Asociatividad Empresarial
Elementos para el fortalecimiento de la gestioĚ n organizacional de las empresas asociativas integradas por productores y productoras de maranĚƒ oĚ n.
Cartilla ASOCIATIVIDAD EMPRESARIAL © FEMASUR
Texto de base Saturnino Calix Euceda Diseñ o grá ico Media RDS Selecció n, edició n de estilo e ilustració n digital Samuel Trigueros Impreso en Honduras por xxxxxxxxx
Primera edició n Enero 2014 1000 ejemplares
Para esta publicació n se recibió la cooperació n inanciera de VECO MA. No obstante, las opiniones aquı ́vertidas son responsabilidad exclusiva de FEMASUR.
Ninguna parte de esta publicació n puede ser usada o reproducida en forma alguna sin permiso por escrito de la institució n que posee la titularidad de los derechos de autor. Todos los derechos reservados. Honduras, Centroamé rica
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Asociatividad empresarial
Contenido Pá gina
Tema
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La FEMASUR
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Introducció n
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Comencemos hablando de Honduras, un paıś en riesgo
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Pobreza y desigualdad
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La ola de violencia
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Las raıćes histó ricas
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Inequidad en el pago de impuestos
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Corrupció n gubernamental
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Incapacidad para responder a las demandas sociales
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Las Empresas Asociativas
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Có mo garantizar el é xito de las empresas asociativas
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Empresa Asociativa versus Empresa Mercantil
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Estructura organizativa de las Empresas Asociativas
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Gestió n organizacional de las Empresas Asociativas
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Enemigos del modelo empresarial asociativo
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Desviaciones organizativas
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Mecanismos de control
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¿Có mo pueden las bases controlar a sus dirigentes?
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Bibliografıá
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La FEMASUR
La Federació n de Empresas Asociativas Marañ oneras del Sur (FEMASUR) es una plataforma polı́ t ico gremial integrada por Empresas Asociativas dedicadas a la producció n, procesamiento y comercializació n del marañ ó n. Fue constituida el 18 de noviembre del 2011.
Membresía FEMASUR está integrada por 7 Empresas Asociativas de Transformació n y Servicios: EACTRASUR, VALLE, MUJERES EN ACCION, ETRASAMOT, ETRASPROMASUR, EACTRASUD y ETRASUR. Tambié n son parte de FEMASUR la Red de Productores de Marañ ó n de Apacilagua y la Cooperativa Regional de Producció n Agro Industrial de Marañ oneros del Sur Limitada (CREPAIMASUL).
Base social La base social de FEMASUR está compuesta por campesinos y campesinas que producen marañ ó n en pequeñ a escala. Todos/as ellos/as organizados/as en Cooperativas y Empresas Asociativas Campesinas de Producció n domiciliadas en los municipios de El Triunfo, Namasigü e, Apacilagua, Concepció n de Marıá, El Corpus, San Lorenzo, Amapala y Nacaome.
Visión Convertir la actividad marañonera en un rubro que aporte signi icativamente a la economía de las mujeres y hombres que conforman la base social de la federación.
Misión Representar los intereses de las empresas asociativas agremiadas en procesos de incidencia y negociaciones comerciales.
Servicios que proporciona Dentro de la estructura de servicios que la FEMASUR proporciona esta la formació n polıt́ico empresarial, un aspecto esencial para el é xito en la gestió n de recursos ante organismos de inanciamiento nacionales e internacionales.
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Introducción Una empresa asociativa tiene posibilidades de é xito cuando toda su membresıá comprende por qué se han organizado, tiene claridad sobre lo que quieren, sabe có mo pueden lograrlo y está dispuesta a trabajar para conseguirlo.
Entonces, don Pedro ¿me vende el producto?, porque doña Juana y don Ramón sí están dispuestos a venderme a ese precio. Ese es el precio de la plaza, nadie se lo va a pagar mejor.
Son frases utilizadas frecuentemente por los compradores y compradoras para presionar a las personas que producen marañón y que les vendan al precio que ellos quieren pagar.
En algunos casos es peor: la difıćil situació n en que viven, obliga a muchos marañ oneros y marañ oneras a vender su producto por adelantado, a precios muy bajos.
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Sin embargo, con los avances del proceso de asociatividad empresarial, la Cooperativa Regional de Producció n Agro Industrial de Marañ oneros del Sur Limitada (CREPAIMASUL) y la Empresas Asociativa Campesina de Transformació n y Servicios Agroindustrial de Marañ oneros Orgá nicos de El Triunfo (ETRASAMOT) han logrado garantizar precios relativamente mejores para la producció n de los a iliados. Muchos marañ oneros/as no entienden el signi icado y alcances de la federació n; no comprenden el poder que tendrıán al actuar colectivamente: sus empresas está n a iliadas a la federació n, pero ellos y ellas continú an operando individualmente, lo que los convierte en sujetos sin ningú n poder de negociació n, pues en estas circunstancias son los compradores de nuez quienes ijan los precios del producto. Con la publicació n de este material sobre ASOCIATIVIDAD EMPRESARIAL, la FEMASUR se propone ayudar a que las productoras y productores de marañ ó n:
Reconozcan la imposibilidad de combatir la pobreza en el marco de la actual polıt́ica econó mica aplicada por el Estado de Honduras. Valoren la asociatividad empresarial como una alternativa de los sectores populares para luchar por su plena realizació n como seres humanos. Conozcan las diversas formas de hostigamiento a que son sometidas las iniciativas empresariales autogestionarias. Identi iquen los comportamientos de la membresıá –dirigencia y bases- que atentan contra la unidad y la disciplina de la organizació n, contribuyendo de esa manera –consciente o inconscientemente- a la liquidació n de la misma. Se apropien de los mecanismos para combatir las desviaciones organizativas, e icientar el desempeñ o de la organizació n y asegurar el control de la dirigencia por las bases.opone ayudar a que las productoras y productores de marañ ó n:
En la preparació n y publicació n de este material ha sido vital la cooperació n de VECO MA, agencia de cooperació n que desde 2007 ha impulsado un proceso de asociatividad empresarial que habilite a los marañ oneros y marañ oneras para convertirse ellos mismos en productores, procesadores y comercializadores de su propia producció n, como vıá para mejorar su calidad de vida.
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Comencemos hablando de Honduras, un país en riesgo
Honduras atraviesa actualmente una situació n verdaderamente dramá tica: la “Fundació n para la Paz” de los Estados Unidos ha cali icado a Honduras como “paıś en riesgo”, a punto de ser declarado un “Estado fallido” (FOSDEH: 2012; p. 6). La evaluació n, realizada entre 177 naciones -donde Honduras ocupa la posició n 78-, incluye indicadores como: presió n sobre los recursos naturales, movimientos de refugiados, desplazamientos internos, descontento social, huida constante de la població n, desigualdad, crisis econó mica, violencia, deslegitimació n del Estado, etc.
Pobreza y desigualdad La CEPAL cali ica la sociedad hondureñ a como la de mayor crecimiento de la pobreza y desigualdad en Amé rica Latina (FOSDEH: 2012). Las cifras de la desigualdad se vuelven má s dramá ticas en la zonas rurales, donde el 42.1% de los niñ os está n desnutridos. En las á reas urbanas la desnutrició n infantil es de 24.6%.
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Segú n datos del Instituto Nacional de Estadı́sticas publicados por el FOSDEH «má s de 175 mil personas pasaron a formar parte de la població n bajo la lın ́ ea de pobreza al pasar de 66.2% el porcentaje de pobres en 2010 a 67.6% en el 2011, mientras la cantidad de personas viviendo en situació n de pobreza extrema pasó de 45.3% a 46.9% en ese mismo perı́ o do» (FOSDEH: 2012; p. 7) Entre tanto, la clase m e d i a s u b s i s t e c o n re c o r t e s importantes en el consumo o con un endeudamiento muy por encima de sus posibilidades de pago.
La ola de violencia
La ola de violencia que sacude el paıś es motivo de gran preocupació n para la població n hondureñ a los niveles de inseguridad se han disparado. Segú n el Comisionado Nacional de los Derechos Humanos (CONADEH), en Honduras muere violentamente una persona cada 78 minutos.
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Segú n el Observatorio de la Violencia Honduras, cerró el añ o 2012 con una tasa de homicidios de 91.6 por cada 100 mil habitantes, la cual es superior a la vigente en paıśes inmersos en con lictos armados, cifra que sitú a a Honduras entre las naciones má s violentas del mundo. Una dependencia de las Naciones Unidas llamada Centro Regional para la Paz, el Desarme y el Desarrollo de Amé rica Latina y el Caribe, a irma que Honduras tiene la má s alta tasa de muertes por armas de fuego en el mundo: 77 por cada 100,000 habitantes.
Las raíces históricas
Pero nada sucede por casualidad. Todo tiene una razón histórica que lo hace posible. En la raíz de la crisis está la política económica aplicada por el gobierno de Honduras, que ha convertido a Honduras en una de las sociedades más desiguales de América Latina.
El 20% de hogares con mayores ingresos percibe un ingreso de L. 7,761.00 mensuales; el 20% de hogares de menores ingresos perciben L.380.00 al mes. Para el 2001, el 10% de hogares con ingresos má s altos recibió un 40% del total de ingresos del paıś, mientras el 40% de los hogares con menos ingresos solamente percibió el 10% de ese mismo ingreso. FEMASUR
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De acuerdo con el ú ltimo censo agropecuario, el 2,6% de los productores concentra el 46,6% de la super icie cultivable con un promedio de 185 hectá reas, mientras el 62% de los agricultores posee el 7,8% de la super icie total cultivable con un promedio de 1,3 hectá reas. La falta de oportunidades tambié n es parte de los factores que generan esta situació n.
Inequidad en el pago de impuestos Todo este panorama de desigualdad es reforzado por la polıt́ica iscal del Estado, pues quienes má s ingresos perciben son quienes menos impuestos pagan. En el 2000 el 10% de hogares má s ricos destinan el 19% de sus ingresos al pago de impuestos, mientras el 10% de hogares má s pobres destina hasta el 41.1% de sus ingresos al pago de impuestos (Tomado de FOSDEH).
Corrupción gubernamental
El elevado nivel de corrupció n que existe en las esferas gubernamentales ha posibilitado el aumento desmesurado de la delincuencia comú n y el crimen organizado.
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Segú n Transparencia Internacional, Honduras es uno de los paıśes con mayores niveles de corrupció n. La corrupció n ha sido el camino para el enriquecimiento de muchos polıt́icos y empresarios. De acuerdo con un informe sobre corrupció n preparado por el Movimiento Amplio por la dignidad y la justicia «Con miles de millones invertidos en el “gasto social”, se mencionan 120 mil millones en ocho añ os, la pobreza se incrementó de 64.5% en 2001 a 65.3% en 2005, mientras que la pobreza extrema apenas disminuyó de 48.6% a 47.1%, in luida, sobre todo por el efecto de las remesas de casi medio milló n de personas que fueron desplazadas por el sistema» (MADJ: 2009; p. 21).
Incapacidad para responder a las demandas sociales
Esa crisis se expresa en la incapacidad del municipio para responder a las demandas de empleo, salud, educació n, vivienda, agua potable, letrinas, alcantarillado sanitario, etc. que necesita la població n. Eso provoca la expulsió n de grandes grupos humanos de sus comunidades que emigran hacia otros territorios.
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El aumento del nú mero de personas que a diario nos encontramos por las calles pidiendo ayuda para comprar comida y medicamentos son evidencia de la crisis que atraviesa la sociedad hondureñ a. Se trata de una situació n bastante difıćil de superar mientras se siga aplicando el actual modelo econó mico impuesto por grupos de poder econó mico y polıt́ico que luchan por controlar el Estado con el propó sito de aplicar polıt́icas econó micas que respondan a sus intereses y asegurar el mantenimiento de sus privilegios.
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Las empresas asociativas Convencidas de la imposibilidad de encontrar oportunidades laborales en el mundo institucionalizado del trabajo, muchas personas recurren a la conformació n de microempresas que les permitan subsistir a ellos y sus familias. Tambié n hay un sector de la població n que está convencido de que la pobreza no puede combatirse desde el sistema econó mico que la produce, y por ello se ha organizado en Empresas Asociativas. Este es el caso de las y los productores de marañ ó n de la Regió n Sur de Honduras, organizados en Empresas Asociativas de Producció n, quienes han constituido Empresas Asociativas de Transformació n y Servicios, las cuales se han articulado en una federació n para incrementar su poder de negociació n y su capacidad de incidencia en las polıt́icas pú blicas. Las empresas asociativas son unidades de producció n conformadas por trabajadores/as con el in de generar excedentes para elevar su calidad de vida y contribuir al desarrollo de la sociedad. La legislació n hondureñ a las denomina «empresas del sector social de la economıá» e incluye en esta categorıá las empresas asociativas campesinas, empresas cooperativas y todas aquellas formas empresariales constituidas exclusivamente por trabajadores/as dedicados a la producció n, industrializació n, comercializació n y prestació n de servicios que sean de bene icio comú n y contribuyan al desarrollo del paıś.
Las empresas asociativas son una alternativa al alcance de las y los pequeñ os y medianos productores para liberarse de las trabas que les impone el sistema por las siguientes razones: Tienen la posibilidad de industrializar su propia producció n. Al acortar la cadena de intermediarios las pequeñ as empresas tienen la posibilidad de conseguir mejores precios por sus productos. Al ser los asociados y asociadas, trabajadores y propietarios a la vez, eliminen el cará cter parasitario del propietario de la empresa privada que se apropia de una parte de la riqueza por aportar el capital con que funciona la empresa. En resumen, las empresas asociativas son un medio para que los productores y productoras en pequeñ a escala puedan liberarse de las trampas que les impone el sistema y alcanzar su pleno desarrollo. Segú n la legislació n hondureñ a, las empresas asociativas no podrá n en ningú n caso organizarse, fusionarse ni transformarse en sociedades mercantiles, siendo nulo todo acto o contrato que contravenga esta disposició n. FEMASUR
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Cómo garantizar el éxito de las empresas asociativas El é xito estará determinado por la convicció n de los propios involucrados con respecto a la viabilidad y necesidad de un modelo econó mico alternativo, ası ́ como por la articulació n de tales iniciativas, que para evitar la amenaza de las empresas mercantiles deberá n articularse en Redes de Colaboració n Solidaria, a in de ir creando las bases de un mercado alternativo.
Red de colaboración solidaria Elaboración de concetrado Pollos de engorde
Producción de granos
Tienda de abastecimientos
Aves ponedoras
Panadería Elaborada por Saturnino Calix Euceda
Estructura orgánica de una empresa asociativa La estructura orgá nica de las empresas asociativas está compuesta por la asamblea general, la junta directiva y la junta de vigilancia. La asamblea general es la má xima autoridad de la empresa y está integrada por todas y todos los asociados de la empresa legalmente convocados y reunidos. La asamblea general expresa la voluntad colectiva de la misma y deberá reunirse por lo menos una vez al añ o en asamblea general ordinaria y en forma extraordinaria las veces que sean necesarias. La junta directiva es el ó rgano de direcció n de la empresa. Sus miembros será n electos por la asamblea general y durará n dos añ os en el ejercicio de sus funciones. La junta de vigilancia es el ó rgano de iscalizació n de la empresa. Será electa por la asamblea general y durará dos añ os en el ejercicio de sus funciones.
Gestión organizacional de las empresas asociativas De acuerdo con la Ley del Sector social de la Economı́a las empresas asociativas «se administran autogestionariamente» (RLSSE: Art. 1) bajo los principios de «libertad, democracia econó mica, justicia, solidaridad, participació n y pluralismo». La gestió n es la actividad empresarial que busca mejorar la productividad y por ende la competitividad de las empresas o negocios. Una ó ptima gestió n no busca só lo hacer las cosas mejor; lo má s importante es hacer mejor las cosas correctas y en ese sentido es necesario identi icar los factores que in luyen en el é xito o mejor resultado de la gestió n.
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Empresa asociativa versus empresa mercantil Empresa asociativa Tipo de Asociación
Empresa mercantil
Asociació n de personas.
Asociació n de capitales.
Factor Fundamental
Primacıá del trabajo.
Primacıá del capital.
Forma de Propiedad
Propiedad social de los medios de producció n.
Propiedad privada o individual de los medios de producció n.
Hacer frente a necesidades y aspiraciones de las asociadas y asociados.
Generar utilidades para los propietarios de la empresa.
Ley del Sector Social de la Economıá, Ley de Cooperativas, Ley de Reforma Agraria.
Có digo de Comercio.
Cada asociado tiene derecho a un voto, sin importar el valor de sus aportaciones.
El poder de decisió n de los socios/as es proporcional al nú mero de acciones que posee en la empresa.
Las utilidades se distribuyen en proporció n a las operaciones realizadas o servicios prestados por las/os asociados.
Las utilidades se invierten o se reparten entre los accionistas en proporció n al capital invertido.
Aprovecha los avances tecnoló gicos para mejorar las condiciones laborales de los trabajadores.
Aprovecha los avances tecnoló gicos para incrementar sus ganancias.
Objetivo de la empresa
Marco normativo
Toma de decisiones
Reparto de utilidades
Uso de la tecnología
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Enemigos del modelo empresarial asociativo Las personas que integran empresas asociativas deben estar conscientes que quienes tienen la sarté n por el mango no siempre estará n de acuerdo con nuestras propuestas, y se convertirá n en enemigos de la organizació n en cuanto reconozcan en nuestros proyectos una amenaza a sus privilegios. Estos enemigos externos buscan acabar con la organizació n y para lograrlo realizan diversas maniobras encaminadas a romper con la unidad y la disciplina, para desintegrar la organizació n.
El desprestigio de las formas empresariales colectivas (Cooperativas, empresas asociativas campesinas, cajas rurales, tiendas de abastecimiento, etc.), el enaltecimiento de la acció n individual y la postulació n de la propiedad privada como el ú nico modelo de propiedad capaz de garantizar el é xito econó mico son parte de la mitologıá difundida entre la població n como parte de la estrategia para impedir el avance de las iniciativas impulsadas por la població n con el objeto de combatir la explotació n de que son objeto por parte de quienes controlan la economıá y alcanzar, de esa manera, su pleno de desarrollo. Esta estrategia aparece bastante clara en el caso del marañ ó n, donde se pretende perpetuar a los campesinos en la producció n primaria, reservando para los empresarios las actividades de procesamiento y comercializació n.
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Para desbaratar las iniciativas emprendidas por quienes logran constituirse en empresas asociativas, los enemigos de la organizació n despliegan mú ltiples mecanismos, iniciando con el ofrecimiento de sobornos, la concesió n de favores, prebendas, canonjıás y halagos de todo tipo; luego, con quienes no se doblegan, se recurre a las presiones, el chantaje, la amenaza y el boicot; continuando despué s con el desprestigio, la calumnia y la difamació n, utilizando incluso la violencia fıśica cuando ninguno de los mé todos anteriores ha dado resultado.
Las/os lıd ́ eres de las empresas asociativas está n obligados a entender las fuerzas que se m u e v e n e n e l e n t o r n o , identi icando las oportunidades y amenazas.
S ó l o l a s e m p r e s a s c u y o s m i e m b r o s h a y a n e l e v a d o signi icativamente su nivel de conciencia, será n capaces de m a n t e n e r l a u n i d a d y l a disciplina.
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Desviaciones organizativas Las empresas asociativas no só lo tienen enemigos externos, sino que, muchas veces, dentro de ellas existen personas cuyos comportamientos rompen la unidad y la disciplina de la misma, convirtié ndose de esta manera en enemigos internos de la organizació n. Estos comportamientos se denominan desviaciones organizativas y entre ellos está n:
Individualismo Pre iere actuar solo, pues la acció n colectiva implica la distribució n equitativa de bene icios. Busca situar su interé s por encima de los intereses de las demá s.
Personalismo Se coloca por encima de la organizació n. Se atribuye personalmente cualquier logro. Casi siempre dice: “yo hice”, al inverso de “nosotros hicimos”. No forma cuadros sustitutos, porque nunca cede a otros la oportunidad en cargos de direcció n, por ello no delega funciones importantes en sus compañ eros.
Sectarismo El sectario só lo trabaja con las personas de su con ianza, marginando al resto de los miembros de la organizació n. Cuando no coinciden con é l, los demá s está n equivocados, sus opiniones no merecen ser escuchadas ni discutidas, sino que deben ser aplastadas, ridiculizadas y reprimidas.
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Espontaneísmo
No, no, no hace falta
El espontaneı́sta es reacio a la plani icació n. Trabaja en las cosas que má s le agradan y las realiza en el momento que má s conviene a sus intereses. Cuando se le propone plani icar una acció n el espontaneı́sta se irrita y argumenta “somos personas responsables y experimentadas, ya sabemos los que tenemos que hacer”.
planificarlo...
Anarquismo El anarquista es una persona desorganizada. Dirige la organizació n como si esta fuera su pulperı́a personal. No controla, ni contabiliza recursos. Entra y sale dinero y no controla nada. Las reuniones dirigidas por un anarquista se vuelven un relajo.
Inmovilismo Intencionalmente no se mueve para nada. Su lema es “no provocar olas a in de que no se hunda el barco”; sabe que mientras má s crıt́icas, discusiones y proposiciones haya, má s grandes son las responsabilidades que sobrevendrá n; por eso, entre má s calladito y má s quietecito se comporta, menos trabajo le va a tocar.
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sala Lléveme a la r favor de conferencias, po
Comodismo Siempre busca acomodarse a las circunstancias. En situaciones con lictivas trata de no opinar. Evita a irmar o negar cualquier cosa a in de no perjudicar sus intereses. Rehú ye las oportunidades en que tiene que defender el deber de defender los intereses de la organizació n.
¡Se hace como yo digo o no se hace!
Radicalismo Para el radical las cosas deben hacerse inmediatamente. Se irrita por no poder cambiar las cosas de la noche a la mañ ana. Cuando el radical propone un cambio en la sociedad no es para bene icio de sus hijos o de sus nietos, sino para bene icio propio.
Liquidacionismo Busca suprimir cualquier proyecto o acció n que pueda perjudicar sus intereses personales. Cuando la asamblea ha tomado una decisió n que no conviene al liquidacionista, é ste rá pidamente comienza sus maniobras y si no puede liquidar la acció n, é l no vacilará en dividir o disolver la organizació n a in de evitar que dicha acció n se realice.
Aventurerismo El aventurero es aquella persona que piensa y actú a dentro de un marco idealista. Nunca plani ica con base en la realidad sino con base en lo que piensa. No estudia la realidad en la que se va a realizar una acció n y tampoco mide las consecuencias de las acciones que se va a realizar.
Autosu iciencia El individuo autosu iciente tiene respuesta para todo. No ignora, no investiga, ni pide que le expliquen nada. Al autosu iciente no le importa la precisió n de los datos, é l los calcula segú n su propia idea. El autosu iciente sobreestima y subestima la realidad.
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Mecanismos de control El accionar de una empresa asociativa y de sus ó rganos de gestió n se sustenta en un conjunto de principios y en una escala de valores previamente consensuados por la membresıá de la misma para garantizar la convivencia armó nica de sus integrantes. Cuando el comportamiento de las dirigencias se desvıá de esa escala de valores y de esos principios organizativos, comienzan a aparecer fallas que, si no son detectadas y corregidas a tiempo, no solo impedirá n que la organizació n alcance sus objetivos, sino que incluso pueden llegar a aniquilarla. Para garantizar el mantenimiento de la unidad y la disciplina es importante establecer mecanismos que permitan el control de los dirigentes por las bases y su sustitució n en caso de que hayan degenerado en sus mé todos de direcció n.
¿Cómo pueden las bases controlar a sus dirigentes? El control de la dirigencia por las bases se ejerce a travé s de la elecció n de sus propios dirigentes, de la participació n en la elaboració n del programa de acció n que é stos van a conducir, de pedir cuentas perió dicamente acerca del desarrollo del programa, y, por ú ltimo, de revocar el mandato a los dirigentes cuando é stos han dejado de cumplir su papel. Para volver efectivo el desempeñ o de la organizació n y controlar las desviaciones organizativas que amenazan con romper la unidad y la disciplina de la organizació n, las bases pueden y deben aplicar los siguientes mecanismos: la evaluació n, la crıt́ica y la autocrıt́ica.
Radicalismo La evaluació n es un proceso de re lexió n ordenado, continuo e integral dirigido a mejorar el desempeñ o de la organizació n. La evaluació n abarca todo el quehacer de la organizació n. Las organizaciones que quieren crecer deben convertir la evaluació n en un proceso diná mico y permanente que promueva la participació n protagó nica de sus integrantes. Una buena evaluació n debe ser objetiva, integral, educativa, sistemá tica, acumulativa, continua y participativa.
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La crítica La crıt́ica es la fase colectiva de cuestionamiento y valoració n de nuestras actitudes. Sirve para mejorar el desempeñ o de la organizació n, corregir defectos, controlar las desviaciones organizativas y mejorar las prá cticas organizativas. La crıt́ica debe ser fraternal, ené rgica y constructiva, de lo contrario no es crıt́ica.
La autocrítica Ella supone el reconocimiento crı́ t ico, espontaneo, sincero y modesto de lo que somos. Practicar la autocrı́ t ica implica cuestionar e interrogar nuestras actitudes a la luz de los auté nticos valores humanos. En el caso particular de las organizaciones se trata de autocriticar el cumplimiento de n o r m a s , r e g l a m e n t o s , a c u e r d o s y responsabilidades, ası́ como nuestra disposició n al trabajo para alcanzar los objetivos y metas ijadas. No se trata de relatar con simpleza nuestras fallas, debilidades, defectos y errores, sino de realizar un verdadero esfuerzo por d e s c u b r i r l a s r a ı́ c e s d e t a l e s comportamientos y la decisió n de efectuar las recti icaciones necesarias.
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Conclusiones La evidencia histó rica nos demuestra la imposibilidad de combatir la pobreza en el marco de la actual polıt́ica econó mica aplicada por el Estado de Honduras, pues se trata de un esquema que al favorecer la concentració n de la riqueza en una parte de la sociedad, produce necesariamente el empobrecimiento de la otra. Existen en el mundo en general y en Honduras en particular experiencias exitosas que muestran la viabilidad de las formas empresariales colectivas autogestionadas por los propios trabajadores en funció n de conseguir su plena realizació n como seres humanos.
Un elevado nivel de consciencia es fundamental para mantener la unidad y la disciplina ante las diversas formas de hostigamiento a que son sometidas las iniciativas empresariales a u t o g e s t i o n a r i a s p o r p a r t e d e q u i e n e s histó ricamente han vivido a costa de la expoliació n de los sectores que ahora intentan tomar las riendas de sus propias vidas. Reconocer oportunamente las desviaciones organizativas en que incurre la dirigencia y las bases de la organizació n es fundamental para poder combatirlas y evitar la destrucció n de la misma. La aplicació n sistemá tica de la evaluació n, la crıt́ica y la autocrıt́ica es esencial para combatir las desviaciones organizativas, garantizar la supervivencia de la organizació n y e icientar su desempeñ o.
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Bibliografía FOSDEH. Balance 2011: Un país sin rumbo. Tegucigalpa. 2012.
Movimiento Amplio por la Dignidad y la Justicia. La lucha contra la corrupción: escenarios u prospectivas 2009-2015. Tegucigalpa. 2009.
FOSDEH. Quién paga los impuestos en Honduras. Aportes a la construcción de una nación más justa. Tegucigalpa. 2011.
Chomsky, Noam. Cómo funciona el mundo. Katz Editores. Buenos Aires. 2012.
Cá lix Euceda, Saturnino. Apuntes para el análisis de coyuntura. Material de Trabajo. Marzo 2005.
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Santos De Morais, Clodomir. Apuntes de teoría de la organización. Tegucigalpa. 1989.
Harnecker, Martha. Dirigentes y masas. Santiago de Chile. 1973.
Instituto Cooperativo Interamericano. Deviaciones organizativas. Panamá . 1996.
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