Revista HSEC Innovation. Edición 4

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grupo editorial

@ASONAP_HSE

EN EL TRABAJO

César Herrera Director general Y27 26 OCT 2017

POR UNA CULTURA DE INNOVACIÓN Y LIDERAZGO EN SST APROVECHA EL PRONTO PAGO HASTA EL 16 DE SEPTIEMBRE

Manuela Gónima

JEFE DE edición

20% 20%

20%

PUBLICO GENERAL

ESTUDIANTES

ASOCIADOS

HASTA EL 16 SEPT

$ 280.000 USD 114

$ 240.000 USD 98

$ 190.000 USD 77

HASTA EL 26 OCT

$ 350.000 USD 142

$ 300.000 USD 122

$ 230.000 USD 94

INVERSIÓN:

CUENTA DE AHORROS NO. 96680509660 DE BANCOLOMBIA A NOMBRE DE LA ASOCIACIÓN NACIONAL DE PROFESIONALES EN SALUD, SEGURIDAD Y AMBIENTE / ASONAP-HSE. *LOS VALORES NO INCLUYEN IVA. ENVIAR SOPORTE DE CONSIGNACIÓN AL CORREO: contacto@asonaphse.org - 3002692641.

contacto@asonaphse.org | 3002692641 | www.asonaphse.org PAÍSES INVITADOS:

USA

ESPAÑA

PERÚ

CHILE

PANAMÁ

VENEZUELA

GUATEMALA

BOLIVIA

COLOMBIA

ARGENTINA

Comunicadora y Relacionista Corporativa de la Universidad de Medellín. Con perfil orientado a las relaciones públicas, planeación estratégica y periodismo. Con gran interés por temas ambientales y de derechos humanos. Se ha desempeñado en el área de comunicación organizacional en ONG’s y ha colaborado como periodista para medios locales y nacionales como El Espectador.

Azareel Yusti

Diagramación e ilustración

Diseñadora Gráfica, llena de energía y creatividad, experta trabajando bajo presión y logrando lo imposible con más de 5 años experiencia trabajando en dirección de imagen gráfica, dirección de campañas publicitarias, realización de publicaciones editoriales, diseño de estrategias de comunicación y publicidad digital, realización de videos animados, desarrollo de infografías y pasión por la ilustración y la fotografía. Portafolio: www. behance.net/garabataza.


EDITORIAL

contenido Liderazgo, coaching y habilidades gerenciales en prevención de riesgos laborales, ¿realidad o moda? El Marketing en campañas de prevención La electricidad nuestro mejor aliado o enemigo oculto ¡Tú eliges! Últimas metodologías en psicología aplicadas a la salud laboral Seguridad basada en la motivación Riesgo eléctrico, silencioso y subestimado Un mirada al Sistema de Gestión de SST Buena práctica: Modelo SCARF: tecnología para el cambio a una Neuro Organización Test autoliderazgo en seguridad Entrevista al experto Buena práctica: ACCIONA, control de riesgo usando factores conductuales. Test Guía para verificar estándar en Espacio Confinado.

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¿CÓMO MEJORAR EL LIDERAZGO Y EL DESEMPEÑO EN SEGURIDAD? Completar la edición de una revista de Seguridad y Salud en el Trabajo SST o de HSE, parece una tarea sencilla pero cada vez se hace más difícil para que la información y el conocimiento generados sean de interés, de contribución y de alto impacto en nuestros lectores, los cuales aumentan significativamente cada día.

sociales y en nuestro blog: ¿Cómo mejorar el liderazgo y el desempeño en seguridad en nuestras organizaciones?

Por eso, nuestro equipo editorial se encuentra en una constante búsqueda y análisis de información de calidad, de tendencias de vanguardia, de exigencia en contenido, en diseño, y así como el sello de nuestra revista, nuestro equipo editorial innova de forma permanente.

La conclusión a la que llego con esta importante entrevista es que un gerente de seguridad influye positivamente, al articular una visión clara de la seguridad y motivar a los empleados a lograrlo, actuando como modelo y demostrando preocupación sincera por el bienestar de sus colaboradores. También establece metas y estándares claros, los comunica, los monitorea y reconoce comportamientos adecuados en seguridad.

De acuerdo con nuestra premisa, a partir de esta cuarta edición, decidimos responder los interrogantes más frecuentes que tienen nuestros lectores, para que dicho contenido les permita resolver, aclarar o servir de referente a situaciones puntuales en SST que viven en sus organizaciones, y desean conocer cómo otros lo han resuelto de manera exitosa. En esta ocasión contestaremos una importante pregunta que nos han realizado algunos líderes de SST en nuestras redes

César Augusto Herrera

Para ello, invitamos al gerente de seguridad industrial de una reconocida multinacional minera, la cual ha logrado un excelente desempeño en seguridad.

Además de una serie de artículos inspiradores, en esta edición encontrarán y una nueva sección enfocada en un test de autoevaluación de liderazgo en seguridad que pueden aplicar para identificar en qué nivel se encuentran, al igual que presentamos una guía útil para verificar en campo el estándar de espacios confinados.

Editor y Director de la Revista HSEC Innovation



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Diego Alejandro Gómez Zuluaga

Co lo mbia

Magister en Estrategia y Liderazgo, y en Dirección Estratégica de Empresas. Coach & trainer internacional. Administrador de empresas. Líder facilitador profesional en Coaching LFPC de la International Coaching Leardship ICL. Trainer en PNL & Coaching bajo los títulos de “Licensed Trainer of NLP” y “Specialist Practitioner in Neuro – Hypnotic Repattering”.


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9 Así las cosas, es simple la conclusión. Si usted, después de implementar un proceso de liderazgo o un proceso de coaching o un plan de formación en habilidades gerenciales en su equipo no obtiene resultados reales, solo está haciendo uso de una terminología gerencial que se encuentra de ’moda’ en la actualidad y pretende continuar vigente por varias décadas más.

Quizás, usted ha sido uno de los directores, líderes o gerentes, que al participar en algún evento académico o de actualización gerencial ha escuchado las palabras liderazgo, coaching o habilidades gerenciales y de cierta manera se ha inquietado por el alcance de estos conceptos.

Inclusive desde el deseo de una efectiva implementación del SST, le han recomendado a usted que haga uso de alguna de estas palabras para lograr un cambio exitoso en la conciencia de su equipo, para aumentar el nivel de compromiso o enfocarse en mejores prácticas no sólo de autocuidado, sino también de resultados corporativos. Y hasta allí todo va muy bien. Sin embargo, ¿son estos conceptos realmente efectivos? ¿Es cierto que el ejemplo tiene impacto en nuestros equipos de trabajo? ¿Será posible que una metodología pueda ayudar a aumentar el nivel de conciencia y acción en el compromiso de disminuir el riesgo laboral? Desde lo que la experiencia me ha demostrado como presidente de un grupo empresarial, entrenador y consultor empresarial es que sí.

Para la Real Academia Española, el primer significado de la palabra moda es: “Uso, modo o costumbre que está en boga durante algún tiempo, o en determinado país”.

Por otro lado, la definición que atañe esta misma institución a la palabra realidad propone un punto de quiebre claro: “Lo que es efectivo o tiene valor práctico, en contraposición con lo fantástico e ilusorio”.

Aunque, considero que, a excepción de que su compañía solo diseñe tendencias, el objetivo de toda empresa a la hora de implementar algún proceso en la gestión corporativa es poder aumentar el valor y obtener los resultados perseguidos en cada tarea. Esto, en síntesis, es el propósito de los tres conceptos mencionados. Tanto el coaching, como el liderazgo y las habilidades gerenciales se disponen para apoyar la gestión de la seguridad y salud en el trabajo, y de esta forma conseguir que se materialicen de manera práctica, con el aumento del valor de su compañía a partir de resultados positivos. En

términos

pragmáticos,

resulta

interesante conocer algunas recomendaciones que facilitan que estos tres conceptos no se queden en la tendencia y pasen a un campo de aplicación real. Para aumentar el liderazgo en seguridad, se deben fortalecer las capacidades de influencia, inspiración y coherencia en la relación del líder con todos los integrantes del equipo, su familia y demás actores corporativos. El programa de coaching debe ser una experiencia que va más allá de la toma de conciencia y que permite la construcción de acciones claras, que aseguren resultados bajo un seguimiento efectivo.

Finalmente, las habilidades gerenciales se convierten en las herramientas de alto valor que diferencian los perfiles profesionales entre un jefe y un excelente ejecutivo. Estas abarcan desde la capacidad de anticipación y prospección, pasando por una comunicación con propósito, que resuelve problemas e innova constantemente.


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EL EL MARKETING MARKETING EN EN CAMPAÑAS CAMPAÑAS DE DE PREVENCIÓN PREVENCIÓN

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11 La gran mayoría de gestores en prevención de riesgos dedican grandes esfuerzos de trabajo y tiempo a comunicar los programas de seguridad y salud en el trabajo de las compañías, utilizando diferentes canales de comunicación.

Las estrategias de Marketing van más allá de simplemente informar. Una buena estrategia es un motor que impulsa hacia adelante, es un estímulo para la acción que lleva a la gente de donde están, a algún lugar mejor.

Por ejemplo, a través de presentaciones, en las cuales informan las estadísticas de la compañía, los indicadores de prevención y los documentos técnicos. Pero ninguno de ellos busca movilizar a las personas para pasar a la acción.

Por eso es importante crear un Plan de Marketing de Seguridad que motive e influencie a los empleados a la hora de pasar a la acción con el objetivo de mejorar la prevención. En pocas palabras, el Marketing es lo que crea valor motivando a la gente a actuar.

ESTRATEGIAS PARA EL MARKETING EN PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES Resaltamos tres estrategias que puedes utilizar para mejorar el Marketing en prevención:

Véndele al corazón del trabajador: Las personas necesitan estar convencidas de lo que van a hacer para hacer cambios en sus vidas. Por eso, las estrategias de Marketing deben estar diseñadas para enamorar, llegar al corazón y no solo a la mente. Beneficios para el trabajador: Como profesional de la seguridad, usted necesita conocer los aspectos positivos de la seguridad, los beneficios de hacer el trabajo de manera correcta y el modo en el que todos ganan al cumplir con el programa de seguridad de la empresa. La seguridad hace que las personas se sientan valoradas: Las personas quieren sentirse orgullosas de lo que hacen y de cómo lo hacen. Por eso los profesionales en seguridad deben venderle la idea a los empleados que la compañía está interesada en su seguridad, porque la consideran un recurso de alto valor que quieren proteger y cuidar.

Rogelio Leal Salgado Diseñador Industrial y Administrador de Mercadeo. Experto en Marketing aplicado a la Seguridad y Salud en el Trabajo. Creador del Portal Red de Prevención de Riesgos con 25000 seguidores. Perú

La seguridad no es un complemento de la compañía, es una de las bases sobre la cual se construye una organización. Entonces, debe convertirse en uno de los valores fundamentales de la empresa junto con la contabilidad, la responsabilidad y la integridad. Para ello, se pueden usar herramientas como el Marketing en seguridad, e integrarlo en todos los aspectos de la empresa para que se convierta en uno de los valores fundamentales de la organización.


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Corregir tilde, mayúcula y quitar entre comillas: Me está llegando una alerta de falta de toma de conciencia... No os preocupéis, que ya voy a salvar esa empresa.

Corregir tilde y mayúcula: ¿La integralidad del ser? ¿Qué es eso?

Corregir: ¡Guau! De ahora en adelante solo aplicaré la educación integral participativa.

Brali Hernán Loaiza Ingeniero Electromecánico. Gerencia en Seguridad y Salud en el trabajo (e). 22 años de experiencia en las áreas de mantenimiento en la industria minera. Amplia experiencia en la implementación de procesos de seguridad basada en comportamientos y seguridad eléctrica en proyectos. Instructor de seguridad eléctrica. Actualmente se desempeña como Supervisor de mantenimiento predictivo en la empresa Cerro Matoso S.A. Co lo mbia


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La electricidad es uno de los descubrimientos más importantes de la humanidad, el que más ha aportado al desarrollo tecnológico y a la calidad de vida que hoy disfrutamos. La encontramos presente en nuestros hogares, en los sitios de trabajo, estudio, zonas de diversión, medios de transporte, centros comerciales, y la portamos en nuestros dispositivos móviles, ¿qué sería de nuestra vida actual sin ella? La electricidad es una fuente de energía fácil de usar y limpia que posibilita que todo funcione con un simple click.

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Cuando se trata con respeto y es usada correctamente, es segura, pero no todos son conscientes del peligro que representa cuando se libera accidental o descontroladamente. Puede causar daños muy severos como incendios, quemaduras graves o hasta causar la muerte. Como fenómeno, la electricidad es el flujo de partículas microscópicas llamadas electrones entre dos objetos que están a un diferente potencial eléctrico. Este flujo se puede dar cuando algo facilita el camino, cierra el circuito y sirve de conductor para que los electrones circulen. El problema es que ese ‘algo’ puedes ser tú.

80% de los accidentes de origen eléctrico ocurren a personas que no son electricistas: amas de casa, niños, obreros de la construcción, entre otros oficios.

¿Cuál es la razón de este alto porcentaje?

Algunas de las respuestas son, por desconocimiento, por imprudencia, por exceso de confianza y por ignorar condiciones de riesgo.

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También se habla mucho de los principales riesgos de la electricidad: Contacto eléctrico directo: cuando tocamos algo que hace parte de un circuito eléctrico, bornes1 de conexión, cables pelados, bornes de un breaker o fusibles, terminales de una toma eléctrica, la rosca metálica de una bombilla, etc.

Contacto eléctrico indirecto: cuando tocamos algún elemento metálico que normalmente no debería estar energizado, pero por causa de una falla o de la mala manipulación, entra en contacto con la electricidad. Por ejemplo al tocar, las carcasas de lavadoras, neveras o estufas, varillas metálicas, rejas o pasamanos.

Arco eléctrico: se trata de una liberación incontrolada de energía ocasionada por una falla donde la corriente eléctrica se conduce a través del aire. En otras palabras, es una explosión donde se generan altas temperaturas, material proyectado, gases tóxicos, sonidos y flash muy fuertes.

Los rayos: son descargas de grandes cantidades de energía eléctrica entre las nubes y la tierra pasando a través de árboles, edificaciones, estructuras, personas o animales.

Pero, ¿cuáles son las principales fuentes de los accidentes eléctricos? Es muy importante conocerlas pues de esta forma podemos saber que tan expuestos estamos.

estar en contacto directo o indirecto con ellas a través de objetos metálicos, cometas y árboles. También se revientan y causan estragos.

En primer lugar, se encuentran las líneas aéreas, que en ocasiones pasan muy cerca de las viviendas de varios pisos. Podemos

En segundo lugar, están las instalaciones temporales que realizamos para cubrir una necesidad. Aunque generalmente no

Botón metálico al que va unido un hilo conductor eléctrico, bien sea para rematarlo o para conectarlo con otro circuito. Tomado de http://www.wordreference.com.

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cultura cero daño cumplen con las normas establecidas y no son realizadas por personal calificado por su carácter temporal. Como el uso de extensiones, multitomas, tomas e interruptores de sobreponer, empalmes o luces navideñas. Estas terminan siendo permanentes y generando condiciones de alto riesgo. En tercer lugar tenemos la falta de mantenimiento de las instalaciones eléctricas.

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A menudo se convierten en problema las tapas de tomas, los interruptores y cajas de breakers partidas o faltantes, las conexiones flojas o parpadeantes, los circuitos sobrecargados o cables pelados. Por último, los electrodomésticos, herramientas eléctricas, equipos de oficina y dispositivos móviles son una fuente de riesgo eléctrico cuando no reciben el mantenimiento adecuado ni son usados de manera correcta para lo que fueron diseñados.

Giovanni López

Las principales consecuencias de un accidente eléctrico son:

César Herrera

Neuroliderazgo Contacto eléctrico: va desde una leve sensación de cosquilleo hasta la contracción muscular que causa dolor y la imposibilidad de liberarse por sus propios medios. Quemaduras: causadas por el arco eléctrico o por el calentamiento de órganos, tejidos y músculos por la circulación de corriente, este fenómeno es conocido como el efecto Joule. Paro cardiorespiratorio: Cuando el paso de la corriente produce una contracción del diafragma de los pulmones y fibrilación ventricular dejando de enviar oxígeno a los órganos.

Electrocución: Es la fatalidad por causa de origen eléctrico.

Aplicado en la Seguridad

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Incendio: El 70 % de las investigaciones de incendios arrojan como origen una falla de tipo eléctrico, debido al arco y las altas temperaturas que ocasiona.

Debido a estos riesgos y a la cercanía y la manipulación de la energía eléctrica que crece día a día en nuestro mundo, es muy importante aprender a usar de manera segura la electricidad y a ejercer un control adecuado de este posible enemigo oculto.

CERTIFICA

INFORMACIÓN Certifica: Asociación Nacional de Neuroliderazgo, Asociación Nacional de Profesionales en Salud, Seguridad y Ambiente y ACEMHAS Pancor. Incluye: Certificación + Memorias + Libro de Liderazgo + Refrigerios + Almuerzos . Informes e Inscripciones: acemhas507@gmail.com (507)62424106 Fecha : 28 y 29 de Septiembre de 2017 Hora : 08:00am a 5:00pm Lugar : Riande Granada Urban Hotel, CIUDAD DE PANAMÁ

ORGANIZA


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ÚLTIMAS METODOLOGÍAS EN PSICOLOGÍA APLICADAS A LA

SALUD LABORAL

Muchas veces en nuestros centros laborales no estamos satisfechos con las condiciones de trabajo porque existen ciertos factores de riesgo psicosocial que afectan la salud de las personas, a través de mecanismos fisiológicos y psicológicos a los que también llamamos estrés. Por eso solemos preguntarnos si el ambiente laboral realmente motiva al trabajo, o si el trabajador se siente seguro en su puesto de trabajo o incluso si hemos considerado las limitaciones psicológicas y físicas de nuestros trabajadores.

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CUANDO NO SE EXISTE UN BUEN CLIMA LABORAL, SE PRODUCEN EFECTOS EN EL TRABAJADOR COMO: Problemas en la salud: (físicas y psicológicas) Depresión Problemas neuropsicológicos Desmotivación e insatisfacción Actitudes y hábitos inadecuados Dificultad en las relaciones interpersonales Conflictos intergrupales Exposición a los accidentes

Y TRAERÁ EFECTOS Y CONSECUENCIAS EN LAS ORGANIZACIONES COMO: Poca identificación con la organización. Desmotivación en el trabajo. Problemas en la comunicación. Incumplimiento de las normas y reglamentos.

Perú

Cecilia Cruces Psicóloga con Especialidad en Psicología Clínica, Psicología Educativa y Psicología Organizacional. Gerente General de la empresa SENTIR, Clínica Psicológica Internacional. Miembro de la Asociación Latinoamericana de Coaching “ALC” y coach internacional. Subdirectora del diario El Poder. Asesora y consultora en proyectos educativos, clínicos, laborales y de selección de personal. Reconocimiento internacional y nacional en temas de prevención e intervención psicológica en empresas públicas y privadas.

Errores en el proceso de trabajo.


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En relación a ello, uno de los efectos negativos de los factores psicosociales sobre la salud es el Síndrome de agotamiento profesional o de Burnout. Entendiéndose como una respuesta al estrés laboral crónico, integrado por actitudes y sentimientos negativos hacia las personas con las que se trabaja, hacia el propio rol profesional, así como por la vivencia de encontrarse emocionalmente agotado.

ESTO SE EVIDENCIA DESDE: Despersonalización: cambio negativo de actitudes y respuestas hacia los pacientes. Cansancio psicofísico: pérdida progresiva de energía, desgaste, agotamiento, fatiga.

Falta de realización personal: incapacidad de soportar la presión, baja autoestima tendencia a auto-evaluación negativa.

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Algunas medidas generales que se pueden tomar para prever estas situaciones son: EN CUANTO AL AMBIENTE FÍSICO DEL TRABAJO

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•Buen diseño del puesto de trabajo. •Correcta iluminación y nivel de ruido adecuado. •Condiciones adecuadas de temperatura y humedad. •Espacio de trabajo confortable.

02

SOBRE EL INDIVIDUO •Estilos de vida saludables. •Técnicas de relajación. •Técnicas de asertividad.

SOBRE LA ORGANIZACIÓN,

03 Para la detección de aquellas personas que sufren el Síndrome de Burnout en su entorno laboral se recomienda aplicar la prueba psicológica “Cuestionario de Maslach Burnout Inventory”; que consta de 22 ítems, con una puntuación del 0 al 6 indicando niveles (bajo, medio y alto). Otro riesgo psicosocial se manifiesta a través de la violencia. En algunas organizaciones, los empleados sufren trastornos post-traumáticos y no son tomados en cuenta. En el caso de víctimas de

accidentes de trabajo, como neurosis posttraumática, o en el caso de empleados víctimas de agresión en el curso de su trabajo como los empleados de bancos, los conductores de autobús o los docentes. También, se presenta acoso piscológico o Mobbing, (Hirigoyen, 1998, 2001) descrito como una conducta abusiva que lesiona la dignidad y la integridad física o psíquica de una persona poniendo en peligro su empleo y degradando el clima de trabajo.

•Mejorar y fortalecer los sistemas de liderazgo y dirección, fortaleciendo las competencias para manejar conflictos de forma adecuada. •Evitar conflictos y ambigüedad de rol. •Fomentar la integración y el apoyo del grupo. •Promover un clima laboral adecuado a través del reconocimiento laboral y la identificación con la empresa. •Mejorar los sistemas de comunicación. •Fortalecer la confianza y el compromiso con la empresa.

Otra herramienta para lograr una buena salud laboral en una empresa se basa en aplicar 4 pilares: empatía, coherencia, osadía y honestidad. Conclusión Los factores y los riesgos psicosociales no son un tema secundario en salud laboral. Dada la naturaleza dinámica y cambiante de las organizaciones y del mercado del trabajo este tema se ha convertido en uno de los grandes problemas en la actualidad. Por eso,

debemos crear una cultura organizacional que actúe con criterios de alerta, evaluación e intervención psicológica laboral. Asimismo, no debemos olvidar los 4 pilares dentro de nuestra empresa para obtener una buena salud laboral.

“La vida es única, no te compliques, frente a cada problema encontramos una solución”


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MOTIVACIÓN BASADA EN LA

SEGURIDAD Pablo Pinto Ingeniero Ambiental, Máster en Seguridad e Higiene, Máster en Gamification y Storytelling, Presidente de la APDR, Fundador de LudoPrevención y Autor del Blog: Preven-Innovación. Perú


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Juan es un operario de una máquina industrial, tiene 10 años de experiencia y lleva 3 años en la empresa actual. Tiene un título técnico y ha recibido formación específica tanto en la operación de la máquina como en las medidas de seguridad asociadas a su labor. La empresa en la que trabaja está certificada en OHSAS 18001. Tiene un proceso de seguridad basada en el comportamiento maduro desde hace 4 años y la casa matriz le pide estándares de seguridad superiores a los de la normativa local. Además, la alta dirección tiene un liderazgo en prevención visible: la seguridad es el primer valor de la compañía, sus índices de frecuencia y severidad son los mejores en el mercado y han recibido múltiples reconocimientos nacionales e internacionales por buenas prácticas de seguridad y salud en el trabajo. Un día, mientras Juan trabaja, la máquina hace un ruido y se detiene. Alguna vez pasó algo similar y el personal de mantenimiento se demoró en solucionarlo, pero esta vez, cuando llegaron la reparación solo demoró un minuto y él se dio cuenta que solo era cuestión de apretar un engranaje.

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¿Qué podemos hacer en estos casos?

Juan ha sido advertido mediante un comunicado escrito en el que se establece que solo el personal autorizado puede reparar las máquinas y el operario debe reportar cualquier avería del área de mantenimiento. Luego se le asigna a un técnico que revise el caso y defina si lo pueden reparar ellos o deben contratar el servicio de un tercero.

En este contexto, las empresas con sistemas de gestión de SST maduros, cuentan con personal que sabe y puede hacer su trabajo de forma segura. Es ahí donde debemos buscar ejemplos de estrategias que nos ayuden a gestionar una cultura de trabajo seguro para lograr que los trabajadores quieran trabajar de forma segura.

En la pared, encima de la máquina hay un cartel con la siguiente frase, “Reparaciones solo por personal autorizado”. En el lugar también se encuentra una cámara que filma el área de trabajo. Sin embargo, Juan rueda un poco la máquina hacia una zona en la que está ubicado un “punto ciego” donde la cámara no capta imagen. Entonces decide él mismo reparar la máquina para no perder más tiempo. Encuentra un precinto y lo rompe. Al igual que desactiva un sensor de movimiento. Finalmente trata de apretar el engranaje que él cree que es la causa del problema y en ese momento su mano choca contra un objeto filoso de la máquina y sufre un accidente. Una vez realizada la investigación del accidente, se concluye que los actos inseguros realizados por Juan fueron originados por el factor personal de Motivación insuficiente o inadecuada.

En la seguridad tradicional se busca la obediencia de las normas, pero con este enfoque se busca algo más: el compromiso. Se infiere que en empresas donde las condiciones inseguras ya no son un problema, la clave para la disminución de los accidentes de trabajo está en conseguir que los trabajadores quieran hacer su trabajo de forma segura, es decir, que estén motivados. Pero surge la siguiente pregunta:

¿Cómo hacemos para motivar a los trabajadores para que cumplan las normas de Seguridad y Salud en el Trabajo, SST?

MOTIVACIÓN

La clave para motivar a que los trabajadores cumplan las reglas de SST es saber que los motiva a no hacerlo. De acuerdo con la Metodología para la Investigación de Accidentes TASC®: Técnica de Análisis Sistemático de Causas, las principales causas de motivación deficiente o inadecuada para cometer un acto inseguro en el trabajo son:

Recompensa o tolerancia al mal desempeño Sanción o desconocimiento al buen desempeño Falta de incentivos Frustración (expectativas personales vs. labores) Actitudes agresivas Exigencia excesiva en el ahorro de tiempo de recursos Intento incorrecto de ganar méritos Disciplina inadecuada Presión de los compañeros Mal ejemplo de supervisor Información inadecuada sobre el desempeño Falta de estímulo al buen desempeño Incentivos inadecuados


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Una vez identificadas las posibles fuentes de motivación deficiente o inadecuada, debemos proceder a revertirla y convertirla en positivo. Para ello debemos recurrir a técnicas de motivación. Las principales estrategias usadas para fomentar la motivación laboral han sido la “zanahoria y el garrote”, es decir, premios y castigos.

Cuando usamos estrategias en las que el trabajador cumple las normas de SST buscando algún tipo de premio o evitando algún tipo de castigo, estamos hablando de Motivación extrínseca. La Motivación extrínseca se da cuando la persona orienta su acción desde lo que espera recibir del entorno1. Se trata de actos motivados desde afuera. Por ejemplo: el trabajador que cumple los procedimientos de SST porque espera recibir un bono, premios y elogios, o bien evitar sanciones. Este es el tipo de motivación más usado, y en algunos casos puede dar resultado, pero sus efectos no son duraderos e incluso pueden ser contraproducentes. Si una empresa motiva a sus trabajadores con un bono a los que cumplan un año sin accidentes, los trabajadores pueden llegar a esconder el número de accidentes a fin de ganar el premio prometido. Al igual que si se ofrece algún premio por reportar actos inseguros, puede que inventen reportes falsos o que cuando la empresa deje de dar los premios entonces cesen también los reportes. A pesar de que la Motivación extrínseca es la que más se usa y la que tiene mayor difusión, no es la única. Existen otros tipos de motivación que incluso tienen impactos mayor y duradero como la Motivación intrínseca.

La Motivación intrínseca se determina en la medida en que lo que hace la persona le permite sentirse realizado, experimentar el sentimiento de éxito, la propia estima, la satisfacción de aprender y la superación personal. Si una empresa enseña a sus trabajadores los temas de SST de una forma tan amena que logre motivarlos a seguir aprendiendo más y a querer ponerlo en práctica, consigue que se empoderen de forma autónoma para prevenir accidentes. Estas acciones harán que fluya un círculo virtuoso dentro del mismo trabajador, el cual se sentirá cada vez más comprometido y con ganas de seguir mejorando, sin necesidad de recibir una recompensa externa. La Motivación intrínseca es más poderosa que la extrínseca y tiene efectos más prolongados. Sin embargo, existe un tercer tipo de motivación que es incluso más fuerte que la intrínseca, se trata de la Motivación trascendente. En dicha Motivación, la persona orienta su acción desde las consecuencias positivas que tiene en los otros. Se trata de una conducta motivada hacia los demás. Así como el trabajador que busca el bienestar de sus compañeros, el logro de todo el equipo, que disfruta al ver que a su comunidad más segura.

Pérez López J.A. (1979). Teoría de la organización - (B) Teoría de las motivaciones humanas. FHN-120 Nota técnica del IESE. En Rodríguez Porras, J.M. (1989) El factor humano en la empresa. Bilbao, Deusto.

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27 Motivación, clave para impactar en una cultura de trabajo seguro

cultura cero daño En la Motivación extrínseca lo que mueve a los trabajadores proviene del entorno, en la intrínseca proviene de él mismo, mientras que en la trascendente proviene de su relación con otras personas. Estos vínculos sociales son mucho más fuertes que los factores externos e internos y por ende debemos promoverlos en nuestras empresas, a fin de que podamos lograr que los trabajadores cumplan las normas de SST por convicción y no solo por obligación.


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Riesgo eléctrico,

silencioso y subestimado

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¿QUIÉNES DEBEN CUMPLIR EL RETIE? Este reglamento debe ser observado y cumplido por todas las personas naturales o jurídicas, nacionales o extranjeras, contratistas u operadores que generen, transformen, transporten o distribuyan energía eléctrica. En general, por quienes usen, diseñen, supervisen, construyan, inspeccionen, operen o mantengan instalaciones eléctricas en Colombia. Cabe recordar que el desconocimiento de las leyes y reglamentos que contienen normas técnicas, no nos eximen de su responsabilidad y cumplimiento. Ante un accidente o pérdida, con la consecuente demanda, los abogados fácilmente demostrarán que se actuó de forma negligente. Lo que puede suponer altas multas por condenas de responsabilidad civil o en el peor de los casos, responsabilidad penal.

Las instalaciones eléctricas son realizadas por técnicos que en nuestro país son regulados y matriculados por el Consejo Nacional de Técnicos Electricistas CONTE.

En nuestro entorno laboral, al hablar de ejecución de trabajos en instalaciones eléctricas domiciliarias, industriales o comerciales, nos encontramos con muchos casos en los que se incumple el Reglamento Técnico de Instalaciones Eléctricas RETIE en Colombia. A diario, las respuestas de los responsables y propietarios de las instalaciones se centran en que estas se construyeron con anterioridad a la creación de dicho reglamento y que por ende, no es obligatorio su cumplimiento. De esta manera, desconocen el diagnóstico obligatorio que se debe desarrollar con personas calificadas para determinar si hay riesgos altos que puedan desencadenar pérdidas de vidas humanas para exigir un control inmediato. La legislación es clara pero el desconocimiento de la norma es una constante que lleva a su incumplimiento.

Co lo mbia

William Toro Jefe de Seguridad Industrial - EMEC S.A.S. Operación y Mantenimiento de la Central Hidroeléctrica URRÁ I. Ingeniero Industrial. Especialista en Salud Ocupacional.

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Sin embargo, la mayoría de los empresarios piensan que esta matrícula es un documento genérico que los avala para cualquier tipo de trabajo eléctrico obviando una revisión minuciosa, puesto que dichas matrículas están catalogadas por clases y no todos los técnicos tienen permitido desarrollar los mismos tipos de trabajo. Es común encontrar electricistas trabajando en redes eléctricas de categoría T5, pero en su matrícula entregada con base en la experiencia tienen aval solo T1 o T3. Esa certificación no los faculta para el trabajo mencionado, solo para instalaciones

domiciliaras o mantenimiento de instalaciones eléctricas. Además, un alto porcentaje de estas matrículas, con certificados de experiencia emitidos por empresas o profesionales de la electricidad, son entregadas a técnicos que desconocen la aplicación del reglamento, poniendo en riesgo a los usuarios de los servicios que prestan las instalaciones eléctricas. También es usual la presencia de redes eléctricas de más de 13.800 voltios a tan solo pocos centímetros de viviendas en barrios residenciales sin el cumplimiento de las distancias de seguridad. Los operadores de red no suelen ser proactivos en la inspección de este tipo de riesgos. Y así, los responsables de instalaciones y redes eléctricas asumen riesgos a ciegas, que en el peor de los casos, traen consecuencias lamentables. Finalmente, el mensaje de este artículo pretende recomendar a las empresas que, a través de los profesionales de seguridad en el trabajo, verifiquen que los requisitos de los reglamentos técnicos legales se cumplan y establezcan acciones para aquellos que no se cumplen. También, que realicen un diagnóstico de los niveles de riesgo de cada instalación eléctrica de manera consciente y responsable.


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Una mirada al Sistema de Gestión de SST

Rafael Antonio Ruiz Carrascal Asesorías y Entrenamiento en SST. Auditor Interno SGS. MBA y Especialista en Sistemas Integrados de Gestión – IEP. Co lo mbia


cultura cero daño La Seguridad y Salud en el Trabajo o SST, ha tomado fuerza en los ambientes laborales y distintos asesores, consultores y entrenadores se han especializado en el tema, dada la aparición de decretos y resoluciones del Gobierno Nacional que obligan a las empresas a implementar un Sistema de Gestión que garantice que los trabajadores no sufran ningún tipo de accidente físico o enfermedad como resultado de las actividades que realizan. Si revisamos el historial de normas, decretos, leyes y resoluciones asociadas al campo laboral, encontramos que tiempo atrás ha predominado el interés de ofrecer a las empresas, empleadores y trabajadores, herramientas o guías necesarias para que sus actividades se ejecuten de forma segura y así evitar que se materialicen los riesgos y afecten a las personas o al ambiente. Cabe destacar que pese al esfuerzo, a diario suceden accidentes laborales y daños al ambiente, lo cual evidencia las fallas que se presentan en la aplicación de las recomendaciones y orientaciones de los documentos legales anteriormente mencionados. Podemos decir sin temor a equivocarnos que en muchos casos la Seguridad y Salud en el Trabajo no pasa de ser un registro en papel que no trasciende a la aplicación y a la vigilancia en los frentes de trabajo. Partiendo de esta apreciación, es importante mencionar que la SST requiere de altos niveles de compromiso que demuestren las intenciones que se tienen en relación a la normatividad, y que además deben estar totalmente alineadas con la misión y visión de la empresa. Estos documentos deben ser herramientas vivas que funcionen en todo momento y lugar para mejorar los propósitos asumidos por la empresa. Se debe tener en cuenta que cuando las empresas establecen su Sistema de Gestión,

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deben administrarlo para hacerlo funcional y determinar donde pueden estar radicando las fallas significativas que dan origen a la tasa de accidentes y enfermedades laborales que conocemos.

organización. Al igual que se le debe hacer seguimiento y monitoreo para detectar posibles desviaciones u oportunidades de mejoramiento que permitan realizar los ajustes que sean necesarios.

El Sistema de Gestión se debe entender y liderar para poder sustraer el valor agregado que tiene como herramienta administrativa. Esto quiere decir que también se tendrá que divulgar entre los miembros de la

Así se podrán mantener ambientes de trabajo seguro para las personas y para la producción misma de la organización. Vale aclarar que el Sistema de Gestión no debe tomarse como un requisito o una carga más, sino como una carta de navegación que ofrece las facilidades mínimas para realizar una efectiva administración del negocio. De acuerdo a la máxima: Lo que no se administra, no se controla.

cultura cero daño A modo de conclusión, un Sistema de Gestión de SST debidamente administrado, es una gran inversión de la que se puede obtener la mayor rentabilidad porque permite desarrollar actividades con la tranquilidad de no tener que enfrentar situaciones de aspecto legal, social y reputacional, entre otros. Por eso, se trabaja de forma preventiva para así evitar la inversión de tiempo y de recursos económicos en investigaciones y reposiciones.

Trabajar en Seguridad y Salud en el Trabajo es una inversión, no un gasto.


cultura cero daño

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Buenas Práticas

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Modelo SCARF:

tecnología para el cambio a una Neuro Organización

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Buenas Práticas

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El Modelo SCARF, desarrollado por el mismo autor en 2008, se basa en un modelo teórico que explora la neurociencia social, desde las áreas asociadas a las relaciones sociales entre personas. Como objeto de investigación, toma procesos de regulación emocional, teoría del yo, estatus, equidad, persuasión, entre otros.

Pero, ¿en qué enfoques o enunciados se centra el Modelo SCARF? Enfoque amenaza-recompensa:

en este enfoque se establece que, si se minimiza la amenaza y se maximiza la recompensa de una persona, el comportamiento social de dicha persona cambia, reforzándose a su vez la motivación intrínseca (Gordon, 2000).

Enunciado 1:

El doctor David Rock acuñó el término Neurolidership o Neuroliderazgo con el objetivo de investigar y desarrollar esta línea de conocimiento para mejorar el desempeño de líderes y directivos dentro de las organizaciones. Y así lograr que influyan de manera positiva en sus trabajadores para obtener lo mejor de cada uno de ellos.

Placer Vieco Licenciada en Psicología del Trabajo · TSPRL · Facilitadora del LEGO Serious Play Method · Experta en Factor Humano y Estudio de las Emociones · Consultora de PrevenControl.

España

Las respuestas de amenaza son más intensas y más frecuentes, y deben ser minimizadas en las relaciones sociales (Baumeister y cols., 2011).

Enunciado 3:

La capacidad para tomar decisiones, resolver problemas y cooperar con otras personas se reduce si hay una respuesta de amenaza y mejora si hay una respuesta de recompensa (Elliot, 2008).

Enunciado 2:

El cerebro humano trata muchas amenazas y recompensas sociales como si fuesen amenazas físicas (Liberman & Eisenberger, 2009).


Buenas Práticas

POR UNA CULTURA DE INNOVACIÓN, LIDERAZGO Y CERO DAÑO Poniendo el caso, a modo de reflexión, en el que acabamos de hacer una entrevista de trabajo y hemos sido seleccionados para incorporarnos al puesto de trabajo para el que optábamos. La noche anterior, especulamos sobre cómo será nuestro primer día, y pensamos en tres posibles situaciones que pueden darse:

Situación de rechazo social:

El primer día los compañeros de trabajo muestran rechazo ante nuestra incorporación a la empresa, debido a la percepción que tienen de la misma.

Situación de indiferencia social:

El primer día los compañeros de trabajo no muestran ningún tipo de reacción, ni positiva ni negativa, simplemente, no existe reacción alguna.

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Situación de aceptación social:

El primer día, los compañeros se muestran abiertos y receptivos ante nuestra incorporación.

Yo, como nueva trabajadora de la organización, ¿cómo interpreto las dos primeras situaciones? Lógicamente como una amenaza, debido a la situación de indiferencia y rechazo mostrada por los nuevos compañeros. Pero, esta misma percepción pueden tenerla los compañeros de trabajo sobre mí, siendo delicadas o incómodas las relaciones sociales iniciales. Esta situación que refleja el modelo de amenaza, el nuevo compañero que puede hacerme la competencia, o recompensa, el nuevo compañero que necesitábamos y se incorpora para complementar el equipo de trabajo, se da habitualmente en el día a día de las organizaciones, tendiendo más hacia un polo u otro en función de la comunicación y liderazgo ejercido por la persona que coordine y gestione el equipo de trabajo. Para lo que el Modelo SCARF establece cinco dominios.

Buenas Práticas

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1 2

Status o estatus:

Es la percepción que tiene cada persona de dónde está en relación con su entorno. La neurociencia ha descubierto que una amenaza al estatus se puede equiparar al dolor físico y que una recompensa a nuestro estatus se puede equiparar a un material.

Objetivo:

No dañar el estatus o la percepción de los trabajadores de donde creen que se encuentran dentro de la organización, siendo cuidadosos.

Certainty o certeza:

Nuestro cerebro está programado para buscar la certeza, necesitamos saber qué va a pasar y qué podemos esperar dentro del entorno que nos rodea.

Objetivo:

Practicar la comunicación, la transparencia y la claridad de las expectativas sobre cada uno de los trabajadores.


Buenas Práticas

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Cuando se habla de neurociencia y otros aspectos relacionados con áreas cerebrales, debemos ser cuidadoso y no caer en el simplismo, atribuyendo absolutamente todo lo que le ocurre a una persona a esta ciencia, porque existen otras variables que influyen en el comportamiento y sentir.

Autonomy o autonomía:

Cuando las personas percibimos falta de control y de capacidad de decisión, nuestros niveles de estrés se elevan considerablement.

Objetivo:

Proporcionar espacio a los trabajadores, dejarles tomar decisiones y delegar en ellos en función de su perfil competencial.

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Buenas Práticas

Relatedness o relaciones sociales:

Ahora bien, gracias al Modelo SCARF se abren puertas a las mejoras que deben tenerse en cuenta en las organizaciones para poder avanzar y mejorar los procesos, es decir, hacer un buen uso de los conocimientos e investigaciones disponibles en la actualidad. Por otro lado, si los gerentes, líderes, coordinadores de equipos o jefes de área conocen algunas tendencias del comportamiento humano y su origen, según este modelo con base neurológica podrían influir y potenciar el buen hacer de las personas. Pero existen barreras a superar, lo que supone que los líderes aprendan a gestionar sus miedos y situaciones de incertidumbre ante el qué pasará. Reflexionemos. Javier, es el coordinador de uno de los equipos de trabajo existentes en una importante multinacional dedicada a las TIC. Es un excelente técnico en su área de trabajo, la ingeniería de sistemas, pero siempre se debate entre el “dejar hacer” o “hacerlo él mismo”. Aunque cree en la importancia de proporcionar autonomía a su equipo, llegado el momento, se contradice con su comportamiento. Javi se hace responsable de ciertas decisiones comunicando los siguientes mensajes:

Cuando establecemos relaciones positivas generamos oxitocina, también conocida como “molécula de la felicidad”.

Objetivo:

-“Como siempre, ya lo termino yo, no vaya a ser que no lleguemos en tiempo.”-

Establecer relaciones cercanas con los trabajadores contribuirá a que ellos y los líderes estén más satisfechos y contentos en su entorno laboral.

5

Fairness o justicia:

-“Había pensado decirle al equipo que comience con el desarrollo del proyecto, pero casi que prefiero empezarlo yo, sé que así no pasará nada.”-

La percepción de justicia activa los circuitos cerebrales de la recompensa, mientras que la percepción de injusticia activa los circuitos de la amenaza.

Objetivo:

Hacer visibles situaciones de un tratamiento adecuado de justicia.

¿Confía Javier en su equipo? ¿Comunica de manera adecuada los mensajes? ¿Proporciona autonomía a su equipo para que se desarrolle, madure y avance? Gerentes, líderes, coordinadores de equipos, jefes de área en su desarrollo profesional, deben aprender a gestionar sus miedos, y lo más importante, aprender a tolerar la incertidumbre por el qué pasará. Esto, les permitirá influir de manera positiva en sus trabajadores, con un desarrollo técnico adecuado, un aumento de la productividad y un buen lugar de convivencia laboral.

“No tiene sentido contratar personas inteligentes para decirles luego lo que tienen que hacer” Steve Jobs.


TEST PARA AUTOEVALUACIÓN DE

LIDERAZGO EN SEGURIDAD 1

1

¿Tengo un plan personal de seguridad?

2

¿Salgo a campo todos los días a conversar con los trabajadores de los valores y creencias sobre la importancia de la seguridad?

3

¿Siempre saludo a todos los trabajadores, y les doy la mano y las gracias al despedirme?

4

¿Siempre resalto positivamente lo que se esté haciendo de forma segura?

5

¿Involucro a los trabajadores y los motivo para que trabajen de manera segura? ¿Doy retroalimentación a los trabajadores sobre las conductas a riesgo?

6

¿Fomento, tolero y promuevo el feedback en seguridad?

7

¿Siempre doy los elogios en público y las reprimendas en privado?

8

¿Me aseguro de que los trabajadores reciban las recompensas apropiadas por el logro de los objetivos de seguridad?

9

¿Lidero con el ejemplo a través de prácticas seguras y acciones personales?

10

¿Animo a los trabajadores a desafiar las normas de la organización y a pensar creativamente?

2

3

4

5

La puntuación está en una escala de Likert de 5 puntos, que varía de 1 (nunca lo hago) a 5 (frecuentemente o siempre lo hago). Este test solamente es orientador, a mayor puntaje alcanzado, mayor es el liderazgo en seguridad, a menor puntaje obtenido se recomienda buscar ayuda de un coach que te ayude a potenciar tus habilidades de liderazgo en seguridad. Elaborada por César Augusto Herrera a partir de la investigación de Kelloway, 2006. Director y editor de la Revista HSEC Innovation | cesar.herrera | hsecinnovation. com |www.hsecinnovation.com


entrevista al experto

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¿Cómo mejorar el liderazgo y desempeño en seguridad?

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entrevista al experto

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1. ¿Cuál es la

experiencia y trayectoria de Jairo Muñoz en el área de HSE?

Realmente, mi experiencia en HSE inició hace más de 20 años cuando trabajé como supervisor en el departamento de Mantenimiento. Y digo que inició aquí, porque en cada una de mis responsabilidades los temas de HSE siempre son de gran importancia y forman parte de mi día a día, pues siempre he trabajado con la convicción de que el bienestar de cada uno de los integrantes de mi equipo es lo primero. A nivel organizacional, lidero el área de Seguridad de Cerrejón donde se implementan las acciones de HSE desde hace siete años, cuando fui asignado inicialmente al cargo de superintendente del departamento de Seguridad Industrial en el año 2011. Tres años después tuve la fortuna de recibir por parte de la organización la responsabilidad de ser Gerente del departamento. Durante este tiempo he tenido la gratificante oportunidad de liderar estrategias que permiten fortalecer la cultura de seguridad en la operación, por medio de mi experiencia y del contacto diario con las personas, que finalmente ejecutan las tareas.

2. ¿Cuál ha sido el

mayor desafío que ha enfrentado como Gerente de HSE en su organización?

Jairo Muñoz

Gerente de Seguridad Industrial de Cerrejón

El mayor desafío ha sido y sigue siendo el comportamiento humano. Tenemos más de 10.000 personas tomando decisiones diariamente, expuestas a riesgos que no permiten margen de error. Por lo tanto, este es nuestro mayor desafío, liderar estrategias que aseguren que tenemos el control de nuestros riesgos sin olvidar que somos seres humanos, lo cual siempre dará espacio a descuidos y/o a comportamientos inseguros.


entrevista al experto

3. ¿A qué le

atribuye el éxito de la gestión en HSE de su organización?

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entrevista al experto

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Inicialmente, no quiero afirmar que ya somos exitosos, lo seremos cuando logremos una operación de cero lesiones de manera sostenida. Lo que sí podemos asegurar, es que logramos una gestión de mejoramiento continuo que nos ha permitido tener un desempeño que considero destacable. Hemos recorrido un largo camino, en el cual el liderazgo visible ha sido clave para fortalecer nuestra cultura de seguridad. Parece redundante el término “liderazgo visible”, pero no lo es puesto que con ello resaltamos que el modelaje que han tenido nuestros líderes ha sido uno de los principales factores de éxito para sostener los resultados. Tenemos un sistema estructurado que constantemente está en la búsqueda de mejores prácticas que, en muchos casos, va más allá de los requerimientos legales. Siempre pretendemos alcanzar el máximo aprendizaje de nuestros incidentes y no ahorramos esfuerzos en motivar el reporte de actos y condiciones inseguras con el fin de actuar a tiempo. Además, en los últimos dos años incrementamos el número de reconocimientos para motivar a nuestra gente. Ya es común encontrar trabajos bien hechos dignos de reconocer, lo que nos llena de satisfacción.

4. ¿Qué elementos considera claves para lograr un buen desempeño en seguridad que sea sostenible?

En mi experiencia, los elementos claves que debemos asegurar para lograr un buen desempeño en seguridad son:

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Modelaje y liderazgo de la supervisión: Se refiere a la toma de decisiones y comportamientos alineados con lo que decimos. Mantener ambientes de trabajo seguros: áreas organizadas, herramientas y equipos adecuados, buenos procedimientos, etc. Esta es la primera entrada para realizar un trabajo seguro. Personal idóneo: cada persona que realiza una tarea está capacitado para hacerla y siente satisfacción de realizarla. Implementación de Atributos Culturales como habilitadores del Cambio Cultural dentro de los cuales se cuenta con ser “Conscientes del Autocuidado” para fortalecer la Cultura de Seguridad: Cada persona asegura su propio cuidado y el de su equipo de trabajo.


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6. ¿Cuáles son los atributos o

competencias de liderazgo en seguridad de su organización?

5. ¿Cuál es modelo o estrategia que usted

usa para lograr que su equipo permanezca alineado, motivado y enfocado en el desempeño de seguridad? Primero debo decir que mi equipo de seguridad no se resume en un departamento sino en cada uno de los miembros de la organización, destacando a esas personas que están diariamente en las tareas operativas. Ellos son los responsables directos de nuestro desempeño, porque nuestras estrategias están diseñadas para lograr que tomen las decisiones adecuadas. Lograr que estemos todos alineados, motivados y enfocados requiere que involucremos a todos, y definamos claramente roles y responsabilidades desde el nivel que corresponda. La seguridad, además, no puede ser vista como algo adicional a nuestras tareas diarias ni como un tiempo perdido. La seguridad, en nuestra operación, se ha definido de la forma más sencilla y práctica posible, de tal manera que es inherente a nuestras tareas. No hay procedimiento de tarea alguno que no tenga las consideraciones de seguridad claramente definidas. Asimismo, contamos con campañas y acciones de comunicaciones que nos permiten mantener a nuestra operación alerta mediante mensajes permanentes en diferentes medios internos sobre identificación de riesgos y comportamientos seguros.

Supervisión integral, este es el rol que define los atributos y competencias de los líderes en nuestra organización, el cual cumple con las competencias técnicas que requiera su cargo: competencias en integridad operacional (HSE) y habilidades de liderazgo alineadas a la cultura de seguridad que deseamos, entre las más importantes: la comunicación asertiva. La actitud del líder es fundamental para crear el ambiente ideal para el trabajo.


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7. ¿Qué aspectos debe

tener un líder al realizar un contacto efectivo de seguridad?

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Para un contacto efectivo de seguridad debe haber empatía, es decir, debe proponer una conversación abierta en doble vía y en un ambiente de confianza en el que el trabajador se siente escuchado, valorado por su trabajo, y así logre ser receptivo ante las recomendaciones que se realicen. Todo líder debe saber que todo contacto debe iniciar de manera positiva, bien sea a través de un reconocimiento por un trabajo bien hecho o un comentario que dé espacio a una conversación amena. Las retroalimentaciones que se realicen debe hacerse con criterio, por eso un buen líder debe tener conocimiento de la operación, y siempre lleva a la persona a la reflexión y no al juicio.

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entrevista al experto

Regálenos un mensaje final para aquellas personas y empresas que desean ser mejores líderes de seguridad. Lo primero que debemos saber es qué queremos, y estoy seguro que todos deseamos un ambiente de trabajo seguro. Mi mensaje se centra en la necesidad de diagnosticar en qué nivel estamos para definir el camino a recorrer hasta donde queremos llegar. Este diagnóstico se fundamenta en un trabajo concienzudo en torno a esos elementos más importantes que caracterizan la cultura de seguridad de nuestros empleados, que sabemos está influenciada por su entorno, costumbres, nivel de estudio, etc. Cuestionar constantemente nuestro sistema y desafiar nuestro desempeño, hace parte del mejoramiento continuo que como organización buscamos, sin embargo, el pilar del éxito en seguridad está en la gente. Mantengamos siempre el esfuerzo por entender y valorar a nuestros colaboradores. Esto solamente lo lograremos con el contacto diario en las áreas de trabajo, para entender de primera mano cómo se hacen las cosas.


entrevista al experto

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El conocimiento de lo que ocurre en la organización permite establecer planes de acción concretos, sostenidos y de verdadero impacto para el mejoramiento y el desempeño en seguridad. Además, es importante dar espacio para el reconocimiento por trabajos bien hechos. Soy un convencido que reconocer un buen trabajo es el principal motivador para mantenerlo bien hecho y para que se convierta en modelo a seguir. Otra de las experiencias que quiero compartir, es que debemos tener cuidado con las tareas rutinarias. Esas tareas que se hacen diariamente y son ejecutadas por personas con mucha experiencia, con el tiempo paradójicamente se pueden convertir en riesgosas por el ambiente de exceso de confianza y falta de motivación al no experimentar nuevos retos. Nunca olvidemos la experiencia personal cuando conducimos un auto por primera vez. Por último, tenemos la magnífica oportunidad de forjar nuevas generaciones en las que la seguridad sea un valor. No perdamos la oportunidad de educar y modelar en seguridad. Hoy con alegría les digo que mi hijo siempre se pone el cinturón de seguridad gracias a que siempre vio a sus padres hacerlo. Preguntas elaboradas por grupo editorial de la Revista HSEC Innovation


Buenas Práticas

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Buenas Práticas

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Objetivos del proyecto

Potenciar la conciencia colectiva de seguridad. Reducir la accidentalidad de manera continua y trasladar estas prácticas a la cadena de valor alineándose con la Estrategia Europea de Seguridad y Salud 2014-2020.

PROBLEMA Y ANÁLISIS DEL RIESGO Las condiciones de trabajo y la técnica como instrumento de control y mejora son absolutamente necesarias, pero al alcanzar un estado de madurez o, por el contrario, una situación de estancamiento, deben complementarse con políticas de carácter psicosocial. ACCIONA Construcción es una compañía española que abarca todos los aspectos de la construcción, desde la ingeniería a la ejecución de las obras y su posterior mantenimiento, así como la gestión de concesiones de obras públicas, especialmente en el área de transporte y de infraestructura social. La prevención de riesgos laborales constituye para ACCIONA un elemento diferenciador y un requerimiento indispensable para garantizar la seguridad y salud de empleados y colaboradores. ACCIONA, además de las grandes aportaciones en recursos que se efectúan cada año, ha conseguido que la clave del éxito en materia de prevención sean los propios empleados, responsables de cumplir y comprometerse con la parte que a cada uno le corresponde. En esta línea se trabajó el Proyecto BBS4U, Behavior Based Safety, que hoy presentamos como buena práctica.

Joaquím Ruiz CEO PrevenControl España

Extraído: PrevenControl (http://prevenblog.com/buenaspracticas-preventivas-control-del-riesgousando-factores-conductuales/)

Estas políticas influyen sobre la modificación de las conductas, generando compromiso e incentivando la confianza. Así, mejorando las actitudes y conductas anteriormente mencionadas, no en vano el 85% de los accidentes tienen su origen en el factor humano. La compañía, inspirada en el éxito de las prácticas centradas en el control del riesgo psicosocial, reafirma la convicción que iniciativas como el Proyecto BBS4U son de gran importancia en la mejora de la integración de la seguridad laboral. También contribuye al aumento del valor de la marca con respecto a los clientes, los mercados internacionales y las instituciones públicas.

Por ello, tanto el proyecto contempla el factor humano de la actitud como aspecto básico en el que trabajar y sobre el cual plantear acciones concretas para los trabajadores. En este caso, el objetivo directo son los trabajadores. A partir acciones para controlar y evitar la aparición de riesgos relacionados con las conductas individuales se refuerzan y modifican conductas enfocadas al cambio de forma positiva, mediante un sistema de observación, intervención e incentivos positivos. Así, el Proyecto BBS4U se convierte en una herramienta de gestión enfocada en el comportamiento de los trabajadores, que junto con otros programas de la compañía favorece un cambio en el clima de seguridad de la empresa. Hoy, la iniciativa es pionera en el sector de la construcción en España debido a sus singulares características con lugares de trabajo en continuo cambio, rotación de trabajadores, etc.


Buenas Práticas

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Buenas Práticas

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a) Crear el manual BBS4U. b) Definir herramientas de medición. Grupos de trabajo para el desarrollo del proyecto. Se establecieron grupos de trabajo para el llevar a cabo las siguientes acciones:

3

c) Establecer intervención.

pautas de observación e

d) Definir herramientas de retroalimentación para trabajadores participantes. e) Diseñar Zonas BBS4U. f) Definir política de incentivos con los equipos de obra, en función de las condiciones socio-culturales de la zona o país y de las características de los colectivos participantes.

Prácticas preventivas para el control del riesgo El Proyecto BBS4U se ha desarrollado en las siguientes etapas:

1

Análisis previo, identificación de conductas. Se realizó una revisión de registros desde 2009, incluyendo más de 12.000 informes de inspecciones e incidentes para identificar las conductas más relevantes, especialmente el uso adecuado del arnés de seguridad, la conducción adecuada de vehículos y maquinaria, el uso adecuado de máquinas y herramientas de corte y la manipulación adecuada de cargas.

4

Metodología BBS: DO IT. Valoración de conductas. Planificación de observaciones.

2

Formación inicial de expertos en BBS4U. Se organizaron acciones formativas de 40 horas para técnicos de prevención en riesgos laborales – PRL de la empresa, incluyendo en el programa los siguientes temas:

Implantación del proyecto en toda la compañía Se efectuaron visitas a las distintas zonas y países para la presentación del trabajo ante la gerencia y a través de la formación de técnicos de PRL en calidad de observadores. Para ello se logró la participación de diversas autoridades, como el Ministerio de Trabajo y Desarrollo Local de Panamá, la Dirección General de Trabajo de Andalucía, España, y el Instituto Asturiano de PRL, España.

Nociones básicas de modificación de conductas. Conocimiento de las normas perversas. Facilitadores organizacionales de accidentes. Diseño de economía de fichas. Asertividad y comunicación. Análisis de accidentes desde el punto de vista conductual. Liderazgo y liderazgo preventivo. Distancia al poder y su medición.

5

Seguimiento del proyecto Para esta etapa se articularon dos mecanismos: Seguimientos mensuales, a través de un reporte mensual pormenorizado de las conductas en cada una de las obras de construcción participantes en el proyecto. Constitución del Comité Global BBS4U, formado por un equipo multidisciplinar de expertos en seguridad y salud laboral, psicología conductual, comunicación y TIC. Su función era analizar el reporte mensual, así como establecer acciones futuras, políticas de incentivos y estrategias de comunicación.


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Evaluación de la eficacia El Proyecto BBS4U hasta la fecha se ha ejecutado en 9 países de3 continentes, en un total de 29 obras de construcción, con un impacto directo sobre 5.000 trabajadores, tanto propios como subcontratados. Aún es pronto para poder establecer conclusiones de tipo técnico pero se observa una reacción positiva de los trabajadores durante las intervenciones de los 25 observadores al reconocer sus conductas seguras. Además se identifica un cambio del paradigma punitivo de la PRL. De igual modo, se infiere que se ha superado cierto escepticismo inicial de los equipos de obra y técnicos de PRL, transformado en una nueva y motivadora manera de trabajar, siendo además una oportunidad de crecimiento personal al enriquecer otras habilidades, como las comunicativas y las relaciones sociales asertivas.

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Guía para verificar en campo el estándar de

ESPACIOS CONFINADOS

SI

1

¿El espacio confinado está identificado, clasificado y señalizado?

2

¿Se identificaron y analizaron los riesgos antes de iniciar los trabajos en el espacio confinado?

3

¿Se diligenció y aprobó el permiso de trabajo antes de ingresar al espacio confinado?

4

¿Se encuentra acordonada el área de trabajo?

5

¿Se está utilizando ventilación mecánica cuando las condiciones ambientales del espacio confinado lo requieran?

6

¿Se realizaron mediciones y monitoreo de gases y temperaturas antes de ingresar al espacio confinado?

7

¿Se dispone de un vigía en la parte externa que pueda dar aviso de alguna emergencia que se presente durante la realización del trabajo en espacio confinado?

8

¿Se cuenta con un plan de emergencia para rescate y evacuación?

9

¿Se han bloqueado las fuentes de energía que representan riesgos para la integridad de los trabajadores en el espacio confinado?

10

¿Se dispone y se está cumpliendo los procedimientos y controles determinados para realizar la tarea en forma segura?

NO

Esta guía es solamente es orientador. El objetivo de esta lista de chequeo es prevenir lesiones a través de la identificación de las brechas entre el estándar de espacios confiados y lo observado en la práctica, con el fin de y establecer las oportunidades de mejora para poner a punto el estándar y sistema de seguridad. Fuente: Asepeyo, Preveras, CEOE y PrevenControl (http://prevenblog.com/buenaspracticas-preventivas-control-del-riesgo-usando-factores-conductuales/)

Elaborada por César Augusto Herrera a partir de las normas Internacionales OSHA, 1910.149 y 1910.145. NIOSH, No.80 -106 (1979).



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