EVALUACIÓN ACUMULATIVA PROYECTOS REDLAD 1064/2011, 1096/2012, y 1016/2013 De octubre del 2011 a septiembre del 2013 la Red Latinoamericana y del Caribe por la Democracia –Redlad- ha implementado tres proyectos (números 1064/2011, 1096/2012 y 1016/2013) con recursos del National Endowment for Democracy, complementando los fondos con otros donantes. El presente informe acumulativo reúne información de estos tres proyectos. La Red Latinoamericana y del Caribe para la Democracia se ha proyectado como una plataforma plural de activistas y organizaciones sociales que en la región trabajan por el fortalecimiento de la democracia, defensa de la sociedad civil y la promoción y defensa de los Derechos Humanos. La principal riqueza de la Red es la diversidad de poblaciones, temas y tendencias ideológicas y de pensamiento que encuentran un escenario de diálogo y de acción colectiva. La acción de la Red incluye una serie de actividades que en parte son definidas de forma colectiva, en escenarios de debate incluyentes y permanente intercambio de información, y que se articulan en tres grandes estrategias, las cuales coinciden grandemente con los objetivos centrales de los proyectos implementados con recursos de NED. En cuanto a las líneas de acción, la Red ha trabajado utilizando procesos de comunicación y e intercambio, y de incidencia política internacional. Mientras que la primera se ha realizado utilizando muy diversos mecanismos virtuales y presenciales, y ha estado liderada de forma centralizada por el Secretariado permanente; esta última se ha realizado mediante la suma de voluntades de los miembros. A continuación de los logros, retos y aprendizajes de los últimos tres años de trabajo. I.
OBJETIVOS Durante estos tres años los objetivos de los proyectos implementados con el apoyo de la NED han sido compartidos por los tres proyectos, y han sufrido muy pocas variaciones. El único cambio importante para mencionar es que, teniendo en cuenta el ataque que ha vivido el Sistema Interamericano de Derechos Humanos y en particular la Corte Interamericana de Derechos Humanos (CIDH), en el segundo proyecto se incluyó la mención explícita del trabajo de defensa a la Comisión como un objetivo fundamental de la acción de la Red. A continuación un análisis del avance en cada uno de estos objetivos logrado en el marco de los tres proyectos en reporte. 1. Fortalecer la capacidad institucional de Redlad como una plataforma de defensa de la democracia en las Américas. Diversas actividades de fortalecimiento de las comunicaciones de la Red fueron adelantadas en el periodo de los tres proyectos en reporte. Se creó una estrategia de visibilidad mediante mejora de imagen y al mismo tiempo una página web con el apoyo de la NED y el World Movement for Democracy que inicialmente sirvió para fortalecer la presencia en línea de la Red. La plataforma fue evolucionando y para hacer su manejo independiente y más flexible, posteriormente se migró a un Blog que es el que se tiene en este momento. El reto que se mantiene es mantener la página actualizada y relevante.
Así mismo, se fortaleció el sistema de listas de envíos masivos de correos electrónicos, aumentando de forma considerable el número de correos inscritos (a este momento tenemos aproximadamente 18.000) que hacen que la información de la Red sea recibida por un nutrido y diverso público. Seguimos a la búsqueda de la tecnología apropiada para las comunicaciones adecuadas para nuestro tipo de Red, en el presente proyecto estamos haciendo un tránsito en tecnología para tratar de lograr mecanismos con mayor eficiencia. Ahora bien, en cuanto a las comunicaciones de la Red, los esfuerzos que más frutos brindaron durante el periodo en revisión fueron los asociados a la presencia en redes sociales. De forma incremental nuestras cuentas en Facebook y Twitter ganaron seguidores y relevancia que nos permite ampliar aún más nuestra resonancia en los temas que trabajamos (por sólo poner un ejemplo, en el periodo se difundieron casi 6.000 mensajes por Twitter). Este dinamismo se perdió durante unos meses al final del 2014 pero se está retomando con nuevas estrategias. Al igual que con la página web, el reto es seguir manteniendo la acción de incidencia permanentemente. Por otro lado, mediante una alianza estratégica con la Cambridge Graduate University International, se logró hacer procesos de formación virtual que capacitaron a 220 personas mediante 11 talleres semi-presenciales y tres diplomados. Se logró capacitar grupos vulnerables, jóvenes y organizaciones de derechos humanos. En el presente convenio estamos desarrollando nuestro propio campus virtual para poder ser más independientes en el proceso de formación. Además, durante el periodo en estudio la Red implementó un piloto de visibilidad y debate mediante la Revista ‘Nueva Política’. Inicialmente ésta resultó muy efectiva: en sus ocho (8) ediciones se logró llegar a aproximadamente 280.000 lectores. Los altos costos asociados y el complejo proceso de producción nos hicieron desistir de esta estrategia tal como estaba planteada. La dificultad de conseguir auspiciantes y la necesidad de la dedicación exclusiva de un equipo de producción y edición hacen de la revista un proyecto separado de las actividades de la Redlad. En este momento se está trabajando con boletines internos para la información de los medios y se buscan alianzas para probar estrategias más ágiles, así como evaluar otras estrategias que se fortalezcan de la experiencia obtenida. Se está pensando en firmar un acuerdo con Ciudadanía y Desarrollo para hacer una producción conjunta de la revista Pulso ciudadano. Otro éxito del proyecto fue la realización de la Asamblea en Honduras (2013), que resultó siendo un evento de muy alto nivel, con más de 50 actividades que versaron sobre temas de gran relevancia para el fortalecimiento democrático de la región y la sociedad civil, en los que participaron más de 600 personas. Este evento sirvió, no sólo para abrir la puerta a nuevos miembros, también para renovar los liderazgos y como plataforma para la creación de la Red de Democracia Joven. Teniendo en cuenta que la Red se construye con el trabajo colaborativo de los miembros, después de la Asamblea del 2013, se intentó construir planes estratégicos por coordinaciones y uno general para la Red. Este último existe y es supervisado de forma constante. Durante el periodo en estudio la Red incrementó su membresía de forma exponencial, llegando a más de 550 organizaciones inscritas. En el proyecto actual nos encontramos haciendo una revisión de dichas membresías para tratar de establecer categorías que reflejen el compromiso de l@s miembros.
Por último, se logró estandarizar las reuniones del Secretariado y algunos coordinadores con el fin de tener un trabajo articulado de forma permanente. Además, se logró gestionar recursos adicionales a los de la NED para el desarrollo de las actividades de la Redlad. Se logró trabajar en alianza con la Corporación Andina de Fomento (CAF), Taiwan Foundation for Democracy y el Gobierno el Honduras para la organización de la Asamblea General de la Redlad en el 2013 en Tegucigalpa, Honduras. Redlad también trabajo con la AC Consorcio Desarrollo y Justicia y con la Unión Europea y el Gobierno de Canadá en una estrategia de fortalecimiento de Defensores y de grupos vulnerables en la región, así como de mecanismos de observación electoral y fortalecimiento de jóvenes. De igual forma se realizó una alianza con la Escuela de Gobierno Tomas Moro y sus donantes para la producción de Nueva Política y su traducción al inglés. La alianza con la CGUI permitió el desarrollo de una estrategia de capacitación. De acuerdo a lo anterior se puede indicar que la Red avanzó mucho en el alcance del objetivo, y como en todo grupo de interacción diverso, las acciones de fortalecimiento interno tendrán que seguir para la institucionalización de procesos y procedimientos, la propulsión del impacto de las comunicaciones externas y de la eficacia en las internas. En este aspecto, el principal reto viene del compromiso de los miembros y de los órganos de gobierno, en lo que se está trabajando ampliamente en el proyecto actual. 2. Mejorar la capacidad operativa de los activistas de democracia y derechos humanos en la región. Para alcanzar este objetivo la Red utilizó acciones de formación y de articulación de esfuerzos. Una de las líneas más fuertes de formación estuvo asociada a talleres virtuales y presenciales de ciberactivismo, vitales para la ampliación de las acciones de los y las activistas de la región, incluyendo a los periodistas. Se realizaron talleres presenciales en Honduras, Colombia, Ecuador, Guatemala, Paraguay, y El Salvador. También se realizaron talleres sobre democracia, herramientas para la defensa de los derechos humanos y promoción de la democracia, orientada a organizaciones de la sociedad civil (en Guatemala, Honduras) y otros actores como el Parlamento Centroamericano y funcionarios públicos (Honduras). Las poblaciones vulnerables que más estuvieron involucradas en acciones de la Red fueron jóvenes, LGBT e indígenas. Se hicieron, entonces, actividades de empoderamiento de jóvenes en Guatemala y México, y se realizó el II Intercambio Internacional de Redes Juveniles en El Salvador. Así mismo, se apoyó el desarrollo del Tech-Camp en El Salvador con jóvenes de la región. Igualmente, se realizaron reuniones de trabajo con indígenas en Guatemala y en México se realizó un proceso de formación de 278 líderes de pueblos indígenas. Igualmente, se realizó un taller con mujeres lideresas de comunidades rurales de El Salvador y miembros de la Ciudad de las Mujeres, en Colombia. Por otro lado, se brindó apoyo a organizaciones de la sociedad civil y defensores/as para cubrir denuncias y apoyo en observancia en situaciones difíciles, en especial en países con tendencias autoritarias. En el marco de estas acciones se elaboró un documento impreso con los indicadores y data procedente del análisis de una investigación libertad de asociación, y se hicieron 18 actividades de incidencia regional. Así mismo, se hicieron reuniones de trabajo con 11 alcaldes de San Pedro Sula en Honduras para definir estrategias de capacitación y de seguridad junto con el World Movement for Democracy.
Así mismo en Honduras se apoyó el proyecto “Si no Votas no te quejes” que permitió trabajar en 24 universidades. Por su parte, se apoyó un evento en MIT con el Relator Especial de Naciones Unidas de Libertad de Asociación y Reunión, Maina Kiai, sobre las violaciones a los derechos de asociación en Venezuela. Por último, se ha implementado un sistema de alertas con una base de datos de más de 17,000 instituciones, organizaciones, tomadores de decisión y medios de comunicación. En el periodo en reporte, se han producido más de 100 alertas y diversos comunicados. Sin duda, las acciones de formación, articulación y defensa que ha implementado la Red en el periodo en revisión han logrado fortalecer las capacidades de cientos de activistas que han podido adquirir nuevas herramientas y cualificado sus habilidades de participación e incidencia. Sin embargo, los retos de la sociedad civil en vez de reducir, aumentan. Nuevos gobiernos traen retos nuevos y los viejos que han querido perpetuarse en el poder aumentan la presión sobre los defensores. Es por esto que la acción en este frente debe seguir. 3. Fortalecer la presencia de la sociedad civil en foros regionales y escenarios multilaterales, así como su habilidad para defender las instituciones democráticas en el hemisferio, incluyendo la Comisión Interamericana de Derechos Humanos. El escenario y foro regional y multilateral principal de acción de la Red durante el periodo reportado ha sido la Organización de Estados Americanos (OEA). En el marco de los proyectos en evaluación, se participó en la Asamblea de Paraguay, la Cumbre en Colombia y las reuniones preparatorias de estos dos eventos. Así mismo, se realizaron acciones de incidencia en Washington en relación con el Concejo Permanente y la Comisión Interamericana de Derechos Humanos. Se aseguró la participación de más de 50 representantes de la Sociedad Civil regional en estas reuniones. Entre otros se realizaron acciones de cabildeo de estrategias locales/nacionales con parlamentarios y miembros del gobierno así como con la sociedad civil en Costa Rica, Argentina, Perú, Uruguay, México y El Salvador; se ha trabajado con delegaciones de estos países y con las delegaciones de Estados Unidos y Canadá ante la OEA en procura de mejora de mecanismos de protección para defensores. En cuanto a la defensa de la Sistema Interamericano, se implementaron más de 12 estrategias en apoyo a la CIDH y de fortalecimiento de su labor. Por ejemplo, se facilitó la interacción entre los activistas cubanos y las instituciones del Sistema Interamericano. Además, se realizaron reuniones de Trabajo de apoyo a la CIDH en su trabajo en defensa de las poblaciones de afro descendientes en la región y la planificación de la visita a Honduras. En relación a la defensa de las instituciones democráticas, una de las herramientas más conocidas de la Red en el periodo en reporte fue la observación electoral desde la sociedad civil en una estrategia de interacción entre organizaciones internacionales y redes nacionales. Se desarrollaron misiones en más de ocho países, se desarrollaron plataformas de geolocalización de incidencias para la observación electoral (utilizadas en Honduras y El Salvador), se hicieron talleres y entrenamiento de equipos voluntarios, se elaboró un manual de observación, entre otros.
Todas estas acciones fortalecieron la presencia de la sociedad civil en escenarios vitales para la incidencia regional.
Más de 50.000 beneficiarios directos, en más de 40 talleres y 10 cursos y diplomados; aproximadamente 100 reuniones de defensa directa de las instituciones del Sistema Interamericano de Derechos Humanos; más de 2.000 asistentes a reuniones y eventos de discusión y debate; aproximadamente 200 alertas recibidas por al menos 13.000 personas, son algunos números que muestran el gran impacto de la acción de la Red. II.
DESAFÍOS A continuación se describirán los principales desafíos que ha encontrado la Red para la implementación de los proyectos y el alcance de sus objetivos. La exposición de los desafíos se realizará mediante una agrupación de ellos en dos tipos de desafíos: externos e internos. Los primeros están asociados a coyunturas particulares de la región, sus instituciones y actores, que afectaron de alguna forma la implementación de los proyectos. En cuanto a los internos, se refieren a aspectos institucionales y organizativos des la Red que han emergido en la implementación de los proyectos. a. Desafíos Externos Durante el tiempo de reporte, las limitaciones específicas de gobiernos como los de Venezuela, Nicaragua, Bolivia y Ecuador han reducido el marco de acción de muchas organizaciones de esos países, en otros casos vienen desapareciendo organizaciones de larga tradición, como ha sido el caso de Corporación Participa de Chile, así como redes regionales, como la Red Interamericana para la Democracia (RID), la Red Andina para la Justicia, Global Rights, entre otras, lo que indica una dificultad de operación de las organizaciones a nivel de los países y de las redes a nivel regional. Esto ha ocurrido en parte por la falta de recursos de financiamiento, que han volado a otras partes del mundo en donde los donantes tienen ahora un mayor interés. Por otro lado, las restricciones crecientes para el funcionamiento de organizaciones de la sociedad civil, incluyendo el acceso a recursos, ha sido también un obstáculo para el sector en especial en países como Venezuela, Nicaragua y Ecuador. En esta coyuntura, ha sido un desafío no sólo responder a las demandas de acciones de defensa y fortalecimiento que recibimos de la región. Además, la Red se ha enfrentado al reto enorme de llenar los vacíos que el desaparecimiento de estas organizaciones pueden crear, dejando huérfanos temas o áreas de interés que en algunos casos deben ser atendidos con prontitud por la Red, de forma directa o mediante otras organizaciones que ven complejizada su acción. Por otro lado, la crisis de la OEA es un desafío que ha impedido que se puedan atender de mejor forma las amenazas a la estabilidad democrática en la región. Teniendo en cuenta el fuerte
posicionamiento de la Red ante este escenario interamericano, que le ha permitido a la Red tener un diálogo directo con sus principales órganos y líderes pero manteniendo el espíritu crítico constructivo, la Red ha sido vista por muchas organizaciones como su puerta de entrada de incidencia ante la OEA. Esto, por supuesto, ha fortalecido el posicionamiento y legitimidad de la acción de la Red ante la OEA, pero ha creado una mayor presión para responder a las demandas y para escuchar y atender las necesidades de profundización de la Carta Democrática Interamericana y de los derechos humanos de vanguardia (LGBTI, género, indígenas, afroamericanos, niñez, gremiales y laborales, pobreza y exclusión social). Teniendo en cuenta este desafío, desde el 2012 la red ha tenido, aparte de su Coordinador General, una persona en Washington que se encarga de articular la estrategia ante la OEA. Esto ha permitido una acción más coordinada, una presencia permanente en los foros y espacios de discusión abiertos para la Sociedad Civil y, por lo tanto, un mayor impacto de la incidencia realizada. Ahora bien, dentro del reto global que genera la crisis de la OEA, en particular las amenazas que recibió la CIDH durante el tiempo de los proyectos en reporte generaron un desafío mayúsculo que fue atendido desde la reconfiguración de algunas acciones que empezaron a realizarse en su defensa, en conjunto con otras redes y organizaciones miembros. El que la defensa de la CIDH haya tenido que ser coordinada y articulada desde la Sociedad Civil, por el bajo interés de muchos gobiernos de la región, fue un desafío difícil de atender pero que logró un fortalecimiento muy importante de la Red, sin contar el éxito rotundo en su mantenimiento y fortalecimiento. Las limitaciones de los recursos de cooperación internacional y la preferencia de donantes privados de organizaciones que trabajan en otras áreas, lo cual excluye a Redlad por el trabajo de incidencia de la Red en materia de derechos humanos y democracia, ha sido un gran reto en materia de sustentabilidad. La Red mantiene unos gastos operativos muy por debajo de la mayoría de las organizaciones, fortaleciendo sus acciones con un voluntariado activo de sus Coordinadores/as y organizaciones. La polarización en diversos países y a nivel regional, así como las estrategias de algunos gobiernos autoritarios por perseguir las voces críticas han representado un gran reto dentro de la Red, dada nuestra pluralidad. La Redlad ha sido atacada en numerosas oportunidades por los gobiernos de Ecuador, Cuba, Nicaragua y Venezuela, algunos de sus miembros han sido perseguidos y encarcelados por simplemente no estar de acuerdo con el autoritarismo.
b. Desafíos Internos Las comunicaciones de la Red han sido un desafío constante. No ha sido fácil encontrar las herramientas ideales para manejar la página web y listas de distribución. Durante el periodo en revisión, gracias al apoyo permanente de una miembro de la Red experta en asuntos tecnológicos, logramos crear una página propia que es la que manejamos en este momento. En el actual proyecto, teniendo en cuenta los problemas del pasado, estamos tratando de migrar las listas a servidores más seguros.
Ahora bien, las herramientas no son las únicas que han presentado dificultades en las comunicaciones de la Red. A pesar de haber creado una estrategia de posicionamiento en redes sociales, esta fue exitosa hasta cierto punto y luego empezó a decrecer su éxito. En parte esto se debe a la falta de compromiso de algunos miembros que tenían roles de retuiteadores y reprogramadores de posts. En el actual proyecto se están utilizando nuevas herramientas virtuales que pretenden superar estos problemas, así como un relacionamiento distinto con algunos miembros para buscar nuevas estrategias. Siguiendo con las comunicaciones, un desafío constante ha sido tener mayor presencia en medios tradicionales de comunicación. Se logró desarrollar una lista de contactos en medios de comunicación regional, con 330 medios y periodistas que muchas veces toman la información que les es de utilidad de la Redlad. Hemos logrado una cobertura interesante de acciones puntuales, pero su grado de éxito y penetración ha dependido en parte a los contactos de las organizaciones miembro que han sido socias de dichas actividades. Se ha identificado, entonces, la necesidad de crear una estrategia que permita superar este desafío. Otro aspecto desafiante de las comunicaciones de la Red está asociado con las comunicaciones internas. Más allá de las dificultades técnicas, no se habían establecido canales de información y rendición de cuentas a los Miembros. Sin embargo, esto está siendo subsanado mediante el envío periódico de boletines virtuales internos, y próximamente se realizarán reuniones virtuales sub regionales y temáticas. Por otro lado, aunque la Red ha tenido un liderazgo sólido en cabeza de su antiguo Coordinador General, Carlos Ponce, su directora Ejecutiva y Coordinadora General (e) Gina Romero y el grupo de Coordinadores Generales Adjuntos y algunos coordinadores y miembros bastante activos, el compromiso de varios coordinadores regionales y temáticos no ha sido suficientemente activo. Por lo tanto, la acción de la Red ha tenido que ser liderada muchas veces consultando a los actores sub-regionales sin contar con el apoyo de quienes, por la naturaleza de sus cargos, deberían hacerlo. Como en toda organización democrática, el sistema de elecciones tiene sus retos, sobre todo en una plataforma plural con alta membresía. La red, como toda organización viene aprendiendo y aplicando mejoras en base a la experiencia. Se viene trabajando en una reconfiguración de las responsabilidades de los miembros y directivos de la Redlad. En los diferentes informes entregados a NED en el periodo en estudio, hemos resaltado la necesidad de fortalecer la Coordinación de Género y la Coordinación Afro. En el proyecto actual, gracias a que la persona que ha estado de forma permanente en Washington tiene una gran experiencia e interés por los temas Afro, se ha podido mejorar mucho la acción de la Red dirigida a este grupo poblacional. Aún estamos en mora de hacer el fortalecimiento de la coordinación de temas de géneros. Como muchas organizaciones, el trabajo de las áreas depende de la voluntad de las mismas personas en avanzar a promover y desarrollar actividades. Ahora bien, es necesario mencionar que procesos de elección que no han sido estandarizados, la necesidad de ampliar la estructura para abrir paso a mayor participación de los miembros en la toma de decisiones dio paso a una estructura muy amplia (en Honduras se eligieron cinco coordinadores regionales, 22 temáticos, cuatro coordinadores generales adjuntos y un coordinador general) pero que en realidad se puede volver inflexible. Adicionalmente, estructuras tan grandes son difíciles de coordinar y en algún punto pueden volverse inoperantes.
A pesar de esto, los miembros activos reconocen la relevancia de la Red y los grandes retos de los órganos de gobierno. Como lección aprendida de este desafío, se construirán manuales de membresías y de coordinaciones, así como reformulando los incentivos que estos podrían tener para potenciar su labor. Además, nos encontramos pensando de forma colectiva la mejor forma de estructurar los órganos de liderazgo de la Red, para darle mayor operatividad; y estamos también creando manuales simples de procedimiento y elección de autoridades. Queremos basarnos más en estrategias de consulta virtual, que permitan que un mayor número de miembros participen en las decisiones y actividades. Otro tema importante a tener en cuenta es el número y calidad general de los miembros. Aunque la Red estuvo creciendo en miembros (en especial en el 2013 gracias a la Asamblea realizada en Honduras), ha sido un gran reto hacer seguimiento a las membresías y aprovechar su gran potencial. En especial porque, como en cualquier otra plataforma con características como las de Redlad, cada miembro tiene una forma distinta de participar. Además, como cada uno de ellos y ellas (debe recordarse que son tanto individuos como personas jurídicas) tienen sus propios trabajos muy demandantes en tiempo, hay muy diferentes inversiones de tiempos y esfuerzos para la Red. Hemos entendido que hay diferentes tipos de pertenencia a la Red y de acuerdo a esto estamos planeando una reconfiguración de estatutos para reconocer diferentes tipos de membresías diferenciando entre i) aquellas organizaciones y personas que se alinean con los objetivos y la acción de la Red pero no pueden involucrarse en el día a día de sus actividades (más de 500), aunque eventualmente puede servir de caja de resonancia de la acción de la Red, ii) de aquellas que participan activamente de las actividades virtuales o presenciales que realiza la Red para cumplir con sus objetivos (alrededor de 200). Entendiendo que debemos conocer mucho mejor las necesidades y oportunidades de acción conjunta con los miembros, en el actual proyecto diseñamos y aplicamos una encuesta de actualización de datos y compromisos que está guiando la acción de la Red en este momento. Para finalizar, la planeación interna también ha resultado ser un desafío. En el marco de la Asamblea de Honduras se inició la construcción colectiva del Plan Estratégico a 2016. Sin embargo, éste se construía con insumos de coordinadores recién electos, muchos de los cuales no cumplieron la tarea asignada. Se tomó este plan como guía para la acción y en el 2014 fue creado un plan más operativo, de acción de la Red desde su Secretariado que se está implementando en este momento. La acción de la Red por momentos resulta ser avasallante para un equipo realmente pequeño de trabajo permanente de la Red: una Directora Ejecutiva, un Coordinador General, un asistente general, un representante de incidencia en Washington y una contadora. Por lo tanto, un reto y desafío permanente ha sido la búsqueda y consecución de recursos que permitan no sólo fortalecer la acción e impacto de la Red, también que facilite el fortalecimiento del equipo interno que pueda dar abasto con las labores cotidianas, pero también pueda permitir que la Dirección Ejecutiva y las coordinaciones se encarguen de la guía misional.
La Red ha confrontado el reto de la conformación de su estructura en búsqueda de la que resulte con mayor funcionabilidad y la transición de autoridades, lo cual lleva a retos adicionales con la necesidad de desarrollar sistemas internos.
III.
LECCCIONES APRENDIDAS Y CAMBIOS A LARGO PLAZO A continuación se incluyen las lecciones aprendidas generales de la implementación de los proyectos en reporte, muchas de las cuales fueron mencionadas en los informes periódicos enviados a la NED. •
•
• •
•
•
Es necesario innovar en la forma como se presentan soluciones a los graves problemas de la región. En especial la existencia de sectores de la población que permanecen excluidos por razones económicas y de discriminación o falta de oportunidades: feminización de la pobreza, femicidios, criminalización de la protesta pacífica, gobiernos con retrocesos democráticos, violación del debido proceso, discriminación de población LGBTI, Indígenas y Afroamericanos, carencias sanitarias y educativas graves, falencia en la formación y educación cívico/democrática. El trabajo con la OEA ha sido frustrante pero se pueden manejar elementos de poder que permiten avanzar y generar pequeñas victorias que al final son grandes logros para la región. Lo mejor ha sido combinar el trabajo anónimo de la Red con muchas estrategias conjuntas a lo interno con los miembros y con otras organizaciones y Redes, y al mismo tiempo cuando es necesario la incidencia pública coordinada. La acción de la Sociedad Civil en protección de escenarios de importancia fundamental para el fortalecimiento democrático y la promoción y la defensa de los derechos humanos, como la CIDH, es altamente eficiente si se coordina de forma inteligente. Para que una Asamblea de la RedLad sea exitosa se requiere de organizaciones activas en el país anfitrión, una Coordinación organizada y planificación en tiempo real, con seguimiento constante a cronogramas y presupuestos. Adicionalmente, se requiere de una estrategia de financiamiento plural, e innovación en la forma de realizar las asambleas para lograr una mayor participación con menores costos. Un hecho constatado es que las Asambleas son los escenarios por excelencia de enganche de nuevos miembros. Ahora, una lección aprendida de este fenómeno es que se requieren formas innovadoras de relacionamiento con los miembros de la Red que haga que su interés inicial por unirse a la Red sea claramente leído y respondido, brindándoles espacios para su desarrollo personal e institucional, en alta concordancia con los objetivos y acciones cotidianas de la Red. Es fundamental la innovación en la comunicación externa que permita difundir los avances e impactos de la acción de la Red, atraer nuevos miembros y renovar el interés de los miembros actuales. Esto porque se requiere mayor colaboración de los miembros de la RedLad para nutrir, desarrollar y promover la organización y sus iniciativas.
Ahora bien, para que los resultados de la acción de la red hubiera sido mayor en el período reportado, se hubiera requerido de más personal dedicado de tiempo completo a sus acciones (en especial las de comunicación interna y externa, y monitoreo y evaluación) los impactos podrían ser mayores. Para esto, es necesario obtener un financiamiento mayor, y reorganizar la estructura actual para poder hacerla más operativa y eficiente.
Contrario a lo que se pudiera pensar, el fortalecimiento de la acción no pasa por tener a un grupo creciente de personas pagas por la coordinación de las acciones. Pero un grupo pequeño dedicado tiempo completo al seguimiento, comunicación directa y motivación permanente puede ser mucho más efectivo. Ahora, en este momento se está planeando un esquema de incentivos para lograr una mejor respuesta y articulación de las coordinaciones regionales y temáticas, así como de otros miembros en la región.
IV.
EVALUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Las estrategias de intervención de la Red no han sufrido grandes transformaciones durante el periodo de reporte, ni se han abierto nuevas estrategias. La acción de la Red se continuó realizando mediante actividades de comunicación, interacción y diálogo; incidencia; formación y acompañamiento. Ahora, durante el periodo en reporte se incrementaron de forma exponencial las acciones realizadas mediante vehículos virtuales (en especial en el marco de la presencia de Redlad en las redes sociales como Facebook y Twitter). Igualmente, durante el tiempo de reporte la estructura de la Red ha cambiado de forma muy leve: en la Asamblea del 2013, celebrada en Honduras se aumentó el número de coordinaciones temáticas a 22. Como resultado de la elección, la Asamblea General modifico los Estatutos de la Red para que pudieran coincidir con la nueva realidad de la Red. La nueva estructura atendía a los reclamos de mayor participación de diversos miembros de la organización, sin embargo, esta nueva estructura no fue lo suficientemente operativa a pesar de los esfuerzos para que las personas elegidas para los cargos de coordinación tomaran su rol de forma activa. Además, el tamaño del equipo coordinador de la Red (más de 30 personas) hacía muy difícil su coordinación. Por otro lado, en el periodo en reporte se dieron dos cambios de personal relevante de la Red: en el 2013 salió el Director Ejecutivo Oscar Arias quien fue reemplazado por Pablo Innecken, quien durante algo más de un año realizó una labor muy cuidadosa y exitosa. Pablo Innecken fue sustituido por Carolina Silvestre. El Secretariado se movió de Costa Rica a El Salvador contando con el apoyo de Cecade. La Redlad pasó de una organización sin estructura a sus inicios, a una plataforma con diversos niveles de toma de decisiones. Ahora está en camino de la sistematización de los procesos y de las mejoras de las estructuras existentes. Como muchas organizaciones, lo que tenían en mente sus constituyentes, ha variado o se ha adaptado a las realidades, en particular en unas realidades cambiantes como la de Latinoamérica. Redlad ha venido cambiando sus mecanismos de comunicación, su estructura y su dinámica en procura del modelo ideal que permita el mejor funcionamiento de la plataforma. La Redlad ha conseguido el involucramiento de diversos miembros en sus estrategias y ha venido incorporando nuevas personas comprometidas dentro de la Redlad lo cual ha permitido mayor diversidad y mayores compromisos en diversas áreas. Un aspecto positivo durante la ejecución de estos proyectos ha sido el fortalecimiento y sistematización del Secretariado, lo cual progresivamente viene incidiendo en la mejor gestión de la Red. Hay que recordar que la Redlad se maneja bajo procesos democráticos, con lo que todos los cambios requieren ser consultados a sus miembros.
Aunque cae dentro del tiempo del proyecto actual, que no está en revisión en este documento, es necesario mencionar que en el segundo semestre del 2014 Gina Romero, miembro fundadora de la Red y actual coordinadora general adjunta, asumió de lleno la dirección ejecutiva de Redlad y la Coordinación General (e), en espero de elegir a un/a nuevo Coordinador/a General en los próximos meses. Los temas e intereses de trabajo de Redlad permanecieron invariables durante el periodo en reporte, pero algunas poblaciones empezaron a recibir una mayor atención: es el caso de la población Afro y la comunidad LGBTI. Así mismo, aunque el Sistema Interamericano es un objeto de estudio, observación e incidencia de la Red desde sus inicios, debido a las amenazas que recibió la CIDH (mencionadas anteriormente) éste órgano recibió una atención especial. CONCLUSIONES Como fue mencionado a lo largo de este documento, la Red se ha fortalecido tanto en su estructura institucional y administrativa, como en su Rol regional de articulador, caja de resonancia, guía y apoyo de la gestión de cientos de organizaciones en la región. Además, se ha ganado un puesto relevante en la vida de la política internacional de la Región, y en la defensa de aquellos espacios de vital importancia para ésta como el Sistema Interamericano de Derechos Humanos. La Redlad se ha convertido en un espacio fundamental de articulación plural de ideas, estrategias y voluntades a nivel regional. Los retos de la región siguen siendo apremiantes y han evolucionado, y con la flexibilidad necesaria por parte de la Sociedad Civil, Redlad también ha venido evolucionando para fortalecer su labor, proceso en el que el apoyo de NED ha sido fundamental. La Red ha sido fundamental también en la defensa de la sociedad civil en un tiempo donde se han incrementado los ataques en diversos países y hay un debilitamiento de las organizaciones regionales, en particular la OEA. Gracias a la Redlad se ha dado una presencia plural a la voz de la sociedad civil en la región y se adelantaron procesos coordinados con otras organizaciones para la defensa del Sistema Interamericano de Derechos Humanos, logrando evitar que se limitar la actuación de la CIDH. Este es, sin duda, uno de los logros más concretos que muestran la importancia de la Red para la región. Hemos logrado con poco ser una de las plataformas con mayor influencia a nivel regional, así como un mecanismo para el empoderamiento de grupos vulnerables.