Saúde Business School 2013 by IT Mídia

S a ú d e B u s i n e ss S c h o o l O s m e l h o r e s c o n c e i t o s e p r át i c a s d e g e s tã o a p l i c a d o s À S a ú d e

Conteúdo:

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Objetivos estratégicos alicerçados pelo entendimento da gestão de finanças e a criação de valor para as organizações

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FH | SAÚDE BUSINESS SCHOOL O PROJETO ENVOLVE OS SEGUINTES TEMAS: Módulo 1 - Fabian Salum A parceria para o crescimento sustentado e explicação sustentável. Módulo 2 - Mauricio Valadares A importância de uma análise de risco nas estratégias de crescimento das organizações.

Módulo 7 - Vincent Dubois A inteligência em força de vendas em mercados competitivos.

Módulo 3 - Marcos Carvalho A gestão estratégica apoiada em processos eficientes.

Módulo 8 - Hugo Tadeu A gestão de operações com foco na inovação de processos e serviços.

Módulo 4 - Felix Jr Objetivos estratégicas alicerçadas pelo entendimento de gestão de finanças e criação de valor para as organizações.

Módulo 9 - Marcelo Dias Como evitar erros em decisões que só um CEO pode tomar?

Módulo 5 - Acrísio Tavares A governança em TI, seu diferencial e apoio para o crescimento. Módulo 6 - Paulo Villamarim Identificar talentos e lideranças é a estratégia para crescer.

Módulo 10 – Newton Garzon A gestão por resultados: o equilíbrio entre curto e longo prazos. Módulo 11 - Véras Leitura de mercado e ações que evidenciem a proposta de valor das organizações. Módulo 12 - Pedro Lins Competitividade sustentável – o conceito Blue nas organizações.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ALICERÇADOS PELO ENTENDIMENTO DA GESTÃO DE FINANÇAS E A CRIAÇÃO DE VALOR PARA AS ORGANIZAÇÕES *FELIX THEISS JÚNIOR

Seja na fase final da elaboração de um projeto empresarial ou planejamento estratégico (PE), ou na sua implementação, os objetivos estratégicos corporativos são agrupados de forma a culminar com os resultados econômico-financeiros. Na metodologia do Balanced Scorecard (BSC), da base para o topo, há as perspectivas “aprendizagem e crescimento”, “processos internos”, clientes e financeira. Nas metodologias da FDC (Fundação Dom Cabral), também da base para o topo, há os campos de resultado “patrimônio humano”, “tecnologia e processos”, “valor para o cliente”, “mercado e imagem” e “econômico-financeiro”. No mapa estratégico da figura 1 pode-se visualizar o anteriormente exposto. A exemplo dele, muitos outros mapas estratégicos exibem, no campo de resultados econômico-financeiro (ou perspectiva financeira), os seguintes objetivos estratégicos: Aumentar o faturamento; Aumentar a lucratividade; Aumentar o valor de mercado da empresa.

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aprendizagem e crescimento

Processos internos

Clientes

Financeira

Mapa estratégico Aumentar o valor de mercado da empresa

Aumentar o faturamento

Aumentar as vendas para o setor imobiliário

Reduzir o custo de overhead

Aumentar as vendas para novos clientes

Utilizar novas tecnologias

Aumentar a capacitação dos líderes

Tendo em vista que aumentar o faturamento, a lucratividade e o valor de mercado são objetivos estratégicos comuns para a maioria das empresas, o que se poderia oferecer sob a ótica financeira que agregasse valor para os executivos elaboradores e implementadores dessas estratégias em suas organizações? Neste artigo, pretende-se oferecer uma contribuição para a perspectiva da aprendizagem e crescimento e provocar no leitor reflexões sobre a importância de algumas questões financeiras estratégicas, que se não compreendidas como tal, podem comprometer a realização dos objetivos estratégicos da perspectiva financeira.

Aumentar o market share

Aumentar a conversão de propostas

Aumentar a capacitação operacional

Aumentar a lucratividade

Aumentar a recorrência de compras

Reduzir o custo financeiro

Aumentar a satisfação dos clientes

Aumentar a produtividade

Aumentar a satisfação dos colaboradores

Melhorar a comunicação interna

Para tanto, apresentar-se-ão respostas para as seguintes perguntas: 1. O indicador “faturamento” é realmente do tipo “quanto maior, melhor”? Ou seja, imaginando uma empresa com excelente performance de vendas, ela pode crescer (aumentar o faturamento) o tanto quanto a sua área comercial julga ser possível? 2. O monitoramento da lucratividade, mesmo que suas metas estejam sendo atingidas mês após mês, é o suficiente para garantir o aumento do valor de mercado da organização? Por mais paradoxal que seja essa recomendação, afirmações do tipo “o céu é o limite para o nosso faturamento” e “o nosso maior objetivo é a geração de lucro” devem ser investigadas. O primeiro paradigma a ser quebrado é o do crescimento sem limite. Na figura 2 é apresentado um balanço reclassificado, de acordo com o Modelo Fleuriet, de autoria de Michel Fleuriet.

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FH | saúde business school Balanço reclassificado Investimentos (ativo)

Créditos de curto prazo decorrentes do “negócio” da empresa

Ativos Operacionais 40%

Disponibilidades (Caixa, Bancos e Aplic. Financ).

passivos erráticos 10%

Realiz. a longo prazo, Investimentos, Imobilizados e Intangíveis

financiamentos (passivo)

passivos Operacionais 30%

passivos erráticos 40%

Dívidas de curto prazo decorrentes do “negócio” da empresa

Dívidas onerosas de curto prazo

Ativos permanentes 50% passivos permanentes 30% (ativo não circulante) (passivo não circulante + património líquido)

Dívidas de longo prazo e capital dos sócios

Figura 2

Esse balanço separa as contas ativas (investimentos) e passivas (financiamentos) em três grupos com características comuns entre as contas que os compõem. São eles: Contas Operacionais Contas Erráticas Contas Permanentes As contas operacionais são aquelas impactadas exclusivamente pelo negócio da empresa, ou seja, são todas as contas do ativo circulante, exceto as disponibilidades (do lado do ativo), e todas as contas do passivo circulante, exceto as dívidas onerosas (do lado do passivo). A principal característica das contas operacionais é que elas tendem a apresentar uma variação semelhante a do faturamento da empresa. Assim, estão sempre presentes no balanço, mantendo praticamente constante suas participações percentuais sobre o faturamento. As contas erráticas são impactadas por outras

operações que não necessariamente o negócio da empresa, ou seja, são constituídas pelas disponibilidades (do lado do ativo) e pelas dívidas onerosas (geradoras de despesas financeiras) do passivo circulante (do lado do passivo). A principal característica das contas erráticas é que apresentam comportamento totalmente aleatório (errático) em relação ao faturamento da empresa. As contas permanentes são de longo prazo, formadas pelo ativo não circulante (do lado do ativo), e pelo passivo não circulante mais o patrimônio líquido (do lado do passivo). A principal característica das contas permanentes é que as decisões sobre suas alterações são estratégicas, geralmente tomadas pelo alto escalão da empresa. No exemplo apresentado na figura 2, os investimentos realizados nas contas operacionais ativas não são totalmente financiados pelas contas operacionais passivas. Percebe-se que há uma diferença equivalente a 10% do total dos

investimentos (40% – 30%) a ser financiada por outras fontes. Essa diferença é chamada de – necessidade de capital de giro (NCG). Percebe-se também que as contas permanentes passivas não estão financiando integralmente os investimentos realizados nas contas permanentes ativas. Há uma diferença negativa igual a 20% do total dos investimentos (30% – 50%) a ser financiada por outras fontes. Essa diferença é chamada de Capital de Giro (CDG) Ainda no exemplo da figura 2, as “outras fontes” comentadas nos dois parágrafos anteriores se referem a dívidas onerosas (geradoras de despesas financeiras) de curto e curtíssimo prazos, num total equivalente a 30% do total dos investimentos, sendo 10% para financeiras o saldo das contas operacionais ativas e 20% para financiar o saldo das contas permanentes ativas. Esses 30% são chamados de T (tesouraria). Ao longo do tempo, se o crescimento da NCG for sistematicamente maior do que o crescimento do CDG, acarretando na diminuição contínua do T, tem-se o fenômeno denominado efeito tesoura, conforme se observa na Figura 3.

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Resumindo: • Se o autofinanciamento for maior do que a NCG não haverá efeito tesoura, independentemente do crescimento do faturamento da empresa. • Se o autofinanciamento for menor do que a NCG, não haverá efeito tesoura desde que o crescimento do faturamento respeite um limite superior. • Se o autofinanciamento for menor do que a NCG e a empresa apresentar crescimento de seu faturamento acima de um limite superior, haverá efeito tesoura. E como se define esse limite superior do crescimento no caso do autofinanciamento ser menor do que a NCG da empresa? Apesar de esse cálculo ser possível com os valores do autofinanciamento e da NCG expressos em unidade monetária (R$, por exemplo), o usual é realizá-lo em valores percentuais, para incluir o conceito de ciclo financeiro. Se cada conta operacional do balanço, tanto as ativas, como as passivas, for convertida em percentual da receita operacional bruta (ROB) e esse percentual for aplicado sobre a quantidade de dias do período para o qual essa ROB foi apurada, chega-se ao prazo médio de realização (recebimento ou pagamento) da respectiva conta. Assim, por exemplo, supondo-se que a ROB anual seja igual a R$ 180 milhões, que a conta clientes (ativo operacional) seja de R$ 22,5 milhões e que a conta fornecedores (passivo operacional) seja de R$ 18 milhões, tem-se:

Efeito tesoura NCG CDG

• Clientes = 12,5% da ROB => prazo médio de recebimento = 45 dias (12,5% de 360 dias) • Fornecedores = 10% da ROB => prazo médio de pagamento = 36 dias (10% de 360 dias) Da mesma forma como foi feito com essas duas contas operacionais, o mesmo pode ser feito com as demais contas também operacionais. E como a NCG é igual à diferença entre as contas operacionais ativas e as contas operacionais passivas, pode-se fazer o mesmo com a NCG. Desta constatação, pode-se concluir que:

Figura 3

NCG Ciclo Financeiro = ----------- X quantidade de dias do período de apuração da ROB ROB T

A partir dos lucros gerados pela empresa – que aumentam o seu patrimônio líquido – e das depreciações e amortizações – que diminuem seu ativo não circulante, ocorre o incremento natural do CDG. É o que se chama de autofinanciamento (AF). Quando o autofinanciamento for maior do que a NCG da empresa, não haverá o efeito tesoura. Isso porque o próprio negócio estará gerando os recursos necessários para financiar a NCG. Esta afirmação é verdadeira independentemente do crescimento da organização. Ou seja, esse crescimento será sustentável sempre que o autofinanciamento for maior que a NCG. Já a recíproca nem sempre será verdadeira. Ou seja, mesmo que o autofinanciamento seja menor do que a NCG, isto não acarretará obrigatoriamente no efeito tesoura. Mas, para que o efeito tesoura não se “instale”, haverá um limite superior para o crescimento da organização.

Nessa fórmula, o ciclo financeiro estará expresso em “dias de ROB”. Na sequência, contudo, será considerado o ciclo financeiro (CF) expresso em “% da ROB”, adotando-se a seguinte fórmula: NCG Ciclo Financeiro (CF) = ---------- ROB

A taxa de autofinanciamento (AF), que também será considerada para se determinar o limite superior do crescimento da ROB, é dada pela seguinte fórmula:

Lucros Retidos + Depreciação Taxa de autofinanciamento (AF) = ------------------------------------------------ ROB

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FH | SAÚDE BUSINESS SCHOOL Finalmente, conhecidas essas variáveis, pode-se determinar o limite superior do crescimento no caso do autofinanciamento ser menor do que a NCG da empresa. Eis a fórmula: AF Limite superior do crescimento = --------------CF – AF

Exemplo: considere-se uma empresa cuja taxa de autofinanciamento seja de 10% da ROB e que seu ciclo financeiro represente 25% da ROB anual. Com estas informações, conclui-se que o autofinanciamento é menor do que a NCG da empresa e, portanto, ela terá um limite superior para que seu crescimento seja sustentável. Esse limite superior é de 67% ao ano, pois: AF 10% Limite superior do crescimento = ------------ = ------------------- = 67% ao ano CF – AF 25% – 10%

Para testar essa métrica, apresentar-se-ão duas simulações. Na primeira, essa empresa crescerá 100% ao ano e, na segunda, 67% ao ano, respeitando o cálculo de seu limite superior de crescimento. Aos dados anteriormente apresentados, acrescenta-se ainda: a ROB no ano 1 é de 12 mil e o CDG (Capital de Giro) é de 4 mil.

Crescimento de 100% ao ano ROB anual NCG Autofinanciamento CDG T

Ano 1 12.000 3.000 1.200 4.000 1.000

Ano 2 24.000 6.000 2.400 6.400 400

Ano 3 48.000 12.000 4.800 11.200 (800)

Ano 4 96.000 24.000 9.600 20.800 (3.200)

Ano 5 192.000 48.000 19.200 40.000 (8.000) Figura 4

Na figura 4, nota-se que a NCG, em todos os anos, equivale a 25% da ROB, enquanto que o autofinanciamento equivale a 10% da ROB. O CDG de um ano (exceto do ano 1, que foi dado) é igual ao CDG do ano anterior mais o autofinanciamento do ano atual (6.400 = 4.000 + 2.400). O T é dado pela diferença entre CDG e NCG. Com AF de 10% da ROB e CF de 25% da ROB, essa empresa não poderia crescer mais do que 67% ao ano. Como nesta simulação se prevê um crescimento anual de 100%, percebe-se claramente que ela mergulhou no efeito tesoura, endividando-se cada vez mais com recursos de curto e curtíssimo prazos para financiar esse crescimento. Provavelmente ela atingirá a insolvência. Na simulação da figura 5, a empresa respeita o limite superior para o seu crescimento, pois seu autofinanciamento é menor do que sua NCG. Desta maneira, ela não incorrerá no efeito tesoura e manterá a sustentabilidade de seu crescimento.

Crescimento de 67% ao ano ROB anual NCG Autofinanciamento CDG T

Ano 1 12.000 3.000 1.200 4.000 1.000

Ano 2 Ano 3 20.000 33.333 5.000 8.333 2.000 3.333 6.000 9.333 1.000 1.000

Ano 4 55.556 13.889 5.556 14.889 1.000

Ano 5 92.593 23.148 9.259 24.148 1.000 Figura 5

O segundo paradigma a ser quebrado é a crença de que o monitoramento da lucratividade, com foco exclusivo na performance apresentada na DRE (demonstração de resultados) já é o suficiente para garantir o aumento do valor de mercado da organização. Supondo-se duas empresas com os mesmos faturamentos periódicos, onde a primeira apresenta o dobro da lucratividade da segunda, não se pode afirmar que essa primeira tem maior valor de mercado do que a segunda. Isto dependerá de outros fatores, tais como os investimentos realizados, os ciclos financeiros e os custos de capital de cada uma delas. Se os esforços realizados pela primeira empresa representarem o quádruplo dos esforços da segunda, esta terá valor de mercado maior do que aquela, mesmo que gere a metade da lucratividade. Ou seja, mesmo não restando dúvida de que a análise da DRE é importantíssima, ela por si só não é suficiente. O executivo financeiro, responsável pelo monitoramento do valor de mercado da organização, deve contemplar os investimentos necessários para gerar os resultados corporativos, bem como os recursos necessários para financiar tais investimentos. Reflexão final: um sistema orçamentário que considere a projeção única e exclusiva da DRE não é completo. Ele só o será se considerar também a projeção do balanço patrimonial, de forma a permitir o monitoramento dos investimentos, do ciclo financeiro e da estrutura de capital com respectivo custo.

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Entrevista com o autor Quando se aplica essa visão ao setor da saúde, considerando um setor que tem muitas instituições filantrópicas e depende de repasse do governo, quais são as principais dificuldades? Considerando duas situações: as instituições filantrópicas que têm nos repasses governamentais sua única fonte de receita e aquelas que, além dos repasses governamentais, buscam outras fontes de receita. No primeiro caso, a dificuldade e o risco são muito grandes, devido às incertezas quanto ao recebimento dessas receitas (mesmo que definidas por legislação). Neste caso, resta aos gestores um rígido controle sobre os custos e despesas, além da formação de uma reserva para fazer frente aos atrasos nos repasses e/ou aos cancelamentos dos mesmos. Já no segundo caso, o risco do negócio se torna menor e o senso de responsabilidade tende a ser maior quanto menor for a dependência dos recursos governamentais. Aqui, a maior dificuldade é justamente a busca sistemática de inspiração e transpiração para procurar essas outras fontes de receitas. É fundamental que tais entidades estejam conscientes de suas responsabilidades sociais. 2. No texto você coloca que o primeiro paradigma a ser quebrado é o do crescimento sem limite. Por quê? Muitas empresas ignoram os impactos no caixa gerados pelo crescimento organizacional. É realmente um paradigma a ser quebrado, pois muitos gestores, de forma equivocada, acreditam que quanto maior for o faturamento da empresa, melhor será a sua performance. O crescimento acima da capacidade da empresa torná-la-á vítima do Efeito Tesoura.

3. Em um BSC de cinco anos, o executivo financeiro identifica que o planejamento financeiro deve ser mudado por conta do resultado no ano analisado. Como ele deve agir? O executivo financeiro é o responsável pela gestão dos ativos (investimentos) e passivos (financiamentos) da empresa. Dos investimentos, obtém-se o retorno. Dos financiamentos, tem-se o custo do dinheiro. Num planejamento financeiro deve-se contemplar que o retorno gerado pelos investimentos seja maior do que o custo do dinheiro utilizado para financiar tais investimentos. Se ele perceber que a execução do planejamento não proporcionará esse ganho, cabe a ele reunir as áreas geradoras de resultados na empresa e apresentar a situação. Dessa forma, evitar-se-ão os insucessos do planejamento estratégico e do orçamento empresarial. 4. Como fazer com que BSC e balanço patrimonial estejam alinhados? É importante esclarecer que o BSC é uma peça do planejamento estratégico (PE), que é o início de tudo. O BSC objetiva permitir a medição e gestão de desempenho, a partir do apontamento dos objetivos estratégicos agrupados em quatro perspectivas. Após a elaboração do PE, o próximo passo é a elaboração do orçamento empresarial, composto pela demonstração de resultados (DRE), balanço patrimonial e fluxo de caixa. O orçamento empresarial, então, pode ser encarado como a quantificação dos objetivos estratégicos da perspectiva de finanças do BSC. Se não houver o alinhamento entre PE, BSC e as peças do orçamento, a empresa não terá um modelo de gestão em sua plenitude.

Sobre o autor: Professor de Finanças da Fundação Dom Cabral, Consultor Financeiro e Diretor da Felix Theiss & Associados S/C. Também é mestre em Administração de Negócios.

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Saúde Business School é uma iniciativa da IT Mídia.

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