Revista Ferramental Edição 70

EDITORIAL

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Chris an Dihlmann - Jacira Carrer REDAÇÃO

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Tipo l Indústria Gráfica www. po l.com.br A Revista Ferramental é distribuída gratuitamente em todo Brasil, bimestralmente. É des nada à divulgação da tecnologia de ferramentais, seus processos, produtos e serviços, para os profissionais das indústrias de ferramentais e seus fornecedores: ferramentais, modelações, empresas de design, projetos, proto pagem, modelagem, so wares industriais e administra vos, matérias-primas, acessórios e periféricos, máquinas ferramenta, ferramentas de corte, óleos e lubrificantes, prestadores de serviços e indústrias compradoras e usuárias de ferramentais, disposi vos e protó pos: transformadoras do setor plás co e da fundição, automobilís cas, autopeças, usinagem, máquinas, implementos agrícolas, transporte, elétricas, eletroeletrônicas, comunicações, alimen cias, bebidas, hospitalares, farmacêu cas, químicas, cosmé cos, limpeza, brinquedos, calçados, vestuário, construção civil, moveleiras, eletrodomés cos e informá ca, entre outras usuárias de ferramentais dos mais diversos segmentos e processos industriais. A Ferramental tem como pressuposto fundamental que todas as informações nela con das provêm de fontes fidedignas, portanto, recebidas em boa fé. Logo, não pode ser responsabilizada pela veracidade e legi midade de tais informações. Quando da aceitação para a publicação, o autor concorda em conceder, transferir e ceder à editora todos os direitos exclusivos para publicar a obra durante a vigência dos direitos autorais. Em especial, a editora terá plena autoridade e poderes para reproduzir a obra para fins comerciais em cópias de qualquer formato e/ou armazenar a obra em bancos de dados eletrônicos de acesso público. As opiniões dos artigos assinados não são necessariamente as mesmas da revista Ferramental. A reprodução de matérias é permitida, desde que citada a fonte. Tiragem: 4.300 exemplares.

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Capa: Feedback Por Pedro Guilherme Oliveira O envio da revista é gratuito às empresas e profissionais qualificados das indústrias de ferramentais, seus fornecedores, compradores e usuários finais. Qualifique sua empresa no www.revistaferramental.com.br

FAZER UM NOVO FIM O termo mindfulness, atenção plena ou ainda consciência plena, definido na Wikipédia, designa um estado mental que se caracteriza pela autorregulação da atenção para a experiência presente, numa atitude aberta, de curiosidade, ampla e tolerante, dirigida a todos os fenômenos que se manifestam na mente consciente ou seja, todo tipo de pensamentos, fantasias, recordações, sensações e emoções percebidas no campo de atenção são percebidas e aceitas como elas são. É uma forma de estar presente a si, aos outros e ao meio à sua volta a cada momento.

Há alguns dias recebi o seguinte texto do amigo Alonso José Torres, grande mestre da Expogestão e passei a refletir sobre o tema.

Saber lidar com o estresse está na pauta do dia. Não é por menos. Segundo a Associação Internacional de Controle do Estresse (ISMA - International Stress Management Association), o Brasil é o segundo país com o maior nível de estresse do mundo. Para se ter uma ideia, de cada dez trabalhadores, ao menos três sofrem de esgotamento mental intenso, causado por pressões no ambiente profissional. É difícil encontrar um executivo que não se identifique com esse quadro, diante do turbilhão de tarefas que a mente precisa gerenciar, das responsabilidades na empresa, dos prazos extremamente apertados, dos orçamentos enxutos e, claro, do balanço (ou falta dele) com as questões da família, logo complementadas pelas mensagens do WhatsApp, pelas novidades no Facebook, Instagram, acrescidos pelos alertas das agendas, os compromissos no final do dia, o puxão de orelha do médico em função do descuido de sua saúde, a reunião que o trânsito fará perder, e outros fatos não menos importantes - e há muito mais. Provavelmente estamos pensando em tudo e, muitas vezes, fazendo nada. Levante a mão quem já se percebeu menos produtivo, agoniado por negligenciar o que realmente importa ou à beira de um ataque de nervos. Para você que se encaixou na descrição - e para você que não quer vir a se encaixar - só há um caminho: repense seu modo de agir, urgente! Em prol da qualidade de vida, sua e das pessoas que você ama.

Concordo integralmente com o ponto de vista do Alonso. Realmente a vida é um campo de batalhas, onde diariamente somos inseridos em uma arena em busca da vitória - seja ela da espécie que for.

Tal como gladiadores, adentramos o ambiente para conquistar algo, principalmente poder e dinheiro. E, cada vez mais, a qualquer custo e por cima de qualquer um - por vezes pessoas queridas. Também como os gladiadores, fazemos isso para divertir aos outros, pois há um exército de observadores torcendo nas arquibancadas - uns por nossa vitória, outros pela derrota. Aliás, normalmente a torcida pelo fracasso é significativamente maior, pois ela gera subsídio para muita conversa.

A derrota, muita vezes presente, eleva o nível de insatisfação (traduza-se aqui estresse) do cidadão que transmite esse estado psicológico negativo para o próximo capítulo do seu dia, a família ou a roda de amigos. Por sua vez, a resposta do grupo, se este não for suficientemente maduro, segue a terceira lei de Newton que diz que “para toda ação existe uma reação de mesmo valor, mesma direção e sentido oposto”. Ou seja, muito provavelmente haverá faíscas e desconforto, gerando um clima ainda mais tenebroso do que o estado inicial.

A minha percepção é de que esse ritmo frenético acaba por castrar a criatividade do profissional que, mergulhado em um sem número de atividades, não dispõe de tempo para refletir nas ações que poderiam simplificar sua tarefa operacional diária e buscar soluções inteligentes para ser mais produtivo e, finalmente, feliz e saudável.

E, a minha sugestão é que possamos refletir nossa agenda diária e, com preparo e disposição, reorganizá-la para garantir melhor desempenho pessoal e profissional.

Afinal, ninguém pode voltar atrás e fazer um novo começo, mas qualquer um pode começar agora e fazer um novo fim - Chico Xavier.

Chris an Dihlmann, Editor

REVISTA FERRAMENTAL MARÇO.ABRIL 2017

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pixabay.com

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ÍNDICE

49

32

Gente & Gestão

O mundo te paga pelo que você soma à sociedade.

Portanto, comprometimento e lealdade são as regras universais de evolução profissional.

Jurídicas

Tal como cuidar da saúde pessoal, um diagnóstico das condições vitais da empresa é de fundamental importância para correção de desvios e manutenção de vida longa.

Seções 06 Cartas

27 Dicas do Contador

52 Enfoque

07 CAPA

35 Ficha Técnica

55 Circuito Business

11 Expressas

37 Qualidade da Gestão

57 Espaço Literário

18 Conexão www

45 Corte & Custos

58 Opinião

19 Tecnologia

47 Memória

Orgulho de ser membro Proud to be member

04 REVISTA FERRAMENTAL MARÇO.ABRIL 2017

REVISTA FERRAMENTAL MARÇO.ABRIL 2017

05

CARTAS

Muito boa a revista Ferramental, edição janeiro/fevereiro 2017.

Impressionante que seja necessário um discurso do óbvio para consolidar e expandir a cultura ferramenteira no Brasil. Mas o discurso sobre o óbvio (vide monografia do Antropólogo Darcy Ribeiro) não é exclusividade desse setor, pois o Brasil está tão doente que muitas ações óbvias são necessárias. Ações mínimas e óbvias para garantir a sobrevivência do setor são mesmo mandatórias, acrescentaria urgentes, no presente momento. O macro ambiente econômico desfavorável permite emergir à superfície condições comerciais draconianas na relação do setor com os “encomendantes” que parecem suspeitas. Quando o macro ambiente econômico é forte essas excrecências comerciais estão cobertas e não produzem efeitos deletérios.

Enfim, assustadora a situação financeira desse setor nesse momento! Espero chegar em tempo de viagem à Europa planejada para junho e participar dos eventos ABINFER. E parabéns pela ABINFER trazer ao Brasil a 15ª Conferência Mundial da Associação Internacional de Fabricantes de Ferramentais e Usinagem.

João Carmo Vendramim - Isoflama - Indaiatuba, SP Grande Vendramim! Nós da equipe Ferramental ficamos lisonjeados com suas palavras sobre a revista. Quanto ao setor ferramenteiro, como um filho, precisamos ser incisivos e persistentes na educação dos nossos pares (apesar de alguns já serem barbados o suficiente). Ficamos mais felizes ainda de ter você presente em nossa Conferência Mundial (e não aceitamos sua ausência). Desejamos uma boa e profícua viagem, mas volte a tempo! Abração!

Mais uma vez, agradecimento do MBE pelo apoio contínuo da Ferramental às nossas causas. A mudança de governo ocorrida no país felizmente nos permite vislumbrar avanços, mesmo que não na velocidade desejada. Continuamos na batalha com o apoio dos amigos.

Carlos Rodolfo Schneider - MBE - Movimento Brasil Eficiente - Brasil

Obrigado pela matéria sobre nossa empresa na edição de janeiro/fevereiro de 2017 da Ferramental. Parabéns para a equipe, pois a diagramação ficou muito boa. Quero também elogiar vocês pelo excelente trabalho de divulgação dos assuntos importantes sobre o nosso setor ferramenteiro.

Sérgio Martins de Oliveira - Ferramentaria 3R - Araquari, SC

Sobre a Conferência Mundial de Ferramentarias: Muito bom que o setor de ferramentarias esteja em destaque no Brasil e em Joinville.

Valeu! Parabéns pelo belo e incansável trabalho.

Fritz Ehlert - Ferramenteiro - Joinville, SC

Sobre a Conferência Mundial de Ferramentarias: Que grande notícia!

Roberta Noroschny - Coordenadora de projetos especiais na Secretaria de Desenvolvimento Econômico e Sustentável do Estado de Santa Catarina - Florianópolis, SC

06 REVISTA FERRAMENTAL MARÇO.ABRIL 2017

Agradecemos às visitas ao site da Ferramental de: Ademir Bressan; Ademir Munhoz; Ademir Vicente Machado, Adilson Dobner; Adilson Ribeiro; Admilson José Paulucci Gahlan; Adrián Merino; Adriano Fagali de Souza; Adriano Marcel Zimmermann; Adriano Schmidt; Alcemar Da Silva Coan Carrer; Alex Dihlmann; Alexandra Augusta Pereira Klen; Alexandre de Aviz; Alexandre Machado; Alexandre Taufik; Alexandre Teixeira; Alexandre Wanzuita; Alfredo José Mann; Alfredo Mendivil; Allan Guimarães; Almir Righetto; Altair Azevedo; Amarildo Ricardo; Amilton Ravadelli; Ana Cristina Alves; Anderson Ferramentaria; Anderson Oliveira; Anderson Silva Mateus; André Acetose; André Alexandre Barrant; André Krüger; André Olah Neto; Andrey Allage; Ângela Sutil Velho Coelho; Anne Priscila Trein Litaiff; Antônio Manoel Oliveira; António Pouzada; Antônio Rodrigues; Antônio Vinicius Pyllon; Arnaldo Moita; Astridt Hofmann; Aurélio Mayorca; Bernardo Mannrich; Bigodinho Volks; Brenda Dihlmann; Breno Matias Michel; Bruna de Aquino; Bruno Barbosa; Carina Carniato; Carlos Alberto; Carlos Alberto Amorim; Carlos Eduardo Hummler; Carlos Eduardo Pinedo; Carlos Eduardo Vogelsanger; Carlos Hoffmann; Carlos Jahn; Carlos Sacchelli; Carlos Siqueira; Carlos Soares; Carlos Zanandrea; Célia Beatriz Marin; Certa Usinagem; Charles Ferreira; Christian Allan Cardoso; Christiane Schramm; Cláudio Augusto Muniz Costa; Cláudio Keli; Cláudio L. Cambruzzi; Cláudio Mello; Cleber Brandino de Oliveira; Convento Amarildo; Cristian Soares; Cristiani Moreira Trevisan; Danglar De C. Oliveira; Daniel A. Cardozo Jr.; Daniel Groff; Daniel Holz; Danilo Bustos; Danilo D Usinagem Ribeiro; Dante Ribeiro; Dárceo Schulz; Dave Tilstone; David Domingos; Debra Matos Bomfim Silva; Dêda Coni; Denis Scalfo; Denize Cypriano Borgert; Dinor Martins Júnior; Dione Zimmer; Don Camacho; Douglas Silva; Duarte Rodrigo Silva; Dyonadans Siqueira; Edcal Caldeiraria Industrial; Edgar Cordova Branco; Edi Chiodini; Edilson Duarte; Edison Dalinghaus; Edomar Manske; Edson Fernandes; Edson Fritsch; Edson Pires; Edson Possamai; Edson Volkmann; Eduardo Dudi Scheidegger Júnior; Eduardo Weihermann; Edvaldo Roslindo; Elisete de Aquino; Elzio Biancalana; Emerson Almeida; Emerson Lima; Emerson Prudente; Emir Doneda; Ennio Crispino; Ernesto Berkenbrock; Evaldo Longo; Evandro Volpato; Ezequiel Alves; Fabiano Baldo; Fábio Caleiros; Fábio Júnio; Fábio Mafra; Fabrício Albrecht; Fabrício Roberto Pereira; Fátima Nunes; Felipe Querino; Femax Representações; Fernanda Godinho; Fernando Cassaniga; Fernando Oliveira; Ferramentaria De Precisão Ferreira Gomes; Fit Cimatron Fikus Moldex; Flávio Fagundes; Francisco Altamir Castro; Gabriela Melo; Gerson Cirio Pinto Meireles; Geysa Francisco Finilli; Gilson Júnior; Gilson Pedrassani; Graziela Neumann; Guga Camacho; Gui Cabral; Guido Warmling; Gustavo Doneda Jung; Gustavo Turazzi; Hans Diehl; Hans Robert Keller Geremias; Henrique João; Henrique Torneiro; Humberto Bittencourt; Humberto Zalewski Dominoni; Ilario Cailotto; Inácio Baldissera; Israel Bernardes; Ivan Braga; Jacira Carrer Dihlmann; Jadir Cittadin; Jaime Dias Júnior; Jaime Orsi; Jaisson Vieira; Janaína Correia Roslindo; Jaqueline Santarém; Jean Cardoso; Jean Carlo Vendrami; Jean Francener; Jean Sandro Pedroso; Jeferson Pelissaro; Jhonatan Trisnoski; João Batista Antunes; João Carlos Trisnoski; João Godinho; João Müller; João Ricardo Nascimento.

Todos os artigos publicados na revista Ferramental são liberados para uso mediante citação da fonte (autor e veículo).

CAPA

APLICANDO FEEDBACK PARA DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE Pessoas precisam receber avaliação constante para enxergarem com mais facilidade seus pontos fortes e fracos Por Sarah de Faria Pimenta| Fotos Divulgação

O

feedback1 no ambiente de trabalho utilizado como recurso de comunicação pode ser uma ferramenta eficaz na melhoria das relações de trabalho e produtividade nas empresas.A conversa objetiva, com foco em desenvolvimento mútuo, é a chave para a construção de confiança e de transparência a partir do momento que estabelece relações maduras e duradouras.Para que o processo possa ser desenvolvido de maneira consistente, esse deve ter o propósito de manter uma comunicação assertiva e gerar alinhamento de propósitos.

COMUNICAÇÃO Comunicação é o processo ao qual recorremos para transmitir uma mensagem a um indivíduo ou grupo de pessoas.

Somos seres linguísticos, corporais e emocionais. Assim, nos comunicamos a partir de nossa fala, corpo e emoções.

Em todas as nossas relações, o processo de comunicação está presente e se manifesta a partir da fala com a emissão de palavras, a partir de comportamentos expressados por gestos, expressões corporais, postura, forma de vestimenta e outras. E por último a manifestação de nossas emoções, que aparece em nosso tom de voz por exemplo.

Segundo Gaiarsa [1995], tudo aquilo que não é dito utilizando palavras é possível de ser percebido no tom de voz, na expressão do rosto,na forma do gesto ou na atitude do indivíduo. Portanto, nossa comunicação é realizada mais por meio de nossas expressões corporais, faciais e até mesmo pelo tom do que pelo o que de fato é expresso em linguagem verbal, como demonstra a figura 1.

55% - Linguagem corporal 7% - Palavras 38% - Tom de voz

Figura1 Impacto dos modos de comunicação na transmissão da mensagem

Dessa maneira, na prática do feedback tais fatores devem ser levados em consideração para que haja coerência entre o que se diz e o que se expressa. O momento do feedback deve transmitir verdade, credibilidade, atenção, respeito e dedicação ao propósito de desenvolvimento do colaborador.

Assim, é possível estabelecer o contato de comunicação transparente e objetivo.

Comunicar é transferir significados e se fazer compreender Em todo processo de comunicação, a responsabilidade da garantia de que a mensagem seja recebida e compreendida deve ser do emissor. Assim, em meio a esse processo, é possível que haja um ou mais empecilhos que agem como barreiras nessa garantia. Os chamados ruídos da comunicação são comuns e podem ser evitados, utilizando-se da prática de “checagem de entendimento”, que também pode ser chamada de feedback sobre o processo de comunicação.

Entende-se feedback nesse contexto como uma verificação se a mensagem enviada foi devidamente compreendida pelo receptor. No dia a dia existem vários impeditivos para uma comunicação assertiva, como: · Escutar só o que queremos, no momento em que se estabelecem barreiras na escuta; · Escutar com preconceitos e opiniões formadas, sem se permitir oportunidade de mudança; · Usar de expressões e palavras com duplo sentido que pode remeter a valores e conceitos particulares e; · Usar inadequadamente de canais de comunicação, pois é importante escolher bem cada canal para cada situação de se deseja comunicar.

Julgamento X Fatos No processo de feedback a comunicação que se dá precisa estar baseada em fatos, o que se difere de julgamentos.Julgamentos são avaliações subjetivas, por isso, possuem interferência de quem as emite. Estão ligadas a modelos menREVISTA FERRAMENTAL MARÇO.ABRIL 2017

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CAPA

tais, o que aumenta o risco de opiniões serem transformadas em fatos e, a partir disso, ações tomadas com bases nestas.

Diferente de julgamentos, fatos estão sempre baseados em dados empíricos, observáveis e confirmáveis por uma ou várias pessoas do grupo, o que torna a comunicação assertiva e verdadeira.

Para checar se o que se diz trata-se de um julgamento ou de um fato em um processo de feedback, é necessário refletir.

Essa ocorrência deve ter fundamentos, ser observada, com possibilidade de exemplos e dados nos quais pode estar fundamentada. Esta deve seguir um padrão, estar claro qual é a medida utilizada para emiti-la. Deve-se estar embasado em um processo de razão e estar claro como chegou a esta conclusão a partir dos dados que obteve. E, por último, quais são os objetivos e finalidades para emiti-las. A finalidade deve estar alinhada com propósitos estratégicos da empresa, tais como planos de carreira e cargos e salários, missão e visão, valores e metas.

rança, sendo impossível uma relação de trabalho eficaz com as pessoas quando não existe feedback.

De acordo com dados das pesquisas do GPTW®2, o índice de satisfação dos funcionários está proporcionalmente ligado à quantidade de feedbacks recebidos. Quanto mais conversas com a liderança com o objetivo de alinhamento de expectativas e desenvolvimento, mais satisfeitos no trabalho eles estão.

Na figura 2, o gráfico de resultado da pesquisa de GPTW realizada em 2016 da UNISOCIESC3 mostra que o nível de satisfação do profissional com a empresa está diretamente proporcional à quantidade de feedbacks recebidos.

Figura 2 - Número de reuniões de feedback com o chefe imediato nos últimos 12 meses [Sociesc, 2016]

De acordo com a diretora de conteúdo e eventos do GPTW, Daniela Diniz, a confiança do funcionário na empresa está diretamente ligada à quantidade de conversas realizadas com a liderança durante o ano. “...quanto mais conversas sobre carreira e desempenho um funcionário recebe ao longo do ano, maior sua confiança em relação à empresa. Na última pesquisa nacional, 58% dos funcionários das 150 melhores empresas para trabalhar no Brasil receberam mais de três feedbacks no ano. O grau de confiança de quem recebe apenas um feedback ao longo do ano foi de 78. Para os que receberam três foi de 86. Os funcionários que afirmaram receber acima de 4 feedbacks revelaram o maior índice de confiança: 90.” - Daniela Diniz, 2016

Assim, é importante ter em mente que, para melhorar nossa comunicação, certas soluções podem ser aplicadas, dentre elas: · Manter o respeito por cada pessoa com quem se pretende comunicar. Nesse sentido, a prática da empatia é o melhor caminho; · Perguntar e escutar verdadeiramente. A escuta ativa requer: pensar, sentir e querer. Para isso, é necessário ter a real intenção de reconhecer que o ponto de vista do outro tem importância e relevância; · Fazer críticas objetivas, pois em uma conversa de feedback corporativo, espera-se que a liderança leve para sua equipe os melhores apontamentos e críticas construtivas que visem o desenvolvimento; · Argumentar com exemplos. É importante que as críticas e apontamentos sejam embasados e alinhados com a estratégia.

A cultura de feedback nas empresas é um indicador que representa tal estabelecimento de confiança, o que permite o desencadeamento da construção de um ambiente de trabalho mais produtivo. Para tanto, os gestores devem se preocupar em manter o ciclo de feedbacks de forma a trazer os esperados resultados corporativos, avaliando o tempo de duração e intervalo entre os feedbacks formais.

A importância do feedback eficaz As pessoas precisam receber feedback porque precisam de ajuda para enxergar seus pontos fortes e fracos.Precisam saber como estão se saindo no trabalho e se precisam melhorar e/ou mudar. A falta dessa informação gera insegu-

Mas o que é feedback?

Feedback é o relato da percepção do comportamento e performance do outro baseando na observação objetiva e analisada. É a contribuição que se dá, a partir de fatos observados para o desenvolvimento de alguém, visando a melhoria

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de seu desempenho e seu crescimento profissional.O bom feedback se baseia em perguntas abertas, como: Qual era a situação? Qual foi a ação? Qual foi o resultado?

Para que o processo seja de fato efetivo, o feedback deve ser utilizado para reforçar desempenho ou atitudes adequadas, tendo como objetivo reconhecer, dar importância para que tais atitudes se repitam e se aprimorem. Deve ser utilizado também para corrigir desempenho ou atitudes inadequadas, tendo como objetivo desenvolver o colaborador para que tais atitudes sejam revistas e melhoradas.

Um feedback eficaz que proporcionará bons resultados deve sempre valorizar a assertividade, definir e esclarecer expectativas e prioridades, afim de eliminar comentários indiretos e inferências para estimular uma relação adulta.

No entanto, é importante e necessário não se esquecer do foco em desenvolvimento. Alguns gestores tendem a evitar dar feedback, principalmente quando negativo. Mas, na realidade, como mostra o estudo de 2014 da Harvard Business Review, os colaboradores querem receber um retorno sobre seu desempenho, inclusive o negativo. Em pesquisa, Jack Zenger e Joseph Folkman apontam que 57% das pessoas preferem receber feedback corretivo, contra 43% que preferem receber elogios e reconhecimento. Além disso, a pesquisa

A Will Garantias Contratuais e Carriço Vieira Corretora de Seguros , no mercado há mais de 15 anos, tornaram-se uma referência em soluções para atender às demandas contratuais. Nossa estrutura é totalmente dirigida para os seguintes ramos:

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apontou que 72% dos entrevistados achavam que seu desempenho melhoraria se seus gerentes fornecessem mais feedback corretivo.

Iniciando a construção do Feedback O processo de feedback bem sucedido inicia-se em sua construção. É fundamental que essa seja realizada com seriedade, justiça e organização. Nesta construção que antecede o momento do feedback é importante que as observações, reflexões e análises realizadas até aqui sejam estruturadas. É importante atentar em manter o conteúdo do feedback de forma descritiva, para que não seja avaliativa, onde buscase o relato claro e isento dos fatos. Tais fatos devem ser registrados de maneira mais específica possível para que não sejam generalizadas. O conteúdo dos feedbacks deve se apoiar às contribuições que sejam compatíveis as necessidades de ambos, preocupando-se com os objetivos que mantém em comum de estratégia da empresa e área de atuação.

Dicas para dar um bom Feedback: O processo de informar ao colaborador sobre seu desempenho exige comportamento exemplar do líder, observando as seguintes características:

Construimos uma forte relação com nossos parceiros, que estão entre as principais seguradoras do Brasil, onde nos orgulhamos de usufruir de um atendimento diferenciado.

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CAPA

Respeitar as diferenças individuais; Preparar a si próprio para dialogar; Descrever o comportamento; Dizer a verdade; Enfatizar o desempenho positivo; Valorizar a intenção do acerto; Dar sugestão/alternativa para melhorar o desempenho abaixo do esperado; · Ser sincero e justo; · Manter o contato visual com o interlocutor. · · · · · · ·

negativamente autocrítica. É tão rígido consigo que os outros evitam dar-lhe feedback negativo. Assume todas as culpas para preservar ou não prejudicar relacionamentos, sendo que o excesso de medo de errar pode paralisá-lo.

Um bom feedback sempre será seguido de vários outros, pois inicia-se, assim, uma cultura de proximidade, transparência e, acima de tudo, desenvolvimento contínuo. Nessa sequência, a construção de boas empresas, bons líderes e bons profissionais está interligada e toda a cadeia passa a manter seu papel contribuindo de forma mais ativa, participativa e qualificada.

Para auxiliar na aplicação de feedback em sua empresa, sugerimos um modelo de formulário na Ficha Técnica da página 35 dessa edição. Esse modelo pode ser ajustado para a realidade de cada empresa.

1

Essas conversas podem acontecer em dois momentos. De forma formal e informal. Em feedbacks informais, deve-se promover o reforço e a orientação dos comportamentos constantemente em meio às atividades do dia a dia de forma mais oportuna e próxima.

Em feedbacks formais, refere-se à comunicação dirigida a uma pessoa, objetivando fornecer informações sobre sua atuação, sobre o que sobressai ou afeta outras pessoas.Nos feedbacks formais, o processo precisa ser planejado. Para isso, é necessário tempo para reflexão e análise. Responder algumas perguntas pode facilitar tal construção, como: · Qual o perfil do colaborador que receberá o feedback? · A partir de seu perfil, como deve ser a abordagem utilizada na conversa? · Qual a melhor forma de se comunicar com esse colaborador? · Como estão o desempenho e o comportamento desse colaborador?

Nas equipes de trabalho pode haver diferentes perfis de pessoas que reagirão de formas diferentes ao processo de feedback: · O perfil extrapunitivo costuma buscar os culpados (os outros). Costuma pesquisar e desenvolver excelentes desculpas, sentir-se injustiçado e entender todas as críticas como destrutivas; · O perfil impunitivo, aquele que ignora quando o feedback for negativo. Este não se importa com o erro ou fracasso, costuma dar explicações complexas pelos erros e busca a proteção de outros superiores; · O perfil intrapunitivo que se apresenta de forma excessiva e 10 REVISTA FERRAMENTAL MARÇO.ABRIL 2017

Feedback: do inglês, significa retroalimentação, retorno da informação. É o procedimento que consiste no fornecimento de informação à uma pessoa sobre o desempenho, conduta, eventualidade ou ação executada por esta, objetivando orientar, reorientar e/ou estimular uma ou mais ações de melhoria, sobre as ações futuras ou executadas anteriormente.

2 GPTW®: Do inglês Great Place to Work, significa melhor lugar para trabalhar. É uma empresa global de pesquisa, consultoria e capacitação que oferece soluções para impulsionar os resultados de negócios. O ranking Melhores Empresas para Trabalhar é o padrão de excelência para a definição de ótimos ambientes de trabalho e o Great Place to Work é pioneiro em conduzir essa pesquisa que existe em 53 países nos seis continentes.

3 UNISOCIESC: A Sociedade Educacional de Santa Catarina (UNISOCIESC) é uma instituição educacional, cultural e tecnológica, presente em Joinville, Blumenau, São Bento do Sul, Balneário Camboriú, Florianópolis, em SC, e Curitiba no PR. Atua no ensino fundamental, fundamental bilíngue, médio, técnico, graduação, pós-graduação lato sensu e stricto sensu, especializações em MBA e mestrados reconhecidos pela CAPES, cursos de extensão e capacitação empresarial, e também atua na modalidade do ensino a distância.

Sarah de Faria Pimenta - graduada em Psicologia pelo Centro Universitário UNA em Belo Horizonte e MBA em Gestão Estratégica de Negócios pelo Centro Universitário UNA. Atua na área de Gestão de Pessoas e no Grupo Anima há mais de sete anos como consultora interna junto às lideranças em processos de reestruturações das áreas, bem como acompanhamento de projetos de integração e execução de trabalhos para desenvolvimento de equipes e melhorias do clima. Seu foco de trabalho está na capacitação e seleção administrativa e docente. http://lattes.cnpq.br/4712207061230407 sarah.pimenta@sociesc.com.br

EXPRESSAS

POR AÍ Feiras, encontros oficiais, seminários, novas parcerias, Negócios e muito mais você encontra aqui 15ª Conferência Mundial de Ferramentarias e 10º Encontro Nacional de Ferramentarias Com expectativa de receber 350 empresários, profissionais e usuários de ferramentais, do Brasil e exterior, ocorre de 28 a 30 de junho, em Joinville, SC, a 15ª Conferência Mundial de Ferramentarias (World Conference 2017), promovida pela ISTMA - International Special Tooling & Machining Association (Associação Mundial de Ferramentarias e Usinagem) e organizada pela ABINFER - Associação Brasileira da Indústria de Ferramentais. Com foco na abordagem estratégica setorial, o evento contempla atividades paralelas complementares e tem o objetivo de apresentar uma visão das ações necessárias para fomentar o crescimento e a consolidação do setor em nível nacional e mundial. Por tratar de temas variados, a união dos eventos tem o nome de TFT 2017 - Towards the Future of Technology, ou, em bom português, Rumo a Tecnologia do Futuro.

16h50min

Encerramento do 1º dia

17h00min

Networking mundial através da ISTMA

19h00min

Coquetel de boas-vindas

08h00min

Cadastramento de conferencistas

08h30min

Abertura do 2º dia

09h00min

O programa INOVAR -AUTO - MDIC

10h00min

Intervalo para relacionamento

10h30min

Parceria Público-Privada como estratégia de recuperação industrial - Robert Williamson - Diretor do INTSIMBI - Africa do Sul

11h15min

Desenvolvimento de competências e de empresas como componente crítico para uma estratégia de renovação corporativa - Lourens Dirk van Dyk - CEO NTIP África do Sul

12h00min

Encerramento da sessão matinal

12h05min

Almoço

13h20min

Abertura da sessão vespertina

13h30min

Gestão 360 o: Ferramentaria em uma abordagem moderna - Reginaldo Barcelos - Moldtool

14h25min

Uma abordagem às políticas japonesas de desenvolvimento do setor de moldes e matrizes - Etsujiro Yokota - Japan

15h20min

Intervalo para relacionamento

15h50min

2017 ISTMA CONFERÊNCIA MUNDIAL DE FERRAMENTARIAS

Abordagem sobre a introdução da Indústria 4.0 no mundo da ferramentaria

16h50min

Sessão especial

28~30 de Junho de 2017 - Joinville/SC/Brazil

17h30min

Encerramento oficial da 15ª Conferência Mundial ISTMA

29 (quinta-feira)

28 (quarta-feira)

19h00min

Jantar de gala

08h30min

Cadastramento de conferencistas

09h00min

Sala 1 - Assembleia Geral da ISTMA

12h00min

Encerramento da Assembleia Geral

07h30min

Hotel

12h05min

Almoço

08h00min

Ferramentaria 1

13h25min

Abertura oficial da 15ª Conferência Mundial ISTMA

10h00min

Ferramentaria 2

12h00min

Almoço

14h00min

Abordagem sobre negócios atuais e futuros com fabricantes de ferramentais nacionais e estrangeiros - Montadora

13h30min

Ferramentaria 3

15h30min

Ferramentaria 4

14h50min

Ferramentaria Classe Mundial em direção a Indústria 4.0 - Dr. Jefferson de Oliveira Gomes SENAI/SC

15h40min

Intervalo para relacionamento

16h00min

Fabricando ferramentais em um Ambiente de Empresa Virtual: competitividade com lucro - Dr. Ricardo José Rabelo, UFSC

30 (sexta-feira) - Visitação

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EXPRESSAS

Software, HRS, Makino, Matripeças, Polimold, Prompt/HPT, SIMPLÁS e Tecnoserv; e na cota Ferramentaria, 3R, Belga, Btomec, Conventos, CTM, Ferhari, Flej, Gama, GTF, Herten, IMM, Inova, JN, Mecânica Sul, Metalsinc, Mídia, Moldtool, Sildre, Sociesc, Tool Machine, Topline, Union, Valmasser, Vama, Vision, Voa, Walbert e Winter. Além dos eventos World Conference ISTMA 2017 e ENAFER 2017, o projeto “Praticando a Sustentabilidade e Responsabilidade Social” e a mostra “Pensando a próxima Geração de Escola” abrilhantarão o encontro, trazendo tópicos importantes nas vertentes fundamentais para a profissionalização do setor de ferramentarias. Paralelamente, no mesmo período, ocorre o COBEF 2017 - Congresso Brasileiro de Engenharia de Fabricação, cujo acesso será livre para os participantes dos eventos ISTMA/ABINFER. O COBEF deve reunir cerca de 500 congressistas da academia.

ABINFER 47 99971 1751 abinfer.org.br istma2017.com info@istma2017.com Reunião de diretoria da ISTMA A primeira reunião de diretoria da ISTMA - Associação Mundial de Ferramentarias e Usinagem (International Special Tooling & Machining Association) para este ano ocorreu em Milão, Itália, nos dias 30 e 31 de janeiro de 2017. Foi organizada em estreita colaboração com a UCISAP - Associação Italiana de Ferramentarias (Unione Costruttori Italiani Stampi e Attrezzature di Precisione). Com o objetivo de preparar

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o próximo encontro mundial e assembleia geral no Brasil, esta reunião foi estendida para alguns convidados com conhecimento histórico sobre a ISTMA, uma vez que também foram abordadas as estratégias de atuação da entidade para o próximo período. Participaram 12 representantes de países membros, incluindo Argentina, Brasil, Canadá, Finlândia, Itália, Portugal, África do Sul e EUA. Os membros propuseram e discutiram projetos e iniciativas a serem lançadas pela próxima diretoria (a ser formalmente eleita no Brasil) durante o mandato de seus três anos.

Ampliação do número de países membros, criação de grupos de trabalho com interesses comuns, promoção da marca ISTMA, e envolvimento das empresas membros foram algumas das questões discutidas. Christian Dihlmann, membro da diretoria da ISTMA e presidente da ABINFER, apresentou a programação da 15ª Conferência Mundial de Ferramentarias, a ser realizada no Brasil em junho deste ano. Maiores informações podem ser obtidas no site www.istma2017.com ISTMA +351 244 575 150 istma.org Venda de produtos siderúrgicos fecha 2016 em queda A produção acumulada de aço bruto somou 30,2 milhões de toneladas em 2016, o que representa uma redução de 9,2% na comparação com 2015. A produção de laminados somou 20,9 milhões de toneladas, uma queda de 7,7% na mesma base de comparação.

O consumo aparente de produtos siderúrgicos alcançou 18,2 milhões de toneladas em 2016, sendo 14,4% inferior ao registrado em todo o ano anterior. As vendas internas fecharam 2016 em 16,5 milhões de toneladas, o que representa uma queda de 9,1% frente a 2015. As importações somaram 1,9 milhão de toneladas, correspondendo a US$ 1,7 bilhão. Esse resultado significa uma queda de, respectivamente,

41,4% e 45,9% frente a 2015. As exportações em 2016 mostraram quedas de 2,1% em volume e de 15% em valor, representando 13,4 milhões de toneladas e US$ 5,6 bilhões no total do ano.

Em dezembro de 2016, a produção brasileira de aço bruto foi de 2,1 milhões de toneladas, o que representa uma queda de 12,7% quando comparada ao ocorrido no mesmo mês de 2015.

Em relação aos laminados, a produção de 1,4 milhão de toneladas representa uma queda de 7,6% na mesma base de comparação. O consumo aparente no mês foi de 1,4 milhão de toneladas de produtos siderúrgicos. Esse volume foi 12,7% superior ao registrado em dezembro de 2015. As vendas internas foram de 1,2 milhão de toneladas de produtos siderúrgicos, crescendo 11% em relação ao mesmo mês do ano anterior. As importações de dezembro avançaram 74,8% em relação a dezembro de 2015, totalizando 201 mil toneladas. Esse volume resultou em um montante de US$ 152 milhões. Já as exportações de produtos siderúrgicos atingiram 1,3 milhão de toneladas no mês, ou US$ 569 milhões. Na comparação com o mesmo mês do ano anterior, houve recuo de 17,0% em volume e crescimento de 4,2% em valor.

INSTITUTO AÇO BRASIL 21 3445-6378 acobrasil.org.br Impressão 3D em sala de aula Com excelência e tradição, o Instituto INSPER está no mercado desde 1987, onde com maestria e grande conhecimento, eleva seus alunos a outro patamar de ensino. Com laboratórios equipados e sendo modelo em tecnologia, a faculdade resolveu mais uma vez inovar e mostrar por que é referência em educação e geração de conhecimento no

EXPRESSAS

Brasil e em outros países. No evento de lançamento do espaço Tech Lab, implantado dentro da instituição, o exemplo de toda essa tecnologia ficou ainda mais evidente com um dos destaques da sala, a nova Impressora 3D Projet 460Plus, um equipamento que está disponível 100% para atividades didáticas e prototipagens dos cursos de engenharia. O projeto concluído com seriedade e muita expectativa por todos os envolvidos deixou notório a qualidade de ensino e a preocupação da faculdade em oferecer o melhor para os seus alunos. A ProJet 460Plus, cria incríveis peças coloridas como nenhuma outra impressora 3D, sendo possível transformar ideias em modelos conceituais, realistas e protótipos em poucas horas, tornando-se ideal para atender áreas como a da mecânica, design, saúde, arquitetura, geoespacial, entretenimento, embalagem e educação, que é o caso do INSPER. Conhecida por sua incomparável capacidade de imprimir em cores, com um esquema mais largo e utilizando a paleta CMYK, deixa o objeto impresso com alta qualidade de cores, incrivelmente bonito e sofisticado. Utiliza a tecnologia ColorJet Printing (CJP) e o alto desempenho do material VisiJet PXL que tem como característica a precisão das cores, de modo que os modelos conceitos possam ser avaliados como se estivessem prontos.

Através de um aglutinante e jatos de tinta acontece o processo de solidificação do modelo a ser impresso (tudo definido em um arquivo CAD), o equipamento conta com duas estações de trabalho sendo uma exclusiva para a impressão 3D e a outra para o pósprocessamento. Rápida e eficiente, ela ainda possui controles de operação in-

tuitivos, para que assim possa garantir alta produtividade e reduzir os custos operacionais. Já a resolução que a máquina trabalha é de 300×450 dpi. Esta impressora é versátil, integrada e intuitiva e ainda economiza material durante a impressão. Com a escolha da ProJet 460Plus, o INSPER ganha mais agilidade na impressão, cerca de 23 mm por hora, precisão com detalhe mínimo de 0,4mm, troca fácil e rápida de cartucho, configuração acessível por meio de rede local e o material usado como suporte de impressão é reciclado de forma integrada. As impressoras 3D são capazes de criar os mais variados projetos, com os mais variados tipos de matérias-primas. Com custo bem mais baixo e resultados bem mais rápidos, as peças que podem ser desenvolvidas por essas impressionantes impressoras, podem ser desde criação de próteses, passando por instrumentos musicais e chegando até mesmo em tipos variados de alimentos. Dentro desse espaço dedicado a inovação e criação/desenvolvimento de projetos tecnológicos, é possível encontrar uma vasta gama de equipamentos e subsídios para que essas criações sejam retiradas do papel contando com uma versátil e moderna impressora 3D. INSPER 11 4504-2400 insper.edu.br GROB adquire DMG Meccanica na Itália No final de janeiro de 2017, a GROB adquiriu 100% das ações da empresa italiana DMG Meccanica, reforçando substancialmente suas competências e desenvolvimentos na eletromobilidade, que já vem sido desenvolvida há anos na empresa. Com as tecnologias da DMG Meccanica e os processos recém-desenvolvidos da GROB, agora a empresa possui condições completas para oferecer os principais métodos e processos de fabricação de motores elétricos para a indústria automobilística e seus forneREVISTA FERRAMENTAL MARÇO.ABRIL 2017

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EXPRESSAS

14 REVISTA FERRAMENTAL MARÇO.ABRIL 2017

EXPRESSAS

cedores em todo o mundo e, em um futuro próximo, fornecer também soluções para produção em série. A DMG Meccanica possui muitos anos de experiência e é especializada na fabricação de máquinas e instalações para produção de estatores para motores elétricos, alternadores e geradores elétricos. O know-how tecnológico da empresa se baseia em processos testados e comprovados de tecnologias de enrolamento de bobinas. A maior parte das máquinas e instalações da DMG Meccanica é destinada diretamente à indústria automotiva. A GROB, por sua vez, possui um departamento próprio responsável por desenvolver e testar novos processos, projetados especialmente para produção em serie de estatores para utilização em motores e veículos elétricos. A cooperação futura representa uma situação

vantajosa para as duas empresas: a GROB obtém mais conhecimento e experiência na área da mobilidade elétrica, e a DMG Meccanica terá um forte parceiro com operação global para a produção em série na indústria automotiva.

Futuros investimentos para a ampliação destas tecnologias na área da mobilidade elétrica já estão previstos para Turim e Mindelheim. A DMG Meccanica é uma empresa familiar, fundada em 1992 por Mauro Marzolla e o Marco Debilio como uma spin-off de um fornecedor italiano, líder de mercado, de máquinas de enrolamento para motores elétricos. Em 2016, a empresa alcançou, com quarenta funcionários, um faturamento de dez milhões de euros.

Na sua carteira de clientes, encontramse vários fabricantes renomados de motores elétricos e fornecedores da indús-

tria automotiva. A DMG Meccanica é principalmente forte no importante mercado de e-mobility na China. Os dois proprietários, Mauro Marzolla e Marco Debilio, continuarão trabalhando na DMG Meccanica como presidentes. A DMG Meccanica permanecerá no Grupo GROB como sociedade independente e todos os postos de trabalho na Itália serão mantidos.

GROB 11 4367 9864 grob.com.br

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CONEXÃO WWW

RECEITA FEDERAL

http://idg.receita.fazenda.gov.br/dados/resultados/comercio-exterior

A Secretaria da Receita Federal do Brasil - SRF é um órgão específico, singular, subordinado ao Ministério da Fazenda, exercendo funções essenciais para que o Estado possa cumprir seus objetivos. É responsável pela administração dos tributos de competência da União, inclusive os previdenciários, e aqueles incidentes sobre o comércio exterior, abrangendo parte significativa das contribuições sociais do País. Também subsidia o Poder Executivo Federal na formulação da política tributária brasileira, previne e combate a sonegação fiscal, o contrabando, o descaminho, a pirataria, a fraude comercial, o tráfico de drogas e de animais em extinção e outros atos ilícitos relacionados ao comércio internacional. Na página referente ao comércio exterior, é possível acessar um grande número de informações, dentre elas: acesso rápido à educação fiscal, legislação, leilão, processos, tributos, agenda tributaria e dados e estudos. Inseridos em dados e estudos, pode-se encontrar diversos dados estatísticos sobre informações anteriores à dezembro de 2014, informações entre os anos de 2014 e 2015, informações a partir de 2016, importações de produtos por NCM e estudos estatísticos fundamentais para compreensão do processo de comércio exterior.

WWW CENTIMFE

centimfe.com

O projeto Hipermoulding, do CENTIMFE, de Portugal, tem por objetivo o desenvolvimento e disseminação de conhecimento, de maneira a atingir uma substancial redução do tempo de ciclo no processo de moldagem por injeção, pela otimização do posicionamento dos canais de arrefecimento (conformal cooling). Com esta tecnologia pretende-se a redução do tempo de ciclo de injeção, do consumo de energia nos moldes para injeção e melhoria da durabilidade dos moldes para injeção. Através desta adequação dos canais de refrigeração é possível atingir uma distribuição térmica mais eficiente e reduzir os tempos de ciclo na injeção em mais de 35%, permitindo melhorias significativas no projeto, fabricação e utilização do molde. Estes objetivos resultarão, em conjunto, numa redução do custo das peças plásticas em pelo menos 20%, com melhoria da qualidade das peças produzidas. No projeto estão inseridas as instituições de pesquisa TNO (NL), CRIF (BE), Centimfe (P), Ascamm (ES), Pera (UK) e CAMT (PL), as empresas Promolding (NL), Van de Sar (NL), Saccol (BE), Optim (BE), Intermolde (P), Moldes Royas (ES), Sofiplast (ES), Delcam (UK), Mold Systems (UK), Wadim Plast (PL) e Spamel (PL), além das associações PVT (NL), Agoria (BE), Cefamol (P), Feamm (ES), GTMA (UK) e STTS (PL).

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TECNOLOGIA

INFLUÊNCIA DO APRISIONAMENTO DE GASES NA EFICIÊNCIA MÁSSICA DE INJEÇÃO EM MOLDES DE PEÇAS EM POLIESTIRENO CRISTAL Para que erros de fabricação de moldes de injeção sejam corrigidos ainda na fase de projeto, a simulação computacional é uma ferramenta essencial utilizada por uma minoria de empresas. Aqui é possível identificar os resultados benéficos do uso dessa tecnologia em saídas de gases de moldes.

Por Diego Alves de Miranda | Foto Divulgação

U

m molde de injeção de termoplásticos, indiferentemente de cada produto que ele vai produzir, ou do número de cavidades que ele terá, envolve uma gama de tecnologias devido a inúmeras exigências do consumidor [1]. Nas últimas décadas, o consumo de termoplásticos vem crescendo conforme as demandas de produtos inovadores, e com o aumento do desenvolvimento de peças e componentes em setores como o de eletrodomésticos, moveleiro e automobilístico [2]. O termoplástico poliestireno (GPPS1), assim como vários outros polímeros de engenharia, é processado em elevadas temperaturas, nas quais o material é submetido a altas taxas de deformação, ocorrendo assim o alongamento e a orientação das cadeias poliméricas [3].

Em inúmeros casos, as indústrias transformadoras de plásticos detectam falhas no produto injetado somente depois de testar o molde fabricado [4]. Essas falhas podem ser devido a um preenchimento incompleto das cavidades, ponto de alimentação ou canais de injeção mal localizados, bolhas de ar, defeitos causados por refrigeração inadequada das cavidades ou degradação do material injetado. Além disso, cavidades que foram submetidas a algum tipo de solda também alteram as propriedades do material injetado [5].

Isso implica que o molde deve ser repensado e retrabalhado recorrentemente até que o mesmo seja capaz de injetar peças sem falhas [6]. O projeto de moldes de injeção de termoplásticos pode ainda estar inapropriado para a máquina injetora, ou até mesmo ao material injetado [1,7]. Estes casos específicos ocorrem usualmente por falhas de comunicação e pela falta de avaliação adequada antes do processo de fabricação [8,9].

Dentro deste contexto, neste estudo utilizou-se um molde de injeção de termoplásticos utilizado para a produção de copos em poliestireno cristal (GPPS), que vinha apresentando falhas de injeção no produto, causadas principalmente pelo aprisionamento de gases. Este problema resultava na ineficiência de produção (elevados ciclos de injeção) e grande geração de refugos em uma empresa transformadora de plásti-

cos da região de Joinville - SC, Brasil. Assim, com base nestas informações, alternativas de melhoria no projeto do molde foram propostas e executadas para se aumentar a produtividade do mesmo, e minimizar a geração de refugos.

Para isso, a ferramenta SolidWorks, que é um software2 tipo CAD3, foi utilizada para executar as alterações virtuais no molde para se avaliar computacionalmente se as mesmas contribuiriam para a melhoria no processo.

MATERIAIS E MÉTODOS A metodologia deste trabalho está subdividida em duas principais etapas. Na primeira é apresentada uma análise do projeto e da engenharia do produto, delineando alguns tópicos que envolvem a fase inicial de projeto de um produto a ser produzido por injeção. Por fim, é apresentada a metodologia dos cálculos para demonstração das eficiências de injeção.

Análise do projeto do produto O produto utilizado como caso de estudo neste trabalho é o de um copo de geometria retorcida. Este produto pertence a uma empresa de bebidas da região de Joinville, SC, Brasil, sendo introduzido no mercado anexado a garrafas de bebidas como um conjunto.

O projeto completo deste copo também foi executado no software SolidWorks, que detalha tecnicamente todos os cantos, raios e ângulos do produto. Na figura 1 são apresentadas algumas imagens do produto estudado neste trabalho.

Figura 1 - Modelo do produto do copo desenhado no CAD Solidworks [Fonte: Primária 2017] REVISTA FERRAMENTAL MARÇO.ABRIL 2017

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TECNOLOGIA

Este copo é um produto simples, sem geometrias complexas que influenciam diretamente na necessidade de estruturas mais detalhadas do molde de injeção, como por exemplo, insertos, postiços ou gavetas. Este modelo, de acordo com as geometrias do CAD, tem o volume de 66,56 cm3.

O GPPS foi o material selecionado para confeccionar os copos, pois tem como principais características sua excelente processabilidade e transparência, além de boa fluidez mesmo quando submetido a ciclos rápidos [10,11]. Na tabela 1 são apresentados alguns parâmetros físicos e de processamento do GPPS [2,8]. Estas informações são fundamentais para o início do projeto do molde.

Parâmetros de injeção

Valores

Unidade

Método

Temperatur a de injeção

180 - 250

°C

ASTM D 638 5

ASTM D 256

5 - 60

MPa

Pressão de recalque

30 - 60

MPa

ASTM D 638

Temperatura da parede do molde

20 - 50

°C

ASTM D 359

Contração do material

0,3 - 0,6

%

ASTM D 792

Propriedades físicas

Valores

Unidade

Método

1,078

g.cm

-3

ASTM D 792

Tabela 1 - Propriedades físicas e de processamento do GPPS [18]

De acordo com a tabela 1, o polímero injetado possui a densidade de 1,078 g/cm3. Como o modelo do produto tem o volume de 66,56 cm3, a massa do modelo projetado e estudado neste trabalho é de 71,75 g.

Todo material, quando processado termicamente, ou seja, um polímero sólido que é aquecido para ser amolecido até sua fase líquida, e depois resfriado para ser solidificado rapidamente, sofre contrações durante o resfriamento [12]. De acordo com a tabela 1, em processos de injeção nos quais as temperaturas variam de 180°C a 250°C, o GPPS sofre contrações de 0,3% a 0,6% em toda sua superfície volumétrica quando resfriado. Para a execução do projeto considerou-se uma contração média de 0,45%. Isto significa que, mesmo depois que o material preencher as cavidades do molde, resfriar e contrair, as dimensões volumétricas do produto atenderão as especificações dimensionais do projeto [13].

A máquina injetora utilizada neste trabalho é da marca HAITIAN e modelo PL 860/270 C. Conforme foi mencionado anteriormente, a peça injetada tem 66,56 cm3. Como o molde possui duas cavidades, o volume de injeção será de 133,12 cm3. Considerando que a máquina tem capacidade para um volume de injeção de 181 cm3, ela deve suportar a injeção deste molde com duas cavidades (figura 2).

Outro parâmetro que deve ser levado em conta é a massa de injeção. Como já foi calculada anteriormente, a massa de uma unidade de copo pesa em torno de 71,75 g e, portanto, duas unidades terão uma massa em torno de 143,50 g. Como o peso de injeção máximo da máquina é de 165 g, a mes20 REVISTA FERRAMENTAL MARÇO.ABRIL 2017

(a)

4

Pressão de injeção

Densidade

ma deverá suportar a injeção do molde com duas cavidades de copos. Porém, a maioria dos produtos injetados ainda apresentava problemas de insuficiência de injeção (figura 3a, 3b), e quando se produzia alguma peça completa (figura 3c), era possível perceber, pela transparência do material, os frisos causados pelo cisalhamento6 forçado do polímero (figura 3d) e as bolhas oriundas do aprisionamento de gases (figura 3e).

(b)

Figura 2 - Cavidades do molde do copo, a) peça usinada, b) modelo executado no CAD

(a)

(b)

(c)

(d)

(e)

Figura 3 - Falhas de injeção: a) baixa eficiência de injeção, b) eficiência de injeção quase completa, c) eficiência de injeção completa, d) frisos resultantes das tensões de cisalhamento excessivas do polímero, e) bolhas resultantes do aprisionamento de gases

Quando o perfil das cavidades obtém alguma gravura ou canal em sua geometria, mesmo sendo no inicio do caminho do escoamento percorrido pelo polímero, estes perfis rebaixados (gravuras) iniciam o aprisionamento de gases dificultando o processo de injeção e ocasionando bolhas como falhas de injeção [7].

Metodologia de processamento Para cada condição de processamento, foram realizadas 20 amostras de injeção (10 ciclos de injeção, molde com 2 cavidades), estimando uma média de massa injetada com seu respectivo desvio padrão. Estes resultados foram utilizados para se avaliar as causas prováveis das falhas de injeção e, com isso, realizar melhorias de projeto do molde (virtual e real) visando melhoria do fluxo de injeção.

Após a execução das melhorias propostas para o molde, novos experimentos foram realizadas para que pudesse comparar os resultados com as alterações de molde para melhoria do processo. Foram levados em consideração: pressão de injeção, temperatura de injeção e temperatura do molde. A pressão de recalque não foi alterada por que nos testes inicias para escolha dos parâmetros, não houveram alterações significativas do produto quando esta era alterada.

Os valores para o restante das variáveis do modelo foram estipulados com base nos parâmetros relacionados na tabela 1. Os parâmetros executados nas simulações e nos testes de injeção podem ser visualizados na tabela 2 [6].

TECNOLOGIA

Parâmetros variáveis

Tparede (°C)

Tinjeção (°C)

Pinjeção (MPa)

20 30

180 e 200

5, 10, 15, 20, 25 e 30

40

220 e 240

35, 40, 45, 50, 55 e 60

Parâmetros fixos .

Precalque (%) V (cm3/s) 45

80

Tabela 2 - Parâmetros de injeção utilizados para validação do modelo do copo

Os resultados obtidos experimentalmente e, através das simulações usando as condições operacionais apresentadas na tabela 1, foram utilizadas para identificar a melhor faixa de valores para os parâmetros operacionais, de modo a minimizar os problemas de processo bem como otimizá-lo.

Eficiência mássica de injeção A principal grandeza física utilizada nos experimentos de injeção foi à massa injetada dos copos. Desta forma, as massas injetadas com o molde ineficiente, foram confrontadas com os valores das massas obtidas nos experimentos de injeção com o molde modificado. Para realizar os cálculos e estimar a eficiência mássica do processo de injeção, que é a razão entre a média de massas injetadas e a massa total prevista para o produto, deverá seguir de acordo com a equação 1.

Eficiência mássica de injeção (ni):

ni =

(MM ( . 100 + % inj

Equação 1

t

Em que Minj é a média das massas injetadas (g) e Mt é a massa total prevista para o produto (g). Esta equação demonstra como o processo está sendo eficiente no sentido de preencher totalmente as cavidades do molde, podendo ainda ser utilizada para melhor compreender os problemas de injeção comparando as eficiências obtidas em cada condição operacional de injeção.

RESULTADOS E DISCUSSÃO A seguir são apresentados os resultados experimentais da injeção dos copos de GPPS considerando o molde antes e após as modificações de projetos propostas. Estes resultados,

obtidos sob distintas condições de operação do processo, serão comparados, adicionalmente, a eficiência mássica do processo de injeção e avaliados nas distintas condições operacionais testadas.

Ensaios experimentais da injeção do copo Os ensaios experimentais dos copos em GPPS foram realizados em uma máquina injetora da marca HAITIAN, modelo PL 860/270 C. Para obter melhor precisão dos resultados experimentais, foram realizados 10 ciclos de injeção para cada condição operacional descrita na tabela 2. A cada ciclo, dois copos foram produzidos e pesados. Os valores das médias das massas obtidas de cada 10 ciclos foram usados na equação 1 para calcular a eficiência de injeção do molde (% de preenchimento) nas condições iniciais de projeto (projeto original, antes da alteração).

Resultados dos ensaios De acordo com o projeto do produto, a massa total para as duas peças injetadas deve ser de 143,57 gramas (massa injetada por ciclo de injeção). As eficiências mássicas de injeção foram calculadas a partir da equação 1 e foram utilizados para gerar os gráficos apresentados na figura 4. Nesta figura, é demonstrado como as eficiências de injeção variam com as condições operacionais (temperatura e pressão de injeção) variando as três temperaturas de molde (20oC, 30oC e 40oC).

De acordo com os resultados contidos na figura 4.a, nota-se que à medida que as pressões de injeção aumentam, a eficiência de injeção melhora. Nas situações de baixas pressões de injeção, as tensões exercidas pela rosca da injetora não são suficientes para vencer as tensões exercidas pela parede do molde.

Outro fato relevante está associado ao canal da cavidade que leva o polímero à base do copo, região responsável por contribuir com o acúmulo de gases no interior da cavidade [14]. Estes gases acumulados formam uma tensão oposta à frente de escoamento, e impedem que o polímero escoe livremente entre as cavidades. Nas situações nas quais as temperaturas de injeção foram de 220ºC e 240ºC percebe-

Figura 4 - Eficiências de injeção variando as pressões e temperaturas de injeção: a) temperatura do molde de 20ºC; b) temperatura do molde de 30ºC; c) temperatura do molde de 40ºC REVISTA FERRAMENTAL MARÇO.ABRIL 2017

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TECNOLOGIA

se que foi possível alcançar maiores valores de eficiência de injeção [15].

A relativa boa eficiência da injeção na condição de temperatura de molde de 40oC é resultado de um escoamento mais fácil do polímero fundido através das cavidades do molde pelo fato deste material estar adequadamente aquecido ao longo de toda a seção transversal da cavidade do molde. Pelo fato da massa polimérica fundida se submeter a altas tensões de cisalhamento para vencer esta restrição de escoamento, as peças injetadas apresentaram marcas, como frisos e bolhas de ar aprisionadas.

Melhorias de projeto De acordo com os resultados experimentais realizados, existem pontos na cavidade do molde nos quais o termoplástico encontra dificuldades de preenchimento, resultando na ineficiência da injeção. Isto acontece pelo aprisionamento de gases que dificulta a passagem do polímero quente por todas as regiões da cavidade do molde, especificamente na borda superior do copo [16].

Desta forma, visando melhorar as eficiências de injeção, modificações no projeto do molde foram propostas e executadas para que os gases aprisionados pudessem ser expulsos

do interior das cavidades do molde concomitantemente com o avanço da frente de fluxo do polímero fundido.

Estrutura mecânica das saídas de gases As saídas de gases podem ser executadas em qualquer uma das duas cavidades (macho ou fêmea), desde que o limite de profundidade de 0,025 mm seja respeitado. Se a profundidade da saída for maior que 0,025 mm, rebarbas poderão ser geradas e ainda poderá ocorrer vazamento de material para fora do molde [17]. De forma a eliminar os problemas de aprisionamento de gases, e minimizar problemas na execução das saídas destes gases (rebaixos), as mesmas foram executadas na cavidade inferior (fêmea). Caso a usinagem das saídas de gases fosse executada na cavidade superior (macho), a ferramenta de usinagem necessitaria ser prolongada pelo fato da superfície de fechamento ser mais baixa que a cavidade (figura 5). Desta forma, apesar do prolongamento da ferramenta evitar riscos de colisões com a cavidade, este poderia causar erros de usinagem devido à vibração da ferramenta de corte no momento do contato com a cavidade. A figura 5 mostra como as saídas de gases foram usinadas na cavidade fêmea do molde para que o problema de aprisionamento de gases durante a injeção das peças pudesse ser eliminado.

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TECNOLOGIA

Figura 5 - Alterações mecânicas da cavidade inferior: saídas de gases

As saídas de gases foram projetadas com canais de 0,025 mm de profundidade com comprimento de 20 mm e largura de 10 mm. A partir destes 20 mm foi feito um rebaixo (alívio), também de 20 mm de comprimento, porém com profundidade de 1 mm. Este alívio ajuda o gás a sair com mais velocidade impedindo que retorne às cavidades.

Com as saídas de gases usinadas no molde, espera-se que o termoplástico escoe com mais facilidade pelas cavidades até a borda do copo, uma vez que os gases que antes ficavam aprisionados e exerciam uma pressão contrária ao escoamento, devem agora ser removidos do molde através dos rebaixos (saídas) usinados na cavidade fêmea. Sendo assim, conforme a frente de fluxo escoa cavidade adentro, espera-se que os gases contidos na cavidade aquecida sejam expulsos para fora do molde sem maiores dificuldades, deixando a cavidade livre para o termoplástico fluir livremente até o completo preenchimento do molde [6].

Amostras de injeção com o molde modificado De acordo com os resultados experimentais obtidos antes da modificação do molde, havia uma ineficiência de injeção devido ao aprisionamento de gases nas bordas do molde do copo. Da mesma forma como feito nas etapas anteriores (condições iniciais do molde), os parâmetros de injeção (temperatura e pressão) foram variados conforme temperaturas do molde (20ºC, 30ºC e 40ºC) e representados na figura 6.

A partir dos resultados apresentados na figura 6.a, perce-

be-se que nas situações nas quais a temperatura de injeção foi de 180 e 220ºC, as eficiências da injeção foram baixas, mesmo quando pressões de injeção mais elevadas foram usadas. Entretanto, o aumento da temperatura de injeção para 220 e 240ºC melhorou significativamente o preenchimento do molde, principalmente na faixa de pressão entre 40 e 50 Mpa. Mesmo com uma melhora de eficiência, comparando os resultados do molde com saídas de gases com os resultados do molde sem saídas de gases, percebe-se que ainda não foi possível preencher totalmente as cavidades do molde quando este foi operado com temperatura de 20ºC. Como as alterações do molde visaram proporcionar o escape dos gases que antes ficavam aprisionados no molde, a ineficiência de injeção verificada nas condições nas quais a temperatura do molde foi mantida a 20ºC deve estar relacionada a formação de uma camada congelada mais espessa em regiões mais próximas à região do bico de injeção.

A formação desta camada precocemente no interior da cavidade do molde estreita a passagem pela qual o polímero deve fluir, dificultando o preenchimento do molde no tempo ciclo estipulado (~12 segundos).

CONCLUSÃO Os resultados obtidos neste trabalho permitiram observar como os parâmetros de injeção podem afetar a eficiência de um processo de injeção de termoplástico. Em baixas temperaturas de injeção, o polímero perde suas características de líquido viscoso e começa a escoar como um semissólido, precisando de maiores pressões para vencer as tensões cisalhantes de movimento. Em altas temperaturas de injeção, o aquecimento acarreta na liberação de gases quentes que atrapalham o escoamento do GPPS, impedindo que ele escoe livremente através das cavidades do molde.

Com relação às médias das massas de amostragem com o

Figura 6 - Eficiências de injeção variando as pressões e temperaturas de injeção, considerando o molde modificado: a) temperatura do molde de 20ºC; b) temperatura do molde de 30ºC; c) temperatura do molde de 40ºC 24 REVISTA FERRAMENTAL MARÇO.ABRIL 2017

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TECNOLOGIA

molde modificado, ou seja, com as saídas de gases, estas melhoraram de forma significativa o desempenho do processo, aumentando a eficiência mássica de injeção, devido ao fato dos gases contidos no molde terem um escape apropriado durante o escoamento do polímero fundido através das cavidades do molde.

1

GPPS: do inglês General Purpouse Polistyrene, significa poliestireno para uso geral.

2 Software: ou programa de computador, é uma sequência de instruções a serem seguidas e/ou executadas, na manipulação, redirecionamento ou modificação de um dado/informação.

3 CAD: do inglês Computer Aided Design, significa projeto assistido por computador.

4 ASTM: American Society for Testing and Materials (Sociedade Americana para Ensaios e Materiais) foi fundada em 1898 nos Estados Unidos por um grupo de cientistas e engenheiros, para analisar as frequentes quebras dos trilhos de trem. Como resultado, o grupo desenvolveu uma norma para o aço utilizado nas ferrovias. É responsável pela produção de normas para diversas áreas da indústria, sendo muito usadas na padronização de materiais, como ligas de aço, alumínio, polímeros e combustíveis.

5 MPa: unidade de medida de tensão mecânica ou pressão, que homenageia o físico francês Blaise Pascal (19/06/1623 - 19/08/1662).

Pascal (1Pa = 1 N/m²; 105 N/m² = 1 bar) [wikipedia.org].

4 Cisalhamento: ato ou efeito de cisalhar, cortar. Em física, é o fenômeno de deformação ao qual um corpo está sujeito quando as forças que sobre ele agem provocam um deslocamento em planos diferentes, mantendo o volume constante.

REFERÊNCIAS [1] Elias, H. G.; Introduction to plastics. Weinheim: Wiley-VHC. 2003 [2] Harper, C. A.; Modern plastics handbook. New York: McGraw-Hill. 2000 [3] Daré, G.; Proposta de um modelo de referência para o desenvolvimento integrado de componentes de plásticos (Dissertação de Mestrado). Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC, Florianópolis. 2001 [4] Guilong, W.; Cuoqun, Z.; Huiping, L.; Yanjin, G.; Analysis of thermal cycling efficiency and optimal design of heating/cooling systems for rapid heat cycle injection moulding process. Material & Design, n(31), p.3426-3441. doi: 10.1016/j.matdes. 2010.01.042. 2010 [5] Kazmer, D. O.; Injection Mold Design Engineering. Massachusetts: Hanser. 2007 [6] Lopez, A.; Aisa, J.; Martinez, A.; Mercado, D.; Injection moulding parameters influence on weight quality of complex parts by means of DOE application: Case of study. Journal of Materials Processing Technology, n(90), p. 349-356.

Retrived from: http://dx.doi.org/10.1016/j. measurement.

2016.04.072. 2016 [7] Goodship, V.; Troubleshooting Injection Moulding. Shawbury: SmithersRapra Press. 2010 [8] Beaumont, J. P.; Design Handbook. München: Hanser. 2004 [9] Moayyedian, M.; Abhary, K.; Marian, R.; New design feature of mold in injection molding for scrap reduction. Procedia manufacturing.n. (2) p.241-245. doi: 10.1016/j.promfg.2015.07.042. 2015 26 REVISTA FERRAMENTAL MARÇO.ABRIL 2017

[10] Xiao, C. L.; Huang, H. X.; Yang, X.; Development and application of rapid thermal cycling molding with electric heating for improving surface quality of microcellular injection molded parts. Applied Thermal Engineering, n (100), p. 478489. Retrived from http://dx.doi.org/10.1016/j.applthermaleng.2016.02.045. 2016 [11] Jarm, V.; Glossary of class names of polymers based on the chemical structure and molecular architecture, Kem, n (61) v. 3 p.145-176. 2012 [12] Zhuang, X.; Ouyang, J.; Jiang, C.; Liu, Q.; New approach to develop a 3D non-isothermal computational framework for injection moulding process based on level set method. Chinese Journal of Chemical Engineering. n. 30. Retrived from http://dx.doi.org/10.1016/j.cjche.2016.04.014. 2016 [13] Manrich, S.; Processamento de Termoplásticos: rosca única, extrusão e matrizes, injeção e moldes. São Paulo. Artliber.

2013 [14] Hassan, H.; Regnier, N.; Le Bot, C.; Defaye, G.; 3D study of cooling system effect on the heat transfer during polymer injection molding. International Journal of Thermal Sciences, n (49), p.161-169. doi: 10.1016/j.ijthermalsci.2009.07.006. 2010 [15] Kovacs, J. G.; Bercsey, T.; Influence of mold properties on the quality of injection molded parts. Polytechnica - Mechanical Engineering Series, n (2), vol. 49, p.115-122. 2015 [16] Kim, S. W.; Turng, L. S.; Developments of three-dimensional computer-aided engineering simulation for injection moulding. Modelling and Simulation in Materials Science and Engineering, n (12), p.151-173. doi: 10.1088/09650393/12/3/S07. 2004 [17] Strong, A. B.; Plastics: Materials and processing. New Jersey.

Prentice Hall. 2005 [18] Braskem. Ficha técnica do poliestireno cristal (GPPS-500), 2015

DICAS DO CONTADOR

IMPOSTO DE RENDA PESSOA FÍSICA Por Francisco João dos Santos | financeiro@grupoabra.com

A

partir do dia 2 de março a 28 de abril foi aberta a temporada do imposto de renda pessoa física. É momento de reunir documentos e informações para a Declaração de Imposto de Renda Pessoa Física - Exercício 2017 Ano Calendário 2016 - IRPF 2016/2017.

Documentos necessários ü Comprovante de rendimento anual do declarante e de seus dependentes; ü Extratos bancários anuais; ü Comprovantes de aquisições de imóveis e veículos automotores; ü Participações societárias; ü Despesas com saúde, educação, dentre outras orientadas por nossos profissionais, diante de cada necessidade específica.

teses ortopédicas e dentárias; ! Despesas com instrução do declarante e de dependentes até o limite individual estipulado pela RFB2 de R$ 3.561,50; * Todos os comprovantes devem trazer o nome da empresa ou do profissional liberal, com nº do CNPJ3 ou CPF4, INSS5 pago quando da contratação de empregado doméstico, recibo de doações a campanhas eleitorais com nome e CNPJ do Partido.

Penalidades Bloqueio do recebimento dos proventos do INSS, incidência de multa de 1% ao mês ou fração de atraso, calculada sobre o imposto devido, ainda que integralmente pago, observados os limites mínimo de R$ 165,74 e máximo de 20% do imposto devido.

ADESÃO AO NOVO REFIS6 DA PGFN

Obrigatoriedade da Declaração ü Quem recebeu no ano calendário de 2016, rendimentos tributáveis iguais ou acima de R$ 28.559,70; ü Quem teve posse ou a propriedade em 31/12/2016 de bens e direitos superiores a R$ 300.000,00; ü Quem percebeu rendimentos rurais com valor acima de R$ 142.798,50; ü Quem optou por isenção do imposto de renda na venda de imóveis residenciais; ü Contribuintes que passaram a condição de residente no Brasil, em qualquer mês do ano de 2016, e assim estiveram em 31/12/2016; ü Quem recebeu valores acima de R$ 40.000,00 isentos e não tributáveis.

Governo espera arrecadar R$ 10 bilhões neste ano com novo programa de parcelamento, que vale para débitos vencidos até 30 de novembro de 2016. Contribuintes em dívida com a União inscreveram R$ 800 milhões na primeira semana de vigência do novo programa de parcelamento da Procuradoria Geral da Fazenda Nacional (PGFN), também conhecido como novo REFIS. A informação foi dada no dia 10/02/2017 por Cristiano Lins de Moraes, do Departamento de gestão da Dívida Ativa da União da PGFN. O prazo de adesão ao programa começou no dia 06/02/2017.

Despesas dedutíveis ü Pagamento de pensão alimentícia; ü Pagamentos de previdência privada Plano PGBL1; ü Consultas médicas, odontológicas, psicológicas; ü Tratamentos com fisioterapeutas, terapeutas ocupacionais, fonoaudiólogos, hospitais, além de exames laboratoriais, serviços radiológicos, aparelhos ortopédicos e próREVISTA FERRAMENTAL MARÇO.ABRIL 2017

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DICAS DO CONTADOR

Moraes observou que os R$ 800 milhões se referem ao total parcelado e não pago à vista. Mesmo assim, ele avaliou o resultado da primeira semana do programa como "relevante".

“A estimativa inicial do governo é de arrecadar R$ 10 bilhões em 2017 nos programas de parcelamento da Receita Federal e da PGFN. Mas esse número é constantemente revisto. Temos quatro dias de programa, são dados representativos. A gente mal começou as campanhas de divulgação", avaliou Lins de Moraes.

Poderão fazer parte do novo parcelamento os débitos de pessoas físicas ou jurídicas inscritos em dívida ativa até a data de adesão ao programa, de natureza tributária ou não tributária, vencidos até 30 de novembro de 2016. Poderão também ser incluídos débitos objeto de parcelamentos anteriores rescindidos ou ativos, e débitos em discussão judicial, mesmo que em fase de execução fiscal já ajuizada.

Há duas modalidades de parcelamento: a primeira com pagamento à vista de 20% do valor da dívida consolidada e parcelamento restante em até 96 meses; e a segunda com pagamento da dívida em até 120 parcelas.

No caso da segunda modalidade, o pagamento funciona assim: da 1ª à 12ª prestação, o valor da parcela equivale a 0,5% do total da dívida; da 13ª à 24ª, a 0,6% do total da dívida; da 25ª à 36ª, a 0,7% do total da dívida; e, da 37ª prestação em diante, a parcela equivale ao saldo remanescente dividido pelo número de parcelas restantes.

O prazo de adesão para o parcelamento da PGFN vai até 3 de julho para a maior parte dos débitos.

Questionado sobre o grande número de emendas que existe no Congresso Nacional para alterar o parcelamento, Cristiano Lins de Moraes, da PGFN, avaliou que não é possível saber o que vai acontecer, mas acrescentou que, caso haja alterações, é "usual permitir que migre de uma situação menos favorável para mais favorável". "A PGFN não vai punir o contribuinte que se regularizou", acrescentou.

Arrecadação em 2016 Em entrevista coletiva no dia 10/02, o procurador-geral da Fazenda Nacional, Fabrício da Soller, informou que a PGFN arrecadou R$ 14,54 bilhões em 2016 com a cobrança de débitos que estavam inscritos na dívida ativa da União - o que representa estabilidade frente ao ano de 2015 (R$ 14,54 bilhões).

O valor arrecadado, porém, representa menos de 1% da dívida ativa, que somou R$ 1,84 trilhão no fim do ano passado. Cristiano Lins de Moraes observou que o estoque de

débitos vem desde a década de 60, e acrescentou que o órgão está efetuando uma classificação dessa dívida, para saber quais são de mais fácil e de difícil cobrança.

"A carteira que está sendo objeto de uma nova medida, o rating7 da dívida. O trabalho da classificação está em andamento com o Tesouro Nacional, Receita, subsecretaria de Planejamento e com a PGFN. Em cima dessa classificação vai ter uma estratégia diferente de cobrança", declarou ele, observando que a maior parte da dívida ativa (cerca de 75%) está concentrada nas grandes empresas.

A Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional informou ainda que há uma iniciativa de alterar a lei de execuções fiscais para melhorar a cobrança da dívida ativa da União. O governo vai encaminhar um projeto de lei ao Congresso Nacional para aperfeiçoar esta lei, que é de 1980, acrescentou o órgão.

Por Alexandre Martello, Brasília, 10/02/2017 Fonte: http://www.g1.globo.com/economia/noticia/adesao-ao-novo-refisda-pgfn-engloba-R-800-milhoes-na-1-semana.ghtml

1 Plano PGBL: Significa Plano Gerador de Benefício Livre. É um plano por sobrevivência (previdência complementar aberta) que, após um período de acumulação de recursos (período de diferimento), proporciona aos investidores (segurados e participantes) uma renda mensal - que poderá ser vitalícia ou por período determinado - ou um pagamento único. É classificado como plano de previdência complementar. O imposto de renda incide apenas no momento do resgate ou recebimento da renda.

No PGBL o imposto incide sobre o valor total a ser resgatado ou recebido sob a forma de renda.

2 RFB: Receita Federal do Brasil (www.receita.fazenda.gov.br).

3 CNPJ: Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica.

4 CPF: Cadastro de Pessoa Física.

5 INSS: Instituto Nacional do Seguro Social é uma autarquia do Governo Federal do Brasil que recebe as contribuições para a manutenção do Regime Geral da Previdência Social, sendo responsável pelo pagamento da aposentoria, pensão por morte, auxílio-doença, auxílio-acidente, entre outros benefícios previstos em lei. Trabalha junto com a Dataprev, empresa de tecnologia que faz o processamento de todos os dados da Previdência. Está vinculado ao Ministério da Previdência Social [wikipedia].

6 REFIS: o Programa de Recuperação Fiscal consiste em um regime opcional de parcelamento de débitos fiscais proposto às pessoas jurídicas com dívidas perante a Secretaria da Receita Federal - SRF, a Procuradoria Geral da Fazenda Nacional - PGFN e o Instituto Nacional do Seguro Social – INSS (https://idg.receita.fazenda.gov.br).

7 Rating: Do inglês, significa classificação de risco. É a nota dada a uma empresa, um país, um título ou uma operação financeira para medir o risco de crédito.

Maiores informações pelo e-mail abra@grupoabra.com ou pelo fone 47 3028 2180

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CURTAS, MAS CIRÚRGICAS O monitoramento da legislação em vigor permite melhor planejamento e execução das atividades empresariais. Fique atento e previna-se contra surpresas!

Por Daiane Hofmann | ahofmann@sh.adv.br EMPRESAS DISCUTEM CONTRIBUIÇÃO A SINDICATO PATRONAL NO JUDICIÁRIO As empresas, obrigadas a pagar a contribuição sindical patronal até o dia 31 de janeiro, têm sofrido cobranças de sindicatos que podem chegar a dez vezes a mais do que estabelece a tabela do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE). A tabela, expedida pelo órgão em 2004, estabelece como valor máximo o pagamento de R$ 5.367,95. A Confederação Nacional das Indústrias (CNI), em sua tabela divulgada em 2017, por exemplo, estabelece como contribuição máxima o valor de R$ 58.076,77.

Como os valores não são oficialmente atualizados desde 2000, com a extinção da UFIR, os sindicatos passaram a corrigir os montantes por conta própria. Porém, advogados de companhias têm recomendado que se pague os valores previstos na tabela do Ministério. Isso porque há diversas decisões do Tribunal Superior do Trabalho (TST) que limitam esse pagamento. Os ministros têm entendido que a atualização só pode ocorrer por meio de lei.

A controvérsia se dá porque o artigo 580 da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) prevê o pagamento da contribuição sindical, porém as alíquotas estão estabelecidas em Maior Valor de Referência (MRV), extinta por lei em 1991. No mesmo ano, foi instituída a Unidade Fiscal de Referência (UFIR), como medida de atualização monetária, e esses valores foram convertidos. Porém, em 2000 com a extinção da UFIR, gerou-se uma lacuna.

Em 2004, o MTE converteu os valores de UFIR para o real na tabela por meio da Nota Técnica nº 5, de 2004 e depois na Nota Técnica nº 50 de 2005. Ficou instituído como valor máximo a contribuição de R$ 5.367,95 para empresas de capital social a partir de R$ 15.206.640,01.

Apesar de ainda não existir uma posição consolidada no TST, há decisões nesse sentido de pelo menos cinco turmas da Corte (3ª, 5ª, 6ª, 7ª e 8ª). Um dos casos julgados, da 5ª Turma do TST, o Sindicato Intermunicipal do Comércio Varejista de Combustíveis e Lubrificantes do Estado do Rio Grande do Sul (Sulpetro) entrou com ação contra o Posto de Combustível Doral que não recolheu a contribuição com base nas atualizações feitas pela Confederação Nacional do Comércio (CNC).

Segundo o advogado do Sulpetro/RS, Amauri Celuppi, cada confederação tem por hábito divulgar uma tabela atualizada anualmente porque esses valores não estão sendo corrigidos. Como o sindicato está vinculado à CNC, essa tem sido a tabela utilizada. Para ele, a tabela do Ministério não poderia 32 REVISTA FERRAMENTAL MARÇO.ABRIL 2017

ser aplicada porque está em constante defasagem.

Na decisão, porém, o relator, ministro Emmanoel Pereira, ressaltou que "o sindicato carece de competência tributária para instituir ou majorar tributos" e "não pode modificar a base prevista na lei para o cálculo daquela contribuição, por imperar nessa seara o princípio da reserva legal tributária (art.

150, I, da CF)". Não cabe mais recurso.

A assessoria de imprensa da CNI informou por nota que "os valores da contribuição sindical contidos na tabela da CNI são atualizados por índices inflacionários oficiais e não violam o princípio da legalidade, pois o artigo 97 do Código Tributário Nacional apenas exige lei para as hipóteses de majoração de tributos, o que não é o caso". A nota ainda esclarece que "o Ministério do Trabalho não atualiza os valores da contribuição sindical".

Fonte: Valor Econômico – 13.01.2017

LEI PROÍBE PREFEITURAS DE CONCEDER BENEFÍCIOS PARA REDUÇÃO DO ISS Além de criar novas possibilidades de fontes de receita para as prefeituras, a reforma do Imposto sobre Serviços (ISS) poderá acabar com a guerra fiscal entre municípios. A Lei Complementar nº 157, que permite a cobrança do tributo sobre a disponibilização de conteúdos de áudio e vídeo por meio da internet - como fazem Netflix e Spotify, veda a concessão de qualquer benefício para redução, indireta, do percentual mínimo de 2%, como diminuição de base de cálculo ou concessão de crédito presumido.

A adoção de benefícios foi a saída encontrada por prefeituras para atrair empresas, instigando a guerra fiscal contra os municípios que antes sediavam esses contribuintes. A nova lei é tão enfática em colocar um ponto final na discussão que determina que, se o prestador de serviço pagar alíquota menor de 2%, terá direito à restituição do valor pago.

A norma ainda prevê que os prefeitos poderão ser acusa-

JuríDICA

dos de improbidade administrativa. A condenação pode levá-los à perda da função pública, suspensão dos direitos políticos por até oito anos e o pagamento de multa de até três vezes o benefício concedido. Os municípios têm o prazo de um ano para se adequar.

A alíquota mínima de 2% foi estabelecida pelo Ato das Disposições Constitucionais Transitórias (ADCT) até que fosse editada uma lei complementar sobre o assunto. Como a Lei do ISS - Lei Complementar nº 116, de 2003-, agora modificada, não determinou um percentual mínimo, algumas prefeituras passaram a cobrar alíquotas menores.

Os municípios prejudicados pela perda de arrecadação passaram, então, a recorrer ao Judiciário. Em setembro, ao considerar inconstitucional a lei de Poá (SP), que reduzia a base de cálculo do imposto, o Supremo Tribunal Federal (STF) definiu ser incompatível "medida fiscal que resulte indiretamente na redução da alíquota mínima estabelecida pelo artigo 88 do ADCT". Como a decisão tem efeito para todos, qual-

quer ação que chegar ao Supremo será assim julgada.

Agora, com a determinação pela LC 157, esse tipo de demanda não deverá mais ser levada à Justiça. O julgamento do STF resolveu em relação às ações em andamento sobre o assunto. De agora em diante, todas as autoridades municipais terão que cumprir a lei ou serão pessoalmente responsabilizadas. Especialistas afirmam ainda que os municípios não devem contar este ano com a receita de ISS sobre as novas atividades incluídas pela LC 157, porque a lei complementar dá competência para os municípios instituírem o ISS. Mas cada prefeitura deverá editar lei própria para poder passar a cobrar o imposto das novas atividades.

As câmaras municipais deverão aprovar as respectivas leis até 30 de setembro para que se possa cobrar o imposto a partir de janeiro de 2018. Segundo o princípio da anterioridade, um novo tributo só pode ser cobrado no ano-exercício seguinte e após 90 dias da publicação da norma.

Fonte: Valor Econômico 09.01.2017

Schramm. Hofmann Advogados Associados Ltda Maiores informações pelo e-mail ahofmann@sh.adv.br ou pelo fone 47 3027 2848

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FICHA TÉCNICA

Data

Registro de Feedback Assistido

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QUALIFICAÇÃO DO ENTREVISTADO Nome:

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Desenvolvimento de carreira 1. Estou satisfeito com minhas oportunidades de crescimento profissional.

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2. Estou satisfeito com as oportunidades de promoção disponíveis para mim.

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3. A minha organização é dedicada ao meu desenvolvimento profissional.

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4. Estou satisfeito com o treinamento que a organização oferece relacionado à minha função.

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5. Estou satisfeito por ter oportunidades de aplicar meus talentos e conhecimentos.

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6. Estou satisfeito com o investimento que a organização faz em treinamento e educação.

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Envolvimento no trabalho 7. Sinto-me completamente envolvido no meu trabalho.

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11. Na minha organização, os funcionários se adaptam rapidamente às situações difíceis.

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12. Os funcionários identificam proativamente as oportunidades e os desafios futuros.

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13. Os funcionários da minha organização tomam a iniciativa de ajudar outros funcionários quando surge a necessidade.

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14. Estou disposto a dar o melhor de mim no trabalho todos os dias.

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15. Os funcionários da minha organização aceitam prontamente as mudanças.

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Gerência de relacionamentos 16. Na minha organização, a comunicação entre líderes e colaboradores é boa.

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17. Sou capaz de tomar decisões que afetam meu trabalho.

8. Sinto-me animado para ir trabalhar.

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10. Quando estou trabalhando fico completamente focado nas minhas tarefas.

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9. Estou disposto a dar o melhor de mim no trabalho todos os dias.

18. A gerência dentro da minha organização reconhece o excelente desempenho no trabalho.

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FICHA TÉCNICA

Registro de Feedback Assistido 19. Os funcionários da minha organização aceitam prontamente as mudanças.

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Comentários do colaborador

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20. Eu e meu líder temos uma boa relação de trabalho.

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21. Eu e meus colegas de trabalho temos uma boa relação de trabalho.

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22. A gerência e os funcionários confiam uns nos outros.

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Comportamentos, atitudes e resultados Continuar a fazer

23. Os funcionários tratam uns aos outros com respeito.

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Ambiente de trabalho 24. A minha empresa possui um ambiente de trabalho seguro.

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Passar a fazer

25. Estou satisfeito com minha segurança geral no trabalho.

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26. O trabalho na minha organização afeta positivamente a vidas das pessoas.

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27. Entendo como o meu trabalho afeta as metas empresariais da organização.

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Comentários do líder

Parte integrante da revista Ferramental n 70 | Março/Abril 2017

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Assinaturas

Colaborador

Líder Fonte:http://www.pt.surveymonkey.com 36 REVISTA FERRAMENTAL MARÇO.ABRIL 2017

QUALIDADE DA GESTÃO

A EMPRESA ESTÁ MUITO COMPLEXA. TEM CURA? Fique atento à detalhes em sua empresa. Muitas vezes o óbvio não está tão visível.

Igual a um iceberg, a gestão tradicional pode esconder uma série de armadilhas não percebidas e mortais Por Aurélio L. Andrade | Fotos Divulgação

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ocê tem ouvido muita gente falar que o mundo está complexo. Eu também. As pessoas argumentam que há uma crise profunda em vigor, exigindo reduções drásticas nos custos e que a sobrevivência da empresa depende disso. Dizem também que a competição está mais acirrada que nunca, que a internacionalização dos negócios é inevitável, que a globalização coloca poder na mão dos consumidores, deixando você sob risco, que as mudanças são assombrosas e que a tecnologia varre negócios estáveis da noite para o dia, que o meio ambiente está sofrendo e que você precisa fazer alguma coisa, que você tem que se tornar sustentável, e assim por diante.

Isto tudo é fato. O mundo se tornou isto mesmo e não há sinais de que isto vai desacelerar. A questão é que já deveríamos estar cientes disso. Há mais de 25 anos um eminente estudioso e praticante da moderna administração já alertava sobre isso, de maneira sucinta e clara: “Talvez, pela primeira vez na história, a humanidade tenha a capacidade de criar muito mais informações do que o homem pode absorver, de gerar uma interdependência muito maior que o homem pode administrar e de acelerar as mudanças com uma velocidade muito maior que o homem pode acompanhar.” Peter Senge, em seu best-seller A Quinta Disciplina, 1990.

Peter Senge foi, como muitos outros, um visionário, e seus estudos talvez estivessem à frente de seu tempo. De qualquer forma, a esta altura do campeonato, já sabemos de tudo isso e se não nos ajudarmos a ver as coisas de uma maneira mais pragmática e menos abstrata, não vai ser de muita ajuda.

Então, vamos tornar a coisa mais prática. A complexidade provavelmente se reflete no seu dia-a-dia de outra maneira.

Ela ocorre como situações que, ou você já tentou de alguma maneira resolver um problema antes e ele persiste (muitas vezes reaparecendo de outra forma), ou você foi obrigado a dar uma solução “tapa-buraco” porque não havia alternativa no momento. Veja alguns exemplos: CASO 1: Uma empresa disruptiva1 deseja horizontalizar.

Os colaboradores acostumados ao modelo tradicional da área de negócio sentem-se perdidos com a “falta” de estrutu-

ras de controle. A liderança insiste em que as pessoas sejam autônomas e tomem decisões. Ocorrem conflitos, perdas e a autonomia é usada mais como veículo para protesto do que para autogestão e tomada de decisão local. A liderança fica indecisa se retorna os controles ou insiste no ideal.

CASO 2: Uma organização de energia divide a corporação para buscar maior controle e agilidade. No entanto, a divisão acarreta fragmentação, e esta, por sua vez, se disfarça de perda de produtividade e de agilidade nos processos. Fazse reengenharia e criam-se novos líderes de processos e indicadores, a situação melhora no início, mas a crise se agrava na sequência.

CASO 3: O comitê gestor de um rio é pressionado pelos produtores rurais a construir barragens, que então são construídas. A produtividade aumenta, ao passo que o regime anual do rio se torna mais instável pela extinção dos brejos.

Produtores perdem e precisam mecanizar mais. Empregos minguam e a região empobrece.

CASO 4: Um hospital está com a emergência superlotada. Os gestores desejam aumentar a produtividade com melhorias de leiaute2. A produtividade de curto prazo cai pelas mudanças, o caos se instaura e os eventuais ganhos de um dígito se esvaem. Perde-se a capacidade de avaliar os fatores externos causadores do caos.

CASO 5: Eminente repartição pública é famosa por atrair grande volume de interessados em concursos públicos devido aos salários e benefícios. Começam a passar apenas os mais jovens, mais preparados e cada vez menos os formados na área fim. Os jovens talentos aprovados ficam entediados com os processos burocráticos e saem para fazer concursos em outros lugares. A instituição mais desejada pelos talentos é a que tem as maiores dificuldades em retê-los.

CASO 6: Um pequeno município é exemplo do que ocorre com a maioria deles. Ao passo que o emprego retrai pela latifundiarização das propriedades rurais, os jovens saem à procura de melhores oportunidades nas cidades maiores. As cidades grandes incham, especialmente em sua periferia, e as cidades pequenas minguam com a emigração de seus jovens.

Planos diretores não vislumbram soluções amplas para o fenômeno. Como se não bastasse, a latifundiarização reduz a arreREVISTA FERRAMENTAL MARÇO.ABRIL 2017

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cadação de impostos. Gestores públicos aumentam alíquotas e a arrecadação cai ainda mais!

CASO 7: Uma empresa de abrangência nacional tem a produtividade média dos vendedores reduzida paulatinamente nos últimos 10 anos. Consultorias sugerem planos de ação, mas não se alcançam os resultados. Novos sistemas de remuneração e pressão sobre os vendedores são criados, mas, além de não surtirem efeito, desviaram o sistema de suas causas mais profundas.

CASO 8: Uma notável empresa de visão perde profissionais e talentos de TI - Tecnologia da Informação a uma taxa acima da média. Para manter o quadro, uma força tarefa de recrutamento e uma área especializada são criadas no setor de RH - Recursos Humanos. A sangria não se estanca e a torneira de entrada tem que ser aberta em todo seu fluxo. O mercado fica hipervalorizado e os salários inflam na região.

novo sistema com mais indicadores e melhor “engenheirado” é constituído. O problema persiste.

CASO 13: Uma eminente empresa de commodities6 investe pesadamente em controle de meio ambiente. Apesar das melhorias, as multas ambientais se avolumam e o risco ambiental cresce exponencialmente. Uma solução ganhaganha é encontrada no aproveitamento dos resíduos industriais, mas não é adotada pois os técnicos e gestores creem que a solução “foge do core (competência central) da empresa”.

CASO 14: Uma universidade de excelência com diferencial em qualidade investe na qualificação de seus professores.

A folha salarial explode e o mercado torna-se mais competitivo. A receita cai e os custos aumentam. A universidade se recusa a competir nos termos da concorrência predatória.

Ações de contenção são tomadas, mas isto só faz perder ainda mais o número de alunos.

Como você pode observar e imaginar, todos estes são casos reais, cujos detalhes estão omitidos para proteger os envolvidos. Pode-se observar a existência de vários padrões, mas o mais recorrente é: há um desafio, visível como um sintoma de problema, uma solução que não sustenta a mudança é lançada e os problemas tornam-se mais sérios, depois de haver uma melhoria marginal.

CASO 9: O líder máximo de uma empresa industrial crê que seus líderes são pouco inovadores e pensam muito “dentro da caixa”. Um guru é contratado, mas não pode expressar o óbvio: o líder máximo é que pensa “dentro da caixa”.

CASO 10: Uma organização internacional de logística vê na montanha russa dos preços de fretes uma oportunidade para ganhos de curto prazo. “Ah se tivéssemos uma bola de cristal, ganharíamos rios de dinheiro”. Uma consultoria matemática é contratada para desenvolver a “bola de cristal”, mas o que se vê é que as previsões nunca se concretizam e, pior, tornam a montanha russa ainda mais vertiginosa.

CASO 11: As startups3 de uma região têm alta mortalidade. Investimentos vultosos são feitos em aceleradoras4, incubadoras5 e parques tecnológicos. Mas parece que isto não alavanca a perenização das novas empresas. Um clima de desânimo toma conta pelo esvaziamento do parque.

CASO 12: Uma siderúrgica desenvolve um sistema de indicadores e um painel de bordo para melhor controlar a estratégia. Todos os indicadores locais atingem suas metas, mas vários indicadores estratégicos não são atingidos. Um 38 REVISTA FERRAMENTAL MARÇO.ABRIL 2017

O que eu desejo aqui é deixar claro que isto tudo é resultado do aumento da complexidade no mundo empresarial sem uma concomitante melhoria na capacidade de pensamento e ação do sistema. O mundo tornou-se um todo interconectado. A gestão tem se mantido fragmentada em partes isoladas. O mundo tornou-se uma grande e única rede. A gestão ainda é hierarquizada, verticalizada e em feudos. O mundo é um rico sistema ecológico não-linear. A gestão mantém-se uma máquina de raciocínio linear. O mundo é incerto, paradoxal e quântico. A gestão só trabalha com a certeza, a verdade única e o pragmatismo material. A sociedade se autoorganiza e coopera paradoxalmente pelo egoísmo. A gestão precisa entender que agir por controle, poder, medo, punição e recompensa já não alcança os melhores resultados.

Qual é o passo necessário? Na minha opinião e na de autores do novo paradigma da administração, como Peter Senge, Peter Schwartz, DeeHock, Arie de Geus, entre outros, parte da resposta é desenvolver Pensamento Sistêmico.

Pensamento Sistêmico tem sido conceituado de diversas formas, como “capacidade de pensar e agir expandida no tempo e no espaço”, ou “processo mental baseado nas ideias sistêmicas de primazia dos relacionamentos, da circularidade, da rede, dos processos dinâmicos e do todo”, mas gosto da ideia prática de que seja “pensar fora da caixa” ou “aprofundar e expandir a visão”.

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Esta e outras ideias sobre o Pensamento Sistêmico, especialmente seus instrumentos práticos, podem ser encontrados no livro de Aurélio L. Andrade, O Curso do Pensamento Sistêmico.

Então, vamos fazer isso. Começo sugerindo uma ferramenta. O iceberg7 tem sido usado como figura para transmitir a ideia de que os sintomas de problemas visíveis são só a ponta de algo maior e mais profundo. O iceberg como ferramenta vai nos ajudar a aprofundar e expandir nossa visão do problema. Mas, diferente do iceberg tradicional, o sistêmico não tem apenas duas camadas (uma visível e uma invisível), mas quatro: eventos (visível), padrões de comportamento, estrutura sistêmica e modelos mentais (invisíveis).

Veja a figura 1.

Figura 1 - Iceberg sistêmico [adaptado 1]

Deixe-me explicar como funciona. Os eventos ocorrem no dia-a-dia. São os sintomas de problema. Se os atacarmos diretamente, estaremos atacando a febre, não a infecção.

Sob os eventos (sintomas de problemas) estão pouco visíveis os padrões de comportamento. Padrão é como normalmente vem se comportando a realidade emlongo prazo. O que aconteceu antes? O problema voltou? Há algum padrão envolvido? Outros aspectos ajudam a elucidar a história do problema? Há algum encadeamento de eventos envolvido? O que acontecerá no futuro? As respostas a estas perguntas expandem a visão.

Mas como isto tudo está ligado? Surge o terceiro nível: a estrutura sistêmica. Nada ocorre por acaso. Tudo acontece por uma rica ligação de fatores formando uma rede sob a superfície dos acontecimentos. Variáveis, fatores e dimensões estão todos ligados em rede. Elucidar a rede é reconhecer que estruturas influenciam o comportamento do sistema. Aqui começamos a penetrar no cerne do Pensamento Sistêmico. A

revelação de um mapa sistêmico.

Mas isto é tudo? Não, ainda é preciso mergulhar ao fundo. Todas as estruturas do mundo corporativo são resultado dos modelos mentais dos atores empresariais. Modelos mentais são pensamentos, valores e crenças que as pessoas carregam em suas mentes. Modelos mentais criam estruturas. As estruturas influenciam o comportamento. Do comportamento de longo prazo, só enxergamos os eventos. Para mudar os eventos (sintomas de problemas) precisamos enxergar os modelos mentais que os geram.

Apliquemos esta ferramenta praticamente. Usarei dois dos casos acima, mas ela se aplica bem em qualquer deles.

Comecemos com o Caso 1.

No nível dos eventos, observamos visivelmente os colaboradores reclamando de falta de orientação e a produtividade abaixo do tradicional na área. A liderança reclama que os colaboradores não têm proatividade e há um conflito que parece ser de poder. Tradicionalmente, um dos lados pressiona para vencer, mas os vencidos obedecem e ressentem-se da decisão.

Mas o que está no segundo nível, invisível à maioria, são as práticas. Não seriam as práticas e padrões, em parte, responsáveis pelos problemas? Vejamos. Por política, colaboradores são contratados do mercado porque trabalham em empresas de referência. Ou seja, o profissional contratado é de excelência. No mercado, há empresas de alta performance, mas de estrutura tradicional. Por padrão, essas empresas adotam controles rígidos de performance. Infelizmente, no caso, é comum que as comparações de desempenho e a busca de profissionais sejam feitas nas empresas da mesma área de negócios. Mas será que isto é adequado?

Para avaliar isso, observemos o que está acontecendo a nível estrutural. Esses padrões se baseiam numa rede de relacionamentos que se reforçam e se balanceiam, criando um sistema. Quer ver como tudo está conectado? Quanto mais performance se deseja, mais se busca os melhores profissionais nas empresas de referência da área. Eles estão acostumados com hierarquia, controles e indicadores e sentem-se perdidos sem eles. Na nova empresa não há controles rígidos e a estrutura é mais horizontal. Têm mais autonomia. Mas isto os deixa perdidos. Então, passam a reclamar e entram em conflito entre si e com as lideranças. A produtividade baixa. A liderança pressiona informando reiteradamente a visão de horizontalização. O desempenho reduz e isto deixa a liderança indecisa e perturbada. A indecisão da liderança estimula o conflito entre os colaboradores. O desempenho baixa. A pressão aumenta.

No entanto, a alavancagem do sistema não se tornou clara. Como resolver isso? Analisemos os modelos mentais. Atores importantes estão presentes. É por causa de seus modelos mentais que temos o sistema acima. Temos o RH, a liderança, REVISTA FERRAMENTAL MARÇO.ABRIL 2017

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os colaboradores e as empresas da área de negócio. Observemos seus modelos mentais: · RH: 1) “Os melhores profissionais estão nas empresas de ·

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maior performance”; Liderança (em seu modelo mental tradicional): 2) “Nosso parâmetro de negócios são as melhores empresas da nossa área”; Colaboradores: 3) “Isto aqui está um descontrole! Não sei o que faço! Qual é a minha prioridade?”; Liderança (em seu modelo mental idealista): 4) “Queremos uma estrutura de negócio disruptiva. Queremos mudar o mundo!”; Empresas da área: 5) “Desempenho está condicionado a controle. Quanto maior o controle, maior o desempenho”.

Vamos desafiar estes modelos mentais? O RH crê que os melhores profissionais estão nas melhores empresas concorrentes. Será? Eles são os melhores profissionais para aquelas empresas e para aquele modelo de negócio. O modelo em questão é outro. Eles são os melhores profissionais tecnicamente. Mas o que é mais importante? Desempenho técnico ou capacidade de tomar decisões autônomas? Raciocínio ou

inteligência emocional? O que é mais fácil ensinar e aprender?

A parte tradicional da liderança reforça o modelo mental do RH, pois estimula que o parâmetro de negócios seja as melhores empresas da mesma área. Será verdadeiro? Por que não adotar como parâmetro empresas disruptivas em qualquer área de negócio?

O tipo de colaborador contratado vê a ausência de indicadores e hierarquia como descontrole. E imagina não saber o que fazer. Por que ele opta por reduzir a própria autonomia e liberdade (o que seria um benefício) em troca de alguém que diga o que fazer? Porque ele já está calejado: está acostumado com sistemas de punição e recompensa que punem o erro

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e recompensam o seguimento das regras. Ele acredita que vai ser mais punido tendo mais liberdade sem ter parâmetro de avaliação disso. Ele trabalhou a vida toda em empresa cujo modelo mental é de “desempenho está condicionado a controle. Quanto maior o controle, maior o desempenho”.

Do outro lado está a liderança, em sua parte idealista. Deseja uma empresa horizontal com menos níveis hierárquicos e menos regras e controle. Isto é legítimo. No entanto, o alinhamento organizacional exige algum tipo de estrutura. Se você vai abrir mão de chefias e indicadores, você tem que colocar algo, do novo paradigma8, no lugar. Sem nenhuma estrutura de alinhamento não haverá comportamento alinhado.

Vamos dar uma olhada em outro caso? Agora é a vez do Caso 12.

Eventos ocorreram na história da empresa: um novo objetivo estratégico foi definido e um painel BSC9 foi construído.

O painel criou, depois de desdobrado, uma lista de cerca de 200 indicadores locais para várias áreas e equipes. A estratégia entra em ação, as metas locais são atingidas e algumas estratégicas importantes não. A diretoria contrata uma consultoria para avaliar o sistema. A consultoria sugere indicadores individuais (no nível das pessoas). Chegam-se a 450 indicadores. Novas metas são estabelecidas, mas novamente a estratégia não se concretiza.

Quais são os padrões invisíveis? Vejamos: a diretoria confia na sua área de Planejamento e Gestão. Às vezes acha que o pessoal “viaja” um pouco, mas como a área é composta de “gente muito boa”, segue suas orientações. Planejamento e Gestão está sempre atento às melhores práticas do mercado. Não abre mão de gerenciamento total da qualidade e Balanced Scorecard como tecnologias de gestão. A área está sempre atenta para adotar uma boa solução de engenharia para o controle estratégico da empresa. Por outro lado, as áreas da empresa não costumam ajudar às outras ou cooperar para auxiliar no atingimento de metas alheias. Mantêmse atentas ao seu indicador, pois já têm “muito com o que se preocupar”.

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Esses padrões, adicionados à história acima, são elucidativos, porém, pouco esclarecedores quanto às causas mais sistêmicas do problema. Se investigarmos um pouco mais, no nível estrutural, observaremos que quando mais desafiadores os objetivos, mais a empresa opta por melhores práticas ou mais inovadoras de gestão. Quanto mais empresas usam estes instrumentos, mais se reforça a tese de que são instrumentos imprescindíveis. A maioria deles advoga a necessidade de controle local por meio de indicadores. As metas e os indicadores são desdobrados do nível estratégico até o nível das áreas e equipes. Quanto mais hierarquizada a empresa, mais indicadores locais. Se uma meta estratégica não é atingida é porque alguém falhou individualmente em nível local.

A área é normalmente “punida” de alguma maneira. Se nenhuma falha é localizada, supõe-se má engenharia de indicadores. Especialistas nas ferramentas de gestão são contratados para resolver o problema. Eventualmente o especialista não encontra o problema. Estão envolvidas neste problema as estruturas organizacionais do organograma (hierarquia) e o sistema de indicadores, que espelha a hierarquia. Parece que há algo que possa ser investigado nestas estruturas que elucide a questão. Quem as criou? Como foram criadas?

Investiguemos isso nos modelos mentais: · Planejamento e Gestão: 1) “Precisamos seguir a melhores práticas”; 2) “As melhores práticas indicam gestão da qualidade total e Balanced Scorecard”; 3) “A soma dos ótimos locais leva ao ótimo global”; 4) “Sem controle, não se atingem objetivos estratégicos”; 5) “O que não é medido não pode ser gerenciado”. · Diretoria: 6) “Planejamento e Gestão deve saber o que está fazendo”; 7) “Precisamos pressionar mais a corporação, caso contrário não atingimos as metas”. · Acionistas: 8) “Queremos o lucro já (no trimestre/semestre)”; 9) “Se a direção executiva não atinge as metas, é preciso trocar o comando”. · Áreas locais: 10) “Preciso garantir a minha meta/indicadores. Os indicadores dos outros é problema deles”; 11) “Não sou pago para me preocupar com as metas dos outros”.

Que tal desafiar alguns desses modelos mentais? Seria tradicional acusar alguém de ter um “mau” modelo mental, como 8, 9, 10 ou 11. Mas isto não resolveria o problema. As pessoas se comportam assim, pois há estruturas influenciando seu comportamento. Assim poderíamos explorar vários dos modelos mentais e desafiá-los, mas, mais cedo ou mais tarde, é importante reconhecer o seguinte: um “mau” comportamento é derivado de uma “má” estrutura. Qual desses modelos mentais, ainda que pareça razoável e lógico, pode estar criando um sistema com perdas? Pelo menos um, insuspeito: o modelo mental 3.

Pelo modelo mental 3, construímos sistemas de indicado-

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res cobrindo o maior número possível de áreas, equipes e pessoas, partindo do pressuposto que se todos fizerem o que tem que ser feito, o todoganha. E isto nem sempre é verdade.

O que ocorre é que uma empresa não é o somatório das suas áreas. Ela é muito mais! Como? Uma empresa é as suas áreas, sim, mas é também o relacionamento entre elas. E raramente um sistema de indicadores cobre o relacionamento, as áreas de interface, as áreas sombreadas, os relacionamentos entre stakeholders 10, etc. E atenção: de nada adiantará criar mais indicadores para medir os relacionamentos. Isto não vai funcionar.

O que pode funcionar? Elimine indicadores locais. Trabalhe com indicadores globais. Faça as áreas cooperar tendo indicadores compartilhados. Não meça o ótimo local. Meça o ótimo global. Crie um novo modelo mental: “O ótimo global é o produto dos ótimos cooperados”.

Faz sentido? Pois, então, aplique o iceberg e o Pensamento Sistêmico nos demais casos e, especialmente, na complexidade existente em sua empresa.

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA [1] Senge, Peter; Cambron-McCabe, Nelda; Lucas, Timothy; Smith, Bryan J.; Dutton, Janis Kleiner. Escolas que Aprendem. Porto Alegre, Artmed, p.59, 2005.

ou microempresas, apoiando-as nas primeiras etapas de sua constituição.

Commodity: do inglês, significa mercadoria. É utilizado nas transações comerciais de produtos de origem primária nas bolsas de mercadorias. O que torna os produtos de base muito importantes na economia é o fato de que, embora sejam mercadorias primárias, possuem cotação e negociabilidade globais. Portanto, as oscilações nas cotações destes produtos de base têm impacto significativo nos fluxos financeiros mundiais, podendo causar perdas a agentes econômicos e até mesmo a países [Wikipédia].

7 Iceberg: do inglês ice = gelo e berg = montanha.

8 Paradigma: do latim tardio paradigma, do grego παράδειγμα (parádeigma), derivado de παραδείκνυμι que significa mostrar, apresentar, confrontar. É um conceito das ciências e da epistemologia (a teoria do conhecimento) que define um exemplo típico ou modelo de algo. É a representação de um padrão a ser seguido.

9 BSC: do inglês Balanced Scorecard, significa indicadores balanceados de desempenho. É uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Roberto Kaplan e David Norton em 1992. Foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica [wikipedia.org.br].

10 Stakeholder: do inglês stake = interesse, participação, risco e holder = aquele que possui. Significa parte interessada ou interveniente. É um termo usado em diversas áreas como administração e arquitetura de software quando se refere às partes interessadas que devem estar de acordo com as práticas de governança corporativa executadas pela empresa.O termo foi usado pela primeira vez pelo filósofo Robert Edward Freeman.

Segundo ele, os stakeholders são elementos essenciais ao planejamento estratégico de negócios [wikipedia.org].

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Disrupção (Tecnologia Disruptiva ou Inovação Disruptiva): produto ou serviço que cria um novo mercado e desestabiliza os concorrentes que antes o dominavam. É geralmente algo mais simples, mais barato do que o que já existe, ou algo capaz de atender um público que antes não tinha acesso ao mercado. Em geral começa servindo um público modesto, até que abocanha todo o segmento. O termo foi criado por Clayton Christensen, professor de Harvard, em 1995.

2 Leiaute: derivado do inglês layout, significa desenho, diagrama, contorno, traçado, plano, esboço (Eugênio Fürstenau, Novo dicionário de termos técnicos inglês - português, Editora Globo, São Paulo, SP, 2005).

3 Startup (empresa): do inglês, significa iniciar. É uma empresa nova, até mesmo embrionária ou ainda em fase de constituição, que conta com projetos promissores, ligados à pesquisa, investigação e desenvolvimento de ideias inovadoras. Por ser jovem e estar implantando uma ideia no mercado, outra característica deste tipo de empresa é possuir risco envolvido no negócio. Mas, apesar disso, são empreendimentos com baixos custos iniciais e são altamente escaláveis, ou seja, possuem uma expectativa de crescimento muito grande quando dão certo. Essas empresas, normalmente de base tecnológica, possuem espírito empreendedor e uma constante busca por um modelo de negócio inovador.

Algumas empresas já solidificadas no mercado e líderes em seus segmentos, como o Google, a Yahoo e o Ebay são consideradas como startups [sebrae.com.br].

4 Aceleradora: É o nome moderno para as incubadoras. Enquanto as incubadoras estão mais ligadas a universidades e a projetos governamentais, as aceleradoras são financiadas com capital privado e apoiam startups, empresas de alto potencial de crescimento. A aceleração pode incluir apoio financeiro, mas está baseada principalmente no suporte à criação e ao desenvolvimento do negócio, com sessões de coaching e mentoring durante um período.

5 Incubadora ou Empresa incubada: é um projeto ou uma empresa que tem como objetivo a criação ou o desenvolvimento de pequenas empresas 44 REVISTA FERRAMENTAL MARÇO.ABRIL 2017

Aurélio L. Andrade É consultor e professor em Pensamento Sistêmico. Mestre em Engenharia de Produção, especializado em psicologia transpessoal e gestão da qualidade e produtividade. Analista de sistemas e autor dos livros “Pensamento Sistêmico - Caderno de Campo” (2006) e “O Curso do Pensamento Sistêmico” (2014).

Diretor do Instituto Sistêmico (www.sistemico.com.br). Siga no Facebook: aurelio.andrade. Skype: aurelio.andrade.73. http://homemsistemico.blogspot.com.br/ aurelio@sistemico.com.br

CORTE & CUSTOS

TÉCNICAS PRODUTIVAS - Parte II Técnicas específicas asseguram maior produtividade e precisão ao processo Por Francisco Cavichiolli | Ilustrações: Sandvik Coromant (Suécia)

O que isso significa na prática?

Como aplicar:

Rampa helicoidal interna

Março-Abril 2017 - no 6

1 - Escolha o diâmetro da ferramenta

Figura 1: Rampa helicoidal interna

Figura 2: Seleção da fresa REVISTA FERRAMENTAL MARÇO.ABRIL 2017

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CORTE & CUSTOS

Desafios

2 - Passo por rotação

Nossas dicas

Figura 3: Passo

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Francisco Cavichiolli Especialista de fresamento, fresamento de engrenagens e sistemas de fixação da Sandvik Coromant do Brasil francisco.cavichiolli@sandvik.com (11) 5696-5652

Março-Abril 2017 - no 6

Figura 4: Cálculo de correção do avanço

Crédito: Renato Pizzutto

3 - Cálculo do avanço

MEMÓRIAS

FERMOLD - FOCO EM QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL E DOMÍNIO TECNOLÓGICO Com crescimento planejado e controlado, empresa atende o mercado nacional e exporta para a América do Sul Por Gisélle Franciane de Araújo (gisellefranaraujo@gmail.com)

S

er empreendedor é uma tarefa que exige esforço e dedicação. Para abrir um negócio de sucesso é necessário conhecimento na área e análise das condições do mercado. Muita coisa está em jogo quando se pretende empreender, mas apesar destes desafios, em 1996, após o encerramento do negócio de uma grande ferramentaria em Joinville, quatro funcionários e mais outro integrante se reuniram para a formação de uma sociedade.

Juntos, fundaram a Ferramentaria Fermold Ltda., empresa instalada na Rua Pavão, que fabricava dispositivos de fixação para usinagem em série e matrizes para corte, dobra e repuxo. Os primeiros clientes foram Tupy, Schulz Compressores, Schulz Autopeças e Persiana Superior. Entre os equipamentos, um torno, uma fresadora ferramenteira e uma retífica plana.

Hoje, o foco são moldes de injeção para a linha automobilística e, principalmente, linha branca, sendo especializada na produção de componentes para refrigeradores e lavadoras. A empresa vende para todo o Brasil e exporta também para a América do Sul. Nos dois primeiros anos de atuação, apenas os sócios eram responsáveis por gerir e realizar os processos de fabricação. Neste intervalo, a empresa adquiriu novos equipamentos e se deslocou, no terceiro ano, para um parque fabril mais amplo, situado à rua Duarte Schuttel, ainda em Joinville, onde permaneceu por mais quatro anos. Além da nova estrutura física, um torno, uma eletroerosão e dois centros de usinagem ampliaram o número de maquinários.

A contratação de funcionários passou a ser realizada a partir do segundo ano de funcionamento, pois aumentou a demanda dos clientes. Após os três primeiros anos, a Fermold conquistou novos clientes, como a Tigre Tubos e Conexões para quem fornecia a manutenção de moldes, a Alusur do Brasil, com serviços de manutenção e fornecimento de moldes novos e a Indústria Metalúrgica Expandra, com o fornecimento de peças de reposição para ferramenta de estampo.

A Fermold continuou conquistando clientes. A Electrolux do Brasil e a Whirlpool na linha branca, além de outras na área automobilística fizeram aumentar significativamente os serviços. Os sócios resolveram investir novamente em equipamentos e na contratação de pessoal. No sétimo ano de funcionamento, em 2003, a empresa resolveu, estrategicamente,

mudar sua localização e até hoje a estrutura da empresa está neste local, na Rua Tupy, no bairro São Marcos.

Primeira sede da empresa (1996)

Segunda planta já em crescimento (1998)

Com a aquisição de novos maquinários e a posição tomada pelos sócios, a indústria passou a se especializar na produção somente de moldes para injeção de termoplástico e alumínio. Com a dedicação dos fundadores e o grande aporte de recursos financeiros, em 2003, a empresa resolveu, estrategicamente, mudar novamente sua localização, transferindo a estrutura para o endereço atual.

Desde sua fundação até os dias de hoje, os departamentos foram sendo definidos e estruturados. Criou-se a engenharia de projetos, de fábrica e de programação, além das áreas comercial, compras e financeiro. Entre os equipamentos, dez centros de usinagem, dois tornos, quatro eletroerosão, dois REVISTA FERRAMENTAL MARÇO.ABRIL 2017

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MEMÓRIAS

Equipe dedicada e competente

Novas instalações a partir de 2003

Parque fabril de excelência

Área de expedição de ferramentais

de retífica plana e duas furadeiras radiais, que possuem todos os requisitos para o desenvolvimento e acabamento dos produtos. “Utilizamos equipamentos de ponta, obtendo assim, alta precisão e qualidade nos produtos acabados”, aborda Célio Valdir Ronchi, diretor comercial da empresa.

Os sócios atuam em áreas específicas no negócio: Célio e Gerson Pensky focam a área comercial, José Luis Ramos gerencia a financeira e Wilmar Conte controla a área industrial e engenharia de projeto. No início, a Fermold contava com apenas cinco profissionais e hoje são 51 colaboradores com formação em engenharia e técnica. Eles desenvolvem diversas funções na empresa, como: encarregado, fresador CNC, operador de eletroerosão, ferramenteiro, torneiro mecânico, retificador, setor administrativo e de projeto.

desenvolvimento de novos clientes, investindo na atualização dos colaboradores e equipamentos com novas tecnologias”, completa.

Ele também falou sobre a concorrência, que obriga as empresas a melhorem constantemente a área técnica, tanto profissional quanto nos equipamentos. “Joinville, por ser um polo metalmecânico, apresenta grande concorrência na área de ferramentaria”, comenta. Célio afirma que a criação de parcerias com as demais empresas é importante.

Conforme ele, a maior concorrência atualmente vem dos países asiáticos, principalmente a China. Neste caso, as ferramentarias regionais necessitam de mais apoio do governo.

Uma forma de agir é o controle das importações. O empresário destacou que para competir neste comércio é preciso de novos incentivos na área fiscal, de financiamentos de equipamentos e mais investimentos em escolas técnicas.

Oscilação do mercado de ferramental e alta concorrência Para Célio, o principal desafio encontrado na área é a oscilação no mercado e o acesso à linha de crédito para investimentos. “Infelizmente, não existe solidez no ramo de ferramentaria devido à oscilação brusca no mercado. Por isso, a empresa tem como pilar primordial para o crescimento a melhoria contínua aos clientes atuais. Trabalhamos focados no 48 REVISTA FERRAMENTAL MARÇO.ABRIL 2017

FERRAMENTARIA FERMOLD Rua Tupy, nº 560 - São Marcos 89214-400 Joinville - SC Tel: +55 47 3466-7951 fermold@fermold.com.br fermold.com.br

GENTE

& GESTÃO

PROVE SEU VALOR Por Paulo Cesar Silveira | Fotos Divulgação

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GENTE

& GESTÃO

ü O que você está fazendo agora para elevar o valor e a lucratividade da sua empresa, e que apenas você tem capacidade para conduzir seja através da sua liderança ou através de seu conhecimento? ü Você exerce influência sobre as equipes em sua empresa? ü Você é uma referência para seu mercado comprador?

Agora, responda às seguintes perguntas sob a visão da empresa: ü Sua empresa é a primeira opção de compra do seu cliente quando ele precisa de uma solução completa em relação aos problemas que ele tem? ü Que serviços o seu cliente valoriza e paga sem reclamar?

Ou ele insiste em renegociações e obtenção de descontos a todo o momento? ü Como sua empresa trata os processos e as equipes de vendas? Com profissionalismo e zelo, ou como um “mal necessário”? ü Qual a percepção de seus melhores clientes em relação a marca? Eles reconhecem que a empresa possui uma equipe qualificada no atendimento? ü Seus concorrentes o veem como uma ameaça? A reputação das lideranças, equipes e domínio técnico são pontos fortes da empresa? ü As equipes de desenvolvimento estão trabalhando não só no desenvolvimento tecnológico, mas em um processo e produto que possa garantir a existência da empresa daqui a cinco anos? O que está sendo planejado para que não sofram disrupção? ü Qual foi a última inovação? Ela gerou ganho de imagem e aumentou a lucratividade? ü E o que não deu certo? Realizaram uma análise dos erros e barreiras afim de evitar novos prejuízos e investimentos desnecessários? ü O que, quais produtos e quais equipes geram maior receita para a sua empresa? ü Quanto tempo você acredita que a sua empresa existirá no mercado, independentemente de ter prejuízos ou estar com grande lucratividade?

Perceba que o número de questões e a maior preocupação e complexidade das respostas se volta para as necessidades dos clientes e do mercado, e as questões internas da empresa acabam ficando para segundo plano, independente de que parte do mundo a sua empresa esteja situada. Com isso, seja você o fator de mudança e o tomador das iniciativas. Jamais espere que a empresa “pegue na sua mão” e o conduza para as ações... Pois esse tempo já foi extinto! Os empregos não são eternos, mas independente disso, tenha a atitude de evoluir e gerar resultados positivos sempre, pois a última impressão é a que fica.

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VALORIZAÇÃO As 12 maneiras de ser mais valorizado na sua organização (por ordem de importância segundo pesquisas) 1. Aumentar a receita; 2. Fazer mais com menos; 3. Comprar bem; 4. Aumentar o lucro; 5. Cortar custos; 6. Fornecer ideias criativas; 7. Assumir mais responsabilidades sem necessariamente ter aumento de salário (pelo menos por um período curto); 8. Colaborar mais no sucesso de outras equipes ligadas ou não a seu “departamento”; 9. Compartilhar informações com os estrategistas da empresa para que possam projetar cenários e ações afim de evitar ou amenizar a disrupção, ou ser pego de surpresa pelos concorrentes; 10. Passar mais tempo com os clientes e transformar tanto o atendimento, como o pós venda em resultados positivos e distribuição de lucro a todas as equipes participantes; 11. Assumir o desenvolvimento de sua própria carreira e; 12. Fazer seu superior parecer bom, e o superior dele melhor ainda... Pois toda a imagem que o mercado tiver de ambos refletirá diretamente na sua evolução pessoal, profissional e financeira.

LUCRATIVIDADE Empresa não é casa de caridade e precisa dar lucro, pois o lucro é a semente do amanhã! Por isso, é fundamental compararmos e medirmos nosso desempenho e o desempenho de nossas equipes, tendo consciência de que nenhum de nós é tão bom quanto todos nós juntos!

E tem mais: nas regras da administração não existe remorso ou coração. - Você entra em uma empresa para fazer a diferença somando nos resultados, ou você está fora... Seja bem-vindo ao fabuloso mundo dos negócios!

GENTE

Logo, comprometimento e lealdade são as regras universais de evolução do líder, do empresário, do gestor, assim também como para seus liderados! Pois quem fica no emprego apenas pelo dinheiro perdeu a esperança de que algo mais é possível e será questão de tempo para essa pessoa perder a autoestima e começar a arruinar a si, sua equipe, seus clientes e a empresa que trabalha.

Guarde para sempre a minha última mensagem deste artigo, e estará sempre na vanguarda se praticá-la:

O mundo te paga pelo que você SOMA à sociedade (por Paulo Silveira) Tenha um fabuloso dia hoje e sempre... Pois o MERCADO é do TAMANHO de sua IMAGINAÇÃO. Se você tiver algum comentário, sugestão ou dúvida entre em contato pelo e-mail falecom@paulosilveira.com.br e no campo “Assunto” coloque Revista Ferramental.

& GESTÃO

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Disrupção (Tecnologia Disruptiva ou Inovação Disruptiva): produto ou serviço que cria um novo mercado e desestabiliza os concorrentes que antes o dominavam. É geralmente algo mais simples, mais barato do que o que já existe, ou algo capaz de atender um público que antes não tinha acesso ao mercado. Em geral começa servindo um público modesto, até que abocanha todo o segmento. O termo foi criado por Clayton Christensen, professor de Harvard, em 1995.

Paulo Cesar Silveira - Conferencista com mais de 2.000 palestras em sua carreira em 19 anos de profissão. Consultor, empreendedor e articulista com mais de 900 artigos editados. Mentor e líder do Projeto Liderança Made in Brazil. Autor de 25 livros, destacando-se os best-sellers: A Lógica da Venda e Atitude – A Virtude dos Vencedores. Sendo ainda um dos autores da Coleção Guia Prático da Revista PEGN e também dos livros Ser+ em Vendas, Ser+ com T&D e Ser+ com Palestrantes Campeões em parceria com a Revista Ser Mais. Seu trabalho corporativo se baseia no treinamento mundial de vendas mais agressivo do mundo: Buyer Focused Selling e nos principais métodos de compras mundiais, principalmente as metodologias BATNA, PAC e no método de liderança TGE. Professor convidado da FGV/SP, FIA FEA/USP e UFRGS. Palestrante indicado pela FACISC, ADVB e FIESP nas áreas de vendas consultivas, vendas técnicas, negociação e comunicação com base em liderança. www.paulosilveira.com.br

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SEMPRE LIGADO FIQUE POR DENTRO DAS NOVIDADES TECNOLÓGICAS DO MUNDO DA FERRAMENTARIA

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m ambientes de produção, máquinas de medição por coordenadas com sensores ópticos e de contato estão substituindo cada vez mais equipamentos manuais como goniômetros, medidores e projetores de perfil. Entretanto, a influência do operador nessas ferramentas manuais não deve ser ignorada.

Com o novo projetor O-SELECT, a Zeiss reduz essa influência ao mínimo. Graças ao alto nível de automação e facilidade de uso, medições complexas podem ser completadas com rapidez, rastreabilidade e reprodutibilidade. Peças com um plano de medição já gerado podem ser testadas com o projetor a partir do toque de um botão. O sistema identifica a peça posicionada e carrega o programa adequado automaticamente. O alinhamento também é automático. O OSELECT configura a iluminação ideal e ajusta o foco automaticamente. Isso não só alivia a carga de trabalho do operador, como também torna a operação de medição independente dele e reproduzível. Se necessário, o resultado confiável é automaticamente gerado ou impresso em um relatório. O foco incorreto pode causar erros de medição de vários micrômetros. No caso do foco manual, é fácil cometer um erro que não seja notado pelo operador. Para eliminar essa fonte de erro, o novo equipamento identifica automaticamente as características a serem testadas e ajusta o plano focal de acordo. Assim, os erros do operador são eliminados. As lentes de câmera padrão se baseiam no princípio da perspectiva cônica: quanto mais distante um objeto, menor ele é visualizado no sensor. Por outro lado, uma lente telecêntrica não altera a escala de ampliação da imagem quando ocorre um movimento axial do objeto. Isso significa que a precisão dimensional pode ser capta52 REVISTA FERRAMENTAL MARÇO.ABRIL 2017

da corretamente, independente da distância do objeto. Também está disponível iluminação coaxial para o sistema óptico. Isso é recomendado para medir estruturas profundas que, de outro modo, seriam escondidas pela sombra. Funções e informações necessárias no momento estão a um clique de distância.

Apenas o que é realmente exigido é exibido na tela. Para a maioria das medições, nunca será necessário sair da janela principal. Em vez de navegar por submenus, a medição é executada diretamente na imagem. A clara estrutura gráfica e lógica do software aumenta a simplicidade da operação. E o conteúdo de cada janela pode ser definido de forma individual. O controle do Zeiss O-SELECT é realizado por meio de display sensível ao toque, dando comodidade ao operador. Em muitas aplicações, isso significa que o uso de teclado e mouse não é mais necessário. Mesmo peças desconhecidas para as quais não foram gerados planos de medição podem ser medidas de forma rápida, fácil e confiável com o equipamento. Usando uma imagem automaticamente ajustada para alto contraste e foco, o O-SELECT identifica possíveis características como círculos e linhas retas. Ao mover o mouse sobre uma dessas características, possíveis características como raios, distâncias e ângulos são informadas. Com o primeiro clique (click) define-se a característica inicial e com a segunda seleção (pick)

seleciona-se uma das características de teste sugeridas – tudo intuitivamente, diretamente sobre o objeto. O valor medido aparece, então, ao lado da seta dimensional. Dessa forma, são fornecidas todas as dimensões desejadas de uma peça de teste desconhecida. É possível registrar e avaliar as medições com a ferramenta de relatórios Zeiss PiWeb, integrada ao software de medição. Para a troca eficiente de informações, existem vários modelos de relatórios disponíveis – desde gráficos simples até listagens detalhadas. Isso permite a geração de relatórios com praticamente nenhum esforço e nenhum conhecimento profundo. Uma possibilidade especialmente simples é o relatório em um clique, que gera um relatório contendo a visualização atual do monitor com o toque de um botão. O hardware e o software do Zeiss O-SELECT são combinados de maneira ideal para garantir que as geometrias 2D possam ser testadas com velocidade e confiabilidade excelentes. Seu tamanho compacto e sua estrutura robusta permitem que o O-SELECT seja instalado em qualquer local. É possível medir peças onde for necessário – seja na área de inspeção ou na produção. As principais características técnicas do equipamento são: dimensões da máquina iguais a 402 x 510 x 727 mm de largura, profundidade e altura respectivamente e; dimensões do campo de medição de aproximadamente 100 x 90 mm.

O equipamento padrão é composto de projetor de medição digital, workstation, tela e software Zeiss O-SELECT. Seja aplicado na indústria automotiva, de ferramentaria, de eletrônicos ou de processamento de plástico, o Zeiss OSELECT oferece com precisão a simplicidade e a confiabilidade necessárias no ambiente industrial atual. O projetor de

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medição digital é especialmente adequado para verificar a precisão dimensional de distâncias, raios ou ângulos.

Peças de teste comuns incluem peças perfuradas e dobradas, moldadas por injeção e cortadas a laser.

Zeiss 11 5693 5500 zeiss.com.br

mo de 100 mm/min c/ retorno máximo 2.000 mm/min e rápido para aplainamento com avanço de 5 a 10 m/min c/ retorno máximo 10 a 20 m/min; com lubrificação das guias prismáticas via bomba automática e via roldanas; capacidade estimada de peso distribuído sobre a mesa de 3.000 kg. A passagem entre colunas é livre na altura de 1.000 giões de difícil acesso, procurando dis- mm e na largura de 1.400 mm; velocis conectores ATB da Binzel são tribuir o balanceamento da injeção, a dade de avanço vertical do travessão utilizados em extensões para fim de otimizar a pressão de injeção e a nas colunas de 150 mm/min; velocidaprolongar cabos no processo de solda- força de fechamento, com o foco de des de avanço transversal do cabeçote gem. Possuem encaixe tipo baioneta utilizar a menor máquina injetora para a fresador entre 225-425 mm/min. A parcom torque de meia volta que permite peça a ser produzida. te elétrica do equipamento é composta uma conexão rápida, prática e segura.

Polimold de motores elétricos normais instalaOs conectores 50/70 e 10/25 comple11 4358 7307 dos: cabeçote fresador - dupla polaridatos, machos e fêmeas acompanham polimold.com.br de com 15 CV; central hidráulica; motor bucha de cobre estanhada para auxiliar nº 01 - avanço lento com 5 CV; motor nº na fixação do cabo. Os punhos macho e abricante nacional de máquinas ope- 02 - avanço rápido com 20 CV; avanço fêmea possuem diferencial de encaixe ratrizes, a Chinelatto oferece a Plai- vertical com 2 CV; avanço transversal proporcionando o engate. na de mesa fresadora e limadora PFL- com 1,5 CV; bomba da torre de resfriaBinzel 6200, com cabeçote fresador vertical mento e bomba d´água com 1 CV; ten24 2222 9760 modelo R-8V, modelo especial com alte- são elétrica normal instalada de 220 binzel-abicor.com.br rações - inclinação maior e árvore mais volts, 60hz e trifásico; potência total comprida; 4 rotações incluindo gama 1 instalada de 45,5 CV/34,12 kW. Fornesistema de câmara quente valvu- - 16 a 240 rpm, gama 2 - 47 a 705 rpm, cida com pintura azul e creme. Área oculado sequencial Facility Polimold gama 3 - 65 a 975 rpm e gama 4 - 189 a pada pela máquina de 16,5 x 2,92 x 3,2 com injeção à 90º foi projetado e cons- 1890 rpm; inversor de frequência para m de comprimento, largura e altura restruído para trabalhar em situações cuja variação de rotações do motor marca pectivamente e peso líquido aproximalocalização do ponto de injeção se torna WEG; inclinação máxima lateral - es- do de 10.000 kg. O equipamento é inviável com equipamentos valvulados querda / direita de 70º/50º; curso máxi- acompanha os seguintes acessórios paconvencionais. Ele é composto de 7 ma- mo do eixo árvore – manual igual a 60 drão: torre de resfriamento; proteções nifolds, contendo pontes e pockets (pe- mm; manga do eixo árvore especial - simples de chapa para guias prismáticos quenos manifolds de ligação) com algu- alongada com 100 mm; bomba de lu- da base; proteções simples de chapa mas buchas de injeção perpendiculares brificação interna automática inclusa; para guias prismáticos inferior das colua face de injeção do produto. Este equi- cone do eixo árvore normal ISO 50; mo- nas; bomba de lubrificação automática pamento é muito utilizado na indústria tor elétrico 220/380 volts - 60 Hz - 4 po- dos guias prismáticos da base; oleadeiautomobilística, para peças que nor- los - com flange de 15 CV. Para cabeçote ras para lubrificação via gravidade dos malmente possuem um perfil geométri- plainador mono cortante, permite incli- guias prismáticos do travessão e coluco muito irregular. As principais caracte- nação máxima da ferramenta à esquer- nas. E como acessórios extras podem rísticas são: facilidade para montar e da/à direita de 45º/45º; 5 velocidades ainda acompanhar: ferramentas de usidesmontar o equipamento uma vez que de avanço transversal automático do nagem; réguas de leitura com visor digio conceito é de um monobloco, pois cabeçote limador com 0,18/0,36/0,54/- tal para eixos X-Y-Z marca Fagor ou Heintodos os plugs hidráulicos são do tipo 0,72/0,9 mm por avanço da mesa e; denhain; bomba de refrigeengate rápido; conectores elétricos inde- levantamento da ferramenta no retorno ração com encanamenpendentes para facilitar a operação; do corte. A mesa de trabalho tem di- tos e tanque reservatócontrole térmico muito eficiente e inde- mensões da superfície da mesa de rio; protependente, proporcionando processos 6.200 x 730 mm de comprimento e larde injeção estáveis. Em resumo este gura (em três partes); velocidades de equipamento consegue sequenciar a avanço via acionamento hidráulico injeção por etapas com ataques em re- lento para fresamento com avanço míni-

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ções telescópicas para guias telescópicas do barramento (base); proteções sanfonadas para guias prismáticos das colunas; bomba de lubrificação automática para guias prismáticos do travessão e colunas.

Chinelatto 19 3446 4545 chinelatto.com.br

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GRV Software, empresa nacional com sede em Vinhedo, SP, oferece cursos de análise de custos de produção especializados em empresas do setor metalmecânico com base no know-how adquirido com mais de 500 clientes. O momento atual de concorrência, externa e interna, exige que os empresários voltem suas atenções para seus custos e despesas, exercendo uma gestão econômica mais adequada ao seu negócio, tendo dessa forma condições de avaliar melhor os gastos e consequentemente o retorno do capital investido. Na metodologia desenvolvida são tratados diversos aspectos da gestão econômica, tendo como principal foco um melhor posicionamento da empresa em relação ao mercado, permitindo que concorra com mais informações sobre seu negócio e, automaticamente, melhore sua rentabilidade. O curso na GRV é realizado em apenas dois dias, onde são tratados diversos aspectos sobre gestão econômica, apoiados pelo livro “Análise de Custos para a Indústria de Fabricação sob Encomenda” que possui exercícios para aprendizado e fixação. O curso oferece uma nova visão de custos baseada em conceitos e problemas específicos do setor, possibilitando a extração de informações detalhadas da sua estrutura de custos para melhorar os resultados da empresa, além, da troca de experiência com as outras empresas participantes.

Participam empresas diferentes do mesmo segmento e a carga horária é de 16 horas. Já na modalidade in company, o curso pode ser realizado exclusivamente para a empresa contratante e seus funcionários, oferecendo conteúdo personalizado para melhor atendimento, agen54 REVISTA FERRAMENTAL MARÇO.ABRIL 2017

damento prévio e discussão de casos e situações reais ocorridos. É ideal para aqueles que pretendem qualificar e oferecer aos seus colaboradores um treinamento prático, de qualidade e específico para o setor de atuação. A participação é exclusiva da empresa contratante e a carga horária também é de 16 horas, realizado em dois dias. Os participantes recebem o livro “Análise de custos para Indústria de Fabricação sob Encomenda”, do mentor Valdecir O. Pereira.

GRV Software 19 3886 6572 grv.com.br

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ypertherm lança plataforma de plasma mecanizado XPR300 destinada ao corte de extrema definição de aço carbono, aço inoxidável e alumínio.

A evolução mais significativa em termos de tecnologia para corte a plasma - assim a empresa define o lançamento da plataforma de plasma X-Definition, novidade que está disponível pela primeira vez em um sistema de 300 amperes, denominado XPR300. Essa nova plataforma combina a evolução da engenharia com melhorias sobre os processos atuais de alta definição. Testes laboratoriais comprovaram o nível superior do corte (norma ISO-9013 Faixa 2) em aço carbono fino como em metais mais espessos (ISO-9013 Faixa 3). Para conseguir isso, a Hypertherm desenvolveu novos processos com patentes em aprovação, tais como as tecnologias Vented Water Injection™ (VWI) e Vent-toShield, bem como sistemas de Plasma Dampening. Como resultado, são obtidas bordas afiadas, menor angularidade e excelente acabamento em metais não ferrosos, a exemplo de alumínio e aço inoxidável. Por contar com o plasma X-Definition, o novo XPR300 tornou-se o sistema mais eficiente desenvolvido até hoje - corta mais rapidamente e utiliza a energia de forma mais eficiente do que seus antecessores. A capacidade de perfuração também foi melhorada graças à maior potência e ao exclusivo processo assistido por argônio, que possibi-

lita perfurações 30% mais fundas em aço carbono e 20% em aço inoxidável, em comparação com a HPR260XD. Em paralelo, a vida útil do consumível e a qualidade do corte durante esse período são drasticamente melhoradas, devido a avanços como o Cool Nozzle e a Arc Response Technology - este último protege os consumíveis de erros comuns à atividade de corte. Ao reduzir o impacto dos erros, os consumíveis XPR podem durar até três vezes mais do que as gerações mais antigas dos sistemas da concorrência. Apesar de ser o sistema mais avançado desenvolvido até hoje pela Hypertherm, o XPR300 é fácil de usar. Os sensores no abastecimento de energia oferecem códigos de diagnóstico refinados e melhoram significativamente a informação de monitoramento, ajudando os operadores e técnicos de manutenção. Isso reduz o tempo para resolução de problemas e gera dados que melhoram a otimização global do sistema e o tempo de operação. O sistema também foi desenhado com menor número de consoles e posições de conexão, para que os operadores gastem menos tempo na configuração e mais tempo no corte. Por exemplo, a funcionalidade EasyConnect™ permite que os operadores liguem rapidamente, sem a utilização de ferramentas, o cabo da tocha à tocha conectada ao console.

Ao mesmo tempo, o eletrodo QuickLock™, com patente pendente, oferece um fácil aperto de quarto de volta que reduz ainda mais o tempo de configuração. Outra nova funcionalidade do design é a possibilidade de o operador trocar rapidamente de tocha com apenas uma mão. Todos os consoles possuem uma capacidade avançada por meio da seleção automática dos gases, que permite a seleção e execução de trabalhos de corte diretamente a partir do CNC, juntamente com Wi-Fi - possibilita que o sistema, ou mesmo vários sistemas, sejam monitorados à distância.

Hypertherm 11 2409 2636 hypertherm.com.br

CIRCUITO BUSINESS

FEIRAS, CONGRESSOS E CURSOS FEIRAS E CONGRESSOS

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CIRCUITO BUSINESS

CONSULTAR

CURSOS

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ESPAÇO LITERÁRIO

DICAS DE LEITURA EDUCAÇÃO, CONVIVÊNCIA E ÉTICA Mário Sérgio Cortella O autor contextualiza a ética em diversas situações do cotidiano - passeia, por exemplo, pelo inesquecível '7x1', ocasião na qual o capitão da seleção alemã revelou, após a fatídica partida, que sua equipe não humilharia a seleção brasileira quando percebeu que ganhariam o jogo facilmente. A partir de diversos outros exemplos do dia a dia, a obra aborda sobre uma melhor convivência social, seja dentro da escola, no bairro em que vivemos ou em qualquer outro lugar. Segundo o autor 'faz parte da competência docente a capacidade de não só fazer bem aquilo que se faz, mas fazer o bem com aquilo que se faz', e embasa essa ideia ao citar a frase do filósofo Francis Bacon - 'Saber é poder'. 1ª edição. Tem 120 páginas. 2015. ISBN 978-85-24923-34-0. cortezeditora.com.br O CURSO DO PENSAMENTO SISTÊMICO Aurélio L. Andrade O Pensamento Sistêmico tornou-se mais e mais uma maneira eficaz das pessoas orientarem-se na complexidade. Tanto no mundo dos negócios, na gestão pública, como na vida em sociedade, a nova era pediu novas e melhores formas de pensar e agir. No entanto, recordando uma famosa frase do mais renomado físico do Século XX, os problemas gerados no nível de pensamento anterior não podem ser por ele endereçados. No mundo da complexidade e da sustentabilidade, um pensamento mais refinado é solicitado. Este livro é um guia de navegação no novo pensamento. Mais do que isto, é um manual para aplicar o método de maneira eficaz. Na medida em que você utilizá-lo como guia, aprofundará sua maneira de pensar e agir no mundo. Sua habilidade se transformará em novas maneiras de perceber o mundo. E uma percepção renovada traz uma nova visão e novos valores. E deles obtemos as sementes de um novo futuro. O futuro que sonhamos e que cada vez mais clareia no horizonte. Com 244 páginas. 2014. ISBN 978-85-65294-24-9. livrariadigitalpp.com.br OBRIGADO PELO FEEDBACK Douglas Stone, Sheila Heen Recebemos feedback todos os dias - de amigos, familiares, colegas, clientes, chefes, professores, médicos ou até mesmo de estranhos. Somos avaliados, treinados e criticados em relação ao nosso desempenho, nossa personalidade ou nossa aparência o tempo inteiro. Sabemos que o feedback é essencial para o desenvolvimento profissional e para manter as relações saudáveis, mas nós o tememos e frequentemente o rejeitamos. Queremos aprender e crescer, mas também buscamos ser aceitos e respeitados. O livro aborda essa tensão diretamente. Os autores argumentam que, embora o mundo dos negócios gaste bilhões de dólares todo ano ensinando às pessoas como dar feedback de modo mais efetivo, estamos operando no polo errado: o mais inteligente é educar os receptores - tanto no trabalho quanto nas relações pessoais. São eles, afinal, que interpretam o que estão ouvindo e decidem se e como mudar. A obra oferece as ferramentas para identificar gatilhos que bloqueiam o aprendizado; dar sentido até mesmo a feedbacks inexatos e mal transmitidos; descobrir como seu comportamento afeta os outros; estabelecer limites para críticas implacáveis ou destrutivas e recuperar o equilíbrio e a perspectiva mesmo nas conversas mais difíceis. 1ª edição. 440 páginas. 2016. ISBN 978-85-82850-26-8. companhiadasletras.com.br O GUIA DEFINITIVO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Sebastian Nokes, Sean Kelly A obra mostra como entregar seus projetos do modo certo e na hora certa e detalha os processos e técnicas para um gerenciamento de projetos de sucesso, com ênfase no componente mais importante de qualquer projeto: as pessoas. Os autores demonstram que a única saída para criar mais valor e mais crescimento é aperfeiçoar a capacidade de fazer novas coisas melhores. Engloba os seguintes assuntos: Organização, pessoas e gerenciamento do projeto; Processos de gerenciamento de projetos; Gerenciamento de integração do projeto; Gerenciamento do escopo do projeto; Gerenciamento de tempo do projeto; Gerenciamento de custos; Gerenciamento da qualidade; Gerenciamento de pessoas; Gerenciamento das comunicações do projeto; Gerenciamento de riscos do projeto; Gerenciamento de aquisições do projeto; Responsabilidade profissional. Traz ainda: o método da cadeia crítica; gerenciamento dos benefícios; preparação para provas do PMI e; dez dicas para gerenciar projetos. 2ª edição. 384 páginas. 2012. ISBN 978-85-77809-73-8. grupoa.com.br

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OPINIÃO

NOVAS AMEAÇAS PARA A INDÚSTRIA Por João Carlos Marchesan| Foto Izilda França

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recessão brasileira, que persiste ao longo dos últimos três anos, tem como principal componente a forte redução de mais de cinco pontos percentuais nos investimentos. Não é outro o motivo de o governo ter dedicado recursos e muito esforço na tentativa de induzir a retomada dos investimentos, com especial ênfase na infraestrutura. A recente redução mais significativa dos juros feita pelo Banco Central é outro importante fator a sinalizar na mesma direção.

Apesar deste esforço, os juros de mercado continuam com “spreads” de até três dígitos, o câmbio está num patamar que, além de tirar completamente nossa competitividade na exportação, volta a subsidiar as importações, o crédito continua muito difícil e os juros cobrados são incompatíveis com a atividade produtiva. O faturamento das indústrias fabricantes de bens de capital, em 2016, está reduzido praticamente à metade do obtido em 2013, com óbvias consequências para a saúde financeira das empresas.

O “Programa de Regularização Tributária - PRT” recentemente aprovado não atende minimante às necessidades das pequenas e médias empresas, o que impede a normalização das dívidas tributárias, deixando a maioria das indústrias à margem da legalidade fiscal e sem possibilidade de acesso a financiamentos competitivos, necessários quando da retomada do crescimento. É, portanto, com surpresa que acompanhamos, ao longo das últimas semanas, notícias veiculadas pelos principais órgãos da mídia brasileira, dando conta de estudos da equipe econômica para mudar o cálculo da TJLP - Taxa de Juros de Longo Prazo, utilizada pelo BNDES como taxa básica para financiar os investimentos. Esta discussão é extremamente inoportuna no momento em que os investimentos se apresentam, junto com as exportações, como uma das duas únicas locomotivas capazes de puxar a retomada do crescimento.

A intenção, louvável em princípio, de reduzir a diferença entre SELIC e TJLP deve ocorrer, de forma virtuosa, com a aceleração da redução da taxa básica, já iniciada, que está levando o mercado a projetá-la para um dígito ainda neste ano. Com a inflação na meta, neste e no próximo ano, a SELIC poderia ser reduzida para o atual nível da TJLP já no início de 2018, eliminando completamente a necessidade de o Tesouro subsidiar futuras operações do BNDES. A forte redução da demanda de recursos do BNDES prova que já é difícil investir com o atual custo dos financiamentos que, quando somamos à TJLP o custo do BNDES e do agente financeiro, chega hoje para o comprador de máquinas e equipamentos a uma taxa média da ordem de 14% a.a., ou seja, bem mais do que o retorno dos investimentos e da rentabilidade das empresas em condições normais. Elevar a TJLP equiparando-a a título da dívida pública significaria aumentar este custo para mais de 18% ou 20% a.a. Estamos falando de investimentos com retorno de longo prazo! É evidente que este aumento de custo vai deprimir ainda mais o volume de investimentos neste momento em que estes, junto com as exportações, são as duas únicas locomotivas capazes de puxar a retomada da economia. Um efeito colateral, não considerado, mas igualmente danoso, é que com este aumento de custo os financiamentos de equipamentos importados ficarão mais bara58 REVISTA FERRAMENTAL MARÇO.ABRIL 2017

tos que os financiamentos de bens nacionais. O efeito será a progressiva substituição da produção local, causando mais desemprego.

Para piorar o quadro, a política de Conteúdo Local Mínimo passa a ser não somente questionada, mas parte da equipe econômica sugere, simplesmente, sua extinção a ela atribuindo culpas e responsabilidades que, na realidade, são de outrem.

Como fica a contrapartida de geração de empregos e renda no Brasil em setores onde haja subsídio do governo com recursos dos brasileiros? Como fica a geração de empregos nas cadeias produtivas de bens destinados a investimentos com benefícios fiscais subsidiados (Regimes Especiais)? Vamos financiar bens importados com recursos dos brasileiros via FGTS, FAT, BNDES, Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal, Fundo de Marinha Mercante etc.?

Não vamos exigir contrapartidas de geração de empregos em concessões públicas e exploração de recursos da União, principalmente quando há risco ambiental?

Como serão tratadas as assimetrias entre se produzir no Brasil ou no exterior? Como ficarão os “spreads” bancários? Como ficará a falta de crédito? Vamos continuar deixando o câmbio subsidiar as importações? Exportar bens de valor agregado é prioritário?

Deixaremos os financiamentos atrelados à TJLP custarem mais do que o retorno das empresas?

O acúmulo de notícias negativas e a falta de respostas nos deixam em dúvida se o governo tem a clara dimensão do risco para a própria sobrevivência, não só da indústria fabricante de bens de capital, mas também de boa parte da indústria brasileira ou até se a sobrevivência da indústria de transformação não está entre suas prioridades.

Estas perguntas não são retóricas e têm que ser respondidas claramente e não com simples declarações tranquilizadoras. Têm que ser respondidas com ações que confirmem se efetivamente o governo entende que a indústria brasileira de transformação é indispensável à construção de um país desenvolvido, com empregos de qualidade e distribuição de renda. Se esta for a resposta, vai certamente contar com nosso esforço nesta reconstrução.

João Carlos Marchesan Presidente do Conselho de Administração da ABIMAQ/SINDIMAQ presidencia@abimaq.org.br