ENE 2009

año 3 / edición 30

ENE 09

newsletter de gestión

Compromiso a flor de piel

30 Enero 2009 newsletter de gestión

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ERES UN TACAÑO O UN DERROCHADOR Universia Knowledge Wharton

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CUESTIÓN DE IMAGEN

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RELACIONES PUBLICAS Omar García C. ogarcia@idimagen.com 995241680

Deloitte

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DESTRUYENDO LOS MITOS DE LA LEALTAD DE LOS CLIENTES Ipsos - Francia

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EL EFECTO AXE EXISTE?

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Miscelánea

marktingnews.es

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ENTREVISTA : FEDERICO AST

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CON LAS MANOS EN EL WINDOWS SEVEN

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LA SABIDURÍA AYUDA A SER UN BUEN LÍDER IESE- ESPAÑA :Domènec Melé

TALLERES Y SEMINARIOS Adrian Stevt Astevt @idimagen.com 995003310 TRADUCTORA Edith edith@idimagen.com 95241680

COLABORADORES ENERO 2009 MateriaBiz - Argentina Federico Ast - MateriaBiz Ipsos - Francia Terry Vavra - Ipsos Timothy L. Keiningham - Ipsos

pais.com

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DIRECTOR DE CUENTAS Julio Huaco Rosas jhuaco@idimagen.com 995241680

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN Ebc eberrospi@idimagen.com

Enrique Berrospi

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DIRECTOR Enrique Berrospi C. eberrospi@idimagen.com 995003310

3.5´

Colaborador Directo

IESE - España Domènec Melé - Iese Deloitte Martín Miguel Meré Camps - Deloitte Sandra González Vega * Mentor marktingnews.es

Business School

5.5´

T: 995003310

Lograr la identificación, compromiso, filiación de los miembros de nuestra organización hacia este no es una tarea fácil, sino por lo contrarió es difícil de lograrlo por la heterogeneidad de las personas y por las variadas variables que determinan sus motivaciones de pertenecer o de comprometerse hacia la organización.

Identificar estas variables y gestionar adecuadamente el sentido de pertenencia de nuestros colaboradores, podría significar la diferenciación de nuestra organización, nuestros servicios y productos hacia el mercado.

M e atrevería a decir que las personas más productivas en nuestras organizaciones son las que tienen un mayor nivel de compromiso, identificación y pertenencia, sin dejar de lado sus capacidades que no están en discusión.

Enrique Berrospi C. Editor Mentor

Análisis Mentor, es propiedad de ID Imagen & Marketing Inteligente SAC

Siempre he tenido la firme creencia, que cuando una persona se siente parte de una organización, su producción personal se incrementa sin ser lo económico la variable más importante de este hecho y más bien, si un factor de interés para la organización.

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04 Perspectiva

Perspectiva 05

¿Eres un o un

tacaño derrochador?

Consecuencias para elcomercio minorista

Los hombres son más tacaños que las mujeres; la gente joven tiende a derrochar más que la gente mayor; y cuanto mayor es el nivel educativo de una persona, mayor la probabilidad de que sea un tacaño.

Universia Knowledge Wharton

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GESTIÓN Mentor I Enero I 2009

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tiquetar a alguien de “tacaño” o de “derrochador” en relación a sus hábitos de consumo no es, en cualquiera de los casos, una virtud de la que enorgullecerse; no obstante, son valiosos indicadores del comportamiento de los consumidores.

De hecho, tres investigadores han elaborado una escala para determinar hasta qué punto la gente es tacaña o derrochadora y cuáles son las implicaciones para los comercios minoristas que cada vez se dirigen, tanto en sus establecimientos tradicionales como en sus páginas web, a un cliente potencial más definido.

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Perspectiva 07 Scott I. Rick, profesor visitante de Gestión de las Operaciones y la Información de Wharton, junto con Cynthia E. Cryder, estudiante de doctorado, y George Loewenstein, profesor de Economía y Psicología -ambos de la Universidad Carnegie Mellon-, han desarrollado una escala derrochador- tacaño (ST-TW, según sus siglas en ingés) que cuantifica “las diferencias individuales del sufrimiento asociado al pago”. Su forma de trabajo es indirecta: en lugar de preguntar a los encuestados cuáles son “las emociones que experimentan mientras compran”, emociones de las que tal vez no sean muy conscientes, se les pedía que “indicasen hasta que punto sus hábitos de consumo habituales difieren de sus hábitos de consumo deseados”. Los resultados de esta investigación aparecen recogidos en el artículo "Tightwads and Spendthrifts" (“Tacaños y derrochadores”), que será publicado en la próxima edición de la revista Journal of Consumer Research.

Según estos investigadores, los tacaños se definen como “aquellas personas que sienten un intenso dolor ante la perspectiva de gastar dinero, y por tanto suelen gastar menos de lo que en el fondo les gustaría gastar”. Asimismo, los derrochadores “apenas sienten dolor ante la perspectiva del gasto y por tanto suelen gastar más de lo que de manera ideal les gustaría gastar”.

La escala se basa en cuatro preguntas que fueron remitidas a 13.327 encuestados durante 31 meses hasta 2007. Los encuestados pertenecían a cuatro grupos diferentes: estudiantes y padres de estudiantes de la Universidad Carnegie Mellon o de la Universidad de Pittsburgh, así como personal académico; lectores del New York Times; telespectadores de un programa nocturno de noticias en Filadelfia; y lectores del periódico The Globe and Mail de Canadá. Muchos de los encuestados participaron a través de enlaces incorporados en artículos periodísticos que trataban sobre investigaciones similares realizadas por Rick y Loewenstein.

Las preguntas, que fueron extraídas de una encuesta no publicada elaborada hace una década, pedían a los participantes que se evaluasen a sí mismos como tacaños o

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derrochadores en una escala del 1 al 11, para indicar la frecuencia con la que manifestaban determinado comportamiento de consumo, y para juzgar si su comportamiento guardaba más similitudes con el de un hipotético comprador tacaño o un derrochador.

Las respuestas se clasificaron en tres grupos: tacaños, derrochadores y un grupo intermedio denominado consumidores “sin conflictos”, esto es, aquellos que experimentaban “un sufrimiento moderado durante el proceso de compra y, por tanto, solían gastar más o menos lo que deseaban gastar”, dice Rick.

“Uno de nuestros mayores descubrimientos es que, a pesar de escuchar a todas horas sobre el gasto excesivo o el ahorro insuficiente, había muchos más tacaños que derrochadores, en una proporción de 3 a 2”, explica Rick. “No obstante, dicha proporción varía según la muestra.

Los lectores del New York Times eran muy tacaños; sin embargo los derrochadores superaban a los tacaños en la muestra de Filadelfia, la cual posiblemente sea más representativa del país en su conjunto”. (El grupo denominado “sin conflictos” era el mayor de los tres –60% de los encuestados-, pero no constituía el objetivo de esta investigación).

Además de analizar el comportamiento ante el consumo en relación con el género, la edad y el nivel educativo, los investigadores observaron que en la universidad “los tacaños suelen elegir carreras más matemáticas, como informática o ingeniería”.

En opinión de Rick, las empresas deberían prestar atención a las diferencias entre los derrochadores y los tacaños para comprender mejor quienes son sus clientes. “Por ejemplo, las tiendas podrían determinar mejor qué tipo de clientes serán más sensibles ante las ofertas y/o estrategias de marketing, o qué clientes son más proclives a incluir un montón de bienes en sus cestas de la compra online que al final no compran. Nuestro artículo presenta una escala que puede diagnosticar esas tendencias. Las cuatro cuestiones pueden ser gestionadas fácilmente online o incluso en establecimientos tradicionales a medida que la gente entra y se va”.

En general, añade Rick, los tacaños son más sensibles ante los precios mientras los derrochadores son más sensibles ante las características propias del producto “y ante el placer que obtendrán al comprarlo. Con los tacaños, los comercios tal vez deberían subrayar el poco sufrimiento que causa pagar por el producto”.

Masajes y pago por envíos en 24 horas Como parte de sus investigaciones, estos tres autores llevaron a cabo un experimento en el que analizaron el hipotético pago por enviar un producto en 24 horas de dos modos diferentes.

Durante un periodo de 5 meses se informó a 538 estudiantes que, a cambio de completar una encuesta para Amazon.com, recibirían el set de cuatro DVDs que ellos escogiesen. El set se enviaría de forma gratuita en un plazo de 4 semanas. A algunos de los estudiantes se les preguntó si

estarían dispuestos a “pagar 5 dólares” por recibir los DVDs en 24 horas, y a otros estudiantes se les preguntó si estarían dispuestos a “pagar tan sólo 5 dólares” por recibir los DVDs en 24 horas. Los investigadores encontraron que la respuesta de los tacaños fue mucho más directa cuando se planteaba “pagar tan sólo 5 dólares” –la probabilidad de “pagar tan sólo 5 dólares” superaba en un 20% a la de “pagar 5 dólares”-, mientras que los derrochadores eran completamente insensibles al modo en que se hacía la pregunta, y más bien les interesaba el placer implícito de conseguir el producto.

En un segundo experimento, los investigadores plantearon el caso de un hipotético masaje de 100 dólares: en unos casos se calificaba como “necesario para remediar los dolores de espalda” (enfoque utilitario) y en otros como “algo placentero” (enfoque hedonista). He aquí algunos de los resultados obtenidos: Aquellos para los que el masaje tenía connotaciones utilitarias pagaban más gustosamente por el masaje que aquellos para los que sólo era un acto hedonista; el pago del masaje para los tacaños era más doloroso que para los derrochadores; en general, los tacaños estaban menos dispuestos a pagar por un masaje que los derrochadores.

No obstante, esta diferencia final dependía del modo en que se hubiese calificado el masaje: la probabilidad de que los derrochadores adquiriesen el masaje “placentero” superaba en un 26% a la probabilidad de los tacaños, pero en el caso del masaje “utilitario” el porcentaje sólo aumentaba en un 9%.

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04 Perspectiva Tanto el estudio sobre los 5 dólares como el estudio sobre el masaje corroboran la hipótesis de los investigadores de que las diferencias en gasto entre los tacaños y los derrochadores serán menores cuando factores de situación -como el modo en que se plantea el pago o si algo es descrito como una inversión-, reducen el sufrimiento que genera el pago. En otras palabras, dice Rick, cuando la situación hace que el gasto un acto sea menos doloroso, los tacaños y los derrochadores empiezan a parecerse, “pero si el sufrimiento aumenta, entonces es cuando se empiezan a observar grandes diferencias entre los tacaños y los derrochadores”.

Según explica Rick, esto tiene implicaciones para los minoristas. A pesar de la percepción generalizada de que el gasto es excesivo y el ahorro escaso, “sorprendentemente existe una significativa parte de la población –los tacaños -, que tienen justo el problema contrario, es decir, que no gastan lo suficiente. Normalmente gastan menos de lo que desearían. Obviamente se trata de un gran mercado que los minoristas deberían explorar. En este artículo hemos encontrado modos para conseguir que los tacaños se comporten como derrochadores, por ejemplo añadiendo las palabras “tan sólo” a “pagar”, o publicitando un masaje como una inversión en lugar de una actividad recreativa. “Los minoristas deberían centrarse en enfoques que mitiguen el sufrimiento de tener que pagar un precio”, añade Rick. Haciendo esto atraen a los tacaños y además no ahuyentan a los derrochadores. El motivo es que a los derrochadores no les importa mucho el precio, sino él placer que les produce”.

Los minoristas también deberían intentar analizar a los consumidores, bien sea a través de la encuesta propuesta u observando alguna otra cosa de su comportamiento con la que se pueda predecir qué tipo de consumidores son, explica Rick. “Sabemos que no siempre es posible realizar encuestas.

Determinados patrones de compra a través de la Red podrían diagnosticar perfectamente el grado de sufrimiento ante la perspectiva del pago. ¿Dejan al final los tacaños abandonadas cestas de la compra repletas de bienes? ¿Compran en base a los precios en lugar de las características? Cuando compran billetes de avión, ¿muestran los consumidores si el precio u otras características más hedónicas (por ejemplo el número de trasbordos, la hora de llegada Mentor I Enero I 2009

Perspectiva 05 o salida o el tipo de asiento) son una prioridad? Dicha información podría servir como una proxy muy valiosa de una escala ST-TW”.

Si las empresas pueden “personalizar su publicidad de acuerdo con lo que saben sobre sus consumidores”, eso les ayudaría a gastar su presupuesto dedicado al marketing de una manera más inteligente, añade Rick.

“Los derrochadores no se centran en el lado del gasto sino en lo bien que se sentirán cuando adquieran este producto. Me he dado cuenta de esto en la televisión. Los anuncios que se centran en las características del producto –o cómo te sentirás mientras lo consumes-, pero no mencionan su precio probablemente sean más atractivos para los derrochadores, independientemente de cuál sea la intención de la empresa que se publicita.

Los anuncios que subrayan el bajo precio y el ahorro posiblemente sean más atractivos para los tacaños, pero probablemente no llamen especialmente la atención de los derrochadores”.

Asimismo, Rick ha llevado a cabo algunas investigaciones adicionales sobre el gasto por categorías. “Dependiendo de la categoría, el sufrimiento ante el pago es mayor o menor. Gastar dinero en ropa causa mucho dolor a mucha gente, ya que son bienes consumibles, como una carrera en taxi o una cena en un restaurante. La gente se pregunta qué obtiene a cambio de su dinero, ya que una vez que ha comido o ha llegado a su destino, no hay nada más que consumir. En estas categorías las diferencias de gasto entre los tacaños y los derrochadores son muy acentuadas. Pero con bienes más orientados hacia la inversión –como una casa, un coche o una lavadora-, las diferencias entre estos dos grupos se minimizan”.

Modos de pago indoloros Los investigadores pidieron a los encuestados que les proporcionas información sobre sus ahorros y su actual nivel de endeudamiento en la tarjeta de crédito para así estudiar el gasto en derrochadores y tacaños. He aquí algunos de los resultados encontrados. Hay la misma proporción de tacaños que de derrochadores que se abstienen de utilizar la tarjeta de crédito. No obstante, entre los usuarios de tarjetas de crédito, la probabilidad de tener deudas es tres veces superior en los derrochadores que en los tacaños. Además, la probabilidad de que los derrochadores estén endeudados es mayor, y de hecho tienen más deudas. Los investigadores también estudiaron el ahorro, y encontraron que los derrochadores tienen el doble de probabilidad que los tacaños de tener ahorrada una

cantidad inferior a los 10.000 dólares. Pero cuando hablamos de un ahorro superior a los 250.000 dólares, la probabilidad de los tacaños duplica a la de los derrochadores.

Asimismo, los investigadores encontraron que estas diferencias no podían ser debidas a las diferencias en ingresos. La distribución de ingresos de los tacaños y la de los derrochadores son muy similares, lo cual sugiere que las diferencias observadas en ahorro y endeudamiento pueden ser atribuidas básicamente a las diferencias en los hábitos de consumo.

Los autores también señalan que la existencia de “tantas personas en nuestra muestra –más de 13.000-, que experimentan un intenso sufrimiento a la hora de pagar parece algo contradictorio dadas las increíblemente bajas tasas de ahorro en Estados Unidos. ¿Cómo pueden coexistir ambos fenómenos?” Según los autores, hay tres respuestas posibles: una es que su muestra no sea representativa de la población. Otra que “dado el alto porcentaje de gasto sanitario que no tiene cobertura, el alto coste asociado a los hijos, las facturas del dentista, el transporte y otros gastos rutinarios, a la gente le resulta muy difícil llegar a final de mes”. La tercera respuesta posible es que, aunque muchos tacaños sienten más dolor del que desearían, hay muchos otros que experimentan ese mismo dolor a la hora de ahorrar”.

Por último, otra explicación “de la coexistencia entre ahorro insuficiente y tacañería podría ser que cada vez son más los

establecimientos minoristas que ofrecen modos de pago indoloros.

Por ejemplo, ahora se puede pagar fácilmente con tarjeta de crédito en Internet”. Los modos de pago que reducen el sufrimiento asociado al pago posiblemente produzcan efectos similares al “tan sólo pagar” 5 dólares consiguiendo básicamente que los tacaños se comporten como derrochadores y desmotivando el ahorro.

Gente sobria versus tacaños Las investigaciones existentes en esta área sugieren varias escalas, aunque ninguna que distingue a los tacaños de los derrochadores, dice Rick. “El concepto que maneja nuestra escala está más bien cercano al término sobriedad, pero no es eso exactamente: si eres un tacaño no gastas dinero porque la mera perspectiva de gastarlo te resulta doloroso. Pero si eres sobrio, no gastas porque disfrutas ahorrando. A la gente sobria le encanta ahorrar”.

Los investigadores también encontraron que la felicidad guarda una relación directa con la sobriedad, aunque esta observación no aparece en el artículo. “Cuanto más sobrio seas, más feliz. En la escala de tacañería, el grado de felicidad de tacaños y derrochadores es el mismo. Pero los que están en el medio –los que no son ni tacaños ni derrochadores- son los más felices. ¿Por qué? Los tacaños están frustrados porque no están gastando suficiente dinero en cosas que les harían felices. Los derrochadores están gastando demasiado, más de lo que desean, lo cual les hace infelices. Si estás en el medio no te enfrentas a este fuerte conflicto interno.

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Cuestión de imagen

La construcción de una marca-país o de una marca-ciudad es un proceso que implica tiempo, esfuerzo y cooperación entre todos los sectores, pero que trae beneficios indiscutidos en el crecimiento de una región. Los casos de Barcelona, Colombia y México, y cómo diferenciarse en tiempos globalizados.

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MARKETING Mentor I Enero I 2009

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12 En Voga

En Voga 13

El presente articulo fue publicado en Paréntesis Nº 8 Julio 2008.

Perentesis es una publicación de Deloitte en Latinoamérica.

Publicado en esta edición con autorización de Deloitte

¿

Para qué sirve una marcapaís o una marca-ciudad? La directora de la Feria del Libro de Buenos Aires dice: “Quien vende una Feria, vende una ciudad, y quien vende una ciudad, vende un país”. En los últimos años, numerosos países han inventado su propia marca, unida a productos y políticas culturales que les han permitido instalarse en el concierto mundial como sellos distintivos amarrados a una diversidad de bienes comerciales y culturales.

Como señala el estudio “Global Ranking Index” de Deloitte & Touche LLP, más del 50% de los turistas del mundo elige a las ciudades europeas como principal destino. Entre las que más visitantes atraen, encabezan el ranking las metrópolis que constituyen marcas históricas en el e s c e n a r i o g l o b a l : Ve n e c i a , F l o re n c i a , Pa r í s , L o n d re s y Mentor I Enero I 2009

Barcelona, entre otras.

El caso de Barcelona, según lo que cuenta el especialista en gestión cultural Toni Puig Picart, es uno de los más emblemáticos. Situada en el Mediterráneo, hace 20 años Barcelona entendió que había un espacio vacante en la España que se modernizaba sin pausa: ser la capital cultural de una democracia nueva. Y trabajó sin desmayo para ocupar ese sitial que ha hecho crecer el turismo en forma exponencial en los últimos 15 años.

Tanto lobby hizo Barcelona que, al ser sorteada como sede de los Juegos Olímpicos en 1987, lo consiguió en 1992. La ciudad se transformó urbanística, arquitectónica y culturalmente para estar a la vista del mundo.

Tentado por su fama y enamorado de la ciudad y de su gente, Woody Allen filmó allí su Vicky Cristina Barcelona, que presentó en el

reciente Festival de Cannes. Y el último Forum Universal de Culturas, en 2004, superó la capacidad hotelera y gastronómica de la ciudad.

El célebre "I love NY" de las camisetas que se venden por 15 dólares en la Gran Manzana; la denominación de “Patagonia Argentina”; y los nuevos atributos asignados a los vecindarios que se expanden en la geografía porteña, como Palermo Soho, o en la neoyorkina como Tribeca –que hasta ha inventado su propio Festival de Cine independiente, motorizado por Robert De Niro– son ejemplos de un posicionamiento de marcas, cuyo objetivo es diferenciarse en medio de la uniformización que propone la Globalización.

Con eslóganes que ponderan las fortalezas de cada urbe, las nuevas ciudades-marca, por ejemplo, tratan de sacudirse la mala fama del pasado, como en el caso de Medellín o Cali. Un trabajo de políticas culturales sostenidas ha barrido las marcas de balas de estas narcociudades, y las ha convertido en florecientes sedes de congresos, festivales y una opción turística alternativa en el Caribe colombiano.

Estrategias que marcan En la Argentina, la Quebrada de Humahuaca, luego de ser declarada por la UNESCO paisaje cultural de la humanidad; la Patagonia, y hasta Ushuaia trabajan sobre una marca que las posicione más allá del país de pertenencia.

También Buenos Aires brega por crecer en la preferencia de los turistas extranjeros. Sus nuevos barrios vinculados con galerías de arte, diseñadores de moda y vanguardia cultural pujan por distinguirse del resto de la ciudad. Allí están, por caso, Palermo Ho¬llywood y Palermo Soho. En San Pablo, Santiago de Chile y Bogotá, nuevos vecindarios se redefinen como sello distintivo dentro de sus ciudades respectivas, para exhibir –sobre todo– que tienen algo bien diferente que mostrarle al visitante.

La marca se asocia, entre otros valores, con la producción de bienes y servicios. Publicistas y brandbuilders (creadores de marcas) son los hacedores de este nuevo invento mundial que nació, como ocurre casi siempre, en los países anglosajones. La Argentina, pese a la creación de una “Estrategia Marca-País" (EMP) formulada hace cuatro años, no se ha posicionado como una marca cohesionada y fuerte en el mundo. Para ello se necesitan políticas y lobbies profesionales en el mercado internacional, algo que los mexicanos y brasileños realizan con éxito, porque encargan sus relaciones exteriores a un servicio diplomático profesionalizado, que está sólidamente formado Mentor I Enero I 2009

14 Perspectiva

Perspectiva 15 para “vender” en el mundo el sello de “made in México” o “made in Brasil”.

El plan de construcción de marca, llamado country branding, tiene que contemplar, además, un mapa de las necesidades de los consumidores que habrán de satisfacerse a futuro.

Una marca-país no es sólo un logo que se multiplica en campañas publicitarias que insumen miles de dólares de inversión. Implica hacer trascender una imagen fuerte de cara al resto del mundo. ¿Por qué?

Porque los millones de consumidores mundiales que eligen luego un país para invertir, viajar, gastar o quedarse lo hacen a partir de lo que advierten en relación con ese país, con sus personajes, su mercado artístico, sus expresiones culturales, sus tradiciones y sus productos. Países conflictivos, con crisis económicas y conflictos internos difícilmente podrían posicionarse como marca, porque la percepción del observador es negativa.

Ejemplos latinoamericanos La marca “Argentina” fue creada hace cuatro años como “una política de Estado” y se dio a conocer como “un programa de acciones estratégicas para difundir la calidad de la oferta del país, destacando los valores positivos y diferenciales de la Argentina”. En la página web de la Secretaría de Medios de la Nación, se aclara que “la Estrategia de Marca-País (EMP) no define el perfil del país, ni su identidad, ni su ideología”, sino que es “una herramienta estratégica para competir mejor en los mercados internacionales”.

Una base fundamental para construir una marca-país o una marca-ciudad sostenida en el tiempo, según los especialistas, es la cooperación entre el sector público y el privado, que deben fijar un consenso para diseñar estrategias. Asimismo, los atributos diferenciales que se venden en relación con un país o una ciudad tienen que ser reales y sostenibles en el tiempo. De lo contrario, acaba por volverse en contra.

Los publicistas entendidos en la materia señalan que para entender cómo se construye una marca-país, hay que leer los diarios extranjeros, por ejemplo. De allí surge la primera imagen de la política de relaciones exteriores del país y el respeto por el ordenamiento jurídico internacional. La marca tiene que infundir confianza para que los inversores o los turistas elijan un país como destino.

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México, Brasil, Chile y Colombia son países que han promovido verdaderas marcas-países desde agencias especiales creadas dentro de sus cancillerías.

Pro Chile, por caso, es la agencia estatal que más ha aportado a la construcción de Chile como marca en el mercado internacional. Eso ha posicionado a sus productos en espacios de privilegio en el exterior, por ejemplo, los vinos chilenos. Bien vale una anécdota: en los anaqueles de los grandes supermercados del Distrito Federal mexicano, bajo el rótulo de Argentina, no se encuentran los buenos vinos de nuestras pampas, sino los vinos chilenos.

Por su parte, las delegaciones diplomáticas del país azteca despliegan con extraordinaria eficacia todas sus estrategias de marketing para “vender” desde la diversidad cultural hasta las playas de la rivera maya.

Brasil, por su parte, con un servicio diplomático de extraordinario profesionalismo, aparece en el mundo vinculado a las facilidades impositivas para la inversión extranjera, y su cultura atrae a millones de turistas por año, habiendo desarrollado en los últimos años nuevos polos turísticos al noreste de Río de Janeiro.

Colombia, cuya agencia ProExport ha respaldado fuertemente, por ejemplo, la presencia de la industria editorial en el mercado externo, presentó en 2006 su marca-país en la Argentina. “Colombia es pasión” fue el eslogan utilizado como una estrategia mundial. El entonces canciller colombiano puso de relieve que el mayor interés del país caribeño pasaba entonces por la necesidad de “hacerse conocer mejor”, porque la percepción mundial sobre Colombia era negativa. Entre 2002 y 2005, el país de Gabriel García Márquez consiguió duplicar el ingreso de turistas extranjeros. Hoy, Colombia es uno de los destinos con mayor crecimiento del turismo internacional, a pesar de los problemas tremendos que sigue enfrentando: guerrilla, narcotráfico y la desmovilización de un ejército irregular (los paramilitares).

Para una creación efectiva de la marca-país o marca-ciudad, en su caso, lo primero es identificar los recursos diferenciales que, desde la perspectiva de la diversidad cultural, permiten “crear valor” a un país o a una ciudad. Porque el conocimiento, la cultura, los bienes y los servicios, todo junto se traduce en el prestigio de un país o una ciudad en el mundo. Y, por encima de eso, como valores de mayor jerarquía, están la estabilidad política y la seguridad jurídica, sin los cuales no hay marca-país o marca-ciudad que subsista.

La cultura como bandera El especialista catalán en gestión cultural Puig Picart propone volver “a la cultura del pensar y comprender” como una mirada estratégica de cara al mundo. “El error de los gestores culturales”, ha dicho, “fue unir la cultura a la diversión”.

Bien es cierto que hay gente para todo, y que con la cultura “del pensar” es probable que no se atraigan grandes masas de turistas. No obstante, lo importante es, según el experto, apostar más a que los managers sean creadores de ciudadanía que a que monten un espectáculo para 300.000 personas. ¿Por qué? Porque los creadores de ciudadanía forman, en realidad, a miles de ciudadanos mediadores capaces de ser embajadores de buena voluntad de una marca-país. Las ideas de civilidad y ciudadanía le parecen a Puig Picart más relevantes que los productos culturales y las programaciones en sí.

La cultura, dice el especialista catalán, es “hoy lo más importante de las ciudades, porque los ciudadanos cada día se encuentran más solos, piensan que las ciudades son inseguras, no tienen claro su futuro y quieren sentirse acompañados en su vida”.

Ciudades como Buenos Aires, San Pablo, Lima, Santiago de Chile, Bogotá o Medellín tienen para venderse en el mercado internacional, sobre todo, su cultura.

Las industrias culturales, cuyo aporte al Producto Bruto Interno de los países está en franco crecimiento, constituyen hoy una plataforma de importancia ascendente en la creación de la marca-país o la marca-ciudad.

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Perspectiva 17

16 Perspectiva

los

Mitos

de la

Destruyendo

Lealtad

Clientes de los

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MARKETING

18 Perspectiva

Perspectiva 19

Terry Vavra, Ph.D. (doctor en filosofía), es Presidente Emérito de Ipsos Loyalty y fundador de Marketing Metrics, Inc. Terry ha sido el líder del temprano movimiento CRM, apoyando la importancia de la retención del cliente en su libro de 1992, Aftermarketing.

Terry es el autor de otros tres libros. Antes de la fundación de Marketing Metrics, Terry trabajó del lado del cliente para varias agencias de publicidad y fue profesor de marketing.

E

n un artículo de 1990 en la revista Harvard Business Review, el consultor Frederick Reichheld y el profesor de HarvardW. Earl Passer, Jr., atrajeron la atención del mundo de los negocios con la promesa de que “reduciendo la deserción de clientes en un 5%, las compañías pueden aumentar sus beneficios de un 25% a un 85%.”1 Esta tentadora pretensión sacudió el mundo de los negocios inició el movimiento de retención de clientes que estaba en pañales hasta ese momento.

Numerosos artículos posteriores en HBR, así como más de 4.000 libros en los siguientes 15 años, han promocionado la lealtad del cliente como la panacea a todos los problemas que atormentan a los especialistas en marketing.

El efecto del mensaje es profundo.

Una encuesta realizada entre CEOs de todo el mundo, señaló que para ellos la lealtad de los clientes y la retención de los mismos eran los retos más importantes que tenían que afrontar; por encima incluso del rendimiento o de la reducción de costes. Debido a la asimilación generalizada de dicha afirmación, cada año las empresas invierten billones en la búsqueda de la lealtad de sus clientes. ¿Y por qué no? ¿No es la lealtad de los clientes un objetivo que merece la pena?

La respuesta es “Sí, pero…” Y el “pero” es el problema, ya que la

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mayoría de lo que se le ha dicho a los dirigentes de las empresas sobre la lealtad de los clientes es incorrecto.

No es que haya habido una gran conspiración para confundir la creencia de los directores en los beneficios de la lealtad de los clientes, ha sido más bien cosa de entendimiento rudimentario. La ciencia que investigaba la lealtad estaba en estado embrionario y por tanto era incompleta.

E incompleto con frecuencia significa equivocado.

Lamentablemente, los mensajes de los gurús de la lealtad con sus verdades a medias y sus análisis incompletos se han cobrado sus víctimas: algunos negocios han resultado perjudicados por falsas esperanzas y los ejecutivos han sido duramente censurados por su dedicación pública a difundir los resultados prometedores de los mitos de la lealtad. Es hora de aclarar bien las cosas.

Mientras tanto nosotros hemos también repetido muchos mitos similares. Observamos a través de la experiencia del día a día que los resultados esperados de las iniciativas de lealtad no siempre se conseguían. Estas situaciones nos motivaron para reexaminar lo que nosotros y la comunidad de los negocios conoce sobre las leyes de la lealtad de los clientes. Nuestro estudio se ha beneficiado del trabajo de cientos de empresas a

través de todo el mundo al igual que del conocimiento desarrollado por expertos en marketing. Como resultado hemos identificado cincuenta y tres creencias comunes sobre la lealtad de los clientes. Hemos sido capaces de desinflar cada una de ellas, demostrando que eran simplificaciones extremas en el mejor de los casos, y en el peor, mentiras completas.

(Para una lista completa de estos cincuenta y tres mitos, vea nuestro libro, Mitos de la Lealtad ). Aquí hemos incluido seis de los mitos en los que más se confía normalmente, así como las investigaciones o la lógica defectuosa que los ha convertido en mitos.

Mito de la Lealtad: La retención de un 5% más de los clientes de la compañía, aumentará los beneficios de un 25% a un 85%.

La presunción subyacente de muchos de los mitos sobre la lealtad de los clientes supone que retener clientes se traduce en un incremento de los beneficios.

Lamentablemente, para la mayoría de las empresas, el fundamento de este argumento, como poco, se tambalea. Si aceptamos el principio de Pareto, el cual sugiere que “el ochenta por ciento de los beneficios de un negocio proviene del veinte por ciento de sus clientes”2 entonces uno se dará cuenta de la dificultad del argumento de la retención: no todos los clientes contribuyen positivamente a los beneficios.

siguen la regla del 80/20, los beneficios se desvían de esta regla; el 20% de los clientes más rentables contribuye entre un 150% y un 300% de los beneficios agregados, el 20% de los clientes menos rentables representan entre un 50% y un 200% de reducción de los beneficios agregados, mientras que el 60% restante de los mismos ni suman ni restan de los beneficios, simplemente se quedan como están.

Es absolutamente indispensable conocer a los clientes de un negocio antes de lanzar una iniciativa de lealtad de los mismos, de lo contrario es muy probable que se retenga a algunos clientes equivocados y se pase por alto a los clientes adecuados, permitiéndoles desertar.

Para obtener un aumento tan grande en la rentabilidad (del 25% al 85%), el porcentaje de beneficio de una compañía antes de lanzar la iniciativa de lealtad debería ser extremadamente bajo. Y la capacidad para generar beneficios adicionales a base de mejorar la retención de los clientes es muy arriesgado para la tasa de retención en curso de cualquier empresa. Si admitimos que aumentar la tasa de retención de clientes será muy caro, lo más probable es que

El problema es mucho más serio de lo que la regla aplicada al 80/20 de los beneficios implica. Si consideramos la rentabilidad por cliente de la mayoría de las compañías, los resultados son significativamente mayores. La investigación sobre costes basados en actividades muestra de manera consistente que mientras que los ingresos normalmente

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Perspectiva 21

Timothy L. Keiningham es el Primer Vicepresidente y Jefe de Consultoría de Ipsos Loyalty. Tim es el coautor de varios libros: The Customer Delight Principle: Exceeding Customers’ Expectations for Bottom-Line Success, Service Marketing, y Return on Quality: Measuring the Financial Impact of Your Company’s Quest for Quality.

dictan las necesidades de la lealtad. Las bases de datos de clientes son un reto más que un factor agilizador en cualquier iniciativa de lealtad.

Mito de la Lealtad: Los clientes leales ayudan al crecimiento de un negocio a través del eficaz boca a boca.

este esfuerzo experimente rendimientos decrecientes (Véase figura 2). En algún punto, ya no será rentable disuadir a los desertores de irse. El resultado neto es que este mito es defectuoso desde muchas perspectivas.

Mito de la Lealtad: La mayoría de las bases de datos de las compañías son adecuadas para construir lealtad.

Contrariamente al ideal, ¡la mayoría de la información de las compañías sobre sus clientes es terrible! Algunas de las empresas más grandes del mundo no han configurado las identidades personales y la información de contacto de sus clientes en una sola base de datos. En su lugar, la información reside en las mentes, cajones o agendas electrónicas de sus representantes de ventas. En raras ocasiones esta información tan importante es almacenada como sugiere la lógica y como Mentor I Enero I 2009

No hay duda de que en algunos sectores de negocios los clientes recomiendan a otros y estas recomendaciones pueden ser una fuente de clientes nuevos. Pero este comportamiento tiene límites naturales. La mayoría de las compañías trabajan en categorías con poco riesgo percibido, mínimo estado de adjudicación y escasa implicación del ego con sus productos o servicios. Para estas compañías, el boca a boca no es un colaborador. El boca a boca tiende a reservarse para productos o servicios realmente extraordinarios.

El grado de emotividad también afecta a las recomendaciones. Los clientes tienden a hablar sobre los productos y los servicios y encuentros con compañías en una de estas dos condiciones extremas: insatisfacción extrema o extrema satisfacción (deleite). Un número razonable de estudios nos dice que es menos probable que los clientes hablen de experiencias positivas (las cuales podrían atraer

nuevos clientes) que de las experiencias negativas (las cuales podrían ahuyentar clientes potenciales). El boca a boca no es la publicidad gratuita que este mito perpetúa.

Mito de la Lealtad: Los programas de lealtad resolverán los problemas de desgaste de los clientes.

Este mito parte de la hipótesis de que el producto o servicio de la compañía no está por debajo del promedio. Incluso si asumimos que un programa de lealtad bien diseñado y diferenciado puede mejorar la lealtad de los clientes, un programa de lealtad no puede compensar un producto intrínsicamente malo.

Si una aerolínea cancela constantemente sus viajes, ¿sería el programa de millas gratis para pasajeros frecuentes un mecanismo de retención convincente? Incluso con un producto promedio, muchos programas de lealtad se convierten en entradas equivalentes en una categoría que imita a otras antes que ofrecer un sistema de apreciación y de recompensas atractivo. Los programas de lealtad que no ofrecen a los clientes un valor real añadido son una carga financiera, no una ventaja competitiva.

Tansa¸s, una gran cadena de

comestibles de Turquía, examinó las compras hechas por los miembros de su programa de tarjeta de lealtad y descubrieron que no compraban más cantidad o más frecuentemente que los que no eran miembros del programa.

Citando a Servet Topalo?glu, Director Ejecutivo de la compañía: “Sabía que teníamos que dar a los clientes una razón clara y diferenciadora para elegir Tansa¸s,” y, lo consiguieron, como muestra el artículo de Larzan Aksoy que acompaña este texto.

Mito de la lealtad: Una mayor lealtad de los clientes conduce a mayores market shares (cuota de mercado).

A pesar de que pueda parecer “anti-intuitivo,” las empresas con los clientes más leales raramente tienen los mayores market shares.

Aquellas organizaciones que tendemos a asociar con clientes extremadamente leales, generalmente representan a grupos más pequeños y exclusivos: propietarios de Harley Davidson, propietarios de guitarras Fender Stratocaster, fans de Edith Piaf, y así sucesivamente.

Según aumenta el número de clientes, como norma, la lealtad asociada disminuye. La lealtad y el market share no están positivamente correlacionados.

Mito de la lealtad: Los empleados satisfechos crean clientes leales.

El concepto de satisfacción espejo a través de la cadena rentable de servicio sugiere que los empleados felices crean clientes felices y viceversa. Lamentablemente, numerosos estudios realizados para investigar la dirección y magnitud de esta asociación no han sido capaces de demostrar una relación consistente.

Algunos estudios han mostrado una correlación negativa entre la lealtad de los empleados y la lealtad de los clientes, otros han mostrado una relación positiva, y unos pocos han fracasado a la hora de mostrar cualquier relación. Otros estudios de mayor alcance que han realizado un seguimiento de la satisfacción del empleado en todos los segmentos del negocio han descubierto cierta vinculación, pero las direcciones de las correlaciones están mezcladas.

Los empleados no deben ser desatendidos – necesitan estar formados adecuadamente, bien equipados y deben sentirse apreciados – pero la satisfacción (que generalmente, a nivel operativo, suele representarse con las preguntas “¿Le gusta su trabajo?” y “¿Tiene algún buen amigo en el trabajo?”) no es el elemento crítico..

“Atractividad” del Cliente Trazar un mapa de la rentabilidad del cliente es absolutamente esencial para usar la lealtad del mismo como una estrategia competitiva. Existen en realidad sólo tres tipos de clientes en términos de “atractividad” para una empresa: Clientes Deseados: son aquellos que generan beneficios sustanciales para la empresa.

Clientes Equilibrados: son aquellos que contribuyen de manera mínimamente aceptable a la tasa de retorno de la compañía.

Clientes Costosos: son aquellos que necesitan amplios servicios que cuestan a la empresa sustancialmente más que la contribución que realizan a los beneficios operativos. Esforzarse para mantener a todos los clientes no es una buena idea para ningún negocio, tampoco lo es el conservar a una muestra indiscriminada de clientes, pero ésta ha sido la receta simplista de los mensajes de lealtad primitivos. Permitir que los clientes rentables deserten en silencio puede ser incluso más catastrófico.

Consecuentemente, la solución reside en conocer el valor de cada cliente y entonces centrar los esfuerzos de lealtad sobre aquellos que sean más valiosos.

Mentor I Enero I 2009

Showroom

Tecnológico en

Asia

Por Sandra González Vega

E

ste año, al igual que los últimos 3 años, Telefónica inauguró el Showroom en el Boulevard Plaza Sur de Asia. Los veraneantes podrán disfrutar de los productos y servicios de la más alta tecnología así como del mejor equipo de Telefónica quiénes brindarán asesoramiento y atención técnica a los clientes de las playas del sur.

Los visitantes del Showrrom podrán disfrutar de los servicios que trae la nueva televisión digital a través de Evolución Cable Mágico, así como de la alta calidad de imagen y sonido brindado por el nuevo servicio de Cable Mágico Alta Definición (HD).

No sólo podrán disfrutar de esta nueva tecnología sino también de la gran velocidad que ofrece Speedy.

TIEMPO DE LECTURA 1.4´

TECNOLOGÍA Mentor I Enero I 2009

El Gerente de Gestión de Clientes de Telefónica del Perú, José Luis Coloma, señaló además que ya se cuenta con cobertura de Speedy Wi Fi en más de 20 playas del sur de Lima, en donde los veraneantes pueden hacer uso de los

beneficios del Internet inalámbrico en forma gratuita, a través de sus laptops, PDA´s u otros equipos portátiles.

En este showrrom los clientes podrán aprovechar también de atención técnica brindada por un grupo conformado por más de 100 personas, entre técnicos, supervisores y asesores. Esto será el núcleo del evento. El Call Center de "Agentes de Servicio toma mayor importancia.

De acuerdo con estimaciones de Telefónica, se espera captar la presencia de más de 60,000 visitas durante la temporada de verano.

De este modo Telefónica reafirma su interés y compromiso con el desarrollo de nuevos productos y servicios de alta tecnología para el país.

Mentor I Enero I 2009

La

multifuncional

WiFi de Epson

Por Sandra González Vega

L

a nueva impresora multifuncional 5 en 1 Stylus Office TX600FW fue lanzada por Epson al mercado. Esta impresora tiene la capacidad de imprimir documentos y fotos, escanear, copiar y envíar faxes sin tener incómodas conexiones a la computadora debido a su conexión WiFi, Esta conexión hace posible que esta impresora sea muy útil para la pequeña y mediana empresa pues es posible imprimir desde cualquier parte de la empresa ahorrando espacio, tiempo y costos de conexión, que permite imprimir hasta 38 páginas por minuto, además de su versatilidad y multifuncionalidad.

Es posible imprimir documentos con calidad láser con las tintas DURABrite Ultra de cartuchos individuales, sin embargo, también es posible utilizar cartuchos individuales, cambiando solo el que se necesite.

TIEMPO DE LECTURA 1.0´

TECNOLOGÍA Mentor I Enero I 2009

Un beneficio más de esta impresora es la presencia de una pantalla a color de 2.5" pulgadas para seleccionar, y editar fotografías antes de imprimirlas y sin necesidad de conexión a la PC gracias a que cuenta con un lector de tarjetas de memorias.

Mentor I Enero I 2009

El

&

Talento DirecTV TIEMPO DE LECTURA 1.3´

GESTIÓN Mentor I Enero I 2009

Por Sandra González Vega

C

onvenio realizado entre Direct TV y la facultad de Ciencias de la Comunicación de la Universidad de Lima significará una gran oportunidad para los jóvenes talentos del cine nacional.

Este esfuerzo por promover el desarrollo del talento peruano, consistirá en la transmisión en exclusiva y a nivel regional del programa "Última Toma", programa dedicado a la difusión de cortometrajes hechos por jóvenes peruanos, en su mayoría egresados de la Universidad de Lima. De esta manera, los trabajos de nuestros compatriotas podrán ser vistos por más de 5 millones de telespectadores en Colombia, Chile, Venezuela, Argentina, Puerto Rico y el Caribe, gracias a la señal de DIRECTV. Orlando Parodi, gerente general de DIRECTV Perú, así como, Óscar Quezada, decano de la Facultad de Ciencias de la Comunicación, señalaron sentirse orgullosos y con una gran satisfacción de formar parte de esta iniciativa en pro de los jóvenes y del desarrollo del país. "Última Toma" se emite todos los martes a las 18:00 horas vía On DIRECTV canal 999 ó 201, con una repetición el mismo día a las 20:00 horas.

Mentor I Enero I 2009

El efecto

marktingnews.es

Axe L

existe?

a publicidad ha conseguido crear un concepto llamado efecto Axe, es decir, la atracción sexual de una mujer por un hombre que ha utilizado esta marca de desodorante. A pesar de las situaciones exageradas que los anuncios muestran, parece ser que algo de verdad hay, según un estudio realizado por Craig Roberts, profesor de la Universidad de Liverpool, y que es destacado por la revista Advertising Age. Esta investigación reveló que los hombres que usaron Axe fueron vistos como más atractivos por las mujeres que aquellos que usaron un desodorante placebo, sin perfume.

Los hombres con la fragancia Axe obtuvieron una media de 4,2 sobre una escala de 7 y los del placebo, 3,8.

Un dato importante a destacar es que las mujeres en ningún momento olieron a los hombres (35 veinteañeros heterosexuales), ya que el experimento se basó en vídeos de 15 segundos en los que cada uno se describía a sí mismo.

A las mujeres también se les ofreció imágenes de los hombres. El nivel de atractivo de los hombres con fragancia fue un 27% mayor en los vídeos que en las fotos.

TIEMPO DE LECTURA 1.5´

MARKETING Mentor I Enero I 2009

Para Unilever, la clave del estudio está en la autoestima y la confianza en sí mismos que les proporciona Axe a los hombres: “El desodorante se supone que te hace sentir bien contigo mismo y te da confianza en el juego de los ligues, que es lo que Axe dice”, afirma en esta publicación Monica García, una científica de Unilever en Reino Unido.

Una advertencia: el efecto Axe se puede evaporar cuando el chico abre la boca. Las puntuaciones eran más altas cuando se suprímía el sonido de los vídeos.

Mentor I Enero I 2009

Federico Ast

USB 17

TIEMPO DE LECTURA 1.0´

Por Enrique Berrospi

MENTOR: ¿Quién es Federico Ast? Nací en Buenos Aires en 1981, soy hijo de un padre arquitecto y una madre con un título de grado en administración de empresas. Desde muy pequeño, asistí a una escuela francesa. Luego, en la universidad estudié Economía en la Universidad de Buenos Aires (me gradué en 2004). Y también soy un reciente graduado en Filosofía en la misma casa de estudios (defendí mi tesis en septiembre de 2008).

Actualmente, soy editor de MATERIABIZ, un prestigioso w e b s i te d e m a n a g e m e n t y negocios. Soy un gran aficionado a la lectura, el cine y también disfruto mucho de hacer deporte. He jugado Mentor I Enero I 2009

al fútbol en distintos equipos amateurs desde los 10 años.

Actualmente, vivo con mi novia en Belgrano, para mí, la zona más hermosa de Buenos Aires.

MENTOR: ¿Qué es Materiabiz y cómo nace?

MATERIABIZ es un website de management y negocios lanzado por el diario argentino Clarin en 2006. La misión: brindar a un público de empresarios y ejecutivos herramientas actualizadas de gestión desde prestigiosas escuelas d e n e g o c i o s y c o n s u l t o ra s internacionales. Básicamente, lo que intentamos hacer es tender un puente entre la academia y los

directivos que aplican los conocimientos de gestión en su trabajo cotidiano.

MENTOR: ¿Cuáles son los factores que determinan el éxito de Materiabiz?

Creo que el principal factor de MATERIABIZ es la calidad de nuestros contenidos y nuestro estilo amigable de comunicación. Somos absolutamente estrictos con los artículos que publicamos, tanto por el rigor académico como por la claridad expositiva.

Siempre procuramos que nuestros artículos resulten accesibles tanto para un CEO experimentado como para un estudiante que recién empieza a dar sus primeros pasos en el mundo de los negocios.

MENTOR: Cómo definirías el modelo de negocio de Materiabiz?

El modelo de negocios de MATERIABIZ es el modelo convencional de los medios online: la publicidad.

Nosotros apuntamos a un segmento premium de alto poder de compra y tomadores de decisiones de co rp o racio n es. Así, so mo s elegid o s p o r organizaciones de primer nivel que tienen a estas personas como su público objetivo. Entre otras, han confiado en nosotros empresas del nivel de Ford, Movistar, Fedex y escuelas de negocios como ESADE, IE Business School y San Andrés.

MENTOR: Háblame un poco sobre la inspiración de tus artículos La inspiración para mis artículos surge de mis lecturas, tanto de literatura como de artículos de negocios. El cine también me ha dado muchas buenas ideas. En general, las mejores ideas se me ocurren mientras camino. En esos momentos, los conocimientos que he ido acumulando a través de mis lecturas comienzan a "conectarse" para construir una historia. Desde luego, este solo es el paso inicial. Después, hay un gran esfuerzo de revisión donde voy puliendo las distintas partes para que la historia cobre forma de un todo coherente.

MENTOR: ¿Cual crees que ha sido tu mejor artículo y por qué?

Creo que mi mejor artículo ha sido "Regalo de navidad: ¿cómo maneja su empresa Papá Noel?", tal

vez es mi preferido porque ha sido el primero de esta serie de artículos que he publicado en MATERIABIZ donde he desentrañado los modelos de negocios de distintos personajes como los Reyes Magos, Satanás, el Ratón Pérez, entre otros.

Este artículo surgió, al principio, como un regalo de navidad para nuestros lectores. En lugar de enviar una tarjeta como hacen todos, me dije: "¿por qué no escribo algo vinculado con los negocios?". Y lo cierto es que hay mucho de management en muchas de las historias de la sabiduría popular.

MENTOR: ¿Existe alguna frase que te acompaña en momentos difíciles?

Hay una frase de Hegel que me parece fantástica: "Nada grande se ha hecho en el mundo sin una gran pasión". Y realmente, creo que es cierto.

MENTOR: ¿Qué opinión te merece nuestra Newsletter de Gestión “Mentor”?

Realmente, me parece una iniciativa fantástica que va en la misma línea de la misión de MATERIABIZ, en términos de calidad de contenidos. Es notable el apoyo que han obtenido de instituciones educativas de primer nivel y la gran difusión que ha logrado en su relativamente corta existencia. Desde MATERIABIZ, estamos realmente encantados con las colaboraciones que hemos estado desarrollando. Son unos socios muy valiosos que tenemos en Perú. Enrique es una persona que ama lo que hace y yo creo que esa es una cualidad ineludible para ofrecer un buen producto.

MENTOR: ¿Que mensaje le darías a la juventud empresarial de mi país (Perú)?

En muchos aspectos, los ambientes de negocios de la Argentina y Perú presentan características similares. Creo que en estos países hay mucho por hacer. Y, para el hombre de negocios, esto significa oportunidades. Mi mensaje es tener la frase de Hegel siempre presente: "nada grande se ha hecho en el mundo sin una gran pasión". Todas las empresas, por más grandes que sean hoy, algún día fueron apenas una idea en la mente de un emprendedor. Hace 15 años, Google no existía. Sus fundadores, que hoy se encuentran entre los empresarios más importantes del mundo, eran apenas dos estudiantes universitarios. Con perseverancia, buenas ideas y pasión por lo que se hace, todo es posible. Como dice el eslogan de Nike: "just do it".

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32 Usb

Usb 33

L

o anunció Steve Ballmer en la Computer Electronics Show: el 10 de diciembre cualquier mortal podía bajar los 2,7 GB de Windows 7, el nuevo sistema operativo de Microsoft que reemplazará a Windows Vista.

El archivo descargado es una imagen de disco, por lo que hay que grabarla en un DVD para, luego, proceder a su instalación.

El trámite es sencillo. Casi se instala solo. Al final pregunta el lugar dónde vive, la fecha y la hora, le pide definir una cuenta de usuario y si va a usar su computador en la casa o en la oficina.

Reconoció todo el hardware automáticamente y también configuró la conexión a internet.

La promesa de que se enciende más rápido se cumplió, aunque el apagado resulta más lento.

Con las manos en el

7

Windows TIEMPO DE LECTURA 3.5´

TECNOLOGÍA Mentor I Enero I 2009

El nuevo Windows se ve y funciona como Vista.

En la interacción con el sistema operativo no hay mayores cambios, pero sí en el rendimiento.

Todo se siente más liviano. En el mismo equipo, Vista se sentía como un pesado camión que todo lo hacía lento, Windows 7 hasta parece más ágil que el antiguo Windows XP. Pero no todo es perfección, a veces se cae o se congela, volvemos a ver la pantalla azul de Windows. Eso se le perdona a un software que aún están puliendo, pero es de esperar que Microsoft use las pruebas de los millones de usuarios para entregar, en un año más, un sistema robusto.

Lo diferente Se incluye una nueva forma de ordenar los archivos, las "Bibliotecas". Antes clasificábamos el disco duro haciendo carpetas y subcarpetas.

Ahora, las bibliotecas plantean vistas para sus archivos y carpetas, sin importar su lugar físico en el disco duro.

Puede crear una llamada "Mis creaciones" donde observe las fotos que están en una carpeta, los cuentos que están en otra y los videos, ubicados en una tercera.

Hay nuevos y más "Temas" para el escritorio. En cosa de adornos y apariencia, Windows 7 no se queda atrás.

Ya no aparecen los "Widgets", ni la "Barra lateral de Windows Vista". Una muy buena decisión, ya que obligaba al usuario a tener un montón de miniprogramas que informaban la hora, el clima, o mostraban fotos, usando mucha potencia.

Abajo, en la esquina, se encuentra el icono del "Action Center", que aglutina los mensajes de alerta del tipo "usted no tiene antivirus", sin tener que soportar las ventanas emergentes.

Hay una nueva forma de interactuar con las ventanas, ya que ellas, al ser movidas, se van ordenando por sí solas. Por ejemplo, si se arrastran, una a la izquierda y otra a la derecha, automáticamente cambian de tamaño para compartir la pantalla.

Otra novedad son las "Jump Lists", una forma sencilla de acceder a los contenidos que más se usan. Si en el "Menú Inicio" uno elige Word se le ofrecerán los documentos recientes.

Hay más características que no probamos, por ejemplo, el uso de los dedos para manejar el sistema operativo, característica que requiere una pantalla que reaccione al tacto o el prometido ahorro de energía en notebooks.

En definitiva, el Windows 7 es una reparación de un pesado Windows Vista.

No tiene grandes características nuevas, pero se siente liviano y fluye a la perfección.

Tomando en cuenta aquello, el consejo es: si quiere cambiar sistema operativo sáltese la versión Vista y espere la versión final de Windows 7.

Los Servidores colapsaron “Hay una larga fila virtual", dijo un portavoz de Microsoft ante la gran demanda por el Beta de Windows 7. Los servidores están lentos y muchos usuarios se quejan de que ha sido imposible bajar el programa.

En un principio, la compañía limitó el número de descargas a 2,5 millones y determinó que el 31 de enero era el plazo final.

Pero el inusitado entusiasmo movió a los ejecutivos a no limitar las descargas, por lo que cualquiera podrá descargarlo... hasta el 24 de enero.

Mentor I Enero I 2009

Análisis

Domènec Melé es Profesor Ordinario y Director del Departamento de Ética Empresarial del IESE.

La Sabiduría ayuda

Partner

a ser un buen

Líder

Business School Universidad de Navarra

E

TIEMPO DE LECTURA 5.5´

GESTIÓN Mentor I Enero I 2009

l buen líder, aquel que conduce a los demás hacia metas altas, el verdadero líder, es un hombre sabio. El autor destaca, entre las fuentes de la sabiduría, la tradición y el ejemplo de otros sabios, aunque subraya también que no basta con aplicar máximas o teorías, sino que hay que tratar de entender el porqué de lo que han hecho otros, con una actitud de compromiso y búsqueda de la verdad y el bien. Desde una perspectiva humana y con vistas a su aplicación en la empresa, se subraya la importancia de reflexionar con hondura, pensando en las personas y no sólo en los resultados a corto plazo. El líder debe querer actuar bien aunque suponga sacrificar otras cosas, buscando y tratando de orientar la conducta hacia la excelencia... El esfuerzo es eficaz. El líder sabio seduce porque sus colaboradores advierten que busca sinceramente la verdad y actúa de acuerdo con ella, buscando el bien para sí mismo, para la empresa y para los demás.

Pocos discutirán la necesidad de que el directivo sea líder, en el sentido de que sea capaz de influir sobre otros y conseguir que le sigan para alcanzar los objetivos de la empresa. Pero el vocablo “líder” es equívoco. Líder puede significar “ser el primero” o, también, “conducir a otros en una determinada dirección”. Aunque ser el primero puede provocar emulación y el deseo de seguir sus pasos, en realidad, para influir y conducir a otros no parece que haga falta encabezar en un determinado ranking.

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36 Análisis

Análisis 37

Aun prefiriendo el significado de “conducir a otros” –quizá más genuino para los directivos que el de “ser el primero”–, todavía quedan acepciones en las que profundizar. Mientras para algunos la palabra líder engloba toda clase de personas que arrastren seguidores –desde Gandhi a Hitler, pasando por todo tipo de CEOs (directores generales) –, para otros la consideración de líder se reserva sólo a personas capaces de conducir a otras hacia metas altas y nobles, despertando en ellas motivaciones con verdadera calidad humana.

menos en determinadas circunstancias. Pero aun en estos casos, si el que pretende liderar es un manipulador o incluso un verdadero tirano, quienes estén sometidos a él, en cuanto se den cuenta de que son explotados, eludirán su seguimiento.

Probablemente sólo harán lo imprescindible para evitar el castigo u obtener el premio y, en cuanto puedan, pro c u r arán liberarse de los controles o incluso evitarán al supuesto líder. La historia, también la de la dirección de empresas, está llena de casos que avalan esta hipótesis.

Entre estos últimos cabe citar al malogrado profesor del IESE, Juan Antonio Pérez - López, quien afirmaba que el líder es el directivo con «capacidad de percibir las necesidades reales de las personas» y, con su terminología característica, añadía que el líder busca «conseguir que las personas actúen por motivos trascendentes» (1). Esto es, procurando que sus seguidores también se preocupen de servir a los demás.

Cuando se pretende una adhesión voluntaria, convencida y duradera, la calidad moral del líder es del todo necesaria. Si quienes han de colaborar con él no se fían de su buena intención y rectitud moral, difícilmente le seguirán. Es algo de sentido común y ha sido también constatado empíricamente. Como botón de muestra puede citarse un trabajo de Kouzes y Posner (2) en el que preguntaron a 1.500 directivos sobre los valores más deseables en los líderes.

Concluyeron que la integridad ocupaba el primer lugar.

Ante este segundo planteamiento, uno se pregunta: ¿es realmente necesario poseer calidad moral para liderar personas? De entrada, parece que no. En la práctica, se pueden conseguir seguidores utilizando coacciones, ya sean castigos o amenazas, o recompensas de cualquier tipo, al Mentor I Enero I 2009

Pero al margen de la discusión de si el título de líder compete a todos o sólo a los que actúan bien, lo significativo –como señaló la profesora Ciulla, de Richmond University, en el Coloquio de Ética Empresarial y Económica del

IESE–, lo más relevante es preguntarse qué es “un buen líder”.

disposiciones y que es necesario adquirir.

Podría concluirse que hay una sabiduría humana adquirida y otra concedida por Dios.

Ésta es, sin duda, una cuestión de enorme importancia práctica, pero también bastante compleja. Sin embargo, se puede afirmar con bastante rotundidad que la sabiduría –tal como la entendían los clásicos– ayuda a ser un buen líder.

En lo que encontramos gran coincidencia en el mundo clásico es en el valor de la sabiduría.

El rey Salomón –con quien el reino de Israel alcanzó su máximo esplendor– escribiría: «Bienaventurado el hombre que ha encontrado la sabiduría, el hombre que ha adquirido la inteligencia, porque adquirirla vale más que adquirir plata, y poseerla más que poseer oro. Es más preciosa que las perlas, y todos los tesoros que puedas desear no la igualan» ( 3 ).

Sabiduría y liderazgo El punto de encuentro entre sabiduría y liderazgo es la citada rectitud moral que ha de tener el líder, y también la amplitud de miras y el conocimiento de las personas y de la plenitud humana.

El concepto de sabiduría que tenían los antiguos responde a una cualidad personal que atrae al que la posee a la búsqueda de la verdad y del bien. Y eso en un doble sentido: indagando la realidad con profundidad, llegando a las causas últimas de la existencia, y orientando a la acción.

Los griegos, particularmente Aristóteles, consideran la sabiduría como una disposición habitual que se adquiere al actuar con profundidad y sensatez. En cambio, en la Biblia, la sabiduría se contempla, sobre todo, como un don divino, aunque también se refiere a ella como una cualidad humana que requiere buenas

Desde una perspectiva humana y con vistas a su aplicación en la empresa, hay modos de actuar que llevan a la sabiduría. Algunos lo consiguen re flexionando con hondura, pensando en las personas y no sólo en los resultados a corto plazo, queriendo actuar bien aunque suponga sacrificar otras cosas, haciendo y comprometiéndose con la verdad, buscando lo que es recto, tratando de orientar la conducta hacia la excelencia...

Con esta actitud no se llega a ser “sabio”, en el sentido de ser un erudito o experto en alguna materia, sino del modo al que nos hemos referido: se llega a ser “sabio” al alcanzar la disposición habitual o virtud que facilita el encuentro con la verdad (sabiduría teórica) y con el bien (sabiduría práctica) en cada situación particular.

También ayuda a crecer en sabiduría aprender de quienes realmente han sido “sabios”. En las tradiciones religiosas, e incluso en la denominada “sabiduría popular”, podemos encontrar material abundante y útil en este aprendizaje.

Por otro lado, encontraremos sabiduría en el modo de hacer de muchos empresarios, particularmente en empresas familiares, que han sido ejemplo para las jóvenes generaciones. Son esos que no han actuado como dueños despóticos de la empresa, sino sintiéndose administradores, porque han visto la empresa como una auténtica comunidad de personas y no sólo como instrumento para generar beneficios.

Han sido líderes que conocían muy bien a las personas y sabían fijarles metas atractivas, sabían exigir y corregir, pero al mismo tiempo comprender y perdonar; sabían en qué podían hacer feliz a la gente y en qué no; sabían formar a otros y fomentar en ellos las motivaciones más nobles...

La sabiduría es atractiva Toda esta sabiduría acumulada y concretada a lo largo de la historia es de gran interés. Pero un buen líder no se limita a aplicar máximas y proverbios o a imitar a otros de un modo irreflexivo, sino que trata de entender el porqué de lo que han hecho otros, siempre con una actitud de búsqueda y compromiso con la verdad y el bien. Por eso es necesario que a p renda a discernir entre la verdadera sabiduría y sucedáneos engañosos que pasan por sabiduría. La sabiduría es atractiva.

Cuando los colaboradores de un “líder sabio” advierten que éste busca sinceramente la verdad y actúa de acuerdo con ella, buscando el bien para sí mismo, para la e m presa y para los demás, tienden a seguirle. Lo hacen porque se fían de él, considerando que es más seguro que acierte con la verdad y con aquello que es lo mejor para todos y, lo que es aún más importante, porque entienden que no pretende aprovecharse de ellos para conseguir ventajas personales.

Podríamos concluir añadiendo que llegar a ser un líder sabio no es fácil, pero es asequible y, en todo caso, necesario. Como ya hemos indicado antes, lo primero es querer. Como todos los demás hábitos humanos, la sabiduría se adquiere a medida que se busca la verdad y el bien. De modo muy poético lo expresa el propio «Libro de la Sabiduría», al afirmar: «radiante e inmarcesible es la sabiduría, y fácilmente se deja ver por los que la aman, y es hallada por los que la buscan» (4). También para un liderazgo sabio «se hace camino al andar» (5).

Mentor I Enero I 2009

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