BPM - INCREMENTAR A PRODUTIVIDADE ATRAVÉS DO BUSINESS PROCESS MANAGEMENT Autor Carlos Araújo Editor RCR, Lda Rua Dr. Afonso Cordeiro, 679 - 1.º C 4450-007 MATOSINHOS Março 2011 Os dados e as opiniões inseridas na presente publicação são da exclusiva responsabilidade do(s) seu(s) autor(es). Copyright © 2011 Todos os direitos reservados. A transmissão e toda a reprodução desta obra, por fotocópia ou outro qualquer processo, sem prévia autorização do autor, é ilícita e passível de procedimento judicial contra o infractor.
ÍNDICE Capítulo 1 - Conceitos introdutórios
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Enquadramento histórico da gestão por processos
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O conceito Business Process Management (BPM)
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Contexto do BPM nas estruturas organizacionais
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Capítulo 2 - Determinantes que recomendam a adopção do BPM
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Factores de pressão
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Problemas organizacionais comuns
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Ganhos com a adopção do BPM
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Capítulo 3 - Integração do BPM na estratégia da empresa
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Enquadramento do BPM na definição da visão do negócio
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Alinhamento estratégico e cadeia de valor
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A operacionalização da estratégia sustentada no BPM
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Capítulo 4 - Tipos de processos e actividades
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Os processos de negócio
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Processos-Chave
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Os tipos de actividade
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Capítulo 5 - Etapas para a implementação do BPM
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Arquitectura do projecto
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Análise dos processos
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Desenho e modelagem dos processos
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Bibliografia e links de interesse
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Caderno 6 - BPM - Incrementar a Produtividade através do Business Process Management
1 | Conceitos introdutórios
OBJECTIVOS DO CAPÍTULO: >>Conheça as origens do BPM. >> Compreenda a definição para o conceito de BPM. >> Saiba como o BPM se integra nas estruturas organizacionais.
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Enquadramento histórico da gestão por processos O BPM (Business Process Management) está intrinsecamente ligado ao conceito de processo. Enquanto que o BPM é uma técnica recente, a ideia de processo tem estado presente desde há alguns anos nos textos e debates sobre a administração empresarial. Desde os anos 80 que são incontornáveis temas como melhoria de processos, reengenharia de processos, organização por processos e gestão por processos. O conceito de BPM surgiu no início do século XXI nos Estados Unidos, mas somente em 2003 começou a ser utilizado com maior intensidade e de forma mais relevante por organizações que sentiam a necessidade de desenvolver e aplicar novas ferramentas de suporte à implementação e controle das suas estratégias. O BPM resultou como uma evolução de modelos que estavam igualmente suportados em processos, como a Gestão pela Qualidade Total e a Reengenharia de Processos. Do mesmo período provém a metodologia de processos Six Sigma, que hoje continua a ser utilizada com o mesmo fim. De facto, estas técnicas fazem parte de um grupo de metodologias designadas por BPI – Business Process Improvement, que se distinguem do BPM pelo facto de estarem focalizadas numa melhoria específica ou num conjunto de melhorias de processos, mas que tipicamente implicam projectos com um fim específico e único de redesenho ou remodelação de um processo ou conjunto específico de processos. Pelo contrário, o BPM implica um contínuo compromisso com a organização e o permanente envolvimento na gestão dos processos organizacionais. Compreende um conjunto de actividades como modelação, análise, desenho e adequação em profundidade dos processos, bem como a medição da performance. Este nível de intervenção requer, ao longo do tempo, um contínuo retorno sistemático de informação, de forma a assegurar que os processos de negócio estão alinhados com a estratégia e atingem os resultados que são previamente estabelecidos. Sucintamente, apresenta-se no quadro seguinte a evolução recente destes modelos de gestão empresarial:
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Caderno 6 - BPM - Incrementar a Produtividade através do Business Process Management
O conceito Business Process Management (BPM) Para descrever “Business Process Management” (BPM) seguimos a definição utilizada pela Association of Business Process Management Professionals (ABPMP): “É uma abordagem metodológica que identifica, desenha, executa, documenta, mede, monitoriza e controla processos de negócio, quer sejam automatizados ou não automatizados, para atingir de forma consistente os objectivos definidos em conformidade com as metas estratégicas estabelecidas na Organização.” O BPM veio a definir-se como uma técnica de gestão empresarial suportada numa categoria de sistemas focada no acompanhamento de performance, ou seja, focada não só na rentabilização do negócio através da introdução de melhorias processuais que assegurem a melhor rentabilização dos recursos disponibilizados, mas também na sua mensuração através da aplicação de técnicas que permitem o acompanhamento, ao maior detalhe desejado, dos níveis de produção atingidos em cada sector, até à célula básica de actividade e do grau de cumprimento dos objectivos fixados segundo as estratégias definidas. Em consonância com a evolução referida anteriormente, o aparecimento do BPM resultou igualmente por efeito da implementação generalizada de sistemas integrados de gestão (ERP - Enterprise Resource Planning), inicialmente nas grandes empresas privadas, no decurso do final da década de 90 do século passado. Estes ERPs têm uma cobertura generalizada sobre todos os sectores de actividade, tendo como objectivo facilitar e agilizar a circulação da informação entre os departamentos de actividades básicas, com os de actividades de suporte, de uma forma fluida que optimize a utilização dos recursos existentes. A sua implementação deverá estar sujeita ao domínio dos processos existentes que, por não serem devidamente optimizados, dão origem a uma infinidade de regras cuja alteração é demorada, requerendo pessoal especializado de TI. Mais frequentemente, o que se encontra é a existência de ERPs previamente desenhados, de forma a assegurar uma cobertura tão generalizada quanto possível de diferentes tipos de estruturas empresariais e sectores de actividade, com um grau de flexibilidade muito reduzido ou nulo, dando origem a que seja a estrutura organizacional a adaptar-se às ferramentas de TI e não o contrário, como seria recomendável. Já o BPM extrai dos ERPs a administração dessas regras e possibilita aos analistas de processo fazer alterações sem mudar a programação. Melhor dizendo, o desenho dos processos feitos através do BPM é que irá suportar a construção dos sistemas de TI adequados à realidade da estrutura organizativa da empresa, não sendo as tecnologias informáticas encaradas como um fim em si, mas um meio, um recurso facilitador e rentabilizador da actividade.
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Apesar da tendência generalizada para encarar as TI como algo capaz de “curar” todos em males que a empresa pode sofrer, a realidade é muito distinta, sendo indispensável reconhecer onde as TI são necessárias e onde não criam qualquer valor para a Organização. Pode-se concluir que o BPM consiste num enfoque organizativo que procura a optimização e a melhoria da cadeia dos processos numa organização, desenvolvido para responder a necessidades e expectativas dos stakeholders.
Cadeia de processos na empresa
Contexto do BPM nas estruturas organizacionais A gestão da Organização considera a análise dos processos tanto para o nível da gerência, que se posicionam ao nível dos processos-chave do negócio, como também ao nível operacional da empresa, tornando possível uma visão integrada de toda a gestão. O desenho e análise dos processos-chave da organização identifica as suas entradas e saídas, a relação cliente-fornecedor dentro da cadeia de valor do negócio, o fluxo de actividades dentro de cada processo e os indicadores de desempenho relacionados à monitorização dos resultados e performance de cada um. O mesmo se aplica aos processos operacionais, podendo aqui estar contida toda a operação da empresa, com um conjunto de fluxos que ocorrem dentro de um processo-chave ou, transversalmente, através de diversos processos-chave, caracterizando a relação clientefornecedor interno ou interno com externo. A sua construção apoia-se num princípio end-to-end, o que significa a identificação dos inputs que lhe dão origem, os outputs produzidos e os recursos que são incorporados no processo ao longo da sua execução, que pode transversalmente “atravessar” diversas áreas departamentais na empresa. Esta forma de lidar com processos obriga as empresas a trocarem a visão vertical e departamental de gestão por uma abordagem horizontal, relacionando os stakeholders envolvidos.
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Caderno 6 - BPM - Incrementar a Produtividade através do Business Process Management
Assim, a estrutura organizacional deverá adaptar-se a um modelo em que cada departamento passa a ser uma unidade aberta e interligada com os restantes departamentos da empresa, segundo um modelo de automatização e optimização do processo, e não uma entidade fechada sobre si própria que privilegiava os fins sectoriais sem procurar o melhor contributo para o fim comum da organização, nomeadamente sem procurar a melhor utilização dos recursos existentes e sem eliminar as entropias que geravam acréscimos de improdutividade. A figura seguinte procura retratar a actividade num modelo de estrutural vertical (funcional) baseado na actividade departamental, em comparação com o modelo em que se privilegia a optimização do processo através de uma estrutura “horizontalizada”.
Evolução do Modelo de Organização Séc. XX - XXI Visão departamental vs. Visão por processos O conceito de processo aparece em diferentes situações ou actividades integrantes na gestão empresarial, mas que, de uma maneira geral, pretende caracterizar uma sequência de actividades, podendo-se definir como uma sequência de tarefas ou actividades dentro de uma organização, que transforma entradas em saídas através da acção transformadora que lhe é introduzida pelos recursos necessários e adequados.
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