Edición 22 final

TABLA DE

CONTENIDO

TEAM COACHING: INDISPENSABLE EN LAS ORGANIZACIONES DE HOY Y DEL FUTURO Por Camila M. Isaza

EL D PARADIG C

Por Edith Biviana Garzon Luenga

LICENCIA MATERNAL PATERNAL EN URUGUAY Comentarios sobre la Ley No 19.161

Por Lic. Claudia Goimil

HOW GREAT LEADERS BUILD TRUST AND INCREASE EMPLOYEE ENGAGEMENT

By Christine Comaford

HABLEMOS DE .... PERIPLIA

PÁG 20

DESAFIO DE ROMPER GMAS… ATREVETE A CAMBIAR EL CHIP!!!

RECOMENDADOS REDDEGH

PÁG 30

EL SECRETO DE LA FELICIDAD: SER CONSCIENTE DE LO INCONSCIENTE. DESACTIVA TU “PILOTO AUTOMÁTICO”

as

Por Pablo Claver

CONOCIÉNDONOS: ENTREVISTA A DOS GRANDES LÍDERES

PÁG 32 GLOBALIZACIÓN,

By Christine Comaford

PÁG 34

COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Y GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Por Christhian David Barboza Pico

EL ROL DEL TUTOR EN LAS AULAS DE FORMACIÓN ONLINE Lic. Claudia Goimil

PÁG 39

A SOLUTION-FOCUSED FRAMEWORK FOR PERFORMANCE

By Brett Steenbarger

LOS 4 ACUERDOS

PÁG 42

AGRADECIMIENTOS

PÁG 44

Guiovana Rodríguez

ADMINISTRADORA DE REDES SOCIALES

R

ecordaba esta mañana unas de las últimas palabras del tío Ben “un gran poder, conlleva una gran responsabilidad” y aunque es ficción y parece simplemente la introducción a la primera película de Spiderman en realidad es más que eso… especifica el código de ética de este superhéroe y en sí trae una gran relevancia a nuestra época. El potencial que tienen las redes sociales en nuestro entorno es casi ilimitado, un pequeño click y el mundo entero podría saber lo que ocurre a nuestro alrededor.

En palabras de Henry Jenkins “estamos en un momento de transición… una era en la que la cultura del espectador está dejando lugar a la cultura de la participación…” lo que implica necesariamente el hecho de entender que podemos ser vistos casi por cualquier persona en casi cualquier lugar del mundo. Nosotros, como individuos, somos una RED con el poder de conectarnos con el mundo entero y nuestra responsabilidad es llevar información que nos represente adecuadamente.

Para concluir, en medio de la gran RED de CONEXIONES, cada quien debe apropiarse de su identidad para engranarse apropiada y positivamente a los que están a su alrededor por medio de un lenguaje común en la actualidad: las redes sociales.

Ya que tenemos este poder, la revista CONEXIONES tiene la responsabilidad de poner en sus manos información de calidad; en esta edición encontrará artículos de su interés que le invitamos a leer y compartir.

Cordialmente,

GUIOVANNA RODRÍGUEZ ACERO ADMINISTRADORA REDES SOCIALES REDDEGH administracion@reddegh.com Diseño y diagramación Conexiones por: ALEJANDRA FORERO M E-mail: ale.forerom@gmail.com Tel: (57) 3125301090 Portafolio: https://www.behance.net/AlejaaForeroM

LO MAS IMPORTANTE ES LA PRIMERA IMPRESIÓN ¿Tiene una Hoja de vida que causa la mejor impresión? ¿Es concreta y destaca sus mejores habilidades?

Y LE BRINDAREMOS ASESORÍA PARA QUE SU BÚSQUEDA SEA MAS EFECTIVA

asesoria@reddegh.com COLOMBIA

Celular: + 57 3505550495 Bogotá: +57 1 4263200 ext. 2047629 Cali: +57 2 4863900 ext. 2047629 Medellín: +57 4 6048000 ext. 2047629 Bucaramanga: +57 7 6176500 ext. 2047629 Barranquilla: +57 5 3664300 ext. 2047629 Cartagena: +57 5 6503900 ext. 2047629

Recursos Humanos: ¿Cerca o Lejos de la Tecnología?

Por Juan Antonio Pizarro – CEO de Periplia Tecnología Omnipresente…

Hace unos años era posible hacerle el quite a la tecnología, hoy es imposible. Los celulares, los computadores y las aplicaciones están por todas partes y cada día con más fuerza están no pidiendo, sino exigiendo ser usadas para el trabajo en todas las áreas incluyendo Recursos Humanos. En 1995, un año después de mi ingreso a una firma celular, la penetración del mercado global de celulares era del 1%, lo que en términos absolutos equivalía a unos 80 millones de usuarios. Hoy, 20 años después, la penetración supera el 72%, o sea, más de 5.200 millones de usuarios.

RECURSOS HUMANOS: ¿Cerca o Lejos de la Tecnología?

Por Juan Antonio Pizarro – CEO de Periplia

TECNOLOGÍA OMNIPRESENTE… Hace unos años era posible hacerle el quite a la tecnología, hoy es imposible. Los celulares, los computadores y las aplicaciones están por todas partes y cada día con más fuerza están no pidiendo, sino exigiendo ser usadas para el trabajo en todas las áreas incluyendo Recursos Humanos. En 1995, un año después de mi ingreso a una firma celular, la penetración del mercado global de celulares era del 1%, lo que en términos absolutos equivalía a unos 80 millones de usuarios. Hoy, 20 años después, la penetración supera el 72%, o sea, más de 5.200 millones de usuarios.

Mobile Phone Users - 1995 2014 1% to 73% Population Penetration Globally

80 MM + Mobile Phone Users 1% Populatión Penetration

Smartphone

5.2B + Mobile Phone Users 73% Populatión Penetration

Feature Phone

(Fuente: Informe World Cellular Information Service WCIS)

Esa penetración, unida a una cobertura casi universal, significa en la práctica que estamos disponibles 7/24 pues no hay escondederos posibles.

La capacidad de computación hoy en día ha alcanzado niveles que no eran imaginables hace unos pocos años: el celular inteligente que usted tiene en su bolsillo o cartera tiene más poder computacional que la que tenía la NASA en el año ’69 cuando envió dos personas a la Luna. El PlayStation de Sony de su hijo, que le costó unos cientos de dólares, tiene más capacidad que un supercomputador militar de 1997 que costó millones.

No solo es inescapable la tecnología, es que no tiene sentido no sacarle todo el jugo posible. Cada día hay más aplicaciones en el mundo que pueden ayudar a hacer mejor y más simples, y también más divertidas, tanto la vida como el trabajo.

PERO LA APROVECHAMOS POCO...

Uno de los temas que más se ha desarrollado en los últimos años, basado en ese masivo poder de computación

es la Analítica (en inglés, Analytics). Sin embargo, son muy pocas las áreas de Recursos Humanos que lo aprovechan a nivel mundial para lograr, a partir de los datos de sus empleados, un mejor desempeño y productividad de la empresa y un mayor compromiso de los empleados.

Muchas empresas pueden beneficiarse de un mayor análisis de los datos que tienen de sus empleados: • Las que sufren de altos niveles de rotación, como las de centros de contactos (“callcenters”) donde la rotación supera el 10% o 12% mensual; • Las que tienen altas tasas de ausentismo, que representa el 7,3% del valor de la nómina de las empresas mexicanas, según un estudio reciente .

• Las que tienen bajos niveles de productividad, como ocurre en empresas colombianas donde, de acuerdo con el Consejo Nacional de Competitividad, un trabajador colombiano es 5 veces menos productivo que un trabajador norteamericano.

• Las que tienen bajo nivel de compromiso de sus empleados.

organizaciones no tienen en su interior personas o equipos con formación y competencias para pasar de los informes operativos a reportes avanzados y, menos aún, para realizar análisis estratégicos o predictivos.

PERO… Esta no es una situación sostenible en el largo plazo pues la tecnología, de la que solo hemos discutido una de sus múltiples aristas, es una herramienta fundamental para resolver muchos de los problemas que hoy aquejan a las empresas en temas del capital humano: • Redes sociales cómo LinkedIn, Facebook y Twitter son fuentes inacabables de información para estructurar estrategias de Recursos Humanos relacionadas con empleados actuales y potenciales, clientes, proveedores, accionistas, etc.,.

• Aplicaciones como soluciones generales enfrentar metódicamente el conjunto de los procesos del área o como soluciones especificas para ciertos y determinados procesos como competencias, gestión del desempeño, capacitación, etc.

• Paginas web para tener disponer de un punto central para manejo de la información y de las comunicaciones del área hacia de los empleados y para interactuar con estos.

La tecnología en sus múltiples facetas está aquí para quedarse, es tarea y responsabilidad de las áreas de Recursos Humanos volverla su aliada o su enemiga.

De acuerdo con un estudio de Deloitte de este año , el 75% de las empresas encuestadas a nivel global están de acuerdo en que este es un tema importante, pero solo el 8% consideran que la Analítica es una fortaleza de la organización.

POR… Algunas razones que explican este distanciamiento con la tecnología pueden ser las siguientes: • La mayor parte de quienes trabajamos en Recursos Humanos provenimos de carreras no tecnológicas como Sicología y Derecho, lo que hace que a muchos la “tecnología y los números nos atropellen.”

• A pesar de los esfuerzos de los últimos 20 o 25 años las áreas de Recursos Humanos en muchas empresas siguen estando lejos del negocio, lo que las mantiene haciendo tareas operativas, sin duda necesarias, pero que no exigen un mayor involucramiento en decisiones estratégicas obligando a un mayor y mejor uso de la tecnología.

• Las áreas de Recursos Humanos en la mayoría de las

1. Estudio realizado por la firma Kronos Latinoamérica, citado por la revista Forbes México Junio 2015.

2. Informe “Global Human Capital Trends 2015” por Deloitte.

Acerca del Autor: Juan Antonio es abogado de la Universidad Javeriana en Bogotá y cuenta con un PDD del Inalde. Su carrera empezó en el sector público, posteriormente en el sector de servicios petroleros y posteriormente de telecomunicaciones.

Durante 15 años fue Vicepresidente de Recursos Humanos de Movistar, inicialmente Celumovil y luego BellSouth. Entre el 2009 y el 2010 ejerció como Director Ejecutivo de Acrip Bogotá & Cundinamarca. Fue socio de la firma de consultoría Pombo Seligmann Pizarro y de la empresa de innovación Beyond Ideation Group. Actualmente es CEO y socio de Periplia y se encuentra desarrollando con otros socios otros dos emprendimientos que espera lanzar durante el 2015

TEAM COACHING –

INDISPENSABLE EN LAS ORGANI DE HOY Y DEL FUTURO! Por: Camila M. Isaza

IZACIONES

L

as organizaciones de hoy y del futuro, enfrentan el reto de trabajar efectivamente entre funciones, compañías, globalmente, etc. Eso nos lleva a pensar que la relevancia del trabajo efectivo en equipo, es cada vez mayor. De acuerdo al Henley Corporate Learning Survey 2015, de la Universidad de Reading, U.K.; los retos más grandes que esperan enfrentar las organizaciones durante los próximos 3 años son:

RETOS ORGANIZACIONALES PARA LOS PRÓXIMOS 3 AÑOS Administración de los costos Incrementar la Efectividad de los equipos gerenciales Desarrollar la Capacidad de Liderazgo

57% 62% 71% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Los retos que los equipos gerenciales están enfrentando hoy, son: • Un entorno cada vez más volátil, incierto, complejo y ambiguo (V.U.C.A.).

• Generar simultáneamente los resultados de negocio y transformar la organización.

• Servir a múltiples grupos de interés, los cuales tienen expectativas diferentes frente a las contribuciones/resultados del equipo.

• Trabajar virtualmente y globalmente, llevando a que el mayor reto para un equipo sea la creación de interconexiones efectivas.

Esto hace lleva a que las empresas busquen mecanismos, que les permitan fortalecer los equipos de forma eficiente y efectiva.

Ahora bien, desde el punto de vista de los líderes, surgen varias preguntas: ¿quién tiene la responsabilidad por el desarrollo del equipo, es del líder o de los miembros del equipo?. En un mundo donde buscamos hacer más con menos, ¿cómo logran sacar tiempo para el desarrollo del equipo?, ¿qué mecanismos o metodologías les pueden servir?, ¿quién los puede ayudar?, ¿vale la pena intentarlo?, ¿es posible medir cuantitativamente la evolución del equipo?, etc.

Dando respuesta a estas preguntas, la responsabilidad del desarrollo del equipo depende de todos sus miembros, es un trabajo donde todos participan. Dentro de las metodologías disponibles está el Coaching de Equipos o “Team Coaching”, la cual es muy efectiva en la utilización del tiempo de los ejecutivos y la inversión de los recursos de la compañía, generando resultados positivos en un corto tiempo. En algunas de las metodologías actuales estos resultados se miden de forma cuantitativa involucrando a los grupos de interés, lo cual permite ver los avances del equipo en su desarrollo.

Team coaching se define como: “un procesos a través del cual, el “team coach” trabaja con todo el equipo. Bien sea cuando están juntos, o cuando están separados, ayudándolos a mejorar su desempeño y su liderazgo colectivo. Esto con el fin de lograr comprometer efectivamente a todos los grupos de interés (colaboradores, accionistas, comunidades, clientes, socios estratégicos, etc.), y lograr así la trasformación conjunta de la empresa.” Fuente: Hawkins 2011 El “Team Coaching”, permite la integración del aprendizaje teórico con la práctica del liderazgo, dentro del equipo, a través de un proceso de reflexión en el trabajo del día a día por parte de los miembros del equipo. El rol del coach, es habilitar al equipo para que pueda mejorar su desempeño, compromiso, funcionamiento y bienestar. El coach, logra esto trabajando mano a mano con el equipo, en sus reuniones y en sus interacciones con los principales grupos

de interés. Tanto el coach como el equipo, deben ser conscientes de que el “Team Coaching” es un proceso de aprendizaje continuo, donde el equipo es el dueño tanto de los problemas, como de las posibles soluciones.

En Team Coaching, el coach requiere habilidades diferentes a las utilizadas en el coaching ejecutivo tradicional. Y es muy importante que haya pasado por un proceso de formal de certificación en la metodología. Dentro de las habilidades diferenciales que requiere el coach están: i) la capacidad de leer las múltiples dinámicas del equipo y decidir al instante lo que realmente es importante, (teoría de Sistemas de Pensamiento y Modelos Mentales) ii) trabajar sobre una agenda que todo el equipo considera importante y no solo el líder, iii) ser consciente de las diferentes fuentes de poder dentro del equipo y su impacto sobre las metas del mismo, iv) tener una fuerte posición ética, para evitar sobre identificarse con solo uno de los miembros del equipo, como el Presidente, o con algún subgrupo, el coach debe mantener la imparcialidad en todo momento, entre otras.

La pregunta final sería: ¿Vale la pena hacer “team coaching”?. Según los resultados de un proyecto realizado en el 2014, con 26 equipos de trabajo (160 ejecutivos aproximadamente) en una empresa del sector lácteo colombiano. El 64% de los participantes aseguran que el proceso de “team

coaching” les ha permitido mejorar el trabajo del equipo, el 33% aseguran que el impacto del proceso en el equipo ha sido significativo. Los aspectos donde ven la mayor contribución son en: i) fortalecer las relaciones y la confianza al interior del equipo, ii) fortalecer los sistemas de decisión, definición de prioridades, disciplina, seguimiento y la comunicación en el equipo y ii) la generación de mayor compromiso en la organización. Finalmente, el 93% de los participantes le recomendarían vivir esta experiencia a otros equipos.

CONCLUSIONES GENERALES:

1. Team coaching ayuda a mejorar los resultados del equipo, en especial las interacciones entre sus miembros.

2. Team coaching debe ser realizado por un coach experto en la metodología, puesto requiere habilidades especiales.

3. Team coaching” es eficiente y efectivo en el uso del tiempo de los ejecutivos y los recursos de la compañía. Sus resultados se pueden medir cuantitativamente.

Acerca de la Autora: Camila es coach ejecutiva – PCC de la Universidad de Columbia y representa en Colombia la metodología de Stakeholder Centered Coaching para individuos y equipos desarrollada por Marshall Goldsmith Guru del Coaching a nivel mundial. Trabajó por más18 años en varias multinacionales, entre ellas P&G donde ocupó varios cargos directivos en América Latina. Desde 2010, dirige la firma de coaching y consultoría organizacional Isaza Linnartz & Co.

LICENCIA MATERNALPATERNAL EN URUGUAY Comentarios sobre la Ley N潞 19.161 Por Lic. Claudia Goimil

E

n el presente art铆culo analiza las novedades incorporadas a la legislaci贸n Uruguaya a partir de la aprobaci贸n de la Ley Nro 19.161, puesta en vigencia el 25 de noviembre de 2013.

E

n conferencia realizada a finales del 2013 por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, sobre la implementación de la Ley Nro 19.161, se informó que la nueva reglamentación, surge a partir del trabajo de un grupo interdisciplinario, del cual el ministerio forma parte, sobre la posible puesta en práctica de un sistema de cuidados, apuntando al sujeto que invierte tiempo en estas tareas, es decir, pensando en que muchas veces el rol de cuidador recae en la mujer, la que tal como indican las estadísticas, cuando no está realizando trabajo remunerado se encuentra igualmente realizando trabajo no remunerado, y en mayor cantidad que los hombres. Para demostrar esto, solo basta revisar los resultados de la última encuesta realizada por el INE, sobre el Uso del Tiempo y Trabajo no Remunerado en el Uruguay, publicado en 2008, donde encontramos que: “el 91% de las personas de 14 años de edad y más realizan trabajo no remunerado: mientras

Pero ¿Por qué “desviarnos” del tema?, porque buena parte de esas horas de trabajo no remunerado, son invertidas en el cuidado de los hijos (y/o de otros familiares) motivo por el cual muchas veces, a las mujeres con estas responsabilidades se les dificulta acceder a un empleo remunerado.

Con la creación del subsidio para cuidados, lo que se busca es que las mujeres puedan tener libertad de elección, es decir, la opción entre reintegrarse con horario completo o con medio horario a sus empleos, así como dar más participación al padre, fortaleciendo el vínculo a la vez que revalorizando el concepto de co-responsabilidad frente a la crianza y el cuidado de los hijos.

RECORDEMOS LA NORMATIVA ANTERIOR: Licencia maternal de 12 semanas según la Ley Nro 15.084 de 1980. En cuanto a los padres, con la puesta en vigencia de la Ley de orden público Nro 18.345, de 2005, se los beneficia con una licencia por paternidad de tres días (de cargo del empleador), este derecho sigue vigente.

LO NUEVO: Con la Ley 19161 y su decreto reglamentario número 17/2014, se amplía el ámbito de aplicación, aumenta la cobertura existente, e incorpora dos nuevos subsidios, los cuales veremos a continuación.

entre las mujeres es el 96%, entre los varones es el 85%.

En términos del tiempo que destinan mujeres y varones se observan importantes brechas de género. Las mujeres destinan en promedio 36 horas semanales a este trabajo y los varones 16 horas semanales.”

En cuanto a la licencia (subsidio) por maternidad, la nueva ley amplía el ámbito de aplicación a las trabajadoras no dependientes amparadas por el BPS (Banco de Previsión Social) y que no tuvieren más de 1 trabajador a cargo, así como a las titulares de empresas monotributistas, manteniendo el derecho, claro está, a las trabajadoras dependientes, y las que quedaren embarazadas mientras hacen uso del subsidio por desempleo forzoso. Dicha cobertura pasa a ser de 14 semanas (Ley 19.161 Arts. 1 y 2) dando cumplimiento al mínimo establecido por la OIT en su Convenio Internacional Nro 183 (CIT 183 Art 4).

La segunda novedad, es el establecimiento de un subsidio de inactividad compensada por paternidad a cargo del BPS, estableciendo que el padre tendrá derecho a: 3, 7, ó 10 días de subsidio, ya sea hasta el pasado 31/12/2014, durante el 2015 o desde el 01/01/2016 en adelante, respectivamente (Ley 19.161 Art. 8), los que serán utilizados a continuación de los 3 días otorgados por Ley 18.345 (de cargo del empleador).

La tercer novedad, radica en la creación de un subsidio para cuidados, el cual podrá ser utilizado indistintamente y en forma alternada por el padre o la madre, por el cual se otorga (previo tramite ante el BPS) la posibilidad de que el beneficiario/a cumpla jornadas laborales de medio horario hasta que el recién nacido cumpla determinada edad, a saber: hasta cumplidos los 4, 5 o 6 meses de vida, ya sea hasta el pasado31/12/2014, durante el 2015

¿Y EN EUROPA CÓMO ANDAMOS? A nivel internacional, recordemos que Suecia es el que mayor beneficio otorga, con 16 meses (480 días) de licencia maternal, mientras que el Reino Unido brinda 12 meses de licencia.

En cuanto a licencia por paternidad, también es Suecia quien lidera el ranking, otorgando la misma cantidad que a la madre, pero con la salvedad de que es obligatorio para el padre hacer uso de al menos 60 días, más los primeros 10 a partir del nacimiento del recién nacido. En España, se pueden compartir con el padre las 10 últimas semanas (de un total de 16), y en Noruega la licencia por paternidad es de 70 días mientras que la madre tiene entre 322 y 392 días (de 11 a 13 meses aproximadamente).

¿CÓMO AFECTAN ESTOS CAMBIOS EN LA SOCIEDAD? A mi entender, sin duda favorablemente, para que tanto madres como padres puedan disfrutar de la llegada de un hijo (a veces más de uno), sin la preocupación de falta de tiempo de dedicación, sino haciendo uso de un derecho sin duda ganado por el colectivo de trabajadores.

Asimismo, un permiso desigual para madres y padres, podría estar fomentando la continuidad de los roles tradicionales (mujer cuidadora y hombre proveedor) cuando todos y todas sabemos que muchas veces no es así.

Del mismo modo, podría estarse promoviendo la idea (claramente perjudicial para la equidad de género) de que el hombre es más productivo para una empresa, ya que de ser padre, no se ausentará de su lugar de trabajo mucho tiempo. Confiemos en que las empresas del país, y sus responsables de reclutamiento y selección, no estén jugando con estas variables a la hora de incorporar personal, ¿confiamos? confiemos, después de todo, con estas novedades los varones también podrán hacer uso de sus derechos como padres, y ojala lo ejerzan.

o desde el 01/01/2016 en adelante, respectivamente (Ley 19.161 Art. 12).

A continuación un pequeño cuadro con el reflejo del actual sistema, en este ejemplo, la madre hace uso de las seis semanas anteriores al parto, pero en el caso de utilizar sus 14 semanas íntegramente después del parto, el período de utilización del subsidio para cuidados, se verá reducido en forma proporcional.

Fuentes consultadas: • www.concilia2.es • http://graficos.lainformacion.com • www.ilo.org • www.parlamento.gub.uy • www.presidencia.gub.uy • www.bps.gub.uy • www.ine.gub.uy

Acerca de la autora: Licenciada en Relaciones Laborales de la Universidad de la República Oriental del Uruguay, licenciada, y diplomada en E-Learning. Puede contactarle en lic.cgoimil@ gmail.com Twitter: @lic_rrll_cngg

EL DESAFIO DE ROMPER PARADIGMAS… ATREVETE A CAMBIAR EL CHIP!!!

Por Edith Biviana Garzon MDCH Como romper los paradigmas del perfil tradicional que se usa en la búsqueda y contratación de talentos? Importa verdaderamente seguir lo que dice el perfil?

Este es ante todo, un tema que quizás cause incomodidad a algunos reclutadores que están apegados a los perfiles tanto en la definición como en la selección de Talentos.

En realidad, la palabra talento en su contexto moderno, implica no solo buscar gente con capacidad y/o facultad, sino gente excepcional, gente que haga la diferencia. No obstante, algunos líderes de recursos humanos continúan apegados a cuadraturas que en los perfiles se vienen usando y de esta manera sencillamente se avocan a conseguir personal que llene un perfil, sin darse cuenta que realmente se pueden estar desperdiciando oportunidades de obtener gente talentosa. La gente con verdadero talento en ocasiones es gente con pensamiento divergente y que “no encaja” en las características de la gente corriente. Precisamente es la gente con mayor talento la que se distingue por su capacidad de innovación, su exposición al riesgo y su

insistencia o perseverancia en lo que se propone. A eso es a lo que, en mi opinión, hay que apuntarle. A ir más allá de cumplir con un perfil tradicional y proponer en la organización candidatos que generen una actitud reflexiva en los demás, de tal forma que la labor de gestión humana genere un verdadero valor agregado a la organización. Entonces si podría llamarse departamento de talento humano.

Quienes seleccionan, realmente aportan un plus cuando cuestionan y buscan las características que mejor agreguen a la organización, más que cuando se ciñen a lo que la vacante incluye en el perfil. Hay ciertas limitantes, como la edad, el género y la carrera.

La edad es un diferenciador, si se trata de perfiles orientados a ciertas áreas, mismas que quizás abriendo mas el panorama a una mayor participación, con características mas especificas, darían lugar a candidatos que puedan aportar efectivamente, aunque su edad nos indique que esta fuera del rango. Por ejemplo, conozco jóvenes con edades muy cortas para los proyectos académicos en

los que han tenido éxito, pero que por su edad no son aceptado bajo el pretexto de “falta de experiencia”, cuando en realidad la experiencia se adquiere a través del tiempo y es la gente talentosa la que menos tiempo toma en las curvas de aprendizaje y mejores resultados da en entregables. Mayores de 45, conozco muchos colegas y profesionales muy buenos en sus disciplinas, que perfectamente encajarían como el líder ideal, pero que por su edad ya no les contratan y entonces deciden dedicarse a la consultoría.

El género es otro diferenciador que muchas veces limita la oportunidad de reclutar verdaderos talentos. Puede haber una aparente fragilidad en llenar una vacante de cargos que son concebidos como masculinos, con un talento femenino. Ambos géneros, en mi opinión, tienen gente que fácilmente podrían agregar valor. La idea es tener gente que aporte a la organización en lugar de personas que se centran en la tarea, pues ellos sencillamente harán labores de rutina y velaran por la permanencia de procederes que les mantengan en la zona de confort. Por el contrario, hay que buscar Gente que pierde todo inte-

rés en permanecer en la organización cuando se siente estancada. Gente que invierte en si misma y se auto desarrolla sin estar esperando que la organización invierta como si fuese parte de sus obligaciones. Gente que tenga la inquietud de hacer cosas nueva, hobbies diferentes, etc.

A lo largo de mi experiencia en grandes organizaciones, tengo una muy clara, en donde la llegada del inversionista extranjero impactó tanto que se tuvieron que acoplar a las directrices de la nueva cultura (otro país) sin estimar los costos que ello implicaron para la organización misma y para su gente. La consigna de tener solo hombres en la mesa directiva y de reducción de costos, estuvo muy fuerte en las ultimas dos décadas, dejando un mensaje equivocado de mediocridad. Por lo tanto, estas organizaciones perdieron calidad en su talento y la reemplazaron por cantidad. Incluso ha habido un cambio generacional importante de tal forma que se pierde mucha inversión en aprendizaje que después es aprovechada por otra organización.

La profesión, es otro diferenciador.

Para dar un ejemplo, nadie mas cercano que mi esposo. Tuve la oportunidad de conocerlo en el campo laboral y además de llevar 15 años de convivencia, puedo dar fe de que es un excelente planeador financiero. Si me preguntas cual es su profesión,

nada tiene que ver con lo que hace hoy en día. Es in Ingeniero mecánico que explorando descubrió un campo donde el podía dar un mayor valor de aporte a la organización e invirtió posteriormente en el campo de las finanzas para afianzar sus conocimientos. Todo el tiempo esta pensando como hacer las cosas mas simples y rápidas. Si tuvieras que elegir un planeador financiero, estoy segura que seria muy raro encontrar en el perfil que puede ser ingeniero mecánico.

Sin embargo, como ingeniero tiene un pensamiento divergente frente a los demás profesionales del área económica, tales como contadores, economistas o administradores. Estas personas “ven” mas alla, ven las cosas diferentes y tienen una estructura mental divergente. Por eso mismo ellos pueden ser un plus cuando la organización esta en crisis y aun mas cuando esta en tiempo de bonanza.

Con base en lo anterior, mi propuesta para quienes se dedican a la búsqueda y retención de gente, para quienes viven a la caza de varaderos talentos, es darse la oportunidad de es buscar competencias diferenciadoras, salirse del perfil y atreverse a explorar nuevas opciones. Tener presente que el perfil es excluyente de talentos potenciales quienes puedan estar fuera del rango de edad, de tiempo de experiencia, del marco profesional tradicional del cargo, etc.; así como pensar en potenciar

mas un cargo, hacer que la gente que permanece mas tiempo en el mismo cargo, salga de su zona y emprenda un nuevo rumbo hacia la Innovación y renovación que impactan sus diferentes dimensiones humanas.

Acerca de la autora. Casada, dos hijos.

Persona con un fuerte interés en el desarrollo social y crecimiento humano.

Sólida experiencia en procesos de Auditoría Financiera, de Planeación y Gestión Estratégica así como en desarrollo de competencias en equipos interdisciplinarios. Tiene una Maestría en desarrollo de Capital Humano, estudios en Contaduría Publica, Auditoria de Sistemas y algo de Psicologia. Ha estado en el campo laboral por mas de 20 años en Colombia y 10 años en México donde también adquirió esa nacionalidad. En el Campo social, ha tenido la oportunidad de trabajar en desarrollo de proyectos sociales con base en una metodología adquirida de la Universidad de Harvard y ha sido voluntaria de Anspac México por mas de 8 años, asi como voluntaria de Cruz Rosa y de la Universidad UDEM en Monterrey . Actualmente trabaja en couching independiente y como voluntaria de Anspac Colombia.

HOW GREAT LEADERS BUILD TRUST AND INCREASE EMPLOYEE ENGAGEMENT

By Christine Comaford

HAVE YOU EVER DONE SOMETHING WITH THE BEST INTENTIONS ONLY TO HAVE IT BACKFIRE? Understanding how to light up the brain’s reward network and stay out of the pain network can help you to avoid common pitfalls (thanks to Naomi Eisenberger of UCLA for her research here).

The brain’s pain network gets activated when we feel physical pain (lack of safety), social exclusion (no belon-

ging), bereavement (loss),betrayal (unfair treatment), and negative social comparison (no mattering). Our reward network is activated when we feel things like physical pleasure (safety), cooperating (belonging), having a good reputation (mattering), being treated fairly (trust), giving to charity (safety plus = abundance).

A tribe that continuously activates the reward network—aSmartTribe—is more productive and effective.

A tribe that continuously activates the pain network suffers from three key leadership pitfalls:

©2011-2015 SmartTribes® Institute, LLC

PITFALL #1: ASKING FOR FEEDBACK AND NOT ACTING ON IT. Having a 360 degree assessment and asking for feedback takes courage and helps to create an open and transparent culture. However, we have also seen this tool misused and create damage.

The damage happens when a leader asks for feedback and then either does nothing to improve him or herself or attempts to identify the source of criticism and punish it. Persecuting someone who took a risk to respond to your request is an obvious trust breaker, but why is doing nothing so bad?

When we take the time to give feedback to someone we have most likely thought about it, and feel that the person is not able to see or to prioritize something that can be clearly seen from the outside. When we do nothing, we discount the feedback giver’s experience and their desire to create a more positive outcome— we send them into thepain network through a sense of loss of belonging, mattering and possibly safety.

Not responding may result in having them feel imminent persecution. Our clients find that combining executive coaching, once they received their 360 feedback action plan, provides long lasting desired results. Doing an employee survey of anything, and then disregarding the results is the same–it activates the pain network.

Asking is a very powerful tool. One that can be successfully used to maximize engagement and growth. Just make sure you also plan and invest resources in the follow up.

Too often we walk into a company and find wordy mission statements moldering on the wall. Worse yet, we find reward systems that directly contradict stated values (e.g. stated value of “teamwork” but only individual rewards.)

When the mission, vision and values are stale, or not aligned, or not communicated in an enticing way, it not only does not activate the reward network, it activates the pain network.

People feel a lack of belonging, they feel low social status in comparison with others who work for organizations that are alive and aligned, they may feel betrayed if there is a conflict between what they signed up for and what is happening or between a stated value and reality.

Flat or misaligned mission, vision and values don’t just fail to inspire.

They hurt.

When was the last time you assessed your culture?

PITFALL #2: FLAT OR MISALIGNED MISSION, VISION AND VALUES.

PITFALL #3: INEFFECTIVE DELEGATION. DELEGATE, DELEGATE, DELEGATE!

Do you “sell” your mission, vision and values…do you sell the raison d’etre of your company to your team and prospective team? By “selling” here we mean:

One of our most popular SmartTribes Methodology processes is where we identify Low Value Activities and High Value Activities. The goal is to delegate your Low Value Activities as quickly as possible.

1. Starting with the market analysis

(what engages and drives your people—and the people you’d like to have come work with you?)

2. Developing and designing the product (are you crafting emotional statements that inspire positive feelings? Does your environment match your words? Does your operating/reward system match your values?)

3. Are you marketing and selling?

(are you communicating the mission, the vision, and the values in a way that sparks joy and enthusiasm? Are you identifying your tribal leaders and engaging them?)

So what’s the problem here?

Delegation sends people into the pain network when it falls to the micro-management side of the spectrum or when what we call “drive by delegation” occurs—delegating without getting buy in, commitment, or assessing capability and capacity.

Both sides of the spectrum indicate a lack of trust and misunderstanding about responsibilities. Both sides are going to fire up the pain network in both parties.

Micro-management leaves the delegator thinking they are alone and have to doeverything, if they want to

get anything done right. The wouldbe delegatee feelsdisempowered, excluded, and low status…they can’t get anything right and their opinions don’t matter.

Drive by delegation leaves the delegator feeling betrayed (because there’s no way the delegatee can do the task or project). The delegatee feels confused, and has a sense of loss… they might have had a dream about doing just this task but now they’ve been handed it in a way that they cannot succeed.

Proper delegation activates the reward network and is a win-win for everyone. Our clients use the SmartTribes Playbook: Effective Delegation Process to successfully complete these steps: assess capabilities and capacity, plan the outcome using a guided question format, set up milestones and implement tracking and check-ins.

Asking for feedback and input, creating mission, vision and values statements, and delegation are three powerful tools for building trust and long term engagement. Just be sure to use them in the ways that keep you and your team out of the pain network and activating the reward network.

How will you build trust in your organization?

S o u rc e : h t t p : / / w w w. f o r b e s . c o m / s i tes/christinecomaford/2015/06/25/ how-great-leaders-build-trust-and-increase-employee-engagement/ About the author: I’ve lived many lives: serial entrepreneur, technology and CEO advisor, venture capitalist, engineer in the early days of Microsoft.

Today I help CEOs in rapid growth and turnaround scenarios to achieve previously unheard of results through seeing into their blind spots, aligning their team and Board, changing challenging behaviors, increasing team accountability and execution. Some call me a Business Strategist, some call me an Executive Coach.

HABLEMOS DE…

¿CUÁL ES EL RETO MÁS IMPORTANTE DE LAS EMPRESAS HOY?

Enganchar, comprometer a sus empleados. De acuerdo con un estudio de Gallup solo el 13% de los empleados a nivel mundial están comprometidos con sus empresas, lo que trae efectos negativos para las organizaciones y para las personas. En América Latina el desenganche es menor pues llega al 21%, pero igual sigue siendo muy bajo pues el 79% de las personas no están dando lo mejor de si.

¿QUÉ EFECTO NEGATIVOS TIENE ESTE DESENGANCHE PARA LA EMPRESA? Para empezar una mayor propensión al robo y a influir negativamente en sus compañeros de trabajo, pues la gente desenganchada no siente que la empresa sea suya. A lo que sigue menor productividad,

mayor ausentismo, rotación más alta del personal y baja innovación.

¿Y PARA LAS PERSONAS? Por un lado, insatisfacción en el trabajo y con su trabajo. Por otro, la imposibilidad de realizar completamente su potencial como profesional y como persona.

¿CÓMO AYUDA PERIPLIA A COMPROMETER A LA GENTE DE LA EMPRESA? De tres maneras: con Periplia Data, convirtiendo los datos de las personas en información; con Nivel de Madurez, estableciendo la forma como está gestionando su gente; y, con Periplia Tools, gestionando el talento a partir de la estrategia de la empresa.

HABLEMOS DE PERIPLIA DATA ¿ESO CÓMO SE COME? Es fácil de digerir gracias a la tecnología. Periplia está en la nube, con lo que no hay que hacer ninguna implementación. Los datos se suben en un archivo plano de Excel y, ¡voilá!, como dicen los franceses, Periplia devuelve información sobre las características más importantes de sus empleados, la forma como están organizados y una información básica sobre sus salarios.

¿Y ALGO MÁS? Si, adicionalmente Periplia con un poco más de datos, que puede proveer el área financiera de la empresa, se puede establecer cual es la productividad de la personas de la empresa y evolución en el tiempo.

¿QUÉ SE MIDE EN EL NIVEL DE MADUREZ? En relación con el talento humano para su empresa hay cuatro dimensiones claves para enganchar a las personas: atraer, alinear, desarrollar y compensar. Periplia, mediante un cuestionario desarrollado con base en la experiencia de sus creadores, establece cómo está su empresa en cada uno de estas cuatro dimensiones y le da una guía de cómo desarrollar acciones para mejorar de acuerdo con el nivel en que se encuentre en cada dimensión.

¿PERIPLIA TOOLS, QUÉ PAPEL JUEGA EN TODO ESTO? Es fundamental pues entrega, en la nube, las herramientas críticas para enganchar a las personas.

En Tools la empresa parte de su estrategia para establecer, por un lado, las capacidades organizacionales y, por otro, para gestionar el desempeño

de su gente, el clima organizacional y la compensación. A partir de las capacidades se definen las competencias de las personas y con la herramienta de 360º se establecen las brechas entre las competencias requeridas y las que hoy tienen las personas.

¿QUÉ HAY DETRÁS DE PERIPLIA? Un método y una plataforma. Existe un método para aplicar cada uno de los componentes de Periplia para facilitar que usted y su empresa le saquen el mejor provecho y una plataforma fácil de usar que provee un sistema que le quita mucha de la carga operativa que requieren los procesos incluidos en Periplia y que son parte clave del manejo del talento de los empleados de la empresa.

¿CÓMO PUEDO ADQUIRIR PERIPLIA? Periplia se vende como una suscripción trimestral o anual a todo Periplia o a uno de los Combos Periplia. Si adquiere el paquete completo tendrá acceso a todas las herramientas, pero si solo necesita una o dos herramientas, puede adquirir uno de los combos. Periplia Data está incluida en todos los combos al igual que la encuesta de Nivel de Madurez.

¿CÓMO PUEDO PERIPLIA?

CONOCER

MÁS

DE

A través de nuestra página web www.periplia.com o escribiéndonos a juanantonio.pizarro@periplia. com o llamándonos al (571) 7462255. Periplia fue diseñada para que su empresa logre lo mejor de su gente y para que su gente logre lo mejor de su empresa, por eso nos encantaría conocerlos y poder contarles más qué tenemos en Periplia.

Por Pablo Claver ¿Quieres vivir más? ¿Quieres alargar tu vida en este planeta? ¿Quieres que el tiempo te pase más lento y disfrutarlo?

Si eres de los que has contestado SI-SI-SI, pero no estás muy convencido o estás pensando que al final te quieren vender algo, te tengo una buena noticia. Es posible, claro que es posible y la buena noticia es que no cuesta ni un centavo.

Estas 3 preguntas, y sin ánimo de ser adivino, creo que el 100% de los lectores habrán contestado con un monosílabo afirmativo, tipo SI, Yes, We o el idioma en el que hayamos contestado a las preguntas.

Todos queremos vivir más, alargar nuestra estancia en nuestro querido planeta Tierra y sobre todo el poder disfrutar los siete días de la semana, no solo algunos sábados y domingos, sino todos los días sin excepción.

Y ¿Cual es el secreto o la receta por las cuales unas personas consiguen vivir más que la media y sobre todo consiguen disfrutar y estar contentos?. Creo que el secreto está en la FELICIDAD. Las personas que son felices viven más. Los especialistas en salud, dicen que hasta 12 años más en media. Y sobre todo la felicidad hace que disfrutemos más no solo los fines de semana sino también los lunes, martes, miércoles, jueves y viernes.

Y la felicidad hace que el reloj del tiempo como por arte de magia vaya más lento, que perdure más y no se pase tan rápido como a la mayoría de los mortales.

En muchas de las conferencias y talleres sobre felicidad en los que participo, me han preguntado, ¿Qué es para ti la felicidad? Y suelo contestar que es un estado de bienestar en el cual soy consciente de lo inconsciente. Casi todas las cosas que hacemos, la mayoría de las veces, la hacemos con el “piloto automático puesto” y no somos conscientes por lo que nos es difícil disfrutarlas. En mi

caso, soy consciente desde que pongo el pie derecho en el suelo cuando me levanto de la cama. Soy consciente del placer que me produce la ducha y no permito que se duchen conmigo ningún problema o pensamiento que me pueda estresar. Disfruto como me cae el agua. También soy consciente del desayuno y lo saboreo y comparto con mi familia. Y así voy siendo consciente de la gente a la que voy saludando camino del trabajo, incluso si hay un atasco o trancón, en vez de poner malas caras a los otros conductores o peatones, les cedo el paso y les regalo la mejor de mis sonrisas. Cuando estoy trabajando, intento ser consciente y disfrutar de las conversaciones con mis compañeros, clientes, proveedores, cediéndoles siempre el protagonismo en la conversación a ellos. Y así hasta que se va terminando el día y suelo cenar en compañía otra vez de mi esposa e hijos. Antes de acostarme y después de haber hecho mi higiene bucal, suelo hacer mi higiene mental. Conscientemente, hago un repaso de cómo ha sido mi día. Si lo he disfrutado como se merece o por el contrario ha habido algo que no me ha permitido disfrutarlo. Hacer esta sesión de higiene mental, de unos 3 o 4 minutos, dialogando con uno mismo, me permite el poder rememorar y grabar mejor todos los buenos momentos del día y ser consciente de ellos.

Para actuar de esta manera y ser consciente de todo, nos tenemos que llevar muy bien con nuestro cerebro y programarlo para que no haga las cosas con el piloto automático puesto. Hay dos frases que solemos decir a menudo y que muchas veces nos impiden que cambiemos ciertas cosas. “yo soy asi” o “Yo lo hago asi”. Dos frases que utilizamos con cierta frecuencia y que la mayor parte de las veces esconden malos hábitos que tenemos adquiridos.

Así si eres una persona pesimista, quejosa, perezosa, desordenada, impuntual, poco ahorrador, etc, decimos una de estas dos típicas frases y nos quedamos tan a gusto.

Pensando que somos así y que le vamos a hacer.

Pero la buena noticia, amigo lector, es que podemos cambiar esos malos hábitos y disfrutar mucho más de las cosas buenas que nos ofrece la vida de lunes a domingo.

Te propongo que cambies algunos hábitos de los que llevas mucho tiempo haciendo y veras que los resultados no se harán esperar.

Si podemos dejar la queja, lo negativo, cambiando el chip y viendo y centrándonos en la parte positiva de las cosas. El cambiar hábitos es algo que requiere autodisciplina, pero que se puede conseguir. Si eres de los que quieres cambiar, te propongo un reto. El reto de los 21 días. Esta demostrado que nuestro cerebro tarda 21 días en grabarse una nueva conducta. Así si conseguimos hacer de una manera consciente 21 días seguidos lo que nos propongamos, habremos ya adquirido ese nuevo hábito.

Para que tengas la fotografía de cómo estas a día de hoy en cuanto a felicidad laboral, te adjunto este pequeño

Test de la Felicidad Laboral, de 40, preguntas, para que detectes aquellos hábitos sobre los cuales convendría que trabajaras para disfrutar más todos los días.

Si te parece, lo haces, no tardarás más de 5 minutos. Al finalizar, apúntate las dos o tres cosas que quieres cambiar.

Y hazte un plan de acción para lograrlo. Yo te adjunto uno que suelo utilizar.

Si lo deseas puedes solicitarme gratis, en este correo pablo.claver@demoslatam.com el “Menú de la Felicidad Laboral”. Es un ebook de 22 páginas que he escrito, con los 13 ingredientes que cocino a diario para ser consciente de todo y puedas disfrutar de lunes a domingo de la felicidad que te mereces.

Un fuerte abrazo a todos.

Acerca del autor Emprendedor desde los 9 años. Ha creado 16 empresas en 6 países de Europa, África y América. Ha dirigido equipos de más de quinientas personas y solo una persona se fue por iniciativa propia. En cerca de 5.000 días laborando tan solo no ha ido contento a trabajar unos cincuenta días. El resto ha ido feliz y contento.

Antes de cumplir los cuarenta años, vendió su grupo de empresas a una multinacional francesa. Premio mejor emprendedor del año en España en 2005. Autor de los libros “Yo también puedo emprender” y “! Por fin es lunes! Amo trabajar. Imparte talleres y conferencias en 6 países de 3 continentes.

Licenciado en Gestión Comercial y Marketing por ESIC Business& Marketing School (Universidad Rey Juan Carlos. España) y PDG en Dirección de Empresas por el IESE (Universidad de Navarra. España).

INICIA:

Julio 13 de 2015 FINALIZA:

12 de agosto de 2015

DIPLOMADO INTERNACIONAL DE GESTION HUMANA 2015:

GESTIONANDO PERSONAS:

EL MAS IMPORTANTE RETO CORPORATIVO Organizaciones que cuentan con lideres estructurados, trascendentes y con una visión actualizada de la gestión del Talento Humano son aquellas que llevan la vanguardia en los negocios. Por lo tanto, ser parte de este selecto grupo de profesionales requiere de usted una clara orientación estratégica y un conocimiento actualizado.

ALGUNOS CONFERENCISTAS Pablo Claver – España • Esperanza Alarcon Parrado – Colombia • Juan Antonio Pizarro Leongomez – Colombia • Lina Hernandez – Canadá • Elisa Garcia Castro - Mexico • Javier Burdman - Argentina • Marcela Adriana Castro - Costa Rica

PARA MAYOR INFORMACIÓN COMUNÍQUESE A: Tel: Tel: (571) 533 78 67 Email: mlopez@unipymes.com

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Creemos que la diversidad de conceptos y opiniones enriquece el conocimiento. Motivo por el cual, en esta oportunidad hemos querido entrevistar a dos grandes lideres de talento humano y conocer sus puntos de vista frente a las mismas preguntas. Nos permitimos presentarles Elkin Darío Botero Ramírez y Jorge Luis Becerril Sánchez.

ELKIN DARÍO BOTERO RAMÍREZ Elkin Dario cuenta con más de 10 años de experiencia en temas de Gestión Humana en compañías Multinacionales y Locales. Previamente se desempeñó en áreas Financieras y Comerciales del sector real y el sector financiero. Actualmente es Socio- Fundador de Liderazgo y Cultura, una compañía especializada en apoyar el desarrollo de las empresas a través de su gente. Su filosofía fundamental es: Desarrollar el “Ser” para potencializar el “Hacer” y para ello trabajan en tres frentes fundamentales, Cultura Organizacional, Liderazgo y Gestión del Desempeño (Talento) de las personas en las organizaciones. Es conferencista y facilitador en estos mismos temas y en buscar encender en las personas la llama interna que los motive a lograr todo lo que sueñen y se propongan en la vida. Además en la actualidad se encarga de Desarrollo Organizacional en el Grupo Compañía de Empaques que cuenta con más de 1,500 Colaboradores donde han venido desarrollando e implementando todas estas estrategias de manera exitosa. Pueden contactarle a traves de ​creser360@liderazgoycultura.com.co

JORGE LUIS BECERRIL SÁNCHEZ Jorge Luis Becerril Sánchez, es Licenciado en Relaciones Industriales, con Maestría en Recursos Humanos por la Universidad La Salle y Maestría en Dirección Estratégica de Capital Humano en la Universidad Anáhuac. Desde hace casi 30 años ha trabajado en el área de RH y Calidad Integral, para empresas de primer nivel Nacionales e Internacionales (Vitro, Tyco, Eastman, BASF, IFF, ICA Fluor, entre otras).

Paralelo a su formación académica y profesional, ha sido certificado como Facilitador en diversas tecnologías de Desarrollo Humano: Psicología Transpersonal, Ontología, Coach, AutoExpresión y Liderazgo, Calidad Integral, Chamanismo, Buddhismo y Maestro de meditación.

Es expositor en diversos foros nacionales e internacionales en temas de vanguardia de Capital Humano y Talent Management (Oracle Open World, Expo Capital Humano, Webinars, Endomarketing, entre otros).

Experto Técnico para la EBC en temas de Capital Humano, ha sido profesor en la UVM, UNITEC, invitado en el ITAM, CFE PEMEX, a dar pláticas de actualización Jorge ha sido entrenado para generar espacios donde sea posible que lo que conocemos como COMUNICACION, se potencialice y exprese de una forma tal, que ésta pueda ser entendida por todos y se traduzca en resultados específicos y medibles de valor. Es un pensador estratégico y perturbador empresarial para provocar transformaciones al respecto de la definición que tiene la gente de su trabajo.

Trabaja actualmente para ICA Fluor (empresa de más de 10,000 colaboradores) donde desde hace más de tres años, como Director de RH; En conjunto con su equipo de trabajo ha logrado generar varios casos de éxito en rubros de Administración de Talento y que inclusive han sido publicados en revistas, blogs, páginas de internet y foros empresariales y sociales.”

ELKIN DARÍO BOTERO RAMÍREZ

REDDEGH: Como pueden las organizaciones empoderar a sus líderes?

ELKIN DARIO: Creo y lo he visto en mi experiencia que el mejor camino para lograr un empoderamiento efectivo en los líderes de la organización, especialmente en la Gerencia Media, que a mi modo de ver es donde triunfan o fallan las estrategias de cultura o gestión de cualquier organización, tiene que ver con dos cosas principalmente: Por un lado con la correcta y adecuada alineación en “cascada” de los objetivos de la organización, es decir que todos estén “montados en el mismo barco y remando en la misma dirección” y por el otro lado con la preocupación permanente y sincera de la Alta Gerencia en el desarrollo, retroalimentación y formación de estas personas. El Empoderamiento tiene mucho que ver con el correcto proceso de delegación de manera responsable, es decir con la adecuada capacitación, fijando responsabilidades claras y definiendo el resultado esperado y las consecuencias de su incumplimiento, solo así se logra un real compromiso y un buen empoderamiento.

REDDEGH: Beneficios Económicos y Liderazgo, son una adecuada estrategia corporativa?

ELKIN DARIO: No solo me parece adecuada, me parece la mejor estrategia de cualquier organización y me baso para decirlo en que cualquier estrategia que una organización quiera implementar, que claramente tiene un objetivo supremo que es maximizar las utilidades y los beneficios para todos los stakeholders, debe estar apalancada si o si en la Cultura de la Organización, es decir en la forma como la “Gente” interactua, vive y siente a la compañía, y Cultura y Liderazgo son dos caras de la misma moneda. No podemos hablar de Cultura Organizacional sin hablar de Liderazgo y no podemos lograr resultados sostenibles en el tiempo si estos no se apalancan en un Liderazgo Efectivo. Muchas compañías no entienden este punto porque desafortunadamente al no ver en su flujo de caja inmediato un resultado económico tangible desestiman invertir en la formación y potencialización de sus líderes.

REDDEGH: Un Cargo con poder en la organización puede ser influenciado por el colectivo corporativo?

ELKIN DARIO: Totalmente, entendiendo el colectivo corporativo como uno de los principales determinadores de la Cultura, el ser humano por naturaleza se adapta a las

circunstancias que lo rodean, como dice el refrán popular “al lugar donde fueres, has lo que vieres” y los líderes por autoridad, no por conocimiento o influencia, tienden a acomodarse a las circunstancias que los rodean y a “copiar” las practicas y modelos que encuentran y que le puedan ayudar a encajar en la organización. Ahora, cuando indagamos en modelos culturales de puertas abiertas y esto coincide con un líder que tenga un alto nivel de influencia o que busque el reconocimiento, es muy dado a dejarse influenciar fuertemente por lo primero que le dicen y con base en eso toma decisiones o emite directrices, por el contrario los líderes muy determinantes y llevados de su parecer, hacen lo contrario a lo que dice el colectivo.

REDDEGH: Cual es la tendencia en el rol del Líder?

ELKIN DARIO: Definitivamente el rol de Coach, el líder con una alta inteligencia emocional, que acompaña el desarrollo de sus equipos y de las personas a su cargo, el líder que se involucra en los procesos y que practica como ninguno el arte de “Conversar” y en estas conversaciones busca inspirar a los demás para que actúen y logren los objetivos, es un líder con alta conciencia en temas de responsabilidad social tanto al interior de la organización como al impacto que tiene esta en los demás stakeholders.

EDDEGH: Que se entiende hoy en día por un equipo altamente competitivo?

ELKIN DARIO: En mi concepto es un equipo totalmente alineado en el logro de los objetivos y con una claridad absoluta de sus roles y de las competencias necesarias para alcanzarlos, es un equipo que busca renovarse de manera habitual, no en las personas sino en el conocimiento, en la innovación y en las nuevas tendencias, es un equipo que periódicamente, en palabras de Covey “Afilan la Sierra”, un equipo donde los líderes tienen el hábito de retroalimentar a su equipo y los miembros del equipo son capaces de reconocer en los demás los aciertos y las oportunidades. Es un equipo que excede las expectativas de manera continua y que busca la proyección de sus miembros a otros equipos para transferir sus experiencias y buenas practicas.

JORGE LUIS BECERRIL SÁNCHEZ REDDEGH:Como pueden las organizaciones empoderar a sus lideres?

JORGE LUIS: Existen muchas formas de empoderamiento, sin embargo una sola es la que hace la gran diferencia: El COMPROMISO Gerencial para facilitar que las ideas, propuestas y toma de Decisiones de los Líderes se hagan realidad. La Alta Dirección busca que sus líderes se acerquen cada vez a esquemas de liderazgo a través del empoderamiento y responsabilidad, sin embargo deben facilitar esa transición a través de: 1.Invertir en entrenamientos de competencias específicas para la adecuada toma de decisiones y conocimiento del negocio.

2. Facilitar tiempos y espacio para que los líderes empiecen a desempeñar un nuevo rol, donde su empoderamiento se exprese en nuevas formas para trabajar.

3. Diseñar sistemas de reconocimiento que fomenten la autonomía y certeza de la acción de sus líderes.

REDDEGH: Beneficios económicos y liderazgo son una adecuada estrategia corporativa?

JORGE LUIS: La receta de las tres C´s : CONFIANZA; COMPROMISO y COLABORACION están alineadas con la PRODUCTIVIDAD de una organización; Al final del día, una estrategia de beneficios económicos compartidos entre la empresa y sus colaboradores debe ir de la mano.

El Liderazgo facilita que las tres C´s ocurran y si bien es cierto que la satisfacción y reconocimiento emocional son importantes, el beneficio económico tangible es también algo fundamental en una estrategia de desarollo compartido: Si planeamos como negocio, crecer en un 15%, y se logra, es contrastante buscar reconocer el esfuerzo a través de beneficios que estén muy por debajo de dicho porcentaje de crecimiento, debe existir un equilibrio entro lo que demanda la estrategia de negocio vs lo que estamos dispuestos hacer para reconocer e incentivar a los colaboradores encargados de ejecutar dicha estrategia; A nivel empresarial, invariablemente el beneficio económico está presente en la mente de los empleados, pero es labor de los Líderes, orientar a la alta Dirección sobre la forma en como se deben de invertir y disponer de los recursos financieros para que ayuden a lograr la estrategia corporativa.

REDDEGH: Cual es la tendencia en el rol del líder?

JORGE LUIS: Consideremos lo siguiente, en Amazon al poner la palabra de “leadership” aparecen 191,188 artículos que tienen que ver con liderazgo y en google 468,000,000 de textos relacionados con dicha palabra. Entonces, definir el rol del líder que viene, es tan abierto y difícil de visualizar por que el concepto de quien y como es un Líder tiene que ver con la circunstancia específica de cada ser humano.

El nivel de madurez emocional de cada persona determina

también en gran medida a quien cede su Liderazgo o que tipo de Líder busca ser en la sociedad; Prever la tendencia del rol de liderazgo ayuda solamente a conocer el punto de vista particular de una persona, dado su antecedentes en conocimientos y experiencia, pero no algo que vaya a suceder de esa manera.

Lo que si es un hecho, es que existen dos ingredientes fundamentales en el Líder, que siempre has estado ahí, independientemente del nivel de madurez emocional y las condiciones específicas de cada quien, son dos inquebrantables formas de percibir el liderazgo de alguien, de manera consciente e inconsciente : Autoexpresión e Integridad.

Autoexpresión como la forma que logramos trasmitir aquello que nos apasiona, nos mueve a hacer algo y que causa un impacto para que el otro tome acción en favor de aquello que expresamos. La Autoexpresión, no busca vender una imagen o fingir algún sentimiento, sino que expresa en lo que verdaderamente creemos que es posible lograr ó alcanzar.

Integridad, es referida aquí como la congruencia en llevar a cabo en la vida real, aquello que pensamos; La integridad enrola, invita a sumarse a otros, crea una diferencia en la vida y brinda certeza a nuestras acciones, más allá del resultado.

De tal forma que el nuevo rol del líder puede considerar verse como hacer consiente aquello que siempre ha estado ahí y no buscar crear más definiciones o etiquetas que precisamente generen más artículos y búsquedas al respecto de Liderazgo.

REDDEGH: Que se entiende hoy en día por un equipo de trabajo altamente competitivo?

JORGE LUIS: Un equipo altamente competitivo, basa sus resultados sobre tres fundamentos: Tener perfectamente identificado su ESTRATEGIA, aprovecha al máximo la TECNOLOGIA y generar autoconocimiento de como funciona el SER HUMANO desde el propio autoconocimiento de cada integrante del equipo.

La estrategia define el contexto sobre el cual cada acción del equipo debe ser ejecutada, la tecnología permite sistematizar e integrar soluciones que básicamente le ayuden al equipo a acelerar sus Tiempos de Respuesta y optimicen recursos.

El autoconocimiento de sí mismo permite al equipo distinguir las conductas que son resultado de su forma de ver el mundo: El desempeño de una persona esta correlacionado directamente a la forma como ocurre el mundo desde su percepción.

Es vital que una persona identifique y haga consciente su propia Luz y Sombra para identificar los patrones en su conducta en favor del equipo al cual pertenece.

SCORE DE COMPETENCIAS Modelo para el desarrollo humano y organizacional

Score competencias:

Serie universitaria

de

Jaime Eduardo Ortiz Cancino Martha Cecilia Rendón Morales Jorge Hernán Atehortúa Ramírez

Jaime Eduardo Ortiz Cancino

Una obra imprescindible, un libro que debemos tener y usar en nuestras bibliotecas. Un libro de cabecera”.

Jorge Palacios Plaza CEO de London Business Consulting (Compañía perteneciente a Human Capital Performance Group) Madrid – España

Segunda edición del libro SCORE DE COMPETENCIAS, por McGraw Hill Latinoamérica Por Ortiz C., J. E., Rendón M., M. C., & Atehortúa R., J. H. (2014). 2a Ed., Bogotá, McGraw Hill.

Segunda edición

competencias:

www.scoredecompetencias.com

de

modelo para el desarrollo humano y organizacional

La obra permite a los lectores: a) entender el planteamiento conceptual y metodológico de la nueva propuesta; y, b) aplicarlo tanto en compañías donde hasta ahora no han implementado ningún modelo de competencias como en empresas donde se percibe la necesidad de replantear su esquema actual.

“Lejos de simplificar aún más los modelos tradicionales, Jorge, Martha y Jaime impulsan la gestión por procesos como uno de los ejes en los que se basa el poder hacer mejores definiciones de competencias: más concretas, plasmables, observables y por ende medibles. Así exploran creativamente una nueva manera de diseñarlas, trabajando desde el origen del problema de las mismas, desde su causa-raíz, y lo resuelven con arte y disciplina.

Score competencias:

Score

Martha Cecilia Rendón Morales

A partir de este análisis, los autores proponen el nuevo enfoque Score de competencias, revelando paso a paso una novedosa y exclusiva metodología para identificar, medir y desarrollar competencias en todo tipo de organizaciones con base en contribuciones individuales laborales a los procesos del negocio, generadoras de valor agregado. Esta obra nace de un proceso de investigación de más de diez años, adelantado por parte de un equipo de investigadores y consultores especializados en el tema.

modelo para el desarrollo humano y organizacional

Jorge Hernán Atehortúa Ramírez

Jaime Eduardo Ortiz Cancino Martha Cecilia Rendón Morales Jorge Hernán Atehortúa Ramírez

modelo para el desarrollo humano y organizacional n el libro Score de competencias: modelo para el desarrollo humano y organizacional, se presenta un análisis acerca de la necesidad de implementar modelos de gestión por competencias en las empresas contemporáneas.

Premio Internacional Capital Humano en España

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En el libro Score de competencias: modelo para el desarrollo humano y organizacional, se presenta un análisis acerca de la necesidad de implementar modelos de gestión por competencias en las empresas contemporáneas.

A partir de este análisis, los autores proponen el nuevo enfoque Score de competencias, revelando paso a paso una novedosa y exclusiva metodología para identificar, medir y desarrollar competencias en todo tipo de organizaciones con base en contribuciones individuales laborales a los procesos del negocio, generadoras de valor agregado. Esta obra nace de un proceso de investigación de más de diez años, adelantado por parte de un equipo de investigadores y consultores especializados en el tema.

La obra permite a los lectores: a) entender el planteamiento conceptual y metodológico de la nueva propuesta; y, b) aplicarlo tanto en compañías donde hasta ahora no han implementado ningún modelo de competencias como en empresas donde se percibe la necesidad de replantear su esquema actual.

Premio Internacional Capital Humano 2012 a “Mejor Investigación en Recursos Humanos” en Madrid, España.

20/05/14 11:34

DEL PRÓLOGO DEL LIBRO: “Lejos de simplificar aún más los modelos tradicionales, Jorge, Martha y Jaime impulsan la gestión por procesos como uno de los ejes en los que se basa el poder hacer mejores definiciones de competencias: más concretas, plasmables, observables y por ende medibles. Así exploran creativamente una nueva manera de diseñarlas, trabajando desde el origen del problema de las mismas, desde su causa-raíz, y lo resuelven con arte y disciplina.

Una obra imprescindible, un libro que debemos tener y usar en nuestras bibliotecas. Un libro de cabecera”.

Jorge Palacios Plaza CEO de London Business Consulting (Compañía perteneciente a Human Capital Performance Group). Madrid – España Información adicional en: http://www.scoredecompetencias.com/

Un libro que trae reflexiones y propuestas sobre las relaciones humanas en tiempos de la Generación Y El mundo laboral vive una de las mayores transformaciones desde la Revolución Industrial. Las nuevas tecnologías son solo la punta del iceberg de un profundo proceso de cambio en la forma en que interactuamos. Los jóvenes que se están incorporando al mercado laboral son la primera generación de quienes nacieron, aprendieron y se relacionaron dentro de ese mundo digital donde la vida se mueve de pantalla a pantalla. Los nuevos comportamientos han sorprendido a organizaciones laborales cuyos sistemas internos y modelos de liderazgo fueron pensados para otra época y, por ende, para otras necesidades. Este libro pretende ayudar a caracterizar y comprender a esta nueva generación en el marco laboral, pero sobre todo, esbozar caminos posibles que nos ayuden a interactuar con ella positivamente. De la calidad de estos puentes que podamos tender dependerá en gran parte el éxito o el fracaso de la transición generacional

GLO EMP TALE

N

uestra vida está mediada por la globalización dado los múltiples y continuos cambios derivados de la inmersión de las nuevas TIC -Tecnologías de la Información y las Comunicaciones- en la pluralidad de nuestra sociedad.

También, la globalización de las economías ha permeado en las formas de competencia empresarial, las cuales están dominadas actualmente por los activos intangibles y por las personas que los desarrollan o utilizan. Por esta razón, las empresas que actúan globalmente prestan atención especial a la dirección de su talento humano, concibiendo este activo como un componente estratégico.

Sin embargo, es común observar a profesionales de diversas áreas quejarse de su empleo, de su jefe, de sus responsabilidades; pero también del transporte, del clima, de la comida, de la universidad, del profesor, en fin; nunca están satisfechos.

Según la última encuesta de Gallup, que recoge datos de 140 países recopilados durante 2011 y 2012.

Sólo al 13% de los trabajadores de todo el mundo les gusta ir a trabajar o se sienten “comprometidos” con sus empleos.

El sondeo* muestra que el 63% de los trabajadores no están motivados a la hora de acudir a sus puestos y no están dispuestos a ofrecer un esfuerzo extra por la empresa. El 24% manifestó sentirse verdaderamente infelices en sus trabajos y poco productivos.

Lo anterior incide en la competitividad empresarial y distintas problemáticas de índole psicosocial.

La globalización ha puesto al alcance de cualquier empresa los mismos recursos competitivos, por lo que la necesidad de encontrar fuentes de ventajas difíciles de imitar por la competencia, se ha vuelto imperiosa para el éxito organizacional. De ahí que, en nuestros días, se ha producido un auge en la gestión de los activos intangibles debido a las características propias que los hacen difíciles de copiar o imitar.

Es claro –hasta ahora-, que se está conformando un nuevo modelo de sociedad que muchos autores y críticos califican de “sociedad del conocimiento” o “era de la Información”, que ha conducido a las organizaciones a buscar nuevos métodos de gestión en los que factores como el aprendizaje continuo, la innovación y la creatividad se convierten en elementos decisivos y críticos para lograr organizaciones más eficientes y competitivas.

Frente a estos retos y nuevos desafíos, “el talento humano y su dirección se convierten en una de las principales fuentes de ventaja competitiva sostenible en las empresas”.

Por lo anterior su correcta gestión, se ha convertido en el fundamento de la competitividad empresarial moderna, demostrando que las personas marcan la diferencia en el funcionamiento de una organización.

Sin embargo, aunque se ha evidenciado la importancia cobrada en los últimos años por el talento humano en las empresas, las organizaciones empresariales no han dado todavía la atención suficiente al problema de la gestión estratégica y eficiente del

OBALIZACIÓN, COMPETITIVIDAD PRESARIAL Y GESTIÓN DEL ENTO HUMANO Por Christhian David Barboza Pico

“El talento humano es una inversión, nunca un costo” talento, para obtener resultados diferenciadores y alcanzar una ventaja competitiva sustentable en el tiempo.

Entre las fuentes de ventajas competitivas, se mencionan, la elaboración del producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos que los competidores, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. No obstante, los recursos humanos son una fuente potencial de ventaja competitiva sostenible y, en consecuencia, su dirección debe adoptar un enfoque estratégico.

También se hace énfasis actualmente en el capital humano y se concibe a los recursos humanos ya no sólo como un activo cuyo coste hay que minimizar, sino como activos de carácter estratégico.

El factor humano es, sin lugar a dudas, el punto de apoyo y la palanca de todos los procesos empresariales. Es el grupo humano -equipo de dirección y todos los trabajadores- quien es capaz de darle coherencia al trabajo de cada subsistema empresarial, usa o no usa la información para tomar decisiones, fomenta o no el espíritu innovador, estudia el mercado y diseña estrategias competitivas.

Así las cosas, el reto para la industria empresarial está en valorar la riqueza nacional en materia de talento humano, que debe ir acompañado de adecuadas estrategias de gestión de recursos humanos que permitan desarrollar una ventaja competitiva única, propia y sostenible.

El talento humano es una inversión, nunca un costo.

Acerca del autor: Nacido en Cartagena de Indias hace 23 años. Comunicador Social, egresado de la Universidad Tecnológica de Bolívar. Con experiencia profesional de más de 5 años en áreas de talento humano, comunicaciones, marketing y relaciones interinstitucionales dentro del sector educativo a nivel nacional.

Actualmente, Director de la Oficina de Egresados de la Universidad de América (Bogotá). Puede contactrle a través de Christhian.barboza@gmail.com - Celular.

3016236453 - Twitter: @ChristhianBar

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By Brett Steenbarger

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y the time Daryl came to my office, he had lost a significant amount of money. An experienced portfolio manager new to his hedge fund, Daryl took a bet on interest rates and was dead wrong. The loss turned his performance negative. Instead of looking forward to an end of year bonus, he found himself staring at the possibility of hitting his downside limit and having his risk-taking curtailed. That is an unpleasant possibility for any money manager. After all, if you lose X% and your capital is effectively cut in half, you need to make 2X% just to come back to your starting point.

For Daryl, however, this was not his first loss of the year.

After a decent first quarter, he recently entered trades only to be stopped out on random headline noise and unexpected market flows. He managed the risk of each trade tightly, setting and honoring stop loss levels. His hit rate on recent trades, however, was abysmal. It was almost as if markets hunted for his stops and knocked him out of his positions before they moved in the expected direction.

A diligent manager, Daryl brought me his trading journal and asked me to read through his latest entries. On occasion, his journal described his thought process in generating ideas and managing positions. Most of the time, however, the journal was an outlet for the frustration he was feeling in his recent trading. Quite simply, market movement was not making sense to him. As his slump continued, his journal increasingly reflected his confusion.

In his latest journal entry, he wondered if he could ever again succeed.

After I had read the journal entries, I looked up and Daryl’s eyes met mine. “Can you help me?” he asked. “I need to figure out what I’m doing wrong.”

FROM SETBACKS TO SLUMPS Let’s step back for a moment. “I need to figure out what I’m doing wrong” is an understandable reason for seeking out a psychologist. After all, the job of the psychologist is to help solve problems, right?

Our lenses shape what we perceive, and the limitation of the traditional therapy lens is that it’s problem-centered.

Once we construe normal life setbacks as “problems”, we alter our self-perception: the focus on troubles keeps us feeling troubled. This runs the risk zof turning setbacks into slumps.

A good example of this is common insomnia. Perhaps because of stress or lifestyle change, a person might sleep poorly two days in a row. On the third night, he wakes in the middle of the night upon hearing a loud street noise.

He tries to get back to sleep, but begins to worry. For two days he hasn’t slept well; he can’t afford a third night with poor sleep. He changes positions; he arranges and rearranges his pillow; he gets up and walks around hoping to regain his sleepiness. The more he thinks about sleeping, however, the harder he finds it to fall asleep. Before

long, he becomes convinced that he has an insomnia problem. He tries relaxation exercises; he takes pills; he tries sleeping in different rooms. All simply add to the problem focus. What would normally come naturally now becomes difficult: the focus on sleep interferes with sleeping.

Many performance problems begin like the insomnia in the above example. Normal difficulties with public speaking or test-taking suddenly become a focus of concern.

In response, a person makes special efforts to speak well and recall information. With each stumble in phraseology and each missed question on the test, however, comes fresh concern and heightened self-consciousness. Eventually the cycle of self-consciousness, performance pressure, and diminished performance reaches the point of causing the speaker or test-taker to freeze up and blank out. That sets the stage for a full-blown problem—and a visit to the therapist to fix what is wrong.

In Daryl’s case, an examination of his high but not astronomical historical Sharpe ratio reveals that, over time, extended periods of negative performance are a mathematical certainty. Too, the fact that he makes money in trending, momentum markets ensures that he will underperform during low volatility, choppy periods. In short, his recent loss of money in markets is uncomfortable and disappointing,but is entirely expectable. Once he focuses exclusively on the losses, however, he convinces himself that he has a significant problem. That leads him to change the very elements in his trading process that have made him successful over the years. Like the batter who strikes out a few times and alters his swing out of frustration, Daryl now finds himself in a performance slump.

THE SEARCH FOR EXCEPTIONS Given the above, you can see why it is a trap for a psychologist to take Daryl’s question at face value. “I need to figure out what I’m doing wrong” is an invitation to engage in yet further problem scrutiny. Indeed, if this were a clinical situation funded by health insurance, the psychologist would have to formally enshrine the problem with a diagnosis in order to get paid! Weeks of therapy sessions exploring problems could end up contributing to Daryl’s sense of being troubled.

So how does a therapist avoid participating in the vicious cycle in which self-consciousness leads to pressure, pressure leads to diminished performance, and diminished outcomes lead to yet further self-scrutiny? One way is to search for exceptions to problem patterns. What is Daryl doing when he is not losing money? What is happening in markets and in trading when he has had profitable trades this year?vtv The search for exceptions reflects a crucial tenet of a solution-focused approach to change. The occasions in which we are not falling into problem patterns reveal potential solutions. Times when you are not falling prey to

weaknesses are most likely to reveal your strengths. The answer to the question, “Can you help me?” is to show a person like Daryl that he already possesses the kernels of solutions—his solutions, and not those offered to him by any coach, counselor, or therapist. Those solutions cannot be found, however, until the focus turns from problems to a careful examination of what occurs when those problems are not present.

In Daryl’s case, a thorough inventory of his successful trades revealed several patterns: • His best trades were preceded by considerable planning and research. When he had a clear, big-picture view of what was happening in markets and why, he was more likely to place good trades and stick with them.

When he traded without such preparation, he was more likely to chase good trades at bad levels and pursue ideas with little foundation.

• His best trades were sized small or expressed via options. When Daryl traded well, he limited and clearly defined his downside and made sure it was something he could live with. This helped him stay with trades that did not move his way immediately. When Daryl placed larger bets, the normal market noise created too much volatility in his portfolio and led him to exit the trades at unfavorable times.

• His best trades were unique to him. When Daryl developed his own ideas, he traded with a higher degree of confidence, again enabling him to weather normal market choppiness. When he jumped aboard trades that others had entered, he lacked a deep feel for the ideas and could not tolerate moves against him.

The above inventory clarified what was happening when Daryl was losing money: after a setback, he felt a need to make the money back and entered trades without doing his best planning and research. He doubted his own idea generation and thus relied on the ideas of others, expressing them in conventional ways. All the above helped his losing trades turn into a series of losing weeks and months.

Conversely, when Daryl developed unique big picture ideas and expressed them with superior risk/reward, he was more likely to be successful. Exceptions to his problems—what he was doing during his non-losing periods—pointed the way toward solutions. Change occurred because he could see, in his own experience that the answers to his problems were inside him all along.

FROM SOLUTIONS TO BEST PRACTICES One need not experience serious performance problems in order to benefit from solution-focused change. Living in a solution mode means that you consistently reverse-engineer your successes. It is human nature to marshal change efforts only when there are problems. “If it’s not broken, don’t fix it,” is the operative mode. Solution-focused thinking, however, suggests that the path of our growth lies in understanding what we do well. Once Daryl crystallized his solutions, he turned those into a checklist.

He wasn’t allowed to trade unless each item on the list could be checked off. His best trading turned into a set of rules to follow—his best practices.

The key takeaway is that peak performers spend as much time studying themselves as studying their performance domains. That is why elite athletes watch game films and keep detailed metrics of their performance. It is also, as Luis Valdes notes, why those athletes turn strengths into further developmental goals. They realize that remediating problems can make us better, but extending solutions enables us to excel. To paraphrase Michelle McQuaid, a world of performance opens up when we focus, not on what is wrong, but on what is strong.

Source: http://www.forbes.com/sites/brettsteenbarger/2015/06/27/a-solution-focused-framework-for-performance/

About the autor: I am Clinical Associate Professor of Psychiatry and Behavioral Sciences at SUNY Upstate Medical University in Syracuse, NY. I work as a performance coach for hedge fund portfolio managers and traders and have written several books on trading psychology. I have also written several dozen peer-reviewed book chapters and journal articles on the topic of brief approaches to cognitive, behavioral, and emotional change and will be publishing my next book in mid-2015. As the author of the TraderFeed blog, I cover the psychology of traders and markets, emphasizing recent research and application in psychology and behavioral finance. I can be reached at steenbab at aol dot com.

EL ROL DEL TUTOR EN LAS AULAS DE FORMACIÓN ONLINE Por Lic. Claudia Goimil - Uruguay

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oy en día, y desde hace ya unos años, asistimos a un período de cambios a nivel educativo, que gracias a los avances tecnológicos e Internet (el gran aliado del nuevo siglo), nos acerca el mundo a la pantalla de nuestros PC’s, laptops, tablets y hasta celulares, a la velocidad de un clic. Con el desarrollo de las Tecnologías de la Información (TIC’s) también han germinado y avanzado en su desarrollo, diversos sitios de capacitación online, algunos enmarcados dentro de una institución educativa formalmente establecida, otros a partir de la idea de impartir capacitación online en forma colaborativa, y por tanto algunos tendrán costo y otros no. Hasta aquí la realidad ya por todos conocida; pero qué hay de ese rol oculto detrás de los cursos impartidos en modalidad Online?

Llámeselo docente, tutor, o instructor, estas personas detrás de las aulas de capacitación online o campus virtuales, no pueden confundirse con meros suministradores de textos de lectura, sino que se trata de personas con responsabilidades bien delimitadas.

Cuando hablamos de capacitación online, no podemos olvidar que aún hay muchas personas que no han participado de este tipo de actividades formativas, por lo cual existen algunos preconceptos sobre los que esto representa. “¿Te dan el diploma sin ir a clase?”, “No creo que realmente se aprenda…” Lamentablemente, como en todos los aspectos de la vida, en materia de capacitación a distancia, siempre habrá detractores y defensores, pero la clave está en saber identificar cuando un determinado tema es pasible de ser impartido en esta modalidad, o cuándo es preferible que sea en forma presencial.

Una de las ventajas de la formación a distancia es claramente la eliminación de la barrera geográfica. Hoy en día podemos inscribirnos a cursos de la Universidad de Salamanca desde la comodidad de nuestro hogar, o crearnos un usuario en una comunidad de aprendizaje colaborativo sin costo.

En cuanto a la preparación del tutor, la necesidad de que se trate de un conocedor en la materia, no difiere del papel de un docente presencial, siempre preparado, activo, y preocupado por lograr el aprendizaje en el alumno, pero la capacidad no lo es todo, su actitud, perseverancia, compromiso y dedicación serán la clave. La diferencia se encontrará en la necesidad de que el tutor conozca y maneje con cierta holgura las herramientas informáticas, que oficiarán de nexo entre él, el material de estudio y los alumnos.

Es importante que el tutor se sienta cómodo/a con esta modalidad de dictado de cursos, ya que deberá principalmente dinamizar y mantener en funcionamiento el aula virtual. Acompañará a cada uno de los alumnos en el proceso formativo, atendiendo a sus demandas, a sus diferentes formas de entender y aprender, y a las condiciones en que cada uno estudia, es decir, si tiene mayor o menor

disponibilidad para participar del aula, si se retrasa en la entrega de tareas, etc., son elementos que deberá tener en cuenta durante todo el curso.

Asimismo, el tutor será el responsable de velar por un adecuado desarrollo de la actividad formativa, tanto en su calidad como en las condiciones de carga horaria, tiempos previstos para cada tema estudiado, habilitación de nuevos temas, tareas, y tests, todas situaciones que pueden ser pasibles de imprevistos. Lo importante es mantener cierta flexibilidad para lograr que todos los alumnos logren adaptarse a una forma de aprendizaje que no es la habitual, pero que tiende a globalizarse. Es así, que el tutor se focalizará en realizar el proceso de retroalimentación académica, logrando mantener la motivación de los alumnos, acompañándolos e invitándolos a lograr cierta autonomía en el proceso de aprendizaje.

Entre los varios consejos que se puede dar a los colegas tutores, será el de no perder de vista la población objetivo, ¿por qué?, porque todos los alumnos son diferentes, y para poder preparar el curso teniendo en cuenta esa diversidad, debemos primero saber quiénes son, en qué ámbito laboral se desenvuelven, qué esperan del curso, etc., de forma tal de poder cumplir con expectativas de cada uno de los perfiles.

Si tuviéramos que crear una lista de tips, claves o consejos para un desempeño exitoso en el rol de tutor, podríamos mencionar los siguientes: • Preparar con suficiente antelación el material del curso, las actividades de los foros, los tests de seguimiento del aprendizaje, utilizando diferentes recursos (texto, audio, videos, mapas conceptuales y dinámicas).

• Estructurar el aula virtual, de forma tal que facilite el desarrollo de las actividades de menor a mayor compleji-

dad, y que al mismo tiempo posea un diseño amigable, no recargado y que presente la información de forma clara y accesible.

• Conocer la población objetivo. Finalizado el período de matriculación, será útil solicitar al administrador de la plataforma o campus virtual, el listado de personas con las que estaremos trabajando en el aula, de forma tal de ya irnos familiarizándonos con sus nombres y demás información. De todas formas, al inicio del curso será muy recomendable establecer un foro de presentación, donde podamos conocer de primera mano las expectativas y necesidades del alumnado.

• Orientarlo sobre la utilización del aula, informar si hay fechas límites para la presentación de tareas, y ofrecer ayuda en caso de necesidad.

• Motivar al alumno a realizar las actividades propuestas, fomentar el aprendizaje colaborativo mediante el pedido de opinión sobre los dichos de sus compañeros, fomentando el sano debate de temas de interés, así como asegurarse de no desviarse del tema central, y man-

tener el respeto por las diferentes opiniones, siempre válidas y siempre escuchadas.

• No debemos perder de vista, que la falta del elemento presencial, no significa que debamos mantener una comunicación fría o desinteresada, sino que muy por el contrario, debemos redoblar esfuerzos para lograr un ambiente de confianza (de inicio a fin del proceso formativo), que provea a los alumnos de la autonomía necesaria para el buen manejo del aula, y que genere lazos con sus compañeros, para lo cual las salas de chat y las tareas grupales resultan ser un buen recurso a utilizar.

• Y finalmente, a la hora de retroalimentar, no olvidar incorporar algún nuevo conocimiento o ejemplos que no se encuentren en los textos, de forma tal que las intervenciones en los foros no se transformen en una mera repetición de las lecturas ya presentes en el aula. Esta retroalimentación también se debe dar al momento de finalización del curso, en la prueba final, de forma tal que el alumno sepa cuáles son sus puntos fuertes, así como las áreas sensibles donde deba focalizarse.

Desde ya los y las animo a formar parte de actividades formativas en formato E-Learning, para ello les hago llegar algunos vínculos de comunidades en las que pueden crearse un usuario para comenzar a participar: Canvas: https://www.canvas.net/ Coursera:https://w w w.coursera. org/ Udemy: https://www.udemy.com/ Udacity: https://www.udacity.com/

Acerca de la autora: Licenciada en Relaciones Laborales de la Universidad de la República Oriental del Uruguay, licenciada, y diplomada en E-Learning. Puede contactarle en lic.cgoimil@gmail.com Twitter: @ lic_rrll_cngg

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LOS ACUERDOS

“No hay razón para sufrir. La única razón por la que sufres es porque así tú lo eliges.

Si observas tu vida encontrarás muchas excusas para sufrir, pero ninguna razón válida.

Lo mismo es aplicable a la felicidad. La única razón por la que eres feliz es porque tú decides ser feliz. La felicidad es una elección, como también lo es el sufrimiento”.

Dr. Miguel Ruiz (Nagual del linaje de los Guerreros del Águila)

En su libro Los Cuatro Acuerdos, Miguel Ruiz nos plantea cómo desde la infancia hemos establecido miles de acuerdos con nosotros mismos, con otras personas, con Dios, con la sociedad, etc. Muchos de esos acuerdos nos hacen sufrir y fracasar. El autor propone que es necesario romper con esos acuerdos que nos hacen mal pues se basan en el miedo y reemplazarlos por acuerdos que surjan del amor. Los acuerdos que surgen del miedo nos quitan energía, mientras los que surgen el amor conservan nuestra energía. Los cuatro acuerdos que siguen nos ayudan a romper con esos acuerdos basados en el miedo que consumen nuestra energía y nos hacen vivir en el Infierno.

PRIMER ACUERDO “SE IMPECABLE CON TUS PALABRAS” “Si eres impecable con tus palabras solo podrás engendrar belleza, amor y el Cielo en la Tierra”.

• Las palabras son Intención en acción y pueden crear o destruir todo lo que te rodea.

• Ser impecable con las palabras implica no utilizarlas en contra de uno mismo, es utilizar nuestra energía en la dirección de la verdad y del amor por uno mismo, sabiendo que el otro también soy yo.

SEGUNDO ACUERDO “NO TE TOMES NADA PERSONALMENTE”

TERCER ACUERDO “NO HAGAS SUPOSICIONES”

• La importancia personal, esto es, tomarse todo personalmente, es la expresión máxima del egoísmo pues implica la creencia de que todo gira a nuestro alrededor.

• Tomarnos personalmente algo que otros nos dice implica tomarnos su veneno, su magia negra y de esa manera nos convertimos en presa de esa opinión.

• Al tomarnos personalmente las cosas, sentimos que nos agreden y reaccionamos para defendernos generando conflictos. Sentimos la necesidad de tener razón.

• Si elegimos seguir nuestro corazón sin tomarnos nada personalmente, aunque estemos en medio del Infierno, experimentaremos felicidad y paz interior, permaneceremos en un estado de dicha.

• Tendemos a hacer suposiciones sobre todo, nos lo tomamos personalmente y creemos que esas suposiciones son ciertas.

• A partir de nuestras suposiciones empezamos a hacer comentarios a otros, a chismorrear. De esa manera nos mandamos veneno de unos a otros.

• Si alguien nos sonríe suponemos: “realmente le gusto”, sin clarificar lo que la otra persona siente.

• Para evitar las suposiciones debemos preguntar, estar seguros de que las cosas nos quedan claras.

• Con una comunicación clara las relaciones mejoran.

• Si somos claros, nuestras palabras se tornan impecables.

CUARTO ACUERDO “HAZ SIEMPRE TU MÁXIMO ESFUERZO” Este acuerdo permite que los otros tres se conviertan en hábito.

• Si nos sobreexigimos, nos agotaremos y si hacemos menos de lo que podemos nos sometemos a nuestros juicios, culpas y reproches por no haber hecho más.

• Al hacer siempre el máximo esfuerzo desaparecerán los reproches que nos hacemos a nosotros mismos, romperemos ese hechizo.

• Es la acción lo que nos hará sentir felices.

• Hacer el máximo esfuerzo implica actuar por amor, no por recompensa.

• La mayoría de la gente actúa por la recompensa que espera recibir, por eso no hacen el máximo esfuerzo.

• Si emprendemos una acción por obligación, no haremos el máximo esfuerzo.

• Una idea si no se lleva a cabo no producirá ninguna manifestación, ni resultados, ni recompensas.

• Emprender la acción es estar vivo, es arriesgarse a salir y expresar nuestro Sueño.

Contribución de Albeiro Sánchez, corresponsal desde Caracas a través de Juan Fernando Upegui M -Gestión Humana Consultores www.gestionhumanaconsultores.com www.facebook.com/juanfernandoupegui www.twitter.com/gestion_humana

A Dios quien con amor lidera nuestras vidas. A mi familia por su apoyo y amor incondicional.

A cada persona que durante el desarrollo de la RED de GH ha aportado, permitiendo nuestro crecimiento. A los autores de los artículos que comparten con nosotros sus escritos. Y a cada miembro de la RED de GH que respalda nuestra gestión.

©Revista Conexiones ISSN: 2462-7917 Veintiuno segunda edición. 2015 publicaciones@reddegh.com Diseño y diagramación: María Alejandra Forero • ale.forerom@gmail.com Corrección de estilo: Nelida Forero • nelidaforero@reddegh.com Queda prohibida la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio, sin previa autorización de los editores.

Bogotá, Colombia, 5 de Julio de 2015