Fornecedores Hosptalares - Ed. 169

Ano 17 • Edição • 169 • Novembro de 2009

Raio X Conheça o primeiro hospital da Rede de Reabilitação Lucy Montoro, que funciona no antigo Hiléa

Demanda

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Cada vez mais hospitais investem em serviços oncológicos. Veja de que forma as instituições especializadas, como o A.C Camargo, presidido por Irlau Machado, lidam com os desafios e mantêm a eficiência operacional

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CRESCENTE

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Índice

Novembro 2009 - Número 169

10

10 I Entrevista Kent Seltman, ex-presidente de marketing da Clínica Mayo, fala sobre as estratégias de gestão de um dos maiores grupos de saúde do mundo

14 I Raio X Solução pública

18I Artigo Terceirizar ou não terceirizar?

28

20 I .Com Confira o que foi destaque no portal Saúde Business Web

28 I Panorama

68 - Liv

Demanda crescente

70 – Vi

38 I Melhores práticas

90 – H 39 I Saúde Business School Confira as dicas de nossos consultores sobre Planejamento de Vendas Indiretas

50

48 I Espaço Jurídico Irregularidades da nova lei de mandado de segurança

50 I Tecnologia Quase tudo guardado

54 I Artigo A saúde digital

58

56 I Carreiras 58 I After Hours Do gesso à escultura

60 I Livros 64 I Vitrine 82 I Hot Spot

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11/5/09 4:17:07 PM

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Foto: Divulgação

Eu leio a FORNECEDORES HOSPITALARES

CLAUDIO LUIZ SPIN – Diretor Assistente do Hospital Santa Catarina

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LEITOR DA FORNECEDORES H OSPITALARES PORQUE É A REVISTA QUE OFERECE AS ATUALIZAÇÕES SOBRE O MERCADO DA SAÚDE DE FORMA RESPONSÁVEL E INOVADORA , COM ÓTIMA DIAGRAMAÇÃO E LEITURA AGRADÁVEL . O DINAMISMO DO MERCADO REQUER ATENÇÃO TOTAL ÀS NOVAS OPORTUNIDADES E TENDÊNCIAS . C OM A FH, TENHO UMA SÍNTESE COMPLETA DO SEGMENTO SAÚDE

Próxima Edição PANORAMA: Balanço 2009 – Confira o que foi destaque no ano de 2009 e os assuntos que movimentaram o setor ao longo do ano SAÚDE BUSINESS SCHOOL No último capítulo, nossos consultores abordam o tema “Plano de Negócios e busca de capital para crescimento” VITRINE Uniformes e enxovais

O melhor da última edição A equipe da Unidade de Saúde da IT Mídia elegeu o anúncio da TOTVS, publicado na página 17, como o mais bonito da edição de setembro. A peça foi criada pela agência Sunset Comunicação, com direção de arte de João Vitor Rocha, redação de Vanderlei de Almeida, direção de criação de Alexandre Ravagnani e aprovado por Marcelo dos Santos, diretor corporativo de marketing e Janaína Tobita, comunicação.

Para anunciar ligue: (11) 3823-6633 • E-mail: comercialsaude@itmidia.com.br 6 - revis taFH.com.br

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Foto: Roger Soares

Carta do Editor

Uma questão de fé O histórico do mercado hospitalar nos coloca diante da premissa de sacerdócio. As instituições surgiram a partir da ação de organizações religiosas, fundadoras das primeiras santas casas, cuja missão era tratar e cuidar dos que necessitavam, mesmo com a escassez de recursos.

Hoje, muitos séculos depois, vemos quantas oportunidades surgiram e a evolução que houve em termos de gestão. No entanto, em muitas atividades, além de exigirem uma administração extremamente eficiente, demandam também uma grande crença e vontade para tornar o atendimento ao público possível. Esse é o caso do mercado de oncologia.

A reportagem de capa dessa edição mostra um segmento que, ao mesmo tempo que é apontado como promissor, por conta da demanda cada vez mais crescente, apresenta o desafio de gerir custos cada vez mais altos. E daí a necessidade de dedicação extrema de seus gestores. Quase uma profissão de fé.

Restabelecer pacientes de traumas complexos também é um grande desafio. Na seção Raio X você conhece o trabalho do primeiro hospital da Rede de Reabilitação Lucy Montoro, ligado ao governo do Estado de São Paulo. Instalado no antigo Hiléa, a instituição pretende trazer um novo olhar sobre os serviços públicos.

Outro exemplo de como a dedicação e a crença em valores bem sedimentados podem fazer a diferença na gestão de uma organização é a Clínica Mayo. É o que você lê na entrevista.

Quando nos deparamos com tão duras realidades que compõem o setor de saúde e dele exigem soluções quase milagrosas, percebemos que mais do que entregar resultados e alcançar metas, tornar o setor de saúde realmente eficiente é um dever quase sagrado. O que você tem feito para alcançá-lo?

Boa leitura!

Ana Paula Martins Editora P.S.: envie comentários para amartins@itmidia.com.br

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Entrevista

Valor

estratégico Sendo um dos mais conhecidos centros de saúde do mundo, a Clínica Mayo, situada nos Estados Unidos, pode ser considerada um exemplo de gestão. Fundada em 1905, o conglomerado atravessou o tempo sustentando uma boa imagem perante o mercado e o crescimento.

Em entrevista a Fornecedores Hospitalares, o ex-presidente de marketing da grupo e um dos autores do livro Lições de Gestão da Clínica Mayo, Kent Seltman, fala sobre os diferenciais de gestão da clínica e destaca a importância de ter valores bem sedimentados para direcionar os negócios de uma organização

Ana Paula Martins – amartins@itmidia.com.br

Fornecedores Hospitalares: No livro Lições de Gestão da Clínica Mayo algo que é muito reforçado é a questão da cultura em que está alicerçada o trabalho da empresa, do paciente em primeiro lugar. Com é possível para outros hospitais criar uma cultura tão forte?

Kent Seltman: Quando um valor ou valores estão corretos, a cultura naturalmente segue essa tendência. Os fundadores da Clínica Mayo sempre tiveram claro que o objetivo da empresa era cuidar de pessoas. Não se tratava de fazer dinheiro ou criar uma riqueza pessoal. A crença que tinham no valor fundamental da clínica era tão certo que não mudou em mais de cem anos. Sendo assim, hospitais e qualquer tipo organização que pretendem garantir o sucesso a longo prazo devem identificar quais valores trabalham em prol dos clientes – pacientes no caso do setor da saúde -, funcionários e para os donos do negócio. O valor da Clínica Mayo ressoa aos pacientes e agentes de saúde.

Pacientes querem que suas necessidades sejam atendidas.

Já as pessoas que escolhem a saúde como área profissional geralmente envolvem valores pessoais e ganhos ao cuidar dos outros.

do paciente. Nas pequenas ações, todos têm o poder de agir em prol das simples necessidades do paciente, como ajudar aqueles que parecem confusos na hora de se localizar na imensa área física do hospital, por exemplo. No entanto, eu não me sinto confortável em usar a palavra “autonomia”– particularmente em relação as grandes tarefas clínicas de saúde. Isso porque autonomia enfatiza o direito individual de agir independentemente dos outros.

Os times que prestam assistência na Clínica Maio são compostos por especialistas médicos e clínicos que juntos podem alcançar objetivos que não seriam possíveis se cada um trabalhasse individualmente pelo paciente. Sendo assim, os times compartilham seu conhecimento, conversam em conferências ou pelo telefone, além de tomar conhecimento das anotações feitas nos prontuários. A opinião e informação de cada um é respeitada. O capitão do time é normalmente um médico que ficará responsável pelas grandes decisões. No entanto, cada membro do time – enfermeiras, técnicos, responsáveis pelo laboratório e administradores – também podem tomar decisões que envolvam o seu escopo de atuação.

FH: Nessa cultura, há também um empowerment da equipe. As pessoas têm autonomia para resolver problemas pequenos, e que tragam conforto ao paciente.

Muitas instituições têm dificuldade de encorajar suas equipes a terem esse tipo de autonomia. Que ganhos o senhor atribui a isso?

Seltman: Você tem razão. Trabalho de equipe é o “como” dos valores da Clínica Mayo. Membros de uma mesma equipe trabalham juntos para responder às necessidades

FH: Um diferencial muito grande da Clínica Mayo é a equipe médica. No livro, o senhor demonstra o quanto o trabalho dos médicos é baseado em cooperação e colaboração entre os membros da equipe médica. Uma dos pontos mais críticos encontrados nas instituições de saúde no Brasil é o envolvimento do corpo clínico na gestão dos hospitais. A que o senhor atribui o sucesso dessa iniciativa na Clínica Mayo e que poderia ser replicado em outras instituições?

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Seltman: Muito do sucesso da clínica vem porque se trata de um grande sistema de saúde, ambulatorial e de internamento, onde todos são empregados pela mesma organização. Até mesmo o presidente Barack Obama citou a Clínica Mayo como um modelo que oferece alta qualidade com baixo custo. Embora o modelo Mayo seja mais uma exceção do que uma regra nos EUA. No setor de saúde, os negócios estão estruturados de forma independente, sendo o hospital o maior deles. E nesse contexto, os médicos são organizados em diversos grupos que competem entre si. Assim como centros de diagnóstico independentes oferecem testes de laboratório e exames radiológicos, centros ambulatoriais e cirúrgicos também formam essa gama de serviços. Cada uma dessas companhias está se esforçando para alcançar o lucro – afinal, cada negócio quer maximizar seu retorno financeiro aos investidores.

A Clínica Mayo é um contraste a essa imagem, pois é focada não na formação de riqueza, mas na gerência de seus US$ 9 bilhões envolvidos na operação que visa o cuidado ao paciente, pesquisa e educação médica.

Num mundo onde o custo da alta tecnologia nos serviços de saúde ameaça as nações de falência, há um grande imperativo de se procurar um sistema que lembre a Clínica Mayo ao providenciar alta qualidade e altos valores nos serviços prestados à população.

FH: Outro ponto interessante nessa questão é que no livro o senhor diz que desde o porteiro até o médico fazem parte integrante do grupo de assistência ao paciente. Como conseguir com que os médicos aceitem isso, sendo que muitas vezes eles são considerados deuses? Na Clínica Mayo esse comportamento não é aceito?

Seltman: No ano de 1905, os irmãos Mayo descobriram que o mais brilhante médico não sabe tudo. A medicina naquela época já era tão complexa que os médicos precisavam se especializar em certas áreas de conhecimento. O que parecia tão claro em 1905 é ainda mais verdadeiro hoje. Portanto, a clínica se beneficiou de uma longa tradição em que profissionais têm sido escolhidos para se tornarem “médicos da Clínica Mayo”, porque sabem trabalhar em grupo e aprendem uns com os outros.

A saúde hoje é tão complexa que olhos, ouvidos e mentes de todos que contribuem com o cuidado do paciente são necessários para evitar possíveis erros e para sentir e responder às necessidades dele.

Foto: Divulgação

FH: A Clínica Mayo também se diferencia pela qualidade dos processos implantados. Trabalhando com o conceito de medicina integrada, a instituição conseguiu por meio de ferramentas de TI e de processos como Lean Six Sigma aumentar a eficiência e a rentabilidade de alguns serviços que oferece. Diante do exemplo da Mayo, como o senhor avalia a importância dessas ferramentas para o desenvolvimento das instituições de saúde?

Seltman: Valores e trabalho em equipe sozinhos não poderiam garantir o sucesso da Clínica Mayo, isso porque serviços clínicos devem ser entregues por uma operação que funcione.

Pacientes frequentemente descrevem a clínica como a “máquina bem lubrificada”. No livro, descrevemos em detalhes o pa-

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Entrevista

pel vital dos engenheiros industriais no desenvolvimento de processos e fluxos de trabalho e informação.

FH: A Clinica Mayo também é considerada um ponto de destino de milhares de americanos. Com um serviço tão diferenciado, a clínica consegue praticar um preço diferenciado no mercado? Com maior resolutividade, ela consegue criar mais valor para o seu cliente, seja ele usuário ou seguradora de saúde?

Seltman: Acredito que você está perguntando se a Mayo tem a possibilidade de elevar a sua marca e reputação para assim cobrar valores mais altos do que os encontrados no mercado. Isso só é possível numa pequena escala. Poucos pacientes pagam por assistência médica mais do que suas posses permitem. Ou seja, Mayo e outros provedores de saúde negociam com as seguradoras e grandes empregadores para que determinem taxas para seus beneficiários.

Mas pacientes que viajam até a Mayo normalmente são pessoalmente responsáveis pelos seus custos de transporte, hospedagem e outras despesas enquanto estão na Clínica Mayo. Esses custos podem facilmente se

FH: A governança corporativa na Mayo também é considerada um exemplo. Os irmãos Mayo fizeram um planejamento de sucessão que foi bem-sucedido e a cultura de parceria foi passada de gestão para gestão. Isso é possível por que a perenidade e cultura da clínica estão acima de interesses de mercado?

Seltman: A Clínica Mayo se tornou um sucesso no mesmo mercado que outros hospitais e clínicas estão submersos. A clínica não tem o privilégio de operar num paraíso fiscal longe das grandes questões do mercado. Ela sobreviveu por tanto tempo porque os fundadores acertaram de primeira em muitas situações. E porque o negócio e os modelos de governança funcionaram tão bem, nunca foi necessário uma grande reviravolta na empresa. O sucesso é fundado em uma organização e gerenciamento sólidos, e não numa posição privilegiado sobre o mercado.

FH: A contratação de funcionários da Mayo baseia-se em valores alinhados com os da organização e ainda em competências para desempenhar as funções, além de uma política salarial atraente, tanto para corpo ad-

A marca [da Clínica Mayo] não foi criação do marketing, mas sim, resultado do trabalho dos médicos, enfermeiros e milhares de outros profissionais que cuidam dos pacientes transformar em uns milhares de dólares. Entretanto, a experiência de ser cuidado na clínica é tamanha que os pacientes sentem que vale a pena, mesmo tendo tantas despesas ligadas ao deslocamento.

FH: Um dos assuntos mais discutidos acerca do setor de saúde no Brasil é a incorporação de novas tecnologias, que trazem benefícios ao diagnóstico e tratamento médico, mas também oneram financeiramente o setor.

No livro, os senhores destacam a avaliação minuciosa que a Clínica Mayo faz para adquirir novas tecnologias.

Isso é umas das razões da longevidade da instituição?

Seltman: A Clínica Mayo utiliza tecnologia de ponta, mas a principal face da instituição não é a tecnologia, e sim o time de prestadores de serviço. Nos EUA, muitos hospitais e clínicas gastam milhões de dólares anunciando sua última tecnologia. A tecnologia se torna a marca da clínica. Nós enfatizamos no nosso livro que para se tornarem casos de sucesso a longo termo, prestadores de serviço de saúde devem somar tanto “alta tecnologia” como “atendimento de alta qualidade”. Com dinheiro, qualquer um pode comprar tecnologia, mas poucos conseguem conectar isso com atendimento humano e um sistema de serviço que cria uma experiência aproveitada por todos os pacientes da Mayo.

ministrativo quanto corpo clínico. Que outros diferenciais podem ser apontados na política de recursos humanos da Mayo e que refletem diretamente no sucesso da organização?

Seltman: A diferença não está tanto na política de recursos humanos, mas na cultura de comprometimento com a excelência. Nós notamos que a Mayo pratica a cultura de “adoção do paciente”. A clínica mantém o processo de seleção enquanto não encontrar um candidato com o selo da qualidade Mayo. E qualidade não se trata apenas da questão técnica, mas também de caráter, um ajuste entre os valores do funcionário e da Mayo. Por causa da sua reputação, certos funcionários são atraídos pela clínica e o ajuste é, na maioria das vezes, excelente. Então o sucesso pode ser melhor explicado pela prioridade de contratar pelos valores e pelo talento. Não se trata de uma política de RH em si, mas sim uma parte cultural da maioria dos gerentes da unidade.

FH: A gestão da marca também é um atributo importante para a Clínica Mayo. Esse nome transcende fronteiras e carrega o peso da cura, de solução, até de “milagres” para casos mais complexos. Quais são as ações que demonstram os cuidados com a gestão dessa marca e que podem ser replicados por outros pres-

tadores de saúde?

Seltman: A marca da Clínica Mayo é a maior conquista da organização. A marca não foi criação do departamento de marketing, mas sim resultado do trabalho de médicos, enfermeiras e milhares de outros profissionais que cuidaram dos pacientes e seus familiares. Os pacientes deixam a clínica com vontade de contar aos amigos e familiares sobre sua experiência, porque ela foi muito melhor do que esperavam.

A lição que fica é clara: gerencie a experiência dos pacientes e da família com um todo, a experiência clínica e o serviço, assim eles irão retornar para casa e contar as histórias prazerosas surpresas que o hospital lhes entregou.

De todo o estudo que fizeram para redigir o livro sobre a Clínica Mayo, qual a melhor lição que tiraram sobre prestação de serviços de saúde e o que viram como diferencial quando comparado à gestão de outras organizações?

Seltman: Pacientes terão experiências diferenciadas sempre que procurarem serviços de saúde.

Grandes organizações gerenciam os vestígios para ter certeza de que a experiência será maravilhosa e positiva.

Deixe-me explicar com uma pequena ilustração. Um paciente veio até a Mayo, no estado da Flórida, porque procurava um transplante e tinha sido recusado por outra organização. A Clínica Mayo também disse ao paciente que medicamente ele não era um candidato ao transplante. Mas há um ponto diferente nesta história: enquanto o paciente e sua esposa estavam devastados pela notícia, a experiência com um todo foi positiva e eles se mudaram para Flórida para que os últimos dias de assistência pudessem ser realizados pela Mayo. Isso porque a equipe de transplante é especialista nos estágios finais de pacientes, e no sistema de apoio necessário aos pacientes e suas famílias.

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da com seus credores

Raio - X

Solução

pública Ana Paula Martins – amartins@itmidia.com.br

Com o projeto de expandir a rede Lucy Montoro, o governo do Estado de São Paulo investiu R$ 50 milhões na aquisição do Hiléa e pretende criar um centro de referência em reabilitação Para quem acompanhava a agonia do Hiléa no mercado, pode ter visto o desfecho da história com bons olhos. O centro de convivência e cuidado com o idoso, que foi inaugurado em 2007, somava prejuízo aos investidores, resultado de um alto custo operacional para uma baixa demanda de mercado. Mas como tudo se transforma, o que parecia o insucesso de um transformou-se em oportunidade para outros, e nesse caso, para o governo paulista.

No início de setembro, o governo do Estado de São Paulo inaugurou, no espaço, o primeiro hospital da Rede de Reabilitação Lucy Montoro. “Foi uma ótima oportunidade de acelerar a ampliação da rede. O espaço já está absolutamente adequado para receber os pacientes”, aponta a diretora clínica da instituição, Sueli Hamada Jucá.

O governo investiu R$ 50 milhões na compra do edifício e mais R$ 10 milhões na aquisição de equipamentos para reabilitação. O objetivo do centro é não prover atendimento de ponta para pessoas que necessitam de reabilitação física, mas ser também, um centro de estudos e pesquisas nessa área, voltada para a formação de profissionais especializadas e para o desenvolvimento de novos protocolos e novas técnicas. “Aqui disponibilizaremos tratamentos avançados e técnicas e tecnologias inovadoras, algumas só disponíveis em nossa rede. Nos-

sa meta é ser um centro de referência em reabilitação”, salienta a diretora.

Dentre os equipamentos disponíveis estão a Estimulação Magnética Transcraniana, utilizado para estímulo do sistema nervoso central; Biofeedback com Eletromiografia, para estímulo muscular; uma bicicleta com estimulação elétrica funcional; eletroneumiografia, potencial evocado, aparelho de equoterapia, entre outros. O centro também possui um aparelho de desindometria óssea e ultrassom.

O hospital oferecerá tratamento multidisciplinar adulto e infantil, com acompanhamento de médicos, psicólogos, fisioterapeutas, fonoaudiólogos e terapeutas educacionais. O Instituto Lucy Montoro também contará com um Centro de Inovação em Telemedicina para Reabilitação. A proposta é, além de promover a troca de conhecimento entre instituições de ensino, pesquisa e assistência médica, oferecer também os pacientes e cuidadores de orientações acerca do tratamento e dos cuidados que devem ser tomados em casa. “Muitas vezes os pacientes não mantêm a rotina de cuidados que necessitam, e isso inf luencia no tratamento e na evolução dos pacientes. A telemedicina nos propiciará um acompanhamento mais próximo”, analisa a médica.

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a Foto: Ricardo Benichio

Sueli hamada jucá, do lucy montoro: Novo hospital da rede veio para quebrar paradigmas e oferecer um serviço público de qualidade

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11/4/09 4:26:29 PM

Raio - X

Hospital de Reabilitação Lucy Montoro Com investimento de R$ 60 milhões, hospital é o primeiro da rede, que até 2012 contará com 17 unidas em todo Estado de São Paulo

SERVIÇOS

O centro de telemedicina integrará as unidades da rede e ainda outros centros de referência por meio de videoconferência e de tecnologias baseadas em web. Serão adaptados os recursos utilizados pela Faculdade de Medicina da USP e pelo Hospital das Clínicas de educação interativa para formação de profissionais, além do Cyberambulatório, que permitirá o esclarecimento de dúvidas por meio da internet.

Custo anual Data de inauguração Número de leitos Número de Funcionários Atendimentos / mês Investimentos em 2009

NÚMEROS R$ 60 milhões* 3/9/2009 80 leitos de internação 500* 12 mil * R$ 50 milhões na aquisição do prédio e R$ 10 milhões em equipamentos

Fonte: Hospital Lucy Montoro - *Estimativa para 2010, quando a instituição estiver em funcionamento pleno.

Projeto de expansão

infantil, centro de exames, sala cirúrgica para pequenos procedimentos, como aplicação de toxina botulímica em membros e na bexiga, e implantes cocleares, além de refeitórios e centros de convivência, distribuídos em dez andares. A expectativa é realizar 12 mil atendimentos por mês no novo hospital, com custeio orçado em R$ 5 milhões. De início, o foco principal de atendimento será de pacientes provenientes do interior do Estado, que não têm condições de receber atendimento em suas cidades.

Para isso, esses pacientes passarão por uma triagem.

Mas o atendimento a pessoas de outros estados não está descartado. “Estima-se que hoje, no Brasil, há 25 milhões de pessoas com deficiências congênitas e adquiridas. Seria injusto um centro de referência limitar esse atendimento”, pontua Sueli.

A rede Lucy Montoro é administrada pelo Instituto de Medicina Física e Reabilitação da Fundação Fa-

culdade de Medicina da USP. Depois da conclusão da expansão, toda rede será integrada pelo software de gestão Tasy, da Wheb Sistemas, baseado em web e com a integração de informações de gestão e de prontuário dos pacientes. Além disso, o instituto conta com a assessoria do Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG) para padronização de processos e ferramentas de gestão. “Ferramentas bem desenvolvidas nos garantem a eficiência e a capacidade de continuar oferecendo o atendimento de qualidade”, enfatiza.

Na visão da gestora, todo o trabalho empenhado pelo governo na iniciativa de atendimento de reabilitação, vem trazer um novo conceito para o atendimento público de saúde. “É comum as pessoas entrarem aqui e dizerem ‘nem parece hospital público’, e é exatamente esse paradigma que queremos quebrar”. O primeiro passo foi dado.

Foto: Ricardo Benichio

A compra do hospital antecipou os planos de expansão da Rede de Reabilitação Lucy Montoro. Criada em 2008, dentro da política de inclusão social das pessoas com deficiência, a meta do governo é ter 17 unidades espalhadas por todo Estado, sendo quatro delas na capital paulista, e o restante no interior. Além do hospital na região do Morumbi, está prevista a entrega de uma outra unidade hospitalar na Vila Mariana, com 44 leitos de internação, em meados de 2010. Serão investidos R$ 25 milhões na finalização do hospital e mais R$ 52 milhões na construção e ampliação das seis primeiras unidades no interior. “Todas as unidades da rede trabalharão de forma integrada e oferecerão o mesmo padrão de atendimento”, observa Sueli.

O hospital do Morumbi conta com 80 leitos de internação, centro de reabilitação e fisioterapia, ala

RECURSOS: Áreas foram decoradas de modo a estimular a recuperação do paciente

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Facilities Services

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Artigo

Foto: Ricardo Benichio

Terceirizar ou não terceirizar?

Genésio Körbes é administrador hospitalar, com MBA em Gestão Empresarial pela Universidade Vale dos Sinos (Unisinos) e é diretor do Hospital Bandeirantes (SP)

A terceirização está presente, hoje, em praticamente todos os setores da economia do País. No segmento hospitalar não é diferente. A prática, cada vez mais adotada, ainda é motivo de debates acalorados e de dúvida dentre aqueles que se veem diante da questão: terceirizar ou não terceirizar?

Uma série de questões tem de ser levadas em conta ao se tomar esta decisão. Primeiramente, é preciso estar claro quais os serviços que podem ser terceirizados e aqueles em que a terceirização não é recomendada.

Não se deve, por exemplo, terceirizar os serviços que compõem o core business da instituição, que estão à frente do atendimento e são o principal meio de interação com o paciente, como a enfermagem.

A prestação de serviço do médico é um caso à parte. Por não estar juridicamente ligado ao hospital por meio de um contrato CLT, ele poderia ser considerado um terceiro. Porém, esse profissional integra um cadastro especial, numa modalidade específica e exclusiva. À parte estes exemplos, a terceirização pode resultar em redução de custos, melhor resolutividade e maior agilidade na prestação do serviço. Isso ocorre, principalmente, se a contratada for especializada e tiver como principal negócio a atividade que se busca terceirizar. É o caso dos serviços de radiologia, análises clínicas, nutrição e gastronomia, hotelaria e segurança patrimonial, por exemplo.

Em qualquer dessas possibilidades, contudo, é preciso considerar os prós e contras, as benesses e os riscos resultantes da contratação de uma empresa terceira. Nesse sentido, vale reforçar o pressuposto básico de qualquer iniciativa de terceirização: o planejamento rigoroso, que deve prever um plano contingencial abrangente.

Há de se levar em conta, ainda, os aspectos legais da contratação de terceiros em uma instituição hospitalar. Como em outra área qualquer, nesta também é preciso adotar modelos de contrato que minimizem os riscos trabalhistas. Mais do que isso, o contrato deve ser muito claro no que diz respeito à corresponsabilidade da contratante e da contratada.

Essa é uma forma de buscar garantir a qualidade dos serviços prestados pela empresa contratada. Porém, não é a única. O alinhamento com o planejamento estratégico e o envolvimento com as práticas de gestão da contratante também são fundamentais. O terceiro deve ser conduzido e guiado como um setor da própria empresa. Isso sem contar com uma atuação efetiva do setor de Recursos Humanos e da Educação Continuada na promoção de programas de capacitação e desenvolvimento, visando a integração cultural e o aprimoramento técnico das equipes terceirizadas. Afinal, em última instância, para o cliente não importa o que está escrito no crachá – ele espera um atendimento condizente com o padrão de excelência defendido pelo hospital.

Falando em coerência, outra característica com peso significativo na avaliação de uma possível contratada é a detenção de selos de qualidade. Trata-se de uma via de mão dupla. Se, num dado momento, a empresa terceira certificada pode impulsionar ainda mais o negócio da contratante, em outra ocasião pode ocorrer justamente o contrário: um hospital que contrata um prestador que não tenha a qualidade reconhecida pelo mercado pode ser prejudicado diante de seus clientes e demais públicos de interesse.

Não se pretende, neste artigo, defender uma ou outra visão, mas sim apresentar os benefícios e armadilhas deste que é um caminho seguido por um número crescente de instituições hospitalares. Busque referências no mercado, informe-se, planeje-se. A decisão é sua.

Vale ressaltar o pressuposto básico de qualquer iniciativa de terceirização: o planejamento rigoroso, que deve prever um plano contingencial abrangente

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Blogs Leia e discuta com nossos blogueiros os assuntos mais quentes do mês: www.saudebusinessweb.com.br/blogs

Cylene Souza Último Post: Meça seu impacto!

Cylene Souza é jornalista especializada em saúde, com pós-graduação em Comunicação com o Mercado pela ESPM

Pedro Fazio Último Post: Saúde Suplementar.

Novo mercado está em formação Pedro Fazio é economista e diretor da Fazio Consultoria

Roberto Latini Último Post: Um momento de pausa para reflexão Roberto Latini é diretor da Latini & Associados e irá abordar as regulações do setor de Vigilância Sanitária

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Emílio Carazzai deixa a presidência da Medial

Novos diretores da ANS são aprovados pelo Senado

Diversas oportunidades na área da saúde

"O sistema de saúde do Brasil está esquartejado"

Webcast Entrevista O preço da dor Os custos da dor nos EUA giram em torno de US$ 150 bilhões por ano. Embora não exista uma pesquisa específica no Brasil, calcula-se que os números devem se repetir por aqui. É o que também acredita o coordenador do Centro de Dor do Hospital Nove de Julho, Cláudio Fernandes Corria.

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Hospital de Câncer de Jales

já consumiu R$ 14 milhões As obras de construção do Hospital de Câncer de Jales, no interior de São Paulo, já somam R$ 14 milhões. A verba foi destinada para a compra de equipamentos e para a reforma do prédio onde o hospital estará instalado. A previsão é que será necessária a liberação de mais recursos para a ampliação da área e a instalação de dois elevadores, não previstos no projeto inicial. O governo do Estado deve se responsabilizar pelos novos custos.

Foto : Glo w Im age s

Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br – Seção Investimentos

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Controladoria e gestão de indicadores

da enquete

Thaia Duó - tduo@itmidia.com.br

O Hospital São Rafael, em Salvador (BA), busca garantir informações adequadas ao processo decisório corporativo por meio da controladoria, assessorando os gestores na busca da eficácia gerencial. Para um melhor resultado, o hospital optou por dividir a controladoria entre as áreas contábil financeira e a estratégica. “A área de gestão de riscos é muito interessante, porque, enquanto nos preocupamos com problemas macros e de políticas, muitas vezes dentro de ‘casa' acontecem casos inadmissíveis. A controladoria tem funcionado como um despertador de soluções simples para problemas complicados”, avalia o diretor administrativo e financeiro do hospital, Eduardo Queiroz.

Com a controladoria, os problemas de processos da instituição foram reconhecidos e padronizados para melhorar o desempenho a partir dos erros identificados. Classificada como uma área independente, a controladoria ainda está em fase de informatização.

O fator humano é um dos principais motivos para que a área não esteja 100% digitalizada. “O humano erra. Então em algum momento alguma informação pode estar falha, porque foi ocultada de forma deficitária. Mas estamos na busca da informatização.”

O hospital conta com cerca de 1,5 mil contratos, que também estão sendo informatizados com foco na redução de desperdícios e na perda de prazos. Segundo

Resultado

Queiroz, o projeto já aponta benefícios, como padrões para uma boa negociação. “A informatização desses contratos é extremamente importante, porque quando a corrente financeira é analisada se percebe um enorme estrondo”, comenta.

O planejamento estratégico do Hospital São Rafael está sendo concluído pelo Conselho da unidade, de forma a definir as diretrizes macro. Já a controladoria fica responsável pelo acompanhamento de cobrança e auxílio.

Outra ferramenta operacional utilizada pelo hospital é o BI (Business Intelligence). Estrategicamente, o sistema proporciona caminhos e uma melhor flexibilidade para que a instituição compile as informações registradas em toda a unidade.

Com receita bruta projetada em R$ 304 milhões, o orçamento do grupo São Rafael é diferente em cada unidade, sendo medido de acordo com os resultados e com o plano de ação. “Atualmente entregamos 66% das nossas contas. Não conseguimos ainda ter glosas zero, mas isso é um desafio grande da nossa instituição. Vou correr atrás de entregar 99% das contas”, almeja. Para Queiroz, a instituição precisa de um choque de gestão para melhorar o caixa. “Hoje temos um planejamento de cinco anos e ele já está sendo revisto.” A instituição realiza uma média de 35,9 mil internações e 27,2 mil cirurgias por ano.

Empreendedorismo tem sido um tema muito discutido no setor da saúde.

Exemplos de ações empreendedoras são apreciados por empresas como a GE Healthcare, Grupo Fleury Medicina Diagnóstica e a Rede D’or. Executivos acreditam que a inovação significa conhecer o mercado, fazer da mudança uma parte da agenda da instituição, validar ideias antes de propô-las e montar uma equipe competente. E claro, planejar, executar e finalmente colher os resultados.

Uma pesquisa realizada pelo portal Saúde Business Web aponta que 75% dos leitores acreditam que o empreendedorismo e a qualidade se completam, enquanto 25% apostam que empreender é construir novos caminhos.

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No ar Participe da nossa enquete! Vote em www.saudebusinessweb.com.br/enquete

A aprovação do Ato Médico favorece o setor da saúde? m Sim, a regulamentação da atividade

médica tem vários pontos favoráveis

m Não, pois a regulamentação deixa

Foto: Glowimages

de respeitar as outras profissões do setor m A aprovação do Ato Médico ajuda o setor, mas é preciso novas soluções

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Opiniões Confira os quatro artigos mais lidos do mês

Consulta sobre rol de procedimentos na saúde O consultor Pedro Fazio relata em artigo os passos do rol de procedimentos e as contradições do Ministério da Saúde

Complexo Ouro Verde terá recursos de R$ 16,8 milhões O Ministério da Saúde vai destinar R$ 16,8 milhões para o custeio dos serviços do Complexo Hospitalar Ouro Verde, em Campinas. Atualmente, o complexo recebe R$ 1,1 milhão por mês para o seu custeio. Com a nova portaria, o recurso será ampliado em R$ 2,5 milhões. A partir da liberação da verba, a unidade vai passar a atender 80% da sua capacidade, passando a um total de 175 leitos.

Novos hospitais serão administrados pelo Impi

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Como despertar a energia empreendedora em seus colaboradores?

Qual o sentido de ser médico?

Yechiel Chencinski relata as características dos médicos e os seus sentidos, em comemoração ao dia desses profissionais

Saúde precisa de gestão Em artigo, Geuma Nascimento comenta os gastos na rede de saúde brasileira e o curioso resultado de uma pesquisa que aponta os gastos em 2008 com este setor

Operadoras e hospitais têm

que ter contratos escritos Projeto torna obrigatória a existência de contratos escritos entre as operadoras de planos de saúde e seus prestadores de serviço, sejam médicos que atuam como profissionais liberais ou empresas médicas, como laboratórios, clínicas e hospitais. De autoria da senadora Lúcia Vânia (PSDB-GO), o texto (PLS 276/04) quer por fim ao predomínio do atual sistema de prestadores credenciados ou referenciados. Ao justificar a proposta, a senadora afirma que as relações entre operadoras de planos de saúde e os prestadores são marcadamente conflituosas e que, entre os pontos de discórdia, destacam-se o descredenciamento “abusivo” e a não revisão da tabela de honorários. A ideia é obrigar a inclusão de regras e periodicidade dos reajustes nos contratos.

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Foto: Divulgação

Em artigo, Afonso Cozzi, coordenador do Núcleo de Empreendedorismo da FDC, dá dicas de como despertar a energia empreendedora dos seus colaboradores

O Hospital Metropolitano Norte e as Unidades de Pronto Atendimento (Upas) de Olinda, Paulista e Igarassu, em Pernambuco, serão administradas pela Fundação Professor Martiniano Fernandes, um dos braços do Instituto de Medicina Integral Professor Fernando Figueira (Imip). As unidades serão inauguradas em 15 de dezembro próximo.

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Hospital Mater Dei alcança acreditação internacional

Estados Unidos declaram

emergência nacional

A pandemia da gripe A H1N1 fez com que o presidente norte-americano, Barack Obama, decretasse emergência sanitária. Os Estados Unidos registraram mais de mil mortes causadas pelo novo vírus, sendo pelo menos 95 crianças. Mais de 20 mil americanos já foram hospitalizados desde abril.

O Hospital Mater Dei, de Belo Horizonte (MG), foi acreditado internacionalmente pela National Integrated Acreditation for Healthcare Organizations (Niaho). A certificação foi concedida após processo de auditoria realizado em julho deste ano, por quatro auditores, americanos e brasileiros, todos ligados à Det Norske Veritas (DNV) - certificadora qualificada para conceder títulos a instituições de saúde que atendem os critérios exigidos pelas normas de cada acreditação.

Esquema milionário de desvio de verba do SUS é deflagrado Uma investigação da Polícia Federal de Bauru, interior de São Paulo, resultou na prisão temporária de seis executivos da Associação Hospitalar de Bauru (AHB) por suspeita de irregularidades como, por exemplo, o destino dado a R$ 16 milhões que a entidade recebeu em um empréstimo contraído junto à Caixa Econômica Federal (CEF).

O mandado de prisão foi decretado ao presidente da associação, Joseph Saab; ao superintendente e diretor financeiro, Vladmir Scarpp; ao diretor técnico e responsável pelo setor de compras, Samuel Fortunato; ao conselheiro Célio Parisi; a supervisora de serviço de apoio, Maria Lúcia

Foto: Divulgação

Lopes Saab; e ao dentista e filho do presidente da AHB, Marcelo Saab.

Foto: Divulgação

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Países da União Europeia integram serviços de saúde Thaia Duó - tduo@itmidia.com.br

Com um orçamento anual de € 300 milhões, o Centro Hospitalar Lisboa Norte, em Portugal, realiza 32 mil cirurgias e 79 mil consultas por ano. Esse é um hospital considerado modelo na Comunidade Europeia, que tem as unidades hospitalares como uma prioridade de gestão.

Depois de otimizar os custos do setor, alguns países da Europa optaram por integrar os serviços de saúde. De acordo com o executivo chefe da Mercal Consulting Group, em Lisboa, João Ribeiro, hoje a população europeia já pode usufruir dos serviços médicos na França, Espanha e Inglaterra, independente do seu país de origem. “Essa construção de modelo de gestão é uma estratégia baseada na cadeia de valor que contempla uma série de atividades primárias”, analisa Ribeiro.

Toda a infraestrutura dessa gestão é acompanhada por uma equipe de suporte para que todas as funções de serviço tenham sua eficiência garantida.

Apesar da significativa renda de hospitais na comunidade, assim como a integração de rede, o executivo aposta na otimização das estruturas. E ainda, a revisão de alguns requisitos é considerada por ele necessária, como por exemplo, o aumento substancial da demanda por serviços.

“Essas ações geram diferenciais no setor de saúde. É por isso que o presidente norte-americano, Barack Obama, quer usar modelos adotados por países europeus”, afirma.

Outra diferença é a obrigação que os hospitais públicos têm de fazer benchmarking. A prática faz parte da organização estratégica do continente de se preocupar em ter referências, em ter uma plataforma para avaliar o desempenho de cada uma das organizações e saber o que foi alcançado efetivamente dentro do planejado. “Em caso negativo, a ação é necessária para entender e saber o que deve ser feito para que esse tema fique devidamente inserido do ponto de vista das práticas de gestão.”

De acordo com Ribeiro, estudos mostram que os hospitais europeus promovem ações que buscam a satisfação do doente, além de apresentarem uma elevada qualidade obtida nos resultados médicos, satisfação dos empregados, excelente situação econômico-financeira e elevada abrangência na oferta de serviços.

Embora a comunidade europeia tenha o setor da saúde bem avaliado ela também precisa enfrentar alguns desafios. Para Ribeiro, atualmente cerca de 30% da população tem mais de 60 anos - dado considerado assustador pelo executivo. Além do envelhecimento, as doenças crônicas e o estilo de vida dos europeus são fatores de pressão na comunidade. “Queremos saber se o nosso dinheiro está sendo bem aplicado.” A inovação médica, a desigualdade na saúde e a procura de profissionais também têm sido desafios para a Europa, que considera importante ter esses aspectos na administração da gestão hospitalar.

Imagem: Glowimages

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Moinhos de Vento investe R$ 1,3 milhão em solução PACS

Banrisul libera financiamento de R$ 25 mi para hospital O Hospital Santa Cruz, em Santa Cruz do Sul (RS), vai providenciar o pagamento de 68% da sua dívida, avaliada em R$ 37 milhões.

A parcela será paga por meio do financiamento de R$ 25 milhões liberado pelo Banrisul.

Depois de aguardar dois anos pela aprovação do processo de financiamento, o hospital vai receber a verba do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social).

Foto: Divulgação

O Hospital Moinhos de Vento, de Porto Alegre (RS), investiu R$ 1,3 milhão na aquisição da solução PACS (Sistema de Transmissão e Arquivamento de Imagens Digitais). O objetivo é aumentar a produtividade de realização de exames em 30% e agilizar e ampliar a segurança das informações. A aquisição permite que o fluxo de imagens digitais seja armazenado e gerenciado pelo hospital, que também poderá resgatar imagens de exames anteriores armazenadas no servidor e fazer a distribuição interna e externa pela rede e internet.

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Hospital Vita Curitiba usa novas tecnologias de reabilitação O Hospital Vita Curitiba passou a disponibilizar o videogame Nintendo Wii para os pacientes internados na UTI. A nova solução tecnológica promete ajudar na recuperação de quadros clínicos, como, por exemplo, transtornos de

equilíbrio e coordenação, traumas de membros superiores e reabilitação de cirurgias como do ombro ou joelho, além do recondicionamento cardiorrespiratório em pacientes cardiopatas e pneumopatas.

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Hospital Santa Catarina destina R$ 2 milhões para centro de oncologia O Hospital Santa Catarina de São Paulo investiu R$ 2 milhões na construção do centro de Serviço de Oncologia Clínica. O novo espaço foi planejado devido a um incremento de 30% no volume de procedimentos de quimioterapia e tratamento Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br – Seção Gestão

da doença com agentes biológicos. Somente nos últimos três anos, o hospital fez investimentos de cerca de R$ 61 milhões, que englobam desde TI até recursos humanos. Para este ano, a unidade hospitalar prevê investimentos de R$ 9,4 milhões.

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Calendário Faturamento Convênios 1 a 11 de dezembro Local: São Paulo - SP www.prosaude.org.br/cursos

Seminário Internacional de Atenção Primária em Saúde no Contexto Latino-Americano 2 a 4 de dezembro Local: ENSP/Fiocruz www.ensp.fiocruz.br

Congresso Mundial de Cirurgia Oncológica 3 a 5 de dezembro Local: Rio de Janeiro www.bvsms.saude.gov.br

Mês | Dezembro Saiba mais: www.saudebusinessweb.com.br /agenda

Atendimento Pré-Hospitalar Tático - TACTICAL EMS - Com instrutores da SWAT de Dallas 4 a 6 de dezembro Local: SAMU Belém-PA (Travessa Castelo Branco, 124 – Fátima – Belém - PA) www.prehospitalar.com.br/tatico.htm

II Encontro Nacional de Gestão em Auditoria de Contas Hospitalares 4 de dezembro Local: São Paulo - Centro Universitário São Camilo www.gach.etc.br

* D at as sujeita s

a alt er aç õe s

Curso de Anestesia Regional 6 a 11 de dezembro Local: Hospital de Base de São José do Rio Preto, São Paulo www.bbraun.com.br

IX Encontro Nacional de Economia da Saúde 7 a 9 de dezembro Local: Rio de Janeiro http://bvsms.saude.gov.br

Simpósio de Colonoscopia virtual

Cursos de Atualização

12 de dezembro Local: São Francisco, CA info@ocme.ucsf.edu

5 de dezembro Local: São Paulo e Belo Horizonte www.prosaude.org.br/cursos

Instituto Europeu de Cirurgia: Técnicas minimamente invasivas em cirurgia bariátrica 11 a 12 de dezembro Local: Norderstedt, Alemanha info@esi-online.de

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Panorama

Envelhecimento da população, redução dos casos de doenças infecciosas e hábitos de vida inadequados têm levado ao aumento dos casos de câncer no Brasil. O cenário traz preocupações quanto ao financiamento do sistema de saúde e à qualidade de vida da população, mas também apresenta oportunidades para o desenvolvimento de novas tecnologias e procedimentos

Cylene Souza – editorialsaude@itmidia.com.br

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Com a expectativa de vida crescente, hoje superior a 70 anos, o aumento do acesso aos serviços básicos de saúde, que reduziu a mortalidade por doenças infecciosas, e os hábitos de vida inadequados, o que inclui tabagismo, sedentarismo e alimentação não balanceada, os casos de câncer aumentaram significativamente no Brasil.

“A saúde brasileira passa por uma mudança epidemiológica. A população contrai menos doenças infecciosas, vive mais, mas também fica mais exposta aos fatores de risco, como tabagismo, responsável pela maior parte dos casos de câncer de pulmão, o 4º mais incidente no país, e alimentação inadequada, que está diretamente relacionada aos casos de câncer de estômago, cólon e reto”, pondera o coordenador de Prevenção e Vigilância do Câncer do Instituto Nacional do Câncer (Inca), Cláudio Noronha.

Para este ano, a estimativa do Inca é que ocorram 466.730 novos casos, sendo 231.860 em homens e 234.870 em mulheres. Os tipos mais incidentes serão de pele, próstata, mama, pulmão, cólon e reto, estômago e colo de útero e os índices de mortalidade permanecerão altos: dos pacientes com câncer de estômago, apenas 20% viverão mais do que cinco anos após o diagnóstico e, entre os diagnosticados com câncer de pulmão nos países em desenvolvimento, como é o caso do Brasil, apenas 7% a 10% terão sobrevida superior a cinco anos. Entre as crianças, o câncer é a doença que mais mata acima de quatro anos.

“Os índices de câncer no Brasil vão se intensificar. Hoje, as duas principais causas de mobi-mortalidade são as doenças vasculares e o câncer, mas, embora as doenças vasculares tenham uma prevalência maior, a letalidade em casos de câncer é superior”, aponta o especialista em farmacoeconomia e consultor da Medinsight, Denizar Vianna.

Neste cenário, as demandas por serviços que vão do diagnóstico aos cuidados paliativos, passando por cirurgias, quimioterapia, radioterapia, hematologia e reabilitação, serão crescentes. “A oncologia é uma especialidade cara. São mais de 804 tumores conhecidos, que exigem um trabalho focado. Não é um tratamento trivial”, comenta o CEO do Hospital A.C. Camargo, Irlau Machado.

Em 2008, apenas o Ministério da Saúde gastou R$ 1,46 bilhão com serviços oncológicos, mais do que o triplo gasto em 1999, cujo montante foi de R$ 470,5 milhões. Para se ter uma ideia, um aparelho de PET-CT custa cerca de R$ 4 milhões e cada dose do biomarcador utilizado para a realização do exame, o FDG, cerca de R$ 1 mil.

Isso sem contar os custos administrativos, como a folha de pagamento. “Hoje isso é o que mais pesa no nosso orçamento. Um hospital focado em oncologia precisa ter mão-de-obra especializada e frequentemente atualizada na luta contra o câncer”, explica o diretor de operações do Hospital A.C. Camargo, Carlos Lotfi.

No Hospital do Câncer de Barretos, somente o centro cirúrgico e as UTIs deixam um prejuízo anual de US$ 2 milhões. “A gestão é difícil. Os procedimentos sempre são de alta complexidade, os medicamentos são caros e ainda há os custos com próteses e tratamento oncológico”, lista o diretor geral, Henrique Prata.

No Graac, cada criança ou adolescente submetido à cirurgia passa de sete a 10 dias internada, com custo operacional entre R$ 3,5 mil a R$ 3,8mil. “Deste montante, o SUS cobre

apenas R$ 750. Mensalmente, nosso prejuízo é grande. A quimioterapia é bem paga, mas os valores para cirurgias, transplantes e internações não cobrem nossos gastos. Por isso contamos com o apoio da iniciativa privada para manter as portas abertas”, conta o superintendente geral, Sérgio Petrilli.

Como acontece com os demais prestadores de serviços do SUS, as entidades filantrópicas que atendem aos pacientes provenientes do setor público não recebem uma remuneração adequada pelos serviços prestados. “Embora estas instituições assumam o papel do governo na saúde, elas não contam com a sensibilidade do poder público. Em geral, os gestores públicos não entendem que as parcerias com o setor privado fazem com que eles gastem menos e com mais racionalidade. Por isso, fazemos um trabalho constante junto à Secretaria de Atenção à Saúde, do Ministério da Saúde, pleiteando reajustes na tabela do SUS, em especial para a radioterapia”, diz o presidente da Associação Brasileira das Instituições Filantrópicas de Combate ao Câncer (Abifcc), Aristides Maltez.

“Com isso, o paciente do SUS fica sempre defasado quando se compara o atendimento ao paciente com plano de saúde. A última revisão da tabela do SUS para medicamentos foi há 10 anos e, com os valores pagos pelos procedimentos, fica difícil levar o incremento tecnológico para o paciente do setor público”, analisa o diretor administrativo do IBCC, Valentim Biazotti.

Vianna reconhece o desequilíbrio entre os custos e a remuneração do governo, mas acredita na melhoria do sistema com a situação econômica equilibrada. “Há um descompasso entre o que chega e quanto o sistema pode pagar: o aumento do número de medicamentos, a evolução tecnológica e os novos procedimentos não acontecem na mesma proporção do aumento do orçamento da Saúde. Com uma avaliação crítica, que incorpore apenas as inovações que tenham benefícios clínicos consistentes, será possível melhorar a qualidade de vida dos pacientes e até mesmo livrá-los da recidiva. Outro aspecto que deve ajudar o sistema de saúde é a entrada do Brasil em uma onda virtuosa na economia, com incremento de capital. Com isso, haverá um aumento da população com plano de saúde, especialmente das classes C e D, que vai desafogar o SUS e permitir investimentos em outros serviços, como o tratamento oncológico”.

O especialista em farmacoeconomia acredita que, em um cenário como este, o setor privado seria o melhor parceiro para o governo. “O setor privado tem capacidade ociosa e pode prestar este serviço para o SUS. Uma troca de impostos por prestação de serviços, por exemplo, pode ser o caminho para o equilíbrio.”

Oportunidades Mas se há desafios, também há vantagens em se manter a especialidade nos hospitais.

Para as instituições filantrópicas, apesar de as tabelas não serem ideais, atender oncologia garante as melhores remunerações do SUS. “A quimioterapia ainda tem uma remuneração favorável para o prestador de serviços do SUS”, conta Lotfi.

Na avaliação do diretor de operações do A.C. Camargo, os hospitais essencialmente pri-

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Panorama vados também estão percebendo as vantagens de se especializar em oncologia, embora nem todos os procedimentos e tecnologias sejam reconhecidos pelos planos de saúde. “O hospital geral não vai conseguir sobreviver só com este título, por isso procura se especializar. E, das especialidades disponíveis, a oncologia é a que apresenta o mercado mais favorável.”

“Os hospitais gerais perceberam que, atualmente, cerca de 60% de seus leitos são ocupados por pacientes oncológicos e não é possível tratá-los sem uma equipe organizada. Para o convênio, o hospital precisa mostrar resolutividade, provar que ele é capaz de resolver o problema do paciente. A oncologia chama a atenção para isso e as instituições precisam se preparar para esta demanda”, define Petrilli.

O diretor administrativo do IBCC concorda. “Do ponto de vista cirúrgico, o paciente pode estar em qualquer hospital, mas, como o tratamento é especializado, com quimioterapia e radioterapia, o hospital geral acaba perdendo o paciente. Em função disso, estas instituições passaram a se interessar pela especialidade, como forma de manter o paciente da entrada no hospital até a conclusão do tratamento”, analisa Biazzoti.

O papel da indústria

Fotos: Divulgação

De acordo com a IMS Health, consultoria especializada no mercado farmacêutico, o mercado de oncologia atingirá US$ 55 bilhões em 2009 e ultrapassará todas as áreas terapêuticas em valores absolutos de vendas. A consultoria também aponta que hoje há mais produtos de oncologia no pipeline de desenvolvimento das empresas do que de qualquer outra área, com quase 50 novas drogas a serem lançadas nos próximos cinco anos.

A indústria de equipamentos e insumos médico-hospitalares também não fica atrás e vem investindo no desenvolvimento de produtos específicos para a área oncológica, o que já reflete em aumento de vendas. “Registramos um crescimento de 95% nas importações oficiais em radioterapia, o que reflete a redução das importações ilegais, mas também o grande potencial deste mercado”, analisa o diretor da Associação Brasileira dos Importadores de Equipamentos Médico-Hospitalares (Abimed), Reynaldo Goto.

As vendas de equipamentos PET-CT também cresceram após a quebra do monopólio da Comissão Nacional de Energia Nuclear (CNEN) para o fornecimento de FDG. “Mais importante do que o reembolso é garantir um modelo de negócios atrativo para quem investe. Em minha avaliação o que impedia a expansão do PETCT era justamente a falta de FDG para realizar os exames”, diz o diretor.

Goto aposta no crescimento e manutenção da atratividade deste mercado, especialmente no que se refere ao desenvolvimento de biomarcadores mais específicos para cada tipo de câncer e no crescimento da área de genética. “Ainda há um vasto campo para o desenvolvimento. Esta é uma área onde a fronteira da inovação é ampla.”

Mas tamanha inovação também traz problemas. O custo da incorporação tecnológica está entre os assuntos que mais preocupa os gestores de instituições focadas em oncologia. “Houve muito avanço em tecnologia, especialmente no que se refere ao aumento da segurança nas irradiações e ao diagnóstico precoce, mas não podemos aceitar todas as novas tecnologias aleatoriamente. É preciso fazer uma avaliação sensata e constatar se o benefício prometido compensa o custo”, pondera Aristides Maltez. hospital de barretos – Centro cirúrgico deixa prejuízo de US$ 2 milhões por ano

Um hospital focado em oncologia precisa ter mão-de-obra especializada e frequentemente atualizada na luta contra o câncer Carlos Lotfi, do Hospital A.C. Camargo

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Lotfi lembra que há o custo não só da incorporação da nova tecnologia, mas também da atualização das equipes e da manutenção dos equipamentos. “Isso sempre impacta no resultado, por isso, a real necessidade de adquirir um novo produto precisa estar clara.”

Vianna aponta uma tendência que pode mudar a relação dos fornecedores com o sistema de saúde: o compartilhamento de riscos. ‘No Reino Unido, já começam a ser estabelecidos acordos diretamente entre as indústrias farmacêuticas e as fontes pagadoras, para determinar a população elegível, dentro do universo de beneficiários da operadora, para um determinado tipo de tratamento. Esta iniciativa permite provisionar o orçamento e renegociar os preços, caso os custos extrapolem o previsto. É uma forma de a indústria se envolver mais com o sistema de saúde e provar que seus novos medicamentos adicionam valor para pacientes, fontes pagadoras e prestadores de serviços. É uma iniciativa embrionária, mas pode ser uma forma de ampliar o acesso”, conclui o especialista.

Tecnologia nacional O crescimento da demanda por serviços oncológicos e a necessidade de aumentar a sobrevida e qualidade de vida dos pacientes têm levado a indústria de produtos médico-hospitalares a destinar boa parte de seu orçamento às atividades de pesquisa e desenvolvimento.

No Brasil, a FK Biotecnologia, em parceria com a canadense ZBX Corporation, empresa distribuidora dos testes rápidos ZAP, está desenvolvendo uma vacina autóloga contra o câncer de próstata, o sexto tipo mais comum no mundo. “Estamos em fase de estudos no Brasil e no Canadá e finalizando protocolos em quatro hospitais”, revela o CEO Fernando Kreutz.

Para o executivo, a oncologia é o primeiro mercado de interesse das empresas de biotecnologia, à frente da cardiologia e do tratamento de doenças inflamatórias. “Os valores são atrativos e este setor ainda vai se desenvolver por muitos anos. Para se ter uma ideia, o potencial de mercado para vacina de câncer de próstata é de US$ 950 milhões na América do Norte e R$ 30 milhões no Brasil, montante que pode chegar a R$ 100 milhões se incluirmos o SUS”, estima Kreutz.

Os planos do CEO vão mais longe: a ambição é estar presente de forma global com a vacina. “Estamos estudando um processo similar na Europa. A vacina é customizada e sua produção depende de uma rede laboratórios credenciados para a manipulação das células, o que exige um formato de negócios mais específico”, explica.

A empresa também trabalha numa linha de testes para a área de oncologia, que deve começar a ser comercializada em 2010. “Hoje os testes são importados, o que traz a dificuldade do custo. Vamos trabalhar com um teste para medir o PSA in office, mas queremos desenvolver um leitor para consultórios, para que a quantificação seja exata.”

Para o futuro, a empresa, que conta com a Lifemed como acionista e responsável pela comercialização de seus produtos, pretende também investir em imunoterapia. “O conceito de valor agregado da tecnologia superior ao produto é típico da biotecnologia. O Brasil ainda não é visto como um mercado de ponta nesta área, mas com o aumento da qualidade das pesquisas, o que já vem acontecendo, a tendência é que o potencial de mercado se amplie e que o país seja reconhecido, a exemplo do que aconteceu com a política econômica, o que vai ampliar as oportunidades”, conclui.

Com uma avaliação crítica, que incorpore apenas as inovações que tenham benefícios clínicos consistentes, será possível melhorar a qualidade de vida dos pacientes Denizar Vianna, da Medinsight

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04.11.09 16:51:35

Panorama

DESAFIOS CONSTANTES

Tendo que gerir custos altíssimos, vencer barreiras de baixa remuneração e com a crescente demanda, instituições especializadas apostam em inovações para garantir melhores tratamentos, equilibram as contas e não param de investir

No azul Operando sem déficit, o IBCC tem se dedicado aos projetos de ampliação e atualização tecnológica, que tiveram início em 2008 e devem ser concluídos em 2010.

As obras, que resultarão em 178 novos leitos (20 de UTI) e 10 novas salas no centro cirúrgico, vão consumir R$ 14 milhões e os equipamentos e mobiliários estão orçados em R$ 6 milhões.

Os recursos são provenientes de uma linha de financiamento internacional e dos cerca de R$ 400 mil arrecadados por mês com a campanha o Câncer de Mama no Alvo da Moda.

O novo prédio, com cinco andares, também deverá ampliar o volume de atendimentos ao setor privado, o que ajudará a equilibrar as contas do hospital. “Hoje, 80% do nosso atendimento é destinado ao SUS. Queremos chegar à proporção 60/40, permitida pela legislação das entidades filantrópicas, para continuar cobrindo o déficit deixado pela remuneração do SUS e manter os investimentos”, conta o diretor administrativo, Valentim Biazotti.

E se, por um lado, as negociações com as operadoras tenham avançado e a ANS mantenha uma atualização mais ou menos constante do rol de procedimentos, o mesmo não se pode dizer do SUS. “Além da defasagem nos valores dos procedimentos, que estão há muitos anos sem reajuste, a última revisão do SUS para os medicamentos oncológicos tem mais de 10 anos. É incrível o que já surgiu de novo e não foi incluído. Por conta disso, estamos numa grande luta para adquirir um novo acelerador linear e um PET-CT.” Com o governo do Estado de São Paulo, ao menos, houve um acordo para garantir o acesso dos pacientes aos medicamentos mais atuais. “Como os pacientes estavam buscando o direito ao tratamento na Justiça, o governo do Estado criou uma medida administrativa para distribuir o medicamento, sem que o paciente precise recorrer ao Poder Judiciário. O orçamento da saúde tem um tamanho, mas dá para atender a estas necessidades”, avalia Biazotti.

A expectativa agora é que procedimentos como a radioterapia e os exames com a utilização do PET-CT passem a integrar o rol de procedimentos da ANS e a tabela do SUS. Com a remuneração adequada a estes procedimentos, o hospital conseguirá manter seu centro de pesquisa, especializado em câncer de mama e ginecológico, e continuará realizando suas atividades de prevenção e tratamento, que incluem mais de 100 mil consultas e mais de 5 mil cirurgias por ano.

O IBCC em números* • 109.469 consultas • 5.186 cirurgias • 3.834 internações • 15.132 mamografias • 20.274 ultrassons • 9.556 tomografias • 8.832 exames de Medicina Nuclear • 16.648 aplicações de quimioterapia • 44.685 sessões de radioterapia • R$ 400 mil por mês são arrecadados com a campanha “O câncer de mama no alvo da moda” • R$ 20 milhões serão investidos para construir e equipar o novo prédio • 220 leitos terá o hospital após a ampliação • 80% dos atendimentos destinados ao SUS *Dados referentes a 2008, fornecidos pelo hospital

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MACHADO, DO A.C. CAMARGO: Construção de novas unidades em locais onde há demanda por tratamento

Foto: Ricardo Benichio

Em busca de competitividade Embora destine mais de 60% de seus atendimentos ao SUS, o Hospital A.C. Camargo busca sempre cortar custos e manter sua estrutura e corpo clínico atualizados, para ser também competitivo junto às operadoras.

“Nossos atendimentos no setor privado têm que dar bons resultados, para subsidiar o déficit deixado pelo atendimento ao SUS. Precisamos ser competitivos para não fechar as portas”, sentencia o superintendente de Operações, Carlos Lotfi.

Com custos controlados, mas sem perder os investimentos de vista, até o final deste ano, o hospital terá inaugurado mais 45 leitos, ampliado o setor de quimioterapia em 50%, adicionado mais 400 vagas de estacionamento ao seu prédio principal, duplicado a área de Diagnóstico por Imagem e lançado uma unidade avançada de quimioterapia no ABC Paulista.

“Frente às dificuldades do trânsito em São Paulo, estamos procurando evitar o desconforto dos pacientes que são submetidos a terapias prolongadas. Queremos cobrir toda a área metropolitana e aproximar o hospital de onde a necessidade por serviços de oncologia seja premente, por isso, poderemos ter novas unidades no futuro”, revela o CEO, Irlau Machado.

De acordo com o planejamento estratégico do hospital, nos próximos três anos serão investidos R$ 150 milhões em infraestrutura e equipamentos. “Somos muito austeros para avaliar a relação custo-benefício dos novos investimentos. Acreditamos que, embora o câncer seja uma patologia cara, se trabalharmos sem desperdício, vamos conseguir oferecer o melhor tratamento a um custo adequado”, avalia Machado.

Lotfi garante que nada no hospital é comprado sem antes passar pela análise de uma comissão técnica, que estuda a real necessidade de incorporação do produto ou equipamento à luz do conhecimento já sedimentado em pesquisas, muitas das quais, desenvolvidas pelo próprio hospital. “Não podemos ter um aumento dos custos sem que fique comprovada a real vantagem da nova tecnologia.”

As pesquisas acabam também subsidiando as negociações com as operadoras. “Levantamos as evidências para comprovar os benefícios, como sobrevida e qualidade de vida. Trimestralmente, organizamos um fórum com as operadoras para discutir estas novas tecnologias. Com isso, conseguimos avançar, mesmo sem o reconhecimento da ANS para alguns procedimentos”, conta Lotfi.

Como é comum entre os hospitais oncológicos, o A.C. Camargo também busca ampliar sua experiência e poder de argumentação por meio de parcerias com outras instituições, nacionais e internacionais, como o M.D. Anderson, Hospital do Câncer de Barretos e Instituto do Câncer do Estado de São Paulo Octavio Frias de Oliveira (Icesp).

“Geralmente as parcerias começam na área de pesquisa e evoluem para a área assistencial. Assim, as instituições percebem que juntar forças leva a um resultado melhor”, conclui Lotfi.

A.C. Camargo em números * • 276 leitos de internação • 31 leitos de UTI • 12 salas de cirurgia • 13 mil amostras no Banco de Tumores • 65% é o índice de cura para adultos** • 80% é o índice de cura para crianças** • 1.600 funcionários • 403 médicos • 154 alunos na pós-graduação • 94 operadoras de planos de saúde cadastradas • 293.789 atendimentos ambulatoriais • 33.302 aplicações de quimioterapia • 8.381 cirurgias realizadas • 134.389 exames de imagem • 62,9% dos atendimentos destinados ao SUS *Dados de 2008, fornecidos pelo hospital. ** Considerando sobrevida não inferior a cinco anos

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04.11.09 15:44:47

Panorama

Reconhecimento da sociedade Administrado por um leigo, nas palavras do próprio diretor geral, Henrique Prata, que deixou as fazendas de gado para dedicarse ao tratamento e cura do câncer, o Hospital de Câncer de Barretos é reconhecido pelo tratamento humanizado, com tecnologia de ponta, e quase que exclusivamente dedicado ao SUS. “Eu queria que o hospital tivesse um conceito de atendimento de igualdade plena, com o que há de melhor. Por isso, analisamos e implantamos os melhores protocolos, mesmo que não sejam iguais aos que o governo usa. Tenho um acordo com a equipe: vocês estudam e trazem o que há de melhor, como se fosse para alguém da sua família, porque, se um dia um parente de vocês precisar, não vai ter diferença no atendimento.”

Com acompanhantes 24 horas por dia junto aos pacientes, o gestor conseguiu não só garantir o atendimento humanizado, mas também assegurar que o discurso do hospital estava alinhado ao que fazia no dia-a-dia. “Assim, as famílias têm a segurança de que agimos honestamente e não falamos do que não entregamos”, avalia Prata.

O hospital é motivo de orgulho, mas também traz muitos desafios ao seu gestor: com 99,5% do atendimento voltado ao SUS e um déficit mensal de R$ 3,4 milhões, a instituição depende de doações da iniciativa privada para manter as portas abertas.

Mesmo assim, Prata não pensa em abrir a instituição, que é referência para mais de mil municípios, para o atendimento do setor privado. “O hospital é gerido sob uma concepção cristã, com caixa único e dedicação exclusiva, e hoje é o meu projeto de fé. Se eu fosse pensar racionalmente, faria isso para que os mais ricos cobrissem o atendimento dos mais pobres. Meu pai, Paulo Prata, fundador da instituição, também tinha pensado num modelo que destinaria 30% do atendimento aos convênios, mas eu achei que não era justo fazer um prédio para ganhar dinheiro com as doações do povo que estava acreditando e nos ajudando a construir o hospital”, conta o diretor.

Com tamanho déficit e sem abrir mão do atendimento quase que exclusivamente destinado ao SUS, foi preciso provar que o hospital seria capaz de oferecer um atendimento adequado e gerir os parcos recursos de forma responsável para, mais tarde, angariar novos fundos que garantissem as portas abertas. “Eu sabia que, se oferecêssemos o melhor, a sociedade iria reconhecer o serviço e nos ajudaria a cobrir o déficit”.

O que, de fato, aconteceu. Tornaram-se frequentes os shows, leilões de gado e outros eventos para angariar fundos, assim como as doações, suplementações de recursos por parte dos governos federal e estadual e batismos de pavilhões com nome de artistas e políticos.

Com as verbas arrecadadas, o hospital, que está sendo erguido em uma área de 66 mil metros quadrados, já conta com 40 mil m2 de área construída, em 11 pavilhões. “Em dezembro, também vamos inaugurar, em parceria com a Avon, um centro de prevenção inédito na América Latina, que custou US$ 6 milhões e, nos próximos dois anos, em parceria com o Pão de Açúcar, vamos construir um centro de pesquisas, que receberá investimentos de US$ 5 milhões.”

E os planos do pecuarista que deixou as fazendas para dedicar-se ao projeto de vida de seu pai médico não param por aí. “Meu próximo sonho é ter, em cinco anos, uma unidade exclusiva para tratar do câncer infantil, com estrutura de primeiro mundo”, finaliza Prata.

Hospital de Câncer de Barretos em números* • 456.232 atendimentos • 84.305 pacientes • 150 médicos • 1.400 funcionários • 850 internações por mês • 6.000 refeições diárias • 13 alojamentos com capacidade para 650 pessoas (pacientes e acompanhantes) • 6 unidades móveis de prevenção e 240 mil quilômetros percorridos • 1.328 municípios têm o hospital como referência • 11 mil novos casos de câncer diagnosticados • R$ 3,4 milhões é o déficit mensal • 14 mil cabeças de gado leiloadas em benefício do hospital por ano *Dados referentes a 2008, fornecidos pelo hospital

Hospital de Barretos: médicos buscam inovação para trazer melhor tratamento

PRATA, DO HCB: Reconhecimento da sociedade para sanar déficit

Fotos: Divulgação

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06.11.09 10:51:15

PETRILLI, DO GRAAC: SUS só cobre 60% dos gastos da instituição

Foto: Ricardo Benichio

Especializado em crianças Entre os hospitais especializados em oncologia, alguns aprofundam ainda mais suas áreas de especialidades, como é o caso do Graac, que atende exclusivamente crianças e adolescentes.

Com 17 anos de experiência, hoje a instituição atinge índices de cura de 70% e desenvolve 39 estudos clínicos e 10 genéticos, além de manter um banco de dados com pacientes sobre pesquisas e descobertas do osteossarcoma, responsável por 7% dos casos de câncer infantil.

A especialização em câncer infantil e o atendimento quase que totalmente dedicado ao SUS (95%) trazem desafios na hora de gerir os recursos. “Uma criança com câncer passa pelo menos um ano em tratamento e, de tudo o que fazemos, o SUS cobre apenas 60% do que gastamos. Os 5% dos atendimentos destinados aos convênios cobrem 20% dos gastos e o restante buscamos com doações”, explica o superintendente geral, Sérgio Petrilli.

Apesar do déficit, o hospital não pensa em ampliar os atendimentos aos pacientes particulares. “Sempre estamos com uma taxa de ocupação alta e teríamos que segurar a fila de pacientes do SUS, caso adotássemos esta alternativa. Esta não é nossa filosofia, por isso, buscamos recursos na sociedade para continuar com as portas abertas”, conta.

Com o apoio da iniciativa privada, o hospital mantém a Casa Ronald McDonald, para abrigar os familiares dos pacientes que não moram em São Paulo (40%) e os pacientes que não precisam de internação. “Seguindo os conceitos de humanização, optamos por não realizar internações por causas sociais. Na Casa Ronald, o paciente fica próximo do hospital, mas não está internado. Isso diminui o impacto do tratamento.”

A visão multidisciplinar e humanizada também busca reintegrar o paciente na sociedade, por meio da Clínica Multidisciplinar de Atendimento aos Pacientes Fora de Tratamento (CforT), do Projeto Profissionalizante e da Escola Móvel, que permite à criança seguir a grade curricular de sua escola enquanto estiver internada. Para aprimorar este último projeto, o Graac investe na formação de profissionais especializados em pedagogia hospitalar, para que atuem em classes hospitalares dentro da rede pública ou em projetos de hospitais.

Com a demanda crescente, o hospital trabalha em um plano de expansão. “Em 2010, vamos começar a construir um novo prédio, que dobrará a capacidade do hospital, passando de 30 para 60 leitos”, revela Petrilli.

Parte dos recursos já está em caixa e o restante virá das vendas da revista Sorria, do Fundo Municipal dos Direitos da Criança e do Adolescente (Fumcad) – que permite que as empresas doem seus impostos de renda ao projeto, das contribuições feitas por pessoas físicas e das parcerias já consolidadas com empresas de diversos setores.

GRAACC em números • 19.562 consultas médicas por ano • 8.768 aplicações de quimioterapia por ano • 868 internações por ano • 36 transplantes de medula óssea por ano • 226 novos casos por ano • 1.367 cirurgias por ano • 82% é a taxa de ocupação • 70% é o índice médio de cura • R$ 40 milhões é o orçamento de 2009 • 60% do valor do tratamento é custeado pelo SUS • 40% do valor do tratamento é o quanto o GRAAC precisa subsidiar dos atendimentos realizados pelo SUS • 95% dos pacientes vindos do SUS • 40% dos pacientes não moram em São Paulo • 39 estudos clínicos em andamento • 30 apartamentos na casa de apoio

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06.11.09 10:52:39

Gestão Administrativa

Gestão Financeira Hospitais Referência é um estudo que visa promover e divulgar as boas práticas de gestão desenvolvidas pelos hospitais públicos, privados e filantrópicos.

Aguarde a publicação do estudo em dezembro.

Hospitais Referência é uma edição especial da revista Saúde Business.

Se você ainda não é assinante, cadastre-se para recebê-la gratuitamente: www.saudebusiness.com.br/assinar

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Melhores Práticas

Foto: Benedito

Valvoplastia percutânea com balão

Dr. Tiago Porto Di Nucci Coordenador do Serviço de Hemodinâmica e Cardiologia Intervencionista Hospital e Maternidade Celso Pierro– PUC-Campinas

A valvoplastia percutânea com balão, de uma forma bastante generalizada, consiste em dilatar uma da valvas do coração que encontra-se obstruída, dificultando a passagem de sangue. É um procedimento invasivo, pois consiste em uma técnica que exige um acesso vascular venoso ou arterial, com elevadas taxas de sucesso e baixíssimos índices de complicações como morbi-mortalidade.

Tecnicamente, este é um procedimento asséptico, podendo ser realizado sob anestesia local, mas preferencialmente sob anestesia geral, sob monitorização cardioscópica, pressórica invasiva e oximétrica. Habitualmente é realizado na sala de Hemodinâmica, embora em raros casos de recém-nascidos instáveis possa ser realizado à beira do leito, com auxílio da ecocardiografia. Consiste em introduzir um cateter balão através da veia ou da artéria e conduzi-lo, orientado por uma corda-guia rígida, até o local na qual a válvula encontra-se estenótica (apertada). Uma vez posicionado, este cateter balão é insuf lado quantas vezes forem necessárias, até que se consiga o alívio da obstrução. Verificado o sucesso da intervenção, medido pelos níveis pressóricos, o cateter balão e a corda-guia são retirados e ocluída a via de acesso.

Suas indicações são amplas, uma vez que obstruções valvares podem acometer recém-nascidos, crianças, adultos e idosos. Os casos, desde que bem avaliados previamente e realizados por mãos experientes, costumam ter altos índices de sucesso imediato, com manutenção dos resultados a médio e longo prazo, equiparando-se a resultados cirúrgicos. Como a faixa etária de acometimento destas obstruções é muito ampla, existe disponível no mercado uma grande variedade de tamanhos de balões para realização do procedimento.

Uma grande vantagem da valvoplastia com balão é o tempo de procedimento e recuperação. Casos bem selecionados e eletivos costumam ser realizados rapidamente na sala de Hemodinâmica e encaminhados à Unidade de Terapia Intensiva ou Unidade Coronária. Habitualmente, ficam hospitalizados até o dia seguinte e recebem alta hospitalar, desde que bem clinicamente, com os controles laboratoriais, radiológicos e eletrocardiográficos adequados. Comparativamente à cirurgia, este procedimento tem um pós-operatório infinitamente menos traumático, com menor tempo de hospitalização, menor risco de complicações e menor incidência de dor causada pela incisão cirúrgica; além disso, exclui-se os riscos associados à circulação extracorporea.

Como a área de intervenção percutânea vem desenvolvendo-se de forma muito rápida, hoje em dia temos disponíveis instrumentais muito mais refinados e de mais fácil manipulação, o que eleva ainda mais a taxa de sucesso e, principalmente, reduz o índice de complicação.

Atualmente estão sendo desenvolvidas e melhoradas próteses para serem implantadas via percutânea sobre a valva aórtica (principalmente no idoso) quando encontra-se muito degenerada. Este procedimento ainda é indicado para casos em que exista uma contra-indicação cirúrgica, sendo realizados em apenas alguns centros e com taxa de sucesso bastante satisfatória. Além disso, alguns centros vêm desenvolvendo salas híbridas, onde as equipes de Hemodinâmica e de Cirurgia Cardíaca atuam de forma conjunta para abordagem de cardiopatias complexas, oferecendo uma melhor abordagem terapêutica percutânea e cirúrgica, com menos risco ao paciente.

Comparativamente à cirurgia , este procedimento tem um pós-operatório infinitamente menos traumático, com menor tempo de hospitalização, menor risco de complicações e menor incidência de dor

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S a ú d e B u s i n e ss S c h o o l Os melhores conceitos e práticas de gestão, marketing e vendas aplicados à sua empresa

Módulo 11

Planejamento

de vendas indiretas

© 2008, ADVANCE Marketing Ltda.

Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/98.

Nenhuma parte desse livro, sem autorização prévia e por escrito da ADVANCE Marketing, poderá ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros.

Este caderno pode ser destacado

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Introdução COM O OBJETIVO DE APOIAR A PROFISSIONALIZAÇÃO E O DESENVOLVIMENTO DO SETOR, A UNIDADE SETORES E NEGÓCIOS/ SAÚDE DA IT MÍDIA TRAZ MAIS ESTA NOVIDADE PARA VOCÊ.

O projeto Saúde Business School é uma iniciativa da revista Fornecedores

planejamento de negócios, com base no conteúdo

Hospitalares em parceria com a Advance Marketing, empresa de treinamento

apresentado, terão a oportunidade de apresentar suas

e consultoria em gestão, vendas e marketing. O

propostas a um fundo de investimentos, na busca por

objetivo é prover às empresas do setor de saúde um

aporte de capital.

conteúdo aprofundado sobre gestão de negócios,

Além do conteúdo veiculado na versão impressa

elaborado por especialistas renomados no assunto e

da Fornecedores Hospitalares, os participantes

composto de apresentação teórica, caso de sucesso

podem acessar o hotsite da Saúde Business

e material prático de apoio, de forma a contribuir

School

para a profissionalização da companhia.

br/businessschool. No site, está disponível

Desenvolvido em 12 módulos, o projeto segue de

para download o material prático, além de

janeiro a dezembro de 2009, publicado mensalmente

informações sobre cada fase do projeto, acesso

na Fornecedores Hospitalares. Ao final do ano, as

aos módulos já publicados e indicações de

empresas que participarem de todo o processo de formação e concluírem o seu

no

endereço

www.revistafh.com.

leituras complementares.

O projeto envolve os seguintes temas: Módulo 1 – Empreendedorismo em sete passos Módulo 2 – Planejamento Estratégico Módulo 3 – Planejamento de Recursos Humanos Módulo 4 – Planejamento de Marketing Módulo 5 – Planejamento e Controles Financeiros Módulo 6 – Planejamento e Gestão de Vendas Módulo 7 – Organização Empresarial Módulo 8 – Sete passos do Gerenciamento de Projetos Módulo 9 – Sete passos para a Tranquilidade Jurídica Módulo 10 – Fusão, Aquisição e Alianças Estratégicas Módulo 11 – Planejamento de vendas indiretas Módulo 12 – Plano de Negócios e busca de capital para crescimento

M Ó DU L O 11 PLANEJAMENTO DE VENDAS INDIRETAS EM SETE PASSOS: Passo 1 – Definição dos objetivos e Gap Analysis Passo 2 – Estrutura de atendimento aos representantes Passo 3 – Definição de Categorias, direitos e deveres Passo 4 – Registro de Oportunidades e Geração de Leads Passo 5 – Preparando-se para ir ao mercado Passo 6 – Desenvolvimento e gestão dos representantes Passo 7 – Programas de Certificação e apoio ao representante

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P l a n e j a m e n t o d e V e n d a s I n d i r e ta s Por Gustavo De Martini

Trabalho com canais e vendas indiretas desde 1994 e minha primeira experiência foi como distribuidor de Tecnologia da Informação. Nos últimos anos passei a trabalhar, também, para o mercado de Saúde e traço aqui um paralelo entre os dois mercados e aprendizados que podemos levar de um para o outro.

Um dos pontos fundamentais em qualquer mercado é o desenvolvimento e gerenciamento do relacionamento entre os fornecedores e clientes. Entre os vários atores deste mercado, podemos destacar os Hospitais, Clínicas, Farmácias e Operadoras, cada qual com sua particularidade desde a estrutura de aquisição de insumos até a periodicidade e volume.

Portanto, para traçar um plano de distribuição e vendas que possa ser efetivo, é necessário ter clareza quanto a estas variáveis, possibilitando o desenho de uma estratégia adequada para cada situação.

Outro aspecto importante é a seleção e utilização de Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) como plataforma de suporte a estas estratégias.

No setor da Saúde, a distribuição de produtos se caracteriza pelo modelo de venda direta, com algumas exceções.

Um exemplo é a distribuição de material importado que requer dos distribuidores a importação e estocagem, além do gerenciamento dos diversos processos de vendas.

Em outros mercados mais novos, o papel dos canais ou representantes indiretos tem uma importância estratégica diferenciada, como é o caso do mercado de Tecnologia da Informação.

Claro que o modelo de vendas indiretas encontra seus desafios, pois demanda um planejamento e gerenciamento nada triviais.

Por outro lado, o modelo de vendas diretas apresenta um alto custo e, em vários casos, com baixa eficiência ou cobertura.

Também quando se fala em vendas indiretas, uma das crenças é que basta treinar um determinado número de canais ou representantes e pressioná-los para que os resultados aconteçam.

A experiência mostrou que esta “estratégia” é uma falácia – inclusive em mercados maduros, como o norte-americano de TI. O sucesso de qualquer operação de vendas indiretas depende de um claro entendimento de vários aspectos, entre eles, a cultura local, o perfil do produto oferecido e em que estágio do “Ciclo de Adoção de Tecnologia” se encontra.

Boa parte das empresas que tentam implementar vendas indiretas ignora as premências e necessidades dos representantes ou parceiros, tais como uma equação coerente de margem ou comissão, ticket médio, esforço e ciclo de vendas.

Mais uma variável nesta equação é a venda de produtos de alto valor agregado que implicam em um ciclo de vendas longo e produtos que requerem conhecimento específico. Este desafio é agravado pelo fato de que o representante pode não ter o perfil necessário e, em geral, está premiado pela comissão do fim do mês, fazendo com que seu foco seja em processos rápidos e vendas de curto prazo.

O perfil de atuação do representante, penetração no mercado-alvo, background e estrutura técnica, dificilmente recebem a devida atenção.

O mercado está cada vez mais competitivo e, mais do que nunca, um Plano de Vendas Indiretas tem um papel fundamental na estratégia das empresas e, só um plano transparente, coerente e que efetivamente desenvolva os parceiros, tem chance de sucesso.

Este guia tem por objetivo estruturar de maneira lógica e coerente a coluna cervical de um Plano de Vendas Indiretas, abordando as principais etapas na implementação de uma estratégia eficaz.

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PLANEJAMENTO DE VENDAS INDIRETAS EM SETE PASSOS: Passo 1 – Definição dos objetivos e Gap Analysis Somente a partir de uma visão clara da posição atual da empresa e de onde ela quer chegar em termos de market share, receita e crescimento, e como os concorrentes estão posicionados e atuando, é que se pode contextualizar um Plano de Vendas Indiretas. Muitas empresas não têm um objetivo claro, tangível e com tempos definidos, o que dificulta a implementação de qualquer plano.

Uma vez definido o objetivo, o mercado-alvo, a distribuição geográfica, a distribuição por perfis de clientes e respectivas projeções de vendas, pode-se definir o número ideal de representantes indiretos. Em segundo lugar, é importante precisar o perfil ideal destes representantes tendo em conta a penetração e o histórico no mercado-alvo estabelecido.

Com estes objetivos claramente identificados, faz-se uma análise pragmática da posição atual da empresa, por exemplo, quantos vendedores e representantes ela já possui, como estão distribuídos e seus respectivos perfis. Confrontando-se as duas posições, a atual e a ideal, se evidenciam os “gaps”, ou seja, os elementos faltantes, seja em número de representantes, distribuição ou perfil.

A análise destes “gaps” se desdobra num plano de ação de recrutamento, seleção e treinamento dos representantes estruturando, assim, uma força eficaz de vendas indiretas.

Passo 2 – Estrutura de atendimento aos representantes Para poder implementar o Plano de Vendas Indiretas é fundamental que a empresa esteja preparada tanto estruturalmente, como culturalmente. Muitos casos de insucesso se devem a falta de uma estrutura de atendimento e desenvolvimento de parceiros, ao despreparo dos Gerentes de Vendas Indiretas e as dificuldades operacionais do próprio fornecedor.

Empresas que têm modelos mistos de vendas direta e indireta, onde historicamente a primeira é mais expressiva, encontram grande dificuldade de trabalhar com representantes uma vez que os processos são totalmente distintos.

Então, além de ter uma estrutura adequada de gerenciamento, com carteiras de clientes bem divididas, com profissionais preparados e apoiados em planos de ação bem definidos, o fornecedor deve fazer um trabalho de conscientização, em todas as áreas, evidenciando a importância dos representantes em sua estratégia global.

O gerente de vendas indiretas deve ser o interlocutor entre os representantes e o fornecedor, concentrando a comunicação e agindo, também, como facilitador.

Experiências de estruturas matriciais de atendimento ao representante se demonstram menos eficazes, além de gerar conflitos, faz com que os representantes se sintam mal atendidos.

A definição das carteiras e metas dos gerentes de vendas indiretas pode obedecer a diferentes critérios, de acordo com as soluções oferecidas e comportamento do mercado-alvo.

Passo 3 – Definição de Categorias, direitos e deveres Dentro da filosofia de assegurar transparência e coerência no tratamento aos representantes, um passo importante é estabelecer diferentes categorias para diferentes perfis de atuação. Dependendo do perfil do mercado no qual o representante tem melhor penetração, os critérios mais comuns para se classificar representantes são: • Nível de compromisso com o fornecedor: exclusividade, investimentos, etc.; • Potencial de desenvolvimento do mercado em que atua; • Nível de especialização (material médico, medicamentos, equipamentos de SADT, etc); • Volume de vendas: atingir metas, crescimento, acuracidade no forecast, etc.

Podem ser estabelecidas categorias baseadas nestes critérios, oferecendose diferentes benefícios. Esta classificação pode receber diferentes nomenclaturas que devem refletir de maneira clara quais são as superiores, por exemplo: • Representante Diamante • Representante Ouro • Representante Prata O importante é que, além da definição destes critérios, os mesmo sejam comunicados de maneira eficiente, sempre obedecidos e, não menos importante, que sirvam de estímulo para que o representante deseje subir de nível.

Portanto, o reconhecimento público das categorias se torna um status para o representante, que passa a usá-lo como ferramenta de diferenciação.

Da mesma maneira com que as exigências devem ser claras, os benefícios também devem ser muito diferenciados por categoria. Um erro comum de fornecedores é oferecerem benefícios pouco relevantes o que não estimula os parceiros e tem um ônus operacional desnecessário.

As principais famílias de benefícios são: • Comissões diferenciadas (tabelas por categoria) • Treinamento e capacitação • Oferta de amostras sem custos • Fundos de marketing • Divulgação no site e material do fornecedor • Acesso a leads qualificados É importante que a empresa esteja preparada operacionalmente para implementar, acompanhar e divulgar estes resultados, garantindo que seus representantes recebam e valorizem todos os benefícios.

Alguns exemplos de critérios de agrupamento de representantes para definição de carteiras: • Especialização • Geografia • Categoria (de acordo com o volume médio de vendas) O importante é identificar as áreas de similaridade, otimizando o tempo e o esforço dos gerentes de vendas indiretas. Um ponto crítico na eficiência deste processo é a escolha adequada de quais representantes são mais expressivos em termos de vendas reais ou potenciais, para garantir o suporte adequado aos mesmos.

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Passo 4 – Registro de Oportunidades e Geração de Leads Por ser um mercado muito competitivo, onde a guerra de preços se estabelece com frequência, um dos pontos mais críticos numa iniciativa de vendas indiretas é a gestão de conflitos. Isso fica claro quando temos mais de um representante trabalhando um mesmo cliente final . Se não existirem regras claras para a definição de qual representante será apoiado, seguramente não haverá confiança no fornecedor.

O pior, para todos, é que se entre numa guerra de preços entre os próprios representantes que, além de diminuir as margens dos fornecedores, se desestimulam a oferecer produtos que implique em maior esforço de venda.

Isto é ruim, também, para o cliente final, pois a qualidade do atendimento poderá ser comprometida na medida em que o negócio não remunere, de maneira adequada, o representante que o atende.

Para minimizar este problema, um recurso amplamente utilizado em outros mercados é o “Registro de Oportunidades”.

Este registro deve ser enviado pelo representante ao fornecedor, trazendo detalhes do cliente prospectado (dados cadastrais), pontos de contato, descrição do projeto, necessidades do cliente e eventuais concorrentes do fornecedor.

Idealmente, o registro deve ser via web, com acesso seguro aos representantes e a resposta quanto à aprovação ou não desta oportunidade deve ser confirmada, dentro de 24 horas úteis. É importante ressaltar que esta ferramenta não resolve todos os problemas, pois existem diversos aspectos que podem impactar numa decisão como, por exemplo, a preferência do próprio cliente que deve ser soberana em qualquer situação.

Entretanto, só a coerência da gestão de oportunidades se refletirá na confiança e comprometimento dos representantes.

Um dos benefícios mais valorizados pelos vendedores indiretos são os leads, ou clientes que estejam potencialmente interessados em adquirir os produtos do fornecedor e que entraram em contato diretamente com o mesmo.

Para que este processo tenha êxito é importante qualificar e distribuir os leads, obedecendo a critérios muito claros para não criar um mal-estar entre os representantes. O acompanhamento durante o desenvolvimento destas oportunidades também necessita ser criteriosa, não são poucos os casos de representantes que não dão seqüência adequada a estes casos.

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Passo 5 – Preparando-se para ir ao mercado Existem diversas etapas que devem ser observadas antes que a empresa anuncie seu plano e saia em busca de novos representantes.

A política comercial é a base de um bom relacionamento, estabelecendo regras claras que deverão sempre ser seguidas. As comissões devem obedecer aos critérios estabelecidos tais como a classificação dos representantes, assim como todo e qualquer programa de incentivo a vendas como os prêmios em dinheiro ou viagens, por exemplo.

Todo o material de marketing para divulgação do plano dos produtos e de apoio ao representante deve estar prontos, bem estruturados e com acesso fácil via web.

Uma estratégia de divulgação para a imprensa, incluindo press-releases, coletivas e entrevistas, deve estar bem montada, preferencialmente, com apoio de uma assessoria de imprensa.

O Plano de Vendas Indiretas também deve contemplar as estratégias dirigidas tanto ao representante quanto ao usuário final maximizando a geração de demanda e facilitando o trabalho de entrada em novos mercados.

Eventuais ações de marketing devem ser coerentes a esta estratégia e divulgadas com antecedência aos representantes.

Pa s s o 6 – D e s e n v o lv i m e n t o e gestão dos r e p r e s e n ta n t e s Conforme indicado anteriormente, outro erro comum e fatal em diversas iniciativas de vendas indiretas no mercado é a tentativa de gerir o representante apenas através de pressão. Ao invés de conquistar o apoio destes representantes, certos fornecedores se colocam na posição de cobrança ao invés de oferecer apoio efetivo. Ferramentas de acompanhamento e análise dos negócios do representante, Pipeline e Forecast, são importantes mas, de longe, não são suficientes.

O representante, num primeiro momento, pode não ter toda a competência na linha de produtos que o fornecedor oferece, portanto, além dos programas de treinamento e certificação que serão abordados no passo sete, é importante que os gestores de vendas indiretas estabeleçam outro nível de relacionamento com seus representantes, apoiando fortemente o fechamento dos primeiros negócios.

Os gestores devem conhecer bem seus representantes, em termos do mercado de atuação, seus principais clientes e foco, como as diversas receitas e margens contribuem em seu negócio e qual a importância do fornecedor para este representante.

A partir da análise destas informações, os gestores podem estabelecer um relacionamento muito mais eficaz com os representantes, propondo-se planos de ação viáveis, com resultados tangíveis para todos.

Os fornecedores devem estar muito atentos não apenas quanto ao preparo técnicocomercial do representante, mas quanto à sua gestão. Muitos representantes, ainda que não sejam oportunistas, acabam por desaparecer graças a uma gestão inadequada de seus recursos e isso pode custar muito tempo e dinheiro para o fornecedor, por esta razão, vários já estão investindo em ferramentas, tais como o apoio em planejamento e gestão financeira.

Para uma gestão adequada dos representantes, recomenda-se que as carteiras sejam distribuídas de acordo com o perfil dos produtos (SADT, medicamentos, leitos, macas, aparelhos de tomografia, equipamentos para centros cirúrgicos, etc.) seja por geografia ou por perfil de clientes, preparando os gestores para esta atuação e não sobrecarregando os mesmos com um número muito grande de representantes.

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Passo 7 – Programas de Certificação e apoio ao representante O Plano de Vendas Indiretas implica na formalização dos vários processos entre o fornecedor e seus representantes, inclusive com um plano de Certificação que deve ser exigido de acordo com a complexidade do produto oferecido. Esta certificação pode também estar atrelada a classificação do representante, em outras palavras, quanto mais alta a categoria, maior a exigência de treinamentos e certificações.

Ao contrário do que muitos imaginam, em diversos casos, os representantes com maior classificação têm um portfólio de ofertas mais limitado, ou seja, estes representantes tendem a ser mais focados em determinados mercados, com melhores resultados.

Portanto, esta exigência deve ser qualitativa e não apenas quantitativa. Pode-se exigir a certificação do representante, porém não necessariamente em todas as soluções oferecidas pelo fornecedor.

Como isso depende do perfil e portfólio do fornecedor, não existe uma regra definida e isso deve ser cuidadosamente estudado para que o representante não se desestimule a se certificar nem tampouco deixe de ter o preparo necessário para desenvolver o mercado.

No entanto, um ponto deve ser reforçado, um representante não anda sozinho, se tornando independente de uma hora para outra, este processo leva tempo e o fornecedor deve se preparar para apoiá-lo através de ferramentas via web de suporte à venda ou técnico, entre outros.

Novamente, o papel do gestor de vendas indiretas do fornecedor é chave, pois esta pessoa deve apoiar não só o desenvolvimento destes representantes, como também o desenvolvimento dos negócios mais importantes dos mesmos.

Considerações Finais Estes são os passos mais fundamentais e básicos de um Plano de Vendas Indiretas, contudo, ele pode ganhar mais profundidade e abrangência de acordo com as necessidades e momentos de cada fornecedor. Entretanto, tão importante quando um Plano de Vendas Indiretas bem estruturado, a gestão destes representantes é que pode fazer um plano ter sucesso ou fracassar.

Empresas com burocracia excessiva, com um modelo confuso de vendas diretas e indiretas ou que não têm sucesso em disseminar a cultura por toda a organização, terão grandes desafios. Assim como, se qualquer destes sete pilares não estiver muito sólido, toda esta construção estará ameaçada.

Como qualquer planejamento, o Plano de Vendas Indiretas deve estar apoiado num cronograma detalhado de implementação, orçamento definido e distribuição das atividades dentro da estrutura da empresa. Recomenda-se, ainda a utilização de Indicadores de Desempenho para monitorar os resultados e uma revisão anual tanto do plano, quanto a classificação dos representantes.

Só uma gestão profissional, sem tratamentos especiais ou exceções é que demonstram coerência e ganham a confiança dos representantes.

E, finalmente, lembrar que esta iniciativa não é mutuamente exclusiva a outras tais como investimentos de marketing mas, sim, uma estratégia comercial que pode trazer excelentes resultados, desde que muito bem planejada e implementada.

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Caso de sucesso Distribuição como estratégia competitiva Treinamento, monitoração de produtos e relacionamento com a rede concessionária estão entre as ações da KTK

Thaia Duó – tduo@itmidia.com.br Dois problemas para serem resolvidos: o atendimento hospitalar e o abastecimento de ambulâncias. Um é considerado complexo, outro nem tanto. Mas independentemente do produto, a distribuição sempre é feita por meio de concessionárias espalhadas em todos estados brasileiros.

Essa é a filosofia adotada pela KTK (antiga K. Takaoka) ao optar por fazer as instalações e entregas de seus produtos por meio de revendas para garantir qualidade de serviço.

A atividade de planejamento e organização da distribuição física da empresa é realizada por uma equipe de sete profissionais internos, enquanto o mercado é atendido pelas concessionárias. “Algumas regiões foram contempladas com mais de um representante, tudo depende da logística da área”, explica o diretor geral da KTK, Sammy Roger Ewald.

No caso do atendimento hospitalar, a empresa permite que a concessionária também se envolva com a unidade a ser atendida, embora o processo de fazer o produto sair e chegar até os hospitais seja realizado dentro da empresa. Já o abastecimento de ambulâncias é uma ação complexa, pois exige que a empresa chegue junto com o veículo no local agendado. “Essa é uma operação logística exigida com frequência. Nessa operação, é preciso instalar as ambulâncias em cada prefeitura solicitante e, ainda, além do acompanhamento, tem que ter uma pessoa especializada para fazer o treinamento do operador do veículo”, comenta. Nesse caso, todo o controle e a logística também são realizados internamente.

Vários detalhes são validados na hora da entrega dos produtos, como por exemplo, o relacionamento com o cliente. É por meio deste contato que a KTK tem a garantia da entrega e da qualidade. “Essa certeza é muito importante, porque nós mexemos com equipamentos que têm a ver com a vida humana. Além disso, é preciso fortalecer o relacionamento para dar continuidade ao abastecimento de peças que esse serviço possa necessitar.”

Outro processo considerado importante para a empresa é o acompanhamento de toda a base instalada. Alguns dos equipamentos fornecidos pela KTK têm um determinado tempo de vida, e o monitoramento destas peças faz parte da estratégia da empresa para garantir o reabastecimento e substituição do produto.

Estar descentralizado é considerado uma vantagem por Ewald, uma vez que essa posição permite que a revenda ajude em todo o processo de controle. “Essa fiscalização é registrada de forma centralizada, mas a execução não”, conta o executivo ao citar que essa atividade tem sido uma das fortalezas competitivas da empresa frente ao mercado internacional.

Todo esse processo de planejamento de distribuição foi desenvolvido junto com a história da empresa. “É o nosso jeito de ser. Não precisamos comprar pacotes de tecnologia e mesmo assim no aspecto de logística temos uma precisão muito grande”, avalia.

Para este ano, a KTK prevê um faturamento de R$ 52 milhões, já a margem Ebitda da empresa é de aproximadamente 20%. Em 2010, estima-se faturar R$ 65 milhões.

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Sobre os Autores Dagoberto Hajjar

Sistemas de Informação e Telecomunicações.

negócio”, “Planos de Negócios que dão

Trabalhou 10 anos no Citibank em diversas

Atuou

Telecom,

certo”, “Empreendedorismo na Prática”,

funções de tecnologia e de negócios, 2 anos no

Dualtec, CTBC e em diversas empresas de

“Empreendedorismo, transformando ideias

Banco ABN-AMRO, e, 10 anos na Microsoft

VoIP. Certificado PMP pelo PMI. Mestre em

em negócios”, “Planejando incubadoras

exercendo, entre outros, as atividades de Diretor

Economia pela FGV/SP e professor da PUC/SP.

de

na

Procomp,

Brasil

empresas”

e

“Empreendedorismo

Corporativo”, tendo sido, este último, finalista

de Internet, Diretor de Marketing, e Diretor de Estratégia. Atualmente, é Diretor Presidente da

Dr. Henrique França

do prêmio Jabuti 2004. Detalhes em www.

Advance Marketing.

É formado pela Pontifícia Universidade

josedornelas.com.

Católica de São Paulo (PUC/SP), com

Soraia Barbi

especialização em finanças na Fundação

Ruy Moura

Soraia tem mais de 20 anos de experiência na

Getúlio Vargas (EASP/FGV); com curso de

Possui

área de eficiência em processos empresariais

Mestrado (LL.M) pela Boston University, EUA.

empresarial, dos quais 12

tendo atuado por vários anos como principal

Atou como consultor jurídico de empresas de

como consultor em planejamento estratégico,

executiva de uma empresa de desenvolvimento

diversos setores, incluído software, financeiro

engenharia financeira, operações de fusões &

de sistemas e serviços Internet, acumulando

e comercial e autor de artigos publicados em

aquisições. Foi também diretor de diversas

grande conhecimento em gestão empresarial

jornais no Brasil e Revistas especializadas

empresas nacionais e multinacionais nas áreas

e gerenciamento de projetos. Nos últimos 4

no exterior como Journal of Science &

de comércio exterior,

anos tem atuado como consultora sênior da

Technology Law, 1998 (“Legal Aspects of

e tecnologia da informação. Anteriormente,

ADVANCE Marketing.

Internet Securities Transactions”).

trabalhou no governo federal, em diversos

mais de 27

anos de experiência anos atuando

infraestrutura, energia

cargos de direção e assessoramento na área

Formada em administração de empresas (FAAP)

Prof. Dr. José Dornelas

econômica. Administrador com Pós-graduação

É um dos maiores especialistas nacionais

em Engenharia Econômica pela Universidade

Fernando C. Barbi

em empreendedorismo e plano de negócios,

do DF - Brasília. Atualmente, é Diretor da

Fernando é Gerente de Projetos especializado

autor de 6 best-sellers pela editora Campus:

Acquisitions Consultoria Empresarial Ltda.

em TI com 18 anos de experiência nas áreas de

“Como conseguir investimentos para o seu

(http://www.acquisitions.com.br)

com pós-graduação em marketing (ESPM).

S o b r e a A d va n c e M a r k e t i n g A ADVANCE Marketing é uma empresa

Oferecemos ao mercado treinamento e

de treinamento e consultoria em gestão,

consultoria nas áreas de:

vendas e marketing. Nossa missão é maximizar a performance das empresas

• Plano estratégico e plano de gestão empresarial

através de consultoria em áreas vitais,

• Empreendedorismo e Plano de Negócios

desta forma, fortalecendo e tornando o

• Planejamento de marketing e canal

canal de vendas e distribuição melhor

• Atividades de marketing e geração de demanda

preparado para competir. Para isso,

• Planejamento de recursos humanos, motivação e remuneração

contamos com uma grande rede de

• Vendas - capacitação da equipe de vendas utilizando metodologias como Solution Selling, Target

profissionais e escritórios em São

Account Selling, SPIN Selling, Value Selling e Strategic Selling

Paulo, Miami, Califórnia, México,

• Tele-vendas – eficiência máxima em atendimento e vendas por telefone

Argentina e Nova Zelândia. Fazem

• Liderança e Coaching – treinamento de liderança para gestores

parte do nosso portfolio de clientes empresas como Microsoft, Oracle,

Adicionalmente, oferecemos serviços nas áreas:

IBM, Intel, Progress, Avaya, Cisco,

• Pesquisas de mercado

Symantec, Serasa, Bematech e mais de

• Atividades de marketing e geração de demanda

500 outras companhias.

• Geração e acompanhamento de oportunidades

ADVANCE Marketing Ltda.

Rua Afonso Brás 473 – 1º andar 04511-011 Vila Nova Conceição São Paulo / SP – Brasil Telefone: +55-11-3044-0867 Email: advance@advancemarketing.com.br Web-site: www.advancemarketing.com.br

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04.11.09 16:03:43

Ace sse o m at e r i a l c o m p l e m e n ta r e m w w w. r e v i s ta f h . c o m . b r / b us i n esss c h o o l

Saúde business school

Saúde Business School é uma iniciativa da IT Mídia, em parceria com a Advance Marketing.

Todos os direitos reservados.

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04.11.09 16:04:01

o ã ç a u d a r G s ó P o l i m

a C o ã S

alho b a r de t

do erca m vida no à a ç o t n nais o fere spei i i e s d r s az a e no profi F s a ) c e i r ( t elho na é s m o c s o iore o F r d e ) t o l n ( u a vas urríc i c t a o rn ( )N alte s a s oda T ) (

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Espaço Jurídico

Foto: Divulgação

Irregularidades da nova lei do mandado de segurança

Rodrigo Alberto Correia da Silva é sócio do escritório Correia da Silva Advogados, presidente dos Comitês de Saúde da Câmara Britânica de Comércio (BRITCHAM) e da Câmara Americana de Comércio (AMCHAM), advogado de diversas associações de classe e empresas de produtos e serviços de saúde e Mestre em Direito pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP) e autor do livro “Regulamentação Econômica da Saúde” rodrigo@correiadasilva.com. br

O mandado de segurança sofreu recentes mudanças. A nova Lei do Mandado de Segurança (Lei 12.016/2009) terá efeito imediato sobre os processos em curso no país. Além disso, tem dispositivos de grande impacto na eficiência dos direitos materiais dos cidadãos e empresas contra a atuação abusiva de servidores públicos que representam e agem em nome do Estado.

Conforme a nova lei, “não cabe mandado de segurança contra atos de gestão comercial” em empresas públicas, sociedades de economia mista ou concessionárias de serviço público. A jurisprudência já vinha entendendo que certos atos relacionados à operação destas pessoas jurídicas não poderiam ser desafiados por mandado de segurança, pois não se tratava de atos de império ou praticados em exercício de função delegada. E, portanto, dentro do regime privado que deve se aplicar a tais empresas.

Contudo, tais decisões eram muitas vezes decorrentes da necessidade de manutenção da viabilidade destas pessoas jurídicas, como, por exemplo, para evitar a enxurrada de mandados de segurança contra cortes de água, luz, gás, e não da fundamentação explicitada nas decisões judiciais. Vínhamos presenciando a maleabilidade nos critérios de cabimento do mandado de segurança, dosada pelo Judiciário, conforme as demandas da realidade.

As compras realizadas pelas sociedades de economia mista e empresas públicas são regulamentadas pela Lei de Licitações, ou no mínimo por seus princípios, e a jurisprudência vem reiteradamente entendendo que contra atos ilegais nestes procedimentos de compras cabe, sim, o mandado de segurança (STJ - Súmula 333). Isso tem sido fundamental para a efetividade da Lei de Licitações.

Serão de extrema importância os primeiros julgamentos que darão a dimensão do conceito de atos de gestão comercial, uma vez que ele pode englobar também os atos de compra. Isso porque, em princípio, a atividade comercial abrange a compra e a venda de produtos e serviços.

Além deste aspecto, o tratamento que a nova lei deu para a concessão de liminares é claramente prejudicial, ao possibilitar que o juiz demande caução e restrinja a concessão da liminar. Vale salientar que a restrição se aplica também para liminares em antecipação de tutela em outras ações judiciais além dos Mandados de Segurança.

Note-se que o dispositivo visa prorrogar os efeitos ilegais de atos coatores para o longínquo futuro de seu julgamento, mesmo que o juiz da causa já preliminarmente os entenda abusivos e prejudiciais à efetividade do final julgamento do processo. Ou seja, tributos podem ter ilegalmente vedada a sua compensação, importações podem ficar paradas por motivos abusivos e por greves; servidores públicos podem ser subrremunerados em afronta à lei; aumentos, vantagens e até pagamentos previstos em leis e contratos poderão ser postergados por décadas.

E a atual demora nos julgamentos dos mandados de segurança não vai mudar, porque a Lei 12.016/2009 prevê prioridade de julgamento para estes.

Do ponto de vista político, são claros os efeitos: jogar para os próximos governantes a herança maldita das ilegalidades cometidas pela máquina pública, com a aprovação dos líderes do Poder Executivo. A limitação é evidentemente inconstitucional, já que o mandado de segurança é previsto em nossa Carta Magna não podendo, portanto, ter sua eficácia diminuída por norma de hierarquia inferior. É fundamental que o Poder Judiciário se posicione ao lado do cidadão neste momento, rechaçando estes dispositivos que restringem a eficácia da atuação da Justiça contra os atos coatores, para que não tenhamos direitos apenas para brasileiro ver.

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Quase tudo GUARDADO Renata Faggion – rfaggion@itmidia.com.br

Você está de férias e quando chega da viagem guarda todas as fotos digitais no seu computador. Depois de alguns meses descobre que o computador está lento, pois sua memória está totalmente ocupada, atrapalhando seu desempenho. Como reagir? Você pode instalar mais memória, guardar as imagens em DVDs ou CDs, ou então, simplesmente passar a selecionar quais fotos valem a pena serem armazenadas.

Problemas como esses também são vividos por hospitais que informatizaram seus processos. Com um agravante: não são somente fotos descontraídas das férias, mas dados estratégicos do hospital, informações do paciente e imagens de exames que podem ser essenciais no futuro. E a cada dia, hospitais agregam mais e mais informações no sistema, da agenda de consultas até Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP) e imagens geradas por equipamentos digitais que não param de chegar ao mercado. Desde a resolução número 1.821/07, o Conselho Federal de Medicina determinou no artigo 7 que esses dados digitalizados devem ser guardados de forma permanente. Já a preser-

vação dos prontuários dos pacientes em suporte de papel, que não foram arquivados eletronicamente em meio óptico, microfilmado ou digitalizado, segundo a resolução, devem ser mantidos no prazo mínimo de 20 anos, a partir do último registro.

O gestor hospitalar, que ainda acha que pode escapar ileso do processo de digitalização e da dor de cabeça de ter de guardar todas essas informações, não pode deixar de acompanhar uma pesquisa publicada este ano. Segundo a consultoria IDC (International Data Corporation), em 2008 foram criados mais 487 bilhões de gigabytes no mundo. Isso equivale a 4,8 quatrilhões de transações bancárias ou 162 trilhões de fotos digitais. Para a IDC, até 2012, esta quantidade deverá ser multiplicada por cinco. E hospitais, como qualquer tipo de negócio, somam dados a esse número. Por isso, antes de implantar o PEP ou comprar um novo equipamento médico digital, é necessário checar a capacidade de armazenamento do hospital.

Além disso, determinar quais protocolos ou exames serão armazenados e por quanto tempo. “O gestor normalmente quer

Hospitais aprendem a lidar com a grande quantidade de informações e imagens digitais geradas todos os dias

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salvar tudo e isso acarreta em um investimento muito alto.

Essa delimitação significa uma diferença muito grande no planejamento das soluções de armazenamento que serão necessárias”, avisa o diretor da Health Consult, Érico Bueno. O consultor afirma que normalmente o hospital já sabe quantos exames por imagem são produzidos na unidade, mas é preciso definir o protocolo de armazenamento e informar os técnicos responsáveis.

SELEÇÃO A dificuldade de se determinar o que será salvo e por quanto tempo tem vários motivos. Primeiro, alguns gestores afirmam que a lei a respeito do assunto, que consta na resolução do CFM citada no início desta reportagem, não é clara e hospitais têm receio de que certos dados não guardados possam causar algum problema no futuro. A segunda questão é quanto à importância das informações, afinal, é difícil determinar que dados serão imprescindíveis para o futuro tratamento do paciente. Uma terceira razão seria a dificuldade de se determinar a capacidade de armazenamento necessária para a unidade. “O problema é comprar uma solução que não seja escalável, fator essencial quando o assunto é armazenamento de dados. Para isso é preciso se cercar de profissionais que conhecem a área”, recomenda Bueno. Para o consultor, muitas vezes o problema para no fornecedor que não tem o conhecimento de quanto uma imagem de exame representa para o sistema. “Acredito que os chamados Saas (Software as a Service) são uma tendência. Ou seja, pagar por um serviço de armazenamento fora da unidade. Sendo que nestes casos a grande consideração a fazer é quanto à segurança dos dados.” É preciso lembrar também que quanto mais seguro, menos performance terá o sistema, pois ele terá que gravar as informações em vários discos. Além

disso, avisa o consultor, armazenar fora sai mais caro - principalmente na transmissão de imagens.

SOLUÇÃO Na tentativa de se adequar à onda da digitalização, o Hospital Carlos Chagas (HCC), instalado em Guarulhos (SP), enviou mais de mil caixas lotadas com prontuários e formulários em papel para serem digitalizados pela Keepers. No total, 500 mil prontuários saíram de um espaço que o HCC usará para atendimento. “A área ocupada pelo arquivo morto equivale a cinco ou seis consultórios médicos”, calcula o membro do Conselho de Administração do HCC, Eduardo Yukisaki. Com a papelada em mãos, a Keepers fez um check-list das informações, o que resultou em um novo banco de dados, com histórico de pacientes, prescrições médicas, exames, guias e pagamentos. Quando necessário, duas pessoas que são autorizadas pelo hospital pedem documentos que estão armazenados na Keepers para a unidade. Segundo Yukisaki, a agilidade e a segurança são essenciais para que o sistema funcione no hospital. “Estamos arquivando tudo de forma digital e mantendo no papel.”

O Gerenciamento Eletrônico de Documentos (GED), como o instalado no Hospital Carlos Chagas, é cada vez mais comum no setor da saúde. É o que tem percebido o presidente da Sociedade Brasileira de Informática em Saúde (SBIS), Claudio Giulliano, que afirma que, embora o processo não seja tão moderno como o PEP, já é considerado um avanço. Não existe uma pesquisa a respeito de quantos hospitais possuem uma gestão hospitalar informatizada no Brasil, por isso a SBIS e o CFM pretendem realizar uma em 2010. No entanto, Giulliano calcula que 2% dos hospitais brasileiros possuem prontuário eletrônico, número que cresce para 13% nos EUA. O pequeno percentual, para o presidente da SBIS, é devido a uma falta de entendimento por parte dos gestores dos benefícios de uma infraestrutura bem elaborada, como: redução de custos e erros médicos, e aumento da qualidade do atendimento. Mas Giulliano aponta que a digitalização dos processos e um storage adequado são essenciais para uma boa gestão. “Informações que não são acessíveis ou confiáveis atrapalham a questão operacional e até estratégica do hospital, porque o gestor pode acabar planejando em cima de dados errôneos.”

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Te c n o l o g i a

Planejamento A segurança dos dados é outra preocupação dos médicos e das unidades de saúde. E em muitos casos terceirizar o armazenamento é o caminho mais seguro e eficiente. Pelo menos foi nisso que apostou a Secretaria Estadual de Saúde de São Paulo e as secretarias de saúde dos municípios de São Paulo, São Caetano do Sul, Jundiaí, Diadema, assim como o Instituto de Assistência Médica ao Servidor Público Estadual (Iamspe), de São Paulo, que passaram para a Fundação IDI, uma Organização Social de Saúde, a gestão do serviço de radiologia, exames e entrega de laudos de 40 unidades de saúde. O processo funciona da seguinte maneira: cada unidade recebe funcionários da Fundação IDI que cuidam de cerca de 190 mil exames mensais, que são enviados para a Central de Laudos. Por uma solução da Epeople, 40 mil desses exames são laudados por 50 médicos que enviam o parecer de volta à unidade, que é responsável pela distribuição. Só de tomografias, a Central de Laudos tem armazenado cerca de 4.500 por mês. Para suportar todos esses dados e manter a segurança, a Fundação IDI criou um storage central que guarda os exames e laudos de todas as unidades, com capacidade de armazenamento de 5,5 tera/bytes. Além disso, cada unidade possui um storage próprio. “A previsão é de que o storage central comportará nosso ritmo por um ano e meio”, calcula o superintendente de TI e Telerradiologia da fundação, Armim Spirgatis. O prazo, que para muitos pode parecer curto, tem uma explicação. “Trata-se de uma estratégia, pois a tendência é que armazenamento acabe se barateando com o tempo.”

No Hospital de Clínicas de Porto Alegre (HCPA), a decisão foi por um storage local para armazenar dados administrativos, gerados por sistemas implantados desde 1970, até imagem gerenciadas pelo sistema Pacs, instalado há um mês. Atualmente, o HCPA armazena parte dos exames produzidos, como ressonância, tomo-

Soluções que são compradas à medida que há necessidade. Para o presidente da Sociedade Brasileira de Informática em Saúde (SBIS), Cláudio Giulliano, e o diretor da Health Consult, Érico Bueno, essa é a tendência do mercado de armazenamento, os chamados Saas (Software as a Service). Ou seja, pagar por serviços de armazenamento fora da unidade, totalmente escaláveis.

“O armazenamento em fita ficou no passado. A tendência é armazenar tudo online”, aponta Bueno. Isso com a opção de escolher que informações devem estar disponíveis de maneira mais rápida e, portanto, usando discos mais rápidos e caros - e deixar para discos mais baratos e lentos aquelas informações que não são essenciais no dia a dia do hospital”. Já o presidente da SBIS acredita que no período de cinco anos o setor da saúde verá uma incorporação completa da TI nos hospitais.

“Vamos testemunhar a massificação dos serviços via web, como o prontuário eletrônico. Isso acabará barateando os custos e aumentando a aceitação”, prevê.

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O que é tendência em armazenamento?

BUENO, DA HEALTH CONSULT: Delimitar o que será armazenado é o primeiro passo para buscar uma solução adequada no mercado

SPIGATIS, DA FUNDAÇÃO IDI: Tendência é que as soluções de armazenamento barateiem com o tempo

grafia computadorizada, ecografia, endoscopia, ecocardiograma e medicina nuclear, que ficam seguros em um storage local, que promete comportar os dados da unidade por cinco anos, tudo gerenciado por uma solução da Agfa Healthcare. Sendo que de janeiro até outubro deste ano, o HCPA realizou 114 mil exames radiológicos e possui 1,2 milhão de pacientes cadastrados pelo prontuário eletrônico. Com tantas informações sigilosas, o Hospital de Clínicas também criou uma maneira de manter a segurança dos dados. Instalou um sistema de biometria para controlar o acesso de pessoas ao datacenter e também desenvolveu o acesso ao prontuário eletrônico de forma fragmentada. “Lutamos para não permitir que categorias profissionais que não estejam ligadas diretamente ao atendimento ao paciente tenham acesso aos dados”, explica o membro da Comissão de Prontuário do HCPA, José Ricardo Guimarães. “Somos pioneiros nesse tipo de segurança, que hoje é previsto pelo CFM.” Toda esta preocupação garantiu ao HCPA ser escolhido pelo Ministério da Educação como modelo de gestão para os demais hospitais universitários brasileiros.

Dentro deste mesmo projeto, está a ampliação do datacenter, com a construção de um novo espaço em um prédio anexo ao HCPA, construído em parceria com a Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS).

“Na segunda fase do projeto, dentro desses cinco anos, planejamos incorporar ainda mais tipos de exames”, avisa Guimarães. “Essa necessidade de ampliar a capacidade de armazenamento nunca terá fim, pois a tendência é que mais e mais dados sejam incorporados nos

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Artigo

Foto: Divulgação

A SAÚDE DIGITAL

Patricia Peck Pinheiro, advogada especialista em Direito Digital

Se o Fisco e o Judiciário estão ficando cada vez mais digitais, agora é a vez da Saúde. A discussão sobre questões envolvendo Prontuário Eletrônico (migrar do PPS – Prontuário Pessoal da Saúde para o PEP – Prontuário Eletrônico do Paciente no Brasil e PHR – Personal Health Records nos EUA), diagnóstico por imagem, uso de biometria para identificação de pacientes junto a operadoras de saúde (em substituição a carteirinha do plano), criação de um banco de dados único da saúde, digitalização de documentos e eliminação do papel para liberar leitos em hospitais. Quais os aspectos legais a serem observados em meio a toda esta transformação e será que os profissionais da saúde estão preparados?

A saúde no Brasil é tradicionalmente descentralizada, com múltiplos agentes, bem como baseada em documentação em papel. No entanto, cada vez mais, percebemos o quanto que o uso de tecnologia da informação na saúde, bem como informações eletrônicas, aumenta o nível de segurança, diminui as fraudes, bem como permite acessibilidade ao próprio sistema, reduzindo burocracia e por sua vez o tempo de atendimento, em última análise, aumentando receita e padrão de qualidade o que beneficia a todos.

Desde sempre o direito aos dados do Prontuário Médico é do Paciente, e só cabe a ele, inclusive. No entanto, a geração do mesmo é de obrigação do médico e a guarda acaba sendo dos agentes de saúde, especialmente Clínicas e Hospitais, onde estes médicos atuam e consultam. Mas é só um paciente ou um familiar necessitar de suas informações para iniciar uma disputa muitas vezes jurídica, visto que há toda uma questão de sigilo médico envolvido.

Outro aspecto diz respeito à privacidade. Os dados de saúde de um indivíduo são extremamente sigilosos e sensíveis, visto o grau de impacto que podem gerar. Como as informações em um banco de dados único serão utilizadas? Afinal, há interesses divergentes. Enquanto um paciente quer que saibam o que ele possui de histórico para ser melhor atendido em uma emergência, do outro lado, uma área de recursos humanos de uma empresa pode querer saber se há doença pré-existente e/ou não declarada pelo colaborador para decidir por sua contratação, por exemplo.

Estas questões são reguladas por leis e por auto-regulamentação de mercado. Especialmente a Resolução 1821/2007 aprova as normas técnicas sobre digitalização e uso de sistemas informatizados para uso, guarda e manuseio dos documentos dos prontuários dos pacientes. Há duas situações a serem trabalhadas: o legado (tudo o que já foi gerado no papel e que tem que ser guardado por prazos longos de 30 anos e em muitos casos chega próximo de para todo o sempre) e a partir de agora para o futuro que já seria o documento nascer eletrônico evitando os riscos e custos de seu uso e tramitação no papel. Afinal, papel é só um tipo de suporte de documento escrito, conforme prevê o Código de Processo Civil Brasileiro, artigos 154, parágrafo único, 332, 333, 334, 335, outros).

Não há dúvida dos benefícios da saúde digital, mas sim sobre a capacidade de se garantir segurança e privacidade das informações, onde cada um dos envolvidos teria que ter um nível de acesso controlado e restrito a apenas aquilo que tivesse sido autorizado.

No tocante ao prontuário médico eletrônico, seria uma grande evolução, principalmente para não termos mais que tentar decifrar inclusive o que é escrito a mão pelos médicos. Mas isso é também um desafio para o setor, visto a necessidade de treinamento, de capacitação dos profissionais para uso do computador de modo obrigatório. Lembrando ainda que não está adstrita ao ordenamento jurídico brasileiro, visto casos de internações ou tratamentos de pacientes com plano de saúde brasileiro em outros países.

A saúde digital é inevitável, mas é essencial haver padronização, que haja homologação do sistema pelas Instituições que regulam a Saúde, bem como que se invista em capacitação. Deve-se poder ter “confiabilidade”, ou seja, que os dados inseridos no sistema sejam autênticos e íntegros, e que isso seja preservado de modo adequado. Logo, por certo, um modelo de assinatura digital, com uso de certificado ou mesmo biometria, para garantir que foi o médico que inseriu aqueles dados no sistema é essencial. Isso já foi inclusive objeto de apreciação pelo Conselho Federal de Medicina no Parecer 30/2002, que trata sobre o uso do certificado digital da ICP/Brasil.

Mister se faz rever os processos baseados em “usos e costumes” que não possuem qualquer respaldo ou exigência legal. E que a saúde acompanhe a evolução digital da sociedade da informação, tomando o máximo proveito disso.

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Carreiras

HSC Blumenau apresenta novo diretor-superintendente Bruno Herbert Gottwald é o novo diretor-superintendente do Hospital Santa Catarina de Blumenau (HSC).

O executivo assumiu o cargo no dia 1º de novembro, após indicação da diretoria executiva do Conselho de Administração do hospital.

Gottwald é pós-graduado em Clínica Pastoral, cursado nos Estados Unidos e na Alemanha, e em Psicologia. O novo diretor-superintendente do hospital atua como assistente espiritual na Clínica Pastoral do HSC Blumenau.

Wilson Jeronimo deixa o Hospital Leforte O administrador financeiro Wilson Jeronimo de Andrade deixou a direção do Hospital Leforte, pertencente ao Grupo Bandeirantes. Agora, o executivo é o mais novo contratado da Medimagem e GlobalImage. Andrade terá como desafio implantar sistemas de informação e controles que permitam o crescimento sustentado do grupo.

O exeutivo é graduado em Administração de Empresas e Ciências Contábeis, com pós-graduação em administração Hospitalar pelo Centro Universitário São Camilo e MBA em Gestão Estratégica do Terceiro Setor pelo Centro Universitário da FMU.

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Novos diretores no Diretor do

Hospital São Luiz Hospital Regional O cargo de diretor de Operações Corporativo da rede de hospitais São Luiz, em São Paulo, foi assumido por Franklin Bloedorn. O executivo atuava como superintendente no Hospital Santa Catarina de Blumenau (HSC).

A diretoria comercial e de marketing do hospital foi assumida por Claudio Tonello.

da Asa Norte entrega o cargo Adalberto Amorim de Medeiros Júnior deixou o cargo de diretor do Hospital Regional da Asa Norte (Hran), no Distrito Federal. O executivo havia solicitado o seu desligamento há tempo e estava esperando apenas a indicação de um novo diretor.

Quem assume o lugar de Medeiros é o médico João Luiz Arantes.

De acordo com a assessoria de imprensa do hospital, Medeiros entendia que não seria interessante permanecer no cargo devido as altas gratificações que o Corpo de Bombeiros lhe oferecia pela sua aposentaria no órgão.

Foto: Divulgação

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After Hours

D Foto: Ricardo Benichio

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ra a ra pa p e r p r o e se er t u ra om.b o rá d i f ica na cob idia .c a g m i t l i , a na , e a ude@ o f i c i n a m e nt o , q u n a i s d e s e m o s a ialsa u r s o t i t i f em ar dut - ed e nt r a s eu ap a ap ena s em e tor de Pro ardi t r n m e i e L k á c i r e do st Fred sidênc lo g i s t a e d i i s t a nt on io E u ra s . E le e t e d r n e a t A u n t s e zes co ul o ato re a l m “À s ve o Ma r de sua s esc e com omo t rau m á . d v t r s r a n e e t a s n e u a ão a c el ue te q g a lo c ono n r que ba l ha a i s u m A le g re e q s o e a É noi r m z o é i t t d e m o a t e to nd ha r Po r t o e f ica r nqu a n u lo , o me d . É c er traba l l e p o d o nt a d e e e i e d i o e m e m S ã o Pa , é n r a l U p e xe i l v g de u m le nã o e s t á a l Na c iona or me de a r nc e do ã o . ten ho a c o l t a n e r f a o t ç o is enqu a cr ia eit a m qu a nd õ e s d a C en a ssa d noit e , e re s p r a u m a nov a b a l ho ma m ç u a a u q r d e e a s d i p r eO hora i a nt e u ma p s etapa s pa esse t ós a s dez ho . D to do a lc ão e e a e u ter ap b t q e a t r a b a l e m tor no d p m e m a u r s e r t s a i a o la st p o e p er m cerâ m ica p ca rá a a rg i era m i t. i st ido u c r s q come ç e s a a k s r c o o e e t a s r s diz E que que , o ag i men a de a elei ra v e m ”, a lt u r a no s pro c e d l id a d e u s a o f or no uen a b ol h e prat i e d g d a o r f m n q r 6 e e a pe tá na E m to ue t e m 1, 8 ndo s epa ro uer u m ção es e qua no pr a q q t c e s , i n s a l ndo a o e r v p n i e m e x ap c ut ae pa l h av ma ssa o é i é a e c E o d n e . i ã o l r o ç e p ív o .P eti a t end cr iaçã A r e p m e nt e p o s s e u m i d a d e a l t a q u e n ã á -l a . B c e s s á r io , a v e, o d l s o a ã o é e t e r d i n i na s aé on r ut a r r esta m seja b r e u a f u t a e a b s d s r a e in d pe rm do ere s a ssa a t a nt o A tem a . p r e f o e n d o mu l h m o . pa ssa r r m a o e a v s i h m t l o o i ifini lpid a z e r c . A p ó s e mp c u lt u r a s : s ã p e d i s t a , f a z e . Pa r a f a c p or de a p e ç a e s c u t isa a f s o o o n t e d c e r s n o a e a m d e r l u c i m sa a o s ou d e nt r que a pr i me ã o d e s a p a re lo a o f a z er r tesa n , que s u u m a nt o a u o e a d r n o u i e v g g so as. Lo r io e s t encom a do , enqu a a se f i s de a r Po r i s b ol ha ut i vo u p r ó p r e c h o n c hu d u r a d e s e j a d c e s s e a s e nt x , e e a u l seg u lt a is a, o f ique a rg i c á c j s i a m t e t s s m r i e a â e t r r s r he , ela Eck p ouc o l h a r c om c e it e q ue o a o mu l t rá r io s l i v re . ã n o s o , A c a . i m a . r so b s er dir i nc a a o t r a ór io que p e á g i l p o siç ã o e ç a o c a . C a m de e e t “quem d i n h a s”, br l o a r l t e t con or g i ra plo , sua f r o tem ar a p m a i s g a nu s e i o e o u m t a mp o o d e i x a , p or e xe m r t e d o c or p no . id a de ã v t o n e m e m r a m o r or p u o is l it a r o de s er i r ao f e s c u lt r n a s . C a d a isso, c é pre c a o , a a r c r o a s m a i ã p r u p ç a e o t o a re m ia ria er a nd ç o s e p l a e s t á pron própr ra sem a ra f ic a r e de c d a i t i p r g r s b s a n o ê s p o ã o e m a er C n a iaç b ém , b ém . c lu í d a ó a g or e va r a t é u m pre c i s o e sp í sua cr n m m S a a o . t t c o t r e o e l s é l is d s e t i ve o f or n c o mp i mp o s or no , odem D ep o nco e , r s e c a r p or ve z , p i r a o f ã o Pa u l o , é od ir n o l a r ó p t s s x a a e o e n m ad pode t em S beça , ra pod ho . s d e u ja m prep a r o u m f la a de tra ba l ’ n a c a i nt e r n o , p a p i d a s , f e i t a e a n t s d r ma a o e a d c s ‘o rá ra n ela tin ão d a r fo já s e o s v o e i r a u a M r m a q . a m u d e a i p t s r r r 3 , e le que te u lt u r a o t e mp o p a a s no v a m e n a e l a n a c o r a mão uso d a s esc m 19 7 r d d e a o a , O p c m r m . é o a s o l t o Me ue , a t e mp ere m mé d ic e f or m a s , já q pa ra s a e ter s de s ão do a n e i ç t n c a n a i c f p r o nt A o m o . i se tra a v cada s a min a i s de há dé encon er u m os f i n t e u r t q e r e k a s c z er de sta a de E ve l t r a sid a d e a t r aj e tór i o l u c i A m e t a c o mp a n h a já gesso

A R U T L U C S E à O S S E G DO na p e qu e a m u , de m e nt o a D e nt r o t r a p a e m s e u o Ecke r t , da a n i c i i f o , A nt o n o c nim e d r a U l M a n a na l Na cio C e nt r a in a i s d e s e m , f a pa ss a e r â mi c c m e a in d o e p e dr a e s culp r i e d ma

ção bi l i z a o m i a a boa . C er t z er u m ”, re lembra a f a e s m m m de d a de t a mb é e s c u lpid a e i l a a t i n n u o ci de e bo ca a pren d a f u n que f ic a s s e i g u ra m í s t i , s a m r é l u a e s c u lt or m a on a l f e ia m u ma f r a d ic i como f a z er os qu t r t , a eo c a d e c p n s a r ra a em ia i s qu em m a r v o c e a o t d c p a a a u a s m c m s u up av e pre o e v i u u a d e . I nt e r e e s c u lt o. São pre o c “Eu m u m a m igo de de a-sabã ld . a r u o d d c i s i e s a n x f e p i e ste f com g té a c a s a de o cole g a de m i c a e e nt o s . A i n rc i a i s , d a s â e r e m c o i a , c r i m s p ta ox ve z , f o t a p e lo pró a p a r t a r i a c om f i n lt u r a s re t r a r i du rep ei ra . d o e a d m m s o i c a c fe m fe cu ur as es a s pre ê -l a s e dei ra , t rê s e s e s c u l t nt e s m e n o r m o e l e n ã o u z s s a r a f e o s s d a p e um o ou ie ou m ma t en ho a sa . C está u come ç t ã o , já p a s s h a r e m a mb , e le te , c s s s a a a a s l u c s i s e e n en al s it a lém d , e nt r e ã o p e ç a s ú .”

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Livros

Eu recomendo Wajih Abud Hares, Diretor Técnico Médico do Hospital San Paolo

Foto: Divulgação

Recentemente iniciei uma releitura na área básica sobre Imunologia. A finalidade foi rever, após estes 36 anos, como evoluímos e quanto dos conceitos da época perduram até os dias de hoje. O livro “Imunologia” é um tratado de independência na época da Imunologia desvinculando-a da Microbiologia e demonstrando que não somente doenças infecciosas eram responsáveis pelos fenômenos imunológicos e relacionando toda a bioquímica das alergias, das rejeições e também das doenças autoimunes. Aos médicos mais novos, a obra pode ser um bom comparativo de hipótese com fatos reais e uma forma de compreender a história da evolução da Imunologia.

Como literatura comum, estou lendo um romance, escrito por um colega médico, pernambucano e pertencente à Academia Recifense de Letras, Gentil Porto. Intitulado “Antonio Gasolina”, conta a saga apaixonante de um jovem interiorano do Pernambuco que decide ser médico.

Leitura agradável, que, em vários episódios, faz com que qualquer médico volte ao passado estudantil. Retrata uma realidade para uma grande maioria de nós, médicos.

Imunologia Biblioteca Biomédica – Série Imunológica Autor: I Roitt Editora: Livraria Atheneu Número de páginas: 380 Preço: Esgotado

Antônio Gasolina Autor: Gentil Porto Editora: Edições Edificantes Número de páginas: 80 Preço: Esgotado

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11/6/09 11:02:26 AM

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Livros Fundamentos de Radiologia e Imagem

Dermatologia e Gravidez

Gestão de serviço de nutrição hospitalar

A crescente exigência que a tecnologia vem incidindo sobre os profissionais de saúde é a motivação que levou os autores deste livro, propostos a abordar de forma clara os avanços das técnicas radiológicas e diagnósticos por imagem, além da descoberta de novas modalidades de investigação de diversas doenças. A obra decorre sobre temas que aperfeiçoam a aquisição de imagens diagnósticas, desenvolvendo capítulos sobre a física das radiações, medicina nuclear, densintometria óssea, métodos de imagem tomográficos como tomografia computadorizada, ressonância magnética, entre outros.

Este livro que aborda o tratamento da paciente grávida de forma segura, contemplando a dermatologia e obstetrícia, ajudará o dermatologista a abordar as pacientes grávidas tanto em suas dermatoses específicas quanto nas inespecíficas. Os autores orientam os profissionais a conduzirem suas pacientes com determinada dermatose que, porventura, engravide. São instruções sobre como conduzir procedimentos estéticos e cirúrgicos nas pacientes grávidas, bem como diagnosticar e tratar diferentes dermatoses neste período da vida da mulher. Entre as mais de 200 imagens que ilustram os assuntos, muitas delas são inéditas até mesmo nos livros mais importantes de dermatologia.

Junto a uma equipe multi e interdisciplinar, as autoras buscam abordar de maneira abrangente todos os aspectos primordiais que compõem um Serviço de Nutrição Hospitalar. Estudantes, nutricionistas e profissionais da área da saúde envolvidos com o SNH encontrarão nesta obra uma visão atual sobre a implantação e gestão dessas unidades. O livro traz informações precisas sobre planejamento do espaço de uma cozinha, gestão de produção de refeições, custos e qualidade, gestão de assistência nutricional, riscos ocupacionais, entre várias outras questões fundamentais na composição de um serviço de qualidade.

Autores: Arnaldo Prata Mourão e Fernando Amaral de Oliveira Editora: Difusão Número de páginas: 296 Preço: R$ 75,00

Autores: Luna Azulay, Gilvan Alves, Adilson Costa Editora: Campus Elsevier Número de Páginas: 504 Preço: R$ 349,00

Autoras: Mitsui Isosaki e Miyoko Nakasato Editora: Campus Elsevier Número de páginas: 380 Preço: R$ 89,00

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11/4/09 4:50:13 PM

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30.10.09 16:19:58

Vitrine Lançamentos de ferrmamentas de TI são os destaques desta Vitrine:

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1 - Solução global

O software Alert é uma solução que possibilita a criação de registros completos e integrados, fornecendo, paralelamente, ferramentas de gestão para o controle de todas as atividades. O sistema permite a introdução, em tempo real, de toda a informação clínica do paciente, em telas sensíveis ao toque. O software também realiza a triagem por meio do Protocolo de Manchester - critérios clínicos para determinar níveis de urgência de atendimento - ou qualquer outro protocolo de classificação de riscos, com consulta em tempo real aos dados dos pacientes e interação entre as equipes dos profissionais da saúde. Além disso, produz ambientes clínicos sem papel e controla acessos por meio de identificação de impressão de digital dos médicos ou códigos de barras em pulseiras de pacientes.

2 - Informações

2

rápidas e seguras

4

O assistente clínico móvel CliniScape, da Philips, possibilita aos médicos e enfermeiros um maior controle das informações clínicas dos pacientes no exato local de atendimento. Com tela sensível ao toque e ergonomia, o aparelho oferece todas as informações necessárias para o atendimento do paciente. Simultaneamente, a solução reduz a carga de trabalho dos setores dos hospitais, já que concentra informações de diversas áreas em fácil alcance. Sua segurança garante a não interferência com outros aparelhos usados na mesma área, assim como na segurança de dos dados. Possui câmera digital de 2MP, conexão Bluetooth e scanner para código de barras e leitor RFID, que apóia os cinco direitos de segurança do paciente.

4 - Segurança conferida

3 - Laudos e Imagens

Desenvolvido em parceria com a Fundação Zerbini, o PACS InCor possui as funções necessárias para o armazenamento com segurança das imagens, a distribuição das imagens a todos os pontos da rede de uma clínica ou hospital, a integração com os sistemas de informações hospitalares e a

O PDA para Checagem Oncológica é um módulo desenvolvido pela Wheb Sistemas em parceria com o Oncomed, com a finalidade de agilizar o processo de administração e evitar o risco de trocas ou administração na ordem incorreta, aumentando a segurança do paciente. A prescrição é feita no sistema e, antes de receber a medicação, o paciente é identificado com uma pulseira codificada. No Tasy, a equipe de enfermagem sinaliza a chegada do paciente e o setor de farmácia visualiza a informação, iniciando a diluição dos medicamentos. O processo de aplicação é checado eletronicamente por meio de um PDA, com conferência da medicação e rastreabilidade do enfermeiro que a aplicou.

gravação de CD para os pacientes (contendo as imagens e os laudos). O PACS InCor também permite disponibilizar o acesso às imagens pela Internet, para outras clínicas, hospitais, consultórios, etc. Além do aumento da produtividade, ele ainda representa economia no uso de filmes, garantindo um armazenamento seguro por meio também da gravação de DVDs e CDs.

5 - Verificação imediata

A Autorize, da Orizon, é uma solução que realiza eletronicamente a autorização do atendimento médico-hospitalar. Com a autorização eletrônica é possível verificar se um determinado serviço solicitado pelo prestador (hospital, laboratório, clínica, médico etc) está ou não coberto pelo plano de saúde do beneficiário, antes de o atendimento ser realizado, reduzindo assim o risco de glosas. O procedimento é realizado por meio de equipamentos e softwares (meios de captura) conforme o perfil e necessidade de cada prestador, seja via POS (Terminal de Ponto de Serviço); Web; TES (Transações Eletrônicas de Saúde); URA (Unidade de Resposta Audível; e Leitor de Cartão. Os benefícios às operadoras envolvem a diminuição de custos internos, a parametrização da ferramenta conforme a necessidade e a regulamentação do atendimento. Aos prestadores, a diminuição de glosas, envio e resposta imediata, além da melhoria no relacionamento da cadeia que envolve operadora, prestador e beneficiário.

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com alça e rodízios giratórios em aço inox com capacidade para até 20 litros de água n Mostrador de nível da água n Painel de comando com display digital n Chave liga e desliga n Controle de temperatura da água até 41º C n Ducha ergométrica com controle de pressão do jato de água n Controlador de pressão n Válvula de despressurização n Reservatório de sabonete líquido com bico injetor n Registros independentes de água e sabonete líquido n Reservatório

A LJM Gráfica e Editora utiliza 90% de sua matéria-prima provinda de floresta de manejo e oferece resultados com foco nas necessidades de cada cliente, com respeito e transparência.

Rodízios giratórios

Reservatório de água em aço inox

Reservatório de sabonete líquido

VANTAGENS DO USO DO “ACQUA THERM” n Proporciona

aos pacientes em recuperação uma higiene completa, além de uma deliciosa sensação de conforto e bem-estar Retira todo o resíduo de sabonete, evitando qualquer sensação desagradável que possa ser gerada por agentes irritantes após a secagem da pele n Não precisa estar conectado à rede elétrica nem à rede de ar comprimido para funcionar n Controla a temperatura da água n A água permanece aquecida por um longo período n Reduz o tempo de banho no leito em comparação com os meios tradicionais n Totalmente portátil e transportável n Ocupa pouco espaço no ambiente hospitalar n Silencioso, não agride o ambiente de repouso n Reduz o consumo de energia elétrica, água e sabonete líquido n Evita o desperdício de água e sabonete líquido n Sua desinfecção pode ser feita com produtos já utilizados na rotina do hospital, como água e sabão, álcool, PVPI ou qualquer outra solução anti-séptica n

Pensando no Meio Ambiente.

Imprimimos de modo consciente.

Soluções em impressão de receituários, manuais, pastas, impressos blocados, folders, catálogos, displays, encartes e envelopes são alguns de nossos serviços. www.ljmgrafica.com.br • e-mail: mkt@ljm.com.br • tel.: 11 2186 7604 Tecnologia e qualidade para o conforto e bem-estar do seu paciente.

X-Ray Medical • Indústria e Comércio de Equipamentos Hospitalares Ltda.

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Hot Spot

Que país é esse?

Alberto Leite Diretor Executivo e Publisher da IT Mídia S.A aleite@itmidia.com.br

Ganhamos a copa de 2016. Ganhamos as Olimpíadas. Somos a bola da vez no mundo. Nenhum investidor que se preza desperdiça um país como o Brasil, nesta altura do campeonato. Nosso presidente tem título informal de ser “o cara”, coisa rara para qualquer ser humano nascido nessas bandas latino americanas.

O parágrafo acima demonstra os pontos positivos que alcançaram as manchetes nas últimas semanas.

Porém, paralelamente, outro assunto nos deixava completamente atônitos. Somos um país que cresce a cada dia, de gente que acorda cedo e dorme tarde, acreditando que vai vencer. Empresários que pagam quase 50% das suas vendas em impostos diversos e não reclamam dos buracos nas ruas. Pedem apoio, proteção. Não reclamam por ter o governo como sócio majoritário.

A Anvisa, que deveria ser, além de reguladora, um marco na defesa das organizações brasileiras e sérias, que investem em Pesquisa e Desenvolvimento, e que arcam com taxas altas de patentes, certificações, documentos; faz o contrário, o que dificulta a evolução de todos os empresários. É assim que tem acontecido nos últimos anos. Por inúmeros motivos.

Já vi muitas dessas empresas quebrarem. Já vi alguns desistindo do negócio. Já vi produtos aguardando por um ano ou mais a inspeção, e quando lançados já eram defasados diante dos importados, que nada têm a ver com essa nossa, digamos, fragilidade.

Em conversas informais, eles nos pedem apoio, têm medo de se expor, medo do que pode vir depois disso, medo de um país que não os protege, embora sejam empresários geradores de riqueza.

Embora signifique pouco o texto que escrevo aqui, ele traduz a requisição de muitos, que acreditam fielmente em justiça e na melhoria dos processos de aprovação e inspeção, acreditam ainda mais em sua própria capacidade de reagir a um mundo que se move tão depressa, e que, invariavelmente, se mostra agressivo demais para os pequenos lutadores.

Escrevo isso como desabafo da classe de pequenos e micro empresários, alguns centenários, que acordam todos os dias devendo o imposto do mês, e mesmo assim continuam pagando-os.

Escrevo em defesa daqueles que enviam suas ideias e projetos a outros países, que os importam vendo valor, pagando valores justos e, mais do que tudo, geram credibilidade e vontade de continuar lutando.

Escrevo isso para que alguém leia e propicie mudanças, mesmo que pequenas, mas que construam espaços, criem empregos e devolvam a dignidade.

Escrevo para que eu mesmo possa um dia encontrar com esses que nos procuram e veja um brilho que há tempos não encontro.

Eis aqui a maior questão dessa história toda. O que o mundo espera de quem é sério, justo, gerador de riqueza?

O que nossos filhos esperam de um país como o nosso?

O que os empresários farão quando decidirem que aqui não dá mais.

Vale a pena ref letir, queridos governantes.

E aqui deixo minha pitada de esperança. Sempre.

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