Revista ingenieria industrial v14(1) by revistaingenieriaindustrial

EDITORIAL

COMPARAÇÃO DA ATRATIVIDADE ECONÔMICA DOS MUNICÍPIOS FLUMINENSES PELOS INDICADORES DE RIQUEZA E POTENCIAL DE CONSUMO Estéfane Pereira Pinto de Souza Manhães, Henrique Rego Monteiro da Hora, Helder Gomes Costa

HEURÍSTICA PARA EL BALANCE DE LÍNEAS DE ENSAMBLE CON CONSIDERACIONES ERGONÓMICAS Emilsy Medina Chacón, RuthIllada García

CONTRIBUIÇÕES DO USO DO CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS NA ANÁLISE DO DESEMPENHO NA INDÚSTRIA QUÍMICA Paulo Saldanha, Carolina Kirsch Rothe, Diego Augusto de Jesus Pacheco, Carlos Fernando Jung, Carla Scwenbergten Caten

CONTRIBUIÇÕES DO CEP PARA A MELHORIA DO DESEMPENHO DO PÓS-VENDAS NA INDÚSTRIA CALÇADISTA Paulo Emílio Müller, Alex Rosa, Luiz Gustavo Krummenauer, Diego Augusto de Jesus Pacheco, Carlos Fernando Jung, Carla Schwenberg ten Caten

PROPOSTA DE UM MODELO GERENCIAL COM ÊNFASE NA QUALIDADE PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE CONFECÇÃO Leoni Pentiado Godoy, Dolores Litza Cichocki, Nara Medianeira Stefano

PROCEDIMIENTO PARA LA PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN DE UNA PEQUEÑA EMPRESA Viviana K. Ortiz-Triana, Álvaro Jr. Caicedo-Rolón

PROPOSTA DE UM MÉTODO DE GESTÃO DA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES BASEADO EM NORMAS SETORIAIS Erika Cristina da Silva, Pedro Carlos Oprime

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Revista Ingeniería Industrial Año 14 Nº 1 – Primer Trimestre 2015 Es una revista de divulgación científica responsabilidad del Departamento de Ingeniería Industrial, Facultad de Ingeniería de la Universidad del Bío-Bío, Concepción, CHILE REPRESENTANTE LEGAL Dr. Héctor Gaete Feres DECANO FACULTAD DE INGENIERIA Mg. Peter Backhouse Erazo DIRECTOR DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL Mg. Claudia Bañados Castro DIRECTOR EDITOR RESPONSABLE Ing. Iván Santelices Malfanti COMITÉ EDITOR • Mg.Alejandro Andalaft Chacur Universidad de Concepción, Chile. • Dr.Luis Miguel Arreche Bedia Universidad Politécnica de Madrid, España. • PhD. Luiz F. Autran M. Gomes Ibmec Business School, Brasil. • PhD. Claribel Bonilla University of San Diego, United States. • Dr. João Hélvio Righi de Oliveira Universidad Federal de Santa María, Brasil. • Ing. Leticia Galleguillos Peralta Universidad del Bío-Bío, Chile. • MSc. Sergio Flores Urquiza Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, Chile. • PhD. Eric N. Hansen Oregon State University, United States. • Mg. Víctor Andrés Kowalski Universidad Nacional de Misiones, Argentina • Dr. Agustín Alexander Mejias Acosta Universidad de Carabobo, Venezuela. • Dr. Germán Méndez Giraldo Universidad Distrital Francisco José de Caldas, Colombia. • Dr. José Moyano Fuentes Universidad de Jaén, España. • Dr. Francisco Núñez Cerda Universidad del Bío-Bío, Chile. • Dr. Víctor Parada Daza Universidad de Santiago de Chile, Chile. • Dr. Sergio Quijada Figueroa Centro de Modelación y Simulación del Ejército, Chile. • MSc. Guillermo Schaffeld Graniffo Universidad Autonoma de Chile, Chile. • PhD. José Alejandro Sepúlveda University of Central Florida, United States. • Dr. Minerva Arzola Hamilton Universidad Nacional Experimental Politécnica Antonio José de Sucre, Venezuela EDITOR TÉCNICO MSc. Linette Salvo Sepúlveda

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Publicación Trimestral: Abril, Agosto, Diciembre ISSN 0717-9103 versión impresa ISSN 0718-8307 versión en línea

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POLÍTICA EDITORIAL TEMÁTICA Y ALCANCE La revista INGENIERÍA INDUSTRIAL permite la publicación de artículos en todos los ámbitos de la Ingeniería Industrial y sus aplicaciones; también se publican previa aceptación del Comité Editor, resúmenes de tesis de magíster y doctorado, opiniones técnicas, revisión de libros y artículos de congresos. La revista se publica semestralmente en español y portugués en formato impreso y digital, siendo esta última presentación libre y gratuita para cualquier persona interesada. Los artículos que se sometan al arbitraje de la revista INGENIERÍA INDUSTRIAL deben ser originales e inéditos, y no pueden estar sometidos para consideración simultánea de evaluación en otra revista académica o profesional, como tampoco haber sido publicado parcial o totalmente en otra revista. Si un artículo es aceptado para publicación, los autores ceden todos los derechos impresión y/o reproducción a la revista INGENIERÍA INDUSTRIAL editada por la UNIVERSIDAD DEL BÍO-BÍO. La revista esta dirigida a un público formado por investigadores, docentes y profesionales en el ámbito de la ingeniería, con un alcance y participación internacional. PROCESO DE REVISIÓN POR PARES Recibido el manuscrito, el comité editorial evalúa el merito del documento para enviarlo ciego a un arbitraje compuesto por a lo menos dos pares expertos en el área temática. El proceso de evaluación es doblemente ciego, árbitros y autores desconocen a la contraparte. Sin embargo cuando sea pertinente el autor podrá enviar información sobre conflicto de intereses para la evaluación de artículos. Evaluado el manuscrito es devuelto a la Producción Editorial, quienes evalúan los comentarios y sugerencias de los pares y en base a esa información deciden comunicar a los autores la decisión de continuar o no con el proceso de publicación. Los fallos arbitrales son: Aceptado sin correcciones, Aceptado con correcciones, Re- evaluación, Rechazada. POLÍTICA DE ACCESO ABIERTO Esta revista provee acceso libre inmediato a su contenido bajo el principio de que la investigación debe estar disponible gratuitamente al público para apoyar al intercambio del conocimiento global y la generación de desarrollo e innovación.

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EDITORIAL En memoria de Dra. Minerva Arzola Hamilton (QEPD, 05 de Abril 2015)

Fuente: Boletín Especial Nº 02 / 2015 de la Universidad Nacional Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre”

Ingeniero Industrial en la Universidad de Oriente, con Maestría en la UNEXPO, Venezuela y Doctorado en la Universidad de Salamanca, España. Una de las personas precursoras de la Red Internacional de Investigadores en Ingeniería Industrial, RedI4, Académica de la Universidad Nacional Experimental Politécnica Antonio José de Sucre- Venezuela (UNEXPO) e integrante del Comité Editorial de nuestra revista Ingeniería Industrial. “Ella deja una hermosa obra en lo que se refiere a la trayectoria docente universitaria, porque formó a muchos profesionales en el área de la ingeniería industrial”. Rita Elena Áñez, rectora de la UNEXPO “Hablar de la profesora Arzola requeriría de muchas horas; sin embargo, el resumen de su paso por la universidad evidencia el amor que sentía por la institución y el sentido de responsabilidad en cada uno de los proyectos que decidía emprender.” Dr. Ovidio León Lara, Vice-Rector de la UNEXPO

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“Lo único que supera su trabajo y constancia, es el rol de Amiga que supo ejercer hasta el último momento…” Agustín Mejías Acosta, Académico de la Universidad de Carabobo, Venezuela “Minerva Arzola, más que una mujer una verdadera guerrera, amante de la disciplina y del trabajo bien realizado. Quienes te conocimos nos quedamos con la sensación de perder una gran persona y profesional, seguro estas implementando alguna innovación donde te encuentres…” Iván Santelices Malfanti, Director-Editor revista Ingeniería Industrial

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INDICE EDITORIAL

HEURÍSTICA PARA EL BALANCE DE LÍNEAS DE ENSAMBLE CON CONSIDERACIONES ERGONÓMICAS Emilsy Medina Chacón, RuthIllada García

CONTRIBUIÇÕES DO CEP PARA A MELHORIA DO DESEMPENHO DO PÓSVENDAS NA INDÚSTRIA CALÇADISTA Paulo Emílio Müller, Alex Rosa, Luiz Gustavo Krummenauer, Diego Augusto de Jesus Pacheco, Carlos Fernando Jung, Carla Schwenberg ten Caten

PROPOSTA DE UM MODELO GERENCIAL COM ÊNFASE NA QUALIDADE PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE CONFECÇÃO Leoni Pentiado Godoy, Dolores Litza Cichocki, Nara Medianeira Stefano

PROCEDIMIENTO PARA LA PROGRAMACIÓN PRODUCCIÓN DE UNA PEQUEÑA EMPRESA Viviana K. Ortiz-Triana, Álvaro Jr. Caicedo-Rolón

PROPOSTA DE UM MÉTODO DE GESTÃO DA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES BASEADO EM NORMAS SETORIAIS Erika Cristina da Silva, Pedro Carlos Oprime

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revista Ingeniería Industrial-Año 14 Nº1: 7-21, 2015 Comparação da atratividade econômica dos municípios ...Pereira et al.

COMPARAÇÃO DA ATRATIVIDADE ECONÔMICA DOS MUNICÍPIOS FLUMINENSES PELOS INDICADORES DE RIQUEZA E POTENCIAL DE CONSUMO ECONOMIC ATTRACTIVENESS COMPARISON AMONG THE COUNTIES IN RIO DE JANEIRO STATE USING INDICATORS OF WEALTH CONSUMPTION POTENTIAL Estéfane Pereira Pinto de Souza Manhães1,♦, Henrique Rego Monteiro da Hora2, Helder Gomes Costa3

RESUMO O conhecimento da atratividade econômica de um município é de suma importância para a instalação de novas empresas, direcionamentos de investimento e definição da vocação regional. A Fundação CIDE publicou em 1998 e 2005 o indicador IQM – Índice de Qualidade do Município, no estado do Rio de Janeiro, que se ocupou de criar um ranking das municipalidades neste quesito. Este trabalho investiga o uso do método PROMETHEE II que valoriza todos os critérios adotados na concepção do IQM, corrigindo os possíveis casos de compensação entre os mesmos, e utiliza o coeficiente de correlação dos postos de Spearman para responder se existe associação ou tendência entre as posições obtidas pelos municípios no método empregado em CIDE e nos resultados obtidos com o emprego do método PROMETHEE II. Os resultados apontam diferenças significativas, onde o fator compensatório utilizado até então garantiu boas posições a municípios não tão atrativos, como exemplo o município de Itatiaia, que perdeu 16 posições, como também relevou o contrário, com o município de Casimiro de Abreu, que subiu 17 posições. Conclui-se que a utilização de um método multicritério que permite modelar as incertezas da realidade, por meio de uma matemática não-compensatória é uma melhor ferramenta para se avaliar a atratividade dos municípios do que os métodos baseados em média aritmética ponderada, uma vez que o método PROMETHEE II possibilita corrigir o problema da compensação que ocorre entre indicadores que abrange diferentes dimensões. Palavras-chave: PROMETHEE II, Alocação de investimentos, Rio de Janeiro

ABSTRACT Knowledge of the economic attractiveness of a county is of great importance for establishing new businesses, directing investments and defining the regional vocation. In 1998 and 2005, the CIDE Foundation published the IQM indicator - County Quality Index, in the state of Rio de Janeiro, which ranked the counties on this issue. This research investigates the use of the PROMETHEE II method incorporated into the CIDE Foundation methodology to provide an alternative ranking, by means of a non-compensatory method, and it uses the Spearman rank

Universidade Cândido Mendes. Rio de Janeiro. RJ, Brasil. Instituto Federal Fluminense. Campus Bom Jesus. Bom Jesus do Itabapoana. RJ, Brasil. henrique.dahora@iff.edu.br 3 Universidade Federal Fluminense. Escola de Engenharia. São Domingos, Niterói, RJ, Brasil. hgc@pq. cnpq.br. 1 2

♦

Autor para correspondência: pereiraprofestefane@gmail.com

Recebido: 16.01.2014 Aceito: 01.08.2014

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correlation coefficient as a way to measure the difference magnitude between both ranks. The results show significant differences, where the compensatory factor used until then granted good positions to not-as-attractive counties, such as Itatiaia county, which went down 16 positions, and it also showed the opposite - counties with had a good set of performances, such as Casimiro de Abreu, that went up 17 positions. It is concluded that the use of a multicriteria method which allows modeling the uncertainties of reality by means of a non compensatory math makes a better tool to assess the counties attractiveness than methods based on common weighted average. Keywords: PROMETHEE II, Investment allocation, Rio de Janeiro.

INTRODUÇÃO A discussão sobre como mensurar as vantagens comparativas locais de um município pode ser observada sob duas óticas. A primeira tange identificar os que apresentam as melhores condições para receber um investimento privado, logo se caracterizam como os mais atrativos para receber capital físico ou financeiro e a segunda detectar aqueles que necessitam de investimentos públicos. A problemática abordada se enquadra na linha de trabalhos da teoria da localização por envolver um processo de tomada de decisão complexo. A solução requer uma formulação matemática capaz de englobar critérios de diferentes dimensões. Esta problemática inspirou a fundação CIDE (Centro de Informações e Dados do Rio de Janeiro) que atualmente passou a se chamar CEPERJ (Fundação Centro Estadual de Estatísticas, Pesquisas e Formação de Servidores Públicos do Rio de Janeiro) a propor em 1997 o IQM (Índice de Qualidade dos Municípios) cujo objetivo é mensurar através da média aritmética ponderada de 38 indicadores linearizados, os municípios que seriam mais atrativos (CIDE, 1998). A escolha pela média aritmética ponderada é o mote de inspiração desta pesquisa, uma vez que, a média deve ser entendida na prática como o ponto de equilíbrio de uma distribuição, pois segundo Levin (1941) esta medida de tendência central é dada pela “soma de um conjunto de escores dividida pelo número desses escores no conjunto”. De acordo com Manhães (2010) um município que possui um desempenho muito alto em um critério tende a ter a média dos critérios alta, em contrapartida um município que possui um critério com desempenho muito baixo tende a ter a média dos critérios baixa, uma vez que estes pontos extremos da distribuição deslocam a média para cima ou para baixo, respectivamente. A característica apresentada anteriormente resulta na compensação dos indicadores de diferentes dimensões, como exemplo, aqueles proxy de capital humano podem compensar aqueles destinados a infraestrutura incorrendo em um grave erro de escolha, pois a compensação acaba por não retratar de maneira fiel a realidade dos municípios. Este estudo enquadra-se na linha de trabalhos de economia da localização. O foco está na discussão sobre mecanismos de escolha de qual o melhor local para se efetuar investimentos públicos e/ou privados. O pressuposto básico é a necessidade de escolha, por parte dos agentes, de melhores localidades (municípios) para alocação de investimentos públicos e/ou privados. Neste sentido, os órgãos de pesquisa estaduais no Brasil vêm buscando e propondo formas de mensurar as vantagens comparativas locais apresentadas por seus municípios, de modo a atrair a iniciativa privada para investir capital físico e/ou financeiro em seus municípios e, por conseqüência, garantir o desenvolvimento local.

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Deste modo, o objetivo deste artigo é propor o método PROMETHEE II na ordenação dos municípios do Rio de Janeiro segundo os indicadores de riqueza e potencial de consumo, mantendo os critérios e pesos adotados em CIDE (1998, 2005), além de analisar as principais diferenças nas ordenações obtidas com o emprego do método proposto, em relação à ordenação obtida em CIDE (1998, 2005).

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Crescimento Econômico e Desenvolvimento Econômico Os conceitos de crescimento econômico e desenvolvimento econômico são analisados sob diferentes pontos de vista, Milone (2004) conceitua crescimento econômico como “o aumento contínuo do produto interno bruto em termos globais e per capita, ao longo do tempo”, no entanto Kuznets (1986) amplia esta definição acrescentando que o aumento no PIB é contínuo e sustentado, além de ser acompanhado por um crescimento populacional e por mudanças nas estruturas sociais. O desenvolvimento econômico segundo Colman e Nixson (1981) caracteriza-se como “um processo de aperfeiçoamento em relação a um conjunto de valores onde os valores referemse a condições (situações) desejáveis pela sociedade”, tais condições a que os autores fazem alusão não possuem um acordo reconhecido universalmente, estas se diferem entre os indivíduos, uma vez que estão associadas às preferências dos indivíduos, uma vez que suas preferências possuem diferentes formas de compreender o mundo, aos seus estilos de vida e a forma como se relacionam com a sociedade (Colman & Nixson, 1981). As diferenças conceituais entre crescimento e desenvolvimento econômico acabam por incorrer que o nível de desenvolvimento de um pais ou região é um conceito normativo, associado ao juízo de valores dos analistas envolvidos, diferenciando-se entre as pessoas (Colman & Nixson, 1981; Vasconcellos, 2009). Para que haja crescimento econômico e desenvolvimento econômico num município estes dependerão do investimento que nele é feito, pois estes possuem um papel proeminente. A seleção de um município para determinado fim depende de um método de escolha que propicie uma seleção que retrate de maneira fiel a realidade e proporcione ao tomador de decisão uma escolha racional. Um método de escolha que abrange um número elevado de indicadores e que possa possibilitar uma seleção otimizada depende da análise multicritério, tema que compõe a próxima seção. A Tomada de Decisão Escolher um município para alocar recursos está associado às condições pré-existentes e para se avaliar qual a melhor alternativa, tanto o setor público como o privado irão necessitar de uma ferramenta capaz de avaliar a realidade dos municípios de modo a identificar aqueles que apresentam as melhores condições para receber novos investimentos. O ato de decidir é para Gomes et al. (2004) uma ação complexa uma vez que concerne em o que decidir, pois uma decisão equivocada pode incorrer em problemas irreversíveis. A ação de decidir por uma opção em detrimento das demais requer levar em consideração pontos de vistas e diferentes formas de avaliar uma ação. No âmbito empresarial a tarefa de decidir é complexa, mas torna-se ainda mais árdua quando

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a decisão se diz respeito ao planejamento de ações no setor público, uma vez que o cenário é marcado por ausência de precisão, periodicidade e confiabilidade das informações (Gomes, et al., 2004; Almeida, 2013). Um problema muito comum no setor privado consiste em escolher uma cidade ou região para situar uma unidade produtiva de modo a otimizar os custos locacionais (Fiuza et al., 2012; Paravidino et al., 2011). Segundo Buarque e Ochoa (1984) essa minimização depende da orientação locacional do produto, ou seja, dependerá se esta deve estar próximo a matéria prima ou ao mercado consumidor. Além de se levar em consideração a disponibilidade e características da matéria-prima, da mão-de-obra, dos serviços básicos e as políticas governamentais de localização ou incentivos fiscais. A solução de problemas que envolvem além da racionalidade outros objetivos que devem ser considerados necessita de uma modelagem que possibilite o emprego de múltiplos critérios, o que justifica o uso do Apoio Multicritério à Decisão no problema da escolha de um município (Costa, 2006; Gomes & Gomes, 2012). Segundo Gomes et al. (2004) “os métodos de Apoio à Decisão possuem um caráter científico e ao mesmo tempo subjetivo”, cuja característica está na capacidade de agregar critérios considerados relevantes na solução de um problema com destaque para os critérios quantitativos, além de manter a transparência na resolução do problema. O Índice de Qualidade dos Municípios O Índice de Qualidade dos Municípios (IQM) foi proposto pela fundação CIDE em 1998 com o objetivo de estabelecer um ranking dos 91 municípios do Rio de Janeiro reservando os primeiros lugares aos municípios mais atrativos aos investimentos privados e os últimos lugares os municípios com menores atrativos. Esta problemática foi abordada pela fundação CIDE (1998) considerando 38 indicadores que foram aglutinados e resultaram em um único índice. Na concepção do IQM foram consideradas sete diferentes dimensões, na qual foram atribuídos diferentes pesos que possuem como principal objetivo “refletir a importância que se desejou conferir a cada um dos aspectos considerados, tendo em vista a base teórica adotada”. São elas: Centralidade e Vantagem Locacional; Qualidade da Mão-de-Obra, Riqueza e Potencial de Consumo, Facilidades para Negócio, Infraestrutura para Grandes Empreendimentos, Dinamismo e Cidadania. Indicadores de desenvolvimento Ao retratar a função dos indicadores Kayano e Caldas (2001) os caracterizam como importantes ferramentas gerenciais para gestão da administração pública e privada. Martins (2006) e Demarco (2007) complementam sua função, uma vez que esta ferramenta retrata a realidade utilizando-se do poder de sintetizar um conjunto complexo de atributos e informações, de modo a diagnosticar a realidade e servir de subsidio a geração de programas sociais e políticas públicas. Existe um consenso entre Kayano e Caldas (2001), Martins (2006) e Demarco (2007) uma vez que os indicadores são um instrumento de fiscalização, controle e acompanhamento da gestão pública por parte da sociedade civil. A construção de indicadores e índices torna a informação mais acessível e de fácil entendimento, pois os dados caracterizam-se por uma gama de informação pouco acessível e de baixo entendimento. Comparando-a com uma pirâmide, ter-se-ão, no topo, as informações que

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propiciam maior entendimento e acessibilidade e, na base, a informação original, como pode ser identificada na figura 1:

Figura 1: Pirâmide representativa da construção de índices. Gomes 2000 citado por Martins, 2006. O problema de avaliação e classificação do grau de desenvolvimento municipal apresenta uma carência de ferramentas capazes auxiliarem a tomada de decisão no que concerne a alocação de recursos físicos e/ou financeiro. Com o objetivo de auxiliar os tomadores de decisão foi proposto o IQM que será apresentado na próxima subseção. As cestas do IQM Na concepção do IQM a fundação CIDE (2005, 1998) baseada na Teoria das Localidades Centrais de Chistaller (1966 citado por CIDE, 2005) e na Teoria dos Pólos de Desenvolvimento de Perroux 1964 citado por CIDE, 2005), selecionou os indicadores, definiu os grupos de indicadores alocou os indicadores aos grupos e atribuiu os pesos, no entanto vale ressaltar que as cestas foram organizadas levando em consideração a interpretação empírica das teorias citadas anteriormente. As cestas elaboradas pelo IQM foram: Centralidade e Vantagem Locacional (CEN), Qualidade da Mão-de-Obra (QMA), Riqueza e Potencial de Consumo (RIQ), Facilidades para Negócios (FAC), Infraestrutura para Grandes Empreendimentos (IGE), Dinamismo (DIN) e Cidadania (CID). Cada cesta procurou descrever uma característica do município, por exemplo, a cesta RIQ retrata a riqueza presente no município, pois mensura a produção interna de bens ou serviços e o rendimento da população. Esta cesta será utilizada na aplicação do PROMETHEE II e os resultados obtidos serão comparados aos de CIDE (2005).

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A cesta RIQ é constituída segundo CIDE (2005) dos indicadores: • CRA: Percentual de chefes de domicílios com renda superior a 20 salários mínimos; • PIB: Representa o PIB per capita do município; • ENE: Consumo residencial de energia elétrica, por habitante; • DEP: Média aritmética dos depósitos bancários em agências do município, por habitante; • FMU: Representa os gastos do município com investimento por habitante. A metodologia adotada na concepção do IQM Não se tem a ambição de explanar em todos os detalhes a metodologia da utilizada na concepção do IQM, pois esta tarefa não faz parte do escopo deste trabalho. Apenas intencionase fornecer as informações necessárias para compreensão da proposta deste trabalho. Para mais detalhes da metodologia, e compreensão dos seus pormenores, recomenda-se a leitura de CIDE (1998 e 2005). A fundação CIDE (1998, 2005) na concepção do IQM primeiramente lineariza os indicadores transformando-os em indicadores que variam num intervalo de 0 a 1, ver equação 1. No emprego do Método PROMETHEE os dados não foram linearizados., uma vez que seu sistema de preferência não requer esta etapa.

(1)

Dos indicadores linearizados são calculados os índices setoriais que resultam da média aritmética dos indicadores para cada uma das sete cestas descritas nas subseções anteriores. A construção da ordenação dos municípios segundo a cesta RIQ baseou-se na equação (2).

(2)

Uma vez estabelecido os índices setoriais de cada cesta é calculado o índice global que resulta da média aritmética ponderada dos índices setoriais e representa o IQM. A equação do IQM é dada segundo a equação (3).

(3)

Como descrito anteriormente o IQM resulta da média aritmética dos indicadores linearizados, no entanto, apesar desta metodologia vir sendo amplamente utilizada na concepção de índices, como por exemplo, o Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) e o Índice de Desenvolvimento Humano Municipal com a publicação do Relatório de Desenvolvimento Humano da PNUD (2005), seu emprego deve ser repensada, uma vez que a média como medida de tendência central apresenta críticas na literatura, como será apresentada na próxima subseção. Tais críticas levaram a fundação CIDE na segunda edição do IQM a agregar mais uma

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metodologia na ordenação dos municípios, na qual optou pelo método ELECTRE TRI (Costa, 2001), que é um método de análise multicritério utilizado para classificação das alternativas em grupo. Na próxima seção será descrito o método PROMETHEE II.

O Método PROMETHEE II A família de métodos PROMETHEE (Preference Ranking Organization Method for Enrichment Evaluations) é uma das mais recentes famílias de métodos da escola francesa de apoio multicritério à decisão que utilizam os princípios do sistema de preferência e sobreclassificação (Gomes et al., 2004) e um dos seus principais propósitos é oferecer um método de sobreclassificação para ordenação mais estável do que os da família ELECTRE (Brans et al., 1986). Segundo Brans et al. (1986), Pandey e Kengpol (1995), Vincke (1992) e Gomes, GonzálezAraya, Carignano (2004), a família PROMETHEE possui seis métodos (I, II, III, IV, V e VI) que apresentam diferentes características metodológicas e objetivos. Neste trabalho é utilizado o PROMETHEE II por resultar na ordenação das alternativas, reservando os primeiros lugares para os municípios de melhor desempenho e os últimos lugares aos municípios de pior desempenho, além de corrigir os problemas de incomparabilidade que poderiam ocorrer no PROMETHEE I. O cálculo do PROMETHEE II se subdivide em quatro momentos, que são descritos nos próximos parágrafos. O primeiro passo consiste em calcular a diferença de desempenho da alternativa com a alternativa relativa a critério j e a função de preferência relativa de cada critério j, que será escolhida pelo decisor e é dada pela equação (4): (4) A função de preferência está associada ao tipo de critério utilizado. No caso do PROMETHEE II há sete critérios. O tabela 1 traz os critérios para o caso de maximizá-los. O segundo passo consiste em calcular o índice de preferência ( ) da alternativa a todas as demais alternativas . Este índice é dado pela equação (5):

comparada

(5)

Onde representa o peso de cada critério, ou seja, a importância que o decisor atribui ao critério dentro do problema em questão. O terceiro passo concerne em representar os fluxos de superação. O primeiro que definiremos é o fluxo de superação positivo também chamado de fluxo de saída, que representa a intensidade de preferência de uma alternativa sobre todas as demais alternativas. Este fluxo de superação é dado por (6): (6)

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O segundo fluxo de superação é o fluxo de entrada, também chamado de fluxo de superação negativo, este representa a intensidade de preferência de todas as alternativas sobre uma das alternativas e pode ser calculada como (7): (7) O quarto e último passo consiste em obter a ordenação geral das alternativas, utilizando o fluxo de superação neto ou fluxo líquido, que representa o balanço entre o poder e a fraqueza da alternativa. Cabe ressaltar que quanto maior o fluxo líquido melhor é o desempenho da alternativa, a equação para este fluxo é dada por equação 8: (8) No cálculo do PROMETHEE II optou-se por utilizar os dados brutos e não linearizados, dentre os critérios apresentados na tabela 1, o critério usual e o emprego da equação 5 priorizou os pesos adotados anteriormente em CIDE (1998 e 2005) com objetivo de se comparar os resultados obtidos com os resultados existentes. Tabela 1. Tipo de critério adotado segundo o objetivo de maximizar a utilidade.

Fonte: Adaptado de Brans e colaboradores (1986).

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Os quatro passos que norteiam a ordenação das alternativas utilizando o PROMETHEE II foram sistematizados anteriormente. A próxima seção é dedicada à apresentação e análise dos resultados.

RESULTADOS Para medir a intensidade de associação entre as posições obtidas pelos municípios nos dois métodos foram calculados os coeficientes de correlação de Spearman que é um procedimento não paramétrico, que fornece uma medida da intensidade da correlação entre duas variáveis com níveis de mensuração ordinal (equação 9), denotado por rs, é simplesmente o rho de Spearman, calculado para os postos dos valores de x e y (Pagano & Gauvreau, 2004 ; Levin & Fox, 1941). Esta técnica já foi empregada em Brans; Vincke; Mareschal (1986) para comparação entre as ordenações obtidas pelo PROMETHEE e ELECTRE III. (9)

onde xri e yri são os postos associados com o i-ésimo indivíduo em vez das observações reais. Para as análises dos resultados, a correlação de Spearman é aplicada em todo conjunto de dados, e também em grupos definidos pela análise dos tercis. O método PROMETHEE II foi aplicado à cesta RIQ baseado nos dados de CIDE (1998) e CIDE (2005). As posições obtidas foram organizadas em gráficos de dispersão, onde o eixo das abscissas representa as posições obtidas em CIDE (2005, 1998) e no eixo das ordenadas as posições ordinais obtidas com o emprego do PROMETHEE II. A Figura 2 apresenta a dispersão obtida para os dados de 2005 e a Figura 3 apresenta a dispersão obtida para os dados de 1998.

Figura 2. Gráfico de dispersão das posições dos 92 municípios, obtidos pelo método PROMETHEE II e pela Fundação CIDE (2005) na cesta RIQ.

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Figura 3. Gráfico de dispersão das posições dos 91 municípios, obtidos pelo método PROMETHEE II e pela Fundação CIDE (1998) na cesta RIQ Ao analisar tanto o gráfico da Figura 2, quanto o gráfico da Figura 3, observa-se uma tendência dos dados repousarem sobre o bissetor ou circundá-lo, no entanto, a maioria dos pontos não está sobre o bissetor, o que leva a concluir que há significativas diferenças de posição, além de haver uma dispersão com tendência positiva, ou seja, à medida que a correlação (associação) entre as posições dos municípios tende a estar próximo de 1 (um), menor são as diferenças de posição ocupada pelos municípios nos dois métodos, descrevendo uma linha que parte da origem do primeiro quadrante e une os pontos formados pelas mesmas coordenadas (y=x), estando os municípios bem próximos desta reta. Os coeficientes de correlação de Spearman, como mostra a Tabela 1, foram significativos ao nível de 1% e próximos de 1. Observa-se que para o ano de 1998 o coeficiente de correlação foi acima de 0,9; o que demonstra poucas diferenças de posição com a utilização do método PROMETHEE II. Tabela 1. Coeficiente de Correlação de Spearman para as posições ocupadas pelos 92 municípios em CIDE (1998, 2005) e no método PROMETHEE II.

CESTAS RIQ

Coeficiente de Spearman 1998

2005

0,924*

0,857*

Fonte: Baseado em CIDE (1998; 2005) * valores significativos ao nível de 1%. Ao analisar a Figura 2 e Figura 3, observa-se uma dispersão menos acentuada nas extremidades e uma dispersão mais acentuada nos municípios que ocupam as posições centrais. Com o objetivo de constatar este comportamento o grupo de municípios foram divididos em tercis de acordo com a posição ocupada. O 1º. Tercil representa os 33,3% de melhor colocação, o 2º. Tercil os 33,3% que ocupam as posições centrais e o 3º. Tercil os 33,3% que ocupam as ultimas posições considerando a posição ocupada segundo o método PROMETHEE II na

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cesta RIQ. Após, feito este agrupamento calcularam-se os coeficientes de correlação para cada grupo de município em cada cesta. A Tabela 2 traz os coeficientes de correlação para os grupos de municípios divididos em tercis. Tabela 2. Coeficiente de Correlação de Spearman para as posições ocupadas pelos municípios em CIDE (1998, 2005) e no método PROMETHEE II divididos em tercis. CESTAS RIQ

Coeficiente de Spearman - 1998

Coeficiente de Spearman - 2005

1º. Tercil

2º. Tercil

3º. Tercil

1º. Tercil

2º. Tercil

3º. Tercil

0,7647*

0,6750**

0,8692*

0,6556*

0,6040*

0,5782*

Fonte: Baseado nos dados de CIDE (1998, 2005). * valores significativos ao nível de 1%. **valores significativos ao nível de 2%. Os coeficientes de correlação de Spearman para o ano de 1998 e 2005 apresentados na tabela 3 foram todos significativos ao nível de 1% exceto no 2º. Tercil para 1998 que foi significativo ao nível de 2%. Cabe ressaltar que os coeficientes de correlação para o 1º tercil e 3º tercil foram maiores que do 2º tercil para 1998, o que demonstra que neste ano as diferenças de posição para os municípios que ocupas as posições centrais foram maiores. Para o ano de 2005 (ainda Tabela 2), o coeficiente de correlação de Spearman para o terceiro tercil é menor que do segundo tercil, demonstrando que as diferenças de posição no terceiro grupo (tercil) é maior que do segundo tercil. O mesmo não ocorre entre o primeiro e o segundo tercil, o primeiro tercil possui coeficiente de correlação maior que do segundo tercil, mostrando que os municípios que ocupam o segundo tercil tendem a ter maiores diferenças de posições. Tabela 3. Posição ocupada pelos 20 primeiros municípios na cesta RIQ em CIDE (2005) e no método PROMETHEE II. Posições ordinais PROMETHEE II CIDE Macaé 1 6 Armação dos Búzios 2 4 Rio das Ostras 3 9 Rio de Janeiro 4 1 Casimiro de Abreu 5 22 Cabo Frio 6 19 Niterói 7 2 Volta Redonda 8 8 Aperibé 9 73 Resende 10 5 Petrópolis 11 10 Miguel Pereira 12 15 Parati 13 21 Teresópolis 14 17 Piraí 15 12 Mangaratiba 16 11 Nova Friburgo 17 16 Porto Real 18 7 Itatiaia 19 3 Três Rios 20 24 Municípios

Região de Governo Norte Fluminense Baixadas Litorâneas Baixadas Litorâneas Metropolitana Baixadas Litorâneas Baixadas Litorâneas Metropolitana Médio Paraíba Noroeste Fluminense Médio Paraíba Serrana Centro-Sul Fluminense Costa Verde Serrana Médio Paraíba Costa Verde Serrana Médio Paraíba Médio Paraíba Norte Fluminense

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A Tabela 3 traz os vinte primeiros municípios com o emprego do PROMETHEE II e as suas posições em CIDE (2005), além da região de governo a que cada município faz parte. Destacam-se Macaé e Rio das Ostras que se situam próximos a bacia petrolífera de Campos. Destacam-se ainda os municípios de Aperibé que ganhou 64 posições e o município de Itatiaia que perdeu 16 posições. O fato do município de Casimiro de Abreu ganhar 17 posições e o município de Itatiaia perder 16 posições é explicado ao se comparar a soma dos desempenhos dos dois municípios e o número de critérios que um é superior ao outro. A Tabela 4 mostra os desempenhos linearizados dos municípios de Casimiro de Abreu e Itatiaia na cesta RIQ. Tabela 4. Desempenhos linearizados dos municípios de Casimiro de Abreu e Itatiaia em CIDE (1998). Cesta

Critério

Riqueza e Potencial de Consumo

Desempenho linearizado dos municípios Casimiro de Abreu

Itatiaia

CRA

0,13

0,21

PIB

0,07

0,33

ENE

0,39

0,27

DEP

0,19

0,10

FMU

0,17

0,06

Fonte: Baseado nos dados de CIDE (1998). O município de Casimiro de Abreu ocupa uma posição melhor do que o município de Parati quando se aplica a metodologia da média ponderada utilizada pela fundação CIDE (2005) e no emprego do PROMETHEE II essa situação se inverte. O que explica a inversão de posições? A mudança está associada a soma dos desempenhos dos dois municípios, uma vez que a soma dos desempenhos de Itatiaia (0,97) é superior ao desempenho de Casimiro de Abreu (0,95) o que representa que a soma dos desempenhos do município de Itatiaia compensou os baixos desempenhos e o colocou numa posição mais favorável que o municípios de Casimiro de Abreu no CIDE como mostra a tabela 5. No método PROMETHEE II a característica compensatória é corrigida, pois nesta metodologia indicadores de diferentes dimensões não são compensados entre si, o que explica o fato das alterações de posição entre Casimiro de Abreu e Itatiaia, no qual Casimiro passou a ocupar uma posição melhor que de Itatiaia. Esta inversão é explicada pelo fato de Casimiro ser superior a Itatiaia em três dos cinco critérios. Como pode ser vista na tabela 5 Casimiro de Abreu é superior a Itatiaia nos critérios ENE, DEP, FMU e Itatiaia é superior apenas nos critérios CRA e PIB. Os resultados apresentados mostram que municípios que ocupavam uma posição em CIDE (2005, 1998) passaram a ocupar diferentes posições com o emprego do método PROMETHEE II, o que se pode inferir é que municípios que passaram a ocupar uma posição melhor com a mudança da metodologia possuem uma chance maior de serem escolhidos pela iniciativa privada e os que passaram a ocupar uma posição pior devem ser selecionados pela iniciativa pública para programas de melhorias em seus indicadores, de modo a apresentarem melhores condições de bens e serviços.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS O objetivo declarado do trabalho foi propor uma alternativa ao método empregado pela Fundação CIDE na ordenação dos municípios do Estado do Rio de Janeiro, segundo os indicadores de riqueza e potencial de consumo. Ao final considera-se este objetivo alcançado ao passo que o método PROMETHEE foi satisfatoriamente aplicado, gerando resultado comparáveis com os outrora alcançados. Os resultados obtidos com o emprego do Método PROMETHEE II, requer o máximo de cuidado em relação a sua interpretação uma vez que se pode observar que as diferenças de ordenação estão associadas ao fato dos métodos de sobreclassificação possuírem característica não compensatória e utilizarem informações adicionais. A escolha pela metodologia na ordenação de municípios apresenta dois pontos de vistas pertinentes, o primeiro considera que um elevado desempenho em um critério pode compensar um baixo desempenho nos demais critérios. Na avaliação municipal, o mais importante é um bom desempenho em todos os critérios. Nesta perspectiva, o método aqui proposto consegue atingir seu propósito, visto que organiza um processo de decisão complexo, sem privilegiar um município que apresenta um desempenho superior em um critério e inferior nos outros e que este compense os demais.

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BIOGRAFIAS Estéfane Pereira Pinto de Souza Manhães Licenciada em Matemática pelo Instituto Federal Fluminense, mestre em Economia Empresarial pela Universidade Cândido Mendes. Professora do Instituto Superior de Educação Professor Aldo Muylaert e do C. E. Dr. Olímpio Saturnino de Brito. Henrique Rego Monteiro da Hora Graduado em Tecnologia da Informação e pós-graduado em Produção e Sistemas pelo então CEFET-Campos. Mestre e doutor em Engenharia de Produção, pela Universidade Estadual do Norte Fluminense e Universidade Federal Fluminense respectivamente. Professor do Instituto Federal Fluminense. Helder Gomes Costa Graduado em Engenharia Mecânica pela UFF (1987), mestre e doutor em Engenharia Mecânica pela PUC-Rio (1991 e 1994, respectivamente). Professor Associado da Universidade Federal Fluminense, desenvolve ações no âmbito da graduação, do mestrado e do doutorado, tendo sido coordenador adjunto do Programa de Engenharia de Suprimentos do PROMINP (PETROBRAS/ANP). Atuação como consultor em projetos de P&D (ANEEL e PROMINP/ANP) e para avaliação de projetos da (CAPES e do CNPq). É coordenador do Grupo de Pesquisas Auxílio Multicritério à Decisão (CNPq/UFF) e do projeto “Análise de decisões em ambientes corporativos” (CNPq/UFF) e bolsista de produtividade no CNPq.

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HEURÍSTICA PARA EL BALANCE DE LÍNEAS DE ENSAMBLE CON CONSIDERACIONES ERGONÓMICAS HEURISTIC METHOD TO BALANCE ASSEMBLY LINES WITH ERGONOMICS CONSIDERATIONS Emilsy Medina Chacón1,♦,Ruth Illada García1

RESUMEN El presente artículo expone el diseño de un método heurístico para el Balance de líneas de ensamble con consideraciones ergonómicas, el cual está basado en la combinación de las teorías de balance de líneas tradicionales y dos métodos de evaluación ergonómica, el Método REBA y la evaluación multitarea de carga física, lográndose que con una única herramienta, se alcance un equilibrio de las variables de tiempo y biomecánicas. El valor agregado del planteamiento radica en el tratamiento simultáneo de dos aspectos que por ahora han sido abordados de forma independiente, y se alcanza a través de una función multiobjetivo que valora parámetros de capacidad de producción, ocio y nivel de riesgo músculo esquelético en las soluciones generadasa través del algoritmo. Con el método heurístico diseñado, se obtiene un abanico de soluciones adecuadas que proporcionan un equilibrio entre productividad y salud del trabajador. De este grupo de soluciones, se selecciona la más ajustada a los requerimientos y necesidades, según la experiencia de las personas encargadas de la toma de decisiones en la organización. El método desarrollado, debido a su estructura genérica, puede ser implementado en cualquier línea de ensamble, ajustando los datos para cada caso específico. Palabras clave: Heurística, balance de líneas de ensamble, riesgo biomecánico,ergonomía.

ABSTRACT This paper presents the design of a Heuristic Method to Balance Assembly Lines with Ergonomic considerations, which is based on the combination of traditional balance lines theoriesand two methods of ergonomic evaluation, the “REBA” method and the Multitasking Rating of Physical Load, whereby a balance between the time variable and biomechanical is achieved in the same tool, which is an innovative method since at present these two aspects are evaluated separately. This is done through a multi-objective function that values parameters of production capacity, leisure and risk level of skeletal muscle in the solutions generated by the algorithm.With the design of the heuristic method a range of appropriate solutions is obtained that provide a balance between productivity and worker health, with this group of solutions, the most adequate to the requirements and needs is selected, according to the experience of the persons responsible for making decisions in the organization.The

Dpto. de Ingeniería de Métodos. Escuela de Ingeniería Industrial. Universidad de Carabobo. Valencia, Venezuela.

♦

Autor para correspondência:emedina121@gmail.com

Recibido: 30.01.2014 Aceptado: 01.08.2014

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developed method, due to its generic structure can be implemented in any assembly line fitting the data for each specific case. Keywords: Heuristic, Balance of Assembly Lines, biomechanical risk, ergonomics.

INTRODUCCIÓN Las líneas de ensamble son un aspecto relevante de los sistemas de producción ya que convergen todas las partes producidas para ser integradas y formar una unidad de producto, un ejemplo son las del sector automotriz, en ellas se observan que las actividades o tareas de las estaciones de trabajo, muchas veces requieren el empleo repetitivo de herramientas y equipos vibratorios, aplicación de fuerza en posturas incómodas, así como presión excesiva en miembros superiores, trabajar con el tronco y los brazos flexionados, levantar y empujar cargas pesadas; presentan también una alta exigencia en actividades que precisan girar la (s) mano (s) de forma continua durante la jornada de trabajo, características que pueden ser factores de riesgo a lesiones músculo esqueléticas en los trabajadores. (Punnet et al.,2004; Cachutt et al., 2009; Rodríguez et al., 2008; Rodríguez et al., 2009; Vásquez et al., 2009). Hoy en día, las líneas de ensamble y las ensambladoras de vehículos en particular, siguen realizando los balances de línea de manera tradicional, es decir, asignación de actividades a estaciones de trabajo según un tiempo de ciclo predeterminado, precedencias y, de forma separada, se realizan valoraciones ergonómicas a las líneas de ensamble con el objetivo de estimar el riesgo a lesiones músculo esqueléticas de las diferentes estaciones que conforman la línea. En investigaciones recientes se han diseñado algoritmos computacionales (Restrepo et al., 2008; Pérez & Pérez 2009), algoritmos genéticos (Ramírez et al., 2010; Ponnambalam et al., 2000), modelos para secuenciación de líneas de ensamble (Cano, 2006), como herramientas para el balanceo de líneas. La literatura relacionada con métodos de balance de líneas que consideren aspectos ergonómicos de forma paralela es muy escasa. Investigaciones realizadas por Coronado y Mateus (2013) presentan un modelo de optimización para balance de líneas de celdas en U, considerando el riesgo ergonómico presente en las estaciones de trabajo, para lo cual plantean un modelo de función objetivo de minimización sujeto a seis restricciones relacionadas con las condiciones de las líneas de ensamble y el aporte de los autores es la inclusión de una restricción adicional relativa al riesgo ergonómico, las restricciones que tomaron en cuenta los autores citados son: 1) permite que cada tarea sea asignada a una sola estación de trabajo. Restricciones 2 y 3: aseguran que las estaciones de trabajo no excedan en tiempo de ciclo, Restricción 4 y 5: relacionan la precedencia que existe en la red original y “fantasma”. Restricción 6: define las variables binarias.7) relacionada con el riesgo ergonómico, este riesgo es medido con el método de “Check List Ocra”. También la investigación realizada por Xu et al., (2012), presenta una metodología para agregar las medidas ergonómicas de las extremidades superiores al diseño de líneas de ensamble, desarrollando modelos lineales que relacionan la asignación del trabajo y las medidas ergonómicas basados en la guía de la Conferencia Americana de Higienistas Industriales Gubernamentales. Sin embargo, lo que propone esta investigación es la integración de las herramientas de balance de líneas y valoración biomecánica que permitan mejoras asociadas a la asignación de actividades en estaciones de trabajo acorde con la aplicación simultánea de principiosrelacionados con la productividad y con la seguridad del trabajador.

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Materiales y métodos La investigación desarrolló un Método Heurístico para el Balance de Líneas de Ensamble con consideraciones Ergonómicas, integrando en una misma herramienta, los parámetros del balance de líneas considerando las limitantes asociadas a los aspectos biomecánicos presentes en las actividades, obteniendo un balance que proporcionó una reducción del riesgo a las lesiones músculo esqueléticas, manteniendo una alta eficiencia de la línea de ensamble. Este método está dirigido a líneas de ensamble que contemplan varios modelos de un mismo producto, teniendo un conjunto de tareas común en la totalidad de las tareas, produciéndose unidades de diferentes modelos en una secuencia mixta arbitraria, como es el caso de las ensambladores de vehículos. El corte de la investigación fue de tipo proyectiva, la cual “propone soluciones a una situación determinada a partir de un proceso de indagación, exploración, descripción y explicación y propone alternativas de cambio…” (Hurtado, 2010). Para las evaluaciones ergonómicas se consideró el método denominado “Rapid Entire Body Assessment (REBA)”, esta herramienta desarrollada en el año de 1995 (Hignett & Mc Atamney, 2000), evalúa el análisis postural en los puestos de trabajo. El REBA se fundamenta en la división del cuerpo humano en segmentos que pueden ser codificados individualmente, con referencia a planos de movimiento. Esta metodología propone un sistema de escala para actividades musculares por cambios rápidos, carga estática o dinámica y posturas inestables, e incluye el efecto del acoplamiento o agarre en el manejo de herramientas. El método REBA proporciona un índice que representa el riesgo a sufrir de lesiones músculo esquelético en una escala de 0 a 15, desde bajo a muy alto riesgo, lo cual indica un nivel de acción recomendado. El otro método que se utilizó en la heurística desarrollada en esta investigación, fue la Evaluación Multitarea de Carga Física, esta metodología desarrollada por (Idoate & Pollán,2003), considera a cada actividad laboral compuesta por sub-tareas con duración y compromisos posturales distintos y que la presencia de una postura forzada en una de estas sub-tareas que no es compensable con una postura no forzada. Por ello, la evaluación multitarea de la carga física combina los tiempos de duración de elementos racionales de trabajo (también llamados subtareas) y sus respectivos compromisos posturales descritos a través del método ergonómico REBA, para obtener el nivel de riesgo a lesiones músculo esqueléticas (LME). La importancia del método de Evaluación Multitarea de Carga Física, radica en la consideración del tiempo de exposición a una postura específica y, por lo tanto, el resultado final guarda relación con la exposición al riesgo, lo cual fue prioritario para el método propuesto. En la figura 1, se muestran los elementos considerados en la investigación que formaron parte del diseño del método heurístico desarrollado.

Figura 1. Elementos abordados en el Balance de Líneas con consideraciones ergonómicas.

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Para el Algoritmo de Balance de Líneas de Ensamble con consideraciones Ergonómicas, se consideraron tres etapas consecutivas que se describen en la figura 2.

Figura 2. Etapas de desarrollo del Algoritmo para el Balance de Líneas con consideraciones Ergonómicas. En la Etapa I, el algoritmo generó alternativas de balance de líneas basadas en tiempos de las tareas asociadas, utilizando los siguientes pasos, los cuales son los previstos en la teoría de balance de líneas de ensamble de acuerdo con las investigaciones de Gómez & Núñez (2005), Burgos (2005), Krick ( 2002), Niebel (2013) El algoritmo asignó las actividades a cada estación tomando en consideración el tiempo de ciclo teórico (C), el tiempo de cada elemento y la precedencia de las actividades, de tal manera que generó un grupo de soluciones factibles que satisfacían de manera adecuada el balance de líneas de ensamble, por lo tanto lo primero que debió realizarse es la determinación del tiempo de ciclo teórico (C), el cual se define como el tiempo que permanece cada pieza o producto en proceso en cada estación de trabajo y se calcula como se muestra en la expresión (1). C = TP / P (1) Donde TP es el Tiempo disponible de producción por turno y P se refiere a la Tasa de producción por turno. Luego se calculó el número mínimo de estaciones, según la expresión matemática (2). k = Tt / C (2) Siendo k el número mínimo de estaciones, Tt la duración total de las tareas o actividades y C el tiempo de ciclo teórico. Para realizar el balance de la línea de ensamble, el algoritmo comenzó las asignaciones de las tareas por estación, según el orden de precedencia y el tiempo de cada tarea, es decir, se asignan tareas a la estación I, evaluando la posibilidad de asignación por precedencia y sumando el tiempo del elemento asignado, se agregaron tareas a las estaciones mientras que la sumatoria de los tiempos asignados a ella no excedía el tiempo de ciclo teórico. Cuando lo anterior ocurrió, se abrió otra estación y se comenzó a asignar otras tareas según el orden de precedencia como se explicó anteriormente, de esa manera se continuó el procedimiento hasta que se completó el número de estaciones garantizando que se satisfizo con los requerimientos de producción. Este procedimiento se repitió de forma iterativa hasta que se alcance el número de soluciones que se indicaron a través de los de datos de entrada.

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Ahora bien, la presente investigación considera en el balance de líneas de ensamble el aspecto de producción enfocado en el tiempo, valorando también el riesgo biomecánico de la asignación de tareas de un balance determinado, por ello, en la Etapa II se evaluó el Riesgo Biomecánico, es decir, el riesgo a sufrir lesiones músculo esqueléticas a los que estarían expuestos los operarios debido a la distribución de las actividades en las estaciones de trabajo en cada una de las alternativas de solución generadas. El método de valoración de Riesgo Biomecánico que utilizó la herramienta es el REBA, por lo tanto, para ejecutar el algoritmo se debe contar con los valores de riesgo por cada articulación comprometida en cada una de las tareas según este método, luego se procedió a corregir los valores obtenidos del método REBA por el tiempo de exposición al riesgo empleando para este fin el método de Evaluación Multitarea de Carga Física. En la Etapa III, se realizó la evaluación de las soluciones bajo un criterio multi-objetivo, para ello, se definió la función objetivo según la expresión (3).

F.O = (0,35 x TCR) + (0,15 x TO) + (0,5 x RB x TCR)

(3)

Siendo TCR el tiempo de ciclo real y se refiere al máximo valor de tiempo asignado en cada solución, expresado en min/unidad; TO:el tiempo de ocio y se calculó como la sumatoria de la diferencia entre el tiempo máximo asignado en la solución (TCR) menos el tiempo asignado en la estación (i) se midió en min/unidad, para cada una de las estaciones asignadas en cada solución yel Riesgo biomecánico (RB) el promedio REBA siendo este último un número adimensional. Los valores λ,β,γ dados como coeficientes son parámetros y se definen según el criterio del analista. En esta propuesta se tomaron en consideración tanto el Tiempo de ciclo real (TCR) como el Tiempo de Ocio (TO) como variables que evalúan el desempeño del balance desde el punto de vista de productividad ya que el TCR proporciona una medida de la capacidad de producción que se logra con la distribución de actividades asignadas en las soluciones factibles generadas, lo cual es un indicador pertinente y válido para la planeación de la producción de manera de satisfacer plenamente la demanda. En este sentido se sugirió que λ tomase un valor de 35% y β de 15%, de manera que las dos variables relacionadas con la distribución del tiempo de las actividades y la satisfacción de la demanda tuviesen un peso de 50%, dejando que la variable asociada con el riesgo biomecánico, asumiera un coeficiente (γ) equivalente al 50% restante, equiparando de esta forma la importancia de las variables relacionadas con la productividad y las referentes alriesgo de sufrir lesiones músculo esqueléticas. Es importante señalar que el número de estaciones de cada una de las soluciones que genera el algoritmo, puede variar según la asignación de actividades que se ejecuten a través del método. La Función Objetivo es una función de minimización, razón por la cual las soluciones con menores valores de ésta son las alternativas que presentaron el mejor balance de líneas con consideraciones ergonómicas. A continuación se muestra un diagrama de flujo que esquematiza, de manera general, el procedimiento descrito anteriormente. (Figura 3).

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revista Ingeniería Industrial-Año 14 Nº1: 23-35, 2015 Heurística para el balance de líneas de ensamble.... Medina e Illada.

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Figura 3. Diagrama de Flujo General del Método Propuesto

Resultados Se aplicó el procedimiento a una línea de ensamble que constaba de9 actividades, cuyos tiempos y precedencias se muestran en la tabla 1. Estos datos son tomados de un ejemplo teórico a fines de ilustrar el procedimiento del método heurístico propuesto.

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Tabla 1. Actividades, tiempos y precedencias de un proceso de ensamble Tarea

Tiempo (s)

Precedida por

300

---

180

---

360

---

480

600

420

3,4,6

300

180

El tiempo de ciclo teórico fue de 18,46 min/unidad (1080 s/unid), suponiendo que la tasa de producción de la línea era de 26 unidades al día y se disponía de 480 min al día como jornada laboral. Para balancear la línea se aplicó el procedimiento descrito anteriormente, en forma iterativa con el fin de obtener las dos soluciones factibles expuestas a continuación en la tabla 2. Tabla 2. Soluciones Factibles del Balance de Líneas Tiempo

Estación

Solución I

I II

III

Solución II

III

Tarea

1 2 4 3 5 6 7 8 9 1 2 4 5 6 3 7 8 9

asignado

Tiempo Teórico

Tiempo de la

por

no Asignado por

Tiempo de

tarea

estación

Ocio Real

(s) 300 180 480 360 600 420 60 300 180 300 180 480 600 420 360 60 300 180

(s)

960

120

960

120

960

120

960

120

1020

900

180

120

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Evaluandoambas soluciones desde el punto de vista de producción, utilizando como indicador, por ejemplo, la capacidad de producción o de ensamble que presentó la línea según la distribución de las actividades realizada según la expresión (4), se tiene lo siguiente:

CP(i) = Td / TMe

(4)

Donde CP(i) es capacidad de producción o ensamble de la solución (i), i = 1,2,…n; siendo n el total de posibles soluciones que se generan en el procedimiento antes descrito; Td es el Tiempo disponible en la jornada; TMe se refiere al Tiempo máximo asignado en las estaciones debido al balance. En la Solución I, el tiempo máximo asignado por estación fue de 960 segundos, es decir, 16 minutos, lo cual se convirtió en el tiempo de ciclo real (16 minutos/unidad), al calcular la capacidad de producción con esta solución se consiguió un valor de 30 unidades al día. Mientras que para la solución II el tiempo máximo asignado fue de 1020 segundos (17 minutos), obteniendo una capacidad de producción de 28 unidades/día. De lo anterior se deduce, que para el caso de balance de líneas considerando sólo el tiempo de las actividades, la solución I fue mejor que la solución II, utilizando como únicoindicador el de Capacidad de Producción, sin embargo el método propuesto valoró además el riesgo biomecánico de la distribución de actividades en las estaciones de trabajo, lo cual se planteó como la Etapa II del procedimiento propuesto, en ella se realizó la evaluación del riesgo biomecánico de las soluciones generadas en la etapa anterior, aplicando tanto el Método REBA como la Evaluación Multitarea de Carga Física. En las tablas 3 y 4, se presentan los resultados de la aplicación de estos métodos a las soluciones I y II respectivamente. Tabla 3. Resultados de la aplicación de los métodos biomecánicos a la Solución I

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Tabla 4.Resultados de la aplicación de los métodos biomecánicos a la Solución II

Los “valores corregidos” de cada parte del cuerpo en cada una de las tareas, mostrados en las tablas anteriores, se calcularon multiplicando el valor obtenido a través del método REBA para la tarea por el tiempo de duración de la misma, el total se calculó como la sumatoria de los tiempos de cada uno de los elementos por estación y los “valores medios ponderados” son la sumatoria del valor corregido para cada parte del cuerpo por estación, dividido entre el valor “suma”, la aproximación al entero se realizó según lo establecido por el método de Evaluación Multitarea de Carga Física.Estos valores medios ponderados representan el nivel de riesgo a sufrir de lesiones músculo esqueléticas evaluado por el método REBA y corregidos por el método de Evaluación Multitarea de Carga Física. Una vez calculados los valores corregidos se aplicó nuevamente el método REBA para obtener un solo indicador de riesgo biomecánico por estación y para cada solución a través del cálculo del promedio de riesgo REBA, el Algoritmo realizó este procedimiento para cada una de las soluciones que se generaron en la Etapa I, así se obtuvo los resultados mostrados en la tabla 5. Tabla 5. Resultados del Riesgo Biomecánico para cada solución Solución

Estación

Nuevo Valor REBA

Promedio REBA

III

3,33

Para ilustrar la Etapa III del procedimiento propuesto se continúa con el caso, los resultados obtenidos en las etapas anteriores se resumen en la tabla 6. 32

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Tabla 6.Valores obtenidos para las dos soluciones Soluciones

Tiempo de Ciclo Real (TCR)

Tiempo de Ocio (T.O)

Promedio REBA

3,33

Ahora bien la función objetivo propuesta en esta investigación, es la expresión que se muestra a continuación:

F.O = (0,35 x TCR) + (0,15 x TO) + (0,5 xRB x TCR)

Sustituyendo los valores se tiene: Solución I: F.O = (0.35x 16) min/u+(0.15 x 0) min/u+ (0.5 x16 x 4)min/u = 37,6 min/unidad Solución II: F.O = (0.35x 17) min/u + (0.15 x 3) min/u + (0.5 x17 x 3,33) min/u = 34,70 min/unidad. En este caso, como la función objetivo es de minimización, la solución II fue la que presentó mejor desempeño en relación a los criterios considerados no sólo tomando en cuenta las consideraciones de tiempo de producción sino también el riesgo biomecánico que representa para el operario la asignación de las actividades en las estaciones.

DISCUSIÓN El método propuesto en esta investigación abarcó líneas de ensamble que contemplan varios modelos de un mismo producto, teniendo un conjunto de actividadesen común con la totalidad de las tareas, produciéndose unidades de diferentes modelos en una secuencia mixta arbitraria, como es el caso de las ensambladores de vehículos, además incluye en sus evaluaciones el riesgo biomecánico asociado tanto a los miembros superiores como los inferiores, considerando también como factor importante el tiempo de exposición al riesgo en cada actividad. Por otro lado, el sistema planteado en esta investigación, logró un equilibrio entre el balance de líneas por tiempo,precedenciasy consideraciones ergonómicas, a través de la función multiobjetivo con los tres criterios considerados, los cuales son tiempo de ciclo real, tiempo de ocio y riesgo biomecánico y los parámetros propuestos, presentando una mayor aplicabilidad con respecto a otros métodos como el de Coronado y Mateus (2013), siendo éste un método específico para celdas tipo U y se enfoca hacia los movimientos en miembro superiores, otra perspectiva relevante del método propuesto es que se aborda el tema desde la heurística, por lo que el método propuesto genera soluciones factibles que se ajustan de manera satisfactoria para la resolución del problema de balance de líneas con consideraciones ergonómicas, aplicables a problemas de gran tamaño.

CONCLUSIONES La heurística diseñada aporta un valor agregado dentro de los objetivos de la teoría de balance de líneas de ensamble, el cual corresponde a la minimización del riesgo a lesiones músculo esqueléticas dadala importancia que reviste la salud de los trabajadores como parte esencial de la empresa y para lo cual, tanto las jefaturas como los trabajadores deben participar activamente en pro de las actividades que se emprendan para ello. 33

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Con el método propuesto, los analistas, tanto de producción como de riesgo, cuentan con un algoritmo que les proporciona un grupo de soluciones factibles para el problema de balance de líneas, las cuales presentan un equilibrio entre el tiempo y las cargas de trabajo proporcionando un balance entre la productividad y la salud del trabajador, listadas en orden creciente de la función objetivo, siendo la mejor solución obtenida la de menor valor ya que la función objetivo es de minimización, lo cual puede ayudar al analista, según su experticia, necesidades y requerimientos, seleccionar el balance del línea que mejor se ajuste a los requerimientos. El método desarrollado, debido a su estructura genérica, permite su implementación en cualquier empresa cuyos procesos de producción involucren línea de ensamble, ajustando los datos para cada caso específico, quedando por ahora excluidos aquellas líneas de ensamble que necesiten hacer énfasis en el análisis de otras variables ergonómicas, más allá de los asociados con las posturas y la carga física.

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CONTRIBUIÇÕES DO USO DO CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS NA ANÁLISE DO DESEMPENHO NA INDÚSTRIA QUÍMICA CONTRIBUTIONS OF USE STATISTICAL PROCESS CONTROL IN THE PERFORMANCE ANALYSIS OF THE CHEMICAL INDUSTRY Paulo Saldanha1, Carolina Kirsch Rothe2, Diego Augusto de Jesus Pacheco3,♦, Carlos Fernando Jung4, Carla Scwenbergten Caten5

RESUMO A competitividade do mercado obriga as empresas a trabalhar de forma incessante na redução de custos e melhoria da qualidade. Uma maneira de atingir tais objetivos é através da otimização dos processos produtivos pela substituição de matérias-primas ou melhorando a produtividade dos recursos. Nesse sentido, esta pesquisa analisou o desempenho de um processo produtivo de uma empresa gaúcha aplicando o Controle Estatístico do Processo. A primeira fase do estudo foi identificar o problema que estava ocorrendo, e na sequência foram realizadas as coletas de dados e posteriormente a análise. Na etapa de análise, foram usadas ferramentas como o histograma, a carta de controle das médias e amplitudes, além da análise de capacidade do processo através dos índices de Cp e Cpk. Os principais resultados da pesquisa evidenciam que o processo investigado não apresenta um comportamento estatístico satisfatório, determinando ações de melhoria para a empresa implantar. Palavras chave: Controle estatístico do processo, produtividade, processo de extrusão.

ABSTRACT The market competition forces companies to work relentlessly on cost reduction and quality improvement. One way to achieve these goals is through the optimization of production processes by replacing raw materials or improving resource productivity. Thus, this research analyzes the performance of a production process of a gaucho company applying Statistical Process Control. The first phase of the study was to identify the problem that was occurring, and following the data collection and subsequent analysis were performed. In the analysis stage, tools like the histogram, control chart of averages and ranges were used, and analysis

Departamento de Engenharia de Produção, FACCAT, Taquara, Rio Grande do Sul, Brazil. Departamento de Engenharia de Produção, FACCAT, Taquara, Rio Grande do Sul, Brazil. 3 Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, Rio Grande do Sul, Brazil. 4 Coordenador do Curso de Engenharia de Produção, FACCAT, Taquara, Rio Grande do Sul, Brazil. 5 Professora do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, Rio Grande do Sul, Brazil. 1 2

♦

Autor para correspondência: profdajp@gmail.com

Recebido: 28.01.2014 Aceito: 26.08.2014

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of process capability indices through Cp and Cpk. The main results of the research show that the process investigated does not present a satisfactory statistical behavior, determining actions to improve the company deploy. Keywords: Statistical process control, productivity, extrusion process.

INTRODUÇÃO Com a atual competição as empresas têm buscado a cada dia mais atualizar os seus processos produtivos e aprimorar seus equipamentos para garantir uma boa qualidade de seus produtos e, por consequência, diminuir gradativamente seus custos de produção. Podendo assim, obter maiores vantagens competitivas no mercado. Conforme Almeida, Eltz e Unterleider (2010) investimentos direcionados para melhorias de processos produtivos e redução da variabilidade nos processos produtivos. A redução da variabilidade e melhoria dos processos proporcionam às empresas diminuir os custos de fabricação e aumento da competitividade, afirmam Saldanha et al. (2013). Processos produtivos e desempenho de equipamentos são de suma importância nas indústrias. Já que produzir cada vez mais em menor tempo, tendo alta qualidade no produto final e ao mesmo tempo maximizando os recursos disponíveis passou a ser não só uma vantagem competitiva, mas sim uma questão de sobrevivência para as empresas (Roldan et al., 2013). Ainda, segundo Camargo e Pacheco (2013) melhorias de processo e o uso de ferramentas que auxiliem no controle e otimização são medidas necessárias. Nos últimos anos, várias foram as ferramentas e metodologias propostas para assegurar a fabricação de produtos sem defeitos e também controlar os processos produtivos. Para Juran e Gryna (1992) qualidade é adequação ao uso. Para Deming (2003) a qualidade é definida conforme as exigências e necessidades dos clientes e como tais necessidades mudam ao longo do tempo as especificações também devem alteradas. Nonnemacher e Pacheco (2013) investigaram as implicações de abordagens de gestão na tomada de decisão em pequenas empresas. Rauber et al. (2013) avaliaram o impacto da ISO 9001 em uma pequena empresa. Uma das abordagens mais utilizadas é o CEP (Controle Estatístico de Processos), que pode ser aplicada tanto para melhorar e controlar os processos como para monitorálos (Rebelato, Fernandes, Rodrigues, 2008). As cartas de controle auxiliam a evitar ajustes desnecessários, além de auxiliarem no diagnóstico do processo e a mensurar a capacidade produtiva da empresa ou equipamento em análise (Pedrini & Caten, 2008). Pacheco et al. (2013a) analisaram o efeito da co-criação de valor na melhoria de negócios logísticos. De acordo com Camargo et al. (2010) existem pelo menos cinco razões para a utilização das cartas de controle: (i) são técnicas comprovadas de melhoria da produtividade, (ii) são eficazes na prevenção de defeitos, (iii) evitam ajustes desnecessários em processos, (iv) fornecem informações confiáveis para diagnóstico do desempenho de processos e (v) fornecem informações sobre a capacidade de processos, bem como permitem avaliar se o comportamento do processo, em termos de variação, é previsível. Os gráficos de controle permitem o monitoramento da média, assim como da variabilidade dos dados inerentes às características de qualidade avaliadas em qualquer produto ou processo realizado. Cabe também ressaltar que, independente do processo, dificilmente será obtido a variabilidade nula. Esse fato se dá em função de que na natureza não existem dois exemplos exatamente iguais; sendo assim, sempre haverá uma pequena variação. Mesmo em processos industriais, os quais nos dizem que todos os exemplares produzidos são iguais, sempre há um percentual muito pequeno de variabilidade, essa ocorre devido a um somatório de pequenas causas aleatórias ou não que agem sobre o processo produtivo (Ide, Ribeiro, Souza, 2009).

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Tendo em vista que processos produtivos e o desempenho de equipamentos são de suma importância na produtividade industrial, essa pesquisa investigou em uma indústria química um dado equipamento que não apresenta eficiência produtiva satisfatória. Assim, foi realizado um estudo de verificação da capacidade do processo realizado por esse equipamento, com o objetivo de melhorar seu desempenho. Portanto, o presente estudo teve como objetivo aplicar as ferramentas do controle estatístico de processos para reduzir a variabilidade e melhorar o desempenho de um processo de extrusão e corte de um produto, levando em consideração o peso de cada unidade fabricada. O equipamento que produz este item é composto de uma extrusora, uma esteira e uma guilhotina de corte. Para conduzir a pesquisa, o artigo está organizado conforme segue: a seção dois apresenta o referencial teórico; a seção três os procedimentos metodológicos; a seção quatro detalha o desenvolvimento e a discussão dos resultados; por fim na seção cinco apresenta as considerações finais foram destacadas.

REFERENCIAL TEÓRICO Controle Estatístico de Processo O CEP é uma ferramenta utilizada para identificar as variabilidades do processo, através de algumas técnicas estatísticas ele quantifica e qualifica as variações do processo (Moura, Lino, Fernandes, 2008). Deming (2003) e Juran e Gryna (1992) afirmam que os níveis de variação da qualidade são reduzidos pelo uso do CEP e são fundamentais em sistemas produtivos. Conforme Paese, tenCaten, Ribeiro (2001), o CEP é utilizado na maioria dos casos para realizar o monitoramento de processos produtivos em tempo real, o que possibilita que as tomadas de ações corretivas, evitando grandes perdas de matéria prima e tempo em investigações de problemas. Além disso, com o CEP é possível monitorar a variabilidade do processo produtivo e adotar as medidas corretivas com maior eficiência. Para Almeida, Eltz e Unterleider (2010) com o uso desta ferramenta é possível que sejam realizadas ações corretivas antes de ocorrerem não conformidades, assim como saber se o processo está funcionando como deveria ou se está fora das especificações de qualidade e ainda o CEP executa ações apropriadas para obter e manter um estado de controle estatístico. Saldanha et al. (2013) identificaram benefícios da aplicação do Controle Estatístico de Processos na indústria química. Ainda conforme Pacheco et al. (2013b) a redução da variabilidade pelo CEP pode elevar a capacidade produtiva de sistemas de manufatura. Histograma e Gráficos de Controle Um histograma é uma relação de intervalos dispostos no eixo X e suas respectivas frequências no eixo Y (Souza, 2002). O histograma mostra a distribuição de probabilidade dos dados, para processos industriais, a distribuição normal de dados é a mais desejada (Neto, 2004). Conforme Medeiros, Silva, Costa e Miranda (2012) há diferença entre os histogramas e os gráficos de controle. Essa diferença é comprovada já que os gráficos de controle mostram o comportamento de uma variável ao longo do tempo, enquanto os histogramas fornecem uma fotografia da variável num determinado instante, representando uma distribuição de frequência. Já os gráficos de controle são utilizados para fazer a análise dos dados e identificar as causas especiais existentes em um processo. A partir dos dados obtidos na análise das cartas de controle, pode-se tomar decisões preventivas e controlar possíveis desvios de variabilidade no processo produtivo (Michel & Fogliatto, 2002). Conforme Mayer (2004), os gráficos de controle, também chamados de cartas de controle permitem entender e visualizar resultados/saídas de processos. Caso os processos estejam

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fora de controle, as cartas ajudam na atuação sobre o processo para estabilização do mesmo. Um dos pontos fortes das cartas de controle é que elas podem ser monitoradas e acompanhadas pelos próprios operadores dos processos, dando a eles a oportunidade de atuarem imediatamente sobre as causas especiais, contribuindo para o ajuste e a estabilização do processo. Para Ferreira (2004), as cartas de controle utilizadas no controle estatístico de processo podem ser classificadas como gráficos de controle para variáveis ou atributos. Para a escolha adequada do gráfico de controle, é necessário considerar o tamanho da amostra a ser analisada. Para amostras onde n > 1 utiliza-se média e amplitude ou média e desvio padrão, porém para amostras onde n > 10 é imprescindível empregar gráficos de média e desvio padrão, pois na medida em que n aumenta, a amplitude se torna cada vez mais ineficiente para estimar a variabilidade do processo (Ferreira, 2004). De acordo com Hernández (2010), ao medir uma variável é necessário monitorar o valor médio ou centralidade, e a variabilidade. Para monitorar a centralidade utiliza-se a carta dos valores médios, e carta de amplitude amostral, variância e o desvio padrão para monitorar a dispersão. No presente estudo, foi utilizada a carta de controle das médias e de amplitudes. Análise de Causas Comuns e Causas Especiais Quando o processo possui somente causas comuns, diz-se que ele está sob controle. Estas causas podem estar relacionadas com o meio ambiente, matérias primas entre outras, e são de difícil controle. Eliminar ou minimizar os efeitos das causas comuns requer investimento em equipamentos, substituição de algumas matérias primas e treinamento de operadores (Pires, 2000). Já as causas especiais estão relacionadas a equipamentos e instrumentos desregulados, método de trabalho, entre outros. A identificação e o monitoramento das causas especiais geralmente são simples de ser realizadas, e uma vez que as mesmas sejam identificadas, deve-se atuar sobre elas buscando a estabilização do processo (Pires, 2000). De acordo com Pedrini e Caten (2008), para verificar se o processo está sob controle estatístico existem 8 testes para a detecção de pontos fora de controle: (i) teste 1: O ponto está localizado acima do LSC ou abaixo do LIC; (ii) teste 2: Presença de nove pontos consecutivos localizados acima ou abaixo da LC; (iii) teste 3: Seis ou mais pontos consecutivos crescentes ou decrescentes; (iv) teste 4: Catorze pontos alternados em uma linha; (v) teste 5: Dois de três pontos localizados no mesmo lado a dois desvios-padrão acima ou abaixo da LC; (vi) teste 6: Quatro de cinco pontos localizados no mesmo lado a um desvio-padrão acima ou abaixo da LC; (vii) teste 7: Quinze pontos consecutivos localizados, em qualquer lateral, a menos de um desvio-padrão da LC; (viii) teste 8: Oito pontos consecutivos acima ou abaixo, em qualquer lateral, a mais de um desvio-padrão da LC. Ao analisarmos os gráficos de controle podemos identificar claramente quais são os pontos fora do limite superior e inferior, assim podendo identificar os tipos de causas especiais existe no processo. Análise de Capacidade do Processo Se as causas especiais responsáveis pela variação do processo forem eliminadas, e o mesmo apresentar uma distribuição normal, então pode-se considerar que o processo está sob controle estatístico, ou seja, é um processo estável. Porém, mesmo assim, o processo ainda produz itens defeituosos, então é imprescindível avaliar a capacidade do processo em atender as especificações estabelecidas de acordo com as necessidades dos clientes (Gonçalez & Werner, 2009). De acordo com Gonçalez e Werner (2009), para avaliar a capacidade do processo podemos utilizar o índice de Capacidade Potencial do processo (Cp), que considera que o mesmo está centrado no valor nominal de especificação.

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Muitas vezes o processo não está centrado no valor nominal, então a avaliação do índice Cp pode levar a conclusões erradas. Para evitar isto, deve-se avaliar o índice de desempenho real do processo (Cpk). O índice Cpk mede a capacidade real do processo, onde um índice Cpk> 1, é condição essencial para uma fração de itens defeituosos de no máximo 0,27% (Neto, 2004). Os índices Cp e Cpk são dados pelas seguintes equações 1 e 2 e análise da capacidade é feita de acordo com a classificação da tabela 1 a seguir:

(1)

(2)

Onde: LSE é o limite superior de especificação, LIE é o limite inferior de especificação, σ é o desvio padrão e µ é a média do processo (Gonçalez& Werner, 2009). Tabela 1. Referência para Análise do Índice Cp Cp Cp< 1 1 ≤ Cp ≤ 1,33 Cp ≥ 1,33

Itens não-conforme (PPM) Acima de 2700 64 a 2700 Abaixo de 64

Interpretação Processo Incapaz Processo Aceitável Processo Capaz

Fonte: Adaptada de Gonçalez e Werner (2009) Procedimentos metodológicos Uma pesquisa pode ser classificada de diversas formas. A utilizada neste estudo tem natureza aplicada, pois através da aplicação do CEP busca-se avaliar o desempenho estatístico do processo em estudo. Para Jung (2004), o conhecimento resultante deste tipo de pesquisa pode em um primeiro momento apresentar-se desagregado do contexto cotidiano, mas, posteriormente, tornar-se-á vital a aplicação em pesquisas tecnológicas. Quanto aos objetivos a pesquisa teve por finalidade ser descritiva, pois o resultado da mesma servirá de fonte de dados para o planejamento de futuras alterações no processo com o objetivo de melhorar o mesmo. Uma pesquisa descritiva visa identificar, registrar e analisar as características, fatores e variáveis que se relacionam com o processo (Jung, 2004). Os dados utilizados na pesquisa são oriundos do processo produtivo estudado, desta forma, a mesma teve uma abordagem quantitativa e quanto ao método, foi realizada uma pesquisa bibliográfica. Mensalmente a empresa produz 1000 caixas do produto fabricado no processo estudado. Por ser um processo relativamente novo na empresa, o comportamento estatístico do mesmo ainda é desconhecido. O processo produtivo tem início com a mistura de algumas matérias-primas. Posteriormente esta mistura passa por uma pré-extrusão, e logo após por uma extrusão final onde o produto ganha forma e é cortado em pequenas barras. A extrusora recebe a massa préextrusada e inicia o processo final, dispensando o produto em forma de uma tira contínua sobre uma esteira. Na sequência esta tira entra em uma guilhotina onde é cortada em pequenas barras que devem pesar de 9 a 10g. O peso destas barras apresenta oscilação em razão de variáveis que atuam sobre a extrusora e o equipamento de corte. Portanto, o peso das barras extrusadas e cortadas resultantes deste processo é a variável de estudo desta pesquisa. Para o estudo em questão, ficou definida a utilização das cartas de média e amplitude, pois as amostras foram coletadas em subgrupos de n=10. A figura 1 facilita o entendimento do processo de decisão do tipo de carta a ser utilizada.

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Figura 1. Fluxograma para seleção das cartas de variáveis. Fonte: Nath, Volkart e Unterleider (2010) Para a coleta de dados, elaborou-se um plano de controle de pesagem, onde se definiu coleta de amostras de subgrupo 10 a cada 60 minutos em todo o turno de trabalho por três dias. Com este método de coleta de dados, objetiva-se descobrir a variabilidade da amostra e também do sistema como um todo.

ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS A coleta de dados ocorreu durante três dias, no mesmo equipamento e as amostras para pesagem foram retiradas em subgrupo de 10 unidades a cada 60 minutos. A cada dia de coleta, foram coletadas 80 amostras, totalizando 240 amostras ao longo dos três dias. Para a pesagem das amostras foi utilizada uma balança eletrônica com precisão de 0,1g. A coleta de dados segue nas tabelas 3, 4 e 5.

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Tabela 3. Dados coletados no primeiro dia de amostragem PLANO DE CONTROLE DE PESAGEM – 30/09/2013 HORA

7:45

8:45

9:45

10:45

13:30

14:30

15:30

16:30

PESO (g)

8,6 8,7 8,8 8,9

9,0 9,1

9,2

...

9,3

9,4

...

9,5 9,6

... .

...

9,7

9,8

...

9,9

.. .

10,0

....

10,1

10,2

10,3

. ....

...

10,4 10,5 10,6 MÉDIA

9,27

9,74

9,57

10,07

9,52

9,72

9,73

9,60

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Tabela 4. Dados coletados no segundo dia de amostragem PLANO DE CONTROLE DE PESAGEM – 01/10/2013 HORA

7:30

8:30

9:30

10:30

13:45

14:45

15:45

16:45

PESO (g)

8,6 8,7 8,8

8,9

9,0

......

9,1

9,2

...

9,3

9,4

9,5

9,6

...

9,7

9,8

9,9

10,0

.....

.. .

...

.. ..

...

10,1

. .

10,2 10,3

10,4 10,5 10,6 MÉDIA

9,58

9,45

9,73

9,37

9,53

9,78

9,05

9,52

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Tabela 5. Dados coletados no terceiro dia de amostragem PLANO DE CONTROLE DE PESAGEM – 02/10/2013 HORA

7:30

8:30

9:30

10:30

13:30

14:30

15:30

16:30

PESO (g)

8,6 8,7 8,8

8,9

9,0

...

9,1

9,2

....

9,3

9,4

. .

.. ..

9,5

9,6

9,7

9,8

...

.....

....

...

9,9

10,0 10,1

10,2 10,3 10,4 10,5 10,6 MÉDIA

9,13

9,20

9,56

9,35

10,29

9,47

9,25

9,61

Após os dados coletados, foi criado o histograma para verificar a distribuição das frequências e facilitar a análise das informações. Conforme pode ser observado no histograma da figura 2, o processo produtivo não segue uma curva normal quanto à distribuição das frequências. No eixo y do histograma é apresentado a quantidade de amostras e no eixo x a média do peso das amostras na unidade gramas.A média das amostras coletadas é 9,6 gramas e o desvio padrão 0,61. O teste de normalidade de Anderson Darling valida a hipótese de normalidade dos dados, pois obteve-se p-value de 0,047 para 95% de confiança do teste.

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Figura 2. Histograma dos dados coletados no processo produtivo A partir dos dados coletados também foram elaborados os gráficos de controle para a média e a amplitude. Os gráficos foram gerados com o software Microsoft Excel. As figuras 3 e 4 mostram as cartas de controle das médias dos pesos, e das amplitudes das amostras coletadas no processo.

Figura 3. Gráfico das médias do peso das amostras LSC (Limite Superior de Controle), M (valor da média do processo), LIC (Limite Inferior de Controle do processo)

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Figura 4. Gráfico das amplitudes das amostras Com a análise das cartas de controle (Figuras 3 e 4) é possível observar que processo não apresenta um comportamento estatístico adequado, ou seja, existem causas especiais de variabilidade atuando no mesmo, o que o classifica como fora de controle estatístico. As evidências para esta afirmação são facilmente visualizadas na Figura 3 nas amostras 2, 4, 11, 14, 15, 17, 18 e 23, onde é possível observar que existem pontos fora dos limites de controle superior e inferior. Também apresenta uma sequência de mais de sete pontos acima da linha central e também uma sequência em descendência do ponto sete aos 10. De acordo com Oliveira et al. (2011), para utilizar os índices de capacidade do processo é necessário que o mesmo esteja sob o controle estatístico e que a variável em estudo possua distribuição próxima da normal. É possível observar nas figuras 2 e 3, que o processo não está sob controle estatístico. O estudo em questão apresenta o índice Cp = 0,78 e Cpk = 0,77. Os valores foram obtidos a partir dos limites inferior e superior da coleta de dados e aplicaram-se as equações 1 e 2, citadas anteriormente. Os cálculos estão demonstrados a seguir.

Um processo com Cp< 1 apresenta uma taxa de 2,700 (PPM) de itens não conformes, o que o classifica como um processo incapaz. A partir dos resultados de Cp e Cpk foi possível constatar o baixo desempenho do equipamento de extrusão. A operação inadequada do sistema de alimentação da extrusora é apontada como sendo principal causa de variabilidade do processo, o que por consequência gera unidades fora do peso especificado. Logo, são necessárias ações de melhoria nesse equipamento para reduzir a variabilidade, ou identificar novas possíveis fontes de variabilidade inerentes aos produtos. Considerando os objetivos propostos na pesquisa, foi possível evidenciar que após seremusadas ferramentas como: histograma, carta de controle das médias e amplitudes e análise de capacidade de processo através dos índices de Cp e Cpk ficou claro que o uso do CEP contribui de maneira relevante para a análise do desempenho do processo de extrusão de uma indústria do ramo químico.

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Devido aos custos envolvidos nos valores das matérias primas usadas na fabricação de produtos químicos, o CEP pode contribuir para melhorar o desempenho dos processos produtivos da empresa. Dessa maneira, os objetivos propostos no início da presente pesquisa foram atendidos.Para atender às especificações do produto quanto ao limite mínimo de peso de cada peça, será necessário que o equipamento opere com a regulagem que determina o peso das peças ajustado acima do necessário. Porém, isto irá gerar um consumo desnecessário de matéria prima, ou seja, um gasto acima do desejado, aumentando os custos de produção do processo de extrusão.

CONCLUSÕES A análise dos dados indicou que existem causas especiais atuando no processo de extrusão, e estas causas impedem que o processo apresente um comportamento adequado do ponto de vista estatístico, dificultando o gerenciamento do processo e onerando o produto final. Com base no presente estudo, sugere-se uma avaliação detalhada do processo com o objetivo de identificar a origem das causas comuns ou especiais que atuam no mesmo, a fim de eliminá-las e por consequência melhorar a eficiência do processo de extrusão e corte que foi o objeto de estudo. Outro ponto que emerge é a possibilidade de evidenciar se a mistura de matéria-prima influencia de maneira significante de forma a gerar alguma variação nas unidades produzidas. A partir dos resultados da pesquisa, a empresa pode estabelecer um conjunto de ações de melhoria do desempenho do processo direcionadas a cada equipamento do setor produtivo e ao controle da matéria-prima usada no processo produtivo dos produtos químicos. Foi possível evidenciar que o uso do CEP contribuiu para a análise de desempenho do processo de extrusão da empresa bem como para identificar novas oportunidades de melhoria nos processos a partir da análise de outras variáveis.

RECOMENDACIONES Como sugestões de continuidade desse estudo, sugere-se avaliar a contribuição de outras abordagens para melhorar o desempenho de qualidade de processos produtivos. Um ponto de partida a ser considerado pode ser o estudo de Pacheco et al. (2013b) que aplicaram a técnica de mineração de dados nos processos de gestão da qualidade total, a pesquisa de Pergher et al. (2011) que sugere uma metodologia para análise de perdas produtivas ou o estudo de Pacheco (2014) sobre a integração da TOC, Lean e Seis Sigma para melhoria da produtividade industrial.

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revista Ingeniería Industrial-Año 14 Nº1: 51-66, 2015 Contribuições do cep para a melhoria do desempenho do pós-vendas...... Müller et al.

CONTRIBUIÇÕES DO CEP PARA A MELHORIA DO DESEMPENHO DO PÓS-VENDAS NA INDÚSTRIA CALÇADISTA CEP CONTRIBUTIONS TO IMPROVEMENT AFTER SALES PERFORMANCE IN THE FOOTWEAR INDUSTRY Paulo Emílio Müller1, Alex Rosa1, Luiz Gustavo Krummenauer1, Diego Augusto de Jesus Pacheco1,♦, Carlos Fernando Jung2, Carla Schwenberg ten Caten3

RESUMO Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa que teve por finalidade avaliar as contribuições do Controle Estaístico de Processos - CEP para melhoria do desempenho do pós-vendas na indústria calçadista do Vale do Paranhana, no Brasil. O estudo foi focado nas etapas do processo de colagem, sendo atualmente o principal problema do setor produtivo, através de um acompanhamento mensal sobre os índices de devoluções e através de registros de pós-vendas sobre tal problema. O estudo foi realizado com base em análises qualitativas, quantitativas e na aplicação do CEP. A partir de relatórios da empresa, os dados foram analisados em cartas de controle estatístico de processos por atributos, diagrama de Pareto e histograma para melhorar a operação crítica do setor produtivo investigado. Após a aplicação da técnica, os principais resultados dessa pesquisa proporcionaram a melhoria de processo de controle da qualidade, uma vez que foi implantando um novo sistema de acompanhamento nas operações do processo e seus responsáveis, melhorando assim o desempenho dos indicadores de pósvendas da empresa, devido à redução de defeitos de qualidade encontrados pelos clientes. Palavras-chave: Indústria calçadista, Controle Estatístico do Processo, Pós-venda, Desempenho.

ABSTRACT This paper presents the results of a study that aimed to assess the contributions of the statistical process control - SPC to improve the post-sales performance in the footwear industry Paranhana Valley in Brazil. The study focused on the steps of the bonding process, currently being the main problem of the productive sector, through a monthly monitoring of rates of returns and through post- sales records on this issue. The study was based on qualitative, quantitative and application of SPC analysis. From company reports, data were analyzed in letters of statistical process control by attributes, Pareto diagram and histogram to improve the critical operation of the productive sector investigated. After application of the technique, the main results of this research provided the improvement of the quality control process, since it was deploying a new monitoring system in

Curso de Engenharia de Produção, Faculdades Integradas de Taquara – FACCAT, Taquara, RS, Brasil Professor Doutor do Programa de Pós-Graduação em Desenvolvimento Regional - PPGDR/FACCAT, Taquara, RS, Brasil. 3 Professora Doutora do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção - PPGEP/UFRGS, Porto Alegre, RS, Brasil. 1 2

♦

Autor para correspondência: profdajp@gmail.com

Recebido: 28.01.2014 Aceito: 11.09.2014

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process operations and their caregivers, thereby improving performance indicators of post- sales company, due to reduction of quality defects found by customers. Keywords: Footwear industry, Statistical Process Control, Post-sales, Performance.

INTRODUÇÃO Atualmente os consumidores apresentam características diferentes de outras épocas, se tornando mais exigentes e mais seletivos. As empresas de diversos segmentos para não perderem mercado, aceleram o processo de busca pela qualidade, tentando fazer da mesma um diferencial a seu favor. Para monitorar e controlar são necessárias técnicas apropriadas para que se tenha êxito e assim qualidade, e os métodos estatísticos são de fundamental importância sob esta ótica. Com a aplicação destas técnicas estatísticas pode-se conhecer a variabilidade de um processo e então executar o controle como forma de redução de falhas e aumento da confiabilidade (Henning et al., 2012). O controle estatístico de processos é uma técnica estatística que mede e analisa a variabilidade dos processos. Através de gráficos de controle, podem-se detectar defeitos, prevenir ajustes desnecessários, diagnosticar e calcular capacidade do processo. Atualmente controle estatístico de processo é a maneira mais racional e garantida de se controlar a fabricação em série. Através dele não mais se inspeciona as peças fabricadas, mas se controla o processo com coleta de dados, que geram dados estatísticos sobre o processo e assim a produtividade com maior qualidade (Franken et al., 2011). O principal problema produtivo que motivou este estudo foi o elevado número de devoluções mensais em uma empresa do setor calçadista. Uma das principais contribuições da pesquisa realizada foi ter mostrado a importância da aplicação das ferramentas do CEP na área de pós vendas das empresas industriais, com ênfase nas indústrias calçadistas. Onde diversas coleções são lançadas durante o ano e por vezes o mior foco de gestão é dado no desenvolvimento produtos em comparação ao desempenho estratégico da área de pós vendas. Nesse caso, pretende-se avaliar o impacto das ferramentas do CEP como instrumento de resolução dos problemas produtivos, a partir dos dados históricos monitorados pela área de pós vendas. A pesquisa teve por finalidade diminuir o índice de devoluções dos clientes finais, e como objetivos específicos, identificar e analisar o principal problema do setor produtivo; mensurar e corrigir as possíveis variáveis que ocasionam este maior índice através do conhecimento aplicado e replicar ações corretivas para que o processo possa se manter estável e através de propostas de melhoria diminuir seu índice de devoluções. O artigo está estruturado da seguinte forma: a seção dois apresenta o referencial teórico, a seção três descreve a metodologia, e a seção quatro o desenvolvimento da pesquisa; a seção cinco aborda a análise e discussão dos resultados e na seção seis são feitas as conclusões.

REFERENCIAL TEÓRICO Gestão da Qualidade A alta competitividade no setor calçadista tem levado às empresas a adotarem estratégias diferenciadas e criativas para elevar a qualidade de seus produtos e a melhoria dos processos de gestão das empresas. De acordo com Costa e Oliveira (2009), a preocupação com qualidade se originou há vários anos.

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Pessoa, Pereira e Araujo (2013) afirmam que a qualidade não deve ser contrária à noção intuitiva que se tem sobre ela; e, como o termo está no dia a dia das pessoas, não podemos delimitar seu significado com precisão. Assim há uma variedade de conceitos sobre qualidade, disponível na literatura especializada, que em sua revisão, apresenta algumas definições segundo grandes autores da mesma: para Juran e Gryna (1993) a qualidade está nas características do produto e nas necessidades dos clientes, proporcionando a satisfação em relação ao produto e adequando ao uso. Para Deming (1992) a qualidade só poderia ser definida em termos de quem avalia a qualidade. A qualidade também é uma capacidade que o cliente tem de identificar um benefício que trará uma expectativa de melhoria, seja ela em um produto, processo ou serviço, considerando as características individuais de cada pessoa. Para Pacheco, Rocha e Dornelles (2013) a melhor maneira de alcançar a qualidade nos produtos e serviços gerando uma vantagem competitiva, é através do resultado da capacidade que a empresa possui de gerenciar o seu capital intelectual. Para alcançar essa estratégia faz-se necessário que a empresa vincule as suas ações estratégicas com o desempenho de mercado, fazendo com que todos se sintam responsáveis pela colaboração para o atendimento ou não de seus resultados. Controle Estatístico de Processos De acordo com Juran e Gryna (1993), o Controle Estatístico de Processo é uma ferramenta de técnicas estatísticas que permite medirmos, analisarmos e avaliarmos as variações de processos. Um dos primeiros estudos sobre qualidade com foco direcionado para processos foi conduzido pelo norte-americano Walter Shewart. O CEP pode ser descrito como uma ferramenta de monitoramento da qualidade que permite uma descrição detalhada do comportamento de um determinado processo, identificando sua variabilidade e possibilitando seu controle ao longo do tempo, através de uma coleta contínua de dados e da análise e bloqueio de possíveis causas especiais (Nath et al., 2011). Conforme Franken et al. (2011) o CEP é muito útil sendo uma poderosa ferramenta para coleta de dados analise e interpretação, tendo como objetivo melhorar a qualidade eliminando causas especiais de variação. Para Pedrini e Caten (2008), o processo estando sob controle, existem 8 testes para a detecção de pontos fora de controle: i) teste 1: o ponto está localizado acima do Limite Superior de Controle ou abaixo do Limite Inferior de Controle; ii) teste 2: presença de nove pontos consecutivos localizados acima ou abaixo da LC; iii) teste 3: seis ou mais pontos consecutivos crescentes ou decrescentes; iv) teste 4: catorze pontos alternados em uma linha; v) teste 5: dois de três pontos localizados no mesmo lado a dois desvios-padrão acima ou abaixo da Linha Central; vi) teste 6: quatro de cinco pontos localizados no mesmo lado a um desvio-padrão acima ou abaixo da Linha Central; vii) teste 7: quinze pontos consecutivos localizados, em qualquer lateral, a menos de um desvio-padrão da Linha Central; viii) teste 8: oito pontos consecutivos acima ou abaixo, em qualquer lateral, a mais de um desvio-padrão da Linha Central. Pontos fora dos limites de controle, bem como sete valores abaixo da média, ou sete valores numa reta crescente ou decrescente são considerados causas especiais e devem ser investigados. Saldanha et al. (2013) conduziram um estudo estatístico ao aplicar diversas ferramentas estatísticas no processo de fabricação em uma empresa do segmento químico do Rio Grande do Sul. Rauber et al. (2013) identificaram as principais mudanças organizacionais ocorridas em uma pequena empresa com a implementação da norma ISO 9001:2000. Benefícios de uso do CEP também foram apontados nos estudos de He e Grigoryan (2006), Lin e Chou (2005) e Cardia (2004).

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Gráficos de controle por atributos Em muitas situações, as características de qualidade não podem ser mensuradas por grandezas físicas. Nestes casos, a qualidade pode ser representada pela proporção média de produtos defeituosos produzidos ou pela frequência de ocorrência de defeitos. Os gráficos de controle usados para monitorar estas medidas de qualidade são denominados gráficos de controle por atributos (Henning et al., 2012). Podem ser divididos em quatro tipos de carta: Carta P para fração de não conformes (amostras podem ser de tamanhos diferentes), carta NP para números de unidades não conformes (amostras devem ter o mesmo tamanho), carta C para números de não conformes (amostras devem ser do mesmo tamanho) e por fim, carta U para números de não conformidades por unidade (as amostras podem ser de tamanhos diferentes). Neste caso usaremos carta P, para a análise das características da qualidade. De acordo com Werkema (1995), existem dois tipos de causas para as variações: as causas comuns e as causas especiais. As causas comuns são as variações causadas por alguma variabilidade natural do processo. Pode-se dizer então que o processo está controlado estatisticamente, apresentando um comportamento estável. Já as causas especiais são aquelas que aparecem esporadicamente. Quando isto ocorre, pode-se dizer que o processo está fora de controle e que precisam ser localizados os pontos de variação, trabalhá-los e eliminá-los para que não voltem a aparecer. Para analisar se um gráfico está sob controle ou não, Werkema (1995) estabelece alguns critérios para avaliarmos as causas especiais: •

Pontos fora dos limites de controle: quando ocorrem um ou mais pontos fora dos limites, isto pode resultar de instrumentos descalibrados, ações incorretas realizadas por operadores, defeitos em máquinas e equipamentos;

•

Periodicidade: acontece quando é verificada no gráfico uma curva com tendência para cima e para baixo com amplitudes similares entre os intervalos. Esta periodicidade pode ocorrer por mudanças sistemáticas no ambiente, rotatividade de operadores, variações de matéria prima;

•

Sequência: acontece quando vários pontos consecutivos aparecem em apenas um dos lados da linha média. Pode acontecer por mudanças no processo, contratação de novos operadores, novos métodos de trabalho;

•

Tendência: acontece quando há um movimento contínuo de pontos em uma mesma direção, podendo ser ascendente ou descendente. Pode ocorrer por desgastes de equipamentos ou peças, por fatores humanos ou ambientais.

Índices Cp e Cpk Reche, Rui e Camargo (2011) e Montgomery (2004) afirmam que a capacidade de um processo consiste em avaliar se um determinado processo estável está em condições de atender o nível de qualidade preestabelecido, de acordo com as necessidades dos consumidores. Moore (2005) refere que da capacidade como sendo a propriedade de um processo em satisfazer as necessidades fixadas, mesmo não havendo uma garantia de que o processo controlado resulte em produtos com uma qualidade satisfatória. O Cp (Capacidade de um Processo) leva em consideração a dispersão das especificações

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em relação à dispersão seis sigma do processo. Já o Cpk (Capabilidade do Processo), é a razão da capacidade do processo para o limite de especificação mais próximo da média. De maneira geral, se o Cp=Cpk o processo está centrado na média das especificações, porém se o Cpk<Cp, o processo está descentrado. De acordo com Franken et al. (2011) a conformidade dos requisitos da capacidade do processo é uma medida quantitativa que representa quanto de variação existe em um produto ou processo em relação as exigências ou especificações. Os índices mais avaliados são Cp e Cpk, o ideal é que o valor do Cp seja maior possível sendo provável que o processo não esteja fora das especificações. Já o Cpk tem a centralização e seu valor atribuído como índice, fazendo um paralelo com a capacidade do processo.

METODOLOGIA Essa pesquisa é um estudo de caso de natureza aplicada que tem uma abordagem quantitativa. Para Franken et al. (2011) toda pesquisa que leva em consideração a presença ou não de algo e não tendo o objetivo de medir o grau em que algo está presente pode ser definida como quantitativa. Como descreve a aplicação do CEP, este artigo pode ser definido como descritivo, pois CEP possui ferramentas para monitorar o estado do processo e distinguir entre causas comuns e causas especiais de variabilidade. A pesquisa foi realizada a partir de uma análise documental, baseada em relatórios de devoluções e avaliações qualitativas de produtos acabados que retornaram para a empresa por apresentarem o problema de solado descolado. Após esta etapa de análise documental, fez-se a proposição de soluções, acompanhando todas as operações do setor de colagem, para então trabalhar sobre a causa raiz ou principais, com o intuito de eliminar determinado problema. Para descobrir a causa raiz do problema de solado descolado, foi preciso acompanhar e analisar todas as operações que, diretamente, interferem no processo de colagem, tais como: verificar se o solado está mal “preparado”, se o calçado está sendo bem asperado (lixado), se há falta de adesivo, assim como excesso de adesivo, tanto no calçado quanto no solado. Então observar se o tempo de secagem, antes de reativar o adesivo está de acordo com o padrão determinado pela fornecedora de adesivos, se as temperaturas dos fornos estão reguladas de acordo com os padrões de reativação e se o tempo de prensa está dentro dos limites de prensagem estipulados pela fornecedora. E finalmente se as pressões laterais e superiores da prensa estão de acordo com os padrões de prensagem e se os colaboradores estão colando o solado da maneira correta no calçado, pois pode acontecer de ficar uma abertura inicial entre o calçado e o solado. Após analisar e investigar todos estes pontos citados, conseguiremos identificar a operação que está ocasionando este problema e logo propor melhorias para o mesmo. Hoje a empresa em questão não utiliza nenhuma ferramenta padrão de qualidade, o processo de identificação de problemas, é feito por análises qualitativas e aspecto do calçado após o defeito apontado. Porém, existe interesse da mesma em implantar um sistema de análises e resultados, que sirva de padrão para todas as unidades.

RESULTADOS O processo de escolha de melhoria no setor produtivo surgiu por ser este o que constrói o produto, e pelo grande número de operações com as quais podemos trabalhar incansavelmente na busca de melhorias contínuas. O desenvolvimento desta pesquisa nasceu através de acompanhamento do setor de devoluções, onde os calçados são devolvidos por alguma insatisfação dos clientes. Estas se dão por inúmeros motivos, dentre eles, problemas do setor

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produtivo. Este processo foi escolhido para análise e sugestão de melhorias. Com a verificação dos relatórios de devoluções, acompanhado dos responsáveis do setor, foi possível relacionar os 10 (dez) problemas mais relevantes, num histórico desde o mês de abril de 2011 até o mês de outubro de 2013 e obter os seguintes dados, conforme tabela 1: Tabela 1. Dez maiores problemas (Abril / 2011 à Outubro / 2013) Tipos de defeitos

Quantidade

Acumulado

Solado descolado

929

20,29

Lateral descolada

812

17,73

38,02

Enfeites mal costurados

584

12,75

50,77

Palmilha interna mal colada

496

10,83

61,60

Problema de calce

421

9,19

70,79

Cola da máquina de apontar bico

297

6,49

77,28

Bico descolado

289

6,31

83,59

Palmilha interna descolada

277

6,05

89,64

Sujo de adesivo PVC

263

5,74

95,38

211 4.579

4,61 100%

100,00

Sola sem halogenar Totais

Fonte: Piccadilly (2014) Verificando estes dados, aplicamos o Gráfico de Pareto, conforme resultado do figura 1, onde conseguimos visualizar o impacto em percentuais que cada um destes problemas gerou no setor de produção ocasionando o acúmulo de devoluções.

Figura 1. Gráfico de Pareto sobre os resultados obtidos na tabela 1 Fonte: Piccadilly (2014) Descrição das operações que envolvem a colagem do solado A partir do gráfico de pareto, as etapas do processo de colagem foram analisadas individualmente e são brevemente descritas a seguir:

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a) Asperação (lixar calçado): São lixadas as bordas do material utilizado para a confecção do calçado para que as propriedades do adesivo penetrem nos poros do material, com a finalidade de segurar o adesivo (cola) no material, possibilitando uma colagem com maior resistência, conforme figura 2.

Figura 2. Exemplo de calçado asperado (lixado). b) Preparação do calçado e do solado: É realizado um tipo de limpeza com produtos químicos, tanto no calçado quanto no solado, para retirar as impurezas que se encontram nos mesmos e também para abrir os poros destes materiais, possibilitando assim uma colagem com maior resistência, conforme figura 3.

Figura 3. Exemplo de preparação do calçado. c) Aplicação de adesivo (cola) no calçado: Etapa em que é aplicado o adesivo (cola) no calçado, conforme figura 4, tendo sempre o cuidado para não deixar falhas e nem excessos, observando os limites de aplicação para que não ultrapasse sujando o calçado, da mesma maneira que não falte, pois ocasionaria uma abertura inicial do solado após realizada a colagem.

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Figura 4. Exemplo de aplicação de adesivo no calçado. d) Aplicação de adesivo (cola) no solado: Etapa em que é aplicado o adesivo (cola) no solado, de acordo com a figura 5, tendo sempre o cuidado para não deixar falhas e nem excessos, observando os limites de aplicação para que não ultrapasse sujando o solado, da mesma maneira que não falte pois, sendo assim, ocasionaria uma abertura inicial do solado após realizada a colagem.

Figura 5. Exemplo de aplicação de adesivo no solado. e) Reativação do adesivo – calçado e solado (temperatura de forno): Etapa em que o calçado e o solado passam por um forno, com a finalidade de reativar o adesivo (cola) aplicado na operação anterior. É de extrema importância que o forno esteja regulado de acordo com as normas estabelecidas pela fornecedora, para reativação do calçado e do solado, caso contrário o adesivo (cola) não reagirá da maneira correta para a realização de uma boa colagem, conforme figura 6.

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Figura 6. Exemplo reativação de adesivo. f) Colar solado no calçado: Etapa manual em que o colaborador une o solado ao calçado. É de extrema importância que esta operação seja realizada com as partes ainda quentes, e que siga o padrão de colagem estabelecido pela empresa (colar primeiro a região do bico, após a lateral externa, em seguida a lateral interna e por fim a região traseira do solado), figura 7.

Figura 7. Exemplo de colagem de solado no calçado. g) Prensagem: Com o calçado ainda quente, é realizada a prensagem do calçado, de acordo com a figura 8, onde deve ser controlada as pressões superior e laterais, assim como o tempo de prensa estipulados pela fornecedora, para que o solado fique bem colado e sem imperfeições.

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Figura 8. Exemplo de prensagem. Após os processos realizados, o calçado passa por uma revisão completa. Nesta revisão foram identificados alguns problemas de solado descolado, onde os mesmos foram consertados. Um exemplo de problema na colagem é mostrado na figura 9.

Figura 9. Exemplo de calçado com defeito. A figura 10 mostra um calçado que não foi realizada a operação de aplicação de adesivo (cola) no solado, o qual resultou em sua descolagem total. Como o calçado também recebe uma camada de adesivo, o solado colou momentaneamente, porém não resistiu à força realizada com o seu uso.

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Figura 10. Exemplo de calçado devolvido pelo cliente. A partir dessa análise, aplicou-se uma carta de controle estatístico de processos com os dados obtidos. Durante a produção de algum produto é inevitável que variabilidades não aconteçam, ou seja, dificilmente um processo proporcionará os mesmos resultados, sendo este processo praticamente todo ele manual. Os dados mensais específicos para os defeitos de solado descolado estão estratificados na tabela 2 a seguir. Tabela 2. Dados mensais por defeitos de solado descolado (Abril / 2011 à Outubro / 2013) # 1 2

Período Abril/2011 Maio/2011

Total de defeitos 182 88

Total produzido 185993 218592

% 0,0979 0,0403

Junho/2011

160979

0,0528

Julho/2011

156063

0,0141

Agosto/2011

237887

0,0223

Setembro/2011

235674

0,0157

Outubro/2011

190208

0,0116

Novembro/2011

125164

0,0407

Dezembro/2011

19945

0,0351

Janeiro/2012

129039

0,0186

Fevereiro/2012

146281

0,0171

Março/2012

164396

0,0353

Abril/2012

174811

0,0172

Maio/2012

145425

0,0144

Junho/2012

111344

0,0153

Julho/2012

161253

0,0118

Agosto/2012

250649

0,0060

Setembro/2012

169315

0,0059

Outubro/2012

160338

0,0056

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Novembro/2012

109989

0,0182

Dezembro/2012

37218

0,0833

Janeiro/2013

99193

0,0050

Fevereiro/2013

124957

0,0080

Março/2013

150159

0,0060

Abril/2013

186996

0,0123

Maio/2013

142400

0,0056

Junho/2013

73309

0,0136

Julho/2013

108838

0,0119

Agosto/2013

165168

0,0048

Setembro/2013

158938

0,0069

Outubro/2013

148397

0,0047

Feito isso, foi construído o histograma para representar a distribuição da frequência do conjunto de dados. Os valores agrupados em classe estão designados no eixo horizontal e as frequências no eixo vertical, como cada retângulo têm área proporcional a esta frequência, ele facilita observação, estudo e distribuição sobre os dados. A figura 11 mostra a média das amostras, com número de classes, a amplitude, a amplitude de cada classe, e por fim os dados distribuídos no histograma conforme a coleta de dados.

Figura 11. Histograma sobre os resultados obtidos na tabela 2 62

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Os gráficos de controle devem ser usados para monitorar variáveis que tem ação direta na qualidade do produto e se obter através de diversas amostras em um determinado período o controle estatístico. Por isso é a ferramenta mais utilizada no CEP, dando condição de separar causas comuns das causas especiais.

Figura 12. Carta de controle por atributo sobre os resultados obtidos na tabela 2 De acordo com Fenerich, Campos e Leal (2012), as variações ocorridas nos processos produtivos em geral, acontecem por diferenças entre máquinas, variações de matérias primas, diferenças entre fornecedores, mudanças nas condições ambientais, entre outros inúmeros fatores que podem atingir diretamente um processo produtivo. Mesmo as empresas fazendo um grande esforço para conseguirem controlar essas variações, elas sempre existirão. No entanto, havendo um controle dessas variações produtos de melhor qualidade se tornaram mais frequentes no dia a dia das empresas.

ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Analisando o desenvolvimento de algumas alterações realizadas no acompanhamento das operações ligadas diretamente ao problema de solado descolado, se percebe uma melhoria significativa no que diz respeito à qualidade operacional dos processos de colagem. Como o calçado é um produto com uma durabilidade alta e sua vida útil, se bem cuidado, é elevada, as devoluções por problemas de qualidade demoram a aparecer e consequentemente demoram em retornarem para a empresa tais informações. Sendo assim, foram melhoradas algumas operações e criado um check list de acompanhamento onde os operadores e as lideranças possuem fácil acesso e podem usar para solucionar os problemas do dia a dia no setor de colagem. De acordo com Paladini (2000), a aplicação do controle de qualidade apresenta algumas dificuldades, que podem ser estruturadas em seis questões básicas: falta de coordenação do esforço pela qualidade; indefinição de responsabilidades pela qualidade; relações confusas do

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sistema de qualidade com o meio ambiente; princípios gerais de funcionamento não fixados para o controle; modelo administrativo impreciso; confusão entre sistema de qualidade e departamento de controle. A carta de controle por atributo aplicada, mostra o índice de devoluções de calçados devolvidos por motivo de descolamento do solado, entre o período de abril de 2011 a outubro de 2013. Nela evidenciou-se a instabilidade do processo devido aos pontos fora dos limites de controle. Os pontos acima do limite superior de controle indicam uma piora no processo de colagem do solado. Nos meses de 2011, vê-se que há maior índice de devoluções em relação aos demais meses, que têm maiores quantidades em abril de 2011 e dezembro de 2012. Entre abril e outubro de 2012, e todos os meses pesquisados de 2013, há provavelmente alterações no processo, atribuindo uma melhora do índice de devoluções. Apesar destas definições, não há como identificar quais as causas raízes dos problemas encontrados, pois a empresa faz apenas um controle quantitativo nos sapatos devolvidos pelo cliente. Desde junho de 2013, a empresa colocou um técnico em processo de colagem de solados de calçados apenas para cuidar dos procedimentos envolvidos nesta fase, visto que os índices de devolução de descolamento estavam muito altos. Aliando o conhecimento técnico deste líder, com o conhecimento tácito dos operadores envolvidos na colagem do calçado, busca-se uma melhora que poderá ter reflexos daqui a um mínimo de 1 ano, devido ao alto estoque de calçados nos clientes. Como a empresa não tem uma análise qualitativa dos problemas de descolamento do calçado, sugerimos aos responsáveis da fábrica, fazer este estudo com testes laboratoriais e visuais, a fim de levantar dados destes calçados devolvidos pelos clientes. Desta maneira, a concentração de esforços dos profissionais da área, poderá ser focada nas causas raízes de problema, reduzindo custos com retrabalhos e devoluções, aumentando o lucro da empresa calçadista. As ferramentas de CEP permitiram identificar os principais problemas enfrentados pela área de pós-vendas e realizar ações nos processos produtivos visando reduzir o índice de não defeitos de calçados disponibilizados ao mercado.

CONCLUSÕES Os principais resultados dessa pesquisa proporcionaram a melhoria de processo de controle da qualidade, uma vez que foi implantando um novo sistema de acompanhamento nas operações do processo e seus responsáveis. Melhorando assim o desempenho dos indicadores de pósvendas da empresa, devido à redução de defeitos de qualidade encontrados pelos clientes. Durante a realização da pesquisa além de se encontrou algumas dificuldades na aceitação da implantação de controles qualitativos ao longo da pesquisa. Tal fato ocorreu tanto entre a liderança quanto entre os funcionários, e concluiu-se como aprendizado que todo o acompanhamento é válido no início de um novo conhecimento aplicado. Isso porque, com o acompanhamento foi possível medir e analisar todas as variáveis que podem influenciar na qualidade de um produto ou até mesmo de um serviço. A principal dificuldade de implantação, foi quanto à desconfiança do trabalho. Isso ocorreu pois os próprios funcionários deveriam preencher o check list fornecido para acompanhamento qualitativo das operações que envolvem diretamente a colagem do solado. Alguns funcionários reclamaram, pois precisariam fazer mais uma tarefa além da de costume. Porém, com os acompanhamentos, logo perceberam a importância de sua participação neste trabalho de controle da qualidade, pois o mesmo melhorará suas tarefas.

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A fim de dar continuidade a essa pesquisa, sugere-se que as aplicações das ferramentas do CEP sejam replicadas em outras empresas calçadistas e os resultados sejam comparados com os resultados da presente pesquisa. Além disso, aprofundar o debate e tomar ações com foco na gestão de recursos humanos para amenizar a resistência aos novos procedimentos, são extensões de estudos sugeridos a partir desse artigo.

REFERÊNCIAS CARDIA, A. N. Comunicação interna e gestão da qualidade total: o caso Volkswagen - unidade Resende. Prod. vol.14, no 2, pp. 6-17, 2004. COSTA, A. H., and OLIVEIRA, J. R. Efetividade dos planos de controle para auto-gestão das operações de montagem: o caso de uma indústria calçadista. XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, Salvador, 2009 DEMING, W. E. Quality, Productivity and Competitive Position. Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, 1992. FENERICH, F. C., CAMPOS, J. F. L., and LEAL, G. C. L. Utilização de cartas de controle para estudo da porcentagem de umidade em rações animais de uma empresa situada na cidade de Maringá. XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, Bento Gonçalves. 2012. FRANKEN, D. A. et al. Controle Estatístico de Processos: aplicação em uma empresa de agronegócios. In: XI Semana de Engenharia de Produção Sul-Americana. Santa Maria, RS, Brasil: 2011. HE, G., and GRIGORYAN, A. Joint statistical design of double sampling X and S charts. European Journal of Operational Research, vol. 168, p. 122-142, 2006. HENNING, E., SAMOHYL, S. W., WALTER, O. M. F. C., and LINDOSO, R. L. Gráfico Combinado Shewhart-Cusum Aplicado a Um Processo de Rotulagem de Garrafas. Revista Gestão Industrial, vol. 8, no 4, p. 204-221, 2012. JURAN, J. M., andGRYNA, F. M. Controle da qualidade-handbook. 4 ed. vol. III. São Paulo: Makron Books & McGraw-Hill, 1993. LIN, Y., and CHOU, C. On the design of variable sample size and sampling intervals X charts under non-normality. International Journal of Production Economics, vol. 96, p. 249-261, 2005. MOORE, D. A. Estatística básica e sua prática. 3 ed. Rio de Janeiro, 2005. MONTGOMERY, D.C. Introdução ao Controle Estatístico da Qualidade. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2004. NATH, V. O.; VOLKART, R. H.; and UNTERLEIDER, C.E. Análise da Capacidade de um Proceso de Envase através da Utilização do Controle Estatístico de Processos (CEP). XVI SIMPEP, 2011. PACHECO, D. A. J., ROCHA, E. A., and DORNELLES, P. G. Investigando o Pensamento Enxuto e o Desenvolvimento Humano à luz da Cultura de Aprendizagem Colaborativa Virtual. Espacios (Caracas), 2013, vol. 34, p. 1-16.

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PROPOSTA DE UM MODELO GERENCIAL COM ÊNFASE NA QUALIDADE PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE CONFECÇÃO PROPOSAL OF A MANAGEMENT MODEL WITH EMPHASIS ON QUALITY FOR MICRO AND SMALL COMPANIES CLOTHING Leoni Pentiado Godoy1, Dolores Litza Cichocki2, Nara Medianeira Stefano3,♦

RESUMO A transição do século XX, para XXI, veio acompanhada de intensas e rápidas transformações sociais, econômicas e culturais. No ambiente organizacional, este cenário tem se tornado um desafio para as lideranças das organizações. A presente pesquisa tem como objetivo propor um Modelo Gerencial da Qualidade o qual possa auxiliar os administradores de micro e pequenas empresas (MPEs) de confecção. A fim de assegurar a melhoria contínua do processo produtivo com base no perfil liderança. As MPEs objeto deste estudo foram em número de seis (6), localizadas no município de Toledo/Paraná. Os dados foram levantados através da aplicação de questionário. Pela análise dos dados evidencia-se o perfil dos gerentes, quanto à liderança. Foi sugerido um modelo para ajudar, às MPEs de confecções, a resolverem os seus problemas de forma adequada. Especialmente a partir da percepção dos colaboradores, proporcionando, uma constante melhoria dos processos e padrão de qualidade das confecções. Portanto, o modelo por meio de adaptações pertinentes um gerenciamento eficaz, com uma proposta de gestão com perspectiva de melhoria contínua, das MPEs de confecções. Palavras-chave: Liderança, melhoria contínua, gestão, qualidade.

ABSTRACT The transition from the twentieth century to the twenty-first, was accompanied by intense and rapid social, economic and cultural transformations. In the organizational setting, this scenario has become a challenge for the leadership of the organizations. The present paper aimed to propose a model of quality management that may assist administrators of micro and small companies company (SMEs) clothing. To ensure continuous improvement of the production process based on the profile leadership. The SMEs object of this study were six in number (6), located in the city of Toledo/Paraná – Brazil. Data were collected through a questionnaire. Data analysis shows the profile of managers regarding leadership. Suggested a model to help, to SMEs clothing, to solve its problems appropriately. Especially to the perception of employees,

Doutora professora no Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Maria (UFSM). Santa Maria, Brasil Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Maria (UFSM). Santa Maria, Brasil 3 Pós Doutora em Engenharia de Produção, Economista. Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, Brasil 1

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Autor para correspondência: stefano.nara@gmail.com

Recebido: 21.10.2013 Aceitado: 28.12.2014

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providing a constant process improvement and quality standard clothing. Therefore, model through effective management relevant adaptations, with a proposal for management with continuous improvement perspective, of the SMEs of clothing. Keyword: Leadership, continuous improvement, management, quality.

INTRODUÇÃO A transição do século XX, para XXI, veio acompanhada de intensas e rápidas transformações sociais, econômicas e culturais. No ambiente organizacional, este cenário tem se tornado um desafio para as lideranças das organizações. Hoje, a liderança é vital, nas organizações. A liderança (Motta, 1999; Zaccaro & Horn, 2003; Maier, 2011; Sun & Anderson, 2012) é menos como um fenômeno individual e mais como um processo social – grupal e interativo, pois funciona por meio das pessoas. Nesse sentido, a principal missão das organizações, bem como seu principal desafio, é aperfeiçoar o potencial das pessoas e, neste sentido, cabe ao líder buscar os meios de dar-lhes oportunidade de evoluírem e desenvolverem-se. Apesar de as organizações estarem atribuindo um peso maior aos candidatos que saibam liderar, e não apenas serem bons gerentes, mesmo assim existem mais profissionais administradores do que líderes. Gestores (McCabe et al., 1998) trabalham por meio de estruturas, procedimentos e regras formais, enquanto que líderes agregam, a isso, questões culturais e emocionais.Com o intenso movimento pela qualidade e produtividade dos negócios, as pessoas passaram a ser consideradas o principal ativo das organizações, sendo suas ações e atitudes determinantes para a vantagem competitiva (Nordin, 2008) da empresa. Portanto, o ser humano e seu desempenho são considerados fatores capazes de transformarem a capacidade potencial das organizações, em capacidade real. O desempenho (Neely, 2005; Sanger, 2013) de uma organização depende da contribuição dos colaboradores, da forma como estão organizados, estimulados, liderados e mantidos no ambiente de trabalho. As pessoas (Chiavenato, 2005) devem atuar como agentes proativos, empreendedores, inovadores e, assim, prestarem serviços de qualidade aos seus clientes. E, para conduzir as pessoas à concretização dos objetivos organizacionais é preciso conhecer a natureza humana para conceber o desenvolvimento de líderes. Justifica-se esta pesquisa pelo fato de que a carência de liderança está evidente na sociedade e as organizações procuram aperfeiçoar líderes para conduzir os negócios. A questão da liderança, antes relegada a segundo plano, tornou-se uma prioridade da organização para sua sobrevivência.No caso das pequenas organizações onde, geralmente, o quadro de funcionários é menor, identificar quem serão os líderes que vão ajudar a conduzir a empresa para o sucesso é fundamental e estratégico na sua gestão. Pois essas empresas têm diversas desvantagens estruturais decorrentes de seu porte. Na maioria dos casos, são pouco intensivas em capital e intensiva em mão-de-obra (Souza, 1993; Stefano, 2009). Dificilmente possuem acesso a financiamentos de longo prazo e muitas vezes usam o capital próprio para realizarem investimento, prejudicando o capital de giro. Não possuem economia de escala, o que não lhes permite enfrentar com os altos custos relacionados à exportação de produtos, campanhas publicitárias, participação em feiras, treinamento de mão de obra. Maluche (2000), Pongeluppe e Batalha (2001) complementam a visão de Souza (1993) destacando as características da gestão problemática de muitas pequenas organizações: -

Ausência de sistemas de custeio adequados;

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Falta de planejamento e controle da produção; Não controle da qualidade; Carência de manutenção preventiva para máquinas; Layout inadequado ao fluxo de trabalho; Desperdícios e perdas de toda espécie; Estoques altos e sem controle, dinheiro escasso por aplicação inadequada; Pagamento de juros excessivos por conta do não planejamento financeiro; Despreparo do pessoal e acúmulo de tarefas; Ausência de uma estrutura organizacional bem definida, falta de dados; Falta de sistema de informações, ausências da visão de processo e sim de resultados, pois não procuram avaliar indicadores de processos como, por exemplo, o treinamento de funcionários, rotatividade e; Perdas no processo.

Neste contexto surge a seguinte problemática: Como apresentar um modelo gerencial da qualidade que possa auxiliar os administradores das MPEs (Micro e Pequenas Empresas) de confecção assegurar a melhoria contínua do processo produtivo com base no perfil liderança? Assim o objetivo desse trabalho é propor um modelo (tomando por base o primeiro pilar – liderança do Prêmio da Qualidade Malcolm Baldrige) baseado na melhoria contínua para das empresas de confecção baseados no perfil dos gerentes (liderança) levando em consideração a opinião dos colaboradores. Além desta introdução, o artigo apresenta: (i) o referencial teórico; (ii) a metodologia da pesquisa; (iii) análise e discussão dos resultados; (iv) as considerações finais; e, por fim, (v) as referências utilizadas.

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Esta seção busca discutir aspectos relacionados: (i) qualidade; concepção de Juran; (ii) Prêmio Malcolm Baldrige; (iii) liderança e; (iv) abordagens da liderança. Qualidade: concepção de Juran Muito se fala e escreve a respeito do termo qualidade, não importando a que meios de comunicação e tipo de pessoas, empresas ou instituições se destinem. O termo qualidade possui várias definições, no entanto alguns autores obtiveram sucesso. A gestão pela qualidade em uma organização pode ser resumida pela Trilogia de Juran (figura 1) (Day, Gardner & Herba, 1995) que estabelece (Juran, 1992): Planejamento da Qualidade, Controle da Qualidade e Melhoria da Qualidade. O Planejamento da qualidade é a atividade de desenvolver produtos e processos necessários para atender às necessidades dos clientes (Stefano, Casarotto & Godoy 2010). O Controle de qualidade incide em avaliar o desempenho, comparar o real com a meta e atuar nas diferenças. O Melhoramento da qualidade é a maneira de aumentar o desempenho da qualidade a níveis inéditos. Cada um desses três processos foi generalizado em uma sequência universal de passos que têm sido descobertas e redescoberto, repetidas vezes.

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Figura 1. Trilogia Juran Fonte: Adaptado de Stefano (2009) O conceito da Trilogia não é meramente uma forma de se explicar a gerência para a qualidade à alta gerência. É também um conceito unificante que se estende por toda a organização. No ponto de vista de Juran (1992) cada função possui características únicas, assim como cada produto ou processo. Para cada um deles, gerencia-se para a qualidade usando os mesmos três processos genéricos da Trilogia. Estes processos são inter-relacionados os quais relaciona às deficiências do produto. A escala vertical exibe unidades de medidas tais como custo da má qualidade, taxa de erros, porcentual de defeitos e taxa de solicitações de assistência técnica. Nessa mesma escala, a perfeição está no zero. Tudo o que estiver acima é algum defeito. A atividade inicial é o planejamento da qualidade. Os planejadores determinam quem são os clientes e quais são suas necessidades. A seguir, eles desenvolvem projetos de produtos e processos capazes de atender a essas necessidades. Finalmente, os planejadores passam os planos paras as forças operacionais (executar os processos e produzir produtos). A Trilogia de Juran, como mostra a figura 2, incorpora os três processos gerenciais para o gerenciamento da qualidade: Processos de Planejamento, de Controle e de Melhoramento da Qualidade.

Figura 2. Diagrama da Trilogia de Juran Fonte: Stefano (2009)

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A figura 2 também exibe que, com o passar do tempo, o processo não é capaz de produzir um trabalho 100% bom devido à deficiência na qualidade, 20% do trabalho precisa ser refeito devido à deficiência na qualidade. Isto é, o desperdício crônico foi levado a um nível muito abaixo daquele originalmente planejado. Com efeito, descobriu-se que o desperdício crônico também era uma oportunidade para melhoramentos. Assim, o resultado da redução das deficiências do produto é a queda do custo da má qualidade, o melhor atendimento dos prazos de entrega e a redução da insatisfação dos clientes. Portanto, a participação e o apoio entusiástico, de todos os colaboradores, isto é, o comprometimento de forma positiva com a qualidade, é a razão do sucesso de qualquer organização. Todo colaborador se orgulhará de pertencer a uma organização a qual sua rotina diária de diretores, gerentes, supervisores e funcionários forem consistentes com os objetivos desta. Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige O Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige (Ivanov & Avasilcăi, 2014; OOI, 2014) foi criado em 1987, pelo governo dos Estados Unidos por meio de uma lei do Congresso, para aumentar a competitividade das organizações americanas, instigar e recompensá-las ao fornecerem produtos e serviços de alta qualidade (Brown, 1995). Hoje em dia, o programa do Prêmio Baldrige é administrado pelo National Institute of Standards and Technology – NIST (Instituto Nacional de Padrões e Tecnologia), o qual conduz o desenvolvimento dos critérios e o processo de premiação. Os principais objetivos dos critérios deste Prêmio incidem em conscientizar as organizações (Brown, 1995) que qualidade é fundamental para a competitividade. Orientar as organizações para que estas conheçam e entendam as exigências para se alcançar excelência nos resultados e compartilhar informações sobre práticas e estratégias de qualidade de sucesso, demonstrando as vantagens em aplicar estas práticas. Dessa forma, o prêmio foi apoiado nos chamados “sete pilares”, como mostra a figura 3.

Figura 3. Estrutura Baldrige da qualidade “os sete pilares” Fonte: Adaptado de Hart e Bogan (1994) Para proporcionar um entendimento sobre a temática do Prêmio Malcolm Baldrige de Qualidade, e principalmente examinar profundamente os itens que compõem os sete pilares da estrutura de avaliação do prêmio, bem como sua forma de pontuação. O sistema de contagem do Baldrige

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é baseado em 1000 pontos totais possíveis, distribuídos entre as diversas categorias (Hart & Bogan, 1994) e itens, de acordo com sua importância no sistema de gerenciamento total da qualidade. Ainda segundo esses autores, não se trata de uma sistemática de pontuação fixa, e sim de faixas de pontuação que são atribuídas às organizações participantes. Liderança Várias teorias (Zhang & Fjermestd, 2006) de liderança têm sido apresentadas no decorrer da história variando de um foco para o outros, tais como (Roberts & Coghlan, 2011): sobre características individuais de um agente singular (Stogdill, 1948; Kirkpatrick & Locke, 1991; JUDGE et al. 2002) foco no processo relacional entre líderes e seguidores (Bass, 1985; Burns, 1978, 2003; Graen et al, 1982) a consideração de liderança como uma função de todo o coletivo (Barker, 2001; Dachler & Hosking, 1995; Drath, 2001; Manz & Sims Jr., 1991; Rost, 1991; Raelin, 2006; Trivellas & Reklitis, 2014) e de liderança como a capacidade (Ancona, 2005), inteligência distribuída ou capital social (Marion & Uhl-Bien 2001; Balkundi & Kilduff, 2005). A Liderança desempenha um papel fundamental para o sucesso das organizações. Por esse motivo é um dos temas mais estudados na literatura de gestão organizacional (Crawford, 2005; Roberts & Coghlan, 2011). A liderança é uma forma especial de poder, intimamente relacionada à forma referencial. Ela envolve a habilidade, baseada nas qualidades do líder, que incentiva a concordância voluntária dos seguidores, em uma ampla variedade de assuntos (Hall, 2004). É importante, para a compreensão geral do conceito de liderança, entender as duas funções essenciais do líder, que podem ser resumidas na figura 4.

Figura 4. Funções essenciais do processo de Liderança. Fonte: Desenvolvido pelos autores O exercício da liderança não pode ser apoiado, única e exclusivamente, nas características de personalidade do líder, ou seja, daquele que desenvolve o processo de lidera (Sanchéz, 2001; Oc & Bashshur, 2013; Antonakis & House, 2014). Para o autor, a interação entre o indivíduo e o meio é uma constante, e a liderança é uma consequência desse processo de interação. Na atualidade a liderança se torna mais completa e oferece desafios e promessas. Permite aos líderes buscarem comportamentos, em aspectos mais amplos do que eles estão acostumados. Seus instrumentos de trabalho, para atingir metas e objetivos organizacionais, são simplesmente as pessoas de sua equipe e ele mesmo. Apenas utilizando de forma ética e altruísta, esses instrumentos, poderão integrar as forças centrífugas de diversidade e interdependência. Abordar o tema liderança torna-se tentador. Sabe-se não se poder partir do zero e introduzir novas ideias, sem antes passar pelas principais abordagens teóricas em relação à liderança.

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Com o objetivo de facilitar a tipificação das proposições de liderança apresenta-se a seguir as suas principais abordagens. Abordagem da liderança A seguir, na próxima seção, serão abordadas as principais abordagens sobre liderança. Abordagem da liderança baseada nos traços de personalidade Parte do pressuposto de certas pessoas possuírem uma combinação de traços físicos, intelectuais, sociais e relacionados com a missão de que são capazes de influenciar comportamentos de pessoas. Isto é, características de personalidades (Hogan & Benson, 2009; Colbert et al. 2012) como carisma, inteligência, capacidade de decisão, coragem, integridade, entusiasmo, iniciativa, autoconfiança e capacidade de aceitar responsabilidades, ocupando posição de controle. Essa teoria não se sustentou durante muito tempo, pois liderança não é nata. Uma pessoa não nasce líder, aprende a ser líder. Os avanços nos estudos, dos traços dos líderes, demonstram inconsistência na afirmação de que liderança é uma característica nata. Maximiano (2002) explica a falta de sucesso da abordagem, relativa ao líder nato, dever-se à falha em esclarecer a importância relativa de vários traços, não separa a causa do efeito e ignora fatores situacionais, não estabelecendo prioridades entre os traços característicos da liderança. Em resumo, um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter condições de liderar com sucesso. Porém, a teoria de traços de personalidade apresenta aspectos falhos (Chiavenato, 2001): a) Não ponderam a importância relativa de cada uma das variáveis características e traços de personalidade que realcem os aspectos de liderança. Nem todos os traços são igualmente importantes, na definição de um líder, alguns deveriam ter maior realce do que outros. b) Ignoram a influência da reação dos subordinados. A pergunta, que paira no ar é: Um indivíduo pode ser líder para todo e qualquer tipo de subordinado? c) Não fazem distinção entre os traços válidos, quanto ao alcance de diferentes objetivos a serem alcançados, ou seja, em uma missão, alguns traços são mais importantes que outros. d) Ignoram a situação em que a liderança se efetiva, isto é, em situação de emergência o comportamento do líder é diferente quando em situação de estabilidade e calma. e) Dentro dessa abordagem simplista, um indivíduo dotado de traços de liderança é sempre líder durante todo o tempo, e em toda e qualquer situação, o que não ocorre na realidade. Na realidade há uma fraca conexão entre os traços do líder e a liderança. Os traços desempenham um papel facilitador, porém não dominante. Pois não se consegue demonstrar que os lideres possuem traços únicos, diferente de outros indivíduos. Abordagem comportamental e democrática A pesquisa inicial, da abordagem comportamental (Mosley, 1998; Martínez-Córcoles et al., 2011) de liderança, é atribuída a Kurt Lewin (1890-1947), em 1939, onde demonstrou que um mesmo grupo de pessoas se comporta de diferentes maneiras ao interagir com diferentes

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tipos de líderes. Esse estudo foi desenvolvido depois da II Guerra Mundial, na América do Norte. Conforme Chiavenato (2003), Lewin desenvolveu um conjunto de investigações, sobre atmosferas de liderança, aplicando no seu trabalho, o método experimental, no qual pretendia observar e comparar os efeitos de diferentes tipos de líderes, quais sejam: autoritário ou autocrático, democrático ou participativo e liberal ou laissez-faire. A tabela 1 sintetiza os estilos de liderança. Tabela 1. Estilos de Liderança Autocrático

Democrático

Objetivos

O líder fixa as diretrizes sem qualquer participação do grupo.

Atividades

As providências e as técnicas para a execução das tarefas são determinadas pelo líder.

O líder determina qual a Divisão das tarefa que cada um deve executar como também seu tarefas companheiro de trabalho.

Feedback

Liberal Há liberdade completa para as As diretrizes são debatidas decisões grupais ou individuais, pelo grupo, que é estimulado com participação mínima ou e assistido pelo líder. nenhuma do líder. O grupo esboça as O líder assume técnicas e providências e as técnicas providências para a consecução para atingir o alvo, solicitando das tarefas quando solicitado. A aconselhamento técnico ao participação do líder é limitada. líder se necessário. O líder não participa em nenhum A divisão das tarefas fica momento da divisão de tarefas a critério do próprio grupo. ou escolha do companheiro de Cada membro escolhe seu trabalho, que fica completamente companheiro de trabalho. a cargo do grupo.

O líder procura integrar-se ao grupo, em espírito, sem O líder é “pessoal” nos encarregar-se muito das elogios e nas críticas ao tarefas, o líder é “objetivo” e trabalho de cada membro. limita-se aos fatos em suas críticas e elogios.

O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. Pronunciase somente quando perguntado.

Fonte: Chiavenato (2000) Na liderança democrática (Molina & Klinker, 2012; Ulukan, 2012; Trivellas & Drimoussis, 2013), a preocupação é com os liderados. O comportamento característico, do líder, é: amigável, incentivador, sabe ouvir, é atencioso e tem capacidade para trabalhar em equipe. Na liderança autocrática, a centralização das atividades do líder é com a tarefa, com prazos, qualidade, economia e custos. No ponto de vista de Oliveira (2005), as diferenças existentes entre os estilos autocrático e democrático podem ser entendidas da seguinte forma: o primeiro é considerado como aquele que pressupõe o homem ser preguiçoso e pouco merecedor de confiança (Teoria X), e o segundo admite o homem auto diretivo e criativo, no trabalho (Teoria Y), evidenciando, entre esses dois extremos, uma diversidade de comportamento dos líderes. Teoria situacional ou contingencial Segundo essa teoria, a liderança depende do líder, dos seguidores e da situação, ou seja, a teoria destaca a situação, cenário em que as coisas acontecem, a tarefa da organização, a cultura (Wang, Su, Yang, 2011), o clima psicológico no momento, a relevância da tarefa, a emergência e os riscos da não execução. O modelo contingencial (Barnett & Arnold, 1989; Lau, 2014), desenvolvido por Fiedlere e Chemers (1981) apresenta três variáveis, que podem determinar as relações líder/membros, o grau de estruturação da tarefa a ser desenvolvida e o poder de posição do líder. Partindo do pressuposto de que os estilos (Shref & Mahmoud Mohamed Ali, 2012; Piaw & Ting, 2014) de liderança são relativamente inflexíveis e não haver um estilo eficaz para todas as

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situações, Fiedler supõe a existência de dois caminhos a serem tomados: ou o líder adapta-se à situação, ou muda a situação para que se adapte a ele. O modelo possibilita que ocorram até oito combinações das três variáveis (figura 5). Considerase situação favorável aquela em que o líder seja estimado pelos membros, tenha alto poder de posição e dirija um trabalho bem definido, com elevada estruturação da tarefa (Pinto, 2003).

Figura 5. Estilo de liderança em diferentes situações Fonte: Fiedlere and Chemers (1981) Maximiano (2002) questiona o modelo de Fiedler, por entender que este avalie apenas atitudes, e não comportamentos reais, negligenciando as competências do líder e dos liderados. Spector (2002) é contrário ao ponto de vista de Maximiano, pois, para ele, embora existam críticas contra para a “Teoria de Fiedler”.Fiedler é considerado uma das pessoas mais influentes no estudo da liderança. Sua principal contribuição foi demonstrar a complexa interação das características do líder com a situação.

METODOLOGIA A metodologia do estudo da pesquisa social de acordo com Yin (2001) é definida por meio de um projeto que estabelece à lógica, a qual une os dados a serem coletados e as conclusões a serem tiradas, às questões iniciais de um dado estudo. Ainda para o autor o propósito principal de um projeto é ajudar a evitar a situação em que as evidências obtidas não remetam às questões iniciais da pesquisa. Nesse contexto, descreve-se a metodologia empregada, no desenvolvimento do presente estudo, demonstrando-se os passos, métodos, técnicas e abordagens utilizadas. Este trabalho buscou, em primeiro momento, mostrar, sistematicamente, a fundamentação teórica a respeito do termo qualidade em relação a seus conceitos, evolução e gerenciamento, e, a posteriori, voltou-se para liderança das empresas de confecção, localizadas na cidade de Toledo (PR). O presente trabalho é um estudo multicaso de caráter descritivo. Na visão de Yin (2011), o estudo de caso investiga um fenômeno contemporâneo, dentro do seu contexto da vida real. Principalmente quando não há uma definição precisa entre o fenômeno e o contexto.Foi criado um instrumento de pesquisa o qual está baseado no pilar liderança do Prêmio da Qualidade Malcolm Baldrige. As fontes de pesquisa bibliográfica, para esta etapa, foram: livros, artigos científicos e de revistas, dissertações, portal de periódico Capes, teses, sites da Internet. A etapa de levantamento de dados foi realizada por meio da aplicação de questionários. As empresas, que participaram da pesquisa, pertencem ao Núcleo de Confecção de Toledo, as quais pertencem ao Projeto Empreender, coordenadas pela Associação Comercial e Industrial de Toledo. Ao todo são 13empresas e produzem cerca de 140 mil peças/mês e geram 1,4 milhões de reais, mensais, além de gerarem 150 empregos diretos e aproximadamente, 600 indiretos. Das 13 empresas, 6 fizeram parte da pesquisa.

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ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS A seção 4 do trabalho apresenta a análise referente aos dados da pesquisa bem como a proposta do modelo gerencial com foco na liderança. Análise dos dados das variáveis demográficas Dos 56 funcionários, 26 pertencem a empresa GV Bachi, como mostra a figura 6.

Figura 6. Número de entrevistados por empresa A maioria dos funcionários, 78,6%, é do sexo feminino, o que pode ser visualizado na figura 7. Isto mostra que, ainda, no ramo de confecções existe predominância da mão-de-obra feminina.

Figura 7.Sexo dos entrevistados O grau de instrução predominante é o 2º Grau completo seguido do 1º Grau incompleto. Apenas dois (2) dos funcionários possuem o 3º Grau completo, porém nenhum possui curso de pós-graduação, mostrado na figura 8.

Figura 8. Grau de escolaridade Conforme os dados levantados 42,8% dos funcionários encontram-se na faixa etária entre 16 e 25 anos. Estes dados podem ser visualizados na figura 9.

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Figura 9. Faixa etária Quanto ao tempo de trabalho, 35,7% trabalha, neste setor, há mais de seis anos, seguido dos que entraram no mercado de um a seis meses, conforme figura 10.

Figura 10.Tempo de trabalho no setor Fonte: Dados da pesquisa Para Chiavenato (2005), empresas com as melhores práticas de recrutamento retêm os funcionários. O recrutamento é o elemento que mais reflete na rotatividade, pois o recrutamento inadequado, de um colaborador, pode originar maiores despesas financeiras para a empresa. Muitas empresas concentram-se na procura e recrutamento de novos talentos, esquecendo-se que, na maioria das vezes, os talentos estão dentro da empresa. A figura 11 mostra a frequência com que os empregados deste setor mudam de emprego. Sendo que, 60,7%trocaram de emprego uma ou 2 vezes seguido dos que mudaram de 3 a 4 vezes 19,6%.

Figura 11. Frequência de mudança de emprego Para Pomi (2005), a rotatividade pode estar relacionada diretamente às funções, às atribuições de Recursos Humanos e à falta de critérios de avaliação da qualidade, de processos e serviços

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deste setor: deficiências na contratação; falta de acompanhamento durante o processo de aculturação; falta de conhecimento e encaminhamento quanto às insatisfações com as lideranças; falta de investimentos em Treinamento e Desenvolvimento (T&D); falta de um plano estratégico de identificação e retenção de talentos, entre outros. Aspecto liderança A figura 12 mostra o resultado do desempenho global da organização. Quanto aos funcionários, “o desempenho global da organização” não é analisado de forma crítica os principais indicadores. Hoje, o importante é encontrar profissionais que tenham capacidade de liderar, sendo possível demonstrar que existam espaços para conceber novos aspectos específicos da função do líder, principalmente em relação ao desempenho e indicadores na indústria de confecção.

Figura 12. Análise do desempenho global da organização Em relação ao relacionamento da equipe 37,5% discorda que a alta administração da empresa preocupa-se com o bom relacionamento 21,4% discorda totalmente. Não há como negar o fato de haver falhas por parte da liderança, em desenvolver o bom relacionamento da equipe, apesar de todos fazerem o que gostem, não há bom relacionamento interpessoal no grupo, observe a figura 13.

Figura 13. Relacionamento da equipe Existe diferença entre aquele cuja prioridade é liderar e aquele cuja prioridade é servir. Oliveira & Marinho (2005) explicam, a prioridade em servir fazer com que o líder busque primeiro, e acima de tudo, o bem-estar integral de todo grupo, enquanto a prioridade para liderar focaliza, acima de tudo, o bem-estar da liderança ou do próprio líder. O líder deve ser comprometido com a equipe, proporcionando ambiente onde se possa tomar decisões quando necessário, durante a execução de suas tarefas. Conforme afigura 14, a empresa não é gerenciada por líderes competentes, inovadores, empreendedores e dinâmicos.

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Figura 14. Característica dos Gerentes O líder deve preocupar-se com fatos e sentimentos relacionados às pessoas que fazem parte da equipe, a responsabilidade deste é criar um clima familiar, onde sejam partilhadas preocupações e alegrias, intercalando os momentos de trabalho com lazer. Quanto à alta administração promover o comprometimento dos seus colaboradores com as melhorias implantadas dentro da empresa, os entrevistados discordam que isso ocorre (figura 15).

Figura 15. Comprometimento com as melhorias realizadas Observando-se a figura 16 vê-se que muitos entrevistados discordam (41,1%) que os valores e as diretrizes da empresa não estão sendo disseminados na sua organização, embora 12,5% não quiseram emitir sua opinião.

Figura 16. Disseminação dos valores e diretrizes da organização Em relação à direção da empresa estar aberta a receber e reconhecer opiniões e contribuição dos seus colaboradores, 32,1% discorda e 21,4% discorda totalmente com a questão, como pode ser visualizado na figura 17.

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Figura 17. Abertura da empresa quanto à opinião e sugestões dos colaboradores Nas palavras de Senge (1990), os líderes são responsáveis por construírem organizações onde as pessoas expandam, continuamente, suas capacidades de entenderem complexidades, esclarecerem visões e aperfeiçoarem modelos mentais compartilhados. O autor refere-se em aprender a dar oportunidade aos colaboradores, dessas empresas, para que percebam o que realmente queiram, ou seja, ouvirem o desejo de participarem das ações e metas a serem executadas. Quanto a melhoria dos métodos de trabalho, a maioria, ou seja, 41,1%, discorda que a empresa em que ele trabalha apresenta melhoria nos métodos de trabalho. Esse resultado pode ser observado na figura 18.

Figura 18. Melhorias nos métodos de trabalho Os dados da figura 19 mostram que na opinião de 32,1% dos funcionários a empresa não oferece oportunidades de treinamento e desenvolvimento a seus colaboradores.

Figura 19. Oportunidades de treinamento oferecidas pela empresa É preciso promover de forma planejada, a capacitação do funcionário para haver aperfeiçoamento muito maior, favorecendo a organização como um todo, tanto nas questões de redução de custos e desperdícios, quanto em ganho de competitividade sobre as concorrentes.

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Segundo, figura 20, os treinamentos oferecidos não são suficientes. No novo contexto das organizações, não há espaço para o departamento de treinamento e desenvolvimento, com enfoque somente em qualificações técnicas, com caráter reativo, isto é, oferecendo treinamento quando é percebida numa deficiência de desempenho do funcionário.

Figura 20. Cursos de treinamento suficientes Se os novos paradigmas colocam o indivíduo e o conhecimento como centro de um sistema, o departamento de treinamento e desenvolvimento, cujo foco são as pessoas, deve compreender esse sistema e a participação do indivíduo no processo, desenvolvendo-o, continuamente conforme, as demandas.Com relação ao comprometimento da alta organização, ou seja, 39,3% não concorda que a alta administração, demonstra comprometimento e interage com seus colaboradores. Esse resultado pode ser visualizado na figura 21.

Figura 21. Comprometimento da alta administração Como consequência da falta de comprometimento, 32,1% não concorda que os valores e diretrizes organizacionais sejam entendidos e aplicados pelos colaboradores, de acordo com figura 22. Qualquer estratégia, que a empresa resolva implantar, visando mudança na organização, carece de um consenso entre todos os envolvidos no processo para compartilhar as competências e as habilidades de cada um, formando um conjunto de forças distintas, flexíveis e complementares.

Figura 22. Valores e diretrizes organizacionais

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Usando as palavras de Harrington (1997) para ilustrar o comportamento apontado pela figura 22, verifica-se um interessante fato, quando afirma: “a gerência que não compartilha seus planos de ação com seus funcionários é como o capitão de navio que não diz ao timoneiro qual é o destino do navio, mas deixa a ele a responsabilidade de estabelecer o curso”. Portanto, o gerente deve informar, aos funcionários, quais são os objetivos de todos, pois, desta maneira, estará motivando-os à capacitação. Na opinião dos funcionários, 44,6% discorda do item “A administração possui mecanismos que permitam avaliar e melhorar as práticas de gestão e dos padrões de trabalho”, onde 14,3% não responderam como mostra a figura 23. De acordo com Chiavenato (2005), um programa de avaliação, bem planejado, traz muitas contribuições às organizações, permitindo avaliar o potencial humano, definindo sua contribuição no que diz respeito ao aumento da produtividade.

Figura 23. Existência de mecanismos de avaliação Para sobrevivência das empresas, é necessário serem competitivas. E, para tanto, as pessoas envolvidas precisam ter suas necessidades satisfeitas. Para que as empresas sobrevivam, é preciso que sejam competitivas e as pessoas envolvidas precisam ter suas necessidades satisfeitas.Dos entrevistados, 21,4% discorda que suas ideias e sugestões sejam ouvidas e valorizadas, sendo que 12,5% discorda totalmente com essa afirmação, como mostra a figura 24.

Figura 24. Valorização das ideias e sugestões Os líderes devem fazer comunicações a seus liderados e solicitarem suas sugestões. A boa comunicação é essencial para fluir este processo. A comunicação tem de ser coerente para possibilitar o estabelecimento de normas e valores na cultura do ambiente de trabalho. Considera-se nessa análise que os resultados encontrados são válidos para a melhoria contínua (Holtskog, 2013; Intra & Zahn, 2014) dessas empresas participantes da pesquisa. Proposta de um modelo de gerenciamento com base no perfil liderança Os dados relativos da pesquisa, com os colaboradores evidenciam o perfil dos gerentes, quanto à liderança.Portanto no entendimento do conceito de liderança, o líder exerce influência sobre

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o comportamento dos liderados para alcançar objetivos e metas traçadas pelas organizações. A liderança na organização dá sustentabilidade a um processo de alto impacto para o aumento da produtividade, compromisso com os resultados e com a satisfação do cliente interno. Para as empresas de confecção conseguirem manter-se e ampliarem o mercado e satisfazerem seus clientes é importante que os colaboradores estejam motivados e comprometidos com a qualidade do produto e serviços. O sucesso da empresa de confecção está calcado na satisfação dos colaboradores e esta, por conseguinte tendo como base o perfil de liderança. O objetivo deste estudo é apresentar o Modelo de Gerenciamento com base no perfil liderança, proposto para as MPEs de confecções localizadas na cidade de Toledo, (PR), mostrado na figura 25. Ressalta-se que este modelo inicial, composto de três etapas, precisa ser testado e acompanhado, a fim de verificar a sua eficiência. É importante destacar que o referido modelo foi elaborado como processo contínuo, em virtude das profundas mudanças do mercado, sucedidas em grande velocidade.

Figura 25. Modelo Proposto O modelo sugerido proporciona, às MPEs de confecções, abordarem, de forma adequada, problemas, sobretudo a partir da percepção dos seus colaboradores, proporcionando, como consequência, uma constante melhoria de seus processos. Portanto, o modelo busca por meio de adaptações pertinentes à realidade das empresas, um gerenciamento eficaz, com uma proposta de gestão com perspectiva de melhoria contínua para as MPEs de confecções. Assim, o modelo proposto, de acordo de figura 24, está baseado no primeiro pilar do Prêmio da Qualidade Malcolm Baldrige que é a Liderança. Este pilar enfatiza a importância da liderança na estratégia, nos colaboradores, nos processos e nas partes interessadas. A alta administração (lideres seniors) direciona a organização e busca oportunidades futuras. Almejando dar mais

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sustentabilidade ao trabalho, e aos gerentes dessas empresas buscou-se, além da liderança dar ênfase ao terceiro pilar, ou seja, o planejamento estratégico que tem como objetivo principal o desenvolvimento de estratégias e planos de ações, além de estabelecer indicadores para definir medições. Na etapa resultados, recomenda-se utilizar a ferramenta Ciclo PDCA (Stefano, Casarotto & Godoy 2010), que está intimamente relacionada ao processo de gestão de recursos humanos, no momento em que o método viabiliza planejar, desenvolver checar e agir, dentro de um processo lógico e coerente. Pois, o ciclo PDCA é ferramenta fundamental para acompanhar, analisar e melhorar os processos organizacionais, deixando-os mais claros e ágeis. Contribui para a excelência do trabalho em equipe, garantindo os melhores resultados para a sua empresa.

CONCLUSÕES Os resultados satisfazem o objetivo geral, apresentado por meio do modelo proposto, e sugere a melhoria contínua, levando em consideração os recursos humanos, com base no perfil liderança, para auxiliar os administradores das micro e pequenas empresas de confecção. O empresário e o funcionário devem transformar-se em parceiros do sucesso. Para isto, é necessário querer, ter um objetivo comum para a empresa visando o desenvolvimento e o progresso da mesma. No estágio seguinte, está a valorização do saber. A preparação dos funcionários, com treinamentos adequados, é fator decisivo para o sucesso, a sobrevivência e o crescimento da empresa. Por meio do treinamento, pode-se valorizar as habilidades dos funcionários se assim aperfeiçoar os seus conhecimentos necessários para a melhoria contínua dos processos e produtos: a Qualidade Total. Finalmente, é necessário delegar poderes, para que haja comprometimento e solidariedade, criando um ambiente de confiança e participação. No entanto, o poder é repartido, bem como as responsabilidades. E, nesse processo, todo o líder, é o orientador e facilitador, que deve motivar sempre a equipe. Valorizando o ser humano, ouvindo sugestões, proporcionando capacitação, delegando competências, eliminando o medo, removendo as barreiras, e reconhecendo o esforço e o trabalho da equipe, levando em conta que as pessoas são a matéria-prima mais importante nas organizações.

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revista Ingeniería Industrial-Año 14 Nº1: 89-104, 2015 Procedimiento para la programación y control de la producción...... Ortiz-Triana y Caicedo-Rolón.

PROCEDIMIENTO PARA LA PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN DE UNA PEQUEÑA EMPRESA PROCEDURE FOR THE SCHEDULING AND MANUFACTURING CONTROL OF A SMALL BUSINESS Viviana K. Ortiz-Triana1,♦, Álvaro Jr. Caicedo-Rolón2

RESUMEN El propósito del presente artículo fue diseñar un procedimiento para la programación y control de la producción de una pequeña empresa de calzado ubicada en la ciudad de San José de Cúcuta. Para realizar la programación de la producción se aplicó la teoría de restricciones en conjunto con la investigación de operaciones específicamente la técnica de programación lineal. Se identificaron las restricciones del sistema productivo para el desarrollo de un modelo matemático, que determinó las cantidades óptimas de fabricación, maximizando el throughput (utilidades, o precio de venta menos costo de materiales) para un período de tiempo dado. A partir del modelo matemático se plantea un procedimiento para la programación y control de la producción de una pequeña empresa de calzado, el cual se validó mediante pruebas de hipótesis, comparando los datos reales de la producción durante el periodo de estudio con el procedimiento actual y los datos planificados desde el procedimiento propuesto, obteniendo como resultado que el procedimiento diseñado permite alcanzar un mayor throughput, disminución en los costos de inventarios y tiempos de entrega, logrando satisfacer la demanda en su totalidad. Este procedimiento, puede implementarse en pequeñas empresas de calzado que presenten las mismas características del caso de estudio. Palabras clave: Procedimiento, programación de la producción, optimización, teoría de restricciones (TOC), programación lineal, sector calzado.

ABSTRACT The purpose of this paper was to design a procedure for the scheduling and manufacturing control of a small shoe business located in the city of San Jose de Cucuta. The scheduling was done applying the theory of constraints, together with the operations research, specifically the linear programming technique. The system constraints were identified to develop a mathematical model that determined the optimal quantities of manufacturing, maximizing the throughput (profits, or selling price minus cost of materials)for a certain period. From the mathematical model a procedure for the scheduling and manufacturing control of a small shoe business was made, which was validated by hypothesis testing, comparing real manufacturing data during the

Grupo de Investigación en Productividad y Competitividad (GIPyC), Departamento de procesos industriales, Plan de estudios de Ingeniería Industrial, Universidad Francisco de Paula Santander, San José de Cúcuta, Colombia. 2 Grupo de Investigación en Productividad y Competitividad (GIPyC), Departamento de procesos industriales, Plan de estudios de Ingeniería Industrial, Universidad Francisco de Paula Santander, San José de Cúcuta, Colombia. 1

♦

Autor para correspondencia: vivianakarolinaot@ufps.edu.co

Recibido: 10.03.2014

Aceptado:30.12.2014

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period of study with the actual procedure and the planning data from the proposed procedure, obtaining as a result that the procedure designed can achieve a higher throughput, reducing inventory costs and delivery times, managing to meet the demand in full. This procedure could be implemented in small shoe businesses that have the same characteristics of the case study. Keywords: Procedure, scheduling, optimization, theory of constraints (TOC), linear programming, footwear sector.

INTRODUCCIÓN La programación de la producción, o scheduling, es una respuesta operativa para optimizar la producción de un bien o servicio. Existen diversas técnicas de programación de la producción (Herrera, 2011). Muchos investigadores reconocen que los problemas de scheduling pueden ser resueltos óptimamente utilizando técnicas de programación matemática (Jain & Meeran, 1998). Hoy en día, la investigación de operaciones es una herramienta dominante e indispensable para tomar decisiones (Taha, 2004); la importancia de su aplicación radica en su fortaleza para modelar y resolver problemas complejos y de gran escala (Alvarado, 2011). La teoría de restricciones (TOC) se centra en administrar activamente las restricciones que impiden el progreso de la empresa hacia su meta; ganar dinero hoy y en el futuro (Krajewski et al., 2008). Las restricciones del sistema establecen su throughput, que se define como el dinero que entra a la empresa menos el que se paga a sus proveedores (Corbett, 2001). Para programar la producción de marquillas estampados por transferencia térmica, se implementó un procedimiento basado en algoritmos evolutivos, obteniendo un mejoramiento considerable en los indicadores de desempeño de la línea de producción (Vargas & Montoya, 2008). Orejuela et al. (2010) han indicado a través de una propuesta metodológica para la programación de la producción en las PYMES del sector artes gráficas, que las estrategias direccionadas al desarrollo de las PYMES deben ser flexibles y de fácil implementación. Respecto a investigaciones apoyadas en modelos matemáticos, se encuentra el de una fábrica de calzado, donde se propuso un modelo de programación lineal entera para resolver un problema de planificación agregada de la producción, obteniendo una mejora de las utilidades en un 8% (Álvarez, 2009). En una empresa de calzado en Cúcuta, se realizó una programación de la producción por medio del modelo de la teoría de restricciones, obteniendo las cantidades óptimas a fabricar por semana, maximizando las utilidades (Parra, 2011). El proceso de planificación y programación no está acompañado de herramientas que permitan eficiencia y eficacia en el desarrollo de sus operaciones; una errónea programación tiene efectos importantes en pérdida de eficiencia, productividad y aprovechamiento de la materia prima, incidiendo en los costos de producción (Romero et al., 2004). Es necesario que las empresas empiecen el camino de la mejora continua implantando un correcto sistema de programación de la producción (Álvarez et al., 2004). Herrmann (2007) manifiesta que “desafortunadamente, muchos productores tienen sistemas de programación de la producción inefectivos”. Herrera et al. (2007) evidenciaron que la empresa PYME del sector calzado presenta una producción del 95.79% de la capacidad disponible, identificando pérdidas de tiempo, productividad y competitividad. El sector calzado es un sector industrial estratégico (Asociación Colombiana de Industriales de Calzado, el Cuero, y sus Manufacturas (ACICAM), 2000; Comisión Regional de Competitividad de Norte de Santander (CRCNS), 2010). De acuerdo a la Cámara de Comercio de Cúcuta (CCC), en el 2012 el eslabón de transformación de la cadena del calzado y marroquinería del Área Metropolitana de Cúcuta está compuesto por 359 empresas, de las cuales 42,62% corresponde a fabricantes de calzado de cuero, y 22,56% a los fabricantes de calzado de otros

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tipos. Dentro de las necesidades del sector, se destaca la de capacitar al empresario de calzado (Estrada et al., 2006; Gobernación del Norte de Santander (GNS), 2010; GNS, 2011) en cuanto a habilidades técnicas de planificación, programación y control de la producción e inventarios, por medio de herramientas informáticas (Niño, 2011). El objetivo de esta investigación es diseñar un procedimiento para la programación y control de la producción de una pequeña empresa de calzado, que permita darle un uso adecuado de sus recursos productivos, disminuyendo los tiempos de entrega de sus productos, cumpliendo con los compromisos adquiridos con el cliente.

METODOLOGÍA La unidad de estudio es una pequeña empresa de calzado adscrita a ACICAM, ubicada en la ciudad de San José de Cúcuta, Colombia. Su producción alcanza los 21.282 pares anuales distribuidas entre los 76 productos que allí se elaboran. La empresa cuenta con las siguientes características; las cuales comparte con 33 pequeñas empresas, también adscritas a ACICAM y que se encuentran ubicadas en el área metropolitana de Cúcuta (Rangel, 2013): 1) Busca otras alternativas de mercado. 2) Tiene una capacidad de producción superior a 2000 pares mensuales. 3) Genera más de 15 empleos directos. 4) Participa en ferias de calzado a nivel nacional. 5) Compite en el mercado a nivel nacional. 6) Maneja un proceso u operación con terceros. 7) Las operaciones del proceso son similares. 8) Cuenta con un promedio entre 11 y 50 trabajadores. 9) Producciones en 100% cuero y 100% sintético. 10) Mano de obra especializada. 11) Necesita una herramienta básica para la planeación, programación, y control de la producción. Para desarrollar un programa óptimo de producción se aplicó TOC junto con la investigación de operaciones, específicamente la técnica de programación lineal. La TOC se centra en el papel que juegan las restricciones en los sistemas con el fin de mejorar el desempeño del mismo hacia la meta. Las restricciones pueden ser de recursos internos, de mercado y de políticas. Los pasos de la TOC son cinco (Goldratt & Cox, 2003): 1) Identificar los cuellos de botella del sistema. 2) Decidir cómo explotar los cuellos de botella. 3) Subordinar todo lo demás a la decisión anterior. 4) Elevar los cuellos de botella del sistema. 5) Si en uno de los pasos anteriores se ha roto un cuello de botella, regresar al paso 1 de nuevo. Mediante la aplicación de la investigación de operaciones se desarrolla el paso 1 de la TOC. Las fases principales de la implementación de la investigación de operaciones comprenden: la definición del problema, la construcción del modelo, la solución del modelo, la validación del modelo, y la implementación de la solución. En la investigación de operaciones no se tiene una sola técnica general con la que se resuelvan todos los modelos matemáticos que surgen en la práctica; sin embargo, en la opinión del autor la técnica más importante de investigación de operaciones es la programación lineal (Taha, 2004). Luebbe y Finch (1992) en su estudio proponen aplicar el procedimiento de la Teoría de restricciones usando el enfoque de programación lineal. Asimismo, Balakrishnan & Cheng (2000) al hacer una revisión del tema, concluyeron que: “la programación lineal puede ser vista como una herramienta importante para asegurar que los principios de la Teoría de restricciones son aplicados correctamente e incrementan el throughput eficientemente”; el modelo de programación lineal, como en cualquier modelo de investigación de operaciones, tiene tres componentes básicos: las variables de decisión que se trata de determinar, el objetivo (la meta) que se trata de optimizar, y las restricciones que se deben satisfacer (Taha, 2004). El sistema de programación desarrollado por TOC tiene su propio método específico; el método tambor, amortiguador, cuerda (TAC). Los principales pasos del método TAC (Chapman, 2006) son: 1) Identificar la restricción en la operación. 2) explotar la restricción. 3) desarrollar un

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diagrama de Gantt para la operación de restricción. 4) calcular el tamaño apropiado de los amortiguadores. 5) desarrollar un programa de liberación de materia prima. 6)determinar la fecha de envío del producto. 7) en cuanto a los centros de trabajo que no han sido identificados como centro de control, el trabajo se puede volver a realizar tan pronto como haya disponibilidad. La estructura del procedimiento se ajustó de acuerdo a la guía técnica colombiana GTCISO/TR10013 directrices para la documentación del sistema de gestión de calidad (Instituto Colombiano de Normas Técnicas, 2002), ya que la empresa se encuentra buscando nuevos mercados; especialmente en el exterior, y la gerencia podría estar interesada en adoptar algún sistema de gestión de calidad en el futuro.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN Procedimiento para la programación y control de la producción Objetivo: describir en formar precisa y ordenada las actividades requeridas para la programación y control de la producción de calzado. Alcance: el procedimiento inicia con la identificación de los requerimientos de la demanda y termina con la entrega de productos a despachos, y el manejo de devoluciones. Condiciones generales 1. Se debe conocer: los requerimientos de la demanda, la capacidad de producción y los tiempos de entrega de materiales y sus tasas de consumo. 2. En la ejecución del programa de producción se debe considerar:1)Si es oportuno asignar una o varias órdenes de producción a un mismo operario. 2) No asignar ordenes de producción si se encuentra algún material o pieza faltante. 3) Determinar el tamaño de los lotes de proceso, y lotes de transferencia. Determinar el tamaño del amortiguador. 4) Si es pertinente dividir el lote de producción entre el número de operarios disponibles. 3. Si alguna máquina se descompone se debe: Asignar las órdenes de producción correspondientes a otra máquina, y/o distribuirlas entre las máquinas que se encuentren disponibles. 4. Se debe: 1) Tener proveedores confiables y/o ejecutar acciones que permitan garantizar la disponibilidad de los materiales. 2) Tener subcontratistas y/o satélites de producción confiables, y/o ejecutar acciones que permitan garantizar el cumplimiento de los compromisos adquiridos. 5. La programación de la producción considera: La implementación de turnos de trabajo flexibles. 6.Tenga en cuenta que: Para hacer un uso adecuado del documento de trabajo denominado modelo matemático, se recomienda tener conocimientos previos en Microsoft Excel y su complemento Solver. Además, manejar algún software de investigación de operaciones, como WinQSB o LINGO. El procedimiento diseñado requiere de la ejecución de una serie de pasos que se observan en la figura 1, y se presentan detalladamente en la tabla 1.

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Tabla 1. Procedimiento para la programación y control de la producción en una pequeña empresa Paso No.

Breve descripción Se debe recolectar la siguiente información: requerimientos de la demanda, tiempos requeridos para la fabricación de los pedidos, tiempo disponible para la fabricación de los productos, disponibilidad y requerimiento de materiales y el throughput por producto (precio de venta – costo de materiales), ya que esta información es requerida por el modelo matemático para realizar la programación de la producción.

Se ingresan los datos correspondientes, y se procede a calcular las cantidades de productos que van a ser fabricadas. El modelo matemático se muestra a continuación: Definición de variables de decisión del programa óptimo de producción Donde: Cij = Cantidad de pares de zapatos tipo i a fabricar en el periodo j i: Índice que identifica el tipo de calzado a fabricar, donde i = 1, 2,…, M j: Índice que identifica el período de producción, donde j = 1, 2,…, N

Definición de parámetros constantes del modelo Donde: Ui= Utilidad o throughput por par de zapatos tipo i fabricados, donde: i = 1, 2,…, M Dij= Demanda en pares de zapatos tipo i en el período j, donde: i = 1, 2,…, M y j = 1, 2,…, N Pij= Cantidad mínima de pedido en pares de zapatos tipo i en el período j, donde: i = 1, 2,…, M y j = 1, 2,…, N Tit= Tiempo requerido (en minutos) por par de zapatos tipo i, para cada operación tipo t donde: i = 1, 2,…, M y t= 1, 2,…, T Ttj= Tiempo total disponible (en minutos) para cada operación tipo t en el período j, donde: t = 1, 2,…, T y j = 1, 2,…, N t: Índice que identifica el tipo de operación a realizar, donde t = 1, 2,…, T Cpij= Cantidad de pares de producto tipo i que el subcontratista puede procesar en el período j, donde: i = 1, 2,…, M y j = 1, 2,…, N TMki= Consumo de cada material tipo k requerido, en sus respectivas unidades, por par de zapatos tipo i, donde: k = 1,2,…, K y i = 1, 2,…, M k: Índice que identifica el tipo de material requerido, donde k = 1, 2,…, K Mkj= Cantidad disponible de cada material tipo k, en sus respectivos unidades, para la fabricación de calzado en el período j, donde: k = 1,2,…, K y j = 1, 2,…, N Función objetivo Para el modelo matemático el objetivo propuesto es maximizar la utilidad o throughput, la cual viene dada por la expresión 1: (1)

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Paso No.

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Breve descripción

Mientras que en el propuesto por Orejuela et al. (2010), consideraron el objetivo de minimizar la fecha de terminación del último trabajo (makespan o lapso), que permite definir las fechas de entrega de los pedidos. Restricciones del problema El modelo matemático tiene en cuenta las limitaciones de: demanda, cantidad mínimo de pedido, capacidad, disponibilidad de materiales, y la restricción de no negatividad. Restricción de demanda Los valores de la demanda fueron extraídos de las órdenes de pedido de la feria de calzado realizada en II semestre de 2011. (2)

Restricción de cantidad mínima de pedido Las cantidades mínimas de pedido fueron establecidas por política de la alta dirección, y representan el monto mínimo que debe recibirse de un producto para poder ser enviado a producción. (3)

Restricción de capacidad La restricción de capacidad para cada una de las operaciones tipo t se representa en la siguiente ecuación. (4)

Restricción de capacidad de tejido Esta operación es subcontratada, para determinar la capacidad de respuesta del subcontratista, se utilizaron los registros históricos de entrega, y los compromisos de cumplimiento. (5)

Restricción de disponibilidad de materiales Para determinar la disponibilidad de los materiales se utilizaron los registros de compras, el control de inventarios de materias primas, y la experiencia del personal con el fin de calcular la cantidad disponible de los materiales correspondientes y en sus respectivas unidades, para el período seleccionado. (6)

De la misma manera, se identificaron las tasas de consumo de los materiales correspondientes en sus respectivas unidades. Otros estudios, (Ortiz & Osorio (2010) y Parra (2011) han desarrollado modelos matemáticos apoyados en la teoría de restricciones y en la técnica de programación lineal para la programación de la producción, aunque estos no tienen en cuenta la restricción de materiales, aspecto en el que difiere con el presente estudio.

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Breve descripción

Restricción de no negatividad Esta restricción hace referencia a que la variable de decisión del modelo debe ser entera y no negativa. (7)

El modelo matemático para la programación óptima de la producción se muestra a continuación: Función objetivo, representada por la Ec. (1): (1)

Sujeto a ec. (2), (3), (4), (5), (6) y (7)

Se pregunta si, ¿se satisface la demanda? Si, ir al paso No. 5 No, ir al paso No. 4

Se debe identificar el motivo por el cual no se satisface la demanda y se deben ejecutar las acciones pertinentes según sea el caso. En caso de requerir de capacidad adicional, se sugiere considerar las siguientes alternativas: contratar más personal, subcontratar algunas operaciones o pedidos, laborar días festivos, laborar horas extras, habilitar un segundo turno de producción, (implementando turnos flexibles), adquirir maquinaria adicional. En todo caso, se debe considerar los costos y ventajas de cada una de las alternativas mencionadas. La organización debe seleccionar la(s) que considere pertinente(s).

Se efectúan los pedidos de los materiales requeridos en un período previamente determinado por la organización. Tenga presente que se debe garantizar la disponibilidad de los mismos. Se registran las especificaciones de cada pedido. En caso de no ser requerido, continuar con el paso 6. Se debe determinar la secuencia de producción, dando prioridad a los productos que tienen un mayor throughput por unidad de tiempo en la restricción o cuello de botella, y al mismo tiempo como segunda regla de prioridad, se tienen en cuenta los productos que usan el menor tiempo de procesamiento en la restricción.

Mientras que en el trabajo propuesto por Orejuela et al. (2010), para secuenciar la producción se elige el trabajo disponible al que le falta más trabajo, y en caso de igualdad entre trabajos se escoge, aquel que tenga la fecha de entrega más cercana. A su vez el trabajo de Romero et al. (2004), establece un criterio de priorización de pedidos, basado en las holguras de tiempo del pedido, definida como la diferencia entre la fecha de entrega, el tiempo de proceso del pedido dentro del aserradero, el tiempo de elaboración restante y el tiempo de setup de la línea de producción. De este modo, se programan pedidos en función a las holguras disponibles por pedido, y la disponibilidad de trozos por clases diamétricas para su fabricación.

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Paso No.

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Breve descripción

Se debe determinar el tamaño del amortiguador, de los lotes de proceso, y de los lotes de transferencia. El tamaño sugerido del amortiguador corresponde a ¼ o 25% del tiempo de entrega total real del sistema, considerando además, paradas no programadas antes del cuello de botella. El lote de proceso corresponde a la cantidad de pares de cada pedido consolidado.

Se realiza el diagrama de Gantt, en el cual se evidencia los tiempos de inicio y terminación de cada pedido, durante cada etapa del proceso.

Se entregan los materiales gradualmente según sus requerimientos y se controlan los inventarios de materias primas.

Se ejecuta el programa de producción. Se asignan las órdenes de producción y se envían los trabajos en el orden establecido. Se subcontratan y controlan las operaciones y/o actividades correspondientes. Si durante la ejecución del programa de producción recibió pedidos adicionales, ir al paso No. 1. Al llegar al paso No. 8, se debe tener en cuenta que los pedidos adicionales van de último en el programa, por tanto, son enviados a producción al terminar con lo que estaba inicialmente programado.

Se analiza el comportamiento del sistema productivo desde que se inicia la ejecución del programa de producción. Para esto, se utilizan indicadores como herramientas para la medición.

Se pregunta si, ¿se está cumpliendo con la programación? Si, ir al paso No. 11 No, ir al paso No. 13

Se identifican los pedidos atrasados y las causas de los atrasos. Una vez se identifican los pedidos y motivos de atraso, se deben plantear y ejecutar actividades que permitan terminar con la fabricación de dichos productos y dar cumplimiento a la programación realizada. Tan pronto se han ejecutado dichas acciones, se procede a actualizar el diagrama de Gantt. Para esto se debe reasignar el pedido correspondiente en el programa de producción.

Se debe realizar seguimiento a cada orden de producción durante todo el proceso productivo. Para esto, se efectúan controles de inventarios de producto en proceso y producto terminado. Tan pronto se tiene el producto terminado, se le entrega a despachos para que se programe su distribución a los clientes.

Se pregunta, ¿si hubo devoluciones? Si, ir al paso No. 16 No, Fin

Se debe contactar al cliente y establecer los motivos por el cual la mercancía fue devuelta. Además, se debe acordar con el cliente si el pedido será enviado nuevamente, o si por el contrario se cancela y se descuenta en la facturación. En caso de acordar nuevamente el envío del pedido, ir al paso No.1. Al llegar al paso No. 8, se debe tener en cuenta que las devoluciones pueden enviarse al final de la programación, aun así es preferible considerar adquirir capacidad adicional para darles tratamiento. En este caso, se debe establecer un tiempo de recepción (o espera) en el cual se acumulan devoluciones, para luego programar su envío a producción.

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Figura 1. Flujograma del procedimiento para la programación y control de la producción en una pequeña empresa De acuerdo con la tabla 1 y figura 1, los pasos seguidos para dar solución a la problemática identificada representan un acercamiento novedoso para abordar este tipo de problemas. Además, el tener en cuenta las características y funcionamiento del sector permite ofrecer una solución óptima y real para las pequeñas empresas que deseen aplicarlo. El procedimiento desarrollado se asemeja al propuesto por Torres (2001), al considerar factores como: materiales, capacidad, y fuerza de trabajo. Por otro lado, Torres no considera la teoría de restricciones, aspecto en el que difiere del presente estudio. Con relación al trabajo realizado por

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Orejuela et al. (2010), éste se asemeja con la investigación presente, ya que ambas propuestas consideraron al cuello de botella del sistema productivo para la programación de producción. Sin embargo, difieren ya que el presente trabajo tuvo en cuenta los indicadores operacionales de la TOC (maximizar el throughput, minimizar los inventarios y los gastos operacionales). Validación Para validar el procedimiento, se aplicó el procedimiento estadístico de prueba de hipótesis, mediante el cual se quiere identificar que procedimiento (actual o propuesto), permite obtener los mejores resultados, de acuerdo a los indicadores operacionales de la TOC: inventarios, throughput, y gastos operacionales. Hipótesis 1. El procedimiento propuesto disminuye los costos de inventarios de producto en proceso ($), salvo en los casos en que se incumplan parcial o totalmente sus pautas de ejecución. 2. El procedimiento propuesto incrementa el throughput ($) de la empresa en un período 8 semanas, salvo en los casos en que se incumplan parcial o totalmente sus pautas de ejecución. 3. El procedimiento propuesto disminuye los gastos operacionales ($), salvo en los casos en que se incumplan parcial o totalmente sus pautas de ejecución. Los costos de inventarios de producto en proceso obtenidos, al aplicar el procedimiento actual y el propuesto se muestran en la tabla 2. Tabla 2. Costos de inventarios de producto en proceso en una pequeña empresa de calzado

Fecha (inicio-fin) 22-27 de agosto 29-3 de septiembre 5-10 de septiembre 12-17 de septiembre 19-24 de septiembre 26-1 de octubre 3-8 de octubre 10-15 de octubre 17-22 de octubre 24-29 de octubre 31-5 de noviembre 7-12 de noviembre 14-19 de noviembre 21-26 de noviembre 28-3 de diciembre 5-10 de diciembre 12-17 de diciembre Total

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 17

Procedimiento actual Procedimiento propuesto Costo de Costo de Producto en Producto inventario del inventario del proceso en proceso producto en producto en (en pares) (en pares) proceso (US$) proceso (US$) 0 0 168 1143 72 389 0 0 72 389 0 0 0 0 0 0 2 10 0 0 246 1066 0 0 311 1516 40 275 246 1177 0 0 174 880 0 0 53 302 0 0 225 1211 0 0 225 1211 0 0 215 1152 0 0 172 984 0 0 144 869 0 0 144 917 0 0 0 0 0 0 2301 12076 208 1418

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De acuerdo con los resultados obtenidos en la tabla 2, el procedimiento propuesto disminuye los costos de inventarios de producto en proceso (US$), salvo en los casos en que se incumplan parcial o totalmente sus pautas de ejecución. Se comprueba mediante: Hipótesis 1. Se realizó la prueba t-student asumiendo que las poblaciones son aproximadamente normales y que sus varianzas poblacionales son iguales. Se registraron datos de la producción durante 17 semanas, correspondiendo a una muestra de ese tamaño, utilizando un nivel de confianza del 95%. Donde:μ1= Media de costo de inventario obtenido al aplicar el procedimiento actual, y μ2= Media de costo de inventario obtenido al aplicar el procedimiento propuesto. Hipótesis nula, Ho= la media del costo de inventario obtenido con el procedimiento actual es igual a la media del costo de inventario obtenido con el procedimiento propuesto (H : μ = μ2). 0

Hipótesis alternativa, H1= la media del costo de inventario obtenido con el procedimiento actual es mayor que la media del costo de inventario obtenida con el procedimiento propuesto (H : μ >μ2) 1

Los resultados obtenidos al realizar la prueba de hipótesis se muestran a continuación:

Como t (valor obtenido) > valor crítico t; 4,5433 > 1,6872: “Por tanto, La hipótesis nula se rechaza por el t valor obtenido.”Se concluye que la media de los costos de inventarios al aplicar el procedimiento actual, es mayor que la media de costos de inventarios al aplicar el procedimiento propuesto. Por lo que, disminuyen los costos de inventarios de producto en proceso al emplear el procedimiento propuesto. En la tabla3 se muestra el throughput obtenido, al aplicar el procedimiento actual y el propuesto.

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Tabla 3.Throughput obtenido en una pequeña empresa de calzado

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 17

Procedimiento actual Producto Throughput terminado (US$) (en pares) 0 0 0 0 0 0 72 609,94 0 0 2 29,17 28 408,41 65 850,33 72 898,69 121 1558,85 0 0 0 0 10 14,59 43 407,07 28 348,71 0 0 144 1219,88 585 6345,64

Procedimiento propuesto Producto Throughput terminado (US$) (en pares) 84 711,60 168 1423,20 0 0 0 0 0 0 0 0 443 5766,88 40 583,44 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 735 8485,11

De acuerdo con los resultados de la tabla 3, se observa que se obtuvo mayor throughput con el procedimiento propuesto, bajo el supuesto, que la producción de cada semana se entregó a los clientes y se obtuvo el ingreso por dicho concepto, el cual se representa en throughput, una vez se deduzcan los costos de los materiales. Se comprueba mediante: Hipótesis 2. Se realizó la prueba t-student asumiendo que las poblaciones son aproximadamente normales y que sus varianzas poblacionales son iguales. Se registraron datos de producción durante 8 semanas, correspondiendo a una muestra de ese tamaño, utilizando un nivel de confianza del 95%. Donde: μa= Media del throughput obtenido al aplicar con el procedimiento actual, y μp= Media del throughput obtenido al aplicar el procedimiento propuesto. Hipótesis nula, Ho= la media del throughput obtenido con el procedimiento propuesto es igual a la media del throughput obtenido con el procedimiento actual (H : μ = μa ). 0

Hipótesis alternativa, H1= la media del throughput obtenido con el procedimiento propuesto es mayor que la media del throughput obtenido con el procedimiento actual (H : μp>μa). 1

Los resultados obtenidos al realizar la prueba de hipótesis semuestran a continuación:

100

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Como t (valor obtenido) > valor crítico, debido a que 3,1025 > 1,761: “La hipótesis nula se rechaza por el t valor obtenido”. Se evidencia que la media del throughput obtenido con el procedimiento propuesto, es mayor que la media del throughput obtenido con el procedimiento actual. Por lo que, el procedimiento propuesto permite obtener un mayor throughput, en menor tiempo, cumpliendo con los requerimientos de la demanda en un período de 8 semanas, mientras que con el procedimiento actual, la empresa tarda 17 semanas en terminar su producción, obteniendo una mejora significativa en el tiempo de entrega, con el procedimiento propuesto. En la tabla 4, se pueden observar los gastos operacionales al aplicar el procedimiento actual y el propuesto. Tabla 4. Gastos operacionales generados en una pequeña empresa de calzado

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 17

Procedimiento actual Gastos operacionales ($US) 0 21,22 21,22 298,19 0,66 100,38 335,19 392,70 831,97 491,76 101 101 131,53 317,06 235,53 180,15 596,38 4156,01

Procedimiento propuesto Gastos operacionales ($US) 631,80 695,78 0 0 0 0 1761,12 166,13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3254,84

De acuerdo con los resultados obtenidos en la tabla 4, el procedimiento propuesto disminuye los gastos operacionales ($), salvo en los casos en que se incumplan parcial o totalmente sus pautas de ejecución. Se comprueba mediante: Hipótesis 3. Se realizó la prueba t-student asumiendo que las poblaciones son aproximadamente normales y que sus varianzas poblacionales son iguales. Se registraron datos de producción durante 17 semanas, correspondiendo a una muestra de ese tamaño, utilizando un nivel de confianza del 95%. Donde: μ1= Media de gasto operacional al aplicar el procedimiento actual, y μ2= Media de gasto operacional al aplicar el procedimiento propuesto. Hipótesis nula, H0= la media del gasto operacional obtenido con el procedimiento actual es igual a la media del gasto operacional obtenido con el procedimiento propuesto (H0 : μ1 =μ2). Hipótesis alternativa, H1= la media del gasto operacional obtenido con el procedimiento actual es mayor que la media del gasto operacional obtenido con el procedimiento propuesto (H1 : μ1> μ2).

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Los resultados obtenidos al realizar la prueba de hipótesis se muestran a continuación:

t (valor obtenido)< valor crítico t, ya que 0,4548 < 1,6872; por tanto, la hipótesis nula se acepta por el t valor obtenido. Se concluye que la media del gasto operacional obtenido con el procedimiento actual es igual a la media del gasto operacional obtenido con el procedimiento propuesto. Sin embargo, con el procedimiento propuesto hay una reducción del gasto operacional de $2.292.964 en un período de 17 semanas estudiadas y se fabrican 150 pares adicionales; cumpliendo con los requerimientos de la demanda en su totalidad.

SUGERENCIAS Se pretende continuar con la validación del procedimiento, implementándola en otras empresas de las mismas características, en este caso cualquiera de las 33 pequeñas empresas que se encuentran en la ciudad de Cúcuta y que están registradas en ACICAM. De esta manera, el procedimiento contribuiría al mejoramiento de la gestión de la producción de una parte representativa del sector calzado en la región.

CONCLUSIONES El procedimiento para la programación y control de la producción propuesto puede ser utilizado como herramienta gerencial por cualquier pequeña empresa. El modelo matemático desarrollado representa el programa óptimo de producción para un período específico de tiempo, el cual constituye una herramienta con la que el empresario puede generar una ventaja frente a la competencia y ser más productivo, mientras maximiza sus utilidades o throughput. La validación del procedimiento propuesto evidenció resultados favorables en la empresa de estudio, cumpliendo los requerimientos de la demanda en el menor tiempo posible, aumentando la confiabilidad en la entrega de los productos, usando adecuadamente los recursos productivos, obteniendo mejoras en los indicadores de la TOC: inventarios, throughput e incluso la reducción de los gastos operacionales.

AGRADECIMIENTOS A todo el personal de la empresa de calzado, por su colaboración, apoyo y asesoría para el desarrollo de dicho estudio. Resultado del proyecto: propuesta de un procedimiento para la programación y control de la producción en una pequeña empresa de calzado, realizado en el 2012, identificado con el registro no. 60530 en la Universidad Francisco de Paula Santander, y financiado con recursos propios de los investigadores.

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PROPOSTA DE UM MÉTODO DE GESTÃO DA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES BASEADO EM NORMAS SETORIAIS PROPOSAL OF A SATISFACTION MANAGEMENT METHOD BASED IN THE INDUSTRIAL SECTORS STANDARDS Erika Cristina da Silva1 ,♦, Pedro Carlos Oprime1

RESUMO O objetivo deste estudo é propor um método de gestão da satisfação dos clientes que integre as necessidades de diferentes setores industriais atendidos pela indústria siderúrgica nacional: setor aeroespacial, que inclui os fabricantes nacionais e internacionais de componentes para aviação; o setor de autopeças, no caso fabricantes de componentes para a indústria automotiva; e outros setores como o de máquinas e de pequenos fabricantes de peças metálicas (dobras, perfuração e usinagem de metais). Em geral, três padrões de sistemas de gestão são utilizados por essas indústrias: a norma de qualidade ISO 9001, a ISO/TS 16949 e a NBR15100. Apesar de conceitualmente essas normas focarem no atendimento de requisitos para um sistema de gestão da qualidade, há especificidades setoriais a serem atendidas pela organização. Tendo como pano de fundo essas normas, o método de pesquisa aplicado constituiu-se de um modelo conceitual-teórico dos sistemas de gestão do desempenho de campo de produtos e da satisfação de clientes. Cada setor tratado envolve particularidades na coleta e a análise sistemas de gestão do desempenho de campo de produtos e da satisfação de clientes. O resultado deste trabalho foi propor um método de gestão da satisfação de clientes composto por catorze passos, os quais possibilitam a gestão das informações necessárias ao controle de processos relacionados aos clientes, bem como dar suporte à espiral de melhoria dos produtos, processos e serviços fornecidos pela organização. Palavras chave: ISO 9001, ISO/TS 16949, NBR 15100, satisfação de clientes.

ABSTRACT The objective of this study is to propose a customer satisfaction management method that integrates the needs of different industrial sectors domestic steel industry: aerospace, which includes national and international manufacturers of components for aviation; the auto parts industry, where manufacturers of components for the automotive industry; and other sectors such as machinery and small manufacturers of metal parts (bending, drilling and machining of metals). In general, three patterns of management systems are used by these industries: the quality standard ISO 9001, ISO / TS 16949 and the NBR15100. Although conceptually these

Universidade Federal de São Carlos (UFSCAR), Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção (PPGEP). São Carlos /SP. Brasil

♦

Autor para correspondência: erikkascristina@hotmail.com

Recebido: 23.07.2014 Aceitado:03.01.2015

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standards focus on meeting requirements for a quality management system, there are sectorial specificities to be met by the organization. Against the background of these standards, the applied research method consisted of a conceptual-theoretical model of the product field performance management systems and customer satisfaction. Each treaty particular sector involves the collection and analysis products of field performance management systems and customer satisfaction. The result of this work was to propose a method of managing customer satisfaction consists of fourteen steps which enable the management of information necessary to control processes related to customers and support the spiral of improvement of products, processes and services provided by the organization. Keywords: ISO 9001, ISO/TS 16949, NBR 15100, customer satisfaction

INTRODUÇÃO A história mostra que nas últimas décadas a gestão de operações tem-se ocupada com o desafio de integrar seus processos de modo a atender a um amplo espectro de necessidades dos seus clientes, muitas vezes provenientes de diferentes setores industriais e de nacionalidades, o que as obriga adequar os seus padrões de gestão a necessidades assimétricas. Um dos componentes básicos da função qualidade é o conceito de desempenho de campo amplamente incorporado aos sistemas de gestão atuais. Incluem-se nesse conceito, informações sobre o desempenho dos produtos e serviços e seus impactos nos clientes e sociedade. A estrutura organizacional e seus sistemas de informação, contingenciada pelas estratégias competitivas, tem a função de analisar o desempenho de campo de produtos e serviços para o controle dos processos e seus ciclos de aperfeiçoamento. As relações cliente-fornecedor, que envolve a prospecção, análise e tratamento de dados de campo, tem crescido em complexidade decorrentes da crescente segmentação de mercados e das múltiplas transações entre firmas. O cenário atual, caracterizado por uma competição em escala global, desencadeou um esforço significativo das empresas para aquisição de dados de desempenho dos produtos no campo (Gonzáles & Prado, 2007; Hayes, 1995, 2008; Hill et al., 2002). Nota-se uma variedade de publicações de métodos para avaliar a satisfação de clientes, porém poucos tratam de modo profundo dos elementos operacionais que atendam às normas do sistema de gestão da qualidade ISO 9001, e as normas setoriais (ISO/TS 16949 – setor automotivo, NBR 15100 – setor aeroespacial). No levantamento bibliográfico preliminar não foi encontrada um número significativo de publicações que abordem a adequação do sistema de gestão da qualidade da ISO 9001 e as especificidades de normas de gestão da qualidade setoriais. A referência encontrada foi de Kartha (2004), que analisou as similaridades entre os critérios do Prêmio Baldrige, ISO série 9001, QS 9000 e ISO/TS 16949. O autor identificou que do aspecto filosófico elas são similares, diferenciando-se em requisitos específicos dos clientes. Nas últimas décadas tem surgido um número significativo de padrões de sistemas de gestão, por exemplo, a ISO 9001 (Qualidade), ISO 14001 (Gestão Ambiental), SA 8000 (Responsabilidade Social) e OHSAS 18001 (Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional) (Griffith & Bhutto, 2008; Kuc, 2007; Terlaack & King, 2006; Ahsen & Funck, 2001; Karapetrovic & Willborn, 1998; Karapetrovic, 2003; Renfrew & Muir, 1998). A normalização é uma prescrição para a utilização de práticas relacionadas à determinada área de gestão para o atendimento da demanda dos diversos grupos de interesse que cercam a organização, sendo, em algumas vezes, mandatório nas transações comerciais entre nações (Kartha, 2004). A QS 9000 foi uma extensão da versão da norma ISO 9001, desenvolvido pelas três grandes montadoras americanas. Antes da QS, as três grandes montadoras, e igualmente as montadoras brasileiras, exigiam dos seus fornecedores requisitos específicos do sistema de qualidade, o que causava desperdícios de tempo e recursos (Kartha, 2004).

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A grande maioria das publicações sobre a temática de “integração” referem-se a áreas distintas (Vitorell & Carpinetti, 2013; Griffith & Bhutto, 2008; Kuc, 2007; Terlaack & King, 2006; Karapetrovic & Willborn, 1998; Karapetrovic, 2003; Fornell, 1992; Fornell et al., 1994; Fornell et al., 1996; Gonzáles & Prado, 2007; Hayes, 1995, 2008; Hill et al., 2002; Parasuraman et al., 1988), e muito poucos tratam das assimetrias entre normas setoriais, com suas especificidades, tais como a integração de elementos específicos do setor automotivo (Kartha, 2004) e do setor aeroespacial. Há uma dificuldade latente por parte de empresas em atender requisitos de qualidade de setores distintos. Acrescenta-se ainda que a falta de integração de sistemas de gestão compromete a eficiência operacional por produzir situações indesejáveis, por exemplo, dificuldades em atender simultaneamente os requisitos dos setores atendidos pelas empresas, ocasionando excesso de auditorias internas e externas, gerando grande volume de documentos e políticas e diretrizes diversas, que em alguns casos duplicam, ou mesmo triplicam, os esforços dos colaboradores (Bernardo et al., 2011 Khanna et al., 2010; Griffth & Bhutto, 2008). A dificuldade operacional na coleta e análise de dados do desempenho do produto no campo é agravada quando as organizações não possuem experiências na integração de normas de padronização, como a ISO 9001, ISO 14001, SA 8000 e OHSAS 18001. Desta forma, o objetivo desta pesquisa é em estabelecer um método de avaliação da satisfação dos clientes que contemple os requisitos específicos das três normas de gestão da qualidade setoriais: ISO 9001, ISO/TS 16949 e NBR15100. O escopo deste trabalho é a avaliação da satisfação de clientes a partir de dados de desempenho de produtos no campo, visando assim criar um modelo que contribua para o controle dos processos e que promova a espiral de melhoria contínua. O objeto de estudo é uma empresa siderúrgica multinacional instalada no Brasil, que atende a diferentes setores da indústria brasileira e internacional. A função dos sistemas de gestão da qualidade é atender as necessidades dos clientes e dos stakeholders envolvidos com a organização (Zutshi & Sohal, 2005). O enfrentamento de dificuldades de gerenciamento de sistemas de gestão padronizados tem sido vista como uma forma de redução de custos e a melhoria no gerenciamento (Karapetrovic, 2003; Jonker & Karapetrovic, 2004). Porém, dessa perspectiva, os artigos teóricos têm falhado, pois esses têm negligenciado nas suas análises as assimetrias das necessidades oriundas de diferentes setores da indústria nacional e internacional. Infelizmente, os elementos operacionais são colocados à parte em relação aos aspectos gerais sistêmicos estabelecidos por meio de diretrizes pela ISO 9001, e suas contrapartes setoriais. Esses aspectos observados justificam os esforços em se estudar e analisar os aspectos particulares das normas setoriais, com o objetivo de contribuir no desenvolvimento de modelos conceituais que mitigam conflitos e problemas operacionais decorrentes das assimetrias setoriais. Por estas razões, verificase a necessidade de pesquisar modelos que integre a gestão das normas dos sistemas da qualidade ISO 9001 e suas irmãs setoriais, a ISO/TS 16949 e a NBR 15100 no que se refere aos elementos específicos de cada setor

REVISÃO DA LITERATURA Sistemas de gestão da qualidade baseados em normas O aumento do consumo a partir da década de 1960 fez com que os consumidores se tornassem mais conscientes e menos tolerantes a produtos de baixa qualidade. Como consequência, diversos países industrializados passaram a introduzir suas próprias normas e isso acabou se tornando confuso e ineficiente para o mercado internacional (Ferreira, 2005; Sampaio et al., 2008; Stamatis, 2004). Desta forma, com o objetivo de harmonizar as normas pelo mundo, o organismo International Organization for Standardization (ISO) sediado em Genebra na Suíça criou em 1979 o comitê ISO/TC 176, com o intuito de desenvolver padrões de gestão da

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qualidade genéricos para aplicação mundial e lançou a norma ISO 9000 em 1987 (Ferreira, 2005). Criou-se assim um padrão internacional de certificação da qualidade que qualifica as fontes de suprimentos utilizados por compradores globais (Terlaak & King, 2006; Kartha, 2004). A ISO 9001 apresenta um sistema de gestão da qualidade genérico aplicável a todos os tipos de organizações (independentemente do porte ou setor de atuação), sendo que as empresas a adotam por uma série de razões: exigência de clientes, pretensão de melhorar eficácia e eficiência no atendimento aos clientes ou para demonstrar capacidade em atender requisitos de forma sistemática. A norma vem ganhando importância ao longo dos anos e sofrendo adaptações para adequação à realidade mercadológica e atualmente se encontra na sua quarta revisão (Carpinetti et al., 2009; Mello et al., 2009). Após o surgimento da ISO 9001, nota-se o lançamento de uma série de normas de qualidade setoriais (Majstorovic & Marnkovic, 2011). Diversos estudos foram realizados sobre os impactos financeiros da adoção das normas ISO série 9000 sobre diversas óticas, tanto tecnológicas como estratégicas. Sustenta essa afirmação os resultados de pesquisas empíricas que indicam que as adoções pelas organizações das práticas recomendadas pela norma melhoram o valor dos produtos e serviços oferecidos aos clientes e vantagens competitivas sustentáveis (Kuc, 2007; Benner & Veloso, 2008; Terlaak & King, 2006). Em relação aos impactos nos processos, as evidências indicam também que a normatização melhora a eficiência operacional, reduzindo custos e melhoria da produtividade (Leopoulos et al., 2009). Entretanto, há resultados de estudos indicando que a adoção de padrões nacional e internacional de gestão, tais como as dos sistemas da qualidade (ISO 9001, ISO/TS 16949 e NBR15100), da gestão ambiental (ISO 14001) e da responsabilidade social (SA 8000) gera ineficiência operacional, devido à duplicação de esforços, se não forem consideradas como um sistema integrado de gestão (Khanna et al., 2010; Bernardo et al., 2010). Após alguns anos de experiência com fornecedores certificados pelas normas da série ISO 9000, as montadoras automotivas avaliaram que a garantia da qualidade oferecida por esses sistemas de gestão não era suficiente para atender às suas necessidades e lançaram uma série de documentos normativos específicos, o que acabou acarretando em altos custos e dificuldades de gestão para um fornecedor que optasse por atender mais de uma montadora (Ferreira, 2005). Visando unificar os requisitos das montadoras, um processo foi iniciado dentro do TC 176 (Comitê Técnico do ISO) em uma parceria do ISO com o International Automotive Task Force (IATF), grupo específico de montadoras automotivas e seus trades associados, que resultou na publicação da ISO/TS 16949 no ano de 1999 (Kartha, 2004). O documento é baseado nos requisitos da ISO 9001 e nos específicos do setor automotivo. Veja por exemplo, a Seção III do documento original da QS, cujos requisitos dos clientes são específicos das três grandes montadoras (Chrysler, Ford e General Motors), ao passo que a Seção I refere aos requisitos gerais do sistema de qualidade, e a Seção II, aos requisitos de áreas das empresas (Kartha, 2004). A Seção I inclui o texto exato da ISO 9001, a Seção II cobre a produção, aprovação de processo e melhoria contínua. A ISO/TS 16949 integrada as normas alemã, francesa e américa do sistema de qualidade da indústria automotiva, com o objetivo de eliminar múltiplas auditorias e ser um padrão mundial de Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). Esta norma em conjunto com os requisitos específicos dos clientes define os requisitos do sistema de qualidade a ser utilizado na cadeia de suprimentos automotiva. Atualmente encontra-se na sua terceira edição, lançada em 2009, a qual apresenta maior compatibilidade com a ISO 14001. A norma NBR 15100 é a versão brasileira da norma AS 9100 (originalmente lançada em 1999, baseada nos requisitos da ISO 9001:1994), a qual foi desenvolvida pelo International Aerospace Quality Group (IAQG), que é um organismo baseado na organização cooperativa das companhias de ponta da indústria aeroespacial mundial (Machado, 2004). Atualmente encontra-se na sua 3ª revisão, lançada em 2010 e foi planejada para ser utilizada em

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organizações que projetam, desenvolvem ou fabricam produtos para aplicação na indústria aeronáutica, espaço e defesa, além daquelas que oferecem suporte pós entrega, incluindo a realização de manutenção, peças de reposição ou materiais para seus próprios produtos. Também possui compatibilidade com a ISO 14001:2004 (Stamatis, 2004; NBR 15100, 2010). Conceitos e Modelos de Sistema de gestão integrada (SGI) No cenário atual dos negócios, as normas de sistemas de gestão representam modelos para o desenvolvimento e aplicação de boas práticas em organizações (Funck et al., 2001; Wilkinson & Dale, 2002; Vanagas & Zirgutine, 2005; Jørgensen et al., 2006). No entanto, a implementação de várias delas pode acarretar dificuldade, como: aumento de conflitos, redução de efetividade, dificuldades de compreensão de metas e objetivos, problemas de coordenação, custos adicionais e confusão entre os empregados (Vitorell & Carpinetti, 2013; Majstorovic & Marinkovic, 2011; Khanna et al., 2010; Bernardo et al., 2010; Karapetrovic, 2003). Deste modo, um SGI (Sistema de Gestão Integrada) torna-se o conceito chave para o sucesso dos negócios e pode ser definido como um sistema que integra diversos aspectos dos processos e sistemas de uma organização em uma única estrutura completa, permitindo o atendimento dos requisitos de múltiplos sistemas normativos (PAS 99, 2012). Renfrew & Muir (1998) apresentam um modelo que demonstra a evolução dos SGI e a diferenciação existente entre os modelos, que pode ser observado na figura 1.

Figura 1. Modelo de evolução dos SGI de Renfrew & Muir Fonte: Renfrew & Muir (1998) A primeira caixa do modelo é representada pela introdução da ISO 9001 em 1987, marcando o início da evolução dos modelos de SGI. A segunda caixa representa o surgimento da ISO 14001 em 1996 e da BS 8800 (atual OHSAS 18001) em 1999. A Matriz IMS (Integrated Management System) ou Matriz de Sistema de Gestão Integrada (SGI) estabelece em quais requisitos dos diferentes sistemas de gestão as similaridades podem ser encontradas e é representado pela terceira caixa. Exemplo dessa matriz pode ser encontrado nos apêndices das normas ISO 14001 e ISO/TS 16949 (Wilkinson & Dale, 1999). A quarta e quinta caixas do modelo representam a integração dos procedimentos (documentação do sistema) e processos (atividades). O conceito QUENSH (Quality, Environment and Safity

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Health) representado pela sexta caixa, é introduzido no modelo como a abordagem da Gestão da Qualidade Total (TQM), uma vez que amplia o foco dos negócios para aspectos ambientais e de sustentabilidade (Vanagas & Zirgutine, 2005). A sétima caixa representa um único padrão ou sistema de gestão, onde a ideia é a de ter uma única norma contemplando, por exemplo, a junção da ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e outras normas relevantes. Diversos modelos de integração de normas são encontrados na literatura baseados nesta classificação do modelo exposto acima (Karapetrovic & Willborn, 1998; Ahsen & Funck, 2001; Karapetrovic, 2003). Além de outros, como o ISO Guide 72 e a norma PAS 99:2012. No entanto, vale ressaltar que os modelos de SGI pesquisados abordam a integração de normas de gestão distintas (Qualidade, Meio Ambiente, Segurança e Responsabilidade Social) e não a integração de normais setoriais (por exemplo, a ISO/TS 16949 e a NBR 15100). Conceitos e modelos de avaliação da satisfação de clientes Diversas publicações associam a satisfação de clientes com fidelidade e aumento de lucratividade nas empresas (Gonzáles & Prado, 2007). A inclusão de um requisito específico (8.2.1) para mensurar a satisfação dos clientes a partir da ISO 9001:2000 e consequentemente nas normas setoriais ISO/ TS16949 e NBR 15100 também evidencia a importância que o tema possui para o sistema da qualidade das empresas certificadas. Como consequência, uma série de modelos e métodos de avaliação da satisfação dos clientes tem sido publicada, sendo algumas focadas no setor de serviços, outras em modelos nacionais de avaliação da satisfação de clientes, entre outros (Parasuraman et al., 1988; Fornell, 1992; Fornell et al., 1994; Fornell et al.,1996). No entanto, a revisão literária apresenta modelos focados na aplicação em empresas, como: a ISO/TS 10004:2010 - guia para monitoramento e mensuração da satisfação de clientes, os Modelos de Hayes (1995) e Hayes (2008) para elaboração e aplicação de questionários de satisfação, o Modelo de Mensuração da Satisfação de Clientes baseado na norma ISO 9001 de Hill et al. (2002), entre outros. Alguns autores apontam certas dificuldades para a realização desta tarefa nas organizações. Hill et al. (2002) relatam que algumas empresas fazem da atividade de elaboração do questionário de avaliação da satisfação dos clientes uma tarefa fácil e que pode ser concretizada em uma simples reunião com alguns gerentes. Hoffman et al. (2009) relatam alguns pontos de atenção que podem influenciar no resultado, como: escolha do método para a coleta dos dados, dos clientes e seus respondentes, o formato e contexto das perguntas, o momento e a frequência da pesquisa, entre outros. A seguir serão detalhados dois modelos teóricos: a) O modelo de questionário de Hayes (2008) representado pela figura 2, uma vez que foi considerado completo, especialmente na etapa de pré-elaboração do questionário e desta forma escolhido e adaptado para compor o método proposto nesta pesquisa; b) o modelo do processo de mensuração da satisfação de clientes de Hill et al. (2002), representado pela figura 3, uma vez que se apresentou como o mais abrangente em detalhes, englobando vários aspectos considerados pertinentes ao contexto da pesquisa e atende os requisitos da ISO 9001, no entanto também será adaptado para compor o método proposto.

Figura 2. Modelo para elaboração e aplicação de questionários de satisfação Fonte: Hayes (2008)

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O primeiro passo do modelo de Hayes (2008) é a identificação das necessidades dos clientes (dimensões da qualidade), possibilitando uma melhor compreensão de como os clientes definem a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela organização. Para realizar esta etapa o modelo sugere a consulta à literatura (periódicos científicos, técnicos e profissionais), estudo do serviço ou produto comercializado (incluindo as pessoas envolvidas no processo empresarial) ou utilização da técnica do incidente crítico de Flanagan (1954), a qual visa à obtenção de informações de clientes sobre serviços e produtos adquiridos pela realização de entrevistas pessoais. O segundo passo do modelo caracteriza-se pela elaboração do questionário, o qual deve seguir algumas etapas importantes, como: elaboração dos itens do questionário com base na lista dos itens de satisfação levantados na primeira etapa; seleção do tipo de formulário de resposta (Checklist ou Likert) e redação da introdução ao questionário. O modelo menciona alguns cuidados para a realização desta etapa: linguagem adequada, layout atrativo, tamanho do questionário, etc. A última fase caracteriza-se pela aplicação do questionário, sendo que o modelo não apresenta detalhes desta etapa, mas reforça que o seu uso pode apresentar diversas finalidades, como: fornecer a situação atual da satisfação do cliente; identificar as necessidades importantes do cliente; monitorar os níveis de satisfação ao longo do tempo; fornecer comparações entre organizações, etc. Hill et al. (2002) apresentam um modelo de processo para conduzir a avaliação da satisfação dos clientes visando o atendimento da norma ISO 9001, o qual é apresentado na figura 3.

Figura 3. Processo de mensuração da satisfação de clientes Fonte: Hill et al. (2002) O início do processo é marcado pela etapa de definição dos objetivos da pesquisa, do planejamento do projeto e identificação dos requisitos dos clientes pela realização de uma pesquisa exploratória. A etapa da pesquisa exploratória é considerada um dos pontos mais importantes para o sucesso do resultado deste processo e servirá de base para a elaboração do questionário da pesquisa (próximo passo). O modelo sugere uma pesquisa qualitativa, que pode ser realizada por duas técnicas: entrevista pessoal ou grupo focal.

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Na fase da elaboração do questionário, além de considerar as informações obtidas na pesquisa exploratória, deve-se atentar para alguns aspectos importantes: o layout (quantidade e tamanho de itens, seções, instruções, estética, etc.), a redação e escala de classificação (verbal, numérica, etc.). Tanto o desenho do questionário, bem como a condução da pesquisa, deve considerar o método mais apropriado: entrevistas pessoais, entrevistas por telefone e ou envio de questionários, sendo que cada um apresenta suas vantagens e desvantagens. A questão da representatividade da amostra envolve a análise do questionamento correto para a pessoa certa, além da determinação da frequência e do período de realização da pesquisa. Já o espelho da pesquisa refere-se à aplicação desta aos empregados da organização, possibilitando identificar ‘gaps’ internos (compreensão dos requisitos dos clientes, necessidades de treinamento), além de envolvê-los no processo de avaliação da satisfação dos clientes. A etapa de análise dos dados consiste na decisão pela utilização de um método manual ou de um software específico. O relatório deve ser claro e refletir a análise dos dados. Já a etapa de feedback ao cliente deve ser bem planejada, considerando na análise alguns aspectos: quem receberá as informações, como serão transmitidas e o que será transmitido. A comunicação interna sobre os resultados da pesquisa também é um requisito importante, bem como o seu desdobramento dentro da organização pela elaboração e implantação de ações de melhoria. O modelo aborda que um índice de taxa de retorno acima de 50% seria o ideal. Para amenizar o problema dos baixos índices cita algumas técnicas que podem ser utilizadas: envelope de retorno pré-pago; follow-ups, carta introdutória, pré-notificações; design atrativo do questionário, doações para entidades, cupons de descontos e brindes, entre outras.

MATERIAIS E MÉTODOS A pesquisa em questão contemplou uma abordagem qualitativa e o método utilizado foi o estudo de caso único e longitudinal, pois investigou a situação presente da organização, a qual apresentou características desejáveis para a realização desta pesquisa. Definição da estrutura conceitual-teórica Inicialmente foi realizada uma pesquisa teórica destacando os seguintes temas: sistemas de gestão da qualidade baseados em normas, modelos de sistema de gestão integrada (SGI) e modelos de avaliação da satisfação de clientes. Em seguida, foi escolhida a matriz SGI como modelo para a integração dos requisitos de satisfação das normas analisadas e determinado que o modelo “Processo de Medição da Satisfação de Clientes baseado na ISO 9001” de Hill et al. (2002) e o “Modelo de elaboração de questionários” de Hayes (2008) seriam adaptados e utilizados como base para a elaboração do método proposto nesta pesquisa. Planejamento do estudo de caso Foi escolhida como objeto de estudo uma empresa siderúrgica multinacional de grande, pelo fato de possuir as características necessárias para a condução da pesquisa, pois apresenta os certificados nas três normas de qualidade analisadas (ISO 9001, ISO/TS 16949 e NBR 15100), não apresenta um sistema de gestão integrada, além das dificuldades para atendimento simultâneo dos requisitos de satisfação já relatados. Nesse sentido, Bernardo et al. (2010) afirmam que organizações com dois ou mais sistemas padronizados de gestão podem integrar esses sistemas para torná-los mais eficientes, incluindo benefícios da simplificação de procedimentos, optimização de recursos, redução de custos de auditorias e aumento a satisfação dos stakeholders.

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Coleta de dados A coleta de dados considerou as seguintes etapas: levantamento das características e do processo atual de avaliação da satisfação dos clientes da empresa e levantamento das informações sobre o processo de avaliação da satisfação de clientes realizado por uma consultoria externa no ano de 2011/2012. As múltiplas fontes de evidências utilizadas nestas etapas foram: documentos e registros internos, informações disponíveis no site da empresa, observação do ambiente e da cultura da organização, avaliação do mapa do processo em questão e dos respectivos indicadores de desempenho, resultados das últimas pesquisas realizadas, entrevistas com pessoas chave e documentos de clientes. As informações do processo da consultoria externa foram consideradas relevantes para a pesquisa, pois a metodologia utilizada foi bem mais abrangente do que a adotada atualmente pela organização, além de se assemelhar em vários aspectos ao modelo teórico de Hill et al. (2002) escolhido como base para a proposição do método desta pesquisa. Análise de dados Após a coleta das informações, uma vez que este estudo utilizou diversas fontes de evidência, verificou-se a necessidade da utilização da técnica de triangulação para análise dos dados, visando analisar convergências ou divergências das diversas fontes pesquisadas. Posteriormente, foi realizado dois tipos de análises envolvendo as práticas da empresa e da consultoria, com os modelos teóricos escolhidos, sendo: uma focada nos questionários das pesquisas e outra nas etapas dos processos. Por fim, uma análise macro contemplando as informações das duas análises anteriores (empresa x consultoria x modelos teóricos), os requisitos das normas em questão e as características da organização, resultaram na proposição de um método robusto para a gestão da satisfação dos clientes.

RESULTADOS Análise comparativa entre os modelos teóricos e práticos Nesta etapa decidiu-se realizar uma análise detalhada e comparativa dos modelos teóricos de avaliação da satisfação de clientes escolhidos com os modelos práticos da empresa e consultoria, visando identificar “gaps” existentes entre prática e teoria, bem como aspectos positivos e negativos, para posteriormente propor uma adaptação dos modelos teóricos visando atender o objetivo desta pesquisa. A primeira comparação foi a dos dois modelos teóricos de questionários (modelo de Hayes, 2008 e modelo de Hill et al., 2002) com os modelos práticos adotados pela empresa e consultoria, a qual é representada na tabela 1. Alguns fatores relevantes oriundos da comparação dos modelos de questionários teóricos e práticos podem ser destacados: • Na etapa de pré-elaboração do questionário, os autores Hill et al. (2002) e Hayes (2008) citam várias técnicas para determinação das dimensões da qualidade e foi verificado que a empresa utiliza somente uma opção de consultar “pessoas chaves”, sendo estas da área comercial. Já a consultoria não forneceu informações sobre esta etapa. • Na etapa de elaboração do questionário, os autores Hill et al. (2002) e Hayes (2008) sugerem várias técnicas para seleção do método. Foi evidenciado que a empresa utiliza

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somente o envio do questionário de autopreenchimento por e-mail. Já a consultoria utilizou métodos combinados (entrevistas pessoais e envio de questionários por e-mail), fato este considerado positivo na análise, visto que foi possível obter uma maior proximidade com os clientes durante as entrevistas pessoais, possibilitando a obtenção de informações acerca da satisfação destes em relação à empresa. • Na etapa de definição do layout, não foi possível constatar nos modelos práticos uma preocupação com a aparência, conforme sugerido pelo modelo de Hill et al. (2002). • Outro fator relevante identificado, foi a questão da confidencialidade mencionada por Hill et al. (2002) não ser praticada em nenhum dos dois modelos práticos. Tabela 1. Comparativo dos questionários

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Na segunda etapa da análise foi realizada uma comparação do modelo teórico do processo de mensuração da satisfação de clientes de Hill et al. (2002) com os modelos práticos da empresa analisada e da consultoria contratada, a qual é demonstrada no tabela 2. Tabela 2. Comparativo dos processos de satisfação de clientes

Alguns fatores relevantes oriundos da comparação dos processos práticos com o modelo teórico escolhido podem ser destacados, como por exemplo: • A fase da pesquisa exploratória citada por Hill et al. (2002) não é realizada em nenhum dos dois modelos práticos. Vale lembrar que além desses autores, outros já mencionados, como: Gonzáles & Prado (2007), Hayes (1995; 2008), Parasuraman et al. (1988), Fornell et al. (1994; 1996) abordam a importância de se conhecer as reais necessidades dos clientes e conforme já explicado anteriormente, esta é uma das etapas mais importantes para o sucesso de uma pesquisa de avaliação da satisfação dos clientes e que servirá de base para a elaboração do questionário (instrumento da pesquisa); • A etapa do espelho da pesquisa não é realizada pela empresa analisada, conforme requerido no modelo de Hill et al. (2002). Já no processo da consultoria foi possível constatar esta prática e foi considerada positiva, uma vez que proporcionou a comparação da percepção interna e externa da organização; • As etapas de feedback interno e workshop não foram identificadas em nenhum dos dois modelos práticos, conforme indicado no modelo de Hill et al. (2002); • A empresa não apresenta um processo formalizado de feedback aos clientes dos resultados da pesquisa, conforme solicitado no modelo de Hill et al. (2002), fator este que

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pode estar impactando no resultado das baixas taxas de retorno dos clientes à pesquisa ano a ano. Além disso, durante a realização das comparações dos modelos também foi possível identificar alguns problemas e oportunidades de melhorias, como: • Questionamentos frequentes em auditorias externas dos organismos certificadores sobre a forma de mensuração da satisfação dos clientes, visando o atendimento de todos os requisitos das normas; • Existência de um viés comercial em todo o processo de avaliação da satisfação dos clientes da empresa; • Análise superficial por parte da empresa para elaboração do questionário; • Ausência de campanhas de divulgação da pesquisa, tanto interna quanto externa; • Problemas com o serviço externo contratado para operacionalização da pesquisa pela empresa. Conforme relatado por Majstorovic & Marinkovic (2011) e Karapetrovic (2003) o fato da organização não possuir um sistema de gestão integrada acarreta uma série de dificuldades. No caso da empresa analisada pode-se observar que o atendimento dos itens de satisfação das três normas (ISO 9001, ISO/TS 16949 e NBR 15100) simultaneamente é uma delas, sendo que o atual método é frequentemente questionado em auditorias externas. Nota-se, portanto, a necessidade da utilização de um método para integração dos itens de satisfação das três normas em questão por parte da empresa, como por exemplo, uma matriz SGI, conforme citado por Wilkinson & Dale (1999). Desta forma, a análise realizada evidenciou diversas divergências entre os modelos teóricos e práticos e alguns aspectos críticos do processo da empresa que necessitam ser revisados. Portanto, acredita-se que a proposição de um método robusto que englobe os requisitos normativos específicos (ISO 9001, ISO/TS 16949 e NBR15100), tendo como base uma adaptação dos modelos teóricos de Hayes (2008) e Hill et al. (2002) seja necessária, visando a gestão das informações de satisfação obtidas dos clientes. Proposição de um método de gestão da satisfação dos clientes Para a proposição do método de gestão da satisfação dos clientes foram considerados vários elementos, os quais podem ser visualizados na figura 4.

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Figura 4. Elementos considerados na elaboração do método proposto As normas (ISO 9001, ISO/ TS 16949 e NBR 15100) representam o primeiro elemento considerado no método. O segundo refere-se à uma matriz SGI elaborada com os requisitos de satisfação das três respectivas normas, a qual evidencia que há uma exigência de monitoramento das informações relativas à percepção dos clientes quanto ao atendimento dos seus requisitos, no entanto não mencionam um método específico para esta atividade, ficando este a critério de cada organização. Os modelos teóricos: processo de mensuração da satisfação dos clientes de Hill et al. (2002) e processo de elaboração de questionários de satisfação de Hayes (2008), representam o terceiro elemento. No entanto, para a elaboração do método necessitaram ser adaptados, visando o atendimento dos requisitos de satisfação das três normas, a melhoria em pontos críticos levantados no processo atual da empresa e a adaptação às características e cultura da organização. Os processos de avaliação da satisfação de clientes da empresa analisada e da consultoria contratada representam o quarto elemento e serviram de base para a proposição do método, pois forneceram informações importantes de aspectos positivos que devem ser mantidos e outros negativos que devem ser trabalhados e melhorados nesta nova proposição. O último elemento considerado na elaboração do modelo é a empresa analisada (objeto do estudo), contemplando suas características, cultura, processos, produtos, certificações, sistemas de gestão, entre outros. Descrição do método Com base na análise dos elementos apresentados anteriormente, um método para gestão da satisfação dos clientes foi proposto e é apresentado na figura 5. Composto por 14 passos sugere as práticas e atividades que deverão ser conduzidas pela organização para gerir a satisfação dos seus clientes.

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Figura 5. Método proposto para gestão da satisfação dos clientes O primeiro passo é a determinação dos objetivos da pesquisa, os quais podem ser os mais diversos e devem estar atrelados aos objetivos estratégicos da organização. Para atender os requisitos das três normas (NBR ISO 10002:2005; NBR ISO/TS 16949:2009; NBR 15100:2010 e os suplementos 8.2.1 e 8.2.1.1, a organização deve determinar um índice de satisfação de clientes, também conhecido como Customer Satisfaction Index (CSI), como por exemplo:

Sugere-se que a empresa elabore um CSI para cada segmento específico, como por exemplo: segmento automotivo, segmento aeroespacial, entre outros, visto que poderá haver diferenças nas composições dos índices visando o atendimento dos requisitos específicos de cada norma (ISO/TS 16949 e NBR15100). Importante ressaltar que a organização deverá formalizar este método em um procedimento interno, detalhando as diversas etapas a serem seguidas, bem como a composição dos índices CSI definidos. O segundo passo é o planejamento do projeto da pesquisa, o qual deve conter: os objetivos da pesquisa; a equipe multifuncional para o projeto; as metas da pesquisa; o orçamento disponível; o método a ser utilizado; o cronograma e o planejamento de uma pesquisa exploratória 118

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com os clientes dos segmentos automotivo, aeroespacial e outros relevantes. O método de pesquisa sugerido é o combinado de entrevistas pessoais (clientes estratégicos) e envio de questionários de autopreenchimento por e-mail (demais clientes considerados na amostragem). As entrevistas pessoais devem ser realizadas por uma pessoa neutra (de preferência fora da organização). Técnicas de maximização de taxas de retorno devem ser implantadas, como por exemplo: envio de cartas-convite para os clientes a serem entrevistados, inclusão de textos introdutórios de apresentação dos questionários, campanhas de divulgação prévia da pesquisa e follow-ups telefônicos. O terceiro passo é a aplicação da pesquisa exploratória com os clientes, onde recomendase um número de 10 a 20 clientes que já possuem experiência de compra. As entrevistas deverão ser individuais, conter perguntas abertas e possibilitar a identificação de relatos de satisfação e insatisfação. Posteriormente, deverão ser agrupados os incidentes relatados em itens de satisfação, pela análise de semelhanças e por fim devem ser definidas as dimensões da qualidade associadas a esses itens de satisfação. O quarto passo caracteriza-se pela elaboração do questionário. Esta fase necessita contemplar os seguintes itens: determinação do método, seleção dos itens do questionário, determinação das perguntas ou declarações de satisfação, definição do formulário de resposta (tipo de escala), layout e redação inicial. A confidencialidade não será considerada no método proposto, pois é interesse do processo conhecer os clientes pesquisados, bem como os respondentes. O quinto passo consiste na determinação da amostragem da pesquisa a qual deverá ser não probabilística, contemplando um número que realmente possa representar uma amostragem relevante para a determinação do nível de satisfação dos clientes da empresa. No entanto, para as organizações que possuem certificados das normas ISO/TS 16949 e NBR15100 é recomendado que todos os clientes dos segmentos específicos (automotivo e aeroespacial) sejam pesquisados, pois as auditorias são baseadas em uma listagem de clientes específicos fornecidas pelas organizações, desta forma o índice de satisfação do segmento e ou cliente específico poderá ser solicitado. O sexto passo é representado pela aplicação da pesquisa de acordo com o planejado no passo dois. O sétimo passo consiste na aplicação do espelho da pesquisa, ou seja, aplicar uma pesquisa idêntica e simultânea a realizada com os clientes, com os funcionários da organização, os quais deverão ser informados sobre os objetivos e a importância da sua participação na pesquisa. O oitavo passo consiste na análise dos dados obtidos e na forma de reportá-los. Sugere-se que a empresa utilize recursos computadorizados, visando facilitar a compilação de um grande volume de informações de forma rápida e fácil. O nono passo do método consiste na forma de apresentação dos resultados pela utilização de tabelas e gráficos. Esta etapa deverá estar relacionada com o primeiro passo (objetivos da pesquisa), ou seja, comparar se os dados de saída atenderam o planejamento inicial. O décimo passo consiste na comunicação interna da pesquisa. Esta atividade deve abranger todas as etapas do processo (do planejamento aos resultados finais), incluindo: os objetivos da pesquisa, o cronograma, o método utilizado, o espelho da pesquisa, os resultados obtidos e o desdobramento pela organização. O décimo primeiro passo consiste no feedback aos clientes (contemplando as várias etapas do processo) e considerando questões importantes, como: “quem informar”, “como informar” e o “que informar”. Os feedbacks deverão ser realizados em visitas pessoais (para os clientes entrevistados) e pelo envio de relatórios impressos simples e objetivos, com cartas personalizadas.

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O décimo segundo passo consiste na elaboração de ações em virtude dos “gaps” identificados em todas as etapas do processo. Deve-se determinar um procedimento para registrar, analisar, monitorar e avaliar a eficácia das ações implementadas, contemplando a utilização de ferramentas da qualidade. O décimo-terceiro passo consiste na revisão dos processos e procedimentos identificados na análise dos resultados. Este item não se restringe somente à revisão de itens pontuais, mas também da avaliação e revisão do planejamento da pesquisa a cada ciclo, evidenciando a melhoria contínua do processo. Por último, o décimo-quarto passo do ciclo consiste na adequação e atualização dos pontos críticos identificados, ou seja, a aplicação prática da revisão identificada na etapa anterior. Pode-se associar desta forma o método proposto à um ciclo PDCA (plan-do-check-action).

DISCUSSÕES Analisar os diferentes sistemas de gestão da qualidade baseados nas normas ISO 9001, ISO/ TS 16949 e NBR 15100, conceitos e modelos de sistemas de gestão integrada, conceitos e modelos de avaliação da satisfação de clientes e o contexto da organização (objeto deste estudo), permitiu configurar o cenário para elaborar e propor, como objetivo deste estudo, um método para gerir a satisfação dos clientes pela integração de requisitos específicos das três normas. Estudos sobre sistemas integrados de gestão de normas de diferentes áreas foram realizados por Vitorell & Carpinetti (2013), Bernardo et al. (2011), Khanna et al. (2010) e Griffth & Bhutto (2008). Com exceção do trabalho de Kartha (2004), que analisou as similaridades entre os critérios do Prêmio Baldrige, ISO série 9001, QS 9000 e ISO/TS 16949, não foi encontrada publicações que abordem a adequação do sistema de gestão da qualidade da ISO 9001 e as especificidades de normas de gestão da qualidade setoriais. Concordando com Wilkinson & Dale (1999), o método aplicado de análise dos requisitos similares e os específicos das normas setoriais ISO/TS 16949 e NBR 15100, e comparados aos requisitos gerais da norma geral ISO 9001, foi a matriz SGI, que serviu de base para adaptação dos modelos de questionário de Hayes (2008) e do processo de avaliação da satisfação de clientes de Hill et al. (2002). Acredita-se que o método proposto possa ser aplicado na organização objeto deste estudo, pois além dos elementos citados, contemplou na sua elaboração o contexto no qual está inserida. Portanto, tem-se como pretensão que isso aconteça como próxima fase da pesquisa, buscando uma posterior validação do método. Vale ressaltar que além da aplicação deste método na organização analisada, acredita-se que este possa ser aplicado em outras organizações com características similares (que possuam várias certificações em normas setoriais de qualidade) ou mesmo em empresas que queiram se basear em um método para mensurar e gerir a satisfação dos seus clientes. Desta forma, alguns detalhes contidos nas descrições de cada etapa poderão ser alterados devido às características específicas de cada organização, bem como suas culturas, estruturas e certificações. Mas de uma forma geral, os passos do método poderão ser seguidos na ordem em que foram propostos. Nesta pesquisa, foram identificadas novas oportunidades de estudos que visam a integração de outras normas setoriais, não somente com foco na satisfação de clientes, mas com outras visões.

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CONCLUSÕES A partir dos referenciais teóricos, e dos resultados e discussões apresentados nas seções anteriores, podemos inferir sobre alguns aspectos associado aos sistemas integrados de gestão, da qualidade e de outras áreas, e em especial destacar as limitações das publicações sobre a integração de requisitos setoriais. Primeiramente, constata-se que há uma preocupação na literatura sobre sistemas de gestão integrado (SGI). Há uma percepção clara da necessidade de integrar esses sistemas com o objetivo de reduzir custos e melhor eficácia da gestão desses sistemas. O cerne dos trabalhos é analisar e propor modelos e métodos de modo a permitir que todos esses sistemas possam estar sob uma gestão. Sobre a questão das normas setoriais do sistema de gestão da qualidade, a literatura analisada mostra que filosoficamente as normas setoriais são similares, e que elas em geral são extensões da norma ISO série 9000. Observa-se um sistema básico de requisitos que são gerais as normas, outro grupo de requisitos que dizem respeito as áreas - produção, por exemplo - e um outro grupo referente aos requisitos específicos dos clientes, que são tratados pelas normas setoriais. O gap entre a prática e a teoria é identificado pela carência de publicações sobre um sistema de gestão unifico que trate de requisitos específicos de normas setoriais de qualidade. O presente trabalho, a partir dessa constatação, propôs um método de gestão da satisfação de clientes que permite a implementação organizada e coerente para captar e gerenciar as informações de satisfação dos seus clientes, atendendo aos requisitos específicos das normas de qualidade setoriais. A dificuldade existente na empresa analisada em atender todos os requisitos de satisfação das três normas analisadas, principalmente por não possuir um SGI, pode existir em outras organizações com características similares, ou seja, certificadas em mais de uma norma de qualidade. Também ficou evidente na pesquisa conceitual-teórica que os métodos de avaliação da satisfação de clientes existentes raramente referenciam modelos normativos, sendo encontrada em alguns casos somente referência à ISO9001, o que pode ser caracterizado como uma oportunidade para novos estudos.

REFERÊNCIAS AHSEN, Anette Von., and FUNCK, Dirk. Integrated Management Systems – Opportunities and Risks for Corporate Environmental Protection. Corporate Environmental Strategy, 2001, vol.8, no2, p. 165-176. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR ISO 10002:2005. Gestão da qualidade - Satisfação do cliente - Diretrizes para o tratamento de reclamações nas organizações. Rio de Janeiro, 2005. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR ISO 9001:2008. Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro, 2008. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR ISO/TS 16949:2009. Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos particulares para aplicação da ABNT NBR ISO 9001:2008 para organizações de produção automotiva e peças de reposição pertinentes. Rio de Janeiro, 2009.

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INSTRUCCIONES GENERALES A LOS AUTORES PARA LA PRESENTACION DE TRABAJOS El Editor y/o Comité Editorial podrá considerar en Español y/o Portugués artículos originales e inéditos, trabajos presentados en congresos y/o reuniones científicas nacionales e internacionales. El Editor evalúa la pertinencia del artículo con la línea editorial de la revista y junto al Comité Editorial son los responsables de autorizar la publicación final de los trabajos, cuyo contenido será de responsabilidad exclusiva del autor o autores. Los originales son evaluados por al menos dos integrantes del Comité Editorial o evaluadores externos en arbitraje ciego, pudiendo en caso de discrepancia ser enviados a un tercer evaluador. Las modificaciones o rechazos se notificarán una vez concluido el proceso de evaluación a través de un informe con notas explicativas para que en el caso de los artículos aceptados, los autores sigan con el proceso de corrección si es el caso. Los artículos deben ser enviados al correo electrónico de la revista (revista.industrial@ubiobio. cl) en procesador de texto Microsoft Word (letra Arial de 11 puntos, e interlineado sencillo, máximo 15 páginas). O ser sometidos en forma electrónica : http://revistas.ubiobio.cl/RI Estructura del Documento Titulo del Trabajo Debe ser claro e informativo, no debe incluir abreviaturas, neologismos ni fórmulas y debe llevar una traducción al Inglés. Ambos escritos en negritas con letra mayúscula tipo Arial 14. Los títulos de cada sección en el texto deberán ir centrados con letra tipo Arial 12 y no ser enumerados. Los subtítulos del texto deberán ir justificados a la izquierda, en negritas, con mayúsculas y minúsculas, y letra Arial 11 puntos. Nombre de los Autores Se señalarán todos los autores que hayan participado directamente en la ejecución del trabajo. Cada autor se identificará mediante: nombre completo, apellidos paterno y materno. Institución(es) Se indicará: Departamento, Facultad, Universidad, Ciudad, País. Para señalar la afiliación de los autores a diferentes instituciones, se usarán números superíndice 1,2,3... tras el nombre de cada autor. Debe indicarse al autor que recibirá la correspondencia precisando: dirección completa de Correo postal y correo electrónico. Resumen Consignará en forma concisa el propósito de la contribución, el marco teórico, los procedimientos básicos empleados en el estudio, principales hallazgos y conclusiones. Debe ser inteligible, sin necesidad de consultar el texto del trabajo y deben evitarse las abreviaturas y términos excesivamente especializados. Al final del resumen deberá incluirse entre 3 a 6 palabras claves, en lo posible evitando repetir las del título. Debe incluirse, a continuación del resumen, la traducción del mismo al idioma inglés, encabezado por la palabra Abstract. Texto El texto constará de las siguientes secciones: - Introducción: esta sección debe brindar referencias bibliográficas estrictamente pertinentes 95 125

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y no una revisión acabada del tema. Incluirá además, el propósito del trabajo y la hipótesis (a ser probada). Material y Métodos: la descripción debe ser breve pero lo suficientemente explícita para permitir la eventual reproducción de los resultados. El diseño experimental debe indicar el número de sujetos involucrados en el estudio, número de mediciones en cada caso. Se incluirá información precisa de los análisis estadísticos aplicados y cómo se expresan los resultados. Resultados: En esta sección se describirán los logros sin discutir su significado. El autor debe presentar evaluaciones cuantitativas de sus resultados siempre cuando sea posible hacerlo e información acerca de la variabilidad y significación estadística de los resultados obtenidos. Los datos deben presentarse en tablas o figuras sin repetir en el texto los datos que aparecen en ellas. Discusión: Esta debe ser clara, enfatizando aspectos novedosos e importantes del estudio. El autor debe centrar la discusión en la interpretación de los resultados logrados en el estudio, y contrastarlo con los obtenidos por otros autores en temas afines. Conclusiones: Se deben presentar de acuerdo al analisis de los resultados, dando respuesta a los objetivos planteados.

Agradecimientos Indicar si el artículo es parte de un proyecto de investigación. Especificar entidad financiadora, páis, código proyecto y nombre del proyecto. Referencias Todas las publicaciones citadas en el texto deberían ser presentadas en una lista de referencias, siguiente al manuscrito. Las referencias deberían ser dadas de acuerdo a la Normas ISO 690, recursos impresos y Norma ISO 690-2, recursos electrónicos. En el texto referir al apellido del autor (sin iniciales) y año de publicación, ejemplo, “Como Peterson (1993) ha mostrado que...” o “Esto concuerda con resultados de otras investigaciones (Kramer, 1994)”. Para dos autores utilizar &. Para más de dos autores, usar et al. en el texto. La lista de referencias debería ser arreglada alfabéticamente por nombre de autores. El manuscrito debería ser cuidadosamente chequeado para asegurar que el nombre de los autores y fechas correspondan exactamente a las de la lista de referencia. Biografía Pequeña reseña curricular de los autores podrá ser incorporada a continuación de la referencia bibliográfica Fotografías, Gráficos, Figuras y Tablas Las fotografías y gráficos, recibirán la denominación de figuras, siendo citadas en el texto en orden correlativo. Se reproducirán en blanco y negro, siempre que reúnan características de contraste, brillo y nitidez (>96dpi). Tablas y cuadros, recibirán la denominación de tablas y deberán estar citadas en el texto y presentadas en orden correlativo. Ecuaciones Presentar en orden correlativo. Confeccionar en el editor de ecuaciones de word.

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Mayores antecedentes respecto al contenido de esta revista, dirigirse a: Revista Ingeniería Industrial Universidad del Bío-Bío Avda. Collao 1202 Casilla 5-C, 4081112, Concepción – Chile Teléfono: (56-41) 3111182 Fax: (56-41) 3111021 http://revistas.ubiobio.cl/RI

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