Revista Ingeniería Industrial Año 2015 N°1

EDITORIAL

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AVALIAÇÃO DA IMPLEMENTAÇÃO DOS CONTROLES DE PROCESSOS ESPECIAS EM UMA EMPRESA AUTOMOTIVA Caroline Kuhl, Maria Celia de Oliveira, Antonio Carlos Pacgnella Junior, André Luis Helleno

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DESARROLLO Y MADUREZ DE LAS ACTIVIDADES DE UN CONGLOMERADO DE PYMES INDUSTRIALES ARGENTINAS Daiana Ottogalli, Claudia Rohvein, Geraldina Roark, Silvia Urrutia, Diana Paravié, Guillermo Corres

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ALGORITMO PARA EL CÁLCULO DE CARGAS DE TRABAJO Mauricio Becerra Fernández, Stefany Ayala Lozano, Jenny Alexandra Astros Hernández, Elsa Cristina González La Rotta

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COMPARACIÓN DE TRES METAHEURÍSTICAS PARA LA OPTIMIZACIÓN DE INVENTARIOS CON ESTIMACIÓN DE DEMANDA Laura Margarita Guerrero Guerra, Juan David Gómez Ruiz, Diego León Zapata Ruiz, Marisol Valencia Cárdenas

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EVALUACIÓN ERGONÓMICA DE UN PUESTO DE TRABAJO EN EL SECTOR METALMECÁNICO Larissa Valdenebro Olea, Mauricio López Acosta, Aarón Fdo. Quirós Morales, Luis Carlos Montiel Rodríguez, Jesús Enrique Sánchez Padilla

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CONTROLE PELA CARGA DE TRABALHO DE UM SISTEMA FLEXÍVEL DE MANUFATURA Daniel Battaglia, Vagner Gerhardt Mancio, Letícia Diesel, Miguel Afonso Sellitto

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DETERMINANTES PARA O ALINHAMENTO ENTRE A GESTÃO MANUTENÇÃO INDUSTRIAL E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Leandro Oliveira dos Santos, Diego Augusto de Jesus Pacheco INSTRUCCIONES PARA AUTORES

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Revista Ingeniería Industrial Año 15 Nº 1 – Primer Trimestre 2016 Es una revista de divulgación científica responsabilidad del Departamento de Ingeniería Industrial, Facultad de Ingeniería de la Universidad del Bío-Bío, Concepción, CHILE REPRESENTANTE LEGAL Dr. Héctor Gaete Feres DECANO FACULTAD DE INGENIERIA Dr. Peter Backhouse Erazo DIRECTOR DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL Mg. Milton Ramírez Monárdez DIRECTOR EDITOR RESPONSABLE Ing. Iván Santelices Malfanti COMITÉ EDITOR • Mg.Alejandro Andalaft Chacur Universidad de Concepción, Chile.

• Dr.Luis Miguel Arreche Bedia Universidad Politécnica de Madrid, España.

• PhD. Luiz F. Autran M. Gomes Ibmec Business School, Brasil.

• Dr. Humberto Gutierrez Pulido Universidad de Guadalajara, México • Dr. João Hélvio Righi de Oliveira Universidad Federal de Santa María, Brasil.

• Ing. Leticia Galleguillos Peralta Universidad del Bío-Bío, Chile.

• MSc. Sergio Flores Urquiza Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, Chile.

• PhD. Eric N. Hansen Oregon State University, United States.

• Mg. Víctor Andrés Kowalski Universidad Nacional de Misiones, Argentina.

• Dr. Agustín Alexander Mejias Acosta Universidad de Carabobo, Venezuela.

• Dr. Germán Méndez Giraldo Universidad Distrital Francisco José de Caldas, Colombia.

• Dr. José Moyano Fuentes Universidad de Jaén, España.

• Dr. Francisco Núñez Cerda Universidad del Bío-Bío, Chile.

• Dr. Víctor Parada Daza Universidad de Santiago de Chile, Chile.

• Dr. Sergio Quijada Figueroa Centro de Modelación y Simulación del Ejército, Chile.

• MSc. Guillermo Schaffeld Graniffo Universidad Autonoma de Chile, Chile.

• PhD. José Alejandro Sepúlveda University of Central Florida, United States.

EDITORA TÉCNICA MSc. Linette Salvo Sepúlveda

PORTADA Archivo del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad del Bío-Bío, Chile.

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Publicación Trimestral: Abril, Agosto, Diciembre ISSN 0717-9103 versión impresa ISSN 0718-8307 versión en línea

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revista Ingeniería Industrial-Año 15 Nº1, 2016

POLÍTICA EDITORIAL

TEMÁTICA Y ALCANCE La revista INGENIERÍA INDUSTRIAL permite la publicación de artículos en todos los ámbitos de la Ingeniería Industrial y sus aplicaciones; también se publican previa aceptación del Comité Editor, resúmenes de tesis de magíster y doctorado, opiniones técnicas, revisión de libros y artículos de congresos.

La revista se publica trimestralmente en español, portugués e inglés en formato impreso y digital, siendo esta última presentación libre y gratuita para cualquier persona interesada. Los artículos que se sometan al arbitraje de la revista INGENIERÍA INDUSTRIAL deben ser originales e inéditos, y no pueden estar sometidos para consideración simultánea de evaluación en otra revista académica o profesional, como tampoco haber sido publicado parcial o totalmente en otra revista. Si un artículo es aceptado para publicación, el Editor solicitará la autorización de publicación del artículo mediante carta expresa.

La revista esta dirigida a un público formado por investigadores, docentes y profesionales en el ámbito de la ingeniería, con un alcance y participación internacional.

PROCESO DE REVISIÓN POR PARES Recibido el manuscrito, el comité editorial evalúa el merito del documento para enviarlo ciego a un arbitraje compuesto por a lo menos dos pares expertos en el área temática. El proceso de evaluación es doblemente ciego, árbitros y autores desconocen a la contraparte. Sin embargo, cuando sea pertinente el autor podrá enviar información sobre conflicto de intereses para la evaluación de artículos.

Evaluado el manuscrito es devuelto a la Producción Editorial, quienes evalúan los comentarios y sugerencias de los pares y en base a esa información deciden comunicar a los autores la decisión de continuar o no con el proceso de publicación. Los fallos arbitrales son: Aceptado sin correcciones, Aceptado con correcciones, Re- evaluación, Rechazado.

POLÍTICA DE ACCESO ABIERTO Esta revista provee acceso libre inmediato a su contenido bajo el principio de que la investigacion debe estar disponible gratuitamente al público para apoyar al intercambio del conocimiento global y la generacíon de desarrollo e innovación.

Revista INGENIERÍA INDUSTRIAL se encuentra bajo una Licencia Creative Commons Reconocimiento 4.0 Internacional.

El contenido de los artículos publicados en esta revista no necesariamente representan el pensamiento de la Universidad, como tampoco de la revista.

PERMISO DE AUTO-ARCHIVO Y PRESERVACIÓN DIGITAL Se autoriza a los autores/as a publicar su trabajo en Internet (por ejemplo en repositorios institucionales o páginas web personales) siempre después de la edición (en ningún caso antes, de la revisión, maquetación o fase de corrección de pruebas o ferros). Deseamos fomentar la lectura y cita del artículo para conseguir rápida difusión del trabajo publicado.

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revista Ingeniería Industrial-Año 15 Nº1: 3-4, 2016

EDITORIAL El Docente: Elección por la formación de estudiantes Si nos remitimos al uso habitual de los términos, no es fácil distinguir entre: un docente, aquel que enseña, un individuo que se dedica profesionalmente a la enseñanza, sea de una ciencia o de un arte, en cualquier tipo de establecimiento con fines educativos y que como condición sin equanom, deberá poseer habilidades pedagógicas concretas, que son las que lo convertirán en un agente efectivo del proceso de aprendizaje; un investigador, aquel que investiga, persona cuya principal actividad es la de buscar nuevos conocimientos o nuevas formas de expresión, tanto en el campo científico como en el artístico, labor que se realiza normalmente utilizando el método científico; algunos hablan de Docente Investigador, concepto aparece desarrollado por Stenhouse (1984). El autor, defiende la necesidad de que el docente asuma una actitud investigadora sobre su propia práctica y define esta actitud como una disposición para examinar con sentido crítico y sistemáticamente la propia actividad práctica.

Revista Ingeniería Industrial, por su naturaleza de revista de divulgación científica, en particular mediante la publicación de artículos en todos los ámbitos de la Ingeniería Industrial y sus aplicaciones, se podría decir que está orientada principalmente a investigadores, docentes investigadores y profesionales de la disciplina de Ingeniería Industrial. No obstante, hoy deseo destacar la figura de aquellos que optaron por ser docentes, pero en el más amplio sentido de la palabra, aquellos que han participado activamente en la formación de profesionales de excelencia por años; un docente es formador de ciudadanos, aquellos que tanto hacen falta a la sociedad actual.

Ser docente no sólo es transmitir, sino que es acompañar al alumno a recorrer su ciclo de aprendizaje, llevándolo por diferentes situaciones que lo ayudarán a lograr el objetivo final.

Me permito plantear un relato que alguna vez escuche, del que desconozco autoría, si es que la tiene, o más bien es una sumatoria de aportes que nos llevan a decir que “La docencia es como un viaje en tren”: La docencia es como un viaje en tren… observen que en Universidad, las aulas son como sus vagones… y a nosotros se nos hace responsables de uno de ellos, todos los años suben al tren nuestros alumnos, y empiezan o continúan un viaje fascinante…

A nuestro vagón sube ese alumno rebelde, el estudioso, el cariñoso y el creativo… y con todos ellos, comenzamos a recorrer el camino… ¿Nuestra responsabilidad? ¡Guiarlos a buen destino!…

En otros vagones, están nuestros compañeros, docentes que eligieron este mismo tren, con los que compartimos momentos inolvidables, y que no debemos dejar de ver para alimentar nuestra amistad.

Porque si no los vemos, es posible que el día que lo intentemos… ya no estén…y pensaremos que no hemos sido buenos compañeros de viaje… ¿Saben cuál es la mayor interrogante?

Si nuestros alumnos van a valorar lo que elegimos hacer, Si logramos dejar huella en ellos, o no… la verdad es que no siempre lo sabemos… algunos terminan su viaje con nosotros, y jamás volvemos a verlos…

Pero otros…y eso es lo más gratificante de nuestra profesión… visitan el tren para mostrarnos quienes llegaron a ser, cuanto hemos ayudado a lo que son, y cuanto valoran haber viajado con nosotros… es cuando sentimos que el tren va más rápido, es cuando confirmamos que este es un hermoso viaje.

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Pero como todo viaje, también tendrá una estación final para nosotros… y en ese momento nos preguntamos: si ayudamos a construir la vida de todos aquellos que viajaron con nosotros en nuestro vagón…pero sobre todo… si fuimos felices por haber elegido el mejor trabajo del mundo… el de ayudar a los padres a modelar hombres y mujeres de bien… el de transmitir valores y principios legados por nuestros abuelos, y… ¿Saben qué?…

Cuando me toque a mí responderme este interrogante, me animaré a recordarme que no desaproveché esta hermosa oportunidad…

Les deseo que tengan un ¡Feliz Viaje!

Dedicamos este ejemplar de la revista Ingeniería Industrial a todos los docentes que aman esta profesión.

REFERENCIAS STENHOUSE, Lawrence. Investigación y desarrollo del currículum. Ediciones Morata, 1984.

Iván Santelices Malfanti Director – Editor responsable Revista Ingeniería Industrial

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INDICE EDITORIAL

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AVALIAÇÃO DA IMPLEMENTAÇÃO DOS CONTROLES DE PROCESSOS ESPECIAS EM UMA EMPRESA AUTOMOTIVA Caroline Kuhl, Maria Celia de Oliveira, Antonio Carlos Pacgnella Junior, André Luis Helleno

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DESARROLLO Y MADUREZ DE LAS ACTIVIDADES DE UN CONGLOMERADO DE PYMES INDUSTRIALES ARGENTINAS Daiana Ottogalli, Claudia Rohvein, Geraldina Roark, Silvia Urrutia, Diana Paravié, Guillermo Corres

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ALGORITMO PARA EL CÁLCULO DE CARGAS DE TRABAJO Mauricio Becerra Fernández, Stefany Ayala Lozano, Jenny Alexandra Astros Hernández, Elsa Cristina González La Rotta

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COMPARACIÓN DE TRES METAHEURÍSTICAS PARA LA OPTIMIZACIÓN DE INVENTARIOS CON ESTIMACIÓN DE DEMANDA Laura Margarita Guerrero Guerra, Juan David Gómez Ruiz, Diego León Zapata Ruiz, Marisol Valencia Cárdenas

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EVALUACIÓN ERGONÓMICA DE UN PUESTO DE TRABAJO EN EL SECTOR METALMECÁNICO Larissa Valdenebro Olea, Mauricio López Acosta, Aarón Fdo. Quirós Morales, Luis Carlos Montiel Rodríguez, Jesús Enrique Sánchez Padilla

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CONTROLE PELA CARGA DE TRABALHO DE UM SISTEMA FLEXÍVEL DE MANUFATURA Daniel Battaglia, Vagner Gerhardt Mancio, Letícia Diesel, Miguel Afonso Sellitto

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DETERMINANTES PARA O ALINHAMENTO ENTRE A GESTÃO MANUTENÇÃO INDUSTRIAL E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Leandro Oliveira dos Santos, Diego Augusto de Jesus Pacheco INSTRUCCIONES PARA AUTORES

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revista Ingeniería Industrial-Año 15 Nº1: 7-16, 2016 Avaliação da implementação dos controles ….Kuhl et al.

AVALIAÇÃO DA IMPLEMENTAÇÃO DOS CONTROLES DE PROCESSOS ESPECIAS EM UMA EMPRESA AUTOMOTIVA EVALUATION OF IMPLEMENTATION SPECIAL PROCESS CONTROL IN A COMPANY AUTOMOTIVE Caroline Kuhl1 ,♦, Maria Celia de Oliveira¹, Antonio Carlos Pacgnella Junior¹, André Luis Helleno¹

RESUMO A indústria automotiva tem dado grande importância aos processos especiais. Para padronizar estes processos utilizam-se de publicações de manuais denominadas Continuous Quality Improvement que além de serem requisitos para o setor automotivo são excelentes guias para controlar e monitorar os processos especiais. Para cumprir estes requisitos é necessário definir um programa de implementação de controles e monitoramento destes manuais que garanta que estes processos sejam confiáveis e atendam a estas novas exigências. O objetivo deste artigo é avaliar a implementação dos controles dos manuais CQis nos processos especiais.

O método utilizado foram as fases de implementação realizadas pela organização que foram avaliados os fatores que influenciaram para a implementação obter sucesso e também os resultados que a implementação dos manuais CQIs trouxeram para os processos especiais da organização. Primeiramente foram definidos quais são os processos especiais e após este dimensionamento realizou-se uma auto avaliação utilizando os manuais Continuous Quality Improvement, o que gerou planos de ações e uma percepção da importância dos controles exigidos nestes manuais. A aplicação dos controles e monitoramentos definidos nos manuais permitiu a organização a redução de 8,97% de refugo mensal e uma economia de US$ 762.666,00 ao ano.

Palavras chave: Processos especiais, controle do processo, melhoria contínua.

ABSTRACT The automotive industry has given great importance to the specials processes. To standardize these processes are use of publications of the manuals named Continuous Quality Improvement that beyond being requirements for the automotive sector they are excellent guides to control and to monitor the specials processes. To fulfill these requirements, it is necessary to define a project of improvement that to ensure that these processes are trustworthy and take care of to these new requirements. The purpose of this article is to evaluate the implementation of controls of CQIs manuals in special cases.

The method used was the implementation of functions performed by the organization evaluated the factors influencing for the implementation succeed and also the results that the implementation of CQIs manuals brought to the special processes of the organization.

Programa de Pós-Graduação de Engenharia de Produção, Universidade Metodista de Piracicaba, Santa Bárbara d’Oeste, São Paulo, Brasil

1

♦

Autor para correspondência: crkuhl@unimep.br

Recebido: 15.01.2015 Aceitado: 22.12.2015

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First which had been defined are the specials processes and after this sizing became fulfilled an auto evaluation using the manuals Continuous Quality Improvement, what it generated action plans and a perception of the importance of the controls demanded in these manuals.

This implementation permitted a reduction of 8,97% for monthly of refuse and savings of approximately US$ 762.666,00 in the year.

Keywords: Special process, process control, continuous improvement

INTRODUÇÃO O aumento do volume de terceirizados nos mais diversos setores fez com que as empresas busquem cada vez mais a melhoria contínua no desempenho de seus fornecedores (Wang et al., 2013).

Para garantir esta melhoria, há tempos as empresas exigem que os seus fornecedores controlem os seus processos. Porém no setor automotivo em particular, estas exigências estão aumentando e as empresas estão exigindo cada vez mais, a validação e controle de processos denominados de processos especiais.

A validação e o controle do processo são sempre muito importantes, porém quando o produto a ser entregue não pode ser validado antes que o produto chegue ao cliente a atenção ao processo aumenta-se. Um exemplo deste tipo de processo é o Tratamento térmico de têmpera que ao realizar-se durante este processo uma aplicação incorreta ou aplicar um desvio errado na fase de refrigeração dos componentes tratados, irá resultar em grandes custos inesperados para este processo, além de atrasos, pois os componentes tratados não sairão conforme as especificações adequadas. Isto irá resultar na necessidade de, por exemplo, a peça ser retrabalhada, ou até mesmo a rejeição do produto, bem como as entregas atrasadas (Troell et al., 2013).

Existem processos que são submetidos, por exemplo, a ensaios destrutíveis, nos quais as amostras servem para verificar se um determinado processo é capaz de produzir um produto que atenda às exigências do cliente. Estes ensaios e testes de validação podem ter um custo e tempo elevados, fazendo com que o produto demore a chegar até o consumidor. O ensaio destrutivo usa técnicas que implicam na destruição ou na alteração das características do material que está sendo testado (Torres, 2013). Para a solda, por exemplo, ensaio destrutível é a forma mais utilizada para se obter informação confiável a respeito da qualidade da solda (Sampaio, 2010).

Porém, quando existe uma validação consistente do processo, não é necessário realizar ensaios destrutíveis para garantir que os produtos atendam às exigências; além de reduzir o tempo de testes e ensaios, garantindo que o produto chegue mais rápido ao cliente.

Quanto menos tempo decorrer entre a produção e o consumo, menos oportunidades o gestor de operações tem para executar atividades que, por sua própria natureza, devem ser realizadas neste intervalo (Correa & Correa, 2005). Uma dessas atividades é o controle de qualidade do produto acabado. A gestão da qualidade necessariamente deverá acontecer muito mais no controle de processo do que no controle dos produtos. Para evitar que falhas ocorram quando o produto já estiver sob o uso do cliente deve-se garantir que todas as formas necessárias o processo produtivo seja capaz de produzir produtos bons.

Para a indústria automotiva, os processos especiais são controlados e monitorados por meio de parâmetros definidos pelas publicações dos manuais CQIs do Aiag – Automotive Industry Action Group. O Aiag é uma organização global, no qual fabricantes e fornecedores automotivos se reúnem para tratar e resolver problemas que afetam a cadeia de suprimentos automotiva; por todo o mundo (AIAG, 2007). Os CQIs visam proporcionar o aumento da

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confiabilidade de processos especiais, enfatizando a prevenção de defeitos, redução de variação, redução desperdícios ao longo do processo e consequentemente o controle da qualidade. O controle de qualidade é uma função gerencial utilizada para verificar a funcionalidade dos padrões sobre os processos de serviços, transformação e fabricação, e, respectivamente, a sua capacidade de prevenir a ocorrência de falhas (Jozsef & Blaga, 2014).

Até o momento, cinco processos especiais tornaram-se requisitos, por meio da publicação do Aiag: • CQI 9 - Special Process: Heat Treat System Assessment - Avaliação do Sistema de Tratamento Térmico; • CQI 11 - Special Process: Plating System Assessment – Avaliação do Sistema de Deposição; • CQI 12 - Special Process: Coating System Assessment – Avaliação do Sistema de Revestimento; • CQI 15 – Special Process: Welding System Assessment – Avaliação do Sistema de Soldagem; • CQI 17 – Special Process: Soldering System Assessment – Avaliação do Sistema de Solda Eletrônica.

Estas CQIs, além de serem referências para fornecedores de processos especiais, tornaramse padrões de qualidade e são exigidas a todos os fornecedores e subfornecedores automotivos Além destes cinco requisitos publicados pelo Aiag, também existe a iniciativa pela norma ISO TS 16949 em se atentar ao controle dos processos especiais, através do requisito 7.5.2 - Validação de Processos de Produção e Prestação de Serviços, com a seguinte especificação: “A organização deve validar quaisquer processos de produção e prestação de serviço onde a saída resultante não possa ser verificada por monitoramento ou medição subsequente, e como consequência, deficiências tornam-se aparentes somente depois que o produto estiver em uso...” (ABNT, 2015).

Atualmente, as empresas se esforçam não só para alcançar a qualidade, mas também para alcançar a excelência, com base em uma visão de qualidade expandida, incluindo a noção de melhoria contínua (Estampe et al., 2013). Para que isso seja possível, é necessário que empresas implementem controles que garantam que os processos especiais sejam confiáveis e atendam a estas novas exigências.

Desta forma, o principal objetivo deste artigo é avaliar a implementação dos controles em processos especiais.

Controle de processos especiais Para fins de interpretação deste conceito, este artigo adotou a definição de processo convencional e processo especial, para estar de acordo com o Manual CQI. Processo convencional é o processo que permite a definição de seus parâmetros quando o produto está pronto para ser processado. Neste processo, as características críticas para a qualidade que devem ser avaliadas e controladas, como por exemplo, as dimensões e formas são definidas no início do processo, e podem ser modificados caso seja necessário. Desta maneira, caso alguma alteração seja necessária, ela não interfere no resultado final do produto.

De maneira contrária, o processo denominado especial, as definições dos parâmetros e as condições do processo precisam ser definidas antes do produto entrar no processo. Caso a peça seja inserida em momentos nos quais o processo não estiver em condições ideais para o processamento, pode ocasionar defeitos ou má qualidade no produto.

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Quando uma organização do segmento automotivo possui processos do tipo especial ela além de implementar ISO/TS 16949 e ISO 9001 que são certificações de qualidade obrigatória para participar do mercado atual, ela também precisa implementar controles e monitoramentos baseados nos manuais CQI. Segundo o Aiag (2007) os manuais CQIs são divididos em duas partes: (i) Gerencial e (ii) Tabela de Processo. A parte Gerencial é dividido em duas seções: Responsabilidade da Direção e Planejamento da Qualidade; a parte Tabela de Processo trata da Responsabilidade de Chão de Fábrica e do Manuseio de Material.

METODOLOGIA Este trabalho consiste na implementação de controles e monitoramentos em processos especiais determinados nos manuais CQIs. A aplicação considerou uma empresa fornecedora de diversas montadoras e que possui todos os processos especiais considerados nas publicações do AIAG. Destina-se a definir as fases do projeto, os envolvidos nele e o mais importante, os resultados esperados dele. Por ser tratar de um assunto novo optou por um estudo de caso único.

A metodologia deste trabalho são as próprias fases de implementação realizados pela organização. Esta metodologia foi elaborada pela organização para atender as melhorias solicitadas nos manuais CQIs, que envolve diversas áreas e atividades em todas as suas fases, conforme ilustra a figura 1. As fases de implementação se baseiam nas Dimensões dos 14 princípios de Deming, porém foram consideradas somente as dimensões que eram pertinentes ao projeto em estudo, já que a organização já possui um sistema de gestão de qualidade robusto que atende as normas da ISO TS 16949 e o atual projeto é uma complementação para este sistema.

Figura 1. Fases de Implantação Fonte: Elaborado pelo autor Na primeira etapa é necessário definir o tamanho do projeto, todos os seus gaps e as suas necessidades. A segunda fase, talvez seja a mais importante, pois o apoio da Alta direção para o desenvolvimento de projetos é indispensável; nesta fase apresentação a todos o objetivo do projeto e resultados que se espera alcançar com ele. Ainda nesta fase, espera-se que a alta direção disponibilize todos os recursos necessários para o desenvolvimento do projeto. Por isso, existe a etapa Definição dos recursos, onde é necessário identificar quais as ferramentas, habilidades de profissionais são necessárias para o desenvolvimento de todo o projeto. A última fase consiste em uma auditoria interna para avaliar se os objetivos do projeto desenvolvido foram atingidos.

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Desenvolvimento: Melhoria dos Processos Especiais De acordo com a metodologia proposta, a figura 2 apresenta as etapas utilizadas para o projeto de melhoria dos processos especais.

Figura 2. Fases de Implantação Fonte: Elaborado pelo autor Na etapa de dimensionamento identificou-se os processos considerados como processos especiais para a organização, perante os Manuais CQIs e, portanto, requisitos obrigatórios para o controle e monitoramento deles, conforme ilustra a tabela 1 pode-se concluir que todos os requisitos dos Manuais CQIs possuem na organização em estudo.

Em seguida, ainda na fase de dimensionamento foi realizado um levantamento do número de máquinas em cada processo. Estes dados mostram que existe diferença importante na quantidade de máquinas entre os processos, o que pode diferenciar as atividades do projeto e os respectivos resultados para cada um dos processos.

Tabela 1. Processos Especiais da Empresa Avaliada CQI

Processo

9

Tratamento Térmico

Tipo

Quantidade de Máquinas

Recozimento

2

Têmpera

1

Nitretação

1

11

Tratamento Superficial por Galvanização

Cromagem

1

12

Tratamento Superficial por Pintura

Serigrafia

4

Soldagem Orbital

8

15

Soldagem

Vibracional

6

Laser

9

Soldagem

70

17

Soldagem Eletrônica

Fonte: Elaborado pelo autor

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Para iniciar a implantação do projeto de melhoria nos processos especiais foi preciso um time de trabalho comprometido e envolvido com a atividade. Para isso, foi necessário identificar as pessoas adequadas de cada área para compor este time.

Para identificar este time foi necessário analisar todas as atividades que envolviam o processo diretamente, além de identificar os processos especiais requisitados pelos Manuais CQIs, para que fosso possível definir as áreas envolvidas para cumprir cada um dos requisitos citados. Após estudo com a gerência da organização identificou-se o time do projeto, que foi composto por pessoas das áreas de Tecnologia, Engenharia de Processo, Qualidade Industrial e Manutenção. Para os processos de Tratamento Térmico e Tratamento Superficial, também foram inseridos membros da área de Laboratório físico-químico. Como suporte para todos os processos, deveriam estar envolvidos as áreas de Engenharia de Produto, Sistema da Qualidade e Recursos Humanos.

Desta maneira, iniciou-se o processo de capacitação do time do projeto, com treinamento sobre os requisitos dos Manuais CQIs, além de treinamento específico dos processos especiais, para que todos conhecessem detalhadamente cada um dos processos especiais.

A fase de capacitação foi ainda mais importante para que o time percebesse que os controles que existem atualmente nos processos especiais não eram suficientes para atender aos requisitos das montadoras, além de não garantir efetivamente o resultado do produto final.

Esta conscientização foi importante para que todos percebessem a importância de seus trabalhos dentro do time do projeto.

Na fase do comprometimento da Alta Direção foi preciso de imediato, pois, após a definição do time solicitou-se a autorização para que todos os envolvidos participassem e dedicassem parte de seu tempo de trabalho para este projeto.

A maior dificuldade neste momento foi à conscientização da Alta Direção para a necessidade deste, para atender aos novos requisitos das montadoras. Um dos principais questionamentos da alta direção foi o fato desta necessidade surgir somente neste momento e ela não ter sido importante antes. A proposta do projeto baseou-se no requisito 7.5.2 da ISO TS 16949:2002, que indica que a preocupação e a exigência na efetivação dos processos especiais vêm de longa data, mas que agora com o surgimento destes manuais que definem como essa efetivação deve ser feita, tornou-se uma exigência mais visível e fortemente cobrada pelos clientes automotivos. Somente após este esclarecimento a Alta Direção reconheceu a real importância do projeto e se comprometeu com a sua participação. Em contrapartida, ela manifestou a expectativa de que este projeto gerará resultados que permitem reduzir o índice de refugo e retrabalho.

Após este comprometimento, a Alta Direção passou a acompanhar as fases do projeto e o desenvolvimento do time foi intensificado com a ajuda dos respectivos superiores.

Na etapa de recursos, apesar da consciência do time sobre a necessidade de melhoria nos processos especiais, não era possível identificar exatamente as atividades a serem desenvolvidas e também por onde deveria ser iniciada a implantação do projeto. Neste momento, o time decidiu realizar antecipadamente a etapa de auto avaliação que consiste em uma auditoria para identificar as necessidades de cada um dos processos especiais.

Embora cada processo tenha um ponto de melhoria específico, existem itens não conformes que são necessários e comuns para todos os processos especiais (Tabela 2).

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Tabela 2. Plana de ação geral para os processos especiais Plano de Ação Geral para Processos Especiais 1

Revisão Manual da Qualidade de Organização para incluir os processos especiais

9

Revisar os Planos de Controles para incluir os controles necessários para as possíveis falhas em função dos processos especiais

2

Revisar análise crítica para incluir os processos especiais

10

Prover melhoria nos postos de trabalhos para atender a todos os requisitos dos manuais CQIs

3

Revisar o acompanhamento da Gerência para incluir os processos especiais

11

Prover melhoria continua no controle de processos especiais

4

Definir um especialista para cada processo especial qualificado e dedicado no local

12

Refazer os parâmetros de máquinas para que atenda todas as exigências dos requisitos dos manuais CQIs

5

Revisar Rota do conhecimento dos funcionários

13

Reavaliar o Plano de Manutenção Preventiva para fornos, e demais equipamentos dos processos especiais – incluindo itens de reposição.

6

Prover a capacitação aos funcionários em relação a cada processo especial

14

Desenvolver programa de preventiva para ferramental

7

Prover treinamento aos operadores para entenderem a importância dos cuidados com os processos especiais

15

Prover treinamento aos manutentores

8

Revisar os FMEAs para incluir as possíveis falhas devido aos processos especiais

16

Criar Instruções de trabalhos e desenvolver uma gestão para ações de emergências potenciais, atividades de retrabalhos, cuidados específicos de cada processo

manutenção

Fonte: Elaborado pelo autor

Para a organização, estas ações são consideradas condições básicas de um processo, e não estão sendo atendidas. Portanto, tornou-se inviável iniciar o projeto aplicando os requisitos mais complexos antes mesmo de estabilizados as condições básicas nos processos.

Assim, antes de se aplicar os requisitos mais complexos propostos pelos Manuais CQIs, a organização deve se atentar em realizar estes conceitos básicos em seus processos, que são itens que todo processo fornecedor precisa ter.

RESULTADOS E DISCUSSÃO Após a implementação dos controles dos manuais CQIs os funcionários realizaram treinamentos que os capacitaram para compreender melhor os processos especiais e identificar possíveis falhas ou diferenças do processo que podem ocorrer. Com isso, o processo se mantinha em condições mais estáveis pois os próprios funcionários notificavam as anomalias.

A alta direção não se envolveu diretamente nas atividades de implementação, mas dispobilizou os funcionários para a realização das atividades e ajudou na escolha da definição de um especialista para cada um dos processos. Este especialista foi definido baseado no requisito 1.1 dos manuais CQIs no qual solicita um especialista capaz de liderar e gerenciar o processo desde o recebimento de materiais até o final do processo de fabricação. Estes especialistas precisam ter no mínimo 5 anos de experiência no processo especial que trabalha e formação formal que atenda a este processo. Por exemplo no processo de tratamento superficial a formação formal deve ser química ou engenharia química.

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Os manuais CQis também solicitam programa de manutenção preventiva e manutenção preditiva.

Para atender a manutenção preventiva a empresa planeja implementar instrumentos de medição por todos os processos, como por exemplo termopar ou termômetros nos processo de tratamento térmico e tratamento superficial. Porém ainda não implementaram por falta de recursos financeiros para aquisição dos mesmos.

Também como plano de manutenção preventiva, os manuais CQIs solicitam a gestão de itens críticos de reposição. Antes da implementação dos novos controles a organização já tinha a lista de todos os itens críticos de cada processo. Porém não tinha esses itens disponíveis em seu estoque, pois o custo de adquirir todos os itens era alto para a organização.

A organização não implementou a manutenção preditiva, pois acharam um custo alto de implementação, devido testes que seriam necessários e também o número de funcionários não seria suficiente.

A organização durante a implementação, definiu ações que devem ser tomadas quando paradas inesperadas acontecem nos processos. Paradas como queda de energia, incêndio, falta de água podem interferir no processo de fabricação. Portanto foi necessário definir que ações os operadores devem tomar quando uma dessas ações ocorrem em cada um dos processos especiais. Por exemplo, caso haja queda de energia no processo de soldagem a peça deve ser retrabalhada.

Para avaliar os os controles e monitoramentos atendidos após a implementação dos manuais CQIs foi realizado uma auto avaliação antes e outra depois da implementação para comparação, conforme Figura 3.

Figura 3. Auto avaliação para avaliar o atendimento dos controles dos manuais CQIs Segundo a Figura 3 os parâmetros que não forem atendidos e afetarem diretamente o a funcionalidade do produto devem ser considerados como Necessita de ação imediata. Após a implementação dos manuais CQIs nos processos especiais a organização só possui 2% de controles que ainda precisam ser implementados.

O número de requisitos que estão conforme os manuais CQIs também aumentaram para 71%, tornando satisfatório a implementação dos manuais dos CQIs para melhoria dos processos especiais.

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CONCLUSÃO Ao atender os controles e monitamentos determinados nos manuais CQIs os índices de refugo nos processos especiais foram reduzidos. Os cinco processos especiais da organização: Tratamento térmico, Tratamento Superficial, Pintura, Soldagem e Soldagem eletrônica juntos reduziram o 8,97% uma economia de aproximadamente US$ 762.666,00 por ano.

Os fatores que contribuiram para que a implementação dos controles de processos especiais obtivesse sucesso foram encontrados os referentes a mão de obra por meio do envolvimento de pessoas e gestão de desenvolvimento de funcionários; e fatores rerentes a método com a implementação de maiores controles nos processos especiais e também monitoramento destes processos.

Porém também teve fatores que influenciaram negativamente os resultados, que poderiam ter sido melhores. A organização teve dificuldade na implementação quando necessitou de apoio da alta direção. A alta direção interferiu no envolvimento de alguns funcionário para execução das atividades de implementação e também não disponibilizou recursos financeiros para que melhorias nas máquinas e treinamentos dos funcionários fossem realizados.

Como limitação deste trabalho, foi a impossibilidade de finalizar o projeto até o final pois as ações geradas levam tempo para serem cumpridas. Outra limitação foi a falta de trabalhos semelhantes para realizar uma comparação do projeto. Algo que seria muito interessante, tendo em vista que é uma área de grande importância para as indústrias.

Para trabalhos futuros, sugere-se a avaliação dos manuais CQIs em diferentes organizações para avaliar se os resultados serão os mesmos encontrados neste estudo. Também sugerese a avaliação detalhada de cada manual CQI de maneira que cada processo especial seja avaliado isoladamente.

Como aspecto acadêmico, recomenda-se um estudo mais aprofundado de controle em processos especiais. Identificando outros fatores ou parâmetros que podem ser considerados em relação aos processos convencionais.

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DESARROLLO Y MADUREZ DE LAS ACTIVIDADES DE UN CONGLOMERADO DE PYMES INDUSTRIALES ARGENTINAS DEVELOPMENT AND MATURITY ACTIVITIES OF ARGENTINE INDUSTRIAL CONGLOMERATE SMES Daiana Ottogalli1, Claudia Rohvein1,♦, Geraldina Roark1, Silvia Urrutia1, Diana Paravié1, Guillermo Corres2

RESUMEN Las empresas PYMES del sector metalmecánico de la ciudad de Olavarría aportan a su desarrollo económico pero presentan deficiencias a nivel de productividad, competitividad y en su gestión. Ante esta realidad se hace necesario intensificar el estudio de sus actividades y recursos para mejorar su situación actual. Por tanto, el objetivo es conocer la disponibilidad de recursos tangibles e intangibles y la forma en que los mismos son gestionados en cada una de las actividades empresariales.

Para enmarcar el estudio de las actividades y el uso de recursos asociados se recurre a la cadena de valor, complementado con el enfoque basado en recursos. Se recolectan los datos mediante la aplicación de un instrumento, que indaga sobre el uso de recursos relacionados con las actividades primarias y de apoyo. Los recursos tangibles e intangibles son las variables independientes y las variables dependientes son las actividades primarias y de soporte.

Luego, se profundiza el diagnóstico a través de un segundo instrumento, que define el nivel de madurez alcanzado en términos de competitividad.

Como resultado del diagnóstico y caracterización del estado competitivo de empresas metalmecánicas de Olavarría se obtiene un grado de desarrollo, asociado al uso de los recursos con valores que van desde 49 al 72% para las actividades primarias y desde 55 al 67% para las de soporte. Al evaluar el aprovechamiento de los recursos en la totalidad de las actividades, a través del nivel de madurez, se obtiene un valor promedio asociado al nivel 2, correspondiente al uso ineficiente de recursos. Esto permite concluir que las mismas cuentan con recursos tangibles e intangibles, pero los mismos no son utilizados eficientemente para realizar sus actividades en pos de lograr una ventaja competitiva.

Palabras clave: Uso de recursos, cadena de valor, enfoque basado en recursos, PYMES.

ABSTRACT Metalwork SMES of Olavarría city contribute to economic development of the region but they are deficient in terms of productivity, competitiveness and management.

According to this, it is necessary to intensify the study of its activities and resources to improve their current situation. Therefore, the purpose of this paper to explore tangible and intangible resource availability and the way in which they are managed.

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Dpto. Ingeniería Industrial, Facultad de Ingeniería, UNCPBA, Olavarría, Argentina.

Facultad de Ciencia Económicas, UNCPBA, Tandil, Argentina.

♦

Autor para correspondencia: crohvein@fio.unicen.edu.ar

Recibido: 20.12.2014 Aceptado: 30.12.2015

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The study of the activities and the use of associated resources are connected to the value chain, completing the process with resource-based approach. Data were collected by applying a tool that explores the characteristics and use of resources related to primary and support activities. The tangible and intangible resources are independent research variables and the dependent variables are the primary and support activities.

Then, the diagnosis is extended through a second instrument, which defines the level of maturity in terms of competitiveness.

Results obtained indicated that primary activities have degree development values ranging from 49 to 72% and from 55 to 67% for support. Furthermore, all activities show an average maturity value associated with level 2 (out of four), because of the inefficient use of resources.

In conclusion these companies have tangible and intangible resources, but these are not used efficiently to perform their activities in order to achieve a competitive advantage.

Keywords: Use of resources, value chain, resource-based approach, SMEs.

INTRODUCCIÓN No es novedad el papel que cumplen las pequeñas y medianas empresas (PYMES) en el desarrollo económico de un país, no sólo por su participación en la cantidad de firmas sino por su aporte en la agregación de valor y en la generación de empleo formal. (Ministerio de Industria de la Nación, 2015; Ministerio de la Producción, Ciencia y Tecnología de la Provincia de Buenos Aires, 2012; Kulfas, 2008; Sarache Castro et. al. 2005).

En Argentina, las MIPYMES representan una parte importante del entramado productivo nacional. Tales empresas constituyen el 97% del total de empresas pertenecientes al sector industrial, con un aporte del 49% en la masa laboral formal. (Fundación Observatorio Pyme, 2013a). Sin embargo, estas empresas presentan diversos problemas que le restan eficiencia, productividad y competitividad, asociados principalmente a la informalidad de su gestión.

Diferentes investigaciones permiten conocer el estado de situación de las PYMES argentinas.

La Unión Industrial Argentina (2008), a través del estudio de debilidades y desafíos tecnológicos del sector productivo, identifica como principales debilidades la escasa aplicación de una gestión metodológica y sistemática de calidad, layout de fábrica inadecuado, necesidades de actualización tecnológica, falta de herramientas de gestión que favorezcan la eficiencia de los procesos operativos y la toma de decisiones. Por otro lado, el informe sobre la Coyuntura de las PYMES industriales realizado por la Fundación Observatorio Pyme (2013b), amplia el conocimiento de las problemáticas y destaca el incremento de costos productivos y la disminución de rentabilidad.

Asimismo, la industria de la ciudad de Olavarría no es ajena a esos problemas. La Agencia de Desarrollo Local de Olavarría, reporta en el 2011 un aumento de los costos directos de producción, fuerte competencia, caída de las ventas, dificultades en la obtención de financiamiento, retrasos en los pagos de los clientes e insuficiente capacidad instalada.

Las dificultades a la que se enfrenta la industria de Olavarría, es un punto relevante de atender debido a que estas empresas son las que más contribuyen en la región al PBI según el informe de la Fundación Observatorio Pyme Regional del Centro de la Provincia de Buenos Aires, 2008. Ante esta realidad, es necesario profundizar el estudio de las actividades que se realizan dentro de la empresa y conocer los recursos que estas conllevan como punto de partida para mejorar la situación actual. Para ello, se considera la cadena de valor como una herramienta de estudio válida que permite examinar la gestión empresarial y consecuentemente fortalecer ventajas competitivas. (Urrutia et al., 2012).

La cadena de valor puede analizar internamente a la empresa a través de dos enfoques: el

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clásico difundido por Porter, el cual postula que las fuentes de ventaja competitiva radican en las actividades de la cadena de valor (Porter, 1998), y el introducido por autores como Penrose (1959), Wernerfelt (1984), Prahalad & Hamel (1990), quienes analizan la ventaja competitiva a través de la explotación de recursos y capacidades.

El enfoque de Porter basado en actividades, relaciona el perfil de los recursos y las capacidades de la empresa con los resultados que produce su exposición a las actividades que agregan valor, tanto actividades primarias como de apoyo. Las actividades primarias tienen relación con la creación física del producto y/o servicio y las actividades de soporte son las tareas funcionales que permiten llevar a cabo las actividades primarias. Según Porter (1998) las actividades primarias se clasifican en: Logística de Entrada, Operaciones, Logística de Salida, Marketing y Ventas y Servicios. Las actividades de soporte son: Recursos Humanos, Compras, Infraestructura y Desarrollo Tecnológico.

Adame Sánchez et al. (2012), presenta los antecedentes y bases teóricas de la teoría basada en los recursos y los principales enfoques relacionados con la misma. Esta teoría remonta su origen en los trabajos de Penrose (1959) y Selznick (1957), los cuales han sido retomados por artículos publicados a partir de los años noventa. Selznick (1957) introduce el concepto de competencia distintiva y Penrose (1959) fue uno de los primeros en considerar a la empresa como un “manojo” de recursos, distinguiendo entre recursos físicos, tangibles y humanos.

Para Foss (1997), el enfoque basado en recursos tiene un mayor impacto y difusión a partir de la publicación de los trabajos de Wernefelt (1984) y de Rumelt (1984), quienes han desarrollado los postulados básicos del enfoque: a) cada empresa es heterogénea puesto que está integrada por un conjunto único de recursos sobre los que es posible construir la ventaja competitiva y b) la heterogeneidad puede mantenerse en el tiempo.

García Vega (2010) desarrolla un acercamiento a la generación de valor desde el punto de vista competitivo y mediante la cadena de valor, debido a que esta puede ser considerada para diseñar y analizar cómo las organizaciones generan valor partiendo de los modelos clásicos de McKinsey & Company y de Michel Porter.

Arce Castro & Calves Hernandez (2008), presenta una metodología para evaluar las cadenas de valor que consiste en diagnosticar externa e internamente a la empresa con información aportada por la gerencia y luego ponderar la matriz FODA con la evaluación que los expertos otorgan. Mientras que Sánchez et al. (2010), jerarquizan la competitividad de los ejes estratégico, operacional y organizacional, remarcando que el de mayor exigencia para la organización es el operacional, donde se centran los procesos de la cadena de valor. Además, propone la realización de un estudio de eficiencia operacional, cuyo planteamiento está centrado en la alta eficiencia interna orientado al buen desempeño de la cadena de valor.

Por otro lado, estudiada la relevancia de los diferentes sectores industriales, se selecciona como sector de estudio el metalmecánico por su relevancia a nivel local, regional y nacional respecto a su considerable representación en cantidad de locales y su notable aporte al nivel de empleo y al Producto Bruto Interno. (Fundación Observatorio Pyme 2011, 2012; Fundación Observatorio Pyme Regional del Centro de la Provincia de Buenos Aires 2008, 2015). En la ciudad de Olavarría, dicho sector ocupa el 22% del total de locales pertenecientes a PYMES industriales, que generan un aporte del 11,7% al nivel de empleo y aporta un 3,1% al Valor Bruto de Producción (Roark et al., 2013).

Con este sustento, el presente trabajo tiene como objetivo conocer, por medio del estudio de la cadena de valor, la disponibilidad de recursos tangibles e intangibles y la forma en que los mismos son aprovechados. Obteniendo un diagnóstico y caracterización del estado competitivo de empresas metalmecánicas de Olavarría.

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MATERIAL Y MÉTODOS La investigación se realizó de manera empírica aportando en función del conocimiento de la realidad y a partir de técnicas específicas de recolección de datos. La investigación fue no experimental cuyo diseño fue transeccional descriptivo.

Tomando como referencia la base de datos de ARBA (Agencia de Recaudación de la Provincia de Buenos Aires), suministrada por la Agencia de Desarrollo Local de Olavarría, se limitó la población de estudio a 45 empresas PYMES industriales pertenecientes al sector metalmecánico localizadas físicamente en la ciudad de Olavarría y con una trayectoria reconocida. Considerando conocido el tamaño poblacional se seleccionó una muestra probabilista de 25 empresas mediante el empleo de un muestro aleatorio simple. Para su cálculo se tuvieron en cuenta un nivel de confianza de 90 %, un límite de error máximo aceptado en los resultados del 10% y como se desconoce la posición de la población con respecto a la característica de estudio se asumió que el 50% de las PYMES posee un nivel aceptable de desempeño en sus actividades. Posteriormente, la muestra se estratificó en cinco subsectores que se corresponden con Fabricación de aberturas de aluminio; Fabricación de carrocerías; Construcción de estructuras metálicas, Prestación de servicios y montaje industrial; Mecanizado; y Fabricación de maquinaria y equipos.

Se estudiaron las cadenas de valor de las PYMES de referencia mediante la aplicación de un instrumento de recolección de datos válido de acuerdo a la metodología descripta en Paravié et al. 2012. El instrumento consiste en un cuestionario, llamado “Análisis de la cadena de valor de las PYMES metalmecánicas de Olavarría”, que indagó sobre las características relacionadas con las actividades primarias y de apoyo de la cadena de valor y el uso de recursos en cada una de ellas. Los recursos tangibles e intangibles son las variables independientes de investigación y las variables dependientes son las actividades primarias y de soporte.

Luego, de acuerdo a la metodología descripta en Rohvein et al. 2013, se profundizó el diagnóstico a través de un segundo instrumento denominado “Evaluación del nivel de madurez”, que define el nivel de madurez alcanzado por cada empresa en términos de competitividad. Dicho instrumento evaluó las actividades de la cadena de valor y ponderó los recursos que la empresa dispone para cada una de ellas, asignándolos en uno de los cuatro niveles de clasificación, que van desde 1 para una “empresa no competitiva” hasta 4 para una “empresa con fuente de diferenciación”, pasando por 2 para un “uso ineficiente de los recursos” y 3 para “procesos eficientes”. A continuación se describen las características de cada nivel: • • •

•

1º Nivel, Empresa no competitiva: En esta situación, se considera que la empresa no es capaz de alcanzar una ventaja competitiva. Implicando que actúa de forma reactiva a los cambios del entorno.

2º Nivel, Uso ineficiente de recursos: En este nivel la empresa comienza a involucrar e interrelacionar recursos para llevar adelante parte de las actividades primarias y de soporte, sin una adecuada gestión de los mismos.

3º Nivel, Procesos eficientes: La gestión empresarial en esta etapa es la correspondiente a una empresa que se esfuerza por ser eficiente en costos y/o consigue mejora en sus procesos y producto. La integración de las áreas es fundamental en la estrategia empresarial.

4º Nivel, Fuente de diferenciación: La excelencia en la gestión llega cuando la estrategia competitiva de la empresa se fundamenta de forma significativa en capacidades distintivas, superiores a las del resto de las empresas competidoras. Significando que anticipan las nuevas prácticas y tecnologías de gestión, buscando incorporar experiencia y conocimiento.

Para efectuar el análisis de los datos obtenidos, se utilizó como herramienta estadística el diagrama de caja y bigotes, el cual permite visualizar de forma resumida las principales 20

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medidas de estadística descriptiva. Como medida de tendencia central se seleccionó la mediana debido a la gran variabilidad en los datos obtenidos como resultado del estado de situación de las empresas objeto de estudio, a la ausencia de distribuciones simétricas en los mismos y a la presencia de valores extremos. Tales características impactan en los valores de la media por lo que con el uso de la mediana, se puede evitar la influencia de las mismas en los resultados. Respecto a las medidas de dispersión, se seleccionó el rango intercuartílico por ser el adecuado cuando la medida de posición central empleada ha sido la mediana.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN En función de la aplicación de los dos instrumentos, el cuestionario “Análisis de la cadena de valor de las PYMES metalmecánicas de Olavarría” y la “Evaluación del nivel de madurez”, se obtuvieron los resultados del grado de desarrollo y del nivel de madurez de las PYMES del sector metalmecánico de Olavarría en sus actividades primarias y de soporte de la cadena de valor.

Grado de desarrollo Cuando se señala el grado de desarrollo de las actividades de la cadena de valor, se analiza en qué medida las empresas cuentan con recursos tangibles e intangibles para desarrollar sus actividades. A continuación, se detallan los resultados obtenidos sobre el grado de desarrollo de las actividades primarias y de soporte para cada subsector que integra el sector metalmecánico y posteriormente, se concluye con el grado de desarrollo del sector en general.

Para facilitar la escritura y lectura del análisis se renombran los cinco subsectores en los cuales se estratifica la muestra de la siguiente manera: Fabricación de aberturas de aluminio (Fab. de aberturas); Fabricación de carrocerías (Carroceras); Construcción de estructuras metálicas, prestación de servicios y montaje industrial (Servicio a la Ind.); Mecanizado; y Fabricación de maquinaria y equipos (Máquinas y equipos).

Grado de desarrollo de las actividades primarias de los subsectores que integran el sector metalmecánico En la figura 1 se presenta el grado de desarrollo de las actividades primarias, discriminadas en los distintos subsectores que integran el sector metalmecánico. Tales actividades se representan con diagramas de cajas que aparecen de izquierda a derecha en el siguiente orden: Logística de entrada, Operaciones, Logística de salida, Marketing y ventas y Servicio.

Una observación general de la figura 1 evidencia dispersión elevada, lo que indica que las empresas en estudio tienen grados de desarrollo disimiles en cada una de las actividades primarias.

Operaciones, es la actividad que muestra la menor dispersión, principalmente en los sectores Máquinas y Equipos y Servicios a la Industria. Ésta situación refleja que las empresas contenidas en cada uno de los subsectores desarrolla esta actividad con similares características. El subsector Máquinas y equipos se destaca por obtener el mayor grado de desarrollo, alcanzando una mediana del 75% y una dispersión de 3,4%.

Por su parte, Marketing y ventas y Servicio son las actividades que alcanzan el mejor grado de desarrollo en la mayoría de los subsectores. Máquinas y equipos es el subsector que presenta la mayor mediana con 82,4% en Marketing y ventas y de 81,75% en Servicio.

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Figura 1. Grado de desarrollo de las actividades primarias de los subsectores que integran el sector metalmecánico Empresas medianas colombianas analizadas en Aguirre Mayorga & Córdoba Pinzón (2008) muestran el mismo comportamiento que las empresas de estudio. Estos autores señalan que operaciones, seguida por marketing y ventas, y servicio son los procesos más críticos considerados por las empresas encuestadas de acuerdo con su importancia para la satisfacción del cliente. Asimismo, en este artículo se destaca que son esos procesos los que logran mayores estados de madurez, alcanzando procesos optimizados (nivel 5) en operaciones, cuantitativamente manejados (nivel 4) en marketing y ventas y definidos en servicio (nivel 3).

Haciendo foco en la actividad Logística de entrada se observa la existencia de elevados niveles de dispersión y el menor grado de desarrollo en los subsectores Carroceras y Servicio a la industria, con medianas del 43% y 50%, respectivamente. En los subsectores Fabricación de aberturas y Mecanizados esta actividad alcanza medianas elevadas con un sesgo negativo en la distribución y elevada dispersión en los resultados. Mientras que, Máquinas y equipos obtiene el mayor grado de desarrollo con una mediana del 85,5%.

Aguirre Mayorga & Córdoba Pinzón (2008) encuentran que el proceso de gestión de inventarios alcanza un estado definido (nivel 3), no estando cuantificado por medio de indicadores. Por su parte, Aguilar (2009) concluye que la selección de tecnologías que se adapten a los sistemas de inventarios no son atributos presentes en las empresas metalmecánicas de Venezuela.

Con relación a la actividad Logística de salida, se aclara que sólo los subsectores Fabricación de aberturas y Máquinas y equipos llevan a cabo la misma ya que en los demás sectores el cliente se ocupa de retirar el producto o el servicio es realizado in situ. Asimismo, en ambos subsectores dicha actividad expone el menor grado de desarrollo. El subsector Fabricación de aberturas alcanza una mediana de 48,15 % con un elevado grado de dispersión, 48,8%.

Por su parte, en el sector de Máquinas y equipos, el desarrollo de esta actividad es igual para las empresas que lo componen alcanzando una mediana de 62,5%. En Aguirre Mayorga & Córdoba Pinzón (2008) se reporta que la distribución es el proceso de mayor subcontratación en las empresas colombianas por considerarlo complejo.

Del análisis anterior se concluye que las actividades Marketing y ventas, Servicio y Operaciones son las que presentan los mejores desarrollos y un comportamiento similar en los diferentes subsectores. Por el contrario, Logística de entrada evidencia el menor desarrollo y una elevada dispersión, reflejando la diferente importancia otorgada a su realización.

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Grado de desarrollo de las actividades de soporte de los subsectores que integran el sector metalmecánico En la figura 2 se presenta el grado de desarrollo de las actividades de soporte de los distintos subsectores que integran el sector metalmecánico. Tales actividades se presentan a través de cajas que aparecen en la figura de izquierda a derecha en el siguiente orden: Recursos humanos, Abastecimiento, Infraestructura y Desarrollo tecnológico.

De la figura 2 se observa que Infraestructura es la actividad que presenta menor dispersión y medianas altas en comparación con el resto de las actividades de soporte para cada subsector, ubicándose de este modo en la actividad de soporte mejor desarrollada por las empresas. Máquinas y equipos es el subsector que alcanza el mayor grado de desarrollo con una mediana del 78,95% y una dispersión del 15,1%. Por su parte, Mecanizados alcanza una mediana similar de 77,3%, siendo a su vez la actividad que las empresas de este subsector desarrollan de manera superior. Dentro de Infraestructura, se contemplan recursos como gestión de calidad, inversiones, estructura, entre otros. Respecto a la gestión de la calidad el 40 % de las empresas encuestadas tienen parcialmente implementado un sistema de certificación. Todas las empresas manifiestan tener problemas con la financiación y si bien han realizado inversiones, lo han hecho autofinanciándose.

Los resultados de la presente investigación son similares a Aguirre Mayorga & Córdoba Pinzón (2008) quienes revelan que los procesos financieros y contables seguidos por gestión de calidad son considerados críticos. De este modo, trabajan sobre su estado de madurez evidenciando procesos optimizados (nivel 5) para gestión de calidad y definidos (nivel 3) para finanzas y contable. Por su parte, Rubio Bañón & Aragón Sanchez (2009) realizaron un estudio sobre una muestra de PYMES industriales españolas y concluyen que los recursos con mayor influencia sobre el éxito competitivo son la innovación en gestión y la dirección de los recursos humanos, seguidos por la tecnología y la calidad. Pese a esto, en las empresas analizadas sólo el 20% dispone de una certificación de calidad. Flores Romero & González Santoyo (2009), estudiaron las PYMES morelianas de México, indicando que la tercera parte de ellas manifestó que tiene parcialmente implementado un sistema de certificación de calidad.

Figura 2. Grado de desarrollo de las actividades de soporte de los subsectores que integran el sector metalmecánico Recursos humanos es otra actividad que alcanza desarrollos moderados en la mayoría de los subsectores. Máquinas y equipos es quien obtiene el desarrollo más elevado, alcanzando

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una mediana de 88,75% y una variabilidad del 2,5%, lo cual indica muy poca dispersión.

Aguirre Mayorga & Córdoba Pinzón (2008) muestra que el proceso de recursos humanos mayoritariamente tiene un estado de madurez definido (nivel 3).

Respecto a Desarrollo tecnológico, se visualiza que esta actividad es la que presenta los desempeños más bajos en todos los subsectores, excepto en Máquina y equipos que se refleja un desempeño elevado, con un valor de 85%. Con respecto a tecnología informática, Aguirre Mayorga and Córdoba Pinzón (2008) dicen que es un proceso de mucha subcontratación y sólo el 7% tiene un proceso de investigación y desarrollo, lo que influye directamente en la baja capacidad de innovación a través de nuevos productos, servicios o procesos.

Abastecimiento es la actividad que difiere su grado de desarrollo en cada subsector, siendo en los subsectores Carroceras, Mecanizado y Máquinas y equipos la actividad de soporte que presenta los menores desarrollos. Aguirre Mayorga & Córdoba Pinzón (2008) muestra que el proceso abastecimiento mayoritariamente tiene un estado de madurez definido. Mientras que Aguilar (2009), reporta que los resultados obtenidos al investigar PYMES metalmecánicas de Venezuela reflejan que no existe una gestión de la fuente de abastecimiento, no se orientan a desarrollar nuevas fuentes donde comprar. A pesar que instauran relaciones exitosas con proveedores no se preocupan por el desarrollo de los mismos. Esta relación empresa proveedor está basada en confianza mutua no habiendo presencia de criterios de evaluación.

En resumen, del análisis previo se concluye que las actividades con mayor grado de desarrollo son Infraestructura y Recursos humanos. Abastecimiento posee una dispersión elevada en todos los estratos, mientras que Desarrollo tecnológico expone valores bajos.

Grado de Desarrollo del Sector Metalmecánico La Figura 3 muestra los resultados del grado de desarrollo promedio de cada una de las actividades componentes de la cadena de valor para el sector metalmecánico.

Del análisis de la figura 3 se desprende que las actividades Logística de entrada, Operaciones, Marketing y ventas y Servicio son las que presentan las medianas más elevadas, con valores similares en el rango de 66,7% a 71%. Seguidas por Infraestructura, Abastecimiento y Recursos humanos con medianas cercanas al 64%. Por último, Logística de salida con una mediana de 56.3% y Desarrollo tecnológico con la menor mediana de 50%. Se puede apreciar que las actividades primarias presentan un mejor desarrollo que las actividades de soporte componentes de la cadena de valor del sector.

Logística de entrada, si bien presenta una mediana alta es la actividad con la mayor dispersión de 36% y una distribución con sesgo negativo, lo que indica una gran diferencia entre la forma en que se lleva a cabo esta actividad por las empresas del sector.

Operaciones y Marketing y ventas y Servicios presentan medianas moderadas con menor dispersión, alcanzando dispersión de aproximadamente 20%, posicionándose como las mejores actividades desarrolladas por las empresas del sector.

Logística de salida presenta una mediana baja y elevada dispersión, con una dispersión de 35,5% lo que la posiciona, junto a Desarrollo tecnológico, como las actividades menos desarrolladas por las empresas del sector.

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Figura 3. Grado de desarrollo de las actividades de la cadena de valor de las PYMES pertenecientes al sector metalmecánico de Olavarría.

Nivel de Madurez Cuando se señala el nivel de madurez de las actividades de la cadena de valor, se analiza la forma en que los recursos disponibles son utilizados para lograr una diferenciación.

Anteriormente, a través del análisis del grado de desarrollo, se determinó en qué medida la empresa cuenta con recursos necesarios. Ahora, con el análisis del nivel de madurez se analiza si esos recursos disponibles son aprovechados para realizar las actividades de la cadena de valor y generar capacidades que le aporten una ventaja competitiva.

A continuación se detallan los resultados obtenidos sobre el nivel de madurez de las actividades primarias y de soporte para cada subsector que integra el sector metalmecánico y posteriormente, se concluyó con el grado de madurez del sector en general.

Nivel de madurez de las actividades primarias de los subsectores que integran el sector metalmecánico En la figura 4 se presenta el nivel de madurez de las actividades primarias, discriminadas en los distintos subsectores que integran el sector metalmecánico. Tales actividades se representan con diagramas de cajas que aparecen de izquierda a derecha en el siguiente orden: Logística de entrada, Operaciones, Logística de salida, Marketing y ventas y Servicio.

Una observación general de la figura 4 muestra que las actividades primarias obtienen mayoritariamente un nivel 2 de madurez, correspondiente a un uso ineficiente de recursos.

Salvo en el caso del subsector Máquinas y equipos, donde se puede apreciar que la mayoría de sus actividades adoptan un nivel de madurez más elevado, alcanzando el nivel 3 correspondiente a procesos eficientes. Esto puede deberse a que las empresas que lo comprenden exportan sus productos a mercados latinoamericanos y europeos.

Operaciones es la actividad que presenta un comportamiento similar en todos los subsectores, con baja dispersión, con medianas cercanas a 2 y una variabilidad alrededor de 0,5. Esto evidencia que es una actividad desarrollada de forma similar no sólo por las empresas de cada subsector, sino por las empresas de todo el sector metalmecánico.

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Figura 4. Nivel de madurez de las actividades primarias Por su parte, las actividades Marketing y ventas y Servicio evidencian los mejores niveles de madurez. En los subsectores Fabricación de aberturas y Carroceras, es la actividad con mayor mediana dentro de sus actividades primarias. Comparando todo el sector metalmecánico, el subsector Máquinas y equipos muestra el mayor valor de madurez en estas actividades, con una mediana de 2,75 y elevada dispersión de 1,5 para Marketing y ventas. Asimismo la actividad Servicio expone una mediana de 2,6 y una dispersión de 0,2.

En el caso de Fabricación de aberturas, la actividad Servicio alcanza niveles de madurez entre 1 y 2.

Los resultados concuerdan con Aguirre Mayorga & Córdoba Pinzón (2008) quién indica que operaciones es el proceso que presenta el mayor dinamismo respecto a la implantación de rediseño y mejoramiento de procesos, seguido por marketing y ventas, y servicio. Las razones más puntuadas que acompañan esta iniciativa es mejorar la calidad del producto o servicio y el servicio al cliente.

La actividad Logística de entrada presenta un comportamiento muy distinto en los diferentes subsectores. El mejor nivel de madurez lo obtiene el subsector Máquinas y equipos, alcanzando una mediana de 2,65 aunque con una elevada dispersión de 1,3 con lo cual las empresas se hallan entre el nivel de madurez 2 y 3. Tanto en el subsector de Servicio a la industria como Carroceras, Logística de entrada es la actividad que presenta el menor nivel de madurez dentro de sus actividades primarias. En el primer caso, alcanzan una mediana de 1,8 con una variabilidad de 0,6 posicionando a las empresas de este subsector entre un nivel 1 y un nivel 2. En el segundo caso, alcanza una mediana de 1,5 con una elevada dispersión de 1,4 y una distribución muy sesgada positivamente.

Por otro lado, Logística de salida sólo es una actividad presente en la cadena de valor de los subsectores Fabricación de aberturas y Máquinas y equipos. En el primer caso, es la actividad primaria de menor madurez, presentando una mediana de 1,5 correspondiente a empresas no competitivas. En contrapartida, en el caso del subsector dedicado a Máquinas y equipos, Logística de salida es la actividad que alcanza el mejor nivel de madurez 3, con una mediana de 2,8 y una distribución sin dispersión, lo que indica que las empresas utilizan sus recursos de forma similar para el desarrollo de esta actividad.

De manera similar, Aguirre Mayorga & Córdoba Pinzón (2008) arriban a que el porcentaje de empresas que implementa rediseño en procesos de gestión de inventarios y distribución es bajo (50%).

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En resumen, al comparar el desarrollo de los distintos subsectores es Máquinas y equipos quien presenta el nivel de madurez más alto en las actividades primarias. Para el resto de los subsectores, Marketing y ventas y Servicio son las actividades que alcanzan el nivel 2 de madurez con mayores medianas, seguida por Operaciones que muestra baja dispersión. Las actividades primarias con menores niveles de madurez son Logística de entrada y de salida.

Nivel de madurez de las actividades de soporte de los subsectores que integran el sector metalmecánico En la figura 5 se presenta el nivel de madurez de las actividades de soporte, discriminadas en los distintos subsectores que integran el sector metalmecánico. Tales actividades se representan con diagramas de cajas que aparecen de izquierda a derecha en el siguiente orden: Recursos humanos, Abastecimiento, Infraestructura y Desarrollo tecnológico.

Una observación general de la figura 5 indica que el 85% de las actividades de soporte de los distintos subsectores que integran el sector metalmecánico alcanzan un nivel 2 de madurez correspondiente al uso ineficiente de recursos.

Abastecimiento presenta medianas elevadas (con valores entre 1,8 y 2,3) con dispersiones altas (entre 0,8 y 1,3) en todos los estratos, menos en Máquinas y equipos que alcanza valores de 2,6 y 0,2 para los mismos conceptos. Estos diferentes valores del nivel de madurez indican que el uso de los recursos para el desarrollo de esta actividad es muy distinto en cada empresa analizada del subsector.

La actividad Infraestructura muestra valores de medianas altas, aproximadamente 2,20, para los subsectores Carroceras y Mecanizados. El sesgo negativo de las cajas indica que empresas se encuentran evolucionando en el nivel 2, a partir del uso eficiente de los recursos con los que disponen. Los subsectores Servicio a la industria y Fabricación de aberturas presentan medianas con valores de 1,8 y 1,55 respectivamente, con sesgo positivo, lo cual indica bajos niveles de madurez para las empresas que componen estos estratos.

Figura 5. Nivel de madurez de las actividades de soporte Investigaciones realizadas por Aguirre Mayorga & Córdoba Pinzón (2008) coincide con estos resultados quienes reportan que la mayoría de las empresas colombianas no busca reducir costos o rediseñar los procesos para implantar tecnologías informáticas y utilizar herramientas como internet para mejorar la comunicación con el cliente y proveedores. De igual modo, Sánchez Castro et al. (2008) reportan respecto al sector metalmecánico de Colombia, la baja tendencia a realizar proyectos innovadores, como tampoco comprometerse con la innovación

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y desarrollo de procesos, productos o gestión administrativa. Si se destaca la relación con proveedores y clientes para mejorar el desarrollo de procesos.

Recursos humanos presenta valores de mediana bajos (1,7) y dispersiones elevadas (1,10) para los subsectores Fabricación de aberturas y Carroceras. Por el contrario en el resto de los subsectores la dispersión es baja, entre 0,1 y 0,4. En el subsector Máquinas y equipos se encuentra la mayor mediana de 2,45 y el menor rango de 0,1.

Desarrollo tecnológico presenta bajos niveles de madurez para los subsectores Mecanizado, Servicio a la Industria y Fabricación de aberturas (con valores entre 1,5 y 1,9). Asimismo, Carroceras representa el mayor nivel de madurez respecto al resto de las actividades dentro del mismo estrato con una mediana de 2,3, mientras que Máquinas y equipos obtiene una mediana de 2,65 con una dispersión de 0,7 logrando posicionarse entre un nivel 2 y 3.

Investigaciones realizadas Scarabino and Colonnello (2009) y Miranda Pardo & Sánchez Ortiz (2009) destacan la importancia que tiene el apoyo de las TICs en las actividades de la cadena de valor, al proporcionar el medio para obtener un desarrollo organizacional sostenible. Los resultados de Scarabino and Colonnello (2009), permiten concluir que las PYMES argentinas han logrado aplicar TICs conociendo la capacidad que brindan a la empresa pero su uso no es con el objetivo de lograr una ventaja competitiva sino para adaptarse al mercado y a la competencia. Mientras que los resultados de Miranda Pardo and Sánchez Ortiz (2009), quienes indagan en las PYMES del cluster minero de Antofagasta, resaltan la alta proporción de empresas que no usan tecnología de información, encontrando que la contribución en las actividades de la cadena de valor sólo se da en actividades de administración y recursos humanos.

Al igual que en las actividades primarias, el subsector Máquinas y equipos es el que presenta el nivel de madurez más alto en las actividades de soporte, en comparación con los demás subsectores que integran el sector metalmecánico. En este caso, alcanzan una madurez perteneciente al nivel 3 de procesos eficientes en la actividad Abastecimiento. El resto de sus actividades presentan un nivel 2 de madurez, con valores elevados que muestran una tendencia a evolucionar hacia el nivel 3. Para el resto de los subsectores, Abastecimiento e Infraestructura son las actividades que logran el nivel 2 de madurez de mejor manera frente a Recursos humanos y Desarrollo tecnológico. Las actividades de soporte alcanzan menores niveles de madurez que las actividades primarias, lo que indica que la utilización de los recursos no se dispone preferentemente en estas actividades.

Nivel de madurez de las actividades de la cadena de valor del sector metalmecánico En la figura 6, se presenta el nivel de madurez obtenido por las empresas pertenecientes al sector metalmecánico, dónde es posible observar que el nivel de madurez promedio de las actividades de la cadena de valor esta en 2, obteniendo valores extremos entre 1 y 3,5.

Sin embargo, el 50% de las empresas presentan un nivel de madurez entre 1,5 y 2,5. Estos valores dan indicio que las empresas del sector metalmecánico se encuentran en un nivel 2 de madurez, caracterizado por el uso ineficiente de recursos.

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Figura 6. Nivel de madurez de las actividades de la cadena de valor de las empresas pertenecientes al sector metalmecánico Las actividades que alcanzan mayores medianas son Operaciones, Marketing y ventas, Servicios y Abastecimiento (con valores entre 2 y 2, 3). Por el contrario las actividades que presentan las menores medianas son Logística de entrada, Desarrollo tecnológico y Logística de salida (con valores entre 1,5 y 1,8).

De forma equivalente, Aguirre Mayorga and Córdoba Pinzón (2008) concluyen que las empresas colombianas evidencian un grado de madurez bajo en sus procesos, ya que la mayor parte de ellos se encuentra en los niveles manejado y definido (nivel 2 y 3). Esto implica que los procesos están documentados y caracterizados pero muy pocos llegan a cuantificarse por medio de indicadores. Los procesos que llegan a una madurez de cuantitativamente manejado (nivel 4) y optimizado (nivel 5) se consideran relevantes, como ventas y operaciones.

Por otro lado, Aragón Sanchez and Rubio Bañon (2005) comprueban la importancia que tienen para el éxito competitivo la capacidad financiera, la posición tecnológica, la innovación, la capacidad de marketing, la dirección y gestión de recursos humanos, así como las tecnologías de información y comunicación. Estrada Bárcenas et al. (2009) concluyen que las PYMES competitivas son aquellas que innovan en sus productos, procesos y gestión, que tienen un nivel tecnológico superior y poseen un plan estratégico.

CONCLUSIONES El análisis del grado de desarrollo y el nivel de madurez de las actividades de la cadena de valor de las PYMES metalmecánicas de la ciudad de Olavarría permite concluir que las mismas cuentan con recursos tangibles e intangibles, pero los mismos no son utilizados eficientemente para realizar sus actividades en pos de lograr una ventaja competitiva. Las actividades primarias presentan valores que van desde 49 al 72% y desde 55 al 67% para las de soporte. Sin embargo, al evaluar el nivel de madurez, contemplando la mediana de las actividades primarias y secundarias, se observa que el 100% de las mismas se encuentran en un nivel 2 correspondiente al uso ineficiente de recursos.

El hecho de que las actividades se hallen en un nivel 2 de madurez, permite deducir la falta de estrategias y herramientas para el uso óptimo de sus recursos, lo que no les permite 29

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avanzar hacia un nivel de madurez superior.

Por lo tanto, las PYMES del sector metalmecánico de la ciudad de Olavarría, se caracterizan como empresas que desarrollan actividades que aportan sólo lo necesario para mantenerse en el sector, sin contribuir en el desarrollo de ventajas competitivas como fuente de diferenciación.

Estos problemas o debilidades con que cuenta actualmente el sector, hace necesario el desafío de buscar acciones que permitan su recuperación en una senda de crecimiento sostenible, con sentido económico y posición competitiva. De esta manera, los resultados antes descriptos permiten contribuir a detectar los aspectos en los que se debe trabajar para mejorar la competitividad del sector metalmecánico de la ciudad de Olavarría, siendo éste un sector estratégico para el desarrollo de la región, por ser un eslabón fundamental en la articulación con otros sectores industriales.

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ALGORITMO PARA EL CÁLCULO DE CARGAS DE TRABAJO ALGORITHM FOR COMPUTING WORKLOADS Mauricio Becerra Fernández1,♦, Stefany Ayala Lozano1, Jenny Alexandra Astros Hernández1, Elsa Cristina González La Rotta1

RESUMEN Este artículo presenta el desarrollo un algoritmo para el cálculo de cargas de trabajo, soportado en el análisis de estudios similares y la teoría del estudio de métodos y tiempos.

El algoritmo se propone como un elemento de soporte para el análisis del nivel trabajo asignado a un cargo específico o a un grupo de trabajadores en un área determinada, ya sea en la industria de manufactura o de servicios, lo que permita nivelar el volumen de trabajo asignado mediante la definición de diversas alternativas que promuevan el aumento de la productividad, favorezcan la mejora en el clima y las condiciones laborales.

Palabras claves: Algoritmo, cargas de trabajo, productividad laboral.

ABSTRACT This paper presents the development an algorithm for computing workloads, supported in the analysis of similar studies and theory study methods and times. The algorithm is proposed as a support for the analysis of the level work assigned to a particular position or a group of workers in a given area, whether in the manufacturing industry or services, which allow to level the workload assigned by defining alternatives that promote increased productivity, promoting improvements in the working environment and working conditions.

Keywords: Algorithm, labor productivity, workloads.

INTRODUCCIÓN La asignación de labores en las organizaciones constituye un elemento fundamental en el desarrollo de sus operaciones, ya que como es conocido afecta la agilidad de los procesos y por ende la percepción de servicio por parte de los clientes, sin dejar a un lado que para la continuidad del negocio, los costos de mano de obra son relevantes a considerar en el diseño de las estrategias corporativas. Mediante el desarrollo de un algoritmo para el cálculo de cargas de trabajo, se pretende brindar a las organizaciones una herramienta para la toma de decisiones en la asignación de labores por cargos y/o departamentos, lo que permita alcanzar estos objetivos corporativos y genere buenos resultados en las mediciones del clima laboral percibido por los trabajadores afectados.

La medición del trabajo impacta la productividad que en su definición más básica se considera

1 Programa de Ingeniería Industrial, Facultad de Ingeniería, Universidad Católica de Colombia. Bogotá, Colombia, mauriciobecerrafernandez@gmail.com ♦

Autor para correspondencia: mbecerra@ucatolica.edu.co

Recibido. 12.02.2014 Aceptado: 15.01.2016

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como la relación entre resultados obtenidos y recursos empleados. Para Niebel and Freivalds (2004) “la única posibilidad para que una empresa o negocio crezca y aumente su rentabilidad es aumentar la productividad. El mejoramiento de la productividad se refiere al aumento de la producción por hora-trabajo o por tiempo empleado. Las técnicas fundamentales que dan como resultado incremento en la productividad son: métodos, estándares del estudio de tiempos (también conocido como medición del trabajo) y diseño del trabajo”.

Para Keller (2002) la carga de trabajo corresponde a “la demanda total colocada a una persona a medida que realiza una tarea” y por ende el aumento de la carga de trabajo puede reducir el rendimiento y la productividad en la tarea a realizar. Zandin and Maynard (2005) mencionan otros beneficios de la medición del trabajo, como lo son: reducción del tiempo y costos de desarrollo, mayor nivel de cobertura, simplificación de mantenimiento, mayor coherencia, mayor precisión, mejor entendimiento y aceptación, mejor uso de la tecnología, mayor facilidad de transporte y determinación del punto de referencia. Para Garcia (2005) “dos son los objetivos que se pueden satisfacer con la medición: incrementar la eficiencia del trabajo y proporcionar estándares de tiempo que servirán de información a otros sistemas de la empresa, como el de costos de programación de la producción, supervisión, etcétera”.

Por su parte Caso Neira (2006) señala que la medición del trabajo es empleada para fijar tiempos estándar de ejecución de una determinada actividad, que a su vez sirven como insumo para definir diagramas de operación. Adicionalmente establece que “la medida del trabajo sirve para investigar, reducir y eliminar, si es posible, el tiempo improductivo, sea cual sea la causa. Una vez conocido este tiempo improductivo, se pueden tomar medidas para eliminarlo o al menos minimizarlo”.

Vazquez and Borrell (2006) señalan que “la medición del trabajo, conocida también como cargas de trabajo, puede ser utilizada para varios propósitos tales como, la evaluación del desempeño del trabajador, la planeación de las necesidades de fuerza de trabajo, la determinación de la capacidad disponible, la determinación del precio o costo de un producto, la comparación de los métodos de trabajo, facilitación de la programación de operaciones y el establecimiento de incentivos salariales”. Para Riggs (2008) mediante la medición del trabajo “la finalidad es encontrar la maneras más eficiente de realizar las funciones necesarias, en la producción, implica el análisis de los sistemas de trabajos actuales y propuestos para lograr una transformación óptima de los insumos en los productos”. Huang (2009) argumenta que si se realiza un buen estudio de las cargas laborales, se puede identificar fácilmente los lugares donde se necesita una mejora y se indica que cambios se podrían realizar para mejorar la carga asignada al trabajador.

La Oficina Internacional del Trabajo (OIT) (2011) define “la carga de trabajo o el factor carga como la proporción del tiempo total del ciclo que tarda el obrero en ejecutar el trabajo necesario al ritmo tipo durante un ciclo condicionado por una maquina o proceso”. La carga de trabajo según la United States Agency for International Development (USAID) (2011) “es una metodología para determinar el tiempo, el esfuerzo y los recursos necesarios para llevar a cabo las operaciones de un departamento, lo que resulta en la identificación de las necesidades reales de la organización de los recursos humanos, tanto en términos de calidad y cantidad, el desarrollo de estos recursos para alcanzar las metas y estrategias que la organización quiere lograr en los varios sitios de trabajo”. Adicionalmente es de considerar que para la OIT (2011) “el propósito de este análisis es revelar la naturaleza e importancia del tiempo improductivo, sea cual fuere su causa, a fin de eliminarlo, y fijar unas normas de rendimiento que solo se cumplirán si se elimina todo el tiempo improductivo”.

Dentro de las técnicas para el estudio del trabajo se encuentra el estudio de métodos, que como lo define la OIT (2011) consiste en “el registro y examen crítico sistemáticos de los modos de realizar las actividades, con el fin de efectuar mejoras”. Para Niebel and Freivalds (2004) el estudio de métodos se define como “el registro, examen crítico y sistemático de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar métodos más sencillos y eficaces de reducir costos”.

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Las etapas del estudio de métodos se presentan en la figura 1.

Figura 1. Etapas del estudio de métodos El estudio de cargas de trabajo puede considerarse parte del estudio del trabajo, para la OIT (2011) el estudio del trabajo es: “el examen sistemático de los métodos para realizar actividades con el fin de mejorar la utilización eficaz de los recursos y establecer normas de rendimiento con respecto a las actividades que se están realizando”. Con este estudio se busca eliminar todos movimientos o tiempo improductivo que estén disminuyendo la productividad. El estudio del trabajo indica en que se dividen los tiempos del trabajador, esto con el fin de determinar que tiempos son esenciales y cuales se pueden eliminar. Los tiempos incluidos en el tiempo total de operación se muestran en la figura 2.

Figura 2. Composición del tiempo total de operación El contenido básico para el desarrollo del trabajo, está constituido por el tiempo en que se debería realizar una operación si no se presentaran inconvenientes en su ejecución, pero debido en algunos casos a la presencia de contenido excesivo de trabajo, se pueden presentar desviaciones en los métodos empleados, lo que repercute en la generación de tiempo improductivo. Los elementos que se encuentran en el tiempo improductivo se refieren a aquellos procesos o diseños que están afectando la productividad, ya sea por diseños deficientes, mala planificación, utilización inadecuada de los materiales, mala ejecución del trabajo, entre otros. Es por esto, que al realizar el análisis de las cargas de trabajo uno de sus objetivos es eliminar estos tiempos improductivos que afectan la productividad de la operación.

La medición de las actividades juega un papel fundamental en el estudio del trabajo, Caso Neira define la medición como “una técnica que persigue el establecimiento de un estándar que será asignado para la realización de un trabajo concreto. Se basa en la medida del contenido de trabajo en el método que se establece para realizar una operación, teniendo en cuenta la fatiga del trabajador y los retrasos personales inevitables. Entendiendo por contenido de trabajo a la cantidad de trabajo que debe de realizarse para hacer una tarea” como lo define Caso Neira (2006). Garcia (2005) menciona que la medición del trabajo toma

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un papel relevante cuando “la mano de obra sufre gran influencia al mismo tiempo que el supervisor siente la necesidad de saber si se está empleando de manera eficiente el esfuerzo de los operadores, si cada una de las operaciones realizadas por estos es ejecutada en el tiempo correcto y si la administración se apoya en bases sólidas para elaborar los programas de producción”.

En cuanto a la medición sobre los trabajadores calificados, Garcia (2005) establece que: “la medición del trabajo es un medio investigativo basado en la aplicación de diversas técnicas para determinar el contenido de una tarea definida fijando el tiempo que un trabajador calificado invierte en llevar a cabo con arreglo a una norma de rendimiento preestablecida”, para la OIT (2011) “la medición del trabajo consiste en la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola según una norma de ejecución establecida”.

Diaz (2009) resalta los inconvenientes presentes en el desarrollo de la medición del trabajo al establecer que “medir es difícil, la medición precede al castigo, no hay tiempo para medir, hay cosas imposibles de medir, es más costoso medir que hacer, desarrollar la medición quita agilidad al proceso que se mide, la medición tiene que ver mucho con matemáticas y estadística que son concebidas como tabú por la mayoría de personas”.

Las etapas que hacen parte de la medición del trabajo se presenta en la figura 3.

Figura 3. Etapas de la medición del trabajo De esta manera, la medición del trabajo se presenta en resumen como un conjunto de técnicas que permiten determinar el tiempo que tarda un trabajador cualificado en realizar una tarea utilizando un método preestablecido, teniendo en cuenta algunos retrasos o diminuciones por tiempos de descanso y fatiga entre otros.

Estudio de tiempos El estudio de tiempos hace parte de la medición del trabajo y por ende como lo define la OIT (2011): “una técnica de medición del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los métodos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas, para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea según una norma de ejecución preestablecida”.

La elección de una tarea para que le sea aplicado el estudio de tiempos principalmente puede estar motivada por: la existencia de una novedad en su ejecución, inconformidad y petición de los trabajadores, aparición de cuellos de botella, necesidad de balanceo de línea, fijación de tiempos estándar antes de implementar un sistema de remuneración por rendimiento, bajo rendimiento, preparación de un estudio de métodos y costo aparentemente excesivo de algún trabajo realizado.

En el desarrollo del estudio de tiempos es primordial la selección del trabajador al que se le aplica, la OIT (2011) los clasifica en los trabajadores llamados “representativos” y los “calificados”. El trabajador representativo es aquel cuya competencia y desempeño corresponden al promedio del grupo estudiado, por su parte el trabajador calificado es aquel que tiene la experiencia, los conocimientos y otras cualidades necesarias para efectuar el trabajo en curso según normas satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad. Para el estudio de tiempos es recomendable seleccionar un trabajador calificado, como patrón que

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pueda alcanzar y mantener un trabajador calificado sin excesiva fatiga.

Para la selección de un trabajador calificado de acuerdo con Niebel and Freivalds (2004), el operario debe estar bien entrenado en el método a utilizar, tener gusto por su trabajo e interés en hacerlo bien. Debe estar familiarizado con los procedimientos del estudio de tiempos y su práctica, y tener confianza en los métodos de referencia así como en el propio analista. Es deseable que el operario tenga espíritu de cooperación, de manera que acate las sugerencias hechas por el supervisor y el analista. En trabajos en que participa un solo operario, el analista debe ser muy cuidadoso al establecer su calificación de actuación y es muy importante que el método empleado sea el correcto.

En el desarrollo del estudio de tiempos se debe determinar el tamaño de la muestra o el número de observaciones que deben efectuarse para cada tarea, dado un nivel de confianza y un margen de exactitud predeterminados.

La oficina internacional del trabajo propone un método estadístico o un método tradicional.

Con el método estadístico, hay que efectuar cierto número de observaciones preliminares (n´) y luego aplicar la formula siguiente para un nivel de confianza de 95,45 por ciento y un margen de error de ± 5 por ciento. Niebel and Freivalds (2004) realizan el cálculo empelando la ecuación (1).

(1)

Respecto al método tradicional, algunos como la General Electric han adoptado una guía convencional para determinar el número de ciclos que cronometraran, la guía se basa en el número total de minutos por ciclo (OIT, 2011).

Tabla 1. Tamaño de la muestra (método tradicional) Minutos por ciclo

Hasta 0,10

Hasta 0,25

Hasta 0,50

Hasta 0,75

Hasta 1,00

Hasta 2,00

Hasta 5,00

Hasta 10,00

Hasta 20,00

Hasta 40,00

Más de 40,00

Número de ciclos sugeridos

200

100

60

40

30

20

15

10

8

5

3

Otros métodos emplean el uso del nomograma, el cual considera el grado de precisión, la media aritmética y el valor medio del rango en una escala N.

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De manera consolidada en la figura 4 se muestra los pasos para el estudio de tiempos.

Figura 4. Pasos para el estudio de tiempos Tiempo estándar El tiempo estándar se define como el tiempo total de ejecución de una tarea al ritmo tipo (OIT, 2011). García (2005) define el tiempo estándar como el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo, mediante el empleo de un método y equipo estándar por un trabajador que posee la habilidad requerida, que desarrolla una velocidad que puede mantener día tras día, sin mostrar síntomas de fatiga.

Para calcular el tiempo estándar se deben tener en cuenta las tolerancias que pueden ser: personales, necesidades físicas de los trabajadores, tolerancias por fatiga, entre otras.

Algunas de las aplicaciones del tiempo estándar según García (2005) son: “determinar el salario devengable por esa tarea específica, apoyar la planeación de la producción, facilita supervisión, ayuda a establecer estándares de producción precisos y justos, ayuda a establecer cargas de trabajo, ayuda a formular un sistema de costos estándar, proporciona costos estimados, proporciona bases sólidas para establecer sistemas de incentivos y su control ayuda a entrenar nuevos trabajadores.

El tiempo estándar se calcula según la fórmula que se relaciona en la ecuación 2.

(2)

Técnicas de la medición del trabajo Las principales técnicas que se emplean en la medición del trabajo son: - Clasificación de acuerdo al empleo de las medidas de tiempo.

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- Métodos en los que no se utilizan medidas de tiempo.

- Estimación: el cálculo del tiempo estándar es subjetivo, por lo general por personas de experiencia en la ejecución de trabajos similares.

- Datos históricos: en algunas organizaciones se emplean fichas para cada tarea donde anotan la duración de la misma, estos datos se pueden utilizar para calcular los tiempos estándar, este se puede calcular según la ecuación (3).

(3)

Uno de los propósitos de la medición del trabajo es la evaluación del desempeño de los trabajadores, Diaz (2009) considera que “la gerencia del desempeño propone un enfoque sistemático aplicado en la administración de los recursos humanos en el día a día en el ambiente de trabajo orientado a evaluar los resultados esperados en la ejecución de un proceso. Niebel and Freivalds (2004) definen el desempeño estándar como “el nivel de desempeño logrado por un operario con amplia experiencia que trabaja en las condiciones acostumbradas a un paso no muy rápido ni muy lento, pero representativo de uno que se puede mantener durante todo el día”. La OIT (2011) define el desempeño estándar como “el rendimiento que obtiene naturalmente y sin forzarse los trabajadores calificados, como promedio de la jornada o turno, siempre que conozcan y respeten el método especificado y que se les haya motivado para aplicarse. A ese desempeño corresponde el valor 100 en las escalas de valoración del ritmo y del desempeño”.

Métodos en los que se utilizan medidas de tiempo Algunos de los métodos empleados en la medición de tiempos son: - Muestreo de trabajo: se emplea cuando es necesario calcular los tiempos estándar de varias tareas realizadas en puestos de trabajo diferentes. El tiempo estándar se calcula según la ecuación (4).

(4)

- Estudio de tiempos: esta técnica es la más utilizada y calcula el tiempo estándar mediante el uso del cronometro.

- Tiempos predeterminados: se basa en descomponer las tareas en micro movimientos, éstos se valoran de acuerdo con una tabla predefinida y el tiempo estándar es la suma de los tiempos elementales.

- Datos tipo: la organización define cronometradores que calculan los tiempos estándar para crear sus tablas y prosiguen con la técnica de tiempos predeterminados.

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Análisis de la carga de trabajo Mediante el análisis de la carga de trabajo se determinan los recursos necesarios y el esfuerzo para llevar a cabo las diferentes operaciones, identificando las necesidades reales que se presentan para el recurso humano, definiendo necesidades de modificación en la asignación laboral con miras a la consecución de las metas establecidas.

La Organización Europea para la Seguridad de la Navegación Aérea (Eurocontrol) (2003) considera que “la carga de trabajo se define operacionalmente en términos de factores tales como los requisitos de la tarea o el esfuerzo que debe ser invertido para realizarla. Sin embargo, no es aconsejable tener en cuenta sólo un aspecto de la carga de trabajo, ya que estos factores se relacionan entre sí de manera compleja”. Adicionalmente se establece que la cantidad de esfuerzo empleado en una tarea (es decir, la asignación de recursos de procesamiento consciente mentales), probablemente se acerca más a las nociones intuitivas de la naturaleza de la carga de trabajo. Sin embargo, cuando se somete a mayores demandas de la tarea, el individuo puede elegir no aumentar el nivel de esfuerzo. Bajo estas circunstancias, el desempeño de la tarea puede disminuir, pero sólo las medidas de esfuerzo podrían llevar a la conclusión errónea de que la carga de trabajo no había cambiado.

La USAID (2011) resalta el impacto que puede causar el análisis de las cargas de trabajo en la satisfacción del servicio al cliente, ya que por medio de este análisis se lleva a cabo la redistribución del asignación laboral dependiendo el análisis realizado, con esta redistribución se puede lograr el aumento en la eficacia en la ejecución de los procedimientos, lo que impacta la satisfacción del cliente con miras a la sostenibilidad del negocio. Algunos factores clave para su desarrollo son: - Identificar necesidades reales en términos de calidad y cantidad.

- Basándose en las necesidades reales se crean necesidades de formación actuales y futuras facilitando programas de capacitación para los empleados.

- Mantener un adecuado número de empleados para asegurar de no retrasar el proceso.

Para Heaps et al. (1999) en algunas compañías el análisis de cargas de trabajo es un paso inicial para llegar a la mejora continua de la calidad, ya que con esta logran mejorar los resultados de los procesos. Hendry et al. (2008) en un análisis sobre el control de cargas de trabajo, aplican métodos de planificación y control indicando que algunos estudios realizados para este modelo revelan que tiene potencial para mejorar el rendimiento. Vardi (2009) analiza algunos modelos de cargas de trabajo, estudiando las ventajas y desventajas de cada uno, llegando a la conclusión que según la aplicación que se realice del modelo, se puede dar una distribución equitativa de las cargas o puede generar efectos negativos en el clima laboral involucrado.

Liederbach et al. (2011) en un análisis de cargas de trabajo concluyeron que estás cargas proporcionan datos sobre las actividades realizadas durante un turno laboral y exploran las oportunidades para aumentar la productividad. Según Locke et al. (2011) dentro de los beneficios que se han encontrado en los análisis de cargas de trabajo, se encuentra un estudio realizado en un grupo de enfermeras en Inglaterra, donde se evidenció que después de la aplicación de los resultados del estudio, se logró mayor motivación en el personal y mayor rendimiento. Para Moriguchi et al. (2011) cuando se presenta sobrecarga de trabajo se pueden presentar problemas de salud, con el análisis de cargas de trabajo se puede realizar una identificación temprana de los diferentes factores que pueden afectar al trabajador definiendo a la vez prioridades para intervenciones ergonómicas.

MATERIAL Y MÉTODOS En torno al desarrollo del estudio de cargas de trabajo, se propone un modelo matemático. A continuación se relaciona los subíndices que se utilizan en el modelo:

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Los siguientes son los parámetros que se tendrán en cuenta en el momento de su desarrollo:

Las siguientes son las variables incluidas en el modelo:

Estas variables son necesarias para el análisis de un puesto de trabajo, cuando se desea realizar un análisis global de un grupo de trabajadores se determinan las siguientes variables:

Una vez definidos los subíndices, parámetros y variables; los siguientes son los pasos el desarrollo del algoritmo para el cálculo de cargas de trabajo:

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Determinar el cargo a analizar Determinar el trabajador que desempeña el cargo Determinar Determinar la actividad que realiza el trabajador Determinar Determinar el número de para cada (ver tabla 1) Mediante cronometro definir Registrar en minutos, en una hoja de registro Hallar : (5) Determinar Determinar teniendo en cuenta el periodo

Seleccionar

, de la siguiente forma:

Se debe tomar como referencia la tabla 2 y la siguiente restricción: Tabla 2. Tabla para calcular

De acuerdo con la tabla 2 se selecciona

, como muestra a continuación:

(6)

Calcular

: (7)

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Determinar , de acuerdo con el desempeño observado por el analista encargado de las mediciones en el estudio.

Hallar el tiempo normal

: (8)

, de acuerdo con las condiciones de trabajo observadas por el analista.

Determinar

Hallar el tiempo estándar

: (9)

:

Hallar

(10)

: De acuerdo con el tiempo realmente disponible del trabajador, los turnos Determinar de trabajo y los tiempos estándar de descanso.

Para determinar

se debe tener en cuenta lo siguiente:

(11)

(12)

:

Hallar

(13) :

Hallar

(14)

Hallar

: (15)

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Finalmente se define si el trabajador tiene tiempo ocioso, sobrecarga o se encuentra nivelado: (16) En la figura 5 se puede observar un análisis gráfico de los resultados posibles:

Figura 5. Representación gráfica de los resultados obtenidos con el modelo Análisis de cargas de trabajo para dos o más trabajadores en el mismo cargo Este análisis se realiza cuando son varios trabajadores k en el mismo cargo l desempeñando actividades i diferentes. Para este análisis se tienen en cuenta los siguientes pasos: Realizar el análisis presentado por trabajador.

Hallar

: (17)

Hallar

: (18)

Hallar

: (19)

46

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Hallar

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: (20)

Hallar

: (21)

Finalmente se define si el grupo de trabajo tiene tiempo ocioso, sobrecarga o se encuentra nivelado: (22)

RESULTADOS El algoritmo de cargas de trabajo se aplicó en un cargo de una empresa manufacturera. En la tabla 3 se muestra los valores que se generaron como resultado del algoritmo mediante hoja de cálculo de Microsoft Excel®.

Tpik (min)

# Ciclos (j)

Promedio Trij

Veki

Feki

Fckim

Peim

Habilidad

Calificación habilidad

Esfuerzo

Calificación esfuerzo

Dki

Tnkim

Fki

Tskim

Tabla 3. Análisis carga de trabajo inicial (aplicación en manufactura)

1

Recibir el turno - informe de novedades

5

15

4,93

1

Diario

1

1

B2

0,08

C2

0,02

0,1

5,43

0,35

7,32

2

Actualización general del cuadro caída de jet

20

8

19,85

1

Diario

1

1

B2

0,08

C2

0,02

0,1

21,84

0,35

29,48

3

Recorrido por la planta para hablar con los supervisores para conocer novedades

10

10

9,96

1

Diario

1

1

B2

0,08

C2

0,02

0,1

10,96

0,35

14,79

4

Revisar los inventarios de tela cruda

10

10

10,07

3

Diario

1

3

B2

0,08

C2

0,02

0,1

33,22

0,35

44,85

5

Revisar el cuadro de pedidos del día

5

15

4,88

20

Diario

1

20

B2

0,08

C2

0,02

0,1

107,29

0,35

144,84

6

Asignar la tela a los pedidos

5

15

5,07

20

Diario

1

20

B2

0,08

C2

0,02

0,1

111,58

0,35

150,64

7

Programar las máquinas

5

15

4,85

22

Diario

1

22

B2

0,08

C2

0,02

0,1

117,45

0,35

158,56

8

Actualizar el cuadro caída de jet

1

30

1,00

22

Diario

1

22

B2

0,08

C2

0,02

0,1

24,14

0,35

32,59

9

Programar reprocesos

5

15

5,04

2

Diario

1

2

B2

0,08

C2

0,02

0,1

11,08

0,35

14,95

10

Subir las hojas de programa al laboratorio

5

15

4,95

5

Diario

1

5

B2

0,08

C2

0,02

0,1

27,25

0,35

36,78

11

Llevar hojas de programa a las planillas de las lavadoras

5

15

5,09

5

Diario

1

5

B2

0,08

C2

0,02

0,1

27,99

0,35

37,79

12

Entregar turno - informar novedades

5

15

4,85

1

Diario

1

1

B2

0,08

C2

0,02

0,1

5,34

0,35

7,21

Ttkim

679,81

Tdkim

460,00

N°

Actividad (i)

FTE´s

1,48

Tdia k

679,81

Pkm

-219,81

47

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La carga inicialmente analizada presenta una sobrecarga del 48% ya que el cálculo de FTE’s es de 1,48, lo que no es conveniente para el desarrollo de las funciones asignadas, Dada esta situación, se realiza un análisis, reconfiguración y ajuste de las actividades asignadas con el objetivo de nivelar la carga de trabajo, El resultado de los ajustes realizados (ver tabla 4) muestran un requerimiento de FTE’s de 1,11, lo que favorece el desarrollo de las labores al considerar una carga nivelada o muy cercana a 1 FTE,

Tpik (min)

# Ciclos (j)

Promedio Trij

Veki

Feki

Fckim

Peim

Habilidad

Calificación habilidad

Esfuerzo

Calificación esfuerzo

Dki

Tnkim

Fki

Tskim

Tabla 4. Análisis carga de trabajo con modificaciones (aplicación en manufactura)

1

Recibir el turno - informe de novedades

5

15

4,93

1

Diario

1

1

B2

0,08

C2

0,02

0,1

5,43

0,14

6,18

2

Actualización general del cuadro caída de jet

20

8

19,85

1

Diario

1

1

B2

0,08

C2

0,02

0,1

21,84

0,14

24,90

3

Recorrido por la planta para hablar con los supervisores para conocer novedades

10

10

9,96

1

Diario

1

1

B2

0,08

C2

0,02

0,1

10,96

0,14

12,49

4

Revisar los inventarios de tela cruda

10

10

10,07

3

Diario

1

3

B2

0,08

C2

0,02

0,1

33,22

0,14

37,87

5

Revisar el cuadro de pedidos del día

5

15

4,88

20

Diario

1

20

B2

0,08

C2

0,02

0,1

107,29

0,14

122,31

6

Asignar la tela a los pedidos

5

15

5,07

20

Diario

1

20

B2

0,08

C2

0,02

0,1

111,58

0,14

127,21

7

Programar las máquinas

5

15

4,85

22

Diario

1

22

B2

0,08

C2

0,02

0,1

117,45

0,14

133,89

8

Actualizar el cuadro caída de jet

1

30

1,00

22

Diario

1

22

B2

0,08

C2

0,02

0,1

24,14

0,14

27,52

9

Programar reprocesos

5

15

5,04

2

Diario

1

2

B2

0,08

C2

0,02

0,1

11,08

0,14

12,63

10

Entregar turno - informar novedades

5

15

4,85

1

Diario

1

1

B2

0,08

C2

0,02

0,1

5,34

0,14

6,08

N°

Actividad (i)

Ttkim

511,09

Tdkim

460,00

FTE´s

1,11

Tdia k

511,09

Pkm

-51,09

DISCUSIÓN El algoritmo planteado se presenta como una propuesta para la cuantificación de las cargas de trabajo por jornada laboral en diversos procesos y áreas de trabajo, con el efecto de buscar su nivelación paralelamente a la conservación e incluso incremento de los niveles de productividad, motivación y satisfacción laboral, lo anterior relacionado con los trabajos desarrollados por Vardi (2009), Liederbach et al. (2011) y Locke et al. (2011). En la aplicación del algoritmo propuesto mediante el estudio de cargas de trabajo, es posible detectar oportunidades de mejora en los procesos analizados, las instalaciones y las herramientas empleadas en su ejecución, lo que es considerado desde el punto de vista ergonómico por Moriguchi et al. (2011).

CONCLUSIONES El algoritmo para el cálculo de cargas de trabajo puede ser aplicado en empresas tanto de manufactura como de servicios, como un elemento para analizar la distribución de actividades frente a la productividad laboral, además de considerar el impacto en el clima laboral en áreas con varios empleados que llevan a cabo el mismo cargo con funciones iguales o similares, Una vez aplicado el algoritmo, algunas de las alternativas que se sugieren para nivelar las

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cargas de trabajo son: • Redistribuir actividades, • Reasignación de trabajadores a otras áreas de trabajo, • Definición de nuevas funciones, • Identificación de oportunidades de mejora en el desarrollo de las labores, • Evaluar las condiciones de trabajo observadas para mejorar la utilización del tiempo por parte del trabajador, • Establecer incentivos para mejorar el desempeño del trabajador, • Realizar nuevamente la aplicación del algoritmo para verificar que las mejoras presentan una respuesta positiva, bien sea en la disminución de la sobrecarga o en el aprovechamiento del tiempo ocioso, comparando con los resultados obtenidos inicialmente,

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COMPARACIÓN DE TRES METAHEURÍSTICAS PARA LA OPTIMIZACIÓN DE INVENTARIOS CON ESTIMACIÓN DE DEMANDA COMPARISON OF THREE METAHEURISTICS TO OPTIMIZE INVENTORIES WITH DEMAND ESTIMATION Laura Margarita Guerrero Guerra1, Juan David Gómez Ruiz2, Diego León Zapata Ruiz3, Marisol Valencia Cárdenas4,♦

RESUMEN Dentro de las técnicas de solución a problemas complejos de optimización están las heurísticas y las Metaheurísticas. Este trabajo presenta tres Metaheurísticas: Colonia de Hormigas, Algoritmo Genético, y Programación Evolutiva, cuyo objetivo es establecer una comparación de características, ventajas y desventajas para dichas Metaheurísticas. Se hace una revisión de la literatura, así como también se diseñan los tres algoritmos en el software R, y se aplican en una empresa de confecciones, evaluando el comportamiento de los parámetros, tiempo de cálculo y la calidad en las soluciones. Los resultados experimentales muestran que el Algoritmo Colonia de Hormigas obtiene adecuadas soluciones y tiene más rapidez computacional, al compararlo con los otros dos procedimientos diseñados en el software R. Además, con éste fue posible definir la mejor política de inventarios de la empresa objeto de estudio.

Palabras clave: Optimización, Metaheurísticas, Modelos de Inventarios, Pronósticos.

ABSTRACT Among the techniques for solving complex optimization problems are heuristics and metaheuristics. This work presents three Metaheuristics: Ant Colony, Algorithm Genetic and Evolutionary Programming, which aims to establish a comparison of features, advantages and disadvantages for those Metaheuristics. A review of the literature is made, and also the design of the three algorithms in R program, and they are applied to a confection company, evaluating the performance in terms of its parameters, time calculation and quality solutions.

Experimental results show that the Ant Colony algorithm shows adequate solutions, as well as it has more computational speed, when it is compared with the other two procedures designed in software R. In addition, with this, it was possible to define the best policy inventory of the company under study.

Keywords: Optimization, Metaheuristics, Inventory Models, Forecasts.

Ingeniera Industrial, Universidad Pontificia Bolivariana. Medellín. Colombia. lauramargarita.guerrero@upb.edu.co Ingeniero Industrial, Universidad Pontificia Bolivariana. Medellín. Colombia. juandagr07@hotmail.com 3 Docente, Universidad Pontificia Bolivariana. Medellín. Colombia. diegozapata77@gmail.com 4 Docente de la Institución Universitaria Tecnológico de Antioquia. Medellín. Colombia. Phd. en Ingeniería-Industria y organizaciones. mvalencia@unal.edu.co, solmarival@gmail.com 1 2

♦

Autor para correspondencia: mvalencia@unal.edu.co

Recibido: 16.03.2015 Aceptado: 18.01.2016

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INTRODUCCIÓN La optimización es importante en áreas como las matemáticas y la física, pero también a nivel industrial, donde se encuentra la necesidad de optimizar recursos, espacios y operaciones, para el cumplimiento de objetivos estratégicos. En dicha industria funcionan sistemas que pueden modelarse para representar procesos como producción o inventarios.

La optimización es la selección de la mejor alternativa posible. Sus componentes se resumen en: una función objetivo, como medida cuantitativa del funcionamiento del sistema que se desea optimizar, variables de decisión que deberían tomarse de manera óptima para encontrar el mejor valor de la función objetivo; y las restricciones, que representan el conjunto de relaciones, expresadas mediante ecuaciones o inecuaciones que ciertas relaciones de variables están obligadas a satisfacer (Silver, 2004).

En la industria manufacturera, la planificación de los inventarios juega un papel fundamental para programar adecuadamente los niveles de producto terminado, con el fin de balancear los excesos y los faltantes, además, proveer a la empresa una planeación adecuada de los periodos de producción, evitando sobrecostos. Al respecto muchos autores han elaborado modelos cuantitativos para lograr estados de optimalidad (Jianfeng et al., 2011; Kevork, 2010; Schwartz et al., 2006; Vidal et al., 2004). Valencia et al., (2015), han revisado trabajos relacionados con optimización de inventarios, que cada vez con mayor frecuencia involucran variables dinámicas, como la demanda. En éste, se presentan características de estos modelos, como los tipos de costos, funciones objetivo, entre otros aspectos. También indican que algunos de éstos trabajos han usado heurísticas como Tabú y algoritmos genéticos para encontrar una minimización de costos o para optimizar la producción, pero no se muestran comparaciones de diversas heurísticas, aplicadas en este mismo tipo de problemas, o tampoco se ha visto el uso de la distribución Normal Truncada o el diseño algorítmico en el software R, dentro de dichos algoritmos, como se pretende en este trabajo, que recopila parte de los resultados de un proyecto de investigación en el tema de inventarios (Gómez & Guerrero, 2014).

Los modelos de inventarios pueden ser estáticos, basados en promedios o condiciones estables de la demanda, o dinámicos, con condiciones cambiantes en la demanda. En relación a los modelos estáticos, Pasandideh et al. (2011), consideran un sistema con capacidad limitada de espacio para almacenamiento, para el cual se desarrolla un algoritmo que permite encontrar las cantidades de pedido y los niveles máximos de retraso, a partir del establecimiento inicial de un modelo de Cantidad Económica de Pedido (EOQ), a diferencia de lo que es propuesto en este trabajo, ya que se considera una dinámica en las cantidades a proveer cada periodo de tiempo. Nenes et al. (2010), consideran una demanda intermitente y desigual, en miles de artículos diferentes, suministrados por proveedores distintos, la cual modelan con ayuda de las distribuciones Gamma y Poisson. En este sentido, se quiere probar en este estudio, si una metaheurística que usa muestreo estadístico puede dar soluciones aproximadas pero rápidas para estos sistemas, en especial, sobre una optimización de inventarios en industrias manufatureras y qué tan buenas son al comparar tres algoritmos diferentes.

Silver (2004) define una heurística como un método que, sobre la base de la experiencia o de un juicio, puede producir una solución razonable a un problema, pero que no se puede garantizar que produzca la solución matemáticamente óptima. Entre la heurística y la metaheurística hay una diferencia; “Una metaheurística es un proceso maestro iterativo que guía y modifica las operaciones de heurísticas subordinadas para producir eficientemente soluciones de alta calidad” (Silver, 2004), luego, se espera encontrar mejores soluciones con el segundo procedimiento, pues demás puede proporcionar alternativas de solución más prácticas, en casos en que los problemas sean complejos de resolver por algoritmos exactos (Winker & Gilli, 2004)the solutions to these simplified problems might not be satisfying. A different approach consists in applying optimization heuristics such as evolutionary algorithms (simulated annealing, threshold accepting. El origen de las metaheurísticas se puede encon52

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trar en la inteligencia artificial y en la investigación de operaciones (Blum et al., 2011), pero también permiten combinar procesos de simulación para la búsqueda de mejores soluciones (Valencia et al., 2015). Este trabajo se basa en una comparación de tres técnicas metaheurísticas: Colonia de Hormigas, Algoritmos Genéticos y Programación Evolutiva, realizando un paralelo de manera cualitativa, acorde con las características, ventajas y desventajas, reseñadas en la literatura; segundo se diseñan los tres algoritmos en el programa R, y se aplican a la optimización de un modelo inventarios de una empresa de manufactura del sector de confecciones de Colombia. Se indica al final, cuál es más eficiente para proveer soluciones, agilidad computacional, y se compara con relación al comportamiento si la empresa hubiese planeado acorde con la solución dada por el algoritmo propone de forma óptima.

La tabla 1 muestra la definición, características, ventajas y desventajas que presentan los algoritmos: Colonia de Hormigas, Algoritmo Genético, Programación Evolutiva. Esto permite realizar el comparativo cualitativo de características, ventajas y desventajas, estableciendo un paralelo entre éstas.

Además, entre las aplicaciones comunes a las tres técnicas, está el problema del agente viajero, enrutamiento de vehículos, asignación de tareas, pero no en muchos casos, optimización de inventarios (Urrea & Torres, 2006). De esta revisión, se puede concluir que el algoritmo ACO presenta más organización, maneja memoria, actualización de sus parámetros, y un método que permite construir un camino de soluciones con aparente muy buena convergencia, en comparación con los otros dos, que pueden quedarse en simulaciones sin que se guarde necesariamente memoria de su recorrido, lo cual haría que se reprocesen los mismos puntos una y otra vez, aumentando el tiempo de cómputo.

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Tabla 1. Comparativo cualitativo sobre las tres metaheurísticas

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METODOLOGÍA Se realiza en primer lugar, un análisis estadístico en el cual se solucionan problemas de atípicos y variabilidad de las ventas de producto terminado de la empresa de confecciones en estudio, y se estima un modelo de regresión, que propone el pronóstico de la demanda de dichas ventas para el año 2013, dado por zt, partiendo de la ecuación general dada por (6).

(6) Varios modelos son evaluados, con la ayuda del software R (R Core Team, 2014), de acuerdo con la significancia de sus variables, el cumplimiento de los supuestos de los residuos: incorrelación, Distribución Normal y varianza constante; y se evalúa el indicador MAPE (Error Medio Absoluto Porcentual), que se espera sea muy bajo. Utilizando la ecuación de pronósticos final, se procede a calcular los pronósticos de las demandas mensuales de la referencia en cuestión, para el año 2013. Con base en éstos, se inicia el proceso de optimización del modelo de inventarios expresado en las ecuaciones (7) a (14), usando las metaheurísticas explicadas a continuación.

Diseño de Metaheurísticas A continuación, se muestra el procedimiento general para cada una de las metaheurísticas: Algoritmo Colonia de Hormigas (ACO), Algoritmo genético (GA) y Algoritmo de Programación Evolutiva (EP), aplicadas a la optimización del modelo de inventarios, cuyos parámetros y variable de decisión se definen así:

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Datos: t = 1, 2, 3, 4, … , N (N es el total de períodos de estudio). En el caso de estudio, N=10 Ct = Costo de producción unitario Ht = Costo de almacenamiento unitario (por período) Ft = Costo por faltante unitario (por período) Dt = Demanda en el período t It-1 = Inventario final del período anterior Variables: Xt = unidades a producir en el período t, variables de decisión.

It = Inventario final en el período t.

St = Número de faltantes en el período t.

Función Objetivo: (7) Sujeto a: 1. Balance de inventarios Sea

(8)

(9) Si entonces

(10)

(11) Sino

(12)

2. Nivel de faltantes (13)

3. Límite de producción (14)

En (13), se busca fijar un porcentaje para establecer que los faltantes no pueden exceder el 10% de la demanda, para ser almacenado, y con ello, proveer un mejor cubrimiento. Este problema, junto con los pronósticos de demanda de 2013, son ingresados en la herramienta R. Los pasos comprendidos por cada uno de estos algoritmos se explican a continuación: Colonia de Hormigas (ACO) Los pasos del procedimiento algorítmico se resumen en la figura 1 y se detallan en la explicación por pasos posterior.

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Figura 1. Diagrama de flujo del algoritmo ACO La descripción de cada uno de los pasos para el algoritmo ACO, diseñado en el programa R, son: Paso1. Se definen los parámetros y datos iniciales, así: a. Inventario inicial (I0) b. Costo unitario de producción (Ct) c. Costo unitario de mantener (Ht) d. Costo unitario por faltante (Cfal) e. Valor inicial de la feromona (fer) f. α (importancia de la traza de feromona) g. β (importancia de la visibilidad) h. ρ (tasa de evaporación) i. Número avances que puede realizar la hormiga j. Vector de demanda pronosticada, Dt (1x10): 10 valores de demanda para el año 2013.

Paso 2. Generación del punto de partida de la hormiga, y de los posibles puntos hacia los cuales se puede desplazar. Cada punto comprende un vector de 10 cantidades a producir, una para cada mes del año (hasta octubre para el caso de estudio). Para generarlas, se utiliza una variable aleatoria normal truncada con las siguientes características: -

mes

: Valor mínimo igual al 90% del valor de la demanda pronosticada para cada

-

:Valor máximo igual a la suma de las demandas mensuales pronosticadas del año, a partir del mes para el cual se determina la producción.

-

: Media de la distribución de probabilidad Normal Truncada, igual a la demanda mensual pronosticada.

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-

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: Desviación estándar igual a uno.

La variable de decisión Xt, mensual es el promedio de una muestra de 100 datos. Con el objeto de identificar variaciones en los resultados generados por el algoritmo, se plantean 4 escenarios de acuerdo con el valor de la desviación estándar de la distribución Normal Truncada (μ, σ, a, b), así: 1, 5, 10, 15. Escenarios que se consideran para la exploración en las tres técnicas heurísticas, de tal forma que permitan establecer comparaciones de los resultados.

Paso 3. Cálculo de la probabilidad de transición para todos los puntos de avance: Xt del espacio de búsqueda, así:

(Dorigo & Blum, 2005) Para ello,

se utiliza el valor de la feromona y las distancias entre cada uno de ellos y el punto de partida.

Seguido, se calculan las probabilidades acumuladas ACO para todos los puntos de avance de la variable Xt. Paso 4. Generación de un número aleatorio, con distribución uniforme entre 0 y 1.

Paso 5. Selección del punto hacia el cual se va a desplazar la hormiga, si el número aleatorio es inmediatamente mayor a la probabilidad acumulada, se elige el punto de avance correspondiente a esta probabilidad.

Paso 6. Actualización de la feromona, utilizando el valor de la distancia entre el punto de partida y el punto de avance elegido con: .

Paso 8. Cálculo del costo total, inventarios finales y faltantes, la función objetivo, dados por las ecuaciones (7) a (14).

Paso 9. Creación de una lista de memoria, a partir de la mejor solución encontrada por el software: se repite el proceso anterior para generar una nueva solución y, si ésta es mejor que la que se tenía, se incluye en la lista; de lo contrario, se desecha. Así, se van generando nuevas soluciones que sólo son almacenadas si generan una mejor solución que las que se encuentran en la lista. Esta búsqueda se asemeja al proceso Tabú propuesto en (Valencia et al., 2014) ; y se repite durante m iteraciones.

Paso 10. Al finalizar la búsqueda Tabú, el programa muestra la solución que más optimiza la función objetivo, la minimización de costos.

Algoritmo Genético (GA) Los pasos del procedimiento algorítmico se resumen en la figura 2 y se detallan en la explicación por pasos posterior.

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Figura 2. Diagrama de Flujo del Algoritmo Genético Los pasos para el algoritmo genético, diseñado en el programa R, son: Paso 1. Se definen los parámetros del a. al d. del algoritmo ACO, y además, se lee la demanda pronosticada.

Paso 2. Generación de una población inicial de P parejas de padres, donde cada padre está conformado por un vector de n cantidades a producir (10 en el caso de estudio). Para su generación, se utiliza la misma variable aleatoria normal truncada del algoritmo ACO. Luego, estas cantidades a producir son convertidas a números binarios, dependiendo de la condición: ser menor (se cambian por ceros); o mayor (se cambian por unos) a la demanda pronosticada para el mes correspondiente.

Paso 3. Cruzamiento de P parejas de padres para generar P parejas de hijos. Para cada pareja de padres (padre 1 y padre 2), se generan n probabilidades equitativas (10, en el caso de estudio) y se calculan sus probabilidades acumuladas. A continuación, se genera un número aleatorio con distribución uniforme entre 0 y 1, y se contabiliza el número de probabilidades acumuladas que están por debajo de éste, lo cual permite determinar el punto de cruce entre los componentes que cada padre transmite a los hijos.

Paso 4. Generación de P parejas de hijos, de acuerdo con el punto de cruce definido anteriormente. Si (n) es el número de probabilidades acumuladas por debajo del número aleatorio, entonces (n) es el número de componentes que el hijo 1 hereda del padre 1, de izquierda a derecha, y (10 – n) los que hereda del padre 2. Para el hijo 2, sucede lo contrario, hereda (10 – n) del padre 1 y (n) del padre 2. Así sucede con cada pareja de padres y su respectiva pareja de hijos.

Paso 5. Conversión de hijos a cantidades a producir. Los componentes de cada hijo se cambian a valores reales utilizando la misma variable aleatoria normal truncada del numeral b, con la siguiente condición: para aquéllos que son cero, los 100 números generados se deben encontrar entre el 90% de la demanda pronosticada y el 100% de ésta, mientras que, para aquéllos que son uno, el valor mínimo es el 100% de la demanda y el máximo es la suma de las demandas restantes del año.

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Paso 6. Calcular inventarios finales y los faltantes, por mes, a partir de las restricciones de balance de inventarios; con ello, calcular el costo total, sumando el costo de unidades a producir, el de unidades de inventario final y faltantes, correspondientes a cada hijo, en la función objetivo.

Paso 7. Selección del mejor hijo, como aquél que minimiza la función objetivo, o genera el menor costo total.

Paso 8. Generación de m mejores hijos, al repetir los pasos anteriores durante m iteraciones.

Paso 9. Evaluación de los m mejores hijos en la función objetivo y selección del mejor hijo, que constituye la primera solución al problema de minimización de costos.

Paso 10. Mutación de los mejores hijos, cambiando los componentes que tienen en ceros por unos, y viceversa.

Paso 11. Evaluación de hijos mutados en la función objetivo y selección del mejor hijo mutado, que constituye la segunda solución al problema.

Paso 12. Comparación de la solución 1 y la solución 2. La mejor es la solución final al problema de minimización.

Programación Evolutiva (EP) A diferencia del algoritmo anterior, en este no se consideran variables binarias, se adiciona mutación sobre los padres, y la nueva población de padres se conforma por padres e hijos.

Los pasos del procedimiento algorítmico se resumen en la figura 3 y se detallan en la explicación por pasos posterior.

Figura 3. Diagrama de Flujo del Algoritmo de Programación Evolutiva Los pasos para éste algoritmo, diseñado en el programa R, son: Paso 1. Se definen los parámetros del a. al d. del algoritmo ACO, y además, la demanda pronosticada.

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Paso 2. Generación de una población inicial de P número de padres, donde cada padre está conformado por un vector de n posibles cantidades a producir (10 en el caso de estudio), obtenidas a partir de la misma variable aleatoria normal truncada usada para Colonia de Hormigas y Algoritmo Genético.

Paso 3. Mutación de P número de padres para generar P número de hijos. Cada padre es mutado al sumarle la cantidad correspondiente al coseno de un número generado aleatoriamente, de manera que se obtiene un hijo completamente diferente a su padre.

Paso 4. Definición de la nueva población, compuesta por ambas generaciones. Padres e hijos pasan a formar parte de la población cuyo desempeño va a ser evaluado, con el objeto de determinar quién genera el menor costo.

Paso 5. Calcular inventarios finales y de los faltantes, por mes, a partir de las restricciones de balance de inventarios y de las cantidades a producir Xt correspondientes a cada individuo; con ello, calcular del costo total generado por cada individuo, al evaluar el costo de unidades a producir, del inventario final y de faltantes, en la función objetivo.

Paso 6. Selección del mejor individuo, aquél que minimiza la función objetivo, o genera el menor costo total.

Paso 7. Generación de m mejores individuos, al repetir los pasos anteriores durante m iteraciones.

Paso 8. Evaluación de los m mejores individuos en la función objetivo y selección del mejor de ellos, que constituye la primera solución al problema de minimización de costos.

Paso 9. Creación de una lista de mejores soluciones, encabezada por la primera solución (determinada en el paso anterior): se repiten los pasos para generar un nuevo mejor individuo. Éste se compara con la primera solución al problema de minimización y, si genera un menor costo, entonces es incluido en la lista. De lo contrario, se desecha. El proceso se repite hasta completar una lista de m soluciones.

Paso 10. Desempeño de los individuos incluidos en la lista. Todas estas soluciones son evaluadas en la función objetivo, para elegir a la genera el menor costo, la cual se convierte en la segunda solución para el problema de minimización.

Paso 11. Comparación de la solución 1 y la solución 2. Aquélla que minimiza la función objetivo en mayor medida constituye la solución final al problema de minimización de costos de inventario.

Algunos autores no crean mutaciones en todos los individuos, a diferencia de lo que se crea aquí, donde se mutan todos los individuos de cada población.

RESULTADOS A partir de lo expuesto en la metodología, se procede a aplicar, en primera instancia, un análisis tentativo de la serie correspondiente a las ventas de la referencia estudiada, desde enero de 2007 hasta diciembre de 2012, con el objeto de identificar las características de los datos que se pretenden modelar y generar un modelo de pronósticos adecuado. Este análisis comprende inicialmente la detección de outliers y el análisis descriptivo de la serie.

Generación del Modelo de Pronósticos Teniendo en cuenta transformaciones en la variable endógena Ventas, tendencias lineales y cuadráticas, un rezago de orden 1, variables ficticias y funciones trigonométricas para la

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modelación de la variación estacional, se exploraron diferentes modelos y se encontró el que se presenta en la tabla de Análisis de Varianza o ANOVA (tabla 1), observando, que todas las variables incluidas en el modelo fueron significativas ya que el valor P es menor al nivel 5%.

Tabla 1. Tabla de Análisis de Varianza (ANOVA).

Sum Sq

Df

F value

Pr(>F)

(Intercept)

0,2624

1

2,6872

0,10720

t2

0,6978

1

7,1471

0,01001

L(serie, 1)

0,4367

1

4,4730

0,03925

Nivel

3,9094

2

20,0197

3,571e-07

T

0,0716

1

0,7330

0,39583

Mes

2,2324

11

2,0785

0,03883

Nivel: t

0,9988

2

5,1148

0,00938

Residuals

5,0772

52

Además, se cumplen los supuestos sobre la distribución normal, varianza constante e incorrelación en los residuos, y se obtiene el menor MAPE de todos los modelos analizados durante la exploración, correspondiente al 21,01%.

De acuerdo con lo anterior, y utilizando los parámetros estimados a través del software R, el modelo de predicción final para la referencia estudiada es la siguiente: = 0,508 + 0,066*t2 + 0,166* Zt-1 + 2,139*In2 + 2,867*In3 – 0,1267*t – 0,256* Im8 – 0,092 * Im12 – 0,3758*Im1– 0,317*Im2 – 0,144*Im7 – 0,318* Im6 – 0,067* Im3 – 0,413* Im5 – 0,617* Im11 – 0,343* Im10 – 0,558*Im9 – 0,345In2:t – 0,362In3:t Dónde: = log. Natural (siendo las ventas o demanda pronosticada) Zt-1: retardo de orden 1 en el log. Natural In2, In3: indicadoras de los niveles de ventas medio (2) y alto (3).

I m1, I m2, I m3, I m5, I m6, I m7, I m8, I m9, I m10, I m11, I m12: Indicadoras de los meses desde enero hasta diciembre, excluyendo abril.

I n2:t, I n3:t: interacciones nivel 2: tiempo y nivel 3: tiempo.

Con esta ecuación final, se procede a calcular los pronósticos de las ventas mensuales para el año 2013, que son entrada para el proceso de optimización de inventarios.

Optimización de inventarios a partir de las técnicas heurísticas seleccionadas Utilizando los pronósticos de las demandas mensuales para 2013, se realiza la minimización de los costos de inventario a través de las tres técnicas seleccionadas. Para cada una de ellas, se definen los parámetros y datos vistos en la tabla 2. Los costos se presentan en pesos colombianos (COL $)

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Tabla 2. Parámetros iniciales de Colonia de Hormigas.

Inventario Inicial

25

Costo unitario de producción (Ct)-(COL $) 82.490,00 Costo unitario de mantener (Ht) (COL $)

19.787,18

Costo unitario por faltante (Cfal) (COL $)

707.510,00

Feromona Inicial (ACO)

1,2

α (ACO)

1

β (ACO)

0,5

ρ (ACO)

0,5

Avances (ACO)

10

La información relacionada con el inventario inicial y los costos de producción, mantenimiento y por faltantes, fue suministrada por la empresa. Para el algoritmo ACO, se tuvieron en cuenta valores de parámetros que han sido usados previamente en la literatura. Finalmente, los puntos de avance de ACO, se asignó un valor de diez con el objeto de generar 10 oportunidades de desplazamiento para la hormiga, en busca de mejores soluciones.

Se propone comparar resultados generados por los tres algoritmos, en términos de costos, porcentaje de cumplimiento de la demanda y el tiempo de ejecución, partiendo del pronóstico de ventas de 2013. Con el fin de validar la eficacia de los resultados de cada algoritmo, el inventario final real se recalculó a partir de las ventas reales del 2013. Esto permite determinar tanto el servicio, como los costos reales finales si se produjeran estas cantidades propuestas.

Comparativo de las metaheurísticas Colonia de Hormigas En cada una de las técnicas se evaluaron cuatro escenarios, donde sólo se modificó la desviación estándar de la distribución normal truncada usada para la búsqueda aleatoria de las variables de decisión. En la tabla 3 se muestran los resultados de todos los escenarios.

Tabla 3. Comparación de los escenarios 1, 2, 3, 4 de inventario final de ACO. ESCENARIO

COSTO TOTAL (COL$)

CUMPLIMIENTO (%)

1 (desviación = 1)

25.523.299,00

100

2 (desviación = 5)

29.432.178,00

100

3 (desviación = 10)

36.415.275,00

100

4 (desviación = 15)

43.150.901,00

100

Todos los escenarios generan inventario final cada mes, cumpliendo con la demanda mensual, por lo tanto, la demanda total en un 100%. Sin embargo, los inventarios finales de los escenarios 2, 3 y 4, tienen una tendencia creciente a lo largo del tiempo, lo cual implica mayores costos. El escenario 1, en cambio, mantiene unos niveles de inventario estable y presenta el menor costo total de todos, por lo cual se elige como el mejor escenario, de la técnica ACO.

63

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Algoritmo Genético Tabla 4. Comparación de los escenarios 1, 2, 3, 4 de inventario final de AG. ESCENARIO

COSTO TOTAL (COL$)

CUMPLIMIENTO (%)

1 (desviación = 1)

24.438.084,00

100

2 (desviación = 5)

22.947.103,00

100

3 (desviación = 10)

22.947.103,00

100

4 (desviación = 15)

22.828.380,00

100

En el caso de Algoritmo Genético, se observa que todos los escenarios presentan un 100% de cumplimiento de la demanda y que sus inventarios finales tienden a disminuir a lo largo del tiempo. Tomando como referencia el costo total generado, el mejor escenario es el 4, aunque cabe resaltar que sus resultados son muy similares a los de los escenarios 2 y 3.

Programación Evolutiva La tabla 5 muestra los escenarios al variar las desviaciones estándar de la distribución normal truncada usada para la búsqueda de la variable de decisión.

Tabla 5. Comparación de los escenarios 1, 2, 3, 4 de inventario final de PE. ESCENARIO

COSTO TOTAL (COL$)

CUMPLIMIENTO (%)

1 (desviación = 1)

23.593.660,00

100

2 (desviación = 5)

27.842.260,00

100

3 (desviación = 10)

34.363.570,00

100

4 (desviación = 15)

41.099.200,00

100

Los escenarios de Programación Evolutiva muestran un comportamiento similar a los de Colonia de Hormigas ya que, a medida que se incrementa la desviación estándar, el costo total de inventarios va aumentando también. De acuerdo con esto, el escenario 1 es el que mantiene menores niveles de inventario a través del tiempo, presentando así el menor costo total.

Tabla 6. Comparación de los mejores escenarios ACO – AG – PE. MÉTODO

COSTO TOTAL (COL$)

CUMPLIMIENTO (%)

TIEMPO EJECUCIÓN

ACO

25.523.299,00

100

2s

AG

22.828.380,00

100

34 s

PE

23.593.660,00

100

40 s

Finalmente, se comparan los resultados de los mejores escenarios de cada una de las técnicas. Todos logran cumplir con un nivel de servicio del 100%. Sin embargo, Algoritmo Genético es el que logra generar el menor costo total, siendo éste de COL$ 22.828.380, contrario a Colonia de Hormigas, cuyo costo total es de COL$ 25.523.299,00. Este hallazgo 64

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puede deberse a que el uso de la variable binaria puede no ser afectado significativamente por los cambios de varianza en la búsqueda de soluciones, y se queda en un mismo espacio, mientras que los otros sí, lo cual en otros problemas podría no ser lo más conveniente.

En este caso, dado que el tiempo de ejecución no es el menor, pero que sigue siendo considerablemente pequeño y que logra minimizar el costo total de inventarios en mayor medida, el Algoritmo Genético sería la mejor opción para la optimización de los costos de inventarios, en las condiciones establecidas.

Validación del problema real Aquí se busca validar cuantitativamente los resultados de la optimización realizada con las tres técnicas, usando la demanda real de 2013, determinando cuáles son los costos reales generados por cada algoritmo, al comparar las cantidades propuestas a producir con respecto a las cantidades reales demandadas.

La empresa proporcionó las ventas, los inventarios finales reales y la producción real durante 2013, hasta el mes de octubre, a partir de los cuales se calculan los costos totales mensuales de sus inventarios. La tabla 7 muestra los valores encontrados si se produce con las cantidades simuladas.

El costo total real, generado por la gestión de inventarios para la empresa durante 2013 (hasta octubre), fue de $37.254.842,26, con un porcentaje de cumplimiento de la demanda del 100% (tabla 10), en la cual se observa que durante todos los meses se generó inventario final en lugar de faltantes. El que más disminuye dicho valor real es el escenario 5, con desviación 11, cuyo porcentaje de cumplimiento es del 100% y su costo total es de $33.335.157,12, menor que el costo del escenario 3. Éste se convierte, finalmente, en el mejor escenario generado por Colonia de Hormigas.

Tabla 7. Escenarios 1, 2, 3, 4, 5 y el real de inventario final de ACO. ESCENARIO

COSTO TOTAL (COL$)

CUMPLIMIENTO (%)

1 (desviación = 1)

$ 64.944.499,58

83,04

2 (desviación = 5)

$ 52.765.522,94

89,29

3 (desviación = 10)

$ 33.798.538,40

99,70

4 (desviación = 15)

$ 39.806.867,48

100

5 (desviación = 11)

$ 33.335.157,12

100

Real 2013

$ 37.254.842,26

100

Así mismo se procede para las otras dos metaheurísticas, y se encuentran resultados similares al de ACO, pero ninguno menor (Tabla 8). Para el Algoritmo Genético, el mejor escenario fue definir la media con un 25% mayor a la demanda mensual pronosticada y con desviación estándar = 1, para la distribución normal truncada, generando un costo total de $33.414.305,84, y un 100% de cumplimiento de la demanda total real. Para Programación Evolutiva, el mejor escenario se encuentra al definir una desviación estándar 12, cumpliendo la demanda en un 100%, generando cero faltantes en cada mes y presentando un costo total de $33.935.455,08, menor al costo total real de 2013.

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Tabla 8. Comparación final de los mejores escenarios ACO – AG – PE. MÉTODO

COSTO TOTAL (COL$)

CUMPLIMIENTO (%)

TIEMPO EJECUCIÓN

ACO

$ 33.335.157,12

100

2s

AG

$ 33.414.305,84

100

34 s

PE

$ 33.935.455,08

100

40 s

Según los resultados de las 3 metaheurísticas, vistos en la tabla 3, se generaron costos totales similares, pero menores al costo real generado en 2013, correspondiente a $37.254.842,26, y con un 100% de cumplimiento de la demanda real. Sin embargo, el menor costo total se presentó con la técnica Colonia de Hormigas, generando un ahorro de $3.919.685,14, correspondiente al 10,38% del costo total real de los inventarios durante 2013. Además, ACO fue el algoritmo con menor tiempo de ejecución, siendo éste igual al 5,88% del tiempo de ejecución de Algoritmo Genético y al 5% del tiempo de ejecución de Programación Evolutiva.

DISCUSION Los parámetros elegidos para el algoritmo ACO han sido producto de una revisión de diversas investigaciones, en especial, de Dorigo and Blum, (2005) y de Blum (2005), las cuales resaltan el proceso constructivo de dicha técnica para encontrar buenas soluciones, pero no realizan una comparación con respecto a Algoritmos Genéticos (AG) y Programación Evolutiva (PE), como se establece aquí. Otras investigaciones como la de Silver (2004) revisa características generales de heurísticas, pero no propone el mismo comparativo realizado en este trabajo, y ninguno de estos lo enfoca en la planeación de una política de inventarios usando éstas metaheurísticas.

El algoritmo de Colonia de Hormigas (ACO) mostró tener la organización, parámetros y estrategias apropiadas para realizar una búsqueda que converge en una solución cercana a la óptima, obteniendo la mejor política de inventarios para el caso de estudio, en relación a lo que ocurrió en el escenario real, y a los otros dos algoritmos comparados: Algoritmo Genético (AG) y Programación Evolutiva (PE). La propuesta de optimización con metaheurísticas constituye una innovación para la empresa, que sólo consideraba una predicción de demandas en su planeación, lo cual representa para ésta, un mejoramiento de sus procesos.

De la revisión realizada, también se aprecian campos inexplorados sobre las aplicaciones de distribuciones probabilísticas que difieran de las usadas por ACO; AG o PE, como quizá, las bayesianas.

CONCLUSIONES El comparativo permitió encontrar similaridades entre las metaheurísticas, como el uso de distribuciones de probabilidad en los tres algoritmos, así como aproximaciones a una solución aproximada. Se encontraron también diferencias entre éstas, como la forma de orientar la solución, pues Algoritmos Genéticos y Programación Evolutiva muestran poblaciones grandes de valores de soluciones, explorando más opciones, mientras que ACO realiza un direccionamiento de la búsqueda de puntos de las técnicas estudiadas. También se encuentra que la programación en el programa R tiene ventajas en cuanto a su flexibilidad, permitiendo más modificaciones a los algoritmos diseñados en este trabajo, además, los pasos que se han presentado, pueden reproducirse también en otros programas.

El Algoritmo Genético diseñado en el programa R, logró disminuir en mayor medida los costos totales de inventarios, proporcionando órdenes de producción, y menores cantidades

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de inventarios finales que las demás técnicas, con un costo inferior de los demás costos generados con las otras dos metaheurísicas. A pesar de que AG usa una representación binaria y tiene mecanismos de cruce y de mutación, contrario a PE, que trabaja directamente con vectores de valores reales y no utiliza el operador cruce, AG presentó un tiempo de ejecución menor a PE. En el caso de los resultados arrojados por los algoritmos en relación con la demanda real del año 2013, se concluye que todos logran generar costos totales menores al costo real de los inventarios para Industrias Pétalo. Sin embargo, la metaheurística ACO arroja los mejores resultados, presentando un costo total menor del obtenido con AG y PE; además, genera un ahorro del 10,38% del costo real de la empresa hasta el mes de octubre de 2013, con un servicio del 100%.

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EVALUACIÓN ERGONÓMICA DE UN PUESTO DE TRABAJO EN EL SECTOR METALMECÁNICO ERGONOMIC EVALUATION OF A WORKPLACE IN A METAL-MECHANIC SECTOR Larissa Valdenebro Olea1, Mauricio López Acosta1,♦, Aarón Fdo. Quirós Morales1, Luis Carlos Montiel Rodríguez1, Jesús Enrique Sánchez Padilla1.

RESUMEN Se presenta un estudio descriptivo para la evaluación ergonómica de un puesto de trabajo realizado en una empresa del sector Metalmecánico, que tuvo como propósito identificar los factores de riesgo de tipo músculo-esquelético para los trabajadores y el nivel de riesgo de los mismos. Para ello se utilizaron los métodos de evaluación del Instituto Nacional para la Seguridad y Salud Ocupacional (NIOSH) el cual permite evaluar tareas en las que se realizan levantamientos de carga, ofreciendo como resultado el peso máximo recomendado, y el método OWAS (Sistema de Análisis de Posturas de Trabajo Ovako) que basa sus resultados en la observación de las diferentes posturas adoptadas de espalda, brazos y piernas por el trabajador, además del peso de la carga durante el desarrollo de su tarea, encontrándose evidencia que las posturas adoptadas en la tarea tienen posibilidad de causar daño al sistema músculo-esquelético del operador y un riesgo alto por levantamiento de cargas.

Palabras clave: Ergonomía, Músculo-esquelético, Posturas, Manejo de Cargas.

ABSTRACT It is presented a descriptive study in a company of the metal mechanical sector for ergonomic evaluation of a workplace where the purpose was to identify the risks of musculo-skeletal type to which they are exposed workers as well as the level that they reach. Two ergonomic evaluation methods were used: the NIOSH (National Institute for Occupational Health and Safety) method which allows to evaluate tasks that are carried out by lifting of loads, offering as a result the recommended maximum weight, and the OWAS (analysis of positions of work with the Ovako system) method that bases its results in the observation of the different positions taken by the back, the arms and legs of the worker, in addition to the weight of the load handled during the development of its task. It was found evidence that the positions adopted in the task they have may cause damage to the musculo-skeletal system of the operator and there is a high risk by lifting of loads.

Keywords: Ergonomics, musculoskeletal, positions, handling of loads.

1

Departamento de Ingeniería Industrial, Instituto Tecnológico de Sonora, Navojoa, Son. México

♦

Autor para correspondencia: mlopeza@itson.edu.mx

Recibido: 23.10.2014 Aceptado: 20.01.2016

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INTRODUCCIÓN El principal objetivo de la ergonomía según Melo (2009), es la adaptación del medio al hombre, dejando a un lado el encasillamiento del concepto en el área de trabajo. La ergonomía suele definirse como la humanización del trabajo y el confort laboral. En el sector del metal existen numerosas tareas con alta carga física (manipulación de cargas pesadas, posturas de trabajo inadecuadas, alta repetitividad de movimientos, entre otros). Según datos de las Condiciones de Trabajo y Relaciones Laborales presentadas en el Anuario de Estadísticas Laborales y de Asuntos Sociales del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales (MTAS, 2012) en España, en la rama de actividad Fabricación de productos metálicos excepto maquinaria en el año 2012 hubo 1039 enfermedades profesionales en hombres y mujeres, 419 con baja y 620 sin baja en trabajadores de dicho sector.

La Manipulación Manual de Cargas (MMC) es una de las principales causas de accidentes de trabajo graves y se ha estimado que más de una cuarta parte de todas las lesiones relacionadas con el trabajo industrial están directamente relacionadas con el MMC, en donde muchas de estas lesiones surgen del manejo inadecuado de materiales, en Estados Unidos se reporta que el 60% de las personas que sufren lesiones en la espalda baja ésta fue ocasionada por un sobreesfuerzo. (Fredericks et al., 2008).

En México, según las memorias estadísticas del Instituto Mexicano del Seguro Social (STPS, 2014), en el año 2010 se registraron 403336 accidentes de trabajo, 3466 enfermedades de trabajo y 22389 incapacidades de trabajo. En la industria del metal en el mismo año se subsidiaron 107,913 días. En Sonora, los operadores de máquinas herramienta hombres ocupan el primer lugar en accidentes de trabajo en el año 2011 con un 7.8% y mujeres ocupan un segundo lugar con un 8,8% por debajo de vendedoras y demostradoras de tiendas y almacén con un 17,9%.

De acuerdo con Larson (2012), trabajando en la empresa 3M se estableció una meta de mejora en la ergonomía durante cinco años para reducir en un 75% la exposición más alta de riesgo WMSD (desórdenes músculo esqueléticos relacionados con el trabajo) para el año 2008, usando la herramienta EJA (Evaluación Ergonómica del Trabajo). Al finalizar el quinto año, se obtuvo que el 73% de las exposiciones de mayor riesgo identificadas fueran eliminadas mediante la aplicación combinada de rediseño del trabajo, implementación de controles de ingeniería y controles administrativos. En las localizaciones en EUA de la empresa, desde 2004 al inicio del 2010, se tuvo una reducción del 55% de incidentes ergonómicos, una reducción del 74% en la tasa de casos de incidentes en tiempo restringido, y una reducción del 40% en la tasa de pérdida de tiempo, comparado con las tasas finales de 1990. A pesar de los resultados alcanzados Pires (2012) menciona que algunas empresas tienen la conciencia de que es necesario actuar sin embargo pueden surgir barreras que dificultan la decisión, por ejemplo: la dificultad de evaluar las tareas debido a la existencia de diversos métodos, que incluso con ventajas, presenta también limitaciones y que a veces sólo se utilizan con eficacia por las personas “capaces “ (dependiendo de la experiencia y la sensibilidad del evaluador), dificultad para determinar “qué” y “ cómo”, incluidas las medidas preventivas o correctivas y el diseño de los lugares de trabajo (qué parámetros a considerar); los costos asociados con la implementación de los cambios necesarios, dificultad para hacer el retorno de la inversión con estas medidas, es decir , determinar el costo / beneficio no siempre se puede traducir en números, sobre todo en el corto plazo ).

En la organización bajo estudio con base a las listas de verificación aplicadas a los trabajadores se pudo observar que la falta de información para efectuar levantamientos y las tareas están afectando la salud de los trabajadores. La empresa del giro metal-mecánica mostró según la lista de Mercé et al. (2010) que 87% de los trabajadores presentan riesgos por levantamiento, el 75% presenta riesgos por posturas y según la lista de Lifshitz and Armstrong (1986) el 50 % de los trabajadores presenta riesgos por repetitividad (Figura1).

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Figura 1. Gráfica de riesgo laboral Por lo tanto el planteamiento del problema se define como ¿Cuál es el grado de riesgo ergonómico que se presenta en los puestos de trabajo?

Se postula que el mal diseño de los puestos de trabajo está afectando la salud e integridad de los trabajadores. Investigaciones en este campo confirman una relación entre la carga musculoesquelético expresada como una función de parámetros que describen la postura, la fuerza y tiempo ​​ de secuencias, y la incidencia de los Transtornos Músculo Esqueléticos (TME). Esto significa que una carga de trabajo adecuada puede reducir el riesgo de los TME en desarrollo. Factores biomecánicos de postura y la fuerza ejercida son los factores documentados más importantes relacionados con las estaciones de trabajo, (Roman-Lui, 2014).

Por lo anterior el objetivo de esta investigación es: determinar el grado de riesgo ergonómico a los que está expuesto el operador, mediante la utilización de los métodos NIOSH (Eller, 1994) y OWAS y desarrollar propuestas de mejora.

Método ecuación de NIOSH La ecuación revisada de carga de NIOSH (Eller, 1994), determina el límite de peso recomendado (RWL), a partir del cociente de siete factores, que serán explicados más adelante, siendo el índice de riesgo asociado al levantamiento, el cociente entre el peso de la carga levantada y el límite de peso recomendado para esas condiciones concretas de levantamiento, carga levantada Índice de levantamiento.

Tabla 1. Ecuación de NIOSH revisada (Eller, 1994)

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Finalmente, conocido el valor del Índice de Levantamiento puede valorarse el riesgo que entraña la tarea para el trabajador. NIOSH (Eller, 1994) considera tres intervalos de riesgo: • Si Li es menor o igual a 1 la tarea puede ser realizada por la mayor parte de los trabajadores sin ocasionarles problemas.

• Si LI está entre 1 y 3 la tarea puede ocasionar problemas a algunos trabajadores.

Conviene estudiar el puesto de trabajo y realizar las modificaciones pertinentes.

• Si LI es mayor o igual a 3 la tarea ocasionará problemas a la mayor parte de los trabajadores. Debe modificarse.

Método OWAS La aplicación del método OWAS (Ovako Working Analysis System) de acuerdo a Asensio et al., (2012) basa sus resultados en la observación de las diferentes posturas adoptadas por el trabajador durante el desarrollo de la tarea, permitiendo identificar hasta 252 posiciones diferentes como resultado de las posibles combinaciones de la posición de la espalda (4 posiciones), brazos (3 posiciones), piernas (7 posiciones) y carga levantada (3 intervalos).

La primera parte del método, de toma de datos o registro de posiciones, puede realizarse mediante la observación “in situ” del trabajador, el análisis de fotografías, o la visualización de videos de la actividad tomados con anterioridad.

Una vez realizada la observación el método codifica las posturas recopiladas. A cada postura le asigna un código identificativo. El término “Código de postura” será utilizado en adelante para designar dicha relación.

En función del riesgo o incomodidad que representa una postura para el trabajador, el método OWAS distingue cuatro Niveles o “Categorías de riesgo” que enumera en orden ascendente, siendo, por tanto, la de valor 1 la de menor riesgo y la de valor 4 la de mayor riesgo.

Así pues, realizada la codificación, el método determina la Categoría de riesgo de cada postura, reflejo de la incomodidad que supone para el trabajador. Posteriormente, evalúa el riesgo o incomodidad para cada parte del cuerpo.

Finalmente, el análisis de las Categorías de riesgo calculadas para las posturas observadas y para las distintas partes del cuerpo, permitirá identificar las posturas y posiciones más críticas.

Codificación de las posturas observadas: El método asigna cuatro dígitos a cada postura observada en función de la posición de la espalda, los brazos, las piernas y de la carga soportada, configurando de este modo su “Código de postura”.

Para aquellas observaciones divididas en fases, el método añade un quinto dígito al “Código de postura”, dicho dígito determina la fase en la que ha sido observada la postura codificada: Posición de la Espalda

Posición de los Brazos

Posición de las Piernas

Cargas

Fase

Figura 2. Esquema de codificación de las posturas observadas Fuente: Asensio et al., 2012 A continuación se detalla la forma de codificación y clasificación de las posturas propuesta por el método:

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Posiciones de la espalda: Primer dígito del “Código de postura” El primer miembro a codificar es la espalda. Para establecer el valor del dígito que lo representa se debe determinar si la posición adoptada por la espada es derecha, doblada, con giro o doblada con giro. El valor del primer dígito del “Código de postura” se obtiene consultado la tabla que se muestra a continuación (Tabla 2).

Tabla 2. Codificación de las posiciones de la espalda

Posición de espalda

Primer digito del código de postura

Espalda derecha. El eje del tronco del trabajador está alineado con el eje caderas-piernas.

Espalda doblada. Existe flexión del tronco.

Espalda con giro. Existe torsión del tronco o inclinación lateral superior a 20º.

Espalda doblada con giro. Existe flexión del tronco y giro (o inclinación) de forma simultánea.

1 2 3 4

Fuente: Asensio et al., 2012 Seguidamente, se analiza la posición de los brazos. El valor del segundo dígito del “Código de postura” es 1 si los dos brazos están bajos, 2 si uno está bajo y el otro elevado y, finalmente, 3 si los dos brazos están elevados, tal y como muestra la siguiente tabla de codificación (Tabla 3).

Tabla 3. Codificación de las posiciones de los brazos

Posición de los brazos Los dos brazos bajos Ambos brazos del trabajador están situados bajo el nivel de los hombros.

Un brazo bajo y el otro elevado Un brazo del trabajador está situado bajo el nivel de los hombros y el otro, o parte del otro, está situado por encima del nivel de los hombros.

Los dos brazos elevados Ambos brazos (o parte de los brazos) del trabajador están situados por encima del nivel de los hombros.

Segundo dígito del Código de postura.

1

2

3

Fuente: Asensio et al., 2012 Posiciones de las piernas: Tercer dígito del “Código de postura” Con la codificación de la posición de las piernas, se completan los tres primeros dígitos del

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“Código de postura” que identifican las partes del cuerpo analizadas por el método. La tabla 4 proporciona el valor del dígito asociado a las piernas, considerando como relevantes 7 posiciones diferentes.

Tabla 4. Codificación de las posiciones de las piernas Posición de las piernas

Sentado

1

De pie con las dos piernas rectas con el peso equilibrado entre ambas.

2

De pie con una pierna recta y la otra flexionada con el peso desequilibrado entre ambas.

3

De pie o en cuclillas con las dos piernas flexionadas y el peso equilibrado entre ambas.

4

De pie o en cuclillas con las dos piernas flexionadas y el peso desequilibrado entre ambas.

5

Arrodillado. El trabajador apoya una o las dos rodillas en el suelo.

6

Andando

7 Fuente: Asensio et al., 2012

Cargas y fuerzas soportadas: Cuarto dígito del “Código de postura” Finalmente, se debe determinar a qué rango de cargas, de entre los tres propuestos por el método, pertenece la que el trabajador levanta cuando adopta la postura. La consulta de la Tabla 5 permite al evaluador asignar el cuarto dígito del código en configuración, finalizando en este punto la codificación de la postura para estudios de una sola tarea (evaluación simple).

Tabla 5. Codificación de la carga y fuerzas soportadas, Cargas y fuerzas soportadas

Cuarto dígito del Código de postura

Menos de 10 Kilogramos.

1

Entre 10 y 20 Kilogramos

2

Más de 20 Kilogramos

3

Fuente: Floria & Maestre (2008) Codificación de fase: Quinto dígito del “Código de postura” El quinto dígito del “Código de postura”, identifica la fase en la que se ha observado la postura, por lo tanto, este valor sólo tendrá sentido para aquellas observaciones en la que el evaluador, normalmente por motivos de claridad y simplificación, decide dividir la tarea objeto de estudio en más de una fase, es decir, para evaluaciones de tipo “Multi-fase”.

El método original, no establece valores concretos para el dígito de la fase, así pues, es el criterio del evaluador el que determine dichos valores.

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Una vez realizada la codificación de todas las posturas recopiladas se procede a la fase de clasificación por riesgos: Categorías de riesgo El método clasifica los diferentes códigos en cuatro niveles o Categorías de riesgo. Cada Categoría de riesgo, a su vez, determina cuál es el posible efecto sobre el sistema músculoesquelético del trabajador de cada postura recopilada, así como la acción correctiva a considerar en cada caso.

Tabla 6. Categoría de riesgo y acción correctiva Categoría de Riesgo 1 2 3 4

Efectos sobre el sistema músculoAcción correctiva esquelético Postura normal sin efectos dañinos en el sistema músculo-esquelético.

No requiere acción Se requieren acciones Postura con posibilidad de causar daño al correctivas en un futuro cercano. sistema músculo-esquelético.

Postura con efectos dañinos sobre el sistema Se requieren acciones músculo-esquelético. correctivas lo antes posible.

La carga causada por esta postura tiene efectos sumamente dañinos sobre el sistema Se requiere tomar acciones músculo-esquelético. correctivas inmediatamente.

Fuente: Asensio et al., 2012

Nota: a cada categoría de riesgo se le ha asignado un código de color con el fin de facilitar su identificación en tablas.

Finalizada la fase de codificación de las posturas y conocidas las posibles categorías de riesgo propuestas por el método, se procede a la asignación de la Categoría del riesgo correspondiente a cada “Código de postura”. La tabla 7 muestra la Categoría de riesgo para cada posible combinación de la posición de la espalda, de los brazos, de las piernas y de la carga levantada.

Tabla 7. Tabla de clasificación de las Categorías de Riesgo de los “Códigos de postura”

Fuente: Asensio et al., 2012

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Una vez calculada la categoría del riesgo para cada postura es posible un primer análisis.

El tratamiento estadístico de los resultados obtenidos hasta el momento permitirá la interpretación de los valores del riesgo.

MATERIALES Y MÉTODOS El procedimiento de aplicación del método, consistió en: 1). Determinar la operación y el trabajador a ser evaluado con los distintos métodos.

2). Observar al trabajador durante un periodo.

3). Tomar video y fotos durante la observación del trabajador sin interrumpir la tarea para la realización de los métodos NIOSH (Eller, 1994) y OWAS. 4). Tomar los datos pertinentes de origen y destino para la realización del método Ecuación de NIOSH (Eller, 1994) 5). Calcular los factores multiplicadores de la ecuación de NIOSH (Eller, 1994) para la tarea en el origen y en el destino del levantamiento.

6) Determinar el valor del Peso Máximo Recomendado (RWL) para origen y destino del levantamiento mediante la ecuación de NIOSH (Eller, 1994) 7). Calcular el Índice de Levantamiento.

8). Revisar video y detener cada 30 segundos para capturar una observación en el programa WinOwas y parar hasta obtener las observaciones deseadas.

9) Concentrar datos obtenidos en el programa WinOwas en una hoja de cálculo Excel y realizar cálculo de porcentajes y gráficas deseadas.

10) Por último se determinaron las posturas críticas en función a la categoría de riesgo y su frecuencia.

RESULTADOS El análisis del método OWAS se realizó mediante un video tomado al operador de la máquina rectificadora, el cual se detuvo cada 30 segundos para el análisis de la posición con el programa WinOwas, del cual se tienen los siguientes resultados: Resultados NIOSH operación: Rectificado En esta etapa se determinó las medidas necesarias para el cálculo de los factores multiplicadores origen y destino: distancia horizontal, distancia vertical, desplazamiento, ángulo, frecuencia y el tipo de agarre figura 3.

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Figura 3. Medidas de factores Determinación de factores multiplicadores Factor Horizontal: Este factor penaliza los levantamientos en los que la carga se levanta alejada del cuerpo y se obtuvo con la siguiente fórmula: Origen Destino Factor Vertical: Penaliza levantamientos con origen y destino en posiciones muy bajas o muy elevadas. Para su determinación se utilizó la siguiente fórmula: Y nos da un valor de: Origen Destino Desplazamiento vertical: Penaliza los levantamientos en los que el recorrido vertical de la carga es grande. Para su cálculo se empleó la fórmula:

La diferencia obtenida entre la altura de la carga al inicio y al final del levantamiento es 104 cm en ambos casos, el resultado obtenido es el mismo tanto para la el cálculo del origen y del destino.

Ángulo de asimetría: Sanciona los levantamientos que requieran torsión del tronco. Si en el levantamiento la carga empieza o termina su movimiento fuera del plano sagital del trabajador se trata de un levantamiento asimétrico. El factor de simetría se calculó con la siguiente fórmula:

Los resultados obtenidos son: Origen Destino

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Frecuencia de levantamiento: Penaliza los levantamientos realizados con mucha frecuencia, durante periodos largos o sin tiempo de recuperación. Y este se determina Factor de Frecuencia: Factor obtenido de tabla de frecuencia.

Factor de agarre: Cálculo del factor de agarre.

La tabla 8 agrupa los datos obtenidos en el análisis realizado de la tarea de rectificado (figura 4), dividiéndolos en origen y destino.

Figura 4. Levantamiento de carga Tabla 8. Datos de origen y destino para ecuación de NIOSH

En la tabla 9 se muestran los factores multiplicadores obtenidos para la ecuación de NIOSH y el cálculo de dicha ecuación obteniendo el peso máximo recomendado para la tarea de rectificado.

Tabla 9. Tabla de factores multiplicadores y peso máximo recomendado.

En la tabla 10 se muestra el cálculo del índice de levantamiento obtenido con los pesos máximos recomendados y el actual peso de la carga (25 kg).

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Tabla 10. Índice de levantamiento (IL).

Los resultados obtenidos del análisis de levantamientos de la carga en el origen se tuvo un peso de 6,12 kg bajo las condiciones de la tarea, y en el destino de 6,31 kg. con un índice de levantamiento en el origen fue de 3,75 y en el destino de 3,64, con lo que se puede decir que en el origen de la carga se tiene un mayor peligro y por lo cual se deben tomar medidas para la prevención de lesiones en el trabajador.

Resultados OWAS Operación: Rectificado.

Se obtuvieron en total 124 observaciones y se identificaron 28 posturas diferentes, de las cuales se determinaron las distintas frecuencias por código con su respectivo porcentaje y categoría de riesgo, lo cual se indica en la tabla 11.

Tabla 11. Observaciones del método OWAS

En la tabla 12 se identifican las posturas más críticas del trabajador, las posturas de mayor riesgo fueron la 23 y 25, las cuales fueron elegidas por el nivel de riesgo y la frecuencia presentada.

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Tabla 12. Posturas críticas

En la postura 23 se tiene la espalda doblada, brazos por debajo de hombros, con dos piernas flexionadas y una carga menor a 10 kg como se muestra en la figura 5.

Figura 5. Postura 23 En la postura 25 se tiene la espalda doblada y girada, brazos por debajo de los hombros, las dos piernas flexionadas y una carga menor a 10 kg, como se muestra en la figura 6.

Figura 6. Postura 25 En la tabla 13 se pueden observar los porcentajes obtenidos en cada categoría de riesgo (mostrados en la tabla 6), de los cuales el mayor porcentaje está en la categoría 2 con 43%, que indica: Postura con posibilidad de causar daño al sistema músculo-esquelético. Pero se puede ver que se obtuvo en un 6% del riesgo más alto que es la categoría 4, el cual indica: La carga causada por esta postura tiene efectos sumamente dañinos sobre el sistema músculoesquelético, por lo que se deben tomar medidas correctivas en la tarea.

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Tabla 13. Porcentaje de las categorías de riesgo identificadas

En la tabla 14 que indica la frecuencia en posturas de espalda adoptadas por el trabajador.

Se puede observar que la de mayor frecuencia está en la opción de espalda doblada con un 53%, ya que la mayoría del tiempo el trabajador realizó la tarea en dicha posición.

Tabla 14. Frecuencia de posturas en espalda adoptadas por el trabajador

DISCUSIÓN A partir de la aplicación de metodologías de evaluación ergonómica en el manejo manual de materiales es posible identificar las situaciones críticas y evaluar los riesgos inherentes a las tareas, y a partir del conocimiento de las situaciones críticas, se actúa con las medidas correctivas necesarias (Pires, 2012). En este caso de estudio, se pudo observar que el trabajador presenta grandes riesgos musculo-esqueléticos. La mayor parte de su jornada laboral está activo sin tener ningún descanso y con un gran porcentaje de posturas forzadas.

Investigaciones en el sector metalmecánico han concluido que la instalación de ayudas mecánicas tales como ascensores neumáticos, cintas transportadoras, y/o manejo de materiales automatizado, sin duda, permiten disminuir el riesgo de lesiones en la espalda de los trabajadores, desafortunadamente para muchas empresas generalmente se encontrará este costo prohibitivo, sin embargo se ha demostrado que al reducir la velocidad y la distancia, la cantidad de energía para completar la tarea puede reducirse significativamente. Con esta información, podrían diseñarse ciclos de descanso para los trabajadores más apropiados y se podrían reducir las reclamaciones de indemnización de los trabajadores que están involucrados en el manejo manual de materiales, (Fredericks et al., 2008).

Las posturas forzadas detectadas en el trabajador demostradas con la aplicación del método OWAS, pueden generar enfermedades de trabajo, lo cual puede generar gastos en días subsidiados, en empresas del sector metalmecánico los riesgos pueden ser mayores, debido al peso de las cargas y que éstas no pueden ser modificadas por la naturaleza de sus materiales, por lo que se realizan las siguientes recomendaciones:

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• Al manipular cargas pesadas, se debe tener en cuenta las técnicas de levantamiento (flexión de piernas, espalda erguida, carga pegada al cuerpo, etc.), además, tratando de evitar movimientos bruscos y torsiones cuando se está en la tarea de levantamiento y carga.

• Emplear dispositivos mecánicos en tanto sea posible para el transporte de materiales.

• Realizar un nuevo diseño de puesto de trabajo donde se tomen en cuenta las recomendaciones de distancias ideales para las tareas del trabajador, donde se disminuya el número de posturas forzadas.

• Si se siguen teniendo posturas forzadas es necesario realizar descansos en distintos lapsos de tiempo para relajar los músculos.

Ya que no muchas veces es posible adaptar el puesto de trabajo a cada trabajador, las recomendaciones pasadas pueden ser útiles para mantener la salud del empleado.

CONCLUSIONES Mediante NIOSH se pudo cuantificar el grado de riesgo que se obtiene de la actividad llevada a cabo al combinar el peso de levantamiento y las condiciones existentes. Se obtuvo en la combinación de estos factores un incremento peligroso del riesgo. Se calculó el peso ideal y se obtuvieron diferentes pesos para el origen y destino, es por ello que se debe tomar en cuenta el peso menor que fue 4.49 kg como peso ideal.

Con el método OWAS se obtuvo un total 28 posturas diferentes, en las cuales fue posible identificar mediante las frecuencias que la mayor parte del tiempo el operador trabaja con la espalda doblada, y esto es dañino para su columna y cuello, además del peso de los materiales que manejan.

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CONTROLE PELA CARGA DE TRABALHO DE UM SISTEMA FLEXÍVEL DE MANUFATURA WORKLOAD CONTROL IN A FLEXIBLE MANUFACTURING SYSTEM Daniel Battaglia1, Vagner Gerhardt Mancio2, Letícia Diesel3, Miguel Afonso Sellitto2,♦

RESUMO O objetivo deste artigo foi calcular tempos de atravessamento e inventário médios em um sistema de manufatura flexível, que atende muitas ordens, de tamanho e mix variado. Foi aplicado o workload control (controle por carga de trabalho) para o cálculo da situação atual, e simulação computacional (software ProModel) para avaliar duas situação alternativas: aumento na demanda e redução na demanda. O método de pesquisa foi a modelagem quantitativa. Os resultados apontam que atualmente há excesso de inventário, provocado por desequilíbrio entre demanda e entrega da manufatura, o que é típico em sistemas de filas. Seria necessário sincronizar melhor entradas e saídas. Os cenários simulados apontam que a manufatura não suporta aumento de carga, crescendo continuamente o inventário, até a operação tornar-se inviável. Para estabilidade do inventário, seria necessário reduzir a demanda, se for mantido o atual regime de trabalho, com entradas aleatórias e independentes.

Palavras-chave: Controle de manufatura, inventário, tempo de atravessamento, sistemas flexíveis de manufatura, simulação computacional.

ABSTRACTS The aim of this article was to calculate average lead-times and inventory in a flexible manufacture system, which serves many orders of varied size and mix. The Workload Control was applied for the calculation of the current situation. Computer simulation, with the ProModel software, was used to evaluate alternative situations: increased demand and reduced demand. The research method was the quantitative modeling. The results show that there are excessive inventory, caused by imbalance between demand and service of the manufacture, typical in queue systems. It would be necessary to synchronize arrivals and exits. The simulated scenarios indicate that the manufacture does not support loading increase, growing continually inventory until infeasibility. For stability of the inventory, it would be necessary to reduce the demand, given that the current situation, with random and independent inputs.

Keywords: Manufacturing control, inventory, lead-time, flexible manufacturing systems, computer simulation.

Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia, Bento Gonçalves, Brazil.

Universidade do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS, São Leopoldo, Brazil.

3 Universidade de Santa Cruz do Sul – UNISC, Santa Cruz do Sul, Brazil.

1 2

♦

Autor para correspondência: sellitto@unisinos.br

Recebido: 16.04.2015 Aceitado: 30.01.2016

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INTRODUÇÃO O ambiente competitivo moderno propicia que as organizações de manufatura atuem na fronteira estratégica de negócios, operando em mercados globais (Kumar & Motwani, 1995).

Sob o enfoque da manufatura flexível, empresas contemporâneas buscam aliar a redução de custos com a melhoria da qualidade, a diversificação e personalização de produtos (Omar et al., 2013), além de buscarem qualificar suas estratégias de fabricação com o uso de novas técnicas de manufatura, o emprego mais efetivo da automação, a redução dos tempos de atravessamento e maior integração e simultaneidade de fabricação (Bartezzaghi et al., 1997; Omar et al., 2013). Nesse sentido, apresenta-se como oportunidade compreender e aplicar ferramentas para o gerenciamento adequado de sistemas de manufatura, conhecer boas práticas operacionais e melhorar o desempenho produtivo através da redução dos tempos de atravessamento e controle mais efetivo do inventário (Glock, 2012). Ademais, verificase que a busca por prazos cada vez mais reduzidos é constante para alavancagem da competitividade, assim como o uso crescente de modelos para a determinação de tempos de atravessamento (Chang et al., 2006).

Um Sistema Flexível de Manufatura ou FMS (Flexible Manufacturing Systems) é caracterizado como uma célula que contém máquinas automatizadas interligadas por sistema de transporte, manipulação e armazenagem, automatizado e controlado por sistema computacional. Além disso, são capazes de executar uma variedade de peças diferentes de forma simultânea sendo necessária apenas a troca dos programas (Groover, 2011). Assim, o FMS pode ser definido uma série de máquinas, com alta capacidade de processamento, controladas e que estão conectadas a sistemas automatizados de transporte, estações de carga e descarga e locais de armazenagem, integradas sob o controle de um computador. Estes sistemas são capazes de processar simultaneamente vários tipos de peças de modo aleatório e com diferentes volumes (Kouvelis, 1992). Os sistemas flexíveis de manufatura (FMS) são compostos por várias máquinas flexíveis e máquinas especiais interligadas por um sistema de transporte flexível. Várias peças diferentes passam no sistema de transporte através de percursos diferentes e podem ser usinadas ao mesmo tempo. A denominação de um FMS pode variar conforme o número de máquinas-ferramenta utilizadas e o nível de flexibilidade, entretanto esta distinção não é aceita totalmente. Quando o sistema é formado por três máquinas ou menos, pode ser chamado de Célula Flexível de Manufatura ou FMC e quando possui mais de quatro máquinas é chamado de FMS. Para a caracterização do sistema flexível de manufatura devem ser atendidos alguns critérios: (i) produzir peças diferentes simultaneamente; (ii) permitir a introdução de novas peças e de mudanças no sequenciamento da produção; e (iii) não parar o sistema para troca de ferramentas (Groover, 2011).

Todavia, também para FMS, controlar inventário e tempos de atravessamento pode auxiliar nas decisões de controle em chão-de-fábrica. A busca por prazos menores é uma premissa para a tomada de decisão, buscando-se o atendimento flexível da demanda em consonância com a capacidade produtiva instalada da fábrica (Wang & Zhou, 2013). Complementarmente, a medição do tempo de atravessamento e do inventário na manufatura pode contribuir para ajustar a capacidade produtiva à necessidade de customização de produtos e à necessidade de entregas mais pontuais (Pereira et al., 2011; Borchardt et al., 2008).

Segundo Wiendahl & Breithaupt (2001), o uso do Workload Control (WLC) ou Load-Oriented Control tem como finalidade controlar a carga de trabalho da manufatura, servindo como indicador de capacidade produtiva e ferramenta de ajuste do nível de inventário de acordo com as ordens de fabricação, buscando-se a redução dos tempos de atravessamento sem comprometer a flexibilidade da manufatura. Segundo Haskose et al. (2004), a discussão em torno da literatura baseada em MTO (make-to-order manufacturing) exige aplicação de métodos para planejamento da produção em baixas quantidades e alta customização dos produtos, o que exige abordagens estocásticas para apoio à tomada de decisão e redução das incertezas. O autor comenta que o uso de métodos mais robustos para controlar centros de trabalhos pode melhorar a produtividade da manufatura, além de sugerir que estudos

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realizados demonstram que mecanismos de controle orientados pelas ordens de fabricação podem contribuir para o sucesso da manufatura frente à maior diversificação de produtos.

Inventário é caracterizado como o acúmulo de materiais ao longo do processo de manufatura.

Inventários podem ser caracterizados como materiais ainda não usados, mas cujas matériasprimas já foram requisitadas pela manufatura. Adicionalmente, podem ser caracterizados como os materiais pertencentes às ordens de fabricação que já iniciaram e ainda não foram concluídas, seja porque ainda estão em processamento, seja porque esperam na fila sua vez de serem processados, seja porque já foram processados parcialmente e esperam partes faltantes (Moura et al., 2007). O inventário em processo (work in process ou WIP) também é chamado de estoque em processo e consiste em materiais que já foram liberados para a manufatura, mas as respectivas ordens ainda não foram concluídas (Facchin & Sellitto, 2008). Tempo de atravessamento é aquele tempo que o sistema produtivo usa para transformar matérias primas em produtos acabados, ou seja, entre a liberação de uma ordem para a produção até que o momento em que produto se torne disponível para o cliente. O tempo de atravessamento vale tanto para serviços como para produtos (Sellitto et al., 2006) e pode ser amplo ou estrito. O tempo de atravessamento amplo mede o tempo decorrido entre a solicitação do cliente e a entrega do produto ou serviço, enquanto o estrito mede as operações individuais internas da manufatura. Tempo de atravessamento, ou tempo de produção designa o tempo decorrido entre a liberação da ordem para a manufatura e a disponibilidade do produto para embarque ao cliente (Antunes et al., 2007).

Sendo assim, os tempos de atravessamento estão ligados a tempos de espera e de processamento em filas na manufatura e inventários estão ligados aos tamanhos destas filas.

Medição de inventário em processo e tempos de atravessamento pode ser útil em tomadas de decisão em manufatura e podem ser feitas por simulação computacional (Facchin & Sellitto, 2008). Wiendahl & Breithaupt (2000) e Wiendahl et al., (1992) sugerem a aplicação do WLC. O modelo de cálculo necessita das ordens de fabricação e o tempo de atravessamento nos centros de trabalho, definido como TLi é representado pela equação 1.

(Equação 1) Onde: TLi = tempo de atravessamento da ordem i no centro de trabalho atual; TPEi = representa o instante de tempo de fim do processamento da ordem i no centro de trabalho anterior; e TPEUi = representa o instante de tempo de fim do processamento da ordem i no centro de trabalho atual.

Para calcular o tempo médio de atravessamento das ordens (TLm) em um centro de trabalho, utiliza-se a equação 2.

(Equação 2) Onde: n representa o número de ordens no centro de trabalho.

Da mesma forma pode-se utilizar um indicador mais representativo que considera o tempo de espera da ordem e também o quanto ela necessita de processamento no centro de trabalho (TLmw), dada pela equação 3, (Equação 3) Onde: TLi representa o tempo de atravessamento simples da ordem i; e TOi representa o tempo-padrão da ordem i.

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Para medir inventário, Wiendahl & Breithaupt (2000) definem a taxa com a qual as unidades de produtos são entregues segundo a unidade de medida padrão da ordem (ex.: metros por hora, toneladas por hora) e permite estabelecer o inventário médio (Moura et al., 2007), dado pela equação 4, (Equação 4) Onde: Im é o inventário médio; ∆UV é o total de unidades de valor despachadas pelas ordens de fabricação analisadas; e tn e t1 são os instantes de tempo em que as ordens n e 1 foram encerradas.

A equação 5 representa o pulmão da manufatura (Bm).

(Equação 5) Onde: Pm é o resultado médio da manufatura; e é o intervalo máximo observado sem chegada de ordens ao centro de trabalho.

Por fim, desvios-padrão em medições de tempos de atravessamento equação 6 (Sellitto et al., 2008).

são dados pela

(Equação 6)

Adicionalmente, observa-se que Wiendahl (1995) usa o diagrama de entradas e saídas para representar a relação das quantidades de produtos que entram no centro de trabalho segundo as ordens de fabricação, pela quantidades de produtos que são entregues aos clientes (taxa de saída). O WLC é um conceito de Planejamento e Controle da Produção, especialmente para o tipo de processo (job shop) onde é produzido um elevado número de artigos diferentes, normalmente em pequenas quantidades e de acordo com determinadas especificações do cliente, como em FMS (Haskose et al., 2002). Tem como principal objetivo controlar as filas de espera do espaço fabril, com vista a respeitar as datas de entrega prometidas com base nos recursos disponíveis. Se as filas de espera permanecerem pequenas e controladas, então os tempos de espera e os tempos de percurso irão manter-se controlados. Assim, o WLC dá suporte ao controle de estoque, capacidade e tempo de atravessamento por meio da integração de produção e de vendas em um sistema hierárquico de cargas de trabalho (Hendry & Kingsman, 1989; Kingsman et al., 1993). Para se proceder ao controle da carga de trabalho é necessário o controle do input (quantidade de trabalho que entra no job shop) e o output (quantidade de ordens que saem). O principal objetivo do WLC é o controle das filas de espera do espaço fabril, com o intuito de criar tempos de percurso estáveis e reduzidos e com isto atender às datas de entrega contratadas (Fernandes et al., 2014; Land et al., 2014).

A figura 1 ilustra o diagrama de entradas e saídas.

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Figura 1. Diagrama de entradas e saídas Fonte: Adaptado de Wiendahl (1995) O WLC analisa o tempo de atravessamento das ordens comparando-se as datas de entrada e saída dos pedidos e o inventário em processo. Também verifica a carga de trabalho da manufatura informando se existe desequilíbrio entre a quantidade de pedidos que entram e que saem. Lacunas teóricas apontam a oportunidade em se investigar apropriadamente a influência do tempo de atravessamento sobre as ordens de fabricação em sistemas flexíveis de manufatura. Conforme sugerido por Bertrand & Van Ooijen (2000) o tempo de atravessamento das ordens tem forte impacto no tempo de atravessamento da manufatura. Também indicado por Haskose et al. (2004) e Hendry et al. (1998), os resultados obtidos com o método WLC são influenciados pela complexidade do sistema, o que enseja maior número de estudos empíricos para auxiliar no processo de tomada de decisão para o gerenciamento e controle de sistemas produtivos, além de servirem como diretrizes para melhorar o desempenho de sistemas de manufatura (Hendry et al., 2008). Tomando-se como base tais oportunidades, este trabalho tem como objetivo aplicar o WLC para analisar o tempo de atravessamento e o inventário em processo em um sistema flexível de manufatura, fabricante de artefatos plásticos. O método de pesquisa foi a modelagem quantitativa. Para as análises, utilizaramse como base dados referentes a 150 ordens de fabricação que passaram pelo FMS.

METODOLOGIA Nesta pesquisa, utilizou-se como base teórica o WLC (Wiendahl et al., 1992, Wiendahl & Breithaupt, 2001; Bechte, 1988). Os procedimentos de pesquisa foram: (i) coleta de dados em uma empresa da indústria metal-mecânica que implantou FMS, o que resultou em uma lista de ordens de fabricação e respectivos dados; (ii) análise dos dados com base no software Minitab® v.16 (histograma), StatFit (distribuição de probabilidade dos tempos de atravessamento) e MSExcel 2010 (diagrama

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de entradas e saídas), o que resultou no cálculo do parâmetros da manufatura e da distribuição do tempo de atravessamento; e (iii) a partir do cenário mais provável, construído com apoio do MSExcel 2010, análise de cenários otimista e pessimista construídos com o software ProModel de simulação computacional por relaxação de parâmetros.

Os dados para o estudo foram obtidos dos relatórios de resultados da manufatura de 150 ordens de fabricação da empresa investigada. Os relatórios apontam as quantidades de produção e as datas de entrada e de saída de ordens executadas entre janeiro e maio de 2013. Dos dados, calcularam-se os tempos de atravessamento simples e ponderados. Os resultados da manufatura não permitem generalizações, entretanto representam uma janela de tempo com um número significativo de ordens de fabricação, fornecendo um histórico apreciável de informações.

RESULTADOS E DISCUSSÃO A tabela 1 apresenta as ordens entregues entre janeiro e julho de 2013. Observe-se a variedade no tamanho das ordens.

Tabela 1. Dados das ordens

90

Ordem de Produção

Qtde

18000

15

17998

Data Entrada

Data Saída

TLs

TLwq

02/01/2013 04/01/2013

2

30

2080

02/01/2013 17/01/2013

15

31200

18016

39

09/01/2013 15/01/2013

6

234

18012

20

08/01/2013 17/01/2013

9

180

18018

42

10/01/2013 17/01/2013

7

294

18017

50

10/01/2013 17/01/2013

7

350

17997

68

02/01/2013 03/01/2013

1

68

18011

38

07/01/2013 08/01/2013

1

38

18010

130

07/01/2013 18/01/2013

11

1430

18003

25

04/01/2013 04/01/2013

0

0

18004

20

04/01/2013 04/01/2013

0

0

18002

70

03/01/2013 21/01/2013

18

1260

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85

03/01/2013 22/01/2013

19

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18021

40

11/01/2013 21/01/2013

10

400

18025

50

16/01/2013 21/01/2013

5

250

18029

20

22/01/2013 23/01/2013

1

20

18035

25

24/01/2013 25/01/2013

1

25

18039

20

25/01/2013 28/01/2013

3

60

18045

19

30/01/2013 31/01/2013

1

19

17997

27

02/01/2013 31/01/2013

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16

2240

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16/01/2013 08/02/2013

23

851

18052

40

05/02/2013 13/02/2013

8

320

18056

40

05/02/2013 14/02/2013

9

360

18063

18

07/02/2013 14/02/2013

7

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01/02/2013 08/02/2013

7

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04/02/2013 04/02/2013

0

0

18048

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2

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18

04/02/2013 04/02/2013

0

0

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7

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400

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12

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18055

30

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1

30

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05/02/2013 05/02/2013

0

0

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0

0

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0

0

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5

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7

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0

0

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0

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A tabela traz o número da ordem, a quantidade de produtos, a data de liberação para manufatura, a data de entrega, os tempos de atravessamento simples (TL) e ponderados por quantidade (TLwqtde). Os tempos de atravessamento foram calculados; os demais dados foram informados pela empresa O tempo de atravessamento é dado em dias, considerando a data de entrada da ordem na manufatura e a data de entrega (TLm – equação 2), com média µ = 12,64 dias e desvio padrão σ = 9,55 dias. Continuando, a coluna TLwqtde representa a quantidades de itens da ordem multiplicada pelo TL simples da ordem. O total de entregas realizadas foi de 16565 produtos em 126 dias (de 04/01/2013 a 09/01/2013) e que representa uma taxa de entregas de 131,47 produtos/dia ou uma entrega a cada 10,95 minutos. Aplicando-se a equação 4, obtém-se um inventário médio Im = 2340,98 produtos. O maior intervalo sem entradas foi de nove dias (de 29/04/13 a 08/05/13) que resulta em um pulmão Bm = 1183,21 produtos (equação 5).

O WLC fornece tempo de atravessamento médio da manufatura e o controle de inventário ao longo do centro de trabalho. Para verificar a distribuição do TL, utilizou-se o software StatFit para a identificação da distribuição de probabilidade com melhor ajuste para os dados, sem outliers (TLs de 40 e 42 dias), totalizando 148 ordens. Apesar dos dados serem discretos, pois não há fração de dias, a distribuição que apresentou melhor ajuste para os dados segundo o StatFit, considerando-os como contínuos foi a distribuição exponencial, com média µ = 12,62 e parâmetro de localização = 0,93. A figura 2 ilustra o histograma dos TL sem os outliers.

Figura 2. Histograma dos TL (sem outliers)

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A tabela 2 apresenta a síntese geral dos resultados obtidos com o WLC. É possível identificar que o inventário médio (Im) está bem acima do pulmão (Bm), o que indica desequilíbrio nos fluxos de entrada e saída: há inventário em excesso.

Tabela 2. Indicadores de resultados da manufatura

A tabela 3 organiza os dados em períodos quinzenais e apoia o diagrama de entradas e saídas da manufatura, apresentado na figura 3.

Tabela 3. Inventários quinzenais do período analisado

Figura 3. Diagrama de entradas e saídas da manufatura

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Para verificar possíveis impactos de modificações nos parâmetros de manufatura, usou-se simulação computacional. Foram testados com apoio do software ProModel: (i) cenário 1 (C1), otimista com ordens diárias não maiores que o Pm; e (ii) cenário 2 (C2), pessimista com ordens não menores que o Pm. A figura 4 apresenta os resultados da simulação, apresentando os diagramas diagrama de entradas e saídas construídos e indicando os inventários em processo para os cenários simulados. A simulação aponta que, caso só se admitam ordens não maiores que o Pm diário, é possível operar com inventário médio reduzido, o que reduz os tempos de atravessamento do FMS.

Figura 4. Cenários simulados com o uso do software ProModel.

CONSIDERAÇÕES FINAIS A aplicação do WLC para obtenção de indicadores de resultados na fabricação permitiu verificar a quantidade de ordens que saem e entram no sistema, bem como o tempo de atravessamento médio, permitindo um controle mais efetivo sobre o inventário dos centros de trabalho. Foram demonstrados indicadores importantes na gestão de produção, tais como estoque em processo e o tempo de atravessamento e lançadas as bases para o uso mais eficaz da abordagem WLC no caso investigado. De forma analítica e gráfica, foram obtidos o inventário, o tempo da atravessamento, a autonomia de manufatura, e a necessidade de pulmão.

O método pode suportar decisões de manufatura, principalmente ligadas ao tamanho do inventário, que não pode ser tão pequeno a ponto de gerar interrupções, nem tão grande a ponto de aumentar o tempo de atravessamento. O diagrama de resultados do estudo indica uma possível incompatibilidade da manufatura para atender a demanda do mercado.

O diagrama também mostra que é necessário um melhor acompanhamento e controle por parte dos gestores da empresa para permitir falhas de atendimento aos clientes.

Os resultados indicam que a manufatura precisa superar alguns desequilíbrios nos processos de fabricação, de modo a suprir corretamente a demanda do mercado e melhorar o desempenho da empresa. Com o estudo, foi verificado que o estoque médio está bem acima do pulmão proposto. Além disso, as análises realizadas sugerem que o inventário pode ser reduzido para ajustar melhor as quantidades de pedidos ao longo do período de análise.

Os resultados obtidos não permitem generalizações, mas podem contribuir para o processo

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de tomada de decisões, ajudando a estabelecer uma estratégia para reduzir inventário e controlar melhor os prazos de entrega.

RECOMENDAÇÕES Como oportunidade para estudos adicionais, sugere-se a aplicação de modelagem e simulação computacional em outros cenários de fabricação, diferentes da manufatura seriada, para verificar se a capacidade do método de medição se mantém. Também se recomendam novas aplicações em diversas situações de demanda, tais como em sistemas sazonais e em sistemas com demanda crescente e decrescente, o que deve acarretar necessidade de pulmões dinâmicos. Por fim, recomenda-se aplicar o método em instalações de serviços, tais como instalações bancárias, comerciais, aeroportuárias e hospitalares. Para tanto, o conceito de inventário deve ser adaptado, passando a incorporar pessoas a espera de serviço, e não ordens de fabricação.

AGRADECIMENTOS Agradece-se à CAPES (prof. Battaglia) e ao CNPq (prof. Sellitto) pelo apoio financeiro à pesquisa.

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DETERMINANTES PARA O ALINHAMENTO ENTRE A GESTÃO DA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DETERMINING FOR THE ALIGNMENT BETWEEN THE MANAGEMENT OF INDUSTRIAL MAINTENANCE AND STRATEGIC PLANNING Leandro Oliveira dos Santos1, Diego Augusto de Jesus Pacheco2,♦

RESUMO Este estudo tem como objetivo apresentar uma proposta de desenvolvimento da gestão de manutenção industrial tendo o alinhamento ao planejamento estratégico como ponto central. Para responder aos objetivos específicos traçados de identificar a importância do alinhamento entre a gestão da manutenção com o planejamento estratégico da empresa, apresentar tipos de indicadores, identificar a importância dada pela empresa em relação ao alinhamento entre os objetivos de manutenção e o planejamento estratégico e analisar a competitividade estratégica das práticas de gestão da manutenção da empresa, utilizouse a metodologia de revisão da literatura e um estudo de caso. O mesmo foi utilizado como complemento e a analogia para com a situação real do caso em questão, para o qual foi elaborada e aplicada uma entrevista em profundidade com abordagem de ordem qualitativa.

Conclui-se que o alinhamento da manutenção ao planejamento estratégico é de grande importância para sobrevivência da empresa, que a competitividade estratégica do setor de manutenção é fraca no momento atual e que a empresa passa por uma fase inicial em busca do alinhamento entre as áreas. Assim como, pode-se concluir que o conhecimento do planejamento, a criação de objetivos e indicadores ligados ao planejamento estratégico e a definição de caminhos estratégicos para o setor são fatores críticos para se conduzir o alinhamento da manutenção ao planejamento estratégico da empresa.

Palavras-chave: Gestão da manutenção, Planejamento estratégico, Alinhamento.

ABSTRACT This study has as objective present a proposal of development of industrial maintenance management having the alignment with the strategic planning as a central point. To answer the specific objectives that was set as identify the importance of alignment between maintenance management with the strategic planning of the company, show kinds of indicators, identify the importance given by the company in relation to the alignment between the objectives of maintenance and the strategic planning and analyze the strategic competitiveness of maintenance management practices from the company, the methodology of literature review and study of case have been used. The last one has been used as a complement and the analogy with the real case’s situation, and where it has been developed and applied an indepth interview with approach of qualitative nature. It is possible to conclude the alignment

Cesuca Faculdades Inedi. Cachoerinha, Brasil, leandro.s@hotmail.com Departamento de Engenharia de Produção. UniRitter, Rio Grande do Sul, Brasil

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Autor para correspondência: profdajp@gmail.com

Recebido: 10.01.2015 Aceitado: 31.01.2016

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maintenance to strategic planning is of great importance for the survival of the company, the strategic competitiveness of the maintenance sector is weak at the moment, the company goes through an initial stage in search of alignment between different areas. As it is also possible to conclude that knowledge of planning, the creation of objectives and indicators linked to strategic planning, and the definition of a strategic ways to the sector, are critical factors to conduct the alignment of maintaining the company’s strategic planning.

Keywords: Maintenance management, Strategic planning, Alignment.

INTRODUÇÃO A presente pesquisa busca destacar os fatores críticos para o alinhamento dos objetivos de uma função, ao planejamento estratégico de uma empresa. Neste caso em especifico, à função manutenção. Kardec & Ribeiro (2002) afirmam que: “A manutenção, precisa estar voltada para os resultados empresariais da organização, para ser estratégica.”. Logo, os setores devem caminhar na mesma direção, ir de encontro à orientação definida pelo nível estratégico, focando em ações com potencial de gerar resultados em dimensões perceptíveis pelos clientes. Contudo, muitas empresas, segundo afirmação dada por Kaplan & Norton (2006): “[...] são compostas por maravilhosas unidades de negócios, cada uma delas reunindo executivos altamente treinados, experientes e motivados. Mas os esforços das várias unidades de negócio não estão alinhados entre si.”. Pois com as empresas assim orientadas, o mais provável é que as diferentes unidades de negócios desenvolvam atividades conflitantes envolvendo clientes comuns ou recursos compartilhados, ou que percam oportunidades de desempenho ainda melhor por não conseguirem coordenar suas ações, como consequência o resultado final fica muito aquém do que poderia ser alcançado se elas trabalhassem de forma conjunta (Kaplan & Norton, 2006).

No gerenciamento de processos, os indicadores de desempenho permitem fazer um diagnóstico da atual situação e prever a situação futura de uma organização, servindo de canal permanente destas informações estratégicas, para que se possa agir melhorando continuamente as operações (Barros & Lima, 2011). Assim, a presente pesquisa visa avaliar e sugerir formas de medições e indicadores capazes de prover dados para a verificação da eficiência das tomadas de decisões passadas e orientar decisões futuras.

Entretanto, para Kardec & Ribeiro (2002) “[...] não basta uma organização estar melhorando seus indicadores empresariais, ela precisa estar evoluindo mais rápido que seus concorrentes, para poder passar a frente.”. Desta forma, gerando vantagens competitivas, através de decisões assertivas voltadas à correta priorização de aplicação de investimentos e recursos, buscando incremento no resultado operacional da companhia. Assim sendo, a manutenção deve ser gerenciada com excelência, em prol de manter o parque fabril funcionando com a maior eficiência e confiabilidade possível dos equipamentos, podendo assim, prover maior percepção do cliente em todas as dimensões, tais como as definidas por Slack (2009): “[...] qualidade, confiabilidade, flexibilidade, rapidez e custo”.

A pesquisa aplicada neste trabalho busca, através da revisão da literatura e da aplicação e análise de um estudo de caso, verificar a importância do alinhamento entre a direção da função manutenção e o planejamento estratégico da empresa, além de buscar e apontar sugestões para caminhos eficientes na condução da jornada, para o alcance deste propósito.

Da mesma forma, visa identificar os aspectos críticos decorrentes da implementação de tal alinhamento em empresas do setor industrial.

Tendo em vista a importância de que as áreas de apoio estejam devidamente voltadas aos resultados empresariais, este trabalho destina-se a entender a consideração dada ao alinhamento dos objetivos da área de manutenção aos objetivos estratégicos da empresa estudada e quais são os fatores críticos para a realização deste projeto. O estudo de caso foi

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aplicado em uma multinacional, instalada no distrito industrial de Cachoeirinha/RS, doravante denominada de Empresa A. Portanto, não serve de referencia de como a gestão industrial, de forma geral, trata o tema abordado. Os dados foram coletados durante o ano de 2014, período durante o qual foi acompanhado na prática o funcionamento do setor de manutenção na Empresa A não levando em consideração a forma de como esta questão era tratada em períodos anteriores a este ano. É nítida a importância de que as unidades de negócio estejam orientadas em busca de alcançar os objetivos definidos na esfera estratégica da empresa. Da mesma forma, é visível o desinteresse pelo alcance e até mesmo o desconhecimento de tais objetivos, pelo nível tático, em diversas companhias. Sabendo da importância deste tema e da dificuldade da sua concretização, a pergunta que orientou a pesquisa deste estudo foi: “Quais os fatores críticos para conduzir o alinhamento do setor de manutenção ao planejamento estratégico da empresa?” Diante deste questionamento, foram elaborados e pesquisados quatro objetivos específicos, sendo eles: identificar a partir da literatura atual a sustentação sobre a importância do alinhamento entre a gestão da manutenção ao planejamento estratégico da empresa; apresentar tipos de indicadores, sugeridos pela chamada manutenção de classe mundial, dentre outros e a importância dada pela empresa a cada um deles; identificar a importância dada pela empresa em relação ao alinhamento entre os objetivos de manutenção e o planejamento estratégico e ainda, analisar a competitividade estratégica das práticas de gestão da manutenção da empresa. Estes objetivos específicos serão atendidos ao longo trabalho, utilizando-se de diferentes métodos científicos para tanto.

A metodologia utilizada para elaboração deste artigo foi a de estudo de caso, fazendo uso de pesquisa bibliográfica e de análise documental, para fundamentação e explanação do tema de pesquisa. Como complemento e a analogia para com a situação real do caso em questão, foi elaborada e aplicada uma entrevista em profundidade com abordagem de ordem qualitativa. Para tanto, iniciamos este artigo com algumas considerações teóricas sobre gestão estratégica, de manutenção e de indicadores, além da relação entre os dois e do alinhamento e desdobramento da estratégia. Em seguida, apresenta-se uma seção dedicada a metodologia utilizada para elaboração do trabalho. No terceiro momento, é realizada uma analise dos dados coletados, através da técnica de analise de conteúdo e por fim, são apresentadas as considerações finais.

Gestão Estratégica da Manutenção No principio da industrialização das economias, não era dada muita importância para a manutenção, que era realizada pelos próprios operadores de produção. Com a chegada da primeira guerra mundial e o aumento da necessidade da produção em série instituída por Ford, este quadro começa a se redesenhar. As fábricas começaram a definir metas de produção mínima e para suportar o alcance dessas metas, tiveram que criar equipes especializadas, para executar os reparos necessários nos equipamentos, subordinadas à operação e que pudessem reestabelecer o funcionamento de máquinas operatrizes no menor tempo possível, o que conhecemos hoje como manutenção corretiva. Este modelo se manteve até a chegada da segunda guerra mundial, onde a necessidade do aumento da velocidade de produção fez com que a gestão industrial passasse a se preocupar em prevenir paradas, além de corrigi-las, formando um quadro geral de manutenção, dando início a uma estrutura paralela e tão importante quanto à operação (Otani & Machado, 2008).

Seguindo nesta mesma linha de pensamento, relacionada com o aumento da complexidade dos sistemas industriais do mundo atual, adicionadas a chegada de marcos regulatório ligado à segurança do trabalho e ao meio ambiente, a manutenção passa a ocupar um patamar de importância ainda maior no âmbito empresarial e passa a operar focada também no que diz respeito à confiabilidade e disponibilidade dos ativos (Barros & Lima, 2011). A manutenção passa a ser um centro de negócio da organização que tem relevante atuação na preservação dos ativos físicos. É sugerido um modelo de implantação de um plano de ação estratégico que capacite a função manutenção para o alcance dos objetivos de desempenho,

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satisfação dos clientes e rentabilidade das organizações industriais, fator crítico de sucesso e sobrevivência das empresas, através da diferenciação competitiva (Barros & Lima, 2011).

Este movimento demonstra claramente o interesse científico na busca pelo alinhamento da função manutenção, aos interesses finais das empresas como forma de obtenção de melhores resultados financeiros, satisfação das expectativas dos clientes e sobreposição à concorrência.

Com o advento da chamada Nova Economia, formada por mercados geoeconômicos de intensa competitividade, as empresas estabelecem uma nova compreensão para o conceito de competição em todo mundo. No escopo da internacionalização da economia, o conceito de desempenho está fragmentado em várias dimensões, tais como: produtividade, flexibilidade, qualidade, entre outras (Severiano Filho & Lessa, 2012). Seguindo a tendência mundial, saber determinar o tipo de manutenção adequada para cada companhia é fator de sucesso, garantia de otimização nos processos e por consequência, faz com que a atividade manutenção possa maximizar lucros, ou seja, não apenas garantir a sobrevivência das empresas, mas possibilitar-lhes crescimento e expansão (Otani & Machado, 2008). O que vai de encontro com os princípios da Produção Enxuta, a qual é baseada na busca constante em eliminar desperdícios em atividades que não geram valor ao consumidor e que através do uso de conceitos e ferramentas como esta, possam a ser otimizados ou eliminados. Tendo em vista a grande competividade em função da globalização, esta redução de desperdício no fluxo de valor das empresas, potencializa a sobrevivência e competividade no mercado (Favoni et al., 2013).

Em busca do aperfeiçoamento e desenvolvimento da produção, de acordo com Dias et al.

(2007): “[...] um conceito chave para entender a dinâmica das trajetórias de melhoria na produção é o de trade-off, que expressa o comprometimento com a priorização de uma alternativa no desenho da produção em detrimento de outra.” Pode-se verificar que esta afirmação é compartilhada por Slack et al. (2009): “[...] algo que assumimos quando uma organização articula sua estratégia é que ela fará um conjunto de coisas em vez de outro – que ela tomou decisões que comprometem a organização com um conjunto específico de ações.”. Portanto, para traçarmos um caminho estratégico eficaz, precisamos antes ter bem claros os trade-off. E para se atingir as metas planejadas é necessário a implementação de um plano de ação capaz de levar a empresa da situação atual para a visão de futuro, sustentado pelos caminhos estratégicos. Porém, o essencial não é apenas conhecer estes caminhos, mas, sobretudo ter a capacidade de conduzir a travessia por eles, em uma velocidade bem alta (Kardec & Ribeiro, 2002). A gestão da manutenção ultrapassou o limite do incremento da lucratividade em função da disponibilidade e qualidade do produto dentro da produção e passou a ser parte da sobrevivência das indústrias. Tanto como um elo da cadeia de valor, quanto uma micro operação dentro da macro operação produção, a manutenção contribui efetivamente no processo de garantir lucro e assegurar o valor ao empreendimento (Barros & Lima, 2011).

Em síntese, a gestão da manutenção, consiste em definir no nível tático, objetivos operacionais que sejam capazes de apoiar a empresa a atingir suas metas estratégicas, levando em consideração seus pontos fracos e fortes, suas oportunidades e ameaças, que podem ser identificados com a aplicação de uma análise SWOT, para a definição dos seus caminhos estratégicos, através de seus trade-off. Este planejamento pode ser traduzido para o BSC (Balanced Scorecard), próprio para o setor, possibilitando um alinhamento das ações do setor ao planejamento estratégico da empresa, gerando melhor resultado financeiro através da criação de valor perceptível pelo cliente final.

Atualmente, a área de gestão de ativos (manutenção) passou a desempenhar uma função estratégica na indústria. Por consequência, houve uma grande mudança no gerenciamento em torno dos custos e necessidades de inovação dos procedimentos e politicas da gestão de ativos. A manutenção, antes tida como um “mal necessário”, passou a ser vista como uma função estratégica indispensável à produção (Santos et al., 2007). Logo, para que a manutenção seja considerada estratégica, precisa estar alinhada à estratégia da organização.

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Não basta apenas ser eficiente, mas precisa passar a ser eficaz, ou seja, não basta apenas reestabelecer o funcionamento dos equipamentos o mais rápido quanto possível, mas é preciso manter sua função disponível para a operação, sustentando o prazo de entrega e a qualidade, do produto ou serviço (Kardec & Ribeiro, 2002).

Gestão Estratégica de Indicadores Mesquita et al. (2013): “[...] com o aumento da competição dos mercados e a rápida evolução das novas tecnologias e dos meios de comunicação, torna-se crucial a utilização de medidores e indicadores de desempenho para proporcionar um diferencial nas organizações.” Barros and Lima (2011) apontam que: “[...] indicadores de desempenho permitem, ao gerenciamento de processos, fazer um diagnóstico da atual situação e prever a situação futura de uma organização, servindo de canal permanente destas informações estratégicas.” Enquanto que, para Biasotto (2006): “[...] os indicadores de desempenho devem ser posicionados num contexto estratégico demonstrando como eles influenciam no trabalho das pessoas.”.

Mas também, em função da evolução dos sistemas produtivos, se torna necessário uma revisão dos sistemas de indicadores de custos da organização. Pois é necessário verificar corretamente as ações locais em termos operacionais ou econômico-financeiros (Dias et al., 2007).

A utilização dos indicadores de desempenho, pode também, de acordo com Vianna et al.

(2010). “[...] capacitar a empresa a promover o alinhamento entre seus objetivos estratégicos e os fatores sócio-ambientais, integrando os sistemas de gestão com as certificações recebidas e outros processos utilizados no SIG (Sistema de Integrado de Gestão).”. E para Mesquita et al. (2013): “Os Indicadores e Medidores de desempenho se destacam em função de contribuírem diretamente na avaliação e estratégia organizacional, apresentando forte importância e influência no mundo empresarial.”. Mas os esforços devem ser direcionados em poucos indicadores. E estes devem ser representantes da estratégia, porque o essencial é medir o que é relevante sobre aspectos específicos. Então, ao invés de desperdiçar esforços em avaliações de qualquer natureza é imprescindível identificar seu grau de importância e os resultados que possam viabilizá-las (Vianna et al., 2010).

Conforme Mesquita et al. (2013). “[...] utilizando indicadores e medidores de desempenho de forma integrada o gestor controla o desenvolvimento dos sistemas sob suas responsabilidades.”. Sendo os indicadores de suma importância, visto que, para Biasotto (2006): O “[...] sistema de avaliação ou de acompanhamento de desempenho, deve estar presente, pois sem medição não há avaliação e sem avaliação não há planejamento e sem planejamento não há gerenciamento.”. Já de acordo com o que citam Martins et al. (2011): “[...] Após vários anos de conscientização da inadequação da medição de desempenho para suportar a implementação da estratégia, o resultado mais concreto da preconizada revolução na medição de desempenho é o Balanced Scorecard (BSC)”.

Alinhamento e Desdobramento da Estratégia Após ter determinados e fixados os objetivos organizacionais, ou seja, os objetivos estratégicos a serem atingidos pela empresa, o próximo passo é descobrir como alcançálos e assim, definir a estratégia a ser adotada para atingir da melhor forma tais objetivos e quais táticas melhor programam a estratégia adotada (Chiavenato, 1997). Para Dias et al.

(2007): “[...] é relevante discutir a respeito da trajetória de produção e do alinhamento dos sistemas de produção, custeio e indicadores de desempenho, a trajetória do alinhamento e a definição da Estratégia da Produção.”. Em relação à metodologia do gerenciamento de processos, para Barros and Lima (2011): Esta “[...] sofre variações, mas pode ser descrita de forma generalizada. Basicamente, esta metodologia pode ser sumarizada em dois pontos fundamentais: o mapeamento de processos e a definição dos indicadores de desempenho.”.

Tendo em vista os possíveis resultados alcançáveis a partir do processo de alinhamento, este processo é tratado como uma trajetória e assim como na trajetória da produção, está ligada

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a melhorias radicais e incrementais nos sistemas empresariais (Dias et al., 2007). Bem como adequado do ponto de vista estratégico, o alinhamento e a interação dos instrumentos de gestão, certificações e demais processos organizacionais que, embora relevantes, quando funcionam sem a devida integração podem indicar apenas que houve uma documentação necessária para a certificação ou apenas, que procedimentos formais foram cumpridos em determinado período, transformando em meios, os fins da qualidade (Vianna et al., 2010).

Já para Dias et al. (2007): [...] “Após a ser analisada a trajetória empresarial, de forma geral e em especial da produção, é possível avaliar o alinhamento entre os diferentes sistemas organizacionais.”. Conceitualmente, este alinhamento entre os sistemas ocorre quando as soluções tomadas pela gestão da empresa convergem entre si. Sendo assim, pode ser parcial, quando as soluções tomadas pelos gestores convergem parcialmente, ou seja, há alinhamento entre alguns sistemas. Enquanto que o desalinhamento existe, quando as práticas ou soluções dos gestores divergem entre si (Dias et al., 2007).

Logo, tendo ciência da política, das diretrizes, da situação atual, da situação futura desejada (Metas) e com os caminhos estratégicos ou as “melhores práticas” definidas, é essencial montar um plano de ação onde se definam, claramente, as ações a serem implementadas, os responsáveis e os prazos para a implementação de cada ação, de acordo com as metas a serem atingidas (Kardec & Ribeiro, 2002).

Análise entre Indicadores Estratégicos e a Gestão da Manutenção De acordo com Lindermann and Hansen (2008): “No passado, quando as mudanças ocorriam de forma mais lenta, as decisões eram tomadas com base no empirismo e na experiência.

Atualmente, esses procedimentos não são mais possíveis.”. Com o advento tecnológico e o crescimento da indústria, seguidos da intensa implantação de sistemas automatizados e equipamentos sofisticados forçaram a função manutenção a desenvolver modelos, sistemas de gestão e utilização de técnicas de engenharia de confiabilidade capazes de possibilitar o atendimento das demandas de um mundo globalizado e altamente competitivo (Barros & Lima, 2011).

Observa-se que a maioria das indústrias possui um departamento de manutenção, normalmente operando de maneira precária, mas de alguma forma conseguindo cumprir suas funções, embora com despesas elevadas, desperdício e altos custos. Constitui, desta forma, um problema de solução complexa, alterar a situação atual, introduzindo uma nova organização, com controles e indicadores. Entretanto esta remodelação é essencial para tornar a manutenção uma atividade lucrativa (Bristot, 2012). A informação para a Manutenção é indispensável, não apenas para sua realização rotineira, de forma eficiente e eficaz, como também para análises de ações futuras, de forma a nortear ou evitar a necessidade de novas intervenções (Alves & Falsarella, 2009).

A definição e o acompanhamento dos indicadores potencializam a economia de recursos da organização ao se evitar métodos de tentativa e erro, retrabalho e desperdício de recursos humanos, assim como maximiza o resultado de ações que favorecem a adequação aos objetivos estratégicos. Contudo, a empresa poderá dispor de informações confiáveis e de qualidade para comunicar resultados aos seus stakeholders (Vianna et al., 2010). Ainda em relação à definição das medidas de desempenho, estas devem ter a capacidade de traduzir a estratégia do negocio em ações, definindo trade-off em termos operacionais, de forma que estes sejam críticos ou agreguem valor ao resultados estratégicos, desenvolver um sistema de medição, análise e divulgação dos resultados e melhorias, além de sustentar o sucesso no curto, médio e longo prazo (Severiano Filho & Lessa, 2012).

Por décadas, executivos lutaram para monitorar e avaliar os grupos de apoio em função de garantir que produzam benefícios superiores a seus custos. Organizações como de The Hackett Group geram benchmarketing que compara seu custo de serviços de apoio com de empresas similares. Porém, esse benchmarketing não é útil, a não ser que o objetivo seja

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gastar o menos possível com suas unidades de apoio, ao invés de explorar os seus serviços como fonte de vantagem competitiva (Kaplan & Norton, 2006). É comum encontrarmos indicações de manutenção que medem apenas sua eficiência e isso é muito pouco para empresas modernas. O que é necessário medir é: a) disponibilidade e confiabilidade; b) redução da demanda de serviços;c) faturamento; d) otimização de custos; e) segurança pessoal e das instalações; f) preservação ambiental; g) moral e motivação dos colaboradores.

Tudo isso em prol de um melhor atendimento aos seus Clientes de maneira competitiva (Kardec & Ribeiro, 2002). Abaixo, apresenta-se a tabela 1, que expõe a síntese da revisão da literatura sobre os indicadores aplicáveis ao setor de manutenção, sua forma de medição e autores que os citam. Tais indicadores foram usados para conduzir coleta e análise dos dados da pesquisa:

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Biasotto (2006)

Kardec and Ribeiro (2002)

Pimentel et al.

(2012) ; Biasotto (2006)

Autor

É a capacidade de fazer o produto corretamente na primeira vez. (Total de peças produzidas menos o total de refugos ou retrabalhos) / (total de peças produzidas) (Disponibilidade do equipamento %) x (Performance operacional %) x (Qualidade dos produtos %).

Índice de qualidade do produto

OEE %

TBM

Indicador de treinamento

(Condition Based Maintenance) ou manutenção baseada na condição

CBM

Horas de treinamento dos operadores de manutenção / ano.

Refere-se às intervenções preditivas / mês.

Custos totais de manutenção / numero de unidades produzidas.

Refere-se às intervenções preventivas realizadas / mês.

Manutenção por unidade

(Time Based Maintenance) ou manutenção baseada no tempo

Quebras de maquinas / mês

Numero de quebras

Tempo médio de permanência das Media aritmética do tempo das peças em estoque / Ano. peças de reposição no estoque.

Quebras por máquina

Numero de quebras da maquina / mês.

É a relação percentual entre o tempo de ciclo real e o tempo teórico de ciclo. (Tempo teórico do ciclo multiplicado pelo total de peças produzidas) / (Tempo total programado, menos as paradas planejadas, menos as paradas não planejadas) x 100.

(Eficiência global do equipamento)

Ordens de serviço abertas por mês.

de (Tempo programado do equipamento menos tempo de paradas não planejadas) / (Tempo programado do equipamento).

por Custos totais com manutenção (diretos e indiretos) divididos pelo faturamento da planta no intervalo de tempo estudado.

Índice performance operacional

Física

Manutenção

Esse indicador é composto pela seguinte expressão: Soma das horas disponíveis do(s) equipamento(s) para operação, dividida pelo número de intervenções corretivas (falhas) nesses itens.

custo de aquisição de um

Demanda de serviço

Disponibilidade Maquinaria

Custo de Faturamento

(Tempo Médio Entre Falhas)

TMEF

Custo de Manutenção pelo Valor É determinado pela divisão do custo de manutenção de determinado equipamento pelo de Reposição equipamento novo e equivalente.

(Tempo Médio Para Falhar)

É expresso pela média do tempo desde que o equipamento foi posto em funcionamento até a perda de função.

TMPF

Definição É formado pela média aritmética dos tempos de reparo de um sistema ou pela divisão do tempo de indisponibilidade do equipamento, destinado à manutenção, dividido pelo número de intervenções corretivas no período.

TMPR (Tempo Médio Para Reparo)

Indicador

Tabela 1: Indicadores de desempenho e esforço aplicáveis à manutenção.

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METODOLOGIA Pode-se dizer do método, que é um conjunto de técnicas sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo, traçando o caminho a ser seguido, identificando erros e auxiliando nas decisões do pesquisador (Marconi & Lakatos, 2003). Nesta seção é descrito o método, ou seja, a estratégia de pesquisa empregada na elaboração de um trabalho que, propriamente neste artigo, pode ser classificado como um estudo de caso. Já que o estudo de caso utiliza diversas formas de procedimentos de coleta de dados, o processo de análise e interpretação pode, normalmente, englobar variados modelos de análise. Por tanto, é coerente aceitar que a análise de dados qualitativa, seja predominante neste tipo de método (Gil, 2002). Foi investigado o impacto do alinhamento estratégico com o setor de manutenção de uma indústria do segmento de metal-mecânica fabricante de maquinas para construção rodoviária.

A pesquisa realizada foi do tipo bibliográfica, além da analise documental de caráter exploratório e de natureza aplicada. Tem-se como proposito, atingir o objetivo de identificar os fatores críticos para o alinhamento, entre o setor de gestão da manutenção e o planejamento estratégico da Empresa A. A pesquisa pode ser definida como o procedimento racional e sistemático que tem como objetivo responder aos problemas propostos. A pesquisa é necessária quando não há informações suficientes disponíveis para responder ao problema de pesquisa, ou então quando a informação disponível está em tal desordem que não possa ser relacionada ao problema (Gil, 2002).

A pesquisa aplicada tem por objetivo, acumular conhecimento que possibilitem a aplicação prática da teoria direcionada de casos específicos. Engloba interesses e verdades locais (Prodanov & Freitas, 2013). Quanto à pesquisa bibliográfica é definida por Marconi & Lakatos (2003) como: “[...] um apanhado geral sobre os principais trabalhos já realizados, revestidos de importância, por serem capazes de fornecer dados atuais e relevantes relacionados com o tema.”. Também chamada de pesquisa de fontes secundárias, a pesquisa bibliográfica, engloba toda bibliografia conhecida como publica relacionada ao tema pesquisado, desde revistas, jornais, boletins, publicações avulsas, teses, monografias, livros, entre outras pesquisas e até mesmo meios de comunicação orais como rádios, televisão e filmes (Marconi & Lakatos, 2003).

Em relação à pesquisa documental, a mesma se caracteriza pela fonte de coleta de dados, que é exclusivamente realizada em documentos, caracterizando fontes primarias.

Podendo ser feitas posteriormente ao ocorrido, ou podem ser feitas no tempo presente do fato ocorrido (Marconi & Lakatos, 2003). Logo, tanto a pesquisa bibliográfica quanto a pesquisa documental, foram adotadas neste artigo. Pois o mesmo possui uma seção, dedicada à pesquisa bibliográfica, onde há um aparado sobre impotentes livros e artigos científicos publicados em revistas e periódicos, relacionados ao tema, além do complemento de informações, adquiridas em função da analise de documentos, encontrados no período do desenvolvimento da pesquisa. A pesquisa exploratória tem como objetivo, segundo Gil (2002): “[...] proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições.”

Para atingir o objetivo de identificar o grau de importância dado pela empresa para o alinhamento dos objetivos de manutenção ao planejamento estratégico, a técnica escolhida foi à entrevista em profundidade, de abordagem qualitativa, aplicada aos gestores da Empresa A. Já que, as entrevistas em profundidade são aquelas que disponibilizam uma flexibilidade maior, possibilitando com que o entrevistado construa livremente suas respostas, sem se prender a um nível rigoroso de mediação e direcionamento do entrevistador, a exemplo do que ocorre na aplicação do questionário ou entrevista estruturada. Na pesquisa qualitativa, a entrevista em profundidade deve ser valorizada em função da riqueza das informações obtidas e da possibilidade do amplo entendimento sobre o objeto de pesquisa, proporcionados pela interação entre os entrevistados e entrevistadores (Oliveira et al., 2012). Enquanto que para aplicação da pesquisa, este processo é divido em cinco etapas, sendo elas: a definição 109

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do problema e dos objetivos de pesquisa; o desenvolvimento do plano de pesquisa; coleta de informações; análise das informações e a apresentação dos resultados (Paixão, 2012).

Já para a análise dos dados qualitativos dos resultados das entrevistas (Apêndice A e Apêndice B), foram adotadas as etapas de pré-análise, exploração do material e de tratamento dos resultados, a inferência e a interpretação, delineadas por Bardin (2010) para a análise do conteúdo. Apesar de a pesquisa aplicada ser em suma da ordem qualitativa, fez-se necessário à aplicação de algumas questões com o recurso da escala, onde a escala utilizada foi à escala de avaliação verbal, que para Mattar (1999): “[...] compreende a apresentação das opções de resposta às pessoas, desde o extremo mais favorável até o extremo mais desfavorável pela identificação e ordenação das categorias através de expressões verbais.”.

A Empresa A escolhida para este estudo de caso é uma empresa metalúrgica, do seguimento de fabricação de máquinas para construção civil, com aproximadamente 250 funcionários em seu quadro de colaboradores, situada no distrito industrial de Cachoeirinha/RS, região metropolitana de Porto Alegre, Rio Grande do Sul, Brasil. O setor selecionado, para a realização de tal estudo foi o setor de Manutenção, responsável pela manutenção industrial e predial, além da condução e execução de novos projetos relacionados à estrutura física da empresa. Portanto, este estudo vai tratar exclusivamente da gestão da manutenção industrial.

Este setor se reporta ao gerente industrial da planta, no momento possui três funcionários diretos, que atuam na operação e no gerenciamento de tarefas realizadas por empresas contratadas. Não existem indicadores de desempenho definidos para esta área. Podemos ver as características dos entrevistados na Tabela 2, onde seus nomes não são divulgados e em seu lugar, foram criadas códigos de identificação dos respondentes. Todos entrevistados estão envolvidos nas decisões do planejamento estratégico, que acontece anualmente no mês de Setembro.

Tabela 2: Informações sobre os entrevistados.

Descrição

Entrevistado 1 (E1) Entrevistado 2 (E2) Entrevistado 3 (E3) Gerente de Engenharia Gerente Industrial Analista de qualidade Função de Manufatura e Qualidade.

Engenheira de Graduando em Economista.

Produção e Mestre em Administração.

Responsável pela Gestão da Qualidade.

Responsável pelas implementação e Formação e Responsável pelos áreas de Fabricação, manutenção de atividades setores de Engenharia Montagem, Supply certificações de que exerce na de Manufatura e de Chain e Manutenção. gestão como a ISO, empresa Qualidade do Produto e pela condução do desenvolvimento do planejamento estratégico.

Tempo de atuação 6 anos 1 Ano e 4 meses 5 meses na empresa

Quanto à abordagem escolhida como parte de estratégia para se atingir os objetivos da pesquisa, foi à abordagem qualitativa. Onde esta forma de abordagem é dependente de fatores diversos, assim como a natureza dos dados coletados, do tamanho da amostra, dos instrumentos de pesquisam e dos pressupostos teóricos que orientam a investigação (Gil, 2002). Ainda para Gil (2002). “[...] nas pesquisas qualitativas, o conjunto inicial de categorias em geral é reexaminado e modificado sucessivamente, com vista em obter ideais mais abrangentes e significativos.”.

Para atingir o objetivo específico de identificar a partir da literatura atual, a sustentação

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sobre a importância do alinhamento, entre a gestão da manutenção, com o planejamento estratégico da empresa, foi realizada uma pesquisa bibliográfica em livros relacionados ao tema, escritos por autores consagrados na área, além da consulta em diversos artigos científicos, escritos atualmente e publicados em importantes revistas e periódicos. Da mesma maneira, para o atingimento do objetivo de apresentar tipos de indicadores sugeridos pela chamada manutenção de classe mundial, também foi feito uso dos recursos providos pela pesquisa bibliográfica, buscando a orientação de autores que já pesquisaram sobre o assunto, coletando os dados em livros e artigos relacionados ao tema, além do uso da pesquisa em profundidade.

ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Em relação ao conhecimento dos entrevistados sobre o planejamento estratégico, foi constatado que todos têm conhecimento do planejamento estratégico da empresa pesquisada.

Da mesma forma, as respostas dos três convergem quanto ao que é o planejamento estratégico, acreditando que este é quem direciona a empresa de forma organizada no caminho da busca pelos seus objetivos, sua importância para E1 e E3, é de ser capaz de determinar a continuidade e o sucesso do negocio. Visto que para E1 “[...] a sua importância é total, é o que diz se a empresa vai continuar viva ou não.” enquanto que para E2, o planejamento é importante para manter as áreas alinhadas pela busca dos objetivos macros.

Os entrevistados consideram que o alinhamento entre as áreas com o planejamento ainda é fraco na empresa, porem, afirmam que no momento, há um forte movimento neste sentido.

Uma vez que a empresa passa por um processo inicial na busca deste alinhamento, tanto que este é o foco do planejamento estratégico de 2015. Consoante com E2: “[...] hoje nosso alinhamento é muito fraco, justamente por isso o planejamento esta sendo reformulado.”

Quando perguntados sobre o alinhamento entre a área de manutenção ao planejamento estratégico, E1 e E2 acreditam que este tem a capacidade de influenciar resultados dos objetivos estratégicos, através de ações tomadas nos níveis tático e operacional, enquanto que para E3 é necessário definir caminhos estratégicos para o setor de manutenção, levando em consideração além do alinhamento com a estratégia, os requisitos de normas como a ISO. No entanto, existem fatores críticos para que ocorra este alinhamento, e no entendimento dos três, os principais são: O entendimento pela área, de quais são os objetivos estratégicos e de qual o seu papel para contribuir com tais objetivos. Para a E3 “[...] a área de manutenção eu vejo da seguinte forma: Tem que identificar nos objetivos da empresa, na estratégia da empresa, aonde é que a manutenção contribui diretamente. Se a gente pretende aumentar o volume de produção ou se a gente pretende aumentar a eficiência, tem que ver aonde que a manutenção apoia [...]”.

Solicitados a classificar dentro de uma escala de importância, quanto à criação de objetivos de manutenção alinhados ao planejamento estratégico, todos entrevistados classificaram esta ação como muito importante, sendo esta a alternativa de maior grau dentro da escala apresentada. Já quando perguntados sobre como a criação destes objetivos podem impactar no resultado do negocio, as respostas convergem para o entendimento de que os objetivos de manutenção influenciam nos resultados da produção, que por sua vez influencia diretamente nos resultados do negocio. Conforme E1 “[...] quanto mais à gente conseguir desdobrar os objetivos estratégicos para que cada área veja qual o seu papel, a gente vai conseguir mexer o ponteiro do objetivo maior do planejamento estratégico.”.

Fazendo uma análise vertical dos resultados das entrevistas e da análise de conteúdo (Apêndice A), pode-se constatar que para E1 o planejamento estratégico: “[...] é o que vai levar a empresa para o crescimento” é de total importância para a sobrevivência da empresa, é um direcionador, e precisa que as áreas estejam alinhadas a ele para o atendimento de seus objetivos. Porem, hoje, este alinhamento não pode ser considerado como um ponto forte da empresa A, pois ainda esta em fase inicial, visto que segundo E1 “[...] ainda estamos em

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um processo de amadurecimento”. Apesar de que, é essencial o entendimento pela área, de quais são os objetivos estratégicos e de qual o seu papel para contribuir com tais objetivos, para que se tenha o devido alinhamento.

As ponderações de E2 se assemelham em vários pontos com E1. E2 também considera o alinhamento entre as áreas como fraco, contudo E2 acredita que o planejamento estratégico: “[...] é importante para alinhar as áreas em busca do mesmo objetivo.”, é de vital importância por possibilitar o alcance deste alinhamento, tendo a disseminação da estratégia como um dos fatores críticos de sucesso. Enquanto que para E3 Além da disseminação da estratégia, a definição de caminhos estratégicos para manutenção também é fator critico para o sucesso do alinhamento entre a área de manutenção e os objetivos da empresa. Contudo, hoje a empresa conhece seus objetivos, mas não consegue dissemina-los de forma corporativa sendo que este é o foco para o planejamento de 2015. Para E3 o planejamento estratégico: “[...] é o que eu tenho que fazer, e como eu vou chegar lá”, e é de tal relevância que: “[...] uma empresa que não tiver o planejamento bem consolidado e não tiver disciplina para executalo, esta suscetível a sair do mercado.”.

A seguir a tabela 3 demonstra a relação existente entre as respostas dos entrevistados, com a importância dada pela empresa ao alinhamento dos objetivos de manutenção ao planejamento estratégico. Para tanto, se criou uma coluna contendo citações diretas dos entrevistados, e outra contento uma síntese da relação que esta frase pode ter com a resposta deste objetivo específico.

Tabela 3: Importância dada para o alinhamento dos objetivos de manutenção.

Grau de importância dado ou aspecto citado

Citação do Entrevistado

O alinhamento entre as áreas não atinge o nível esperado.

“Ainda é fraco, poderia ser melhor.” (E1).

O processo de alinhamento está em fase inicial.

“Ainda estamos em um processo de amadurecimento.” (E1).

O alinhamento não atinge o nível esperado.

Existe a expectativa que isto seja melhorado com o novo planejamento estratégico.

“Hoje nosso alinhamento é muito fraco, justamente por isso o planejamento esta sendo reformulado”. (E2).

Não existe alinhamento entre as áreas .

“Hoje eu acho que não se tem um alinhamento claro.” (E3).

É necessário que as áreas estejam alinhadas, para poder atender aos objetivos estratégicos.

“É um total alinhamento entre estas áreas para conseguir atender este objetivo estratégico de garantir um crescimento de mercado.” (E1).

É importante que se tenha um nivelamento do entendimento do papel da manutenção para apoiar os objetivos estratégicos.

“A gente tem que nivelar este entendimento, este conhecimento, este objetivo de manutenção, dentro da criticidade do processo dela”. (E2)

É importante determinar qual é a contribuição da manutenção para o negocio da empresa.

“É preciso identificar dentro da estratégia da empresa, onde a manutenção contribui diretamente.” (E3).

É preciso identificar os pontos em que a manuten- “O que eu faço nesta área, que eu consigo mexer ção pode influenciar no lucro da empresa. no ponteirinho de aumentar o lucro?” (E1). É essencial a disseminação do planejamento estratégico para todas as áreas.

“A primeira coisa que temos que fazer é a disseminação geral do planejamento estratégico para todas as áreas da empresa.” (E2).

É preciso que se definam caminhos estratégicos para a área de manutenção.

“Definir daquilo que eu faço o que realmente é estratégico. E do que eu não estou fazendo, o que eu posso fazer que é estratégico.”

Fonte: Autores (2014).

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Ao analisar a tabela 3, pode-se constatar que a empresa acredita ser importante o alinhamento entre as áreas para que se atinja os objetivos estratégicos, tanto que o planejamento de 2015 esta sendo reformulado com este enfoque. Entretanto, ainda não foram tomadas ações representativas neste sentido, visto que os entrevistados entendem que o alinhamento é muito fraco ou até mesmo, que ele não existe. Em se tratando exclusivamente do setor de manutenção, é preciso que haja uma avaliação de como o setor pode contribuir para os objetivos estratégicos globais da empresa, para então se criar objetivos e caminhos estratégicos específicos de manutenção, e estes devem ser disseminados para todas as outras áreas.

A seguir observa-se na tabela 4, elaborada a partir das respostas do questionário do Apêndice B, onde se tem a classificação feita pelos entrevistados a cada um dos indicadores a eles apresentados, dentro de uma escala de importância tendo como alternativas: não importante; pouco importante; indiferente; importante e muito importante.

Tabela 4: Classificação dos indicadores.

Classificação Indicador

Entrevistado 1

Entrevistado 2

Entrevistado 3

(TMPR) Temo médio para reparo

Importante

Importante

Importante

(TMPF) Tempo médio para falha

Importante

Importante

Importante

Custo de manutenção pelo valor de reposição

Importante

Importante

Importante

(TMEF) Tempo médio entre falhas

Importante

Importante

Importante

Custo de manutenção por faturamento

Muito Importante

Importante

Muito Importante

Disponibilidade física de máquina

Muito Importante Muito Importante

Muito Importante

Demanda de serviço

Importante

Indiferente

Pouco Importante

Índice de performance operacional

Pouco Importante

Indiferente

Pouco Importante

Muito Importante

Importante

Pouco Importante

(OEE) Eficiência global do equipamento

Pouco Importante

Importante

Muito Importante

Quebras por máquina

Pouco Importante

Indiferente

Importante

Tempo médio de permanência das peças de reposição em estoque

Indiferente

Indiferente

Pouco Importante

Número de quebras

Indiferente

Indiferente

Importante

Manutenção por unidade

Indiferente

Indiferente

Importante

TMB (Time Based Maintenance) ou manutenção baseada no tempo

Indiferente

Indiferente

Importante

CBM (Condition Based Maintenance) ou manutenção baseada na condição

Indiferente

Indiferente

Muito Importante

Indicador de treinamento

Indiferente

Importante

Muito Importante

Índice de qualidade do produto

Fonte: Autores (2014) De acordo com a tabela 4, pode-se observar que o grupo de indicadores: Demanda de serviço; Índice de performance operacional; Quebras por máquina; Tempo médio de permanência das peças de reposição em estoque e o CMB, são os indicadores que pode-se considerar de menor importância para a empresa, pois com exceção da demanda de serviço classificada como importante apenas para E1, quebras por maquinas classificado como importante para

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E3 e do CMB tido como muito importante também para E3, todas outras classificações deste grupo foram de indiferente ou de pouco importante. Assim como os indicadores: Número de quebras; Manutenção por unidade e o TMB, foram todos classificados como indiferente para E1 e E2, e como importante apenas para E3.

O indicador do índice de qualidade do produto é considerado como muito importante para E1 e importante para E2, enquanto que para E3 é tido como pouco importante. O indicador OEE, foi classificado como sendo pouco importante para E1, entretanto, E2 o classifica como importante e E3 como muito importante. Assim como o indicador de treinamento, que foi classificado como indiferente para E1, porém como importante para E2 e muito importante para E3.

Como indicadores de maior importância para a empresa, pode-se verificar que são: TMPR; TMPF e custo de manutenção pelo valor de reposição, que foram classificados por todos entrevistados como importantes, já o indicador custo de manutenção por faturamento, foi apontado como importante para E2 e como muito importante para E1 e E3, enquanto que o indicador disponibilidade física de maquina, foi o único considerado por todos respondentes como sendo muito importante.

O indicador de disponibilidade física de máquina foi classificado como muito importante em 100% das respostas, o custo de manutenção por faturamento foi pontuado em 66% como muito importante e em 33% como importante. Já os indicadores TMPR, TMPF, TMEF e custo de manutenção pelo valor de reposição, foram classificados como importante em 100% das respostas. Os indicadores índice de qualidade do produto e OEE foram pontuados em 33% das respostas como muito importantes, 33% como importante e 33% pouco importante, o indicador de treinamento ficou 33% como muito importante, 33% importante e 33% sendo indiferente. Enquanto que indicador CBM ficou em 33% como muito importante e 66% das respostas como indiferente. Já os indicadores, número de quebras, manutenção por unidade e TMB, foram classificados como importante em 33% das respostas e como indiferente por 66% dos entrevistados, enquanto que os indicadores demanda de serviço e quebras por máquina, pontuaram como, importante em 33% dos casos, pouco importante 33% e indiferente 33%. Já o indicador tempo médio de permanência das peças de reposição em estoque, ficou com 66% sendo indiferente e 33% pouco importante, enquanto o índice de performance operacional pontuou como, indiferente 33% e como pouco importante 66%. É possível afirmar que a pesquisa realizada atingiu os resultados buscados, já que permite responder parte dos objetivos específicos deste estudo de caso quando demonstra a importância dada pela empresa, através das respostas dos entrevistados, a cada um dos indicadores a eles apresentados. Bem como permite constatar-se que a empresa considera o alinhamento da manutenção ao planejamento estratégico como sendo muito importante, tanto que este alinhamento pode influenciar nos resultados dos objetivos estratégicos. Também permitiu constatar que a competitividade estratégica das práticas de gestão da manutenção da empresa é fraca, visto que a empresa passa por um processo inicial de alinhamento, e que o setor de manutenção não faz uso de indicadores sugeridos pela manutenção de classe mundial, e nem de outros indicadores que os equivalham.

A pesquisa realizada tem o potencial de responder de forma confiável, o modo como a empresa trata o alinhamento entre as áreas, o modo como ela entende que este tema deve ser tratado e ainda responder sobre sua percepção quanto à importância do uso dos indicadores apresentados. Os dados são confiáveis, pois a pesquisa foi realizada com gestores que tem conhecimento profundo e participação decisiva relacionada aos temas investigados, bem com, pode-se observar que as respostas deles são convergentes em muitos pontos da entrevista.

Esta pesquisa é relevante por tratar da percepção da empresa quanto ao uso de indicadores no setor de manutenção da empresa estudada, tema também visto em Mesquita et al. (2013) e Barros & Lima (2011). Com a grande competição entre mercados e a rápida evolução tecnológica dos meios de comunicação, é essencial a utilização de indicadores de desempenho

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para fornecer um diferencial competitivo às organizações, sendo que estes permitem que se faça um diagnostico da atual situação e a previsão da situação futura de uma organização.

Também trata da percepção e do entendimento da importância dada pelos entrevistados, ao alinhamento entre os objetivos de manutenção ao planejamento estratégico da empresa, já que para Dias et al. (2007): “[...] é relevante discutir a respeito da trajetória de produção e do alinhamento dos sistemas de produção, custeio e indicadores de desempenho, a trajetória do alinhamento e a definição da Estratégia da Produção.”. É sugerido um modelo de implantação de um plano de ação estratégico que capacite a função manutenção para o alcance dos objetivos de desempenho, satisfação dos clientes e rentabilidade das organizações industriais, fator crítico de sucesso e sobrevivência das empresas, através da diferenciação competitiva (Barros & Lima, 2011). Logo a pesquisa aplicada também permite uma avaliação quanto à competitividade estratégica da gestão da manutenção, pois permite constatar-se que não há objetivos ligados ao plano estratégico, estabelecidos para o setor.

Grande parte dos resultados encontrados com a pesquisa se assemelha aos resultados da revisão da literatura, principalmente ao que diz respeito da importância e dos benefícios do alinhamento das áreas ao planejamento estratégico. No entanto, não se encontra unanimidade quanto ao nível de importância de alguns dos indicadores apresentados aos entrevistados, porém, esta unanimidade também não é encontrada na revisão da literatura.

As limitações desta pesquisa recaem sobre o seu próprio direcionamento a um setor especifico da empresa em seu estudo, mas que alcançou o seus objetivos delineados identificando a situação atual e oportunidades de melhorias. Outra limitação deste trabalho foi o número de entrevistados, que talvez em outra oportunidade, seja possível obterem-se novas respostas mediante entrevistas aplicadas a outros gestores.

CONSIDERAÇÕES FINAIS Esta pesquisa buscou identificar fatores críticos para o alinhamento entre o setor de gestão da manutenção e o planejamento estratégico da empresa em questão. Pode-se afirmar que a pesquisa atingiu o objetivo proposto, já que através da análise do conjunto das respostas encontradas para os objetivos específicos, foi possível responder ao problema de pesquisa.

Foi possível identificar na seção de referencial teórico, que o alinhamento entre a gestão da manutenção ao planejamento estratégico é de suma importância para a sobrevivência da empresa e para sua sobreposição aos seus concorrentes. Na Tabela 4, foram destacados os indicadores de manutenção de classe mundial, entre outros, e a sua classificação quanto à importância de cada um deles para a empresa, segundo os respondentes da pesquisa.

Assim foi possível concluir, que a empresa considera importante para o sucesso do planejamento estratégico, que a área de manutenção esteja devidamente alinhada a ele. Também se concluiu que a competitividade estratégica das práticas utilizadas pela gestão da manutenção é fraca no presente momento. Tal conclusão se da através do confronto entre a forma com que a empresa vem praticando a gestão de sua manutenção em relação à pesquisa bibliografia feita.

Logo, obteve-se embasamento suficiente para concluir que o conhecimento do planejamento estratégico, a criação de objetivos e indicadores de nível tático ligado ao planejamento estratégico, e o desenho de caminhos estratégicos para o setor, são fatores críticos para se conduzir o alinhamento do setor de manutenção ao planejamento da empresa. O presente trabalho demonstra-se capaz de contribuir efetivamente para área de gestão industrial onde se insere, pois apresenta um estudo aprofundado que orienta sobre fatores críticos para condução do alinhamento entre áreas ao planejamento estratégico. Também evidencia a importância de buscar tal alinhamento, uma vez que este é um fator de que proporciona diferencial competitivo.

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As indústrias estão constantemente se renovando e o planejamento estratégico caminha lado a lado ao seu crescimento. Organização e disciplina precisam estar juntas. Esta pesquisa proporcionou um conhecimento mais aprofundado sobre a relevância do alinhamento da manutenção ao planejamento estratégico de uma organização. Seja qual for o setor que será empregado, sua importância destaca-se a partir dos resultados que apresenta.

Ao tratar-se aqui sobre a elaboração de objetivos focando o desenvolvimento dentro da gestão da manutenção industrial tendo o planejamento estratégico como ponto central apresenta-se uma comprovada eficácia e serve como referência para futuros estudos na área industrial.

Os sistemas de produção industriais estão mais complexos e a manutenção está inserida neste contexto. Neste contexto o alinhamento tem que existir de maneira eficiente proporcionando o atendimento das expectativas de clientes internos externos. A manutenção como ponto distinto dentro de uma indústria potencializa os resultados, pois é através dela que máquinas e equipamentos se mantêm operantes e fazem parte do processo de entrega no prazo de produtos com qualidade. Este estudo lança este olhar aos leitores da academia e das indústrias, tornando-se um trabalho capaz de auxiliar futuras pesquisas e agregar maior conhecimento aos pesquisadores atuais.

O estudo tem suas limitações de modo que a sua pesquisa aplicada, se direcionou a um setor e empresa específicos. Outra limitação que se pode considerar neste trabalho foi o número de entrevistados, que talvez em outra oportunidade, seja possível se obterem novas respostas mediante entrevistas aplicadas a outros gestores. Assim como o fato de este estudo ser baseado em fatos e experiências reais sejam eles fruto da entrevista aplicada aos gestores ou encontrados na literatura, parte das propostas apresentadas é pouco ortodoxa. Por fim, sugere-se como tema para investigações futuras, identificar os determinantes de outros segmentos de empresas. Trabalhou-se aqui com a indústria, mas os benefícios do planejamento e seu devido alinhamento não se limitam a este segmento empresarial.

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APÊNDICE A – Resultado da análise de conteúdo QUESTIONARIO 1 1 - O que você entende por planejamento estratégico?

E qual a sua importância?

ENTREVISTADOS E1

E2

É o norte da empresa, Tem a capacidade é quem direciona a de conduzir empresa a atingir organizadamente as seus objetivos de áreas por um caminho médio prazo. Tem comum. total importância, Sua importância, se por determinar a da pela capacidade sobrevivência da de manter as áreas empresa. alinhadas pelo alcance dos mesmos objetivos.

E3 O planejamento é de fundamental importância, de modo que a empresa que não for capaz de formula-lo e executalo, esta sob o risco de ser eliminada do mercado.

2 - Você tem conhecimento do planejamento estratégico da empresa

Sim, tem conhecimento do planejamento estratégico vigente.

Sim.

Sim, tem conhecimento de planejamentos passados e trabalhou na revisão para 2015.

3 - Como você avalia o alinhamento entre as áreas da empresa ao planejamento estratégico?

Ainda é fraco. A empresa passa por um processo inicial na busca por este alinhamento.

Avalia como fraco, porem o alinhamento é tão importante que o planejamento estratégico esta sendo reformulado com foco no alinhamento entre as áreas.

A empresa conhece seus objetivos, mas não consegue dissemina-los de forma corporativa.

Este é o foco para o planejamento de 2015.

4 - Qual a sua opinião Pode influenciar, É importante como É necessário definir sobre o alinhamento com ações de nível sendo um processo caminhos estratégicos do planejamento tático e operacional, da produção, e por para o setor de estratégico com a no atendimento de sua vez, produção manutenção, levando área de manutenção? objetivos estratégicos. precisa estar alinhada em consideração ao planejamento. além do alinhamento com a estratégia, os requisitos de normas como a ISSO.

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5 - Quais os fatores críticos para que ocorra o alinhamento da manutenção?

É essencial o entendimento pela área, de quais são os objetivos estratégicos e de qual o seu papel para contribuir com tais objetivos.

A disseminação da estratégia, de forma que cada um cada um possa entender as necessidades, do cliente, e saber o que pode fazer para melhor atende-las.

Mas o alinhamento não pode ser individual para a manutenção, deve ser feito em todas as áreas.

Os fatores críticos são: O conhecimento dos objetivos estratégicos da empresa, e a definição de caminhos estratégicos para manutenção.

6 - Como você avalia a criação de objetivos de manutenção alinhados ao planejamento estratégico da empresa: ( ) Não importante. ( ) Pouco importante. ( ) Indiferente. ( ) Importante. ( ) Muito importante.

muito importante.

Classifica como muito importante.

Classifica como muito importante.

7 - Como a criação de objetivos de manutenção alinhados ao planejamento estratégico podem impactar no resultado do negócio?

As ações tomadas Auxiliando a aplicação Pode impactar, de dentro do setor de corretas de recursos. forme que os objetivos manutenção podem de manutenção contribuir para o influenciam nos atingimento de resultados da objetivos estratégicos. produção, que por sua vez influencia diretamente nos resultados do negócio.

APÊNDICE B - Resultado da análise de conteúdo QUESTIONÁRIO 2

ENTREVISTADOS E1

E2

1 - Avalie a importância para o negocio Classifica como Considerou como importante. um indicador da empresa do indicador (TMPR) Pois o tempo importante, tempo médio para reparo. ( ) Não importante. de reparo pode desde que integrado a outros ( ) Pouco importante. impactar na produção e indicadores. Pode ( ) Indiferente. ( )Importante. alterar o custo contribuir de forma ( ) Muito importante. operacional. que as maquinas 1.1 - Como este indicador pode paradas podem comprometer as contribuir para os objetivos estratégicos entregas. da empresa?

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E3 Classifica como importante Pode contribuir de uma forma geral, de modo que pode impactar em diversos fatores da produção.

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QUESTIONÁRIO 2

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ENTREVISTADOS E1

E2

E3

1 - Avalie a importância para o negocio Classifica como Considerou como um indicador da empresa do indicador (TMPR) importante.

Pois o tempo importante, tempo médio para reparo. ( ) Não importante. de reparo pode desde que ( ) Pouco importante. impactar na integrado a outros indicadores. Pode ( ) Indiferente. produção e alterar o custo contribuir de forma ( )Importante. ( ) Muito importante. operacional. que as maquinas 1.1 - Como este indicador pode paradas podem contribuir para os objetivos estratégicos comprometer as entregas. da empresa?

Classifica como importante Pode contribuir de uma forma geral, de modo que pode impactar em diversos fatores da produção.

Considerou o 2 - Avalie a importância para o negocio Classifica como indicador como importante. da empresa do indicador (TMPF) De forma importante para tempo médio para falha. o negocio da que permite ( ) Não importante. empresa, quando planejar a ( ) Pouco importante. aplicado em parada para ( ) Indiferente. o momento equipamentos ( )Importante. críticos. Pode de menor ( ) Muito importante. contribuir para 2.1 - Como este indicador pode impacto para a o negocio da produção. contribuir para os objetivos estratégicos empresa, de forma da empresa? a orientar o plano de investimento em equipamentos.

Classifica como importante.

Pode contribuir ajudando na identificação de equipamentos que devem ser substituídos.

3 - Avalie a importância para o negocio Classifica como da empresa do indicador de (Custo de importante. manutenção pelo valor de reposição).

Em função ( )Não importante do impacto ( )Pouco importante que o custo ( )Indiferente do custo do ( )Importante equipamento ( )Muito importante pode causar 3.1 - Como este indicador pode na formação contribuir para os objetivos estratégicos de preço do da empresa? produto.

Classifica como importante.

Pode impactar reduzindo custos, de forma que podemos deixar de ter determinadas despesas de manutenção, ao substituir um equipamento.

Classifica como importante.

Pode contribuir par uma decisão acertada de investimentos em novos equipamentos.

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4 - Avalie a importância para o negocio Classifica como da empresa do indicador (TMEF) importante.

De forma tempo médio entre falhas. ( )Não importante que permite ( )Pouco importante planejar a ( )Indiferente parada para ( )Importante o momento de menor ( )Muito importante 4.1 - Como este indicador pode impacto para a contribuir para os objetivos estratégicos produção. da empresa?

Classifica como importante.

Da mesma forma que o (TMPF), deve-se definir qual o mais apropriado dentro do processo.

Classifica como importante.

Pode contribuir, de forma a sustentar o plano de produção, através da disponibilidade dos recursos.

Classifica como importante.

Contribuir de forma que ele pode influenciar diretamente no objetivo de lucratividade da empresa.

Classifica como muito importante.

Pode contribuir balizando o quanto o custo da manutenção esta impactando no resultado da empresa.

6 - Avalie a importância para o Classifica como negocio da empresa do indicador sendo muito (Disponibilidade física de maquina) importante. ( )Não importante Visto que ( )Pouco importante existem ( )Indiferente maquinas ( )Importante únicas no ( )Muito importante processo, 6.1 - Como este indicador pode que quando contribuir para os objetivos estratégicos indisponíveis, da empresa? podem interromper o fluxo de valor.

Classifica como muito importante, quando aplicado em equipamentos gargalo. Pode influenciar diretamente no objetivo de faturamento da empresa.

Classifica como muito importante.

Se um objetivo estratégico for entrega, este indicador pode apontar o problema na base, se este for a indisponibilidade de maquina.

Desta forma contribuindo diretamente para, pelo menos, um dos objetivos da empresa.

7 - Avalie a importância para o negocio Classifica da empresa do indicador (Demanda de como pouco serviço). importante ( )Não importante para o negocio. ( )Pouco importante Porem é um ( )Indiferente indicador ( )Importante com função ( )Muito importante operacional.

7.1 - Como este indicador pode contribuir para os objetivos estratégicos da empresa?

Classifica como indiferente.

Classifica como pouco importante

5 - Avalie a importância para o negocio da empresa do indicador (Custo de manutenção por faturamento). ( )Não importante ( )Pouco importante ( )Indiferente ( )Importante ( )Muito importante 5.1 - Como este indicador pode contribuir para os objetivos estratégicos da empresa?

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Classifica como muito importante.

Sendo que ele possibilita a analise de o quanto a manutenção impacta no negócio da empresa.

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8 - Avalie a importância para o negocio da empresa do indicador (Índice de performance operacional). ( )Não importante ( )Pouco importante ( )Indiferente ( )Importante ( )Muito importante 8.1 - Como este indicador pode contribuir para os objetivos estratégicos da empresa?

Classifica como pouco importante.

Classifica como indiferente.

Classifica como pouco importante.

9 - Avalie a importância para o negocio da empresa do indicador (Índice de qualidade do produto). ( )Não importante ( )Pouco importante ( )Indiferente ( )Importante ( )Muito importante 9.1 - Como este indicador pode contribuir para os objetivos estratégicos da empresa?

Classifica como muito importante.

Já que um dos objetivos estratégico é a garantia da qualidade.

Classifica como importante.

Pode impactar reduzindo retrabalho, o que reduz custo, além de assegurar as especificações do produto.

Classifica como pouco importante.

10 - Avalie a importância para o negocio da empresa do indicador (OEE) eficiência global do equipamento. ( )Não importante ( )Pouco importante ( )Indiferente ( )Importante ( )Muito importante 10.1 - Como este indicador pode contribuir para os objetivos estratégicos da empresa?

Considera como pouco importante.

Classifica como importante, quando utilizado em maquinas criticas. Pode contribuir com os objetivos de rentabilidade da empresa.

“Classifica como muito importante.”

Pode medir como está o processo produtivo, e indicar se este está interferindo na estratégia.

11 - Avalie a importância para o negocio da empresa do indicador (Quebras por maquina). ( )Não importante ( )Pouco importante ( )Indiferente ( )Importante ( )Muito importante 11.1 - Como este indicador pode contribuir para os objetivos estratégicos da empresa?

Classifica como pouco importante.

Classifica como indiferente.

Classifica como importante.

Pode contribuir por estar ligado ao processo produtivo.

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12 - Avalie a importância para o negocio Classifica como da empresa do indicador (Tempo indiferente. médio de permanência das peças de reposição no estoque). ( )Não importante ( )Pouco importante ( )Indiferente ( )Importante ( )Muito importante 12.1 - Como este indicador pode contribuir para os objetivos estratégicos da empresa?

Classifica como indiferente.

Classifica como pouco importante.

13 - Avalie a importância para o negocio Classifica como indiferente. da empresa do indicador (Numero de quebras). ( )Não importante ( )Pouco importante ( )Indiferente ( )Importante ( )Muito importante 13.1 - Como este indicador pode contribuir para os objetivos estratégicos da empresa?

Classifica como Indiferente

Classifica como importante.

Contribui de forma que seu resultado pode impactar diretamente no resultado financeiro.

14 - Avalie a importância para o negocio Classifica como da empresa do indicador (Manutenção indiferente. por unidade). ( )Não importante ( )Pouco importante ( )Indiferente ( )Importante ( )Muito importante 14.1 - Como este indicador pode contribuir para os objetivos estratégicos da empresa?

Classifica como Indiferente

Classifica como importante.

Contribui medindo a contribuição da manutenção para os resultados da empresa.

15 - Avalie a importância para o Classifica como negocio da empresa do indicador indiferente.

(TMB) manutenção baseada no tempo. ( )Não importante ( )Pouco importante ( )Indiferente ( )Importante ( )Muito importante 15.1 - Como este indicador pode contribuir para os objetivos estratégicos da empresa?

Classifica como Indiferente

Classifica como importante.

Contribui de forma que o seu produto, pode proporcionar melhor produtividade, produzindo mais receita, e satisfação de clientes e mercados.

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16 - Avalie a importância para o negocio Classifica como da empresa do indicador (CMB) indiferente. manutenção baseada na condição. ( )Não importante ( )Pouco importante ( )Indiferente ( )Importante ( )Muito importante 16.1 - Como este indicador pode contribuir para os objetivos estratégicos da empresa?

Classifica como Indiferente

Classifica como muito importante.

Pode contribuir da mesma forma que o (TMB), só que pode gerar uma eficiência ainda maior de resultado.

Classifica como 17 - Avalie a importância para o negocio Classifica como Classifica como indiferente. importante. um indicador da empresa do indicador (Indicador de Contribuí de forma muito importante. treinamento).

Contribui ( )Não importante que sustenta podendo tarefas executadas ( )Pouco importante influenciar nos com qualidade, ( )Indiferente processos de que por sua vez ( )Importante manutenção ( )Muito importante influenciam na além de poder redução do custo, 17.1 - Como este indicador pode gerar um fator em função da contribuir para os objetivos estratégicos minimização dos motivacional para da empresa? as pessoas da retrabalhos. empresa, que são quem geram os resultados.

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INSTRUCCIONES GENERALES A LOS AUTORES PARA LA PRESENTACION DE TRABAJOS El Editor y/o Comité Editorial podrá considerar en Español, Portugués e Inglés, artículos originales e inéditos, trabajos presentados en congresos y/o reuniones científicas nacionales e internacionales. El Editor evalúa la pertinencia del artículo con la línea editorial de la revista y junto al Comité Editorial son los responsables de autorizar la publicación final de los trabajos, cuyo contenido será de responsabilidad exclusiva del autor o autores. Los artículos se envían contra constancia de originalidad y son evaluados por al menos dos evaluadores en arbitraje ciego. Las modificaciones o rechazos se notificarán una vez concluido el proceso de evaluación a través de un informe para que los artículos aceptados, los autores sigan con el proceso de corrección.

Los artículos pueden ser sometidos online, libre de costo, a través del sitio web (revistas. ubiobio.cl/RI) o enviados al correo electrónico de la revista (revista.industrial@ubiobio.cl) con las siguientes consideraciones: procesador de texto Microsoft Word, empleando letra Arial de 11 puntos, e interlineado sencillo y tener una extensión máxima de 15 páginas.

Estructura del Documento Titulo del Trabajo Debe ser claro e informativo, no debe incluir abreviaturas, neologismos ni fórmulas y debe llevar una traducción al Inglés. Ambos escritos en negritas con letra mayúscula tipo Arial 14.

Los títulos de cada sección en el texto deberán ir centrados con letra tipo Arial 12 y no ser enumerados. Los subtítulos del texto deberán ir justificados a la izquierda, en negritas, con mayúsculas y minúsculas, y letra Arial 11 puntos.

Nombre de los Autores Se señalarán todos los autores que hayan participado directamente en la ejecución del trabajo.

Cada autor se identificará mediante: nombre completo, apellidos paterno y materno.

Institución(es) Se indicará: Departamento, Facultad, Universidad, Ciudad, País. Para señalar la afiliación de los autores a diferentes instituciones, se usarán números superíndice 1,2,3... tras el nombre de cada autor.

Debe indicarse al autor que recibirá la correspondencia precisando: dirección completa de Correo postal y correo electrónico.

Resumen Consignará en forma concisa el propósito de la contribución, el marco teórico, los procedimientos básicos empleados en el estudio, principales hallazgos y conclusiones. Debe ser inteligible, sin necesidad de consultar el texto del trabajo y deben evitarse las abreviaturas y términos excesivamente especializados.

Al final del resumen deberá incluirse entre 3 a 6 palabras claves, en lo posible evitando repetir las del título.

Debe incluirse, a continuación del resumen, la traducción del mismo al idioma inglés, encabezado por la palabra Abstract.

Texto El texto constará de las siguientes secciones: - Introducción: esta sección debe brindar referencias bibliográficas estrictamente pertinentes

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ISSN 0717-9103 ISSN Online 0718-8307 Universidad del Bío-Bío

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y no una revisión acabada del tema. Incluirá además, el propósito del trabajo y la hipótesis (a ser probada).

Material y Métodos: la descripción debe ser breve pero lo suficientemente explícita para permitir la eventual reproducción de los resultados. El diseño experimental debe indicar el número de sujetos involucrados en el estudio, número de mediciones en cada caso. Se incluirá información precisa de los análisis estadísticos aplicados y cómo se expresan los resultados.

Resultados: En esta sección se describirán los logros sin discutir su significado. El autor debe presentar evaluaciones cuantitativas de sus resultados siempre cuando sea posible hacerlo e información acerca de la variabilidad y significación estadística de los resultados obtenidos. Los datos deben presentarse en tablas o figuras sin repetir en el texto los datos que aparecen en ellas.

Discusión: Esta debe ser clara, enfatizando aspectos novedosos e importantes del estudio.

El autor debe centrar la discusión en la interpretación de los resultados logrados en el estudio, y contrastarlo con los obtenidos por otros autores en temas afines.

Conclusiones: Se deben presentar de acuerdo al analisis de los resultados, dando respuesta a los objetivos planteados.

Agradecimientos Indicar si el artículo es parte de un proyecto de investigación. Especificar entidad financiadora, páis, código proyecto y nombre del proyecto.

Referencias Todas las publicaciones citadas en el texto deberían ser presentadas en una lista de referencias, siguiente al manuscrito. Las referencias deberían ser dadas de acuerdo a la Normas ISO 690, recursos impresos y Norma ISO 690-2, recursos electrónicos.

En el texto referir al apellido del autor (sin iniciales) y año de publicación, ejemplo, “Como Peterson (1993) ha mostrado que...” o “Esto concuerda con resultados de otras investigaciones (Kramer, 1994)”. Para dos autores utilizar &. Para más de dos autores, usar et al. en el texto. La lista de referencias debería ser arreglada alfabéticamente por nombre de autores. El manuscrito debería ser cuidadosamente chequeado para asegurar que el nombre de los autores y fechas correspondan exactamente a las de la lista de referencia.

Biografía Pequeña reseña curricular de los autores podrá ser incorporada a continuación de la referencia bibliográfica Fotografías, Gráficos, Figuras y Tablas Las fotografías y gráficos, recibirán la denominación de figuras, siendo citadas en el texto en orden correlativo. Se reproducirán en blanco y negro, siempre que reúnan características de contraste, brillo y nitidez (>96dpi).

Tablas y cuadros, recibirán la denominación de tablas y deberán estar citadas en el texto y presentadas en orden correlativo.

Ecuaciones Presentar en orden correlativo.

Confeccionar en el editor de ecuaciones de word.

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Mayores antecedentes respecto al contenido de esta revista, dirigirse a: Revista Ingeniería Industrial Universidad del Bío-Bío Avda. Collao 1202 Casilla 5-C, 4081112, Concepción – Chile Teléfono: (56-41) 3111182 http://revistas.ubiobio.cl/index.php/RI

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