FORNECEDORES
H O S P I TA L A R E S
A REVISTA DE GESTÃO, SERVIÇOS E TECNOLOGIAS PARA O SETOR HOSPITALAR Ano 16 • Edição • 160 • Fevereiro de 2009
ENTREVISTA Roberto D’Ávila, do Conselho Federal de Medicina, fala da certificação digital e da evolução tecnológica em saúde
CRÉDITO
EM TEMPOS DE CRISE
Apesar do estigma de crise financeira, instituições bancárias mantêm suas ofertas de financiamento. Os hospitais têm conseguido acesso até mesmo às linhas internacionais, como é o caso do Santa Catarina, de São Paulo, dirigido por Fabio Tadeo Teixeira
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Índice
Fevereiro 2009 - Número 160
10 I Entrevista O vice-presidente do Conselho Federal de Medicina, Roberto D’Ávila, fala sobre a certificação digital e a expansão do uso de TI em instituições de saúde
14 I Raio-X
Articulados em rede
10 26
18 I .Com
Confira o que foi destaque no portal Saúde Business Web 24 I Top Hospitalar
26 I Capa Cautela sim, crise não! - Confira as opções de financiamento para as instituições de saúde
34 I Artigo
Lapidar talentos para alcançar resultados
35 I Saúde Business School
Confira as dicas de nossos consultores sobre Planejamento Estratégico
44 I Melhores Práticas
O que esperar da ultra-sonografia morfológica fetal
48
46 I Espaço Jurídico Quem manda no SUS?
47 I Artigo RH
Marketing Pessoal
48 I Tecnologia O GPS dos hospitais
50 I After Hours
52 I Carreiras
58 I Livros
60 I Vitrine
50
74 I Hot Spot Errata
Ao contrário do informado no balanço da Aymoré Financiamentos, publicado na edição de dezembro, a sigla IDR significa Importação Direta em Reais
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Adelson de Sousa • adelson@itmidia.com.br
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2/13/09 12:13:02 PM
Canal Aberto
Foto: Divulgação
Eu leio a Fornecedores hospitalares Felipe Bruno, superintendente comercial do Hospital Vivalle
A revista Fornecedores H ospitalares é uma leitura indispensável tanto para gestores quanto para profissionais de saúde em geral , pois é uma publicação de grande qualidade , que apresenta matérias relevantes e equilibradas sobre o setor , bem como conteúdo estratégico setorial
Próxima Edição Reportagem de capa O perfil do médico brasileiro O que pensa, qual é sua formação, distribuição por regiões e especialidades, o que espera do atendimento à saúde, condições de trabalho e as mudanças entre gerações Saúde Business School No terceiro capítulo, nossos consultores abordam o tema “Planejamento de Recursos Humanos” Vitrine Esterilização Confira as novidades em desinfecção e esterilização de dispositivos médicos e instrumental cirúrgico
O melhor da última edição A partir deste mês, a equipe da unidade de Saúde passa a eleger o anúncio mais bonito da edição passada. Na revista de janeiro, o escolhido foi o anúncio da 3M, publicado na página 51. A peça foi criada por Catherine Garcia, da Agência Desafio, e aprovada por Josiane Borges, da 3M.
Para anunciar ligue: (11) 3823-6708 • E-mail: comercialsaude@itmidia.com.br - revistaFH.com.br
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2/11/09 2:08:50 PM
Foto: Caroline Bittencourt
Carta do Editor
O mundo não parou Que a crise existe, é fato. Notícias de demissão em massa, falência, retração de grandes economias mundiais e oscilações de bolsas de valores estão sempre na pauta do dia nos últimos meses. Mas também é fato que algumas economias, incluindo a brasileira, dão sinais de recuperação e estabilidade. Em entrevista ao jornal “O Estado de S. Paulo”, no dia 15 de fevereiro, o economista Vagner Ardeo, vice-diretor do Instituto Brasileiro de Economia (Ibre), da Fundação Getúlio Vargas (FGV) no Rio, avalia que dezembro foi o pior mês para a economia brasileira, mas janeiro já trouxe sinais de recuperação. O primeiro mês do ano trouxe o retorno dos bons índices de confiança, que agora estão perto da estabilização, e um aumento de 5,7% na produção industrial, depois de três meses de quedas acentuadas. O Estadão também traz um levantamento da Quest Investimentos, do ex-ministro das Comunicações, Luiz Carlos Mendonça de Barros, mostrando que, no último mês, o real e o peso chileno foram as únicas moedas que se valorizaram em relação ao dólar, numa lista de países que inclui Argentina, México, Turquia, Rússia, Coreia do Sul, Hungria e Polônia. No mercado acionário, o Brasil teve o melhor desempenho entre os pesquisados, com valorização acima de 5%, ficando atrás apenas da China e da Índia, num grupo de 13 países emergentes. Fevereiro também começou com indicadores positivos: os números da balança comercial no mês já reverteram o resultado deficitário e o superávit agora (escrevo na segunda semana de fevereiro) é de US$ 172 milhões. Com estes dados em mãos, podemos dizer que o momento é de cautela, mas sem pânico. Isso também é o que nos mostram as instituições financeiras. Quando nos propusemos a fazer a matéria de capa sobre financiamento para o setor de saúde, passamos alguns dias convivendo com um dos maiores temores dos jornalistas: a pauta poderia cair, por falta de entrevistados. No fim das contas, conseguimos conversar com diversos bancos e descobrimos uma nova linha de crédito para acreditação hospitalar. Para o mercado como um todo, o BNDES estima aumentar a oferta de R$ 850 milhões para R$ 1,3 bilhão. Confira! Boa Leitura!
Cylene Souza Editora P.S.: envie comentários para csouza@itmidia.com.br
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2/17/09 3:33:22 PM
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2/11/09 2:04:44 PM
Entrevista
Tecnologia com segurança Cylene Souza - csouza@itmidia.com.br
ERP, BI e BSC são siglas cada vez mais comuns no universo das organizações de saúde. As ferramentas de gestão, usadas frequentemente em outros setores da economia, já contam com padrões e normas conhecidos. Mas, nos sistemas específicos da medicina, como a prescrição e o prontuário eletrônico, ainda faltam garantias para o armazenamento e uso das informações em meio digital. Falando de Brasília (DF) à Fornecedores Hospitalares, o vice-presidente do Conselho Federal de Medicina, Roberto Luiz D’Ávila, que também é coordenador da Câmara Técnica de Telemedicina e Informática em Saúde, conta como caminham as resoluções referentes à certificação digital, ao prontuário eletrônico e à telemedicina
Fotos: Roberto Jaime
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2/11/09 9:49:12 AM
Fornecedores Hospitalares: Em que consiste o trabalho da Câmara Técnica de Telemedicina e Informática em Saúde? Roberto Luiz D’Ávila: A Câmara Técnica de Telemedicina e Informática em Saúde está trabalhando há cinco anos e se reúne uma vez a cada dois meses para elaborar as normas. O primeiro passo foi buscar a literatura sobre o assunto. Depois, levantamos todos os países, padrões e estágios da informatização em saúde. Aí adequamos à realidade brasileira, levando em conta a legislação e questões internas. Utilizamos basicamente as normas, manuais e resoluções dos Estados Unidos, além do código de ética da informática em saúde. Até o momento, a Câmara já fez três importantes considerações sobre prontuário eletrônico. A resolução 1821/08 trata da forma como o Conselho Federal de Medicina (CFM) vê a questão, considerando-se o mínimo exigível: funcionalidade, conteúdo e, principalmente, a segurança da informação. FH: O que determina a resolução? D’Ávila: É um documento completo e rigoroso, que diz que a instituição que adota o manual de requisitos para o prontuário eletrônico só pode abandonar o histórico médico em papel se atingir o nível 2 de certificação digital Ou seja, se o software utilizado não tiver esta garantia da certificação, o hospital ou o médico que utiliza a versão eletrônica vai precisar imprimir os dados e manter as duas formas: física e digital. FH: Já há softwares com o selo nível 2 do CFM? Quando a certificação digital começará a ser largamente adotada pelas indústrias de TI? D’Ávila: Temos todo o ano de 2009 para estabelecer a operacionalização da certificação digital e estamos estudando implementá-la plenamente em 2010. Para isso, precisaremos definir se o CFM vai ser a autoridade certificadora e registradora ou se vai terceirizar a parte de certificação e ficar apenas com o registro. O CFM tornaria os dados de registro do médico eletrônicos, como é o novo passaporte do Brasil. A carteira de médico viraria um smart card ou token, com o CPF, o CRM eletrônico e a assinatura digital, para que o profissional pudesse acessar e utilizar o prontuário eletrônico com a segurança que se exige deste documento. FH: De que forma a Sociedade Brasileira de Informática em Saúde (SBIS) está envolvida com a certificação digital? A SBIS e o CFM estão trabalhando juntos nas definições de segurança e padronização? D’Ávila: Mantemos um convênio com a SBIS para nos dar suporte técnico nestas questões. Os membros da sociedade colaboram e estão trabalhando no manual de boas práticas, além de fazer a auditoria dos softwares
das empresas que querem o certificado de conformidade com a resolução do CFM. Quando o fabricante busca a certificação, deve encaminhar uma declaração de conformidade e passar por uma visita de verificação da SBIS, antes de receber o selo. A auditoria fica a cargo da sociedade e a vistoria é rigorosa, porque queremos que os softwares sejam padronizadas e atendam aos requisitos mínimos. Vimos na internet empresas que diziam atender à resolução, mas não atendiam, ofereciam um software fragilizado. Como o CFM não quer que estas empresas utilizem a resolução de forma inadequada, divulgamos o manual e agora vamos verificar as empresas. O próprio CFM fornecerá o selo de conformidade e dirá com quais sistemas o uso de papel poderá ser eliminado. Mais de 100 empresas estão registradas e solicitaram a visita in loco para conquistar o selo de conformidade. FH: E qual é a posição do CFM sobre a interoperabilidade? Será uma exigência para os fabricantes de softwares? Com quais padrões o CFM vai trabalhar? D’Ávila: A interoperabilidade é muito importante, porque o médico trabalha em vários hospitais e precisa ter acesso aos dados em todos os lugares. O paciente também passa por várias instituições e sua informação deveria ser uma só. Para facilitar este processo, nossa tendência é seguir as normas de padronização internacionais, como HL7 e Snomed. O ideal, para facilitar o acesso às informações, seria ter um cartão de saúde, para que o paciente pudesse levar ou permutar seus dados com alguém habilitado. FH: Qual é a principal fragilidade das empresas de software no que diz respeito à segurança dos dados? D’Ávila: Uma das principais falhas é permitir o acesso de diversas áreas à informação médica do paciente. Os dados do prontuário são sigilosos, mas várias pessoas tinham acesso e manuseavam a informação, da área clínica à administrativa, por exemplo. Isso é grave. A lei diz que o médico é responsável pelo sigilo das informações, outras pessoas não podem acessar. FH: Qual é sua opinião sobre os prontuários eletrônicos em que o próprio paciente insere seus dados e os mantêm armazenados na internet, como o Healthvault, da Microsoft e o Google Health? D’Ávila: Vejo com reservas o prontuário virtual oferecido pelo Google, Microsoft e também por algumas empresas brasileiras. A internet ainda não oferece um nível de segurança que impeça ataques e garanta que o manuseio das informações seja feito só por especialistas ou pelo paciente. Se os hackers entram até no sistema do Departamento de Defesa dos Estados Unidos, estes serviços também podem ser invadidos por estes
“especialistas”. Imagine, por exemplo, se vazam as informações médicas do presidente? FH: As empresas que oferecem este serviço têm buscado não só atrair pacientes, como também os médicos, oferecendo uma solução virtual para o armazenamento dos prontuários. Há restrições para esta prática? D’Ávila: Alguns médicos estão usando estes sistemas para armazenar os dados de seus pacientes, mas o risco é grande. Nossa legislação diz que o médico é responsável pelos dados informados pelo paciente. Se este conta seu histórico e deixa aos cuidados de seu médico, imaginando que o profissional vai garantir o sigilo, e o médico armazena em um meio não seguro, em que esta informação pode ser divulgada de maneira incorreta, o caso vai à Justiça e o médico vai perder. A Justiça diz que a obrigação do médico é proteger este dado. Não dá para usar este sistema, achando que entrou na modernidade, e colocar o sigilo em risco. FH: E quando o paciente decide armazenar suas informações em um sistema on-line? D’Ávila: O médico é responsável pelo sigilo das informações que o paciente lhe conta. É dever dele registrar as doenças e os antecedentes. Este profissional é o depositário fiel da informação, mas o dado pertence ao paciente. Se este paciente quiser divulgar a informação na web, tudo bem. A decisão é dele, o dono do histórico. O que não é aceitável é o médico colocar este dado na web ou usar um software sem proteção. Ou compartilhar com as áreas administrativas, que não são obrigadas ao sigilo e podem ter acesso ao sistema e divulgar. Se acontecer, o CFM vai procurar saber como este dado chegou às mãos erradas e, se for o caso, responsabilizar ética, civil e criminalmente o médico. FH: E qual é a sua opinião sobre a prescrição eletrônica? É uma ferramenta segura? Há regulação também para este tipo de software? D’Ávila: Não há como se colocar contrário a estas iniciativas. O futuro já chegou. O governo tem caminhado em paralelo com as resoluções do CFM no que diz respeito à segurança das informações digitalizadas e recentemente aprovou o Projeto de Lei 6.672/02, que institui o Sistema Nacional de Controle de Medicamentos. O projeto estabelece o rastreamento eletrônico da produção, comercialização e prescrição do medicamento. Mas não gosto da prescrição eletrônica separada. Não adianta fazer tudo em papel e só a prescrição no computador. Deve haver um documento único, que começa com o prontuário eletrônico. FH: Quais têm sido as determinações para telemedicina? D’Ávila: Neste campo, nossa última resolução trata de
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2/11/09 9:49:12 AM
Entrevista telerradiologia. Em 2003, fizemos uma resolução geral para telemedicina, baseada na Resolução de Tel Aviv, da World Medical Association (WMA- Associação Médica Mundial). Agora, estamos abordando cada especialidade. Esta de telerradiologia será publicada em breve. Radiologia é a primeira especialidade porque é a que está mais avançada. Instituições do Rio de Janeiro e São Paulo já recebem as imagens e fazem diagnóstico para regiões mais distantes. Hoje nos preocupam questões como quem é o responsável pelo laudo e a segurança na transmissão da imagem. Por isso, a resolução diz que a imagem não pode ser alterada, que a transmissão deve ser fidedigna, que o sistema tem que impedir falhas, etc. Sou favorável à telemedicina e entendo que ela já acontece, é uma prática que está se disseminando. Nos Estados Unidos, por exemplo, as imagens geradas em exames são enviadas para análise na Índia. A globalização já chegou a este ponto e, agora, o que devemos fazer, é garantir que o Brasil tenha acesso à modernidade na medicina, mas com funcionalidade, conteúdo e segurança mínimos. FH: De que forma a telemedicina vai apoiar a assistência médica? Quais mudanças podem ser esperadas com o emprego da tecnologia no atendimento ao paciente? D’Ávila: O futuro é um hospital sem paredes. O paciente crônico, por exemplo, poderá ser tratado em casa e seus dados serão monitorados por telemetria. Seu sistema pessoal poderá ser conectado a setores do hospital e haverá interação em tempo real entre médico e paciente. Será possível acessar as funções vitais até pelo celular. Hoje os exames já são acessados via web, tanto de análises clínicas, como de imagem. FH: Gostaria que o senhor analisasse também os impactos no sistema de saúde.
A internet ainda não oferece um nível de segurança que impeça ataques de hackers e isso é grave. Imagine, por exemplo, se vazam informações médicas do presidente? Roberto D’Ávila, do Conselho Federal de Medicina
D’Ávila: Para o sistema de saúde, haverá um ganho grande. A informatização economiza papel, traz agilidade a setores como o de faturamento, que recebia em 60 dias e agora pode contar com a prestação de contas “real time”, desde que o paciente tenha um cartão com seus dados ou que seja identificado por biometria. Mas, novamente, reforço: mesmo com estas tecnologias, a área administrativa deve ter acesso somente à conta médica, não ao prontuário do paciente, que deve ficar restrito à área clínica. FH: O CFM apóia a TISS (Troca de Informações em Saúde Suplementar)? Os consultórios e hospitais, em sua avaliação, têm conseguido se adaptar ao novo padrão de troca de informações? D’Ávila: A ANS lançou a TISS, mas o padrão ainda apresenta dificuldades operacionais. O Cremerj (Conselho Regional de Medicina do Rio de Janeiro) ganhou uma liminar contra a medida e a ANS teve que prorrogar o prazo para a adaptação dos consultórios. Não dá para obrigar todos os médicos a terem computador. É preciso convencê-los e treiná-los, não se pode penalizar quem não se adaptou ao padrão porque ainda não tem o equipamento, a não ser que os computadores fossem doados. Se o médico ainda não viu a importância da informatização, não vai comprar o computador. É preciso convencer sem usar de coerção.
O Cremerj é moderno e sabe que esta mudança virar. Mas o médico vai querer uma benesse em troca e a percepção do benefício vai acontecer naturalmente. É preciso dar tempo ao tempo. Os conectados vão vibrar, já têm obediência a este novo tempo. Outros vão precisar ser convencidos. O balanço geral é que a tecnologia é benéfica, os médicos se queixam do tempo para adotála, mas isso vai se resolver. FH: Em sua opinião, em quanto tempo o Brasil terá adotado plenamente a certificação digital? D’Ávila: O CFM entende que não é de um dia para o outro. É preciso um trabalho de convencimento, o médico tem que sentir na carne o benefício. Na Câmara Técnica, temos a participação da Assespro (Associação das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informação, Software e Internet), o que demonstra o compromisso das empresas de software em se adaptarem à norma. No caso dos médicos, eles querem saber o modelo mais adequado, perguntam sobre a segurança do software. O CFM recomenda que as instituições tenham cuidado e aguardem a certificação, antes de passar as informações para o meio eletrônico. Já começamos a avaliar os primeiros sistemas em hospitais, mas a diferença entre hospitais e consultórios é grande. Entendemos essa diferença e esperamos que em dois anos o assunto não gere mais dúvidas.
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2/11/09 9:49:31 AM
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2/11/09 2:06:00 PM
Raio - X
Valdesir Galvan, da Rede São Camilo de São Paulo: Consideramos que haveria sinergia e otimização de recursos, porque são hospitais com o mesmo nome e o mesmo perfil, embora estejam em bairros diferentes e possuam estruturas independentes
Articulados
em rede Cylene Souza - csouza@itmidia.com.br
Foto: Ricardo Benichio
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2/16/09 10:13:47 AM
Com suas novas definições de planejamento estratégico, a rede de hospitais São Camilo, de São Paulo, composta pelas unidades Ipiranga, Pompeia e Santana, passa, de fato, a trabalhar em rede, unificando áreas e compartilhando serviços Formada pelas unidades Ipiranga, Pompéia e Santana, a rede de hospitais São Camilo, de São Paulo, ainda não tinha alcançado plenamente todas as vantagens trazidas com o trabalho entre instituições interconectadas. Com o cenário traçado no planejamento estratégico, a organização decidiu modificar sua estrutura, para otimizar custos, aumentar receitas, atingir a excelência operacional e fortalecer sua imagem. “No ano passado, adotamos o Balance Scorecard como ferramenta de gestão e definimos o fortalecimento da rede em São Paulo como objetivo do planejamento estratégico. Consideramos que haveria sinergia e otimização de recursos, porque são hospitais com o mesmo nome e o mesmo perfil, embora estejam em bairros diferentes e possuam estruturas independentes”, explica o diretor geral da rede de hospitais São Camilo em São Paulo, Valdesir Galvan. Em maio do ano passado, foi dado o primeiro passo, com destinação de R$ 30 milhões para a ampliação e reforma das três unidades, sendo R$ 2,5 milhões exclusivamente para implantação de softwares para o novo modelo de gestão. “Adotamos o sistema da MV e vamos investir em fibra óptica para interligar os três hospitais.” Os investimentos em selos de qualidade também não foram esquecidos. A unidade Pompéia está em fase de implantação da acreditação canadense. A Santana, que já tem a certificação nível 2 da ONA, busca o nível 3 e já deve entrar no processo da canadense e, a Ipiranga, que ainda não é acreditada, busca o selo nacional para, posteriormente, entrar no processo canadense. No mesmo mês em que a rede anunciou os investimentos, já foram entregues algumas das obras, como o novo ambulatório da unidade Ipiranga, com 480 metros quadrados e oito consultórios; os novos pronto-socorro infantil, ambulatório – com 10 novos consultórios - e conforto médico da unidade Santana; e o novo laboratório de análises clínicas da unidade Pompéia, com 132 metros quadrados. Em dezembro foi anunciada a mudança estrutural. O Centro de Apoio Administrativo foi substituído pela Diretoria de Serviços Compartilhados, capitaneada pelo então diretor comercial da unidade Pompéia, Hélio Girotto Franqui. Com a nova área, os departamentos de Gestão de Comunicação, Gestão de Compras, Assessoria em Marketing, Assessoria em Pesquisa, Lavanderia e Tecnologia da Informação passaram a ser unificados. “Em Compras, padronizamos produtos e ganhamos em escala. A revisão dos valores foi significativa, o que reduziu o custo da assistência, beneficiando os hospitais e as operadoras. Ou seja, todos
ganham, até quem paga a conta”, brinca o diretor. A rede adotou a plataforma Bionexo para cotar os produtos que precisa comprar. A área comercial também passou a ser única e foi assumida pelo ex-diretor da unidade Santana, Ivonei Galvan. O mesmo aconteceu com a área de Recursos Humanos, a cargo de Cláudio Collantonio. “Com essas mudanças, percebemos também a importância de focar em pessoas. Por isso, buscamos no mercado um diretor de RH corporativo e estamos investindo muito na área. Vamos desenvolver projetos de clima organizacional, gestão por competências e um plano de carreiras, cargos e salários, que poderá evoluir para a remuneração variável. A política para os três hospitais é promover e contratar de acordo com o cargo, levando em conta não só a parte técnica, mas também o atendimento ao cliente, que precisa se sentir acolhido”, conta Galvan. Nas áreas administrativa, assistencial, médica e de apoio, a estrutura foi mantida, mas as atividades passaram a ser corporativas. A área que mais tem apresentado dificuldades para o compartilhamento de serviços é justamente a assistencial. “Referenciar pacientes não é tão simples, porque eles gostam de ser atendidos em seus bairros e, no caso dos eletivos, o médico também busca o menor deslocamento. Mas, por outro lado, padronizamos protocolos e processos assistenciais, aproveitando o que havia de melhor em cada unidade.” Outras áreas que poderão ser unificadas são engenharia clínica e gestão de contratos. “Primeiro vamos ver se estas áreas terão ganhos corporativos se forem unificadas, para, depois, definir se serão remodeladas.”
No SADT da unidade Pompeia, o primeiro a adotar o Lean Six Sigma, a quantidade de filmes disponíveis em estoque caiu de 8.557 para 2.283
Ganhos palpáveis
O planejamento estratégico também levou à adoção da metodologia Lean Six Sigma para revisar e otimizar processos. “Não é nada novo, é a metodologia usada há anos pela Toyota, mas que trouxe muitos benefícios para os hospitais”, avalia o diretor. A sugestão para que o São Camilo adotasse a metodologia veio da Johnson & Johnson e, há dois meses, a rede começou a formar os profissionais. Já há 50 colaboradores sendo treinados nos níveis yellow belt e green belt. Os resultados logo apareceram: a instituição declara já ter economizado US$ 200 mil após a adoção da ferramenta e a expectativa com a implantação plena do Lean Six Sigma é atingir uma economia superior a R$ 2 milhões.
Foto: Divulgação
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2/17/09 3:37:20 PM
Raio - X No Serviço de Apoio ao Diagnóstico e Tratamento (SADT) da unidade Pompeia, o primeiro a adotar a metodologia, a quantidade de filmes disponíveis em estoque caiu de 8.557 para 2.283. Com isso, dois espaços que deveriam sofrer ampliação foram, na verdade, liberados para outros usos: uma sala de 4,5 metros quadrados que servia como almoxarifado e outra de quatro metros quadrados, utilizada para armazenar suprimentos. No Centro Cirúrgico, o intervalo para o preparo da sala entre cirurgias caiu de 89 para 30 minutos, o que elevou a produtividade em 33%. As próximas áreas a implantar o Lean Six Sigma são: gerenciamento de leitos, na unidade Santana; pronto-socorro, na unidade Ipiranga; e processo de contas, na unidade Pompeia. Neste ano, a rede também pretende treinar mais 200 funcionários para que disseminem a metodologia. “Onde aplicamos a metodologia, os resultados foram espetaculares. Evitamos o retrabalho, aumentamos a produtividade das salas cirúrgicas e o uso dos equipamentos e passamos a produzir muito mais, com a mesma equipe”, entusiasma-se Galvan.
Próximos passos
A rede paulistana atende exclusivamente os pacientes da saúde suplementar, como forma de subsidiar as ações filantrópicas camilianas em outros Estados. Em todo o Brasil, são 35 hospitais e mais de 3 mil leitos que, no total, atingem um percentual de 65% de atendimentos exclusivos ao SUS.
Em São Paulo, as ações na área pública serão focadas na administração do Hospital Geral de Carapicuíba, que será gerido no modelo das Organizações Sociais de Saúde (OSS). Na área privada, o São Camilo São Paulo traçou um plano diretor, até 2012, para ampliar seu volume de leitos de 524 para 700 e tornar-se referência em emergência nos três bairros em que seus hospitais estão instalados. “Independente da crise, vamos manter o que foi planejado. Não temos meta de abrir ou adquirir outras unidades, mas nossos investimentos no crescimento orgânico já estão em andamento”, afirma o gestor. No segundo semestre será entregue a ampliação da unidade Pompeia, que ganhará 77 leitos e chegará a 300. Na unidade Santana serão construídos mais 30 leitos. E, na Ipiranga, o projeto de retrofit, que inclui a incorporação da área do colégio Cardeal Mota, deve levar o hospital a um total de 200 leitos. A implantação de um instituto de ensino e pesquisa também está nos planos. “Acreditamos que a boa medicina está baseada em pesquisa. Por isso, queremos ajudar a desenvolver os profissionais do corpo clínico das três unidades e, numa próxima etapa, vamos alinhar as atividades com o Centro Universitário São Camilo.” Na opinião de Galvan, o desafio deste ano será equilibrar os custos. “A pressão é forte, ainda mais neste momento de crise e aumento do desemprego. A qualidade aumenta o custo e nossa meta será baixar a conta final, sem comprometer a assistência e nossa viabilidade financeira”, conclui Galvan.
A unidade Pompeia ganhará 77 leitos e chegará a 300
Foto: Divulgação
Rede São Camilo - São Paulo Hoje, a rede paulistana de hospitais do São Camilo conta com as unidades Ipiranga, Pompeia e Santana, com atendimento exclusivamente privado, para subsidiar as operações camilianas em outros Estados
NÚMEROS
Independente da crise, vamos manter o que foi planejado. Não temos meta de abrir ou adquirir outras unidades, mas nossos investimentos no crescimento orgânico já estão em andamento Valdesir Galvan, da Rede São Camilo de São Paulo
524 21.054 3.002 2.034,745 159.182 360.114 159.181 35.189 31 3.265 6.000 R$ 30 milhões R$ 2,5 milhões
SERVIÇOS leitos cirurgias por ano partos em 2008 exames em 2008 atendimentos ambulatoriais atendimentos no pronto-socorro adulto atendimentos no pronto-socorro infantil internações transplantes de medula óssea colaboradores médicos cadastrados foram investidos em infra-estrutura foram investidos em TI
Fonte: Rede São Camilo
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Blogs Leia e discuta com nossos blogueiros os assuntos mais quentes do mês: www.saudebusinessweb.com.br/blogs
Pedro Fazio Último post: Cobertura do Plano de Saúde no Aviso Prévio Pedro Fazio é economista e diretor da Fazio Consultoria.
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As 10 mais clicadas 6 7 8 9 10
Abertas inscrições para o concurso HFA
A atual situação dos hospitais no Brasil
Nova gerente comercial no Hospital 9 de Julho
Fenam divulga novo salário mínimo profissional dos médicos
Confira as vagas da quinzena
Grupo Medial tem novo diretor na área comercial
Os custos vão levar à falência hospitais e planos de saúde e caos na saúde pública
As chaves do sucesso para operadoras de saúde Delboni inaugura nova megaunidade
Saúde contrata 40 profissionais
João Carlos Bross Último Post: A arquitetura do edifício que cura João Carlos Bross é arquiteto e presidente da Bross Consultori e Arquitetura.
Webcast Entrevista Grupo Bandeirantes inaugura Hospital Leforte Nova unidade está focada em medicina de emergência resolutiva com atendimento integral aos pacientes adultos e pediátricos
Ildo Meyer Último post: Clientes fiéis não são por acaso Ildo Meyer é palestrante motivacional e médico com especialização em anestesiologia e pós-graduação em Filosofia Clínica pelo Instituto Packter.
Marília Ehl Barbosa Último post: Portabilidade: prioridade na saúde suplementar? Marília Ehl Barbosa é presidente da UNIDAS – União Nacional das Instituições de Autogestão em Saúde.
Roberto Latini Último post: O profissional regulatório Roberto Latini é diretor da Latini & Associados
Assista outras entrevistas no
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Mercado de trabalho acelera em 2009 Thaio Duó - tduo@itmidia.com.br
Os profissionais da saúde iniciaram o ano de 2009 com vastas oportunidades no mercado de trabalho. Nem mesmo a crise mundial inibiu os gestores da Saúde de anunciarem vagas de emprego nos hospitais do País. Enquanto isso, por outro lado, estima-se que a economia mundial cresça só 0,5% este ano, o que acarretará em mais de 50 milhões de desempregados. Para mostrar que, por enquanto, a crise não afetou o setor da Saúde, a primeira quinzena de janeiro foi acelerada para este grupo de profissionais, com inscrições para o concurso do Hospital das Forças Armadas. Outros hospitais e secretarias dos Estados da Bahia, Espírito Santo, São Paulo, Minas Gerais, Rio de Janeiro e Dis-
trito Federal também abriram processos de inscrição para vagas de enfermeiro, farmacêutico, fonoaudiólogo, médico, psicólogo, regulador da assistência em saúde, terapeuta ocupacional, técnico em patologia clínica e radiologia, entre outros. E enquanto alguns médicos e profissionais da saúde tentam ingressar no mercado de trabalho neste início de ano, hospitais privados anunciam novas diretorias. É o caso do Hospital 9 de Julho que apresentou, na primeira semana do ano, sua nova gerente comercial, do Mater Dei, que tem uma nova superintendente e do San Paolo, que contratou um novo diretor técnico médico.
Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br/carreiras
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Indústria médicohospitalar espera faturar US$ 20 milhões em Dubai Uma comitiva de 39 fabricantes de equipamentos médicohospitalares espera faturar US$ 20 milhões durante a Arab Health, em Dubai. Segundo a Associação Brasileira da Indústria de Artigos e Equipamentos Médicos, Odontológicos e de Laboratórios (Abimo), cerca de US$ 3 milhões devem ser comercializados na própria feira; os demais US$ 17 milhões devem ser fechados em contratos nos próximos 12 meses.
Leia mais: www.saudebusinessweb. com.br/economia
Resultado
Tecnologia em alta O mês de janeiro também movimentou a área da Saúde no setor tecnológico. Muitos hospitais, laboratórios e operadoras iniciaram o ano com investimentos em tecnologias como PET/CT,
equipamentos, certificação digital e soluções em segurança de rede. Um exemplo de inovação é a nova sala cirúrgica originada nos Estados Unidos e adquirida pelo Hospital Brasília.
Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br/tecnologia
da enquete
O mundo tem acompanhado aos anúncios de demissões devido à crise financeira. E no Brasil a história não tem sido diferente. Segundo dados da Organização Internacional do Trabalho (OIT), até 51 milhões de postos de trabalho podem desaparecer neste ano em decorrência do desaquecimento econômico global. Podendo, o ano de 2009, contabilizar 18 milhões de desempregados a mais que no final de 2007. No último semestre de 2008, a estimativa da OIT sobre o desemprego era que 20 milhões de empregos desapareceriam até o final de 2009 em decorrência da crise mundial, independente do setor. No mercado de saúde, a perspectiva de redução de vagas se mantém. Em nossa enquete, 54,47% dos leitores do portal Saúde Business Web consideraram que o mercado de trabalho sofre com a escassez de vagas em todos os segmentos, mas, por outro lado, quase um terço dos que responderam (27,64%) julgam que o mercado ainda tem oferecido boas oportunidades aos profissionais de saúde.
Cartão BNDES financia acreditação de laboratórios clínicos
No ar
Os laboratórios que desejarem participar do Programa de Acreditação de Laboratórios Clínicos, da Sociedade Brasileira de Patologia Clínica/Medicina Labora-
Na sua opinião, a portabilidade da carência terá impacto:
torial, podem usar o Cartão BNDES para financiar em até 36 meses o investimento, mediante inscrição no programa e manutenção do certificado.
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m Positivo nas operadoras de saúde m Negativo nas operadoras de saúde m Não terá grandes impactos
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Opiniões Leia e discuta com nossos colunistas
O mapa da saúde. Como encontrá-lo
Em artigo, o diretor do Vita Check-up Center, Antonio Carlos Worms Till, que também é membro da Sociedade Brasileira de Cardiologia, relata como aplicar recursos em programas de check-up.
Escândalo tira Tom Daschle da Casa Branca O ex-senador Tom Daschle renunciou à sua nomeação ao cargo de secretário da Saúde do Governo dos Estados Unidos. Daschle havia sido encarregado de comandar a reforma no setor da Saúde e explicou sua renúncia
depois de ter sido obrigado a pagar US$ 140 mil em impostos vencidos, além de cobrar mais de US$ 200 mil por serviços de consultoria a empresas especializadas em serviços de saúde enquanto ainda era senador.
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Casa Branca, nos EUA: presidente Barack Obama fica sem seu indicado para a pasta de saúde
O Brasil precisa de outra Lei de Licitações?
O presidente da entidade sem fins lucrativos Horizontes, Marcelo Rocha, aborda, em seu artigo, as restrições aos direitos dos licitantes.
Os custos vão levar à falência hospitais e planos de saúde e caos na saúde pública
O diretor superintendente do Hospital São Vicente (PR), Marcial Carlos Ribeiro, comenta em seu artigo que o problema de saúde do brasileiro corre o risco de não ficar restrito somente aos dependentes do SUS.
Foto: Snapvillage
A profissionalização é necessária e urgente nas instituições de saúde brasileiras
Em artigo, o gerente de Operações do Segmento da Saúde da HQS Consulting, Waldir Baltar, trata das mudanças na gestão dos negócios quando os hospitais são observados de perto.
Fanem vence concorrência de equipamentos neonatais A Fanem venceu a concorrência realizada pelo Governo do Peru para a compra de equipamentos neonatais. O contrato, no valor de U$ 2,2 milhões,
inclui a entrega e instalação de 542 produtos e o treinamento da equipe com o objetivo de otimizar o uso dos equipamentos.
Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br/gestao
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Negócios, parcerias e insatisfações Thaio Duó - tduo@itmidia.com.br
O início de 2009 mostra que os projetos de crescimento das empresas que trabalham no setor hospitalar estão alavancados. Em entrevista ao portal Saúde Business Web, executivos relatam estratégias e investimentos que devem fortalecer as indústrias. Na reportagem “Rede de hospitais ibero-americana busca soluções no Brasil”, o presidente da Bionexo, Mauricio Barbosa, comenta o crescimento da comunidade na Europa. A plataforma tem registrado uma aceleração no fechamento de contratos com hospitais do Brasil, sendo dezesseis novas instituições e fornecedores de medica-
mentos, materiais e equipamentos hospitalares. Em “Best Technologies investe R$ 800 mil em saúde”, o gerente de Marketing da Best Technologies, Antonio Carlos Fontana, relata o investimento de quase R$ 1 milhão em equipamentos e suprimentos junto a Agis. Embora os hospitais tenham investido em tecnologias e equipamentos, o setor também almejava, para este ano, ajustes na tabela do SUS. O presidente da Federação Brasileira de Hospitais (FBH), Eduardo de Oliveira, declara em entrevista ao portal que os reajustes foram de apenas 5,3%, valor considerado insuficiente.
Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br/ultimasnoticias
HCor irá investir cerca de R$ 35 milhões nos próximos anos Nos próximos cinco anos, o Hospital do Coração irá investir cerca de R$ 35 milhões na ampliação da estrutura hospitalar. Além disso, o Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br/investimentos
hospital optou por investir em um novo sistema de gerenciamento de informações para a instituição, da Totvs.
PF investiga hospitais do Rio de Janeiro Um inquérito aberto em dezembro de 2008 para apurar desvios no Hospital Geral do Andaraí apontou que hospitais do Rio de Janeiro compram materiais com a mesma especificação, mas até 29 vezes mais caros do que em outras unidades. De acordo com a Polícia Federal, o Hospital de Laranjeiras comprou, há dois anos, milhares de cateteres com sistema de segurança por R$ 8,60. No mesmo ano, o HSE adquiriu o mesmo material de uma fornecedora diferente por apenas R$ 3,10. Os materiais poderiam ser adquiridos por preço mais em conta: a Policlínica Militar da Praia Vermelha também comprou o cateter e pagou R$ 1,95 por unidade.
Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br/politica
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To p H o s p i t a l a r
Conheça os finalistas do TOP Hospitalar 2008 Em sua 11ª edição, o Prêmio TOP Hospitalar traz novas categorias, que contemplam toda a cadeia de saúde. Serão reconhecidos os destaques de 2008 entre os profissionais, indústrias, operadoras de planos de saúde, instituições de ensino, consultorias, prestadores de serviços, instituições financeiras e ações de sustentabilidade. Os vencedores das 24 categorias serão conhecidos no dia 31 de março, após apuração dos votos dos assinantes das revistas Fornecedores Hospitalares e Saúde Business e portal Saúde Business Web.
Arquitetura e Construção m Bross m L+M Gets m MHA Engenharia
Autogestão m Cassi m Fundação CESP m Volkswagen
Consultoria m Deloitte m IQG m Planisa
Cooperativa m Unimed Belo Horizonte m Unimed Paulistana m Unimed Rio
Homecare m Dal Ben m Home Doctor m Pro Care
Hospital Privado m Copa D’or - RJ m Hospital Brasilia m Hospital São Luiz
Indústria de Equipamentos m GE m Philips m Siemens
Indústria de Materiais m B Braun m BD m Johnson & Johnson
Hospital Filantrópico m Hospital Israelita Albert Einsten m Hospital Sírio Libanês m Santa Casa de São Paulo
Hospital Público m Hospital das Clínicas m Incor m Hospital Pedreira
Indústria de Infraestrutura m AGA / Linde m Air Liquide m White Martins
Indústria de Serviços m Estapar m GRSA m Sodexo
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Indústria de TI m MV Sistemas m Wheb Sistemas m WPD
Indústria Exportadora m Fanem m Hospimetal m Intermed m K-Takaoka
Indústria Farmacêutica m Novartis m Pfizer m Roche
Instituições de Ensino m Centro Universitário São Camilo m Fundação Dom Cabral m FGV-EAESP m Ibmec São Paulo / HIAE
Medicina Diagnóstica m DASA m Fleury m Hermes Pardini
Medicina Grupo m Amil m Intermédica m Medial Saúde
Seguradora m Bradesco Saúde m Porto Seguro m SulAmérica
Serviços Financeiros m Banco Real m Bradesco m Itaú
Sustentabilidade m Banco Real m Hospital Bandeirantes m Hospital Israelita Albert Einstein m Sírio Libanês
Empresário m Edson de Godoy Bueno - Amil m Jorge Moll - Rede Labs D’or m Paulo Magnus - MV Sistemas
Administrador Hospitalar m André Staffa - (ex) Hospital São Luiz m Fabio Sinisgalli - N. Senhora de Lourdes m Henrique Salvador - Hospital Mater Dei m Valdesir Galvan - São Camilo
Executivo da Indústria m Claudia Goulart - GE Healthcare m Daurio Speranzini - Philips m José Eduardo Fernandes - J&J
Para votar acesse: www.tophospitalar.com.br/comovotar.asp Observação: A votação ocorre somente pela internet Dúvidas: pesquisas@itmidia.com.br
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Reportagem de Capa
Cautela sim,
crise não! Silvana Cordeiro, com colaboração de Viviane Bueno – editorialsaude@itmidia.com.br
Com taxas de juros ainda muito altas no País, que tem no BNDES a principal fonte financiadora de recursos, representantes de diferentes ramos do setor da Saúde já buscam parceiros no exterior para iniciar e dar continuidade aos projetos de expansão de seus negócios. Enquanto isso, ancorados nas relações das instituições com o Sistema Único de Saúde (SUS), os bancos privados e públicos nacionais começam a criar linhas de crédito específicas para o segmento que, mesmo com certa cautela, continua a crescer em detrimentodos reflexos negativos provocados na economia mundial pela crise norte-americana
ge apvilla Foto: Sn
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A crise econômica mundial, até o momento, não teve impacto no setor de saúde. O BB e o governo federal estão empenhados em dar condições propícias para que as entidades tenham uma situação financeira mais confortável e um relacionamento mais tranqüilo com os bancos Kedson Macedo, do Banco do Brasil
Foto: Divulgação
O mercado de saúde representa 8% do Produto Interno Bruto (PIB) e movimenta R$ 160 bilhões por ano. Cerca de 10% da população economicamente ativa tem vínculo com o setor. Somente o mercado farmacêutico nacional movimenta R$ 28 bilhões. Na área de equipamentos, o poder público responde por 50% do mercado e compra mais de 90% das vacinas e 25% dos remédios produzidos. As informações são do Governo Federal que, até 2011, pretende investir R$ 5,1 bilhões no Complexo Industrial da Saúde (indústria farmacêutica, de vacinas, hemoderivados, equipamentos médicos e materiais hospitalares). “A crise econômica mundial, até o momento, não teve impacto no setor da saúde”. Esta é a opinião do gerente executivo da Diretoria de Micro e Pequenas Empresas do Banco do Brasil, Kedson Macedo, que parece sintetizar na frase o sentimento geral dos players do mercado. “O que percebo é uma estabilização de mercado, com contenção por parte de alguns”, analisa o diretor execu-
tivo da consultoria Planis / Planisa, Eduardo Regonha. Regonha diz que a maior parte das instituições de saúde tem investido na construção de novas unidades, mas uma das grandes dificuldades para se conseguir dinheiro para esse tipo de investimento é o fato dessas organizações não possuírem um projeto de viabilidade econômico-financeiro, também conhecido como plano de negócios. “O Business Plan é imprescindível, porque é capaz de projetar qual será a receita (saídas e entradas) da instituição por um período de até 10 anos. Isso traz segurança para o financiador, que consegue enxergar o perfil de futuro do negócio, e também para o tomador do empréstimo, que corre um risco menor”, destaca o diretor. Vale ressaltar que a profissionalização no setor da saúde começou há apenas cerca de 10 anos. Por isso, na avaliação do diretor da consultoria, o ego e a vaidade de alguns empresários, que insistem na implantação de um projeto, mesmo quando a análi-
se demonstrou sua inviabilidade, ainda atrapalham um melhor e mais rápido desenvolvimento do setor. No entanto, é bom frisar que a não-viabilidade de um projeto pode ser momentânea e precisa ser avaliada mercadologicamente. “Existem fatores que podem apontar a necessidade de se pagar o prejuízo para posicionar-se à frente da concorrência no mercado. Foi o caso, por exemplo, do Hospital Albert Einstein, que recentemente investiu na compra de um equipamento para sua unidade de diagnósticos. Naquele momento, tal aquisição mostrava-se inviável economicamente, porém, mercadologicamente era o momento certo, pois agregou valor para a imagem da instituição junto a seus clientes”, exemplifica o especialista em Ciências Contábeis e Consultor Sênior da Planis / Planisa, Luis Fernando Forni. Forni explica que as instituições de saúde estão começando a se planejar, mas às vezes não atingem as exigências dos agentes financeiros por não possuírem um plano de negócios direcionado para a obtenção de
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Reportagem de Capa
O Business Plan é imprescindível, porque é capaz de projetar qual será a receita da instituição por um período de até 10 anos. Isso traz segurança para o financiador, que consegue enxergar o perfil de futuro do negócio, e também para o tomador do empréstimo, que corre um risco menor Eduardo Regonha, da Planis/Planisa
Foto: Divulgação
crédito. E, nessa hora, buscar o auxílio de uma consultoria torna-se importante, pois uma terceira opinião, isenta e externa, na hora de pleitear o financiamento dá um caráter idôneo ao negócio. Um hiato na saúde O planejamento orçamentário ainda é um hiato para as empresas de saúde, na opinião do consultor. Isso porque a maior parte dos grandes hospitais – privados ou filantrópicos – que hoje existem não foram planejados. Eles nasceram da intuição de visionários, como médicos e pequenos empreendedores, que decidiram colocar uma idéia em prática. “Todavia, planejamento é a alma do negócio, pois diante da concorrência acirrada e, principalmente, em tempos de crise, não basta mais investir com base no feeling. É preciso planejar”, aconselha Forni. O consultor considera que as taxas cobradas pelos bancos não chegam a serem abusivas, se comparadas a empréstimos comuns. As principais linhas de financiamento são voltadas a projetos de ampliação, compra de maquinários e novos equipamentos e capital de giro (que é o dinheiro mais caro do mercado). Porém, o problema está no spread (diferença entre o custo da captação de recursos e o custo da taxa de empréstimos) cobrado pelos bancos, em especial, os públicos, que Forni considera “exorbitante”. Os efeitos da redução em 1% da taxa básica de juros
(Selic), anunciada em 21 de janeiro, só devem ser sentidos daqui a seis meses, segundo o especialista, que defende o corte da Selic por parte do governo. “Enquanto as taxas cobradas pelos bancos públicos não forem reduzidas o suficiente para promover competitividade no mercado, os bancos privados também não vão reduzir as suas”, avalia.
De olho nos hospitais
Há cerca de dois anos, bancos privados e públicos voltaram suas atenções para os hospitais conveniados ao SUS e passaram a criar linhas de financiamento específicas para esse segmento, visando não só a expansão do crédito por consignação, que antecipa os recebíveis do faturamento, mas também o aumento de suas carteiras de pessoa jurídica. Para se ter uma idéia, das 21 mil instituições credenciadas ao SUS, 19 mil são clientes do Banco do Brasil, que teve um crescimento de 20% no volume de liberação de crédito no comparativo entre janeiro de 2008 e janeiro desse ano. Já a Caixa Econômica Federal atende a um terço das entidades hospitalares conveniadas ao Sistema Único de Saúde. O grupo Santander Brasil, composto pelos bancos Santander e Real, não divulga o percentual, mas afirma que “possui uma participação relevante no negócio de saúde no País, atuando em toda a cadeia de valor”. O porquê de tanto interesse? É simples. O risco para o
agente financiador é baixo, já que o hospital conveniado ao SUS pode antecipar até 30% da média mensal de seu faturamento, sendo as parcelas pagas pelo próprio Ministério da Saúde, que desconta o montante do próximo faturamento da instituição. Para os tomadores do empréstimo, ou seja, os hospitais, a vantagem está em conseguirem o dinheiro de forma menos burocrática, a taxas menores e prazos de pagamento mais longos. Para o mercado financeiro, esse filão continua sendo uma boa aposta em 2009, pois, até o momento, os projetos que estavam em andamento na área de saúde não foram suspensos, tampouco cancelados. É o caso do Hospital Sírio-Libanês, em São Paulo, que pretende crescer entre 8% a 10% em 2009, aumentando a capacidade de leitos. Para isso, a instituição irá dar continuidade às obras de ampliação iniciadas em 2008 e tem a intenção de pleitear, junto ao Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), financiamento para iniciar, em 2010, a construção de uma nova torre, com capacidade para mais 200 leitos, conforme conta o superintendente corporativo, Gonzalo Vecina Neto. Aliás, o BNDES é hoje o principal gerador de recursos financeiros para o setor e desenvolve uma parceria forte com o Ministério para identificar as oportunidades, produtos e negócios que são de interesse para a saúde pública brasileira.
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O banco trabalha com duas ramificações na área da saúde: a industrial e a social, e financia tanto hospitais públicos, como privados e integrantes do SUS, por meio de operações indiretas (existe um agente financeiro intermediário – bancos privados ou empresas especializadas) e diretas (que envolve montantes acima de R$10 milhões). Quando a operação é indireta, o agente financeiro (normalmente um banco privado parceiro) é quem preenche a documentação e faz a análise financeira, intermediando o repasse dos recursos liberados. É o caso, por exemplo, da Caixa Econômica Federal (CEF) e de bancos como Santander, Real, Bradesco e Itaú, entre outros. A Caixa opera com a linha de crédito “Caixa-Hospitais”, destinada a financiar capital de giro para as entidades hospitalares filantrópicas, desde 1997. Em 2008, foi lançada uma nova linha, destinada a financiar a reposição de peças e equipamentos para as entidades participantes dos programas de Terapia Renal Substitutiva e Oncologia do Ministério da Saúde. Também foi lançada uma linha destinada a financiar capital de giro para as entidades hospitalares não-filantrópicas que prestam serviços ao SUS. O valor do financiamento é determinado pela capacidade de pagamento do tomador, que ocorre em função do prazo de pagamento solicitado para a ope-
ração, sendo de no máximo 60 meses, dependendo da linha de financiamento escolhida. Os pagamentos são mensais e os valores são pré-fixados, com taxas que variam entre 1,25% e 1,60% ao mês. A garantia principal exigida pela CEF são os recebíveis do SUS. Dependendo da operação, poderá ser solicitada uma garantia adicional, tais como recebíveis de outros planos de saúde, garantia real, garantia fiduciária e outras. De acordo com a Caixa, “os recebíveis do SUS têm apresentado comportamento muito estável nestes 11 anos, portanto a garantia apresentada, por si só, é um fator importante para mitigar o risco. Conforme as determinações da diretoria, a oferta de crédito para o setor foi mantida e, dentro do possível, as taxas de juros serão reduzidas”. Na Aymoré Financiamentos, em breve, até mesmo os impostos contarão com linha de crédito. “Também estamos programando outro lançamento para 2009, o Financiamento dos Impostos de Nacionalização, para equipamentos adquiridos diretamente de fabricantes estrangeiros e financiados pela Aymoré”, conta o executivo de Crédito Direto ao Consumidor (CDC), André Novaes. A financiadora oferece crédito no setor de saúde tanto para clientes Pessoa Física como para Pessoa Jurídica, nas modalidades CDC, leasing e Importação Direta
em Reais (IDR), com prazo de 48 meses, carência de 90 dias e taxa de juros de 1,79% ao mês. “Financiamos até 80% do equipamento nacionalizado e 95% nos casos de IDR, com envio dos recursos direto ao fornecedor no exterior e pagamento do cliente no Brasil, com um valor pré-fixado em Reais”, explica Novaes. O Santander possui uma ampla oferta de produtos, serviços e financiamentos voltados para o setor da Saúde, com abordagem segmentada, por meio da área de Governos & Instituições, e uma equipe especializada e com foco em toda a cadeia de valor: hospitais filantrópicos e com fins lucrativos, organizações sociais de saúde, clínicas médicas e odontológicas, laboratórios e centros de diagnóstico por imagem, operadoras e seguradoras de saúde, cooperativas médicas, prestadores de serviços médicos, etc. Não há limites para os valores de crédito. A taxa de juros e o prazo de pagamento variam de acordo com a modalidade da operação e do perfil de cada tomador. “As instituições de saúde com faturamento anual acima de R$ 20 milhões são segmentadas e compõem parte da área Governos & Instituições no Santander, cuja atuação abrange também as entidades do Setor Público. As instituições de saúde com faturamento anual abaixo desse valor iniciam seu relacionamento com o Banco por meio da rede de agências”, explica o superintendente do Departamento de Governo & Instituições
O planejamento orçamentário é a alma do negócio, pois, diante da concorrência acirrada e, principalmente, em tempos de crise, não basta mais investir com base no feeling Luis Fernando Forni, da Planis/Planisa
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Reportagem de Capa do Santander, Fernando Alberto Cirino. Cirino ressalta que tanto a indústria farmacêutica quanto os fornecedores de equipamentos hospitalares possuem, normalmente, bom acesso a crédito e recursos, quer seja junto às suas matrizes multinacionais ou mercado de capitais, quer seja junto a organismos internacionais – IFC/Banco Mundial, Eximbank, Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e bancos internacionais. Entretanto, uma parte relevante dos hospitais e outras entidades prestadoras de serviços de saúde não possui os mesmos acessos a essas fontes de recursos e crédito, principalmente por conta de suas naturezas jurídicas (entidades filantrópicas sem fins lucrativos, cooperativas médicas, etc). “Apesar disso, a demanda por novos leitos hospitalares, ampliação e melhorias nos serviços de saúde pública e privada têm sido o moto-propulsor de novos investimentos nas principais cidades do País”, destaca o superintendente.
Novos produtos O Banco do Brasil (BB) há algum tempo possui linhas de crédito para o segmento de hospitais e clínicas e prestadores de serviços de saúde, em especial, os conveniados ao SUS. E, em janeiro desse ano, lançou a linha “BB Giro Saúde”, que visa conceder capital de giro às instituições credenciadas ao Sistema Único. O limite de crédito concedido está diretamente vinculado ao volume de receitas provenientes do SUS, bem como à potencialidade de negócios da instituição e seu relacionamento com o banco. Informações essas
que são reavaliadas mensalmente. O prazo para o pagamento do empréstimo é de até 24 meses, com taxa variável de 1,7% a 2,39% mais a taxa referencial de juros (TR - em 2008, de acordo com o Banco Central, o índice fechou em 1,6% ao ano). De acordo com Kedson Macedo, o novo produto atende a uma demanda do próprio Governo Federal, por intermédio do Ministério da Saúde, que “está muito empenhado em dar condições propícias para que as entidades conveniadas tenham uma situação financeira mais confortável e um relacionamento mais tranquilo com os bancos.” “Levando em consideração as peculiaridades do setor, nossa metodologia de avaliação de riscos está calibrada e nosso objetivo é não só facilitar o acesso ao crédito, mas também oferecer comodidade nesse acesso. Por isso, os clientes podem se cadastrar e controlar suas operações até mesmo pelo celular”, salienta o gerente. Quem não é cliente só tem acesso ao financiamento se abrir uma conta corrente e preencher um cadastro, via internet. Além do BB Giro Saúde, o banco também oferece outras opções de acesso ao crédito, entre elas, as linhas do FAT-Proger (até R$ 400 mil por cliente) e as do cartão BNDES, voltada a investimentos na compra de equipamentos (R$ 250 mil por cliente, com taxa de 1,13% + TR).
Modernização em linha direta De acordo com Marcia Gondim e Sandro Ambrósio, Gerentes do Departamento de Operações
O Sírio-Libanês vai pleitear, junto ao BNDES, financiamento para iniciar, em 2010, a construção de uma nova torre, com capacidade para mais 200 leitos Gonzalo Vecina, do Sírio-Libanês
Foto: Glener Shibata
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Sociais do BNDES, responsável pelas operações diretas, para ambos os casos, a porta de entrada para o financiamento é pelo Departamento de Prioridades. O interessado precisa preencher uma Carta Consulta, encontrada no site do BNDES (www. bndes.gov.br). Em operações diretas, o banco financia investimentos em obras de construção e ampliação, aquisição de equipamentos nacionais e móveis, além de capital de giro (desde que relacionado ao projeto apresentado pelo requerente). Quanto ao financiamento para aquisição de equipamentos importados, existem regras específicas que são analisadas caso a caso, e podem ser encontradas no site do Financiamento de Máquinas e Equipamentos - Finame (www.bndes.gov.br/linhas/finame.asp), explica o economista do Departamento de Operações Sociais do BNDES, Rodrigo Mendes. Mendes acrescenta que, até novembro de 2008, foram investidos R$ 276 milhões no andamento de projetos voltados aos serviços de Saúde e Sociais e a perspectiva é de que, em 2009, esse valor aumente, já que é crescente a necessidade de crédito nessas áreas, devido a uma sensível melhoria e modernização do setor. Na área industrial o BNDES investiu, nos últimos quatro anos, cerca de R$ 1,3 bilhão, entre 2004 e 2008, em 80 operações na área industrial, como a implantação da nova fábrica da Eurofarma (Itapevi) e da fábrica da Libbs (Embu das Artes), ambas na Grande São Paulo. Isso graças à criação do Programa de Apoio ao Desenvolvimento do Complexo Industrial da Saúde (Profarma), em suas várias
modalidades (Produção, Exportação, Inovação, Reestruturação e Produtores Públicos). Para cada linha do Profarma há um conjunto de condições diferentes, de acordo com o tipo de atividade solicitante, e que também podem ser operadas por bancos privados parceiros, explicou a gerente do Departamento de Fármacos do BNDES, Luciana Xavier Capanema.
Crise fortalece crédito cooperativo Com 127 unidades singulares e 14 cooperativas filiadas em 24 Estados da Federação, além de nove unidades centrais e uma confederação nacional, com sede em São Paulo, a Unicred, teve sua origem no setor da Saúde, com o objetivo de propiciar crédito e prestar serviços de modo mais simples e vantajoso para seus associados como, por exemplo, emprestar dinheiro com juros bem menores e com menos exigências do que bancos. A instituição financeira, autorizada e fiscalizada pelo Banco Central do Brasil, oferece diversas linhas de crédito que podem beneficiar tanto pessoas físicas (médicos, dentistas, psicólogos, enfermeiros, terapeutas ocupacionais, etc.), quanto jurídicas (hospitais, clínicas, laboratórios, serviços de radiologia e imagens, respeitando sempre o estatuto da cooperativa). Entre elas, concessão de crédito para capital de giro, financiamento de veículos, de equipamentos hospitalares para diagnóstico, para reformas e construções destinados ao fomento das necessidades dos cooperados. “Os valores para um financiamento podem variar mui-
to e vão depender da análise de risco do cooperado e do patrimônio da cooperativa que efetuará a operação. Mas, para que esse crédito seja liberado, o tomador tem que atender aos critérios definidos no estatuto de cada cooperativa”, explica o superintendente executivo da Unicred, Sandro José Roque Tavares. O prazo de pagamento também vai depender muito do porte de cada cooperativa, mas Tavares salienta que as taxas de juros praticadas pela Unicred, apesar de variarem também de acordo com cada cooperativa, são competitivas com o mercado (CDI + 0,30%, chegando em média a 3% ao mês). “A vantagem quando se trata de cooperativa é com relação aos riscos, que são baixos, pois os cooperados são os donos do negócio e têm interesse em mantê-lo saudável. E como o cooperativismo de crédito teve sua origem exatamente na crise, é justamente num momento como o que atravessamos que ele se fortalece, claro que sempre respeitando o aspecto social e o desenvolvimento sustentável”, diz o superintendente.
Financiamento internacional
Pela primeira vez em 103 anos de atividades, o Hospital Santa Catarina optou não utilizar recursos próprios e foi buscar no mercado financeiro um parceiro para financiar a aquisição de um equipamento de radioterapia importado, com o objetivo de agregar valor à Oncologia, considerada uma área estratégica para a entidade. “A instituição tem caráter filantrópico, por isso,
A demanda por novos leitos hospitalares, ampliação e melhorias nos serviços de saúde pública e privada têm sido o moto-propulsor de novos investimentos nas principais cidades do País Fernando Alberto Cirino, do Santander
Foto: Divulgação
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Reportagem de Capa
Percebemos que se buscássemos um financiamento externo, poderíamos evitar a descapitalização da entidade e, ao mesmo tempo, utilizar o dinheiro em caixa para o pagamento em longo prazo da dívida. Decidimos por uma instituição bancária internacional porque as taxas estavam, em média, 2% inferiores às praticadas no Brasil Fabio Tadeo Teixeira, do Santa Catarina
Foto: Ricardo Benichio
Simples como cartão de crédito Para instituições e pequenas empresas que precisem de financiamento até R$ 250 mil, o cartão BNDES é uma opção com operação bastante simplificada, em que a maior parte das transações se dá pela internet e a instituição pode ir às compras como se estivesse utilizando um cartão de crédito comum. É o que explica o chefe do Departamento de Operações por Internet do BNDES, Rodrigo Bacellar. Cylene Souza – csouza@itmidia.com.br
Fornecedores Hospitalares: Como funciona o cartão, no que se refere ao uso e limites de crédito? Bacellar: O limite é como o de um cartão de crédito comum, com teto de R$ 250 mil por banco emissor, mas nada impede que o cliente, se tiver capacidade de crédito, solicite cartões às outras instituições financeiras que trabalham com o BNDES. As instituições que emitem o cartão são Bradesco, Banco do Brasil e Caixa Econômica Federal. FH: Quais são os requisitos para as empresas que querem oferecer o pagamento com o cartão BNDES a seus clientes? Bacellar: O bem a ser ofertado tem que ter 60% da produção nacional, ou seja, em um produto, pelo menos 60% dos seus componentes precisam ter sido produzidos no Brasil. Hoje já temos diversos fabricantes que aceitam pagamento com o cartão BNDES. Estes
fabricantes podem indicar também seus distribuidores e aumentar a abrangência, até mesmo em nível nacional, de comercialização de seus produtos. O distribuidor só pode aceitar pagamento via BNDES do catálogo do fabricante que o indicou. A indústria de saúde já realizou 1.530 transações, totalizando R$ 22 milhões. Só em 2008, foram R$ 9 milhões. FH: Qual é a maior vantagem desta linha de crédito? Bacellar: A maior vantagem é a desburocratização. O processo de aquisição do cartão começa na internet, no portal de operações, tanto para quem toma o crédito (o cliente), como para a empresa que quer oferecer esta opção aos seus clientes. O fabricante de produtos médico-hospitalares pode vender pelo cartão e concretizar a venda no próprio portal de negócios. O cliente pode buscar por produto ou por fabricante e encontra todos os dados para
que entre em contato com o fornecedor. Alguns fabricantes até vendem direto, pelo carrinho de compras, como o das lojas virtuais. Alguns preferem o contato com o cliente e não põem preço, porque negociam caso a caso, por volume, etc. Para o cliente tomador de crédito, a operação começa com o cadastro no site, depois ele passa para pegar o cartão na agência e este banco abre o limite. No caso do fornecedor, ele escolhe se irá credenciar Visa ou Mastercard, e o BNDES faz visita, contrato e análise do fornecedor, para saber o perfil e quais produtos quer ofertar. FH: A quem se destina o cartão? Bacellar: O cartão não pode ser usado para capital de giro, apenas para a compra de produtos ou serviços. É uma compra financiada de bem definido. É para quem quer modernizar ou equipar suas instalações
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sempre utilizamos nossos próprios recursos para investir. Porém, percebemos que se buscássemos um financiamento externo, poderíamos evitar a descapitalização da entidade e, ao mesmo tempo, utilizar o dinheiro em caixa para o pagamento em longo prazo da dívida”, explica o diretor executivo, Fabio Tadeo Teixeira. A busca por recursos começou no início de 2008, junto ao BNDES. Porém, as taxas elevadas de juros fizeram com que as negociações não prosperassem. “Foi, então que decidimos pesquisar o mercado financeiro internacional e descobrimos que as taxas estavam, em média, 2% inferiores às praticadas no Brasil”, conta Teixeira. O banco norte-americano PNC Bank ofereceu ao Santa Catarina não só taxas mais atrativas, mas também a facilidade de pagar semestralmente as parcelas do empréstimo. O crédito de US$ 1,67 milhão, a ser pago em cinco anos, foi aprovado e estava pronto para ser liberado no final do primeiro semestre de 2008.
No entanto, a crise que desestruturou a economia americana e provocou reflexos em todo o mundo, fez com que o PNC brecasse a transação, só concretizada em janeiro desse ano. “Isso gerou um trimestre de atraso em nosso cronograma”, acrescenta Teixeira, ressaltando que o mercado de saúde no Brasil está em franca expansão. “A concorrência acirrada, os investimento em tecnologia e infra-estrutura, em especial por parte dos hospitais de primeira linha, fortaleceram-se muito na última década.” Em contrapartida, a queda da capacidade de investimento com recursos próprios por parte dos hospitais, que temo como um dos fatores a busca pela redução de custos e os problemas de remuneração do setor, fazem com que essas instituições busquem outros mecanismos de capitalização, como o financiamento bancário. Toda a negociação foi desenvolvida pelo Departamento Financeiro da instituição. Foram três
meses de ref lexão e prospecção de mercado, para análise e escolha dos players envolvidos e, mesmo com a desvantagem da instabilidade na f lutuação do dólar, o departamento financeiro do hospital chegou a conclusão de que valia a pena recorrer ao credor internacional, que ofereceu como importante diferencial a possibilidade de, a qualquer momento, quitar-se antecipadamente o montante financiado. “Além de adquirimos experiência em negociações bancárias internacionais, descobrimos que esse tipo de operação não é um bicho-de-sete-cabeças. O que pesa muito para quem vai ceder o crédito é perceber que o tomador está com a saúde financeira em dia. É isso que deixa o credor confortável para liberar o empréstimo. Além disso, o momento era bom, pois havia interesse dos bancos estrangeiros no negócio. Talvez se fosse agora, já com a crise instalada, não teríamos a mesma receptividade”, analisa o diretor executivo do hospital.
Uma novidade para este ano é que o BNDES passou a financiar os serviços de acreditação. Queremos estimular a busca pelo padrão de excelência nas instituições de saúde Rodrigo Bacellar, do BNDES Foto: Divulgação
e tem itens específicos e gerais, no caso da saúde, de venda de equipamentos a artigos de decoração, com uma variedade de mais de 100 mil produtos, 6 mil fabricantes e 4 mil distribuidores. FH: Além de produtos, há serviços específicos para o setor de saúde? Bacellar: Uma novidade para este ano é que o BNDES passou a financiar serviços de acreditação. Dos 6,5 mil hospitais existentes hoje, só 100 são acreditados e o BNDES quer ajudar a construir esta possibilidade, já que sabe que o serviço é caro. Queremos estimular a busca pelo padrão de excelência. Nosso portal terá informações para que o cliente possa comparar e selecionar a instituição certificadora que possa lhe fornecer o melhor atendimento. Já temos oito prestadores deste serviço em fase de credenciamento. Imaginamos um processo em cadeia. Quando um
número maior de instituições tiver a acreditação, outros vão buscar. Este movimento vai acontecer e vai demandar recursos e o BNDES já está preparado para oferecer este crédito. FH: Qual é a representatividade do setor de saúde para o cartão BNDES? Bacellar: A Saúde é um setor relevante no que diz respeito ao volume de transações com o cartão BNDES, produto voltado às pequenas e médias empresas. Percebemos que hoje o cartão é um instrumento importante de financiamento para o setor, sendo que temos como clientes presentes as pequenas clínicas e laboratórios. Dos 160 mil cartões emitidos até hoje, 4 mil foram para clientes da área de saúde. E isso exclui as grandes organizações, já que o limite de faturamento para solicitar esta linha de crédito é de R$ 60 milhões. Estes 4 mil cartões para o setor
de saúde obtiveram, no total, R$ 130 milhões em limite de crédito. FH: A atual crise financeira mundial já atinge, de alguma forma, o volume de crédito oferecido pelo BNDES? Bacellar: O cartão BNDES ainda não viu crise. A maior parte dos clientes está na área de comércio e serviços, setores que ainda não sentiram este impacto, já que a crise começou pela indústria. Além disso, é uma linha de crédito muito competitiva. Em fevereiro, a taxa será de 1% ao mês, ou seja ainda vai cair mais (em janeiro, era de 1,13%). O financiamento pode ser pago em até 36 meses e não é necessária garantia real. Ou seja, é um financiamento com prazo longo e taxas interessantes. Para 2009, esperamos um crescimento expressivo. Em 2008, foram ofertados R$ 850 milhões. Em 2009, devemos atingir R$ 1,3 bilhão.
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Artigo
Foto: Ricardo Benichio
Lapidar talentos para alcançar resultados Genésio Körbes é administrador hospitalar, com MBA em Gestão Empresarial pela Universidade Vale dos Sinos (Unisinos) e é diretor do Hospital Bandeirantes (SP)
O fator mais importante para o sucesso de qualquer empreendimento são as pessoas. Entretanto, é importante lembrar que pessoas não nascem prontas; para prepará-las, é preciso investir nelas. E esse investimento, que abrange a infância, a adolescência e a juventude, atinge seu estágio fundamental no início da vida adulta, logo após o término da universidade. A partir daí, faz-se necessário um período de treinamento e aperfeiçoamento de duração aproximada de dez anos. Depois disso, aí sim, tem-se um profissional no auge de seu desempenho, produtividade e maturação. Quando digo que a maturidade profissional chega por volta dos 30, 40 anos, me refiro ao dirigente, ao executivo, ao gerente, ao líder, enfim. Nesses casos, o aprendizado provém de duas fontes distintas: a academia, com universidade, cursos, preparação por meio do estudo; e a experimentação, com a prática, as oportunidades que surgem ao longo da trajetória e são bem aproveitadas. Entretanto, tal afirmação não perde força num mercado onde as pessoas ingressam e trilham suas carreiras cada vez mais jovens. Pelo contrário, isso pode ser um benefício para as empresas, vide o sucesso dos programas de trainees, por meio dos quais é possível formar profissionais de acordo com a cultura e o perfil da organização. Quem investe nesses jovens talentos certamente leva uma grande vantagem. As empresas de maior sucesso na história do mundo capitalista são exatamente aquelas que acreditam e investem em pessoas. E, nesse sentido, é preciso considerar o relevante papel do líder, que deve ser um visionário, saber hoje o que deseja alcançar daqui a dez anos e lembrar que, para levar a empresa a atingir bons resultados e superar suas metas, precisará selecionar e desenvolver talentos. Para citar um exemplo brasileiro, menciono Jorge Gerdau Johannpeter, presidente do Grupo Gerdau, um dos líderes mundiais da indústria siderúrgica. A grande virada da instituição, um fato marcante no cenário industrial nos anos 80, se deu justamente quando o executivo conseguiu aliar a agressividade empresarial na busca do novo à preparação de pessoas. E isso no auge de sua maturação profissional, estando próximo dos 50 anos. A jogada fez com que o Grupo Gerdau transpusesse as barreiras nacionais, sendo hoje uma empresa internacional com sede no Brasil. Ser empreendedor e ter a clareza de que só se atingirá resultados com um bom time ao seu lado é primordial, contudo, não é o bastante. Mais do que isso, o líder não pode ser autoritário, centralizador ou “dono da verdade”. Como citado no artigo anterior, liderança também se faz com humildade e com capacidade de admitir os erros, utilizando-os como oportunidades de melhoria contínua para si, para o time e para o negócio. E é por isso que há uma grande diferença entre o líder que se coloca junto aos liderados e pergunta “Por que nós erramos?” e aquele que busca culpados ao questionar “Quem errou?”. Também é preciso agir com transparência e, em hipótese alguma, subestimar a inteligência de seu time, pois é ele que detém as informações, é ele que “sabe como fazer”. Se não puder dizer a verdade, seja por motivos estratégicos ou por outros de diversas naturezas, chegue o mais próximo dela possível e faça com que sua equipe saiba disso. Lembre-se: o empreendedor pode ter grandes idéias, mas, salvo raras exceções, é um mau executor. Porém, se consegue entender que para colocar suas idéias em prática ele precisa de pessoas e oferece a elas condições adequadas ao desenvolvimento pessoal e profissional, então sim, ele está próximo de ser um líder perfeito. Próximo porque, para ser um bom líder, ele precisa saber que não se pode delegar responsabilidade. O que se delega é autoridade. Se tiver o perfil adequado e estiver preparado para isso, o liderado naturalmente assumirá a responsabilidade para si. E se não estiver pronto para tal? Entra em cena o papel do líder educador, capaz de enxergar e lapidar talentos, a exemplo de Michelangelo, que em cada bloco de mármore via uma estátua e, para transformar a pedra em obra de arte, dizia, apenas retirava os excessos. O líder está sempre identificando, estimulando, aperfeiçoando e avaliando os talentos que fazem parte de seu time, ou seja, lapidando-os.
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S a ú d e B u s i n e ss S c h o o l Os melhores conceitos e práticas de gestão, marketing e vendas aplicados à sua empresa
Módulo 1
Empreendedorismo Em Sete Passos © 2008, ADVANCE Marketing Ltda. Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/98. Nenhuma parte desse livro, sem autorização prévia e por escrito da ADVANCE Marketing, poderá ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros. Este caderno pode ser destacado
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2/16/09 10:14:06 AM
Introdução COM O OBJETIVO DE APOIAR A PROFISSIONALIZAÇÃO E O DESENVOLVIMENTO DO SETOR, A UNIDADE SETORES E NEGÓCIOS/ SAÚDE DA IT MÍDIA TRAZ MAIS ESTA NOVIDADE PARA VOCÊ. O projeto Saúde Business School é uma iniciativa da revista Fornecedores
planejamento de negócios, com base no conteúdo
Hospitalares em parceria com a Advance Marketing, empresa de treinamento
apresentado, terão a oportunidade de apresentar suas
e consultoria em gestão, vendas e marketing. O
propostas a um fundo de investimentos, na busca por
objetivo é prover às empresas do setor de saúde um
aporte de capital.
conteúdo aprofundado sobre gestão de negócios,
Além do conteúdo veiculado na versão impressa
elaborado por especialistas renomados no assunto e
da Fornecedores Hospitalares, os participantes
composto de apresentação teórica, caso de sucesso
podem acessar o hotsite da Saúde Business
e material prático de apoio, de forma a contribuir
School
para a profissionalização da companhia.
br/businessschool. No site, está disponível
Desenvolvido em 12 módulos, o projeto segue de
para download o material prático, além de
janeiro a dezembro de 2009, publicado mensalmente
informações sobre cada fase do projeto, acesso
na Fornecedores Hospitalares. Ao final do ano, as
aos módulos já publicados e indicações de
empresas que participaram de todo o processo de formação e concluíram o seu
no
endereço
www.revistafh.com.
leituras complementares.
O projeto envolve os seguintes temas: Módulo 1 – Empreendedorismo em sete passos Módulo 2 – Planejamento Estratégico Módulo 3 – Planejamento de Recursos Humanos Módulo 4 – Planejamento de Marketing Módulo 5 – Planejamento e Controles Financeiros Módulo 6 – Planejamento e Gestão de Vendas Módulo 7 – Organização Empresarial Módulo 8 – Sete passos do Gerenciamento de Projetos Módulo 9 – Sete passos para a Tranquilidade Jurídica Módulo 10 – Fusão, Aquisição e Alianças Estratégicas Módulo 11 – Planejamento de distribuição Módulo 12 – Plano de Negócios e busca de capital para crescimento
M Ó DU L O 2 Planejamento Estratégico Passo 1 – Envolvendo as pessoas corretas Passo 2 – Tendências, oportunidades e ameaças de mercado Passo 3 – Visão, missão e estratégia Passo 4 – Marketing – mercado, concorrência, diferencial e ofertas Passo 5 – Marketing – parcerias e canal Passo 6 – Vendas Passo 7 – Comunicando a estratégia
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2/16/09 10:14:32 AM
P la n ejame n t o E s t r at é gic o Por Dagoberto Hajjar
Trabalhei por mais de 20 anos em grandes empresas americanas. Usávamos uma máxima: “Americanos aprendem, logo de criancinha, o que é Sucrilhos... e o que é Business Plan.” Passei a utilizar e a admirar o exercício do Planejamento Estratégico – um período de muita criatividade que, encerrado, dá início a um grande período de execução - com direito à caçada e perseguição aos números planejados. É inegável o poder de criatividade do executivo brasileiro. Mas...e o planejamento? Segundo pesquisas do Sebrae e Endeavor, 95% das novas empresas, no Brasil, fecham suas portas antes de cinco anos; 73% fecham em menos de 3 anos; e 45% vão à falência porque falta competência em gestão, marketing e vendas. falta Planejamento! Aproveito para citar uma frase do prof. Dornelas que diz “não existe esta coisa de ter o plano de gestão na “cabeça” - ele tem que estar Escrito e Detalhado”. somente se o plano estiver escrito é que ele pode ser transmitido para a empresa, conseguindo o comprometimento de todos e permitindo acompanhamento periódico. Muito bem....Mas como faço um planejamento estratégico? Existem muitas metodologias. Vou falar, bastante resumidamente, sobre a metodologia usada e recomendada pela Advance Marketing – aplicada em mais de 200 empresas de TI no Brasil. Caso você queira conhecer detalhadamente esta metodologia, entre em contato pelo e-mail: advance@advancemarketing.com.br
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2/16/09 10:14:36 AM
P L A N E J A M E N T O E S T R AT É G I C O E M 7 PA S S O S : Passo 1 – E n v olv en d o as pessoas corretas As diversas diretorias, dentro de uma mesma empresa,
Eu recomendo que sejam convidados para participar
significa estar envolvido e comprometido com as idéias
têm níveis de contato diferentes com o mercado nacional
das reuniões do Planejamento Estratégico o presidente
e decisões.
e internacional (clientes, parceiros, concorrentes,
da empresa e seus principais executivos (diretores),
A primeira reunião de planejamento leva, tipicamente,
fornecedores, governo e bancos), e conhecimentos
em especial, os diretores financeiro, comercial, de
um dia. Nela serão decididas a visão, missão, estratégia,
diferentes sobre política e economia. Desta forma, é
marketing, RH e produção (desenvolvimento ou
principais objetivos, timeline e responsabilidades. O
compreensível e esperado que cada diretor tenha uma
serviços) – estas são as pessoas que “enxergam” o
Planejamento Estratégico é um exercício intenso de
expectativa diferente para o crescimento da empresa. O
mercado do ponto de vista dos clientes, parceiros,
raciocínio. Recomenda-se que os participantes façam
Planejamento Estratégico irá assegurar a consistência
concorrentes, fornecedores, governo e bancos.
a primeira reunião fora da empresa, para garantir a
das expectativas - metas e objetivos.
Participar das reuniões do Planejamento Estratégico
máxima concentração.
Passo 2 – T en d ê ncias , oport u ni d a d es e amea ç as d e merca d o Antes de iniciar o exercício do Planejamento Estratégico, você deverá olhar para o mercado e tentar identificar seus movimentos e tendências. Aqui, cada um dos diretores poderá contribuir com seus conhecimentos e percepções do que vai acontecer em um, três e cinco anos. Liste três tendências para cada período. Oportunidades: Olhe para as tendências e veja como você poderá transformá-las em oportunidades de negócios para sua empresa. Existe alguma outra oportunidade que você enxerga para sua empresa? Ameaças: Depois, você vai identificar quais são as ameaças que você vê no mercado e que poderão impactar seus negócios, como, por exemplo, a entrada de um novo concorrente, aumentando a competitividade de preços. Agora você vai precisar fazer uma auto-análise. Seus pontos fortes e fracos. Pontos fortes (habilidades): Onde você é bom? O que você sabe fazer de melhor? O que você faz que os clientes gostam muito? O que você faz melhor do que a concorrência? Pontos fracos (limitações): Identifique agora os pontos onde sua empresa é mais fraca do que a concorrência. Quais são suas deficiências? O que você faz que os clientes não gostam?
Passo 3 – Vis ã o , miss ã o e estratégia Neste momento, você deverá ter um cenário claro de onde vai o mercado e das suas próprias habilidades e limitações. Agora é hora de decidir o que fazer com a sua empresa. Visão Em primeiro lugar, vamos definir de maneira muito prática e objetiva qual é a visão e a missão de sua empresa. Frequentemente, vemos empresas que transformaram a visão e missão em quadros que estão pendurados na recepção. Os quadros estão empoeirados e ninguém lembra do que está escrito lá. Portanto, serei bastante objetivo. Vou traduzir “Visão” como sendo “o sonho do empresário”. Pense onde você gostaria de estar com sua empresa daqui a 10 anos. Não seja tímido. O seu sonho tem que inspirar e motivar a empresa inteira. Lembre-se de quanto você já evoluiu desde o início de sua empresa. Sonhe alto. Comece com algo como: “ser o primeiro”, “ser o mais importante”, ser o principal”, etc. Missão Muito bem, agora que sabemos onde você quer estar em 10 anos, vamos definir qual será o primeiro passo, ou o primeiro degrau de uma grande escada. O primeiro degrau será a sua Missão para, no mínimo, o próximo ano. A missão deve responder a três perguntas: Quando você pretende atingir? (Procure trabalhar com um período de pelo menos um ano.) O que você pretende atingir? Onde (qual o mercado) você pretende atingir? Estratégia Precisamos, agora, definir como fazer para atingir nossa Missão. O caminho para sairmos de onde estamos e chegarmos onde queremos ir é o que chamamos de estratégia. Procure olhar a estratégia do ponto de vista Administrativo, de Marketing, Vendas, Operações e Financeiro. A estratégia de cada área de negócios deverá estar alinhada ao cumprimento da macroestratégica e, consequentemente, da missão. Estabelecida a estratégia, veja se você pensou nestas questões: Como atrair novos clientes e reter e fidelizar os já existentes? Como comunicar aos clientes sobre seus produtos, serviços, ofertas e casos de sucesso? Como melhorar a produtividade, fluxo de informações e tempo de resposta ao cliente? Como treinar minha equipe, tanto no aspecto técnico quanto gerencial? Como recrutar e reter talentos? Como melhorar meu faturamento / lucratividade?
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Passo 4 – M ar k eting – merca d o , concorr ê ncia , d i f erencial e o f ertas Você deve ter identificado várias oportunidades de negócios. Agora é importante saber se elas são financeiramente viáveis. Temos que
Passo 5 – M ar k eting – parcerias e canal
dimensionar e priorizar estas oportunidades: Quais fatores estão influenciando as projeções de mercado?
Parcerias
Por que o mercado se mostra promissor?
As parcerias de sua empresa devem trazer benefícios para seu negócio.
Como o mercado está estruturado e segmentado?
Estes benefícios podem estar vinculados à tecnologia usada por
Qual o tamanho do mercado em Reais, número de clientes e competidores?
sua empresa ou às vendas. Não confunda parceiro com fornecedor.
Que fatia deste “bolo” posso conseguir?
Fornecedor vende e você compra. Parceiro dá apoio, capacitação,
Tenho as habilidades necessárias para atingir este mercado?
benefícios e, principalmente, gera novos negócios.
Quanto vai custar entrar neste mercado?
Liste seus principais parceiros e como você poderá extrair mais benefícios
Concorrência
destas parcerias.
Esta é a parte que eu, particularmente, presto mais atenção no Planejamento
Estratégico da minha empresa. É preciso saber quem é a sua concorrência:
Canal
nome, endereço, quanto vendem, para quem vendem, preços, condições
Agora que você já sabe o que vai vender e para quem vai vender, temos,
comerciais, fornecedores e parcerias. Procure saber, também, o que os
que pensar em uma forma de chegar aos clientes. Talvez sua empresa
clientes gostam e o que não gostam na sua concorrência. Quanto mais você
necessite de um canal de vendas e distribuição. Você deverá definir:
conhecer sua concorrência, melhor equipado estará para a luta.
Que tipo de relação terá com estas empresas: franquia, revenda,
Liste seus principais concorrentes e defina uma estratégia de ataque para
representação, etc.?
cada um deles.
Onde precisará de pontos de presença?
Diferencial
Que habilidades o “ponto de presença” deverá ter?
Muito bem, vamos seguir adiante e definir, agora, quais são os diferenciais
Que benefícios oferecerá aos “pontos de presença”?
competitivos e mercadológicos de sua empresa.
Como irá treinar e apoiá-los?
O que você tem melhor que seus concorrentes, o que você sabe fazer melhor do que eles? O importante aqui é verificar o quanto seus clientes percebem os diferenciais da sua empresa. Seus clientes sabem no que você é melhor do que seu concorrente? Ofertas Para colocar suas ofertas no mercado, sua empresa deve se preparar sob o ponto de vista de marketing e vendas. Do ponto de vista do marketing, o preço e as condições comerciais devem estar definidos, bem como folhetos e apresentações eletrônicas devem estar prontas e, caso necessário, o estabelecimento de parcerias e
Passo 6 – Ven d as
canal de vendas. Do ponto de vista de vendas, será necessário estar preparado:
Você deverá estabelecer um plano de vendas – tanto para sua equipe
• No pré-venda - Devem existir na empresa “especialistas” e pessoal técnico
interna quanto para seus “pontos de presença”.
capacitado para atuar junto à equipe de vendas. Poderá ser necessária a criação
Para cada equipe de vendas você deverá ter:
de uma equipe de telemarketing para a venda de produtos comoditizados.
• Os principais clientes que serão atendidos
• Na venda - Com a equipe preparada, com o discurso de venda consultiva e
• Os produtos/serviços que irá vender para cada um destes clientes
treinada no uso do material de marketing.
• O quanto espera faturar em cada um destes clientes
• No pós-venda - Com mecanismos para manter o relacionamento com
A estratégia de venda de produtos e serviços para os clientes deve
clientes, atender solicitações ou pendências e acompanhar as ofertas
estar totalmente alinhada com a sua macroestratégia, e, portanto, deve
vendidas com levantamento de novas oportunidades de negócio.
contemplar a missão da sua empresa.
Passo 7 – C om u nican d o a estratégia
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Com o plano estratégico pronto, faça uma reunião com
o processo do planejamento, os objetivos, métricas e
ser delegado, na forma de objetivos e ações, para os
todos os colaboradores de sua empresa. É importante que
responsabilidades. Muitas empresas estabelecem prêmios
diretores, que deverão transmitir, por sua vez, para
todos estejam cientes e comprometidos com sua visão e
para motivar, ainda mais, os colaboradores.
seus gerentes, que deverão passar para cada um dos
missão. A apresentação não deve passar de uma hora.
Todo o planejamento feito até agora - incluindo visão,
colaboradores. No final do processo cada colaborador
Nesta reunião, comunique sua macroestratégia, explique
missão, estratégias, objetivos, métricas e ações - deverá
deverá ter muito claro seus objetivos e métricas.
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Caso de sucesso Planejamento para a reestruturação Em Mogi das Cruzes, no interior de São Paulo, o Hospital Santana reestruturou a área administrativa, elaborou um novo plano de negócios e agora modela sua área física e organizacional para alcançar as novas metas Cylene Souza - csouza@itmidia.com.br Fazer um planejamento de negócios, há alguns anos, era visto como um
percebessem que o hospital está lá para atender suas necessidades e
tabu na área hospitalar. Envoltos na aura assistencial, os gestores muitas
também queríamos ser autossuficientes em recursos.”
vezes enxergavam apenas o cunho social de suas atividades e esqueciam
Com uma missão que contempla a parte financeira e assistencial, as duas
que o hospital também é um negócio.
áreas tornaram-se aliadas e comprometidas e a definição de cargos e funções
Com as mudanças na assistência à saúde, as novas regulamentações e
também ficou mais clara. Além disso, hoje a instituição tem claramente
até mesmo a conjuntura econômica, foi-se percebendo cada vez mais a
definidas suas especialidades-chave. “É difícil ser um hospital geral e fazer
importância de um plano estratégico, bem-estruturado, com vistas à saúde
de tudo, custa muito caro. Com isso, reduzimos algumas áreas e ampliamos
financeira das instituições.
outras. Por exemplo, a pediatria tinha apenas 25% de ocupação, enquanto
Há quase seis anos, quem passou a enxergar a prestação de serviços
a cardiologia tinha uma demanda crescente. Racionalizamos este espaço
de uma nova maneira foi o Hospital Santana, de Mogi das Cruzes, no
e a área em que ficava a pediatria deu lugar a um day clinic de 21 leitos. A
interior de São Paulo. “Tínhamos ótimos médicos como gestores, mas
mudança se mostrou mais lucrativa do que esperávamos.”
sem conhecimento na área administrativa. Não havia organograma e,
Com a área física já sendo otimizada e chegando ao limite, o hospital
com isso, não se identificavam as lideranças”, resume o diretor de Gestão
planeja uma ampliação. Para o arquiteto João Carlos Bross, da Bross
Corporativa, Marcelo Cusatis.
Arquitetura, é nessa hora que o cuidado deve ser redobrado, para não
A primeira providência foi definir um organograma e criar uma cultura
inviabilizar o negócio.
de avaliação de desempenho, em que cada um fosse responsável por seus
“Instalações físicas e tecnologias médicas e de informação representam um
resultados. As novas definições começaram na direção e hoje já estão
valor significativo quando da montagem inicial ou melhoria de um negócio
nas áreas de apoio, fim e meio. “Em um ano, todos sabiam exatamente
de saúde. Arquitetos e engenheiros, tanto de projetos como de construção,
o que faziam no hospital e pudemos passar para o monitoramento de
têm um papel marcante no estabelecimento de um negócio viável, ao
indicadores. Capacitamos os coordenadores e gerentes e hoje avaliamos os
encontrarem custos de obras e equipamentos cujos valores permitam um
índices mensalmente. Com isso, criamos um sistema de gestão integrada e
tempo de retorno aceito pelos investidores, com pagamentos de valores
definimos as ações por mês.”
retirados dos resultados da operação do negócio”, avalia.
Com a casa em ordem, o hospital pôde, finalmente, pensar em seu
E é essa linha que o Santana está seguindo. “Estamos em uma etapa de
planejamento estratégico. “Conseguimos explicar aos gestores de área
levantamento das necessidades e da estrutura e aguardando o melhor
que os investimentos podiam ser feitos de acordo com os indicadores,
momento financeiro.”
mas a solicitação desorganizada era muito cara. Não é só pedir o melhor
Com o plano de negócios, o hospital também se tornou mais agressivo
para a sua área, mas melhorar o indicador e ver o que realmente é
comercialmente. A transparência e a nova gestão ajudaram. “Passamos de
necessário, seja equipamento, suporte ou contratação. Hoje, com o
um índice de prestação de serviços de 68% à nossa operadora, a Samed,
planejamento estratégico formatado, temos menos surpresas com os
para 32%. Hoje, o Santana não pode ser mais considerado uma operação
custos no final do ano.”
verticalizada. Além disso, nossa relação comercial com a operadora se
A definição de missão, visão e valores também passou a nortear a
tornou tão transparente que aceitamos que elas comprem órteses, próteses
aplicação dos recursos e foi baseada na realidade da região do Alto Tietê,
e materiais especiais (OPME) e entreguem no hospital. É uma quebra de
onde o Santana está localizado. “Queríamos que os habitantes da região
paradigma”, conclui.
Hospital Santana: Mudanças na distribuição do espaço físico tornaram a operação mais lucrativa
Marcelo Cusatis, do Hospital Santana: Com o planejamento estratégico, temos menos surpresas com os custos
Foto: Jornal Mogi News
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Foto: Divulgação
2/16/09 10:28:02 AM
Sobre os Autores Dagoberto Hajjar
Sistemas de Informação e Telecomunicações.
negócio”, “Planos de Negócios que dão
Trabalhou 10 anos no Citibank em diversas
Atuou
Procomp, Brasil Telecom,
certo”, “Empreendedorismo na Prática”,
funções de tecnologia e de negócios, 2 anos no
Dualtec, CTBC e em diversas empresas de
“Empreendedorismo, transformando ideias
Banco ABN-AMRO, e, 10 anos na Microsoft
VoIP. Certificado PMP pelo PMI. Mestre em
em negócios”, “Planejando incubadoras
exercendo, entre outros, as atividades de Diretor
Economia pela FGV/SP e professor da PUC/SP.
de
na
empresas”
e
“Empreendedorismo
Corporativo”, tendo sido, este último, finalista
de Internet, Diretor de Marketing, e Diretor de Estratégia. Atualmente, é Diretor Presidente da
Dr. Henrique França
do prêmio Jabuti 2004. Detalhes em www.
Advance Marketing.
É formado pela Pontifícia Universidade
josedornelas.com.
Católica de São Paulo (PUC/SP), com
Soraia Barbi
especialização em finanças na Fundação
Ruy Moura
Soraia tem mais de 20 anos de experiência na
Getúlio Vargas (EASP/FGV); com curso de
Possui mais de 27 anos de experiência
área de eficiência em processos empresariais
Mestrado (LL.M) pela Boston University, EUA.
empresarial, dos quais 12 anos atuando
tendo atuado por vários anos como principal
Atou como consultor jurídico de empresas de
como consultor em planejamento estratégico,
executiva de uma empresa de desenvolvimento
diversos setores, incluído software, financeiro
engenharia financeira, operações de fusões &
de sistemas e serviços Internet, acumulando
e comercial e autor de artigos publicados em
aquisições. Foi também diretor de diversas
grande conhecimento em gestão empresarial
jornais no Brasil e Revistas especializadas
empresas nacionais e multinacionais nas áreas
e gerenciamento de projetos. Nos últimos 4
no exterior como Journal of Science &
de comércio exterior, infraestrutura, energia
anos tem atuado como consultora sênior da
Technology Law, 1998 (“Legal Aspects of
e tecnologia da informação. Anteriormente,
ADVANCE Marketing.
Internet Securities Transactions”).
trabalhou no governo federal, em diversos cargos de direção e assessoramento na área
Formada em administração de empresas (FAAP) com pós-graduação em marketing (ESPM).
Prof. Dr. José Dornelas
econômica. Administrador com Pós-graduação
É um dos maiores especialistas nacionais
em Engenharia Econômica pela Universidade
Fernando C. Barbi
em empreendedorismo e plano de negócios,
do DF - Brasília. Atualmente, é Diretor da
Fernando é Gerente de Projetos especializado
autor de 6 best-sellers pela editora Campus:
Acquisitions Consultoria Empresarial Ltda.
em TI com 18 anos de experiência nas áreas de
“Como conseguir investimentos para o seu
(http://www.acquisitions.com.br)
S o b r e a A d va n c e M a r k e t i n g A ADVANCE Marketing é uma empresa
Oferecemos ao mercado treinamento e
de treinamento e consultoria em gestão,
consultoria nas áreas de:
vendas e marketing. Nossa missão é maximizar a performance das empresas
• Plano estratégico e plano de gestão empresarial
através de consultoria em áreas vitais,
• Empreendedorismo e Plano de Negócios
desta forma, fortalecendo e tornando o
• Planejamento de marketing e canal
canal de vendas e distribuição melhor
• Atividades de marketing e geração de demanda
preparado para competir. Para isso,
• Planejamento de recursos humanos, motivação e remuneração
contamos com uma grande rede de
• Vendas - capacitação da equipe de vendas utilizando metodologias como Solution Selling, Target
profissionais e escritórios em São
Account Selling, SPIN Selling, Value Selling e Strategic Selling
Paulo, Miami, Califórnia, México,
• Tele-vendas – eficiência máxima em atendimento e vendas por telefone
Argentina e Nova Zelândia. Fazem
• Liderança e Coaching – treinamento de liderança para gestores
parte do nosso portfolio de clientes empresas como Microsoft, Oracle,
Adicionalmente, oferecemos serviços nas áreas:
IBM, Intel, Progress, Avaya, Cisco,
• Pesquisas de mercado
Symantec, Serasa, Bematech e mais de
• Atividades de marketing e geração de demanda
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04511-011 Vila Nova Conceição
500 outras companhias.
ADVANCE Marketing Ltda.
São Paulo / SP – Brasil Telefone: +55-11-3044-0867 Email: advance@advancemarketing.com.br Web-site: www.advancemarketing.com.br
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2/16/09 10:28:03 AM
Saúde business school
Saúde Business School é uma iniciativa da IT Mídia, em parceria com a Advance Marketing. Todos os direitos reservados.
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2/16/09 10:18:03 AM
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2/17/09 2:26:46 PM
Melhores Práticas
O que esperar da Foto: Divulgação
ultrassonografia morfológica
Angélica L. Debs Diniz, é professora da Pós-Graduação de Ciências da Saúde da Universidade Federal de Uberlândia (MG), Especialista em Medicina Fetal pela Febrasgo, Titular do Colégio Brasileiro de Radiologia e médica do CDECentro de Diagnósticos Especializados
A ultrassonografia é um método diagnóstico que revolucionou a obstetrícia, pois possibilitou a avaliação objetiva do feto no interior do útero materno, condição que até então não era possível. Ao longo dos últimos anos, assistimos a uma rápida mudança no setor de tecnologia e informática, sendo que esta evolução tecnológica refletiu positivamente na qualidade dos equipamentos de ultrassonografia. A partir disso foi possível desenvolver equipamentos cada vez mais eficazes na identificação das imagens e com alta performance, agregando assim, cada vez mais, qualidade e fidedignidade nos diagnósticos das condições fetais. Dentro das tecnologias que mais impactaram no desempenho dos equipamentos de ultrassom, destacam-se a dopplerfluxometria e o modo tridimensional multiplanar. Estes e outros recursos estão disponíveis nos equipamentos de médio e grande porte comercializados no Brasil e no mundo inteiro. Em paralelo a tudo isso, os médicos vêm se qualificando cada vez mais nos conhecimentos sobre as doenças fetais por meio da ultrassonografia. A ultrassonografia morfológica fetal é um exame que avalia o feto e seus anexos no segundo trimestre da gestação, de preferência entre 20 e 24 semanas, com o objetivo de aprimorar o estudo detalhado da anatomia e bem-estar fetal. Tem alta sensibilidade e especificidade no diagnóstico das anomalias fetais, na ordem de 83% e 95%, respectivamente. É indicado na rotina do pré-natal de baixo e alto risco, destacando-se as seguintes indicações: pacientes com anomalia fetal diagnosticada na ultrassonografia de rotina; nos casos de crescimento intrauterino restrito; oligohidramnia e poli-hidramnia; gestação múltipla; antecedentes de doenças hereditárias; translucência nucal alterada; infecções fetais e doenças maternas, como o diabetes mellitus e as cardiopatias. A ultrassonografia morfológica fetal é subdividida em várias etapas, em que cada órgão fetal é analisado do ponto de vista estrutural e funcional. É importante ressaltar que muitas doenças são de caráter evolutivo, como as displasias esqueléticas, hidronefroses e dismorfias causada por infecções fetais, o que pode dificultar o diagnóstico no período clássico em que o exame é realizado. A qualidade das imagens ultrassonográficas também poderá ser comprometida pelo posicionamento fetal, obesidade materna e pela oligo-hidramnia grave. É o exame mais preciso disponível atualmente para o estudo da anatomia e do bem estar fetal. Portanto, quando se fala em estudo ultrassonográfico morfológico fetal, estamos nos referindo a um método altamente fidedigno no diagnóstico das condições fetais, insubstituível em sua função de análise da morfologia e fisiologia fetal, com perspectivas imensas quanto à melhoria na qualidade dos diagnósticos e tratamentos das doenças materno-fetais. O emprego deste exame na rotina pré-natal impacta positivamente na qualidade da assistência pré-natal prestada pelas equipes médicas.
O ultrassom é o exame mais preciso disponível atualmente para o estudo da anatomia e do bem-estar fetal Angélica L. Debs Diniz, do CDE
Entre os dias 11 e 14 de março, Drª. Angélica participa da 18ª Jornada de Ginecologia e Obstetrícia da Maternidade Sinhá Junqueira, em Ribeirão Preto (SP). Para mais informações, acesse: http://www.saudebusinessweb.com.br/agenda/
4 4 - revistaFH.com.br
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2/13/09 3:16:15 PM
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2/17/09 12:54:05 PM
Artigo RH
Foto: Caroline Bittencourt
Marketing Pessoal Estefânia Chicalé Galvan Sócia Diretora da Fator RH fatorrh@fatorrh.com.br
“Ninguém sequer sonha com as ruas entupidas de gente, carros, perigos, poluição. Eletrodomésticos e eletrônicos? Nem sinal. Nem geladeira, nem computador, nem celular, nem nada. Viagens aéreas parecem coisa de ficção. O marco zero da televisão brasileira está cinquenta anos adiante. Carros de boi ainda transitam pachorramente pelas ruas. Estamos em 1880. O clima é de fim de século e também do quarto centenário do descobrimento do Brasil.” (Livro Matarazzo-A Travessia - Ronaldo Costa Couto) Foi nesse cenário que o conde Francesco Matarazzo, líder empreendedor da época, inspirava mudança de comportamento nas pessoas, devido à importância que dava aos valores pessoais, às boas atitudes e em se apresentar impecavelmente, cuidadoso com a própria imagem. Hoje sabemos que esses são apenas os princípios básicos para desenvolver um bom marketing pessoal. O conde Matarazzo procurava sempre apresentar as idéias novas e os projetos que concretizava com entusiasmo; era dono de ações ousadas (“fabricante de fábricas”), mesmo em tempos de crise e de uma autoestima elevada. Estas são marcas de um líder criativo, visionário e de personalidade forte. As práticas desse líder no passado são semelhantes às estratégias de marketing pessoal da atualidade. Entender essas estratégias na prática é visualizar o sucesso. Compare: Conde Matarazzo
Marketing Pessoal
O que fazia, fazia bem feito. O que não fazia bem feito, sabia solicitar as pessoas.
Competência como forma de fortalecer-se.
Gostava do seu trabalho. Tinha orgulho do que construía. Sabia realizar e divulgar.
Defina as suas preferências. O que faço e gosto e o que faço e não gosto.
Cultivava uma excelente rede de relacionamentos.
Faça networking. Saiba manter a sua rede de relacionamento.
Um líder afetivo, familiar e profissional. Gostava de fazer amizades.
Avalie como você se relaciona com as pessoas e defina o que você precisa melhorar.
Cumprimentava todos os seus “funcionários” do porteiro ao diretor.
Seja gentil e cordial com as pessoas, independentemente do cargo/posição que ocupa.
Viajava para conhecer as inovações, tecnologias. Estava sempre em busca de notícias e informações.
Atualização e frequência dessa atualização. “Você e o Mundo”.
Em momentos de crise inovou. Buscou afins. Fundou e presidiu a FIESP (Federação das Indústrias do Estado de São Paulo) e CIESP (Centro das Indústrias do Estado de São Paulo).
Participe de conselhos regionais, federações e associações. Mantenha contato, mas não somente em momentos difíceis.
O conde Matarazzo acreditava que o sucesso dependia da construção de novos e bons relacionamentos, de laços empresariais consolidados e que também era preciso entender de gente. Foi sem dúvida o grande líder e empreendedor do início da República, cabendo-lhe o título de primeiro empreendedor brasileiro em escala internacional. Um grande líder serve de alguma maneira como inspiração para sonhar. E um grande estímulo também para ter a coragem de mudar o que é preciso mudar. E por que não iniciar com uma averiguação do termômetro do seu Marketing Pessoal? Veja se estas frases se aplicam a você: “digo sempre bom dia às pessoas dentro da minha empresa. Um exemplo disso é quando entro no hospital e sempre cumprimento as pessoas quando caminho pelos corredores até chegar à minha sala, independente do cargo (do porteiro ao diretor)”; quando cumprimento alguém, aperto a mão da pessoa com firmeza olhando-a nos olhos; penso primeiro antes de expressar minha opinião; não fumo perto de não fumantes; leio com bastante frequência jornais e/ou revistas especializadas na minha área profissional; preocupo-me em adequar minhas roupas aos locais que frequento; ando sempre com meu cartão de visita; nunca deixo um e–mail, recado, carta, telegrama, ou seja, lá o que for sem resposta; o networking não está só focado em interesses do momento. É uma via de mão dupla; jamais falo mal de ex-namoradas (os), ex-funcionários, ou ex-chefes, ex-qualquer coisa; após um curso, sempre procuro passar às pessoas aquilo que aprendi e considerei importante, ao invés de me concentrar nos pontos negativos e criticar o treinamento; organização é comigo mesmo. Encontro qualquer documento sob minha responsabilidade em menos de sessenta segundos; sempre que possível, compareço às inaugurações, comemorações e eventos. Se ao averiguar o termômetro a indicação for de hipotermia, não se desespere, nem tudo está perdido, você pode começar a mudança agora. Selecione apenas um item da relação para começar e transforme-o em meta. Se for hipertermia, divida esse calor com outros profissionais. Seja uma pessoa inspiradora!
4 6 - revistaFH.com.br
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2/13/09 3:19:49 PM
Espaço Jurídico
Quem Foto: Divulgação
manda no SUS? Rodrigo Alberto Correia da Silva é sócio do escritório Correia da Silva Advogados, presidente dos Comitês de Saúde da Câmara Britânica de Comércio (BRITCHAM) e da Câmara Americana de Comércio (AMCHAM), advogado de diversas associações de classe e empresas de produtos e serviços de saúde e Mestre em Direito pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP) e autor do livro “Regulamentação Econômica da Saúde” rodrigo@correiadasilva.com. br
A resposta para a provocação no título é “todo mundo e ninguém”. Como todo cachorro com dois donos morre de fome, temos algumas considerações a fazer de forma preliminar e provocativa, mas que precisam ser feitas. Muitos problemas têm sido constatados no Sistema Único de Saúde (SUS), com graves prejuízos para a população brasileira. Há falta de verbas, sim há. Contudo, verifica-se que mesmo em situações em que grandes somas têm sido direcionadas para um problema específico, sua solução fica aquém do desejado. Há desvios, má aplicação e ineficiências administrativas. Ao tratar do SUS, não estamos nos referindo apenas à parte assistencial, mas também à atividade de regulação e fiscalização de produtos e serviços de interesse da saúde realizada pela Anvisa e Visas, conforme artigo 200 da Constituição Federal. A diversidade e reiteração dos problemas encontrados levam à necessidade de avaliar o SUS do ponto de vista estrutural para identificar a causa de incapacidade de solucionar suas idiossincrasias de maneira definitiva. Conforme o artigo 198 da Constituição Federal, posteriormente regulamentado pela Lei 8080/90, o SUS é um sistema descentralizado de ações e serviços de saúde, prestados por órgãos e instituições públicas federais, estaduais e municipais, da administração direta e indireta e das fundações mantidas pelo Poder Público, incluídas as instituições públicas de controle de qualidade, pesquisa e produção de insumos, medicamentos, inclusive de sangue e hemoderivados, e de equipamentos para saúde com a participação da iniciativa privada em caráter complementar. Dessa definição, o que nos salta aos olhos neste momento é a sua abrangência, ao incluir União, Estados e municípios, pessoas políticas que na Constituição foram consideradas autônomas e não-hierarquizadas. Em diversos temas e, especialmente, na competência legislativa, a Constituição resolve as possíveis contradições que podem surgir dessa estrutura de Estado, atribuindo a cada uma dessas pessoas competências próprias, em alguns temas concorrentes ou suplementares. Porém, para a execução das atribuições do SUS, definiu-se vagamente que as ações e serviços públicos de saúde integram uma rede regionalizada e hierarquizada caracterizada por descentralização, com direção única em cada esfera de governo, atendimento integral, com prioridade para as atividades preventivas, sem prejuízo dos serviços assistenciais e com participação da comunidade. A Lei 8080/90 determinou a descentralização político-administrativa do SUS, com direção única em cada esfera de governo e com ênfase na descentralização dos serviços para os municípios e regionalização e hierarquização da rede de serviços de saúde, com a conjugação dos recursos financeiros, tecnológicos, materiais e humanos da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos municípios na prestação de serviços de assistência à saúde. Prevê, ainda, a integração em nível executivo das ações de saúde, meio ambiente e saneamento básico e a organização dos serviços públicos, de modo a evitar duplicidade de meios para fins idênticos, organizados de forma regionalizada e hierarquizada em níveis de complexidade crescente. Os artigos 15, 16 e 17 da Lei 8080/90 buscam distribuir competências entre União, Estados e municípios. Porém, tal distribuição de competências possui falhas na redação: a) Atribui competências de forma bastante genérica; b) Prevê competências sobrepostas; c) Não há vinculação dos Estados e municípios às diretrizes estabelecidas pela União; d) Não há previsão eficaz de harmonização entre as decisões dos Estados e municípios entre si ou com seus pares Notamos, então, que o mais grave problema do SUS é de governança. E por falta dessa governança bem definida dentro de um modelo eficiente para processar e arbitrar as controvérsias entre os atores do SUS, se torna impossível dar os passos necessários para atacar outros problemas presentes no sistema. Sendo assim, creio que no atual estágio do SUS e da sociedade brasileira é fundamental abrir uma discussão e rever sua estruturação, buscando a eficiência e eficácia de sua direção.
revistaFH.com.br -
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2/13/09 3:18:27 PM
Te c n o l o g i a
em catástrofes, como incêndios e inundações”, afirma. Já aplicada em países como Estados Unidos, Coreia do Sul e Luxemburgo, a localização em tempo real demonstra resultados positivos em alguns hospitais. De acordo com o diretor de soluções para o mercado de saúde da AeroScout, Joel Cook, o acompanhamento de temperatura em frigoríficos e congeladores, com alertas em celulares, por exemplo, impede a degradação de produtos farmacêuticos, vacinas, amostras de sangue e alimentos. Além disso, poupa enfermeiras e médicos do controle manual para verificar e registrar temperaturas. “Recentemente, um hospital usuário de RTLS evitou a perda de leite materno, graças ao alerta via celular da falha em um dos frigoríficos. Outro relatou compra de US$ 300 mil a menos em bombas de infusão, uma vez que tinha informações mais detalhadas para o gerenciamento das bombas já existentes”, afirma. Usando o sistema de localização em tempo real desenvolvido pela norte-americana RadarFind, o Mary Washington Hospital, no Estado da Virgínia, nos Estados Unidos, economizou US$ 400 mil em equipamentos, por meio de um melhor controle da aparelhagem existente, bem como sua manutenção, com alertas para limpeza, esterilização e revisão periódica. "É muito frequente, no ambiente da saúde, o aluguel de aparelhos. O problema é que muitos deixam de ser usados e não há controle para a devolução e suspensão de contratos. Por meio de regras e critérios no sistema, é possível saber com precisão quais estão ociosos, por exemplo”, detalha Claro.
O atendimento também é aprimorado, ficando mais ágil, já que as equipes médicas e de enfermagem podem ser localizadas mais rapidamente em emergências. Além disso, a espera pela liberação de equipamentos, muito frequente, pode ser reduzida com a configuração das etiquetas RFID para emitirem alertas caso haja menos equipamentos disponíveis do que o mínimo necessário. "Em laboratórios ou em clínicas que oferecem o "day clinic", é possível atender mais e melhor, monitorando o uso de aparelhos e até mesmo os pacientes para que o tempo de espera diminua”, exemplifica o vice-presidente da Seal. A segurança também é um ponto importante e beneficiado pela solução, por meio de critérios configurados no sistema. “Monitorando-se colaboradores e pacientes evita-se o risco de contaminação, que profissionais de áreas diversas permaneçam durante muito tempo no mesmo ambiente e que acidentes ocorram com pacientes que passam por tratamento de doenças psiquiátricas”, explica Claro. Os avanços são constantes. Criado há 15 anos, o sistema de localização em tempo real está mais acessível. Hoje, é empregado em redes sem fio e seus componentes possibilitam um número maior de aplicações. Com a avaliação do uso do sistema de localização em tempo real, a implementação de critérios para a melhoria dos processos e estudos sobre como a tecnologia pode ser usada em catástrofes, muitas novidades ainda estão por vir, trazendo o aprimoramento de processos, redução de custos, segurança e agilidade nos atendimentos.
Foto: Divulgação
Um equipamento imprescindível para uma cirurgia que não se encontra no centro cirúrgico minutos antes da operação começar, colaboradores em áreas de alto risco de contaminação, máquinas alugadas sem uso e esquecidas em alguma sala. Situações frequentes em ambientes hospitalares ganham solução com o sistema de localização em tempo real (RTLS - Real Time Location System), que alia redes sem fio (Wi-Fi) e identificação por radiofrequência (RFID) para monitorar equipamentos e pessoas, integrado ao software de gestão, correio eletrônico e mensagens via celular. O vice-presidente da Seal Sistemas, Fernando Claro, explica que, por utilizar a rede sem fio do próprio hospital, o investimento é mais baixo do que criar uma rede própria para transmissão dos dados. “Com US$ 80 mil é possível melhorar o atendimento, reduzir custos e aumentar a segurança dos ambientes”, afirma. No Brasil, a Seal Sistemas tem oferecido ao mercado a solução desenvolvida pela norte-americana AeroScout Healthcare Solutions, focada em cinco aplicações para instituições de saúde: manutenção; gerenciamento de ativos; monitoramento de temperatura; segurança de pacientes e funcionários; e gerenciamento de recursos. Para o gerente da consultoria de tecnologia e negócios BearingPoint Brasil, Ricardo Moreno, a identificação por radiofrequência (RFID) está cada vez mais acessível e em breve os custos estarão menores. “Os benefícios e suas aplicações são inúmeros. Além de ter controle rígido de qualidade por órgãos internacionais, a transmissão de dados não é interrompida, mesmo em baixas temperaturas e
Fernando Claro, da Seal Sistemas: monitoramento de aparelhos ociosos e até mesmo de pacientes
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2/13/09 3:25:44 PM
Janaína S. e Silva – editorialsaude@itmidia.com.br
O GPS dos hospitais Siglas como RTLS, Wi-Fi e RFID passam a fazer parte do vocabulário de instituições que buscam tratar problemas com segurança, atendimento e altos custos de gestão rastreando seus ativos e funcionários
Foto: Snapvillage
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2/13/09 3:25:52 PM
After Hours
No fundo Rodrigo Padovez, da K. Takaoka, encontra no mar uma fonte de experiência de vida, diversão e conhecimento
Ilha de Holbox, México, dezembro de 2008. Junto a um grupo de mergulhadores, Rodrigo Padovez encosta-se numa pedra e aguarda alguns minutos após o guia local depositar na superfície arenosa do fundo do mar um balde azul fechado e cheio de peixes. A isca é para atrair tubarões, que têm o olfato aguçado. Eles surgem da imensidão do mar caribenho e, em instantes, estão diante dos observadores ávidos pela oportunidade de assistir a um dos momentos mais especiais que um mergulhador pode presenciar. O perigo não é como se imagina. Esses tubarões não trocariam um balde de peixes por aqueles seres estranhos, vestidos com equipamentos, cilindros, tubos, máscaras, e parecendo maiores do que são. Depois de alguns minutos, o balde é aberto, o banquete é realizado e os tubarões voltam de onde vieram. Esta é uma das motivações que leva o gerente comercial da K. Takaoka, Rodrigo Padovez, a se deslocar aos belos paraísos costeiros e explorar o que eles têm a oferecer abaixo da linha do horizonte azul. Tubarões não são exatamente sua constante busca, mas o executivo não esconde sua predileção por este mergulho e relembra a vez em que nadou com tubarõesbaleia, há quatro anos. “Este mergulho foi na Ilha de Howatã, em Honduras”, emendando mais uma história. “Os tubarões-baleia precisam voltar à superfície para respirar e, quando se aproximam, nós vamos seguindo por barco e podemos nadar ao lado deles, discretamente, para não afastá-los”, relata Padovez, comparando com a vida na cidade. “Aqui vivemos cercados de tubarões também, mas chamamos estes de concorrência”, brinca. O fato é que Padovez, ao escolher seu destino, migra para ilhas e pontos onde existem naufrágios. O motivo é simples: estes são os lugares que têm a maior concentração de vida marinha: são algas, peixes, corais e pedras. É fácil passar um longo tempo observando uma única pedra cheia de vida ao seu redor. Em torno dela, circulam arraias, tartarugas e
do
Fred Linardi - editorialsaude@itmidia.com.br
moréias. A calma que tudo isso traz é típica do mar, mas depende muito do preparo e experiência do mergulhador. E pode-se dizer que Padovez está bem preparado para enfrentar a vida lá embaixo. Seu primeiro mergulho foi há 12 anos, a convite de seu primo, que havia feito o curso básico. A primeira experiência, no entanto, foi longe de ser a indicada: eles pegaram um barco, alugaram a roupa e equipamento e, na hora de mergulhar, seu primo passou algumas lições que havia aprendido no curso e foi orientando Padovez a fazer o mesmo. Por sorte, não houve nenhum incidente, mas hoje o executivo enxerga o episódio como uma imprudência. Após o primeiro mergulho, começou a fazer os cursos e não parou mais. Fez todos os cursos para recreação e para mergulho técnico – que passa de 40 metros de profundidade e exige a mistura de outros gases no cilindro, para evitar o efeito narcótico que o hidrogênio exerce no mergulhador com o aumento da pressão. Aprendeu também que mergulhos devem ser feitos sempre com, no mínimo, duas pessoas e que devem ficar muito distantes entre si, respeitando o limite de visibilidade. A constante busca pelo conhecimento rendeu-lhe o título de instrutor, cuja prática não é exercida, mas garante sua própria segurança e de seus colegas em caso de incidentes. “Gosto do mergulho em si, mas prefiro focar na minha profissão e deixar as aulas de mergulho para aqueles que se dedicam exclusivamente a isso”, pondera. “Em 2008 cheguei até a mergulhar menos do que o comum, por conta dos processos de reestruturação e profissionalização da empresa.” Hoje, aos 37 anos, além de trazer as lembranças de mergulhos em Paraty, Fernando de Noronha, Cozumel, Arraial do Cabo, Búzios, Guarapari e Cabo Frio, o executivo mostra as fotos subaquáticas que ilustram esta reportagem, fruto do curso de fotografia que fez para isso. A vida marinha e
a fauna encontrada pela lente de sua câmera o fizeramestudar um pouco de biologia também, para entender as relações de vida no fundo do mar e os locais corretos para encontrar espécies de peixes. As fotos são o máximo do apego que se pode trazer do mar, já que mergulhadores não devem – e os bons realmente não fazem – encostar em parte alguma do cenário submarino. Entre cenas azuis e esverdeadas do mar, há fotos de sua esposa, Fernanda, que conheceu em um dos cursos de mergulho e tornou-se uma fiel companheira, tanto para o mergulho, quanto para pedalar em meio à natureza e praticar rafting. Os dois também compartilham semelhanças na vida profissional. Rodrigo é gerente comercial de uma indústria da saúde e Fernanda é enfermeira no Hospital Universitário da USP e no Hospital das Clínicas de São Paulo. O mar traz aprendizados tão grandes quanto sua imensidão. A humildade deve manter-se sempre entre os mais importantes princípios. O medo do mar nunca deve sumir. O respeito às regras de segurança garantem uma rica experiência de vida que os mergulhadores trazem consigo. O aprendizado de conviver e saber trabalhar em grupo é um dos principais ganhos, que pode e deve ser trazido para o convívio na sociedade. A liberdade conquistada permite mergulhos mais complexos. “Minha vontade é de mergulhar na Austrália, onde vive o tubarão branco. É aquele mergulho que fazemos dentro de uma jaula, para garantir a segurança”, conta Padovez. Enquanto este sonho não se realiza, ele vai praticando, tanto com os peixes, no mar, como com a concorrência, no mercado.
Veja todas as fotos em: www.saudebusinessweb. com.br/galeria
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2/13/09 3:22:12 PM
Fotos: Fernanda e Rodrigo Padovez / Arquivo Pessoal
Na Ilha de Holbox, no MĂŠxico, em Cabo Frio ou em Fernando de Noronha, no Brasil, Rodrigo Padovez, da K. Takaoka, busca os segredos da vida marinha (fotos citadas de cima para baixo, da esquerda para direita)
revisÂtaFH.com.br -
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Carreiras
HGE está sob nova gerência O médico Antonio de Pádua Cavalcante entregou o pedido de exoneração do cargo de gerente-geral que ocupava havia três meses, ao secretário estadual de Saúde de Alagoas, Herbert Motta. Pádua antecipou a sua exoneração do cargo devido ao agravamento da crise no atendimento médico aos pacientes do hospital. Após a exoneração, o governador Teotonio Vilela Filho nomeou Antonio Alício Moreira de Oliveira Júnior como o novo gerente do Hospital Geral do Estado Prof. Osvaldo Brandão Vilela, terceiro a ocupar o car-
go em um período de cinco meses de funcionamento do HGE. Antonio Alício Moreira é servidor de carreira da Sesau, atuando como médico concursado há cinco anos no HGE. Já atuou na Coordenação Geral da Sesau; Coordenação Estadual de Urgência e Emergência; e Coordenação de Ações Estratégicas. O quadro da Secretaria de Estado da Saúde também sofreu mudanças na Superintendência de Regulação, Controle, Avaliação e Auditoria; Coordenadoria Ge-
Hospital Brasília
Hospital Geral de Itapevi tem nova Diretoria Clínica
anuncia novo Diretor Técnico O Hospital Brasília anunciou Renato Cury como o novo diretor técnico da unidade. Cury é pós-graduado em cirurgia do aparelho digestivo pela USP e em transplante de fígado pela Universidade Nebraska (EUA). Já na Direção Médica assume o cardiologista Anderson
ral; Coordenadoria Setorial de Gestão Financeira; gerência de Núcleo de Saúde Bucal; gerência de Planejamento e Gestão do HGE e gerência hospitalar geral de Rio Largo. As nomeações foram publicadas no Diário Oficial do Estado. Ontem, Antônio de Pádua Cavalcante assumiu a Superintendência de Regulação, Controle, Avaliação e Auditoria; Pedro Alberto Bello de Lima, a Coordenadoria Geral; Isolda Novais de Melo Duarte responderá pela Coordenadoria Setorial de Gestão Financeira.
Rodrigues, pós-graduado em cardiologia pela Escola de Medicina da Universidade de São Paulo e pós-graduando em Gestão de Negócios pela Fundação Dom Cabral. Ambos ocupam os postos deixado por André Amaral, que assume o cargo de gestão no Hospital Sannybrook, em Toronto, no Canadá.
O Hospital Geral de Itapevi anunciou Arlete do Monte como Diretora Clínica e Rubens Franco como ViceDiretor Clínico da unidade. Ambos foram eleitos, com 82% dos votos, para gestão 2009-2010. A posse oficial aconteceu no dia 30 de janeiro, quando Ronaldo Rabello entregou o cargo à nova Diretora.
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Hospital San Paolo contrata diretor técnico médico O Hospital San Paolo anunciou Wajih Abud Hares como Diretor Técnico Médico do hospital. O objetivo é auxiliar a superintendência na dinâmica do relacionamento entre os médicos e as equipes, agilizando os processos administrativos e melhorando o relacionamento com as operadoras de saúde. Abud é formado pela faculdade de Medicina Bragança Paulista, possui MBA em Administração Hospitalar pela FAAP e já atuou como consultor de Sistemas de Gestão Plena, Diretor de Credenciamento de Filiais da Blue Life, Diretor de Credenciamento da Amesp e da Intermédica, Diretor Adjunto de Credenciamento Nacional e Controller da Amico, Diretor Médico da Parc Makers e Diretor Clínico do Pronto Socorro infantil Tatijana.
Medtronic anuncia novo Diretor Financeiro A Medtronic, empresa de tecnologia médica, anuncia a contratação de Paulo Roberto Vinholy como Diretor Financeiro. Com 20 anos de carreira o executivo tem experiência em projetos de recuperação de empresas, elaboração de planejamentos estratégicos e análises de investimentos, negociações e reestruturação, com atuação em companhias como Hewlett Packard, Lucent Technologies, Avaya e Grupo Beta. Vinholy é formado em Administração de Empresas pela PUCCamp (Pontifícia Universidade Católica, possui MBA pela BSP), Bussines School São Paulo e curso de Gerenciamento na Economia Global pela Universidade de Toronto e Global Marketing em Wharton (Universidade da Pensilvânia).
Foto: Divulgação
Novo Gerente de hotelaria no Hospital Daher
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O Hospital Daher anunciou Daniel Quintas Tresinari Bernardes como Gerente de Hotelaria. Além da criação do cargo, a instituição desenhou um novo organograma para a área de hospedagem. Bernardes é formado em Administração Hoteleira pela Escole Hotelier “Les Roches”, em Crans-Montana, na Suíça, e tem experiência na indústria hoteleira na América do Sul, Europa e América do Norte. O gerente já prestou consultoria para o Rio Quente Resorts e trabalhou em hotéis como o Blue Tree Park Brasília, Westin Peachtree Plaza nos Estados Unidos, Hotel “Beau-Site” e Romantik Hotels Saas-Fee, na Suíça. Um dos primeiros trabalhos de Bernardes será a execução da consultoria feita pelo Centro de Excelência em Turismo da Universidade de Brasília (CET/UnB).
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Carreiras
Hospital Mater Dei
Diretoria da Associação Homeopática
sob nova superintendência
toma posse
O Hospital Mater Dei anunciou Solange Lobo de Oliveira como nova superintendente da unidade. Formada em Administração de Empresas pela Fumec e pós-graduada em Gestão de Negócios pela UFMG, Solange também participou do Progex, Programa de Gestão para executivos, pela Fundação Dom Cabral. Antes de assumir a superintendência, em janeiro de 2009, Solange gerenciou o Pronto-socorro do Mater Dei, durante 15 anos. No hospital, também é membro das comissões de Ética, de Planejamentos Estratégicos Setoriais e de Planejamento do Corpo Clínico. A posse de Solange se deve ao desligamento de Renato Wagner Espírito Santo, colaborador do Mater Dei desde 2005, onde começou como gerente da Auditoria e foi promovido a superintendente geral, cargo que manteve durante os últimos dois anos. O executivo já atuou também no Hospital Biocor, no período de 2003 a 2005, onde trabalhou como Consultor na implantação do Sistema MV e revisão de processos administrativos. O desligamento permitiu que ele ficasse disponível no mercado para novos desafios.
A Associação Médica Homeopática Brasileira anunciou Carlos Alberto Fiorot com presidente da entidade. A nova diretoria, eleita em setembro de 2008, atuará durante a gestão de 2009/2011. Além de Fiorot, a diretoria que administrará a associação conta com Francisco Eratóstenes da Silva, vice-presidente pela Região Norte, Renato Sampaio Azambuja, vice-presidente pela Região Sul, Regina Coelli Kotke, vicepresidente pela Região Nordeste, Adailton Salvatore Meira, vice-presidente pela Região Sudeste, Rita de Cássia Budib Lourenço, vice-presidente pela região Centro-Oeste, José Vicente Praxedes, secretário-geral, Mário César Stabauer Ribeiro, 1º tesoureiro, Marcelo Maraviesk, 1º secretário, Ana Amália da Silva Oliveira, 2º secretária e Giliate Cardoso Coelho Filho, como 2º tesoureiro.
Sociedade Brasileira de Dermatologia tem nova diretoria Omar Lupi já iniciou suas atividades como presidente da Diretoria da Sociedade Brasileira de Dermatologia, no Rio de Janeiro. De acordo com Lupi, a nova gestão da SBD propõe um programa de incentivo e financiamento de estágios nos principais centros de estudo no exterior, a regulamentação das novas áreas de atuação da cirurgia dermatológica avançada e a realização de uma campanha de verão para a valorização da Dermatologia. A nova Diretoria Executiva da Sociedade Brasileira de Dermatologia para o biênio 2009/2010 tem Omar Lupi da Rosa Santos como presidente, Bogdana Victória Kadunc, vice-presidente, Maria de Lourdes Viegas, secretária geral, Maria Fernanda Reis Gavazzoni Dias, tesoureira, Célia Luiza Petersen Vitello Kail, 1º secretária, e Emerson Vasconcelos de Andrade Lima, 2º secretário.
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Nova gerente comercial
no Hospital 9 de Julho
Foto: Divulgação
O Hospital 9 de Julho anunciou Daniela Barone de La Cruz como sua nova gerente comercial. Daniela será a responsável pelo relacionamento com operadoras e planos de saúde. Atualmente, o Hospital 9 de Julho atende pacientes particulares e cerca de 70 convênios. Graduada em Odontologia pela UNESP, com pós-graduação em Administração Hospitalar pelo Hospital das Clínicas da FMUSP e especialização em Administração Hospitalar e de Sistemas de Saúde pela Fundação Getúlio Vargas de São Paulo, Daniela já atuava como coordenadora dessa área no hospital desde 2007.
Presidente eleito da Fiocruz toma posse O presidente eleito da Fiocruz, Paulo Gadelha, tomou posse em cerimônia no Castelo da Fundação, no Rio de Janeiro. Gadelha foi escolhido em 24 de outubro passado, ao obter quase 3 mil votos dos servidores que trabalham no Rio de Janeiro e nas unidades da Fiocruz em Minas Gerais, Pernambuco, Bahia, Amazonas, Paraná e Distrito Federal, que representaram 91,3% dos votos válidos. Depois da escolha e da ratificação pelo Conselho Deliberativo da Fundação, o presidente da República, Luiz Inácio Lula da Silva, recebeu o resultado eleitoral e oficialmente nomeou Paulo Gadelha como o dirigente da Fiocruz para o período de 2009 a 2012.
Hospital São José empossa presidente e diretor executivo O novo diretor presidente do Hospital Municipal São José, em Joinville (SC), Tomio Tomita, e o novo diretor executivo, Renato Monteiro, foi empossado no cargo. Em um discurso informal, Tomita disse que quer fazer uma gestão transparente, com a participação dos funcionários e compreensão da população. O hospital tem atualmente cerca de mil funcionários, 400 deles médicos. Segundo Tomita, uma das necessidades mais urgentes é a ativação de 36 leitos em reforma e da ala de queimados na primeira parte do Complexo Emergencial Ulysses Guimarães.
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Foto: Divulgação
Carreiras
Hospital Santa Marina
tem novo Diretor Geral O Hospital e Maternidade Santa Marina anunciou José Claudio Sardinha como Diretor Geral. Formado em engenharia, pela Universidade Federal do Rio de Janeiro, Sardinha, no setor da saúde, atuou nos últimos dois anos na Intermédica Sistema de Saúde S/A, como diretor da regional de Jundiaí e responsável pela regional que abrange os Estados da Bahia e Sergipe. Desde 1996, o diretor atua na recuperação de empresas e no estudo de carteiras de créditos problemáticas e sua reestruturação, tendo como principais trabalhos o Grupo Itamarati e Jarí Celulose S/A.
Hospital São Francisco
Medicina Nuclear
nomeia superitendente
anuncia nova diretoria
José Cléber do Nascimento Costa acaba de assumir como Superintendente do Hospital São Francisco, de Ribeirão Preto. Após deixar a Superintendência da Saúde Medicol, do Grupo Nossa Sra. de Lourdes, e as atividades de consultor da Galeazzi & Associados, o novo Superintendente diz ter metas como reformas das unidades existentes, Ebitida positivo, novos serviços e vencer a concorrência. “Serão focos do meu trabalho, além de atender da melhor forma os beneficiários de uma operadora de sSaúde própria e os convênios da região, com a melhor relação custobenefício”, complementa Costa. O executivo é administrador hospitalar, graduado pelo IPH, Instituto Brasileiro de Desenvolvimento e Pesquisas Hospitalares, tem mestrado pela Universidade Mackenzie, MBA Executivo Internacional pela FIA-USP e STC - Skills, Tools & Competences, pela Fundação Dom Cabral. Foi vice-presidente da Anahp e da Abdeh, presidente da Ahesc e membro da Abah. Atuou oito anos como Coordenador do Congresso Brasileiro de Administração Hospitalar, ADH. Costa também atuou nos Grupos São Camilo, Santa Catarina, Nossa Senhora de Lourdes e Galeazzi.
A Sociedade Brasileira de Biologia, Medicina Nuclear e Imagem Molecular (Sbbmn) anunciou a nova diretoria da entidade para 2009 e 2010. Empossada por José Soares Junior, presidente pela seg unda vez consecutiva , a d ireto ria foi eleita por una nimidade em setembro de 20 08 e é formada por Enio de F. Go mes, 1º vice-presidente; Ja ir Mengatti, 2º vice-presidente; Marcelo Livorsi da Cun ha , 1º secretário; Miria m Mendes, 2ª secretária; Ja iro Wag ner, 1° Tesoureiro; Pau lo A ssi, 2º Tesoureiro; Celso Dario R amos, presidente do Comitê Científ ico; e Serg io A ltino, coordenador do Comitê de Ética e Defesa Prof issiona l.
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Livros
Eu recomendo Edson Santos, presidente do Grupo Vita e vice-presidente do International Hospital Group (IHG)
Foto: Reinaldo Rollo
O livro que estou lendo atualmente é “Outliers: The Story of Success” de Malcolm Gladwell, que foi lançado recentemente em português, com o nome de “Fora de Série”. Nele, o autor explica a razão do sucesso e do insucesso de indivíduos ou grupo de pessoas em função de nascer num determinado período de tempo ou estar numa função em determinado momento, ou pertencer a uma comunidade específica. Uma das questões é: “por que os milionários americanos ligados à tecnologia são todos de uma determinada faixa etária?” Algumas conclusões do autor são um pouco forçadas para reforçar suas teses, mas trata-se de um livro que não se pode deixar de ler. Focado em questões mais técnicas, sugiro o livro “Se Disney administrasse seu hospital – 9 ½ Coisas que você Mudaria”, de Fred Lee. O próprio título dá toda noção do conteúdo. Imaginem os conceitos de hospitalidade e prestação de serviços que vemos na Disneyland aplicados num hospital. Absolutamente prazeroso e fácil de ler, faz aumentar nossa curiosidade para enumerar as nove coisas. Estas são fáceis de assimilar, mas a mais interessante é a “meia” coisa. Leiam e confiram.
Outliers: The Story of Success Editora: Little, Brown and Company Autor: Malcom Gladwell Preço: U$ 29,99 Número de páginas: 464
Se Disney Administrasse seu Hospital Editora: Bookman Autor: Fred Lee Preço: R$ 44,00 Número de páginas: 212
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Manual de Clínica Cirúrgica
Emery Genética Médica
Atlas Fotográfico da Anatomia
Voltado a acadêmicos, residentes e cirurgiões, segundo o autor Júlio Cesar Uili Coelho, este livro é uma fonte prática e objetiva de educação continuada e aprimoramento de todas as especialidades cirúrgicas. Além de ser o sétimo livro do cirurgião e chefe da Clínica Cirúrgica do Hospital Nossa Senhora das Graças, em Curitiba, este manual de dois volumes é o resultado de anos de pesquisas e experiências que possibilitaram um conteúdo que não se limita a apenas uma área de cirurgia, tornando-se prático, moderno e didático.
Com as seções Genética Humana, Genética na Medicina e Genética Clínica, este livro, que é best seller há mais 30 anos, apresenta a história e o impacto da genética na medicina. Nele, o leitor encontra um balanço dessas áreas, utilizando-se de uma orientação experiente sobre a terapia com células-tronco, a genética e a lei. Em sua 13ª edição, a obra vem com fotos, acesso ao Student Consult, além dos capítulos atualizados, com aspectos de genética, tecnologia do DNA e suas aplicações, genética desenvolvimental entre outros.
Indicado para estudantes da área de saúde que não se dedicam à medicina, o livro é um laboratório de anatomia em forma de livro. A abordagem é sistêmica, permitindo um estudo separado e completo de cada área, com a denominação de cada estrutura por meio de linhas que as indicam, evitando legendas. A facilidade também está no código de cores que ajuda a localizar cada sistema, além de ilustrações esquemáticas que identificam a peça estudada e têm dimensões, proporções e colorações fiéis às encontradas em laboratórios ou na prática profissional.
Editora Atheneu Autor: Júlio Cesar Uili Coelho Preço: R$443,00 Número de páginas: 3020
Editora Elsevier Autores: Peter Turnpenny e Sian Ellard Preço: R$199,00 Número de páginas: 440
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2. Tratamento preciso
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6. Biópsia com ressonância magnética
O Mammotome MR, da Johnson & Johnson, permite a realização da biópsia de mama a vácuo, assistida por ressonância magnética. Entre os diferenciais do sistema está a peça de mão “hands-free”, que minimiza o movimento durante a biópsia, garantindo maior precisão de dados. Já o pilar e angulação pós-imagem garantem um melhor alcance às lesões da mama. As sondas possuem dois comprimentos, de 115 e 145 milímetros, possibilitando acesso lateral e medial das lesões, além de terem duas opções de tamanho, de 11G e 8G, oferecendo amostragens rápidas ou grandes.
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7. Papanicolau mais preciso
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Fleximed - 68 Tel.: 11- 3864-6923 www.fleximed.com.br
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Baumer - 58 Tel.: 11- 3670-0000 www.baumer.com.br
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MV Sistemas - 5 Tel.: (11) 3285-5665 www.mvsistemas.com.br
Clean Mall - 55 Tel.: 11- 3723-4100 www.grupofb.com.br
Instramed - 54 Tel.: (51) 3334-4199 www.instramed.com.br
MWF Serviços- 61 Tel.: 0300 147 9000 www.medicalway.com.br
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Curso de
criatividade Num recente e prazeroso papo com a Dra. Waleska Santos, presidente da Feira Hospitalar, pudemos falar sobre a criatividade nos negócios, pilares de sustentação em tempos de crise. Curiosamente, nossos negócios (feiras e mídia) foram os mais afetados com a tal “crise” , além das instituições financeiras, e mesmo assim continuamos crescendo. Por quê? Há uma máxima em administrar negócios como esse, muito parecida com a do esporte. Se alguém perde, alguém ganha. Empate não é derrota, mas exige revisão de todas as jogadas. Relendo um livro antigo sobre criatividade, escrito por um redator da agência de propaganda McCann Erickson, que já brilhou por anos como a maior do mundo, pude ver o quão relevante tornam-se alguns exercícios em épocas como essa.
Alberto Leite Diretor Executivo da IT Mídia S.A aleite@itmidia.com.br
Um exemplo dado pelo autor refere-se ao medo de cada um de nós diante do perigo. Se ligarmos dois prédios de 40 andares com uma fina viga de ferro de 15 centímetros de largura e pedirmos para qualquer um de nós atravessá-la, provavelmente diremos não. Se colocarmos alguém segurando seu filho pequeno pelos pés do outro lado e pedirmos o mesmo, provavelmente você passará pela viga com uma desenvoltura circense. O que mudou num caso e no outro? O objetivo. O objetivo no primeiro era andar sobre a viga, no outro, salvar seu filho. O presidente da IT Mídia, Adelson de Sousa, em recente palestra a jovens carentes disse algo mágico. Grandes pessoas são medidas pelo tamanho dos seus problemas. Lembrei-me na hora de uma placa que durante anos decorou minha mesa de trabalho e dizia: “pessoas brilhantes falam de idéias, pessoas comuns falam de coisas, pessoas medíocres falam de pessoas”. Tudo a ver com o que falamos acima. Vamos administrar problemas maiores. Se sentarmos todos os dias em nossas mesas para administrar somente os mesmos conflitos do dia anterior estaremos fadados a ser as mesmas pessoas no amanhã. A criatividade pode nos dar possibilidades, saltos, projetos, vontades, pode simplesmente nos ensinar a sair de outra forma dos mesmos problemas. Há inúmeras possibilidades de se aprender sobre criatividade. Lendo, assistindo, ou praticando. Gosto mais da terceira. Vá trabalhar por caminhos diferentes todos os dias (a não ser que more em São Paulo), coma em novos restaurantes, leia livros de assuntos diversos e que muitas vezes não são do seu campo de interesse, assista novos filmes, vá a museus, ouça músicas nunca antes escutadas. Faça da sua vida um depositório de idéias que, como num computador, poderão ser acessadas na hora que for preciso. Liberte-se dos antigos hábitos e crie sua própria criatividade. O mundo agradece.
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