Revista Educacional n. 7

Entrevista | JORGE LUIS VARGAS DOS SANTOS | Página 06

O PAPEL DO DIRETOR NA AÇÃO EVANGELIZADORA DESENVOLVIDA NA ESCOLA MARISTA | Página 09 DISCIPLINA PREVENTIVA ESCOLAR: MUDANDO COMPORTAMENTOS COM AÇÕES E ORIENTAÇÕES | Página 18 GESTÃO PARTICIPATIVA: ATUAÇÃO ESTRATÉGICA PARA MELHORIA DE RESULTADOS | Página 24

Revista Educ@cional | BrasĂ­lia | Ano 03 | v.07 | nov.2011

EXPEDIENTE A Revista Educacional é uma publicação da Gerência Educacional da Província Marista Brasil Centro-Norte – UBEE-UNBEC. Provincial e Diretor-Presidente: Ir. Wellington Mousinho de Medeiros Vice-Provincial e Vice-Presidente: Ir. José Wagner Cruz Superintendente Socioeducacional: Dilma Alves Gerente Educacional: Jaqueline de Jesus Coordenadora Pedagógica: Maria Ireneuda Nogueira Coordenador Administrativo: Arthur Gomes Neto Assessoria SEAC / SETE Provinciais: Ir. Eduardo D’Amorim Analistas Educacionais: Carla Floriana Martins Elaine Sampaio Ireneuda Nogueira Thiago Araújo Wilson M. de Carvalho Junior Organização: Carla Floriana Martins Diagramação: Jackson Willians

EDITORIAL É chegado o final do ano, ano de muito trabalho e de excelentes resultados alcançados pela Província Marista Brasil Centro-Norte. Uma Província que a cada dia fortalece os valores e atitudes para a realização do ideal de São Marcelino Champagnat e também para a educação brasileira, como protagonista nas inovações exigidas pelo mundo contemporâneo.

A Revista Educ@cional, em sua 7ª edição, segue essa tendência trazendo artigos valiosos que analisarão esse contexto da educação e do processo ensino-aprendizagem, tendo por base um grande diferencial: o Carisma Marista.

Nessa medida, o Analista de Pastoral Álvaro Silva levanta a questão do papel do Diretor e sua ação evangelizadora na escola, considerando a importância de seu papel de evangelizar educando e educar evangelizando, premissa fundamental para se visualizar cidadãos honestos, éticos, comprometidos e aliados aos princípios cristãos, norteadores de toda a filosofia Marista de ensino.

Em seguida, a Professora Eveline Lima, Vice-Diretora do Colégio Marista Nossa Senhora da Penha/ES analisa a importância da gestão participativa nas escolas Maristas como ferramenta para melhoria organizacional, considerando os talentos ali existentes como forma de estimular o contínuo avanço do processo ensino-aprendizagem e a excelência que deve pautar as escolas Maristas.

Um dos grandes dilemas da sociedade contemporânea é a crise de valores. O consumismo, a banalidade da violência se colocam como fatos corriqueiros na vida urbana. Contudo, o Professor Francisco Saldanha mostra uma rica possibilidade no enfrentamento de tamanho desafio – a prevenção, e na escola. Dessa forma, se suscitará uma cultura inovadora, com mudanças de atitudes e valores, comportamentais e organizacionais que se materializarão em novas posturas no ambiente em sociedade e no ambiente educacional.

Por fim, há a entrevista com o Analista de Pastoral Jorge Luís dos Santos que mergulha em um fato extremamente polêmico envolvendo alunos (as) de uma escola pública em Brasília/DF, onde os pais se dividiram acerca de existência, ou não, de oração antes do início das aulas. Terminando o Mestrado em Ciências da Religião, o Analista estabelecerá uma discussão sobre a dimensão da oração em escolas públicas. Vale a pena!

Ao despedir-me, desejo que as bênçãos de Maria se derramem em abundância sobre todos e que neste Natal reafirmemos nosso compromisso de colocar nossos dons a serviço de uma educação Marista que contribua para um país mais justo, igualitário e sustentável.

Boa leitura!

Wilson M. de Carvalho Junior.

Analista Educacional

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ENTREVISTA | Jorge Luis Vargas dos Santos

Jorge Luis é Analista de Pastoral e trabalha há dois anos e seis meses na instituição. Formado em filosofia, especialista em Ciências da Religião e em Ética e Filosofia, possui experiência como professor de filosofia, sociologia e ensino religioso, Trabalhou como coordenador de pastoral e de ensino religioso no Colégio Marista Nossa Senhora da Penha/ES; e está terminando um mestrado em Ciências das Religiões. Atualmente, além de colaborador marista, ele também se dedica à escrita de artigos acadêmicos e jornalísticos dos temas e áreas de seus estudos. Na entrevista dessa edição, Jorge nos falará um pouco sobre questões polêmicas que vêm sendo discutidas pela sociedade no que se refere ao Ensino Religioso nas escolas públicas e privadas.

Qual o seu objetivo ao escrever sobre a legalidade no que se refere à prática da oração em escolas públicas?

O fato ocorrido em Brasília provocou um grande debate entre especialistas da educação e sociedade civil. Infelizmente, há muitos educadores, pais e/ou responsáveis; que não compreendem o sentido e significado do ensino religioso e o lugar da religião nas escolas públicas. O objetivo do texto foi ratificar o papel e o lugar do ensino religioso na educação básica, muitas vezes, confundido como práticas de uma determinada religião. Na atual ambiência, a escola pública não pode salvaguardar uma religião em detrimento de outras, pois o ensino religioso, conforme reza a Lei de Diretrizes e Bases da Educação – LDB no artigo 33, deve assegurar o respeito à diversidade cultural religiosa do Brasil, vedadas quaisquer formas de proselitismo.

O aluno da Escola Pública tem como direito participar ou não das aulas de Ensino Religioso. Como você vê a opção individual para a participação nesse componente no aspecto formativo dos estudantes?

Sim. O/a aluno/a não é obrigado a participar das aulas de ensino religioso. A oferta da disciplina pela escola pública de ensino fundamental é obrigatória, mas a matricula é facultativa. Sobre a opção de participar ou não nas aulas de ensino religioso, o/a aluno/a é livre para escolher. Oxalá todos/as participem das aulas de ensino religioso, claro, quando for planejada e dinamizada a partir do fenômeno religioso presente nas diversas culturas, valorizando o pluralismo.

Penso que antes de obrigar os/as alunos/as a participarem das aulas de ensino religioso, como se faz nas aulas de matemática, história, geografia etc, o Ministério da Educação deveria investir na capacitação dos professores de ensino religioso e emancipar essa disciplina, que a meu ver ainda se encontra obnubilada e na periferia.

A nova proposta curricular da disciplina Ensino Religioso tem se mostrado um divisor de águas sobre a forma como as Escolas vinham tratando o tema ao longo do tempo. Você considera essa mudança significativa? Por quê?

A nova proposta curricular do ER foi e continua sendo uma mudança significativa na formação integral dos estudantes, sobretudo na dimensão ético-crítica, pois rompeu com a educação religiosa proselitista, centrada no cristianismo, especificamente no catolicismo. Com a nova proposta curricular, o ER foca a educação do cidadão, a pluralidade, a ética do respeito etc.

Todavia, o Estado – nas instâncias federal, estadual e municipal – a meu ver, ainda se exime de assegurar e fiscalizar condições para a efetivação de um modelo de Ensino Religioso que venha a atender as diretrizes da atual LDB. O êxito da nova proposta curricular é fruto dos inúmeros esforços da sociedade civil; destaco o FONAPER – Fórum Nacional Permanente do Ensino Religioso, importantíssimo na reflexão e desenvolvimento do ER no Brasil.

Como você vê a atuação das Instituições Católicas no que se refere à proposta de formação de valores cristãos e formação integral dos estudantes do ponto de vista do pensamento sistêmico?

Não posso falar sobre a atuação de todas as instituições católicas de educação no Brasil. No caso da educação na Província Marista Brasil Centro-Norte, em si e por si é sistêmica. Para Morin “o pensamento que une pode iluminar uma ética da religação ou da solidariedade”. A Missão Marista de Solidariedade na PMBCN, por exemplo, é um projeto audacioso que religa e unifica fé e vida, evangelização e solidariedade, valores cristãos e conhecimento.

Na era pós-metafísica, caracterizada pelo pluralismo pós-moderno, a educação católica é chamada a ressignificar sua prática educacional.

Isso implica supraassumir a concepção de verdade,

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enquanto reflexo de uma estrutura eterna do real, por uma compreensão sistêmica da realidade e da educação.

No espaçotempo das escolas católicas, do ponto de vista do pensamento sistêmico, a formação de valores cristãos é parte integrante de um todo (formação integral do estudante), depois, essa singularidade não aniquila a unidade e vice-versa, pelo contrário, possibilita trabalhar a unidade na pluralidade.

Você cita em seu artigo, publicado no Correio Brasiliense, que disciplinas como ética, filosofia e sociologia poderiam contribuir com a formação de pessoas mais críticas e capazes de, a partir de reflexões, intervir na sociedade de forma ética e cidadã. Algumas escolas já contam com essas disciplinas em seus currículos, como você avalia esse momento da história da educação brasileira?

No texto, questiono: Diante da crise ética no DF e no Brasil, a educação básica, iniciando na educação infantil, pode e deve salvaguardar no espaço e tempo da escola pública uma formação integral dos estudantes. Por que não incluir no currículo a disciplina de ética? Filosofia para crianças, para que possam desenvolver a reflexão e a criticidade? Pareceme que formar cidadãos conscientes e comprometidos com uma sociedade mais justa, solidária e ética não é interesse de grande parte dos nossos políticos. Por que será?

Movido por essa e outras indagações, avalio com muita esperança e com muita preocupação esse momento da história da educação brasileira. Foi uma vitória a inclusão da disciplina de filosofia e sociologia no currículo do ensino médio. É sinal de esperança, mas ainda me preocupam diversas questões: ainda há poucos profissionais na área, o que abre brechas para que outros profissionais não formados na área lecionem a disciplina. Isso é muito sério, e tem criado sérios problemas com os estudantes, um deles, forte resistência à disciplina. Depois, por que apenas uma aula por semana? Por que só no ensino médio? Por que no vestibular das universidades, digo todas, não há questões especificas de filosofia?

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A escrita de artigos jornalísticos prevê um vasto conhecimento teórico do tema abordado, uma linguagem acessível ao público de periódicos e também constante atualização. Como você concilia sua formação filosófica acadêmica com a linha editorial jornalística em suas exigências de acessibilidade linguística?

O filósofo segundo a tradição grega é o amante da sabedoria. Para mim a sabedoria não pode ficar engaiolada e/ou permanecer presa na cabeça de um ou outro pensador. Ela só tem sentido quando se encarna na vida e ajuda a dar sentido à existência. O verdadeiro filósofo não é aquele que só escreve difícil, para outro filósofo, mas aquele que escreve a vida para a vida.

linguagem acessível ao público de periódicos e também constante atualização. Como você concilia sua formação teológica acadêmica com a linha editorial jornalística em suas exigências de acessibilidade linguística?

Jorge Luis Vargas

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Oração na Escola Pública: pode ou não pode?

Jorge Luis Vargas dos Santos 1

Uma situação inusitada ocorreu em seis escolas públicas da educação infantil no Plano Piloto, DF. Ambas foram denunciadas pelos pais por misturarem religião com educação. Segundo a denúncia, todos os dias os alunos rezam antes de iniciar as atividades escolares. Interessante que não há um consenso entre os pais dos estudantes se pode ou não rezar antes das aulas. Há pais que defendem a prática, pois colabora na formação de valores. Já outros são contra a oração diária, afirmam que não se pode confundir religião com educação.

Este caso é comum em muitas escolas públicas no Brasil. Ainda não está claro para muitos educadores, educandos e familiares o lugar da religiosidade na educação pública. A denúncia dos pais no DF, não diz respeito a disciplina Ensino Religioso (ER). Embora a matriz curricular do ER deva abordar a oração nas religiões, não é papel da disciplina assegurar no espaço educativo a oração diária de uma ou outra confissão religiosa. A principal tarefa do ER é salvaguardar o estudo do fenômeno religioso presente na diversidade cultural.

Na perspectiva das Ciências da Religião, o ER “favorece as práticas do respeito, do diálogo e do ecumenismo entre as religiões. Contribui, desse modo, com uma educação de caráter transconfessional que poderá incidir na formação integral do ser humano.”2

É preciso compreender o ER como um componente curricular como outro qualquer que tem a possibilidade real de contribuir no processo de formação ético-critico dos estudantes. Ao estudar o fenômeno religioso presente na diversidade cultural, suscita reflexões acerca da história das religiões, dos seus ritos e orações, das suas revelações e doutrinas.

A influência desses elementos ou não na vida das pessoas e na sociedade. Ratifica com os estudantes que não precisamos de uma religião una. “Certamente a sociedade não necessita de uma religião unitária, nem de uma ideologia única. Necessita, porém, de normas, ideais e objetivos que interliguem todas as pessoas e que todos sejam válidos”.3

Compreendido o papel do ER na educação básica, precisamos dialogar sobre outra questão fundamental: é legal misturar religião com escola pública? No Estado Laico, a imparcialidade é fundamental. A oração, enquanto prece dirigida a Deus assume um caráter de parcialidade. Quem conduz uma oração, sempre traz consigo sua religião, seu modo de ver o mundo e falar do transcendente. Penso que aqui cabe muito mais a perspectiva do proselitismo do que da pluralidade. Eis o risco de uniformizar o que é plural.

Independentemente da intencionalidade da oração na escola pública, que pode ser positiva quando contribui na harmonia da escola, na disciplina e formação ética e de valores dos estudantes e negativa quando for utilizada para alienar o educando ou catequizálo desconsiderando sua religião e cosmovisão, há outras maneiras mais adequadas na ambiência da escola pública para salvaguardar harmonia, ambiente favorável para o ensino-aprendizagem e contribuir na formação ético-crítico dos estudantes.

Diante da crise ética no DF e no Brasil, a educação básica, iniciando na educação infantil, pode e deve salvaguardar no espaço e tempo da escola pública uma formação integral dos estudantes. Por que não incluir no currículo a disciplina de ética? Filosofia para crianças, para que possam desenvolver a reflexão e a criticidade? Parece-me que formar cidadãos conscientes e comprometidos com uma sociedade mais justa, solidária e ética não é interesse de grande parte dos nossos políticos. Por que será?

Oxalá a educação básica, desde a Educação Infantil ao Ensino Médio, foque a formação integral dos estudantes, emancipe disciplinas ainda na periferia como a filosofia, a sociologia e o ensino religioso, e desperte nos estudantes o protagonismo na construção de uma sociedade mais justa, solidária e sustentável.

1 Filósofo, especialista em Ciências da Religião e mestrando em Ciências da Religião.

2 AFONSO SOARES, Ciência da Religião, Ensino Religioso e formação docente, 2009, p. 03.

3 HANS KUNG, Projeto de uma Ética Mundial. 1993, p. 09 Revista Educ@cional | Brasília | Ano 03 | v.07 | nov.2011

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O PAPEL DO DIRETOR NA AÇÃO EVANGELIZADORA DESENVOLVIDA NA ESCOLA MARISTA ÁLVARO FERNANDO LOUREIRO DA SILVA Analista de Pastoral, respondendo pela Área da Pastoral Educativa.

Concluiu em dezembro deste ano pós-graduação lato sensu em Gestão Educacional na Universidade Católica de Brasília – UCB.

RESUMO O presente artigo clarifica o papel do diretor na escola marista da Província Brasil Centro-Norte a partir das exigências da gestão educacional na atualidade, marcada pela competitividade na qual a escola católica precisa, como qualquer outra instituição privada que atua com educação apresentar resultados pedagógicos e financeiros positivos. Nesse cenário, a escola marista oferece à sociedade uma proposta de educação integral em que a evangelização permeia todo o processo ensino-aprendizagem, realizada tanto no currículo, considerando os componentes curriculares, quanto por meio de projetos e ações coordenados pela equipe de pastoral. A essência de sua missão, “tornar Jesus Cristo conhecido, seguido e amado no meio das crianças e jovens”, torna-se possível quando o diretor desempenha seu ofício dentro de um modelo de gestão que vai além das atribuições técnicoburocráticas. Ele, na complexidade da sua função, é alguém que está a serviço da missão de uma escola confessional e de quem se espera a articulação e integração de todos os processos de uma educação que evangeliza.

Palavras-chave: Gestão. Educação. Evangelização. Diretor. Marista.

1 INTRODUÇÃO

Toda e qualquer instituição de ensino católica assume em sua filosofia a intenção de formar pessoas comprometidas com o evangelho, com o bem, a verdade e a justiça. Nesse sentido, as escolas privadas maristas da Província Brasil Centro-Norte objetivam a articulação entre o processo educativo e o de evangelização, sem descaracterizar que o papel principal de uma escola é o ensino-aprendizagem de qualidade. Na escola católica, a educação na fé é aplicada de forma integral e transversal em todo o currículo, a fim de ajudar os estudantes a encontrarem a pessoa de Jesus Cristo para viverem como discípulos missionários1. Porém, em uma sociedade cada vez mais secular, há resistências em evangelizar no ambiente escolar, mesmo em escolas de confissão católica.

Os gestores das escolas maristas – diretor, vicediretor educacional e vice-diretor administrativo – são responsáveis por todo o funcionamento da escola, cuidando diretamente das questões administrativas e pedagógicas e seus respectivos processos. O diretor tem uma função específica na gestão da escola: “É do seu desempenho e de sua habilidade em influenciar o ambiente que depende, em grande parte, a qualidade do ambiente e clima escolar, o desempenho do seu pessoal 1

Cf. Documento de Aparecida, 2007.

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e a qualidade do processo ensino-aprendizagem”2.

O Projeto Educativo do Brasil Marista, que traz as diretrizes para a educação básica das escolas maristas, explicita as atribuições do diretor no que se refere às questões administrativas e pedagógicas, no entanto, não clarifica da mesma forma a responsabilidade do gestor sobre a ação evangelizadora. Uma vez que a evangelização é parte fundamental da educação marista, está também sob responsabilidade do diretor, assim como as questões pedagógicas e administrativas.

Para clarear essa questão, o presente artigo analisa as exigências da gestão educacional nos tempos atuais; fundamenta o lugar da evangelização na Missão Educativa Marista; compreende o ofício do diretor escolar no Projeto Educativo Marista; e define suas atribuições sobre a ação evangelizadora desenvolvida na escola.

2 EXIGÊNCIAS DA GESTÃO EDUCACIONAL NOS TEMPOS ATUAIS 2.1 EDUCAÇÃO E GESTÃO

De acordo com Vitti e Betiato (2009), para além da educação formal, do senso comum, a Educação seria: a) humanização, b) libertação, c) emancipação; 2 LUCK. Heloísa. Ação integrada – Administração, Supervisão e Orientação Educacional. p. 16-17

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e d) abertura para a transcendência. Se não abranger essas dimensões, não se pode falar, segundo os autores, em educação.

Para eles, pela educação o ser humano torna-se um ser quase perfeito; sem ela poderá tornar-se o mais perverso de todos os animais, muito distante do ideal pregado por Jesus na Bíblia e sustentado pela Igreja ao longo dos séculos.

Lembram os mesmos autores que Alceu Amoroso Lima, grande educador católico, dizia que o educador “revela o aluno a si mesmo”3, libertando-o, ou, ao menos, ajudando-o a enxergar um modo de libertar-se. Mais ainda, para além do descobrir suas potencialidades, a educação é emancipação, porque aponta para uma vida sem tutelas, que deve ser vivida de maneira livre e responsável sem dependência de tutores.

Para Vitti e Betiato (2009, p. 15), o ideal de ser humano é que seja ao mesmo tempo livre e interdependente em relação aos outros, para que, numa sociabilidade autônoma, decida, crie, transforme e interaja com o mundo. A pessoa educada tem capacidade de discernir, tornando-se protagonista de suas decisões.

Nessa perspectiva, a abertura para a transcendência marca a distinção do ser humano como um animal que não se determina apenas por sua herança biológica. Sendo um animal pensante, “ele descobre que não se basta sozinho e por isso se abre para o transcendente, para o mistério de Deus, para o infinito”4. Essa abertura para o transcendente nos indica que a educação, mais que aprender as ciências todas, implica “aprender a viver como ser humano, tornar-se plenamente humano”5.

No âmbito da educação, gestão vai além de uma ação técnica: é, acima de tudo, uma ação política onde se define e se organiza a concepção de escola, sociedade e ser humano que se quer. Entretanto a competitividade existente no mercado perpassa também a relação pedagógica e é considerada um marco orientador para as ações realizadas nas escolas particulares. Para Cortella (2009, p. 30), em um mundo competitivo fazer o melhor e não se contentar com o possível é caminhar para a excelência. Para isso, a humildade se 3 Fundamentos para uma pastoral da educação. Revista Pistis Praxis. 2009. p. 15.

4 Idem, p.15.

5 Idem, p.16.

torna necessária para reconhecer que, se as práticas já conhecidas fossem suficientes, estaríamos melhores.

Outra questão: com o crescimento do acesso à escola nos últimos anos, os governos no Brasil têm se preocupado com a qualidade na educação. A má qualidade de ensino, revelada por avaliações de larga escala e divulgada massivamente pelos meios de comunicação social, salta aos olhos da sociedade.

Sem entrar no mérito de analisar outros elementos que tornam a escola pública como espaço de descaso no que diz respeito à qualidade, a escola marista, como qualquer outra instituição de ensino privada, precisa, diante desse cenário, apresentar práticas educativas diferenciadas e resultados satisfatórios que garantam captação de alunos e fidelização suficientes para dar conta do equilíbrio financeiro e promovam, por meio de uma receita adequada, a perenidade da sua missão precípua. Nessa perspectiva, a família que escolhe determinada escola privada acredita que deve ser satisfeita como se estivesse comprando um produto ou mesmo um bem de consumo. É necessário perguntar se essa família que se vê supostamente cobrada pelos meios de comunicação tem consciência de qual é a função fundamental da escola e o que se pode cobrar dela. A questão é que, mesmo que a família não tenha a resposta, a escola, como bem social, tem o compromisso com uma educação exigente e desafiadora que se preocupe em “fazer brotar a grandeza que existe no interior de cada pessoa ”6.

Nesse caso, a gestão implica organizar a escola de forma que atenda às necessidades da aprendizagem, ajude o gestor nas tomadas de decisões e favoreça a viabilidade do negócio e sua capacidade de responder às exigências do mercado. Para isso, os dados devem estar organizados de maneira confiável em um sistema que disponibilize as informações necessárias à gestão da escola, como por exemplo, a estrutura física, o número de matrículas, número de docentes e demais colaboradores distribuídos e organizados por critérios técnicos, indicadores de desempenho por meio de coletas, análises e organização dos dados dos estudantes; indicadores da rede por meio de análise dos custos e da qualidade do ensino oferecido, das condições das 6 YUS. Rafael. Educação integral - uma educação holística para o século XXI. p. 256.

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instalações físicas e conservação do patrimônio. Além destas informações, a gestão considera os fatores ligados à qualidade da aprendizagem, como a formação dos professores, rotatividade da equipe técnica e uma equipe pedagógica para o suporte da atividade docente. Como qualquer outra atividade humana, a educação, para alcançar seus objetivos, precisa de uma boa gestão.

Segundo Cortella (2009, p. 32) “uma empresa precisa ter sustentabilidade de sua lucratividade, rentabilidade, produtividade e competitividade”.

Entretanto, uma escola não pode ser administrada como uma empresa. Ambas apresentam funcionamento bem parecido, mas são organizações bem distintas em sua essência.

Na escola, direção, professores e especialistas da educação não podem ser comparados a operários, chefes de seção, gerentes etc. Nem alunos podem ser comparados à matériaprima moldada por máquinas e equipamentos manipulados por mãode-obra qualificada. O educando é uma pessoa com suas características psicossociais e o professor, a mão de obra, também o é, diferenciado por sua formação pedagógica específica para desenvolver o processo educacional. (MARTINS, 1999 p.

27).

2.2. GESTÃO DA ESCOLA CATÓLICA

Em linhas gerais, Gaulejac (2007) compreende gestão, no sentido mais amplo, como um sistema organizado de poder que inclui os aspectos de concepção e operatório. O primeiro aspecto se refere aos discursos dos modos de disposição de produção que conduzem e contribuem para que os homens organizem o tempo e o espaço das organizações de maneira racional. O segundo se aplica aos processos que conciliam as atividades, definidas por meio de estatutos, normas e regras de funcionamento, enfim, um conjunto de técnicas que os manuais apresentam no intuito de racionalizar e aperfeiçoar o funcionamento das organizações. Compreende a gestão como práticas Revista Educ@cional | Brasília | Ano 03 | v.07 | nov.2011

de direção das empresas e definição de orientações estratégicas, visando à otimização das relações entre os diferentes elementos necessários para pôr em prática um sistema de ação coletiva que definam a estrutura e a política da organização.

Gaulejac aborda a gestão gerencialista, e afirma-a como uma forma hegemônica de gestão. Segundo o autor, hoje, tudo é passível de gestão, não só as administrações e as instituições, mas também a família, as relações amorosas, os sentimentos e as emoções, até mesmo a sexualidade. Apesar de criticar também a cultura do alto desempenho, que leva os profissionais a níveis de pressão que provocam o estresse e o esgotamento do profissional, ele compreende que a gestão, em si, não é um mal. Considera legítimo organizar o mundo de forma racional e produtiva, com rentabilidade, desde que as relações humanas e a vida social sejam melhoradas.

Em relação ao termo gestão, algumas pessoas das escolas católicas possuem certa desconfiança, associando-o ao universo das empresas comerciais, que visam somente ao lucro e ao sucesso, desconsiderando as pessoas. Isso é um equívoco. Na visão de Murad (2007, p. 71), gestão é concebida como “a habilidade e a arte de liderar pessoas e coordenar processos, a fim de realizar a missão de qualquer organização”.

O autor acredita que gestão não é bem de nenhuma empresa; qualquer organização, seja ela lucrativa ou não, só realizará sua missão se colocar em prática alguns princípios de gestão.

A arte da gestão desenvolveu-se, sobretudo, nas empresas comerciais, mas não é algo específico delas. Essa foi uma conquista da humanidade. O modo capitalista de gestão, advindo dos países desenvolvidos, trouxe uma ideologia de gestão que não pode ser aceita sem um mínimo de crítica. Dessa forma, o que diferencia uma instituição do terceiro setor ou uma organização pastoral de uma empresa que deve ser lucrativa? Elas possuem uma linha de atividades parecidas, mas “somente a empresa comercial tem o desempenho econômico como missão específica” (DRUCKER et al., 2002, p. 206).

Assim sendo, os princípios de gestão aplicados nas empresas, com algumas exceções, servem para qualquer outra organização formal, independente da sua finalidade (religiosa, social, ambiental) ou as três juntas, desde que adaptados aos valores institucionais. Acontece

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que o modelo de gestão gerencialista tende a quebrar elos, por isso as pessoas adoecem. Portanto, pode este modelo ser adotado por uma escola confessional, que é um lugar de estabelecer elos e de construir sentidos? O que está em questão, portanto, é o modelo de gestão a ser adotado.

Murad (2007, p. 73-75), citando Peter Drucker, resume sete princípios essenciais da gestão para as empresas e relaciona-os à gestão de uma instituição social e religiosa: 1. A gestão trata dos seres humanos. Seu trabalho é capacitar as pessoas para atuar de maneira coletiva a fim de efetivar suas forças e reduzir suas fraquezas.

2. A gestão está inserida na cultura, ela trata da integração das pessoas em um empreendimento comum. Os gestores fazem a mesma coisa, em qualquer lugar do mundo, acontece que o fazer pode ser bem diferente. O sucesso depende da descoberta e dos elementos das tradições, da história e da cultura do lugar onde atuam e utilizam como informações constitutivas da própria gestão.

3. Toda organização possui compromisso com metas comuns e valores compartilhados, de forma a ter objetivos simples, claros e unificantes; e metas públicas, constantemente reafirmadas. A primeira tarefa da gestão é pensar, estabelecer e exemplificar esses objetivos, valores e metas.

4. A gestão habilita a organização e cada um de seus membros a crescer e a desenvolverse à medida que mudem as necessidades e oportunidades. Toda empresa é um espaço de aprendizado e de ensino. Daí a importância do treinamento e desenvolvimento em todos os níveis de sua estrutura.

5. A organização se sustenta na comunicação e na responsabilidade individual. Para executar bem seu trabalho, todos os seus membros consideram e comunicam com clareza aquilo que é ofertado aos outros e também o que recebem deles.

6. A organização precisa de vários indicadores para avaliar seu desempenho e sua saúde institucional, como: posição no mercado,

inovação, produtividade, desenvolvimento de pessoal, qualidade, resultados financeiros. As instituições que não possuem como objetivo a lucratividade criam ferramentas para aferir questões específicas de sua missão.

7. Dentro de qualquer organização só há custos; o resultado provém do seu público-alvo ou cliente. O resultado de uma empresa é um cliente satisfeito, de um hospital é o paciente que ficou curado, de uma escola é o aluno que adquiriu conhecimentos para aplicar ao longo da sua vida.

Segundo Murad (2007, p. 75), As palavras-chave dos princípios essenciais da gestão seriam então: capacitação de pessoas para atuarem em conjunto, inserção na cultura, compromisso com metas e valores compartilhados, aprendizado constante, comunicação e responsabilidade, critérios de desempenho, resultado focado em seu destinatário. Portanto, gestão profissional é muito mais do que administrar, tomar conta do dinheiro ou zelar pelo patrimônio. É o meio eficaz de conduzir as organizações para que elas realizem sua missão.

A gestão leva em conta as pessoas, a finalidade da instituição e seus valores, os processos internos, o que a organização oferece aos seus interlocutores ou clientes, a relação com a sociedade e o mercado, bem como a garantia de sobrevivência e continuidade (viabilidade econômico-financeira).

A gestão eficaz moderna exige lideranças capazes, que estejam alinhadas com os valores da instituição e favoreçam maior participação possível de seus membros e colaboradores. Como instituição religiosa, as escolas maristas precisam de uma boa gestão para que a sua missão se torne concreta na sociedade. Fazer gestão na escola marista é considerar tudo que acontece na escola como formativo, de maneira a gerar um profundo e autêntico ecossistema Revista Educ@cional | Brasília | Ano 03 | v.07 | nov.2011

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educativo evangelizador e cristão.

3 A EDUCAÇÃO MARISTA

A educação Marista tem como referência Marcelino Champagnat (1789-1840), fundador do Instituto. No contexto pós-Revolução Francesa, a ausência de escolas para as crianças e jovens da zona rural, a degradação de costumes, a ignorância religiosa e a prevalência de posturas anticlericais levam José Bento Marcelino Champagnat a conceber uma Congregação de Irmãos, com o objetivo precípuo de educar, instruir e evangelizar. A essência da missão educativa para ele era “tornar Jesus Cristo conhecido e amado no meio das crianças e dos jovens”.

Marcelino Champagnat não está sozinho em sua percepção e ações. Há uma série de Institutos religiosos dedicados ao ensino que surgiram nesse contexto, como os Irmãos Lassalistas. Os Maristas nascem, em 1817, como um movimento leigo, sem pretensões de se fundar uma Congregação Religiosa. Champagnat sofre influência, como não poderia deixar de ser, pelo seu tempo e pelas ideias vigentes sobre educação. Uma vez que, no contexto pós-revolução, o assunto educação tornara-se uma questão política, devido à tensão entre a concepção da Igreja Católica sobre educação e as ideias anticlericais dos revolucionários, Champagnat concebe uma pedagogia que aglutina ideias dos dois grupos: ensinar as ciências e a doutrina cristã.

Alves (2005, p. 3) lembra que a proposta Marista de Educação “foi sendo mais bem elaborada e tematizada por diversas gerações de educadores maristas e enriquecida por longos anos de experiência e de vasta internacionalidade em sua aplicação”. O caminho é longo, mas os Maristas já têm definido, desde 1853, em seu Guide des écoles (Guia das Escolas), uma concepção de educação que é central e definitiva para a congregação: “nosso estilo educativo se fundamenta em uma visão verdadeiramente integral da educação” . Alves (2005, p. 4) complementa que “vem de nossas origens a expressão ‘Élever l’enfant tout entier’ (educar a criança toda, na sua totalidade)”.

Marcelino desenvolve um sistema pedagógico que articula teoria e prática, na perspectiva de que

não era importante somente dar conta da catequese, mas também enfrentar concretamente a pobreza, a ignorância e o atraso, herança da Revolução no meio rural. Hoje, longe de 1853 e dos desafios da França de Marcelino Champagnat, mas no mesmo espírito, a educação Marista é sintetizada em três eixos: a educação da consciência, a educação da inteligência e a educação da vontade7.

A missão herdada de Marcelino Champagnat possui um significado profundo para a vida da sociedade e da Igreja no Brasil. As estruturas sociais, as normas culturais e os métodos pedagógicos mudam continuamente, como reação às novas realidades, mas a missão não se perde, é fixa, preservada. Em um cenário de rapidez das mudanças, tornar Jesus Cristo conhecido e amado no meio das crianças e dos jovens permanece como centro da missão marista. A mensagem de Jesus Cristo permanece sendo o movimento de propiciar às pessoas uma maior compreensão para que se tornem responsáveis por transformarem as realidades sociais do mundo que as cercam. Assim, o que mudou foi a maneira de transmitir a mensagem, as novas iniciativas e outras linguagens, que estão sistematizadas no Projeto Educativo do Brasil Marista.

Ao definir um projeto político-pedagógicopastoral como seu jeito de viver a educação no Brasil, os maristas desejam ir além da escola que se tem hoje e dar resposta a esse novo tempo chamado de contemporaneidade, considerado como um período da história da humanidade quando se viu tanta certeza e modos de vida organizados e controlados sucumbirem ou se transformarem de forma rápida e contundente.

Com isso, o Projeto Educativo possibilita transformar dificuldades em possibilidades, sem dar espaço para lamentações, nem tampouco fugir dessa realidade.

Independente das mudanças, as pessoas continuarão tendo uma necessidade de pertença e de contar com valores que norteiem o senso de propósito e tragam significado à sua vida e ao seu trabalho.

A educação contribui para isso quando assume uma concepção cristã e sistêmica da pessoa humana, de modo que a educa para a solidariedade e a encoraja para assumir sua responsabilidade pelo futuro de novas gerações. “Nessa perspectiva, a proposta educativa e a proposta de evangelização identificam-se, inter7

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Cf. Missão Educativa Marista. nº 4.16.

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relacionam-se, não são antagônicas ”8.

4 O OFÍCIO DO DIRETOR ESCOLAR NO PROJETO EDUCATIVO DO BRASIL MARISTA

Esse panorama da educação em geral, da gestão escolar e do Projeto Educativo Marista conclama os gestores das escolas a um novo estilo de gerenciamento dos processos e serviços educacionais e administrativos, que deve garantir a viabilidade da escola e as condições necessárias a seu funcionamento.

Estimula-os também a criar condições de trabalho para os colaboradores, de modo a assegurar a qualidade do serviço educacional prestado à sociedade. Assim sendo, a gestão administrativa e a gestão pedagógica devem trabalhar em sinergia para assegurar a unidade e a qualidade no processo educativo.

Na Missão Educativa Marista, o papel do diretor é conduzir a comunidade educativa “com confiança e otimismo, animado pela espiritualidade apostólica marista”9, como se fosse o próprio Champagnat. Um diretor que esteja preocupado apenas com resultados acadêmicos e metas ou somente com a evangelização contraria o desejo do fundador.

O gestor, segundo o Projeto Educativo, deve ser um empreendedor, alguém que conhece as questões internas da Instituição, está atento aos cenários e desafios internos e externos e tem o compromisso de garantir a perenidade, sustentabilidade e vitalidade da missão educativa marista na escola10. Suas atribuições incluem a competência técnica para conduzir os processos educacionais e administrativos, habilidade no trato com as pessoas, eficácia na comunicação, habilidade para negociação e trabalho em equipe. Exige-se ainda autoridade para tomada de decisões estratégicas, gestão de projetos, solução de problemas, implementação de inovações tecnológicas e monitoramento de rotinas.

Segundo Tejon (2006, p. 34), para o mundo corporativo “o novo líder precisa ter sempre em mente que sua função é servir à equipe e cuidar bem dela”. O autor destaca virtudes, que chama de 4 As, que um líder precisa ter: aprender sempre, em qualquer situação, 8 9 10

Projeto Educativo do Brasil Marista. p. 52 MEM. Nº 164.

Projeto Educativo do Brasil Marista. pp. 77-78

tirando lições de onde os outros não enxergam nada; atender aos outros, como prazer e serviço; acreditar no projeto que deseja implementar; animar a equipe com quem trabalha e toda a comunidade educativa.

Essas virtudes servem tanto para o mundo corporativo quanto para uma instituição como a escola marista. No caso do diretor, mais que liderar – ação técnico-burocrática –, ele precisa servir, imbuído da missão e representante do próprio fundador no ambiente escolar. Nesse sentido, Marcelino Champagnat não é estático na história Marista: suas características – empreendedor, preventivo, determinado, dinâmico, realista e pragmático – são atemporais para um bom gestor e continuam sendo referência válida para o seu ofício.

5 AÇÃO EVANGELIZADORA DESENVOLVIDA NA ESCOLA MARISTA A missão de evangelizar em uma escola marista tem um significado profundo pela própria inspiração do fundador, Marcelino Champagnat. Os projetos pastorais, que são ações sistemáticas com os diferentes públicos da evangelização, não podem ser algo à parte do Projeto Educativo; a ação evangelizadora, como reinterpretação dos ensinamentos de Jesus, deve estar inserida nos programas, projetos, currículo e nas práticas diárias e concretas. “Os conteúdos da fé, embora essenciais, devem ser permanentemente atualizados, para que sejam dinâmicos e eficazes” (JULIATTO, 2007, p. 22). Desta forma, as escolas maristas ajudam os jovens “a levar o evangelho a sério11”.

O Ir. Seán Sammon, Superior Geral do Instituto dos Irmãos Maristas no período 2001-2009, estimula uma reflexão sobre a reação de Marcelino Champagnat ao visitar uma escola marista hoje. Provavelmente ele indagaria se as escolas estão sendo locais que disseminam os valores do Evangelho e se são ambientes que despertam e geram nas pessoas paixão pelo Reino de Deus. A resposta estaria no trabalho de pastoral que se tem realizado nas escolas maristas.

A pastoral é o setor responsável por articular as ações de evangelização na escola. É uma área 11

Projeto Educativo do Brasil Marista. p. 37.

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específica que possui uma equipe composta por coordenador, agentes e assistentes de pastoral. Essas pessoas definem, em conjunto com outros setores, um Plano Pastoral, composto por um marco situacional, a partir da percepção da realidade da escola e seu entorno; marco iluminativo, com as referências teológicas, pastorais e maristas; e um marco operativo, que orienta como os projetos pastorais serão executados.

Na escola marista, a equipe de pastoral está ligada diretamente à Vice-Direção Educacional, que deve acompanhar, assim como os projetos pedagógicos, os projetos de evangelização. Em nível provincial, a equipe é acompanhada pela Coordenação de Evangelização – responsável pela Evangelização em toda a Província Marista Brasil Centro-Norte – por meio de visitas presenciais, orientações, formação, análise do Plano Pastoral encaminhado pelas unidades e as considerações sobre o mesmo.

A ação evangelizadora na escola é organizada em seis Áreas: A) Pastoral Educativa: projetos com interface pedagógico-pastoral, como encontros de formação para os estudantes, campanha da fraternidade, formação dos funcionários e o acompanhamento em geral dos planos pastorais das escolas educacionais.

B) Juventudes: iniciativas de desenvolvimento do protagonismo juvenil e do acompanhamento sistemático de grupos juvenis, Pastoral Juvenil Marista, grêmios e articulação com organizações de juventudes.

C) Catequese: promoção da iniciação cristã através dos sacramentos da Primeira Eucaristia e Crisma, formação dos catequistas.

D) Pastoral Social: promoção da cultura de solidariedade na perspectiva da transformação social por meio da Rede Marista de Solidariedade, além de visitas e acompanhamentos dos Planos Pastoral das escolas sociais.

E) Laicato: formação humana, cristã e marista dos funcionários e dos leigos maristas.

F) Animação Vocacional: articulação da pastoral vocacional, a fim de promover o acompanhamento e o discernimento vocacional Revista Educ@cional | Brasília | Ano 03 | v.07 | nov.2011

para diversos grupos.

Ao disseminar os valores do Evangelho em toda a escola, por meio dessas áreas, a equipe de pastoral compreende que o currículo é espaço onde as disciplinas tradicionais e seus conteúdos podem ser impregnados de valores evangélicos, uma vez que: As diversas disciplinas não apresentam somente um saber a adquirir, mas também valores por assimilar e verdade a descobrir. Não há momentos de aprendizagem e momentos de educação, momentos de conceituação e momentos de sabedoria. Tudo é formativo, gerando um profundo e autêntico ecossistema educativo evangelizador cristão – e marista. Uma escola não é católica só porque nela são dadas aulas de ensino religioso ou catequese, nem é marista pela simples razão de ser mantida pelos Irmãos Maristas, mas por tudo que ela é, faz e diz. De fato, não são tanto as palavras que educam e evangelizam, mas a vivência do educando numa estrutura educativa e evangelizadora. (Projeto Educativo do Brasil Marista. p. 67).

6 OFÍCIO DO DIRETOR EVANGELIZADORA

NA

AÇÃO

Assim como o vice-diretor educacional é responsável pela parte pedagógica e o vice-diretor administrativo, pela parte administrativa, nas escolas maristas o coordenador de pastoral responde diretamente pelo processo de evangelização na escola. Esses profissionais devem estar conectados, compartilhando e partilhando a missão. Com toda essa estrutura, vice-diretor educacional, vice-diretor administrativo e coordenador de pastoral, qual seria então o papel do diretor no contexto da evangelização na escola marista, já que ele não é a pessoa responsável diretamente pela pastoral?

O Projeto Educativo exige do gestor “competência para proposições, tomada de decisões

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estratégicas, gestão de projetos, solução de problemas, implementação de inovações e monitoramento de rotinas12 e enfatiza que suas decisões devem estar fundamentadas em conhecimentos atualizados sobre educação, evangelização e gestão. O diretor da escola marista deve ser o facilitador dos inúmeros projetos desenvolvidos nas escolas.

No que se refere à evangelização, o diretor da escola marista deve garantir um clima organizacional propício ao trabalho pastoral, de forma a favorecer a boa relação entre os setores pedagógico, administrativo e pastoral; defender e garantir junto ao corpo docente e demais funcionários o compromisso com a missão; acompanhar o desenvolvimento dos projetos pastorais, fazendo-se presente em momentos estratégicos, por exemplo, celebrações dos sacramentos, abertura de encontros de formação, ritos de passagem da Pastoral Juvenil Marista e outras; acompanhar a interação entre o pedagógico e a pastoral; monitorar, com o vice-diretor educacional, o trabalho do coordenador de pastoral; e favorecer a articulação da escola com a Igreja local.

Para desempenhar bem essas atribuições, o diretor deverá inspirar-se nos elementos que caracterizam a pedagogia marista: presença, simplicidade, espírito de família, amor ao trabalho, do jeito de Maria. O diretor deve ser presença atenta às necessidades das crianças e dos jovens, baseada numa relação de amor, escuta e diálogo que favoreça sua aprendizagem e o seu desenvolvimento pessoal e social. A pedagogia da presença torna o diretor uma referência para toda a comunidade educativa, visto que o bom desempenho dos estudantes, professores, coordenadores e funcionários depende da confiança que depositam na escola em que estudam e trabalham.

A simplicidade, expressa por meio de uma relação autêntica e sincera, ajuda a compreender que o ambiente escolar é um espaço de construção e de ajuda mútua, onde o respeito e a dignidade devem ser preservados.

O diretor não deve ser alguém que fala uma coisa e faz outra; ao contrário, deve contribuir para que as pessoas valorizem uma vida integrada, adotem a simplicidade como um valor para suas vidas, sejam autênticas em todas as situações, abertas e verdadeiras, e firmes em suas convicções.

12

Projeto Educativo do Brasil Marista, p. 77.

Ao demonstrar cuidado com as relações interpessoais no ambiente da escola marista e propiciar aos colaboradores o sentimento de pertença, independentemente da função que ocupam, o diretor favorece o espírito de família e o desejo de construir comunidade com as pessoas que trabalham na escola, para que se sintam acolhidas e valorizadas. Ajuda-os a lidar com os erros, confiar uns nos outros, trabalharem em conjunto e cultivarem o cuidado recíproco e a polidez.

O amor ao trabalho demonstra a importância de estar preparado para fazer o que for necessário à realização da missão. O diretor deve ser perseverante no trabalho cotidiano, nos esforços para uma formação permanente e cuidar para que seu ofício não se reduza à busca do lucro financeiro, mas contribua para a humanização e a melhoria da vida das pessoas.

Marcelino Champagnat reconhecia em Maria todos esses elementos, por isso fundamentava nela a pedagogia marista. O jeito de ser de Maria, discípula e pedagoga da evangelização, também deve inspirar o gestor a ser presença atenta e discreta, saber escutar, ter espírito de serviço, cuidar das pessoas, antecipar as situações para transformá-las.

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS Esse artigo se propôs a refletir um grande desafio para os gestores das escolas maristas da Província Brasil Centro-Norte, especificamente, o diretor, função complexa no ambiente escolar. Esse desafio não vai ser resolvido com a produção de documentos, mas por meio de um processo de reflexão e discussão coletiva que aponte uma verdadeira mudança nas pessoas e na instituição. Gestão em uma escola marista não pode ser apenas um sistema organizado de poder, mas um serviço à comunidade educativa.

Ao se falar do papel do diretor na ação evangelizadora desenvolvida na escola marista, não se pretende desconsiderar as responsabilidades do coordenador de pastoral, nem a corresponsabilidade do vice-diretor educacional e do vice-diretor administrativo sobre a evangelização na escola. Sendo a educação evangelizadora o diferencial da escola Revista Educ@cional | Brasília | Ano 03 | v.07 | nov.2011

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marista, são diferentes as responsabilidades inerentes à função de cada um.

Do diretor se espera que seja o articulador dos processos educativos, de gestão e evangelizadores e que esteja empenhado em desenvolver sua função, não para o sucesso pessoal, mas para o bom andamento da missão; deve superar, caso exista, a visão de que excelência acadêmica se opõe a evangelização; assumir o propósito de que a excelência acadêmica exige uma excelência pastoral; e afirmar a evangelização como fundamento do processo ensino-aprendizagem.

Em síntese, cabe ao diretor tornar a escola financeiramente saudável, pedagogicamente atrativa e garantir, no jeito próprio de educar do marista, o diferencial de uma educação sonhada por Marcelino Champagnat. Isso acontece quando todos os envolvidos no processo educativo estão imbuídos desse objetivo.

Parece difícil, mas algumas escolas têm conseguido manter educação e evangelização de qualidade por meio de uma boa gestão. Isso se deve, em grande parte, ao diretor que, na sua gestão, articula, motiva, lidera e integra todos os processos da escola marista.

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DISCIPLINA PREVENTIVA ESCOLAR: MUDANDO COMPORTAMENTOS COM AÇÕES E ORIENTAÇÕES FRANCISCO DE ASSIS SALDANHA FERREIRA Mestrando em Educação na Argentina, Licenciatura e especialização em educação física, com especialização em psicopedagogia, gestão pedagógica e administração escolar. É Coordenador de Disciplina do Colégio Marista São Luis, em Recife e Professor da Universidade Católica de Pernambuco.

RESUMO

Estudos relacionados à disciplina preventiva escolar, têm se aprofundado nas pesquisas, destacando a importância e a necessidade de uma prevenção para mudanças de atitudes e comportamentos dos educados no ambiente escolar. A ação de prevenção é uma possibilidade de reduzir os entraves existentes em todas as relações que acontece no meio escolar. Mas a grande dificuldade é sistematizar essas estratégias, aplicá-las e avaliá-las para que mudanças ocorram; indicando resultados nesse acompanhamento pedagógico-disciplinar, aparecendo como elemento importante no projeto político pedagógico da escola. O objetivo central do presente estudo é analisar por meio da pesquisa bibliográfica, a construção de uma disciplina escolar visando à prevenção, através de reflexões, orientações e ações, capaz de mudar os comportamentos e atitudes inadequados dos educados. A pesquisa se caracteriza por um aprofundamento teórico-prático da disciplina preventiva escolar, levando em consideração as possibilidades de mudança de comportamento e atitudes, buscando identificar os elementos principais, suas possibilidades, dificuldades e realidade escolar, facilitando a elaboração de ações práticas que venham compor a estrutura organizacional da escola. Durante a aplicabilidade do projeto de prevenção disciplinar é importante avaliar a realidade vivenciada, aproximando cada vez mais, das necessidades reais do ambiente educacional. Portanto, é necessário constantemente avaliar o processo de construção e vivência do projeto de disciplina preventiva escolar, em busca de novas posturas, fortalecendo o processo educativo.

Palavras chaves: Disciplina preventiva, comportamentos, educandos.

1 INTRODUÇÃO

Neste início do século e, asseguradamente nas próximas décadas, um problema consideravelmente complexo que será vivenciado pela escola é a importância de um trabalho de disciplina preventiva.

Desde o final dos anos 90 que essa questão tem sido debatida nos Congressos Pedagógicos, mas de forma ainda muito isolada e sem a repercussão que o tema requer. Afinal o que é indisciplina? E disciplina preventiva? Quais as formas de manifestação? Quais as perspectivas de ação?

Este artigo não pretende ser um relato de pesquisa, nem deseja encerrar o assunto que é tão complexo, e tantas são as variáveis inerentes, mas tecer uma breve reflexão acerca dos condicionamentos e elementos que contribuem para a existência da disciplina/indisciplina no âmbito das relações sociais dentro da escola.

Nesta perspectiva, torna-se como foco de análise as relações que se estabelecem entre a construção de ações pedagógicas disciplinares e o espaço para que essas ações possam ser enraizadas culturalmente e vivenciadas no âmbito escolar. O objetivo principal é sugerir uma reflexão sobre o tema, a partir da literatura

disponível, por parte dos educadores, coordenadores, diretores, da comunidade escolar e das famílias.

TIBA (1996) destaca sobre os limites, a disciplina na escola e na família e as causas da indisciplina e propõe que para educar com limites no ambiente escolar é preciso entender de um processo educativo, que vise mudança de comportamentos dos educados, dos educadores, das famílias e de toda a comunidade envolvida em busca de uma melhor convivência nas relações sócio-afetivas. Não podemos ser ingênuos e achar que as pessoas agem do jeito que agem apenas por uma questão de vontade, de opção consciente. Precisamos compreender a influência das estruturas e dos projetos pedagógicos sobre a ação dos educados; esses aspectos funcionam como ponto de referência no processo de mudança e de avaliação para tomadas decisões na aplicação de práticas da disciplina preventiva. Fica claro que para perceber uma mudança de comportamento, é fundamental o funcionamento de uma boa estrutura e de projetos pedagógicos. Mas, por outro lado, é preciso que as ações individuais sejam evidentes e pertinentes a todo o processo de funcionamento da escola.

A possibilidade de construir ações e Revista Educ@cional | Brasília | Ano 03 | v.07 | nov.2011

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orientações no sentido de mudar comportamentos e atitudes inadequadas, é essencial no processo ensino-aprendizagem e nas relações interpessoais. É fundamental que o projeto de disciplina preventiva escolar seja aplicado e vivenciado dia-a-dia na escola, desenvolvendo novas posturas educativas nos educandos, familiares e educadores.

Diante do exposto, compete ao coletivo da escola, colocar toda sua experiência educativa e histórica do cotidiano escolar e optar pelo tipo de disciplina a ser construída no dia-a-dia de sua prática educativa. Se optar pela disciplina de caráter repressivo, aquela que tem em vista a manutenção da ordem estabelecida, terá como alvo somente a indisciplina do educando, buscando torná-lo obediente, passivo e dócil. Se a opção for pela disciplina transformadora, aquela que concorre para a formação do cidadão e de sua consciência crítica fará da mesma, um princípio de sua prática pedagógica e mais profundamente do seu jeito de ser, em busca de uma melhor qualidade de vida.

É preciso entender que, as ações e orientações aplicadas e vivenciadas são importantes na educação integral dos educados, construindo, uma escola capaz de aliar liberdade e obrigação. Essa é uma escola de caráter preventivo disciplinar educacional.

2 CONCEITOS SOBRE DISCIPLINA PREVENTIVA

O conceito sobre disciplina preventiva traduz a complexidade das estratégias a serem desenvolvidas para minimizar os problemas do cotidiano escolar.

Devemos recorrer à palavra prevenção que faz sentido quando antecipadamente possamos ter um olhar amplo e longo das dificuldades que encontraremos no ambiente escolar.

Prevenir é cuidar desde o inicio, é buscar mecanismos defensores de certa situação ou problema, para amaciar a força advinda das diversas dificuldades que enfrentamos, criando barreiras para amortecer o peso e o grau dos problemas a serem trabalhados.

No âmbito da escola, é preciso projetar ações

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capazes de antever os casos e de imediato tomar decisões possíveis visando diminuir o crescimento dos problemas de indisciplina.

Segundo MAKARENKO (1981), antes de tudo nossa disciplina deve ser sempre consciente.

A nossa disciplina como fenômeno moral e político, deve vir acompanhada de consciência, isto é, de uma noção do que é disciplina e para que a necessitasse.

Essa consciência deve ser também coletiva. O grupo de educadores deve planejar as estratégias, as ações a serem refletidas e encaminhadas no projeto pedagógicodisciplinar.

O início pode se dá a partir da compreensão de como cada pessoa aplica seu esforço para a construção do autogoverno, bem como das necessidades e interesses do trabalho coletivo, levando em consideração a interação do educando com os outros e com a realidade, até chegar ao autodomínio; podese afirmar parafraseando Paulo Freire: “Ninguém disciplina ninguém. Ninguém se disciplina sozinho. Os homens se disciplinam em comunhão mediados pela realidade”.

FRANCO (1986) reforça essa idéia citando que a disciplina significa a capacidade de comandar a si mesmo, e de se impor aos caprichos individuais, às veleidades desordenadas, significa uma regra de vida.

Além disso, significa a consciência da necessidade livremente aceita, na mediada em que é reconhecida como necessária para que um organismo social qualquer atinja o fim proposto.

A disciplina preventiva deve buscar construir uma nova perspectiva de prevenção. E nesta ação preventiva, se conscientizar das necessidades individuais e coletivas de toda a comunidade escolar e a partir daí sentindo-se todos, parte do processo educativo, para uma mudança social mais ampla, melhorando a condição do trabalho coletivo em sala de aula e na escola como um todo.

Por fim, não se quer uma disciplina formal de educação tradicional, mas também, não a disciplina espontaneista da educação moderna. Almeja-se uma disciplina consciente, interativa e dialogal, construída coletivamente com base na realidade social e da vivência da escola, em que fundamentalmente tenha

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base no respeito, responsabilidade participação, ética, construção do conhecimento, formando o caráter e o bom cidadão.

3 DISCIPLINA PREVENTIVA POR PARTE DA ESCOLA

O projeto de uma disciplina preventiva na escola deve primeiramente definir a sua linha conceitual e criar um espaço fundamental no projeto educativo escolar para contemplar uma possível mudança, uma consciência das atitudes e posturas, levando-os a serem agentes desencadeadores de novos valores como cidadãos.

ANTUNES (2002a, p.25) salienta que ensinar não é fácil e educar mais difícil ainda; mas não ensina quem não constrói democraticamente as linhas do que é e do que não é permitido. Os encaminhamentos disciplinares preventivos, em nível de escola têm se mostrado efetivos de acordo com a literatura especializada. Estudos indicam que uma diretriz disciplinar ampla, de base preventiva, é o melhor posicionamento que uma escola pode desenvolver para garantir a disciplina (GOTZENS, 2003; AQUINO, 1996a, 1996b, 2003; VASCONCELOS, 2004; ANTUNES, 2002a, 2002b).

É preciso inicialmente compreender a influência das estruturas para em seguida construir uma disciplina preventiva em todos os cantos da escola e assim entender a relação comportamental das ações dos educados. Fica claro que, para mudarmos os educados, devemos modificar as estruturas. Não estamos fazendo dicotomia entre os educados e a estrutura, mas é preciso um olhar aberto e visualizar as mudanças através das ações individuais. Mas, por outro lado, não adianta ficarmos limitados exclusivamente às nossas ações, individualmente consideradas, pois muito pouco avançará se as estruturas não forem mudadas.

Promover uma disciplina preventiva no meio escolar requer uma olhar profundo em todos os ambientes, a partir de uma orientação e capacitação dos funcionários. Eles são a primeira parte de uma estrutura adequada para realização do trabalho, estão

ligados diretamente aos cuidados do patrimônio e são os que zelam pelas salas, pátio e todo material da estrutura do ensino.

Em seguida, é preciso observar as condições adequadas de trabalho, já que é muito comum enfocar na escola que a disciplina é problema principal do educador, no espaço de sala de aula, como se a disciplina não fosse uma tarefa e uma construção coletiva, na qual, obviamente, a estrutura escola tem um papel muito importante. Hoje a nossa realidade retrata número excessivo de alunos em sala, uma falta de trabalho coletivo, uma falta de unidade nas estratégias e ações pedagógicas disciplinares, uma falta de descentralização das orientações do cotidiano escolar.

É preciso então, compreender que as práticas dentro e fora da sala de aula estão profundamente relacionadas com a maneira como o poder é gerido na escola, ou seja, os diretores, coordenadores, orientadores, estejam abertos a decisões do grupo do corpo escolar nesse projeto. Por isso, é importante discutir, ouvir, mudar, avaliar, reorganizar. Esse é o caminho, segundo PAROLIN (2005), para se conseguir disciplina.

Na opinião de AQUINO (1996a, p. 40), as escolas precisam desenvolver políticas internas para lidar com a questão da disciplina escolar preventiva, havendo necessidade de programas de formação de todos os serviços, criando novas discussões dos problemas vivenciados na rotina da escola, idealizando soluções e as diversas formas de implementação. Neste pensamento, o educador deve ser o ponto de referência para reiniciar e promover novos projetos e ações que venham transformar o novo jeito de ser escola.

4 DISCIPLINA PREVENTIVA POR PARTE DO EDUCADOR

Nesse processo de construção coletiva, a estrutura possui papel importante, mas a postura do educador se destaca como um agente de legitimação da autoridade, partindo do diálogo e da firmeza de atuar. É preciso que o educador supere o medo de exercer Revista Educ@cional | Brasília | Ano 03 | v.07 | nov.2011

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a autoridade e na sua autenticidade criar mecanismo de diálogo, ser capaz de articular duas questões: a autoridade e a liberdade. Portanto, de um lado, é preciso uma práxis, uma ação sobre o outro, mas por outro lado, para que o ato educativo tenha efeito essa ação deve ser superada pela ação do outro. É a dialética da autoridade e da liberdade. Sem essa dialética, não há educação.

Toda pedagogia que tentar suprimir um dos pólos da relação cedo ou tarde fracassará (GADOTTI, 1983), tornando-se necessário que o educador deva assumir uma postura de autoridade, mas tendo elementos ligados a emoção nas suas intervenções disciplinares, traduzindo sua ação em educar com inteligência.

Diante dessas afirmações ligadas aos conflitos emocionais, a indisciplina e a vivência social em que o educador se depara no cotidiano da sala de aula, cabem refletir a questão de a responsabilidade coletiva no assumir do projeto.

Como afirma VASCONCELLOS (1993), os educadores podem conseguir muito com os educandos na medida em que partem da confiança (e não da desconfiança, como normalmente ocorre) e propiciam sua participação e responsabilidade na organização da coletividade.

O que acontece diversas vezes é um educador ser muito firme e determinado nas suas decisões, estabelecendo claramente os limites e cobrar. Outro, até por reação, tem postura de forma apresentar uma abertura nas situações, chegando a não ter controle algum sobre os problemas, e que por muitas vezes se mostra alheios aos maus resultados causados pela sua abertura inconseqüente. Cria-se então a distorção na qualidade de educar bem.

Há então, necessidade de uma firmeza, colocando limites, mas ao mesmo tempo colocar as emoções, dispor de um olhar sensível as causas individuais de cada educando, buscando um melhor equilíbrio nas tomadas de decisões. É possível sim, com a experiência e muita reflexão das diversas possibilidades existentes no trato do cotidiano escolar.

O educador é importante não como figura central, mas como articulador do processo para uma disciplina preventiva, usando de autoridade de forma democrática, oportunizando a todos um espaço de Revista Educ@cional | Brasília | Ano 03 | v.07 | nov.2011

expressão.

5 DISCIPLINA PREVENTIVA POR PARTE DO EDUCANDO

O Educador exerce uma condição de conduzir o educando para a parte que lhe compete nesta construção de uma disciplina preventiva. A parte que cabe ao educando, se inicia com uma autoavaliação das suas atitudes e comportamentos, trazendo a perspectiva de entender e administrar conflitos, que são gerados pelas emoções, controlando seus atos diante das diversidades das relações interpessoais.

Os sujeitos querem ser reconhecidos, uns pelos outros, amados, notados, eles desejam ter valor para os outros. Cada um deseja ser engendrado, reconhecido e revelado pelo outro como merecedor de sua estima.

(DOLTO, 1981, p102) O educando vai construindo uma aprendizagem fundamentada na convivência sócio-afetiva; não abrindo mão de forma alguma de sua dignidade, de seu valor, mas, ao mesmo tempo, não passar por cima da dignidade do outro. Há de descobrir que sua afirmação não significa necessariamente a negação do outro, mas que pelo contrário, a convivência com o outro o leva a potencializar e desenvolver-se. No desenvolvimento de cada um, a possibilidade de crescimento acontecerá através de alguns valores vivenciados, trabalhando a consciência dos educados, gerando uma autodisciplina Na opinião de VASCONCELLOS (1993), foi observado que muitos fatores indisciplinares está relacionado aos educandos. Isto não quer dizer que eles sejam os maiores responsáveis pela indisciplina, mas sim que sofrem o reflexo (não mecânico) de outros fatores. O Educando deve perceber que muitas vezes não cumpre os propósitos educativos, é por isso deve fazer uma auto avaliação.

A participação do educando é um elemento importante, pois favorece um sentimento de pertença e implica o exercício em algum grau de poder, sobre as disposições coletivas, base na criação no senso de responsabilidade comum e um elemento de motivação (D’ATOLA 1989b). É a partir daí que aparece a presença da família,

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junto ao educando, avaliando e acompanhando seu processo de vivência escolar.

6 DISCIPLINA PREVENTIVA POR PARTE DA FAMÍLIA

A Família deve ser o início de uma prevenção disciplinar, oferecendo maior qualidade nas orientações e intervenções ao acompanhamento do educando.

Pois a partir dela, o indivíduo adere a uma postura de vivência familiar. A parceria da família com a escola vai dando continuidade nesse acervo preventivo.

Por sua vez, a família apresenta-se na escola com seus costumes, hábitos e diversas formas de vivências, tendo que mostrar, em muitos momentos, um novo jeito de ser e reconstruir novos valores para partilhar e compartilhar com a escola, companheira de viagem para solucionar e prevenir as questões da disciplina dos filhos-alunos.

De acordo com PAROLIN (2005,p.51), o lugar que a criança deve ocupar na família e as expectativas que seus familiares têm em relação a ela estão diretamente ligados ao contexto sócio-afetivo e cultural desse grupo. Diante dessa afirmação, a escola recebe toda essa responsabilidade de mostrar a família o guia de acompanhamento educacional preventivo disciplinar, construindo em conjunto com ela, as possibilidades e os novos e acertados caminhos para os educandos.

A forma de como a família permite a circulação dos valores a serem construídos no íntimo do seio familiar, permite aparecer o lugar que cada um ocupa nesse sistema e apresenta também, o lugar do grupo familiar a que cada pertence, carregando todo essa história ao novo ambiente, que é a escola. A família precisa reconhecer sempre o seu lugar, as suas dificuldades nas relações sociais, afetivas e aproveitar de forma positiva os seus dotes como agente construtor de uma disciplina escolar preventiva.

Segundo VASCONCELLOS (1993, p.89), deve-se esclarecer aos pais a concepção de disciplina da escola, de forma a minimizar a distância entre a disciplina domiciliar e escolar. A Família pode ajudar

a construir estratégias disciplinares preventivas através de algumas práticas, tais como: . Insistir na prática do diálogo; . Cuidar de não abrir mão do dizer “não” e sim quando “sim”; . Estabelecer limites sem ceder às chantagens de ordem emocional; . Dizer o porquê, explicar sempre os motivos;

A prática estabelecida como regras no convívio familiar precisa vir acompanhada de um clima afetivo e da compreensão dessas normas sociais. Portanto, são através das normas de disciplina, que a criança aprende a ter tolerância à frustração, persistência e autocontrole, qualidades essenciais ao desenvolvimento de padrões éticos de conduta (ZAGURY, 1992).

A família pode criar estratégias disciplinares preventivas possíveis de aninhar com a escola suas posturas, tentando sempre fazer as intercessões, facilitando o processo de acompanhamento e desenvolvimento do filho-aluno.

7 CONCLUSÃO

O grande desafio de trabalhar a disciplina preventiva está na forma de organização dos componentes que fazem a estrutura do acompanhamento do educando. Há uma desintegração das partes que formam o processo preventivo da disciplina escolar.

A escola sendo a primeira dessas partes, não apresenta uma clareza no seu projeto, tendo posturas de ambigüidade entre o autoritarismo de uma educação tradicional e o espontaneísmo, de uma educação moderna.

O educador não coloca clareza de objetivos e de firmeza da proposta, especialmente em sala de aula.

Ele tem dificuldade de se colocar como um profissional com autoridade, capaz também de conduzir o processo de ensino e aprendizagem com tranqüilidade.

O educando por sua vez, diante de um cenário social de contradições, sente-se com um poder de liberdade exacerbada, deixando de cumprir com os seus deveres buscando a todo instante os seus direitos de forma desenfreada, não se colocando como agente Revista Educ@cional | Brasília | Ano 03 | v.07 | nov.2011

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transformador do contexto da realidade escolar que vivencia.

A família diante de uma nova estrutura de composições diversificadas, sem base qualitativa nas suas relações afetivas, precisa reconhecer a parceria da escola, ela dificulta a educar com limites, transferindo muitas vezes a responsabilidade para a escola.

Enfim, a escola, o educador, o educando e a família, devem formar uma unidade, em que cada parte tem seu valor e sua função no processo de educar. O projeto educacional da escola deve inserir a disciplina preventiva escolar, como mais um componente pedagógico, que tem sua função no ensino e na aprendizagem.

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GESTÃO PARTICIPATIVA: ATUAÇÃO ESTRATÉGICA PARA MELHORIA DE RESULTADOS EVELINE MORELLI LIMA Pedagoga. Especialista em Administração Escolar.

Vice-diretora educacional do Colégio Marista Nossa Senhora da Penha – ES. RESUMO O objetivo desta pesquisa é apresentar uma proposta de gestão participativa, propondo plano de melhoria do clima institucional como forma de alcançar melhores resultados, a partir de uma reflexão realizada com base nos dados do estudo sobre Clima Organizacional Marista. Os dados analisados referem-se ao perfil dos colaboradores da Unidade Educacional em questão que responderam à pesquisa. Os dados obtidos sofreram uma cuidadosa análise e reflexão da equipe diretiva, que, a partir daí, propôs aos seus colaboradores um trabalho participativo na construção do plano como forma de propiciar um significante envolvimento de todos. Os resultados da pesquisa evidenciaram a necessidade de adequações no processo de gestão, sinalizando para uma proposta de trabalho mais integradora entre gestores e equipe, promovendo um clima de confiança e reciprocidade, valorizando capacidades e aptidões, associando esforços para busca da excelência na prestação de serviço educacional que se oferece à comunidade e resultados mais eficazes no fortalecimento do negócio a que se propõe.

Palavras-chave: clima organizacional, colaboradores, reconhecimento, valorização

1 INTRODUÇÃO

A necessidade de se buscar satisfação pessoal associada a desempenho profissional é crescente em todas as organizações, tendo em vista que o maior capital das empresas hoje é o intelectual. As pessoas precisam sentir-se apoiadas, reconhecidas e estimuladas para colocarem suas competências e o seu conhecimento a serviço das organizações.

Considerando, especialmente, que vivemos uma “transição da economia de base industrial para uma nova ordem econômica caracterizada por um novo recurso básico: o conhecimento” (QUEIROZ et al.

2005, p.1.874), temos que pensar em um novo formato de gestão, que é a Gestão de Pessoas baseada no conhecimento.

Nonaka e Takeuchi (1997) consideram que o conhecimento é criado por meio da interação entre os tipos de conhecimentos tácitos – pessoais, não codificados – e explícitos – acessíveis, codificados, registrados –, portanto por meio da troca entre as práticas individuais e coletivas das organizações é que se estabelece metas e objetivos, constrói-se a caminhada e determina-se prospectivamente o sucesso que se quer alcançar.

“Com a maior valorização do conhecimento, a gestão de pessoas torna-se responsável por criar um clima organizacional propício à criação de valor” (QUEIROZ et al., 2005, p.1.875), (grifo do autor), não se concebe mais falar de resultados, de competências organizacionais se não atrelar às competências individuais daqueles que as desenvolvem.

Faz-se necessário destacar que Clima Organizacional é composto por valorização do desempenho e da inovação, sentimento de realização, sentimento de autonomia, relações positivas entre gestores e equipes, prevalência de emoções positivas, sensação de reconhecimento, e “o desempenho dos colaboradores deve ser considerado como um vetor crucial para gerar resultados para a organização” (LOPES, 2009, p. 57).

É preciso investir sistematicamente no grupo de colaboradores, promovendo educação continuada e programas de incentivo, pois dessa forma investe-se na retenção do acervo intelectual, já que a saída de um colaborador pode resultar em perda de conhecimento.

Conhecimento esse

[...] composto por elementos tangíveis, como dados, procedimentos, desenhos, modelos, Revista Educ@cional | Brasília | Ano 03 | v.07 | nov.2011

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algoritmos e documentos, criados a partir da experiência individual e coletiva citada, e elementos intangíveis, como experiências individuais, conhecimento intrínseco, aptidões profissionais, ações individuais e coletivas não escritas, conhecimento sobre o histórico da organização e contextos decisórios (OUTI; STRAUHS, 2010, p. 24).

O clima organizacional pode ser considerado, ainda, como um reflexo da cultura da organização, ou seja, traduz o efeito dessa cultura na organização como um todo. De acordo com Chiavenato (1999, p. 139) [...] cultura organizacional é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que é compartilhada por todos os membros da organização e que os novos membros devem aprender e concordar para serem aceitos no serviço da organização.

Daí a necessidade de se vivenciar a missão, a filosofia da organização, nas relações de trabalho, isso não pode ser algo apenas informado, mas sim plenamente vivenciado por todos, a fim de desenvolver o sentimento de pertença que consequentemente favorecerá o comprometimento, o interesse e o desempenho, fatores essenciais para uma gestão partilhada, foco principal de uma Gestão de Pessoas.

Cabe ressaltar aqui que uma gestão partilhada não significa ausência de turbulências ou desentendimentos pontuais, mas prevalece o respeito e a prática da cooperação dos membros da organização, em função de objetivos compartilhados. Clima tranquilo nem sempre é sinônimo de êxito naquilo que está se desenvolvendo e nos resultados que se quer alcançar. [...] o clima é afetado pelos conflitos e pelos fatores positivos e negativos que ocorrem no ambiente de trabalho, bem como pelos fatores externos que ocorrem no contexto socioeconômico e político, como, também, na vida particular dos funcionários (LUZ, 1996, p.19).

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Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do indivíduo e, consequentemente, da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e proporcionar motivação e interesse aos colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários e a empresa.

Tendo isso posto, é preciso promover, no ambiente escolar, a interface entre Gestão de Pessoas e Gestão Pedagógica, foco deste trabalho. A proposta educativa tem que estar diretamente vinculada à gestão dos atores envolvidos no processo educacional. É uma questão de atuação estratégica, assegurar um enfoque sistêmico, na forma de organizar os processos e as pessoas, pautando-se em valores e não apenas em regras e papéis. [...] o entendimento do conceito de gestão já pressupõe, em si, a idéia de participação, isto é do trabalho associado a pessoas analisando situações, decidindo sobre seu encaminhamento e agindo sobre elas, em conjunto. Isso porque o conceito de gestão está associado à mobilização de talentos e esforços coletivamente organizados, à ação construtiva conjunta de seus componentes, pelo trabalho associado, mediante reciprocidade que cria um “todo” orientado por uma vontade coletiva (LÜCK, apud LÜCK, 2005, p.17).

Considerando toda essa fundamentação e os resultados da pesquisa de clima realizada pela Gerência de Recursos Humanos da Província Marista Brasil Centro Norte, da Rede Marista de Educação, desenvolvemos este trabalho que visa propor adequações na caminhada da Unidade, a partir da percepção de uma urgente necessidade de se investir em cuidados e resgate da valorização dos colaboradores, reconhecendo os potenciais, reavaliando estratégias, redefinindo ações, abrindo-se às críticas, de forma que cada colaborador perceba-se reconhecido em sua importância como pessoa e como profissional.

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A relevância da presente pesquisa consiste em evidenciar que os princípios da Instituição Marista, pautados na valorização do respeito, da solidariedade e do ser humano, são base para o investimento na gestão partilhada, focada no desenvolvimento de políticas e práticas de reconhecimento que viabilizem a satisfação dos colaboradores e o alcance do sucesso acadêmico e organizacional desejados.

O objetivo do presente trabalho é demonstrar a elaboração e implantação de um plano de melhoria do clima organizacional que reconheça e gerencie as competências dos colaboradores da Instituição de forma a melhorar futuramente o desempenho do Marista de Vila Velha e a prestação de serviço realizada.

2 METODOLOGIA

O presente trabalho é uma pesquisa-ação, visto que envolve papel ativo do pesquisador e ação do grupo envolvido no problema com relação flexível e dinâmica entre as partes e por proporcionar maior familiaridade com o problema, tornando-o mais explícito e construindo hipóteses a partir de um levantamento bibliográfico, contato com pessoas experientes na prática do assunto pesquisado e análise de exemplos que estimulem a compreensão (THIOLLENT, 1998).

Para que o objetivo de elaborar um plano de melhoria do clima organizacional da Unidade Marista de Vila Velha fosse cumprido realizaram-se as etapas de uma pesquisa-ação propostas por Thiollent (1998): A. Fase exploratória: O problema da pesquisa surgiu a partir dos resultados da Pesquisa de Clima Organizacional realizada pela Província Marista do Brasil Centro Norte, em outubro de 2008, com a participação de 2.560 colaboradores, que demonstrou a necessidade de modificações nas ações da gestação organizacional de modo a prover maior satisfação dos colaboradores.

B. Tema da pesquisa: Desenvolver um plano de melhoria do clima organizacional com caráter de gestão participativa.

C. Fundamentação teórica: Foi uma norteadora

da prática oferecendo respaldo às ações desenvolvidas, desencadeando e/ou justificando os questionamentos da presente pesquisa, porém sem limitar a pesquisadora na busca por novas discussões sobre o tema.

D. Hipótese: Desenvolver uma gestão partilhada, considerando as características e demandas dos colaboradores, viabiliza a satisfação no trabalho e o alcance das metas desejadas.

E. Coleta de dados: Discussão dos dados da Pesquisa de Clima Organizacional com os membros da direção da Unidade e direcionamento das ações e com a equipe pedagógica e administrativa.

F. Plano de ação: Englobou as diversas necessidades de forma a corresponder às demandas identificadas, através de encontros semanais para elaboração do plano de melhoria com os diversos colaboradores definindo o nome do projeto, objetivo, público-alvo, metodologia de ação, cronograma e designação dos responsáveis pela implantação das atividades.

Sabendo da importância do clima organizacional para a produtividade e qualidade do serviço escolar e considerando a demanda explicitada no Plano Estratégico da UBEE-UNBEC (mantenedoras dos colégios Maristas da Província Brasil Centro Norte), a Gerência de Recursos Humanos desenvolveu a campanha “Diga Lá” – projeto de sensibilização para coleta de dados da Pesquisa Clima Organizacional Marista, objetivando a identificação de indicadores de bem-estar dos colaboradores para o posterior desenvolvimento de ações e projetos institucionais.

Os gestores de cada unidade responsabilizaramse pela sensibilização e motivação de todos os colaboradores a fim de se engajarem na proposta, disponibilizando-se a responderem o questionário, participando com responsabilidade e considerando a relevância de todo o processo para os fins aos quais se destinava. Esclareceu-se, ainda, aos participantes que os benefícios desse trabalho se reverteriam para o próprio colaborador.

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O instrumento utilizado, composto por 97 questões de múltipla escolha, é subdividido em cinco partes: emoções no trabalho, percepção sobre o trabalho, percepção do trabalho da Unidade, enfrentamento do estresse no trabalho e dados sócio-demográficos.

Aplicou-se o questionário simultaneamente em todas as Unidades, por meio eletrônico através dos sistemas intranet; e impresso para os colaboradores operacionais com dificuldades de acesso a internet, sendo aplicado sob a supervisão de uma pessoa de confiança da direção, assegurando a confidencialidade e anonimato do participante. Os dados coletados de forma online e impressa foram remetidos à coordenação do levantamento no Escritório Central em Brasília – DF.

Este levantamento possibilitou o conhecimento do perfil dos colaboradores da Unidade, material que forneceu indicadores para ações de desenvolvimento de melhorias contínuas, potencialização de fatores que fazem parte do cotidiano da UBEE-UNBEC e desenvolvimento desta pesquisa para a melhor gestão organizacional.

Conhecendo o perfil dos colaboradores responsáveis por todo o processo institucional do Marista de Vila Velha é possível viabilizar uma gestão educacional que proporcione, futuramente, o crescimento da motivação dos colaboradores para melhoria de desempenho, o cumprimento e alcance das metas da escola, qualificando o atendimento ao cliente externo (alunos e pais) e fidelizando clientes de modo a prover o crescimento da escola.

Assim, para a elaboração do plano de melhoria do clima organizacional, realizou-se um recorte dos dados do levantamento realizado pela Província Marista do Brasil Centro Norte, analisando-se apenas os resultados dos 107 respondentes (54,3%) do total de 197 colaboradores da Unidade Marista de Vila Velha – Colégio Nossa Senhora da Penha.

Após análise detalhada de todo o resultado da pesquisa pelo Conselho Diretor da Unidade, decidiu-se constituir grupos de trabalho com representatividade de professores das diferentes fases, funcionários dos setores administrativos e operacionais, equipe de pastoral e equipe técnico-pedagógica, para que Revista Educ@cional | Brasília | Ano 03 | v.07 | nov.2011

discutissem os fatores considerados mais críticos, identificados pela pesquisa, e sugerissem ações que pudessem ser desenvolvidas de forma a contemplar e melhorar a expectativa de todos os colaboradores.

Os critérios para a escolha desses colaboradores, adotados por consenso da Diretoria, foram os seguintes: tempo de casa, perfil de comportamento, de liderança, capacidade de discussão e construção coletiva – observados nas mais variadas práticas profissionais na escola – representação dos setores chaves da comunidade escolar.

Realizado e aceito os convites, a Direção expôs a proposta e definiu a sistematização do trabalho, deixando a critério dos componentes a negociação de melhor horário para as reuniões, respeitando o horário e a carga horária diária individual. Os encontros foram realizados semanalmente e, ao final, entregaram as propostas à Direção.

Os fatores discutidos e desenvolvidos por essas equipes foram os que seguem: encorajamento à tomada de decisões, maior autonomia, sentimento de realização pessoal, incentivo à formação e qualificação profissional, reconhecimento pelo trabalho realizado, valorização do profissional com melhor adequação do ambiente de trabalho e das faixas salariais, melhoria nas relações entre gestores e equipes e interação com outras Unidades Maristas.

Esses fatores foram desdobrados em Planos de Melhoria com identificação de Metodologia, Cronograma de Implantação e Responsáveis pela Implantação, tendo sido definidos os anos de 2009 e 2010 para implantação e/ou implementação das ações.

As sugestões consideradas exequíveis pela Direção foram incorporadas ao Planejamento Estratégico da Unidade.

3 RESULTADOS

O conhecimento do perfil dos colaboradores viabilizou o desenvolvimento de um plano de melhoria voltado para a modificação do clima organizacional da Unidade, no intuito de que os colaboradores passassem a se sentir reconhecidos e valorizados, aumentando

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o interesse, o estímulo, o comprometimento e a disposição nas atividades laborais.

Assim, em termos do encorajamento das decisões tomadas identificou-se a necessidade de promover diálogos e avaliações constantes entre gestores e colaboradores através de reuniões setoriais ou individuais, oferecendo uma devolutiva aos colaboradores quanto às ações implantadas ou não na Unidade, via gestores de cada segmento.

Quanto à autonomia, houve demanda por analisar com os colaboradores as atribuições de sua responsabilidade e incentivar a liberdade de ação e a criatividade no exercício da função, devendo a diretoria e os gestores de cada segmento monitorar as ações através de reuniões periódicas e estudos de documentos internos.

Em termos de sentimento de realização pessoal verificou-se o interesse em ter formação artística, participação em atividades culturais e lúdicas, sendo sugerida a criação de um coral, grupo de teatro, oficinas de pintura, atividades esportivas, aulas de informática, que devem ser adequadas aos horários de trabalho, e encontros do Mariama fora do ambiente de trabalho, sendo os responsáveis por essas implementações a equipe de pastoral, Setor de Arte e Cultura (SEAC), Setor de Educação Física (SEFE) e profissionais do laboratório de informática.

Para o incentivo à formação e qualificação profissional foi proposto o desenvolvimento de convênios com instituições visando a obtenção de bolsas de estudo, participação na Educação de Jovens e Adultos (EJA), oferecimento de cursos de Educação à Distância (EAD) da rede Marista, incluindo pósgraduação e capacitação em serviço, sendo os responsáveis por essas ações os diretores da Unidade com apoio do escritório central.

Quanto ao reconhecimento pelo trabalho realizado, identificou-se a necessidade de promover momentos de reconhecimento público para os responsáveis por projetos e eventos bem sucedidos e premiação para funcionários que têm mais de dez anos de casa com um final de semana junto à família na Casa da Ponta da Fruta, bem como reforçar ações já desenvolvidas, a exemplo, entrega de placas, cartazes

de reconhecimento e agradecimento ao final dos eventos, ficando a organização a cargo da diretoria e responsáveis pelo RH da Unidade.

No item valorização do profissional com melhor adequação do ambiente de trabalho, os colaboradores referiram melhoria dos vestiários, espaços de convivência, alimentação e descanso, devendo a direção administrativa responsabilizar-se por essas ações.

No que se refere à melhoria de salários, a diretoria local convidou o Gerente de Recursos Humanos, juntamente com o Superintendente de Operações Centrais, para que, em visita à Unidade, realizassem um encontro com os professores, apresentando o Plano de Cargos e Salários, bem como o Plano de Carreira Docente, ambos aprovados e em vigor na Província Marista do Brasil Centro Norte. Comunicou-se, também, sobre o estudo que estava sendo realizado a fim de ajustar algumas faixas salariais, de acordo com o mercado local e as iniciativas a curto, médio e longo prazo, estabelecidas para correção de algumas defasagens constatadas.

Para a melhoria nas relações entre gestores e equipes observou-se demanda por promoção de reuniões setoriais periódicas a fim de viabilizar o melhor trânsito das informações e a comunicação e/ou discussão sobre a tomada de decisões.

Pensando em aumentar a interação com outras Unidades Maristas, sugeriu-se incentivar a visita virtual via portal às outras Unidades integrantes da rede Marista, promover exposição bimestral de eventos e realizações de outras Unidades e garantir que todos os funcionários recebam as publicações periódicas da Província. Os setores de comunicação e eventos deverão se responsabilizar pela implementação de tais atividades.

A partir dessas iniciativas, observou-se que os colaboradores começaram a sentir-se corresponsáveis por todo o processo, sentindo-se mais próximos das decisões e num movimento gradativo, recuperando a motivação, a melhoria de desempenho, o sentimento de pertença e o brilho nos olhos, que certamente refletirão na relação direta estabelecida com nossos clientes, pais e alunos.

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Identificando e potencializando todas as competências individuais dos colaboradores, certamente desenvolveremos as competências organizacionais que assegurarão maior confiabilidade na proposta do colégio, que vem se consolidando por meio de bons resultados internos e externos, fortalecendo uma imagem já construída, mas que precisa ser permanentemente renovada e atualizada.

Com atitudes de reconhecimento e empoderamento dos colaboradores, é possível mudar todo o desempenho e chegar à ponta do processo com melhoria no atendimento do nosso cliente externo, alcançando a excelência acadêmica dos alunos, que é a atividade fim do nosso negócio, bem como a retomada do crescimento da Unidade em termos de número de alunos.

4 CONCLUSÃO

As pessoas que constituem uma organização não podem mais ser vistas como recursos e sim como pessoas, como parceiras, que tendo oportunidade de terem seus talentos reconhecidos, produzem melhor, envolvem-se mais e mudam a trajetória e o resultado da organização para a qual trabalham.

Uma eficiente gestão tem que ser pautada em valores e de forma descentralizada, compartilhada, que consiga pensar estratégias, propor ações e inovações, que gratifiquem pessoalmente cada um dos seus colaboradores, e a partir daí todos se sintam entusiasmados, contagiados, envolvidos por um objetivo comum, que transcenda o individual e culmine com o organizacional.

É preciso estabelecer vínculos para se obter a sinergia necessária ao desenvolvimento e aos resultados esperados, que se reverterão em benefícios para todos.

Com isso, a organização se torna competitiva, e as pessoas motivadas e socialmente responsáveis.

REFERÊNCIAS CAMPOS DE QUEIROZ, M. A. et al. Gestão de Revista Educ@cional | Brasília | Ano 03 | v.07 | nov.2011

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