Revista HSEC Innovation. Edición 15

GRUPO EDITORIAL

César Herrera Director General

Rafael Ruiz Calatrava Director España

Marcelo Prado Director Brasil

Pablo Ochoa Director Panamá

Andrés Gómez-Lobo Director Chile

Roberto Roche Asesor Técnico Brasil

Uira Belmonte Jefe Soporte Técnico Brasil

Iván DeLaRosa Porras Jefe Relaciones Internacionales

Liliana Pérez

Jefa Soporte Técnico Colombia

Manuela Gonima Jefa de Edición

Valentina Marín Diseñadora Gráfica

EDITORIAL

Apreciado líder innovador.

En esta edición de mucho valor, quiero compartir algunos aspectos de los artícu los más relevantes. Empiezo por dar res puesta a la solicitud de varios de nuestros fieles lectores con una noticia, hemos reto mado la sección de Entrevista al Experto , donde la historia de un líder, emprendedor e innovador latinoamericano, en este caso, fundador de multinacionales con base tec nológica será fuente de inspiración para seguir trabajando por nuestros sueños.

La transformación digital en las organiza ciones está generando grandes volúmenes de datos, la inteligencia artificial y la cien cia de datos son una herramienta valiosa para la toma de decisiones, razón por la cual podrás disfrutar de un artículo sobre gestión de riesgo utilizando la inteligencia artificial en el control del trabajo.

Por otra parte, una de las autoras de esta edición, nos plantea un desafío ¿pode mos reducir los accidentes de trabajo por medio del refuerzo positivo de los compor tamientos seguros? No sólo conoceremos su punto de vista, sino que también com parte técnicas para retroalimentar com portamientos observados que impacten positivamente el desempeño en seguridad.

Una de las novedades en esta edición es el concepto de “ cerebro en mente” , donde el autor nos plantea la posibilidad de trans formar la cultura de seguridad, si conoce mos como funciona el cerebro y los pro cesos neurocognitivos de las funciones cerebrales ejecutivas, el cual es el eslabón perdido que ofrecen las Neurociencias. ¡Una lectura imperdible!

Otro autor nos plantea un tema clave en tiempos complejos como los que vivimos, la resiliencia empresarial, la cual se con vierte en un factor determinante para

gestionar cambios, adaptarnos al entorno, adquirir flexibilidad y un enfoque de cre cimiento con sostenibilidad.

Además, es interesante conocer l o que no estamos haciendo bien para avanzar en el fortalecimiento de la cultura de SST. El no involucramiento de la Alta Dirección, un inadecuado proceso de comunicación, la definición de indicadores incorrectos y un diagnóstico de cultura poco acertado, son aspectos que describe el autor.

Finalmente, he querido compartir algu nas reflexiones sobre p or qué las empre sas innovadoras se concentran en Silicon Valley, basándome en la entrevista a uno de los gurús de la innovación a nivel mun dial, Vivek Wadhwa, realizada por Andrés Oppenheimer en su libro “Crear o Morir”. Según Wadhwa, esto no es causa del go bierno, ni de los incentivos económicos, parques tecnológicos o parques científicos. El secreto lo encontrarás en esta edición.

Un abrazo.

Ph.D César A Herrera Salgado Director y Editor de la Revista HSEC Innovation

CONTENIDO

Entrevista al Experto : ¿Cómo fundar una multinacional de tecnologías innovadoras en Latinoamérica?

10 comportamientos que demuestran preocupación genuina de un líder de seguridad

¿A qué se debe la concentración de empresas innovadoras en Silicon Valley?

Gestión del riesgo con Inteligencia Artificial en el control del trabajo

7 acciones que todo líder de seguridad debe realizar

La resiliencia empresarial desde un enfoque humano y de liderazgo

¿Podemos reducir accidentes con el refuerzo positivo de los comportamientos seguros?

Lo que no estamos haciendo bien para fortalecer la cultura en SST

Nuevos retos de los Planes Estratégicos de Seguridad Vial en Colombia

¿Existe El liderazgo Innovador en Venezuela?

7 aspectos para asumir liderazgo y demostrar compromiso Vision Zero

Las neurociencias cognitivas y el nuevo paradigma de la SST

¿Por qué el coaching depende de la inteligencia emocional del líder?

La matriz de requisitos legales, una herramienta clave del Sistema de Gestión en SST

Intervenciones

Lúdicas. Innovación y creatividad para la promoción de la SST

5 aspectos para lograr la transformación digital en SST

Siete pasos para gestionar el Riesgo Químico en las organizaciones

1. ¿Quién es Alex Cabrera y qué lo mo tivó a trabajar en el área de innova ción y tecnología?

Alex Cabrera es un emprendedor se rial con formación académica de la Universidad Técnica Real de Estocol mo, Suecia, donde además ejerció como Director de la Escuela de Ingeniería. Ha fundado variadas multinacionales con base en tecnologías innovadoras, como PREVSIS.

También fue vicepresidente del Comi té Fondo de Cooperación Chile-Suecia de la Agencia Sueca de Cooperación Internacional para el Desarrollo y Di rector de diversas empresas europeas.

Ha gestionado algunos de los proyec tos en tecnología móvil más importan tes e innovadores a nivel mundial con la implementación de aplicativos móviles para Ferrocarriles Holandeses, NS Ne dernlandse Spoorvagen, y el Metro de Estocolmo. Así mismo, ha participado

en transformación digital de procesos de reportabilidad en cultura preventiva y liderazgo para las industrias mineras, de energía, manufactura, entre las que se encuentran Codelco, Grupo Komatsu Cummings y Siemens.

Cabrera ha ganado reconocimientos en innovación tecnológica y negocios por parte de la Comunidad Europea como lo es el European ICT Prize, el producto tecnológico del año en Sue cia llamado GuldMusen, al igual que el concurso de plan de negocios Runner sUp en Harvard Business School y en una de las categorías del concurso de plan de negocios del MIT. Junto a Mc Kinsey & Company participó del equi po universitario para el lanzamiento de VentureCup, hoy el mayor concur so de emprendimiento en Suecia, en el que se presentan aproximadamente mil nuevos planes de negocios cada año.

Alex Cabrera

¿Cuál ha sido su mayor logro como CEO de Prevsis?

Uno de los principales logros ha sido impul sar y apoyar la creación de metodologías y la concientización de los trabajadores para dar los primeros pasos a nivel tecnológico en las organizaciones. La mayoría de las personas con las que hemos trabajado han tenido poco manejo de la tecnología y no perciben la se guridad como eje fundamental para el trabajo que realizan día a día.

Es importante cambiar el enfoque, para que se reconozca que cada persona en la organi zación tiene un efecto en el cambio hacia una cultura preventiva.

Además, por haber participado y aportado, junto a otros emprendedores, en la creación de un segmento tecnológico en Latinoamérica, hoy la tecnología para la Seguridad y Salud en el Trabajo latinoamericana, se puede expandir a otros lugares el planeta.

A su vez, todas las empresas del sector, hemos creado nuevas metodologías propias para los países americanos, basadas en nuestra idiosin crasia. De tal manera que podamos impulsar activamente la transformación digital de los procesos de Seguridad y Salud en el Trabajo,

hacia la concientización y la sostenibili dad de sectores económicos de alto, me diano y bajo riesgo.

La transformación tecnológica es un camino complejo, poder escuchar las dificultades y necesidades es absolu tamente necesario para navegar hacia un software que sea sostenible para las organizaciones.

La motivación de crear e impulsar me jores prácticas y resolver problemáticas para empresas que desean avanzar en un proceso transformacional, es una de las mayores motivaciones. Al fin y al cabo, las necesidades no varían mucho, pero la tecnología va mejorando, incrementando el tiempo disponible o facilitando la ra pidez de realización de una tarea. Para que esto realmente valga la pena, debe tener un impacto en las personas de la organización, los contratistas, la Alta Di rección y la supervisión. Simplemente, todos deben ganar.

3. ¿A qué se debe el éxito de la compa ñía Prevsis?

Nuestro éxito está contemplado en el apren dizaje y la superación de barreras hacia la mejora continua y extensión del producto. También, gracias a nuestros clientes, hemos crecido con ellos. Ser flexibles en los reque rimientos y cumplir con funcionalidades avanzadas, nos ha diferenciado en el mer cado, con los desafíos que conlleva. Nos encontramos en un proceso de expansión donde estamos llegando a un buen balance. Nuestros clientes confían en que maneja mos las mejores prácticas.

Incluso hemos trabajado herramientas de analítica avanzada, construyendo un equi po de primer nivel, corroborado por nues tros partners de labores tecnológicas como Amazon AWS, lo cual nos llena de orgullo.

4. ¿Qué lo llevó a relacionar la preven

ción de riesgos laborales con la tecnología?

Esta relación llegó de forma natural desde la minería, donde la gran cantidad de per sonas reportando numerosos datos a pro cesar, la multitud de sitios o lugares de trabajo y el alto riesgo, hacían necesario digitalizar el proceso de mejoramiento del comportamiento o de conductas para todos los colaboradores y contratistas de la em presa. En principio, el desafío se basaba en cómo registrar rápidamente las conductas seguras y riesgosas, al igual que el origen o razón del comportamiento riesgoso.

Luego, iniciamos con la creación de la tec nología teniendo en cuenta el flujo com pleto desde el ingreso hasta la entrega de informes por áreas. Estos primeros pasos fueron completados con otras herramien tas preventivas, para luego llegar a 18 mó dulos que nos llevan a utilizar el sistema de

gestión integral más allá de la organización y sus riesgos.

5. ¿Cuáles son los avances tecnológicos dis ponibles en el mercado que apoyan a la cul tura en seguridad?

Los avances tecnológicos en esta área se en focan en temas que involucran la capacita ción del personal, por ejemplo, con la utiliza ción de herramientas que utilizan realidad virtual y aumentada, así como aplicativos para evaluación de riesgos. Así mismo, exis ten softwares como el de Prevsis que re copilan la información in situ para luego analizarla, depurarla y apoyar la toma de decisiones con data al día y de calidad que contribuye a llevar a cabo las estrategias de prevención, seguridad y sostenibilidad.

En la actualidad, más de 265 empresas pro veen servicios tecnológicos asociados a la toma de decisiones en cultura de seguridad a nivel global, pero muy pocas realizan ana

lítica avanzada y predicción con datos pro pios de la organización y servicios disponi bles para el cumplimiento de la legislación vigente en cada país de Latinoamérica.

Por otra parte, podemos encontrar una can tidad importante de desarrollos de sistemas de ubicación geográfica, detección anticoli sión o de interacción hombre-máquina, sis temas de bloqueos automatizados, equipos autónomos para eliminar el riesgo de inte racción y hasta exoesqueletos para un mejor manejo de cargas para los trabajadores.

El avance es abismal y la cantidad de pro veedores cada vez más robusta, por lo que es clave tener en cuenta la experiencia a la hora de implementar estas tecnologías y no quedar atrás ante el desarrollo tecnológico mundial.

6. ¿Cuál es el efecto positivo que la tecnolo gía aporta en la cultura de seguridad?

Uno de los efectos positivos es la eficiencia. Con la tecnología actual se puede capacitar por fuera de la línea de exposición sin expo ner la integridad de las personas. También es posible obtener todo tipo de información para lograr una visión global de la gestión y fun cionamiento de una compañía. La tecnología ayuda a organizar, evaluar y realizar segui miento del trabajo de manera personalizada, de acuerdo con las necesidades de la empresa.

Es necesaria la homologación de los proce sos internos para su gestión y medición, con siderando que el trabajo se realiza de mane ra igualitaria, se puede analizar y comparar entre periodos diferentes, probando nuevas maneras de ejecutar y evaluar el impacto de las actividades.

7. ¿Cómo ha sido la expansión tec nológica en las empresas y organi zaciones en Latinoamérica?

Como resultado de la transformación digital de las empresas por la pan demia, las inversiones en tecnología han aumentado y el temor a los cam bios ha disminuido. Hoy, la cultura de seguridad ya es parte de las in versiones que cada empresa realiza. No obstante, en las pequeñas y me dianas empresas, aún falta democra tizar el uso y acceso de la tecnología con costos más asequibles para ese segmento. Si evaluamos la inversión a nivel global, el 90% de las empre sas mantendrán o aumentarán las inversiones en software SST, aun que Latinoamérica representa un segmento menor en crecimiento.

8. ¿Cómo impactará la Inteligencia Artificial en la cultura y liderazgo en seguridad?

Actualmente, la Inteligencia Artificial (AI) se utiliza para evaluar prediccio nes y, conseguir la interconexión ini cial de los datos. Aunque existen he rramientas más eficaces que otras, la IA no sólo permite mejorar la calidad de la información, sino que también apoya en la entrega de mejores reco mendaciones para la toma de decisio nes informadas.

Lo cierto es que la tecnología llegó para impactar de manera positiva los procesos productivos, por eso es im portante que los expertos de la SST acompañen de manera adecuada el desarrollo de las innovaciones para que realmente sirvan en la operación.

comportamientos que demuestran preocupación genuina de un líder de seguridad10

Trata a los colaboradores con amabilidad

Resuelve los conflictos relacionados con la seguridad de los trabajadores.

Acepta consejos de los colaboradores para mejorar la seguridad.

Cree en las competencias de los colaboradores para cumplir los objetivos.

Genera un ambiente armonioso para mejorar las relaciones interpersonales.

Mantiene la armonía entre las diferentes áreas

Confía en que se puede trabajar con seguridad.

Se preocupa por la vida personal del equipo de trabajo.

Satisface las necesidades de seguridad de los colaboradores.

Muestra su aprecio cuando se cumplen con los estándares establecidos.

Elaborado por: César Augusto Herrera S Director y Editor Revista HSEC Innovation. HSEC Innovation

Fuente: : Tsung-Chih Wu

PhD César Augusto Herrera S

Presidente Asonap HSE. Director y Editor de la Revista HSEC Innovation. Consultor en Cultura, Liderazgo y Desempeño en Seguridad. Colombia

Silicon Valley es un sistema industrial de base mundial que concentra un gran núme ro de compañías innovadoras. Se encuen tra en la península de San Francisco, Cali fornia, alberga la mayor concentración de capital de riesgo en el mundo, al recibir la mayor cantidad de inversiones. Esta región económica comienza en el Noroeste del Valle en Palo Alto, donde la investigación tecnológica teórica y práctica en el área ocurre en el parque de investigación de la universidad de Stanford. Al ser una región económicamente dinámica, se ha converti do en un hábitat para la innovación y el espíritu empresarial.

Pero, ¿cuál es el secreto del éxito de Silicon Valley y qué podemos hacer para aprender de este gran centro tecnológico? ¿será que el gobierno de los Estados Unidos ha desig nado esa área como polo de desarrollo tec nológico y proporciona a las empresas de tecnologías enormes facilidades para que

se establezcan allí? o ¿será por la cercanía de la universidad Stanford, una de las mejo res del mundo en investigación tecnológica y científica?

Según lo dice Vivek Wadhwa, uno de los Guru de la innovación a nivel mundial, en una entrevista que concedió a Andrés Oppenheimer para su libro “Crear o Morir”, “El secreto es la gente; es decir nosotros. Según Wadhwa, no tiene que ver con el go bierno, ni con los incentivos económicos, ni con los parques tecnológicos, ni con los parques científicos, ni con nada de eso. ¨El secreto es el tipo de gente que se concen tran allí”, personas con apertura mental, que asumen riesgos, irreverentes a las normas y tienen un culto a lo diferente.

Lugares como Silicon Valley están llenos de jóvenes comprometidos con sus proyectos, jóvenes que se juntan con otros, se consul tan y se ayudan a solucionar problemas, aunque no se conozcan entre sí. En los es

pacios alrededor de Silicon Valley los innovadores tienden a juntarse y ayudarse mutuamente; tienen un propósito superior: no compiten, sino que cooperan y se complemen tan, una característica común que se ha convertido en una cultura en los emprendedores e innovadores en Silicon Valley.

Ellos han entendido que las gran des innovaciones no son chispazos de genialidad que surgen de la nada, sino que son el resultado de men tes creativas que se nutren de otras mentes innovadoras y del trabajo colaborativo. Son conscientes que la innovación no se da en la soledad, se da en la construcción con el otro. Tienen claro que la innovación es un trabajo en equipo donde cuenta la opinión de todos y son muy abier tos a la equivocación.

La innovación abierta es una he rramienta y tipo de innovación que tienen incorporado en su ADN, y que se genera de manera natural. Este tipo de innovación, se basa en

la inteligencia colectiva y la prin cipal acción es que comparten su conocimiento interno con personas externas que alimentan, retroali mentan y permiten que esas ideas se desarrollen. Lo positivo de esta práctica exitosa es que permite mi nimizar las posibilidades de fraca so de la idea, pero lo más poderoso es que les ayuda a moverse hacia adelante de manera rápida y ágil logrando acortar tiempo entre la idea y ejecución.

Las personas en Silicon Valley se conectan y relacionan con otras personas y empresas innovadoras en un entorno ideal, consultándose y compartiéndose los retos y desa fíos, es un comportamiento genuino que hacen en su día a día y permite acelerar las ideas e innovaciones.

Un reto para los que estamos en esta línea, es aprender a innovar de manera abierta y aunque real mente no se tiene una receta única y mágica, si hay una constelación de factores que los expertos lla man Ecosistema de Innovación, que ha hecho que Silicon Valley sea el lugar propicio para innovar, y de esa manera se ha convertido en el centro universal tecnológico más innovador e importante del mundo.

Una habilidad clave que podemos aprender de los emprendedores de Silicon Valley, es la tolerancia al fracaso, hablan de sus fracasos casi con orgullo, incluso “enume ran los fracasos como si estuvie ran enumerando sus diplomas y certificados universitarios”. Estos principios van en contra de los fac tores culturales, especialmente en países latinoamericanos como el

nuestro, donde hay una cultura conserva dora que no acepta el fracaso, de hecho, el sistema legal penaliza el fracaso de los emprendedores.

Otro de los aspectos fundamentales que ha logrado una gran concentración de in dustrias en Silicon Valley, es que ha sido pionera en propiciar la transformación de las organizaciones, ha adoptado tecnolo gías emergentes, ha logrado una trans formación que está requiriendo nuevos conocimientos y generando nuevos tipos de empleos o como los llaman “empleos del futuro”. En Silicon Valley premian la curiosidad, la capacidad de aprender nue vas habilidades y emprender para crear negocios. Ellos nos dan lecciones que “la empleabilidad de hoy ya no consiste en lo que ya sabemos, sino en lo que podemos llegar a saber” y para eso es necesario mantenernos activos y alineados con los desafíos de la cuarta revolución indus trial. “Lo que nos trajo hasta aquí, no nos llevará más lejos”.

Finalmente debemos reconocer qué es lo que realmente necesitamos cambiar, cuá les son nuestras necesidades puntuales y cómo y con quién podemos apalancarnos para poder lograr los objetivos propuestos.

Para conseguirlo, alguno de los consejos que recomiendo es guiarnos de muy buenas fuentes de información y rodearnos de entornos innovadores. En lo personal muchas de las cosas que he aprendido y que he logrado, son fruto de atreverme a experimentar, de investigar, de reconocer que hay personas muy buenas y talentosas de las que puedo aprender, pero también de leer muy buenos libros y artículos como el libro

“Crear o Morir” de Andrés

Oppenheimer y la “Revista Gerente” que fueron fuente de inspiración para esta columna.

Dentro de los esfuerzos orientados a dismi nuir el número de incidentes que llevan a cabo las empresas hoy en día, se ha establecido la estructuración de programas de Seguridad y Salud en el Trabajo, enfocada principalmente en el cumplimiento.

Apoyados en modernos sistemas de gestión de estos programas, dependiendo de la etapa en que se encuentre el proceso de transfor mación digital, muchas organizaciones han generado grandes volúmenes de datos con la convicción de que su registro tiene un gran valor, no sólo en los procesos internos o ex ternos de auditoria normativa, sino también por su potencial de impacto debido la infor mación que puede revelar.

Actualmente, se continúan almacenando cada vez más datos. Pero, su análisis suele depender de procesos manuales de selección y revisión, los cuales son lentos y requieren de tiempo y recursos a nivel corporativo. Además, se puede acabar omitiendo información valiosa.

Lo anterior se ve agravado cuando la tasa de crecimiento del universo de información au

Harvey Rosas

Harvey Rosas. Ph.D., CTO en Prevsis

menta exponencialmente. Cabe resaltar que se estima que dicha información se duplica cada 12 meses, y aproximadamente entre el 80% y 90% se encuentra de forma no estructurada, es decir, en texto libre, imá genes, audio y/o video.

Con el objetivo de mitigar el esfuerzo necesario para procesar los grandes volúmenes de datos (big data), se ha recurrido al apoyo de la Inteligencia Artificial (AI con sus siglas en inglés) y la ciencia de datos (en inglés data science).

De esta manera, es posible disponer de un amplio aba nico de herramientas que analizan el texto para la cla sificación de cuasi-accidentes utilizando, por ejemplo, una combinación de redes neuronales.

Estas técnicas han sido aplicadas también en el con texto de la industria de la construcción y en otros proyectos de gran magnitud que se caracterizan por tener altos niveles de heterogeneidad en sus datos. Así como en trabajos recientes enfocados en la gestión por procesos de la Seguridad y Salud en el Trabajo PSM (Process Safety Management con sus siglas en inglés) para la reducción de accidentes e incidentes, al igual que los sistemas automatizados de apoyo para la toma de decisiones y la interacción de hombre-máquina.

Figura 1: Diagrama del proceso CRISP-DM.

Por lo tanto, es necesario seleccionar una metodología para realizar el alinea miento estratégico dentro de las organi zaciones, utilizando por ejemplo CRISPDM (siglas en inglés de Cross-Industry Standard Process for Data Mining) des crita en la Figura 1, la cual hace énfasis en el uso de algoritmos de inteligencia artificial en la etapa de creación de los modelos matemáticos y estadísticos, y en la preparación y limpieza de los datos (conocido en inglés como data wrangling). Aquí es posible establecer mecanismos de verificación de calidad de los datos, con la finalidad de dimen sionar posibles problemáticas y vicios en el registro de los mismos, evaluando su consistencia.

Si bien dichos procesos están orienta dos a la limpieza de los datos, gene ran información valiosa que puede ser aprovechada en los procesos de capa citación y mejora continua, con la vi sión de generar mecanismos que, sis temáticamente, garanticen la calidad de la información disponible.

Para gestionar el riesgo, es clave deter minar en qué áreas o condiciones se deben concentrar la atención y recur sos de Seguridad y Salud en el Traba jo. Especialmente cuando se obtienen cientos, o incluso miles de reportes al mes, es imprescindible la automatiza ción de la detección de elementos cla ves para la toma de decisiones.

Mediante el uso de AI, se pueden pro cesar grandes volúmenes de reportes en una fracción del tiempo que toma ría su revisión manual. De esta mane ra, se emplea una combinación de algo ritmos de procesamiento de lenguaje natural, para procesar los datos no es tructurados en forma de texto libre de los reportes de incidentes y accidentes.

Una de las herramientas posibles a utili zar son las redes neuronales profundas (deep learning) para la reclasificación, según su potencialidad. Con el propó sito de combinar información clave y descubrir patrones anómalos, se puede incluir la información complementaria como los reportes de hallazgos, obser vaciones de comportamiento, las ma trices de riesgo o los procedimientos y estándares.

Así se mantiene un enfoque híbrido de aprendizaje supervisado y no super visado, empleando redes neuronales para el aprendizaje profundo, utili zando clustering (agrupando la infor mación por tópicos). Además, se con sideran modelos de series de tiempo para las observaciones de variables cuantitativas a través del tiempo, y así poder contar con modelos predic tivos con su respectiva validación.

También se establecen criterios de detec ción de patrones y anomalías enfocados en la gestión del riesgo, teniendo en cuen ta que el verdadero impacto debe ser el resultado de la combinación de esta nueva perspectiva con la experiencia de los equi pos especializados en la cultura de seguri dad, como apoyo en la toma de decisiones.

Entre sus aplicaciones destacan la reco mendación y programación automática de actividades, y la detección temprana de posibles bloqueos en la propia gestión, concluyendo que el enfoque no debe cen

trarse exclusivamente en el cumpli miento. Por ejemplo, si un supervisor no está gestionando adecuadamente a su equipo de trabajo, se puede evi denciar al realizar un seguimiento de la baja reportabilidad y evaluar de qué forma cumple sus funciones.

Del mismo modo en que los procesos de Seguridad y Salud en el Traba jo continúan en un ciclo de mejora continua, la aplicación de técnicas de AI muestran el potencial para acelerar e incrementar su impacto de manera positiva.

Shirly Patricia Vizcaino

Gerente SSOMA en Komatsu Colombia. Ingeniera Industrial. Especialista en SST y Gerencia de Proyectos. Magister en Ingeniería Administrativa. 14 años de experiencia en el campo de HSE en la industrial mineraColombia

Antes de responder a esta pregunta es im portante comenzar por definir qué es un “comportamiento seguro”. Buscando dicha definición no pude evitar notar que la ma yoría de información que se obtiene es sobre los “comportamientos a riesgo” y su forma de manejarlos o enfrentarlos, pero no la forma segura de comportarse.

Cabe resaltar que es más difícil intentar modificar un comportamiento que supone algún riesgo, que potencializar aquellos que se realizan de forma correcta o segura.

Se puede definir entonces una “acción se gura” como la forma ideal de ejecutar una tarea, mientras que un “comportamiento seguro” es el acto que se adapta a la forma

deseada del comportamiento. En ocasiones tiene su génesis en la convergencia de tres aspectos: querer, saber y poder hacerlo.

“Recordemos que entre las causas directas aparecen el 85% al 95% de compórtamien tos a riesgo.”.

Otro de los paradigmas que tenemos, es asumir que la seguridad y la salud hacen parte sólo del entorno laboral. Sin embargo, en la vida cotidiana solemos tener compor tamientos, tanto seguros como de riesgo. Es aquí donde es necesario tener claro de dónde provienen estos comportamientos y qué los influencia desde el punto de vista personal, social y familiar.

Es similar a la analogía del “Iceberg”, donde la parte visible es solo es una pequeña sección del tamaño real que está debajo y no vemos a simple vista. En este caso, el comportamiento re presenta únicamente la parte visible del iceberg, debajo del agua conver gen aquellos factores que lo condi cionan, apoyados por un sistema de creencias, valores y juicios que apli camos a la hora de tomar decisiones.

Nuestros comportamientos depende rán en gran medida de todo lo que nos ha marcado en la vida, así como factores personales, emociones, cir cunstancias particulares ocurridas durante el día, que no se identifican a simple vista.

Si queremos influir en nuestro pro pio comportamiento, es fundamental hacer conscientes los sentimientos, emociones, estados de ánimo, para entender por qué actúo de determi nada manera.

Fig. 1. Iceberg del Comportamiento

REVISTA

Por otra parte, entre las ventajas de los comportamientos seguros se en cuentra: cuidar la salud, prevenir acci dentes y realizar tareas de calidad. No obstante, comportarse de manera co rrecta, generalmente se ve como una sobrecarga de trabajo, con más pape leo y es el camino que más tarda en al canzar el objetivo. Los atajos a menu do son más baratos, fáciles, cómodos y rápidos, representando aparentes ventajas tangibles a corto plazo.

“Es importante desarrollar sistemas que influyan en los comportamientos dentro del control de los trabajadores”.

También existen dos tipos de accio nes “acción segura” y “acción de ries go”. Una acción segura, al encontrar una “ventaja” puede volverse en un “comportamiento seguro”. Si a este comportamiento le aplicamos un refuerzo positivo, se convertirá en un “hábito seguro”, el cual potencie

el desempeño de quien los pone en práctica. De una manera similar suce de cuando una “acción de riesgo” en cuentra una “desventaja”.

La presencia de un estímulo motiva dor o “refuerzo positivo” después de que el comportamiento deseado o “se guro” haya aparecido, hace que tenga más probabilidades de repetirse en el futuro, en esa búsqueda por mejorar. Aunque no surtirá los mismos efectos en cada persona. Por eso debemos co nocer a la persona en particular y sus diferentes motivaciones (creencias, ac titudes, valores, emociones).

Algunos ejemplos de refuerzos positi vos son:

•

Elogiar y felicitar

• Compensación monetaria

• Premio por el comportamiento

• Un reconocimiento público

Fig. 2. Evolución hacia un desempeño mejorado

Con el fin de promover esos hábitos segu ros y mejorar el desempeño, existen algu nas técnicas para retroalimentar comporta mientos y que sea más efectivo el mensaje.

Primero, inicie con un “contacto de valor” desde la escucha activa, compenetrando con el otro (aplicando Rapport1 ), entendiendo la realidad del mo mento, siendo ejemplo. Segun do, aplique el refuerzo positivo, de acuerdo con lo mencionado anteriormente. Tercero, realice una retroalimentación, acompa ñada de un lenguaje agradable, inmediatamente después de que se identifique el comportamien to (seguro o de riesgo). Por últi mo, evite hablar demasiado, sea concreto.

En las empresas, se pueden im plementar herramientas que apunten a reforzar los comporta mientos seguros, desde los líde res hacia todos los niveles. Tam bién puede hacerse entre pares, técnicos, operadores, y trabajado res en general, lo que se conoce como observaciones conductua les o interacciones de liderazgo.

Para implementar las herramien tas descritas, es importante ser constantes en los refuerzos positi vos con pleno cubrimiento del per sonal y, a su vez, ser consistentes demostrando cada día con el ejem plo, los comportamientos seguros en todos los entornos, desde el rol de liderazgo

Tras aplicar lo expuesto en este artículo, podemos asegurar que es posible reducir accidentes y me jorar el desempeño en salud y se guridad, por medio de un refuerzo positivo de los comportamientos seguros observados.

1Rapport es una palabra de origen francés (rapporter), que significa «traer de vuelta» o «crear una relación». El concepto de Rapport proviene de la psicología y es utilizado para referirse a la técnica de crear una conexión de empatía con otra persona, para que se comunique con menos resistencia.

Vídeo: El reforzamiento positivo y la confianza en sí mismo (pensamien to positivo) https://www.youtube.com/ watch?v=EAU3XuYLshM

Efraín Butrón Palacio

Médico. Especialista en medicina del trabajo y gerencia de las orga nizaciones. Autor de 9 libros de neuroseguridad, neuroliderazgo, neuroaprendizaje, neurocultura, creador del modelo Brain Safety Cinco de Neuroseguridad LaboralColombia

La accidentalidad en las organizacio nes es un problema mundial. Según las estadísticas cada 15 segundos muere un trabajador por riesgos inherentes a su trabajo y 153 tienen accidentes de trabajo. Lo que ocasiona entre 2.3 a 2.7 millones de muertes al año.

Las tasas de accidentalidad en Colom bia en los últimos 20 años, muestran que la disminución comparativa es poca con relación a las inversiones cuantiosas de las Administradoras de Riesgos Profesionales (ARL) en los programas de promoción y prevención en riesgos. Lo anterior nos llevó, en el 2010, a buscar nuevos modelos o pa radigmas para impactar los acciden tes y enfermedades laborales, y con las investigaciones de intervención en campo, así como las evaluaciones médicas laborales que realizamos de forma diaria, entramos en el fascinan te mundo de las Neurociencias aplica das a la Seguridad y Salud en el Traba jo, como un nuevo aporte en el control de riesgos en la organización.

Este nuevo paradigma presenta una nueva barrera de la Neurocultura debido a que solo podemos transfor mar la cultura de seguridad si cono cemos cómo funciona el cerebro y los procesos neurocognitivos de las funciones cerebrales ejecutivas.

Por otra parte, el Comité de Asuntos Nucleares en 1993 define la cultura como “el resultado de los valores, de las actitudes, competencias, percep ciones y forma de comportamiento de personas o grupo de personas que determinan el compromiso y el estilo del sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo”, lo que incluye toda una definición de neurocien cia cognitiva considerando los pen samientos, creencias, emociones y conductas.

Los últimos avances tecnológicos del estudio del cerebro humano en Estados Unidos y Europa nos permi ten conocer su funcionamiento por medio de una resonancia magnética

funcional, un mapeo cerebral (registro eléctrico ondas cerebrales) y los dife rentes softwares de carga cognitiva para observar el rendimiento cogniti vo y definir patrones neurocognitivos útiles, de acuerdo con el oficio desem peñado. Así se pueden disminuir los errores o desviaciones de estándares en las tareas de alto y mediano riesgo.

En este nuevo paradigma, existen 4 sistemas claves: el sistema de recom pensa, el sistema atencional, el sis tema de memoria, las funciones eje cutivas superiores a través de toma decisiones y control inhibitorio.

1. Sistema de recompensa

Los estímulos que ingresan por los ór ganos de los sentidos (visual, auditivo, entre otros) se registran por medio de impulsos en el sistema límbico o emocional, creando un sentimiento de deseo originado por este impulso, el cual induce a la acción (mover el cuerpo hacia…). Al llegar el estímulo a la corteza, la emoción se convierte en sentimiento (emoción consciente) y la acción resultante envía mensajes al

sistema límbico. Tras liberar neurotrans misores como la dopamina, crea una re compensa o placer acompañado de una sensación de satisfacción, lo que explica por qué la toma de decisiones conscien te o inconsciente en las tareas de alto y mediano riesgo tienen un componen te de placer y de activación neuronal (Arousal). Lo cual nos permite afirmar que, para que un trabajador tenga bajos índices de accidentalidad, debe estar en un estado de alerta y motivado.

2. Sistemas atencionales

Estos sistemas tienen una función cog nitiva que selecciona y procesa la infor mación relevante en un entorno mul tiestimular, enfocándose en estímulos externos e internos relevantes para los objetivos, incluyendo emociones, memo rias, pensamientos y actos motores. La

atención es fundamental para los pro cesos de aprendizaje y se divide en:

1. Atención focalizada: Está dirigi da a una fuente que corresponde al estímulo relevante.

2. Atención sostenida: Se enfoca en un asunto concreto durante varios minutos (estudiar - tocar un instrumento).

3. Atención selectiva: Capta solo ciertos elementos importantes para la tarea.

4. Atención dividida: Atiende dos o más estímulos diferentes en forma simultánea (escucho músi ca y manejo).

5. Atención alterna / Branching: Permite cambiar de una tarea a otra eficazmente (multitarea)

La atención juega un papel importante en la causalidad básica de los sinies tros viales ya que más del 50% de su causalidad tiene un componente de distracción.

3. Sistema de memoria

En nuestro cerebro existen sistemas de memoria que determinan nuestro comportamiento sin tener en cuenta la conciencia. Actuamos y tomamos decisiones en forma inconsciente la mayoría de las veces.

Existen varios tipos de memoria, pero a nivel de accidentalidad las más im portantes son:

1. Memoria de corto plazo o de trabajo, es aquella memoria reciente adquirida en los primeros minutos cuando gene ramos una tarea consciente. Nos suele fallar muchas veces y se evidencia en los trabajadores accidentados cuan do se les olvida el paso a paso de la tarea, generando errores por omisión.

2. Memoria a largo plazo, se puede divi dir en memoria declarativa o conscien te y memoria no declarativa, implícita o inconsciente. Es fundamental en los procedimientos de trabajo que impli quen tareas de alto riesgo debido a que la memoria de corto plazo envía las indicaciones al hipocampo para guar darla como memoria de largo plazo del tipo implícita, generando así una nueva memoria procedimental o instrumental después de realizar la tarea repetitiva. Es decir, se instala el hábito o piloto au tomático, con los estándares adecuados para la tarea. Es muy útil establecer la memoria emocional para seguir las ins trucciones porque entre más emoción apliquemos a la inducción de la tarea, mejor memoria se va a generar en el hipocampo.

4. Toma de decisiones

La toma de decisiones humanas resul taría de la evaluación de costo y bene ficio. Las neurociencias están demos trando que casi el 95% de las veces decidimos de manera no consciente, basados en experiencias y emociones previas, en un contexto que cambiante. La toma de decisión consciente ocurre solo entre un 5% y 10% de las veces y se realiza en tres fases:

Fase 1: Entra el estímulo y llega a la corteza. A través de la ínsula (5° lóbu lo) y el cingulado anterior se convierte el estímulo en sentimiento.

Fase 2: La corteza prefrontal ofrece 3 o más opciones para tomar una sola decisión, aunque tiene un componente de marcador somático y de emoción, con su valencia y arousal, término que hace referencia al nivel de excitación cortical y alerta. Finalmente, el núcleo dorso lateral de esta corteza prefrontal toma la decisión y elección definitiva.

Fase 3: Se evalúa la decisión gene rando un aprendizaje y guardando la información en los sistemas de memoria. En conclusión, se puede afirmar que la decisión conscien te se toma con emociones. La cual tiene una valencia positiva y agra dable con arousal activado. En otras palabras, se puede concluir que “somos seres emocionales que racio nalizamos” como lo establece el fa moso neurólogo Antonio Damasio.

1Expresar satisfacción a los trabajadores cuando los trabajos se realizan de manera segura.

acciones que todo líder de seguridad debe realizar7

2Recompensar y reconocer el logro de los objetivos.

3Estimular continuamente el trabajo seguro

4Sugerir nuevas formas de trabajar con mayor seguridad.

5Alentar a los trabajadores a discutir abiertamente sobre la seguridad en el trabajo.

7Escuchar las preocupaciones de los trabajadores.

6Dedicar tiempo a demostrar el compromiso.

Elaborado por: César Augusto Herrera S Director y Editor Revista HSEC Innovation. HSEC Innovation

Jairo Muñoz

Gerente BeeSafe Asesores y Con sultor Senior HSE en Intertek.

Colombia

Sostener un ambiente habilitador de trabajo seguro, además de ser un prin cipio ético, ha demostrado que aumen ta la eficiencia y la competitividad de las organizaciones. Es por eso que hoy muchas empresas han iniciado un pro ceso de fortalecimiento de la cultura en salud y seguridad, en su mayoría, en las grandes empresas.

Es clave involucrar a la Alta Dirección. Por ejemplo, en las organizaciones donde la Alta Dirección ha tomado la iniciativa, los resultados esperados suelen ser más rápidos y evidentes. Sin embargo, también se han identifi cado casos donde no se avanzó según lo esperado o se quedó en una buena iniciativa que no prosperó.

Por eso, debemos seguir incentivando que más organizaciones tomen la deci sión de iniciar un proceso de fortaleci miento de la cultura en salud y seguri dad, pero también es el momento para revisar y aprender de errores cometidos que han llevado a que no se logren los avances esperados y, por supuesto, tra bajarlo desde el aprendizaje.

Cabe resaltar la frase del señor Tony Ro bbins: “No importa cuántos errores come tas o lo lento que sea tu progreso, toda vía estás muy por delante de quienes no lo intentan”.

En la búsqueda de los errores cometi dos, fácilmente se pueden identificar

algunos hallazgos como la falta de co municación, definir indicadores poco adecuados, diagnósticos mal realizados, la Alta Dirección realmente no se invo lucra, entre otros.

En esta oportunidad, más allá de se ñalar los esos errores tan evidentes, pensemos en esas causas que están pa sando desapercibidas, en esas falencias que, para identificarlas se requiere un poco más de participación, quizás más información o simplemente reconocer que nos estamos equivocando.

En mi experiencia como consultor, he percibido que la mayoría de las geren cias en distintas organizaciones, están decidiendo iniciar un proceso de trans formación cultural. Además, en la pe queña empresa los gerentes están pre ocupados por implementar un sistema de gestión que logre crear un ambiente de trabajo seguro resultado de promo ver hábitos seguros. Así mismo, existen gerentes operativos con los mejores propósitos de apoyar y modelar ese for talecimiento cultural deseado.

Sin embargo, toman decisiones que producen los efectos contrarios. Por ejemplo, cuando se necesita, pero no se asigna al mejor operario para parti cipar en un equipo de trabajo que está desarrollando una metodología que busca evitar lesiones severas, dado que esta persona es clave para alcan zar los logros operativos. Y luego, aler tan que no se obtuvo los resultados esperados.

Ante ejemplos como el anterior, cabe preguntarse si las gerencias realmen te entienden el proceso de transforma ción cultural, si tienen los conocimien tos y la experiencia, porque a veces no se da el espacio o no se tiene confianza para manifestar estas deficiencias. A continuación, comparto algunos pun tos clave que he podido identificar en el ejercicio de esta labor:

• Liderar es diferente de direccionar, asumimos que un gerente necesaria mente tiene todas las competencias y actitudes para ser un buen líder de un proceso de transformación cultural en salud y seguridad. Debemos aceptar que no siempre un gerente (persona con autoridad que tiene competencias para tomar decisiones, especialmente en aspectos complejos del proceso) es un líder (persona que es capaz de in fluenciar a los demás, sin necesaria mente tener la autoridad). Es decir, un líder a veces no tiene un cargo geren cial y no siempre un empleado que eje cuta bien sus tareas es un líder. Esto no es negativo, pero si es importante reconocerlo porque siempre estamos hablando de líderes que van a lograr influenciar con sus comportamientos, decisiones y ejemplo. En conclusión, las personas con un estilo de lideraz go transformacional logran fortalecer

la cultura en salud y seguridad, al alentar, inspirar y motivar a los em pleados a innovar y crear cambios que ayudarán a crecer y dar forma al éxito futuro de la empresa.

• Un líder debe conocer el efecto que produce cada uno de sus actos y ex presiones. Por ejemplo, sabe identifi car que realizar un análisis de riesgo con el equipo de trabajo, tiene mejo res resultados que exigir que se haga un uso proactivo diario de alguna herramienta de seguridad. También es consciente de que si habla en los mismos términos que se comunica la operación, lo entenderán más y lo per cibirán con mayor cercanía. El líder siempre está alineado con el proceso de cambio.

• Entender cómo funciona la interfaz equipos-facilidades-sistemas-personas es primordial. Algunas veces inverti mos en tecnología, pero no conocemos cómo se perciben los cambios en el área de trabajo. Por lo tanto, es impor tante saber si la nueva tecnología se está usando de manera adecuado o si está originando nuevos riesgos.

• Seguir señalando y encontrando cul pables ante cualquier error o cuando una situación no resulta como espe rábamos, es contraproducente y ge nera desconfianza. Existen muchas metodologías que nos pueden ayudar a identificar las causas reales de los problemas, para tomar las acciones co rrectivas y de mejora necesarias.

Lo aspectos mencionados si bien son re sultado de mi experiencia, es claro que usted como lector, puede haber identifica do otros aspectos de mayor relevancia que sean válidos. Aquí, la invitación principal es a seguir enfocados en lograr una trans formación cultural en salud y seguridad. Un error cometido no puede ser causa de desmotivación. Es fundamental tener siem pre presentes los beneficios de evitar acci dentes o afectaciones para la salud de los empleados, obtener mejores resultados em presariales, disminuir los niveles de ausen tismo, mejorar el clima laboral, motivar al personal mientras se mantiene una buena imagen de la empresa, entre otros.

Venezuela

Roberto Machado Life Coach, Master Practitio ner P.N.L., Coach Ontológico Empresarial, Hipnoterapeuta, Bachelor in Industrial Safety and Occupational Health, Ins tructor OFDA/USAID.

Existen

varios rasgos que un líder necesita para ser eficaz como la inteligencia emo cional, que se suele pasar por alto con mayor frecuencia y es la que le permite com prender cómo los sentimientos impulsan el comportamiento. Es una habilidad esencial que aquellos en posiciones de liderazgo pueden usar para relacionarse y motivar a otras personas.

Existen muchas versiones diferentes de inteli gencia emocional, junto con diferentes defini ciones y atributos. En resumen, se trata de una combinación de autoconocimiento y autorregula ción que incide en la motivación, las habilidades sociales y la empatía.

Al referirnos al coaching, la inteligencia emo cional es fundamental. Cuando ambas partes tienen un alto grado de autoconciencia y auto rregulación, la comunicación fluye sin proble mas, lo que permite que el coaching se facilite con éxito. Por otra parte, la baja inteligencia emocional puede servir como un inhibidor para quienes reciben coaching, si carecen de auto conciencia o son muy resistentes y disruptivos.

Todos los días observo cómo el factor huma no es esencial para que un proyecto sea exito so, porque se combina con diferentes aspectos como la forma en que los miembros del equi

po trabajan entre sí, la influencia de un líder que los inspira al logro más allá de las expectativas, un momento de concien cia que les hace convertir situaciones in éditas en oportunidades. De hecho, es un ingrediente esencial para que los equipos brinden un alto rendimiento, desarrollen excelentes productos y den forma soste nible a sus organizaciones.

También me apasiona combinar la inteli gencia colectiva, la diversidad y el desa rrollo personal para llevar más lejos a las personas y organizaciones. Prosperar tam

bién se trata de propósito, enfoque, diver sión, y relaciones laborales significativas. Para mí, el coaching, ya sea con líderes, colaboradores individuales o equipos, es uno de los enfoques más poderosos para, fomentar la Inteligencia Emocional.

Inteligencia emocional y autoconciencia

Existe un cliente (el coachee) y un ob servador activo (el coach). Ambas partes en una relación de coaching juegan un papel importante y la inteligencia emo cional puede ser útil. En primer lugar, el coach que demuestre un alto grado de este tipo de inteligencia será bien reci bido. En segundo lugar, es más probable que el coachee desarrolle inteligencia emocional, mejorando su desempeño y su comportamiento.

La inteligencia emocional comienza con la autoconciencia. Pocas personas en tran a la oficina del gerente y afirman que son resistentes al cambio o que son malos compañeros de equipo. Es posible que lo intuyan, pero no son conscientes. El trabajo número uno en el coaching es ayudarlos a crear conciencia para que, en última instancia, puedan tomar medidas.

A menudo, los gerentes darán retroali mentación. La cual a veces parece llegar a oídos sordos por una razón fundamen tal: la persona que está recibiendo el coa ching no se ha visto completamente en el espejo.

Inteligencia emocional y autorregulación

La segunda área de la inteligencia emocio nal que suele servir como barrera es la au torregulación, esa capacidad de controlar y gestionar impulsos y estados de ánimo dis ruptivos, al igual que suspender el juicio.

Si los gerentes y coachees exigen que una persona cambie sin facilitar primero la au toconciencia, combinándolo con una ten dencia a desregular (por ejemplo, estando a la defensiva), se puede pasar por alto cual quier tipo de desarrollo. No existe un orden de pasos a seguir para ayudar a los clientes o colaboradores a desarrollar la inteligencia emocional, pero recomendaría incentivar los primero a desarrollar la autoconciencia mientras se les entrena en autorregulación.

Aquí te dejo algunas sugerencias rápidas para comenzar:

1. Utiliza el coaching de observación: Haz que la persona que recibe el coaching ob serve a alguien que demuestre la habilidad o el comportamiento deseado. Pídeles que registren sus observaciones, esto crea con ciencia fuera de las sesiones de coaching.

2. Conversaciones suaves 360°: Facilita que los colaboradores conversen entre sí, haciendo preguntas suaves como “¿dónde crees que tengo la oportunidad de partici par como compañero de equipo?” y “¿cuáles son las dos formas que me pueden sugerir para involucrarme más como un compañero de equipo cooperativo?” Es clave tener las preguntas escritas con reglas para respon der y así evitar que se vuelvan negativas.

3. Lea y reflexione: Una de las herramien tas más poderosas que puede utilizar es entregar material motivador para que el personal lo lea y responda preguntas perspicaces como “¿qué aprendiste sobre ti mismo y en qué te comprometes a mejorar?”

Si algún colaborador se muestra con una actitud negativa, la tendencia es querer arreglarlo. Después de todo, se interpone en el camino de los objetivos. No pode mos simplemente decirle a esta persona que se deshaga de su actitud negativa. ¡Si fuera así de fácil! Es necesario entonces replantear las actitudes con preguntas autorrealizadas como “¿qué harás para [llenar el espacio en blanco] con éxito?”

Veamos algunos ejemplos donde queda claro que ambas partes carecen de inteli gencia emocional. Por una parte, tenemos un gerente agresivo que no es muy em pático, dirige con reglas y sin mucha con versación. El empleado con el que trabaja se resiste y no es consciente de su propia resistencia.

Básicamente, se puede comparar con dos barcos que navegan en la oscuridad. El ge rente está enfocado sólo en los problemas y el empleado que carece de autoconcien cia. ¿Cómo se darían cuenta alguna vez de lo que deben hacer a nivel personal para alcanzar mejores resultados?

La clave es empezar a entender quiénes somos.

Si es un coach o líder, tómese el tiempo de hacer preguntas no sólo sobre usted mismo, sino también sobre las personas a las que está motivando. Inspire la re flexión en aquellos con los que trabaja realizando preguntas y facilitando un en torno abierto. Esto creará un espacio que conducirá a una mayor inteligencia emo cional y mejores conversaciones de coa ching en el lugar de trabajo.

Cabe resaltar que, los líderes efectivos elevan la moral del equipo, crean relaciones sólidas en el lugar de trabajo y ayudan a otros a enfrentar los desafíos con confianza. Todas estas habilidades clave requieren inteligencia emocional (IE).

Vivimos

en una era de integración mundial en el ámbito social, eco nómico, tecnológico y cultural, cada vez más interconectado. Nos encontramos en un mundo globalizado en constante cambio, impulsado por el desa rrollo, la revolución digital y por diversas situaciones como la pandemia generada por la COVID-19.

El ámbito empresarial nos obliga a mante nernos en movimiento para seguir adelan te y no quedarnos atrás en los negocios. Es por ello que debemos construir la resilien cia empresarial desde un enfoque huma no e integrador, de la mano de mujeres y hombres líderes comprometidos en guiar a la organización hacia la ruta correcta en beneficio de sus stakeholders: clientes, co laboradores, socios, proveedores, comuni dades y accionistas.

La resiliencia empresarial es la capacidad que tienen las organizaciones para poder afrontar, resistir, adaptarse y recuperarse de las circunstancias, imprevistos o fracasos del mercado o derivadas de adversidades socio-naturales o tecnológicas, aprovechan

Dennys Bonilla Valladares.

Fundador de Agentes de Cambio para la Prevención. CEO SEGISO El Salvador, Premio Internacional Andrew Maskrey Impulso a la Resiliencia 2021.

do las oportunidades para reconstruirse, transformarse y crecer.

Es clave la capacidad de potenciar, por medio de la gestión integral del riesgo. Por eso, siem pre le apostaré a la prevención y preparación, como elementos fundamentales para poder hacer frente a las adversidades y salir fortale cidos en un menor tiempo o incluso de mane ra inmediata. Esto último dependerá del nivel de compromiso que generemos en nuestros colaboradores, de ahí la importancia del enfo que humano que integre a todo el equipo.

El Salvador

De este modo, la resiliencia empresarial se convierte en un factor que gestiona cam bios, favorece la adaptación al entorno, la flexibilidad y promueve el crecimiento con sostenibilidad. Para implementarla debemos considerar:

1. La identificación y evaluación de los riesgos por medio de metodologías confia bles, lo que contribuirá a una mejor com prensión del riesgo y, por ende, a la pla nificación de medidas acertadas para la continuidad de operaciones, los negocios, la protección de las personas y sus medios de vida. Es decir, permite anticiparnos a las adversidades.

• Después de comprender mejor los ries gos, podemos replantearnos los objeti vos con el fin de mejorar nuestros sis temas y planes de acción.

• Explorar nuevas opciones que ayuden a la empresa a crecer, lo que se puede concretar en las siguientes acciones:

• Creación de comités de resilien cia, conformados por un equipo multidisciplinario, con enfoque humano e integrador, teniendo en cuenta al personal y motivan do la creatividad e innovación.

• Transferencia del riesgo, con el propósito de asegurar al talento humano con seguros hospitalario y/o seguros de vida, así como los bienes de la empresa, materia prima o lo que se crea conveniente.

Aplicabilidad de la gestión del riesgo desde la Gestión Pros pectiva del Riesgo, la cual interviene sobre los riesgos que aún no existen pero que podrían originarse con el de sarrollo de nuevos proyectos, la gestión reactiva, cuando reaccionamos y tomamos las medidas de emergencia ante un fenómeno que nos está im pactando, buscando reducir las pérdidas humanas y daños materiales, la gestión correcti va o intervención de los ries gos existentes con el propósito de corregirlos, y por último, la gestión local del riesgo, cuan do una comunidad o empresa toma conciencia de un riesgo que amenaza, lo entiende, lo analiza y busca opciones para enfrentarlo con estrategias claras como la implementa ción de planes de emergencias o planes de contingencias.

Para desarrollar la resiliencia empre sarial desde el enfoque humano es necesario:

• Reconocer el talento humano inte grándolo en las acciones que se empren dan como empresa.

• Empoderar al equipo en resiliencia personal.

Los guías deben ser líderes resilientes con las siguientes cualidades:

Gestión emocional, para mantener la calma ante situaciones adversas con ac titud resolutiva, generando confianza y seguridad en su equipo. Deben ser moti vadores que impulsen al talento huma no a conseguir sus objetivos laborales y personales, además de fomentar rela ciones laborales sinérgicas para afrontar situaciones que puedan afectar la con tinuidad de operaciones de la empresa. Nuestros líderes deben practicar la em patía y ser asertivos.

De esta manera, logramos involucrar al personal, actuando juntos para vencer las adversidades y construir la resilien cia empresarial con enfoque humano.

•

Brindar apoyo para que los colabo radores logren sus metas, motivándolos a que crean en sí mismos.

•

Fortalecer las competencias huma nas con la finalidad de preparar al perso nal ante diferentes escenarios adversos.

aspectos para asumir liderazgo y demostrar compromiso Vision Zero

1. Mi jefe se asegura de que todos los trabajadores y contratistas conozcan los estándares de SST.

2. Mi jefe me hace saber que tengo el derecho y el deber de interrumpir mi labor si la tarea no puede llevarse a cabo en condiciones seguras.

3. Mi jefe se asegura que disponga del tiempo suficiente para realizar mi trabajo de modo seguro y saludable.

5. Mi jefe comprueba con regularidad que se estén aplicando las prácticas proactivas de liderazgo en campo

4. Mi jefe es consciente de sus responsabilidades en SST y actúa de forma coherente.

6. Mi jefe elogia las acciones correctas y da un trato justo en caso de fallos y errores.

7. Mi jefe me retroalimenta para determinar si cumplo con mis funciones y responsabilidad es en SST.

Elaborado por: César Augusto Herrera S Director y Editor Revista HSEC Innovation. HSEC Innovation

Fuente: Vision Zero Global

Lorena Pérez

Al referirnos a la Seguridad y Salud en el Traba jo o SST, es necesario comprender la definición de riesgo no sólo desde una perspectiva técnica. El diccionario de la Real Academia Española de fine el concepto de riesgo como una contingen cia o proximidad de un daño. Es decir, bajo esta definición se puede afirmar que el riesgo deri vado de cualquier actividad es la posibilidad de que surja una consecuencia negativa que con lleve a la materialización de un efecto lesivo, de carácter patrimonial, físico o moral.

Según la metodología de identificación de pe ligros y valoración de riesgos de SST, adopta da por la Guía Técnica Colombiana (GTC 45, segunda actualización 2012), la valoración de los riesgos se establece de acuerdo con la pro babilidad de ocurrencia de un evento adverso y el nivel de sus consecuencias. Para lo cual, indica la metodología, se debe calcular la pro babilidad de que ocurra dicho evento, como una relación directa entre los niveles de de ficiencia de los controles implementados y el tiempo de exposición al riesgo.

Colombia

Directora de Ries gos Laborales de BTL Legal Group y Asocia da de Asonap HSE

Cabe resaltar que se deben reconocer los requisitos legales aplicables en torno a la gestión de los riesgos presentes en el lugar de trabajo, puesto que el cumplimiento de las exigencias legales supone un control efectivo de los riesgos laborales, inheren tes al desarrollo de la actividad productiva de una empresa.

Por ejemplo, la reglamentación colombia na vigente para la ejecución de trabajo en alturas1 , establece que se debe contar con sistemas de acceso y equipos de protec ción personal certificados.

Cumplir con estos requisitos asegura un control del riesgo en el medio y en el in dividuo, que interviene la probabilidad de ocurrencia de un accidente de trabajo. No hacerlo por desconocimiento del requisito legal, presupone una mayor probabilidad de ocurrencia de un accidente de trabajo que puede llegar a ser grave o mortal, lo que configura una responsabilidad subjeti va del empleador por un actuar negligente o descuidado al momento de intervenir los riesgos laborales.

En otras palabras, tras la materialización del riesgo laboral por incumplimiento de un requisito legal, el empleador se expo ne a unas consecuencias que pueden im plicar desde una sanción pecuniaria, hasta una investigación penal por la comisión de un delito culposo, incluyendo la condena al reconocimiento de una indemnización para resarcir todos los daños y perjuicios ocasionados al trabajador y/o su familia, por la configuración de una culpa patronal.

De esta manera, la prevención de los ries gos laborales en Colombia es una respon sabilidad a cargo del empleador y/o con tratante, que se gestiona a partir de la anticipación, conocimiento, evaluación y control de los riesgos presentes en el lugar de trabajo.

1 Resolución 1409 de 2002 vigente hasta el 25 de agosto de 2022, fecha a partir de la cual entra en vigencia la Resolución 4272 de 2021.

La forma más efectiva de gestionar dicha responsabilidad es a través del diseño e implementación de un Siste ma de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo o SG-SST. Según el Decreto 1443 de 2014 compilado en el Decre to 1072 de 2015, le exige al emplea dor certificar que opera bajo el cum plimiento de la normatividad vigente en materia de riesgos laborales, por lo que debe elaborar y tener a disposi ción una matriz de requisitos legales debidamente actualizada.

A pesar de que existe la obligación de contar con una matriz de requisitos le gales, no se tiene reglamentada en el ordenamiento jurídico colombiano una estructura y metodología que indique al empleador la forma en la cual debe ser construida. Por ello, las empresas tienden a desarrollar registros con in ventarios de requisitos legales que, en algunas ocasiones, no se encuentran vigentes o no guardan relación directa con aspectos de SST.

En la mayoría de los casos, estas matrices no son una herramienta de gestión que aporta al desarrollo del sistema, toda vez que no permiten entrever las obligaciones legales aplicables para la gestión de la SST de cada entorno laboral. A lo anterior se suma que, en Colombia, existe normativi dad tendiente a regular la gestión de los riesgos laborales aproximadamente desde 1933, con la ratificación del Convenio 013 de 1921 de la OIT, que prohibió el uso de cerusa, sulfato de plomo y cualquier otro producto que contenga dichos pigmentos en los trabajos de pintura al interior de los edificios, a lo que después se suman múl tiples reglamentaciones enfocadas en la gestión de las condiciones seguras duran te las actividades laborales de la población colombiana.

Por lo tanto, la ausencia de normatividad legal y/o técnica frente a la forma en que debe ser diseñada e implementada la ma triz legal del SG-SST, genera dificultades prácticas para las empresas al momento de garantizar la identificación y cumpli miento del marco normativo aplicable en

la gestión de los riesgos laborales. Los in convenientes que al respecto presentan los administradores de los SG-SST se pueden resumir en los siguientes interrogantes: ¿qué tipo de normas deben ser incluidas?, ¿bajo qué estructura?, ¿cuáles son las nor mas a considerar teniendo en cuenta el universo normativo vigente en el sistema jurídico colombiano?, ¿de qué forma deben ser interpretadas?, ¿cuál debe ser el esque ma de validación de cumplimiento? y, sobre todo, ¿cómo deben ser cumplidas y cuál es la forma de acreditar su cumplimiento?.

Más allá de tener una repuesta precisa a cada uno de los interrogantes, el objetivo que deben alcanzar todos los empleadores es el de garantizar un conocimiento pleno del marco de obligaciones, derivado de cada una de las normas que reglamentan los riesgos laborales propios de la actividad económica desarrollada por la compañía.

Para ello, es necesario reconocer, a la luz de la matriz de identificación de peligros y valoración de riesgos, cuáles son las condi ciones que pueden convertirse en contin gencias de origen laboral, para así seleccio nar las normas aplicables e identificar los controles a implementar.

En conclusión, más allá de un deber legal derivado del SG-SST, la matriz de requisitos legales debe ser una herramienta de gestión que permita avanzar en el desarrollo del sistema y es fundamental evitar que se confunda con una compilación o inventario normativo. En realidad, se trata de un mecanismo de prevención que contribuye a la anticipación del riesgo por medo del conocimiento, la evaluación y el control del mismo.

Francisco Mier Rodríguez

Magíster en Prevención de Riesgos Labo rales. CEO de FcoMier Consultor en Con trol de Riesgos SAS.

Colombia

A propósito de la salida en vigencia de la nueva Resolución 40595 de julio del 2022 del Ministerio de Transpor te de Colombia, se avecina en el futu ro inmediato nuevos y grandes retos con respecto a la gestión de la Seguri dad Vial en Colombia, especialmente del sector privado, el cual tiene una gran responsabilidad en relación con el nuevo Plan Nacional de Seguridad Vial para el decenio 2022 – 2031, ex pedido también por dicho Ministerio el pasado 29 de julio.

Antes de explicar algunos detalles de la nueva Resolución 40595 del 2022, es importante revisar la problemática mundial relacionada con las muertes por causa de siniestros viales que se configura como uno de los fundamen tos de los nuevos retos globales a me jorar. Según el informe Global status report on road safety de la OMS1 en 2018, 1.35 millones de personas mue ren anualmente por siniestros viales, siendo estos eventos la primera causa

de muerte de niños, jóvenes y adul tos entre 5 a 29 años. Posicionándo se en el año 2016 como la causa de muerte número 8, entre personas de todas las edades.

En Colombia, el panorama de este tipo de muertes no es para nada alentador. Según las estadísticas del Observatorio de la Agencia Na cional de Seguridad Vial (OANSV), Colombia ocupa el primer puesto en el Ranking del comparativo in ternacional IRTAD, con una tasa de mortalidad por siniestros viales de 12.58.

En el año 2021, a pesar de que aún la economía del país se encontraba rezagada debido a la pandemia, se presentaron 7.238 fallecidos por si niestros viales. En promedio más del 10% de las muertes por esta misma causa en los 3 años anteriores a la pandemia.

De acuerdo con los requerimientos de la ONU planteados en los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), así como las exigencias de la OCDE y recomendaciones de la OMS, el Estado colombiano se ha visto en la necesi dad de adoptar una nueva metodología para los Planes Estratégicos de Seguridad Vial o PESV, cumpliendo con el nuevo Plan Nacio nal de Seguridad Vial para el decenio 20222031, el cual incluye el enfoque del “Sistema Seguro” y “Visión Cero”.

Asumiendo los nuevos retos de la Seguridad Vial, para fortalecer la “Gobernanza”, una de las áreas de acción del nuevo Plan Nacional de Seguridad Vial, presente en la Resolución 40595 de julio del 2022, adopta la nueva metodología para el diseño, implementación y revisión de los PESV, de obligatorio cum plimiento para “Toda entidad, organización o empresa del sector público o privado, que cuente con una flota de vehículos automoto res o no automotores superior a diez (10) uni dades o que contrate o administre personal de conductores (…)”, conforme a lo descrito en Artículo 12 de la Ley 1503 de 2011, modifica do por el artículo 110 del Decreto Ley 2106 de 2019, del Ministerio de Transporte.

En resumen, dicha metodología consta de dos capítulos, que abordan las fases y pasos que componen la nueva estructura del PESV, y a su vez corresponden al conocido ciclo PHVA de Deming.

El segundo capítulo de la nueva meto dología describe los criterios en 5 eta pas para la revisión de los PESV, la cual se realizaría por parte de autoridades gubernamentales como la Superinten dencia de Transporte, los organismos de Tránsito o el Ministerio de Trabajo.

En términos generales, la nueva meto dología para el diseño, implementación y revisión del PESV, conlleva cuatro no tables novedades en comparación a la antigua metodología de la derogada Re solución 1565 de 2014 del Ministerio de Trabajo. Estas son:

• Cambio de la estructura y enfoque del PESV. Anteriormente se enfoca ba en 5 pilares, con la actual metodo logía se estructura y se divide en 4 fases y 24 pasos, bajo el enfoque del Ciclo PHVA de Deming.

• La aplicabilidad o alcance del PESV está dada por una clasificación de grupos, en función de la misionalidad y tamaño de la organización.

Ilustración 2. Grupos PESV, en función de la misionalidad y tamaño de la organización.

Fuente: Elaboración propia a partir de la Resolución 40595 de 2022.

• Las organizaciones que estén obligadas a diseñar e implementar del PESV, debe rán realizar de manera anual un “reporte de autogestión” a la Superintendencia de Transporte, los organismos de Tránsito o el Ministerio de Trabajo, según corres ponda, a través de los medios que dichos organismos definan.

• Se definen los criterios para revisión del PESV a cumplir por parte de los orga nismos antes mencionados, teniendo en cuenta el proceso de auditoría descrito en la norma internacional ISO 19011.

La nueva metodología para el diseño, imple mentación y revisión del PESV, implica nue vos retos tanto para la organización como para las personas que trabajan o tienen algún tipo de participación en los actuales Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo o SG-SST y Planes Estratégi cos de Seguridad Vial o PESV. A continua ción, se describen los 5 retos más significa

tivos que se han identificado, teniendo en cuenta lo descrito en la Resolución 40595 de 2022:

Capacitación y entrena miento para el fortaleci miento del conocimiento y competencias por parte de las personas que lideran o tienen participación en el diseño y/o implementación de los PESV. Las personas que tienen for mación y conocimiento en SST deberán ca pacitarse y entrenarse en Seguridad Vial, al igual que las personas con formación y conocimiento en Seguridad Vial deberán capacitarse y entrenarse en SST.

Cambiar el ´chip´: el PESV es un Sistema de Gestión. Aunque gramaticalmente su nombre siga compuesto por el término ´plan´, en la práctica el PESV es un Sis

tema de Gestión. El PESV ya no es un único documento, de hecho, una de las novedades específicas de la nueva metodología, es la inclusión de un requisito relacionado con el control documental, el cual es propio y clá sico de los Sistemas de Gestión.

Restructurar y actualizar los PESV existentes, de acuerdo con la nueva metodología es tructurada en fases y pasos según el nivel aplicable de los grupos de PESV, relacio nado con la misión y tamaño de cada organización.

Entender que los PESV van más allá de un simple re quisito legal, representando una herramienta de gestión que permite salvar vidas de trabajadores y de personas, además de prevenir otras pérdidas provenientes de daños materiales, tanto de bienes de la organización, como de terceros o derivados de procesos jurídicos por responsabilidad civil contractual y/o extracontractual.

Demostrar liderazgo, com promiso y corresponsabili dad del nivel directivo. Se requiere de una participa ción activa por parte del nivel directivo de la com pañía, para el diseño, im plementación y puesta en marcha del PESV. Este es uno de los retos más importantes si de verdad se quiere trabajar el plan como un verdadero Sistema de Gestión, y no sólo como documentos que no generan valor a la seguridad vial ni a la organización.

Referencias

1 Global status report on road safety 2018, www.who.int/publications/i/item/9789241565684

Fredy Martínez

Ingeniero Ambiental. Especialis ta en SST. Facilitador experien cial OTC y CEO de Staff Creativo.

Colombia

Desde la declaración de los Dere chos Humanos adoptada por la ter cera Asamblea General de las Na ciones Unidas, el 10 de diciembre de 1948 en París, se marca un antes y un después, en la importancia de los estándares de calidad de vida de los trabajadores, debido a que, como consecuencia de la Revolución In dustrial, fueron obligados a laborar altas jornadas de trabajo con so brexplotación, bajos salarios y con diciones de salud deplorables.

En las últimas decadas, diferen tes organizaciones internacionales como la OMS, la OIT (Trabajo De cente / OSH 2001) y la Comunidad Andina de Naciones o CAN (Deci sión 584 de 2004), han propuesto varias disposiciones para mejorar la calidad de vida de los trabajado res, fomentando ambientes de tra bajo seguros y saludables buscando disminuir las tasas de morbilidad y

de ausentismo laboral con acciones que generen un impacto positivo en las condiciones laborales, la pro ductividad y el desarrollo económi co y social. Es decir, se asume que el éxito y la competitividad de una empresa, está directamente relacio nado a los programas de bienestar y de Seguridad y Salud en el Traba jo, adoptadas por una compañía.

En Colombia, el Decreto Único Re glamentario del Sector Trabajo, co nocido como el Decreto 1072 de 2015 define el obligatorio cumplimiento de la implemen tación de un Sistema de Gestión de la Segu ridad y Salud en el Trabajo (SG-SST) para todas las empresas, según su tamaño y de acuerdo con sus características y necesida des, además de contar con la participación de los trabajadores y contratistas, garanti zando la aplicación de las medidas de SST, el mejoramiento del comportamiento de los trabajadores, las condiciones y el medio am biente laboral, así como el control eficaz de los peligros y riesgos en el lugar de trabajo (Decreto 1072 de 2015 Art 2.2.4.6.4)

La normatividad del sistema conlleva, en su ejecución, a la obligatoriedad de los pro gramas de promoción y prevención con planes de educación continuada en SST, que promueven la cultura de seguridad y autocuidado en ámbito laboral y extra la boral, basados en las necesidades derivadas de la actividad económica de la empresa y el perfil epidemiológico. Así mismo, tienen en cuenta la higiene y seguridad industrial sobre los factores de riesgos propios de la empresa, además de fomentar estilos de vida y de trabajo saludables, capacitando en temas relacionados con el buen uso del tiempo libre, la familia, el ejercicio, la orga nización del trabajo, la participación activa en programas de autocuidado en salud y la relación salud-trabajo.

Las estrategias de los programas de divul gación necesitan que el objetivo del pro ceso comunicativo sea claro. Por ejemplo, diseminar la información, generar un diá logo o interacción y promover un cambio social. Por lo tanto, se precisa de un proce so estructurado de actividades comunicati vas para alcanzar los objetivos delimitados (Henao, 2015)

Capacitar en SST es una de las tareas cen trales de los especialistas en el tema y por ende, representa un elemento clave para que los trabajadores logren las competen cias formativas requeridas para el desa rrollo de una actividad laboral segura. Sin embargo, la mayoría de las capacitaciones o espacios formativos laborales en SST tien den a ser sesiones que pocas veces cumplen con el objetivo, sea por la estrategia comu nicativa, por la metodología o ambas (Pinto, López, Torres, & Ruíz, 2017).

Los profesionales en SST cuentan con habi lidades fuertes o hard skills destacadas en el conocimiento y la experticia de la nor matividad y sus aspectos técnicos, pero en ocasiones carecen de estrategias para dic tar capacitaciones atractivas e innovadoras, por lo que recurren a metodologías tradicio nales poco atractivas.

Es necesario entonces, cerrar la brecha entre el conocimiento y la enseñanza para lograr que las actividades de promoción y preven ción logren desarrollar en cada trabajador un aprendizaje significativo y de aplicabili dad sencilla en su entorno de trabajo.

Cabe recordar que aprendemos de diferentes maneras, cada persona adopta un estilo de aprendizaje que le permite retener y aplicar la teoría de manera sencilla y práctica. Además, el trabajador que participa en una jornada de capacitación requiere que el conocimiento

que expone el maestro o docente, (capacitador o experto) sea de fácil entendimiento y deje un aprendizaje significativo.

Uno de estos modelos o estilos de aprendi zaje, es conocido en el área neurolingüística como VAK. Actualmente, la teoría de VAK es una de las favoritas porque sus principios y beneficios se extienden a todo tipo de apren dizaje, más allá de sus primeras aplicaciones. Aunque su autoría se le atribuye a Neil Fle ming (1987), los conceptos originales de este estilo de aprendizaje fueron desarrollados por primera vez por psicólogos y especialistas en enseñanza (dirigida a niños) como Fernald, Keller, Orton, Gillingham, Stillman y Montes sori, en la década de 1920.

VAK utiliza los tres principales receptores sensoriales: visual, auditivo y kinestésico (movimiento) para determinar el estilo do minante de aprendizaje de una persona. En la siguiente tabla, se presentan algunas ca racterísticas que se pueden observar en las personas según su sistema de representación sensorial dominante.

Tabla 1. Características de alumnos según el sistema de representación sensorial dominante

RECEPTORES SENSORIALES

VISUAL

AUDITIVO

KINESTÉSICO

CARACTERÍSTICAS

Piensan con imágenes. Recuerdan lo que ven y hablan, y se comunican haciendo referencia a imágenes.

Se centra en los detalles auditivos, “en lo que se dice”. El proceso de pensamiento es ordenado y secuencial, recuerdan lo que oyen y hablan, y se comunican haciendo referencia a lo que oyen y a lo que se dijo.

Integran las emociones con las sensaciones visuales, táctiles, gustativas y olfativas. Se centran en los sentidos, recuerdan las sensaciones, se comunican refiriéndose a ellas.

En el caso de la empresa Staff Creativo EHS, aplicamos los modelos de aprendizaje VAK, para crear y diseñar estrategias innovadoras y creativas de alto impacto por medio de las artes escénicas, la lúdica, la Gamificación, el Storytelling y los juegos serios, ofrecien do apoyo estratégico para la divulgación de normas, pautas y criterios en SST, generan do participación activa de los trabajadores en las jornadas de formación y capacitación, y desarrollando un aprendizaje significativo representado en acciones y comportamientos seguros y saludables.

Las Intervenciones lúdicas, término adoptado por Staff Creativo para el desarrollo de sesio nes de aprendizaje dentro de las empresas, se enfocó en diseñar intervenciones acordes con las necesidades del cliente, según sus temas específicos y las características sociocultura les de sus trabajadores, logrando así estimu lar en cada participante sus sentidos auditi vo, visual y kinestésico. De esta manera, cada intervención se convierte en un momento de aprendizaje significativo y de recordación en el tiempo.

Hoy, las empresas acuden a las Administradoras de Riesgos Laborales o ARL en busca de propuestas asertivas, innovadoras y calificadas para atender las necesidades de capacitación del equipo de trabajo en el cumplimiento de la normativa en SST vigente. Por su parte, las ARL han realizado alianzas estratégicas con empresas especializadas como Staff Creativo, para crear, diseñar y ejecutar metodologías innovadoras, atrayentes e interesantes en el desarrollo de las sesiones de capacitación en SST Bibliografía

• Martinez, F (2020) Análisis de viabilidad del modelo de negocio Staff Creativo EHS SAS Proyecto de grado para optar al título de Especialista en Seguridad y Salud en el Trabajo Universidad Católica de Manizales

• Henao, S. (2015). Estrategia de comunicación para la implementación de un sistema de gestión de seguri dad y salud en el trabajo. Universidad del Valle, Valle. Cali: Universidad del Valle.

• C. Alonso (2000). Los estilos de aprendizaje. Procedimientos de diagnóstico y mejora, Bilbao, Ediciones Mensajero

• Pinto, P., López, I., Torres, J. J., & Ruíz, J. (2017). ¿Por qué el profesional en SST se beneficiaría de aprender sobre ciencias de la educación? En Manual del entrenador lúdico y salud en el trabajo (págs. 2324). Lima: Alter Cassu SAC.

• Decreto Único Reglamentario del Sector Trabajo, conocido como el Decreto 1072 de 2015 (Decreto 1072 de 2015 Art 2.2.4.6.4)

• Marit Acuña

https://www.evirtualplus.com/estilo-de-aprendizaje-vak/

• Sofía Almau

https://www.seas.es/blog/varios/sistemas-representacionales-el-vak/

• Elena Díaz Mosquera https://www.researchgate.net/publication/320967309_Estilos_de_ Aprendizaje

Nadia Moncaleano

El registro del Chemical Abstract Services contiene más de 181 millones de sustancias químicas orgánicas e inorgánicas1 .

En Colombia, entre los años 2008 a 2011, se consumieron un promedio de 23.591 tonela das de sustancias químicas al año, de acuerdo con el Perfil Nacional de sustancias químicas de Minambiente2. El país ha venido hacien do grandes esfuerzos para gestionar el ries go asociado al uso de sustancias químicas en cada una de las etapas del ciclo de vida de la sustancia química, es decir, en la importa ción, el transporte, el almacenamiento, el uso, la producción, comercialización, eliminación o aprovechamiento del residuo.

En el año 2016, se publicó el documento del Consejo Nacional de Política Económica y So cial o CONPES () 3868, que incluye la Políti ca de Gestión del Riesgo asociada al uso de sustancias químicas, la cual integra todos los procesos de gestión del riesgo en las etapas del ciclo de vida de las sustancias químicas.

dds+ y Asociada de Asonap HSE

Colombia

Para cubrir el amplio espectro de los proble mas asociados a su uso, se plasman compro misos relacionados con el fortalecimiento de la gestión del riesgo químico en el país, entre ellos, la adopción del Sistema Global mente Armonizado o SGA con Programas de Prevención de Accidentes Mayores, para la clasificación y etiquetado de productos químicos.

El SGA es un sistema internacional que ar moniza la clasificación y etiquetado de los productos químicos peligrosos, elaborado por el subcomité de expertos de Naciones Unidas en colaboración con el Comité de Ex pertos en Transporte de Mercancías Peligro sas de las Naciones Unidas (CETMP), la Or ganización Internacional del Trabajo (OIT) y la Organización de Comercio Desarrollo Económico (OCDE).

Así mismo, contó con el aporte de las partes interesadas, principalmente del sector in dustrial y laboral. La primera edición vio la

luz en el año 2002 y fue publicada en el año 2003. Además. se revisa y se actualiza cada 2 años. En 2019 se emitió su octava edición. Se conoce como el Libro Púrpura de SGA, disponible para consulta y descarga en el sitio web de la UNECE.

La implementación del SGA contribuye al cumplimiento de los Objetivos de Desarro llo Sostenible, específicamente al logro de la meta 12.4 de la Agenda 2030, la cual se relaciona con los objetivos originales, del 1 al 4, del Plan de Acción Mundial del Strate gic Approach to International Chemicals o SAICM. Este plan se orienta a la reducción de riesgos, al fortalecimiento del intercam bio de conocimientos e información, al igual que a las políticas, a la creación de capaci dad y sus actividades relacionadas.

Implementar el SGA, representa beneficios para los gobiernos, la industria, los traba jadores y los consumidores finales. Entre ellos se encuentran, lograr ambientes de trabajo más seguros, mejorar la comunica ción con los empleados, reducir el número de accidentes y enfermedades laborales, aumentar la eficiencia y la reducción de costos de cumplimiento de las normas de comunicación de peligros.

¿Cómo va la adopción del SGA en el mundo y en Colombia?

El SGA, ha sido implementado total o par cialmente en 87 países, según el último in forme del Subcomité de Expertos del Glo bal Harmonized Standards, el 3 de mayo de

2021. En el mismo, se observan los avances de Colombia, en tres frentes:

•

Avances de implementación en el sec tor Transporte, utilizando las 22 Normas Técnicas Colombianas, NTC o estánda res nacionales implementados mediante el Decreto 1609 de 2012.

• Colombia promulgó el Decreto 1496 de 2018, por el cual se adopta el SGA de Cla sificación y Etiquetado de Productos Quí micos y se dictan otras disposiciones en materia de seguridad química.

• Se expide la Resolución 0773 de 2021 para la implementación de las disposicio nes de SGA Rev.6 en el lugar de trabajo.

• Para plaguicidas de uso agrícola, el Ins tituto Colombiano Agropecuario o ICA , emitió la Resolución 075487 de 2020, por medio de la cual se establecen las dispo siciones para la gradualidad en la imple mentación del SGA de etiquetado de Pla guicidas Químicos de Uso Agrícola y la metodología para la determinación de los Periodos de Carencia o PC, adoptando la Resolución 2075 de 2019 de la CAN.

La Resolución 0773, da los lineamientos para la adopción del SGA en los lugares de trabajo, unifica los criterios para clasificar los productos químicos y, en consecuencia, las indicaciones de peligro, los símbolos y las palabras de advertencia. También esta blece las pautas y lineamientos para el eti quetado de los productos químicos, así como

para la elaboración de Fichas de Datos de Seguridad o FDS, las obligaciones para los empleadores, los trabajadores y las ARL. Incluso los plazos de implementación, en el caso de las sustancias puras o soluciones di luidas de 24 meses, hasta abril de 2023 y en el caso de las mezclas de 36 meses, hasta abril de 2024.

Programas de Prevención de Accidentes Mayores

Un accidente mayor, es todo acontecimien to repentino, ya sea una emisión, un incen dio o una explosión de gran magnitud, en el curso de una actividad en una instalación clasificada, que trascienda su perímetro, en el que estén implicadas una o varias sus tancias químicas peligrosas y que exponga a los trabajadores, a la población, a los bienes, a la infraestructura o al ambiente a un peli gro grave, inmediato o diferido. Puede cons tituir un escenario de desastre, siempre y

cuando genere una afectación intensa, grave y extendida sobre las condicio nes normales del funcionamiento de la sociedad.

En Colombia existen alrededor de 124 instalaciones con riesgo de accidentes mayores ubicadas en los departamen tos de Bolívar, Bogotá, Antioquia, Valle del Cauca, Atlántico, Cundinamarca y Santander.

Estas instalaciones clasificadas, se en tienden como aquellas con presencia de sustancias peligrosas que igualen o superen al menos uno de los umbrales definidos en el listado de este tipo de sustancias, o que al aplicar la regla de la suma se obtenga un valor igual o mayor a 1.

El Decreto 1347 de 2021, adopta el Pro grama de Prevención de Accidentes Ma yores o PPAM en Colombia, definido por medio de acciones, procedimientos e in tervenciones integrales que se realizan con el fin de incrementar los niveles de seguridad de los trabajadores, la pobla ción y el ambiente, mediante la gestión del riesgo asociado a sustancias quími cas altamente peligrosas en instalacio nes clasificadas.

Ahora bien, ¿cómo saber si su instala ción, es una instalación clasificada? Es necesario consultar en el Anexo 3 del DUR 1072 de 2015, el listado de sustan cias peligrosas asociadas a accidentes mayores.

• PARTE 1: Listado de peligros con base en la sexta edición del SGA.

• PARTE 2: Listado de sustancias específi cas identificadas con su nombre y núme ro CAS.

El Programa de Prevención de Accidentes Mayores o PPAM está compuesto por 12 elementos:

Listado de sustancias químicas asociadas a accidentes mayores y cantidades umbral.

Registro de instalaciones clasificadas.

Sistema de gestión de la seguridad para la prevención de accidentes mayores.

Plan de emergencias y contingencias o PEC.

Informe de seguridad.

Reporte de accidentes mayores.

Investigación de incidentes y accidentes mayores.

Inspección, vigilancia y control; IVC.

Información disponible al público.

Intercambio de información relacionada con accidentes mayores que puedan tener impacto transfronterizo.

Información con fines de gestión territo rial del riesgo.

con fines de ordenamiento territorial.

En el ítem 3 del PPAM, incluye el Sistema de Gestión de Prevención de Accidentes Mayores , el cual deberá implementarse y articularse con el SG-SST incluyendo mí nimo 16 elementos. Una vez contextuali zadas las herramientas de gestión de ries go químico en Colombia, se recomiendan 7 pasos claves para gestionar el Riesgo Químico en su organización:

Identifique el peligro y valore el riesgo químico en su orga nización, inicialmente en la matriz IPVR, de acuerdo con el contexto de la organización, utilice metodologías como HAZOP, Bow Tie, entre otras.

Elabore y mantenga actualiza dos los inventarios de sustan cias químicas, clasifique las sustancias usando las FDS, so licítelas a los importadores, co mercializadores o fabricantes.

Actualice o elabore FDS teniendo en cuenta las recomendaciones de la Resolución 0773 de 2021, en sus artículos 16, 17, 18, 19 o en el Anexo 4. Guía para elaboración de FDS de SGA de la ONU. Tenga disponibles las FDS para los trabajadores.

Actualice los programas, pro cedimientos, protocolos, matri ces de clasificación, matrices de compatibilidad, incluyendo SGA y articulado al SG SST.

Garantice el etiquetado de todas las sustancias, elabore o adopte modelos de etiquetas, atendiendo las recomendacio nes de la resolución 0773 de 2021 en sus artículos: Art. 7, 8, 10 y 11 y los Anexos 1, 3 y 7 del Libro púrpura de SGA3 . . Así mismo, garantice la disponibilidad de recipientes adecuados para el almacena miento y trasvase de sustancias.

Capacite y entrene a los trabaja dores acerca del riesgo químico y sus elementos de gestión.

Verifique si le corresponde elaborar el Plan de Prevención de Acciden tes Mayores, utilizando el inventa rio de sustancias químicas clasifi cadas con SGA, el Anexo 3 del DUR 1072 de 2015, el listado de sustancias peligrosas aso ciadas a accidentes mayores, y en caso de apli car, considere el Decreto 1347 de 2021.

Implemente su metodología de ges tión del cambio, para realizar los cambios necesarios relacionados con el uso de sustancias químicas (desuso o ingreso).

1 Fuente: https://www.cas.org/support/ documentation/chemical-substances.

2.Cantidades de sustancias químicas de uso industrial consumidas, producidas, exportadas e importadas, en Colombia, 2003-2012. Perfil Nacional de Sustancias Químicas en Colombia 2003-2012. Minambiente.

3 Sistema Globalmente Armonizado de clasi ficación y etiquetado de productos químicos (SGA)Séptima edición revisada, disponible en: https://unece.org/es/ghs-rev7-2017. Fecha de consulta:01/06/2021.

Abogada laboral. Especialista en SST. Copywriter. Con experiencia internacional en estrategia co mercial y storytelling. Coautora de diversas con ferencias internacionales y fundadora de la Con sultora Venezolana Seguridad Proconsultores C.A.Venezuela

¿Cuándo escuchas mencionar a Vene zuela, que viene a tu mente? Paisajes hermosos, gente cálida, reservas petro leras de gran importancia en el mundo. Sin embargo, cuando reflexionamos sobre su economía, de inmediato la re lacionamos con crisis, pobreza e ines tabilidad. Un panorama poco favorable para subsistir, con escasas posibilida des de emprender y donde innovar re sultaba impensable.

En esta situación se encontraban miles de venezolanos, en medio de una pro funda crisis económica, donde muchas multinacionales estaban retirándose

del mercado, sumándose a una fuga de talento incontrolable. En ese momento (año 2019), lo más sensato era partir y recomenzar en otro país con mayores posibilidades.

Afortunadamente, este no fue el caso de los jóvenes emprendedores, Ale jandro Funes, Eduardo Henríquez, y Pedro Espinoza, fundadores del hol ding de empresas DAIKO SUPPLIES C.A., quienes decidieron unir sus men tes maestras en plena pandemia e ini ciar un nuevo camino, enlazando las pequeñas empresas de cada uno de ellos para potenciar una corporación exitosa.

Asumieron la premisa de que las ma yores compañías del mundo son ‘hol dings’ empresariales como el caso de Inditex, el cual cuenta con un grupo de empresas importantes en el mundo de la moda entre las que se encuentra Zara, Berhska y Pull & Bear.

No fue un camino fácil, puesto que, además de la crisis que atravesaba Venezuela, el mundo se encontraba en una de las recesiones más impac tantes de la historia por el COVID 19, amenazando los medios de vida y el bienestar a largo plazo de millones de trabajadores.

Pero, no es un secreto que las crisis su ponen grandes oportunidades. Es por esto que el holding empresarial decidió adentrarse en un proceso de innova ción, basado en la estructura realizada por Rob Hoehn, Cofundador y Director Ejecutivo de IdeaScale, la plataforma de software de innovación abierta más grande del mundo, con una cartera de clientes que incluye organizaciones destacadas de la industria, como EA Sports, NBC, NASA, Xerox, entre otros.

Entonces, iniciaron un viaje entre con diciones adversas, con las empresas del holding trabajando por separado, produ ciendo exclusivamente para sostener gas tos operativos, pero con la certeza de que la innovación era la clave para continuar mejorando los procesos y operaciones. Fue allí cuando comenzaron la gestión del pro yecto de la siguiente forma:

1.Fase de ideas: Realizaron varias reuniones con el fin de diversificar el negocio y luchar por sostenerse. En este punto la posibilidad de invertir fuera de Venezuela era una de las soluciones más tentadoras.

2.Fase de propuesta de construcción y refinamiento: La primera decisión ejecutiva fue unirse como holding empresarial, luego identificar el nicho de mercado que estaba vacío y enfocarse en trabajar para cubrirlo con el valor agregado para que los clientes quedaran altamente satisfechos con todos los puntos de contacto en su experiencia de compra.

3.Fase de evaluación: Teniendo claras las principales necesidades del mercado, identificaron la necesidad de destacarse con elementos diferenciadores, como la calidad del producto (escogiendo los proveedores adecuados), fácil acceso (ubicando sedes en ciudades estratégicas para que los clientes se desplazaran lo menos posible), ofrecer lo más novedoso y moderno, y contar con un stock importante, considerando como política la reinversión constante para garantizar un crecimiento continuo.

4.Fase de prototipos y prueba: Iniciaron una primera importación con equipos de tecnología avanzada y los materiales más solicitados, que además se encontraban escasos debido a los problemas de importación en el país. Adicional, ofrecieron financiamiento a pequeños emprendedores, lo que permitió expandir sus productos y posicionarse como marca.

Aunque no tenían ninguna certeza, si tenían la convicción de que siguiendo una estrate gia era posible posicionarse como marca referente en el país y co-crear una nueva realidad económica para la empresa, los colaboradores y los trabajadores. Todo esto guiado por la experiencia y el ca mino recorrido, por el ensayo y error de cada uno de sus líderes en su trayectoria como emprendedores.

Actualmente Daiko Supplies como grupo empresarial cuenta con 7 sedes en Venezue la, una sede en Ecuador y una en Estados Unidos.

La determinación, el enfoque y la confian za en el equipo, convirtieron a tres em presas pequeñas, en una gran corporación exitosa en medio de un país con alta vola tilidad económica.

Sus líderes pueden dar fe de que, con una estrategia efectiva, que incluya políticas de mejoramiento constante, es posible innovar y sostener empresas productivas en Vene zuela y en cualquier parte del mundo.

Se cumple entonces la premisa del empresario estadounidense Ray Kroc, que expresa que “ninguno de nosotros es tan bueno como todos nosotros juntos”.

Liliana Pérez Sánchez

Colombia

El mundo como lo conocíamos ha cambiado a nivel social, económico y tecnológico. Es evidente que las barreras tradicionales se acentua ron y quienes no estaban prepara dos para acoplarse a la nueva rea lidad, se vieron más afectados que aquellos que ya habían empezado la transformación de sus actividades análogas en actividades digitales.

Sin dejar de reconocer las dificultades a las que nos enfrentamos como socie dad por la pandemia, hoy quiero resal tar una gran ventaja que nos ha traído este nuevo mundo, la aceleración de la transformación digital en las or ganizaciones. Quienes aún no habían dado el salto, se vieron empujados a hacerlo, para no caer en la obsolescen cia y desaparecer del mercado.

Gerente de Innovación en HSEC Innovation. Directora Ejecutiva de Asonap HSE. Ingeniera de Sis temas. Especialista en SST y Ca lidad. Máster en DGPT.

Por ejemplo, la implementación del tele trabajo que modificó muchos de los pro cesos organizacionales para lograr que el flujo de información y las actividades no se interrumpiera al tener que trabajar en un lugar distinto al usual.

Teletrabajar se convirtió en el principal po tenciador de la transformación digital, lo que implicó apoyarse en las tecnologías de cuarta generación para lograr, sin mayor traumatismo, asumir nuevos retos del tra bajo, coordinando la interacción laboral sin importar la ubicación del trabajador o del cliente, y aportando en la transferencia de información y conocimiento.

Hoy, con sólo ingresar a una red social o sitio web desde cualquier dispositivo se pueden encontrar que múltiples invita ciones para participar en talleres, cursos y seminarios. Opciones que no te exigen desplazarte porque quienes lo organi zan pueden estar ubicados en cualquier lugar, incluso podrían estar transmitien do en un momento distinto al cual el contenido será consumido.

Esta evolución ha sido posible gracias al avance de las tecnologías y a la dismi nución en sus costos de acceso. También ha estado motivada por la imposibilidad de que la Alta Gerencia pueda encontrar otros mecanismos que les permitan se guir ofreciendo sus servicios y mantener a los trabajadores ejerciendo sus funcio nes sin exponerse al contagio. Si bien es cierto que muchos trabajos aún no están preparados para migrar a la opción de la virtualidad o teletrabajo, esta pandemia logró grandes avances en el área de la SST, la cual parecía reacia a transformar digitalmente sus procesos.

Igualmente, los prevencionistas han en contrado nuevas y mejores formas de prestar sus servicios con un acceso más equitativo y oportuno para los emplea dos, como las auditorías remotas, las ins pecciones de campo con drones y otras tecnologías, el uso de la video conferen cia para las capacitaciones y la digitali zación de formatos.

Cabe destacar que también ha sido posible gracias a la existencia de multiplicadores, personas que le apuestan al uso de la tecno logía y la introducen en su contexto parti cular. En el caso puntual de ASONAP HSE, antes de la pandemia ya estaba utilizando tecnologías para generar conocimiento en SST con acceso inclusivo bajo su misión de promover cultura Cero Daños.

ASONAP, sin contar con un local propio, en menos de 5 años ha logrado llevar conoci miento de valor a más de quince mil perso nas. Además, sin tener medio de transporte ha logrado conectar a personas de países lejanos del mundo, utilizando plataformas tecnológicas e innovación para llegar a lu gares donde otras organizaciones, con más antigüedad y recursos, les ha tomado años. Este es solo un pequeño ejemplo de cómo el encontrar la tecnología apropiada, per mite a las organizaciones que realmente quieran avanzar, a conectar su oferta de valor con su nicho de mercado.

Según los expertos, la transformación digi tal ha llegado para quedarse. Sin embargo, el teletrabajo, está en riesgo de disminuir con el retorno de muchas organizaciones a la presencialidad “normalidad”, lo que im plica un retroceso para la prevención de riesgos y para el impulso en la transfor mación digital y la competitividad de las organizaciones que ya habían dado el salto en varios de sus procesos.

Desde el ámbito de la prevención de ries gos, es imperativo que apoyemos inicia tivas relacionadas con el teletrabajo y la transformación digital en las organizacio nes. Para ello es importante que, al trans formar cualquiera de los procesos de pre vención, tengamos en cuenta como mínimo estos 5 aspectos:

1. Compromiso y liderazgo desde la más alta jerarquía de la compañía: Es indispensable que la Alta Dirección

comprenda que la transformación di gital va más allá de adquirir los equi pos tecnológicos más avanzados o la conectividad más veloz. Comprender que esta empieza cuando se deja de pensar en análogo y se pasa a pen sar en digital. Dejar de construir y documentar procesos con la exigen cia de la firma en papel y lápiz, por ejemplo. Aprovechar la utilización de formularios en línea para la recolec ción de datos, muy útil para el apro vechamiento del Big data y la toma de decisiones oportunas.

2. Seleccionar las tecnologías digi tales a partir de los objetivos y no de la moda o tendencia: En este punto necesario dejar claro, que no siem pre las más recientes o más costosas tecnologías, son las que ayudan a conseguir los objetivos. Aun cuando la revolución 4.0 nos da como prin cipales tecnologías a implementar, el Internet de las Cosas, el Cloud com puting, la analítica de datos y Bloc kchain, no necesariamente tenemos que aplicarlas todas al mismo tiem po. Por ejemplo, si nuestro objetivo principal es conocer las tareas crí ticas para poder implementar con troles efectivos, la tecnología idónea por la que deberíamos empezar es aquella que nos permita capturar una gran cantidad de datos, para así aplicarle inteligencia y analítica de datos. Pero si, por el contrario, nuestro objetivo es demostrarles a nuestros trabajadores la importancia de la SST y lograr su compromiso podría bastar con una buena campaña de endomarketing.

3. Estudiar las diferentes características del trabajo: Antes de realizar cualquier cambio tecnológico, es necesario contemplar las diferentes características del trabajo y del trabajador que lo lleva a cabo, como la edad, el nivel sociocultural, educativo, la ubicación geográfica, la generación a la que pertenecen, las diferentes formas de aprendizaje y relacionamiento, entre otras. Bus cando que la nueva tecnología real mente satisfaga las necesidades del trabajador y se le facilite el uso.

4. Utilizar tecnologías digitales que tengan interacción con otras tec nologías: Nos encontramos en un mundo multiplataformas, no todos los usuarios tienen acceso a la misma tecnología y no siempre la misma tecnología es la preferida por

todos los usuarios. La tecnología que elijas debe permitir interactuar entre las diferentes plataformas. Como por ejemplo la plataforma Zoom, la reco nocida herramienta tecnológica para hacer videoconferencias ahora per mite interconectarse con Facebook y con YouTube llegando a diversos pú blicos.

5. Validar que tus trabajadores tengan acceso a la tecnología seleccionada: Seleccionar medios de fácil utilización e implementación, que estén al alcan ce económico de la organización y que permitan obtener un retorno de la in versión realizada.

Como prevencionistas de riesgos tenemos grandes retos. Actualmente el más importan te, es no quedarnos en la obsolescencia y co menzar a pensar en digital. Puedes empezar a preguntarte cada día, ¿cómo puedo transfor mar lo que estoy haciendo con las herramien tas digitales que tengo a mi alcance?