Empreendedor 129

FINANÇAS

AS SOLUÇÕES ENCADEADAS

A SAÚDE DAS EMPRESAS

Ano 11 • Nº 129 • Julho 2005

R$ 6,00

Inovação, Gestão e Valor aos Negócios

ISSN 1414-0152

www.empreendedor.com.br

Ano 11 • Nº 129 • julho 2005 IDÉIAS NO RUMO DOS NEGÓCIOS

Empreendedor

LOGÍSTICA

Diretor-Editor Acari Amorim [acari@empreendedor.com.br] Diretor de Marketing e Comercialização José Lamônica [lamonica@empreendedor .com.br]

Nesta edição PÁG. 20 GRUPO KEYSTONE

A revista Empreendedor é uma publicação da Editora Empreendedor

Redação Editor-Executivo: Nei Duclós [nei@empreendedor.com.br] Repórteres: Alexsandro Vanin, Carol Herling, Fábio Mayer, Sara Caprario e Wendel Martins Edição de Arte: Gustavo Cabral Vaz Fotografia: Arquivo Empreendedor, Fábio Salles e Carlos Pereira Foto da capa: Grupo Keystone Produção e Arquivo: Carol Herling Revisão: José Renato de Faria Sedes São Paulo Diretor de Marketing e Comercialização: José Lamônica Executivos de Contas: Dervail Cabral e Miriam Rose Rua Sabará, 566, 9º andar, cj. 92 01239-010 - São Paulo - SP Fones: (11) 3214-5938/3214-6093 [empreendedorsp@uol.com.br] Florianópolis Executivo de Contas: Waldyr de Souza Junior [wsouza@empreendedor.com.br] Executivo de Atendimento: Cleiton Correa Weiss Av. Osmar Cunha, 183, Ceisa Center, bl. C, 9º andar 88015-900 - Florianópolis - SC Fone: (48) 224-4441 Escritórios Regionais Rio de Janeiro Milla de Souza [triunvirato@triunvirato.com.br] Rua da Quitanda, 20, grupo 401 - Centro 20011-030 - Rio de Janeiro - RJ Fone/Fax: (21) 2252-5788 Brasília [jcz@forumci.com.br] Ulysses C. B. Cava SETVS - Quadra 701 - Centro Empresarial Bloco C, cj. 330 70140-907 - Brasília - DF Fone: (61) 3322-2034/Fax: (61) 3426-7315 Paraná [comercial@merconet.srv.br] Ricardo Takiguti Rua Dep. Atílio Almeida Barbosa, 76 - cj. 01 - Boa Vista 82560-460 - Curitiba - PR Fone/Fax: (41) 257-9053 Rio Grande do Sul [ag_camargo@terra.com.br] Alberto Gomes Camargo Rua Arnaldo Balvê, 210 - Jardim Itu 91380-010 - Porto Alegre - RS Fone: (51) 3340-9116/9918-4604 Pernambuco [hmconsultoria@hmconsultoria.com.br] Hamilton Marcondes Rua Ribeiro de Brito, 1111, cj. 605 - Boa Viagem 51021-310 - Recife - PE Fone: (81) 3327-3384/3327-9430 Minas Gerais [comercial@sbfpublicidade.com.br] SBF Representações/Sérgio Bernardes de Faria Av. Getúlio Vargas, 1300, 17º andar, cj. 1704 30112-021 - Belo Horizonte - MG Fone: (31) 2125-2900 Assinaturas Serviço de Atendimento ao Assinante Diretora: Clementina P. da Silva Gerente: Luzia Correa Weiss Fone: 0800 48 0004 [assine@empreendedor.com.br] Produção gráfica Impressão e Acabamento: Coan Indústria Gráfica Distribuição: Fernando Chinaglia S.A. (São Paulo) Empreendedor.com http://www.empreendedor.com.br

ANER 4 – Empreendedor – Julho 2005

Idéias buscam mercado Enfrentar uma dificuldade, encontrar a solução, montar um protótipo, encontrar um parceiro e colocar o invento do mercado é um processo complicado que costuma fazer vítimas ao longo do caminho. As etapas mais difíceis são o registro de patente e a colocação do produto. Mas existem pessoas que conseguem vencer as barreiras e gerar novos empreendimentos a partir das suas invenções.

Dentro das empresas, o plano de criatividade e inovação deve estar fundido com seus princípios e valores. A qualidade da implantação depende muito mais da cultura corporativa do que das técnicas adotadas para incentivar o processo criativo. Antes, o empreendedor precisa criar as condições propícias para a garimpagem das idéias, eliminando possíveis focos de contaminação local.

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Entrevista:

Paula Laudares

Aprender com os erros A instrutora de planejamento estratégico do Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG) adverte que os empreendedores tendem a agir por intuição, com visão de curto prazo e sem idéia do todo, atacando problemas específicos.

No mundo dos negócios, uma empresa viaja com muito menos riscos se adotar o planejamento estratégico. “O natural é aprender com o erro, isto é, fazer primeiro e pensar depois”, diz.

Julho/2005

PÁG. 42 GRUPO KEYSTONE

GRUPO KEYSTONE

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A saúde está no caixa

A corrente da logística

O gerenciamento contábil pode ser comparado ao aparelho circulatório que garante vida longa aos empreendimentos. A saúde financeira de uma empresa depende de um controle adequado do fluxo de caixa.

Ele precisa estar livre, desimpedido e ser ágil. Quando é administrado corretamente permite fazer um diagnóstico mais preciso das reais condições de um negócio, contribuindo para definir estratégias de investimento e expansão.

A logística abrange tanto o fornecimento de serviços ao cliente quanto a previsão de vendas, além do controle de estoque, do manuseio de materiais e processamento de pedidos, da compra de peças de reposição, do gerenciamento de mercadorias devolvidas e da seleção do local da fábrica. Ela permite, por exemplo, que as empresas diminuam os problemas com o suprimento de matéria-prima: o cálculo da necessidade de materiais passa a ser executado com base na necessidade futura.

LEIA TAMBÉM Cartas ................................................................................ 7 Empreendedores .............................................................. 12 Não Durma no Ponto ........................................................ 16 Pequenas Notáveis ........................................................... 50 Empreendedor na Internet ............................................... 82

GUIA DO EMPREENDEDOR ................. 67 Produtos e Serviços ......................................................... 68 Do Lado da Lei ................................................................. 70 Leitura .............................................................................. 72 Análise Econômica ........................................................... 76 Indicadores ....................................................................... 77 Agenda .............................................................................. 78 Julho 2005 – Empreendedor – 5

de Empreendedor para Empreendedor

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Editorial A

criatividade é uma qualidade humana que surge por vocação ou estímulo. Se alguém nasceu focado na invenção, seu trabalho é direcionar forças para uma solução inédita, de notória capacidade para resolver impasses que permanecem atormentando o cotidiano. Se possui essa qualidade ainda latente, é preciso que as corporações, os governos e o próprio ambiente social contribua para que esse hábito se torne obrigatório em sua vida. Dependemos todos da reinvenção permanente para que a sobrevivência trafegue com segurança.

Mas sabemos que não basta ter uma idéia, lutar para que ela alcance uma concretização mínima e comprovar sua eficácia. É preciso muito mais: direcionar todo esse trabalho para um lugar no mercado.

Esta edição procura mostrar como se dá esse processo, quais as dificuldades de empreender a partir de um invento e como está a situação de pessoas que conseguiram chegar lá, ou que estão prestes a fazer da sua criação um negócio com chances de ser

bem-sucedido. Enfocamos também a circulação livre de idéias dentro das empresas, o que tem ajudado a criar um fluxo estimulante de inovações que existiam apenas potencialmente e que agora conseguem vir à tona, satisfazendo clientes, dirigentes e colaboradores.

Tudo isso depende de novos paradigmas, que façam de cada empreendimento um núcleo de disseminação de impulsos favoráveis aos negócios. Enxergar, por exemplo, seu contabilista não como apenas um técnico, mas como um verdadeiro consultor, um assessor especial que pode influir no planejamento estratégico, é um meio de mudar a percepção sobre uma área tão importante. Um contabilista integrado na paisagem corporativa pode evitar perigos como a aparente rentabilidade que tropeça na escassez invisível de recursos.

Outro tema, a logística, que é um conjunto de acertos definidos por ferramentas, projetos e estruturas que se completam, faz parte também desse universo de soluções que contribuem para a maior competitividade no Brasil.

Nei Duclós

Brasília: SETVS - Quadra 701 - Centro Empresarial - bloco C - cj. 330 - CEP 70140907 - Brasília - DF Rio Grande do Sul: Rua Arnaldo Balvê, 210 -

CARTAS PARA A REDAÇÃO

Jardim Itu - 91380-010 - Porto Alegre - RS

Correspondências por e-mail devem ser enviadas para

Santa Catarina: Av. Osmar Cunha, 183 bloco C - cj. 902 - CEP 88015-900 Florianópolis - SC Paraná: Rua Dep. Atílio Almeida Barbosa, 76 cj. 01 - Boa Vista - 82560-460 - Curitiba - PR Pernambuco: Rua Ribeiro Brito, 1111, cj. 605

redacao@empreendedor.com.br. Solicitamos aos leitores que utilizam correio eletrônico colocarem em suas mensagens se autorizam ou não a publicação de seus respectivos e-mails. Também pedimos que sejam acrescentados o nome da cidade e o do estado de onde está escrevendo.

- Boa Viagem - CEP 51021-310 - Recife - PE Minas Gerais: Av. Getúlio Vargas, 1300, 17º andar, cj. 1704 CEP 30112-021 - Belo Horizonte- MG Os artigos deverão conter nome completo, assinatura, telefone e RG do autor, e estarão sujeitos, em função do espaço, aos ajustes que os editores julgarem necessários.

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CEDOC O Centro de Documentação (CEDOC) da Editora Empreendedor disponibiliza aos interessados fotos e ilustrações que compõem o nosso banco de dados.

Para mais informações, favor entrar contato pelo telefone (48) 224-4441 ou por e-mail (imagem@empreendedor.com.br).

Cartas Outra realidade Sr. editor: Eu não conhecia a revista, e para mim foi uma agradável surpresa. É curioso como ainda existe uma cultura de que os grandes projetos concentram-se no eixo Rio–São Paulo. Observo, com muita satisfação, que existem excelentes trabalhos feitos em outros estados do Brasil, e Florianópolis, assim como todo o Sul do país, tem hoje excelentes profissionais, projetos e publicações. Um bom exemplo é a revista Empreendedor.

Bonita diagramação, ótimo papel e reportagens aprofundadas. Lembrou-me de revistas como Veja, Isto é, Exame e Época. No entanto, a Empreendedor tem uma grande diferença: sai dessa cultura enraizada de entrevistar sempre os mesmos empresários, focar sempre nas mesmas grandes instituições. Vocês mostram uma outra realidade do Brasil, destacando o empreendedorismo do empresário brasileiro com imparcialidade.

Parabéns a todos da revista Empreendedor pelo esforço e, sobretudo, por demonstrar ter esperança no Brasil.

Franquias Excelente a edição sobre a Força da Marca nas franquias. Tenho visto que esse setor ganha grande destaque na Empreendedor, o que a credencia para ser um dos veículos mais importantes sobre uma atividade que cresce gerando empregos formais e aumentando também o nível da cultura dos negócios no Brasil.

Reginaldo Cintra Lima

Recife – PE

Pré-fabricados Agora sei por que o barulho infernal das construções no Brasil me deixa tão irritado. É porque elas ainda estão na fase do artesanato e custam a entrar na era industrial, como provou a reportagem sobre pré-fabricados divulgada nesta revista. Um diagnóstico tão simples e tão dificil de ser encarado de frente pelas políticas públicas.

Silvana Baierl

Marcos Briggs Sampaio

São Paulo - SP

Rio de Janeiro - RJ

Julho 2005 – Empreendedor – 7

Entrevista

Paula Laudares

Pense antes de agir DIVULGAÇÃO

Empreendedores tendem a agir por intuição, com visão de curto prazo e sem idéia do todo, atacando problemas específicos

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por

Alexsandro Vanin

A aviação é o meio de transporte mais seguro. Além da manutenção preventiva, uma explicação para isso é o planejamento exigido. Nenhum avião sai do chão sem um plano de vôo aprovado. No mundo dos negócios, uma empresa viaja com muito menos riscos se adotar o planejamento estratégico. “O natural é aprender com o erro, isto é, fazer primeiro e pensar depois. É preciso inverter essa lógica, pensar primeiro e fazer depois”, diz Paula Laudares, instrutora de planejamento estratégico do Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG), de Nova Lima (MG).

Desde que o Brasil começou a ter uma economia mais estável, há uma década, o planejamento estratégico passou a fazer parte do vocabulário das empresas. As micro e pequenas, no entanto, ainda estão distantes dessa realidade. “Há uma tendência de atacar direto o problema específico com uma visão fragmentada, sem olhar o todo, sem uma visão sistêmica”, diz Paula. Entre aquelas empresas que já incorporaram esse conceito a sua cultura, é comum a confusão entre meios e fins – a estratégia e o objetivo final – e falhas em relação ao monitoramento do ambiente en-

quanto o plano de ação está em andamento. O mercado e o processo de planejamento estratégico são dinâmicos, o que exige atenção e ajustes constantes, e o foco da empresa é necessariamente os resultados.

Para se chegar aos resultados esperados, é necessário alinhamento e comprometimento de toda a organização. Na base do planejamento estratégico estão envolvidos o nível executivo e o gerencial, responsáveis pela formulação das estratégias e seu desdobramento em projetos e planos de ação, que uma vez implementados abrangem o restante dos funcionários.

A partir desse ponto inicia-se a gestão estratégica, que implica acompanhar a execução da estratégia, corrigir falhas e ajustá-la a mudanças do ambiente. Para saber mais sobre esse conceito e como implementá-lo, leia a seguir a entrevista de Paula Laudares, que nos últimos cinco anos orientou mais de 50 empresas dos mais variados segmentos na estruturação de processos de planejamento estratégico.

Empreendedor – O que é um processo estruturado de Planejamento Estratégico?

Paula Laudares – É muito comum as empresas fazerem um pouco de confusão com três conceitos associados ao processo de planejamento estratégico: o primeiro é o que se chama de Formulação Estratégica (FE). A Formulação Estratégica é um processo estruturado para definir a identidade organizacional: visão, missão e valores da organização, suas metas globais e as estratégias para atingi-las. Os três principais produtos de um processo de FE são: visão, metas globais e estratégias. A FE termina com a definição da estratégia, em um direcionamento mais macro para a organização.

No segundo, o Planejamento Estratégico, há um avanço: as metas globais e as estratégias são desdobradas,

e chega-se ao final do processo com metas desdobradas e vários projetos e planos de ação prontos para serem implementados. O terceiro conceito é o que se chama de Gestão Estratégica (ciclo de planejamento, execução, acompanhamento e ação corretiva), que implica executar a estratégia por meio dos projetos e planos de ação e fazer o acompanhamento do

A Formulação Estratégica é um processo estruturado para definir a identidade organizacional: visão, missão e valores da organização

resultado dessas estratégias em relação às metas definidas.

Empreendedor – Quais são as ferramentas de gestão para o desenvolvimento do planejamento estratégico de uma empresa?

Paula – Dentro da etapa do planejamento, existem várias ferramentas associadas às análises de ambientes interno e externo que as empresas podem usar, como pesquisa de mercado, análise da cadeia de valor (saber onde é gerado valor e quais são os fatores críticos de sucesso do se-

tor onde a empresa atua), etc. São várias ferramentas; dependendo da questão estratégica que a empresa está vivendo, foca-se mais o ambiente externo ou o ambiente interno, utilizam-se ferramentas mais simples ou mais complexas.

No Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG), trabalha-se com três níveis de formulação estratégica: faixa branca, faixa marrom e faixa preta. Para as empresas faixa branca, não são usadas ferramentas muito complexas. Trabalha-se com brainstorming, diagrama de afinidades, trabalha-se muito com o conhecimento da empresa sobre o próprio setor, e o INDG atua mais como um catalisador, um facilitador, um mediador do processo. Quando se lida com empresas faixa marrom e faixa preta, são introduzidas ferramentas mais apuradas, como pesquisa de mercado e análise de valor, e aí o Instituto passa a criar informação para as empresas.

Esse é o desafio.

Empreendedor – Qual é o papel de diretores e gerentes da empresa e dos consultores no processo do planejamento estratégico? Toda a empresa deve participar da elaboração do plano?

Paula – Depende muito das características da empresa. O processo conduzido pelo INDG tem caráter mais participativo. Tendemos a envolver, além da direção da empresa (presidente e sua diretoria), o nível gerencial, principalmente na fase de análise. Na fase de planejamento é importante envolver o nível da diretoria executiva e gerencial. Já na implementação, quando se fala de gestão estratégica – o que significa fazer as coisas acontecerem –, é preciso desdobrar as metas globais em metas específicas e as estratégias em projetos e planos de ação, e então o número de envolvidos começa a aumentar.

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Entrevista

Paula Laudares

Empreendedor – Como fazer para envolver toda a empresa na implementação dos projetos estratégicos?

Paula – A primeira questão é a capacidade de liderança da alta administração. É essencial uma liderança forte, ou seja, que a direção demonstre que o planejamento é importante, na própria definição da visão, dando um norte, dando um rumo, e depois definindo metas globais alinhadas com aquela visão e, sobretudo, comunicando isso, porque o próprio processo de gestão estratégica é um processo de comunicação da estratégia.

Para facilitar a comunicação da estratégia é construído o mapa estratégico. Esse mapa apresenta a visão, as metas globais, o desdobramento dessas metas e os projetos necessários para executar a estratégia. É preciso ter liderança forte, desde o início do processo, para que haja participação de todos na implementação de fato das estratégias, porque senão não teremos nada além de um direcionamento, de um desejo, nada de resultados de fato. Com liderança forte isso vem; é como se fosse um encadeamento de metas e projetos estratégicos dos mais amplos aos mais específicos de cada unidade de negócio ou área.

Empreendedor – Quais são as principais falhas das empresas ao traçar o plano estratégico?

Paula – Uma que é muito comum é a confusão entre meios e fins. Em muitas empresas é dada muita ênfase aos meios, até porque estratégia é um meio, uma ação para se atingir determinados resultados. Há muita preocupação sobre o que fazer e como fazer, e menos em por que fazer isso, aonde se quer chegar de fato, quais são os resultados que se quer obter. É preciso inverter essa lógica, começar do “aonde queremos chegar?” e “que resultados queremos obter?” para de-

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pois definir qual a melhor estratégia para levar a empresa aonde ela quer chegar. Por mais simples que isso pareça, várias empresas trabalham com foco apenas na estratégia, e menos na quantificação, no resultado esperado. Os empreendedores são muito guiados por intuição, pela visão de uma pessoa, às vezes algum visionário que enxergou uma oportunidade, mas sem a preocupação de descobrir qual o potencial de resulta-

É preciso ter liderança forte, desde o início do processo, para que haja participação de todos na implementação de fato das estratégias

do. Isso é um risco.

O INDG trabalha com o conceito de opções estratégicas para minimizar esse risco. Logo no início do processo o executivo precisa responder quais são as questões estratégicas para a empresa, ou seja, quais são as grandes preocupações quanto ao futuro da organização. Muitas vezes ele já tem a resposta, mas é importante explorar várias alternativas, buscar todas as possibilidades, que são as opções estratégicas, e avaliar qual é o melhor caminho. Quando a empresa segue essa linha, de pensar muito

no que fazer e pouco no resultado, o conceito de opções estratégicas é a melhor forma de trabalho.

Já as empresas que conseguem desdobrar a estratégia, implementála de fato, passam a acompanhar os planos de ação, os projetos, mas pecam em relação ao monitoramento do ambiente. Será que aquela estratégia de globalização, por exemplo, ainda faz sentido, em função das mudanças de ambiente, nos mercados interno e externo? O questionamento se a estratégia continua válida não deve ser feito uma vez por ano, duas vezes por ano, mas sempre. Essa é uma falha na gestão estratégica de várias empresas.

Empreendedor – Quais são os principais desafios de um processo de planejamento estratégico?

Paula – Com a estabilidade econômica, começou a fazer sentido planejar. Hoje, o planejamento já começa a fazer parte da cultura das empresas. Ainda há muito espaço para evolução, mas as empresas já perceberam a importância do processo de um planejamento estruturado.

No entanto, como é um processo que dá resultado no médio e longo prazo, muitas vezes as empresas têm uma tendência de atacar direto o problema específico com uma visão fragmentada, sem olhar o todo, sem uma visão sistêmica. Uma das maiores dificuldades é essa visão imediatista que ainda existe no ambiente empresarial.

Empreendedor – Essa é uma característica de todas as empresas, independentemente de porte?

Paula – As micro e pequenas empresas estão bem mais distantes.

Como voluntária do Instituto Empreender Endeavor tive a chance de fazer um trabalho com uma pequena

DIVULGAÇÃO

empresa bem-sucedida, formada por pessoas jovens, que trazem consigo um espírito empreendedor forte, e um pouco de resistência a processos muito estruturados. Elas têm a tendência de realmente aprender fazendo, o que nós chamamos de estratégia artesanal.

Mas quando elas vivenciam um processo de planejamento estruturado, elas percebem o valor agregado e tendem a aderir. Mas não é natural; o natural é aprender com o erro, aprender, fazer, errar, voltar e corrigir, isto é, fazer primeiro e pensar depois. É preciso inverter essa lógica, pensar primeiro e fazer depois, e as micro e pequenas empresas têm muito a percorrer nessa direção, considerando que um erro pode ser fatal para esse porte de empresa.

Empreendedor – Cada empresa tem uma cultura diferente, conforme a sua origem (familiar, pública, empreendedora, etc.) e o mercado onde atua, entre outras características. O processo de planejamento estratégico é o mesmo para todas as empresas, ou existem nuances conforme o setor, porte e cultura? Quais são as principais diferenças?

Paula – O processo em si tem etapas que não se alteram. O diagnóstico preliminar pode ser mais financeiro, no caso do setor privado, e mais voltado para questões como atendimento e qualidade do serviço no setor público. A análise aprofundada de ambiente interno e externo é sempre uma segunda etapa. E depois o seminário para a definição de metas e estratégias e o desdobramento dessas em projetos. Por fim, o monitoramento dos resultados e do ambiente. Esse modelo é referência, é aplicável a todos os setores.

O que muda é a forma de implementar, não só da área privada para a área pública, como dentro da área privada em função das característi-

a inovação nas empresas?

A troca de experiências promove a criação de idéias e a adaptação de melhores práticas entre setores, com foco em resultados

Paula – A abordagem da inovação dentro do processo de planejamento estratégico é algo novo no Brasil e tem sido provocado pela necessidade de inovação das próprias empresas. É diferente do processo de gestão da inovação, que é constante em empresas que têm a inovação como base, como diferencial. O que se tem buscado recentemente, durante o processo de planejamento estratégico, é buscar identificar oportunidades que promovam a inovação de negócios, e não a inovação de produtos e serviços. O que o INDG tem procurado fazer nesse sentido é promover o benchmarking externo, em empresas não relacionadas, não concorrentes. Identificamse Fatores Críticos de Sucesso (FCS) para aquela empresa e procuram-se melhores práticas desenvolvidas por empresas de outros setores asssociadas a esses FCSs. A troca de experiências promove a criação de idéias e a adaptação de melhores práticas entre setores, com foco em resultados. Entendemos inovação como uma nova idéia aplicada com geração de resultados.

Empreendedor – Quais são as principais vantagens do planejamento estratégico?

cas da empresa, se ela tem uma forte cultura empreendedora, se é familiar, se tem uma cultura conservadora, ou se é uma empresa totalmente profissionalizada. É preciso saber quem envolver, quando envolver e como envolver. Um presidente com perfil extremamente empreendedor não pode ficar de fora do processo, tem que participar de todas as reuniões, por exemplo.

Empreendedor – De que modo o planejamento pode favorecer a criatividade dos colaboradores e

Paula – Alinhamento da organização em torno de objetivos comuns, o comprometimento com a implementação, obtido por meio de um processo participativo, envolvendo as pessoas da empresa – usando o potencial delas e o foco em resultado, ou seja, o trabalho ancorado em metas, ou seja, nos resultados esperados.

Linha Direta Paula Laudares (31) 3289-7200 plaudares@uol.com.br Julho 2005 – Empreendedor – 11

DIVULGAÇÃO

Empreendedores Antonio Henrique Duarte

A marca do esporte Apoiar a carreira de novos atletas é a estratégia do empresário Antonio Henrique Duarte para fortalecer a marca de sua empresa – a Advanced Nutrition – e ao mesmo tempo incentivar a prática esportiva no país.

Entre os atletas patrocinados por Duarte estão grandes nomes do esporte nacional, como o triatleta Alexandre Ribeiro, a mountain biker Jacqueline Mourão e a nadadora Mariana Brochado, considerada a revelação brasileira das piscinas. Voltada para o público que consome suplementos alimentares e que faz do esporte um estilo de vida, a Advanced Nutrition quer quadruplicar as exportações este ano – em 2004 exportou cerca de R$ 12 milhões – e ampliar a grade de produtos, que hoje é composta por cerca de 90 itens. www.advancednutrition.com.br

DIVULGAÇÃO

Pesquisa e tecnologia O empresário César Cini, diretorpresidente da Cinex, lançou o novo Centro Tecnológico de Pesquisa e Des en v o lv imen to de Produtos, uma iniciativa pioneira no setor moveleiro nacional. A idéia é transformar o local em um centro de referência na produção de protótipos e testes de novas tecnologias aplicada ao design de móveis. Com investimentos de US$ 200 mil, o complexo envolve biblioteca, setor de pesquisa, estações de trabalho, sala de treinamento e oficina para testes, e sua implantação é resultado de um trabalho embasado no Planejamento Estratégico da Gestão pelo Design, considerado inovador dentro do mercado brasileiro, embora bastante aplicado no exterior. A Cinex é precursora na produção de portas de vidro e alumínio para móveis no Brasil. www.cinex.com.br

12 – Empreendedor – Julho 2005

José Ramão, Emílio De Fina Jr. e Ari Bolonhezi

Década de sucesso Em dez anos de atividades, a Home Doctor – fundada pelos médicos José Eduardo Ramão, Emílio De Fina Jr. e Ari Bolonhezi – se firmou como líder no segmento de assistência médica domiciliar e ajudou a consolidar essa modalidade de atendimento no país. A empresa, que em 2004 faturou R$ 45 milhões e projeta crescimento de 12% para este ano, surgiu quando o trio de médicos recebeu um pedido para o atendimento domiciliar de uma criança – na época com dois anos de idade – que estava internada desde o nascimento. Uma década após a iniciativa, a Home Doctor conta com mil colaboradores e atende em média 750 pacientes por dia. Além da matriz em São Paulo, a empresa possui filiais na Baixada Santista, Vale do Paraíba e Salvador e quer aumentar o número de pacientes em 6,5%. www.homedoctor.com.br DIVULGAÇÃO

César Cini

Denilson Shikako

Incentivo à criatividade

Marcelo Gallo

Soluções centralizadas

DIVULGAÇÃO/DOT NEWS

Especialista na área de Tecnologia de Informação, Marcelo Gallo uniu-se ao empresário Waldir Munhoz para fundar a VBIS. O empreendimento, que surgiu da fusão das empresas Uniserv Integração, Lógika Sistemas e Reseller Manager, pretende trazer novidades em infraestrutura de tecnologia, outsourcing (dotar as empresas de profissionais qualificados nas mais diversas áreas de gestão, sem que seja um encargo permanente), soluções de relacionamento e fidelização, consultoria de processos e desenvolvimento de sistemas. A meta é aproveitar a especialização em sistemas para atender projetos completos no mercado nacional e atuar como consultoria para identificação de necessidades do mundo corporativo. www.vbis.com.br

pão Redondo, um dos mais carentes da capital paulista. Mais de US$ 1 milhão foram captados através de doações de empresas e investidos na construção do prédio, na contratação de profissionais e no desenvolvimento do método de ensino – que é exclusivo. A meta de Denilson é preencher as 3.200 vagas da escola (distribuídas em 29 oficinas) com 100% de alunos bolsistas. www.fabricadecriatividade.com.br

Régis Dubrule

Prêmio para o design Régis Dubrule, fundador e presidente da rede Tok&Stok, recebeu da Associação Brasileira de Lojistas de Shopping o troféu Alshop/Visa, na categoria Móveis e Decorações. Em sete edições do concurso, este é o quinto ano em que o empresário leva o prêmio. Radicado no Brasil desde o final da década de 70, Dubrule trouxe da França o conceito de vendas de móveis com design arrojado e entrega imediata. Ao longo de mais de duas décadas, a Tok&Stok firmou-se no mercado nacional como referência na criação de peças com padronagem inovadora de desenho e materiais e hoje conta com 25 lojas em oito estados do país. www.tokstok.com.br

Cássia Bufolin

Estilo diferenciado

DIVULGAÇÃO

Proporcionar educação musical e artística às crianças carentes de São Paulo era um antigo sonho do empresário Denilson Shikako, que durante oito anos trabalhou para concretizar o projeto da Fábrica de Criatividade. O complexo, inspirado em duas escolas similares – a italiana Fábrica, mantida pelo Grupo Benetton, e a norte-americana IDEO, conhecida como o “jardim-escola dos criativos” –, foi instalado no bairro Ca-

Luiz Augusto Milano

DIVULGAÇÃO ELIANE DE CASTRO

Por Carol Herling carol@empreendedor.com.br

Apostar em um público que tem dificuldades para se vestir – e que mesmo assim não quer deixar de seguir as tendências da moda – foi a estratégia da empresária Cássia Bufolin, que abriu em São Paulo a primeira loja de lingeries em tamanhos especiais, a Rechonchée. Além das modelagens diferenciadas – é possível encontrar peças dos números 46 ao 54 – a loja também oferece uma linha completa de camisolas, moda praia e acessórios. Cássia, que iniciou o negócio em função da sua própria dificuldade em encontrar lingeries em tamanhos maiores, afirma que o diferencial está na qualidade das peças, que são “bonitas, sofisticadas, confortáveis e que não deixam a desejar em nada para a sensualidade das peças destinadas às mulheres magras”. www.rechonchee.com.br Julho 2005 – Empreendedor – 13

Empreendedores FOTOS DIVULGAÇÃO

Fábio Zanetti

Investimentos na expansão Investir em tecnologia para dobrar a capacidade de produção de sua empresa é a prioridade do empresário Fábio Zanetti, da CD+, para expandir seus negócios até o final de 2005. Após cinco anos de liderança na fabricação de CDs no Norte do Brasil, Zanetti fechou importantes parcerias para ampliar sua atuação em outras regiões brasileiras e se firmar como um dos principais fabricantes do setor no país.

Entre os investimentos realizados pelo empresário estão a implantação de mais duas linhas de replicação de CDs na unidade instalada em Manaus, que vão aumentar a capacidade produtiva da empresa para 750 mil unidades/mês, e a instalação de uma linha de replicação de DVDs na fabrica instalada em Caucaia (região metropolitana de Fortaleza), com capacidade mensal de 500 mil unidades. www.cdmais.com.br

Ademir Venesi

Idéias para exportação

Norival Bonamichi

Presença brasileira Norival Bonamichi, presidente da Ouro Fino Saúde Animal, foi o representante brasileiro na disputa pelo prêmio Entrepreuner Of The Year, organizado pela consultoria Ernst & Young para homenagear os maiores empreendedores do mundo. O empresário, que acompanhou a cerimônia de premiação em Mônaco com outros 34 concorrentes, foi eleito o maior empreendedor bra-

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sileiro em 2004, quando venceu outros 140 empresários. Apesar de não ter recebido o prêmio máximo, Bonamichi considerou muito importante participar da disputa por colocar o agronegócio brasileiro em evidência no mercado internacional – o empresário foi o primeiro do segmento a receber o troféu desde a criação do prêmio. www.ourofinovet.com.br

Com crescimento médio de 70% ao ano, a Primeiro Mundo firmou-se ao longo de uma década de atividades como referência em projetos de uso racional de água para piscinas e passou a exportar seu know-how para outros países do Mercosul. Atento às tendências do mercado internacional e às tecnologias disponíveis, o empresário Ademir Venesi trouxe para o Brasil o conceito de automatização de piscinas, em que o cliente tem controle total dos equipamentos utilizados e da qualidade da água, o que segundo o empreendedor traz menos riscos à saúde dos usuários. Para dar mais segurança aos seus projetos, Venesi desenvolveu a exclusiva Metodologia QAP, que envolve a concepção da piscina, execução e acompanhamento no pós-venda, proporcionando ao cliente economia de recursos naturais e de material na construção. O empresário começa a colher os frutos de sua idéia: recentemente, fechou contrato para o desenvolvimento de projetos de piscinas na Bolívia. www.primeiromundo.com.br

Julho 2005 – Empreendedor – 15

Não Durma no Ponto Sete perfis, uma questão de escolha Dizem que há dois tipos de empreendimentos: os motivados por necessidades e os motivados por oportunidades. É uma classificação bastante razoável e, de maneira simplificada, deixa subentendidos as razões e os motivos que impulsionam um indivíduo a empreender. Mas gostaria de ir mais fundo nesses tipos e nas motivações intrínsecas e extrínsecas.

Os perfis apresentados a seguir decifram a natureza básica de muitos negócios, bem como as possibilidades de sucesso e as probabilidades de fracasso. Em suma: um negócio pode ser mais bem compreendido a partir da sua genética. A gene é explicada a partir das razões e motivações que estavam na mente do empreendedor quando de sua constituição.

O guerreiro Existe um tipo de empreendedor que podemos chamar, sem exagero, de guerreiro. Muito apreciado pela sociedade, é reconhecido como pau pra toda obra.

Entende mercado como sinônimo de guerra. Muito combativo, o guerreiro se arma para competir e marcar o seu território. Seu principal propósito é ganhar a batalha e, para isso, não mede esforços.

Utiliza todos os meios disponíveis para chegar lá, não importa se isso macula valores e princípios. Para ele, negócios são negócios, e as outras coisas vêm depois, se der tempo. Ambiente de trabalho não é lugar para fantasias, filosofias e conversas fiadas. Resultado é decorrente de muito trabalho, ainda que à custa de muito sangue, suor e lágrimas. É possível que você reconheça esse tipo de empreendedor, mas é mais fácil ainda reconhecer o tipo de empresa que ele é capaz de constituir: ausência de tempo, relacionamentos evasivos, conflitos e crises diárias.

O jogador O segundo tipo de empreendedor é o jogador. Como bom apostador, o jo-

16 – Empreendedor – Julho 2005

gador gosta do duelo e do certame. Para ele, competir não é tudo, o importante é vencer. Não suporta perder. Por isso, todo concorrente é um rival que precisa ser destruído, custe o que custar.

O jogador cobiça os melhores profissionais dos concorrentes e tenta atraílos comprando seus passes e acenando com dinheiro e benesses. Para ele, escrúpulo é uma palavra que não combina com negócios. Se puder, compra também a empresa rival, aumentando

O mercado possui os seus próprios códigos. O seu papel, como empreendedor, é decifrá-los

ferentemente dos dois anteriores, o curioso não vê o mercado como um lugar ameaçador, mas como área a ser desbravada. Sabe que ali mora a oportunidade, e o seu trabalho é localizá-la.

Como bom abelhudo, gosta de observar, conversar, pesquisar. Tem interesse por tudo, inclusive por assuntos fora da sua área de competência. Possui um bom nível de conhecimentos gerais e gosta de colocar os paradigmas em xeque.

O curioso vê o mercado como um local onde existe muito ainda para ser feito. Com isso, não pensa em disputa, pensa em descoberta. O mercado possui os seus próprios códigos. O seu papel, como empreendedor, é decifrá-los, como se estivesse diante de uma esfinge egípcia – o que está à superfície não traduz toda a complexidade de seu simbolismo.

com isso o market-share que, para ele, é a única palavra que precisa ser levada a sério no mundo dos negócios.

Ambos os perfis, do guerreiro e do jogador, têm uma importante semelhança: enxergam o mercado como um lugar precário e escasso. Acreditam que, nos negócios, para alguém ganhar, alguém tem de perder. Com isso, geram ambientes de trabalho de muita disputa, frenesi e adrenalina. Não é o que ocorre com os perfis a seguir. Estes compreendem de uma forma diferente os seus papéis e os seus negócios. Prossiga para reconhecê-los.

O perito O perito é o quarto perfil. Reconhece possuir competências úteis para o mercado. Estudou, pesquisou e preparou-se para isso. É do perito a máxima que diz que “quem não tem competência, que não se estabeleça”.

Embora reconheça suas competências, sabe que elas pouco valem se não resolverem algum tipo de problema. Por isso, compreende o mercado como um lugar que abriga necessidades e o seu papel está em fazer a conexão entre elas e as suas próprias competências.

Sabe também que as necessidades do mercado estão sempre mudando e, por isso, as competências também precisam ser recicladas e aprimoradas, todo o tempo. É por isso que esse tipo de empreendedor valoriza tanto o aprendizado e o conhecimento no ambiente de trabalho. Para ele, o cérebro é o principal meio de produção e a chave para o sucesso futuro.

O curioso O terceiro perfil é o do curioso. Di-

O artista O quinto perfil é o artista. Para ele,

por Roberto Adami Tranjan Educador da Cempre – Conhecimento & Educação Empresarial (11) 3873-1953 – www.cempre.net – roberto.tranjan@cempre.net

o mercado é como uma tela em branco.

Tudo está para ser feito. Para o artista, trabalho é uma forma de expressar a arte e, portanto, uma forma também de auto-expressão. Deve ser feito com esmero e excelência.

Para o artista, o cliente é alguém que precisa ser encantado todos os dias.

O mercado funciona como fonte de inspiração, mas é na imaginação que está a grande seara de oportunidades. Para o artista, o mercado é abundante, sem limitações. Estas estão no bloqueio que impede a mente de sonhar e imaginar.

Para o artista, um empreendimento é um sonho tornado realidade. Portanto, por si só, uma obra-prima. O empreendedor artista recusa imitações.

Não gosta de benchmarking e não dá bola para a concorrência. Para ele, o seu empreendimento é único.

Existe uma grande diferença entre esses três últimos perfis e os dois primeiros. Enquanto o guerreiro e o jogador acreditam na escassez, o curioso, o perito e o artista acreditam na abundância. Enquanto os primeiros falam mais de crises do que das oportunidades, estes últimos enxergam oportunidades por todos os lados. Enquanto aqueles lutam pelo sustento e sobrevivência, estes pensam em prosperidade e riqueza.

As crenças determinam a natureza dos empreendimentos. Negócios empreendidos por guerreiros e jogadores sofrem com problemas de escassa e frágil relação de confiança entre os funcionários, dificuldades em formar times, baixo nível de compromisso, motivação e desempenho. Prevalece a transação comercial ante os relacionamentos junto a clientes e fornecedores. E não é difícil de compreender o porquê. Guerreiros atraem guerreiros; jogadores atraem jogadores. Acabam, portanto, sendo vítimas das suas próprias crenças.

Curiosos, peritos e artistas constroem empreendimentos diferentes. São outras as suas razões e motivações. Nes-

tes, curiosidade, conhecimento e criatividade são palavras muito valorizadas.

Elas se disseminam nas empresas onde existem comprometimento com os propósitos, confiança nas relações, excelência nos relacionamentos. Não é difícil de imaginar que também os resultados são de magnitude diferente.

Paciência, que ainda não concluimos. Existem os empreendedores especiais, caracterizados pelos dois perfis a seguir. São os que compreende-

O tamanho da crise, obstáculos e problemas têm relação direta com o mercado escolhido para atuar

ram a função de empreender de uma forma extraordinária.

O solidário O primeiro deles é o solidário. Para esse sexto perfil, o mercado é o local ideal para prestar ajuda e para o serviço da solidariedade. Não se trata de filantropia ou de empreender negócios do terceiro setor. Trata-se de ganhar dinheiro enquanto se faz o bem.

O empreendedor solidário é aquele que coloca a ética e a integridade acima de tudo. Reconhece a importância do lucro, mas sabe qual é o seu lugar na escala de valores. Não participa de jogatinas e corrupções, pois reconhece no seu negócio uma forma de contri-

buir e não de extrair. Vê, sim, a realidade e seus problemas, mas acredita que contribuirá para o todo atuando de maneira correta e leal. Sabe que exemplo gera exemplo.

O solidário quer uma empresa solidária. Internamente, na forma de uma equipe comprometida com os valores essenciais do trabalho e da vida. Externamente, na forma de uma relação de transparência e fidelidade com clientes, fornecedores e investidores.

O cultivador O sétimo perfil é o do cultivador, aquele que compreende que faz parte de uma obra maior. Essa obra maior é um grande canteiro que precisa dos seus dotes.

O cultivador acredita estar no mundo para fazer alguma diferença e deixar suas pegadas por onde anda. Para ele, um empreendimento só tem razão de ser se acrescentar algo de novo para a construção dessa grande obra. A motivação do cultivador está em primeiro plantar, para depois colher. E a colheita é para ser compartilhada. Anima-o ver florescer e compartilhar os frutos. Para ele, um empreendimento é uma aventura audaciosa e preciosa, feita para somar à humanidade, ou não é nada.

O cultivador jamais coloca o lucro antes das questões humanitárias. Possui ampla consciência do que seja um negócio e da importância desse negócio diante dos interesses coletivos. Para o cultivador, empreendimentos, negócios e trabalho foram feitos para unir os seres humanos em prol de um mundo melhor. É assim que pensa, é assim que age.

São sete perfis e sete fontes de energia. Cada tipo de mercado determina a maneira como uma empresa é moldada: sua organização, produtos, estratégias, equipe, estilo de liderança, cultura, etc. O tamanho da crise, obstáculos e problemas têm relação direta com o mercado escolhido para atuar. Portanto, é uma questão de escolha!

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Inovação

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Inventos que rendem Viabilizar o protótipo é apenas o primeiro passo. O que fazer para transformar a solução encontrada num empreendimento por

Alexsandro Vanin

Tudo o que Ana Cristina Fonseca e sua família queriam era receber seus amigos e fazer um saboroso churrasco. Mas ela tinha um problema: morava em apartamento.

Uma churrasqueira elétrica ou a gás seria uma alternativa, só que o sabor da carne não é o mesmo daquela assada no carvão. Ana procurou tanto uma solução que no final chegou a uma churrasqueira a carvão que não faz fumaça. Como ela, diversas pessoas deparam-se com um problema e encontram uma solução que acaba se convertendo em um negócio atrativo. No entanto, as dificuldades para colocar a idéia no mercado são muitas – quase sempre ligadas à falta de recursos – e os caminhos, escassos.

Um deles é o empreendedorismo – árduo por natureza. “Falta apoio tanto para quem cria um

produto quanto para quem cria um negócio”, diz Carlos Mazzei, fundador e presidente da Associação Nacional dos Inventores (ANI).

Ana, orientadora pedagógica de formação, chegou quase a desistir diante das dificuldades para abrir uma empresa que produzisse a churrasqueira. O ânimo só voltou quando ela recebeu, da Apoio Empresarial, empresa de Campinas (SP), uma proposta de R$ 100 mil pela patente do produto. “Isso demonstrou que a churrasqueira tinha potencial.”

Com o apoio do marido, empresário do ramo de injeção de plásticos, na parte gerencial, ela foi em frente e em dezembro do ano passado as primeiras Marc Grill saíam da linha de produção. “Quando o inventor não tem perfil empreendedor, ele precisa encontrar um par-

ceiro que o complete”, diz Sérgio Arruda, diretor-superintendente do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial em Santa Catarina (Senai/SC). Hoje já são comercializadas em média cem unidades da churrasqueira, e há perspectivas de chegar à produção mensal de mil até o fim deste ano.

A falta de experiência na área de gestão também era uma deficiência de Lilian Clini e Célia Oliveira. Ambas escolheram uma incubadora de empresas como caminho para colocar seus inventos no mercado. A arquiteta Célia trabalhava na sua idéia, uma máquina de passar roupas por vapor, desde 1995, quando junto com seu irmão, técnico em mecânica, construiu o primeiro protótipo. O equipamento funcionou tão bem que os amigos que o viam em operação queriam um. Nos anos seguintes ela fez o pedido de patente e desenvolveu estudos de mercado e de viabilidade técnica, até que em 2001 deu entrada no Centro Incubador de Empresas Tecnológicas (Cietec). “Além de infra-estrutura e apoio gerencial, temos acesso aos pesquisadores da Universidade de Julho 2005 – Empreendedor – 21

Inovação

Canal de distribuição Lilian também encontrou no Cietec um ambiente favorável para o desenvolvimento tecnológico e comercial do M4M – Mix for Me, um terminal eletrônico para gravação de CDs. Em 2003 a engenheira montou uma equipe com profissionais da USP e do IPT que, a partir de uma idéia concebida por ela em 2001, aprimorou o projeto e chegou ao produto final, já em operação em três pontos comerciais (um shopping, um centro cultural e uma locadora) da cidade de São Paulo. O equipamento, que na verdade consiste em uma nova forma de distribuição de músicas, jogos e filmes, tem atraído a atenção de estrangeiros. Na segunda quinzena de junho, Lilian viajou para a Itália, onde apresentou a máquina para investidores europeus. “O M4M facilita a vida dos usuários, inclusive diminuindo o preço em relação às obras lançadas por gravadoras e aumentando a qualidade em relação ao mercado informal, ao mesmo tempo que assegura os direitos autorais dos artistas, que ganham um canal de distribuição alternativo às grandes gravadoras, interessadas quase que exclusivamente nos gêneros da moda.”

Já o publicitário Lito Rodriguez procurava um diferencial para seu empreendimento, um lava-rápido

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Lavagem a seco Qualidade sempre foi o diferencial buscado por Lito Rodriguez. Publicitário de formação, ele sentia necessidade de empreender, e em 1994 percebeu no segmento de lavarápido uma barreira de entrada menor por causa do amadorismo excessivo. Sempre procurando o uso racional da água, ele descobriu um novo nicho, a lavagem de carros em condomínios, onde não se pode utilizar a água, de uso comum. “Foi então que tive a idéia e fui atrás.

Muitos não acreditavam, alguns debochavam.” Mas depois de dois anos de desenvolvimento, auxiliado por químicos e fornecedores de matéria-prima, ele chegou a um produto final que hoje faz parte de uma linha de mais de 30 produtos.

O DryWash logo se mostrou um sucesso nos lava-rápidos e no varejo.

No entanto, em 1998 Lito retirou o produto das prateleiras e focou na expansão da franquia. Atualmente a rede é formada por 190 unidades franqueadas, instaladas em estacionamentos de shoppings e de outros pontos comerciais das principais cidades brasileiras. Somente neste ano o DryWash voltou a ser oferecido no varejo. As exportações foram inicia-

das em 2004, e devem ser intensificadas a partir do ano que vem.

Lito vê muitas dificuldades para inventar e empreender no Brasil. Segundo ele, além de ser difícil contratar e reter talentos, falta estímulo à formalidade: o capital é escasso – e quando existe é caro para as micro e pequenas empresas –, a pirataria é grande e falta amparo da Justiça, e existem burocracia e impostos em excesso. Lito, no entanto, tem sua filosofia bem consolidada. “Sempre acreditei em qualidade. O investimento é maior e a velocidade de retorno menor, mas garantido.”

Empreendedor Nome: Lito Rodriguez Idade: 37 Local de nascimento: São Paulo (SP) Formação: publicitário Empresa: DryWash Ramo de atuação: limpeza, conservação e reparos automotivos Ano de fundação da empresa: 1995 Cidade-sede: São Paulo (SP) Faturamento: R$ 18 milhões (rede)/ R$ 5 milhões (empresa) Numero de funcionários: 1,5 mil (rede)/150 (empresa) DIVULGAÇÃO

São Paulo (USP) e do Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo (IPT), que nos prestam assessoria tecnológica.” Com isso a Coll Projetos, Engenharia e Tecnologia Ltda., que está em fase final de negociação com parceiros para a industrialização da máquina, pôde estabelecer para o segundo semestre deste ano a data de lançamento da Agillisa.

DryWash: a idéia virou um conceito de limpeza, higienização e conservação automotiva

Churrasco sem fumaça bro de 2004.

Atualmente a produção é de aproximadamente cem unidades por mês. Segundo Ana, os pedidos aumentaram depois que foi fechada uma parceria com a Contato Publicidade, responsável pelo marketing e divulgação da Marc Grill.

Mas a meta é chegar a uma produção mensal de mil unidades até o final do ano. Para isso Ana pretende contratar representantes comerciais para ampli-

ar as vendas, hoje feitas apenas por telemarketing. Além disso, novos modelos serão lançados, como versões maiores do que a atual.

A churrasqueira a carvão sem fumaça custa em média R$ 160. Ela vem acompanhada por um kit formado de um espeto simples, um espeto duplo e uma grelha. Com distribuição em todo o país, a Marc Grill tem garantia de fábrica de seis meses.

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A Marc Grill, de Ana Cristina Fonseca, é uma churrasqueira a carvão que não produz fumaça e fácil de ser transportada, o que a torna muito prática para ser utilizada em ambientes fechados ou com pouco espaço.

Em comparação com uma churrasqueira elétrica, é mais rápida e econômica: um quilo de carvão é suficiente para assar quase 5 kg de carne, quantidade suficiente para 15 pessoas. O produto apresenta uma caixa vertical de gordura que não permite que esta caia no carvão e produza a fumaça. O sistema exclusivo facilita a limpeza da churrasqueira, pois as cinzas ficam concentradas na bandeja removível.

A inspiração veio de um amigo, que falou de uma churrasqueira vertical que havia visto em um restaurante na Argentina e, na mesma hora, eles fizeram o primeiro esboço num papelão. Depois que o desenho foi aprimorado, o marido de Ana levou o projeto para sua empresa, uma indústria de injeção de plásticos, e elaborou um protótipo. Em parceria com uma empresa, que faz o corte, e com um serralheiro, que faz a montagem, a churrasqueira vem sendo produzida em escala industrial desde dezem-

Empreendedora Nome: Ana Cristina Fonseca Idade: 39 Local de nascimento: Campinas (SP) Formação: orientadora pedagógica Empresa: Marc Grill Ramo de atuação: churrasqueiras Ano de fundação da empresa: 2005 Cidade-sede: Campinas (SP) Faturamento: R$ 200 mil Número de funcionários: 3

Ana Cristina: oferta de R$ 100 mil provou o potencial da sua churrasqueira, uma idéia inspirada numa viagem a Buenos Aires Julho 2005 – Empreendedor – 23

Inovação para automóveis aberto em 1994. Por dois anos ele buscou a fórmula de lavagem de veículos sem água, com o auxílio de diversos profissionais, até que em 1996 entrou com o pedido de patente do DryWash. O invento proporcionou a expansão da empresa, por meio de franquias, e a marca ganhou força nas prateleiras do varejo. A idéia transformou-se em um conceito, que hoje é representado por uma linha de 30 produtos de limpeza, higienização e conservação automotiva, vendida no Brasil e no Exterior.

Exposição direcionada Mas nem todos conseguem comercializar seus inventos, seja por

meio de um negócio próprio, seja por meio da venda ou licenciamento da patente para outra empresa.

“As etapas mais difíceis para os inventores são o registro de patente e a colocação do produto no mercado. Muitos morrem na praia”, diz Mazzei. O engenheiro e arquiteto Jason de Carvalho Gomes Júnior tenta há cinco anos colocar em prática o resultado de quase 30 anos de pesquisa, a rampa helicoidal salva-vidas, um sistema alternativo para a evasão emergencial de prédios em chamas. “Eu tenho 70 anos de idade e espero ainda em vida ver coroado de êxito esse instrumento. Uma vida que se salve já me deixará satisfeito com o trabalho desenvolvido ao longo de minha carreira.” Ele vê como

principais empecilhos ao seu invento, patenteado no Brasil e em diversos países, o aumento do custo por metro quadrado da área construída e as próprias normas de segurança, cheias de erros e incoerências, na sua avaliação técnica. “Será que a vida de um ser humano não vale um investimento maior?”

Em geral, a maior parte dos inventos não chega ao mercado e nem sequer sai do anonimato. “Os inventores, na sua maioria, são pessoas de poucos meios, por isso enfrentam dificuldades para montar o protótipo do invento, para divulgá-lo e para encontrar parceiros”, diz Arruda.

Anualmente o Senai/SC promove a Feira dos Inventores, uma oportunidade que pessoas de todo o Brasil

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Rampa salva-vidas A tentativa de salvar vidas transformou-se em uma obsessão para Jason de Carvalho Gomes Júnior. Desde criança ele esteve em meio à construção civil, e há mais de 40 anos atua como engenheiro civil e arquiteto. Esse contato permitiu que Gomes Júnior percebesse a inoperância do sistema de evasão de edifícios residenciais e comerciais em incêndios (escadas enclausuradas) e as falhas nas normas técnicas de segurança. Por mais de 30 anos ele pesquisou o assunto, procurando soluções alternativas, até que em 2000 ele chegou à Rampa Helicoidal Salva-Vidas, aparato semelhante a um tobogã. “É um sistema que permite a evasão de forma rápida, fácil e segura para pessoas de qualquer idade e situação física, até mesmo deficientes”, diz o inventor.

O sistema consiste em uma rampa com descidas em “L”, acoplada ao prédio na sua parte externa, com 30 cm de água de profundidade na base do aparato, o que permite uma queda segura e suave. O acesso à rampa é feito por plataformas em cada pavimento, localizadas no final de um corredor de

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Segurança: rampa helicoidal permite a evasão de forma rápida

Empreendedor Nome: Jason Carvalho Gomes Júnior Idade: 70 Local de nascimento: Ponta Grossa (PR) Formação: engenheiro civil e arquiteto

livre circulação. Uma porta corta-fogo, que abre apenas para o lado de fora, por questões de segurança, permite a passagem. Quando aberta desce uma cortina de material não combustivo, e um alarme e um dispositivo para descer água pela rampa são acionados, o que diminui o atrito durante o deslizamento. Estudos indicam que uma pessoa não chega ao final da rampa a mais de 20 km/h e que a capacidade de escoamento é de 50 pessoas por minuto.

Jason é veemente em suas críticas às normas de segurança e ao sistema atual. Na sua opinião, escadas (que possuem em média 17 degraus por andar) não favorecem o escoamento rápido de pessoas nem a utilização por deficientes físicos e visuais, e uma queda nelas pode provocar fraturas graves. Além disso, elas podem ser facilmente bloqueadas por escombros e tomadas pela fumaça, o que dificulta ainda mais a evasão. No entanto, a implantação de rampas helicoidais têm como maior impeditivo o custo, em torno de R$ 20 mil por andar, fora gastos extras, como telas protetoras para evitar a queda de objetos.

FOTOS CARLOS PEREIRA

Laboratório criativo Andrey Ferreira dedica todo o seu tempo para a identificação e resolução de problemas. Da bancada de seu laboratório, localizado no sul da Ilha de Santa Catarina, em Florianópolis (SC), já saíram oitos produtos patenteados, e 20 idéias encontramse em desenvolvimento. Três inventos são comercializados: o Tijofix, um carregador de tijolos produzido em parceria com a metalúrgica Gam Metal, e as máquinas de lavar ostras e mariscos, produzidas por ele mesmo. Até o início do segundo semestre deste ano também entrará no mercado o Grampo Mídia, peça para prender persianas que ao mesmo tempo funciona como veículo de propaganda.

“Encontrar soluções para problemas e desenvolvê-las não é tão difícil quanto colocá-las em comercialização”, diz Ferreira. Há todo um custo para desenvolver as idéias e proteger os diretos autorais sobre o invento, e nem sempre é possível produzir os aparelhos, ou até mesmo os protótipos, na sua oficina, para cobrir os gastos rapidamente. E, segundo ele, as empresas costumam demorar muito para tomar uma decisão. É o caso de uma desempenadeira hidráulica que ele ofereceu a uma fábrica de São Paulo e até agora não teve uma resposta definitiva.

Já o Tijofix foi colocado rapidamente no mercado, por causa de uma parceria com outro inventor, Áureo Graça Machado, proprietário da metalúrgica que acreditou no potencial do invento de Ferreira. Trata-se de uma ferramenta que facilita o transporte manual de tijolos, agilizando essa tarefa e eliminando o desconforto de postura dos operários. Ao invés de dobrar a coluna e machucar os braços para transportar no máximo oito tijolos, como ocorre no processo tradicional, o servente de pedreiro pode carregar até 14 unidades fazendo menos força, e o balanço feito com os braços ajuda o trabalhador na subida de rampas.

O Tijofix abraça a pilha de tijolos pelo alto e, quando erguido, provoca um efeito alavanca que pressiona os tijolos, impedindo que caiam.

Empreendedor Nome: Andrey Ferreira Idade: 38 Local de nascimento: Florianópolis (SC) Formação: 2º grau

Andrey e duas de suas invenções: uma ajuda na construção, a outra na comercialização de mariscos Julho 2005 – Empreendedor – 25

Inovação Caixa de músicas so a obras de artistas mais antigos ou alternativos deixados de lado pelas grandes gravadoras, interessadas quase que exclusivamente em gêneros da moda.

Com o tempo ela foi percebendo que era necessário ter banda larga e tempo disponível, além de o processo oferecer pouca segurança e ser ilegal, pois não respeitava direitos autorais, da mesma forma que o mercado informal, com seus CDs piratas. “Você só vai acabar com a pirataria quando o consumidor tiver uma alternativa viável, uma forma inteligente de distribuição. Então pensei: e se houvesse um terminal eletrônico que fizesse tudo isso?”

O M4M é um sistema legal, no qual o consumidor escolhe o que deseja gravar (atualmente há uma lista de 7 mil títulos, e outros 20 mil estão sendo cadastrados), paga de R$ 1 a R$ 2 por mú-

sica e ainda pode personalizar o encarte.

O processo de gravação leva de três a quatro minutos, e também estão disponíveis jogos eletrônicos e curtas-metragem. Os artistas podem acompanhar diariamente a comercialização de sua obra e os direitos autorais são pagos todo mês.

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Um terminal, como aqueles de autoatendimento bancário, capaz de gravar músicas, jogos e filmes em CDs. Este é o M4M – Mix for Me, equipamento criado por Lilian Soneghet Clini e produzido pela Unic Tecnologia Digital. Tratase de um novo canal de distribuição, que combina respeito ao consumidor e ao artista. O consumidor escolhe as músicas que quer, paga menos do que custaria em uma loja e tem um produto personalizado e com qualidade superior àquela encontrada no mercado informal.

Já o artista tem seus direitos autorais garantidos e as gravadoras independentes têm acesso a um canal de distribuição.

Lilian começou a pensar no M4M durante as noites em que passava na frente do computador, baixando músicas por meio do Napster. Essa era uma das únicas formas que ela encontrava para ter aces-

Lilian beneficia artistas e compradores com seu terminal de acesso aos CDs

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Empreendedora Nome: Lilian Soneghet Clini Idade: 40 Local de nascimento: São Paulo (SP) Formação: engenheira química Empresa: Unic Tecnologia Digital Ramo de atuação: eletrônico Ano de fundação da empresa: 2003 Cidade-sede: São Paulo (SP) Faturamento: R$ 500 mil Número de funcionários: 7

CARLOS PEREIRA

Sérgio Arruda: “Se o inventor não tem perfil empreendedor, precisa encontrar um parceiro”

Persianas temáticas O designer Alexandre Bessa Fernandes procurava aquecer o mercado de comunicação visual e de decoração. Foi então que ele teve a idéia de aplicar imagens em persianas, uma peça importante no embelezamento de ambientes, mas que não sofria nenhuma modificação significativa há anos. Após diversos testes na plotter de sua empresa, Fernandes finalmente desenvolveu uma técnica capaz de inserir imagens fotográficas ou desenhos em persianas. “Sem dúvida nenhuma, essas novas persianas abrem um leque enorme de possibilidades para a área de decoração e co-

municação visual.”

A técnica desenvolvida por Fernandes possibilita tematizar qualquer tipo de ambiente de acordo com os gostos e necessidades do cliente. São temas exclusivos que variam desde uma reprodução da textura, cor ou papel de parede aplicado no mesmo local, até a reprodução de imagens de qualquer tema: fotos de crianças, animais, paisagens, esportes, logotipos, publicidade, etc. “Isso permite personalizar um ambiente, residencial ou comercial, tornando-o único.”

Empreendedor

Imagens na janela: novo espaço de mídia

FOTOS DIVULGAÇÃO

têm para expor seus produtos para um público selecionado, formado por industriais, e para a mídia, além de poderem firmar parcerias com outros inventores, o que resulta muitas vezes em melhorias no produto.

A partir da interação proporcionada pela primeira feira, em 2003, por exemplo, foi criada a Associação Catarinense de Inventores.

São expostos pouco mais de uma centena de inventos, e na primeira edição eles eram originários de seis estados e na segunda de oito estados. O espaço para exposição e a alimentação e hospedagem para o inventor e um acompanhante são fornecidos pela instituição. Além disso, o invento escolhido por uma comissão como o melhor da feira é levado para outros lugares, inclusive para rodadas de negócios, e os cinco mais bem colocados recebem uma premiação em dinheiro. Segundo Arruda, muitos inventos viraram negócio, mesmo aqueles que não estavam entre os premiados. É o caso do Tijofix, um aparelho para carregar tijolos desenvolvido por Andrey Ferreira. Foi na primei-

Nome: Alexandre Bessa Fernandes Idade: 33 Local de nascimento: Rio de Janeiro (RJ) Formação: designer Nome da empresa: Bessarts Digital Design Ramo de atuação: comunicação visual Ano de fundação da empresa: 2004 Cidade-sede: São Paulo (SP) Faturamento: R$ 43 mil Número de funcionários: 1 Julho 2005 – Empreendedor – 27

Inovação ra edição da feira que ele conheceu o proprietário – que também expunha um invento – da Gam Metal, metalúrgica de Florianópolis que passou a produzir o Tijofix. Na segunda edição Andrey retornou com novos inventos, entre eles um grampo para persianas, chamado Grampo Mídia, por ser utilizado também como instrumento de propaganda, que em breve será lançado no mercado. Ele também tem em comercialização uma máquina para lavar mariscos e outra para lavar ostras. “Eu procuro problemas e tento encontrar soluções”, diz Andrey, que possui oito patentes registradas e cerca de 20 idéias em desenvolvimento na bancada de seu laboratório.

Norma de segurança Para a técnica em segurança Fabiula Francisca Padilha, a idéia veio

de um problema apresentado pelo Serviço Social da Construção Civil (Seconci) da Grande Florianópolis: operários machucam o ombro e alguns chegam até a desenvolver doenças por carregar materiais sem proteção, pois o uniforme não protege e nem mesmo resiste ao atrito, rasgando-se com freqüência. Depois de um ano e meio de pesquisa ela apresentou na última feira o protótipo da ombreira de proteção, hoje já em comercialização. Inclusive Fabiula vem desenvolvendo um estudo para subsidiar um processo no Ministério do Trabalho e transformar seu artefato em norma de segurança.

Os resultados têm sido tão positivos que o Senai/SC, em parceria com a Empresa de Pesquisa Agropecuária e Extensão Rural de Santa Catarina (Epagri), promoveu no final de junho a 1ª Feira de Inventos

do Agronegócio. Durante a Semana da Indústria, em maio, são realizadas exposições regionais de inventos em Santa Catarina. E em novembro, por causa do Dia do Inventor (dia 4), são expostos na sede do Sistema Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina (Fiesc), em Florianópolis, os inventos selecionados. Neste ano o evento ocorre de 4 a 6 de novembro.

O Senai/SC ainda incentiva a criatividade e o empreendedorismo internamente, nas suas escolas.

Uma das estratégias é o programa de pré-incubação chamado Gera Empresa. Os alunos apresentam uma idéia e, caso ela seja aprovada, recebem apoio e infra-estrutura por dois anos para desenvolver o projeto. “Não queremos simplesmente formar mão-de-obra especializada, queremos formar empreendedores”, diz Arruda. Os próprios

Máquina de passar roupas Passar roupas é uma tarefa doméstica que exige dedicação exclusiva. Talvez seja por isso que 97% das pessoas odeiam essa atividade, conforme pesquisa encomendada por Célia Jaber de Oliveira. Ela inventou a Agillisa, uma máquina de passar roupas por vapor, produto que 94% dos entrevistados comprariam. Além da economia de tempo e esforço, o aparelho consome 50% menos energia do que um ferro elétrico, e as roupas podem ser colocadas nele secas ou ainda molhadas, pois funciona também como uma secadora.

A idéia surgiu de uma necessidade própria, pois Célia não tinha tempo sobrando para passar roupa. Com base em algumas propriedades conhecidas do vapor, em 1995 ela e o irmão montaram em casa o primeiro protótipo, que logo despertou o interesse de amigos. Depois de re-

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gistrar a patente e realizar estudos de mercado e viabilidade técnica e comercial, Célia ingressou no Centro Incubador de Empresas Tecnológicas (Cietec), localizado no campus da Universidade de São Paulo (USP), em 2001. Ali ela encontrou assessoria tecnológica para aprimorar a Agillisa, que será lançada comercialmente no segundo semestre deste ano, além de infra-estrutura, apoio gerencial, jurídico e de marketing.

O processo de alisamento da roupa é simples. Consiste, num primeiro momento, submeter às roupas a um fluxo contínuo de vapor saturado, de modo a obter o relaxamento e o alívio das tensões das fibras do tecido. A segunda etapa é a secagem por convecção forçada, com o objetivo de manter a microgeometria das fibras alcançada no ciclo anterior. É possível secar 12 peças de roupa, de qualquer tecido, por vez, e o processo dura uma hora.

Agillisa: fim de um esforço doméstico

Empreendedora Nome: Célia Jaber de Oliveira Idade: 50 Local de nascimento: São Paulo (SP) Formação: arquiteta Empresa: Coll Projetos, Engenharia e Tecnologia Ltda.

Ramo de atuação: eletrodomésticos Ano de fundação da empresa: 2001 Cidade-sede: São Paulo (SP) Faturamento: não divulgado Número de funcionários: 8

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professores dão o exemplo, como Adriano Sanick Padilha. Na última feira ele apresentou o tapete inteligente para identificação de trânsito de pessoas, o que se transformou em um sucesso comercial.

Intermediação Carlos Mazzei, que é autor do livro Inventei, e agora? Como ganhar dinheiro com uma invenção, informa que o investimento para produzir o próprio invento é alto e o risco é grande. “Cada macaco no seu galho! O inventor deve evoluir sua idéia no máximo até a fase de prototipagem, e deixar o resto para empresários”, diz. A ANI faz essa intermediação, auxiliando o inventor no registro de patente, elaborando um miniplano de marketing, expondo o protótipo no Museu Contemporâneo das Invenções, fazendo a divulgação do invento e prestando

Carlos Mazzei : “Falta apoio tanto para quem cria um produto quanto para quem cria um negócio”

Bicicleta automática Um amigo havia comprado uma bicicleta com marchas, mas estava com dificuldades de escolhê-las de acordo com o terreno, a inclinação e a velocidade que desejava imprimir. Então o engenheiro mecânico Luís Fernando Esteves Celestino disse que iria fazer um câmbio automático para facilitar a vida dele. “Ele me olhou com espanto e perguntou se isso era possível. Eu disse que sim.”

O desafio ficou na cabeça de Celestino, até que um dia ele pensou mais sério a res-

peito e acabou criando o conceito de funcionamento. E assim começou a pensar nas peças e a fabricá-las, a maioria na pequena oficina que seu pai mantinha como hobby – apenas algumas peças mais complexas exigiram o auxílio de profissionais de usinagem. À medida que as partes iam ficando prontas ele ia montando a bicicleta e simulando as trocas de marchas. Quando o mecanismo funcionou conforme o planejado, Celestino passou aos testes de rua. Pessoas de todas as idades, de crianças de 10 anos ao pai de

75 anos, andaram na bicicleta e a avaliaram.

“A aprovação foi geral, então procurei a Associação Nacional dos Inventores para registrar a patente do invento.”

A troca de marchas ocorre conforme a freqüência das pedaladas. À medida que o ciclista começa a pedalar mais rápido a velocidade da bicicleta aumenta e então o sistema faz com que a corrente mude para as catracas menores, possibilitando que a velocidade seja aumentada ainda mais. Uma vez que o ciclista diminui a velocidade, o sistema então volta a corrente para as catracas maiores, obtendo assim maior força. “Isso proporciona comodidade ao ciclista, que não precisa mais se preocupar em colocar a marcha adequada para cada situação.”

Empreendedor

Freqüência das pedaladas gera a troca de marchas

Nome: Luís Fernando Esteves Celestino Idade: 34 Local de nascimento: Santos (SP) Formação: engenheiro mecânico

Julho 2005 – Empreendedor – 29

Inovação Por meio dessa técnica, é possível gravar texturas, desenhos e fotografias em persianas horizontais, verticais de alumínio, painéis ou rolô, o que permite personalizar um ambiente, sendo útil para o mercado de decoração de interiores e comunicação visual. Fernandes tem produzido as persianas diretamente para os consumidores finais em sua própria empresa de comunicação visual, mas se diz aberto a propostas de compra ou licenciamento da patente.

Nem todos têm uma empresa com condições de produzir o invento ou

mesmo tino empreendedor para tanto, como alerta Mazzei em sua obra.

O caminho indicado por ele é a venda ou, mais comum, o licenciamento da patente. O engenheiro mecânico Luís Fernando Esteves Celestino, um dos 3,2 mil associados da ANI, por exemplo, aguarda uma proposta formal que permita a produção da bicicleta com transmissão automática – sistema que faz a troca automática de marchas em função da velocidade imprimida pelo ciclista.

Situação semelhante é a do administrador e técnico em eletrônica

FOTOS CARLOS PEREIRA

assessoria jurídica, além de oferecer o projeto para possíveis parceiros. Em 13 anos de atividade, a instituição já colocou mais de cem projetos no mercado, entre eles o detector de dinheiro falsificado e o espaguete de piscina, e quase mil itens estão expostos no museu.

Também estão no mercado, mas ainda em pequena escala, as persianas com imagens aplicadas, fruto de um processo desenvolvido pelo designer Alexandre Bessa Fernandes e patenteado com o auxílio da ANI.

Ombreira de prevenção criada por Fabiula resolve um problema de saúde e de conforto no trabalho operário

Ombros protegidos A construção civil é um dos segmentos da economia que mais geram empregos. Nas obras, é comum ver os operários carregando material de construção geralmente apoiado sobre o ombro.

Essa é a forma mais corriqueira de carregar e descarregar caminhões, transportar butijões de gás, etc. O problema é que essa prática acarreta desconforto, cortes, dores e até mesmo doenças para o trabalhador, que no mínimo terá seu uniforme puído pelo atrito. A solução encontrada pela técnica em segurança Fabiula Francisca Padilha é a utili-

30 – Empreendedor – Julho 2005

Empreendedora zação de uma ombreira de proteção.

Fabiula, que trabalha há cinco anos com venda de equipamentos de segurança, foi às obras observar os operários trabalhando e colher a opinião deles e de engenheiros. Por mais de um ano o projeto foi sendo aperfeiçoado com testes práticos, até que no final de 2004 ela chegou a uma espécie de colete com gola e ombreiras e um elástico na parte inferior. O produto já está à venda em uma loja de Florianópolis, e a partir do segundo semestre deste ano Fabiula pretende começar a divulgação.

Nome completo: Fabiula Francisca Padilha Idade: 25 Local de nascimento: Chapecó (SC) Formação: técnica em segurança Mesmo com sua utilidade, tendo em vista os males que pode evitar, a ombreira de prevenção não está prevista nas normas de segurança. Para que o artigo passe a ser obrigatório nas obras de construção civil, assim como capacete, luvas e botinas, Fabiula desenvolve um estudo técnico para subsidiar um processo no Ministério do Trabalho.

FOTOS DIVULGAÇÃO

Um mapa completo Facilitar e melhorar a ação policial nas cidades e rodovias, e reduzir roubos e furtos, clonagem e adulterações nos veículos, assim como o mercado de peças roubadas e piratas, é a finalidade do Cadastro Geral de Veículos. O sistema, desenvolvido por Jorge Henrique Lima Santos, consiste na gravação a laser de um código de barras – nos vidros, placas, carroceria, chassi, monobloco do motor e outras partes do veículo – com o número do chassi, do Renavam (Registro Nacional de Veículos Automotores) e da placa, pendências tributárias, IPVA, seguro obrigatório, histórico e pendências de multas, informações sobre sinistros, busca e apreensão.

As centrais de controle de tráfego de cidades e rodovias (Detrans e Polícia Rodoviária) poderão checar essas informações com o uso de computadores de mão, do tipo palm top, telefones inteligentes, smart phones e outros equipamentos convencionais, providos de leitores de código de barras e com um software integrante do sistema. Outra possibilidade é utilizar pedestais com leitores de código de barras para facilitar as blitze. “O policial poderá confrontar as informações do veículo em todo o país, em segundos, sem necessitar se afastar do veículo”, diz Santos.

A localização também seria facilitada com o Cadastro Geral de Veículos, não apenas pelo controle nas blitze policiais, mas também por meio de sensores instalados em praças de pedágios e pesagem de cargas, cancelas de estacionamentos de shoppings e grandes estabelecimentos comerciais, entre outros locais com fluxo intenso. Já a marcação de partes e peças dos veículos inibirá o comércio paralelo de peças de veículos, permitindo ainda o rastreamento de toda a cadeia (fornecedores e receptores).

O mesmo sistema também pode ser utilizado como forma de controle e cobrança, via débito em conta corrente, cartão de crédito ou boleto bancário, em pedágios e áreas de estacionamento controlado (zona azul).

“Este é um produto com apelo social e comercial”, diz Santos. Segundo ele, o sistema permitirá a criação de empregos formais, com flanelinhas sendo aproveitados como fiscais em áreas de zona azul e vendedores de peças usadas absorvidos pelas redes autorizadas, por exemplo. Do ponto de vista comercial, uma possibilidade é a cobrança do cadastramento dos veículos que saem de fábrica e daqueles em circulação (uma só vez, quando os códigos são gravados) ou o acesso à base de dados.

Jorge Henrique Lima. Ele desenvolveu o Cadastro Geral de Veículos, sistema que por meio de códigos de barras impressos em diversas partes do veículo, como o pára-brisa, informa dados básicos sobre o veículo e o histórico e a situação legal do mesmo. O projeto encontra-se agora na fase de divulgação, e Lima espera com isso atrair o interesse de entidades privadas. No entanto, ele sabe que as dificuldades se intensificam nesse ponto. “Além da aceitação natural do mercado e aprovações no governo, existem muitos interesses contrários ao sucesso da implantação, uma vez que de forma gradativa e irreversível o mercado informal e ilegal envolvido será fortemente suprimido.” Não é fácil empreender no Brasil, nem inventar, mas não se pode desistir na primeira dificuldade, até porque ela não será a única.

Linha Direta

Cadastro geral fornece informações on-line sobre tudo o que for relacionado aos veículos

Nome : Jorge Henrique Lima Santos Idade: 35 Local de nascimento: São Paulo (SP) Formação: técnico em eletrônica e administrador de empresas

Alexandre Bessa Fernandes (11) 5565-5798 Ana Cristina Fonseca (19) 3294-6690 Andrey Ferreira (48) 337-5646 Carlos Mazzei (11) 3873-3211 Célia Oliveira (011) 3039-8349 Fabiula Francisca Padilha (48) 381-3346 Jason de Carvalho Gomes Júnior (41) 3345-6184 Jorge Henrique Lima Santos (11) 3141-0020 Lilian Soneghet Clini (11) 3039-8342 Lito Rodriguez (11) 6954-8688 Luís Fernando Celestino (11) 6461-6203 Sérgio Arruda (48) 231-4100 Julho 2005 – Empreendedor – 31

Gestão

O garimpo de idéias por

Fábio Mayer

As idéias são a matériaprima para empreender.

Envolvem o processo criativo, utilizado como ferramenta para a sua garimpagem, e a experiência adquirida por meio do incentivo à criatividade contribui para encontrar o insumo com maior facilidade.

Criatividade é algo que o empreendedor brasileiro tem de sobra, e existem diversas teorias que explicam isso. Uma delas é a necessidade de sobrevivência às constantes intempéries conjunturais, que colocam com freqüência todos à prova.

Entraves governamentais, como tributação excessiva, taxa de juros alta e burocracia, e as mudanças repentinas de rumo do país, causadas pelas oscilações na economia interna e pela dependência financeira ou pressão externa, são alguns exemplos das dificuldades por que passa o empreendedor brasileiro. “A sistemática alteração política e mone-

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tária tem dado essa característica ao brasileiro. Ele recebe problemas diariamente e tem sempre que estar adequando o rumo da empresa da melhor maneira possível à nova realidade do mercado”, diz Lars Knorr, presidente do Instituto de Estudos Empresariais (IEE).

Outra justificativa para isso é a diversidade e a miscigenação cultural, consideradas como potencializadores da criatividade. Em países nos quais as culturas são muito rígidas ou uniformes, o pensamento criativo tende a ser mais limitado. “Somos muito criativos, mas não temos transformado esse potencial em geração de riqueza. Se a criatividade é um processo de geração de idéias diferentes que gerem valor, a inovação é colocar isso na prática. A inovação é a realização dos resultados da criatividade e tem que ter um retorno financeiro. Não temos feito muito bem isso”, diz Victor Mirshawka Júnior, diretor da Faculdade de Computação e Informática e professor de Criatividade da Fundação Álvares Penteado (Faap).

Os processos para desenvolver a criatividade são divididos em duas áreas: de estratégia de pensamento e comportamental. No primeiro item, há uma abordagem educacional que permite às pessoas exercitarem, aprenderem e usarem a técnica para desenvolver a criatividade. “É possível aprender técnicas e estratégias de pensamento que facilitem o processo de geração de

idéias, desde as já consagradas como o brainstorm até as mais recentes como mapeamento mental e ensino aleatório.”

Já os processos comportamentais, conforme o diretor da Faap, ajudam a criar uma cultura voltada à conscientização dos empreendedores de que existem atitudes facilitadoras da criatividade e ao estímulo a mudança em direção a esses comportamentos. “É necessário ter persistência muito mais do que teimosia, ser receptivo a constantes atualizações e aprender a dominar a autocrítica, para que ela não influa no processo de pensamento.”

DIVULGAÇÃO

Criatividade vale ouro, desde que haja gerenciamento adequado para que ela se transforme em negócios bem-sucedidos

Lars Knorr: mercado mutante desafia empresas brasileiras

Lente de aumento Mesmo os mais experientes garimpeiros de idéias precisam ter cuidado, porque a qualidade do insumo obtido nem sempre tem relação com a lógica. “Todo bom negócio começa com uma boa idéia, mas nem toda boa idéia se transforma em um bom negócio”, diz Marcelo Traldi Fonseca, professor da Universidade Metodista de Piracicaba (Unimep) e especialista em Gestão e Desenvolvimento.

A análise das idéias deve ser feita com a minúcia dos instrumentos ópticos. É necessário que elas sejam viáveis, o que implica planejamento e estratégia gerencial para pô-las em prática. Muitas vezes o empreendedor brasileiro tem uma ótima idéia, mas falta capacitação técnica para gerenciar o negócio. “É preciso desenvolver a criatividade do indivíduo para que ele seja capaz de buscar oportunidades e gerar conceitos de negócios que sejam viáveis economicamente”, diz Mirshawka.

Não dá para se esquecer da aquisição de informações. Elas devem ser coletadas de fontes variadas como fornecedores, funcionários, clientes, instituições de apoio e outros empreendedores, e até de áreas distintas da atuação da empresa. “É necessário criar comunidades de troca de experiência para poder compartilhar suas idéias; promover atividades diferentes que se distanciem da sua rotina para estimular novas conexões mentais.”

Receitas criativas Em geral, as idéias podem ser estimuladas e começam a tomar forma por meio de técnicas, algumas até simbólicas, como apenas fazer a descrição da idéia em um papel.

Cada técnica tem uma espécie de receita. No caso do brainstorm, existem algumas regras que devem ser sempre relembradas antes da sessão. A primeira dica é trabalhar em equipe para ter maior eficiência. Deve-se estar muito mais preocupado em gerar um volume de idéias (quantidade), permitindo a escolha da mais interessante em um momento seguinte, do que com a qualidade delas. Também é necessário fazer uma documentação para não esquecer ou deixar de lado alguma coisa. “O empreendedor não deve julgar

nem a sua própria idéia e em hipótese alguma a de outras pessoas da equipe.”

No brainwrite, variação do brainstorm, é necessário estar em silêncio para se concentrar em apenas escrever. Em algumas empresas são feitas até reuniões em pé para que o cansaço físico ajude a derrubar o acomodamento, ativando o fluxo de idéias. Ao todo, são catalogadas mais de 60 técnicas diferentes na área de criatividade. “A tendência natural é sempre pensarmos nas mesmas idéias, e para poder fugir disso é possível fornecer estímulos aleatórios a uma pessoa. Por exemplo, mostrar fotos, imagens, sons, palavras, estímulos variados e aleatórios para que a partir deles seja feita uma associação forçada com o problema.”

Más influências Existem fatores que destroem o processo criativo das pessoas dentro de uma empresa, a começar pelo ambiente de trabalho, quer seja ele no aspecto físico (ruídos sonoros, móveis e equipamentos inadequados e má disposição de portas e janelas, por exemplo), quer no psicológico, muitas vezes contaminado por um gerenciamento autoritário. “É preciso dar um maior grau de liberdade às pessoas que cooperam no empreendimento. No momento que isso acontece, elas surpreendem positivamente”, diz Knorr.

Outro motivo do ponto de vista psicológico é a falha de comunicação entre patrão e empregado ou mes-

mo falta de um compromisso para implantar as idéias dos funcionários.

Nesse caso, a solução é dar um retorno de forma crítica e construtiva às idéias. Criar um sistema de documentação e implantação e de distribuições de prêmios, tanto financeiros quanto emocionais, como um simples aperto de mão, também ajuda a incentivar o processo criativo.

“O ambiente é determinante para se pensar em criatividade, até porque dizem alguns estudiosos que as técnicas não funcionam em um ambiente ruim. Já um ambiente apropriado permite que a criatividade aflore sem técnica nenhuma”, diz Mirshawka.

Julho 2005 – Empreendedor – 33

Gestão da apenas palpite. “Como é possível abrir um empreendimento sem saber quanto vai gerar de receita e mesmo o empreendedor escolher um ou outro caminho estratégico se desconhece ambos? A idéia tem que vir associada à percepção e ao levantamento da real necessidade do seu produto e se ele atende à expectativa do cliente”, diz Fonseca.

Obter e transformar idéias criativas em produtos, serviços ou processos rentáveis exige planejamento, busca de dados, pesquisa de mercado e conhecimento prévio da área em que se pretende atuar. Para Fonseca, uma gestão feita sem nenhuma informação pode ser considera-

Linha Direta Gina Gulineli Paladino (41) 350-7880 Lars Knorr (51) 3333-7832 Marcelo Traldi Fonseca (11) 3392-4192 Paulo Benetti (21) 2286-2099 Victor Mirshawka Júnior (11) 3662-7270

Liga aplicada a valores

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mas áreas na empresa mais receptivas às mudanças e outras menos, mas aos poucos a cultura voltada para o aumento do fluxo de idéias pode ser incorporada se o empreendedor descobrir como eliminar as barreiras, com o objetivo de sempre proporcionar a todos os colaboradores liberdade de criação e permitir que eles possam aperfeiçoar a capacidade criativa. “Com isso o empreendedor pode implementar o programa, enquanto convence aquelas pessoas que são menos receptivas para entrar no processo. A criatividade não é só utilizada para produtos, mas também para desenvolver e melhorar processos e relacionamento.”

O recomendado é que a diretoria reDIVULGAÇÃO

O plano de criatividade e inovação deve estar fundido com princípios e valores de uma empresa. A qualidade da implantação depende muito mais da cultura corporativa do que das técnicas adotadas para incentivar o processo criativo. Antes, o empreendedor precisa criar as condições propícias para a garimpagem das idéias, eliminando possíveis focos de contaminação local. “Muitas vezes [a causa da falta de criatividade] é um ambiente de trabalho no qual as pessoas desconfiam entre si ou estão sujeitas a um estresse muito elevado.

Quanto mais estresse menos criatividade”, diz Paulo Benetti, especialista em desenvolvimento da criatividade e inovação.

Existe hoje uma espécie de menu de condições favoráveis para o processo criativo. Para adequá-las, primeiro é preciso identificar o que pode ser melhorado no relacionamento das pessoas e no ambiente de trabalho.

Em seguida, deve ser preparado um inventário com as mudanças de postura da empresa em relação aos problemas detectados. Por fim, é feita a implementação do programa, adotando o novo conjunto de princípios e valores que vão nortear a companhia na direção proposta.

Princípios e valores podem e devem ser sempre lapidados, e as necessidades de aprimoramento variam de acordo com cada empreendimento. É comum existirem algu-

Gina Gulineli: ambiente de trabalho estimula criatividade

passe diretamente os novos fundamentos para todos os funcionários da empresa. “Se o presidente e a diretoria da empresa lideram o processo e vestem a camisa, não tenha dúvida de que a aceitação acontece naturalmente. O inverso já é mais difícil, ou seja, implementar uma série de técnicas e querer que a empresa seja criativa”, diz Benetti.

Na opinião dele, isso deve ser feito após a implantação do plano e quando ele começar a ser assimilado pelo corpo gerencial e equipe. O apoio de lideranças com conhecimentos de técnicas de pensamento divergente também ajuda, o que significa coletar o maior número possível de soluções para o mesmo problema.

“As grandes empresas já não ficam mais dentro de suas paredes. Têm equipes e programas que incentivam a participação de clientes, fornecedores e a comunidade.”

Como a criatividade tem de ser exercitada estão surgindo cada vez mais metodologias, oficinas, consultorias, novos conhecimentos e pedagogias direcionadas para o tema. A meta, conforme Gina Gulineli Paladino, economista e diretora do Instituto Euvaldo Lodi (IEL) do Paraná, é ter ambientes de trabalho que contribuam para o colaborador pensar e agir por conta própria. “São instrumentos de estímulo para que as pessoas liberem a criatividade”, diz.

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Clima interno favorável A MRS Logística montou programas em que as pessoas podem dar novas idéias, participar e mostrar potencial de crescimento dentro da empresa A fonte de conhecimento e de criatividade em uma empresa, acredita Júlio Fontana Neto, está no seu maior capital: as pessoas. A estratégia do presidente da MRS Logística, que atua no mercado de transporte ferroviário, para proporcionar um ambiente favorável ao desenvolvimento da criatividade foi incentivar uma maior aproximação entre colaboradores e diretoria. “Foram montados programas para que as pessoas pudessem dar novas idéias, participar e mostrar potencial de crescimento dentro da empresa”, diz.

Um dos programas implantados por Fontana Neto para atingir o objetivo traçado foi o Idéia em Ação. As idéias podem resultar em economia ou ganhos para a empresa, possíveis de quantificar, ou meramente contribuição, que não geram retornos financeiros. “Os funcionários sabem, de maneira bastante acentuada, de tudo o que acontece na companhia. Proporcionamos as condições necessárias para que pudessem expressar isso de alguma forma”, diz.

Para participar é necessário seguir algumas regras: o funcionário preenche um formulário com todos os dados e especificações, contando detalhes sobre sua idéia. Em seguida, as informações são avaliadas por um comitê técnico de análise, formado por pessoas de diferentes áreas, para serem quantificadas. A comissão heterogênea tem a participação do RH, da área técnica, que faz uma checagem do real ganho, da área de qualidade e da de custos, com a função de comprovar o valor que a idéia pode proporcionar. As duas formas de resultado são premiadas, mas as com valores expressivos de economia e de resulta-

do para empresa recebem mais.

Essa análise é feita mensalmente, e no final do ano o presidente da MRS realiza um concurso com entrega de um prêmio especial para a melhor idéia entre todas. Na avaliação dele, o programa vem surtindo um grande efeito na companhia. O número de idéias cresce a cada mês e existe uma motivação maior nos colaboradores e aumento da produtividade na empresa. “Sempre que as pessoas se reúnem a conversa sobre esse programa vem à tona. Querem saber muitas vezes em que pé estão as idéias que foram colocadas. É realmente uma forma de integração com resultados bastante interessantes.”

Mas Fontana Neto teve que contornar, antes, algumas barreiras. A MRS trouxe como herança da origem estatal a pouca valorização das idéias. Ele conta que o programa nasceu principalmente devido às situações desfavoráveis no ambiente de trabalho em relação à hierarquia absoluta. “Existia um clima muito formal. Precisávamos reverter isso e incentivar as pessoas a participar mais ativamente no dia-a-dia da empresa. Cuidamos para que a idéia não caísse em descrédito e, conforme fomos incentivando o programa, a adesão foi crescendo a cada dia.”

O presidente da MRS também foi o responsável pela criação de um banco de dados no qual estão armazenadas mais de mil idéias. Desse total, 122 foram premiadas e transformadas em produtos. Isso contribuiu para o desenvolvimento de equipamentos e sistemas, aumentando o desempenho da empresa e de soluções que ajudam na operação ferroviária. Muitas delas, como o

Fontana Neto: idéias postas nos trilhos, longe do relacionamento formal que emperrava a criatividade

Sistema de Aceleração Independente, que permite a redução do consumo de combustíveis, foram patenteadas e estão sendo vendidas para outros países.

Na opinião dele, o número de participações e de prêmios traduz o sucesso do programa como ferramenta de estímulo às idéias inovadoras. Com as ações, Fontana Neto recebeu em 2004 um prêmio por ter contribuído para a melhoria do clima interno, sendo a MRS a companhia com maior índice de crescimento nesse quesito.

Nome completo: Júlio Fontana Neto Idade: 55 Local de nascimento: São José do Rio Preto (SP) Formação: engenheiro mecânico Empresa: MRS Logística Ramo de atuação: transporte ferroviário Ano de fundação da empresa: 1996 Cidade-sede: Rio de Janeiro (RJ) Faturamento: R$ 1,62 bilhão (2004) Número de funcionários: 2.892 Linha direta: (11) 3648-8402 Julho 2005 – Empreendedor – 35

Gestão

Liberdade para criar As idéias dos colaboradores são incentivadas, premiadas e colocadas em prática

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Teatro lotado e muita expectativa para a entrega do “Oscar”. Funcionários da Datasul torcem e esperam ansiosos pela divulgação do resultado.

Semelhante ao melhor estilo de Hollywood, Miguel Abuhab, fundador da empresa, promove anualmente em Joinville (SC) uma versão do prêmio.

Com uma diferença: não ganha o filme mais votado, nem atores e diretores. A “estatueta” vai para o colaborador com a melhor idéia, a mais criativa, do ponto de vista corporativo, que contribuiu para a solução de problemas, o aperfeiçoamento de processos e a inovação de programas. “As pessoas já se sentem orgulhosas por poderem apresentar suas idéias para seus companheiros e mais orgulhosas, ainda, se a idéia for vencedora. Esse é o mecanismo que utilizamos para premiar e incentivar a criatividade e inovação”, diz.

A liberdade para criar faz parte da estratégia de Abuhab para o crescimen-

to do negócio. O primeiro passo foi alinhar os interesses das pessoas com os da organização. Na avaliação dele, muitas empresas tradicionais pecam em relação a isso, porque adotam medidas que acabam desestimulando o processo criativo. “Geralmente, o salário fixo é o mais baixo possível, de maneira a ter o maior retorno sobre o capital. Assim, por mais que as empresas dêem prêmios, eles não chegam a ser suficientes para alinhar totalmente os interesses e as pessoas perdem a motivação para criar.”

Na opinião dele, essa é uma armadilha que prejudica a todos. Para escapar dela, o fundador da Datasul propôs um programa de participação dos lucros no qual os funcionários recebem um percentual sobre o faturamento total da empresa. “Como não ganham um salário fixo, eles querem de alguma forma aumentar seus resultados e o faturamento da empresa. Trabalham muito para ajudar a aumentar as vendas e a criar novos produtos e serviços, atender bem os clientes e reduzir despesas”, diz.

Um desastre ainda maior contra a criatividade é a fiscalização patronal dos funcionários, método de gerenciamento que Abuhab execra. Ele a considera maléfica e desnecessária para a

Miguel entre ganhadores do “Oscar ”: mais faturamento

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Nome completo: Miguel Abuhab Idade: 60 anos Local de nascimento: São Paulo (SP) Formação: graduado em Engenharia Mecânica pelo Instituto Tecnológico da Aeronáutica (ITA) Empresa: Datasul Ramo de atuação: soluções empresariais Ano de fundação da empresa: 1978 Cidade-sede: Joinville (SC) Faturamento: R$ 281 milhões (2004) Número de funcionários: 3 mil Linha direta: (11)3039-5963

empresa, porque gera problemas no ambiente de trabalho. “Quando o processo criativo é incentivado e todos ganham da mesma forma o controle é feito pelos próprios colaboradores. Se alguma pessoa não está sendo produtiva ou agindo de forma inadequada, o próprio grupo a exclui.”

Conforme o empreendedor, não houve nenhuma dificuldade em implantar uma cultura voltada para aumentar o fluxo de idéias na empresa e, como na maioria dos negócios geridos dessa maneira, os resultados são rápidos. Em quatro anos de modelo, os funcionários da Datasul tiveram um aumento real de 60% em média. “Lançamos o desafio e a equipe toda aceitou. Mantemos a regra, a liberdade e trabalhamos em um ambiente muito descontraído, muito leve, no qual todos saem ganhando.

Essa é a base principal para que as empresas sejam criativas e inovadoras.”

A exemplo do Oscar do cinema, as diversas idéias passam por uma avaliação dentro de critérios de julgamento.

Elas são registradas por meio de um sistema e armazenadas em um banco de dados. É feita uma seleção prévia em cada uma das unidades da empresa e na grande final são reunidas as mais criativas. O evento não é tão grande quanto a festa do cinema americano, mas reúne cerca de 3 mil funcionários da Datasul. Todos podem participar e concorrer ao prêmio. Basta ter uma idéia e se inscrever.

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Iniciativa de valor Todos os funcionários da Nokia Brasil são estimulados a participar dos projetos de forma efetiva, desde o planejamento até a execução das ações A valorização das idéias, na análise de Marcos Cominato, só traz retornos positivos para a empresa. O diretor de Recursos Humanos é um dos responsáveis pela política corporativa voltada para o desenvolvimento do processo criativo implantada na Nokia Brasil. “Todos os funcionários são estimulados a participar dos projetos de forma efetiva, desde o planejamento até a execução das ações. Por não haver um nível rígido de hierarquia, é possível que todo funcionário opine e dê idéias e sugestões sobre os projetos desenvolvidos pela empresa”, diz.

Uma das ações, recentemente realizada, aproveitou o momento de mudança do escritório da empresa em São Paulo. O programa tinha como meta alterar o ambiente físico de acordo com as idéias dos próprios funcionários. Eles tiveram participação decisiva em todas as fases, desde a escolha do mobiliário até as cores das paredes e as baias de trabalho. Também foram feitos workshops nos quais grupos de funcionários receberam câmeras fotográficas. “O objetivo era fotografar tudo no escritório antigo que eles não quisessem ver no novo.”

Apostar na iniciativa individual é a estratégia de Cominato para estimular a criatividade. A meta é incentivar o funcionário para que ele progrida cada vez mais, tanto profissionalmente quanto na vida pessoal. Isso contribui para um ambiente mais propício à disseminação de idéias. Mas antes essa estratégia é assimilada pela cultura empreendedora e incorporada nos princípios e valores da empresa. “Não queremos robôs trabalhando aqui, mas pessoas motivadas e re-

alizadas, primeiro consigo mesmas, e também com a atividade profissional que desenvolvem.”

O modelo sugerido pelo diretor de RH, e considerado por ele como o carro-chefe das medidas colocadas em prática na Nokia, é fazer com que o próprio ambiente estimule o funcionário a ser criativo. De acordo com Cominato, os colaboradores não devem ser obrigados, nem mesmo cobrados, a ter ou propor idéias. Ele conta que essa foi uma tática certeira. De tão bem aceita por todos na empresa, os demais programas na área passaram a seguir a mesma linha. Aos poucos, eles vão sendo lapidados. E a base para quaisquer aperfeiçoamentos prioriza pontos que proporcionem liberdade e autonomia para criar.

Ganham os funcionários, que têm maior satisfação em trabalhar, e também a empresa, com maior produtividade e novas idéias. A tendência, na opinião de Cominato, é que eles trabalhem com maior prazer e, conseqüentemente, acabem rendendo mais.

“Não medimos isso em termos quantitativos, como aumento de produção e faturamento. Mas em termos qualitativos certamente há uma melhora.

Isso é percebido no contato diário com as pessoas; é possível perceber que essa mudança traz benefícios para a empresa e, sobretudo, para o próprio funcionário.”

A opinião dos funcionários ajuda a direcionar e definir a política da empresa. É realizada uma pesquisa, chamada de Listening to You (ouvindo você), para obter o retorno da percepção dos colaboradores sobre determinadas ações que foram adotadas du-

Funcionários satisfeitos com o impulso dado pela empresa é igual a maior produtividade

rante o ano. São feitas perguntas específicas que auxiliam a mensurar tanto as melhorias quanto a prioridade das mudanças. O levantamento proporciona fazer um comparativo de desempenho da Nokia em relação às empresas externas. Também foi criado um canal direto com os Recursos Humanos, por meio de uma intranet, no qual é possível sugerir ou tirar dúvidas sobre processos de gestão de pessoas.

Nome: Marcos Cominato Cargo: diretor de Recursos Humanos Empresa: Nokia do Brasil Ramo de atuação: equipamentos e tecnologia Ano de fundação da empresa: 1997 Cidade-sede: Manaus (AM) Faturamento: US$ 1,73 bilhão (2004) Número de funcionários: 2.800 Linha direta: (11) 5095-3864 Julho 2005 – Empreendedor – 37

Gestão

A saúde dos negócios O gerenciamento contábil pode ser comparado ao aparelho circulatório que garante vida longa aos empreendimentos por

Fábio Mayer

A saúde financeira de uma empresa depende de um controle adequado do fluxo de caixa. Quando ele é administrado corretamente, permite fazer um diagnóstico mais preciso das reais condições de um negócio, contribuindo para definir estratégias de investimento e expansão. “Hoje ele está para uma empresa como um aparelho circulatório. Tem que estar livre, desimpedido e ser ágil”, diz Irineu De Mula, vice-presidente da área técnica do Conselho Federal de Contabilidade (CFC). É um guia de quanto entra e sai de capital e com que freqüência isso acontece, e deve ser sempre consultado.

Mas nem todos costumam fazer isso. Diversos empreendedores brasileiros sabem exatamente quais as decisões tomar para manter o rumo desejado, porém comandam a empresa sem colocar as metas no papel. A maioria das variáveis necessárias para o crescimento do negócio está “na cabeça”. Aos poucos, esses administradores empíricos estão perdendo espaço no mercado.

A cultura empreendedora em evidência, atualmente, é a que utiliza ferramentas para melhorar a gestão. O

38 – Empreendedor – Julho 2005

fluxo de caixa é um exemplo disso e cada vez mais está tomando lugar na relação de prioridades do planejamento corporativo. “Hoje, mesmo com o processo inflacionário sob controle, a sobrevivência de uma empresa depende desse importante demonstrativo financeiro. E a razão disso está no elevado custo do dinheiro que as empresas têm ou, para quem já tem os recursos, em saber quando pode e quanto deve aplicar”, diz Irineu.

Um programa administrativo que contenha esse componente demanda dos administradores um receituário claro e objetivo, determinado por funções específicas do demonstrativo. São elas: previsão e planejamento, geração de caixa, considerando bancos e outras fontes a curto prazo, e gestão de excesso de investimentos. Quanto maior a eficácia do programa, melhor a chance de sobrevivência da empresa às épocas de crise, o aproveitamento de novas oportunidades e a obtenção de lucros mais altos. A habilidade com que é feito esse gerenciamento afeta não só a saúde do negócio, mas também a força que a empresa terá em realizar novos negócios.

As análises dessas ferramentas permitem saber se um negócio é bom ou não. Com a Lei das S.A. torna-se obrigatória a publicação do balanço, dos resultados, da situação patrimonial e do fluxo de caixa, e hoje muitas empresas já repassam essas informações para o mercado. “O empreendedor publica anualmente ou semestralmente as demonstrações contábeis, tendo como alvo principal investidores e acionistas. Facilita até para vender uma companhia.”

Para gerir de maneira adequada o fluxo de entradas e saídas de capital é necessário entender outros fatores que influenciam na administração do negócio. São caminhos que se complementam e requerem uma compreensão do nível acima, sempre relacionando as metas financeiras com as empresariais a longo prazo. Ou seja, para ter o total domínio da ferramenta é preciso saber como funciona a política de capital de giro. Por sua vez, o entendimento do capital de giro pressupõe que o empreendedor tenha o total conhecimento sobre as finanças e os objetivos da empresa.

Isso exige também que o gestor se mantenha atualizado em relação aos

Fórmula genérica

Irineu De Mula: sistema precisa ser livre, desimpedido e ágil

Dependendo da forma como é reportado no relatório financeiro, o fluxo de caixa pode gerar confusão até para analistas. O conceito varia de acordo com as diversas teorias sobre o assunto. O mais aceito por especialistas representa o total de recebimentos menos o total de pagamentos em caixa durante um período do relatório financeiro. “No seu conceito mais puro é simplesmente caixa. Tanto pode estar, como não, no banco. Um executivo não pode mudar este fato manipulando os números para mostrar uma imagem de caixa líquido no banco”, diz Adriano Blatt, consultor financeiro e diretor do Instituto Brasileiro de Especialização Técnica (Ibetec).

rá ser minimizado, ou seja, as condições para recebimento das vendas deverão ter o menor prazo possível. As saídas deverão ter os maiores prazos possíveis”, diz João Baptista Sundfeld, economista, contador e mestre em Educação pela PUC de São Paulo.

Controle Com uma gestão adequada da ferramenta, evita-se que a empresa se endivide além das necessidades, não corra o risco de falir nem ficar sem dinheiro para futuras negociações.

Um exemplo disso pode ser visto nas compras a prazo: o primeiro passo é fazer uma organização prévia do demonstrativo, e o procedimento seguinte é consultar quanto existe de entrada e saída para se ter a certeza de que os compromissos assumidos serão honrados. Esse controle se consegue através de constantes avaliações. “Em toda empresa o fluxo de caixa dever ser uma das primeiras atividades a serem controladas desde o início das operações”, diz Sundfeld.

O empreendedor deve organizar a administração do seu aparelho circulatório corporativo levando em consideração principalmente o tamanho da empresa. Para as de pequeno porte, são suficientes poucos funcionários, mas que sejam especializados.

Em uma de médio porte, passa a ser necessário um número maior para a gestão de entradas e saídas. As empresas maiores costumam ter profissionais com dedicação exclusiva para essa atividade.

O rigor no gerenciamento da ferramenta não deve se limitar apenas às grandes organizações, nem a uma determinada área de atividade, mas os cuidados aumentam quando as empresas são maiores, ou possuem processos mais complexos, sejam elas industriais, comerciais, agrícolas ou financeiras. À medida que a empresa cresce, quando aumenta a produção e a oferta de crédito, importantes para o giro dos negócios, o empreendedor deve aprimorar o controle, porque pode ganhar na sua operação, mas perder na má administração financeira. É necessário fazer um planejamento considerando prazos, porte e a área em que a empresa atua. Mas esse planejamento tem que ser revisado e atualizado constantemente, pois só assim é possível prospectar dados para fazer as tomadas de decisões. Não é só calcular o que restou, mas o quanto deve sobrar dos recursos e também que investimento fazer com esse montante. Se for para aplicações financeiras, a empreDIVULGAÇÃO

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avanços na tecnologia, capitais eletrônicos e transferências de informação. “Não basta a mera monitoração de contas correntes e saldos bancários. Hoje o empreendedor precisa estar em dia com a análise de desembolsos e deve implementar procedimentos de geração de caixa”, diz Adriano Blatt, consultor financeiro e diretor do Instituto Brasileiro de Especialização Técnica (Ibetec).

Com o demonstrativo financeiro no prumo há uma maior garantia de produzir mais e melhor com menos capital, e isso ajuda também a determinar a escolha das condições e das formas de pagamento em um negócio. A manutenção de um saldo positivo em conta garante força de investimento e de transações, pagamento de exigências previsíveis como contas aos fornecedores, despesas com funcionários e outros credores. Outra razão para a manutenção desse saldo é o preço da maioria de serviços bancários e empréstimos.

O remédio para deixar o saldo positivo pode ser conseguido com uma fórmula simples. Maximizar as entradas de capital e reduzir as saídas são medidas que ajudam a trazer melhores resultados para a empresa. “Isso significa que o prazo de recebimentos deve-

Sundfeld: receber no menor prazo e pagar no maior Julho 2005 – Empreendedor – 39

Gestão

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sa tem como resgatar o dinheiro com maior proximidade. Convertido em uma nova fábrica, o prazo para recuperar o capital será maior.

Na opinião de Carlos José Pedrosa, autor do livro A contabilidade como instrumento de gestão, o fluxo de caixa deve ser planejado por períodos de um mês. Com isso, é possível cobrir todas as semanas, com base nas previsões de entrada (vendas à vista, duplicatas, receitas extra-operacionais) e saída (fornecedores, salários e encargos, impostos e outras despesas). Já o acompanhamento deve ser diário, para que o administrador possa detectar qualquer imprevisto. Em determinadas situações em que se necessita uma maior agilidade a solução é mantê-lo aberto permanentemente ou on-line. “A prioridade deve ser manter uma situação de disponibilidade, se possível com folga, preservando a saúde financeira da empresa”, diz Pedrosa.

Um dos erros mais nocivos e muito comum na administração de um negócio é a falta de atenção aos valores que entram e saem da empresa. Não adianta ter um bom produto ou serviço, conquistar e manter a clientela e investir na melhoria de processos sem um conhecimento apurado da ferra-

Blatt: saúde aparente, insolvência de fato

40 – Empreendedor – Julho 2005

Efeito colateral A má gestão do fluxo de caixa facilita roubos ou desfalques na empresa. São inúmeros os métodos de desvio de caixa, variando desde a falsificação de documentos ao simples desvio de dinheiro em caixa. Conforme Humberto Sérgio Batella, diretor social do Sindicato das Empresas de Serviços Contábeis e das Empresas de Assessoramento, Perícias, Informações e Pesquisas no Estado de São Paulo (Sescon-SP), os principais exemplos são: Pelos vendedores de balcão: a) registrar as vendas a menos e apropriar-se da diferença; b) deixar de registrar a venda e retirar o dinheiro recebido; c) falsificar as devoluções e apropriar-se dos valores correspondentes.

Pelos vendedores-cobradores ou empresas de cobrança: a) não declarar os recebimentos havidos; b) receber cheques ao portador, em lugar de cheques nominais, o que facilita a conversão em dinheiro e o seu uso eventual, por determinado período de tempo.

Pelos funcionários da administração de caixa: a) atrasar o registro e usar, temporariamente, o dinheiro, sem, no entanto, falsificar a documentação; b) creditar o fundo recebido de uma conta em outra, cujo pagamento foi anteriormente extraviado; c) falsificar os totais dos registros de caixa; d) dar baixa na conta do cliente como devedor duvidoso e desviar a quantia correspondnete; e) exagerar os descontos permitidos; f) extraviar outras receitas, tais como prêmios de seguros, etc.

menta gerencial. O que o empreendedor ganha em produtividade ou com a qualidade e desenvolvimento de um produto pode ser perdido na execução financeira de uma operação, como no alto custo, por exemplo, da estocagem de mercadorias não vendidas. Nesse caso, quanto mais rápido for o giro do estoque, melhor será a freqüência das entradas e saídas de capital.

Empréstimo O aumento da comercialização a crédito, por exemplo, indica que o lucro só virá depois do recebimento.

Conforme Blatt, contas a receber em atraso fazem com que o empreendedor peça fundos emprestados para financiar seu aumento de contas a receber. “Ele pode não ter dinheiro à disposição para pagar suas obrigações correntes. Conseqüentemente, a empresa parece saudável financeiramente, no papel, com rendimentos crescentes e maiores ativos (recebíveis), mas na realidade o negócio pode estar perto da insolvência.”

Possuir uma taxa alta de crescimento das vendas não indica que uma empresa tem o faturamento na mesma proporção. Somente uma avaliação detalhada da mobilidade de capital pode identificar as verdadeiras condições de uma empresa, tanto no presente como

Pedrosa: o fluxo de caixa deve ser planejado por períodos de um mês

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Empreendedor – Junho

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