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SIMPLIFIQUE SUS PROCESOS CON SOLUCIONES EFECTIVAS DE TALENTO HUMANO Y NÓMINA
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HEINSSON
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FORMACIÓN Y/O CONSULTORÍA (SEGUNDA PARTE)
Por: Oscar Moreno Hoyos
DHL EXPRESS FUE RECONOCIDA COMO UNA DE LAS MEJORES COMPAÑÍAS PARA TRABAJAR EN AMÉRICA LATINA
¿MITO O REALIDAD? CIN SABER ACERCA DE LOS T EXTRANJEROS EN COLO
D CLOSED INTERVIEW DOORS
ÁG 12
By Kellye Whitney
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ENE SU EMPRESA PROGRAMA DE MPETENCIAS ZOMBIE?
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NCO TEMAS PARA TRABAJADORES OMBIA. Por Rodrigo Tannus ACOSO LABORAL… ¿QUÉ ES, QUÉ NO ES Y CÓMO ACTUAR? Por Carlos Schmidt y Felipe Álvarez
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LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO: CAMBIANDO LA FORMA DE EVALUAR, FOMENTANDO LA COMUNICACIÓN ABIERTA Y EFECTIVA.
Por: Johanna Tonguino
A HUMANE APPROACH TO LAYOFFS
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By Jon Hyman
CRISIS, CONFLICTOS, CELOS Y PERSECUCIONES: RESULTADO DEL ABANDONO CORPORATIVO, CAUSAS Y CONSEJOS Por: Ivan Urrutia Sarmiento
PÁG 29 4 REASONS WHY SMART COMPANIES ARE GOING REMOTE
PÁG 31 GET MORE QUALIFIED CANDIDATES WITH LESS RÉSUMÉ SPAM
By Peter Gasca
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By Rebecca Barnes-Hogg, SPHR, SHRM-SCP
Wendy Gallego
COMMERCIAL MANAGER LATAM - PETRA GROUP
“Nosotros pedimos trabajadores pero nos llegaron personas” (Max Frisch) Si todas las empresas lograran entender (de verdad) esta frase, el departamento de gestión humana no sería uno de los primeros a los que le cortarían el presupuesto cada vez que las cosas no salen como se planearon, tampoco descargarían toda la responsabilidad del talento de la organización exclusivamente a un departamento, porque gestión humana es todas y cada una de las personas que confirman la empresa. Algunas organizaciones han dado varios pasos adelante frente a su competencia y han comprendido que el talento hará toda la diferencia en tiempos de economías globalizadas y empresas disruptivas, porque como bien lo manifestó el experto en calidad Kaoru Ishikawa “ninguna empresa puede ser mejor o peor que las personas que la integran”. En las organizaciones el alcance de gestión humana es demasiado amplio y en ocasiones puede ser complejo lograr un balance en cada subsistema, es una continua mezcla de retos y oportunidades. Las megatendencias en el área nos obligan a romper paradigmas y a ser críticos frente a las posibilidades de cada organización de acoger en qué medida y en qué forma cada una de estas directrices. Para no quedarse atrás en términos de megatendencias globales y retos locales es fundamental tener o construir bases sólidas en las organizaciones, un adecuado modelo de competencias y de medición de desempeño, políticas y metas claras de formación y retención, ética, un adecuado clima laboral y una clara vocación al desarrollo del potencial de los colaboradores. El reto de los profesionales de gestión humana está en lograr ser altamente especializados y a la vez con un marco integral, críticos y orientados a las personas y a los negocios de una forma responsable, conocedores de las tendencias globales y de las situaciones locales. Profesionales que logren comunicar el valor de gestión humana en la organización no solo de forma cualitativa sino también cuantitativa. Por último, la invitación es a sacar el máximo provecho del material que se comparte en la revista CONEXIONES, esperamos que aporte de una forma muy positiva en un ámbito no solo profesional sino también personal y que poco a poco por medio de cada uno de ustedes vaya creando un impacto positivo en la sociedad. WENDY GALLEGO Commercial Manager LATAM – Petra Group LinkedIn: https://co.linkedin.com/in/wendygallego87 Wendy.gallego@petraexec.com
Diseño y diagramación Conexiones por: ALEJANDRA FORERO M E-mail: ale.forerom@gmail.com Tel: (57) 3125301090 Portafolio: https://www.behance.net/AlejaaForeroM
La movilidad global exige verdaderos aliados
La experiencia, reconocimiento y dedicaciรณn de nuestra firma , permite ofrecer una soluciรณn a la medida para el movimiento del talento humano, desde y hacia Colombia.
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SIMPLIFIQUE SUS PROCESOS CON SOLUCIONES EFECTIVAS DE TALENTO HUMANO Y NÓMINA Por: Heinshon HGS - www.heinsohn.com.co
A
ctualmente, las empresas ubicadas en nuestro país, están siendo fuertemente auditadas y, en algunas oportunidades, sancionadas por el incumplimiento de las normas y legislación colombiana; una de las fallas más comunes se está presentando al realizar los aportes al sistema de protección social y es por esto que se hace necesario buscar proveedores, aliados y consultores que los acompañen y ayuden a garantizar el cumplimiento. En el auge de las nuevas tecnologías han surgido mecanismos eficientes como la computación en la nube, lo que ha permitido que empresas como Heinsohn HGS desarrollen un portafolio de soluciones de nómina y gestión humana que cumple a cabalidad con las necesidades de las Pymes y las grandes empresas de Colombia. Actualmente, esta compañía se encuentra asesorando e implementando software que realizan controles estrictos y certificados por la Unidad de Pensiones y Parafiscales – UGPP, para que las empresas puedan estar tranquilas y minimicen riesgos manuales, operativos o de sistemas que no cumplen con la legislación colombiana. Según Diego Marín, Gerente General de Heinsohn HGS, “en este punto hay que tener en cuenta que en Colombia, según la UGPP, la evasión en el pago puede estar en el orden de 15 billones de pesos al año y que las fuentes del problema están asociadas a factores estructurales, de control y culturales”. De acuerdo con las necesidades del medio empresarial, Heinsohn ha creado: Heinsohn Gestión Humana, con estándares de última tecnología que facilitan la integración con sistemas externos. Además, cuenta con aliados como IBM, que permite optimizar un modelo de implementación SaaS (Software como servicio) que se refleja en procesos fáciles y con bajos costos, a su vez, generando altos niveles de seguridad y confiabilidad. Además de ser un software moderno y amigable, la solución Heinsohn Gestión Humana posibilita la administración integral del recurso humano de las compañías y orienta la autogestión de los colaboradores. “Los portales de autogestión para el empleado, les permite tramitar servicios y realizar actividades de forma interna en la aplicación, además se integra con soluciones de terceros bajo estándares internacionales”, comentó Marín. Este soporte logra que las organizaciones gestionen solicitudes, generen comprobantes de pago, además de administrar solicitudes de liquidación y control de incapacidades y facilitar el manejo de la información general, académica, laboral, familiar, de aspirantes, empleados y contratistas.
Heinsohn Nómina, por su parte, es un software capaz de soportar los procesos relacionados con el pago y liquidación de nómina, facilitando también la consulta de información con portales independientes para los miembros de una compañía brindando información precisa. Marín explicó que “esta solución ha sido diseñada para la recolección de las diferentes novedades que ocurren en el día a día de una empresa: liquidación, vacaciones, entre otras, y que además contribuye a que las compañías logren resultados de valor con su implementación”. La capacidad de procesamiento masivo de datos es de las más importantes evoluciones del sistema y un valor agregado con el que cuenta esta solución, ya que muchas organizaciones demandan grandes volúmenes de novedades y solitudes al día y, por lo tanto, requieren sistemas capacitados para responder de manera ágil y eficaz, sin perder la confiabilidad y estabilidad de los datos registrados. Con más de 39 años de presencia en el mercado y 30 brindando soluciones de nómina, Heinsohn cuenta con una amplia experiencia en el desarrollo de software con un importante soporte tecnológico, dando soluciones estratégicas a los nuevos retos del mercado empresarial, facilitando los procesos internos y alineando la estrategia con la gestión del talento humano. Ingresando a la página web http://www.heinsohn.com. co/portafolio-nomina, podrá conocer más información sobre el software de Nómina y Gestión Humana. Contacto www.heinsohn.com.co heinsohn@heinsohn.com.co Tels: 6337070 Opc 2 - 3157914461
FORMACIÓN Y/O CONSULTORÍA (SEGUNDA PARTE) Por Oscar Moreno Hoyos
En la primera parte de este artículo se analizaban las brechas que debían cerrarse tanto en formación como en consultoría tradicional. Ahora nos centraremos en analizar los beneficios de este tipo de programas híbridos entre formación y consultoría. ¿Cuál es el nuevo papel del consultor externo en gestión humana? Debe ser un facilitador de procesos y esto incluye ofrecerles un escenario de aprendizaje ideal con las herramientas ideales para que los mismos participantes evalúen y diagnostiquen problemáticas reales en la organización a diferencia de los casos hipotéticos que se suelen ver en los entornos académicos. El papel del consultor externo será de acompañamiento en todo el proceso, será el mejor entrenador durante la complicada gestión de las herramientas tanto colectivas como individuales que se requieren en un proceso de desarrollo Organizacional. Permitirá que los participantes cometan errores y que aprendan de ellos siempre con su supervisión.
De esta manera, se hace necesario diseñar paquetes híbridos que articulen formación y consultoría y a su vez este paquete debe estar atado con un lazo que se llame acompañamiento. Las ventajas de este nuevo paradigma incluyen: - Una exploración e intervención mucho más acertada de la organización, también incluye un escenario democrático, participativo e incluyente a los participantes ya que se parte de la idea que una mejor organización no la construyen los miembros de la cúpula directiva y los consultores expertos, una mejor organización la construyen entre todos (Ogilvy, 2012). · La misma naturaleza democrática y participativa representa un mensaje de empoderamiento genuino a todos los participantes donde ellos se sienten dueños de sus problemas y a su vez constructores de sus mismas soluciones así como de los proyectos que surjan a raíz del mismo proceso. Por ende se va a esperar unos niveles de motivación y compromiso muy elevados.
· Este tipo de programas se convierten en una vitrina ideal donde los participantes ven la gran oportunidad de lucirse ante toda la organización ya que muchas veces sienten que no lo pueden hacer debido a la misma naturaleza de sus cargos o tareas. La organización también podrá ver de manera mucho más natural el talento latente de los participantes y algunas otras oportunidades de mejora para trabajar en el futuro. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS • Grant, A. M. (2015). Coaching the brain: Neuro-science or neuro-nonsense?. Coaching Psychologist, 11(1), 21-27. • Ogilvy, H. V. (2012). Line management involvement in coaching: Help or hindrance? A content analysis study. International Coaching Psychology Review, 7(1), 39-54. • Warrick, D. D. (2014). What Leaders Can Learn About Teamwork and Developing High Performance Teams From Organization Development Practitioners. OD Practitioner, 46(3), 68-75.
· Los participantes quedan con una gran herencia conceptual y practica sobre como se hace un proceso de ese calibre y como se gestionan sus herramientas de forma efectiva. Así no se va a generar la dependencia ciega que se suele formar. · Los participantes perciben estos nuevos procesos de formación no como una clase más sino como un escenario donde los protagonistas de estos cambios serán ellos. Sentirán que sus ideas serán tenidas en cuenta. ·
Fortalecerán sus competencias blandas (comunicación, trabajo en equipo) de forma auténtica en problemas reales de la organización y mejorarán su sentido de pertenencia al sentir que aportaron con su granito de arena al bienestar colectivo.
· Debido a que los problemas que se pretenden solucionar son reales y actuales en la organización, los participantes adquieren una responsabilidad , nivel de compromiso y seriedad en todas las actividades porque sienten que de ellos depende un buen resultado y que este o la falta de este puede generar pérdidas o ganancias importantes. También se sienten con una misión real que deben cumplir y que la organización les ha encomendado porque creen en ellos y en su capacidad para demostrar todo su potencial.
Máster en Psicología del Trabajo, los Recursos Humanos y las Organizaciones Universidad de Valencia, España Universidad de Bologna, Italia Consultora : http://www.serlideres.com Leadership Development Program : http://www.serlideres.com/#!who-weare/c1nr3 Twitter : @oskypsyco (57) 300 5557444
DHL EXPRESS FUE RECONOCIDA COMO UNA DE LAS MEJORES COMPAÑÍAS PARA TRABAJAR EN AMÉRICA LATINA
ocupa el número 6
DHL
entre las 25 principales compañías multinacionales en América Latina, mejorando su clasificación del puesto 22 en 2015
fue seleccionada entre casi
2,300 compañías y 2.5 millones de empleados
que participaron en la evaluación de su entorno laboral
Lima, 26 de mayo de 2016: DHL, el proveedor mundial líder en envíos exprés y logística que hace parte de Deutsche Post DHL Group, fue reconocida como la sexta mejor empresa, en la categoría de las 25 principales multinacionales para trabajar en América Latina de parte de Great Place to Work® (GPTW), la organización mundial que año tras año reconoce a las empresas consideradas por sus empleados como el mejor lugar para desarrollarse profesionalmente. En el 2015, DHL fue reconocida como la numero 22 de las 25 mejores empresas multinacionales para trabajar en Latinoamérica. Ademas del reconocimiento multinacional, este año DHL fue elegida como un excelente lugar para trabajar en Argentina, Colombia, Costa Rica, Paraguay, Perú y Uruguay por GPTW. Por su parte, DHL Express Perú obtuvo el cuarto lugar en el ranking de las mejores empresas para trabajar dentro del país. “Estamos sumamente orgullosos de este reconocimiento de GPTW y, lo que es más importante, que nuestros empleados en seis países de América Latina nos hayan elegido como la mejor opción para su crecimiento profesional”, afirmó Mike Parra, Director Ejecutivo de DHL Express Americas. “Hemos hecho inversiones significativas en nuestra red para ser el proveedor de logística internacional líder, y nuestra gente es fundamental para ello”. Adriana Azopardo, Gerente General de DHL Express Perú devela el secreto de la empresa para ser reconocida localmente como Empleador Preferido: “La suma de nuestros esfuerzos como equipo se ve recompenzado en este premio que una vez más nos es otorgado en el país. Cada uno de nuestros colaboradores se siente parte indispensable del negocio independientemente de su responsabilidad, esto ha significado que hoy en día mantengamos la estrategia corporativa de orgullo e identificación obteniendo resultados positivos en Perú y en el mundo”. DHL fue seleccionada entre más de 2,294 compañías y 2.5 millones de empleados que participaron en la evaluación de su entorno laboral en América Latina. GPTW basó su reconocimiento en el hecho de que los empleados sintieran que DHL valoraba su dimensión humana, no solo como trabajadores, sino como personas. La investigación de GPTW también mostró que los ejecutivos de DHL lideraban con el ejemplo; que había un sentido de familia entre los compañeros de trabajo y que las personas estaban dispuestas a dar más de sí mismas para hacer su trabajo, lo que generalmente sucede con equipos bien liderados. “Como organización, es de vital importancia que nuestros equipos estén motivados y felices”, expresó
Laurie Colasanti, VP de Recursos Humanos para DHL Express Americas. “Uno de nuestros lemas internos es ‘El mejor día, todos los días’, ya que esa es la forma de darles lo mejor a nuestros clientes. Trabajamos duro para inculcarles a nuestros empleados el tipo de cultura que les ayude a lograr su mejor desempeño cada día, y eso incluye tratar a nuestra gente con respeto”. El programa de aprendizaje y desarrollo de Especialistas Internacionales Certificados de la compañía (CIS, por sus siglas en inglés) ha sido fundamental para el desarrollo profesional de los empleados de DHL, la totalidad de los cuales realizan dicha capacitación. La compañía considera que los empleados informados y motivados son un impulsor clave para brindar un servicio de alta calidad, conservar clientes fieles y, en definitiva, tener una red rentable. Además, a principios de este año, el Top Employers Institute nombró a DHL como una de las únicas ocho compañías del mundo en ganar el premio al Mejor Empleador Global del Instituto.
Contacto DHL Americas - María C. García 954-626-2336 Maria.c.garcia@dhl.com AMG elías&iwasaki - Jimena Vargas 956-058-934 Jimena.varmu@gmail.com DHL Express, proveedor mundial de servicios de mensajería y paquetería internacional cumple 35 años en el Perú, es el aliado estratégico de grandes y pequeñas empresas a nivel nacional, facilitando el comercio exterior hacia 220 países. Líder en el mercado, ofrece una amplia gama de plataformas que brindan asesoría y capacitación a sus clientes y principalmente a las pymes, para que puedan desarrollar e internacionalizar sus negocios. En los últimos años, con una importante inversión renovó su flota con vehículos ecológicos, modernizó sus instalaciones, su sede en Bocanegra, Callao y toda su red; ha implementado políticas corporativas de Recursos Humanos en beneficio de sus 400 colaboradores, que la llevó en el 2014, al Cuarto Lugar en el Ranking de las Mejores Empresas para Trabajar. Con el sólido respaldo internacional de su casa matriz, Deutsche Post DHL en Alemania, hace 35 años, DHL Express Perú, es el socio estratégico idóneo de las empresas peruanas para ampliar sus negocios a nivel internacional.
BEHIND CLOSED INTERVIEW DOORS
Be careful how you treat young talent. The wrong interviewer or supervisor could turn a skilled asset into a fierce, independent competitor. By Kellye Whitney
I
recently spoke with a young techie. She’s created her own diversity app, and she wanted some media advice on how to publicize it as she preps for a formal launch. I happily shared what I know, but then the conversation stretched into some interesting areas. I asked if she always had an entrepreneurial spirit, something I want to cultivate in myself. She told me yes, though she tried to go the job route at first. But she was mistreated so many times, she figured, “I can do better by myself.” She has. She built a business and has been consulting and successfully sustaining herself for some time now. She gave me a good halfdozen links to valuable resources, and her energy and intelligence were intoxicating. I mean, this young woman was on the ball. She came to me for help, but I ended up inspired — and disheartened. The things she was telling me — horrors endured while trying to make it in the workplace — gel perfectly not only with what I know personally, they could have been carbon copies of the articles I read so often about how unfriendly and ridiculous the culture in the tech industry can be for minority women. Nigerian born, with a name to match, this rising star told me about an interview where the white man at the helm spent more time asking questions about her name — What kind of name is that? What does it mean? — than he did asking about her skills or intended commitment to his team.
I thought, OK, he was curious. He saw the interview as an opportunity to learn something new. But if that was his intention — and we’ll say for the sake of argument that it was — it was completely inappropriate and disrespectful. Based on what she told me, the guy broke like a half dozen interview/HR rules in short order. I asked her, “What did you do?” “I didn’t know what to do,” she answered, and I could hear the sadness in her voice. It made my chest tight. “Well,” I said. “If that ever happens again, just know, you’re not getting that job; so shut that crap down immediately. Let that person know, I understand you may be curious, but the origins of my name are for another time.
I’m here to discuss how my skills can benefit your organization.” I said a few more things, but this is a PG blog, so we’ll keep it moving. She told me other stories, her friends’ stories. One Nigerian girlfriend was constantly being subjected to unwanted physical attention. People were touching her hair without asking for permission, and harassing her with question after question about it. When she finally spoke up for herself and asked that her supervisor stop it, the person snowed her under with work and stopped communicating with her. “That was punishment for having the audacity to protest someone’s wrong belief that your person is their playground,” I said.
My new friend sadly agreed. “Your friend needs to find a new job. She’s ruined there,” I said, and again, my young friend agreed. But it takes time to find a new position, and in the meantime her friend is bitterly unhappy and too scared and unsure to defend herself. My heart breaks for young women. Not because they deal with this kind of abuse on the job, per se, but because they don’t know how to deal with it. They don’t know how to respond. And that uncertainty means they stay in situations where they’re unhappy and their spirits, souls and skills are steadily depleted. There’s no way a supervisor like that is going to go the extra mile to develop, mentor or advance that young talent. That person is too
busy smugly petting the office curiosity. See, I know how to back folks up off me. I’m so good at it, I can do it with a smile and without raising my voice or permanently damaging a relationship. And if I do damage that relationship, I won’t lose sleep or miss a beat because I know it wasn’t worth having anyway. But I had to learn how to do all that the hard way. I too had to endure all manner of indignities before I evolved into the media savvy blogger and professional woman that I am today. I’m thinking about writing a book, sharing the lessons that I’ve learned. But today’s message is for organizations. Company leaders, you better be aware of who is interviewing prospective talent and how they’re representing your organization. Have the wrong people in this critical talent acquisition role and you not only lose great talent, you could open yourself up to legal punishment that will teach you a harsh lesson, quick. Tech giant Qualcomm just learned that lesson; at least, I hope they did. The company announced it will shell out $19.5 million to settle a gender discrimination lawsuit affecting some 3,300 women in STEM within its walls. According to Madelaine Miller Strauss from newspros.com, the organization will also undergo extensive internal program changes to shape a better workplace for women and create equal opportunities for them. Ouch. As my momma used to say, “That’s a lesson for your ass.” But it’s not just about the money. Introducing the right new product or service into the market could help a company recoup losses as severe as $19.5 million,
and then set said company on a revenue-generating, industry-dominating course that will attract more bright new talent. I call it the cycle of success. Set up the organizational structure — talent and performance management, hiring and retention practices, rewards and recognition, learning and development opportunities — so that the players can collaborate easily and know that they are respected and valued, thereby releasing unnecessary tensions that might inhibit creativity and problem solving ability, and boom. That’s how you get, and stay, ahead of the competition. Face it. Very often that kind of fresh and fabulous idea generation and innovation, that kind of process efficiency or key competitive insight comes from young minds. Minds housed in bodies that look vastly different, that hold experiences, education and cultures as varied as the talent currently twis-
ting uncomfortably in their seats during crappy interviews, and suffering on jobs where supervisors feel entitled to touch them inappropriately. There’s a pattern developing, and companies are losing, and losing big. Talented women and minorities are choosing entrepreneurship over traditional employment. They’re starting their own companies, they’re succeeding, and I applaud them. My tech-savvy Nigerian scholar is skilled, she’s determined, she’s educated — she came from Stanford and is on her way to UC Berkeley — and she cares. She built her diversity app because she wants to spare her peers the indignities that she’s suffered, to let them know which companies truthfully and sincerely care about diversity, and are welcoming to diverse talent and the well of nearly limitless potential they represent. So, if you’re a recruiter or a hiring manager you need to ask yourself what’s going on behind closed interview doors? Because good or bad, right or wrong, whatever it is could be the reason a fabulous new talent either joins your team or becomes an extremely motivated competitor.
Source: http://www.workforce.com/2016/08/01/behind-closed-interview-doors/ Kellye Whitney is the associate editorial director for Workforce magazine. To comment email editor@workforce.com.
¿Tiene su empresa un programa de competencias zombie? Por: Jorge H. Atehortúa R., Líder Grupo de Investigación CCO Los Consultores
D
e hecho, es un título extraño para un artículo, pero de acuerdo con una investigación realizada por el autor en compañía de su equipo de trabajo, es muy probable que su empresa esté padeciendo de un “programa de competencias zombie” y tal vez ni usted ni sus expertos del área de Gestión del Talento Humano se hayan percatado de ello… hasta ahora. A inicios del año pasado, Stacia Sherman Garr, Vicepresidente de Investigación en Bersin by Deloitte, una de las firmas especializadas en estudios sobre capital humano más prestigiosas del mundo, publicó un interesante debate a través de LinkedIn llamado: “Does your Company have Zompetencies?” (¿Tiene su empresa Zompetencies?). El término se refiere a sufrir de “competencias zombie” o “zompetencies”, es decir, programas de Gestión por Competencias que se han vuelto verdaderos muertos vivientes en las organizaciones, debido a que están experimentando una “muerte lenta” o están entrando en un silencioso desuso. Los análisis efectuados por el estudio mencionado* el cual se ha convertido en un libro con dos ediciones y dos importantes premios a los méritos de la investigación, los cuales fueron otorgados en España (Capital
Humano 2012) y en Colombia (Gestionhumana.com Gold 2015), permiten identificar una serie de síntomas clave que usted debe ponderar si desea saber si su compañía está cerca de tener un “programa de competencias zombie”: - Falta de credibilidad en sus métodos de medición. - Inconsistencias en los resultados de las evaluaciones de 360 grados. - Desconexión entre los resultados de las valoraciones de competencias de las personas y los resultados en sus puestos de trabajo con base en las metas de desempeño. - Un amplio número de competencias a gestionar, tanto en los cargos como en las competencias de orden corporativo, lo que desestimula el proceso de mejoramiento continuo. - Diccionarios de competencias genéricos, que se aplican de igual forma en muchos cargos y en compañías de sectores totalmente disímiles. - Descriptores de comportamientos subjetivos e imprecisos para medir cada una de las competencias, lo cual a su vez genera dificultades para evaluar debido a la abstracción de los mismos.
- Asignación de las mismas competencias a familias de cargo, lo cual hace muy eficiente el proceso de identificación de competencias para muchos puestos, pero desastrosamente pobre en términos de pertinencia por su relación con el desempeño real en el puesto de trabajo. - El tratar de operacionalizar la definición tradicional de competencias como “un conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes, valores, rasgos de personalidad, motivaciones…”, lo que implica en algunos modelos tener que medirlos todos ellos o la mayoría sin llegar a ser concluyente, simplemente porque son necesarios para producir un resultado en términos del potencial que debe tener una persona para desempeñar un cargo, pero que hasta no ser demostrados en la práctica como un todo, y en un contexto laboral específico, no se convierten en competencia o capacidad real de performance. - Enunciados para valorar competencias que son más descripciones de actitudes que de comportamientos concretos, como por ejemplo “Siente orgullo por la compañía”… o “Comunica una actitud positiva hacia la empresa”… o “Promueve una imagen adecuada de la organización”, y tal vez la máxima en este tipo de ejemplos: “Vela por hacer bien su trabajo” (¿Cómo sabemos que veló o no veló, que veló poco o si veló demasiado?); todas estas descripciones se basan en evidencias circunstanciales de lo que vimos u oímos hacer a la persona y como tales son completamente imprecisas para predecir el desempeño porque tales abstracciones no nos dicen qué hará la persona para demostrar tal estado o condición, y mucho menos determinar en un eventual programa de formación que pretenda desarro-
llar esas actitudes qué deberíamos enseñar y cómo constatar que sí se ha aprendido. - La utilización de niveles de competencias (Nivel 1,2,3,4… ó Nivel A,B,C…) para identificar y predecir el grado de madurez del desarrollo de una competencia en una persona, pero que en la práctica se convierten en grandes escalones del “continuum de la madurez” esperada en cada competencia lo que hace prácticamente inviable saltar de un nivel a otro una vez te han clasificado en uno de los niveles porque demostrarlo es tan subjetivo como su propia medición. - Modelos de competencias comportamentales que sólo miden competencias blandas y que dejan completamente por fuera la medición y el desarrollo de las competencias técnicas, como si éstas no fueran las que también producen resultados concretos, todo ello bajo el argumento de que son más fáciles de desarrollar, dejándolas por fuera del diagnóstico. - Modelos de competencias que sólo están diseñados para medir y desarrollar competencias para altos niveles directivos, cargos comerciales y administrativos, dejando por fuera el resto de los puestos técnicos y operativos, utilizando el falso argumento de que éstos últimos “no agregan valor al negocio”… un verdadero despropósito! - La integración de todos los síntomas descritos se traducen en modelos de competencias que producen diagnósticos vagos del estado del desarrollo de las competencias en los colaboradores, lo cual termina generando soluciones vagas a la hora de diseñar planes de mejora, pues es claro que a diagnósticos vagos…soluciones vagas.
Si el programa de competencias de su compañía padece de varios de estos síntomas, y entre más de ellos tenga, más lo acerca a sufrir de un “programa de competencias zombie”, le interesa leer lo que viene a continuación. El debate lanzado por la Vicepresidente de Bersin by Deloitte en LinkedIn ya identificaba tres importantes síntomas de los descritos hasta ahora: “In many organizations we talk to, competencies are too numerous, ill-defined, or too complex. The result is the competencies are infrequently used and ultimately cast aside. Therefore, we have to ask ourselves, “Are competencies dead?”. (“En muchas organizaciones con las que hablamos, las competencias son demasiado numerosas, mal definidas, o demasiado complejas. El resultado es que las competencias se están utilizando con poca frecuencia y en última instancia, dejadas de lado. Por lo tanto, tenemos que preguntarnos: “¿Están muriendo las competencias?”). El artículo de Sherman Garr anunciaba así el inicio en enero de 2015 de una gran investigación liderada por Bersin by Deloitte para hallar causas y soluciones a esta problemática. Es así como nuestro equipo de CCO Los Consultores contacta a esta importante firma en los Estados Unidos para comunicarles que desde hace quince años los autores del libro “SCORE DE COMPETENCIAS” ya nos planteábamos este problema y lo veíamos venir a futuro (hoy presente) dadas las significativas limitaciones de los dos modelos dominantes conocidos (Comportamental - McClelland y de Competencias Laborales - Mertens). Hoy es una realidad lo que plantea la Vicepresidente de Bersin by Deloitte: programas de competencias como “zombies” o muertos vivientes en muchas organizaciones a nivel global. La sorpresa de Sherman Garr fue mayúscula al enterarse de que en Colombia ya se contaba con una investigación realizada en tres países (España, Colombia y Estados Unidos) con significativos avances y respuestas a la problemática planteada de la Gestión por Competencias, lo que desencadenó en un diálogo compartido de conocimiento entre CCO y Bersin by Deloitte y el intercambio de “papers” entre los equipos de investigación.
SCORE DE COMPETENCIAS, UNA PROPUESTA PARA LLEVAR LOS PROGRAMAS DE COMPETENCIAS AL SIGUIENTE NIVEL En las premisas básicas de esta nueva perspectiva que permite la identificación, medición y desarrollo de competencias se propone como solución un nuevo paradigma o la tercera alternativa (centrada en procesos y capacidades) por medio de “contribuciones individuales laborales de las personas a los procesos del negocio, generadoras de valor agregado”, con base en los siguientes enunciados:
1. Esta nueva propuesta se centra en el postulado de que las personas en el desempeño de sus cargos trabajan por objetivos y que su logro se traduce en productos o entregables que agregan valor y contribuyen a la obtención de los objetivos organizacionales. 2. Por ende, la medición y el desarrollo de las competencias deben estar asociados a resultados y no a potenciales. 3. Una competencia incluye, sin duda alguna, el potencial que tiene el individuo para aplicar una condición o característica personal a su vida laboral o social. 4. Pero el deseo o la voluntad no son suficientes para que esa condición se utilice en la práctica (en el trabajo). 5. Una competencia se reconoce realmente cuando se observa en las evidencias de los comportamientos diarios en el desempeño del puesto de trabajo. Es así como el modelo “Score de Competencias” parte de resultados para llegar a competencias, y no al revés como lo suele hacer el modelo comportamental:
Figura Nº 1: de dónde parte el nuevo modelo propuesto. (Fuente: Ortiz, J. E., Rendon, M. C. & Atehortua, J. H., 2012. Score de Competencias).
En la práctica “Score de Competencias” implica metodológicamente cambiar la forma tradicional de gestionar las competencias por medio de la identificación de las contribuciones individuales laborales de cada persona en su puesto de trabajo a los procesos del negocio, para lo cual se ha diseñado una metodología sencilla, práctica, fácil de entender y altamente consistente, que integra en un solo modelo tanto las competencias blandas como las duras o técnicas, pero que además es tan viable en su aplicación para cargos de alto nivel gerencial como para los puestos más operativos del negocio. Ello implica trabajar sobre los siguientes postulados: 1. Elaboración de perfiles por competencias, cargo a cargo, sin utilizar familias de cargos.
2. Medición de resultados, no de potencial. 3. Diseño de perfiles de cargos orientados por su contribución a los procesos del negocio. 4. Descriptores (llamados en este nuevo modelo “Criterios de Desempeño”) definidos en forma de comportamientos específicos, unívocos, objetivos, que valoran los atributos de los productos entregados por el ocupante a su red de relaciones en los procesos. 5. La valoración 360 está basada en la definición de los clientes que reciben el producto(s) de la actividad del evaluado. 6. Un modelo que enfatiza el papel del manejo y del desarrollo de las personas en cabeza de sus líderes, y facilita y enriquece el papel del área de Gestión Humana. 7. El diseño de planes de desarrollo de competencias que no se basan únicamente en soluciones instruccionales (capacitación), sino que pone el mayor énfasis en el desarrollo por medio del ejemplo: mentoring y coaching, dada la fácil comprensión de los Criterios de Desempeño para corregir las desviaciones o brechas de competencias con foco en los resultados. De esta forma, el corazón del modelo “Score de Competencias” está en la identificación y creación de los Criterios de Desempeño, los cuales permiten una objetiva valoración de competencias por medio de la formulación de tres sencillas preguntas: ¿Qué producto entrega el ocupante?
Contribución al proceso o subproceso
¿Con qué atributos entrega el producto?
Características evaluables del producto
¿A quién(es) lo entrega?
Clientes internos y externos
Criterios de Desempeño
Figura Nº 2: preguntas para elaborar Criterios de Desempeño (Fuente: Ortiz, J. E., Rendon, M. C. & Atehortua, J. H., 2012. Score de Competencias).
En nuestro libro, Score de Competencias, no sólo incluimos el producto de más de quince años de investigación, el análisis de las inconsistencias de los modelos tradicionales (lo que está generando “programas de competencias zombie”), sino además el nuevo modelo desarrollado completamente, con premisas, metodología, descripción de la solución informática capaz de respaldarlo, los pasos detallados para hacer su implementación, y el proceso de validación y alineamiento
con los “Estándares ISPI” (International Society for Performance Improvement) sociedad líder en el mundo en el estudio de la performance de personas y organizaciones, lo que le ha valido a Score de Competencias su reconocimiento internacional; a fin de cuentas, una propuesta que permite dejar atrás definitivamente los modelos de “diccionarios” de competencias. * Ortiz, J. E., Rendon, M. C. & Atehortua, J. H. (2012). Score de Competencias: cómo transformar el modelo de competencias de su empresa en un sistema de ‘scores’ asociado a los procesos clave de su negocio. Bloomington, USA: Palibrio. (http://www.amazon.com/gp/product/1463320450/ref=pe_512840_84395750_em_1p_1_im) JORGE H. ATEHORTÚA RAMÍREZ Master en Dirección Estratégica de RRHH. EOI - Escuela de Organización Industrial, Madrid, España. Especialista en Asesoría y Consultoría de Organizaciones de la U. de A. Comunicador Social de la UPB. Más de 15 años de experiencia laboral como consultor en Gestión del Talento Humano y Desarrollo Organizacional. Co-autor de los modelos, metodologías y software para Score del Performance y autor de libro “Score de Competencias”. Miembro del Capítulo de la Red Global para la Mejora del Desempeño de la International Society for Performance Imprevement (ISPI) en USA. Certificación CPT (Certified Performance Technologist) por el Performance Improvement Institute - ISPI, Washington DC. People CMM Certification Program as a practitioner (Carnegie Mellon University - SEI, USA). Certificado como Coach Profesional por el Neuroscience & Coaching Institute, USA. Experto en diagnosticar el potencial laboral de ejecutivos en sus puestos de trabajo, selección de personal por competencias y diagnóstico organizacional en procesos de cultura, cambio y clima. Fundador y socio-consultor de CCO (Consultores en Cambio Organizacional). Docente universitario. Miembro del equipo internacional de Consultores del Performance Improvement Institute, Washington D.C. (ISPI). Country partner Colombia de la Red Global para la Mejora del Desempeño de ISPI (Performance Improvement Global Network Chapter – PIGNC). Premio Internacional Capital Humano 2012 en España a “Mejor Investigación en Recursos Humanos” y Premio GestiónHumana.com Gold 2015 en Colombia categoría “Más allá de la Investigación”.
¿MITO O REALIDAD? Cinco temas para saber acerca de los trabajadores extranjeros en Colombia. Por: Rodrigo Tannus Serrano. Socio de Tannus & Asociados. rtannus@tannus.co. www.tannus.co Como ya es bien sabido, Colombia ha experimentado en los últimos años un aumento significativo en el ingreso de extranjeros al país con el fin de realizar diferentes actividades tales como: trabajo, negocios, inversión, entre otras. Así las cosas, y en especial desde la perspectiva corporativa, las empresas colombianas que reciben a estas personas y ellos mismos, deberán solicitar visados, permisos, cumplir con registros y con otras obligaciones que las leyes de inmigración colombiana establece. ¿Pero qué tan bien informados están los extranjeros y las compañías que los vinculan sobre los requisitos, visados, permisos y obligaciones que deben cumplir? En este artículo se expondrán 5 situaciones acerca de trabajadores extranjeros que usted probablemente haya oído o leído y no necesariamente sean ciertas: 1. Una compañía ha decidido contratar a un trabajador extranjero en Colombia y le solicita su cédula de extranjería como prueba de su estatus migratorio en el país para así proceder con su contratación de manera inmediata.
Si bien la cédula de extranjería es el documento de identificación del extranjero en nuestro país con el cual se puede hacer afiliaciones al sistema de seguridad social y otros trámites de índole personal, no es el único documento habilitante para trabajar. Teniendo en cuenta lo anterior, siempre será necesario revisar el tipo de visa, la entidad patrocinadora y el cargo que puede desempeñar autorizado en la visa. 2. Un extranjero que desea trabajar en Colombia, debe tener en cuenta su profesión, cargo y actividades a realizar, para expedir un permiso que lo habilite a realizar sus labores. Además de la visa y la cédula de extranjería, se deberá revisar si el trabajador, dependiendo de su profesión, cargo y/o actividades a ejecutar, debe obtener un concepto de no necesidad o licencia temporal ante el Consejo Profesional competente. Incluso, dependiendo de la profesión y el tiempo de permanencia en el país, deberá tramitar la convalidación de su título profesional y la respectiva matricula profesional.
3. Se debe registrar ante Migración Colombia las vinculaciones/contrataciones de extranjeros por parte de las empresas en el país. Sí, por medio del Sistema de Información para el Reporte de Extranjeros (SIRE), la compañía, dentro de los 15 días calendario siguientes, deberá notificar la vinculación y desvinculación de todos los extranjeros que realicen actividades que generen beneficio de acuerdo a la Resolución 714 de 2015. 4. Un familiar de un trabajador extranjero, portador de una visa de beneficiario, obtiene una oportunidad laboral y desea iniciar a trabajar de inmediato. Este tipo de visado solo permite realizar actividades de hogar y estudio, por tal motivo, el extranjero deberá solicitar un nuevo visado ante el Ministerio de Relaciones Exteriores o Consulado más cercano que lo faculte para laborar. 5. Si una compañía y/o trabajador extranjero no cumplen con los requisitos y obligaciones migratorias en Colombia, pueden ser sancionados. Correcto, Migración Colombia después de llevar a cabo un proceso administrativo podrá imponer sanciones económicas a la compañía y al extranjero, que van entre medio y quince salarios mínimos legales mensuales vigentes, o en el caso más grave, la deportación o expulsión del extranjero, dependiendo de la infracción cometida
Rodrigo Tannus. Abogado de la Pontificia Universidad Javeriana (Bogotá, Colombia) y especialista en Derecho Laboral de la misma universidad. Socio fundador de Tannus & Asociados y Director de las prácticas Laboral y Migratoria de la firma. Durante más de ocho años se ha desempeñado como consultor de empresas nacionales y extranjeras, asesorándolas en el desarrollo de estrategias migratorias y de movilidad global. Cuenta con amplios conocimientos en Derecho Laboral y Seguridad Social para el manejo de trabajadores en Colombia. Es capacitador y conferencista activo en cámaras binacionales, ProColombia, LEGIS, Universidad de la Sabana, Worldwide ERC (The Workforce Mobility Asociation), entre otras agremiaciones nacionales e internacionales. Ha sido distinguido durante varios años en diferentes editoriales del mundo como Chambers & Partners, Legal 500 y Best Lawyers, en las prácticas del derecho Laboral y Migratorio como abogado destacado por sus conocimientos especializados en estos campos. Datos de contacto. Tel: +57 3115069125 email: rtannus@tannus.co www.tannus.co
ACOSO LABORAL… ¿QUÉ ES, QUÉ NO ES Y CÓMO ACTUAR? Carlos Schmidt Junguito, presidente de Acrip Bogotá y Cundinamarca y Felipe Álvarez, abogado especialista en derecho laboral, dan sus recomendaciones a la hora de tratar el acoso laboral dentro de las organizaciones.
¿Qué es acoso laboral? Según el Código Sustantivo de Trabajo (CST) el acoso laboral es una conducta persistente y demostrable encaminada a infundir miedo, intimidación, terror o angustia, generando con ello desmotivación en el trabajo o inducción a la renuncia del mismo. Para Felipe Álvarez, cualquier hecho o situación que se presente en el ámbito laboral y que esté encaminado a generarle a la otra persona (al acosado) angustia, depresión, o sea capaz de generarle un efecto en su día a día como puede ser la renuncia, forman parte de las condiciones del acoso laboral. Como consecuencia de estos actos, la ley 1010 del 23 de enero de 2006 penaliza a quien realice ese tipo de conductas en la empresa frente a otros compañeros de trabajo, y se dice de esta manera ya que el acoso laboral no tiene implicación jerárquica, puede ser en relación jefe-subalterno, subalterno-jefe y entre compañeros de trabajo, estos últimos incluso pueden llegar a situaciones de presión para despidos por fines personales bien sea asensos, malas relaciones, etc.
Modalidades de acoso laboral: 1. Maltrato laboral 2. Persecución laboral 3. Discriminación laboral 4. Entorpecimiento laboral 5. Inequidad laboral 6. Desprotección laboral Pero… y ¿qué no es acoso laboral? En resumen no se considera acoso laboral cuando no se incurre en ninguna de las modalidades anteriormente descritas o cuando las exigencias y situaciones que se presentan en el trabajo están encaminadas a que la persona ejecute una actividad específica de manera idónea, de esta manera, se considera un desarrollo normal de las condiciones de trabajo. ¿Ante quién denunciar y qué pasos se deben seguir para hacerlo? La ley especifica que hay varias instancias para denunciar una situación de acoso laboral y ninguna es obligatoria, es decir, no se debe acudir a una para que se cumpla la otra, la víctima es quien escoge a qué instancia prefiere dirigirse. 1. Comité de convivencia laboral de la compañía. 2. El ministerio de trabajo. 3. El juez ordinario. Tips de Carlos Schmidt (Presidente de Acrip Bogotá y Cundinamarca): • Fortalecer el rol del Comité de Convivencia Laboral en las compañías apoyando la divulgación de políticas internas que prevengan el acoso laboral.
Carlos Guillermo Schmidt Ejecutivo con más de 15 años de experiencia de trabajo enfocado principalmente en la Gestión de Recursos Humanos. Actualmente es el Presidente de la junta directiva de Acrip Bogotá y Cundinamarca y el V.P. de Recursos Humanos de CEMEX para Colombia. Durante su carrera se ha desempeñado en importantes cargos de Gestión Humana, Compensación, Planeación y Desarrollo.
• Establecer canales de comunicación sencillos, y con pleno respeto de la confidencialidad, para que los empleados puedan dar a conocer situaciones o comportamientos que en principio no parezcan de impacto pero que de fondo pueden estar incubando conductas que con el tiempo pueden derivar en casos de acoso laboral (burlas, chistes, saboteos, señalamientos, etc). • Trasmitir continuamente y con claridad los estilos de liderazgo y relacionamiento deseados en la compañía. Tips de Felipe Álvarez (Abogado especialista en derecho laboral): • Las empresas siempre deben atender las denuncias de acoso laboral así no sean directas, ya que de no hacerse esto se puede tomar en el futuro como inactividad y se puede ver abocada a sanciones disciplinarias. • Las compañías deben generar actividades tendientes a evitar que se dé el acoso laboral con capacitaciones, charlas de motivación, campañas de publicidad, etc., es decir, debe tomar todas las medidas necesarias y tendientes a evitar que estas situaciones sucedan. • Instruir o capacitar a los comités de convivencia en temas legales, de manejo de personal, de resolución de problemas, etc. • Manejo de la confidencialidad de la información en los comités. Es importante destacar que se debe hacer una inversión en este tema ya que en muchas empresas no hay dónde guardar la información, cualquier persona puede tener acceso, y estas pueden ser condiciones muy delicadas que pueden desembocar en situaciones de acoso aún peores que la inicial. Entonces, se debe asegurar el lugar de archivo para estos temas, que el comité firme documentos de confidencialidad, entre otros aspectos que den mayor seguridad.
Felipe Álvarez Echeverry Abogado especialista en derecho laboral de la Universidad Javeriana. Abogado en Álvarez Escandón Abogados en consultoría y litigios desde hace más de 10 años. Datos de contacto: Acrip Bogotá y Cundinamarca. Tel. (57-1) 5188734 www.acrip.org
LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO: Cambiando la forma de evaluar, fomentando la comunicación abierta y efectiva. Por: Johanna Tonguino Peñuela,
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n general las organizaciones actuales procuran adaptarse a las necesidades de sus clientes, el medio exige que las empresas puedan ser más efectivas y eficaces para conseguir soluciones a dichas necesidades, generando de esta manera cambios constantes en la estrategia y los objetivos propuestos en el año, es por esto que a la hora de enfrentar los cambios que demanda el mercado, la organización también debe adaptar sus procesos organizacionales y de gestión del talento, entre estos específicamente me centrare en el de la evaluación de desempeño. Basados en la premisa de Peter Drucker, quien asegura que “lo que no se puede medir, no se puede gestionar” y también hace énfasis en que “todo lo que se puede medir, se puede mejorar” la evaluación del desempeño debe tener como objetivo específico la mejora permanente y el desarrollo de cada uno de los colaboradores, para lograr ser una compañía competitiva y por supuesto con esto, contar con el mejor talento, adicionalmente permite que los colaboradores sientan reciprocidad por parte de la compañía a su plan de desarrollo personal y profesional. Asegurar el entendimiento del proceso por parte de todos los miembros de la organización, es parte fundamental y aporta positivamente en la satisfacción laboral, ya que se da claridad de los resultados esperados, “el ideal” es que se fomente la retención del personal por medio de la definición de plan de desarrollo, acorde a las necesidades del colaborador, brindando oportunidades de capacitación y aprendizaje, potencializando una cultura de alto desempeño, motivando a los colaboradores a mejorar cada día, y que se sientan parte del proyecto empresarial y que honestamente deseen continuar creciendo con él. Hay que tener en cuenta que los planes de desarrollo y formación no solo son determinados por la evaluación de desempeño, si no que estos también van atados a los constantes cambios presentes en las compañías actuales, de acuerdo a esto debemos procurar que lo colaboradores sean agiles en aceptar y adoptar los mismos mediante la retroalimentación constante, y logren ser competidores dignos dentro del mercado que se está proponiendo. Por ende un proceso óptimo de evaluación de desempeño adaptado a la actualidad, se debe centrar en utilizar métodos de confianza jefe - colaborador, generando espacios propicios de comu-
nicación abierta que permita que el proceso sea en doble vía, dando claridad en la contribución que desde la posición se está generando para lograr los objetivos estratégicos del negocio, estableciendo metas y combinando métodos para medir el progreso de los objetivos planteados y así conseguir el éxito y logro de los resultados, también identificando obstáculos en el momento oportuno para poder mitigar su impacto negativo. Por lo tanto fomentar la capacidad de relacionarse facilitara la comunicación y retroalimentación continua en todos los niveles de la organización, para que el proceso de evaluación no sea realizada en un periodo muy largo, cuando ya no es posible proponer planes de acción a posibles fallas en el proceso o resultados de un equipo o persona, permitiendo la mejora continua y que aporte valor. Sin embargo, la periodicidad de la evaluación va a depender de la organización, pero es importante tener en cuenta que para lograr los objeti-
vos, no solo basta con evaluar anualmente o semestralmente como generalmente se hace, para lograr un impacto positivo, fomentando la objetividad, es importante retroalimentar a los colaboradores constantemente, reconocer y escuchar a los equipos de trabajo para poder ser oportunos en los planes de acción si se requieren. El reto para los que pertenecemos al área de recursos humanos es pasar de una evaluación de desempeño distante y poco productiva, de periodos largos que no permiten la objetividad en el proceso y la utilización acostumbrada de herramientas y métodos de neto cumplimiento como formatos estándar, a promover una comunicación abierta y constante con los miembros del equipo de trabajo, para que además de evaluar se dé la oportunidad de agradecer, recompensar y desarrollar a todos los miembros y así lograr ser los mejores colaboradores y ser los mejores como organización.
Johanna Tonguino Peñuela, Especialista en gerencia de talento humano de la pontificia universidad javeriana, Psicóloga de la universidad piloto de Colombia, auditora interna integral del sistema de gestión. Consultora de R4T. Durante 5 años de carrera profesional me he desempeñado en diferentes posiciones del área de gestión humana en compañías multinacionales, con énfasis en reclutamiento y selección.<
A HUMANE APPROACH TO LAYOFFS What happened to treating employees with dignity and respect? Just because we are laying people off doesnâ&#x20AC;&#x2122;t mean that we should stop exhibiting these values.
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ur life experiences dictate our worldview. Such is the case with my opinion on the corporate layoff, as it has recently hit very close to home. For the sake of anonymity, I’ll speak in hypotheticals. An employee (I’ll call her “Jane”) has worked for Company X for nearly a decade over two different tenures. By all accounts, Jane is a good employee and well-regarded by her peers. Company X recently agreed to acquire Company Y, which, unfortunately, has made Jane’s position redundant. As a result, Company X decides to eliminate Jane’s position. So far, so normal. Here, however, is where the story takes a turn. Company X, for lack of better description, sandbags Jane. It made the decision to eliminate her position in March, yet doesn’t communicate it to her until May, when it calls her into a conference room, tells her she has been laid off, and that it’s her last day of employment. Jane, shell-shocked, packs her office, takes her severance agreement and leaves. Jane later discovers that the negative and unwarranted performance review she received in April was part of a plan to support Company X’s decision to include her in the May layoff. Employers, we need to approach layoffs differently. Employees caught in the net of a corporate downsizing aren’t necessarily bad employees. More often than not, they are victims of circumstance. Yet, too often we treat them like hardened criminals. I know of employers that perp-walk the recently laid off out of the building with armed escorts. What message does this send to the laid-off employee and to the employees left behind? That we don’t think of you as a person, but as a cog in the machine, which we likely don’t trust. This mindset needs to change. What happened to treating employees with dignity, fairness and respect? Just because we are laying people off doesn’t mean that we should stop exhibiting these values. How can we treat employees more like human beings in handling layoffs? Let me offer four suggestions. 1. Overcommunicate with all of your employees. Be open and honest in why your employees are losing their jobs. Explain how the layoff will affect them, including the timing of the layoff and, for those losing their jobs, the severance benefits available. Keeping your employees informed will help squelch the rumor mill, which will undermine everything you are otherwise trying to accomplish. 2. Treat everyone equitably. As best as possible, use objective criteria to determine who stays and who goes. Employer X used negative subjective criteria in Jane’s performance review to justify including her in the layoff. Jane did not perceive those subjective criticisms as warranted, especially when she was an objectively high performer, and no one had ever be-
fore similarly criticized her for the reasons expressed in her negative review. The use of these subjective criteria left Jane with the (not unreasonable) belief that Company X purposely lowballed her review to justify her inclusion in the layoff. This gamesmanship not only reflects poorly on your organization, but it could also lead to pretextual challenges to your decision-making in later discrimination lawsuits. 3. Help people find jobs. Consider laid-off employees for other opportunities within your company. Provide written job references that will help them land on their feet. Offer outplacement that will assist them in writing effective résumés and networking to find new employment. And, for goodness sake, if you (practically) promise a specific position to a laid-off worker, don’t later give it to someone else. That’s just plain mean. 4. Don’t toss people out onto the street. When someone loses a job, time is their best asset. Provide them as much as you can afford. If Company X knew in March that it would have to lay off Jane (an otherwise quality, longstanding employee with good character) in May, what was the harm in telling her in March? It would have provided her two extra months to find another job, and it wouldn’t have left Jane with such a bad feeling about Company X. Companies claim concerns about confidential information excuse such (mis)behavior. If that is a legitimate concern for a specific employee, you might be justified in treating that employee differently. Otherwise, you have no reason to treat a laid-off employee like a criminal. Even the federal Worker Adjustment and Retraining Notification, or WARN, Act provides 60 days’ notice before a mass layoff. You can simultaneously protect your information and treat people humanely. The bottom line? Treat your employees like human beings throughout the layoff process, and everyone will be better as a result. What happened to treating employees with dignity, fairness and respect? Just because we are laying people off doesn’t mean that we should stop exhibiting these values. Source: http://www.workforce.com/2016/08/02/a-humaneapproach-to-layoffs/ Jon Hyman is a partner at Meyers, Roman, Friedberg & Lewis in Cleveland. To comment, email editors@workforce.com. Follow Hyman’s blog at Workforce.com/PracticalEmployer.
CRISIS, CONFLICTOS, CELOS Y PERSECUCIONES: Resultado del abandono corporativo, causas y consejos.
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no de los motivos de consulta más frecuentes en mi ejercicio como asesor estratégico empresarial, son las situaciones conflictivas que se viven ahora con mayor intensidad dentro de las compañías. Antiguamente veíamos como los conflictos eran más evidentes entre empleados y jefes, situación que ha cambiado con los años, pues en la actualidad, estos problemas se sufren entre compañeros. Con preocupación, veo como las relaciones cada vez son más voraces y agresivas, insultos y hasta golpes he tenido que ver o documentar, los empleados suelen ignorar los reglamentos, cultura y regulaciones que tienen las empresas (parte de esto, es que muchos
de estos procedimientos disciplinarios no son socializados a tiempo o simplemente no se aplican) dejando todo en una reunión de descargos informal que más parece un “cara a cara” para amenazar a empleados y jefes con el famoso “o cambian o los despedimos” o en el peor de los casos un estrechón de manos para subsanar la situación, dejando de fondo rencores y odios profundos. A simple vista, de manera artesanal, intuitiva y como si fuera una vecindad, las empresas han aprendido que la más rápida solución es dejar un llamado de atención por escrito, reunirse o hacer como si nada pasara. Los celos por injusticias, preferencias, premios o exclusio-
nes son muy frecuentes, las persecuciones por sentimientos de inferioridad o impotencia de superiores son también pan de cada día, empleados que ya no reparan en hablar mal de sus jefes, compañeros o de la empresa y persecuciones y acoso de superiores hacia empleados que aún no saben que hicieron mal. El gran resultado: crisis profundas que han hecho que compañías colapsen, caigan y hasta cierren sus operaciones por el mal manejo y la falta de acciones que perfectamente se hubieran podido prevenir. La pregunta es: ¿si se tienen programas de prevención y formación, altamente estructurados, grandes profesionales contratados para garantizar la convivencia, Departamentos completos dedicados al bienestar, el clima y la convivencia, en que estamos fallando?, he logrado identificar muchas causas, pero tal vez una de las más importantes es que las empresas y personas que trabajan, ignoran y no tienen las habilidades de manejar los conflictos, no se entrenan, son ansiosos y agresivos y suelen comportarse en la empresa, tal y como se comportan con sus vecinos, amigos y familia (trasladando los malos modales, la imprudencia, la grosería y hasta el chisme al ámbito laboral). Ello nos obliga a pensar en el uno a uno, en cada persona, en sus problemas de hogar, de pareja y de familia, sus angustias y hasta sus deudas. -Lo que obviamente dista de los abusos de poder-. Una guía es detenerse y pensar si usted es parte de los chismes, artífice de problemas y caja de resonancia de celos, la empresa debe enfrentarse a fondo con los problemas, intervenirlos individualmente y no abandonarlos con un simple taller de motivación grupal, en la falsa promesa y esperanza de tener resultados de terapia clínica de grupo. Pero ¿Qué hacer si somos parte del problema? bien sea victimas o victimarios deben tener en cuenta estos
12 pasos para tener su vida un poco mas tranquila, hacer del lugar de trabajo algo llevadero y nada tortuoso: 1. Recuerde que su trabajo es fuente de crecimiento y desarrollo, cuídelo. 2. La empresa debe prestar atención inmediata al escuchar rumores, situaciones de casos o eventos de conflicto. 3. El mal genio, mal carácter, la desinformación, el despotismo, el orgullo y los intereses ocultos de empresa son los principales ingredientes de una crisis. 4. El 99% de los trabajos exigen interacción, nadie lo contrató solo a usted. 5. Los “grupitos”, “combos”, “parches” y “compincherías” nunca serán sanas para nadie, este tipo de alianzas amenazan la confianza y la intimidad. 6. Revise su función como parte del conflicto: ¿es usted mediador o conflictivo? 7. En momentos de “calentura” haga tiempos fuera, camine, cuente hasta diez, respire, piense bien cómo actuar o que va a decir, evite el contacto físico. 8. Mantenga las distancia, el respeto y deje las reglas claras 9. Pregunte con buen criterio y carácter 10. Tenga presente sus objetivos no se deje desviar de ellos. 11. Evite bromas, apodos o temas muy personales (política, religioso, moral) 12. No vuelva los problemas chismes de pasillo y no se preste para chismes. Este artículo deberá sacudir la actitud de empresarios, departamentos y empleados, para enfrentar a tiempo las crisis y evitar graves daños económicos y psicológicos. Socialícese, imprimase y publíquese en sus sitios de trabajo.
Ivan Urrutia Sarmiento Psicólogo. ivan.urrutia@psicologos.com /3132819919 Psicólogo START UP & CLOSEVIEW INSIDE con 8 años de experiencia en cargos como Gerente y Directivo para asuntos corporativos internacionales, procesos legales, reestructuraciones, manejo de relaciones corporativas, financieras, negociaciones directas, celos, clima, deviación de objetivos, persecuciones, bajo rendimiento, desmotivación, despidos, demandas, investigación de casos, estructuración de cargos, perfiles profesionales, entrevistas, hojas de vida en 360 grados, metas de ventas y toma de decisiones para Arabia Saudita, Houston, México, Perú y Maracaibo en compañías de Hidrocarburos, Construcción, Hotelería, Turismo y Gastronómico. Conferenciante, docente y asesor en desarrollo de procedimientos de entrenamiento de alto rendimiento para trabajadores nuevos y antiguos, nuevos negocios, planes comerciales, manejo de cuentas críticas y formación de equipos de ventas. Manejo de medios: prensa, radio y televisión.
By Peter Gasca
s someone who loves and is lucky to live near the ocean, I enjoy occasionally working remotely near the beach, with a cup of coffee and a laptop, enveloped in the soft sounds and cool breeze of the ocean. Fortunately, improvements in technology and new business mindsets have made it possible to do so much more often. In fact, 38 percent of U.S. workers currently work as freelancers and that number is estimated to grow to 50 percent by 2020. Not only is it more convenient, there are also examples of ex-corporate professionals who make twice as much freelancing. This trend is not only for ambitious individual freelancers. Many large and innovative companies are also adopting remote work strategies. BaseCamp, Upworthy and Buffer, just to name a few, nowallow employees to work from anywhere. Related: Weâ&#x20AC;&#x2122;re Turning Into a Freelance Nation. Hereâ&#x20AC;&#x2122;s What That Looks Like The reason for this shift is that working remotely (anywhere outside the office) can actually offer a myriad of benefits. For companies, working remotely can help reduce costs, increase productivity, and boost employee well-being. For workers, the option to avoid stifling commutes, bland cubicles and ineffective meetings are becoming much more attractive and preferred by young employees. Additionally, working remotely offers employees the opportunity to achieve work-life integration rather than just work-life balance. If you need more evidence, consider these four reasons why many smart companies continue to go remote.
1. Happier and more productive employees A study from TINYpulse demonstrated that remote workers are increasingly happy in their work because of the freedom and flexibility that working remotely offers. The study also showed that remote workers feel more valued and an overwhelming 91 percent felt more productive overall. The study also showed that workers appreciated having the choice between working remotely and reporting to an office, which empowered them to achieve work-life integration and ultimately perform better for the company. 2. Recruit and retain top talent High performers get work done wherever they are, so offering your best talent the ability to better meet family obligations, fuel creativity and spur productivity by working remotely is a benefit that helps both them and you. Related: The Freelance Economy Is Booming. But Is It Good Business? Additionally, a study on remote workers in China found that high-performers were more likely to stay at companies that offered remote positions and when employees were allowed to integrate the benefits of remote work into their work day, overall performance actually improved. Lastly, companies that hire remote workers open opportunities to find top talent from a broader global talent pool. Tech talent in particular crosses borders at growing rates as innovative companies take full advantage of the global market.
3. Promote healthier workers and bottom-line. For employees, remote work can significantly enhance personal healthwith the right routines and balance. Remote workers have more time and freedom to exercise regularly, eat healthy meals at home and take “recharge” breaks from work when needed. All of these benefits are vital to physical and mental health and help employees be happier and more productive. Allowing employees to work remotely also has significant benefits for the environment. Research by Global Workforce Analytics estimatesthat if employees with a remote-compatible job worked remotely at least half the time, society could save annually: • $20 million in gas • 54 million tons of greenhouse gas emissions (equivalent to taking almost 10 million cars off the road for a year) • 640 million barrels of oil (worth $64 billion) • 119 billion miles of highway driving Furthermore, research from Nielsen indicates that 55 percent of globalonline consumers are willing to pay more for products and services from companies with a positive environmental impact. This means that going green (through remote work) could actually result in a net-positive impact to the bottom line. 4. Create superior long-term business performance. Many top tech companies have already made the shift to allowing remote workers, including Automattic, Mozilla and Toptal, just to name a few. According to Toptal’s website, employees are “recognized for what you do, not your time in a chair.” Related: Federal Government Hopes to Get a Grasp on the Sharing Economy For these companies, a remote work strategy is more than just about making employees happy or improving the bottom line today. It is about creating a sustainable and long-term strategy through a cohesive high-performance culture.
Jerry Porras, Professor of Organizational Behavior at Stanford, found through his research that superior long-term business performancecomes from tightly integrated, values-driven teams. While it is never easy, these companies are figuring out ways to stitch together remote workforces that embody the principles outlined in Porras’s research. While keeping remote teams cohesive is not simple, many businesses are rising to the challenge. Companies are deploying remote work methods like streamlined team communication, retreats, and video chat. Others are encouraging the use of and even creating their owncoworking spaces, which allows for the commingling of talented professionals to meet, network and ultimately benefit from increased collaboration. As technology continues to improve and the “remote work revolution” continues to evolve, the top performing companies will continue to find that balancing remote work strategies with a well executed business culture will keep them ahead of the competition. Source: https://www.entrepreneur.com/article/279479 About author: Peter Gasca is an entrepreneur, consultant and author. He is an advisor at Startup.SC, a tech-based business incubator focused on scalable startups, and founder of Naked Cask, an innovative startup in the craft beer industry. Gasca is also an executive in residence and director of the Community and Business Engagement Institute at Coastal Carolina University. His book, One Million Frogs, details his entrepreneurial journey with Wild Creations, a specialty toy and game developer and manufacturer he founded in 2007.
GET MORE QUALIFIED CANDIDATES WITH LESS RÉSUMÉ SPAM By Rebecca Barnes-Hogg, SPHR, SHRM-SCP
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n a world where time is money, most of us lack the time and resources to wade through a sea of résumés to filter out résumé spammers and get a manageable number of highly-qualified candidates. One of the best ways to attract the best candidates and reduce the number of unqualified résumés is writing a great job posting. With a little extra work up front, you can use your job posting to make your screening efforts smoother, more efficient, and ultimately more effective. To save time, most recruiters post the job description. In the old days, we used to pay by the word or line for job postings. Now that everything is online and a fixed price, we’ve become slackers, defaulting to posting the standard job description and wondering why we don’t get qualified candidates. Job descriptions are boring, boring, boring! Even worse, most look exactly the same. Dare to be different! Catch their eye. Stand out from the crowd; make ‘em go, “Whoa!” It’s a buyer’s market right now and you have to think like a marketer. This means understanding how to pull in great candidates. When you attract instead of screen, you’ll spend your time on a small number of qualified résumés and stop wasting time screening out the worst candidates. Great candidates want to know what it’s really like to work for your company and how their work will contribute to your company’s success. I recently asked a candidate why he applied for the job I posted. He told me he was selective about applying for jobs. He felt you could throw most job postings in the air and pick one because they were all the same. But this one intrigued him because the job posting had things that made him say, “This is a company that wants to go beyond the general norm.” He was intrigued and wanted to know more. Marketing your job also means making sure your brilliant job posting gets noticed by high-quality candidates. Many candidates no longer look at job boards
because the jobs are all the same and their time is in just as short supply as yours. You have to reach them in different ways. We can’t afford to use the “post and hope” method for recruiting. Actively work your personal and professional networks including social media, volunteer groups, networking groups, Chambers, Business Network International (BNI), trade associations, and other places where your candidates are likely to be either in person or virtually. If you do use a job board, do some market research and make sure your candidates will look there. Don’t forget your own website and your employees as ways to market your jobs. With a little work up front and some research, your job posting will stand out from the crowd of boring job descriptions and produce a manageable number of high quality candidates. About the author: Rebecca Barnes-Hogg is a small business hiring expert and on a mission to ensure that no business is held back because they cannot hire the right people. She is a hiring mentor, recruiting strategist, and Human Resources expert. Ms. Barnes-Hogg has held a variety of HR leadership roles in corporate and non-profit organizations and is a co-author of “Rethinking Human Resources.” She is a sought-after speaker on a variety of topics related to interviewing and hiring, communication, and teambuilding. Ms. Barnes-Hogg also writes for industry journals and publications on HR topics. She leverages her skills to enable her clients to hire amazing people and grow their business. Ms. Barnes-Hogg’s down-toearth and fun approach to a frustrating and time-consuming process has allowed her clients to hire the right people. Her programs bring her clients more confidence, less stress, and a bigger profit! Ms. Barnes-Hogg holds an MA in Human Resources Management from The George Washington University and a BS in Business Management from The National-Louis University. She holds the SPHR certification from HRCI and the SHRMSCP certification from SHRM.
Agradecemos a Dios por una oportunidad de vida cada mañana. Al equipo de la RED por el apoyo incondicional y su interés en desarrollar cada edición de la revista y juntos llevar el mejor producto final a cada uno de nuestros lectores. A cada uno de los escritores, por su ayuda para llevar artículos de interés a nuestros lectores. Y a los lectores que hacen posible cada edición.
©Revista Conexiones ISSN: 2462-7917 Veinticincoava edición. 2016 publicaciones@reddegh.com Diseño y diagramación: María Alejandra Forero • ale.forerom@gmail.com Corrección de estilo: Nelida Forero • nelidaforero@reddegh.com Guiovana Rodríguez Aceros • administracion@reddegh.com Queda prohibida la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio, sin previa autorización de los editores. Bogotá, Colombia, 16 de agosto de 2016