JUL 2010 by ID Imagen & MArketing Inteligente

JUL 10 a帽o 3 / edici贸n 48

revista de gesti贸n

Mentor

Contenido L

as oportunidades llegaran, lo crucial es detectarlos y estar preparados para aprovecharlos.

Cuando termine la universidad, renuncie al trabajo que tenia entonces sin tener nada preparado; la falta de ingresos económicos se hicieron sentir fuertemente, así como las innumerables veces de desazón ante un “nosotros te llamaremos”. Hoy me atrevo a afirmar que aquella etapa de mi vida en la que económicamente fue la más dura, fue también la más creativa que he tenido hasta ahora. En aquella oportunidad tenia dos opciones; lamentarme por mi condición de desempleado o replantear mi situación; ver la oportunidad y sacar provecho de ello. Decidí aprovechar al máximo el tiempo que tenía y logre construir algunos proyectos que hoy guían mi vida; estos proyectos nacieron de ideas que surgieron de aquel tiempo. Las oportunidades no siempre llegan de la mejor manera, muchas veces llegan de formas que no podemos ver fácilmente, llegan de formas inimaginables, pero llegan. Replantear nuestra situación actual, descubrir nuestras fortalezas y oportunidades (toda situación lo tiene) y construir nuestro plan de acción, es nuestra tarea como lideres y ciudadanos ejemplares que somos.

DIRECTOR Enrique Berrospi C. Eberrospi@revistamentor.net 995003310

AMAZON: RENUEVA KINDLE EFE

LAS NOTAS POST - IT CUMPLEN 30 AÑOS MARKETINGNEWS

CERVEZA FRANCA SE CONSOLIDA EN LA ELITE CERVECERA DEL MUNDO RPP.COM.PE

COMERCIALIZACIÓN Juan Pablo Chavez Wu jpchavez@revistamentor.net 992697468

EN SEPTIEMBRE, INTERNET EXPLORER 9 MICROSOFT

RELACIONES PUBLICAS Omar García C. Ogarcia@revistamentor.net 995241680

INNOVACIÓN & DESARROLLO Carolina Mendoza amendoza@revistamentor.net

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27 Business School Universidad de Navarra

LA COMPLEJIDAD CRECE PARA TOYOTA Y SU RETIRADA DE VEHÍCULOS WHARTON Pepe Flores:

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LAS MARCAS MÁS VALIOSAS DEL MUNDO WWW.FORBES.COM

¿PUEDE AYUDARNOS LA INTUICIÓN? MATERIABIZ

INDICADORES: ¿AYUDA EFECTIVA O HERRAMIENTA PERVERSA? IESE

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN ID Imagen & Marketing Inteligente S.A.C

SOPORTE WEB Jose Luis Linares Davila

1:20 Tiempo de lectura

TECNOLOGĂ?A

MarketingNews.es Raquel Rivera: Consultora en Marketing.

AMAZON

renueva el Kindle

El modelo anterior de este dispositivo electrónico se comercializaba a 489 dólares desde su lanzamiento hace cerca de un año. Esta nueva generación del Kindle DX, que utiliza conexión 3G y tiene una pantalla de 24,63 centímetros en diagonal, mejora en un 50% el contraste de la pantalla, con el fin de ofrecer una visión más clara de los textos e imágenes más agudas, según la empresa. Amazon precisó en un comunicado de prensa que el próximo día 7 de este Julio comenzará a realizar las entregas de los dispositivos que pueden ser adquiridos a partir de esta fecha.

La rebaja en este modelo ocurre pocos días después de que esta empresa anunciase también un recorte en el precio del otro modelo de Kindle que comercializa, con dimensiones más reducidas, que ofrece ahora a 189 dólares desde los 259 dólares que costaba con anterioridad. La compañía estadounidense de librerías Barnes & Noble, la mayor en el mundo, anunció también el mes pasado una rebaja, de 259 dólares a 199 dólares, en el precio de venta de su lector electrónico Nook, con conexión 3G y Wi-Fi. Las acciones de Amazon.com se revalorizaban este jueves un 0,49% en el mercado Nasdaq y se negociaban a 109,80 dólares en torno a la media sesión, aunque acumulan un descenso del 18,63% en lo que va de este año. Los títulos de Barnes & Noble subían el 1,86% en la Bolsa de Nueva York, a 13,14 dólares y se han depreciado el 31,1% este año.

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a compañía de ventas por Internet Amazon.com anunció la salida al mercado de una renovada versión de su lector electrónico Kindle DX, con mayor contraste en el despliegue de contenidos y a un precio de 379 dólares en Estados Unidos.

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1:40 Tiempo de lectura

ACTUALIDAD

MarketingNews.es

Las notas Post-it cumplen 30 años

La actriz Angela Kingsey, de la serie “The office”, será la invitada especial del evento, en el que también se desvelarán los nombres de los ganadores del concurso de diseño organizado por Post-it entre estudiantes para celebrar el 30 aniversario, según informa The New York Times. En 1967 un científico de 3M inventó un pegamento con una superficie ligeramente granulada que permitía que la adhesión no fuera completa, pero la compañía no encontró una aplicación para el descubrimiento. En la siguiente década los trabajadores comenzaron a usar internamente las notas con adhesivo e incluso se hicieron pruebas en algunos mercados, pero sin mucho éxito. En 1978 el producto fue regalado entre las oficinas de la población de Boise,

en Idaho. El 90% de los que lo probaron afirmaron que comprarían Post-it. La marca fue introducida oficialmente en 1980 a través de un masivo sampling a los directivos y secretarias de las empresas que aparecen el ranking Fortune 500. Hoy en día, más de 1.000 productos bajo la marca Post-it se venden en 250 países y las famosas notas de color amarillo (inicialmente) han pasado a la cultura popular: a través de una de ellas se enteró en “Sexo en Nueva York” Carrie Bradshaw que su novio la dejaba en un capítulo de 2003 y Meredith y Derek de “Anatomía de Grey” escribieron sus votos matrimoniales en sendos Post-it en el capítulo de la temporada pasada. Incluso YouTube está repleto de vídeos en los que los consumidores buscan sorprender a otros cubriendo con cientos de ellos un coche, una habitación o una oficina. Lanzadas en 2003, las Super Sticky Notes están pensadas para aguantar la fuerza de la gravedad y pegarse fuertemente a superficies como ordenadores y puertas

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as notas de papel Post-it celebran este año su 30 aniversario con acciones en las que quieren destacar su funcionalidad fuera de la oficina. La próxima semana se estrenarán en Estados Unidos dos spots en los que se exagera el poder del pegamento de este producto de 3M (en concreto de las Super Sticky Notes) y se instalará una valla gigante realizada con más de 100.000 notas de Post-it en la estación central de Nueva York.

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LIDERAZGO

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Cerveza Franca se consolida en la elite cervecera del mundo

ras obtener el certificado de Producto de Calidad Premium por el Bavarian State Institute de Alemania

Cerveza Franca "El sabor de éxito" se consolidó en la Elite Cervecera del Mundo, al haber obtenido el certificado de "Producto de Calidad Premium" por el Bavarian State Institute - Weihenstephan de Munich, Alemania, la institución de mayor reconocimiento a nivel mundial en cuanto a análisis de calidad y procesos de producción de cervezas. Es importante señalar que el Bavarian State Institute Weihenstephan de Munich, Alemania, analizó el sabor, cuerpo, olor, calidad, procesos de producción, entre otros, de Cerveza Franca, a través de laboratorios especializados, catas y auditorías de sus instalaciones, los cuales fueron realizados por ingenieros cerveceros reconocidos mundialmente. Cabe destacar que Cerveza Franca, que mantiene su alta calidad, se ha convertido en la marca impulsadora de la gastronomía peruana, que no sólo busca destacar los platos bandera, sino también la exposición de los productores y sus insumos, dándola a conocer a todo el mundo.

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MANAGEMENT

En Septiembre, Internet Explorer 9

Se acabaron las librerías de apoyo para presentar proyectos a clientes, los montajes al vuelo y los cambios esporádicos de navegador. El tercer avance de IE 9 trata de enmendar los errores que la compañía arrastra desde la sexta versión. Se trata de una demostración para probar el motor de renderizado y comparar el rendimiento con el procesado de imágenes en dos dimensiones, mapas de bits y vídeo conseguido entre Windows y la GPU, complementarios a JavaScript, y sin necesidad de 'plug-ins' o descargas añadidas. Incluso se ha habilitado una web llamada IE testdrive con las categorías en las que podrá mejorar la funcionalidad. En DownloadSquad han llevado a cabo una comparación con una de los ejemplos de la web de IE9 aplicado a los cuatro navegadores mayoritarios, en la que el producto de Microsoft sale beneficiado, pero muy parejo al resultado obtenido con Firefox 3.7. La tasa de refresco con ambos resiste mejor al creciente número de elementos en pantalla, e incluso cuando ya son incapaces de mover la imagen su gasto en el proceso es inferior al obtenido con Chrone y con Opera. Un resultado logrado gracias al uso de la aceleración con Direct2D. La caída puede haber terminado Internet Explorer jamás ha tenido problemas para

ser el navegador mayoritario, pero desde que Firefox 2 llegó ha ido perdiendo cuota a costa de este y otros rivales. Hasta el pasado mes de junio, ya que según los últimos datos, ha detenido su caída y se estabiliza en torno al 60% de usuarios. Habrá que esperar a nuevas cifras para saber si se trata de un cambio de tendencia o de un dato puntual conseguido gracias a lainversión publicitaria apoyada en una franquicia tan poderosa como Star Wars, porque en lo que va de año, Internet Explorer ha perdido un 4,6% de su cuota acumulada. Esta es una caída semejante en lo que va de 2010 a la de Firefox, quecon su 23,8% de cuota aún no ve peligrar su segunda posición. Sin embargo, en Mozilla no se pueden relajar porque Chrome no para de crecer (+8% en seis meses). Su máxima preocupación debe ser que cada usuario perdido cae directamente en los brazos de Google. Necesitan un golpe de efecto con Firefox 4, algo que puede llegar gracias al excelente nivel de rendimiento y de consumo de recursos que están logrando. Este movimiento no puede dejar indiferentes a los directivos de Adobe. Con la llegada de HTML5 y la decisión de Microsoft de incluir canvas y aceleración por 'hardware' en Internet Explorer 9, las deficiencias de Flash Player quedan aún más patentes. A pesar del apoyo de Google o de medidas antimonopolio como las que acaba de plantear la Unión Europea, necesitará que la versión 10.1 logre esa prometida reducción en el consumo de recursos.

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os programadores web del mundo por fin respiran tranquilos, porque Microsoft parece que va a cumplir con Internet Explorer 9 y lo presentara en Septiembre (versión Beta). La incorporación de canvas acelerador de 'hardware' hará que las funciones de audio y vídeo de HTML5 funcionen correctamente, incluso mejor que con los navegadores de la competencia.

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5:50 Tiempo de lectura

ACTUALIDAD

La complejidad Crece para Toyota y su retirada de Vehículos A raíz de las quejas sobre los repentinos problemas de aceleración –que en los últimos meses han supuesto la retirada de millones de Toyotas-, el fabricante japonés ha sido criticado duramente por todo lo imaginable; desde el diseño de sus coches hasta la incapacidad de los ejecutivos de la empresa para reconocer y atajar sus problemas. Tal vez lo que peor haya salido parado sea la reputación de Toyota como sinónimo de calidad. JUL

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Posiblemente sufriesen cierto exceso de confianza; creían que podrían gestionar este tipo de complejidades mejor que otras empresas

ecientemente el profesor de Gestión de Wharton John Paul MacDuffie se entrevistaba con Takahiro Fujimoto –profesor de Economía de la Universidad de Tokio y una autoridad en el sistema de producción de Toyota y el desarrollo de automóviles-, para preguntarle su opinión sobre los factores causantes de la crisis, sobre cómo ha sido gestionada y cómo deberían reaccionar otros fabricantes ante los apuros de Toyota.

Gestión de Wharton. Hoy contamos entre nosotros con la presencia del profesor Takahiro Fujimoto, de la Universidad de Tokio, tal vez la mayor autoridad mundial en el sistema de producción de Toyota y el desarrollo de automóviles. Fujimoto participa en el Programa Internacional de Vehículos a Motor, un consorcio internacional de investigadores que realizan estudios muy intuitivos del sector y del que yo también formo parte. Bienvenido a Wharton.

A continuación se ofrece una transcripción editada de dicha conversación.

Takahiro Fujimoto: Muchas gracias.

John Paul MacDuffie: Soy John MacDuffie, del Departamento de

MacDuffie: Usted ha estudiado durante mucho tiempo a Toyota

Fujimoto: Me sorprendió ver que Toyota fuese la primera en verse atrapada en lo que podríamos llamar problemas de complejidad. Las demandas de la sociedad y el mercado para los coches y vehículos son cada vez más estrictas en todo el mundo. Entonces podría pasarle a cualquiera. Pero me sorprendió un poco que el primero en ocurrirle fuese Toyota, ya que los ejecutivos de Toyota eran conscientes de que tenían problemas relacionados con la complejidad. Sabían que le podía pasar a cualquiera. MacDuffie: Toyota siempre ha sido una de las mejores en la gestión de la complejidad, ¿no? Fujimoto: Así es. Posiblemente sufriesen cierto exceso de confianza; creían que podrían gestionar este tipo de complejidades mejor que otras empresas. Irónicamente, en respuesta posiblemente hayan asimilado demasiada complejidad. Fueron más allá de su capacidad. MacDuffie: Una de las primeras explicaciones que dio Toyota para justificar estos problemas fue la rapidez con la que había crecido en la última década. Dados sus conocimientos sobre

el tema, en su opinión, ¿podría ser causa del problema, o también intervienen otros factores? Fujimoto: Es verdad que Toyota creció realmente rápido. Pero otras empresas –como por ejemplo Hyundai-, han crecido todavía mucho más rápido. El crecimiento por sí mismo no fue la única causa. El crecimiento multiplicado por otros factores –como el número de líneas de producción, las instalaciones de producción, el número de modelos a la venta en el mercado global o la creciente complejidad de cada vehículo debido a las presiones sociales y las demandas del mercado-, fueron probablemente la causa real de los problemas. Todas estas cosas crearon en conjunto una expansión explosiva del volumen de trabajo vinculado a la gestión de los problemas de calidad. Aunque normalmente podía gestionar este tipo de cosas, ni siquiera una empresa como Toyota fue capaz de gestionar esta enorme expansión de la complejidad. MacDuffie: En Toyota existe la creencia de que cada problema es un tesoro. Es positivo descubrir problemas porque cada problema proporciona una oportunidad de mejora. Bajo dicha filosofía, ocultar un problema podría ser la peor de las opciones. Cuando observa el modo en que Toyota ha gestionado esta crisis, ¿cree que la empresa ha sido fiel a esa

filosofía de hacer públicos los problemas y centrarse en ellos para resolverlos? Fujimoto: Sí. Hasta donde yo conozco la empresa no está intentando ocultar sus problemas. Pero cuando se enfrentó a un problema tan complejo no estaba segura hasta qué punto era responsabilidad de la empresa o de otras partes involucradas. Así pues, su actitud fue “Espera un momento. Esto es complicado”. Estaban seguros de no ser la única parte responsable del problema”. Pero también resulta obvio que Toyota fue al menos parcialmente responsable de muchos problemas que fueron surgiendo uno tras otro. Probablemente lo que deberían haber hecho es enfrentarse a los mismos tan rápido como fuese posible, –como por ejemplo enviar rápidamente a un ejecutivo senior a Estados Unidos y luego disculparse por aquello que considerase que era responsabilidad suya. Una disculpa parcial pero sincera –y desde luego una disculpa rápida, era lo que tenían que haber hecho. Pero probablemente tardaron demasiado en venir a Estados Unidos porque no estaban seguros hasta qué punto eran responsables de esos problemas. Luego a la gente le dio la sensación que Toyota estaba evitando responsabilidades por esos problemas. Eso no es lo que Toyota pretendía, pero en mi

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y su sistema de producción. ¿Podría explicarnos qué le ha sorprendido de la crisis de retirada de vehículos y si ha habido algo que no le haya sorprendido?

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opinión inicialmente gestionaron muy mal el problema. MacDuffie: Sí, si surge un problema en la fábrica, incluso si es complicado, se tiene más control sobre él y más acceso a toda la información. Pero cuando un cliente le dice algo al vendedor todo resulta mucho más ambiguo. Da la sensación de que Toyota tuvo problemas a la hora de asimilar ese tipo de información y reconocer un problema que al final debe resolver. Fujimoto: Creo que esto puede sucederle a cualquier empresa que confía en su calidad. Esto también le ha ocurrido a otras empresas en el pasado. Si tienes mucha confianza en tu calidad, al final esto acaba siendo el germen de la arrogancia. En los 90, recuerdo ver a algunos de mis amigos quejándose del modo en que Toyota trataba a la gente cuando había un problema. Acudían al vendedor y luego el vendedor informaba a Toyota sobre esos problemas. Pero la respuesta que los clientes solían recibir de la empresa era: “El producto es bueno. Confiamos en la calidad del producto. Así pues, lógicamente debe tratarse de problemas suyos de conducción”. Eso enfadó mucho a la gente. Me dí cuenta que este tipo de cosas al principio ocurrían de forma esporádica, pero luego su

frecuencia aumentó. Siempre tuve presente que la arrogancia era el enemigo número uno de la filosofía de Toyota. Pero no tomaron esto en serio hasta que surgieron grandes problemas. Y fue realmente triste verlo. MacDuffie: Claramente lo que ha ocurrido ha hecho mucho daño a la marca Toyota y a su reputación. ¿Tiene algún consejo o recomendación para el presidente de Toyota, Akio Toyoda, sobre cuál sería el mejor modo para recuperar dicha reputación? Fujimoto: Irónicamente al final se trata de una carrera de largo plazo, como una carrera de obstáculos, de gestión de complejidades crecientes que no podemos evitar. Toyota era uno de los corredores que estaba a la cabeza en la fabricación de productos complejos -como coches híbridos o de lujo-, y con elevados volúmenes de producción. Estaban asimilando cada vez más complejidades, y eran los primeros en la gestión de las mismas. Luego incorporaron demasiada complejidad y la empresa se colapsó. Pero en esta carrera no está permitido retirarse porque hay clientes esperando resultados. Toyota tendrá que levantarse de nuevo y seguir adelante. No hay excusas que valgan; no pueden retirarse. Simplemente tendrán que trabajar en sus capacidades. Esa es la única solución en el largo

noticias negativas sobre Toyota, y obviamente se trata de una empresa muy grande, así que es fácil encontrar diez, veinte productos defectuosos.

MacDuffie: Suena como una especie de “vuelta a los principios básicos”. Fujimoto: Así es. MacDuffie: ¿Nada de cambios en el modo en que Toyota suele resolver sus problemas o en su sistema de producción? Fujimoto: No. MacDuffie: Pero una vuelta a los principios básicos para aumentar las capacidades y atender las nuevas demandas. Fujimoto: Sí. Creo que el sistema de producción de Toyota o el modo particular en que Toyota resuelve sus problemas es una

filosofía que todavía funciona para gestionar rápidamente las necesidades de los clientes y con precisión. Pero las oficinas centrales de Toyota se alejaron del Toyota Way. No estoy hablando de los que trabajan en producción; visito constantemente las fábricas, casi cada semana, y allí no he visto señal alguna que una merma de capacidades. Tenemos que comprender que, hasta el momento, todos los problemas detectados durante la retirada de vehículos son problemas de calidad en el diseño, no problemas de calidad en la fabricación. MacDuffie: Sí, esa es una puntualización muy importante. Fujimoto: Efectivamente es cierto que las fábricas tienen problemas. Las visito y veo muchos, muchos problemas. Pero esos problemas de producción… y los problemas de calidad que vemos ahora en las noticias no están directamente conectados. En este tipo de situación, la gente suele quedarse con todo tipo de

Me atrevería a afirmar que los managers intermedios, en particular en las oficinas centrales, debido a su arrogancia y su exceso de confianza empezaron a alejarse del modo particular de hacer las cosas en Toyota; asimismo dejaron de escuchar los problemas que planteaban los clientes. Toyota es una empresa que encuentra los problemas y los resuelve. Esta cultura todavía existe en las fábricas y en los centros de desarrollo de productos. Pero en algunas partes de las oficinas centrales alguien empezó a decir “Este es nuestro problema. Es mi responsabilidad descubrir mis problemas y resolverlos. No corresponde a los clientes, a los que no pertenecen a Toyota, descubrir nuestros problemas”. A veces soy muy crítico con Toyota. Pero se enfadan. Siempre dicen “Queremos encontrar los problemas, así

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plazo. En el corto plazo tienen que convencer a la gente de que, aunque hayan cometido un gran error esta vez, van a volver sobre sus pasos para encontrar la fuente del problema y resolverlo del modo en que Toyota sabe hacerlo (Toyota Way). Más tarde deben asegurarse de que todo el mundo está convencido de que esto no volverá a ocurrir.

El peligro es que la gente suele conectar los dos problemas. “Esto ocurrió y esto otro ocurrió, así que debe haber alguna relación causal entre ambos”. Pero en este caso no es cierto. No parece haber conexión alguna entre los problemas de diseño y el sistema de producción de Toyota o el Toyota Way.

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que, por favor, danos indicios de los problemas que veas”. Pero si les digo que esto o lo otro constituye un problema, me responden “No es asunto tuyo. Somos nosotros los que tenemos que encontrar el problema, no tú”. En mi opinión, esta actitud fue creciendo durante algún tiempo en algunas partes de las oficinas centrales. Fue muy peligroso. Es un buen momento para corregir este tipo de actitud y volver a los principios básicos del sistema Toyota. MacDuffie: Antes mencionaba la complejidad y hablaba de las demandas de la sociedad y también de las del mercado. Antes hemos hablado de los coches como objetos pesados y caros que se mueven muy rápido en espacios públicos, y ese es el motivo por el que los fabricantes se enfrentan a tantas demandas. ¿Nos podría comentar algo más sobre el problema de la complejidad? Fujimoto: No creo que los coches sean una cosa especial. Un coche es muy diferente de, por ejemplo, un ordenador o un producto de Internet u otros productos digitales; son muy pesados y son peligrosos. Se mueven muy rápido. Este es el motivo por el que la sociedad es muy estricta en relación a estos productos; nacieron con pecado original incluido. A causa de los coches hay mucha gente que se muere; luego está la contaminación atmosférica, el ruido y su elevado consumo de combustible. Así, los coches tienen muchas cosas negativas. Pero también tienen muchas cosas buenas. Es el motivo por el

que hay 700 millones de coches en el planeta. Debemos resolver todo tipo de problemas. Y los fabricantes automovilísticos no pueden detenerse; deben seguir innovando. No se pueden permitir el lujo de dejar de innovar. Como cada vez son más las presiones sociales y las restricciones –como por ejemplo las regulaciones o las peticiones de los clientes-, la complejidad cada vez es mayor. Lo que estaba bien hace diez años no está bien ahora. Por ejemplo, algunas cosas que son un problema para Toyota ahora no eran un problema hace 20 años. Los clientes y la sociedad son cada vez más exigentes sobre lo que esperan de un coche. MacDuffie: Y eso supone demandas enormes para los diseñadores, ¿no? Fujimoto: Sí, es la pesadilla de

los diseñadores. Hay que tener en cuenta todas estas restricciones. Es como resolver simultáneamente un montón de ecuaciones gigantescas relacionadas con estructuras y funciones. Por ejemplo, en relación con la retirada del Prius, el problema surgió porque Toyota intentó mejorar simultáneamente la eficiencia en el consumo de gasolina, y la seguridad, y también el ruido combinando unos potentes frenos regeneradores, el último sistema de frenado antibloqueo y un sistema hidráulico de frenado. Pero la relación entre estos tres tipos de frenos cambió con el nuevo diseño; además, los conductores podían tener una mala experiencia cuando se cambiaban de un tipo a otro… Toyota no supo ver este problema del modo adecuado, al menos al principio.

18 relativamente fácil”. Creo que esto es muy peligroso. Esa empresa podría convertirse en la siguiente víctima. En lugar de pensar así, debería decirse: “Ahora la calidad es todavía más importante, y en particular los temas de seguridad. Y cada vez la complejidad es mayor. Así que tenemos que tener cuidado para que nuestros clientes queden satisfechos”. Si se centra en la calidad y la seguridad y hacen felices a sus clientes, entonces esa empresa crecerá y ganará cuota de mercado. En mi opinión, las empresas que funcionen con este tipo de filosofía serán las ganadoras.

Fujimoto: Hay componentes específicos de Toyota… como la arrogancia. Pero nadie puede escapar de la mayor complejidad. Todo el mundo participa en la misma carrera. Irónicamente, cuando se cayó Toyota era uno de los corredores que iba en cabeza. Un gran fallo. Pero todos están en la misma carrera. Las empresas inteligentes, en lugar de reírse de Toyota, recapacitan y piensan: “Ese también podría ser nuestro problema”. Algunos consejeros delegados empezaron a decir: “Revisemos todos nuestros potenciales problemas de calidad porque

podría pasarle a nuestra empresa”. Y esa es una reacción muy saludable. MacDuffie: Si Toyota sabe salir de esta y se recupera –sería la visión optimista del asunto-, entonces tal vez gane alguna ventaja en relación con otras empresas a la hora de enfrentarse a problemas como estos. Fujimoto: Así es. MacDuffie: ¿Qué competidor cree usted que podría beneficiarse de esta situación de retirada de vehículos de Toyota? Fujimoto: Las empresas que realmente se centren en los temas de calidad. Es este tipo de situación, cuando un corredor que va en cabeza tropieza, la gente suele decir: “Esta es una gran oportunidad para ganar cuota de mercado de un modo

Fujimoto: Bueno. Si consideran que simplemente es una oportunidad comercial de corto plazo, entonces es muy peligroso. Pero si consideran que es una gran oportunidad para revisar su propia calidad –mejorar la calidad del diseño y de la fabricación al mismo tiempo-, y satisfacer a sus clientes, entonces se trata de una gran oportunidad para ellos. MacDuffie: Muchas gracias por haber venido. Fujimoto: Gracias a usted.

www.wharton.universia.net

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MacDuffie: Si todo esto le está ocurriendo a Toyota, ¿no podríamos esperar que otros fabricantes automovilísticos también tuviesen problemas similares? Esto es, que todos los fabricantes se enfrenten al mismo reto.

MacDuffie: Sé que en este momento podría parecer bastante dogmático, pero ¿cree usted que los fabricantes estadounidenses están en posición de hacerlo bien? Esto supone una gran oportunidad para ellos.

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MARKETING

Las marcas más valiosas del mundo

La creadora de los ordenadores Mac, los populares reproductores iPod y los teléfonos iPhone reina en el primer puesto de un ránking que se puede ver en la web de la publicación estadounidense y que reconoce el peso de la imagen de algunas de las mayores empresas del mundo, así como los efectos que ésta tiene en sus beneficios. "Va a hacer falta más de un problema con la recepción de la antena del iPhone 4 para que la marca Apple se vea afectada", señalan los responsables de Forbes, que situaron a la compañía californiana en lo alto de su listado gracias a los 57.400 millones de dólares que se calcula que vale su marca. La empresa, que lanzó este año el esperado ordenador plano iPad, es un ejemplo para Forbes de "una marca que puede sobrevivir incluso cuando su compañía matriz tropieza", ya que recuerda que las ventas de Apple cayeron 46% en la década pasada, pero que el valor de su marca resistió hasta conseguir los beneficios actuales. Microsoft, la firma fundada por Bill Gates, pisa los talones de la compañía que dirige Steve Jobs gracias a un valor de 56.600 millones de dólares, y por detrás de ambas se sitúa Coca-Cola, cuyo imperio de bebidas refrescantes ha conseguido que su marca, una de las más reconocidas en todo el mundo, valga 55.400 millones. En un listado de 50 posiciones y dominado por empresas tecnológicas en un 30%, otros dos gigantes del sector cierran los cinco primeros puestos:IBM (43.000 millones), que se beneficia de su "fuerte innovación" en el sector, y Google (39.700 millones), cuyo valor ha aumentado un 450% desde 2005. Los siguientes en aparecer son la cadena de comida rápida McDonald's(35.900 millones), el conglomerado General Electric (33.700), la firma de cigarrillos Marlboro (29.100), distribuida por Altria y Philip Morris International, la tecnológica Intel (28.600) y la fabricante finlandesa de telefonía Nokia (27.400). En el ránking aparecen también empresas como la automovilística japonesa Toyota, que ocupa la undécima

posición con 24.100 millones de dólares, pese al daño que han causado en su marca las distintasretiradas de automóviles del mercado estadounidense debido a los problemas de seguridad que presentaban algunos de sus diseños. También destaca la presencia de Cisco (23.900 millones), la telefónica Vodafone (23.500), HP (23.400), la operadora de telecomunicaciones estadounidense AT&T (22.000), BMW (19.900), Oracle (19.800), Louis Vuitton (19.000), Mercedes (18.800) y Disney, que cierra los 20 primeros puestos con 18.500 millones. En la lista no aparece ni una sola marca latinoamericana y Forbes explicó que en su análisis estudió a una centena de firmas de alrededor del mundo, pero que al menos tuvieran cierta presencia en Estados Unidos, "ya que para que una marca sea considerada global debe de ser un jugador" en este país. Para elaborar el ránking, los expertos de Forbes estudiaron losbeneficios antes de impuestos que lograron las distintas firmas en los últimos tres años y tuvieron en cuenta otros factores, como el papel que juegan en cada uno de sus sectores.

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os rivales tecnológicos Apple y Microsoft y la líder mundial en la fabricación de bebidas, Coca-Cola, ocupan los tres primeros lugares de la última lista que la revista Forbes ha elaborado con las marcas más valiosas del mundo.

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4:50 Tiempo de lectura

MANAGEMENT

Ernesto Weissmann: Profesor de Teoría de la Decisión en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, del CEE de la Universidad de San Andrés y de la Universidad del CEMA. Director de Tandem, Soluciones de Decisión, y coautor del libro "La Decisión" editado por Norma, Kapelusz

Hay que decidir rápido:

¿Puede ayudarnos la intuición? Cuando hay que decidir rápido, no tenemos tiempo de buscar datos y analizarlos. En estos casos, la decisión saldrá del "estómago". Aunque esto también conlleva mayores riesgos de error. Así, ¿cómo saber cuándo necesitamos mayor análisis? ¿Cuándo podemos confiar en la intuición? JUL

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Desde los tiempos de Platón, la discusión sobre "razón o emoción", "intuición o deducción", o incluso "acción versus reflexión" se ha establecido como ejes opuestos, pero cada vez más empiezan a pensarse como enfoques complementari os más que competitivos.

análisis, incluso cuando la capacidad analítica de la que pueden valerse las empresas hoy sea enorme y provea muchas ventajas.

l modelo de líder que prevalece en las empresas suele ser una persona "de carácter" que toma decisiones en un abrir y cerrar de ojos. En efecto, existe en las organizaciones un sesgo hacia la acción que propone que las decisiones se tomen rápido, para que no queden empantanadas en reuniones interminables o en excesiva burocracia. En contextos de incertidumbre, sin embargo, este sesgo hacia la acción suele utilizarse para justificar el poder de la intuición o incluso la falta de análisis de aquellas decisiones que, por su complejidad, lo requerirían. La cultura de "sacarse los temas de encima" funciona, para algunos ejecutivos, como una excusa para saltear las primeras etapas del proceso de decisión y abocarse de lleno a los detalles de la ejecución. Así, muchas veces se exalta el valor de la intuición por sobre el

Se suele creer que si una decisión es producto del "estómago" tiene más mérito que si fue pensada. Aplaudimos al camarero que se acuerda de memoria nuestro pedido, en lugar de aplaudir al que anota y no se equivoca nunca. En los últimos años, el enfoque más intuitivo ha tenido a su principal exponente en Malcolm Gladwell, autor de "Blink". Los que pregonan que el análisis es crucial para el éxito, lo han encontrado en Thomas Davenport, autor de "Competing on Analytics". Sin embargo, no todas las decisiones pueden tomarse siguiendo un método ni tampoco en un parpadeo. Desde los tiempos de Platón, la discusión sobre "razón o emoción", "intuición o deducción", o incluso "acción versus reflexión" se ha establecido como ejes opuestos, pero cada vez más empiezan a pensarse como enfoques complementarios más que competitivos. Dos sistemas de pensamiento

El primero es rápido y automático. Este sistema entra en funcionamiento, por ejemplo, cuando calculamos la distancia entre dos objetos al caminar, o cuando reconocemos que alguien está enojado con sólo mirar su cara con el ceño fruncido. Este modo de pensamiento es muy veloz y no tenemos control sobre él. Sencillamente, es algo que nos pasa. La intuición se nutre de este sistema de pensamiento no consciente que es fruto de la experiencia acumulada o la repetición. A través de él, podemos "saber" incluso sin saber cómo es que sabemos (esto en las empresas puede resultar un problema a la hora de querer explicar cómo llegamos a nuestras conclusiones). Este sistema de pensamiento nos puede hacer ganar mucho tiempo y es muy útil para muchas decisiones. A medida que adquirimos experiencia, lo utilizamos en una mayor variedad de situaciones en que la velocidad resulta crucial.

Sin embargo, los innumerables errores en los que podemos caer contando únicamente con nuestra intuición hacen que sólo los más experimentados puedan tener la confianza para tomar estas decisiones sin más fundamento que lo que dicta "el cuore", "el estómago", "las entrañas" y otras partes del cuerpo (menos la cabeza). De este modo, la intuición deja de ser un "sexto sentido", sino que queda reservada para aquellos que tienen el conocimiento adquirido de haber vivido muchas veces las mismas situaciones de decisión. Siguiendo a Kahneman, existe un segundo sistema de pensamiento que es más lento y razonado pero que permite que lo controlemos. Por ejemplo, si queremos calcular cuánto es 54 x 12 necesitamos acudir a él. Tomamos la decisión "voluntariamente" de hacer un ejercicio matemático para llegar a la respuesta. Buena parte de las decisiones de negocios que tenemos que tomar en entornos cambiantes requieren que "decidamos" evaluarlas. Ahora bien, la "cultura de la acción" a la que nos hemos referido más arriba muchas

veces hace que se subvalore el uso de abordajes más consistentes, o incluso de metodologías de toma de decisiones que, por supuesto, nunca sufren distracciones, fatiga, aburrimiento, ni enojos. De hecho, si fuéramos el accionista de una empresa, ¿querríamos que nuestros ejecutivos, para mostrarse "dinámicos", tomaran las decisiones rápidamente sin haber estudiado sus posibles consecuencias? Un sistema ligado al otro La intuición puede ayudarnos en las decisiones de negocios. Pero no podemos confiar ciegamente en ella. Necesitamos que el segundo sistema de pensamiento controle al primero. Los líderes no pueden evitar que los pálpitos influyan en sus juicios, éstos aparecen cuando nos enfrentamos a una decisión sin que los convoquemos. Lo que sí pueden hacer es identificar las situaciones donde aparecen más probabilidades de estar sesgados, y fortalecer el proceso de decisión para reducir el riesgo. Para elegir cuándo confiar en la intuición, necesitamos entender qué tipo de decisión tenemos enfrente y cuál es el impacto de

JUL

El psicólogo Daniel Kahneman, premio Nobel en Economía de 2002, explica que existen dos sistemas de pensamiento.

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sus posibles consecuencias. En un reciente artículo de McKinsey sobre la intuición, sus autores Campbell y Whitehead recomiendan que, antes de decidir intuitivamente, realicemos cuatro testeos: Familiaridad: ¿Experimentamos frecuentemente situaciones idénticas o similares? Si contamos con un número suficiente de situaciones apropiadas para evaluar, nuestro juicio tiene más probabilidades de ser apropiado. Los maestros de ajedrez hacen jugadas en menos de seis segundos gracias a su experiencia en situaciones similares. Lo más difícil es entender si la experiencia es "apropiada", lo cual está relacionado con que las incertidumbres o los riesgos sean similares. Se necesita que pensemos "por qué esto podría salir mal"Feedback: ¿Es confiable el feedback que recibimos en situaciones similares? La experiencia pasada sólo sirve si pudimos aprender las lecciones correctas. Y, para aprender, además de práctica, se necesita que el feedback sobre los aciertos y errores sea inmediato e inequívoco.

Si este feedback se demora o es ambiguo, el aprendizaje se desvanece y no podremos aprovechar la experiencia a nuestro favor. Si siempre recibimos feedback positivo, entonces tampoco será de utilidad. Medir las emociones: ¿Fueron mensuradas las emociones que experimentamos en situaciones similares o relacionadas? Nuestro cerebro cataloga las experiencias con etiquetas emocionales y son éstas las primeras que aparecen intuitivamente al pensar una decisión. Si estas cargas son muy fuertes, la balanza se inclinará

algunas decisiones. Pero el riesgo involucrado por errores de interpretación, análisis y estimación, es alto. Del mismo modo, también los riesgos derivados de no percibir que nuestra capacidad es limitada y que nuestros juicios están influidos, por ejemplo, por nuestro estado de ánimo o incluso por el cansancio. Elegir el mejor método será clave para poder tomar decisiones a máxima velocidad al tiempo que nos aseguramos que estas decisiones nos lleven por el camino correcto y al mejor destino al que podamos llegar.

Saber, por experiencia personal, que los perros pueden morder es distinto que tener una infancia traumada de malas experiencias con perros. La primera nos ayudará a interactuar con los perros. La segunda podría hacernos temer hasta al cachorrito más amigable. Independencia: ¿Tenemos tendencia a ser influidos por intereses personales? Si tuviéramos que decidir entre dos locaciones para nuestra próxima oficina y una de ellas

fuera mejor desde un punto de vista personal, tengamos cuidado. Nuestro subconsciente tendrá más emociones positivas para la locación que más nos conviene, independientemente del análisis racional que se pueda hacer sobre las ventajas y desventajas para la organización.

Ernesto Weissmann Profesor de Teoría de la Decisión en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, del CEE de la Universidad de San Andrés y de la Universidad del CEMA. Director de Tandem, Soluciones de Decisión, y coautor del libro "La Decisión" editado por Norma, Kapelusz

Si la situación falla en alguno de estos testeos, sabremos que necesitamos fortalecer el proceso de decisión para evitar el riesgo de resultados indeseados. En definitiva, la intuición puede ayudarnos a ganar tiempo en

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muy rápidamente.

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Business School Universidad de Navarra

INDICADORES: 多AYUDA

EFECTIVA

O HERRAMIENTA

PERVERSA? 6:20 Tiempo de lectura

PERSPECTIVA

Raúl Ibañez Profesor y Director del área de Control del Instituto Internacional San Telmo

Josep Mª Rosanas Profesor de Contabilidad y Control en el IESE

Seguro que a estas alturas del año tendrá una idea clara del presupuesto que necesita para obtener en el próximo ejercicio, por fin, un EBITDA positivo. Eso sin contar que lleva dos trimestres seguidos controlando muy de cerca su nivel de stocks, la tasa de repetición de ventas de sus cuentas clave y el margen bruto de cada una de las unidades que gestiona. JUL

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os indicadores de gestión han adquirido un importante protagonismo dentro de la caja de herramientas empresarial. Usarlos bien puede permitir avanzar, mejorar en diferentes frentes, saber en qué grado se están consiguiendo ciertos resultados, e incluso premiar la buena gestión y castigar la deficiente. En este artículo intentaremos resumir los principios que deberían guiar el proceso de creación de un buen sistema de indicadores de gestión, basándonos en la revisión de la literatura y en una investigación de campo realizada sobre una empresa española del sector de las tecnologías de la información. Este análisis ilustra que los sistemas de indicadores, al igual que una navaja, pueden utilizarse para bien o para mal: pueden ser una excelente herramienta para mejorar la gestión, pero también pueden empeorarla. Un poco de historia El interés y la preocupación por los indicadores ha estado presente en el management desde sus inicios pero se conocen como tales desde las primeras décadas del siglo XX. Se suele considerar que Du Pont de Nemours fue una de las primeras empresas en utilizarlos. Su aportación fue descomponer el objetivo genérico de rentabilidad sobre la inversión (ROI) en una serie de variables. El ROI es el producto de la rotación de

activos (Ventas sobre Activos) por la rentabilidad de las ventas (Beneficio sobre Ventas); y cada uno de estos dos indicadores se pueden usar para mejorar la gestión optimizando sus componentes. El ROI aumenta con la rotación de activos (aumentando las ventas o disminuyendo los activos) y con la rentabilidad sobre ventas (aumentando márgenes, ventas, la proporción de productos con más alto margen, disminuyendo gastos...). A partir de este indicador fueron surgiendo otros ratios financieros, como la liquidez, los días de cobro de deudores y un largo etcétera. A principios de los años cincuenta, General Electric emprendió un gran proyecto sobre medición en el que jugó un papel importante Peter Drucker. En su libro The Practice of Management se hizo eco de las áreas clave que se establecieron en dicho estudio, aunque con alguna pequeña variante sobre las descritas en el caso original. Las ocho áreas eran: rentabilidad, posición en el mercado, productividad, liderazgo en los productos, desarrollo del personal, actitud de los empleados, responsabilidad pública y equilibrio entre corto y largo plazo. Aunque el proyecto tenía por objeto encontrar indicadores de medición, las consideraciones que se hicieron fueron muy distintas en las diferentes áreas. Por ejemplo, los indicadores

financieros fueron muy precisos y se basaron en el “beneficio residual” (beneficio menos el coste de capital multiplicado por la inversión), que se resucitaría muchos años después con el supuestamente innovador EVA (valor económico añadido, en sus siglas en inglés). En contraste, los indicadores obtenidos en el área del equilibrio entre corto y largo plazo fueron de naturaleza esencialmente cualitativa. Desde finales de los años ochenta, debido en parte al progreso tecnológico en el campo de la información y las operaciones, así como a la presencia de nuevos factores críticos en los procesos de negocio y en los sistemas de dirección, ha crecido el protagonismo de los indicadores de gestión. A principios de los años noventa Robert Kaplan y David Norton, de Harvard Business School, crearon el denominado balanced scorecard (cuadro de mando integral). Este sistema pone énfasis en la estrategia como punto de partida y establece cuatro grupos de indicadores: 1) los financieros; 2) los relacionados con los clientes; 3) los relacionados con los procesos internos del negocio, y 4) los relacionados con crecimiento y aprendizaje. Pese a tener casi dos décadas de vida sigue siendo el sistema de gestión más extendido, si bien no todas las empresas consiguen tener un cuadro de mandos de la

organización que considere todas estas dimensiones. Algo más que números Un sistema de indicadores es un conjunto de valores numéricos que tratan de medir algunas variables concretas, con el objetivo de obtener una visión de hasta qué punto se cumplen en una empresa u organización los objetivos marcados por su estrategia. Dirigir sin ellos es dirigir en el vacío, sin una referencia de si se está consiguiendo o no lo que se desea. La gran ventaja de usarlos es que evitan tener que fiarse únicamente de la intuición: si se consigue algo, esto debería reflejarse en algunas variables explícitas; si no se refleja en ninguna, puede que algo esté fallando. Sin embargo, los indicadores son imperfectos, y sus limitaciones, notables. Cuando hablamos de dirección de personas o de avances en el desarrollo interno de la organización, por ejemplo, nos movemos en un mundo de medidas muy imprecisas. Por esta razón, la palabra “indicador” es más adecuada que la palabra “métrica”, que da una falsa impresión de precisión que los indicadores de gestión no tienen. Por otra parte, aunque los indicadores aportan mucha información, los directivos se enfrentan a la dificultad –a veces insalvable– de definirlos y, más específicamente, de utilizar de forma satisfactoria la información que brindan. ¿Lo que no se mide, no se gestiona? Los indicadores demuestran una poderosa capacidad para captar la atención y focalizar los esfuerzos de las personas, enviando mensajes sobre qué es importante para la organización, qué se pretende alcanzar y cómo deben actuar. Pero, a su vez, los indicadores pueden desviar la atención de aquellos aspectos que no son contemplados explícitamente. Pese a estos riesgos, los indicadores están muy presentes en la tarea directiva como herramienta para guiar el comportamiento de las personas. Desde las áreas de control y la dirección general o estratégica se han elaborado modelos para mejorar el funcionamiento de los sistemas de indicadores, así

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El grado de compromiso de la dirección se refleja en la asignación de recursos, la prioridad dada al sistema de reporting y la capacidad de las personas al mando.

como para evaluar su impacto en el rendimiento empresarial. En muchas publicaciones académicas y profesionales aparecen lemas del tipo “you get what you measure” (se obtiene lo que se mide), “you get what you inspect, not what you expect” (se obtiene lo que se inspecciona, no lo que se espera), “lo que se mide, importa”, “la gente actúa en función de cómo se la mide, evalúa y paga”, y otras. ¿Son ciertas estas afirmaciones? No exactamente. Lo que no se gestiona es todo aquello a lo que la dirección no presta atención. Si la dirección únicamente atiende a lo que se mide, entonces sí es cierto que lo que no se mide no se gestiona. Pero si se tienen en cuenta otros aspectos, como ya reclamaba el proyecto de General Electric en los años cincuenta, estas otras variables sí se gestionan. El proceso de los indicadores de gestión En nuestra investigación hemos clasificado y analizado el sistema de indicadores de la empresa desde un enfoque de proceso de cuatro fases: 1) selección de factores estratégicos y críticos; 2) diseño de los indicadores; 3) implantación, despliegue y medición; y 4) uso del sistema de indicadores.(ver Figura 1). Cada fase aborda problemas de diferente naturaleza, que a su vez requieren un trabajo directivo distinto en cuanto a los

recursos, personas y conocimientos técnicos, así como las habilidades y actitudes directivas necesarios. Los resultados de la empresa estudiada confirman que el proceso de creación e implantación de indicadores lleva implícito una serie de riesgos. En concreto, la preponderancia de los indicadores financieros; dificultades para establecer indicadores no financieros; fiabilidad y validez en las medidas, y complejidad para usarlos en la evaluación del desempeño y conectarlos con el sistema de incentivos. FASE 1: SELECCIÓN DE VARIABLES FUNDAMENTALES. Lo primero es identificar los factores estratégicos que precisan de un seguimiento directivo a partir del plan estratégico de la empresa. Las variables deberían reflejar fielmente la manera distintiva que tiene la empresa de concebir y hacer el negocio. La selección de estas variables es una tarea casi exclusiva del equipo directivo de primera línea, que posee una visión global de la organización, experiencia en el negocio y, previsiblemente, mejor criterio para cuidar la consistencia del conjunto. Muchas organizaciones tienden a primar los indicadores financieros por encima del resto. Es el caso de la empresa estudiada, donde los aspectos

Hay que tener en cuenta la esencia artesanal del negocio TIC al que se dedicaba la empresa. Los propios directivos destacaban la importancia de aspectos como la confianza y la vocación de servicio a los clientes, las alianzas y relaciones con socios y proveedores, la innovación, el desarrollo y motivación de su personal cualificado, entre otros. No considerarlos de manera explícita y con igual importancia en el plan estratégico podría suponer un riesgo evidente para la sostenibilidad del negocio, ya que la competencia distintiva y sus variables no financieras suelen ser las impulsoras y el soporte de los resultados financieros futuros. FASE 2: DISEÑO DE LOS INDICADORES. Esta fase consiste en concretar las dimensiones que definen los

factores estratégicos y traducirlas en indicadores explícitos que permitan su seguimiento. El reto es encontrar indicadores válidos, fiables y coherentes con los objetivos estratégicos perseguidos.

mecanismos parciales de seguimiento que cubrían los vacíos del sistema formal, sobre todo en los ámbitos en los que las diferentes unidades de negocio y de servicios corporativos tenían factores estratégicos diferenciados.

Los aspectos cualitativos y no financieros plantean un mayor reto en la fase de diseño. Por ejemplo, ¿cómo medir la satisfacción de los clientes, la mejora continua, la fidelización de los empleados o la productividad? Se requiere un alto grado de imaginación, indagación, prueba y ajuste permanente, y han de estar involucrados necesariamente los responsables operativos directos de las unidades correspondientes.

Nuestra valoración a este respecto es que, a pesar de haberse identificado adecuadamente las variables a medir, los esfuerzos en el diseño de los indicadores fueron insuficientes, lo cual generó cierta dispersión y falta de consenso. Las presiones del entorno y de los objetivos financieros limitaron un trabajo sistemático en el diseño de los indicadores no financieros. Conseguir un conjunto completo de indicadores válidos requiere tiempo y compromiso de todo el equipo directivo pero, sobre todo, un fuerte apoyo de la alta dirección. Un buen diseño es un ingrediente fundamental para que las personas crean en ellos.

Debería erradicarse la idea –bastante común en las empresas– de que los indicadores son un problema del controller y del director económico financiero, aunque éstos ciertamente puedan prestar una ayuda valiosa. Si los indicadores van a ser una herramienta de gestión, quienes van a utilizarla deben estar presentes en su diseño.

Aunque en la empresa estudiada se mantuvo el énfasis en los aspectos financieros, los directivos asumieron el reto personal de cuidar que las variables no financieras estuvieran presentes en sus agendas. Establecieron

FASE 3: MEDICIÓN, IMPLANTACIÓN Y DESPLIEGUE. En esta fase se engloban las actividades destinadas a captar los datos, procesarlos en base al diseño establecido y desplegarlos en la organización a través de un sistema de evaluación y reporte. Aquí juegan un papel fundamental el sistema y las tecnologías de la información de que disponga la empresa, así como las capacidades y habilidades directivas para impulsar y mantener un funcionamiento

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referidos a las exigencias del mercado que captan el rendimiento económico y financiero se trataron de manera exhaustiva a nivel agregado y para cada línea de negocio. Facturación, resultados y rentabilidad, cartera de pedidos, costes de personal y ratios de productividad, entre otros, centraban prácticamente la atención como variables fundamentales a seguir (ver la tabla Un caso clínico). Esto respondía a los objetivos del plan estratégico en marcha que primaba el crecimiento, la rentabilidad y ganar masa crítica en el sector.

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Por muy buenos que sean, los sistemas y medidas son de naturaleza técnica y no eximen en absoluto de la función directiva, que es de naturaleza prudencial.

satisfactorio. Aunque pueda parecer la fase menos compleja del proceso, numerosas implantaciones de sistemas de indicadores fracasan por las dificultades para obtener la información necesaria y, más concretamente, para realizar el seguimiento. En nuestro estudio clínico se detectó que los sistemas de información eran parciales e independientes, de manera que se duplicaban algunos datos, se creaban imprecisiones en ciertas medidas, había errores en las imputaciones a los distintos departamentos y se daban ciertos retrasos en la generación de la información motivados por la necesidad de cuadrar la contabilidad financiera y analítica. Además, el proceso de cambio que vivía la empresa y la presión para cumplir con los indicadores financieros requeridos por el plan estratégico agravaron estas disfunciones, generando ciertas tensiones entre los directivos y desconfianza acerca de la calidad y oportunidad de las mediciones. Si las personas no se fían de la información o les llega tarde y mal, de nada sirve tener unos indicadores bien seleccionados y diseñados; con toda seguridad tampoco se les prestará atención. Aunque en esta fase toman mucha relevancia las cuestiones técnicas y el perfil de las personas involucradas en la gestión de los datos, los problemas suelen tener sus

últimas causas en el plano directivo. El grado de compromiso de la alta dirección se refleja en el proceso de asignación de recursos, la prioridad dada a desarrollar el sistema de reporting y la capacidad y competencias de las personas que deben pilotar adecuadamente este proceso. FASE 4: USO DE LOS INDICADORES EN LA TAREA DIRECTIVA. Consiste en interpretar la información y hacer un juicio de valor basado en los distintos fines planteados en la estrategia. Esta fase es la más compleja y delicada del proceso, por el impacto directo en las personas y la marcha de la organización. Exige reflexión y un juicio prudencial del directivo, apoyado en sus capacidades técnicas (para interpretar con rigor la información recibida), sus actitudes y valores (que definirán los criterios para evaluarla) y sus habilidades directivas (para motivar, guiar y actuar a partir de esa información). En nuestra investigación hemos tenido en cuenta tres aspectos. El primero, cómo se han realizado las anteriores fases del proceso para conocer la calidad de los indicadores. El segundo, las circunstancias por las que atraviesa la organización y la vigencia del sistema, es decir, ¿bajo qué premisas se han seleccionado y diseñado los indicadores que se están utilizando? Y tercero, cómo manejar la paradoja que

Recuperar la función directiva Distinguir para qué y cómo usar el sistema de indicadores constituye la base para que éste cumpla adecuadamente su función. Pero su funcionamiento dependerá de cómo se transmita a la organización y de cómo sea utilizado en el día a día. El ejemplo de los directivos es la clave para que el sistema se

transmita a todos los niveles de la organización y para que los indicadores sean una ayuda efectiva a la planificación estratégica de la empresa. El acierto en el diseño y medición de los indicadores tiene mucho que ver con las capacidades del directivo, sobre todo con su buen juicio para interpretarlos y utilizarlos de acuerdo con unos principios y valores. Por muy buenos que sean, los sistemas y medidas son de naturaleza técnica y no eximen en absoluto de la función directiva, que es de naturaleza prudencial. A medida que se incrementa el grado de complejidad de las organizaciones, los sistemas terminan apoyándose en las personas. De allí nuestra llamada a la precaución respecto a la adopción de sistemas de indicadores sin más. Los directivos no deben caer en la trampa de introducir modelos de gestión que implícitamente consideran que todas las empresas son iguales y aplican mecánicamente la misma fórmula. Cada organización es distinta, y los sistemas deben ajustarse a sus necesidades. El estilo de dirección, la cultura de la empresa, el grado de autonomía directiva, la confianza en la profesionalidad de las personas, el autocontrol o la delegación efectiva marcarán la diferencia. No hay reglas fijas, pero sí un principio que nunca debería faltar: coherencia en el criterio. Estas reflexiones finales

pretenden recuperar el concepto de management clásico que proponía Drucker, como profesión u oficio y con una concepción humanista, que va más allá de las técnicas y de las herramientas de gestión. En el centro de la empresa han de estar las personas y hay que favorecer su aprendizaje y desarrollo, puesto que son pilares imprescindibles para construir organizaciones sostenibles.

Raúl A. Ibañez es profesor y director del área de Control del Instituto Internacional San Telmo. Licenciado como Contador Público Nacional por la Universidad Nacional de Tucumán (Argentina), es Doctor en Economía y Dirección de Empresas y MBA por el IESE. Ha dedicado su labor académica y de asesoría al estudio e implantación de sistemas de dirección y control en empresas de diversos sectores y tamaños, especialmente pymes. Josep Maria Rosanas es profesor de Contabilidad y Control en el IESE y titular de la cátedra Crèdit Andorrà de Mercados, Organizaciones y Humanismo. Doctor en Ingeniería Industrial por la Universitat Politècnica de Cataluña, en Management por la Northwestern University y MBA por el IESE, tiene una larga trayectoria como docente e investigador. Es autor de diversos libros y docenas de artículos científicos y divulgativos sobre contabilidad y sistemas de control. Actualmente enfoca su estudio a la gestión humanista de la empresa.

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encierran los indicadores, según la cual muchos de los objetivos marcados suelen presentar contradicciones. Por ejemplo, crecimiento y calidad frente a productividad, o satisfacción de clientes y de empleados frente a eficiencia y rentabilidad, son aspectos muy difíciles de conciliar. En la empresa analizada, la fuerte presión para alcanzar los resultados financieros globales impuesta por el plan estratégico, así como las tensiones generadas entre las distintas direcciones de negocio y de servicios corporativos, supusieron enormes retos para la alta dirección. El estilo de dirección y la cultura desarrollada a lo largo de su historia –basada en el autocontrol, el diálogo y el sentido de empresa, entre otros valores–, fueron los pilares en que la alta dirección se apoyó para transitar por este proceso de cambio estratégico, pero los directivos entrevistados reconocen que, junto a la herramienta de indicadores, fue necesario un gran esfuerzo de liderazgo y comunicación.

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