Revista FH - Referêncas da Saúde 2013 by IT Mídia

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www.fanem.com.br

Quem eu sou? Eu sou a bioquímica responsável por um dos maiores laboratórios de pesquisa farmacêutica do país. Graças às Câmaras de Conservação Hematoimuno da Fanem®, conseguimos administrar todo o processo de desenvolvimento de medicamentos, com segurança e agilidade. Uma tecnologia que ajuda a salvar vidas e da qual muito me orgulho!

Nasci prematura e meus pulmões não estavam totalmente formados. A Incubadora Fanem® foi fundamental para o meu restabelecimento. Hoje sou a nadadora mais rápida do meu clube, em piscinas curtas.

A Fanem® é uma multinacional brasileira pioneira na fabricação de equipamentos médicos e de laboratório. Ao investir em constantes inovações, a Fanem® gerou uma linha de produtos diferenciados, que hoje são utilizados em clínicas, laboratórios, maternidades e hospitais de todo o Brasil e exportados para mais de 100 países.

Incubadora Vision® 2286 Câmaras de Conservação Hematoimuno

Fanem®. Presente desde as primeiras horas de vida.

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ÍNDICE

DEZEMBRO 2013 REFERÊNCIAS DA SAÚDE

06. EDITORIAL 14. ARTIGO: PWC 16. METODOLOGIA 18. ARTIGO: ACOMPANHANDO A EVOLUÇÃO DO SETOR 19. GRÁFICOS

HOSPITAL

RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL

118. HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ 122. HOSPITAL SANTA PAULA 138. HOSPITAL SANTA JOANA (PE)

OPERADORA GESTÃO ADMINISTRATIVO-FINANCEIRA

GESTÃO ADMINISTRATIVO-FINANCEIRA

64. HOSPITAL BANDEIRANTES 128. BIOCOR INSTITUTO 134. HOSPITAL SANTA JOANA (PE)

144. UNIMED PINDAMONHANGABA 176. UNIMED FRANCA 182. UNIMED VITÓRIA GOVERNANÇA CORPORATIVA

GOVERNANÇA CORPORATIVA

152. BRADESCO SAÚDE

72. HOSPITAL SÃO CRISTÓVÃO 76. HOSPITAL SAMARITANO (SP) 82. HOSPITAL INFANTIL SABARÁ

GESTÃO DE PESSOAS

180. UNIMED FRANCA

GESTÃO DE PESSOAS

GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

90. HOSPITAL MATER DEI 94. ASSOCIAÇÃO HOSPITAL DE CARIDADE DE IJUÍ 102. HOSPITAL MÃE DE DEUS 106. HOSPITAL UNIMED VITÓRIA

156. CENTRAL UNIMED 160. NORDESTE SAÚDE 168. PLANSERV 186. UNIMED VITÓRIA

GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL

110. HOSPITAL DE CÂNCER DE BARRETOS 114. HOSPITAL EVANGÉLICO DE LONDRINA 132. BIOCOR INSTITUTO

172. UNIMED BH

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ÍNDICE 04

DEZEMBRO 2013 REFERÊNCIAS DA SAÚDE

MEDICINA DIAGNÓSTICA

HOMECARE

GESTÃO ADMINISTRATIVO-FINANCEIRA

188. PRÓ-LAUDO 212. GRUPO INFINITA 218. SALOMÃOZOPPI DIAGNÓSTICOS

224. GRUPO HOSPITALAR SANTA CELINA

GOVERNANÇA CORPORATIVA

GESTÃO DE PESSOAS

228. GRUPO GERIATRICS 232. INTEGRAL SISTEMA DE SAÚDE

196. FEMME - LABORATÓRIO DA MULHER GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

216. GRUPO INFINITA 222. SALOMÃOZOPPI DIAGNÓSTICOS RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL

204. FLEURY 208. LABORATÓRIO SABIN

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248. EXPEDIENTE 250. ÍNDICE ALFABÉTICO

ERRATA Diferente do que foi publicado na seção Entre Elos, da edição 215 da revista FH, Claudia Buchweitz é funcionária da Secretaria da Afiliação Hospital Moinhos de Vento/Johns Hopkins Medicine International e não superintendente de educação, pesquisa e responsabilidade social do Hospital Moinhos de Vento, como citado na reportagem. O cargo de superintendente de educação, pesquisa e responsabilidade social do hospital é ocupado por Luciano Hammes.

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INDISPENSÁVEL É SER REFERÊNCIA EM GESTÃO DE SAÚDE PARA QUEM É REFERÊNCIA DE QUALIDADE NA ÁREA.

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Líder em sistemas de gestão de saúde, a MV atende mais de 800 hospitais, operadoras de planos e unidades de saúde pública no Brasil, América Latina e África. Muitos desses clientes estão entre as mais conceituadas instituições do setor, verdadeiras referências de atendimento e serviços de qualidade. Ter o reconhecimento dos melhores é motivo de muito orgulho, mas também uma grande responsabilidade. Porque indispensável, para nós, é continuar fornecendo somente as melhores soluções de gestão para os nossos clientes. Sempre.

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3. Foto: Achamos que colocar aquele texto no ipad deixou o anúncio confuso. Tá brigando com o título (visualmente) e a informação de qualquer forma já está contida no texto. Sugerimos colocar uma tela do

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EDITORIAL 06

07 Foto: Bruno Cavini

EDITORIAL

O PROBLEMA

É NOSSO Caro leitor, ao longo das próximas páginas não estranhe caso se sinta familiarizado com alguns dos temas frequentes da revista FH, portal Saúde Web ou mesmo dos nossos eventos nestes últimos meses. As situações descritas nesta edição, já muito debatidas, continuam a ser uma “pedra no sapato” dos executivos do setor. Por isso não será surpresa se você, além de reconhecer a temática, também perceba que já passou por momentos parecidos. As dificuldades estão em cena e a elas ainda somam-se fatores como: regulamentação, movimento de fusões e aquisições, maior competitividade das empresas e inflação médica. Ou seja, os elementos adversos parecem só aumentar os desafios da gestão. Porém há saída e, muitas vezes, ela não está restrita a um orçamento gordo, mas a cabeças criativas. E algumas delas você conhecerá nesta 3° edição do Referências da Saúde. Cansados dos mesmos problemas, os gestores das empresas retratadas pelo estudo optaram por um novo caminho. Eles “arregaçaram as mangas” para resolver pontos críticos da operação que põem, por vezes, a sustentabilidade do negócio em xeque e, consequentemente, a cadeia como um todo - pois em um setor tão interdependente e entrelaçado, uma ação ruim na gestão interna inevitavelmente impactará a relação com os demais elos. São muitos os exemplos e arrisco apontar a gestão de talentos como o mais importante deles, pois são as pessoas que fazem a empresa seguir em frente. A preocupação com os talentos pode ser observado em alguns dos projetos da categoria gestão de pessoas. O apagão de recursos humanos em vários setores da economia e também na saúde levou as empresas a agirem de forma urgente para suprir o que as salas de aulas não são mais capazes de fazer. Logicamente, espera-se de uma organização o mínimo de investimentos em seus profissionais. A expectativa é que estes aportes cheguem além do preenchimento de lacunas na formação básica que, por vezes, são pré-requisitos para o cargo, dando

continuidade, por exemplo, a formação acadêmica. Elas tiveram que fazer muito mais e agora, pois com profissionais escassos e disputados, como perpetuar o negócio sem investir em seus talentos? Segundo ponto de destaque são os custos como propulsores de novos projetos. No malabarismo das contas, onde está cada vez mais difícil equilibrar o caixa, os executivos lançam mão de parcerias e ideias para tornar sua instituição economicamente viável, desenvolvem soluções na área de auditoria de contas, adotam práticas de outras indústrias e pensam até em rentabilizar tudo isso fora de casa e conseguir um recurso extra. E por que não? A solução “tipo exportação”, da gestão doméstica para a externa, está presente em alguns cases. Elas nascem de uma necessidade da organização no âmbito da redução de custos, da capacitação de profissionais, de medidas socioambientais ou, ainda, do sucesso interno, transformando-se em oferta para o mercado externo e, em alguns casos, monetizando conhecimento. Isso, podemos arriscar, demostra o quanto o organismo saúde é complexo. Reflete também os desafios para a indústria fornecedora de equipamentos e serviços, que ainda não consegue desenvolver e atender a necessidades tão específicas. E é isso que você lerá nas próximas páginas, atitudes que estão transformando a gestão dos hospitais, operadoras, centros de diagnósticos e empresas de homecare e, consequentemente, contribuindo para o desenvolvimento do setor. A maioria dos projetos não demandou grandes investimentos e também não é fruto de uma enorme revolução. São pequenas iniciativas que mudaram a realidade da instituição e contribuem para a perenidade do negócio e a sustentabilidade da cadeia. E isso deve continuar acontecendo, pois, afinal de contas, boas práticas precisam ser compartilhadas, e os problemas afetam a todos nós. Feliz 2014!

Maria Carolina Buriti Editora de Saúde

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AUMENTO DE CAPACIDADE ASSISTENCIAL E MELHORIA DE LOGÍSTICA Com a conclusão do projeto de expansão em 2012, o Biocor Instituto agregou 120 novas suítes, compondo 320 leitos, além das 12 salas de cirurgia, 50 leitos de CTI, hemodinâmica, medicina nuclear, banco de sangue, laboratórios próprios, completo setor de imagenologia, heliponto, entre outros. Agora, o instituto prevê a incorporação de uma nova área de mais 4 mil m² em 2014 para dar continuidade ao crescimento estruturado e melhoria contínua da assistência prestada aos pacientes.

www.biocor.com.br

O Biocor Instituto iniciou sua atividade em Minas Gerais com um grupo de médicos experientes e especializados, liderados pelo Dr. Mario Vrandecic em torno de um único objetivo: busca da melhor assistência médica e hospitalar aos pacientes, além do atendimento à população carente. Desde a sua criação, o Biocor, uma instituição totalmente privada, distingue-se pelo acolhimento, além da capacitação de sua equipe, profissionais altamente experientes, atualização constante do parque tecnológico e investimentos continuados em pesquisa. Com o seu perfil pioneiro na área da saúde, conquistou cada vez mais aceitação da Sociedade, aumentando sua demanda, o que impulsionou a instituição a crescer e consolidar-se como um Hospital Geral de referência em alta complexidade, reconhecido pela gestão e boas práticas que conduzem ao melhor desempenho e resolubilidade. Com visão estratégica e modelo de gestão competente, o Biocor atua com um Corpo Clínico autônomo de notória experiência

e capacidade profissional. Investe continuamente no aprimoramento da gestão organizacional, com foco em segurança, prevenção e minimização dos riscos de modo a agregar e entregar valor para o cliente, zelando pela eficácia de seus princípios, valores e políticas institucionais, atuando com base em processos (principais e de apoio) bem estruturados, integrados e previamente definidos. Exemplo disso é o tempo portabalão de 56 minutos, benchmarking desde 2011, enquanto a literatura internacional aponta um tempo médio de 90 minutos. Essa métrica define o intervalo decorrido entre a chegada do paciente no Pronto Atendimento com sintomas de infarto agudo do miocárdio e o efetivo procedimento de desobstrução vascular. Trata-se de um procedimento desafiador no mundo inteiro e que demanda a integração de vários setores e profissionais, pois cada minuto é crucial para o paciente. Para chegar a esse padrão de excelência, o Biocor empregou sua cultura de gestão pautada pelo planejamento

estratégico e melhor uso dos sistemas integrados, além da parametrização exata de acordo com as necessidades dos pacientes, cada detalhe do funcionamento do hospital e o aprimoramento técnico contínuo da equipe de profissionais. Com isso, o Biocor mostra os benefícios de ter uma gestão aliando e harmonizando a competência assistencial, alta tecnologia, educação continuada, planejamento e melhor logística. Os resultados, a análise crítica e as evoluções são acompanhados através de indicadores disponíveis no sistema informatizado e acessíveis a todos os Colaboradores e Corpo Clínico, bem como as metas estabelecidas e os resultados do desempenho mensal, possibilitando um maior engajamento na busca dos resultados esperados. Assim, neste e em outros inúmeros exemplos, a gestão por indicadores é disseminada e permeia toda a Instituição, integrando toda a organização como um relógio bem afinado, permitindo que o serviço seja entregue na hora certa e como planejado.

EXPANSÃO E INVESTIMENTOS

Vista Geral da Suite: Ampla , confortável , completa, equipada com moderna tecnologia hospitalar e eletro-eletronicos.

Novas Instalações: Posto de enfermagem/acolhimento.

MELHORIA CONTÍNUA Para 2014, o Plano Diretor do Biocor prevê a incorporação de uma nova área de 4 mil m² aproximadamente. Em fase final de estudo, este projeto proporcionará novos leitos, a expansão do CTI, do bloco cirúrgico, do pronto atendimento, do Day Clinic, entre outros. O esforço do Instituto está focado na contínua melhoria assistencial, aprimoramento e expansão física, dentro de uma política de sustentabilidade, consolidando a tendência de crescimento positivo. Aliada a expansão, o Biocor continua com o aprimoramento dos programas de treinamento, capacitação e educação continuada com, aproximadamente, 25 eventos anuais abertos ao público, entre palestras, seminários, simpósios, etc.

Após as ampliações realizadas em 1990 e 1997, o Biocor realizou um novo projeto de expansão, iniciado em maio de 2011 e concluído em dezembro de 2012, que permitiu agregar mais 120 novas suítes, fazendo com que a Instituição totalize 320 leitos. Além disso, conta com 12 modernas salas de cirurgia, 50 leitos de CTI (adulto e pediátrico), hemodinâmica, medicina nuclear, banco de sangue, laboratórios próprios, completo setor de imagenologia, heliponto, entre outros. São mais de 32.000 m² de área construída. Além do crescimento estrutural, o Hospital faz constantes investimentos em novas tecnologias, tais como a Tomografia Computadorizada (TC) Multislice de 64 canais, modelo Brilliance da Phillips / Essence já em

operação, um dos mais avançados equipamentos de TC do mundo inclusive com tecnologia 3D; novos equipamentos de Hemodinâmica; moderno sistema para cirurgia robótica cardíaca e torácica; sistemas anestésicos digitais, modernos equipamentos de ecocardiografia, sistema de imagenologia digital; rede sem fio; novo servidor, entre tantos outros. Todo esse esforço e investimentos trazem um significativo aumento de capacidade assistencial e melhoria de logística, assim o Biocor passa a atender mais e ainda melhor, agregando a todas as partes interessadas na saúde a começar pelos pacientes, médicos do Corpo Clínico, profissionais de saúde, colaboradores e, enfim, toda a sociedade.

GESTÃO DE RISCO ASSISTENCIAL O Biocor Instituto mantém seu foco no paciente, adotando diversas práticas, inclusive de gestão, para direcionar as ações objetivas em prol da qualidade e segurança do paciente. Grande exemplo dessa atenção, acolhimento e gestão de risco assistencial, são as visitas do DiretorGeral do Biocor Instituto a cada paciente e a cada setor do Hospital, todos os dias do ano, inclusive aos sábados, domingos e feriados, como parte do programa “Busca Ativa”.

Dessa forma, é estabelecida uma relação de confiança e proximidade com os pacientes e seus familiares, através do respeito e do diálogo. Essa prática inovadora permite a interação e a pró- atividade na assistência aos pacientes, além da prevenção de riscos e o acompanhamento de eventos por meio de indicadores assistenciais. Além disso, as visitas servem como exemplo para o corpo clínico e para todos os demais profissionais que atuam no Biocor.

CERTIFICAÇÕES

BIOCOR INSTITUTO EM NÚMEROS Faturamento do ano de 2013:

Nos primeiros 09 primeiros meses de 2013 (jan a set/2013), o Biocor registrou um crescimento no faturamento de 16,6% sobre o mesmo período de 2012.

Data de inauguração do Hospital: 31/10/1985 Número de leitos: 320 Salas de cirurgia: 12 Leitos de CTI Adulto e Pediátrico: 50 Corpo Clínico Autônomo: 300 Número de Colaboradores: 1.200 Pronto Atendimentos/mês (2013): 5.700 atendimentos/mês Cirurgias (2013): 730/mês Internações (2013): 1.200/mês

A VIDA COMO VA V VALOR LOR MAIOR

Alameda da Serra, 217 - Vila da Serra - Nova Lima - MG

MO VALOR MAIOR Fone: (31) 3289 5000 - www.biocor.com.br

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A VIDA COMO VALOR MAIOR

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Responsável Técnico: Dra. Erika Corrêa Vrandecic - CRMMG 28.946

Atendimento Consultório/mês (2013): 4.500 atendimentos/mês

Hospital Metropolitano.

Ă&#x161;nico do estado entre as empresas que mais crescem no paĂs, segundo pesquisa da Revista Exame PME.

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Pela terceira vez, o Hospital Metropolitano está classificado entre as 250 Pequenas e Médias Empresas que Mais Crescem no Brasil*. É o resultado de investimentos constantes em infraestrutura, tecnologia e melhoria de serviços, somados ao empenho de uma equipe que tem prazer em oferecer tratamento humanizado a todos os pacientes. Os números comprovam, de novo, o que você já sabia pela qualidade do nosso atendimento. * Estudo realizado pela Deloitte em parceria com a REVISTA EXAME PME.

Av. Eudes Scherrer de Souza, 488 . Laranjeiras . Serra|ES Tel.: 2104.7000 | 2104.7042 - www.metropolitano.org.br Karla Toríbio Pimenta - Diretoria Técnica - CRM ES 4868

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artigo • PWC 14

O caminhO da transformação por Marcio Vieira*

cadeia de valor da saúde passa por uma transição significativa, que deve se intensificar e levar a uma relevante e definitiva transformação do setor. Por mais distintas que sejam as causas desse fenômeno e independentemente dos segmentos em que ele venha a ocorrer, as mudanças tendem a passar, em grande medida, pela consolidação do mercado. A metamorfose em curso é global, motivada por fatores como evolução tecnológica, envelhecimento populacional, aumento da expectativa de vida, gastos crescentes com a saúde, entre outras questões. No caso brasileiro, além dos elementos externos, há características domésticas que acentuam a necessidade das transformações: baixa produtividade, gaps generalizados de gestão, demanda por recursos para investimentos e visão de negócio concentrada no curto prazo são alguns dos problemas diagnosticados, questões que devem ser sanadas ao longo do inexorável processo de consolidação. O que agrava a situação do mercado de saúde brasileiro é a injustificável − por que não dizer − desarticulação dessa cadeia, na qual poucos players se enxergam como potenciais aliados e a maioria como adversários. Nessa disputa acirrada todos perdem: operadoras e planos de saúde se mostram cada vez mais incapazes de arcar com a escalada de custos; hospitais penam para levar adiante os planos de modernização e de expansão; laboratórios vivem um novo processo de intensificação concorrencial; e fabricantes de medicamentos, materiais e equipamentos não conseguem

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explorar todo o potencial oferecido pelo mercado nacional. Enfim, não é exagero dizer que as perdas afetam até os profissionais da área. Os sintomas não deixam dúvidas quanto ao quadro que leva à consolidação. O exame de realidades vividas no setor de saúde de outros países revela facilmente a presença de grupos com perfil consolidador que veem no ambiente brasileiro a oportunidade de empreender, aproveitando-se do conhecimento e da participação de mercado das empresas locais. Somam-se às condições macro e microeconômicas favoráveis à expansão do mercado de saúde no Brasil ações e diretrizes do conjunto de stakeholders públicos ou privados que estimulam tal tendência. Nenhum elemento pode ser desprezado, mas, na agenda aparentemente mais óbvia e imediata, destacam-se a obtenção de recursos para o crescimento, os ganhos de escala e os ajustes na operação para aumentar a rentabilidade e, consequentemente, a sustentabilidade dos negócios. Além disso, é grande a expectativa de que as PPPs (parcerias público privadas) passem, de fato, a alavancar transformações também na esfera pública, complementando os investimentos necessários para aumentar a capacidade física e tecnológica das empresas e para promover um upgrade de gestão. Cresce a percepção de que a janela de oportunidade para investimentos no Brasil, antes escancarada, se fecha. Isso se deve, em parte, ao ceticismo provocado por resultados pífios no campo econômico, após um período de grande vitalidade, e pela retomada, ainda que modesta, do crescimento

em mercados maduros, mais precisamente dos Estados Unidos. Todavia, nem mesmo o inevitável processo de consolidação é capaz de se sobrepor ao fato de que empresas bem administradas, com visão clara de médio e longo prazos e que entregam resultados a acionistas e colaboradores, são e sempre serão atrativas e competitivas. Do ponto de vista dos investidores, o mercado de saúde no Brasil é atrativo. É consenso que poucos países oferecem tantas oportunidades: as despesas do setor privado superam as do setor público, mas a penetração dos serviços privados ainda é baixa, atingindo apenas cerca de 25% da população. As compras governamentais, por sua vez, são significativas e há enorme demanda por expansão de investimentos públicos. Além disso, enquanto os mercados desenvolvidos sofrem com o envelhecimento populacional, o Brasil ainda tem pela frente uma década para aproveitar o bônus demográfico (população em idade ativa maior do que a inativa). Independentemente do segmento do mercado, quase nenhuma companhia tem abrangência nacional. Mesmo os investidores que fazem restrições a ambientes muito regulados reconhecem a atratividade do setor no atual momento e não são poucos os que analisam novas oportunidades. Constantemente, somos convidados a avaliar o potencial dessas operações. Há uma diferença considerável, contudo, entre a ambição de obter recursos para a expansão do negócio e a materialização desse desejo. A organização está pronta para receber os aportes? Quais são os planos de expansão? Que con-

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trapartidas oferece ao investidor/financiador? Algumas dessas respostas, se não todas, passam também pela análise de operações de fusão e aquisição, entre concorrentes ou não. Aspectos como posicionamento e participação de mercado, complementaridade de portfólio e integração regional são fortes indicadores de que, por vezes, a associação de negócios ou empresas não é somente o caminho mais lógico e efetivo para a captura

de valor, mas também o mais curto e inadiável quando o tempo é escasso. O volume de fusões e aquisições verificado na última década no Brasil (veja o gráfico) já repercute no comportamento dos empreendedores, e a associação entre concorrentes é hoje uma realidade madura, com menor resistência e desconfiança entre pares. Contudo, isso não significa que é fácil convencer as partes sobre a avaliação de mercado de

cada empresa e sobre quanto caberá a cada sócio no novo negócio. Esse é um grande desafio, já que a visão do empresário – muitas vezes também o fundador do negócio – pode vir carregada de emoção, e isso não é contabilizado na formação dos preços. Por vezes, é preciso compreender que possuir uma fatia de um negócio maior pode ser bem mais interessante do que ser o único dono de um negócio menor.

Fusões e aquisições (número de transações)

Fonte: PWC

Aspectos ligados à sucessão da empresa e ao encaminhamento de questões societárias de negócios eminentemente familiares elevam sobremaneira a complexidade dos temas mencionados acima e dificultam, em muitos casos, o andamento de um processo dessa natureza. Por fim, como se tudo isso não fosse suficiente, há um elemento complicador característico das empresas do setor de saúde poucas vezes visto em outros segmentos: o conflito de interesses decorrente do fato de uma mesma pessoa poder usar vários “chapéus”, como os de sócio, executivo, representante

de classe, prestador de serviço e profissional de medcina. Vencidas as barreiras, passa-se à etapa de analisar em detalhe o negócio, a administração, a saúde e os riscos da organização. Em geral, investir na gestão qualificada, na transparência das informações e na relação com investidores é um aspecto que, por estar em sintonia com as boas práticas de mercado, representa um diferencial importante, capaz de afetar o valor da transação. O indispensável trabalho de mensuração de riscos potenciais ou prementes, conhecidos ou não, é normalmente objeto de discussão e pesa na

definição do preço e na estruturação da transação. Ao final, a consolidação surge como um elemento capaz de difundir e elevar os padrões de governança e gestão das empresas. Longe de pretender ser a panaceia para todos os males, a consolidação representa um fator de promoção das transformações tão necessárias e urgentes no setor de saúde no Brasil. Trata-se de aproveitar os benefícios e as lições aprendidas com situações semelhantes vividas em outros mercados. O vento da mudança está aí e pode impulsionar ou arrastar a embarcação. Uma tripulação preparada fará a diferença.

* Sócio e líder de Health Services da PwC Brasil

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metodologia • como foi feito o estudo 16

A IT Mídia apresenta ao setor da Saúde a 3ª edição do Referências da Saúde, estudo realizado com apoio da PwC, que retrata e destaca o grau de maturidade de gestão e de negócios dos prestadores de serviço e fontes pagadoras do Brasil: hospitais, operadoras de planos de saúde, centros de medicina diagnóstica e empresas de homecare. Mais uma vez, os resultados, discussões e inferências são baseados na amostra, e neste caso, a grande maioria delas foram coletadas das instituições de saúde convidadas do Saúde Business Forum, evento anual realizado pela IT Mídia que reúne as principais lideranças do setor da saúde, mais especificamente representantes da maior fatia do bolo do PIB da saúde. A IT Mídia está ciente, e é importante que os leitores desta edição também estejam atentos, de que os números apresentados correspondem à realidade da amostra e não a realidade nacional. Nesta terceira edição, estamos tomados de imensa satisfação pelo compartilhamento de muitos projetos de sucesso. Isso demonstra a confiança no estudo e na vontade de contribuir com o desenvolvimento das melhores práticas no setor. A pesquisa ficou no ar de junho a setembro de 2013 e 129 instituições submeteram questionários com 72 cases. O questionário continha per-

guntas sobre estratégia e processos em cinco pilares relacionados à gestão. De maneira geral, a pesquisa foi preenchida pelo principal executivo da empresa, com 90% nos cargos de gerente até presidente, o que justifica o volume de cases enviados, uma vez que a agenda do presidente é altamente atribulada. Por mais um ano consecutivo, a PwC foi a consultoria escolhida para apoiar a IT Mídia em uma análise que identifique o comportamento atual e destaque as tendências do segmento em estudo. O objetivo do estudo continua sendo o diagnóstico aprofundado da mescla de duas vertentes: processos e estratégia versus caso real de sucesso – ambos, em cinco pilares que são as próprias categorias do estudo: Gestão Administrativo-financeira (projetos que melhoraram processos e que geraram bons resultados administrativos ou financeiros); Governança Corporativa (projetos que disseminam as diretrizes e mecanismos para boas práticas de governança); Gestão de Pessoas (projetos que mostram boas práticas de recursos humanos) , Gestão de Tecnologia da Informação (projetos que focam a TI como meio fundamental para aceleração de resultados) e Responsabilidade Socioambiental (projetos que priorizem ações pontuais ou estratégias socioambientais e que sejam sustentáveis).

pilareS

Sobre o queStionário Foi dividido em duas partes: a primeira verificou a estrutura e maturidade da gestão por meio de questionário estruturado e a segunda contemplou um roteiro de perguntas abertas para descrição de caso real de sucesso implementado entre janeiro e dezembro de 2012.

SegmentoS avaliadoS HoSpitaiS

medicina diagnóStica

geStão adminiStrativo-financeira Iniciativas que melhoraram processos e que geraram bons resultados administrativos ou financeiros

governança corporativa operadoraS

Homecare

Projetos que disseminam as diretrizes e mecanismos para boas práticas de governança

geStão de peSSoaS Cases que mostram boas práticas de recursos humanos

O ObjetivO dO estudO é Obter O diagnósticO aprOfundadO da mescla de duas vertentes: prOcessOs e estratégia versus casO real de sucessO – ambOs, em cincO pilares que sãO as próprias categOrias dO estudO

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geStão de tecnologia da informação Projetos que focam a TI como meio fundamental para aceleração de resultados

reSponSabilidade Socioambiental Projetos que focam ações pontuais ou estratégias socioambientais e que sejam sustentáveis

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dezembro 2013 referências da saúde

entenda: Cada empresa poderia inscrever até três cases, sendo que os projetos deveriam estar em pilares diferentes. Por exemplo, uma companhia poderia inscrever um projeto de Gestão de Pessoas, outro em TI e um terceiro em Governança Corporativa, mas não dois em Gestão de TI. Ao fim da coleta, os casos de sucesso passaram por análise de comitê julgador formado por jornalistas, especialistas do setor da saúde e membros do Conselho Editorial de Saúde. Posteriormente, a IT Mídia desenvolveu uma análise que considerou os destaques apontados pela PwC na primeira etapa do questionário e também as notas dos melhores cases inscritos. Desta forma, chegamos aos Referências da Saúde. Nas próximas páginas você confere por meio de infográficos o comportamento e tendências de cada um dos segmentos pesquisados. Na categoria “Hospitais”, os pilares Gestão de Tecnologia e Gestão de Pessoas tiveram quatro cases em cada pilar, isso graças à boa avaliação dos projetos que deixaram os cases empatados. Desta forma, esses pilares contam com projetos a mais em caráter de exceção, uma vez que o estudo espera obter três cases por pilar em todos as categorias, embora nem sempre isto seja possível devido ao número de projetos inscritos.

1ª parte proCessos e estratégia na gestão

2ª parte Caso de suCesso

referênCias da saúde

Critérios de avaliação dos Cases • Propósito • Diagnóstico X Solução projetada • Execução • Benefícios apurados • Inovação

Comitê Especialistas Carlos Suslik, da PWC eduardo Perillo, do grupo de pesquisa regulação econômica e estratégia empresarial da PUC - SP Francisco balestrin, da ANAHP Gustavo Campana, do dLe medicina Laboratórial rodrigo de Araújo, da Korn/Ferry rodrigo Henriques, da Lanakaná Princípios Sustentáveis

Equipe IT Mídia maria Carolina buriti, editora de Saúde Verena Souza, editora adjunta de Saúde marcelo Vieira, repórter de Saúde Adriele Marchisini, editora da comunidade de TI Canais Thaia Duó, repórter da comunidade de TI Corporativa

etapas ANálISE DoS CASES PElo CoMITê ANálISE DA PARTE quANTITATIVA PElA PwC CoNSolIDAção DoS DADoS

CoMEço DA PESquISA

CIRCulAção DA EDIção ESPECIAl REfERêNCIAS DA SAúDE PRoDução EDIToRIAl

CAmPo

Junho

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sETEMbro

ouTubro

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estudo • objetivos do estudo 18

AcompAnhAndo A

evolução do setor elo terceiro ano a IT Mídia realiza o estudo “Referências da Saúde” com o propósito de avaliar pilares da gestão empresarial, contemplando estratégias, processos e projetos colocados em prática nas instituições do setor de saúde. Ao mesmo tempo, o estudo objetiva gerar uma reflexão sobre a situação dos negócios e aproximar gestores de experiências de sucesso. Por mais um ano, verificamos a falta de entendimento sobre projetos de governança corporativa, pois este foi o pilar com menor volume de projetos inscritos e alguns ainda focados em melhoria de resultados administrativos, daí a percepção da falta de amadurecimento no pilar, uma vez que esperávamos projetos que disseminem as diretrizes e mecanismos da boa governança. Com relação à inovação, percebemos que este ano os projetos foram melhor avaliados neste quesito do que no ano passado. Apesar de poucos, os mais inovadores da categoria hospitais, por exemplo, estão no pilar de Governança, com cases de acreditação internacional e de gestão de riscos. As iniciativas de gestão de pessoas também foram muito bem avaliadas e projetos como de incubadora educacional e de gestão de competências foram os destaques neste pilar. Os cases de TI e de responsabilidade socioambiental foram os que tiveram menores notas, com menor grau de inovação. Tendências como ampliação do número de leitos e do portfólio de serviços são indicados como as principais estratégias que sustentarão o crescimento futuro dos hospitais pesquisados. Reflexo de que as instituições visualizam a existência de mercado para consumir seus produtos. O resultado desta pesquisa mostrou que há oportunidades de melhoria e de crescimento, e o setor tem se profissionalizado de forma gradual. A maioria dos hospitais, operadoras, laboratórios e homecares, por exemplo, informaram ter taxa de rotatividade de pessoal de até 5% ao ano. Um indício de boa gestão de pessoas nas instituições. Há também uma forte preocupação com revisão de processos internos e controle sistematizado de estoque, que na pesquisa aparecem como ações adotadas por mais de 80% dos hospitais participantes. A metodologia Lean foi indicada por 18% das instituições respondentes, o que já demonstra ser uma prática que começa a ser difundida na área hospitalar. No âmbito de investimentos em TI continuam como prioridade para os próximos dois anos a certificação digital, os dispositivos móveis e o gerenciamento eletrônico de documentos entre os hospitais. Já no universo de operadoras estão Mobilidade e BI. Com este estudo, a IT Mídia almeja contribuir para o amadurecimento da gestão em Saúde por meio da publicação de estatísticas confiáveis e, assim, aproximar os players. Gaby loayza Gerente de Estudos e Análises da IT Mídia

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dezembro 2013 referências da saúde

Distribuição Regional Norte

1% Nordeste

14%

Distribuição por estado

Centro-oeste

3% Sudeste

70% Sul

12%

Am 1%

Ce 1% PI 1%

Há forte predominância do Estado de São Paulo correspondendo a 37% da participação, seguido de Minas Gerais (15%), Espírito Santo e Rio de Janeiro com 9% respectivamente, da Bahia temos 7% de participação.

Go 1%

mG 14%

Pr 3% rS 4%

bA 6%

dF 3%

SP 36%

Pe 4%

Pb 1%

AL Se 1% 1%

eS 9% rJ 9%

SC 5%

participação por segmento 5% 15% Hospitais

23%

57%

operadora Centro diagnóstico Homecare

A pesquisa contou com maior participação de hospitais (58%) sendo estes de todas as naturezas, privados, filantrópicos, públicos e universitários, 23% de Operadora, 15% de centros de medicina diagnóstica e 5% de empresas que prestam serviços de homecare.

Fonte: PWC

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estudo • hospitais 20

perfil da instituição distribuição por Natureza da instituição

1% 2% 1%

Hospital Filantrópico

26%

Hospital Privado com fins lucrativos

22%

Hospital Público (federal, estadual ou municipal) Hospital Universitário Serviços relacionados a saúde

40%

Planos médicos e hospitalares Não informado

distribuição dos hospitais por especialidade

G ital p s Ho

l era

76%

ia log o c On

14%

O corpo clínico das instituições pesquisadas é predominantemente aberto (63%).

Em sua maioria (76%) os Hospitais prestam assistência em diversas especialidades, sendo portanto classificadas nessa pesquisa como Hospital Geral.

gia tolo a um Tra / a ia di log pe o r o t u Or Ne

12%

ia log o i ard

ter Ma

ade nid

til an Inf

gia olo g rin gia os ola olo n utr i m r l O r a t o Ot Of

Composição do Corpo Clínico

37% 63%

Aberto Fechado

Número de Leitos 9% 12% 26% 19% 15% 6% 8% 5%

Até 50 De 51 a 100 De 101 a 200 De 201 a 300 De 301 a 400 De 401 a 500 De 501 a 1.000 Acima de 1.000 26% das instituições pesquisadas possuem entre 101 e 200 leitos.

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dezembro 2013 referências da saúde

Gestão AdministrAtivo-FinAnceirA Taxa de ocupação 0% 13% 34% 19% 14% 8% 12%

Até 60% de 61% a 70% de 71% a 80% de 81% a 85% de 86% a 90% Acima de 90% Não Informada

Apenas 34% dos hospitais pesquisados apresenta taxa de ocupação na faixa de 71% a 80%, que é considerada como indicador de boa gestão de leitos.

Tempo médio internação x Corpo Clínico 0 a 2 dias 3 a 5 dias 6 a 8 dias 9 dias ou mais 30 dias

3% 47%

9% 4% 0%

19%

12% Aberto Fechado

Os dados demonstram que 47% das instituições que possuem corpo clínico aberto mantém seus pacientes internados por 3 a 5 dias. Essa característica se repete para os intervalos de 0 a 2 dias e 6 a 8 dias.

Distribuição do faturamento de acordo com a natureza da instituição Não Informado Planos médicos e Hospitalares Serviços relacionados a Saúde Hospital Universitário 16% Hospital Público (federal, estadual ou municipal) 1% Hospital Privado com fins lucrativos Hospital Filantrópico

Atendimento operadoras

100% 90% 70%

26% 74% 82% 79%

53%

11% 41%

Atendimento SUS

10% 4% 11% 17% 10% 6%

Atendimento Particulares

Hospitais Filantrópicos e Particulares concentram faturamento no atendimento as Operadoras de Planos de Saúde. É interessante observar o percentual de participação de Particulares no faturamento de Hospitais Públicos (12%), essa participação é praticamente igual a participação de Particulares em Hospitais Privados (13%). Fonte: PWC

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estudo • hospitais 22

Gestão AdministrAtivo-FinAnceirA Faturamento apurado em 2013 Mais de R$ 500,1 milhões Mais de R$ 300,1 milhões até R$ 500 milhões Mais de R$ 200,1 milhões até R$ 300 milhões Mais de R$ 100,1 milhões até R$ 200 milhões Mais de R$ 75,1 milhões até R$ 100 milhões Mais de R$ 50,1 milhões até R$ 75 milhões Mais de R$ 25,1 milhões até R$ 50 milhões Mais de R$ 10,1 milhões até R$ 25 milhões Até R$ 10 milhões Não informado

5% 8% 9% 21% 8% 8% 8% 9% 5% 21%

5% dos hospitais pesquisados possuem faturamento na faixa de mais de R$ 500 milhões e 21% concentra faturamento no intervalo de R$ 100 a R$ 200 milhões.

Meios ou ações para controlar custos

68%

88%

62% 94%

18% 17%

A Revisão de processos internos e o Gerenciamento e controle sistematizado de estoque são as ações mais relevantes, adotadas por 94% e 88% dos hospitais pesquisados, respectivamente.

Revisão de processos internos Gerenciamento e controle sistematizados de estoques e produção Revisão periódica de contratos com terceiros Racionalização do processo de alocação de recursos Metodologia Lean Outras

Fonte: PWC

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estudo • hospitais 26

Governança Corporativa Certificações ou acreditação 28% 13% 18% 9% 21% 4% 24% 24%

ONA III JCI ISO CQH Não possui, mas está em processo de adquirir Acreditação Canadense Não possui Outra Os percentuais informados ultrapassam 100% devido ao fato de algumas instituições informarem que possuem mais de uma certificação/acreditação. ONA III aparece como a acreditação mais obtida no setor. Há ainda muitas instituições que não possuem certificações/acreditação ou que ainda estão em processo de adquirí-las.

Gestão de pessoas taxa de Rotatividade/ano 60% 17% 6% 6% 4% 4% 1% 1% 0%

Até 5% De 5,1% a 10% De 10,1% a 15% De 15,1% a 20% De 20,1% a 25% De 25,1% a 30% De 30,1% a 35% Acima de 35% Não Informada

60% das instituições informaram ter taxa de rotatividade de pessoal de até 5% ao ano. Um indício de boa gestão de pessoas nas instituições.

a instituição possui programas de desenvolvimento de liderança? Sim, no desenvolvimento de competências estratégicas, táticas e operacionais Sim, nas demandas específicas do cargo Não possui programa de desenvolvimento de lideranças Sim, coaching para ampliação de resultados técnicos ou comportamentais Outra forma

50% 18% 14% 13% 5%

82% dos hospitais possuem programas de desenvolvimento de liderança, em sua maioria para o desenvolvimento de habilidades estratégicas, táticas e operacionais.

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dezembro 2013 referências da saúde

Destaque para 38% dos hospitais que possuem taxa de Absenteísmo entre 1,1% e 3% dos colaboradores.

Taxa de Absenteísmo/colaboradores

38% 1,1% e 3%

19% 3,1% e 5%

15% Até 0,5%

14% 0,6% e 1%

5,1% e 10%

mais de 10%

Não mede essa taxa

gestão de tecnologia da informação A instituição possui um Planejamento Formal de TI que suporte os investimentos futuros e a continuidade de atualização tecnológica? Sim, o planejamento estratégico da instituição contempla o planejamento de TI Sim, há um planejamento específico para a área de TI Não há planejamento de TI

65% 28% 6%

Em 65% dos hospitais pesquisados, o planejamento de TI faz parte do planejamento estratégico da instituição. O que demonstra atenção e evolução do setor que não é considerado maduro no uso da tecnologia da informação.

Perfil e atuação do principal Executivo de TI na instituição o executivo de TI está envolvido nas decisões estratégicas da organização

36%

o executivo de TI é responsável por administrar os recursos tecnológicos e garantir a disponibilidade das informações em meio eletrônico em toda a instituição

33%

o executivo de TI não está diretamente envolvido nas decisões estratégicas da organização porem é responsável por garantir que tais estratégias sejam implementadas

24%

A instituição não dispõem de executivo de TI e questões relacionadas a tecnologia da informação ficam a cargo da equipe de engenharia clínica ou de outras equipes da instituição

A instituição não dispõem de executivo de TI e questões relacionadas a tecnologia da informação são administradas por equipe terceirizada

36% dos pesquisados informaram que seu executivo de TI é responsável por participar de decisões estratégicas e administrar os recursos tecnológicos da firma. Esse dado também demonstra que as instituições de saúde caminham para uma maturidade com relação a tecnologia de informação. Fonte: PWC

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estudo • hospitais 30

HosPitais

Quais tecnologias a instituição já possui e quais serão prioridades de investimentos em ti nos próximos anos? Certificação Digital Gerenciamento Eletrônico de Documentos segurança Física segurança da informação Dispositivos Móveis Gestão de Conteúdo Prontuário Eletrônico sistema de Gestão telemedicina PaCs e Ris Cloud Computing Business intelligence

60% 54% 6%

24%

15% 29%

13%

17% 73% 83% 29%

58% 28%

35%

68% 78% 49%

28%

13%

67% 55%

12%

Já possui

21% 1% 15%

12%

55% Não tem plano

37% 29% 14% 8% 23% 21% 33% 33%

Prioridade próximo 2 anos

A maioria das instituições informou que faz uso de sistemas de segurança física (73%) e segurança da informação (83%), bem como sistemas de gestão (78%), ferramentas de business inteligence (55%). Apesar da informatização e da maturidade verificada no planejamento de TI e atuação do executivo de TI, apenas 68% das instituições informaram possuir Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP). Os dados apontam ainda tendência para a adoção de dispositivos móveis, certificação digital e gerenciamento eletrônico de documentos. Cloud Computing e Telemedicina aparecem com os maiores percentuais entre as respostas ‘Não tem plano’ o que pode sugerir desconhecimento da tecnologia ou necessidade de altos investimentos para adoção da tecnologia.

Responsabilidade SocioAmbientAl a instituição conhece as características dos resíduos gerados nas atividades diárias?

21% 79% das instituições responderam que conhece as características dos resíduos gerados nas atividades diárias de instiuição.

79% sim

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Não

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dezembro 2013 referências da saúde

Ações sustentáveis que as instituições estão adotando com foco no ambiente encaminhamento de pilhas e baterias para descarte correto

79%

Uso de torneiras que viabilizem redução do consumo de água potável

79%

Uso de autoclaves e/ou máquinas na lavanderia estão devidamente dimensionadas e revisadas, permitindo economia de energia elétrica.

77%

Facilidade no acesso físico em todas as portas de entrada da instituição (Acessibilidade)

68%

estabelece que novos projetos arquitetônicos levem em consideração o melhor uso da luz solar

68%

Projeto de preservação do meio ambiente no entorno da sede da empresa

35%

orienta os pacientes a encaminharem exames radiológicos para reciclagem

19%

Coleta água da chuva para a lavagem das fachadas e outros usos

12%

Utilização de telhado ‘verde’ outra

4% 13%

Uso de torneiras que viabilizem redução do consumo de água potável e descarte correto de pilhas e bateriais são dois destaques (ambos 79%). Porém, vale ressaltar que essas são ações básicas ainda para as instituições desta natureza e porte.

Em que projetos de Responsabilidade Social a Instituição tem aplicado seus esforços Programa interno de qualidade de vida e saúde do colaborador Priorizar a contratação de mão de obra local Apoio a eventos culturais / esportivos Trabalho voluntário junto à comunidade Filantropia - Gestão de hospitais do SUS e/ou organizações Sociais Assistência médica e de enfermagem gratuita à comunidade Projetos de Pesquisa incentivados pelo ministério da saúde Programas gratuitos de capacitação profissional (com foco no público externo) Filantropia - Capacitação dos profissionais de saúde da rede pública Nenhum projeto de responsabilidade social está sendo desenvolvido outra

68% 63% 50% 47% 45% 32% 29% 22% 19% 3% 13%

Qualidade de vida do trabalhador é o destaque dos projetos de responsabilidade social, que apresenta 68% no total da pesquisa.

Fonte: PWC

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estudo • operadora 32

Perfil da InstItuIção Classificação das empresas

37%

33%

19%

Medicina de grupo

Cooperativa médica

Autogestão

Seguradora em saúde

Administradora de benefícios

a empresa possui unidades próprias de atendimento?

A medicina de grupo representa 37% e as cooperativas médicas representam 33% dos respondentes da pesquisa, demonstrando a representatividade das Unimeds no setor.

33%

67% das operadoras informaram que possuem rede própria de atendimento, o que demonstra a tendência de verticalização no setor. Algumas empresas adotam a verticalização como uma forma de redução de custos assistenciais. Vale ressaltar que essa não é uma opção para as seguradoras.

67%

Sim

Não

abrangência

19% 51% 30%

Regional Nacional Estadual

52% dos respondentes informaram que a atuação das operadoras é regional, demonstrando que existe pulverização das empresas do setor.

Fonte: PWC

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estudo • operadora 34

Gestão AdministrAtivo-FinAnceirA ticket Médio 19% 41% 19% 7% 7% 7%

R$ 50 a R$ 100 R$ 101 a R$ 150 R$ 151 a R$ 200 R$ 201 a R$ 300 Acima de R$ 300 Não Informado

60% das operadoras responderam que o ticket médio está dentro da faixa de R$100 a R$200. Destaca-se que em 7% das respostas o ticket médio informado foi de ‘Acima de R$300, que são valores expressívos para o setor.

Índice de sinistralidade x Classificação da empresa Acima de 90% 86% a 90% 81% a 85% 71% a 80% 61% a 70% Até 60%

Maiores índices de sinistralidade foram notados nas cooperativas médicas.

Autogestão

4% 4% 19%

7% 4%

4% 4% 4%

4% 15%

11% 4%

Administradora de benefícios

7% Cooperativa médica

Medicina de grupo

Seguradora em saúde

distribuição do Faturamento

10% 59% 31%

Planos Empresariais Planos Individuais Entidades de Classe

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Planos empresariais são os modelos de contrato mais negociados pelas operadoras, representando 59% do total de respostas do setor. Contudo ainda há um alto volume de comercialização de planos individuais.

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dezembro 2013 referências da saúde

Meios ou ações que a empresa adota para controlar custos 93% 89% 81% 67% 22% 15%

Auditoria de contas médicas / hospitalares revisão de processos internos revisão periódica de contratos com terceiros racionalização do processo de alocação de recursos Terceirização de atividades outras

93% das operadoras informaram que utilizam auditoria de contas médicas como forma de controlar os custos, seguido de revisão de processos internos com 89%. Esses percentuais demonstram que a auditoria das contas médicas ainda parece ser o ponto de controle mais relevante para controle de custos nas operadoras.

Governança Corporativa Principais práticas de governança utilizadas x Classificação da empresa Plano de sucessão 11% 4% 4% Transparência na prestação de contas e disponibilidade de informação aos stakeholders 7% 4% 26% Política de controle e avaliação de riscos 4% 19% 19% Informações financeiras auditadas por firmas independentes 11% 30% Conselho Fiscal 33% 15% Conselho de administração independente 4% 4% Conselho de administração formado pelos proprietários e acionistas 7% 30% Nenhuma, mas a empresa planeja iniciar uma ou mais práticas no próximo ano 4%

Autogestão

Administradora de benefícios

Cooperativa médica

medicina de grupo

15% 4%

26% 4% 4% 26%

Seguradora em saúde

Verifica-se maior presença de práticas de governança nas operadoras classificadas como cooperativa médica. Conselho fiscal, Informações financeiras auditadas por firmas independentes e Conselho de administração formado por proprietário e acionistas foram as formas mais presentes nos questionários das cooperativas (33%, 30% e 30%, respectivamente). “Informações financeiras independentes” é a prática mais adotada pelas operadoras. Por outro lado, nota-se ainda pouca atenção a práticas de controle e avaliação de riscos e planos de sucessão.

Fonte: PWC

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estudo • operadora 36

gestão de pessoas taxa de rotatividade/ano 63% 7% 11% 4% 4% 4% 7%

Até 5% De 5% a 10% De 10% a 15% De 20% a 25% De 30% a 35% Acima de 35% Não informado

63% das respostas indicaram que as empresas do setor possuem rotatividade de até 5%, que é considerada baixa.

a empresa possui treinamento formal para colaboradores? 30% 22% 15% 11% 11% 11%

Sim, realizado por instrutores/consultores externos Sim, realizado por diretores ou gestores da instituição/ empresa Não possui programa formal de treinamento de colaboradores Sim, realizado por instituições de ensino Sim, realizado por instrutores internos Outra forma Verifica-se o alto percentual de operadoras que informaram que não possuem treinamento formal de seus colaboradores (15%).

a empresa possui programa de desenvolvimento de liderança?

Sim, no desenvolvimento de competências estratégicas, táticas e operacionais Sim, nas demandas específicas do cargo Não possui programa de desenvolvimento de lideranças Sim, coaching para ampliação de resultados técnicos ou comportamentais Outra forma

41% 22% 22% 15% 0%

Assim como ocorreu na questão sobre treinamento de colaboradores, também verificamos um alto percentual de respostas que informam não haver treinamento de suas lideranças (22%).

Fonte: PWC

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Somos referência em ortopedia de alta complexidade no Brasil. Este é o resultado de quem está sempre buscando superar novos desafios. O Hospital Alvorada é reconhecido não só pela alta qualificação de seus médicos, mas também pelo pioneirismo em novas tecnologias em ortopedia. Tanto que possui o selo de qualidade internacional da JCI, uma prova clara de que está sempre investindo em estrutura de ponta e na especialização de equipes multiprofissionais. Tudo para proporcionar aos pacientes os tratamentos mais adequados, sempre conduzidos por técnicas cada vez mais precisas e seguras.

Dr. Fernando Moisés José Pedro

Av. Min. Gabriel de Resende Passos, 550 - Moema www.hospitalalvorada.com.br

Diretor Técnico CRM 99.166 Organization Accredited by Joint Commission International

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estudo • operadora 38

taxa de absenteísmo / colaboradores

41%

22%

19%

Até 0,5%

Entre 0,6% e 1%

Entre 1,1% e 3%

Entre 3,1% e 5%

Não mede essa taxa

Não informado

Mais de 10%

Entre 5,1% e 10%

41% das operadoras responderam que seus níveis de absenteísmo são de até 0,5%, o que demonstra comprometimento dos recursos com a empresa. Por outro lado verifica-se que ainda é alto o número de operadoras que não medem essa taxa (7%).

gestão de tecnologia da informação a empresa possui planejamento formal de tI? 56% 22% 19% 3%

Sim, o planejamento estratégico da empresa contempla o planejamento de TI Sim, há um planejamento específico para a área de TI Não há planejamento de TI Não informado

56% das empresas indicam que a TI está contemplada no seu planejamento estratégico, o que demonstra que os executivos do setor percebem a importância de TI nas suas operações.

Quais tecnologias a instituição já possui e quais serão prioridades de investimentos em tI nos próximos anos? Sistema de Gestão adquirido no mercado Sistema de gestão Segurança física Segurança da Informação Redes Sociais Mobilidade Gestão de Conteúdo Gerenciamento Eletrônico de Documentos Cloud Computing Business Intelligence

Já possui

Não tem plano

15% 11% 4% 7% 19% 30%

15%

67% 52%

33% 85% 78%

15%

52%

11% 44%

33% 22%

26%

44% 37%

33% 56%

Prioridade próximo 2 anos

30% 26% 26% 33%

4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4%

A preocupação apresenta-se maior com a segurança física (85%) e com a segurança da informação (78%). Destaca-se que 52% e 33% das operadoras, respectivamente, tem previsão de adotar tecnologias de mobilidade e business intelligence nos próximos dois anos.

Não informado

Fonte: PWC

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CARDIOLOGIA DE ALTA COMPLEXIDADE E PADRÃO INTERNACIONAL. O Hospital Pró-Cardíaco trabalha para sempre oferecer assistência de altíssimo nível aos seus pacientes. Praticar medicina de alta complexidade com sustentabilidade, segurança e com abordagem multidisciplinar, envolvendo, além do corpo clínico, enfermeiros, nutricionistas, fisioterapeutas e fonoaudiólogos, sempre foi a nossa missão. Tecnologia de ponta com as melhores práticas da medicina mundial.

Dr. Marcus Vinícius Ribeiro de Souza Martins Diretor Técnico CRM: 52.615157

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estudo • operadora 40

Responsabilidade SocioAmbientAl Que ações sustentáveis a empresa está adotando? Facilidade no acesso físico em todas as portas de entrada da instituição (Acessibilidade)

67%

Encaminhamento de pilhas e baterias para descarte correto

56%

Uso de torneiras que viabilizem redução do consumo de água potável

56%

Estabelece que novos projetos arquitetônicos levem em consideração o melhor uso da luz solar

44%

Nenhuma ação está sendo adotada

19%

Outra

11%

Projeto de preservação do meio ambiente no entorno da sede da empresa

Coleta água da chuva para a lavagem das fachadas e outros usos

A facilidade no acesso físico em todas as portas de entrada (acessibilidade) é a ação mais citadas pelas operadoras (67%). Observa-se também o alto percentual de operadoras que não adotam nenhuma ação sustentável (19%).

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Fonte: PWC

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ENCONTRAR PESSOAS COM OS MAIS VARIADOS TALENTOS. ISSO SIM É DIVERSIDADE.

A Unimed-BH foi um dos destaques no estudo Referências da Saúde 2013, promovido pela IT Mídia, com o Programa de Formação Profissional para Pessoas com Deficiência. Realizado em parceria com o Senac Minas, o programa forma profissionais para o mercado. A Cooperativa ainda investe na preparação das equipes e na estrutura física para receber esses novos colaboradores. Mais do que empregar, o objetivo dessa iniciativa é integrar. Porque para a Unimed-BH, mais importante do que uma oportunidade de emprego é a oportunidade de viver a vida por inteiro.

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estudo • medicina diagnóstica 42

Perfil da InstItuIção número de colaboradores 55% 19% 0% 13% 13%

Até 100 De 101 a 300 De 501 a 1.000 De 1.000 a 3.000 Acima de 5.000

56% dos respondentes indicam empresas com até 100 colaboradores, que constituem empresas de pequeno e médio porte.

número de unidades de atendimento

25% das respostas indicaram que as empresas possuem apenas 1 unidade de atendimento e outros 25% indicam ter acima de 21 unidades.

24% 19% 13% 13% 0% 6% 25%

Uma unidade De 2 a 3 unidades De 4 a 5 unidades De 6 a 10 unidades De 11 a 15 unidades De 16 a 20 unidades Acima de 21 unidades

Gestão AdmInIstrAtIvo-FInAnceIrA Índice de satisfação 25% 6% 19% 13% 37%

Até 80 De 81 a 85 De 86 a 90 De 91 a 95 De 96 a 100

38% das empresas responderam que seus índices de satisfação estão entre 96 e 100 pontos e que 13% possuem índice entre 91 a 95 pontos.

Fonte: PWC

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Equipe Médica Maravilhosa. Infraestrutura Maravilhosa.

Hospital Samaritano.

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O Rio e o Samaritano têm muito em comum. Principalmente na forma de crescer. Mais que nascer no Rio, ser carioca é um estado de espírito. É viver em uma cidade maravilhosa por natureza, que passa por um momento único de crescimento e desenvolvimento. Assim como o Rio, o Samaritano também passa por mudanças importantes em sua infraestrutura. Tanto que vem investindo na modernização de seus espaços, no conforto de suas instalações e na aquisição de equipamentos de última geração. Mas da mesma forma que a cidade cresce sem mudar a sua alma, em um aspecto o Samaritano faz questão de continuar o mesmo: na essência do seu atendimento. Afinal, os melhores médicos e as pessoas mais importantes da cidade merecem o melhor. Este é um dos principais motivos para que ele esteja no coração dos cariocas. E seja referência em todo o Brasil.

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11/11/13 6:22 AM 25/11/13 08:07

estudo • medicina diagnóstica 44

Faturamento x unidades de atendimento dentro de hospitais Até R$ 20 milhões De R$ 20,1 milhão até R$ 50 milhões De R$ 100,1 milhões até R$ 200 milhões De R$ 200,1 milhões até R$ 500 milhões Mais de R$ 100 milhões Acima de R$ 1bilhão Não informado

25% 13% 6% 6% 6% 6% 6%

25%

Nota-se que os centros de diagnóstico que apresentam maior faturamento são aquelas que possuem mais de 5 unidades de atendimento dentro de hospitais.

Não

Sim, mais de cinco

Sim, uma

Sim, mais de uma

meios ou ações que a empresa adota para controlar custos 88% 88% 81% 63% 19%

Revisão de processos internos Racionalização do processo de alocação de recursos Gerenciamento e controle sistematizados de estoques e produção Revisão periódica de contratos com terceiros Outras

Destaca-se Revisão de Processos internos e Racionalização do Processo de Alocação de recursos, ambas com 88%.

Governança Corporativa

Predominância da gestão Familiar 44% 56%

Verifica-se um alto número de empresas ainda com predominância de gestão familiar (56%), o que não é comum nas demais categorias pesquisadas. O tema de plano de sucessão é crítico para empresas com essa característica, e somente 44% das empresas afirmam possuir.

Não

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Sim

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dezembro 2013 referências da saúde 47

Principais práticas de governança Conselho de administração formado pelos proprietários e acionistas Auditoria interna Transparência na prestação de contas e disponibilidade de informação aos stakeholders Política de controle e avaliação de riscos Plano de sucessão Informações financeiras auditadas por firmas independentes Conselho de administração independente Conselho fiscal Nenhuma Nenhuma, mas a empresa planeja iniciar uma ou mais práticas no próximo ano

75% 56% 50% 44% 38% 31% 25% 25% 13% 0%

Conselho de administração formado pelos proprietários e acionistas (50%) e Conselho da administração independente (25%) são as duas principais práticas de governança citadas nos questionários, porém há de se pontuar a alta incidência da atual falta de práticas de governança (13%). É possível que haja uma relação direta entre a pouca adoção de políticas de governança com a quantidade expressiva de empresas de gestão familiar.

A instituição possui certificações?

44%

Sim

Não

56% 56% das empresas informaram que há certificação/acreditação nas clínicas de diagnóstico, o que demonstra preocupação com a qualidade e excelência do serviço prestado aos pacientes e processos internos.

Fonte: PWC

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estudo • medicina diagnóstica 48

gestão de pessoas taxa de Rotatividade/ano 25% 25% 19% 13% 6% 6% 6%

Até 5% De 5,1% a 10% De 15,1% a 20% De 20,1% a 25% De 25,1% a 30% Acima de 35% Não informado

25% das clínicas de diagnóstico responderam que seus índices de rotatividade são de até 5%. Porém outros 25% demonstram níveis que merecem atenção, que vão de 5,1% a 10%.

Possui programa de desenvolvimento de liderança? Sim, no desenvolvimento de competências estratégicas, táticas e operacionais Não possui programa de desenvolvimento de lideranças Sim, nas demandas específicas do cargo Sim, coaching para ampliação de resultados técnicos ou comportamentais Não informado

38% 31% 19% 6% 6%

63% das empresas realizam programas de desenvolvimento de lideranças. Por outro lado, outros 31% informam não ter nenhum tipo de programa para os níveis de liderança, o que pode comprometer a gestão destas empresas especialmente a médio e longo prazo.

taxa de absenteísmo/colaboradores

24%

19%

13%

Até 0,5%

Entre 0,6% e 1%

Entre 3,1% e 5%

Entre 1,1% e 3%

Entre 5,1% e 10%

Não mede essa taxa

Não informado

25% das empresas responderam que possuem taxa de absenteísmo de até 0,5% dos colaboradores.

Fonte: PWC

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estudo • medicina diagnóstica 50

gestão de tecnologia da informação Planejamento formal de ti 50% 31% 19%

Sim, o planejamento estratégico da empresa contempla o planejamento de TI Não há planejamento de TI Sim, há um planejamento específico para a área de TI

Verifica-se ainda um alto índice de não participação de TI no planejamento estratégico das empresas (31%), o que pode contribuir para uma falta de alinhamento entre os processos de negócio e os sistemas/ferramentas utilizadas.

Quais tecnologias a instituição já possui e quais serão prioridades de investimentos em ti nos próximos anos? Sistema de Gestão Segurança Física Segurança da Informação PACS / RIS Gestão de Conteúdo Gerenciamento Eletrônico de Documentos eHealth Cloud Computing Certificação Digital Business Intelligence

75% 75% 81% 38% 38% 38% 25% 50% 44% 38%

Já possui

31% 31% 19% 50% 13% 13% 38%

Não tem plano

13% 13% 19% 6% 13% 6% 25% 25% 38% 19% 38% 44% 25%

Prioridade próximo 2 anos

Verificam-se grandes oportunidades de desenvolvimento de TI para clínicas de diagnóstico, a citar: eHealth- 69% não possui ou é prioridade para os próximos anos; PACS RIS/Gestão de conteúdo e Business Intelligence - 62% não possui ou é prioridade para os próximos anos.

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dezembro 2013 referências da saúde

Responsabilidade SocioAmbientAl Que ações sustentáveis a empresa está adotando? encaminhamento de pilhas e baterias para descarte correto

69%

Facilidade no acesso físico em todas as portas de entrada da instituição (Acessibilidade)

50%

Uso de torneiras que viabilizem redução do consumo de água potável

50%

estabelece que novos projetos arquitetônicos levem em consideração o melhor uso da luz solar

50%

Uso de autoclaves e/ou máquinas na lavanderia estão devidamente dimensionadas e revisadas, permitindo economia de energia elétrica.

38%

orienta os pacientes a encaminharem exames radiológicos para reciclagem

31%

Nenhuma ação está sendo adotada

25%

Utilização de telhado ‘verde’

19%

Coleta água da chuva para a lavagem das fachadas e outros usos

19%

outra

19%

Projeto de preservação do meio ambiente no entorno da sede da empresa

Encaminhamento de pilhas e baterias para descarte correto, uso de torneiras que viabilizem redução do consumo de água potável, estabelecimento de novos projetos arquitetônicos que levem em consideração o melhor uso da luz solar e Acessibilidade são os destaques de ações praticadas pelas empresas (69%, 50%, 50% e 50% respectivamente). O projeto de preservação do meio ambiente no entorno da sede da empresa se mostra bastante baixo, e deveria receber mais atenção das empresas, já que pode contribuir consideravelmente para melhores práticas de sustentabilidade.

Fonte: PWC

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estudo • homecare 52

Perfil da InstItuIção Número de funcionários e terceiros Até 20

17%

De 21 a 40

17%

De 41 a 60

De 101 a 150

17%

De 151 a 200

17% 17% 0% 0%

O uso de terceiros se mostra como característica predonimante nos serviços de Homecare, especialmente nas empresas de maior porte dentre as responsdentes.

49%

Acima de 200

66%

Funcionários

Terceiros

Perfil de assistência Pacientes com Doenças Crônicas Atenção pós Parto Acompanhamento Hospitalar Necessidades Especiais Recuperação de Saúde Cuidar de Idosos

100% 100% 50%

50% 83% 83%

17%

Maior Foco Menor Foco

17% 17% 83%

Três perfis de assistência se destacam como maior foco nos serviços de Homecare, com 100%, 83% e 83% de participação nas respostas. São eles: Pacientes com doenças crônicas, Necessidades Especiais e Recuperação da saúde. O cuidado com os idosos seria uma área de serviços com muita oportunidade, mas talvez os elevados custos não justifiquem maiores demandas.

Fonte: PWC

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Em oncologia E nEurologia, uma rEfErência Em saúdE. nos novos ambiEntEs, uma rEfErência Em Estrutura.

O Hospital Paulistano é reconhecido por aliar qualificação profissional, tecnologia de ponta e uma estrutura moderna e diferenciada. E para renovar este compromisso com você e investir ainda mais na qualidade dos serviços que já são referência em saúde, promovemos uma intensa revitalização de diversos ambientes do hospital, além da construção de novos espaços. Tudo para proporcionar total conforto e um atendimento sempre humanizado para os nossos pacientes, todos os dias.

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estudo • homecare 54

Gestão AdministrAtivo-FinAnceirA média de atendimentos por mês 66% 17% 17%

Acima de 300 De 101 a 300 Até 100

66% das respostas apontam média de atendimentos acima de 300 pacientes por mês.

distribuição Faturamento 4% 4%

Atendimento Operadoras Atendimento Particulares

92%

Outros

Cerca de 93% das respostas foram relativas a faturamento proveniente de convênios com operadoras de planos de saúde, demonstrando grande dependência dessa fonte de pagamento. Contudo, o volume de faturamento proveniente de contas particulares é mais relevante que nas demais categorias pesquisadas.

Faturamento

17% Mais de R$ 3,1 milhões até R$ 4 milhões Não informado Mais de R$ 4 milhões

83%

83% das empresas fatura mais de R$ 3 milhões/ano.

Até R$ 3 milhões

Fonte: PWC

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26/11/13 16:55

estudo • homecare 56

meios e ações adotadas para controle de custos

83%

67% 33% 100%

17%

O Gerenciamento e controle sistematizados dos estoques e produção foi citado por 100% dos respondentes como uma ação adotada para controlar custos. Em seguida, aparecem a Racionalização do processo de alocação de recursos e a Revisão periódica de contratos com terceiros com 83% cada.

17% 17%

Gerenciamento e controle sistematizados de estoques e produção Revisão de processos internos Racionalização do processo de alocação de recursos Revisão periódica de contratos com terceiros Outras Somos certificados, trabalhamos com otimização dos recursos Logística, treinamento e outros Não informado

Governança Corporativa

Predominância de gestão familiar 33%

67%

Nota-se pelas respostas que esse setor não surgiu de empreendimentos/iniciativas familiares. Com 67% das empresas respondendo que não há esse tipo de predominância, é possível inferir que as empresas de homecare são provenientes de uma necessidade identificada por outras empresas/profissionais já atuantes no setor. Não

Sim

Fonte: PWC

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AF_An Institucional 26.6x31cms.pdf

11/21/13

6:09 PM

Mais importante que estar em toda parte é fazer parte.

Somos a CNU, Central Nacional Unimed. De norte a sul é um só pensamento: estar sempre ao seu lado nos momentos mais importantes, cercando de carinho, cuidado e atenção tudo aquilo que é importante para você. É uma vida que cuida da outra, que cuida da outra, que cuida da outra. Que conecta mais de 1.300.000 pessoas em todo o Brasil e mostra a diferença que uma empresa formada por médicos de qualidade é capaz de fazer.

ANS - nº- 33967-9

www.centralnacionalunimed.com.br

CMY

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estudo • homecare 58

Principais práticas de governança Conselho de administração formado pelos proprietários e acionistas Auditoria interna Política de controle e avaliação de riscos Informações financeiras auditadas por firmas independentes Transparência na prestação de contas e disponibilidade de informação aos stakeholders Plano de sucessão Conselho fiscal Conselho de administração independente Nenhuma, mas a empresa planeja iniciar uma ou mais práticas no próximo ano Nenhuma

100% 83% 83% 50% 50% 33% 17% 17% 0% 0%

Conselho de administração formado pelos proprietários e acionistas, Auditoria interna e Política de controle e avaliação de risco foram as práticas de governança mais citadas pelas empresas (100%, 83% e 83% respectivamente).

maiores dificuldades encontradas na gestão do serviço de homecare Encontrar profissional adequado para o tipo de atendimento Planos de saúde restringem a adoção de atendimento domiciliar por questão de custos Hospitais retém pacientes que poderiam ser tratados em ambiente domiciliar Familiares são resistentes na adoção de assistência domiciliar, por motivos financeiros Médicos preferem manter seus pacientes em ambiente hospitalar Sistemas informatizados de gestão não possuem ferramentas específicas para o negócio Poucos planos de saúde adotam a assistência domiciliar Familiares são resistentes na adoção de assistência domiciliar, por motivos técnicos

83% 50% 50% 33% 33% 33% 17% 17%

83% das empresas informaram que encontrar profissional adequado para o tipo de atendimento é a maior dificuldade encontrada pelo setor, seguido por hospitais que retém pacientes que poderiam ser tratados em ambiente domiciliar e planos de saúde que restringem a adoção de atendimento domiciliar por questão de custos (ambos 50%).

33%

a instituição possui certificações? 67%

67% das empresas responderam que possuem certificação/acreditação.

Sim

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Não

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dezembro 2013 referências da saúde

gestão de pessoas Taxa de Rotatividade 17% 50% 17% 16%

Até 5% de 5,1% a 10% de 10,1% a 15% de 30,1% a 35%

50% das empresas responderam que o índice de rotatividade da empresa é de 5,1% a 10%, mas os demais índices não são porém desprezíveis.

Possui programa de desenvolvimento de liderança? Sim, no desenvolvimento de competências estratégicas, táticas e operacionais Sim, nas demandas específicas do cargo Sim, coaching para ampliação de resultados técnicos ou comportamentais Não possui programa de desenvolvimento de lideranças

50% 33% 17% 0%

Todas as empresas responderam que possuem programas de desenvolvimento de lideranças.

Taxa de Absenteísmo/colaboradores

33%

17%

entre 3,1% e 5%

entre 1,1% e 3%

Até 0,5%

Não mede essa taxa

entre 5,1% e 10%

Todas as empresas demonstram conhecer suas taxas de absenteísmo, sendo a única categoria pesquisada com 100% de cálculo dessa taxa.

Fonte: PWC

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estudo • homecare 60

gestão de tecnologia da informação há planejamento formal de tI? 50% 33% 17%

Sim, o planejamento estratégico da empresa contempla o planejamento de TI Sim, há um planejamento específico para a área de TI Não há planejamento de TI

Destaca-se que 50% das respostas que o planejamento estratégico da empresa contempla o planejamento de TI.

Quais tecnologias a instituição já possui e quais serão prioridades de investimentos em tI nos próximos anos? Telemedicina Sistema de Gestão Segurança Física Segurança da Informação Prontuário Eletrônico PACS RIS Gestão de Conteúdo Gerenciamento Eletrônico de Documentos Dispositivos Móveis Cloud Computing Certificação Digital Business Intelligence

33%

50%

17% 83%

17% 17%

50%

33% 17%

83% 100% 67%

17% 50% 33% 33% 17%

Já possui

17% 17%

33%

17% 17%

50% 50% 67%

17% 50% 50%

Destaca-se que 100% das empresas informaram já possuir Prontuário Eletrônico e 83% possuem Sistema de Gestão e Segurança da Informação.

50% 50% Não tem plano

Prioridade próximo 2 anos

ações sustentáveis Encaminhamento de pilhas e baterias para descarte correto Outra Projeto de preservação do meio ambiente no entorno da sede da empresa Orienta os pacientes a encaminharem exames radiológicos para reciclagem Nenhuma ação está sendo adotada

83% 67% 33% 17% 0%

83% das empresas responderam que adotam programas de encaminhamento correto de pilhas e baterias para descarte.

Fonte: PWC

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Se a gente tiveSSe que eScutar noSSo próprio coração, diríamoS que hoje ele eStá batendo 3 vezeS maiS forte. o totalcor acaba de receber 3 eStrelaS (claSSificação máxima) da Society of thoracic SurgeonS.

A STS - Society of Thoracic Surgeons - criou um sistema global de classificação para a qualidade da cirurgia de revascularização do miocárdio. O TotalCor é o primeiro hospital fora dos Estados Unidos e Canadá a participar, e, de todos os hospitais, apenas 13% receberam o selo “3 estrelas”, a classificação máxima. No relatório referente aos anos 2012 e 2013, o Hospital TotalCor foi classificado no mais elevado nível de qualidade, recebendo 3 estrelas da STS. Essa conquista excepcional só foi possível através de muito investimento, apoio e dedicação de todos os cirurgiões cardíacos, médicos hospitalistas e intensivistas. A toda a equipe multidisciplinar do TotalCor, obrigado por nos permitir chegar tão longe.

Dr. Valter Furlan Diretor Técnico Médico CRM 63.719

Alameda Santos, 764 - Cerqueira César | (11) 2177-2500 | www.totalcor.com.br

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Hospital Bandeirantes • Biocor Instituto • Hospital Santa Joana • Hospital São Cristóvão • Hospital Samarit dade de Ijuí • Hospital Mãe de Deus • Hospital Unimed Vitória • Hospital de Câncer de Barretos • Hospital E la • Hospital Santa Joana • Unimed Pindamonhangaba • Unimed Franca • Unimed Vitória • Bradesco Saú BH • Pró-Laudo • Grupo Infinita • SalomãoZoppi Diagnósticos • Femme - Laboratório da Mulher • Grupo In lina • Grupo Geriatrics • Integral Sistema de Saúde • Hospital Bandeirantes • Biocor Instituto • Hospital San • Hospital Mater Dei • Associação Hospital de Caridade de Ijuí • Hospital Mãe de Deus • Hospital Unimed Hospital de Câncer de Muriaé • Hospital Santa Paula • Hospital Santa Joana • Unimed Pindamonhangaba deste Saúde • Planserv • Unimed Vitória • Unimed BH • Pró-Laudo • Grupo Infinita • SalomãoZoppi Diagnó • Laboratório Sabin • Grupo Hospitalar Santa Celina • Grupo Geriatrics • Integral Sistema de Saúde • Hosp Samaritano de São Paulo • Hospital Infantil Sabará • Hospital Mater Dei • Associação Hospital de Caridad Hospital Evangélico de Londrina • Biocor Instituto • Hospital de Câncer de Muriaé • Hospital Santa Paula desco Saúde • Unimed Franca • Central Unimed • Nordeste Saúde • Planserv • Unimed Vitória • Unimed B • Grupo Infinita • SalomãoZoppi Diagnósticos • Fleury • Laboratório Sabin • Grupo Hospitalar Santa Celina pital Santa Joana • Hospital São Cristóvão • Hospital Samaritano de São Paulo • Hospital Infantil Sabará • H Unimed Vitória • Hospital de Câncer de Barretos • Hospital Evangélico de Londrina • Biocor Instituto • Ho nhangaba • Unimed Franca • Unimed Vitória • Bradesco Saúde • Unimed Franca • Central Unimed • Norde ppi Diagnósticos • Femme - Laboratório da Mulher • Grupo Infinita • SalomãoZoppi Diagnósticos • Fleury Saúde • Hospital Bandeirantes • Biocor Instituto • Hospital Santa Joana • Hospital São Cristóvão • Hospital de Caridade de Ijuí • Hospital Mãe de Deus • Hospital Unimed Vitória • Hospital de Câncer de Barretos • Santa Paula • Hospital Santa Joana • Unimed Pindamonhangaba • Unimed Franca • Unimed Vitória • Brad • Unimed BH • Pró-Laudo • Grupo Infinita • SalomãoZoppi Diagnósticos • Femme - Laboratório da Mulher Santa Celina • Grupo Geriatrics • Integral Sistema de Saúde • Hospital Bandeirantes • Biocor Instituto • Hos til Sabará • Hospital Mater Dei • Associação Hospital de Caridade de Ijuí • Hospital Mãe de Deus • Hospita Instituto • Hospital de Câncer de Muriaé • Hospital Santa Paula • Hospital Santa Joana • Unimed Pindamon med • Nordeste Saúde • Planserv • Unimed Vitória • Unimed BH • Pró-Laudo • Grupo Infinita • SalomãoZop cos • Fleury • Laboratório Sabin • Grupo Hospitalar Santa Celina • Grupo Geriatrics • Integral Sistema de Sa • Hospital Samaritano de São Paulo • Hospital Infantil Sabará • Hospital Mater Dei • Associação Hospital d Barretos • Hospital Evangélico de Londrina • Biocor Instituto • Hospital de Câncer de Muriaé • Hospital Sa tória • Bradesco Saúde • Unimed Franca • Central Unimed • Nordeste Saúde • Planserv • Unimed Vitória • da Mulher • Grupo Infinita • SalomãoZoppi Diagnósticos • Fleury • Laboratório Sabin • Grupo Hospitalar Instituto • Hospital Santa Joana • Hospital São Cristóvão • Hospital Samaritano de São Paulo • Hospital In Deus • Hospital Unimed Vitória • Hospital de Câncer de Barretos • Hospital Evangélico de Londrina • Bioc med Pindamonhangaba • Unimed Franca • Unimed Vitória • Bradesco Saúde • Unimed Franca • Central U ta • SalomãoZoppi Diagnósticos • Femme - Laboratório da Mulher • Grupo Infinita • SalomãoZoppi Diagnó Sistema de Saúde • Hospital Bandeirantes • Biocor Instituto • Hospital Santa Joana • Hospital São Cristóvão Hospital de Caridade de Ijuí • Hospital Mãe de Deus • Hospital Unimed Vitória • Hospital de Câncer de B Hospital Santa Paula • Hospital Santa Joana • Unimed Pindamonhangaba • Unimed Franca • Unimed Vitó Vitória • Unimed BH • Pró-Laudo • Grupo Infinita • SalomãoZoppi Diagnósticos • Femme - Laboratório da M pitalar Santa Celina • Grupo Geriatrics • Integral Sistema de Saúde • Hospital Bandeirantes • Biocor Institut Infantil Sabará • Hospital Mater Dei • Associação Hospital de Caridade de Ijuí • Hospital Mãe de Deus • H Biocor Instituto • Hospital de Câncer de Muriaé • Hospital Santa Paula • Hospital Santa Joana • Unimed Pin tral Unimed • Nordeste Saúde • Planserv • Unimed Vitória • Unimed BH • Pró-Laudo • Grupo Infinita • Sa Abertura Cases.indd 2

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pital Samaritano de São Paulo • Hospital Infantil Sabará • Hospital Mater Dei • Associação Hospital de Caris • Hospital Evangélico de Londrina • Biocor Instituto • Hospital de Câncer de Muriaé • Hospital Santa Pauadesco Saúde • Unimed Franca • Central Unimed • Nordeste Saúde • Planserv • Unimed Vitória • Unimed er • Grupo Infinita • SalomãoZoppi Diagnósticos • Fleury • Laboratório Sabin • Grupo Hospitalar Santa CeHospital Santa Joana • Hospital São Cristóvão • Hospital Samaritano de São Paulo • Hospital Infantil Sabará tal Unimed Vitória • Hospital de Câncer de Barretos • Hospital Evangélico de Londrina • Biocor Instituto • onhangaba • Unimed Franca • Unimed Vitória • Bradesco Saúde • Unimed Franca • Central Unimed • Noroppi Diagnósticos • Femme - Laboratório da Mulher • Grupo Infinita • SalomãoZoppi Diagnósticos • Fleury aúde • Hospital Bandeirantes • Biocor Instituto • Hospital Santa Joana • Hospital São Cristóvão • Hospital l de Caridade de Ijuí • Hospital Mãe de Deus • Hospital Unimed Vitória • Hospital de Câncer de Barretos • Santa Paula • Hospital Santa Joana • Unimed Pindamonhangaba • Unimed Franca • Unimed Vitória • Bra• Unimed BH • Pró-Laudo • Grupo Infinita • SalomãoZoppi Diagnósticos • Femme - Laboratório da Mulher Santa Celina • Grupo Geriatrics • Integral Sistema de Saúde • Hospital Bandeirantes • Biocor Instituto • Hostil Sabará • Hospital Mater Dei • Associação Hospital de Caridade de Ijuí • Hospital Mãe de Deus • Hospital nstituto • Hospital de Câncer de Muriaé • Hospital Santa Paula • Hospital Santa Joana • Unimed Pindamomed • Nordeste Saúde • Planserv • Unimed Vitória • Unimed BH • Pró-Laudo • Grupo Infinita • SalomãoZoicos • Fleury • Laboratório Sabin • Grupo Hospitalar Santa Celina • Grupo Geriatrics • Integral Sistema de o • Hospital Samaritano de São Paulo • Hospital Infantil Sabará • Hospital Mater Dei • Associação Hospital e Barretos • Hospital Evangélico de Londrina • Biocor Instituto • Hospital de Câncer de Muriaé • Hospital Vitória • Bradesco Saúde • Unimed Franca • Central Unimed • Nordeste Saúde • Planserv • Unimed Vitória as próximas páginas, você vai saber mais sobre os cases das instituio da Mulher • Grupo Infinita • SalomãoZoppi Diagnósticos Fleury • Laboratório Sabin • Grupo ções•que se destacaram nos pilares: Gestão AdministrativoFinanceira,Hospitalar Governança Corporativa, Gestão de Pessoas, Gestão de TI e Responstituto • Hospital Santa Joana • Hospital São Cristóvão • Hospital Samaritano de São Paulo • Hospital Infansabilidade Socioambiental. Conheça os Referências da Saúde 2013 us • Hospital Unimed Vitória • Hospital de Câncer de Barretos • Hospital Evangélico de Londrina • Biocor d Pindamonhangaba • Unimed Franca • Unimed Vitória • Bradesco Saúde • Unimed Franca • Central UniSalomãoZoppi Diagnósticos • Femme - Laboratório da Mulher • Grupo Infinita • SalomãoZoppi Diagnóstiistema de Saúde • Hospital Bandeirantes • Biocor Instituto • Hospital Santa Joana • Hospital São Cristóvão ão Hospital de Caridade de Ijuí • Hospital Mãe de Deus • Hospital Unimed Vitória • Hospital de Câncer de Hospital Santa Paula • Hospital Santa Joana • Unimed Pindamonhangaba • Unimed Franca • Unimed Vimed Vitória • Unimed BH • Pró-Laudo • Grupo Infinita • SalomãoZoppi Diagnósticos • Femme - Laboratório o Hospitalar Santa Celina • Grupo Geriatrics • Integral Sistema de Saúde • Hospital Bandeirantes • Biocor Hospital Infantil Sabará • Hospital Mater Dei • Associação Hospital de Caridade de Ijuí • Hospital Mãe de drina • Biocor Instituto • Hospital de Câncer de Muriaé • Hospital Santa Paula • Hospital Santa Joana • Unica • Central Unimed • Nordeste Saúde • Planserv • Unimed Vitória • Unimed BH • Pró-Laudo • Grupo Infinioppi Diagnósticos • Fleury • Laboratório Sabin • Grupo Hospitalar Santa Celina • Grupo Geriatrics • Integral o Cristóvão • Hospital Samaritano de São Paulo • Hospital Infantil Sabará • Hospital Mater Dei • Associação Câncer de Barretos • Hospital Evangélico de Londrina • Biocor Instituto • Hospital de Câncer de Muriaé • Unimed Vitória • Bradesco Saúde • Unimed Franca • Central Unimed • Nordeste Saúde • Planserv • Unimed oratório da Mulher • Grupo Infinita • SalomãoZoppi Diagnósticos • Fleury • Laboratório Sabin • Grupo Hosocor Instituto • Hospital Santa Joana • Hospital São Cristóvão • Hospital Samaritano de São Paulo • Hospital de Deus • Hospital Unimed Vitória • Hospital de Câncer de Barretos • Hospital Evangélico de Londrina • Unimed Pindamonhangaba • Unimed Franca • Unimed Vitória • Bradesco Saúde • Unimed Franca • CenInfinita • SalomãoZoppi Diagnósticos • Femme - Laboratório da Mulher • Grupo Infinita • SalomãoZoppi Abertura Cases.indd 3

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Hospital bandeirantes 64

Foto: Ricardo Benichio

Lopes, do Grupo Saúde Bandeirantes: implantação do Lean buscou aumentar competitividade da instituição. Evoluído, tornou-se uma nova fonte de receita

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hospital pilar | Gestão administrativo-financeira

De estuDante a

professor marcelo vieira | marcelo.v ieira@itmidia.com.br

Hospital Bandeirantes adota Lean HeaLtHcare para aprimorar processos. resuLtado é tão positivo que instituição cria academia Lean para monetizar conHecimento

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star sempre um passo à frente: este é o requisito básico para aqueles que querem ser líderes. mais do que incorporar uma metodologia de gestão inovadora, é necessário adotá-la primeiro e, em seguida, inovar. essa é a filosofia do grupo saúde Bandeirantes que, para aumentar a eficiência operacional e reduzir custos internos, implantou a metodologia lean Healthcare em um dos hospitais do grupo, o Bandeirantes, em são paulo. O objetivo era desenvolver nos colaboradores uma cultura de melhoria contínua dos serviços. a meta dos gestores do hospital era criar um modelo de gestão inovador baseado na difusão do conhecimento, que tornasse o Hospital Bandeirantes uma referência em prestação de serviços, sem deixar de lado, é claro, os resultados financeiros da instituição – contanto que baseados no uso racional e eficiente de recursos. “na verdade implantamos o lean para sermos competitivos, para ter a melhor gestão de processos possível pelos próximos anos”, explica o diretor executivo do grupo saúde Bandeirantes, rodrigo lopes. “quando chegou 2012, percebemos a necessidade de revisar nossos processos. para isso o lean era uma excelente ferramenta.” Foram investidos cerca de r$ 1 milhão no projeto, incluindo no esforço de capacitação de líderes dentro da própria instituição, os chamados yellow belts, e a formação do escritório de melhoria contínua - estrutura institucional cujo objetivo abarca qualidade, segurança dos pacientes e gerenciamento dos projetos estratégicos, tudo dentro da metodologia lean Healthcare.

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O númerO de cirurgias canceladas, pOr exemplO, caiu 28% nOs quatrO primeirOs meses. cOm O recursO de gerenciamentO de leitOs, O númerO de vagas cedidas cresceu 300% e O tempO de limpeza de cada leitO caiu 56% responsável pela implantação do lean no hospital, eliana Oliveira, explica que o projeto piloto incluiu 12 itens, que vão do atendimento ao agendamento e à saída do paciente da instituição. a implantação do piloto data de janeiro de 2013, e a efetivação em projeto permanente ocorreu em agosto. alguns resultados já puderam ser quantificados. O número de cirurgias canceladas, por exemplo, caiu 28% nos quatro primeiros meses. com o recurso de gerenciamento de leitos, o número de vagas cedidas cresceu 300%, e o tempo de limpeza de cada leito caiu 56%. com a metodologia lean aplicada a nove salas cirúrgicas e no redesenho da área de suprimentos, e com a futura adoção de carrinhos de medicação a beira leito nas unidades de internação e dispensários eletrônicos nas unidades de terapia intensiva (utis), haverá redução do número de farmácias satélites. O hospital calcula que o ganho financeiro potencial com a aplicação de todas as ações do projeto pode chegar a r$ 34,5 milhões por ano. “Foi uma quebra de paradigmas, e mexeu bastante com os processos”, explica eliana a respeito das dificuldades na implantação da metodologia. “para reduzir os desperdícios tivemos que mudar o que já existia e, algumas vezes, ocorre resistência das pessoas. mas conseguimos resultados excelentes, e o pouco receio que havia foi removido.” Ensino O próximo passo da entidade: a academia lean. “O

lean no Brasil ainda é pouco disseminado na área da saúde. algumas consultorias implantam e dão treinamento, mas poucas possuem experiência na área”, explica eliana Oliveira, que aponta uma utilização maior do conceito na indústria. com a academia, o objetivo é monetizar o conhecimento adquirido lançando cursos voltados para outras instituições. “estamos dando treinamento para todos os nossos 2.500 colaboradores. todos vão dominar a metodologia, e a partir de março vamos lançar [o treinamento] para o mercado”, explica a gestora. para a academia lean, parcerias com a consultoria amaral & amaral – que já havia participado da implementação da metodologia na gestão do hospital e acumula experiências prévias em empresas como a Johnson&Johnson – foram importantes. isso quer dizer que o Bandeirantes está compartilhando com os concorrentes um dos seus principais diferenciais competitivos? não, responde rodrigo lopes. “com o andamento do projeto nossos êxitos superaram as expectativas. por sermos um grupo muito agressivo, poderíamos dar passos maiores. a ideia da academia veio daí”, explica. para ele, monetizar o conhecimento sobre a metodologia é um caminho natural. “É um diferencial agora, mas daqui a dois anos não será mais. prefiro ganhar dinheiro ensinando o lean do que ser mais um. montando a academia estou remando com a maré. vamos ter de buscar um modelo melhor. para ser o primeiro é preciso trabalhar.”

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Hospital

Nossa Senhora das Graças Tradição e modernidade, uma aliança acertada Com mais de 130 anos de atuação em Sete Lagoas/MG, o Hospital Nossa Senhora das Graças, hoje um dos sete maiores prestadores SUS do Estado, assume novo modelo de gestão e já percebe efeitos do trabalho. O equilíbrio econômico-financeiro e a construção do novo Centro Materno-Infantil, uma parceria com o Governo do Estado, são exemplos disso.

Sete Lagoas/MG, 07 de março de 1880. Com a fundação da Irmandade da Santa Casa de Caridade de Nossa Senhora das Graças tem início uma história de compromisso e dedicação para com aqueles que precisavam ter acesso a serviços de saúde diversos na cidade. Hoje, rebatizada como Irmandade de Nossa Senhora das Graças – INSG, a instituição é uma associação religiosa, civil, de utilidade pública, sem fins lucrativos, de caráter beneficente e de assistência à saúde que há 133 anos presta serviços filantrópicos à população de Sete Lagoas e região. É mantenedora do Hospital Nossa Senhora das Graças – HNSG, e do Planseg, plano de saúde do grupo. Atualmente a presidência da INSG é ocupada pelo Bispo Diocesano de Sete Lagoas, Dom Guilherme Porto. A instituição é regulada por Conselho de Administração, formado por nove conselheiros voluntários e com relevantes atuações em prol de Sete Lagoas.Também acompanha a vida da Irmandade um grupo de irmãos benfeitores. Há pelo menos 12 anos, a presidência do Conselho é ocupada pela Sra. Patrícia Alves Costa Machado.“Poder dar continuidade ao trabalho desenvol-

vido pela minha família desde os primórdios da instituição é um presente de Deus”, afirma. A história da Irmandade se funde com o progresso do Hospital Nossa Senhora das Graças, que passou a funcionar em sua sede atual em 1937, ainda com estrutura modesta, até se transformar em um dos sete maiores prestadores SUS de Minas Gerais, sendo referência para pelo menos 35 cidades da microrregião, atendendo um total de aproximadamente 650 mil pessoas. Além disso, é referência em alta complexidade para municípios da macrorregião ampliada em especialidades como oncologia, cardiologia, cirurgia cardiovascular, neurocirurgia, terapia intensiva adulto, pediátrica e neonatal, hemodiálise e terapia nutricional. E tem atuação importante também na atenção materno-infantil, sendo a única maternidade de toda a região. O Planseg, seu plano de saúde criado em 1992, se reafirma como uma operadora competitiva e de qualidade na prestação de serviços em saúde suplementar na cidade, mantendo cerca de 20 mil vidas sob sua responsabilidade.

Comprometimento com práticas modernas de gestão Desde 2012, a INSG passa por mudanças profundas no modelo de gestão. O comprometimento com os processos assistenciais e administrativo-financeiros foi a estratégia da instituição para desenvolver uma gestão sustentável. Seus dirigentes conseguiram reformular procedimentos administrativos e financeiros, necessários para uma gestão de qualidade e eficiência. A renovação se estendeu a todas as relações do hospital, da melhoria do tratamento humanitário do paciente, até a credibilidade com corpo clínico, poder público, demais colaboradores e fornecedores. Foi dado um novo impulso à gestão, agora compartilhada entre o superintendente Dr. Felipe Toledo Rocha, médico com sólida formação em gestão hospitalar, e o diretor-geral, administrador João Auad, com 20 anos de experiência em administração hospitalar. “A segurança da assistência em nossa instituição evoluiu consideravelmente e isso se reflete em mais satisfação de nossos usuários e pacientes”, afirma o superintendente. Para João Auad, o novo modelo tem gerado resultados administrativo-financeiros positivos para a instituição. “Foram provisionados, no fluxo de caixa, os pagamentos do curto e médio prazo, cujo cronograma está sendo cumprido à risca. Isso nos deu liberdade e sustentabilidade para expandir o tratamento de qualidade que oferecemos aos nossos pacientes e parceiros”, diz.

A cúpula do Conselho de Administração: Ivan Alves Viana (vice-presidente), Patrícia Alves Costa Machado (presidente) e Maria Celeste Oliveira (vice-presidente)

É grande também a mudança no relacionamento com o poder público. Com visões

João Auad: Diretor Geral da INSG, administrador formado pelo Instituto Champagnat de Estudos Superiores (Ices), MBA em Gestão Hospitalar e Sistemas de Saúde (FGV), Administração Hospitalar (Fasc) e Finanças (UNA) e com 20 anos de experiência em gestão hospitalar.

convergentes para a melhoria da saúde pública, foi possível formalizar valiosas parcerias. Entre elas, está a construção do novo Centro Materno-infantil – CMI, uma importante parceria com o Governo do Estado, e a assinatura do novo termo de contratualização para ampliação dos serviços do SUS, por meio da Secretaria Municipal de Saúde.

Investir na saúde materno-infantil é investir na vida O HNSG já possui atuação referenciada na atenção materno-infantil e vai ser ampliado em 2014, a partir da atuação conjunta com a Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais para um aporte de investimentos de R$12 milhões para a construção do CMI, que ainda conta com outros R$4 milhões da Irmandade. O novo prédio está em construção desde agosto deste ano e será exclusivo para a atenção materno-infantil (Maternidade, Pediatria

Dr. Felipe Toledo Rocha: Superintendente Coorporativo da INSG, médico formado pela UFMG e especialista em geriatria pela FCMMG, mestre em Gerontologia Social pela Universidade Autônoma de Madrid, conselheiro permanente da Santa Casa de Caridade de Diamantina para o Desenvolvimento Institucional, está cursando Executive MBA pela Fundação Dom Cabral.

e UTI Neonatal), oferecendo atendimento de urgência e maior humanização nos processos relacionados ao parto. Serão 20 leitos de UTI Neonatal e dez leitos de unidade de cuidados intermediários.

O Projeto Doulas é uma estratégia importante na humanização da assistência ao parto. No HNSG, este projeto completa três anos de existência e é uma das ações mais reconhecidas em âmbito estadual e nacional. O projeto já realizou dez treinamentos, capacitando 94 mulheres. A função da doula é auxiliar a mulher e seu acompanhante durante o trabalho de parto e o parto, oferecendo suporte emocional, favorecendo laços familiares e humanizando a assistência hospitalar. Durante a internação, são oferecidas massagens, técnicas de alívio da dor que conduzem o trabalho de parto de maneira mais suave e permitem um parto com maior segurança. Isso possibilita a redução de intervenções hospitalares e o aumento do protagonismo feminino no momento do parto. Hoje, o HNSG conta com 20 doulas que trabalham voluntariamente em plantões de 12 horas. Mensalmente, é realizado o “Chá das Doulas” para troca de experiências, reciclagens e captação de novas voluntárias. Com dedicação e empenho, o Projeto Doulas é reconhecido como

Dr. Felipe Rocha explica que a ideia é “alinhar o conhecimento e a experiência de nossos médicos e profissionais com uma estrutura mais moderna e adequada para esse momento especial. O CMI ficará ao lado do hospital (anexo) e, em caso de alguma intercorrência no parto, mãe e filho poderão usar toda a estrutura disponível, inclusive a UTI adulta”.

Humanização: práticas que já são destaque Responsável por fazer mais de quatro mil partos por ano, o HNSG procura investir em ações que humanizem o momento do nascimento.

Uma doula em atuação no HNSG

Além disso, ainda para 2014 está previsto o início da ampliação física do setor de Hemodiálise, um investimento de aproximadamente R$ 3 milhões que deverá dobrar a capacidade de atendimento do hospital.

A Patrulha da Alegria atua desde 2005 no HNSG

referência em humanização dentro do HNSG, realizando mais de 12.000 partos em três anos de projeto. Outras práticas de voluntariado merecem destaque no HNSG. O grupo Patrulha da Alegria, fundado em 2005, tem como objetivo levar diversão e conforto aos pacientes. Nasceu pela iniciativa de setelagoanos e hoje consolidou-se como uma associação conhecida e muito respeitada. Semanalmente, fazem “plantões” no Hospital Nossa Senhora das Graças. Durante esses anos a Patrulha da Alegria fez vários cursos de capacitação e estreitou laços com instituições do Brasil e do mundo. Chama atenção também, a atuação da Associação das Voluntárias Senhora das Graças - Avosg. Com quase 30 anos de dedicação na ajuda às pessoas hospitalizadas, a associação já reúne mais de 110 pessoas. Os voluntários distribuem remé-

Fachada em 3D do CMI

Voluntárias da Avosg, 30 anos de atuação no hospital

dios, cestas básicas para a Hemodiálise, fabricam fraldas para crianças e roupas de cama, fornecem macas, aparelhos ortopédicos, pagam a hospedagem em pensões para acompanhantes dos pacientes internados e ainda armazenam produtos doados. A organização também reveza voluntários em visitas aos pacientes.

O que vem por aí Em setembro deste ano o HNSG firmou novo termo de contratualização de serviços com o Executivo Municipal, efetivando importante parceria, inclusive, para cidades da microrregião. Esta nova etapa irá ampliar a prestação de serviços SUS, possibilitando ao hospital dar maior resolubilidade à demanda regional. Esta decisão também irá impactar positivamente no faturamento do hospital.

Com o lançamento do Pró-SUS, estão previstas inúmeras melhorias já no curto prazo. O programa contribui com a sustentabilidade ao promover acertos no fluxo de caixa e regularização contábil das instituições, permite a obtenção de Certidões Negativas de Débito, possibilita pleitear financiamentos em bancos públicos e privados e afasta o risco de trabalhar constantemente em desequilíbrio econômico-financeiro. Paralelamente, fruto do comprometimento com uma melhor gestão, o HNSG dará início ao processo de acreditação da Organização Nacional de Acreditação – ONA, a partir de 2014. O objetivo é, por meio da implantação de um processo permanente de avaliação e de certificação da qualidade dos serviços de saúde, garantir cada vez mais segurança aos pacientes e profissionais que atuam na instituição, promovendo reconhecimento e aprimoramento dos processos de qualidade e melhores práticas.

A obra do CMI foi iniciada em agosto

Nossa Senhora das Graças em números Faturamento (2012): R$ 29,7 milhões Inauguração: 07 de março de 1880 Leitos: 220 leitos Salas de cirurgia: 10 salas de Centro Cirúrgico e Obstétrico Leitos de UTI Adulto: 20 leitos (4 deles em implantação) Leitos de UTI Neonatal: 10 leitos (com o CMI, a partir de agosto de 2014, ampliação para 20) Nºde médicos: 200 médicos cadastrados Nºde Colaboradores: 1020 colaboradores ativos Média de atendimentos no Pronto Socorro/mês (2012): 4.326 atendimentos Média de cirurgias/mês (2012): 941 pacientes operados Internações maternidade (2012): 4.772 internações

Hospital

Nossa Senhora das Graças

Rua Teófilo Otoni, 224 – Centro CEP: 35700-007 Sete Lagoas – MG (31)2107-6000

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Foto: Roger Soares

Ventura, do São Cristóvão Saúde: expansão dos programas de filantropia é visto como um processo contínuo e perene

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hospital pilar | governança corporativa

Rápido reconhecimento verena Souza | vsouza@itmidia.com.br

mELHORIA DOS PROGRAmAS FILANTRÓPICOS FAZ PARTE DO PLANO ESTRATÉGICO DA INSTITUIÇÃO

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lanejamento estratégico, governança corporativa, automatização dos processos, entre outros aspectos da boa administração são, de certa forma, recentes na centenária Associação de Beneficência e filantropia são cristóvão, mas o reconhecimento e os resultados destas práticas estão sendo rapidamente alcançados pela entidade (composta por um plano de saúde, hospital, dois ambulatórios e um hotel). depois do planejamento estratégico ter sido incorporado ao são cristóvão hospital e maternidade a partir de 2008 – com a criação dos departamentos de qualidade de processos e viabilidade técnica e econômica – foi possível estruturar a governança e, dessa forma, melhor dirigir os objetivos do hospital e suas relações com os diversos stakeholders. dentre os potenciais identificados a serem trabalhados rumo à profissionalização, como modernização hoteleira, tecnológica e melhores processos, a expansão dos programas de filantropia foi um dos destaques de 2012. A decisão de incrementar as atividades junto ao sus teve início em 2010 por ser considerada um diferencial empresarial e um caminho para tornar-se um hospital de excelência, chancelado pelo ministério da saúde. de acordo com o ceo e presidente do grupo são cristóvão saúde, valdir ventura, o setor de filantropia trabalha incessantemente para ampliar os programas de gratuidade. “A Associação entende que este é um processo contínuo e perene, pois a cada dia a população aponta novas necessidades”, diz, lembrando que a lei 12.101 ampliou as exigên-

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A decisão de incrementAr As AtividAdes junto Ao sus teve início em 2010 por ser considerAdA um diferenciAl empresAriAl e um cAminho pArA tornAr-se um hospitAl de excelênciA

cias de atendimento ao sus e veio de encontro às ambições da Associação, que hoje conta com 225 leitos e possui certificação onA 3, conquistada em dezembro do ano passado. “como não temos capacidade de internação, enveredamos por realizar parcerias com as prefeituras, atendendo com as estruturas locais existentes”, conta. os investimentos em convênios com a esfera pública por meio de municípios paulistas giram em torno de r$ 30 milhões por ano e alcançam mais de 10 mil atendimentos por mês, sem contabilizar a participação de centenas de pessoas que mensalmente integram as turmas dos cursos de aprimoramento profissional e capacitação técnica promovidos pelo instituto de ensino e pesquisa do grupo em parceria, muitas vezes, com a fGv e hospital Albert einstein. Alguns serviços de destaque em andamento são: atendimento assistencial (consultas, exames e cirurgias) ao município de embú-Guaçú; exames laboratoriais ao município de rio Grande da serra; gerenciamento da emergência e pronto-atendimento ao município de Araçariguama, com uma gestora local contratada; atendimentos na linha integral de cuidado na especialidade de mastologia e cirúrgia plástica; absorção dos honorários médicos e plantão regulador do programa rede de proteção à mãe paulistana-município de são paulo; aquisição/instalação de equipamento e absorção dos honorários médicos para atendimento a exames de imagem por ultrassom para o município de são caetano do sul; programa saúde do homem para a população masculina albergada do Arsenal da esperança, no município de são paulo; fomento a pesquisas e atividades

científicas voltadas para o profissional de saúde e comunidade por meio do instituto de ensino e pesquisa dona cica; participação em campanhas de vacinação em parceria com a secretaria de saúde de são paulo; doações de gêneros alimentícios e medicamentos a 17 entidades carentes; projetos em estudo para os municípios de campos do jordão, Guarulhos, osasco e mauá. com uma equipe para a coordenação dos programas de filantropia, o hospital também faz uso de uma consultoria jurídica com vista às adequações da lei 12.101 e suas resoluções normativas e de dois consultores especialistas em relacionamento com órgãos governamentais e secretarias públicas. “os grandes desafios a serem superados hoje são os entraves políticos que por vezes nos deparamos, dificultando ou postergando alguns projetos de grande interesse para a população”, explica ventura, lembrando que alguns programas tiveram seu cronograma excedido em função das mudanças por ocasião das eleições municipais e para governo do estado. com um faturamento total de cerca de r$ 285 milhões, o plano de saúde é a grande fonte de receita da Associação, que passou de 41 mil vidas em 2008 para mais de 93 mil, saindo de uma média de idade de 62 anos para 39. “isso deve-se à profissionalização e novos produtos, como oferta de planos especiais para empresas, estudantes, plano odontológico, cooparticipativo, entre outros. A consolidação da governança e compromisso com o planejamento estratégico nos últimos cinco anos renderam ao são cristóvão, além da onA, certificações como cQh (compromisso com a Qualidade hospitalar), iso 9001, sinAsc ouro, prêmio socioambiental chico mendes etc.

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Foto: Divulgação

De Luca, do hospital Samaritano: Núcleos de Especialidades definem os protocolos das áreas e “desenham” a linha assistencial

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hospital pilar | governança corporativa

Caminho sem volta verena Souza | vsouza@itmidia.com.br

Há pouco mais de um ano, o Hospital samaritano (sp) contabiliza melHorias da saída da medicina generalista para a especializada. mudança é considerada irreversível

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om mais de um século de existência, o tradicional e reconhecido Hospital samaritano, localizado na capital paulista, não hesitou em transformar de maneira radical seu posicionamento no mercado para, de forma estratégica, acompanhar a tendência e a demanda do setor de saúde. no início de janeiro de 2012, a medicina considerada generalista cedeu lugar à especializada, passando a caracterizar-se como um hospital de especialidade. Mesmo em meio a um longo processo de gestão de mudanças – tanto nas estruturas assistenciais como administrativas – a forma mais precisa de receber e direcionar o paciente à especialidade adequada já repercute positivamente entre médicos, operadoras e concorrentes. e, como confirma o superintendente corporativo da entidade, luiz de luca, “esta é uma transformação irreversível que se inicia”. “saímos de um olhar segmentado para uma assistência integrada”, ressalta de luca, lembrando que o novo posicionamento foi elaborado pela conselho de administração juntamente com a diretoria da instituição. “a direção implementa e cabe ao conselho fazer o acompanhamento. cuidamos para que as mudanças estejam alinhadas nos dois níveis”, diz. a estrutura de governança do samaritano, que já é sólida e contempla comitês de finanças, clientes, patrimônio, recursos humanos, ti, entre outros, acaba permeando a implementação do planejamento estratégico, sempre em conjunto com os gestores do samaritano. Aspecto centrAl a criação dos até então sete núcleos de especialidades (oncologia, ortopedia, cardiologia, neurologia, urologia, gastroenterologia e ginecologia obstetrícia e perina-

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MesMo eM Meio a uM longo processo de gestão de Mudanças – tanto nas estruturas assistenciais coMo adMinistrativas – a forMa Mais precisa de receber e direcionar o paciente à especialidade adequada já repercute positivaMente entre Médicos, operadoras e concorrentes

tal) e seus respectivos protocolos e centros integrados organizam a linha assistencial perseguida com afinco pelo samaritano, que “desembolsou” mais de r$ 5 milhões com mídia, marketing e novas contratações - tanto médicas como administrativas - em pouco mais de um ano de projeto. no comparativo com 2011, o ano passado contabilizou um crescimento de 27%, o equivalente a um salto de r$ 305 milhões para r$ 388 milhões. a projeção de faturamento para 2013 é de r$ 435 milhões, alcançando um crescimento de 12%. os números estão de acordo com o objetivo do hospital de aliar os resultados financeiros à humanização no atendimento. com as equipes reorganizadas pelas especialidades de maior competência, os núcleos permitem aos pacientes realizar todo o diagnóstico, o tratamento e o acompanhamento no hospital. a triagem, ocorrida tanto na emergência, ambulatório ou em pacientes cirúrgicos, e os procedimentos decorrentes são realizados com base nos protocolos e na expertise dos profissionais. “foram desenhadas linhas de assistência e não blocos de departamentos. essas linhas que conduzem a medicina especializada e os núcleos têm o papel de definir os protocolos em todas as áreas, desde a emergência, diagnóstico, estudo clínico”, explica de luca. Médicos hospitalistas, com especialização em cardiologia, estão disponíveis 24 horas para dar suporte à enfermagem e atender códigos críticos, sendo uma peça importante para o interfaceamento entre os núcleos. o superintendente explica que cada um possui ramificações. o centro de mama, previsto para ser lançado em dezembro, está integrado, por exemplo, aos núcleos de oncologia e ginecologia.

de luca admite que foi preciso comprar brigas internas para mexer em uma estrutura já acomodada. Médicos cardiologistas, por exemplo, que estavam acostumados a praticamente atuarem como clínicos gerais, tiveram que mudar a forma de trabalhar para, dessa forma, direcionar o cuidado e identificar os possíveis riscos do paciente com maior precisão, priorizando sempre a doença prevalente. “quem quer cuidar de tudo, não consegue cuidar de nada”, diz, explicando que o paciente tende a pular de médico em médico quando a linha assistencial está centralizada no clínico geral. “dessa forma a permanência é maior, resolutividade menor, há dificuldade de conduta homogênea e determinada, fica mais caro, desgasta o paciente e a operadora”. de olho constante nas possíveis melhorias do atendimento, novos centros e núcleos são sempre considerados. um dos recentes exemplos de sucesso foi a inserção de um neuroclínico presente na emergência durante 24 horas, trazendo mais atenção para a identificação de pacientes que apresentam distúrbios no sistema nervoso. o conceito de emergência especializada já estava sendo trabalhado pelos cardiologistas e ortopedistas de plantão. dentre as novidades que virão estão: um projeto para tratamento de câncer de próstata por meio de radiação, ou seja, sem a necessidade de procedimento cirúrgico, transformar a cardiologia em especialidade crítica, desenvolver os cuidados da mama e obesidade, fortalecer os transplantes de medula óssea, entre muitas outras. “longe de estar pronto, o caminho está sendo pavimentado, mas uma coisa é certa: o samaritano jamais será o generalista de cinco anos atrás”.

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Salusse Marangoni Advogados reúne a segurança de uma banca tradicional, com profissionais altamente qualificados, aos mais modernos recursos de tecnologia, tudo visando um atendimento ágil, pessoal e focado na obtenção de resultados. A área de Direito Regulatório do escritório tem forte atuação na área da saúde, tanto em questões consultivas e preventivas quanto contenciosas. Com atuação direta perante os órgãos reguladores do setor (entre eles ANS e ANVISA), o escritório conta com uma assessoria especializada para a gestão de operadoras e seguradoras de planos privados de assistência à saúde, bem como hospitais e laboratórios de diagnose e terapia. Atuação direta em questões societárias e contratuais (análise e elaboração de contratos em geral), tanto em atos do dia a dia dos clientes quanto em operações específicas e estruturadas, que demandam uma expertise diferenciada. Salusse Marangoni Advogados possui duas décadas de experiência com o mais elevado reconhecimento da comunidade empresarial, e atua também nas seguintes áreas do Direito:

ÁREAS DE ATUAÇÃO

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HOSPITAL InfAnTIL SABARร 82

Foto: Ricardo Benichio

Carneiro, do Hospital Infantil Sabarรก: JCI certifica esforรงo por melhoria permanente

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hospital pilar | GoVerNaNÇa CorporaTiVa

Busca permanente pela perfeição marcelo Vieira | marcelo.v ieira@itmidia.com.br

O ObjetivO dO Hospital infantil sabará é bem clarO: tOrnar-se referência em atendimentO pediátricO nO país. já é O primeirO cOm acreditaçãO jci

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omeçou em 2011: a alta direção do Hospital Infantil Sabará, movida pela ambição de colocá-lo em pé de igualdade com algumas das mais renomadas instituições pediátricas do mundo, contratou o Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA) para prestar consultoria de educação na metodologia da Joint Commission International (JCI). Entendendo a acreditação como parte do processo de fortalecimento da governança corporativa da instituição, formou-se um grupo facilitador para implantação dos padrões descritos no Manual da JCI. O selo foi outorgado em julho de 2013, conquista muito comemorada pelo hospital, que tornou-se a única instituição exclusivamente pediátrica brasileira a receber o selo, e a quarta fora dos EUA. A pretensão máxima do pediatra José Luiz Setúbal, presidente do Conselho Superior da fundação que leva seu nome e administra o hospital infantil, tem sido colocar o Sabará na rede de hospitais de excelência do Ministério da Saúde, grupo que inclui Oswaldo Cruz, Einstein e Sírio Libânes, entre outros. Desde a sedimentação da governança, o hospital passou a investir em pesquisa e, claro, qualidade assistencial. “A acreditação é um instrumento poderoso de alinhamento da estrutura e dos processos às melhores práticas. Ela faz parte de um projeto ambicioso que busca alcançar o mesmo patamar de qualidade dos melhores hospitais do mundo”, explica o superintendente do Sabará, Wagner Marujo. A instituição, que até então não possuia nenhum selo, optou já de início pela criteriosa acreditação da JCI.

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OS PADRÕES DA JCI ALINHARAM A ESTRUTURA E OS PROCESSOS DO HOSPITAL, ELEVANDO A SEGURANÇA E A QUALIDADE ASSISTENCIAL. O PROCESSO CAUSOU UM “SALTO” DE PATAMAR NO ATENDIMENTO AO PACIENTE

A instituição aprimorou os processos de suporte à prática assistencial para crianças e adolescentes, em um ambiente mais humanizado. Havia desde o início a convicção de que o novo prédio, inaugurado em 2010, seria naturalmente capaz de atender às exigências de qualidade e segurança da acreditadora americana. Quanto aos processos, foram aprimorados o cuidado dos pacientes, o fornecimento de informação de direito a pacientes e familiares, o gerenciamento e uso de medicamentos, anestesia e cirurgias seguras, a capacitação dos profissionais (inclusive gestores e líderes), entre outros. A maior dificuldade encontrada foi convencer funcionários, colaboradores e parceiros de que a adoção das novas práticas traria ganhos para todos. E isso significaria envolver não só o pessoal interno, mas também fornecedores e prestadores de serviço. Ao fim, a implantação do projeto consumiu cerca de R$ 4 milhões, considerando todos os 1,3 mil itens de atenção. Só os custos com treinamento de pessoal ultrapassaram os R$ 400 mil. As mudanças incluíram ainda a estruturação de uma gerência da qualidade, de uma farmácia clínica (e farmácias satélites) e a compra de novos equipamentos e tecnologias. As estratégias de comunicação interna e o surgimento de comissões de auditoria também integraram o pacote. Para os gestores, os padrões da JCI alinharam a estrutura e os processos do hospital, elevando a segurança e a qualidade assistencial. O processo, concluem, causou um “salto de patamar” na atividade fim da instituição, ou seja, o atendimento ao paciente. “A JCI vem certificar nossa vitória na busca permanente pela perfeição”, explica o presidente do Hospital Infantil Sabará, Eduardo Carneiro. “Foi um processo com o principal objetivo de aprimorar

os padrões de segurança e qualidade dos cuidados assistenciais aos nossos pequenos pacientes. Todos são beneficiados, mas o maior ganho é para o paciente que pode contar com uma excelente estrutura de gestão e atendimento hospitalar.” Os resultados ainda são intangíveis, mas já notáveis. Segundo a direção do Sabará, o engajamento dos “cuidadores” (como são chamados os colaboradores) no processo de acreditação, embora tenha representado um grande desafio, levou à uma cultura sólida de qualidade e segurança. Isso inclui o trabalho multidisciplinar, novos níveis de transparência, alterações operacionais e um processo de mensuração de qualidade constante. “Hoje conhecemos melhor quem somos, identificamos com mais rapidez os nossos problemas. Há mais clareza da estratégia e dos objetivos, além de um ambiente muito mais transparente para familiares, médicos, fontes pagadoras e fornecedores. Isso não se traduz necessariamente em melhores resultados financeiros”, explica Marujo, muito embora o faturamento do Sabará tenha quintuplicado nos últimos três anos, ultrapassando os R$ 100 milhões por ano. Ações de acompanhamento de não conformidades e oportunidades de melhoria integram o plano de sustentabilidade do projeto, que inclue ações de treinamento e divulgação interna de indicadores. O envolvimento da alta liderança do Sabará e da Fundação José Luiz Egydio Setúbal também são consideradas estímulos constantes. “O foco na pediatria com padrões de qualidade mensuráveis permitem que as avaliações deixem de ser subjetivas e passem a ser objetivas. Todo mundo ganha. A comunidade ganha”, diz Marujo. Eduardo Carneiro completa: “Sempre estamos em busca da perfeição. E a perfeição é interminável.”

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O ano das parcerias e da eficiência operacional Apesar de estar cada vez mais especializado para o atendimento do público da terceira idade, o IGESP apostou em parcerias com multinacionais a fim de trazer inovação para a instituição no último ano. Além disso, o hospital alcançou melhores resultados, encerrando o ano com um crescimento na ordem de 16% no faturamento.

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em alimentação e Serviços de suporte. O CFE tem como objetivo definir o nível de excelência na prestação de serviços de forma consistente, treinar as equipes nas melhores práticas e compartilhar o conhecimento com as demais operações da empresa no País.

O Hospital IGESP, localizado na capital paulista, é um hospital geral de perfil cirúrgico, e acreditado nível 3 - Excelência, pela ONA, desde 2012. Para garantir o aumento do faturamento na ordem de 16% em 2013, se comparado ao ano anterior, a instituição investiu em 4 fatoreschave de sucesso: 1. Eficiência operacional; 2. Parcerias em busca de inovação; 3. Diminuição colaboradores;

rotatividade de

4. Especialização do atendimento ao público idoso. O aumento da eficiência operacional foi conquistado por meio da queda de 4% no índice de tratamentos clínicos, aumento de 9% no fluxo do Pronto Atendimento, além da implantação de novos sistemas de gestão, diminuindo a burocracia junto aos clientes e otimizando os processos internos.

No que tange as parcerias em busca de inovação, em 2012 o IGESP foi escolhido pela GRSA para a implantação do seu primeiro Centro de Excelência – CFE - em alimentação no Brasil da divisão de Saúde, resultado de uma parceria de 12 anos do hospital com a multinacional em soluções

No mesmo ano, com o objetivo de contribuir para a inovação tecnológica, o IGESP aceitou participar de um grupo seleto de clientes da Agfa HealthCare, sendo apenas um hospital na Europa, um na América do Norte e o IGESP aqui no Brasil, para a validação do novo sistema IMPAX Agility - uma nova geração dos sistemas RIS/ PACS da Agfa HealthCare, líder entre os fornecedores de diagnóstico por imagem e soluções de TI para a área da saúde. O novo sistema é responsável pelo gerenciamento de todo o fluxo de trabalho, permitindo o acompanhamento do paciente desde o agendamento de exames até a liberação do laudo médico, bem como pela gestão de imagens médicas, passando pelos processos de captura, armazenamento e distribuição, garantindo um histórico de exames totalmente em formato digital. Ter sido escolhido pela Agfa para ser o

primeiro hospital privado brasileiro a utilizar o novo sistema permitiu um avanço para a área de diagnósticos do hospital. Por meio da implantação deste projeto, a operação do hospital ganhou agilidade na visualização das imagens e elaboração dos laudos, sobretudo com a ferramenta de reconhecimento de voz. Outro importante diferencial é a facilidade em acessar exames anteriores, sem a necessidade de o paciente trans-

portar diversas radiografias, a cada consulta. Além disso, é possível o envio de laudos por e-mail ao médico, logo após a realização da análise. Sem dizer dos benefícios alinhados ao aspecto econômico/ ambiental e de sustentabilidade, ao reduzir o uso de consumíveis, como papel e filme radiográfico, nos diagnósticos por imagem. Além destes ganhos por meio de parcerias, o IGESP também investiu na melhoria

do clima internamente e das condições de trabalho, o que garantiu a diminuição da rotatividade de colaboradores, impactando também na eficiência operacional da instituição. Devido a nova integração e de uma mudança de critérios no recrutamento e seleção, o IGESP conseguiu atingir um nível satisfatório de turn over, reduzindo a rotatividade de 3,5% em 2012 para 2,8 em 2013.

De olho na melhor idade Apesar de ser um hospital geral de perfil cirúrgico, o IGESP tem como diferencial a experiência no atendimento ao paciente idoso, que conta com recursos modernos e cuidados especiais, diminuindo os riscos deste perfil de paciente. Com a maior perspectiva de vida dos brasileiros, aumentam as necessidades de tratamentos mais complexos e que demandam mais cuidados por conta da faixa etária. O cenário atual da assistência ao paciente idoso representa um dos maiores desafios na área da saúde. Com o número de pessoas com idade avançada em ascensão, os fatores de risco junto com as comorbidades para este perfil de pacientes são numerosos e de grande impacto no sistema de saúde. Preocupado com a segurança e qualidade da assistência a este grupo, o IGESP participa, desde 2011, do Programa Brasileiro de Segurança do Paciente, desenvolvido pelo IQG - Instituto Qualisa de Gestão (Health Services Accreditation). A proposta é uma mobilização, ao lado de outras instituições mundiais, para que o tema esteja em constante desenvolvimento nas organizações de saúde e sociedade.

Com a população hospitalar formada em média por 85% de idosos, o IGESP tem investido em tecnologia, novos medicamentos e profissionais cada vez mais especializados para atender ainda melhor essa demanda. As equipes de médicos, enfermeiros, nutricionista e fisioterapeutas atuam de forma integrada e esta sintonia multidisciplinar tem sido essencial no desafio de propor-

cionar maior segurança do paciente idoso ratificando nosso diferencial. O trabalho que começa na avaliação da condição clínica pré-operatória se consolida no ato cirúrgico e uso da tecnologia, que asseguram maiores índices de sucesso, através de recursos que compreendem novos equipamentos como o de monitorização com bomba de infusão para melhor administrar drogas, por exemplo, além dos

modernos aparelhos de anestesia, que apresentam a capacidade de ventilar o paciente com qualquer tipo de comprometimento pulmonar e hipertensão e, ainda, se incluem novas drogas anestésicas e outros medicamentos. Em prevenção, outro exemplo, é o uso de um compressor pneumático, uma bota que insufla e desinfla a cada três minutos, funcionando como se o paciente estivesse andando, o

que é fundamental para pacientes idosos e oncológicos, pois diminui bastante o risco de uma trombose. Estes recursos têm proporcionado uma assistência diferenciada para os pacientes da melhor idade, assegurando que procedimentos de alta complexidade transcorram de forma mais segura e, com isto, o IGESP tem conquistado resultados

extremamente satisfatórios, em cirurgias cardíacas, oncológicas, ortopédicas, laparotomias, aneurismas e procedimentos realizados em Hemodinâmica. Benefícios que se ampliam para procedimentos de baixa complexidade, como endoscopia, colonoscopia, biópsia de próstata, fígado e outros.

Perspectivas para 2014 Os planos para o próximo ano contemplam a manutenção do investindo na ampliação do número de leitos, incluindo a instalação de 11 novos leitos de Unidade de Terapia Intensiva. De acordo com a diretoria, o objetivo é manter a curva de crescimento do faturamento com a implantação de novos serviços e tecnologias.

IGESP em números Inauguração: dezembro de 1956 Leitos: 227 leitos Salas de cirurgia: 10 salas Leitos de UTI Adulto: 42 leitos Nº de médicos: 3.000 médicos (corpo clínico aberto) Nº de Colaboradores: 1.100 colaboradores ativos Média de atendimentos no Pronto Socorro/mês (2012): 4.500 atendimentos Média de cirurgias/mês (2012): 800 Média de internações/mês (2012): 900 internações

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Foto: Gercione Pinto

Salvador, do Hospital Mater Dei: entidade estรก no caminho certo, investindo nos profissionais e oferecendo as ferramentas necessรกrias para se aperfeiรงoarem

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hospital pilar | gestão de pessoas

Educação quE vEm de casa tércio saccol | editorialsaude@itmidia.com.br

Hospital Mater Dei, de Belo Horizonte (MG), driBla proBleMa de Má forMação e falta de profissionais coM investiMento eM centro de treinaMento

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o hospital mater dei, de belo horizonte (mg), a escassez e má qualidade da formação do profissional técnico de enfermagem fez a equipe de gestão pensar que estava na hora de buscar soluções internas, em vez de se submeter às oscilações e instabilidades do mercado de trabalho. a partir daí, se idealizou um centro de formação. foram contratados três enfermeiros e os 15 primeiros estagiários da entidade para o aprendizado extracurricular. “além disso, reestruturamos o centro de simulação, onde acontecem as capacitações práticas, com simulação de atividades, além da compra de computadores e recursos audiovisuais”, explica o presidente do mater dei, henrique salvador. a primeira turma do projeto, implementado em agosto de 2012, terminou a capacitação em dezembro do mesmo ano. foram escolhidos aqueles que se destacavam e que eram considerados referências, através de entrevistas com técnicos e gestores. de acordo com salvador, o centro contribuiu, inclusive, para a formação de um novo perfil de profissionais do hospital. “Cada hospital tem algumas características específicas e, no nosso caso, temos como filosofia o atendimento diferenciado, personalizado e humanizado. portanto, é importante termos, em nosso quadro funcional, pessoas que comungam desses princípios e valores”, afirma.

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Com Centro de formação, o tempo de Contratação de um téCniCo de enfermagem passou de 19 dias para dois. o índiCe de absenteísmo atingiu a meta e registrou 1,77. dos 14 setores que tiveram funCionários provenientes do projeto, 12 apresentaram melhora Formação na primeira fase do projeto, os estagiários recrutados são acompanhados durante três meses. depois é realizada mais uma avaliação para a continuidade ou não do processo de capacitação, que proporciona a ele a simulação de práticas no centro. o treinamento tem duração de 30 dias, em meio período, de segunda à sexta-feira. a ideia é aproximar da realidade o futuro profissional. “utilizamos o processo da problematização: a equipe assiste, depois discute a atuação, o que foi feito e os possíveis pontos de melhoria”, conta salvador. no vigésimo dia (dos 30 de treinamento), com a percepção e escolha dos profissionais responsáveis pelo centro, são identificadas possíveis vagas e setores para direcioná-los. no último dia útil do mês, o estagiário termina o processo e, no mês seguinte, é contratado. o centro conta com um índice para monitorar o desempenho e desenvolvimento dos profissionais capacitados e reuniões junto à diretoria são realizadas com frequência para análises de metas e indicadores de resultados. “observamos uma maior aceitação destes profissionais por parte da equipe ao mesmo tempo em que os novos colaboradores se sentem mais seguros e integrados”, acrescenta o presidente do mater dei.

Futuro o programa ainda é recente, mas os resultados já apareceram. a satisfação do paciente/cliente externo relativo à enfermagem do hospital aumentou de 77% para 81%. o desempenho do indicador de turnover do hospital está melhorando e alcançou a meta em setembro. antes do projeto, o tempo de contratação de um técnico de enfermagem era de 19 dias, em média. agora é de dois dias. o índice de absenteísmo atingiu a meta e, até junho, havia ficado em 1,77. dos 14 setores que tiveram funcionários provenientes do projeto, 12 apresentaram melhora. se os resultados foram favoráveis com tão pouco tempo de implementação do centro, a meta agora é incrementar a gestão ainda mais. “o foco é não só melhorar os índices como prepará-los para atuarem na ampliação do hospital”, planeja salvador. Cerca de quinze pessoas estão sendo formadas por mês e a meta é alcançar 40. além da formação, o centro também realoca profissionais a partir do perfil e das características de trabalho de cada um e conta também com uma reciclagem do curso técnico de enfermagem, direcionado aos protocolos do próprio mater dei. “Com o centro, percebemos que estamos no caminho certo: investir em gestão de pessoas dando aos profissionais as ferramentas necessárias para se aperfeiçoarem”, finaliza o presidente da instituição.

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Foto: Divulgação

Senna, Hospital de Caridade de Ijuí: objetivo é estimular o empreendedorismo, o engajamento e a realização profissional

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TRÊS TIMES, UM oBJEtiVo tércio saccol | editorialsaude@itmidia.com.br

AssociAção HospitAl de cAridAde de ijuí (RS) engaja colaboRadoReS na geStão e melhoRa oS índiceS de tReinamento e tuRnoveR, além da qualidade noS pRoceSSoS

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ntre especialistas em gestão, a aposta em pessoas é vista como prioritária para o desenvolvimento e evolução. no hospital de caridade de ijuí, no rio Grande do sul, a iniciativa para melhorar a inserção dos colaboradores na administração não custou dinheiro. demandou apenas tempo e uma boa ideia. como integrar equipes, discutir melhorias e pensar em inovação dentro de uma rotina tão corrida como a de um hospital? foram criados três grupos de colaboradores da enfermagem. cada equipe ficou incumbida de uma área: gestão, educação e cuidado. “a criação desses times tinha como principal ideia compartilhar responsabilidades entre os sujeitos da enfermagem, técnicos e enfermeiros a partir da gestão participativa. a concepção dos times foi lançada primeiramente aos enfermeiros”, destaca o diretor executivo da instituição João luiz senna. depois deles, vieram os técnicos de enfermagem. os profissionais foram habilitados a partir de treinamento interno para desenvolverem ferramentas de qualidade, como 5w2h (que permite verificação de tarefas de forma rápida para serem distribuídas aos colaboradores da empresa. funciona como mapeamento das atividades e ajuda a organizar tarefas) e Brainstorming (dinâmica de grupo para estimular a discussão de ideias e favorecer o potencial criativo da equipe). os colaboradores se encontram mensalmente a partir da chamada de um líder – o que é feito pelo sistema informatizado da instituição. desta forma, se começa uma discussão sobre matéria de enfermagem e proposição de metas a

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EntrE os rEsultados, o timE dE Educação aprEsEntou 31% dE crEscimEnto no númEro dE trEinamEntos, aumEnto dE 35% nas participaçõEs dos profissionais E 35% no aumEnto do númEro dE horas ministradas Em trEinamEntos serem trabalhadas - e alcançadas. as horas dos profissionais entram em um banco para a compensação, e cada reunião não excede uma hora. ÊXITO mesmo sem reunir muitos recursos, a entidade já percebe resultados. “aumentou o número de treinamentos na área de enfermagem e o número de participantes nessas capacitações. os índices de auditoria interna diminuíram na maioria das unidades hospitalares, e se percebe maior preocupação diante da fatura nas contas e controle de materiais e medicamentos”, explica senna. os gestores também comemoram o aumento do volume de informações compartilhadas e a criação de ações motivacionais. Entre elas, estão o dia do cinema, as Gincanas de integração e a distribuição de cartões de aniversário. Entre os resultados, o time de educação apresenta 31% mais eventos de qualificação profissional em 2013 na comparação com 2012, 35% mais participações em 35% mais horas de treinamento. com isso, o turnover caiu de 1,73% para 1,54% entre 2011 e 2012. PróXImOs PassOs para 2014, a ideia é criar um programa de desenvolvimento de lideranças que permita a qualificação da equipe de trabalho. “Queremos aprimorar a excelência nos serviços prestados de forma humanizada, através do desenvolvimento do conhe-

cimento, da habilidade e das atitudes dos gestores, com a utilização de ferramentas comportamentais e administrativas”, anuncia senna. o programa avaliará o quão efetivos os colaboradores são, por meio de indicadores de resultados. os grupos operacionais desenvolverão um sistema para descentralizar as atividades de coordenação, monitoramento e educação continuada. dessa forma, colaboradores monitores passarão a atuar em pequenos grupos dando suporte para melhorar o desempenho das atividades. serão projetos pilotos sujeitos a avaliação de resultados. “Queremos estimular o empreendedorismo, o engajamento e a realização profissional”, destaca senna. absenTeísmO apesar das ações, a instituição apresenta absenteísmo superior a 1%, taxa que não preocupa a direção do hospital. “a média de absenteísmo é de 1,58%, consideramos ser um índice dentro do parâmetro aceitável. Este índice não apresenta oscilações significativas, mantendo-se estável”, revela senna. o diretor analisa que hoje a situação social está melhor na região e no país e isso influencia diretamente a mão de obra, o que afeta a captação e retenção de funcionários. senna destaca programas internos como incubadora de aprendizagem e times de Qualidade na Enfermagem que contribuem para a manutenção de colaboradores.

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Ampliação das instalações: a busca de melhores resultados em 2015 Com um crescimento de quase 20% no faturamento em 2012 se comparado ao ano anterior, o Hospital São Lucas mostrou que a criatividade na gestão favorece o desenvolvimento da instituição. Mantendo o mesmo corpo clínico e número de colaboradores e quase a mesma estrutura de 2011, a organização conseguiu aumento significativo nos resultados em 2012, mantendo essa tendência em 2013. Mas em 2014 o Hospital prevê ampliar suas instalações para alavancar ainda mais os resultados nos anos seguintes.

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Aplicar as melhores práticas de gestão em uma estrutura hospitalar no interior de São Paulo para maximizar os resultados econômico-financeiros não é uma tarefa simples. Mas o Hospital São Lucas, de Ribeirão Preto, tem conseguido driblar as dificuldades inerentes do setor e conquistado cada vez melhores resultados financeiros. Em 2014, a grande aposta da instituição é a ampliação das instalações em mais 10 (dez) leitos de Unidade de Terapia Intensiva (UTI), 10 (dez) apartamentos, 02 (duas) novas salas de cirurgia e também no aumento e remodelação da área do pronto atendimento (PA), a fim de ganhar em eficiência do uso do espaço físico. Os investimentos deverão ser aportados nos próximos 12 meses para trazer maiores resultados financeiros a partir de 2015. Apesar deste plano de expansão para os próximos anos, o Hospital conseguiu garantir um aumento de quase 20% do faturamento em 2012, sem mudar sua estrutura. E o segredo para ser uma referência da saúde, de acordo com a diretoria, é criatividade na gestão. Apoiados em um avançado sistema de gestão hospitalar da MV e com uma controladoria bem estruturada, a administração trabalha com informações diversi-

ficadas, confiáveis e tempestivas. Desta forma, todas as unidades e serviços têm os próprios resultados medidos para facilitar e agilizar a tomada de decisões recebendo investimentos, quando oportunos, ou mesmo sendo descontinuados, quando necessário. A opção pela certificação de qualidade, obtendo o grau de excelência pela metodologia da ONA – Organização Nacional de Acreditação deu homogeneidade no comportamento gerencial em todas as unidades do Hospital, resultando num resultado assistencial com qualidade perceptível a seus clientes. O orçamento anual tem absoluta sintonia com o planejamento estratégico do

Hospital, que prima pela melhoria do resultado econômico-financeiro, baseado em renegociações constantes dos contratos com as operadoras dos planos de saúde e em ações voltadas para serviços e procedimentos de maior complexidade. Para sustentar estas ações e resultados, no próximo ano, a instituição pretende tornar-se centro de referência regional em cirurgia bariátrica, além de obter certificação específica do Protocolo de AVC Acreditação Canadense - “Stroke Services Distinction Information Package” e capacitar a instituição para a conquista de certificação internacional, o que será mais simples uma vez que o Hospital já é acreditado com Excelência, Nivel III, pela ONA.

Impulsionando resultados de 2012/2013 No último ano, o Grupo São Lucas firmou parceria com a Med – Medicina Diagnóstica, que culminou em expressivos investimentos em avançada tecnologia e em estrutura física, aumentando a gama de exames oferecidos dentro do hospital. Além disso, a digitalização das imagens também foi implantada em todas as unidades de atendimento do Hospital, disponibilizando os re-

sultados aos solicitantes praticamente em tempo real à realização do exame. Todos os equipamentos de radiologia, Ultrassom e Tomografia estão em fase de substituição por novos e de última geração. Mais do que os investimentos nos serviços de diagnóstico por imagem, o São Lucas impulsionou os resultados de 2012

com o serviço de neurologia 24h, que possui 3 equipes especializadas nas áreas de neurologia clínica, cirúrgica e neuroradiologia, sustentando a consolidação do Protocolo de Tratamento do AVC e o referenciamento regional para o Hospital.

Melhor Prática Assistencial - Protocolo de Dor Torácica O Hospital São Lucas implantou o protocolo de dor torácica no último ano, instituindo um grupo para acompanhamento dos marcadores, adesão do corpo clínico e resultados. Este grupo fez vários treinamentos e reuniões sistemáticas para garantir a eficiência do uso do protocolo. Estudos da instituição mostram que o Hospital conseguiu manter-se abaixo da média observada pela Associação Nacional de Hospitais Privados (ANAHP) em diferentes indicadores. O hospital realizou uma amostragem com 47 pacientes submetidos à angioplastia primária, dos quais 98% apresentaram reperfusão. A faixa etária variou de 37 a 92 anos, com uma média de 64 e uma mediana de 63 anos de idade; e 68% eram do sexo masculino.

Figura 1 - Média do tempo porta - balão 115

Tempo em Mi nutos

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Série1

4,4 4,1

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2011

2012

2013

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Destaca-se dentre os marcadores a melhoria no tempo porta balão (Figura 1) que em 2013 atingiu o tempo médio de 74 e mediana de 73 minutos. De acordo com dados do Observatório da ANAHP, a média ficou em 83 e mediana em 75 minutos.

4 3,8

3,75

Figura 2 - Média de dias de internação Segundo dados- IAM da com Associação, cerca de 1/3 supradesnivelamento dos casos de Infarton=47 Agudo de Miocárdio (IAM)

3,55

3,6 3,4 3,2 Série1

4,4

2010 3,75

2011 3,55

2012 Dias de I nternaçã o

Dias de I nternaçã o

4,1

101

Figura 2 - Média de dias de internação - IAM com supradesnivelamento n=47

4,2

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4,1

4,2 4 3,8

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apresentam supradesnivelamento de ST, enquanto que os dados analisados no Hospital São Lucas revelaram de 10 à 15% dos 4,1 que cerca4,1 pacientes apresentaram supradesnivelamento de ST. Em relação a média de permanência, 3,55

3,6 3,4 3,2 Série1

2010

2011

2012

2013

3,75

3,55

4,1

observa-se no hospital (Figura 2) média de 4 dias com uma variação mínima de 2 e máximo de 6 dias, permanecendo abaixo dos hospitais participantes da ANAHP, que em 2012 foi de 7,4 dias. Em relação à mortalidade por IAM, a literatura aponta que em torno de 4 a 5% dos pacientes hospitalizados vão a óbito nos primeiros dias de internação. Estudo observacional polonês descreve a letalidade intra-hospitalar como sendo de 11,6% para os casos com infarto agudo do miocárdio com supradesnivelamento de ST6. Na Figura 3, observa-se uma tendência de queda na taxa de mortalidade, apesar da elevação em 2012, ficando a taxa global de óbitos em pacientes com supradesnivelamento em 6,4%, necessitando um acompanhamento mais prolongado para concretizar esta tendência.

Figura 3 - % anual de óbitos em pacientes com supradesnivelamento n=47

15%

13% 2

12% 9%

9% 1

6% 3% 0%

0% 2010

2011

0% 2012

2013

São Lucas em números Inauguração: 02 de janeiro de 1969 Leitos: 94 leitos operacionais Salas de cirurgia: 06 salas Leitos de UTI Adulto: 19 leitos Leitos de UTI Neonatal e Pediátrica: 08 leitos Nº de médicos: 950 médicos cadastrados Nº de Colaboradores: 500 colaboradores ativos Média de atendimentos no Pronto Socorro/mês (2012): 5.000 atendimentos Média de cirurgias/mês (2012): 532 pacientes operados Média de internações/mês (2012): 573 internações

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Foto: Eduardo Seidl/Fototaxia.com.br

Seferin, do M達e de Deus: incubadora veio para reduzir disparidade na forma巽達o de profissionais de enfermagem e turnover

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Retenção

Natural marcelo Vieira | marcelo.v ieira@itmidia.com.br

Com InCubadora EduCaCIonal, Hospital Mãe de deus, dE Porto alEgrE (rS), rEduz EvaSão dE EnfErmEIroS, CaPaCIta ProfISSIonaIS E aPrImora índICES aSSIStEnCIaIS

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ualidade assistencial é um tema caro a qualquer hospital, e parte do esforço, necessário para manter e aprimorar este princípio, passa pela retenção e capacitação de profissionais. Tê-los por mais tempo na instituição serve não só para manter a previsibilidade dos recursos humanos disponíveis aos gestores, mas também para alinhar os funcionários ao modus operandi e aos ideais de cada instituição. neste contexto, talvez o elo mais volátil sejam os enfermeiros e os técnicos de enfermagem. “estes profissionais costumam cumprir jornadas duplas de trabalho, o que consiste em um desafio maior de retenção em longo prazo, pois acabam por optar entre um dos empregos. outro motivo são os concurso públicos, que absorvem parte dos profissionais da área da saúde a cada ano”, explica o diretor geral do sistema de saúde mãe de deus (ssmd), cláudio seferin. estes problemas puxavam para baixo os indicadores do hospital: gestão de pessoas, turnover, horas de treinamento e taxa de retenção, e, por consequência, também os índices de satisfação dos clientes e de qualidade assistencial. de olho neste problema, e para aumentar a qualidade dos serviços prestados, a instituição de porto alegre readequou sua estrutura de recursos humanos e criou a incubadora educacional. o projeto buscou adotar uma nova forma de aprendizagem, que integrasse formação, inovação e tecnologia à educação, de modo a seguir os rígidos padrões de qualidade e reduzir o risco para os pacientes durante o cuidado de enfermagem. o objetivo foi remediar a dificuldade do mercado em ofertar mão

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Taxa de reTenção de funcionários para o período de um ano subiu de 74,1%, anTes da incubadora, para 84,1%. saTisfação dos clienTes cresceu 3% de obra capacitada para suprir necessidades e exigências técnicas e culturais do hospital. isso significou deslocar atenção da teoria para as atividades práticas, dando aos profissionais contato com o cotidiano assistencial sem deixar de lado a possibilidade de aplicar novas ideias e desenvolver competências. a incubadora serve ainda para o teste de novos projetos, processos e ações de inovação. assim, o processo de capacitação se desenvolve em uma unidade de internação do mãe de deus, em serviços com acompanhamento intensivo à beira do leito. os profissionais são acompanhados por enfermeiras exclusivas, e 98% da capacitação é focada em práticas assistenciais, baseadas nos padrões de qualidade do hospital. apenas os outros 2% são gastos em salas de aula. “na área da saúde existe muita disparidade na formação de profissionais, como técnicos de enfermagem e enfermeiros, e a incubadora educacional serve para minimizar estas diferenças”, explica seferin. “a iniciativa é importante para que os profissionais incorporem as rotinas e os processos da instituição de forma sistemática e segura. os profissionais são acompanhados por enfermeiros preparados e são capacitados e avaliados quanto aos processos que são estratégicos para a organização.” Resultados e desafios inteiramente elaborado pelas áreas de recursos humanos e assistência da entidade, o projeto da incubadora educacional começou a ser implantado em janeiro de 2008. os grandes desafios foram

desenvolver o projeto sem incrementar custos e construir uma equipe de profissionais de referência e com perfil formador. esses dois passos permitiram à instituição avançar rumo à contratação de novos profissionais que passaram por um período de capacitação dentro do próprio mãe de deus. os resultados nos índices de gestão e assistência do hospital são expressivos. a taxa de retenção de funcionários para o período de três meses subiu para 90,5% após a implantação do projeto (ante os 90,1% anteriores). a mesma estatística para o período de um ano é ainda melhor: de 74,1% para 84,1%. o tempo médio de treinamento mensal subiu de 2,8 horas por funcionário para 6,43 horas. na assistência, a satisfação dos clientes teve incremento de 3%. a rotatividade sofreu redução considerável: de 2,5% antes da incubadora para 1,2% depois. apesar da queda substancial, o índice é ainda considerável em uma instituição com mais de 300 leitos e que emprega 170 enfermeiros e 1.250 técnicos. “o turnover é uma preocupação constante no trabalho das áreas, para que possamos manter um quadro de funcionários estável, o que favorece a manutenção da qualidade assistencial”, explica seferin. fazem parte do esforço de capacitação do mãe de deus uma parceria com a unisinos na escola superior de saúde, que oferece cursos de graduação (enfermagem e nutrição), mestrado (enfermagem) e pós-graduação latu senso em outras áreas da saúde. os próximos passos incluem a “ampliação do projeto para outras categorias profissionais e outras unidades do ssmd”, conta o diretor geral.

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Foto: Max Balarini

Almeida, da Unimed Vit贸ria: acredita莽茫o exige investimentos para todos os colaboradores

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hospital pilar | GeSTÃo de peSSoaS

HOSPITAL aCREDitaDo,

cOLAbOrAdOr

DE ExCElênCia marcelo Vieira | marcelo.v ieira@itmidia.com.br

Após ONA, hOspitAl Unimed Vitória AdOtA metOdOlOgiA de seleçãO e cApAcitAçãO cOm O ObjetivO de mANter As cONquistAs AlcANçAdAs

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omeçou com o processo de acreditação. o Hospital da unimed vitória foi um dos primeiros do brasil a obter o certificado de excelência (nível 3) da organização nacional de acreditação (ona). a adoção dos padrões de qualidade dos processos internos levou a instituição a encarar um outro problema: a gestão das pessoas. Com a ajuda da consultoria rH Plus Cia de remuneração, a unimed vitória formulou diretrizes para buscar práticas que trouxessem – e mantivessem – na instituição os profissionais mais aptos em seguir com coesão os processos internos e que sustentassem o hospital no rumo dos objetivos estratégicos. “Possuir o certificado de organização acreditada traz, em primeiro lugar, credibilidade para a empresa quanto à competência, excelência e qualidade dos produtos e serviços oferecidos. isso também exige investimentos que alcancem todos os colaboradores, em termos de treinamento e desenvolvimento profissional e humano”, explica o diretor-presidente da unimed vitória, márcio de oliveira almeida. foi implantada assim a gestão por Competência, método cujo maior objetivo é promover treinamentos e desenvolvimento profissional – e que coloca a gestão de recursos humanos em um papel estratégico corporativo central. ao custo total de r$ 114 mil, os projetos começaram em agosto de 2012 com um convite a todos os colaboradores. Primeiro, os gestores foram ouvidos. depois, foram mapeadas as competências dos profissionais alocados em cada área do hospital. esses dados foram primordiais

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Para a instituição é imPortante envolver e resPonsabilizar diretamente os gestores Pela formação e desenvolvimento de suas equiPes para promover treinamentos, inclusive técnicos, que capacitassem esses colaboradores para futuras avaliações de desempenho, retroalimentando o sistema. surgiu assim o levantamento das necessidades de treinamentos (lnt), base de dados que utiliza as lacunas nas competências dos profissionais da instituição para padronizar o processo de recrutamento. o público-alvo são os colaboradores em cargos de lideranças, incluindo funções consideradas estratégicas. Para a instituição, era importante envolver e responsabilizar diretamente os gestores pela formação e desenvolvimento de suas equipe. desde então, cada novo colaborador da unimed vitoria recebe essas informações no processo de integração. toda a implantação levou cerca de um ano: dois meses de preparação para alinhar o projeto e suas ferramentas à realidade da organização. dois meses foram dedicados ao levantamento de dados para a composição das competências organizacionais. outro mês serviu para o mapeamento das funções, mais dois para treinamentos, mais três para a avaliação de desempenho e feedbacks e mais dois para as entregas dos planos de desenvolvimento de competências aos gestores. o processo padronizou os requisitos técnicos e comportamentais para que um profissional possa assumir cargos específicos nas empresas. entre os resultados obtidos, almeida enumera ganhos de produtividade e competitividade, aumento da

colaboração no ambiente de trabalho, comprometimento dos colaboradores e fortalecimento das equipes, além de foco em resultados. o processo não foi concluído sem percalços: alguns colaboradores tiveram dificuldade para assimilar o funcionamento da metodologia. toda novidade gera desconfiança, diz a máxima popular, e houve uma resistência considerada “natural”. foi preciso “vender a ideia”, mostrando aos colaboradores que a gestão por Competências seria útil para todos. Futuro Para o executivo, uma das maiores vantagens para a companhia é poder definir de antemão que competências serão valorizadas para cada função, bem como as expectativas com relação ao ocupante do cargo. no entanto, ressalva, a mensuração de indicadores objetivos de comportamento facilita a gestão, mas não elimina o bom senso e a avaliação dos profissionais para que eles melhorem constantemente. o projeto de gestão por Competência é perene, alinhado às estratégias organizacionais e apoiado pela direção da cooperativa. o objetivo, aponta almeida, é criar uma forma eficaz de identificar o potencial e desenvolvimento do colaborador, tornando claro o caminho que ele precisa percorrer para o crescimento. segundo a unimed vitória, a cada 18 meses será realizado um novo ciclo de avaliação de competências e desempenho dos colaboradores do hospital.

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Foto: Danilo Borges

Prata, Hospital de Câncer de Barretos: tecnologia representa salto audacioso para instituição deficitária

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hospital pilar | tecnologia da informação

Tecnologia humanizada Verena Souzal | vsouza@itmidia.com.br

para Evitar Erros dEcorrEntEs dE informaçõEs omitidas ou dEsEncontradas E garantir sEgurança E qualidadE do tratamEnto, o Hospital de CânCer de Barretos dEsEnvolvEu um sistEma dE chEcagEm à bEira do lEito

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á parou para pensar o quanto de informação se perde pelos corredores do hospital? ou melhor, o quanto os médicos, enfermeiros e demais profissionais não se comunicam de maneira a garantir a segurança do paciente? se o desencontro ainda acontece em instituições com processos informatizados, agora imagina sem? medicamentos administrados, procedimentos realizados, todos os cuidados a serem compartilhados pelas equipes do hospital de câncer de Barretos eram registrados em papel ou aconteciam no boca a boca. ciente das falhas na assistência que podem ocorrer neste cenário e sob a forte diretriz pela humanização, o departamento de ti do hospital inseriu, em julho deste ano, um módulo ao sistema de gestão a fim de assegurar que o atendimento ao paciente internado seja feito de acordo com a prescrição digital médica e de enfermagem. para isso, os profissionais passaram a usar equipamentos móveis com leitores de código de barras à beira do leito. “A diminuição na margem de erro é o aspecto principal e essa implementação representa um salto audacioso para uma instituição deficitária como a nossa”, afirmou o diretor geral do hospital de câncer de Barretos, henrique prata, ao detalhar um prejuízo mensal de r$ 5 milhões. passado o desafio de quebrar as resistências dos colaboradores e integrar as áreas de enfermagem, farmácia e médica, a medicação é agora prescrita por meio do sistema, que sinaliza a farmácia para a dispensação do medicamento que, em seguida, será administra-

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A medicAção é AgorA prescritA por meio do sistemA, que informA A fArmáciA pArA A dispensAção do medicAmento. em seguidA, será AdministrAdo por um enfermeiro ApenAs Após A conferênciA eletrônicA do nome do pAciente, remédio A ser AplicAdo, Assim como A viA, dose e horário do por um enfermeiro apenas após a conferência eletrônica do nome do paciente, remédio a ser aplicado, assim como a via, a dose e o horário. Além disso, o sistema registra o nome do profissional que realizou todas as identificações. esse conjunto de regras, por enquanto, está sendo adotado no andar cirúrgico, clínico e no hospital infantil, mas será replicado em outras áreas. “somente após conferência, o uso da medicação é liberado. o grande objetivo é garantir maior segurança e qualidade ao paciente bem como evitar o extravio de medicamentos, que quando não aplicados devem ser devolvidos à farmácia em caixa lacrada para consistência do aplicado versus devolvido por paciente”, explicou o gerente de ti do hospital, Alexandre covello. A solução, que custou cerca de r$ 120 mil, visa ainda o controle de todas as atividades do enfermeiro junto ao paciente, como aferição de sinais vitais, gases medicinais, entre outros, com tudo conferido e avisado pelo sistema, evitando o esquecimento de algum cuidado vital em determinado horário. de acordo com covello, os resultados necessários estão sendo alcançados, incluindo a garantia de que nenhum cuidado ao paciente deixará de ser executado devido ao painel de controle com alertas em cores distintas que avisa caso algum procedimento não tenha sido feito na data e hora prevista,

legibilidade de todas as prescrições médica e de enfermagem e a garantia da segurança do paciente com a checagem realizada à beira do leito. diferente do que os enfermeiros pensavam, segundo o gerente de ti, houve melhoria no tempo de atendimento e apontamento mais rápido das atividades do dia. outro desafio foi em relação às adequações dos equipamentos de informática para garantir a checagem no leito, dada a limitação de espaço para passar com o carrinho com o leitor de pulseiras dos pacientes. covello conta que a dificuldade foi superada com a utilização de tablets com leitores de código de barras acoplados no equipamento. Apesar das dificuldades em manter o equilíbrio financeiro, o hospital de câncer de Barretos soma conquistas como a acreditação onA ii, e o reconhecimento pelo trabalho assistencial humanizado e de pesquida na área oncológica. prata confessa que os investimentos tecnológicos, muitas vezes, não são prioritários, mas acontecem quando representam um diferencial real no cuidado ao paciente, e que a transposição dos obstáculos acontecem “tendo coragem e honestidade de oferecer igualdade para todos. temos orgulho de apresentar a mesma qualidade de projetos privados na medicina pública. é um caminho de persistência na humanização”.

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Foto: Divulgação

Koury, do Hospital Evangélico de Londrina: na busca pela acreditação, a ferramenta pode auxiliar nos processos

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hospital pilar | Tecnologia da informação

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movimento Tércio Saccol | editorialsaude@itmidia.com.br

Hospital Evangélico dE londrina adota sistema de videogames em salas cirúrgicas

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nvestimentos em tecnologia são, normalmente, percebidos por colaboradores de uma empresa apenas quando se traduzem em resultados na rotina de diferentes departamentos, colaboradores e clientes. no caso do Hospital evangélico de londrina, no paraná, no entanto, essa tradução foi mais que perceptível: transformou uma das atividades centrais do hospital. a instalação do sistema intera (a nomenclatura sugere a interação entre homem e máquina, médico e tecnologia, instituição e paciente) começou ainda no ano passado, a partir de uma necessidade identificada pelos médicos que trabalham na instituição. “algumas especialidades médicas cirúrgicas precisam contar, nas salas cirúrgicas, com imagens radiológicas durante o procedimento, já que ele é guiado por essas imagens. durante muitos anos isso foi feito com filme comum”, relata o presidente do Hospital evangélico de londrina, luiz soares Koury. mudar uma estrutura estabelecida por décadas, no entanto, não é simples. entre as opções que se apresentavam na ocasião, estavam a instalação de um computador em cada sala cirúrgica, mas logo se identificou o problema da esterilização e limpeza do equipamento. outra proposta foi o desenvolvimento para tablets, que seriam manuseados dentro de um saco plástico. e foi no meio de uma conversa sobre o tema, envolvendo a equipe de tecnologia da informação que surgiu a ideia, proposta por um funcionário, de usar o Kinect (sensor de movimentos desenvolvido para videogames pela empresa microsoft) e um módulo para fazer a interface, afinal, com um pendrive ou dvd,

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Com o sistema, a expeCtativa é diminuir os risCos e aumentar a preCisão na avaliação de imagens. e para um futuro não tão distante, espera-se que os médiCos possam usar o sistema também em rede é possível inserir as imagens e proporcionar que o médico as manuseie com movimentos a distância. O retOrnO a vantagem, além do sistema funcional, é a possibilidade de ver mais detalhes e a imagem em movimento. nem tudo foi perfeito, no entanto. quando começou a se organizar o projeto, houve uma terceirização da área operacional da ti, e o funcionário que propôs a inserção da nova ferramenta pediu demissão. a empresa responsável pela oferta do equipamento também mudou a tecnologia de um ano para o outro, tornando o equipamento, comprado em 2012, obsoleto. Com isso, a direção do hospital teve que negociar mais uma vez a troca das estruturas. enfrentando os percalços, o projeto entrou em execução novamente há cerca de três meses após ter sido tirado do papel no ano passado. apesar do pouco tempo, segundo o presidente do hospital, a aceitação tem sido bastante expressiva. o equipamento está em três salas das 12 existentes no local, e a meta é chegar a seis. isso porque locais para salas de maternidade ou ginecologia, plástica e obstetrícia não demandam a existência de imagens radiográficas. “quem já havia usado, pegou rápido. é simples. basta uma demonstração e sequer é necessário um treinamento específico ou detalhado”, detalha Koury.

expectativa Com o sistema, a expectativa é diminuir os riscos, aumentando a precisão na avaliação de imagens. e para um futuro não tão distante, espera-se que os médicos possam usar o sistema também em rede, ou seja, quando o exame for realizado no próprio hospital, basta o médico acessar a pasta online, puxar a imagem, e consultar os dados para a cirurgia. “e isso vai alimentar outra possibilidade, como enquanto um médico opera um paciente, outro chega e faz uma tomografia. o mesmo sistema permitirá que se veja dois pacientes”, explica Koury. Com o sistema também se pode ampliar, excluir, organizar as imagens e ainda assistir vídeos e exames em movimento, como no caso das arteriografias. porém, o executivo lembra que apesar da inovação, o sistema antigo continuará coexistindo porque ainda é necessário. a meta é diminuir a chance de erros e há um projeto maior por trás das iniciativas. “estamos em busca de acreditação e esta é mais uma ferramenta nesse sentido. Já temos um sistema de check-list da cirurgia segura, onde, ainda antes da anestesia do paciente, algumas perguntas padronizadas são feitas, diminuindo o risco de evento adverso”, lembra o presidente do hospital, exaltando as iniciativas para conquistar a acreditação já a partir do ano que vem.

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Henriques, do Hospital de Câncer de Muriaé: programa sensibiliza colaboradores ao informar quanto pagariam pelo desperdício do alimento

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hospital pilar | responsabilidade socioambiental

Medida

Certa tércio saccol | editorialsaude@itmidia.com.br

Hospital do CânCer de Muriaé (MG) orGaniza proGraMa para diMinuir sobra de aliMentos no refeitório

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oas ideias nem sempre demandam grandes investimentos e, mesmo assim, podem se traduzir em grandes resultados. foi com essa mentalidade que o Hospital do câncer de muriaé (fundação cristiano varella), em minas gerais, adotou, dentro do seu plano de gerenciamento de resíduos do serviço de saúde, um programa para diminuir a sobra de alimentos no refeitório, utilizado exclusivamente por colaboradores e acompanhantes de pacientes. o primeiro passo foi elaborar indicadores e metas que pudessem criar uma espécie de parâmetro aceitável: afinal quanto é possível descartar diariamente? “a meta máxima de sobra permitida, conforme referencial comparativo, é de 3%”, destaca o diretor administrativo do Hospital, sérgio dias Henriques. com isso estabelecido foi traçado um plano de ação, justamente para reduzir a sobra de alimentos e, consequentemente, a quantidade de lixo orgânico gerado. esses resíduos, aliás, vão para o aterro sanitário de muriaé. estratégia elaborada, investimento inicial de r$ 1.500, suficientes para a compra de uma balança digital. a ideia é muito simples: ao terminar a refeição, a pessoa entrega o prato a um auxiliar de cozinha, que pesa a sobra de alimentos individualmente. depois da pesagem, o colaborador é informado sobre o peso da sobra e quanto isto corresponde em valor financeiro caso a refeição seja feita em um restaurante comercial da cidade. aí, se preenche uma planilha contendo data, nome, número de matrícula do funcionário, valor do resto em

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resultado apareceu logo e o índice de sobra por refeição caiu de 3% para 1%. nos primeiros meses, a iniciativa já alcançou 65% de redução dos resíduos. o valor estimado até o fim de 2013 pode alcançar r$ 22 mil

quilos e monetário. “apesar de a informação ser repassada ao funcionário, o valor não é cobrado, há apenas uma sensibilização quanto ao valor que pagaria pela sobra em outro estabelecimento”, descreve Henriques. o resultado apareceu logo e o índice caiu de 3% para 1%. nos primeiros meses, a iniciativa já alcançou 65% de redução dos resíduos. o valor estimado até o fim de 2013 pode alcançar r$ 22 mil. Gestão mas a política na área socioambiental do Hospital do câncer de muriaé não se restringe a essa ideia. também este ano, o programa de resíduos sólidos da instituição ganhou “uma nova roupagem”, seguindo os modelos definidos para a área pela fundação estadual do meio ambiente de minas gerais. para isso, fez levantamentos detalhados, direcionou uma equipe para pensar em responsabilidades e qualificações desejáveis para alcançá-las. também passou a detalhar ações como o controle de insetos, o funcionamento de pontos para o abastecimento de água e produção de efluentes líquidos, medidas de segurança ocupacional, estruturar a relação de fornecedores e, principalmente, pesquisar quais os resíduos gerados por área no hospital e como eles são acondicionados, transportados e tratados. ProGramas com 100% dos funcionários treinados e a cultura da consciência ambiental difundida, para 2014 o plano é conseguir uma parceria para reciclar os

resíduos orgânicos, sem deixar cair o índice da equipe treinada, assim como aumentar a produção de hortaliças cultivadas na horta da casa de apoio e pensar em um projeto para tratar parte dos resíduos em um “minhocário”. além disso, deseja-se estimular setores do hospital, como o próprio refeitório, a desenvolverem ações ligadas à sustentabilidade, como redução do consumo de energia e dar início aos trabalhos para enquadrar-se nos requisitos necessários para a certificação iso 14.001. mas o desafio é bem mais complexo que criar novas ferramentas e possibilidades. é preciso manter o engajamento dos colaboradores. para isso, além dos treinamentos constantes e inspeções setoriais, a realização de eventos é uma grande aposta. o projeto “calendário verde” mapeia todas as datas comemorativas relacionadas ao meio ambiente, onde se definem dias relacionados aos quatro pilares da área que são: economicamente viável, socialmente justo, ecologicamente correto e culturalmente diverso. em 2013, foram feitos dois grandes eventos, o ecologicamente correto na semana do dia da árvore, exaltando principalmente o descarte adequado e o culturalmente diverso, na semana do dia do livro, com o objetivo de mostrar as diversidades existentes e o respeito pelo próximo. “em 2014, teremos o economicamente viável e o socialmente justo. com estes eventos estamos conseguindo um maior envolvimento dos colaboradores no processo”, prevê o diretor.

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by Victor Avelar

> Executive summary

Medical imaging and diagnostic equipment (MIDE) is increasingly being networked to Picture Archiving and Communications Systems (PACS), Radiology Information Systems (RIS), Hospital Information Systems (HIS), and getting connected to the hospital intranet as well as the Internet. Failing to implement the necessary data center physical infrastructure (DCPI) can result in unexpected downtime, and safety and compliance issues, which translates into lost revenue and exposure to expensive litigations, negatively affecting the bottom line. This paper explains how to plan for DCPI when deploying medical imaging and diagnostic equipment, with emphasis on power and cooling.

Contents

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Introduction

Modalities

Picture archiving and communication unication systems (PACS)

Radiology information ystems (RIS) and hospital systems information systems (HIS)

Wiring closets or intermediate n frame (IDF) distribution

Conclusion

Resources

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Foto: Ricardo Benichio

Schain, do Santa Paula: funcionários estão se adaptando a cultura; pacientes ainda não encaram a sustentabilidade como fator de escolha

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hospital pilar | responsabilidade socioambiental

A contrApartida Verena souza | vsouza@itmidia.com.br

ConsCiente do impaCto de suas atividades ao meio ambiente, Hospital santa paula (sp) investe em ações que reduzem os danos Causados, Como o projeto bosque sustentável e a CertifiCação aqua

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a corrida para compensar os danos causados ao meio ambiente, o Hospital santa paula – detentor do selo de qualidade ambiental Aqua no novo instituto de oncologia - investiu r$ 81 mil no plantio de aproximadamente 1500 árvores, de mais de 50 espécies originárias da mata Atlântica, dando vida a um bosque de 7 mil metros quadrados na cidade de porto feliz, interior paulista. depois de uma análise criteriosa de suas fontes de emissão de carbono, do consumo de energia elétrica, de gás e do destino dos resíduos, a entidade idealizou o projeto bosque sustentável a fim de amenizar as 400 toneladas de gases emitidos a cada ano. “o planeta não vai acabar, mas do jeito que estamos indo, nós vamos. se todos compensarem os danos em forma de oxigênio para a atmosfera, conseguiremos prolongar nossa estadia no planeta”, afirma o presidende do Hospital santa paula, George schain. em um cenário em que os estragos ao meio ambiente estão aumentando e causando problemas como o aumento do nível dos mares, secas, tsunamis, extinção de espécies e até o deslocamento e a morte de pessoas, a inicitiativa do santa paula quer contribuir para frear esses desequilíbrios, mais especificamente o aquecimento global, agravado pela emissão de co 2 .

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A mAnutenção do povoAmento florestAl, monitorAmento técnico do plAntio e relAtórios sobre o AndAmento do processo estão previstos pelo sAntA pAulA e pelo proprietário dA áreA rurAl onde forAm plAntAdAs As mudAs

para executar o projeto, a entidade contou com a consultoria Green forest e variadas ações de endomarketing para conscientizar e engajar os profissionais para a causa. Alguns exemplos foram: a montagem de uma árvore estilizada dentro do hospital, com mais 800 folhas colocadas pelo colaboradores em um ato simbólico; outra feita de ferro pelo artista plástico rox rezende; a produção de uma maquete ilustrativa do bosque, situada na recepção principal do hospital; criação do “cantinho sustentável”, um espaço exclusivo para o tema sustentabilidade, no parque do ibirapuera; e o plantio da primeira árvore, sendo que cada participante recebeu um certificado de propriedade de sua árvore e o local em que ela foi plantada. A manutenção do povoamento florestal, monitoramento técnico do plantio e relatórios sobre o andamento do processo estão previstos pelo santa paula e pelo proprietário da área rural onde foram plantadas as mudas. de acordo com schain, o valor da reponsabilidade socioambiental já é sentida pelos profissionais do hospital, que estão sendo habituados a esta cultura. entretanto, o mercado em geral – inclusive os

pacientes – ainda “não dão muita bola para isso”. “A questão ainda não é um fator de escolha para os pacientes, mas de grãozinho em grãozinho a gente constrói uma praia”, diz. o presidente conta que, além do bosque sustentável, a instituição possui outras ações de responsabilidade socioambiental, como a troca de embalagens tetra pak por pet, recolhimento do óleo de cozinha, que é enviado para uma onG, novos vidros em áreas do hospital para promover conforto térmico e acústico, a diminuição em 60% do consumo de copos descartáveis, assim como do consumo de água e energia, incluindo o uso de ar condicionado. e há quatro anos realiza programas, com o apoio da prefeitura de são paulo, destinados a atender e informar a população sobre questões de saúde e meio ambiente. mais um exemplo do santa paula - que possui 200 leitos e projeta faturar r$ 228 milhões este ano -, foi a construção do instituto de oncologia santa paula (Hsp), inaugurado há mais de três meses, sob os preceitos sustentáveis, tendo conquistado a certificação Aqua – Alta Qualidade Ambiental – por sua estrutura de baixo impacto ao meio ambiente.

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P S O H D N I S e P S E O H FE a diferença m e z a f e u q Histórias

Ao longo dos 10 anos da FEHOESP - Federação dos Hospitais, Clínicas e Laboratórios do Estado de São Paulo e dos 75 anos de existência do SINDHOSP Sindicato dos Hospitais, Clínicas e Laboratórios do Estado de São Paulo, nosso foco sempre foi buscar

o fortalecimento do setor saúde em todas as esferas.

São essas datas importantes que reforçam nosso empenho, para que essa história seja ainda mais significativa para todos os estabelecimentos de serviços de saúde do Estado de São Paulo.

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Vrandecic, do Biocor: obra em tempo recorde com garantia da operação e segurança do paciente

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hospital pilar | gestão administrativo-financeira

Sob controle verena souza | vouza@itmidia.com.br

Ao seguir os princípios dA TeoriA dAs resTrições – que promove A redução dA durAção dos projeTos e consequenTe AnTecipAção dos resulTAdos – o Biocor instituto inovA no gerenciAmenTo de suA reformA e AmpliAção

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iga-me como medes e eu lhe direi como me comporto, se me medires de forma ilógica não reclame de meu comp or ta mento ilógico. ”a frase do consultor de administração e defensor da teoria das restrições – que descreve um método científico para resolver os problemas das organizações –, eliyahu goldratt, exemplifica a estratégia por trás do projeto de reforma e ampliação do biocor instituto, localizado no município de nova lima (mg). a fim de aumentar a capacidade de internação e promover melhor utilização da estrutura física do hospital, a entidade seguiu a metodologia da Corrente Crítica, baseada na tese do israelense goldratt, que por meio de fatos e dados aprimora o caminho considerado crítico, ou seja, as possíveis restrições, buscando otimizar a utilização de recursos e acompanhar as ações de forma holística. em 2010, o biocor identificou que a quantidade de leitos era determinante para o desempenho da organização e que a estrutura atual estava retendo fisicamente a expansão dos serviços assistenciais. a partir daí, com investimentos de r$ 100 mil decidiu-se pela construção de novas suítes e a modernização das já existentes, mudando o conceito de acomodação coletiva para apartamentos com capacidade para até dois pacientes, conforme a necessidade do momento. a direção do hospital calculou um tempo de 30 meses para atingir os

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a implantação do método da Corrente CrítiCa teve Como prinCipal foCo melhorar o desempenho operaCional Como um todo, tendo em vista que uma organização Capaz de Completar mais trabalho em menor tempo e maior segurança Consegue gastar menos, ser mais produtiva e mais viável eConomiCamente

objetivos traçados e conseguiu superar as projeções entregando 120 novas suítes, mais 100 reformadas, no prazo recorde de 18 meses. dessa forma, a instituição cumpriu com antecedência a meta dos 320 leitos antes da Copa do mundo. o projeto foi acompanhado pela equipe interna, no entanto toda a execução física da obra foi realizada pela Construtora Caparaó, e a divulgação dos conceitos da Corrente Crítica por um consultor. de acordo com o presidente e fundador do biocor, mario vrandecic, a implantação do método da Corrente Crítica teve como principal foco melhorar o desempenho operacional como um todo, tendo em vista que uma organização capaz de completar mais trabalho em menor tempo e maior segurança consegue gastar menos, ser mais produtiva e mais viável economicamente. além de representar mais um investimento em prol da excelência. algumas facilidades, tanto para os pacientes quanto para os profissionais, foram destacadas por vrandecic: planejamento das internações mantendo o mesmo número de leitos durante a obra sem comprometer a segurança dos pacientes; entrega gradativa de novos leitos no decorrer da obra; acompanhamento simples e fácil através do pulmão (reserva técnica); planejando e execução de ações preventivas e corretivas para prevenir e

curar desvios; entrega do projeto no prazo previsto; gastos dentro do orçamento previsto; minimização de retrabalhos e antecipação de receitas e melhor retorno sobre os investimentos. Conforme enfatizado pelo presidente, realizar a obra no hospital dentro do prazo desejado e ao mesmo tempo sem prejuízo à segurança dos pacientes, assim como à operação do hospital - que esteve funcionando durante toda a execução do projeto dentro dos padrões normais – foi o maior desafio. “também era de suma importância que os envolvidos fossem capazes de entender e absorver a ideia do novo método de gestão de projetos a fim de gerar os resultados esperados e eliminar barreiras, como a resistência à mudanças”, afirma. para garantir a sustentabilidade das mudanças, vrandecic diz confiar na diretriz institucional de melhoria contínua e na busca constante pela satisfação dos clientes. “a sustentabilidade deste projeto será obtida por meio dos retornos, tanto operacionais quanto financeiros, que já estão sendo obtidos na ocupação dos novos leitos. os resultados serão sustentados e aperfeiçoados através do gerenciamento da ocupação hospitalar, que segue a filosofia de melhoria continua enraizada no biocor, assim como as diretrizes definidas pela diretoria da instituição”.

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hospital pilar | tecnologia da informação

Na palma

da mão Verena Souza | vsouza@itmidia.com.br

EquipE dE Ti do Biocor iNSTiTUTo aprimora gEsTão assisTEncial com o dEsEnvolvimEnTo dE aplicaTivo móvEl, quE dá acEsso Em TEmpo rEal às informaçõEs gErEnciais

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s visitas diárias a todos os internados do biocor instituto possibilitam com que o presidente e fundador, mario vrandecic, comprove quais são as necessidades dos pacientes e aspectos que podem ser melhorados. graças à devoção ao outro foi identificada a oportunidade de aprimorar a disponibilidade em tempo real de informações gerenciais coletadas durante a passagem pelo leito. dessa forma, no início de 2012, a equipe interna de ti do biocor desenvolveu um portal para acesso via tablet e smartphone, com base nos princípios de segurança da informação (iso 27.001), destinado ao uso setorial (assistencial, técnico e administrativo) e institucional. A plataforma, que pode ser acessada através de redes móveis 3g, contempla informações como listagem cronológica dos pacientes internados, procedimentos executados, medicações em uso, resultados de exames, indicadores operacionais, pendências por setor, entre outros dados fundamentais para a boa gestão hospitalar. de acordo com vrandecic, as informações disponíveis auxiliam na mitigação dos riscos, reforçam a relação de confiança com pacientes e o alcance de bons resultados e, ainda, auxiliam nos processos para o preenchimento do prontuário eletrônico do paciente devido à checagem e “inputs online”. Além de cada setor acompanhar os respectivos indicadores e informações pertinentes por meio dos painéis setoriais, sistema infor-

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As informAções disponíveis AuxiliAm nA mitigAção dos riscos, reforçAm A relAção de confiAnçA com pAcientes e o AlcAnce de bons resultAdos e, AindA, AjudAm nos processos pArA o preenchimento do prontuário eletrônico do pAciente devido à checAgem e inputs online

matizado, intranet, reuniões semanais e mensais, o acesso via dispositivos móveis representou mais uma alternativa com vistas à agilidade. o sistema telefônico corporativo do instituto inclui 200 colaboradores e todos os 400 médicos do corpo clínico autônomo. para os cargos críticos de cerca de 100 colaboradores, a instituição arca com os custos, já os médicos pagam um preço corporativo. “o acesso aos dados em tempo real é um fator preponderante na tomada de decisão. A geração de informações rápidas e precisas garante uma estrutura de gestão diferenciada, daí a oportunidade de melhorar o sistema anterior que compreendia anotações e consultas posteriores ao sistema em estações físicas nos setores”, comenta o executivo. com um investimento de cerca de r$ 300 mil, o projeto, segundo vrandecic, tem agregado valor ao sistema de gestão em operação na entidade. “A instituição possui a cultura para que todas as informações sejam inseridas no sistema mv. e automaticamente essas informações são disponibilizadas no portal em tempo real”. com o portal, é possível, do próprio leito e no momento da visita diária, com base em evidências e o contato telefônico direto com o médico respon-

sável, obter esclarecimentos sobre o tratamento do paciente. pela definição do departamento de ti do biocor, um bom sistema de informação pode ser considerado como um conjunto de componentes integrados, trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informações com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo decisório das organizações. sob esta visão que a entidade conseguiu atingir o objetivo de maneira rápida. “A necessidade era imediata, para que os bons resultados da instituição continuassem a ser reconhecidos não só pelos nossos pacientes, familiares, médicos, operadoras e demais partes da área da saúde, mas pela comunidade científica, no brasil e no exterior”, comenta vrandecic. depois de colher os benefícios da implementação, o principal desafio agora, segundo o presidente, é continuar avançando tecnologicamente para fortalecer os controles gerenciais, permitindo o acesso cada vez mais rápido e seguro das informações. “A sustentabilidade deste projeto está baseada, portanto, na melhoria contínua, uma das principais características da gestão inovadora do biocor”.

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Juliana, do Santa Joana ressalta a importância da reestruturação da área de Planejamento e Gestão e o formato das reuniões de resultados para a perenidade do modelo

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hospital pilar | Gestão administrativo-financeira

OrçamentO remodelado verena souza | vsouza@itmidia.com.br

As despesAs dAs unidAdes de negócio do Hospital santa Joana (pe) forAm desdobrAdAs em seus respectivos centros de custos, gerAndo o detAlhAmento necessário pArA A melhor gestão e economiA de recursos

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olo de referência em recife, o Hospital santa Joana, acreditado pela Jci, priorizou o redesenho de sua gestão de despesas para o alcance de metas financeiras de médio e longo prazo, em decorrência do planejamento estratégico realizado em 2008. sob a supervisão da consultoria falconi e metodologia pdca - composta pelas etapas planejar, desenvolver, controlar e agir -, o hospital passou a permitir aos líderes o monitoramento completo dos resultados e conhecimento necessário para o suporte adequado às suas operações. “O modelo remodelado de gestão das despesas é oriundo da estruturação prática de um ritual de acompanhamento orçamentário simples, porém eficaz”, resumiu a gerente de planejamento e gestão do grupo fernandes vieira (dono do santa Joana), vanessa Oliveira. dentre as fragilidades levantadas pelas análises de indicadores de desempenho, para a posterior definição de metas, estavam o modelo de gerenciamento das despesas não compartilhado com os gestores, principais fontes geradoras das despesas institucionais, ausência de visão estruturada por centro de custos e por pacotes que facilitassem o gerenciamento, sistemática das reuniões de acompanhamento não obedecia a um cronograma regular, além disso, as metas não eram de conhecimento de todos. a partir do mapeamento das lacunas, identificou-se a possibilidade de desdobrar as despesas por centros de custos, feitas, até então, apenas por unidades ou grupos de negócios de maneira geral. e, para isso, o gestor do grupo ficou a cargo de levantar quais centros de custos são responsáveis pelos maiores gastos da respectiva área e desenvolver um plano de ação junto à gerêwncia de cada uma. de acordo com vanessa, dos 17 gru-

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O mOdelO cOnsidera O envOlvimentO e O amadurecimentO dOs gestOres na metOdOlOgia dentrO de um escOpO específicO, para depOis incOrpOrar a gestãO da receita pos, cerca de 80% já estão sendo destrinchados conforme o modelo pdca e, alguns deles, obtiveram as seguintes reduções nos gastos: Higienização 1%, consumo e permanente 10%, eventos 2% e energia 1%. Os planos de ação são construídos em cima de uma premissa geral com relação ao orçamento anual, assim como na análise individual de cada grupo e os respectivos desafios por pacote. O orçamento anual deve terminar 2013 com uma economia em torno de 3% em relação ao objetivo estabelecido. O faturamento previsto, até o final do ano, é de r$ 180 milhões. “O principal ganho conferido foi à redução dos gastos totais do hospital, mesmo mantendo o ritmo de crescimento da receita e os projetos de melhoria da qualidade institucionais. e mais, desenvolvemos um novo panorama de trabalho, com conceitos difundidos entre as equipes, integrando as diversas áreas da empresa, tudo voltado para resultados”, ressaltou a diretora executiva do santa Joana, Juliana vieira. para o acompanhamento e inserção dos dados foi gerado um sistema pela falconi e criadas responsabilidades em todos os níveis hierárquicos. “no sistema são visualizados os faróis de resultados (verde, amarelo e vermelho), no qual constam as metas, o resultado realizado e o desvio identificado. além disso, os planos de ação são carregados e monitorados via sistema e qualquer comportamento indesejado dispara um comunicado ao gestor”, esclareceu a gerente, informando, ainda, que são realizadas reuniões de acompanhamentos mensais

para avaliação das metas e dos resultados. atualmente o santa Joana trabalha no desenvolvimento de um sistema para que, em 2014, os processos sejam conduzidos em uma plataforma própria. apesar de ser possível implementar e trabalhar a gestão de despesas de acordo com os parâmetros estabelecidos em um ano, é preciso, segundo vanessa, de um prazo maior para que o modelo seja inserido na cultura da instituição. e Juliana acrescenta a importância da reestruturação da área de planejamento e gestão e o formato das reuniões de resultados para a perenidade do modelo. vanessa considera que a fase atual do projeto, que custou aproximadamente r$ 1,8 milhão, é de refinamento, tendo ainda os seguintes pontos a serem trabalhados: melhoria de alguns critérios de rateio para reforçar o controle das despesas e a apropriação correta das despesas nos respetivos centros de custos. para quem ainda não possui a cultura da gestão por resultados de forma sistematizada, Juliana confere algumas dicas: ter a alta administração na condução do projeto e recomendar o seu início com foco no desenvolvimento da liderança para em seguida introduzir, como primeiro passo, a gestão das despesas. segundo ela, o modelo considera o envolvimento e o amadurecimento dos gestores na metodologia dentro de um escopo específico, para depois incorporar a gestão da receita. além disso, também são fundamentais a seleção de uma competente consultoria e o uso de uma ferramenta informatizada que viabilize o gerenciamento de todas as informações em tempo hábil.

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hospital pilar | responsabilidade socioambiental

Agentes dA

transformação Verena souza | vsouza@itmidia.com.br

As estAções verão e inverno são AproveitAdAs pelo Santa Joana (PE) pArA conscientizAr e engAjAr A sociedAde no cuidAdo com A sAúde e o meio Ambiente

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ós queremos imitadores. Queremos que os outros hospitais vejam o que estamos fazendo e façam também. porque se todos fizerem, conseguiremos transformar”. A frase, proferida pelo diretor-presidente do Hospital santa joana, eustácio vieira, e nunca mais esquecida pela gerente de segurança ambiental da entidade, sílvia Albuquerque, revela o comprometimento do hospital com ações e programas socioambientais. e pode-se dizer que se por acaso não houver imitadores, existem muitos parceiros e voluntários para que os dois principais projetos da entidade -“verão com saúde” e “inverno com saúde”,- colocados em prática entre 2006 e 2007 em recife, continuem ativos e transformando o ambiente e a sociedade, conforme preconizado. “o desenvolvimento de projetos voltados para a responsabilidade socioambiental é a oportunidade de construir um conceito que vai além de atender a um dos pilares da sustentabilidade, mas vivê-lo”, afirma a diretora executiva do santa joana, juliana vieira. planejados pela área da gerente sílvia, com um orçamento anual de cerca de r$ 350 mil, os projetos têm como característica a itinerância e a base educativa. A cada ano temas relacionados com as respectivas estações do ano são escolhidos como “pano de fundo” para as ações decorrentes. uma delas, de importante repercussão em porto de galinhas, promoveu a visibilidade de uma cooperativa de catadores de lixo. de início vilumbrou-se a possibilidade de conservar o meio ambiente e ajudar na prevenção de doenças através da instalação de coletores seletivos de lixo, instalados em pontos estratégicos da cidade. com a estrutura pronta, era

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A entidAde engAjA cercA de 300 funcionários dA instituição, dos mAis vAriAdos setores e cArgos, A pArticipArem todos os Anos dos projetos socioAmbientAis. instituição encArA iniciAtivAs como oportunidAde de crescimento pessoAl preciso agora estimular o respeito e a conscientização da população na utilização dos coletores. “o mutirão de voluntários do Hospital santa joana e santa joana diagnóstico participaram da atividade chamada “limpeza seletiva nas praias”, com distribuição de saquinhos de lixo e educação quanto ao descarte seletivo de resíduos, divulgando a necessidade de apoio à cooperativa de catadores e do importante papel como agentes ambientais”, explica sílvia. A formação de um espaço cultural coordenado pelo hospital, aberto ao público, evidenciou os artesãos que tiram arte do lixo, sendo mais uma iniciativa que ajudou a restaurar o valor dos catadores e a presença deles em ambientes como clubes, hotéis, pousadas, além da organização e fardamento adequados e, ainda, a possibilidade de retirá-los de situações de risco dos lixões. “Ao dar visibilidade, motivamos o apoio de outras empresas privadas, da prefeitura e da população”, conta. outros exeplos que fizeram parte do “verão com saúde” são: o “blitz da saúde”, que realizou ações educativas sobre prevenção e cuidados com a saúde e com o meio ambiente; “criança segura”, que apresentou por meio de um teatro itinerante os principais riscos da estação (criança perdida em aglomerados públicos, afogamento, tempo de exposição ao sol, etc.); instituto beijupirá (restaurante) criou um prato em seu cardápio chamado “verão com saúde”, e 50% do valor agregado foi revertido aos catadores de porto de galinhas; bebê-a-bá solidário, também presente no “inverno com saúde”, levando conhecimento para gestantes de comunidades carentes sobre os cuidados da gestação, entre muitos outros. durante o período de inverno, o Hospital santa joana prestou serviços básicos de à população residente e visitantes do município de gravatá, atendendo doenças silenciosas, como diabetes, hipertensão arterial, anemias; doenças relacionadas à carência nutricional; à estação do ano, como pulmonares; alergias, entre outras.

A ação preveu o diagnóstico precoce, orientações para o tratamento, acompanhamento médico, prevenção, além de estímulo à prática de exercícios físicos, com aulas de ginástica conduzidas por profissionais, criação de oficina de nutrição, e caminhada em prol da formação da cooperativa de catadores para a cidade. A arrecadação obtida com as inscrições para a corrida foi revertida para as famílias de catadores, e por solicitação das mesmas, foi transformada em cestas básicas distribuídas nas três áreas de maior concentração de catadores (área verde, engenho do mel e maria Auxiliadora). “rio que te quero vivo” é mais uma atividade contemplada nos dois grandes projetos e propõe atividades de recuperação e conservação de rios e mata ciliar. em recife, por exemplo, foi realizada ação de apoio ao movimento “recapibaribe” e aos pescadores do rio capibaribe, que participaram de uma gincana com o objetivo de “pescar” lixo ao invés de peixes. os pescadores foram beneficiados com alimentos (cestas básicas), materiais (botas, luvas), e premiações em dinheiro. todo o ano, a entidade movimenta cerca de 300 funcionários da instituição, dos mais variados setores e cargos, fundamentais para o fortalecimento da missão socioambiental do santa joana. “fazer parte disso é crescer pessoalmente, é ser um agente transformador de pessoas e do ambiente”, ressaltou silvia, lembrando que o impacto positivo de uma mudança de atitude e mentalidade é imensurável. “Ajudamos com que o catador deixa-se de ser uma criatura debruçada na lata de lixo para ser um verdadeiro agente de tranformação ambiental”. como mais uma ação de fortalecimento dos conceitos até então desenvolvidos, o santa joana deu mais um passo. durante a preparação para a acreditação internacional pela jci (joint commission international), o gerenciamento de risco ambiental foi inserido como um dos pilares associado ao risco assistencial.

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É muito bom ser reconhecido pela tradição e dedicação. Melhor ainda poder contar com tudo isso.

A Unimed Franca foi homenageada no anuário Referências da Saúde nas categorias Gestão Administrativo-Financeira e Gestão de Pessoas, pela segunda vez consecutiva.

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Schimdt , da Unimed Pinda: de 40 cirurgias por ano para Â 4 ou 5 cirurgias de coluna no mesmo perĂodo

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OPERADORA pilar | Gestão administrativo-financeira

Foco na

PROmOçãO flávia d’a ngelo | editorialsaude@itmidia.com.br

Unimed Pindamonhangaba desenvolve programa Coluna saudável, evita Cirurgias desneCessárias e eConomiza r$ 1,5 milhão

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egundo a Organização Mundial de Saúde (OMS), 85% da população mundial já tiveram, têm ou terão problemas de coluna. A dor nas costas é também, segundo o IBGE, a terceira maior causa de aposentadoria entre os brasileiros e representa o segundo motivo para os trabalhadores solicitarem licença. Por conta do alto índice de sinistralidade relacionado ao sintoma, a Unimed Pindamonhangaba, localizada no interior paulista, direcionou seus investimentos para sanar esse problema e criou o projeto Coluna Saudável, que surgiu com a proposta de um tratamento antes mesmo de a doença na coluna aparecer. Nas palavras do presidente da empresa, Renato Schimdt , a ideia da Unimed Pinda, como é chamada, é vender saúde e não doença. E foi com esse mote que reservou R$ 450 mil para o projeto, que implantou a medicina preventiva para diminuir o número de cirurgias de coluna e, também, os gastos do hospital. Todo o investimento realizado foi direcionado para a montagem do centro de referência em medicina preventiva e na aquisição de equipamentos especiais. De acordo com o presidente, depois da implantação, a redução de custro foi significativa. “Em média, eram realizadas 40 cirurgias por ano. Hoje, esse número caiu para 4 ou 5 cirurgias por ano. A economia foi de R$ 1,5 milhão. Cada uma custava R$ 70 mil”, pontua. Para o programa, que começou em janeiro de 2012, foi feito um levantamento das causas evitáveis e de como a medicina de prevenção poderia atuar na diminuição

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COM R$ 450 MIl INvESTIDOS NO PROjETO, FOI IMPlANTADA A MEDICINA PREvENTIvA PARA DIMINUIR O NúMERO DE CIRURGIAS DE COlUNA E, TAMBéM, OS GASTOS DO HOSPITAl. TODO APORTE REAlIzADO FOI DIRECIONADO PARA A MONTAGEM DO CENTRO DE REFERêNCIA EM MEDICINA PREvENTIvA E NA AqUISIçãO DE EqUIPAMENTOS ESPECIAIS

dos custos não só dos hospitais, mas também dos parceiros. Foi, então, contratada uma equipe multidisciplinar composta por um fisioterapia, um psicólogo, uma nutricionista, uma educadora física, uma enfermeira e um médico e estabelecido que, antes de ingressar, o paciente deve passar por avaliação do médico e da fisioterapeuta. O objetivo é que as técnicas menos invasivas contribuam para a melhora do paciente e de sua qualidade de vida, pois a partir da prevenção que doenças relacionadas com dores nas costas são combatidas. Há casos em que a cirurgia é necessária e traz bons resultados. No entanto, uma cirurgia mal indicada pode trazer ainda mais problemas para o paciente. Com o programa preventivo, a operadora passou também a reavaliar as indicações de cirurgias de coluna. Segundo explica Schimdt, todo paciente que chega com pedido de cirurgia ou uma ressonância para a coluna, é encaminhado para a unidade preventiva para avaliar se existe mesmo a necessidade de uma intervenção cirúrgica. Se não for o caso, é realizado um planejamento fisioterapêutico para seis meses. O maior desafio, segundo ele, foi disseminar a cultura entre os médicos. “O cirurgião de coluna vive de operar coluna. Mas hoje eles mesmos encaminham o paciente para a preventiva”, conta. O presidente da operadora afirma ainda que o

programa passou a ser referência para as operadoras da região. Um dos principais resultados que o presidente aponta, além da economia, é a melhora da imagem da operadora perante as empresas contratantes por promover a saúde e redução do absenteísmo. De acordo com ele, por se sentirem mais assistidos, houve uma melhora do relacionamento com os usuários. Atualmente, além do programa Coluna Saudável, a equipe multidisciplinar da Unimed Pinda também oferece assistência para atividades preventivas de diabetes, hipertensão e reeducação alimentar para adultos e crianças. Além disso, realiza curso de orientação para gestantes e palestras, verificação dos indicadores clínicos como pressão arterial, medida da circunferência abdominal, peso, altura e diagnostica o perfil da condição de saúde do trabalhador. O programa é renovado a cada semestre e, dependendo da gravidade do caso, é possível ingressar com o grupo em andamento. De acordo com Schimdt, a ideia é expandir a iniciativa para outras patologias. “Pensamos em fazer o próximo programa para fisioterapia de pacientes com doença pulmonar crônica. Também planejamos e estamos desenvolvendo agora o atendimento domiciliar em pacientes crônicos”, conta.

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Nova Fachada Beneficência Portuguesa de São Paulo

Um gigante da saúde Considerado o maior complexo hospitalar privado da América Latina, a Beneficência Portuguesa de São Paulo figura hoje como referência no atendimento à saúde em diversas especialidades. Com uma gestão hospitalar baseada na qualidade assistencial, humanização, ensino e pesquisa, a instituição atende cerca de 1,5 milhão de pessoas por ano.

www.beneficencia.org.br

Com 154 anos de existência, o principal desafio da Beneficência Portuguesa de São Paulo tem sido dar continuidade ao programa de renovação da instituição e adequar a gestão ao momento e às necessidades do País. Nos últimos anos, foram investidos cerca de R$ 120 milhões no aprimoramento e na modernização de seus serviços e instalações. Os números mostram que a instituição tem conseguido atingir números expressivos no atendimento, sendo considerado um gigante da saúde no Estado de São Paulo, no Brasil e até mesmo na América Latina. Baseado em um novo modelo de negócios cuja proposta é garantir que a contínua adequação do patrimônio seja conduzida por meio de ações estratégicas, a instituição oferece a mais alta tecnologia disponível no mercado e um corpo clínico altamente qualificado para todos os públicos. Em 2012, a Beneficência Portuguesa de São Paulo foi responsável por 42,7% de

Equipamento de Diagnóstico da MED IMAGEM

todos os procedimentos de Revascularização do Miocárdio no Estado de São Paulo e 27,6% de todos os procedimentos de cateterismo foram efetuados em sua infraestrutura de Hemodinâmica. Para garantir a qualidade assistencial, a Beneficência possui também uma área de Ensino e Pesquisa, responsável por coordenar as atividades de pesquisa visando à excelência da prática clínica, além de geração e disseminação de conhecimento. Além disso, tem como finalidade contribuir para que a instituição passe a ser referência nacional e internacional nas pesquisas de diversas áreas da saúde. As atividades desenvolvidas no Centro de Pesquisa envolvem a Pesquisa Clínica e Epidemiológica, assessorando as diversas especialidades capacitadas para esta atividade. Em 2013, foram realizadas 20 pesquisas, mas o Centro já totaliza 83 desde 2008. A maior parte das pesquisas ativas refere-se a Oncologia.

Compromisso com a sociedade A Beneficência Portuguesa de São Paulo conta com equipes médicas que atendem mais de 60 especialidades. Dentro destas, destacam-se: Oncologia, Cardiologia, Pronto-Socorro, Centro Cirúrgico e Centro de Diagnósticos. Em 2007, o complexo inaugurou o Hospital São José, projetado para ser referência em oncologia, cardiologia e neurologia. Em 2012, a Beneficência inaugurou o Hospital Santo Antônio para o atendimento exclusivo à maternidade em pacientes oriundas do Sistema Único de Saúde (SUS). Incorporação de tecnologia de ponta, hotelaria e qualidade no cuidado aos pacientes fazem da Beneficência um centro de excelência no atendimento médico hospitalar, tudo isso aliado a um corpo clínico formado por renomados especialistas.

Sala do Centro Cirúrgico

Foram investidos mais de R$ 70 milhões em modernização e expansão das instalações, com o objetivo de oferecer mais conforto, tecnologia de ponta e ainda mais segurança aos pacientes. No último ano, concluiu a modernização das instalações do Centro Cirúrgico, da hemodinâmica, dos leitos de UTI e internação. Em 2012, foi inaugurado o novo Banco de Sangue. Sua infraestrutura foi construída numa área de 1.352 m2, e é destinada especialmente à coleta e ao processamento do sangue e de seus componentes. O setor está ainda mais acolhedor, já que foi projetado de forma humanizada. A nova estrutura permite um atendimento mais ágil, garantindo assim a fidelização de doadores voluntários. Trata-se hoje do maior Banco de Sangue privado da América Latina.

Investimento em oncologia Em 2013, a instituição criou o Centro Oncológico Antônio Ermírio de Moraes para ser um dos maiores e mais completos núcleos de tratamento de câncer no País, com os recursos mais avançados para o diagnóstico e tratamento. O novo Centro conta com áreas localizadas

A Política de Segurança do Paciente faz parte da estratégia da Beneficência Portuguesa de São Paulo. Todos os processos foram remodelados para o alcance deste objetivo, e com isso a Beneficência Portuguesa de São Paulo é acreditada pela ONA nível 3 (Hospital São Joaquim) e JCI (São José). A melhoria da Qualidade e a Segurança do Paciente é uma busca constante, por isso, o aprimoramento dos processos e práticas implementadas é um dos pilares do Sistema de Gestão da Qualidade da instituição.

Certificação ONA 3 – Excelência Em dezembro de 2011 o Hospital São Joaquim recebeu da Organização Nacional de Acreditação (ONA) a Acreditação Hospitalar pleno-nível 2, e dando continuidade ao desenvolvimento da cultura da qualidade, em novembro de 2012 recebeu ao selo de Acreditação Hospitalar com Excelência (nível 3). Esse selo (ONA nível 3), representa o nível máximo da metodologia da Organização Nacional de Acreditação.

Certificação JCI Em dezembro de 2010, o Hospital São José foi acreditado com o selo Joint Commission International (JCI) após a implantação de um projeto voltado para a melhoria da qualidade de atendimento e da segurança de seus pacientes, e segue promovendo ações periódicas de melhoria, visando sempre a alcançar resultados médicos-assistenciais cada vez mais satisfatórios. As duas certificações (ONA e JCI), seguem padrões rigorosos de avaliação, e as visitas periódicas , que fazem parte das metodologias, promovem o desenvolvimento da organização no que tange a melhoria contínua da qualidade assistencial e conseqüente segurança do paciente.

Banco de Sangue

Apartamento internação Beneficência Portuguesa de São Paulo

no Hospital São José e no Hospital São Joaquim (mais conhecido como Hospital Beneficência Portuguesa de São Paulo). Constituído por um corpo clínico liderado por especialistas renomados nacional e internacionalmente - os médicos Antônio Carlos Buzaid, Fernando Cotait Maluf e Riad N. Younes - o Centro Oncológico Antônio Ermírio de Moraes tem como premissa a abordagem interdisciplinar para o diagnóstico precoce e o tratamento adequado. Além do profundo conhecimento científico de seus especialistas, o Centro conta com tecnologias avançadas de diagnóstico e tratamento, apoiadas na infraestrutura da MED IMAGEM (Diagnósticos Médicos por Imagem), maior parque tecnológico em diagnóstico do Brasil. Sua infraestrutura também dispõe de tecnologias de ponta no tratamento contra o câncer como o Novalis 3D e o Unique: o primeiro tem um dispositivo de mesa robótico que leva à precisão do posicionamento do paciente gerando maior efetividade e segurança no tratamento, sendo possível a realização de radiocirurgia para lesões

Equipamento de Radioterapia UNIQUE

no interior do crânio e em outras partes do corpo; já o Unique tem um sistema avançado de tratamento de radioterapia guiada por imagem, podendo tratar os tumores com precisão e rapidez.

Genético e o Programa Segunda Opinião por Telemedicina, que ajudam pacientes e familiares a lidar de forma efetiva na prevenção, diagnóstico e tratamento do câncer.

Dois grandes diferenciais desta estrutura é o Centro de Aconselhamento

Pioneiro no País e na América Latina, o Programa Segunda Opinião do Centro Oncológico Antônio Ermírio de Moraes permite que o paciente, mesmo à distância de seu médico, receba uma segunda opinião da equipe de especialistas do Centro via teleconferência. O objetivo do programa é auxiliar o paciente e seu médico na determinação de um diagnóstico mais seguro e na seleção do tratamento ideal.

Equipamento de Radioterapia NOVALIS

O Programa Segunda Opinião é importante no processo de diagnóstico patológico acurado, na correta determinação do estágio do câncer (estadiamento da doença), na discussão de opções de tratamento individualizado e na segurança da decisão terapêutica. Além de proporcionar informações fundamentais para a seleção do melhor tratamento, o serviço traz segurança e conforto emocional ao paciente e seus familiares. Ele ainda permite a diminuição de custos, evitando deslocamentos e despesas com transporte e acomodação.

Beneficência Portuguesa de São Paulo em números Inauguração: 2 de outubro 1859 Leitos: 1.200 Salas de cirurgia: 44 Leitos de UTI Adulto: 218 Leitos de UTI Neonatal: 16 Nº de médicos: 2.200 Nº de Colaboradores: 7.500 Média de atendimentos no Pronto Socorro/mês (2012): 6.600 atendimentos Média de cirurgias/mês (2012): 1.900 pacientes operados Média de internações/mês (2012): 2.700 internações

www.beneficencia.org.br Rua Maestro Cardim, 769 – Bela Vista CEP: 01323-900 São Paulo – SP (11) 3505-1000

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Foto: Ricardo Benichio

Coriolano, da Bradesco Saúde: a conquista da acreditação não deve ser um objetivo em si, mas sim a criação de uma cultura de busca permanente do alto padrão de qualidade e atendimento

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quEntE Verena Souza | vsouza@itmidia.com.br

Conquista da aCreditação fortaleCe governança Corporativa da Bradesco saúde e promove um ambiente mais Colaborativo, Com melhoria Contínua e inovação

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er a operadora referência em seguro saúde para a população brasileira é o propósito que conduz todos os investimentos da Bradesco Saúde, hoje com mais de 4 milhões de vidas assistidas e faturamento acima de R$ 1 bilhão. Dentre as inicitivas que contribuíram para o fortalecimento de sua governança corporativa está a conquista da acreditação, em 2012, concedida pelo Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA), representante exclusivo da JCI (Joint Comission International) no Brasil. “A conquista da acreditação não deve ser um objetivo em si, mas sim a criação de uma cultura de busca permanente do alto padrão de qualidade e atendimento, tanto pelos serviços prestados diretamente pela seguradora quanto pelos seus referenciados”, descreve o presidente da Bradesco Saúde, Marcio Coriolano, que ressalta o valor do reconhecimento por uma instituição baseada em uma metodologia de avaliação inspirada em modelos internacionais. O processo permeia todas as dimensões do serviço prestado, promovendo melhorias e benefícios para todos os atores envolvidos. Mas, segundo Coriolano, o foco das ações deve sempre estar direcionado ao que é melhor para os beneficiários. Para viabilizar a acreditação, a Bradesco optou por criar uma Gestão Participativa de Qualidade, ou seja, fóruns de discussões permanentes com o objetivo de rever os processos da seguradora, inclusive com o envolvimento da alta administração, “o que contribuiu de forma decisiva

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PARA vIABIlIzAR A ACReDItAçãO, A BRADeSCO SAúDe OPtOU POR CRIAR UMA GeStãO PARtICIPAtIvA De QUAlIDADe, OU SeJA, fóRUNS De DISCUSSõeS PeRMANeNteS COM O OBJetIvO De ReveR OS PROCeSSOS DA SeGURADORA, INClUSIve COM O eNvOlvIMeNtO DA AltA ADMINIStRAçãO

para a implementação do projeto”, que custou aproximadamente R$ 2 milhões. Para chegar na ponta, ou seja, no paciente, a remodelagem de processos e soluções atingiu desde o atendimento ao cliente até a área comercial, passando pelo relacionamento com a rede referenciada, o que tem propiciado à seguradora maior integração entre as áreas de negócio. A renovação do relacionamento com a rede ocorre por meio da oferta de treinamentos, atualização de informações cadastrais, visitas técnicas de acompanhamento, negociação de melhores prazos para pagamentos das contas médicas, entre outros. De forma direta, houve investimentos em grupos específicos de segurados, como portadores de necessidades especiais, gestantes e idosos, a fim de promover um atendimento mais personalizado. Um dos exemplos foi a disponibilização da versão em áudio do manual do segurado, a adaptação do site para pessoas com necessidades especiais e a adaptação de prestadores para atender cadeirantes. Outro projeto, destacado por Coriolano, chama-se Meu Doutor, em que o clínico geral é valorizado, em uma tentativa de evitar com que o beneficiário “pule” de especialista em especialista ou recorra sempre ao pronto socorro. “Selecionamos uma rede de clínicos gerais e, através de um portal, o segurado entra em contato e pode pré-agendar uma consulta”, explica Coriolano, ressaltando

ainda que a remuneração para este profissional é diferenciada. Os colaboradores fazem parte da outra dimensão importantíssima dessa relação interdependente e, segundo o presidente da Bradesco Saúde, eles foram os grandes pensadores de muitas das ações implementadas. “Só se consegue alcançar processos adequados e soluções melhores com o envolvimento das equipes, pois a acreditação envolve as menores rotinas existentes dentro da operadora. É um processo desafiador que te obriga a verificar o menor processo e, com a mudança, comprovar depois se ele melhorou”, explica, lembrando que o engajamento de todos foi capaz de promover um ambiente de melhoria contínua e inovação. Apesar da acreditação não ser obrigatória para as operadoras e seguradoras, apenas voluntária e sugerida pela ANS (RN 277), Coriolano acredita que este é um processo cada vez mais reconhecido pelo mercado e fundamental para a profissionalização da saúde brasileira. Diante desta conquista, o grande desafio da Bradesco Saúde é manter o funcionamento dos comitês e continuar introjetando nas pessoas que acreditação significa melhoria contínua dos prcessos. “É preciso criar uma cultura de constantes reavaliações e análises críticas, para que a oxigenação seja alcançanda, e esse tema fique permanentemente quente”.

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Akl, da Central Unimed: projeto trouxe â&#x20AC;&#x153;muito mais retorno que o esperadoâ&#x20AC;?. A economia chegou a representar R$ 500 mil

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aliada à sustEntAbiliDADE flávia d’a ngelo | editorialsaude@itmidia.com.br

Central naCional Unimed automatiza documentos e promove a cultura de digitalização

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té pouco tempo atrás, desviar de caixas de documentos e ter a mesa atolada de papéis era comum para o colaborador da Central Nacional Unimed. Sem um sistema informatizado para análise do material, documentos de consultas, exames e internações eram checados manualmente pelos funcionários e a circulação de caixas de arquivos era constante pelo departamento. A situação ficou insustentável quando a operadora passou a crescer e demandar mais rapidez no processamento dos documentos. Foi então que a companhia encontrou na tecnologia, a solução para mudar esse cenário. O projeto Fluxo de Documento Digital demandou investimentos da ordem de R$ 1 milhão e foi realizado em parceria com a IBM. A ideia era eliminar um grande volume de papel e ter um controle efetivo sobre o armazenamento e ciclo de vida das informações, mas o projeto trouxe muito mais retorno que o esperado. Segundo o presidente da Central Nacional Unimed, Mohamad Akl, a economia chegou a representar R$ 500 mil. “Sem dúvida o resultado superou as minhas expectativas. Pensávamos em diminuir custos, mas no meu entender o investimento era muito alto. Depois que conseguimos mensurar o que ele trouxe de economia para a empresa percebemos a sua importância”, afirma. Pelas contas do executivo, houve redução de 99% em custos com fotocópia, de 59% com os Correios, 30% no tempo de análise e de 90% no consumo de papéis sulfite. Além do mensurável, Akl destaca que o projeto colaborou também para o

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PROCESSOS qUE lEvAvAM DIAS PARA SEREM lOCAlIzADOS ANtES DA DIgItAlIzAçãO PASSARAM A SER EFEtUADOS EM qUEStãO DE MINUtOS

bem- estar dos funcionários, ao tirar as caixas com documentos de circulação. Em números, o presidente cita ainda ganhos ambientais. “Foram mais de 4 mil árvores que deixaram de ser cortadas, quase 600 Kwh de energia que deixaram de ser consumidos e mais de 3 milhões de litros de água que não foram utilizados”. Fundada em agosto de 1998, a Central Nacional Unimed teve um crescimento significativo entre os anos de 2009 e 2012 , quando observou um aumento de 55% no número de vidas assistidas. Isso representou uma evolução de mais de 100% no faturamento da empresa, que atingiu a cifra de R$ 1,8 bilhão somente em 2012. A evolução da empresa trouxe junto um aumento expressivo de documentos a serem processados. Até dar entrada de fato na CNU, as mais de 1 milhão de fichas eram separadas manualmente pelos analistas, que perdiam tempo separando papéis . “As caixas chegavam com as fichas todas misturadas. Em média, demorava de dois a três dias só para separar para então começar o ciclo do trabalho. Sem falar no risco de extravio de papéis e na circulação de caixas que causava um grande transtorno aos funcionários”, conta Akl. “Se precisava encontrar algum documento com urgência todo o departamento parava e entrava em estado de alerta. Dependendo da urgência do cliente, acabava gerando um problema”. Os estudos para a implantação do projeto tiveram início em junho de 2010. Além de otimizar o tempo para análise das contas médicas , o objetivo era reduzir o risco de erro humano, gerir de forma automática os documentos recebidos e enviados pela operadora, diminuir os custos administrativos e realizar con-

troles gerenciais em tempo real da área de análise. “Reduzir a quantidade de papel que transitava significou diminuir também o número de atividades manuais, o que contribuiu para mitigar riscos de erro dos funcionários. Além disso, promoveu ganhos econômicos, sociais e ambientais, de escala e de produtividade que permitiram à operadora continuar sua trajetória de crescimento de forma mais eficiente”, pontua o presidente. O grande trágefo de informações também foi outro ponto tratado pelo projeto. Além de aderir ao Sistema Unimed de imagens, a CNU precisava gerenciar a armazenagem dos documentos. Automatizar o fluxo de análise das contas médicas demandou a digitalização desses papéis. Processos que levavam dias para serem localizados antes da digitalização passaram a ser efetuados em questão de minutos. O que antes era feito de forma manual pelos analistas, passou a ser realizado de forma automática pelo sistema. Além disso, com os documentos digitalizados também foi possível aderir ao tráfego de imagens no intercâmbio nacional, disponibilizada pela Unimed do Brasil. Atualmente, 100% das análises das contas médicas são digitalizadas na Central Nacional Unimed. Além da área de análise de contas, a auditoria foi integrada ao projeto. Hoje, a informação não só circula mais rápido como fica disponível para qualquer departamento. Para Akl, racionalizar o tempo e aumentar a qualidade de vida do funcionário da empresa foram os principais fatores de sucesso. A ideia agora é levar a experiência para outras áreas da companhia. “Pretendemos levar para a central de atendimento, para fazer a automação das rotinas dessas áreas e do processo administrativo da empresa”, prevê o presidente.

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Galdino, da Nordeste Saúde: aplicativo é canal para reduzir possíveis conflitos e insatisfações com o beneficiário

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Nordeste saúde promove mudança de cultura na sua rede ao criar aplicativo para ser canal direto de comunicação com beneficiário

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comunicação sempre foi uma preocupação para a Nordeste Saúde. No entanto, ela ganha contornos mais firmes quando se torna um requisito que a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) elenca como fundamental para a sobrevivência das operadoras. Diante desta necessidade, a Nordeste Saúde investiu em tecnologia e criou o aplicativo ‘Nordeste Saúde em suas mãos’, que permite ao associado da operadora acessar via celular ou tablet os serviços e informações que antes já estavam disponíveis mas que, agora, ganha um caráter de principal canal de comunicação da operadora com seu beneficiário. A operadora atua 100% no nicho empresarial e a grande maioria de seus beneficiários pertence à classe C. Entre seus principais clientes, além de companhias privadas, há também órgãos do governo. De acordo com o superintendente Eládio Galdino, a rapidez no envio da informação é importante para a estratégia da empresa e o projeto tem grande importância para a organização. “Ao longo do tempo temos buscado conferir à nossa operadora um conceito institucional ligado à modernidade, rapidez, eficiência e praticidade. O aplicativo vai ao encontro de todos esses conceitos”. Com investimentos da ordem de R$ 2,5 milhões, o projeto teve início em janeiro de 2013 e terminou em setembro do mesmo ano. A capacitação foi o primeiro foco. Toda a equipe técnica de desenvolvimento foi treinada em tecnologia mobile. Mas para conduzir o trabalho

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COM INVESTIMENTOS DA ORDEM DE R$ 2,5 MIlhõES, O PROJETO TEVE INíCIO EM JANEIRO DE 2013 E TERMINOu EM SETEMbRO DO MESMO ANO. PARA CONDuzIR A INICIATIVA COM SINERGIA E DE MANEIRA INTEGRADA, A EMPRESA CRIOu uM GRuPO DE TRAbAlhO ENVOlVENDO AS áREA DE MARkETING, OPERAçõES E TI

com sinergia e de maneira integrada, a empresa criou um grupo de trabalho envolvendo as área de marketing, operações e TI. Foram necessários também investimentos em ações de benchmark e aquisição de equipamentos. Para Galdino, embora o projeto ainda esteja em fase de massificação por parte dos beneficiários, já é possível observar mais eficiência nos processos de comunicação. “Verificamos uma melhora significativa nos aspectos relacionados à obtenção das informações relativas à rede credenciada, ao acesso dos processos especiais de autorização e, por fim, ao envio de solicitações individuais de nossos beneficiários”, pontua. Outro ponto importante para a companhia é conhecer os problemas e processos que porventura dificultem a vida do beneficiário, e o aplicativo também ajuda nesse sentido. “Ao oferecer um acompanhamento transparente da operação da instituição, é possível minimizar conflitos e insatisfações”, afirma Galdino. Para ele, embora outras operadoras possuam aplicativos para consulta, o projeto da Nordeste Saúde dá um passo à frente ao privilegiar a comunicação e trazer um ambiente de interação. “É importante para o nosso perfil de público, normalmente pertencentes à classe C”, diz. O aplicativo foi pensado para promover uma rápida adesão de seu público. Por isso, Galdino conta que houve revisão na maioria dos processos internos que o beneficiário acessaria por ele. “A ideia é justamente atender as solicitação dos beneficiários.

Então, para que o projeto alcançasse os resultados almejados, tivemos que repensar a maneira de fazer divulgação para nossa rede credenciada, ao tratamento dos processos especiais que necessitam de autorização prévia e ainda na condução do tratamento das solicitações”. Segundo o superintendente, o principal desafio a ser superado foi promover a cultura de uso do gadget por parte do cliente de classe C. “Ele é resistente a usar um dispositivo móvel para cuidar de um assunto de vital importância”, explica. Para popularizar a iniciativa, a Nordeste Saúde está divulgando massificamente o aplicativo pelo call center, fazendo informes impressos e eletrônicos e enviando SMS para o público alvo. A internet também está disponível para o acesso nas unidades de atendimento e hospitais da Nordeste Saúde. O programa de auditoria e o acompanhamento contínuo do aplicativo por parte da equipe desenvolvedora garantem que erros sejam consertados a tempo e que a atenção fique voltada ao aperfeiçoamento do aplicativo. A cada três meses, a operadora fará campanhas junto aos beneficiários para identificar possíveis demandas. “Já no primeiro trimestre de 2014 pretendemos realizar uma pesquisa exploratória com nossos beneficiários com o objetivo de levantar outros aspectos que sejam de seus interesses e que possam ser agregados ao aplicativo e consequentemente elevando o nível de satisfação”, pontua.

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A estratégia da referência Dados oficiais, divulgados no 1º semestre de 2013, apontam que o Hospital Bandeirantes teve um crescimento em 2012 de 21% em suas receitas e encerrou o mesmo ano com R$236,5 milhões de reais. Para garantir esses resultados, a instituição se apoiou essencialmente na estratégia de expansão, com a ampliação de leitos, além da inauguração de três Centros de Referência: Cardiologia, Oncologia e Diagnóstico e um novo Centro Cirúrgico.

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Com 68 anos de história, o Hospital Bandeirantes é um hospital geral de alta complexidade e atendimento integrado nas principais especialidades médicas, com foco nas áreas de cardiologia, neurologia, oncologia e trauma/ortopedia. Com uma média de 14 mil internações por ano e 10 mil cirurgias por ano, o Hospital Bandeirantes possui certificação em nível de excelência concedida pela Organização Nacional de Acreditação (ONA), desde 2004, e vem realizando investimentos importantes, que o consolida como referência em assistência hospitalar. Baseado na estratégia da expansão, nos últimos anos, o Hospital inaugurou três Centros de Referência: Cardiologia, Oncologia e Diagnóstico; ampliou o número de leitos entre UTI, Semi-Intensiva e Internação; investiu em novas salas cirúrgicas – que inclui a aquisição de um microscópio de última geração. Além disso, implementou um novo modelo de gestão corporativa, com a criação do Centro de Serviços Compartilhados (CSC), a fim de otimizar a estrutura operacional; ampliou os investimentos em tecnologia da informação (TI) para integração de todos os sistemas e trouxe a metodologia Lean Healthcare – técnica de gestão que tem foco no aumento da produtividade por meio da revisão de processos internos, em prol da otimização dos recursos e em processos operacionais. Nos próximos anos, o Hospital trabalhará não apenas para a consolidação das especialidades de referência, como também em uma perspectiva cada vez mais sólida de investimentos nas áreas de Diagnóstico, Centro Cirúrgico e na oferta de leitos de internação e UTI. As iniciativas vão além da infraestrutura e tecnologia. Garantir a qualidade da assistência prestada e a segurança do paciente sempre foram pilares do Hospital, por isso, em 2014, a Instituição buscará sua primeira certificação internacional Qmentum, representada pelo Instituto Qualisa de Gestão (IQG).

2013, um ano marcado por importantes investimentos em infraestrutura e tecnologia Em agosto, o Hospital Bandeirantes inaugurou 7 novas salas cirúrgicas para procedimentos de alta complexidade, incluindo salas específicas para neurocirurgias e videolaparoscopias, chegando ao total de 16 salas cirúrgicas. As salas foram equipadas com recursos de infraestrutura e tecnologia médicohospitalar de última geração, contemplando portas de acionamento automático, monitores de alta definição, focos cirúrgicos à LED, garantindo assim luminosidade adequada, amplitude, controle de temperatura e umidade através de sistema de ar condicionado com fluxo laminar e pressão positiva, além de sets de videolaparoscopia de alta definição. Foi adquirido um intensificador de imagem de 12”, o BV Endura, da Philips, o que possibilita a realização de procedimentos híbridos, facilitando a interação das equipes multiprofissionais e integrando procedimentos que até hoje precisariam ser realizados em tempos cirúrgicos diferentes. O Microscópio Zeiss OPMI Pentero foi o ponto alto do investimento em tecnologia. É o único microscópio cirúrgico que oferece uma integração completa entre cirurgia e exames diagnósticos intraoperatórios, como angiografia cerebral (sistema de fluorescência), o que auxilia o cirurgião na efetivação e sucesso do procedimento cirúrgico, elevando o desempenho da Neurocirugia aos melhores centros de tratamento de São Paulo. O sistema permite também que todo o procedimento seja fotografado e filmado com a tecnologia Full HD, possibilitando ainda que todas as imagens sejam enviadas, por meio digital, ao prontuário eletrônico do paciente.

Hemodinâmica A sala de hemodinâmica do Hospital Bandeirantes ganhou mais tecnologia com a aquisição do Innova 3100, da empresa General Eletric, que disponibiliza imagens em alta resolução com menor emissão de radiação e programas de visualização tridimensional (3D). Outra característica são os comandos por tela touch screen, que permitem a ativação dos recursos pela própria equipe da sala.

Semi-Intensiva Humanizada A Unidade de Tratamento Semi-Intensiva visa trazer mais segurança aos pacientes que necessitam de cuidados intermediários, isto é, aqueles que receberam alta da UTI, mas que ainda requerem um acompanhamento com uma monitoração mais específica que a realizada em uma Unidade de Internação. Esta perspectiva atende às mudanças no perfil de pacientes internados, dado o aumento da expectativa de vida da população e a gravidade dos casos que atualmente tem procurado o serviço hospitalar. Com previsão de ampliação até o início de 2014, a unidade inicia com 13 leitos, tendo como diferencial a possibilidade da presença de um acompanhante 24h.

A importância da revisão de processos Metodologia Lean Healthcare Tem sido um grande desafio para as instituições de saúde encontrar métodos que facilitem a efetividade de suas

estratégias institucionais, frente a um cenário cada vez mais complexo e competitivo. Alcançar metas e traçar novos objetivos requer cada vez mais um modelo de planejamento participativo. Aumentar a produtividade, reduzir custos e assegurar a qualidade dos processos assistenciais fez com que o Hospital Bandeirantes escolhesse a metodologia Lean Healthcare como modelo de gestão. A metodologia Lean (ou mentalidade enxuta) vem ganhando força na rede hospitalar no Brasil. A filosofia de gestão que revolucionou a indústria automotiva mundial é focada em eliminar desperdícios e aumentar a satisfação dos clientes através da melhor utilização dos recursos. As práticas envolvem a criação de fluxos contínuos e sistemas puxados – baseados na demanda real dos pacientes – a análise e melhoria do fluxo de valor de todas as áreas que efetivamente sejam soluções do ponto de vista do usuário do serviço de saúde. O Lean tornou-se um dos principais projetos para o Hospital Bandeirantes. Sua implantação, que teve início em janeiro de 2013, começou com um trabalho piloto que envolveu toda a cadeia de processos de uma cirurgia eletiva por vídeo e a criação de 12 subprojetos com o objetivo de formar e comprometer os colaboradores na constante busca por melhorias. Após seis meses, o resultado já havia surpreendido a Instituição. O projeto piloto indica que o potencial de ganho com as ações do Lean é de aproximadamente R$ 35 milhões ao ano. O maior resultado encontra-se na aplicação da metodologia em nove salas cirúrgicas e na redefinição do processo logístico da área de Suprimentos. Nos próximos meses, os esforços estão na consolidação dos 12 subprojetos e na implantação da metodologia em todas as áreas do Hospital. Por meio de seu Instituto de Ensino e Pesquisa (IEP),

o Hospital Bandeirantes criará, até o primeiro trimestre de 2014, a Academia Lean, que terá foco na capacitação de todos os colaboradores do Hospital e também de profissionais do mercado da saúde dentro da metodologia.

Acreditação Hospitalar Os processos de acreditação trazem uma nova forma de enxergar o trabalho com a saúde, a partir de uma perspectiva multidisciplinar que vê o paciente em sua totalidade, permitindo um tratamento mais humanizado e com melhores resultados. Aliar os conceitos de qualidade e de segurança do paciente às premissas da metodologia Lean Healthcare é um caminho sem volta e tornou-se parte do modelo de atuação do Bandeirantes na assistência à saúde. Para o paciente, o selo de qualidade representa a eficiência no atendimento. Para o Hospital Bandeirantes é o compromisso em fazer o melhor pela vida.

Além disso, a cultura da melhoria contínua e da segurança do paciente não traz benefícios apenas para os pacientes. Essa filosofia garante também a perenidade das atividades dentro de um ambiente de trabalho saudável e estimulante em que se propicie o crescimento a todos e que torne o Bandeirantes, a cada dia, um lugar melhor para se trabalhar. Buscar os melhores resultados nas práticas assistências alinhados às estratégias institucionais, perfil epidemiológico da população atendida e a estrutura disponível para esse atendimento é a garantia da efetividade no desdobramento das atividades estratégicas da Instituição e na transparência dos valores que sustentam a relação do Hospital com os pacientes, familiares, colaboradores, fornecedores e membros da comunidade.

Bandeirantes em números Inauguração: 7 de maio 1945 Leitos: 258 Salas de cirurgia: 16 Leitos de UTI Adulto: 45 Leitos de Semi-Intensiva: 13 Nº de médicos: 3.000 Nº de Colaboradores: 1.650 Média de atendimentos no Pronto Socorro/mês (2012): 7.583 atendimentos Média de cirurgias/mês (2012): 801 pacientes operados Média de internações/mês (2012): 1.160 internações

www.hospitalbandeirantes.com.br Rua Barão de Iguape, 209 – Liberdade

Central de Relacionamento: (11) 3345-2288

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Foto: Roberto Abreu

Sônia, da Planserv: 93 prestadores utilizam sistema e funcionamento, por enquanto, “está perfeito”

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OPERADORA pilar | Tecnologia da informação

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Planserv desenvolve plataforma de troca de informações eletrônicas e consegue cumprir o compromisso de pagar a rede credenciada 30 dias após a entrega das faturas

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odo final de mês, o longo fechamento das contas médicas dos prestadores da Assistência à Saúde dos Servidores Públicos da Bahia (Planserv) era estressante para toda a equipe envolvida. Entre a abertura e o encerramento, em várias etapas, o alto tráfego de informação criava dificuldades para o trabalho de auditoria, responsável por validar os documentos, e atrasava o pagamento dos prestadores da operadora. O cenário era de constante lentidão no tempo de análise e processamento das contas. Para sanar esse problema, a instituição desenvolveu o Captador Online, uma plataforma eletrônica de troca de informação para recebimento de faturas e processamento do pagamento ao prestador. Além de agilidade na comunicação, havia a necessidade de extinguir o índice de glosas referente às autorizações prévias, beneficiários inválidos, biometria inválida ou não identificada, além dos relatórios de auditoria técnica incorretos. Antes toda documentação das 473 mil vidas assistidas pela Planserv recebida pelos prestadores era analisada manualmente e necessitava de local adequado para armazenagem. Além disso, havia uma sala repleta de aparelhos de fax para recepcionar os documentos. Com o captador antigo, os inúmeros arquivos eram mantidos para posteriores validações. “Isto gerava um grande custo, já que havia uma equipe dedicada a analisar e avaliar a procedência das glosas. Como a rede de prestadores é bem extensa, esse trabalho era potencializado a cada fechamento de contas”, lembra a coordenadora-geral da Planserv, Sônia Carvalho. Para a implantação do Captador Online, além de aumento de espaço com o provedor, foi necessário ampliar a equipe e investir em trei-

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COM O PROPóSITO DE CRuzAR DADOS, CHECAR INCONSISTêNCIAS DE INfORMAçõES, REDuzIR ERROS DE PREENCHIMENTO E O NúMERO DE glOSAS NA ANálISE DE CONTAS, O CAPTADOR ONlINE fOI PROgRAMADO PARA REjEITAR EM TEMPO REAl AS glOSAS gERADAS NO SISTEMA ANTIgO namentos para manuseio e suporte da nova ferramenta. Também foi feito um mapeamento de todos os motivos de glosa existentes para determinar as razões que fariam o novo sistema rejeitar as contas ou acatar com direito a recusa. O sistema também foi programado para corrigir automaticamente erros no momento de lançamento da conta. Para a troca de informações em tempo real foi alocado um equipamento em cada prestador e todo arquivo trafegado passou a ser digitalizado. Desenvolvido em plataforma .NET, da Microsoft, o sistema possui criptografia em certificado digital e autenticação por usuário para a sua conexão. Além de diminuir drasticamente a circulação de papéis, o sistema tornou o processo bem mais rápido. Responsável pelo principal gargalo do antigo projeto, a análise das glosas demandava várias etapas. Com o propósito de cruzar dados, checar inconsistências de informações, reduzir erros de preenchimento e o número de glosas na análise de contas, o Captador Online foi programado para rejeitar em tempo real as glosas geradas no captador antigo. “Com isto podemos informar ao prestador, após o envio das contas, os motivos de rejeição e as glosas de devolução para um posterior ajuste”, pontua Sônia. Outro ponto positivo do Captador Online foram os fechamentos semanais. De acordo com Sônia, essa mudança possibilita ao prestador visualizar as glosas a tempo de ajustá-las até o último dia do fechamento. Antes, todos entregavam as faturas no final de mês, o que gerava congestionamento na rede da operadora e, muitas vezes, lentidão pelo ajuste de glosas. A consequência era atraso no pagamento dos prestadores. Com a versão atual do Captador, é possível fechar a fatura todas as quintas-feiras e, se for preciso, ajustar as contas glosadas após estes fechamentos parciais. O encerramento definitivo continua sendo no último dia útil do mês. Além da padronização e celeridade ao processo de tramita-

ção das informações e pagamento de contas médicas, com a prestação de contas parciais, o processo fica mais ágil e transparente. “Quanto mais cedo ele encaminhar sua fatura, mais tempo terá para ajustar as contas e evitar as glosas”, explica a coordenadora. Hoje, o Planserv paga a rede credenciada 30 dias após a entrega das faturas. A implementação do Captador teve início em junho de 2012 e em abril deste ano, começou a funcionar em modo piloto no Hospital Santa Izabel, em Salvador (BA), prestador com maior número de atendimentos de beneficiários do Planserv. Segundo Sônia, antes da implantação do projeto,o hospital apresentava valor de glosa total em torno de R$ 1 milhão, o que representava 12% do faturamento. “No mês em que o projeto-piloto começou a funcionar a glosa foi reduzida em 60% e, a partir do segundo mês, a diminuição chegou a 98%. Hoje ela corresponde a 2,5% da fatura desse prestador”, pontua. Atualmente 93 prestadores utilizam o sistema e, de acordo com Sônia, por enquanto o funcionamento está perfeito. “O projeto Captador Online foi desenvolvido visando à otimização e facilidade no envio de faturamento eletrônico pelo prestador. Ele possibilita a entrada de dados fidedignos, reduz a incidência de glosa e poupa o retrabalho da equipe de contas medicas e do próprio prestador, além de não gerar registros indevidos na base corporativa de dados”, afirma a coordenadora-geral do Planserv. Os próximos passos, ainda sem prazo definido, são votados a aprimorar o sistema. Além de módulos para novos motivos de glosas, outra funcionalidade que estará disponível em breve é a permissão para o envio de documentos anexos à fatura eletrônica. “Assim, relatórios médicos e requisições poderão ser analisadas em tempo real. Isso evitará que ele tenha que esperar a resposta do recurso de glosa”, conclui.

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Foto: Guilherme Bergamini

Freitas, da Unimed BH: autoestima e confiança dos profissionais são trabalhadas para a participação em processos seletivos

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OPERADORA pilar | responsabilidade socioambiental

Inclusão socIal cOmO ObjEtivO Flávia d’a ngelo | editorialsaude@itmidia.com.br

Unimed-BH lança programa de capacitação para incentivar a inclusão das pessoas com deficiência no mercado de trabalho

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indiscutível a importância de promover a inclusão de portadores de necessidades especiais no mercado de trabalho. Porém, embora haja uma lei que estimule essas contratações, um dos grandes desafios é encontrar pessoal capacitado para assumir posições nas empresas. Empenhada em incentivar a inclusão das pessoas com deficiência, a Unimed BH lançou, em 2012, o Programa de Formação Profissional para Pessoas com Deficiência. A ideia é capacitar portadores de deficiência física, visual, mental ou auditiva para participarem de processos seletivos tanto na operadora como em outras empresas. “Sabemos que muitas empresas disponibilizam vagas para pessoas com deficiência e que, por motivos diversos, o profissional com esse perfil por vezes tem dificuldade de qualificação. Acreditamos que capacitar é abrir um leque de oportunidades para a vida, preparar os profissionais e, especialmente, trabalhar a autoestima e a confiança deles para participar de processos seletivos”, afirma o diretor-presidente da Unimed BH, Helton Freitas. Para viabilizar o programa, o Instituto Unimed BH contou com a ajuda do Senac Minas, que além de formular o conteúdo dos cursos disponibilizou instrutores para as aulas. O curso tem duração de três meses e visa desenvolver as habilidades administrativas dos alunos através de ensinamentos teóricos e práticos sobre comunicação, qualidade no atendimento, português, matemática, organização empresarial, segurança no trabalho, organização do sistema de saúde e informática.

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COM INvESTIMENTOS DE R$ 340 MIl, DUAS TURMAS FORAM CAPACITADAS EM 2012. DOS 37 PARTICIPANTES, NOvE FORAM CONTRATADOS PElA UNIMED-BH E OS DEMAIS DIRECIONADOS PARA O BANCO DE TAlENTOS DA COOPERATIvA A seleção dos participantes envolve análise de currículos, entrevista coletiva, individual e avaliação psicológica. Nesta etapa a operadora contou com o auxílio do Grupo Selpe, especializado em recrutamento e seleção de mão de obra. Durante o programa, o aluno recebe uma bolsa-auxílio, além de vale-transporte, lanche, seguro de vida e assistência médica. Para a aprovação, é necessário o mínimo de 85% de frequência e 60% de aproveitamento. Com investimentos de R$ 340 mil, em 2012 duas turmas foram capacitadas. Dos 37 participantes, nove foram contratados pela Unimed-BH e os demais foram direcionados para o banco de talentos da cooperativa. O programa prevê que os alunos não absorvidos pela operadora estão aptos a exercer a profissão no mercado de trabalho. “A iniciativa tem contribuído para capacitar os profissionais, permitindo o contato com conteúdos essenciais para a atuação especialmente em setores administrativos”, afirma Freitas. Em andamento, o projeto atualmente terá duas novas turmas formadas até o final de 2013. Sem dar detalhes, Freitas conta que estuda fazer mudanças no formato do programa em 2014. A ideia é realizar uma campanha de divulgação, tanto interna quando externa, para auxiliar na prospecção dos participantes. “O principal desafio é diminuir as

muitas desistências durante o processo seletivo, o que dificultou alcançar a meta de iniciar a turma com 25 participantes”, conta o presidente. Ações pArAlelAs Além de investimentos na estrutura física das unidades, visando à acessibilidade, a empresa realizou várias ações em paralelo, vislumbrando a inclusão. Três frentes compõem a ação: o incentivo à divulgação das oportunidades, a sensibilização dos gestores para o recrutamento e a preparação das equipes para receber os novos colaboradores nas áreas. Assim, equipes de atendimento da operadora e de unidades da rede própria participaram de um curso de linguagem de sinais e treinamento online sobre o tema ‘Convivendo com as diferenças’. Para Freitas, o Programa de Formação Profissional para Pessoas com Deficiência soma e reafirma o compromisso da Unimed-BH com a sociedade. E, em sintonia com a responsabilidade social da cooperativa, o projeto contribui para a melhoria consciente e continuada da qualidade de vida dos seus públicos de relacionamento. “Mais do que empregar, a Unimed-BH deseja integrar e estimular a convivência no ambiente de trabalho e na sociedade, contribuindo para o desenvolvimento profissional, pessoal e, muitas vezes, emocional das pessoas”, diz.

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Foto: Divulgação

Barbosa Júnior, da Unimed Franca: da atendente que libera uma guia ao presidente, todos têm disponível informação confiável para as melhores escolhas

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OPERADORA pilar | Gestão administrativo-financeira

Informação EstRAtégicA flávia d’a ngelo | editorialsaude@itmidia.com.br

Unimed Franca cria Núcleo de iNteligêNcia competitiva para plaNejar, aNalisar, mitigar riscos e gereNciar sua carteira de clieNtes

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Unimed Franca sabe o valor que tem uma informação segura, rápida e completa para o plano estratégico de uma instituição de saúde de seu porte. Para a operadora, ela nada mais é que a base para a tomada de decisões. Portanto é essencial que ela seja ágil, acessível e, principalmente, que tenha credibilidade. Diante da complexidade do negócio, a operadora se viu frente ao desafio de mapear detalhadamente a carteira de clientes e estratificar serviços para usar os dados que possui a seu favor. Assim surgiu o Núcleo de Inteligência Competitiva (NIC), criado como um setor independente para estruturar a base de dados, definir indicadores, implantar, analisar e disseminar uma nova cultura na empresa. O surgimento do núcleo estratégico, no entanto, demandou uma mudança no sistema de gestão e uma revisão radical dos processos da empresa. Era preciso que a informação fosse o principal driver para a decisão. Por isso, ao ser criado, o NIC foi um dos pilares para a implantação de uma nova cultura de gestão pela informação na empresa. Várias decisões acertadas foram tomadas, nos últimos anos, com base nos levantamentos realizados pela área. “Hoje existe a cultura da informação competitiva na empresa. Da atendente que libera uma guia ao presidente, todos têm disponível informação confiável para fazer as melhores escolhas”, afirma o diretor presidente da Unimed Franca, Otto Barbosa Júnior. Com a capacidade de gerar dados inteligentes através do NIC, a operadora reduziu o impacto no seu caixa e a gestão passou a ser focada em resultados. Atualmente,

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COm A CAPACIDADE DE gERAR DADOS AtRAVéS DO NúClEO DE INtElIgêNCIA COmPEtItIVA, A OPERADORA REDUzIU O ImPACtO NO SEU CAIxA E A gEStãO PASSOU A SER FOCADA Em RESUltADOS

o NIC produz desde relatórios de análise de sinistralidade dos contratos até projeções de tendências e controles de indicadores da ANS e do sistema Unimed. Entre outros benefícios, o núcleo permite que seja feito o monitoramento da empresa em tempo real e que o volume de informação gerada seja tratada com eficiência. “Antes os números não eram confiáveis, os conceitos de indicadores eram divergentes e os resultados incompreensíveis. Hoje, apesar de descentralizarmos as análises, os números levantados pelas diversas áreas são validados pela controladoria. Existe disciplina com os objetivos e acompanhamentos da empresa”, pontua Barbosa Junior. A unidade também prima pelo gerenciamento dos riscos e,segundo explica o presidente, o departamento de provimento em saúde é hoje o maior cliente do núcleo. Por 12 meses, o NIC trabalhou integralmente na estruturação da nova base, atuando na definição dos conceitos e redefinição dos processos operacionais e sistêmicos para obtenção de dados fidedignos. Somente depois desse tempo foi possível mapear os riscos e ter uma visão ampla e holística da operadora. Em função da nova organização e da metodologia, que subsidia a implantação e acompanhamento de cada projeto, as metas e resultados estão sendo alcançados. “O maior diferencial foi a inteligência aplicada para a formação dos conceitos e as várias visões para o mesmo custo assistencial. Hoje trabalhamos com previsibilidade do custo assistencial com margem de erro de 0,3%, conhecimento do resultado real da área no 5º dia útil de cada mês, além do mapeamento em tempo real dos eventos em andamento. As novas diretrizes são todas

sustentadas pela política de informação que nos permite manter uma sinistralidade na casa dos 78%”, pontua o presidente. Com investimentos da ordem de R$ 423 mil, o desenvolvimento do NIC, que teve início em outubro de 2010 e finalizado em agosto de 2013, é formado por uma equipe exclusiva para o monitoramento e análise das informações estratégicas e por um médico, um analista de negócio e um de tecnologia, sendo todos colaboradores realocados da própria empresa. Atualmente, o NIC trabalha no mapeaento do mercado local para sustentar as estratégias comerciais, antevendo fatores determinantes - como renda, economia, faixa etária, produto e preço -, para as políticas de médio e longo prazo. “O NIC surgiu como um departamento autônomo e ligado à diretoria, passou por uma reformulação e hoje é visto como a diretriz da cultura do conhecimento. Sabemos que sem informação não se administra e buscamos incentivar os nossos gestores a fazerem as perguntas certas, para que possamos responder de forma objetiva, diminuindo riscos e ampliando o sucesso das decisões”, ressalta Barbosa Júnior. Como tem esse caráter consultivo que, com suas decisões, permite a redução de gastos, Barbosa Junior explica que essas economias serão revertidas em remuneração médica e investimentos em equipamentos e estrutura. Além disso, o diretor-presidente conta que está em vias de colocar em funcionamento o RES (Registro Eletrônico de Saúde), sistema que disponibilizará resultados de exames e outras informações úteis, facilitando o atendimento nos consultórios.

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OPERADORA pilar | Gestão de pessoas

Garantia ao cOOPERADO Flávia d’a ngelo | editorialsaude@itmidia.com.br

Unimed Franca aprimora sistema de gestão do corpo clínico e oferece benefícios até para ex-sócios

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gestão voltada ao cooperado e aos colaboradores fez a Unimed Franca ser, pelo segundo ano consecutivo, referência em projetos de gestão de pessoas. e não é para menos. A operadora tem como uma de suas diretrizes a valorização e o bem estar de seu corpo clínico. dentre as ações, a empresa revisou políticas para recursos humanos e pôs em prática um programa de benefícios e incentivos para toda a cadeia de cooperados e colaboradores. Agora dá mais um passo ao assegurar vantagens aos associados mesmo depois do desligamento da cooperativa. Quando teve início, em janeiro de 2005, o programa de gestão do corpo clínico focou em desenvolver uma política de benefícios indiretos e foi sendo aprimorado com novos ganhos durante os anos. Porém, a relação com o cooperado visava somente o seu bem estar enquanto associado. Para manter a renda e o padrão de vida da família, mesmo depois de desligados da cooperativa, os médicos seguiam no exercício da profissão. No caso de invalidez permanente ou temporária, ou mesmo em caso de falecimento, a família não tinha mais direito do que a retirada de sua quota-parte. ”A família ficava desprotegida e desamparada financeiramente. Isso não justificava os longos anos de dedicação profissional para atender os anseios da cooperativa”, explica o diretor-presidente, otto barbosa Júnior. A remuneração dos atuais 320 médicos cooperados é feita conforme a sua produção médica com base em tabela sugerida pela Associação médica brasileira e Confederação

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em Um eSForço de Promover SegUrANçA Ao SóCIo e SUA FAmílIA, o dePArtAmeNto de AteNção Ao CooPerAdo CoNSegUIU AUmeNtAr, em 2012, oS vAloreS PAgoS AoS CooPerAdoS em CASo de morte oU ACIdeNte

das Unimeds do estado de São Paulo. Anualmente, a Unimed de Franca tem um gasto de r$ 4,5 milhões, pagando em média r$ 14 mil por cooperado. “o amparo após a sua saída se faz necessário. o corpo clínico é o nosso principal diferencial no mercado e nada mais justo do que tratar esse médico cooperado com o devido reconhecimento e valor”, ressalta. em 2012, a Unimed Franca repassou aos cooperados r$ 40 milhões, o que corresponde a 44% de todo o custo assistencial e supera em 20%, mais de r$ 6 milhões, o repasse do ano de 2011. Para viabilizar o projeto economicamente, a Unimed Franca contou com ajuda de instituições financeiras parceiras. Com elas, foram negociados planos de previdência privada. Por ser uma cooperativa, todas as ações foram meticulosamente estudas e aprovadas em assembleia para garantir sua perenidade, transparência e solidez no empreendimento. A suspensão ou a mudança de qualquer benefício exige a realização de uma nova assembleia para sua aprovação. o controle, assim como a concessão dos benefícios são realizados através do departamento de Atenção ao Cooperado, órgão diretamente ligado à presidência da cooperativa e responsável pela assistência ao cooperado. em um esforço de promover segurança ao sócio e sua família, o departamento de atenção ao cooperado conseguiu aumentar, em 2012, os valores pagos em caso de morte ou acidente. em caso de morte natural, por exemplo, ao invés de r$ 80 mil, a família do cooperado resgata o valor de r$ 160 mil. Já no caso de morte acidental, o valor subiu de r$ 160 mil para r$ 320 mil. o prêmio sobrou também no caso de invalidez e atualmente é de r$ 160 mil.

Uma conquista importante, de acordo com barbosa Junior, foi a implantação do período de descanso remunerado para o cooperado. o médico que antes não podia tirar férias remuneradas pode ficar agora 30 dias afastado e recebe a média simples dos últimos 12 meses de sua produção. Segundo o presidente, este item necessitou de muita discussão e adequações, mas hoje serve de modelo para outras cooperativas médicas. “Além dos benefícios oferecidos acima da média e da remuneração diferenciada, queremos avançar e proporcionar mais qualidade de vida. Por isso temos uma diretoria específica estudando meios e propondo melhorias para esse projeto”, afirma. Além de plano de saúde, parte do seguro de vida pago, auxílio para participação em congressos, o médico associado pode contar agora com férias remuneradas, auxílio por invalidez permanente ou temporária, benefício em caso de óbito, aposentadoria, previdência privada e Fundo de Assistência médica. Além disso, tem os benefícios indiretos (sem custos de encargos) que são parcerias com clube, cafeteria, farmácia, ótica e posto de combustível; plano corporativo de telefone; programa de qualidade de vida; desconto em medicamentos e suporte de informática aos consultórios. o projeto todo contempla toda a cadeia de pessoas envolvidas no processo de cuidados médicos da cooperativa, desde os colaboradores, passando pelas secretárias de consultórios e pelos próprios médicos, até chegar aos clientes. “São pessoas que cuidam de pessoas e que precisam de motivação e tranquilidade para realizar suas tarefas diárias”, pontua barbosa Júnior.

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Almeida, Unimed Vitória: conceito de medicina familiar preventiva exige mudança cultural quanto aos cuidados com a saúde

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OPERADORA pilar | GeSTÃo admiNiSTraTiVo-FiNaNCeira

Atenção

IntEgRADA marcelo Vieira | marcelo.v ieira@itmidia.com.br

com o foco na prevenção e promoção da saúde, Unimed Vitória inicia transformação no atendimento, que vai desde à volta do médico da família até um novo modelo de remuneração ao profissional

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tenção primária com cuidado integral e acompanhamento contínuo, com alto uso de tecnologia e incentivo constante a cultura de promoção da saúde. E o melhor: com custo mais baixo que o praticado pelos planos de saúde tradicionais. Esta são as premissas do Unimed Personal, produto corporativo lançado em maio de 2013 pela Unimed Vitória que busca trazer um modelo mais sustentável para os clientes e para a própria cooperativa. Com os custos crescentes da assistência médica – e a consciência da inviabilidade financeira do modelo de atenção exclusivamente focada no tratamento da doença –, o Personal foi moldado de acordo com experiências internacionais (Europa e América do Norte), e com a proposta de acompanhar o paciente por um mesmo profissional clínico, “resgatando o conceito de medicina familiar”, explica o diretor-presidente da Unimed Vitória, Márcio Oliveira Almeida. “É preciso uma mudança cultural em relação aos cuidados com a saúde. É nesta mudança que estamos trabalhando.” Para a cooperativa, o projeto simboliza um novo direcionamento estratégico com foco na atenção primária e no gerenciamento de saúde dos clientes. Os investimentos, que totalizam R$ 1,5 milhão, foram usados para a criação de duas unidades operando no novo modelo de atendimento médico e multiprofissional, além do treinamento da equipe, adequação da rede de especialistas com foco integral no paciente e acompanhamento pelo médico de referência (modelo chamado de “referência e contra referência”). Estes profissionais são remunerados por capitation, ou seja, por paciente. Estão sendo atendidos cerca de 6 mil clientes corporativos nas unidades de Serra e Vitória

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DOENçAS CRôNiCAS E AgUDAS PASSAM A iNTEgRAR O bANCO DE DADOS DA UNiMED ViTóRiA, qUE MONiTORA TODA A CARTEiRA DO PERSONAl E REAlizA bUSCAS ATiVAS CONFORME PROTOCOlOS PRÉ-ESTAbElECiDOS PElA EqUiPE (ES). Segundo Almeida, o crescimento futuro da estrutura e da rede de atendimento do Personal deve considerar a mudança de cultura pretendida, ou seja, a sustentabilidade do negócio. “Trata-se de uma mudança de hábito traduzida em um produto que comercialmente já vem fazendo sucesso e tendo bons resultados”, explica o diretor-presidente. Ele se baseia em um sistema de informações com prontuário eletrônico centralizado, no qual o médico pode acessar o histórico do paciente em todas as unidades Personal e avaliar os principais riscos à saúde. Com os dados, é possível desenvolver programas específicos de prevenção e acompanhamento. A ideia é que médico e paciente trabalhem juntos estabelecendo metas, como redução do tabagismo ou perda de peso, com acompanhamento periódico por meio de exames. Doenças crônicas e agudas passam a integrar o banco de dados da Unimed Vitória, que monitora toda a carteira do Personal e realiza buscas ativas conforme protocolos pré-estabelecidos pela equipe. Passos dados Desde 2008 a Unimed Vitória estuda uma forma de implantar o modelo que deu origem ao Personal. Naquele ano, foi feito um benchmarking da cooperativa com a operadora de saúde Kaiser Permanente, da Califórnia, EUA, com quem passou a colaborar. Em 2011, representantes de quatro Unimeds voltaram à América do Norte para conhecer o modelo da Cambrigde Health Alliance e, de novo, da Kaiser Permanente.

A busca foi motivada principalmente pela falta de gerenciamento de cuidado com os clientes detectada pela Unimed Vitória, que entre outros problemas apontava os altos custos dos procedimentos médicos, a falta de acompanhamento da saúde dos seus cerca de 320 mil beneficiários, a perda de informações nos prontuários, as solicitações repetidas dos mesmos exames por médicos diferentes etc. Foram detectados altos e desnecessários gastos dos recursos da operadora e, claro, do tempo do cliente. Por ser um produto novo, a Unimed Vitória ainda calcula os resultados do Personal, mas já traça uma linha de bons indicativos, que tende a ganhar corpo em 2014. Os relatórios de gerenciamentos mostrarão a porcentagem de ocupação da agenda, de absenteísmo, consultas per capita, consultas ao pronto atendimento, exames por consultas, taxa de encaminhamentos para especialistas, internação e custo médio mensal per capita. A expectativa é que o controle das ações e condutas reduzam o desperdício de procedimentos, exames, intervenções e medicações. A cooperativa avalia que o turnover de pacientes dentro do Personal já foi reduzido consideravelmente, mas ainda não possui dados suficientes para comprovar a impressão. Ao menos há a satisfação já manifestada pelos próprios clientes. Uma pesquisa com os usuários mostrou que 93,3% entendem o modelo de assistência com um médico de referência, que recebeu a nota média de 9,2 (em 10 pontos possíveis). O Unimed Personal recebeu avaliação 8,8, e 95,6% disseram que indicariam o modelo para amigos ou parentes.

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Das planilhas à automatização marcelo Vieira | marcelo.v ieira@itmidia.com.br

backoffice de Perícia médica adotado Pela unimed vitória gera economias suPeriores a r$ 420 mil mensais e facilita identificaÇÃo de infraÇÕes

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magine um sistema capaz de gerar, todos os meses, economias de r$ 423 mil, apesar de o desenvolvimento da solução tecnológica ter custado apenas r$ 96 mil. Pois estes números são reais, e foram registrados pela unimed vitória com a adoção do backoffice de Perícia médica. a solução foi criada para automatizar e aperfeiçoar o gerenciamento das auditorias relacionadas às solicitações de internação. segundo o diretor-presidente da cooperativa, márcio almeida, o projeto trouxe um retorno “muito além do esperado”. nos primeiros oito meses (sendo seis deles de operação assistida), foram economizados r$ 3,4 milhões. houve ainda ganhos intangíveis, incluindo o aumento da capacidade analítica da equipe técnica e administrativa da unimed vitória, melhor fluxo interno de informação entre as áreas e entre pacientes e operadora. outro benefício importante, inclusive em aspectos regulatórios, é a redução do tempo de resposta aos pacientes nos postos de atendimento. ele trabalha a partir de critérios automatizados baseados naquilo que é caro ao negócio. segundo a cooperativa, o sistema facilita o rastreio da documentação dos procedimentos pelos médicos auditores. o auditor pode iniciar, executar e concluir um processo e consultar o histórico de avaliações e decisões posteriores em um único console. este era justamente o problema a ser combatido: antes do backoffice, o controle e a auditoria das documentações encaminhadas à unimed vitória para internação e perícias era feito por e-mails e planilhas de excel. o procedimento quase artesanal causava prejuízo

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backoffice de Perícia médica trouxe ganhos intangíveis, incluindo o aumento da caPacidade analítica da equiPe técnica e administrativa, melhor fluxo interno de informação entre as áreas e entre Pacientes e oPeradora

pela exigência de retrabalho. solicitações já auditadas precisavam ser costumeiramente revistas por outros auditores, não raramente resultando em decisões divergentes para casos semelhantes. com a automatização das regras de auditoria, infrações começaram a ser identificadas praticamente em tempo real. Trabalho foram investidas cerca de 720 horas em desenvolvimento interno e programação do backoffice de Perícia médica. da unimed, um time multidisciplinar de analistas de quatro áreas de negócio (gerência de operações, regulação, relacionamento com os clientes e tecnologia) se envolveram. três especialistas da lcr informática, de sorocaba (sP), experts em sistemas de apoio a gestão da saúde, participaram de todas as fases do projeto, desde a especificação dos requisitos até o desenvolvimento dos códigos fontes e homologação no ambiente da unimed vitória. dois deles continuam alocados fisicamente na cooperativa, fazendo a manutenção dos sistemas existentes. mas por que desenvolver internamente ao invés de comprar um software pronto? “o mercado de software de saúde é carente de soluções flexíveis e empresas que prestem um atendimento tempestivo e de qualidade às operadoras”, responde marcus tanure, diretor administrativo-financeiro da unimed vitória. “os novos softwares devem ser integrados àqueles já em produção, especialmente ao erP que utilizamos atualmente.” o executivo enumera outras vantagens da criação

interna da ferramenta: agilidade no desenvolvimento, implantação e manutenção do sistema, maior qualidade e aderência do produto, apropriação do código fonte – “podemos vender nossos sistemas a outras operadoras de planos de saúde, se assim desejarmos”, explica tanure – menores gastos na implementação e na manutenção, e maior adequação às particularidades do negócio da unimed vitória. o cronograma estimado para criação e implantação foi excedido em cerca de dez meses, seis deles dedicados à operação assistida – muito embora esta etapa imprevista tenha fornecido os subsídios financeiros necessários para dar à área de negócios e à diretoria da cooperativa a medida da necessidade do projeto. este estouro do prazo decorreu de um grande desafio enfrentado pela unimed vitória: a falta de aderência dos médicos auditores no desenvolvimento da solução. Por atuarem remotamente e raramente comparecerem à sede da unimed, onde o projeto foi desenvolvido, os médicos participaram do desenvolvimento a um ritmo mais lento do que o planejado. a decisão tomada pelo departamento de ti permitiu a participação dos auditores, mesmo com contatos mais curtos. apesar do atraso do cronograma inicial, a integração destes médicos foi considerada determinante para o sucesso do sistema e para a satisfação dos usuários finais, ou seja, os próprios auditores. “a ti é parte fundamental da estratégia da unimed vitória, uma vez que quase a integralidade dos projetos estratégicos desenvolvidos pela cooperativa demanda soluções tecnológicas”, diz tanure.

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Barros, da Pr贸Laudo: ciclo de

Foto: Luciana Areas

faturamento, que durava em m茅dia de 7 a 10 dias 煤teis, e o processo de pagamento dos radiologistas, que levava 15, foram reduzidos para dois

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Diagnóstico

da eficiência Verena Souza | vsouza@itmidia.com.br

Depois De sofrer o impacto Dos processos De faturamento e pagamento manuais, a Pró-Laudo resolveu automatizar suas rotinas e profissionalizar sua gestão. Desta forma encontrou um estímulo para a inovação

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á pouco mais de cinco anos, o diagnóstico à distância, como a telerradiologia, era realizado de maneira tímida no brasil. a atualidade demonstra que a contratação do serviço por clínicas, hospitais e centros de diagnóstico tem se intensificado e tende a crescer muito pelo reconhecimento do mercado e dimensão continental do brasil, que pode ser transformada em oportunidades. de olho neste “oceano” de oportunidades, a pró-laudo – que produz cerca de 14 mil laudos por mês e pretende dobrar esse montante em 2014 – desenvolveu e implementou, em dezembro do ano passado, rotinas automatizadas para os processos de faturamento dos clientes e pagamento dos radiologistas a fim de profissionalizar seu negócio. dos quatro sócios da companhia, fundada em 2008, renan barros, hoje diretor de infraestrutura, passou pela gerência de operações, o que permitiu o contato mais próximo com as reclamações dos clientes e suas necessidades. os objetivos, segundo barros, eram claros. melhorar os seguintes indicadores: prazo de emissão de notas fiscais; prazo de emissão de boletos; prazo de emissão de fatura para clientes; prazo para disponibilização dos valores a serem pagos para os radiologistas, 50 no total; quantidade de erros em notas fiscais, quantidade de erros em boletos de pagamento; quantidade de erros nos valores de pagamento de radiologistas; quantidade de horas utilizadas no processo de

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Se o cliente demora para receber a fatura, demora também para pagar, poSSui menor previSibilidade de caixa e maior a chance de Se tornar inadimplente faturamento e quantidade de horas utilizadas no processo de pagamento dos radiologistas. antes da ferramenta, idealizada por barros e desenvolvida com o auxílio do consultor rodrigo ferrer, hoje analista de informações da pró-laudo, os cálculos eram realizados manualmente, gerando uma total insatisfação, tanto para o cliente como para a própria empresa. “Se o cliente demora para receber a fatura, demora também para pagar, possui menor previsibilidade do caixa que possui e maior a chance de se tornar inadimplente”, explica barros. o investimento do projeto foi de apenas r$ 1.800 e importantes benefícios foram rapidamente mensurados. ao comparar os resultados, o da ferramenta com o processo manual feito pelo financeiro, constatou-se a defasagem de um faturamento de r$ 11 mil no trabalho manual. além disso, o ciclo de faturamento, que durava em média de 7 a 10 dias úteis, e o processo de pagamento dos radiologistas, que levava 15 dias úteis, foram reduzidos para dois. “a qualidade e o cumprimento dos prazos permitiu a padronização dos processos, possibilitando mais transparência, com envio automático das informações que geraram os valores de notas fiscais no caso dos clientes, e os valores de pagamento no caso dos radiologistas. fora isso, trouxe também uma imagem mais profissional para a pró-laudo, aumentando o grau de confiança dos participantes do processo”, enfatiza barros.

o resultado da solução originou uma onda de melhorias na empresa e culminou com a criação de uma nova área, batizada de gestão de projetos de melhoria e inovação, estruturada para alinhar a estratégia da companhia à operação, contando com o engajamento por meio de sugestões de todos os funcionários. mais de 60 projetos estão previstos para o ano que vem. “prestamos um serviço que trabalha com volume, por isso temos que olhar initerruptamente para os processos de vendas, de tecnologia, da área médica, entre outros”, explica barros. o desafio atrelado à implementação, segundo o executivo, esbarra na imprevisibilidade de novas funcionalidades e na adequação da ferramenta às dezenas de regras que o flexível modelo comercial e de remuneração da pró-laudo permitem. “o modelo de pagamento que oferecemos a um radiologista hoje pode ser diferente daqui a um mês, assim como as formas de contratação. isso não é simples, mas é preciso manter a ferramenta sempre atualizada”, afirma o diretor, sem detalhar os processos comerciais e de pagamento. formada por quatro diretores com formação distinta e complementares (marketing, comercial, área médica e infraestrutura), barros acredita que a empresa está preparada para aumentar sua escala, diferente da maioria do mercado, composta prioritariamente por médicos.

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A Stryker é uma das companhias líderes em tecnologia médica no mundo. Ajuda hospitais e profissionais de saúde a melhorar o cuidado de seus pacientes por meio de inovações significativas em produtos, técnicas cirúrgicas e eficiência hospitalar.

www.stryker.com.br

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Qui

GRAACC: referência no tratamento do câncer infantojuvenil Radioterapia Pediátrica

O Instituto de Oncologia Pediátrica, o Hospital do GRAACC, é referência no atendimento de alta complexidade do câncer infantojuvenil.

Universidade Federal de São Paulo (Unifesp), o Hospital do GRAACC também realiza atividades nas áreas de ensino, pesquisa e extensão.

A união de profissionais capacitados, recursos tecnológicos, equipamentos e tratamentos avançados permite a realização dos mais complexos tratamentos, para os mais diversos tipos de tumores. Tudo isso acrescido do suporte social aos pacientes e seus familiares.

Sua estrutura está preparada para oferecer tratamento oncológico completo, humano e integral às crianças e adolescentes com câncer. O hospital conta ainda com um aparelho de radioterapia de última geração, que proporciona aos pequenos pacientes rapidez e maior precisão na irradiação local do tumor, preservando, ao máximo, os tecidos sadios.

Trabalhando em parceria técnico-científica com a

Cen po

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Quimioteca

Índices de cerca de 70% de chances de cura

UTI

Laboratórios

Em novembro de 2013 o GRAACC inaugurou o primeiro anexo do seu Hospital

Transplante de Medula Óssea

Centro Cirúrgico Centro de Diagnóstico por Imagem

Instituto de Oncologia Pediátrica Rua Botucatu, 743, Vila Clementino São Paulo/SP, CEP: 04023-062 (+55 11) 5080-8400 www.graacc.org.br

Dr. Sérgio Petrilli Responsável Técnico: CRM 16.434

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Foto: Ricardo Benichio

Ramires, do Femme: excelência do atendimento é condição necessária para o crescimento do negócio

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medicina diagnóstica pilar | governança Corporativa

De olho na

expansão Suzana Camargo | editorialsaude@itmidia.com.br

Laboratório Femme investe na exceLência e quaLidade do atendimento e já procura parceiros para novas unidades

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om-dia, seja bem-vinda!”. saudações como esta vão muito além da simpatia no atendimento. elas fazem parte do que se chama de técnicas de encantamento nos negócios. A prática bastante comum nos estados unidos ganhou notoriedade graças ao sucesso da disney World, onde são largamente empregadas. o método ganhou publicações e especialistas, que sabem exatamente como agradar o cliente. com o objetivo de aumentar o índice de satisfação de suas pacientes, o femme laboratório da mulher decidiu investir no desafio de levar a técnica para a sua rotina. A empresa de são paulo é especializada em medicina diagnóstica feminina, com destaque para a prevenção do câncer ginecológico e medicina fetal. “Queríamos trazer uma coisa nova ao mercado, um refinamento do atendimento”, afirma o sócio-diretor do femme, rogério ciarcia ramires. Após os seis primeiros meses de implantação do projeto jeito femme de Atender os resultados já começaram a ser percebidos. o índice de intenção de retorno de clientes subiu de 88% para 98% e de satisfação com o atendimento de 70% para 90%. o aumento do ticket médio também apresentou crescimento de 30%. mas não basta somente falar bom-dia. As técnicas de encantamento vão além, exploram uma diversidade de outras ações e comportamentos que alinhados à estratégia de expansão da empresa. em busca de um parceiro para angariar recursos, provavelmente um fundo de investimentos, e com isso partir para uma segunda unidade na capital paulista, a empresa tem buscado deixar a casa “em ordem” quando o assunto é a governança corporativa: possui auditoria interna e

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Após os seis primeiros meses de implAntAção do projeto, o índice de intenção de retorno de clientes subiu de 88% pArA 98% e de sAtisfAção com o Atendimento de 70% pArA 90%. o Aumento do ticket médio tAmbém Apresentou crescimento de 30%

práticas como a transparência na prestação de contas e disponibilidade de informação aos stakeholders, política de controle e avaliação de riscos. As certificações e padronizações também estão presentes na instituição. Antes de aderir a metodologia do encantamento, foram feitos investimentos pesados nestas práticas. já em 2008, a empresa realizou uma série de melhorias da gestão interna e passou por auditoria para receber a Acreditação plena (nível 2) da organização nacional de Acreditação (onA). mais recentemente, depois de se submeter a nova e rigorosa avaliação de qualidade dos serviços, ganhou a Acreditação com excelência (nível 3), sendo o único centro de diagnósticos na capital paulista com este referência da onA. “A busca por um novo projeto faz parte de um processo contínuo de aprimoramento da empresa, tornando os valores do femme mais perceptíveis a cliente”, diz o executivo. Modus operandi para implementar o projeto, o femme contratou uma consultoria, especializada no tema. A aplicação de conceitos foi feita através de cursos. “A primeira etapa foi entender o que é recepcionar, atender e encantar a cliente”, conta ramires. um mapeamento geral da empresa foi desenvolvido por toda a diretoria e oportunidades foram vislumbradas. “elegemos então prioridades de atendimento para aplicar a técnica, baseadas na viabilidade de custos e futura satisfação das clientes”. Além do já citado “seja bem-vinda”, alguns outros exemplos práticos das técnicas implementadas pelo projeto jeito femme de Atender são subir e descer escadas de mãos dadas com pessoas mais velhas.

“parece coisa simples, que já fazíamos rotineiramente, mas que fazem toda a diferença e se não são parte da padronização do atendimento, acabam se perdendo”, explica ramires. Ao entrar na sala de exames, a paciente é apresentada pelo nome ao médico, que deve apertar a mão da cliente e a olhar nos olhos. Ao final de todos os exames, o laboratório entrega um cartão de agradecimento pela visita. um outro procedimento usado no femme é que não existem senhas. As clientes são chamadas sempre pelo nome em mais uma tentativa para que o tratamento seja humanizado e personalizado. A implementação total do jeito femme de Atender durou cerca de um ano, entre janeiro de 2011 e o mesmo mês de 2012. foram alocados cerca de r$80 mil para a realização da iniciativa. uma das maiores preocupações de ramires é que, a medida que a empresa cresça, ela perca as características e valores do bom atendimento. Atualmente mais de 7 mil mulheres escolhem o laboratório para realizar exames de medicina diagnóstica. muitas vezes, com o alto volume, deslizes e falhas na recepção e acompanhamento dos pacientes podem ocorrer. “Quando tínhamos 200, 300 pacientes por mês, era mais fácil satisfazer as clientes porque estávamos presentes no atendimento”, acredita o diretor do laboratório. por isso mesmo, se torna tão necessária a educação e o treinamento continuado dos profissionais de atendimento. A cada dois meses a equipe faz um curso de atualização e um novo ciclo de treinamento e, posteriormente, passa por uma avaliação formal. “para nós, investir na excelência do atendimento é um condição necessária para o crescimento do negócio”, finaliza ramires.

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Investimento em tecnologia, assistência e médicos de referência. Com dois anos de atuação em Curitiba, o Hospital Marcelino Champagnat se consolida no mercado paranaense como referência hospitalar no atendimento de pacientes adultos com foco em alta complexidade clínica e cirúrgica. A instituição conta com os mais modernos equipamentos, UTI Geral, Unidade Coronariana e Neurovascular. O Hospital foi concebido com a premissa de oferecer atendimento com padrão e qualidade internacional e está estruturado para atendimento especializado e personalizado a estrangeiros em grandes eventos mundiais, como a Copa do Mundo 2014.

www.hospitalmarcelino.com.br

O Hospital Marcelino Champagnat (HMC) contou com médicos consultores na estruturação do seu modelo de gestão de processos assistenciais. Um grupo formado por 14 renomados profissionais de distintas especialidades auxiliou na construção do plano assistencial do HMC, baseado nas melhores práticas médicas de cada área de atuação.

Hospitalidade e Humanização Todo paciente e acompanhante recebe atenção especial. O Hospital Marcelino Champagnat conta com o Núcleo de Hospitalidade, uma área voltada exclusi-

vamente à receptividade e bem-estar do público atendido. Mais do que prestar o atendimento por decorrência da internação, o núcleo se compromete a entender cada necessidade, seja de um cardápio preparado especialmente conforme as restrições alimentares do paciente que considera também seus gostos pessoais, seja atendendo aos pedidos relacionados à espiritualidade e crenças. Seguindo uma das premissas do Hospital, que é a de promover a humanização hospitalar oferecendo aos pacientes e acompanhantes novas perspectivas para o tratamento médico, a instituição conta com um espaço para exposições, que reúne obras de artistas consagrados.

Ainda com o objetivo de proporcionar a seus pacientes um momento de descontração e bem-estar, o Hospital programou uma série de apresentações musicais durante o mês de dezembro, projeto que deve seguir atuante ao longo de 2014. A humanização está presente também na estrutura do hospital. Os amplos corredores abrigam janelas largas e os ambientes têm como proposta utilizar ao máximo a luz natural. Exemplo disso são as Unidades de Tratamento Intensivo (UTI) que além da luz natural, têm cores aconchegantes e espaço apropriado para acompanhantes em boxes individualizados.

Programa Partners

Controle Total

E não é só o paciente quem recebe atenção especial. A instituição investe no relacionamento e fidelização dos melhores profissionais do Paraná para integrar seu Corpo Clínico e garantir assistência médica de qualidade. A estratégia do Programa Partners venceu o Top de Marketing 2013 promovido pela Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil (ADVB-PR).

Em dois anos de atuação, o Núcleo de Epidemiologia e Controle de Infecção Hospitalar (NECIH) manteve os índices de infecção hospitalar próximos a 2%, quando a média brasileira é entre 5 a 10% segundo dados do Ministério da Saúde. O baixo índice reflete a excelência e o esforço do Núcleo. A prevenção é feita em quatro principais frentes: estrutura física e meio ambiente, processo de suporte ao atendimento e implantação de rotinas médicas e de enfermagem específicas e epidemiologia hospitalar.

Com exclusivo Programa de Relacionamento voltado a seu Corpo Clínico, o Partners tem colaborado por manter integração constante e estruturada que garanta motivação e fidelização das equipes. O programa enfatiza a relação de parceria que deve haver entre médico e hospital e reforça a essencialidade dessa relação para o desenvolvimento de ambos. Abrangendo 100% dos médicos credenciados ao HMC, as iniciativas mesclam benefícios tangíveis e intangíveis, envolvem famílias e as secretárias – stakeholders fundamentais para o sucesso do programa.

Equipe multidisciplinar Para garantir um atendimento eficiente e de qualidade, o Hospital conta em suas Unidades de Terapia Intensiva com equipe multidisciplinar formada por médicos, enfermeiros, psicólogos, fisioterapeutas e nutricionistas que se reúne diariamente com o propósito de promover avaliação integrada e conduta otimizada para o paciente crítico.

O NECIH também tem trabalhado para auxiliar os médicos no diagnóstico e tratamento de infecções, promovendo o uso racional de antimicrobianos. Essas ações partem do princípio de que quanto menor a taxa de infecção hospitalar e de resistência bacteriana, menor será a quantidade de antibióticos receitados, o que produz um ambiente hospitalar ecologicamente sustentado que refletirá diretamente na mais rápida recuperação do paciente.

Unidade Coronariana e Neurovascular O Hospital Marcelino Champagnat investe no atendimento especializado. Em 2013, foi inaugurada a unidade de tratamento intensivo especializada em Cardiologia e Neurologia com investimento superior a R$ 2,5 milhões. Com dez novos leitos, a unidade é altamente tecnológica e alinhada aos mais modernos conceitos de arquitetura hospitalar e conta com atendimento especializado 24 horas por dia, fundamental para prestar socorro imediato.

Corporate Service Trata-se de um serviço exclusivo para executivos, cuja inovação fica por conta de uma atenção totalmente personalizada, com suporte de atendimento bilíngue. Além disso, o serviço disponibiliza aos pacientes e seus dependentes o checkup executivo, com médicos inteiramente dedicados a enviar orientações e agendamento de consultas, que poderão ser realizadas na própria empresa dos conveniados.

Pronto Atendimento

Tecnologia

Possui acesso exclusivo e atendimento 24 horas, com equipes presenciais nas especialidades de clínica médica, neurologia, cardiologia, cirurgia geral e ortopedia. A presença de médicos especialistas qualifica o atendimento e dá ao paciente a segurança de que o diagnóstico será mais preciso.

O Hospital conta com os mais modernos equipamentos cirúrgicos e de monitorização. As salas de cirurgia são inteligentes e duas delas possuem suporte para telemedicina. Atualmente, o Hospital está em fase de unificação dos processos de gestão e fluxo de informações na plataforma Tasy, incorporada pela holandesa Philips no início deste ano. O sistema Tasy é um dos mais completos softwares para gestão em saúde do mercado.

Hospital Marcelino Champagnat em números IInauguração: 17 de novembro 2011 Leitos: 117 Salas de cirurgia: 7 Leitos de UTI Adulto: 20 leitos de UTI geral e 10 leitos de UTI especializada em cardiologia e neurologia Nº de médicos: 600 Nº de Colaboradores: 400 Média de atendimentos no Pronto Socorro/mês (2012): 4.500 atendimentos Média de cirurgias/mês (2012): 500 pacientes operados Média de internações/mês (2012): 600 internações

www.hospitalmarcelino.com.br Av. Pres. Affonso Camargo, 1399 - Cristo Rei CEP: 80050-370 Curitiba – PR (41) 3087-7600

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Foto: Claudio Belli / Valor / Agência O Globo

Vivien , do Fleury: sustentabilidade em sintonia com objetivos estratégicos de curto, médio e longo prazos

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medicina diagnóstica pilar | responsabilidade socioambiental

nobreza da qualidade marcelo Vieira | marcelo.v ieira@itmidia.com.br

Projeto Dom, Do Grupo Fleury, aPosta em voluntariaDo Para caPacitar organizações nãogovernamentais em saúDe. Projeto nasceu em são Paulo, mas já cresce Para toDo o País

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rganizações não-governamentais, ou oNGs, desempenham papel inquestionável no setor de saúde brasileiro. Sua importância, no entanto, esbarra nas dificuldades que enfrentam para subsistir, embora dinheiro não seja o único problema. parte delas carece de boas práticas de gestão e capacitação de profissionais, inclusive para melhorar a qualidade dos serviços prestados. a conclusão é resultado de uma pesquisa feita com estas oNGs pelo Grupo fleury, com o objetivo de identificar suas necessidades de formação e conhecimento. “primeiro fizemos uma série de entrevistas internas para detectar nossas potencialidades, e a transmissão de conhecimento era uma delas”, explica o gerente sênior de sustentabilidade, gerenciamento de risco, compliance e saúde e segurança ocupacional do grupo de medicina diagnóstica, daniel marques périgo. da junção do potencial da empresa com as necessidades das oNGs nasceu o projeto dom, cujo ponto chave é aumentar o acesso a serviços de qualidade compartilhando o conhecimento acumulado pela corporação. “a sustentabilidade está em sintonia com nossos objetivos de curto, médio e longo prazos, com vistas à perenidade do negócio e a melhor gestão possível dos recursos necessários para o cumprimento das metas traçadas, assim como dos impactos do nosso desenvolvimento nas dimensões ambiental, social e econômica”, explica a presidente do fleury, vivien rosso. o primeiro edital para capacitação gratuita de organizações sem fins lucrativos da Grande São paulo foi lançado em 15 de outubro de 2012 e amplamente divulgado entre instituições de saúde, médicos e universidades. dez instituições foram selecionadas entre as 50

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SomadaS aS duaS ediçõeS, foram capacitadaS 23 oNGS e 48 peSSoaS. mobilizaram-Se cerca de 60 voluNtárioS do fleury, eNtre paleStraNteS e tutoreS de projetoS práticoS, iNcluSive da alta GeStão. o cuSto total do projeto ultrapaSSa oS r$ 700 mil

inscritas, como a associação brasileira de linfoma e leucemia (abrale); a associação de pais e amigos dos excepcionais (apae-Sp); o centro espírita Nosso lar casas andré luiz; e o voluntariado emílio ribas (ver), entre outras. o primeiro treinamento, com carga horária de 32 horas, foi todo ministrado por voluntários do fleury. o conteúdo teórico oferecido a todas as organizações inclui três vertentes disciplinares: atendimento ao cliente, sustentabilidade (financeira, ambiental e social) e gestão. “os três pilares podem capacitar a instituição a prover um atendimento melhor e mais humanizado”, explica périgo. cada uma das dez instituições participantes desenvolveu um projeto prático baseado em uma dessas vertentes e tutorado por gestores do fleury, beneficiando direta e indiretamente 31 mil pessoas. os três melhores foram premiados. Evolução estes resultados superaram as expectativas dos envolvidos (voluntários e instituições), e em 2013 o número de inscritos cresceu para 95, sendo que 13 foram selecionados. desta vez, o dom passou a ter abrangência nacional, e incluiu instituições de cidades de outras regiões do país (bahia, pernambuco, rio de janeiro, paraná e rio Grande do Sul). a nova capilaridade impõe outro desafio: desenvolver projetos à distância e montar uma escala de visita com os tutores voluntários, incluindo o agendamento de reuniões virtuais para tirar dúvidas e plantões por e-mail e telefone. Somadas as duas edições, foram capacitadas 23 oNGs e 48 pessoas. mobilizaram-se cerca de 60 voluntários do fleury, entre palestrantes e tutores de projetos prá-

ticos, inclusive da alta gestão. o custo total do projeto ultrapassa os r$ 700 mil, incluindo a contratação da lynx consultoria em Sustentabilidade, que montou a metodologia de avaliação de necessidades das organizações e desenhou o programa do projeto. “Nossas iniciativas de responsabilidade social são vinculadas aos objetivos estratégicos da empresa”, explica vivien. “a estratégia da organização define as metas e os esforços dedicados à sustentabilidade ao longo do tempo.” a expectativa é que o alinhamento com as diretrizes estratégicas deve ser suficiente para garantir a perenidade da iniciativa e torná-la referência em inovação no país. além disso, o tema ganhou relevância dentro do fleury, que observou um aumento de 5% da base de inscritos em seu programa de voluntariado empresarial. o reconhecimento da ação na mídia e em premiações também é considerado positivo. para 2014, o dom já está em planejamento, e por enquanto a meta é manter o modelo de abrangência nacional e ampliar a quantidade de organizações capacitadas. todas as instituições que ingressaram no projeto passam a integrar a rede dom, que concede, além da oportunidade de trocar experiências, um programa de benefícios que inclui doações, mailing de revistas, palestras e descontos em eventos promovidos pelo fleury. “tudo isto está alinhado com o que acreditamos, nossa missão em sustentabilidade, e consegue levar a organização para além do trabalho diário. aumenta o engajamento das pessoas, melhora o clima organizacional... Há um aprendizado muito grande para quem se envolve”, diz périgo.

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Higienização Hospitalar: soluções integradas que permitem um ambiente cirúrgico livre de infecções. Em outras palavras, você trabalhando em condições adequadas. Os serviços de Higienização Hospitalar do Grupo Tejofran são soluções integradas com atuação em todas as áreas: limpeza concorrente, terminal, cirúrgica e imediata. Além de todo composto de governança hospitalar. Ou seja: seu hospital operando em condições adequadas. Para saber mais, ligue e agende uma visita:

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Sandra, do Sabin: reciclagem com parceria social e participação dos colaboradores

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medicina diagnóstica pilar | responsabilidade socioambiental

RECICLAGEM

sOLidÁRia suzana camargo | editorialsaude@itmidia.com.br

Programa de descarte de resíduos eletroeletrônicos do Laboratório Sabin beneficia entidades sociais e ajuda na formação Profissional de jovens carentes de brasília

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ntre um dos grandes problemas enfrentados por indústrias e empresas de todo o país está em como se desfazer de equipamentos que já não são mais úteis na operação diária, mas ainda possuem condições de uso e reutilizar as peças daqueles que podem ser desmontados. por falta de um programa de recolhimento e destinação correta destes resíduos no serviço de limpeza pública do distrito federal, há anos o laboratório sabin vem tentando fechar parcerias com companhias particulares de reciclagem. para isso, o laboratório decidiu investir num projeto mais estruturado para a melhoria da gestão desse material, dando uma destinação social e ambiental adequada e que, principalmente, estivesse de acordo com a política ambiental e de responsabilidade social da empresa e de normas relacionadas (iso 14001). chamado de gestão de resíduos eletroeletrônicos com responsabilidade social, o programa foi implementado no começo de 2012 e demandou um investimento de r$ 30 mil. foi todo desenvolvido e implementado pelos colaboradores da empresa, sem a ajuda de consultorias externas. participaram do trabalho as áreas de ti, manutenção, responsabilidade social e sustentabilidade do sabin. “pensamos em aliar reciclagem com parceria social”, conta a diretora técnica do laboratório sabin, sandra soares costa. mensalmente, a empresa precisa se desfazer de aparelhos de televisão e geladeiras e um grande volume de equipamentos como monitores, teclados e computadores, já antigos e lentos para o uso. de todo esse material, o que

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para administrar o descarte de uma grande quantidade de material, o laboratório investe continuamente na atualização de equipamentos e softwares. em 2012, doou 800 quilos de componentes de informática e este ano foi reciclada uma média de 350 quilos ainda pode ser usado é encaminhado para projetos beneficentes administrados pelo instituto sabin, organização social criada em 2005 pelo laboratório. as doações são entregues aos jovens aprendizes do projeto pescar e aos menores atendidos pelas creches de outro projeto, o criança e saúde. “usamos a nossa própria estrutura de ti, onde nossos colaboradores desmontam e montam novamente alguns equipamentos e com isso os entreguem para as creches, dando mais uma oportunidade para que as crianças trabalhem e aprendam com a informática”, conta a executiva. além dos projetos sociais coordenados pelo instituto sabin, o laboratório buscou a parceria com outra organização, a programando o futuro, que atua na área de inclusão digital e mantém uma estação de metarreciclagem em samambaia, cidade satélite de brasília. a ong busca capacitar jovens para o mercado de trabalho e incentivar o uso apropriado das tecnologias da informação e comunicação. os equipamentos eletroeletrônicos recebidos passam por uma triagem, depois são desmontados e recondicionados, quando possível. o restante é vendido para empresas de reciclagem. o dinheiro arrecadado gera renda para custear a manutenção da entidade. o trabalho da metarreciclagem é considerado como referência nacional no setor. e todo um material que teria como destino o lixo acaba ganhando um propósito bem mais nobre. “todo o processo de montagem e desmontagem de computador é um espaço para a formação dos jovens em situação de vulnerabilidade de risco”, garante sandra. “a região de samambaia é carente e muitos deles convivem diariamente com situações

de violência”. assim como a ong programando o futuro, o projeto pescar do instituto sabin também é direcionado aos jovens. o programa, com duração de nove meses, prepara os alunos para se tornarem auxiliares administrativos. “as crianças que participam do projeto são selecionadas a partir de critérios socioeconômicos e da vulnerabilidade em que se encontram”. parte do investimento total do projeto de gestão de resíduos do laboratório sabin foi utilizada justamente na ampliação, adequação e reforma física de salas para que os alunos do pescar pudessem estudar no espaço onde o programa acontece. maior laboratório da região centro-oeste do país, o sabin tem mais de 20 unidades somente na região do distrito federal e mensalmente precisa administrar o descarte de uma grande quantidade de material, já que investe continuamente na atualização de equipamentos e softwares. em 2012, a empresa doou 800 quilos de componentes de informática e este ano foi reciclada uma média de 350 quilos. além da capital federal, a empresa atua também em outros seis estados: goiás, amazonas, pará, tocantins, bahia e minas gerais. “nosso plano para 2014 é estender o projeto de gestão de resíduos eletroeletrônicos para todas as unidades da rede”, afirma a executiva. o instituto sabin já desenvolve ações sociais em todas estas regiões, mas o principal desafio do laboratório nestes locais é encontrar entidades com expertise e capacidade de receber, processar e destinar adequadamente os resíduos e equipamentos como a estação metarreciclagem faz em samambaia. e o mais importante: que a reciclagem tenha como finalidade a ajuda ao próximo e a inclusão social.

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Foto: Roberto Jayme

Bonadio, do Grupo Infinita: empresa tem atra铆do o interesse do mercado com projeto arquitet么nico que otimiza o fluxo

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medicina diagnóstica pilar | gestão administrativo-financeira

Nova cara,

novo caixa suzana camargo | editorialsaude@itmidia.com.br

Grupo InfInIta aposta em melhoria de fluxo com projeto arquitetônico, otimizando espaços para o diagnóstico e reduzindo custos

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construção ou aluguel de clínicas ou ambientes para diagnósticos por imagens sempre requer altos investimentos financeiros. os equipamentos são caros, é necessária expertise nos sites das máquinas e normalmente escolhem-se grandes espaços físicos para a prestação do serviço. procurando reduzir custos e oferecer uma alternativa inédita ao mercado, o grupo infinita desenvolveu o projeto layouts inovadores e a maximização de espaço e volume de atendimento dos serviços de imagem. foram dois anos de desenvolvimento do conceito, estudos e implementação, que demandaram da empresa cerca de r$ 2 milhões. o custo inicial se deve principalmente à elaboração dos projetos arquitetônico e de engenharia. “a necessidade para a criação do projeto surgiu quando fomos implantar o nosso serviço de radiologia no Hospital daher, em brasília”, conta o presidente do grupo infinita, paulo bonadio. “o hospital precisava de um serviço completo, numa área mínima de 190 metros quadrados. o projeto fazia parte de uma obra de expansão do hospital, num setor até então inoperante. a empresa então teve a ideia de criar um fluxo otimizado, com arquitetura integrada ao workflow da empresa. o grupo infinita já tem uma larga experiência no setor. desde 2005 é especialista em exames e diagnósticos por imagens, principalmente nas áreas de neurorradiologia, músculo-esquelético, tórax e abdômen, cardiovascular, medicinas da mulher e do homem. iniciou as atividades no distrito federal, onde tem atualmente duas unidades, mas com o passar dos anos foi conquistando novos mercados em outras regiões. Hoje está presente

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Houve uma redução de 40% na área utilizada para os ambientes de diagnóstico por imagem e uma diminuição de 50% da equipe técnica. os custos também foram bastante atenuados. o valor da obra com o novo layout equivale a 20% de uma convencional

com serviços de telerradiologia e gestão na área de saúde em nove estados brasileiros. para viabilizar o novo projeto, o grupo infinita contratou primeiramente um arquiteto especializado em área hospitalar, que junto com a equipe médica desenvolveu um fluxo de trabalho rápido, fácil e utilizando uma área física mínima, mas que obedece as exigências estabelecidas pelas normas de arquitetura em saúde (rdc). “percebemos então que o custo para este serviço era muito acessível”, revela bonadio. a partir deste primeiro empreendimento, o grupo passou a replicar o modelo arquitetônico. os projetos sempre contemplam áreas com média de 200 metros quadrados, utilizam basicamente estrutura de aço na confecção, drywall e placa cimentícia na composição do restante da construção. “são obras extremamente rápidas, ágeis e baratas”, garante o executivo. “mesmo com o custo mais baixo, esteticamente não possui diferença nenhuma para outro tipo de construção em alvenaria convencional”. os resultados atingidos com o desenvolvimento do projeto foram positivos. Houve uma redução de 40% na área utilizada para os ambientes de diagnóstico por imagem e uma diminuição de 50% da equipe técnica. os custos também foram bastante atenuados. o valor da obra com o novo layout equivale a 20% de uma convencional, ou seja, de uma clínica em alvenaria. “a redução de custos é gerada pela menor duração da obra e a pouca perda de mate-

rial”, afirma paulo bonadio. o tempo demandado para a construção gira em torno de três meses, consequentemente, o serviço aos clientes entra em funcionamento mais rapidamente e a clínica acelera o retorno financeiro. adquirido o conhecimento, descrito em protocolos clínicos, processos e trabalho operacionais e assistenciais, agora o grupo infinita consegue replicar a fórmula do projeto. o tempo de desenvolvimento de novas plantas é três vezes menor que o inicial. a empresa tem recebido um grande número de solicitações de profissionais interessados em conhecer o modelo, ávidos por investir também na praticidade do fluxo de trabalho e ganhar com os benefícios econômico-financeiros gerados por ele. bonadio assegura que o prazo do retorno do investimento é de aproximadamente oito meses. a empresa já aplicou a metodologia arquitetônica tanto no Hospital daher, de brasília, citado no começo do texto, como em uma unidade em porto velho (ro), ambos já em funcionamento. outro projeto está em fase de construção em fortaleza (ce) e mais dois esperando aprovação de financiamento bancário também no estado de rondônia. um dos principais desafios superados pela empresa foi mais cultural do que técnico. o modelo do serviço de diagnóstico por imagem do grupo infinita conta com um radiologista geral em cada uma de suas unidades. os radiologistas especialistas dão suporte via central de laudos.

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medicina diagnóstica pilar | TECNOlOGia Da iNFOrMaÇÃO

GESTÃO cOmPaRtiLHada Suzana Camargo | editorialsaude@itmidia.com.br

Grupo InfInIta lança ferramenta que possibilita desburocratizar e agilizar o agendamento de exames entre clientes e parceiros

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oi na operação diária da empresa na unidade de porto Velho, em rondônia, que o grupo infinita descobriu uma oportunidade de aprimoramento no negócio. especializada em diagnóstico por imagem, a empresa percebeu que havia espaço para simplificar o agendamento de exames. “tinhamos parcerias com alguns convênios em que somente o nosso grupo atendia a parte de radiologia e imagem deles e então observamos que poderíamos facilitar a autorização dos exames”, relembra o presidente do infinita, paulo bonadio. “em vez do paciente sair do consultório médico com a requisição do exame, pedir a autorização na operadora e depois fazer o agendamento com a gente, o convênio mesmo já poderia marcar este exame no nosso sistema online”. A novidade começou com o convênio Ameron, em porto Velho, depois se estendeu para outro convênio com o hospital de câncer de rondônia. hoje o infinita connect, nome da ferramenta criada pelo grupo, é utilizada por seis operadoras de planos de saúde. A agenda online também é usada por clínicas parceiras de outras especialidades e clínicas localizadas dentro dos hospitais onde a empresa atua. o sistema consegue desburocratizar o agendamento e garante uma maior fidelização dos clientes. “com esta facilidade o paciente não perde tempo buscando outra clínica para fazer exame e não há tempo de espera”, diz o executivo. Quem desenvolveu o software do infinita connect foi a própria área de ti da empresa, que levou cerca de seis meses para finalizar

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A AgendA online é usAdA por clínicAs pArceirAs de outrAs especiAlidAdes e clínicAs locAlizAdAs dentro de hospitAis. o sistemA consegue desburocrAtizAr o AgendAmento e gArAnte umA mAior fidelizAção dos clientes

a nova versão e outros seis para realizar os testes com o projeto piloto. o valor do investimento foi de cerca de r$ 120 mil e o sucesso dos resultados puderam ser comprovados assim que o novo modelo foi adotado. para o cliente, houve uma redução no tempo da realização dos exames em aproximadamente duas semanas. Já a empresa, obteve um aumento de 20% na utilização dos equipamentos e conseguiu diminuir em média 30% a taxa de absenteísmo na realização de exames. e melhor ainda: a produtividade da empresa cresceu 25%. “nós conseguimos otimizar a agenda e preencher todos os horários, com isso as máquinas deixaram de ficar ociosas em alguns períodos”, afirma bonadio. Atualmente o sistema consegue encaixar exames em locais onde as agendas ficavam travadas porque havia pacientes marcados para duas semanas mais tarde. “e nenhum paciente espera duas semanas para realizar um exame, acha outra clínica e acaba desmarcando ou simplesmente não aparece”. e aqueles pacientes que chegam sem agendamento para fazer um exame na hora, com a otimização gerada pelo infinita connect, agora conseguem ser atendidos. o software elaborado pelo grupo foi customizado para atender as características específicas de cada cliente ou parceiro da empresa. no caso dos planos e seguros de saúde, por exemplo, não existe o campo autorização. Já uma clínica ou um hospital de

ortopedia precisam do preenchimento desta área. o ganho de produtividade de todos os parceiros se deve justamente a uma maior interatividade e comunicação entre eles. como o programa é bastante simples, houve poucos gastos com capacitação dos profissionais que o utilizam. A empresa criou um manual ilustrativo, que pode ser acessado pelos usuários no próprio site do grupo, e os treinamentos podem ser feitos online via skype com compartilhamento de tela. em cerca de 30 minutos, o usuário aprende como fazer o preenchimento da agenda online. para garantir a sustentabilidade do infinita connect com os parceiros comerciais, a empresa continua investindo na proximidade e no relacionamento, permitindo feedback constante e ajustes para que possíveis problemas ou aprimoramentos necessários sejam realizados prontamente. o grupo infinita sabe também que a ferramenta depende de aperfeiçoamento constante de seus especialistas em ti. o grande pioneirismo do projeto, segundo paulo bonadio, foi o compartilhamento de gestão, algo inovador na área de saúde. permitir ao parceiro oferecer ao cliente, sob a própria gestão dele, uma moderna e abrangente rede de atendimento. relatórios, extração de indicadores, pesquisas instantâneas e relacionamento interativo também fazem parte da gama de serviços colocados à disposição dos usuários do infinita connect.

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Foto: Divulgação

Salomão e Zoppi, fundadores do laboratório: 85% do público feminino fomentou a criação de um espaço exclusivo

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medicina diagnóstica pilar | gestão adminitrativo-financeira

PARCEIRO DA

gestante suzana camargo | editorialsaude@itmidia.com.br

SalomãoZoppi investe em centros exclusivos de diagnóstico em medicina fetal para oferecer atendimento unificado e personalizado para pacientes

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uma cidade grande como são paulo, onde perde-se horas do dia em congestionamentos, faz toda a diferença realizar uma série de exames em um só lugar. para as gestantes, esta facilidade pode fazer diferença na escolha da clínica onde realizará os exames de pré-natais. Quando se tem então uma empresa de saúde em que 85% do público é feminino, surge aí uma grande oportunidade de crescimento do negócio. “É uma estratégia de oferecer um produto único ou pouco existente em são paulo e suprir essa demanda muito forte pela medicina fetal”, afirma o sócio-presidente do salomãoZoppi diagnósticos, paulo Zoppi. atuando no mercado paulistano, a rede que tem seis unidades de atendimento na cidade, uma recém-inaugurada no bairro do tatuapé. em todas elas são feitos exames como análises clínicas, diagnósticos de imagem, anatomia patológica e métodos gráficos. No início de 2013, a empresa investiu mais de r$ 1, 5 milhão em um novo projeto, a criação do mami - centros de diagnóstico em medicina Fetal dentro de suas unidades. segundo a salomãoZoppi, eles são os primeiros no país a oferecer todo o leque de exames para gestantes reunidos em um só lugar – principalmente aqueles mais modernos e de maior complexidade. podem ser realizados no mami cerca de 20 exames. cinco deles poderão ser feitos graças a novas parcerias com especialistas em genética e fetoscopia, os médicos ciro martinhago e denise pedreira. “somos um laboratório que fornece diagnósticos, mas estamos nos propondo a ir um pouco mais à frente e conduzir um colega no sentindo de proporcionar uma resolução para

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No iNício de 2013, a empresa iNvestiu mais de r$ 1, 5 milhão em um Novo projeto, a criação do mami, ceNtros de diagNóstico em mediciNa Fetal, deNtro de suas uNidades alguma coisa que a gente faça um diagnóstico. É uma inovação para a gente também”, acredita Zoppi. denise é uma das poucas especialistas no Brasil habilitadas a fazer uma cirurgia no bebê quando ele ainda está dentro do útero da mãe e se por algum tipo de anomalia a criança necessita do procedimento antes de nascer. esse é um dos métodos mais modernos que existem, realizado por laparoscopia, controlada por ultrassom. o procedimento não acontece no laboratório, mas o salomãoZoppi consegue agendar a realização do exame em que a médica visualiza o problema através de um ultrassom especial. É o que se chama de intraconsulta fetal. além do investimento financeiro do projeto, que incluiu a adequação da infraestrutura física dentro das unidades e a aquisição de aparelhos de ultrassom de última geração, o mami exigiu um enorme trabalho da área médica, que desenvolveu um manual específico do centro de medicina fetal. também foi necessária a elaboração de planos de marketing e estratégias de divulgação dos novos centros. outro ponto importante envolveu a capacitação dos funcionários para estarem preparados a receber e atender uma grávida, desde o momento do agendamento da consulta até a recepção na unidade. Fazem parte da rotina do atendimento pequenos cuidados, como acomodar a gestante que está esperando por um exame sempre perto de um banheiro ou nunca deixá-la em pé. Foram contratados ainda novos profissionais, que precisam ser especialistas em medicina fetal. para isso, além de serem médicos ultrassonografistas, eles precisam ser formados em ginecologia e certificados

internacionalmente, o que exigiu da empresa um investimento muito alto no corpo clínico. para o salomãoZoppi, um dos principais diferenciais do mami é o foco não apenas na paciente, mas sobretudo no médico. obstetras terão segurança ao indicar e contar com a expertise do laboratório. entre os novos exames disponíveis estão o teste de dNa fetal no sangue materno e o marcador de pré-eclampsia. este último dá ao médico a possibilidade de tratar uma condição importante, responsável por um índice muito alto de nascimento de bebês prematuros e morte de gestantes. mesmo no começo, o mami já recebeu um grande número de solicitação de informações sobre os novos exames disponibilizados. atualmente o projeto está em fase de gerenciamento. o esforço de marketing feito previamente passa por monitoração e há um sistema interno de apuração. colaboradores fazem visitas constantes aos médicos para terem um feedback dos primeiros resultados. “o projeto está numa fase inicial, ainda é muito cedo para fazer uma mensuração, mas temos uma perspectiva muito boa pela reação positiva ao lançamento”, diz luis salomão, sócio-presidente da empresa. “o obstetra tinha carência desse produto”. por isso mesmo, o maior trabalho de divulgação dos novos centros mami estará concentrado junto à classe médica. “Queremos que os profissionais saibam que existe agora uma solução no mercado”, completa. para monitorar os resultados do mami foram criados indicadores para acompanhar o volume dos exames realizados bem como os índices de retorno de pacientes e indicações feitas pelos mesmos médicos.

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medicina diagnóstica pilar | tecnologia da informação

No rastro da

eficiência Suzana camargo | editorialsaude@itmidia.com.br

Novo sistema iNformatizado com código de barras permite maior eficiêNcia e agilidade Na retirada de materiais coletados em coNsultórios médicos

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á mais de 30 anos, desde quando foi inaugurado, o salomãozoppi diagnósticos oferecia o serviço de “leve e traz” para os profissionais da área de saúde de são paulo. a facilidade garantia que os clientes que fizessem algum tipo de exame no consultório médico tivessem o material coletado retirado por um portador, que o levava até o laboratório para a análise e, posteriormente, retornava com o laudo. todavia, como o processo dependia de preenchimento manual, muitas vezes havia dúvida sobre a grafia do sobrenome do paciente, o número correto do produto do seguro ou plano de saúde ou mesmo o tipo de análise requerida. problemas como estes, bastante frequentes, acabavam ocasionando demora na entrega de resultados e consequentes custos adicionais para a empresa, onde funcionários precisavam perder tempo checando informações. “tudo é feito à mão e estamos tentando mudar essa cultura para facilitar o processo”, afirma o sócio-presidente da empresa paulo zoppi. para transformar este cenário, a marca investiu durante um ano no desenvolvimento de um novo software, o logisticare. “a proposta é ter um sistema informatizado, com inteligência artificial”, diz zoppi. “a principal vantagem do sistema é que antes do exame chegar ao laboratório, nós já sabemos que ele vai entrar”. com o logisticare, o material coletado já sai com o código de barras do consultório, onde a secretária ou o próprio médico completam online todos os campos do formulário necessários para a análise do material. o código de barras é rastreado desde a saída do consultório até a

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o sistema trará uma significativa redução de perdas para a empresa, que não sofrerá mais com a glosa e o não pagamento de exames provocado pela falta do preenchimento de dados corretos na requisição

chegada ao laboratório. além disso, o sistema permite que no caso de uma necessidade de reposição de kits de coleta pelo médico, isso seja informado automaticamente pelo software, dispensando o contato telefônico, como era feito anteriormente. “por si só o sistema passa a ser uma ferramenta gerencial no sentindo não só de facilitar a operação, mas principalmente o rastreamento da amostra para que ela não se perca e seja detectada por qualquer setor do fluxo de produção onde ela está”, garante o executivo. a implementação do logisticare exigiu a realização de um projeto piloto durante quatro meses deste ano e contou com a participação de aproximadamente 150 consultórios, que instalaram o novo sistema. com o cadastro disponível na internet, os profissionais de saúde credenciados podem acompanhar as fases da operação e ter um melhor controle sobre os prazos de entrega de resultados. o maior investimento do salomãozoppi no projeto foi com a criação do software, desenvolvido por uma empresa terceirizada de acordo com especificações definidas pelas áreas de logística e ti do laboratório. houve necessidade de uma interface importante com os sistemas internos, ponto crítico de utilização do sistema. o logisticare demandou também a contratação de novos profissionais e a aquisição de equipamentos. “nossa expectativa é que a medida que o sistema esteja bem estruturado, esse custo seja diluído porque não precisaremos mais de uma equipe de apoio tão grande como nesta fase inicial”, acredita o sócio-presidente da empresa, luis salomão. um dos grandes desafios do logisticare, entretanto, é o treinamento não de seus próprios funcionários, mas daqueles dentro dos consultórios médicos para que se adaptem ao novo sistema. no projeto piloto, a

equipe de marketing do salomãozoppi foi capacitada para fazer o treinamento inicial com as secretárias desses consultórios. todavia, muitas vezes, as dúvidas só aparecem na operação diária. para solucioná-las, a empresa criou uma linha de telefone específica no laboratório para responder eventuais questionamentos. segundo a empresa, os resultados iniciais do projeto são muito promissores. foram elaborados indicadores internos para acompanhar o volume de exames realizados, tendo como finalidade, inclusive, o planejamento de novas expansões. a sustentabilidade do sistema se dará através das diversas ações que serão desenvolvidas nos próximos meses para que cada vez mais médicos se cadastrem e utilizem o logisticare. a intenção é que mais de mil profissionais sejam visitados e convidados a fazer parte do sistema e futuramente a iniciativa seja ampliada para a grande são paulo. “não fazia sentido a empresa completar 30 anos usando exatamente os mesmos critérios para a coleta de material definidos há três décadas”, afirma salomão. “o mundo mudou muito e o logisticare emprega tudo o que há de melhor em tecnologia e processos para que a gente tenha um sistema de referência no mercado”. para o executivo, a novidade não garante somente um bom retorno institucional, que reflete o crescimento do negócio, mas também a preocupação com a qualidade e o investimento em novas tecnologias do laboratório. além disso, o sistema trará ainda uma significativa redução de perdas para a empresa, que não sofrerá mais com a glosa, o não pagamento de exames, provocado pela falta do preenchimento de dados corretos na requisição. “nossa intenção é que os ruídos na cobrança dos exames sejam mitigados”.

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Foto: Ricardo Benichio

Ana Elisa Alvares, do Grupo Hospitalar Santa Celina: após o investimento inicial do projeto de gestão clínica, os gastos caíram cerca de 50%

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homecare pilar | gestão administrativo-financeira

AdAptAção

criativa suzana camargo | editorialsaude@itmidia.com.br

Projeto de Padronização de Protocolos e gestão de riscos do Grupo Hospitalar santa Celina reduz os índices de reinternação de Pacientes e o número de eventos adversos

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fato que a população mundial vive cada vez mais. com aumento da longevidade, o sistema de saúde precisa estar preparado para atender pacientes mais velhos de maneira mais humanizada e com um gerenciameno de custos inteligente. por isso mesmo, em todo mundo, o atendimento domiciliar tem ganhado espaço tanto por oferecer uma melhor qualidade de vida aos pacientes como por reduzir gastos hospitalares. Buscando melhorar práticas de atendimento, o santa celina sentiu a necessidade de investir no projeto gestão clínica. “o home care não tem benchmarking no mercado nacional e internacional para analisar, por exemplo, o que as empresas estão fazendo em gestão de risco ou na implantação de protocolos utilizados em hospitais”, diz a cEo do grupo hospitalar santa celina, ana Elisa alvares corrêa de siqueira. “resolvemos inovar e utilizar protocolos hospitalares e adaptá-los à realidade da atenção e internação domiciliar”. Eles são determinados de acordo com a condição de saúde do paciente e servem para que a equipe multidisciplinar saiba quais são os riscos que o doente sofre. atualmente os profissionais do santa celina trabalham com protocolos de broncoaspiração, queda do leito, evento adverso, entre outros. “adotamos a mesma metodologia das enfermarias dos hospitais para levar às casas dos pacientes, o que é algo muito mais complexo”, explica a executiva. Entre os principais objetivos do projeto estavam diminuir risco na atenção e internação domiciliar, padronizar protocolos de atendimento das equipes visitadoras e da central médica de regulação, além de aprimoramento de softwares específicos para o trabalho e para o canal de clientes. Foi preciso, por exemplo, adequar programas que

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Em pouco mais dE 12 mEsEs dE implantação do programa, os rEsultados EvidEnciaram o sucEsso da iniciativa. mEsmo com um crEscEntE aumEnto no númEro dE atEndimEntos - dE quasE 60%, os índicEs dE hospitalização caíram 2%

pudessem transformar o maior número de dados em informação para facilitar tomadas de decisões, mesmo quando realizadas à distância. com todas estas metas atingidas, buscava-se principalmente a otimização de recursos, o ganho de eficiência operacional e o aumento da satisfação do cliente. Em pouco mais de 12 meses de implantação do programa, os resultados evidenciaram o sucesso da iniciativa. mesmo com um crescente aumento no número de atendimentos - de quase 60%, os índices de hospitalização caíram 2%. a redução das reinternações dos pacientes em hospitais é a menor do grupo santa celina em 15 anos. dentro do home care, reinternação é um dos indicadores chaves. mais pacientes reinternados podem sinalizar que assistência domiciliar não é eficiente. “há ainda perda de faturamento para a empresa, já que o paciente vai para o hospital e deixa de usar a assistência na residência. E quando ele volta para casa, são novos custos para recapacitar a equipe de atendimento”, afirma ana Elisa. houve também uma expressiva diminuição (68%) no número de eventos adversos. a nova gestão de risco, e a resultante eficiência operacional, garantiram ainda uma redução de 48% nos custos gerados por atendimentos pré-hospitalares. do lado dos clientes, a satisfação aumentou. o acesso a canais específicos fez o tempo de espera cair em algumas interfaces do atendimento, as informações ficaram mais “claras” para o paciente, o que garantiu também a melhora do desempenho da central médica reguladora. o que certamente exigiu maior trabalho para a implementação do projeto foi a automação dos protocolos desenvolvidos, que passaram a fazer parte dos prontuários eletrônicos dos pacientes. atendimento informatizado aliado a um banco de dados de sintomatologia e queixas garantem à equipe de atendimento uma tomada de decisão mais assertiva

e qualificada. munidos de equipamentos conectados a um ambiente web próprio da empresa, 100% dos profissionais externos estão conectados em tempo real aos pacientes e à central de urgência e emergência. além do foco no aprimoramento interno, a empresa teve de investir no treinamento de colaboradores e cuidadores. Foi preciso capacitar as famílias dos pacientes para que tivessem entendimento das novas práticas. no caso de doentes, por exemplo, que têm apoio de enfermagem durante 12 horas, os familiares necessitam ter conhecimento do protocolo para que nas 12 horas seguintes não ocorram incidentes. “se o paciente tem risco de broncoaspirar, ele não pode comer deitado e a família deve tomar esse cuidado”, exemplifica. o projeto gestão clínica e seu impacto na gestão de custos e de risco em atenção domiciliar conduzido pelo santa celina teve um custo aproximado de r$ 400 mil. “todo processo de qualidade e gestão necessita de um investimento num primeiro momento, seja em softwares, treinamentos, contratação ou capacitação de equipe, mas sabemos que num prazo de 12 a 18 meses esse investimento é recuperado”, afirma a cEo do grupo. para monitorar a educação continuada dos protocolos dentro das residências foi criado um grupo, o casa segura. Ele é responsável por visitar os domicílios e auditar as informações. “hoje a coleta de dados para gerar essas informações é muito mais segura devido ao investimento em tecnologia”. a cEo do santa celina calcula que após o investimento inicial do projeto, os gastos caíram cerca de 50%. “restam somente os custos de manutenção de equipe e recapacitação por conta de turnover”. o projeto da padronização de protocolos já foi implementado nas outras cidades atendidas pelo grupo – rio de Janeiro, Brasília, campinas e santos.

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Foto: Luciana Areas

Palne, da Geriatrics: alguns profissionais acreditam que não precisam se atualizar, mas depois do primeiro módulo, se contagiam e realizam os demais

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homecare pilar | Gestão de pessoas

TreinamenTo Tipo

‘exportação’ tati seoane | editorialsaude@itmidia.com.br

Geriatrics investe em projeto interno de formação e qualificação profissional e já planeja expandir iniciativa para o mercado

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escassez da mão de obra qualificada na área de enfermagem é uma realidade e um agravante para a satisfação dos pacientes atendidos por profissionais que atuam no segmento de homecare. diante disso, o Grupo Geriatrics decidiu investir em formação com a construção de uma unidade de ensino para a capacitação e atualização dos conhecimentos dos profissionais, especialmente para o grupo de técnicos de enfermagem. assim nasceu o centro de excelência em atenção domiciliar (cead), por meio do programa enfermagem profissão de Valor. desenhado no final de 2012, o projeto entrou em prática no primeiro trimestre deste ano, quando ocorreu a adaptação do local e a aquisição de todos os simuladores e equipamentos áudiovisuais necessários para montagem do cead. em março, o grupo de homecare iniciou os primeiros cursos de qualificação. O cead tem seis laboratórios práticos, todos equipados com simuladores que permitem a capacitação em gastrotomias, traqueostomias, úlceras por pressão, punção venosa periférica, ventilação mecânica, administração de medicamentos e manipulação e administração de dietas enterais. esta infraestrutura gerou um investimento, até agora, de r$ 400 mil. para facilitar a adesão dos colaboradores, o curso pode ser realizado em dias e horas alternadas e acontecem diariamente, durante todo o mês. além dos horários flexíveis, outro fator bastante motivador é o custo zero para a formação. “com isso, demonstramos que realmente nos importamos com a qualificação e, pedimos em troca, o compromisso deles”, conta o ceO da Geriatrics, Gabriel palne.

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O prOjetO, que cOmeçOu plenamente cOm fOcO nas demandas internas, terá um perfil mais cOmercial em 2014, e pretende expandir para as necessidades dO mercadO de saúde Os professores são profissionais com cargos como coordenadores de unidade, enfermeiros com especialização e chefes de serviço de rotinas de enfermagem, dos principais hospitais do rio de janeiro (rj). a iniciativa conta também com equipe administrativa e de suporte, e uma plataforma web, criada especialmente para o controle e gerenciamento dos cursos. palne conta também que um dos principais desafios do programa é estimular os funcionários, que inicialmente resistem à formação. “existem aqueles que acreditam não precisar se atualizar, mas depois de participar do primeiro módulo, se contagiam e realizam todos os demais”. Os resultados são validados durante os treinamentos presenciais, além das avaliações do progresso de cada módulo, por meio de testes da eficácia. “caso não tenham compreendido totalmente o conteúdo, os participantes voltam a repetir o módulo, para garantir o verdadeiro aprendizado”. até o final de outubro, mais de 90% dos treinamentos foram concluídos, o que representa, aproximadamente, 2700 módulos. “O objetivo é qualificar até dezembro toda a equipe de técnicos de enfermagem nos 10 módulos de capacitação prática”, diz palne. Planos Para o futuro ainda é difícil mensurar quantitativamente o retorno financeiro da melhoria da qualidade e dos resultados, segundo explica palne, ainda que as ações de qualificação tenham levado à redução de custos assistenciais e resultados clínicos positivos. algumas mudanças também podem ser notadas como a melhora no preenchimento das documentações e a na postura profissional. a Geriatrics busca viabilizar economicamente a sua

estrutura por meios de parcerias com companhias de homecare, redes hospitalares e instituições de ensino da área de saúde. desta forma, o projeto está desenhado para se tornar sustentável por meio de financiamentos externos e já conta com duas parcerias institucionais. de acordo com o ceO, estes patrocínios são consequências de um compartilhamento de ideias com base na necessidade de oferecer mais qualidade profissional para o setor. assim, o projeto que começou plenamente com foco nas demandas internas, criará um perfil mais comercial, em 2014, e pretende expandir para as necessidades do mercado de saúde, alinhando as demandas existentes no setor. O plano de expansão demandará um cead para cada nova unidade aberta. de acordo com palne, uma rede hospitalar precisa, por exemplo, garantir formação qualificada de sua equipe, que são competências necessárias diferentes para o homecare. para isso, como forma de prover essa qualificação, serão feitas customizações dos módulos atuais. “todas as empresas de atenção à saúde precisam atrair profissionais experientes de outras unidades, ou treinar e qualificar os profissionais recém-formados. Outras alternativas colocariam em risco a assistência aos pacientes”, afirma o executivo. O projeto não teve auxilio de consultoria, mas a Geriatrics é participante do parceiros para a excelência (paex) da fundação dom cabral - núcleo de empresas de médio porte com foco em melhoria de resultados e aumento de competitividade em novos modelos de gestão. O grupo tem expectativa de reverter o investimento do projeto em 36 meses, ou seja, até o final de 2015.

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integral sistema de saúde 232 233

Foto: Divulgação

Zimmerman: a questão da motivação e expectativas são as principais razões da carência de profissionais qualificados

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homecare pilar | gestão de pessoas

Plano motivador tati seoane | editorialsaude@itmidia.com.br

Integral coloca em prática projeto de treinamento para evitar a ausência dos profissionais no homecare

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integral sistema de saúde 234 235

s pacientes não têm final de semana livre, contudo, eles são, muitas vezes, prejudicados pela ausência dos profissionais que trabalham com homecare. isso ocorre porque os auxiliares de enfermagem escalados para plantão costumam não comparecer, o que, logicamente, causa bastante descontentamento nos clientes. isto é o que conta diretor de negócios da integral sistema de saúde, leonardo Zimmerman. ele explica que este não é um problema exclusivo da integral, mas uma realidade constante desta área do mercado de saúde. “o homecare tem baixa qualificação de mão de obra nas habilidades técnicas, no atendimento, e sofre com a ausência de comprometimento destes profissionais”, diz o executivo. diante então deste cenário, uma equipe formada por um enfermeiro supervisor, uma enfermeira coordenadora e um enfermeiro, a integral detectou o panorama sobre as falhas na qualidade da formação de seus profissionais. “a questão da motivação e expectativas são as principais razões desta carência de profissionais qualificados e interessados”, conta Zimmerman. “nada melhor que os principais envolvidos que têm contato direto com os pacientes para planejar o melhor a ser feito”, diz. o assunto foi discutido em março deste ano e, em abril, o projeto “educação continuada”, que conta com diversos cursos on-line, já estava disponível aos funcionários. o objetivo é aperfeiçoar a formação dos auxiliares de enfermagem, responsáveis pelo atendimento nas residências de pacientes, oferecendo a possibilidade de atualização e novos aprendizados por meio de um programa de e-learning, em que o profissional pode escolher os horários de seu

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a necessidade de garantir a qualificação mínima dos profissionais de nível técnico, escalados para o atendimento domiciliar de pacientes de média e alta complexidade, é essencial para uma melhor recuperação e na abreviação do período de internação domiciliar curso e o conteúdo, de acordo com a necessidade de seus atendimentos, contando com suporte on-line. a gestão do curso também fica por conta do aluno. o projeto também tem treinamentos presenciais com a equipe de enfermeiros educadores, que são acionados toda vez que o setor de implantação solicita profissionais para lidar com a média e alta complexidade ao âmbito de escala. como conta Zimmerman, a presença do educador nas residências tem o intuito de mediar o cuidado e a qualificação profissional, orientar os familiares quanto ao seu papel de cuidador, além de tirar dúvidas referentes aos procedimentos e uso de equipamentos. uma assistente social também é responsável pelo envio deste funcionário, para suprir a ânsia de informações e necessidades sociais na implantação domiciliar. EfEitos inEvitávEis Zimmerman explica que a necessidade de garantir a qualificação mínima dos profissionais de nível técnico, escalados para o atendimento domiciliar de pacientes de média e alta complexidade, é essencial para uma melhor recuperação e na abreviação do período de internação domiciliar. “outra questão é que com a redução do absenteísmo, diminuem também as queixas dos pacientes”, diz. desde a implementação do projeto, a integral já

detectou a redução da taxa de absenteísmo em 10 pontos percentuais e a taxa de reclamações em 30. em relação aos resultados intangíveis, melhorou o relacionamento com os pacientes e seus familiares, com a operadora, além da facilidade na captação de profissionais de enfermagem. a taxa de absenteísmo que em janeiro deste ano era de 21% e chegou aos 24% no mês seguinte, caiu para 11% em agosto. “o projeto superou as expectativas, com redução de 50% além do esperado. nossa luta agora é chegar ao 0%”, afirma e executivo. agora, a integral tem a intenção de levar o programa para mais clientes. “para obter melhores resultados, precisamos expandir”, explica o executivo. o que garantirá também a sustentabilidade do projeto que investirá, até dezembro de 2013, um total de r$ 100 mil. o recurso até este momento foi aplicado na prospecção, em treinamento e na constituição da equipe de educadores e, simultaneamente, na elaboração da área de e-learning no site da integral. ainda assim, Zimmerman, afirma que, apesar do esforço, existe um índice residual de absenteísmo nas escalas que ainda foi não possível eliminar. “temos um desafio a mais quando consideramos o turnover desta mão de obra, o que implica em retrabalho e custos que poderiam ser evitados com o programa da educação continuada”.

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estudo • hospitais 24

Governança Corporativa práticas de Governança Corporativa Auditoria externa Informações financeiras auditadas por firmas independentes Auditoria interna Transparência na prestação de contas e disponibilidade de informação aos stakeholders Conselho fiscal Política de controle e avaliação de riscos Conselho de administração formado pelos proprietários e acionistas Conselho de administração independente Plano de sucessão Nenhuma, mas a empresa planeja iniciar uma ou mais práticas no próximo ano Nenhuma

83% 72% 71% 54% 47% 45% 42% 35% 10% 3% 1%

Destaca-se a adoração de auditoria externa e interna por parte das instituições, com 83% e 71% de adoção, respectivamente. Contudo, a adoção de uma política de controle e avaliação de riscos ainda é uma prática de governança pouco adotada, com 45%.

23%

predominância da Gestão Familiar 77% das Instituições afirmam não ter predominância de gestão familiar na direção do negócio, o que pode ser um bom indicativo de profissionalização da gestão.

77%

Não

Sim

ações para garantir uma Base de Crescimento sustentável Garantir a segurança do paciente Adoção de processos e programas de qualidade Humanização do atendimento Atender o paciente de forma multiprofissional e transdisciplinar Garantir a excelência do corpo clínico Uso de tecnologia médica avançada Uso de tecnologia da informação e dispositivos móveis Promover a qualidade no atendimento administrativo Implantar aspectos de hotelaria e instalações hospitalares Investir em ações de mídia para divulgação da instituição Instituir um programa de monitoramento/acompanhamento de pacientes crônicos Implantar uma gestão da plataforma física (processos e operações prediais) Outra Presentes em mais de 90% das respostas, garantia da segurança do paciente, atendimento humanizado e processos e programas de qualidade são as principais ações mencionadas.

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92% 90% 90% 83% 81% 77% 76% 71% 55% 53% 33% 24% 4%

Fonte: PWC

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PRESIDENTE EXECUTIVO ADELSON DE SOUSA • adelson@itmidia.com.br VICE -PRESIDENTE EXECUTIVO MIGUEL PETRILLI • mpetrilli@itmidia.com.br GERENTE ADMINISTRATIVA E OPERAÇÕES Emanuela Araújo earaujo@itmidia.com.br

MIGUEL PETRILLI Vice -presidente Executivo mpetrilli@itmidia.com.br

GERENTE FINANCEIRO Marcos Lopes marcos@itmidia.com.br COMO RECEBER REVISTA FH www.revistafh.com.br/assinar CENTRAL DE ATENDIMENTO AO LEITOR atendimento@itmidia.com.br (11) 3823-6615 (11) 3823-6675

MARIA CAROLINA BURITI Editora de Saúde mburiti@itmidia.com.br

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A revista FH é uma publicação mensal dirigida ao setor médico-hospitalar. Sua distribuição é controlada e ocorre em todo o território nacional, além de gratuita e entregue apenas a leitores previamente qualificados. As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicados refletem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídiaou quaisquer outros envolvidos nessa publicação. As pessoas que não constarem no expediente não têm autorização para falar em nome da IT Mídia ou para retirar qualquer tipo de material se não possuírem em seu poder carta em papel timbrado assinada por qualquer pessoa que conste do expediente. Todos os direitos reservados. É proibida qualquer forma de reutilização, distribuição, reprodução ou publicação parcial ou total deste conteúdo sem prévia autorização da IT Mídia S.A.

MARCELO VIEIRA Repórter de Saúde marcelo.vieira@itmidia.com.br BRUNO CAVINI Produtor de Arte e Vídeo bcavini@itmidia.com.br

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CONSELHO EDITORIAL REVISTA FH Cláudio Giulliano A. da Costa • Diretor comercial para OPME da Bionexo Eduardo Perillo • Vice-coordenador do grupo de pesquisa Regulação Econômica e Estratégias Empresariais da PUC-SP Francisco Balestrin • Presidente do Conselho da Anahp (Associação Nacional de Hospitais Privados) Gonzalo Vecina Neto • Superintendente corporativo do Hospital Sírio-Libanês Gustavo Campana • Diretor executivo de desenvolvimento de negócios do DLE Medicina Laboratorial Mohamad Akl • Presidente da Central Unimed

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GABY LOAYZA Gerente de Estudos e Análises gloayza@itmidia.com.br

LUCIANA BELLINI Gerente Comercial de Saúde luciana.bellini@itmidia.com.br (11) 97496-0875 EMERSON MORAES Gerente de Marketing Fóruns emoraes@itmidia.com.br

RODRIGO MORAIS Executivo de Contas rmorais@itmidia.com.br (11) 99655-6413

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DANIELLA IGLESIAS Executiva de Contas daniella.candia@itmidia.com.br (11) 97144-2542

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MÁRCIO LIMA Gerente de Relacionamento com Clientes mlima@itmidia.com.br

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índice • OS deStaqueS dO referênciaS da Saúde pOr Ordem alfabética 250 251

A AssociAção HospitAl de cAridAde de ijuí

B Biocor instituto BrAdesco sAúde

128 152

c centrAl unimed

156

F Femme - lABorAtório dA mulHer Fleury

196 204

G Grupo inFinitA Grupo HospitAlAr sAntA celinA Grupo GeriAtrics

212 224 228

H HospitAl BAndeirAntes HospitAl de câncer de BArretos HospitAl de câncer de muriAé HospitAl evAnGélico de londrinA HospitAl inFAntil sABArá HospitAl mãe de deus HospitAl mAter dei HospitAl sAmAritAno de são pAulo HospitAl sAntA joAnA HospitAl sAntA pAulA HospitAl são cristóvão HospitAl unimed vitóriA

64 110 118 114 82 102 90 76 134 122 72 106

i inteGrAl sistemA de sAúde

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l lABorAtório sABin

208

n nordeste sAúde

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p plAnserv pró-lAudo

168 188

s sAlomãoZoppi diAGnósticos

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u unimed BH unimed FrAncA unimed pindAmonHAnGABA unimed vitóriA

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