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A Gestão de Operações com Foco em Inovação de Processos e Serviços
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Fh | SAúDe BuSINeSS SChOOl o Projeto enVolVe oS SeguinteS teMaS: módulo 1 - Fabian salum A parceria para o crescimento sustentado e explicação sustentável. módulo 2 - mauricio valadares A importância de uma análise de risco nas estratégias de crescimento das organizações.
módulo 7 - vincent dubois A inteligência em força de vendas em mercados competitivos.
módulo 3 - marcos Carvalho A gestão estratégica apoiada em processos eficientes.
módulo 8 - hugo tadeu A gestão de operações com foco na inovação de processos e serviços.
módulo 4 - Félix theiss Júnior Objetivos estratégicas alicerçadas pelo entendimento de gestão de finanças e criação de valor para as organizações.
módulo 9 - marcelo dias Como evitar erros em decisões que só um CeO pode tomar?
módulo 5 - acrísio tavares A governança em tI, seu diferencial e apoio para o crescimento. módulo 6 - paulo villamarim Identificar talentos e lideranças é a estratégia para crescer.
módulo 10 – newton garzon A gestão por resultados o equilíbrio entre curto e longo prazos. módulo 11 - eduardo veras leitura de mercado e ações que evidenciem a proposta de valor das organizações. módulo 12 - pedro lins Competitividade sustentável – o conceito Blue nas organizações.
a geStão de oPeraÇÕeS coM Foco eM inoVaÇão de ProceSSoS e SerViÇoS HUGO FERREIRA BRAGA TADEU
O desenvolvimento da gestão de operações está associado à crescente importância das atividades de produção, armazenagem, transportes e comércio exterior, principalmente num país com pretensões de se tornar uma nação desenvolvida e com ampla competitividade internacional. Nesse ambiente, o desafio das empresas brasileiras é encarar a gestão de operações como um diferencial estratégico, alcançando novos mercados, com ganhos de custos e nível de serviço aos clientes. A gestão de operações não deve ser percebida
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como uma atividade unicamente operacional, pois funções executadas de forma isolada não conseguirão mais atingir os resultados desejados. É preciso fazer um planejamento coordenado das diversas atividades empresariais que compõem o processo logístico. O planejamento de atividades operacionais e estratégicas, como garantia para uma utilização eficiente de ativos, é uma das propostas do S&OP (Sales and Operations Planning), também conhecido por diversas empresas como PVO (Planejamento de Vendas e Operações).
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Quando a empresa traça seus objetivos estratégicos, surge a necessidade de um conhecimento mais aprofundado sobre as ações coordenadas entre os departamentos. Pensar em produção, estoques e distribuição sem o devido alinhamento com as metas financeiras, comerciais e de crescimento sustentado – no curto e no longo prazo -, pode ser um risco. O S&OP sugere um planejamento com constantes revisões das expectativas das áreas de trabalho versus as demandas internas e externas, mediante a disponibilidade de recursos. O que se pratica hoje nas empresas é uma visão “departamentalizada”: as metas são estabelecidas isoladamente, o que cria disfunções no processo decisório. Alguns exemplos: uma área comercial, em que os bônus estão vinculados à emissão de notas fiscais sem uma clara política de suprimentos de apoio; ou uma gestão de estoques, cujo principal indicador é o aumento de volumes armazenados, sem uma análise financeira e dos riscos da necessi-
dade de capital de giro. O S&OP ajuda, nesses casos, permitindo que todos os setores tenham um único direcionamento e evitando riscos ao negócio. Neste artigo, apresentaremos o S&OP como uma metodologia inovadora, podendo ser utilizado para empresas industriais e de serviços, tendo como o seu principal diferencial a busca pelo planejamento integrado, podendo resultar em ganhos de produtividade e redução de custos.
Visão geral do S&OP O S&OP surgiu como um processo ligado ao Planejamento e Controle da Produção (PCP), que tem entre suas atividades o Plano Mestre da Produção (PMP) e o Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP). Durante muitos anos, o MRP teve o seu conceito relacionado ao planejamento de estoques. Mas, a partir da visão de que essa função deveria agregar análises de custos, finanças, desenvolvimento de fornecedores, estudo de demanda e produção, chegou-se ao MRP II. Dessa evolução e da observação de que o planejamento da produção deveria trabalhar junto com as vendas e no aumento do nível de serviço da logística em busca de um pensamento estratégico, chegou-se ao S&OP. Basicamente, o S&OP pode ser considerado uma metodologia de alinhamento de processos, que busca sinergias e melhorias nas expectativas de vendas (com destaque para o balanceamento entre disponibilidade de recursos e demanda), no mix de produtos e no aumento de qualidade das entregas aos clientes.
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Seu foco é a garantia de que os planos de ação dos departamentos envolvidos na gestão de operações sejam os mais realistas possíveis. Para isso, deve ser considerada a estruturação de processos, com a designação de responsáveis que devem analisar os problemas e propor planos de ação. Com o S&OP, os departamentos da empresa terão um macro conhecimento dos processos, que possibilitará melhor entendimento das responsabilidades. Nesse sentido, a busca pelo planejamento operacional e estratégico é fundamental. Avaliar as incertezas e propor mudanças de objetivos deve ser algo constante na busca de resultados econômicos. O planejamento das decisões torna-se vital quando surge a necessidade de recursos, principalmente no contexto dos arranjos produtivos – máquinas, alterações de capacidade, fluxo de chegadas e saídas de matéria-prima e tempo efetivo de operação. Objetivamente, os primeiros passos nesse sentido são: • Planejar e entender a situação atual e propostas de melhoria dos processos produtivos. • Avaliar as incertezas do mercado e estabelecer um plano efetivo de previsão de demanda. • Estabelecer indicadores de desempenho para acompanhamento dos processos. • Alinhar os processos logísticos ao planejamento estratégico. • Desenvolver um cronograma de atividades de curto e longo prazo.
Esses itens podem ser desdobrados como funções do S&OP, da seguinte forma: • Planejar e entender a situação atual e propostas de melhoria dos processos produtivos, destacando os planos de desenvolvimento de novos produtos, financeiro, vendas agregadas e produção (MRP). • Avaliar as incertezas do mercado, destacando análises econômicas, impactos na produção e os riscos para as vendas. • Estabelecer indicadores de desempenho para acompanhamento os processos do S&OP. • Alinhar os processos do S&OP ao planejamento estratégico. • Desenvolver um cronograma de atividades de curto e longo prazo.
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Nesse contexto, sugere-se o estabelecimento de um processo decisório, com horizontes de planejamento também diferentes. Algumas decisões demandam mais tempo do que outras, devido à maior necessidade de recursos ou a restrições de importância (ambiental e legal, por exemplo). Os pontos-chave para o planejamento do S&OP e as prioridades de execução estão relacionados ao planejamento de compras, no nível de estoques (matérias-primas, semiacabados e acabados), nos sistemas de produção, alocação de equipamentos, pessoas, tecnologias, transportes e entrega ao cliente. O S&OP, quando implementado, torna-se vital para o bom funcionamento dos sistemas operacionais, evitando problemas de programação e alinhando as funções ao pensamento estratégico. Mas, deve apresentar claramente os objetivos a serem alcançados, para que os seus resultados sejam facilmente mensurados (Figura 1).
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Objetivos do S&OP
Levantamento de dados
Objetivos do S&OP
Previsão de demanda
Planejamento da produção
Planejamento financeiro
Pré-reunião S&OP
Tempo de execução
Reunião S&OP
figura 1
Fonte: autor (2012)
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Um dos benefícios do S&OP é a resolução de conflitos entre as diversas áreas das empresas com metas compactuadas. O processo tradicional consiste em: • Levantamento de dados: após o fechamento das vendas de cada mês, recomenda-se o levantamento de informações por produto, cliente e região, para ajudar as análises da equipe de vendas. • Previsão da demanda: em seguida, é necessário um estudo para estabelecer as vendas dos próximos meses. Espera-se uma combinação de técnicas estatísticas, por meio do tratamento de séries históricas, e a combinação desses estudos com análises qualitativas de mercado. Sugere-se que a previsão de demanda não seja uma função isolada da equipe de vendas. O ideal é trabalhar juntamente com áreas como suprimentos, produção, transportes e finanças, para avaliar as expectativas conjuntas. • Planejamento da produção: estabelecer os planos de produção, de acordo com as análises da previsão de demanda, associados ao planejamento de estoques. É preciso avaliar as prioridades de processo, especificadas por famílias de produtos ou por itens, isoladamente. • Planejamento financeiro: um dos desafios de qualquer empresa é garantir crescimento das receitas e margens cada vez maiores. Para o S&OP, o mérito é o estabelecimento de uma visão de custos e do dinheiro no tempo. Além do alinhamento entre os diversos departamentos, deve-se ter em mente a busca por margens de contribuição dos produtos, evitando priorizar os preços de venda ou volumes de estoques, isoladamente. • Reunião pré-S&OP: após as etapas acima, propõe-se uma reunião prévia de discussão e planejamento das atividades. Ao final, espera-se que todos os pontos analisados sejam implementados, com alternativas de execução. • Reunião S&OP: como etapa final do processo, tem como objetivo sacramentar todo o planejamento proposto, buscando uma visão de curto e longo prazo para as ações. Enquanto a reunião Pré-S&OP consiste em um fórum de análises, a reunião S&OP é composta de decisões e planejamento. Recomenda-se a presença de gerentes e executivos da alta gerência. Como resultado final, o S&OP busca coordenar as atividades de suprimentos, produção, vendas, transportes e nível de serviço ao cliente, otimizando os recursos disponíveis na empresa.
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Conclusão O objetivo deste artigo foi apresentar o processo de S&OP, mostrando como ele poderia ser executado em uma empresa de serviços ou industrial. Na elaboração da estratégia empresarial, a adoção de um planejamento formalizado e com diretrizes claras causa efeitos nos processos envolvidos. Essa postura permite que a empresa faça o alinhamento estratégico entre minas, ferrovias, portos e o atendimento aos clientes. O S&OP padrão segue seis etapas básicas: planejamento da demanda; programação; validação da programação; reunião pré-S&OP; reunião executiva S&OP; divulgação e acompanhamento do planejamento. Tendo uma programação estabelecida e com diretrizes claras, a elevação do nível de serviço ao cliente é considerável com o comprometimento na realização dos volumes de cargas e atendimento aos custos operacionais internos. Pretende-se com o S&OP promover sinergia e colaboração entre os departamentos ligados a gestão de operação, o que em tese, já seria uma inovação organizacional, canalizando esforços para um objetivo maior – o alcance das metas estratégicas da empresa. Finalmente, recomenda-se que o processo de planejamento da demanda seja revisto constantemente, considerando além do mês atual e do anterior, estudos de cenários envolvendo técnicas estatísticas sofisticadas e análises do ambiente econômico-empresarial, o que permitirá análises de longo prazo.
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Foto: Divulgação
Entrevista com o autor
Hugo Ferreira Braga Tadeu Pós-doutor em transporte, pela Sauder School of Business, Canadá, e doutor em engenharias mecânica e elétrica, ambas pela PUC Minas. Com graduação em administração de empresas pela Faculdade de Economia e Administração do IBMEC, é professor da Fundação Dom Cabral (FDC) na área de Gestão de Operações, Inovação e Logística. Pesquisador do Núcleo Bradesco de Inovação; é autor de livros como Gestão de Estoques; Logística Aeroportuária; Logística Reversa e Sustentabilidade; e Estratégia, Operações e Inovação (no prelo), pela editora Cengage Learning. Prêmio de Melhor Livro de Logística e Comércio Exterior na Bienal do Livro em Porto Alegre, 2011
1. Existem particularidades na gestão de operações para o caso de empresas do setor de saúde, como hospitais, laboratórios e farmacêuticas? Por favor, descreva. Existem particularidades para o setor de saúde, dada a legislação hospitalar, regras da agência setorial e questões relacionadas aos procedimentos médicos. No entanto, observa-se um crescimento das práticas de gestão oriundas de outros setores, em que leitos são gerenciados por centros de custos e objetivando a melhor rentabilidade. Além dos leitos, temos a gestão estratégica, orientando as empresas de saúde para um pensamento de longo prazo, pautada em processos e indicadores de desempenho. 2. No texto, o senhor cita: “O S&OP sugere um planejamento com constantes revisões das expectativas das áreas de trabalho versus as demandas internas e externas, mediante a disponibilidade de recursos”. Qual o equilíbrio ideal entre revisões de planejamento e seguimento dos planos? Revisar os planos a todo momento pode ser prejudicial? Por quê? O equilíbrio ideal são reuniões constantes de alinhamento de processos e indicadores, no mínimo mensais. Revisar planos nunca é prejudicial, ainda mais em um momento econômico de grande volatilidade dos mercados e empresa. 3. Sobre as metas departamentalizadas, como unificar os objetivos entre todas as áreas da empresa, mesmo levando em consideração as particularidades de cada um? A melhor forma é estabelecer processos, indicadores e uma comunicação claro entre departamentos. 4. No texto, o senhor diz: “Algumas decisões demandam mais tempo do que outras, devido à maior necessidade de recursos ou a restrições de importância (ambiental e legal, por exemplo)”. O senhor pode dar exemplos de situações que levam menos e mais tempo para a tomada de decisões? Decisões associadas a investimentos e que demandam grandes recursos normalmente demandam mais tempo, dado risco associado ao negócio. Decisões de revisão de processos e melhoria continua na operação podem ser mais rápidas de implementação.
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