Saúde Business School 2013 by IT Mídia

S a ú d e B u s i n e ss S c h o o l O s m e l h o r e s c o n c e i t o s e p r át i c a s d e g e s tã o a p l i c a d o s À S a ú d e

Conteúdo:

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A inteligência em força de vendas em mercados competitivos 11/07/13 17:20

Fh | SAúDE BuSINESS SChOOL o ProJeTo enVolVe oS SeGuinTeS TemaS: módulo 1 - fabian salum A parceria para o crescimento sustentado e explicação sustentável. módulo 2 - mauricio valadares A importância de uma análise de risco nas estratégias de crescimento das organizações.

módulo 7 - vincent dubois A inteligência em força de vendas em mercados competitivos.

módulo 3 - marcos Carvalho A gestão estratégica apoiada em processos eficientes.

módulo 8 - hugo tadeu A gestão de operações com foco na inovação de processos e serviços.

módulo 4 - felix Jr Objetivos estratégicas alicerçadas pelo entendimento de gestão de finanças e criação de valor para as organizações.

módulo 9 - marcelo dias Como evitar erros em decisões que só um CEO pode tomar?

módulo 5 - acrísio tavares A governança em TI, seu diferencial e apoio para o crescimento. módulo 6 - paulo villamarim Identificar talentos e Lideranças é a estratégia para crescer.

módulo 10 – newton garzon A gestão por resultados o equilíbrio entre curto e longo prazos. módulo 11 - véras Leitura de mercado e ações que evidenciem a proposta de valor das organizações. módulo 12 - pedro lins Competitividade sustentável – o conceito Blue nas organizações.

a inTeliGÊncia em ForÇa de VendaS em mercadoS comPeTiTiVoS VINCENT DUBOIS

A história da gestão comercial no Brasil está intimamente ligada com sua evolução econômica. Durante décadas, as organizações operaram em um contexto de demanda reprimida. As restrições às importações, até então, garantiam às empresas nacionais um mercado de dimensões continentais. Ainda na década 1980, o Chevrolet Monza – que a Europa deixou de produzir havia dez anos – tinha fila de espera, e a China não assustava ninguém. Neste ambiente, o foco principal da gestão se voltou para a produção: o desafio era abastecer um mercado que absorveria compulsivamente qualquer produto colocado na porta da fábrica. Vender era tirar pedidos. Vendedor não tinha meta...tinha cota. Nos últimos 30 anos, tudo mudou. O País se desenvolveu,

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a economia se modernizou, o mercado ganhou competitividade e o cliente se sofisticou. Os produtos nacionais competem com os importados por alguns metros quadrados de gôndola e, certamente, alguns sobrarão na prateleira: a demanda já não ultrapassa a oferta. A migração de uma economia fechada para um mercado mais aberto foi mais rápida que a adaptação das equipes comerciais, que permanecem ainda com muitos traços do ciclo competitivo anterior. Na teoria darwinista da evolução, os órgãos não utilizados se atrofiam. No cenário atual, podemos dizer que o mesmo aconteceu com os reflexos comerciais de muitas empresas no Brasil. Por falta de estímulo, tornaram-se lentos e pouco assertivos, fracos e desajeitados. Não basta mais produzir. Tem que

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vender, convencer o comprador, encantar o cliente, garantir o giro no ponto de venda, promover e dar assistência.

O comercial e o caos Certa vez, ouvi de um CEO durante uma reunião de indicadores a seguinte frase: “o universo tende ao caos. O comercial também”. De fato, paira uma eterna suspeita sob a eficiência das equipes comerciais no Brasil, consequência direta de uma falta de controle endêmica de suas atividades. Afinal, o comercial tem de estar na rua, visitando clientes, longe do olhar de qualquer supervisor. Adicionalmente, a maioria das empresas brasileiras e seus canais de vendas vivem em situação de conflito permanente. Os motivos de brigas são infindáveis: áreas de exclusividade, comissões, metas ou cotas, informações comerciais, etc. Nas últimas três décadas, muitas organizações construíram enredos surpreenden-

tes nas suas relações com seus canais comerciais. Conceitualmente, cada história conta uma busca constante por um melhor equilíbrio entre três variáveis. São elas: o custo da operação comercial; o nível de controle desta operação; e o nível de gestão exigido para executá-la. Existe, de fato, uma relação direta e proporcional entre elas, que pode ser expressada graficamente conforme abaixo (Figura 1):

Alto

Varejao próprio

Médio

Franquias Vendedores CLT Representantes exclusivos Representantes Distribuidores e atacadistas

Baixo Custo

Controle

Gestão figura 1

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Fh | SAúDE BuSINESS SChOOL Muitas indústrias iniciam suas atividades comercializando seus produtos para distribuidores e atacadistas, priorizando o baixo custo do esforço de venda e o baixo nível de gestão exigido (uma equipe reduzida em contato com um número limitado de intermediários é suficiente para escoar a produção inteira) e abrindo mão de margem e de qualquer controle da venda (uma vez a fatura emitida, perde-se a possibilidade de rastrear seu destino até o consumidor final). À medida que cresce e que a competitividade de seus mercados se intensifica, torna-se cada vez mais importante para a empresa aumentar seu nível de controle sobre a distribuição de suas ofertas. O valor da marca aumenta. A necessidade de acompanhar seu produto ao longo da cadeia de valor, até entregá-lo ao usuário final, eleva-se. Progressivamente, a organização modifica o trade-off inicial de baixo custo e baixo controle, e passa a tolerar custos mais elevados, à procura de maior poder sobre seus canais de venda. De receita (no caso da venda para distribuidores ou atacadistas), a operação comercial se torna despesa variável (no caso de representantes), mista (no caso de representantes exclusivos) ou fixa (no caso de vendedores CLT). Em alguns casos, opta-se por estender o controle até a entrega da oferta nas mãos do consumidor final, por meio de um canal franqueado ou de lojas próprias. Trata-se de um movimento estratégico adotado por muitas marcas sólidas, nacionais ou internacionais, nos últimos anos: Apple, hP, Puma, Addidas, Nespresso, Portobello, Cacau Show, Arezzo, Dell Anno, dentre outras.

conTrole É o nome do JoGo

de incentivo para explorar novas alternativas, seja porque o modelo vigente é percebido como caro pelo nível de manejo que efetivamente oferece, seja porque o patamar de controle está insuficiente para o grau de maturidade organizacional. É neste ponto que se alcança o eixo central do paradoxo gerencial aqui em discussão. Embora tirado de observações empíricas, o gráfico (Figura 1) sofre inúmeros desvios. Na prática, a maioria dos sistemas comerciais apresenta um desequilíbrio desfavorável para a organização. Ou seja, o nível de controle sobre as equipes de vendas efetivamente obtido não satisfaz a expectativa resultante do custo incorrido. Boa parte do desconforto descrito acima é provocado por este desajuste. Os temas específicos de franquia e lojas próprias não serão tratados a seguir. Entende-se que a migração para o varejo constitui um movimento estratégico que ultrapassa um rearranjo de canais de vendas. O foco será dado a modelos implantados em empresas que optaram por contratarem vendedores próprios, em regime CLT.

noVa ordem comercial Duas variáveis discutidas anteriormente – o aumento da competitividade e a necessidade de maior controle sobre a atividade comercial, dentro dos limites aceitáveis de custos – estão gerando nas organizações uma demanda crescente de soluções gerenciais mais sofisticadas. Três variáveis têm se mostrado preponderantes ao estabelecimento de uma inteligência comercial geradora de resultados, conforme a figura abaixo:

O tema do controle nas organizações capitalistas modernas é amplamente debatido nos meios acadêmicos. A implantação de processos gerenciais rigorosos e de sistemas informatizados vem impondo um novo ritmo a esta dinâmica. Tratase tanto de monitorar as atividades das equipes comerciais, quanto de promover a transferência do saber e saber-fazer do trabalhador para a companhia. Nem toda empresa irá, ao longo de sua história, seguir o roteiro acima descrito – de distribuidores a lojas próprias. Eventualmente, estabelecerá um modelo comercial inicial que será mantido por um longo tempo. É o caso de muitas prestadoras de serviços que, devido à complexidade de suas soluções ou de seu processo de vendas, optam por equipes internalizadas desde a sua criação. Entretanto, a busca pelo melhor equilíbrio entre custo e controle permanece, na nossa experiência, como ponto central na tomada de decisão. Consciente ou inconscientemente, este aprumo baliza os diversos modelos encontrados e serve

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1. Inteligência mercadológica Muitas empresas de médio porte, em diversos setores, operam com dados precários sobre potencial de consumo, participação de mercado, localização geográfica e estrutura da demanda. Em alguns casos, estas informações simplesmente não existem. Em outros, são disponíveis exclusivamente por meio da contratação de bancos de dados de grandes institutos de pesquisa, a um custo elevado. Entender a situação mercadológica atual, mapear e compreender as mudanças e monitorar as tendências constituem necessidades cada vez mais intensas na dinâmica competitiva atual. Alternativas precisam ser encontradas para permitir uma leitura de mercado mais consistente. Na prática, diversas empresas estão criado soluções inovadoras para contornar a ausência de dados ou restrições financeiras. Geralmente, combinam um conjunto de fontes de dados externos, tais como código CNAE (Classificação Nacional de Atividades Econômicas) de clientes potenciais (no caso de mercados business-to-business), ou bancos de dados comprados de instituições de consulta de crédito ou de institutos de pesquisas privados, em paralelo com pesquisas secundárias usando, por exemplo, fontes do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística). Estes dados de geomarketing constituem um primeiro passo primordial para a construção de uma inteligência comercial in-house. Entretanto, se ferramentas de prospecção e relacionamento com os clientes identificados não são elaboradas em paralelo, constitui uma etapa de pouco valor. 2. Gestão da carteira de clientes A inteligência mercadológica passa pelo aprofundamento do conhecimento dos clientes – atuais e potenciais - que compõem a carteira de usuários de uma

determinada oferta. Dados consistentes sobre estes clientes devem ser constantemente atualizados nos cadastros das organizações modernas, de forma a orientar a atividade das equipes comerciais de campo. Na prática, muitos bancos de dados de clientes ainda obedecem uma lógica meramente de cobrança. A informação básica que neles se registra gira em torno dos contatos (telefone, e-mail, endereço, etc.), do histórico de crédito e inadimplência, e de referencias bancárias. São informes necessários mas insuficientes para alimentar uma gestão comercial eficiente. No mercado de bens de consumo, por exemplo, a venda para varejos multimarcas exige uma categorização criteriosa de cada ponto de venda. A metragem quadrada do estabelecimento, o número de check-outs, o mix de produtos disponíveis, as ofertas concorrenciais, o volume de estoque, a localização, o fluxo de clientes e o giro de mercadoria são elementos vitais ao conhecimento da companhia. Frequentemente, são encontrados exclusivamente na cabeça dos vendedores, e não na memória das organizações. No mercado business-to-business, seja para a venda de serviços ou de mercadorias, o registro do relacionamento com os clientes ou compradores torna-se ainda mais crítico. O mapeamento das demandas, das dores, dos decisores e dos contatos efetuados ao longo do tempo devem permitir abordagens mais assertivas e personalizadas. Para tanto, práticas de CRM (Customer Relationship Management), apoiadas por ferramentas tecnológicas poderosas, estão sendo implantadas em um número crescente de organizações. Vale ressaltar que existe atualmente uma ampla variedade de softwares no mercado, dentre os quais alguns gratuitos e disponíveis na internet. A categorização eficiente e consistente dos clientes constitui uma condição sine qua non a qualquer operação comercial de excelência. Servirá de base para a definição de um protocolo de relacionamento para cada tipo de cliente, visando a estabelecer a frequência de visitas e nível de proximidade. Estas variáveis são fundamentais para uma roteirização e um planejamento de visitas coerentes. 3. Operação comercial Mapeados os dados de consumo e a demanda potencial das categorias de clientes, o próximo movimento visa a organizar a operação comercial de forma a maximizar seus resultados. Para tanto, três atividades universais devem permanecer no topo das prioridades dos gestores: prospecção, visitação e positivação.

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FH | saúde business school A prospecção é uma atividade primordial para garantir a vitalidade de uma carteira ao longo do tempo. Inevitavelmente, clientes sairão da base, por mais que seja feito para retê-los. A busca por novos alvos deve ser orquestrada a partir dos dados gerados pela inteligência mercadológica, e deve fazer parte do roteiro de cada vendedor. Vale ressaltar que se trata de uma função pouco atrativa para qualquer profissional de vendas, que deverá dedicar um tempo precioso para visitar clientes que, eventualmente, não serão positivados no curto prazo. Geralmente comissionadas, as equipes relutam em abrir mão de visitas de vendas em prol de atividades de prospecção. Estas deverão, portanto, ser objeto de metas e gerar informações que retro alimentarão o CRM e gerarão um protocolo de relacionamento de acordo com a categoria do prospect. A visitação, para alcançar um grau de eficiência satisfatório, deve obedecer um roteiro cuidadosamente organizado, de acordo com o nível de proximidade estabelecido na etapa anterior. Caso contrário, esforços e recursos serão desperdiçados. Alguns clientes devem ser visitados com mais frequência do que outros, o que modificará significativamente o roteiro ideal. Ferramentas informatizadas estão hoje acessíveis para empresas de todos os portes. A positivação, por sua vez, é função da qualidade da preparação dos profissionais de vendas: processo comercial, argumentação técnica, argumentação comercial, capacidade de mapear as demandas do clientes, etc. Estes elementos são amplamente abordados em todos os treinamentos de vendas. Devem ser formalizados e disseminados em toda a equipe. Novamente, existem aplicativos disponíveis no mercado que permitem uma parametrização eficiente das atividades e um controle rigoroso se sua execução. Temos presenciado, em diversas organizações, a implantação de sistemas que integram roteirizador, GPS, atualização do cadastro de clientes e emissão de pedidos em dispositivos móveis, tablets ou smartphones. Trata-se de soluções disponíveis no mercado a partir de 20 dólares por mês e por usuário.

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10 dicas para uma operação comercial eficiente: 1. Implante uma disciplina de inteligência de mercado. 2. Tenha um back office eficiente: as equipes de campo precisam de retaguarda. 3. Crie uma estrutura de controle: a operação deve ser monitorada em tempo real. 4. Desenhe processos comerciais claros: etapas, procedimentos e rotinas potencializam os resultados. 5. Estabeleça protocolos de relacionamento: cada perfil de cliente demanda um nível de proximidade diferente. 6. Relacione os protocolos de relacionamento com os roteiros de visitação. 7. Busque soluções informatizadas: o mix de opções está aumentando rapidamente. 8. Integre as soluções: a inteligência mercadológica requer uma informação constantemente atualizada. Envolva a TI. 9. Equilibre as atividades de prospecção e de positivação: o modelo deve ser atrativo para as equipes de vendas. 10. Formalize os relatórios: os dados necessários devem alimentar a inteligência, sem burocracia.

Conclusões O século 21 trouxe na maioria dos mercados uma nova dinâmica gerencial. A intensidade competitiva vai seguir crescendo. Por outro lado, a quantidade e a qualidade das ferramentas de gestão comercial disponíveis continuarão aumentando, enquanto vão se tornar cada vez mais acessíveis e maduras. E sua empresa? Está buscando estabelecer um novo modelo comercial de excelência ou insiste nas velhas receitas?

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Foto: Divulgação

Entrevista com o autor

Vincent Dubois Coordenador técnico do Paex, sponsor da PCSS e professor associado da Fundação Dom Cabral, dá treinamentos nas áreas de estratégia organizacional, gestão comercial e marketing. Possui mestrado em administração pela Faculdade Novos Horizontes, MBA pela Heriot-Watt University, graduação em Sciences Politiques et Relations Internationales pela Université Libre de Bruxelles e especialização em Ciências Políticas pela UFMG

Quais são as particularidades de processos comerciais para empresas que atuam no ramo de saúde? O ramo de saúde também abriga uma quantidade muito grande de modelos de negócio: laboratórios, hospitais e clínicas, indústria farmacêutica, equipamentos médicos e materiais e medicamentos, planos de saúde, etc. Existem inúmeros processos comerciais, com diversos graus de complexidade. Entretanto, um ator novo aparece no cenário: o médico, que tem um papel preponderante de influenciador na decisão de compra. Em decorrência, muitas empresas do setor de saúde incluem em seus processos comerciais atividades de relacionamento com o corpo médico, de forma a garantir a sintonia destes profissionais com as novas soluções e tecnologias disponíveis. O Laboratório Sabin, por exemplo, é uma empresa que tem um trabalho notável nesse sentido, pautado na ética e no relacionamento contínuo. Quais são os erros mais comuns na gestão do time de vendas e como evitá-los? O erro mais comum é a falta de controle. E o segundo erro mais comum é a falta de treinamento. Ambos os erros contribuem para criar uma imagem de ineficiência das

equipes comerciais. Vale ressaltar que a responsabilidade destes dois erros se origina na gestão da empresa, e não na equipe de vendas: cabe à organização melhorar sua capacidade de controle e desenvolver melhor os seus vendedores. Lembre-se, a capacitação do time não se limita ao conhecimento dos produtos. Deve abordar a gestão da carteira, o domínio dos processos, das ferramentas e da metodologia comercial, o relacionamento, e inúmeros outros aspectos da venda. O senhor menciona dispositivos móveis para auxiliar no processo de vendas. Poderia explicar melhor a aplicação deles? Existem dispositivos móveis que preenchem várias funções ligadas à atividade comercial, tal como: a roteirização diária das visitas, o controle por GPS da execução do roteiro previsto, a emissão de pedidos online durante a visita ao cliente, a atualização em tempo real do cadastro do cliente, a parametrização das etapas da visita, a apresentação do portfólio ou da organização, a consulta ao estoque, ou, ainda, a digitação e envio do relatório de visita. Alguns destes dispositivos permitem a integração com o ERP da empresa e retroalimentam o sistema de informação mercadológica ao longo da operação.

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Saúde Business School é uma iniciativa da IT Mídia.

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