento disponível eficaz, a equipe podese sentir desmotivada quanto ao alcance dessas metas e incentivos disponibilizados pela indústria. Esse conflito é confirmado na questão 6 (gráfico 6) onde 48% afirma que a comunicação e troca de informações pode ser melhorada.
5. De que forma a industria dificulta o alcance de suas metas?
Não entendimento das metas Sem propotas acompanhame 32% nto 48% Falta de divulgação 20%
15
Gráfico 5: Fonte autor
6. Como você avalia a comunicação e troca de informações?
Pode melhorar 48%
Satisfatório 32%
Insatisfatório 20%
Gráfico 6: Fonte autor
Reclamações e solicitações são tratadas de maneira satisfatória pela indústria de acordo com 68% (gráfico 7) dos entrevistados, esta questão evidencia que o problema de comunicação é com relação ao entendimento e acompanhamento das metas e incentivos propostos, e não, com relação a resolução de outros possíveis conflitos.
7. A forma como reclamações e solicitações são tratatadas pela industria é satisfatória?
Não 32%
Sim 68%
16
Gráfico 7: Fonte autor
Ao serem questionados sobre a vantagem de vender os produtos 79% (gráfico 8) confirma ser vantajosa. Ao mesmo tempo os incentivos são atrativos (gráfico 4) e as metas são compatíveis (gráfico 3). Esses dados evidenciam a importância de um acompanhamento eficiente desses incentivos.
8. É vantajoso vender esses produtos?
Não 21% Sim 79%
Gráfico 8: Fonte autor
O fato dos produtos necessitar de uma maior argumentação dificulta 88%, (gráfico 9) o momento da venda, apesar de afirmarem que receberam informações e treinamentos sobre os produtos, 84% (gráfico 10) e que esses treinamentos foram suficientes, 65%, (gráfico 11), pode-se afirmar que eles conhecem os produtos, benefícios e aplicação. O fator tempo deve ser levado em consideração nessa questão, a equipe de vendas por não ter muito tempo frente ao cliente, a argumentação pode ser impactada.
9. O fato de ser produtos que necessitem de mais argumentação é um dificultador?
Não 12%
Sim 88%
17
Gráfico 9: Fonte autor
10. Recebeu treinamento/ informações para a venda dos produtos? Não 16%
Sim 84%
Gráfico 10: Fonte autor
11. Esses treinamentos foram suficientes?
Não 35% Sim 65%
Gráfico 11: Fonte autor
É de conhecimento da indústria a dificuldade de argumentação, para isso, é disponibilizado uma equipe de consultores gastronômicos; a equipe de vendas do distribuidor enxerga esses consultores como uma ferramenta de vendas, 84% (gráfico 12). Verifica-se a existência de outro conflito, pois a
18 indústria disponibiliza a ferramenta de vendas para uma melhor argumentação e o distribuidor utiliza pouco.
12. A equipe de consultores gastronômicos que a industria disponibiliza é uma ferramenta de vendas para você?
Não 16%
Sim 84%
Gráfico 12: Fonte autor
A maioria dos entrevistados, 88%, (gráfico 13) afirma que há mercado para os produtos. Apesar de haver mercado, o preço é um valor relevante no momento da venda, 52% (gráfico 14) diz que o que o preço não é condizente com a qualidade, praticidade e eficiência dos produtos, o preço também foi considerado o fator que mais impacta na venda dos produtos, 32% (gráfico 15). 13. Acredita que há mercado para esses produtos?
Não 12%
Sim 88%
Gráfico 13: Fonte autor
19
14. O preço é condizente com a qualidade, praticidade e eficiência dos produtos?
Sim 48% Não 52%
Gráfico 14: Fonte autor
15. Na sua opinião qual o fator que mais impacta na venda dos produtos:
Mercado 28%
Preço 32%
Incentivos 20% Propaganda 20%
Gráfico 15: Fonte autor
20 5. CONCLUSÃO
Relacionamentos comerciais são repletos de conflitos, o modo como são gerenciados pode determinar o sucesso ou insucesso de uma parceria entre indústria e canais de distribuição, em grande parte esses conflitos são benéficos para o amadurecimento e não estagnação do negócio conforme citado no referencial teórico. No gerenciamento de projetos de marketing, a indústria, ao lança novos produtos pretende alcançar o sucesso em todas as etapas de desenvolvimento do produto e o objetivo final é sempre uma comercialização saudável com obtenção de lucros, ampliação de atuação no mercado, entre outros, sem a venda desses produtos esses objetivos não são alcançados. Gerenciar
conflitos
com
os
canais
de
distribuição,
principais
responsáveis pela comercialização dos produtos na empresa em estudo é portanto fundamental para a continuação de uma parceria sólida. Foi identificado nesse estudo conflitos existentes entre a indústria e distribuidor. O principal conflito esta na comunicação dos incentivos e metas traçados para os produtos lançados. A equipe de vendas acha os incentivos atrativos e com metas alcançáveis, porém não há uma ferramenta que eles consigam acompanhar sua evolução para o alcance dessas metas. A criação de um sistema para o acompanhamento de metas ou relatórios diários bem detalhados e com dados atualizados são uma boa alternativa para resolução desse conflito. Hoje os incentivos para produtos novos são a principal estratégia de introdução de lançamentos no mercado, acredita-se que é uma forma de o vendedor focar a venda desse produto. Sem o devido acompanhamento essa estratégia é falha e pode determinar o sucesso de venda desses itens. Outro conflito identificado é a dificuldade de argumentação dos produtos. A equipe conhece os produtos e tem treinamento suficiente para isso, porém por se se tratar de produtos novos, ter uma proposta de introdução no mercado mais agressiva, com preços melhores que a concorrência e publicidade mais direcionada de forma a gerar experimentação dos clientes finais pode ajudar a equipe no item argumentação. Os consultores gastronômicos são outra ferramenta bastante eficaz para a tal, a aproximação dessas duas equipes é
21 fundamental, traçar um planejamento semanal que inclua rota de vendedores do distribuidor com os consultores gastronômicos, em clientes potenciais para falar, demonstrar e negociar esses produtos se faz necessário. Fortalecer esse relacionamento entre indústria e distribuidor através de consultores e vendedores é uma forma de alavancar a venda desses produtos e ganhar força frete a concorrência conforme sugerido por Kotler (2003). Conclui-se com esse trabalho que gerenciar conflitos entre indústria e distribuidor é fundamental para estreitar o relacionamento, construir parcerias fortes e negociações cada vez melhores para ambas as partes. Entender e identificar pontualmente quais são esses conflitos é a melhor maneira de encontrar uma solução mais acertada.
22 BIBLIOGRAFIA
EL ANSARY, ADEL; STERN, LOUIS. Power measurement in the distribution channel. Journal of marketing research. Vol 9, n. 1, p. 47 – 42, Fev, 1972.
GIDO, JACK; CLEMENTS, JAMES. Gestão de Projetos. São Paulo: Cengage Learning, 2011.
HARA, CELSO MINORU. Logística: armazenagem, distribuição e trade marketing. Campinas: Alínea, 2005.
KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. 2 ed. Porto Alegre: Brookman, 2006.
KOTLER, PHILIP. Princípios de marketing. 9 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
MARTINELLI, DANTE; ALMEIDA, ANA PAULA DE. Negociação e solução de conflitos: do impasse ao ganha-ganha através do melhor estilo. 1 ed. São Paulo: Atlas, 2006.
MILAN, GABRIEL; MATOS, JOSE. A identificação de fontes e temas de conflitos em canais de distribuição e sua gestão: um estudo exploratório ambientado em uma empresa do setor automotivo. Revista eletrônica de administração. 70 ed, n 3, p. 660 – 686, Set – Dez, 2011. VARGAS, RICARDO. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 7 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.
23 ANEXO A
Questionário 1. Como você avalia a harmonia ou tensão existentes no seu relacionamento com a industria? (
) Sem tensão
(
) Tensões pontuais
(
) Harmônico
2. Existe uma definição clara de papéis, funções e responsabilidades? (
)Sim
(
)não
3. Como você avalia a compatibilidade de metas propostas nos incentivos? (
) Atingíveis
( ) Não atingível
4. Esses incentivos são atrativos? (
)Sim
(
)não
5. De alguma forma industria dificulta o alcance das suas metas? ( ) Sem acompanhamento
( ) Falta divulgação
(
) Não entendimento das metas
propostas 6. Como você avalia a comunicação e troca de informações? (
)Satisfatória
(
)insatisfatória
(
)pode melhorar
7. A forma como reclamações ou solicitações são tratadas pela industria é satisfatória? (
)Sim
(
)não
8. É vantajoso vender os produtos? (
)Sim
(
)não
9. O fato de ser produtos que necessitem de mais argumentação é um dificultador? (
)Sim
(
)não
10. Recebeu treinamento, informações para a venda dos produtos? (
)Sim
(
)não
11. Esses treinamentos foram suficientes? (
)Sim
(
)não
12. A equipe de pull é uma ferramenta de vendas para você? (
)Sim
(
)não
13. Acredita que há mercado para esses produtos? (
)Sim
(
)não
14. O preço é condizente com a qualidade, praticidade e eficiência dos produtos? (
)Sim
(
) não
15. Na sua opinião qual o fator que mais impacta na venda desses produtos: (
)Preço
(
)Propaganda
(
) Incentivos
(
)Mercado