Negociación y Administración Intercultural by Red de Universidades Anáhuac

FRANCISCO GERARDO BARROSO TANOIRA

NEGOCIACIÓN Y ADMINISTRACIÓN INTERCULTURAL

MÉRIDA, YUCATÁN, 2007

Rector Lic. José Ma. Sabín Sabín Dirección General Académica Mtro. Enrique Omaña Nájera Dirección de Desarrollo Académico Dra. Susana Guzmán Silva Coordinación de Investigación Mtra. Mónica Febles Álvarez Icaza Cuidado de Edición Mtra. Adriana Vázquez García Facultad de Economía y Negocios Universidad del Mayab

Diciembre de 2007 Derechos reservados © 2007, por Francisco Gerardo Barroso Tanoira Las características de esta edición son propiedad de Universidad Anáhuac del Sur, S.C. Av. De las Torres No. 131, Col. Olivar de los Padres C.P. 01780, México, D.F. Queda hecho el depósito que marca la ley ISBN 978-968-5449-66-3 La Universidad Anáhuac México Sur, interesada en la difusión de la cultura y los conocimientos, publica estos trabajos con tal ﬁn; más no necesariamente endosa las opiniones y criterios presentados por sus académicos e investigadores. IMPRESO EN MÉXICO PRINTED IN MEXICO

RESUMEN Ante los cambios actuales y la velocidad como están sucediendo surge la importancia de la negociación tanto para asuntos comerciales como políticos o sociales. Como todo ser humano tiene la capacidad para negociar, se presentan en este libro las generalidades sobre la negociación (capítulo I), diversos modelos de negociación (capítulo II) y aspectos de la negociación intercultural (capítulo IV). En el capítulo III el autor presenta un modelo sugerido basado en su experiencia personal y profesional. El objetivo es proveer al lector las herramientas para aprender a negociar o para mejorar su práctica como negociador. Sin embargo, aunque a negociar se aprende negociando, este libro pretende prepararle mejor para este proceso. Palabras clave: Negociación, rango de una negociación, negociación “ganar-ganar”, negociación “ganar-perder”, negociación intercultural.

ABSTRACT Due to the current changes and to the speed in which they happen, there is the importance for negotiating for commercial, political or social matters. As every human being has the capability to negotiate, general aspects of negotiation (chapter I) are presented in this book, as well as different models of negotiation (chapter II) and aspects of managing across cultures (chapter IV). In chapter III the author presents a suggested model based on his personal and professional experience. The objective is providing the readers the tools for learning to negotiate or for improving their practice as negotiators. However, although learning to negotiate is acquired through negotiating, this book is oriented to a better practice in this process. Key words: Negotiation, negotiation range, “I win-you win” negotiation, “I win-you lose” negotiation, managing across cultures.

ÍNDICE DE CONTENIDO

AGRADECIMIENTOS........................................................................ INTRODUCCIÓN ...........................................................................

XI XV

Capítulo I: Generalidades sobre negociación .......................... Cualidades deseables en los negociadores ........................ Acciones defensivas del negociador .................................. Componentes de una negociación .................................... Negociación y comunicación ........................................... La negociación y la personalidad ...................................... Las necesidades ................................................................ Negociaciones con terceras partes .................................... Tipos de negociación según la formalidad......................... Tipos de negociación según los resultados ........................ Opciones vs. Alternativas ..................................................

1 4 4 7 9 9 11 14 15 16 17

Rango de una negociación ................................................ Sugerencias para ser persuasivo ........................................ Sugerencias para una correcta negociación....................... Errores comunes en una negociación ................................ Negociación y cambio organizacional .............................. Negociación y ética ..........................................................

18 20 22 25 28 28

Conclusión ....................................................................... Ejercicio ............................................................................

29 30

Capítulo II: Modelos de negociación....................................... Modelos competitivos ....................................................... Sun Tzu: el arte de la Guerra ............................................. Sun Tzu el arte de los negocios ......................................... Carl Von Clausewitz .........................................................

31 31 31 33 37

VII

Modelo de Herb Cohen .................................................... Modelos cooperativos ....................................................... Negociar sin ceder (Roger Fischer, William Ury y Bruce Patton) ...................... Negociación Eﬁcaz (William Ury) ..................................... Cómo convertir el conﬂicto en acuerdo (Fred Jandt y Paur Gillette) ................................................. Todos ganan (Gerard I. Nierenberg) .................................. Negociación efectiva: cómo salirse con la suya ....................... (Roger Dawson) Otros modelos de negociación “ganar-ganar” ................... Conclusión ....................................................................... Ejercicio ............................................................................

42 49

Capítulo III: Estrategias de Negociación ................................. Etapas para toda negociación ............................................ La etapa previa a la negociación. ...................................... Etapa inicial de la negociación ......................................... Etapa intermedia de la negociación .................................. Etapa de cierre de la negociación ..................................... Seguimiento de los resultados ........................................... La negociación y el conﬂicto ............................................ Conclusión ....................................................................... Ejercicio ............................................................................

69 69 70 71 74 78 81 81 85 86

Capítulo IV: Gestión de la diversidad ......................................

Dimensiones de Geert Hofstede ........................................ Dimensiones de Fons Trompenaars ................................... Formas de negociar con gente de otros países ................... México, Estados Unidos y Canadá: diferentes formas de negociar ........................................... Negociaciones con América Latina ................................... Negociaciones con Europa ............................................... Negociación con los japoneses .........................................

90 93 94

VIII

49 60 62 65 65 67 68 68

95 97 99 102

Países árabes y países islámicos ........................................ Asia Central: India, Pakistán y Sri Lanka ............................ Negociación con los chinos .............................................. Negociación con los Tigres Asiáticos ................................. Negociando con países de Oceanía .................................. Negociaciones con africanos ............................................ Conclusión .......................................................................

106 111 116 122 124 129 133

REFERENCIAS ...............................................................................

135

APÉNDICE 1: EXTRACTO DEL ARTÍCULO “EL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN SISTEMAS ESTABLES” ...........................

141

APÉNDICE 2: PONENCIA PRESENTADA EN EL X CONGRESO ANUAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS A.C. (ACACIA) ................... 148

AGRADECIMIENTOS

Es justo agradecer a quienes colaboraron en la elaboración de la presente obra. En primer lugar a Dios, Nuestro Señor, por haberme concedido este anhelo. También agradezco al Sr. Rector de la Universidad del Mayab, Pbro. Lic. José María Sabín Sabín, L.C., así como a la Dra. Susana Guzmán, a la Mtra. Mónica Febles y a la Mtra. Adriana Vázquez, por toda su ayuda para la edición. De igual manera expreso mi agradecimiento especial al Mtro. Bernardo Cisneros Buenﬁl por la revisión del texto. Agradezco a todos mis estimados alumnos, amigos míos, por sus comentarios y apoyo. Siempre los llevaré conmigo. Finalmente, dedico esta obra a quienes han sido mi fuente de inspiración: a mi esposa, a Gaby, a Francisco, a Danielita, a mis padres y abuelos, quienes con su amor y consejos me han animado a seguir adelante. Mérida Yucatán México, noviembre de 2007.

XIII

INTRODUCCIÓN El mundo está cambiando con gran velocidad y para sobrevivir y desarrollarse, las organizaciones requieren ser más competitivas. Ante un medio ambiente generalmente dinámico, complejo e inestable, se requiere que las empresas y organizaciones en general sean más ﬂexibles para adaptarse a las condiciones imperantes. De hecho, la evolución se trata de eso…de adaptarse constantemente al cambio. Las que no lo hagan se extinguirán, pero las que sí lo logren sobrevivirán y se desarrollarán en el tiempo. Se vive ahora una época llamada postmodernismo en las administración, la cual se caracteriza por organizaciones basadas en equipos autodirigidos en donde los miembros no siempre tienen autoridad sobre los colegas o que no compartan un jefe en común. Para lograr sus objetivos deberán recurrir a la negociación, la cual se torna cada vez más importante. El mundo real es una enorme mesa de negociaciones de la cual uno es participante, voluntariamente o no…le guste o no. El modo como uno reaccione a esto puede determinar el que uno prospere o fracase. Para el éxito es necesario conocer el proceso de la negociación, las técnicas a emplear y la comprensión de las diferentes formas de negociar entre las culturas. En este trabajo se abordarán esos temas. XV

XVI

INTRODUCCIÓN

En el desarrollo de este documento se presentan comentarios de diferentes autores, debidamente referenciados, así como reﬂexiones de este autor, quien escribe. A lo largo del mismo se hará referencia a la otra parte negociadora como “el oponente” o “la otra parte”, y por facilidad se utilizará el género masculino en la redacción, aunque es válido también para el femenino. En todo el trabajo, “él” también signiﬁca “ella”.

CAPÍTULO I:

GENERALIDADES SOBRE NEGOCIACIÓN A todo esto, ¿qué es la negociación? Existen diferentes formas de conceptualizarla, según diferentes autores. Sin embargo, y en la experiencia de quien escribe este libro, la negociación es un proceso mediante el cual dos o más involucrados llegan a un acuerdo. Y ya que todo lo que uno desea es propiedad o está bajo el control de otra persona o personas, la negociación se convierte en un campo de conocimiento y de acción orientada a conseguir un acuerdo, ganándose la confianza del otro. También puede decirse que la negociación es una actividad en las cuales las partes que presentan intereses discrepantes se comunican e interactúan influenciándose recíprocamente, con el fin de llegar a un acuerdo mutuamente aceptado que se convierte, desde entonces, en un objetivo común en cuyo logro las partes se comprometen. Entonces, en resumen, negociar es lo que ocurre cuando dos partes tienen intereses en conflicto pero también tienen una zona de conveniencia mutua donde la diferencia puede resolverse. Interviene en dicha actividad el poder y la subordinación o disposición que pueda existir para aceptarlo, además de la comunicación entre quienes están negociando. Mientras más poder tenga alguna de las partes, mayor disposición de la otra parte por aceptarlo, y mejor sea la comunicación, mayor influencia tendrá el primero sobre el segundo. De hecho, en todas las negociaciones la buena comunicación facilita el llegar a acuerdos (Raiffa, 1996). Si una persona no negocia tendrá que recurrir a los derechos, al sistema legal. Si éste no funciona o si está orientado hacia el conflicto, 1

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recurrirá probablemente a la fuerza o al poder, en el cual se actúa unilateralmente, lo que puede terminar en el campo de la violencia o de la guerra. Por eso también puede decirse que la negociación es un proceso por el que las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas y/o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se requiere defender los intereses, pero al mismo tiempo compartir un interés común por encontrar una solución favorable a las partes. La negociación no es lo mismo que manipulación, ya que en todo momento debe buscarse acuerdos que beneficien a todas las partes. En la manipulación, esto es, obtener resultados a partir del engaño, del chantaje o de la coerción y amenazas, aparentemente uno gana más que el otro. Sin embargo, aquel que siente que ha ganado realmente pierde debido a que el segundo probablemente no querrá hacer negocios de nuevo con el primero. No hay una buena negociación a menos que la otra parte gane también, lo que involucra a la ética en todo el proceso. Tradicionalmente las recompensas recaen sobre quienes tienen gran talento, dedicación y educación. Hay quienes piensan que, con tener excelentes calificaciones en la escuela o por tener gran conocimiento de la materia, de los productos o de los servicios que proveen, ya tienen asegurado el triunfo. Sin embargo, el trabajo duro no es suficiente para lograr los objetivos ya que los ganadores son los competentes y que además tienen capacidad para negociar, para conseguir lo que quieren. Karrás, citado por Ávila (1982), menciona que en los negocios, uno no obtiene lo que merece…obtiene lo que negocia. Se negocia todo el tiempo, toda la vida y en todos los campos. En toda negociación que se haga en el mundo, desde la diplomática geopolítica hasta la liquidación de una casa o el pago de un automóvil, siempre hay tres elementos que están presentes. Los elementos son factores que influyen en la negociación:

GENERALIDADES SOBRE NEGOCIACIÓN

Información: La otra parte parece saber más sobre nosotros y nuestras necesidades que lo que sabemos de las suyas. Mientras más información se tenga sobre el oponente, más ventaja puede uno obtener en la negociación y llegar a un acuerdo ventajoso para nosotros y probablemente ventajoso también para él Hay que reunir toda la información posible sobre la otra parte. Tiempo: El manejo del tiempo puede ser importante en el desarrollo de una negociación. Quien esté desesperado tiene las de perder. Es necesario mostrar una actitud tranquila aunque interiormente tengamos la urgencia del negocio. Finalmente el oponente no tiene por qué saber las presiones estructurales, las limitaciones de tiempo y los plazos restrictivos a los que Usted esté sometido. Poder: Es un concepto muy importante en la negociación. Es la capacidad para conseguir que las cosas se hagan aunque los otros no lo deseen. Mientras más importante, insustituible y escaso sea el recurso que Usted tiene, mayor poder tendrá sobre su oponente y mejores resultados puede obtener. Ya que el poder está basado en la percepción, si uno piensa que tiene poder, entonces lo tiene. Y si piensa que no lo tiene, aunque tenga los recursos, entonces no lo tendrá. El poder que Usted tiene puede estar basado en el conocimiento, en las recompensas que pueda ofrecer, en la posición jerárquica, en el respeto, carisma o referencia sobre la otra persona, o por la capacidad de coerción hacia el otro (Robbins, 2004). La capacidad negociadora de cada uno determina el que uno mismo pueda o no inﬂuenciar su medio ambiente. Proporciona una sensación de dominar su propia vida, de satisfacer necesidades (las suyas y las de otros) con el objeto de que las cosas se hagan tal y como Usted quiere.

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Cualidades deseables en los negociadores No hay negociador perfecto, pero tampoco existe alguien que para nada tenga con qué negociar. Todos en la vida han sido negociadores, o lo son ahora. Hay muchas cualidades deseables de un negociador, de las cuales se citan las siguientes: 1) Anticipadores (y prospectivos). Que puedan hacer diagnósticos anticipados de los futuros escenarios, los sucesos y los impactos de éstos en sus organizaciones. 2) Estratégicos. Que indiquen cuál es la posición o posicionamiento deseado. 3) Creativos. Que no se apliquen las recetas tradicionales o que traten de resolver problemas nuevos con procedimientos antiguos. Que ensayen nuevas alternativas y que sean innovadores, es decir, que puedan aterrizar su creatividad en acciones útiles. 4) Emprendedores. Debe tratar de ser protagonista de los cambios e intentar que las cosas sucedan, en lugar de esperar a que éstas sucedan. 5) Poseedores de una cultura flexible y ganadora. Debe estar comprometido con la eficiencia y ser flexible, paciente y hábil como estratega. 6) Autoestima. Debe valorarse a sí mismo, lo que sabe y también valorar a los demás miembros de su equipo, así como a sus oponentes. 7) Entusiasta. Se requiere que el negociador siga desarrollándose a pesar de los fracasos, manteniendo su buen ánimo y contagiando a su equipo de trabajo de esa actitud positiva. Acciones defensivas del negociador El negociador debe tener muy en claro cuáles son sus necesidades a satisfacer, así como también las de su oponente. Sin embargo, en

GENERALIDADES SOBRE NEGOCIACIÓN

ocasiones los negociadores pueden estar sujetos a inseguridad, peligro, tensión o ansiedad. Las siguientes son técnicas que logran un ajuste o una adaptación del organismo (conductas defensivas) pero que no resuelven el conflicto esencial. 1) Proyección: Consiste en atribuir a objetos externos o situaciones externas las características, intenciones o motivadores que el sujeto desconoce en sí mismo y que le llevaron a actuar de la forma como lo hizo. Como ejemplo, un miembro en un conflicto manifiesta un profundo y reiterado resentimiento hacia el jefe de personal, que no es más que la proyección de su odio por el gerente de relaciones laborales, con quien debe tratar permanentemente y con el cual necesita conservar una buena relación. 2) Introyección: Es la incorporación o asimilación, por parte de un sujeto (en este caso un negociador), de características o cualidades que provienen de un sujeto externo. Puede ser parcial o total. Como ejemplo, un negociador puede introyectar (incorporar) aspectos de otro al que considera un líder o un negociador admirable, tales como una ideología, una actitud o una estrategia. Se relaciona con “interpretación del rol” y “autoimagen”. 3) Regresión: Se refiere a la reactivación y actualización de conductas, o de un nivel total de comportamiento que corresponde a un período anterior ya superado por el sujeto. Tiene lugar siempre que aparece el conflicto actual que el sujeto (en este caso el negociador) no puede resolver, reactivándose y actualizándose entonces las conductas que han sido adecuadas en otro momento de su vida pero que corresponden a un nivel anterior, como el infantil...el estilo pertenece al pasado. Por ejemplo, un negociador puede súbitamente desaparecer por algunos momentos de la mesa de negociación porque ha ido a refugiarse a algún sitio solitario para alivianar tensiones.

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Cuando era niño, ante un conflicto que le generaba mucha ansiedad, solía esconderse en algún lugar aislado. 4) Desplazamiento o sustitución: Es el caso de un individuo que, habiendo tenido un pleito con su jefe frente al que debe controlar su ira, llega a su casa y maltrata a su familia. Desplaza su problema hacia otro escenario y otros sujetos ante la impotencia sentida para resolver la tensión o el conflicto interno generado en él. Por ejemplo, un negociador que ha obtenido un mal resultado con un cliente, después de haber sido reprendido por su jefe llega a su casa y se desquita con sus hijos, o en la oficina maltrata a sus colaboradores. 5) Represión: Un ejemplo es el olvido motivado, como cuando una persona recuerda de pronto una cita desagradable sólo cuando ya es tarde para asistir a ella. Atribuye la falta al olvido, lo cual es una conducta evasiva de la realidad. 6) Conversión: Por ejemplo, es cuando un negociador, en el momento de tener que firmar un acuerdo con el que no se siente totalmente satisfecho, sufre un súbito dolor de cabeza o calambre en el brazo. Atribuye al hecho externo a él (el dolor de cabeza o el calambre) el no haber firmado, lo que constituye una conducta evasiva de la realidad o el temor a tomar una decisión. También sucede a los estudiantes que, cuando tienen que presentar un examen difícil, se enferman de lo que sea. El padecimiento es resultado de la tensión o de la angustia, y el sujeto lo toma como pretexto para evadir su responsabilidad. 7) Inhibición: Se diferencia de la conversión en que en la inhibición no hay síntomas, es decir, no hay conductas distintas a las normales. Simplemente se abstiene el negociador a tomar una decisión. 8) Racionalización: Se refiere a justificar o encubrir alguna realidad que no se quiere reconocer abiertamente, dada su negatividad. También constituye una conducta evasiva ya que el sujeto

GENERALIDADES SOBRE NEGOCIACIÓN

busca un pretexto razonado para evitar aquello que le angustia o tema. Un ejemplo de esto es la fábula del zorro y las uvas, en que aquel personaje, ante su incapacidad para alcanzar los frutos y ante su frustración por no conseguir dicha meta, dice como pretexto que “están verdes” dando a entender que no valen la pena por el esfuerzo realizado. 9) Formación reactiva: El individuo reprime aquellas conductas ligadas a lo malo o no deseable, e intensifica y extrema las relacionadas hacia lo bueno o deseable. Es el caso del individuo que lucha contra lo corrupto y, paralelamente, se comporta completamente de acuerdo con las normas y la ética. 10) Sublimación: Se relaciona con dejar salir el verdadero “yo” de la persona, con todo lo que trae adentro. Podría ser un ejemplo el caso del carnaval, en el que una conducta adecuada y aceptada (disfrazarse) podría servir para canalizar tendencias existentes desde antes y que son inadecuadas (exhibicionismo, excesos). Sin embargo, no toda la gente que se disfraza de algo se está sublimando. Componentes de una negociación Los componentes son partes que integran toda negociación, y son tres: sujetos negociadores, materia negociable y lugar de negociación. Sujetos negociadores. Se refiere a las partes involucradas en el proceso de la negociación…en este caso, Usted y sus oponentes. Según se comporten pueden ser, a su vez, clasificados en tres tipos (Raiffa,1996): a) Antagonistas Cooperadores: Son quienes buscan una solución provechosa para todos, cediendo en algunas de sus demandas y haciendo concesiones con tal de llegar a un buen acuerdo. Quieren llegar a la transacción, no tienen intenciones malévolas pero tampoco son atruistas. Desconfían un poco de los

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otros, se mueven dentro de límites y esperan que el poder se use con gracia (negociador de empresa, relación empresa-proveedor, etc.). b) Antagonistas estridentes: Son quienes buscan su beneficio propio y no ofrecen concesiones, concentrándose más en la ventaja sobre el otro y buscando resultados favorables para ellos. En ocasiones son malévolos y no puede confiarse en ellos ya que hacen promesas engañosas y traicionan los acuerdos. Explotan el poder al máximo (terrorista, secuestrador, extorsionista, etc.). c) Socios completamente colaboradores: Son completamente abiertos y esperan honestidad total. No tienen manejo estratégico de posturas (pareja felizmente casada, socio de negocio afortunado, etc.) También pueden ser clasificados los sujetos según quien realice la negociación. Pueden ser: 1) Según el número de personas que negocian: puede ser individual o grupal. 2) Según que representen a un tercero o a sí mismos, pueden ser de representación ajena o de representación propia 3) Según el nivel al cual representan, pueden ser de tipo personal, organizacional o inclusive nacional. Es fundamental tener claramente identificado cuál es el sujeto negociador y poseer un conocimiento cierto de éste y de sus representados. Materia negociable Es lo que se negocia. Puede ser de contenido amplio (varios temas a tratar) o de contenido restringido (puntual). Pueden ser temas económicos, sociales, de negocios, etc. Lugar de negociación. Se refiere al lugar donde se llevará al cabo la negociación. Puede ser en el lugar propio de Usted, en el de su oponente o en un lugar neutral.

GENERALIDADES SOBRE NEGOCIACIÓN

Negociación y comunicación Lo único que el ser humano no puede hacer es dejar de comunicar. Una persona, aún sin dirigirle la palabra a otra, puede estar demostrando su enojo, lo cual es una forma de comunicación. Por otra parte, la negociación es en esencia comunicación. Entonces, el ser humano es un negociador por naturaleza, por lo que todo el mundo tiene la capacidad para negociar. El objetivo de la comunicación, además de transmitir las ideas, necesidades y expectativas de las partes, es dialogar para crear confianza. Se necesita establecer el diálogo entre las partes, lo cual indica que para negociar se requiere dialogar, aunque no siempre el dialogar implique una negociación. El éxito de un negociador es 50% lo que piensa y 50% cómo lo comunica. La negociación y la personalidad La personalidad adecuada es importante en la negociación. El saber cómo tratar a la otra parte puede crear confianza y facilitar la comunicación durante el proceso. Para ello, pueden esquematizarse cuatro tipos de oponente según su personalidad, así como la forma de tratarlos: Tipo 1 (la “estrella”) Se refiere a personas que tienen alto predominio y alta sociabilidad, es decir, son quienes tratan de tomar la iniciativa y también se orientan a la relación social. Son francos, abiertos y les gusta llamar la atención. Son expresivos y generalmente muy emotivos, tratando de estimular la informalidad. No esconden sus sentimientos. A ellos hay que tratarlos estimulando una buena relación personal, escucharlos y no intentar un resultado rápido. Tipo 2 (el “apoyador”) Estas personas se orientan más a la relación social que al negocio en sí. Les es fácil escuchar y suelen no expresar sus puntos de vista

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de manera imperativa. Son demasiado preocupados y en ocasiones son demasiado agradables, siempre tratando de evitar cualquier conflicto. Dan la apariencia de ser tranquilos y reservados, escucha con atención y tienden a evitar el uso del poder. Confían en la persuasión amistosa y, en ocasiones, tardan más en tomar una decisión. Con ellos el negociador debe ser paciente y una especie de guía, fomentando una buena relación personal. Al igual que en el tipo 1, romper el hielo y socializar con ellos es esencial. Tipo 3 (el “reflexivo”) Se refiere a aquellas personas que son introvertidas y reflexivas. Les gusta cuestionar y examinar todos los hechos cuidadosamente antes de llegar a una decisión. Son reservados, cautelosos, formales y controlan la expresión emocional. Gustan del orden, de lo estructurado y no les gusta lo inesperado. Son mesurados al hablar, sin llegar a ser radicales. Son disciplinados y difíciles de llegar a conocer. No buscan socializar. El negociador debe estar preparado para preguntas difíciles y conocer los detalles técnicos, así como las políticas de su empresa u organización. No debe buscarse con ellos un resultado rápido, ya que esto fomentaría la desconfianza por parte del oponente. Tipo 4 (el “dictador”) Son personas dominantes y no buscan la socialización, orientándose más al resultado que a la relación con las personas. No desperdician tiempo y siempre parecen estar muy ocupadas, dando la impresión de que no están escuchando. Muestran una actitud seria y expresan opiniones fuertes, tratando de influir en el punto de vista de otras personas. Prefieren resultados rápidos y explicaciones muy concisas y al grano. Son muy exigentes y a veces impacientes, obstinados y resueltos. Como en el tipo 3, no hay que tratar de buscar una relación personal con ellos ya que se orientan más a los resultados. En toda negociación es necesario romper el hielo desde el principio, pero aún más en los tipos 1 y 2. Sin embargo, es necesario evitar caer en discusiones y debates con el oponente ya que uno puede ganar

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el debate, pero perder la oportunidad de negocio. Tampoco hay que tratar de convencer al oponente mediante un alarde de detalles técnicos, aunque sí hay que estar preparado por si es necesario usarlos. Un buen negociador trata a sus oponentes como requieren ser tratados, creando un clima de confianza y demostrando eficiencia en su labor. Debe tener autoestima, actitud de servicio, un sentido de propósito y compromiso consigo mismo, con su empresa y con el cliente. El perfecto conocimiento de los productos, servicios y políticas de su organización son fundamentales para el éxito de la negociación. Las necesidades El éxito de una negociación depende de encontrar alguna necesidad del oponente. Si el oponente no tiene necesidades, entonces no habrá sobre qué negociar. Para ello, debe ser un maestro en el arte de hacer las preguntas correctas y en el momento preciso, observando a la otra parte y prestando cuidadosa atención a lo que escucha. Un gesto o una indirecta por parte del otro puede dar una clave sobre la verdadera necesidad del oponente, lo cual ayudará a un mejor plan de negociación y de solución a los problemas. Puede decirse que una necesidad es la diferencia entre un estado ideal y un estado real. Por ejemplo, un estado ideal sería estar satisfecho, contra un estado real (tener hambre). El esfuerzo que el individuo realiza para satisfacer dicha necesidad es lo que se llama motivación (Robbins, 2004). Las necesidades, según Maslow (citado por Robbins, 2004) pueden ser fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima (autoestima o estatus), o de realización. Cualquiera de ellas haría que, en determinada circunstancia, el ser humano actúe para resolverlas. El detectar una necesidad en el oponente permitirá motivarlo a que, en su afán de satisfacerla, mantenga su interés en negociar y a que finalmente se dé un resultado. La buena comunicación facilita este proceso, en especial si se trata al oponente según su personalidad.

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En toda negociación, en cuanto al proceso en sí, hay que considerar que los clientes tienen dos tipos de necesidades: las lógicas y las emocionales. Las primeras se refieren a aspectos técnicos o inherentes a la materia negociable (garantía, precio, resistencia, consumo, rapidez, entrega, etc.) mientras que las emocionales dependen más del individuo en sí (confianza, deseo de saber más, buen clima de la negociación). Ante varios proveedores que puedan surtir al cliente el mismo artículo o darle el mismo tipo de servicio (necesidades emocionales), lo que hará que le elijan a Usted dependerá de cómo trate las necesidades emocionales de la persona, lo cual resalta la importancia de la confianza. Pero así como el oponente (probablemente un cliente) tiene necesidades lógicas y emocionales, Usted también las tiene y él lo sabe o se lo imagina. La necesidad lógica de Usted podría ser lograr el acuerdo o el pedido, y la emocional el sentirse satisfecho al sentir que ha hecho un buen trabajo y que el cliente se va contento. Con respecto a la percepción del oponente, las necesidades pueden ser reales o percibidas. Las primeras se refieren a aquello que Usted, como experto en su área, detecta que realmente necesita el cliente para resolver su problema, aunque él no se percate de ello o no lo acepte. Las percibidas son aquellas que el oponente considera importantes, aunque realmente no lo sean. Una buena estrategia de negociación funcionará mejor si primero se enfoca Usted a resolver unas cuantas necesidades percibidas en lo que prepara el camino para la solución de las reales. Entonces, en ocasiones, para llegar a las reales habrá que entrar por las percibidas. Ahora, si alguna necesidad percibida es también real, entonces se abre una puerta importante para que Usted, como negociador, desarrolle su plan y llegue al acuerdo. La personalidad influye en el resultado de la negociación, pero no lo determina…lo que lo determina son las necesidades detectadas. Dicho de otra manera, los oponentes no negocian con Usted porque

GENERALIDADES SOBRE NEGOCIACIÓN

sea una buena persona, sino porque necesitan lo que Usted les propone. Los clientes no compran algo sólo porque el vendedor sea agradable, sino porque necesitan lo que requieren comprar. La forma de tratarlos y la confianza que genere son una manera de tratar de lograr el favor de ellos y que, ante otros competidores, le elijan a Usted. Diversos estudios han mostrado que no hay diferencia significativa entre la efectividad de los hombres y de las mujeres al negociar. Los hombres parecen estar más orientados a los resultados y, en ocasiones son más agresivos, mientras que las mujeres son más orientadas a la relación social y son más mesuradas. Sin embargo, esto no es una regla general y ambos pueden ser eficientes en la negociación. Tampoco puede decirse que los negociadores de un país sean mejores que los de otro. Aunque intervienen las diferencias culturales, el adecuado manejo de la situación puede llevar a resultados muy favorables para los involucrados en el proceso. Este tema se abordará posteriormente. Así como la necesidad es la madre de la creatividad, la detección correcta de las necesidades del oponente es la madre de una negociación. El adecuado manejo de la situación crea confianza, pero lo que determina el éxito de la negociación son las necesidades. Las necesidades no se crean…simplemente existen y son inherentes a la naturaleza humana. El hombre las descubre o se sensibiliza ante ellas. Lo que sí se crea son los satisfactores, por lo que es necesario que el negociador identifique las necesidades que tiene la otra parte y trate de resolverlas con los satisfactores (productos y servicios) con que cuente. Si se obtiene un rotundo “no” por parte del oponente, lo más probable es que Usted esté tratando de satisfacer una necesidad equivocada. El camino directo y sin escalas más rápido para el fracaso de una negociación es suponer lo que el cliente requiere o necesita, sin realmente detectar sus verdaderas necesidades. De hecho, el acuerdo es realmente una consecuencia de un trabajo de negociación bien hecho.

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Negociaciones con terceras partes En ocasiones, para facilitar el llegar a un acuerdo cuando la negociación se ha puesto difícil, es necesario recurrir a una tercera parte que acompañe a los directamente involucrados en el proceso. La tercera parte puede ser una persona, grupo, o alguna autoridad. El papel que ésta juega puede ser como: a) Mediador: el objetivo es persuadir a los involucrados a llegar a acuerdos. Puede actuar como moderador cediendo la palabra a las partes, estableciendo el orden y permitiendo que se expongan libremente los puntos de vista. No tiene autoridad para dictar un acuerdo, el cual es obtenido por quienes están negociando. Facilita una solución negociada usando el razonamiento, la persuasión y sugerencias sobre opciones para llegar a acuerdos. b) Juez: actúa como el mediador, pero sí tiene autoridad para dictar el acuerdo, la cual le es conferida por los negociadores. Después de que las partes involucradas exponen sus puntos de vista, el juez decide lo que se va a hacer. Un ejemplo sería un organismo público al cual se someten las partes, como un tribunal o alguna autoridad civil. c) Conciliador: es un vínculo informal de comunicación entre el negociador y el oponente. Normalmente es una persona conocida por los negociadores y en quien ambos tienen conﬁanza, funcionando como un mediador. d) El consultor como negociador: Debe ser hábil en la administración de conﬂictos. Trata de facilitar una solución del problema en una organización a través de la comunicación, el análisis y la negociación, de manera que se participen todos los involucrados en el asunto y que se comprometan con el proceso de mejora contínua.

GENERALIDADES SOBRE NEGOCIACIÓN

Tipos de negociación según la formalidad Desde el punto de vista de la formalidad, las negociaciones pueden ser de dos tipos: Estructuradas: Son aquellas donde las reglas del juego del proceso de negociación se encuentran definidas hasta en sus más mínimos detalles. Se utiliza generalmente una agenda u orden del día, cuyo contenido incluye aspectos como: a) Temas a negociarse. b) Orden de tratamiento c) Local de realización d) Fecha de comienzo y conclusión e) Quiénes intervienen directamente e indirectamente f) Reglamentos, estatutos institucionales g) Qué debe hacer cada quién h) A quién someterse en caso de incumplimiento de alguna de las partes i) Conclusiones generales Sin embargo, no existe un tipo de estructura unánime para toda negociación, ya que una respuesta depende del tipo de negociación. No estructuradas: Las partes, de común acuerdo, van fijando los parámetros durante el proceso, lo cual tiene la ventaja de la libertad y la flexibilidad. Sin embargo, puede transformarse en un factor adicional de conflicto cuando la negociación está en curso. Es del tipo de negociaciones que se dan entre el grupo de amigos, entre colegas al ponerse de acuerdo para alguna actividad, o para un procedimiento sencillo entre los trabajadores de una empresa.

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Tipos de negociación según los resultados Según los resultados de la negociación, ésta puede ser de dos tipos: distributiva e integrativa. Negociación distributiva. Normalmente es conocida como “ganar-perder”, en la cual lo que una gane lo está perdiendo la otra. Una de las partes gana más que la otra, pero como ambas aceptan libremente el resultado, sí se puede decir que hubo una negociación aunque la parte perdedora sienta que no le quedó más remedio que aceptar. Hay que recordar que una negociación requiere de la respuesta libre de ambas partes, puesto que si no lo fuera entonces no sería negociación sino coerción o condicionamiento. Un ejemplo podría ser el caso de una persona que le venda un automóvil a otra: cada peso que el vendedor rebaje del precio es un peso que la otra parte gana, por lo que este tipo de negociación es de “suma cero”. Negociación integrativa Es llamada “ganar-ganar” y, en ella, ambas partes llegan a un acuerdo favorable para todos. Ambos sienten que han ganado y están satisfechos con el resultado. Es muy recomendable en las negociaciones con los empleados, colaboradores, proveedores y en general con todos aquellos con quienes Usted desee tener una relación a largo plazo, satisfactoria en todo momento. Es probable que, cuando un negociador se enfrente a un oponente nuevo y que no conozca, los primeros contactos sean ganar-perder, ya sea voluntaria o involuntariamente. Sin embargo, con el tiempo y la conﬁanza que se dé en ambos, las negociaciones futuras se acercarán más a ganar-ganar, esto es, acuerdos que los satisfagan a ambos de manera más equitativa. Aunque los enfoques “ganar-ganar” y “ganar-perder” son los tradicionalmente utilizados, el autor del presente libro considera que existe un tercer tipo, el cual es “perder-perder”. En este caso se da

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un proceso de negociación y hay un acuerdo libre, pero ambas partes aceptaron de mala gana o sienten que es desfavorable el acuerdo para todos, pero que voluntariamente acordaron. Es como el caso de un novio que quisiera ir al cine mientras que su novia preﬁriera ir a cenar. Al haber la discusión uno de ellos, por ejemplo el novio, cede, a lo que la novia responde que ya no quisiera ir a ninguna parte. Finalmente acaban yendo al cine y luego a cenar, pero sin disfrutar ni de la película ni de la cena porque ambos estuvieron molestos…y tanto el cine como la cena ya costaron dinero. Ambos perdieron en este caso. Hubo un proceso de negociación y hubo un resultado adverso que ambos aceptaron, aunque el acuerdo fue insatisfactorio para los dos. Está de moda el enfoque de la guerra aplicado a los negocios. Esto tiene un peligro: la guerra es “ganar-perder”. Uno gana a costa del otro, lo que implica un modo egoísta de proceder. Algunas partes del enfoque de la guerra pueden servir para penetración de mercados o para posicionamiento con respecto a otros competidores, pero eso no implica negociación con ellos. Finalmente el más fuerte, hábil o con más recursos termina imponiéndose sobre los otros, que a su vez reaccionarán volviendo el mercado más competido y más agresivo. Probablemente, a la larga, el enfoque de la guerra termine siendo “perder-perder” para todos. No debe usarse para negociación con aquellas personas con quienes pretendemos relaciones duraderas, y ni siquiera con quienes tendrán breve contacto con su organización. Considere que su oponente es una persona que quiere desarrollarse y tener éxito así como Usted. Piense en “ganar-ganar”. Opciones vs. Alternativas En la negociación existe una diferencia entre las opciones y las alternativas. Las opciones son todas aquellas propuestas en las que, para llegar a una solución, ambas partes se necesitan mutuamente. Las alternativas son acciones que cada una de las partes puede

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emprender sin el consentimiento de la otra. Por ejemplo, para un trabajador y un patrón, un aumento de sueldo o el número de horas trabajadas son opciones que ambas partes discuten. Sin embargo, el trabajador tiene como alternativa el renunciar a la empresa…para ello, no tiene por qué pedir permiso a su patrón. El patrón, por su parte, también tiene como alternativa despedir al trabajador y contratar a otro. Si las opciones son mejores que las alternativas que cada una de las partes tiene entonces habrá un acuerdo, el que muy probablemente será “ganar-ganar”. Pero si las opciones son inferiores o de igual importancia que las alternativas, entonces lo más probable es que no se dé un resultado a la negociación y que cada uno emprenda alguna de dichas alternativas. Hay que ser creativos al proponer opciones así como tratar de identiﬁcar, mediante un diálogo efectivo, las probables alternativas que el oponente tiene, procurando que dichas opciones sean mejores que las alternativas si es que el patrón desea conservar al trabajador y éste desea seguir laborando en la empresa. Nunca entre a una negociación si no tiene al menos una alternativa de importancia ya que, de otra manera, estará a merced de lo que le proponga la otra parte. También debe Usted tratar de descubrir las alternativas importantes que la contraparte tiene y ofrecer opciones que las mejoren. Evite revelar sus límites pero trate de descubrir los del oponente, ya que él hará lo mismo con Usted. En la medida en la que las opciones sean mejores que las alternativas de ambos, se obtendrá una negociación favorable para las partes…o no habrá acuerdo, lo cual puede ser preferible a aceptar uno desventajoso. Rango de una negociación El rango de una negociación es el conjunto de acciones en que se produce un acuerdo “ganar-ganar”. Se reﬁere a las diferentes combinaciones de opciones en las que ambas partes saldrían satisfechas. Como ejemplo, suponga que una persona está vendiendo

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un automóvil y que otra persona está interesada en comprarlo. Las cantidades están en miles de pesos.

Rango de la negociación

Gana el vendedor

Gana el comprador

No hay negociación

103

Alternativas

Vendedor

100

Zona de arreglo (opciones)

No hay negociación

Comprador Alternativas

Figura 1: Rango de una negociación Fuente: Datos del autor

El vendedor ofrece su automóvil en $ 100,000 pesos. Sin embargo, por deudas y compromisos urgentes, sería capaz de aceptar un mínimo de $ 90,000, límite que no va a revelar ya que la negociación se movería alrededor de esta última cantidad. Por su parte, el comprador tiene $ 94,000 pesos, pero si el auto está en perfectas condiciones, estaría dispuesto hasta a conseguir prestado y ofrecer un máximo de $ 103,000, límite que no va a revelar ya que la negociación se movería cercana a esa cantidad. Si el automóvil se vende entre los $ 94,000 y los $ 100,000 pesos, ambas partes sentirán que han ganado ya que el resultado está dentro de sus expectativas de “ganar-ganar”. Sin embargo, si el comprador se da cuenta de que el vendedor está desesperado y el precio que se pacte está entre los $ 90,000 y los $ 94,000, entonces habrá sido “ganar-perder”, habiendo sido más favorecido el comprador. Si el automóvil se vende entre los $ 100,000 y los $ 103,000 pesos debido a que el vendedor percibe que el comprador está muy ilusionado con el auto, entonces también sería “ganar-perder”, favoreciendo al vendedor. Fuera de estos límites

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no habrá negociación, y el vendedor tomará la alternativa para ofrecer su auto a otro, y el comprador tomará la suya en cuanto a ver a otros oferentes. El rango de las opciones va de $ 90,000 a $ 103,000 pesos, siendo las mejores opciones las que se den entre los $ 94,000 y los $ 100,000 como se dijo anteriormente. La media, la cual sería la opción más equitativa para ambos, se situaría idealmente en el punto medio del rango de la negociación, siendo esta cantidad $ 97,000 pesos. Por supuesto que con este ejemplo, el cual es bastante simple, se puede esquematizar el concepto del rango con datos numéricos. En otros casos en los que se esté negociando algo diferente como condiciones laborales o condiciones de venta y entrega o garantía, el rango podría ser más difícil de visualizar. Para lograrlo está la importancia de la comunicación y la creación de la conﬁanza, como se trató anteriormente. Es tarea de cada negociador tratar de encontrar el rango para las negociaciones “ganar-ganar” para satisfacción de todas las partes y lograr relaciones duraderas. Sugerencias para ser persuasivo Como negociador, uno debe ganarse el favor de la otra persona a través de la conﬁanza. De otra manera, no será posible convencer a la otra parte para llegar a algún acuerdo, ya sea parcial o total. Para esto se proponen lo siguientes puntos para que Usted incremente su capacidad de persuasión, algunos de ellos tomados de Karrás, citado por Ávila (1998): 1) Presentar ambos lados de la situación. Cuando se propone un producto o servicio que podría resolver una necesidad detectada de la otra persona, hay que presentar ambos lados de la situación, esto es, tanto los puntos a favor como los puntos en contra. En una negociación sobre alguna acción que deba tomar una empresa, quien la propone debe presentar lo que

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podría suceder si se hace, así como lo que sucedería si no se hiciera tanto en términos económicos como humanos y sociales. Esto le identificará como un negociador ético y creará más confianza en la gente que quiera tener trato con Usted. 2) Cuando hay dos mensajes, uno positivo y otro negativo, hable del positivo primero. Eso hará que quien le escucha preste atención y se mantenga interesado en lo que Usted le presenta. Presentar primero el lado negativo de una propuesta probablemente propiciará que la otra parte se cierre o tenga desconfianza para cuando deba escuchar la parte positiva. Esto es importante no sólo en la negociación sino en todos los aspectos de la vida diaria. Por ejemplo, cuando un jefe deba corregir a un trabajador, teniendo la facultad y el derecho para hacerlo, es más persuasivo cuando primero le menciona lo que ha hecho bien, logrando la escucha del trabajador cuando le comunique lo que hay que corregir. 3) Cuando en una negociación existan puntos de vista favorables y desfavorables, es mejor para Usted presentar el suyo al final. Los participantes recuerdan mejor lo que se dijo al principio y al final de la sesión…no lo que se dijo en medio. Y si los negociadores no son expertos en el área, recordarán mejor lo que se diga al final. 4) Al negociar, plantee primero la necesidad que ha detectado sobre la otra parte (por ejemplo, un cliente) y luego exponga la manera de resolverla. De esa manera será mejor recordado el mensaje por su oponente. 5) Al presentar una propuesta en una negociación, escuche el punto de vista de su oponente. Ponga énfasis en las similitudes entre su propuesta y la de la otra parte, y luego exponga las diferencias… siempre comenzando por las positivas y luego por las negativas. Esto hará que el mensaje sea aceptado más fácilmente.

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6) Ponga énfasis en la conveniencia de llegar a un acuerdo. En todo momento asegúrese de que ambas partes están entendiendo sus mensajes y trate de orientar el rumbo de la negociación hacia lo planeado. Eso facilita el proceso y ayuda a las partes a llegar a una solución. 7) Especifique claramente las conclusiones. No deje puntos sueltos… sea Usted quien, al final, expone las conclusiones de la negociación y el resumen del acuerdo tomado. 8) Recordar que un mensaje que tenga una amenaza, será rechazado. Un negociador que dice a otro que, de no aceptar la propuesta nunca le venderá más, se expone a perder definitivamente a no llegar a arreglo alguno…y probablemente a perder para siempre al cliente. Sugerencias para una correcta negociación No existe una regla general para realizar todas las negociaciones. Sin embargo, desde la experiencia del autor de este trabajo, se sugieren los siguientes puntos para tener éxito al momento de negociar: 1) Separar a la persona del problema. Negociar pensando en un acuerdo que satisfaga los objetivos de Usted y que puedan lograr la aceptación de la otra parte, más allá de cualquier conflicto personal con el oponente. Ante todo Usted es un profesional y representa a una organización, compañía o institución que le va a pedir resultados y le va a exigir se eficiente. 2) Concentrarse en los intereses, no en las posiciones. Analice cuáles son los intereses del otro y los suyos propios para proponer opciones que superen las alternativas de cada quien. Los intereses se fundan en las necesidades de ambas partes y, como se comentó anteriormente, el resultado de la negociación es determinado por las necesidades. Además, concentrarse en los intereses permite establecer el rango de la negociación, para

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obtener mejor acuerdo para ambas partes. Evite concentrarse en las posiciones o posturas asumidas, ya que eso cierra el diálogo y puede propiciar la confrontación. 3) Establecer los objetivos de la negociación y que el proceso trate de llegar a ellos. Evitar distractores o desvíos innecesarios. Aquí es importante determinar cuáles son las necesidades lógicas, las emocionales, las reales y las percibidas. Trate de mantener la plática orientada a los objetivos. Resuma los puntos importantes. 4) Respetar al oponente en todo momento. Él no es un enemigo…simplemente es un adversario y, sobre todo, es una persona. No es un objeto ni un medio para lograr un fin aunque él se perjudique. Evitar mofarse de él o de subestimarlo. 5) Construir confianza. Es básico, como se ha mencionado anteriormente. Así como la confianza es la “gasolina” para mover la bolsa de valores (a mayor confianza más transacciones entre los inversionistas), la confianza es lo que mueve la negociación. Si no se establece un clima de confianza entonces probablemente no pueda Usted detectar las necesidades de la otra parte con precisión, y corre el riesgo de tratar de satisfacer necesidades incorrectas. “Romper el hielo” es fundamental, pero la forma de hacerlo depende de cómo percibamos al oponente ya que hay personas más sociables (tipos 1: estrella, y 2:apoyador) que otros. Muchas veces se fomenta la confianza al encontrar un punto de interés común, el cual puede servir de “rompe hielo” o para comenzar el proceso de la negociación. Evite abusar del oponente, ya que probablemente le interese a Usted una relación a largo plazo. 6) Comenzar y terminar con actitud positiva. En el mundo de hoy, las empresas no viven de sus clientes satisfechos (sí…como lo está leyendo), sino de sus clientes leales. Esto indica que no es suficiente satisfacer al cliente, sino que hay que conseguir

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su lealtad. Diversos autores estiman que el 80% de las ventas pueden deberse al 20% de los clientes, que son los leales. Y también se estima que un 80% de los clientes que las empresas pierden se debe a problemas relacionados con la falta de actitud positiva por parte de los trabajadores o de Usted mismo. Además, la gente prefiere negociar con alguien que tenga actitud positiva…que sea amable y que inspire confianza. Así como la negociación debe comenzar positivamente para romper el hielo y crear confianza, debe terminar positivamente para lograr que el cliente regrese. La distancia más importante en un negocio son los 50 cm que le separan de su oponente en la mesa de negociación en el contacto frente a frente, ya que allí se muestra la actitud. Y si los contactos son por medios electrónicos, al no estar frente a frente su voz o su forma de escribir deben reflejar que Usted está dispuesto a negociar y a llegar a un acuerdo favorable. Puede ser que no cuente con el producto que su cliente requiere…pero si Usted es amable y positivo, el cliente volverá a negociar de nuevo en el futuro. Maneje las objeciones y resuelva las dudas adecuadamente para que todos sean ganadores. 7) Estar consciente de lo que el oponente dice y hace. Fíjese en el tono de voz, en los ademanes, en la seguridad con que actúa y preste atención a los mensajes ocultos en el discurso. Esté atento a todos esos detalles para tratar de descubrir los objetivos y las alternativas que el otro tiene, lo que le permitirá un rango de negociación más preciso y un mejor acuerdo para ambos. Pregunte y responda con franqueza, y que la base de la negociación es el diálogo, como se mencionó anteriormente. Establezca límites de tiempo y varíe el estímulo, es decir, cambie de actividad cada 20 o 30 minutos para salir de la monotonía. Diga que va al baño o pregunte al oponente si desea un café…algo que pueda romper el tedio, ya que una negociación

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larga y cansada no necesariamente llega a los resultados esperados por ambas partes. Errores comunes en una negociación “En una ocasión, en un viaje de Mérida a Houston para asistir a una feria comercial organizada por la empresa estadounidense donde yo (el autor de este libro) trabajaba, me tocó como compañero en la silla contigua un ejecutivo joven que estaba leyendo con desesperación el material de una carpeta…quizá como de 200 páginas. Intrigado, le pregunté si presentaría un examen. Me dijo que el material era para una negociación para cuando llegara a Houston, y que inmediatamente bajándose del avión lo estarían esperando en el aeropuerto para llevarlo al lugar de la negociación. Le pregunté si estaba repasando los puntos principales de su presentación, y quedé helado al escuchar que no tenía ni idea de lo que iba a tratar en ella, ya que le acababan de dar la carpeta en el aeropuerto de Mérida. Me disculpé y lo dejé seguir leyendo, no sin antes ofrecerle mi ayuda para cualquier punto en la preparación de su plan de negociación…aunque fuera en tan breve tiempo (el viaje de Mérida a Houston dura 1 hora con 30 minutos)”. No es posible pensar en negociar de esa manera ya que, como dijo Deming (citado por Aguayo, 1990), el perfecto conocimiento de los productos, servicios y políticas de una empresa es un punto clave para el éxito de la misma. Y eso incluye también a la negociación en sí. Entre los errores más comunes se encuentran: 1) No escuchar. Este es un error clásico, ya que en ocasiones el negociador se concentra tanto en lo que él ofrece, que pasa por alto las verdaderas necesidades del oponente y no se visualiza el rango de la negociación.

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2) Suponer. Evite suponer…mejor pregunte de manera correcta y suficiente. Las preguntas deben ser preferiblemente abiertas para que el oponente le proporcione más información. Las preguntas cerradas como las que se responden con un simple “si” o un “no” sólo confirman o niegan lo que Usted le pregunta, pero no añaden información adicional que puede ser valiosa para mejorar las opciones a proponer. 3) Revelar información que no debe ser revelada, o hacerlo anticipadamente. Si uno da a conocer información importante o sus “mejores cartas” antes de tiempo, no le va a quedar espacio para seguir negociando ya que su mejor propuesta va a estar sobre la mesa prematuramente. También es una falta de ética el revelar asuntos confidenciales. Hay que saber qué decir, cómo decirlo y cuándo decirlo. 4) Desorden al negociar diferentes problemas. Para evitar esto existe la agenda de negociación o el plan de negociación, si esta es formal. Si es informal, entonces de todas maneras existe una jerarquía de puntos a negociar. El tocarlos desordenadamente puede desviar a los negociadores de los puntos principales, o que el proceso caiga en círculos sin solución. 5) Confundir la negociación con un debate. Puede Usted ganar el debate…pero perderá el negocio. No se trata de demostrar quién sabe más, sino de utilizar sus competencias (conocimientos + habilidades + actitudes) para llegar a un acuerdo ventajoso para ambas partes, o al menos satisfactorio. La actitud positiva ayuda. Promueva la discusión, pero no la confrontación. 6) Rechazar opciones. Es una consecuencia de no escuchar, de suponer o de debatir. En ocasiones el oponente presenta propuestas que pueden ser opciones importantes para llegar a un acuerdo. El no considerarlas simplemente porque sea el subordinado de Usted o porque sea una persona con menos experiencia profesional, por ser un proveedor pequeño o por

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cualquier otro motivo, puede hacer que pierda una excelente oportunidad de negocio. Convierta la negociación en un proceso de aprendizaje continuo para Usted y sus colaboradores, ya que en todos los casos se aprende algo nuevo o una nueva manera de hacer lo mismo, pero más eficientemente. Aquí también se manifiesta su creatividad como negociador (Barroso, 2005). 7) No considerar las alternativas del oponente. Si Usted piensa que el otro dependerá de lo que le diga o le ofrezca sin considerar lo que él puede hacer sin Usted, entonces debe reflexionar. Así como tiene alternativas para el caso en que no llegue a un acuerdo, el oponente también tiene las suyas propias, y que hasta podrían ser más atractivas para él. Negociar con un trabajador experimentado sin considerar que éste puede renunciar a la empresa y dejar inconcluso su trabajo e irse con el competidor, puede poner a Usted y a su empresa en peligro. 8) No considerar las habilidades del grupo. En todos los casos, lo que ambas partes van a negociar es el resultado de un grupo de trabajo que está detrás y que realizó sus tareas para que Usted vaya bien preparado. Nadie va a negociar absolutamente solo…siempre lo que lleva es el resultado del trabajo de un grupo. Es importante que el grupo funcione realmente como equipo y confiar en las habilidades de todos los integrantes. Cuando quienes negocian son grupos de personas es necesario asegurarse de que todos saben lo que deben decir y hacer, complementando las competencias que cada uno de ellos posee. 9) Acostumbrarse a éxitos del pasado. No deje que el pasado lo inmovilice. Lo que funcionó adecuadamente antes no necesariamente funcionará bien ahora. Es necesario tomar la experiencia de éxitos y fracasos de antes para proyectarse al futuro, tomando en consideración los cambios y las adaptaciones necesarias.

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Negociación y cambio organizacional Las organizaciones que quieran sobrevivir y desarrollarse serán aquellas que se adapten mejor a su medio ambiente. Es como la evolución de los seres vivos… y de hecho, la empresa de Usted lo es. Las que no se adapten, se extinguirán sin remedio. Esto es cada vez más evidente en las empresas actuales, sobre todo en el mundo globalizado y de tantos cambios como el que le ha tocado vivir. El cambio es inevitable y si el medio ambiente es más dinámico y complejo, las empresas y organizaciones deben ser más ﬂexibles y emprender acciones de cambio sin alterar su estabilidad, entendiéndose ésta última como el control estadístico. Las acciones impuestas por los superiores podrían ser inefectivas si no se logra el compromiso de todos los que trabajan en la empresa. Y para eso, se requiere de la negociación. En un cambio negociado las partes se comprometen porque se consideran parte del proceso de cambio y lo ven como algo necesario, no como algo impuesto u obligado. En las empresas actuales, donde es vital trabajar con equipos autodirigidos en lugar de la tradicional estructura jerárquica, centralizada y autoritaria, Usted no le va a ordenar a un colega sino que tendrá que negociar con él para lograr los resultados. Y aunque Usted pueda dar órdenes a sus subordinados, si el cambio es negociado éstos pueden comprometerse y ser aliados importantes para la consecución de las metas. No se trata de negociar las reglas (éstas no son negociables y sólo los directivos pueden modiﬁcarlas), pero sí los procedimientos para mejorar continuamente. Recuerde que el ser humano es el centro y la parte más importante de la empresa. Se proporciona un análisis de la importancia de la negociación en el cambio negociado en el apéndice 1. Negociación y ética No todo es negociable. Pensar que todo puede negociarse haría al ser humano caer en un relativismo en el que todo es discutible,

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o en un materialismo en el que todo es una mercancía y que el fin justifica los medios. Los valores fundamentales del ser humano como el respeto a la vida, a la libertad, la expresión, la dignidad, la familia, entre otros, no están a discusión ya que considerarlos como mercancía o pasarlos por alto rebajarían al hombre a una mercancía o a un simple ente económico con necesidades meramente materiales. El ser humano es, ante todo, una persona individual, única e irrepetible, que vive en una colectividad con sus propias reglas de convivencia, a la que le llama sociedad. Toda negociación debe tomar en cuenta que se pueden negociar aspectos económicos y de bienestar social, pero siempre considerando a la persona como centro, respetando su derecho natural a ser feliz, a desarrollarse y a contribuir con su sociedad. Cuando se pierde el respeto a los derechos naturales de la persona y a los valores fundamentales justificando la decisiones de manera materialista, entonces “todo se vale” y el ser humano se destruye a sí mismo. La ética, como medio para respetar a la persona sin importar de dónde provenga ésta, es fundamental para lograr satisfacción y relaciones a largo plazo entre las partes negociadoras. Póngase en los zapatos del oponente y piense en todo aquello que a Usted no le gustaría que le hicieran en la negociación; apúntelo y haga lo contrario con el otro negociador. Es como la técnica de “ir en reversa” (Barroso, 2005). De esa manera serán Usted y su empresa más confiables y las relaciones serán duraderas y de constantes oportunidades de negocio, dando como resultado, por ejemplo, el posicionamiento en la mente de aquellos con los que negocia, su preferencia y un flujo constante de beneficios para Usted y para todos. Conclusión En este capítulo se presentaron los conceptos de negociación, la diferencia entre componentes y elementos, así como los tipos de negociación. También se expusieron sugerencias para ser más persuasivo al momento de negociar.

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En el siguiente capítulo se abordarán los modelos de diferentes autores con respecto a la negociación, los cuales serán preámbulo al modelo presentado por este autor en el capítulo III.

Ejercicio I.- Responda las siguientes preguntas y coméntelas con sus compañeros. En todos los casos justiﬁque su respuesta. 1) ¿Qué es la negociación? 2) ¿Qué diferencia hay entre negociación distributiva e integrativa? ¿Cuál conviene más? 3) ¿Son más eﬁcientes las mujeres que los hombres al momento de negociar? 4) ¿Todo es negociable? 5) ¿Cuándo es recomendable acudir a una tercera parte? ¿Quién debe escogerla? II.- Localice un artículo del periódico, de una revista o de cualquier otra fuente, en el que muestre una situación de negociación. Recorte el artículo y, en una hoja aparte, escriba los errores durante la negociación (si los hubo) y los aciertos (en su caso). Explique por qué llegaron al acuerdo, o por qué no llegaron a él. Comente sus resultados en el grupo. III.- Analice su caso como negociador. ¿Qué ha hecho correctamente? ¿En qué se ha equivocado? ¿Se orientó más a la tarea, o a las relaciones? IV.- Lea los textos que el profesor le indique y haga un resumen o un mapa mental de los mismos. Explique a sus compañeros y luego presenten conclusiones de equipo a los demás.

CAPÍTULO II:

MODELOS DE NEGOCIACIÓN Aunque varios de los enfoques presentados aquí realmente no son modelos sino aportaciones de pensadores, los negociadores se refieren a ellos como tales o han servido para la formulación de esquemas para negociar. A continuación se presentarán los más usados en la actualidad. Modelos competitivos Sun Tzu: el arte de la Guerra. Un poco de historia Sun Tzu fue el autor del más antiguo tratado militar chino, “El arte de la guerra”, que se estima que fue escrito alrededor del 500 A.C. En su obra describe el armamento chino así como también sus sistemas de mando, comunicación, disciplina, distinciones de rango, estrategia y logística. Esta obra ha influenciado en Maquiavelo, Napoleón, Mao Tse Tung y ha sido valorado como el mejor libro de estrategia que se haya escrito, no sólo porque es un tratado sobre la guerra, sino que es modelo de estrategias para llegar a una solución pacífica. Diversas estrategias de Sun Tzu han sido también utilizadas por compañías como K-MART, WAL MART, CNN, MTV, Southwest Airlines, por citar solamente algunas, ya que de una buena o mala decisión depende el éxito o fracaso de las empresas. 31

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En “El arte de la guerra” se considera que el poder es usado por los políticos en interés de sus estados, sin acentuar el interés por la moralidad o la ética en los actos. Lo importante para esta posición política es lograr una mayor cuota de poder en el orden internacional. El núcleo de la filosofía de Sun Tzu sobre la guerra descansa en estos dos principios: 1) Todo el Arte de la Guerra se basa en el engaño. 2) El supremo Arte de la Guerra es someter al enemigo sin luchar. Para Sun Tzu, el éxito o el fracaso de un Estado depende de la guerra. Ésta necesita de información previa para asegurar la victoria. Todo conocimiento posible es útil en este tipo de acciones, siendo los principales factores: 1) La doctrina significa aquello que hace que el pueblo esté en armonía con su gobernante, de modo que le siga donde sea sin temer por sus vidas ni a correr cualquier peligro. 2) El clima significa el Ying y el Yang, la noche y el día, el frío y el calor, días despejados o lluviosos y el cambio de las estaciones. 3) La disciplina ha de ser comprendida como la organización del ejército, las graduaciones y rangos entre los oficiales, la regulación de las rutas de suministros, y la provisión de material militar al ejército. En algunas versiones es llamada “la política”, y tiene que ver con la organización de los participantes. 4) El terreno implica las distancias, y hace referencia a dónde es fácil o difícil desplazarse y si es a campo abierto o en lugares estrechos, influenciando esto las posibilidades de supervivencia. 5) El mando ha de tener como cualidades: sabiduría, sinceridad, benevolencia, coraje y disciplina. En algunas versiones es llamado “el comandante”. La guerra está basada en el engaño, en encontrar los puntos débiles del enemigo y atacarlos allí; aprovechar su falta de preparación y poner obstáculos a cualquier acción. El aparentar lo contrario a las intenciones o acciones o acciones del estratega son garantías para el

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triunfo, con el respaldo de una perfecta organización ante lo anterior. Hay que ganar en primer lugar el terreno y esperar ahí al enemigo. Se debe mantener a éste en la ignorancia con respecto a los combates, los lugares y a los recursos ya que con esto se logrará vencerlo. Es necesario el mayor conocimiento posible de las estrategias del contrario para así conocer su posición, sus virtudes y sus defectos y con todo esto planear la forma de combarirlo. La estrategia ofensiva más favorable es atacar al Estado enemigo y a su ejército de tal manera que se puedan obstruir sus estrategias planeadas. Lo primordial es adelantarse a la acción, tener la suficiente capacidad y habilidad para sorprenderlos antes de tiempo. Esto puede resumirse, según Sun Tzu, con lo siguiente: “Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo; así, en cien batallas, nunca saldrás derrotado. Si eres ignorante de tu enemigo pero te conoces a ti mismo, tus oportunidades de ganar o perder serán las mismas. Pero si eres ignorante de tu enemigo y de ti mismo, puedes estar seguro de ser derrotado en cada batalla. “. Un pensamiento clave de este autor es el siguiente: “La invencibilidad reside en la defensa, las oportunidades de victoria en el ataque”, o bien, “la fortaleza está en uno mismo, la debilidad está en el oponente”. Esto quiere decir que si se utiliza la fuerza normal y se tienen las suficientes capacidades y recursos para la guerra, uno vencerá a su adversario. Pero si se emplea la fuerza de manera extraordinaria y se tienen mayores recursos el estratega atacará y vencerá a su adversario. La maniobra en la guerra consiste en convertir situaciones gravosas en ventajas sobre el adversario. Sun Tzu y el Arte de los negocios Hay seis principios estratégicos de Sun Tzu que pueden aplicarse eficazmente en el mundo de los negocios, de tal manera que se pueda tener ventaja sobre el oponente:

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1. Gane todo sin combatir. El objetivo de la estrategia de una empresa debe ser capturar su mercado. Uno debe definir los mercados que persigue y comprometerse a alcanzar un dominio relativo sobre ellos. Al hacerlo la compañía asegurará su supervivencia y prosperidad. En el contexto empresarial el “tomar intacto todo lo que hay bajo el cielo para que la victoria sea total” significa que en sus batallas por el dominio del mercado no debe destruir la rentabilidad de la industria en el proceso. De este modo uno no debe iniciar una guerra comercial a la ligera, sino sólo después de sopesar con cuidado las posibles respuestas de los competidores, prever resultados y entender los riesgos y beneficios de actuar. Es posible “ganar sin combatir” de muchas maneras. La investigación de las industrias competitivas ha demostrado que las acciones sutiles, indirectas y menos notorias tienen menor probabilidad de suscitar una respuesta de la competencia. De esa manera, cualquier medida exitosa que retrase o que evite provocar una respuesta de la competencia dará como resultado una ganancia en la participación en el mercado por parte de quien emprenda dichas acciones. 2. Evite la fortaleza y ataque la debilidad Atacar los puntos débiles de su competidor es hacer un uso mucho más eficaz y eficiente de los recursos, que atacar sus fortalezas. Atacar la debilidad es aprovechar los recursos limitados de la compañía de Usted; atacar la fortaleza es desperdiciarlos. Atacar la debilidad acorta el camino que conduce a la victoria; atacar la fortaleza lo alarga. Atacar la debilidad aumenta el valor de su victoria; atacar la fortaleza lo malgasta. Es decir, al evitar la fortaleza y atacar la debilidad logra el mayor rendimiento con un menor gasto de recursos en el lapso más corto posible, y de ese modo las utilidades se incrementan al máximo. Para posicionarse en el mercado ante un competidor igual o más fuerte

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que Usted, en lugar de la confrontación abierta debe identiﬁcar los puntos débiles del oponente y hacerse más fuerte Usted en ellos. Así logrará diferenciarse y ser notado por sus clientes. 3. Importancia del conocimiento previo El conocimiento previo no es proyectar el futuro con base en el pasado ya que no se trata de un simple análisis de tendencias. El conocimiento previo es la información de primera mano y una profunda comprensión de lo que se relaciona con su competidor: sus fortalezas, sus debilidades, sus planes, su gente. Es necesario averiguar no sólo los nombres de los ejecutivos que dirigen la compañía, las experiencias que los han formado, dónde obtienen su información, cómo consideran la industria, el grado de riesgo que están dispuesto a correr, la importancia que las diferentes metas de negocios revisten para ellos y qué ambiciones tienen. También es preciso conocer si dentro de la empresa del competidor hay desacuerdos sobre la estrategia que puedan explotarse 4. Velocidad y preparación En los negocios, como en la guerra, la velocidad es esencial. La propia naturaleza de la competencia comercial es el cambio y su ritmo continúa acelerándose; actuar con lentitud equivale a extinguirse. Por ello, para sobrevivir y prosperar en el mundo dinámico, cambiante y complejo que es el entorno de los negocios del presente y que seguramente lo será en el futuro, es preciso que una compañía actúe con certeza y tenacidad. La velocidad es esencial para tomar desprevenida a la competencia. Si se combina el engaño con la acción rápida, es posible evitar que la gerencia del oponente recapacite sobre las intenciones de Usted hasta que sea demasiado tarde. La sorpresa inicial lo desequilibra. 5. Inﬂuya en su oponente Para vencer a la competencia es preciso lograr, ante todo, que ésta se ajuste a la estrategia de Usted, sus reglas, su voluntad.

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Debe aprovechar la ventaja y hacer que su competidor lo enfrente en el momento y el lugar que usted elija. Su estrategia debe atacar no sólo los recursos del competidor, sino, ante todo, la mente, los procesos de pensamiento y voluntad de su equipo ejecutivo. Para debilitar a la competencia y fortificar la posición de Usted, es preciso influir en la dinámica de las alianzas en su industria. De aquí surgen seis reglas para dichas alianzas: 1. Impedir que sus competidores se unan para oponérsele. 2. Si existen alianzas poderosas, evite atacarlas. 3. Si es preciso atacar, primero separe a su competidor de sus aliados. 4. Use con habilidad a sus propios aliados. 5. No elija aliados que no convienen. 6. Sepa como conservar una alianza y cuando terminarla. 6. Liderazgo basado en el carácter En verdad, los líderes de este calibre son excepcionales y difíciles de encontrar. Estos líderes son deseables por su disposición a anteponer las necesidades de los demás a las propias; poseen un carácter fuerte y templado. Para llegar a ser un líder así es preciso estar dispuesto a: 1. Templar el carácter, no solo construirse una imagen. 2. Guiar mediante el ejemplo, no sólo con palabras. 3. Compartir las tribulaciones y problemas de los colaboradores, no sólo los triunfos. 4. Motivar emocionalmente, no sólo de manera material. 5. Encomendar a todos misiones definidas con claridad, evitando que éstas se traslapen y confundan. 6. Lograr que su estrategia impulse a la organización y no a la inversa. El libro de Sun Tzu es una lectura “obligada” en la mayor parte de las universidades asiáticas, y en muchas del hemisferio

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occidental. El objetivo es preparar a los estudiantes como estrategas que busquen posicionamiento de mercado y que reaccionen más rápidamente que la competencia. Este modelo es muy adecuado para posicionamiento estratégico y penetración de mercado, o para vencer a algún competidor. Sin embargo, es poco práctico para asuntos laborales o para desarrollar relaciones a largo plazo con proveedores, clientes y otros negociadores. Carl Von Clausewitz

Carl Von Clausewitz

Carl Von Clausewitz, nació en Burg, Mecklemburgo, en 1780. De clase media, a los 12 años se enlistó en el ejército. Fue un apasionado de la lectura siendo, además de militar, ﬁlosofo. Hombre de vasta

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cultura general. Abordó temas relacionados con actitudes morales e intelectuales y fue un autor entusiasta de reformas militares y políticas. Influyeron en él diversos pensadores como Sócrates, Platón, Kant y Hegel, entre otros. Fue producto militar de las principales corrientes de pensamiento predominantes en Europa y Prusia específicamente, entre los siglos XVIII y XIX. El pensamiento de Clausewitz surge en el período napoleónico y postnapoleónico inmediato y se refiere a la guerra en un sentido filosófico y metafísico. La guerra (el conflicto violento) es parte de la política que la utiliza. “La guerra es la política que prosigue con medios violentos” El propósito de Clausewitz Pretendía desarrollar una teoría de la guerra que tuviera validez permanente. Por eso se aparta de muchos otros escritores militares en cuanto a que no entrega “recetas” para ganar guerras, sino que da herramientas para el análisis de cada guerra en particular, para realizar lo que él mismo dice: “...el primer acto de juicio, el más importante y decisivo que incumbe a un estadista y al general en jefe, es conocer la guerra que emprende“. La teoría de la guerra a desarrollar debe considerar necesariamente las fuerzas morales, ya que estas (y Clausewitz como veterano de varias campañas bien lo sabía) son tan importantes como los aspectos físicos y además le dan a la guerra su dimensión social. En síntesis, Clausewitz perseguía desarrollar una teoría de la guerra que, considerando las fuerzas morales, posibilitara la comprensión del fenómeno y permitiera concebir cada conflicto en particular, tanto a los involucrados como a aquellos estudiosos posteriores. Sin embargo, aceptar la preponderancia de las fuerzas morales complicó enormemente la tarea de formular una teoría de la guerra que además considerara la reacción vital de los contendientes (empeñados en una dialéctica

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violenta) y la incertidumbre a la que se ven sometidos (Aldao, 1992). Además de hacer imposible una teoría positiva que indique como conducir guerras exitosamente, obliga a desarrollar herramientas para educar el juicio crítico del comandante o de quien esté a cargo, de manera que se convierta en guía para sus seguidores. Las fuerzas morales a las que se refiere son tres: a) La pasión: se refiere a la violencia primordial, al odio y a la enemistad. El pueblo es el actor. b) El valor: se opone a la fricción al actuar contra un adversario inteligente. Los actores son las fuerzas armadas, o sea, el general y su ejército. c) La razón: el fin político de la guerra que representa el interés del Estado. El actor es el Gobierno. El Método La complejidad de la guerra como ser social y la interrelación de sus factores componentes hacen imposible aplicar el método cartesiano para su estudio, ya que al descomponer el fenómeno en sus partes se pierde la posibilidad de comprender su compleja naturaleza. El método empleado por Clausewitz, denominado por algunos estudiosos como “abstracción fenomenológica”, consistió en buscar la esencia de las cosas, aquellas propiedades que definen su naturaleza. Para esto basta con examinar una sola manifestación del fenómeno y variar sus condiciones hasta determinar las propiedades que le son esenciales. Algunos conceptos clave La Guerra como acto Político: La guerra no es simplemente un acto político, sino un verdadero instrumento político, una continuación de las relaciones políticas,

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una gestión de las mismas con otros medios. No es sino la continuación de las transacciones políticas, llevando consigo la mezcla de otros medios Sin embargo, este comercio político no termina por la intervención de la guerra. La Trinidad. La guerra, en relación a sus tendencias dominantes, constituye una maravillosa trinidad compuesta por el poder primordial de sus elementos, el odio y la enemistad que pueden mirarse como un ciego impulso de la naturaleza; de la caprichosa influencia de la probabilidad y del azar que la convierten en una libre actividad del alma ; y de la subordinada naturaleza de un instrumento político, por la que recae puramente en el campo del raciocinio. La guerra nace, vive y muere en el seno de la política y puede variar desde la demostración de fuerzas hasta la violencia paroxísmica (exaltación extrema de sentimientos y pasiones). Es inútil querer poner principios de moderación a la guerra. Aportaciones del pensamiento de Clausewitz La crítica moderna señala que la victoria es factible si: a) Las posibilidades militares del momento permiten obtener una victoria completa y decisiva. Tales posibilidades han existido sólo en determinados momentos de la evolución de la táctica y de la estrategia operacional. b) Existe el riesgo de que un conflicto de importancia limitada, cunando está en juego un objetivo que no es vital, degenere evolucionando hacia una conflagración mucho mayor que no guarda relación con el objeto inicial. La verdadera habilidad estratégica consiste en emplear un mínimo de violencia y un mínimo de poder militar para lograr los objetivos de la política. Aplicaciones a estrategias de negociación La aplicación del modelo es posible sólo y únicamente cuando existen medios superiores y capacidad ofensiva suficientemente

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asegurada. Se debe efectuar la máxima concentración de medios y apuntar a la masa principal del oponente en una campaña lo más corta posible. Esto solo es viable en determinados momentos evolutivos de la táctica y la estrategia operacional y, de no ser así, su aplicación puede degenerar en agotamiento recíproco de las partes. Es necesario examinar si el momento de la negociación hace posible el empleo de tácticas de coerción y coacción, por lo que el negociador debe disponer de tácticas adecuadas y una estrategia operacional. La acción negociadora se concentrará en lo decisivo utilizando los mas poderosos argumentos contra la postura del oponente y se apelará a todos los medios para lograr que la voluntad del oponente se quiebre. Debe procurarse la rapidez en beneficio de una negociación corta. Se buscará la solución del conflicto o la obtención de un acuerdo mediante una negociación en la cumbre, para lo que podrían utilizarse advertencias y manifestaciones del poder coercitivo si fuera necesario. Este modelo de negociación constituye un arma de doble filo que se debe tratar de evitar, utilizándolo sólo en condiciones muy especiales y de tipo excepcional. Es poco práctico en el ámbito de las negociaciones laborales a largo plazo.

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Modelo de Herb Cohen

Foto: www.herbcohenonline.com

Algunos datos sobre el autor Herb Cohen ha sido un negociador activo desde la década de los 1960’s, íntimamente ligado a algunos de los más sonados dramas mundiales, desde manifestaciones hostiles hasta negociaciones con secuestradores. En su lista de clientes aparecen ejecutivos de negocios, empresarios, agentes teatrales y representantes de deportistas, además de grandes corporaciones y agencias gubernamentales de los Estados Unidos de América, tales como el Departamento de Estado, el F.B.I. y la C.I.A., el Consejo de Alcaldes y el Departamento de Justicia de ese país (www.herbcohenonline.com). Apoyó a los presidentes Carter y Reagan en el combate al terrorismo. Estuvo involucrado en las negociaciones de la Crisis del Golfo y en el caso de los rehenes

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en la Embajada Japonesa en Lima, Perú, y en las pláticas de las negociaciones de Campo David para la paz en el Medio Oriente. Su obra “Todo es negociable” (You can negotiate anything) ha sido un bestseller, traducido a 21 idiomas. Su libro más reciente es “The Game of Negotiating: Caring… but not T-H-A-T much” (2005). El pensamiento del autor Aunque este enfoque considera acuerdos “ganar-ganar”, la mayor parte de las sugerencias del autor se orientan a que Usted, como negociador, obtenga lo que desea tipo “ganar-perder”. Si consigue lo que busca, con ventaja para Usted y también sale favorecida la otra parte, entonces mejor. Usted, como negociador, debe considerar un par de aspectos: 1) No improvisar, sino pensar. 2) Conocer al oponente en su propio terreno, observando su lenguaje corporal, su voz, su vocabulario y estado de ánimo de tal manera que se sienta cómodo y a gusto con el negociador. La negociación Se vive hoy en una sociedad de pérdida o ganancia, donde la lucha competitiva por entrar a un buen colegio puede ser tan dura como entre la venta de detergentes. El éxito individual no se mide por lo bien que se hacen las cosas sino por cuántos han quedado atrás. Sin embargo, cuando se desea relaciones perdurables con la otra parte, las soluciones no deben ser solamente aceptables sino mutuamente satisfactorias ya que si las relaciones son continuas, la gente llegará a acuerdos mediante la cooperación creativa. En este caso, la colaboración consiste en averiguar qué es lo que necesita el oponente y mostrarle la manera de conseguirlo, al tiempo que uno consigue lo que uno quiere. Es como decir a la otra parte: “usted parte y yo escojo”. Elementos de toda negociación Los tres elementos básicos de toda negociación son información, tiempo y poder de decisión. Como se explicó en el capítulo I, los

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elementos son factores que afectan a la negociación, a diferencia de los componentes (sujetos negociadores, materia negociable y lugar de negociación), los cuales son parte de la negociación. El poder El poder está basado en la percepción: si el negociador piensa que lo tiene, entonces lo tiene…y si piensa que no, no lo tiene en absoluto. No importa cuánto poder tenga el negociador, siempre y cuando el oponente piense que sí lo tiene. Al ﬁn y al cabo la negociación es una forma de vida, ya que si se quiere alcanzar el éxito, se debe comprenderle juego en toda su dimensión. Sea persistente y muestre al oponente la importancia del negocio en términos de satisfacción, de necesidades y deseos. Sin embargo, cuando no sepa qué hacer, mejor no haga nada. También considere que, cuando alguna oposición sea esencial para crecer y progresar, hay que considerar a los opositores como aliados potenciales. Para el autor citado, el poder puede ser de varios tipos: • De competir o competitivo • De legitimidad o legítimo • De arriesgarse • De compromiso • De pericia o de experto • De conocimiento de necesidades • De la inversión • Del premio y el castigo, o “de recompensas” • De la identiﬁcación • De la moralidad • Del precedente • De la persistencia • De la capacidad de persuasión • De la actitud o actitudinal.

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El tiempo Ya que la mayoría de los comportamientos de concesión y de los acuerdos se dan en el momento de la fecha tope o después, sea paciente. En una negociación problemática su mejor estrategia es no revelarle a la otra parte tu fecha límite. El oponente, por más serenidad que aparente, también tiene fechas límite. Sólo se debe tomar una acción precipitada cuando se está seguro que será en beneﬁcio propio. La información Constituye el meollo del asunto. Usted, con información, puede abrir la puerta al éxito. Afecta su evaluación de la realidad y las decisiones que toma. Puede conseguirse de alguna de las siguientes maneras: a) De cualquier persona que trabaje con la persona con la que Usted va a negociar. b) Si no puede tener contacto con gente asociada al oponente entonces recurra a terceros, utilice el teléfono o contacte gente que ha negociado con esa persona antes. c) Otra fuente puede ser la competencia. Cuanta más información pueda Usted obtener, mejor y más preparado estará para negociar. La única clase de conocimiento requerido para la mayoría de las negociaciones es la capacidad de hacer preguntas inteligentes y saber si está recibiendo las respuestas precisas. Es preferible hacer preguntas que contestarlas. Siempre es una ventaja saber qué es lo que quiere la otra parte y sus límites y, cuando hay mucho en juego, el negociador debe considerar la posibilidad de compartir riesgos, los cuales deben ser siempre racionales, no impulsivos y, sobre todo, jamás de orgullo. El poder de la competencia es fundamental. Por ello, uno nunca debe negociar si no tiene alternativas. Sólo cierre un negocio precipitadamente cuando está garantizado el beneﬁcio para Usted. Sin embargo, como regla general, la paciencia da frutos.

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Enfoque “ganar-perder”: “yo gano-tú pierdes”. En las negociaciones que se desarrollan bajo este enfoque intervienen variables de fuerte tensión emocional producidas por el amiente y la terminología de confrontación, la discusión de un único tema y el ánimo de regateo otorgando y consiguiendo concesiones. Subyacen las técnicas del negociador duro que busca su victoria, a lo que él llama “el enfoque soviético”, en el cual los elementos básicos son: a) Posiciones iniciales extremas: Proponer ofertas ridículas que afecten el nivel de expectativa de la otra parte. b) Autoridad limitada: Los negociadores no tienen poder, o no tienen autoridad. c) Tácticas emocionales, como retirarse de la reunión. d) Las concesiones del adversario son consideradas como debilidad. e) No se hacen concesiones. f) Ignorar las fechas límite. Este enfoque se usa cuando no va Usted a tener relaciones continuas con el oponente, cuando no tiene ningún remordimiento posterior, ignorando a su “víctima”. En el proceso de la negociación se muestran gestos agradables y suaves, apariencia cordial y de ayuda aunque Usted lleve al cabo acciones que condicionen la negociación, así como trucos para avanzar posiciones y manipular al adversario, si es preciso. Para ﬁnalizar, Cohen recomienda lo siguiente para desarrollar una buena negociación: 1. Generar competencia. Diga al oponente que tiene otras alternativas, lo cual creará una incertidumbre que podría hacer que Usted ponga condiciones adicionales o que le permita pedir rebaja en el precio. 2. Cuanta más gente haya que quiere su dinero, más puede Usted comprar con él. Haga que la gente compita por él. 3. De vez en cuando utilice frases como “no sé”, “no comprendo”, “me he perdido” o “ayúdeme”. Pueden ser muy útiles para

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averiguar la posición del oponente, o para ganar tiempo para examinar la situación. 4. El secreto de andar sobre el agua es saber dónde están las piedras. 5. “Si” o “no”, “lo toma” o “lo deja”, actúan generalmente en contra de uno. Mejor utilice frases como “comprendo sus problemas, pero esto es todo lo que tengo”, o “Usted se merece lo que pide, sin embargo, esto es cuanto puedo ofrecerle”. 6. El que se impacienta o se desespera, o que da la impresión de que “tiene que tener algo”, siempre pagará el precio máximo por ese algo. 7. Los puntos más difíciles del negocio deben dejarse siempre para el final de la negociación, después de que se haya hecho el mayor gasto de energía y tiempo. 8. La honestidad, decencia y cooperación en un negocio son un tesoro, y equivalen a tener un litro de agua en el desierto del Sahara. 9. La actitud “no me importa” es siempre eficaz porque pone a la otra parte bajo la presión del tiempo. 10. Pregunte, aún cuando conozca la respuesta, ya que así estará probando la credibilidad de la otra parte. 11. No se sorprenda cuando reciba un “no” de entrada. Esa palabra es una reacción, no una posición, que con el tiempo puede cambiarse a un “si”. 12. Escuchar atentamente no significa solamente oír lo que está diciendo el oponente, sino también entender lo que omite. En la negociación frente a frente fíjese en los gestos y ademanes de la otra parte. 13. Jamás comience una negociación con alguien que carezca de autoridad. 14. Llorar siempre será eficaz, ya sea espontáneamente o forzadamente. 15. Cuando se da a alguien un tratamiento de silencio, a menudo lo obliga a hablar aunque sólo sea debido a la incomodidad

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que lo sobrecoge. De este modo el oponente puede dar más información, que de otro modo no daría. 16. Es característico de los occidentales abandonar objetivos maduros en aras de pasiones momentáneas. 17. Cuando sus tácticas son conocidas, entonces dejan de ser tácticas. 18. Nadie jamás llegará a un acuerdo con Usted a menos que haya depositado su confianza en Usted. 19. Tratar de negociar con ultimátums es como tratar de cortar un roble con una navaja…por más que se trabaje, el árbol seguirá en pié. 20. Nada da mayor ventaja que permanecer sereno y de buen humor, sin importar las circunstancias. 21. Inclusive si Usted tiene razón, evite humillar a los demás. 22. Evite hacer el papel de juez de las acciones y motivaciones de los demás. 23. Decir “no” por teléfono o por correo electrónico es más fácil que hacerlo personalmente. 24. Escriba sus acuerdos. Los conflictos forman parte de la vida y son inevitables a menudo, surgiendo inclusive cuando ambas partes están de acuerdo en lo que quieren. El origen de los conflictos está generalmente en dos causas: a) La experiencia: cuando uno no ve las cosas como son, sino como las ha vivido; y b) La información: siempre hay cosas que “Usted sabe” y que “el oponente sabe”, y que son distintas entre sí. Como se trató en esta parte, el enfoque de Cohen trata de preparar al negociador para obtener lo que desea, especialmente con ventaja sobre su adversario. Aunque tiene alguna consideración para la negociación integrativa (ganar-ganar), básicamente es ganar-perder, esto es, que Usted se salga con la suya. Sin embargo, el autor también establece que no todo es negociable en realidad, refiriéndose al respeto al ser humano y evitar la humillación a los demás.

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Modelos cooperativos A continuación se presentan los modelos llamados cooperativos, en los que se busca una solución que satisfaga a ambas partes. Negociar sin ceder (Roger Fischer, William Ury y Bruce Patton) Negociar no es fácil, y una prueba de ello es que muchas negociaciones no terminan de modo satisfactorio ya sea porque alguien ha querido imponer su voluntad o porque, para evitar conflictos, se permite todo tipo de concesiones. En ninguna de estas dos opciones los negociadores logran alcanzar resultados plenamente satisfactorios, y lo que es peor, las relaciones personales se van deteriorando en el proceso de la negociación. Para ello, Fischer, Ury y Patton proponen, a partir de sus trabajos en el Proyecto Harvard de Negociación de la Escuela de Derecho de la Universidad de Harvard (E.U.A.), un enfoque duro en la materia negociable y blando con la gente, es decir, duro con la materia y suave con la gente para alcanzar acuerdos sensatos, manteniendo la relación amistosa con la otra parte. En el proceso es de vital importancia considerar que la negociación es una comunicación de ida y vuelta diseñada para alcanzar un acuerdo entre dos partes que, si bien comparten algunos intereses, tienen otros opuestos entre sí (www.personal.able.es). Los procesos de negociación suelen ser costosos y complicados. En ellos suelen aparecer dos figuras negociadoras: a) El negociador blando. Es aquel que quiere evitar el conflicto a toda costa y para ello hace concesiones. Generalmente se siente decepcionado cuando ve que la otra parte obtiene provecho de estas concesiones sin dar nada a cambio. b) El negociador duro. Considera que adoptar las situaciones más extremas y llevarlas hasta el final le dará la victoria, actitud que suele conducir a que la otra parte adopte la misma postura y la

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relación acabe deteriorada. La violencia produce violencia, así como los ataques producen resistencia por parte del oponente. La adopción de estas actitudes rara vez cristaliza en el logro de acuerdos satisfactorios para ambas partes (“ganar-ganar”: “yo gano y tú también”). Es necesario buscar una posición intermedia capaz de adoptar un enfoque duro con la materia y que sea blando con las personas. Cualquier negociación puede juzgarse en función de tres criterios básicos: a) Debe conducir a un acuerdo sabio y prudente. b) Debe ser eficaz (llegar a los objetivos) c) Debe mejorar o, al menos, no dañar la relación existente entre las partes negociadoras. Si la negociación se centra en las posiciones y no en los intereses, entonces las partes no se comprometerán y disminuirá la probabilidad de llegar a un acuerdo de satisfacción mutua, proceso que se va agravando cuando aumenta el número de partes involucradas. Por ello, el modelo de estos autores se basa en cuatro puntos básicos: a) Gente. Separe a la gente del problema y ataque dicho problema en su esencia. b) Intereses. Céntrese en los intereses y no en las posiciones. Busque satisfacer los intereses subyacentes. c) Opciones. Son las posibilidades de beneficio mutuo, las cuales deben desarrollarse antes de una decisión. d) Criterios. Insista en que el resultado se base en algún estándar objetivo que lleve a los negociadores a una solución justa. Las partes en la negociación no son elementos abstractos sino personas, con emociones, valores y puntos de vista. Además, aunque son impredecibles. El aspecto humano de la negociación puede resultar una ayuda o un lastre importante. Las relaciones que se han construido con el tiempo, basadas en la confianza, comprensión, respeto y amistad, pueden hacer que cada nueva negociación sea más fácil

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y eficiente. El objetivo de las partes debe ser alcanzar un buen resultado y, lo que es más importante en ocasiones, lograr que la relación con el oponente perdure. Sin embargo, quizá el principal problema que presenta el factor humano en la negociación es que la relación entre ambas partes tiende a entremezclarse con el problema discutido, bien por asociaciones imaginarias o por deducciones, en muchos casos, sin fundamento. Es fundamental separar la relación entre las partes y el problema. Cada una de las partes negociadoras tiene dos tipos de intereses: alcanzar un buen resultado y, lo que es en ocasiones más importante, lograr que la relación con la otra parte perdure. Resulta útil pensar en términos de tres categorías básicas: percepción, emoción y comunicación. Percepción Es recomendable comprender la forma de pensar del oponente, ya que el conflicto puede estar en la mente de la gente y no en la realidad objetiva. Además, entender su punto de vista no implica estar de acuerdo con él, pero sí puede reducir el área de conflicto. Discuta siempre de manera franca y honesta ya que, al atribuir un problema a las personas con quienes trata sólo tendrá como respuesta una actitud radicalmente defensiva, cerrándose el oponente a la escucha y queriendo devolver a Usted el golpe. Colóquese al lado de su oponente como un compañero y no como un enemigo, lo cual puede fomentar actitudes positivas. Las partes involucradas deben participar en la consecución y elaboración del posible acuerdo, facilitando la aceptación y el compromiso de todos con el mismo. Que las propuestas estén acorde con los valores expuestos por la otra parte. Emoción Usted percibe, comprende y juzga al mundo según las nociones y supuestos que pueden estar implantados en lo profundo de su mente. Las emociones pueden conducir a la negociación hacia un bloqueo

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temporal o a su final. Es necesario reconocer y comprender las emociones de ambas partes, las cuales, una vez descargadas si es que estaban reprimidas, causan que la gente esté más dispuesta a abordar un problema de forma racional. Deben dirigirse en forma siempre positiva. Comunicación Sin comunicación no existe negociación. Ésta puede quedar distorsionada a causa de tres grandes problemas comunicativos: 1) Los negociadores no se hablan entre sí, o al menos no para entenderse, hablan sin preocuparse de llegar a un entendimiento. 2) Un negociador puede hablar claro y la otra no prestarle atención por estar pensando en sus argumentos o en lo que desean oír sus partidarios, sin escuchar aquello que le están diciendo. 3) El tercer problema son las malas interpretaciones. Este problema se agrava si la negociación se lleva a cabo en diferentes idiomas. ¿Qué se puede hacer cuando se presenta alguno de estos problemas de comunicación? Es necesario escuchar en forma activa y reconocer lo que se ha dicho, pidiendo que le repitan alguna idea por si existieran ambigüedades. No caiga en la tentación de hacer de la negociación un debate en el que se trate de echar la culpa a la otra parte. Hable sobre usted, no sobre los demás. Una manifestación sobre uno mismo es difícil de cuestionar y no provoca reacciones defensivas. Además, hable con un propósito sabiendo siempre lo que quiere comunicar o descubrir. Céntrese en los intereses, no en las posiciones ya que estos son la esencia, definen el problema que reside en un conflicto de necesidades, deseos, percepciones y miedos de cada una de las partes. Lo que funciona es reconciliar intereses, no posiciones. Invente opciones en beneficio mutuo ya que las diferencias nunca deben significar hostilidad. La habilidad para inventar opciones, donde entra la creatividad de quien negocia, es una de las cualidades más valiosas de un negociador.

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Obstáculos para la invención de opciones En la mayoría de las negociaciones hay cuatro grandes obstáculos que inhiben la invención de opciones: a) Juicio prematuro. El temor a la crítica, la tensión por la presencia de la otra parte negociadora o poner al descubierto alguna información que ponga en peligro su posición lleva a ahogar la creatividad. b) Búsqueda de la respuesta única. Si el primer impedimento para la creatividad es la crítica prematura, el segundo es la conclusión prematura. Cuando, desde el principio, se busca la única y mejor respuesta, se suele pasar por alto todo un abanico de opciones posibles. c) Considerar la negociación como un juego suma cero, es decir, ganar-perder, lo cual hace que el negociador no busque alternativas. Invención de opciones Un negociador debe pensar que “solucionar su problema es su problema”. Cada parte sólo se preocupa de sus propios intereses. Para la invención de las opciones se proponen los siguientes pasos: Separar, inventar y decidir. a) Fomente la creación de nuevas ideas y opciones con técnicas como la del brainstorming (lluvia de ideas). Establezca posponer la evaluación y crítica de las ideas que surjan para evitar así cualquier inhibición durante la sesión. Sin embargo, clarifique previamente que la sesión de brainstorming es muy distinta a la negociación. b) Ensanche sus opciones. Las decisiones más sensatas nacen de seleccionar entre una gran cantidad de opciones variadas. c) Otra fuente de generación de opciones es examinar el problema desde la perspectiva de diferentes profesiones y disciplinas. d) Busque un beneficio mutuo. Piense en cosas que le cuesten poco a usted pero que beneficien mucho a la otra parte y viceversa. El éxito radica en que la otra parte tome la decisión que

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usted desea. Así pues, facilite esta toma de decisión desarrollando soluciones que sean fáciles de aceptar. Criterios objetivos La negociación debe basarse en criterios objetivos para facilita alcanzar un acuerdo sensato y no perder el tiempo defendiendo o atacando. Además dichos criterios al, estar libres de toda subjetividad, favorecen que el acuerdo alcanzado sea más juicioso y no dañe la relación entre las partes. El problema radica en desarrollar estos criterios objetivos y aplicarlos a la negociación: a) Prepare estos criterios por anticipado teniendo en cuenta que han de ser legítimos, justos, prácticos y aplicables a ambas partes. b) Formule cada tema como una búsqueda conjunta de criterios objetivos. Antes que nada, póngase de acuerdo sobre los principios a considerar. Los que proponga la otra parte pueden servirle para presentar el caso en sus mismos términos y así facilitar su persuasión. c) Razone y ábrase al razonamiento. Basar la negociación en principios objetivos no implica aferrarse a ellos, lo cual es totalmente compatible con una mentalidad abierta. d) Nunca ceda a la presión. Ante cualquier tipo de amenaza o soborno, invíteles a manifestar sus razonamientos, sugiera sus criterios objetivos y rechace hacer cualquier concesión que no se apoye en estas bases. Si a pesar de todo la otra parte no cede, revise de nuevo si su oferta es justa. Tras esto, habrá de tomar una decisión del tipo “Lo toma o lo deja”. Desarrollo de una MAAN Si el oponente es más poderoso que Usted, desarrolle su MAAN (mejor alternativa de acuerdo negociado), también llamado AMAN por otros autores. Si está en desventaja, ninguna técnica podrá garantizarle el éxito. Protéjase a sí mismo estableciendo un mínimo aceptable. Así como el desarrollo de la MAAN puede lograr resultados

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satisfactorios, también le protegerá de acuerdos poco satisfactorios sin perder la flexibilidad, pues contempla otras opciones. Para desarrollar su MAAN, se proponen cuatro puntos: 1. Inventar una lista de acciones a emprender en caso de no llegar a un acuerdo. 2. Mejorar algunas de las ideas más prometedoras y convertirlas en alternativas prácticas. 3. Finalmente, aceptar la mejor de todas las alternativas. 4. Compare cada una de las ofertas con su MAAN. Si el MAAN de Usted es muy atractivo, entonces será usted más poderoso. Hágalo saber a la otra parte. Puede que Usted esté interesado en una negociación basada en méritos y lograr así el máximo beneficio mutuo. Pero ¿qué ocurre si la otra parte no está interesada en lo mismo y mantiene una posición firme, atacando sus propuestas, preocupándose únicamente de aumentar al máximo sus propios beneficios? Aferrarnos a nuestra posición o devolver los empujones sólo nos hará perder el tiempo. Esquive los ataques, desviándolos hacia el problema y conduciéndolos hacia la exploración de intereses. Invente opciones de beneficio mutuo. Es lo que se conoce como Jiu-Jitsu de la negociación ya que se vence al oponente con su misma fuerza. Los ataques de la otra parte constarán de tres maniobras: establecer sus posiciones enérgicamente, atacar sus ideas y atacarle a Usted, las cuales se describen a continuación: a) Averigüe los intereses que hay detrás de esos ataques y desvíelos hacia el problema. b) Formule al oponente preguntas intercalando pausas entre ellas. Las preguntas obligan a la otra parte a enfrentarse al problema, mientras que las afirmaciones generan resistencias. Ante una respuesta no razonable guarde silencio, pues esto incomoda y genera una ampliación de la misma.

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Sólo si todos sus esfuerzos han fracasado, solicite la intervención de una tercera persona. Un mediador puede separar a la gente del problema, dirigir la discusión hacia los intereses y las opciones, disminuir el número de decisiones hasta llegar a un acuerdo y clarificar los resultados de la negociación. Tácticas engañosas Existe una serie de tácticas y trucos que pueden emplearse para aprovecharse de la otra parte. Entramos dentro de la negociación engañosa. ¿Cómo negociar las reglas de juego cuando creemos que la otra parte emplea tácticas engañosas? Hay tres maneras: a) Reconocer la táctica. El solo hecho de reconocerla la neutralizará. b) Plantear el tema de forma explícita. Discutir la táctica no sólo la hace menos eficaz, sino que puede hacer que el interlocutor se preocupe más por si se enemista con Usted. Ésta es una estupenda oportunidad para establecer las reglas del juego. c) Cuestionar la legitimidad y conveniencia de la táctica. Tácticas engañosas más comunes: Entre las tácticas engañosas más comúnmente utilizadas se encuentran: Engaño deliberado Se basa en hechos falsos. Compruebe las afirmaciones de la otra parte. La negociación debe ser independiente de la confianza. Autoridad ambigua. Averigüe desde el inicio cuál es la autoridad de quien negocia con Usted. Intenciones dudosas. Procure incluir en el acuerdo los artículos o puntos de conformidad, todo por escrito. Guerra psicológica Estas tácticas buscan incomodar a la otra parte y acelerar así su toma de decisión.

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Situaciones estresantes Ataques personales, número del chico malo / chico bueno, amenazas. Estas situaciones son peligrosas pues pueden provocar una espiral de amenazas que acabe con la negociación e incluso con la relación. Es mucho más eficaz advertir de las consecuencias si no se llega a un acuerdo. Tácticas de presión sobre posiciones En todo momento, si las opciones que se proponen son mejores que las alternativas (acciones que puede tomar cada negociador por su cuenta), debe llegarse a un acuerdo. Estas tácticas están diseñadas para estructurar la situación de forma que tan solo una de las partes pueda hacer concesiones de forma eficaz. a) La negativa a negociar. Vea primero si no es una estrategia para obtener alguna concesión más. Hable de la negativa de la otra parte a negociar y sugiera opciones como la intervención de terceros. Por último, insista en los principios. b) Exigencias extremas. Se basa en la creencia de que las partes terminarán por dividir la diferencia entre sus posiciones, por lo que piensan que comenzar con exigencias iniciales extremas les hará conseguir un resultado final mejor. Esto, en muchos casos, lleva a una pérdida de credibilidad o a que la negociación no llegue ni a comenzar. c) Exigencias crecientes. Uno de los negociadores realiza exigencias mayores a medida que se otorgan concesiones con el objetivo de que la otra parte desee llegar a un acuerdo cuanto antes. d) Tácticas de bloqueo. Están diseñadas para que sea imposible ceder. Deben ser creíbles así como lo son las amenazas que pudieran surgir. e) Un socio duro de corazón. La otra parte accedería si no fuera por un supuesto socio, que resulta ser un negociador realmente duro.

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Acepte el acuerdo y proponga tratar directamente con dicho socio. f) Un retraso calculado. Una de las partes intenta posponer la toma de decisiones hasta un momento que cree favorable para crear tensión psicológica. g) Tómelo o déjelo. Esto no es una negociación, por lo que es mejor que Usted haga oídos sordos. Hágales saber las consecuencias de no llegar a un acuerdo. Es importante lograr el compromiso de las partes involucradas en la negociación. A continuación le indicamos algunos principios generales que podrían serle de utilidad: a) Piense en el final desde el principio. Piense en lo que sería un buen acuerdo para ambas partes y céntrese en este objetivo. b) Piense en elaborar un acuerdo que sea un marco de referencia que le ayude a no olvidar ningún tema importante, o al menos un borrador o una versión preliminar que le ayude a mantener centrada la negociación. c) Vaya moviéndose hacia el compromiso de forma gradual. Se han de consensuar los temas a medida que se van tratando, o al menos vaya estrechando la gama de opciones. Este proceso no es lineal, yendo en general hacia atrás y hacia delante. d) Sea persistente en sus intereses pero no sea rígido en perseguir cualquier solución en especial. Para ser firme sin ser posicional (aferrado a su posición o postura), separando los intereses de la forma de satisfacerlos. e) Haga una oferta completa. Ésta debería ser una consecuencia natural de lo discutido, no una sorpresa. f) Al final, sea generoso. Cuando crea que se acerca al final piense en dar a la otra parte algo que ellos consideren valioso. Manifieste que es un gesto último para evitar expectativas de más concesiones.

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A medida que adquiera experiencia, vaya aplicando técnicas nuevas en contextos más desaﬁantes. Plantéese estos nuevos enfoques como una inversión. Repase su actuación y elabore un diario, bitácora o reporte que pueda releer periódicamente. La forma en que usted negocie representa una diferencia enorme entre llegar a un acuerdo posible o no. No tome las ideas presentadas aquí como dogmas; en lugar de eso ensaye, practique, critíquese y reﬂexione. El poder es la capacidad de persuadir a alguien para que haga algo. Que este poder venga determinado por la cantidad de recursos depende del contexto, de la dependencia que el otro tenga de los recursos que Usted posee. Debe encarar la negociación con optimismo. El poder de negociación tiene muchas fuentes: la gente, los intereses, las opciones, los criterios objetivos y tener una buena MAAN. A estas cinco puede añadirse uno nuevo: el poder del compromiso. Utilice criterios de legitimidad para que todos se comprometan a efectuar lo pactado, y para que haya forma de dar seguimiento a los resultados y proceder contra los que no cumplan. En resumen, este modelo busca solucionar los problemas a través de la negociación, de tal manera que ambas partes ganen y conserven sus relaciones y amistad. Se trata de proponer opciones mejores que las alternativas del oponente, buscando un acuerdo mutuo y un contacto duradero.

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Negociación Eﬁcaz (William Ury)

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Este autor, cofundador del Proyecto Harvard de Negociación, ha tenido una destacada actuación mundial en el área de la negociación sirviendo a su país en diferentes asuntos y obteniendo premios nacionales e internacionales. Propone unas sugerencias surgidas de su experiencia personal para ser un negociador exitoso. Una característica de Ury es que presta mucha atención e interés a la comunicación ya que, según él, sin comunicación no hay negociación. Detrás del NO La principal razón por la que las negociaciones son tan importantes es por la revolución del conocimiento y los cambios que éste trae para las organizaciones. En la medida en que las organizaciones se transforman de las tradicionales pirámides jerárquicas verticales y se aplanen hasta convertirse en redes horizontales, surgirá una revolución en la forma de tomar decisiones.

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Hay 7 principios básicos para negociar que resumen este enfoque: los primeros dos tienen que ver con la gente, los tres siguientes con el problema a resolver y las oportunidades a discernir; y los dos últimos con las propuestas que se hacen. Así pues, hay 3 etapas: I.- Atención sobre las personas 1. Busque una nueva perspectiva: salga al balcón 2. Póngase en el lugar del otro II.- Movimiento hacia los problemas 3. Concéntrese en los intereses y no en las posiciones 4. Invente opciones de mutuo beneficio 5. Utilice un criterio objetivo para decidir lo que es justo III.- Intercambio de propuestas 6. Si no logra un acuerdo, desarrolle alternativas 7. Construya un puente entre usted y la otra parte. Se presentan las ideas principales de cada uno de los siete factores: 1. Atención sobre las personas Busque una nueva perspectiva: salga al balcón y vea la negociación como si tomara lugar en un escenario; de vez en cuando es conveniente “subir al balcón” para ver la negociación desde arriba para tomar perspectiva. 2. Póngase en el lugar del otro Muchas veces se cree que lo único importante son los hechos, pero igual de importante es la percepción de las personas con respecto a esos hechos 3. Concéntrese en los intereses y no en las posiciones Diferencia entre intereses y posiciones. Es igual al del modelo anterior. Los intereses son los que van a mover la negociación, y son los que pueden orientar hacia la resolución del problema y a mantener una relación de largo plazo con el oponente. 4. Invente opciones de mutuo beneficio En muchas ocasiones, uno de los conflictos más graves que hay es cómo dividir el pastel en disputa. Usando la creatividad

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muchos negociadores agrandan el pastel y luego lo dividen 5. Utilice un criterio objetivo para decidir lo que es justo La mejor solución para un juego de intereses opuestos no es con base en un concurso de voluntades, sino con base en un criterio objetivo. Se deben buscar medidores o formas justas de dividir el pastel. 6. Si no logra un acuerdo, desarrolle alternativas Siempre es importante contar con el poder de tener una buena alternativa; en otras palabras, tener un buen plan de acción a seguir, para lograr conseguir sus intereses por otro lado en caso de no llegar a un acuerdo. 7. Construya un puente entre usted y la otra parte. Póngase del otro lado del abismo que separa a la contraparte de Usted, y ayúdele ofreciéndole un puente para cruzar ese abismo de insatisfacción o inseguridad. Es de suma importancia no olvidar la ética en los negocios ya que uno de los factores más valorados es la reputación de honestidad y trato justo, lo cual genera confianza y abre puertas. Cómo convertir el conflicto en acuerdo (Fred Jandt y Paur Gillette) Los autores sostienen que la meta de la negociación no debe ser doblegar a la otra parte a la voluntad de uno, sino rebasar el “sí” resolviendo el conflicto de forma que el acuerdo sea útil a los mejores intereses de las partes y de que se forme una relación armoniosa y a largo plazo (Aldao, 1992). Algunos de los aspectos fundamentales de este modelo son: 1- Criterios básicos o suposiciones: 1) El conflicto es permanente y substancial con las organizaciones; 2) El conflicto convive con el hombre. Es neutro: ni bueno, ni malo, simplemente es inevitable;

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3) Las fuentes del conflicto ocurren por intereses que no se armonizan; 4) Estas fuentes no son únicas, por lo general son dos o más; 5) Existen estilos de conducta frente a determinados problemas y son propios de cada personalidad; 6) No hay pautas objetivas en la negociación ni valoraciones comunes. Los valores propios son de cada quien; 7) No se debe esperar del oponente conductas razonables. Tampoco se debe procurar convencer sino interesar; 8) No se debe actuar como juez; 9) Ambas partes pueden beneficiarse con la solución de un conflicto. 2- Bases para la maniobra estratégica: 1) Identifique las fuentes del conflicto, recordando que son múltiples y variadas. 2) Determine los intereses reales de las partes. 3) No negocie desde posiciones inamovibles. Negocie desde la perspectiva de intereses adaptables. 4) No perder la libertad de acción (mantener opciones abiertas). No acorralar. 5) El objetivo de la negociación no es doblegar al oponente, sino ser útil a los mejores intereses de las partes y fomentar, a largo plazo si es posible, una relación armoniosa. 6) Conocer los propios deseos y los obstáculos para concretarlos. 7) No aceptar negociar en desventaja (ya sea de tiempo, lugar o medios). 3- Maniobras: 1) Estrategia “mínimax” (que debe Usted dar y que debe obtener). Se realiza determinando lo mínimo a aceptar, lo máximo a pedir, lo máximo a dar y mínimo a ofrecer y luego, sobre la base de esos datos, decidir cuál es la mejor alternativa para obtener un acuerdo negociado.

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2) Estrategia del descubrimiento: consiste en descomponer el problema en partes articuladas (desarticulando el problema), o sea, en subproblemas. Encarar cada problema separadamente y resolverlo de esta forma. 3) Tácticas frente a negociadores rudos: éste es un negociador que se rehúsa a negociar mediante negativas o por su ausencia. Es muchas veces descortés y confía en que la otra parte no volverá por falta de tiempo o de medios. Estas negociaciones se basan en un esfuerzo continuo y costoso en tiempo y medios. Hay que ser persistente en una acción sostenida que fatigue al adversario. Mantenga las opciones abiertas, no acepte de manera irrevocable un solo punto hasta que se haya aceptado el acuerdo completo. No aceptar negociar si el oponente tiene superioridad numérica. Considere que muchas veces con estas personas no hay nada que negociar. Como conclusión, estos autores sostienen que en mundo real es muy distinto del imaginario en donde todos los negociadores practican la estrategia del “ganar-ganar”. En el mundo real hay negociadores sucios que practican artimañas en el juego de “ganar-perder”. También critican a Fisher, Ury y Patton (citados anteriormente) aﬁrmando que negociar sin ceder es una contradicción, ya que “si no se cede no se negocia sino que se obliga a la otra parte”. En lo referente al conﬂicto en las organizaciones, antes se creía que éste era intrínsicamente malo, que los miembros de la organización que los creaban tenían problemas emocionales y que, para eliminarlo, era necesario despedir o curar a los causantes. Actualmente esta visión ha cambiado puesto que ahora se piensa que es inevitable y no necesariamente dañino, que puede ser útil a la salud y al bienestar de la organización y que cualquiera puede ser aprovechado para que maximice las ganancias y minimice las pérdidas.

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Todos ganan (Gerard I. Nierenberg)

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Este autor es un exitoso abogado de Nueva York, director del Negotiation Institute, con sede en esa ciudad desde 1966. Fue el primero en darse cuenta del papel que juega la negociación en la resolución de pleitos y disputas en relaciones personales, de negocios y en el ámbito internacional. Ha escrito 20 libros, traducidos a 30 idiomas y ha asesorado a diversos presidentes de los Estados Unidos de América, así como a directivos de grandes corporaciones de ese país. Descubrió que las filosofías de los negociadores determinan la dirección o rumbo que toma la negociación. Él asegura, en su obra “Everybody Wins” (Todos ganan), que todas las partes se benefician de una negociación, se obtienen resultados a largo plazo y más exitosos que en el enfoque “ganar-perder”, o “el que gana se lleva todo”. Todas las partes deben tomar la responsabilidad de dar un giro a la negociación hacia una conclusión exitosa para todos. Negociación efectiva: cómo salirse con la suya (Roger Dawson) Dawson (1990), un experto negociador, ha desarrollado un enfoque que trata de preparar al negociador para ser eficaz en la obtención

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de los acuerdos y salir victorioso, procurando que lleve la delantera pero pensando en el beneficio mutuo. Para él, la negociación es un proceso educacional. Propone diez consejos prácticos para lograr el éxito en la negociación: 1. Entienda la diferencia entre Negociar, Regatear y Pelear. La negociación tiene mucho que ver con la psicología de las relaciones; es una educación mutua. 2. Sepa lo que se quiere lograr. En una negociación ambas partes deben saber clara y específicamente lo que quieren obtener de ella: ¿se trata de precio? ¿Fecha de entrega? ¿Trato especial a algún proveedor? ¿O tal vez una combinación entre los tres? 3. Prepárese. Determine qué quiere Usted lograr, en qué área o áreas está dispuesto a ceder (y en cuáles no), y bajo qué circunstancias. 4. Considere lo que quiere la otra parte. En cualquier negociación la gente busca cuatro cosas básicamente: control, seguridad, respeto e inclusión. Si Usted cubre estas necesidades, podrá cerrar el trato. 5. Alíese con la otra parte lo más pronto posible. Establezca el propósito de su negociación siempre en términos de “nosotros” y no “yo”. Por ejemplo: “Es necesario que nosotros alcancemos un acuerdo satisfactorio en este tema”. Esto crea confianza y un sentimiento de que ambas partes trabajan para una meta en común. 6. Haga que la otra parte exprese su posición antes que Usted. Si no, puede que quede en franca desventaja. Es común que los consumidores pregunten sobre cuál es su mejor precio, y luego digan a Usted qué van a aceptar. En este caso, no se comprometa diciendo, por ejemplo: “en la mayoría de los casos, X precio es lo mejor que puedo proponer, pero si me hace una propuesta, voy a ver qué puedo hacer”.

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7. Busque a alguien más. Aun como un dueño de empresa, Dawson (1990) dice que a veces es posible negociar mejor cuando se delega la responsabilidad a alguien más. Si Usted no está satisfecho con una propuesta, puede decir algo como: “déjeme verificarlo con mi gente de marketing”, por ejemplo. 8. Pida más de lo que espera recibir. Después de todo es posible que den a Usted lo que está pidiendo. Esto también le da una ventaja pues puede bajar un poco su precio si ese es el problema. 9. Identifique otras opciones y prepárese para suspender la negociación. Si está negociando sobre la compra de equipo, por ejemplo, es recomendable que tenga a la mano otros proveedores con quienes podría ir en caso de que no llegue a un acuerdo con un proveedor. 10. Conserve el sentido del humor. No hay nada como una cara larga para evitar una negociación exitosa El modelo es hacia la satisfacción mutua, pensando en “nosotros” en lugar de “yo”. Lo importante es conservar la amistad y, por supuesto, llegar a los acuerdos de satisfacción mutua. Otros modelos de negociación “ganar-ganar” Existen muchos modelos cooperativos que están en circulación. Todos ellos se orientan a centrarse en los intereses y conservar una relación amistosa con entre los negociadores (Robinson, 1992). Entre ellos están el de Negociación Eficaz, de Seltz y Módica; Negociación Efectiva, de Huthwaite Research Group, y el Modelo de las ocho fases de Kennedy, Benson y McMillan. Son muy parecidos al de Fischer, Ury y Patton (Método del Proyecto Harvard) y proveen recomendaciones para que la negociación llegue a sus objetivos en el marco de ganancia mutua de las partes (www.lsf.com.ar ; www.intermanagers. com)

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Conclusión Se han presentado en este capítulo los modelos de negociación más utilizados en la actualidad, así como el pensamiento de los autores de que éstos surgen. Todos tienen como objetivo preparar al lector para conseguir los objetivos que se propone. Sin embargo, y dependiendo de la situación, la negociación puede ser “ganar-ganar” o “ganar-perder”. Para relaciones a largo plazo, el enfoque “ganarganar” es más útil y crea mayor conﬁanza entre los negociadores a la larga. En el siguiente capítulo se propone un modelo basado en la experiencia del autor de este libro, con técnicas que pueden ser útiles para Usted en diversos casos de negociación.

Ejercicio I.- Responda las siguientes preguntas y luego compártalas con sus compañeros. 1) ¿Cuál modelo le pareció mejor? ¿Por qué? 2) ¿Todos son aplicables en cualquier situación? 3) ¿Cuál utilizaría Usted en una negociación laboral? 4) ¿Cuál utilizaría Usted con un sindicato que le está pidiendo un aumento salarial extraordinario para sus agremiados? 5) ¿Cuál utilizaría Usted para lograr que su hijo o hija haga la tarea de la escuela cuando ya le mencionó que no quiere hacerla? ¿O no negociaría y utilizaría su poder? II.- Elabore un plan de negociación que se proponga seguir de ahora en adelante. III.- Revise las lecturas que el profesor le asigne.

CAPÍTULO III:

Estrategias de Negociación El autor de este libro, basado en su experiencia como negociador, directivo de empresa y consultor de negocios, presenta diversas estrategias de negociación que han sido exitosas. Los modelos antes presentados tienen algunas limitaciones: los competitivos se orientan a que gane una de las partes; lo cooperativos, aunque presentan un enfoque de ganancia mutua, han sido desarrollados por negociadores-asesores de diferentes gobiernos, o por abogados según su experiencia en el litigio. No han sido pensados especíﬁcamente para los negocios, aunque diversos seguidores de dichos modelos han adaptado lo expuesto en ellos a la práctica actual. Como se expuso en el capítulo I, el resultado de la negociación no es determinado por la personalidad, sino por las necesidades de los sujetos involucrados. Esto quiere decir que uno no llega a un acuerdo (una compra) simplemente porque Usted le sea agradable, sino porque necesita lo que Usted le propone. La personalidad es una llave que abre la puerta y crea conﬁanza, permitiendo una comunicación franca y abierta que permita a Usted detectar las necesidades, atacar el problema concreto y llegar a un acuerdo. Y precisamente la comunicación juega un papel fundamental ya que es necesario saber qué decir, cómo decirlo y cuándo decirlo, haciendo preguntas inteligentes y resolviendo las dudas y objeciones. Etapas para toda negociación El proceso de la negociación consiste en cinco etapas: 1) Etapa previa a la negociación 69

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2) Etapa inicial de la negociación 3) Etapa intermedia de la negociación 4) Etapa final de la negociación 5) Seguimiento de los resultados Las cuales se explicarán a continuación. El proceso es cíclico en las negociaciones integrativas, ya que el seguimiento de los resultados puede ayudar a preparar mejor las etapas previa e inicial de una siguiente negociación con el mismo oponente. La etapa previa a la negociación. Nunca comience una negociación si no ha realizado esta etapa correctamente. En ella Usted debe saber con quién va a negociar, de qué empresa proviene, qué experiencia tiene el negociador y de qué manera normalmente negocian. Si ya ha tenido algún trato con esa empresa anteriormente, reflexione sobre lo obtenido en las reuniones anteriores. Trate de anticipar cuáles podrían ser sus objetivos, aunque esto podría cambiar en el momento. Si es la primera vez que tratará con ellos, entonces infórmese sobre dicha empresa o negociador y pida referencias a otros negociadores que hayan tenido trato con ellos, si es posible. También debe establecer muy bien los objetivos de Usted y de su empresa, conocer lo que va a negociar y prepararse para las preguntas que pudieran surgir durante el proceso. Prepare una agenda o, cuando menos, un plan preliminar. Recuerde que la información es clave en el proceso. Aquí se establece, ya sea por consenso o por sugerencia de alguna de las partes, el lugar de negociación. Trate de que se lleve ésta al cabo en un lugar favorable para Usted, aunque esto va a depender de la situación porque si es un proveedor grande e importante, entonces él seguramente querrá que sea en su territorio. Si tienen ambas partes igual poder, entonces un lugar neutral sería conveniente. Jamás subestime a un negociador, por novato que éste sea o según el tamaño de la firma que represente. Tampoco se subestime Usted,

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sobre todo cuando se ha preparado para esta ocasión. Además, ya que le han concedido una cita para negociar, es probable que algo de lo que Usted tiene les interese a ellos. Mantenga alta su autoestima y autoconfianza, la cual será incrementada mientras mejor preparado esté. Disfrute la negociación y aprenda siempre de sus oponentes y de Usted mismo, aún en los fracasos. Analice cuáles serían las alternativas que tendría en caso de no llegar a un acuerdo, de tal manera que no se encuentre “entre la espada y la pared”, obligado a aceptar las condiciones del otro. Averigüe cómo debe ir vestido. En las citas formales o cuando es el primer contacto, la vestimenta es generalmente formal. Posteriores negociaciones, una vez que han adquirido confianza en ambas partes, pueden ser con vestimenta informal o casual, según el caso. Si es una negociación internacional, estudie sobre las costumbres del país de donde proviene el otro negociador y evite cometer errores al hacer algo que pueda molestar a la otra parte. Recuerde que puede llevar mucho tiempo crear confianza, pero sólo diez segundos para perderla. En esta etapa también debe decidir si la negociación será “ganarperder” o “ganar-ganar”. Si es la compra o venta por única ocasión, va a finiquitar un asunto o si va a negociar para obtener una mayor participación en el mercado, entonces deberá Usted obtener el mejor provecho posible. Si lo que desea es una relación de largo plazo o una relación laboral, por ejemplo, el resultado buscado deberá ser “ganar-ganar”. Sin embargo, en ambos casos, recuerde la ética y nunca olvide que con quien negocia es un ser humano, que tiene dignidad y vale por ser persona. Verifique que durante el proceso se respeten las leyes y el cuidado al medio ambiente en todo momento. Etapa inicial de la negociación Una vez que sabe sobre su oponente y que Usted está bien preparado sobre lo que va a negociar, ha clarificado sus objetivos, tiene una agenda o quizá un programa a seguir, entonces llega el momento del contacto. Lo primero que hay que hacer es romper el hielo

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y humanizar, esto es, hablar con el oponente de manera amigable, presentarse y quizá conversar un poco en lo que toman sus lugares. Esta etapa es la más importante, puesto que es el diagnóstico de la situación en la que Usted tratará de conocer las necesidades e intereses de la otra parte a través de una comunicación clara, precisa y amable. Trate de escuchar más de lo que habla, es decir, haga preguntas inteligentes en lugar de revelar información en exceso. Establezca el rango de la negociación y piense en la estrategia que seguirá a partir de aquí. La interacción en esta etapa le permitirá conocer los objetivos de la otra parte y clarificar los suyos propios. Haga pregunta abiertas en lugar de las cerradas de “si” o “no”. Obtenga toda la información posible del oponente. Si fuera una venta, recuerde que Usted no vende el producto…vende el proyecto. Por ejemplo, un vendedor de pinturas debe preguntar al cliente de tal manera que se entere del proyecto que éste tiene en mente para venderle la pintura y todos los accesorios que va a requerir para completar el trabajo. Si le vendiera sólo la pintura y no se hubiera enterado de que es una casa nueva y que necesita además un sellador para la pared, entonces los resultados serían insatisfactorios para el cliente y el vendedor pondría en riesgo el prestigio de su empresa y el suyo propio. Lo mismo sucede con una negociación financiera, política o de cualquier tipo. Precipitarse a un acuerdo antes de haber realizado el diagnóstico rara vez deja satisfechas a ambas partes, y las consecuencias pueden ser trágicas. No adelante conclusiones, ya que un rotundo “no” como respuesta puede significar que Usted está tratando de satisfacer una necesidad equivocada. Esto quiere decir que, si hace bien el trabajo en esta etapa inicial, la negociación será en buenos términos y el acuerdo será una consecuencia del buen trabajo realizado en esta etapa. Sea audaz cuando sea necesario ya que ambas partes tienen alguna necesidad y piensan que pueden obtener del otro un satisfactor

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adecuado a sus expectativas, razón por la cual se han reunido. No suponga (lo digo de nuevo)…pregunte. Los negociadores a veces se abstienen de preguntar porque piensan que esto incomodará a la otra parte. Pregunte para descubrir las necesidades del otro, aunque no espere franqueza total por parte de su oponente. Por eso es necesario hacer preguntas inteligentes y estar muy atento a las respuestas y ademanes. Mientras se desarrolla esta etapa, vaya pensando en las probables posibilidades de solución que va a proponer. El oponente tiene necesidades y Usted tiene opciones para satisfacerlas. Es como un rompecabezas en las que, para que quede armado, las piezas deben encajar unas con otras. En la negociación, hay que ver que las necesidades detectadas encajen con los satisfactores que Usted ofrece. En caso de una venta, recuerde que Usted no le vende al cliente…sólo le ayuda a comprar…le ayuda a ver qué productos o servicios le dejarán satisfecho. La calidad es una percepción del cliente, ya que es la satisfacción total de éstos. No es un atributo del producto, sino una percepción por parte del cliente. Un producto puede estar muy bien hecho, pero si no satisface al cliente al 100% basado en sus expectativas (lo que necesita más lo que espera), entonces no tiene calidad. Si Usted trata de imponer algún producto desde el principio sin haber detectado las necesidades, corre el riesgo de fracasar en la negociación con este cliente. Esto quiere decir que no hay productos malos…sólo productos recomendados incorrectamente, lo que es causa de la insatisfacción de los clientes. No es inteligente entrar a una negociación con todas las cartas a la vista. Si Usted comienza con su mejor oferta posible entonces no habrá lugar a dónde ir cuando llegue el momento de hacer concesiones. Conserve algunas cartas ocultas para el momento que sea necesario, pero sin falta a la ética. Concéntrese en lo que va negociar y no preste atención a los distractores que pudieran estar presentes en el lugar de negociación. Hay

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negociadores que tratarán de intimidarle o de distraerle poniendo los cuadros de la oficina en mala posición, o con alguna silla que chille. También hay quienes son interrumpidos por el teléfono constantemente, o usan ropa que pueda distraer. Un buen negociador no presta atención a esto, o si es muy fuerte la distracción, propone cambiar de lugar. Usted no está obligado a aceptar un acuerdo en ningún momento, y menos en la etapa inicial. Evite comprometerse con un acuerdo en esta etapa. Etapa intermedia de la negociación Ya que los objetivos han sido identificados, tanto los suyos como los del otro, es cuando realmente comienza la negociación. Es la etapa de la negociación, propiamente dicha. El diálogo es fundamental para el diagnóstico en la etapa previa así como para la presente. En esta etapa es cuando se proponen las opciones de solución, que dejarían a ambas partes satisfechas. No comience con su mejor carta, pero sí con una razonable para Usted y para la otra parte. Escuche bien los comentarios y fomente el interés. Presente el problema y la manera de resolverlo, así como los puntos a favor y en contra. Presente catálogos o muestras de productos a su oponente al momento en que Usted le explica qué son, para qué sirven, cómo funcionan y cuáles son los beneficios que él obtendría si acepta el trato. En el caso de las ventas, los clientes no compran características (materiales, resistencia, precio, envío)…compran beneficios. Además, el darles un catálogo o artículos para que vean les ayuda a interesarse y a centrarse en la negociación. Utilice imágenes mentales en lugar de datos técnicos. Por ejemplo, en lugar de decir que un artículo resiste 240 Kg, dígale que resiste el peso de tres personas adultas. Eso les hace imaginarse mejor los resultados. Cuando Usted entra a un elevador, la capacidad está dada en el número de personas que caben en él; aunque también aparece el dato en Kg., la gente se fija más en el número de personas porque es más fácil de imaginar y de considerar. Si puede obsequiar muestras de productos, éste es el momento para hacerlo.

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Durante la negociación pueden surgir algunas objeciones del oponente. Una objeción es un comentario negativo o una duda, ya sea porque él quiere demorar el momento de la decisión o simplemente porque quiere saber más. Las objeciones son una bendición para cualquier negociador ya que son una clave de la verdadera necesidad del oponente. Al resolver cada objeción Usted da al oponente una razón más para cerrar el trato u obtener la venta, si éste fuese el caso. Una forma adecuada para esto es una técnica llamada boomerang, a similitud del artefacto utilizado por los aborígenes australianos: se lanza y regresa. En una negociación o en una venta, el boomerang es devolver un comentario positivo a un comentario negativo de la otra parte. Por ejemplo, en una venta, si el cliente dice al vendedor que el producto está caro y el vendedor, a su vez, le dice que está barato…eso no es un boomerang sino una confrontación. Si el cliente dijera que está caro, el vendedor puede responderle haciendo énfasis en los beneﬁcios que el cliente obtendría al comprar. Céntrese en la necesidad principal de la otra parte. En ventas, por ejemplo, es necesario responder las preguntas del cliente en los mismos términos en los que éste cuestiona. Si pregunta por la resistencia y el vendedor le responde que es el artículo más barato, ha cometido un grave error. Al preguntar el cliente por la resistencia, el vendedor debe responder sobre la resistencia misma o sobre la garantía del producto, ya que la necesidad principal en este momento no es precio sino la durabilidad del aparato. Al resolver esta objeción podría surgir alguna pregunta sobre el precio o sobre cualquier otra inquietud. Al resolverlas, le está dando a la otra parte una razón más para comprar. Un negociador que resuelve las inquietudes de su oponente, le está dando razones para preferirle y para cerrar el trato. Existen algunas técnicas a utilizar durante esta etapa de la negociación: Autoridad superior Si el oponente percibe que Usted tiene la autoridad para tomar la

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decisión final, entonces sólo tiene que convencerle. Sin embargo, para ganar tiempo o para pensar en una nueva estrategia, recuerde que no está obligado a aceptar si no está de acuerdo. Puede diferir la decisión de aceptación o de rechazo de la negociación utilizando esta técnica. Diga al oponente que lo tendrá que consultar con su jefe o con el consejo de administración. En ocasiones puede decirle que lo aceptaría “sujeto a” alguna condición que el oponente debe cumplir de antemano. Aunque Usted pueda tomar la decisión, simule que no es así y que tendrá que consultarla. Eso le ayudará a ganar tiempo. Ahora, si el oponente es quien la usa, entonces pregúntele qué es lo que tendría que suceder para que el acuerdo se tome ahora. Escuche lo que le dice y evalúe su estrategia. Ni tú ni yo; vamos a la mitad Es como partir la diferencia. Nunca ofrezca partir la diferencia, tal como recomienda Dawson (1990), ya que quien lo ofrece está regalando una parte de su precio final, perderá el control y pondrá en riesgo su rango de negociación. Si se va a partir, que no sea Usted quien lo dijo. Recuerde el caso de la venta del automóvil del capítulo I, en que el punto medio es $97,000 pesos. Si ya determinaron que el rango ganar-ganar es de $94,000 a $100,000 y el comprador ofrece partir la diferencia, está moviendo su límite de esta última cantidad a $97,000. Si el comprador es experimentado verá que el nuevo rango va ahora de $ 94,000 a $97,000, con lo que el nuevo acuerdo quedará entre esas dos cantidades. Puede negociar para volver a partirla, con lo que saldrá más beneficiado…pero todavía dentro del rango del vendedor. O bien, si el vendedor ofreciera partir la diferencia, no tiene que ser esto por la mitad, ofreciendo el comprador $95,000, por ejemplo, y esperar a ver qué sucede. Simule que no sabe En la negociación el inteligente es el que no lo parece, y el que no parece inteligente realmente lo es. El aparentar que Usted lo sabe todo sólo lograría que el oponente se ponga a la defensiva, cerrándo-

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le la forma de obtener más información de él. Pida ayuda, aunque Usted sepa cómo hacer las cosas, y vea lo que sucede. En ocasiones también puede decir “no lo sé”, o “me estoy perdiendo”, como establece Cohen (capítulo II). Mostrar debilidad puede hacer que el otro revele sus intenciones, con beneficio para Usted. El intercambio En el ajedrez, como menciona Dawson (1990), la ventaja no está en el número de las fichas que el jugador posee, sino en la posición que ocupa en el tablero. Puede sacrificar alguna pieza con el objetivo de lograr una mejor posición en el partido. No otorgue concesión alguna a menos que pueda exigir otra a cambio. Es como decir al oponente: “hago esto por Usted…ahora, ¿qué Usted por mí? Hay cuatro razones para usar esta técnica: a) Puede lograr algo que quería pero se evita el tener que pedirlo. b) Al pedir un intercambio, ha creado una situación en la que usted es el bueno y el otro le debe un favor. Cuantos más favores hace usted, tantos más puntos almacena en su favor para cuando llegue el momento de la gran negociación. c) Se eleva el valor de las concesiones ya que eso que Usted concedió le puede traer más beneficios que el haberlo conservado. d) Detiene el riesgo de que su transacción se venga abajo por las exigencias de concesiones gratuitas. Hará desistir a la otra parte de regresar constantemente a la mesa para pedir otra cosa más. Puntos muertos En ocasiones llegará a puntos en los que se atore la negociación y no avance. Pueden ser inclusive muy difíciles de resolver debido al poder o al valor de los mismos. En este caso se pueden dejar esos puntos de lado, es decir, se aparta uno del corazón de la discusión y se trata de lograr acuerdos más pequeños para luego centrarse en el grande. Es como decir al oponente que es conveniente acordar el punto que había quedado pendiente ya que han llegado a acuerdos en otros puntos aledaños. Si el problema es muy complicado,

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entonces podría recurrirse a un tercero en la negociación, en su papel de mediador, juez o conciliador (capítulo I) según el caso. Pasar la pelota Cuando surja un desacuerdo en la negociación, Usted puede “pasarle la pelota” al oponente, obligándolo a solucionarlo. Puede preguntarle: “¿Usted qué haría en este caso?”, “¿Cómo solucionaría esto?”, o “¿Qué sugiere que hagamos?”. Escuche atentamente lo que le dice y reﬂexione sobre el plan que Usted está siguiendo. Ahora, en caso de que le pasen la pelota a Usted, enfríela inmediatamente utilizando la técnica de autoridad superior o simulando que no sabe, si es que no tiene respuesta para lo planteado. Etapa de cierre de la negociación Uno de los momentos más importantes es decidir cuándo cerrar el trato. Cerrar el trato es conseguir el acuerdo, obtener el contrato o la orden de pedido. Para un vendedor, es el momento en que el cliente le dice que quiere hacer la compra. No se negocia sólo para obtener una relación amistosa, sino para llegar al acuerdo. Si Usted no lo logra, entonces sólo habrá estado dialogando con la otra parte. Se requiere conseguir el resultado para que ambas partes se beneﬁcien: para la otra parte, obtener la solución de sus necesidades o expectativas en la forma como pensaba hacerlo; para Usted, satisfacer sus necesidades de venta y relación en buenos términos. Desde el principio hay que decir al oponente que sería recomendable que se llegara a un acuerdo. Una de las causas de fracaso de las negociaciones es porque un negociador nunca le dijo a la otra parte que era conveniente cerrar el trato. En las ventas, por ejemplo, se estima que el 70% de las ventas que se pierden es porque el vendedor nunca pidió la venta, es decir, no hizo el esfuerzo de cierre. El momento de intentar el cierre es cuando la otra parte está convencida de que lo que Usted le ofrece le va a satisfacer. Cuando él siente que obtuvo lo que buscaba, generalmente se notará en su

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actitud ya que anticipa los beneficios que obtendrá con la propuesta. Puede sonreír o no. Sin embargo, existen dos formas de saber que él ya decidió que la propuesta de Usted es lo que él quería y con el precio y las condiciones que está dispuesto a aceptar, según su rango: a) Hablar bien del acuerdo b) Hacer preguntas mostrando interés Por ejemplo, en una venta, cuando el cliente habla bien del producto o utiliza expresiones como “ya veo lo que me quiere decir”, o “tiene Usted razón”, o cuando hace preguntas sobre el uso del producto y probables actualizaciones o mejorar futuras, Usted sabe que ya está listo para hacer la compra. En una negociación, cuando el oponente hable sobre lo bueno que el acuerdo es y sobre posibles relaciones futuras, o cuando haga preguntas relacionadas a futuros pedidos relacionados con el actual, entonces es momento para cerrar. Para esto, se sugieren diferentes tipos de cierre, siempre dentro de la ética del negociador: a) Cierre directo. Es cuando Usted pregunta al oponente: ¿Cuándo firmamos el convenio?; ¿Le gustaría firmar ahora?; ¿Por qué no pasamos a la oficina y llenamos los formatos?. O bien, podría preguntarle: “¿Firmamos?” b) Suponer el acuerdo. Aquí el oponente no ha dicho que sí, pero Usted percibe que está interesado. Entonces Usted le ofrece artículos o servicios complementarios como si ya le hubiera dicho que quiere el cierre: “¿Cuándo le envío los artículos?”; “¿Le parece si le muestro los demás aditamentos que necesitará?” c) Aprovechar ofertas. Si lo que le ofrece es por tiempo limitado, entonces dígale que aproveche la ocasión, y combínelo con un cierre directo o suponiendo el cierre. Por ejemplo: “Aproveche que es una promoción que termina mañana. ¿Firmamos ahora?” d) “Son los últimos”. Si en realidad son los últimos artículos que le quedan, coméntelo y anímelo a firmar. Por ejemplo: “Son los

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últimos que quedan. ¿Llenamos el contrato?”. Como no se trata de manipular, deben ser realmente los últimos que le quedan y evitar un engaño al oponente. Siempre debe usted de tratar de cerrar la negociación. Recuerde que un rotundo “no” podría indicar que está satisfaciendo una necesidad equivocada. Para garantizar el 100% de satisfacción de la otra parte, Usted debe considerar ofrecer productos y servicios adicionales a lo que se ha pactado, y cerrar esas ofertas para incluirlas en el contrato ﬁnal. Para un vendedor es esencial ofrecer artículos adicionales que puedan ayudar al cliente y evitarle molestias y dolores de cabeza por reclamos posteriores. Recuerde que Usted no vende el producto, sino el proyecto, lo cual incrementa el valor de la negociación. Para un pedido de taladros que le hagan, sugiera las brocas y otros aditamentos que su cliente podrá requerir. Comience con sugerencias de baja presión, y cierre también esas ventas. Su cliente verá que Usted se preocupa por él y le preferirá también en el futuro. Esto será fácil si realizó correctamente la etapa inicial de la negociación, que es donde se entera de lo que él requerirá. En caso de que Usted sea el cliente, pida algo más y probablemente se lo concederán. No se quede con las ganas. Si la contraparte se lo otorga, es porque tenía la posibilidad de hacerlo. Tenga mucho cuidado con las negociaciones fraudulentas que pudieran surgir. Preste mucha atención al oponente durante todo el proceso. Si durante la negociación detecta que le están dando pistas falsas o no se siente a gusto con la manera en que se desarrolla el proceso, recuerde que no está obligado a aceptar acuerdo alguno y siempre tenga lista la posibilidad de abandonar la negociación, lo cual es una alternativa que siempre debe tener. No permita que se aprovechen de Usted. En las negociaciones también hay quienes usan una estrategia en la que uno es el duro y otro es el suave. Desafortunadamente es muy

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común en relaciones laborales en las empresas y hay jefes que la usan para someter a sus trabajadores y manipularlos, logrando su sumisión. Le pueden enviar al negociador duro, con quien le será difícil llegar a un acuerdo, para luego enviarle al comprensivo para que Usted acepte lo que le ofrecen. Fíjese muy bien en los objetivos de la negociación y siga las técnicas aquí propuestas, o esté listo para marcharse en cualquier momento. Seguimiento de los resultados Se refiere a la legitimidad, la cual es el apego de las partes al cumplimiento de lo pactado. Un acuerdo debe cumplirse, o sólo será un papel sin valor. Llegue a acuerdos por escrito, con contratos bien especificados y claros, que permitan a cada una de las partes cumplir lo que se indicó. La falta de legitimidad puede arruinar la reputación de Usted como negociador y afectar a la empresa u organización a la que representa. La negociación y el conflicto El conflicto, según Robbins (2004), es un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado o está por afectar negativamente, algo que le importa a la primera parte. Existen tres enfoques al respecto: El enfoque tradicional 1) Todo conflicto es dañino. Por lo tanto, debe evitarse. 2) El conflicto es un efecto disfuncional, resultado de una comunicación pobre, falta de apertura y confianza entre la gente 3) Es el resultado del fracaso de los gerentes y supervisores para responder a las necesidades y aspiraciones de los empleados El enfoque de las relaciones humanas 1) El conflicto es consecuencia natural e inevitable en cualquier grupo. 2) Se acepta el conflicto, no puede ser eliminado. Inclusive, hay veces en que puede beneficiar al desempeño del grupo.

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El enfoque interaccionista 1) Alienta el conflicto con base en que un grupo armonioso, pacífico, tranquilo y cooperativo está inclinado a volverse estático, apático y no responsivo a las necesidades del cambio e innovación. 2) Se alienta a los líderes de grupo a mantener un nivel continuo y mínimo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, autocrítico y creativo. 3) El que un conflicto sea “bueno o malo” depende de las consecuencias de dicho conflicto (funcional vs. disfuncional) Conflicto funcional vs. Disfuncional Según las consecuencias del mismo, el conflicto puede ser funcional o disfuncional. Será funcional si sustenta las metas del grupo y mejora su desempeño, y será disfuncional si obstaculiza el desempeño del grupo. Lo que para unos puede ser funcional, para otros puede ser disfuncional. El proceso del conflicto consta de 5 etapas: 1) Oposición o incompatibilidad potencial 2) Cognición y personalización 3) Intenciones 4) Comportamiento 5) Resultados Las cuales se explican a continuación: Etapa I: Oposición o incompatibilidad potenciales Se refiere a la presencia de condiciones que generen oportunidades para que surja el conflicto. Las condiciones antecedentes son: • Comunicación: Falta de claridad en los mensajes, duplicidad de los mismos, la suposición sin el debido sustento o el chisme en la organización, etc.; • Estructura: Tareas mal diseñadas, duplicidad de órdenes, tramos de control incorrectos, falta de formalización en las tareas, etc.;

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• Variables personales: Problemas personales entre los miembros de una organización. Etapa II: Cognición y personalización Se basa en lo siguiente: • Conflicto percibido: Conocimiento de una o más partes de la existencia de condiciones que crean oportunidades para que surja el conflicto • Conflicto sentido: Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad, tensión, frustración y hostilidad. Etapa III: Intenciones. Se refiere a las decisiones para actuar de una forma dada en un episodio de conflicto. Muchos conflictos se acentúan simplemente porque una parte atribuye intenciones equivocadas a la otra parte. Existen dos dimensiones que se combinan de diferentes maneras para tratar de resolver los problemas: • Cooperatividad (satisfacer los intereses del otro) • Asertividad (satisfacer mis propios intereses) Como se explica a continuación: 1) Competencia (asertiva-no cooperativa): Equivale a “ganar-perder”. Una de las partes quiere someter a la otra y se interesa más por sí misma. 2) Colaboración (asertiva y cooperativa): Equivale a “ganar-ganar”, y ambas partes tratan de llegar a un acuerdo mutuo que beneficie a todos. 3) Evasión (ni asertiva ni cooperativa): Equivale a evadir el problema. Ninguno de los involucrados emprende acción alguna y dejan que el problema prosiga. 4) Complacencia (no asertiva y cooperativa): Una de las partes cede con tal de evitar que el problema siga. Equivale también a “ganar-perder”, donde uno deja que el otro gane. 5) Compromiso (rango medio en ambas dimensiones): Es un punto intermedio entre ambos, y se sitúa en la mitad del rango de la

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negociación. Es un “ganar-ganar”, pero puede ser inferior al de colaboración del inciso 2. Etapa IV: Comportamiento. Aquí es donde los conflictos se hacen visibles. Incluye declaraciones, acciones y reacciones por ambas partes en conflicto. En la etapa del comportamiento se trata de manejar el conflicto, ya que es evidente, es decir, cuando un conflicto se hace evidente es porque ya llegó a la etapa IV. Comenzó, se dieron las condiciones, no se solucionó de manera alguna y prosiguió hasta que ahora es evidente. El conflicto puede ir desde malos entendidos menores, hasta los intentos de destruir a la otra parte. Etapa V: Resultados. Pueden ser funcionales o disfuncionales. • Funcionales: El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación. Cuando alienta el interés y la curiosidad entre los miembros del grupo. • Disfuncionales: El conflicto tiene consecuencias destructivas para la organización. Al parecer, las empresas u organizaciones que no alienten ni apoyen las discrepancias podrían no sobrevivir en el siglo XXI. Para crear exitosamente el conflicto funcional, hay que recompensar el desacuerdo y castigar a quienes evitan el conflicto. Pero fomentar el conflicto no significa el crear problemas, sino crear desafíos ya que las organizaciones que no los tienen tienden a ser más lentas para adaptarse a su medio, y no evolucionan con la misma velocidad con que lo hacen las que sí tienen algún reto a vencer. La negociación juega un papel esencial en la resolución de conflictos, ya que implica un compromiso de ambas partes. La imposición de una resolución puede acabar con este conflicto ahora, pero podría crear otro. Hay que atacar las causas del conflicto y no sus consecuencias, ya que éste siempre existirá. No es cuestión de preguntarse si

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habrá conflicto o no, sino cuándo va a surgir y si la organización está preparada adecuadamente no solamente para resolverlo, sino para aprender de él y volverlo funcional. Conclusión En este capítulo se propuso un modelo de negociación que puede ser útil en diversos casos, con orientación a “ganar-ganar” y basado en el respeto a la dignidad del ser humano y en el deseo de obtener resultados satisfactorios para ambas partes, conservando la relación en el largo plazo. La negociación es útil para resolver el conflicto, el cual es parte de la vida cotidiana de cualquier organización. Si bien es cierto que las organizaciones deben aceptar e inclusive fomentar un grado tolerable de conflicto, como indica el enfoque interaccionista, debe existir en ellas gente capaz de manejarlo funcionalmente y de negociar para llegar a acuerdos que propicien un mejor resultado, el cual debe traducirse en mejor desempeño tanto a nivel individual como grupal.

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Ejercicio I.- Elabore un diálogo entre dos negociadores, uno tratando de vender un tipo de producto, y el otro interesado en comprarlo. Divida el diálogo en cada una de las 5 etapas de la negociación expuestas en este capítulo. Utilice tres de las técnicas presentadas. II.- Localice un artículo o texto de cualquier fuente en que se muestre un conflicto de cualquier tipo. Identifique las etapas de dicho conflicto y la forma como se resolvió, destacando si fue por autoridad o por negociación. III.- Analice el siguiente caso. El autor de este libro realizó un experimento con 540 personas durante un año. Entre dichas personas, 450 son estudiantes de licenciatura de una universidad privada de una Red conocida, así como con 90 empresarios. El 50% son hombres. En cada sesión, de entre 30 y 40 personas, se dividió a cada grupo en dos: uno fuera del salón y el otro adentro. El ejercicio trata de un patrón que desea contratar a un trabajador competente para su empresa de importaciones y exportaciones. Le bastaba con dos años de experiencia, y estaba dispuesto a pagar hasta $ 36,000 pesos mensuales. Sin embargo, el sueldo medio del mercado para un puesto como este es de $ 30,000. El otro es un trabajador que no ha tenido empleo por seis meses y está desesperado. Tiene una maestría y habla dos idiomas, con 5 años en importaciones y exportaciones. Está dispuesto a aceptar hasta $ 22,000, aunque sabe que la media del mercado es de $ 30,000. Cada alumno estudia su caso por espacio de 5 minutos, y luego son enviados a negociar: se invita a los que están afuera

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a pasar. Se apuntan las cantidades negociadas. Luego, se vuelve a sacar a la mitad del grupo y a cada uno se le expone lo que la otra parte podría conceder. Después se les invita a entrar de nuevo al salón para negociar. La segunda vuelta de negociación podría ser con el mismo compañero (50% de las veces), o con otro. Los resultados fueron los siguientes: en la primera ronda, el rango de aceptación general varía de los $ 27,000 a los $32,000. Todos tuvieron acuerdo. Sin embargo, al enterarse de los límites de la contraparte, en la segunda ronda los resultados fueron muy pegados a los $30,000, o no hubo negociación. Al parecer, mientras más sabe Usted sobre el otro y viceversa, más inclinados estarán a una solución equitativa intermedia o no habrá negociación. Por cierto, cuando hubo acuerdo en la segunda etapa, la cantidad establecida estuvo a más-menos una desviación estándar. No hubo diferencia signiﬁcativa entre negociar con el mismo compañero que con otro. ¿Está Usted de acuerdo? ¿Cómo podría explicarse este resultado con las estrategias y técnicas revisadas en este capítulo?

CAPÍTULO IV:

GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD En este capítulo se aborda el tema de la gestión de la diversidad (también llamada “gestión comparativa”), es decir, cómo entender a la gente de otras culturas y poder negociar con ellos. Se comienza con las dimensiones de Hofstede y de Trompenaars, así como se incluyen notas brevísimas sobre la forma de negociar de los diferentes países. ¿Por qué es importante la administración comparativa? • Las cultura nacional e internacional afecta muchas áreas de operación de las organizaciones • La cultura nacional e internacional afecta la forma como piensa la gente • Entender la cultura puede ayudar a los administradores a ser mejores en su trabajo • Cultura y administración • Toma de decisiones centralizada vs. descentralizada • Seguridad vs. riesgo • Recompensas individuales vs. grupales • Procedimientos informales vs. formales • Lealtad organizacional alta vs. baja • Cooperación vs. competitividad • Horizontes a corto y largo plazo • Estabilidad vs. innovación • Prioridades de valores culturales 89

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Dimensiones de Geert Hofstede Para este autor, la cultura es una programación mental colectiva que es responsable de la forma como la gente percibe, interpreta, juzga y actúa. Distingue cinco dimensiones (Swaidan y Hayes, 2005) • Distancia del poder • Evasión de la incertidumbre • Individualismo • Masculinidad • Dinamismo Confuciano Distancia del poder Es el punto hasta el cual los miembros menos poderosos de las organizaciones aceptan que el poder se distribuye inequitativamente (hasta qué punto pueden soportar los individuos lo que hacen los de arriba). Bajo: Australia, Reino Unido, E.U.A., Suecia Alto: México, Corea del Sur, India, Guatemala, Perú Efectos de la distancia del poder BAJA: • Generalmente son más descentralizados y tienen organizaciones más planas • Requieren menos supervisores • Los niveles bajos de la estructura son frecuentemente personas altamente caliﬁcadas ALTA: • Tienden a ser centralizados y tener grandes tramos de control • Requieren muchos supervisores • Los niveles bajos de la estructura frecuentemente no son caliﬁcados. Pocas oportunidades de promoción. Evasión de la incertidumbre Es el punto hasta el cual las personas se sienten amenazadas por situaciones ambiguas, y han elaborado creencias e instituciones que

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tratan de evitar dicha incertidumbre. Como nota del autor de este libro, en algunos textos se trata este concepto como “aversión a la incertidumbre”. En los manuscritos en Inglés aparece como “uncertainty avoidance” (Hofstede, 1991, citado por Barroso, 2006), por lo que el término correcto es “evasión de la incertidumbre”, que es como se trata aquí. DÉBIL: • Los administradores toman más riesgos • Menos actividades estructuradas • Menos reglas escritas. • Más rotación del personal • Mas empleados ambiciosos • La organización motiva el uso de la iniciativa y asume responsabilidad por las acciones. FUERTE: Se cumple lo contrario a lo anterior. Se busca seguridad. Combinando estas dos dimensiones se obtiene lo siguiente: Baja distancia del poder Débil evasión d/incertidumbre

Alta distancia del poder Débil evasión d/incertidumbre

MERCADO DEL PUEBLO E.U.A., Suecia, Reino Unido, Canadá, Australia, Dinamarca

FAMILIA Singapur, India, Malasia, Indonesia, Filipinas, Sudáfrica, Jamaica.

Baja distancia del poder Fuerte evasión de incertidumbre

Alta distancia del poder Fuerte evasión de incertidumbre

MÁQUINA BIEN ENGRASADA Australia, Israel, Alemania, Suiza, Finlandia, Costa Rica

PIRÁMIDE DE GENTE Corea, Japón, Pakistán, México, Perú, El Salvador, Guatemala, Grecia, Portugal

Figura 2: Distancia del poder vs. evasión de la incertidumbre. Fuente: Hofstede, citado por Barroso (2006)

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Individualismo-colectivismo El individualismo es la tendencia de la gente a ver por sí mismos y su familia inmediata. Se encuentra en: • Países ricos con un PIB relativamente alto • Donde hay respaldo para la ética protestante (Calvino, Max Weber y otros) • Donde la promoción se basa en méritos • Donde hay énfasis en la iniciativa individual El colectivismo es la tendencia de la gente para pertenecer a grupos o colectividades y cuidarse unos a otros como retribución a la lealtad. Se encuentra en: • Países más pobres con menor PIB • Países con menor respaldo para la ética protestante de trabajo • Donde la promoción se basa en el Señorío • Donde hay menos iniciativa individual Masculinidad-feminidad Una sociedad masculina es aquella donde los valores dominantes de la sociedad son éxito, dinero y artículos materiales. Se caracteriza por: • Gran importancia a la riqueza, ganancias, reconocimiento, avance, reto • Los individuos son motivados a ser independientes • Hay alto estrés o tensión en el centro de trabajo • Empresas a gran escala • Enfatizar más el crecimiento que la conservación ambiental • El sistema escolar se orienta al desempeño • Menos oportunidades para mujeres • Alto conﬂicto industrial Una sociedad u organización femenina es donde los valores dominantes de la sociedad son el cuidado por los otros y la calidad de la vida laboral. Se caracteriza por:

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• Gran importancia en la cooperación, amistad, seguridad • El logro se define en términos de contactos humanos y armonía con el ambiente. Hay menos tensión laboral. • Pequeñas empresas. Gran importancia a la conservación • El sistema escolar orientado a adaptación social • Oportunidades para las mujeres • Menos conflicto industrial Dinamismo confuciano Se refiere a la visión a largo o corto plazo. Se tiene alto dinamismo confuciano si se tiene visión a largo plazo. Dimensiones de Fons Trompenaars Según sea la cultura que se trate, podrían aplicarse estas dimensiones como se explica a continuación (Trompenaars y Woollians, 2003): UNIVERSALISMO: Creencia de que las ideas y prácticas pueden ser aplicadas en todas partes sin modificación. Más enfoque en las reglas que en las relaciones. PARTICULARISMO: Es la creencia de que las circunstancias dictan cómo las ideas y prácticas deben ser aplicadas (contingencia). CULTURA NEUTRAL: Las emociones se guardan. Se guarda compostura. CULTURA AFECTIVA: La gente sonríe y es como es. Se muestra entusiasmo. Abundan los contactos y los movimientos y ademanes. CULTURA ESPECÍFICA: Los individuos tienen un gran espacio público de tal manera que permiten a otros compartir un pequeño espacio privado donde solamente están en contacto con amigos cercanos. Se trata de llegar al grano, no se usan títulos y los logros y habilidades son irrelevantes para las juntas o reuniones. CULTURA DIFUSA: La entrada al espacio público invade el privado también. La gente es celosa de su espacio. El título es importante, así como la edad, antecedentes y conexiones.

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LOGRO: Orientación al reconocimiento y a las obras. ASCRIPCIÓN: La gente toma muy en serio a la persona, y uno “vale” según relaciones familiares o apoyo de alguien. Formas de negociar con gente de otros países A continuación se presentan notas breves sobre la forma de negociar de diferentes países, así como sugerencias sobre lo que debe hacerse y no. De ninguna manera esto trata de establecer estereotipos, esto es, pretender que todos los integrantes de un país se comportan de igual forma (Morris, Conaway y Borden, 1994). Sin embargo, culturalmente hablando, lo relatado a continuación es lo que generalmente podría encontrar aunque el problema se complica porque si bien la gente de un lugar puede tener un comportamiento típico, hay quienes han viajado o trabajado en otros lugares ya sea por trabajo o por placer, ya sea una o varias veces, ya sea a un país o a varios. No es lo mismo negociar con un japonés que nunca ha salido de su país, que con alguno que haya viajado o trabajado en otros países. Hay una modiﬁcación de la conducta debida a los patrones culturales con los que ha estado en contacto el oponente, pero no olvide que Usted también trae consigo una cultura y tiene necesidades que seguramente el otro tratará de identiﬁcar (Lewicky, Saunders, Minton y Barry, 2003). En un grupo, comunidad o sociedad, la cultura local predominará sobre la cultura de quien va a ella a instalarse. Si un franquiciante desea abrir un negocio, debe considerar el efecto de la cultura local. Es útil saber cómo se comportará la gente de algún lugar y para ello, en esta sección se proporcionan datos recabados por Ávila (1998); Daniels y Sullivan (2004); Morris et al (1994) y por quien escribe este texto, basado en la experiencia como instructor y como consultor en varios de estos países. Se presentan como ideas generales más que como datos referenciados.

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Puede analizarse cada cultura según las dimensiones de Hofstede relatadas en la sección anterior y obtener una idea preliminar de lo que podría esperarse en cuanto a la distancia del poder, la orientación a la planificación (evasión de la incertidumbre), hacia qué tipo de recompensas se orientan y si buscan el logro individual o del equipo. También se podría tener una idea de la orientación hacia el corto o el largo plazo en la toma de decisiones. O también podría aplicar las de Trompenaars en cuanto a qué tan abierta está la gente, si tienden a generalizar o son particularistas, o si se orientan al logro o a saber de dónde viene Usted y qué títulos traen. México, Estados Unidos y Canadá: diferentes formas de negociar ¿Por qué somos diferentes al Negociar? • Distintas Culturas • Desarrollo Histórico diferente • E.U.A. y Canadá: importante el éxito económico • México, sociedad menos estricta y mayor importancia a otros valores. • E.U.A. intolerancia al negociar con países en vías de desarrollo. Características de los Norteamericanos (Estados Unidos y Canadá) •Altamente organizados y respetuosos de las organizaciones •Muy individualista y autosuficientes • Les gusta competir y ganar • Aman y defienden su concepto de libertad y democracia • Eficientes y orientados al trabajo y al éxito • Amistosos e informales, a veces en exceso. Principales características de Canadá • Las empresas grandes constituyen el 80% de la generación de nuevos empleos • Política bilingüe en las negociaciones (en Québec el Francés es el idioma oficial)

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• Existen diferencias importantes a considerar en las provincias, que pueden ser aprovechadas por exportadores. • Al negociar, los canadienses son más formales y conscientes de la educación y la etiqueta que los estadounidenses Principales características de los Estados Unidos • Concentración de población hispana que ha creado nuevos mercados de consumo. • La demanda preestablecida no garantiza un mercado accesible. • Indispensable la planeación de estrategias de mercado. • Para una negociación exitosa se deberá proporcionar las características del producto y promover la calidad del producto. Estilo de negociación de los norteamericanos • Conducta comercial estricta y ordenada. • Afinidad por ir directo al punto central de la negociación. • Toma de decisiones rápida al tener toda la información disponible. • Son negociadores agresivos y les gusta controlar la situación. • La motivación se reduce a términos netamente económicos. •Tradiciones y costumbres son limitaciones para la negociación. Estilos de Negociar en México • Cultura de relaciones, no de contratos • En regiones de desarrollo urbano el contrato es mas importante que la relación (influencia corporativa) • La relación da más confianza que el contrato. • Estilos de Negociación: ¿Ganar- Ganar o Ganar-Perder? • 80% de los mexicanos tienen la actitud ganar- ganar • Existe la proporción que solo piensa ganar-perder • 45% de burócratas piensan en que sólo es posible ganar-perder • No importa si no se gana, lo importante es que el otro pierda (impacto de la cultura mexicana)

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Negociaciones con América Latina La historia de Latinoamérica es de 6 rostros pobres, resistencia, rebelión, luchas y esperanza. • Indígenas, los primitivos habitantes, hasta hoy. • Negros, traídos de África, tratados como bestias. • Mestizos, hijos de Cortés, hijos de nadie. • Campesinos, pobres y explotados. • Obreros, los grandes explotados de los capitales. • Los Marginales Desde el punto de vista demográfico: 1. Algunos son países donde el contenido de la población indígena es importante y las corrientes migratorias europeas no han sido considerables (Guatemala, Ecuador, Perú, Bolivia, Paraguay y el Norte de Brasil). 2. Otros son países donde han coexistido corrientes migratorias europeas y pueblos nativos (México, Honduras, Cuba, Nicaragua, Venezuela, Colombia y Brasil Oriental 3. También hay países donde la población indígena fue prácticamente eliminada y la influencia de las corrientes migratorias europeas es definitiva (Argentina, Uruguay, Chile y el sur de Brasil) Otros aspectos a considerar en los países latinoamericanos son los siguientes: • Se percibe la importancia de la familia y de la religión Católica (México, Colombia, Ecuador y países de Centroamérica). • Se da importancia en Argentina, Chile, Uruguay y Brasil: - A un nivel educativo alto. - A una mayor participación de la mujer en el ambiente laboral • Se da un valor importante a las relaciones interpersonales. “El individuo es el factor clave de todas las actividades y se da mayor importancia al individuo que a la tarea.”

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• El nacionalismo de los mexicanos, a diferencia de Colombia, Venezuela y Ecuador, que adaptan costumbres extranjeras con facilidad. • Brasil, Argentina y Chile están orgullosos de sus éxitos a nivel interno, pero han sido poco efusivos al demostrar su nacionalismo • En Latinoamérica se busca un equilibrio entre el trabajo y el descanso. • Tradición española: la etiqueta y los buenos modales son manifestaciones de educación y expresiones de cortesía. • Impuntualidad: Gran semejanza que une a Latinoamérica, muy ligado al nivel de educación, por lo que es menor en Chile, Argentina y Uruguay que en Colombia, México o Perú. • Imagen de México y sus productos característicos (tequila, mariachis, charros, tacos, etc.). • La apertura internacional refuerza los lazos de cooperación. • Latinoamérica es el segundo mercado más importante de México. • País sudamericano con mayor intercambio comercial internacional: BRASIL No existe una diferencia de negociar entre mexicanos y latinoamericanos. Las diferencias son exclusivamente de grado y no de fondo. Entre ellas pueden citarse: • REGATEO.- Deporte universal. En Chile y Argentina no se acostumbran posturas ﬁrmes; se trata de obtener ventajas de tipo indirecto. • CONFIANZA.- Les gusta negociar solo con “amigos”. En México, Colombia, Ecuador y Perú: pueden ser desconﬁados ante una propuesta demasiado buena. • HONESTIDAD.- Mexicanos, Colombianos y Venezolanos tratan de sacar ventaja. Los chilenos y argentinos son más solidarios en sus negociaciones.

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Negociaciones con Europa Europa Occidental • Los europeos pensaron que la única forma para asegurarse un lugar en el mundo era unirse económica y políticamente. La integración fue necesaria para tomar decisiones conjuntas en diferentes asuntos. Se creó un único mercado donde las barreras se removieron para que los bienes, servicios y el capital pudieran moverse libremente. Se creó una única moneda, la cual es aceptada en 15 países de la Unión, la cual se ha estado expandiendo con la aceptación de nuevos miembros, los cuales son países de la antigua Europa Oriental. • No hay un tipo general de negociador europeo. • La reputación y la dignidad son factores clave. • En ocasiones hay falta de confianza de los europeos hacia los extranjeros. • La puntualidad es importante, aunque esto puede variar de país a país. • Los europeos suelen demandar aspectos específicos para comprar productos. • Los negocios se conducen lentamente. Los europeos tratan de evitar prácticas de negociación de alta presión. • Los acuerdos verbales pueden ser tomados muy en serio; sin embargo, se prefiere un formato escrito (contrato, orden de compra, etc.). • Se aprecian los regalos, pero no deben ser costosos ni muy personales. • Se reciben las tarjetas de presentación sin procedimiento formal en especial, pero es importante que las de Usted estén en el idioma local o simplemente en Inglés. • Separe la vida personal del trabajo.

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• El protocolo varía entre países: los alemanes suelen ser muy estrictos, pero los nórdicos tienden a ser más flexibles. • Los europeos de origen latino tienden a ser jerárquicos en cuanto a la toma de decisiones, pero están más orientados a la relación que otros países europeos. • La forma de vestir debe ser conservadora y mayormente formal. • Los europeos son abiertos a los debates y a la argumentación, pero de manera respetuosa y con el debido sustento de lo que se dice. Europa Oriental • Desde la caída del Muro de Berlín (1989) y la del comunismo, los países de la ex Europa Oriental se han estado moviendo hacia una economía capitalista. No se ven a sí mismos como europeos del este, y algunos prefieren ser identificados como de Europa Central, o Escandinavia (en el norte) o con el sur. • Los países que pertenecen a la ex Europa Oriental son: Bielorrusia, Bulgaria, Croacia, República Checa, Estonia, Hungría, Latvia, Lituania, Eslovaquia, Eslovenia, Ucrania, Yugoslavia, Moldavia, Polonia, Rumania y Rusia. • Sea puntual en sus citas, o informe si tiene algún retraso para alguna junta. Si es posible, llegue 15 minutos antes. Las citas se hacen, de manera general, con 4 o 5 días de anticipación. • Evite llamar a algún negociador después de horas de trabajo. Además, la mayoría planifica sus vacaciones en febrero, junio o julio. • Vista bien, pero sin ostentaciones. En compañías grandes la norma es traje y corbata en colores no llamativos. • Mantenga contacto visual con su interlocutor. Sea Usted mismo ya que esta gente es muy sensible a la comunicación no verbal. Sonría todo el tiempo. • Les gusta conducir discusiones en un amplio rango de temas, incluyendo vida pública, familia y la carrera profesional. Muestre interés por lo que le conversan.

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• Lo mejor para romper el hielo es comenzar hablando sobre el clima, su viaje a Europa y algún tema interesante de su país de origen. • Les gusta un acercamiento personal en especial cuando se tendrán relaciones a largo plazo. • No exagere con sus cumplidos hacia ellos. • Por rutina, ellos utilizan los títulos al referirse a la gente. Sin embargo, después de dos o tres juntas es posible que le pidan que utilice el primer nombre, como señal de confianza. No se usan títulos profesionales cuando uno se dirige a ejecutivos europeos, sobre todo cuando hay confianza. • Se aceptan regalos al principio y al final de la relación de negocios, o de alguna colaboración en caso de contacto a largo plazo. No deben ser caros (se recomienda menos de 200 Euros), y se aprecia en especial que sean típicos de la cultura de quien va a negociar. Sin embargo, hay que evitar malos entendidos y que no se entienda que se está comprando al negociador. En caso de alguna invitación al domicilio de alguno de los negociadores ya sea para almorzar o para cenar, lleve un pequeño regalo tal como una botella de vino o un ramo de flores. • Al final de un contacto, envíe a la otra parte una carta o mensaje de agradecimiento. • Tenga a mano sus tarjetas de presentación, pero no tienen que estar traducidas al idioma local. Una versión en Inglés es suficiente y aceptable. También el Alemán es aceptable. • Los negociadores tienden a ser reservados y tácitos, aunque no son usuales períodos de silencio durante el proceso. Lo esencial cuenta, así que evite comentarios innecesarios. • Al hablar, evite poner sus manos en los bolsillos. • El saludo general es un apretón de manos.

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Negociación con los japoneses • Japón es el segundo mercado más grande del mundo. • 126 millones de consumidores tienen un ingreso per cápita anual de casi 30,000 dólares. • Japón cada vez compra más productos del extranjero. • Existe un tratado de libre comercio entre Japon y México. Algunas características del mercado japonés • Japón es un mercado homogéneo en el sentido de que sus habitantes tienen un poder adquisitivo similar. Más del 80% de los japoneses se considera de clase media. • Japón es un mercado grande con características homogéneas de sus consumidores. • Le ayuda el hecho de ser un país de una sola raza, cultura, idioma e historia. • 126 millones de consumidores viven en un pequeño país de 368,000 Km.2, concentrados en grandes centros urbanos. • Japón tiene un excelente sistema de distribución interno, donde los productos se distribuyen con rapidez. • Los precios tienden a ser los mismos ya sea en el extremo norte del país, Hokkaido, o en el extremo sur en Okinawa, a pesar de estar ambos separados por más de 3,000 kilómetros de distancia. • Los japoneses tienen sus propios gustos y modas. • En el caso de ropa por ejemplo, ellos tienen sus propias modas, diseños, así que si se quiere vender ropa en Japón hay que adaptar esta a la moda japonesa. • Los japoneses son consumidores que exigen calidad y presentación en un producto. A veces esto hace el producto caro, pero si es bueno, los japoneses lo compran. • Los importadores y distribuidores japoneses exigen de sus proveedores aparte de calidad en los productos, puntualidad en la entrega de los mismos.

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• Para hacer negocios con los japoneses se requiere conocer su idiosincrasia. Es necesario saber sus costumbres y su forma de negociar, en la que a veces las decisiones para alcanzar un acuerdo no se toman rápidamente pues ellos requieren conocer al futuro cliente mejor. Se requiere paciencia y ganarse la confianza de ellos, que es la base de toda relación comercial. • Cambie su imagen sobre Japón. Tradicionalmente este país se concibe como lejano, desconocido y con un mercado de muy difícil acceso. Japón representa ya un importante mercado para los productos mexicanos. • Que el idioma y la cultura no sean problema para Usted. Frecuentemente los empresarios de diversos países encuentran dificultades con el idioma y las costumbres comerciales en sus entrevistas con empresarios japoneses, dando como resultado la pérdida de grandes oportunidades. • Diseñe una estrategia de promoción integral para su empresa de acuerdo a las oportunidades comerciales, requerimientos y necesidades del mercado japonés. Su estrategia de exportación a este importante mercado debe ser a mediano y largo plazos. Una de las características particulares del empresario japonés es que analiza detalladamente las ofertas que se le presentan. Sea persistente para lograr los resultados deseados. • La calidad de los productos es particularmente importante en este mercado. Los consumidores japoneses están acostumbrados a adquirir productos confiables y de calidad, dada la filosofía de control de calidad total existente en la industria japonesa. Un producto sin estas características no tiene oportunidad alguna. • Asegúrese de contar con un precio competitivo. Recuerde que se encuentra en competencia con empresas de muchos países interesadas en poder penetrar a este importante mercado. • Sea confiable en la entrega de sus productos. Los consumidores japoneses son impacientes. Si el producto no está disponible

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cambiarán a otra alternativa sin pensarlo. Recuerde que al mayoría de las empresas en Japón utilizan el sistema de Just in Time (justo a tiempo). • La preparación de información relacionada con su empresa y producto, previa a sus reuniones con empresarios japoneses, es indispensable. Asimismo, la puntualidad en las citas de negocio es un elemento básico. La cancelación de último momento de reuniones es interpretada como una falta de cortesía y seriedad. • Una vez que haya contactado a una empresa japonesa es necesario mantener un flujo de comunicación continuo, respondiendo a sus requerimientos a la brevedad posible y de una manera formal. Es muy importante dar seguimiento a sus operaciones comerciales; de lo contrario, podría perder toda oportunidad de negocio aún con aquella empresa que haya mostrado mucho interés en sus productos. • Adapte sus productos al mercado japonés. Gran parte de la población japonesa vive en casas-habitación de reducidas dimensiones. Se calcula que el promedio de la superficie de las mismas es de 71.37m2. Lo anterior hace necesario adaptar el tamaño de su producto como muebles, electrodomésticos y artículos de decoración, entre otros, a este tipo de viviendas. Adicionalmente y debido a la falta de espacio para almacenar, el japonés está acostumbrado a adquirir artículos de uso diario y alimentos de presentaciones pequeñas. En el caso de los alimentos prefieren productos que se puedan consumir en una sola sesión, de tal manera que pueda evitar su almacenamiento y que se disfruten lo más frescos posible. • Ofrezca servicios de postventa. Con el fin de asegurar su permanencia en el mercado y aumentar sus operaciones, ofrezca servicios de postventa. No descuide a sus clientes; recuerde que

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ellos están en el medio y lo recomendarán con sus conocidos en caso de quedar satisfechos con sus productos y servicios. • Al recibir una tarjeta de presentación (tarjeta de negocios) es de mal gusto tomarla y guardarla inmediatamente. Para el japonés, al igual que para el chino, la tarjeta no es sólo un cartón con números para contactarse posteriormente sino una forma de hacerle ver que tienen confianza en Usted. El tomar dicha tarjeta con respeto es un acto que ellos esperan ya que ésta es como la persona misma, así que hay que recibirla con reverencia, estudiarla cuidadosamente y ponerla en el tarjetero o en la bolsa con el mayor cuidado. • Las tarjetas normalmente están en dos idiomas: en una de las caras está la información en Japonés, y en otra en Inglés generalmente. Cada encuentro comienza con el intercambio de tarjetas de presentación. Edad de los ejecutivos • No deben enviarse jóvenes ejecutivos para negociar con los japoneses. Ellos prefieren personas con más experiencia ya que pueden tomar como un insulto negociar con gente joven. • Los japoneses respetan las jerarquías. Cuando hay ejecutivos japoneses negociando junto con alguno de sus jefes, los ejecutivos hablarán con Usted en Inglés o en otro idioma, pero entre ellos lo harán en japonés…sobre todo cuando se dirijan a su jefe. Por otro lado, difícilmente el jefe se dirigirá directamente a Usted en la negociación, ya que esto lo harán los otros ejecutivos. • Los altos ejecutivos japoneses son de mayor edad que sus correspondientes occidentales. En Japón nadie llega a un puesto alto antes de 25 años de trabajo en una empresa. • Los japoneses prefieren negociar con hombres debido a la masculinidad de su cultura. Sin embargo, esto puede cambiar en el futuro ante la globalización y la equidad de género.

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• Asegúrese de que es correcto llevar a su esposa cuando vaya a alguna reunión social. El mundo de los negocios en Japón es casi exclusivamente masculino. • No hable demasiado y no espere respuestas de “si” o “no”. • La cultura japonesa es esencialmente no verbal. • Les lleva tiempo tomar una decisión, ya que su sistema se orienta al consenso. Notas ﬁnales sobre Japón • La cultura de negocios en Japón es muy diferente de la del resto del mundo. • Para el 2010, Japón tendrá la población de mayor edad de todos los países industrializados. • El resto del mundo debe a Japón cerca de $500, 000 millones de dólares. • Las compañías japonesas emplean el 68% de todos los robots del mundo. • En el año 2002, Japón tuvo un tercio del mercado automotriz de los Estados Unidos de América. • Ocho de los diez más grandes bancos del mundo son japoneses. • Para el año 2010, 25% de las fábricas británicas serán administradas por jefes japoneses. • Hay una seria escasez de trabajadores ingresando a la fuerza de laboral de Japón. • Los inversionistas japoneses realizan hasta el 30% de las transacciones en la Bolsa de Valores de Nueva York. Países árabes y países islámicos El Islam y sus orígenes La palabra Islam signiﬁca etimológicamente “sumisión a la voluntad de Dios”. En el caso del Islam es imposible separar la religión de sus aspectos culturales, sociales y políticos ni tampoco ignorar la amarga rivalidad que siempre ha existido entre Islam, Cristianismo y Judaísmo.

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Historia • La religión Islámica fue fundada por el profeta Mahoma a principios del siglo VII en La Meca, ciudad de Arabia Occidental, ubicada a 20 Km de la costa del mar Rojo. • En el año 622, Mahoma partió hacia Medina y este evento es conocido como “Hégira”: el inicio de la era musulmana. • Mahoma comenzó invocando la reforma moral y la sumisión a la voluntad de Dios según el libro sagrado, el Corán. Después de la muerte de Mahoma se formaron dos escuelas dentro del Islam: • Secta Shiita: creen que solo los descendientes directos de Mahoma pueden ser considerados como cabezas del Islam. Son tremendamente ortodoxos y toman las enseñanzas del Corán y la ley islámica en forma literal. • Secta Sunnita: no limitan la autoridad de los descendientes de Mahoma. Aceptan las interpretaciones hechas al Corán. Hacia el siglo X se había formado “el mundo islámico” en el cual hay signos inconfundibles de una cultura perfectamente definida y que aparecía en el tipo de mercancías que se comerciaban, en lo avanzado de los conceptos científicos que se manejaban y muy especialmente en el impresionante estilo arquitectónico utilizado en las mezquitas y edificios públicos. El mundo islámico está unido no solo por la religión, sino también por la lengua árabe y por vínculos logrados por el comercio. • Los 5 pilares del Islam son: creencia, plegaria, caridad, ayuno y peregrinación. • La religión islámica predica que Dios es único y absoluto, y que se le debe alabar en todo momento. • Un árabe debe dar hospitalidad a un huésped hasta por 3 días en forma obligatoria y debe ser caritativo con los menos afortunados. • Tienen un amplio sentido de la justicia, y se molestan al discutir

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eventos históricos en donde se pone en relevancia el abuso y la injusticia. • Deben realizar una peregrinación a la Meca cuando menos una vez en la vida, siempre y cuando se goce de buena salud y se tengan medios económicos. • Durante 40 días al año, en el Ramadán, los musulmanes no pueden comer ni beber nada mientras sea visible la luz de sol. • Esta prohibido consumir carne de puerco y alcohol. • Pueden tener hasta 4 esposas legales con la obligación de tratar a todas de la misma manera (esto puede cambiar en otros países islámicos). • Un árabe es un individuo cuya lengua materna es el Árabe. Se considera el mismo como árabe y puede rastrear sus tradiciones y orígenes en la península arábiga. Existen árabes que son Cristianos y musulmanes que son Rusos o Iraníes. Países islámicos árabes • África: Mauritania, Marruecos, Argelia, Túnez, Libia, Egipto. • Medio Oriente: Siria, Líbano, Irak, Kuwait, Jordania, Arabia Saudita, Emiratos Árabes Unidos, Omán, Qatar, Bahrein, Yemen. Países islámicos no árabes • África: Sudán, Senegal y Chad. • Medio Oriente: Irán, Turquía, Azerbaiyán, Kazakstán, Turkmenistán, Uzbekistán. • Asia central: Afganistán, Bangladesh, Paquistán • Asia Sudoriental: Malasia, Indonesia, Brunei. A pesar de las diferencias existentes entre los árabes originarios de países del Golfo Arábigo y los originarios del norte de África, todos comparten un acendrado respeto y orgullo por la religión y tradición islámica y una profunda desconﬁanza hacia el europeo y norteamericano.

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Se cree que las relaciones a nivel social entre personas de diferente sexo tiende a dañar la vida familiar, por lo que existen reglas muy estrictas para comportarse en lugares públicos. Costumbres y características sociales • Los árabes son amables, hospitalarios y corteses. Tienen fama de ser muy sinceros y conﬁables, pero Usted debe tomar las precauciones debidas. • Las demostraciones emocionales son muy comunes entre los árabes. Hay más comunicación no verbal entre árabes que entre occidentales. • Es importante tener presente la prohibición de consumir alimentos que contengan productos de cerdo. Se le puede ofrecer pescado siempre y cuando sea de escama, queso o cualquier tipo de ensalada y cuidar que no se use tocino con el aderezo. • En el mundo árabe Dios controla el tiempo y la sociedad controla su comportamiento. Se considera ofensivo para los musulmanes y árabes: • Referirse al Golfo Arábigo como Golfo Pérsico. • Referirse a los musulmanes como mahometanos. • Mencionar o preguntar por la esposa o las hijas del interlocutor. • Usar el nombre de Dios en alguna frase vulgar. • Decir chistes vulgares o subidos de color. • Aceptar comida la primera vez que sea ofrecida. • Sostener comida, bebida o cigarro con la mano izquierda. • Caminar directamente frente a alguien que esté orando. • Cruzar la pierna y enseñar la suela del zapato. • Señalar con el dedo a alguna persona. • Dar palmadas en la espalda • Usar apodos o motes cariñosos.

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Estilos de negociación • Para los árabes, los tratos y la actividad comercial son una actividad muy importante y de mucho prestigio. Sobre esta premisa, negociar y ganar la negociación es un juego de habilidades y una demostración de capacidad intelectual. • Es muy importante establecer lazos de confianza. Los árabes hacen negocios con personas y no con las compañías. Son muy orientados al contacto personal y la presencia física. Una vez que se ha establecido un clima de suficiente confianza y las bases del negocio han quedado definidas, la presencia física ya no es tan importante. • En países como Argelia, Libia, Egipto, Siria, Líbano e Irak, muy alta proporción de la población es bilingüe ya que dominan el árabe y manejan con fluidez algún idioma europeo. • La gente de los países del Golfo tiene mayor dificultad para expresarse en otros idiomas. • En las negociaciones es perfectamente normal hacer esperar a la contraparte extranjera antes de recibirla. • Durante las negociaciones, disfrutan mucho de los debates filosóficos. Las sesiones de negociación son largas y tediosas. • No importa que previamente se haya establecido que ciertos puntos ya no están sujetos a negociación; de cualquier forma tratarán de revisarlos de nuevo y volverán a insistir sobre modificaciones de acuerdos previos. • No muestran ninguna prisa por concluir las discusiones; tratan de que la otra parte tome la iniciativa y acepte las nuevas condiciones con tal de terminar la negociación. • La etapa más importante de la negociación es precisamente la que incluya debates y el posible establecimiento de acuerdos en principio. • Son negociadores muy hábiles, exigirán detalles técnicos y evidencia documentaria que apoye la proposición de la contraparte.

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• Consideran que los desacuerdos abiertos son descorteses, pero les gusta la discusión directa. Dicen estar de acuerdo para evitar la confrontación, pero después darán señales de desacuerdo. • Los eventos sociales son ocasiones muy importantes para demostrar la hospitalidad islámica y crear lazos de conﬁanza, pero no deben usarse para continuar las discusiones. • Si el nivel de conﬁanza es el adecuado pueden aceptar un trato sin tener conocimiento profundo de los detalles del mismo. • Respetan mucho los acuerdos de tipo verbal y de los contratos lo importante es el espíritu de cooperación. Asia Central: India, Pakistán y Sri Lanka Antecedentes Históricos India • India y China: cuna de las civilizaciones más antiguas del mundo. • Cultura Harappa: 3000 y 2000 a.C. Floreció a orillas del río Indio. Al desaparecer, sus rasgos forman parte de la sociedad india actual. • Imperio Maurya: Invasores. S. VI y IV a.C. • Imperio Gupta: S. IV d.C.. Florecimiento cultural. Siglo De Oro de la cultura India. • Sultanato de Delhi: S XII d.C. Ejércitos musulmanes turcos. • Imperio Mogul: 1526. Islámicos de origen Mongol. La cultura indo-islámica alcanza su más alto nivel cultural. • S. XVI surge la East India Trading Co.: se inician relaciones comerciales entre India e Inglaterra. • Política de los ingleses: promover el comercio y no la obtención de territorio. • La participación de la compañía llevaría a Inglaterra a la conquista de la India. • Conseguir Territorio se convirtió en la principal preocupación de los británicos.

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• A principios el s. XIX gobernaban toda la costa oriental de India, provincias de Bihar y Bengala y casi todo el extremo sur de la península. Explotación de la población campesina. • En 1858 llega a su fin East India Trading Co.. En ese momento la reina Victoria se convierte en Emperatriz de la India. • El idioma inglés, máximo beneficio que llevaron a India los ingleses. • 15 de Agosto de 1947: Independencia, Mahatma Gandhi. Se crean 4 nuevos estados: India, Paquistán, Sri Lanka y Burma (ahora Myanmar). Millones de campesinos están en la miseria A partir de 1971 el gobierno de Indira Gandhi inició un lucha contra la pobreza, estableciendo medidas económicas y políticas rígidas. • Se dio importancia a la unidad nacional y se impulsó el idioma Hindi como oficial. Además de este en la actualidad se hablan 14 idiomas más, y una gran cantidad de dialectos. • A partir de 1990 se inició un proceso de apertura comercial e industrial; sin embargo, todavía existe una economía de tipo mixto. • La producción industrial crece al doble de la agricultura. • Cuenta con 200 millones de consumidores con un nivel de ingresos elevado. • El intercambio comercial entre India y México es bajo (productos industriales), pero existen buenas relaciones. Pakistán • Mohamed Ali Jinnah, padre de la independencia de Paquistán. Albergar a la población musulmana existente en la India. Religión Hinduista. • India heredó la capital y la forma de gobernar británica; Pakistán creó su propia capital y un nuevo sistema de gobierno. • Pakistán: Occidental y Oriental. El Oriental se convirtió en Bangladesh.

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• Paquistán – Urdu. Bangladesh- Bengalí. • Desde su Independencia Paquistán tuvo muchos conflictos. Necesidad de depender de EUA. • Actualmente el nivel de vida es bajo y existe alto desempleo • Trato comercial libre. Población amable y hospitalaria. Sri Lanka • Sistema económico con base en plantaciones de café. • Los ingleses importaban trabajadores del sur de India (en condiciones casi de esclavitud). • Clima de antagonismo y violencia por parte de la población local • Desarrollo de la industria petrolera en Pakistán y proyectos pesqueros y turísticos en Sri Lanka. • La relación de México con estos países es limitada a nivel diplomático. Economías similares, productos de exportación parecidos. • Distancia y falta de un sistema de comunicación marítima dificulta el comercio entre ellos y nosotros Religión y costumbres • India: hinduista. Paquistán: islámica Sri Lanka y Myanmar : budista • Diferencias en costumbres y estilos de negociación. • Todos los hindúes son indios, pero no todos los indios son hindúes. • La religión rige casi todos los aspectos sociales de la vida. • Muchas de las costumbres tienen base hinduista. • La vida india está influida por extraños rituales y consideraciones religiosas. • Culto a las vacas. Herramientas, plantas ríos y montañas se consideran sagrados.

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• Población cerca de mil millones de habitantes. Condiciones precarias de vida. • Los profesionistas tienen que luchar y estar muy bien preparados para conseguir un buen empleo. • La situación económica y el nivel de vida en Pakistán y Sri Lanka no son tan críticos como en India. • La posición de la mujer ha mejorado en los últimos años y la inferioridad de ésta no se acepta. • Similitud física entre los habitantes de Asia Central y los de algunas regiones del sur de México. Comportamiento durante la negociación • Los negocios están basados en contactos personales • Es indispensable conocer a la persona correcta como única forma de conseguir el contrato. • Las personas preparadas en su especialidad, muy detallistas, conocen el asunto por negociar y no se conforman con información parcial o no bien documentada. • Utilizan al máximo sus recursos para aprovechar sus ventajas. • Son negociadores muy duros, incluso considerados tercos. • Para aceptar algo tienen que estar completamente convencidos. • Hay que ser honestos, pero desconfiados. Siempre tratan de obtener el máximo beneficio. • Es difícil establecer un clima de confianza. • Las negociaciones se desarrollan en un ambiente muy formal. • Todo detalle de la negociación en las minutas. Elementos de comunicación no verbal. Sugerencia para hacer negocios. 1.- India en sí es un subcontinente por el tamaño de la población, los diferentes idiomas, escrituras y religiones. El estado en donde se encuentra el puerto sureño de Chenai (Madras) tiene cerca de 70 millones de habitantes.

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2.- El Inglés es el utilizado en todo el país para hacer negocios. 3.- La religión y la carta astral (horóscopo) siguen siendo importantes; sea respetuoso de las costumbres. 4.- La vestimenta para hacer negocios es el taraje igual que en México. 5.- El clima en gran parte del país es caluroso. La capital Delhi alcanza temperaturas hasta de 55° centígrados en el verano. 6.- Es recomendable para los extranjeros beber únicamente agua embotellada de marcas y tiendas reconocidas. 7.-Los indios mantienen un alto orgullo de sus tradiciones y cultura. Evite tocar temas de religión en las juntas de negocios. 8.- No se considera prudente tocar el tema de las guerras que la India ha sostenido con Pakistán por el territorio de Cachemira. 9.- El concepto de oficinas es diferente al de occidente. En la gran cantidad de los casos las oficinas son muy austeras y buscan funcionalidad, lo que no significa que las empresas no sean importantes. 10.- El plazo del crédito comercial normal es de 90 días aunque hay fábricas que venden localmente de contado lo que se refuerza por un gran sector informal de la economía. Tecnología India muestra considerables fuerzas en varias áreas de desarrollo tecnológico (como software) pero también varias debilidades. El país tiene una larga tradición en educar científicos e ingenieros altamente calificados, así como tener una investigación básica de excelencia, pero también cuenta con uno de los niveles más grandes de analfabetismo. Negociacion con empresarios de la India • La construcción de la confianza y relación personal son importantes. Entre ellos la confianza es natural y más aun cuando

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existe la convivencia de alguna de las partes. Para aumentar la confianza, la interacción es aconsejable incluso con la familia. Ellos se sentirán honrados de tener esta relación. • Las decisiones de negocios normalmente se toman después de completar los estudios e investigación. En muchas ocasiones, la por institución personal también será un factor. • En general no existe consenso de grupo y en ocasiones se le da mayor atención al procedimiento que a los resultados esperados. • Es necesario que el negociador sea un gran conocedor de los detalles técnicos del producto ya existe una gran expectativa de que la persona que negocia tenga pleno conocimiento del producto o servicio. Los indios toman riesgos bajo el cálculo puntual del mismo, pero a la vez son muy flexibles en sus negociaciones. • Los empresarios no acostumbran dar una respuesta negativa directa; utilizan tácticas que así lo manifiestan, ya sea dilatando su respuesta o ignorándola en ocasiones. • Los empresarios indios son buenos negociadores. • Acostumbran lograr el mejor acuerdo para ellos. Conocen las formas y prácticas de Occidente, mismas que combinan con las de ellos. • Para evitar futuras discusiones y proteger sus intereses, elabore un contrato comercial muy detallado sobre la operación. • El sentido del tiempo es diferente que en Occidente, por lo que tenga cuidado con posibles retardos en los pagos o en los envíos de su pedido. Negociación con los chinos Antecedentes Históricos • China es uno de los imperios más antiguos de la historia. • Durante el siglo XIX, China aparece como un territorio qué explotar y un gran mercado para las potencias coloniales.

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• En 1911 triunfa un ciclo revolucionario de carácter liberal, nacionalista y capitalista dirigido por Sun Yat-sen. • En 1927 se produce una revuelta campesina en Hunan, la cual es aplastada violentamente. Mao establece la primera base territorial comunista en las montañas de Hunan. Después de la derrota, el Ejército rojo, inicia la larga marcha: una huida de más de mil kilómetros. • En 1937 estalla la guerra chino-japonesa, en la que se enfrentan al enemigo con un ejército fortalecido. Los comunistas controlan un mayor territorio, dominan en el campo, mientras que los japoneses controlan las ciudades. Durante la guerra, el prestigio del ejército rojo crece mucho y se expande por toda China, sobre todo en el mundo rural. • Al terminar la guerra mundial comienza la guerra civil por el control del poder en China, entre el Kuomintang y los comunistas. En 1949 termina la guerra y se proclama la República Popular de China, el 1 de octubre. • Con el triunfo comunista se produce un cambio radical en la sociedad y la economía china, que no desconoce su pasado ni sus estructuras, por lo que crea un modelo nuevo de socialismo muy atractivo para los países del Tercer Mundo. • Comienza un proceso de reforma agraria que será la base de la economía china. Se creó la comuna, que era al mismo tiempo una unidad de producción, sobre todo agrícola. Los medios de producción son colectivos, aunque al principio la explotación era individual. A partir de 1958 la explotación de las parcelas asignadas deja de ser individual y comienza a ser responsabilidad de un grupo: la brigada. • Mao lanza en 1962 el «gran salto adelante», publica el «Libro Rojo», en el que plasma sus ideas sobre la revolución y la sociedad china.

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• La política económica del PCC (Partido Comunista) permitió una economía de subsistencia en la que apenas había excedentes que comercializar, y estos únicamente se vendían en las ciudades chinas. • En 1976 muere Mao Tse-tung y se inicia en China un periodo de crisis e inestabilidad política y apertura. • Esta apertura le abrirá las puertas de los países capitalistas. Con la incorporación de Hong Kong, China reúne en un sólo país dos sistemas económicos antagónicos: el comunista y el capitalista. Religión e Idioma • Religión: El 59,2% de la población se declara no religiosa. La conjunción de elementos del budismo, entrelazados con el taoísmo, el confucianismo (que es un código moral, no una religión) y otros ritos y creencias populares constituyen lo que se podría llamar la “creencia” predominante (20%). La principal religión formal es el budismo (6%). Hay minorías musulmanas y cristianas. • Idioma: El Chino (oﬁcial) es una modernización del Mandarín del norte. En el resto del territorio existen variantes, de las cuales la más extendida es el Cantonés, en el sur. Las minorías étnicas utilizan sus propias lenguas. Aspectos Generales • China es un auténtico gigante. Con sus 9.596.961 km2 es el cuarto país más grande del mundo, y con sus más de 1300 millones de habitantes, el más poblado. • La densidad de población media es de 128 h/km2, sin embargo no está repartida uniformemente. • En China encontramos algunas de las ciudades más grandes del mundo, como Pekín, Shanghai, Chongoing y Tianjin, todas ellas con más de 5.000.000 de habitantes. • Nombre oﬁcial: Zhonghua Renmin Gongheguo.

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• División administrativa: 23 provincias, 5 regiones autónomas y 3 municipios. • Capital: Pekín (Beijing). • Gobierno: República de modelo socialista. Ellos le llaman “Economía Social de Mercado”. • Fiesta nacional: 1 y 2 de octubre, Días de la Patria Factores Culturales • Tres principios fundamentales que rigen las relaciones de los Chinos: - China es el centro del mundo. - China es indivisible. - China es eterna. • Los chinos creen que son la cuna de la civilización y que los demás países son extranjeros • Un problema serio es su idioma, ya que es ineficiente en el mundo actual. Hay terminología técnica que no puede representarse con sus ideogramas tradicionales. • Los chinos dificultan el establecimiento de relaciones interpersonales de forma directa y obligan al empleo de intérpretes y traductores en las transacciones comerciales. Factores Culturales • Para ellos son muy importantes: - Confianza y amabilidad. - Contactos personales. - Respeto. - Continuidad. • El concepto del tiempo es diferente. Hay que ser paciente al negociar con ellos. • Usan técnicas de regateo. • Son conocedores de su especialidad. • Usan slogans (refranes) de propaganda política.

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• Es difícil determinar el funcionamiento en el poder de decisión. • Importante disponer de información técnica. • Les gusta negociar con países políticamente importantes. Para negociar con un Chino… • «Sí» siempre es la primera palabra, no la última, de una negociación en China. • Con demasiada frecuencia, cuando los inversionistas y empresarios extranjeros escuchan la palabra «si» en China, asumen que ya se hizo la negociación. De hecho, es apenas el comienzo de lo que con frecuencia puede ser un arduo y prolongado proceso • Pese al énfasis en las relaciones interpersonales, los chinos son negociadores duros. • A los chinos les gusta dictar el ritmo de las negociaciones y de la agenda. • Los chinos saben que una vez que se extiendan públicamente los rumores de una negociación concluida, la compañía extranjera ya no podrá echarse para atrás. • EI énfasis chino en el acatamiento de los principios generales contrasta bruscamente con la noción occidental de concentrarse en los detalles y determinar los puntos especíﬁcos en el contexto estrecho de un marco legal Las negociaciones en China se desarrollan en niveles diferentes: • Cuando se hacen negocios en China, la primera regla es no llevar consigo al abogado. La segunda es deshacerse del libro de texto de administración. La tercera es escuchar lo que dice la otra parte. • Las negociaciones de frente son las que se desarrollan en la sala de juntas o en el salón de conferencias de un centro empresarial en algún hotel. Estas son las negociaciones que tienen lugar en

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un nivel público, es decir, donde todos están presentes y todos tienen algo que decir (o muy poco, para lo que importa). • En China se realizan más negociaciones en los salones de baile y en los bares karaoke que en la mesa de negociaciones formal. Desde el punto de vista operacional práctico, si la relación personal no existe, no importa cuán bien se presenten las cifras. En el contexto chino las partes tienen que llevarse bien primero antes de poder trabajar juntas, y esto se refiere a los que REALMENTE están negociando, no a los grandes jefes que firmarán el acuerdo final. • Los empresarios occidentales se preocupan demasiado por la formalidad de las presentaciones y por la apariencia personal, con camisa almidonada y corbata, y tienden a ser estirados con respecto a los negocios, como se espera en Occidente y se aconseja en los cursos de maestría (MBA). En China sirve menos este tipo de aprendizaje que saber beber, fumar y entonar canciones karaoke, actividades que realmente pueden desempantanar las negociaciones y llevarlas a un plano personal, que es cuando los negociadores chinos pueden sincerarse y revelar qué tienen verdaderamente en mente. Una nota final sobre China China está ha estado creciendo a una tasa de alrededor del 9% anual, de manera sostenida, por los últimos 10 años. Es una economía que está creciendo cada vez más y cuyas fábricas están elaborando cada vez mejores productos. Sin embargo, la sobrepoblación (más de 1,300 millones de habitantes a la fecha) les ha obligado a adoptar medidas de control de población, lo que ha roto la proporción natural de hombres y mujeres en diferentes poblaciones (48% hombres, que es lo “normal”, contra 67% en algunas poblaciones). Se asocian problemas de estrés y ansiedad que no se experimentaban antes del boom económico. Valdría la pena preguntarse si

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se justifica tanto progreso económico a cambio de los problemas sociales que se están viviendo. Negociación con los Tigres Asiáticos • Tailandia y Malasia tienen gobiernos monárquicos con raíces culturales profundas como la libertad, sobre todo Tailandia, que nunca ha sido dominado por una potencia extranjera. • Después de la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos interviene en la región de los Tigres Asiáticos y propicia establecimientos de gobiernos dictatoriales para la lucha contra el comunismo. • Lo anterior constituye un factor importante para lograr un desarrollo económico. • Hay similitudes de ideas con respecto a la familia y las relaciones personales. • Los valores morales son fundamentales. • Los factores de actitud de trabajo y relación entre trabajo y descanso son en forma similar a las de México. • El protocolo, la jerarquía, la formalidad y la etiqueta son factores de relevancia • Nos se dan apretones de manos en ningún país asiático. • El término “Tigres Asiáticos” se refiere a Indonesia, Malasia, Singapur, Tailandia, Filipinas, Vietnam, Corea, Taiwán y Hong Kong (aunque estos dos últimos ya son parte de China Continental de nuevo). • Tienen similares rasgos culturales, los cuales pudieron haber sido influenciados por las mismas corrientes. • Hay que tener un claro entendimiento sobre las diferencias culturales de los Tigres para poder adaptarse a ellos y evitar tomar decisiones basadas en falsas concepciones que le puedan llevar a situaciones no deseadas para una negociación. • Todos fueron países potenciales, con excepción de Tailandia.

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• Se han desarrollado vertiginosamente en campos como la industria, el comercio, la administración, etc. Estos países no solamente han demostrado un gran crecimiento en calidad y cantidad de sus productos a nivel nacional, sino que han alcanzado mercados libres a nivel del mundo entero. Sus productos, a precios bajos pero generalmente con calidad, se exportan a todos los continentes del orbe. • Sus productos han pasado los límites geográficos de sus naciones para llegar, con mayor incidencia, a países subdesarrollados como los de Latinoamérica. Estilos de Negociación • Siguen mucho el estilo Chino para negociar, el cual no se basa en enfoques directos. • Se trata de hacer negociación para relaciones a largo plazo • Las negociaciones son lentas • Se manipula el uso del tiempo. • Presionan a la contraparte. • Pierden grado de confianza y amistad si la otra parte no acepta sus demandas. • Las negociaciones suelen ser muy formales. • Conforme avanza la negociación el ambiente se vuelve relajado, pero aun así no es conveniente presionar la negociación. • Normalmente adoptan un nombre angosajón y lo combinan con su apellido chino, para ser mejor identificados por sus contrapartes occidentales. Las tarjetas tienen dos vistas: una en su idioma y otro en Inglés. • Cuando alguien le de una tarjeta, tómela con sus dos manos y véala fijamente antes de guardarla. A diferencia de los occidentales, donde una tarjeta es simplemente una vía para contacto posterior, en Asia la tarjeta es la representación de la persona misma. Guardarla sin leerla es de mal gusto.

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• Es posible dar a los chinos regalos como muestra de amistad, pero evite regalar flores blancas a las damas ya que dicho color se asocia con la muerte, a diferencia del Occidente, donde significa pureza. Diferencias con los Chinos • Los Chinos ya mayores en edad son sencillos y honestos en su trato debido, al parecer, a lo que vivieron durante la época comunista. Sin embargo, los más jóvenes están creciendo en una economía más abierta y libre, donde algunos piensan que todo se vale para cerrar un negocio. • En Singapur, Hong Kong y Taiwán las negociaciones se hacen a nivel privado, bajo régimen de libre empresa y en competencia, valiendo todo con tal de obtener alguna ventaja. • En Hong Kong y Singapur existe dominio del idioma inglés. En Taiwan se considera un segundo idioma. • No es necesario que los occidentales aprendan Mandarín o Cantonés. Hay cerca de 280 millones de chinos que están estudiando Inglés, ya que han descubierto que es clave para el éxito en los negocios y en los estudios. • Los chinos prefieren negociar con hombres, aunque esto puede cambiar en el futuro ante la globalización y el reconocimiento a la equidad de género que se está dando en el mundo. Negociando con países de Oceanía Oceanía es un continente insular de la Tierra, constituida por Australia, Papúa-Nueva Guinea y Nueva Zelanda, así como los archipiélagos coralinos y volcánicos de Micronesia, Polinesia y Melanesia, distribuidas por el Océano Pacífico. Comúnmente el conjunto se considera un continente. Esta región es la menos poblada del mundo (exceptuando la Antártica). La población es heterogénea ya que se hallan los descendientes de europeos como los británicos y otras inmigraciones

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europeas; los indígenas pertenecientes a diferentes ramas como los polinesios, melanesios, micronesios, papúes y otros, así como los mestizos, y una minoría de gente de raza negra y mulatos La lengua más hablada es el Inglés, seguido por el Francés y en algunas islas, principalmente pertenecientes a la soberanía chilena, se habla el Español como en la Isla Sala y Gómez así como en la Isla de Pascua. Las lenguas indígenas se han conservado en sus diferentes y especialmente bonitos dialectos. Predomina el protestantismo, seguido del catolicismo. También se conservan los ritos y creencias de los indígenas. Australia Las ciudades y regiones de Australia tienen muchas características diferentes entre sí, aunque tienen denominadores comunes como la seguridad. Cualquier ciudad grande o pequeña, durante el día o la noche, permite a las personas caminar tranquilamente por las calles sin tener problemas o preocupaciones. Las ciudades tienen una infraestructura similar, lo cual explica por qué los australianos se mudan de una ciudad a otra de acuerdo con sus intereses personales. Trabajo es un factor importante de la migración interna ya que los australianos están siempre buscando oportunidades. Hoy una profesión determinada puede estar en demanda en una ciudad, y mañana en otra La gran diferencia como sea, es en el tamaño y la localización geográﬁca, donde el clima tiene una inﬂuencia importante en el estilo de vida de los habitantes. No hay ciudades buenas o malas para vivir o visitar en Australia. Todas ofrecen excelentes estilos de vida, oportunidades de trabajo, escuelas, entretenimiento y turismo muy atractivo. Los negocios en Australia, son bastante diferentes a los de muchos otros lugares del mundo. La estabilidad de la economía más el tamaño de la población y la localización son consideraciones muy importantes. La realidad es que no es fácil hacer dinero en Australia. Es difícil y desilusionante.

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Primero que todo, usted debe conocer que los australianos se limitan al área en que viven, y como la población es relativamente pequeña, usted tendrá solo una cantidad limitada de dinero en esa área. Entre las características comunes de los australianos están las siguientes: • Adoran la innovación. • Son muy curiosos pero muy conservadores en sus hábitos y acciones. • Son muy competitivos. • Protegen mucho su área de acción. • Las llamadas Regulaciones protegen a muchos profesionales en una forma que hace muy difícil llevarse un “pedazo del pastel”. • El resultado es una economía fuerte, pero distante de ser dinámica. • El australiano es alegre, amigable y gusta de hacer bromas. • Es reservado y a veces puede parecer frío. Eso se debe mucho a la cultura de privacidad en Australia, donde cualquier cosa personal no es asunto suyo. • En otras palabras, usted puede hablar de cualquier asunto, pero para hablar de cosas personales o sentimentales demanda un poco más de tiempo y conocimiento. • La mayoría de los australianos habita en ciudades costeras y, por consiguiente, están sumamente relacionados con el mar o con la montaña. • Adoran actividades al aire libre y viajan mucho siempre que haya un feriado, siendo el camping y la pesca las actividades más practicadas. • El australiano es, en cierta forma, esclavo de los patrones sociales establecidos, buscando siempre seguridad y planes para el futuro. Eso ocurre debido a que las instituciones son sólidas, sin muchos altibajos y sin sorpresas en la economía. Usted puede tranquilamente planear a largo plazo con seguridad de que aquí pasarán las cosas muy parecidas alo que usted pensó, así sea 10 años después. Eso a veces llega a ser un poco irritante.

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Nueva Zelanda • Pertenece a la comunidad Británica de Naciones (Commonwealth). • Las principales actividades económicas son la agricultura y la ganadería. • La actividad industrial solamente abastece el mercado local. • Su población esta constituida por inmigrantes europeos. • La gente está orgullosa de manejar un mercado pequeño, pero muy soﬁsticado. • No les gusta la forma de negociación que utiliza el estadounidense. • Para negociar se necesitará tiempo, ya que la negociación es de reacción lenta. • Vista conservadoramente, de preferencia formal, al hacer negocios en Nueva Zelanda. Fuera de los negocios, la vestimenta puede ser casual pero con colores conservadores. • No use la “v” de la victoria, porque puede ser tomado como un insulto. • La mayor parte del año llueve. Prepárese para ello. • Siempre sea puntual en sus citas. Esto es sumamente apreciado, ya que hasta los eventos sociales comienzan a la hora programada. • Sea reservado, especialmente cuando es el primer contacto. Una vez que ya se conozcan, puede haber más conﬁanza entre los negociadores. • Trate de hablar lo menos posible durante alguna comida. La conversación se da antes o después de ésta. Las cenas están reservadas para las interacciones sociales, así que no deben discutirse los negocios durante ellas. Sin embargo, los almuerzos sí son para conversaciones de negocios. • No se acostumbra dar propinas, ya que esto es raro en Nueva Zelanda. • Tápese la boca al bostezar y no masque chicle ni use palillos de dientes delante de otras personas (aunque esto es válido en la mayor parte de las culturas).

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• Pida permiso para tomar una fotografía a alguien. • Cuando dé la mano a alguien, haga buen contacto visual con dicha persona. • Cuando se dirija a alguien, use su título o, al menos, Mr., Mrs. o Miss más el nombre completo. • La honestidad es la mejor política. No alardee sobre su producto, y no se comporte como un mero regateador. • No suba la voz…mantenga una manera suave y gentil. • Se puede hablar de política, deportes y del clima. Manténgase al tanto de lo que ocurre en ese país. • No confunda ni compare a Nueva Zelanda con Australia, ya que son dos países distintos. A los neozelandeses les irrita ser comparados con los australianos, o escuchar que se reﬁeren a su país como el hermanito de Australia. Papua-Nueva Guinea • Mucho tiempo fue gobernada por Australia hasta lograr su independencia en 1975 • Uno de los principales problemas de este país y que afecta su desarrollo económico es la gran variedad de grupos raciales y lingüísticos. La mayoría de la gente es de origen melanesio, pero hay variaciones en las características físicas, étnicas y culturales. Se cree que es el país más heterogéneo del mundo. Inclusive, los ingleses llevaron a obreros de la India ya que los naturales del país no tenían el concepto de trabajar para otros. • El 85% de la población se dedica a la agricultura. El resto se dedica al comercio, a la industria de la madera, a la extracción de minerales y al procesamiento de productos pesqueros destinados a la exportación. • Desde antes de la aparición de la democracia en Europa, las decisiones se tomaban en este país por consenso y no por lo que

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dictaba el más poderoso de la comunidad. Esto continúa en la mayoría de los aspectos de su sociedad actual. • La tierra no es un recurso que pueda venderse o comprarse por los individuos, sino que es propiedad permanente de la comunidad, bajo la posesión y mantenimiento de generaciones de clanes. Aunque no pueda ser vendida, los individuos tienen derechos de uso de la misma. • Cerca de dos tercios de la población son cristianos, siendo mayoritariamente católicos. • Tanto en Australia como en Nueva Zelanda, las negociaciones se realizan siguiendo el estilo y protocolo británico, debido a la gran inﬂuencia de Inglaterra. Sin embargo, no cuentan con toda la formalidad inglesa debido al carácter más informal de la población de ambos países. • En Papua–Nueva Guinea el nivel de educación es muy bajo y por tal motivo las negociaciones se llevan al cabo por personas de origen europeo, australiano o chino. Por lo tanto, los estilos de negociar varían de acuerdo a las circunstancias. Negociaciones con africanos • En su mayoría son de raza negra y tienen diferentes estados de desarrollo tecnológico, económico y social. • La unidad básica en la sociedad es la familia • La tribu es el equivalente de nación. • No han desarrollado una cultura que las ligue directamente con la tendencia de la tierra. • Consideran el respeto por la edad y autoridad jerárquica. • Los negocios se discuten en la oﬁcina o en bares. • Se sienten muy orgullosos de su país. • Son hospitalarios y amables. • Es necesario hablar el idioma de lugar.

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A continuación, breves guías de países africanos KENYA • Es una República independiente. • Su principal actividad económica es la agricultura con producción de té, henequén, y azúcar. • El desarrollo de la agricultura se ha basado en la formación de cooperativas agrícolas. • Sólo existen dos ciudades de consideración: Nairobi, y Mombasa. • Los idiomas más comunes son el Bantú, Nilotic, y Somalí, los cuales se dividen en 75 dialectos. • El Swahili es el idioma que se enseña en las escuelas y, con el inglés, constituyen los 2 idiomas oﬁciales del país. • El comercio está dominado por árabes e indios. • Su relación con México es inexistente y las posibilidades de establecer nexos comerciales dependen de un conocimiento mutuo así como de una adecuada labor de promoción. SUDÁFRICA • Se caracteriza por su extraordinaria riqueza mineral, superando el recurso del petróleo. • Sus productos principales son el oro y los diamantes. • Su economía es totalmente dependiente de su explotación minera. • Se ha iniciado una política de desarrollo económico basada en la exportación de productos no minerales y manufacturas. • El país cuenta con una extensa red de carreteras y ferrocarriles ANGOLA • 85% de la población son agricultores que viven en comunidades rurales, el principal problema es la falta de educación.

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• Su principal fuente de ingresos es la explotación petrolera. Junto con Nigeria y Libia son los principales productores de África. • Otros recursos son la pesca y la explotación de diamantes. • Apoya todos los movimientos de liberación nacional existentes en África. • Su principal socio comercial es Brasil. NIGERIA • Es el país más extenso de África. • Nigeria del Norte es de religión islámica. • Nigeria del Sur cuanta con elevado porcentaje de Cristianos. • Su idioma oﬁcial es el Inglés. • El principal producto de exportación es el petróleo. • Otros productos importantes son el aceite de palma, el cacao y el cacahuate. • A pesar de su desarrollo económico es uno de los países más pobres. • Su intercambio comercial con México es reducido. GHANA • Su economía depende principalmente del cacao y es el principal importador y exportador del mundo. • Otros productos de exportación son diamantes, oro, manganeso, bauxita y madera. • Su población sigue siendo rural, con 75 tribus diferentes. • El idioma oﬁcial es el Inglés. • Sus principales religiones son autóctonas de las diferentes tribus, pero hay una penetración del Cristianismo y el Islamismo. SENEGAL Y GABÓN • Senegal es uno de los principales productores de cacahuate.

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• Se promueve la inversión privada, excepto en empresas dedicadas a la comercialización de productos agrícolas, que es una actividad reservada a empresas estatales. • Francia es su principal socio comercial. • Gabón: su gobierno apoya a la inversión extranjera. • Hay necesidad de importar gran parte de alimentos que se consumen en el país. • Presenta uno de los costos de vida más altos del mundo. • Existe carencia de mano de obra. • Idioma oficial: Francés. • Debido a sus yacimientos petroleros de uranio, hierro y manganeso así como su extensa riqueza forestal, es uno de los países más ricos de África. • Para lograr una explotación exitosa requiere de una gran inversión extranjera. Entre los datos comunes al negociar con africanos es que Usted no negocia con la persona, sino con el clan o tribu. En esas comunidades es común que las decisiones sean sometidas a consensos. Sin embargo, en metrópolis como Ciudad del Cabo o Johannesburgo (Sudáfrica) el tipo de negociación será parecido al de los europeos. Debido a la gran variedad de posibles negociadores con los que Usted podrá interactuar, lo más importante es fijarse muy bien en la clarificación de los objetivos y del uso correcto de las técnicas de negociación expuestas con anterioridad. Evite hablar de política, de religión o de la familia si es un primer contacto y vea por dónde se orienta la conversación de la otra parte. Trate de no hablar durante las comidas, ya que para la mayor parte de los africanos los negocios se tratan en el tiempo de los negocios. Es muy probable que, con el correr del tiempo, se desarrollen relaciones amistosas. Haga su mejor esfuerzo y aprenda de cada negociación.

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Conclusión Aunque es útil conocer la forma como negocia generalmente la gente de un país, sin caer en los estereotipos, nada sustituye el buen juicio que Usted pueda tener, su prudencia y audacia en los momentos adecuados, así como el uso de las técnicas de negociación. Recuerde que, ﬁnalmente, los resultados de la negociación serán determinados por los intereses, necesidades o expectativas que logre descubrir en el oponente. La personalidad y el conocimiento de la cultura pueden ser de gran ayuda, pero sólo sirven para crear conﬁanza y permitir ser escuchados. Hay países en los que la gente se orienta más a la relación, y otros en los que se orientan más al tiempo y a la materia negociable. Es importante que Usted esté atento para entender la forma en que tratará aquellos con quienes va a negociar. Además, realmente no hay regla general ya que no es lo mismo tratar con un árabe que nunca ha salido de su país, que tratar con alguno que ha vivido en los Estados Unidos. El estudio de las diferencias, llamado también “gestión de la diversidad”, puede servir para explicar las condiciones de un país desde el punto de vista macro. Un ejemplo de esto, aplicado a la situación mexicana, se encuentra en el apéndice 2.

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APÉNDICE 1 Extracto del artículo “El cambio organizacional en sistemas estables”, Autor: Dr. Francisco Gerardo Barroso Tanoira Publicado en el Num. 99 de la revista arbitrada “Investigación Administrativa” del Instituto Politécnico Nacional ……. En un sistema puede decirse que el resultado del cambio para una variable (eﬁciencia de proceso, ventas, rotación del personal, satisfacción del personal, etc.) será función de la diferencia entre el impacto de las fuerzas impulsoras y las restrictivas o de resistencia al cambio. A su vez, el impacto de las fuerzas impulsoras puede concebirse como el producto de las fuerzas del cambio (FC) y la intensidad de la necesidad del cambio (NC) sentido por el personal que trabaja en el sistema. Por su parte, el impacto de las fuerzas restrictivas puede representarse como el producto de las fuerzas que intentan mantener el statu quo o situación actual (S), y la intensidad de la necesidad de resistir el cambio (NR) para la variable estudiada. Resultado del cambio = Fuerzas impulsoras – Resistencia al cambio = FC x NC - S x NR (1) Si FC x NC = S x NR, entonces el resultado del cambio es cero y, por lo tanto, el sistema es estático. No hay cambio mientras esta situación permanezca así en el tiempo. Por otra parte, si FC x NC > S x NR, entonces habrá un cambio en la dirección deseada. A la inversa, 141

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será mayor la resistencia al cambio y podría dar lugar a un resultado contrario, lo que indicaría que la resistencia es mayor que cualquier iniciativa de cambio, lo cual en la práctica sería no deseable ya que el cambio se daría en una situación no deseada o resultaría un sistema con gran arraigo al statu quo. Proponiendo que se aplicara la tercera Ley de Newton, si se estima que para toda fuerza existe una reacción de igual magnitud pero en sentido opuesto, puede suponerse que para toda fuerza de cambio habrá una igual, pero en sentido opuesto, que trate de mantener la situación actual. De ser así, entonces FC = S, por lo que la expresión FC x NC > S x NR quedaría como. FC x NC > FC x NR (2) y de esta forma, NC > NR

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lo que indica que habrá cambio en la variable estudiada si la necesidad de cambiar es mayor a la necesidad de resistir, independientemente de la magnitud de las fuerzas de cambio o las restrictivas, las cuales se consideran iguales. Como la necesidad está en función de la voluntad para satisfacerla, lo anterior indica que si el individuo descubre que la necesidad de cambiar es mayor que la de resistir, entonces la voluntad de cambiar será mayor que la de mantener la situación actual, con lo que se dará el cambio. Dicha voluntad puede estimularse a través de la negociación, como indicó Robbins (2004) en la sección anterior, de tal manera que debe procurarse que NC-NR > 0. Esto sólo indica que habrá un cambio, pero para que el sistema siga siendo estable, entonces dicho cambio debe estar en control estadístico. La desviación entre el estado ideal y el de operación actual es resultado de la variabilidad, y para que el sistema siga siendo estable ésta debe estar entre los límites que le permitan ser predecible y en control estadístico.

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Para cada momento de la implantación de un proceso de cambio en el sistema, puede esquematizarse que el resultado del cambio en una variable (R) será directamente proporcional a la diferencia de las necesidades de cambio y resistencia para ella, e inversamente proporcional a la influencia de las barreras (B) que impiden el cambio (4): R ≈ NC – NR _______ B Esta expresión indica que si las necesidades de cambio son mayores que las de resistencia, pero el impacto de las barreras al cambio es grande, entonces el resultado del cambio (ventas, eficiencia, etc.) será pequeño; pero mientras la influencia de dichas barreras sea menor, mayor será el resultado ante las mismas necesidades de cambio. Una barrera al cambio es todo aquello que puede impedirlo, como factores personales, culturales, de género, de grado de estudios, idioma, etc. Nunca podrá ser cero el valor de la influencia de las barreras ya que es imposible eliminarlas todas, quedando alguna de ellas o un residual de éstas afectando a los resultados de la empresa. Sin embargo, la diferencia entre las necesidades sí puede ser cero, con lo que la variación del resultado será cero, dando como resultado un sistema estático, es decir, sin cambio. Para que la expresión (4) se convierta en una ecuación sería necesario agregarle una constante de cambio (K), la cual es un número real en las unidades pertinentes para que el resultado esté en unidades monetarias, porcentaje, etc., según como se mida dicha variable (5): R = ____________ K x NC - NR B El rango de variabilidad será la diferencia entre los resultados máximos posibles (Rmax) y los mínimos aceptables (Rmín) establecidos por la organización durante el proceso de cambio para la variable

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estudiada, lo que indica que, para un período de tiempo “t”, el sistema será estable si se encuentra en el rango (Rmáx – R mín). Mientras menor sea éste, significa que hay menos variabilidad en el sistema y, por lo tanto, los resultados de R serán más predecibles. Si el valor de R se sale de ese rango habrá que verificar la fluctuación entre NC y NR, así como la de B, puesto que el sistema se saldría de control estadístico y se volvería inestable, coincidiendo con Deming (Aguayo, 1990). Entonces habría qué implementar acciones para lograr un nuevo estado de estabilidad, renegociando las necesidades de cambio y/o disminuyendo la influencia de las barreras al cambio. En todo el proceso hay que tomar en cuenta el efecto de las demoras (Senge, 1995), las cuales pueden afectar los resultados R. Debe tenerse en consideración que existen límites naturales en los resultados del desempeño de los sistemas. Por ejemplo, en ventas o en producción, el límite máximo superior es la capacidad instalada, mientras que para la rotación del personal el límite inferior es cero. Tratar de llegar repentinamente a dichos límites naturales puede alterar el sistema ya que, al salirse del rango estadístico formado por (Rmáx – Rmín), podrían afectarse los resultados de cambio de otros sistemas o subsistemas relacionados. Esto coincide con lo expresado teóricamente por Deming (Aguayo, 1990) en cuanto a que es necesario el trabajo duro para lograr resultados adecuados, lo que puede aplicarse incrementando la necesidad para cambiar por encima de la necesidad de resistir, la disminución del efecto de las barreras en un proceso negociado y la minimización del efecto de las demoras en el sistema, logrando un mejor nivel de operación sin romper la estabilidad. Conclusiones De los autores citados en la revisión de la literatura y de lo propuesto en el análisis de la sección anterior, se presentan las conclusio-

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nes de este estudio. Todas las organizaciones son sistemas abiertos ya que están en constante interacción con el medio. Sin embargo, están sujetas a diversos embates de su medio ambiente, lo que las impulsa a cambiar. Aunque el medio ambiente es dinámico y las organizaciones también lo son, en su dinamismo pueden tener estabilidad, entendiéndose esta como la define Deming (Aguayo, 1990). No es lo mismo un sistema estable que uno estático, ya que en este último no hay cambios. Un sistema estable cambia de un estado a otro pero sus resultados (financieros, de orientación al cliente, del proceso interno y de formación y crecimiento, según Kaplan y Norton, 1997) están dentro de un rango estadístico y son predecibles, lo que indica que durante el proceso de cambio hay control. Un sistema inestable estaría fuera de control estadístico, y sus resultados serían impredecibles. Factores que influyen en el cambio organizacional. Por la expresión (3) puede verse que los resultados del cambio están en función, principalmente, de que las necesidades del cambio sean mayores a las necesidades de mantener el statu quo, independientemente de las fuerzas del cambio o las de resistencia. La clave es lograr que en el sistema se advierta que la necesidad de cambiar es mayor a la de quedarse sin cambio, y estimular la voluntad de los involucrados para la acción. Es más una cuestión de voluntad que de fuerza en sí. Aquí es donde entra la importancia de la negociación, ya que si el proceso es negociado desde el principio entre los agentes del cambio y los involucrados en dicho proceso, puede lograrse el compromiso de ambas partes dentro de control estadístico. El cambio en las organizaciones es resultante de un proceso de negociación continua. El contar con un diagnóstico eficiente que denote eficientemente los problemas, disfuncionamientos o áreas de oportunidad, facilitará

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que los directivos se decidan por el cambio y que involucren a su personal en el proceso. Si no se detecta una necesidad relevante entonces la necesidad de cambio será baja o nula, persistiendo la resistencia o la preservación de la situación actual. Por otra parte, un cambio drástico e impuesto al sistema podría desencadenar resistencia y necesidad de no cambiar, resultando un cambio en la dirección no deseada. Un cambio de este tipo puede hacer que el sistema se salga del control, haciéndolo inestable y requiriendo de acciones correctivas que le permitan regresar a su estabilidad…si esto fuera posible. Recomendaciones Según lo que se ha expuesto y para que el proceso de cambio lleve a las organizaciones a mejor desempeño sin desestabilizarlas, se sugiere lo siguiente: - Implementar negociación eficaz en el proceso de cambio. Las organizaciones, desde los directivos hasta los operarios, pueden lograr que su operación siga siendo estable durante el proceso si logran integrar esfuerzos mediante la negociación eficaz, lo que facilitará que se tomen acuerdos y que se asuman compromisos para mantener la estabilidad dentro del dinamismo del cambio fomentando que la necesidad de cambio sea mayor que la necesidad de resistir. Para ello es necesario que se estimule la creatividad y la innovación en las organizaciones; que se favorezca el trabajo en equipo; que se defina la visión y la imagen de la misma y que se comunique eficientemente a todos los miembros; eliminar lo que impide el crecimiento y en todo momento orientarse a la solución de las causas de los problemas y no a los efectos o síntomas. - Preparar a los individuos a enfrentarse al cambio y asimilarlo. No es suficiente la negociación si no hay un proceso de preparación o socialización que permita a los individuos enfrentarse

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al cambio y asimilarlo, para que los directivos tomen las acciones pertinentes. Esto indica que, cuando se vaya a establecer un proceso de cambio, primero se realice un diagnóstico participativo con el personal para determinar cuáles son las necesidades reales y percibidas en la organización, para luego establecer las estrategias y establecerlas con el apoyo de todo el personal. - Se logra una alta disposición para el cambio cuando se detecta que existe un alto nivel de insatisfacción de los individuos con la situación actual y éstos perciben un bajo riesgo personal debido al cambio (figura 2). Esto indica que debe sensibilizarse a los participantes con respecto a la situación actual de la organización o sobre alguna variable particular mediante lluvia de ideas, capacitación o ejercicios de creatividad, pero considerando un rango de error que les permita tener confianza para hablar y hacer. Si la gente está conforme con la situación actual (alta necesidad a no cambiar) y además perciben gran riesgo si se equivocan, entonces se resistirán a cualquier cambio porque no verán beneficio alguno que los motive. El desarrollo de la creatividad conduce a la adaptación al cambio de una manera eficiente. - Reconocer que el cambio es inevitable. El cambio es inevitable. Lo que sí puede evitarse o reducirse es la variabilidad que este trae. Las empresas que deseen no sólo sobrevivir, sino crecer y desarrollarse en el Siglo XXI, deberán ser eficientes para lograr adaptarse al medio mediante la asimilación del cambio, sin perder su estabilidad. ----

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APÉNDICE 2 Ponencia presentada en el X Congreso Anual de la Academia de Ciencias Administrativas A.C. (ACACIA) San Luis Potosí, S.L.P., mayo de 2006 X Congreso Anual de la Academia de Ciencias Administrativas A.C. (ACACIA) Diferencias Culturales y organizaciones mexicanas: Un análisis a través de las dimensiones de Hofstede Tema 7: Asuntos sociales en la Administración Autor: Dr. Francisco Gerardo Barroso Tanoira Universidad del Mayab Facultad de Economía y Negocios Km. 15.5 carretera Mérida-Progreso A.P. 96 Cordemex. C.P. 97310 Mérida Yucatán México Teléfonos: (999) 942 48 00 ext 518 y 942 48 08 (fax) E-mail: fbarroso@unimayab.edu.mx Fbarroso_tanoira@yahoo.com.mx Sede del Congreso: Universidad Autónoma de San Luis Potosí San Luis Potosí, México. Mayo 2006

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Diferencias culturales y organizaciones mexicanas. Un análisis a través de las dimensiones de Hofstede

RESUMEN Aunque aparentemente los problemas son físicos, en realidad los que más afectan a los países en vías de desarrollo son los sociopolíticos, los cuales están profundamente enraizados en la distribución inequitativa del poder tanto entre las naciones como entre los individuos. En esto también juegan un papel importante los valores culturales de cada país y de cada organización. Debe estimularse el crecimiento y el desarrollo entendiendo por este último el mejoramiento de las condiciones para el ser humano. Copiar los modelos occidentales puede llevar a un mayor fracaso si no se toma en cuenta que en los mismos países y organizaciones están los medios para lograr desarrollo y para buscar el crecimiento. El presente ensayo pretende analizar la situación actual de México y de sus organizaciones a través de los valores culturales, específicamente los propuestos por Hofstede en sus dimensiones. Los resultados que se exponen indican que las dimensiones más fuertes son la distancia del poder y la masculinidad, lo cual explica las organizaciones tan grandes y la orientación hacia el control, en lugar de la potenciación del personal. La visión tiende al corto plazo y aunque México es un país de tradiciones, no se está ayudando a los individuos a desarrollar sus potencialidades. Se está dando crecimiento sin desarrollo, copiando el sistema de recompensas occidental, en especial el de Estados Unidos. Al final se presentan sugerencias para mejorar la competitividad de las organizaciones mexicanas, tomando en cuenta la influencia de la cultura. Palabras clave: cultura, Hofstede, distancia del poder, valores, desarrollo.

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INTRODUCCIÓN Mucho se ha hablado acerca de la diferencia entre el desarrollo de México en comparación con el de otros países. Si se habla de nivel de vida en términos del ingreso per cápita o por el producto interno bruto por persona, se notan diferencias con los llamados principales países capitalistas como los Estados Unidos, Gran Bretaña, Francia y otros. Meza (2004) señala que, aunque México ha comenzado una batalla contra la pobreza, ésta no ha sido bien deﬁnida en términos de creación de empleos o de mejoramiento de estándares de vida. Esto no puede borrarse de la noche a la mañana, con resultados que tratan de ocultar ineptitud y el desinterés por un desarrollo real por parte de algunos responsables. Para la Fundación Bariloche, (Goulet, 1983), los problemas más importantes que enfrenta la sociedad en los países tercermundistas no son físicos sino sociopolíticos, y están basados en la desigual distribución del poder. Esto da como consecuencia opresión y alienación, las cuales están basadas en la explotación. El 14 de julio de 2004, el programa de desarrollo de las Naciones Unidas ubicó a México en el lugar 53 entre 177 naciones – dos posiciones arriba que en 2003-, pero el tercero peor entre las naciones etiquetadas como de “alto desarrollo humano”. En dicho programa se indicó que uno de los problemas primordiales es la desigualdad económica creciente. En 1998, el 20% más pobre de la población mexicana compartió el 3.4% del ingreso total y del consumo. En el año 2000, este número se convirtió en 3.1%. Mientras tanto, el 20% más rico tenía el 57.6% de la riqueza del país, y el 59.1% en 2000 (Meza, 2004).

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La pobreza fue un asunto de importancia para el gobierno en 1960, cuando México se unió a la Alianza para el Progreso promovida por el presidente Kennedy. En esa época era pobre, como lo sigue siendo hasta ahora. Sin embargo, los mexicanos no creen en el “cuerno de la abundancia”, aunque son sólo sus gobernantes quienes piensan que sí lo es. Debe evitarse la persistente confusión entre crecimiento y desarrollo, ya que el objetivo más importante del desarrollo es conducir a la autorrealización mediante el uso de las fuerzas productivas de la nación y del potencial humano completo (Goulet, 1983). El crecimiento sin desarrollo lleva a mayor concentración de riqueza entre quienes más tienen, y más pobreza entre los que menos poseen. ¿Cómo puede explicarse el nivel de pobreza, que alcanzó 51.7% de la población en 2002? Y es que este porcentaje habría sido mayor a no ser por los $10,000 millones de dólares en remesas enviadas por los compatriotas trabajando en los Estados Unidos. ¿Es posible explicar diferencias de desarrollo económico y social en México, a partir de diferencias culturales? El objetivo de este trabajo, el cual es un ensayo, es veriﬁcar la relación entre el aspecto cultural de los mexicanos y la situación general del país, así como discutir implicaciones en rubros estratégicos. Para su elaboración se realizó una revisión de las fuentes citadas y el análisis de las mismas para luego llegar a una discusión, conclusiones y sugerencias para la acción. Dicho análisis se realizó desde las dimensiones de Hofstede, las cuales se comentan a continuación. Las dimensiones de Hofstede Hofstede, citado por Swaidan y Hayes (2005), deﬁnió la cultura como “la programación colectiva de la mente que distingue a los miembros de un grupo o categoría de gente, de otra”. Aunque esto no implica que los humanos estén programados de la misma manera que lo están las computadoras, concluyó que el comportamiento de

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los individuos está parcialmente predeterminado por su programación mental. Los seres humanos tienen la habilidad para reaccionar en formas que son diferentes según su cultura, y que su personalidad es un conjunto único de programas mentales que no comparten con otros seres humanos. La cultura se reconoce como una de las variables que más inﬂuencia tienen en la toma de decisiones éticas. Las diferencias en la ética reﬂejan variación cultural, esto es, diferencias en la programación colectiva de la mente que distingue a una cultura de otra. Las culturas, como establece el citado autor, pueden ser contrastadas por cinco dimensiones: a) Individualismo / colectivismo b) Distancia del poder c) Evasión de la incertidumbre d) Masculinidad / feminidad e) Dinamismo Confuciano. Individualismo / colectivismo: Representa la relación entre un individuo y su gente más próxima. El individualismo supone una sociedad en la que los lazos entre sus miembros son débiles. Cada quién cuida de sí mismo y de su familia inmediata solamente. Los individualistas valoran la independencia personal y el placer individual, y tienen su expresión personal del tiempo. Tienden a creer que los objetivos personales y los intereses son más importantes que los intereses de grupo. Tienden a manifestar una alta necesidad por el logro personal y valoran los derechos individuales. El individualismo está presente en países: a) con un PIB relativamente alto; b) donde hay mayor respaldo a la ética protestante (Calvino, Max Weber y otros); c) donde la promoción se basa en méritos; d) donde hay énfasis en la iniciativa individual.

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El colectivismo, por su parte, se caracteriza por un fuerte marco social en el que la gente distingue entre quién pertenece al grupo y quién no. Se basa en la creencia de que la gente, desde el nacimiento y a lo largo de su vida, se integra a grupos fuertes y cohesivos. Dichos grupos le proveen protección a cambio de una lealtad incuestionable. Los colectivistas se caracterizan a sí mismos como miembros de una familia extensiva, tribu, clan, nación o cultura. Valoran la reciprocidad de favores, de un sentimiento de pertenencia y respeto a la tradición. Los individuos con bajo puntaje en la dimensión “individualismo” tienen una dependencia emocional hacia el grupo. La identidad de los colectivistas está basada en el sistema social más que en sí mismos. Aunque el grupo invade la vida privada de los individuos, éste provee protección, lealtad y seguridad para sus miembros. Los países colectivistas se caracterizan por: a) un PIB relativamente bajo; b) menor respaldo a la ética protestante; c) promociones basadas en el señorío (origen, jerarquías, etc.); d) menor énfasis en la iniciativa individual; Distancia del poder Se reﬁere a cómo los individuos consideran el hecho de que existe desigualdad entre los integrantes de su sociedad o comunidad. Es hasta qué punto los miembros menos poderosos de las instituciones y organizaciones dentro de un país esperan y aceptan que el poder se distribuye inequitativamente. Las personas en sociedades con gran distancia del poder aceptan la inequidad de la distribución del poder en sus organizaciones (Swaidan y Hayes, 2005). Aquellas que presentan menor distancia del poder tienen las siguientes características: a) generalmente son más descentralizadas y tienen organizaciones más planas; b) requieren menos supervisores; c) los niveles bajos de la estructura tienden a ser caliﬁcados

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Las organizaciones con mayor distancia del poder tienden a ser más jerárquicas, son más centralizadas, tienen estructuras muy grandes y verticales, se requieren más supervisores y los niveles bajos de la estructura tienden a ser poco calificados. Además, existe poca probabilidad de promoción. Evasión de la incertidumbre Se refiere a cómo una organización o sociedad maneja la incertidumbre, debido a que el futuro es desconocido. Es hasta qué punto los miembros de una cultura se sienten amenazados por factores inciertos o por situaciones desconocidas o ambiguas, por lo que tratan de evitarlas adoptando estrictos códigos de comportamiento. Se fomenta la creencia de verdades absolutas, el establecimiento de reglas formales y no se toleran ideas que desvíen comportamientos. En el cuadro siguiente puede observarse una clasificación de países en el estudio de Hofstede, según la distancia del poder y la evasión de la incertidumbre.

MERCADO DEL PUEBLO (corta distancia del poder y débil evasión de la incertidumbre) PAÍSES Dinamarca, Suecia, Irlanda, Estados Unidos, Canadá, Noruega, Australia, Nueva Zelanda

FAMILIA (alta distancia del poder y débil evasión de la incertidumbre) PAÍSES Singapur, Malasia, Filipinas, Indonesia, Jamaica

MÁQUINA BIEN ENGRASADA (corta distancia del poder y fuerte evasión de la incertidumbre) PAÍSES Alemania, Austria, Finlandia, Australia, Suiza, Costa Rica

PIRÁMIDE DE GENTE (alta distancia del poder y fuerte evasión de la incertidumbre) PAÍSES Japón, Grecia, Turquía, Francia, Brasil, Argentina, México, Guatemala, El Salvador, Pakistán, Tailandia

Cuadro 1 (Hofstede, 1991).

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Los individuos o sociedades con fuerte evasión a la incertidumbre están más preocupados por la seguridad, sienten una mayor necesidad para consenso y reglas escritas, y son intolerantes a las desviaciones a las normas. Toman menos riesgos y pueden llegar a no asumir la responsabilidad por los actos. La lealtad a la cultura es una virtud. Quienes manifiestan débil evasión a la incertidumbre se preocupan menos por la seguridad, son más arriesgados, toman más riesgos y asumen responsabilidad por sus actos. Tienen menos reglas escritas, son más tolerantes y, desde el punto de vista de la religión, por ejemplo, son más abiertos para aceptar diferentes creencias. Masculinidad / feminidad La masculinidad se basa en que los roles, según el género, son claramente diferentes. Se supone que los hombres son más asertivos, duros y enfocados al éxito material, mientras que las mujeres son más modestas, amables y preocupadas por la calidad de vida. La masculinidad se identifica con la asertividad, el comportamiento agresivo, ambicioso y competitivo, orientado hacia el dinero y las recompensas materiales. Hay alto conflicto industrial en organizaciones del tipo masculino y hay menos oportunidades para mujeres (Swaidan y Hayes, 2005). La feminidad supone una sociedad en la que los géneros se traslapan: tanto hombres como mujeres son modestos, amables y preocupados por la calidad de vida. Los individuos se orientan a un menor interés por el reconocimiento individual y determinan el logro en términos de relaciones humanas cercanas, así como de mejoramiento de la calidad de vida. Dinamismo Confuciano: Hofstede y Bond, citados por Swaidan y Hayes (2005), identificaron esta dimensión al efectuar una investigación con estudiantes chinos. Mide hasta qué punto una cultura enfatiza los valores, los

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cuales son orientados hacia el futuro o hacia el presente. La visión a largo plazo (alto dinamismo Confuciano) se relaciona con recompensas futuras basadas en la perseverancia. La visión a corto plazo (bajo dinamismo Confuciano) enfatiza las virtudes y valores del pasado y presente, en particular el respeto por la tradición. Estos valores motivan a mantenerse dentro de límites aceptados pero no son exclusivos de culturas con una inﬂuencia confuciana histórica. Uno de los países latinoamericanos con más alto puntaje en esta dimensión es Brasil, mientras que algunos occidentales como Alemania, Países Bajos y Suecia están en el rango medio. Hong Kong (perteneciente ahora a China), Taiwán (perteneciente ahora a China), Japón y Corea del Sur caliﬁcan con los más altos puntajes. Países con bajo dinamismo Confuciano incluyen a los africanos occidentales, Canadá y Pakistán. Las dimensiones de Hofstede y la ética En cuanto a la relación entre las dimensiones de Hofstede y la ética se han probado las siguientes hipótesis: 1) Los individuos en organizaciones del tipo masculino tienden a ser menos sensibles a problemas éticos que aquellos en las que son del tipo femenino. 2) Los individuos en organizaciones con gran distancia del poder serán menos sensibles a problemas éticos que aquellos en las que tienen menor distancia del poder. 3) Los individuos en las organizaciones con fuerte evasión a la incertidumbre serán más susceptibles a problemas éticos que aquellos en las que tienen débil evasión a la incertidumbre. 4) Los individuos en organizaciones con alto dinamismo Confuciano (orientación a largo plazo) serán más sensibles a problemas éticos que aquellos en las de bajo dinamismo Confuciano (orientación a corto plazo).

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En el siguiente cuadro se presenta una clasiﬁcación de algunos países según los estudios de Hofstede, en el que puede apreciarse el rango en que cada uno fue ubicado. País

Distancia

Individualismo

Masculinidad

del poder

Evasión de la incertidumbre

Estados Unid.

Japón

México

Alemania

Grecia

Malasia

Cuadro 2 (Hofstede, 1991). Rangos según el estudio (1= el más alto / 53= el más bajo)

México en la clasificación de Hofstede En los estudios de Hofstede, México ha calificado dentro de lo que llama “pirámide de gente”, lo cual implica que en sus organizaciones existe gran distancia del poder y alta evasión de la incertidumbre, encontrándose gran centralización y apego a las normas y reglas escritas. Las organizaciones mexicanas conservan en sus cúpulas gran poder, por lo que las órdenes son descendentes, se da más énfasis al control y a la jerarquía. Existe gran número de supervisores y los trabajadores en la parte inferior de las organizaciones generalmente son no calificados y sólo cumplen con lo que se les indica. Cuando se emite una orden ésta no es discutida ni cuestionada en los niveles próximos. Hay poca flexibilidad ante los cambios y se favorece el modelo burocrático. En distancia del poder, México está en el sexto lugar (el uno es Malasia), y en evasión de la incertidumbre califica en el 18° lugar (el primero es Grecia), el cual indica tendencia a las reglas escritas y burocratización. También califica alto en masculinidad, siendo el sexto lugar en la clasificación (Japón es en número uno), lo que indica

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que hay competencia entre organizaciones y miembros de la organización, búsqueda de recompensas materiales y menos oportunidades para las mujeres que en otros países. En esta clasificación México presenta cierta orientación al colectivismo, lo que sugiere fuerte apego a la tradición, al sentimiento de grupo y a la promoción basada en la lealtad más que en el mérito o en los logros personales. Los valores religiosos denotan fuertes lazos entre los miembros, los cuales van más hacia un hombre social que hacia el individual. Hay poco respaldo hacia la ética calvinista que promueve el sentido del trabajo como medio de salvación. La calificación en cuanto a individualismo en el estudio de Hofstede (1991) ubica al país en el lugar número 32 (el número uno es Estados Unidos). En cuanto a dinamismo Confuciano, México está ligeramente orientado hacia el corto plazo, basándose en el pasado y presente y en la importancia de la tradición. Discusión Los mexicanos, al ser más colectivistas, tienden a ser menos sensibles a problemas éticos que los individualistas. Esto también coincide con la afirmación de que los países masculinos (México lo es) tienden a ser menos sensibles a problemas éticos. Como país con organizaciones con gran distancia del poder y con bajo dinamismo Confuciano, también es relacionado con menor sensibilidad a estos problemas. Sin embargo, al calificar alto en evasión de la incertidumbre, esta dimensión sí sugiere sensibilidad a dichos problemas. De manera general lo anterior indica que, según el puntaje que México ha obtenido en la clasificación para las diferentes dimensiones, hay tendencia en el país a una menor sensibilidad a problemas éticos. Aunque los estudios son generales es posible verificar que las dimensiones de Hofstede han estado presentes en diferentes aspectos de las actividades mexicanas. Se discutirán las implicaciones en cua-

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tro rubros estratégicos de la economía y el desarrollo nacional: el gobierno, la industria, la educación y el campo. Gobierno El poder político en México se ha concentrado en el presidente de la República y en el partido en el poder. En los estados y municipios la situación es similar. Las órdenes se cumplen, y hasta el período del Lic. Carlos Salinas de Gortari (1988-1994), el presidente de México era un “presidente imperial” (Krauze, 1998). Esto denota una gran distancia del poder, con gran poder en los dirigentes y poco o nulo poder en la base de la sociedad. Las cuestiones éticas podrían haber pasado a segundo término puesto que había que cumplir con lo que se ordenaba. Además, en las instituciones gubernamentales predominaba y predomina el modelo burocrático, el cual se basa en el apego a las reglas llegando a gran formalización y centralización del poder. Las decisiones se basaban en la lealtad al dirigente o al partido y se respetó la tradición política. A los legisladores se les valoraba más por su lealtad al grupo político o a los dirigentes que por su eﬁciencia para legislar. Finalmente, el Presidente ordenaba y los legisladores ratiﬁcaban lo dicho por el máximo jerarca. Actualmente, aunque conserva poder legítimo, muchas decisiones se han turnado a los legisladores. Puede decirse que el gobierno actual ha intentado disminuir la distancia del poder, pero eso requiere que los demás estratos, en este caso los legisladores, estén mejor preparados par tomar decisiones y participar. En las organizaciones, una disminución de la distancia del poder con subordinados que estén acostumbrados a rígidas jerarquías puede traer problemas al experimentar estos una libertad y una responsabilidad que antes no tenían, por lo que se requiere un proceso de preparación. El buen gobierno debe desregular y mantener la estabilidad, así como buscar que empresarios y sindicatos cooperen con él. Se re-

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quieren legisladores, autoridades y gobiernos competentes que permitan una mayor participación de todos (Abascal, 2005). Las decisiones rígidas, basadas en el poder, pueden traer como consecuencia la falta de sensibilización en cuestiones éticas. Por ejemplo, a mayor rigidez gubernamental hacia las empresas, más puede aflorar el empleo informal. En México el 40% de la PEA está en el comercio informal, lo cual es 23% más que en países ricos (Galhardi, 2005). Industria En las industrias existe una gran distancia del poder. Los directivos toman decisiones y éstas son transmitidas al resto de la organización. Esto es más patente en las empresas de manufacturas, en especial en las maquiladoras. Los operarios en general son poco calificados y la capacitación es muy escasa, ya que en México se imparte a menos del 15% del total de los trabajadores mientras que en Estados Unidos se capacita a más del 35%, por ejemplo (Galhardi, 2005). En las maquiladoras, según Ludlow y Fernández (2005), los chinos ganan ahora 2.5 veces más que hace 10 años pero producen 2.5 veces más que en ese entonces. En México se gana 1.5 veces más que hace 10 años, pero se produce 1.2 veces más, lo cual indica que el operario pide más pero no da más. Uno de los factores puede ser la distancia del poder entre los empresarios y los operarios, ya que aquellos han acostumbrado a estos últimos a depender de los patrones en lugar de desarrollar la iniciativa personal. Además, al ser colectivistas, la costumbre ha sido depender y ellos siguen dicha tradición, lo que impide la competitividad con otros países. Para Newel (2005), la competitividad en las empresas es consecuencia del sistema, ya que muchos de los problemas se deben a dificultades de décadas pasadas, con sus respectivos rezagos. No es posible tratar de adaptar de manera inmediata patrones de trabajo de otros países del tipo individualista y con baja distancia del poder, como los Estados Unidos, cuando la gente en México está acostumbrada a la tradición y a las órdenes. El cambio es positivo pero

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lleva su proceso de incorporación de la cultura o “socialización” (Robbins, 2004). Educación En las instituciones educativas se presenta también gran distancia del poder entre las autoridades, alumnos y los padres de familia. Se toman decisiones que pueden no ser resultado de consensos y se llega a pensar que se está bien, cuando es todo lo contrario. Los resultados salen a la vista: el 10% de la PEA (población económicamente activa) más pobre apenas llega a los 4 años de educación formal, mientras que el 10% más rico tiene más de 13 años de educación formal (Galhardi, 2005). Según Sánchez (2005), de 100 jóvenes mayores de 15 años que van a la escuela en países desarrollados, en México sólo lo hacen 58. La competitividad es la capacidad para competir en entornos más exigentes, no tanto con mano de obra barata sino principalmente con capacidad para transformar insumos. Debe ser motor de crecimiento económico para aumentar las oportunidades de trabajo y debe aprovecharse la capacidad de individuos y grupos para crear o innovar. La capacitación del personal y su participación en decisiones de la empresa debe darse junto con una reducción de la distancia del poder así como con una disminución de la aversión a la incertidumbre, permitiendo a la gente tomar más riesgos estando capacitada para ello. Si las industrias mexicanas persisten en el control, jerarquías y poca ﬂexibilidad, entonces otros países serán más competitivos y tendrán mejores oportunidades en los mercados internacionales. Lo anteriormente mencionado es en especial patente en empresas familiares, en las cuales el problema no es que prevalezcan los lazos sanguíneos sino que no distribuyan el poder, el cual queda en manos de los dirigentes (usualmente de la familia o cercanos a ella). Otras empresas más ágiles y mejor comunicadas pueden tener mejor desempeño organizacional ya que a mejor comunicación, menos problemas internos y mejor desempeño organizacional (Barroso, 2005).

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El campo La problemática del campo en la actualidad consiste en que la producción de los cultivos básicos no es rentable para los agricultores. Los pequeños productores no sólo enfrentan pérdidas en el cultivo de los granos básicos como el maíz, arroz, frijol y trigo; los granos forrajeros como el sorgo, las oleaginosas como la soya; los cultivos tradicionales de exportación como el café, el algodón, la caña de azúcar; los productos pecuarios como la carne, la leche, la avicultura, la producción de huevo, etc,; sino también los medianos y grandes empresarios ubicados en tierras de riego (Rubio, 2002). México, como territorio, ofrece una agricultura diversa para el estudio del desarrollo rural (Tello, 2002). Sin embargo, el campo implica tradiciones, cultura, relaciones sociales, intercambio económico y decisiones políticas. Piedragil (2002) resume los problemas del campo mexicano: a) Un agudo minifundismo, un promedio menor a cinco hectáreas por productor. b) Más del 60% del territorio rural son tierras de labor temporal. c) Uso de técnicas y tecnologías inadecuadas que provocan deterioro en la unidad productiva. d) Contrastante uso de insumos químicos, en algunas regiones y/o cultivos un uso intensivo contra el uso insigniﬁcante en otras. e) Baja productividad y altos costos por unidad cultivada y sin inversión para mejorar su potencial. f) Cultivos no adecuados a la calidad de la tierra y a las condiciones climatológicas de las áreas sembradas. g) Aumento del índice de tierras de cultivo ociosas. h) Acelerado agotamiento del suelo en grandes extensiones agrícolas por la nula o inadecuada rotación de cultivos. i) Erosión acelerada. j) Desperdicio de hasta el 30% del agua de riego por mal uso. k) Infraestructura hidroagrícola avejentada y en pleno deterioro.

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l) Infraestructura mínima para comercializar. m) En casi todos los cultivos el precio al productor es menor al 50% del precio al consumidor ﬁnal. n) Masiva emigración de jóvenes campesinos al extranjero y a las zonas urbanas, con lo que sólo queda población de la tercera edad, infantes y mujeres. o) Deserción escolar. p) Ingreso promedio anual per cápita menor a 3 salarios mínimos. q) Los productores rurales son los menos organizados y capacitados para enfrentar los retos de una economía de mercado. r) Venta de parcelas. El problema rural proviene o bien de la incapacidad de los propios productores o bien de rezagos estructurales que les son inherentes ya que no tienen visión empresarial, no agregan valor a su producto, tienen visión organizativa más peticionaria que propositiva, son pobres, no tienen competitividad con los países desarrollados por problemas estructurales, no están debidamente articulados con las cadenas alimentarias, etc., continúa Rubio (2002). Los recursos gubernamentales han promovido la igualdad en el desarrollo pero han hecho dependientes a los estados de la federación, lo cual no ha sido del todo benéﬁco (Salazar, 2002). En el campo mexicano se requiere de innovación tecnológica. Por ejemplo, en México hay tres tractores por cada mil habitantes, cuando que en otros países la cantidad es mayor (Ludlow y Fernández, 2005). Éste es sólo uno de los múltiples indicadores que pueden denotar su rezago, el cual puede ser explicado utilizando las dimensiones de Hofstede ya que en asuntos relacionados con el campo ha habido gran distancia del poder entre las autoridades y los productores, quienes se han acostumbrado a depender de los programas gubernamentales en lugar de proponer. Es un círculo vicioso en el cual hay dependencia y reparto de apoyos, lo que crea más dependencia y falta de desarro-

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llo de visión empresarial por parte de los campesinos. También hay evasión a la incertidumbre, lo que se traduce en tendencia hacia el control por parte de las autoridades, apego a reglas estrictas para acceder a apoyos y falta de fomento de la iniciativa si esta no se apega a los programas de estímulos gubernamentales. Al pertenecer a sociedades colectivistas los individuos del campo están apegados a la tradición y esto afecta la competitividad, pues no les permite tomar riesgos ni desarrollar iniciativa individual que favorezca su adaptación ya que la agricultura moderna, a diferencia de la tradicional, la cual era para supervivencia y adaptación, se está convirtiendo en un instrumento de especulación ﬁnanciera que fomenta el concepto de mínimo esfuerzo e inversión y máxima ganancia (Tello, 2002). En opinión de Goulet (1983), las metas del desarrollo genuino y no sólo sus medios, no deben ser tomadas de países ya “desarrollados”. Los países deben buscar soluciones dentro del dinamismo latente de su sistema de valores, sus creencias tradicionales, su sistema de signiﬁcado, sus instituciones locales y sus prácticas populares. Un ejemplo ha sido Japón, asimilando la modernidad y la tecnología, pero adaptándola a sus propósitos nacionales y culturales. México necesita un “modelo plural” o una conjunción de modelos aplicados de un modo en el que se promueva la descentralización y un sistema de incentivos que armonice las diferentes exigencias que requiere el cambio que demandan el país y sus organizaciones. Para ello, dicho autor propone seis sugerencias metodológicas: a) interdisciplinariedad genuina; b) vincular la teoría con la experimentación social; c) enseñanza basada en el triángulo: diagnóstico-política y valores; d) combatir el etnocentrismo que existe en los análisis; e) evitar el mito del modelo occidental de “racionalidad” y aquellos modelos que la legitimen;

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f) buscar nuevos modelos de investigación para conocer mejor el significado de las organizaciones y que no se centren únicamente en el conocimiento objetivo. Estas seis sugerencias para lograr el cambio pueden ser aplicadas no solamente a países sino también a organizaciones en general, las cuales busquen esquemas de cambio que produzcan crecimiento y desarrollo a la vez. Conclusiones Aunque tradicionalmente se ha dicho que el problema de México es estructural y que faltan oportunidades, aún teniéndolas en este momento de todas maneras persisten los aspectos culturales. No es posible percibir al hombre en aislado sino como parte de una red social, lo cual implica que tiene tradiciones y un conjunto de valores compartidos, llamados cultura, que distinguen a unas personas de otras. Sin caer en los estereotipos, los estudios de Hofstede reflejan a las organizaciones del país de manera general y al analizar factores como la política, la industria, la educación y el campo, se percibe que las dimensiones sí reflejan lo que hay. Las más marcadas son la distancia del poder y la masculinidad, lo que explica las organizaciones tan grandes, el sistema de jerarquías, el énfasis en bienes y recompensas materiales, así como la competencia interna que hay en las empresas mexicanas. Otros países como los Estados Unidos, Suecia, Australia, Gran Bretaña, por ejemplo, muestran mayor flexibilidad y adaptación a sus mercados porque tienen organizaciones más planas, la gente es calificada en los puestos bajos y manejan adecuadamente el riesgo, aunque al ser países individualistas y masculinos, van por estímulos materiales pero fomentan la iniciativa individual. En México, al estar en la “pirámide de gente” (Hofstede, 1991), se da más énfasis al control y la gente está más acostumbrada a seguir órdenes o a pedir apoyos sin dar a cambio. Esto ha sido aprovechado

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por líderes de diversos tipos, aumentando la distancia del poder. También existe entre las organizaciones un predominio por la orientación a corto plazo en lugar de ver a largo. Y la falta de apego a decisiones éticas se ve reflejada en la distancia del poder, la masculinidad y el colectivismo, pero no se ve reflejado en la aversión a la incertidumbre. Existe visión a corto plazo y aún no hay gran variedad de oportunidades para las mujeres. Puede concluirse que las dimensiones de Hofstede sí se relacionan con los problemas de México actual, por lo que es posible el análisis desde su óptica. Sin embargo esto no significa que todas las organizaciones mexicanas sean de esta forma. Hay algunas que son femeninas, esto es, se preocupan por las relaciones entre los miembros, aunque estén operando en un país del tipo masculino. Al problema cultural hay que añadir, ahora sí, el de los recursos. Pero la existencia de recursos sin cambio cultural es ineficaz así como el cambio cultural pero sin recursos quedaría corto. Al implantar una forma de trabajo es necesario, como indica Robbins (2004), un proceso de socialización. No puede imponerse un procedimiento o una nueva forma de operar sin tomar en cuenta que a un mexicano probablemente le tomará más tiempo adaptarse que a un estadounidense, y no es en virtud de la capacidad, sino por el efecto de la cultura organizacional o tradicional. También esto puede variar entre habitantes de una región u otra, y también varía según el puesto y el giro. Sin embargo los estudios de Hofstede (1991) muestran un panorama general, el cual puede variar de sector en sector, de país en país y entre empresas y organizaciones según casos particulares. Sugerencias Ante lo expuesto y para mejorar la competitividad y el desempeño económico de México, apoyándose en las dimensiones culturales, se sugiere lo siguiente:

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a) Disminuir la distancia del poder en todos los ámbitos. Para el gobierno, llegar a consensos con los legisladores, con los empresarios y productores. Los empresarios deben permitir a los trabajadores participar más en las decisiones de la empresa y capacitarlos. De esa manera serán más flexibles y se adaptarán mejor a los cambios que requiere el mundo competitivo de hoy. En cuanto a la educación, debe haber más vinculación entre las autoridades escolares, los alumnos y los padres de familia. Dicha vinculación debe ser también hacia los sectores productivos para que la educación realmente prepare a los educandos para el mundo actual. Y en cuanto al campo, en lugar de importar modelos e imponerlos, deben crearse alianzas con los campesinos y productores que les permitan desarrollarse y comprometerse. b) Debe disminuirse la evasión de la incertidumbre. Es necesario preparar a la gente para tomar decisiones, al mismo tiempo que se fomente una real simplificación administrativa y fiscal que permita a las empresas, instituciones educativas y al campo, desarrollarse y evitar que sigan proliferando las empresas informales, lo cual desalienta la economía informal. Se requiere potenciar al personal y permitirles tomar decisiones, así como participar en las estrategias de las empresas. c) Los mexicanos deben disminuir el carácter masculino de las empresas, aunque el modelo estadounidense lo promueva. Debe mejorarse el nivel y la calidad de vida de los integrantes de las organizaciones. Es deseable que las organizaciones mexicanas se complementen en lugar de verse como competidoras entre sí, sobre todo cuando su naturaleza es para trabajar en coordinación. Las dependencias gubernamentales, más que competir entre sí, deben preocuparse por un mejor servicio a los usuarios y por un mejor ambiente de trabajo. d) Aprovechar la tendencia colectivista de los mexicanos para crear alianzas, y que la tradición no sea un obstáculo sino una

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fortaleza. Que el trabajo sea dignificante y no una forma de clasificación de estratos sociales. e) Aunque es necesario ver por las metas a corto plazo, debe trabajarse en una visión a largo plazo que garantice la continuidad de los planes. La situación de las organizaciones mexicanas no es la mejor, como se ha visto a lo largo de este documento. Sin embargo, es momento de ver hacia adelante con organizaciones flexibles y adaptables, sin sustitución de lo que identifica al mexicano. No es necesario perder la mexicanidad para ser competitivos y mejorar la situación económica. Sólo hay que identificar cuáles son los lastres y emprender la tarea de eliminarlos, de sustituir viejos estándares ineficaces por nuevos y que ayuden al país a adaptarse a su medio ambiente global. Para Goulet (1983), es necesario lograr el cumplimiento de objetivos con los valores tradicionales ya que el desarrollo es, por encima de todo, una cuestión de valores. Además del cambio cultural se espera que el gobierno administre adecuadamente los recursos para que el país tenga oportunidades. Es un llamado a los congresistas y gobernantes para trabajar en conjunto. Con organizaciones más democráticas, con el poder distribuido equitativamente, con la toma responsable de riesgos, con el carácter colectivista y la orientación hacia el ser humano, es posible que pueda existir compromiso para obtener el país que todos los mexicanos quieren.

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EL DÍA

SE TERMINÓ DE IMPRIMIR ESTA OBRA 08 DE ENERO DE 2008 EN MÉXICO, D.F.