Edición 23 • Ene - Mar 2016 • www.reddegh.com ISSN: 2462-7917
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Por: Sandra Pérez
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¿Cómo eliminar
LA “CONTAMINACIÓN” del ambiente de trabajo?
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SCORE DE COMPETENCIAS en el “Encuentro de Investigadores en Gestión Humana” en Bogotá. Por: Jorge Atehortúa
TABLA DE
CONTENIDO
Mario F Sanchez
CONSULTOR SENIOR RRHH
Un nuevo año representa 365 nuevas oportunidades. Estas oportunidades significan dos cosas si queremos crecer y superar la constante encrucijada entre vivir realmente como queremos o simplemente sobrevivir. Les hablo de dos conceptos que dependen el uno del otro. Dos acciones que se cruzar para producir la diferencia: soñar y actuar. Cuando uno de ellos falta, el resultado es inevitable: estancamiento. No se logra avanzar, el potencial queda limitado. Podemos ilustrar la situación, un sueño sin acción se convierte en una codiciable utopía que permanecerá en el terreno de lo irreal; por otra parte, una acción sin un sueño terminará en una cantidad de movimientos sin sentido más parecidos a caminar en círculos que implicará un desgaste, un despilfarro de energía. Este año le invitamos a tomar una determinación al soñar y correr detrás estos sueños. Para algunos supondrá una simple ilusión, para otros será más parecido a la acción de un boxeador cuando le pega al viento; sin embargo, para aquellos que realmente se comprometan, tendrá directa relación con el superar sus propios límites/temores y avanzar hacia una meta clara, objetiva y precisa hasta convertirla en realidad. Los invitamos a soñar, a hacer realidad sus sueños, a soñar con nosotros y crecer juntos. MARIO FERNANDO SANCHEZ
CONSULTOR SENIOR RRHH senior-recruiter@reddegh.com
Diseño y diagramación Conexiones por: ALEJANDRA FORERO M E-mail: ale.forerom@gmail.com Tel: (57) 3125301090 Portafolio: https://www.behance.net/AlejaaForeroM
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* Ortiz C., J. E., Rendón M., M. C., & Atehortúa R., J. H. (2014). Score de Competencias: modelo para el desarrollo humano y organizacional. 2a Ed., Bogotá, McGraw Hill.
“SCORE DE COMPETENCIAS”, GANADOR EN LA CATEGORÍA
“MÁS ALLÁ DE LA INVESTIGACIÓN” en los Premios Gestión Humana Gold 2015 Por: Jorge Atehortúa
Jorge Atehortúa, Martha C. Rendón y Jaime Eduardo Ortiz de CCO Los Consultores fueron galardonados en los Premios Gestion Humana Gold 2015 por la categoría “Más allá de la investigación”, el pasado 24 de noviembre en el Hotel Sheraton de la ciudad de Bogotá. Ante un auditorio de más de 300 altos directivos, se entregaron los más importantes premios otorgados por la comunidad de la gestión del talento humano en Colombia en cuatro diferentes categorías. El evento fue organizado por Gestión Humana, empresa del Grupo Empresarial Legis la cual ha hecho la entrega de estos galardones en su tercera edición. Los ganadores en las otras tres categorías (Bienestar Laboral, Responsabilidad Social y “Héroes de Gestión Humana”) fueron las organizaciones Doria, Sodimac-Corona y Alquería. El premio “Más allá de la investigación” ha reconocido a este equipo de trabajo quince años dedicados a estudiar cómo mejorar las prácticas de gestión del desempeño en las organizaciones, la publicación de su libro “Score de Competencias” * y el trabajo de validación y alineamiento de sus propuestas con los principales modelos de la Sociedad Internacional para la Mejora del Desempeño y sus 10 Estándares ISPI (por sus siglas en inglés), en colaboración con el Performance Improvement Institute en Washington D.C. “Score de Competencias”, es un innovador enfoque de gestión con el cual Atehortúa, Rendón y Ortiz obtuvieron en 2012 en España el Premio Internacional Capital Humano a “Mejor Investigación en Recursos Humanos”.
Por: Mónica Acosta Villa
Por sexto año, compañía es considerada en el prestigioso Ranking Great Place To Work®.
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ima, Perú 03 de diciembre de 2015.- DHL Express Perú ha sido considerada nuevamente en el prestigioso ranking Great Place to Work® 2015, la lista de las Mejores Empresas para Trabajar en nuestro país. El proveedor líder mundial en servicios de mensajería expres ocupa este año el cuarto lugar de la categoría “Entre 251 y 1000 colaboradores”, un eslabón más arriba que en el 2014. Este es el resultado de encuestas realizadas a sus empleados para conocer su satisfacción en el clima laboral teniendo en cuenta su percepción acerca de las relaciones entre ellos y sus jefes, con su función y la interrelación entre los integrantes de la compañía; asimismo, permite una evaluación de las políticas y buenas prácticas en gestión humana. La política para DHL Express Perú ha sido siempre el construir un óptimo clima laboral para sus colaboradores, clima que se ha ido logrando en base al trabajo en equipo y consecución de un objetivo común. La principal meta corporativa es mantener motivada a su gente, teniendo como objetivo ser el Empleador Preferido en el mercado. Adriana Azopardo, Gerente General de DHL Express Perú, afirma: “En la gestión que desarrollamos por lograr ser el Empleador Preferido, han prevalecido principalmente conceptos vinculados a nuestra estrategia
corporativa como son el orgullo e identificación con la empresa, el Respeto y el logro de Resultados, en ello, mantener siempre a nuestra gente motivada y cada año logramos que nuestros colaboradores reconozcan estas iniciativas, las cuales se ven reflejadas en las evaluaciones de clima laboral”. DHL es una compañía internacional con presencia en más de 220 países y territorios cuyo propósito es la excelencia en el servicio. En el mercado local y alrededor del mundo se le reconoce por ser una empresa socialmente responsable y esto le permite tener a sus colaboradores orgullosos de formar parte de la misma. “Somos conscientes que no hay forma de alcanzar buenos Resultados si no es a través del Respeto. En el día a día, al desempeñar nuestras labores, lo demostramos con nuestros clientes, nuestros empleados, inversionistas y con la sociedad en la que operamos. Para DHL, esto es la base de nuestro servicio y lo que nos permitirá conseguir resultados sostenibles a través del tiempo”, enfatiza Adriana Azopardo. Por otro lado, el área de Recursos Humanos de DHL Express Perú, busca implementar siempre iniciativas para mantener a su gente feliz y motivada todo el tiempo. Para ello, cuenta –entre muchas cosas- con programas
locales y regionales de capacitación para que sus colaboradores se desarrollen profesionalmente y logren ser reconocidos como Especialistas Internacionales Certificados – CIS, un sistema de entrenamiento de gran envergadura que se lleva a cabo a nivel mundial y permite que los colaboradores a lo largo y ancho del globo mantengan un mismo conocimiento del negocio. Entre otras prácticas destacadas cuenta con un programa integral denominado Express Fitness que se basa en realizar pausas activas de 5 minutos y de 60 minutos que incrementan el bienestar del personal. Cuenta con un equipo de instructores internos, conformado por los mismos colaboradores, que son los que dirigen a sus compañeros en estiramientos y ejercicios anti estrés. Además, tienen clases completas de ejercicios como taebo, full body, aeróbicos, etc. que se realizan en las instalaciones de la empresa. Para complementar esta práctica, se obsequia a los colaboradores la fruta del día con el propósito de incentivar una dieta saludable. Una de las prácticas muy valoradas es el Curso de Inglés gratuito para los colaboradores, quienes reciben clases en las instalaciones de la compañía y para asegurar una buena comunicación interna, cuenta con un programa interno de televisión que es producido por un comité de Corresponsales Expressos quienes son los que realizan los reportajes de los sucesos importantes de la compañía y es transmitido en las zonas de alto tránsito. Para mantener su alto estándar, la compañía trabaja día a día para que cada colaborador se reconozca como un embajador de la marca DHL poniendo en práctica los
atributos cultivados en su labor como Poder Hacerlo, Bien a la Primera, Velocidad y Pasión, distintivos que tiene DHL Express Perú frente a las empresas similares en el mercado y que la llevan a ser reconocida como una de las Mejores Empresas para Trabajar cada año.
Contacto: Deutsche Post DHL Relaciones con los medios Mónica Acosta Villa AMG elías&iwasaki Teléfono: 242-7828 99959-9995 RPM #560992 Correo electrónico: monicacosta97@gmail.com PERFIL Deutsche Post DHL es el grupo líder de servicios de correo y logística en el mundo. Las marcas corporativas de Deutsche Post y DHL representan una cartera única de servicios de logística (DHL) y comunicaciones (Deutsche Post). El Grupo provee a sus clientes con productos estandarizados fáciles de utilizar y soluciones innovadoras y personalizadas que abarcan desde marketing de diálogo hasta cadenas de suministros industriales. Cerca de 480,000 empleados en más de 220 países y territorios forman una red global enfocada en el servicio, calidad y sustentabilidad. Con programas en las áreas de protección ambiental, gestión de desastres y educación, el Grupo está comprometido con la responsabilidad social. En 2013, Deutsche Post DHL generó ganancias por más de 55 mil millones de euros. El servicio postal para Alemania. La compañía logística para el mundo. Para obtener más información, visite www.dpdhl.com
Por: Jorge Atehortúa
“C
ómo alinear un modelo de Gestión por Competencias con los estándares de la Sociedad Internacional para la Mejora del Desempeño” fue la ponencia presentada por Jorge Atehortúa, co-autor del libro “Score de Competencias” en el “Encuentro de tendencias en Gestión Humana: Academia, Investigación y Buenas Prácticas” el pasado 27 de octubre en la ciudad de Bogotá. El evento fue organizado por el programa de Especialización en Gerencia de Recursos Humanos adscrito a la Escuela de Negocios de la Fundación Universitaria Konrad Lorenz, Ascolfa y la Universidad Sergio Arboleda, con el apoyo de Ernst & Young, REDDEGH, Gestión Humana.com, y el Canal Recursos Humanos TV de México. El certamen es realizado cada año con el fin de propiciar un espacio de encuentro entre los posgrados de Gestión Humana de distintas universidades con centros de investigación, empresas, profesionales, estudiantes y público general interesado en las temáticas más actuales del campo de los recursos humanos. El evento permite un espacio de reflexión para la comunidad académica en el cual se comparten las experiencias y avances de investigación, que permitan fortalecer y consolidar grupos y líneas a nivel de postgrados de Gestión Humana.
La ponencia de CCO Los Consultores logró sintetizar diez años de investigación, el contenido de su libro “Score de Competencias” * y el trabajo de dos años adicionales de validación y alineamiento de esta nueva perspectiva de Gestión por Competencias con los principales modelos de la Sociedad Internacional para la Mejora del Desempeño y sus 10 Estándares ISPI (por sus siglas en inglés), en colaboración con el Performance Improvement Institute en Washington D.C. “Score de Competencias”, es un innovador enfoque de gestión con el cual sus autores Jorge Atehortúa, Martha C. Rendón y Jaime Eduardo Ortiz obtuvieron en 2012 en España el Premio Internacional Capital Humano a “Mejor Investigación en Recursos Humanos”.
Jorge Atehortúa es Comunicador Social de la UPB, Especialista en Asesoría y Consultoría de Organizaciones de la U de A y Master en Dirección Estratégica de Recursos Humanos de la EOI en España. Actualmente es Socio - Gerente de Consultoría en CCO Consultores en cambio Organizacional - desde hace más de quince años. Igualmente es miembro del Capítulo de la Red Global para la Mejora del Desempeño de la sociedad científica ISPI en los Estados Unidos, es CPT (Certified Performance Technologist) o Certificado en Mejora del Desempeño Humano y Organizacional, Coach profesional por el Neuroscience & Coaching Institute, y Certificado en People CMM por la Universidad Carnegie Mellon y el CMMI Institute en Pittsburgh. * Ortiz C., J. E., Rendón M., M. C., & Atehortúa R., J. H. (2014). Score de Competencias: modelo para el desarrollo humano y organizacional. 2a Ed., Bogotá, McGraw Hill.
CONTACTO: Más información acerca de la investigación y de los autores, en:
http://www.scoredecompetencias.com/ PERFIL Fundador y socio-consultor de CCO (Consultores en Cambio Organizacional). Master en Dirección Estratégica de Recursos Humanos. EOI ? Escuela de Organización Industrial. Madrid, España. Especialista en Asesoría y Consultoría de Organizaciones, Escuela de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad de Antioquia. Medellín Comunicador Social. Universidad Pontificia Bolivariana. Medellín. Co-autor de los modelos, metodologías y software para SCORE DEL PERFORMANCE (Score de Competencias y Score de Resultados). Miembro del Capítulo de la Red Global para la Mejora del Desempeño de la International Society for Performance Improvement (ISPI) en USA. Premio Internacional Capital Humano 2012 en España a Mejor Investigación en Recursos Humanos.
Por: Mónica Díaz Rozo
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as organizaciones enfrentan un entorno cambiante complejo y requieren de una inteligencia que les permita explorarlo, conectar ideas, dar sentido y tomar decisiones que mejoren su desempeño. Entonces definen actividades y procesos tendientes a movilizar su conocimiento y a aprender, sin embargo, el éxito solo se alcanza a través de personas que sepan cultivar redes de confianza, compartir conocimiento y dar sentido a la abundante corriente de información a la que estamos expuestos día a día. Se requieren además líderes que comprendan esta realidad y estén preparados para contener espacios que faciliten la experimentación y el aprendizaje autónomo relevante en las organizaciones. Peter Senge [1] plantea la noción de maestría personal, como una de las cinco disciplinas de la organización inteligente. La gente con un nivel alto de maestría personal está muy consciente de su visión, sus fortalezas, su propia ignorancia, incompetencia y de sus zonas de crecimiento.
Una de las maneras de desarrollar maestría personal es a través de la gestión del conocimiento personal, que se plantea como respuesta a la idea de que las personas necesitan ser responsables de su propio aprendizaje. La gestión del conocimiento personal no se trata del uso de herramientas, sino del desarrollo de competencias como observación, pensamiento crítico, escucha, reflexión, indagación, colaboración y diseño de conversaciones destinadas a crear conocimiento. Maestría del Conocimiento Personal Harold Jarche [2], presenta el modelo llamado Maestría del Conocimiento Personal (Personal Knowledge Mastery – PKM) como una estrategia de aprendizaje para toda la vida, un método para hacerse cargo del desarrollo personal. Este modelo es usado para la gestión de conocimiento personal, PKM consta de un conjunto de procesos, desarrollados de forma individual, que nos ayuda a dar sentido a nuestro mundo, trabajar más efectivamente y contribuir a la sociedad. Procesos de PKM: Buscar, Dar sentido y Compartir (Seek, Sense, Share) • Buscar se trata de investigar y mantenerse actualizado, construir una red de fuentes confiables, aprendiendo a seleccionar y a filtrar lo relevante. • Dar sentido es cómo personalizamos la información y la utilizamos. Incluye validación y práctica de lo que se ha aprendido. Requiere experimentación, al reflexionar y escribir sobre la experiencia damos un contexto y reforzamos el aprendizaje. • Compartir incluye intercambiar recursos, ideas y experiencias, colaborar. Es una forma de aprender colectivamente, compartiendo comprensiones y reflexiones importantes. Entre los beneficios esperados de la práctica de estos procesos están:
Desarrollar una rutina PKM Para concluir, es importante enfatizar que para enfrentar problemas complejos, las organizaciones y la sociedad necesitan apoyarse en el conocimiento tácito individual. Este tipo de conocimiento no es tan fácil de explicitar, por lo que es útil diseñar rutinas regulares, conocer estrategias y herramientas para buscar, dar sentido y compartir; experimentar y ver qué funciona. Las herramientas son importantes, pero lo es más generar confianza, respeto y reconocimiento en las redes humanas de aprendizaje. Referencias: [1] Senge, Peter (1990). La quinta disciplina: El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Granica, Buenos Aires, 1990. [2] Jarche, Harold (2012). Seek, Sense, Share. Disponible en <http://www.jarche.com/wp-content/ uploads/2012/09/seek_sense_share.pdf> (Consultado 13-01-2016)
Ejemplo de rutina PKM Buscar Filtrar Validar
Dar sentido Sintetizar Presentar Personalizar
• Darnos cuenta de lo que sabemos, establecer objetivos de aprendizaje y liderar nuestro progreso. • Mejorar la forma en la que articulamos nuestro conocimiento – ser conscientes de nuestro conocimiento tácito: sabemos más de lo que podemos decir y decimos más de lo que podemos escribir. • Dar sentido a los datos, información y experiencia. Encontrar nuevas formas de explicar cosas, combinar o adicionar valor al conocimiento existente. • Desarrollar competencias personales con el fin de aprender y crear conocimiento. • Facilitar la movilización y creación de conocimiento en las organizaciones abiertas al aprendizaje.
PERFIL Mónica Díaz Rozo. Ingeniera industrial de la Universidad de los Andes y Magister en Ingeniería del Conocimiento y Gestión de Comunidades de la Université de Technologie de Troyes, de Francia. Consultora empresarial y coach ontológica, con experiencia profesional en áreas administrativas, en procesos de cambio y gestión estratégica del conocimiento. CONTACTO: monicadiazrozo@gmail.com
¿Aplauso, medalla o beso? Oscar Freigedo – Director en SAVVY HR Handy Solutions De la mano de la sofisticación que ha adquirido la gestión de personas en las organizaciones, se ha presentado la necesidad de encontrar modos más precisos de definir sus áreas de trabajo y sus objetivos específicos de gestión. Los términos recompensa y reconocimiento se suelen utilizar como sinónimos, lo que nos plantea, incluso dentro del mundo de Recursos Humanos, un dilema semántico que es importante desentrañar. Comprender sus diferencias nos permitirá visualizar las ventajas que podremos obtener en cada caso. La recompensa es tangible. El reconocimiento es intangible. Ya sea monetaria o indirecta, las recompensas son siempre algo que se puede tocar y cuantificar. El reco-
nocimiento suele ser invisible y no se le puede asignar un valor específico. Se puede reconocer sin recompensar pero no se debería recompensar sin brindar reconocimiento. La recompensa es transaccional. El reconocimiento debe ser relacional. Las recompensas responden a: si hace “esto”, entonces obtendrá “aquello” a cambio. El reconocimiento se basa en la generación de vínculos entre las personas. Las recompensas son una excelente herramienta para atraer personas a la organización mientras que el reconocimiento es perfecto para mantenerlos. La recompensa se consume. El reconocimiento se experimenta.
Cuando recibimos dinero o una prestación normalmente se gasta o se utiliza hasta que se agota. Por el contrario, el reconocimiento es una experiencia personal que, utilizada eficazmente, puede durar para siempre. La recompensa es condicional. El reconocimiento es incondicional. La recompensa es dependiente de ciertos términos o condiciones definidas. El reconocimiento, por su parte, tiende a ser más independiente y no estar sujeto al resultado de una acción específica. Aquí se trata de una mezcla de rigidez y flexibilidad, y entender cuándo utilizar uno u otro. La recompensa es predecible. El reconocimiento es una sorpresa. Con la recompensa, entramos en una situación en la cual sabemos que si llevamos a cabo determinada acción, nos haremos acreedores a ella. El reconocimiento, por el contrario, no tenemos idea hasta que inesperadamente lo recibimos.
La recompensa es económica. El reconocimiento es emocional. La recompensa parte de un uso planificado y prudente de recursos económicos en los que intervienen la producción, la distribución y el ingreso. El reconocimiento contrasta como un evento psicológico y emocional, un fenómeno sentido. La recompensa es estacional. El reconocimiento es espontáneo. Las recompensas se utilizan para reforzar el cumplimiento de los resultados que se esperan obtener en un período determinado. El reconocimiento puede ocurrir en cualquier momento en que se destaque un comportamiento o resultado positivo. La recompensa es fija. El reconocimiento fluye. La recompensa es fija y determinada en función del rendimiento deseado y la rentabilidad esperada. El reconocimiento es de flujo libre entre personas y se amplifica cuando es compartida con otros.
La recompensa es impersonal. El reconocimiento es personal. La recompensa tiene poca dimensión humana debida en gran medida a que su tangibilidad está típicamente basada en acuerdos contractuales. El reconocimiento se basa en un tipo de conexión que se da únicamente entre personas, por lo que son y por lo que hacen. Así, resulta claro que no hablamos de lo mismo cuando hablamos de recompensa o de reconocimiento. Según estudios recientes, el 33% de los Milennials prefieren un mayor reconocimiento a una mayor recompensa. Y el 80% cree que merece mayor reconocimiento del que reciben. En un mercado donde los salarios y las recompensas están fuertemente “comoditizados”, y por lo tanto las empresas y los líderes tienen una limitada capacidad de acción para diferenciarse de sus competidoras, el reconocimiento cobra un protagonismo aún mayor. Y si bien las áreas de Recursos Humanos mantienen un rol importante en el acompañamiento y definición de pautas, son los líderes los que hacen la verdadera diferencia.
PERFIL Oscar Freigedo es Director de Savvy HR Handy Solutions, consultora especializada en la gestión de Marca de Empleo y Propuesta de Valor para Empleados (PVE). Es Licenciado en Administración de Recursos Humanos (USAL), posee un Posgrado en Conducción Estratégica de Recursos Humanos (IDEA) y tiene más de 20 años de experiencia en empresas de primera línea tales como Avon, Total, Baker Hughes y First Data ocupando posiciones estratégicas a nivel regional. Es titular de la cátedra de Compensación y Beneficios en la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Salvador (Argentina). CONTACTO: ofreigedo@savvy.com.ar
Por: Sandra PĂŠrez
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nnovación. Esta palabra es tal vez la mas usada en los últimos años en el mundo de los negocios. Es cada vez más común encontrarla en las declaraciones de misión, visión y como parte fundamental de los valores corporativos de cualquier tipo de empresa o negocio. Pero, conocemos realmente qué es? Y qué se requiere para innovar? Según un reporte de la firma consultora McKensey (McKensey, 2008) basado en las respuesta de mas de 1400 ejecutivos alrededor del mundo: Los ejecutivos de alto nivel mencionan la Innovación como un mecanismo de crecimiento importante, sin embargo pocos lo manejan o lideran explícitamente. Los CEO se declaran frustrados con sus esfuerzos para sacar adelante las iniciativas de innovación. Existe un descontento general con los resultados de los esfuerzos de innovación. Copiar o replicar “las mejores” practicas de innovación es usualmente ineficiente. Por otra parte, es interesante ver en este mismo estudio que el 94% de los ejecutivos entrevistados respondieron que las Personas y la Cultura organizacional son el principal motor para la innovación. Entonces, si es tan clara la necesidad de innovar y aparentemente tan obvia la relación entre Innovación, Personas y Cultura, por qué aún son tan pocas las empresas que van mas allá de las lluvias de ideas o del desarrollo de productos desde marketing o I&D para materializar la innovación?
Y es que innovar, al igual que crear cultura no ocurre de la noche a la mañana. No ocurre por ¨accidente¨ si no que se diseña. La Cultura es algo tan profundo y tan determinante que no es de extrañar que el nuevo paradigma de la innovación sea crear Culturas de Innovación y es en este enfoque donde cobra cada vez mayor relevancia la participación de las áreas de Gestión Humana y el foco en las personas. Más allá de los procesos, las metodologías o los sistemas de gestión, el ideal es instalar en las personas que conforman una empresa (o un país), los valores, comportamientos, creencias y actitudes que manifiesten la innovación como algo natural. Podría resumirse como innovar “desde adentro”: Si no soy capaz de observarme y encontrar oportunidades de transformarme a mi mismo, como puedo transformar mi entorno? Un nuevo conjunto de habilidades y herramientas Se aprende a innovar? Durante mucho tiempo las conversaciones dentro de las empresas han girado en torno a si determinada persona, cargo e incluso área es o debe creativa y/o innovadora y a cuales son las habilidades y comportamientos que definen las definen como tal. Bajo la óptica más tradicional identificamos dos mundos que requieren habilidades diferentes (personales y de equipo): - GENERAR DE IDEAS: Donde se busca habilidad y capacidad de retar el status quo, observar, explorar correr riesgos y ser resilente - GENERAR RESULTADOS: Donde se requiere foco y orientación al logro.
Una mirada un poco menos “ortodoxa” es la de Otto Scharmer (Scharmer, 2007) quien nos invita a revisar “los punto ciegos” desde los que operamos y cómo afecta nuestra capacidad de liderar e innovar: Desacelerar y entender, Atención profunda y conciencia. Esto requiere un trabajo mas profundo de conocimiento personal, que continua aprovechando las capacidades racionales, pero que nos invita a trabajar desde el Propósito y a aprovechar la integralidad del ser humano: corazón, emoción y sensación. The McKensey Quarterly. (2008). Leadership and Innovation (Vol. 1). Sharmmer, Otto. (2007) Leading fron the future as it emerge
PERFIL Sandra Pérez. Especialista en Creatividad e Innovación con Aplicaciones Interdisciplinarias de la Universidad Pompeu Fabra (Barcelona), Diploma de Coolhunter del Instituto Europeo de Diseño (Barcelona), graduada en Ingeniería Química de la Universidad de América de Bogotá, MSc en Ingeniería Bioquímica de la Universidad Nacional de Colombia y especialista en Gestión de Proyectos en la Universidad Industrial de Santander (Bogotá). Con más de 15 años de experiencia en Innovación y Desarrollo de Nuevos Productos, Mercadeo y Desarrollo de nuevos Negocios, Aprendizaje Organizacional e Innovación como Estrategia y Cultura Organizacional en mercados de consumo masivo y venta directa para Alimentos, Farmacéuticos y Cosméticos. Ha desempeñando exitosamente cargos como Jefe de Investigación y Desarrollo (Quala S.A), Gerente de Nuevos Negocios (JGB), Gerente de Mercadeo para la región andina (IFF) y en Belcorp: Gerente de Innovación, Gerente de Nuevos Negocios, Gerente de Aprendizaje Organizacional y Gerente de Cultura de Innovación. Catalizador y coach de metodologías y procesos de innovación: Design thinking (Stanford- Bogotá), Canvas – Business Model Generation (Alexander Osterwalder – Bogotá), Lenses® (Metodología Rowan Gibson), Nowhere, entre otros. CONTACTO: sperez@isense.com.co
LA REVELACIÓN DE LOS
“Cuadros torcidos” Por: Pablo Claver.
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ecientemente asistí a un curso sobre liderazgo que se llamaba “Inside-out”, algo así como “de dentro hacía afuera”. La idea del curso es conocerse uno mejor para poder liderar mejor. Una de las primeras cosas que nos comentó el profesor, un chileno llamado Gonzalo Zubieta al que yo no conocía personalmente pero si sabía de su fama internacional (da clases en cuatro de las 10 mejores escuelas de negocios del mundo y sus calificaciones suelen ser de 5 sobre 5 y es evaluado como Fuera de Serie) fue que a lo largo de los dos días que íbamos a compartir podría ser que algunas personas pudieran tener una revelación durante el curso. A mi aquello de revelación me sonaba a algo bíblico, sobrenatural y sobre todo muy lejano a mi y al siglo XXI en el que vivimos. La definición que hizo de “revelación” el profesor Zubieta ya me dejo algo más tranquilo: “Revelación es cuando conectas el contenido con tu realidad”. Hay cursos o libros que a unas personas les conectan, les transforman y a otras que van al mismo curso o leen el mismo libro no le produce ningún efecto. Si algo de lo que te dicen o de lo que lees lo conectas con tu realidad, puede que
en algunas ocasiones se convierta en una revelación para ti. La revelación no es lo que te dicen o lo que lees, es lo que te dice tu SER respecto a eso. Y la revelación puede darse en el momento que lo escuchas o lo lees o producirse cuando menos te lo esperas pasadas unas horas o días. Se da cuando lo conectas. Cuando lo ves claro. Pues no os lo vais a creer. Cuando estábamos a punto de terminar el curso después de 16 horas de formación en Liderazgo y apenas quedaban 30 minutos para terminar, tuve una revelación. Se me encendió una lucecita interior que me hizo ver con claridad algo que Gonzalo Zubieta había dicho horas antes y que creo que fue tan revelador que va a cambiar mi vida de ahora en adelante. El primer día de curso nos preguntó que levantaran la mano aquellas personas a las cuales les molesta ver un cuadro torcido. Nos dijo que él tenía la fórmula perfecta para que los cuadros no quedaran torcidos. Más rápido que un rayo, como un resorte, levante mi mano derecha. Es algo que no puedo soportar, el ver un cuadro torcido. Me tranquilizo ver que más de la
mitad de la clase también levanto la mano. Así que pensé que no era una manía mía sino que es algo que le ocurre a muchas personas. Incluso cuando estoy en casa de amigos o familiares y veo un cuadro torcido, sin que nadie me vea, le doy un pequeño toquecito para ponerlo derecho. Estaba ansioso por saber la respuesta de Gonzalo. Nos iba a decir, como colocar los cuadros para que no quedaran torcidos. Quería escuchar su secreto, para empezar a aplicarlo. Basta con deciros que en mi casa tenemos colgados más de cuarenta cuadros. Y a continuación vas a leer la respuesta que nos dijo el profesor Zubieta: “No hacer nada”. Me quedé atónito, con cara de sorpresa. Después de tanta expectación, la respuesta era tan simple como no hacer nada. Es decir, dejarlo torcido. La verdad que no lo entendía. Y para más incierto el conferencista prosiguió su clase, sin profundizar más como dejando que cada uno lo descubriera. Y Yo dándole vueltas a su respuesta. Si no haces nada el cuadro seguirá torcido. Si o si. No hay otra. Al día siguiente de curso y como os decía antes, faltando media hora para terminar el mismo tuve una revelación. Por fin entendí su consejo de no hacer nada ante un cuadro torcido y lo pude conectar a mi realidad. ¿Por qué nos empeñamos en poner derechas las cosas? ¿No somos capaces de admirar una obra de arte, aunque el cuadro este torcido?.
Cuantas veces en mi día a día, con algunas personas cercanas a mi, bien de mi familia, de mi trabajo, de mis amigos, solo me fijo en lo que yo creo que son sus defectos, enjuiciándolas de antemano. Parece como que llevará puestas unas gafas oscuras que solo me permiten ver lo que a mí no me gusta. Con esta revelación, pude quitarme esas gafas oscuras y empezar a fijarme en la “obra de arte” que hay en ellas. En lo bueno. En lo positivo. En sus fortalezas. En su amor. En su gran corazón. De verdad que esto nos puede llegar a cambiar la vida. Concentrarnos en lo bueno de las personas, en verlas tal y como son y no prestar mucha atención en si el cuadro esta torcido. Lo importante es lo de dentro. Creo sin duda que a eso se refería Gonzalo Zubieta. No hagáis nada. Disfrutar del cuadro, sin importarnos si el marco esta torcido. Así podemos llegar a descubrir a personas con las que ahora no tenemos ninguna empatía y así con esta fórmula mágica, no haciendo nada, empezar a disfrutarlas. Con la empatía, poniéndonos sus zapatos, podemos ver el tesoro que tiene cada persona. Como me ha pasado a mi con esta revelación, os animo a que si veis un cuadro torcido no hagáis nada, disfrutarlo. Centrarnos en las fortalezas de las personas y no en sus debilidades es un desafío que nos puede llegar a transformar, pero os aseguro que en este desafío el premio es que nos puede cambiar la vida haciéndonos más felices. Y creo sinceramente que este es el camino a seguir. Centrarnos en las fortalezas de las personas y no en
las debilidades. Lo habitual en muchas organizaciones es centrarse en detectar las debilidades de las personas, de los equipos, para poder corregirlas mediante cursos, seminarios, programas de coaching, etc. La buena noticia es que cada vez hay más empresas que ponen todo su foco en las fortalezas de las personas. No se fijan tanto en sus debilidades (cuadro torcido). Construyen equipos donde se potencian las fortalezas que tiene cada uno, para que todos puedan crecer tanto profesional como personalmente, en vez de empeñarnos en corregir las debilidades que todos tenemos. No todas las personas somos iguales. Unas personas son más creativas, otras más ordenadas, a unas se les da mejor los procesos, las planificaciones, el seguimiento y a otras se les da mejor los temas creativos, la visión, la intuición, etc. Por poneros un ejemplo que conozco muy bien, mi socio y hermano del alma, Javier, es muy diferente a mi. A él lo que le gusta y le relaja es trabajar con laboriosas hojas de cálculo, hacer bases de datos y cuando está un poco estresado siempre abre una hoja Excel para relajarse. Que gran diferencia conmigo, que cada vez que me enfrento a una base de datos casi empiezo a sudar y lo que realmente me gusta es desarrollar la parte creativa pensando en que cosas podemos hacer en el futuro para ofrecer mejores productos y servicios a la sociedad. Y la complementariedad hace que las organizaciones funcionen y crezcan.
Si somos capaces de ubicar a nuestros colaboradores donde puedan trabajar sus fortalezas, todos estaremos más a gusto y construiremos sitios más felices para trabajar donde todo irá mejor. Y esto no nos tiene que sonar a música celestial. Hoy en día es una realidad. Como todos sabemos la ciencia avanza a pasos casi exponenciales y la neurociencia, que es la disciplina científica que estudia la estructura y las funciones del cerebro también o más. Por ello y haciendo algún sencillo test podemos saber cómo rige nuestro cerebro y cuáles son nuestras fortalezas y así será mucho más fácil construir equipos de trabajo que funcionen perfectamente y todo fluya mejor. Y no solo en nuestros trabajos, la revelación de los cuadros torcidos, también nos puede venir muy bien para convivir mejor en nuestro entorno familiar y de amigos. En mi caso, esta revelación me está cambiando la relación que tengo con mi suegra. Hasta no hace mucho, solo me fijaba en sus aparentes defectos (veía el cuadro torcido) en vez de ver su gran corazón, lo que quiere a sus nietos y la gran persona que es. Y hablando de revelaciones, ojalá querido lector sin que suene a querer ser pretencioso, que este artículo, provoque en ti, alguna revelación que te haga ver algunas cosas más claras, transformándote para que disfrutes más la vida y seas más feliz. Un fuerte abrazo a todos
Pablo Claver.
MINI RESUMEN AUTOR PABLO CLAVER
Reseña: Pablo Claver es emprendedor desde los 9 años. Se licenció en Gestión Comercial y Marketing por ESIC Business & Marketing School (Madrid. España) y tiene un Postgrado en Dirección de Empresas por el IESE (Universidad de Navarra. España). Desde entonces, ha creado 16 empresas en 6 países de Europa, África y América, dirigiendo equipos de más de 300 personas donde solo una se fue por iniciativa propia. Antes de cumplir los treinta años, tuvo su primer fracaso empresarial y antes de cumplir los cuarenta años vendió su grupo de empresas a una multinacional francesa. En 2005 fue galardonado con el Premio Aster al Mejor Emprendedor del año en España. Autor de los libros Yo también puedo emprender, ¡Por fin es lunes! Amo trabajar y, El Menú de la Felicidad Laboral; hoy comparte sus conocimientos y experiencias como conferenciante internacional sobre Emprendimiento y Felicidad Laboral. Desde el inicio de su carrera profesional hasta la actualidad, Pablo ha trabajado más de 5.000 días, de los que declara: “De esos 5.000 días, 4.950 me he levantado cada mañana con ilusión y contento”. Madrileño de cuna, en la actualidad reside con su familia entre España y Colombia en donde ha vuelto a emprender. ES FELIZ Conferencista y escritor sobre felicidad. Emprendedor desde los 9 años. Autor de “¡Por fin es lunes! Amo trabajar”. Es feliz. CONTACTO: pablo.claver@demoslatam.com www.pabloclaver.com Cel. 3142942578
¿CÓMO ELIMINAR LA “CONTAMINACIÓN” DEL AMBIENTE DE TRABAJO? Por: María Elisa Romero O.
Las organizaciones acostumbran utilizar la frase “nadie es indispensable” y, si bien es cierto, no hay nada más cercano a la realidad, también es verdad que cuando un colaborador talentoso decide buscar nuevos rumbos fuera de la compañía, el impacto de su salida puede ser sumamente costoso para la misma. Pero, ¿por qué las organizaciones pierden a sus súper estrellas? Simple, no han entendido las reales motivaciones de sus colaboradores o no han logrado conjugar sus esfuerzos corporativos con las metas propias de aquellas personas que trabajan para su organización. Conscientes de que es muy fácil entender estos motivos, también debemos ser conscientes que trabajar en ellos y lograr un equilibrio entre ambos, se vuelve complejo aunque no imposible, en especial cuando las organizaciones poseen una plantilla amplia de colaboradores y cuando, como casi siempre, los recursos son limitados. Entonces, como líder y como especialista en la gestión del talento humano, deseo despertar el interés por hacer pequeños cambios que logren un gran impacto y así mitigar el riesgo de perder a personas valiosas y que hacen que las cosas sucedan, por ello, mi propuesta es “eliminar la contaminación ambiental”. “Eliminar la contaminación ambiental” He visto en mi trayectoria algo común, recurrente y muy doloroso, y es que varias empresas tienen una alta tolerancia a ambientes laborales poco favorables para trabajar, ya sea por desconocimiento o por su constante preocupación en el exterior y no en el interior de su propia estructura.
Se olvidan del costo que conlleva el remplazar a una persona y más aún si era considerada un “talento” o un “alto potencial”; costo que muchas veces no se cuantifica. Hagamos brevemente un listado de los ítems a tomar en cuenta para cuantificar los costos de un proceso de reclutamiento y selección para cubrir esa vacante: •
Publicación de la vacante (medios de comunicación). • Horas de trabajo de quienes se involucran en el proceso de selección que tienen un costo proporcional a su salario (personal de RRHH, jefe directo, otros). • Evaluaciones que se apliquen a los candidatos. • Exámenes médicos de ingreso. • Uniformes nuevos, entre otros. Ahora, pensemos en todo lo demás: volver a entrenar a una persona, la curva de aprendizaje, el conocimiento y la experiencia adquiridas por quien se fue, la especialización que se requiere en mi giro de negocio, los errores que la persona nueva puede cometer, en fin, muchas cosas que se deben analizar. Una vez identificados los reales costos de perder un talento, nos estaremos preguntando qué hará el departamento de Gestión Humana de mi empresa o la alta dirección para evitar la fuga de esos altos potenciales. Pero la real pregunta es ¿Qué hará usted como líder de equipo para evitarlo? Sí, no es un rol ni del departamento de Recursos Humanos, ni de la alta dirección el tener ambientes laborales idóneos y eso es algo que todo “jefe” debe entender. Así como se preocupa de que su equipo
Perfil: María Elisa Romero O. Psicóloga Industrial de la Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Maestrante de la Universidad de las Américas en la carrera de Administración de Empresas. Posee certificaciones internacionales en el manejo de competencias Lominger y Habilidades de Liderazgo, además es Auditora en Sistemas Integrados de Gestión, certificada por la SGS. Posee 12 años de trayectoria en el área de Talento Humano y Desarrollo Organizacional. Ha trabajado en importantes compañías nacionales y transnacionales tales como Linde S.A., General Motors – Omnibus BB, Familia Sancela del Ecuador, Corporación GPF, QBE Seguros Colonial y G4S Secure Solutions, empresa británica en la cual actualmente brinda sus servicios como Directora del Departamento de Recursos Humanos en México. Creadora y Facilitadora en Escuelas de Formación Interna y programas de fortalecimiento de valores corporativos a través de metodologías no tradicionales como el “gaming” o ludificación. CONTACTO: marieliromero14@gmail.com
cumpla las metas y de manera eficiente, de la misma manera debe asegurar espacios de trabajo adecuados para ellos. Entonces, recomiendo 5 sencillas acciones y sin costo: 1. Actúe como le gustaría que actúen con usted. Muy pocas son las personas que desde sus inicios lideran equipos, eso quiere decir que hay una alta probabilidad de que usted haya estado del otro lado en alguna ocasión y si no, no importa, eso no es excusa, póngase del otro lado y cada acción que realice, hágalo siempre pensando primero en los demás. 2. Establezca una filosofía de trabajo enfocada al bienestar. Reúna a su equipo y propongan en conjunto protocolos de comportamiento que los lleven a sentirse cómodos en el lugar de trabajo. Informe los comportamientos que no serán tolerables y sea lo más específico que pueda, detalle con ejemplos adaptados a su realidad y asegúrese de que todos lo hayan entendido y se comprometan con ello. 3. Identifique qué hace que los miembros de su equipo de trabajo se sientan bien y haga su mejor esfuerzo para cubrir esas expectativas. Pregunte ¿cómo se sienten?, pregunte por sus familias, pregunte y de seguimiento a sus intereses. Si alguien le cuenta que participará en un campeonato de fútbol, consulte cada cierto tiempo cómo van los resultados de su equipo e interésese de manera real y sincera; si usted sabe que alguien gusta de los chocolates, algún día lleve chocolates y compártalos con esa persona.
4. Neutralice o elimine al “pacman” de su ambiente laboral. Si identifica un colaborador que está minando el bienestar de los demás (“pacman”), hágase responsable y “tome al toro por los cuernos”. Recuerde que el permitir comportamientos que impacten negativamente a los demás, dice mucho de su estilo de liderazgo y además, piense que el principal afectado de la fuga de talentos es usted en su propia gestión. 5. Felicite y sancione. Reconozca públicamente a los miembros de su equipo de trabajo que se esfuerzan por lograr un gran ambiente de trabajo y converse en privado con aquellos que hacen todo lo contrario. No tema actuar con firmeza, pues previamente usted debió haber establecido los protocolos de comportamiento (numeral 2). En ocasiones, simples actitudes pueden hacer que una persona piense dos veces antes de decidir buscar otro trabajo, en especial cuando se sienten identificados con su jefe y sus compañeros. Es importante entender, que es responsabilidad de todos los miembros de la organización y en especial de los líderes que la conforman, el asegurarse que los ambientes en los que sus equipos se desarrollan, sean apropiados y libres de “contaminación”, pues son ellos quienes deberán generar los esfuerzos necesarios para retener de manera especial a esas “súper estrellas” que están llevando a la compañía al éxito.
CONOCIÉNDONOS ENTREVISTA JULIO ZELAYA REDDEGH: A nivel Internacional el rol del lider de gestion humana ha estado cambiendo fuertemente en la ultima decada. Para la proxima decada cual puede ser la tendencia? JULIO: Emprende U está aliado con The RBL Group de Estados Unidos, empresa fundada por Dave Ulrich. Luego de la séptima ronda del estudio de competencias de RRHH 2015, se encontró una nueva competencia: “navegador de paradojas” que se refiere a la capacidad de navegar y balancear las tensiones que existen en las operaciones del negocio (por ejemplo largo plazo vrs corto plazo). En términos de tendencias a futuro, se observa que se dará más énfasis en aquello que soporte el desarrollo estratégico de la organización: promotor de cultura y cambio, curador de capital humano y promotor de recompensas totales. Del lado de la entrega táctica, se espera que RRHH: integre tecnología y medios de comunicación, interprete y diseñe analíticos y soporten los procesos de cumplimiento.
REDDEGH: ¿En los últimos cinco años la productividad laboral ha aumentado, disminuido o permanecido igual en LATAM? Porque? Cual es la tendencia de los proxinos años? JULIO: La productividad ha aumentado gracias a la tecnología, en un ratio de 10X, particularmente en industrias intensivas en conocimiento. La tecnología, que cada vez más se ha democratizado gracias a disponibilidad a demanda, en la nube y otros mecanismos, permite abaratar costos de procesos que antes eran imposibles de adquirir por la mayoría de organizaciones. Herramientas como FIVERR, ELANCE u otras permiten crecer en talento global a demanda, herramientas como SuccessFactors permiten descentralizar procesos de medición de talento y plataformas como InfusionSoft permiten automatizar procesos clave de servicio. Todo esto, que antes era accesible únicamente a las multinacionales, es ahora una poderosa herramienta de multiplicación de productividad para todas las personas y organizaciones. La tendencia de agilizar procesos, utilizar más tecnología e inteligencia artificial y en general fomentar estructuras más livianas está en aumento. REDDEGH: En LATAM, cual es retorno de la inversión en capital humano en el retorno de la inversión en capital de trabajo, el capital invertido o de la planta y el equipo? JULIO: En promedio, los grupos industriales están estableciendo un ROI en proyectos de 20-25% por año (hay casos de industrias específicas donde el retorno es del orden de 10-15% por los márgenes menores, como algunas de retail). La tendencia también es a gestionar la empresa por valor (con compensación indexada al EVA por ejemplo). Esto alinea el retorno a las diversas operaciones y forza a que todas las áreas actúen como empresarios, hablando un idioma financiero.
de ser parte del “scorecard” de RH. REDDEGH: En LATAM cuál es el promedio de permanencia de los trabajadores en la organización? En los últimos cinco años ha aumentado, disminuido o permanecido igual? JULIO: La tendencia global está correlacionada a la de LATAM. Está existiendo mayor rotación en las posiciones. Hay industrias donde la mitad de la población laboral ha estado menos de dos años. Esto obedece a una migración de dos cosas: estructuras más livianas (como consecuencia de cambios dramáticos en los negocios gracias a la tecnología y la digitalización) y una fuerza laboral que no desea la permanencia sino que más bien privilegia el cambio y la riqueza de experiencias. Existe ahora menos asimetría de información (puedo enterarme de las condiciones específicas en LinkedIn o en informes de industria o incluso en redes sociales) y los colaboradores pueden escoger entre más opciones. REDDEGH: ¿Cómo se puede comparar el desempeño de los empleados que participan en programas de formación opcionales en comparación con los que no participan? JULIO: Depende del diseño de programas de formación. La participación no necesariamente está correlacionada a una mejoría. Puede haber 100% de participación a un programa desalineado a los retos de la organización, por lo que aún con la participación no se logra ningún resultado. Como se ha validado en diversos estudios (desde el texto seminal del Center for Creative Leadership), los programas deberían estar diseñados un 10% teóricos, 20% acompañados por procesos de coaching y mentoring y un 70% en aplicación práctica al trabajo. Entre más apegado esté el diseño del programa a los retos de la organización, mayor retorno existirá.
REDDEGH: Como podrían los líderes de RRHH saberlo o medirlo en sus organizaciones?
Un programa bien diseñado sí tiene una correlación positiva con impacto en el desempeño.
JULIO: En principio, optar por una gestión basada en resultados: integrar datos y análisis en los indicadores de RRHH. Por ejemplo, pasar de una medición reactiva de la formación a una medición de conductas. Es más relevante un cambio en conductas (que evidencian aplicación de principios) que una satisfacción del proceso formativo (que simplemente pueden evidenciar que algo estuvo ameno pero quizá con ninguna aplicación al negocio).
REDDEGH: ¿Qué porcentaje de empleados identificados y posibles sucesores de gestión asisten a las sesiones de desarrollo de liderazgo?
Adicionalmente, alinear los indicadores de RRHH a los indicadores estratégicos de la organización. Por ejemplo, si medimos EVA como KPI “macro”, ¿Cómo impacta RH en este indicador? Este impacto debería
JULIO: Depende de las políticas de las organizaciones pues hay empresas que estos procesos son mandatorios o indexados a otros programas de compensación, haciendo el porcentaje de participación alto. En estudios propios hemos encontrado una participación de casi el 90% cuando se tiene el soporte del líder o la líder superior a los programas y es un programa que se ha “vendido” correctamente en la organización.
REDDEGH: ¿Qué porcentaje de todo el gasto de la empresa va dirigido a Recursos Humanos?¿Cómo se compara con años anteriores y con sus mejores competidores? JULIO: Las empresas “best in class” están destinando aproximadamente $1,208 por empleado de en iniciativas de desarrollo. Hay que tener en cuenta también que estas organizaciones también miden el retorno de esta inversión. Dado que pueden demostrar impactos es que pueden consistentemente justificar el por qué de las inversiones.
A Dios quien con amor lidera nuestras vidas. A mi familia por su apoyo y amor incondicional. A cada persona que durante el desarrollo de la RED de GH ha aportado, permitiendo nuestro crecimiento. A los autores de los artículos que comparten con nosotros sus escritos. Y a cada miembro de la RED de GH que respalda nuestra gestión.
©Revista Conexiones ISSN: 2462-7917 Veintitresava edición. 2016 publicaciones@reddegh.com Diseño y diagramación: María Alejandra Forero • ale.forerom@gmail.com Corrección de estilo: Nelida Forero • nelidaforero@reddegh.com Queda prohibida la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio, sin previa autorización de los editores. Bogotá, Colombia, 17 de Febrero de 2016