Capítulo 17. Adaptación de herramientas Lean Six Sigma en pyme del sector cuero en Colombia by Red Universidad-Empresa ALCUE

CAPÍTULO 17

Adaptación de herramientas Lean Six Sigma en pyme del sector cuero en Colombia Lean Six Sigma tools Implementation in SME the sector of leather in Colombia Guillermo Fonseca Villamarín Maritza Correa Valencia Alexander Aragón Chamorro

VOLVER AL ÍNDICE ›

Resumen En la actualidad, las empresas colombianas buscan ser más competitivas debido a la globalización, para lo cual están implementando estrategias que contribuyan a mejorar sus productos y aumentar la participación en el mercado. Herramientas útiles para ello son las prácticas Lean Six Sigma, sin embargo, su implementación en empresas pequeñas no es tarea fácil de desarrollar. Este proyecto, en ejecución, busca llevar estos beneficios a las PyMe del sector cuero, calzado y marroquinería de la ciudad de Cali, Colombia por medio de una alianza entre el sector productivo y dos universidades de la región quienes trabajan colaborativamente; de una parte el grupo de investigación GICPE de la Universidad Autónoma de Occidente (UAO) y de otra el grupo KHIMERA de la Fundación universitaria católica Lumen Gentium (UNICATÓLICA) por medio del apoyo de investigadores y estudiantes a empresas del sector para la implementación de las herramientas seleccionadas. La metodología de trabajo consiste en desarrollar un modelo de mejoramiento de la productividad denominado MIMOLEANSS, donde se eligieron herramientas Lean Six Sigma que serán implementadas siguiendo los pasos de la metodología DMAIC (Definir-medir-analizar-implementar-controlar) de acuerdo a las necesidades encontradas en cada empresa. En el desarrollo del trabajo se ha encontrado que pocas empresas PyMe tienen algún conocimiento de ellas, pero presentan gran necesidad de adaptarlas. El estado de los resultados es diverso, algunas empresas están en fase de Medición o Análisis, mientras en otras ya se ha realizado la implementación y se ha logrado mejorar los indicadores de productividad.

Palabras clave PyMe, Lean six sigma, Mejoramiento continuo, Indicadores de productividad, Sector cuero.

306

La vinculación universidad-empresa para el desarrollo integral con impacto social

Introducción En la última década el interés por la implementación de las prácticas de Lean Six Sigma en Colombia se ha incrementado debido a las necesidades de mejoramiento en competitividad. Aunque esta filosofía es conocida y aceptada por los gerentes e ingenieros de producción, su implementación es muy limitada y principalmente la realizan empresas multinacionales.

El problema a enfrentar es la falta de conocimiento de estas prácticas y cómo aplicarlas en empresas PyMe, dado que se presentan limitaciones que no permiten tener éxito tales como la falta de compromiso de la gerencia, escases de recursos tanto económicos como de personal calificado, oposición al cambio, ausencia de una cultura organizacional y liderazgo, falta de reconocimiento de la metodología, inadecuada medición del desempeño de los procesos, entre otros (Timans J. Antony K. and Solingen, 2011). Con el proyecto marco “Modelo lean six sigma orientado a la mejora de la productividad en las empresas PyMe de la cadena productiva del cuero de la ciudad de Cali – MIMOLEANSS”, se diseñó una metodología para la implementación del modelo de mejoramiento de productividad desarrollado, utilizando lean six sigma para empresas PyMe de la cadena productiva del cuero de Cali-Colombia, por medio de un trabajo colaborativo entre las universidades Católica Lumen Gentium y Autónoma de Occidente, utilizando para ello la metodología DMAIC (traducido del inglés como Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar), con la cual se espera lograr resultados como disminución de desperdicios, medición de indicadores de productividad, análisis y control de ellos, orientados al mejoramiento continuo. Para la última fase de la metodología es importante usar el control estadístico de la producción (Oakland, 2003) donde se utilizan gráficos de control para conocer las causas específicas y diferenciarlas de las causas comunes sobre la variación, con el objeto de poder atacar dichas causas específicas ya que no son propias del desarrollo natural del proceso. En Six Sigma se usa el indicador de nivel sigma que mide el nivel de defectos por millón de unidades, es decir cuánto varía un proceso de la perfección.

Guillermo Fonseca Villamarín ǁ Maritza Correa Valencia ǁ Alexander Aragón Chamorro Adaptación de herramientas Lean Six Sigma en pyme del sector cuero en Colombia

1. Nivel de avance El desarrollo del proyecto está planificado para dos años, tiempo en el cual se espera impactar a 20 empresas del sector. Actualmente se ha culminado el primer año, en el cual se diseñó el modelo, resumido en la figura 1. Para la aplicación del modelo se usa la metodología DMAIC propia de Six Sigma (Zhan, 2016), que permite acoplar herramientas de Lean. Se inició la implementación a través de la ejecución de las tres primeras fases:

Definir, Medir y Analizar, con la participación de 9 empresas vinculadas al proyecto, actualmente se firmó el documento de compromiso con otras 5 empresas con las cuales estamos en la fase de definición y medición, se han hecho acercamientos preliminares con otras, con el objetivo de alcanzar la meta propuesta de impactar a 20 empresas Pyme de la ciudad. En este capítulo se presenta el análisis detallado de 4 de las empresas participantes en el proyecto que presentan casos muy similares y son representativos de la situación del sector.

Figura 1. Modelo de mejoramiento de productividad de acuerdo con las herramientas y prácticas propias de Lean Six Sigma MODELO LEAN SEIS SIGMA - MIMOLEANSS LEAN MANUFACTURING Eliminar los desperdiciosEnfoque Flujo

/Identificar el valor/ Organizacion 1. Determinar Productos que satisfacen en Precio y Tiempos

/Identificar flujo de valor/ Flujo de manufactura 1. Determinar las secuencias de actividades que contribuyen al valor 2.Determinar actividades que no aportan valor pero son necesarias 3. Determinar actividades que no aportan ningún tipo de valor

/Just- in-Time/ 1. Pull 2. Takt-Time

HERRAMIENTAS

SEIS SIGMA Reducción de la VariabilidadEnfoque en el problema

SIPOC

/D / Definir-Define/ Expectativas del Cliente 1. Identificar los procesos criticos a mejorar 2. Definir el equipo de trabajo y cronograma 3. Definir mapa de proceso 4. Establecer métricas financieras actuales

Diagrama Ishikawa Nivel Sigma VSM Actual

/M/ Medir - Measure / Frecuencia de Defectos 1. Seleccionar las características de calidad e identificar su situación actual 2. Identificar las causas y efectos 3. Identificar estándares de desempeño frente a los estándares internacionales 4. Recolectar datos, análisis del sistema de medición

Diagrama de Pareto Diagrama de Dispersión Cartas de Control VSM Futuro

/A/ Análisis - Analyze / Por qué, cuándo y dónde ocurren 1. Establecer Capacidad del Proceso 2. Definir los Objetivos de desempeño 3.Identificar la Fuentes de variación

Encuesta Interna Matriz de priorización

307

308

La vinculación universidad-empresa para el desarrollo integral con impacto social

/Mejorar el flujo de valor/ Control de Proceso, Logística 1. Minimizar lotes, colas, tiempos en transporte /Heijunka/Jidoka/ 1. Suavizar el volumen de producción para reducir la variación 2. Estandarización del trabajo 3. Las 5 S - Etiquetado

5’S JIT Kanban SMED Takt-Time Métodos de Programación

/Buscar la Perfección/ Métricas 1. Mejoramiento continuo para eliminar desperdicios

Kaizen

/Kaizen/ 1. Mejoramiento Continuo

/I/ Mejorar- Impruve / Cómo mejorar el proceso 1. Intervenir las causas potenciales 2. Identificar relación entre variables 3. Establecer tolerancias de operación

/C/ Controlar - Control / Cómo mantener la mejora 1. Definir Sistema de Medición 2. Determinar Capacidad del Proceso 3. Implementar Control de Proceso OEE

Fuente: Elaboración propia.

1.1 Fase Definir En esta primera fase se define el plan de trabajo y los objetivos de proyecto. Se realizaron acercamientos iniciales a través de visitas a empresas seleccionadas por la agremiación encargada de reunir a los industriales del sector calzado, cuero y marroquinería Asociación Colombiana de Industriales del Calzado– ACICAM, 2013 p.12) específicamente las empresas ubicadas en Cali ubicada geográficamente al suroccidente de Colombia. Con esto se logró la participación inicial de nueve (9) empresas, las cuales firmaron un documento donde se comprometieron a suministrar la información necesaria para el desarrollo del proyecto, al igual que una carta de confidencialidad para el manejo de la información de las empresas. A cada empresa participante se destinó un equipo de trabajo conformado por un profesor (consultor) y uno o dos estudiantes. Es aquí donde se presenta un acercamiento a la situación real de las organizaciones y se define mediante alguna herramienta de diagnóstico

su situación actual, bajo la guía del consultor se inició con la construcción de una agenda de trabajo para establecer cronogramas de visitas a las instalaciones y criterios a evaluar. En la industria del cuero y marroquinería, específicamente en el sector del calzado como en muchos otros mercados, existen diferentes compañías que varían su producción de acuerdo a la temporada del año y la disponibilidad de mano de obra y tiempo de trabajo, por ejemplo comparando cuatro empresas participantes se encontraron las características mostradas en la Tabla 1. Relacionado con el proceso de fabricación de calzado, aunque este depende del modelo del zapato, se distinguen en general las siguientes estaciones de trabajo: corte, guarnecida, forrado, ensamble, montaje y terminado, como se observa en el diagrama del proceso de la fabricación propuesto, ver figura 2.

Guillermo Fonseca Villamarín ǁ Maritza Correa Valencia ǁ Alexander Aragón Chamorro Adaptación de herramientas Lean Six Sigma en pyme del sector cuero en Colombia

Tabla 1. Información general de cuatro empresas PyMe participantes en el proyecto Detalle

PyMe 1

PyMe 2

PyMe 3

PyMe 4

Ubicación (Barrio o zona)

Obrero

Belalcázar

Alameda

San Nicolás

Demanda mensual

600 Pares/mes

400 Pares/mes

1100 Pares/mes

800 Pares/mes

Demanda diaria

25 Pares/día

17 Pares/día

46 Pares/día

34 Pares/día

Horario laboral

8 a 9 horas de turno

7:00 am - 5:00 p.m.

8:00 a.m. - 5:00 p.m.

Número de trabajadores

10 personas

5 personas

19 personas

9 personas

Tipo de contrato

Prestación de Servicios

Tipo de material

Cuero sintético

Cuero natural y sintético

Cuero natural

Salud y Seguridad en el Trabajo

N/A

Sistema implementado

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con lo anterior, se logra comprender de manera general el proceso de manufactura del cuero que se realiza en cada una de las compañías piloto, con ello y de la observación de los problemas que actualmente presentan las organizaciones, se puede tener un panorama general para presentar el estado futuro al que se quiere llegar y las estrategias a utilizar para conseguirlo. Se hizo el análisis de las herramientas Lean Six Sigma que utilizan actualmente las empresas y cuales están implementadas en las pyme piloto, información colectada a través de entrevistas con los jefes de producción y de la observación directa de los procesos, el resumen de la situación encontrada se presenta en el tabla 2. Los problemas encontrados en las compañías del sector cuero, evidenciadas en la tabla 3, pueden radicar en el hecho que los gerentes no tienen los conocimientos mínimos sobre las herramientas de mejoramiento de la productividad, además el nivel de formación del personal administrativo vinculado al

sector trabaja bajo el concepto de aprendizaje empírico dado los años de experiencia realizando las mismas labores. Solamente algunas empresas participantes en el proyecto tienen mejor organización, pero el común denominador de las pyme del sector es la informalidad en el desarrollo del proceso y la producción artesanal.

1.2 Fase Medir De acuerdo a lo presenciado en los recorridos y visita a las instalaciones de cada una de las empresas, se logra tomar la información relevante para el análisis de causa y efecto del problema de productividad que presenta el sector, mostrado en la figura 3. Uno de los resultados de esta etapa es el mapa de valor agregado (VSM) (Leansolutions, 2017), esta es una técnica gráfica que permite la visualización de un proceso en forma detallada para entender el flujo de

309

310

La vinculación universidad-empresa para el desarrollo integral con impacto social

Figura 2. Flujograma del proceso productivo del calzado

0-1

Diseño para corte

0-01

Meter Hiladilla en producción

0-2

Cortar según diseño

0-02

Marcar corte con solución para Hiladillar

0-3

Pulir y doblar áreas para guarnecida

I-1

Realizar inspección de corte y signado

0-03

Hiladillar zapato

0-4

Desbastar partes del zapato

0-5

Guarnizar partes del zapato

I-2

Realizar inspección de la preparación de las partes del zapato

0-6

Montar capellada

0-7

Montar talón

0-8

Rayado parte inferior para montar suela

0-9

Aplicar pegante

0-12

Reactivar pegante con calor

0-13

Pegar suela en el zapato por vulcanizado

0-14

Realizar acabados

I-3

Realizar pruebas de calidad

0-15

Empaque

A-1

Almacenar

Fuente: Elaboración propia

información y materiales dentro del mismo, además se puede identificar las actividades que no agregan valor al proceso y sus tiempos, para establecer mejoras específicas y estructurar un plan para eliminar actividades innecesarias. El VSM actual hace parte del diagnóstico inicial del proceso, estos mapas deben llevar

los tiempos de ciclo para cada operación, la disponibilidad de máquinas, los inventarios entre cada operación, la demanda de los clientes, la secuencia completa y el flujo de materiales e información del proceso, generando a su vez indicadores como el tiempo de ciclo total, Lead Time y Takt Time. Un ejemplo de este trabajo se muestre en la Figura 4.

Guillermo Fonseca Villamarín ǁ Maritza Correa Valencia ǁ Alexander Aragón Chamorro Adaptación de herramientas Lean Six Sigma en pyme del sector cuero en Colombia

Tabla 2. Uso actual de las herramientas Lean Six Sigma en 4 de las pyme piloto Herramienta

PyMe 1

PyMe 2

PyMe 3

PyMe 4

5 S’s

Kanban

Contenedores

TPM

Kaizen

JIT

Sistema Pull

Jidoka

Andon

Poka Yoke

SMED

Layout

Estandarización

Fuente: Elaboración propia

Figura 3. Diagrama Ishikawa para el problema de productividad de las empresas de fabricación de calzado

Método

Máquina

Medida

- Falta de estandarización y control de procesos

- Uso de tecnologías obsoletas

- Baja calidad en los procesos

- Ausencia de maquinaria para estandarización del proceso

- Alteración de niveles de inventario

- Bajos niveles de globalización de los procesos - Modelo de negocios inadecuado

Baja Próductividad de las Pyme del sector del cuero en la ciudad de Cali

- Inexistencia de planes de gestión a futuro

- Exceso de desperdicios de materia prima

- Falta de conocimiento de tratados de libre comercio

- Ausencia de cultura organizacional

- Sobreproducción

- Falta de capacitación por experiencia

Medio ambiente

Material

Mano de obra

Fuente: Elaboración propia

311

312

La vinculaci贸n universidad-empresa para el desarrollo integral con impacto social

Tabla 3. Resumen aspectos negativos encontrados en las pyme piloto ASPECTOS NEGATIVOS DE LAS PYME PILOTO

Desorden a lo largo de la planta general

Desorden en puestos de trabajo

Posturas no ergon贸micas para el trabajo

Alta probabilidad de accidentalidad, baja responsabilidad en seguridad industrial

Problemas en la clasificaci贸n de materia prima

Exceso de herramientas, producto en proceso y terminado en el puesto de trabajo

Malas Condiciones de trabajo

Ruta de ingreso y salida con obstaculos

Fuente: Elaboraci贸n propia

Guillermo Fonseca Villamarín ǁ Maritza Correa Valencia ǁ Alexander Aragón Chamorro Adaptación de herramientas Lean Six Sigma en pyme del sector cuero en Colombia

Figura 4. VSM Actual de la empresa PyMe 1

Fuente: Elaboración propia

Adicionalmente se detectaron las oportunidades de mejora, las cuales fueron socializadas con los gerentes de las empresas con la finalidad de tomar decisiones sobre la priorización de las necesidades y enfocar las fases siguientes. Al realizar la comparación entre las compañías se logra obtener la lista de actividades en general que no les agregan valor a los diferentes procesos, ver figura 5. Con base en las oportunidades que fueron detectadas y conciliadas con los gerentes de las compañías, se procede a la estructuración de los indicadores de productividad que serán objeto de medición. En este sentido, el paso a seguir corresponde a realizar un trabajo para la identificación de las métricas asociadas al desempeño en el escenario cotidiano de la empresa y realizar un comparativo frente a los estándares internacionales. La cultura de la medición es un aspecto fundamental para consolidar la mejora en los procesos ya que, la misma brinda un conocimiento real del desarrollo y alcance de

resultados de la implementación de Lean Six Sigma. (A.C. Sunil and V.Deshmukh., 2012 ) Toda medición parte de un correcto método para la toma de datos. Bajo esta premisa, la manera usual para capturar la información que proviene de los procesos productivos es la generación de formatos, los cuales deben responder por la calidad de los elementos que se van a consignar en los mismos. Con ello en mente entonces, se examinan las estrategias y prácticas dentro de lo establecido por Kumar and Antony, (Kumar M. Khurshid K. K. Waddell D., 2014 p.6482) y (M. Kumar and J. Antony 2008 p.53) Para el diseño del formato que se va a utilizar para la captura de los datos se definen en primera instancia los tiempos a cronometrar, con el uso de la Ecuación estadística que relaciona el tamaño de la muestra.

Ecuación (1)

313

La vinculación universidad-empresa para el desarrollo integral con impacto social

Figura 5. Actividades que no agregan valor en las pyme piloto (MUDA) MUDA

Tipo

Tiempos (min)

Realizar pruebas de calidad a la muestra

Defectos

55.75

Realizar correcciones a la muestra

Sobreproceso

162.5

Esperar contacto del cliente

Espera

1720

Esperar decisión del cliente

Espera

Espera de materiales

Espera

765

Alistamiento de materiales

Inventarios

63.33

Transporte de cortes hacia guarnecida

Transporte

0.1825

Transporte de guarnecida a montaje

Transporte

0.19

Secado de unión entre piezas y plataforma

Espera

1440

Espera por calentamiento de ensamble

Espera

Transporte hacia terminado

Transporte

0.31

Revisión de calidad

Defectos

5.9

Alistamiento de pedido

Inventarios

14.7

PEDIDO

DISEÑO

PROCESO

PRODUCCIÓN

314

Fuente: Elaboración propia

Donde: N=tamaño de la muestra o número de ciclos que se va a cronometrar St=Desviación estándar de la muestra T=Valor t de la distribucción T de Student que depende del nivel de confianza y de la muestra preliminar y se obtiene de tablas. K=Margen de error o precisión X=Tiempo observado medio del elemento seleccionado Fuente: Tomado de Escalante L. González, Ingeniería industrial: Métodos y tiempos con manufactura ágil.624 p.2016)

El siguiente concepto que se aplica luego de establecer la manera como se van a capturar los datos es el método de gráficas de control las cuales se asocian específicamente al control estadístico de procesos, se trata de un registro donde se establecen las características o atributos particulares que de cierta manera, inciden sobre los indicadores o métricas definidas previamente. Autores como Aini y Kusumaningrum, afirman que es importante establecer una herramienta de control operativo para mantener la calidad de los productos y el nivel competitivo sobre todo en las empresas del Sector PyME. ( N. Aini. R. Kusumaningrum. Mustafid and E. Hidayat, 2017 p.134)

Guillermo Fonseca Villamarín ǁ Maritza Correa Valencia ǁ Alexander Aragón Chamorro Adaptación de herramientas Lean Six Sigma en pyme del sector cuero en Colombia

Para este punto, se tomaron inicialmente (10) muestras de datos en cada una de las tareas desarrolladas por las compañías en el proceso de producción, usando un nivel de confianza de (95%), con una precisión del (5%) y un valor en la tabla t student de (2,365). De acuerdo con el formato utilizado para la toma de datos, se encuentra que el coeficiente de variación mayor en la compañía 1 es de 0,055 correspondiente a la tarea No. 15 de revisión de calidad. Una vez se tiene el valor, el promedio y la desviación de los datos en esta tarea, se procede a calcular el número de ciclos a cronometrar con la ecuación 1:

Una vez definida la muestra desde una perspectiva estadística y con una confiabilidad del 95% se diligencia el Formato (Ver Tabla 4) Con base en los datos recopilados de los procesos de las compañías, se logra determinar el tiempo Promedio (µ), el cual permite establecer un primer elemento comparativo para determinar el tiempo de ciclo (TC) donde (TC=µ) en el cuadro 1 también es posible identificar otros parámetros como son la desviación estándar de la media, considerando una Distribución Normal Estándar (σ) y la Covarianza (CV). La construcción del primer indicador responde a la determinación del Takt Time (Ver ecuación 2), el cual es un componente necesario para definir los días de inventario, considerando el trabajo en proceso (WIP).

Donde, tpds= Tiempo disponible de procesamiento en Segundos Vdpr= Volumen diario de producción requerido. Tomando como base la ecuación 2, y los datos especificados para el cálculo se desarrolla el siguiente cuadro donde se calcula el TAKT time de las observaciones propuestas dentro del formato. Es importante mencionar que adicionalmente se debe conocer la demanda o Volumen diario requerido para la línea. Así entonces, se alimenta la ecuación con la información:

En términos generales implica que cada 24 minutos en la Empresa 1 se produce un par de zapatos, considerando una demanda mensual aproximada de 600 pares para la línea de esta Pyme. De la misma manera se calculó para las otras empresas piloto que conformaron el proyecto. (Ver Tabla 5) En este cuadro se muestra que el ritmo de trabajo de las empresas es cercano manejando intervalos que van desde los [16 – 17] minutos hasta [23 – 24] para la producción de un par de zapatos. Con ello se puede comprobar que el tiempo de ciclo puede variar dependiendo del nivel de complejidad al momento de fabricar un diseño específico bajo condiciones normales. Dada la necesidad de establecer las incidencias que en mayor medida afectan al sector del cuero el siguiente indicador hace alusión al porcentaje de Desperdicio Encontrado en la Línea de proceso (% DLP) sobre la base de las observaciones que se realizaron al interior de las empresas piloto. Para este paso de la investigación se definió la Ecuación 3.

315

316

La vinculación universidad-empresa para el desarrollo integral con impacto social

Tabla 4. Formato de recolección de información Actividades productivas de las compañías Compañia Proceso: Producción #

Operación

N10

Max

Min

Corte de la Piel de acuerdo a patrón

59.6

59.7

59.4

59.6

59.8

59.9

59.7

59.72

59.4

0.1944

0.0056

Unión de piezas en máquina de coser

57.9

57.6

57.4

57.9

57.3

57.7

57.6

57.73

57.3

0.2497

0.016

Montaje de conjunto

172.6

172.9

172.8

172.7

172.5

172.1

172

172.1

173.1

172.6

172.54

173.1

172

0.3688

0.024

Aplicación de aditivo (Pegante) laterales de tacón

12.2

12.1

12.3

12.2

12.1

12.3

12.2

12.3

12.18

12.3

0.1033

0.0064

Forro del tacón

25.2

25.1

25.2

24.8

25.3

25.1

25.3

24.8

0.1491

0.006

Aplicación de aditivo (Pegante) Corte y Tacón

14.3

14.4

14.6

14.4

14.1

14.7

14.1

14.3

14.2

14.35

14.7

14.1

0.1958

0.0036

Unión de piezas con Plataforma

58.3

57.9

57.6

57.9

57.5

57.4

58.1

57.8

57.9

57.5

57.79

58.3

57.4

0.2885

0.0116

Secado de conjunto de piezas y plataforma para extraer horma

143.9

144

143.9

144

143.9

143.96

144

143.9

0.0516

0.0012

Ingreso de ensamble a estufa

0.7

0.65

0.74

0.72

0.62

0.72

0.68

0.63

0.72

0.688

0.74

0.62

0.0416

0.0002

Aplicación de aditivo en la parte superior de la plataforma

14.1

14.3

14.5

14.2

14.3

14.1

14.9

14.2

14.9

14.6

14.41

14.9

14.1

0.3035

0.0032

Pegado de plantilla de lujo

29.9

29.8

29.7

29.3

29.8

29.9

29.8

29.5

29.3

29.63

29.9

29.3

0.2541

0.034

Inspección de calidad

6.8

7.4

6.8

6.7

6.9

7.4

6.7

0.2357

0.0164

Empaque de producto terminado

2.4

2.5

2.4

2.5

2.4

2.5

2.45

2.5

2.4

0.0527

0.0024

Alistamiento de pedido

11.5

11.2

11.8

11.9

11.1

11.8

11.2

11.47

11.9

11.1

0.3466

0.0292

Total tiempo en minutos

609.2

609.7

609.5

609.4

608.5

607.8

609.4

608.1

610

608.5

609

613.04

605.12

2.8354

0.1598

Fuente: Elaboración propia

Guillermo Fonseca Villamarín ǁ Maritza Correa Valencia ǁ Alexander Aragón Chamorro Adaptación de herramientas Lean Six Sigma en pyme del sector cuero en Colombia

establecer criterios que permitan enlazar las acciones productivas de aquellas que no agregan valor. (J., 2017) El último indicador para la mejora de la productividad se construye sobre la base de Six Sigma y corresponde a la cuantificación del nivel sigma actual de cada compañía con base en los datos compilados y la información extraída de las observaciones.

TMSL=TotalMaterial Sobrante Linea TMEP=TotalMaterial Empleado en producción Por otra parte Sarria y Fonseca afirman que desde la perspectiva de Lean Manufacturing se concibe una manera de mejorar los procesos desde la identificación de los desperdicios o mudas (Tabla 6) en este sentido se establece una secuencia lógica de pasos para

Dentro de los procesos de manufactura existen tres clases de variaciones que fundamentalmente inciden sobre la producción (Ver Figura 6)

Tabla 5. Cálculo de TAKT TIME para las Empresas piloto Demanda

Vdpr Tiempo Disponible Tdps TAKTTIME

[UND/MES]

600

480

1100

800

[UND/DIA]

[MIN]

600

470

715

547

[SEG]

36000

28200

42900

32820

1440

1410

953

994

PyMe 1

PyMe 2

PyMe3

PyMe 4

Fuente: Elaboración propia

Tabla 6. Porcentaje de Desperdicio DLP en Empresas Piloto %DLP

13%

10%

12%

TAKTTIME

1440[seg]

1410[seg]

953[seg]

994[seg]

TAKTTIME

24[Min]

23[Min]

16[Min]

17[Min]

PyMe 1

PyMe 2

PyMe 3

PyMe 4

Fuente: Elaboración propia

317

La vinculación universidad-empresa para el desarrollo integral con impacto social

Figura 6. Clases de variaciones que inciden en la producción

VARIACIONES

318

Asociadas con especificación de pieza Asociadas a cambios de una pieza por otra Asociadas con el tiempo

XSL=límite de especificación μ=Media o Promedio de los datos σ=desviación estándar de la poblacion

Luego se establecen los límites de control (XCL) superior e inferior conocidos como (Upper Control Limit –UCL) y (Lower Control Limit – LCL) respectivamente, los que se obtienen de la siguiente ecuación:

Fuente: Elaboración propia

XCL=XpromAσ En relación con estas variaciones es clave validar el sistema de medición, el cual debe ser evaluado con los siguientes criterios: exactitud (Sesgo), linealidad, estabilidad, repetibilidad, reproducibilidad y sensibilidad. (T. Pyzdek and P.A. Keller. T. , 2009). De acuerdo con la validación del sistema de medición y en consonancia con lo propuesto por la metodología DMAIC, se busca en principio la Selección de línea base de desempeño para los procesos y operaciones. Acompañado esto de lo que se ha tratado a lo largo de esta etapa, recolección de datos (consumos, tiempos y retrasos), finalmente es necesario la verificación de los sistemas de medición para clasificar materiales e insumos clave para el producto. Para calcular el nivel sigma actual, se parte de establecer la capacidad del proceso (Cp), para establecer dicha capacidad se requiere la definición de los límites de especificación superior e inferior conocidos como (Upper Spec limit –USL) y (lower Spec limit – LSL) respectivamente. Los cuales se obtienen de la ecuación 4.

Ecuación (5)

Una vez establecidos los límites y sus tolerancias, se procede al cálculo de la capacidad del proceso o Nivel Sigma Actual con base en la en la ecuación 6.

En la Tabla 7 se muestra las mediciones de los tiempos medidos en la operación de corte de la empresa piloto 1, sobre las cuales se calcula el nivel sigma, para obtener el gráfico de control mostrado en la Figura 7. Con el análisis realizado en cada una de las empresas se logra determinar cuáles son las actividades que agregan valor a los diferentes procesos, es decir, las actividades que hacen parte del tiempo de ciclo (Figura 8). Así, se obtiene una lista de las actividades que están presentes en los VSM de las cuatro compañías y cuya realización es importante para el cumplimiento final de entrega al cliente. A partir de los VSM actuales y de lo mencionado anteriormente se plantean mejoras generales que puede implementarse en empresas del sector. El resumen se presenta en la Figura 9.

Guillermo Fonseca Villamarín ǁ Maritza Correa Valencia ǁ Alexander Aragón Chamorro Adaptación de herramientas Lean Six Sigma en pyme del sector cuero en Colombia

Figura 7. Gráfico de control estadístico y Nivel Sigma actual Operación de Corte Operación Corte de piel de acuerdo a patrón 65

TIEMPO DE CICLO [CT]

ZONA FUERA DE CONTROL Corte de Piel de acuerdo a patrón

Xprom

USL

LSL

ZONA FUERA DE CONTROL

UCL

35 NIVEL SIGMA ACTUAL = 0,49

LCL

30 0

OBSERVACIONES

Fuente: Elaboración propia

Tabla 7. Calculo de los parámetros asociados al Nivel Sigma Actual Operación 1 Observación

Corte de la Piel de acuerdo a patrón

59,6

55,4

53,2

59,4

45,5

59,8

36,7

59,9

N10

59,5

Xprom

54,9

USL

LSL

36,7

7,896975511

A(95%)

1,65

UCL

LCL

Nivel Sigma Actual

0,491749446

Fuente: Elaboración propia

Para alcanzar los objetivos planteados en la Figura 9 debe seguirse la estrategia correspondiente a la matriz de priorización (Tabla 8), donde se establece el ordenamiento de las acciones para el logro del criterio. De acuerdo a ello debe seguirse la secuencia de acuerdo a los porcentajes globales establecidos, siendo la acción más urgente reducir el tiempo de entrega de las materias primas, seguido en igualdad de importancia por la reducción de movimientos y de tiempos de alistamiento. A modo de ejemplo, a continuación se presenta el VSM con la propuesta a implementar en la PyMe1, que permita mejorar algunos de los problemas anteriormente mencionados (Figura 10). Para esta compañía: Es importante que se involucre con las tendencias del mercado, llevar sus productos a las ferias y eventos organizadas por el sector del calzado, además implementar herramientas productivas y administrativas que permitan mejorar en un 15% (Definido en el proyecto macro) el tiempo de ciclo y aumentar el nivel de productividad y competitividad de la pyme. En la figura 9 se detalla el beneficio que puede obtener la empresa a partir del uso de las herramientas seleccionadas de acuerdo a sus necesidades.

319

La vinculación universidad-empresa para el desarrollo integral con impacto social

Figura 8. Actividades que agregan valor en las pyme piloto Estudiar las tendencias del mercado

DISEÑO

De acuerdo a la tendencia, informar al diseñador las necesidades Diseñar el zapato Especificar materiales a utilizar Realizar el molde patrón Realizar la muestra del zapato escogido Definir costo del zapato Identificar clientes

PEDIDO

Contactar clientes y acordar citas Presentar muestras a clientes Definir precio de venta Diligenciar formato de pedido formal Explosión de materiales Solicitud de materiales a proveedores Corte del cuero sintético de acuerdo al molde Pulido de los bordes de las piezas cortadas Unión de piezas de cuero con máquina de coser PRODUCCIÓN

320

Montaje de las piezas Aplicación de pegante en corte y plataforma/tacón Unión de piezas con plataforma/tacón Ingreso del ensamble al horno/estufa Aplicación de pegante encima de la plataforma/tacón Pegado de plantilla de lujo Empaque de zapatos en caja/bolsa

Fuente: Elaboración propia

Figura 9. Propuesta de situación final esperada en las pyme piloto MEJORAS GENERALES

INTERNO

Establecimiento de un horario de trabajo que permita la disminución de los gastos en consumo de energía de las instalaciones y así genere un ahorro Organización de materias primas e insumos con los que se trabaja, de tal forma que se puedan ubicar de manera rápida y se eviten tiempos perdidos Reubicación de los puestos de trabajo para facilitar el flujo de producción Estandarización de los procesos llevados a cabo en la organización

PROVEEDORES

Definición de plazos de venta a crédito que estén acordes con el método de pago realizado a los proveedores para tener solvencia de flujo de caja Buena Comunicación con los proveedores para así impactar positivamente en el flujo de la cadena de suministro y evitar posibles demoras en los tiempos de espera de las materias primas

CLIENTES

Expansión de mercado y consecución de nuevos clientes que permitan que las ventas no estén concentradas y la operación de la empresa no dependa de un solo comprador.

Fuente: Elaboración propia

Guillermo Fonseca Villamarín ǁ Maritza Correa Valencia ǁ Alexander Aragón Chamorro Adaptación de herramientas Lean Six Sigma en pyme del sector cuero en Colombia

Tabla 8. Matriz de priorización para la empresa Pyme piloto 1 Criterio: Mejoramiento de la productividad

Demora entrega de Materia Prima

Tiempos de alistamiento muy largos

Exceso de movimientos

Desorden puesto de trabajo y herramientas

Incumplimiento fecha de entrega a clientes

Altos costos de mantenimiento inventario

To. Filas% global

8 (22%)

7,33 (20%)

7,5 (20%)

3,66 (1%)

6 (16%)

Tiempos de alistamiento muy largos

1/3

Exceso de movimientos

1/2

Desorden puesto de trabajo y herramientas

1/3

Incumplimiento fecha de entrega a clientes

1/2

Altos costos de mantenimiento inventario

1/3

To. Columnas

3,83

5,83

4,83

6,33

1=igual de importante

2= más importante

4,33 (12%) 7

36,82

3= significativo

Fuente: Elaboración propia

Figura 10. VSM de la situación futura esperada en la pyme piloto n°1

Fuente: Elaboración propia

321

322

La vinculación universidad-empresa para el desarrollo integral con impacto social

De acuerdo a las necesidades identificadas en cada empresa el siguiente paso antes de pasar a la fase de implementación es generar una matriz de priorizaciones (Geilfus, 2002) donde se definen cuales actividades tienen mayor urgencia de realizarse y poder planear el tiempo para la ejecución de cada una de ellas con el fin de incrementar la efectividad de las tareas que agregan valor al proceso.

2. Conclusiones Del análisis a las pymes piloto estudiadas se logra concluir que en todas hay desconocimiento y ausencia de las diferentes herramientas Lean Six Sigma debido a que al ser en su mayoría empresas familiares, de trayectoria y tradición, los directivos y supervisores se basan en su experiencia en el sector para el manejo y control de los procesos de producción; es de anotar que aunque no tienen conocimiento de las diferentes herramientas de ingeniería en las que pueden apoyarse, son receptivos a las nuevas ideas y trabajos a realizar, permitiendo analizar los procesos que realizan. Sin embargo no ha sido sencillo para el desarrollo del proyecto lograr los acuerdos de colaboración empresa-universidad, ya que los empresarios siguen siendo muy celosos de compartir la información de su proceso, aún con la firma del acuerdo de confidencialidad ha sido una tarea ardua. Una vez teniendo la aprobación de los gerentes, se conoció de cerca el proceso en cada una de las pyme con referencia a un pedido estándar de 6 pares y se logró analizar mediante las hojas de análisis de proceso que el porcentaje de las actividades que no agregaban valor a los procesos era mucho mayor que el porcentaje de las actividades que hacen parte del tiempo de ciclo. Lo anterior se debe en su mayoría a que los colaboradores no tienen conocimiento sobre la cantidad de tiempos perdidos que se pueden encontrar en las actividades que ellos asumen como propias del proceso.

Por otro lado, al haber realizado una observación directa en las instalaciones y procesos de las pyme, se encontraron oportunidades de mejora generales que consistían en la concentración de ventas en uno o dos clientes, los manejos empíricos de ventas a crédito, la débil relación con los proveedores de materia prima y los altos tiempos de espera que generan incumplimiento en la entrega de los pedidos a clientes, falta de orden con los inventarios de materia prima, deficiente distribución de la planta, tiempos perdidos por falta de estandarización y finalmente un factor externo representado en la competencia desarrollada con la mercancía proveniente de otros países. En este trabajo se están presentando los resultados de las tres primeras etapas de la metodología DMAIC, definir, medir y analizar, se está desarrollando la etapa de implementación y posterior control con la meta de llegar al VSM futuro definido para cada empresa.

3. Recomendaciones Se recomienda a las empresas del sector cuero, calzado y marroquinería apostar por la inclusión de un modelo de negocio organizado que garantice condiciones óptimas para los colaboradores y que a su vez posicione sus productos en el mercado, incrementando su competitividad con respecto a los productos importados. Adicionalmente, se sugiere trabajar en la ampliación del mercado, así como la implementación de sistema de salud y seguridad en el trabajo. Aunque la producción artesanal ha sido la forma de trabajo tradicional, la sugerencia para lograr mayor competitividad es tecnificar algunos procesos con la incorporación de maquinaria disponible en el mercado para ampliar la producción.

Guillermo Fonseca Villamarín ǁ Maritza Correa Valencia ǁ Alexander Aragón Chamorro Adaptación de herramientas Lean Six Sigma en pyme del sector cuero en Colombia

Referencias Sunil, A.C., & Deshmukh, V. (2012). Six Sigma and SMEs: a critical review of literature. International Journal of Lean Six Sigma, 3(2), 157-167. https://doi.org/10.1108/20401461211243720 ACICAM. (2013). Retrieved from http://acicam.org/como-va-el-sector. [Online] Deshmukh., A. S. (2012). A critical review of literature. Six Sigma and SMEs: a critica. International Journal of Lean Six Sigma, 3(2), 157-167. Geilfus, F. (2002). 80 herramientas para el desarrollo participativo: diagnóstico, planificación, monitoreo, evaluación. San José, Costa Rica: IICA. Fonseca-Villamarín, G.A., y Sarria Yepes, M.P. (2017). Guia rapida para implementar Lean manufacturing en mipymes. Cali, Colombia: Sello Editorial UNICATOLICA. https://selloeditorial.unicatolica.edu.co/ guia-rapida-implementar-lean-manufacturing-mipymes Kumar, M.. Khurshid, K. K., & Waddell, D. (2014). Status of quality management practices in manufacturing Smes: Acomparative study between Australia and the UK. International Journal of production Research, 52(21), 6482-6495. https://doi.org/10.1080/00207543.2014.948574 Lean Solutions. (2017). Value Stream Mapping Lean Solutions. http://www.leansolutions.co/ conceptos/vsm/ Kumar, M., & Antony, J. (2008). Comparingthe quality management pratices in UK. Industrial Management & Data, 108 (9), 1153-1166. https://doi.org/10.1108/0263557081091486 Aini, R., Kusumaningrum, M., & Hidayat. E. (2017). Statistical process control systems in apparel production. International Conference on Information Technology Systems and Innovation (ICITSI), Statistical process control systems in apparel production. 2017 International Conference on Information Technology Systems and Innovation (ICITSI), Bandung, pp. 134-138. https://doi.org/ 10.1109/ICITSI.2017.8267931 Oakland, J. S. (2003). Total quality management: text with cases. Oxford, Butterworth-Heinemann. Oxford, UK: Butterworth-Heinemann. Pyzdek, T., & Keller., P.A.T. (2009). The Six Sigma Handbook: A Complete Guide for Green Belts, Black Belts, and Managers at All. New York, USA: McGraw-Hill Professional. Timans, J., Antony, K., & Solingen, S. (2011). Implementation of Lean Six Sigma in Small- and miduimsized manufacturing enterprises in the Netherlands. Journal of the Operational Reserch Society, 63, 339-353. https://doi.org/10.1057/jors.2011.47 Zhan, W. (2016). Lean Six Sigma and statistical tools for engineers and engineering managers. (First edition. ed.). New York, USA: Momentum Press.

323

324

La vinculación universidad-empresa para el desarrollo integral con impacto social

Guillermo Fonseca-Villamarín E-mail: gfonseca@unicatolica.edu.co Magister en logística Integral en 2014 e Ingeniero de producción de la Universidad Autónoma de Occidente (UAO) Cali, Colombia. Investigador del grupo de Investigación KHIMERA de la Fundación Universitaria Católica Lumen Gentium-UNICATÓLICA.

Maritza Correa Valencia E-mail: mcorrea@uao.edu.co Ingeniera Industrial de la Universidad Autónoma de Occidente (UAO), Cali, Colombia. Máster en Tecnologías de la información en fabricación en 2003 y Doctora en Ciencias de la computación e Inteligencia Artificial en 2010 de la Universidad Politécnica de Madrid, España. Desde 2011, es profesora del Departamento de Operaciones y Sistemas de la UAO en donde además es investigadora del Grupo de Investigación en Competitividad y Productividad Empresarial (GICPE).

Alexander Aragón Chamorro E-mail: aaragon@uao.edu.co Magister en logística Integral en 2011 e Ingeniero Industrial en 2007 de la Universidad Autónoma de Occidente (UAO) Cali, Colombia. Vinculado a la Facultad de Ingeniería desde 1991 e investigador del grupo GICPE.

¿Cómo citar este artículo? / How to quote this article? Fonseca Villamarín, G., Correa Valencia, M. y Aragón Chamorro, A. (2018). Adaptación de herramientas Lean Six Sigma en pyme del sector cuero en Colombia. En, C. Chávez-Rodríguez y C. Garrido-Noguera (Coords.). La vinculación universidad-empresa para el desarrollo integral con impacto social (pp. 304-324). Ciudad de México, México: REDUEALCUE, UDUAL. http://redue-alcue.org/website/content/publicaciones/vueimpactosocial/Cap-17

VOLVER AL ÍNDICE ›

Esta obra esta licenciada bajo Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 4.0 Internacional License.