Formação de Planejadores de Manutenção by Rede Industrial

APOSTILA DO CURSO VOLUME I - 1º EDIÇÃO

PCM

Planejemento e Controle da Manutenção

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SUMÁRIO Capítulo 1 - Introdução .................................................................................................... 05 1.1 - Conceitos de Manutenção ................................................................................. 06 1.2 - Histórico da Manutenção ................................................................................... 06 1.3 - Tipos de Manutenção......................................................................................... 08 Capítulo 2 – Iniciado a implantação do PCM.................................................................. 10 2.1 - Fatores Decisivos para Criação de um Setor de PCM ....................................... 11 2.2 - Analisando o Porte da Empresa ........................................................................ 11 2.3 - Divisão do PCM ................................................................................................. 13 2.3.1 - Apontador ................................................................................................. 13 2.3.2 - O Planejador ............................................................................................. 13 2.3.3 - Gerentes de Manutenção ......................................................................... 15 2.3.4 - Estratégias de Manutenção ...................................................................... 16 Capítulo 3 – Planejamento da Manutenção .................................................................... 19 3.1 - Considerações Gerais ....................................................................................... 19 3.2 - Objetivos do Planejamento ................................................................................ 20 3.3 - Vantagens de um bom Planejamento de Manutenção ...................................... 21 3.4 - Importância da Ferramenta Gerencial................................................................ 22 3.5 - Principais Atividades de um Planejador de Manutenção ................................... 23 Capítulo 4 – Etapas da implantação ............................................................................... 25 Capítulo 5 – Gestão de mão de obra ............................................................................... 28 5.1 - Cadastro de Pessoal .......................................................................................... 29 Capítulo 6 – Gestão de ativos (Cadastro) ....................................................................... 32 Capítulo 7 - Codificação ................................................................................................... 41 7.1 - Porque Devemos Codificar e Identificar ............................................................. 41 7.2 - Codificação de Ativos ........................................................................................ 41 7.3 - Como Codificar .................................................................................................. 41 1

Capítulo 8 – Ordem de serviço ........................................................................................ 44 8.1 - O que é .............................................................................................................. 44 8.2 - Projetando uma Ordem de Serviço .................................................................... 44 8.3 - Abertura de Ordem de Serviço .......................................................................... 45 8.4 - A Requisição/Abertura ....................................................................................... 45 8.5 - Execução do Serviço ......................................................................................... 46 8.6 - Como o Trabalho Será Executado ..................................................................... 46 8.7 - Mantenedor ........................................................................................................ 48 8.8 - Execução da OS ................................................................................................ 49 8.9 - Retorno da Ordem de Serviço ........................................................................... 50 8.10 - Onde o Trabalho foi Executado ....................................................................... 51 8.11 - O que foi Feito ................................................................................................. 52 8.12 - Como o Trabalho foi Executado ....................................................................... 52 8.13 - Por Quem o Trabalho foi Executado ................................................................ 53 8.14 - Quando o Trabalho foi Executado.................................................................... 54 8.15 - Formas de Arquivamentos das OS .................................................................. 54 8.16 - Controle Informatizado ..................................................................................... 55 Capítulo 9 - Priorização de serviços ............................................................................... 56 9.1 - Priorização Básica ............................................................................................. 58 9.2 - Priorização pelo Sistema GUT (1ª opção).......................................................... 58 9.3 - Algoritmo de Criticidade (2ª opção).................................................................... 89 9.4 - Quem Deverá Definir a Prioridade ..................................................................... 62 Capítulo 10 – Histórico de equipamentos ...................................................................... 63 10.1 - Definição .......................................................................................................... 63 10.2 - De Onde Virá a Informação Colocada Neste Banco de Dados ........................ 64 10.3 - Qual Informação Colocar neste Histórico ........................................................ 64 10.4 - Como colocar a informação ............................................................................. 64 10.5 - A Vantagem dos Códigos ................................................................................ 65 10.6 - Qual a Informação que Deve ser Descartada e Quando ................................. 65

Capítulo 11 – Gerenciamento de estoque ...................................................................... 67 Capítulo 12 – Implantação dos planos de manutenção ............................................... 70 12.1 - Tipos de manutenção ...................................................................................... 70 12.2 - Manutenção corretiva ....................................................................................... 71 12.3 - Manutenção preventiva .................................................................................... 78 12.4 - Lubrificação...................................................................................................... 85 12.5 - Preditiva ........................................................................................................... 90 12.6 – Inspeções e Checklist ..................................................................................... 95 12.7 – Melhorias......................................................................................................... 97 Capítulo 13 – Programação das manutenções .............................................................. 98 Capítulo 14 – Administração e controle da manutenção ............................................ 101 14.1 - Indicadores de Mão-de-Obra e Desempenho ................................................ 103 14.2 - Disponibilidade/Indisponibilidade de Mão de Obra ........................................ 103 14.3 - ABSE – Absenteísmo..................................................................................... 104 14.4 - Utilização Total de Manutenção ..................................................................... 104 14.5 - Trabalho em Manutenção Programada.......................................................... 104 14.6 - Trabalho em Manutenção Corretiva ............................................................... 105 14.7 - Backlog por área/funcionário ......................................................................... 105 Capítulo 15 – Indicadores de serviço ........................................................................... 108 15.1 - Backlog Tipos de Manutenções ..................................................................... 108 15.2 - Horas de Trabalhos em Manutenções e Índice de Manutenções .................. 109 15.3 - Comparativos e Estudo de Manutenções ...................................................... 109 15.4 - Índice de Manutenções Preventivas Realizadas ............................................ 109 15.5 - Índice de Conclusão de Serviços no Prazo.................................................... 109 Capítulo 16 – Indicadores de ativo ................................................................................ 110 16.1 - MTTR (Mean Time to Repair) ........................................................................ 111 16.2 - MTBF (Mean Time Between Failures) ........................................................... 111 16.3 - Disponibilidade (availability) ........................................................................... 112 16.4 - Indisponibilidade ............................................................................................ 113 3

16.5 - Confiabilidade ................................................................................................ 113 16.6 - OEE ............................................................................................................... 114 Capítulo 17 – Indicadores de custo .............................................................................. 118 17.1 - Custo de manutenção por Faturamento......................................................... 119 17.2 - Custo de Manutenção pelo Valor de Reposição ............................................ 119 Capítulo 18 - Ganhos ...................................................................................................... 120 Capítulo 19 – Apresentação de um sistema gerencial - SIGMA ................................. 123 Capítulo 20 – Exercícios ................................................................................................ 124

CAPÍTULO

1 INTRODUÇÃO A manutenção deixou de ser, nas últimas décadas, uma simples atividade de reparo para se tornar um meio essencial ao alcance dos objetivos e metas da organização. Coloca-se em um plano estrategicamente, como parte fundamental do processo produtivo em um ambiente onde, cada vez mais, se utilizam equipamentos de última geração, com os mais modernos sistemas mecânicos e eletroeletrônicos, de maior grau de complexidade, alto custo e exigências elevadas quanto ao nível da manutenção. A maior complexidade dos equipamentos e diversidade dos ativos físicos fez da manutenção uma função igualmente complexa, levando ao desenvolvimento de novas técnicas, modernas ferramentas de gestão e abordagens inovadoras quanto à organização e estratégia de manutenção. Gerenciar corretamente esses modernos meios de produção exige conhecimento de métodos e sistemas de planejamento e execução que sejam ao mesmo tempo eficientes e economicamente viáveis. Equipamentos parados em momentos inoportunos comprometem a produção e podem significar perdas irrecuperáveis num ambiente altamente competitivo. Diante desse cenário, a estrutura de planejamento, programação e controle da manutenção tem um papel importantíssimo: fazer com que a manutenção trabalhe de forma planejada, para que os recursos sejam aplicados de forma correta, no momento adequado garantindo assim a disponibilidade dos equipamentos e consequentemente uma maior produtividade.

1.1 Conceitos de Manutenção “Combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma função requerida” (NBR 5462 - Confiabilidade e Mantenabilidade) “Um conjunto de medidas ou ações que permitem conservar ou restabelecer um sistema em seu estado de funcionamento.” (Larousse) “Uma combinação de técnicas e medidas administrativas com a finalidade de conservar um item em seu estado, ou restabelecer este estado, no qual ele possa realizar uma determinada função.” (BS 3811- Glossário de Termos usados na Terotecnologia) “Uma função empresarial, da qual se espera o controle constante das instalações assim como conjunto de trabalhos de reparo e revisão necessários para garantir o funcionamento regular e o bom estado de conservação das instalações produtivas, serviços e instrumentações dos estabelecimentos.” (OCDE 1963 termo Francês) A origem da palavra diz tudo. Derivada do latim “manus tenere,” que significa “manter o que se tem”, a manutenção está presente na história humana há eras, desde que se começou a manusear instrumentos de produção.

1.2 Histórico da Manutenção 

Até 1914, inexistência de manutenção, as empresas reparavam seus equipamentos com o efetivo disponível. A produção de bens era feita sobre encomenda quase sempre de um modo artesanal, com exceção da produção de tecido. Até essa época as equipes de manutenção praticamente não existiam. Passava-se gordura de origem afinal a fim de diminuir o desgaste. 6



De 1914 a 1930 (1ª Guerra Mundial - Revolução Industrial), aparece a manutenção corretiva como parte integrante do organograma das empresas (em nível de seção). Máquinas a vapor existiam mais cuidados e atenção. Não existiam turmas encarregadas de reparos. As atividades eram de trocas de peças gastas e de lubrificação. A ajuda do fabricante da máquina era muito solicitada. O próprio operador realizava os reparos e a lubrificação.



De 1930 a 1940 (2ª Guerra Mundial), aparece a manutenção preventiva atuando junto à corretiva. Os organogramas das empresas apresentam um órgão de supervisão de manutenção do mesmo nível do de produção.



De 1940 a 1950, surge a Engenharia de Manutenção em nível departamental, subordinada a uma gerência de manutenção e em mesmo nível do órgão de execução de manutenção. Funcionários com a vocação de cuidar e reparar começam a ser inseridos nas empresas



De 1950 a 1966, o órgão de Engenharia de manutenção assume posição mais destacada, passando a desenvolver controle de manutenção a processo de análise, visando a redução de custos de manutenção.



De 1966 à época atual, o órgão de Engenharia de Manutenção se vale de processos sofisticados de controle, usando o computador e programas para análise de resultados, passando a aplicar fórmulas mais complexas para o cálculo dos mesmos.



Analisando o histórico podemos concluir que a evolução dos benchmarks em manutenção vem a algum tempo, incluindo a preocupação gerencial, organizacional que levou a informatização e a implantação de técnicas modernas de acompanhamento e rastreamento dos equipamentos do inventário. Hoje a realidade nacional demonstra interesse, pois há pouco esforço que nos leva a nossa realidade atual e a necessidade da implantação do PCM e a engenharia de manutenção.

1.3 Tipos de Manutenção Os tipos de manutenção, nada mais são do que as formas como são encaminhadas as intervenções nos instrumentos de produção, ou seja, nos equipamentos que compõem uma determinada planta. Neste sentido observamos que existe um consenso, salvo algumas variações irrelevantes, quanto aos tipos de manutenção: Manutenção Corretiva: é a manutenção realizada em equipamentos que estão sob falha, para sanar esta falha. A manutenção corretiva pode ser de emergência, urgência ou programada, dependendo dos efeitos e consequentemente das necessidades de atendimento.  

Vantagens: Se os equipamentos forem novos, pode-se esperar um período sem ocorrência de falhas ou defeitos, ou seja, sem manutenção e sem custos. Desvantagens: A falha ou defeito ocorre sem controle (inesperado), maiores custos devido a saída não programada do equipamento, maior custo de pessoal em função de horas extras ou emergência, maior custo de reparo por troca de peças, estragos adicionais, redução da vida útil do equipamento.

Manutenção Preventiva: é todo o serviço de manutenção realizado em equipamentos que não estejam sob falha, ou seja, que estejam em condições operacionais normais ou com defeito. Preventiva sistemática é aquela que é realizada a intervalos regulares (quilômetros, horas de funcionamento, meses, ciclos de operação, etc.). Preventiva por condição é aquela realizada quando ocorre o desvio de algum parâmetro que está sendo controlado. Reparo de um defeito ou intervenção antes que ocorra uma falha. 

Vantagens: Se bem aplicada apresenta uma melhor relação custo x benefício, 8



permite uma certa flexibilidade das indisponibilidades para atender as necessidades da produção, aumenta a vida útil dos componentes e equipamentos, valorizando os ativos e reduz as falhas nos equipamentos ou processo operacional. Desvantagens: Não garante o controle sobre todas as falhas, aumenta a necessidade de mão-de-obra, pode realizar intervenções desnecessárias e risco de dano acidental ou falha potencial com a intervenção (preventiva) no equipamento.

Lubrificação: É uma operação que consiste em introduzir uma substância apropriada entre superfícies sólidas que estejam em contato entre si e que executam movimentos relativos. Essa substância apropriada normalmente é um óleo ou uma graxa que impede o contato direto entre as superfícies sólidas. Check-lists (Inspeção): É uma palavra em inglês, considerada um americanismo que significa "lista de verificações". Esta palavra é a junção de check (verificar) e list (lista). O checklist é um instrumento de controle, composto por um conjunto de condutas, nomes, itens ou tarefas que devem ser lembradas e/ou seguidas.

Manutenção Preditiva: É o acompanhamento periódico de equipamentos ou máquinas, através de dados coletados por meio de monitoração ou inspeções. As técnicas mais comuns utilizadas para manutenção preditiva podem ser: análise de vibração, ultrassom, inspeção visual e outras técnicas de análise não destrutivas. Melhorias: As melhorias aplicadas aos equipamentos auxiliarão na ampliação da vida útil dos mesmos.

CAPÍTULO

2 INICIADO A IMPLANTAÇÃO DO PCM Aqui será tratado sobre a necessidade de existir um setor ou um grupo de pessoas, para fazer o planejamento e controle das atividades de manutenção. Antes de aprofundar sobre o processo de implantação, é importante rever os conceitos e significado das palavras, para que se tenha um significado comum e que será utilizado entro deste mesmo conceito. Planejamento: processo que leva ao estabelecimento de um conjunto coordenado de ações visando a consecução de determinados serviços. Programação: plano de trabalho de uma empresa ou organização, para ser cumprido ou executado dentro de um determinado período de tempo. Controle:

fiscalização

exercida

sobre

atividade

pessoas

departamentos para que não se desvie de normas preestabelecidas. Para cada desvio deve-se ter uma ação de correção ou um tratamento de falha. PCM: é o conjunto de ações para preparar, programar e verificar o resultado

execução

das

tarefas

manutenção

contra

valores

preestabelecidos, e adotar medidas de correção de desvios para a consecução dos objetivos e missão da empresa.

2.1 Fatores Decisivos para Criação de um Setor de PCM Eis alguns fatores que devem ser considerados antes de criar uma equipe que cuide exclusivamente do planejamento e controle da manutenção numa organização: 

Porte a empresa;



A organização da empresa;



A aceitação da existência de um setor de PCM;



Necessidade de melhor acompanhamento das atividades de manutenção e maior controle em custos;



A relação de custo / benefício entre as despesas de criação do PCM e as vantagens que trará.

2.2 Analisando o Porte da Empresa Este é o primeiro item a ser avaliado antes de pensar em implantar o PCM dentro da empresa. Não é necessário ser uma empresa de grande porte, para ter um setor de planejamento e controle de manutenção. É possível, neste caso, que uma pessoa possa estar exercendo esta atividade, através de controle realizado por planilhas, informando os indicadores a que se quer controlar dentro da empresa. Neste caso é necessário avaliar os valores do custo / benefício, antes de realizar este investimento. No caso de empresas de médio e grande porte é viável ter um software de gestão da manutenção, a fim dar agilidade as atividades de manutenção, dessa forma otimizando sua organização, visto que sua estrutura é maior, demandando maior controle e agilidade em seus processos.

Classificação do Porte de Empresas por Faturamento

Fonte: Site BNDES/2014 A alteração da estrutura pode ser difícil e onerosa, para realizar a inclusão do setor de PCM dentro da empresa, além de seus resultados serem incertos. Por isto é importante dar muita atenção para esta parte. Também é importante observar se há subdivisão da área da manutenção na organização, pois a colocação de um PCM para uma empresa que trabalha com o tipo de manutenção centralizada, será diferente de um PCM que irá trabalhar

com

organização

manutenção

descentralizada ou mista.

layouts

formas

2.3 - Divisão do PCM 2.3.1 - O Apontador O apontador da manutenção tem como função auxiliar o planejador do PCM. É ele que fará o lançamento das horas trabalhas e o controle dos locais onde cada funcionário está trabalhando, ou trabalhou, naquele momento. Outras atividades também podem ser relacionadas a ele como: 

Atendimento a fornecedores;



Controle de entrada e saída das ferramentas compartilhadas pelo setor;



Requisição de materiais para manutenção;



Preparação de manutenções programadas.

2.3.2 - O Planejador O planejador de manutenção é a função que busca através de responsabilidades a organização, controle e planejamento sobre a área de manutenção, visando estrategicamente medir, e apontar/indicar as dificuldades e da área visando o máximo crescimento e ganhos para a organização. Planeja e programa manutenções preventivas e corretivas de equipamentos, máquinas e instalações, definindo atividades, períodos e frequências mais adequadas aos processos operacionais e acompanha indicadores de níveis de serviços.

As principais responsabilidades são: 

Gerenciamento do plano de manutenção;



Elaborar planejamento anual de manutenção;



Elaborar planejamento mensal e semanal;



Coordenar reuniões semanais de análise crítica sobre o cumprimento da programação da semana anterior, com geração de um plano de ação;



Avaliar e implantar melhorias em planejamento;



Participar da elaboração do plano de metas definindo, junto com a gerência a programação das grandes reformas;



Fazer a especificação técnica para contratação de serviços e materiais;



Garantir o nivelamento dos planos de preventiva lubrificação, minimizando as intervenções nos equipamentos e otimizando recursos;



Acompanhar a evolução da execução das grandes paradas;



Elaborar o relatório de execução da grande parada, com análise crítica;



Elaborar e manter o plano de reparos de longo prazo;



Geração/ Revisão de planos de manutenção;

 

Elaborar os planos de preventivas e lubrificação visando o desempenho das funções dos equipamentos; Revisar planos de manutenção/Elaborar;



Definir e atualizar a criticidade de equipamentos e sobressalentes;



Confiabilidade projetos/Análise de falhas;



Coordenar projetos de confiabilidade;



Gerenciamento de custos;



Definir e detalhar o orçamento (orçar por equipamento, quando aplicável);



Gerir a execução orçamentária do custeio;



Acompanhar de indicadores de custeio.

2.3.3 – Gerentes de Manutenção A função de gerente de manutenção é fazer com que as “coisas” acontecem de modo correto e adequado. O Gerente de Manutenção é o profissional responsável por gerenciar atividades de manutenção, reparação e reformas de instalações e equipamentos em empresas industriais, comerciais e de serviços. Para que o profissional tenha um bom desempenho como Gerente de Manutenção além da graduação é essencial que possua bom relacionamento interpessoal e capacidade para liderar equipes, deve ser bastante organizado, buscando sempre manter a rotina de manutenção e estar atento aos prazos de troca de equipamentos. O que se espera de um Gerente? 

Conhecimento técnico adequado à empresa: O profissional deve conhecer o processo produtivo bem como as máquinas e equipamentos que nela estão instalados. Do que adianta contratar um gerente em manutenção especialista em equipamentos hospitalares se o meu ramo é químico.



Sólidos conhecimentos em PCM: temos que saber orientar naquilo que lidamos diariamente. Saber programar, planejar e controlar o trabalho do PCM.



Cumprir políticas de segurança, saúde e meio ambiente: É função do gerente orientar o pessoal a cumprir as normas de segurança. Comunicar políticas de qualidade da empresa e regras relacionada ou meio ambiente.



Saber se comunicar: Identificar a melhor maneira de passar a informação para o funcionário. Para cada mantenedor uma forma. Não significa saber se comunicar muito bem!



Ser respeitado: Deve ter respeitabilidade na empresa seja pelos seus subordinados ou pelos outros gerentes da unidade. Da mesma forma deve ele, se impor como tal. Respeitabilidade é mais do que ser um chefe, é ser aceito como tal.



Ser discreto: Problemas inesperados acontecem. É importante manter a 15

discrição e a calma perante ao problema. Deficiências pode prejudicar o setor da manutenção.

2.3.4 – Estratégias de Manutenção Ao iniciar o planejador de manutenção deve traçar as estratégias de planejamento levando em consideração o cenário, processos críticos, e recursos. A estratégia deve ser planejada de forma integral e aderente ao processo conciliando Pessoas X Processos X Ativos. Devemos considerar os objetivos claros de: maior disponibilidade através do aumento da confiabilidade e manutenibilidade (MTBF máximo e MTTR mínimo), maximização da vida útil e minimização dos custos. Para que possamos determinar

corretamente quais os tipos de

manutenção são mais adequados para os equipamentos que serão manutenidos, é importante a verificação de alguns fatores, como: a) b) c) d) e)

Recomendações do fabricante; Segurança; Características do equipamento; Meio ambiente; Custos; É importante a verificação de manuais do fabricante do equipamento para

que possam ser observados aspectos relevantes para cada tipo de equipamento, como por exemplo: periodicidade de manutenção, procedimentos de correção de falhas, etc. O aspecto segurança deve ser colocado em primeiro plano, para que não tenhamos acidentes fatais por consequência da quebra de um equipamento. Assim sendo criados os procedimentos, ou serviços padrões e as fichas técnicas. Também deve se observar o fator financeiro, como custo de paradas, que podemos classificar como custos indiretos, e assim permitindo a classificação da melhor direção de serviços a serem executados nos equipamentos. Outro aspecto importante é quanto a empresa irá gastar com recursos humanos, ferramentas e peças para realizar uma determinada estratégia de manutenção. 16

Uma vez definidas as políticas de manutenção mais adequadas para cada equipamento, devem ser elaborados os planos de manutenção. Através dos Planos de Manutenção Preventiva são operacionalizadas as políticas de manutenção dos equipamentos, estabelecendo-se as frequências e abrangências das intervenções bem como os parâmetros de monitoramento.

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CAPÍTULO

3 PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO 3.1 Considerações Gerais Pode se afirmar que é através de um planejamento adequado de manutenção que se consegue obter maiores índices de disponibilidade dos ativos e consequentemente do processo produtivo, sendo a disponibilidade operacional o grande indicador da excelência da manutenção e da garantia de produtividade. O processo de manutenção, cada vez mais tem importância no alcance dos objetivos globais da organização, principalmente aqueles relacionados com a estratégia de produção. O processo de manutenção deve servir de apoio para que a produção consiga atingir seus objetivos, ou seja, ele deve estar adequado às suas necessidades. Este alinhamento desejado entre o processo de manutenção e os objetivos de

produção é alcançado com um bom planejamento de

manutenção. O planejamento de manutenção é resultante do processo de manutenção, que deve ser desenvolvido com base nas estratégias de produção e deve estar consequentemente orientado pelo planejamento estratégico da empresa. Assim, tanto o planejamento de manutenção quanto seu processo de gestão, precisam ser constantemente revistos e readequados para o atendimento das necessidades cada vez mais flexíveis da produção. Se tivermos atividades de manutenção realizadas sem planejamento, corremos o risco de trazer prejuízos e comprometer inclusive a imagem da empresa junto a seus clientes. Imaginemos que uma empresa deixe de produzir porque está com equipamentos danificados e o tempo de reparo destes foi muito grande e comprometeu a produção diária. Esta empresa está correndo o risco de comprometer os prazos de entrega dos produtos junto aos seus clientes, perder a credibilidade e afetar a imagem da empresa. A média de trabalho de funcionário de manutenção é cerca de quatro horas para uma jornada de oito horas. Isso mostra que diversas empresas têm uma 19

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deficiência muito grande para planejar suas atividades de manutenção. Os principais problemas que afetam a manutenção e comprometem os tempos de reparo, são: muitas idas ao almoxarifado e a ferramentaria, falta de material no local de trabalho (esperando entrega do almoxarifado), insuficiência de mão-de-obra programada, transferência de mão-de-obra para outro local de trabalho por causa de manutenção de emergência, etc. Todos estes problemas podem ser evitados se existir um planejamento bem feito para as atividades, onde os materiais e a mão-de-obra sejam alocados de maneira correta, o almoxarifado entregue os materiais em tempo hábil, as ferramentas sejam programadas com antecedência e estejam no local de trabalho para a execução dos serviços.

3.2 Objetivos do Planejamento O planejamento visa proporcionar maior confiabilidade, manutenibilidade e consequentemente disponibilidade ao equipamento. Deve atender bem os equipamentos críticos da produção, por isso sua elaboração precisa ser orientada pela união de objetivos e políticas de produção juntamente com os de manutenção. Cabe a engenharia de manutenção proporcionar um processo de manutenção que dê sustentação para a eficiente elaboração e execução de um plano de manutenção. Plano este que deve ser orientado em função da criticidade dos processos, e ou equipamentos, visando direcionar os esforços para os equipamentos dos processos realmente críticos, e economizando os esforços para os menos críticos. Com isto em mente o planejador de manutenção, busca a organização de todas as informações necessárias para de integrar aos processos, tendo em si uma missão técnica que abrange toda a organização.

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3.3 Vantagens de um bom Planejamento de Manutenção O bom planejamento da manutenção tem resultados práticos e visíveis, que podemos notar no aumento da disponibilidade dos ativos de manutenção, automaticamente aumento da eficiência em um ciclo de produção aumenta de qualidade e satisfação do cliente final. 

Possibilidade de planejamento de recursos humanos;



Evita erros na contratação de terceiros e na aquisição de sobressalente (possibilita o gerenciamento de sobressalente);



Possibilidade de aquisição de materiais com melhor qualidade e com menor custo;



Através de planos de trabalho, cronogramas podem ser preparados e coordenados com planos de produção;



Permite a identificação de padrões de trabalho ainda não elaborados;



O senso de responsabilidade das pessoas pode ser estimulado;



Evita-se o trabalho desnecessário;



Possibilita a manutenção de oportunidade (quando há uma paralisação do equipamento para preparações, falta de matéria-prima, ou outro fator que permita a entrada da equipe de manutenção para a realização de manutenção;



É possível estimar o número de etapas envolvidas no plano de manutenção e o custo de cada uma;



Redução dos serviços em emergência



Aumento das horas produtivas;



Redução das horas extras;



Cobertura de 100% das Ordens de Trabalho;



Banco de dados com histórico dos equipamentos e ordens de trabalho;



Planejamento proativo (integrado - mão de obra, material, serviço de terceiros).

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3.4 Importância da Ferramenta Gerencial Um sistema de manutenção informatizado permite a interligação da manutenção com as demais áreas da empresa, permitindo o monitoramento e globalização do controle, tornando o gerenciamento de custos, materiais e pessoal mais ágil e seguro. O fator primordial da informatização da manutenção é o gerenciamento dos equipamentos e instalações, visando possibilitar a formação de um banco de dados histórico dos equipamentos, o planejamento e programação de recursos para a manutenção, orientar atividades e estabelecer o panorama das condições dos equipamentos. O uso de um sistema também automatiza processos eliminando e organizando informações importantes. Desta forma podemos dizer que um sistema de manutenção informatizado possui um papel importante na evolução do processo de manutenção, dinamizando o mesmo, através do fluxo rápido das informações, sendo utilizado como ferramenta para o gerenciamento, além de formar um banco de dados, permitindo o uso de históricos na busca de informações para o planejamento e para o rastreamento de problemas que já ocorreram. Imagine o setor de manutenção, uma área responsável pelo atendimento de todas áreas operacionais, onde é cobrado pela prevenção a falhas, por paradas em previstos, e medido pela disponibilidade em campo e tudo isto sem um controle padronizado, e que consequentemente por não haver uma administração pode acarretar em: 

Altas taxas de retrabalho



Falta de pessoal qualificado



Convivência com problemas crônicos



Falta de sobressalentes



Número elevado de serviços não previstos



Baixa produtividade



Histórico de manutenção inexistente ou não confiável



Falta de planejamento prévio 22

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

Abuso de improvises;



Horas extras em profusão.

E por consequência pode notar que reflete diretamente a área operacional e comercial assim como: 

Moral do grupo, por vezes em baixa;



Falta de confiabilidade;



Constante falta de gente;



Não cumprimento de prazos;



Elevado número de equipamentos abertos;



Disponibilidade baixa;



Perda de produção por problemas em equipamentos;



MTBF baixo;



Perda de produção;



Manutenção predominantemente corretiva;



Não se mede não se estuda não planeja. Levando em consideração esta necessidade inicial e como objetivo de tornar a

manutenção estratégica que se cria a área de PCM (Planejamento Controle da Manutenção.

3.5 Principais atividades de um planejador de manutenção Os

planejadores,

programadores,

apontadores

manutenção

desenvolvem organização de processos, definição, metas e foco abrange de atuação da manutenção assim exercendo controle e elaborando processos administrativos sobre foco gerencial da planta, podendo ser constituído em diversos segmentos (industrial, predial, assistências técnicas, etc.). O PCM também desenvolve controle sobre serviços prestados então por este motivo muitos buscam formatos padrões de documentos/solicitações assim estabelecendo controle e administração de registros. Algumas unidades 23

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estabelecem este controle por planilhas, havendo de certa forma uma organização e padronização inicial. Porém todo este histórico, registros informações se perdem ou se tornam dados complexos a serem monitorados como decorrer do tempo. Também não devemos esquecer que o PCM é responsável por gerar os indicadores de manutenção e a formação destas informações é necessária o desprendimento do planejador apenas para contabilizar fichas, registros de horas trabalhadas (normais, extras), down-time, relação quantitativa/comparativas, indicadores de disponibilidade, MTTR, MTBF, confiabilidade, entre tantos outros definidos pela gerencia. Levando em consideração o tempo disposto do PCM a fazer toda esta contabilidade de informações para formar indicadores, sem histórico já leva a um grande motivo de utilizar um sistema gerencial, porem outro motivo é que se deixa de tornar a área de PCM estratégica, pois a mesma busca apontar problemas encontrarmelhorias planejar de forma integral os serviços, os processos, administrar a disponibilidade de mão de obra, gerar relacionamento com operação, automação dos processos de controle, controle de fornecedores, formação de kanbam, controle de sobressalentes, estudos quantitativos, qualitativos, formação e aplicação de ferramentas de qualidade FMEA, RCFA, FMECDA PDCA, SDCA, iskikawa, 5w2H, e finalmente estruturando a manutenção a engenharia de confiabilidade (RCM). Então a ferramenta gerencial, um sistema que é composto por processos padronizados

rotinas

sistemáticas

padronizadas

que

possibilitará

estruturação de dados de processos controlados na manutenção permitindo a organização, consultas, formalizar todos os serviços executados, chamados, planejar e programar ações, e extrair toda a informação quantitativa referente aos serviços prestados sobre filtro, período e situação estabelecida pelo usuário. Isto sim válida a importância da utilização e implantação de um sistema gerencial.

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CAPÍTULO

4 ETAPAS DA IMPLANTAÇÃO Para iniciarmos a atuação e a implantação de técnicas avistada e de abrangência do PCM, devemos considerar uma estrutura macro estratégica, sendo esta a viabilizar condições a início do projeto: 

PCM – Definição de membros envolvidos. Quem serão os responsáveis pelo PCM e sua administração?



Sistema Gerencial – Sistema responsável, onde será montada a base dados onde o PCM constituirá todo o planejamento o controle, gerando e mantendo todo o histórico para estudos qualitativos e base para engenharia de manutenção e MCC (manutenção centrada a confiabilidade). Como será programado as manutenções preventivas? Como vai ser aberto ordens de serviço? E o seu registro?



Infraestrutura – Todas as questões referidas a infraestrutura de informática e rede lógica para implantação do sistema de base do PCM administrar a manutenção. A base será em um software (CMMS)? Planilha no Excel? É importantíssimo a definição lógica destes três tópicos, pois a partir disso

pode- se iniciar de forma correta. Enfim após tantos conceitos devemos progredir a fase prática que é a implantação de uma metodologia prática visando o planejamento e o controle da manutenção. Tendo em vista as duas gestões (básicas) alvos do setor de manutenção dividimos em gestão de ativos, e gestão de mão de obra. E sobre este escopo a padronização e o sistema de controle de serviços prestados, tanto planejados, como não planejados e deste método a formação estatística 25

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gerencial. Levando em consideração todo o escopo analisado até então, o controle se resumi a um documento padronizado que podemos chamar de ordem de serviço, que deverá ser codificada, de forma que permita a rastreabilidade, sobre estes códigos gerados o registro de todas as ações tomadas até a conclusão dos serviços, ou mesmo estabelecer condições operacionais aos ativos/patrimônio.

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CAPÍTULO

5 GESTÃO DE MÃO DE OBRA Sendo a mão de obra a parte estratégica a implantação por que condiz a organização de funcionários, os recursos disponíveis do gestor para desenvolver serviços, assim tendo a finalidade de extrair a disponibilidade para apropriação e valorização de horas em serviços prestados podendo assim controlar os trabalhos desenvolvidos pelos mantenedores e o planejamento e acompanhamento através de estatísticas. A manutenção pode ser organizada seguindo a seguinte estratégia: 

Área executante: Subdivisão da manutenção, como por exemplo mecânica, elétrica, eletrônica, etc.



Origem: proveniência, ou seja, por exemplo: estagiário, efetivo, terceirizado.



Função: Especialidades dentro de uma área executante, podendo ser eletricista, mecânicos, soldadores, etc.



Escalas de trabalho: escala cumprida pelos funcionários nos dias de trabalho.



Cadastro de funcionários: Com uma base de informações iniciais, os funcionários da manutenção, é importantíssimo esta organização, pois o objetivo inicial de controle é a disponibilidade da mão de obra, sendo esta medida por funcionário, função, origem, e áreas executantes, sobre este indicador pode-se apropriar horas de mantenedores em serviços, planejar, extrair back-log. A disponibilidade é todo o tempo em horas previsto da escala/plantão

funcionário

manutenção.

Sendo

que

indisponibilidade fora da escala de trabalho, feriado, ou ausência de um funcionário.

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

Formação de equipes: Em uma manutenção organiza os funcionários são organizados em equipe auto gerenciais, responsáveis por todas as condições operacionais de um grupo de equipamentos, através de programas e planos estratégicos.



Ferramentas: Também é missão do planejador zelar pelo patrimônio da empresa através da organização das ferramentas possuídas/portadas pelos funcionários; Levando em consideração que organizar os funcionários é apontar a sua

disponibilidade para serviços de manutenção, então devemos esquecer a importância desta figura, que é a apropriação e a valorização de tempo trabalhado em serviços.

5.1 Cadastro de Pessoal Este cadastro de pessoal deverá reunir toda a informação sobre o seu pessoal que você necessite saber, para programar uma atividade, para consultar quando o funcionário não estiver na empresa, consultar cursos e treinamentos que ele fez...Deve conter, por exemplo: nome, endereço, telefone, e-mail, cursos e treinamentos, foto. O cadastro de pessoal de manutenção é, na verdade, um banco de dados da manutenção. Tem o registro de todos os dados necessários sobre as pessoas que trabalham na manutenção, para que se possa saber, de modo rápido, todas as informações que eventualmente se necessite.

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Cadastro de Funcionários

Exemplo de organização de Gestão de Mão de Obra (SIGMA). Apropriação - Nada mais é que o registro do tempo trabalhado pelos funcionários da manutenção, ou seja, nas ordens de serviços. Sendo claro que em um sistema a hora trabalhada dentro do período compreendido pela escala de trabalho é considerado hora normal. Já o registro de horas trabalhadas fora da escala de trabalho ou data/feriado é considerado hora extra. Em período que o funcionário estiver ausente o mesmo não estará disponível de tarefas.

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Valorização – É a valorização, ou seja, o custo do serviço sendo este valor calculado, conforme ordenação: 

Parâmetros de custos: Encargos da organização, sendo este avaliado em horas normais e horas extras, e horas totais/mês;



Valor Homem/Hora – Valor hora consideração sobre o valor bruto recebido pelo funcionário, mais os encargos sendo este o valor hora real da hora do funcionário, o custo dos serviços prestados pelo funcionário.



Percentuais aplicados às horas extras: Valorização do H/H conforme base da organização em hora fora da escala;



Percentual aplicado aos feriados - Valorização do H/H conforme base da organização em hora fora da escala sendo este período feriado.



Adicional noturno: considerado percentual aplicado sobre a o H/H dos funcionários em período noturno e estipulado;



Adicional periculosidade - considerado percentual aplicado sobre a o H/H dos funcionários sob condições que representam perigo;



Adicional insalubridade - considerado percentual aplicado sobre a o H/H dos funcionários sob condições insalubres.

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CAPÍTULO

6 GESTÃO DE ATIVOS (CADASTRO) Antes de iniciar a importância e todos os processos devemos considerar o segmento ao qual estamos atuando, podendo este ser industrial, predial, assistência técnicas, etc. O objetivo deste estudo é a denominação de uma formação macro operacional, que irá definir todos os ativos e seus componentes que serão controlados em serviços pela manutenção. Pode iniciar de forma padronizada:

Árvore Industrial 32

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a) Definição de estrutura macro organizacional

Este passo é a definição inicial que releva toda a parte organizacional do segmento, onde a partir desta hierarquia podemos localizar as maquinas. Por exemplos: departamento, setores, processos, etc.; b) Estruturas padrões gerenciais: famílias, máquina, TAG, equipamentos.

Família/grupos – Grupos são aqueles que compartilham de uma mesma característica ou estado dando a mesma padronização genérica de uma estrutura padrão. Podendo existir família de máquinas, Tags, equipamentos, peças, etc. Como por exemplo: LGD –lingoteiras, empilhadeiras, fornos, motores, rolamentos. Note que se analisar podemos agregar uma série de informações repassadas e herdada com base as características inicias. A partir das famílias cria-se uma padronização de siglas utilizadas no cadastramento da hierarquia industrial restante. MÁQUINA: É o equipamento principal da empresa, onde a manutenção vai estar focada. Ex. Fresadora, Impressora Industrial, Injetora. Essa máquina será registrada dentro de um processo, que está dentro de um setor que por sua vez está cadastrado em um departamento. TAG – Conceito aplicado mundialmente que visa a identificação de posições fixas e virtuais e visam a localização de um ou mais equipamentos, sendo padronizado ao um sistema de família e ordenado a estrutura visual da máquina. Sendo uma posição fixa pela sua origem e característica. É uma sub divisão de uma máquina. São sistemas ou partes da minha máquina (ex. sistema hidráulico, painel elétrico). TAG significa etiqueta. A importância do tagueamento de equipamento e atrelando ao conceito “Fixo” que é uma posição que não muda e se mantém conforme a máquina alocada. Como por exemplo: Bombas, sistemas elétricos, painéis, em um filtro, por exemplo, podemos notar inúmeras posições fixas e comuns sendo padronizados e utilizados para no sistema de controle, pois a sua padronização torna mais prático a identificação do possível problema refletindo no 33

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atendimento técnico por hora especifico. Também é feito a sua padronização por famílias e normatizado siglas e sintomas. EQUIPAMENTOS: Componentes que estão na máquina e que podem ser transferidos de uma máquina para outra. É aquilo que gera manutenção, que é retirado da máquina para conserto e depois instalado novamente na mesma máquina (ou não). Ex. um motor bifásico 10cv (pode ser usado por mais que uma máquina) Cadastro de Máquinas Utilizando o SIGMA

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c) Estrutura especifica monitorada em serviços;

Estas são as máquinas, nada mais é do que o complexo de montagem de vários equipamentos interligados entre si com um único fim produtivo. Normalmente uma máquina tem um único fabricante ou montador, porém os equipamentos que o compõe normalmente são vários fabricantes diferentes. Gestão técnica de ativos - A gestão de ativos pode ser dividida em duas partes que é a gestão técnica e a gestão visual. Levando em consideração que esta base montada com as etapas já possível iniciar controle. Lembrando sempre da organização e metodologia aplicada. d) Gestão Técnica de ativos:

Visa a definição de estruturas patrimoniais controlada e monitoradas, fichas, detalhamentos, modos de falhas, classificações, e componentes. 

Classificação – É importantíssimo ressaltar esta etapa, pois a mesma dará ênfase aos dados montados a nível patrimonial, através de uma avaliação de criticidades. Sendo A – equipamento crítico, B – importante, C- Não crítico. Avalia-se

mais

outros

fatores,

como

qualidade,

processo,

custo,

segurança/meio ambiente para a classificação. 

Patrimônio/equipamentos – Todo equipamento é considerado patrimônio da empresa, sendo alguns importantes ao controle e monitoramento e outros não. O equipamento na maioria das situações está instalado em uma máquina, sendo localizado por um TAG. Cumprindo um papel específico. Os equipamentos

têm

maiores

rotatividade,

movimentados e estando

não

normalmente

trocados,

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entre almoxarifados, fornecedores, sendo complicado seu monitoramento integral em tempo de visa útil. Um equipamento ser monitorado e controlado: 

Desvalorização – Percentual repassado pelo fabricando que aponta a desvalorização do equipamento anualmente.



Depreciação – Percentual acumulado referente ao desgaste em operação do equipamento, também apontado pelo fabricante.



Curva da banheira – Indicador que visa apontar as falhas ocorridas dentro de um período de tempo podendo se classificar em:

Curva da Banheira

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Falhas Prematuras: ocorreu durante o período de depuração ou “queima” devido a montagens pobres ou fracas ou componentes abaixo do padrão, que falham logo depois de postos em funcionamento. Estes componentes vão sendo substituídos gradualmente, verificando-se a diminuição da taxa de falha prematura, até a taxa de falha total atingir um nível praticamente constante. Falhas Casuais: resultam de causas complexas, incontroláveis e algumas vezes, desconhecidas. Falhas por desgaste: iniciam-se quando os componentes tenham ultrapassado seus períodos de vida útil. Ficha Técnica – Ficha que apresenta todo o detalhamento técnico do respectivo equipamento, como marca modelo, potência, etc. É importante a organização destas fichas, pois é com elas se detém toda a documentação técnica.

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Modos de falhas – é também chamado de modo falha, tem como denominação a padronização dos principais problemas vistos pela área operacional que comprovam o status da máquina no momento da falha. Muito importante à padronização, pois a comprovação do sintoma auxilia a manutenção a desenvolver um trabalho mais específico e qualificação, e unido ao conceito de TAG e localização imediata. Também está ligada diretamente a estudos avanços e a índices, onde o PCM de forma estratégica buscará a sua procedência medindo através de tempo médio, assim viabilizando a formação de procedimentos técnicos e a automação e fácil solução do problema, baseado em seus históricos. Hoje em dia muito usado para estudos avançados nível de análise de falhas, quebra-zero, causa e efeitos e são ferramentas de qualidade. Como exemplo de sintomas: problemas na rede elétrica, vazamento no lubrefil (unidade de preparação e conservação do ar). 38

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Gestão visual: Esta é considerada a gestão que busca a divulgação da manutenção, onde através de um trabalho de organização de imagens e anexos, procedimentos, indicadores toda a organização poderá estar a ciente dos processos de manutenção e sua evolução. É importantíssimo como base iniciar registrando e relatando o status da organização podendo assim atrás da organização aplicação de técnicas, as melhorias diagnosticadas e detectadas no complexo valorizando assim a manutenção e a gestão aplicada. Claro, além de imagens os indicadores são fundamentais. Em campo a identificação dos equipamentos e sistemas com etiquetas. Modelo Hierarquia Operacional e Metodologia de Codificação de Gestão de Ativos

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OBS: Deve-se considerar que a identificação dos ativos de manutenção é tão importante

quanto

questões

relacionadas

normas,

qualidade

rastreabilidade. Portanto deve ser padronizado a nível global da empresa. E identificado por etiquetas, visíveis e acessíveis.

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CAPÍTULO

7 CODIFICAÇÃO 7.1 Porque Devemos Codificar e Identificar Para que, quando prestarmos serviços de manutenção, seja possível a indicar exatamente onde estivemos e o que fizemos. Para facilitar a localização do problema quando o mantenedor receber a solicitação de serviço.

7.2 Codificação de Ativos Devemos codificar para identificar tudo o que será colocado no Programa de Planejamento e Controle da Manutenção, como departamentos, setores, processo, células de produção, área executante, função, origem, turnos de trabalho, centro de custo, máquinas, equipamentos, etc.

7.3 Como Codificar Devemos codificar seguindo um sistema de código. Esse sistema de códigos pode ser montado de três maneiras diferentes: códigos numéricos, códigos alfabéticos e códigos alfanuméricos. (Tavares, 1987) O método de codificação utilizado pela empresa deverá ser muito bem estruturado e coerente. Uma vez determinado o código e cadastrado em um sistema de gerenciamento, por exemplo, não poderá ser modificado. a) Códigos Numéricos

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São códigos construídos apenas com números. São fáceis de memorizar e de memorizar. Porém muito difíceis de identificar o equipamento apenas com o código. Ele não nos fornece nenhuma pista. Se todo o sistema for em números isso pode trazer problemas. Ex.: 135190 Que máquina é essa? b) Códigos Alfabéticos Códigos construídos apenas com letras do alfabeto. Nem sempre são fáceis de memorizar, mas facilita na identificação do ativo Ex.: HSGUET Sabemos o que é isso? c) Códigos Alfanuméricos Códigos alfa numéricos são mais fáceis de serem montados e memorizados que os códigos alfabéticos. Tem maior amplitude, que os dois descritos acima. São mais facilmente relacionados com as máquinas (parte alfabética) e memorizáveis na oficina (parte numérica). Ex.: SER-001 Pode ser uma serra, se “SER” for cadastrado como serra.

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CAPÍTULO

8 ORDEM DE SERVIÇO 8.1 O que é A ordem de serviço nada mais é do que um documento onde nele estarão contidas todas as informações necessárias para que o mantenedor possa executar o seu serviço corretamente. A ordem de serviço é muito necessária em todas as empresas, não somente as de grande porte, mas sim todas que tem um efetivo especialmente voltado para o setor de manutenção. É nesse documento que o mantenedor irá escrever o serviço executado por ele, bem como o tempo gasto, peças utilizadas nessa atividade, pendências, etc.

8.2 Projetando uma Ordem de Serviço A ordem de serviço deve ser projetada, desenhada e personalizada para a sua empresa. É permitido o logotipo da empresa no cabeçalho e qualquer outra forma de parametrização. Há várias formas disponíveis de ordens de serviço, algumas simples, outras bem completas. O importante é não omitir nenhuma informação no preenchimento da OS, isso irá facilitar o trabalho do mantenedor ao identificar de maneira precisa a máquina e seu problema. Quanto mais completa a OS, mais chances o solicitante tem de ter a sua máquina ou equipamento de volta operando normalmente. Por esses fatos ela deve conter informações como: setor, processo, máquina, equipamento, uma descrição do problema, sintoma...

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8.3 Abertura de Ordem de Serviço Neste item será discutido a análise dos itens que devem ser preenchidos na ordem de serviço. Todo o serviço que a manutenção executar deve vir através de uma ordem de serviço, seja essa ordem emitida pela produção ou pelo próprio PCM, para executar uma manutenção programada.

8.4 A Requisição/Abertura Como requisitos básicos para uma "O.S.", pode-se citar campos responsáveis pela identificação do problema ocorrido, sendo eles o título do serviço e a descrição básica do ocorrido na máquina. Assim como a indicação clara da área executante responsável e o tipo de trabalho que deverá ser executado, como por exemplo uma "O.S." vinda de uma corretiva, preventiva, lubrificação e etc. Caso a Ordem de Serviço tenha sido gerada de uma manutenção preventiva, ela apresentará em sua impressão campos de periodicidade, ou seja, a programação daquela "O.S", sendo ela, semestral, bimestral ou qualquer outro tipo de periodicidade, sempre que for o caso. Pode haver máquinas na empresa que são controlados por disparos, isto é, máquinas que são controladas as ordens de serviço, por "hora de funcionamento", "quilômetros de funcionamento", "ciclos de funcionamento" e etc. Dessa maneira é condizente uma indicação, por exemplo "Preventiva de 500hrs" ou "Preventiva de 5000 KM". Assim o executante daquele serviço ficará informado da periodicidade e o operador da máquina também saberá o motivo pela qual está parada.

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8.5 Execução do Serviço Na Ordem de Serviço deverá conter de forma clara onde esse serviço será executado, por exemplo, o departamento, o setor, o processo e dessa forma sucessivamente, até a hierarquia de cadastro chegar no problema que a máquina apresenta. Por isso a codificação de máquina, TAG e equipamento devem estar de acordo com a utilização da empresa. É indispensável a localização exata do ativo na hora de se executar um serviço onde se possui várias máquinas e/ou locais, pois dessa maneira pode ocorrer erros de localização do mesmo e ocorrer outros erros de manutenção, ou seja, a manutenção pode ser realizada na máquina errada ou no local errado. Em ambos os casos citados a cima, é perdido tempo de hora trabalhada, pelo fato de não estar clara as localizações de cada "coisa". Assim as indicações cadastradas nas "O.S." deverão ser tão claras ao ponto de se evitar tais complicações referente à manutenção, dentro de qualquer empresa.

8.6 Como o Trabalho Será Executado Para o trabalho ser iniciado em qualquer que seja a máquina ou o local desejado é necessário seguir as normas de segurança estabelecidas pela empresa. Desde o uso de EPI's até, a condição de EPC's que a empresa pode oferecer. Cada funcionário convém possuir uma capacitação em Segurança do Trabalho, assim a prevenção de acidentes e a segurança serão executadas corretamente na empresa. Em tese, as Ordens de Serviço geradas, independente do seu tipo, devem seguir uma sequência de etapas de execução das tarefas, ou seja, passo a passo das tarefas e bem como quais os parâmetros são importantes, principalmente em relação à manutenção preventiva. 46

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Essas etapas de execução ou "I.M." (Instrução de Manutenção) devem aparecer juntas às ordens de serviço ou em uma folha anexada na "O.S.", dependendo como a empresa optar. Qual o propósito das "I.M.'s" estarem sempre anexadas às Ordem de Serviço? Pois caso haja modificações nas sequências dos trabalhos, quando as "O.S.'s" forem impressas, as instruções de manutenção já estarão modificadas também. No caso da sequência de trabalhos serem muito extensa é preferível à indicação de um "Procedimento de Manutenção Padrão" que será usado durante o trabalho. Esse procedimento padrão é mais utilizado para ordens de serviço corretivas, aquelas que não prevemos qual sequência de trabalhos serão executado. No procedimento padrão estará descrito os cuidados a serem tomados pelo executante, qual a sequência de trabalho, rotinas a serem seguidas, ferramentas necessárias, peças de troca obrigatória Já nas Ordens de Serviço vinda de programações preventivas, as sequências de trabalho são indicadas já no cadastro e na programação das mesmas, podendo incluir até mesmo a limpeza da máquina ou do local. Dessa maneira as sequências irão inclusas diretamente na ordem de serviço. O não uso ou desatualização dessas etapas de execução pode ocasionar acidentes de trabalho, trabalhos imperfeitos e trazer insegurança na hora de executar os serviços.

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8.7 Mantenedor Umas das partes obrigatórias de uma Ordem de Serviço é o campo de preenchimento de quem vai executar o trabalho na máquina ou no local. O campo de preenchimento pode ser de uma turma ou de um grupo de mantenedores ou até mesmo um funcionário específico para aquele trabalho, em sistemas informatizados.

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Assim também convém todas as Ordens de Serviço deverão constar a área executante (manutenção mecânica, manutenção elétrica). Pensando em empresas que não possuem um sistema informatizado para o controle de Ordens de Serviço, ao se indicar uma equipe que executará o trabalho, estará implícito o tipo de mão de obra (área executante). Já no caso do trabalho ser executado por subcontratantes ou terceiros, na "O.S." deve ser informado e descrito a classificação exigente de conhecimentos mínimos que esse(s) executante(s) possui(em), como por exemplo, escolaridade, treinamentos prévios e etc., para assim ser capaz de verificar se os terceiros estão capacitados a executar o trabalho. Porém essas informações não devem estar presentes somente na ordem de serviço, mas sim no contrato de prestação de serviços. Nas Ordens de Serviço, independentemente do tipo de mão de obra, deve conter o campo de tempo provável da execução da tarefa (MTTR) e ao lado o tempo real em que foi executado, dessa maneira pode-se realizar futuramente gráficos comparativos, isso no caso se a empresa não possuir sistemas de CMMS. Já nos sistemas de CMMS automatizados isto é desnecessário, pois o próprio lançamento diário das tarefas executadas, irá trazer a soma do que foi gasto com HH até então.

8.8 Execução da OS Este item deve ser discutido e analisado o melhor para a empresa, porém, é condizente uma programação prévia para que dessa maneira não haja máquina parada na produção, pois assim podem-se afetar muitas áreas.

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Diretamente na própria Ordem de Serviço haverá um campo onde deve ser indicado um tempo máximo para a finalização daquele trabalho, ou até, em alguns casos, é estabelecido a hora que o trabalho é iniciado e finalizado. Na mesma "O.S." terá o "por que" daquele procedimento realizado e qual atitude tomar caso haja algo que impeça a finalização da mesma, ou seja, alguma pendência. Em muitos casos também é utilizado o campo de prioridade de "O.S.", com as palavras ou códigos de prioridades que a empresa utilizar, podendo optar pelo GUT (gravidade X urgência X tendência). Bom a ordem de serviço aberta, revisada, entregue aos mantenedores que executaram o serviço, agora deve-se realizar o retorno dessa "O.S." para o PCM, ou seja, será efetuado o lançamento de horas, peças utilizadas na ordem e então a conclusão da mesma.

8.9 Retorno da Ordem de Serviço O retorno das ordens de serviço ao PCM é de suma importância, devido ao fato de que, as informações contidas nelas serão utilizadas futuramente em relatórios, gráficos gerenciais e no histórico de manutenção. Por isso é recomendado preencher todas as indicações apresentadas na ordem de serviço, como exemplo, o que foi executado, onde foi executado, como foi executado, quando, quem e quais problemas foram encontrados na máquina ou no local.

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8.10 Onde o Trabalho foi Executado Os trabalhos executados, normalmente, são realizados em máquinas estacionárias ou em instalações fixas, por isso a indicação do local onde a máquina está instalada é mais fácil, exemplo, departamento, setor, de que processo ela faz parte e etc. Nos casos de maquinário móveis e se for desejado um controle sobre esses locais de execução da "O.S.", é necessária uma previsão para se indicar esse local real da realização do serviço, já que pode variar muito o tempo real de execução com a mudança dos mesmos. 51

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8.11 O que foi Feito O que foi feito na máquina ou no local é de suma importância, devido ao histórico que a empresa necessita. Dessa maneira é necessário um campo para o preenchimento, de próprio punho, do que foi realizado, quais peças foram trocadas e utilizadas, material gasto e outros dados, assim o mantenedor (executante) ao executar a próxima programação daquela mesma máquina, já possui detalhadamente o que foi realizado, aumentando a eficiência da equipe ou do funcionário. Quando ocorrer um problema na mesma máquina é possível verificar os históricos de "O.S." da mesma, caso seja um problema repetido, já se tem a solução.

8.12 Como o Trabalho foi Executado Caso o detalhamento feito pelo mantenedor na ordem de serviço não tenha sido o suficiente para atender as futuras necessidades. Haverá o campo de "como o trabalho foi executado", nele será indicado se o Procedimento de Manutenção Padrão de ser refeito ou complementado. Haverá um acompanhamento e entendimento entre os mantenedores, seus supervisores e o PCM, quando a sequência de tarefas para se executar for muito longa. Sabendo que quase todas as tarefas da manutenção preventiva são repetitivas.

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8.13 Por Quem o Trabalho foi Executado É obrigatório conter em uma Ordem de Serviço o campo para a indicação de um funcionário que trabalhou nela. Este retorno do funcionário responsável pelo serviço é feito pelo código do empregado, no caso de sistemas informatizados. Já nos casos de sistemas manuais é o nome do funcionário e o tipo de mão de obra (área executante) do mesmo e demais dados que possibilitam a pesquisa, futuramente. Também é necessários campos que possibilitam a indicação do tempo estimado para aquele trabalho e o tempo real de execução, ou seja, em quanto tempo foi, realmente, realizado o serviço solicitado. Nos sistemas informatizados a indicação de um funcionário é realizada através de seu código de matrícula na empresa, dessa maneira o lançamento de tempo na "O.S." é feito por uma somatória, no próprio sistema, das parcelas de vários dias trabalhados, dando um total trabalhado naquela ordem de serviço. Essas informações sobre tempo estimado, tempo real de execução e entre outros dados são importantes para o gerenciamento do BackLog da mão de obra, entre outros indicadores também.

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8.14 Quando o Trabalho foi Executado Este dado é de suma importância, pois é a partir dele que será feita a próxima programação prévia e execução da manutenção, nesse caso preventivo. No caso de ser uma corretiva, com este dado, será controlado se a máquina apresenta mais falhas do que produz, tornando-se assim uma máquina chamada "gargalo". Para a alteração da programação o PCM, por obrigatoriedade e de forma prévia, estar consciente sobre as alterações que sejam de alcance na próxima vez que aquele trabalho for executado.

8.15 Formas de Arquivamentos das OS Após o lançamento de horas de horas trabalhadas nas Ordens de Serviço e em seguida a conclusão das mesmas, elas deverão ser arquivadas, podendo ser de dois modos, sendo eles: manual ou informatizado. Estes dados da Ordem de Serviço são lançados na ficha de histórico da máquina ou do local. Essa ficha foi confeccionada especialmente para a inclusão das informações. É recomendado uma ficha do histórico para cada máquina, equipamento, local e etc., contendo as informações importantes, para que no futuro, essas fichas sirvam de análise para o que aconteceu nos mesmos. Mas qual o benefício que isso trará para a empresa? Após analisadas as fichas, quem ler as informações, terá plena consciência e a partir dos seus conhecimentos, poderá ser decidido sobre qual é a melhor forma de evitar essa repetição de problemas causados naquela máquina, equipamento ou local. Vale lembrar que, pelo fato das anotações serem realizadas por funcionários, caso falte alguma informação para aquela "O.S.", futuramente quem vir a ler ela não conseguirá saber o que realmente aconteceu na máquina ou no equipamento.

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8.16 Controle Informatizado Nos CMMS informatizados, a forma de arquivamento é realizada diretamente em uma tela própria do computador, onde então ficarão armazenado em um banco de dados (histórico de máquinas) todas as informações da máquina ou de um equipamento específico. Mesmo sendo um sistema informatizado é importantíssimo o preenchimento completo da ficha, pelo mesmo fato citado anteriormente. O benefício que um sistema informatizado para arquivamento de Ordens de Serviço trás, é que em vez de se ter um "bolo" de Ordens de Serviço em cima de uma mesa ou dentro de um armário, essas "O.S.'s" estão arquivadas dentro de um computador, evitando assim perdas por descarte errado de ordens físicas ou outros fatores. Porém nem sempre convém o uso informatizado, pelo fato que a Ordem de Serviço para ela funcionar corretamente, deve-se apresentar o documento físico ao mantenedor.

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CAPÍTULO

9 PRIORIZAÇÃO DE SERVIÇOS A prioridade ao atendimento dos serviços de manutenção é um tema que gera muita discussão, porém quando definida e divulgada corretamente, pode trazer muitos benefícios à empresa. Prioridade de atendimento são normas ou padrões de gerenciamento que indicam os critérios a serem adotados para definir a sequência de atendimento, quando existirem vários pedidos pendentes ou simultâneos e acima da capacidade de atendimento momentâneo. Todo o serviço de manutenção deve ser classificado com uma prioridade de atendimento bem definida, pois é muito comum que o solicitante de um serviço classifique a sua solicitação como prioritária, sendo ela prioritária ou não. Cabe a manutenção deixar muito bem claro aos solicitantes qual a metodologia utilizada para classificar a prioridade dos serviços.

9.1 Priorização Básica

Emergência Os serviços de emergência são os serviços corretivos que devem ser executados de imediato, assim que a manutenção for notificada, pois envolvem: 

Risco de vida humana;



Risco de danos à pessoa;



Risco ao meio ambiente;



Risco de danos ao patrimônio da empresa;



Risco de perda de produção.

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Urgência Os serviços de urgência são os serviços corretivos que podem se tornar de emergência, por isso não há necessidade do atendimento imediato, o executante pode terminar algum serviço que está realizando para que posteriormente vá atender um serviço de urgência. Porém pode ser destacando que o intervalo de terminar um serviço que está em andamento para se iniciar um serviço urgente não deve ser exagerado demasiadamente, deve haver bom senso, pois se o serviço que está sendo executado possui prioridade normal ou prorrogável e a duração do mesmo se refere a um grande intervalo de tempo, deve-se deixar para executar posteriormente e executar o serviço urgente para que não se torne emergente.

Programada São classificados como programados todos os serviços que se referem ao plano de manutenção preventiva ou até mesmo intervenções solicitadas com o auxílio de análises de manutenção baseada na condição (preditiva)

Normal A prioridade normal é aquela que não exige prontidão no atendimento, mas não significa que possa ser esquecida, ou então, sempre adiada, deve haver um controle destes tipos de serviços e manutenção deve garantir que dentro de um determinado espaço de tempo os mesmos sejam executados.

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Outros tipos de prioridades podem ser definidos e cadastrados com um código único pela empresa. Melhorias e reformas, por exemplo é comum encontrar.

9.2 Priorização pelo Sistema GUT (1ª opção) GUT é uma ferramenta utilizada para definir prioridades dadas as diversas alternativas de ação. Esta ferramenta responde racionalmente às questões: 

O que devemos fazer primeiro?



Por onde devemos começar? Para responder a tais questões a ferramenta GUT leva em consideração a:

Gravidade, Urgência e Tendência do fenômeno. É uma montagem matricial utilizada na área da qualidade, que combina esses três parâmetros. Por GRAVIDADE devemos considerar a intensidade, profundidade dos danos que o problema pode causar se não se atuar sobre ele; Por URGÊNCIA devemos considerar o tempo para a eclosão dos danos ou resultados indesejáveis se não se atuar sobre o problema; Por TENDÊNCIA devemos considerar o desenvolvimento que o problema terá na ausência de ação. A GUT aplica-se sempre que precisamos priorizar ações dentro de um leque de alternativas. O objetivo desta ferramenta é ordenar a importância das ações pela sua

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GRAVIDADE, pela sua URGÊNCIA e pela sua TENDÊNCIA de forma racional, permitindo escolher a tomada de ação menos prejudicial.

9.3 Algoritmo de Criticidade (2ª opção) Algoritmo de Criticidade é o método utilizado para definição do grau de importância de um ativo dentro do processo produtivo. Através de uma avaliação de perguntas referentes a Matriz de Criticidade poderemos definir o tipo de manutenção que deverá ser aplicada ao mesmo.

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Matriz de Criticidade 

SA - Segurança e Meio-Ambiente;



QP - Qualidade e Produtividade;



OP - Oportunidade de Produção;



TO - Taxa de Ocupação;



FQ - Frequência de Quebra;



MT - Mantenabilidade Algoritmo de Criticidade

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9.4 Quem Deverá Definir a Prioridade Esse é um ponto bastante controvertido e de difícil resposta. Se deixada para o solicitante poderemos ter problemas com solicitações de prioridades sempre altas demais. O recomendado é revisar e acertar as prioridades para aquilo que entendemos como prioritário em cada setor/empresa. A melhor maneira é agir de comum acordo entre os solicitantes estabelecendo regras sobre quem deverá ser atendido antes, quando, por exemplo, as OS chegarem ao mesmo tempo. Independente do problema ou setor a equipe de manutenção deverá prestar o seu serviço. Lembre-se sempre que nós estamos aqui para prestar serviços, serviço de manutenção, e que para nós tanto faz qual é o serviço que deverá ser feito antes. Mas faça o possível para atender a todos e atender bem.

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CAPÍTULO

10 HISTÓRICO DE EQUIPAMENTOS Uma descrição do que foi realizado em uma Ordem de Serviço deve ser preservada para futuramente ser utilizada. Essas descrições podem ser utilizadas para:



Estudos de confiabilidade;



Levantamento dos custos desta tarefa e o custo estimado para a próxima atividade semelhante;



O tempo de máquina parada e a previsão de quanto tempo ela vai ficar parada na próxima execução;



Emissão de compra de materiais para a próxima parada, assim tendo a antecipação de materiais.

Essas informações devem estar arquivadas fisicamente num Histórico de Máquinas ou em banco de dados, no caso em sistemas informatizados.

10.1Definição

Segundo o dicionário Aurélio o significado de histórico é: “Revelação à história”, no significado 1. Já no significado 4: “Exposição cronológica de fatos”, ou seja, um histórico de equipamentos equivale à um arquivo onde ficará guardada a informação e

o registro dos acontecimentos, modificações,

reparações, intervenções em geral que dizem respeito a uma determinada máquina ou local.

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10.2 De Onde Virá a Informação Colocada Neste Banco de Dados

As informações de cada máquina ou local que vão compor um banco de dados virão de fontes, documentos e registros existentes da manutenção. Os documentos usados na manutenção são as Ordens de Serviço, conforme mencionado em outras partes deste trabalho técnico, nas ordens de serviço deve ser desenhado um local onde serão indicadas as informações necessárias para futuras manutenções. 10.3 Qual Informação Colocar neste Histórico

O histórico deve conter informações que sejam necessárias para futuras análises. Muitos profissionais optam por colocar detalhadamente periodicamente e descartam dados não tão importantes. O transtorno é o início dessa montagem, pelo fato de que não se sabe ao certo o que informar nas ordens de serviço, acontecendo assim a falta de dados para análises futuras. Opte também por descrições complexas de informações, peças gastas na ordem de serviço, dados de cada peça, como por exemplo fabricante, modelo e marca. Caso você não pretenda controlar a qualidade e a confiabilidade dessas determinadas peças ou máquinas, tudo bem não esquente sua cabeça. Simplesmente não registre. Existe um preço a pagar, mais tarde. 10.4 Como colocar a informação

Você deve registrar de modo que se possa saber, em uma data futura, o que realmente aconteceu na máquina ou local. Sempre se faça as seguintes perguntas: Por que o registro foi feito? Para que o registro interessa? Descreva com detalhes os acontecimentos daquela Ordem de Serviço.

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10.5 A Vantagem dos Códigos

Padronizar seu sistema, esse é o objetivo principal no uso de um arquivo que irá conter informações e dados principais de uma manutenção realiza em uma máquina ou um local, dessa maneira a busca será mais rápida e os arquivos serão menores.

10.6 Qual a Informação que Deve ser Descartada e Quando

Se o banco de dados é constituído de informações como sugerido, ou seja, todas. Use um critério para descartar de forma consciente algumas delas periodicamente e se livrar de informações que com o correr do tempo não mais serão relevantes. Por exemplo: com dois anos (ou um tempo que seja adequado à sua empresa), descarte todas as informações sobre preventivas não executadas, sobre inspeções realizadas sem encontrar nada errado, sobre preventivas reprogramadas, sobre “O.S.” canceladas e não executadas bem como outros dados do mesmo nível. Crie classes de equipamentos de A - C, sendo A os mais vitais para a empresa e C os menos vitais, porém é viável a criação de classes até E. Dessa maneira priorize dados de equipamentos A e B, e execute a limpeza de dados somente das classes abaixo das principais. O processo de descarte de informações deve ser bem montado e analisado, para assim permitir que o programa faça o descarte adequadamente e mantenha os arquivos funcionando.

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CAPÍTULO

11 GERENCIAMENTO DE ESTOQUE Em algumas empresas é obrigação da manutenção a organização e o gerenciamento de estoque de peças sobressalentes, é importe ressaltar a importância de uma administração segura e confiável. Como o estoque está ligado diretamente à área de compras, setor responsável pelas compras da empresa o fluxo de administração de estoque deve conciliar esta integração. Podemos incluir como condições desejáveis as seguintes ações: 

100% de confiabilidade no controle de estoque;



Giro do estoque > 1 por ano;



Eliminação de materiais sem consume;



Materiais e sobressalentes em consignação;



Parcerias estratégicas com fornecedores. Já passou o tempo de ficar com os armazéns lotados de sobressalentes,

significando um imobilizado elevadíssimo. É tempo de ousar adotar novas relações comprador fornecedor. A organização das peças devem se seguir em: 

Controle de Peças – Estabelecer padrão de peças contidas em um almoxarifado, e suas referências, fornecedores, valores, mínimo, máximo, e saldo atual.



Organização de peças – Colocar etiquetas, identificação por local, armários, referencias, utilização.



Fluxo de movimentação de estoque

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

Estabelecer fluxo RM – Com este fluxo é possível administrar as peças, pois o mantenedor antes de retirar as peças fará uma requisição de material. As peças que estiverem em estoque pós aprovação será feito a movimentação de peças do estoque, se não houve peças é efetuado a solicitação de compras;



Criar método de monitoramento as peças compradas



Estabelecer indicadores de estoque tais como:



Valorização de peças



Peças consumidas



Movimentação geral



Fluxo de Controle de Estoque

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Fluxo de Controle de Estoque

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12 IMPLANTAÇÃO DOS PLANOS DE MANUTENÇÃO Esta etapa visa a organização, padronização de processos que visam a controle, planejamento e programação da manutenção, também a formação de planos e programações de manutenções. Devemos considerar também todos os tipos de manutenções possíveis. Considerando a necessidade apresentamos os principais tipos de manutenção conhecidos:

12.1 Tipos de manutenção Manutenção Corretiva: é a manutenção realizada em equipamentos que estão sob falha, para sanar esta falha. A manutenção corretiva pode ser de emergência, urgência ou programada, dependendo dos efeitos e consequentemente das necessidades de atendimento.  

Vantagens: Se bem aplicada apresenta uma melhor relação custo x benefício, 70

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

12.2 Manutenção corretiva Fluxo e procedimento Planejamento e controle de manutenção Corretiva: Todo o planejador deve no início desta etapa a definição estratégica os fluxos de planejamento, programação e controle de serviços. Segundo estudos estratégicos pode se notar que os serviços em grande maioria em um cenário, onde a manutenção é considerada relativa, nota-se que maior parte das ocorrências problemas, ou seja, que a manutenção deverá atuar 71

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visando a correção da falha. Então se subentende de maneira dinâmica, que: 1. A área de operação é a área que detecta a falha e reclama a manutenção.

Sendo esta etapa considera uma solicitação. 2. Este chamado deve ser analisado pelo PCM, que com base nos dados

relatados permitirá o nivelamento do serviço, então o planejador irá analisar e definir a prioridade de execução da tarefa, e gerando uma ordem de manutenção. Se este chamado estiver irregular, ou não deter informações objetivas, como localização do problema, qual o problema detectado, este mesmo será reprovado e justificado pelo PCM.

3. O PCM irá gerar um registro para este serviço, sendo este codificado dentro de

um ambiente padronizado e que será registrado inicialmente: 

A localização do problema e a máquina deficiente.



TAG da máquina;



Problema relatado em chamado;



E se possível o equipamento que está ocorrendo o problema;



Se houve estudo sobre o problema é importante anexar procedimentos técnicos;



houve

necessidade

disponibilizar

fichas

técnicas,

documentação,

históricos como último serviço registrado no equipamento dos problemas, últimos funcionários envolvidos, MTBF e MTTR da falha, e peças já trocadas no período, assim como equipamento, e também se há algum plano previsto (preventiva, preditiva, lubrificação); 4. Este serviço deverá ser avaliado quanto a sua prioridade, sendo que estes

fatores devem ser levados em consideração a produção, e a manutenção, então a classificação da prioridade sugerida poderia ser revista em: 

Prioridade do processo de produção; 72

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

Prioridade da máquina;



Criticidade do conjunto (TAG);



Prioridade do conjunto (TAG. Partindo de um conceito operacional);



Peso do problema;



Peso do tipo de manutenção.

5. É importante recorrer a um sistema de alerta conforme a prioridade do serviço,

temos casos onde o problema afeta a produção, podendo gerar paradas e comprometer o desempenho do plantão. Neste caso é aconselhado o envio de email, alertas visuais, ou sonoros, pois não podemos esquecer, que a manutenção deverá ser acionada imediatamente, assim como toda a empresa. 6. Já os serviços considerados, como não prioritários, pode ser considerado uma

corretiva planejada, onde este serviço poderá ser programado, para ser executado em uma data onde haverá disponibilidade de recursos. 7. Para o início do serviço o PCM/supervisor/encarregado irá disponibilizar ao

funcionário a ordem de serviço, onde o mesmo irá executar as tarefas. É missão do planejador, planejar todas as ações do mantenedor antes do início dos serviços quando necessário: 

Verificar a necessidade de EPI’s;



Verificar a necessidade de ferramentas.;



Verificar a necessidade de material;



Verificar a necessidade de serviço externo;



Verificar a necessidade de equipe de apoio.

8. Para os serviços que permitem serem planejados o programador deverá utilizar

de conceitos de gerenciamento de projetos, como o método GANTT, que permite 73

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o mesmo acompanhar as programações e o cumprimento dos planos, sendo o desenvolvimento organizado por data, hora e prioridade. Quando iniciar o serviço, o planejador poderá utilizar deste método para praticar predizer a eficiência no cumprimento dos planos. 9. Toda a pendência deve ser controlada, sendo de qualquer espécie, como falta

de peças, indisponibilidade de mão de obra, terceirização. 10. O planejador de estabelecer ferramenta de monitoramento em tempo real de

execução das tarefas, permitindo a todo o acompanhamento do desenvolvimento das tarefas. 11. Durante a execução do serviço é importantíssimo o registro das peças

consumidas. (Fluxo de estoque); 12. Após a execução do serviço, deve ser registrado tudo o que foi executado, e

também a intervenção tomada pelos mantenedores com o defeito detectado, a causa original e a solução tomada. 13. E a última etapa é a conclusão que podemos considerar como uma etapa

crítica que deve ser analisada com cautela e frieza que por ela que irá fluir as melhorias como: 

A formação de novos procedimentos,



O nivelamento do cumprimento dos planos;



A avaliação do executado;



E tempo de parada do equipamento durante o atendimento;



Analisar se existe garantia para componentes trocados;



Condições de meio-ambiente;



Se necessário postergar programações;



O relatório final repassando um fluxo PDCA sobre a atuação, onde partir será 74

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revisado a eficiência do planejamento, da execução das tarefas, e a partir destas alterações propor melhorias para a manutenção e área operacional. Com isto podemos notar que o planejamento e o controle de um serviço pode ser passado por 13 etapas organizadas, que permitem ao planejador e controlar ter acesso ao panorama e geral dos serviços diários provenientes do campo de operações, claro que com esta organização não obrigatório, sendo imposta sempre a itens críticos e prioritários ao processo, onde por fatores como custo, prioridades, segurança, meio ambiente, é importante estabelecer processos de qualidade e estudos de automação e engenharia. Fluxos de controle de Manutenção Corretiva

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12.3 Manutenção Preventiva “Manutenção efetuada em intervalos predeterminados, ou de acordo com critérios prescritos, destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a degradação do funcionamento de um item” NBR 5462. A manutenção preventiva, ao contrário da corretiva, visa evitar a falha do equipamento. Consiste na aplicação de um programa regular de inspeção, ajustes, limpeza, lubrificação, troca de peças, reparo de componentes, etc. Este tipo de manutenção é realizado em equipamentos que não estejam em falha, ou seja, estejam operando em perfeitas condições. Desta forma podemos ter duas situações bastante diferentes quando realizamos este tipo de manutenção: a primeira situação é quando paramos o equipamento bem antes do necessário para fazer a manutenção do mesmo; a segunda situação é a falha do equipamento, por termos estimado o período de reparo do mesmo de maneira incorreta. Baseando-se nestas duas situações é importante que a definição do período de parada dos equipamentos seja efetuada por pessoas experientes, ou seja, que conheçam bem o equipamento a ser manutenido, baseando-se em informações do fabricante do equipamento e principalmente nas condições climáticas que estes se encontram, pois um mesmo equipamento pode se comportar de maneira bem distinta quando submetido a condições climáticas diferentes. A manutenção preventiva tem um lado negativo, pois pode introduzir defeitos não existentes no equipamento devido a: falhas humanas, falhas nos componentes sobressalentes, contaminações

em sistemas de óleo

dos

equipamentos, falhas ocasionadas durante partidas e paradas dos equipamentos e falhas nos procedimentos de manutenção. E em muitos casos ocorre troca de equipamentos e peças desnecessárias, sendo estes dentro de prazo ou vida útil, não sendo detectado durante o procedimento preventivo. 78

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Frequentemente aplica-se essa manutenção dentro dos critérios prescritos pelo fabricante (consulte o manual), o que já uma grande evolução sobre o uso único da manutenção corretiva. É necessário também consultar as ordens de serviço e alguns de seus indicadores dessa máquina para rever um plano de manutenção preventiva. Chamar um mecânico especialista para apresentar o roteiro e pedir sugestões. Passa confiança e humildade ao grupo! Como já sabemos, o fabricante é aquele que mais entende do seu próprio produto, e ele sabe muito bem o que é necessário fazer para que o equipamento funcione corretamente.

Fluxos de Planejamento/Programação e Controle de Serviços Preventivos/Preditivos/Lubrificações/Inspeções

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Fluxo básico de planejamento, programação de manutenções preventivas.

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Planejamento: O planejamento é estruturado para ser executado em procedimentos periódicos ou por disparos comuns a famílias de máquinas, ou seja, buscando a padronização, sendo este plano fornecido pelo fabricante, ou estruturado com a manutenção. Hoje em dia busca-se executar planos, sendo analisados com equipe técnica especializada, seguindo as seguintes periodicidades.

Periódico: 

Semanais – Inspeções, que visam a constatação operacional, ou inspeção, lubrificação de alguns acionamentos. Tipo de manutenções aplicadas: Checklist’s e lubrificações. Parada: não exige



Mensais – Inspeções ampla a todas as partes da máquina sendo mecânica, elétrica, lubrificação e limpeza, assim a medição de parâmetros/estado. Tipo de manutenções aplicadas: Check-lists, lubrificações e preventivas e preditivas. Parada: Exige parada parcial.



Bimestral – Inspeções ampla a todas as partes da máquina sendo mecânica, elétrica, lubrificação e limpeza, assim a medição de parâmetros/estado. Tipo de manutenções aplicadas: Check-lists, lubrificações e preventivas e preditivas Parada: exige



Anual: Troca de peças componentes, limpeza geral, verificação de parâmetros. Tipos de manutenção: Preventiva, preditiva, e lubrificação. Parada: exige parada geral. Em um plano o planejador irá fazer o orçamento das peças e mão de obra utilizada.

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Disparos: A manutenção preventiva por disparos é aplicada naqueles equipamentos em que a manutenção é calcula por: 

Horas de operação: esse tipo de disparo é comumente aplicado a empilhadeiras, tratores e aviões para as companhias aéreas. Utiliza-se sempre horas de trabalho/operação.



Km (quilômetros): empregado aos equipamentos de transporte terrestre.



Ciclos de operação: aplica-se para os equipamentos industriais que operam por ciclos de trabalho como: cilindros hidráulicos, máquinas de forjaria (tipo martelo). Fazendo assim uma projeção de gastos por mês e ano, assim organizar e

apresentando o budge (projeção). Também é efetuado o plano de 52 semanas que visa a prospecção de todas as paradas. Ou seja, quem dará condições para o cumprimento dos planos é o planejador. A montagem de plano: 1. Um plano de manutenção deve ser estruturado de forma enquadrar uma

padronização de processos. Ex: Plano mensal em motores elétricos. 2. O plano deve ser organizado com uma periodicidade já pré-estabelecida. Ex:

Mensal, Anual. 3. O plano deve ser montando levando em consideração as áreas da

manutenção. Ex: Mecânica, elétrica. 4. Em um plano todas as tarefas devem ser organizadas conforme o

cumprimento, e dependência, ou seja, lista de forma ordenada onde expõem o raciocínio de execução.  Ex:1- Desarmar equipamento, 2- Retirar equipamento 82

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5. É importante sempre deixar claro a condições necessário para o cumprimento

das etapas. Ex: aprovação do setor de segurança, ou mesmo equipamento parado. 6. O plano deve sempre conter as especialidades por tarefa, ou seja, o planejador

deve estabelecer quais funções cumpriram cada etapa do plano. Ex: Desarmar equipamento – mecânico Junior, concertar – mecânico pleno. 7. Cada tarefa deve ser dimensionada dois tempos:

a) Tempo de execução – Neste tempo será repassado o tempo total necessário para o cumprimento da tarefa. b) Tempo de mão de obra (h/h) – Neste tempo deve ser confirmado o tempo total de mão de obra, ou seja diferente do primeiro tempo será comentado o tempo de funcionários envolvidos. Ex: Para execução se estima 2:00 horas, porém para o executar neste tempo deverá haver 2 funcionários envolvidos, sendo assim 4:00 horas. Este tempo é importante por que com base nele (todos do plano) que será calculado o tempo de execução do plano. 8. Repassar as peças, ou seja, todas as peças previstas a serem trocadas e

inspecionadas. 9. A formação dos custos de deve ser:

a) Custos de mão de obra: Todo o valor referente a mão de obra envolvida deve ser registra, sendo registrado por serviço e calculo por plano. Pois também é tarefa do planejador estar sempre a frente com custos previstos para a execução dos planos. b) Custos de peças: custo das peças consumidas. Para serem cotadas e disponibilizadas para a execução dos planos. 83

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10. O planejador deve garantir todas as peças, verificando fornecedores, com

almoxarifado, dando condições e para o cumprimento do plano. Sendo assim sempre à frente das necessidades previstas, e se reunindo diretamente com as áreas integradas.

Ex: Cronograma de preventivas

12.4 Lubrificação Lubrificação é o processo ou técnica utilizada na aplicação de uma camada chamada lubrificante com a finalidade de reduzir o atrito e o desgaste entre duas superfícies sólidas em movimento relativo, separando-as parcialmente ou completamente. Além de separar as superfícies, a camada também tem a função de retirar do sistema o calor e os detritos gerados na interação das superfícies. Esta camada lubrificante pode ser constituída por uma variedade de líquidos (água, óleo mineral/vegetal/animal), sólidos (grafite, enxofre, fósforo) ou gases, puros ou em misturas.É considerada uma ação preventiva, pois visa evitar a falha 85

através de lubrificação dos principais acionamentos e conjuntos de uma máquina. Este procedimento é executado com uma frequência maior que as preventivas por isto a descriminação, e também exibe uma diferença, já que é mais simples e em muitos casos exige apenas um executante sem a parada do ativo. Hoje em dia foi constatado que 60% das falhas registradas é por falta ou pouca lubrificação. Este indicador mostra que se houver uma preocupação com a lubrificação a uma diminuição significativa na demanda da manutenção, pois contribuirá com a diminuição de atritos, superaquecimento e automaticamente refletindo com o aumento do tempo de visa útil e diminuição de paradas indesejadas. As empresas buscam a contração de pessoas especializadas e com domínio neste tipo de serviço. Estas desenvolvem rotas com os principais pontos e localizações, que devem ser lubrificados assim conforme a determinação dos fabricantes e respeitando o período de lubrificação, desenvolvendo assim um calendário de programação especifica para este serviço. As técnicas mais atualizadas de lubrificação levam a identificação dos pontos e sua programação, criando assim uma rota, que deve ser respeita e executada periodicamente garantindo a confiabilidade e o aumento o tempo de vida útil dos componentes. Como Começar a Implantar a Lubrificação em Oito Etapas 1. Avaliação dos manuais dos fabricantes; 2. Questionar técnico responsável pela instalação do equipamento sobre as informações dos manuais; 3. Tirar fotos dos pontos a serem lubrificados; 4. Especificar os lubrificantes corretos;

5. Especificar a quantidade e periodicidade de utilização dos lubrificantes; 6. Confeccionar ou alterar os planos; 7. Confeccionar ou alterar as rotas de lubrificação; 8. Executar os planos.

Em relação aos óleos lubrificante é importante coletar e organizar por: 

O código do tipo de utilização para óleos hidráulicos (óleo de circulação, hidráulicos, caixa de engrenagens e etc.);

  

Composição do óleo base (sintético, mineral e a origem); Características de aplicação (antioxidante, extrema pressão, com lubrificantes sólidos, etc...); Grau de consistência (para graxas);



Temperaturas máximas e mínimas de trabalho.

Ex: Pontos de lubrificação que pode ser anexada junto a programação. Após coletar todos os lubrificantes e identificar todos os pontos de lubrificação o próximo passo é a programação. Então se deve criar: 

Um cabeçalho identificando a máquina, seu departamento e seção de origem;



Título do conjunto a ser lubrificado;



Cada item enumerado;



Número de pontos por item;



Tarefa a ser executada em cada ponto;



Componente do conjunto a ser lubrificado;



Tipo de lubrificante a ser utilizado;



Fabricante do lubrificante; 88



Quantidade de lubrificante;



Número de estoque do lubrificante;



Frequência de lubrificação. Gerenciamento de Programações de Lubrificação

Formulários de Rotas

12.5 Manutenção Preditiva “Manutenção que permite garantir uma qualidade de serviço desejada, com base na aplicação sistemática de técnicas de análise, utilizando-se de meios de supervisão centralizados ou de amostragem, para reduzir ao mínimo a manutenção preventiva e diminuir a manutenção corretiva” NBR 5462. Na verdade este tipo de manutenção, nada mais é do que uma manutenção preventiva baseada na condição do equipamento. Este tipo de manutenção é interessante, pois permite o acompanhamento do equipamento através de medições realizadas com o equipamento em pleno funcionamento, o que lhe possibilita uma maior disponibilidade, já que este vai sofrer intervenção, 90

somente quando estiver próximo de um limite estabelecido previamente pela equipe de manutenção. Podemos dizer que a manutenção preditiva prediz a falha dos equipamentos e quando se resolve fazer a intervenção para o reparo do mesmo, o que acontece, é na verdade uma manutenção corretiva programada. Reduzir ao mínimo a manutenção preventiva e diminuir a corretiva. Seu objetivo principal é prevenir as falhas, permitindo a operação contínua do equipamento pelo maior tempo possível. Devemos considerar que existem algumas condições básicas para que seja estabelecido este tipo de manutenção: O equipamento, sistema ou instalação deve permitir algum tipo de monitoramento. O equipamento, sistema ou instalação deve ter a escolha por este tipo de manutenção justificada pelos custos envolvidos; 

As falhas devem ser originadas de causas que possam ser monitoradas e ter sua progressão acompanhada;



Adoção de um programa de acompanhamento, análise e diagnóstico, sistematizado. É importante ao profissional do PCM associar a empresa o procedimento

visando a predição da falha a equipamentos críticos. Este procedimento vem sempre seguido

de inspeções, que buscam detectar o problema através de

procedimentos básicos que não necessitam a parada geral ou parcial do equipamento.

Para montar uma preditiva: 

Analisar os equipamentos críticos, cuja as paradas refletem a altos custos indiretos, danos materiais, meio ambiente, pessoas e processo (como? Através dos indicadores e ferramentas de priorização);



Diagnosticar ações preditivas a serem efetuadas lembrando custo/benefício; 92



Criar parâmetros de medição;



Verificar necessidade de mão de obra terceira, ou equipamento específico, ou treinamento para equipe interna;



Programar as ações; Vemos que a aplicação destas ações em painéis, geradores, e até

óleo. Em muitos casos a predição da falha além de diminuir, preserva a vida, o processo e o próprio equipamento.

Estatísticas de Custo de Manutenção Os custos de manutenção correspondem a parte principal dos custos operacionais totais de todas as plantas industriais de manufatura e de produção. Dependendo da indústria específica, os custos de manutenção podem representar entre 15% a 30% do custo dos bens produzidos. Por exemplo, em indústrias alimentícias, os custos médios de manutenção podem representar cerca de 15% do custo dos bens produzidos; enquanto que nas indústrias siderúrgicas, de papel e celulose, e outras indústrias pesadas, a manutenção pode representar até 30% dos custos totais de produção.

Exemplos de preditivas



Análise de Vibração: O princípio básico de utilização da análise de vibração como técnica preditiva consiste na identificação do nível de vibração que pode diferenciar o estado normal de funcionamento de uma situação com alguma irregularidade. Após a identificação das anormalidades do equipamento a análise de vibração permite relacionar o aspecto da vibração (gráficos) com a causa do problema.



Ferrografia/Cromatografia: É uma técnica de monitoramento e diagnose de condições de máquinas. A partir da quantificação e análise da morfologia das partículas de desgaste (limalhas), encontradas em amostras de lubrificantes, determinam-se: tipos de desgaste, severidade, contaminantes, desempenho do lubrificante etc. Com estes dados torna-se possível à tomada de decisão quanto ao tipo e urgência de intervenção de manutenção necessária.



Termografia: É definida como a técnica de sensoriamento remoto que possibilita a medição de temperaturas e a formação de imagens térmicas (Termogramas) de um componente, equipamento ou processo, a partir da radiação infravermelha naturalmente emitida pelos corpos. Inspeção Termográfica é a técnica de inspeção não destrutiva realizada com a utilização de sistemas infravermelhos, para a medição de temperaturas ou observação de padrões diferenciais de distribuição de calor, com o objetivo de proporcionar

informações

relativas

componente, equipamento ou processo.

condição

operacional



Ultrassom: A manutenção preditiva por ultrassom é um método não destrutivo que detecta descontinuidades internas pelo modo de propagação das ondas sonoras através de uma peça.



Líquido Penetrante: Técnica utilizada com frequência após a detecção de falhas por emissão acústica, pois através deste método torna-se mais fácil de identificar as falhas existentes. Utiliza-se um líquido de baixa viscosidade na área onde apresenta descontinuidade, adicionando um pó revelador que mostrará as trincas pelo acúmulo de pó na região, sendo possível visualizar o tamanho da falha. O ensaio por líquidos penetrantes presta-se a detectar descontinuidades essencialmente superficiais e que sejam abertas na superfície, tais como trincas, poros, dobras, etc. Podendo ser aplicado em todos os materiais sólidos e que não sejam porosos ou com superfície muito grosseira.

12.6 Inspeções e Checklists. A busca por atividades planejadas vem se tornando uma constante. Hoje a política empregada é que o homem de manutenção deve prevenir e localizar a falhas antes que as mesmas ocorram. Levando em consideração esta política é incluído nos planos de manutenção ações que visam a inspeção e o monitoramento contínuo dos processos e sistemas. Estas inspeções e/ou checklist são desenvolvidas em pontos de fácil visualização e são padronizados, visando a detecção de falhas ou não conformidades durante o processo. Também é desenvolvido o estudo parâmetros técnicos, como por exemplo, inspeção em manômetros, vasos de pressão e bombas que permitem a leitura externa. 95

É interessante criar inclusive checklist para os operadores, que através de uma inspeção visual e rápida poderá avaliar o funcionamento do ativo. 

Verificar funcionamento (condição);



Verificar acionamento mecânicos (condição);



Verificar a existência de anomalias (ruídos incomuns, atritos, aquecimento);



Verificar termômetros, pressostatos, enfim instrumentos de medição que aponta referência/parâmetros corretos;



Se tiver óleo, verificar o nível; A inclusão destes procedimentos em uma periodicidade curta pois permitirá

sempre a detecção de falha que estão relacionadas a uma falha maior que refletirá ao efeito iceberg. A manutenção deve ter em mente a quebra-zero. As inspeções devem ser preparadas a execução diária e semanal, é saudável a inclusão nas rotinas dos operados, lembrando que os mesmos fazem toda uma revisão preliminar na máquina. Com a inclusão desta rotina permitirá a localização da falha antes da parada.

12.7 Melhorias Este é o ponto onde todas as manutenções buscam atingir, onde o trabalho será voltado a automação e melhoria nos equipamento e sistemas, visando a maior confiabilidade/capabilidade e máxima disponibilidade contribuindo com o desenvolvido global da corporação. Diga-se de passagem que o homem da manutenção é aquele preocupado com seu meio de trabalho, buscando além da pró-atividade e colaboração, a qualidade dos processos de manutenção e automação. É importante incentivar que durante a execução de inspeções, preventivas, corretivas, que o mesmo mantenedor desenvolva um senso crítico compartilhando e possibilitando a melhoria continua.

CAPÍTULO

13 PROGRAMAÇÃO DAS MANUTENÇÕES Programações existem claramente para cada ativo de manutenção, pelo qual a manutenção se compromete com a disponibilidade, se mantenha sobre condições de operações esperadas em área de operações, buscando também o melhor desempenho e disponibilidade e menor custo. Em um plano estratégico de ação manutenção sempre deve ser apontado na programação: 

Ativo;



Plano de manutenção;



Periodicidade e data de execução;



As programações devem ser ajustas com a carga operacional dos ativos, ou seja deve ser nivelada conforme a utilização do mesmo em seu processo.

É meta do planejador/programador: 

Montar as programações para os ativos emergentes;



Controlar o calendário de execução dos programas, visando a atualização com áreas envolvidas. Ex PCP;



Montar orçamentos mensais, semestrais e anuais de serviços planejados;



Desenvolver calendário de grandes paradas (52 semanas);

 

Desenvolver relacionado com fornecedores e terceiros, lembrando o cumprimento do plano no prazo estabelecido com o PCP; Dimensionar custos e tempo;



Dimensionar recursos de mão de obra;



Histórico de ativos e indicadores de paradas.

O gerenciamento das programações é uma constante, que pode alternar com base da gestão interna, disponibilidade dos ativos, e recursos internos e externos. Então o planejador deve ser flexível a negociações, se munindo dados autossuficientes para o cumprimento dos programas. Então uma organização estratégica, vemos que uma programação para ser executada ela se tornará um serviço, sendo que posterior a sua conclusão vemos a reprogramação com base a periodicidade da programação. Então concluído o serviço e a programação reprogramada. E claro a programação será baseada na disponibilidade do ativo, pois se prevê a execução do procedimento conforme seu plantão operacional. Outros tipos de programações: Também podemos classificar além da programação periódica, é a por disparos, esta programação prevê a execução do plano quando a máquina estiver no limite de uma operação ou disparo, por exemplo. Uma manutenção em uma máquina a cada 750 horas. OBS: É importante ressaltar que o planejador deve deter em mãos TODOS os calendários de programações previstas. Em muitas organizações é negociado datas com o setor de produção, visando desenvolver serviços de manutenção nos ativos. Então a organização e a divulgação via calendário é feito posterior a formação dos planos e programação de serviços nos ativos. Abaixo segue um modelo.

Em concílio com a aplicação de um sistema de manutenção podemos organizar todas as programações conforme o tipo de manutenção a ser executada. Outra técnica interessante aplicada por vários gestores é a implantação de mural para cada funcionário evidenciando os serviços pendentes e previsto e as programações.

100

CAPÍTULO

14 ADMINISTRAÇÃO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO Após o cadastramento e o início do PCM na empresa é iniciado a fase de aderência a área operacional, então o planejamento terá que ser ativo todo o tempo visando o cumprimento dos planos e estratégias montadas e controle todos os serviços e horas trabalhadas e peças consumidas no processo. Levando em consideração que esta fase é diagnosticada a geração de informação gerencial, podemos analisar e apontar tecnicamente as principais informações relacionadas ao controle como, por exemplo: Horas trabalhadas – horas normais/horas extras 

Relação descritiva de serviços



Quantitativo



Máquina parada



Eficiência



Produtividade/ocupação. Sabe-se que o objetivo de um trabalho estruturado é obter uma visão

gerencial, ou seja, evidenciar partindo de fins estatísticos o estado dos serviços prestados pela manutenção, assim como a qualidade e se está obtendo as metas planejadas, permitindo avaliar a contratação de novos colaboradores, justificar as horas extras, apontar falhas ou problemas crônicos, relacionar pendências, medir eficiência no cumprimento. Pode-se resumir que esta etapa se observa a fase onde o planejador poderá tomar decisões obtidas sobre o controle estabelecido nas áreas.

101

Podemos listar os benefícios: 

Ajudar a tomar decisões de gestão;



Fazer comparações da atividade em anos diferentes;



Avaliar os benefícios de uma política de manutenção;



Ajudar a identificar problemas. Podemos dizer que esta etapa deve ser concedida logo no início, pois é ela

que coordena as etapas iniciais, pois agora analisamos partindo de uma referência estatística. Portando é muito importante a aplicação de metas sobre todos os controles, planos e recursos da manutenção. A definição de metas deve ser associada à realidade da organização e em muitos casos está ligada a capabilidade dos ativos de manutenção. Abaixo estão relacionados alguns indicadores utilizados e seu conceito de aplicação. Podemos ordenar os indicadores em cinco tópicos: 

Indicadores de Mão de obra



Indicadores de Ativo



Indicadores de Serviço



Indicadores de Estoque



Indicadores de Custo

Para cada tópico podemos enumerar dezenas de indicadores aplicáveis.

102

14.1- Indicadores de mão de obra e desempenho Dá-se atenção especial para este controle, pois é um dos recursos da manutenção e deve ser gerenciado de forma correta, afim de, distribuí-lo conforme a prioridade de demanda. Vale lembrar que é a partir destes recursos que podemos planejar de programar todos os passos da manutenção. 14.2 - Disponibilidade/Indisponibilidade de Mão de Obra A partir da disponibilidade de mão de obra que o planejador poderá distribuir as programações de serviço e as equipes. A disponibilidade de mão de obra é todo o período previsto em carteira de trabalho, ou seja, a escala cumprida pelos funcionários. Podemos estudar a disponibilidade pelas especialidades (cargos/funções) e por áreas. A indisponibilidade de mão de obra é considerada o período onde a horas disponíveis do funcionário é parcial ou não existe. Podendo ser considerado período fora da escala de trabalho, feriados e por ausência.

Disponibilidade

103

14.3 - ABSE – Absenteísmo A partir do controle de ausências, ou datas não trabalhadas por motivos, o planejador poderá controle o ABSE dos funcionários conforme a sua disponibilidade no período.

14.4 - Utilização Total de Manutenção Este índice visa avaliar quanto da mão de obra registrada em relógio de ponto é realmente trabalhada em manutenção ou, com pequena variação, quanto é realmente trabalhada incluindo-se todas as outras atividade

14.5 Trabalho em Manutenção Programada Relação entre as horas-homem gastas em trabalhos programados e as horas- homem disponível. Por "horas-homem disponível" entendem-se aqueles presentes na instalação / fisicamente possibilitados de desempenhar os trabalhos.

104

14.6 Trabalho em Manutenção Corretiva

Relação entre as horas-homem gastas em reparos corretivos (reparo de falhas) e as horas-homem disponível.

14.7 Backlog Indicador muito aplicado atualmente por permite ao planejador divulgador a índice de ocupação da mão-de-obra conforme o planejamento desenvolvido. Assim podendo divulgar e acompanhar a programação dos serviços. Hoje em dia o backlog em manutenção com estrutura organizada e estratégica se torna um referencial de andamento dos serviços realizados e como fator de qualidade. Por exemplo, pode-se dizer que o backlog superior a “1” indica que o funcionário ou a área está com a demanda superior a disponibilidade, assim possibilitando a estrutura gerencial aprovar contratação de mão de obra terceirizada, horas extras ou mesmo deslocar mais funcionários, assim não comprometendo os outros processos da organização, pois não podemos esquecer que a disponibilidade dos ativos é o principal indicador de qualidade da manutenção.

105

Gráfico de Backlog Decrescente 14 12

Dias de Trabalho

10 8 6

BackLog

4 2 0

5 6 Semanas do Ano

Detectada uma condição de redução contínua de backlog, o Gerente de Manutenção deverá tomar medidas para evitar falta de serviço e ociosidade: - Rever os critérios de serviços contratados externamente; - Fazer serviços internos que não eram feitos antes ou porque não queria fazer ou

não se podia fazer; - Quando a situação é transitória, aproveitar o período para dar treinamento a equipe; - Transferir parte do pessoal para outros órgãos; - Dispensar empregados.

106

Gráfico de Backlog Aumento Súbito 14 12

Dias de Trabalho

10 8 BackLog

6 4 2 0

6 7 8 9 Semanas do Ano

São normalmente devidas a: - Entrada de pedidos que consomem muita mão de obra como modificações,

grandes reparos e reformas; - Inspeções feitas nas áreas pelos supervisores de produção ou manutenção que

trazem como resultado um “pique” de serviços; - Mudanças de padrões de qualidade de solicitante; - Redução do quadro funcional.

107

CAPÍTULO

15 INDICADORES DE SERVIÇO O PCM também deve estabelecer controle estatístico sobre os serviços e apresentação divulgações de todas as programações previstas. Calendário de programações / Calendário de paradas Deve ser criado e apresentado de forma a demonstrar os serviços a serem executados assim como o tempo previsto nas ações, para facilitar a comunicação entre as áreas. O calendário pode ser organizado e diversas formas: 

Por área executante;



Função;



Funcionário;



Tipo de manutenção;



Prioridade.

15.1- Backlog Tipos de Manutenções Seguindo o mesmo conceito que o backlog de áreas/funcionário, agora deve se também ter um controle do backlog por tipos de manutenção visando a melhor distribuição de recursos de mão de obra e prioridade no atendimento.

108

15.2 - Horas de Trabalhos em Manutenções e Índice de Manutenções Este indicador se refere às horas aplicadas pelos funcionários da manutenção por tipos de manutenção: Como por exemplo: Total de horas trabalhadas em ações corretivas, total de horas em preventivas, inspeções. Assim o planejador poderá mensurar e aponta o status da manutenção com relação a demanda de manutenção, podendo dimensionar o índice de manutenções

15.3 - Comparativos e Estudo de Manutenções O PCM busca acompanhar o andamento das manutenções através de comparações e estudo visando formar índices assim confrontar quantidade, horas e custo para cada tipo de manutenção executada. Como, por exemplo, confrontar manutenções corretivas com preventivas, avaliar o cumprimento dos programas, e manutenções realizadas, etc. Abaixo segue alguns indicadores do gênero:

15.4 Índice de Manutenção Preventiva Realizada É o total de serviços planejados no período em relação a número de ocorrência sem planejamento.

15.5 Índice de Conclusão de Serviços no Prazo É o comparativo percentual das manutenções abertas pelo total realizado.

109

CAPÍTULO

16 INDICADORES DE ATIVO 16.1 - MTTR (Mean Time to Repair) Também chamado de “Tempo médio para reparos”, é um dos principais indicadores de vida útil dos equipamentos e sistemas, que formado sobre o histórico das horas trabalhadas em manutenções corretivas que afetaram o desempenho. Podemos analisar também por modos de falhas. É importante que a partir da classificação dos principais modos falhas se estipule um padrão de MTTR. Por exemplo, em um motor de acionamento de um sistema vácuo, sistema fundamental para a pressurizado e da máquina é detectado que em média uma parada leva 15 horas para reparar. Então deve ser questionado se deve-se manter o equipamento instalado, ou é melhor efetuar uma troca. Em alguns locais, marca-se apenas o tempo de trabalho de manutenção, onde o tempo de busca por ferramentas, peças, materiais e até mesmo o profissional capacitado para o serviço são deixados de fora. Pois nesses locais estes tempos pertencem ao TMRF, ou seja Tempo Médio de Restauração de Função.

O MTTR é utilizado no cálculo para descobrir a mantenabilidade da minha máquina. Tendo como base e princípio que todos os mantenedores têm o mesmo conhecimento, experiência e treinamento a Mantenabilidade irá indicar qual o 110

tempo médio provável que sua equipe ou mantenedor levará para a execução das tarefas de reparo. Com essa definição podemos perceber que a Mantenabilidade é o nosso MTTR. “É a probabilidade que o item seja colocado de volta a trabalhar ou executar a sua função. Isso tem a ver com treinamento igual para todos os executantes, ferramentas iguais, treinamento, instalações, etc. Quando a manutenção é efetuada dentro de procedimentos e recursos prescritos” - Gil Branco Filho Sinônimos comuns de mantenabilidade: manutenabilidade, mantenibilidade, manutenibilidade

16.2 - MTBF (Mean Time Between Failures) MTBF é a média aritmética do tempo existente entre o fim de uma falha (quebra) e o início de outra (próxima falha) em equipamentos reparáveis (somente). Consideramos apenas o tempo de funcionamento da máquina; tempo de operação.

Ora

MTBF

começa

contar

após

correção

equipamento/máquina até a sua próxima quebra, podemos afirmar que o MTBF também é o Tempo Médio de Operação (TMOP).

111

O MTBF também está ligado diretamente a Confiabilidade da máquina que por definição é: "Capacidade de um item desempenhar uma função requerida sob condiçõe especificadas, durante um intervalo de tempo.” - NBR 5462 Indicar qual a probabilidade de uma máquina ou equipamento permanecer trabalhando após trabalhar sem reparo por um determinado período de tempo. Não podemos esquecer que quanto mais tempo em trabalho, menor é sua confiabilidade. Redução da frequência de quebra = aumento da Confiabilidade

16.3 - Disponibilidade (availability) A disponibilidade dos equipamentos é o principal indicador de nivelamento da manutenção é a partir do reflexo em operações que se pode identificar o desempenho da manutenção.

Disponibilidade= Ou Disponibilidade=

TTOT= Tempo total de operação (planeja) TRPT= tempo de Reparo Total

112

16.4 - Indisponibilidade

É o percentual que a máquina esteve parada.

16.5 - Confiabilidade Confiabilidade (R) é a probabilidade de um equipamento ou sistema desempenhar satisfatoriamente suas funções específicas, por um período específico de tempo.

t= tempo de operação

113

16.6 - OEE OEE (Overall Equipment Effectiveness) - Índice Geral de Eficiência - foi introduzido por Seiichi Nakajima, um dos pais da TPM (Total Productive Maintenance), como uma medida fundamental para se avaliar a performance de um equipamento, sendo usado como um dos componentes fundamentais da metodologia do TPM. É um indicador que expressa o percentual de utilização do equipamento na sua plenitude, considerando a situação ideal de velocidade máxima, sem paradas, sem desvios ou reprocessos com qualidade total. Nos diz quanto tempo o equipamento produziu em relação ao tempo disponível. Do tempo que produziu, quão rápido ele produziu itens. E dos itens produzidos quantos atenderam as especificações. E com isto o OEE não diz apenas quanto houve de perda, mas também onde estão as perdas, facilitando a vida de quem cuida da produção e precisa tomar ações para atingir as metas de produção.

As Grandes Perdas De uma maneira geral é preciso identificar e atacar as que são conhecidas como as “6 Maiores Perdas”. Estas perdas são as causas mais comuns dos desperdícios de tempo e de eficiência de produção de ativos industriais.



Quebras e Falhas A perda da função de um equipamento necessário para a execução uma

operação. Causas: excesso de carga na máquina, manutenção ineficiente, desgaste excessivo, ou contaminação do meio.

114



Set-up e Ajustes O tempo perdido no set-up na troca de um produto para o próximo ou a

alteração dos ajustes durante uma operação. Causas: retirada, procura instalação e ajuste do novo ferramental. 

Ociosidade e Pequenas Paradas As breves paradas devido aos problemas “insignificantes”. Causas: peças

travadas na máquina, remoção de cavacos, mal funcionamento dos sensores, necessidades pessoais do operador ou erros de programa. 

Velocidade Reduzida A perda quando a máquina opera abaixo da velocidade padrão para a qual

foi projetada. Causas: desgaste da máquina ou componentes básicos, intervenção humana, desgaste de ferramenta ou excesso de carga na máquina. 

Defeitos O tempo perdido produzindo sucata, fazendo retrabalho ou gerenciando

peças com defeitos. Causas: erro manual, material ruim, ferramenta quebrada ou erro de programa. 

Início do Processo e Índice de Qualidade

O tempo que a máquina leva para atingir a condição de regime após um período de parada. Causas: ganho lento de velocidade da máquina, aumento da temperatura dos fornos até a temperatura ideal, eliminação do excesso de material ou perda de material relacionado com o processo.

115

Cálculo Total do OEE Para calcular o OEE precisamos saber, antes de tudo, os fatores que envolvem ao fórmula do cálculo. OEE= DISP x PERF x QUAL OEE= Eficiência Geral do equipamento DISP= Índice de Disponibilidade PERF= Performance da Produção, no uso do equipamento QUAL= Qualidade

Exemplo: Tempo Programado: 525 minutos Tempo de máquina parada para preparação: 30 minutos Tempo de máquina parada aguardando reabastecimento: 25 minutos Quantidade Produzida no período: 1000 peças Quantidade de peças refugadas: 7 peças Tempo ciclo padrão do item: 6 seg. Primeiro fator: Disponibilidade Tempo em que a máquina ficou disponível para a produção. Disp (%) = (Tempo produzido / Tempo programado) * 100% Tempo Programado = 525 minutos Tempo Produzido = 525 – 30 – 25 = 470 minutos Disponibilidade% = (470/ 525) * 100% = 89,5% Perdas: Manutenção: 

Perdas em parada de linha para a realização de manutenção periódica (manutenção preventiva) ou sistemática.



Perdas de ajustes de produção ou reentrada de processo (pós manutenção) que são perdas por produção reduzidas até a máquina estar com carga plena. 116

Pequenas Paradas: 

Perdas por falhas de equipamentos, que são perdas temporárias denominadas de “chokotei” devido a uma interrupção momentânea, por qualquer motivo.



Por erros de programação, alteração das propriedades dos produtos, entupimentos, vibrações, trincas… - “anormalidades na operação ou produto”

Segundo fator: Performance Perf (%) = (Quantidade Produção Real / Quantidade Produção Teórica) * 100% Quantidade Produzida = 1.000 peças Produção Teórica = Tempo Produzido / Tempo ciclo padrão Produção Teórica = 470 min * 60 seg / 6 seg/peça = 4700 peças Performance (%) = ( 1000 / 4700 ) * 100% Performance (%) = 21,2%

Perdas: 

No tempo de aquecimento de uma máquina, resfriamento, partida de turno. Perdas entre o que deveria ser feito e o que foi feito.

Terceiro fator: Qualidade Qual (%) = (Quantidade de bons / Quantidade Total) * 100% Quantidade de peças boas = 1000 – 7 = 993 peças Qualidade% = (993 / 1000) * 100% Qualidade% = 99,33%

Perdas: 

Perdas de tempo para produzir produtos defeituosos, rejeitados, refugos e aquele produtos vendidos com preço inferior devido à má qualidade. 117

CAPÍTULO

17 INDICADORES DE CUSTO Podemos considerar que o custo é a maior preocupação das empresas, a busca constante pela diminuição acaba afetando diretamente a manutenção, que na maioria dos casos é alvo de cortes e suspensão. O que é uma grande preocupação, pois a manutenção é a área mais especialista da empresa que, de forma organizada e eficiente, reflete diretamente nos resultados. Podemos analisar os custos de forma a justificar o investimento e aplicação possibilitando a melhor distribuição dos recursos: 

Custo em manutenções;



Custo unitário de manutenções;



Custo de contas da manutenção;



Custo de centros;



Balanço de custo de programações;



Budge de custos;



Aplicação de recursos;



Custo de manutenção p/ faturamento;



Custo de manutenção p/ investimento;



Custo relativo de contratação;



Outros custos.

118

17.1 - Custo de manutenção por Faturamento Relação entre o custo total de manutenção e o faturamento da empresa no período considerado. Este índice é de fácil cálculo uma vez que os valores, tanto do numerador quanto do denominador, são normalmente processados pela contabilidade da empresa.

17.2 - Custo de Manutenção pelo Valor de Reposição Relação entre o custo total acumulado na manutenção de um determinado equipamento e o valor de compra desse equipamento novo (valor de reposição).

119

CAPÍTULO

18 GANHOS Podemos destacar que as maiores oportunidades de ganho para a empresa com a implantação de uma base organizada com foco em planejamento e controle é o aumento da disponibilidade, confiabilidade e o investimento correto de forma adequada, induzindo a melhoria continua dos processos e o crescimento dos envolvidos. Como diminuir os custos? A resposta é simples, buscando implantar o controle, planejamento e programação. Todo o serviço prestado é controlado por intermédio de um código, cujo nominado “OS” (Ordem de Serviço). Esta “OS” provirá de uma solicitação considerada como não programada, ou programada que proverá de um planejamento. A manutenção é medida pela disponibilidade dos processos, resumindo tempo de máquinas funcionando, que irá automaticamente implicar em seu desempenho e confiabilidade. Então a gestão realizada sobre um sistema, automaticamente a um banco de dados fornecerá informações valiosas, pois apontará indicadores que sobre o controle desenvolvido aliado ao sistema CMMS: 

Tempo de máquina parada (down time)



Tempo que a empresa deixa de ter retorno financeiro, ou sob óptica de uma assistência técnica, justificativa da contratação de seus serviços prestados, apontado o aumento da disponibilidade após início de trabalho.



Quantitativo – Pode-se analisar a relação ligada a quantidade de ocorrência e atendimento, podendo efetuar inúmeros filtro: Funcionário, área, sintomas, defeitos,

causas,

soluções,

maquinas,

tag’s,

equipamentos,

setores,

departamentos, etc. 

Horas trabalhadas – Tempo trabalhado que pode ser avaliado sob inúmeras circunstâncias, podendo filtrá-las por: Funcionário, área, sintomas, defeitos, causas, soluções, maquinas, tag’s, equipamentos, setores, departamentos, etc. 120

Este é de dado crucial a formatação do custo (podendo medir a oscilação) e contabilizará: 

Custo de mão de obra;



Custo de peças. Porém não podemos esquecer valor hora/máquina, que por estar parada

“DEIXOU DE PRODUZIR” e o na maioria dos cases não estando em uma parada programada, e automaticamente reduziu a margem e lucro. Em outras palavras o contexto é mais complexo, pois a análise nos leva a um fator preocupante: Além do custo também estará afetando o faturamento. Já também pode-se estruturar a partir da ferramenta, procedimentos devidamente planejados (tempo/custo/mão de obra/fornecedores/estoque) para projeção e programação, entre constante revisão de um parecer técnico, histórico, orçamento e disponibilidade sob diferentes filtros realizados: MTTR, análise de falhas, com envolvimento humano, eficiência, produtividade, utilização, backlog. Interessante comentar sobre MTTR (mean time to repair), partindo do histórico de OS’s realizadas em uma máquina, tag, equipamento (registrado no SIGMA), podemos até mesmo sobre um sintoma, constatar o tempo médio de solução e será um tempo utilizado como base para estimar a solução de próxima ocorrência, não programada em uma máquina/tag/equipamento para medir a eficiência no

atendimento

e mesmo desenvolver

programações

diárias,

organizando em um diagrama de barras (GANTT) por prioridade. Permitindo analisar a causa raiz, analisar causa e efeito (ishikawa), procurar sob histórico, criar procedimento planejados e programá-los que serão de custo mais acessível, confirmando e comparando com outro tipo de serviços já realizados, e assim aumentar a disponibilidade dos ativos em destaque. E com base nestas e outras informações iniciar um sistema Lean, buscando qualidade, 5’s, melhoria.

121

Então o uso do sistema SIGMA, além de manter o banco de dados, e gerar relatórios, gráficos, KPI’s, sobre estes dados, também será o maior argumento de uma

gestão

baseada

organograma

distribuído,

metodologias/analises/projeções, estatísticas e dados que iram contribuir com o apontamento da disponibilidade e consequentemente diminuição de custos e aumento de faturamento.

122

CAPÍTULO

19 APRESENTAÇÃO DE UM SISTEMA GERENCIAL - SIGMA O SIGMA é um software de gerenciamento da manutenção cuja aplicação poderá ser diretamente área em questão possibilitando a aplicação em qualquer segmento do gênero que busca o gerenciamento dos serviços prestados, planejamentos e programações. Encontrando aderência em processos industriais, prediais, hoteleiros, prefeituras, veicular, hospitais, assistências técnicas. Nas normas atuais da empresa é possível fazer o download gratuitamente e testar por até 30 dias a sua versão FULL, podendo ser configurada a qualquer base de dados (FireBIRD, Oracle, SQL), uma ferramenta robusta com Interface 100% gráfica, dinâmica entre as telas e tabelas, recursos audiovisuais, e configurações e parâmetros inclina a melhor aplicação segundo as necessidades dos usuário e clientes. Como é um sistema gerencial, então o mesmo é constituído de recursos direcionados a gerenciamento de equipamentos, mão de obra, serviços, corretivos, preventivos, lubrificações, preditivas, check-list, geração de relatórios, gráficos e indicadores gerencias, ainda em destaque a ferramenta oferece o controle a administração de custos, estoque, calibração, desenvolver e aplicar indicadores de desempenho OEE, e ainda uma gestão organizada a um sistema de qualidade, e claro com inúmeras configurações/ferramentas internas. Partindo dos conceitos atrelados a área de PCM (planejamento controle de manutenção) a ferramenta busca as diretrizes e fluxos relacionados ao nível classe mundial-Benchmarks, utilizam para uma organização nos processos de administração da área de manutenção e sob ponto de vista do TPM, que é a etapa macro

de aplicação de gerenciamento, buscada através de técnicas

básicas e enxutas para melhores resultados e constante melhoria continua. Então levanto em consideração as técnicas e sob ponto de vista estratégico de cultura, o SIGMA relaciona conceitos técnicos X interatividade, chegando ponto de excelência a uma sistemática avançada. 123

CAPÍTULO

20 EXERCÍCIOS GRUPO A 1. Quais os pontos a serem analisados para ser iniciada a implantação do PCM na empresa?

2. Como é realizada a divisão do setor do PCM? Descreva de forma breve cada uma delas

3. Cite vantagens de um bom planejamento da manutenção em uma empresa.

124

4. Quais são os insucessos causados por um mau planejamento da manutenção?

5. Descreva as 3 primeiras etapas da implantação.

6. Qual é o método/forma de codificação mais indicado para os ativos

7. Defina o objetivo Ordem de Serviço.

125

8. Monte a árvore industrial para a empresa chamada Flash Usinagem. Essa empresa tem 5 setores (usinagem plana, retífica, torneamento, CNC, metrologia), 8 processos (fresadora universal, fresadora ferramenteira, retífica cilíndrica, retífica plana, torno revolver, torno automático, centro de usinagem, centro de furação), dois centros de custo (um para as máquinas convencionais e outro para as máquinas CNC).

9. O setor de compras da empresa Kolling G. Cables, juntamente com a diretoria, percebeu a necessidade de compra de duas máquinas. Como as vendas estavam boas e demanda por pedidos altos a aprovação dos pedidos foram aprovadas rapidamente. Faça o cadastramento da máquina dentro do seu sistema de gerenciamento da manutenção ou na sua planilha Excel, criando códigos de identificação único para ela. Cada máquina deverá ter pelos menos 4 TAG’s, 3 equipamentos, 4 peças (equipamento, TAG e máquina).

126

127

GRUPO B 1. Assinale V para as afirmações verdadeiras e F para as falsas. A. (

) Conservação, restauração e substituição de elementos de máquinas são

operações desnecessárias nos programas de manutenção das empresas. B. ( ) Garantir a produção normal e a qualidade dos produtos fabricados é um

dos objetivos da manutenção efetuada pelas empresas. C. (

) A troca de óleo é um serviço de rotina na manutenção de máquinas.

D. (

) A responsabilidade pelos serviços de rotina, na manutenção de máquinas,

é exclusividade dos operadores. E. ( ) O desmonte completo de uma máquina só ocorre em situações de emergência.

) A checagem de ajustes é um serviço de rotina na manutenção de F. ( máquinas. G. (

) O registro do estado de uma máquina e dos reparos nela efetuados faz

parte dos programas de manutenção das empresas. 2. Responda:

No que consiste a manutenção preventiva?

Qual é o objetivo da manutenção corretiva?

128

3. Indique a letra nos conceitos abaixo.

A. "Combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma função requerida" Letra (

)

B. "Manutenção que permite garantir uma qualidade de serviço desejada, com base na aplicação sistemática de técnicas de análise, utilizando-se de meios de supervisão centralizados ou de amostragem, para reduzir ao mínimo a manutenção preventiva e diminuir a manutenção corretiva" Letra ( ) C. ” Capacidade de um item desempenhar uma função requerida sob condições especificadas, durante um intervalo de tempo” Letra ( ) D. "Manutenção efetuada em intervalos predeterminados, ou de acordo com critérios prescritos, destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a degradação do funcionamento de um item" Letra ( ) E. “Término da capacidade de um item desempenhar a função requerida” Letra ( )

129

F. “Parte da manutenção corretiva na qual são efetuadas as ações de manutenção efetiva sobre o item, excluindo-se os atrasos técnicos” Letra ( ) Opções: A- Falha B- Preventiva C- Manutenção D- Confiabilidade E- Preditiva F- Reparo

4– O que é manutenção preditiva?

5 - Cite processos e segmentos que atualmente utilizam técnicas preditivas.

6 – O que é lubrificação e qual a sua importância?

130

GRUPO C 1 - Em uma unidade fabril a manutenção terá que trabalhar em uma parada anual

por 4 semanas. O setor da manutenção dispõe de uma estrutura com 30 funcionários, 15 da área mecânica e 15 da área elétrica. Sendo que cada funcionário trabalha por 8 horas diárias determine o total de horas de trabalho disponível nesse período para toda a equipe. Atenção! A equipe irá trabalhar ao sábado e um funcionário estará indisponível por um dia.

2 - Em uma indústria que injeção de peças para o setor automotivo, ocorreram

várias falhas mecânicas na injetora 05. Foram 73 paradas de janeiro a junho! O tempo total de operação dessa máquina, até o presente momento, é de 5000 horas e somando todos os tempos de máquina paradas chega a um montante de 450 horas. Determine: A. Qual a disponibilidade para a produção

B. O MTBF de janeiro a junho

C. O MTTR

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3- Assinale com X a alternativa correta. A respeito de manutenção preventiva, pode-se afirmar que: A. ( ) É aquela feita por ocasião; obedece a um padrão previamente

esquematizado, assegurando o defeito da máquina por um longo período. B. ( ) Ela obedece a um padrão previamente esquematizado;

estabelece

paradas periódicas para troca de peças gastas, assegurando o funcionamento perfeito da máquina por um período predeterminado. C. ( ) Ela proporciona um leve ritmo de trabalho; desequilíbrio do bom andamento desse ritmo, com controle das peças de reposição e organização dos prazos para reposição dessas peças. D. ( ) Ela permite a mudança da sobrecarga

peça com antecedência, evitando

e permitindo paralisação de um trabalho, mesmo à custa de uma

menor eficiência. E. (

) É aquela baseada em informações precisas de instrumentos específicos,

os quais indicam, por meio de parâmetros, as ocasiões das paradas para substituição de peças.

4. São objetivos a serem alcançados pela implantação da manutenção preventiva: A. (

) Redução de custos; qualidade do produto; efeitos no meio ambiente e

maior vida útil dos equipamentos. B. (

) Redução de pessoal; diminuição de produção; maior vida útil dos

equipamentos; efeitos no meio ambiente e maior durabilidade dos insumos.

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C. ( ) Redução de custos; qualidade do produto; diminuição de produção e menor

vida útil dos equipamentos. D. (

) Conscientização da gerência em manutenção corretiva; eliminação de

improvisações e efeitos no meio ambiente. E. ( ) Diminuição de máquinas paradas em manutenção; aumento de pessoal

especializado e eliminação de peças sobressalentes.

5. Um equipamento apresenta uma taxa de falha constante e tem um tempo

médio entre falhas de 2100 horas e está operando sem falhas a 780 horas, qual a sua confiabilidade atual e para as próximas 300 horas?

6. Um gerador de energia elétrica da empresa Eletric Parker custou R$

175.000,00 quando adquirido. Sabendo que o número de OS está em um ritmo crescente nos últimos meses e que se somam a um total de R$ 35.000,00 gastos com peças, mão de obra, equipamentos especiais, óleo...Determine o percentual do custo de manutenção já gasto pelo valor do equipamento.

133

7. Durante os dia 24, 25,26 e 27 de janeiro de 2010 foram abertas 7 ordem de

serviço na empresa Fleck Forjas. Nas 3 primeiras ordem de serviço o MTTR da máquina indicada era 30min, 15min e 25min, respectivamente. E as 4 últimas de 20min (cada uma). Sabendo que a empresa tem 4 funcionários contratados para trabalhar das 7hrs e 30min às 12hrs e das 13hrs até 17hrs. Calcule o Backlog para esse período.

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GRUPO D Exercícios sobre Indicadores: Circule a alternativa correta! 1 - Qual a função as funções dos indicadores dentro da manutenção?

A- Estabelecer regras internas e normativas dentro das corporações. Mantendo assim a qualidade dos serviços executados pelos mecânicos. B- São poucos utilizadas. Estão presentes devido à exigência de normais internacionais como ISO 9001, OHSAS18001, etc. C- São informações qualificadas que servem como instrumentos fundamentais para avaliar e monitorar determinadas realidades, por meio de dados, percentuais e índices. D- Motivar a equipe a superar os desafios encontrados no dia a dia.

2 – Para que utilizamos o BACKLOG?

A- Para saber quantos funcionários estão disponíveis na manutenção? B- Consultar serviços realizados a uma semana atrás? C- Para saber quanto tempo (horas, dias, semanas) iremos levar para concluir todas as OS pendentes até o momento. D- Para saber o tempo total de parada da máquina em um determinado período? 3 - Caso o meu BACKLOG apresente um número muito superior a 1, isto significa

que: A- Devemos contratar mais funcionários, pois a demanda de serviço teoricamente é grande.

135

B- Devemos demitir, pois há pouco trabalho em relação a minha equipe da manutenção. C- O resultado pouco interfere no andamento das execuções das OS. D- Temos uma equipe com má formação técnica. Apresenta demora na conclusão de OS. 4 – Um indicador muito utilizado pelos coordenadores da manutenção é

conhecido como MTTR (Mean Time To Repair). O que esse indicador nos mostra? A- O tempo de médio de máquina parada. B- O tempo médio de reparo. C- Reparo médio das falhas D- A eficiência diária do funcionário 5 - O tempo médio entre falhas, mais conhecido como MTBF (Mean Time

Between Failures), é o indicador principal da manutenção da máquina. Quais os dados necessários para realizar o cálculo? A- MTTR; horas de trabalho dos funcionários. B- MTBF; MTTR C- Tempo total de operação; número de OS; parada de máquina. D- Total de horas trabalhadas em OS; números de OS; parada de máquina 6 - Um bom resultado de MTBF é:

A- Quando ele sempre se mantém estável B- Quanto menor o resultado, melhor é a qualidade. C- Quanto maior, melhor! D- Quando conseguimos um número inteiro.

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7 - Qual indicador abaixo nos mostra o “tempo médio entre falhas” das máquinas

na minha empresa: A- Confiabilidade B- Disponibilidade C-MTTR D- MTBF 8 - Com a divisão do somatório de todos os MTTRs pelo somatório das horas de

trabalho dos funcionários da manutenção encontraremos: A- MTTR B- Backlog C- MTBF D- Disponibilidade

9 - Para aumentar a confiabilidade da minha máquina temos que:

A- Reduzir o tempo de conserto. B- Reduzir a frequência de quebra. C- Reduzir a carga horária da máquina. D- Aumentar o número de manutenções na máquina 10 - A Disponibilidade da máquina é compreendida como:

A- Percentual de tempo que a máquina pode ser disponibilizada para uso, depois de ter descontados os tempos perdidos por parada de manutenção, falta de energia, greves, etc. B- É o tempo que a máquina está disponível para manutenção em um mês, semana ou dia.

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C- Tempo que o operador tem para produzir uma quantidade determinada de peรงas no seu turno de trabalho D- Nenhuma das respostas acima.

138

GABARITO GRUPO A 1. Quais os pontos a serem analisados para ser iniciada a implantação do PCM na empresa? Planejamento: processo que leva ao estabelecimento de um conjunto coordenado de ações visando a consecução de determinados serviços. Programação: plano de trabalho de uma empresa ou organização, para ser cumprido ou executado dentro de um determinado período de tempo. Controle: fiscalização exercida sobre atividade de pessoas ou departamentos para que não se desvie de normas preestabelecidas. Para cada desvio deve-se ter uma ação de correção ou um tratamento de falha. PCM: é conjunto de ações para preparar, programar e verificar o resultado da execução das tar efas de manutenção contra valores preestabelecidos, e adotar medidas de correção de desvios para a consecução dos objetivos e missão da empresa.

2. Como é realizada a divisão do setor do PCM? Descreva de forma breve cada uma delas. O Apontador O apontador da manutenção tem como função auxiliar o planejador do PCM. É ele que fará o lançamento das horas trabalhas e o controle dos locais onde cada funcionário está trabalhando, ou trabalhou, naquele mo mento. Outras atividades também podem ser relacionadas a ele como: 

Atendimento a fornecedores



Controle de entrada e saída das ferramentas compartilhados pelo setor.



Requisição de materiais para manutenção 139



Preparação de manutenções programadas

O Planejador O planejador de manutenção é a função que busca através de responsabilidades a organização, controle e planejamento sobre a área de manutenção, visando estrategicamente medir, e apontar/indicar as dificuldades e da área visando o máximo crescimento e ganhos para a organização. Esta figura dentro da manutenção é responsável pela implementação do conjunto de ações para preparar, programar, verificar o resultado da execução das tare fas de manutenção contra valores preestabelecidos e por sugerir, ou adotar medidas de correção de desvios para a consecução dos objetivos e da missão da empresa. O planejador é responsável pelas atividades de planejamento e programação da manutenção na empresa. Gerentes de Manutenção O Gerente de Manutenção éo profissional responsável por gerenciar atividades de manutenção reparação e reformas de instalações e equipamentos em empresas industriais, comerciais e de serviços. Gerencia tarefas relacionadas a projetos de manutenção de instalações.

3. Cite vantagens de um bom planejamento da manutenção em uma empresa 

Possibilidade de planejamento de recursos humanos;



Evita erros na contratação de terceiros e na aquisição de sobressalente (possibilita o g erenciamento de sobressalente);



Possibilidade de aquisição de materiais com melhor qualidade e com menor custo;



Através de planos de trabalho, cronogramas podem ser preparados e coordenados co m planos de produção;



Permite a identificação de padrões de trabalho ainda não elaborados; 140



O senso de responsabilidade das pessoas pode ser estimulado;



Evita-se o trabalho desnecessário;



É possível estimar o número de etapas envolvidas no plano de manutenção e o custo de cada uma;



Redução dos serviços em emergência;



Aumento das horas produtivas.

4. Quais são os insucessos causados por um mau planejamento da manutenção 

Duplicidade de atribuições: Devido a grande quantidade de ativos algumas empresas têm mais que um planejador. É importante definir corretamente as máquinas e equipamentos que cada um será responsável.

141



Descrição da tarefa não estava clara: A descrição da tarefa programada pelo planejador não foi clara o suficiente para o mantenedor. Uma descrição detalhada elimina esse erro.



Planejador não está preparado para o cargo: Falta de conhecimento técnico e o abandono do planejamento são os responsáveis pelo o descrédito da manutenção.

5. Descreva as 3 primeiras etapas da implantação. : Para iniciarmos a atuação e

implantação

técnicas

avistada

abrangência do PCM, devemos considerar uma estrutura macro estratégica, sendo esta a viabilizar condições a início do projeto: 

PCM– Definição de membros envolvidos. Quem serão os responsáveis pelo PCM e sua administração?



Sistema Gerencial – Sistema responsável, onde será montada a base dados onde o PCM constituirá todo o planejamento o controle, gerando e mantendo todo o histórico p ara estudos qualitativos é base para engenharia de manutenção e MCC (manutenção centrada a confiabilidade).



Como será programado as manutenções preventivas? Como vai ser aberto ordens de serviço? E o seu registro?



142

6. Os códigos alfa numéricos são mais fáceis de serem montados e memorizados que os códigos alfabéticos. Tem maior amplitude, que os dois descritos acima.São mais facilmente relacionados com as máquinas (parte alfabética) memorizáveis na oficina (parte numérica). 7. O objetivo da ordem de serviço é montar um histórico real de todas as manutenções, melhorias, reformas, inspeções, que essa máquina passou ao longo dos anos dentro e fora da empresa. Os serviços informados na OS serão anexados no histórico do ativo, que, posteriormente, poderá ser consultado para uma revisão de um plano de manutenção. 8.

143

GRUPO B 1. Assinale V para as afirmações verdadeiras e F para as falsas. A. F B. V C. V D. F E. F F. V G. V

2.. Responda: No que consiste a manutenção preventiva? Manutenção programada com o objetivo de evitar a falha e quebra do ativo, aumentando a disponibilidade para a produção. É montada com etapas a fim de facilitar a execução do trabalho

Quais as características principais da manutenção corretiva? Manutenção com grandes custos e perdas. Pode ser programada ou não e é ainda uma manutenção muito utilizada por pequenas e médias empresas.

Indique a letra nos conceitos abaixo. A. B. C. D. E. F.

Letra ( C ) manutenção Letra ( E ) preditiva Letra ( D ) confiabilidade Letra ( B ) preventiva Letra ( E ).falha Letra ( F ) reparo

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4– Manutenção baseada na análise e acompanhamento periódico. Tem como objetivo reduzir as quebras e também manutenção preventiva. Identifica o momento exato para executar a manutenção antes que a falha/quebra se estabeleça. Seu objetivo principal é prevenir as falhas, permitindo a operação contínua do equipamento pelo maior tempo possível.

Siderúrgica, mineração, nuclear, elétrica.

6 – Lubrificação é o processo ou técnica utilizada na aplicação de uma camada

chamada lubrificante com a finalidade de reduzir o atrito e o desgaste entre duas superfícies sólidas em movimento relativo, separando-as parcialmente o completamente. Além de separar as superfícies, a camada também tem a função de retirar do sistema o calor e detritos gerados na interação das superfícies.

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GRUPO C 1 - Em uma unidade fabril a manutenção terá que trabalhar em uma parada anual por 4 semanas. O setor da manutenção dispõe de uma estrutura com 30 funcionários, 15 da área mecânica e 15 da área elétrica. Sendo que cada funcionário trabalha por 8 horas diárias determine o total de horas de trabalho disponível nesse período para toda a equipe. Atenção! A equipe irá trabalhar ao sábado e um funcionário estará indisponível por um dia. 15= Manutenção mecânica 15= Manutenção elétrica 6 (dias)x 4 (semanas) x 8 (horas)= 192 horas de trabalho 192 horas - 8 (funcionário de atestado) = 184 horas reais disponíveis 192 x 30 (funcionários) = 5760 horas - 8 horas (indisponível) = 5752 horas

2 - Em uma indústria que injeção de peças para o setor automotivo, ocorreram várias falhas mecânicas na injetora 05. Foram 73 paradas de janeiro a junho! O tempo total de operação dessa máquina, até o presente momento, é de 5000 horas e somando todos os tempos de máquina paradas chega a um montante de 450 horas. Determine: A. A disponibilidade para a produção disp= 5000 - 450/5000 = 0,91 x 100= 91% B. O MTBF de janeiro a junho

MTBF= 5000- 450/73= 62,32 horas

C. O MTTR

MTTR= 450/73= 6,16 horas

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3- Assinale com X a alternativa correta. “B” esta correta São objetivos a serem alcançados pela implantação da manutenção preventiva: “A” esta correta.

4. Um equipamento apresenta uma taxa de falha constante e tem um tempo médio entre falhas de 2100 horas e está operando sem falhas a 780 horas, qual a sua confiabilidade atual e para as próximas 300 horas? R1= e

- 1/2100 x

R1= 0,689 x 100 = 68,9%

R2= e

- (1/2100) x (780 +

R2= 0,597 x 100= 59,7 %

5. Um gerador de energia elétrica da empresa Eletric Parker custou R$ 175.000,00 quando adquirido. Sabendo que o número de OS está em um ritmo crescente nos últimos meses e que se somam a um total de R$ 35.000,00 gastos com peças, mão de obra, equipamentos especiais, óleo e empresas terceirizadas. Determine o percentual do custo de manutenção já gasto pelo valor do equipamento.

CMVR= 35000/175000 CMVR= 0,2 X 100 = 20%

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4. Durante os dia 24, 25,26 e 27 de janeiro de 2010 foram abertas 7 ordem de serviço na empresa Fleck Forjas. Nas 3 primeiras ordem de serviço o MTTR da máquina indicada era 30min, 15min e 25min, respectivamente. E as 4 últimas de 20min (cada uma). Sabendo que a empresa tem 4 funcionários contratados para trabalhar das 7hrs e 30min às 12hrs e das 13hrs até 17hrs. Calcule o Backlog para esse período. Backlog = _____________ Backlog= 150/34 Backlog= 4,41 min

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GRUPO D Exercícios sobre indicadores 1 - Qual a função as funções dos indicadores dentro da manutenção?

C- São informações qualificadas que servem como instrumentos fundamentais para avaliar e monitorar determinadas realidades, por meio de dados, percentuais e índices.

2 – Para que utilizamos o BACKLOG?

C- Para saber quanto tempo (horas, dias, semanas) iremos levar para concluir todas as OS pendentes até o momento. 3 - Caso o meu BACKLOG apresente um número superior a 1, isto significa que:

A- Devemos contratar mais funcionários, pois a demanda de serviço teoricamente é grande. 4 – Um indicador muito utilizado pelos coordenadores da manutenção é

conhecido como MTTR (Mean Time To Repair). O que esse indicador nos mostra? B- O tempo médio de reparo. 5 - O tempo médio entre falhas, mais conhecido como MTBF (Mean Time Between Failures), é o indicador principal da manutenção da máquina. Quais os dados necessários para realizar o cálculo? C- Tempo total de operação; número de OS; parada de máquina. 6 - Um bom resultado de MTBF é: C- Quanto maior, melhor!

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7 - Qual indicador abaixo nos mostra o “tempo médio entre falhas” das máquinas

na minha empresa. D- MTBF 8 - Com a divisão do somatório de todos os MTTRs pelo somatório das horas de

trabalho dos funcionários da manutenção encontraremos: B- BACKLOG

9 - Para aumentar a confiabilidade da minha máquina temos que:

B- Reduzir a frequência de quebra.

10 - A Disponibilidade da máquina é compreendida como:

A- Percentual de tempo que a máquina pode ser disponibilizada para uso, depois de ter descontados os tempos perdidos por parada de manutenção, falta de energia, greves, etc.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BARBOSA, Paulo. Planejamento e programação da manutenção: 2° Curso de Especialização em Engenharia de Manutenção. Vitória, 2002. DRUMOND, Mauricio Rocha. Manual do sistema de gerenciamento da manutenção: Companhia Vale do Rio Doce. Minas Gerais, 2004. FABRO, Elton. Modelo para planejamento de manutenção baseado em indicadores de criticidade de processos. Florianópolis, 2003. FILHO, Gil Branco. Dicionário de Termos de Manutenção, Confiabilidade e Qualidade. ABRAMAN. 1996. MENEZES, Ivan Montenegro & ALMEIDA, Magnus de Lellis. Manual de manutenção industrial: Companhia Vale do Rio Doce. Minas Gerais: Lettragráfica. 2002. PINTO, Alan Kardec & XAVIER, Júlio Nascif. Manutenção: função estratégica. Rio de Janeiro: Qualitymark. Ed.1999. VIANA, Herbert Ricardo Garcia. PCM, Planejamento e controle da manutenção. Rio de Janeiro: Qualitymark. Ed., 2002

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ANOTAÇÕES:

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