Empreendedor 172 by Editora Empreendedor

GESTÃO: ARMAS PARA SOBREVIVER À CRISE

FRANQUIAS: O MODELO STORE IN STORE

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R$ 9,90

EMPREENDEDOR – NOVOS RUMOS – ANO 15 N o 172 FEVEREIRO 2009

IS SN 1414-0 152

ANO 15 N o 172 FEVEREIRO 2009

Novos rumos É preciso estar sempre atento ao mercado para se antecipar às mudanças e ajustar o posicionamento da empresa

SÔNIA HESS DE SOUZA: AS LIÇÕES DE MAIS UMA MULHER DE FIBRA À FRENTE DA DUDALINA

empreendedor | fevereiro 2009

PRISCILA MEI

N E S TA E D I Ç Ã O

26 | RESPONSABILIDADE Energia reciclada

Nova legislação deve impulsionar o segmento de reciclagem de lixo eletrônico, como pilhas e baterias, que contêm metais pesados. O grande exemplo para as indústrias é o segmento de baterias automotivas, em que o índice de reaproveitamento chega a 98%.

30 | INOVAÇÃO Parques de riqueza

A demanda por novos investimentos em parques tecnológicos chega a R$ 4 bilhões. Até hoje foram aplicados R$ 1,3 bilhão nesses ambientes, onde existem 520 empresas instaladas, gerando cerca de R$ 1,68 bilhão em receita por ano.

No mundo dos negócios, é preciso evolução constante para se sobressair na competição, pois quem se acomoda em uma posição confortável corre o risco de sumir do mercado. É necessário não apenas estar sempre atento aos riscos e oportunidades, mas uma vez que estes sejam identificados, o empresário precisa implantar as mudanças necessárias para enfrentá-los. Além disso, o trabalho de inovação deve ser permanente, pois empresas habituadas a transformações contínuas reagem melhor a crises.

32 | GESTÃO Medidas anticrise

O que fazer para sobreviver a uma época de queda nas vendas e restrição do crédito empresarial? Cuidados com mix de produtos e estoque, estratégias de negociação e valorização dos recursos humanos são dicas de especialistas para enfrentar a crise. INDEXOPEN

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ARTE DE MUDAR

12 | ENTREVISTA Robson Alberoni

44 | A VOZ DA EXPERIÊNCIA Sônia Regina Hess de Souza

INDEXOPEN

CASA DA PHOTO

O presidente do Instituto Brasileiro de Inteligência de Mercado (Ibramerc) mostra como a análise de dados de mercado tende a minimizar impactos negativos e potencializar os ganhos, e como pequenos empreendedores podem usar esses conceitos.

À frente da Dudalina, uma das maiores camisarias da América Latina, Sônia mostrou estar à altura da mãe e fundadora, Adelina, e transformou a empresa em referência mundial no segmento, um dos mais competitivos do mercado global.

PERFIL Marcello Bastos

O Google oferece uma série de utilitários self-service que inclui ferramentas de produtividade e publicidade em dois níveis de acesso: um básico e gratuito e outro pago, mas com mais funcionalidades e preço bastante atrativo a micro e pequenas empresas.

54 | FRANQUIA Relação sinérgica

Pouco explorado pelo franchising brasileiro, o conceito store in store é mais uma opção para quem procura novos espaços de venda. O sistema agrega valor a um negócio já existente e aproveita o público cativo da lojamãe, com custos menores para ambos.

34 | CRÉDITO Compra ou aluguel?

Forma de arrendamento mercantil, em que o bem pertence à instituição financeira até a decisão de compra, o leasing é uma das opções mais utilizadas de financiamento no País, por suas vantagens fiscais e financeiras, além da praticidade e da flexibilidade.

O diretor comercial da Farm consolidou a marca como uma das maiores vendas por metro quadrado no Shopping Iguatemi de São Paulo após diversas experiências profissionais e de negócio frustradas, inclusive falir uma franquia de moda.

L E I A TA M B É M 8 16 66 72 76

EMPREENDEDORES NÃO DURMA NO PONTO NEGÓCIO CERTO PRODUTOS E SERVIÇOS LEITURA

78 79 80 82

DINÂMICA EMPREENDEDORA AGENDA ANÁLISE ECONÔMICA E-EMPREENDEDOR

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48 | TI Bom e barato

EDITORIAL A Revista Empreendedor é uma publicação da Editora Empreendedor Diretor-Editor: Acari Amorim [acari@empreendedor.com.br] Diretor de Comercialização e Marketing: Geraldo Nilson de Azevedo [geraldo@empreendedor.com.br] Redação Editor-Executivo: Alexsandro Vanin [vanin@ empreendedor.com.br] – Repórteres: Andréia Seganfredo, Cléia Schmitz, Diogo Honorato e Francis França – Edição de Arte: Gustavo Cabral Vaz – Projeto Gráfico: Oscar Rivas – Fotografia: Arquivo Empreendedor, Casa da Photo, IndexOpen e Gabriel Schmidt – Foto da capa: IndexOpen – Revisão: Lu Coelho Sedes

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máxima do futebol “não se mexe em time que está ganhando” é bem pouco apropriada ao mundo dos negócios. Para continuar ganhando, é preciso estar sempre atento ao ambiente para se antecipar às mudanças e adotar novo posicionamento. Quem se acomoda, mesmo que esteja em uma posição confortável, ou ignora sinais do mercado, corre o risco de amargar sérios prejuízos e até sumir da competição, ou no mínimo ficar estagnado. Exemplos existem aos montes, tanto de quem soube a hora de corrigir a direção quanto de quem perdeu o rumo. A General Motors, uma das criadoras do modelo americano de sociedade de consumo, por décadas não deu a devida atenção às novas tendências – muitas das quais repudiava com desdém –, como carros mais baratos e compactos, de menor consumo e menos poluentes, e viu sua participação de mercado nos Estados Unidos cair de quase 40% nos anos 1980 para meros 20% atualmente, perdendo o posto de maior montadora do mundo, que ocupava há 77 anos, para a japonesa Toyota, e ainda segue a toda velocidade no caminho da falência. Já a brasileira Alpargatas, que fez o primeiro índigo

nacional e detinha marcas líderes como US Top (aquela do slogan “Bonita camisa, Fernandinho”), largou este nicho e inovou mais uma vez ao lançar as sandálias Havaianas, sucesso de vendas no Brasil e no exterior. Outros casos podem ser conferidos na reportagem de capa desta edição, assinada por Francis França. Inovação constante e análise permanente do ambiente, aliás, são as bases da longevidade corporativa. A avaliação sistemática de alterações de mercado e de natureza política, econômica, social e tecnológica, aliada à apreciação da capacidade de combinar recursos disponíveis, permite que a empresa se prepare previamente para se defender e até mesmo se aproveitar das mudanças (tema que também é tratado na entrevista deste mês, com Robson Alberoni, presidente do Instituto Brasileiro de Inteligência de Mercado). E companhias que seguem a cartilha da inovação incremental reagem melhor a fortes rupturas, como a crise financeira que assombra o mundo, pois estão habituadas a transformações contínuas. Elas estão sempre em movimento, em evolução, rumo à vitória.

CEDOC

Alexsandro Vanin

O Centro de Documentação (Cedoc) da Editora Empreendedor disponibiliza aos interessados fotos e ilustrações que compõem o nosso banco de dados. Para mais informações, favor entrar em contato pelo telefone (48) 2106-8666 ou pelo e-mail imagem@empreendedor.com.br

São Paulo Gerente Comercial: Fernando Sant’Anna Borba – Executivos de Contas: Ana Carolina Canton de Lima e Osmar Escada Jr – Rua Sabará, 566 – 9º andar – conjunto 92 – Higienópolis – 01239-010 – São Paulo – SP – Fone: (11) 3214-1020 [empreendedorsp@empreendedor.com.br] Florianópolis Executivos de Contas: Nelson Rosa [nelson@empreendedor.com.br] – Executiva de Atendimento: Kerlly Corrêa [kerlly@empreendedor.com.br] – Av. Osmar Cunha, 183 – Ed. Ceisa Center – bloco C – 9º andar – 88015-900 – Centro – Florianópolis – SC – Fone: (48) 2106-8666 Escritórios Regionais Rio de Janeiro Triunvirato Desenvolvimento Empresarial Ltda – Milla de Souza [triunvirato@triunvirato.com.br] – Rua São José, 40 – sala 31 – 3º andar – Centro – 20010-020 – Rio de Janeiro – RJ – Fone: (21) 3231-9017 Brasília Ulysses C. B. Cava [ulyssescava@gmail.com] – Fone: (61) 3963-7732/9975-6660 – CLSW 301 – Bloco C – Loja 62 – Sudoeste – 70673-603 – Brasília – Distrito Federal Paraná Merconeti Representação de Veículos de Comunicação Ltda – Ricardo Takiguti [ricardo@merconeti.com.br] – Rua Dep. Atílio Almeida Barbosa, 76 – conjunto 1 – Boa Vista – 82560-460 – Curitiba – PR – Fone: (41) 3079-4666 Rio Grande do Sul Alberto Gomes Camargo [ag_camargo@terra.com.br] – Rua Arnaldo Balvê, 210 – Jardim Itu – 91380-010 – Porto Alegre – RS – Fone: (51) 3340-9116 Pernambuco HM Consultoria em Varejo Ltda – Hamilton Marcondes [hmconsultoria@hmconsultoria.com.br] – Rua Ribeiro de Brito, 1111 – conjunto 605 – Boa Viagem – 51021310 – Recife – PE – Fone: (81) 3327-3384 Minas Gerais SBF Representações – Sérgio Bernardes de Faria [comercial@sbfpublicidade.com.br] – Av. Getúlio Vargas, 1300 – 17º andar – conjunto 1704 – 30112-021 – Belo Horizonte – MG – Fone: (31) 2125-2900 Assinaturas Serviço de Atendimento ao Assinante – Diretor: Ronaldo Cesar Pacheco – Fone: 0800-9797979 – [assine@ empreendedor.com.br] – O valor da assinatura anual (12 edições mensais) é de R$ 118,80. Aproveite a promoção especial e receba um desconto de 20%, pagando somente R$ 95,04. Estamos à sua disposição de segunda a sexta-feira, das 8h às 18h30. Produção Gráfica Impressão e Acabamento: Coan Gráfica Editora CTP – Distribuição: Distribuidora Magazine Express de Publicações Ltda – São Paulo Empreendedor.com http://www.empreendedor.com.br

C A RTA S

Carta do Mês Papel da imprensa Nós que estamos no mundo dos negócios e somos empreendedores, sabemos que necessitamos de recursos e retornos sobre os nossos investimentos para que nossas operações sobrevivam num mercado cada vez mais competitivo. Também sabemos, nesta fase da vida, que dinheiro também não é tudo e que sentimentos de amizade e reconhecimento são valores preciosos que devemos cultivar em nossa passagem por esta vida. É por estes sentimentos que quero dizer muito obrigado pelo apoio e pela bela matéria (“Negócios populares”, de Andréia Seganfredo, publicada na edição de janeiro) que, além de nos ajudar, também vai ajudar muitos pequenos empreendedores que sonham com seu próprio negócio. Desta forma, a missão da imprensa se transforma em valor agregado e diferencial para o mercado. Artur J. Hipólito

Ensino do empreendedorismo

A matéria (“Divina providência”, de Francis França, publicada na edição de dezembro de 2008) contempla de maneira simples e objetiva o que é o programa, sem falar no título, que é lindo. Durante esses anos que tenho feito esse trabalho (alguns períodos de turbulência na economia, outros de crescimento; mas afinal estamos falando de Brasil, e qualquer que seja a estabilidade não se trataria de indústria genuinamente brasileira) não imaginei que chegasse ao conhecimento de tantas pessoas. O noticiário nacional aponta um ano de crise; mas vamos usar ferramentas para vencer esta situação, empreendedorismo e garra. E com certeza o PRF (Programa de Recursos ao Funcionário) continuará sendo uma providência divina aos nossos colaboradores. Quando conversamos fui o mais transparente possível, e você foi “divina” na sua redação. Reporto os nossos agradecimentos a você e a toda redação da Revista Empreendedor. Martha Christina Bosso e equipe

Excelente entrevista (“Educação para os negócios”, com Michal Gartenkraut, presidente da Fundação Nacional de Qualidade, publicada na edição de setembro de 2007). Só quem está realmente preocupado é o Sebrae, principalmente na minha cidade, Pelotas (RS), pois nenhuma escola valoriza, e a maioria das escolas que adotam esta cadeira o fazem apenas como preenchimento de currículo, dão pouca importância para a matéria, e os colegas olham com desconfiança. Na escola que estou atuando ainda persiste a cultura que os alunos são preparados para serem empregados. Visão completamente fora da nossa realidade, pois as empresas que foram grandes empregadoras estão diminuindo devido à utilização cada vez maior da robótica para substituir a mão-de-obra. Essa é a grande barreira que enfrento na sala de aula e tenho que fazer o resgate do porquê da importância do estudo do empreendedorismo na escola técnica e no ensino médio. José Luís Rajão Frio

Software livre

Caminhos da sustentabilidade

Esta matéria (“Alforria digital”, de Diogo Honorato, de novembro de 2008) é muito interessante. Não há como negar a necessidade da desoneração com a área de softwares de uma empresa. Fábio

Gostei da mensagem da entrevista “Nova ordem”, com Fernando Almeida, de dezembro de 2008. Espero que o governo e as empresas, através de seus representantes, entendam. Nivaldo da Silva Souza

Bases firmes

Como diriam os estudiosos (em relação à matéria “Força das redes”, de Francis França, publicada na edição de novembro de 2008): a rede só vai para frente se os três pilares básicos estiverem bem sólidos. São eles: objetivos comuns, gestão coordenadora e formas de interação eficientes. Com esses três pontos bem fundamentados, certamente a rede será um sucesso. Virgilio

Relacionamento proveitoso

É admirável como esse programa vem demonstrando o que a própria reportagem (“Parceiros de vendas”, de Diogo Honorato, publicada na edição de janeiro) já diz, é um programa ousado, com bons parceiros e uma ótima ideia. Lamentável que todos os empresários não copiem, mas que sirva de bom exemplo para muitos, porque assim mostramos ao mundo que o Brasil tem potencial e é ótimo para se viver. Parabéns. Edinan Martiniano Oliveira

ERRATA Na capa da última edição (nº 171 – janeiro) foi omitida a legenda a seguir: “Artur Hipólito, franqueador da Tutores”.

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Empresa responsável

EMPREENDEDORES José Enrique Traver

MAR DE OPORTUNIDADES A empresa paranaense Imcopa, fundada por Frederico José Bussato há quase 40 anos, surgiu com o início do cultivo de soja em grande escala e desde então baseia sua atividade na produção de derivados desse grão. Mas os novos projetos da empresa incluem o processo de outro tipo de matéria-prima, as microalgas marinhas. Interessada em atender à demanda do setor da aquicultura, que vem apresentando crescimento médio de 6% ao ano, a empresa espera desenvolver um óleo para ser usado na alimentação de peixes nobres, como salmão e

bacalhau. “Hoje existe um grande questionamento quanto à fonte de alimentação desses peixes, que hoje exige o uso de um óleo feito com peixes menores”, explica o diretor de operações da empresa, José Enrique Traver. Para alimentar 1 quilo de salmão, é preciso capturar 10 quilos de peixes, o que gera preocupações sobre o impacto ambiental dessa atividade. Como explica Traver, o concentrado de soja protéica (SPC), um dos produtos da Imcopa, já é usado na ração de peixes nobres, mas ainda é necessário acrescentar óleo de peixe ao

DIOGO HONORATO

alimento. Até 2011 a empresa espera concluir a pesquisa com algas marinhas e iniciar a produção de um óleo rico em ômega 3, para então substituir os peixes pelas algas. “Pensamos numa alternativa que desse sustentabilidade à aquicultura e, ao mesmo tempo, fortalecesse nossa estratégia com o SPC”, revela o diretor. Acompanhando o desenvolvimento da pesquisa, a Imcopa espera dobrar sua produção de concentrado de soja nos próximos anos, que hoje é de 400 mil toneladas/ano.

www.imcopa.com.br

Claudemir Fodi

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BANANA EM BARRA

A cidade de Schroeder (SC) é um polo produtor de banana. Mas foi na Colômbia que Ziefried Weiss aprendeu a como desidratála, em uma de suas muitas viagens pela América do Sul. De volta à cidade natal, “Zico” resolveu iniciar uma produção artesanal. Sem concorrentes no mercado, as vendas de banana-passa não paravam de crescer. Por isso, ele convidou o então namorado de sua filha a conduzir a estruturação da empresa. “Na época, eu tinha outro convite para trabalhar com a Região Nordeste. Mas eu tinha confiança no potencial do produto e aceitei o convite do senhor Zico”, conta Claudemir Fodi (foto), genro do fundador e CEO da Banana Brasil. Fodi assumiu a empresa com faturamento de R$ 15 mil por ano e usou sua experiência no comércio para melhorar a projeção da marca. “Sempre acreditei que a distribuição é a base do negócio de qualquer empresa. Apesar da nossa não ser numericamente expressiva, era concentrada em pontos-de-venda de excelência, como beira de estrada e lojas de produtos naturais, o que ajudou a dar mais visibilidade aos produtos e despertou interesse das distribuidoras”, conta o empresário de 35 anos. A estratégia colaborou para o crescimento da Banana Brasil, que hoje fatura cerca de R$ 15 milhões por ano e processa 550 toneladas de fruta in natura por mês. Para os próximos anos, o foco da empresa é aumentar a penetração do produto em pequenos estabelecimentos, inclusive em farmácias. Segundo Fodi, com os novos produtos e a construção de mais uma unidade fabril, a empresa espera fechar 2009 com um faturamento de R$ 20 milhões.

www.bananabrasil.com.br

ERLEI SCHADE/DIVULGAÇÃO

Carlos e Mônica Cavenaghi

O casal Carlos e Mônica Cavenaghi compõe a segunda geração da empresa pioneira em adaptação veicular no Brasil. Tão pioneira que seu fundador, Giulio Michelotti, precisou convencer o Detran de São Paulo de que a embreagem manual instalada no carro de seu amigo amputado funcionava, e que usá-la para dirigir não oferecia riscos à segurança. Da pequena oficina de adaptação veicular, a Cavenaghi evoluiu para uma loja com equipe de pesquisa e desenvolvimento própria e uma rede de quase 40 concessionárias autorizadas. Hoje o negócio comercializa e instala acessórios de adaptação veicular para auxiliar a direção ou facilitar o transporte de cadeirantes, além de diversos modelos de cadeiras de rodas. De acordo com Mônica Cavenaghi, os negócios têm melhorado devido ao aumento do poder aquisitivo das pessoas com deficiência. “As lei de cotas nas empresas vêm ajudando esse público a se inserir no mercado de trabalho e de consumo. Quando vai mal, esse mercado cresce 10% por ano”, conta a empresária, que espera expandir o número de concessionárias em 50% neste ano. Alguns equipamentos, como o piloto automático (que mantém a velocidade constante, adequado para diminuir o esforço físico), são procurados também por idosos. Mas, na opinião de Mônica, o desempenho da empresa poderia ser bem melhor se houvesse no País os mesmos incentivos que produtos de reabilitação recebem dos governos de países desenvolvidos.

www.cavenaghi.com.br

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PIONEIRISMO INCLUSIVO

EMPREENDEDORES

Eloy Tuffi

CONTROLE TOTAL O presidente e fundador da franquia de escolas de informática e idioma Microcamp, Eloy Tuffi, decidiu chamar para si a tarefa de enfrentar a crise econômica. Desde janeiro ele acumula os cargos de presidente, diretor financeiro e diretor administrativo da franquia. Com as mudanças na direção , Tuffi espera decisões menos burocráticas e mais ágeis. “Minha intenção é estar mais próximo dos negócios, dos funcionários e das decisões para promover melhorias para todos”, afirma o empresário. Na sua opinião, ninguém conhece melhor uma empresa que o próprio dono. “Vou usar minha experiência para promover mudanças no grupo. O momento da economia requer uma gestão mais financeira que administrativa”, declara. Já nos primeiros dias do ano o empresário pôs em prática seu plano de aproximação com os franqueados, ao visitar algumas das 160 unidades. Tuffi não está sozinho no nov novo desafio. Seu filho mais velho, Davi, assum assume o comando de um comitê de gestores formado por profissionais de várias área áreas da empresa, e terá como função fiscal scalizar a implantação das novas políticas ddo grupo. Já o filho mais novo, o publicitá publicitário Danilo, assume a direção de marketin marketing da franquia. Com as mudanças, a Micro Microcamp volta a ser controlada pela família TTuffi, condição que havia mudado há 18 anos, com a profissionalizaçã ssionalização dos cargos executivos. A de decisão foi aprovada durante as assembleia com 343 integrante integrantes da rede.

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www.microcamp.com.br www.microca

Diego Torres Martins

SIMPLES E PRÁTICO Digitalizar documentos foi uma das funções do primeiro emprego que o empresário Diego Torres Martins teve, aos 16 anos. E foi nesta mesma área que ele resolveu investir e criar uma consultoria de gestão eletrônica de documentos (GED), voltada para empresas de todos os portes e ramos de atuação, a Acesso Digital. A ideia dos serviços oferecidos pela empresa é facilitar a digitalização e indexação de arquivos, para tornar mais prático o armazenamento e busca de documentos, que ficam disponíveis na internet. “Aplicamos o conceito de simplicidade em tudo, desde o sistema de captura até a forma de consulta feita pelo portal, semelhante ao Google. A implantação, por exemplo, pode ser feita em um dia, enquanto outras empresas de GED levam de seis a nove meses”, explica o empresário de 25 anos. Outra diferença é o modelo de comercialização formatado pela empresa, que não exige investimentos de implantação com scanners, servidores e softwares. “O GED ainda é um assunto relativamente novo no Brasil e muito distante da realidade da maioria das empresas. Por ser uma tecnologia cara e complexa, estava restrito às grandes”, analisa o empreendedor, que oferece o serviço com mensalidades a partir de R$ 400. Formado em marketing, Martins optou por adaptar os serviços às particularidades de cada setor, o que ele aponta como um dos motivos que torna mais ágil a implantação do sistema. Depois de fechar 2008 com 171 clientes e aumentar seu faturamento em 250%, a empresa tem planos de ampliar sua atuação junto a empresas que oferecem mão-de-obra terceirizada, do ramo imobiliário e de cartões private label. www.acessodigital.com.br

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E N T R E V I S TA

Robson Alberoni

INFORMAÇÕES DE OURO Análise inteligente de dados de mercado tende a minimizar impactos negativos e potencializar os ganhos

por Diogo Honorato

empreendedor | fevereiro 2009

honorato@empreendedor.com.br

A maior parte das informações que seu negócio precisa para ser mais competitivo pode estar ao alcance dos seus olhos, dentro de sua empresa, surgir das conversas dos colaboradores com os clientes, ou na entrelinha de uma simples planilha de vendas. Nos dias atuais, com tantas informações disponíveis, o grande segredo não é mais encontrá-las, mas combinar com outras informações e conseguir analisar corretamente o que elas mostram. Nas grandes empresas, a tarefa de sistematizar dados e transformá-los em conhecimento hoje é responsabilidade de uma área específica, a Inteligência de Mercado (IM). Ao monitorar o ambiente econômico, o mercado e até os concorrentes, as recomendações desses profissionais auxiliam a cúpula da empresa na tomada de decisões. Durante a estabilidade

econômica, elas ajudaram a potencializar os ganhos. E antecipando a atual crise, colaboraram para que as perdas fossem menores. “As decisões em época de crise tendem a ser mais emotivas, e a Inteligência de Mercado deve dar subsídios de conhecimento para que as decisões sejam feitas com base em fatos”, defende Robson Alberoni, presidente do Instituto Brasileiro de Inteligência de Mercado (Ibramerc), entidade que incentiva o aprimoramento da atividade no País, através de encontros, cursos e pesquisas. Para Alberoni, apesar de ainda estar se disseminando entre as empresas nacionais, a acirrada competição deve tornar Inteligência de Mercado uma prática muito mais comum dentro dos próximos anos. Graduado em Engenharia Agrícola pela Universidade Federal de Lavras (MG), Robson Alberoni direcionou sua formação complementar ao marketing, acumulando no currículo MBAs pela FIA/USP

e EPGE/FGV a especializações pela ESPM e ITCom – essa última em softwares de relacionamentos (CRM), ferramentas úteis aos profissionais de Inteligência de Mercado. Em sua passagem pela fabricante de papéis Klabin, onde foi gerente de Desenvolvimento de Mercado, coordenou o desenvolvimento e implementação do Skim – Sistema Klabin de Inteligência de Mercado –, considerado pela Microsoft como uma das três melhores aplicações em inovação do mundo e a melhor solução MBS (Microsoft Business Solution) para a América Latina, na categoria Inovação Tecnológica de 2005. Hoje Alberoni trabalha para a Distribuidora Automotiva, onde ocupa cargo de gerente de Inteligência de Negócios e Administração Comercial. Nesta entrevista ele explica como trabalha o profissional de IM, a metodologia de aplicação usada pela Ibramerc e dá dicas a pequenas empresas de como usar conceitos de Inteligência para melhorar seus negócios.

Mas na FIA não há um curso sobre isso? Alberoni – Há um curso que trabalha a parte de estruturação de banco de dados e relacionamento, e outro que trabalha com monitoramento do ambiente competitivo, que ensina a aplicar a análise. No caso da Ibramerc, juntamos as duas áreas, trabalhamos todo o ciclo de inteligência, incluindo os modelos conceituais de análise. Para fazer essa análise, quais dados são importantes? Alberoni – Para definir isso, primeiro é preciso identificar qual a necessidade de informações e quais as decisões que precisarão ser tomadas: se é quanto ao crescimento da empresa, sobre novas regiões para investir, novos produtos, etc. Ou seja, fazer o caminho inverso de entender a estratégia e visão de longo prazo da empresa, para depois se voltar para as informações. Para tomar uma decisão sobre crescimento, preciso saber qual o tamanho dos mercados, quem está competindo, qual é o meu portfólio, etc. E depois? Alberoni – O ciclo de inteligência de mercado tem seis passos. O primeiro, e mais importante, é a identificação das necessidades de inteligência. A partir desse estruturamos os demais: identificação das necessidades de informações, coleta e armazenamento. Muitas dessas informações po-

dem ser obtidas através de uma rede interna de relacionamentos. Estima-se que 70% a 80% das informações já estão disponíveis nas empresas. Nós identificamos quais já temos internamente, quais conseguimos através de networking, e quais temos que adquirir. Os colaboradores do setor comercial, por exemplo, têm contato com fornecedores, bancos, clientes e trocam informações constantemente. Esse conhecimento gerado precisa ser capturado em uma plataforma única de informações, que fica disponível para a empresa. Muitas empresas também têm bancos de dados dentro de seus ERPs, sob os quais estruturamos processos para consolidar essas informações e identificar aquilo que é importante para aquela necessidade. A grande sacada para as empresas é estruturar sua rede interna. E daí as pequenas e médias empresas têm uma capacidade melhor que as grandes para fazer isso, porque o ambiente é mais informal. Nas grandes, as estruturas são fragmentadas e até distantes uma das outras, o que dificulta o compartilhamento das informações. Já as menores têm a agilidade de sentar e discutir esse conhecimento. O quarto passo é a análise dessas informações. O quinto é a disseminação da recomendação. O sexto é a avaliação da recomenda-

Muitas informações podem ser obtidas através de uma rede interna de relacionamentos. Estimase que 70% a 80% das informações já estão disponíveis nas empresas

ção. Se eu recomendei um caminho para uma decisão a ser tomada, é preciso checar se a recomendação foi seguida e o retorno que a empresa obteve. Também é preciso mensurar os resultados da área de Inteligência. Pois se ela for vista como um custo, tem que ser cortada. Ela é uma área de investimento, que identifica oportunidades de melhoria de resultado e dinheiro. Informações que saem na imprensa, de conhecimento público, também são importantes para os profissionais de Inteligência de Mercado? Alberoni – Toda informação de jornais, revistas e sites é um insight e uma fonte a ser analisada. Se nos números um competidor tem 10% de mercado e sai uma informação do diretor industrial de que a empresa vai ampliar a produção em 50%, já sabemos que ele precisará avançar no mercado com mais pontos de share, principalmente através do preço. Ou seja, já é possível analisar o impacto dessa notícia dentro da empresa. Por isso existem executivos que, sabendo que no concorrente há pessoas trabalhando com as informações divulgadas, acabam não falando todas as suas verdades. Mas não há o risco de se acreditar em informações deliberadamente inverídicas? Alberoni – O trabalho da área de inteligência é pegar um fato e aprofundar sobre ele, se for relevante. Mas a maior dificuldade é entender o que é relevante. Pode acontecer de um executivo de outra empresa jogar uma situação no mercado que o favoreça. Mas nós da Inteligência de Mercado podemos analisar essas informações e perceber que a declaração não é 100% verdadeira. Para os profissionais da área de IM, através de seus monitoramentos econômicos, a crise já era esperada? Alberoni – Eu conheci profissionais que em março de 2008 já expuseram isso para o board da empresa, mas houve uma demora na aceitação dessa análise, porque naquela época não fazia sentido. Mas, através de fatos, comprovou que haveria uma crise, e a empresa tomou outras decisões. Antecipando a crise, podemos minimizar o impacto na empresa. Não queremos adivinhar ou mudar o futuro. E sim entender e minimizar impactos negativos ou potencializar impactos positivos. Conside-

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Ainda há espaço para novos negócios na internet? O que é mais difícil para um profissional de IM: conseguir ou interpretar informações? Robson Alberoni – Com certeza é interpretar. Até porque, para coletar, você contrata gente especialista nisso. E as fontes de informações são iguais: os clientes são os mesmos, os fornecedores são compartilhados, participam da mesma reunião da associação comercial. A diferença, além da visão completa, está na agilidade em fazer as coisas acontecerem, usá-las com mais agilidade que o concorrente. Na IM, a maior dificuldade é encontrar modelos de análise e interpretar aqueles dados. Ver oportunidade onde os outros não viram. Tanto que não temos no Brasil cursos específicos para análise de negócios. Por isso, no Ibramerc, criamos cursos onde passamos um know-how de como aplicar modelos conceituais sobre as bases de dados.

E N T R E V I S TA

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rando que um dos grandes impactos de uma crise é a restrição de mercado, as empresas precisam conhecer em profundidade cada segmento de atuação, suas regiões e seus clientes. Assim, quanto mais restritivo é o mercado, mais assertivas devem ser as decisões. E essa é uma das contribuições que a IM pode dar nesse momento de crise. Com certeza teremos empresas e mercados crescendo acima da média de crescimento do País ou setor. O detalhe é descobrir quem e onde estão estas oportunidades. No mais, as decisões em época de crise tendem a ser mais emotivas, e a IM deve subsidiar conhecimento para que as decisões sejam feitas com base em fatos.

Podemos considerar a Inteligência de Mercado uma prática recente no País? Alberoni – Se pensarmos em inteligência de negócios, é uma prática que existe desde que os negócios nasceram. As pessoas sempre precisaram tomar decisões, o que demandava algum tipo de análise, mas de uma forma muito informal. O que temos que analisar é a evolução das estruturas. Com o aumento da disseminação dessas informações, com a qual a internet colaborou muito, essa tarefa foi muito potencializada. Com esse exagero de informação disponível no mercado, foi preciso que as empresas criassem estruturas específicas para cuidar desse conhecimento. Há 10 anos, era uma área muito demandada para o marketing, que fazia a pesquisa e gestão do preço, produto, praça e promoção. Como a quantidade de informação ficou muito grande e a atividade dentro do marketing ficou muito importante, criou-se a necessidade de uma área específica para cuidar desse assunto. Aí cada empresa posiciona em um ambiente diferente: algumas têm uma área de IM mais ligada ao board da empresa, que trabalha mais a estratégia, outras ligadas mais ao operacional, com ciclos de inteligência mais curto, como market-share, desenvolvimento de uma linha de produto ou posicionamento mais específicos. No Brasil, há empresas com áreas específicas há dez anos. Mas são empresas extremamente agressivas e de grande porte. Há cerca de quatro anos essa disseminação é mais forte, com empresas

Quanto mais restritivo é o mercado, mais assertivas devem ser as decisões. E essa é uma das contribuições que a IM pode dar nesse momento de crise

colocando uma ou duas pessoas para cuidar especificamente de análises de mercado e recomendações. Na minha opinião e de colegas, dentro de três a quatro anos o crescimento quantitativo será muito grande. E o que fez com que essa prática se disseminasse? Alberoni – Acredito que a própria competitividade fez com que essa prática ficasse mais comum. Quando temos um ambiente como o Brasil, onde temos uma competição de produtos indianos, chineses, japoneses, americanos e argentinos, a competição muda. É preciso entender o mercado, entender os fatos para saber o que fazer. Com o crescimento econômico nos últimos anos, ficou muito mais intensa a cobrança de resultados aos executivos. Por isso, as decisões precisam ser melhores, para conseguir os resultados esperados. E para acertar, ele vai precisar de mais informações. Afinal, qual a diferença entre inteligência de mercado e inteligência competitiva? Alberoni – Algumas pessoas afirmam que elas são tão próximas que são áreas

“irmãs”. Eu diria mais: são irmãs gêmeas. Temos que pensar: o que é mercado? É o ambiente onde tenho concorrentes, clientes, fornecedores e ambiente econômico. E por que analiso minha competitividade? Para ser mais competitivo no mercado. Por isso não vejo muita diferença. Alguns autores colocam a inteligência de mercado como tendo foco no mercado, enquanto a inteligência competitiva analisa concorrentes e a competição. Mas isso limita muito uma área que pode otimizar muito o resultado das empresas. Por isso acredito que inteligências “de mercado”, “competitiva” ou “estratégica” são, no fundo, a mesma coisa. Pois o que existe é uma inteligência de negócio, e para fazer acontecer é preciso analisar mercado, com as tendências do segmento, analisar o ambiente econômico-financeiro para saber o impacto que ele tem nos meus clientes, na minha empresa e nos meus concorrentes, analisar as vantagens competitivas dos players, para saber onde podemos ser prejudicados e onde está a oportunidade. A nomenclatura dá uma interpretação unilateral, mas a atividade é muito semelhante.

É entendendo o cliente em profundidade que uma pequena empresa consegue criar mercado, pois consegue perceber uma demanda que não está sendo atendida

E tais práticas são aplicáveis também nas pequenas e médias empresas? Alberoni – Sem dúvida. Até mais importante para essas empresas. Elas não têm estrutura para ter uma área específica de

IM, mas pode ter dentro de uma área um analista ou líder dos processos. Para uma pequena empresa, eu daria como sugestão que dentro da diretoria comercial um analista de vendas, com bom conhecimento financeiro, lidere os processos de inteligência e faça a ligação com a diretoria financeira para apoiar as decisões dos dois setores. Quem está na equipe comercial está no mercado, sabe o que os concorrentes fazem, o que os clientes querem e tem a sensibilidade dos segmentos. E ter a agilidade de criar essa rede para capturar essas informações para direcionar investimentos e ações é superimportante. Eu diria que, para conseguir as informações mais importantes, é preciso conhecer em profundidade seus clientes: o que ele compra ou poderia comprar, e associar esse cliente ao segmento de atuação no mercado, o que permite estruturar a cadeia. Isso gera subsídios para levar uma proposta de valor adequada a esse mercado que o diferencia de todos os outros concorrentes. É entendendo o cliente em profundidade que uma pequena empresa consegue criar mercado, pois consegue perceber

uma demanda que não está sendo atendida. O leitor e empresário Carlos Salinas, sócio da Effetiva Negócios, tem a seguinte dúvida: “Como a IM pode ser implantada para atender polos ou setores industriais (tecnologia, móveis, etc.) considerando a própria rivalidade interna das empresas que os integram”? Alberoni – A definição da missão da área é muito importante. Seguindo esta definição, a criação de uma área de IM para setores poderá trabalhar com indicadores de benchmarking, situações políticas e econômicas, oportunidades e impactos setoriais, sem necessariamente entrar nos assuntos pertinentes a cada estratégia empresarial. Assim, o resultado gerado pela área deve ser para aumento da competitividade do setor.

LINHA DIRETA Robson Alberoni: (11) 3155-7020

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Esse trabalho precisa ser feito por um profissional contratado, ou também há consultorias de IM? Alberoni – A opção mais adequada vai depender do objetivo de cada empresa. Geralmente, quando o foco é a estratégia de longo prazo, o trabalho de inteligência é feito internamente, com o apoio de serviços de terceiros, pois manter pesquisadores na empresa é muito caro. No caso da empresa onde atuo, tivemos a necessidade de entender uma demanda sobre o mercado de Manaus. Eu não sou especialista nesse assunto, mas sabendo o que a empresa busca e as informações que nos faltam, eu terceirizo a etapa de coleta de informações. Em outros casos, há empresas de consultoria que já fizeram uma pesquisa, então é mais barato comprar essas informações que ir a campo. Em outros casos, há empresas que não querem ter um custo interno, então terceirizam todo o trabalho.

NÃO DURMA NO PONTO

O QUE FAZER SE A CRISE BATE À PORTA Se a crise bateu à sua porta, você deverá, antes de tudo, superar-se como líder. Terá que administrar com cuidado o curto prazo, mas não se preocupe tanto com isso. A própria crise se encarrega de colocar todas as atenções no imediatismo. Isso vale tanto para sua empresa como com as de seus concorrentes – afinal, se os barcos são diferentes, o oceano é o mesmo, com suas tempestades, vagalhões, ondas e até marolinhas. Daí que o futuro estará desocupado e talvez seja por essa razão que crise é também oportunidade. Então, para superar-se como líder, não perca de vista o seu papel de visionário, com uma proposta de futuro para oferecer à sua equipe. Trabalhe com a cunha (os desafios de curto prazo que garantem a geração de caixa), mas também com o ímã (a perspec-

você precisará muito dela. Em tempos de crise e por conta das pressões do curto prazo, é comum demitir pessoas. Acontece que elas são vistas e avaliadas como um item de custo apenas. Com isso, descartamse talentos que poderiam garantir resultados, tanto de curto, como de longo prazo. Ainda que soe óbvio, lembre-se que resultados se obtêm com trabalho, e trabalho advém do empenho humano. Então, o único fator confiável de geração de resultados e de riquezas é o talento humano. Mas, para isso, você terá que conquistar o comprometimento das pessoas que compõem a sua equipe. E comprometimento não se consegue instigando medo e exercendo pressões. A atitude autoritária de liderança parece combinar com a sisudez da crise, mas

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A crise é apenas mais uma batalha, não o final da epopéia. Portanto, mantenha sua equipe íntegra!

tiva de um futuro promissor que transcende as agruras do cotidiano). Assim, você evitará passar pela crise como um Pirro, aquele que venceu a batalha, mas reduziu seu exército a frangalhos, inviáveis para qualquer nova incursão. Lembre-se: a crise é apenas mais uma batalha, não o final da epopéia. Portanto, mantenha sua equipe íntegra!

Resguarde a moeda forte Por falar em equipe, lembre-se de que

isso é só uma primeira impressão. Talentos costumam se evadir dos ambientes onde grassa o pânico e murcham diante de líderes autoritários. Então, nada de tirar proveito da crise para instalar o medo como mecanismo de coação e controle, pensando que, com isso, garantirá resultados. Isso até pode acontecer num primeiro momento, mas logo eles se esvairão diante do riso debochado da crise. E, ao final da batalha, restarão apenas cacos a recolher, mais o oneroso e árduo exercício de mo-

delar um novo espírito de equipe – senão, mesmo uma nova equipe, caso você tenha cedido à tentação de demitir de afogadilho, ampliando o risco de perder gente da melhor qualidade. Talento é moeda forte em tempos de crise. Portanto, não o desperdice. Deixe de vê-lo como centro de custo e passe a vê-lo como possibilidade de lucro. O talento humano é o melhor antídoto para a pandemia em curso. Então, aproveite a crise para fazer com que aflorem os potenciais das pessoas que trabalham com você. Terá gratas e agradáveis surpresas e, certamente, passado o momento mais agudo, sua empresa terá somado pontos ao seu capital intelectual. Talentos gostam, mesmo, é de participar do jogo, por inteiro. Estão sempre dispostos a se comprometer quando o ambiente é aberto e transparente. Ainda mais viçoso, quando diante de valores virtuosos. Em geral, as pessoas se comprometem quando participam das decisões, oferecendo informações, opiniões e ideias. A crise pede um caráter de urgência nas decisões, mas como diz o dito popular “vamos devagar porque estamos com pressa”. Se não houver tempo e espaço para reflexão, a sua empresa atuará por reação, o que contribui ainda mais para fortalecer a crise. Aliás, é exatamente isso que todos estão fazendo, ao concentrar-se na defensiva. Então, diferencie-se!

Não dê o ouro para o bandido Seja um líder que escuta, pondera e decide em consenso. E não confunda essa conduta com uma liderança frouxa. Nada disso! Crises pedem líderes firmes, austeros e exigentes, mas em relação aos objetivos e metas definidos em comum acordo. Complacência é dar o ouro para o bandido, nesse caso a crise. Não permita negligências e trabalho malfeito. Crises são úteis para imprimir com letras garrafais uma cultura de excelência. Mas sempre tenha em mente que deve ser duro, sim, mas jamais com as pessoas! Trata, isso sim, de afinar os relacionamentos, com um trabalho de maestro, aquele profis-

sional capaz de ver, com grandiosidade, os detalhes e o conjunto. Assim, ao final desse capítulo da história, você terá uma equipe ainda mais apta a produzir resultados e gerar riquezas. Por falar em excelência, saiba que você vai precisar muito do que essa palavra traduz para vencer a crise. Crises caracterizam-se por uma demanda superior à oferta, o que significa que muitos estarão disputando poucos. Mas não existe demanda zero. Então, sua empresa terá que repensar os produtos e os serviços, com o firme propósito de surpreender positivamente o cliente num grau ainda maior do que tem praticado. E, para isso, terá que contar mais uma vez com uma equipe comprometida, disposta a oferecer ideias que gerem inovações e a oferecer serviços e experiências em elevado nível de qualidade. Ou seja, em estado de permanente excelência.

Se bater, abra! Se a crise ainda não bateu à sua porta, pode ser que você e a sua empresa desfru-

por Roberto Adami Tranjan

Educador da Cempre Conhecimento & Educação Empresarial (11) 3873-1953/www.cempre.net roberto.tranjan@cempre.net

boradores e consegue também um elevado nível de fidelização dos seus clientes, sua empresa passará incólume pela crise e mais que isso: você sairá melhor dessa do que quando entrou. Como dizia o filósofo Nietzche: “Aquilo que não me mata, me fortalece”. Crises fortalecem!

tem da boa sorte. E que os bons anjos se mantenham presentes! Mas essa boa sorte pode ser apenas outro nome para uma palavra valiosa: competência. Crises sentem de longe o cheiro de competência e preferem bater à porta de onde exalam os acres odores da escassez: de liderança, de equipe, de comprometimento, de valores, de propósitos, de significado, etc. Mas se a crise bateu à sua porta, abra! Se você é capaz de manter um elevado grau de comprometimento dos seus cola-

E (pasme!) crises são também desinfetantes. Quando queremos limpar a atmosfera de uma casa, abrimos portas e janelas para que o ar se renove e também para permitir a entrada dos raios de sol, tão poderosos no combate a agentes patogênicos. Então, se a crise bater à sua porta, abra! Junto com ela, virão os novos ares e essa energia vigorosa e básica, traduzida em luz que, como diz a canção de Caetano Veloso, “a brisa traga e traduz em verde novo, em folha, em graça, em vida...”

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Crises sentem de longe o cheiro de competência e preferem bater à porta de onde exalam os acres odores da escassez

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Ajuste de

direção por Francis França francis@empreendedor.com.br

Quantos alicates de cutícula você compra por ano? Em casa, provavelmente menos de um. Em um salão de beleza, no máximo cinco por manicure. A maior produtora de implementos de beleza do mundo – a brasileira Mundial – fez as contas e concluiu que precisava investir em nichos mais dinâmicos ou estaria fadada a observar, do alto de sua liderança, um crescimento vegetativo. Embora as empresas lutem constantemente para chegar ao topo, essa busca não tem fim. O topo fica mais alto com o tempo, e as únicas alternativas são continuar subindo ou começar a descer. Então, a menos que sua empresa seja um clube de futebol, é bom se preparar para mexer no negócio enquanto estiver ganhando. A Mundial achou que precisava rejuvenescer. Aos 113 anos, apesar da solidez, passava uma imagem clássica demais e decidiu apostar em segmentos que vinculassem a marca ao frenesi do mundo fashion. Depois de passar por uma reestruturação no início da década, para se recuperar de dificuldades acumuladas ao longo de diferentes crises e políticas econômicas, a empresa avaliou as frentes em que valia a pena investir. Concentrou os esforços nos aviaGABRIEL SCHMIDT

Michael Ceitlin, diretorsuperintendente da Mundial

mentos para a indústria da moda, nos utensílios domésticos e nos implementos de beleza, como pinças, alicates e tesouras, e aproveitou o momento para dar um passo estratégico em sua reformulação, com a compra da fabricante de esmaltes Impala. “Saímos de uma série de negócios e elegemos divisões prioritárias onde éramos líderes. Optamos por inovar, e a aquisição da Impala foi fundamental. Até então éramos mais metalmecânica, e algumas pesquisas indicaram a necessidade de reposicionar as marcas para que os consumidores se dessem conta da mudança”, explica Michael Ceitlin, diretor-superintendente da Mundial. Mudaram as embalagens, o material nos pontos-de-venda e até a cara dos alicates, que passaram a vir com cabos coloridos de bolinha. A unidade de beleza está seguindo o mesmo caminho da marca Eberle Fashion, que domina mais da metade do mercado de componentes metálicos como botões, ilhoses, rebites, fivelas e outros itens para grifes do País. A Eberle é responsável por 60% da receita da Mundial, e investe pesado em pesquisa para antecipar tendências internacionais e trazê-las para o mercado brasileiro. “Ela não espera que alguém encomende um botão, ela sai na frente, vê quais são as tendências e provoca o mercado”, diz Flávio Dragone, con-

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É preciso estar sempre atento ao ambiente para se antecipar às mudanças e adotar novo posicionamento

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A Mundial pretende ser líder de cuidados de pés e mãos, tanto em instrumentos quanto em cosméticos

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sultor de marketing da empresa. Segundo ele, a divisão de beleza vai adotar o mesmo comportamento. “A Mundial pretende ser líder absoluta de cuidados de pés e mãos, tanto em instrumentos quanto em cosméticos. E com a compra da Impala entramos no mercado jovem. O esmalte acompanha a moda, lança quatro coleções por ano, não podíamos ficar só no alicate, lançando um por ano”, explica. A divisão de implementos de beleza pessoal responde por 30% do faturamento bruto da empresa, que fechou 2008 em R$ 380 milhões, com crescimento de 15% em relação ao ano anterior. Para renovar a marca, foram investidos cerca de R$ 5 milhões. A maior aposta é no concurso Beleza Mundial, para escolher a

O hábito de enfrentar sempre o novo deixa as empresas mais resistentes e seguras na iminência de uma mudança radical

modelo da marca. O projeto envolve toda a cadeia de clientes da empresa, e as candidatas só podem participar se forem indicadas por uma “fada madrinha”, que é sua manicure. A coordenação é da Joy, agência de John Casablancas, que descobriu modelos como Gisele Bündchen, Naomi Campbell, Cindy Crawford e Claudia Schiffer. “Mundial é a empresa, mas beleza mundial é tudo o que queremos como conceito de posicionamento estratégico, mais do que um slogan é uma plataforma conceitual. E o concurso é um dos módulos dessa plataforma”, afirma Dragone. O resultado do rejuvenescimento da Mundial já começou a aparecer. Além de consolidar a liderança que já havia conquistado, a empresa ficou operacionalmente mais rentável, de acordo com Michael Ceitlin. Ele também comemora a capacidade de institucionalizar o desenvolvimento de novos produtos. “Agora a inovação está incorporada ao planejamento. Temos uma diretoria de pesquisa e inovação para que possamos criar mais.” Ceitlin conta que as mudanças de hoje são fruto de um trabalho interno que começou há cerca de dez anos. “Nos conscientizamos da necessidade de renovação permanente, porque algo sempre vai fazer com que o cenário mude, então é melhor causarmos

as mudanças antes que elas nos afetem.” De fato, empresas habituadas a transformações contínuas reagem melhor a crises. Quem defende essa ideia é David Penof, professor da Trevisan Escola de Negócios. Ele explica que existem dois tipos de mudanças: radicais e incrementais. As radicais geralmente são atreladas a fortes rupturas – como a crise financeira internacional que assombra os mercados desde outubro – e exigem rearranjo em toda a estrutura da empresa. As incrementais são aquelas que acontecem em caráter permanente, com abrangência setorial e mantêm a empresa sempre em movimento. O hábito de enfrentar sempre o novo deixa as empresas mais resistentes e seguras na iminência de uma mudança radical.

Plano de negócios Seja qual for a situação, mexer no time é como começar do zero e exige planejamento. “As empresas que aproveitam oportunidades o tempo todo para inovar e gerar riqueza não enfiam os pés pelas mãos, elas fazem planos de negócios”, lembra Penof. Como no início do negócio, é o plano que avalia a viabilidade técnica de cada nova porta que se abre no mercado. O professor explica que o primeiro

passo é saber se existe mercado para a nova ideia. “Existe consumidor? Então vem a área de marketing para analisar as características desse mercado. O relatório mostra que a oportunidade é boa, tenho consumidor e renda disponível para comprar o que eu pretendo vender. Ótimo. Aí vem a pergunta: tecnicamente eu consigo fazer isso? Monto um plano de operações para avaliar se tenho maquinário, pessoal treinado, tecnologia. Confirmadas essas etapas, eu junto tudo e mando para o financeiro, para saber se, afinal de contas, eu vou ganhar dinheiro com isso”, ensina. Foi o que fez a Hering, que está no meio de um reposicionamento estratégico que começou em 2006 e vai até 2010. A empresa decidiu mudar porque vinha crescendo abaixo do esperado durante três anos consecutivos. Embora 90% das pessoas conhecessem a marca e o nível de rejeição fosse praticamente zero, como pesquisas demonstraram, a taxa de crescimento não passava dos 4% ao ano. Para melhorar os resultados, a empresa decidiu ampliar o ramo de atuação e investiu em estilos mais arrojados, para se desvincular da imagem de fabricante apenas de roupas básicas. Foram quatro pilares de reconstrução. O primeiro foi a estratégia de preço, para lidar

com diferentes produtos. A Hering reduziu o preço das roupas tradicionais básicas para atrair o cliente para a loja, onde vende também os itens de maior valor, como jeans, bolsas e peças com design mais elaborado. Outro ponto importante foi ampliar os canais de distribuição. O número de lojas próprias saltou de 181 em 2007 para 230 no final do ano passado, além de 10 mil lojas multimarcas que vendem Hering. O cartão de crédito próprio foi reativado e, para fechar a estraté-

TIPOS DE MUDANÇA RADICAIS: geralmente são atreladas a fortes rupturas – como a crise financeira internacional que assombra os mercados desde outubro – e exigem rearranjo em toda a estrutura da empresa. INCREMENTAIS: são aquelas que acontecem em caráter permanente, com abrangência setorial e mantêm a empresa sempre em movimento. Fonte: David Penof/Trevisan Escola de Negócios

gia, a empresa investiu em campanhas publicitárias com celebridades, com o tema “Eu uso Hering desde sempre”. De acordo com o diretor de marketing da empresa, Marcos Ribeiro, o maior desafio foi convencer os outros e a si mesmos de que a Hering não é só básico. “O mais complicado foi acreditar. No início foi difícil para os colaboradores, lojas, para toda a rede, acreditar que poderíamos adotar uma estratégia comercial mais agressiva. Mas seguimos o plano com bastante disciplina”, conta. Criada em 1880 pelos irmãos Hermann e Bruno Hering na cidade catarinense de Blumenau, hoje a empresa opera em 100% da capacidade industrial, com cerca de 3 milhões de peças produzidas por mês. Depois do reposicionamento estratégico, os resultados melhoraram sensivelmente. No primeiro trimestre de 2008, o crescimento foi de 25%, e o bom desempenho se manteve até o final do ano, mesmo com a crise. Para empresas centenárias, o mais difícil é sempre superar fatores culturais. De acordo com David Penof, o comodismo deve ser combatido, para que a empresa não se acostume com os problemas a ponto de não conseguir mais distingui-los. “A gente costuma dizer que o maior perigo de uma empresa

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Reposicionamento estratégico da Hering começou em 2006 e vai até 2010

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Zakia: jeans incentivou a criatividade no tradicional segmento de chapéus

quebrar vem depois que ela entra na zona de conforto, quando ela acredita que já é líder, que ninguém mais alcança”, diz o professor. Para evitar a mesmice, o remédio é inovação. E não se trata apenas de comprar novidades tecnológicas, mas principalmente de encontrar novas formas de fazer produtos, renovar processos, sistemas e, principalmente, crenças. Mudar os executivos constantemente de lugar é uma estratégia recomendada pelos especialistas para não acostumá-los sempre às mesmas rotinas e evitar que se tornem automáticas. “Isso está acontecendo hoje com gigantes do mercado automobilístico brasileiro. Um exemplo de companhia que se acomodou e rapidamente sumiu do mercado foi a Gurgel. Num ano, para ter aquele carrinho BR-800 precisava comprar ações da empresa, tamanha era a fila de espera. No outro, entraram outras montadoras com motores 1.0 e o que aconteceu com a Gurgel? Fechou. Eles jamais imaginaram que alguém pudesse concorrer com o BR-800. Achavam-se insuperáveis. Quebraram”, relata Penof. A brasileira Gurgel foi fundada em 1969 e prosperou durante duas décadas, principalmente com apoio do governo federal à indústria nacional, o que lhe garantia pagar apenas 5% de IPI enquanto os demais carros pagavam pelo menos 25%. De acordo com informações do site Gurgel 800, o modelo foi lançado em 1988 e produzido até 1991.

No início, a única forma de comprá-lo era adquirindo ações da Gurgel Motores S/A. A campanha “Se Henry Ford o convidasse para ser seu sócio, você não aceitaria?” vendeu 10 mil lotes de ações, que chegaram a valorizar 100% até o final de 1989. Em 1990, quando a compra dos títulos deixou de ser compulsória e a empresa estava no auge, o governo isentou de IPI todos os carros com motor de até 1.000 cm3. As novas regras levaram a Fiat a produzir o Uno Mille pelo mesmo preço do BR-800, mas com melhor desempenho e espaço. Outras montadoras multinacionais seguiram o mesmo caminho e, depois de algumas tentativas de recuperação, a Gurgel pediu concordata em 1993 e fechou definitivamente as portas no ano seguinte. O destino da Gurgel talvez fosse outro se ela tivesse uma equipe especializada em análise SWOT, sigla em inglês que define pontos fortes, vulnerabilidades, ameaças e

O comodismo deve ser combatido, para que a empresa não se acostume com os problemas a ponto de não conseguir mais distingui-los

oportunidades de uma empresa. Na prática, é ter pessoas que se dedicam a avaliar constantemente o ambiente para antever as mudanças na maré econômica e de mercado, entre outras. De acordo com a consultora Fernanda Pereira, da Allcon, é preciso investir no que ela chama de inteligência competitiva. “Se a empresa acompanha a movimentação macroeconômica, o que os concorrentes estão fazendo, quais são as tendências do mercado, ela tem mais tempo para se ajustar a cada situação”, diz. E quando a oportunidade de mudança bater à porta, Fernanda recomenda que se dê prioridade a opções que tenham a ver com o negócio principal da empresa. “Mudar totalmente de uma hora para a outra, além de não garantir que a nova empreitada dê certo, pode ainda estragar o que ia bem”, alerta. Segundo ela, saber como se comunicar com o novo público deve ser a primeira preocupação. “Se não conseguir fidelizar o cliente, tudo pode ter sido em vão. É preciso descobrir quais são os melhores canais de comunicação, pois podem não ser os mesmos que a empresa está acostumada.” Quando resolveu investir em um novo nicho, a tradicional Chapéus Cury deu sorte. Aos 89 anos, a marca voltada para o consumidor sertanejo decidiu lançar calças jeans, e um mercado acabou servindo ao outro. “Conseguimos vender jeans para muitos consumidores dos nossos chapéus,

REPOSICIONAMENTO Passo a passo

Análise constante do ambiente (inteligência competitiva) Como no início do negócio, é o Plano de Negócios que avalia a viabilidade de cada nova porta que se abre no mercado: – existe mercado para a nova ideia? – quais são as características desse mercado? – tecnicamente eu consigo fazer isso (plano de operações)? – eu vou ganhar dinheiro com isso? Comunicação, conscientização e treinamento dos colaboradores

Gurgel é exemplo de companhia que se acomodou e rapidamente sumiu do mercado

iam vender calças para todos os clientes de chapéu e vice-versa, que precisariam se adaptar. Mas mesmo assim alguns não estavam dispostos a mudar, então tivemos que trazer novas pessoas para trabalhar com o novo nicho”, afirma Zakia. A resistência da equipe, segundo Fernanda Pereira, é fruto natural da insegurança em mexer no que estava dando certo. Para superar a barreira, transparência é fundamental. “Quando a empresa resolve fazer mudanças, o primeiro grupo a ser informado precisa ser o dos colaboradores. A maior frustração no clima organizacional é a pessoa saber de alterações na empresa por terceiros. Começam a ocorrer faltas, a produtividade cai, as pessoas têm medo de serem demitidas, de não conseguir se adaptar”, alerta.

Capacitação Lidar com o receio dos funcionários foi um desafio à parte para a fabricante de parafusos Simper, quando a empresa decidiu entrar em um programa de capacitação para se tornar fornecedora da Petrobras. “Estou na empresa há 22 anos. Dos 30 colaboradores que temos, uns dez começaram com o meu pai e estão aqui há mais tempo do que eu. Imagine o que é dizer para essa pessoa que ela precisa mudar uma coisa que faz do mesmo jeito há décadas”, diz Márcio Kac, que assumiu a empresa da família junto com

a irmã, Simone Kac Cartum. Fundada em 1979, a Simper estava tranquila produzindo para a indústria siderúrgica, cimenteira e de mineração, com clientes mais ou menos fiéis e desempenho estagnado. Não tinha problemas financeiros, e também não estava atrás de resultados estupendos. Hoje, Kac reconhece que, se a empresa tivesse continuado na zona de conforto, talvez não estivesse mais no mercado. Em 2003, ele foi procurado por um parceiro que queria atuar em novos mercados e estava apostando na cadeia de petróleo e gás. “Ele avisou que era um ramo promissor, mas que tinha padrões de exigência mais altos do que estávamos acostumados a lidar. Aí nos perguntaram se estávamos dispostos a acompanhá-los, caso contrário eles teriam que buscar outro parceiro”, conta. No fundo, a Simper não estava muito interessada. O mercado de petróleo não consumia exatamente os parafusos que eles fabricavam, que eram maiores e mais pesados. Mas como o convite tinha sido feito por um parceiro antigo, Kac aceitou conhecer o programa, mais por educação do que por preocupação empresarial. Era o projeto piloto da ‘Ação de Capacitação de Fornecedores’ do Sebrae em Minas Gerais. O processo não era simples, mas também não era caro, então a Simper decidiu experimentar sem grandes expectativas. O período de transição e adaptação às

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e, por causa do jeans, também conseguimos levar chapéus aonde antes não tínhamos penetração”, conta Paulo Cury Zakia, proprietário da empresa. E como a sorte acompanha quem trabalha, a dobradinha de sucesso não foi obra do acaso, mas de estratégia. Pesquisas feitas por representantes da Cury indicaram que o mercado country tinha potencial para crescer, e a empresa decidiu ampliar sua fatia de participação. “Mas nossos investimentos são sempre conservadores, não tivemos a intenção de começar por cima”, diz Zakia, que produz cerca de 2 mil chapéus por dia. A cautela garante um crescimento anual de 15% para a empresa. Além das vantagens comerciais, por atuar em um mercado muito mais dinâmico, o jeans acabou incentivando também a criatividade no segmento tradicional. Desde que começou o reposicionamento estratégico, os chapéus ganharam novas cores, formas e detalhes. E depois da experiência feliz com o jeans country, a Cury deu mais um passo ao lançar a marca Just Blue, com roupas voltadas para o público feminino de alta renda e inspirada nas grifes de Milão, Paris e Nova York. Como acontece com a maior parte das empresas, a principal dificuldade para a Cury foi treinar representantes que estavam acostumados a vender chapéus. “Fizemos treinamentos para tentar mudar um pouco a mentalidade, conscientizá-los de que não

Fontes: David Penof/Trevisan Escola de Negócios e Fernanda Pereira/Allcon

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Simper: reposicionamento transformou empresa familiar em uma das pioneiras da maior Rede Petro do País mudanças, que poderia ter durado 18 meses, levou três anos. “Nosso processo de certificação foi extraído a fórceps”, diz ele, que hoje se diverte com a história. O bom humor foi fundamental para contornar as dificuldades. O treinamento teve que voltar etapas algumas vezes porque, além de as pessoas encararem a mudança como uma ameaça aos seus empregos, foram descobertos problemas inclusive de alfabetização entre os colaboradores. “Quando

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ANÁLISE SWOT

O método SWOT (sigla em inglês para forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) consiste na análise sistemática dos fatores externos e internos que afetam ou podem afetar a empresa. No primeiro caso são avaliadas as oportunidades e ameaças: alterações de natureza política, econômica, social e tecnológica, bem como o quadro das forças competitivas, que envolvem concorrentes, entrantes, produtos e processos substitutos, poder relativo dos fornecedores e poder relativo dos grandes consumidores. Já o segundo caso exige a avaliação das forças e fraquezas: recursos disponíveis e a capacidade de combiná-los para criar valor. Fonte: Tamanho não é documento, de Belmiro Valverde Jobim Castor

chegava o pessoal da capacitação, parávamos a produção e ia todo mundo para uma sala fazer o treinamento.” O desafio transformou a empresa familiar e tradicional em uma das pioneiras da maior Rede Petro do País. Hoje a Simper é cadastrada na Organização Nacional da Indústria do Petróleo (Onip) como a primeira indústria mineira fabricante de parafusos certificada com ISO 9001:00 e CRCC da Petrobras. Profissionalizou a gestão financeira e de pessoal, e como a reestruturação deu bons resultados, o processo não parou mais. “Não tem comparação entre o retrato da empresa hoje e o que éramos cinco anos atrás”, diz Kac. A Simper produz 25 toneladas de peças por mês, e desde que começou a fornecer para a Petrobras, em 2003, cresce a uma taxa de 20% ao ano. Inovar mesmo quando não parece necessário pode fazer muita diferença na hora em que as variações de mercado sacodem a economia. De acordo com Clarice Veras, da unidade de atendimento individual do Sebrae Nacional, para manter uma empresa de sucesso é preciso, no mínimo, seguir o ritmo das mudanças do mercado. “Qualquer empresa precisa se manter atenta, porque o mundo vai mudar de qualquer maneira, então é mais seguro ter em mente que inovar é uma tarefa diária”, afirma. A receita para seguir esse conselho é ouvir. Clarice diz que funcionários e clientes são as melhores fontes de ideias inovadoras para uma empresa. “Quem não tem

prática de ouvir não consegue manter ritmo de inovação”, alerta. Apesar de o Brasil ser considerado um país com alto índice de empreendedorismo, nossa capacidade inovadora não está muito bem cotada. Para incentivar essa característica e ajudar as empresas o Sebrae vai lançar este ano novos programas específicos sobre o tema. Em maio vai ao ar uma série de boletins de três minutos que serão transmitidos por mais de 500 emissoras de rádio. “Fizemos muitas pesquisas e perguntávamos para o empresário se ele achava que devia inovar e ele dizia que não. Mas na hora que mostrávamos exemplos que tiveram saltos de qualidade, eles começavam a pensar melhor no assunto”, explica Clarice. O mais difícil é romper a inércia. Depois que o processo entra em movimento, começa a contagiar colaboradores e clientes, fornecedores e executivos. É quando fica visível que as empresas inovadoras movimentam o mercado. Os outros correm atrás.

LINHA DIRETA Clarice Veras (Sebrae): (61) 3348-7362 David Penof: (11) 3138-5200 Fernanda Pereira (Allcon): (51) 3328-5454 Márcio Kac (Simper): (31) 3396-3131 Marcos Ribeiro (Hering): 0800 47 3114 Michael Ceitlin (Mundial): (51) 3358-5000 Paulo Cury Zakia: (19) 3232-1122

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RESPONSABILIDADE

Planta da Umicore, em Hoboken, na Bélgica

Bateria

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recarregada 26

Nova legislação deve impulsionar o segmento de reciclagem de lixo eletrônico, composto por metais pesados por Diogo Honorato honorato@empreendedor.com.br

Até o ano passado, quem se preocupasse com o destino de suas pilhas e baterias e procurasse tratamento adequado a esses

materiais teria como alternativa os poucos postos de coleta disponibilizados de forma voluntária por redes de varejo, bancos e instituições públicas. O que pouca gente sabe é que, pela legislação vigente, depositar pilhas e baterias no lixo doméstico não representaria

risco ambiental significativo. Certo de que os fabricantes deixaram de utilizar metais pesados (ou usavam em quantidades muito pequenas), o Conselho Nacional do Meio Ambiente (Conama) não exigia tratamento diferenciado para o lixo eletrônico, dificultando o trabalho das empresas que fazem reciclagem desse material. Em novembro, essas regras mudaram. Depois de anos de discussão, o Conama publicou a Resolução nº 401, que estabelece a obrigatoriedade de recolhimento de pilhas e baterias

RECICLAGEM Metais pesados O lixo eletrônico (pilhas, baterias, celulares e computadores) contém metais pesados, que podem se acumular nos organismos vivos, passando de um nível para outro da cadeia de alimentação, ou diretamente através da água. Em doses maiores, são prejudiciais à saúde. As substâncias mais perigosas são: Cádmio: se acumula principalmente nos rins, no fígado e nos ossos, podendo causar disfunções renais e provocar câncer. Está presente nas baterias de notebooks e celulares Chumbo: acumula-se nos ossos, cérebro, fígado e rins, afetando sistemas nervoso, renal e hepático. Prejudicial mesmo em baixas concentrações. É usado nas baterias automotivas Mercúrio: causa lesões no cérebro ou má formação fetal. Concentrações acima de 3 gramas podem ser fatais. Encontrado em pilhas alcalinas Níquel: tem efeito carcinogênico. É usado nas baterias de celulares e notebooks

em todos os pontos de comercialização, além de exigir dos fabricantes e importadores a destinação ambientalmente adequada do material recolhido. Com o lixo eletrônico separado do lixo doméstico, as empresas que fazem a reciclagem e reutilização já se animam com a expectativa de um maior volume de produtos a serem processados, dando mais força a um segmento cada vez mais valorizado por suas ações de responsabilidade ambiental. Sem uma legislação ambiental favorável, nos últimos 12 anos a indústria química Suzaquim ficou dependente da preocupação ambiental das empresas e, principalmente, da sociedade. Mesmo sendo uma das poucas no Brasil autorizadas a fazer a reciclagem de pilhas e baterias, a atividade ainda não se sustenta financeiramente, segundo afirma a gerente técnica comercial Fátima Santos. A empresa transforma os compostos químicos contidos no lixo eletrônico em óxido de sais metálicos, que podem ser usados como matéria-prima

para a produção de colorifícios de cerâmica. Apesar da solução encontrada, os rendimentos com a reciclagem não cobrem os custos fixos do negócio. “Só posso continuar fazendo esse trabalho porque também fazemos tratamento de resíduos industriais. Se fosse para fazer uma unidade só para reciclagem, não seria sustentável”, garante a gerente. Um dos problemas apontados por Fátima é justamente a falta de matéria-prima. Em média, a empresa processa 200 toneladas de lixo eletrônico por mês, valor que não chega a um terço da capacidade de processamento da indústria. “Por isso, os fabricantes que nos enviam as pilhas e baterias ainda têm que pagar para fazer a reciclagem, embora o custo hoje seja bem menor do que era antes. A expectativa é que, com o maior volume, esses custos diminuam ainda mais e quem sabe até recompensando quem recicla”, explica. Segundo ela, a inviabilidade financeira é uma das razões para que poucas empresas se interessem pela

reciclagem de pilhas e baterias no Brasil. De acordo com o relato do diretor de Responsabilidade Socioambiental da Associação Brasileira de Indústria Elétrica e Eletrônica (Abinee), André Luis Saraiva, a mudança da legislação não tem relação direta com as pilhas certificadas (ou seja, que atendem aos limites máximos de mercúrio, cádmio e chumbo estabelecidos pelo Conama). O problema, conta Saraiva, é o grande número de pilhas falsificadas ou importadas ilegalmente, e que por isso não atendem às normas ambientais. “O Brasil consome por ano 1,2 bilhão de pilhas e, dessas, 34% são falsificadas. Cada uma contém 80 miligramas de mercúrio. Ou seja, por ano são quase 33 toneladas de metal pesado despejadas no solo”, explica o diretor da Abinee. Outro problema, segundo ele, é que apenas 12,8% dos municípios têm aterro sanitário. Nos demais, as pilhas são jogadas em lixões, que não possuem o isolamento adequado para evitar a contaminação do solo. E para

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Fonte: Abinee, Sec. Meio Ambiente/SP

RESPONSABILIDADE garantir que todas tenham o destino adequado, a medida vai valer para qualquer pilha e bateria. “Nesse novo contexto, a reciclagem de pilhas terá uma importância maior. Haverá também mais oportunidades para prestadoras de serviço de logística reversa, armazenagem e separação”, aponta Saraiva. A criação de uma cultura de descarte adequado também anima o gerente de Desenvolvimento de Negócios da multinacional Umicore, Ricardo Rodrigues. Apesar de trabalhar com a reciclagem de baterias recarregáveis e celulares, materiais que já são coletados através das redes de assistência técnica, Rodrigues ressalta que o desempenho depende da iniciativa do usuário, que precisa ser conscientizado sobre a maneira correta de fazer o descarte. Para incentivar a reciclagem, a Umicore participou no ano passado do Mutirão do Lixo Eletrônico, que coletou cerca de 10 toneladas de material através dos postos distribuídos por todo o Estado de São Paulo. Após armazenados adequadamente, os celulares e baterias são enviados de navio para a Bélgica ou Suécia, onde a Umicore possui fábricas que separam os metais contidos nos acessórios. O produto final pode ser vendido a outras empresas ou utilizado pela multinacional, que também é fabricante de matéria-prima para produção de baterias recarregáveis. O cobalto

e níquel extraídos através do processo de reciclagem já correspondem a 40% dos insumos utilizados pela Umicore em seus diversos processos produtivos. Há mais de 140 milhões de usuários de celulares no País, segundo levantamento da Anatel (Agência Nacional de Telecomunicações). E, por ano, entre 10% e 20% desses aparelhos são inutilizados. Com um mercado tão grande e pouco explorado, a quantidade de baterias enviadas pela Umicore para a Europa aumenta a cada ano: de 30 toneladas, em 2007, para cerca de 90 toneladas no ano passado. O valor do serviço, cobrado da empresa fornecedora, varia de acordo com os materiais contidos nos aparelhos do lote e suas cotações no mercado. Se os preços dos metais estiverem em um patamar acima do custo de reciclagem, a Umicore inclusive paga a diferença para o fornecedor.

Grande exemplo Entre as empresas que fabricam baterias automotivas, reciclar virou um hábito tão consolidado quanto levar o vasilhame vazio na hora de comprar um novo galão de água. Segundo informações da Abinee, 40 fabricantes fazem a reciclagem de baterias exauridas, sendo que o índice de reaproveitamento chega a 98% do

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ARTE PRISCILA MEI

COMPONENTES RECICLÁVEIS DE UMA BATERIA

Fonte: Pioneiro Baterias

Polietileno separador: após triturado e lavado, é usado como combustível para fornos

Solução eletrolítica: neutralizada e tratada, vira água industrial limpa, pode ser usada na limpeza de veículos e máquinas e na refrigeração da escória

Polipropileno: triturado, lavado e politizado para reciclagem e reutilização

total de peças produzidas. Esse percentual foi atingido graças à adoção do sistema de troca “um para um” (para cada bateria nova fornecida às revendedoras, essas precisam devolver uma bateria usada para a fábrica). Para incentivar a troca, as empresas oferecem descontos de 20% para quem entrega sua bateria velha. “Se antes as pessoas jogavam as baterias em qualquer lugar, hoje ninguém mais faz isso, porque todos têm interesse no produto”, comenta Sirivaldo José Barbieri, diretor comercial do grupo Pioneiro. Sediada na cidade catarinense de Treze Tílias, a fabricante de baterias possui um processo automatizado de reciclagem, que reaproveita o polipropileno (plástico), o óxido de chumbo e a solução eletrolítica em sua linha de produção (veja quadro). Além de cumprir a legislação vigente e contribuir para a redução do volume de lixo eletroeletrônico produzido, a reciclagem também ajuda a Pioneiro a resolver um problema enfrentado pelas fabricantes de bateria do Brasil: a necessidade de importar chumbo, já que o Brasil não é autossuficiente na produção desse metal. De acordo com Barbieri, a atual cotação do chumbo no mercado internacional (US$ 1,2 mil por tonelada, no final de janeiro) torna mais atrativa a importação do metal, se comparada aos custos de obter a mesma quantidade a partir da reciclagem, em média 20% mais cara. “Mas como já há uma parceria com os revendedores, não podemos simplesmente quebrar o ciclo de reciclagem e deixá-los de lado. Se hoje é mais caro, amanhã o preço pode mudar e precisaremos das baterias usadas”, esclarece. Baseando-se na eficiência do setor de baterias automotivas, Barbieri sugere que a prática de troca “um para um” seja adotada também com a aquisição de baterias para celular. Independente do retorno financeiro que a ideia possa gerar, o benefício ambiental compensaria qualquer exigência.

LINHA DIRETA

Óxido de chumbo: reciclado, vira chumbo metálico

André Saraiva (Abinee): (11) 3511-3889 Ricardo Rodrigues (Umicore): (11) 2421-1000 Fátima Santos (Suzaquim): (11) 3159-2929 Sirivaldo Barbieri (Pioneiro Baterias): (49) 3537-7501

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I N O VA Ç Ã O

riqueza Jardins de

Investimentos em parques tecnológicos somam R$ 1,3 bilhão, e as 520 empresas instaladas neles geram receita de R$ 1,68 bilhão por ano por Francis França

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francis@empreendedor.com.br

Projeto do Sapiens Parque

O espaço do empreendedorismo inovador no País está, literalmente, crescendo. Nos próximos três anos, 74 parques tecnológicos devem operar em todo o território nacional, segundo dados divulgados pela Anprotec (Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores). Do total pesquisado, 25 parques já estão em funcionamento, 17 em fase de implantação e 32 em fase de projeto. Atualmente existem 520 empresas instaladas nesses ambientes, gerando cerca de R$ 1,68 bilhão em receita, R$ 116 milhões em exportações e R$ 119 milhões em impostos. Os parques tecnológicos são áreas destinadas principalmente a empreendimentos com vocação inovadora. Em geral, eles oferecem aos residentes vantagens como infraestrutura, incentivos fiscais, facilidade de acesso a investidores e parceiros e promovem a tão chamada sinergia, que é o resultado do trabalho em conjunto. Cada parque tem seus próprios benefícios, regras e critérios para escolher quem

Estágio dos Parques Tecnológicos 23% 34%

43%

J Projeto ..............32 ........... 43% J Operação ...........25 ........... 34% J Implantação ........17 ............23%

Por região 1 bi

35 (47%) 23 (31%) 4 (5%) 7 (10%) 5 (7%)

pode se instalar. Alguns deles têm por objetivo a integração regional ou setorial, e buscam atrair companhias âncoras – de grande porte – para interagirem com micro, pequenas e médias empresas locais. Em outros casos, pode-se limitar a participação a empreendimentos vinculados a incubadoras e centros de pesquisa. Geralmente, as empresas instaladas têm forte atuação em pesquisa e desenvolvimento. De acordo com o estudo “Portfólio de Parques Tecnológicos no Brasil”, publicado no início do ano pela Anprotec, a maioria fica no Sudeste (35) e Sul (23), principalmente por causa da concentração de produção científica nessas regiões. A Região Centro-Oeste está prestes a receber seus primeiros parques – dois já estão em fase de implantação e outros três devem sair do papel dentro de três anos. Essas iniciativas são impulsionadas pelo maior envolvimento das empresas em projetos inovadores. “Tivemos uma série de políticas públicas e mecanismos de financiamento e subvenção, principalmente nos últimos cinco anos, que atraíram os investimentos e a dedicação da iniciativa privada. Hoje temos uma participação maior das empresas em pesquisa e desenvolvimento, o que incentiva a criação dos parques tecnológicos”, explica José Eduardo Fiates, coordenador do estudo. Em todo o País, mais de 43 milhões de metros quadrados estão reservados para a implantação dos projetos. Até o momento, existem cerca de 680 mil metros já construídos, e potencial de mais 19 milhões de metros quadrados. Conforme o estudo da Anprotec, das

520 empresas pesquisadas, a grande maioria (471) fatura até R$ 5 milhões por ano, e, dessa parcela, 52% tem receita de até R$ 500 mil. Apenas seis delas faturam acima de R$ 50 milhões. Embora prevaleçam as empresas de menor porte, os parques tecnológicos têm alta concentração de profissionais graduados e pós-graduados. Cerca de 14 mil trabalhadores (54%) já concluíram a universidade, e mais de 7 mil (27%) têm pós-graduação. Os primeiros parques tecnológicos surgiram no Brasil ainda na década de 1980, mas foi de dez anos para cá que o movimento começou a crescer de forma mais acelerada. Até hoje, os investimentos em parques somam R$ 1,3 bilhão, dos quais R$ 604 milhões partiram da iniciativa privada e R$ 704 milhões têm origem pública, divididos entre as esferas municipal, estadual e federal. Segundo o estudo da Anprotec, a demanda por novos investimentos chega a R$ 4 bilhões.

Sapiens Parque Um dos projetos mais esperados é o Sapiens Parque, em fase de implantação na Ilha de Santa Catarina, planejado para ser mais do que um parque tecnológico e incluir, além das empresas, instituições de ensino, conservação do meio ambiente, arte e lazer. Em dezembro, a diretoria do Sapiens anunciou a entrega da licença ambiental e de comercialização do condomínio. No total, serão 287 unidades, com 1,3 milhão de metros quadrados de área construída. A licença ambiental permite o início da construção do sistema vi-

ário e dos Centros Empresariais e de Tecnologia. E o parque já começa também a ganhar vida. Foi anunciado o lançamento do edital para início das obras do Instituto de Petróleo, Energia e Gás (Inpetro), em parceria entre a Universidade Federal de Santa Catarina e a Petrobras. Foram liberados ainda recursos do Programa Prime, da Finep, para 120 empresas nascentes de tecnologia, que receberão R$ 120 mil não reembolsáveis para atividades de inovação. Outra novidade é o Centro de Referência em Farmacologia Pré-Clínica, que vai receber R$ 7 milhões do Ministério da Ciência e Tecnologia para a construção de uma unidade com laboratórios e equipamentos especializados para atender à demanda de validação e certificação de medicamentos da indústria farmacêutica brasileira. Segundo Fiates, quando os 74 parques previstos começarem a funcionar, pode-se esperar um salto quantitativo em relação ao número de empresas, faturamento e postos de trabalho gerados, mas principalmente qualitativo. “Nossa expectativa é que, na medida em que o movimento ganhe força, o próprio Estado comece a investir em projetos prioritários para que os parques se consolidem como grandes estratégias de desenvolvimento econômico e tecnológico no País”, diz.

LINHA DIRETA José Eduardo Fiates: (48) 3239-2150 www.anprotec.org.br

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Porto Digital em Recife

G E S TÃ O

INDEXOPEN

crise Drible na

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Cuidados com o mix de produtos e o estoque, estratégias de negociação e valorização dos recursos humanos são dicas para enfrentar a turbulência

por Diogo Honorato honorato@empreendedor.com.br

Mais de cinco anos de estabilidade pouparam muitos jovens empresários de passar por uma crise econômica e ter que administrar a redução das vendas e problemas no caixa de suas

empresas. Mas, com as nuvens negras sobre a indústria, especialistas já esperam um efeito cascata que afete o desempenho de outros setores. Consultores e especialistas das áreas de finanças, vendas e recursos humanos dão dicas sobre como minimizar os efeitos da crise. O primeiro efeito colateral de uma desace-

leração da economia (e consequentemente das vendas) é a falta de dinheiro no fluxo de caixa, já que conseguir capital de giro fica mais difícil. Para o consultor empresarial do Sebrae-SP, Ari Antônio Rosolem, os empresários devem se preparar desde já, fazendo a análise de seus estoques e vendas. O primeiro passo é identificar produtos que mais saem e que tenham a melhor margem de lucro. Na hora de fazer as próximas compras, dê preferência a eles. Trabalhar com itens que encalham pode ser muito perigoso em tempos de vacas magras. Saiba exatamente quais são os prazos de consumo de cada produto (quanto tempo leva para ser vendido), qual o mínimo de estoque necessário para atender a esse ciclo e quanto é preciso receber dos clientes para adquirir outra vez essa quantidade de produtos. “É preciso ficar com o mínimo estoque possível, fazer mais compras por mês e em lotes menores”, aconselha Rosolem. Neste momento, saber qual produto tem maior liquidez pode ser uma tarefa fácil, mas o acompanhamento das vendas deve continuar nos próximos meses. É que a lista dos mais vendidos pode mudar juntamente com a nova conjuntura. Como explica Edison Cunha, diretor de operações da Trevisan Consultoria, o comportamento do cliente costuma se alterar quando teme ficar sem dinheiro. “Talvez ele peça um produto diferenciado. Um produto B

Miranda: hora de conseguir novos clientes, mesmo que não tenham o mesmo volume de compras

Montero: cenário de crise é oportunidade para empresas desenvolverem talentos internos

Em momentos de crise, a ação mais natural é tentar reduzir custos para compensar a queda nas vendas. Mas antes de direcionar a tesoura para a folha de pagamento, é melhor avaliar outras saídas. “Demitir pessoal deve ser a última das últimas consequências, porque reduzindo funcionários você está reduzindo seu poder de mercado”, avalia Edison Cunha, da Trevisan Consultoria. Antes de optar por essa medida simplista, Cunha aconselha que os administradores façam um detalhamento de todos os seus custos – não apenas com mão-de-obra –, hierarquize por ordem de importância, considere entre os menos relevantes quais poderiam ser excluídos e quais empresas têm condições de diminuir, inclusive renegociando contratos. “Não adianta fazer cortes pequenos, como acabar com o cafezinho, quando você tem custos muito mais relevantes que você poderia gerenciar de uma forma mais adequada”, afirma Cunha. O próximo passo é mostrar esses gastos e buscar apoio de seus colaboradores para diminuí-los. Pois, como ressalta o consultor, a empregabilidade deles depende dessa redução. Em conjunto, é possível estabelecer metas de redução em cada item, respeitando as condições mínimas de estrutura necessária ao trabalho. Investir nos pratas da casa é a recomendação do consultor estratégico de RH, Fernando Montero da Costa, diretor de operação da Human Brasil. “Existe dentro deste cenário de ameaça, de emprego e de sobrevivência dos negócios, uma grande oportunidade para que as empresas tomem iniciativas de desenvolver seus próprios talentos internos”, sugere

o consultor. Como o cenário não é propício para grandes investimentos em qualificação, Costa propõe a valorização de profissionais que tomaram a iniciativa de buscar o aperfeiçoamento por conta própria, desenvolvendo suas habilidades de liderança, planejamento e tomada de decisões, por exemplo. Segundo o consultor, avaliando o potencial de todos os funcionários de uma empresa, em geral 25% podem ser considerados high potentials, 50% estão na média e 25% estão abaixo. E, em tempos difíceis, é preciso identificar o quarto superior para saber exatamente quais profissionais vale a pena manter na organização e investir. “São essas pessoas que farão diferença para a empresa. Elas têm uma postura mais desafiadora e trazem ideias inovadoras, que vão ajudar a atravessar esse momento de turbulência”, avisa. Recorrendo à filosofia oriental, Márcio Miranda, da Workshop, cita a expressão chinesa “Weiji”, que ensina que os riscos são uma boa oportunidade de melhorar.

LINHA DIRETA Ari Antônio Rosolem (Sebrae-SP): (11) 3177-4943 Edison Cunha (Trevisan Consultoria): (11) 3138-5091 Fernando da Costa (Human Brasil): (11) 2679-0733 Márcio Miranda (Workshop): (11) 4612-6054

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pode ser igualmente interessante se comparado a um produto A, mesmo que tenham qualidades diferentes, se o preço do B for menor”, explica. Sabendo quais produtos ficaram mais atrativos, o administrador pode recompor o mix de produtos que terá no estoque. Para aliviar o fluxo de caixa, mais do que nunca vale pedir aos fornecedores prazos de pagamento maiores e valorizar as vendas à vista. Aliás, habilidade para negociar melhor prazos e preços pode ajudar uma empresa a atravessar a crise ilesa. “É diferente negociar em época de crise: antes, no período de estabilidade econômica, havia parâmetros definidos de lucro e preço, dólar estável, crédito disponível e planejamento que funcionava. Hoje a negociação está mais agressiva. Se antes o objetivo era negociar melhor para lucrar mais, agora é negociar para sobreviver”, afirma o especialista em negociação Márcio Miranda, da Workshop Seminários Práticos, que dá palestras e treinamentos sobre o tema. De um lado, fornecedores tentam repassar aumentos. De outro, o empresário precisa diminuir preços para garantir as vendas. Nesse jogo de forças, é importante considerar que ninguém está sozinho na crise. Se as coisas andam difíceis no seu negócio, possivelmente também está para seu fornecedor. Levar isso em consideração deixa o comprador mais à vontade para exigir dos fornecedores melhores condições. Na hora de vender, o empresário precisa adotar postura parecida. De acordo com Rosolem, do Sebrae, se não houver condições de manter a mesma margem de lucro do ano anterior, é melhor diminuí-la e girar o produto que mantê-lo parado. Na opinião de Miranda, a hora também é de diversificar os clientes, principalmente no caso de negócios que têm a maior parte de seu faturamento atrelado a uma carteira com menos de cinco compradores. “Agora é importante conseguir novos clientes, mesmo que não tenham o mesmo volume de compras”, diz. Se mesmo adotando medidas preventivas o capital de giro da empresa for prejudicado, é preciso evitar financiamentos. Além de estar mais difícil conseguir crédito, suas taxas já não estão tão atrativas. Como solução, Ari Rosolem indica recorrer a fontes alternativas de recursos. “Se a empresa tem um veículo, pode vendê-lo e usar o dinheiro no caixa como capital de giro e financiar outro carro, talvez com juros mais baixos que o financiamento bancário, além de ser mais fácil de conseguir”, instrui o consultor do Sebrae-SP.

CRÉDITO

Quase

aluguel O leasing, forma de arrendamento mercantil, é atrativo por suas vantagens fiscais e financeiras, além da praticidade e da flexibilidade por Andréia Seganfredo

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deia@empreendedor.com.br

Presente há mais de 30 anos no Brasil, a operação de leasing caiu nas graças dos brasileiros interessados em financiar bens, como carros, máquinas e imóveis. Forma de arrendamento mercantil, em que o bem pertence à instituição financeira até a decisão de compra pelo cliente, o leasing é uma das opções mais utilizadas de financiamento no País. Em novembro do ano passado, o valor da carteira atingiu o saldo de R$ 109,4 bilhões, tendo entre os itens mais financiados veículos e afins (89,17%), seguidos por máquinas e equipamentos (6,71%). “O leasing é bastante difundido por causa das vantagens fiscais e financeiras, além da praticidade e da flexibilidade”, diz Vicente Rímoli Neto, diretor-secretário da Associação Brasileira de Empresas de Leasing (Abel). Considerado um aluguel, o leasing permite

ARRENDAMENTO

68%

7% 2% 8% 14%

Utilização

Usuários J Pessoas físicas ..........67,77% J Serviços.................... 14,18% J Indústria ....................8,50% J Comércio ................... 7,34% J Outros setores*.......... 1,95% Estatais .....................0,24%

3% 2% 7% 89%

J Veículos e afins ...................89,17% J Máquinas e equipamentos .....6,71% J Equipamentos de informática .2,59% J Outros tipos de bens ..............1,53%

que o próprio bem financiado, incorporado à atividade produtiva, ajude no custeio da despesa. “Não há uma imobilização de recursos. O empresário não desembolsa nada se faturar dentro do esperado com aquela máquina”, explica Rímoli Neto. O financiamento pode chegar a 100% do bem, dependendo da companhia de leasing, e prazos e condições de pagamento podem ser compatíveis com o retorno de investimento. Assim, é possível fazer um plano de acordo com o fluxo de caixa. “O leasing é tão flexível que podem ser feitos planos sazonais, dependendo do setor.” Uma usina, com períodos alternados de produtividade, poderia pagar menos nos meses de safra baixa, mas essa é uma modalidade “mais difícil no cenário atual”, segundo o diretor. Outro benefício do leasing é a isenção de Imposto sobre Operações Financeiras (IOF), o que torna a modalidade de financiamento uma das mais atrativas no mercado. Além disso, empresas têm vantagens fiscais e tributárias. Podem deduzir as contraprestações mensais do Imposto de Renda, que também não entram na contabilidade do passivo – despesas e dívidas de uma organização. Ainda há a redução da base de tributação da contribuição social, PIS e Cofins. O único tributo incidente sobre o leasing é o Imposto sobre Serviços (ISS), já que a operação de arrendamento mercantil é vista como um serviço pela legislação. Duas modalidades de leasing destacam-se no mercado. O leasing financeiro, oferecido pela grande maioria dos bancos e financeiras, e o leasing operacional. O primeiro visa à recuperação de 100% do capital pela arrendadora, ou seja, o cliente vai pagar o bem pelo preço estabelecido em contrato. Nesse caso, o

prazo mínimo de pagamento é de 24 meses, para bens depreciáveis em cinco anos, e de 36 meses para os demais. As despesas de manutenção, assistência técnica e serviços relacionados ao bem são de responsabilidade do cliente. Ao final do contrato, ele pode optar pela compra, renovar com prazos e condições diferentes ou devolver o bem à instituição financeira, que venderá ao mercado, descontando o Valor Residual Garantido ( VRG). Quando um bem é financiado por período considerado menor que sua vida útil é feito um cálculo para compensar possíveis perdas das empresas de leasing, que receberão os recursos em tempo menor e, com isso, teriam uma antecipação do Imposto de Renda incidente. “A gente faz a conta chegar no valor residual adequado e não se cobra nenhum impacto fiscal do cliente. Ele prefere isso, porque quando existe a participação do valor residual diminui o custo da operação”, afirma Rímoli Neto. No contrato, cliente e arrendadora decidem qual a porcentagem a ser paga em contraprestações mensais e quanto será em VRG. “Quem busca custo final menor pede mais VRG. Quem quer benefícios fiscais, mais contraprestações.” O valor residual pode ser pago no início,

Leasing permite que o próprio bem financiado, incorporado à atividade produtiva, ajude no custeio da despesa

diluído nas parcelas ou ao final do contrato, caracterizando a operação de compra. Caso o cliente decida devolver o bem ao banco, o VRG é usado como parâmetro na venda para terceiros. Se já tiver sido integralmente pago, o produto é devolvido ao banco ou financeira, mas se faltar uma parte haverá uma compensação. “Se o preço de venda superar o valor devido, há a devolução de recursos para o cliente. Se faltar, ele complementa a diferença”, explica Rímoli Neto. No entanto, ele afirma que a opção de compra é a mais comum. No mercado financeiro, os bancos disponibilizam diversas modalidades de leasing financeiro. O Bradesco, um dos primeiros a fazer arrendamento principalmente no setor de máquinas, oferece uma linha própria e o Finame Leasing, com recursos do BNDES. “Elas são complementares, porque o BNDES financia apenas bens cadastrados, máquinas e equipamentos de procedência nacional”, explica Osmar Roncolato Pinho, diretor do departamento de empréstimos e financiamento. O banco oferece taxas diferenciadas para empresas de portes distintos e considera o retorno do empreendimento para estabelecer o prazo de pagamento. A porcentagem máxima financiada é de 80%, sendo o restante pago como VRG antecipado. Além do leasing financeiro, o Banco Real oferece as opções de pré-arrendamento e de leaseback. No primeiro, financia até 100% do bem e dilui o valor residual nas parcelas, garantindo a compra ao final do contrato. No pré-arrendamento, o cliente contrata operação de leasing de bens que não serão entregues de imediato ou que necessitem de mais de um desembolso até serem fornecidos. “Normalmente são grandes equipamentos ou

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*Profissionais liberais, pequenas empresas, firmas individuais, etc.

CRÉDITO lotes de equipamentos, máquinas e veículos”, diz Fernando Soares Coelho, superintendente responsável pelo segmento de Veículos Pesados da Aymoré Financiamentos. Durante a fabricação de uma aeronave, por exemplo, à medida que o cronograma vai sendo executado, a instituição financeira libera lotes de valores para serem compensados futuramente na entrega final do bem. Na operação de leaseback, permitida apenas para empresas e similar ao leasing financeiro, o cliente vende o bem para o banco. Os prazos praticados são os mesmos e a porcentagem financiada pode chegar a 100%, dependendo de análise de crédito. “O objetivo é gerar recursos para aplicação de investimentos de longo prazo com um bem do ativo fixo dele”, explica Reginaldo Gomes, superintendente responsável pelo produto Leasing do Banco Real. Segundo o executivo, o leaseback é vantajoso para alavancar capital de giro. Rímoli Neto, da Abel, afirma ainda que a modalidade permite fazer um planejamento fiscal e alongar as dívidas da empresa.

Sidney Gattai: “A vantagem é que o cliente usa 100% de modernidade e não paga 100% desse bem”

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Leasing operacional

Embora essas modalidades sejam muito similares ao leasing financeiro, há outra opção muito utilizada por grandes companhias: o leasing operacional. Nesse caso, a porcentagem máxima financiada do bem é de 90%, e o prazo de pagamento varia de três meses a 45 meses, não podendo ultrapassar 75% da vida útil do item financiado. “A vantagem é que o cliente usa 100% de modernidade e não paga 100% desse bem”, diz Sidney Gattai, diretor comercial da CSI Leasing, especializada em leasing operacional para equipamentos de tecnologia. Com parcelas menores que as praticadas no leasing financeiro, as corporações conseguem se manter atualizadas, renovando seus equipamentos e recursos tecnológicos constantemente. No leasing operacional não há VRG e, caso seja feita a opção de compra, a venda deverá ser feita pelo preço de mercado. Outra diferença é que os serviços de assistência técnica e manutenção podem ser de responsabilidade da instituição financeira e do cliente, conforme definido em contrato. “Eventualmente, quando existem programas especiais de manutenção, a CSI também

paga por isso e transfere esse direito ao cliente. As garantias normais são comumente absorvidas, e as especiais podem vir a ser arrendadas também”, explica Gattai. Máquinas, equipamentos de informática e especializados, como plataformas de petróleo, são alguns dos itens financiáveis. Outro benefício é o fato de os clientes não se preocuparem com recursos transitórios, que não fazem parte de seu ramo de atuação. “Se a empresa adquire o bem, passa a ter um nível de deficiência na gestão de coisas ultrapassadas que não é seu foco.” No caso do leasing operacional, a decisão pelo financiamento não precisa envolver a alta direção, uma vez que não é considerado inves-

timento, mas despesa. Além disso, o descarte dos equipamentos fica sob responsabilidade dos arrendadores. “O leasing operacional é um serviço em que são arrendadas soluções. Não é apenas a compra de um computador, mas garantias, projetos, treinamentos e instalação”, diz Gattai.

LINHA DIRETA Abel: (11) 3095-9100 Bradesco: www.bradesco.com.br Banco Real: www.bancoreal.com.br CSI Leasing: www.csibrasil.com.br

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PERFIL

Marcello Bastos

moda Fazendeiro da

Apesar de se autodefinir cafona, Bastos desenvolveu uma marca de roupas feminina que hoje é sinônimo de sucesso de vendas por Andréia Seganfredo

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deia@empreendedor.com.br

Gerar novas oportunidades a partir do erro e em momentos de crise faz parte da experiência que o empresário Marcello Bastos, diretor comercial da Farm, adquiriu até consolidar a marca como uma das maiores vendas por metro quadrado no Shopping Iguatemi de São Paulo. Depois de reprovar em um teste psicotécnico num concurso público, amargar a diminuição do turismo argentino no País e falir uma franquia, montou a Farm. Moda carioca, leve, solta, descontraída e colorida, para uma garota “descolada”, que atrai mulheres de várias idades em busca das peças confeccionadas pelo talento da sócia, Kátia Barros. “Somos bons porque contamos com o comportamento patológico de compra das mulheres”, tenta explicar, de forma bem-humorada, o sucesso. Marcello Bastos começou a carreira trabalhando na área tecnológica. Era funcionário de Furnas em plataformas de extração de petróleo, quando decidiu prestar concurso para o mesmo cargo na Petrobras. Passou em quinto lugar e pediu demissão, mas foi reprovado no teste

psicotécnico. “Eu nunca tinha escutado falar de alguém que havia sido reprovado no teste. O pior que o concurso era idêntico ao que tinha feito para Furnas”, conta aos risos. Insistente, escreveu uma carta ao presidente da empresa pedindo revisão de provas e, apesar de ter recebido a resposta três meses depois, não compareceu para refazer o exame. “Às vezes, acontece coisas na vida que a gente nem sabe o porquê.” Nessa época, conheceu o pai da futura sócia, Nézio Barros, que possuía uma distribuidora de revistas e jornais. “Vi que podia aprender muita coisa, e ele me dava liberdade. Achei o trabalho interessante.” Bastos começou entregando jornais, mas sempre apresentava ideias para a empresa, como a conquista de novas rotas e nichos de mercado. Em 1991, tornou-se sócio e dois anos depois já detinha a cota de 50%. Como representantes de editoras e jornais argentinos no Brasil, Bastos e Barros pensaram em investir em novas oportunidades de negócio quando perceberam a diminuição do fluxo de turistas argentinos para o País. “Eu já tinha esquecido completamente a área tecnológica. Estava mergulhado na administração”, conta.

Reunidos na casa de Nézio para decidir os rumos do novo investimento, foram surpreendidos por Kátia. “Ela estava passando na sala, ouviu nossa conversa e sugeriu que abríssemos uma franquia de moda. Foi algo circunstancial.” Com a decisão tomada, os três foram para São Paulo escolher uma marca. Kátia largou o emprego de dois anos como auditora contábil da Ernst & Young e, assim como Bastos, escolheu uma segunda vocação: estilista. Além do risco, o valor do investimento foi alto: três apartamentos de dois quartos e três carros zero quilômetro, perdidos com a falência da franquia. “Eu era recém-casado e tive que morar com a sogra. Foi um fracasso retumbante”, afirma Bastos. A franquia de moda durou um ano apenas e custou o equivalente a R$ 1 milhão em valores atualizados. Ao fazer as contas do prejuízo, os sócios preferiram se desfazer dos próprios bens. “Sempre fomos muito corretos em relação a pagamento, tanto que pouca gente perderia tanto dinheiro assim. O pessoal fica devendo e não se desfaz de bens pessoais para pagar dívidas de negócios”, diz Bastos. Segundo ele, essa postura foi fundamental para que o franqueador permitisse a comer-

Local de Nascimento: Rio de Janeiro Data de Nascimento: 12/08/1966 Formação: Engenheiro e administrador Empresa: Farm Ramo de atuação: Vestuário feminino Cidade-sede: Rio de Janeiro Funcionários: 650

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Marcello Bastos

PERFIL

cialização de peças confeccionadas por Kátia, durante os dois últimos meses. “Foi uma autorização bem específica. Fazíamos apenas bodies.” Nascia a Farm (fazenda, em inglês), cujo nome foi inspirado no papel kraft e ambiente rural do antigo negócio.

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Impulso

Com apenas esses itens, a Farm chegou à Babilônia Feira Hyppe, no Jockey Club do Rio – feira montada nos finais de semana, com o público-alvo da marca e cerca de 200 expositores. Novos modelos de roupas foram sendo criados por Kátia e, em menos de seis meses, o estande da Farm era o que mais vendia em todo o evento. Por causa disso, uma Kombi foi comprada e ficava no estacionamento para a reposição do estoque. As boas vendas – cerca de 1,2 mil peças nos dois dias – contribuíram também para testes de produtos. “Enquanto precisa de um mês para teste numa loja, na Feira a gente fazia isso num final de semana. Foi muito importante para se desenvolver como criador”, analisa Bastos. O exercício constante da criatividade é um dos pontos que Bastos considera fundamental para a sobrevivência do varejo de moda. Na Feira Hyppe, ele teve a preocupação de diferenciar o estande da Farm com um projeto de arquitetura – tendência que virou símbolo das 21 lojas da marca espalhadas em todo o País. Hoje, realiza reuniões mensais na empresa

para discutir novas ideias de criação. “Eu e a Kátia percebemos que movimento e inovação são importantes no planejamento estratégico da empresa. E isso falta numa franquia, que tem um formato engessado.” Além da criatividade limitada, Bastos acredita que o modelo de franquia não funciona para varejo de moda e tampouco para a Farm. “Não vejo casos muito bem-sucedidos no mercado.” Como exemplo, ele cita a manutenção do número de unidades franqueadas, ou seja, há sempre unidades abrindo enquanto outras fecham. “Outro ponto é o mark-up, que deve ser de no mínimo quatro numa rede de franquias. A Farm, hoje bem estruturada, não chega a isso.” Para ele, a diferença entre preço de custo e de venda repassado ao franqueado acaba inviabilizando o negócio. As dificuldades que enfrentou com a fran-

Para manter o crescimento, Bastos considera a infraestrutura, a marca e o produto como estratégicos: “Hoje estou preparado para abrir cinco ou seis unidades sem sentir o impacto”

quia de moda vão muito além do formato. “Eu não entendia nada de varejo, nada de pontode-venda e gestão de estoque.” A marca de São Paulo não caiu bem no gosto carioca, e o ponto-de-venda, situado ao lado de marcas nacionais num shopping recém-inaugurado, não foi uma boa escolha. “Aprendi muitas coisas, como construção do preço de venda e conceituação de uma marca. Acho até que minha formação como engenheiro, mais lógica, me ajudou bastante.” Bastos começou a participar do Fórum da Azov Consultoria e Educação, capitaneado por Luiz Antonio Secco, antigo presidente da Mesbla. “Quando entrei, a Farm era pequenina. Hoje, o encontro é comandado por mim.” Das amizades com diversos empreendedores de moda de varejo, Bastos começou um novo projeto. Junto com Roger Sabbag, da Via Mia, foi um dos idealizadores do Shopping Vertical. “Eu não queria estar exposto a qualquer demanda, então pensamos em alugar uma loja em um prédio.” Quando chegaram para falar com o proprietário, as salas disponíveis eram muito pequenas. “No fim, ele perguntou se a gente queria o andar inteiro”, conta. Os amigos aceitaram o desafio e começaram a chamar outras marcas cariocas, incluindo concorrentes, que estavam despontando. Em uma semana, o preço do metro quadrado saltou de R$ 8 para R$ 32. Bastos permaneceu no negócio até a ocupação do quarto andar do shopping –

1990 1991 1993 1996 1997 1999 2004

Farm

Reprovado no teste da Petrobras Começa a trabalhar com Nézio Barros Conclui a faculdade de Engenharia Torna-se sócio de Nézio na distribuidora de jornais e revistas Conclui a faculdade de Administração e chega à cota de 50% na empresa Abre uma franquia de moda, que não sobreviveria por mais de um ano Nasce a Farm Abre a primeira loja Começa a expansão para o resto do Brasil

hoje são 11. “O projeto começou a tomar muito tempo e o proprietário disse que não me queria mais à frente do negócio”, conta aos risos. O empresário costumava barrar muitas das marcas sugeridas pelo dono do prédio porque queria maior segmentação do público-alvo. Demorava de três a quatro meses para montar a seleção de lojas para cada andar e marcava entrevistas com os potenciais lojistas no horário de almoço. “Ao meio-dia, as lojas estavam cheias, tinha fila na porta. Foi uma experiência incrível.”

em balneários brasileiros pelo período de três meses. “Nossa preocupação é torná-las viáveis, sem utilizar o orçamento do departamento de marketing.” Bastos planeja uma expansão controlada, com no máximo 45 lojas em todo o País. “Ofertar mais do que isso pode comprometer a longevidade da Farm. No varejo, se você perde a marca, está com os dias contados”, diz. Para manter o crescimento da Farm, Bastos considera a infraestrutura, a marca e o produto como estratégicos. “Hoje estou absolutamente preparado para abrir cinco ou seis unidades sem sentir o impacto.” A nova fábrica tem espaço físico de sobra, com áreas de lazer para os funcionários – sala de jogos e de recreação infantil, salão de cabeleireiros, berçário, sala de reunião ao ar livre e pufes espalhados pela empresa. No tripé considerado por Bastos, o produto é o principal fator de construção da marca. “Ele é o grande gerador de desejos e de demanda. É o talento criativo da Kátia que traz esse resultado.” Por muito tempo, a sócia costumava brincar com o gosto dele, dizendo que suas decisões deviam ser seguidas ao contrário. “Entendo de moda porque fui obrigado e sou empresário do ramo. Na minha essência, sou cafona.”

LINHA DIRETA Marcello Bastos: www.farm.com.br

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LINHA DO TEMPO 1987

Marcello Bastos

Nos encontros com diversos empreendedores, Bastos também discutia a conceituação e construção de marcas, e se tornou estudioso do assunto. “O mundo se abriu para mim. Estava completamente cego.” Além disso, aprendeu a falar abertamente do fracasso. “Dizer que o sucesso é a alma do negócio é a maior bobagem. Temos informação disponível, a diferença é como cada um aplica isso”, diz. Por isso, estabelece parcerias com shoppings para a instalação de lojas da Farm, oferecendo garantias, como fluxo de pessoas e ponto atraente. “Geralmente, onde abrimos, os lojistas começam a reformar ou querem estar no corredor da Farm.” Um dos momentos marcantes da trajetória de expansão da Farm, pela qual Bastos é o responsável até hoje, foi a criação de uma loja sazonal em Búzios (RJ), em 2001. Com o crescente número de vendas, contratou uma compradora, com muitos contatos no mercado. “Ela saiu comprando sem planejamento e, quando chegou em dezembro, tínhamos em estoque uma quantidade três vezes superior à necessária para aquela época do ano”, conta. Com medo de quebrar a empresa, decidiu escoar a produção excedente e abriu uma loja na praia durante a temporada de verão. O movimento foi tão grande que a unidade tornou-se permanente. De erro na gestão no estoque, as lojas sazonais tornaram-se uma estratégia de marketing para construção e conceituação da marca. Desde 2006, unidades continuam sendo abertas

P E Q U E N A S N O TÁV E I S

Programa empreendedor A partir de maio, o Sebrae veicula em emissoras de rádio de todo o País uma série de 120 inserções sobre inovação

A inovação pode ser um propulsor para os negócios de micro e pequenas empresas. Inovar ajuda a obter diferencial e a agregar valor ao produto. Para mostrar ao empresário o poder da inovação e como está acessível a todos, o Sebrae veicula a partir de 18 de maio, em emissoras de rádio de todo o País, uma série de 120 programas sobre o tema. Com duração de três minutos essa série traz casos de sucesso de empresários brasileiros e será transmitida de segunda-feira a sexta-feira por um período de seis meses. O programa é produzido por meio de parceria do Sebrae com a Associação Brasileira de Educação a Distância (Abed).

“Queremos que o ouvinte saiba que inovação não é algo de outro mundo. Pode-se inovar sem ter à disposição grandes recursos tecnológicos e financeiros. Uma boa idéia significa um primeiro passo para inovar”, afirma a coordenadora nacional dos Programas de Rádio do Sebrae, Clarice Veras. Uma das novidades em relação ao programa diz respeito à integração de mídias, no caso do rádio com a internet. Além de divulgar o Portal do Sebrae (http://www.sebrae. com.br) e de ter um e-mail para contato com os ouvintes, o programa estará associado, por meio de um link, a um blog, cujo endereço ainda será definido. “O blog representará um espaço de interação com os empresários e a página do programa. No Portal do Sebrae,

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ARQUIVO SEBRAE

Casos reais de inovação em pequena empresa serão levados ao ar em 120 programas

Ouvinte vai se identificar com os relatos de empreendedores que inovaram em suas empresas ARQUIVO SEBRAE

Agência Sebrae de Notícias

haverá informações complementares aos programas”, informa Clarice Veras. O programa de rádio também promoverá interação com o Projeto Call Center do Sebrae. Por meio do telefone 0800 570 0800, os ouvintes poderão dar sua opinião sobre a série e buscar mais informações de assuntos veiculados no rádio e a respeito dos serviços e projetos da instituição. O programa ainda divulgará o atendimento presencial das unidades do Sebrae pelo País. O programa é baseado em depoimentos reais, com casos de sucesso de empresários que, de alguma maneira, inovaram em seus negócios. “Nesses depoimentos buscamos pessoas que inovaram das mais diversas formas, como na comercialização, no layout da empresa, na divulgação de um produto, na gestão ambiental, na redução de resíduos ou na diminuição de custos”, exemplifica a coordenadora. “Inovar faz com que a empresa se atualize no mercado, cada vez mais

Agentes locais vão levar inovação para mais de 10 mil empresas

Empresas serão atendidas por meio da atuação de 204 Agentes Locais de Inovação

Levar inovação para micro e pequenas empresas do País, tornando-as mais competitivas. Essa é uma das grandes estratégias do Sebrae em 2009. Para isso, haverá a expansão, para mais nove estados, do projeto Agentes Locais de Inovação (ALI), que no ano passado foi implantado no Distrito Federal e no Paraná. Um projeto especial nessa área será desenvolvido na Região Norte. No total, são R$ 27,8 milhões o volume de recursos empregado pelo Sebrae e parceiros para alavancar a inovação nas empresas atendidas. Os estados beneficiados são: Bahia, Ceará, Espírito Santo, Goiás, Mato Grosso do Sul, Paraíba, Pernambuco, Rio Grande do Norte e Sergipe. Para garantir esse apoio, o Sebrae de cada estado participou de chamada pública e teve seu projeto selecionado. Mais de dez mil empresas serão beneficiadas nesses nove estados. Elas serão atendidas por meio da atuação de 204 Agentes Locais de Inovação. São pessoas com até três anos de formadas e capacitadas pelo Sebrae para levar a PIERRE DUARTE

competitivo. Sem inovação, fica muito difícil sobreviver”, avalia. O roteirista da série sobre inovação, João Abdala, que já assinou o texto de outras produções radiofônicas do Sebrae, fala sobre o conteúdo da série. “O ouvinte vai se identificar com os relatos de empreendedores que inovaram”, explica. A empresa carioca Camiseteria. com está entre os casos de sucesso apresentados no programa. Todos os meses, em seu site (www.camiseteria.com), a marca carioca promove um concurso de desenhos, escolhidos por quem entra no endereço eletrônico. Os trabalhos mais votados durante dez dias viram estampas das camisetas da grife e os autores dos desenhos premiados ganham R$ 1 mil, sendo R$ 600 em dinheiro e R$ 400 em produtos.

inovação para dentro dessas empresas. “É a forma do Sebrae bater na porta das pequenas empresas levando conhecimento e ações para torná-las inovadoras”, diz o gerente da Unidade de Acesso à Inovação e Tecnologia do Sebrae Nacional (Uait), Paulo Alvim. “O papel dos agentes é induzir, orientar e prover soluções para as empresas”, completa. “Queremos, por meio dos agentes locais, incentivar a aproximação das empresas a institutos de ciência e tecnologia para que sejam apresentadas respostas às demandas de cada empresa atendida”, explica o gerente-adjunto da Uait, Edson Fermann. Neste ano, o Sebrae também terá um projeto ALI especial para as empresas da Região Norte do País. No Acre, Amazonas, Amapá, Rondônia, Roraima e Tocantins serão atendidas 400 empresas por dez Agentes Locais de Inovação. No Pará, serão 1,2 mil empresas e 30 agentes. No total, o Sebrae Nacional vai investir R$ 6,6 milhões na região. O objetivo do ALI é contribuir para o aumento de micro e pequenas empresas inovadoras na Região Norte e nos outros nove estados selecionados. No período de 2009-2010, a meta será atingir 13,8 mil empresas inovadoras por meio de 294 agentes locais, em 16 estados. O recrutamento e a seleção de agentes devem ocorrer até o fim de fevereiro para que o período de capacitação ocorra de março a abril. O início dos trabalhos nas empresas será em maio. No Distrito Federal e no Paraná, que começaram o ALI como projetos piloto, 1.901 empresas foram sensibilizadas e 894 aderiram ao projeto. Já foram realizados 756 diagnósticos e 446 empresas já iniciaram o plano de trabalho para inovar. Além disso, 83,1% das empresas diagnosticadas já realizaram a mensuração do grau de inovação. O atendimento do programa focou, no Distrito Federal, em empresas da área de construção civil, vestuário e confecção, açougue, mercearias e verdureiras. Já no Paraná, o foco foi nas áreas de construção civil, vestuário e alimentos.

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Neste ano, o projeto Agentes Locais do Sebrae inicia sua expansão no País depois de ser implantado no Distrito Federal e no Paraná

PHILIPPE ARRUDA/DIVULGAÇÃO

A VOZ DA EXPERIÊNCIA

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Sônia Regina Hess de Souza

Idade: 53 anos Local de nascimento: Luiz Alves (SC) Empresa: Dudalina Data de fundação: 1957 Ramo de atuação: Têxtil Unidades fabris: Blumenau, Luiz Alves, Presidente Getúlio e Brusque (SC), Terra Boa (PR) Marcas: Dudalina, Individual, Base (todas para o público masculino) Cidade-sede: Blumenau Número de funcionários: 1.250 Faturamento 2008: R$ 132,5 milhões Crescimento: 13,5%

camisa Em um dos segmentos mais competitivos do mundo, Sônia consolidou uma empresa de altíssima rentabilidade por Cléia Schmitz cleia@empreendedor.com.br

“Filha, eu só vou voltar para casa quando vender a última camisa.” Quase cinco décadas depois, a declaração da mãe ainda ecoa nos ouvidos de Sônia Regina Hess de Souza, presidente da Dudalina, uma das maiores camisarias da América Latina. A frase, dita para uma menina exausta numa das viagens que a mãe fazia atrás de compradores, se transformou numa lição eterna, como se naquele momento ela tivesse falado ‘filha, nunca desista antes de alcançar sua meta’. Desde 2003, quando assumiu o comando da empresa fundada pela mãe, falecida no final do ano passado, Sônia tem repetido que está sempre em busca de um “sim”. A mãe em questão é Adelina Clara Hess de Souza, dona de uma das mais belas histórias empresariais do País. Em 1957, então com seis filhos, Adelina mantinha uma loja de secos e molhados com o marido Eduardo, o Duda, em Luiz Alves, pequena cidade vizinha a Blumenau, em Santa Catarina. Uma compra exagerada de tecidos despertou o espírito empreendedor da comerciante, que começou a produzir camisas com a ajuda das irmãs Lídia e Gertrudes. O sucesso das

vendas, feitas a bordo de um caminhão pela região do Vale e Norte catarinenses, acabou dando origem à maior fábrica de camisas da América do Sul. O casal batizou a empresa com a junção dos próprios nomes. À frente dos negócios, Adelina foi exemplo de determinação e persistência. “Ainda quero ver um longa-metragem com essa história”, diz Sônia. Nos anos seguintes à criação da camisaria, crescia a empresa e crescia também a família. Adelina e Duda tiveram 16 filhos – 11 homens e cinco mulheres –, todos nascidos em casa. Sônia é a sexta filha e a segunda mulher, dentre todos a mais parecida em personalidade com a mãe, uma senhora “extremamente austera, de uma formação germânico-prussiana que eu nunca vi igual”, afirma Armando Hess de Souza, 51 anos, o sétimo filho. Antecessor de Sônia na presidência da Dudalina, Armando também é seu irmão imediato mais novo e conhece bem a personalidade da irmã. “Desde muito pequena, a Sônia já era uma ‘Adelinazinha’. Ela gostava

“Desde pequena, Sônia já era uma ‘Adelinazinha’. Gostava de mandar, colocava os irmãos na cama e não tinha conversa, tínhamos que obedecê-la”

muito de mandar, colocava os irmãos mais novos na cama e não tinha conversa, tínhamos que obedecê-la”, conta. Para Armando, a capacidade de liderança é a característica mais marcante que a irmã herdou da mãe. Uma qualidade nata que Sônia aprimorou ao longo da vida e que se reflete de forma muito expressiva no perfil de empresária. Hoje, Sônia é a líder inconteste da família Hess de Souza, que faz questão de se reunir pelo menos uma vez por mês. Na presidência da Dudalina, conquistou algo que Armando diz nunca ter conseguido nos 13 anos que permaneceu no cargo: a unanimidade, tanto entre os irmãos quanto no Conselho de Administração. O curioso é que num primeiro momento, por razões políticas internas, os conselheiros não queriam aprovar o nome de Sônia para a presidência da empresa. “Desafiada, ela vira um gigante”, diz o irmão. Esse gigantismo se traduziu em resultados. Dois anos e meio depois de assumir a presidência da empresa, ela já tinha elevado o faturamento em 50%. “Não me surpreendeu porque eu tinha certeza da capacidade dela. É uma mulher incansável, que vai até a exaustão e se recupera muito rapidamente. Mas com certeza surpreendeu, e sobremaneira, o conselho”, garante Armando. No ano passado, a companhia faturou R$ 132,5 milhões, um crescimento de 13,5% em relação a 2007. “A Sônia foi o grande alicerce da construção da Dudalina. Nós pegamos uma fábrica regional e familiar e transformamos numa referência não só para o Brasil. Sob o comando da Sônia, a Dudalina é hoje um centro de excelência, uma empresa de altís-

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Amor à

A VOZ DA EXPERIÊNCIA

Sônia e o marido João Cruz

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sima rentabilidade num dos segmentos mais competitivos do mundo”, diz Armando. Presente no mercado com as marcas Dudalina, Individual e Base, a empresa também produz camisas para grandes grifes como Brooksfield, Zara, Daslu Homem e Levi’s. A produção se distribui por quatro unidades, três em Santa Catarina e uma no Paraná, e vai além de camisas: Luiz Alves (camisas e tshirts em malha), Presidente Getúlio (camisas), Brusque (polos e t-shirts em malhas) e Terra Boa (camisas e calças). Em Blumenau está instalado o centro administrativo e de logística. A produção é dividida em 60% para as marcas próprias, 20% para exportação e 20% para private labels (marcas de tercei-

Lições aprendidas em casa, aliadas à trajetória própria que Sônia fez longe da empresa, resultaram numa mulher que conquistou a unanimidade na família

ros). Um dos desafios de Sônia à frente da Dudalina é fortalecer as marcas no varejo através da abertura de lojas no sistema de franquias. Em novembro do ano passado, a empresa abriu a segunda franquia internacional Dudalina, na Venezuela, depois da loja instalada no Paraguai. No Brasil, são mais de 3 mil pontos-de-venda comercializando as marcas da companhia. Grata ao irmão, Sônia também não poupa elogios ao antecessor. “Armando deixou a Dudalina com modelo de gestão muito bem resolvido, ficou fácil dar continuidade. Além disso, eu não cheguei de fora para ocupar a presidência, já estava há 19 anos na empresa”, afirma a empresária. Ela ainda conta com o apoio direto de dois irmãos na direção da empresa – Renê Murilo, na diretoria de operações, e Rui Leopoldo, diretor de exportação. Antes dessas duas décadas de trabalho contínuo na Dudalina, Sônia buscou experiências longe dos negócios da família. Em 1974, foi para Barcelona, na Espanha, fazer uma especialização em confecção na Unyl, indústria do setor têxtil. De volta ao Brasil, trabalhou na mesma empresa em Minas Gerais. Em 1984, decidiu se mudar de Belo Horizonte para São Paulo, cidade que a atraía profissionalmente. Quando a família soube da mudança,

não contou tempo: convidou Sônia para representar a Dudalina na capital paulista. “Minha mãe sempre falou que eu estava fazendo um estágio fora”, lembra Sônia. Dona Adelina não estava errada. As lições aprendidas em casa, aliadas à trajetória própria que Sônia fez longe da empresa, resultaram numa mulher que, aos poucos, foi conquistando a unanimidade na família. Quando Armando foi convidado para assumir uma secretaria de estado, a sucessão acabou sendo natural. Mesmo assim, a empresária disse que ficou surpresa com o convite. “Essa ideia não estava organizada na minha cabeça, mas foi muito bom.”

Rotina de trabalho Mesmo depois de assumir a presidência da Dudalina, Sônia continua em São Paulo, onde mora com o marido João Cruz Miranda de Souza e uma das três filhas dele, que adotou como suas. Por isso, viaja toda semana para a sede da empresa, em Blumenau, onde normalmente fica por três dias. No resto da semana, dá expediente no escritório instalado na capital paulista. A rotina de trabalho começa cedo. Às 7h ela já está na empresa e só vai embora por volta das 20h, depois de 13 horas de trabalho, interrompi-

Os 16 irmãos Hess com dona Adelina

BÚSSOLA EMPRESARIAL

O Q U E FAZ E R Transformar adversidades em oportunidades de negócios Insistir e buscar sempre o “sim” como resposta em qualquer negociação Construir uma empresa de pessoas felizes utilizando boas ações de gestão pessoal

O Q U E N ÃO FA Z E R pai e a Sônia da mãe, nós nunca conseguimos vender mais do que elas. O cliente que caía nas mãos da Sônia entrava para comprar uma esteirinha de praia e saía com enxoval para a casa toda.” A habilidade como vendedora é utilizada até hoje. Sônia garante: nunca aceita um “não” como resposta. “Sem dúvida, a experiência como vendedora contribui muito para minha função. Vender é uma das coisas que mais gosto de fazer e, como diz Luíza Trajano (fundadora do Magazine Luíza), estamos sempre comprando ou vendendo alguma coisa.” Para Sônia, uma das qualidades mais importantes de um vendedor é gostar de pessoas, característica importante para o executivo de qualquer empresa. A mãe é o exemplo que a empresária faz questão de seguir. “Ela é minha inspiração, uma pessoa forte que nunca deixou de olhar as pessoas envolvidas no negócio”, comenta. Para Sônia e toda a direção da Dudalina, o modelo de gestão de pessoas é estratégico no sentido de transformá-la numa empresa diferenciada. Entre as ações desenvolvidas com este propósito está o subsídio de 60% das mensalidades para todos os 1.250 colaboradores que desejarem cursar o ensino superior. Em 2005, Sônia também instituiu o Programa de Participação nos Resultados

Desistir: persistência e determinação são fundamentais para alcançar metas Reclamar das dificuldades e crises: em vez disso, trabalhe

(PPR), mais uma forma de manter os funcionários motivados e comprometidos. O apoio se estende à comunidade. Na enxurrada que arrasou a região do Norte e do Vale do Itajaí em novembro do ano passado, a fábrica de Luiz Alves foi desativada para ceder seu gerador ao hospital local. “Tivemos perda de faturamento, mas também temos resultados fantásticos cuidando das pessoas”, diz Sônia, orgulhosa do slogan da empresa: amor à camisa, amor às pessoas. E a crise econômica? “Não podemos nos deixar contaminar, minha mãe nunca falou em crise.” Sônia aprendeu que não adianta reclamar. A solução é trabalhar até que se venda a última camisa.

LINHA DIRETA Sônia Regina Hess de Souza: (47) 3331-9001

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das por um breve almoço, feito na própria Dudalina. “Normalmente sou a primeira a chegar e a última a sair.” Cansaço, estresse, Sônia parece não saber o que é isso. Uma rápida olhada pelo álbum da festa de 50 anos da empresa, realizada em 2007, é suficiente para perceber uma mulher entusiasmada com o que faz. Desde muito cedo ajudava na organização da casa e também na fábrica, instalada num terreno em frente. “Colocávamos etiquetas nas camisas, fazíamos o que era possível fazer com a idade que tínhamos”, recorda. Em 1964, Adelina e Duda decidiram comprar uma casa em Balneário Camboriú para veranear com as crianças. Sônia conta que a bagunça foi tão grande que, no verão seguinte, a mãe comprou duas lojas na Avenida Central para “ocupar o tempo de todos”. Chato? Não, ninguém reclamava. “Fazíamos um caixa muito bom para comprar máquinas e renovar a fábrica”, lembra Sônia. Mesmo nos fins de semana, a balada vinha depois do trabalho, que era tão prazeroso quanto o boliche ou o fliperama. Foi nessa época, com 12 anos de idade, que Sônia começou a mostrar um de seus maiores talentos: a venda. “Eu era a melhor vendedora da minha mãe”, orgulha-se até hoje. O irmão Armando confirma: “Eu trabalhava na loja do

Tecnologia da Informação

BUFÊ DE SERVIÇOS Lista de utilitários self-service oferecidos pelo Google inclui ferramentas de produtividade e publicidade por Francis França

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francis@empreendedor.com.br

A lista de custos para manter um negócio ficou um pouco mais curta, agora que uma porção de ferramentas de produtividade e até campanhas publicitárias estão disponíveis na internet, de graça ou a preços bastante atrativos. Boa parte desses serviços foi desenvolvida pelo Google, com uma plataforma self-service de utilitários que combina cada vez mais com as micro e pequenas empresas. O menu inclui criação de sites, administração de agendas, documentos e planilhas de forma colaborativa, formulários para pesquisa, grupos de discussão, mapas, mensagens instantâneas, análise de tráfego on-line, etc. No Google Sites, por exemplo, é possível construir uma página na internet sem precisar de conhecimento técnico e sem pagar servidor de hospedagem, basta ter um domínio ‘.com’ ou ‘.com.br’. A maior parte das ferramentas funciona em dois níveis de acesso: um básico e gratuito e outro pago com mais funcionalidades. O Google Apps, por exemplo, desenvolvido especialmente para empresas e organizações, oferece a versão Standard, gratuita, com até 50 contas de usuário, 7 GB de armazenamento, acesso por celular, recursos de suporte on-line, além dos aplicativos de e-mail, bate-papo, agenda, sites, documentos, planilhas e formulários. Na versão Professional, cada conta custa US$ 50 por ano e, além do conteúdo disponível na versão gratuita, tem garantia de funcionamento do e-mail em 99,9% do tempo, garante 25 GB de armazenamento, sala de conferência virtual, ferramentas para migração de e-mails e assistência 24 horas por dia, sete dias por semana, incluindo suporte por telefone. Entre as vantagens dos serviços está a possibilidade de migrar para outra plataforma caso o cliente não esteja satisfeito. “O conteúdo é do cliente, não nosso”, diz Félix Ximenes, diretor de comunicação do Google Brasil. Segundo ele, as ferramentas gra-

tuitas oferecidas pela companhia aliviam a pressão sobre outros custos que existem no início de qualquer negócio. “Esse dinheiro que ele teria que gastar para comprar softwares e contratar serviços, ele pode investir no próprio negócio. Às vezes esses pequenos custos de website, pacote de produtividade, licença de software acabam pesando para manter a empresa sadia e crescendo”, afirma. A agência Dialetto Comunicação Estratégica utiliza o pacote gratuito Apps para gerenciamento conjunto de agendas e documentos entre a equipe. “Quando um colaborador escreve um texto, compartilha comigo, eu reviso e aprovo, tudo on-line”, explica Rodrigo Lóssio, diretor da Dialetto. A empresa também utiliza os formulários de cadastro vinculados ao Google Docs, e que podem ser distribuídos publicamente através de um link. “Utilizei em algumas palestras que fiz ano passado para controlar as inscrições e o retorno foi fantástico”, comemora Lóssio. Segundo ele, as ferramentas satisfazem as necessidades da empresa, com a vantagem de que todos os aplicativos são adaptados para a versão móvel e podem ser gerenciados por equipamentos como Smartphone, tudo de graça. “Já temos alguns clientes e parceiros que também usam o Google Apps e conseguimos integrar ações, como eventos e reuniões, compartilhando automaticamente as agendas.” Sem o Google Apps, o primeiro custo da Dialetto seria com o arquivamento de informações. Todos os e-mails enviados e recebidos desde a criação da empresa são armazenados na plataforma. Apesar do bom desempenho, existem algumas limitações na formatação de documentos para impressão e apresentação de slides, além do fato de todos os aplicativos serem oferecidos apenas on-line e dependerem de conexão com a internet. Para resolver esse problema, o Google criou uma ferramenta chamada Gears, ainda em fase de testes, para integrar os aplicativos na web com o desktop do usuário. As ferramentas de produtividade têm tido boa aprovação, mas o maior sucesso já desenvolvido

FERRAMENTAS ÚTEIS DO GOOGLE Analytics Oferece informações sobre o tráfego do website da empresa, com segmentação avançada, relatórios personalizados, gráficos de movimento e outros

Search Appliance Voltado para médias e grandes empresas, pesquisa até 30 milhões de documentos em praticamente todos os sistemas

Apps Oferece ferramentas de e-mail, produtividade e colaboração entre a equipe de trabalho

Agenda Organiza e compartilha agendas e eventos com colaboradores, clientes e parceiros

Docs Cria e compartilha documentos, planilhas, formulários e apresentações de slides on-line

Maps Localiza a empresa no mapa e oferece informações sobre contato, horário de funcionamento e até fotos da fachada ou de produtos

Talk Permite troca instantânea e gratuita de mensagens de texto, transferência de arquivos ou chamadas de voz pelo computador

Mini Voltado para pequenas empresas, rastreia até 50 mil documentos no site da empresa, servidores intranet e de arquivo

INDEXOPEN

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AdWords Exibe anúncios nas pesquisas do Google e em sua rede de publicidade e cobra apenas quando o usuário clica no link anunciado pela empresa

TI pelo Google para empresas são os links patrocinados. O aplicativo AdWords se baseia no sistema de Custo por Clique (CPC), em que a empresa só paga quando alguém clica em seu anúncio. O sistema permite personalização conforme porte e necessidades do negócio. A empresa escolhe as palavras-chave que quer vincular ao seu produto e paga um preço por clique. Quando o usuário faz uma busca no Google com a palavra, o anúncio da empresa é exibido junto aos resultados. Cada palavra tem um preço diferente, dependendo da concorrência, isto é, quanto mais empresas quiserem uma palavra, mais cara ela fica. É possível também definir o valor máximo que a empresa aceita pagar por uma palavra-chave. “Entramos em uma faixa de serviço de altíssima precisão, e geralmente as empresas menores se beneficiam mais, porque quando uma pessoa faz uma busca e digita ‘fornecedor de cimento’ ela não quer saber da Votorantim, mas de quem vende cimento na sua cidade. Na hora que ela digita, aparecem as empresas locais”, explica Ximenes. As campanhas publicitárias com AdWords também são gratuitas, basta escolher as palavras-chave e catalogá-las. Assim como os demais serviços, caso o empresário queira atendimento personalizado, é possível contratar serviço de profissionais treinados especialmente pelo Google para fazer campanhas publicitárias com links patrocinados. Os chamados parceiros certificados são agências ou indivíduos que passam pelo curso Google Advertising Partner (GAP), para entender a dinâmica de anúncios, palavras-chave, otimizar campanhas e montar estratégias de publicidade. Os próprios executivos ou colaboradores da empresa também podem fazer o curso.

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Novos rumos

Essa foi a opção da Eletrônica Santana, que começou a vender pela internet em 2003 investindo cerca de R$ 100 por mês em links patrocinados. O resultado foi tão bom que hoje o orçamento voltado para o AdWords é de R$ 30 mil mensais. Em 30 dias, o anúncio da empresa é visualizado cerca de 2 milhões de vezes, levando 60 mil cliques à sua página. Aos 44 anos, a Eletrônica Santana nasceu voltada para conserto de equipamentos eletrônicos, mas quando as fronteiras se abriram

Lóssio: além de gratuitos, aplicativos podem ser gerenciados por equipamentos como Smartphone

aos produtos importados e baratos, os consertos perderam mercado, e a empresa precisou mudar. “Partimos então para a venda de equipamentos e projetos de sistemas de telefonia e segurança. Quando lançamos a loja virtual, conhecemos o modelo de publicidade paga por clique e mudamos nossa visão, porque até então pagávamos um valor alto pela propaganda tradicional, que tem retorno difícil de mensurar”, conta Rubens Branchini, diretor comercial e de marketing. A empresa começou investindo pouco e em campanhas regionalizadas, porque não tinha estrutura para entregar em outras partes do País. Como o retorno foi imediato, começaram a expandir a entrega para outros estados, até atender em todo o território. Atualmente, seis pessoas trabalham no atendimento do comércio eletrônico, e outras duas passam por treinamento constante no Google e se dedicam às campanhas publicitárias on-line. “Temos mais de 10 mil palavras, todos os negócios são abastecidos na internet por links patrocinados, e a loja virtual, além de ser um dos nossos principais negócios, também traz clientes para a loja tradicional”, diz. As vendas pela internet representam 20% do faturamento da Eletrônica Santana. Para quem está começando, Branchini dá algumas dicas para investir em AdWords. Pri-

meiro é importante ter um bom site, porque não adianta o internauta se interessar pelo link patrocinado, clicar, entrar na página da empresa e depois ter dificuldade para encontrar o produto, ou para comprá-lo. “Cada link patrocinado que você publica tem que levar direto para a página do produto, senão você vai pagar à toa, porque o usuário vai clicar, mas não vai comprar”, aconselha. Outra dica é a possibilidade de negar palavras, por exemplo. Uma empresa pode negar o link de celulares quando ela só vende televisores e DVDs de determinada marca. E um conselho valioso é o de que ser o primeiro a aparecer pode não necessariamente ser mais vantajoso. Aparecer no topo custa mais caro, e tem mais probabilidade de o usuário clicar por impulso, sem a intenção de comprar. “Pela nossa experiência, colocar o anúncio entre a segunda e a quinta posição geralmente dá mais resultado do que ser o primeiro”, recomenda.

LINHA DIRETA Dialetto: (48) 4009-3223 Eletrônica Santana: (11) 2823-7066 Google: www.google.com.br

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Tecnologia da Informação

Download livre A Extreme Networks está disponibilizando gratuitamente para download o InSite SDK, um Kit de Desenvolvimento de Software para o seu sistema operacional modular de redes, o ExtremeXOS. Através do Kit, a empresa oferece todas as funcionalidades de API (Interface de Programação de Aplicações), permitindo que aplicações desenvolvidas por terceiros possam integrar com segurança seus processos de negócios com a infraestrutura da rede. O novo SDK beneficia os parceiros tecnológicos, revendedores e clientes da Extreme, que procuram estender e reforçar suas soluções, através da interação com o sistema operacional ExtremeXOS. O InSite está disponível para download no link www.extremenetworks.com/solutions/insite.aspx.

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Full web

Para reduzir custos e dependências nas áreas de Tecnologia da Informação, a Wethink Business Solutions lança seu primeiro software disponível via website para usuários. Utilizando os conceitos do B2B (Business to Business) e SaaS (System as a Service), a empresa desenvolveu um sistema otimizador de vendas no atacado, hospedado em seu site. Por meio dele, os parceiros de negócios poderão fazer pedidos 24 horas/dia, sete dias por semana, além de extrair relatórios em tempo real, tudo via web. Os preços mensais variam de R$ 89 a R$ 189, dependendo do portfólio da empresa e do número de imagens que serão inseridas no sistema.

(11) 8259-8060/www.wethinkbs.com

Descontos especiais Até 31 de março, pequenas e médias empresas com até 250 PCs podem adquirir produtos da Microsoft com descontos. O Office Standard e o Exchange Standard Server 2007 têm 20% e 28% de desconto, respectivamente, a partir de cinco licenças. Dentre os recursos presentes na versão Standard do pacote Office estão Word, Excel, PowerPoint e Outlook. O Exchange oferece uma plataforma de servidor para correio eletrônico e ainda permite concentrar os sistemas de comunicações da empresa.

www.microsoft.com/latam/presspass/brasil/default.mspx

Captura corporativa A EMC Corporation desenvolveu duas novas soluções da linha EMC Captiva: o EMC Captiva InputAccel 6 e o EMC Captiva Dispatcher 6. O InputAccel é uma solução que captura e identifica documentos e extrai e valida dados automaticamente antes de disponibilizá-los para aplicativos de linha de negócios e sistemas de gerenciamento de conteúdo. Aliado ao InputAccel 6, o Dispatcher 6 disponibiliza reconhecimento inteligente ao identificar os documentos entrantes à medida que são capturados, roteá-los com base em regras de negócio predefinidas e extrair dados de negócio de uma ampla variedade de formatos de documentos. “Estudos apontam que as organizações gastam mais de US$ 20 em mão-de-obra para arquivar um único documento e até US$ 120 para localizar um documento arquivado erroneamente. Multiplique pelo número de documentos em papel em uma organização média e os custos serão astronômicos”, afirma Whitney Tidmarsh, vice-presidente de Marketing Mundial para a Divisão de Gerenciamento e Arquivamento de Conteúdo da EMC. 0800 55

Mais que retrovisor Executivos e profissionais liberais que precisam utilizar o telefone celular no trânsito contam com uma nova tecnologia, o Vossor PhoneBook, um espelho retrovisor com bluetooth. O aparelho é fixado sobre o retrovisor original do veículo através de tiras de segurança opcionais. Sua bateria permite 15 horas de conversação e 280 horas em modo de espera. A bateria pode ser carregada no isqueiro

do veículo. Comercializado no Brasil pela Total Tire Comercial de Auto Peças, o produto tem tecnologia alemã e é produzido pela Seecode. Certificado pela Anatel, tem uma agenda telefônica com capacidade para mais de 600 contatos. O identificador de chamadas é de 12 dígitos em visor de LCD e a tecnologia Digital Sound Processor (DSP), que minimiza eco e ruídos externos. www.totaltire.com.br

Chave musical

Segurança digital igital

Desenvolvida pela SafeNet, a tecnologia Sentinel Hardware Keys é uma boa opção para gerenciamento e proteção de direitos autorais. A solução é utilizada pela Datz Music Lounge, uma das maiores comunidades e lojas virtuais de música da Inglaterra. Ela permite que os usuários façam download de quantas músicas quiserem por ano, por um custo fixo de cerca de R$ 350. Uma chave Sentinel Hardware Key é necessária para acessar a loja e a subscrição anual é protegida por esta mesma chave, que armazena as informações sensíveis, criptografando-as com certificados digitais e chaves AES de 128 bits. As chaves também se autenticam internamente, o que impede a clonagem.

A Gemalto lançou em janeiro passado o primeiro leitor de cartões com autenticação enticação avançada da MasterCard para chip. O Ezio Pocket Reader possibilita a autenticação de dois fatoress em qualquer cartão EMV (Europay Mastercard Visa) já em uso no mercado, seja ele personalizado ou não ão conforme o Chip Authentication Program ram (CAP) da MasterCard. Essa característica rística auxilia instituições em mercados dos onde uma senha off-line não é usada para verificar a identidade do cliente ente on-line. Não há necessidade de emitir tir novos cartões. O leitor também bém permite que milhões de novos ovos clientes de banco tirem prooveito da maior segurança em operações on-line, tornando-as acessíveis em todos os ambientes.

www.safenet-inc.com/br

www.gemalto.com

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3622/www.emc2.com.br

FRANQUIAS

Sinergia de

vendas por Cléia Schmitz

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cleia@empreendedor.com.br

Ainda pouco explorado pelo sistema de franchising brasileiro, o conceito store in store (loja dentro de loja) é mais uma opção para quem procura novos espaços de venda. Inicialmente restrito a postos de gasolina, hoje esse modelo ocupa lojas de artigos esportivos, redes de materiais de construção, livrarias, videolocadoras, academias, universidades e até hospitais. “O grande desafio do varejo é estar cada vez mais próximo do cliente. Quem quiser se

expandir, terá que sair do convencional porque o perfil de consumo está mudando muito. Não dá mais para pensar só em shopping center”, afirma João Batista da Silva, diretor de franquia do Rei do Mate. A rede tem mais de 30 lojas no formato store in store – a maioria dentro de hipermercados, num sistema de locação muito parecido ao de shopping centers, com pontos-de-venda em galerias comerciais anexas ao supermercado. Mas há também unidades Rei do Mate instaladas no mesmo espaço de venda de outras lojas, caso da operação inaugurada no ano passado na Decathlon (SP) do

Conceito store in store agrega valor a um negócio já existente e aproveita o público cativo da loja-mãe, com custos menores

Shopping Center Norte, rede francesa de materiais esportivos. A diferença em modelos como este é que o objetivo da loja que abriga a franquia é muito mais oferecer um serviço ao seu consumidor do que ganhar com a locação de um espaço. Com um espaço para fazer um lanche, aumentam as chances do cliente passar mais tempo na loja. Outro parceiro do Rei do Mate é a Dicico Home Center de Construção. São três unidades dentro de lojas da rede, todas em São Paulo. Há dois anos, a marca também abriu uma lanchonete na Lustres Yamamura, megaloja especializada em iluminação, na ca-

tornando a operação mais atrativa. Um detalhe importante: a rede só fecha negócio se o franqueado for o mesmo da unidade que abrigará a Casa do Pão de Queijo. “Não queremos conflitos de interesse dentro de um mesmo espaço. O dono da videolocadora pode querer fechar a loja no horário de melhor movimento do café porque ele não tem demanda”, explica Bertucci. Com 450 cafeterias, o store in store responde por 15% das unidades franqueadas da rede. Segundo o executivo, a rentabilidade das unidades instaladas dentro de outros negócios costuma ser maior porque o custo do aluguel já está embutido nas despesas da loja-mãe.

Perfil do consumidor A divisão de custos fixos não é a única vantagem do modelo. “Instalar um negócio numa área de vendas onde já existe público fiel aumenta as chances de sucesso”, acredita Claudia Bittencourt, consultora especializada em franquias. Mas para isso é preciso estar atento a uma premissa básica nesse tipo de modelo: a sinergia entre os

dois empreendimentos. Antes de tudo é preciso ver se o perfil do consumidor que frequenta a loja de material de construção, por exemplo, corresponde ao seu. “Se você vende produtos para a classe A e B, não pode instalar seu negócio numa loja para público C”, afirma Claudia. A sinergia tem que ir além do perfil do consumidor. “Os dois negócios precisam se complementar em termos de consumo”, explica André Friedheim, consultor da Francap. Assim, a leitura pede um café, a aula na academia um suco para refrescar, e assim por diante. Os exemplos mais tradicionais são mesmo na área de alimentação, cafeterias ou lanchonetes instaladas dentro de livrarias, videolocadoras e lojas de conveniências de postos de combustíveis. Mas há inúmeras outras possibilidades como loja de cosméticos ou de roupas em academias de ginástica, salões de beleza em universidades, entre outros. A questão é aproveitar o público que já existe e gerar outro para incrementar os negócios, numa relação onde todos saem ganhando, inclusive o consumidor. Na opinião de Friedheim, o store in store ainda é pouco aproveitado pelo sistema

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pital paulista. “O número de shoppings que estão sendo construídos na cidade é muito menor do que a demanda”, explica Silva. Por isso, a busca por espaços alternativos nas grandes metrópoles é uma saída para franquias que buscam a expansão. O Rei do Mate ainda tem unidades em três hospitais, em São Paulo e no Rio de Janeiro, na sede do clube do São Paulo Futebol Clube e em uma das barcas que faz a travessia entre a capital fluminense e Niterói. “Lanche não é a especialidade deles, mas é a nossa”, destaca Silva. A Casa do Pão de Queijo também aposta no store in store como uma estratégia de expansão. São cerca de 50 cafeterias instaladas dentro de lojas de conveniências, livrarias e videolocadoras. Entre os parceiros, Posto Shell, 100% Vídeo e Nobel Livrarias. “É um modelo concebido para complementar e agregar valor a um negócio já existente”, afirma Ricardo Bertucci, gerente comercial da marca. Segundo o executivo, franqueados de outros segmentos têm procurado a Casa do Pão de Queijo interessados em uma franquia que viabilize melhor o empreendimento-mãe e ofereça uma comodidade aos seus clientes,

FRANQUIAS

Claudia: “Instalar negócio onde já existe público fiel aumenta as chances de sucesso”

STORE IN STORE Vantagens Há um público cativo circulando pela loja-mãe que corresponde ao perfil do negócio da store in store; Os custos de manutenção e marketing costumam ser menores, já que são divididos entre os parceiros; É uma oportunidade de ampliar espaços de expansão, principalmente em grandes cidades.

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Cuidados Para dar certo, é preciso que os negócios sejam sinérgicos e complementares; A saúde financeira da loja-mãe é decisiva para o sucesso da store in store.

Friedheim: “Não é preciso perder o conceito do negócio, só adaptar o formato e o mix de produtos”

Batista: “Quem quer expandir, tem que sair do convencional. Não dá para pensar só em shopping”

de franchising brasileiro. Há cada vez mais espaços surgindo em escolas e universidades, clínicas e hospitais, muitas vezes ocupados por empreendimentos que não são franquias. “Não é preciso perder o conceito do negócio para operar no store in store, muitas vezes é só adaptar o formato e o mix de produtos, seguindo os mesmos valores e a mesma missão da rede”, afirma o consultor. Por outro lado, houve uma evolução considerável em relação aos anos 1990, quando o sistema era exclusivo dos postos de gasolina. Mesmo em hipermercados, a existência de franquias era uma novidade. “Há um mercado muito aberto para esse formato”, diz Claudia. A implantação de uma store in store também merece alguns cuidados. É importante que o contrato seja feito por um advogado especializado para evitar surpresas futuras. “Imagine que a loja-mãe resolva se transferir para o outro lado da rua antes mesmo de você recuperar o seu investimento”, exemplifica João Batista da Silva, do Rei do Mate. Ou pior, que a store in store seja convidada a sair de uma hora para outra. No início dos anos 2000, a Casa do Pão de Queijo, por exemplo, instalou cafeterias dentro de unidades da Lojas Americanas, mas a parce-

ria não foi adiante e as operações fecharam depois de cinco anos. “Era um projeto por tempo determinado”, afirma Bertucci. Traumático ou não, o rompimento é um risco natural do store in store. Para Silva, esse risco precisa ser avaliado com rigor. “O sucesso de uma loja instalada dentro de outra loja depende do sucesso do negócio principal. Se o meu faturamento cair, não adianta fazer uma campanha para aumentar minha venda porque ela vai depender muito mais do marketing do meu parceiro”, explica o executivo do Rei do Mate. Segundo ele, o faturamento de uma store in store geralmente é menor, mas ele é compensado por custos mais baixos, principalmente com aluguel. “Esses custos de manutenção têm que ser menores para viabilizar a operação. É como qualquer outro modelo, o franqueado precisa remunerar o capital e seu próprio trabalho.”

LINHA DIRETA André Friedheim: (11) 3709-3709 Casa do Pão de Queijo: 0800 77 00114 Claudia Bittencourt: (11) 3661-2201 Rei do Mate: (11) 3081-9335

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FRANQUIAS

Quiosques glaceados A Nutty Bavarian fechou 2008 com 74 unidades e mantém os planos de chegar a 100 quiosques de castanhas glaceadas em 2010. A rede, que está buscando novos franqueados, é uma opção para quem procura franquias com investimentos menores. Para montar um quiosque da marca é preciso in-

vestimento inicial de R$ 60 mil mais R$ 8 mil de capital de giro. De acordo com o franqueador, o prazo de retorno é até 18 meses e o fluxo mensal de clientes gira em torno de 3 mil consumidores por quiosque. Três funcionários são suficientes para operar o negócio. As últimas unidades foram inauguradas em

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Serviço profissional

No Brasil há dois anos, a franquia norte-americana Mail Boxes Etc. quer revolucionar o varejo nacional de cópias, impressões, encadernações e remessas. A proposta é profissionalizar esse tipo de serviço, tradicionalmente feito por pequenos negócios de bairros, com um modelo padronizado de atendimento. Com cerca de 6 mil unidades no mundo, a rede fechou o ano de 2008 com 15 lojas no Brasil e tem como meta a abertura de 48 unidades até

2010. A Master Franquia brasileira tem licença para expandir suas unidades em 10 países da América Latina. O tipo de expansão escolhido pela Mail Boxes Etc. no Brasil é através da outorga de Representações de Área, onde cada uma delas cuidará do suporte às unidades franqueadas que serão outorgadas regionalmente. O investimento necessário para abertura de uma unidade varia entre R$ 230 mil e 270 mil.

(11) 3049-4900/www.br.mbelatam.com

shoppings de Belém, Rio de Janeiro, Itupeva (SP) e Belo Horizonte. O foco da rede são os shopping centers, mas os quiosques também podem ser instalados em cinemas, hipermercados, casas de shows, parques de diversões e aeroportos, entre outros.

(11) 3849-9002/www.nuttybavarian.com.br

Nova bandeira A rede 100% Vídeo entrou em 2009 estreando no mercado de locação on-line. A empresa adquiriu a Vídeo Flix e ampliou sua liderança no setor. Inicialmente, a 100% Vídeo Flix atenderá os estados de Curitiba, São Paulo e Rio de Janeiro, e até o segundo semestre de 2009 atuará em todo o Brasil. A 100% Vídeo possui atualmente mais de 1,1 milhão clientes em suas 90 lojas físicas. Com a nova bandeira, em um ano, a 100% Vídeo Flix espera ter mais de 40 mil novos clientes cadastrados. “Em um mercado cada vez mais competitivo e ilegal, devido ao grande problema da pirataria, é preciso inovar sempre. Com a locação on-line teremos uma visibilidade ainda maior, filmes de qualidade e seremos a única rede brasileira a levar entretenimento tanto no mercado on-line quanto no físico”, afirma o diretor de franchising da rede, Carlos Augusto.

Aceita-se conversão Rede de restaurantes especializada em grelhados e parmegianas, a Griletto pretende abrir 16 unidades até o final de 2009. A marca abriu sua primeira loja em Itu (SP) no ano de 2004 e, desde então, expandiu a empresa por meio de restaurantes próprios. Atualmente, são 13 unidades próprias e uma franqueada. A primeira loja franqueada foi aberta em janeiro passado,

na cidade de Araraquara (SP). O investimento total para abrir um Griletto é de R$ 290 mil e a previsão de retorno é de dois anos. O faturamento médio de uma unidade é R$ 100 mil. O franqueador aceita a conversão de restaurantes já existentes. A área mínima para instalação de um Griletto é de 35 metros quadrados.

(11) 3854-6625 /www.griletto.com.br

Educação financeira O matemático Jonas Penido trouxe ao Rio de Janeiro uma franquia da rede norte-americana The Money Camp, especializada em educação financeira para crianças. O curso tem nove meses de duração e pode ser inserido na programação de escolas de ensino fundamental e médio. Todo o material didático é fornecido pela The Money Camp Rio de Janeiro, além dos profissionais envolvidos nas atividades. A escola só precisa oferecer espaço físico. “Cada vez mais cedo, as crianças passam a fazer parte de um mundo em que terão de comprar, lidar com cartões de crédito, pagar empréstimos, controlar carteiras de investimentos e possivelmente cuidar dos pais face às incertezas em relação à previdência. A melhor saída para isso é a educação financeira”, acredita Penido. As escolas interessadas podem entrar em contato com o The Money Camp pelos telefones (21) 3285-7673 e (21) 3684-5684. www.themoneycamp.com.br

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www.100video.com.br

FRANQUIAS

Risco zero Ambicioso, o plano de expansão da CNA, uma das maiores redes de ensino de idiomas, prevê a abertura de 100 escolas neste ano. A marca deve investir R$ 30 milhões, incluindo abertura de unidades tradicionais, franquiaescola e compra de redes regionais. As áreas de maior interesse são Amapá, Amazonas, Bahia, Espírito Santo, Goiás, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Minas Gerais, Pará, Paraíba, Paraná, Pernambuco, Piauí, Rio Gran-

de do Norte, Rio Grande do Sul, Rondônia, Santa Catarina, Sergipe, Tocantins, além do interior de São Paulo e Rio de Janeiro. Para atrair os novos franqueados, o CNA criou em 2007 o Risco Zero, um modelo de negócios que garante em contrato a devolução de todo o investimento inicial caso o investidor não obtenha lucro em dois anos. “Apesar da crise financeira internacional, as pessoas são conscientes da necessidade do uso de línguas

estrangeiras no mercado de trabalho, o que favorece o nosso crescimento”, avalia Eduardo Murin, diretor de operações e expansão da rede. De acordo com o executivo, nos próximos anos o crescimento da CNA deve girar em torno de 20% ao ano. O CNA tem 35 anos de atuação, possui meio milhão de alunos, sendo em média 550 alunos por escola e índice de retenção de cerca de 80%.

(11) 3053-3811/www.cna.com.br

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Saudável e caseiro

O Grupo Montana planeja para 2009 a abertura de 18 unidades do Montana Grill Express. A meta é chegar a 90 lojas até dezembro com forte interesse nas regiões Sul e Nordeste e no interior de São Paulo, além dos estados do Rio de Janeiro, Espírito Santo e Minas Gerais. No ano passado, a rede apostou em um novo cardápio, mais saudável e caseiro, para que os clientes façam suas refeições nas lojas todos os dias. As lojas ainda ganharam uma nova concepção de layout com a instalação do menu digital, desenvolvido em telas de LCD. No final de 2008, a empresa também inaugurou um novo conceito de restaurante, o Montana Steaks. Localizado em Piracicaba (SP), a casa serve no sistema à la carte cortes exclusivos de carnes e acompanhamentos com receitas de cozinha internacional.

(11) 3709-3709/www.montanagrill.com.br

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FRANQUIAS

Tradição japonesa Há 30 anos no Brasil, a rede de ensino Kumon inicia seu projeto de expansão 2009 com a projeção de abertura de 70 unidades e aumento de 10% no número de alunos. A marca foi criada no Japão em 1958 e hoje está presente em 45 países, contando com 4 milhões de alunos matriculados. O perfil de franqueado divulgado pela rede é de mulheres com idade entre 25 e 45 anos, com formação universitária e dedicação exclusiva à marca. O investimento inicial é considerado baixo no segmento de franshising, a partir de R$ 8 mil, incluindo a taxa de franquia. O prazo de retorno varia de 12 a 24 meses e o faturamento bruto mensal de uma unidade com 60 alunos é de R$ 6,9 mil. A média é de um funcionário a cada 30 alunos.

www.kumon.com.br

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Potencial de sobra

Na contramão do mercado mundial, o Grupo Bonaparte ampliou o volume de recursos para expansão de seus negócios em 2009. No primeiro trimestre de 2009, a rede lançará uma cadeia de restaurantes nos Estados Unidos e ampliará suas operações no Brasil, atualmente com 52 unidades. Um dos focos de investimento no mercado interno é o Distrito Federal, onde se registra o maior gasto com alimentação fora do lar – até 38% da renda per capita contra média nacional de 26%. A capital federal vai receber quatro novas operações do Grupo Bonaparte, que deverão responder por 13% do faturamento previsto para 2009. A empresa projeta um crescimento de 36% sobre a receita apresentada em 2008, que foi de R$ 68,4 milhões. “O mercado brasileiro atual de food service agora que chegou ao patamar do que era o mercado dos Estados Unidos em 1955, demonstrando que ainda existem oportunidades por todo o País”, observa Lamartine.

0300 313 0000/www.grupobonaparte.com.br

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Fr an qu i a em ex p an s ão

PA- PROJETO ARQUITETÔNICO, PM- PROJETO MERCADOLÓGICO, MP- MATERIAL PROMOCIONAL, PP- PROPAGANDA E PUBLICIDADE, PO- PROJETO DE OPERAÇÃO, OM- ORIENTAÇÃO SOBRE MÉTODOS DE TRABALHO, TR- TREINAMENTO, PF- PROJETO FINANCEIRO, FI- FINANCIAMENTO, EI- ESCOLHA DE EQUIPAMENTOS E INSTALAÇÕES, PN- PROJETO ORGANIZACIONAL DA NOVA UNIDADE, SP- SOLUÇÃO DE PONTO

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Fr a nq u i a em exp an s ão

NEGÓCIO CERTO

C O MO CRIAR E ADMINISTRAR BEM SUA EMPRESA

Relacionando o negócio com o mercado Manual Etapa 5/Parte 3

Boas-vindas e boas vendas! Olá, caro empreendedor! Neste mês vamos dar continuidade à Etapa 5 do Programa de Autoatendimento Negócio Certo, desenvolvido pelo Sebrae e editado pela Revista Empreendedor. O tema desta etapa é o marketing, e na última edição conhecemos várias formas de se comunicar com o mercado e estratégias para obter os melhores resultados de vendas, inclusive para o exterior. Agora vamos dar continuidade ao assunto tratando de uma importante e essencial ferramenta: pesquisa de mercado.

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FAZENDO PESQUISA DE MERCADO

A pesquisa de mercado investiga as relações entre a empresa e sua clientela. Para isso envolve coleta de dados, registro, análise e interpretação de fatos e conhecimentos sobre determinado assunto. Abrange várias técnicas, métodos e sistemas. Sempre há, pelo menos, duas ou três maneiras adequadas para investigar o mercado. Os dados podem ser classificados em dois tipos: secundários e primários. Secundários: são todos aqueles dados que já se encontram prontos e reunidos em publicações, livros, sites da internet e anuários estatísticos. É preciso encontrá-los e escolher aqueles que mais se alinham às suas necessidades. Boa parte dos dados que você precisa é secundária. Isto é, já existem e podem ser conseguidos na sua empresa, bem como

organizados por entidades públicas ou privadas, como prefeituras municipais, secretarias de estado, órgãos governamentais, entidades de classe, instituições de ensino. Os dados secundários permitem obter, com baixo custo, dentro ou fora da empresa, uma grande variedade de dados para investigação. Se você já possui uma empresa, aproveite-se dos dados disponíveis. Você pode encontrá-los nas áreas de vendas, produção, marketing, custos, distribuidores, revendedores, central de atendimento ao cliente, etc. Um exemplo simples: levantamento do faturamento dos últimos 12 meses. Primários: são dados e informações que você vai reunir diretamente na fonte, ou seja, diretamente no seu mercado. As técnicas de coleta de dados primários mais utilizadas são: Questionário: é uma série ordenada de perguntas efetuadas por escrito e respondidas sem a interferência do entrevistador. Entrevistas: é uma série estruturada predominando perguntas abertas, aplicadas pelo entrevistador diretamente ao entrevistado. Formulário: é uma série ordenada de perguntas fechadas, aplicadas pelo entrevistador diretamente ao entrevistado. Observação: é o levantamento de dados sem interferir diretamente com as pessoas. Você observa e registra os dados. Estudos de grupo: é o levantamento de opiniões ou testes de utilização por meio de uma reunião ou dinâmica de grupo.

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Conselho Empreendedor Quanto mais informações você obtiver sobre concorrentes, clientes e fornecedores, mais chances terá de definir mercadorias ou serviços que melhor atendam às necessidades ou exigências do seu mercado consumidor, ao mesmo tempo que escolhe contra quais forças vai atuar. Isso vai determinar qual é o potencial deste mercado e se você terá condições de atuar nele. Fonte: Viagem ao mundo do empreendedorismo, organizado pelo Instituto de Estudos Avançados (IEA)

Passo a passo para elaboração de uma pesquisa de mercado Formular o problema

Definir a amostra

Coletar as informações

Análise dos dados

Relatório final

Definir a amostra Imagine que você vai comprar uma melancia e quer saber se está gostosa. Não é necessário comer toda a melancia, basta provar um pequeno pedaço. Da mesma forma, se você quer saber a opinião de um grupo, não precisa conversar com todos, basta você conversar com uma parte do grupo. A quantidade da amostra dependerá da quantidade da população total. Para facilitar a definição do tamanho da sua amostra, você pode utilizar a tabela na página seguinte:

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Formular o problema Definir o problema consiste em identificar a razão pela qual você vai coletar informações com o público-alvo.

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É muito importante fazer uma apresentação pessoal, pois dificilmente as pessoas são colaborativas quando não têm informações sobre quem é o entrevistador. Fonte: O segredo de Luísa, de Fernando Dolabela

Tamanho da amostra para nível de confiança de 95% Erro amostral

Fique ligado!

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População 100 250 500 750 1.000 2.500 5.000 10.000 25.000 50.000 100.000 1 mi 100 mi

Heterogênea Homogênea 80 71 152 124 217 165 254 185 278 198 333 224 357 234 370 240 378 243 381 245 383 245 384 246 384 246

A parte mais importante de um questionário são os dados objetivos. Deixe mais tempo e espaço para o que é realmente importante

Consultando a tabela ao lado você poderá conhecer o tamanho da amostra de sua pesquisa para um nível de confiança de 95%. O nível de confiança serve para indicar a probabilidade dos resultados obtidos repetirem-se caso a pesquisa seja realizada novamente. Mas a amostra é exata? Não, pois sempre teremos uma “margem de erro” no tamanho da amostra, que aparece na tabela como Erro amostral. O erro amostral é um desvio do resultado da amostra em relação ao que poderia ser obtido junto à população representada. Isso acontece devido a equívocos na seleção de entrevistados. Quanto mais parecida for a população, menor será o erro amostral e vice-versa. A margem de erro de uma pesquisa geralmente varia de 2% a 5%. Por exemplo, se as pessoas que eu quero pesquisar devem ter 20 anos de idade, então, para que a pesquisa seja considerada segura, apenas 5% dos entrevistados poderão ter idade superior ou inferior a 20 anos. Como você também observou na tabela, outro fator que precisa ser considerado é a variação da população

com relação às características de interesse da pesquisa. Veja bem: quanto mais homogênea (mais parecida) for a população, menor será a amostra necessária para representá-la. Se eu for pesquisar as condições econômicas de um bairro de baixa renda que contenha 30 mil habitantes, e de uma cidade inteira com uma população de 30 mil habitantes, a amostra será igual? Não. Será necessária uma amostra menor no bairro de baixa renda, porque o nível de renda e o padrão de vida das pessoas que residem nele são semelhantes. Já para pesquisar a cidade inteira, que possui diferentes tipos de renda, a amostra precisaria ser maior, pois há muita diferença na renda da população. Para cada margem de erro considerada, existem duas colunas que trazem o tamanho da amostra para essa situação: uma heterogênea e outra homogênea. O nível de variação das respostas é indicado pela proporção, ou seja, o grau de homogeneidade (semelhança) da população. Isso quer dizer que, quanto mais heterogênea (diferente ou desigual) for sua amostra, maior

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Coletar as informaĂ§Ăľes Tendo a amostra definida, vocĂŞ deve elaborar os instrumentos para a coleta das informaĂ§Ăľes. A seguir vocĂŞ verĂĄ os principais instrumentos. Tamanho e estrutura do questionĂĄrio Ă&#x2030; importante fazer um questionĂĄrio curto, com poucas questĂľes, que nĂŁo tomem muito tempo de entrevista. Escreva uma introduĂ§ĂŁo que permita que saibam o motivo da pesquisa. Comece por questĂľes fĂĄceis para o entrevistado se sentir confortĂĄvel. Separe o questionĂĄrio por tĂłpicos de fĂĄcil percepĂ§ĂŁo. FaĂ§a perguntas fĂĄceis de compreender, claras e especĂficas. Use uma linguagem compreensĂvel por todos os entrevistados.

Tipos de perguntas e dados Abertas: o entrevistado decide a forma e a extensĂŁo da sua resposta. Fechadas: o entrevistado escolhe entre um nĂşmero reduzido de respostas possĂveis. Formatadas: alĂŠm de optar por uma das respostas possĂveis o entrevistado pode expressar a Escala de Atitudes. Ou seja, o entrevistado classifica o seu grau de acordo ou de desacordo com a alternativa. Dados demogrĂĄficos: sĂŁo as primeiras perguntas do questionĂĄrio. SĂŁo elas que avaliam se o entrevistado realmente pertence ao grupo de interesse. Por exemplo: idade, sexo, escolaridade, tamanho da famĂlia, renda, classe social e regiĂŁo de moradia. Dados objetivos: sĂŁo as respostas de que vocĂŞ realmente precisa no questionĂĄrio. Nesse momento, as perguntas devem ser especĂficas: Qual o produto que o consumidor usa? Qual foi a Ăşltima vez que experimentou outro produto? Qual? Quando?

O que ĂŠ mais/menos importante na hora de comprar este produto? De que forma compra este produto? Quantas vezes por dia/semana/ mĂŞs compra o produto? O que acha da qualidade do produto? Por quĂŞ? Dados de checagem: sĂŁo os dados que identificam o entrevistado, por exemplo, o nome, telefone, e-mail e endereĂ§o, que permitirĂŁo um contato posterior para obter outras informaĂ§Ăľes. Nem sempre serĂĄ necessĂĄrio incluir este tipo de informaĂ§ĂŁo em um questionĂĄrio. Verifique no objetivo da pesquisa se ĂŠ realmente essencial obter informaĂ§Ăľes como estas. Caso a resposta seja sim, por serem dados pessoais, devem ser perguntados por Ăşltimo e ĂŠ normal que os pesquisados se recusem a fornecĂŞlos. Mesmo assim, isso nĂŁo invalida a entrevista. AtenĂ§ĂŁo! Varie o tipo de questĂľes para evitar a confusĂŁo e a irritaĂ§ĂŁo do entrevistado.

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deverĂĄ ser o nĂşmero colhido pela pesquisa. Quanto mais homogĂŞnea (parecidos), menor esse nĂşmero. Uma proporĂ§ĂŁo heterogĂŞnea deve ser usada quando hĂĄ muita variaĂ§ĂŁo entre as respostas dos entrevistados. JĂĄ uma homogĂŞnea deve ser usada quando hĂĄ uma menor variaĂ§ĂŁo, pois grande parte dos entrevistados ĂŠ parecida.

NEGÓCIO CERTO

C O MO CRIAR E ADMINISTRAR BEM SUA EMPRESA

Principais tipos de categorias Para facilitar as respostas dos entrevistados, você poderá construir um questionário com categorias para as respostas. Veja a seguir alguns tipos de escalas existentes: Escala nominal: é o tipo de escala mais simples. Escalas nominais atribuem nomes ou números às variáveis pesquisadas, com o objetivo de simplificar as respostas obtidas. Por exemplo: Escolaridade:

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( ) 1º grau ( ) Superior

( ) 2º grau ( ) Pós-graduação

Escala ordinal: é o tipo de escala mais utilizado. É possível, por exemplo, determinar se um produto é melhor ou pior que outro, na opinião do entrevistado. Por exemplo: Como você classifica o produto Limpox? ( ) Ótimo ( ) Ruim

( ) Bom ( ) Péssimo

( ) Regular

Escalas de intervalo ou de razão:

são atribuídos valores numéricos às variáveis, permitindo ao entrevistado perceber as diferenças entre as medições. Por exemplo, nas escalas de intervalo, o “ponto de partida” é absoluto e igual a zero: que nota você daria para o desempenho do produto Limpox? 0() 1() 6() 7()

2() 8()

3() 9()

4() 5() 10 ( )

Escolha o método de realização dos questionários Existem algumas possibilidades de se realizar uma pesquisa: Pesquisas por carta/mala direta: é o envio de um questionário pelo correio às pessoas que fazem parte da amostra, adicionando um envelope fechado para a resposta. É um método econômico e cômodo, mas o retorno é baixo. Pesquisas por telefone: são igualmente econômicas, mas é importante que sejam de curta duração e de resposta imediata. Têm a vantagem

de ter taxas de resposta mais altas. Pesquisas via e-mail ou internet: são cada vez mais populares devido ao seu baixo custo, comodidade e rapidez de utilização. Pesquisas face a face/campo: as entrevistas pessoais, na rua ou em domicílio, são o método mais seguro (mas também o mais caro) para se obter uma maior quantidade e credibilidade de respostas. Pesquisas por observação: é a coleta de informação pela observação direta por parte do entrevistador. Quando feita com pessoas, deve-se tomar alguns cuidados especiais. Isso porque, se a pessoa sabe ou percebe que está sendo observada, provavelmente mudará de comportamento fazendo com que os resultados da pesquisa tornem-se indesejáveis ou até frustrados. Como você percebeu o processo de criação de um instrumento para coleta de dados, ou questionário, deve ser muito bem pensado. Um questionário bem elaborado é um fator fundamental

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Conselho Empreendedor É importante que o questionário não seja muito extenso. Após elaborá-lo, você deve testar sua eficácia com amigos ou familiares, para certificar-se de que todos compreendem as perguntas. Aproveite para cronometrar o tempo médio gasto na entrevista. O ideal é que esse tempo não ultrapasse 15 minutos, para evitar um nível elevado de desistências e para impedir que o trabalho de coleta e análise dos dados estenda-se muito. Fonte: Viagem ao mundo do empreendedorismo, organizado pelo Instituto de Estudos Avançados (IEA)

Entrevistas A entrevista é a parte mais rica de um processo de pesquisa, pois é o momento que temos contato com os entrevistados. Uma alternativa é a contratação dos serviços de uma empresa especializada em pesquisas, que pode ser útil quando se verificarem as seguintes situações: Prazos muito apertados; Abrangência geográfica ou amostragem muito grande; Falta de especialistas internos. Análise dos resultados da pesquisa Para finalizar a pesquisa de mercado, agora só falta saber como se faz a “análise dos resultados” da pesquisa! A tabulação é a contagem do número de respostas para cada alternativa de cada pergunta. A partir da tabulação você determina a “opinião” da amostra que vale para toda a população.

Realize a contagem das respostas para cada item e transforme-as em números percentuais. Por exemplo: os valores não representam muita diferença quando dizemos que para uma determinada pergunta 18 entrevistados responderam “sim” e 12 responderam “não”. Porém, se transformarmos em porcentagem terão um significado mais claro e objetivo: 60% dos entrevistados responderam “sim” e 40% dos entrevistados responderam “não”. Relatório final da pesquisa É importante que você coloque todas as tabulações em um documento, e sua respectiva análise, pois ao voltar a fazer esta mesma pesquisa no futuro, você poderá comparar as várias vezes que a pesquisa foi realizada, criando, assim, um histórico que mostrará as mudanças de comportamento e expectativas. PARADA FINAL Concluímos aqui a Etapa 5 do Programa de Autoatendimento Negócio

Certo, desenvolvido pelo Sebrae e editado pela Revista Empreendedor. Desejamos que você aplique os conhecimentos apresentados ao longo destes 12 meses de curso e que seu empreendimento prospere cada vez mais! Basta ter coragem para mudar e vencer. Albert Einstein, no alto de sua genialidade disse: “O único lugar em que o sucesso vem antes do trabalho é no dicionário”. Muito obrigado por nos acompanhar nessa viagem. Desejamos sucesso em sua vida empreendedora!

Para tirar suas dúvidas referentes a este Programa entre em contato conosco pelo telefone 0800 643 0401 ou pelo e-mail: negociocerto@ sc.sebrae.com.br

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para o sucesso da sua pesquisa para garantir que todas as informações de que você precisa sejam realmente obtidas no trabalho.

P R O D U T O S E S E RV I Ç O S

Sob medida Construção de grandes empreendimentos com qualidade e rapidez é a proposta da Parede Dupla, tecnologia européia trazida pela Sudeste. A estrutura de concreto sai da fábrica com acabamento fino – não precisa da aplicação de massa corrida – e também com os cortes feitos para saída de encanamento, energia, janelas e batentes, conforme solicitação do projeto fornecido cliente. Além do tempo de execução reduzido, a Parede Dupla não requer mão-de-obra especializada para montagem e não produz resíduos. Com o objetivo de minimizar possíveis erros na obra, a montagem é planejada ainda na fábrica, por meio de softwares específicos. A linha de produção começa na segunda quinzena do mês.

www.sudeste.ind.br

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Nova geração

Maior proteção antidesgaste, redução nos custos de manutenção e de reposição dos veículos são algumas das vantagens da nova geração de lubrificantes da Castrol, destinada a motores a diesel. Os produtos lançados pela empresa, que oferece soluções para todo o segmento

automotivo, ajudam a reduzir a diminuição do consumo de combustível e garantem maior vida útil dos componentes mecânicos diminuindo horas paradas em manutenção. O Elixion 0W30, recente no mercado, é totalmente sintético e possui tecnologia “viscosidade zero”, reduzindo

o atrito do motor. Já o Enduron 10W40 é um óleo multiviscoso para motores diesel turbinados ou convencionais, em serviço normal ou extrapesado. Com isso, proporciona intervalos de troca que podem chegar a 100 mil quilômetros.

www.castrol.com.br

Etiquetas eletrônicas A Seal Sistemas, atuante mercado no mercado de captura automática de dados e computação móvel, traz ao Brasil as etiquetas eletrônicas de prateleira. Graças à parceria com a Pricer, empresa sueca líder mundial no segmento, a Seal agora fornece etiquetas capazes de comunicar o preço, dados sobre promoções e os produtos, e informações gerenciais como estoque e validade de promoções. A tecnologia permite fazer mudanças automáticas de preços, maior rapidez na execução de campanhas promocionais e agilidade na reposição do produto na gôndola. Por meio de comunicação bidirecional da plataforma, o administrador é informado sobre problemas, como a não-atualização de preços, bateria fraca ou mesmo furto da etiqueta.

www.seal.com.br

A Craft Engenharia, especializada em construção pesada, demolições, terraplenagem e pavimentação, passou a utilizar em suas obras o reciclador móvel de resíduos da construção civil. De origem austríaca, a máquina tem capacidade para processar 200 toneladas de concreto armado/hora no canteiro de obra. O resultado é um material que pode cumprir as funções da brita, sendo reutilizado na própria obra para aterros, reforço de subleito e construção de sub-base de pavimentação. Outra vantagem para o construtor é a eliminação do custo de transporte do entulho. Em um ano de operação, o equipamento foi utilizado em 10 obras de grande porte, totalizando 40 mil toneladas de material reciclado.

www.craftengenharia.com.br

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Reciclagem pesada

P R O D U T O S E S E RV I Ç O S

Lubrificantes específicos

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Especializada em lubrificantes para mais de 25 segmentos industriais, a Klüber Lubrication desenvolveu produtos para sistemas eólicos, que demandam lubrificação constante. Para isso, estruturou uma equipe global, reunindo diversos profissionais para indicar as melhores soluções nesse segmento. No seu portfólio, a empresa agrega valor aos seus produtos ao consolidar diferentes graxas em um número reduzido. A Klüberplex BEM 41141, por exemplo, pode ser usada em todos os rolamentos de uma turbina geradora de energia. Além dessas vantagens, os clientes recebem suporte técnico, desenvolvimento de planos de lubrificação específicos, análise de óleos usados e componentes, e treinamentos ministrados nas empresas. www.klueber.com

Precisão a laser Cortes e gravações a laser em diferentes suportes são os serviços que a Artelaser presta para grandes e pequenas empresas, principalmente do setor de decoração, arquitetura e comunicação visual. Cerâmica, metal, tecidos, acrílico e até mesmo pedras podem ser gravados com laser, enquanto o corte aplica-se a componentes não-metálicos. Com a máquina Prisma (foto), equipamento com visão artificial que permite a leitura dos contornos de bordados e outros materiais, a Artelaser consegue cortes precisos com menos desperdício.

www.artelaser.com.br

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Trabalho seguro

Com foco na prevenção de acidentes de trabalho, a Vendrame Consultores Associados presta assessoria a empresas de variados setores. Após analisar os riscos ocupacional e ambiental, os profissionais da Vendrame elaboram e implementam programas para que sinistros não ocorram. Um dos serviços mais requisitados pelos clientes é a assistência técnica em perícia judicial – uma defesa especializada, que pode ser utilizada contra pedidos de indenizações indevidas. A empresa possui uma equipe multidisciplinar – composta por engenheiros, médicos, advogados e outros profissionais – que ministra cursos em todo o País.

www.vendrame.com.br

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LEITURA

Lições de vida

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Obra mostra o caminho para vencer nos negócios com exemplos de empreendedores bem-sucedidos

O que é preciso para ser bem-sucedido no meio profissional e no mundo dos negócios, assim como na vida pessoal? Um diploma universitário ou um MBA? Padrinhos? Um sobrenome conhecido? Dinheiro? Essas e outras coisas até podem ajudar, mas não quer dizer que aqueles que não possuem estejam fadados ao fracasso. Para o mexicano Ricardo Salinas, presidente do Grupo Salinas, que assina o prefácio de Escola da vida: as lições de grandes empreendedores que aprenderam na prática como fazer sucesso, “o que se requer é vontade de aprender, constantemente, inquietude em saber coisas novas e atualizar-se”. A obra traz os conceitos que embasam a Escola da Vida, curso focado no desenvolvimento, potencialização e aplicação prática da capacidade empreendedora de cada aluno, criado pelos empresários Ricardo Bellino e José Carlos Semenzato. Estas idéias são calcadas na experiência e na prática, provadas e comprovadas pelos grandes empreendedores formados pela “escola da vida” no Brasil e no exterior. Ao longo do livro, cada ingrediente do sucesso é exemplificado com a história desses homens e mulheres vencedores – alguns deles também já retratados na seção Perfil da revista Empreendedor. Trabalho, integridade, determinação e espírito empreendedor são os caminhos para o sucesso, afirmam os autores Bellino e Semenzato. Para trilhá-los, a primeira coisa a se fazer é desvencilhar-se dos hábitos e atitudes de perdedor, que vêm da crença equivocada de que um preconceito é uma verdade, de que as coisas são assim mesmo e de que não somos capazes de mudá-las. Depois é preciso transformar sonhos em objetivos concretos, possíveis e realizáveis, e estabelecer cronograma e planejamento para alcançá-los. Os passos seguintes são projetar uma imagem positiva, comunicar-se de modo suficiente, cultivar relacionamentos, aumentar a produtividade pessoal, trabalhar as características de liderança e utilizar o chamado “fator DPP”: determinação, persistência e pró-atividade. No livro, Bellino e Semenzato detalham cada um destes itens e a forma de aprimorá-los. Esses conhecimentos apresentados, se aplicados na prática, por meio de comportamentos, atitudes e ações concretas, transformam-se em hábitos de vencedor.

Escola da vida

Ricardo Bellino e José Carlos Semenzato Editora Planeta – R$ 34,90

FRASES “Os diplomas são um passivo, não um ativo: o aprendizado não termina no momento em que se remete um título, pelo contrário.” (RS) “Gerar novos negócios não é, simplesmente, um trabalho; é um compromisso, uma filosofia e, em suas próprias palavras, um estilo de vida.” (RS) “É por meio do empreendedorismo que transformamos idéias em negócios, sonhos em realidade, empregos em carreiras vitoriosas.” “O empreendedor não se torna próspero como também gera prosperidade, motivo pelo qual a força de uma nação está na capacidade empreendedora de seu povo.” “Se estiver fazendo o que gosta, como gosta e tornando-se próspero e reconhecido por isso, então você é uma pessoa de sucesso.” “Aprender só faz sentido se você usar o que aprendeu: usar para expandir sua mente, ampliar sua visão do mundo e obter resultados concretos em sua vida. Esse é o principal hábito de um vencedor.” “Nossos sonhos – e nosso empenho em realizá-los – traduzem quem somos.” “Quem está desmotivado não vai encontrar ânimo algum para criar.” “O grande risco de fabricar uma falsa imagem: suas atitudes logo mostrarão quem você realmente é.” “Vender uma boa imagem é ter certeza de que você está transmitindo suas melhores qualidades.” “Todo mundo possui capacidade de superação – sem ela, a raça humana há muito teria sido extinta do planeta.” “Determinação é a resolução firme, a decisão inabalável de ater-se a um propósito e de não desistir até realizá-lo.”

Requisitos do sucesso Desafiar os preconceitos Livrar-se das crenças negativas Aplicar na prática os conhecimentos adquiridos

Atitudes de um vencedor

Estar atento às oportunidades e saber aproveitá-las Manter-se sempre atualizado e bem informado Ser curioso Pensar: “Por que não posso fazer isso?” Cuidar da reputação e transmitir uma imagem positiva Agir em vez de reclamar Ser entusiasmado Cultivar relacionamentos Fazer “ontem” o que poderia fazer amanhã Planejar suas estratégias Tomar iniciativas Não se contentar com nada que não seja o melhor que pode fazer Direcionar seus esforços para atingir resultados Motivar-se frente a obstáculos Empenhar-se para realizar seus sonhos

O melhor do mundo – Saiba quando insistir e quando desistir

Empreendedorismo – As regras do jogo

Administração ﬁnanceira: uma abordagem brasileira

Autor de A vaca roxa, o bem-humorado Seth Godin está de volta, desta vez para ensinar quando devemos insistir e quando desistir de cada escolha na vida. Para ele, isso faz toda a diferença. Em O melhor do mundo, Seth afirma que o que diferencia uma pessoa extremamente bem-sucedida das demais é a habilidade de escapar o mais rápido possível das situações sem futuro e de se manter concentrada e motivada quando realmente importa. O autor chama de Vão aqueles desafios temporários e promissores que serão superados se insistirmos. Para Seth, os perdedores normalmente desistem no meio de um Vão ou nunca descobrem o Vão certo a ser vencido. “Desistir é difícil, exige que você reconheça que jamais será o número 1. Pelo menos na sua área de atuação. Então, é muito mais fácil continuar, não admitir suas limitações e aceitar a mediocridade”, escreve Seth.

O livro é uma ótima opção para quem gosta de se inspirar em experiências e conselhos de grandes executivos e empreendedores, nesse caso, os maiores do mundo. O material foi publicado originalmente na BusinessWeek, revista de negócios norte-americana com mais de 1 milhão de leitores espalhados pelo planeta. Empresários contam como conseguiram chegar lá e dão dicas de como descobrir as potencialidades dos mercados e da empresa, visualizando o futuro e se preparando para ele. Empreendedorismo faz parte de uma coleção que a Editora Nobel trouxe ao Brasil no ano passado, que já incluiu os títulos Marketing e liderança, Inovação, Estratégia e Globalização. A coleção retrata em detalhes as experiências dos melhores profissionais do mercado em seus momentos mais desafiadores.

Quem não quer maximizar os resultados financeiros da empresa? O livro dos professores Evandir Megliorini e Marco Aurélio Vallim, ambos com vasta experiência empresarial e acadêmica, aborda os principais temas ligados à administração financeira como a relação risco-retorno e o conflito entre o curto e o longo prazo. De forma didática, os autores trazem sempre um estudo de caso em cada capítulo, além de exercícios para fixar os conceitos aprendidos, o que torna o livro uma ótima indicação para estudantes de administração, economia e ciências contábeis, assim como profissionais da área. Administração financeira também dispõe de um site de apoio (www.prenhall.com/megliorini_br) que oferece apresentações em PowerPoint e manual de soluções para professores.

Seth Godin – Editora Sextante R$ 19,90

BusinessWeek Editora Nobel R$ 44

Evandir Megliorini e Marco Aurélio Vallim Editora Pearson R$ 49

Somos todos vendedores

O título já diz tudo: em qualquer cargo que você esteja, certamente terá que usar alguma habilidade de vendedor. De forma divertida, Marcelo Cherto, um dos maiores especialistas brasileiros em vendas e franchising, traz nesta obra uma reunião de histórias reais de erros e acertos em vendas. São cases instigantes de empresas de segmentos e perfis diferentes. Certamente o leitor vai se reconhecer em diversas passagens dos 41 capítulos e ainda poderá extrair lições práticas sobre vendas e ideias para o seu negócio. Para Cherto, antes de vender para os outros o vendedor precisa comprar para si mesmo. Outra lição do autor é começar qualquer venda com uma atitude mental positiva. “Ela começa na cabeça do vendedor e depois se materializa no mundo do cliente, na loja, no escritório, onde for”, explica Cherto

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Marcelo Cherto – Editora Saraiva – R$ 29

DINÂMICA EMPREENDEDORA

Cenário desafiador No último artigo, analisei aspectos relacionados à construção de uma conduta empreendedora nas empresas. Penso que aqueles que se dispuseram a realizar o exercício proposto possam estar voltados para 2009 visualizando oportunidades germinarem em meio a um período desafiante como o atual. Agora ofereço uma reflexão sobre as fases de desenvolvimento que toda empresa atravessa, semelhante a uma pessoa: infância, adolescência e maturidade. O nome é uma analogia, segundo a classificação de Ichak Adizes, professor de administração da Universidade da Califórnia e criador de uma metodologia de diagnóstico e terapêutica para mudanças empresariais. Em geral as pessoas fazem uma análise excessivamente romântica sobre a abertura de um negócio. Como num casamento, o namoro com um negócio é fundamental. É o momento de conhecer os desafios e dificuldades do futuro setor de atuação. De estabelecer exigências e compromissos em nome de um projeto futuro. Assim como os enamorados que só veem a perfeição em seus pares, os empresários também “se encantam”. A fase de namoro apresentase com forte ação de duas mecânicas de defesa: a idealização (“os clientes vão adorar o meu produto”) e a negação (“superarei facilmente todos os obstáculos para alcançar o sucesso”).

to ou ausente, a criança terá inúmeras quedas, e algumas poderão ter graves implicações. Como o bebê, a empresa na infância necessita de leite (capital de giro) a toda hora. Para superar isso é essencial ter uma reserva de dinheiro (ou “leite na geladeira”) ao se principiar um negócio. É a fase em que mais necessita da presença do dono. Ele que faz as coisas irem à frente. Ele é um verdadeiro showman, que resolve problemas que os subordinados não conseguem. Parece ser vários, como um malabarista que equilibra diversos objetos sem deixar nenhum deles cair. A infância da empresa se estende por três a cinco anos, variando por setor – o processo costuma ser mais rápido nas áreas de tecnologia e prestação de serviços. A empresa permanecendo mais de cinco anos na infância sinaliza um desenvolvimento inadequado. Adizes denominou o estágio intermediário entre a infância e a adolescência como “toca-toca”. É um período em que se mantém os cuidados da infância, mas o fato de sobrar algum dinheiro dá a sensação enganosa de que a empresa já cresceu o suficiente para “se virar sozinha”. Na adolescência, a empresa passa por uma fase de grandes transformações, às vezes mal-entendidas. Inúmeros empresários se deslumbram

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Contentar-se com o possível sucesso é a trilha para a estagnação, e uma empresa que deixa de inovar está se suicidando

Equivoca-se quem deseja uma empresa andando com as próprias pernas, como em um passe de mágica. A infância de uma empresa começa quando é aberta. E exige os mesmos cuidados (uma vigília permanente, tempo disponível e paciência) que um bebê. Num negócio novo, trabalhar de 12 a 17 horas por dia é normal, tanto quanto dormir pouco é comum para os pais de um bebê. Com um pai desaten-

com o momento no qual a empresa começa a ter lucro. Esta fase exige reinvestimento no negócio de forma cuidadosa, com uma estratégia clara. Também a criação de instrumentos de controle que reduzam custos e aumentem a produtividade – fazer mais com menos, mantendo a qualidade. E ainda não é hora de reduzir o ritmo de trabalho nem de desperdiçar capital, pois a obrigação de giro tende a aumentar.

por Luiz Fernando Garcia

Consultor especialista em manejo comportamental e empreendedorismo em negócios. Fone: (48) 3334-5585 www.rendercapacitacao.com.br

Outro erro típico da adolescência é contratar colaboradores por confiar neles e não por confiar na competência deles. É uma “cilada familiar” (“familiar” no sentido de que tende a envolver pessoas da família ou amigos antigos). Contratar por confiança, e não por competência (soma dos conhecimentos, habilidades e atitudes), é uma bomba de efeito retardado: no futuro a competência é que será testada. O ideal seria ter tempo para investir na ampliação da competência de pessoas confiáveis, mas o real é que as necessidades do negócio são imediatas. Por isso, diante da opção entre alguém confiável (sem a competência comprovada) e alguém competente (cuja confiança ainda será testada), a segunda escolha é a melhor, mesmo com a incerteza inicial. Mesmo na maturidade a empresa deverá estar atenta às ciladas. A principal delas é a acomodação. Contentar-se com o possível sucesso é a trilha para a estagnação, e uma empresa que deixa de inovar está se suicidando. Também é comum se encontrar um sintoma de “nós contra eles”. Os mais antigos resistem aos novos. Alguns por medo de perder espaço, pois não se atualizaram no ritmo desejado ou perderam a motivação. Ressalte-se que a fase vivida pela empresa não tem relação direta com seu porte. Podemos encontrar pequenas empresas que já chegaram à maturidade e grandes empresas em plena adolescência, que sobrevivem aos tropeços, virtualmente falidas.

AGENDA

14 a 17/02/2009

48ª Feira Nacional da Indústria de Joias, Relógios e Afins - Feninjer Transamérica Expo Center São Paulo – SP – www.feninjer.com.br A feira é a maior e mais tradicional do segmento de joias e relojoaria. Organizada pelo Instituto Brasileiro de Gemas e Metais Preciosos (IBGM), ela recebe os maiores lojistas do setor, interessados nas tendências em relógios e em joias em ouro, prata e pedras preciosas para o ano de 2009. Paralelo às exposições, há um ciclo de palestras e debates sobre o dia-adia dos varejistas do segmento. 10 a 13/03/2009

5ª Feira Internacional de Máquinas e Componentes para a Indústria de Confecções – Feimaco Pavilhão de Exposições do Parque Anhembi São Paulo – SP – www.feimaco.com.br

2 a 5/03/2009

38ª Brazilian International Gift Fair 2009 Expo Center Norte – Pavilhão Vermelho e Verde – São Paulo – SP – www.laco.com.br Uma das mais tradicionais feiras do segmento de utilidades domésticas, mesa posta e artigos para cozinha, a Gift Fair 2009 deve receber cerca de 70 mil profissionais e mais de 700 expositores no novo espaço do Expo Center Norte. Mesmo com o quadro de recessão mundial, a organização aposta que o volume de vendas ultrapasse US$ 1 bilhão. Entre os expositores, grandes marcas nacionais e internacionais, como Tramontina, Porcelana Schmidt, Oxford, Dupont, Wheaton, Luminarc e Bugatti. No segmento de objetos de decoração e design, destaque para Imaginarium, Sierra Móveis, 6F Decorações e Til Importados. O espaço “Novos Talentos”, lançado na última edição, volta à Gift Fair, desta vez também com “Novos Designers”. Ambos têm estandes subsidiados para artesãos e designers criativos que estão ingressando no segmento de moda para casa.

Para mais informações sobre feiras e outros eventos comerciais, acesse a seção Agenda do site Empreendedor: www.empreendedor.com.br

23/03/2009 a 17/11/2010

MBA Executivo Business School São Paulo (BSP) Unidade Alexandre Dumas São Paulo – SP – www. bsp.edu.br O curso tem duração de dois anos e o objetivo de preparar executivos e empresários para administrar organizações de forma integrada e estratégica. Serão abordados tópicos como Ambiente Econômico Global, Planejamento Estratégico de Marketing, Modelos Quantitativos para Tomadas de Decisões, Direito Empresarial e Internacional, Fusões e Aquisições, entre outros. O valor do MBA é R$ 34.938.

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UTILIDADES DOMÉSTICAS E AFINS

Aberta exclusivamente para industriais, comerciantes e técnicos que atuam no segmento, a feira é dividida em cinco setores: Máquinas para Modelagem e Corte (Sistemas CAD/ CAM); Máquinas para Costura Industrial, Semi-Industrial e outras; Máquinas para Bordar Industrial, Semi-Industrial e outras; Máquinas e Equipamentos para Passadoria; e Componentes (partes e peças) e Acessórios (para acabamento e aviamentos).

ANÁLISE ECONÔMICA

Cenários para 2009 Duas opções para atenuar a queda na demanda são a redução de juros e o aumento dos gastos públicos A crise dos mercados financeiros mundiais, que se iniciou em agosto de 2007, aparentemente não atingiria o Brasil. Mesmo no resto do mundo os efeitos não foram tão graves quanto o inicialmente projetado. A continuidade do crescimento da economia brasileira, apesar das turbulências nos mercados financeiros internacionais, levou ao surgimento da tese do “descolamento” da economia brasileira em relação à economia mundial. A partir do segundo semestre de 2008, entretanto, a crise tomou novo impulso, atingindo com gravidade tanto a economia mundial quanto a brasileira. Ficou claro que não havia descolamento da economia brasileira em relação à economia mundial.

No longo prazo, entretanto, o comportamento do mercado financeiro tem de andar junto com o que acontece na economia real. Somente a produção, que gera renda, pode assegurar a remuneração dos ativos. Por isso, para avaliarmos as perspectivas do mercado financeiro em 2009, é necessário verificar quais as possibilidades para a economia. O otimismo foi a tônica da maior parte do ano de 2008, a ponto de o Banco Central adotar uma política monetária de elevação da taxa de juros com o objetivo de conter o aumento da demanda que, segundo a sua avaliação, crescia muito em comparação com a capacidade produtiva da economia. No final do ano, entretanto, o Banco Central interrompeu a sua política

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O Brasil foi atingido pelo aumento da aversão ao risco, que sempre ocorre em períodos de crise, quando investidores preferem trocar ativos arriscados de alto rendimento por ativos seguros

O Brasil foi atingido pelo aumento da aversão ao risco, que sempre ocorre em períodos de crise, quando investidores preferem trocar ativos arriscados de alto rendimento por ativos seguros. Paradoxalmente, isto reduz ainda mais o rendimento dos ativos seguros e causa grandes perdas nos ativos mais arriscados. Isto explica a queda dos preços das ações ao redor do mundo, que atingiu fortemente também as empresas brasileiras.

de elevação de juros para avaliar os efeitos da crise internacional sobre a economia brasileira. Um dos efeitos da crise foi o menor crescimento do crédito, que afetou imediatamente o setor de bens de consumo duráveis, cuja demanda é dependente de empréstimos. Por outro lado, a fuga de capitais do País fez aumentar o preço do dólar. O Banco Central, preocupado com a inflação, interveio no mercado cambial através de operações no

por Roberto Meurer

Professor do Departamento de Economia da UFSC e consultor da Leme Investimentos

mercado à vista, venda com compromisso de recompra, swaps e leilões de linhas de crédito. A ideia era não permitir uma disparada da taxa de câmbio para que os preços mais altos dos produtos negociáveis no mercado externo fossem repassados no mercado interno. Este repasse do câmbio, entretanto, foi pequeno. A menor demanda interna e a queda dos preços no mercado externo, especialmente das matérias-primas, fizeram com que pouco da mudança cambial chegasse aos preços. A queda da demanda interna e seu efeito sobre a inflação associada à menor demanda e ao preço dos produtos exportáveis fazem com que a inflação não seja um problema sério no horizonte da economia brasileira ao longo de 2009. Mas a menor demanda e receita com vendas externas tende a reduzir o nível de produção. A opção imediata para atenuar esta queda na demanda é a redução da taxa de juros. Reduzindo-se a Selic, o restante dos juros na economia também deverá se reduzir, com estímulo à demanda. A outra possibilidade é o governo gastar mais, para o que há muitos defensores dentro do próprio governo. Um risco com uma política fiscal expansionista é a dificuldade de reverter o aumento dos gastos quando a economia voltar à sua trajetória de crescimento. Para o controle da dívida pública também é importante não haver exagero na expansão dos gastos do governo, porque há dificuldade na expansão da arrecadação. O resultado para o crescimento da economia no ano dependerá muito dos acontecimentos na economia mundial, o que garante fortes emoções, porque a instabilidade não desaparecerá rapidamente.

Nome Ação ALL Amer Lat Ambev Aracruz B2W Varejo BMF Bovespa Bradesco Bradespar Brasil T Par Brasil T Par Brasil Telec Brasil Braskem CCR Rodovias Celesc Cemig Cesp Comgas Copel Cosan CPFL Energia Cyrela Realty Duratex Eletrobrás Eletrobrás Eletropaulo Embraer Gafisa Gerdau Met Gerdau Gol Itaubanco Itausa JBS Klabin S/A Light S/A Lojas Americ Lojas Renner Natura Net Nossa Caixa P. Açúcar-CBD Perdigão S/A Petrobras Petrobras Redecard Rossi Resid Sabesp Sadia S/A Sid Nacional Souza Cruz TAM S/A Telemar N L Telemar Telemar Telesp Tim Part S/A Tim Part S/A Tran Paulist Ultrapar Unibanco Usiminas Usiminas VCP Vale R Doce Vale R Doce Vivo

Inﬂação (%)

Até 21/02

Tipo Ação

Participação Bovespa

Fevereiro

UNT N2 PN PNB ON ON PN PN ON PN PN ON PNA ON PNB PN PNB PNA PNB ON ON ON PN ON PNB PNB ON ON PN PN PN PN PN ON PN ON PN ON ON PN ON PN ON ON PN ON ON ON PN ON ON PN PNA ON PN PN ON PN PN PN UnN1 ON PNA PN ON PNA PN

1,16 1,04 0,74 0,93 4,28 3,32 1,31 0,29 0,38 0,35 2,22 0,58 0,60 0,12 1,68 1,07 0,11 0,63 0,53 0,52 1,15 0,53 0,97 0,96 0,69 0,75 0,93 0,99 3,32 0,81 3,04 1,99 0,69 0,35 0,21 1,24 0,87 0,66 1,05 0,41 0,50 0,92 3,08 17,00 0,92 0,64 0,37 1,01 4,02 0,50 0,65 0,25 0,35 0,91 0,18 0,20 0,76 0,37 0,44 2,11 0,61 3,28 0,54 3,37 12,68 0,85

-18,90 -4,90 -17,70 6,50 4,40 -6,60 12,60 0,90 -12,70 -12,90 -6,30 11,20 -3,00 -2,40 2,60 -9,00 -5,00 -4,10 -11,10 0,10 -4,60 -0,70 2,90 3,60 2,00 14,10 2,20 8,20 9,70 12,10 -10,00 -8,40 1,40 -2,40 6,90 6,90 0,20 6,60 12,50 1,50 -7,80 3,40 5,50 6,20 -1,80 17,50 -7,40 -11,20 23,60 0,20 -4,10 -14,10 -16,80 -16,20 -6,30 9,60 7,10 -0,30 1,90 -11,00 3,20 10,90 -22,90 5,40 8,70 23,60

Variação % Ano -18,90 -4,90 -17,70 6,50 4,40 -6,60 12,60 0,90 -12,70 -12,90 -6,30 11,20 -3,00 -2,40 2,60 -9,00 -5,00 -4,10 -11,10 0,10 -4,60 -0,70 2,90 3,60 2,00 14,10 2,20 8,20 9,70 12,10 -10,00 -8,40 1,40 -2,40 6,90 6,90 0,20 6,60 12,50 1,50 -7,80 3,40 5,50 6,20 -1,80 17,50 -7,40 -11,20 23,60 0,20 -4,10 -14,10 -16,80 -16,20 -6,30 9,60 7,10 -0,30 1,90 -11,00 3,20 10,90 -22,90 5,40 8,70 23,60

Índice IGP-M IGP-DI IPCA IPC - Fipe

Dezembro

Ano

-0,13 -0,44 0,28 0,16

9,81 9,11 5,91 6,17

Juros/Aplicação (%) CDI Selic Poupança Ouro BM&F

Dezembro

Ano

1,11 1,12 0,72 10,64

12,37 12,48 7,90 32,12

Indicadores Imobiliários (%) CUB SP TR

Dezembro

Ano

-0,03 0,21

10,97 1,63

Juros/Crédito (%) 21/Janeiro

20/Janeiro

Desconto 2,07 Factoring 4,11 Hot Money 3,56 Giro Pré (taxa mês) 2,27

2,08 4,11 3,56 2,28

Câmbio

Até 21/01 Cotação

Dólar Comercial Euro Iene (US$ 1,00)

Ptax

R$ 2,3544 US$ 1,2767 $ 88,0170

Mercados Futuros Fevereiro Dólar Juros DI

Março

Até 21/01 Abril

R$ 2,363 R$ 2,381 R$ 2,401 12,82% 12,80% 12,55%

Contratos mais líquidos 21/01/2009 Ibovespa Futuro 38.900

empreendedor | fevereiro 2009

Carteira Teórica Ibovespa

E–EMPREENDEDOR

É possível sobreviver à crise sem demitir? A crise econômica mundial já chegou ao Brasil e está deixando os empresários preocupados. A situação da maioria dos países desenvolvidos, que preveem recessão para 2009 em todos os setores, está fazendo com que os empreendedores brasileiros tomem medidas para diminuir os gastos da empresa. E para diminuir custos e manter a lucratividade durante esse período economicamente incerto, especialistas recomendam várias alternativas para fugir da demissão de funcionários. Mapear custos e reorganizálos é uma das soluções sugeridas. Para saber mais sobre as opções que comprovam que existe saída para fugir da crise, acesse a reportagem “Demitir não é a única saída”, no site Empreendedor, clicando na seção Reportagens, localizada no menu à esquerda do site.

Enquete A última enquete do site Empreendedor quis saber como a crise econômica mundial está afetando sua empresa. Confira o resultado: J Negativamente .............. 54,17% J Não está afetando ......... 36,81% J Positivamente................... 9,03%

9% 54%

empreendedor | fevereiro 2009

37%

Participe da nova enquete e responda, entre as opções abaixo, qual a melhor maneira de reduzir custos em uma empresa: a) Demitir funcionários b) Implantar TI c) Renovar mix de produtos d) Aumentar preços

Interatividade

INDEXOPEN

Confira os últimos comentários postados no site durante o mês de janeiro:

Agenda Comece o ano bem informado através da agenda do site Empreendedor. Palestras, seminários, cursos e eventos ligados ao mundo do empreendedorismo são divulgados diariamente. Para saber mais, acesse a seção Agenda, no menu à esquerda do site, e acompanhe a programação de eventos para o ano de 2009.

Na realidade, esta crise é fruto da “elevada” alavancagem financeira das empresas produtivas (Ex: GM, Ford, Crysler, Vale, Aracruz, etc.) que se valem de recursos de financiamento além de suas capacidades (inclusive capital de giro operacional). Quando os recursos financeiros desaparecem, essas empresas entram em grandes dificuldades, pois não conseguem cumprir seus compromissos. Se essas mesmas empresas tivessem tido maior cuidado com seu fluxo de caixa e também investissem uma grande parte dos lucros nas próprias empresas, esta crise não seria tão grave e de caráter tão global. Renato Martins Alves sobre a notícia: “O impacto da crise nas micro, pequenas e médias empresas” Achei muito interessante esta reportagem e vou pensar com mais atenção nesta opção para minha pequena confecção. Parabéns pela reportagem. Antonio Carlos de Jesus sobre a reportagem: “Idosos pedem mais atenção” Muito bom ver que o designer brasileiro começa a ser valorizado e destacado com personalidade. O designer há 20 anos era visto como dispensável, mas como tudo que é bom vinga, hoje fico muito feliz em ver notícias como essa, ainda mais que sou designer. Otávio Augusto sobre a reportagem: “Traços valiosos” Excelente este artigo. E saliento a importância de um bom e-mail marketing, feito por profissionais gabaritados para sua marca não correr riscos. Marcelo Azevedo sobre o artigo: “Como alavancar vendas com e-mail Marketing em 2009”

empreendedor | fevereiro 2009