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Fh | saúde business school o ProJeto envolve oS SeguinteS teMaS: módulo 1 Parceria para o Crescimento Sustentado e Sustentável - Fabian Salum módulo 2 A importância de uma analise de risco nas estratégias de crescimento das organizações - Mauricio Valadares módulo 3 identificar talentos e Lideranças é a estratégia para crescer - Paulo Villamarim módulo 4 A gestão estratégica apoiada em processos eficientes - Marcos Carvalho módulo 5 Opções estratégicas alicerçadas pelo entendimento de gestão de finanças e criação de valor para as organizações - Felix jr módulo 6 A governança em Ti, seu diferencial e apoio para o crescimento - Acrísio Tavares
módulo 7 A inteligência em força de vendas em mercados competitivos Vincent Dubois A gestão de operações com foco na inovação de processos e serviços Hugo Tadeu módulo 9 Como evitar erros em decisões que só um CEO pode tomar ? - Marcelo Dias módulo 10 A gestão por resultados o equilíbrio entre curto e longo prazos newton Garzon módulo 11 Leitura de mercado e ações que evidenciem a proposta de valor das organizações - Véras módulo 12 Competitividade sustentável – o conceito Blue nas organizações - Pedro Lins
Parceria Para o creSciMento SuStentado e SuStentável (PcSS) POR FABIAN SALUM
A parceria para o crescimento sustentado e sustentável é, como diz o nome, uma parceria voltada para o crescimento, sobre como fazer para aumentar a receita no difícil ambiente econômico que a maioria das empresas enfrenta hoje e enfrentarão nos próximos anos. A dimensão da Sustentabilidade dentro da PCSS ganha especial atenção pela premência do tema no atual contexto mundial. Hoje, já não se concebe uma empresa que não esteja atenta aos diversos componentes de sua rede de relacionamentos e aos respectivos impactos de sua atuação. Cuidar atentamente de toda a cadeia de valor, bem como dos inúmeros stakeholders, torna-se decisivo para a qualidade, o sucesso, a razão de ser e o crescimento da organização. novos mercados devem ser pensados criando novas fronteiras para os negócios. Mercados antes desconsiderados por se tratar de mercados de baixa renda demonstram novas oportunidades. Precisa-se de criatividade para descobrir maneiras de alcançar esses novos mercados potenciais. Os oito alvos de oportunidades abaixo demonstram que atendendo requisitos sociais as empresas podem desenvolver plataformas inovadoras de negócio. (Fig 1)
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Inclusão Social e Combate à pobreza Agregar valor à Educação
Cadeia de Suprimentos Renovável
Redes e arranjos Produtivos, Cooperação e aumento de Renda e emprego
Crescimento sustentável e Sustentado
Utilização e Produção de energias Renováveis
Transparência, Ética e Práticas de Governança
Processos Limpos e sem impacto Ambiental Promoção da Saúde e bem-estar
Figura 1
A PCSS então é recomendada para executivos no controle de empresas onde o crescimento e a perenidade do negócio é uma questão crucial. A PCSS se propõe a apoiar esses executivos a tomarem decisões-chave mais conscientes sobre as principais questões do crescimento sustentado e sustentável. Acreditamos que a chave para revelar fontes ocultas de crescimento e lucro pode estar em não abandonar o negócio principal, mas focá-lo com mais vigor e criatividade. A inovação de valor e a busca do crescimento nas oportunidades adjacentes ao negócio principal revelam uma boa oportunidade de crescimento da rentabilidade. Definitivamente, o crescimento das empresas não é mais uma opção, mas um imperativo. Pesquisa sobre longevidade empresarial realizada pela equipe da Fundação Dom Cabral mostrou que um dos fatores fundamentais para a perenidade de uma empresa é sua capacidade de combinar crescimento contínuo com geração permanente de resultados. Mas como promover o crescimento sem comprometer os resultados de curto prazo ou provocar desgaste nos processos e nas relações pessoais dentro da organização? Em outras palavras, como crescer de forma sustentável? O crescimento futuro da organização deve ser planejado, começando pelo exame das unidades de negócios existentes (mix de produtos, base de clientes, modelo de segmentação e resultados) e as oportunidades que oferecem. Uma combinação de fatores pode dificultar a manutenção do crescimento orgânico. Primeiramente, porque as empresas, via de regra, atuam em mercados saturados e de preços competitivos, pressionadas por consumidores que se consideram também sob pressão. Assim, são obrigadas a competir por ganhos incrementais de ações com rivais que seguem estratégias semelhantes. Uma resposta a esse desafio consiste em explorar, simultaneamente, vetores diferentes de crescimento. (Fig 2)
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Figura 2
Atingir o ponto máximo de crescimento é um problema que acaba afetando qualquer negócio tal como uma praga. Muitos negócios tentam crescer a todo custo, lutando contra a natureza de seus mercados e da organização e, assim, sua trajetória de crescimento é interrompida. Assim como o rápido crescimento cria seu próprio ritmo de progresso, gerando novos caminhos profissionais de via rápida, os empregados com alto desempenho e ambiciosos em geral são os primeiros a abandonar o barco ao primeiro sinal de desaceleração nos negócios. Resultado: menos profis-
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Criação de novos produtos ou serviços e to en im rca olv e ma nv se o d De essã c
Incremento de volume em mercados existentes
Ocupação de espaços vazios com um novo negócio fundado numa habilidade superior
sionais com experiência no crescimento dos negócios para recuperá-los. Outro efeito tóxico da perda do crescimento e da queda das vendas leva as organizações à decisão de reduzir os investimentos em marketing/publicidade e desenvolvimento de produtos. Esta redução desesperada para aumentar a lucratividade no curto prazo tem reflexos no médio e no longo prazo do crescimento. O impacto cumulativo de pouca publicidade, a perda de talentos, a falta de novos produtos e a desmoralização só servem para reforçar essa espiral negativa. O que mais falta entre gerentes e executivos de empresas de crescimento lento é a capacidade de se engajar no pensamento sistêmico. Essas pessoas tendem a tratar
cada acontecimento nos negócios como um evento isolado (ou problema a ser resolvido), em vez de enxergá-lo como parte de uma cadeia que se estende por um longo período. Outro fator que afeta fortemente estes dirigentes é a falta de visão de processo, levando a destacar as necessidades de seu próprio departamento, unidade ou função, em vez de enxergar a si mesmo e seus negócios com parte de uma rede de atividades interconectadas. Isso coloca um freio no crescimento. Dessa forma, a pessoa esquece que todo condutor do crescimento é acompanhado de um tipo de processo limitador. Antes de cair no precipício, contudo, a empresa passa por um longo período de inércia. Tudo é justificado por fatores externos e a ambição é reduzida para que continue satisfeita em meio a um declínio de desempenho. (Fig 3)
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Competitividade, crescimento e lucro Estratégia bem-sucedida
Do sucesso à crise
Declinio gradual, que leva ao subdesempenho satisfatório e depois à crise
Iniciativa e Inovação cerceadas
Ciclo de vida das organizações Gestores começan a acreditar que são os melhores
Surgem vários níveis para lidar com o crescimento
Arrogância no trato com o mercado; no âmbito interno; foco em contole
Figura 3
Por que é tão difícil reverter esse processo de queda? No caso de muitas empresas brasileiras e de outras partes da América Latina, a resposta reside, em parte, em fatores culturais. É no topo da hierarquia das empresas que ficam as barreiras mais críticas à mudança. Falta a muitos dirigentes assumir a responsabilidade pelo fraco desempenho. Faltam-lhes crença e paixão pelas mudanças. Mas numa economia competitiva, a empresa que não mudar com rapidez suficiente pode e vai morrer.
“As árvores não crescem ate o céu”. Foi essa a resposta de Peter Drucker para explicar o limitado ciclo de vida (30 anos, em média) da maioria das corporações. Drucker entendera o desafio fundamental da gestão: é preciso renascer várias vezes para que as empresas sigam progredindo e, assim, sobrevivam. Em cada semente existe o potencial de perenidade da espécie. Esse renascimento acontece no mundo corporativo quando o líder consegue desenvolver líderes e, preferencialmente, até melhores do que ele. Onde os talentos individuais e as necessidades da sociedade se cruzam, reside a vocação de cada um. A curva mostrada na figura 4 (vide) – O ciclo de vida e o crescimento, apresenta uma visão muito familiar da “expectativa de crescimento” de uma organização comum – uma adolescência de tempo variável, buscando por uma fórmula viável em torno da qual a companhia possa se organizar, seguida (para as que tiverem sorte) de um período de décadas de crescimento conforme a fórmula ganha tração no mercado. A otimização dessa fórmula dá vez à maturidade corporativa com o foco na excelência operacional e assegurando um desempenho confiável. Este esforço é essencial em organizações maduras, pois o crescimento dos seus negócios centrais (core businesses) inevitavelmente se desacelera, deixa de crescer e começa a declinar. Este é o resultado natural de ofertas consistentes num mundo competitivo e em mudanças. Aliás, esta é a tendência natural dos negócios, declinarem na medida em que amadurecem. Só organizações excepcionais conseguem manter o crescimento quando sua atividade principal está em plenitude. Um fato inquestionável, cedo ou tarde toda empresa, mesmo a mais bem sucedida, fica sem espaço para crescer. Diante dessa triste realidade, a organização é obrigada a se reinventar periodicamente. A capacidade de conseguir a difícil proeza é que distingue organizações de alto desempenho daquelas cuja permanência no topo é breve. Para uma organização que não consiga se reinventar a tempo, as possíveis consequencias podem ser desastrosas Assumir um compromisso com a reinvenção antes que a necessidade salte à vista pode ser determinante para a longevidade do seu negócio.
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FH | saúde business school Ciclo de vida e o crescimento Maturidade Crescimento
Nova plataforma Crescimento Crescimento
Reorganização Empresarial Início Crise Falência
Figura 4
Fonte: Adaptado de Adizes, Ichak, Gerenciando os ciclos de vida das organizações. São Paulo: Pretice Hall, 2004
As três curvas “S” ocultas Maturidade Diferenciação de capacidades
Formação de talentos Perde força à medida que a empresa aprende a fazer mais com menos e concorrência obriga à redução de custos
Diminui à medida que a concorrência se acirra e surgem imitações
Relevância no mercado
Curvas do desempenho financeiro
Cai à medida que a base da competição no setor muda e se afasta do modelo dominante
Três curvas ocultas
Figura 5
Fonte: Nunes, Paul e Breene, Tim – Reinvente a empresa antes que seja tarde: fique de olho nas curvas “S”, Harvard Business Review, Janeiro 2011. P. 34 a 41.
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Tempo
À Frente as curvas: reinvente-se A maioria das empresas não dispõe de ferramentas eficazes para sedimentar uma base sólida de crescimento sustentável. Outro dado importante é que a grande maioria das empresas não estatais brasileiras é familiar. Com uma dinâmica própria e problemas específicos, elas convivem com um prognóstico preocupante: só 30% das empresas bem-sucedidas sob a gestão de seu fundador sobrevivem à mudança para a segunda geração. E, dessas, só metade passa da segunda para a terceira geração. O estudo sobre a longevidade das empresas brasileiras indica que das 383 empresas (76,6%) que saíram do ranking das Maiores e Melhores no período 1973-2006, 22,7% o fizeram por falência ou fechamento e 45,5% porque foram adquiridas ou passaram por algum processo de fusão. Verificando os fatores de longevidade dessas empresas, podemos perceber que um dos grandes motivos da sobrevivência das 117 empresas que se mantiveram no ranking é que elas cresciam bem acima do crescimento do PIB, em média 2,5 vezes. Toda empresa, seja uma grande multinacional ou uma iniciante, enfrenta o mesmo desafio: como fazer o negócio prosperar, de modo que os lucros cresçam e as ações se valorizem? Numa empresa, três áreas amadurecem (e entram em declínio) bem antes de o desempenho financeiro chegar ao auge. Para abrir uma nova frente de negócios, é preciso reinventá-las. (Fig 5)
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Fatores Estratégicos
Fatores Organizacionais
70%
17% Dentro do controle da empresa
Fora do controle da empresa
87%
13%
Indicadores indiretos de desempenho 2%
Estrutura organizacional 2%
Inação do conselho 4%
Déficit de talentos 9%
Insucesso em adjacências 4%
Dispersão ou conglomeração estratégica 5%
Dependência de cliente importante 6%
Aquisição fracassada 7%
Abandono prematuro do core 10%
Problemas de gestão da inovação 13%
Prisão a posição premium 23%
Desaceleração voluntária do crescimento 2%
gado as turbinas que sustentavam a estratégia. Em geral, poucos na cúpula adivinham a chegada da crise, mas pode ter certeza que ela virá. Indicadores básicos de desempenho costumam não captar o perigo no horizonte. Uma análise mais profunda lança luz sobre as causa mais comuns da interrupção do crescimento – que, aliás, pode ser evitada na maioria das vezes. É comum supormos que quando uma grande empresa vai mal, a culpa deve ser de forças externas – crise econômica, caso fortuito ou força maior, decisões do poder público – pelas quais a direção não pode ser responsabilizada. Só que a maioria das interrupções ocorre por razões que, no momento, poderiam ser identificadas e enfrentadas. A figura “causas da interrupção” revela os fatores por trás do colapso no crescimento. (Figura 6) O que o quadro demonstra é que a grande maio-
Muito antes que a receita de um negócio de sucesso atinja o pico, a base da competição sobre o qual foi erguido expira. A concorrência na telefonia celular, por exemplo, já mudou várias vezes, tanto para fabricantes como para operadoras: de preços, aparelhos, para cobertura de redes, para o valor de serviços, para o design, branding e aplicativos. A primeira curva “S” oculta registra como a concorrência no setor está mudando. Empresas de alto desempenho detectam mudanças nas necessidades de clientes e criam a base seguinte da competição no setor – e sem deixar de explorar negócios que ainda não atingiram o pico. E quando o embalo se vai? Quando não é possível vencer a primeira curva “S”? O que acontece com empresas que passam anos crescendo e de repente se veem a beira do abismo? Quando este movimento acontece é como se tivessem desli-
Figura 6
Fatores Externos
13%
Medidas regulatórias
Retração econômica
Mudanças geopolíticas
Inflexibilidade do mercado de trabalho do pais
7%
4%
1%
1%
ria dos fatores responsáveis pelo colapso do crescimento resulta de uma decisão ligada à estratégia ou à estrutura organizacional. São, em outras palavras, controláveis pela alta direção. A maior categoria de fatores responsáveis pela séria interrupção no crescimento da receita é, de longe, o que se rotulou de prisão à posição Premium – ou seja, a incapacidade da empresa de reagir satisfatoriamente a adversários novos ou de mudanças importantes no valor atribuído por clientes a recursos do produto. A palavra “prisão” é usada por sugerir como uma equipe gestora pode acabar cercada por uma longa história de sucesso. Os longos anos de sucesso da empresa distorceram sua interpretação daquilo que via. É difícil reagir a uma ameaça na falta de um perigo iminente: se a receita segue subindo, como concentrar atenção em motivos de preocupação? A segunda causa mais frequente da interrupção do crescimento são problemas na gestão da inovação: problemas crônicos na gestão de processos internos de atualização de produtos e serviços e de criação de novos itens. A terceira grande causa da interrupção no crescimento da receita é o abandono prematuro da principal atividade da empresa – ou seja, deixa de explorar plenamente as oportunidades de crescimento no atual core business. Os sintomas desse erro são aquisições ou iniciativas de expansão em áreas relativamente distantes de clientes, produtos e canais existentes, uma confusão natural que as organizações fazem entre adjacências e novas plataformas de negócio. A quarta grande categoria é o déficit de talentos: a falta de líderes e de profissionais dotados de habilidades e capacidades exigidas para a execução da estratégia. Este primeiro fascículo mostrou as disciplinas e teorias que devem fazer parte do Planejamento Estratégico para o Crescimento Sustentado e Sustentável. Nosso objetivo a partir deste ponto é compartilhar o nosso conhecimento em prol do desenvolvimento das organizações.
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