Chefes, LĂderes e Encarregados
NOME DO PARTICIPANTE:
CAROS GESTORES E LÍDERES,
A CAF Brasil em Parceria com a Adecco está impulsionando o Desenvolvimento de sua Liderança através de dois Programas de Desenvolvimento, de Gestores e Líderes – PDG e PDL. Os Programas foram formatados com objetivo de fortalecer as Competências de Gestão da Liderança CAF, visando crescimento profissional e pessoal de vocês. As ferramentas oferecidas no Programa irão proporcionar aplicabilidade imediata. Aproveitem, este programa foi desenvolvido especialmente para vocês! Cleverson Rodrigues Andoni Sarasola Rafael Baron Renato Meirelles
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NOSSA MISSÃO Construir, fornecer e manter produtos e serviços relacionados com material rodante para o mercado metroferroviário com qualidade, eficiência e inovação, a fim de garantir resultados que satisfaçam clientes, colaboradores, acionistas e fornecedores, e respeitando o indivíduo, a sociedade e o meio ambiente.
NOSSA VISÃO A CAF Brasil almeja ser a referência no fornecimento de produtos e serviços metroferroviários e nas políticas de gestão, contribuindo para o progresso da mobilidade de passageiros e carga.
NOSSOS VALORES 1 - Busca constante da qualidade e segurança de nossos produtos e serviços. 2 - Ética perante aos clientes, fornecedores, colaboradores, entorno social e meio-ambiente. 3 - Abertura na comunicação e informação. 4 - Trabalho em equipe, confiança mutua e autonomia com responsabilidade e uso racional dos recursos. 5 - Incentivo à melhoria continua, à pró-atividade e à máxima competência profissional. 6 - Respeito às diversidades culturais, étnicas e sociais. 7 - Segurança, saúde e qualidade de vida.
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DEFINIÇÃO DOS PAPÉIS E RESPONSABILIDADES Gerente Contrato • Responsável funcional do projeto (pessoas) • Comunicação com cliente • Administração do contrato e penalizações • Plano de negócios (resultado financeiro) • KPI Contrato (cliente e internos) • Certificação ISO e Meta SOG • Planejamento de Manutenção (Planej, Indices e Controle) • Gestão Investimentos
Gerente Técnico • Responsável geral da oficina de manutenção • Comunicação direta com Chefe oficina CPTM • Responsável pelo atingimento do índices de desempenho de manutenção • Responsável pela manutenção ISO e nota SOG • Gestão custos de manutenção • Gestão Materiais • Gestão Mão obra (OS, Classes Trabalho, HE) • KPI Oficina (cliente/interno)
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Engenheiros Manutenção • Análise das programações mensais, semanais e diária • Controle oficina: disponibilidade diária, entrada/ liberação trens • MKBF e MTTR • SOG (validar programação, eficiência MO, monitoramento desvios, matriz habilidades, ações) • Pendências trens (modificação garantia, falhas abertas, pendentes) • Negociações com fiscais • Administração MOD (vaga aberta, HE, férias, escala, ponto, exames, treinamentos) • Qualidade serviços e fechamento falhas sicom/gmao • Relatórios técnicos • Análise de falhas (internamente e com cliente) • Recursos de manutenção (material, ferramental, etc)
Supervisores • Controle MOD • Cumprir plano de atividades estabelecido • Reunião de início de turno • Acompanhamento e controle da execução atividades (utilização folha amarela) • Assegurar qualidade serviços e fechamento falhas • Passagem de turno de trabalho • Utilização da matriz de habilidades • Monitorar desvios do processo manutenção • Tratativas com fiscais
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PROGRAMA ESTRUTURADO COM BASE NO PIPELINE DA LIDERANÇA Programa Elaborado seguindo o Modelo Pipeline da Liderança de Ram Charan. O programa estruturado de forma a contemplar todos os níveis de liderança da organização por meio de trilhas de desenvolvimento alinhadas aos desafios de cada nível e os comportamentos esperados. O modelo foi estruturado a partir das premissas do Pipeline da Liderança de Ram Charan, bem como seguindo conceito do livro Execução- Ram Charan.
Modelo do Leadership Pipeline Passagem seis
Gestor Transformador
Passagem cinco
Gestor Corporativo
Passagem quatro
Gestor Institucional
Passagem três
Gestor de Equipe de Alta Performance
Passagem dois
Gestor de Equipes
Passagem um
Gestor de Pessoas
Passagem seis Passagem quatro
Passagem dois
O CE ger g en gerrupo te de ent de es r cia ren ios ge egóc n g funerenc cio iar na l o ent ciamrentes n e ger e ge ger d e ou ncia tro r s nto me cia n ere tog au
Passagem cinco
Passagem três
Passagem um
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PLANO DE AÇÃO Durante os módulos serão elaborados planos de ação relacionados ao conteúdo apresentado e suas ações no dia a dia, contribuindo para o seu desenvolvimento profissional. Dentro da metodologia da Gestão da Qualidade, usamos a ferramenta 5W2H para fazer este plano de ação.
O QUÊ (WHAT)
Objeto Etapas Fases
ONDE
(WHERE) Local Área Departamento
POR QUÊ (WHY)
METODOLOGIA
5W2H
QUANDO
QUEM
(WHEN)
(WHO)
Cronograma Prazos Tempo
3
Força de Trabalho Responsáveis Equipe
2
COMO (HOW)
QUANTO
(HOW MUCH)
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Justificativa Desafios
QUANTIDADE CUSTO
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WHAT
Quais as maiores dificuldades que terá em aplicar o conteúdo aprendido?
WHY
Por que ?
HOW MUCH Quanto do conteúdo você já aplica atualmente (0 a 10) WHEN
Quando estará apto a aplicar o conteúdo completo?
WHERE
Onde existe oportunidade de aplicação do conteúdo (Descreva pelo menos 3 situações)
WHO
Quem poderá lhe apoiar na aplicação?
HOW
Como poderá ter efetividade na implementação prática?
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ESTRUTURA DO PROGRAMA 2015 PDG - Gerentes e Engenheiros PDL - Chefes, Líderes e Encarregados
Dimensões da Liderança
Competências Comportamentais de Gestão
Carga Horária
1
O Líder e o Indivíduo
Liderança de si mesmo Iniciativa e autoresponsabilidade Visão Empresarial Confiança, Comprometimento, Excelência e Responsabilidade
8 horas
2
O Líder e as Relações Liderança Situacional e Interpessoais com Estilos de Lideres e Liderado 8 horas Equipe Relacionamento Interpessoal
Módulo
O Líder e a Organização
Amplitude de Visão Holística /Sistêmica nos negócios 8 horas (missão, valores, cultura e ética). Orientação ao Cliente
4
O Líder e os Resultados
Capacidade de gerir Pessoas, Processos, Tempo e Resultados; Planejamento Orientação, Qualidade e Gestão do Tempo
8 horas
5
Team Building
Cooperação, Confiança e Colaboração
8 horas
3
TOTAL
10
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40 horas
MÓDULO 1 - O LÍDER E O INDIVÍDUO: AUTO GESTÃO Autoliderança: onde tudo começa “Quem é você? Quais são seus pontos fortes e pontos fracos? Aonde você quer chegar?”.Você tem respostas objetivas para estas perguntas? Por: Marco Fabossi Liderar pessoas não é uma tarefa simples, contudo, não existe resistência maior do que liderar a si mesmo, fazendo com que o próprio líder se torne o seu maior inimigo, uma vez que a autoliderança é uma das ações que mais exige equilíbrio, determinação e disciplina por parte do líder. Os desafios começam na própria essência do ser humano, que já vem de fábrica com algumas características bem interessantes: • A visão que temos de nós mesmos na maioria das vezes não é realista, ou seja, não somos exatamente o que pensamos ser; • Somos capazes de formular conceitos sobre qualquer outra pessoa, exceto sobre nós mesmos; • Temos a tendência de julgar os outros por suas ações e a nós mesmos pelas intenções, usando, assim, nossas boas intenções para justificar erros e amenizar resultados negativos. Você se identifica com alguma dessas características? Eu sim. Estas são as razões básicas que tornam o autoconhecimento e a autoliderança tão importantes para o líder, que antes de conhecer e liderar os outros, precisa fazê-lo a si mesmo. Uma das melhores maneiras de aumentar o autoconhecimento é perguntando àqueles com quem interagimos sobre como eles nos percebem. Lembre-se que a visão que temos de nós mesmos não é tão realista assim, por isso, saber como nossos comportamentos e atitudes são percebidos pelas pessoas ao nosso redor é fundamental. Proibida Reprodução. Direitos Autoriais Adecco Training & Consulting
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PAPÉIS DO GESTOR/ LÍDER
NEGÓCIO
FORMAR • Desenvolve a equipe • Constrói relações • Promove inovações • Fornece feedback constante • Reconhece os esforços da equipe PESSOAS
INSPIRAR • Possui e compartilha uma Visão • Inspira as pessoas • Difunde valores • Alinha as pessoas • Foca o futuro • Orienta nos objetivos
GERENCIAR • Planeja, organiza e controla • Aloca recursos • Constrói decisões • Foca os processos • É formal na gestão de pessoas • Foca o passado • Fornece pouco feedback PROCESSOS
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LIDERANÇA SITUACIONAL E DESENVOLVIMENTO Direcionamento
Capacitar
LIDERANÇA SITUACIONAL E DESENVOLVIMENTO
Fase 4 Alto Desempenho Liderança: • Delegação
Empenho
Fase 3 Contribuintes Relutantes Liderança: • Apoio
Apoio emocional
Treino e Coaching
Fase 2 Aprendizes Desiludidos Liderança: • Treino
Delegar
Competência BLANCHARD, KENNETH & ZIGARMI, D. Liderança e o Gerente Minuto. Editora Record, 2002.
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PLANO DE AÇÃO
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WHAT
WHY
HOW MUCH
Quais as maiores dificuldades que terá em aplicar o conteúdo aprendido?
Por que?
Quanto do conteúdo você já aplica atualmente (0 a 10)
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WHEN Quando estará apto a aplicar o conteúdo completo?
WHERE
WHO
Onde existe oportunidade de aplicação Quem poderá lhe do conteúdo. Desapoiar na creva pelo menos 3 aplicação? situações
HOW Como poderá ter efetividade na implementação prática?
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MÓDULO 2 - O LÍDER E AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS COM A EQUIPE ESTRUTURA DO FEEDBACK “Explicar o conceito de brainstorm e o comportamento esperado.
4. Resultado Esperado
“Na reunião de vendas na 3ª feira.....”
1-Identifique a situação Onde Quando Contexto
FEEDBACK
2-Descreva o comportamento
3-Descreva os impactos “Criou constrangimento, bloqueando novas ideias....”
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Emoções Resultados
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O que fez O que disse
“você interrompeu 3 vezes enquanto estávamos tentando buscar uma nova solução e quando fulano deu uma ideia você disse que era absurda”
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL “Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, e lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e às exigências da situação”. Fela Moscovici (2003:36)
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PLANO DE AÇÃO
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WHAT
WHY
HOW MUCH
Quais as maiores dificuldades que terá em aplicar o conteúdo aprendido?
Por que?
Quanto do conteúdo você já aplica atualmente (0 a 10)
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WHEN Quando estará apto a aplicar o conteúdo completo?
WHERE
WHO
Onde existe oportunidade de aplicação Quem poderá lhe do conteúdo. Desapoiar na creva pelo menos 3 aplicação? situações
HOW Como poderá ter efetividade na implementação prática?
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MÓDULO 3 - O LÍDER E A ORGANIZAÇÃO ANÁLISE
SWOT
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (S trengths), Fraquezas (W eaknesses), Oportunidades (O pportunities) e Ameaças (T hreats).
DIAGNÓSTICO F ORÇAS O PORTUNIDADES F RAQUEZAS A MEAÇAS
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TERAPÊUTICA M ANTER A PROVEITAR C ORRIGIR A DMINISTRAR
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LIDERAR É INFLUENCIAR Liderar é: Inspirar e guiar indivíduos ou grupos; Lideram dando o exemplo; Guiam o desempenho de outras pessoas, mantendoas responsáveis pelo que fazem; Articulam e despertam o entusiasmo por uma visão ou missão compartilhada. (Daniel Goleman – Trabalhando com Inteligência Emocional)
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PLANO DE AÇÃO
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WHAT
WHY
HOW MUCH
Quais as maiores dificuldades que terá em aplicar o conteúdo aprendido?
Por que?
Quanto do conteúdo você já aplica atualmente (0 a 10)
Proibida Reprodução. Direitos Autoriais Adecco Training & Consulting
WHEN Quando estará apto a aplicar o conteúdo completo?
WHERE
WHO
Onde existe oportunidade de aplicação Quem poderá lhe do conteúdo. Desapoiar na creva pelo menos 3 aplicação? situações
HOW Como poderá ter efetividade na implementação prática?
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MÓDULO 4 - O LÍDER E OS RESULTADOS Visão Sistêmica Visão sistemática é a capacidade de identificar as ligações de fatos particulares do sistema como um todo. Foi desenvolvida a partir da necessidade de explicações complexas exigidas pela ciência.
ENTRADA
AMBIENTE EXTERNO
ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGICO
GESTÃO ESTRATÉGICA SUSTENTÁVEL
TÁTICO GESTÃO DE PROJETOS GESTÃO DA MUDANÇA
OPERACIONAL
GESTÃO DE PROCESSOS DE TRABALHO
SAÍDA
SERVIÇOS E PRODUTOS
Visão Sistêmica 4G de gestão para mudanças estratégicas da Change Tech ©Change Tech 2010. Todos os direitos reservados.
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MATRIZ B C G
BAIXA
Crescimento da demanda no mercado ALTA
• A Matriz BCG tem a vantagem de não apresentar uma só estratégia para todos os produtos. • Algumas desvantagens deste modelo são: - alta participação de mercado não é o único fator de sucesso; - crescimento de mercado não é o único indicador de atratividade de um mercado; - às vezes um “abacaxi” pode gerar mais caixa que uma “vaca leiteira”. • De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): “Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. A composição deste portfólio é uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injeções de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos são necessários simultaneamente.” ESTRELAS
São aqueles produtos e serviços cada dia mais demandados no mercado e que a empresa tem uma alta participação relativa, quer dizer que grande parte dos clientes demandam esses produtos junto à empresa.
VACAS LEITEIRAS São aqueles produtos e serviços cada dia menos demandados no mercado, mas que a empresa tem uma alta participação relativa, quer dizer que dos poucos clientes que compram esses produtos, o fazem com a empresa.
ALTA
PERGUNTAS OU DILEMAS
São aqueles produtos e serviços cada dia mais demandados no mercado e que a empresa tem uma baixa participação relativa, quer dizer que mesmo que sejam produtos muito demandados os clientes não os contratam com a empresa.
CÃES OU PESOS MORTO São aqueles produtos e serviços cada dia menos demandados no mercado e que a empresa tem uma baixa participação relativa, quer dizer que aqueles poucos que os demandam não os compram da empresa.
Participação relativa no mercado Proibida Reprodução. Direitos Autoriais Adecco Training & Consulting
BAIXA
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O CÍRCULO VIRTUOSO
PESSOAS
PROCESSOS
CLIENTES
RESULTADO
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O TEMPO O dilema do tempo “O tempo é curto demais, longo demais, chato demais, confuso demais; o tempo voa, o tempo se arrasta, estamos atrasados, estamos adiantados; tentamos ganhar tempo, desperdiçamos tempo. Tentamos gerenciar e controlar o tempo, mas, na maior parte das vezes, é o tempo que nos controla. Em vez de dominar o tempo, em geral somos dominados por ele. Chegamos atrasados a compromissos, estamos atrasados em nosso trabalho, deixamos de dormir a fim de ter mais tempo para terminar nossas tarefas.... corremos daqui e dali... Desesperados, criamos o conceito de “Gestão do Tempo”, quando na verdade deveria ser “Gestão de Nós no tempo”. Fonte: CHIN-NINGGHU - Livro Faça menos, conquiste mais.
1. PESSOAL e INTRANSFERÍVEL 2. LIMITADO, PERECÍVEL e INELÁSTICO 3. EQUITATIVO 4. IRREVERSÍVEL e IRRECUPERÁVEL 5. VELOCIDADE CONSTANTE ADMINISTRAR O TEMPO É ADMINISTRAR A SI
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WHAT
WHY
HOW MUCH
Quais as maiores dificuldades que terá em aplicar o conteúdo aprendido?
Por que?
Quanto do conteúdo você já aplica atualmente (0 a 10)
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WHEN Quando estará apto a aplicar o conteúdo completo?
WHERE
WHO
Onde existe oportunidade de aplicação Quem poderá lhe do conteúdo. Desapoiar na creva pelo menos 3 aplicação? situações
HOW Como poderá ter efetividade na implementação prática?
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MÓDULO 5 - TEAM BUILDING MAPA DE COMPETÊNCIAS COMUNICAÇÃO • Saber usar palavras com clareza, com assertividade • Trazer exemplos • Alinhar seu vocabulário ao do interlocutor • Conferir a compreensão do tema exposto com seu interlocutor • Atuar em cima de FATOS durante feedback
CONFIANÇA • Inspirar sentimento de segurança, de certeza e tranquilidade em clientes, parceiros internos e externos e em sua equipe • Assumir responsabilidades • Buscar atingir seus objetivos pelos próprios méritos de forma lícita • Respeitar regras • Respeitar as diferenças
COLABORAÇÃO • Reconhecer e aceitar competências complementares • Ter o foco no resultado da sua equipe • Atuar com o modelo da Liderança Situacional • Cumprir prazos consensados pelos grupos • Contribuir para que sua equipe possa ter boas parcerias internas
TRABALHO EM EQUIPE 1. Ser a Empresa no Segmento que oferece melhor atendimento e qualidade 2. Quer colaborar para o crescimento da Companhia 3. Ter visão global e ações locais 4. Estar sempre orientado para resultados sem perder de vista as Relações 5. Respeito Interdepartamental 6. Não viver mapeando problemas. Apresentar soluções e implementá-las 7. Ser disponível: Retorno de e-mails, ligações. Fácil de encontrar quando necessário
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o h l a Trab
o d a r e p Coo
CAF
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PLANO DE AÇÃO
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WHAT
WHY
HOW MUCH
Quais as maiores dificuldades que terá em aplicar o conteúdo aprendido?
Por que?
Quanto do conteúdo você já aplica atualmente (0 a 10)
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WHEN Quando estará apto a aplicar o conteúdo completo?
WHERE
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Onde existe oportunidade de aplicação Quem poderá lhe do conteúdo. Desapoiar na creva pelo menos 3 aplicação? situações
HOW Como poderá ter efetividade na implementação prática?
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NOTAÇÕES
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