Revista HSEC Innovation Edición 13 by Revista HSEC Innovation

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I N N O V A T I O N

C U LT U R A D E I N N O VA C I Ó N , L I D E R A Z G O Y C E R O D A Ñ O EDICIÓN NÚMERO 13

AÑOS

G R U P O E DI TO R I AL

César Herrera Director General

Rafael Ruiz Calatrava Director España

Marcelo Prado Director Brasil

Pablo Ochoa Director Panamá

Andrés Gómez-Lobo Director Chile

Roberto Roche Asesor Técnico Brasil

Uira Belmonte Jefe Soporte Técnico Brasil

Iván DeLaRosa Porras Jefe Relaciones Internacionales

Liliana Pérez Jefa Soporte Técnico Colombia

Manuela Gonima Jefa de Edición

Valentina Marín Diseñadora Gráfica

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E D I TO RI A L Apreciado líder innovador. En esta nueva edición, celebramos nuestro quinto aniversario transfiriendo conocimiento y experiencias de alto valor a nuestros lectores en un año complejo y lleno de incertidumbre, pero esperanzados por los avances científicos en la lucha contra el Covid-19 y la reactivación económica. La Revista HSEC Innovation en el año 2016 nació en formato digital, siendo disruptiva en sus contenidos. Ninguna gran crisis de la historia ha acabado sin provocar grandes transformaciones. Para nuestra revista, no ha sido la excepción, y nos encontramos trabajando en un gran cambio que impactará la experiencia de nuestros lectores.

cias e innovaciones en materia de prevención de riesgos laborales, lo cual ha sido muy satisfactorio para nuestra comunidad. 13 editoriales con más de 200 artículos escritos por autores de 21 países en estos cinco años, hace que nuestro propósito superior continúe vigente, “por una cultura de innovación, liderazgo y cero daño.” ¡Feliz aniversario! Ph.D César A Herrera Salgado Director y Editor de la Revista

En estos cinco años hemos tratado de anticiparnos, prepararnos con la máxima velocidad, informarnos con datos veraces, comunicar de manera clara los avances, tenden-

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C O NT E N IDO 6 20

56 60

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C O NTE N I D O PÁGINA La importancia de

aprovechar los residuos sólidos: un vistazo a la economía circular

PÁGINA Intervención

neuroconductual, como solución a la problemática de accidentalidad

PÁGINA

Victoria 4.0 Innovación digital en prevención de riesgos laborales

PÁGINA 8 prácticas exitosas de

PÁGINA

56 PÁGINA

liderazgo en seguridad

El papel de las neurociencias en el logro de los objetivos organizacionales

Andamios para trabajo en alturas

¿El sector energético

PÁGINA colombiano está

preparado para la prevención de accidentes catastróficos en sus operaciones?

PÁGINA

14 PÁGINA

31 PÁGINA

42 PÁGINA

52 PÁGINA

59 PÁGINA

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Hacia una cultura empresarial sana y sostenible

PÁGINA

¿Cómo demuestran los niveles gerenciales el liderazgo en seguridad?

PÁGINA

Lo que falta en Latinoamérica para alcanzar una cultura preventiva

PÁGINA

Tips para mejorar la implementación del Sistema de Gestión de SST

Hazmito Safe

Receta para convertirte en un innovador

III Convención de Líderes para Líderes

20 32 46 PÁGINA

55 PÁGINA

60 PÁGINA

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6 acciones para el cuidado del personal en las organizaciones

Resiliencia en tiempos de Covid-19

El sentido de la Seguridad y Salud en el Trabajo en las organizaciones

8 acciones de un buen líder transformacional en seguridad l

Cuatro obstáculos para superar a la hora de innovar en SST

¿Cómo innovar en Seguridad y Salud en el Trabajo?

PSM TOOL

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Hace algunas décadas, era difícil acceder a la gran variedad de productos que hoy ofrece el mercado y los que adquiríamos eran, de alguna forma, más duraderos. Recordemos que cuando un producto cumplía su ciclo o ya no servía, se reparaba cuantas veces fuera posible y así, se alargaba su vida útil. Incluso, siendo inservible para su tarea original, se empleaba en alguna otra función que pudiera suplir o simplemente se regalaba a otras personas que lo necesitaban. Esto se conoce hoy como economía circular. Actualmente, es común que las personas opten por soluciones prácticas en tiempo y recursos, adquiriendo productos más económicos (a veces son la única opción) que tienden a deteriorarse y dañarse muy rápido. Cuando esto sucede, simplemente se deshacen del objeto y compran uno nuevo.

Manuel Castilla Rincón Coordinador ambiental de Zijin Colombia

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Este estilo de pensamiento genera múltiples consecuencias negativas en el medio ambiente y en la sociedad. Incrementa significativamente la cantidad de residuos sólidos en los rellenos sanitarios, aumenta las emisiones de gases contaminantes, al igual que el consumo de energía, contamina ecosistemas, entre otras.

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Por eso necesitamos volver a pensar como antes, como si se tratase de un ciclo y de segundas oportunidades, en otras palabras, tener un pensamiento sostenible. Es fundamental entender que un objeto puede tener una vida útil tan larga como la oportunidad que podamos darle, y que aquello que percibimos como basura o como un residuo, puede ser la materia prima para otro proceso u otro uso.

Pero ¿cómo podemos contribuir con este modelo de pensamiento sostenible? Es sencillo, pues todo parte de pequeñas acciones que hacemos en nuestra casa y desde nuestro sitio de trabajo, cotidianamente.

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En primer lugar, es necesario ser conscientes de que una simple decisión, como desechar un residuo en el contendor incorrecto, puede impedir un proceso de reciclaje o compostaje, puede llegar a contaminar fuentes hídricas o a impactar la flora y la fauna. Por lo que debemos repensar nuestras costumbres y cómo ellas afectan a nuestro entorno.

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Es recomendable seguir estrategias de reutilización de algunos insumos que sirvan para realizar otra tarea. También podemos reparar y restaurar objetos que aún funcionen, reducir las compras y consumos innecesarios (incluyendo el agua, el gas y la electricidad), compostar los residuos orgánicos, y ayudar a que más personas sean conscientes de esta evolución hacia un país y un mundo más sostenible.

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En Zijin-Continental Gold estamos fuertemente comprometidos con este asunto, manteniendo en buen estado los puntos de separación y recolección de residuos, gestionándolos correctamente, actualizando el Sistema de Gestión Ambiental con las regulaciones ambientales vigentes y generando cada vez más consciencia y estrategias relacionadas con la economía circular.

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Hans-Horst Konkolewsky Presidente de la Fundación International ORP. Embajador de Visión Zero y Preside el Global Vision Zero Business Council.

Dinamarca

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Una nueva mentalidad de prevención En la actualidad, los líderes empresariales demuestran un interés creciente en la salud de sus empleados y en la huella ecológica de su empresa. Si bien la prevención de riesgos laborales y la protección del medio ambiente se han considerado tradicionalmente como obligaciones legales impuestas a las empresas por los gobiernos, hoy muchas empresas las han convertido en indicadores claves de rendimiento hacia un liderazgo exitoso.

No sólo los gobiernos, sino también los inversores, los clientes y los socios comerciales están cuestionando el compromiso del liderazgo en lo que respecta a la seguridad y la salud de los empleados, así como el comportamiento ambientalmente responsable. Entre las motivaciones internas más importantes, se encuentra el reconocimiento del inmenso papel de los empleados capacitados y motivados, que gozan de buena salud, en la creación del valor empresarial sostenible. Últimamente, la pandemia del Covid19 ha recordado a los líderes empresariales la importancia de contar con sistemas resilientes de protección de la salud en el lugar de trabajo y la importancia fundamental de cuidar a sus empleados. Esta nueva mentalidad es parte central de la campaña Vision Zero lanzada por la Asociación Internacional de Seguridad Social (AISS) durante el XXI Congreso Mundial de Seguridad y Salud en el Trabajo en 2017 en Singapur.

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Movimiento Vision Zero La campaña Vision Zero se ha convertido en un movimiento de prevención internacional de gran éxito basado en la filosofía de que, todo accidente, enfermedad o daño en el trabajo se puede prevenir, si se tiene como prioridad la seguridad, la salud y el bienestar de las personas. Más de 15.000 organizaciones e individuos de todos los rincones del mundo se unieron como socios de Vision Zero de los cuales, dos tercios corresponden a empresas, el principal grupo objetivo de la campaña. El éxito de la campaña está estrechamente ligado con la claridad de sus mensajes, su flexibilidad y su inclusividad. Otro factor esencial es el enfoque de bienestar en el trabajo. Según la filosofía de Vision Zero, todas las lesiones relacionadas con el trabajo se pueden prevenir si se tiene como prioridad a las personas. Lo que no sólo refleja una creencia compartida por la comunidad mundial de prevención, sino que también implementa el nuevo enfoque de liderazgo ‘cuidadoso’ que ha surgido con fuerza durante la última década entre las principales empresas internacionales, como por ejemplo en el programa Zero Harm de Siemens.

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Tras compartir la Vision Zero, cada empresa puede centrarse en lo más relevante según su contexto. Esta flexibilidad permite que organizaciones de todos los sectores, de todos los tamaños y niveles de madurez se unan a la campaña. De igual forma, asegura la naturaleza inclusiva de este movimiento de prevención global. La AISS ofrece a las empresas que buscan ayuda en su viaje hacia la Vision Zero, una hoja de ruta con las 7 reglas de oro o principios esenciales. De esta manera, se destacan las reglas centradas en la persona, las cuales exigen el compromiso de los líderes y empodera a todos los empleados para que participen activamente en la construcción de una cultura de prevención.

Es hora de que se amplíe la definición de salud laboral de acuerdo con la definición de la OMS: “La salud es un estado de completo bienestar físico, mental y social, y no solamente la ausencia de enfermedades”.

7 reglas de oro 1. Asumir el liderazgo – demostrar el compromiso 2. Identificar los peligros – evaluar los riesgos 3. Definir metas – elaborar programas 4. Garantizar un sistema seguro y saludable –estar bien organizado 5. Velar por la seguridad y la salud en las máquinas, equipos y lugares de trabajo 6. Mejorar las cualificaciones – desarrollar las competencias 7. Invertir en las personas – motivar a través de la participación

Al incluir el bienestar, la AISS también rediseñó el concepto tradicional de Vision Zero, cuyo objetivo principal era reducir los accidentes y enfermedades fatales o graves. Vision Zero debe basarse en una visión holística que aborde tanto la seguridad, la salud y el bienestar en el trabajo.

Vision Zero: Seguridad, salud y bienestar

Es decir, considera que factores de bienestar como la fatiga, el estrés y la organización del trabajo son determinantes del comportamiento y el desempeño en materia de seguridad.

Otro factor de éxito de la campaña Vision Zero es la redefinición de la prevención. Los conceptos de prevención de riesgos laborales se han centrado tradicionalmente en la reducción de accidentes y enfermedades profesionales. Sin embargo, esta definición es limitada, puesto que no recoge todas las enfermedades relacionadas con el trabajo, como los problemas de salud mental.

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Creación sostenible de valor empresarial Otro desafío para las organizaciones, es la Agenda Global 2030 de las Naciones Unidas, adoptada por todos los Estados Miembros en 2015 como un llamado universal a la acción para poner fin a la pobreza, proteger el planeta y garantizar que todas las personas disfruten de la paz y la prosperidad en el año 2030. Sus 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible tienen vínculos directos con la creación de valor empresarial y, por lo tanto, son un factor clave tanto a nivel interno como externo frente a inversores, clientes y socios comerciales, quienes reclaman responsabilidad social y medioambiental.

El gran reinicio y la prevención El Foro Económico Mundial (WEF) renovó este llamado el año pasado al lanzar su iniciativa Gran Reinicio, pidiendo a los líderes mundiales sumarse a un discurso global sobre una nueva y mejor normalidad donde las personas y el planeta sean prioridad. Siguiendo el llamado del Foro Económico Mundial, la comunidad global de SST ha expresado su disposición de contribuir a un mundo laboral más seguro, saludable y sostenible después del Covid-19, y sugirió abordar cuatro desafíos críticos para la prevención.

Entre ellos se encuentra una nueva concepción de la prevención basada en Vision Zero y los ODS 2030, incentivos positivos para promover y apoyar este cambio, así como indicadores proactivos y nuevas métricas para proporcionar una evaluación más precisa de la salud y la sostenibilidad. También apoyarse en las nuevas tecnologías para reducir los riesgos de seguridad y mejorar los niveles de protección. Desde Vision Zero hacia una cultura empresarial sana y sostenible – Cultura 5Z En respuesta a estas tendencias y desafíos, la Fundación Internacional ORP, en colaboración con la Universidad Politécnica de Catalunya UPC, ha desarrollado y probado un modelo holístico para evaluar y mejorar tanto la seguridad, la salud, el bienestar y la sostenibilidad, denominado Cultura 5Z. Al extender el enfoque de Zero accidentes, enfermedades, desperdicios, desigualdades y desconocimiento, la empresa se beneficia de una herramienta única para lograr una visión de gestión integrada en sus niveles de desempeño en las cinco áreas interconectadas, identificando oportunidades de mejora y preparando un plan de acción segmentado por público objetivo. Las empresas pueden solicitar una auditoría externa y, si alcanzan los niveles de evaluación solicitados, pueden obtener la certificación y ser recompensados con el Sello 5Z.

#Zero Accidentes: Reducción de accidentes de trabajo y lesiones. #Zero Residuos: Garantizar el uso sostenible de los recursos. #Zero Enfermedades: Protección y promoción de la salud física y mental. #Zero Desconocimiento: Desarrollar talento y ser Transparentes. #Zero Desigualdad: Fortalecer equipos a través de la diversidad.

Una ventana de oportunidades Si bien la pandemia del Covid-19 ha causado, y sigue causando muchas disrupciones y dolores, también ofrece oportunidades para crear una cultura de prevención global basada en la salud y la sostenibilidad. Las lecciones aprendidas durante la pandemia sobre la importancia de los sistemas de prevención y protección de la salud resilientes y del comportamiento humano seguro y saludable, acercan la prevención en todo el mundo a nuestro objetivo compartido de Vision Zero.

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Antonio Corena

Colombia

Superintendente HSE Impala Terminals. 20 años de experiencia en las áreas de operaciones, mantenimiento y HSE en la industria Oil&Gas.

omo bien sabemos, en una organización el activo más preciado son los trabajadores y la salud de cada uno de ellos. Por eso es importante que los trabajos que se realicen sean sanos y seguros, con actividades que puedan ejecutarse en alcance, tiempo y costo, sin contratiempos que afecten a los colaboradores o a sus familias.

Al tener como premisa el cuidado del personal, la organización hace la diferencia en la planeación y desarrollo de su gestión, alcanzando logros a nivel cultural para cada uno de sus empleados. El cuidado propio y el de los demás, se aplica en una serie de acciones que se desarrollan durante actividades de bajo, medio o alto riesgo. A veces, en actividades de alto riesgo logramos una gestión preventiva exitosa, sin afectaciones. En otras ocasiones, cuando estamos en actividades de bajo riesgo, se presentan eventos simuladores de peligro que nos generan un aprendizaje importante de reflexión y mejora en el aseguramiento.

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Las organizaciones que alcanzan una cultura de cuidado integral se basan en seis principios fundamentales para lograr el cuidado genuino de su personal. Estos son:

1. 2.

Gestión enfocada en el cuidado integral. El compro-

miso como empresa recae en el cuidado personal y en el colectivo. La cultura del cuidado sirve para sensibilizar, empoderar y aprender a reaccionar en caso de que el trabajador no se sienta seguro al ejecutar su función. De esta manera, los colaboradores toman consciencia para evitar cualquier afectación.

Relevancia en la planeación.

Toda actividad se debe planear, revisar, analizar y programar como mínimo 8 días antes. Una buena planeación hace posible que la ejecución se desarrolle sin ningún imprevisto. Sin embargo, no estamos exentos del riesgo, es allí cuando replanteamos la actividad y empezamos de nuevo. Durante el proceso de planeación, se evalúa el lugar donde se desarrollará la actividad, se lleva a cabo un reconocimiento de los trabajadores y se definen los roles de cada persona que interviene, validando los controles de seguridad que se van a aplicar.

Gestión del conocimiento.Se valida el cono-

cimiento de cada uno de los trabajadores frente a la actividad que van a realizar, se evalúa sus competencias para garantizar un resultado satisfactorio desde el inicio hasta el final. La organización debe afianzar los conocimientos y potencializar la ejecución de las labores de los empleados, teniendo en cuenta el qué, el cómo y con qué recursos se va a ejecutar la tarea asignada, así como los riesgos que implica y los controles necesarios para un trabajo seguro.

Enfrentar el problema. Ante una situación inespe-

rada podemos frenar la ejecución, analizar cómo continuar de forma segura, al igual que revisar y actualizar de la documentación. Es clave enfrentar los problemas como una oportunidad, sin pensar en retrasos o inconvenientes, debido a que este último pensamiento genera prisa y saltos en la ejecución que conllevan a errores y terminan afectando la integridad de los trabajadores.

Orientación al aprendizaje

5. 6.

Los trabajadores deben ser líderes conscientes, que entienden que la integridad es lo principal, que las lecciones aprendidas se socializan, se aclaran y se aplican para la mejora continua de su aprendizaje, mitigando la repetición de las causas de los eventos. Un líder consciente es aquel que le da relevancia al cuidado por encima de la ejecución.

Gestión triple A. Auto detonación, autocuidado y autogestión. Es necesario que cada trabajador tome acciones preventivas para evitar lesiones. Para ello, al momento de la ejecución se preguntará si la acción es segura. Con esto, pone en práctica su autocuidado y se autogestiona con el fin de continuar desarrollando sus labores de una manera adecuada.

En resumen, todo buen líder siempre considera el deseo para ejecutar, la decisión para hacer tareas fiables y la disciplina para seguir con rigor las prácticas seguras y sanas en cada una de las actividades.

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Efrain Butron

Colombia

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Médico. Especialista en medicina del trabajo y gerencia de organizaciones. Autor de 9 libros de neuroseguridad, neuroliderazgo, neuroaprendizaje y neurocultura. Creador del modelo Brain Safety Cinco de neuroseguridad.

Se suele afirmar que cada persona se comporta de acuerdo con la forma en la que se siente. La intervención neuroconductual, estudia los procesos neurocognitivos mediante la observación de la conducta del trabajador, mediada por sus emociones y basada en el funcionamiento neuronal del cerebro del individuo. Desde las investigaciones y las neurociencias aplicadas a la seguridad, salud y neurotecnología, así como la experiencia en el ejercicio de mi profesión como médico laboral, he podido estudiar la causa raíz que está alineada con los factores humanos y organizacionales en la casuística de la accidentalidad laboral. El pensamiento, la emoción y el resultado observable del comportamiento son los tres pilares ligados a esta problemática mundial. Si estudiamos dichos mecanismos desde las neurociencias, podemos señalar al cerebro como el gran protagonista y de allí surgen las siguientes preguntas:

• ¿Por qué mueren las personas en el trabajo? • ¿Por qué el comportamiento varía en un mismo individuo y medio laboral? • ¿Es posible descubrir el motivo por el cual, a pesar de los esfuerzos, continúan ocurriendo accidentes sin poder eliminar la raíz del problema?

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Algunos comportamientos que observamos en el trabajo, terminan en errores que afectan el desempeño del trabajador. Si profundizamos, podemos encontrar los factores que constituyen las raíces más profundas que sostienen el comportamiento humano. Estos aspectos corresponden a funciones ejecutivas cerebrales que impulsan el comportamiento y sus componentes principales son la percepción, el procesamiento de la información, el control inhibitorio, la flexibilidad cognitiva, la planificación, la memoria, la monitorización, el proceso de autorregulación y el control emocional. Existen maneras de medir estos aspectos gracias a la neurotecnología, la cual evidencia los cambios eléctricos y físicos en el cerebro que ocurren como resultado de los diversos sistemas cerebrales que intervienen en el comportamiento del trabajador. Después de años de estudios neuroconductuales se ha llegado a algunas conclusiones en el campo de la Neuroseguridad laboral, enumeraremos algunas:

1. Quien mejor conoce la tarea

(inteligencia práctica) y el trabajo a ejecutar en una organización es el operario directamente encargado de dicha tarea por la experticia que desarrolla a través del tiempo.

el conocimiento del 2. Mediante funcionamiento del cerebro la

Neurociencia cognitiva ha identificado algunos mecanismos y circuitos cerebrales entre los que se encuentran las neuronas espejo, y la interacción de la red límbica y corticales como los responsables directos de la empatía en el neuroliderazgo.

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3. Podemos modelar el

comportamiento a través del sistema de creencias y los aspectos neurobiológicos de la gestión de la actitud de las personas.

4. Las emociones se

pueden gestionar de acuerdo con el nivel de consciencia, y dependiendo de cómo te sientes, así será el comportamiento.

La gestión de los hábitos y de la cultura de seguridad es un proceso donde se valora el esfuerzo partiendo de lo individual para llegar a lo grupal.

La organización primero toma consciencia individual para llegar a lo colectivo.

hay recetas o un plan estándar para el control de los accidentes 7. No en los procesos de la neuroseguridad laboral. En la introducción a los sistemas cerebrales se deben tener en cuenta los factores humanos, sociales y organizacionales. La interacción de estos factores con la cultura de la organización y las prácticas personales del Neurolíder son precisamente la piedra angular de la seguridad.

8. El conocimiento de la neuroconducta del individuo nos permite conversaciones con argumento y empatía cognitiva, donde la calidad debe superar la cantidad.

9. Asignarles a los valores el núcleo de la cultura, gestionar las estructuras protagonistas del cerebro para que en el trabajo consciente podamos deslizarnos de lo individual a lo colectivo construyendo nuevas redes neuronales que formen autopistas cerebrales más nutridas, para pasar desde lo consciente a lo “automático no consciente” que es lo que nos permitirá tomar decisiones seguras que nos ayuden a superar los aspectos no controlados por la consciencia.

10. El neuroliderazgo con flexibilidad cognitiva nos permite abandonar los métodos de castigos y disciplina operativa, con políticas de consecuencias erradas, reemplazándolo por las habilidades comunicativas y compromisos relacionales entre el Neurolíder y su equipo de trabajo. .

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11. Entender que la autonomía y el neuroliderazgo participativo de todas las esferas en la organización son la base del compromiso y desarrollo de la cultura de seguridad.

12. La causalidad de los accidentes siempre están aparentemente relacionadas con un factor organizacional y la neuroseguridad aporta a la proactividad evitando los errores humanos.

Según lo anterior, se puede concluir que la Intervención neuroconductual se abre paso como el futuro de la seguridad y el control de riesgos. Conociendo los mecanismos y los sistemas cerebrales desde las evidencias científicas que nos aportan las herramientas de las neurociencias computacionales y el mapeo cerebral en la industria 4.0, podremos avanzar en la definición de la importancia de la gestión de las emociones para la toma de las decisiones en Seguridad y Salud en el Trabajo. Articulando el córtex prefrontal y la amígdala del sistema límbico podremos

desautomatizar comportamientos contaminados con creencias que con el paso del tiempo pierden relevancia para la seguridad en las organizaciones. Gracias a la gestión y al seguimiento con técnicas y equipos científicos, sumados a la experiencia, se obtienen valores productivos para definir y entrenar a los individuos en funciones ejecutivas superiores enfocadas en desarrollar con éxito las tareas de alto riesgo. También, para trabajar con productividad y seguridad, como el nuevo enfoque del bienestar organizacional. Nuestro modelo neurocognitivo Brain Safety en Neuroseguridad laboral, explica la ocurrencia de los accidentes laborales desde la Intervención neuroconductual, y es nuestra propuesta para aportar soluciones más allá de las observaciones del comportamiento.

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¿Cómo demuestran los niveles gerenciales el liderazgo en seguridad?

Niveles tácticos (líderes y supervisores): •Dar retroalimentación abierta y trato justo a los colaboradores. •Participar activamente en las prácticas proactivas de seguridad. •Guiar y acompañar las áreas de trabajo en la implementación de los procedimientos de seguridad.

Media gerencia

• Demostrar compromiso implementando las políticas y estándares de seguridad. • Priorizar la seguridad en la planiﬁcación de los trabajos. • Expresar preocupación y aprecio por los colaboradores.

La alta gerencia •Demostrar comportamientos positivos al comprometerse con las políticas y estándares de seguridad. •Garantizar que la seguridad es parte integral del negocio. •Visitar regularmente las áreas de trabajo y conversar con los colaboradores sobre la importancia de la seguridad.

Elaborado por: César Augusto Herrera S Ph.D en Innovación y Tecnología. • Director y Editor Revista HSEC Innovation cesar.herrera@hsecinnovation.com • www.hsecinnovation.com REVISTA HSEC INNOVATION

Axel Palencia

Colombia

Gerente Regional HSE para Latam Impala Terminals.

a pandemia de la Covid - 19 ha sido una gran prueba para aplicar todos los fundamentos de resiliencia descritos en diversas fuentes que abordan su relevancia en el campo de la salud y la seguridad. Nos hemos tenido que enfrentar a un virus del que no se tenían antecedentes, sin existencia de estándares o protocolos con validez científica, tanto en los aspectos preventivos como en lo relacionado con el manejo de la infección, una vez diagnosticada.

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Los profesionales de la salud y seguridad fuimos convocados desde los meses de febrero o marzo del 2020 para guiar a los líderes de las organizaciones en la toma de decisiones en diversos aspectos. Por ejemplo, en la compra de elementos de protección como mascarillas, las cuales escasearon al inicio de la pandemia. También en otros aspectos más complejos como la necesidad de adquirir dispositivos para desinfección, instalación de cámaras de temperatura, establecimiento de desinfecciones de áreas y equipos frecuentes, definición de aforos y manejo de comorbilidades, entre otros. A continuación, comparto algunas reflexiones personales, fruto del aprendizaje propio al haber guiado la gestión de la pandemia por la Covid – 19 en una empresa con presencia en varias ciudades colombianas como Barranquilla, Cartagena, Barrancabermeja, Cúcuta y Bogotá.

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En primer lugar, es importante mantener las operaciones en aquellas industrias incluidas en las excepciones de las medidas de bioseguridad instauradas a nivel nacional y local. La incertidumbre propia de un riesgo de bioseguridad crítico que puede generar fatalidad en cualquier colaborador, sumado con la necesidad de seguir laborando, dentro de un marco normativo y científico dinámico, implica un cuidadoso proceso de análisis de información y toma de decisiones corporativas, que den tranquilidad para responder a las expectativas de las partes interesadas, continuar operando y a su vez, protegiendo a todos los colaboradores. Por otra parte, el autor Ricardo Montero en su artículo titulado Ingeniería de la resiliencia, nueva tendencia en la gestión de la seguridad laboral, describe la resiliencia como “la habilidad intrínseca de un sistema para ajustar su funcionamiento, previo o a continuación de cambios y perturbaciones, de tal modo que pueda sostener sus operaciones aún después de un acontecimiento grave o en presencia de estrés continuado”.

Igualmente, el mismo autor concluye que cualquier sistema resiliente debe poseer las siguientes habilidades:

1. Responder, rápida y eficientemente a perturbaciones y amenazas frecuentes. 2. Monitorear continuamente las perturbaciones y amenazas, al igual que revisar las bases cuando sea necesario. 3. Anticipar los futuros cambios en el ambiente que puedan afectar la habilidad del sistema para funcionar y la voluntad de prepararse frente a los cambios, aún si los resultados son inciertos. Por medio de comités o equipos interdisciplinarios, se puede responder de forma rápida y eficientemente a esta nueva amenaza. Muchas empresas conformaron comités Covid en distintos niveles con el fin de definir las acciones orientadas a gestionar la pandemia, tal vez sin tener tiempo de definir los objetivos de dichos comités o incluso atreviéndose a plantear metas poco realistas como asegurar cero contagios en sus organizaciones. No obstante, esta situación de salud ha servido para recordar lo relevante que es la prudencia y la humildad a la hora de gestionar riesgos y establecer objetivos.

La dinámica de estos comités debe ir acorde con la complejidad de la organización, buscando que estén conformados por personas de diversas áreas, como mínimo de la Gerencia General, Recursos Humanos, Operaciones, Área legal, Salud y Seguridad. Dependiendo del número de personas por áreas podrían convocarse otros participantes. Es recomendable realizar reuniones diarias para evaluar los aspectos de índole externo e interno y asegurar un monitoreo continuo de las amenazas y perturbaciones. Rápidamente aprendimos que el objetivo, más allá del resultado, se centra en aplicar metodologías y buenas prácticas basadas en las dinámicas exitosas en cada organización para la gestión de otros riesgos y crisis. A ello se le suma la disposición de consultar fuentes confiables, dentro de un margen de incertidumbre propio de una fuente desconocida. También fue vital transmitir a todos los colaboradores, la tranquilidad de que la organización estaba dispuesta a tomar decisiones buscando un equilibrio entre la preservación de la vida de todos sus integrantes y la continuidad del negocio como fuente de trabajo.

Igualmente, debe existir disciplina en la búsqueda de fuentes confiables de información, pues es sabido que ante una situación de salud de la magnitud de una pandemia, circulan múltiples conceptos sin validación suficiente que pueden confundir y hasta entorpecer la adecuada toma de decisiones. Fuentes a nivel internacional como la Organización Mundial de la Salud, el CDC de Atlanta, y a nivel nacional como el Ministerio de Salud y el Instituto Nacional de Salud, son de consulta obligada y frecuente para mantener actualizados los protocolos.

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Cabe destacar que es necesario contar con un grupo de asesores, epidemiólogos e infectólogos, que den soporte sobre a los avances científicos en la identificación de formas de contagio, actualización de medidas preventivas, desmitificación de creencias, avances en pruebas diagnósticas, y revisión permanente de manejos clínicos incluyendo la relevancia de la vacunación. Con el propósito de anticipar y prepararse para futuros cambios que puedan afectar el funcionamiento del sistema, cada día se deben monitorear las normas, tanto téc-

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nicas como administrativas de índole nacional y local, para llevar a cabo acciones oportunas relacionadas con la elaboración de cartas de movilidad, el registro de protocolos en diversas ciudades y la modificación de aforos de transporte, entre otros. De igual manera, estar al tanto de las tendencias en cada ciudad del número de casos activos, fatalidades y capacidad de UCI, y así decidir si es necesario reducir el

aforo en oficinas y sitios operativos en los picos de pandemia, proteger a los colaboradores con comorbilidades, restringir visitantes y evitar movilización de colaboradores entre sedes, además de reforzar los mensajes de bioseguridad tanto en el lugar de trabajo como en los hogares. Es fundamental contar con los recursos suficientes para gestionar la pandemia, reportando ante las entidades públicas pertinentes, detectando de forma temprana los casos sospechosos o contactos estrechos, y acompañando al colaborador y a su familia.

Recordemos que uno de los factores a considerar, es la preocupación e incertidumbre que siente cualquier persona contagiada, sobre todo cuando desencadena algún nivel de complicación que requiere atención hospitalaria. En ese momento cobra relevancia el motivo por el cual escogimos nuestra profesión. Entender el aspecto humano que, ante la incertidumbre, marca la diferencia. Dentro de algunos años recordaremos todo lo ocurrido en esta época. Lo importante es reconocer los aprendizajes, fruto de esa capacidad de resiliencia en la gestión de riesgos inciertos, que continuaremos enfrentando en nuestra profesión.

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Colombia

Actualmente en Colombia, durante la ejecución de actividades que involucran tareas de alto riesgo se deben implementar controles que impliquen la elaboración, diligenciamiento y aprobación de permisos de trabajos, los cuales ayuden a minimizar la ocurrencia de accidentes graves o fatales. Algunas de estas tareas de alto riesgo son trabajos en alturas, trabajos en espacios confinados, trabajos en caliente, trabajos con riesgo eléctrico e izaje de cargas. Los permisos de trabajo mencionados, deben ser avalados por una persona competente, con formación y experiencia laboral en Seguridad y Salud en el Trabajo, la cual debe estar previamente en el lugar en cada uno de los frentes de trabajo que requieran el análisis, incluyendo la gestión de los controles. Esto genera varios impactos que se presentan en la siguiente tabla.

Fabrielo Jiménez Bolívar Doctorando en Educación. Máster SIG HSEQ. Especialista en Gestión Ambiental, Profesional en SST. Gerente de HSEQ Culture. 18 años de experiencia en diferentes sectores.

Descripción Atrasos en el inicio de las actividades hasta que el permiso no sea analizado y avalado por el responsable y/o coordinador en SST, teniendo en cuenta el desplazamiento interno y/o externo para tal fin

Impresiones en papel bond y/o compra de talonarios en papel químico.

Implicaciones

Tener contratada una persona profesional y con experiencia laboral por centro de trabajo.

Impresiones en el año por cada frente de trabajo y un solo tipo de permiso. pasamanos y barandas.

Digitalización de permisos de trabajos para su custodia Artículo 2.2.4.6.13. Decreto magnética durante 20 años. 1072/2015: Conservación de Se realiza por cada frente los documentos. de trabajo y se tiene un solo tipo de permiso (para alturas, confinado, caliente, eléctrico e izaje),

Impactos

Necesidades Identificadas

Operacional

Tener una alternativa que le permita al responsable y/o coordinador en SST, observar y validar las condiciones de trabajo desde un lugar remoto y así autorizar los permisos de trabajo sin afectar los tiempos de operación.

Operacional

Minimizar costos de impresión con una alternativa digital.

Ambiental: El papel proviene del árbol que genera 350 lts de oxígeno.

Contribuir con la preservación del ambiente.

Operacional

Legal (Posible sanción por incumplimiento)

Tener los permisos de forma digital desde su diligenciamiento y aprobación. Tener controlado y organizado a nivel documental los permisos de una forma accesible para consultas y/o informes.

Toma de decisiones Operacional, imagen, social. equivocadas por parte de los Tener comunicación y (Posibles indemnizaciones, ejecutantes de la actividad Accidentes de trabajo graves control permanente de multas, sanciones, cierres al iniciar las labores sin o fatales. todas las actividades con parciales y/o total) aval del permiso, a causa del sus respectivos ejecutantes. exceso de confianza.

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Solución propuesta Para solucionar el problema descrito y abordar todas las necesidades señaladas en la tabla anterior, presentamos la plataforma web/móvil Victoria 4.0, como solución vanguardista en prevención 4.0 de riesgos laborales, la cual cuenta con herramientas de inteligencia de datos (Big data), realidad virtual y nube de almacenamiento. La plataforma web/móvil Victoria 4.0 permite a la persona competente en Seguridad y Salud en el Trabajo, conectarse desde lugares remotos utilizando su PC y mediante streaming visualizar los escenarios de trabajo (realidad virtual), y así identificar peligros, evaluar riesgos y asignar controles en la fuente, medio e individuo, cumpliendo las funciones de: » Autorizar en línea los permisos de trabajo de las tareas de alto riesgo (alturas, espacios confinados, trabajos en caliente, izaje de carga, eléctrico). » Eliminar los tiempos muertos de operación por falta de la persona encargada que avala los permisos en los diferentes frentes de trabajo. » Permitir la custodia documental de los permisos de trabajos avalados en la nube de almacenamiento durante 20 años.

Características y beneficios: » La información es 100% digital eliminando el papel. » Firma digital por cada rol en el permiso de trabajo.

» Ahorro económico en los salarios de las personas competentes en autorizar las tareas de alto riesgo para cada proyecto. » Reconocimiento por la vanguardia en tecnología, sostenibilidad operativa, crecimiento y rentabilidad de las empresas » Aporta al conocimiento productivo y científico.

» Minimiza la generación de accidentes de trabajos por la falta y/o ausencia en el diligenciamiento de permisos de trabajos. » Trabajo off line, que permite continuar trabajando sin conexión a la red. » Elimina repercusiones económicas por accidentes de trabajo con consecuencias graves o fatales en tareas de alto riesgo.

Más información en: www.victoria4.com

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Jeffrey Medina Rivas

República Dominicana

Solemos pasar un tercio de cada día en nuestra jornada laboral, razón suficiente para que las condiciones de trabajo sean una prioridad en nuestras empresas en Latinoamérica, donde aproximadamente existen 210 millones de trabajadores/as. Las condiciones de Seguridad y Salud en el Trabajo son al mismo tiempo causa y efecto del proceso de desarrollo socioeconómico de cualquier nación.

Ing Industrial. Experto en Seguridad y Salud Ocupacional. MBA en Gestión Óptima de Proyectos y Magíster en Sistema Integrados de Gestión. Managing Partner de Preventionart.

En Latinoamérica hay grandes desafíos relacionados con el mundo de la SST. Los últimos datos ofrecidos por la OIT indican que ocurren 11.1 accidentes mortales por cada 100.000 trabajadores en la industria, 10.7 en la agricultura, y 6.9 en el sector de los servicios. Algunos de los sectores más importantes para la economía de la región, como la minería, la construcción, la agricultura y la pesca, también figuran como los de mayor incidencia de accidentes. REVISTA HSEC INNOVATION

Aunque estos datos son de conocimiento público, el tema de la SST ha recibido poca atención en Latinoamérica debido a la falta de conciencia generalizada y a la cultura, así como la debilidad de las instituciones estatales responsables de promover, fiscalizar y hacer cumplir con ambientes de trabajo seguros. El hecho de que los datos disponibles sobre accidentes, enfermedades y defunciones en el trabajo tienden a subestimar la magnitud del problema, contribuye a reforzar esta situación, por lo que las normas de salud y seguridad suelen ser inadecuadas o, en el mejor de los casos, se aplican de forma deficiente. Es importante que los países latinoamericanos cuenten con un marco normativo adecuado, sistemas eficientes de registro y notificación de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, así como políticas nacionales y programas de SST, que promuevan la acción coordinada de las diferentes entidades involucradas.

Otro aspecto que se considera vital, es promover la Seguridad y Salud en el Trabajo como un valor cultural sólido y sistemas de gestión que respondan a necesidades reales.

Promover la SST como un valor en la región Para entender esta frase, es necesario referirse a la definición de valor, entendido como “aquel principio que nos permite orientar nuestro comportamiento en función de la realización como personas. Se basa en creencias fundamentales que nos ayudan a preferir, apreciar y elegir algunas situaciones o comportamientos. También es fuente de satisfacción y plenitud”.

Si desarrollamos la seguridad como un valor en los trabajadores de nuestra organización, ellos pueden ser los agentes de cambio en sus hogares y en nuestra comunidad. Llegará un momento donde las empresas comiencen a exigir actualizaciones de normas, procedimientos y nuevas políticas orientadas al cuidado integral. Esto será el inicio de una cultura preventiva regional que nos convierta en referente en toda Latinoamérica. Por eso, se afirma que los valores, actitudes y conductas están estrechamente relacionados. Cuando hablamos del comportamiento del individuo, nos referimos a la disposición de actuar en cualquier momento, de acuerdo con nuestras creencias, sentimientos y valores. En ese sentido, “cuando hablamos de la SST como un valor, nos referimos a desarrollar la seguridad como un principio que nos permita orientar nuestro comportamiento más allá de los límites de la organización, es decir, las buenas prácticas de seguridad, las actitudes positivas y proactivas, deben hacerse parte del individuo y ser replicadas en nuestro hogar y nuestra comunidad”. De esta manera, la SST se convierte en un principio que orienta la conducta de las personas hacia las buenas prácticas de seguridad, independiente del tiempo y el espacio. De ahí radica la importancia de desarrollar la SST como un valor en una organización.

“No necesitamos más expertos o especialistas necesitamos más personas que amen lo que hacen y lo demuestren con ejemplo a los demás”.

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Isabel Cristina Cano Profesional en SST. Especialista en Gestión del Talento Humano. 20 años de experiencia en riesgos laborales. Cofundadora de la Comunidad de colegas de SST Conssentido Compartiendo Saberes.

Luz Estella Sánchez. PIngeniera en Higiene y SST. Mentora desde la Esencia. 20 años de experiencia en riesgos laborales. Fundadora Comunidad de colegas de SST Conssentido Compartiendo Saberes. Colombia

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La OIT define la Seguridad y la Salud en el Trabajo o SST como una “disciplina que trata de la prevención de las lesiones y enfermedades relacionadas con el trabajo, y de la protección y promoción de la salud de los trabajadores”. Si cada uno de los profesionales que se dedican a esta labor, leyeran con detenimiento esta definición y la integraran en su diario vivir en las empresas, se podría afirmar, con certeza, que existiría una transformación real en el abordaje de los Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo SGSST, que lideramos.

En general, se le da mayor valor al cumplimiento de la legislación actual, a conseguir buenos resultados en las auditorías o simplemente obtener un certificado en la norma que requiera el mercado o el cliente. Dejando de lado el objetivo real de los SG-SST de “proporcionar un método para evaluar y mejorar los resultados en la prevención de los incidentes y accidentes por medio de la gestión eficaz de los peligros y riesgos en el lugar de trabajo.” (OIT - Sistema de Gestión de la SST, una herramienta para la mejora continua.)

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La realidad actual de las empresas ratifica que está quedando en segundo plano la gestión de los peligros prioritarios que generan accidentes de trabajo y enfermedades laborales, o que en algún momento pudieran desencadenarlos. Cuando esto sucede, el SGSST se convierte en un proceso que no tiene norte, un conjunto de documentos, tal vez con una buena estructura, pero sin fondo, sin sentido, que aporta poco valor a la gestión del riesgo y, por consiguiente, a la organización. Esto también puede suponer una pérdida de credibilidad en el proceso, a nivel organizacional. La gestión de los peligros prioritarios debe ser el eje central y el ancla que sostiene el SG -SST. Así se convierte en un proceso de gestión de riesgos que se documenta considerando el sentido. Esto nos conduce a resignificar la definición de la SG -SST y su propósito mayor, lo que ratifica la razón de ser de la profesión y aportan a la sostenibilidad del negocio, logrando resultados positivos que impactan la rentabilidad. Es responsabilidad de quienes lideran este proceso, hacer un cambio contundente en nuestra realidad donde la SST se ha convertido en un simple cumplimiento de la normatividad, olvidando el cuidado real de la población trabajadora.

Bibliografía Sistema de gestión de la SST: - ILO https://www.ilo.org

El cambio inicia con empezar a sentir la profesión, a vivirla, y a movilizar con el ejemplo, para darle el sentido y valor a la SST, como proceso que aporta significativamente a la permanencia de las empresas en el mercado.

El mayor compromiso que se tiene como profesional de la SST es afianzar y desarrollar el potencial que tenemos como seres humanos y como profesionales, y así continuar en el camino de cuidar vidas, donde el amor por la profesión, el cuidado de sí mismo y de la población trabajadora sean los motores que guíen cada día.

prácticas exitosas de liderazgo en seguridad

Establecer metas de seguridad alcanzables.

Comunicar constantemente en todos los niveles y áreas de trabajo

Monitorear proactivamente el desempeño en seguridad.

Generar participación colaborativa.

Formarse en liderazgo en seguridad.

Modelar y enseñar con el ejemplo.

Demostrar interés y preocupación por la seguridad.

8 1. Recompensar y reconocer el buen trabajo en seguridad.

Elaborado por: César Augusto Herrera S Ph.D en Innovación y Tecnología. Director y Editor Revista HSEC Innovation cesar.herrera@hsecinnovation.com www.hsecinnovation.com REVISTA HSEC INNOVATION

Un futuro más seguro y sostenible con tecnología innovadora CHILE COLOMBIA REVISTA HSEC INNOVATION

EEUU

ESPAÑA

MÉXICO

PANAMÁ

PERÚ

Nombre Usuario 8 noviembre 2021 10:50:22

Inicio DashBoard Actividades Asignar actividades Estadisticas de Seguridad - SGR Indicadores

Indicadores de conformidades

Estado de conformidades resgistradas

77.44%

Contestar Formulario Answer For Reporte 360 360 Review

Indicadores de conformidades

Estado de conformidades resgistradas

1000

100%

%28

800

%67

Reportar Aquí Report here

Salud Ocupacional Gestión Checklist/Checklist Checklist/Checklist

Concesionario 3009 (59%)

Porcentaje de corrección mensual de no conformidades

Acreditación - SGR Acreditación - SGR

Acciones Correctivas Corrective Actions

5076 OZSantiago 2065 (41%)

Corregido 3502 (69%)

Biblioteca Biblioteca

Conformidades por zona gerencial Operaciones 2004 (39%)

5076

Biblioteca Documental Biblioteca Documental

Ingreso Formularios Ingreso Formularios

Conformidades por responsable de la acción OZNorte 307 (10%) OZSur 2464 (49%)

Abierto 1574 (31%)

%96

%08

%38

%68 80%

%07

%36 600

60% %35

400

40%

200

20%

La transformación digital y el cambio cultural de tu organización es su decisión. Te acompañamos con nuestra experiencia en tus desafíos, haciéndote parte de una comunidad bien informada.

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info@prevsis.com REVISTA HSEC INNOVATION 51

TIPS PARA MEJORAR LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE SST En la mayoría de las empresas, encontramos procesos sin claridad en el objetivo a cumplir o sin el compromiso de la Alta Dirección de fomentar ambientes de trabajo seguros y saludables para sus colaboradores. Por esta razón, es fundamental definir y asegurar la implementación del Sistema de Gestión. Pero antes de comenzar a idear estrategias encaminadas a gestionar la SST, debemos plantear las siguientes preguntas:

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1. ¿Qué es el SG-SST? 2. ¿Cuál sería la funcionalidad del SG-SST? 3. ¿Cuáles son los recursos necesarios para implementar el ciclo de mejora con calidad al SG-SST? 4. ¿Cómo medir el SG-SST? 5. ¿Como monitorear el SG-SST?

Alejandra Hincapié

Máster en Sistemas de Calidad, Ambiente, Riesgos Laborales y Responsabilidad Social Corporativa (e). Profesional en SST. Auditora en SIG-SST. 10 años de experiencia en el sector público y privado. Creadora del Semillero SISOC del SENA. Colombia

Los Sistemas de Gestión se analizan bajo variables significativas como los objetivos, el compromiso, los recursos y las evaluaciones periódicas de su desarrollo, con el fin de garantizar una mejora continua. En este proceso, es posible encontrarnos con dificultades como:

1.Inexactitud de objetivos y metas. 2.Falta de compromiso gerencial con el SG-SST. 3.Desconocimiento normativo en materia del SG-SST. 4.Omisión de recursos técnicos, tecnológicos y humanos de acuerdo con los alcances de las licencias en SST. 5.SG-SST sin resultados ni proyección.

El primer paso del ciclo PHVA del SG-SST considera los siguientes ítems:

1. Aclarar el contexto de la organización respecto al sistema de gestión, crear una matriz DOFA, CAME, PEST o un PESTAL para conocer el panorama real del comportamiento y su asertividad en la implementación del sistema. 2. Buscar el perfil profesional que más se ajuste a la empresa, teniendo en cuenta la experiencia y cursos complementarios, de acuerdo con el nivel de riesgo y número de empleados. 3. Dar ejemplo sobre el compromiso y la importancia del SG-SST. Lo cual reflejará condiciones más seguras y una población más saludable. 4. Motivar una cultura organizacional enfocada en la prevención colectiva. 5. Definir las entradas y salidas del sistema de gestión, evaluando sus riesgos y tomando decisiones con mentalidad de prevención.

Una herramienta útil para la implementación exitosa del Sistema de Gestión en Seguridad y Salud en el Trabajo es la aplicación del ciclo de Deming o PHVA, el cual se puede subdividir en dos pasos. REVISTA HSEC INNOVATION

El segundo paso del ciclo PHVA del SG-SST incluye:

1. Fomentar la participación de los trabajadores e involucrar a las partes interesadas de la empresa. 2. Desarrollar estrategias de intervención del absentismo laboral e identificar pérdidas que afecten los procesos de la empresa. 3. Fortalecer los procesos con planes de formación para los colaboradores en torno a una prevención colectiva del riesgo. 4. Desarrollar un programa de auditorías teniendo en cuenta los recursos, humanos, técnicos, tecnológicos y financieros. 5. Buscar la integralidad de los sistemas de gestión definiendo objetivos, metas, misión, visión, políticas y procesos de mejora continua. En el diseño e implementación del SG-SST, se pueden establecer estrategias de mejora como:

• Gestionar los riesgos de manera efectiva con intervenciones en el medio y en la fuente, rediseñando puestos de trabajo, procesos administrativos y sistemas de vigilancia con enfoque preventivo. • Trazar metas y objetivos que evalúen el desempeño del SGSST con herramientas estadísticas que permitan comparar los resultados con empresas referentes.

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•Comunicar oportunamente los cambios en los procesos a los colaboradores, independientemente de su tipo de vinculación. •Evaluar el desempeño en SST para mejorar los elementos del sistema e impactar de manera positiva la cultura preventiva.

Cabe resaltar que los tips anteriores abren la posibilidad de certificación de los sistemas de gestión ante las autoridades competentes. Para ello, el éxito del sistema depende del compromiso adquirido en todos los niveles de la empresa.

Expresa a sus colaboradores satisfacción al desarrollar el trabajo de manera segura.

Muestra determinación a sus colaboradores para mantener un ambiente de trabajo seguro.

Proporciona a sus colaboradores un estímulo continuo para realizar el trabajo con seguridad.

2 1 8

Pasa tiempo con sus colaboradores enseñándoles la forma más segura de llevar a cabo el trabajo.

acciones de un buen líder transformacional en seguridad

Demuestra un compromiso genuino con la seguridad.

Fuente: (Barling et al., 2002)

Garantiza que sus colaboradores reciban las recompensas apropiadas por el logro de los objetivos en seguridad.

Motiva a sus colaboradores a expresar sus ideas y opiniones en seguridad.

Dialoga sobre los valores y creencias en torno a la importancia de la seguridad.

Elaborado por: César Augusto Herrera S Ph.D en Innovación y Tecnología. Director y Editor Revista HSEC Innovation cesar.herrera@hsecinnovation.com www.hsecinnovation.com REVISTA HSEC INNOVATION

l hombre, en su proceso evolutivo, ha experimentado una serie de retos que lo han llevado a transformar su cerebro. Estos desafíos, nos han permitido conservar la vida y la especie a lo largo de su existencia.

y hemos podido explorar aspectos del cerebro humano que explican los orígenes del comportamiento, al igual que los procesos generados por el hombre, al interior de las organizaciones y en todas las esferas.

Tras miles de años, ante la incertidumbre, siguen apareciendo nuevos cambios que transforman nuestra biología y todo lo que encierra la naturaleza humana.

Varios descubrimientos en el campo de la biología humana y las neurociencias han recibido premios Nobel, en áreas como la medicina y la economía por su gran aporte a la humanidad.

Lo cual, nos ha permitido surgir con resiliencia ante pandemias, largas jornadas de trabajo, inequidad y estrés ocasionado por la necesidad de sobrevivir en la interacción con nuestros congéneres.

De esta manera, se promueve la innovación en Neuroliderazgo, un campo nuevo dedicado a comprender los procesos de liderazgo, como resultado de investigaciones científicas en actividades relacionadas con la gestión del cambio, la toma de decisiones, la creatividad, el desarrollo personal, el autoconocimiento y la autogestión emocional.

En esta nueva era, los avances en las Neurociencias han sido significativos REVISTA HSEC INNOVATION

Colombia

Marla Castillo

Médica. Especialista en Medicina del Trabajo. Escritora y coautora de libros de investigación.

En los últimos años han surgido nuevas disciplinas científicas como las Neurociencias Cognitivas, ligadas a los procesos de gestión empresarial, las Neurociencias Afectivas, que nos dan las bases científicas para la gestión emocional, y las Neurociencias Computacionales. Esta última disciplina presente en la cuarta revolución industrial 4.0, nos REVISTA HSEC INNOVATION

permite avanzar categóricamente en descubrir nuevas formas de medir y mejorar la conducta humana hacia el Cero Daño en las organizaciones. Así mismo, se impulsa el desarrollo de las habilidades del líder, al igual que su adaptación y la de sus equipos, en un mundo cada vez más complejo que requiere de la flexibilidad cognitiva, función superior de la corteza prefrontal relacionada con aceptar y asumir los retos en un medio competitivo y audaz. Por lo tanto, la innovación se presenta como una forma de modificar e introducir novedosas soluciones para gestionar las causas de los accidentes laborales, modificar las acciones implementadas en los sistemas de Seguridad y Salud en el Trabajo, logrando transformar la forma de liderar. Con las estrategias que aportan las Neurociencias se conocen los procesos cerebrales involucrados en el comportamiento, reconociendo a las personas como el activo más importante en las organizaciones. Si nos enfocamos en la comprensión del CCM (Cerebro, Cuerpo y Mente) y en la interacción entre la biología y nuestra interpretación, desde las Neurociencias Cognitivas, iremos un paso adelante. Por eso es de gran importancia para el Neurolíder, conocer de la interpretación consciente que le da cada colaborador al entorno laboral.

En conclusión, el comportamiento humano es el resultado visible de la interacción entre las creencias, valores, vivencias individuales e interpretaciones de acuerdo con el contexto o cultura organizacional, impulsada por los diversos perfiles motivacionales de las personas que integran cada organización.

Hazmito safe

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Angélica Corcho.

Adriana Parra.

Ashley Arévalo.

Instrumentadora Quirúrgica y maestrante en SST de la Unilibre Seccional Barranquilla.

Médica y maestrante en SST de la Unilibre Seccional Barranquilla.

Instrumentadora Quirúrgica y maestrante en SST de la Unilibre Seccional Barranquilla.

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La innovación es esa creación, cambio o modificación que realiza el hombre en su vida y afecta su forma de hablar, pensar y actuar. También se relaciona con la acción llevada a cabo por un emprendedor o un colaborador, que le da un “plus” a los productos, servicios y procesos ofrecidos. De esta manera, al intentar responder a las insatisfacciones presentes en la industria y en las organizaciones, crecen oportunidades que aumentan la rentabilidad y fortalecen a aquellos que desafían y desarrollan nuevas alternativas.

Es importante resaltar que innovar permite mejorar el factor económico. Aunque, en el área de la SST todas las ideas y cambios innovadores para la gestión de los riesgos y peligros en una organización, también contribuyen a mejorar la calidad de vida de un trabajador, y disminuyen los incidentes y accidentes de trabajo. A continuación, mencionamos cuatro obstáculos que aparecen al momento de innovar en una organización:

Falta de apoyo y compromiso de las empresas La mayoría de las empresas depende del apoyo de la Dirección en cuanto a la disponibilidad de recursos como el presupuesto, el talento humano y el tiempo. Así mismo, algunas organizaciones limitan al trabajador y no ofrecen oportunidades para que el talento humano pueda diferenciarse.

Otras prioridades a nivel financiero

El factor económico suele ser uno de los principales obstáculos en las empresas, el cual se adhiere a las demás barreras ya mencionadas.

Miedo a equivocarse

Las empresas temen que un error aumente los costos y prefieren evitar tomar riesgos. Dejando de lado el desarrollo del potencial de algunos innovadores.

Falta de una estrategia clara de innovación, conocimiento y comunicación con los empleados

La gestión más eficiente para abrir oportunidades rentables en el futuro de una empresa es el conocimiento. Al no tenerlo claro, la empresa dejaría de captar nuevas ideas y obtener resultados positivos.

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ELa gestión más eficiente para abrir oportunidades rentables en el futuro de una empresa es el conocimiento. Al no tenerlo claro, la empresa dejaría de captar nuevas ideas y obtener resultados positivos. Por esa razón la innovación requiere de estructuras flexibles. Una empresa innovadora es el resultado del trabajo de personas innovadoras. En la SST podemos mejorar, cambiar e innovar, dando respuesta a las necesidades y estructuras organizacionales. No solo gastar nuestro tiempo aplicando estadísticas, matrices, y demás procesos tediosos que, al final, no evitan accidentes en el trabajo. En línea con lo anterior, recomiendo cuatro aspectos para innovar en SST:

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1. Observar, ser analítico y detallista del entorno en el que se desenvuelve el trabajador y así recopilar de manera asertiva todas las condiciones del lugar, de los procesos y del producto para su mejora continua. 2. Tener siempre presente que todos somos innovadores por naturaleza. 3. La creatividad es la base de nuestro desarrollo personal y posibilita estar en constante evolución. 4. Transmitir la confianza necesaria para que las ideas generen el impacto deseado en la empresa y pueda demostrar que es sostenible.

Un gran líder debe conocer sus habilidades, su capacidad de asociación y de cuestionamiento para buscar excelentes resultados. También debe motivar al equipo de trabajo. Por eso, es vital relacionarse y experimentar en nuevos entornos, visitar nuevos lugares para obtener información y conocimiento de calidad.

En conclusión, innovar es romper reglas, equivocarnos y disfrutar de este maravilloso proceso. Para ello, es necesario identificar las diferentes situaciones en una organización, y así dirigir nuevas estrategias y obtener verdaderos resultados. No temas, en el camino se presentarán diferentes obstáculos que te llevarán a adquirir nuevos conocimientos. Un gran líder, ante situaciones difíciles, siempre busca fortalecer sus debilidades. Demuestra tu capacidad de ser resiliente y reinvéntate cada día.

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Lina María Domínguez Fonoaudióloga. Especialista en Audiología. Docente catedrática Universidad de Sucre. Maestrante en SST de la Unilibre Seccional Barranquilla.

n tiempos de pandemia, es común hablar de “reinventarse”, es decir, reformular lo que ya se encuentra en nuestra realidad y plantearlo aún mejor, lo cual está estrechamente ligado con la innovación y se convierte en un tema de interés para la SST. Esto motiva a re-conocer y volver a transitar con un nuevo enfoque y perspectiva, desde una variedad de alternativas que nos ayuden a generar cambios en nuestra vida personal, familiar y social, para después implementarlos en nuestros lugares de trabajo, desde los roles que desempeñamos.

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Dunellys De la Rosa Enfermera. Maestrante en SST de la Unilibre Seccional Barranquilla.

Sin embargo, podemos encontrar algunas barreras que impidan que innovemos en materia de SST, como:

1. Creer que la innovación es para otros y no para mí Solemos pensar que la innovación es para grandes genios o multinacionales como Google, Amazon, Apple, entre otras. Pero no es así, la innovación también es para para ti y mí, debemos empezar por derribar esos muros o creencias limitantes.

2. No invertir en innovación

En muchas empresas los recursos están disponibles, pero no se destinan a la innovación. Desconocen que es un elemento clave y diferenciador que permite aumentar la competitividad de las empresas y mejorar la calidad de vida de los trabajadores. Es un reto que lo comprendan para que le apuesten a la innovación y al desarrollo de nuevas tecnologías.

3. No se tiene una cultura de la innovación

En varias zonas, las empresas, las universidades y los gobiernos locales le apuestan fuertemente a la innovación, sin embargo, no es la realidad de todo un país. La mayoría de empresas y universidades, aún no están inmersas en la cultura de la innovación. Por tal motivo, no se ofrece una formación enfocada en generar esa chispa que transforme el mundo.

4. Visión limitada de la SST

En materia de SST numerosas empresas se encuentran en el mismo lugar, haciendo lo mismo, desarrollando Sistemas de Gestión en SST, formación de trabajadores, acciones de promoción, implementación de programas de comportamientos seguros, campañas para organizaciones saludables y socialmente responsables, entre otra serie de actividades. Eso está bien, pero la innovación en SST puede ayudar enormemente a la reducción de los accidentes de trabajo y enfermedades laborales, y se cuenta con múltiples casos de éxito al respecto.

No existe una receta mágica para convertirse en un innovador, pero si unos ingredientes o elementos básicos: 1. Una pizca de interés, gusto y motivación por la innovación Es necesario contar con profesionales y empresarios interesados, motivados por aprender, crecer, con ganas de transformar el mundo, que se mantengan a la vanguardia de los procesos de SST y volcado a procesos innovadores y tecnológicos. 2. Porciones de comunidades y redes de cooperación Para llegar lejos, generar cambios y crecer, se requiere rodearse de los mejores, de personas con visión y conocedores en la materia. Es necesario crear redes de cooperación y agrupar escenarios que permitan mostrar el enfoque y las metas a las que la organización quiere llegar.

3. Una base de permanencia y persistencia Para ser innovador es necesario permanecer y perseverar. En varias ocasiones no se obtendrán los resultados esperados, pero de los fracasos se aprende, se toma un nuevo impulso y se reorganiza el plan para volver a intentarlo.

Teniendo en cuenta los aspectos propuestos, como profesionales en SST, sugerimos esforzarnos en estos tres elementos que debemos cultivar cada día:

1. Liderazgo

Un profesional en SST debe ser un líder asertivo e influenciador capaz de comprometer a sus trabajadores y a toda la organización en el cumplimiento de las metas propuestas en materia de SST. Debe actuar con estrategia, rodearse de personas con el conocimiento científico y técnico necesario. Además, es un líder que se reta a sí mismo y reta a los demás en el logro de las metas.

2. Formación

Otro aspecto clave es mantenerse en constante formación, actualización y entrenamiento, no sólo en temas de SST, sino también en lo relacionado con ciencia, tecnología e innovación.

3. Ser proactivo

Una característica fundamental del profesional en SST es su capacidad para ser proactivo. Debe anticiparse, planificar estratégicamente y tener una visión integradora.

Es el momento de ir más allá, de superar las barreras que nos impiden ser innovadores. Con estos ingredientes podemos lograr innovaciones disruptivas y lograr un alto desempeño en materia de Seguridad y Salud en el Trabajo.

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Colombia

Carlos Miranda

Maylin Escorcia Luisa León

Ingeniero Ambiental. Especialista en SST. Especialista en Derecho Laboral y Seguridad Social. Supervisor Gestión de Riesgos en Ferrocarriles del Norte de Colombia S.A y maestrante en SST de la Unilibre Seccional Barranquilla.

Fisioterapeuta. Especialista en SST. Coordinadora de Riesgos Laborales en Equidad Seguros y maestrante en SST de la Unilibre Seccional Barranquilla.

Ingeniera Industrial. Coordinadora de proyectos en ASOPROSIN y maestrante en SST de la Unilibre Seccional Barranquilla.

onscientes de que la innovación en SST aporta a los resultados positivos de la gestión en riesgos laborales, se hace indispensable identificar cuáles son los factores para el buen desarrollo de prácticas que permitan mejorar los resultados que trascienden el campo laboral. En la actualidad, la innovación en SST, nos lleva a usar de manera eficiente los recursos para conseguir un impacto positivo en los aspectos culturales, económicos, sociales o reputacionales en las empresas. Para ello, en el proceso de innovar, deben considerarse todas las barreras, teniendo en cuenta que las más importantes surgen del entorno, de la ubicación geográfica de la empresa, derivadas del componente social, cultural, económico, etc.

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Entre ellas se encuentra que: •No existe claridad en el concepto de innovación, existe confusión entre la creatividad y la innovación. Vale la pena aclarar que la creatividad nace de un esfuerzo individual mientras que la innovación surge de una coordinación colectiva para atender una necesidad. •Se detecta un error en el concepto de lo que es rentable y lo que no.

•Presencia de paradigmas negativos como la falta de confianza por parte de los usuarios finales, resistencia al cambio y el temor a arriesgarse. •Falta de sistematización y orientación a resultados.

En busca de un resultado sustentable y de gran impacto, se sugiere considerar como elementos fundamentales: •Crear ideas: visión de la oportunidad. •Pasar de la idea a la acción: arriesgarse. •Seguimiento a la acción: comunicación y retroalimentación.

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En cualquier proceso de innovación están presentes elementos básicos o factores que, si se tienen en cuenta durante la creación, maduración, implementación y aceptación del proceso de innovación, pueden garantizar el éxito de los resultados y así, lograr un alto impacto en la innovación en SST para aumentar la competitividad de las empresas. De esta manera, se obtienen tres ejes principales:

1. Decidir, arriesgarse y asumir riesgos. 2. Comunicación. 3. Generar valor. La empresa que no innova aumenta el riesgo de desaparecer con el tiempo y volverse irrelevante para el mercado. Las organizaciones no deben cuestionar si deben o no deben innovar, puesto que actualmente la innovación es una necesidad imperiosa. Por lo tanto, es clave enfocar todos los esfuerzos en gestionar la innovación hacia el crecimiento sostenible de las empresas a través de los años.

Todo cambio, por pequeño que sea, genera resistencia entre las partes interesadas, por eso la innovación debe implantarse en la organización siguiendo un proceso sistematizado, considerando los factores que la dificultan y la promueven.

Bibliografía Díaz Muñoz, G., & Guambi Espinosa, D. (2018). La innovación: baluarte fundamental para las organizaciones. INNOVA Research Journal, 3(10.1), 212229. Real Academia Española. (s.f.). Diccionario de la Lengua Española. Obtenido de https://dle.rae.es/innovaci%C3%B3n Sastre Asociados. (20 de Noviembre de 2013). Sastre-Asociados. Obtenido de https://www.sastre-asociados.com/barreras-a-la-innovacion/

Colombia

César Molina Especialista en HSE y prevención de accidentes mayores. Magíster en Ingeniería de Seguridad de Procesos. 35 años de experiencia en el sector energético (petróleos, gas y petroquímicos) en países como Europa, África, Asia y LATAM.

El reciente caso del proyecto hidroeléctrico Hidroituango en Colombia, ha exhibido todo el paquete de efectos y consecuencias potenciales de un accidente mayor. Esto se entiende como múltiples fatalidades que afectarían a los trabajadores y habitantes de la zona, daños irreparables al medio ambiente y afectación económica de la comunidad, así como un enorme impacto financiero y de reputación para la compañía involucrada, incluso amenazando la continuidad del negocio.

Los accidentes mayores ocurren con más frecuencia de lo que imaginamos en el sector de la industria energética. Estas experiencias han sido el catalizador del desarrollo normativo en Estados Unidos, la Comunidad Europea, Australia y Sudáfrica. La normatividad ha contribuido al desarrollo de mejores formas de análisis de riesgos en los escenarios de accidentes mayores. Sin embargo, las estadísticas globales exhiben una tendencia de es-

tancamiento en el desempeño del sector energético. Es decir, los mismos accidentes se repiten en los mismos sectores y en todos los continentes. En la tabla que se expone a continuación, se describen una serie de accidentes catastróficos históricos en los sectores químicos e hidrocarburos.

Sitio/ Fecha

Evento Mayor

Causas iniciales

Desenlace

México Dic. 1984,

Fuga de Gas entrada de 8¨ a zona de esferas.

Ruptura de línea.

Ignición y explosión de nubes de vapores y (BLEVES).

Bhopal, India Dic. 1984,

Reacción química no controlada.

Contaminación de Disocianato de metilo con agua.

Escape gas toxico vía válvula de alivio-venteo.

3000 muertes

Chernóbil Ucrania Abril 1986.

Reacción no controlada.

Pérdida de control de temperatura en el reactor.

Explosión de reactor y escape de 8T radioactivos.

31 muertes en explosión inicial, miles con cáncer.

Piper Alpha, Escocia, Julio 1988.

Ruptura de brida ciega temporal durante arranque de bomba con condensador.

Arranque de unidad sin haber completado trabajos (Permiso de trabajo).

Ignición de vapores de condensado, explosiones e incendios.

166 muertes

Texas City, USA, Marzo 2005.

Rebose de HCs livianos vía torre de venteo.

Sobrellenado de torre Destilación.

Ignición y explosión de nubes de vapores.

15 muertes

Rebose de tanque de gasolina.

Sobrellenado de tanques.

Ignición y explosiones, incendios de nubes de vapores.

24 tanques destruidos.

Macondo, GOM, Abril 2010

Pérdida de contención de crudo y columna de lodos.

Falla de tapón de cemento en el yacimiento

Ignición de vapores, explosiones e incendio en plataforma de perforación

11 muertes. Derrame petróleo durante meses.

Dos Quebradas, Colombia Dic. 2011

Fuga de producto y vapores de inflamables.

Ruptura de línea por movimientos de tierra.

Ignición de vapores, explosiones e incendio.

30 muertes

Bélgica. Julio 2004

Fuga de Gas en gasoducto a 70 bares.

Ruptura de gasoducto por impacto mecánico durante construcción parqueadero.

Ignición y explosión de nubes de gas.

24 muertes

Taiwán Kaohsiung 2014

Fuga de gas en punto Aumento anormal de de entrega presión en la línea, a planta petroquímicos

Ignición y explosión de nubes de gas.

32 muertes. Bolas de fuego de más de 50 metros. Rompimiento de calles.

Bouncefield, Inglaterra, Dic. 2005

Consecuencia 500 muertes

tensión, así como también por sus propiedades inherentes de tipo físicas y / o químicas. La seguridad de procesos se aplica en los siguientes equipos o plantas, que incluyen:

La mejora en el desempeño, para evitar estos accidentes, se debería enfocarse en estos dos aspectos: 1. Mejor entendimiento de los riesgos potenciales inherentes en la ingeniería de la infraestructura. 2. Elevar la validación de estos riesgos al nivel más alto liderazgo de la organización. Los estándares en prevención de accidentes mayores son ya conocidos. Entre ellos se encuentra la seguridad de procesos. Sus orígenes iniciales se materializan en el sector nuclear y químico. De esta manera, es clave entender y conocer el contexto y la terminología en la seguridad de procesos que involucren niveles altos de energía física o química o sustancias altamente peligrosas en su uso. Su alta energía puede deberse a efectos de temperaturas, presiones, niveles de

» Vasijas o tanques a presión, vasijas de procesamiento, separadores, reactores, torres destiladoras, etc. » Tanques de almacenamiento en condiciones atmosféricas » Carga y descarga de cisternas/ buques, envasado al detal en tambores o sacos » istemas de tubería/oleoductos, gasoductos, válvulas, equipos de alivio y venteo, y teas. » Intercambiadores de calor y unidades de tratamiento de líquidos/aguas. » Equipos generadores como motores, compresores, generadores, turbinas y transformadores. » Controles como monitores, sensores, detectores, alarmas interconexión/ interlocks y bombas. Otro aspecto relevante en la seguridad de procesos es la identificación y evaluación de los riesgos en escenarios de accidentes mayores y/o catastróficos. Para mayor claridad, a continuación, se describen algunos ejemplos de estos eventos: » Ruptura de una vasija presurizada causada por exceso de presión interna. » Ruptura de equipo de procesamiento causada por reacción química.

» Ignición de una mezcla de aire y gas/ vapor dentro de equipos de procesos o vasija de almacenamiento. » Ignición de una nube de polvo suspendida en aire dentro de equipos de procesos o vasija de almacenamiento. » Ignición de una mezcla de aire y gas/ vapor descargada de un proceso dentro de una edificación. » Ignición de una nube de polvo ascendida y suspendida en aire dentro de una edificación, después de una explosión inicial. » Ignición de mezcla de aire y gas/vapor dentro de un área parcialmente confinada (congestionada) de una planta de procesos. » Ignición de una mezcla de aire y gas/ vapor al aire libre. En línea con estos elementos, Colombia acaba de dar un paso importante al ingresar a la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico - OCDE. Como resultado del proceso de ingreso, adquiere el compromiso de desarrollar la normatividad y surge el Decreto 1347 del 26 de octubre de 2021 para el Desarrollo de Programas de Prevención de Accidentes Mayores – PPAM, aplicable a industrias en las que se utilizan sustancias altamente peligrosas.

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Cabe resaltar que su contenido se basa en normas existentes en Estados Unidad y en la Comunidad Europea. Este Decreto fue sometido a consulta pública en varias ocasiones. La norma requiere un Sistema de Gestión de la seguridad para la prevención de accidentes mayores, el cual debe contar como mínimo con los siguientes elementos: 1. Política de prevención de accidentes mayores. 2. Información de seguridad. 3. Identificación de peligros, análisis y evaluación de riesgos. 4. Participación de los trabajadores. 5. Procedimientos de operación. 6. Entrenamiento. 7. Evaluación de contratistas. 8. Revisión de seguridad pre-arranque. 9. Integridad mecánica. 10. Permisos de trabajo. 11. Gestión del cambio. 12. Preparación y respuesta ante emergencias. 13. Investigación de incidentes y accidentes mayores. 14. Indicadores de desempeño. 15. Auditorías de cumplimiento. 16. Secretos corporativos.

Es importante destacar que este decreto debe estar articulado con el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo. Así mismo, el Ministerio de Minas y Energía ha publicado la resolución 40295 de 2020, cuyo propósito es establecer requerimientos técnicos para la ejecución de proyectos y actividades de exploración y explotación de hidrocarburos costa afuera, con el fin de fomentar un desarrollo seguro, sostenible y responsable del sector. El contenido de esta resolución incluye definiciones y requerimientos pertinentes a: » La prevención de accidentes mayores. » La gestión en seguridad de procesos durante la perforación, intervención de pozos y producción de hidrocarburos costa afuera. » Sugerencias sobre normativa internacional para el diseño de programas de gestión en seguridad de procesos.

Sin embargo, ya existe una normatividad internacional en la prevención de accidentes mayores que considera: » Guías para Sistemas de Gestión en seguridad de procesos basada en riesgos publicada por el CCSP (Centro Químico de Seguridad de Procesos). » Marco de trabajo de alto nivel para la gestión en seguridad de procesos publicada por el Instituto de Energía del Reino Unido – UK. » Directivas de SEVESO de la Comunidad Europea para la gestión en seguridad de procesos. » Normativa COMAH (Control de peligros mayores) del Reino Unido. » Normativa federal de OSHA de USA. “The process safety management (PSM) of highly hazardous chemicals standard, 29 CFR 1910.119.” » Reporte 510 de IOGP (Productores de gas y petróleo). “Operating management system framework for controlling risk and delivering high performance in the oil and gas industry.”

ASONAP HSE celebró la tercera convención de líderes para líderes donde gerentes, directores y consultores de organizaciones referentes en cultura y liderazgo en seguridad y salud en el trabajo de Colombia, Latinoamérica y España, quienes compartieron experiencias exitosas en procesos de cultura y liderazgo en SST. Se presentaron diferentes metodologías y prácticas exitosas que permitió a los participantes llevarse una caja de herramientas aplicables para sus empresas. Los participantes aprendieron •Herramientas y metodologías para implementar procesos de cultura y liderazgo en seguridad. •Consejos prácticos en la superación de dificultades en la implementación de un proceso de cultura y liderazgo en seguridad. •Cientos de tips, consejos prácticos y experiencias exitosas en procesos de cultura y liderazgo en seguridad.

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Se desarrollaron 17 conferencias y 2 paneles presenciales, así como 11 conferencias virtuales, de las cuales 15 fueron en temas de cultura de seguridad y 13 de ellas de liderazgo en seguridad. Los participantes se fueron muy felices y satisfechos por esta convención, el cual cumplió con los objetivos planteados. Se tuvo presencia de las siguientes organizaciones Grupo Energía Bogotá. HSEC Innovation. Prevsis. Intertek. Drummond. Essentia. Surtigas. Industrias Haceb. Enel Codensa. DuPont. Prevencontrol. Acttura. Proyseg Latam. Universidad Libre Seccional Barranquilla. Catedra de Prevención de Riesgos Laborales y Salud Pública de la Universidad de Córdoba. Universidad Autónoma de Occidente. Zoom Informativo. Mieses Global. Cinco SA. AGL Consultores. BeeSafe Aliados en Seguridad Laboral. HSEQ Camero Consulting. DPX Consultores. Aceptivo y Avianca. ASONAP HSE se prepara para la cuarta convención de líderes para líderes que será celebrada en una nueva ciudad de Colombia.

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El Modelo de Gestión de Seguridad de Procesos Basado en Riesgos (– RBPS) que nos presenta The Center of Chemical Process Safety – CCPS- del Instituto Americano de Ingenieros Químicos (AIChE) expone 4 pilares fundamentales, los cuales son:

1. Compromiso con la seguridad de procesos, 2. Entendimiento de peligros y riesgos, 3. Gestión del riesgo, y 4. Aprender de la experiencia. Estos pilares sostienen, a su vez, 20 elementos de gestión. Como se aprecia en el gráfico, los 20 elementos de RBPS, recogen las mejores prácticas establecidas en una variedad de industrias.

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El enfoque RBPS reconoce que los peligros y riesgos de una operación no son iguales, por lo que la distribución de recursos debe focalizarse en los riesgos mayores (riesgo de pérdida de continuidad del negocio). Por dicha razón, usar las mismas prácticas de alta intensidad para manejar cada peligro es un uso ineficiente de los recursos. Un enfoque basado en el riesgo reduce el potencial de asignar una cantidad indebida de recursos a la gestión de actividades de menor riesgo, liberando recursos para tareas que abordan actividades de mayor riesgo.

Charly Wigstrom. Canadá

Fundador PSM101.

Juan Manuel Fuertes.

Perú

Fundador PSM101. Consultor en PSM.

En la práctica, muchas organizaciones han realizado entrenamientos específicos en seguridad de procesos, sin poder entender el proceso de evaluación de brechas, implementación, y aseguramiento del sistema. En el mercado emergente latinoamericano existe poca experiencia profesional en la gestión de seguridad de procesos.

Este enfoque contribuye a:

• Desarrollar su enfoque para la prevención de accidentes a partir de una estrategia basada en el cumplimiento y basada en el riesgo. • Mejorar continuamente la efectividad del sistema de gestión. • Emplear RBPS para procesos no regulados que utilizan principios de diseño basados en el riesgo. • Integrar el tema de seguridad de procesos en los procesos de negocios de una organización. • Concentrar sus recursos en actividades de mayor riesgo.

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Esta carencia de experticia, sumada a la pobre exigencia reguladora de los países en la Región, que empiezan a abrazar normas enfocadas en otras realidades como el caso de OSHA 1910.119, gestaron la necesidad de poner a disposición esta herramienta. De esta manera, las organizaciones y sus profesionales pueden, mediante una guía estructurada, dar paso a una evaluación detallada de su sistema actual, así como las estrategias específicas a implementar o mejorar sobre un sistema existente de seguridad de procesos en todas las organizaciones que gestionan escenarios de de riesgo mayor. Sobre este punto en particular, en la práctica, evidenciamos que, sin importar el tamaño de la operación u organización, la aplicación de estos conceptos de RBPS y el uso de PSMTool® son de vital importancia como estrategia de sostenibilidad operativa y continuidad del negocio. Las investigaciones de incidentes continúan identificando el desempeño inadecuado del sistema de gestión como un contribuyente clave del incidente. Así mismo, las auditorías revelan una historia de hallazgos repetidos que indican problemas crónicos, cuyos síntomas se repiten una y otra vez, sin abordar de manera efectiva las causas raíces (técnicas y culturales). La experiencia nos muestra que existen elementos del sistema de gestión de seguridad de procesos que son transversales y, al implementarlos o mejorarlos, son una palanca catalizadora de otros elementos del sistema.

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Por eso, es importante contar con una metodología simple y efectiva que se convierta en una herramienta para implementar adecuadamente acciones que desarrollen los elementos de mayor afianzamiento en la fase más temprana de la implementación, sin descuidar las acciones específicas de cada elemento. Esta herramienta se encuentra disponible para la Región y se denomina, PSMTool®. Es necesario facilitar la implementación o revisión para la mejora de un sistema RBPS. PSMTool® orientado a RBPS contribuye a: » Diseñar un sistema de gestión de seguridad de procesos en las organizaciones. » Corregir un sistema de gestión de seguridad de procesos deficiente. » Mejorar las prácticas de gestión de seguridad de procesos.

Aplicación de PSMTool® El desarrollo de esta herramienta se basa en un estudio exhaustivo de la bibliografía de CCPS y AiCHE referido a la Seguridad de los Procesos Basados en el Riesgo (RBPS).

PSMTool® desarrolla tres grandes fases:

La herramienta pide conocer el estado de madurez de lo implementado, al preguntar ¿cómo se realiza?, ¿quién es responsable de su desarrollo? y ¿quién es responsable del aseguramiento del proceso?

Por lo tanto, se evalúa según las siguientes dimensiones:

a) b) c) d)

Sin proceso. Proceso en desarrollo. Bajo implementación. Proceso implementado

1.- Fase de evaluación de brechas. Se genera una línea base, la cual funciona tanto para el modelo que se haya seleccionado para el PSM y las características que describen un sistema de gestión, como para los descritos por el CCPS. En esta etapa, PSMTool® brinda 203 expectativas en los 20 elementos de RBPS para elaborar la línea de base desde la cual comenzar la implementación o evaluar el estado del sistema RBPS actual. Al realizar la evaluación en relación con estos dos conjuntos de criterios, se logran dos objetivos: 1. Identificar la existencia y el estado actual de su sistema de gestión RBPS de la empresa. 2. Evaluar contra prácticas de sistemas de Gestión de la familia de normas ISO. El objetivo pretende establecer la existencia de Sistemas RBPS preguntándose, ¿existe el sistema de gestión?, y juzgar la integridad de su diseño al cuestionar, ¿qué tan bueno es este sistema en la práctica?

Si se realiza correctamente, esta evaluación, arroja información valiosa sobre las fortalezas y debilidades de la organización con respecto a la seguridad de procesos, así como una identificación clara de las brechas que se deben abordar en el desarrollo del plan de implementación.

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2.- Fase de implementación priorizada. La experiencia en la aplicación de PSMTool® nos muestra que la evaluación de brechas refleja un número de elementos de gestión a desarrollar, algunos interdependientes como el de “Cultura de seguridad de procesos y disciplina operacional”, entre otros. De este modo, es importante trazar un plan de implementación a corto, mediano y largo plazo, considerando algunos aspectos transversales, como la cultura, el cumplimiento de estándares, las competencias, la identificación de peligros y evaluación de riesgos, la disciplina operacional, entre otros. También es necesario considerar los recursos económicos, facilidades, el personal con el que se cuenta, etc. Sin embargo, según la experiencia, es preferible iniciar a implementar aquellos ítems que generen ganancias tempranas. En esta fase, PSMTool® presenta 20 hojas de ruta para cada uno de los elementos RBPS-CCPS. Se muestran más de 316 estrategias claves, 628 actividades para implementar, más de 320 KPI, y más de 303 acciones para mejorar la eficacia del sistema de gestión.

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3.- Fase de aseguramiento gerencial La fase de aseguramiento expone la madurez del sistema implementado, la cultura de la organización bajo la perspectiva de liderazgo y el involucramiento de la Alta dirección, lo cual es medible desde la fase de evaluación de brechas. En esta fase se presentan más de 205 actividades gerenciales que contribuyen al aseguramiento de la implementación y desarrollo de cada elemento RBPS. Al aplicar esta herramienta en Latinoamérica en organizaciones de la industria química, petróleo y gas natural, por más de 200 profesionales quienes la utilizan en sus actividades operativas y de gestión, hemos verificado que ha contribuido a orientar e identificar el estado de implementación de sus sistemas. Además, las hojas de ruta les sirven para consulta diaria a nivel operativo, y de soporte al liderazgo de la Alta gerencia en el aseguramiento y sostenibilidad del sistema implementado o en el proceso de mejora.

CONSEJOS DE CAHS 7 pasos para hacer una inspección efectiva en seguridad

Planee la inspección, defina la hora y lugar donde realizará la inspección.

CRONOGRAMA

Observe el área, la tarea, los equipos y los comportamientos a riesgo. Detenga de inmediato cualquier acto inseguro.

Manifieste su preocupación sobre la seguridad y pregunte cómo se puede hacer el trabajo más seguro.

Recuerde a los colaboradores el propósito de la inspección de seguridad.

Reconozca las buenas prácticas que se están haciendo con seguridad.

Dé retroalimentación y logre el compromiso personal de sus colaboradores, para trabajar con seguridad.

@hsecinnovation

Agradezca y despídase.

contacto@hsecinnovation.com

www.hsecinnovation.com REVISTA HSEC INNOVATION CULTURA CERO DAÑO

La Revista HSEC Innovation, es una revista altamente innovadora que une varios elementos esenciales para los profesionales de la SST. Por una parte, presenta métodos novedosos, casos de éxito y buenas prácticas en SST, por otra cuenta con una presentación mimada y atrayente que te invita a su lectura por su plasticidad y armonía. Además, se enfoca en las visiones de especialistas y expertos de diferentes países, con un enfoque multilateral único. Al ser una revista digital, tiene una capacidad de difusión y penetración única, convirtiéndola en una revista líder en el mundo de la SST.

Rafael Ruiz Calatrava España Presidente CGRICT

Hace más de 5 años, su Director me hizo partícipe de su proyecto de crear un nuevo medio de difusión con las últimas tendencias en seguridad y salud. La Revista HSEC Innovation nacía con la ilusión de ayudar a difundir buenas prácticas, casos de éxito y cualquier herramienta que fuera de utilidad para los que pensamos que otra SST es posible. Hoy se ha convertido en un medio de referencia para lo que amamos esta profesión. Muchas felicidades Revista HSEC Innovation, ¡por muchos años más!

Maria Florencia Gianelli Argentina Jefa Departamento de Administración de Riesgos de la Universidad de Buenos Aires

Alex Cabrera Chile CEO de PREVSIS

Diego Castelar España H&S Manager PrevenControl

Acompañar desde la lectura a la Revista HSEC Innovation en estos cinco años, ha sido un verdadero gusto. En cada una de sus publicaciones, la Revista ha brindado material de primer nivel, de la mano de excelentes profesionales. Si hablamos de compromiso de Cero Daño, de innovación y de liderazgo, en esta Revista encontraremos las últimas novedades. De verdad, celebro la calidad y calidez de la Revista HSEC Innovation. La responsabilidad y el cuidado en cada una de sus ediciones. Brindo por un futuro tan sólido como el presente que han sabido construir. ¡Felicitaciones!

Cinco años de la Revista HSEC Innovation puede ser poco tiempo, pero su trayectoria son el triunfo del talento, la calidad, el trabajo colaborativo, la sinergia y la persistencia. Muchas felicidades a todo el equipo que logra inspirar y estructurar los contenidos de excelentes expertos, quienes están a la vanguardia de todas las herramientas necesarias para lograr la excelencia de los Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo. ¡Mil felicidades!” La Revista HSEC Innovation no solo se ha convertido en un referente esperado en cada edición, sino que ha logrado integrar el conocimiento y revelar la innovación en Latinoamérica de una manera didáctica y atractiva, sobre temas vanguardistas en la gestión de la SST.

Marla Castillo Colombia Representante Legal CINCO SAS

Shirley Herrera Colombia Jefe HSE Surtigas S.A E.S.P.

La Revista HSEC Innovation transmite, desde su esencia, un despliegue de originalidad con contenidos impactantes que superan las expectativas de sus exclusivos lectores. Por su alcance, su creatividad y su belleza, cautiva nuestra atención y nos sorprende con la calidad y el alto perfil de quienes plasman en sus letras, sus experiencias de éxito. Además, cuenta con un sello que la distingue, su visión de avanzada nos mantiene actualizados con temas donde la seguridad, la salud y el bienestar, son el lenguaje que une a las naciones de Hispanoamérica a través del mundo, en cada una de sus páginas. Felicitaciones y éxitos por siempre.

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