Revista HSCE innovation. Edición 12 Portugues by Revista HSEC Innovation

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I N N O V A T I O N C U LT U R A D E I N O VA Ç Ã O , L I D E R A N Ç A E Z E R O D A N O

NÚMERO DE EDIÇÃO 12

G R U P O E DI TO R I AL

César Herrera Diretor General

Rafael Ruiz Calatrava Diretor España

Marcelo Prado Diretor Brasil

Pablo Ochoa Diretor Panamá

Andrés Gómez-Lobo Diretor Chile

Roberto Roche Assessor Técnico Brasil

Uira Belmonte Chefe Suporte Técnico Brasil

Iván DeLaRosa Porras Chefe de Relações Internacionais

Liliana Pérez Chefe Suporte Técnico

Manuela Gonima Chefe da Edição

Valentina Marín Designer Gráfico

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E D I TO RI A L Estimado líder inovador. Esta 12ª edição é especial. Comemoramos o quarto aniversário da Revista HSEC Innovation em um ano difícil para toda a humanidade, o que nos permitiu estar de pé e cada vez mais próximos de nossos leitores. Agradecemos àqueles que nos escreveram motivando-nos a continuar com a visão de promover uma cultura de inovação, liderança e zero dano nas organizações. Esta publicação está carregada de artigos de impacto que abordam temas como o autocuidado para o enfrentamento da COVID-19 e aspectos fundamentais para a implantação efetiva de protocolos de biossegurança, complementados com inovações tecnológicas para o controle e prevenção do vírus.

trará artigos relacionados aos desafios da cultura organizacional em 2021, e um resumo de 7 ações, características e princípios do papel do líder na era da inovação e da transformação digital. Por fim, nos inspiraremos em um empreendedor colombiano, cuja iniciativa caminha para se tornar o primeiro hospital digital da América Latina. Aproveite esta edição que preparamos para para vocês, suas famílias e organizações.

Ph.D César A Herrera Salgado Diretor e editor da Revista

Também apresentamos algumas tecnologias criativas e disruptivas aplicadas na SST, bem como os atuais desafios e oportunidades da cultura Zero Dano. Da mesma forma, destacamos a importância de alinhar a cultura de SST para obter melhores benefícios nas estratégias de excelência empresarial. Com forte foco na liderança em segurança, nesta edição você encon-

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C O NT E Ú DO 6 16

erros que todo líder deve evitar em tempos de crise

64 REVISTA HSEC INNOVATION

C O NTE Ú D O PÁGINA Autocuidado e

comportamento seguro para enfrentar a COVID-19 nas empresas

PÁGINA Os desafios da cultura

organizacional e liderança em 2021

PÁGINA

Os “kamikazes” da COVID-19 e sua influência no novo normal

PÁGINA

11 PÁGINA

20 PÁGINA

PÁGINA 7 características de um PÁGINA

PÁGINA

50 PÁGINA

63 PÁGINA

líder transformacional em segurança

8 erros que todo líder deve evitar em tempos de crise

Andaimes para trabalho em altura

Gestão para controle eficaz das energias das máquinas

38 PÁGINA

56 PÁGINA

64 PÁGINA

7 ações da Alta Direção que transformam a cultura de segurança

PÁGINA

10 aspectos para a implementação efetiva de protocolos de biossegurança contra a COVID - 19

PÁGINA

Netux, uma startup colombiana em vias de se tornar o primeiro hospital digital da América Latina

PÁGINA

Cultura Zero Dano: provocações, desafios e oportunidades

A Liderança na era da inovação e transformação digital

A importância de alinhar a cultura de SST para conseguir melhores benefícios

Como aplicar o modelo Canvas para Análise de Incidentes?

12 23 32 PÁGINA

44 PÁGINA

60 PÁGINA

67 PÁGINA

PRISMA’s, uma inovação tecnológica para o controle e prevenção da COVID-19

Jornada Visão Zero

Tecnologias criativas e disruptivas aplicadas na SST

A SST em estratégias de excelência empresarial

Antes de inovar, volte ao básico

7 princípios de um líder ativo e visível em SST

Rumo à ISO 39001: uma visão estratégica da segurança viária

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PhD. Leonardo Cornejo Figueroa. MSc. e PhD em Metalurgia. Engenheiro Civil Metalúrgico. Mestre em Riscos. Exerceu cargos de Gerência nas áreas de SST e Sustentabilidade de empresas multinacionais. Diretor de Pesquisa e Desenvolvimento, Vice-Reitor da Faculdade de Engenharia da Universidade de La Serena, Chile e professor em várias universidades.

Pimenta

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autocuidado é um comportamento dirigido pelas pessoas sobre si mesmas, para com os outros ou para com o meio ambiente, para regular os fatores que afetam o seu próprio desenvolvimento, vida, saúde e bem-estar (Dorothea Orem, Baltimore, 1914). Em termos práticos, pode-se dizer que o autocuidado se refere ao estrito cumprimento dos protocolos ou procedimentos existentes na organização ou no ambiente, a fim de controlar fatores externos ou internos que os afetariam negativamente. Do ponto de vista do trabalho, o autocuidado é a capacidade dos funcionários de escolherem livremente a forma segura de trabalhar. Para isso, é fundamental que conheçam todos os fatores de risco relacionados ao seu trabalho, bem como os efeitos negativos que podem impactar seu desempenho e as diferentes dimensões de sua vida.

Pessoas que praticam o autocuidado são aquelas que se percebem como importantes ou valiosas em sua condição de ser humano, capaz de desenvolver seu próprio projeto de vida. O autocuidado sugere que cada membro de uma organização é responsável pela segurança, o que implica aprendizagem, conhecimento, feedback, participação, liderança, além de comprometimento gerencial e visível.

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O comportamento positivo das pessoas em relação à prevenção corresponde a uma atitude positiva de elevada autoestima, que facilita o autocuidado, aprendido ou modificado de forma deliberada e continuamente ao longo do tempo. Portanto, podemos garantir que é possível criar uma cultura de autocuidado ou uma cultura preventiva, a partir da execução de uma série de atividades que influenciam ou reforçam comportamentos que promovem comportamentos seguros.

Recomendações para implementar e reforçar o autocuidado nas empresas A seguir, é exposto um conjunto de medidas para desenvolver comportamentos de autocuidado em uma organização do trabalho. Em primeiro lugar, é importante esclarecer que, para criar essa cultura preventiva de autocuidado, os executivos da empresa devem estabelecer uma série de ações a serem cumpridas. Algumas podem ser:

Limitar o contato humano manter o distanciamento social.

2. Manter equipamentos,

ferramentas e áreas limpas.

3. Divulgar e reforçar as

medidas de prevenção entre todos os trabalhadores.

4. Divulgar os sintomas da

COVID-19 e como agir quando apresentarem sintomas.

5. Revisar, auditar e corrigir

desvios dos padrões e protocolos estabelecidos.

6. Registrar as não

conformidades e as ações corretivas tomadas.

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Algumas das medidas gerais que têm sido implementadas para manter o vírus longe das pessoas, tanto no nível governamental quanto nas empresas, incluem a manutenção de uma distância social mínima de 1 a 1,5 metros entre as pessoas. Use também óculos, máscara e luvas sempre que entrar em contato com um elemento ou atividade diferente do ambiente normal. Lave as mãos com frequência ou use álcool gel após tocar em um elemento externo, como um corrimão, uma ferramenta diferente das usadas, moedas, notas, superfícies, etc. E, por fim, troque de roupa sempre que possível, principalmente se houver suspeita de ter estado perto de uma pessoa infectada. Nas empresas, além das medidas referidas anteriormente, é imprescindível que tenha um plano de ação em caso de suspeitas, implemente teletrabalho ou videoconferências, façam um controlo exaustivo da temperatura na entrada e na saída do pessoal e cancele as visitas de assessores, consultores e fornecedores não essenciais. Também é importante manter-se sempre limpo e aumentar a distân-

cia em locais de encontros e reunião, como cassinos, escritórios e quartos. Evite aglomerações e limpe constantemente os equipamentos e ferramentas de trabalho. Da mesma forma, tenha locais específicos para a lavagem das mãos e uso frequente de álcool gel. Antes de iniciar os trabalhos, recomenda-se fazer um controle de temperatura nos trabalhadores e convidá-los a preencher um questionário sobre seu estado de saúde. Da mesma forma, é aconselhável fechar temporariamente as academias, campos esportivos, centros de treinamento e áreas de lazer dos acampamentos que algumas organizações possuem. Caso um trabalhador apresente sintomas, deve ser encaminhado imediatamente para o posto de saúde mais próximo, onde serão realizados os respectivos exames. Se o teste for positivo, o trabalhador entrará em quarentena e o grupo de contato com o qual trabalhou também entrará em quarentena e em período de observação. Existem empresas que concordaram em organizar o horário

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de trabalho em dias diferentes para limitar as rotações excessivas entre os funcionários. Da mesma forma, os trabalhadores que chegam de regiões ou cidades diferentes de onde realizam seu trabalho, não devem passar por cidades próximas, mas ir diretamente para o local de trabalho. Este mesmo procedimento se aplica a subcontratados e fornecedores. Outras práticas que estão sendo implementadas são as três rotinas diárias de desinfecção com hipoclorito em banheiros, vestiários e refeitórios, o trabalho em equipes, evitando o contato com o restante dos trabalhadores e o uso limitado dos refeitórios. Trata-se de um exemplo prático de como

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incorporar medidas preventivas no desenvolvimento da atividade laboral em diversas indústrias e, em particular, no setor da mineração. Para que sua implantação seja efetiva, é fundamental que cada empresa analise e atue junto aos trabalhadores e / ou seus representantes, dialogando sobre Saúde e Segurança no Trabalho. A sensibilização e a conscientização através de ações de formação e informação será crucial para uma implementação eficaz destas medidas.

Em conclusão, a liderança, a atuação oportuna, a entrega de recursos, a disciplina operacional e o comprometimento da alta administração, conseguirão manter um bom clima organizacional e criar uma cultura preventiva, onde a atitude predominante em todas as pessoas é o autocuidado.

Inﬂuenciar positivamente o comportamento dos colaboradores para que se tornem mais seguros e estabeleçam o padrão de segurança.

Inspirar com o exemplo e com mensagens permanentes aos colaboradores motivando-os a trabalhar além das metas de segurança estabelecidas.

Desenvolver uma visão, políticas e estratégias de segurança.

Reconhecer as boas práticas que realizam com segurança e dar recomendações de melhorias.

ações da Alta Direção que transformam a cultura de segurança

Disseminar qual é a cultura de segurança desejada, levando em consideração o estilo, a forma como se comportam, se comunicam e o que enfatizam.

Demonstrar compromisso e liderança em segurança para alcançar os resultados desejados.

Facilitar a gestão da mudança em segurança, inovando e direcionando de forma ágil, prática e ﬂexível.

Elaborado por: César Augusto Herrera S Diretor e Editor Revista HSEC Innovation cesar.herrera@hsecinnovation.com • www.hsecinnovation.com REVISTA HSEC INNOVATION

Edwin Villanueva Pérez Gerente Bio PRISMA´s Perú

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COVID-19 pertence a uma grande família de vírus que causam doenças que vão desde o resfriado comum até doenças graves e fatais. Lembremos que a OMS declarou a emergência de saúde pública de interesse internacional em 30 de janeiro de 2020. E o vírus já causou mais de 121 milhões de casos em 218 países no mundo, mais de 2,7 milhões de mortes e mais de 70 milhões de casos de pessoas recuperadas. Além disso, os danos devastadores para a saúde e a economia são incalculáveis.

Devido ao aumento no contágio e óbitos pela COVID-19, os Ministérios da Saúde ou da Sanidade de diversos países estabeleceram normas relacionadas ao cumprimento dos protocolos de biossegurança, especificando as medidas que devem ser aplicadas as pessoas, funcionários, empresas e domicílios.

O cumprimento das medidas manualmente ou utilizando arquivos Excel dificulta o gerenciamento, o manejo e a tomada de decisões. Para isso, diferentes soluções tecnológicas foram desenvolvidas e neste artigo apresentamos uma em particular.

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Solução tecnológica Há 20 anos desenvolvemos o software PRISMA’s, exclusivamente para segurança física, que registra e controla a entrada e saída de pessoas, funcionários, terceirizados e visitantes. Com o objetivo de apoiar as empresas na prevenção e controle da COVID-19 e no cumprimento das regulamentações, decidimos adaptar o software em tempo recorde. Iniciamos com a automatização, registro e controle de temperatura e verificação do uso da máscara. Foi apenas o início de um processo de transformação digital. Encontramos dispositivos biométricos de diferentes marcas, que puderam ser integrados ao software PRISMA’s. Realizamos vários testes até conseguir a integração. Os dados de temperatura e verificação da máscara, que tomamos com o uso do dispositivo biométrico, foram registrados e apresentados no software. A integração do software com os equipamentos biométricos (hardware) e o dashboard (painel de controle), para monitorar, prevenir e controlar o perigo da COVID-19 deu origem à Plataforma Bio PRISMA’s. Trata-se de uma ferramenta tecnológica inovadora e exclusiva que permite gerenciar a segurança de forma abrangente.

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Nossa experiência em Sistemas de Gestão de SST nos permitiu agregar alguns requisitos estabelecidos na normativa. Entre eles o cadastro online da ficha de sintomatologia, fatores de risco, Índice de Massa Corporal, resultados de testes sorológicos/moleculares, capacidade de aferição e outros.

Análise da Informação Os dados que a Plataforma Bio PRISMA’s armazena são apresentados em estatísticas dinâmicas por meio de um dashboard (com Power BI). Desta forma, convertemos dados em informações valiosas que permitirão uma tomada de decisão correta, oportuna e eficaz por parte das altas lideranças e responsáveis pela Saúde e Segurança no Trabalho.

Principais benefícios 1. Facilita e simplifica os registros e controles do segurança física.

serviço

2. Identifica com precisão as entradas e saídas.

3. Gera indicadores de gestão e relatórios estatísticos em tempo real.

4. Apoia na tomada de decisão Redução de custos e riscos A utilização da Plataforma Bio PRISMA’s evita a contratação de pessoal para medir a temperatura por meio de termômetros digitais, a maioria dos quais não registra eletronicamente a temperatura. As pessoas contratadas para essa função também correm o risco se contaminar e contagiar, por estarem em contato permanente com quem entra e sai da empresa.

correta e eficaz, para minimizar riscos e perda de vidas.

5. Aumentar o nível de segurança

de pessoas, ativos e instalações.

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Jota Hoyos Serrato Diretor na Colombia Aceptivo Consultoria Organizacional. “Somos liderança, coaching, cultura e evolução”. Colômbia

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uando falamos de cultura organizacional e liderança, inevitavelmente, nos referimos à área de desenvolvimento de talentos, gestão humana, talento humano ou desenvolvimento organizacional. Na história, tem sido erroneamente definida como área de apoio, quando na realidade é uma área de serviço e suporte, que impulsiona a estratégia, lidera a construção da cultura desejada e facilita a implementação da estratégia, para obter resultados em contextos de bem estar.

2021 será o ano em que o teletrabalho passou a ser a melhor opção para que as áreas de serviço das empresas continuem a contribuir para a geração de valor, o que impactou na vida dos colaboradores, dos seus familiares e da sociedade em geral. Algumas pessoas durante anos desejaram manter uma “vida profissional” e outra “vida pessoal” separadas, e hoje, de uma forma mais reativa do que o planejada, o trabalho foi introduzido no espaço físico que antes ocupava o pessoal e familiar, o que impõe novos desafios para a área do talento humano. É responsabilidade da área enfrentar os novos “medos” que vão REVISTA HSEC INNOVATION

surgindo em função da COVID-19, que nos acompanhará como sociedade global ao longo deste ano e não sabemos com clareza até quando:

Resistência à questão digital e aos dias extenuantes que ocupam o tempo e o espaço da família, com sua consequente fadiga mental. Medo de se contaminar pelo vírus e medo de morrer. Gestão das relações familiares, aumento da violência doméstica, divórcios e seu impacto no desempenho.

Também se enfrenta grandes desafios, como: » Como equilibrar os horários de trabalho no espaço familiar? » Qual será o impacto desses novos comportamentos e formas virtuais de relacionamento na cultura organizacional? » Como gerar uma experiência do colaborador para a aprendizagem, por meios virtuais síncronos e assíncronos? » Como motivar a liderança e mobilização de equipes remotas da virtualidade, com sensação de perda de controle? É essencial que os assuntos mencionados sejam abordados pela área de Talento Humano, vinda da Gerência, para se obter os objetivos estratégicos, gerar bem-estar e impulsionar a cultura desejada a partir das diferentes dimensões ou necessidades do ser humano como a espiritual, a mental, a emocional e a física. REVISTA HSEC INNOVATION

Atualmente, a necessidade espiritual tomou maior relevância. Em alguns países, o isolamento social, que durou cerca de seis meses, levou a uma rotina de vida totalmente em casa e à redefinição de prioridades na vida, no trabalho, nas despesas, na saúde, na família e no uso do tempo. Para alguns colaboradores foi uma situação complexa porque se viram incapazes de realizar as ações ou práticas que davam sentido à sua existência, ou pelo menos os entretinham. Nesse cenário, é importante que as organizações fortaleçam a construção de uma cultura com propósito, e que cada colaborador encontre em seu trabalho um cenário de serviço e contribuição. Por isso, a área do Talento Humano acompanha explicitando o implícito, mostrando que cada trabalho contribui a partir do propósito superior ou do propósito transformador massivo. Nesse sentido, os líderes que encarnam a possibilidade de ter uma vida com propósito são fundamentais, como exemplo inspirador

aspiracional. Hoje em dia é necessário que sejamos líderes de possibilidade para construir uma liderança baseada na confiança. Outra tarefa do Talento Humano é contribuir para o fortalecimento das habilidades pessoais e sociais de adaptação, bem como das habilidades técnicas do trabalho colaborativo, utilizando as diferentes ferramentas que a tecnologia e a virtualidade já oferecem, fortalecendo o “mindset” digital, cuidando e prevenindo potenciais doenças mentais como consequência do isolamento social pelo vírus. A importância do emocional sempre foi conhecida e como isso impacta o ambiente de trabalho, a coesão da equipe, a rotatividade do pessoal, a inovação e os resultados do negócio. Mas agora isso deve se consolidar e oferecer alternativas para a gestão emocional e o pensamento complexo, que é o que nos torna seres criativos, ao contrário das máquinas.

cionários, em termos de necessidades físicas. Não é só pagar o que é justo e o que é bom, é preciso definir os espaços físicos adequados para o trabalho. Se for teletrabalho, realizar estudos do local de trabalho em casa, ou se for decidido voltar às instalações, ofereça espaços com protocolos de biossegurança, por exemplo.

Neste “novo normal”, a área de talento humano é a melhor aliada dos líderes para consolidar uma cultura que permita realizar negócios viáveis em ambientes em mudanças e economias contraídas, pelo que os colaboradores desta área devem ter um conhecimento profundo do negócio, não apenas fazer seu trabalho.

Propor ecossistemas de trabalho flexíveis não é apenas decidir quais áreas ou cargos irão para o teletrabalho, mas escolher de acordo com o local onde cada pessoa se sente mais produtiva. É uma oportunidade para personalizar o trabalho e para o empregado considerar que é importante como pessoa para o seu empregador, não apenas as funções que desempenha. Por fim, o talento humano deve redefinir a proposta de valor para os fun-

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10 aspectos

para a implementação efetiva de protocolos de biossegurança contra a COVID - 19 Espere resistência

Quando você começar a falar sobre biossegurança em casa ou no trabalho, tenha certeza que surgirá alguma resistência e você deve se preparar para lidar com ela

Enfrentamos um inimigo que não pode ser visto

O perigo é o vírus, não a doença. O vírus não faz barulho, você não sente, e em um lugar tão pequeno quanto a ponta de um lápis pode estar presente 100 milhões de vezes. Isso faz com que não se acredite que exista, que não cumpram as medidas e que relaxam na prevenção, esquecendo que o inimigo está ali na esquina ou mesmo na mesa ou na cozinha. REVISTA HSEC INNOVATION

Use uma linguagem clara

Treinar pessoas em biossegurança ou preparar protocolos contra a transmissão do vírus não é tarefa fácil, principalmente porque a mensagem deve ser simples e consistente. A capacidade de execução também deve ser levada em consideração, incluindo o contexto da casa ou do local de trabalho. Os prevencionistas têm o desafio de treinar cada trabalhador e familiar para que, sem a ajuda de ninguém, possam identificar o vírus, como ele nos afeta, onde está localizado e como é eliminado.

Pablo Ochoa Rodríguez. Diretor na Proyseg Latam

Panamá

Diferença entre SARS-CoV2 e COVID-19

O SARS-CoV2 é o vírus e a COVID-19 (CO-VI-Disease-2019) é a doença que o gera quando alguém o incuba ou o recebe. O SARS não é novo, o continente asiático já o conhece há vários anos e significa Síndrome Respiratória Aguda Grave. Na COVID-19, ter uma síndrome respiratória é apenas um dos problemas, o corpo pode ser capaz de superar esse contágio sem nenhum sintoma, mas algumas pessoas têm falhas multissistêmicas que podem levar à morte.

Por que eu lavo minhas mãos? O envelope amarelo que envolve a membrana do vírus é chamado de barreira lipoproteica (lipídios ou gordura com proteínas), essa barreira é rompida pelo sabão com a lavagem das mãos, rompendo-o e perdendo a informação genética maligna (RNA: Ácido Ribonucléico) que possui em seu interior e que causa dano ao organismo.

05 06

Nada mais importante do que a família Por isso devemos evitar abraçar as pessoas que gostamos quando chegamos da

rua, sem antes tomar as medidas de higiene gerais, como tomar banho, lavar as mãos, separar a roupa suja, desinfectar sacolas e pacotes, retirar assessórios, entre outras. Se levarmos o vírus para casa, essas medidas podem conter o contágio, mas se alguém em casa pegá-lo, isso afetará quase que inevitavelmente todos em casa.

Reduzindo a carga viral

Não se sabe quantas partículas de vírus causam a doença e para nossos protocolos não é relevante saber. Mas é importante considerar que quanto menor a quantidade do vírus, menor o risco. Em outras palavras, é nossa responsabilidade diminuir a carga viral que pode estar em um quarto ou em qualquer lugar que estejamos. Por isso é recomendável ventilar as áreas, abrir janelas, posicionar ventiladores apontando para fora, evitar espaços fechados, bem como a proximidade de outras pessoas.

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Olhos nos vemos, assintomáticos não sabemos

Uma pessoa pode ficar com o vírus por duas semanas sem desenvolver a doença; portanto, sentir-se bem e ter uma boa aparência não são garantias. Quando alguém apresenta sintomas ou teste positivo para COVID-19, deve isolar-se e iniciar a quarentena por 10 a 14 dias. Se não estiver isolado, pode contaminar os demais. Rastrear casos e contatos (parte da rastreabilidade) é fundamental

para evitar que mais pessoas sejam afetadas. Dizer aos amigos, à família, ao chefe ou ao responsável pelo talento humano ou SST, que se sente mal ou está com febre, é a demonstração de solidariedade mais oportuna e valiosa que pode dar neste momento. Avisar cada pessoa com quem você esteve em contato pelo menos 48 horas antes, é um bom gesto.

"Enquanto os mortos não forem minha família"

Os países de baixa renda são os que mais preocupam. Cada morte é uma tragédia. Alega-se que, em média, 2% das pessoas infectadas morrerão de coronavírus. É um percentual elevado, pois é uma média geral de 2% da mortalidade refletida, ou seja, se a população fosse de um milhão de habitantes, morreriam 20.000 pessoas.

De quantas mortes mais precisamos para começar a implementar protocolos de biossegurança na família, no trabalho e em nossa comunidade?

Há um ano não estávamos prontos, mas agora estamos? Se o prevencionista não deseja desaprender e reaprender, ele se torna um obstáculo para a gestão preventiva e não é produtivo na continuidade dos negócios. Ao contrário, se o prevencionista se compromete com a inovação e o aprendizado constante, ele se torna um pilar fundamental do bem-estar e da produtividade integral.

JORNADA VISÃO ZERO Lições aprendidas e boas práticas na implementação das 7 Regras de Ouro da VISÃO

VISION ZER Safety. Health. Wellbeing.

ZER

impacto negativo do comportamento humano nas medidas de biossegurança é um desafio crítico para líderes, empresários, administradores e governos em nível nacional e internacional. Embora existam informações suficientes sobre a epidemiologia e infectologia da doença, os melhores protocolos de biossegurança do mundo, necessários no processo de reativação econômica responsável e inteligente, não vão além do papel, a menos que os envolvidos estejam dispostos a cumpri-los com a rigorosidade do caso. Então, qual é a atitude que assumimos perante a iminente exposição diária à COVID-19? Diante da incerteza em que vivemos, cada pessoa adota uma atitude diferente em relação ao risco, que se manifesta em determinações e, em última instância, em comportamentos. Esta condição desempenha um papel estratégico nas iniciativas que são implementadas, sejam elas individuais, pessoais, familiares ou empresariais.

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Sergio Torres Vargas Líder SST Consorcio Vial Floridablanca (CVF) Colômbia

Nesse sentido, alguns cidadãos, conservadores diante do risco da COVID-19, rapidamente investiram em biossegurança. Outros mais arriscados, pegam as informações veiculadas pela mídia local ou internacional, ou que estão disponíveis nas redes sociais, e se aventuram mais quando o contágio ainda é baixo, mas quando o nível de contágio aumenta, seguem integralmente os protocolos de biossegurança. REVISTA HSEC INNOVATION

que exercem com suas ações sobre o meio ambiente. É fundamental reconhecê-los, uma vez que os responsáveis pela SST criam e divulgam mensagens que motivam a prevenção e evitam o contágio, sem levar em conta que, devido a essa atitude contrária, falhamos na tentativa. Mas, como levá-los aos comportamentos desejados em biossegurança? Em primeiro lugar, aproximamo-nos no nível emocional, aqui as estratégias de comunicação tornam-se relevantes. Muitas instruções podem ser dadas, mas se não forem significativas e não apelarem para as emoções, não irão gerar a resposta apropriada. As pessoas precisam saber que dar os passos certos é vital para a sociedade e/ou negócios, bem como para suas famílias. Posteriormente, são tomadas as medidas sanitárias pertinentes aos protocolos de biossegurança estabelecidos pelo Governo, tendo em conta o feedback e as dinâmicas sociais que se têm gerado relacionadas com o teletrabalho, a educação virtual.

Existem também os céticos que parecem não responder aos níveis de alerta de saúde, com uma resposta imparcial e, na maioria das vezes, pouco ou nada biossegura. É comum ouvir entre eles frases como: “Por que devo cuidar de mim se tenho que morrer de alguma coisa ?”, “esse vírus é negócio”, “é uma gripe simples, que pode ser curada com remédios caseiros”, “todos nós pegaremos esse vírus”, “coisa ruim nunca morre”, entre outros. Chamo esses sujeitos de “kamikazes” da COVID-19, devido à suposta “tendência suicida” e indisciplina social que usam em seus discursos e a influência

Infelizmente, todos tendemos a relaxar quando ninguém nos observa e/ou supervisiona, mesmo que haja perigo. O velho ditado já dizia,

‘‘quando o gato não está lá, os ratos fazem a festa”.

No entanto, a pandemia está em constante evolução e cada uma de nossas ações contam. Fazemos parte de um ecossistema produtivo e nossa contribuição é fundamental. Independentemente do cargo, precisamos exercer um controle social adequado e termos claro as possíveis consequências econômicas e para a saúde pública por não seguir os protocolos de biossegurança.

Por isso, a gestão de riscos em biossegurança não se baseia apenas em recompensas e punições, mas também busca criar e fortalecer uma cultura de autocuidado, que gradativamente transforma comportamentos por meio de ferramentas como andragogia, jogos de prevenção e gamificação. Ressalta-se que as pessoas que vivenciaram a doença entendem melhor a importância da biossegurança, tendo aprendido ao longo do caminho o significado de cuidar de si com eficácia. Por isso, um cético precisa saber todas as informações sobre prevenção, autocuidado e biossegurança. Nesse contexto, a indústria e os governos podem ter todas as regras ou procedimentos operacionais padrão em biossegurança, mas o trabalho preventivo eficaz se reduz à emoção que o profissional ou responsável pela SST gera no trabalhador para modificar sua atitude cética ou arriscada diante do risco biológico e, assim, analisar o comportamento tomado e as decisões tomadas.

Está nas nossas mãos proteger-nos de forma inteligente, e proteger do vírus nossos entes queridos, que a cada dia ceifa mais vidas no “novo normal”.

Sergio Marín CEO Netux.

Colômbia

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startup colombiana Netux, fundada pelo engenheiro elétrico Sergio Marín, recentemente eleito como um dos inovadores com menos de 35 anos na América Latina pelo MIT, neste ano de 2021 recebeu o apoio da empresa de investimentos Latin Leap para impulsionar sua visão de conseguir a sustentabilidade dos sistemas de saúde no mundo, por meio da inteligência artificial e da Internet das Coisas (IoT). Trata-se de uma iniciativa tecnológica em saúde ou HealthTech, que desenvolve processos avançados com sensores conectados à internet e software na nuvem a partir do que se conhece como IoT, para tornar a operação das entidades do setor de saúde na Colômbia mais eficiente, segura e econômica. Com sua tecnologia, consegue monitorar remotamente os pacientes em tempo real e, assim, ampliar a cobertura de acesso aos sistemas de saúde. Sergio Marín, empresário de 34 anos, que fundou esta start-up em Medellín em 2006 juntamente com o seu sócio Juan Pablo Velásquez, quando tinha apenas 20 anos, garante que, com a sua plataforma, procuram “servir ao bem-estar da nossa comunidade e à prosperidade da humanidade”, revolucionando e tornando os processos do setor saúde na Colômbia e na América Latina mais eficientes e sustentáveis, salvando vidas e melhorando a qualidade do atendimento aos pacientes. ” Atualmente a Netux já atendeu mais de 250 instituições de saúde na Colômbia usando 30.000 sistemas, e começou sua rota de crescimento pela América Latina buscando se tornar o primeiro hospital digital.

Na Revista HSEC Innovation, tivemos a oportunidade de entrevistar Sergio Marín para compartilhar os detalhes conosco após a obtenção desse reconhecimento e para compartilhar sua visão sobre inovação.

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centenas ou talvez milhares de pacientes remotamente por meio de nossa tecnologia.

1. O que esse reconhecimento dado pelo MIT significa para você? É um reconhecimento que valorizamos muito, o MIT uma das universidades líderes mundiais em tecnologia e inovação, uma referência global com uma reputação muito elevada. Temos a certeza que este reconhecimento vai abrir-nos portas e darnos uma maior visibilidade, o que, como jovem empresário, é relevante para ter credibilidade neste meio. 2. O que significa se tornar o primeiro hospital digital da região? Acreditamos que em um futuro próximo todas as dimensões das atividades humanas serão totalmente transformadas pela atuação da ciência e da tecnologia, em particular pelo mundo eletrônico, comunicações e software. E nesse sentido, consideramos que a saúde será um dos setores que mais sofrerá rupturas, com os avanços tecnológicos dos últimos anos. Na Netux trabalhamos nesta direção há vários anos, desenvolvendo tecnologia que torna mais eficiente o funcionamento de clínicas e hospitais. Recentemente, percebemos que estamos configurando nossa operação de forma orgânica e próxima aos prestadores de serviços de saúde, seguradoras e Governo, na sua dimensão de saúde pública. Consolidando nossas capacidades em monitoramento remoto de pacientes, monitoramento de algumas doenças crônicas e software em nuvem para detecção precoce de patologias, começamos a traçar nosso roteiro de crescimento para o futuro e acreditamos que nos tornaremos um hospital digital sem leitos físicos, atendendo REVISTA HSEC INNOVATION

No futuro, teremos nossos próprios modelos e algoritmos de detecção de doenças por inteligência artificial, até mesmo avançados em direção a um modelo de atenção preventiva, que ao invés de focar no paciente, que já está doente, terá como foco a pessoa sadias, acompanhando os hábitos de vida saudáveis e a prevenção de doenças. 3. Como você vê o avanço da inovação na América Latina? Como isso contribui para o desenvolvimento? A América Latina está começando a se tornar um grande player no mundo da inovação. Acho que tem um futuro muito promissor, pois os fundos de investimento começam a olhar para esta região devido à penetração da tecnologia e ao acesso ao conhecimento que tem aumentado pela população. Embora existam problemas a serem resolvidos em várias dimensões como transparência em relação ao Governo, acesso a serviços bancários e financiamentos, acesso à educação, serviços de saúde, entre outros, é um terreno fértil para que novas inovações disruptivas apareçam na região . Por exemplo, encontramos Platzi.com em educação ou NuBank em bancos, que mais tarde provavelmente serão adotados por países desenvolvidos. Isso é conhecido como inovação reversa. Tudo isso contribuirá para melhorar a qualidade de vida dos latino-americanos, mudará nossa economia para deixar de ser dependente da

exploração de recursos naturais, agricultura ou commodities, e passar a ser exportadora de conhecimento, expresso em produtos de tecnologia com alto componente de inovação.

não seja uma corrida de 100 metros como a mídia às vezes retrata, mas sim uma maratona de 42 km ou mais. É um exercício ao qual dedicarão grande parte da vida, mas valerá a pena.

4. Você poderia dar alguns conselhos para os jovens que estão começando a desenvolver novas tecnologias hoje?

E, por outro lado, que nunca deixem de aprender, que mantenham sempre viva a curiosidade e a capacidade de maravilhar-se, porque é ela que dá origem a este mundo do empreendedorismo, da inovação e da tecnologia, entre tantos componentes de incerteza.

Eu recomendaria dois aspectos a serem levados em consideração. Por um lado, tenha paciência e perseverança porque você está entrando em um caminho de longo prazo. Acredito que empreender

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s elevados valores de sinistralidade que a UMIVALE geriu no seu trabalho de mútua de segurança social, levaram-na a reforçar a linha de Prevenção de Riscos Laborais, relacionada com a segurança viária. Para isso, eles confiaram na experiência do Grupo GA².

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Como ponto de partida, para garantir que as ações que estavam planejando pudesse respondessem eficazmente aos objetivos propostos, a UMIVALE realizou um estudo completo da acidentalidade no trabalho. O papel da investigação de acidentes é crucial para descobrir quais fatores estão envolvidos e evitar casos futuros, sempre que possível. Por este motivo, foi analisada a taxa de sinistralidade num setor específico, amplamente representado entre os associados à UMIVALE: a produção e distribuição à domicílio de produtos alimentares.

Gabriel César Jiménez CEO da GA Group y Beyondtech.

Espanha

A certeza, apoiada em dados, de dar maior protagonismo às campanhas de sensibilização em Segurança Viária, reforçou o objetivo inicial da UMIVALE. Agora, tratava-se de buscar ações eficazes para criar consciência preventiva e, por sua vez, treinar os conhecimentos essenciais para o desenvolvimento do trabalho. Para atingir os objetivos, foi proposta uma dupla atividade: » Audiovisual 360º de alto impacto, com suas características de imersão, identificação e realismo, é o meio mais eficaz para obter uma impressão duradoura no indivíduo. » Desenvolvimento de conteúdo de treinamento. Conteúdo em formato SCORM, especificamente desenhado para esta atividade, que foi inserido no audiovisual 360.

UMIVALE: Seguradora atuante conforme Seguridade Social nº15, é uma associação voluntaria de empresas sem fins lucrativos na Espanha. 2 GA Group. Gameficação e aprendizagem. Soluções de aprendizagem e sensibilização para a segurança e o rendimento das equipe de trabalho.

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Projeto Sala de Escape: Missão Asprévix O IAPRL possui estatísticas completas de acidentalidade. Como parte do compromisso inerente à atividade do Instituto, com a saúde e qualidade de vida no trabalho, promove um conjunto de iniciativas baseadas na análise e orientadas para os aspectos que requerem maior atenção no estabelecimento de políticas preventivas.

Ambas as peças foram concebidas como interligadas, com a particularidade de poderem ser utilizadas individualmente ou em conjunto na mesma campanha de sensibilização. Especificamente, espera-se que, dada a sua versatilidade, este projeto possa chegar a mais de 60.000 pessoas, sendo aplicado em diversas situações: •Sessões de divulgação sobre Prevenção de Riscos Laborais. •Oficinas específicas de segurança viária, destinadas aos trabalhadores que dirigem e a outros sujeitos que interagem no trânsito. •Treinamentos específicos para trabalhadores que dirigem.

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Com essas informações, foi necessário identificar novas formas de capacitar, informar e sensibilizar em todos os níveis de ensino para desenvolver a consciência preventiva desde os primeiros estágios. A sala de escape é desenhada com base em dinâmicas de participação e aprendizagem, com narrativa e ambiente bem estudados. Para garantir o seu sucesso, foram combinadas várias técnicas e perfis profissionais que criam uma experiência atrativa e dinâmica que facilita a transmissão de conhecimento e sensibilização: » Narrativa. Como qualquer sala de escape, Missão Asprevix conta uma história original na qual os participantes enfrentam a tomada de decisões. A narrativa, como motor de emoções, está presente em cada peça da sala. » Cenário original para a sala, em um cenário industrial futurista.

Devido à grande faixa etária dos alunos da formação profissional e à crescente demanda por formação ocupacional, pode-se resumir que o grosso da participação está na faixa etária entre 16 e 25 anos.

» Audiovisuais originais. » Audiovisual 360º. » Dinâmica baseada na experimentação sensorial. » Pressão de tempo em momentos-chave. » Promoção do trabalho em equipe. A sala de escape é, em si, um jogo colaborativo, no qual os participantes só terão sucesso se jogarem em equipe. O protagonista sempre os aborda como um coletivo, atuando em conjunto ou dividido em equipes. E, embora tenhamos nos referido ao personagem do audiovisual como “o protagonista”, os verdadeiros protagonistas da atividade são os participantes.

Por fim, a sala tem uma última peculiaridade que a torna única. Embora tenha sido projetado para ser localizado em um ambiente estável, existe a opção de mover os testes e reproduzir essas atividades em conferências, eventos ou congressos. Ou seja, foi concebida para que possa ser convertida em uma sala móvel, pois os elementos que compõem a dinâmica se movem com facilidade, e caso a transferência dos participantes não fosse viável, a própria sala (ou melhor, seus componentes) seria levada aos alunos, multiplicando sua aplicabilidade e alcance.

Em resumo, no Grupo GA nos orgulhamos de ter participado desses projetos, que são sempre um grande desafio e nos entusiasmam para continuar trabalhando na linha de inovação e na vanguarda da Prevenção de Riscos Laborais.

Estima-se que cerca de 1000 alunos de 50 centros possam participar neste projeto anualmente. A sala de escape é uma das atividades incluídas nas visitas que os alunos da formação profissional para ao IAPRL, também em alguns centros de ensino secundário obrigatório, ensino superior e formação profissional.

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características de um líder transformacional em segurança

Motiva e inspira os colaboradores a atingirem alto desempenho em segurança acima das expectativas da organização.

Dedica tempo com os colaboradores explicando a maneira mais segura de trabalhar com segurança.

Escutar atentamente as necessidades e preocupações de segurança dos colaboradores.

Transmite a segurança como valor fundamental por meio do próprio comprometiment o pessoal, alcançando níveis mais elevados de conﬁança.

05 Desaﬁa os colaboradores a discutir abertamente as questões de segurança e motiva-os a inovar para melhorar.

Demonstra cuidado e preocupação com os colaboradores, cria e mantém um ambiente de trabalho seguro, valoriza e desenvolve competências, comunica e escuta constantemente.

Expressa satisfação quando o trabalho é feito com segurança e recompensa o cumprimento dos objetivos.

Elaborado por: César Augusto Herrera S Ph.D en Innovación y Tecnología. • Diretor e Editor Revista HSEC Innovation cesar.herrera@hsecinnovation.com • www.hsecinnovation.com Fonte: Bass B M.

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Colômbia

Liliana Pérez. Mestre em Desenho e Gestão em Projetos Tecnológicos. Especialista em SST. Especialista em Gestão de Qualidade e Produtividade. Engenharia de Sistemas e Profissional em Telecomunicações. Diretora Executiva na ASONAP HSE e sócia da companhia HSEC Innovation.

primeira vez que ouvi a palavra cultura não tinha mais de 7 anos. Estava na minha escola e a professora nos dizia, com brilho nos olhos e um sorriso nos lábios, que seria realizada a semana cultural, onde quem tivesse vontade de participar e talento teria a oportunidade de os exibir e os tímidos podiam curtir o show. À medida que fui crescendo e avançando nos estudos, aprendi que existem culturas diferentes e que cada uma tem algo de especial e também suas diferenças, que alguns temem. Na história, fomos ensinados a temer o diferente, a nos prejudicar, a acreditar que é melhor continuar vivendo como sempre, porque é assim que tudo funciona aqui. No local de trabalho ocorre uma situação semelhante, por isso a cultura tem sido objeto de múltiplos estudos. Entre as referências mais importantes está o modelo de cultura de Edgar Schein, psicólogo nascido na Suíça que, tentando responder à pergunta , por que as pessoas se comportam de maneira diferente em organizações diferentes?, se torna o pai da cultura organizacional no início dos anos 1980. Ele comparou a cultura a uma cebola e garantiu que, “assim como a cebola, se você não quer chorar, é melhor que você entenda e trate bem cada uma de suas camadas”, dando relevância e conseguindo a interação adequada de cada uma. E, embora Schein e sua cultura organizacional tenham estado diretamente relacionados à cultura de segurança, a origem desse conceito remonta a duas explosões ocorridas em 1986 na usina nuclear Vladimir Chernobyl. Acidente onde infelizmente 30 pessoas morreram, grande parte do território foi contaminado e o risco de morte por câncer aumentou significativamente na Escandinávia e nos países do Leste Europeu. REVISTA HSEC INNOVATION

“A falta de comprometimento da gerência, expressada na pobre ou inexistente cultura de segurança da usina nuclear, desencadeou o desastre de Chernobyl”, foram as conclusões finais e os achados publicados na primeira página de vários jornais. Com esta trágica inclusão do termo cultura de segurança, que nasceu do desastre, surgiram várias teorias e modelos antropocêntricos, onde o ser humano se tornou a medida e o centro de toda a cultura, instrumento para medir comportamentos e modelá-los, e criar definições tão populares como “a cultura de saúde e segurança é a forma como os trabalhadores se comportam mesmo quando ninguém está olhando”, ou outras definições que citam apenas o comportamento dos trabalhadores.

Ultimamente o foco foi ampliado e toda a responsabilidade é atribuída ao líder, gerando uma forte tendência a acreditar que a cultura de segurança depende exclusivamente do “deus” líder. Dentre os modelos de cultura de segurança, está o da Dupont (Dupont et al. 1995), também o modelo de Cooper (2000) e o modelo de cultura preventiva de Parker e Hudson (2006), conhecido em grandes organizações, que permitem moldar o comportamento das pessoas no trabalho. Os modelos mais recentes são inspirados na crença de que Zero Dano é possível. Esta abordagem teve o seu início

na política “Visão Zero” nascida na Suécia em 1997 com uma abordagem direta e contundente: “o único objetivo admissível nas políticas viárias é que não deve haver uma única vítima de acidente de trânsito”. A política de visão zero inspirou o desenvolvimento de uma nova cultura em que o Zero Dano é considerado possível e influenciou novos estilos de cultura em multinacionais. Assim como poderia ter inspirado a criação do Fundo Visão Zero (VZF) da Organização Internacional do Trabalho em 2016, com o objetivo principal de prevenir mortes, lesões e doenças ocupacionais. Daí surgiu a campanha global “Visão Zero” da Associação Internacional da Seguridade Social (AISS) lançada em 2017 a nível europeu e em setembro de 2018 para a América Latina na Colômbia, evento onde a Associação Nacional de Profissionais de Saúde, Segurança e Meio Ambiente - ASONAP HSE - representou a visão Zero Dano com foco nas comunidades, que vem trabalhando desde 2009. Embora não haja uma definição única de cultura de segurança, os especialistas concordam que se focar em ajudar as pessoas a agirem com segurança, cuidando de sua saúde, o alto desempenho é alcançado e vai além

do cumprimento dos requisitos legais, consegue que a segurança seja inerente ao comportamento das pessoas. Mas o mundo como o conhecíamos mudou e continuará mudando, com a transformação para as indústrias 4.0, agregando novas e futuras doenças, além de um contexto de trabalho onde as pessoas estão localizadas em qualquer lugar e nem percebem a diferença se estão trabalhando ou estão desenvolvendo outra atividade. Onde futuros trabalhadores atingem a idade adulta com patologias associadas à atividade escolar, esporte ou trabalho desde idade jovem, situações que nos desafiam a trabalhar de forma inovadora, aberta e colaborativa em conjunto com outras entidades e organizações que perseguem o mesmo objetivo de alcançar Zero Dano dentro e fora do local de trabalho. Um dos grandes desafios que temos como profissionais no mundo da prevenção é observar com atenção o nosso meio ambiente, abrir nossas mentes e mudar velhos paradigmas. Se conti-

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nuarmos usando os mesmos modelos, tentando transformar uma cultura de Saúde e Segurança no Trabalho, e não focarmos nos trabalhadores e futuros trabalhadores, vamos demora ou talvez não vejamos realmente uma cultura de Zero Dano. Temos o desafio de expor os benefícios que são gerados após a realização de qualquer atividade com segurança, cuidando da saúde e do meio ambiente. Temos o compromisso de inspirar com o exemplo e não com os exemplos típicos a partir da apresentação de gráficos de acidentalidade ou da publicação de “atos inseguros” em cada rede social. Além disso, temos a oportunidade de mudar aquela dolorosa percepção da cultura de segurança para uma percepção alegre, que nos inspira a realizar nossas atividades com a visão de que é possível não adoecer ou não so-

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frer um acidente. Porque, como disse o Presidente da Sociedade de Ergonomia da Argentina no último fórum de ergonomia organizado pela ASONAP, “o trabalho não precisa doer”. Aceitemos o desafio de aderir a uma nova visão de cultura, que gere entusiasmo, que nos permita influenciar os trabalhadores e futuros trabalhadores para formas de trabalho mais saudáveis e seguras. Como profissionais, temos uma grande oportunidade de “voltar ao básico”, como tenho ouvido grandes professores dizerem. Mas você pode se perguntar: quais são os fundamentos da cultura? Independentemente de como são as diferentes culturas, elas têm os seguintes elementos em comum que transcendem o comportamento do indivíduo: crenças, linguagem, cerimônias, valores, instrumentos, normas, artefatos e símbolos. Para construir uma cultura disruptiva, como a cultura Zero Dano, agregamos em nossa equipe de trabalho a inovação e o talento necessários para nos reinventar, continuar agregando valor e buscar novas e melhores formas de realizar as tarefas com alegria e otimismo.

Uma cultura Zero Dano, inspirada na Política Sueca Zero Dano (1997) e fortalecida em seus componentes, sobretudo, pelo talento de profissionais que consideram Zero Dano possível em qualquer contexto, nos desafia a levar todos à saúde e segurança imersos em nosso trabalho. Eu compararia essa cultura com o carnaval do Rio ou com o de Barranquilla onde o único morto é Joselito, que revive todos os anos, ou compararia com a Feira das Flores de Medellín, onde crianças, jovens e os idosos interagem com a alegria de seu hábito e falam a mesma língua. Porque, se essa pandemia nos ensinou alguma coisa, é que podemos unir forças para que em todos os lugares falemos a mesma língua.

Acredito na possibilidade de Zero Dano, falo a linguagem da gestão de risco, escolhi a tecnologia e a inovação como instrumento e tenho o talento para fazê-lo com habilidade. Antes de virar a página, gostaria que você respondesse a esta pergunta: Você quer fazer parte dessa cultura ou virá apenas como espectador? Qual instrumento você vai tocar neste carnaval da vida?

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Este artigo sintetiza conceitos essenciais transmitidos pelo palestrante no 6º Congresso Internacional de Inovação em SST da ASONAP HSE, que compartilhou as atividades preventivas a serem desenvolvidas nas estratégias de excelência, aliando saúde e sustentabilidade para garantir o futuro das organizações.

É necessário combinar prevenção pró-ativa com preditiva Antes, costumávamos implementar a SST de forma reativa, sem antecipar os eventos. Foi assumido como uma obrigação, um custo adicional e uma responsabilidade delegável. . REVISTA HSEC INNOVATION

Com o novo marco regulatório, estabelece-se a necessidade de criação de Sistemas de Gestão para garantir sua eficácia. Assim, a SST torna-se proativa, baseada em atividades preventivas e procedimentos associados, com a participação de gestores e trabalhadores. Essa é a forma da SST gerar valor nas organizações hoje, embora a maioria das empresas ainda não integre o Sistema de Gestão. Apenas 5% dos empresários assumem que a SST tem um valor estratégico, contribuindo para três aspectos essenciais: redução de custos, melhoria da qualidade de produtos e processos e aumento da produtividade. A porcentagem de empresários que estão no caminho da excelência e próximos a uma SST proativa é superior a 40%. Portanto, o principal desafio para os profissionais da SST é parar de considerar seu trabalho como “apostólico” e restrito ao cumprimento das regulamentações. Po-

Manel Bestratén Presidente da MIESES GLOBAL - Espanha

de-se comprovar que, com uma gestão eficaz, estamos contribuindo para o bem-estar dos trabalhadores e o lucro do negócio. Ainda que a Associação de Profissionais da SST (AEPSAL), segundo estudos realizados em Espanha, reconhece que não estão devidamente preparados no uso da linguagem empresarial e dos seus instrumentos de gestão face aos necessários processos de mudança em que as empresas estão inseridas para sobreviver. Avanços na gestão da SST foram produzidos por exigências legais e necessidades econômicas, pois nos conscientizamos de que somente com trabalhadores saudáveis e competentes as organizações podem ser competitivas. Além disso, devido às demandas diante da pressão dos agentes sociais e comunidade, dispostos a estar próximos às organizações responsáveis. Portanto, devemos estar atentos aos ventos favoráveis que continuarão a nos ajudar nos

processos de mudança. A atual crise econômica e sanitária é um verdadeiro desastre, mas também representa uma grande oportunidade para acelerar as mudanças de que o mundo precisa. REVISTA HSEC INNOVATION

É hora de combinar a SST proativa e preditiva, valorizando os avanços tecnológicos, como a inteligência artificial, para atuar com novos modelos e estratégias a serviço das pessoas e dos interesses empresariais, podendo demonstrar nossa contribuição para o sucesso organizacional. A SST deveria estar totalmente associada à mudança, embora não seja uma tarefa fácil. A capacidade de compreender situações complexas, de trabalhar em equipe e de aprender rapidamente novos conhecimentos, aliada a uma sólida formação técnica e ética, bem como a uma profunda assimilação do pensamento crítico baseado na procura e avaliação objectiva de evidências, são as melhores competências derivadas do pensamento científico que deveríamos desenvolver como profissionais de SST, inserindo-as no nosso entorno.

O caminho da excelência, saúde e sustentabilidade Excelência é um conceito integrador para viver com dignidade. Não é um luxo, é uma necessidade para estar sempre em condições de dar o melhor. Além disso, atrai talentos que as organizações tanto precisam. Se queremos ser excelentes profissionais em excelentes organizações, devemos nos cercar de pessoas com as quais possamos compartilhar e praticar esse valor. Desta forma, podemos afirmar que a SST é o motor da excelência. Mas o que fazem

as excelentes empresas com com sistemas de prevenção eficazes? Preocupam-se com as pessoas e com as suas condições de trabalho, com uma aprendizagem permanente que lhes permite inovar, contando com a participação ativa dos trabalhadores em todas as áreas, o que as torna mais competitivas Para construir a excelência em uma organização, devemos ser doadores de confiança, para promover a autoestima nas pessoas, de exigência, com desafios administráveis para promover um espírito de autossuperação, e de aprendizagem, para retroalimentar e gerar conhecimento. Essa seria a tríade da excelência, baseada na comunicação fluida do diálogo, da transparência e da honestidade. A empresa que sobreviver será responsável e desenvolverá uma nova cultura empresarial que colocará as pessoas e as suas competências no coração, integrando os diferentes subsistemas que a constituem num sistema unitário. Vale ressaltar que a SST vem passando por um processo que a complementa, inclusive com sistemas de qualidade, responsabilidade social e excelência. Mas é no ano de 2015 que a saúde ocupacional e a sustentabilidade ganham relevância com a declaração de Luxemburgo da UE, juntamente com a declaração da ONU de Xangai sobre “empresa saudável” e os ODS da ONU sobre “Desenvolvimento sustentável”, que marcam o caminho a seguir. Historicamente, os profissionais de SST, pela racionalidade de esforços e sinergias, assumiram competências ambientais.

Na perspectiva da “empresa saudável”, o conceito de saúde integral deve ser promovido. Por isso, as empresas deveriam promover a saúde física e mental, levando em consideração alguns métodos como a prática de exercícios físicos, alimentação saudável, evitar o uso de drogas e o estresse, o qual atinge mais de 30% da população ativa. Todos esses fatores são importantes, além de uma boa noite de sono, mas não são essenciais para uma saúde mental. Por outro lado, são sim as relações sociais empáticas, a afetividade e ter um propósito vital no trabalho. Isso inclusive pode até compensar o resto.

Com entusiasmo, competência e método,

conduziremos com sucesso os processos de mudança Os processos de mudança bem-sucedidos são acionados por um senso comum de necessidade e urgência. Existem quatro componentes essenciais para desenvolvê-lo de forma eficaz: 1) A visão e os valores partilhados, fruto de um diagnóstico prévio da cultura empresarial existente e do posterior debate interno para a sua plena internalização. 2) Condução do processo com a liderança da direção e a liderança cultural da organização com a participação de agentes facilitadores em todas as unidades. 3) O envolvimento de todos os membros da organização participando das atividades de inovação e melhoria. As atividades preventivas são ótimas oportunidades para discutir e concordar sobre soluções. 4) A perseverança na consolidação do processo, que deve ser conduzido com arte e sensibilidade, para despertar emoções positivas. Sem paixão consciente e propósito claro para os objetivos que perseguimos, nenhuma grande mudança é possível. Por outro lado, não pode haver um bom plano de ação sem um diagnóstico da cultura empresarial, bem como do significado que as pessoas lhe atribuem. Eles são o objetivo ou apenas mais um recurso? Que tipo de liderança está facilitando o desenvolvimento de suas competências? Os trabalhadores estão envolvidos no transcendente processo

de inovação? Que valores e contra-valores governam nossas ações? O exposto se resume na necessidade de analisar o que é a cultura preventiva de riscos ocupacionais e ambientais, e como a organização trabalha para sua prosperidade e a do seu entorno, assumindo um compromisso social. Em outras palavras, estão agindo de forma coerente com os 17 ODS? É por isso que 1 MIESES foi desenhado o modelo das 4P (People, Prevention, Planet y Profit) para a “autoavaliação da cultura de excelência empresarial”. De maneira gratuita, as Pequenas e Médias Empresas podem descobrir seus pontos fracos e ter diretrizes claras a seguir. Este modelo acaba de receber o aval da OIT por ter sido selecionado como um dos 10 finalistas do concurso “inovação em competências” para ajudar a resolver os desajustes profundos entre o que as organizações e a sociedade exigem, bem como entre o que as escolas e a realidade oferece. Foram apresentados 473 projetos de 96 países. Na situação atual, a prevenção ocupa o primeiro nível de importância, mas não se pode confiável que ganhe posições no status empresarial. A cultura preventiva existente é muito limitada, não vai além do controle do cumprimento regulatório.

Portanto, a melhor opção é desenvolver uma SST estratégica. Recomenda-se que, como profissionais, ampliemos nossa visão e competências. Vamos valorizar nossa capacidade de trabalhar em equipe com outras unidades nas organizações e aproveitar as adversidades como fonte de criatividade. Esta crise tem demonstrado a força da solidariedade, da conectividade e da auto-organização da sociedade civil diante de um grave problema de saúde. Muitas empresas estão dando uma resposta magnífica à situação. É hora de parar de pensar no eu e se concentrar em nós. É a hora da solidariedade, que em nossa cultura latina sejamos exemplares. A sociedade baseada no materialismo, no consumismo e na exploração dos recursos naturais está em liquidação. Para sobreviver, o capitalismo terá que se adaptar às novas realidades que a sociedade exige, com uma nova governança global e empresarial, que deverá renascer fortalecida. O futuro proposto pelos pesquisadores sociais no mundo do

trabalho é terrível, mas está em nossas mãos mudá-lo. Diante de uma sociedade em crise econômica, será vital desenvolver a ciência das decisões, a ciência que estuda a alocação de recursos escassos entre fins alternativos.. Em primeiro lugar, é fundamental focar na redução da imensa quantidade de custos ocultos derivados da inoperância, negligência e falta de competência e compromisso.

Por fim, nos processos de mudança que as organizações enfrentam, vem à tona a inteligência das pessoas, a partir de características como a bondade, que nos torna melhores profissionais, a fim de, juntos, construirmos uma sociedade pós-Covid mais justa e humana, sobre uma planeta onde nos reconectamos com a natureza, em uma economia regenerativa e colaborativa. Conte comigo para construir esse futuro promissor que almejamos. Obrigado ASONAP e Revista HSEC Innovation.

Em segundo lugar, promover a inovação radical e disruptiva em todas as áreas da organização com a participação ativa de seus membros para gerar valor. A SST contribui de forma determinante para isso, é uma fonte de inovação e melhoria e, por sua vez, uma condição indispensável para o pleno desenvolvimento do processo inovador. Por fim, destacando a saúde e a sustentabilidade como valores estratégicos para que as pessoas encontrem um propósito na vida e no trabalho. Só assim podemos sair mais fortes da profunda crise em que estamos imersos.

1 MIESES Global é um movimento associativo, sem fins lucrativos, formado por pessoas e organizações comprometidas em ajudar a construir empresas saudáveis, socialmente responsáveis e sustentáveis, onde as pessoas sejam o motor da mudança.

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erros que todo líder deve evitar em tempos de crise PhD César Augusto Herrera S PhD em Gestão da Tecnologia e da Inovação. Scrum Master. Mestre em Prevenção, Meio Ambiente e Qualidade. Especialista em SST e Engenheiro Industrial. Consultor em programas de liderança, cultural e desempenho em segurança. Consultor em processos de inovação empresarial. Gerente Geral da HSEC INNOVATION. Presidente da ASONAP HSE. Diretor e editor da Revista HSEC Innovation.

Colômbia

Diante da crise da Covid-19, os grandes líderes do planeta lideram países, organizações, equipes de trabalho e milhões de pessoas remotamente. As primeiras respostas concentraram-se em salvar vidas, especialmente de crianças e idosos, que são os mais vulneráveis ao vírus. Além disso, aposta-se no fortalecimento do sistema de saúde e na mitigação, na medida do possível, dos efeitos econômicos que surjam, para que a população possa continuar com suas vidas em condições dignas rumo a um futuro igualmente digno e produtivo.

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Que desafio para esses líderes! Vale então perguntar, como eles estão fazendo? Eles estão preparados para suportar tudo o que vem? Nossa vida e a de milhões de pessoas dependem em grande medida das decisões que tomam, e para isso, esses líderes devem se antecipar, se preparar com o máximo de rapidez, assumir responsabilidades, assumir a liderança, informar-se o máximo que puderem com dados verdadeiros , aprender ainda mais rápido, analisar múltiplas variáveis, comunicar com clareza e atuar sem demora. Por esse

motivo, é importante que os líderes evitem cometer erros o máximo possível: a vida está em jogo. As informações a seguir foram compilados a partir de pesquisas e reflexões de especialistas no assunto, bem como de experiências pessoais na gestão e atenção de crises reais em organizações multinacionais. Aqui estão os oito erros que todo líder deve evitar em tempos de crise: Não exercer uma atitude ativa e visível É na crise que o líder deve ser percebido, visto e sentido. A sua presença visível e a sua voz devem ser ouvidas bem alto em cada lugar: “Aqui estou, não temam, acalmem-se, estou na linha da frente.” O fracasso em exercer uma liderança ativa, visível e genuína baseada no exemplo, cria pânico e insegurança, que por sua vez causa caos e desespero. Portanto, é importante que o líder transmita calma e tranquilidade às pessoas. Todos devem sentir que há um líder diante da situação, colocando a cara e o peito, que está no comando e está trabalhando para todos. Não se comprometer Em tempos de crise e em situações de risco, o líder deve demonstrar um compromisso verdadeiro e sincero que está alinhado com seu propósito, valores e filosofia de vida. Que vai impactar as crenças, práticas e comportamentos das pessoas que o veem, mesmo daqueles que não veem, esquecendo-se de si mesmos e pensando nos outros. Se o líder falha em se comprometer genuinamente, isso causa feridas que são difíceis de curar, como perda de confiança e lealdade das pessoas e de seus seguidores. Quando um líder está realmente comprometido, isso se mostra em ações verdadeiras. Ou seja, o que lhe é confiado, desenvolve com o maior interesse, não precisa ser lembrado ou forçado. Dá maior importância ao dever do que a ter e desfrutar. Ele não age por recompensas e ameaças. Fiel à sua palavra, ele não se permite ser subornado por dinheiro ou amizade. Em outras palavras, ele não se importa com o que as outras pessoas dizem e não tem medo de ficar sozinho. REVISTA HSEC INNOVATION

Não motivar Quando a esperança é perdida, o líder se enche de coragem para motivar, inspirar e desafiar. Traz sentido para a vida das pessoas e desperta o espírito de equipe. Tem uma grande capacidade de compreender e redirecionar os pensamentos, emoções, decisões e ações das pessoas. Tem a capacidade de compreender a realidade e formar uma visão positiva. Conhece o seu propósito e o vive com uma intenção clara, concentrando-se em agregar valor à vida dos outros. Se o líder não consegue motivar, as pessoas perdem o interesse, reproduzem pensamentos negativos, perdem o entusiasmo e a energia para realizar certas atividades em seu trabalho. É fundamental que o líder passe mais tempo com sua equipe, saiba o que os interessa e os preocupa, garanta que eles atinjam suas aspirações e, ao mesmo tempo, cumpram a missão e os objetivos. Os líderes continuam avançando, mesmo que não haja incentivo para isso. Não reconhecer Um líder reconhece sempre o bom trabalho da sua equipa, mostra-lhes o quanto se orgulha do aporte e a contribuição da gestão realizada. Também os ajuda a crescer por meio de cenários propícios ou atribuindo-lhes certas funções. Espera e aprecia pacientemente o aprendizado de seus colaboradores e os empodera em questões-chave onde podem ser importantes. Se o líder se concentrar mais em apontar quando uma tarefa não está sendo realizada corretamente, ao invés de reconhecer o bom trabalho realizado, ou se o reconhecimento não for autêntico, isso levará à frustração, desgosto e rancor. Ao contrário, se o líder dedicar alguns minutos do dia para conversar com seus colaboradores ou enviar-lhes um e-mail, agradecendo pela gestão, além de mostrar apreço, perceberá que seu trabalho é valorizado. Um líder tenta destacar o papel de cada pessoa, mas comemora o resultado do grupo. Não falar com a equipe Em situações de crise, conversar com a equipe de trabalho torna-se uma das ferramentas mais poderosas para entender, propor e avançar diante da incerteza. Um líder valoriza esse espaço-chave, o mantém em sua agenda e se compromete. No desenvolvimento dessas conversas, o líder mostra um comportamento exemplar. Presta atenção com o máximo interesse, conheça o estado emocional de seus colaboradores, anota as dúvidas, preocupações, reclamações, comentários e contribuições de cada REVISTA HSEC INNOVATION

um. Ele realmente se preocupa com sua equipe e suas famílias. Além disso, fornece orientação, conselho e apoio, se necessário. Fingir estar ouvindo, olhar em outras direções, estar distraído, usar uma linguagem corporal desinteressada ou mostrar superioridade aos outros para demonstrar liderança, afeta o clima, a cultura e as relações interpessoais e de trabalho. Nada afeta mais uma equipe de trabalho do que as decisões tomadas por um líder autoritário. Ao conversar com as pessoas, pode-se estabelecer uma direção e visão conjuntas, alinhadas aos objetivos, inspirando e motivando para o alcance dos objetivos da equipe. Não dar feedback O feedback que um líder dá a seus colaboradores é um dos fatores mais importantes para que as pessoas aprendam, melhorem e cresçam. Em tempos de crise, é fundamental dar feedback sobre comportamentos e comportamentos que impactam positivamente no desenvolvimento da pessoa, da equipe e da empresa. Ao incentivar sua repetição, ele se tornará um padrão. É por isso que se diz que o líder estabelece o padrão. Se você não tem boas intenções, não está bem informado ou não está disposto a ajudar, é aconselhável não dar feedback, principalmente em tempos de crise, para evitar qualquer dano às pessoas. Ainda assim, é preciso fazer com que os colaboradores ouçam o que lhes é dito, que entendam o que devem mudar. É nas crises que um líder é necessário para ajudar, corrigir, incentivar e exigir que os colaboradores percebam o que precisa ser mudado, corrigido e mantido.

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Não tolerar as críticas Em situações complexas, não devemos nos fechar às críticas. Às vezes, pode ser a única maneira de aprender, mudar, repensar e redirecionar o que estamos fazendo de errado. É importante conhecer pontos de vista alternativos para evitar erros ou para alcançar outros caminhos e possibilidades. Se não recebemos e enfrentamos críticas negativas sobre nós mesmos e nosso desempenho, e preferimos ficar longe das pessoas que as emitem, sem aceitar o que precisa ser melhorado, algumas sugestões ou recomendações simples acabam alertando os destinatários e podem desencadeiam neles uma reação em cadeia que culmina na fuga, na busca por outras equipes de trabalho e, por fim, afastam-se do líder. É preciso praticar a humildade para poder tolerar e aceitar críticas. Um líder deve se preparar para críticas e rejeições, críticas constroem a vontade e aprimoram nossa argumentação. Tolerar as críticas mostra que você é um líder de mente aberta, disposto a ajustar seu pensamento, em vez de defender cegamente sua própria causa. Não estimular a inovação Nenhuma grande crise da história acabou sem causar grandes transformações na sociedade, na economia, na política e nas ideologias e, portanto, no nosso modo de vida. Eles são aceleradores ou gatilhos de inovação e tecnologia. Um líder a partir do confinamento transforma a tragédia em oportunidade e tem a capacidade de visualizar e inspirar um futuro igualmente digno e coletivo para todos. Um líder que não dedica tempo para repensar o que pode fazer melhor, o que pode mudar, que não desafia o status quo, que não promove a cocriação, que espera que novas ideias e tecnologias caiam do céu, que mata ideias e sufoca a criatividade de seus colaboradores, desaparecerá REVISTA HSEC INNOVATION

de um só golpe. Encerrar o desejo inato de melhorar não apenas limita sua equipe, mas também o líder. Repensar o que é feito para fazê-lo diferente e melhor é inovar. Hoje, uma inovação baseada no conhecimento se faz necessária, não só no campo tecnológico, mas também no econômico, social e cultural. Com um propósito maior: inovar para cooperar, inovar para colaborar e inovar para o bem-estar. Um líder inovador reconhece que não tem todas as respostas, mas faz perguntas desafiadoras, desenvolve coragem e determinação para se transformar, é capaz de mudar processos, práticas e estruturas, mesmo que representem a forma “tradicional” de fazer as coisas ou “o que sempre funcionou.” Um líder conecta e desenvolve alianças poderosas com outros inovadores que criam grandes possibilidades.

Ser um líder nestes tempos não é uma tarefa fácil, é um fardo e responsabilidade muito pesado e difícil de carregar. Apoiemos e respaldemos nossos líderes com ideias e propostas concretas, lembrando que “estamos todos no mesmo barco e somos chamados a remar juntos”.

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Dr. D. Rafael Ruiz Calatrava

- Espanha

Diretor da Cadeira de Prevenção de Riscos Ocupacionais e Saúde Pública da Universidade de Córdoba. Presidente do CGPSST e Secretário Geral do CGRICT. Membro da Comissão de Prevenção de Riscos Ocupacionais do CGCOGSE.

ócrates dizia que quando os deuses queriam destruir um ser humano, eles o transformavam em uma pessoa arrogante e assim ele se destruiria. Se na Grécia antiga a arrogância podia ser um problema, na era da inovação e da transformação digital, onde a adaptabilidade é a chave, ela se tornou o pior inimigo do líder. A arrogância é uma característica que o impede de se conhecer, impede de se analisar e ouvir os outros, portanto, impede você de analisar seu entorno, sua posição e mudança. Ou seja, impede que você se adapte e, com isso, destrói o desenvolvimento das demais capacidades emocionais básicas para a liderança: compreensão, influência, colaboração, entre outras. É também uma distorção intelectual que o impede de escutar, aprender e mudar. A condenação de quem tem esse traço é conviver com a pior cegueira que existe, a cegueira emocional de um cérebro que não enxerga e nem percebe que é cego. Isso nos impedirá de ver a situação corretamente e nos fará acreditar que nosso trabalho não precisa de doses significativas de mudança e transformação. Atualmente, isso significa uma morte lenta devido à falta de adaptação ao meio ambiente.

Devemos aprender a administrar nossas emoções para evitar nos tornarmos obsoletos, fora do sistema. Do contrário, teremos que enfrentar o envelhecimento profissional prematuro por falta de adaptação às mudanças, e não nos esqueçamos que a inteligência adaptativa enfatiza a capacidade de adaptação a um contexto cada vez mais repleto de desafios que questionam boa parte dos antigos padrões de comportamento. É imprescindível treinar nosso cérebro para adaptá-lo às circunstâncias atuais, sabendo que é um órgão que não foi desenhado ou preparado para a busca da verdade, mas para nos ajudar a sobreviver em ambientes remotos mais estáveis, não em um ambiente tão dinâmico e mutável como o nosso. Portanto, é importante detectar as falsas percepções que temos sobre nós mesmos e nosso ambiente. Em suma, aprender a detectar nossos pontos fracos para evitar sermos condicionado e distorcido pela realidade.

É preciso estar ciente de que as emoções e as motivações são parte fundamental do nosso desempenho profissional. Eles são o motor que nos move no dia a dia e são a base para nos orientarmos.

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Deve-se ressaltar que nosso cérebro, como sistema de autodefesa, tende a perceber as realidades de uma forma adocicada, como seja melhor para nossos paradigmas, reagindo de um ponto adaptativo a outros ambientes mais lentos. Mas essa não é a realidade, a sensação de conforto é uma percepção enganosa. Evitar essa situação é importante em um ambiente organizacional cada vez mais dinâmico e exigente. A dificuldade de nosso autodesenvolvimento pessoal não residirá em aprender novos comportamentos e criar hábitos, mas em adquirir a capacidade de mudar comportamentos para se adaptar a novos ambientes organizacionais. Que o mundo está mudando, ninguém duvida. Só nos resta confirmar se estamos mudando com ele, como pessoas e profissionais. Nosso principal problema é nos reinventar, para transformar nosso trabalho. O principal desafio, além de se tornar um bom profissional, é evoluir para ambientes inovadores e competitivos, com uma velocidade de mudança até agora desconhecida.

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Esses ambientes nos obrigam a revisar continuamente com capacidade crítica, para evoluir e direcionar nosso trabalho para novos objetivos. Da mesma forma, as novas tecnologias estão mudando profundamente as estruturas sociais, trabalhistas e técnicas e estão tornando cada vez mais tênue a linha divisória entre a vida profissional e a vida pessoal. Na verdade, o desenvolvimento imparável criou o e-trabalho, o que implica “transferência de mentes para espaços virtuais, independentemente de onde nosso corpo físico esteja localizado.”

Isso supõe a criação de um espaço virtual de trabalho no qual todos os atores coexistem, virtualmente reunidos, dentro e fora da empresa, país e inclusive no continente, é a globalização.

Neste quadro, caracterizado pela automatização de tarefas, aumento da interconectividade e mobilidade, os futuros profissionais terão o seu espaço de trabalho multidisciplinar que será conjugado entre o espaço físico e o virtual.

Em sua teoria da inteligência emocional, Daniel Goleman nos apontava dois tipos de inteligência, a interpessoal (relacionamento com outras pessoas) e a intrapessoal, como a capacidade de formar um modelo realista e preciso de si mesmo, tendo acesso aos próprios sentimentos e emoções, utilizando-os como guias de comportamento. A arrogância a que nos referimos no início do artigo, afeta significativamente este tipo de inteligência, ao limitar a nossa capacidade perceptiva e empática, impede-nos de aprender com os nossos erros. Esse conforto autocomplacente que distorce a realidade nos permite avaliar corretamente a situação e nos leva a cometer erros. Em suma, nos impede de analisar a realidade do nosso entorno e evoluir. Em contraste, a inteligência emocional contribui para a compreensão das relações sociais, conflito ou influência e induz a colaboração. Da mesma forma, podemos controlar nossas emoções, sentimentos e motivações, o que é relevante se quisermos nos conhecer e nos adaptar. Colocar em prática esse tipo de inteligência exige, além da força de vontade, lutar contra nosso cérebro primitivo a partir da humildade por assumir que podemos estar errados, sabendo que não devemos deixar que nossas emoções mais básicas nos dominem, optando por saber a verdade.

nos conhecermos e nos questionarmos a cada dia. As pessoas que têm mais confiança em si mesmas costumam ser as que mais ouvem, que recebem mais feedback, que procuram saber o como, o porquê e como podem mudar. As empresas devem facilitar esses mecanismos de escuta sistematizando-os, transformando sistemas de gestão de desempenho desatualizados em verdadeiros sistemas de desenvolvimento profissional, alimentando-os com emoções positivas. Da mesma forma, os profissionais podem buscar seus próprios sistemas de escuta dentro e fora de suas organizações, para garantir seu

rendimento individual, no curto prazo, e o desenvolvimento profissional, no longo prazo. Desta forma, espera-se que a inovação e suas altas demandas se transformem em maior pressão e em novas demandas que turvem nossas zonas de conforto pessoal e profissional, e transformem nossos ambientes de trabalho em áreas de “alta pressão emocional” onde a falta de uma clara apreciação clara da situação resulta em desmotivação, estresse ou ansiedade. Na medida em que não formos capazes de nos reinventar, esses riscos se tornarão crônicos e afetarão seriamente nossa saúde física e emocional.

Para fazer isso, devemos procurar outros olhos e espelhos. E isso se pode sistematizar, a partir da curiosidade de Na era da transformação digital, precisamos de uma nova “ideologia profissional” que deixe de subestimar a importância da gestão das emoções, que procure compreender os seus mecanismos de funcionamento e potencia-las como parte mais valiosa do nosso talento. Concluindo, que cuide, avalie e previna os fatores psicossociais de todos os componentes da empresa.

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Antes de me aprofundar no assunto, quero esclarecer que este artigo não é uma crítica à inovação, nem um desconhecimento da evidente relevância que ela tem no meio empresarial colombiano. É um questionamento sobre a forma como aqui na Colômbia e na América Latina em geral estamos levando a segurança, a saúde e o meio ambiente no trabalho, e a forma como estão incorporados à gestão simplesmente porque estão na “moda”.

entre outros. Também o “Sistema STOP da DuPont”, “SafeStart”, a “Gestão da Felicidade Empresarial” e, localmente, os “Padrões Mínimos” e o seu Decreto 1072 de 2015. Só para citar alguns, já que a lista é interminável.

Nos quase 30 anos que tenho trabalhado em empresas multinacionais na Colômbia e em vários países da América do Sul e Central, tenho visto passarem inúmeros conceitos que com o tempo perdem sua validade e são substituídos por outros, como é o caso do “Controle Total de Perdas”, “Segurança Baseada no Comportamento”, “Cultura de Segurança”, “Desenvolvimento Sustentável”, “Sistemas de Gestão Integrados” com todos os seus respectivos padrões ISO, OHSAS, BSI,

Há alguns anos, quando trabalhava na gestão das áreas de SS&AT de uma empresa de renome mundial, durante os processos de auditoria corporativa vi como, apesar de as suas unidades de negócio estarem certificadas segundo os padrões de sistemas de gestão à disposição da época, os acidentes continuaram, em alguns casos fatais ou catastróficos.

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Ainda assim, a maioria das empresas que embarcam na implantação dessas questões continuam apresentando acidentes e baixo desempenho na gestão da segurança.

Ao aplicar os protocolos de auditoria técnica da própria empresa, cujo objetivo era verificar se os “padrões de controle

Juan Carlos Tovar Guzmán Gerente de SST na Colombian Natural Resources - CNR.

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técnico” foram efetivamente implantados, pude verificar, em mais de uma ocasião, que continuavam a ter acidentes com um desempenho baixo, pois seus controles básicos eram deficientes ou não haviam sido implantados de acordo com os padrões detalhados pela empresa.

a cultura organizacional, nem o decreto 1072, e nenhuma das A isso que me refiro com “voltar ao bási- outras ferramentas que estão na co”, embora para algumas empresas não se aplique porque elas nunca implementaram moda, estabelecem os critérios controles básicos para seus riscos. técnicos específicos para controlar de forma eficaz esses perigos. Voltar ao básico é nos Os padrões determinam diretrizes gerais perguntarmos primeiro se os para “gerenciar” os riscos, mas deixam a perigos foram identificados e os responsabilidade de projetar os controles para as empresas. Além disso, há muitos controles básicos ou mínimos profissionais “especialistas” e “consultonecessários para controlar de res” em SS&AT que conhecem apenas os padrões de gestão, bem como as ferraforma eficaz e consistente esses mentas do momento, e são especialistas riscos foram implementados. Aí na legislação vigente, decreto 1072 e outras regulamentações, mas eles não têm está a origem do problema, nem ideia de quais são os controles básicos a legislação, nem os padrões, nem para os perigos presentes e como devem ser realizados. a felicidade empresarial, nem REVISTA HSEC INNOVATION

Portanto, antes de pensar em implantar uma nova ferramenta, convém focar nossos esforços na implantação efetiva e consistente dos controles técnicos básicos, ou seja, voltar a campo, observar como as diferentes atividades são realizadas e como incorporam as variáveis que podem ser transformadas em perigos. Voltar a andar no “chão” das empresas, conversar com os trabalhadores, entender os processos de fabricação, identificar as energias envolvidas, as óbvias e as ocultas. Também fazer perguntas, observar várias vezes, entenda os motivos pelos quais as tarefas são realizadas de uma determinada forma, conhecer as interfaces homem-máquina e os procedimentos de execução, não só os que estão no papel. Para concluir, “voltar ao básico” exige uma série de condições mínimas, a começar pelas características que as pes-

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soas que se dedicam a esta tarefa devem ter, bem como as suas competências técnicas, experiência e capacidade de interação com os demais colaboradores. Isso deve incluir conhecimento técnico dos principais controles padronizados para os principais perigos da indústria como, por exemplo, o controle de energias perigosas, proteções de máquinas, vasos de pressão, produtos perigosos, suporte e compromisso de ação por parte dos níveis mais alto na organização. Portanto, a questão é: como fazer isso? Esse é um bom tópico para outro artigo, esperando que este tenha conseguido chamar a atenção dos leitores.

CONSEJOS DE

CAHS

Andamios para trabajo en alturas Guarda-Corpo. Plataforma de trabalho

Possui guarda-corpo na plataforma de trabalho que previnem a queda de pessoas.

Possui plataforma de trabalho seguro, com acesso através de escada.

Rodapés.

A plataforma de trabalho possui rodapés em todas as bordas, que evitam a queda de objetos, ferramentas e materiais.

Verticais/Montantes. Possui verticais /montantes que dão suporte ao andaime e e permite a conexão das horizontais e diagonais.

Etiquetas.

O andaime está avaliado e aprovado para seu uso com a etiqueta verde.

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Conexão tipo roseta. Possui conexão roseta onde se apoiam as horizontais e diagonais.

Roseta.

Possui rosetas que servem para a união de elementos do andaime.

Bases reguláveis.

Horizontais. Possui horizontais que estabelecem os módulos e formam a estrutura do andaime.

Terreno As condições do terreno são seguras.

As bases estão sobre superfície plana e nivelada.

Diagonais.

Possui diagonais em todas as laterais, dando rigidez, estabilidade e distribuição de carga.

Escada.

Possui escada de acesso à plataforma de trabalho.

Isolamento.

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Jairo Muñoz Pardo Consultor em Segurança e Saúde no Trabalho. Colômbia

Se perguntarmos aleatoriamente a um colaborador sobre seu conceito de cultura de SST, encontraremos diferentes definições que dependem de sua percepção, suas crenças, vivências e experiências anteriores em seu local de trabalho. Por isso, é essencial saber o significado de “cultura”. Vários autores concordam que é um conjunto de comportamentos que identificam um grupo de pessoas e ocorrem de forma espontânea, não são combinados. Em relação à cultura de SST, identificam-se características semelhantes da população trabalhadora. Sua forma de se comportar frente às diretrizes de saúde e segurança da organização, a forma como decidem diante da execução segura ou insegura de uma tarefa, bem como se suas prioridades incluem ações de prevenção de lesões, acidentes ou doenças

Assim, várias definições de cultura de SST podem ser encontradas, tais como: • A forma como a saúde e o bem-estar são percebidos, valorizados e priorizados em uma organização. • O verdadeiro compromisso com a saúde e segurança nos diversos níveis de uma organização. • O comportamento de um funcionário de uma organização quando ninguém o está observando. Compreender o conceito de cultura para utilizá-la no contexto da SST é

um marco importante que tem permitido aprimorar a gestão do sistema, entendendo que bons resultados estarão sempre ligados às decisões e comportamentos das pessoas. É importante ressaltar que essas decisões são produto dos valores individuais e grupais e do ambiente de trabalho em que realizam seu trabalho. Ou seja, não basta investir na compra de equipamentos, elaborar bons procedimentos, treinar constantemente, manter áreas com seguranças. É fundamental incluir, neste ciclo de gestão, o compromisso de cada trabalhador com a sua saúde e a sua participação na SST, para que influencie positivamente o comportamento dos seus colegas. Consequentemente, se fizermos uma comparação com outras culturas, podemos afirmar que não basta estar no cenário correto ou ter o traje correto, se não nos imergirmos e atuarmos de acordo com o que essa cultura ditar, da maneira como nós falamos, o que expressamos sem palavras, o que comemos e o que vestimos. É fundamental ter paixão por conhecer e colocar em prática cada um dos aprendizados até que se tornem tão comuns que se tornem imperceptíveis, mas fazem uma grande diferença, pois agiremos por convicção, e com alegria e orgulho de fazer parte de uma cultura. Entender que as organizações são multiculturais e que a cultura de SST não muda esse fato, mas o complementa, é reconhecer que os funcionários de uma organização têm valores, atitudes, percepções e competências prévias que os definem. Além disso, sob essas características, eles podem vir a se concentrar no mesmo objetivo: estar seguros e saudáveis, retornar às suas casas completos, vivos e sãos. Compartilhe com sua família, onde você mora e com seus colegas de trabalho, essa nova visão de cuidar de si e dos outros sem descuidar de suas raízes. REVISTA HSEC INNOVATION

A cultura de SST não nasceu do zero; parte de uma cultura existente, que devemos entender e alinhar em torno da cultura desejada. Identificando a origem dos comportamentos e conseguindo mudanças naturais nas pessoas, seremos mais eficazes pelo esforço e empenho de todos, sob uma liderança ativa e visível com a qual os trabalhadores se sintam identificados e queiram fazer disso o seu estilo de vida. De maneira assertiva, algumas organizações tomaram a decisão de implementar estratégias em seu Sistema de Gestão de SST, que as ajudem a fortalecer uma cultura de saúde e segurança em suas operações, convictas de que só assim será possível alcançar processos eficazes que atinjam todos os seus objetivos com Zero Dano. Essas mudanças acontecem passo a passo, não acontecem da noite para o dia e é preciso ter o comprometimento de todos, compartilhar experiências para construir o projeto de forma colaborativa, dando sua opinião e participando, com a motivação de contribuir para salvar vidas. Conheci casos de organizações de altíssimo risco que se tornaram organizações seguras e saudáveis, aumentando sua lucratividade ao se tornarem

benchmarks nacionais e internacionais. Dessa forma, transformam sua cultura de SST, obtendo benefícios tangíveis como melhoria da produtividade, imagem corporativa, aumento do número de clientes e, principalmente, salver vidas. Abaixo, destaco alguns deles: • Cumprimento de metas operacionais sem acidentes pessoais e sem perdas econômicas. • Maior comprometimento individual e da equipe em todos os níveis da organização. • Eliminação de perdas em processos e eficácia no cumprimento de procedimentos seguros. • Orgulho da organização e da equipe de trabalho ao obter resultados com segurança. • Saúde e segurança tornam-se valores pessoais. • Os padrões de saúde e segurança são compromisso de todos. Não é um caminho fácil e não é curto, poucos são os que se arriscam a percorrê-lo, mas vale a pena. É um daqueles desafios que mudam vidas, começando pela sua. Portanto, convido você a estar muito atento aos nossos próximos artigos, onde compartilharemos mais tópicos sobre a cultura de SST e como iniciar este processo de transformação cultural. Lembre-se, somos feitos para grandes desafios, só temos que ir em frente e começar a mudança.

1. 7 PRINCÍPIOS de um líder ativo e visível em SST

Coloca a SST no nível mais alto da organização •Coloca a SST onde ela pertence. •Coloca a SST na linha de frente das preocupações. •Integra a SST em todos os níveis da organização.

Dá exemplo em SST e demonstre-o com ações •Lidera pelo exemplo de forma ativa e visível. •Passa facilmente das ideias para ações em SST. •É o primeiro a aplicar políticas, padrões e normas de SST.

Motivar e inspirar em SST •Inﬂuencia os colaboradores a compartilhar a visão, bem como os empodera para alcançá-la. •Promove a participação e o compromisso com a segurança. •Está atento às necessidades e preocupações da equipe.

Criar e compartilhar os princípios, valores e visão de SST •Constrói a estratégia, objetivos, princípios, valores e visão de SST com os colaboradores. •Projeta o desempenho em SST para atingir os objetivos. •Desempenha um papel ativo na promoção da visão de SST.

Orientado para mentoria em SST • Tenta mudar a vida de seus colaboradores. • Proporciona incentivo contínuo para fazer o trabalho com segurança. • Garante que eles recebam recompensas adequadas para cumprir as metas de SST.

Sua presença é ativa e frequente nas frente de trabalho.

•Participa do planejamento e execução de práticas proativas de segurança. •Observa, ouve, fala e incentiva os colaboradores a trabalhar com segurança. •Deﬁne o padrão de SST.

7. Estende a SST fora do local de trabalho •Promove a SST nas atividades escolares, em casa e na vida cotidiana. •Leva a mensagem da cultura Zero Dano às comunidades.

Elaborado por: César Augusto Herrera S Diretor e Editor Revista HSEC Innovation cesar.herrera@hsecinnovation.com • www.hsecinnovation.com Fonte: ICSI.

Gestão para controle eficaz das energias das máquinas É necessário implementar uma gestão voltada para o controle das energias de uma máquina ou de um equipamento? Uma das necessidades mais comuns dos especialistas em prevenção está relacionada às intervenções realizadas nas máquinas ou equipamentos que fazem parte do processo da empresa. Diariamente, o responsável pela operação do equipamento realiza uma série de intervenções nas quais fica exposto aos perigos do maquinário, aumentando a probabilidade de lesões, avarias, paradas inesperadas, efeitos na qualidade do produto, impactos ambientais, entre outras situações.

Desde a década de 1980, a Administração de Segurança e Saúde Ocupacional dos Estados Unidos (OSHA) desenvolveu a norma 29 CFR 1910.147, que estabelece os elementos básicos para realizar uma ação de bloqueio e

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Julio César Márquez Engenheiro Industrial. Especialista em SST. Mestrado em Disenho, Gestão e de Projetos com experiência em coordenação de atividades de SST. Gerente na ARCO SAS.

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etiquetagem, estabelecendo seis etapas a serem seguidas para garantir a energia da máquina ou equipamento:

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Preparação para desligamento.

Desenergização ou isolamento de fontes de energia. Controle de energia residual.

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Desligamento do equipamento. Garantia de isolamento, instalação de cadeados e cartões. Verificação do isolamento.

Embora essas etapas sejam eficazes, elas não são realmente práticas em todas as intervenções necessárias, uma vez que, no inventário das tarefas associadas, algumas requerem um bloqueio total e outras apenas controles parciais de energia.

Esta situação mostra que a empresa, no âmbito do seu programa de gestão do controle de energias, deve estabelecer uma estratégia que aborde de forma abrangente todos os aspectos que exercem um controlo eficaz da energia envolvida na intervenção. REVISTA HSEC INNOVATION

Elementos-chave da gestão de controle de energias Para atingir um impacto adequado nas práticas de trabalho relacionadas com a intervenção em máquinas e equipamentos, é necessário que a empresa leve em consideração os seguintes elementos no seu processo de prevenção:

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Escopo, responsabilidades, aspectos disciplinares, processos de treinamento, procedimentos para casos específicos (mudança de turno, intervenções em grupo, entre outros). Um inventário das máquinas ou equipamentos que fazem parte do processo, identificando as energias que atuam em seu funcionamento e as respectivas fontes de energia. Uma lista das intervenções em equipamentos, classificando-as nestas categorias nas quais: A. Requerem bloqueio total, desligamento e corte de energia. B. Precisam de controle de energia e / ou suspensão, mas não desligamento. C. Podem exigir intervenção com o equipamento em movimento ou energizado.

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Desenvolvimento de instruções específicas para os tipos de tarefas identificadas. Implantação de um plano de formação para todos os envolvidos nas intervenções identificadas nas instruções citadas acima. Criação de um programa de auditoria para verificar a eficácia dos referidos elementos.

Conclusões O programa de gestão de controle de energia deve estar sujeito a verificação, monitoramento e atualização contínua. Também deve estar alinhado com as ações do Sistema de Gestão de SST e com os programas de manutenção e treinamento que a empresa elaborou. É fundamental que a empresa tenha seu próprio programa de controle de energia, baseado em: • A caracterização dos riscos de sua operação. • A taxa de acidentes apresentada. • Os resultados das inspeções ou auditorias. • Suas próprias instalações ou distribuição de máquinas e equipamentos. • O tipo de máquina utilizada em seu funcionamento com suas características.

Brasil

Fabio Arruda Doutor em Administração. MBA em Direção de Empresas. Executivo em Gestão de Pessoas. Pósgraduação em Engenharia de Produção, Gestão Estratégica, Gestão de Projetos e Gestão em HSE. Gerente de SST em multinacional minera. Professor de pós-graduação e autor de vários livros na área de EHS.

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Este artigo tem como objetivo propor a utilização do Canvas como uma ferramenta viável para análise de incidentes. Líderes e profissionais de SST são os principais atores nesse contexto, pois vivenciam a realidade da prevenção e gestão de incidentes em suas organizações, bem como as dificuldades. O instrumento proposto, Canvas de Análises de incidentes ou CAI, foi elaborado para fornecer aos profissionais e especialistas técnicos uma opção simples e visual para investigar e analisar de forma colaborativa e sistemática. Tem a forma de uma tabela e baseia-se num modelo prático com o objetivo de desenvolver uma investigação integral, que percorra todos os blocos de análise, e de forma simples, tudo na mesma página. Esta ferramenta está dividida em 6 macroblocos que esclarecem os pontos-chaves que cercam o incidente: O que ocorreu? Qual o impacto? Por que ocorreu? O que faremos? O que aprendemos?

Macroblocos do Canvas de Análise de Incidentes, CAI O modelo Canvas de Análises de Incidentes ou CAI permite analisar o incidente respondendo de forma evolutiva aos 13 blocos que decompõem as questões colocadas nos macroblocos, de forma sistemática. Cada bloco possui uma função específica e, juntos, constituem componentes importantes que abrangem todas as questões relevantes no gerenciamento de incidentes. Os blocos são respondidos pela equipe de análise de forma unitária e devem ser analisados na íntegra, ao final do relatório emitido pela comissão.

Pode ser impresso em tamanho A2 ou A3, fixar em uma parede e ir sendo completado com post-its. A imagem abaixo mostra os 13 blocos do Canvas de Análises de Incidentes, CAI, seguidos da definição de cada bloco e detalhes de como eles estão interligados. REVISTA HSEC INNOVATION

a) Cabeçalho (blocos brancos) • Data: Dia que ocorreu o incidente. Por exemplo: 30/04/2021. • Incidente: Resumo do título do incidente. Por exemplo: tombamento de equipamento. • Líder da análise: Nome do responsável pela análise do incidente. Por exemplo: João da Silva.

b) O que ocorreu? (Blocos azuis) • Identificação: deve ser descrita a identificação organizacional do local onde ocorreu o incidente, ou seja, o Departamento, a Área, a localização geográfica, etc. Por exemplo: Gerenciamento de Manutenção Pesada, Oficina de Equipamentos XYZ, Área de Serviço a Quente, Sala de Soldagem 02. • Envolvidos: devem ser indicados os dados dos colaboradores envolvidos, apenas as iniciais dos nomes podem ser descritas para não os expor. A empresa também deve ser incluída no caso de terceirizados. Por exemplo: LPC, Soldador da empresa ABC. • Descrição: É fundamental narrar a história descritiva do incidente, considerando as particularidades, circunstâncias, aspectos envolvidos e a liberação de energia daí resultante. Por exemplo: Durante o trajeto até o restaurante, o soldador LPC passou ao lado do Local de Soldagem 02 quando sua mão esquerda foi atingida por uma faísca de solda, causando uma queimadura de primeiro grau.

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c) Qual o impacto? (Blocos verdes) • Classificação: E Neste bloco são classificados o incidente e a perda. O tipo de lesão é definido pelo médico de saúde ocupacional. Existem várias classificações possíveis, que se dividem em: sem afastamento (o trabalhador pode regressar ao trabalho no dia seguinte ao acidente) ou com afastamento (o trabalhador não poderá regressar ao trabalho no dia seguinte ao acidente). Para eventos que não tiveram perda ou lesão, deve ser classificado como quase acidente. Você também pode usar as classificações específicas da empresa ou segmento, padrões nacionais ou o padrão internacional definido pela OHSAS. Por exemplo: acidente pessoal, típico, com afastamento. • Perda real: aqui você especifica a perda ou lesão, ou seja, o resultado produzido pelo incidente, que pode se manifestar em lesões, danos materiais, ambientais e financeiros. Por exemplo: O funcionário sofreu uma queimadura de primeiro grau na mão esquerda. • Perda potencial: A perda potencial é determinada, o que poderia ter acontecido ou produzido pelo incidente. Está diretamente relacionada à causa do evento e à liberação da energia produzida, ou seja, é a condição particular sob a qual poderia haver ocorrido mais perdas ou lesões do que realmente ocorreram. Por exemplo: O funcionário quebrou a perna em um capotamento de veículo, embora pudesse ter morrido com a força do impacto.

d) Por que ocorreu? (Bloco vermelho) Análise causal: As causas do incidente são identificadas usando a técnica dos 5 porquês para avaliar a causalidade, ou seja, a relação entre um evento A (a causa) e um segundo evento B (o efeito), desde que o segundo evento seja uma consequência do primeiro que nos permite conhecer a lógica da causalidade. A técnica exige que a equipe de teste pergunte “por quê?” pelo menos cinco vezes, considerando que a causa raiz será encontrada quando não forem obtidas mais respostas. É uma técnica de solução de problemas simples, desenvolvida por Taiichi Ohno no Sistema Toyota de Produção. Porém, nada impede que mais (ou menos) do que 5 questões sejam feitas, mas em 90% das análises, a causa principal é detectada como na quinta questão. Por exemplo: 1. Por que a máquina parou? Houve uma sobrecarga e o fusível queimou. 2. Por que houve uma sobrecarga? O rolamento não foi suficientemente lubrificado. 3. Por que não foi lubrificado o suficiente? A bomba de lubrificação não estava bombeando o suficiente. 4. Por que não estava bombeando o suficiente? O eixo da bomba estava gasto. 5. Por que o eixo estava gasto? Não tinha filtro e entrou sujeira.

e) O que faremos? (Bloco lilás) Plano de ação: O objetivo do plano de ação é eliminar ou pelo menos diminuir a possibilidade de um novo incidente ocorrer no futuro. Portanto, deve-se implementar medidas para eliminar, controlar ou tratar as causas levantadas no bloco de análise causal. Cada uma é avaliada como uma ação correspondente e, na determinação das ações, é definido um prazo (horizonte de tempo para resolução), bem como o responsável (dono da ação). Para avaliar a eficácia das ações, recomenda-se utilizar a hierarquia de controles criada pela antiga OHSAS 18001 e herdada pela nova ISO 45.001, onde o nível de eficácia das ações preventivas é identificado em uma escala mais eficiente (ações com menos dependência nas pessoas) para as menos eficientes (ações com maior dependência das pessoas), na seguinte sequência: eliminação, substituição, controles de engenharia, controles administrativos e adoção de EPI. Por exemplo: Descrição do Plano Implementar barreiras de proteção no local de soldagem

Hierarquia de controle Responsável Controle de engenharia

João da Silva

Prazo 31/04/2021

f) ) O que aprendemos? (Blocos laranja) Aprendizagem: Esta categoria indica-se todas as lições aprendidas que a equipe capturou durante o processo de análise de incidentes, que são a soma de todo o conhecimento adquirido por da experiência ou compreensão. Podem ser positivas ou negativas, e devem ser reais ou ter impacto nas operações, ou seja, válidos de forma objetiva e técnica, aplicáveis no que diz respeito a um projeto, processo ou decisão que reduza ou elimine novas falhas potenciais, acidentes ou reforce um resultado positivo captado pela equipe. Por exemplo: Na análise de incidentes, constatou-se que o risco potencial de energia na atividade de manutenção pesada não era conhecido pelos funcionários nem foi identificado pela equipe de SST, por este motivo, um procedimento sisREVISTA HSEC INNOVATION

têmico de avaliação de riscos deve ser adotado na oficina de equipamentos XYZ. Comissão: Todos os profissionais envolvidos na análise do incidente devem ser cadastrados. Recomenda-se a formação de uma equipe multidisciplinar composta, no mínimo, por: líder da atividade, especialistas técnicos, profissionais de SST e um representante (funcionário) da CIPA da empresa. Exemplo: João da Silva (Gerente de Manutenção), Pedro Lúcio (Engenheiro de SST), Maria Júlia (Especialista Técnico), Lucas de Paula (Chefe de Soldagem), Marcos Vinicius (Soldador) e Vera Regina (Representante da CIPA da empresa). Os trabalhadores são o elo mais importante no sistema de trabalho. Investir em prevenção e SST é gerenciar pessoas, assim como investir em sua qualificação, é garantir um futuro com menos problemas e maior probabilidade de sucesso nos negócios.

estrutura todos os blocos de análise necessários para investigar um incidente. O CAI, que se divide em seis macroblocos que permitem esclarecer e documentar progressivamente todas as perguntas chaves do acidente. Também se ajusta como uma metodologia ágil, pois propõe alternativas à gestão de incidentes tradicionalmente desenvolvida nas empresas, analisando de forma participativa, sem renunciar ao necessário rigor nas interpretações e classificações de incidentes estipuladas pelas normas, técnicas e legislação.

Organizações de sucesso são aquelas que investem na melhoria e desenvolvimento de pessoas e processos, que por sua vez dependem de pessoas para o planejamento. Por isso, registrar e analisar adequadamente os incidentes aumenta o aprendizado em nível organizacional, o que implica em maior assertividade na tomada de decisões e na gestão de riscos.

Os acidentes de trabalho são um problema específico enfrentado por um número significativo de profissionais em sua vida profissional. Um incidente tem várias faces interligadas, envolvendo as dimensões humana, social e econômica. Existem teorias e modelos que o definem como um evento complexo que ocorre dentro das organizações. Concluindo, para superar as dificuldades impostas pela realidade dos fatos, é necessário desenvolver um pensamento preventivo e inovador na gestão de Saúde e Segurança. A ferramenta proposta, Canvas de Análises de Incidentes ou CAI, simplifica o processo enquanto sistematicamente REVISTA HSEC INNOVATION

Genry Mercado Vergara

Colômbia

primeiro passo que uma sociedade que considera a vida como um direito universal e supremo deve dar é reconhecer às vítimas dos acidentes de trânsito os problemas estruturais, sociais e de saúde pública, bem como admitir as causas que levam aos incidentes, são em sua maioria evitável. Também é importante aceitar que a segurança viária faz parte das políticas e responsabilidades de organizações, entidades e empresas, independentemente de seu tamanho ou atividade.

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Administrador Integral de Riscos. Auditor ISO Interno 39001 – PESV. Candidato ao mestrato em Segurança e Defensa. Especialista em Diagnóstico e Análises Organizacional para Unidades Produtivas.

A mobilidade é uma questão de preocupação internacional. A Terceira Conferência Ministerial Mundial sobre Segurança Viária reuniu 1.700 delegados de 140 países, com a participação de mais de 70 ministros, vice-ministros, chefes de agências internacionais, ONGs e empresas privadas. Além disso, representantes de 12 países da Região das Américas participaram desta importante conferência que culminou na “Declaração de Estocolmo”, que pede uma nova meta global de reduzir em 50% as mortes e feridos no trânsito até 2030.

Segundo o último relatório da OMS, o número chega a 1,35 milhão de mortes por ano no mundo. Da mesma forma, destaca-se o aumento dos impactos socioeconômicos e na saúde pelas lesões em acidentes de trânsito como a principal causa de morte em crianças entre 5 e 14 anos e adultos jovens entre 15 e 29 anos. O panorama colombiano não difere muito da tendência mundial. De acordo com o Observatório Nacional de Segurança Viária, o número ultrapassa 60.000 mortes na última década. Os atores mais vulneráveis na estrada são motociclistas, usuários de bicicletas e pedestres, que representam mais de 80% das vítimas de todos os eventos. A Colômbia conhece bem a iniciativa de segurança viária que acolhe a “Declaração de Estocolmo”, e cujo objetivo é reduzir pela metade o número de mortes e feridos graves nas estradas até 2030 para alcançar a “Visão Zero”, que significa zero mortes e zero lesões graves até 2050. Do mesmo modo, reitera-se o compromisso com a concretização dos 18 objetivos fixados a nível internacional, destacando a corresponsabilidade que temos pela mobilidade. A principal premissa da Visão Zero é “a perda de uma vida no trânsito é inaceitável”. Foi adotado na Suécia em 1997 e, posteriormente, em diferentes países e cidades ao redor do mundo. Graças à sua aplicação, as nações desenvolveram medidas bem-sucedidas para reduzir sua mortalidade por acidentes de trânsito. Há alguns anos, veio para a América Latina a norma ISO 39001: 2012, emitida oficialmente há 8 anos, como um Sistema de Gestão de Segurança Viária, permitindo às organizações

reduzir o risco de mortes e ferimentos graves decorrentes de acidentes de trânsito. Implantar um Sistema de Gestão com foco na Segurança Viária implica em uma série de benefícios econômicos, atualmente desconhecidos pela maioria das empresas a nível local, que podem mudar a percepção em relação às certificações, deixando de considerá-las um custo adicional para entender que são uma valiosa ferramenta de sustentabilidade empresarial. Voltando à ISO 39001:2012, deve-se observar que, como todas as normas ISO, ela se baseia no ciclo de Deming: planejar, fazer, verificar e agir. Além disso, estabelece a importância de identificar os riscos associados a cada processo das atividades prestadas pela organização e por cada parte interessada. Desta forma, são realizadas ações com o objetivo de reduzir ou mitigar os riscos mais relevantes, efetuando um acompanhamento detalhado dos fatores ou indicadores de desempenho, para atingir o objetivo final de 0 acidentes e 0 mortes nas vias. Nesse sentido, é possível identificar, analisar, avaliar e gerenciar os fatores de desempenho da segurança viária de uma organização, o que a levará a tomar as melhores decisões legais, técnicas e organizacionais em prol da melhoria contínua. Como benefício, a implementação da norma facilitará o conhecimento do contexto atual de segurança viária da empresa e reduzirá o risco de sanções por não conformidade com as regulamentações de transporte e trânsito, demonstrando o firme compromisso da organização com a segurança viária. Por sua vez, serão reconhecidos no setor como uma das empresas que implementaram um sistema de segurança rodoviária de acordo com a norma ISO 39001:2012.

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Portanto, a implantação do Sistema de Gestão de Segurança Viária em uma empresa deve ocorrer da seguinte forma:

•Compreender a relação entre a empresa e o sistema viário, bem como o impacto que têm no contexto organizacional. •Identificar as partes interessadas. •Criar uma política de segurança viária, bem como um plano de ação para lidar com riscos e oportunidades. •Estabelecer o comprometimento da Alta Direção da empresa.

•Definir objetivos mensuráveis por meio de indicadores de desempenho. •Avaliar o desempenho do sistema junto à Alta Direção, realizando auditorias internas para identificar oportunidades de melhoria e corrigir não conformidades. Em suma, a redução de acidentes através da aplicação da norma ISO 39001:2012 permite às administrações públicas e privadas dos países reduzir os custos associados aos acidentes e suas consequências subsequentes (pensões, despesas médicas, reparação de danos, entre outros), bem como mitigar a perda de anos potenciais de vida em relação à esperança média de vida nacional

Referências Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación. Sistemas de Gestión de la Seguridad Vial. Requisitos, NTC-ISO 39001. Bogotá D.C.: El Instituto. 2014. 49 p.

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