Seis Sigma
Sumário 1. 1.1
APRESENTAÇÃO Objetivo
4 4
2.
METODOLOGIA
5
3.
MÓDULO I - HISTÓRICO
6
3.1
Quando surgiu o Seis Sigma ?
6
3.2
O que é DMAIC ?
6
3.3
Semelhança com o ciclo PDCA
7
4.
POR QUE OS SEIS SIGMA 6σ ?
8
5.
MÓDULO II - ONDE APLICAR O SEIS SIGMA ?
9
6.
CONTROLE DE PROBLEMAS EM UM PROCESSO
10
6.1
O que é um problema ?
10
6.2
Como resolver um problema?
10
7.
METODOLOGIA FERRAMENTAS E ESTATÍSTICA
11
7.1
Mapeamento de Processos
11
7.2
Folha de verificação
14
7.3
Histograma
16
7.4
Gráfico Sequencial
18
7.5
Estratificação
20
7.6
Diagrama de Pareto
20
7.7
Brainstorming
22
7.8
Multivotação
24
7.9
Os cinco por quês?
25
7.10
Diagrama de causa e efeito
26
8.
Como iniciar um projeto DMAIC?
28
8.1
Definir: Oportunidades de melhoria
28
8.2
Medir:
29
8.3
Analisar:
30
8.4
Improve (Melhorar):
30
8.5
Control (Controlar):
30
Certificações Seis Sigma
31
9.
9.1
Yellow Belt
31
9.2
Green Belt
31
9.3
Black Belt
31
9.4
Master Black Belt
32
10.
MÓDULO III - Estudo de caso: montando seu DMAIC
33 34
1. APRESENTAÇAÃ O O Seis Sigma é um conceito criado nos anos 80, com intuito de padronizar e controlar um processo, com a finalidade de se obter muito mais lucro evitando os desperdícios, principalmente através da ferramenta DMAIC, que é bem similar ao ciclo PDCA. Neste curso iremos despertar a curiosidade dos alunos para a importância de um processo bem controlado e com mínimas chances de erro. Já se perguntou o porquê de termos pouquíssimos
acidentes de avião no mundo? É justamente por que o campo da aviação é um dos que utilizam o programa Seis Sigma, reduzindo o risco de falha para 3,4 defeitos por milhão. O curso será de fundamental importância para o olhar clínico dos alunos, tornando-os profissionais de grande capacidade de raciocínio e padronização.
1.1 Objetivo O objetivo deste curso é desenvolver os alunos ou grupo, através do conhecimento em resoluções de problemas com as ferramentas DMAIC, de qualidade e técnicas estatísticas, para condução de projetos de melhoria de processos com certo grau de complexidade.
2. METODOLOGIA É um método eficaz para resolver problemas crônicos de causas desconhecidas. Através de uma sequência de passos pré-estabelecida, Seis Sigma garante resultados muito representativos em um tempo relativamente curto. O que caracteriza um bom projeto Seis Sigma é justamente o rigor no uso do método, respeitando as fases previstas na ordem recomendada: o DMAIC. Essa metodologia trabalha com três grandes objetivos, que são: redução de custos, otimização de produtos e processos e incremento da satisfação do cliente.
3. HISTOÓ RICO 3.1
Quando surgiu o Seis Sigma ?
Surgiu na década de 80, na Motorola, como evolução do conceito de qualidade de processos. Com o passar do tempo, a metodologia Seis Sigma foi ganhando espaço entre as empresas e indústrias dos EUA, até que Jack Welch, CEO da General Eletrics, comprou a ideia. Ele implementou a metodologia Seis Sigma na GE e teve um resultado fantástico em termos de ganhos e lucros , a partir daí a metodologia se expandiu para o mundo. Essa metodologia propõe o trabalho por meio do método DMAIC, que é bem semelhante ao ciclo PDCA, mais o uso de ferramentas estatísticas para monitorar e controlar a qualidade do processo.
3.2
O que eé DMAIC ?
- D efine (definir): o que se espera desse projeto. - M easure (medir): dados sobre o processo/produto.
- A nalyse (analisar): identificar as causas raiz do problema. - I mprove (melhorar): propor uma solução para cada causa raiz. - C ontrol (controlar): monitorar os resultados alcançados.
3.3
Semelhança com o ciclo PDCA
As duas metodologias são complementares e funcionam perfeitamente juntas. O PDCA ainda é bastante utilizado como modelo de gestão nas empresas e o DMAIC complementa essa filosofia por meio de suas ferramentas estatísticas avançadas.
Exercício: Debate com os demais alunos, sobre as principais vantagens e diferenças entre os dois ciclos, o PDCA e o DMAIC.
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4. POR QUE OS SEIS SIGMA 6σ ? “Sigma" é uma letra grega que, para estatística, representa o desvio-padrão de uma amostra. Quanto maior a variação dos dados, maior é o desvio-padrão. O six sigma tem este nome porque há 6 níveis de qualidade, sendo que cada etapa (chamada de sigma) apresenta a quantidade máxima de defeitos por milhão. O programa mede a frequência com que as pessoas cometem erros e tenta aproximá-las da estatística próxima ao sexto nível sigma (6-sigma).
5. ONDE APLICAR O SEIS SIGMA ? Existem projetos Seis Sigma para resolução de diversos problemas, dos mais simples aos mais complexos e em vários setores de uma empresa, como financeiro, setor de RH, no marketing, e também nas linhas de produção, que é uma área mais operacional.
•
Redução de custos
•
Aumento de produtividade
•
Redução de defeitos e falhas
•
Melhoria de desempenho
6. CONTROLE DE PROBLEMAS EM UM PROCESSO 6.1
O que eé um problema ?
Um problema é um resultado indesejado do processo, que faz com que este não atinja o seu objetivo máximo, ou não funcione de forma adequada. LEMBRE-SE: “ Onde houver um problema há sempre uma oportunidade de melhoria.”
6.2
Como resolver um problema?
É natural do ser humano ver um problema e já tentar propor uma solução baseando-se em opiniões, impressões, que acabam atuando no efeito do problema. Porém, ao fazer isso, estará na tentativa e erro, não tendo uma ação eficaz e efetiva, podendo ser surpreendido por esse problema novamente em um curto período de tempo. O primeiro passo para resolver um problema é conhecer a sua origem, sua causa raiz, para que se possa atuar nessa causa e ter uma solução efetiva. A análise da causa raiz segue uma abordagem iterativa, investigando e organizando individualmente as possíveis causas, até que se aprofunde e busque origens, permitindo assim encontrar a causa raiz. Durante uma análise de causa é possível encontrar várias hipóteses. Essas hipóteses são “causas possíveis” ou “causas potenciais”, ou seja, elas podem ser a causa raiz, mas ainda não temos certeza. Somente após a coleta de dados, estudo dos efeitos e validação das causas potenciais é que conseguimos eliminar as hipóteses e chegar a uma causa raiz, que foi a grande causadora do problema estudado.
7. METODOLOGIA FERRAMENTAS E ESTATIÓSTICA Para análise da causa raiz, utilizamos de ferramentas da qualidade e ferramentas estatísticas, permitindo o estudo e correlação das hipóteses com o problema. Abaixo, algumas das ferramentas mais utilizadas.
8. Mapeamento de Processos Mapeamento dos processos é uma ferramenta gerencial que tem como objetivo identificar as informações, o fluxo e as partes envolvidas, e também é conhecido como fluxograma. Um fluxograma é um diagrama que descreve um processo, sistema ou algoritmo de computador. São amplamente utilizados em várias áreas para documentar, estudar, planejar, melhorar e comunicar processos complexos por meio de diagramas claros e fáceis de entender. O fluxograma é uma ferramenta importante na análise da causa raiz, pois possibilita o entendimento de todo o fluxo e suas variáveis. Não é possível analisar o problema de um processo ou produto sem conhecê-lo. Como montar um fluxograma? 1. Defina sua meta e seu escopo. O que você espera alcançar? Você está estudando as coisas certas, com pontos iniciais e finais, adequadas para realizar essa meta? Seja detalhado na sua pesquisa, porém simplifique o seu gráfico para se comunicar melhor com seu público-alvo. 2. Identifique as tarefas em ordem cronológica. Pode ser necessário conversar com participantes, observar um processo e/ou analisar documentações existentes. Você pode escrever as etapas em formato de notas, ou iniciar um rascunho. 3. Organize-os por tipo e forma correspondente, tal como processo, decisão, dados, entradas ou saídas. 4. Desenhe o seu gráfico, seja à mão ou usando um programa. 5. Confirme seu fluxograma, percorrendo as etapas com as pessoas que participam do processo. Observe o processo para se certificar de que não esqueceu nada de importante para a sua meta. Exemplo: Fluxo de “Compra de refrigerante” identificando os envolvidos e as ações de cada parte.
Veja abaixo os símbolos e caixas de diálogos utilizados em fluxogramas e disponíveis em ferramentas eletrônicas de texto e planilhas.
Utilize o modelo de formulário de fluxograma para exercitar a utilização da ferramenta, montando um fluxo de processo.
8.1
Folha de verificaçaã o
A folha de verificação é uma das sete ferramentas da qualidade e é considerada a mais simples
das ferramentas. Apresenta uma maneira de se organizar e apresentar os dados em forma de um quadro, tabela ou planilha, facilitando desta forma a coleta e análise dos dados. A utilização da folha de verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos, não comprometendo a análise dos dados. São formulários planejados nos quais os dados coletados são preenchidos de forma fácil e concisa. Registram os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma rápida percepção da realidade e uma imediata interpretação da situação, ajudando a diminuir erros. Exemplo de folha de verificação para apuração de defeitos:
Há vários modelos de folha de verificação, dependendo da aplicação e tipo de análise.
Utilize o modelo de folha de verificação a seguir para exercitar essa ferramenta.
8.2
Histograma
Um histograma é um gráfico de frequência que tem por objetivo ilustrar como uma determinada amostra ou população de dados está distribuída. Ele mede quantas vezes temos determinado valor dentro dessa nossa distribuição de dados. O histograma é inclusive uma das sete ferramentas da qualidade, que nos ajudam a controlar processos tanto na indústria
como no setor de serviços. Uma vez que nosso cérebro não é preparado para compreender um extenso conjunto de dados. É aqui que entra o nosso histograma. Ele vai nos permitir obter as seguintes informações sobre o nosso processo: Centralidade: Qual é o centro da minha distribuição? Onde é esperado que esteja a maioria das minhas observações? Amplitude: A minha distribuição normalmente contém observações entre quais valores? Qual é o ponto de máximo e o ponto de mínimo? Simetria: Será que eu devo esperar a mesma frequência de pontos com valor alto e com valor baixo? Será que o meu processo é simétrico ou valores mais altos são mais raros?
Um ponto negativo do histograma, quando falamos de análise de dados, é que ele é uma medida estática, ou seja, ela não leva o tempo em consideração. Por exemplo, eu não sei se todos os dias bons aconteceram na mesma época ou se eles estão dispersos aleatoriamente no processo. Exercício: Preencher o formulário abaixo indicando as respectivas quantidades para montagem de um histograma em planilha eletrônica.
Histograma
Idade aproximada dos familiares (anos)
Quantidade de familiares por faixa
5 10 15 18 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 Quais conclusões você consegue tirar do histograma gerado?
8.3
Graé fico Sequencial
Gráfico que mostra, no tempo, o comportamento de um item de controle (variável). No eixo vertical são lançados os valores medidos da variável em estudo, registrando-se na horizontal o respectivo número de ordem (ordem cronológica).
Para montar um gráfico sequencial devemos: • Obter dados quantitativos ordenados no tempo; • Escolher escala da unidade de tempo; • Escolher escala para os dados quantitativos; Quantidade de erros, reclamações, quebras, etc. • Marcar os pontos e ligá-los através de uma linha. • Monitoramento da média esperada ao longo do tempo; • Pesquisar tendências, que poderia indicar presença de causas especiais; • Utilização comum em ocorrências de: √ Paradas de máquinas; √ Quantidades produzidas; √ Quantidades de refugos; √ Custos.
Exercício: Preencher a tabela abaixo com os valores aproximados de sua despesa mensal com energia elétrica ao longo dos meses deste ano, gerar o gráfico sequencial em planilha eletrônica e analisar o comportamento e a tendência.
Gastos com energia elétrica
Período
Valor (R$)
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Qual conclusão você pode obter?
8.4
Estratificaçaã o
A estratificação é o método usado para separar (ou “estratificar”) um conjunto de dados de modo a perceber que existe um padrão. Quando esse padrão é descoberto, fica fácil detectar o problema e identificar suas causas. Exemplo: Reclamações de clientes de uma montadora de automóveis. Como identificar a principal falha do produto? Analisar os dados e estratificar!
8.5
Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto é um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas. O diagrama busca separar os problemas vitais (poucos) dos triviais (muitos), em uma proporção de 80/20, sendo: ● 20% de problemas vitais que representam um pequeno número de problemas que, no entanto, resultam em grandes perdas, gerando 80% de impacto; ● 80% de problemas triviais que representam um grande número de problemas que resultam em perdas pouco significativas, gerando 20% de impacto.
Exemplo: Levantamento dos principais problemas de manutenção por tempo de máquina parada.
As três primeiras barras do gráfico de Pareto (em azul claro) são problemas que ocorrem em pequenas quantidades, porém causando grandes impactos, gerando muitas horas de máquina parada. Portanto, devemos usar a energia e recursos para resolver esses problemas vitais, em vez de “perder tempo” com os problemas triviais, que impactam menos. Observação: A comparação dos gráficos de Pareto “antes” e “depois” permite avaliar o impacto de mudanças efetuadas no processo. Nem sempre eventos mais frequentes ou de maior custo são os mais importantes.
8.6
Brainstorming
Brainstorming é uma expressão inglesa formada pela junção das palavras "brain", que significa cérebro, intelecto e "storm", que significa tempestade. E é justamente esse o objetivo da técnica, criada em 1948 pelo publicitário estadunidense Alex Osborn, criar uma tempestade de ideias. É uma geração espontânea de uma grande quantidade de ideias e tem como regra ausência de críticas, ausência de constrangimento, busca de quantidade, construção sobre ideias existentes. Mesmo as ideias que parecem simples ou absurdas são colocadas à mesa durante o brainstorming, que é um momento livre e criado para deixar fluir os mais diversos tipos de pensamentos. A intenção é que, após essa “chuva de ideias”, faça-se um filtro para selecionar as melhores sugestões para análise e formatação do planejamento e da execução do projeto.
O brainstorming pode ser utilizado, por exemplo, para identificação de boas pautas, para organização de palavras-chaves do seu cliente, para melhoria de um processo na empresa e para o que mais a sua imaginação permitir. Para existir um brainstorming, é necessário, antes de tudo, haver um problema que precisa ser solucionado. Basta esse fator para que a ferramenta seja utilizada como ferramenta em busca de soluções e ideias. Em dezembro de 2012, o professor Ralph Keeney publicou um artigo na revista Decision Analysis aprimorando a técnica de brainstorming tradicional. Segundo ele, não basta reunir um grupo em busca de ideias. É mais eficiente apresentar o problema ao grupo e passar algumas coordenadas antes da reunião de brainstorming em si. Para o professor, uma equipe que estuda o assunto e foca os seus esforços na resolução do problema antes da reunião pode trazer ideias e soluções mais eficientes durante o brainstorming. Portanto, levando em consideração as afirmações de Keeney, o ideal é delegar materiais de estudo individuais para que a equipe pense e se esforce, separadamente, buscando soluções para o problema proposto. Em seguida, uma reunião com a equipe para apresentação das soluções propostas pode gerar muito mais resultados. Seja pela soma de ideias ou pela descoberta de uma solução superior às demais. Há várias formas para a realização de brainstorming, sendo as opções favoritas do momento: ● a utilização de “post-its”, por que trazem mais visibilidade para as ideias e agilidade para o processo, além de inspirar a equipe a participar mais efetivamente, dando um bloquinho desses a cada membro da equipe e uma caneta pedindo que escrevam as suas ideias e para que possam ir colando-as em um quadro compartilhado; ●
a técnica de Mindmappin (ou mapa mental), onde se resume o problema em, no máximo, 3 palavras, que sintetizam o problema, você e a sua equipe pensarão em palavras relacionadas e as escreverão em uma grande folha, sempre ligando umas às outras com uma linha. Depois de esgotar as ideias para as três palavras originais, faça o mesmo para as palavras derivadas. Prossiga até preencher todo o espaço ou até surgir uma boa ideia no meio do caminho. Exercício: Um refeitório industrial tem recebido reclamações sobre o café servido. Faça um Brainstorming em grupo para encontrar as possíveis causas da falta de qualidade do produto.
8.7
Multivotaçaã o
Muitas vezes uma sessão de brainstorming resulta em uma grande quantidade de idéias geradas.
Para reduzir a lista com o consenso de todos os participantes, utilizamos a técnica da Multivotação. Passo a passo: 1 - Pegue a lista das ideias que surgiram no Brainstorming, combine ideias duplicadas, eliminando redundâncias; 2 - Numere todos os itens; 3 - Decida quantas ideias deverão sobrar da lista (+-5); 4 - Individualmente, cada membro da equipe, escolhe um número de ideias que julgar mais importante (+-5); 5 - Listar a contagem de votos ao lado de cada ideia; 6 - Priorizar de 3 a 5 ideias mais votadas.
Exercício: Aplique a multivotação com o grupo no brainstorming realizado no exercício anterior.
8.8
Os cinco porqueê s?
É uma técnica que teve origem no Japão e é utilizada pelas organizações para detectar a principal causa de um defeito ou problema, onde perguntamos cinco vezes o motivo de seu acontecimento. No entanto, não é necessário que sejam feitas exatamente cinco perguntas, desde que se chegue a real causa do problema. É importante notar como a técnica é simples e apresenta resultados interessantes. Alguns fatos precisarão de cinco ou mais perguntas, enquanto outros podem precisar de menos. Perguntar cinco vezes não é uma regra imutável, isso vai depender da complexidade do problema que está sendo analisado pela equipe.
Exemplo:
8.9
Diagrama de causa e efeito
O diagrama de causa e efeito é uma ferramenta que representa a relação entre o “efeito” e as possibilidades de “causa” que podem contribuir para tal resultado, a fim de identificar, explorar e ressaltar “todas” as causas possíveis de um problema ou condição específica. As causas principais podem ser agrupadas em seis categorias, conhecidas como os “6M”: ● ● ● ● ● ●
Método: Inspeção, Procedimento Mão-de-obra: Físico, Mental Material: Fornecedores, Próprio Máquina: Deterioração, Manutenção Meio Ambiente: Intempéries, Clima Medida: Instrumento, Inspeção
Há algumas características importantes na criação do diagrama: ● O efeito ou problema é colocado do lado direito do gráfico; ● Os grandes contribuidores ou “causas” são colocados à direita do gráfico para cada efeito, existem inúmeros conjuntos de causas. ● Defina a característica de qualidade ou o problema a ser analisado (efeito) ● Faça um “brainstorming” para levantamento de todas as possíveis causas ● Organize as causas no diagrama
● Identifique as causas secundárias que afetam as primárias ● Identifique as causas terciárias que afetam as secundárias. OBS: Esse procedimento deve continuar até que as possíveis estejam suficientemente detalhadas. Exercício: Aplique o Brainstorming do exercício anterior no diagrama de causa e efeito a seguir.
9. Como iniciar um projeto DMAIC? Como vimos anteriormente, o DMAIC ĂŠ a ferramenta principal para desenvolver a metodologia Seis Sigma. Neste tĂłpico iremos aprender como iniciar um projeto.
9.1
Definir: Oportunidades de melhoria
Elaborar a “Carta de Projeto” contendo: 1: Resumo da situação atual (qual o problema a ser resolvido) 2: Escopo (o que será compreendido neste projeto, um equipamento, uma linha de produção, um setor, um processo, etc) 3: Meta e prazo (onde se quer chegar e em quanto tempo) 4: Equipe (quem participará do projeto) • a pessoa que está se certificando em Seis Sigma será o líder do projeto, o responsável por definir e conduzir todas as etapas, porém precisará de ajuda, podendo formar um time de pessoas diversas, das áreas envolvidas ou não, para participar das reuniões, levantamento de dados, brainstormings, pessoas que conheçam o problema, produto/processo e poderão contribuir no mapeamento dos fluxos, falhas, etc. • além da equipe, o certificado deverá convidar um “Sponsor”, o patrocinador do projeto dentro da organização, para auxiliar na provisão de recursos, liberação de verbas, autorizações. Normalmente é um gerente ou diretor da área em que o processo ou produto está sendo estudado, ou um Gerente da área de Qualidade, Opex, Lean. 5: Cronograma (Etapas) Definir: Período em data Medir: Período em data Analisar: Período em data Melhorar: Período em data Controlar: Período em data 6: Ganhos financeiros esperados Investimento e Payback Payback significa “retorno”. Trata-se de uma estratégia, um indicador usado nas empresas para calcular o período de retorno de investimento em um projeto. Basta dividir o valor do investimento feito no projeto pela economia que será gerada (por mês ou por ano), assim você terá uma payback em meses ou anos, que é o tempo que o seu projeto levará para “se pagar”.
9.2
Medir: 1. 2. 3. 4. 5.
Escolher as variáveis a serem medidas; Validar o sistema de medição; Desenvolver um plano de coleta de dados e amostragem; Coletar os dados; Avaliar o desempenho atual dos processos de interesse (nível sigma, capabilidade, produtividade, custos, tempos, etc.) Existem casos em que:
● ● ● ●
√ A empresa não coleta dados; √ A empresa coleta dados e não analisa; √ A empresa coleta dados e analisa superficialmente ou de forma incorreta; √ A empresa coleta, analisa e não atua; √ A empresa coleta, analisa e atua. Para todos os casos, o sistema de medição deverá ser validado.
9.3
Analisar:
Através dos dados obtidos na fase medir, analisar com a equipe, através do uso de ferramentas da qualidade e:
9.4
•
identificar o problema específico;
•
as causas potenciais ou possíveis causas;
•
validar as causas raízes através de relação entre variáveis, correlação e testes de hipóteses.
Improve (Melhorar):
Com as causas raízes diagnosticadas, definir um plano de ação para resolver os problemas e implantar as ações.
9.5
Control (Controlar):
Controlar as ações realizadas, medindo e comparando o desempenho antes e depois das ações para constatação da efetividade do projeto, e também necessárias correções/alterações nos planos de ação.
10.
Certificaçoã es Seis Sigma
Uma certificação é fundamental para comprovar o quanto você é capaz de atuar naquilo que é proposto e para o Seis Sigma não é diferente. Para cada nível de complexidade de projeto existe uma certificação.
10.1
Yellow Belt
Essa certificação é adequada para os profissionais que realizam projetos de baixa complexidade, ou seja, seus projetos não dependerão de um grande número de interações com outros processos e departamentos da empresa. Esses projetos também possuem a característica de terem rápida implementação, com prazos que não ultrapassam dois meses.
10.2
Green Belt
Essa certificação é adequada para os profissionais que realizam projetos de média complexidade, com orientação de Black Belts na condução de seus projetos. Requer domínio completo de conceitos importantes do Seis Sigma, por exemplo, conhecer o que é um sistema, um processo e as técnicas e métodos na realização das melhorias, além do conhecimento do uso de ferramentas da qualidade.
10.3
Black Belt
Os Black Belts geralmente são treinados por várias semanas para analisar processos e conduzir equipes, desenvolvendo importantes habilidades nesse período. Para empresas da área técnica e de manufatura, o treinamento dos Black Belts incluía uma sólida dose de ferramentas estatísticas como amostragem, análise multivariada e planejamento de experimentos. Já para as empresas de áreas relacionadas a serviços e a negócios, era dada uma menor ênfase, pois se priorizava o mapeamento e a análise de processos, além da utilização de algumas ferramentas como o diagrama causa-efeito, os histogramas e os gráficos de Pareto. Além dos conhecimentos do Green Belt, o Black Belt precisa ser capaz de identificar melhorias e formar recursos para que elas aconteçam. Esse profissional também é designado para orientar os Green Belts a realizarem seus projetos, além de ser o responsável por elucidar as dúvidas na metodologia Seis Sigma dentro da empresa.
10.4
Master Black Belt
O Master Black Belt é alguém que geralmente recebeu um profundo treinamento em ferramentas estatísticas e de melhoria de processos, exercendo um papel semelhante ao do Black Belt, mas trabalha com um número maior de equipes. Normalmente, Master Black Belts já gerenciou com sucesso várias equipes de melhoria e, dessa forma, possuem uma vasta experiência acumulada. Em algumas empresas, os Master Black Belts atuam como consultores em gerenciamento de mudanças junto ao conselho administrativo e a outros gerentes.
Em determinadas companhias, os Black Belts e especialmente os Master Black Belts ocupam funções nas quais se dedicam ao Seis Sigma em tempo integral. Nesses casos, espera-se que eles orientem vários times de melhoria de uma só vez. Frequentemente há a expectativa de que os Black Belts concluam um certo número de melhorias de processo em um determinado tempo ou economizem um volume financeiro “X” por meio da redução de defeitos ou pela criação de novos processos. Uma definição precisa do trabalho dos Black Belts e dos Master Black Belts pode variar conforme as necessidades da organização e do estágio de desenvolvimento em que ela se encontra, indo de funcional completa para a totalmente projetada.
11.
Estudo de caso: montando seu DMAIC
Preencha a carta de projeto para iniciar seu DMAIC.
12.
Refereê ncias bibliograé ficas
CAMARGO. Wellington. Controle de Qualidade Total. Editora: Instituto Federal De Educação, Ciência E Tecnologia – Paraná. 1° ed. 2010. GLASSER, William. Administração de liderança: qualidade e eficácia com uma moderna técnica de gerenciamento: a teoria do controle. Editora Best Seller, 1. ed., 1994. LUCINDA. Marco A. Qualidade: Fundamentos e Práticas. Editora: Brasport. 1° ed. 2010. PYZDEK. Thomas. KELLER. Paul. Seis Sigma: Guia do Profissional. Editora: Alta Books. 3° ed. 2013. ROTONDARO. Roberto G. Seis Sigma: Estratégia Gerencial Para a Melhoria de Processos, Produtos e Serviços. Editora: Atlas. 1° ed. 2002. WERKEMA. Maria Cristina C. As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos. Editora: Ufmg. 1° ed. 1995.