Padrões da Produção com metodologias de Qualidade by Rede Industrial

Padrões da Produção com metodologias de Qualidade Jerry Felix da Silva Consultor Rede Industrial Coordenador de Manutenção Consultorsp@redeindustrial.com.br Jfsfelix1@hotmail.com

ÍNDICE 1

APRESENTAÇÃO

1.1

Objetivo

1.2

Material de Referência

INTRODUÇÃO

DEFINIÇÃO DOS TERMOS

3.1

Conceitos Básicos de Padrões Produção

3.2

Conceitos de Organização com 5S

3.2.1

Conceitos 1S

3.2.2

Conceitos 2s

3.2.3

Conceitos 3S

3.2.4

Conceitos 4S

3.2.5

Conceitos 5S

3.2.6

Exercícios 5S

KAIZEN

4.1

Definição

4.2

KAIZEN Conceitos

4.3

Similaridades em Etapas

4.4

Tipo de Projetos

4.5

Praticando KAIZEN

4.6

Preparação para o evento Kaizen

4.7

Definição do ambiente adequado para o evento

4.8

Kaizen e prêmios, botons, certificados.

4.9

Benefícios do Kaizen

KANBAN

5.1

Kanban, conceitos

5.2

Quadro de Kanban

5.3

Tipo de métodos para Melhoria da Produção

5.4

Princípios do Kanban

5.5

Usar Kanban em quatro passos

5.6

Equipe de Trabalho

5.7

Estágios do Trabalho

5.8

Prioridade

5.9

Medição de Resultados

5.10

Melhoria Contínua

JUST IN TIME

6.1

Aplicações

6.2

Ciclos de metodologias

7 7.1 8

CICLO PDCA

Conceito

QUALIDADE TOTAL

8.1

Conceitos da Qualidade

8.2

Normas Relacionadas

8.3

Princípios da ISO

8.4

Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM)

8.5

Qualidade TQM

8.6

Princípios da Gestão da Qualidade

8.7

Ferramentas da Qualidade

8.8

Retorno e melhorias

8.9

Investimento na Gestão

EXERCÍCIOS GERAIS

APRESENTAÇÃO

Prezado Leitor, este manual é um guia prático para auxiliá-lo na implantação de “Padrões de Produção” com base nos conceitos e aplicações do 5S, fabricação com ferramentas do Kaizen, Kanban, Just in Time, Qualidade.

Cartilha para inspeção rápida em campo ou guia prático de bolso. Leitura rápida com técnicas e exercícios, vídeos e fotos de comparativos e melhorias. No presente treinamento, iremos apresentar módulos composto por um ciclo de preparação com base nos Procedimentos de processo da Qualidade com módulo básico dos conceitos de Padrões de Produção

1.1

Objetivo

O curso tem o objetivo de preparar o aluno para atuar na indústria, em fábricas, comércio, onde a metodologia já esteja implantada ou em andamento. O profissional também poderá atuar entre outras atribuições no processo de planejamento e controles tais como na limpeza e organização com 5S no TPM inicialmente, para depois aplicar noções de Kaizen, kanban e Just in Time como ciclo de aprendizado de padrões de produção.

1.2

Material de Referência ● Livros da Editora QualityMark, Gemba, Ky´Zen dentre outros ● Editora PDCA, cartilha e apostila ● Normas de Qualidade NBR da ABNT ● https://www.citisystems.com.br, https://certificacaoiso.com.br/e-sgq/

INTRODUÇÃO

O Ciclo de melhorias na Produção. O Trabalho apresentado tem como objetivo principal criar um sistema com Padrões de de Produção em uma empresa na qual a produção é baseada na Qualidade. Para isso, foram estudados os conceitos de Limpeza e Organização, Kaizen na produção, gerenciamento por Kanban, Just in time e PDCA como ciclo de melhorias, buscando avaliar a situação atual da empresa e determinar quais seriam as principais mudanças que deveriam ser inseridas no sistema escolhido. No Programa 5S que tem sua origem no Japão em 1950, quando o professor Kaoro Ishikawa apresenta um método para combater o desperdício e ajudar o país destroçado pela guerra, e sem recursos naturais. O programa tem como base à prática milenar de princípios educacionais, que os pais ensinam a seus filhos, e que os acompanham até a fase adulta, que são: Higiene, Segurança, Bem estar, Sensatez, Respeito ao próximo.

O pensamento orientado para processos, uma vez que devem melhorar para que os resultados progridam. Kaizen se aplicado de maneira apropriada, pode elevar os níveis de qualidade, reduzir custos consideravelmente e atingir os pré-requisitos para a entrega aos clientes sem nenhum investimento significativo ou introdução de nova tecnologia. Todos na empresa devem trabalhar juntos para seguir regras-básicas para esta prática. Sem levar o assunto para o extremo de considerar o modelo japonês como cópia fiel de tudo que se fez de bom nas últimas décadas, é inegável que eles conseguiram se impor em vários segmentos que antes eram dominados por empresas tradicionais do Ocidente. Um dos programas que representou forte influência nas melhorias obtidas foi Kanban. Cujo significado é SÍMBOLO, PAINEL ou CARTÃO, é um sistema de controle da produção desenvolvido pela Toyota Motor Company por seu ex- presidente Mr. Taiichi Ohno, resiste nos últimos 25 anos. JIT continua um idéia básica e seu desenvolvimento creditados, à qual buscava um sistema de administração que pudesse coordenar a produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo atraso. O sistema de "puxar" a produção a partir da demanda, produzindo em cada somente os itens necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário. Ao término desse trabalho, observamos um sistema no início de implantação, mostrando já alguns resultados positivos de sua utilização, como a redução de desperdícios, a visão geral da produção para ser usada como ferramenta comercial ou na negociação de novos projetos. Observamos ciclos, e neste pode-se avaliar que os objetivos do trabalho podem ser alcançados, proporcionando um sistema interligado em melhorias para toda a empresa.

3 DEFINIÇÃO DOS TERMOS 3.1 Conceitos Básicos de Padrões Produção Inicialmente, vamos apresentar alguns conceitos importantes para o prosseguimento deste treinamento. Estas definições, foram feitas com foco nos Processos de Produção e suas ferramentas •

Geralmente o 5S é usado junto com outros conceitos tais como TPM e Just in Time.

•

A disciplina dos 5S requer o descarte que faz parte do Seiri-utilização, "descarte" daquilo que não é mais utilizado com o propósito de obter as ferramentas e partes necessárias para a utilização. Catalisa a produção Just in Time. É o primeiro passo para quem objetiva o TPM com a limpeza das máquinas áreas e setores.

•

Masaaki Imai inclui o uso do 5S em seu livro sobre o Kaizen.. Todavia estes conceitos supracitados fazem parte da filosofia "lean" (decodificação ocidental do TPS - Toyota Production System) e disseminada no Brasil e no mundo por vários institutos criados a partir de profissionais que trabalharam na Toyota, Ford e outras indústrias que e participaram do desenvolvimento desta cultura que agrega valores como os do 5S, Kaizen, Nemawashi etc. para eliminar os desperdícios dos processos.

SIGNIFICADO: O 5S foi criado no Japão após 2ºGuerra com objetivo de possibilitar um ambiente adequado de trabalho , reerguer-se com maior produtividade. A melhoria se iniciou na Década de 50 onde as indústrias necessitavam de colocar no mercado, produtos com preço e qualidade competitiva. Significado da Denominação do 5S é resumo das cinco atividades iniciadas por letra “S” quando nomeadas em Japonês são: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU E SHITSUM •

Seiri - Utilização , Seleção e Classificação

•

Seiton – Ordenação, Arrumação, Organização

•

Seiso – Limpeza e Inspeção

•

Seiketsu – Saúde, Higiene, Padronização,

•

Shitsuke - Autodisciplina, Autocontrole, Respeito

Aplicações: É possível vermos a seguir exemplo de aplicações dos trabalhos em vídeos, e fotos com exemplos de antes e depois da aplicação do 5S Foto Mostra alguns dos trabalhos do Consultor Mestre MasaaKi. O Estudo pode ser ampliado em leitura Rápida de livros indicados Gemba, Ky´Zen,

Vamos identificar agora em nosso grupo de trabalho, pessoas para liderar os pilares de 5S e organização, facilitadores multifuncionais que podem ter visão apurada.

Conceitos de Organização com 5S 3.2 Conceitos 1S •

SEIRI 1S - Utilização , Seleção e Classificação

•

Saber usar sem desperdiçar, como prática da Empresa

Descrições, Passos: 1. Retire tudo de gavetas, armários, bancadas e compartimentos autorizados ou fechados, use fotos como evidência do antes. 2. Separe o que é necessário do desnecessário ou que não tem mais uso, incluindo sucatas, recicláveis e doações 3. Destinar adequadamente aquilo que é útil ou que está em excesso 4. Mantenha em locais de uso coletivo o que é de uso normal

5. Mantenha próximo o que é de uso frequente e está em bom estado 6. Siga o mesmo procedimento para todas áreas, em locais abertos e de uso coletivo. Exercício proposto: Inspeção: 5S, limpeza e organização + Modelo Atividades : Visual e Check List de verificação Veja como está seu 1 S, Check List de verificação Há materiais ou documentos sem uso na sua mesa, gaveta, ferramentas, etc. ? Há materiais ou documentos sem uso no armário ou arquivos que você usa ? Há materiais em excesso no seu posto de trabalho ? Há alguma Improvisação no seu posto de trabalho ? Está faltando material para reposição ? Há algum recurso o manuseio inadequado que prejudique a segurança ou a produtividade.? Há algum desperdício de material ou insumos (água, energia, papel , outros) ? Algum problema na conservação, instalações, elétrica, hidráulica? Já foram tomadas as providências para as correções ?

3.3 Conceitos 2s 2. SEITON 2S – Ordenação, A 3. Arrumação, Organização 4. Saber ordenar para facilitar o acesso e a reposição 1. Definir lugar adequado para cada objeto, ferramenta 2. Arrume tudo de acordo com a frequência de uso

S/N

3. Evite misturar materiais diferentes 4. Sinalize e identifique os locais, ferramentas, objetos de uso para facilitar na reposição e tornar ambiente seguro e produtivo 5. Coloque cada coisa em seu lugar, use etiquetas se for necessário Exercício proposto: Inspeção: 5S, limpeza e organização Modelo Atividades : Visual Tipo: Check List de verificação Veja como está seu 2 S, Check List de verificação

S/N

Existe recursos sem local definido para guardar?

Existe local ou prateleira errada ou inadequada?

Existe identificação nos locais ou gavetas de armazenamento?

Falta identificação no posto de trabalho?

Existe materiais misturados?

Existe materiais Empilhados?

Identificou-se Difícil acesso para este material ?

Existe materiais fora do local ?

Utensílios pessoais como EPIs foram identificados?

O Layout da área atende a necessidade?

4.1.1 Conceitos 3S SEISO 3 – Limpeza e Inspeção É saber usar sem sujar, atacando fontes de sujeira 1. Evite sujar o ambiente 2. Ataque às fontes de sujeira, de sugestões 3. Definir e cumprir frequência de limpeza de acordo com cada ambiente 4. Não esqueça de limpar os locais de difícil acesso 5. Inspecione o momento da limpeza para identificar oportunidade de melhorias 6. Descarte adequadamente os resíduos 7. Mantenha o ambiente limpo no dia-a-adia, inclusive banheiros, vestiários, copa, refeitório e outros ambientes coletivos. Exercício proposto: Inspeção: 5S, limpeza e organização Modelo Atividades : Visual Tipo: Check List de comparative

Veja como está seu 3S, Check List de verificação Há sujeira provocada por pessoas? Há fontes de sujeira ainda não atacadas? Existe uma frequência de limpeza em todos os pontos, locais de difícil acesso, ou locais despercebidos ? Existe sistemática ou formulários escritos de limpeza? A Frequência de limpeza é adequada? Existe deficiência no cumprimento do procedimento? Existe coletores de resíduo na área? São suficientes?

S/N

Os coletores estão identificados na cor padrão? A coleta seletiva está misturada?

4.1.2 Conceitos 4S Seiketsu 4 – Saúde, Higiene, Padronização, Asseio É procurar padronizar e manter os três primeiros “S” no dia-a-dia cuidando também do corpo e mente.

1. Identifique os recursos e locais de guarda de acordo com padrões da empresa 2. Discuta com a equipe os possíveis problemas que prejudicam a sua saúde no ambiente de trabalho 3. Cuide da Higiene e da saúde dentro e fora do trabalho 4. Conheça e pratique as Regras do S e outras metodologias aplicadas 5. Mantenha higiene de suas roupas, uniforme, Epis e dos locais com uso coletivo , banheiros e vestiários 6. Evite se alimentar em ambientes impróprios ou sujo. Exercício proposto: Inspeção: 5S, limpeza e organização Modelo Atividades : Visual Tipo: Check List de verificação Veja como está seu 4S, Check List de verificação Existem identificações fora do padrão ou local diferente? Verificado algum problema ergonômico não listado? Algum problema com higiene pessoal no local de trabalho? Os Epi´s estão sendo mantidos em boa condição de uso?

S/N

Existem frequência de inspeções de 5S feitos pela área? As reuniões sobre 5s são frequentes nesta área? São divulgado os resultados das auditorias para toda equipe? Existe plano de ação para itens levantados no 5S? Existem Responsáveis por cada área listada? Está sendo implantado 5S na rede ou caixa lixeira dos computadores?

4.1.3 Conceitos 5S SHITSUKE 5 – Shitsuke - Autodisciplina, Autocontrole, Respeito É cumprir rigorosamente o que foi estabelecido . 1. Mantenha os três primeiros “S” no dia-a-dia sem cobranças, alavancar grupo de trabalho 2. Respeite as regras, normas e procedimentos 3. Seja pontual nos compromissos assumidos 4. Respeite o próximo, mesmo quando não há concordância de opiniões 5. Desenvolva o espírito de Equipe 6. De exemplos de liderança 7. Se você for o líder, veja como exemplo a ser seguido Exercício proposto: Inspeção: 5S, limpeza e organização Modelo Atividades : Visual Tipo: Check List de verificação

Veja como está seu 5S, Check List de verificação Alguns colegas ainda mantêm materiais sem utilização?

S/N

As pessoas estão mantendo organização da área ? Algumas pessoas mantêm áreas limpa no dia-a-dia? As pessoas da área praticam o 5S em outros setores? Foi verificado “Maquiagens” na Véspera da auditoria? Algumas pessoas necessitam ainda de cobrança da Normas? A pontualidade das reuniões estão sendo mantidas? Os Prazos estão sendo mantidos pelo grupo ou pessoas? Algumas pessoas cumprem rotinas sem cobranças? Os computadores estão com pastas limpas?

4.1.4 Exercícios 5S Exercício proposto: Inspeção: 5S, limpeza e organização Modelo Atividades : Case atual em sua casa Tipo: Check List de verificação

Veja como está seu dia-a-dia Eu Tenho em casa coisas sem utilidade? Eu tenho coisas ou equipamentos sem uso? Na minha casa, existe desperdício de água, energia, sinal? Jogo no lixo grande quantidade de alimentos ?

S/N

Mantenho os comandos em organização e limpeza? Minha higiene pessoal inclui escovar os dentes? Estou me alimentando bem? Pratico atividade física regularmente? Minha Rotina em família e nos grupos de amigos, falta integração? Gosto de se individualista, fazer tudo sozinho?

Com as áreas devidamente organizadas e 5S funcionando, podemos avançar para mais Itens de produção Neste módulo vamos falar de Kaizen. Kaizen: É uma palavra de origem japonesa que significa mudança para melhor, usada para transmitir a noção de melhoria contínua na vida em geral, seja ela pessoal, familiar, social e no trabalho.

KAIZEN

4.2 Definição É uma palavra de origem japonesa que significa mudança para melhor, usada para transmitir a noção de melhoria contínua na vida em geral, seja ela pessoal, familiar, social e no trabalho. No contexto empresarial, o kaizen é uma metodologia que permite baixar os custos e melhorar a produtividade. Considerado como o pai do kaizen, o professor japonês Masaaki revela a importância do gemba (termo japonês que significa "local real"), o local de trabalho onde o verdadeiro valor é criado. Além disso, o envolvimento de todos os colaboradores da empresa é essencial no kaizen, porque esta é uma metodologia que não se concentra nas elites. Nos anos 50, os japoneses retomaram as ideias da administração clássica de Taylor para renovar sua indústria e criaram o conceito de kaizen, que significa aprimoramento contínuo. Essa prática visa o bem não somente da empresa como do homem que trabalha nela, partindo do princípio de que o tempo é o melhor indicador de competitividade. Além disso, este método tem o objetivo de reconhecer e eliminar os desperdícios existentes na empresa, sejam em processos produtivos, produtos novos, manutenção de máquinas ou, ainda, processos administrativos.

4.3 KAIZEN Conceitos Segundo o kaizen, é sempre possível fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivíduo. As mudanças feitas devem ser graduais e

nunca bruscas, para não perturbar o equilíbrio da estrutura. O Sistema de produção da Toyota é conhecido pela sua aplicação do princípio do kaizen. Para o kaizen, trabalha-se e vive-se de forma mais equilibrada e satisfatória possível, se pelo menos três quesitos forem atendidos: estabilidade financeira e emocional ao empregado, clima organizacional agradável e ambiente simples e funcional.

4.4 Similaridades em Etapas Os 5s pode ser conceito que funciona como base do kaizen e demais ferramentas.Seiton, Seiri, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. O Kaizen pode ser entendido etapas de trabalho do início ao fim, podemos dividir o Kaizen em 10 passos, conforme listados abaixo: 1. Kick-off e início das atividades de treinamento; 2. Análise do estado atual; 3. Seleção das áreas e dos problemas pertinentes; 4. Levantamento de possíveis soluções; 5. Selecionar as soluções; 6. Estabelecer métricas para o sucesso do evento; 7. Planejar e implementar (Repetir se necessário utilizando metodologia do PDCA) 8. Padronizar e manter os resultados; 9. Divulgar os resultados; 10. Comemorar.

4.5 Tipo de Projetos O Kaizen é inserido neste contexto como base de uma prática de melhoria sistêmica. De certa forma, a filosofia do kaizen é a base ideológica para o desenvolvimento do pdca, Kanban , 5s , justin-time , etc. Devido a sua importância, podemos afirmar atualmente que o kaizen está incorporado aos sistemas de gestão modernos. Selecionando um projeto Kaizen Na indústria, o kaizen busca a melhoria tanto em nível de processo quanto em nível sistêmico no intuito de reduzir custos, melhorar a segurança e a qualidade e aumentar a lucratividade. A responsabilidade por disseminar e cobrar a prática do Kaizen parte da alta e média gerência e saber “Onde ? Como ? Quando ?”

agir é essencial para o sucesso do projeto. O projeto para aplicação do Kaizen deve ser estruturado com o objetivo fundamental de proporcionar retorno. Após identificar o “Onde e Quando atuar”, é necessário utilizar de prática científica para calcular o resultados que podem surgir do projeto. Uma forma estruturada para coletar e organizar os dados sobre o processo pertinente é o mapa da cadeia de valor que analisa a produção na linha desde o recebimento da matéria prima até a expedição do produto. Alguns fatores que devem ser considerados para os projetos do Kaizen são: • • • • • • • • • • •

Impactar nas metas estratégicas da organização Negócio claro e preciso Proporcionar impacto significante para a organização Resolver problemas operacionais Processo altamente visível Projeto de fácil aplicação Ser mensurável (Não pode ser permitido equívocos por dados imprecisos) Possuir entusiasmo por parte da gestão da empresa Processo simples, 5S Processo estável e repetitivo, ciclo Permitir a contribuição de todos os empregados

4.6 Praticando KAIZEN Um projeto de melhoria contínua funciona quando há equipes qualificadas para levantar problemas e soluções. A melhor equipe é aquela multidisciplinar, pois cada disciplina pode contribuir com a própria perspectiva, tanto no momento de levantar o problema quanto oferecer soluções. É muito importante que as equipes tenham autoridade sobre as mudanças a serem efetuadas. Algumas empresas promovem o “Kaizen Blitz”, onde uma equipe é formada para resolver o problema e a mesma é dissolvida após o problema estar corrigido. Geralmente estas equipes são formadas para “apagar incêndio”. O ideal é o TIME Kaizen Blitz possa ocorrer como uma ação preventiva e não corretiva.

4.7 Preparação para o evento Kaizen A preparação do evento abrange a formação da equipe, a organização e divulgação de resultados. Podemos dizer que ela consiste das seguintes etapas: Selecionar o patrocinador do time: O patrocinador representa o maior nível na causa do projeto, sendo um consultor de gestão para a equipe. Ele é a pessoa que rompe barreiras e dispõe suporte para a equipe durante o evento. Ele também garante cobertura para que os membros da equipe não sejam interrompidos durante o evento.

Selecionar o líder do time: O líder determina o objetivo e o processo a ser seguido. Ele se reúne com o facilitador para rever os objetivos e envia a agenda para os membros da equipe. O líder apenas lidera, ele não é o patrão. Escolher o facilitador: A função do facilitador é gerenciar a forma com que as pessoas irão trabalhar em time, manter as atividades do Kaizen em andamento e o cronograma planejado pelo líder. Selecionar os participantes do time: A equipe deve ser composta por uma pessoa que registre resultados, ações e decisões importantes. O restante da equipe deve ser composta por membros internos (operadores, compradores, montadores e manutentores) ou membros externos capazes de fornecer novas ideias para a empresa. Elaborar o termo do evento: No termo são definidos o escopo, os recursos disponíveis, a autoridade do time e seus limites. São definidos também as entregas, o cronograma e o código de conduta. O termo é criado pelo líder e aprovado pelo time. Definir uma data prioritária para a realização do Kaizen: A data escolhida deve ser a melhor data em que a alta e média gerência possam acompanhar o evento. A data deve permitir a participação de todos os membros do time sem correr o risco de imprevistos. Preparar a organização: Alguns itens devem ser considerados para a organização do evento tais como: desenvolver entusiasmo interno sobre o evento, demonstrar compromisso da administração, fazer com que haja credibilidade do evento na empresa, divulgar o antes eo depois, desenvolver o código de conduta e discutir a logística de treinamento.

4.8 Definição do ambiente adequado para o evento Para a realização do Kaizen, devem ser considerados fatores como logística e estrutura do evento. Abaixo alguns deles: ● Localização da área que vai ser trabalhada – off-site, on-site, ou na área de trabalho; ● Alimentação – todos os membros do time devem fazer a alimentação juntos no mesmo local durante o evento; (Learn ) ● Ferramentas necessárias e suprimentos; ● Definição de horas de trabalho de cada um da equipe; ● Não podem haver interrupções durante o evento; ● Plano de ação para imprevistos, como quedas de energia, etc.

4.9 Kaizen e prêmios, botons, certificados. O Kaizen é uma filosofia que deve ser praticada sem a expectativa de prêmios. Todavia, é notório que o desafio de melhorar um processo ou um sistema torna-se maior a cada volta de um pdca ou mesmo com a

evolução e complexidade do sistema. Por este motivo, o evento pode ser estimulado com prêmios caso “alguém veja algo que ainda ninguém viu”. É importante ressaltar que deve-se tomar muito cuidado ao oferecer um prêmio, pois o Kaizen é uma filosofia de vida e deve ser praticada como tal. Oferecer prêmios muitas vezes pode ser recebido como uma necessidade em que as pessoas ficam dependentes e só irão vestir a camisa do Kaizen sob esta condição.

4.10 Benefícios do Kaizen Por tirar o funcionário da zona de conforto, o Kaizen contribui para o autodesenvolvimento do indivíduo e isso reflete diretamente no ambiente de trabalho. Na organização, estatisticamente, alguns benefícios podem ser alcançados. São eles: 40 a 60% de redução do lead time; 10 a 30% de aumento de produtividade ; 10 a 20% de redução de retrabalho; Aumento da satisfação dos clientes internos e externos. O maior desafio para o indivíduo na prática do Kaizen (lê-se; proposta de melhoria contínua) é manter a disciplina e a serenidade em meio a pressão diária sob todos que estão trabalhando na indústria. Com as áreas devidamente organizadas e 5S, Kaizen funcionando, podemos avançar para mais Itens de produção. Neste módulo vamos falar de KanBan. KanBan: O significado da palavra kanban vem do japonês “registro” ou “ placa visível”. Essa ferramenta foi originalmente criada por Taiichi Ohno, da Toyota, com a intenção de encontrar um sistema de melhoria que mantivesse um alto nível de produção.

KANBAN

4.11 Kanban, conceitos Em administração da produção, kanban é um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção ou transportes em uma indústria. O cartão pode ser trocado por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados, neste módulo vamos ver conceitos básicos para sinalizar itens e iniciar sua produção de piloto. Medição, monitoramento e melhoria contínua.

É um sistema, geralmente representado por um quadro, mas também organizado através de software ou até mesmo uma folha de papel, onde cartões que representam o trabalho seguem um fluxo pré-estabelecido de estágios. Na medida em que o trabalho vai evoluindo, os cartões vão mudando de estágio, e sempre que um novo trabalho é identificado, um novo cartão é criado. Nesses cartões são colocadas indicações sobre uma determinada tarefa, por exemplo, “para executar”, “em andamento” ou “finalizado”. A utilização de um sistema Kanban permite um controle detalhado de produção com informações sobre quando, quanto e o que produzir. O método Kanban foi inicialmente aplicado em empresas japonesas de fabricação em série e está estreitamente ligado ao conceito de “just in time”. A empresa japonesa de automóveis Toyota foi a responsável pela introdução desse método devido a necessidade de manter um eficaz funcionamento do sistema de produção em série. Na Figura temos um exemplo de kanban.

Quadro de Kanban Atualmente, além de ainda ser utilizado com frequência no setor produtivo, o kanban é uma ferramenta bastante comum em equipes que seguem o desenvolvimento do produto baseado no Lean. Da mesma forma, equipes que utilizam metodologias de desenvolvimento ágil, como SCRUM, também têm enxergado bastante valor na forma como essa ferramenta pode ser associada à gestão do trabalho. O kanban implementa conceitos da Teoria das Restrições , através de um modelo de sistema “puxado”, procurando identificar e administrar restrições que limitam a performance do sistema. Em poucas palavras, o modelo de sistema “puxado” do kanban relaciona a capacidade ao número de cartões e tickets que podem ser colocados em circulação, através de um mecanismo de sinalização, onde cada novo trabalho só pode ser iniciado quando um cartão estiver disponível. Assim, a demanda “puxa” a produção em um sistema de Justin-Time (JIT) ou de produção equalizada.

Figura 1. Exemplo de Kanban

4.12 Tipo de métodos para Melhoria da Produção O Just-in-Time é um sistema de administração da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Ele pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes. Esse sistema também é um dos pilares do toyotismo. Similares do mundo ocidental poderíamos listar o “Fordismo” da metodologia de produção da Ford. Itens para próximos treinamentos. Por fim, o kanban é uma forma simples de gestão à vista, onde a utilização dos cartões em um quadro ou mural possibilita que as pessoas possam verificar rapidamente a situação do trabalho. Uma das principais vantagens da utilização da gestão à vista é que ela permite uma maior facilidade de assimilação das informações por parte da força de trabalho, pois estas estão sob a forma de gráficos, símbolos e diagramas. Outra vantagem é a transparência, pois todas as informações necessárias estão expostas a todos, permitindo melhor comunicação e maior integração.

4.13 Princípios do Kanban O kanban procura identificar oportunidades de melhoria criando uma cultura Kaizen na equipe, na qual a melhoria contínua é responsabilidade de todos. Os princípios básicos em torno dessa ferramenta são: Visualização da Cadeia de Valor: enxergando as fases do produto (por exemplo, um software, algo material ou até mesmo um serviço); Desenvolvimento Evolucionário (Adaptativo): através de gestão de mudanças simples, adaptando-se de forma ágil, entregando o que tem mais valor antes. Perceba que a palavra “ágil”, muitas vezes confundida com rapidez, aqui significa capacidade de se adaptar às mudanças com mais facilidade, mais agilidade;

Restrição do trabalho e seu progresso em torno de seus estágios: permitindo medição, controle e melhoria contínua.

4.14 Usar Kanban em quatro passos O kanban pode ser utilizado em diversas áreas, como por exemplo, desenvolvimento de software, gestão de TI, novos negócios, design, finanças, marketing, operações, entre outras. O uso adequado dessa ferramenta pode trazer agilidade e organização. Agilidade em responder às mudanças que surgem ao longo da execução de tarefas e projetos, e organização, formando um time que trabalha de forma mais eficiente sem gerar muito ruído nas comunicações. Sendo assim, uma forma simples de implantar o kanban em sua equipe, em quatro passos, é mostrada a seguir:

4.15 Equipe de Trabalho É importante que a equipe esteja preparada para assimilar os conceitos e princípios do kanban. Pode haver resistência, uma vez que a transparência traz como consequência a visualização de quem é produtivo e também de quem é improdutivo; Apresenta os conceitos, princípios, e um exemplo básico de uso do kanban e dos benefícios que a equipe poderá obter com seu uso; Sempre é bom lembrar que, independentemente da ferramenta, a equipe é a parte mais importante. Uma equipe capacitada funciona bem com qualquer ferramenta, enquanto que uma equipe incapaz geralmente falha utilizando até mesmo o melhor dos métodos Tendo entendido o básico da ferramenta, é possível construir o kanban que mais irá atender as necessidades da sua equipe;

Estágios do Trabalho Identifique os Estágios de Trabalho que sua equipe segue para concluir um produto, projeto ou serviço. O fluxo mais comum começa em “TO DO” e termina em “DONE”, geralmente com “WIP” (Working In Progress) no meio, mas pode ser alterado para o que melhor se adaptar ao seu contexto; Identifique as Classes de Trabalho, como, por exemplo [user storie], [bug], [defeito], [melhoria], [teste], [requisito], etc. que vão ajudar a categorizar o trabalho e melhor organizar o quadro; Tente definir limites de tempo que cartões podem ficar em determinados estágios, por exemplo, um cartão não pode ficar mais que duas horas em “TO DO” se for do tipo [defeito].

Com o quadro montado e as regras definidas e claras para todo o time, é possível avançar para a parte mais importante do kanban: a priorização do trabalho. A priorização é especialmente importante, pois mantém o foco do que realmente se deve fazer em primeiro lugar, que vai entregar valor primeiro para o cliente ou para a organização.

4.16 Prioridade Na Figura é mostrado um exemplo de kanban priorizado, onde os itens com marcas em vermelho são mais prioritários em relação ao com marca em azul, ou seja, os itens em vermelho geram mais valor ao produto final que os itens em azul. Por isso, uma boa prática consiste em a equipe iniciar as tarefas realizando os itens com maior prioridade. Figura: Exemplo de kanban priorizado Finalmente, é bastante importante ter métricas o fluxo de trabalho, principalmente para atingir a melhoria contínua.

4.17 Medição de Resultados Estabeleça um sistema de medição simples como: trabalho que precisa ser feito e o que foi feito até o instante (no SCRUM utiliza-se bastante o down chart, ou gráfico de consumo), lead time, etc. Simule os riscos durante a execução do trabalho, procurando encontrar os gargalos antes que eles apareçam. Isso ajuda a determinar planos de ação preventivos, que diminuem consideravelmente os riscos. Existem tanto métodos de simulação como ferramentas automáticas que ajudam nessa tarefa; Para atingir a melhoria contínua (Figura ) s seguir, adaptação é a palavra-chave. Não cometa o erro de achar que aquele kanban que você e sua equipe montaram no início vai permanecer igual para sempre. É necessário mente aberta para identificar oportunidades de melhoria, como, por exemplo, adaptar o fluxo com mais ou menos estágios ou aprender a priorizar o que gera mais valor.

4.18 Melhoria Contínua Em resumo, kanban é disciplina, transparência, priorização e adaptação. Sua correta utilização pode trazer muito valor para uma organização, para uma equipe ou até mesmo para um projeto pessoal. Ele é fácil de montar e de se manter atualizado, sempre respondendo às mudanças que aparecem no meio do caminho. Vale ressaltar que, apesar de uma boa ferramenta, o mais importante para um projeto ou organização funcionar é que a equipe seja boa. Figura.

JUST IN TIME

Just in time é um sistema de administração da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora certa. Just in time é um termo inglês, que significa literalmente “na hora certa” ou "momento certo". Com o seu sistema funcionando, poderemos usar dentre outras a metodologia Just In Time para entrega na hora certa ao cliente.

4.19 Aplicações O sistema Just in Time (JIT) pode ser aplicado em qualquer organização e é muito importante para auxiliar a reduzir estoques e os custos decorrentes do processo. O just in time é o principal pilar de diversas fábricas, em especial de carros, como por exemplo o sistema Toyota de produção.Com este sistema, o produto ou matéria-prima chega ao local de utilização somente no momento exato em que for necessário, ou seja, os produtos somente são fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados, não existe estoque parado. O próprio conceito do termo é relacionado a produção por demanda, onde primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matéria-prima e só depois fabricá-lo ou montá-lo.Nas fábricas onde está implantado o just in time, o estoque de matérias-primas é mínimo e suficiente para poucas horas de produção, e para que isso seja possível, os fornecedores devem ser treinados e capacitados para que possam fazer entregas de pequenos lotes na frequência desejada.

4.20 Ciclos de metodologias A redução do número de fornecedores para o mínimo possível é um dos fatores que mais contribui para alcançar os potenciais benefícios da política just in time. No ciclo que vamos ver PDCA, no Just in time e Kanban. O Kanban é um método de organização que consiste na marcação dos processos e etapas de uma produção através de cartões ou sinalizadores, como os post-its, por exemplo. O Kanban permite um controle mais acertado sobre os detalhes de uma produção, como informações sobre quando, quanto e o que produzir. Este método organizacional foi inicialmente aplicado justamente nas empresas japonesas que funcionavam sob o sistema Just in Time, como a Toyota, por exemplo.

Figura: Pilares com similaridade em Padrões de melhoria

CICLO PDCA

4.21 Conceito O CICLO PDCA (do inglês: PLAN - DO - CHECK - ACT ou Adjust) é um método iterativo de gestão de quatro passos, utilizado para o controle e melhoria contínua de processos e produtos. O conceito do ciclo PDCA remete ao famoso administrador que o popularizou: Willian E. Deming. Mas, na verdade, o conceito do Ciclo PDCA surgiu na década de 30, idealizado pelo americano Walter Andrew Shewhart. Deming foi responsável por sua ampla divulgação ao levá-lo para o Japão e aplicar na indústria local. É uma ferramenta baseada na repetição, aplicada nos processos buscando a melhoria de forma continuada para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização. Pode ser utilizada em qualquer ramo de atividade, para alcançar um nível de gestão melhor a cada dia. Seu principal objetivo é tornar os processos da gestão de uma empresa mais ágeis, claros e objetivos.

Figura: Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA tem como estágio inicial o planejamento da ação, em seguida tudo o que foi planejado é executado, gerando, posteriormente, a necessidade de checagem constante destas ações implementadas. Com base nesta análise e comparação das ações com aquilo que foi planejado, o gestor começa então a implantar medidas para correção das falhas que surgiram no processo ou produto. As etapas do processo PDCA são: PLANEJAMENTO (PLAN): Consiste no estabelecimento de objetivos e de processos fundamentais para garantir os resultados, conforme o que se espera atingir (Metas).

O planejamento deve ser composto pelos seguintes passos: •

Análise do Processo.

•

Identificação do Problema.

•

Estabelecimento de Metas.

•

Elaboração do Plano de Ação.

EXECUÇÃO (DO): Definida como a etapa executiva da metodologia PDCA, deve-se executar todos os processos. Antes de iniciar a fase de execução é necessário treinar todos os envolvidos para garantir que todos estejam comprometidos e tudo saia conforme o planejamento realizado na etapa anterior. Ao longo do caminho, documente as dúvidas, dados e problemas que aparecerem para mapeamento e análise dos próximos passos "Checar" e "Ajustar". CHECAR: É o estágio do ciclo PDCA onde são identificadas possíveis brechas no projeto. As metas alcançadas e resultados obtidos são mensurados através dos dados coletados e do mapeamento de processos ao final da execução. Esta é uma etapa puramente gerencial, que verifica se o que foi executado está de acordo com as metas estabelecidas. AGIR (AJUSTAR): Nesta etapa é preciso Tomar ações corretivas sobre as diferenças significativas entre os resultados reais e planejados. Analisar as diferenças para determinar suas causas. Determinar onde aplicar as mudanças que incluem a melhoria do processo ou produto. Se necessário, o gestor deve traçar novos planos para a melhoria do procedimento, visando sempre a correção máxima de falhas e o aprimoramento dos processos. Há mudanças que ainda devem ser feitas? Se sim, você pode recomeçar o ciclo com um novo ponto de partida. Também é o momento de padronizar o que está dando certo. Para tanto, é preciso deixar bem claro qual é o padrão a ser adotado ou alterado, comunicar os outros, oferecer treinamentos e educação conforme for necessário e acompanhar a implementação e utilização desse novo processo.

Figura: Etapas e Atividades do Ciclo PDCA

QUALIDADE TOTAL

Agora que os principais conceitos e metodologias foram estabelecidos, passaremos para o estudo e aplicação das ferramentas existentes para Gestão da Qualidade. De forma geral, todas as ferramentas trabalham de alguma forma com o conceito de PDCA. Sendo assim, inicialmente vamos “rodar” um ciclo do PDCA específico para a Gestão de Qualidade Na maiorias das Indústrias os procedimentos básicos são regulamentados pela ABNT, Inmetro, NBR´s que resumem os padrões de trabalho. No Próximo módulo vamos falar do pilar que unifica as normas pela Qualidade Assegurada na ISO9001.

4.22 Conceitos da Qualidade O SGQ é a compreensão das atividades pelas quais a organização identifica seus objetivos e determina os processos e recursos necessários para alcançar os resultados desejados. Em complementaridade, a ISO 9001 é um exemplo, o sistema de gestão da qualidade (SGQ) mais conhecido do mundo, foi desenvolvido para auxiliar as organizações a garantirem produtos e serviços conformes e principalmente a satisfação dos clientes. O SGQ de uma organização é uma ferramenta de gestão organizacional que traz meios e formas de controlar e gerenciar processos e também permite a verificação da eficácia das ações tomadas, com foco na satisfação do cliente e na busca da melhoria contínua dos processos.

O que faz um Auxiliar de Controle de Qualidade. O Auxiliar de Controle de Qualidade é o profissional responsável por atuar com inspeção e liberação de produtos acabados, realizando todo acompanhamento de processos.

4.23 Normas Relacionadas Um sistema de gestão da qualidade implementado com base nos requisitos da norma ABNT NBR ISO 9001:2015 proporciona para as empresas: maior capacidade para prover produtos e serviços que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis, visão sistêmica, o que proporciona uma maior facilidade para aproveitar oportunidades e garantir o aumento da satisfação do cliente, capacidade para abordar riscos e oportunidades associados com o seu contexto e objetivos.

4.24 Princípios da ISO O organismo que dita as normas desse Sistema de Gestão é a ISO – International Organization for Standardization, com sede em Genebra, Suíça. A ISO 9001:2015 especifica requisitos para a gestão da qualidade e os princípios do sistema são: 1 – Foco no cliente 2 – Liderança 3 – Engajamento das pessoas 4 – Abordagem de processos 5 – Melhoria 6 – Tomada de Decisões com base em evidências 7 – Gestão de relacionamento Através de documentos e registros, uma organização pode comprovar o atendimento aos requisitos estabelecidos. Qualquer empresa pode ter o SGQ, independente do tamanho, quadro de funcionários ou faturamento, basta o envolvimento da alta direção e dedicação.

4.25 Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM) A Gestão da Qualidade Total (do inglês “Total Quality Management” também conhecida pela sigla “TQM”) consiste numa estratégia de administração focada no processo de criação de consciência da qualidade em todos os processos organizacionais e pessoas envolvidas nestes processos. Em outras palavras, a Gestão da Qualidade Total pode ser definida como sendo qualquer atividade coordenada para dirigir e controlar uma organização no sentido de possibilitar a melhoria de seus produtos

ou serviços. Estas ações têm como objetivo garantir a completa satisfação (ou superação) das necessidades e expectativas dos clientes, em relação ao que está sendo oferecido. Desta forma, a gestão da qualidade não precisa, necessariamente, implicar na adoção de alguma certificação, embora este seja o meio mais comum e mais difundido de garantir a qualidade nas empresas. Algo bacana de prestarmos atenção é no termo “total” no final da expressão. Ele foi adotado exatamente para deixar claro que o objetivo da Gestão da Qualidade Total é garantir a qualidade em todas as partes envolvidas nos processos, incluindo distribuidores, revendedores, fornecedores e demais parceiros de negócios.

4.26 Qualidade TQM Os conceitos do TQM vêm sendo desenvolvidos por inúmeros consultores empresariais norte-americanos ao longo dos anos e continuam em evolução até hoje. Na lista dos profissionais e pensadores que contribuíram para moldar as bases da Gestão da Qualidade Total, podemos incluir algumas celebridades como W. Edwards Deming, Joseph M. Juran e Armand V. Feigenbaum. Mas foi no Japão (onde Deming e Juran trabalharam após a Segunda Guerra Mundial) que a Gestão da Qualidade Total tomou o formato que conhecemos hoje e que influenciou os empresários do mundo todo, sendo a Toyota (empresa japonesa), a primeira organização a empregar o conceito de “TQM” em toda a cadeia produtiva, onde esta responsabilidade era limitada apenas ao nível da gestão.

4.27 Princípios da Gestão da Qualidade Segundo Vicente Falconi, “um produto ou serviço com qualidade é aquele que atende sempre perfeitamente e de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente”. Os 7 Princípios da Gestão da Qualidade Total. Para ajudar a tirar um pouco da subjetividade (o que é qualidade?) foi criada a ISO 9001, um manual completíssimo para qualquer empresa que queira adotar a Gestão da Qualidade Total. Entre inúmeras regras e boas práticas, a ISO 9001 definiu alguns dos Princípios da Qualidade Na antiga versão da ISO 9001 tínhamos 8 Princípios da Qualidade. Com o lançamento da nova versão (ISO 9001:2015) além de várias alterações (como a saída do manual da qualidade, saída da ação preventiva, gestão de riscos), uma das mudanças bastante significativas, foi a redução dos princípios, sendo que agora temos

7 Princípios da Qualidade: Abordagem por Processos: a abordagem por processos permite uma visão sistêmica do funcionamento da empresa como um todo, possibilitando o alcance mais eficiente dos resultados desejados e é mais dos princípios da gestão da qualidade total;

Melhoria Contínua: para que a organização consiga manter a qualidade de seus produtos atendendo suas necessidades atuais e futuras, além claro, de encantar seus clientes (excedendo suas expectativas), é necessário que ela tenha seu foco voltado sempre para a melhoria contínua do seu processo e produto/serviço; Tomada de Decisões Baseada em Fatos: todas as decisões dentro de um sistema de gestão de qualidade devem se tomadas com base em fatos, dados concretos e análise de informações, o que implica na implantação e manutenção de um sistema eficiente de monitoramento; Gestão dos Relacionamentos: toda organização deve buscar o relacionamento de benefício mútuo com seus fornecedores através do desenvolvimento de alianças estratégicas, parcerias e respeito mútuo, pois o trabalho em conjunto de ambos facilitará a criação de valor. Vale lembrar, que a ISO 9001:2015 traz as diretrizes e direcionamentos que servem como ótimo ponto de partida. Mas cada empresa é diferente, e principalmente, cada cliente é diferente! É papel fundamental conhecer profundamente os clientes de sua empresa, suas necessidades, desafios, desejos e anseios. Aqui na Treasy, por exemplo, nos orgulhamos de investir muito nisso e os resultados não decepcionam. Para tentar deixar um pouco mais claro o que significa conhecer profundamente seu público, separamos abaixo dois posts de nosso blog que devem ajudar. Recomendamos muito a leitura! Self-Service Planning and Budgeting: foco no sucesso do cliente! Desafios da Controladoria na Gestão Orçamentária: qual o seu? Outra dica poderosíssima de leitura é o livro Satisfação Garantida (Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose), escrito por Tony Hsieh o fundador da Zappos (imagem um pouco mais acima). Muito de nossa cultura de relacionamento aprendemos com eles. E ao conhecer a empresa e sua história você compreende que a Zappos não é apenas uma loja de sapatos. É um lugar onde entusiastas por sapatos podem encontrar mais gente interessada em seguir e compartilhar dessa paixão.

4.28 Ferramentas da Qualidade Além dos Princípios da Gestão da Qualidade, outra ponto importantíssimo para quem está buscando elevar o nível da organização ao um novo patamar é conhecer as 7 Ferramentas da Qualidade. As Sete Ferramentas da Qualidade são uma designação dada a um jogo fixo de técnicas vívidas identificado como sendo muito útil em assuntos diagnosticando relacionado a qualidade. Elas são chamadas básicas porque são suficientes para pessoas com pouco treinamento formal em estatística, e porque podem ser usadas para resolver a maioria de assuntos relacionados à Gestão da Qualidade. Para o artigo não ficar muito longo, não vamos ter como descrever cada uma das 7 Ferramentas da Qualidade aqui, mas as listamos abaixo, incluindo links para outros artigos de nosso blog (ou Wikipédia). Se precisar, faça uma pausa aqui e clique nos links para aprender sobre cada uma delas: Cartas de controle

Histogramas Diagrama de Pareto Diagrama de dispersão Fluxogramas Diagramas de Ishikawa (diagramas de causa-efeito ou ainda diagramas espinha de peixe) Folhas de verificação Contando um pouco da história das 7 Ferramentas da Qualidade, embora várias delas já fossem conhecidas havia algum tempo, foi Kaoru Ishikawa, conhecido como o homem mais importante no Japão pela defesa do controle de qualidade que as organizou com o intuito de possibilitar que qualquer pessoa com um conhecimento básico pudesse analisar e interpretar dados ou informações importantes da empresa. Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial na década de 1960. Ele observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos pelas 7 Ferramentas da Qualidade, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japão para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsável por muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteriormente muitos dos produtos e serviços de classe mundial, durante as últimas três décadas.

4.29 Retorno e melhorias Como um SGQ (Sistema de Gestão da Qualidade Total) pode melhorar os resultados de sua empresa? O (SGQ) é um conjunto de elementos interligados, integrados na organização, que funciona como uma engrenagem para atender à Política da Qualidade e os objetivos da empresa, tornando visível nos produtos e serviços e atendendo as expectativas dos clientes. O SGQ é uma ferramenta que traz controle e padronização dos processos e também permite a medição da eficácia das ações tomadas, com foco na satisfação do cliente e na busca da melhoria contínua dos processos. Um sistema bem implementado e bem gerenciado proporciona à alta direção segurança para tomar decisões. Tem o objetivo de verificar todos os processos da empresa e como esses processos podem melhorar a qualidade dos produtos e serviços frente aos clientes. Nesse sistema, existem princípios e diretrizes da qualidade, que são aplicados em cada processo que envolve o dia a dia da instituição. Através desses, é possível fazer a tomada de decisões de forma segura, pois, através das ferramentas utilizadas, o gestor poderá verificar os indicadores de desempenho da empresa.

A empresa poderá apenas implementar o Sistema de Gestão da Qualidade e melhorar os processos, mas para que o resultado seja reconhecido, será necessário que outra empresa especializada em auditoria de gestão da qualidade faça esse serviço. Assim, obtém-se um certificado da qualidade, isso irá depender da área onde a empresa atua, e também, das normas que regem esta área. Sendo assim, existem dois tipos de certificados válidos:

4.30 Investimento na Gestão Como investir em Gestão da Qualidade pode ajudar na redução de custos? Saber o que os clientes desejam: quando se conhece os clientes e sabe o que querem, fica muito mais simples produzir o que eles precisam, eliminando resíduos e os custos. Sendo assim, diminui-se a tentativa de erro e acerto e, logo de início, consegue-se o produto final adequado para as necessidades específicas dos clientes. Maior engajamento dos colaboradores: de nada adianta ter todo um planejamento se ele ficar restrito aos gestores ou se não for colocado em prática. Dentro da construção civil, por exemplo, do que vale ter todo um processo pensado e voltado para a qualidade na produção de vigas de concreto se os funcionários não o seguem? Melhoria processos internos: conseguir melhorar o processo interno pode requerer mudanças da forma de trabalho. Isso envolve desde a substituição de maquinário e alteração de layout até, principalmente, a atuação de forma preventiva e não corretiva. Deve-se analisar quais são as melhores formas de se produzir, sempre visando a máxima eficácia com produtos finais bem-acabados. Para isso, identifique os pontos de melhoria e defina métricas de aferição. Redução de custos sem perda de qualidade: Reduzir custos quando o assunto é qualidade é bem diferente de substituir a matéria-prima por outras mais baratas e de qualidade inferior. Nesse a Gestão da Qualidade ajuda a reduzir custos sem reduzir a qualidade com ações como: redução de desperdícios, melhorias de processos, redução de perdas de material, redução de retrabalhos, melhor aproveitamento do tempo da mão-de- obra, redução de erros poupando matéria-prima, entre inúmeros outros.

EXERCÍCIOS GERAIS

Exercício proposto de Kaizen 1. Qual o conceito de 5S? 2. Diferencie os 5 sensos de organização. 3. Liste melhorias revistas. 4. Diferencie. 5. Cite 3 tipos de dinâmica que será usada no Evento.

6. O que é Kanban? Qual a diferença entre Kaizen? 7. Escreva sobre o modelo de seu quadro. 8. Cite 2 tipos de problema verificado no quadro 9. Quem é o responsável? Quando foi resolvido? Afetou a produção? 10. Qual o tempo para produzir seu produto 11. Quem produz 12. Quando foi entregue 13. Cite 1 órgão certificador da qualidade 14. Existe procedimento para auditoria interna? 15. Quem pode usar este procedimento? 16. Cite um motivo para investimento neste procedimento ou área 17. Cite uma norma utilizada no sistema de Qualidade 18. Qual o significado da Sigla PDCA? 19. Cite 3 ferramentas do ciclo. Dicas de aprofundamento: a) Leitura da NBR relacionada b) Realização do Treinamento e aplicação da Ferramentas https://www.edx.org/course/ c) 5S com Lean Manufacture https://youtu.be/5oK9X_jqYoE d) 5S Lean no PDCA, postura, organograma https://youtu.be/23qtfyI8C1Y, http://www.abntcatalogo.com.br/, https://youtu.be/K0dwt7xQ8lc e) Video com refereência de trabalho e Cases https://www.youtube.com/watch? v=PbmotQJNr5E, https://youtu.be/PbmotQJNr5E f)

Antes e depois, https://youtu.be/vekEBIcyS8k, https://youtu.be/K0dwt7xQ8lc