Logistec Edicion 51

01.

CREDITOS AÑO 8 EDICION 51 Representante Legal: 303 INVERSIONES LTDA. Las Hualtatas 7625 | Vitacura - Santiago Tel.: (56-2) 7107602 | 710 7675 mail: revista@revistalogistec.com | www.revistalogistec.com DIRECTOR GENERAL Fernando Rios M. fernando.rios@revistalogistec.com DIRECTORA DE CUENTAS Paula Cortés León paula.cortes@revistalogistec.com AREA COMERCIAL Silvia Luraschi silvia.luraschi@revistalogistec.com COORDINADORA EDITORIAL Constanza Ortega constanza.ortega@revistalogistec.com PERIODISTA Carolina Gomez A. carolina.gomez@revistalogistec.com CONTRIBUCION EDITORIAL Rodrigo Garrido | Sergio Flores |Daniel Medina Manuel Muñoz | Darli Rodriguez | Roberto Fuhr

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I-GUIA.BIZ Gabriel Aguilera gabriel.aguilera@iguia.biz IMPRESION Grafica Puerto Madero SUSCRIPCIONES Ana Inés Rico ana.rico@revistalogistec.com Para suscribirse a Revsita Logistec debe ingresar a nuestro sitio web www.revistalogistec.com.

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EDITORIAL Estamos empezando el año 2009 con una renovada propuesta editorial en la que damos pie a la investigación e información del mercado de los freight forwarders, que de ahora en adelante estarán presentes en la pauta de cada edición de Revista Logistec. Con este paso buscamos ahondar en un área muchas veces desconocida dentro de la industria logística, pero con indiscutible valor tanto para los procesos de importación como exportación. Por esta razón, en el reportaje central de esta edición buscamos dar a conocer la realidad nacional de este rubro, así como su oferta actual.

De ninguna manera estamos dejando de lado la logística dura, al contrario. Hemos decidido crear un comité especializado en centros de distribución, compuesto por importantes y reconocidos expertos del área, quienes se encargarán de elegir los mejores CD nacionales en su categoría y de fijar los puntos más relevantes a evaluar. Hoy les presentaremos dicho comité y en las tres siguientes ediciones de Logistec podrán ir conociendo el trabajo realizado por los expertos.

Y, finalmente, como todos los comienzo de año investigamos la oferta del mercado logístico nacional en cuanto a las alternativas académicas impartidas por las casas de estudios superiores para el 2009, especialmente para todos nuestros lectores interesados en buscar la mejor opción de perfeccionamiento de sus conocimientos en logística.

Equipo Revista Logistec

CONTENIDO PUNTO DE VISTA Andrew Cave

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ANÁLISIS Rodrigo Garrido H. Sergio Flores

10 12

NVOCC Consolidador de Consolidadores

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UN DÍA CON Ana María Worner

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LOGÍSTICA Y MARKETING Daniel Medina

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02.P6

Gestión de Riesgo como Herramienta Estratégica

ALMACENAMIENTO Comité “Ranking de Distribución”

05.P20

REPORTAJE CENTRAL Quién Maneje su Carga

Gerente de División Aérea Geodis Wilson

Logística como Herramienta Competitiva

RRHH Karoshi

48

EN RUTA Robo Hormiga

56

PUBLIRREPORTAJE Wisetrack Hellmann World Wide

60 62

TECNOLOGIA El Valor Oculto de la Logística

64

ALOG CHILE Salón Internacional de la Logística SIL2009

87

07.P46

NODO TECNOLÓGICO CLT Desarrollo Logístico Nacional

09.P52

SCM Administración de la Cadena

13.P70

ESPECIAL Oferta Educacional Logística

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PUNTO DE VISTA

Por Andrew Cave Director Ejecutivo, eClaims S.A.

LA GESTIÓN DE RIESGO COMO HERRAMIENTA ESTRATÉGICA Un enfoque estratégico de la gestión de riesgos operacionales tiene alcances profundos en la eficiencia operacional, comercial y financiera de la organización.

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n los negocios de hoy la velocidad, la precisión, la variedad y calidad de servicio y el precio son algunos factores claves para evaluar el servicio de un proveedor de bienes y servicios y los operadores logísticos no son la excepción. En una industria altamente competitiva como la de servicios de transporte nacional e internacional ya es difícil competir en base a estos parámetros.

Sin embargo, cuando la carga no sale, no llega, llega dañada, llega a destiempo, un operador puede quedar fuera de carrera o, al menos, sufrir algún daño en su imagen comercial. Es que a veces se olvida que nadie puede garantizar que siempre las cosas van a salir bien: hay imprevistos, fallas de terceros dentro de la cadena, etc. y, cuando pasan, fácilmente pueden encontrar al operador sin la preparación o los conocimientos o los recursos necesarios para hacer frente al problema. Qué distinto, por otra parte, es la situación cuando el operador, ante la molestia y desesperación de un cliente, responde oportunamente, en forma adecuada y evita o minimiza el efecto de un imprevisto para su cliente, sin mencionar el suyo propio.

Ese operador se destaca por proveer no solo una solución integral cuando las cosas andan bien, sino que también cuando, por una mala

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fortuna, hay problemas inesperados que afectan el normal desarrollo del servicio.

EL CONTROL DE RIESGOS En síntesis, consiste en un ejercicio pro-activo, consciente, permanente en el tiempo, que busca identificar los riesgos a que está expuesta una cierta operación, prever la forma en que se pueden materializar esos riesgos y diseñar controles y salvaguardas para evitar o minimizar esos riesgos, implementando además políticas, procedimientos, personal, equipo y recursos para hacer frente a la materialización de alguno de ellos.

Analicemos algunos conceptos claves de la definición anterior. a. Ejercicio - el control de riesgos es una actividad que requiere esfuerzo, no es algo que se da solo. Requiere, por ende, una inversión de ciertos insumos, siendo el principal, el compromiso de la alta gerencia - sin este apoyo, es poco probable una gestión eficaz o eficiente de control de riesgos. El compromiso de la alta gerencia implica la comprensión de la misma de la naturaleza del control de riesgos y el convencimiento de que su práctica es beneficiosa para la organización. Esta comprensión es la

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que permite elevar esta actividad a un nivel estratégico, que puede apoyar y mejorar la gestión de la organización transversalmente. b. Pro-activo y consciente - no sirve esperar a que las cosas pasen para comenzar a prevenir. La anticipación a la ocurrencia de riesgos y el oportuno diseño de los elementos necesarios para evitar su materialización es fundamental. El éxito de una buena gestión de riesgos va a depender en alta medida de su capacidad de “ver” los posibles puntos débiles en los procesos habituales y tomar medidas a tiempo. Naturalmente, no puede esperarse que todo se anticipe. La experiencia que gana la empresa de sus operaciones exitosas ha de servir también en este ejercicio.

Sin embargo, 100 operaciones exitosas no valen lo que los anglo-parlantes laman los “near misses” - los siniestros que casi pasan, pero no se concretan.

Esas experiencia en que “casi” se cae el contenedor, “casi” se pierde la carga, “casi” quedaron desconectados de la planta reefer, aportan valioso conocimiento de los riesgos de la cadena, sin los costos. Para qué hablar de los siniestros, que igualmente aportan, pero con costos a veces muy altos, financieros, comerciales, de imagen, de personal o todos los anteriores. c. Permanente - todo este esfuerzo no se justifica ni en términos de la inversión requerida, ni en los resultados si no es constante en el tiempo. No se justifica el gasto de cuidar un contenedor con guantes blancos, si el siguiente es abandonado a su suerte. El control de riesgos debe ser un ejercicio regular, como lo son la venta, la cobranza o las operaciones. Lo ideal es llegar a forjar una verdadera cultura de la prevención, en que cada miembro de la organización puede aportar a prevenir riesgos – literalmente, tener ojos y oídos en toda la organización, entregando información en tiempo real. d. Riesgos - con esta palabra queremos decir los eventos (los que ocurren y los que no), de ocurrencia probable, no deseados, que causan un perjuicio. Vamos por partes. Riesgos son los mencionados en el punto (b) – la caída de un contenedor, el no embarque en la nave transportadora, la no conexión a una planta reefer, el choque del camión con un paso bajo nivel, etc.

Ninguno de esos eventos es deseado; no solo alteran el proceso de transporte, sino que también conllevan perjuicios – daños físicos, pérdida de imagen comercial, demoras, pérdida de oportunidad mercado, fletes más altos, etc.

Un punto clave es la probabilidad de ocurrencia, es decir, son eventos que tienen una probabilidad de ocurrencia mayor a 0% (certeza de nunca darse, por lo que no son un problema) y menor a 100% (una certeza, la cual es irresistible). e. Operación - la operación de una cadena logística ,que permite la entrega de un servicio de logística, se basa en una serie de actividades, algunas en paralelo, otra en serie, además realizadas por una serie de actores, sean en calidad de sub-contratistas o socios estratégicos. Un buen análisis debe partir, por tanto, teniendo bien claro la secuencia de actividades necesarias, por ejemplo, para consolidar un contenedor o contratar un servicio de transporte aéreo. Ya describir o diagramar el proceso -o la parte de él que nos interesa- puede entregar información valiosa para comenzar a analizar los puntos críticos y, por lo mismo, los riesgos que pueden afectar cada etapa de la cadena. f. Controles y salvaguardas – habiendo identificado los procesos y los riesgos, se puede pensar en diseñar controles y/o salvaguardas para evitar al máximo la ocurrencia de dichos riesgos. Estas pueden ser tan simples como un “check list” hasta medidas más complejas, como la evaluación permanente del servicio de un proveedor o a capacitación permanente del personal de la empresa. g. Políticas, procesos, personal, equipos y recursos - es muy fácil que todo este esfuerzo de la empresa termine siendo letra muerta, almacenada en un lindo archivador en la oficina de algún gerente. El control de riesgos no es nada sin dientes, sin uñas y sin gruñido. Con dientes, me refiero a la autonomía suficiente para tomar decisiones, hacer cumplir políticas y procedimientos, para lo cual requiere del ya mencionado compromiso y respaldo de la alta gerencia. Por uñas, me refiero a personal idóneo y capacitado y equipo técnico para realizar la misión encargada. Por gruñido, me refiero al

respeto para que lo tomen en serio.

Una política de prevención de riesgo sin estos elementos no es más que un slogan publicitario, lo que, a la larga, resulta en un desprestigio para la empresa. h. Hacer frente – no nos ilusionemos de que porque hay un programa de control de riesgos en la empresa no nos va a pasar nada nunca - eso es ponerse una venda en los ojos. Lo mejor que puede hacer este tipo de ejercicio es minimizar la ocurrencia de un riesgo o el efecto (costo asociado) en caso de ocurrir. Sin embargo, un buen programa de control de riesgos también debe anticiparse a la ocurrencia de un siniestro : ¿qué hacer?¿qué no hacer?¿a quién avisar? etc. son todas preguntas que deben estar respondidas antes de que surjan. Al igual que los extintores en una oficina, no garantizan que no haya un incendio, ha de saberse usarlos cuando éste se da.

Esta preparación típicamente asume la forma de planes de contingencia y debiera ir acompañado de simulacros y ejercicios, igual que las evacuaciones en caso de incendio.

De lo ya expresado, podría concluirse que este es un ejercicio reservado para las grandes empresas, que pueden financiar un programa tan amplio como el descrito. No – así como la fabricación de mermelada puede hacerse a escala industrial, también se puede a escala artesanal y familiar. No ha de faltar a esta fórmula el criterio de hasta dónde es económicamente viable y conveniente invertir en prevención, de acuerdo a los objetivos que se fijen, el posible efecto de un siniestro en las finanzas y la imagen comercial de la empresa, el conocimiento del tema, etc. ¿Puede una empresa no controlar sus riesgos? Claro – no va a vender menos ni ser menos exitosa; pero eso le va a durar hasta el primer gran siniestro que tenga que enfrentar y no sepa qué decirle a su cliente, cómo minimizar sus pérdidas, cómo defender sus intereses, etc. Por lo tanto, la pregunta no es “¿cuánto me va costar esto?”, sino, “¿cuánto me va a costar no hacerlo?”

LOS SEGUROS COMO HERRAMIENTA DE CONTROL DE RIESGOS En un análisis de control de riesgos 5 REVISTALOGISTEC

puede que concluyamos que hay actividades que puedo controlar y otras que no. Por ejemplo, yo puedo controlar cómo mi personal prepara un embarque, pero no puedo controlar cómo el personal de mis sub-contratistas (la línea aérea, línea naviera, terminales, agentes, etc.) la asegura bordo del medio de transporte (avión, barco, camión, ballet, contenedor, etc.). Asimismo, hay riesgos que son asegurables y otros que no (ya sea por costo o condiciones o porque no existe un producto que satisfaga las necesidades en cuestión). ¿Qué es “un seguro”? Es un contrato, mediante el cual, a cambio del pago de un precio (prima) yo, asegurado, puedo traspasar los efectos de un siniestro (definidos) a un tercero (asegurador), bajo ciertas condiciones y por un cierto tiempo. Si aseguro mi casa y se quema, mi patrimonio se ve reducido en el valor de la casa. Esa pérdida es “reparada” por el pago que me hace la

camiones, bodegas, contenedores, grúas-horquilla, trailers, plantas reefer, etc. b. Responsabilidad civil – que se refiere a las indemnizaciones que eventualmente se deban pagar a terceros por responsabilidades legales (definidas por la ley) por perjuicios causados a esos terceros. Ejemplo obvio es la indemnización a pagar por carga que llega dañada o con faltante. En el caso de un transporte marítimo, un transitario o freight forwarder corresponde a un transportador documental, quien es solidariamente responsable por la condición de la carga durante todo el transporte, aún cuando no ejecuta materialmente el mismo. Lo mismo ocurre en el transporte aéreo.

ATENCIÓN DE RECLAMOS Una consecuencia inevitable de un siniestro, desde el momento que se declara, es el reclamo del cliente. “¿Cómo

indemnización por un perjuicio ocasionado por un incumplimiento –involuntario o no- del servicio contratado o prometido. Naturalmente, si hablamos de un daño a la carga, puede que nos enfrentemos al asegurador del cliente, a quien ya le han pagado y está fuera del cuento. Además, cuando hablo de una eficiente y oportuna atención a los reclamos, no me refiero a pagar todo, siempre y cuando el cliente quiera. Me refiero a dar una respuesta oportuna y fundada a la reclamación de una indemnización, ajustada a la responsabilidad real del operador logístico conforme al derecho aplicable y a los hechos del caso. Bajo este prisma, rechazar la pretensión de una indemnización, cuando no procede, es una solución tan válida como pagar lo que corresponde.

CONCLUSIONES Estos temas no son de poca importancia y, con un enfoque estratégico ade-

“¿Cómo que mi carga no se embarcó?¿Cómo es posible que mi carga haya sido entregada en Callao si venía a San Antonio?”, “¿Quién me paga este desaguisado?” y, peor : “Yo espero que Ud. me responda – yo contraté con Ud. un servicio integral”. compañía de seguros correspondiente al valor de la casa. Pero además, los seguros proporcionan servicios a la hora de la ocurrencia de un siniestro, en la persona del corredor de seguros (si se contrató la póliza por intermedio de uno) y del liquidador de seguros.

El primero tiene la responsabilidad de asesorar en todo momento a su cliente, no sólo al momento de la contratación, sino especialmente, a la hora de un siniestro. El liquidador, por su parte, tiene la misión de evaluar las causas del siniestro y determinar el valor de la pérdida, contrastando sus conclusiones con las condiciones de la póliza y recomendando cuánto y cuáles de las pérdidas ha de asumir la compañía de seguros y cuánto y cuáles, el asegurado. El mercado del seguro ofrece coberturas interesantes a los operadores logísticos, que principalmente se agrupan en dos grandes clases, a saber: a. “Property” – se refiere a contratos que indemnizan por perjuicios sufridos por bienes propios, por ejemplo, 6 REVISTALOGISTEC

que mi carga no se embarcó?¿Cómo es posible que mi carga haya sido entregada en Callao si venía a San Antonio?” y obviamente le sigue la pregunta que aterra a cualquiera :“¿Quién me paga este desaguisado?” y ,peor : “Yo espero que Ud. me responda – yo contraté con Ud. un servicio integral”.

Una línea naviera de gran prestigio ha hecho hace tiempo de la oportuna y eficiente atención de reclamos un elemento constitutivo de su calidad de servicio, junto a la puntualidad en los itinerarios y el valor de sus fletes. No hay peor imagen para una empresa de servicios, menos de una que promete un servicio integral sin problemas, que manden a su cliente a “comprar huevos” donde la línea aérea, la línea naviera, el terminal de carga, el camionero y –por qué no- de Pedro, Juan y Diego, sin hacerse responsable de nada. Cuando hablo de “reclamos” de los clientes no me refiero a “quejas”.

Claro, quejas siempre habrá cuando hay un siniestro, pero un reclamo es distinto - me refiero a la solicitud de

cuado a la organización, pueden ser tan útiles como para aportar a mejorar aspectos tales como operaciones, marketing, personal, evaluación y selección de proveedores, negociación de tarifas, mantención y monitoreo de estándares de calidad internos, etc., etc., etc. y, en última instancia, al “bottom line” de la empresa. ¿Esta última afirmación le sorprende?

Piénselo - una empresa preparada es una empresa con menos siniestros o -como mucho- con siniestros pequeños, pero que maneja eficientemente antes que se descontrolen, una empresa que responde a los reclamos que se formulan eficiente y oportunamente.

Ello significa evitar pérdidas y contar con seguros más convenientes, por representar un riesgo menor. Una empresa que controla eficientemente sus riesgos, transformando un gasto en inversión, es una empresa que funciona mejor y es una empresa que se destaca por ser confiable. LGT

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02.

ALMACENAMIENTO

Ranking de Distribución:

“LO QUE NO SE MIDE, NO SE PUEDE MEJORAR Bajo el concepto de “Lo que no se mide no se puede mejorar”, Revista Logistec en conjunta participación con la consultora LogFire han convocado a un grupo selecto de profesionales, para conformar un comité cuyo objetivo será definir variables y establecer categorías taxonómicas de evaluación que medirán cuáles son los centros de distribución más integrales en cada uno de los segmentos identificados dentro de la industria. tructura, ambiente laboral, calidad de trabajo entre otras, así como también contribuir a la eficiencia de los procesos a través del incentivo que genera la sana competencia.

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n nuestro país, el escenario global de los centros de distribución, ha sido tomar un papel secundario dentro de la cadena logística pasando a ser el “Patio de atrás” de las empresas ya que no cuentan con herramientas que logren evaluar su competitividad“, a través de nuestros acercamientos, nos hemos dado cuenta que para los centros de distribución no existen parámetros ni sistemas de medición que les permita a los retailers u operadores logísticos buscar ventajas competitivas que les permitan posicionarse y compararse con los otros CD” Señala Francisco Irarrázaval, Socio/ Gerente de LogFire, quien señala que a partir de esta inquietud surge la necesidad de crear un ranking periódico, sistemático, objetivo e imparcial que permita a los gerentes de distribución saber en qué lugar se encuentran sus centros de Distribución respecto a sus competidores.

Dentro de los objetivos generales de este ranking están el construir un set de indicadores logísticos que permitan a las empresas diagnosticar su posición frente a distintas variables como niveles de servicio, productividad, precisión de inventarios, aplicación de tecnologías, manejo de cargas, infraes-

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Para acotar el estudio se observarán los centros de distribución que se encuentren dentro de tres categorías: menos de 10.000m2, entre 10.000 y 50.000m2 y mayor a 50.000m2 los que se estudiarán dentro de todo el año.

Los centros de Distribución a evaluar serán cuidadosamente pre-seleccionadas para participar en la competencia.

Las bases se entregarán directamente a sus responsables de área y gerentes generales, se implementarán formularios en línea en donde cada empresa entregará la información solicitada.

Por cada segmento evaluado se seleccionarán las diez primeras empresas que según los resultados obtengan las mayores evaluaciones, el comité se encargará de definir y premiar las tres mejores en su categoría.

Si bien las empresas mejor evaluadas recibirán el reconocimiento de la industria, el objetivo de fondo del estudio es mostrar un panorama holístico de la situación en la que se encuentran los centros de distribución en Chile respecto al panorama mundial y a su vez orientar a los centros de distribución con menor puntuación a desarrollar mejores prácticas trabajando sus debilidades a través de asesorías que el

mismo comité dispondrá para ello. “La idea de esta iniciativa es sentar precedentes en materia de estudios de evaluación de calidad y las metas apuntan justamente a generar beneficios para todos los que participen del proceso” enfatiza Fernando Ríos Director Ejecutivo de Revista Logistec.

EL COMITÉ El grupo de diez expertos en las áreas de Logística, RR.HH y Transporte que trabajarán durante todo el año en las tres etapas de estudio tiene como funciones principales las siguientes: Los miembros participarán mensualmente de las sesiones de coordinación para llevar a cabo cada una de sus funciones como crear y mantener los equipos de trabajo necesarios para definir el estudio, diseñar y procesar formularios de evaluación, realizar auditorías en terreno para comprobar y fiscalizar que los datos duros entregados sean fidedignos, recopilar y organizar la información, para luego obtener los resultados que serán entregados a cada uno de los participantes bajo políticas de confidencialidad al momento de entregar los resultados.

Cada uno de los profesionales fue estratégicamente escogido por la organización siendo invitado a participar de la iniciativa teniendo una aceptación inmediata al momento de la convocatoria. LGT

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JULIO VILLALOBOS CONTRERAS

PATRICIO BERSTEIN

RODRIGO GARRIDO HIDALGO

Presidente de ChileTransporte AG. - Asociación Chilena de la Industria del Transporte de Carga por Carretera - Sub Gerente General de LIT Cargo S.A. - Master en Gestión Logística de la Escuela de Organización Industrial EOI-Madrid - Programa de Desarrollo Directivo PDD – ESE, Escuela de Negocios Universidad de los Andes - Ingeniero Comercial, Universidad Diego Portales - Miembro de la Comisión de Transporte del Colegio de Ingenieros de Chile A.G.

Ingeniero Civil Electrónico de la Universidad Técnica Federico Santa María de Valparaíso y Master en Ingeniería Electrónica del NUFFIC en Holanda. Actualmente es gerente general de AISL S.A., empresa fundada en 1990 y es miembro del directorio de la casa matriz ubicada en los Estados Unidos, de la cual dependen también SDI Industries Inc. y Real Time Integration de los Estados Unidos, SDI Logistica de México y SDI do Brasil, todas empresas que, al igual que AISL, están dedicadas a la consultoría logística, diseño y equipamiento interno de centros de distribución desde hace décadas.

Profesor Adjunto de Ingeniería de Transporte Pontificia Universidad Católica de Chile - Ph.D., University of Texas at Austin, EE.UU, 1997 Magíster en Ciencias de la Ingeniería, Pontificia Universidad Católica de Chile, 199 - Ingeniero Civil Pontificia Universidad Católica de Chile, 1991 - Licenciado en Ingeniería Pontificia Universidad Católica de Chile, 1989. Autor del libro Modelación de Sistemas de Distribución de Carga - Miembro del Comité Editorial de los prestigiosos scientific journals Transportation Research Part C: Emerging Technologies y Transportation Research Part E:Logisticsa and Transport Review.

FRANCISCO IRARRAZAVAL MENA

CLAUDIO ORELLANA

HECTOR PORTALES

Ingeniero Civil de Industrias PUC. (2000). Master en Desarrollo Internacional Harvard. (2004-2006).

Director Nacional Un techo para Chile 1997- 2004.

Gerente de Operaciones Ripley (2006-2008) Socio/Gerente LogFire LLC.

Consultor en Coaching Gerencial. MBA; Universidad del Desarrollo. Master en Desarrollo y Comportamiento Organizacional, Universidad Diego Portales. Psicólogo, Universidad de Concepción.Director Magister en Desarrollo Organzacional y Recursos Humanos, Universidad del Desarrollo.

Profesor Adjunto de Ingeniería de Transporte Pontificia Universidad Católica de Chile - Ph.D., University of Texas at Austin, EE.UU, 1997 Magíster en Ciencias de la Ingeniería, Pontificia Universidad Católica de Chile, 199 - Ingeniero Civil Pontificia Universidad Católica de Chile, 1991 - Licenciado en Ingeniería Pontificia Universidad Católica de Chile, 1989. Autor del libro Modelación de Sistemas de Distribución de Carga - Miembro del Comité Editorial de los prestigiosos scientific journals Transportation Research Part C: Emerging Technologies y Transportation Research Part E:Logisticsa and Transport Review.

CLAUDIO PIZARRO

OLAYA CAMBIASO

FELIPE PONCE

Ingeniero Civil Industrial de la Universidad Federico Santa María y MBA de la Universidad de Chile – ESADE. Profesor Adjunto de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile. Su área de especialidad es Gestión de Retail, dictando cursos a nivel de pregrado y diplomas para profesionales.

En este último ámbito participa en los Diplomas “Gestión de la Cadena de Suministro” y “Gestión de Retail”. Participa en el Centro de Retail, cuyo foco es la investigación aplicada con las empresas del sector.

Ingeniero Comercial de la Universidad de Chile.

Se desempeña como Directora del Programa de Certificación de Competencias Laborales en el Centro de Innovación en Capital Humano de Fundación Chile, institución en la que ha contribuido desde el año 2000 a construir e instalar en Chile un Sistema Nacional de Certificación de personas que ha levantado estándares de competencias y certificado a más de 20.000 trabajadores de los sectores claves de la economía, incluyendo al sector de logística y transporte.

Ingeniero comercial con MBA en marketing y gestión comercial, con 12 años de trayectoria en áreas de administración, finanzas y comercial en diferentes industrias. Hace 5 años me desempeño como Gerente General de Aremsa además como asesor de empresas en áreas de Comercialización, Logística y Producción. Socio de cuatro empresas ligadas a la tecnología, electrónica, electricidad e inmobiliaria.

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03.

ANÁLISIS

LOGÍSTICA, INFRAESTRUCTURA, TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y SUS BENEFICIOS La mayor parte de los proyectos que intervienen el sistema de transporte a través de infraestructura, traen aparejados costos y beneficios que son cuantificados en términos de los llamados costos sociales (económicos en lugar de financieros).

L

Por Rodrigo Garrido Hidalgo, Ingeniero Civil PUC y Gerente Grupo de Logística y Transporte de Carga DICTUC S.A.

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os costos se derivan de la comparación cuantitativa de dos o más escenarios: situación actual optimizada sin proyecto y escenarios futuros con proyecto. Este tipo de metodología permite cuantificar el valor presente de todos los beneficios netos futuros que reciben los principales actores; por ejemplo, en el caso urbano serían pasajeros de automóviles, autobuses y también camiones y otros vehículos de carga.

internacional estos actores pertenecen a diferentes países y están regidos por normativas diferentes. Aparece entonces el problema de a quién se asocian determinados beneficios ya que varios de los actores se ven afectados por la provisión de infraestructura (ya sea positiva o negativamente). No es claro quién es el receptor principal de costos y beneficios y por ende habrá reticencia a invertir en proyectos cuyos principales beneficiarios podrían estar fuera del país que realiza las inversiones.

Esto resulta relativamente sencillo de estimar.

Por ejemplo, en el caso de usuarios de automóvil, éstos experimentarán un aumento de excedente del consumidor debido a la reducción de su tiempo de viaje y de los costos de operación de su vehículo.

Un ejemplo práctico de esta controversia fue el caso de la infraestructura portuaria y extraportuaria del sur de Andalucía en España. Esa infraestructura usualmente experimenta altos grados de congestión en el verano y en períodos de vacaciones de los países del norte de Europa, ya que muchos de los habitantes de Europa que provienen del mundo musulmán cruzan hacia África del Norte viniendo de lugares tan lejanos como el reino Unido, Noruega, etc. Todos esos viajeros (la mayoría no españoles) causan gran congestión en la infraestructura portuaria andaluza de paso hacia el Magreb.

Hay numerosos estudios internacionales acerca de este tema, con diversas formas de medir y comparar beneficios y costos para todos los actores involucrados. Por ejemplo, el efecto de la inversión en carreteras sobre la economía de EEUU ha sido ampliamente estudiada desde la perspectiva de beneficios económicos que son en su mayoría percibidos por usuarios locales (Jacoby, 1999), no obstante los casos más complejos se presentan en infraestructura logística que involucra a usuarios de más de un solo país.

En el caso de evaluar proyectos de transporte carga (como provisión de infraestructura logística por ejemplo) la estimación de los beneficios y costos no son tan claros por una multiplicidad de factores. En efecto, hay muchos actores involucrados en el proceso; por ejemplo, productores, transportistas, consumidores finales, consumidores intermedios (centros de distribución), agentes de aduana, servicios públicos, etc. Además, en el caso de transporte

Una situación similar ocurre con el uso de la red vial de Suiza, que es utilizada habitualmente por tráfico de camiones cuyo origen y destino están fuera de Suiza. En este tipo de casos, evaluar los beneficios y costos y además quiénes son sus depositarios es una tarea extremadamente compleja.

Otro caso muy ilustrativo es el estudio que llevó a cabo (Jenkins and Kuo, 2006) centrado en la evaluación de beneficios de transporte internacional en distintos escenarios. Ellos analizaron el caso de cómo medir beneficios y beneficiarios de proyectos de infraestructura logística cuando el país importador sólo importa desde su E D. 51 I 2 0 0 9 F E B RE RO ı M A R Z O

país vecino (que ellos llamaron transporte regional) y cuando éste también importa desde el resto del mundo (que ellos llamaron transporte internacional). Lograron establecer una metodología analítica que resultó en que para el caso de transporte regional los beneficios se comparten entre exportadores e importadores, pero el caso de transporte internacional hacer que los beneficios sean capitalizados únicamente por el país exportador. Ellos aplicaron su metodología al caso de la construcción de un puente de 41km para unir Buenos Aires (Punta Lara) con la ciudad de Colonia en Uruguay.

Así, a pesar de que había cuantiosos beneficios para Brasil, Uruguay y Argentina, el mayor beneficiario era Brasil, y en consecuencia cualquier intento de llevar a la práctica la construcción de este puente pasaba por convencer a Brasil de tomar su respectiva porción de costos del proyecto. Hasta el día de hoy el proyecto no se materializó. Esto pone de manifiesto la complicación a la hora de determinar si un proyecto que involucre mejoras de infraestructura logística es “rentable” o no. En efecto, no basta con que un proyecto de este tipo tenga rentabilidad positiva, medida en los términos estándar con que se evalúan proyectos de transporte, sino que además los distintos beneficiarios debieran estar de acuerdo en aportar con la proporción de costos que les corresponda.

Existen otros casos en que la variable más relevante en los costos logísticos no está dada por déficit de infraestructura dura (como en los casos anteriores), sino más bien en las prácticas institucionales y deficiencias en el uso de tecnologías de información y comunicaciones. En efecto, tal es el caso presentado por (Taylor et al., 2004).

Ellos estudiaron el nivel de intercambio comercial a través de los pasos fronterizos entre Canadá y Estados Unidos y el impacto en los costos logísticos que diferentes políticas bilaterales tenían.

Ellos además exploraron las principales causas de estos impactos. Llegaron a determinar que el impacto negativo de las políticas bilaterales imponía un costo extra de 2,7% del valor total de todas las mercancías transadas a través de la zona fronteriza entre ambos países; esto alcanzaba en 2001 a US$103.000 millones.

La principal causa de estos costos (principalmente atribuibles a demoras) estaba relacionada con aspectos institucionales y de recursos humanos más que de infraestructura. Por ende, la recomendación fue que antes de realizar cualquier inversión en infraestructura en esta zona, era necesario abordar los problemas institucionales.

Una de las formas de reducir la provisión de nueva infraestructura, cuya evaluación es tan difícil de llevar a cabo, es hacer uso extensivo de tecnologías de información y comunicaciones orientadas a la coordinación y optimización del uso de la infraestructura ya existente. En el último tiempo ha habido un creciente interés por estudiar el impacto que la provisión y puesta en marcha de sistemas de información eficientes tendría sobre el desempeño de sistemas integrados de infraestructura (por ejemplo, el sistema portuario/sistema de transporte urbano).

También Rodica (2004) aborda el problema de administración de contenedores a nivel europeo, a través de un sistema llamado Multimodal Network System (MNS) que consiste en un gran sistema de información que involucra todas las actividades de movimiento de carga contenerizada, y está orientada a varios de los actores del transporte de carga como productores, transportistas, freight forwarders, operadores navales, ferroviarios, etc. A través del MNS se puede administrar tanto la carga como contenedores, vehículos, rutas, etc. en tiempo real a través del uso de GPS (global positioning system), GIS (geographical information systems) and GSM (global system for mobile communications).

En Chile ha llegado el momento de centrar los esfuerzos de eficiencia logística en la interacción entre infraestructura y tecnologías de información, más que concentrarse separadamente en cada una de estas vías de desarrollo. Las sinergias que se producen son altísimas y, visto desde otro punto de vista, su provisión aislando la una de la otra es terreno propicio para un empeoramiento de la eficiencia, ya sea por razones directamente operativas o por exceso de contaminación y uso excesivo de recursos.

REFERENCIAS

Por ejemplo, (Holm et al., 2008) postulan que el uso intensivo de transporte intermodal puede reducir significativamente la carga vehicular sobre la infraestructura vial, pero esto solamente sería eficaz si existe una plataforma que permita integrar las cadenas logísticas con el uso de modos alternativos al vial, lo que requiere no sólo amplias tecnologías de información sino además confianzas a distinto nivel dentro de los actores del sistema.

HOLM, C., KALLSTROM, L. & SAFRAN, M. (2008) Information system for the goods transport service network.

Promet-Traffic & Transportation, 20, 195-199. JACOBY, A. C. (1999) Recent advances in understanding the effects of highway investment on the US economy. Transportation Quarterly, 53, 27-34. JENKINS, G. P. & KUO, C. Y. (2006) Evaluation of the benefits of transnational transportation projects.

Journal of Applied Economics, 9, 1-17.

RODICA, G. (2004) Advanced system for container management in multimodal transport (MNS: Multimodal Network System). En http://www.ici. ro/SIC/sic2004_4/art1.pdf. TAYLOR, J. C., ROBIDEAUX, D. R. & JACKSON, G. C. (2004) US-Canada transportation and logistics: Border impacts and costs, causes, and possible solutions.

Transportation Journal, 43, 5-21. LGT

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03.

ANÁLISIS

GESTION DE INVENTARIOS En el artículo anterior de esta serie, se describieron las funciones generales asociadas a la gestión de inventarios y se planteó una clasificación de los sistemas de inventario, centrando el análisis en los sistemas de inventario puros, que corresponde al caso de empresas comercializadoras (importadores, retailers, mayoristas y distribuidores).

E

n este artículo continuaremos el análisis identificando los roles que puede cumplir el inventario y los diferentes objetivos que intervienen en su optimización.

ROLES DEL INVENTARIO

Por Sergio Flores, Gerente Neogistica S.A., Profesor Titular Ingeniería Civil Industrial PUCV

Un arma competitiva de las empresas es el assortment, en términos de variedad de productos. Esto implica ofrecer un amplio catálogo y la posibilidad de adaptar algunos productos de acuerdo a los requerimientos de los clientes.

Para un retailer, esto significa la oferta de una gran variedad de productos alternativos en las góndolas. Es posible que exista un trade off entre adaptabilidad y tiempo de respuesta. Si los productos son adaptados de acuerdo a las órdenes de los clientes, se requerirá algún tiempo para esta operación y consecuentemente los clientes deberán estar dispuestos a esperar. Si se ofrece una gran variedad de productos con cero tiempo de espera, será necesario mantener una amplia variedad de productos en inventario, muchos de los cuales tendrán una rotación baja y demanda difícil de pronosticar.

Sin embargo, la variedad puede constituirse en un medio para atraer clientes. En consecuencia, puede generarse una retroalimentación positiva cuando la variedad incrementa la demanda.

El rol más tradicional de los inventarios se asocia con su capacidad de satisfacer la demanda en forma oportuna y eficiente en términos de costo. Menos obvio, es que a veces el inventario puede ser utilizado para generar demanda.

Para entender esto, basta pensar en la asignación de espacio en góndolas de un retailer.

Aún menos obvio, es la capacidad del inventario para detectar demanda. Consideremos una gran librería. Mantener inventario de todos los

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libros posibles es claramente infactible. Sin embargo, tener algunos ejemplares que cubran una disciplina puede ser esencial para determinar si existe potencial para ese tipo de libros.

De lo contrario, la falta de inventario implicaría falta de demanda, lo cual sería una motivación adicional para no tener stock, lo que constituiría un círculo vicioso perfecto. Otro ejemplo ilustrativo es el caso de algunas empresas que mantienen inventarios deliberadamente altos de algunos productos básicos para demostrar su poder y como una promesa implícita de disponibildad de productos, lo que algunos clientes tienden a valorar.

Lo anterior, no constituye una sugerencia para incrementar la disponibilidad de stock en forma indiscriminada. El mensaje es que el inventario tiene un propósito y que debemos entender ese objetivo de modo de planificar su nivel en cada punto de almacenamiento.

Dentro del rol más tradicional del inventario, que consiste en satisfacer oportunamente la demanda al menor costo, es posible distinguir distintas categorías de inventario. Una primera categoría es el inventario que se genera por la presencia de costos de fijos de ordenamiento. Estos costos, que son independientes de la cantidad ordenada, generan la necesidad de reordenar en lotes de un tamaño tal que permita minimizar los costos de ordenamiento e inventario. Al inventario asociado a esos lotes se le denomina inventario de ciclo.

Aún en casos que no existe costo de ordenamiento, es necesario generar inventario para un adecuado acoplamiento entre demanda y capacidad. Consideremos un artículo cuya demanda es fuertemente estacional. Por ejemplo, supongamos que la demanda promedio es de E D. 51 I 2 0 0 9 F E B RE RO ı M A R Z O

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50 unidades por mes, pero la demanda real es de 100 unidades en otoño e invierno y cero unidades en primavera y verano. Si este producto fuera producido por la empresa, existe dos alternativas extremas. Una es dimensionar el tamaño de la planta para un máximo de 100 unidades mensuales. En este caso, no hay necesidad de mantener inventario, pero la utilización de capacidad es de 50%. En el otro extremo, la empresa podría dimensionar su capacidad para producir 50 unidades mensuales. En este caso la utilización sería de 100%, pero se debería generar un alto inventario en la época de baja demanda. En este caso, hablaríamos de un inventario estacional que es consecuencia del desfase entre una capacidad de producción constante y

una demanda dinámica en el tiempo.

No obstante, también puede generarse inventario estacional como consecuencia de un desfase entre una demanda constante y una disponibilidad de materia prima variable en el tiempo.

Ejemplos de esta situación son los casos de alimentos tales como las frutas en conserva y la salsa de tomates.

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En la logística de distribución la capacidad limitada de transporte y su costo pueden constituirse en factores generadores de inventario. Específicamente, se generará un cierto inventario de ciclo si transportar lotes pequeños es antieconómico o el número de vehículos es limitado y sus capacidades necesitan ser plenamente utilizadas despachando camiones llenos. Existen casos en que se tiene información relativa a futuras alzas de precio de los productos. Cuando esta información tiene certeza y como resultado de una evaluación se decide adquirir inventario extra, es posible hablar de un inventario de anticipación. Sin embargo cuando el inventario extra se genera en base a información de alza de precios incierta, se habla de un inventario especulativo.

Normalmente es natural pensar en el inventario almacenado en una bodega. No obstante puede existir inventario en movimiento como ocurre con el inventario en tránsito. Para entender esta situación consideremos una empresa que importa un producto desde China. El producto es transportado en buque, el tiempo total de viaje es de un mes, y la demanda es constante e igual a 500 unidades por mes. Si la empresa emite una orden de reabastecimiento cada mes, cada mes emitirá una orden por 500 unidades, justo cuando la orden previa haya sido recibida. En cada instante de tiempo, habrá siempre un barco viajando con 500 unidades. Si la empresa se reabasteciera una vez al año, el tamaño del lote de reabastecimiento sería de 6000 unidades, y durante el mes siguiente a la emisión de la orden habrá un inventario en tránsito de 6000 unidades. Durante el resto de los meses del año el inventario en tránsito será cero, pero siempre el inventario en tránsito promedio anual será de 500 unidades. El ejemplo anterior nos enseña que le inventario en tránsito promedio es constante y consecuentemente la única forma de reducirlo es disminuyendo el lead time.

Otra categoría de inventario se genera como consecuencia de la aleatoriedad de la demanda y/o los lead times y el interés de las empresas por ofrecer un adecuado nivel de servicio a sus clientes. A este se le denomina inventario de seguridad. No obstante, en artículos futuros verificaremos que el inven-

tario de ciclo también cumple un rol en la generación de nivel de servicio a los clientes.

COSTOS INVOLUCRADOS EN LA GESTIÓN DE INVENTARIOS En esta sección se efectuará una enumeración simple de los distintos tipos de costo involucrados en la gestión de inventarios. En futuros artículos, cuando se analice los diferentes modelos matemáticos de optimización se harán más evidentes las relaciones y trade offs existentes entre estos costos.

El costo de ordenamiento ha sido históricamente considerado en los modelos que intentan optimizar la gestión de inventario. Este es uno de los dos costos relevantes en el tradicional modelo de lote económico propuesto en el año 1913. En el pasado se podía asociar a cada orden de reabastecimiento un procedimiento que incluía llamados telefónicos al extranjero, faxes y papelería.

Estos costos eran claramente independientes de la cantidad ordenada. Esta es la razón por la que típicamente se les consideraba como costos fijos de ordenamiento, asociados con la orden misma y no con la cantidad comprada.

No obstante, el comercio electrónico ha reducido estos costos considerablemente, pero aún podemos considerar que la recepción, inspección y manejo de los productos que se adquieren son componentes del costo de ordenamiento. Este costo de ordenamiento es el que induce la generación del inventario de ciclo antes mencionado.

El costo de transporte es otro elemento de costo que interviene en las decisiones relativas a gestión de inventarios.

Para entender su incidencia baste considerar el caso de un producto suministrado por un proveedor extranjero que puede enviarlo vía aérea o marítima. El costo de flete marítimo es significativamente más bajo que el flete aéreo.

Sin embargo, dado el menor lead time y consecuentemente el menor inventario, será conveniente evaluar cual será la mejor opción de transporte considerando los costos de transporte e inventario.

Otra situación en la que se verifica la incidencia de los costos de transporte, E D. 51 I 2 0 0 9 F E B RE RO ı M A R Z O

es el caso de un sistema de distribución a bodegas o locales de venta regionales. Al determinar la frecuencia de visita a cada local, probablemente resultará más apropiado reabastecer menos frecuentemente las bodegas más alejadas del Centro de Distribución, porque esto permitirá utilizar vehículos de mayor capacidad. Si bien esto generará un mayor inventario de ciclo, por otra parte permitirá obtener ahorros en el costo de transporte, dado el menor costo que tiene la tonelada–kilómetro en un camión de mayor capacidad.

El costo unitario de adquisición normalmente no es utilizado por los modelos tradicionales de optimización de inventario.

No obstante hay situaciones en que este costo debe considerarse. Por ejemplo, consideremos un producto abastecido por un proveedor extranjero a un precio unitario p1.

Por otra parte, el mismo producto puede ser abastecido por otro proveedor con un precio unitario p2, donde p2 es menor a p1.

Sin embargo, si el segundo proveedor está ubicado a mucha mayor distancia, en su caso los costos de transporte serán superiores, y también el inventario promedio como consecuencia del mayor lead time. Por lo tanto, para decidir cuál es el proveedor más apropiado (suponiendo igualdad en otras características del producto) será necesario evaluar las dos opciones considerando los costos de adquisición, inventario y transporte.

El costo de mantención de inventario incluye diferentes componentes. Siempre que se paga por productos que deben permanecer en las bodegas por un tiempo, se incurre en un costo de oportunidad por el capital invertido en inventario, el que podría haberse invertido en algún otro proyecto rentable. Adicionalmente al aspecto financiero, más inventario implica mayores costos de seguros, espacio físico, mermas, climatización de la bodega, etc.

Costo de stock out. Se enfrenta una situación de stock out cuando no se dispone de suficiente cantidad de stock para satisfacer la demanda de algún cliente. El costo asociado a este cliente insatisfecho, dependerá de su comportamiento. ¿El cliente esperará o recurrirá a otro proveedor?. Suponiendo que le cliente es impaciente y ocurre el segundo caso, ¿se perderá una venta o también se perderá al cliente?

Es difícil saber y probablemente nunca se sabrá porque en algunos casos el cliente comprará un producto sustituto sin decirle a nadie. En el caso de empresas de retail podría pensarse que los clientes no están dispuestos a esperar y en consecuencia se podría estimar el costo de stock out en función de la contribución perdida, más una estimación del beneficio financiero que las cadenas de tiendas obtienen por la venta a crédito.

Cualquiera sea el caso, es necesario planificar y controlar el nivel de servicio a los clientes, balanceándolo adecuadamente con los otros costos relevantes.

En el próximo artículo de esta serie, continuaremos aclarando conceptos relativos a estrategias de gestión de inventarios, específicamente los enfoques pull y push. LGT

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04.

COMERCIO EXTERIOR

NVOCC: Abriendo Mercados

CONSOLIDADOR DE CONSOLIDADORES Dentro de la cadena logística el transporte de carga es uno de los procesos más importantes. Es por esto que las empresas especializadas en esta labor han ido creciendo y complementando sus servicios para satisfacer cada día más necesidades dentro de la industria. Esta evolución también ha ido marcando pautas que hacen que la cooperación y el equilibrio entre los servicios especializados sean fundamentales.

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Neil Taylor

l transporte multimodal ha sido, durante años, la solución frente a la problemática de quién y cómo las empresas mueven su mercadería de un punto a otro. A raíz de esta necesidad la tercerización de estos servicios ha caído en manos de proveedores logísticos, quienes se hacen cargo de esta tarea liberando a las empresas, entregándoles servicios integrales y evolucionando de acuerdo a los requerimientos del mercado que cada día es más exigente.

¿Quiénes son los responsables de esta labor? La respuesta a esta interrogante recae en los llamados consolidadores o NVOCC (Non Vessel Operating Common Carrier), quienes a través del mandato de un Freight Forwarder realizan una acción complementaría, que consiste en el asesoramiento aduanero por parte de los primeros y la operación de carga propiamente tal, como llenado de contenedores a través de arriendos de espacios dentro de estos, 16 REVISTALOGISTEC

a los segundos actores. Sin embargo, estos servicios han ido desarrollándose, haciendo que las empresas consolidadoras crezcan cada día y que la tarea de carga sea sólo el principio básico del servicio que entregan.

Hasta hace algunos años el transporte de carga marítima se realizaba con largos tiempos de transito que retrasaban las entregas, cerrando el comercio.

Hoy en día las empresas consolidadoras o NVOCC han acercado las distancias a través de representaciones en los distintos mercados.

años era imposible”. El ejecutivo también afirma que este acercamiento de mercados ha permitido a los importadores y exportadores abrir sus tráficos, permitiendo que el transporte marítimo también se acelere, transformándose en un servicio regular directo.

Si bien este crecimiento permite que los NVOCC tengan mayor autonomía, permitiendo ampliar sus negocios trabajando directamente con las empresas importadoras/exportadoras sin mediación de transitarios. La tendencia de la mayoría de los consolidado-

Por esta razón también agrega que si bien existen NVOCC que generan sus propios negocios trabajando con ventas directas, la cooperación con los embarcadores es fundamental para satisfacer y cubrir todas las necesidades de los que contratan los servicios, dejando que el juego del libre mercado permita la competencia.

Neil Taylor, CEO de Pacific Anchor Line, empresa pionera en nuestro país en materia de consolidados, señala que “la evolución que los consolidadores han tenido ha permitido tener cobertura completa de las rutas, acortando los tránsitos y permitiéndonos tener una red de distribución mundial, es por eso que en este minuto lo que transportábamos en 60 días hoy podemos hacerlo en tiempos de tránsito de hasta cuatro días a través de servicios semanales o quincenales. Esto hace 15

res es marcar el equilibrio basado en la cooperación entre los Freight Forwarders y los NVOCC, haciendo una combinación perfecta para el negocio del transporte de carga.

De esta manera, para los consolidadores es primordial entregar un servicio integral a sus clientes, (Freight Forwarders), permaneciendo como NVOCC neutrales, ya que esta cooperación les permite mantener una armonía y un orden en la cadena de servicio.

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Por otra parte, Neil Taylor agrega que lo fundamental y prioritario para cada una de las empresas es entregar el mejor servicio a los clientes finales, ya que a partir de estos nace la necesidad de cooperación. “Si nosotros nos necesitamos es porque debemos satisfacer los requerimientos de cada uno de nuestros clientes, sin importar los volúmenes de carga, por ejemplo, puede haber un cliente que quiera transportar cinco metros cúbicos o bien exista otro que quiera llenar dos o tres contenedores con su carga, es decir, todos los clientes son importantes y todos requieren que sus productos lleguen a destino y por supuesto en buenas condiciones”, cuenta.

Por esta razón también agrega que si bien existen NVOCC que generan sus propios negocios trabajando con ventas directas, la cooperación con los embarcadores es fundamental para satisfacer y cubrir todas las necesidades de los que contratan los servicios, dejando que el juego del libre mercado permita la competencia.

“Debemos tener claro que toda empresa es creada para tener utilidades y permanecer en el tiempo. Sin embargo, dentro de este mercado las empresas deben aplicar y ejecutar buenas prácticas, políticas que no nos permitan generar desleal competencia” enfatiza el profesional.

Si bien las tareas de cada uno de los actores se encuentran en distintos puntos, las claves dentro de la industria están claramente definidas. Según éstas, las mejores opciones al momento de transportar la carga son: aquellos donde los tiempos de tránsito son respetados, los que poseen amplias coberturas de rutas y que tengan responsabilidad en la seguridad de las cargas, siendo los servicios de valor agregado su primera prioridad.

Si bien existen distintas formas de negociar, según los distintos de consolidadores, podemos reconocer dentro del mercado un esquema básico de cómo operan los NVOCC al momento de contratar el servicio de carga marítimo: Para determinar el flete marítimo se establece que la mercadería abona la ta18 REVISTALOGISTEC

rifa según una relación peso / volumen, es decir la relación entre una tonelada y un metro cúbico, y de ambos límites el mayor o el que más flete genere. La tarifa se calcula de la siguiente forma: Flete básico por el porcentaje del Flete básico como factor de ajuste del combustible más la suma fija correspondiente al alquiler del contenedor, si se hizo uso de este y a solicitud del cargador (rental container). Además existe el flete por contenedor o box rate, donde el valor es global, aplicable a unidades contenedores de 20 o 40 pies.

Cuando una mercadería carezca de un flete especifico o por clase de producto, se tipifica la carga como “carga no especificada” (NEP/NOS) y se pagará el flete correspondiente a la carga general, que suele ser mas alto que el indicado. El exportador puede solicitar a “la Conferencia” que su mercadería sea tarifada especialmente con una “voz especifica”. Al respecto debe aportar toda la información necesaria para que se pueda evaluar una tarifa específica (descripción de la mercadería, embalaje, pesos, dimensiones, valor, puerto de embarque, de origen y de destino, etc.).

La contratación del flete en un tráfico regular incluye los gastos de carga, estiba, desestiba y descarga. En un tramping, es decir transportes no regulares en él tráfico y con fletes no uniformes que cumplen con el principio de la libre competencia, los gastos correspondientes a las operaciones de carga y descarga pueden incluirse o no en el flete cotizado por el armador.

La contratación del flete “Liner Terms” (términos de línea bajo aparejo), es importante porque es frecuentemente aplicado por las Conferencias a la salida o a la llegada, en determinados puertos. El aparejo es el equipo del buque o del puerto, que realiza la carga o descarga del buque. Si bien cada proceso en el transporte de carga marítima puede ser operado por los distintos actores,(NVOCC, Freight Forwarders, Navieras) ya que todos poseen herramientas para llevar a cabo estas actividades. Los especialistas concuerdan que es fundamental y recomendable que las empresas que contratan estos servicios trabajen en forma ordenada siguiendo pautas de excelencia y prestigio al momento de elegir con quien mover su carga. LGT E D. 51 I 2 0 0 9 F E B RE RO ı M A R Z O

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05.

EN LA MIRA

¿SABE REALMENTE QUIÉN MANEJA SU CARGA? Transitario, Embarcador, Agente de Carga, Operador Multimodal, Freight Forwarder.

Son múltiples las formas con las que podemos nombrar este servicio. Sin embargo, el cómo se denomine pierde importancia para aquellos que dependen de estos para llevar a cabo una de las más importantes tareas dentro de la cadena de abastecimiento: mover sus productos de un punto a otro.

P

ara nadie es un misterio que el traslado de carga es uno de los procesos con más trascendencia.

Lo que está en juego o si algo falla en el eslabón de esta cadena, más que un alto costo económico, es la pérdida de imagen y prestigio, factores significativos que contribuyen a que cualquier empresa se posicione dentro de un mercado y, lo más importante, permanezca en el tiempo.

Es por esto que el saber elegir correctamente con quién trabajar para esta labor, debe ser fundamental. El estudiar detenidamente quién ofrece el mejor servicio es una premisa, incluso por sobre la oferta tarifaria. Sin embargo, antes de tomar una decisión se debe 20 REVISTALOGISTEC

entender qué es un Freight Forwarder y cuál es su función dentro del proceso de transporte de carga.

Un embarcador, transitario, freight forwarder u operador multimodal es un “agente que presta sus servicios expertos a los exportadores e importadores, gracias a su conocimiento cabal sobre las reglas y regulaciones en materia de comercio exterior, tanto del país de origen como de los países de destino, así como de los métodos y de los documentos relacionados” define Cynthia Perisic, Gerente General de ALOG Chile, quien también agrega que la función de un transitario no pasa sólo por una buena asesoría para solucionar el problema de la carga, sino que además es un servicio estra-

tégico en donde se puede impulsar el intercambio comercial entre economías en etapas muy diferentes de desarrollo, ya que pueden evitar barreras artificiales que retrasan la entrega, aumentan los costos y afectan la imagen del cliente.

Los Freight Forwarders han existido desde que existe el comercio, hacia el año 2000 A.C con los fenicios, pasando por la ruta de la seda y la sal en el 100 A.C, comisionistas o agentes de carga en el siglo X hasta nuestros días, evolucionando y llegando a ser los proveedores logísticos integrales que podemos encontrar hoy, donde cada día entregan soluciones a medida y adaptadas a las necesidades del cliente y de la industria actual. Entre las funciones E D. 51 I 2 0 0 9 F E B RE RO ı M A R Z O

Alex Thiermann

y certeza en el cumplimiento de la operación, teniendo un sólo interlocutor con responsabilidad total. Son cientos los beneficios que pueden enumerarse que hacen del Freight Forwarder la carta segura y única para el movimiento de productos. Sin embargo, al momento de elegir ¿Cómo se logra identificar la diferencia? En chile hay decenas de proveedores logísticos operando por el mundo.

y servicios básicos que todo transitario debe poseer y entregar como proveedor logístico se encuentran: Asesorar al exportador/ importador acerca de los medios más rápidos y/o económicos, según el tipo de carga y el destino requerido.

Recomendar, obtener y ofrecer el servicio de transporte junto al manejo de los documentos requeridos, como emisión de conocimientos de embarque (HAWB/BL), facturas consulares, certificados de origen, documentos SAG, declaraciones de Aduana.

Consolidación y desconsolidación de cualquier tipo y volumen de carga.

Bodegaje y/o distribución de la carga transportada.

Emisión y entrega de documentos de transporte.

Además de estas funciones básicas, existen beneficios adicionales para el país ofreciendo soporte al comercio en el intercambio global de mercaderías: en transporte terrestre (camión, camión con remolque, semirremolque tracto-camión, tracto-camión con semirremolque), en transporte aéreo (cargueros, mixtos), en transporte marítimo (buques de carga general, multipropósito, porta contenedores, roll on/ roll off, buques de carga a granel, graneleros o bulk carriers, tanques) y en todos los servicios logísticos asociados. Así como también contribuye a la descongestión de los puntos de embarque, a la seguridad del recaudo de los tributos, al autocontrol del contrabando y, por ende, mayor competitividad de productos en el mercado internacional.

Estos beneficios se multiplican para el usuario, que gracias a la tercerización de este servicio logra programar actividades estratégicas como controlar sus costos en operación de transporte, acortar tiempos de viaje, atención técnica del manejo de carga bajando los riesgos de pérdida por saqueo o robo

Desde grandes transnacionales hasta pequeños transitarios especializados.

Es por esto que el escoger dentro de la industria el mejor puede parecer una tarea compleja, que para aquellos que trabajan contra el tiempo no es posible estudiar detenidamente. Sin embargo, para los especialistas existen facultades básicas con las que se debe contar y que son indicadores certeros de un buen servicio y que las empresas sí deben observar con atención.

En primer lugar, si se desea contratar un servicio cualquiera, se debe observar en función de la empresa que requiere el servicio y no desde la empresa prestadora. ¿Qué quiero transportar? ¿Dónde quiero llevar la carga? ¿En qué tiempo? ¿A través de qué medio? Todo esto debe decidirse según la necesidad.

Para Alex Thierman, Miembro del Tribunal Supremo de la Cámara Nacional de Comercio CNC, asesor en temas relacionados al transporte internacional de carga. Estas preguntas son muy decidoras al momento de contratar quién va a realizar esta trascendente labor.

“Creo que al tener claras estas preguntas, que parecen básicas pero no lo son, tenemos un primer paso para una buena decisión. Es sumamente necesario que para esta tarea en donde está todo en juego, como mi imagen, 21 REVISTALOGISTEC

qué alianzas estratégicas, y empresas subcontratistas cuenta el proveedor logístico con el que se pretende trabajar (externos o propios), ya que estos pueden hacer la diferencia al momento de transportar la carga entregando distintos tipos de valores agregados.

Esta premisa es casi una ley dentro de los especialistas en transporte de carga, ya que los costos económicos no son siempre un indicador de un servicio integral. “El pretender ahorrar unos cuantos dólares contratando a un transitario económico me puede significar la perdida de millones si mi carga no llega a destino o si llega dañada, de hecho, puede costarme incluso hasta la pérdida de mi negocio” enfatiza Thiermann.

Al mismo tiempo en este ámbito están apareciendo asociaciones entre Transitarios, así como también entre Freight Forwarders y agentes Marítimos, contribuyendo a crear mayor competitividad al actuar de forma conjunta. Dentro de las necesidades específicas con las que se debe contar están las ventajas de cada una de las modalidades de transporte (aéreo, marítimo, terrestre), dependiendo de lo que se quiera transportar, el volumen de la carga, la urgencia en la entrega, etc.:

Cynthia Perisic

mi permanencia dentro del mercado, seamos capaces de pensar desde nuestra empresa y no desde quien me está ofreciendo una tarifa más barata para transportar mi carga. Lo barato en muchas ocasiones puede costar muy caro”, señala.

Es por esto que al contratar este servicio la responsabilidad es un factor más que importante. “Es fundamental que los Freigth Forwarder cuenten con los respaldos necesarios para que lo transportado desde el punto A al punto Z llegue en las mejores condiciones y lo más importante, que llegue. Para esto como cliente debo exigir los seguros necesarios para este resguardo” recalca el experto.

El empresario también señala que el punto a observar no es cuántos sean los seguros con los que el transitario cuenta, sino que al momento de escoger y chequear, cuántas veces estas pólizas han sido utilizadas, puesto que a su juicio “no importa con cuantos seguros cuento como Freight Forwarder, lo importante es que a lo largo de mi carrera no los haya hecho efectivos”.

Tan decidores como los seguros está también el prestigio de los contactos con los que el transitario opera (care carriers), debido a que es muy importante para los importadores saber con 22 REVISTALOGISTEC

Transporte Terrestre: Dentro de las características se encuentra la alta flexibilidad y adaptabilidad, equilibrio entre rapidez y economía. Sin embargo, se debe tener en cuenta la capacidad limitada y la exposición de la carga al momento de trasladarla.

Transporte Aéreo: idóneo principalmente para el transporte de alimentos, productos de temporada por la rapidez, la frecuencia de los servicios, amplia cobertura de rutas.

Transporte Marítimo: Esta modalidad está diseñada como mejor opción para el transporte de grandes volúmenes con grandes tonelajes, con costos de flete comparativamente reducidos.

Sin embargo, su mayor tiempo de tránsito y su limitación de rutas hacen que sea una opción para aquellos que no tengan urgencia para entregar las cargas o bien tengan sus tiempos programados.

Al mismo tiempo que reconocer los medios de transporte disponibles para determinados mercados es prioritario, también lo es identificar las especialidades existentes dentro de los mismos Freight Forwarders en donde encontramos las siguientes: Agentes de carga de superficie (Surface freight Forwarders): se especializan en movimiento de carga por camiones, ferrocarril y dado el caso, fluvial. La reglamentación estándar establece que un agente de carga de

superficie deberá realizar la consolidación de carga cuando así se le demande siendo responsable directo de lo transportado Agentes de Carga Marítima (Ocean Freight Forwarders): esta especialidad se define como el intermediario que arregla la transportación de carga y prepara los documentos relacionados con ella. Bajo esta figura, ninguna compañía que actúe como agente de carga marítima está autorizada a emitir un conocimiento de embarque. Aunque se especializa en carga marítima también puede contratar la fracción terrestre del transporte pero sin asumir la responsabilidad de carga.

Agentes de Carga Aéreo (Air Freight Forwarder): a nivel mundial son los agentes acreditados por la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA), en donde conviven dos clases de agentes de carga, los “Airforwarders” y los “Air Cargo Agents”.

Los primeros se definen a sí mismos como transportistas aéreos indirectos; al emitir su propio conocimiento de embarque, asumen responsabilidad ante su cliente.

Respecto del transportista, el “Airforwarder” se adjudica el papel de cargador y figura como tal en la carta de porte aéreo. En cuanto a sus ingresos, estos provienen de la negociación de tarifas que por volumen obtiene de la transportista y que transfiere a su cliente con un margen adicional de ganancia.

El segundo, transfiere la responsabilidad al transportista, actuando sólo como su agente y obteniendo sus principales ingresos de una comisión que la línea aérea le ofrece.

Dentro de este ámbito debemos reconocer y diferenciar los servicios que los Transitarios ofrecen como rutas más favorables, preparación de embalajes, marcado de mercaderías, preparación y llenado de contenedores, presentación de reclamaciones, reservación de espacios de carga con la suficiente anticipación, normas y reglamentos de exportación e importación en destino, usos y costumbres en los lugares de embarque y desembarque de la mercadería.

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Razón Social AGILITY LOGISTICS CHILE S.A. Giro de la Empresa AGENCIA DE TRANSPORTE INTERNACIONAL SERVICIOS Dirección AVDA. APOQUINDO 3150 OFICINA 1001 LAS CONDES - SANTIAGO, CHILE Contacto Comercial Ruben Aguilar - Commercial Manager Vesna Fiedler - Commercial Assistant chile@agilitylogistics.com 56 2 979 3850 / 979 3800 Sitio Web www.agilitylogistics.com Trabajadores En Chile: De 51 a 100 Compañía: Mas de 1.000 Antigüedad de la Empresa Internacional: Mas de 200 Años En Chile: De 3 a 10 Años Servicios Ofrecidos Transporte internacional de carga Optimización almacen internacional Soporte gestión proveedores Gestión de documentación Manejo de información órdenes fuera del país Asesoría en seguros nacional e internacional Centro de acopio fuera del país Manejo de inventario dentro y fuera del país Otros servicios Países con Oficinas Propias Mas de 100

Razón Social CEVA FREIGHT MANAGEMENT LOGISTICA DE CHILE LTDA. Giro de la Empresa SERVICIO DE TRANSPORTE DE CARGA AEREA, MARÍTIMA, TERRESTRE, FLUVIAL Y LACUSTRE, CENTRO DE ALMACENAJE Y DISTRIBUCIÓN DE CARGA Dirección AV. SALAR DE ATACAMA 1339 PARQUE EMPRESARIAL ENEA, PUDAHUEL, SANTIAGO, CHILE Contacto Comercial Claudia Martinez claudia.martinez@cevalogistics.com 56 2 431 4506 Sitio Web www.cevalogistics.com Trabajadores En Chile: Más de 100 Compañía: Mas de 1.000 Antigüedad de la Empresa Internacional: De 5 a 30 Años En Chile: De 10 a 50 años Servicios Ofrecidos Transporte internacional de carga Optimización almacen internacional Soporte gestión proveedores Gestión de documentación Manejo de información órdenes fuera del país Asesoría en seguros nacional e internacional Centro de acopio fuera del país Manejo de inventario dentro y fuera del país Otros servicios Países con Oficinas Propias Mas de 100

Tipo de Carga Manejada Carga General, perecibles, sobredimensionada, restringida. Se excluyen ‚Äúefectos personales’.

Tipo de Carga Manejada Carga general, peligrosa, perecible y de proyectos

Especialistas en Perishable Logistics - Retail Logistics - Project Logistics - Freight Management

Especialistas en Carga general, perecible y de proyectos

NVOCC Subcontratado

Certificaciones con las que cuenta Todas las necesarias para trabajar con embarcador internacional o freight forwarder

Certificaciones con las que cuenta ISO - IATA

Seguros con los que cuenta Seguros para la carga, seguro en bodegas propias

Seguros con los que cuenta Seguro de responsabilidad civil, E&O

Modalidad de Tracking Via internet y via interfase

Modalidad de Tracking Lognet (OCM) - Transcomex

Clientes más Importantes Avon - Epson - Sony - Renault - Huawei Transelec - GSK - Yamaha - Acco Brands

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Razón Social GEODIS WILSON CHILE LTDA. Giro de la Empresa TRANSPORTES INTERNACIONALES Dirección AVENIDA VITACURA 4380, PISO 9 VITACURA, SANTIAGO Contacto Comercial Heleny Constancio, Gerente Comercial heleny.constancio@cl.geodiswilson.com 56 2 450 3612 Sitio Web www.geodiswilson.cl Trabajadores En Chile: Más de 100 Compañía: Mas de 1.000 Antigüedad de la Empresa Internacional: De 100 a 200 Años En Chile: De 10 a 50 años Servicios Ofrecidos Transporte internacional de carga Optimización almacen internacional Soporte gestión proveedores Gestión de documentación Manejo de información fuera del país Asesoría en seguros nacional e internacional Centro de acopio fuera del país Manejo de inventario dentro y fuera del país Otros servicios Países con Oficinas Propias Mas de 100 Tipo de Carga Manejada General, Perecibles, Proyectos, Sobredimensionada Especialistas en Proyectos Industriales NVOCC Propio Certificaciones con las que cuenta Aduana, DGAC, IATA, ISO 9001:2000 / ISO 14001:2004 Seguros con los que cuenta Freight Forwarder’s Liability Insuranc, Marine Cargo Insurance, Public Liability Insurance Modalidad de Tracking Propio vía página web en línea y tiempo real

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Razón Social KUEHNE + NAGEL LIMITADA

Razón Social: NEWPORT CARGO S.A.

Giro de la Empresa: TRANSPORTES INTERNACIONALES EN TODAS SUS FORMAS, ALMACENAJE, DISTRIBUCIÓN LOGISTICA Y TRANSPORTE TERRESTRE

Giro de la Empresa: SERVICIO DE TRANSPORTE DE CARGA AÉREA,MARÍTIMA Y TERRESTRE

Dirección AVENIDA PROVIDENCIA 2331, 3ER PISO PROVIDENCIA, SANTIAGO CHILE

Dirección: AV. AMÉRICO VESPUCIO ORIENTE 1309 OF 501 SANTIAGO CHILE

Contacto Comercial Alan Pelizer info.santiago@kuehne-nagel.com 56 2 3389300

Contacto Comercial: karen demestri karen.demestri@newportintl.cl 56 2 7950100

Sitio Web www.kn-portal.com

Sitio Web: www.newport.com.uy

Trabajadores En Chile: Más de 100 Compañía: Mas de 1.000

Trabajadores En Chile: De 26 a 50

Antigüedad de la Empresa Internacional: De 100 a 200 Años En Chile: De 10 a 50 años

Antigüedad de la Empresa Internacional: De 5 a 30 Años En Chile: De 1 a 3 Años Servicios Ofrecidos Transporte internacional de carga Optimización Almacén internacional Soporte gestión proveedores Gestión de documentación Manejo de información fuera del país Asesoría en seguros nacional e internacional

Países con Oficinas Propias Mas de 100

Servicios Ofrecidos Transporte internacional de carga Optimización almacen internacional Soporte gestión proveedores Gestión de documentación Manejo de información fuera del país Asesoría en seguros nacional e internacional Centro de acopio fuera del país Manejo de inventario dentro y fuera del país Otros servicios

Tipo de Carga Manejada Carga seca y perecible

Países con Oficinas Propias Mas de 100

Especialistas en Perecibles,animales vivos, restringidos, carga Sobre dimensionada,congelado,carga seca

Especialistas en Automotive, Fashion (retail), Perishable, Pharmaceutical, Mining, Proyectos

Tipo de Carga Manejada High Tech, Pharma, Authomotive, Fast Moving consumer goods, Industrial

NVOCC Subcontratado

Certificaciones con las que cuenta ISO

Especialistas en Transportes Internacionales en todas sus formas, almacenaje, distribución Logistica y transporte Terrestre

Certificaciones con las que cuenta Iata, Cass, Aduana Seguros con los que cuenta Clase A Door to Door, Aéreo, Marítimo y Terrestre

Certificaciones con las que cuenta Iso 9001, Iso 14001

Modalidad de Tracking no

Modalidad de Tracking KN Login , Herramienta exclusiva de Kuhene + Nagel, versátil y de gran utilidad para el manejo de información relacionada a los embarques.

Clientes más Importantes Laboratorios Andromaco, Saesa, Multiexport, Grupo Agrosuper.

Razón Social HELLMANN WORLDWIDE LOGISTICS Dirección ISIDORA GOYENECHEA 3600, OF. 201, LAS CONDES, SANTIAGO Contacto Comercial Ailin Loi aloi@cl.hellmann.net 56 2 715 6241 Sitio Web www.hellmann.net Trabajadores En Chile: De 26 a 50 Compañía: Mas de 1.000 Antigüedad de la Empresa Internacional: De 100 a 200 Años En Chile: De 3 a 10 Años Servicios Ofrecidos Transporte internacional de carga Manejo de información órdenes fuera del país Asesoría en seguros nacional e internacional Centro de acopio fuera del país

Modalidad de Tracking via web

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Países con Oficinas Propias De 1 a 10

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Razón Social YRC LOGISTICS INC LTDA Razón Social UTI CHILE S.A. Giro de la Empresa TRANSPORTES INTERNACIONALES Dirección AUGUSTO LEGUIA SUR 160 OFICINA 32 LAS CONDES, SANTIAGO CHILE

Giro de la Empresa OPERADOR LOGISTICO Dirección LA PASTORA 192, LAS CONDES SANTIAGO, CHILE

Razón Social A.HARTRODT CHILE S.A.

Contacto Comercial Jorge Anacona - Gerente Comercial janacona@go2uti.com 56 2 784 6900

Contacto Comercial Diego Ramirez Krumm diego.ramirez@yrclogistics.com Eugenio Diaz Velasco eugenio.diaz@yrclogistics.com 56 2 6529600

Sitio Web www.go2uti.com

Sitio Web www.yrclogistics.com

Trabajadores En Chile: De 26 a 50 Compañía: Mas de 1.000

Trabajadores En Chile: De 26 a 50 Compañía: Mas de 1.000

Antigüedad de la Empresa Internacional: De 5 a 30 Años En Chile: De 10 a 50 años

Antigüedad de la Empresa Internacional: De 5 a 30 Años En Chile: De 3 a 10 Años

Servicios Ofrecidos Transporte internacional de carga Optimización almacen internacional Soporte gestión proveedores Gestión de documentación Manejo de información fuera del país Asesoría en seguros nacional e internacional Centro de acopio fuera del país Manejo de inventario dentro y fuera del país Otros servicios

Servicios Ofrecidos Transporte internacional de carga Optimización almacen internacional Soporte gestión proveedores Gestión de documentación Manejo de información fuera del país Asesoría en seguros nacional e internacional Centro de acopio fuera del país Manejo de inventario dentro y fuera del país Otros servicios

Servicios Ofrecidos Transporte internacional de carga Optimización almacen internacional Soporte gestión proveedores Gestión de documentación Manejo de información fuera del país Asesoría en seguros nacional e internacional Centro de acopio fuera del país Otros servicios

Países con Oficinas Propias Mas de 100

Países con Oficinas Propias De 30 a 50

Países con Oficinas Propias De 30 a 50

Tipo de Carga Manejada Proyectos con sobredimension, Hi-Tech y Retail, Mining, Pharma, Dangerous Goods, Defense (FMS)

Tipo de Carga Manejada Aerea - Maritima (FCL/LCL) - Break Bulk Terrestre - Intermodal

Tipo de Carga Manejada Con Sobre peso, con sobre dimensiones, Peligrosa, Vinos, Semillas, Vehiculos, Mineria, Animales, efectos personales... en general, todo tipo de carga ya ha sido manejada por nuestra empresa.

Especialistas en Hi-Tech, Retail, Mining, Defense NVOCC Propio y subcontratado Certificaciones con las que cuenta IATA, US government, European Union.

Seguros con los que cuenta Seguros Propios, Modalidad de Tracking: Visibilidad eMpower desde la produccion del proveedor en origen hasta manejo de centros de distribucion en destino. Toda la cadena logistica.

Especialistas en Mineria - Petroleo y energia - Proyectos - Retail NVOCC Propios y Subcontratados Certificaciones con las que cuenta ISO 9001 - CTPAT - Responsible Care Modalidad de Tracking Power Plus. sistema de tracking a nivel de ordenes de compra, Items, sub Items.

Giro de la Empresa TRANSPORTES AÉREOS, MARÍTIMOS Y TERRESTRES DE CARGA Dirección MARCHANT PEREIRA 221, PISO 6, PROVIDENCIA, SANTIAGO CHILE Sitio Web www.hartrodt.com Trabajadores En Chile: De 26 a 50 Compañía: Mas de 1.000 Antigüedad de la Empresa Internacional: De 100 a 200 Años En Chile: De 10 a 50 años

Especialistas en Dar una solucion logitica integrada a nuestros clientes en el transporte de cargas internacionales tanto vía marítima como aérea.

NVOCC Subcontratado

Clientes más Importantes BHP Billiton (Sud America) - Freeport McMoran (Sud America) - Barrick ( Sud America) Southern Peru - Xstrata - Cauchos Industriales - Aker Solutions - Coprim

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Razón Social ANDES LOGISTICS DE CHILE S.A. Giro de la Empresa TRANSPORTE AEREO, MARITIMO Y TERRESTRE Dirección AMERICO VESPUCIO ORIENTE 1309 OF.503 PUDAHUEL SANTIAGO chile Sitio Web www.andeslogistics.cl

Razón Social APM GLOBAL LOGISTICS CHILE S.A.

Trabajadores En Chile: De 16 a 25 Compañía: De 50 a 100

Giro de la Empresa TRANSPORTE INTERNACIONAL DE CARGA

Antigüedad de la Empresa Internacional: De 1 a 5 Años En Chile: De 1 a 3 Años

Dirección HUÉRFANOS 835, SANTIAGO CHILE

Servicios Ofrecidos Transporte internacional de carga Optimización almacen internacional Soporte gestión proveedores Gestión de documentación Manejo de información fuera del país Centro de acopio fuera del país

Sitio Web www.damco.com

Países con Oficinas Propias De 1 a 10 Tipo de Carga Manejada AIR AND OCEAN PERECIBLE EXPORT, DRY IMPORT & EXPORT, DANGEROUS. Especialistas en AIR AND OCEAN PERECIBLE EXPORT, DRY IMPORT & EXPORT, DANGEROUS. NVOCC SUBCONTRATADO Certificaciones con las que cuenta IATA, ADUANA CHILE Y CERTIFICADO MERCADERIAS PELIGROSAS.

Trabajadores En Chile: De 26 a 50 Compañía: Mas de 1.000 Antigüedad de la Empresa Internacional: De 30 a 100 Años En Chile: De 3 a 10 Años Servicios Ofrecidos Transporte internacional de carga Optimización almacen internacional Soporte gestión proveedores Gestión de documentación Manejo de información órdenes fuera del país Asesoría en seguros nacionales e internacionales Centro de acopio fuera del país Manejo de inventario dentro y fuera del país Otros servicios

Razón Social AUSTRAL TRANSPORTES INTERNACIONALES LIMITADA Giro de la Empresa EMBARCADORES INTERNACIONALES Dirección MAGDALENA 140, OFICINA 502.

LAS CONDES, SANTIAGO CHILE Sitio Web www.senatorchile.cl www.senator-international.com Antigüedad de la Empresa Internacional: De 5 a 30 Años En Chile: De 10 a 50 años Países con Oficinas Propias De 10 a 30 Certificaciones con las que cuenta ISO 9001

Países con Oficinas Propias Mas de 100

Seguros con los que cuenta ADUANERO Y IATA. Modalidad de Tracking SISTEMA PROPIO. Clientes más Importantes GMT, CAMANCHACA, YADRAN, LO GARCES, SK MAQUINARIAS.

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Razón Social CCT GLOBAL LOGISTICS S.A.

Razón Social COEXCO CHILE S.A.

Giro de la Empresa TRANSPORTE INTERNACIONAL AEREO ,MARITIMO Y TERRETRE. ALMACENAJE Y DISTRIBUCION. IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES DE BIENES Y SERVICIOS.

Giro de la Empresa SERVICIOS RELACIONADOS CON TRANSPORTE AÉREO, MARÍTIMO, TERRESTRE, NACIONAL E INTERNACIONAL

Dirección LO ECEHEVER 891. OF A7 - A8 QUILICURA, SANTIANGO CHILE

Dirección AV. APOQUINDO 3355 OF 8 LAS CONDES AEROPUERTO EDIFICIO CENTRO AEREO OF 309 SANTIAGO CHILE

Dirección AV. 11 DE SEPTIEMBRE 1881 OFICINA 1801, PROVIDENCIA, SANTIAGO CHILE

Sitio Web www.capital-corp.cl

Sitio Web www.cctcorporation.com

Trabajadores En Chile: De 16 a 25 Compañía: De 500 a 1000

Trabajadores En Chile: De 26 a 50 Compañía: De 100 a 300

Antigüedad de la Empresa Internacional: De 30 a 100 Años En Chile: De 10 a 50 años

Antigüedad de la Empresa Internacional: De 1 a 5 Años En Chile: De 1 a 3 Años

Servicios Ofrecidos Transporte internacional de carga Optimización almacen internacional Soporte gestión proveedores Gestión de documentación Manejo de información fuera del país Asesoría en seguros nacional e internacional Centro de acopio fuera del país Manejo de inventario dentro y fuera del país Otros servicios

Servicios Ofrecidos Transporte internacional de carga Optimización almacen internacional Soporte gestión proveedores Gestión de documentación Manejo de información fuera del país Asesoría en seguros nacional e internacional Centro de acopio fuera del país Manejo de inventario dentro y fuera del país Otros servicios

Países con Oficinas Propias Mas de 100

Países con Oficinas Propias De 1 a 10

Tipo de Carga Manejada CARGA GENERAL

Tipo de Carga Manejada Bienes de consumos

Tipo de Carga Manejada General - Sobre dimensionadas - Valorados Cargas IMO - Cargas con cadena de frio

Especialistas en PROYECTOS

Razón Social CAPITAL LOGISTICS Giro de la Empresa TRANSPORTE DE CARGA MULTIMODAL

Especialistas en Aereo

Certificaciones con las que cuenta CTPA, IATA ,

Especialistas en Valorados ( Metales dore,metales preciosos,billetes,piedras preciosas) - Trafico aereo y maritimo hacia y desde Suiza,Alemania,Italia - Trafico aereo y maritimo hacia y desde USA - Trafico aereo y maritimo hacia y desde China y resto de Asia

Modalidad de Tracking Via web

NVOCC Propio

Clientes más Importantes Loreal, CMF, Cristalerias de Chile

Certificaciones con las que cuenta Acreditacion ante el Servicio Nacional de Aduanas Chile - Certificacion de acreditacion de seguridad en carga aerea de la Direccion de Aeronautica Civ

NVOCC Propio

Modalidad de Tracking Transportation online, WMS online

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Sitio Web www.coexco.cl Trabajadores En Chile: De 16 a 25 Compañía: De 50 a 100 Antigüedad de la Empresa Internacional: De 5 a 30 Años En Chile: De 10 a 50 años Servicios Ofrecidos Transporte internacional de carga Optimización almacen internacional Soporte gestión proveedores Manejo de información fuera del país Asesoría en seguros nacional e internacional Centro de acopio fuera del país Otros servicios Países con Oficinas Propias De 1 a 10

NVOCC Propio o Subcontratado SUBCONTRATADO Certificaciones con las que cuenta CERTIFICADO DE ACREDITACION PARA TRANSPORTE DE CARGA POR VÍA AEREA, DGAC (DIRECCION GENERAL DE AERONAUTICA CIVIL) Seguros con los que cuenta ERRORES Y OMISIONES, RESPONSABILIDAD CIVIL Modalidad de Tracking EN LINEA POR PAGINA WEB Clientes más Importantes EMPRESAS DEL SECTOR MINERO, ENERGETICO,VIÑAS,ENTRE MUCHAS OTRAS.

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Razón Social DHL GLOBAL FORWARDING (CHILE) S.A. Razón Social CRAFT MULTIMODAL CHILE LTDA

Giro de la Empresa EMBARCADORES

Giro de la Empresa TRANSPORTE DE CARGA

Dirección CASA MATRIZ: AVDA. DEL PARQUE 4161, OFICINA 203, CIUDAD EMPRESARIAL HUECHURABA, SANTIAGO, CHILE OPERACIONES SANTIAGO: ENEA: LOS MAITENES 1286, N√∫CLEO EMPRESARIAL ENEA, PUDAHUEL,SANTIAGO

Dirección AVDA. EL BOSQUE BORTE 500 PISO 15 SANTIAGO, CHILE Sitio Web www.craft.com.br Trabajadores EnChile: De 16 a 25 Compañía:De 500 a 1000 Antigüedad de la Empresa Internacional: De 5 a 30 Años En Chile: De 1 a 3 Años Servicios Ofrecidos Transporte internacional de carga Otros servicios Países con Oficinas Propias De 1 a 10 Tipo de Carga Manejada Carga seca, containerizada, Cargas LCL y aereo y carga sobredimensionada Especialistas en LCL de importacion y exportacion, FCL de importacion NVOCC NVOCC, Ademas de nuestras oficians propias, confiormamos parte de una red de NVOCC’s indepenedientes a nivel mundial, con presencia en todos los continentes Clientes más Importantes Los principales Freight Forwarders del mercado chileno e internacional

Sitio Web www.dhl.com Trabajadores En Chile: Más de 100 Compañía: Mas de 1.000 Antigüedad de la Empresa Internacional: Mas de 200 Años En Chile: De 10 a 50 años Servicios Ofrecidos Transporte internacional de carga Optimización almacen internacional Soporte gestión proveedores Gestión de documentación Manejo de información fuera del país Asesoría en seguros nacional e internacional Centro de acopio fuera del país Manejo de inventario dentro y fuera del país Otros servicios Países con Oficinas Propias Mas de 100 Tipo de Carga Manejada Todo Tipo - Carga general, carga peligrosa, carga sobredimensionada y perecibles entre otras.

Especialistas en Carga aérea, Carga marítima, Proyectos industriales, Logística de perecibles, Administración de órdenes de compra, Servicios de valor agregado.

Razón Social GRUPO COMBIX CHILE S.A. Giro de la Empresa TRANSPORTE INTERNACIONAL DE CARGA Dirección RENATO SANCHEZ 4070 LAS CONDES, SANTIAGO, CHILE Sitio Web www.combix.cl Trabajadores En Chile: De 6 a 15 Antigüedad de la Empresa Internacional: De 5 a 30 Años En Chile: De 10 a 50 años Servicios Ofrecidos Transporte internacional de carga Gestión de documentación Manejo de información fuera del país Asesoría en seguros nacional e internacional Centro de acopio fuera del país Tipo de Carga Manejada Break bulk, containers, consolidad, aerea, reefer Especialistas en Mercancías generales, congelada y refrigerada NVOCC Propio servicio NVOCC desde Asia

NVOCC Propio - Danmar Lines

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Razón Social LESCHACO (CHILE) S.A.

Razón Social JAS FORWARDING (CHILE) LTDA Giro de la Empresa ASESORIAS EMPRESARIALES Y AGENCIA DE TRANSPORTE Dirección EDIFICIO PALLADIO, AV. PROVIDENCIA 1760, PISO 17, OFICINA 1703, PROVIDENCIA, SANTIAGO DE CHILE Sitio Web WWW.JASCHILE.COM Trabajadores En Chile: De 26 a 50 Compañía: Mas de 1.000 Antigüedad de la Empresa Internacional: De 30 a 100 Años En Chile: De 10 a 50 años Servicios Ofrecidos Transporte internacional de carga Manejo de información órdenes fuera del país Asesoría en seguros nacional e internacional Centro de acopio fuera del país Manejo de inventario dentro y fuera del país Otros servicios Países con Oficinas Propias De 50 a 100 Tipo de Carga Manejada Embarcamos todo tipo de carga, de importación y exportación, seca, peresible y restringida, de proyectos, sobre-dimensionadas, o estándar, proveniente de diferentes industrias, farmacéuticas, alimenticias, mineras, automovilísticas, vitivinícolas, productos de lujos, tanto como juguetes, repuestos, y demás insumos básicos y de primera necesidad.

Especialistas en Contamos con un departamento de proyecto especialista en ‘Oil and Energy’, con un departamento de carga general, importación y exportación por separado, sin discriminación por industria o tipo de mercadería, puesto que invertimos un gran presupuesto anual en capacitación.

Razón Social JF HILLEBRAND CHILE LTDA.

Giro de la Empresa TRANSPORTE INTERNACIONAL AÉREO, MARÍTIMO, TERRESTRE

Giro de la Empresa TRANSPORTE INTERNACIONAL, EMBARCADORES ESPECIALIZADOS EN TRANSPORTE DE VINOS Y LICORES

Dirección AVDA. VITACURA 2808, OF. 202 LAS CONDES, SANTIAGO

Dirección ENCOMENDEROS 260, OFICINAS 42 Y 43, LAS CONDES, SANTIAGO

Sitio Web www.anker-leschaco.com

Sitio Web www.jfhillebrand.com

Trabajadores En Chile: De 26 a 50 Compañía: Mas de 1.000

Trabajadores En Chile:De 26 a 50 Compañía: Mas de 1.000

Antigüedad de la Empresa Internacional: Mas de 200 Años En Chile: De 3 a 10 Años

Antigüedad de la Empresa Internacional: De 100 a 200 Años En Chile: De 10 a 50 años

Servicios Ofrecidos Transporte internacional de carga Optimización almacen internacional Soporte gestión proveedores Gestión de documentación Manejo de información fuera del país Asesoría en seguros nacional e internacional Centro de acopio fuera del país Otros servicios

Servicios Ofrecidos Transporte internacional de carga Optimización almacen internacional Soporte gestión proveedores Gestión de documentación Manejo de información fuera del país Asesoría en seguros nacional e internacional Centro de acopio fuera del país Manejo de inventario dentro y fuera del país Otros servicios Países con Oficinas Propias De 30 a 50 Tipo de Carga Manejada FCL - LCL - Supply Chain Management - Bulk Wines (HillebrandBulk) - Airfreight - Temperature control sistems - Packing & Warehousing Insurance coverage Especialistas en Vinos y licores (Global Beverage Logistics) Por mas de 15

Países con Oficinas Propias Mas de 100 Tipo de Carga Manejada TODAS Especialistas en PROYECTOS / QUIMICOS / RETAIL / AUTOMOTIVE NVOCC PROPIO Certificaciones con las que cuenta IATA / DGAC / ISO / CIPAT Seguros con los que cuenta TODOS LOS RELACIONADOS AL TRANSPORTE DE CARGA NACIONAL E INTERNACIONAL Modalidad de Tracking INTERNET

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Razón Social PANALPINA CHILE TRANSPORTES MUNDIALES LTDA. Giro de la Empresa SERVICIOS RELACIONADOS AL TRANSPORTE AEREO Y FLETE INTERNACIONAL Dirección CATEDRAL 1009 PISO 14 SANTIAGO, CHILE Sitio Web www.panalpina.com Trabajadores En Chile: De 51 a 100 Compañía: Mas de 1.000 Antigüedad de la Empresa Internacional: De 30 a 100 Años En Chile: De 10 a 50 años Servicios Ofrecidos Transporte internacional de carga Optimización almacen internacional Soporte gestión proveedores Gestión de documentación Manejo de información fuera del país Asesoría en seguros nacional e internacional Centro de acopio fuera del país Manejo de inventario dentro y fuera del país Otros servicios Países con Oficinas Propias De 50 a 100 Tipo de Carga Manejada High valued cargo/ Hi tech/ General cargo/ Chemical & farmaceutical/ Automotive/ Proyect cargoes.

Especialistas en Focus on integrated intercontinental air freight and ocean freight services and associated supply chain management solutions.

Certificaciones con las que cuenta ISO 9001:2000 Modalidad de Tracking via paguina web Clientes más Importantes ABB - Adidas Group - Alcatel-Lucent - BMW - Celestica - Clariant - Delphi - Ericsson Flextronics - Gemalto - HP - IBM - Intel - Lenovo - Molex - Nokia Markets - Nokia Siemens Networks (NSN) - Philips - Robert Bosch Schneider Electric - Sony Ericsson - Siemens STMicroelectronics - Syngenta - Tyco Electronics - VW

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Razón Social ROHLIG CHILE LETD Giro de la Empresa TRANSPORTES INTERNACIONALES

Razón Social SCHENKER CHILE S.A.

Dirección BARROS ERRAZURIZ 1960 PISO 5 PROVIDENCIA, Santiago

Giro de la Empresa SERVICIOS RELACIONADOS CON TRANSPORTE AEREO, MARITIMO Y TERRESTRE

Sitio Web WWW.ROHLIG.COM

Dirección GENERAL DEL CANTO 421 PISO 3, PROVIDENCIA, SANTIAGO

Trabajadores En Chile: De 26 a 50 Compañía: Mas de 1.000

Sitio Web WWW.SCHENKER.CL

Antigüedad de la Empresa Internacional: De 100 a 200 Años En Chile: De 10 a 50 años

Trabajadores En Chile: Más de 100 Compañía: Mas de 1.000

Servicios Ofrecidos Transporte internacional de carga Soporte gestión proveedores Gestión de documentación Manejo de información fuera del país Asesoría en seguros nacional e internacional Otros servicios

Antigüedad de la Empresa Internacional: De 100 a 200 Años En Chile: De 10 a 50 años

Países con Oficinas Propias De 50 a 100

Servicios Ofrecidos: Transporte internacional de carga Gestión de documentación Manejo de información fuera del país Asesoría en seguros nacional e internacional Centro de acopio fuera del país Manejo de inventario dentro y fuera del país

Tipo de Carga Manejada FCL, LCL, BREAK BULK, DE PROYECTO, REEFER, FRUTA, SEMILLA , AEREO Y MARITIMO

Países con Oficinas Propias Mas de 100

Especialistas en SEMILLAS Y CARGA EN GENERAL

Tipo de Carga Manejada CARGA GENERAL

NVOCC SUBCONTRATADO

Especialistas en CARGA CONSOLIDADA

Certificaciones con las que cuenta ISO 9001, DGAC, IATA,

NVOCC SUBCONTRADO

Seguros con los que cuenta SERVICIO DE SEGURO A LA CARGA TERCERIZADO, COBERTURA TT CLUB INTERNACIONAL

Certificaciones con las que cuenta ISO 9001:2000

Clientes más Importantes UNILEVER, AUTOMOTORES GILDEMEISTER, SEMAMERIS, ANASAC, SHERWIN WILLIAMS, INDUSTRIAS CERESITA, HILTI, CONCHA Y TORO

Seguros con los que cuenta SEGUROS DE CARGAS NACIONAL E INTERNACIONAL, SEGUROS A TERCEROS, SEGUROS MULTIRIESGO Modalidad de Tracking TRACKING ON LINE Clientes más Importantes FORD CHILE, SONDA, PETROQUIM, SIEMENS, ENTEL, LAN, CBI MONTAJES, MACO, TECNOGLOBAL E D. 51 I 2 0 0 9 F E B RE RO ı M A R Z O

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Razón Social SDV CHILE S.A. Giro de la Empresa TRANSPORTE INTERNACIONAL

Razón Social SHIPCO TRANSPORT CHILE,S.A.

Dirección AVDA. PEDRO DE VALDIVIA 0193 OF.82 PROVIDENCIA -SANTIAGO - CHILE

Giro de la Empresa TRANSPORTE CARGA INTERNACIONAL

Sitio Web WWW.SDV.COM

Dirección NUEVA TAJAMAR 481, OFIC. NORTE WORLD TRADE CENTER, LAS CONDES, SANTIAGO

Trabajadores En Chile: De 26 a 50 Compañía: Mas de 1.000

Sitio Web WWW.SHIPCO.COM

Antigüedad de la Empresa Internacional: De 100 a 200 Años En Chile: De 10 a 50 años

Trabajadores En Chile: De 6 a 15 Compañía: De 500 a 1000

Servicios Ofrecidos Transporte internacional de carga Gestión de documentación Asesoría en seguros nacional e internacional Centro de acopio fuera del país Manejo de inventario dentro y fuera del paÍs Otros servicios

Antigüedad de la Empresa Internacional:cDe 5 a 30 Años En Chile: De 3 a 10 Años

Países con Oficinas Propias Mas de 100 Tipo de Carga Manejada CARGA GENERAL, CARGA PELIGROSA, CARGAS PROYECTOS, CARGA SUELTA, ETC Especialistas en CARGA PROYECTO NVOCC PROPIO Certificaciones con las que cuenta EN CHILE, ESTAMOS EN PROCESO DE CERTIFICACION 9001, EN OTRAS SUCURSALES DEL MUNDO YA CUENTAN CON LA CERTIFICACION ISO Seguros con los que cuenta POLIZA FLOTANTE PARA CARGA GENERAL Modalidad de Tracking SISTEMA INTERNO (PEGASE) Y VIA WEB (ARIANE)

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Servicios Ofrecidos Transporte internacional de carga Gestión de documentación Asesoría en seguros nacional e internacional Centro de acopio fuera del país Otros servicios Países con Oficinas Propias De 10 a 30

Razón Social S.I.T. DECA S.A.C. (DECAPACK) Giro de la Empresa TRANSPORTE INTERNACIONAL, MUDANZAS, LOGISTICA Dirección AVENIDA CLAUDIO ARRAU 9452 PUDAHUEL SANTIAGO CHILE Sitio Web www.decapack.com Trabajadores En Chile: De 51 a 100 Compañía: De 50 a 100 Antigüedad de la Empresa Internacional: De 30 a 100 Años En Chile: Mas de 50 Años Servicios Ofrecidos Transporte internacional de carga Gestión de documentación Manejo de información fuera del país Asesoría en seguros nacional e internacional Centro de acopio fuera del país Otros servicios Países con Oficinas Propias De 1 a 10

Tipo de Carga Manejada GENERAL CONSOLIDADA

Tipo de Carga Manejada Mudanzas nacionales e internacionales, ferias, exposiciones obras de arte, carga general

Especialistas en CARGA CONSOLIDADA

Especialistas en Mudanzas, ferias y exhibiciones

NVOCC PROPIO

NVOCC Subcontratado

Seguros con los que cuenta INTERNACIONAL VIA NUESTRA CASA MATRIZ

Seguros con los que cuenta: Transporte nacional e internacional, seguro de bodegaje

Modalidad de Tracking INTERNET-DESARROLLADO POR CASA MATRIZ Clientes más Importantes PRINCIPALES FREIGHT FORWARDERS DEL PAIS

Modalidad de Tracking Distribucion nacional Clientes más Importantes Finning Chile, Correos de Chile, Nike, ingran micro, glaxo, kodak, magenta

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ALMACENAMIENTO

Razón Social VANGUARD LOGISTICS SERVICES CHILE S.A. Razón Social ULTRAMAR LOGISTICS

Giro de la Empresa TRANSPORTE Y LOGISTICA INTERNACIONAL, AEREA, TERRESTRE Y MARITIMA

Giro de la Empresa TRANSPORTE Y LOGISTICA

Dirección AVDA. PROVIDENCIA 1760 OF: 502, PROVIDENCIA, SANTIAGO

Dirección AV. EL BOSQUE NORTE 500 PISO 15 LAS CONDES, SANTIAGO Sitio Web www.ultramarlogistics.com

Sitio Web www.vls-global.com www.vanguardlogistics.com

Razón Social UPS SCS CHILE LTDA. Giro de la Empresa Transporte Dirección CARRETERA GENERAL SAN MARTIN 9260, MÓDULO A-B-C, QUILICURA SANTIAGO CHILE Sitio Web www.ups.com

Trabajadores En Chile: De 26 a 50 Compañía: Mas de 1.000

Trabajadores En Chile: Más de 100 Compañía: Mas de 1.000

Antigüedad de la Empresa Internacional: De 30 a 100 Años En Chile: De 10 a 50 años

Antigüedad de la Empresa Internacional: De 100 a 200 Años En Chile: De 10 a 50 años

Servicios Ofrecidos Transporte internacional de carga Optimización almacen internacional Soporte gestión proveedores Manejo de información fuera del país Asesoría en seguros nacional e internacional Centro de acopio fuera del país Manejo de inventario dentro y fuera del paÍs Otros servicios

Servicios Ofrecidos Transporte internacional de carga Optimización almacen internacional Soporte gestión proveedores Manejo de información fuera del país Asesoría en seguros nacional e internacional Manejo de inventario dentro y fuera del país Otros servicios

Países con Oficinas Propias Mas de 100

Países con Oficinas Propias Mas de 100

Tipo de Carga Manejada LCL & FCL

Tipo de Carga Manejada Carga Aérea, marítima, en formato LCL (cuando no se completa el container) y containers full FCL.

NVOCC Propio

Especialistas en Logistica en USA con bodegas en todos los estados para reducir los costos de transporte interno. Cargas LCL de todo el mundo. FCL en general. Cargas secas y proyectos.

Especialistas en Distribución y logistica, desarrollo de toda la cadena de transporte hasta bodegaje y posterior distribución, además servicio tecnico high tech.

Certificaciones con las que cuenta ISO 9001:2000

NVOCC Propio

NVOCC K-Line, MSC, Hamburg Sud, Eculine, MFL.

Seguros con los que cuenta Seguro por responsabilidad civil y seguros a la carga

Seguros con los que cuenta Seguros generales de transporte internacional

Certificaciones con las que cuenta Bajo tipo certificación IATA

Modalidad de Tracking On-Line las 24 horas del dia y personalizado via Customer Service

Seguros con los que cuenta: A todo riesgo, excluyendo pérdidas por embalaje inapropiado.

Clientes más Importantes SUN CHEMICAL, DAVIS GRAPHICS, SC JOHNSON, MIMET, BAUTEK SERVICIO

Modalidad de Tracking Global flex view

Trabajadores En Chile: De 26 a 50 Compañía: De 100 a 300 Antigüedad de la Empresa Internacional: De 5 a 30 Años En Chile: De 10 a 50 años Servicios Ofrecidos Transporte internacional de carga Gestión de documentación Manejo de información fuera del país Centro de acopio fuera del país Otros servicios Países con Oficinas Propias: De 1 a 10 Tipo de Carga Manejada Todo tipo de carga Especialistas en Cargas de proyecto Cargas con sobre-dimension y sobre peso

Modalidad de Tracking Web tracking

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E D. 51 I 2 0 0 9 F E B RE RO ı M A R Z O

ORGANISMOS EXTERNOS QUE RESPALDAN Y VALIDAN EL BUEN SERVICIO QUE UN TRANSITARIO PUEDE ESTAR ENTREGANDO: IATA, International Air Transport Association: una empresa embarcadora debe estar acreditada como un IATA Cargo Sales Agent. Para serlo, debe cumplir con ciertos requisitos y estándares de equipamientos, personal entrenado, entre otros.

Las calificaciones están reguladas bajo la Resolución IATA N°801, de 1991, y pueden actuar como agentes ante cualquier línea aérea y emitir guías aéreas (MAWB y HAWB).

DGAC, Dirección de Aeronáutica Civil: un transitario debe estar acreditado a través de un plan de seguridad que la identifique como una empresa que cumple con las normas de seguridad que rigen en nuestro país. Obligatoriamente, deben cumplir con el “programa de acreditación de Agencias”.

Este organismo cuenta con la facultad de fiscalizar y rechazar cualquier embarque efectuado por un “agente no autorizado” y/o que no cumpla con los controles de seguridad.

Servicio Nacional de Aduanas: un Freight Forwarder debe estar inscrito ante la dirección Nacional de Aduanas, bajo registro de operadores multimodales, a fin de operar bajo las obligaciones y facultades que dicha institución establece bajo resolución 2750.

FIATA, Federation Internationale des Associations de Transitaires et Assimiles: FIATA es una federación internacional de embarcadores asociados. Fue fundada en Viena en 1926 y su central está en Zurich. Representa a los embarcadores de todo el mundo y tiene status de consulta.

Para concluir, la Gerente General de ALOG Chile señala que “el pertenecer a uno de estos organismos nos indica que el Freight Forwarder cuenta con normas y certificaciones que hacen de él una buena opción”.

Todos estos indicadores que parecen lógicos y básicos son claves al momento de transportar carga y deben estar presentes en todas las empresas que manejan grandes o pequeños volúmenes de productos. Para esto, es fundamental tener el tiempo para elegir dentro del gran abanico de posibilidades cuál es mi mejor opción dentro de mis propias necesidades, dejando factores como el costo en un segundo plano y haciendo primar el prestigio y la excelencia en el servicio. LGT

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06.

UN DIA CON...

UN DÍA CON… Ana María Wörner, Gerente División Aérea Geodis Wilson Durante mucho tiempo conocimos la vida tras el profesional de decenas de profesionales logísticos en la sección “Emprendedores”. Hoy nos estamos renovando y queremos presentar esta nueva sección de Revista Logistec, en la que edición a edición acompañaremos durante una jornada de trabajo a importantes profesionales del rubro.

En esta ocasión, y como primera entrevistada, compartimos con la ejecutiva de Geodis Wilson gran parte de su día laboral, siguiéndola tanto en su trabajo de oficina como en el exterior, en este caso durante su visita a la bodega de un importante proveedor. Aquí su minuto a minuto. personas, cuya clave del éxito laboral tanto para ella como para sus compañeros está en la confianza y la comunicación. “La integridad de cada persona es transversal durante el día; de sol a sol la persona es la misma”, acota Ana María.

8:30 a.m. de un día martes de enero y Ana María Wörner llega a su oficina en Geodis Wilson, ubicada en el edificio Centro Aeropuerto, comuna de Pudahuel. Como todos los días, su trabajo parte con la revisión de su correo electrónico, donde diariamente recibe cientos de e-mails, para posteriormente continuar con los pendientes del día, chequear diversos papeles y supervisar que el área operacional esté funcionando bien.

Desde enero de 2008 que la profesional trabaja en la sucursal aeropuerto de Geodis Wilson, pero su experiencia laboral en el mercado partió en hace 22 años en la empresa Panalpina. Por esta razón, es que Ana María destaca que muchos de sus clientes datan desde que partió en el rubro y la han seguido por cada compañía en donde ha trabajado. “Siempre he buscado mantener la mejor relación posible con los proveedores, lo que me ha traído muy buenos resultados en todos estos años”, señala.

9:15 a.m. Se reúne con su equipo de trabajo, compuesto en total por 9 40 REVISTALOGISTEC

trevistada. Finalizado el contacto Ana María nos invita a acompañarla a una reunión al Aeropuerto, antes de partir deja chequeados nuevos e-mails y partimos.

En su área manejan todo lo relacionado con importaciones y exportaciones aéreas de la empresa, gestionando todos los procesos requeridos en cada ámbito, así como las operaciones comerciales correspondientes. Para ello, hay personas encargadas en cada área.

“Constantemente tengo que estar viendo que se estén cumpliendo los timing, sacar reportes y ver que la información que se ingresa al sistema esté correcta. Para eso, cuento con un equipo que me alivia de sobre manera el trabajo”, indica.

10:00 a.m. Una llamada desde Italia la distrae unos momentos de sus labores. Al otro lado de la línea está Evelyn, una joven ex compañera de trabajo de Geodis, quien desde Europa se comunica constantemente con nuestra en-

11:00 a.m. Llegamos a la reunión con el Gerente de Aeropuerto de Depocargo, Ricardo Redlich. Acudimos a la cita en su auto y tenemos el primer problema del día. Por estar la empresa ubicada dentro del edificio de Aduanas del Aeropuerto, nos prohíben entrar con cámaras de video y/o fotográficas al recinto, por lo tanto debemos volver a dejarlas para poder ingresar.

A pesar de la prohibición, buscamos otros métodos para tener registro de la reunión y finalmente logramos grabar la visita.

Precisamente una de las labores diarias de la ejecutiva es ir y venir a reuniones entre el terminal aéreo y su oficina, ante lo cual afirma “conocerse el camino de memoria”. Varias veces a la semana debe realizar trabajo en terreno, visitando regularmente a los clientes sobre todo para evitar posibles probleE D. 51 I 2 0 0 9 F E B RE RO ı M A R Z O

mas en bodegas u optimizar procesos.

“Nuestra misión primera y última está enfocada en el cliente.

Por eso cuando nos equivocamos ponemos la cara y eso hace que se fidelicen”, añade. “Muchas veces me toca ir a las bodegas a apurar los tiempos o a pelear tarifas. El tiempo hace una diferencia porque se pueden adelantar horas un envío, que al final significa también un ahorro de costos en bodegaje. La base de este trabajo es tener buenas relaciones con los almacenes y las aerolíneas, nuestros grandes proveedores, y así ante cualquier problema es más fácil solucionarlo”, cuenta Wöerner.

12:15 p.m. Volvemos al edificio Centro Aeropuerto. En su oficina la esperan nuevos documentos que revisar, mientras nos cuenta como vivieron en su departamento, la división aérea, el período de fusión de Geodis Wilson y Rohde Liesenfeld.

el momento de despedirnos. Fuimos testigo minuto a minuto de una mujer que ama su trabajo, a pesar de desempeñarse en un mundo de hombres y que además debe dedicarse al 100% a su otra gran pasión: sus dos hijas.

“Durante un mes trabajamos intensamente, de lunes a domingo, y muchas veces hasta las tres de la madrugada, pero lo hacíamos con agrado, porque sabíamos que los resultados serían exitosos y lo estamos corroborando”, cuenta.

Al despedirnos nos cuenta que a las 15:00 horas tiene otra reunión con una línea aérea, en Vitacura. No sabía si alcanzaría a almorzar. LGT

13:30 p.m. Después de acompañar a Ana María en sus actividades llegó

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07.

LOGÍSTICA Y MARKETING

LOGÍSTICA COMO HERRAMIENTA COMPETITIVA EN LOS NEGOCIOS Desde el punto de vista gerencial, la logística es una estrategia necesaria para manejar de forma integral la cadena de suministros, de tal forma que logre el balance óptimo entre las necesidades del cliente y los recursos disponibles de la empresa.

C

oncentrado en el ámbito empresarial, se entiende que logística es el proceso de gerenciar estratégicamente el movimiento y almacenamiento de materias primas, partes y productos terminados, desde los proveedores a través de la empresa hasta el usuario final.

Desde hace unos diez años que la función logística empresarial ha tomado fuerza debido a que los mercados se han vuelto más exigentes, la integración y la globalización son un hecho, las firmas tienen que competir con empresas de todo el mundo y deben atender de la mejor manera a todos y cada uno de los clientes.

Además, la aparición de nuevas tecnologías de información ha traído como consecuencia menores tiempos y costos de transacción, lo que ha obligado a las empresas a tomar más en serio la gestión logística si es que quieren seguir siendo competitivas.

Daniel Medina, Ingeniero en Administración de Empresas Fuente: Enrique Cruzat, Magíster en Logística y Capitán de Navío (r) de la Armada de Chile.

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La logística vela por la optimización y el mantenimiento de los recursos de la cadena de abastecimiento a través de sistemas de información compartidos por todos los que intervienen en ella y mediante la aplicación de indicadores de desempeño que permitan conocer los niveles de inventarios, los tiempos de procesamiento, la rotación de los productos en los supermercados, etc.

A nivel estratégico, la logística envuelve a todas las áreas de la compañía para diseñar, desde las etapas de identificación de la necesidad y concepción de los productos y/o servicios, un proceso que incluya todos los medios necesarios para obtener los mejores resultados, en términos económicos y de satisfacción del consumidor.

La logística así entendida tiene un carácter multifuncional; alcanzar el objetivo final de la forma más eficiente posible no depende sólo de una función o responsabilidad de la empresa, sino que es el resultado de unir los esfuerzos de toda la organización. De ahí la necesidad de contemplar todo el proceso logístico desde la perspectiva estratégica propia de la alta dirección de la empresa.

Para lograr este proceso con éxito, la cadena logística cuenta con cinco elementos básicos sobre los que se trabaja cualquier estrategia de este tipo: el servicio al cliente, los inventarios, los suministros, el transporte y la distribución y el almacenamiento. ¿POR QUÉ INTEGRAR LOGÍSTICA A UNA EMPRESA? Para Daniel Medina, Ingeniero en Administración de Empresas y autor del blog “Gestión Logística”, esta última constituye una parte importante a considerar en la estructura de funciones de cualquier organización, especialmente en aquellas cuya dimensión y actividad conforman el movimiento y la manipulación de volúmenes considerables de materias y productos.

“Hoy en día el mercado sufre cambios a una velocidad muy rápida, debido a este fenómeno las empresas deben incorporar en sus gestiones modelos diferentes al común para marcar una ventaja competitiva”, señala el profesional.

Asimismo, Medina indica que la logística es un ejemplo claro de esta ventaja, ya que cuenta con un resultado eficiente al momento de ser incorporada a la gestión de una empresa.

“Cuando una empresa realiza este procediE D. 51 I 2 0 0 9 F E B RE RO ı M A R Z O

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miento se dice que se encuentra en una etapa avanzada, donde la incorporación de la logística como ya antes mencionado realiza un trabajo eficiente en las funciones de la organización.

Pasa por cada departamento, donde organiza cada uno de ellos en busca de un solo objetivo, que es la satisfacción del cliente”, indica en su blog.

De esta manera, la logística es una estrategia global en las empresas, desde el punto de vista económico, desde el papel de los clientes y hasta los proveedores. Con la logística se busca la optimización en el aprovechamiento de los recursos humanos, tecnológicos y de capital, con los que cuentan las empresas u organizaciones.

Al tener controlado este sistema se evitará tener pérdidas importantes y así se podrá tener mayores utilidades beneficiosas para la empresa”, se indica en el capítulo Reducir los costos en una empresa integrando logística en la gestión.

Pero, ¿Cómo interviene la logística en la empresa?. La logística de los negocios es un campo relativamente nuevo del estudio integrado de la gerencia, si se compara con los tradicionales campos de las finanzas, marketing y pro-

como materias primas hasta el punto donde finalmente son descartados. La logística igualmente se ocupa del flujo de los servicios, así como de los bienes físicos, un área de crecientes oportunidades de mejora. También sugiere que la logística es un proceso, es decir, que incluye todas las actividades que tiene un impacto en hacer que los bienes y servicios estén disponibles para los clientes cuándo y dónde deseen adquirirlos. Sin embargo, la definición implica que la logística es una parte del proceso de la cadena de suministros y

La logística es una muy buena herramienta que puede producir buenas ventajas competitivas, entre las cuales se pueden mencionar, primero que todo, la optimización en la producción de un producto o artículo, así como obtener productos de buena calidad, abatiendo costos en todos los procesos, que trae como consecuencia poder ofrecerlos a precios competitivos.

DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA A LA REDUCCIÓN DE COSTOS Los costos que se reducen en una empresa son notables cuando se incorpora la logística, ya que al no tenerla incorporada se deben realizar más gastos al tratar de controlar el flujo de productos, la excesiva manipulación de los productos, la desinformación de los inventarios, etc. En el libro electrónico “Logística Empresarial”, su autor Daniel Medina señala que al incorporar logística a la gestión de una empresa los resultados son notables, ya que hay un mejor manejo de las existencias, un mayor uso eficiente de los recursos financieros, hay una planificación en el transporte y almacenaje, etc.

“En el trabajo de reducir costos en una empresa, se encuentra el buen manejo de la información de los inventarios, ya que tener un conocimiento de lo que hay en bodega es de vital importancia al momento de suministrar los productos. También, se logra una reducción al tener pocos productos en bodega, esto para que no se produzcan deterioros, robos y vencimiento de los productos.

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ducción. Las empresas también se han ocupado continuamente de las actividades de movimiento y almacenamiento (transporte-inventario). La novedad de este campo está en el concepto de dirección coordinada de las actividades relacionadas, en vez de la práctica histórica de manejarlas de manera separada, además del concepto de que la logística añade valor a los productos o servicios esencial para la satisfacción del cliente y para las ventas.

Asimismo, la logística es parte del proceso de la cadena de suministro que planea, lleva a cabo, controla el flujo, almacenamientos eficientes y, de bienes y servicios, así como de la información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes. Esta definición transmite la idea de que los flujos del producto tienen que ser manejados desde el punto donde se encuentran

la más importante. En conclusión, la logística tiene lugar entre las funciones de marketing y producción de una empresa y las interacciones que se llevan a cabo entre las empresas independientes legalmente dentro del canal de flujo del producto. Las oportunidades para mejorar el costo o el servicio al cliente se alcanzan mediante la coordinación y la colaboración entre los miembros de los canales de flujo, donde tal vez algunas actividades esenciales de la cadena de suministros no estén bajo control directo del gerente de logística.

Términos como distribución física, manejo de materiales, canales de flujo, adquisiciones o manejo de inventarios, se utilizan para describir la logística.

“Ha habido pocos intentos para llevar a cabo la logística mas allá de las propias fronteras empresariales de una compañía o incluso mas allá de su propia función de logística interna. LGT E D. 51 I 2 0 0 9 F E B RE RO ı M A R Z O

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07.

CLT NODO TECNOLOGICO

Creación de Nodo Tecnológico CLT:

FORTALECIENDO EL DESARROLLO LOGÍSTICO NACIONAL El Instituto de Logística y Transporte de Chile, con el cofinanciamiento del gobierno chileno a través de CORFO - INNOVA CHILE, crearon el pasado mes de diciembre el Nodo Tecnológico denominado Centro Logístico de Innovación y Transferencia Tecnológica (CLT), que viene a dar respuesta a las necesidades crecientes de incorporación de tecnologías innovadoras en la cadena de suministros de las empresas chilenas.

MISIÓN DEL CLT

“El CLT es parte de la red nacional de Nodos Tecnológicos. Los Nodos son instituciones privadas que apoyan, asesoran y capacitan a las mipymes, para que incorporen innovación en sus procesos y productos. Estos actúan como un puente entre las necesidades tecnológicas de las empresas y las posibles soluciones existentes en Chile o en el mundo”, cuenta el profesional.

Asimismo, las entidades colaboradoras y socios tecnológicos del Centro Logístico de Innovación y Transferencia Tecnológica son: Zaragoza Logistic Center (Universidad de Zaragoza – Gobierno de Aragón), Centro Nacional de la Competencia (CNC – España) Y Plataforma Tecnológica Española de Logística Integral (LOGISTOP).

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Juan Pablo Fuentes

E

n palabras de Juan Pablo Fuentes, Director del Centro Logístico de Innovación y Transferencia Tecnológica, el objetivo primero tras la creación del CLT es fortalecer y desarrollar las capacidades logísticas y de transporte de las micro, pequeñas y medianas empresas, a través de programas de difusión y transferencia tecnológica.

De esta manera, la misión del Centro Logístico de Innovación y Transferencia Tecnológica está en Fomentar, difundir y transferir tecnologías logísticas y de transporte a las pequeñas y medianas empresas chilenas asociadas al CLT.

Igualmente, está la misión de fomentar las iniciativas de colaboración y sobre todo sus soportes tecnológicos (e-purchasing, e-procurement, portales de compras y marketplace, etc.), en y entre miembros de la cadena de suministros, así como propulsar el desarrollo y utilización de redes colaborativas y/o organizaciones virtuales, fundamentalmente en Pymes, tanto a nivel interno como entre agentes de la cadena de suministros. Y, por último, está el impulsar una acción integrada que promueva la visión de orientación a servicios, como soporte tecnológico a la operación de nuevos modelos de negocio en y entre miembros de una cadena de suministro.

Dentro de los beneficios para las empresas asociadas al Centro Logístico de Innovación y Transferencia Tecnológica están: I. Acceder a información: asociada a innovación tecnológica, en especial a la relativa a las nuevas tecnologías de información y de las comunicaciones.

II. Tener el apoyo: para la solicitud de ayudas y subvenciones existentes por parte de entidades gubernamentales, en particular programas CORFO - INNOVA CHILE III. Acceder a información: respecto de programas nacionales de apoyo a las empresas, así como orientación suficiente para facilitar el acceso a los mismos.

IV. Participar en acciones colectivas de difusión: jornadas tecnológicas, presentaciones, foros, talleres, seminarios, ferias tecnológicas y mesas de trabajo en el ámbito de la innovación tecnológica.

V. Tener conocimiento e información: sobre cursos relacionados con la innovación tecnológica y promoción de la participación de las empresas en los mismos.

VI. Acceder a desarrollo de metodologías y guías para la innovación: Catálogo de Productos.

VII. Tener ayuda de consultores expertos: miembros del equipo del E D. 51 I 2 0 0 9 F E B RE RO ı M A R Z O

* Las MIPYMES interesadas en inscribirse para acceder a estos y otros beneficios y subsidios, pueden realizar sus consultas e informarse con Roberto González, rgonzalez@ilt.cl y Juan Pablo Fuentes, jfuentesj@ilt.cl, o comunicarse a los teléfonos: 2479963/ 2479953/ 2479964/ 2479947.

CLT, para identificar las necesidades de innovación de sus empresas a través de autodiagnósticos y diagnósticos presenciales.

VIII. Acceder a asesoramiento preliminar, directo y personalizado: en relación con el desarrollo de planes tecnológicos logísticos y de transporte, implantación y transferencia de tecnologías de la información y de las comunicaciones (Internet, desarrollo de páginas Web, comercio electrónico, sistemas integrales de gestión informática y sistemas satelitales de gestión de flotas).

Finalmente, entre los programas y actividades a desarrollar durante el período 2009 – 2010 y a los cuales pueden acceder las empresas asociadas al Nodo Tecnológico CLT, se encuentran: MISIONES TECNOLÓGICAS El CLT organiza misiones tecnológicas para las empresas asociadas, que cuentan con subsidio CORFO - INNOVA CHILE para la realización de viajes al extranjero, y así acceder y posterior-

mente difundir, transferir y adecuar en Chile, conocimientos, prácticas y tecnologías que mejoren la competitividad de los procesos logísticos y de transporte.

PASANTÍAS TECNOLÓGICAS El CLT organiza pasantías tecnológicas que cuentan con subsidio CORFO - INNOVA CHILE y que apoya la formación de profesionales o técnicos de empresas chilenas en centros tecnológicos o empresas extranjeras, para que adquieran y posteriormente transfieran, conocimientos, prácticas y tecnologías que mejoren la competitividad de los procesos logísticos y de transporte.

CONSULTORÍA ESPECIALIZADA El CLT desarrolla proyectos de consultoría especializada, los que cuentan con subsidio CORFO - INNOVA CHILE para apoyar la contratación de expertos nacionales o extranjeros, y así resolver problemas específicos de las empresas asociadas cuya solución es de aplicación inmediata, con el objetivo de incrementar la competitividad.

DIFUSIÓN Y TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA El CLT apoya la creación de programas orientados a detectar en el extranjero soluciones a problemas productivos de los procesos logísticos y de transporte de las empresas asociadas.

FORMACIÓN El CLT difunde programas de formación para las empresas y los profesionales en el ámbito de las nuevas tecnologías aplicadas a la cadena de suministros.

REDES DE CONOCIMIENTO El CLT como parte de una red global de conocimiento especialista pone a disposición de las empresas nacionales la vinculación a una red de centros tecnológicos de ámbito nacional e internacional.

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08.

RRHH

“KAROSHI” Ojo con el Exceso de Trabajo Existe hoy un factor de riesgo nuevo, desconocido aún en su esencia endógena o exógena desde el punto de vista de la sicología social, pero real, que cada cierto tiempo se manifiesta a nuestro alrededor en parientes, amigos y colegas. Es lo que en Japón se ha denominado “KAROSHI”. se aplica a las enfermedades e incapacidades que las personas sufren como consecuencia directa de un concepto de trabajo mal comprendido y ejercido en la peor forma. Es motivo de alarma en el aludido país si se entiende que las estadísticas expresan que más de 30.000 trabajadores japoneses fallecen al año por exceso de trabajo, por ser este superior a la capacidad del trabajador o por absorberlo en un mayor tiempo permitido con relación a las horas de descanso y pasividad recuperatoria del esfuerzo entregado.

El Karoshi tiene que ver también con las enfermedades físicas y psíquicas que atacan la salud del trabajador por exceso de trabajo y, finalmente, con las decenas de suicidios que provoca la depresión y el estrés laboral más allá de los límites permitidos por un adecuado concepto de lo que el trabajo significa.

LAS CAUSAS PUEDEN SER:

E Por Manuel Muñoz, Abogado y Profesor UTFSM

l mundo moderno en su tráfago alienante ha invadido con su neurosis hasta los más apacibles lugares de este amplio y ancho universo.

Nos interesa afinar el microscopio social en una nueva forma que reviste la violencia en el trabajo. No se trata ya de la desidia del empleador en la seguridad de sus trabajadores ni en la falta de una aplicación más rigurosa de las normas laborales para educar, impedir e inhibir a los empresarios a actuar con negligencia cuando se trata de bienes tan preciados, como la salud y la vida de los trabajadores.

Karoshi, expresión de por sí sonora y angustiante, es la expresión con la cual se denomina a la muerte por exceso de trabajo. Por extensión,

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Exógenas, como las que se producen por exceso de metas, cargas de trabajo, mala gestión productiva que obliga al recargo de trabajo y al aumento de las responsabilidades, reingenierías administrativas, despidos masivos, etc.

Endógenas, cuando producto del trabajo excesivo se disparan las tensiones acumuladas por el trabajador quien en muchos casos rompe con las barreras internas de control y se torna agresivo, violento irracional, atacando a sus propios compañeros o llegando a la autoeliminación.

Para dar cuenta de estos hechos no es necesario grandes estudios ni análisis, los que por cierto existen, basta observar la conducta de nuestra propia gente en los lugares de trabajo.

En el caso de nuestro país, el Karoshi conceptuado en la forma prevista resulta a los ojos del E D. 51 I 2 0 0 9 F E B RE RO ı M A R Z O

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neófito exagerado, al decir lo menos.

Sin embargo, me ha tocado observar como colegas han caído en los propios edificios donde prestan servicios como abogados, como consecuencia de los efectos nocivos del trabajo angustiante. Pero ello ocurre también con los médicos, especialmente del servicio público.

Nos referimos exclusivamente a las enfermedades que derivan del exceso de trabajo y que se manifiesta en dolores abdominales producto de un colon irritado, de úlceras de origen nervioso y, principalmente, de problemas en el sistema cardiovascular.

En Estados Unidos se está estudiando la posibilidad de ampliar la responsabilidad civil en los daños provocados por los médicos, como consecuencia de trabajar 24 o más horas seguidas, ya que se comprobó que dichos médicos abandonaban sus funciones en estado tan lamentable de estrés que su conducción vehicular se asimilaba a

tiene el ánimo y el propósito de solidarizar, mejorar la calidad del trabajo grupal y se trata de un grupo humano compacto y amigable.

Las relaciones inter laborales entre pares y con relación a subordinados se quiebran fácilmente.

El desprecio, la prepotencia angustiante, la discriminación y, consecuencialmente, la angustia, depresión y agresividad, afectan tanto a la víctima del Karoshi, como a sus compañeros de trabajo y subordinados. Ello se deriva porque el exceso de trabajo o el trabajo más allá de su capacidad empuja al individuo a romper las relaciones con el medio humano, incluso con los objetos materiales, herramientas y equipos.

La revista electrónica www.pwejudicial.com nos entrega el siguiente comentario: “Un estudio realizado en Gran Bretaña descubrió que muchos oficinistas están irritados con sus compañeros la

encuentra protegido tanto en lo físico como psíquico. El Código del Trabajo en su Artículo 184 obliga expresamente al empleador a preocuparse por la salud y vida de sus trabajadores sin distinguir si se trata de la física o mental.

Esta nueva forma de violencia laboral debe hacernos comprender de una vez por todas que el trabajo se encuentra directamente relacionado con el hombre trabajador.

Son conceptos similares porque el primero es un atributo del segundo, más aún, uno de los principales derechos humanos universalmente reconocidos en la sociedades civilizadas. Si pretendemos serlo hay que demostrar el respeto que los hombres de trabajo necesitan para el cabal cumplimiento de sus funciones.

Ganaremos con esto un mayor equilibrio entre empresa y trabajo: Una satisfacción mayor del hombre trabajador - Un efecto positivo en

“Un estudio realizado en Gran Bretaña descubrió que muchos oficinistas están irritados con sus compañeros la mayor parte del día, lo que provoca reacciones violentas, incluso en algunos casos, con graves consecuencias”. la de un ebrio. Este hecho deriva directamente del exceso de trabajo al que son sometidos y como consecuencia de ello se pretende que las clínicas y hospitales se hagan responsables de los daños a terceros causados por sus profesionales.

mayor parte del día, lo que provoca reacciones violentas, incluso en algunos casos, con graves consecuencias”. De hecho, la revista Harvard Business Review comenta que “cada año cientos de empleados agreden o hasta matan a algún compañero”.

el aumento de la productividad Un mayor compromiso del trabajador por su empresa - Una sociedad mucho más sana y sin pérdida de salud y vidas - Una humanización de los sistemas económicos - Un ahorro social.

Ello tiene una base sólida. El empleador que fatiga y estresa a un trabajador no puede permitir su integración a la ciudad y sus calles sin haber tomado las precauciones y seguridad en que no actuará en forma irreflexiva y negligente. Este deber de cuidado se entiende perfectamente, especialmente en nuestro país cuando la Ley de Accidentes del Trabajo estima como accidentes de trayecto bajo esa normativa legal los ocurridos hacia la empresa o de ésta hacíale hogar.

Esto nos lleva a establecer que la seguridad de los trabajadores no depende sólo de los elementos de seguridad que el empresario o empleador se encuentra obligado a facilitar a sus trabajadores. También de la salud psíquica que el trabajador mantenga durante sus horas de trabajo, es importante considerarla como parte especialmente importante de la salud laboral y que el exceso de obligaciones y responsabilidades más allá de su capacidad normal, considerada para una persona de nivel medio, puede fácilmente lesionarla o destruirla.

Entonces, cuando los empresarios comprendan que su compromiso social no sólo es fundar empresas y explotarlas, sino también participar activamente en el desarrollo humano del país, el sentido común de las mayoría se convencerá de la buena fe, solidaridad y de los beneficios colectivos de la empresa. Hoy muchos nos preguntamos, quién paga los desórdenes e incumplimientos laborales en materia de salud.

En la mayoría de los casos el Karoshi pasa inadvertido tanto para el afectado como para quienes se encuentran a su alrededor. No obstante, las tensiones que derivan en la enfermedad, incapacidad o muerte, son claramente notorias por el grupo, cuando éste 50 REVISTALOGISTEC

El Estado Chileno tiene normas de carácter general que derivan de la aceptación de convenios internacionales y de nuestra propia Constitución, que permiten sostener que el trabajador se

No resulta honesto capitalizar las utilidades, pero sí socializar los costos en la salud y asistencia social de los trabajadores. Todo esto a propósito de una nueva forma de violencia laboral: el KAROSHI. LGT

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09.

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

ADMINISTRACIÓN DE LOS PROYECTOS DE LA CADENA DE SUMINISTROS Manejo del ciclo de vida de los productos El objetivo de este artículo es realizar un primer análisis de las funcionalidades e impactos del manejo del ciclo de vida de los productos (Product Life-Cycle Management – PLM) en el contexto de la administración de la cadena de suministros (Supply Chain Management – SCM). Es imposible desligar el manejo del ciclo de vida de los productos con el manejo de la cadena de suministros.

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as principales informaciones que son necesarias para el buen desempeño del PLM provienen de la estructura organizada por el manejo de la cadena de suministros. El presente documento esbozará una definición preliminar de cómo debe ser realizada la interacción entre las áreas de una empresa en el ámbito del desarrollo del producto y de la cadena de suministros y su forma de trabajar orientada por los procesos. El artículo también realizará un breve análisis de los beneficios traídos para las organizaciones en las operaciones y en las interfaces de la cadena de suministros.

para el retiro de este y bajo qué condiciones, eventualmente, el producto podría ser reutilizado total o parcialmente. Esto significa que el concepto de PLM relaciona el manejo de productos a través de todo su ciclo de vida, desde el concepto hasta el reciclaje. Éste integra el concepto de visualización en herramientas para todos los equipos de desarrollo, y en principio, sin importar donde estén, ni bajo que plataforma este equipo está trabajando, lo que produce una reducción en el tiempo de diferentes actividades e, incluso, permite hacer más dinámico el posicionamiento de las acciones de innovación y de desarrollo de nuevos productos.

1. FUNDAMENTOS

La implementación del PLM también promueve ganancias en el diseño de productos ya existentes, prolongando su vida útil, adecuándolo a un mercado particular y/o postergando el momento de su retiro del mercado.

La gestión de desarrollo de productos está pasando por una gran transformación. Nuevas metodologías y nuevas herramientas son el origen de este nuevo fenómeno. No hace mucho, en la mayoría de las grandes empresas, proyecto, fabricación y comercialización de los productos eran realizados con un bajo o casi nulo nivel de interacción. Sin información detallada acerca de las necesidades de los clientes, el valor agregado en el producto se terminaba pagando a un precio usualmente superior al que se podría haber obtenido con la actual situación. De la misma forma, las operaciones de fabricación y comercialización eran ejecutadas sin la deseada y necesaria interface con los demás actores de la cadena de suministros.

Por Darli Rodrigues Vieira CristianoF ernandesLuiz

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Mediante la implementación de una solución PLM (Manejo del Ciclo de Vida del Producto), la empresa puede entender y visualizar el concepto del producto, las etapas de desarrollo y manufactura, así como también, su programación de lanzamiento, monitoreo en el mercado, e inclusive la definición del momento preciso

En ambos casos (producto nuevo y modificación del producto), el PLM también provee elementos para el análisis de diferentes impactos en la cadena de suministros.

En un escenario donde las empresas son sometidas a una fuerte presión para elevar el nivel de servicio, las soluciones deben ser producidas de manera cada vez más rápida. En determinadas industrias como las de cosméticos y medicamentos, en las cuales hay una gran cantidad de lanzamientos de productos nuevos, la capacidad de administrar interfaces y generar respuestas rápidas es factor crítico para el éxito de los proyectos. En estos sectores industriales la búsqueda de la aceleración de la reducción del tiempo de lanzamiento de nuevos productos se constituyó en una de las principales razones para la implementación del PLM. Para una determinada tasa de lanzamiento anual, es E D. 51 I 2 0 0 9 F E B RE RO ı M A R Z O

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preciso un gran y continuo alineamiento entre las diferentes áreas funcionales. Este hecho se agrava por distintas características del sector: en muchas ocasiones, el producto es desarrollado para un corto y único periodo del año y no podrá ser reutilizado en otras situaciones.

Por ejemplo, apoyada en grandes avances en distintos campos (cosmetología, dermatología, nanotecnología etc.) la industria de cosméticos cambio naturalmente su foco de interés por las aplicaciones PLM. Para innumerables productos de esta industria y en función de profundos cambios en el comportamiento del consumidor, se observa, cada vez con mayor frecuencia, el hecho de que éstos se hagan obsoletos de manera precoz, lo que obliga a los fabricantes a hacer constantes y cada vez mayores esfuerzos de desarrollo. Los productos pueden quedar obsoletos en un lapso de tiempo muy corto si se compararan con los de la industria en general, haciendo obligatoria la existencia de avanzados modelos de manejo de portafolio para integrar la solución de ingeniería de desarrollo, marketing, manufactura y compras, entre otras.

Las actuales oportunidades de renta no están solamente basadas en reducción de costos, sino también, en modelos de optimización del valor agregado en las nuevas soluciones ofertadas (combinando el aumento de la percepción de funcionalidades con la reducción de lead-times, periodo de tiempo entre la iniciación de cualquier proceso de producción y el termino de este mismo).

Reducción de los costos de desarrollo, perfeccionamiento de la colaboración entre socios internos y externos; alineamiento del sistema de administración de documentos y reducción de la interface entre innovación y desarrollo de productos, hace cada vez más evidente la oportunidad competitiva para las empresas dentro del objetivo de las acciones realizadas en el PLM. De esta forma, nos damos cuenta que las empresas tienen la oportunidad de simultáneamente reducir costos y agregar valor a sus productos por medio del PLM. En muchas industrias, el tiempo de lanzamiento de un producto está directamente relacionado al tiempo utilizado en la conceptualización del producto y la integración de las áreas 54 REVISTALOGISTEC

responsables para viabilizar la solución técnico-comercial. El costo de determinación del concepto de producto puede llegar al 75% del costo total del ciclo de vida (Infosys, 2005), no es de difícil percepción que el esfuerzo efectuado en el manejo del ciclo de vida del producto puede ser generador de importantes ahorros a lo largo de toda la cadena de suministros.

2. PROCESOS Y PRÁCTICAS DEL PLM Una solución PLM puede ser dividida en seis prácticas con múltiples subprocesos. Cada etapa es desarrollada de forma colaborativa con las demás (cf.

Tabla 1):

Fuente: Windchill, 2002 T1: procesos y prácticas del PLM. En esta representación por procesos, las empresas desenvuelven sus proyectos de creación de nuevos productos tomando en cuenta las oportunidades de renta en la cadena de valor.

En cada una de las fases del ciclo de vida, se desarrolla una gran cantidad de información en tiempo real, de tal modo que se puedan realizar correcciones, mejoras, generar nuevas ideas y que las exigencias del mercado tengan la oportunidad de ser valorizadas de manera adecuada. Con la creciente urgencia en el lanzamiento de nuevos productos, las empresas necesitan “ganar tiempo” corrigiendo las inevitables “fallas” en el desarrollo de soluciones, (cf. Figura 1).

Fuente: Infosys, 2005 Tabla 2: Nuevo proceso del ciclo de vida del producto

3. INTEGRACIÓN DEL PROYECTO PLM CON LA CADENA DE SUMINISTROS En la mayor parte de las grandes empresas, los proyectos PLM, desde los más simples hasta los más ambiciosos han incurrido en la decisión inicial de implantar sistemas integrados de gestión. En realidad, la performance realizada por los proveedores de soluciones de ERP (Enterprise Resource Planning, planificación de recursos empresariales), deseada de forma natural por los clientes, depende de manera directa de la existencia de una estructura donde las posibilidades de acciones colaborativas sean intensas y la integración informacional tenga su bases total-

mente definidas. Esto hace que cada vez más, los proveedores presenten el PLM como una parte avanzada de la solución de planificación y control de las actividades de desarrollo productivo y del manejo de operaciones en la cadena. Según Bowersox(2006), existen seis reglas operacionales que deben ser alcanzadas para tener éxito en proyectos de logística integrada: Responsabilidad: capacidad de la empresa en alcanzar las expectativas de sus clientes; Variabilidad: controlar variaciones en los ambientes logísticos, infraestructura y TI (Tecnología de la Información); Inventarios: optimización de stocks y administración de almacenes; Transporte: reducción en el costo unitario del transporte; Calidad: insertar productos de valor agregado en la cadena de suministros; Administración del ciclo de vida: asegurar que el producto esté alineado con su propósito y con la estrategia de

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negocios de la compañía. Otra forma de obtener éxito en un proyecto de integración es que una organización orientada por procesos debe una solida estructura de TI con un objetivo interdepartamental. Basado en esa premisa es necesaria la integración de softwares y bases de datos en un ambiente común. Esto significa que una solución de TI debe ser colaborativa mediante los procesos y softwares de la TI de la compañía. Por lo tanto, la única manera de alcanzar este objetivo es hacer que los que toman decisiones colaboren entre las diferentes prácticas de cada eslabón de la cadena, donde se debe entender y visualizar cada alteración ocurrida en el ciclo de vida del producto como un todo.

El proyecto PLM-TI es responsable por integrar y presentar todo tipo de información producida por cada paso del ciclo de vida del producto para todos los responsables dentro de la organización del proyecto, extendiéndose a los socios externos. El proceso PLM es un proceso transversal y de fuerte interface como los principales procesos de sustentación que influyen en los resultados del negocio como ERP, CRM y SCM (cf. Figura 2)

Figura 2: principales interfaces del PLM Se pueden describir algunos escenarios donde el impacto de la toma de decisiones en el proyecto PLM ocasiona un enorme “efecto látigo” en el proceso del manejo de la cadena de suministros.

Analizando un escenario simple se reingeniería: pequeñas alteraciones en el diseño del producto, pueden producir cambio en su embalaje. Al cambiar el embalaje se puede producir otro cambio en el tipo de pallet y, consecuentemente, en la forma en que el producto es almacenado y trasportado. Otro caso que debe ser considerado es el de la renegociación de los abastecedores en la cadena, con aspectos que pueden cambiar el lead-time de algunos productos o de sus elementos. De esta forma, se entiende que a menor variación en el BOM (Bills Of Materials, lista de materiales) del proyecto, esto puede significar una operación más compleja de MRP (Manufacturing Resource Planning, planificación de los recursos de manufactura). Así, se da la importancia a la integración y colaboración de los softwares de TI. LGT Continúa Edición 52 ( * ) Darli Rodrigues Vieira, PhD, Profesor de La Universidad Federal de Paraná (UFPR). ( ** ) Cristiano Fernandes Luiz. MBA en Gerencia de Sistemas Logísticos de la UFPR.

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EN RUTA

Control y Tolerancia Cero

ROBO HORMIGA En Chile, las millonarias pérdidas que se generan por concepto de “robo hormiga”, principalmente en el sector retail con los hurtos tanto en sus bodegas como dentro de los puntos de ventas y en el transporte, con la fuga de combustible, han sido desde siempre un tema complejo. Para esto, las empresas han generado e implementado mecanismos y herramientas tecnológicas para controlar, prevenir y castigar este tipo de ilícitos. mación extraída al momento de producirse el ilícito, almacenándola en una base de datos valiosa para las empresas, cuyo objetivo es entregar un panorama estadístico completo de qué, cómo, cuándo y quiénes son los que realizan los delitos, qué tipos de productos son los mas extraídos y en qué temporadas.

Estos y otros datos duros que van surgiendo son sumamente relevantes y valiosos para la reducción de robos.

“A través del software, entregamos a nuestros clientes informes mensuales de lo que esta pasando con sus empresas para que estos tomen las medidas de precaución complementarias” señala Volante.

P

ara muchos el “robo hormiga” puede parecer inofensivo creando una discusión sobre los daños económicos que producen dentro de una empresa “Para un delincuente el robar unas barras de chocolate no es un delito, él cree que para el supermercado no representa pérdida” señala Martín Volante, Gerente de Operaciones en TI, de ALTO S.A. Sin embargo, 250 millones de dólares anuales en pérdidas en los retailers dejan de ser una pequeña cifra.

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Para el profesional, es fundamental crear herramientas que prevengan, disuadan, controlen y castiguen este tipo de delitos. Es por eso que ALTO, empresa que maneja la seguridad del 70% del retail en nuestro país -tanto al interior de las tiendas como en las propias bodegas- entrega a sus clientes servicios en tres ámbitos; tecnológico, marketing y legalidad.

El primer mecanismo implementado por el área de desarrollo es su Data Mining, que permite utilizar la infor-

El segundo modelo de seguridad es uno de los más particulares; se trata de intimidar al delincuente a través del uso de su propia marca; “si el delincuente o el empleado de las bodegas ve nuestro sello, sabe que si es sorprendido en un delito flagrante no quedará en la impunidad”. Para esto, los logos están estratégicamente dispuestos en todos los recintos. Al mismo tiempo el ejecutivo señala que para los potenciales robos dentro de las mismas instalaciones se generan otros tipos de medidas preventivas orientadas a “educar” a los empleados, sin perjuicio de la confianza que debe existir entre las empresas y sus propios trabajadores.

El tercer sistema de control es otorgar servicios legales de persecución penal, empleando los conceptos de toleranE D. 51 I 2 0 0 9 F E B RE RO ı M A R Z O

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Martín Volante

cia cero. “Es muy importante que el delincuente sienta que su acción es un delito y debe ser castigado, para esto hacemos un seguimiento pidiendo las penas más altas” asegura el ejecutivo.

Este mecanismo también asegura y resguarda a las empresas representadas ya que no deben lidiar con el costo de imagen que implica ser un ente “castigador” de los delincuentes. Los resultados que arrojan este tipo de mecanismos son alentadores, ya que los retailers han logrado reducir casi en un 50% el “robo hormiga”, tanto al interior de la empresa como en los puntos de ventas.

CONTROL EN TRANSPORTE Las distintas empresas dedicadas a este control y reducción de robos afirman que tanto en las bodegas de un retail como en la extracción de combustible en el transporte, el modus operandi es el mismo: “colusión”.

Es así como en el transporte -segundo sector donde se registran pérdidas significativas por este fenómeno- se observan dos modalidades identificables; robo de combustible dentro de las estaciones de servicio, donde el operador carga sólo una parte del combustible y, fuera de ella, donde el transportista extrae el combustible del camión una vez realizada la carga.

Para controlar esta fuga, se han introducido sistemas para medir las cantidades de litros que se cargan a través de dispositivos, como tarjetas que operan a través de chips electrónicos, todo esto junto a una clave secreta asignada a los clientes que maneja la cantidad de litros que circulan por las mangueras. Entre las facultades y beneficios que entregan estos sistemas, 58 REVISTALOGISTEC

están lograr verificar gastos de petróleo, fechas de compra y lugares donde se usó la tarjeta, la cual limita al usuario en la cantidad de cargas por litros, ya que al cargar se generan distintas guías de despacho, frecuencia de utilización, consumos diarios semanales y mensuales, así como también permite autorizar la carga en estaciones de servicio prefijadas.

controlar rendimientos y consumos por vehículos, todos monitoreados satelitalmente.

Esta información permite a los clientes definir índices de gestión, controles y alarmas y evaluar cuando una baja en los rendimientos de los vehículos se debe a fallas mecánicas o a robos.

Las distintas empresas dedicadas a este control y reducción de robos afirman que tanto en las bodegas de un retail como en la extracción de combustible en el transporte, el modus operandi es el mismo: “colusión”.

Para los clientes el control es total, ya que pueden acceder diariamente a la información del consumo vía internet a la facturación, rutas seguidas por sus vehículos, precios en cada una de las estaciones, conocer consumos diarios y rendimiento de las máquinas.

En cuanto a seguridad, se les permite bloquear la tarjeta en caso de extravío, ya que los sistemas de alarmas utilizados por las compañías grafican el rendimiento de cada patente, de esta forma si se produce un robo pueden ser identificados a través de historiales de rendimiento y baja en el consumo, ya que las rutas realizadas por las empresas están definidas.

Estos indicadores, a su vez, son fundamentales para las empresas transportistas, por tanto pueden obtener cuadros estadísticos certeros e identificar pérdidas si existiesen.

Al mismo tiempo, el acceso a los consumos diarios permite a las empresas diseñar rutas eficientes, seleccionando a priori las estaciones de servicio más convenientes. Una última herramienta importante que logra arrojar el mecanismo es la entrega de indicadores de costo.

Otro de los mecanismos de control es el uso de GPS, que tiene por objetivo controlar las rutas de los vehículos, las velocidades de viaje, las detenciones y aperturas de puertas, lo que al igual que la tecnología de dispositivos electrónicos les permite a las empresas

Todos estos mecanismos de gestión, que principalmente administran el funcionamiento óptimo de los procesos tanto en el transporte como en el retail, han reducido sustancialmente el “robo hormiga” en nuestro país.

Si bien las cifras de pérdidas en el transporte son menores que en el sector del retail, el seguir desarrollando nuevas tecnologías de información seguirá arrojando resultados significativos, que si bien no hará desaparecer por completo los delitos si optimizará las operaciones dentro de la cadena logística, manteniendo en línea los márgenes de pérdida para las empresas. LGT

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PUBLIRREPORTAJE

Desde el año 2000, Wisetrack ha venido liderando el mercado de gestión y control de flota en la logística del transporte. A través de un poderoso sistema integral rastrean y supervisan a más de 7.000 móviles vía GPS y GPRS. Este logro no sólo se debe al desarrollo de una gran tecnología en sus prestaciones, sino que este liderazgo se ha llevado a cabo a través de aplicaciones para cada tipo de cliente, que otorgan un valor agregado a su completo servicio.

HACIENDO LA DIFERENCIA

Para Wisetrack estas características son fundamentales. Es por esto que a lo largo de los años se han convertido en el primer proveedor de GPS a nivel corporativo, teniendo un 20% de participación dentro del mercado al trabajar con más de 150 clientes de los sectores más importantes de la industria logística, retail, cementera, consumo masivo, forestal, distribución, pasajeros, instituciones entre otros.

Según Pablo Ríos, Gerente Comercial, el balance del año 2008 fue positivo “todos los objetivos planteados durante el año que recién pasó se han ido logrando. Nuestras ventas se han incrementado significativamente y nos hemos abierto a mercados internacionales”. El profesional señala que desde abril están operando exitosamente en Perú y en Bolivia desde este año, a través de la modalidad de franquicias en donde principalmente se han focalizado en operadores logísticos y empresas generadoras de carga.

Ríos también señala que lo importante de esta introducción al mercado internacional no es sólo vender tecnología 60 REVISTALOGISTEC

en sí misma, sino que aplicar estos desarrollos introduciéndolos a la cadena de valor. “Para lograr esto generamos charlas y discusiones para asesorar mas allá a las empresas no pretendemos sólo vender GPS, lo que en Wisetrack buscamos es marcar la diferencia y no sólo ser un proveedor mas”, indica el profesional.

Pablo Ríos

N

o cabe duda que para permanecer en un mercado tecnológico se debe ir a la vanguardia de los competidores. Para las empresas que tercerizan sus productos es trascendente reducir costos, tiempos y los más importante optimizar los servicios logrando así verdaderas ventajas competitivas.

Para las carteras internacionales esto traerá múltiples beneficios como reducir entre 20% y 60% los ciclos de entrega, aumentar entre 15% y 30% las entregas a tiempo, de 15% a 30% las ordenes cumplidas y aumentar entre 30% y 60% la exactitud de los pronósticos. Dependerá de la realidad logística de cada empresa la traducción de estos porcentajes en la reducción de los costos de operación.

Los niveles de crecimiento del país y los acuerdos de Libre Comercio, plantean nuevos retos para las flotas de vehículos. Los empresarios no solo tienen que saber dónde está su unidad, sino

también qué está haciendo, es decir controlar y gestionar la flota interactuando con las aplicaciones propias de su empresa. El sistema funciona cual caja negra dentro de un vehículo que lleva inserto un módem GPS. Un chip GPRS y varios sensores capturan distintos “eventos” así como extraen datos del computador de la unidad que indican lo que el cliente necesita saber con respecto a su vehículo y la carga que transporta. En tiempo real se obtiene la información que el cliente requiere.

Puede ser el consumo de combustible, dónde se abren y cierran las puertas de la unidad, dónde se detiene, qué ruta sigue, etc.

Esto lo hace a través de la comunicación en línea entre la central y el móvil.

Con soluciones específicas para cada negocio, Wisetrack Perú S.A.C. ofrece reportes de auditoría e históricos en modalidad gráfica, tabular o en mapas, acceso web, alertas para minimizar errores, módulo Google de monitoreo integrado a fotografías satelitales y módulo interactivo de creación de zonas o georeferenciadas.

Estos sofisticados sistemas de monitoreo de flota utilizan tecnología GPS y avanzadas comunicaciones duales: celular GPRS y Satelital. Este conjunto de técnicas debería cumplir necesidades “just-in-time” de la información de los procesos en ruta, desde el despacho de productos hasta la ejecución de cualquier actividad asociada a un móvil, otorgando inteligencia a los dispositivos GPS/GPRS con soluciones de E D. 51 I 2 0 0 9 F E B RE RO ı M A R Z O

hardware (periféricos como capturadores de código de barra, notebook, entre otros) y software, que posibiliten su integración con otros sistemas (ERP, WMS, TMS,) en un proceso automático. De hecho, Wisetrack es el único proveedor con experiencia en integración con aplicaciones propias para clientes específicos.

Es por esto que las proyecciones para el 2009 son alentadoras; uno de los grandes objetivos en Wisetrack para este año, además de abrir nuevos mercados y seguir desarrollando nuevos productos, es la fidelización de sus clientes. Esto apunta a rentabilizar sus carteras personalizando los servicios.

“Si observamos el panorama global en donde el mercado de GPS crece a pasos agigantados, el potenciar a nuestros clientes con soluciones integrales y especificas es a lo que sin duda apuntaremos, si una empresa quiere controlar el combustible de su flota le daremos ese servicio; si otra requiere monitorear y controlar las temperaturas de su carga en una cadena de frío, implementaremos el sistema.

Lo importante aquí es entregar cada vez más valor agregado a nuestras aplicaciones. Y esto es lo que sin duda permite convertirse en líderes dentro de la industria, haciendo la diferencia” señala el ejecutivo. ¿POR QUÉ WISETRACK? Para cuantificar las diferencias y las ventajas competitivas, Wisetrack ha desarrollado todo tipo de servicios a la medida de sus clientes, llegando a potenciarlos en áreas tan fundamentales como productividad, cumplimiento, seguridad y eficiencia.

digital, disminuyendo tiempo de rendiciones de recaudación, controlando las direcciones de clientes manual o automáticamente. Entregando información web a clientes y proveedores.

WISETRACK DISPATCHER: Control global del proceso logístico y no sólo de los móviles. Alertas tempranas para minimizar los errores antes que ocurran. Interacción con sistemas internos minimizando la duplicidad de datos.

Información para las unidades operativas, además de cliente y proveedores y modularidad de los controles estableciendo perfiles de operadores por estados, zonas o áreas geográficas.

SMART TRUCK: Despliegue y gestión de la información del computador a bordo. Permite verificar y registrar temperatura del aceite de motor, niveles de aceite y presión de motor, temperatura del combustible, del refrigerante de motor, tiempo de funcionamiento de motor, revoluciones y consumo de combustible, entre otros indicadores.

WISETRACK REPORT: Información histórica fidedigna de cada una de las actividades de los móviles. Reportes en modalidad gráfica, tabulada o representada en el mapa. Con poderosas opciones de parametrización de cada uno de ellos. Integración total con las otras aplicaciones Wisetrack y modalidad clientes – servidor o web, según el tipo de reporte.

WISETRACK ZONAS: Permite definir, cartográficamente y en forma simple, las zonas geográficas en que se dividen sus territorios y utilizar dichas capas para análisis posterior. Módulo interactivo de creación de Zonas.

WISETRACK CONTROL: Monitoreo y control al detalle. Aumento de productividad de cada uno de los móviles.

Mejora en la eficiencia al disminuir esperas y desplazamientos innecesarios.

Seguridad del vehículo, su carga y de sus conductores al identificar agresividad en la conducción, excesos de velocidades y muchos otros indicadores relacionados.

WISETRACK FLEET: Diseñado y desarrollado para que los Operadores Logísticos y/o Generadores de Carga entreguen acceso de monitoreo y reportes a sus Transportistas. Moderna aplicación de monitoreo, reportes y reconstrucción de recorrido histórico.

Control del estado de los móviles: ubicación, velocidad, detenciones y kilómetros recorridos

WISETRACK RETAIL: Control absoluto del proceso de distribución mientras el móvil está en terreno, optimizando entregas con apoyo de cartografía

Todas estas aplicaciones, más la fuerte presencia en la mediana y gran empresa, la tecnología 100% nacional, la probada experiencia en integración

con sistemas de información propios del cliente, la experiencia en flotas heterogéneas y de grandes volúmenes, la alta calidad en servicio pre y post venta, y la alta fidelización de la cartera de clientes, son suficientes razones para que Wisetrack sea única en su clase, siga liderando el mercado y siga HACIENDO LA DIFERENCIA.

WISETRACK PERÚ: HACIENDO LA DIFERENCIA MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS

Perú utilizó tecnología de seguridad Wisetrack para los vehículos que transportaron a los Mandatarios de los diferentes países que asistieron al “XVI Reunión de Líderes de las economías del APEC”. Las reuniones que se llevaron a cabo el 22 y 23 de noviembre en la ciudad de Lima implementaron la misma tecnología utilizada en Chile, durante el Foro APEC 2004, el cambio de mando Presidencial 2006 y la Cumbre Iberoamericana 2007.

La policía peruana mediante una alianza estratégica, confiaron en el desarrollo tecnológico de Wisetrack, que con solo nueve meses de operación implemento exitosamente los sistemas de seguridad. Entre los módulos utilizados destacan Wisetrack Control, orientado a un control detallado del desplazamiento de los móviles; Wisetrack Google que permitió controlar a los vehículos sobre las fotografías satelitales de Google Earth, que entregaron una visión global de la ubicación de todos los vehículos.

La experiencia de Wisetrack en la operación demostró, una vez más sus capacidades como una gran empresa Nacional, al ser seleccionada por una institución tan importante como la policía peruana.

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PUBLIRREPORTAJE

NUEVO AÑO, NUEVOS DESAFIOS Con mucho orgullo podemos decir que el año 2008 fue muy productivo tanto a nivel operacional como comercial.

C

on la apertura de nuestra sucursal de Concepción, en noviembre del año pasado, y próximamente la de Iquique, en febrero de este año, estamos preparados para enfrentar sólidamente cualquier desafío. Las bases están fuertemente consolidadas y contamos con el mejor personal técnicamente capacitado y con la experiencia necesaria para garantizar un servicio personalizado y del mejor nivel.

con nuestro equipo de carga de exportaciones, con volúmenes mucho mayores a los del año anterior. Por su parte, nuestro departamento de servicio al cliente sigue priorizando el servicio personalizado que nos ha caracterizado desde siempre, sin importar tendencias de nuestros competidores en cuanto a economías de escala malentendidas sacrificando el servicio personal. Nosotros insistimos que son nuestros clientes quienes deciden como quieren recibir su servicio.

Hemos potenciado nuestro departamento de operaciones marítimas tanto de importación como de exportación, dotándolo de una estructura más grande.

De la misma manera, hemos reforzado nuestro poder de negociación con todos los Carriers, a través de nuestra Gerente Regional responsable de obtener las mejores condiciones del mercado.

Para la división de Perecible, Hellmann Perishable Logistics, el año 2008 fue un año lleno de éxitos, siendo nuestro foco principal la satisfacción del cliente en los movimientos logísticos de cargas perecibles. Nos concentramos en entregar un servicio de primera categoría, innovando constantemente, liderando el rubro con empleados profesionales y dedicados 100% a la cadena de logística de perecible.

Todo lo anteriormente señalado nos ha significado un aumento en nuestra participación de embarques de exportación marítima, no sólo de carga seca sino que también perecibles. Además de nuestro servicio de consolidación de vinos, este año nos destacamos en el servicio de carga para la exportación de fruta fresca, consiguiendo la cuenta de uno de los más grandes mayoristas en Asia y Europa. Así también, nuestra operación aérea de importaciones en aeropuerto ha sido igualmente exitosa, en conjunto 62 REVISTALOGISTEC

Este esfuerzo se ha visto recompensado por la confianza y el apoyo de nuestros antiguos y nuevos clientes y ha sido respaldado por nuestros proveedores de servicios.

Es así como Hellmann Perishable Logistics en Chile, ha obtenido un crecimiento en exportaciones aéreas en el año 2008 de un 35 por ciento, tanto en ventas como en volumen.

Nuestra visión global, de constante respaldo a la gestión de nuestros clientes, teniendo siempre presente que se avecinan tiempos difíciles, es velar por sus intereses, dejando las negociaciones de la cadena logística de los productos perecibles en nuestras manos.

Nuestro portafolio de clientes está diversificado en todas las industrias, Hi-tech, Pharmaceutical, Retail, Mining, Perishable, Entertainment, etc., tanto con cuentas nacionales como globales. Nos hemos dado cuenta que nuestra flexibilidad es uno de nuestros principales activos, por ello esperamos seguir facilitando la logística de nuestros clientes aún más y continuar cultivando la flexibilidad para adaptarnos a cualquier escenario durante este año que comienza.

Afortunadamente, hemos confirmado a través del feedback de nuestros clientes que nuestro trabajo continuo y consecuente con nuestra política de calidad, ha sido positivamente recibido por ellos y nos apoya la relación de largo plazo que siempre hemos trabajado.

El resultado de nuestro buen trabajo y del crecimiento sostenido manifestado hasta ahora es el reflejo del compromiso de cada uno de los integrantes de nuestro equipo. Disfrutamos el crecer juntos, con nuestros clientes. LGT

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TECNOLOGÍA

DESCUBRIENDO EL VALOR OCULTO DE LA LOGÍSTICA Estos son tiempos emocionantes para los profesionales de la logística, el comercio electrónico (eCommerce), la sincronización de la cadena de suministro, y otras megatendencias elevan el papel de la logística a un nivel de directorio en la mayoría de las organizaciones.

E

n esta economía soportada en Internet, la ejecución de la logística muy a menudo se convierte en la principal fuente de diferenciación y creación de valor para una empresa y sus clientes. Son cada vez más los productos comoditizados en un mundo en el que un cliente puede obtener información detallada y comparativa de precios de productos, y realizar un pedido, con unos pocos clics en el mouse.

Competir en este entorno requiere el uso de las últimas herramientas de logística integrada, la aplicación de mejores prácticas específicas de la industria, y la comprensión de las fuentes de valor escondido bajo candado en la mayoría de las organizaciones de la logística de hoy.

La realidad es que la mayoría de las empresas tienen millones de dólares en el valor oculto en sus operaciones logísticas, lo que si se desbloquearan mejoraría la rentabilidad, habría un aumento de valor para el accionista, crecimiento en los ingresos y en la cuota de mercado.

Fuentes del Valor Oculto

RobertoF uhr roberto.fuhr@netlogistik. com

¿Hay oportunidades para encontrar este tipo de valor oculto en su organización logística de la empresa?

CONSIDERE LOS SIGUIENTES EJEMPLOS: Usted está atascado en una vieja generación de software de logística o WMS que limita la flexibilidad y la productividad, pero sabe cómo justificar el costo de la aplicación de nuevos sistemas.

Siente que puede mejorar la productividad y el rendimiento de su logística, pero no saben exactamente donde se encuentran las principales oportunidades de mejora, qué

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niveles de mejora son posibles, y cómo se comparan estos valores con los que se obtienen utilizando las mejores prácticas por sus pares en la industria.

Le gustaría entender mejor el impacto que tiene la calidad de los servicios de logística sobre la retención de clientes y el crecimiento en la cuota de mercado, pero le falta un mecanismo para la realización de este análisis.

Usted sabe que existen soluciones que pueden reducir significativamente su presupuesto de transporte, pero no están seguros cuanto de mejora puede alcanzar, el costo y la complejidad de estas soluciones, o el proceso de cambios internos que se requerirá.

Desea mover la productividad laboral por encima de su actual meseta, pero no ve un camino claro para hacerlo y la mejor forma de iniciar un cambio organizacional.

El rápido crecimiento está sobrepasando la capacidad de su logística, y no puede sostener los costos, la calidad y el rendimiento, y usted necesita ayuda para determinar qué soluciones son las más adecuadas, los planes de mejora, las fases que deben cumplirse, y cómo implementar estas mejoras sin generar problemas durante el proceso de cambio.

Sus operaciones logísticas son bien administradas, pero operan en forma algo “anticuadas”, y usted cree que no puede ahorrar costos operativos y mejora la integración de procesos a través de la distribución, el transporte, gestión de la mano de obra y otros asuntos.

Todos estos escenarios y muchos más son ejemplos de fuentes ocultas de valor logístico. Descubrir las fuentes de este valor y el desarrollo E D. 51 I 2 0 0 9 F E B RE RO ı M A R Z O

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de un plan para maximizar la eficacia de la logística a través de la excelencia funcional de gestión de la logística y cadena de suministro de la empresa, integración y colaboración no sólo mejorará las operaciones logísticas, ayudará a la excelencia corporativa global de combustible, como nunca antes.

DESAFÍOS PARA DESCUBRIR EL VALOR OCULTO DE LA LOGÍSTICA Si bien son importantes las oportunidades de creación de valor a través de la logística que existen en la mayoría de las empresas, a menudo este potencial no es realizado. Existen dos obstáculos principales para la identificación y el logro de esta creación de valor: Falta de experiencia y de conocimientos especializados en el análisis del valor: El personal interno de la empresa puede encontrarse limitado en cuanto a la adquisición de conocimiento de las mejores prácticas de la industria. Luego, esto se traduce en falta de experiencia operativa para liderar un potencial proceso de cambio donde tenemos que realizar un análisis del valor agregado por el cambio y justificar los gastos. Para los profesionales de logística, muy a menudo resulta muy incómodo discutir el valor de la logística o la utilización de conceptos financieros con el CFO. Incluso aquellas empresas que poseen esta experiencia, con frecuencia carecen del tiempo necesario para llevar a cabo este análisis y llevarlo adelante.

Estudios de consultoría externa con altos costos y tiempos prolongados: Muchas empresas tradicionales ofrecen servicios de consultoría que puede ayudar a comprender mejor las oportunidades para mejorar la logística y la creación de valor. Sin embargo, estos proyectos tienden a ser largos y costosos. Si bien esto puede ser una vía adecuada para tomar en muchas circunstancias, las empresas están a menudo en busca de un resultado más rápido y menos costoso que le ofrezcan un análisis de las principales oportunidades para la mejora de procesos y creación de valor, en combinación con la justificación de costo para la implementación de los sistemas necesarios para soportar estos cambios.

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Es necesario encontrar un proceso y la metodología que proporciona la experiencia y los conocimientos tradicionales de consultoría, pero entregando información detallada sobre las posibilidades de descubrir el valor oculto de la logística a un valor mucho más bajo en costo y tiempo. Este proceso debe ser capaz de articular el proceso de cambio y su correspondiente valor para la organización logística, y proporcionar un informe analítico de forma coherente con los formatos que el CFO habitualmente requiere para tomar decisiones de inversión.

Considere un ejemplo. Muchas empresas obtienen un dólar en beneficios por cada diez dólares en ventas. Obtener ahorros de 1 millón de dólares a través de los ahorros de costos de logística, en términos de resultados de impacto es equivalente al aumento de las ventas por 10 millones de dólares.

En la línea superior, aumentos medibles en la calidad de servicio al cliente puede conducir directamente a un aumento en los ingresos y mejorars en la cuota de mercado.

De hecho, la logística es una función de alto coeficiente de apalancamiento en términos de creación de valor. Incluso las pequeñas mejoras en un proceso logístico pueden provocar importantes aumentos en ingresos y beneficios.

FUENTES DEL VALOR LOGÍSTICO OCULTO Si bien las Fuentes del valor oculto de la logística pueden variar de una empresa a otra, hemos decidido enumerar algunos.

FUENTES TRADICIONALES DE VALOR Reducción de Gastos Operativos: Este ha sido la zona más común en el análisis de valor de la logística y como consecuencia el origen de los cambios en los procesos de logística y sistemas.

La reducción de los gastos de funcionamiento ha sido el principal impulsor de la implementación de tecnología en la logística.

Las fuentes de valor que comúnmente no son tenidos en cuenta en relación con la reducción de gastos son los siguientes:

Costo de Mano de obra en Distribución / Entrega: La mayoría de las empresas tienen una importante oportunidad sin explotar para disminuir los costos de mano de obra directa en múltiples áreas de la entrega - incluso aquellos que ya han implementado un sistema WMS. Las nuevas tecnologías y las mejores prácticas hoy que permiten obtener una mayor eficiencia que las que eran posibles en el pasado.

Gastos administrativos: Esto se aplica no sólo a los gastos administrativos generados directamente en el centro de distribución, sino también los costos asociados con el servicio al cliente, debe incluirse otras tareas centralizadas se ven afectadas para que funcionen los sistemas de logística.

Costo de manejo de Inventario: los gastos asociados con el exceso de inventarios (seguro, merma, daños, etc.) puede ser reducido significativamente, y tienen un impacto directo en los costos del CD y la rentabilidad de las empresas.

Gastos de Transporte: El valor oculto varía significativamente dependiendo del perfil de la empresa y de las necesidades, pero muchas empresas tienen el potencial para reducir este costo entre 10-25 %, a menudo tienen un impacto de millones de dólares.

Gastos Total de la Red: Mejora en las operaciones de entrega y mayor volumen a menudo puede reducir el número de centros de distribución y los costos fijos y variables para su funcionamiento. Las mejoras en la utilización del espacio y niveles de inventario más bajos pueden reducir la necesidad de almacenamiento y sus costos asociados.

Una cosa está clara. Como se señaló en una presentación en el 1998 en la conferencia del Council of Logistics Management, “El costo de la logística suele ser mucho mayor que lo esperado por los directores de las empresas o las áreas de operaciones. Cuando se presentan los resultados, la primera reacción es el escepticismo, la segunda reacción es de revisión, la tercera reacción es preocupación e interés”.

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Reducción de Capital de Trabajo: La reducción del capital de trabajo de la empresa, es uno de los puntos que pueden tener un alto impacto sobre los resultados financieros y el valor de la acción. Dell Computer se ha ganado la fama (y los beneficios del mercado de valores) en virtud de su capital de trabajo negativo, ya que su inventario se convierte rápidamente y su capacidad para recibir el pago de los clientes más rápido de lo que paga a sus proveedores desafiando las nociones tradicionales de gestión del capital circulante.

La reducción del capital de trabajo es de primordial interés para la empresa, ya que tiene una relación directa con el valor de la acción.

La Logística puede afectar al capital de trabajo de múltiples maneras: Incrementando la rotación de inventario - Reduciendo el stock de seguridad a través de toda la red de distribución - La reducción de créditos a través de la mejora en la precisión en las entregas y el conforme en la información (por ejemplo, “orden perfecta”), lo que reducirá las discrepancias con los clientes, aumenta la satisfacción y acelera los pagos - Mejora el ciclo de negocios, aumentando la rotación del inventario y acelerando el ciclo cash-to-cash. “Si pudiéramos acortar el ciclo del efectivo, hay millones de dólares allí.”

La capacidad de impacto de la logística a los niveles de inventario y capital de trabajo es el motor detrás de la adopción de estrategias de postergación de muchas empresas, especialmente en las industrias relacionadas con la tecnología. Con la postergación, se mantienen SKU genérico hasta lo más tarde posible en el cumplimiento del ciclo, esto es especialmente una ventaja en los países en desarrollo donde las configuración son cada día más complejas y los fabricantes requieren a sus áreas logísticas los servicios de kitting e incluso los servicios de la manufactura liviana. Como resultado de ello, y con un conjunto de SKU más reducido se logra disminuir los niveles de inventario, y en consecuencia, reducir el capital de trabajo.

Mejora de Retorno sobre Activos: Retorno sobre Activos (ROA), o el beneficio dividido por el valor del activo 68 REVISTALOGISTEC

fijo, es uno de los principales objetivo de mejora de las empresas, como resultado de las iniciativas de gestión de la cadena de suministro.

to de cuota de mercado e ingresos es cada vez más entendido y aceptado, y que se han desarrollado las técnicas para cuantificar este impacto.

Las empresas suelen tener decenas o incluso cientos de millones de dólares en sus sistemas logísticos, en los CD, equipo para manejo de materiales, transporte y flotas. El capital necesario para adquirir esos activos procede de los accionistas, que esperan un retorno positivo de la empresa a base a las inversiones.

Considere una compañía líder de bienes de consumo, que en el pasado había centrado la medición de su logística basado en los costos, manejando cifras tales como el “número de veces que se toca una pallet”. Hoy día, las empresas están experimentando actualmente una importante iniciativa para mejorar la eficiencia, la capacidad de respuesta y los niveles de satisfacción de su red de distribución, con el objetivo de conducir el crecimiento de los ingresos a través de una mayor penetración de los mercados locales. Para lograr estas metas, es necesario establecer nuevas métricas, tales como “% de órdenes perfectas ” y el “Tiempo total del ciclo”, estos dos se están convirtiendo en los principales indicadores de desempeño, como los movilizadores de procesos de reingeniería para lograr los objetivos de ingresos y no apoyarse en la reducción de costos.

La logística puede mejorar directamente el valor del ROA de la empresa. Una mejora en la eficiencia y rendimiento de la distribución pueden reducir los requerimientos de capital atado en las instalaciones físicas y en equipos (reducción de la base de activos), y, al mismo tiempo aumenta los beneficios asociados con activos centros de distribución. Así, tanto el numerador como el denominador impactan positivamente sobre el indicador ROA. En muchos casos, la mejora de los sistemas logísticos puede reducir o eliminar la necesidad de capital intensivo destinado en equipos de movimiento de materiales.

Muchas industrias, tales como las orientadas a bienes de consumo, alimentos y bebidas, están en fuerte consolidación a través de fusiones y adquisiciones. Esto ha dado lugar a muchas veces a la conformación de redes de distribución sub-óptima que reducen ROA. La logística puede recuperar ese valor mediante la racionalización de estas redes y maximizar el rendimiento satisfaciendo las múltiples necesidades de distribución física con un menor número de CD. LAS NUEVAS FUENTES DEL VALOR Crecimiento de Cuota de Mercado e Ingresos: Si bien siempre ha habido un reconocimiento tácito de que los impactos de la logística sobre la satisfacción del cliente, y por lo tanto, la influencia de esto sobre el crecimiento, ha sido difícil de cuantificar y es a menudo desestimada como un “suave beneficio”. La buena noticia para los profesionales de la logística es que el papel de la logística en el crecimien-

Los tiempos de vida cada vez más cortos de algunos productos también contribuyen a la capacidad de la logística para impulsar el crecimiento de los ingresos. Los cortos ciclos de vida, aumentar la necesidad de asegurar el éxito en el lanzamiento de los producto. El “tiempo de volumen” de muchos productos se aceleró agresivamente.

La capacidad logística es fundamental para soportar la introducción de nuevos productos y poder satisfacer la demanda del mercado, que requiere cada vez más grandes volúmenes muy cerca del lanzamiento.

Una serie de estudios han demostrado el estrecho vínculo entre la excelencia de la logística, de la cuota de mercado y la mejora en los ingresos. Este vínculo se ha fortalecido mas de la mano del comercio electrónico. El impacto de la logística sobre la cifra de ventas es real, y esto debería ser cuantificado.

Las empresas exitosas cada vez más integran los procesos de ventas y marketing con la logística. Por ejemplo, RedPrairie está desarrollando nuevas herramientas que permitan una colaboración más estrecha entre las funciones de marketing y logística, a fin de que el marketing pueda estimar los costos logísticos de una nueva promoE D. 51 I 2 0 0 9 F E B RE RO ı M A R Z O

ción para medir la rentabilidad total de la iniciativa.

Flexibilidad: La necesidad de flexibilidad y agilidad en la logística de las organizaciones nunca ha sido mayor.

Como el Dr. James A. Tompkins, presidente de la empresa de consultoría Tompkins Associates, señala en su reciente libro No Boundaries: “Tolerar el cambio no es suficiente y solo con eso la gestión del cambio no es posible. Es necesario aprovechar el poder de cambio”. El valor es creado por las organizaciones que pueden responder rápidamente a las cambiantes necesidades del proceso de logística, esos cambios son impulsados por acontecimientos externos (por ejemplo, una fusión o adquisición), procesos internos como mejoras o nuevas necesidades de los clientes.

La velocidad con la que el área logística apoya a la empresa y está directamente relacionada con la flexibilidad de sus aplicaciones para poder implementar nuevas estrategias y procesos.

Esta velocidad de entrega de las mejoras da valor de estos cambios, tenien-

do impacto medible directamente en el botton line. Las organizaciones que dominan en forma transparente estos procesos de cambio pueden trabajar de manera proactiva con los clientes para satisfacer las nuevas necesidades y sincronizar las operaciones logísticas. Esto disminuye el costo total de la cadena de suministro, aumenta los ingresos, y permite ganar cuota de mercado.

Además del valor oculto que puedan existir debido a la falta de flexibilidad del sistema logístico actual, existe un creciente reconocimiento del valor asociado a la capacidad de tener un futuro incierto para cumplir con las nuevas demandas relacionadas a las necesidades de logística.

A menudo son discutidas en el marco del concepto de “Teoría de Opciones Reales”, esa idea de valorar hoy la capacidad de la empresa para satisfacer las nuevas necesidades empresariales en el futuro es especialmente pertinente debido a que la sincronización de la cadena de suministro a través de los servicios soportados en Internet

ha impulsado cambios que puedan producirse a corto plazo dentro de su empresa.

Velocidad: Cuando le preguntamos a Michael Dell de Dell Computers qué es la gestión de la cadena de suministro, Michael da una respuesta sencilla: “Velocidad”. En la cadena de suministro cada vez toma más valor el concepto de velocidad de proceso. Esto está relacionado con el atributo de flexibilidad (velocidad de proceso de cambio), pero igual de importante es el ciclo de ejecución.

Como ha escrito el Dr. Stephen Timme, presidente de FinListics, “Aumentar la velocidad genera una ventaja competitiva, ofrece la posibilidad de ofrecer productos o servicios con menores márgenes de beneficio, y a su vez aumenta el retorno de inversión a los accionistas”, cualquier CEO puede captar rápidamente el valor en la mejora de la velocidad. LGT

II Parte y final en edición 52

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13.

ESPECIAL

OFERTA EDUCACIONAL EN EL ÁREA LOGÍSTICA La logística es una de los ejes estructurantes y diferenciadores de las empresas al momento de ofrecer sus productos y servicios. Para ello, es de vital importancia contar con los recursos humanos, profesionales y técnicos, que posean el conocimiento y habilidades adecuadas para desenvolverse en este ámbito.

Las carreras técnicas son impartidas fundamentalmente por institutos profesionales y centros de formación técnica. Esta oferta comprende carreras con una duración entre 4 y 6 semestres, en jornada diurna y vespertina.

F

rente a esta situación, nacen las siguientes inquietudes ¿Existe una oferta adecuada por parte de instituciones de educación superior para la formación de profesionales y técnicos en esta área? ¿Existe una demanda para la oferta existente? ¿Cuál ha sido el comportamiento del mercado educacional en los últimos años?.

Ante estas inquietudes, se efectuó un análisis de la oferta y demanda que proporcionan las instituciones de educación superior en lo referente a carreras técnicas y profesionales ligadas a la logística. Este análisis se realizó a partir de la información recopilada durante el período 2005-2008 por el Consejo Superior de Educación (CSE).

Esta oferta se compone por tres tipos de programas, que se diferencian en su foco y duración: carreras técnicas, ingenierías de especialidad o ejecución e ingenierías civiles.

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Las carreras de ingenierías de especialidad son dictadas por institutos profesionales y universidades, tradicionales y privadas. La oferta está constituida por programas con una duración entre 8 y 11 semestres, en jornada diurna y vespertina. Algunos de estos programas entregan al alumno el grado de licenciado lo que les permite realizar futuros estudios de postgrado.

Finalmente, en la oferta de ingeniería civil se puede distinguir dos tipos de programas: aquellos provenientes de un plan común de ingeniería y aquellos en el cual los alumnos entran directamente a su especialidad. En el primer caso la oferta proviene de universidades tradicionales y en el segundo caso proviene de universidades privadas.

A continuación, se presenta un análisis cuantitativo de la oferta y demanda existente, para cada tipo de programa: CARRERAS TÉCNICAS Las carreras técnicas actualmente disponibles en el mercado iniciaron sus actividades en 1999. El año 2005 se dispuso un total de 380 vacantes, con una proporción similar entre programas diurnos y vespertinos (31,6% y 68,4%, respectivamente). Para este

mismo año la admisión alcanzó los 313 matriculados, lo que muestra una sobre oferta de un 17,6%. Al contrastar estas cifras con las obtenidas durante 2008, se puede señalar que la oferta disminuyó en un 17,6%, equivalentes a 315 vacantes. A diferencia del escenario 2005, esta oferta se centra en programas de régimen vespertino (65,8%). Del mismo modo, durante 2008 la admisión disminuyó a 190 matriculados, aumentando la sobreoferta a 39,3%, es decir, en este tipo de programa no existe una disminución proporcional entre la oferta y la demanda.

Respecto al número total de alumnos estudiando programas de carreras técnicas, la variación 2005-2008 es de una disminución de un 44,9%, manteniendo actualmente un universo de 315 estudiantes.

Desde el punto de vista del número de programas existentes, en 2005 se constata la existencia de 4 en régimen diurno y 5 en régimen vespertino. En 2008 se pude apreciar un fenómeno interesante: pese a la disminución de la demanda, el número total de programas aumentó a 5 diurnos y 6 vespertinos.

Actualmente, el arancel anual de estas carreras fluctúa entre $580.000 y $1.020.000.

CARRERAS INGENIERÍA EJECUCIÓN La mayor parte de las carreras de ingeniería de especialidad o ejecución que E D. 51 I 2 0 0 9 F E B RE RO ı M A R Z O

ofrecidas actualmente por universidades e institutos profesionales, iniciaron sus actividades a mediados de esta década. En 2005 existían 3 programas diurnos y 4 vespertinos, situación que varió en 2008 aumentando el número de programas en régimen vespertino a 6, y existiendo un único programa diurno.

El número de vacantes ofrecidas en 2005 alcanzó a 165, distribuidas homogéneamente entre programas diurnos y vespertinos. En 2008, el número total de vacantes ofrecidas creció a 180, de las cuales cerca de un 90% corresponde a programas vespertinos. El crecimiento en el número de matrículas ofrecidas en régimen vespertino se vio fortalecida por la aparición de nuevas sedes y programas de los centros de educación superior. La misma situación puede observarse en el número de alumnos totales en programas de logística. Entre 2005 y 2008 esta cifra creció en un 315%, llegando a un total de 436 alumnos.El arancel actual de estas carreras varía entre $1.150.000 y $1.900.000.

INGENIERÍAS CIVILES Si se excluye aquellos programas de ingeniería que se inician con un plan común para luego especializarse en una mención relacionada con la logística, la oferta de carreras de ingeniería civil prácticamente ha desaparecido.

En 2005 existía un programa diurno y uno vespertino que ofrecían 20 vacantes de admisión cada uno. No obstante, la demanda fue escasa, 4 alumnos.

Actualmente, este programa no ofrece vacantes de admisión, tanto para su jornada diurna como vespertina. Por lo anterior, hoy la oferta de estos programas es cero.

nómeno similar se puede observar en la admisión de alumnos a estas carreras, presentándose una disminución de 39,3% en el mismo período.

En el año 2005, la oferta diurna y vespertina era más bien pareja (42% y 58%, respectivamente). No obstante, para el año 2008 la oferta se ha focalizado particularmente en los programas vespertinos (10% diurno y 90%, respectivamente).

A su vez, el número de carreras técnicas que ofrece el mercado educacional aumenta de 9 programas (4 diurnos y 5 vespertinos) en el año 2005 a 11 programas (5 diurnos y 6 vespertinos) en el año 2008.

La oferta para el año 2005 fue de 380 vacantes (31,6% diurno y 68,4% vespertino), para un universo de 313 matriculados (sobre oferta de 17,6%).

Para el año 2008, la oferta total fue de 315 vacantes (34,2% diurno y 65,8% vespertino), para una demanda de 190 matriculados (sobre oferta de 39,3%).

Lo anterior implica una reducción del 17,6% de la oferta para una disminución de la demanda del 39,9%. LGT

La población total de alumnos actualmente estudiando carreras del área logística en CFT ha disminuido en 44,9% en los últimos 3 años. Un fe-

* Los resultados expuestos en este análisis fueron desarrollados por Andrés Bronfman y Alejandro Lamas, académicos de la Universidad Andrés Bello

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Universidad de Santiago de Chile (USACH) Nombre Carrera: DIPLOMADO EN GESTIÓN LOGÍSTICA DE PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN Director Académico: Alfredo Servat Poblete Requisitos ingreso / Documentos: Formulario de Postulación, Resumen de Currículo Vitae, Fotocopia simple de Título Profesional, Certificado o carta de la empresa en la cual se acredite cargo y experiencia laboral. (Solo para postulantes que no posean título profesional), Carta de patrocinio de la empresa, en aquellos casos que el empleador financie la capacitación, Fotocopia cédula de identidad.

Jornada: Vespertina modalidad presencial Postulaciones: Hasta el 7 de abril de 2009 Inicio clases: Tercera semana de abril de 2009 Duración: 189 horas Horario: Martes y Jueves de 19:00 a 22:00 horas Código SENCE: Sí Informaciones: 718 0824 – 718 0827 -718 0812 Fax 718 08 81: E-mail diplomas@usach.cl; www.fae.usach.cl

UNIVERSIDAD DIEGO PORTALES Nombre Carrera: INGENIERÍA EN INDUSTRIA Y LOGÍSTICA Título Profesional: Ingeniero en Industria y Logística Director Académico: Luis Alberto Gaete Millán Requisitos ingreso / Documentos: Licencia de Enseñanza Media, Certificaciones y Entrevista Personal. Admisión especial para titulados de otras universidades, institutos profesionales y centro de formación técnica.

Jornada: Vespertina Duración: 9 semestres Inicio clases: Marzo de 2009 Horario: 19:00 a 23:00 horas

Informaciones: 676 2000; e-mail luis.gaete@udp.cl; jaime.perez@udp.cl Arancel: $1.921.032, matrícula $192.103

Arancel: $ 1.476.000

UNIVERSIDAD ADOLFOIBÁÑEZ: ECLASS Carrera /Diplomado /Magister: DIPLOMA EN GESTIÓN DE OPERACIONES Grado: Diploma de Negocios de la UAI Requisitos ingreso: Sin requisitos Jornada (diurna/vespertina/e-learning): Clases online y presenciales Duración: 1 año Inicio clases: 16 de marzo 2009 Código SENCE: Cobertura Sence 360 horas

Informaciones: www.eclass.cl / contacto@eclass.cl / F: 600 75 40 600 (desde celulares 02-2429009) Arancel / Matrícula: $1.689.600

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE VALPARAÍSO Carrera /Diplomado /Magister: MAGÍSTER EN INGENIERÍA INDUSTRIAL, MENCIÓN GESTIÓN O MENCIÓN LOGÍSTICA Grado: Magíster en Ingeniería Industrial, mención Gestión o mención Logística Director Académico: Julio Canales Fernández. M.Sc Requisitos ingreso: Grado de Licenciado en algún área de la Ingeniería, o bien, título profesional de Ingeniero que exija a lo menos cinco años de estudios Jornada (diurna/vespertina/e-learning): Vespertina Plazo Postulaciones: Ingenieros Industriales hasta el 27 de Febrero. Otros Ingenieros hasta 15 de Mayo.

Inicio clases: Marzo de 2009 (Ingenieros Industriales) – Junio de 2009 (Otros Ingenieros) Duración: Para Ingenieros Civiles Industriales 5 Trimestres. Para Ingenieros de otras especialidades 7 Trimestres (se cursa en dos años) Horario: Tres clases semanales, 18:30 a 21:30 Código SENCE: No Informaciones: Teléfonos: 56 (32) 227 3710/ 3701/ 3608 Fax: 56 (32) 227 3806. E-mail: magei@ucv.cl www.eii.pucv.cl Arancel / Matrícula: Arancel otros ingenieros: 310 U.F. Ingenieros Industriales : 238 U.F. Vacantes: 20 por mención

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE VALPARAÍSO Y ACADEMIA POLITÉCNICA MILITAR DEL EJÉRCITO DE CHILE

UNIVERSIDAD DEL DESARROLLO

Carrera /Diplomado /Magister: MAGÍSTER EN INGENIERÍA DE SISTEMAS LOGÍSTICOS

Carrera /Diplomado /Magister: MAGISTER EN INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

Grado: Magíster en Ingeniería de Sistemas Logísticos Director Académico: Mario Arce y Julio Canales M.Sc

Grado Académico: Magister en Ingeniería Industrial y de Sistemas Director de Postgrados: Federico Casanello F.

Requisitos ingreso: Licenciatura en Ingeniería o en Ciencias Militares o título profesional de Ingeniero que exija cinco o más años de estudios en universidades o en academias de las Fuerzas Armadas Jornada (diurna/vespertina/e-learning): Viernes y sábado, semana por medio, durante todo el día Plazo Postulaciones: 2 de Mayo de 2009 Duración: Cinco trimestres distribuidos en 14 asignaturas, dos talleres y dos proyectos grupales Inicio clases: Junio de 2009 Horario: Viernes y sábado, semana por medio, durante todo el día Código SENCE: No Informaciones: Teléfonos: 56 (32) 227 3710/ 3701/ 3608 - Fax: (32) 227 3806 - e-mail: magei@ucv. cl - www.eii.pucv.cl. Academia Politécnica Militar: Teléfonos: 299 4408 / 2994356 - E-mail:marce@ acapomil.cl - www.magisterlogistico.cl

Requisitos ingreso: Certificado de Licenciatura o certificado de título (original o legalizado ante notario), Curriculum Vitae, Solicitud de Postulación, Carta de Recomendación Jornada (diurna/vespertina/e-learning): modalidad de clases en formato ejecutivo dos veces al mes Plazo Postulaciones: 31 de marzo Duración: 1 año y medio Inicio clases: 24 de abril 2009 Horario: viernes entre 14:30 y 21:20 horas y sábados entre 09:30 y 17:20 horas Código SENCE: No tiene franquicia SENCE

Informaciones: María Elena Carrasco, fono 327 9587 Vacantes: 15 alumnos

Arancel: Matrícula: 3,5 U.F. Arancel: 280 U.F. Vacantes: 20

UNIVERSIDAD ANDRÉS BELLO Carrera /Diplomado /Magister: INGENIERÍA EN LOGÍSTICA Y TRANSPORTE Título Profesional: Ingeniero en Logística y Transporte Jefe de Carrera: (MSc) Andrés Bronfman Requisitos ingreso: Vía Prueba de Selección Universitaria (PSU), Vía Notas de Enseñanza Media, Vía Extranjero, Vía Bachilleratos Internacionales, Vía Titulado, Vía Traslado, Vía Trabajador Jornada (diurna/vespertina/e-learning): Diurna y Vespertina Plazo Postulaciones: matrículas hasta el 31 de marzo de 2009 Duración: 8 semestres

Informaciones: Elena Vargas evargas@unab.cl, fono 6618291, Luis Parada lparada@unab.cl, fono 6618294 Arancel / Matrícula: $2.040.000 arancel, matrícula $245.000 Vacantes: 10 diurna, 15 vespertina

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INSTITUTO DE LOGÍSTICA Y TRANSPORTE DE CHILE Carrera /Diplomado /Magister: DIPLOMADO EN GESTIÓN LOGÍSTICA DGL, DIPLOMADO EN GESTIÓN EMPRESARIAL DEL TRANSPORTE DGET Director Académico: Juan Pablo Fuentes Jara Requisitos ingreso: Experiencia práctica en logística y/o transporte Jornada (diurna/vespertina/e-learning): Vespertina Plazo Postulaciones: 15 marzo de 2009 Duración: DGL 90 horas, DGET 60 horas Inicio clases: DGL 24/03/09, DGET 23/03/09 Horario: DGL de 18:30 a 21:30 horas, DGET de 18:30 a 21:30 horas Código SENCE: DGL 12-37-7616-52, DGET 12377616-49

Informaciones: francisca.sepulveda@ilt.cl, fonos 2479953/2479963/2479947/2479952 Arancel: DGL $950.000, DGET $850.000 Vacantes: DGL 30 vacantes, DGET 30 vacantes

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13.

ESPECIAL

Autor: Luis Ascencio Carreño, Programa de Magíster en Ingeniería Industrial Escuela de Ingeniería Industrial, PUCV

HACIA EL USO EFICAZ DE HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS DE MEJORAMIENTO LOGÍSTICO Universidad Católica de Valparaíso

P

odríamos plantear que existen dos caminos a la hora de abordar iniciativas internas de mejoramiento de nuestra logística y Supply Chain: El enfoque desde arriba hacia abajo o Top-Down, o el desde abajo hacia arriba o Bottom-Up. Una tendencia internacional para abordar el enfoque Top-Down es la utilización del Road Map o Mapa de ruta que propone la metodología SCOR (Supply Chain Reference Model), desarrollada y mantenida por el Supply Chain Council desde 1996 y que a la fecha ha sido adoptada por más de 700 compañías de diferentes rubros industriales y nacionalidades. Cabe consignar que existen otros enfoques teórico-prácticos, que enfatizan directa e indirectamente aspectos logísticos como son Six Sigma (Enfoque evolutivo de Calidad Total) y Lean Enterprise (optimización de cadenas de valor internas) La metodología SCOR recoge en forma selectiva todo lo bueno de las experiencias del Business Process Reingeering (BPR), las mejores prácticas de Benchmarking y la filosofía de modelamiento de procesos del Business Process Management (BPM), creando un cuerpo conceptual sólido que tiene como piedra angular estructurar cualquier cadena de suministro por compleja que sea, sobre la base de cinco vistas de proceso completamente intergradas: Plan (Planificación), Source (Abastecimiento), Make (producción), Deliver (Distribución) y Return (Retor-

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nos). El objetivo último es que nuestra logística y cadena de suministro integre de manera armoniosa estos procesos con la meta clara de agregar valor a nuestros clientes haciendo un uso racional permanente de nuestros activos y costos operacionales.

A la luz de la teoría y de la práctica, SCOR viene a cubrir dos vacíos fundamentales en el management de la Supply Chain: Cómo detectamos, evaluamos y priorizamos proyectos de mejoramiento logístico (1) y cómo permanentemente puedo compararme con otras cadenas de suministro similares o incluso World Class (2).

El primer vacío se produjo por la incipiente necesidad de acelerar el proceso de modernización y puesta a tono de nuestras cadenas de suministro al frenético crecimiento de la demanda, dada la alta variedad de nuevos productos y sus menores tiempos de ciclo de vida, la fuerte competencia internacional, condiciones macroeconómicas como tratados de libre comercio y mercados comunes, cambios radicales de infraestructura física como caminos, puertos y plataformas logísticas, y finalmente con la fragmentación de la cadena en cuanto a la propiedad de la operación logística.

A la luz de estas presiones y necesidades de cambio, el gerente de logística se pregunta ¿Por dónde partir?, ¿Cuántos recursos financieros necesitaré?, ¿Qué impactos debo esperar en eficiencia y rentabilidad del negocio?

¿Cómo debo seleccionar y priorizar proyectos? ¿Compro tecnología o la construyo a medida?. Estas preocupaciones anticipadas por el Council, son abordadas en forma sistemática por un cuerpo director de tareas, fases y herramientas de análisis que permiten organizar y dirigir eficaz y eficientemente un proyecto de alto nivel en temas de logística y Supply Chain.

El segundo vacío, que en la práctica suele ser aún muy difícil de salvar, es responder razonablemente a la pregunta qué tan bien lo estamos haciendo, y si ya existe alguien que lo haga mejor en este aspecto. Para responder en parte a estas dudas, SCOR propone que toda cadena de suministro debiese configurar una denominada arquitectura permanente de indicadores de uso general, los cuales se estructuran en diversos niveles y que tienen una mirada hacia clientes (Confiabilidad, Capacidad de respuesta y Agilidad o Flexibilidad) y otra interna (Costos y Activos). La matriz (The SCOR Project Roadmap) muestra estas seis etapas en donde cada una contesta una pregunta estratégica formulada al inicio del proyecto.

Es importante señalar que SCOR NO es un mapa pre-definido de su compañía, NO es una lista obligatoria de indicadores y NO es una lista obligatoria de Prácticas logísticas. Es un conjunto de técnicas que permiten estructurar a su medida un Proyecto de Mejoramiento Logístico, en forma sistemática y organizada. LGT E D. 51 I 2 0 0 9 F E B RE RO ı M A R Z O

UNIVERSIDAD MAYOR INSTITUTO DE LOGÍSTICA Carrera /Diplomado /Magíster: INGENIERÍA EN LOGÍSTICA CON MENCIÓN EN COMERCIO INTERNACIONAL O EN DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE INTERNACIONAL Título Profesional: Ingeniero en Logística con Mención en Comercio Internacional o con Mención en Distribución y Transporte Internacional Director Académico: Dr. Héctor Portales Gómez Requisitos ingreso: Licencia Enseñanza Media, Fotocopia C.I. ambos lados, Títulos o Certificados de Egreso, según corresponda.

Jornada (diurna/vespertina/e-learning): Vespertina Presencial (Santiago) y Semipresencial (Regiones).

Plazo Postulaciones: 18 Abril 2009 Duración: 9 semestres académicos Inicio clases: 20 Abril 2009 Horario: Clases Presenciales viernes de 18:00 a 22:30 hrs. y sábados de 09:00 a 19:30 hrs., tres primeras semanas de cada mes. Semipresenciales de acuerdo a disponibilidad tiempo alumno-tutor académico Informaciones: ingenieria.logistica@umayor.cl, teléfonos 3281738, 3281714, fax : 3281740

UNIVERSIDAD MAYOR INSTITUTO DE LOGÍSTICA Carrera /Diplomado /Magíster: PROGRAMAS DE CURSOS DE ESPECIALIZACIÓN NIVEL SUPERIOR Certificación: En concordancia al Curriculum Mayor para Programas de Cursos, certificado de Curso de Especialización Nivel Superior, de acuerdo al curso especializado.

Director Académico: Dr. Héctor Portales Gómez Requisitos ingreso: Solicitud de ingreso al Director Programa, Fotocopia C.I. ambos lados, Formulario de inscripción, Curriculum Vitae.

Plazo Postulaciones: 18 Abril 2009 Duración: Consultar según el Curso Inicio clases: 20 Abril 2009 Jornada: Vespertina Presencial: Santiago / Semipresencial: Iquique – La Serena - Concepción Temuco - Pto. Montt Coyhaique – Pta.Arenas.

Informaciones: coordinadora.logistica@umayor.cl, teléfonos 3281738, 3281714, fax : 3281740 Vacantes: 12

Vacantes: 40

UNIVERSIDAD MAYOR INSTITUTO DE LOGÍSTICA Carrera /Diplomado /Magíster: DIPLOMADO EN GESTIÓN LOGÍSTICA INTEGRAL Grado Académico: Diplomado en Gestión Logística Integral.

Director Académico: Dr. Héctor Portales Gómez Requisitos ingreso: Solicitud de ingreso al Director Programa, Fotocopia C.I. ambos lados, Formulario de inscripción, Curriculum Vitae adjuntando fotocopias de títulos, cursos o certificados obtenidos.

Jornada (diurna/vespertina/e-learning): Vespertina Presencial (Santiago) y Semipresencial (Regiones) Plazo Postulaciones: 18 Abril 2009 Duración: 2 semestres académicos Inicio clases: 20 Abril 2009 Horario: Para clases presenciales en Santiago sólo días lunes-miércoles y viernes de 18:45 a 21:45 hrs.

Para regiones viernes de 18:00 a 21:00 hrs. y sábados de 09:00 a 18:00 hrs.

Código Sence: 12-37-8123-94 Informaciones: coordinadora.logistica@umayor.cl, teléfonos 3281738, 3281714, fax : 3281740 Vacantes: 12

UNIVERSIDAD MAYOR INSTITUTO DE LOGÍSTICA Carrera /Diplomado /Magíster: MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA ESTRATÉGICA Grado Académico: Magíster en Administracion Logística Estratégica Director Académico: Dr. Héctor Portales Gómez Requisitos ingreso: Solicitud de ingreso al Director Programa, Fotocopia C.I. ambos lados, Formulario de inscripción, Curriculum Vitae. Ser Egresado o Titulado en cualquier disciplina de Educación Superior a los menos con 8 semestres académicos.

Jornada (diurna/vespertina/e-learning): Vespertina Presencial: Santiago / Semipresencial: (Regiones) Plazo Postulaciones: 16 Abril 2009 Duración: 5 semestres académicos Inicio clases: 16 Abril 2009 Horario: Clases en Santiago sólo días jueves - viernes de 18:45 a 21:45 hrs. y sábados de 09:00 – 18:30 hrs. (tres primeras semanas de cada mes). Para regiones, viernes de 18:00 a 21:00 hrs. y sábados de 09:00 a 18:00 hrs.

Informaciones: coordinadora.logistica@umayor.cl, teléfonos 3281738, 3281714, fax : 3281740 Vacantes: 12

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13.

Autor: Héctor Portales Gómez - Dr. in Logistics Management - Director Ejecutivo Instituto de Logística Universidad Mayor

LIDERAZGO, COMPETITIVIDAD, ESTRATEGIA Y DIFERENCIACIÓN ES LA CLAVE PARA UNA LOGISTICA GLOBAL Instituto de Logística de la Universidad Mayor

E

n el nuevo mundo empresarial global, las reglas del juego están cambiando constantemente y, por ello, las tecnologías, las estrategias y tácticas que alguna vez fueron exitosas, hoy quizás no lo sean. En la actualidad la gestión adecuada y efectiva de la logística y de la cadena de suministro es un factor decisivo e imperativo para que las empresas públicas y privadas, puedan sobrevivir y ser exitosas en los mercados actuales.

En este sentido, la administración de la cadena de suministro y la gestión de la logística cumple un rol estratégico clave y se convierte en un elemento diferenciador para las empresas y los países, pues dice relación con la capacidad de suministrar al cliente con un alto grado de satisfacción de lo que quiere, cuando lo quiere, donde lo quiere, al precio que lo quiere y a un óptimo nivel de costo.

Esta dinámica existente en las necesidades del sector empresarial y en el desarrollo de los mercados globales, exige que los profesionales que cumplen funciones logísticas y empresarios que integran las cadenas de suministro requieran cada día más de una mejor actualización y formación integral de nivel superior universitario que les permita desempeñarse con liderazgo, competitividad y diferenciación, con respecto a sus pares.

Durante los últimos años no sólo se ha desarrollado a nivel profesional un notable debate sobre la importancia de la logística empresarial chilena, sino también una gama de estrategias y operaciones tácticas para lograr mejorar la gestión, sin embargo, muy poco se ha 78 REVISTALOGISTEC

debatido en la forma cómo planificar nuestra logística país, sus cadenas de suministro y la gestión de la logística al interior del servicio público y empresa privada en esta aldea ahora global.

También hemos visto considerables tendencias en optimizaciones tecnológicas en la gestión de la información que se deriva de estos procesos, considerando en que los flujos físicos y de información no siempre van unidos y que ciertos aspectos de los procesos logísticos son o pueden ser virtuales.

Esta variable a redescubierto la potencialidad de la logística como generadora de claras ventajas competitivas, orientada más a un cliente cada vez más exigente respecto de la propuesta de valor que le ofrece la empresa y menos al aspecto ingeniería, lo que ha permitido el desarrollo de una serie de modelos de gestión que han facilitado la implementación de programas de actuación que van mas allá de la mejora en la eficiencia y eficacia en las organizaciones globales y que ha permitido, en varios casos, redefinir nuevos o rediseñar sus modelos de negocios.

Asimismo, existe coincidencia entre los profesionales logísticos chilenos en afirmar que estas tendencias parecen no tener freno de momento y que la transformación de las seudocadenas de suministros chilenas debe ocurrir ahora y acelerarse en la integración para ser prácticamente imparables, ya que los datos del mercado indican la llegada de gigantes comerciales, tratados con países con un alto poder de consumo, los cuales sí requieren y/o utilizan realmente la integración de las cadenas de suministro y la capacidad de interacción que tiene la logística con las principales áreas funciona-

les al interior de las organizaciones.

En la esfera macroeconómica, el costo de capital se destaca como la preocupación más importante para una organización. Las tasas de interés bancarias han aumentado considerablemente y el impacto para la salud financiera empresarial y de país es notorio, a pesar de los debates internos y globales alrededor de este punto. Este factor, combinado con lo que demarcan los índices de crecimiento lentos e inciertos de la demanda, hace que las decisiones de inversión en las cadenas de suministro establecidas, ya sea en capacidad, sistemas o inventarios, sean más riesgosas que antes.

La incertidumbre económica, la baja demanda del consumo y en particular la recesión oscilante, son por ellas mismas problemáticas para los que no planifican y determinan estratégicamente la logística y la planeación de los materiales.

Ninguno de estos factores es fácil, pero el ambiente competitivo actual ofrece una alta recompensa para quien los supere; no olvidemos que cada día se introducen nuevos productos al mercado y que afectan a las inversiones en inventarios de larga permanencia, surgen nuevos niveles de servicio agregado por parte de pequeños competidores depredadores; las tradicionales formas de manufactura y distribución están absolutas, ya que sólo retrasan las respuestas a los clientes y el costo real de las respuestas lentas no sólo es la pérdida del mercado, sino la responsabilidad de no tener en constante movimiento las inversiones en capital de trabajo de los stakeolders, quienes al final nos piden cuenta de nuestros actos como logísticos, ¿o no?. LGT E D. 51 I 2 0 0 9 F E B RE RO ı M A R Z O

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Autor: Universidad Adolfo Ibáñez

ENTREVISTA A ALFONSO GÓMEZ, DECANO ESCUELA DE NEGOCIOS UNIVERSIDAD ADOLFO IBAÑEZ ¿Qué debe mejorarse en el mundo de los Negocios?

L

as Escuelas de Negocios deben jugar un rol protagónico en los esfuerzos por crear valor, dinamismo y empleos en las sociedades a las que pertenecen. Pese al prestigio y alto lugar en los rankings de los programas de la Universidad Adolfo Ibañez, no estamos dormidos en los laureles, ya que nos asiste la profunda convicción de que éstos son tiempos para reinventarnos. Nuestra obligación es desarrollar una nueva generación de líderes profesionales de negocios, capaces de responder al mejor nivel, frente a un mundo marcado por el cambio, en el que no existe una sola área de la economía que no deberá enfrentar formidables oportunidades y amenazas.

En esta sociedad global de la innovación, debemos mejorar precisamente las competencias de nuestros egresados por ser catalizadores de las oportunidades que se abren en los tiempos de Internet, de la amenaza del calentamiento global, del comienzo de los frutos del desciframiento del genoma humano, del agotamiento del petróleo como fuente energética, entre otras tantas realidades de igual relevancia. ¿En qué aspectos o áreas se presentan los mayores desafíos? El desafío está en todas las áreas, ninguna queda excluida. En la economía global de la innovación, no existe área funcional de la empresa que quede blindada de la necesidad de revisar métodos y contenidos para enfrentar con potencia un mundo marcado por el cambio. El primer desafío es de carácter transversal y consiste en generar en todos nuestros programas, una auténtica cultura pro innovación y emprendimiento. A

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partir de esta base, nuestra responsabilidad consiste en identificar para cada una de las áreas de la empresa, cuales son los ajustes necesarios para que finanzas, marketing, operaciones, personas, en fin, para que cada área quede debidamente repotenciada.

En este sentido, la tarea es mucho más compleja que simplemente definir nuevos contenidos; se requieren metodologías que permitan vincular mejor y más eficazmente el mundo de los conocimientos conceptuales, con la praxis, con el mundo de las destrezas en el plano de la acción. Aquí la Universidad Adolfo Ibáñez tiene una larga tradición que nos da una importante ventaja comparativa. Desde su fundación, hace ya más de cincuenta años, nuestra escuela de negocios se ha caracterizado por una aproximación práctica a los negocios, donde el estudio de casos y el meter las manos en la masa de los negocios son complementados con el rigor de las disciplinas teóricas. Podemos decir que nuestro desafío mayor consiste en profundizar esta integración de teoría y práctica, a la vez que enriquecer la vivencia del alumno a través de la fertilización cruzada entre disciplinas que es el elemento central del modelo educativo de nuestra institución. ¿Cómo enfrenta la UAI esos desafíos? El modelo educativo de la Universidad Adolfo Ibáñez es la piedra angular de todos nuestros diseños programáticos. Cuatro años iniciales en los que los alumnos están adscritos a una carrera profesional, pero al mismo tiempo están recibiendo una formación auténticamente universitaria, donde están expuestos a las miradas y las interacciones de múltiples discipli-

nas, en un ambiente en el que se fomenta el aprecio por la diversidad y el espíritu crítico, son la base para formar un profesional innovador en un mundo interdependiente.

Tenemos la enorme fortaleza de haber conformado un cuerpo de profesores que comparte los objetivos ya descritos, con una formación de excepción.

Estamos profundamente convencidos que una gran universidad requiere de un cuerpo docente capaz de predicar con el ejemplo y la experiencia y no simplemente de académicos que se sepan la materia del libro. En ese sentido, la reciente inauguración de nuestro campus en Miami, y la exitosa partida del primer MBA ofrecido por una universidad latinoamericana en Estados Unidos, es una realidad concreta que habla más fuerte que nuestras palabras en relación a nuestro compromiso de formar líderes de negocios para la economía global. ¿De qué manera la UAI responde a las demandas de formación continua de los profesionales de la región? La Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez cuenta con la cartera de programas más completa del mercado en programas de pre y postgrado, así como en programas de educación ejecutiva. Todos ellos han sido concebidos dentro de los objetivos globales descritos más arriba, pero a la vez obedecen a una amplia variedad de formatos, desde seminarios de pocas sesiones de duración, hasta diplomados y maestrías de dos años, en una variada oferta de horarios que permita a cada profesional elegir la opción que mejor le acomoda. LGT

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Autor: Federico Casanello - Director de Post Grado de Ingeniería de la Universidad del Desarrollo

INNOVACIÓN EN POSTGRADOS Facultad de Ingeniería de la U. del Desarrollo En la actualidad, Chile posee una economía globalizada y abierta al mundo, donde la competitividad es un elemento fundamental para el éxito y sustentabilidad de cualquier empresa.

La calidad, eficacia y eficiencia son retos que las organizaciones experimentan a diario, pero, además, éstas han debido sumar a sus esfuerzos cotidianos, la necesidad de armonizar sus operaciones a una dimensión tecnológica, económica, social y ambiental.

Adicionalmente, las instituciones enfrentan diversos y complejos problemas referidos a la necesidad de mantener y despachar su oferta de valor a sus clientes, mediante sistemas de optimización y mejoramiento continuo de sus operaciones.

hemos tenido un crecimiento significativo del área de postgrados, con la implementación de distintos programas en las sedes de Santiago, Concepción y, a partir del año 2007, Valdivia, con el propósito de satisfacer las necesidades del sur del país.

Se quiere difundir la universidad no sólo en las ciudades sede, sino también llevar el conocimiento a otras partes del país. Es así como está proyectado efectuar cursos, postítulos y postgrados en el norte y en el sur. Industrias como la minera, pesquera, acuícola y vitivinícola se vislumbran como atractivas para este propósito.

Un aspecto que ha sido clave en los postgrados UDD, es el carácter práctico que presentan, donde se equilibran aspectos teóricos, prácticos y de investigación aplicada. La idea es generar y transmitir conocimientos que sean relevantes para la empresa, dándole los alumnos presenten un valor agregado como profesionales.

El año 2008 contamos con alumnos de excelencia, de variadas profesiones y cuya sinergia multidisciplinaria comprometida con los contenidos de nuestros diferentes postgrados, contribuyó al fortalecimiento que hemos logrado en cada uno de los programas.

EL AÑO 2009 IMPARTIREMOS LOS SIGUIENTES PROGRAMAS:

La cercanía a la Empresa y el conocimiento de su quehacer ha permitido que la Facultad de Ingeniería de la Universidad del Desarrollo aporte soluciones eficientes y eficaces a problemas reales de alta complejidad. Sobre esa base, 82 REVISTALOGISTEC

Magíster en Gestión Ambiental (Santiago, Concepción y Valdivia). Sexta versión - Magíster en Ingeniería Industrial y de Sistemas (Concepción y Santiago). Tercera Versión - Magíster en Gestión de Operaciones de Salud (Santiago). Tercera Versión.

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Las características distintivas de estos postgrados son principalmente el sello práctico y la flexibilidad. Respecto a la primera, buscamos complementar la teoría mediante la metodología aprender haciendo, a través de talleres, análisis de casos, visitas a empresas y laboratorios de aprendizaje.

Dentro de estos últimos destaca el Juego de la Cerveza, en el curso de Gestión Logística, que busca que el alumno conozca y vivencie los efectos de una mala sincronización de la cadena de suministro (bullwhip effect o efecto látigo). Cabe precisar que uno de los puntos más relevantes en nuestros postgrados es la innovación metodológica, donde nuestra Universidad ha destacado fuertemente a nivel nacional.

Por su parte, y respecto a la segunda característica, los programas se han estructurado en dos postítulos más una actividad de grado (trabajo aplicado), donde el alumno tiene la opción de cursar cada postítulo por separado o el programa completo.

En particular, al aprobar los dos Postítulos más la actividad de graduación, se le otorga el grado de Magíster correspondiente.Uno de los programas de postgrado que más éxito ha tenido es el Magíster en Ingeniería Industrial y de Sistemas (MIIS), que se enfoca principalmente al mejoramiento de procesos dentro de empresas productivas o de servicios, complementando la formación gerencial.

El programa está dirigido a titulados de distintas especialidades de ingeniería, agrónomos, ingenieros forestales e ingenieros comerciales, entre otros, que buscan un perfeccionamiento en las áreas de gestión de operaciones y dirección estratégica de empresas. En particular, el programa está conformado por el Postítulo en Gestión de Operaciones y el Postítulo en Dirección Estratégica de Empresas, totalizando 200 horas cronológicas por cada postítulo. Respecto a la actividad de grado, ésta consiste básicamente en un proyecto aplicado, donde el alumno debe proponer soluciones innovadoras a un problema real.

Por otro lado, nuestros postgrados se complementan con otras actividades, destacando seminarios y giras tecnológicas, donde se benefician tanto alumnos como ex alumnos.

En especial, el año 2009 realizaremos una misión tecnológica a Europa (a financiar por cada alumno), asociada a los programas de Magíster en Gestión Ambiental (MGA) y Magíster en Ingeniería Industrial y de Sistemas (MIIS). En ella, se podrán ver nuevas tecnologías de producción y medio ambiente, procesos productivos, etc.

Por último, nuestros postgrados están diseñados en un formato ejecutivo, para compatibilizar la carga académica del programa con las responsabilidades laborales y familiares de sus participantes. En ese contexto, los postgrados se imparten con clases cada dos semanas, específicamente los días viernes (en la tarde) y sábado. LGT

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Autor: Universidad Andrés Bello

NUEVAS NECESIDADES DE PROFESIONALES EN LOGÍSTICA Oferta Académica de Universidad Andrés Bello ¿Cómo ve el actual escenario en la industria? La globalización produce consumidores más informados, lo que obliga a las empresas a estar preparadas para negocios cada vez más exigentes y complejos. Esta nueva y creciente necesidad de contar con productos y servicios de mejor calidad, orientados a mercados globalizados y de alta eficiencia técnica y tecnológica, requiere de profesionales capacitados que apoyen la toma de decisiones en empresas e instituciones públicas y privadas.

En este sentido, la Logística y el Transporte son los pilares fundamentales del desarrollo de las actividades de movimiento y almacenamiento de bienes y servicios, con el fin de proporcionar los productos y servicios en las cantidades, momentos y lugares adecuados, y en las condiciones deseadas. ¿Qué empresas necesitan de estas capacidades? La gran variedad de rubros industriales existentes en nuestro país genera una amplia gama de posibilidades laborales para un especialista en Logística y Transporte. Sectores como el minero, forestal, pesquero, alimenticio, transporte y retail, por mencionar sólo algunos, requieren de profesionales capacitados para enfrentar los enormes desafíos logísticos que se les presentan. Un especialista en el área también será bien recibido como consultor o asesor para empresas de distintos tamaños. ¿Cómo pueden las universidades cubrir estas nuevas necesidades?

Existe una naciente oferta en el mercado educacional en las áreas de Logística y Transporte, aunque aún es insuficiente. Por lo general, han sido 84 REVISTALOGISTEC

otros profesionales los que han debido capacitarse en temas específicos de esta área, como resolver los problemas de gestión e integración de la cadena de abastecimiento e identificar canales de distribución alternativos a nivel nacional e internacional. No obstante, las carreras técnico-profesionales han comenzado a abordar las nuevas necesidades de esta disciplina. ¿Cuál es la oferta educacional existente en esta área? Existen universidades que imparten una especialización en el área del transporte para alumnos de ingenierías civiles y otras universidades que extendieron la especialidad al campo de la logística.

Actualmente, la oferta educacional contempla además carreras técnicas ofrecidas por institutos profesionales y centros de formación técnica, programas de estudio que no superan los dos años.

Por otro lado, están las carreras de ingeniería de cuatro años de duración, orientadas a profesionales de mandos medios. Esta oferta es aún bastante reducida y enfrenta una demanda creciente que proviene principalmente del mercado vespertino, el cual está compuesto por profesionales que buscan perfeccionar su actividad. ¿Cómo ha abordado la Universidad Andrés Bello esta necesidad? La carrera de Ingeniería en Logística y Transporte, perteneciente a la Escuela de Industrias de la Universidad Andrés Bello y con cuatro años en el mercado, acaba de actualizar su programa académico, dirigido a formar a sus ingenieros en base a competencias. Tras un proceso de análisis y reflexión que involucró a distintos actores de la industria y

la academia, logramos estructurar un nuevo plan curricular actualizado y en mayor sintonía con el medio, orientado a la formación de profesionales con sólidas bases conceptuales y prácticas. ¿Cuáles son las principales características del programa? La Universidad Andrés Bello utiliza el enfoque basado en competencias, tanto en la planificación de sus planes curriculares como en el planeamiento didáctico y la práctica docente. Considera, además, la congruencia entre los diseños curriculares y las realidades del país y del mundo: métodos de aprendizaje activo, manejo del idioma inglés, adquisición de destrezas como capacidad crítica, pensamiento sistémico, búsqueda y análisis de información y trabajo en equipo, además de la correcta utilización de las Tecnologías de Información y Comunicación. ¿Cuál es el campo profesional que enfrentan? El Ingeniero en Logística y Transporte de la Universidad Andrés Bello es un profesional capacitado para desempeñarse en pequeñas, medianas y grandes empresas, en el ámbito público y privado, que requieran planificar, operar y administrar con una visión integradora las distintas actividades involucradas en la cadena de abastecimiento, desde la gestión de compras y proveedores, hasta la distribución de productos, servicio al cliente y logística inversa. Podrá administrar proyectos, dirigir grupos de trabajo y diseñar estrategias de solución en el área logística y del transporte en empresas productivas, del retail, operadores logísticos, centros de distribución, empresas de transporte público y privado, de gestión de tráfico, entre otras. LGT

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ALOG CHILE

CHILE “PAÍS INVITADO” Salón Internacional de la Logística SIL 2010 La participación de Chile en la versión 2010 del SIL como “País Invitado” coincide con el Bicentenario y será la ocasión para consolidar la presencia de Chile en los negocios internacionales y fomentar aún más la imagen de país solvente para la captación de inversión y desarrollo productivo. americano, con el norte de África, Oriente Medio y la cuenca mediterránea, en especial al área del Magreb y con el Sudeste asiático.

A la versión 2008 del SIL, asistieron 50.136 visitantes y más de 1.000 expositores de todo el mundo.

El SIL abarca sectores como almacenaje, equipamientos y manutención; automatización y control; contenedores; envase y embalaje; equipamiento industrial; instalaciones de carga y zonas de terminales; plataformas elevadoras; aeropuertos; agentes de Aduanas; zonas francas; empresas de navegación; infraestructuras; operadores logísticos; plataformas logísticas; puertos; sistemas de transportes de carga; trailers; transitarios; vehículos por carretera; tecnologías de la información y RFID; y Ferroviario, entre otros.

E

l Salón Internacional de la Logística y la Manutención - SIL -, se celebra anualmente en Barcelona, España, durante la primera semana de junio y corresponde a la cita anual más importante del sur de Europa para la realización de negocios concentrando, en una misma semana y lugar, toda la cadena de valor del sector y plataforma para el networking con profesionales a nivel internacional y potenciales contactos para socios comerciales.

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El SIL es un Salón que se ha consolidado como el líder de España y del sur de Europa y punto de referencia de la logística, el cual se ha propuesto por objetivos; ser el punto de encuentro del Sector Logístico, tener una proyección internacional, ser el verdadero foro del conocimiento logístico, ser un lugar cualificado y privilegiado para la reflexión y, finalmente, apostar por las nuevas tecnologías como factor estratégico del Sector Logístico. Por esto se ha convertido en puente de conexión del mercado Europeo con el Latino-

El 2010 será el año de Chile en el SIL, constituyendo una plataforma para presentar al mundo la oportunidad del sector logístico chileno y, en definitiva, para presentar Chile como destino de primer nivel para la recepción de inversiones y como puerta de entrada para la realización de negocios en América Latina. Chile tendrá ahora la oportunidad de presentar y posicionar su industria logística comercial como la más competitiva de América Latina, junto con potenciar sus relaciones con Europa. Países vecinos de Chile, punteros por sus economías y por su sector logístico, han sido “País Invitado” en recientes ediciones del SIL como por E D. 51 I 2 0 0 9 F E B RE RO ı M A R Z O

ejemplo; Brasil, México o el caso de Panamá, que será “País Invitado” para la versión 2009. Otros países como Argentina, Perú y Colombia están consolidando su participación en el SIL y probablemente, serán “País Invitado” en futuras versiones del salón.

Salón Internacional de la Logística de Barcelona, SIL. Con el convencimiento de lo importante que es participar en un evento que permite presentar a Europa y al mundo las fortalezas de la empresa chilena y del sector logístico en general, así como las oportunida-

Ltda., Terminal Puerto Arica – TPA, Invest Chile – CORFO, CORFO y Chile Imagen País, entre otras.

El 2010 será el año de Chile en el SIL y, por ello, ALOG, la Asociación Logística de Chile A.G. junto con su comi-

La participación como “País Invitado” en el Salón Internacional de la Logística en Barcelona el año 2010 significará para Chile un protagonismo absoluto en el Salón, siendo esta una de las citas anuales más importantes para la promoción de las actividades relacionadas al comercio exterior.

La participación como “País Invitado” en el Salón Internacional de la Logística en Barcelona el año 2010 significará para Chile un protagonismo absoluto en el Salón, siendo esta una de las citas anuales más importantes para la promoción de las actividades relacionadas al comercio exterior.

des de inversión en el país, se ha conseguido que año tras año Chile cuente con una mayor presencia en el SIL.

La Asociación Logística de Chile - ALOG Chile A.G. - con el apoyo del Gobierno de Cataluña COPCA, ha liderado la promoción y difusión en Chile del

Zofri S.A., Empresa Portuaria de Arica - Ian Taylor & Company – Shipping Agencies, Naviera Portuaria Arica S.A., Hansen Extraportuario

Hasta la fecha se han contactado a las siguientes empresas y/o instituciones para comprometer su participación en dicho encuentro:

sión organizadora, invitan al Gobierno, Instituciones y empresas privadas a participar de la mejor plataforma para presentar al mundo el sector logístico chileno y, en definitiva, para presentar Chile como destino de primer nivel para la recepción de inversiones y como puerta de entrada para la realización de negocios en América Latina.

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EVENTOS

El ciclo de charlas técnicas para clientes tuvo su segunda y exitosa versión en aulas de la Escuela de Negocios de la UAI.

SEGUNDA CLASE MAGISTRAL DE DHL UNIVERSITY CHILE acciones individuales interaccionan entre sí (conflictos e ineficiencias) - El proceso logístico integral ocurre dentro y fuera de los límites de cualquier organización - El sistema debe ser administrado como una sola entidad Así, los clientes de las tres unidades en Chile de DHL; DHL Global Forwarding, DHL Express y DHL Exel Supply conocieron más acerca de las alternativas existentes en estrategias, señaladas por Tarazona, al igual que la importancia de integrar a la logística como herramienta fundamental en éstas. “Para definir la estrategia logística se necesita la integración de todas las áreas de la empresa”, concluyó el profesional.

Siempre con el objetivo de integrar y fidelizar clientes, tuvo lugar en el mes de diciembre la segunda Clase Magistral del Programa DHL University.

Al igual que la cita anterior, la charla estuvo organizada en conjunto con la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibañez y Revista Logistec, como media partner.

Esta vez, el encargado de la exposición fue el director de la empresa Fyasa Argentina, Daniel Tarazona, cuya charla titulada “Estrategia Logística para los 88 REVISTALOGISTEC

nuevos formatos Internacionales” estuvo centrada en presentar a los asistentes una mirada real y actualizada del escenario económico para llegar al éxito, a través de una buena estrategia administrativa de los procesos logísticos.

Según el ejecutivo, los nuevos escenarios para la eficiente administración de los procesos logísticos están determinados por cuatro factores: La única fuente de ingresos es la venta a un cliente satisfecho - Las

El ciclo de charlas continuará durante este año, siempre con la participación de destacados representantes del rubro, con el fin primero de acercar aún más a los clientes al entorno actual de la industria logística. Asimismo, a nivel regional DHL University continúa desarrollando con éxito este programa en Latinoamérica, siempre apoyados por las mejores universidades de cada país.

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EVENTOS

Las últimas tendencias que hoy están impactando al transporte y las mejores soluciones para empresas que requieran una plataforma adecuada a sus necesidades, fueron presentadas por Oracle, una de las compañías de software empresarial más grande del mundo, el pasado martes 20 de enero en el Hotel Ritz Carlton.

ORACLE PRESENTÓ LAS ÚLTIMAS TENDENCIAS EN SOLUCIONES TECNOLÓGICAS PARA EMPRESAS DE TRANSPORTE Y LOGÍSTICA impredecibles del petróleo ¿Impactos de la globalización? Asimismo, Revista Logistec actuó como media partner de Oracle, oportunidad en que los asistentes recibieron ejemplares de la publicación. La solución de Oracle para el área de transporte se caracteriza por ser integrada, abierta y completa, lo que la convierte en una respuesta ideal para la logística y planificación continua.

“Hoy en día se compra y se vende en todo el mundo; el mercado es el planeta entero y eso ha hecho más complejas las cadenas de suministros – señaló Picardo-. Por otra parte, hay cada vez más regulaciones y restricciones para el transporte por razones de seguridad. Ante estas realidades, que afectan a nuestros clientes, desde Oracle proponemos una fuerte respuesta tecnológica. Soluciones nuevas para un mundo nuevo.”

En un evento que reunió a los ejecutivos de las empresas más destacadas del país de la Industria del Transporte y Logística, Oracle dio a conocer en Chile su solución Oracle Transportation Managment (OTM), que permite instalar una completa y robusta plataforma de transporte ideada para soportar un amplio rango de procesos logísticos, integrando y racionalizando la planificación de transporte, ejecución, pago de fletes, automatización de procesos de negocios, en una sola aplicación para todos los modos de transporte, 90 REVISTALOGISTEC

desde terrestre hasta complejos envíos multi-leg que combinan aéreo, marítimo y ferroviario.

El evento fue encabezado por ejecutivos de Oracle, donde Ezequiel Picardo, Applications Sales Manager Oracle Chile dio a conocer parte de la innovadora solución de OTM, que por primera vez se presentó en Chile. En la ocasión, Miebach Consulting participó a través de una exposición, dictada por Nancy Donoso, Directora de Proyectos de la empresa, que se tituló “Precios

OTM fue elegida unánimemente como líder en el área y como el mejor software de transportes, según los dos principales analistas mundiales (Forrester Research y Gartner, Inc).

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FINNING OFRECE VENTA DE REPUESTOS USADOS Finning, como el principal distribuidor de Caterpillar en el mundo, desde hace dos años comenzó con una nueva área de negocio. La venta de repuestos usados, ofreciendo a todos sus clientes una nueva alternativa y el ingreso a un nuevo mercado.

DACHSER SE EXPANDE EN AMÉRICA LATINA

El Gerente de Repuestos Usados Finning Sudamérica, Jorge Brahim, declara que “esta opción tiene los mismos beneficios que los repuestos y/o componentes nuevos, ya que también tienen servicio post venta y cuentan con garantía, dependiendo del tipo de producto. Nos interesa que nuestros clientes estén satisfechos con lo que están comprando”.

A principios de enero fue creada en Chile una empresa conjunta para la operación logística internacional, como parte de la expansión internacional de Dachser, dentro de su red intercontinental como proveedor de servicios.

Dachser ha establecido un joint venture en Chile en conjunto con Gesto-Log, sociedad formada por la nombrada empresa logística local Logística Industrial S.A. y la gran experiencia en logística de Rolf Gremler. La empresa se denominará “DACHSER Chile S.A.” y el objetivo es establecer y desarrollar la operación de carga aérea y marítima de Dachser dentro del mercado Latinoamericano, al mismo tiempo del fortalecimiento de la importación y exportación desde y hacia USA, Europa, Asia y América Latina. Dachser Chile S.A. será liderada activamente por Rolf Gremler, Darío Poblete y Martin Reichner.

Thomas Reuter, Director Gerente de Dachser Air & Sea Logistics indicó que “Chile ofrece perfectas condiciones económicas, está conectado globalmente e invierte masivamente en infraestructura vial. Con nuestros servicios proveeremos a nuestros clientes de soluciones logísticas atractivas dentro y para América Latina”.

Asimismo, posee sus propias sucursales en América, en USA, México, Brasil y Chile.

En 2007 la empresa alcanzó un volumen total de negocios de 3,5 billones de euros.

17.100 empleados en 297 oficinas a través de todo el mundo y movió 39,1 millones de artículos con un peso total de 25,8 millones de toneladas.

“Adicionalmente a estos factores, muchos clientes se decidieron a buscar las mejores alternativas de precio, en la compra de componentes o para reparaciones fuera de planificación. Nuestra gama de productos usados ha sido muy valorada por la industria, ya que hemos ofrecido soluciones a equipos y maquinarias, cuyos motores y/o componentes ya no figuran en la distribución Standard”, declara el ejecutivo.

Según Brahim, los productos más demandados son motores y dispositivos del tren de potencia, baldes, cilindros hidráulicos y piezas estructurales, los que pueden llegar a costar hasta un 50% menos.

Al mediano y largo plazo el negocio aportará un crecimiento rentable y sostenible, ya que la confianza que genera Finning en sus clientes es su mayor fortaleza para este producto, convirtiéndolo en el mejor socio global de Caterpillar.

AGUNSA ARREMETE EN EL TURISMO NÁUTICO CON MODERNA LANCHA “AGUNSATONINA” “AGUNSA - TONINA”, la nueva lancha de Agunsa, fue especialmente diseñada para hacer del turismo náutico una experiencia única en sólo ocho horas de viaje. Así, el turismo náutico se transforma en la nueva apuesta de Agunsa, que una vez más entrega a sus pasajeros la oportunidad de viajar con los más altos estándares de calidad.

Con una inversión cercana al millón de dólares, Agunsa incorporó a su flota de lanchas una nueva embarcación destinada a explotar el turismo náutico de la XII región. Esta lancha tiene la capacidad de atender cómodamente a 52 pasajeros y cuenta con un programa que incluye la visita a los más imponentes glaciares de la provincia de Última Esperanza en Puerto Natales.

“AGUNSA - TONINA”, como se bautizó la nave, cuenta con dependencias de lujo, dos salones, un estándar y un VIP. Además, un exclusivo servicio de atención a bordo con estándares de atención, para atender a los más exigentes pasajeros.

En sólo ocho horas, la embarcación recorre los glaciares de Balmaceda y Serrano, realizando un paseo inolvidable para todos sus pasajeros. A las ocho de la mañana, la nave zarpa desde el muelle de Transbordadores de la Empresa Portuaria Austral de Puerto Natales rumbo a los glaciares, retornando a la ciudad a las 16:00 horas.

En la estrategia de innovar, potenciar y expandir su múltiple red de prestación de servicios a cargas, pasajeros, medios de transporte y terminales, Agunsa se embarca en este nuevo desafío del turismo náutico, agregando valor en su cadena logística integral, generando nuevos espacios de acción, respetando a sus clientes, al entorno que rodea sus proyectos y aportando nuevos servicios en un mundo en constante cambio.

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NUEVO SERVICIO Y AMPLIACIÓN DE CENTRO ANTOFAGASTA DE BSF

ALOG CHILE A.G. DA BIENVENIDA A SU NUEVO SOCIO ANDES LOGISTICS S.A.

Gran crecimiento ha tenido este último año el Centro Antofagasta de Bodegas San Francisco. Ubicado en el Barrio Industrial La Negra, cuenta con una ubicación privilegiada que permite a sus clientes tener acceso a los Puertos de Antofagasta y Mejillones, Centros Mineros y a las ciudades desde la Ruta 5 Norte.

La Agencia de Carga Andes Logistics ingresó a Alog Chile en diciembre del año recién pasado, habiendo iniciado sus operaciones en el país a mediados de abril de 2008, liderado por un grupo de profesionales con más de 10 años en la industria.

Con una superficie de 18.000 m2 de bodegas construidas en un terreno de 10 hectáreas, este centro se encuentra hoy construyendo su 5ta etapa, la cual contempla la ampliación de bodegas y la construcción de un CD de 5.000 m2, que pretende estar terminado a fines de abril de 2009.

En cuanto al transporte internacional, la compañía brinda servicio aéreo y marítimo a todo el mundo y terrestre a Argentina, Brasil, Bolivia, Paraguay, Perú y Chile (camiones, furgones, siders).

Con el objetivo de continuar entregando la mayor cantidad de servicios a sus clientes, próximamente la estación contará con el servicio de limpieza y lavado de vehículos.

Su horario de atención es de lunes a viernes de 7:00 a 20:00 horas y los días sábados de 7:00 a 14:00 hrs.

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La creación de este organismo se enmarca en la Ley 20.241 de Incentivo Tributario a la Inversión Privada en I+D, que permite a los contribuyentes afectos al impuesto de primera categoría que declaren su renta efectiva mediante contabilidad completa, optar a un crédito tributario en el ejercicio equivalente a un 35% de los pagos en virtud de contratos de Investigación y Desarrollo, celebrados con centros de investigación certificados por CORFO. Respecto al monto que no constituya crédito, es decir, el 65% del valor del contrato de I+D certificado, podrá rebajarse por parte de la empresa como gasto necesario para producir la renta.

Andes Logistics es una empresa dedicada al servicio de transporte internacional de carga (exportaciones e importaciones), por vía aérea, marítima y terrestre. Igualmente, cuenta con asesoría logística, asesoría en comercio exterior (comercial, tributaria y aduanera) y distribución nacional.

Los servicios ofrecidos por la empresa son: Import Air, Import Ocean, Export Air, Export Ocean, Import Sea/Air, Importaciones Terrestres, Exportaciones Terrestres, Bodegaje, Servicios Logísticos (Supply chain) y Desarrollo de Sistemas de Gestión Logística

Asimismo, en diciembre de 2008 comenzó a funcionar la estación de servicio Terpel, al interior del Centro Logístico de Santiago 1. Este servicio pretende satisfacer las necesidades de abastecimiento de combustible de los clientes, sus transportistas y de todas las personas que diariamente transitan al interior de este centro.

Andrés Bello al Registro de Centros para la Realización de Actividades de I+D, iniciativa coordinada por la Corporación de Fomento de la Producción, CORFO.

DCI DE UNIVERSIDAD ANDRÉS BELLO EN REGISTRO DE CENTROS I+D CORFO Un nuevo impulso a la integración entre el sector privado y la investigación de nivel universitario constituye la reciente incorporación del Departamento de Ciencias de la Ingeniería (DCI) de la Universidad

A través de este nuevo organismo, cuya vigencia se extenderá hasta el año 2017, el DCI de la Universidad Andrés Bello pondrá a disposición de las empresas la trayectoria de un equipo formado por siete destacados ingenieros, todos con estudios de postgrado en prestigiosas universidades nacionales e internacionales y vasta experiencia académica y en investigación.

Dentro de las áreas de especialidad del DCI se encuentran: gestión de la cadena de abastecimiento, gestión de operaciones, georeferenciación, geotecnologías aplicadas a Sistemas Inteligentes de Transporte (ITS) y análisis de riesgo, entre otras. Sin embargo, debido a que el DCI trabaja adscrito a la Facultad de Ingeniería de la UNAB, la gama de proyectos que podrán gestionarse a través de su Centro I+D es transversal a todas las áreas de la ingeniería.

“Sabemos que el 2009 no se prevé como un buen período para la economía en general.

Sin embargo, esta iniciativa permite que las empresas no tengan que eliminar de sus presupuestos el ítem I+D, y puedan acceder al importante ahorro que otorga este beneficio tributario.

Más información: http://dci.unab.cl/

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EXITOSO BALANCE DEL FESTIVAL TEATRO CONTAINER EN VALPARAÍSO

NEXTEL CHILE CELEBRA SU SEGUNDO ANIVERSARIO

Más de 12 mil personas asistieron en el puerto de Valparaíso al Festival Teatro Container, una novedosa propuesta artística que consistió en el montaje de distintas obras de danza, teatro, artes visuales y musicales, en el interior de contenedores acondicionados para este efecto.

Nextel Chile, subsidiaria de NII Holdings Inc., celebró dos años de operaciones en el país que han sido marcados por su crecimiento. Durante 2008, la compañía aumentó su base de clientes considerablemente, expandió su alcance geográfico para proveer mejor cobertura y lanzó una plataforma tecnológica más robusta y escalable que le permitirá continuar en su trayectoria de crecimiento en 2009.

En total se hicieron 106 presentaciones, de 13 obras pertenecientes a compañías chilenas y extranjeras, las que fueron exhibidas de manera completamente gratuita para el público.

Uno de los escenarios de mayor atractivo fue montado en la azotea de un almacén de la empresa Terminal Pacífico Sur Valparaíso (TPS), el mayor operador portuario de esta ciudad y uno de los principales auspiciadores del programa.

Durante toda la semana del 7 al 13 de diciembre se presentó al interior de un contenedor de 40 pies, con capacidad para 25 personas, la obra “Naufragar”, teniendo como telón de fondo el anfiteatro natural de la bahía al atardecer.

NUEVA PROPUESTA DE NEWPORT CARGO S.A. A partir del 01 de Diciembre del 2008 nace una nueva propuesta para Newport Cargo S.A., la cual es puesta en marcha a cargo del ex grupo Magno Internacional, quien tiene la misión de liderar la Imagen, desarrollo, producción y gestión del negocio logístico en el mercado del Comercio Internacional. El principal objetivo de Newport Cargo es estimular y potenciar todas las líneas de negocios con las que cuenta actualmente: Aire, Mar y Tierra, manteniendo la excelencia en la gestión de los productos y servicios que ha venido entregando hasta la fecha.

Estamos seguros que con este nuevo desafío podremos demostrar mucho mas que un reconocido y gran Liderazgo en los movimientos aéreos; ahora somos una gran solución integral para todo tipo de servicio, por que nos movemos a la velocidad de las necesidades del cliente … “ We never give up “

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“Estamos pasando por un gran momento de crecimiento para Nextel”, dijo Eduardo González, Presidente de Nextel Chile.

“Nuestro éxito actual y futuro está basado en estar en el lugar adecuado, al tiempo adecuado con los productos y servicios adecuados, además de un servicio de atención al cliente de primera clase”, señaló.

PUERTO VALPARAÍSO CRECE 12% EL 2008 Y SUPERA LOS 10 MILLONES DE TONELADAS MOVILIZADAS El movimiento portuario en Valparaíso conservó sus buenas cifras de los últimos años y cerró el 2008 con 10.8 millones de toneladas de carga general transferidas, lo cual representó un crecimiento de 12% con respecto al 2007. La información la entregó el presidente de Empresa Portuaria Valparaíso (EPV), Germán Correa Díaz, durante el balance anual que realizó el viernes 09 de enero en los recintos del Terminal 2 del puerto, en compañía de ejecutivos de las firmas concesionarias Terminal Pacífico Sur (TPS), Plaza Valparaíso (a cargo de proyecto Puerto Barón) y ZEAL Sociedad Concesionaria.

NUEVOS ACCIONISTAS EN LOGINSA Loginsa vende el 50% al fondo de inversión Axa Capital, empresa que concretó su quinta inversión en Chile.

Además, Nextel Chile y Motorola recientemente lanzaron la plataforma Melody, que permite a los usuarios de Nextel cursar y recibir comunicaciones con la red pública telefónica, similar a cualquier comunicación de telefonía celular y hacer llamadas directas vía radio digital (Push-to Talk), así como darles roaming a los clientes Nextel. Permite a los usuarios abonados a Nextel que se comuniquen sin inconvenientes con la red iDEN en cuatro mercados de NII Holdings: Argentina, Brasil, México y Perú, y también con abonados iDEN de Estados Unidos. Se puede también ampliar selectivamente la capacidad de la plataforma central de conmutación Melody, para brindar servicios a millones de abonados y expandirse hasta más de 1.000 sitios.

Después de seis meses de negociaciones, ambas partes llegaron a un acuerdo que implica el desembolso de entre US$6 millones y US$ 7 millones, cifra que incluye el aumento de capital para las futuras inversiones que se podrían realizar en la compañía dedicada a la logística.

Esta adquisición se transforma en la más relevante para el fondo, el mismo que fue creado en 2006 y que es administrado junto a South Cone Administradora General de Fondos, por Hubert Porte y Gustavo Rivera.

Por último, Nextel Chile recientemente fue honrado como una de las “Mejores Empresas para Trabajar en Chile 2008” por la revista Capital y el renombrado Great Place to Work Institute.

Controlada por los hermanos Fernando y Pedro Ovalle, concretó hace dos años la adquisición de Trilogic, hoy la empresa prepara su llegada a Colombia, la que se concretaría el 1 de Enero de 2009.

Con clientes como Ripley, Evercrisp y París, entre otros, la empresa da servicios a distintos tipos de importadores. Con 12 años de historia, la firma tiene hoy más de 600 empleados y registra ventas por US$ 22 millones anuales.

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MOVIMIENTOS EMPRESARIALES NEORIS Neoris, compañía mundial de consultoría en tecnologías de la información y negocios, anunció el nombramiento de Christian Kamianski como Country Manager de Neoris Chile. Desde su nuevo cargo, Kamianski estará a cargo de continuar el constante proceso de transformación y desarrollo que ha logrado la operación en Chile. “Fortalecer el posicionamiento de Neoris en el mercado nacional y continuar brindando un servicio de excelencia a nuestros clientes serán mis prioridades para liderar el negocio de Neoris en Chile”, declaró el directivo. Kamianski es Licenciado en Sistemas, egresado de la Universidad de Belgrano, en Buenos Aires.

SIKA José Luis Vázquez fue designado, a partir de enero, como Gerente Regional de Sika para América Latina, en reemplazo del señor Fernando Rudolph, ex Gerente General de Sika S.A. Chile, Gerente del Área Sur y Gerente Regional para América Latina. José Luis Vásquez es ingeniero de caminos con doctorado en Ingeniería en Construcción. Ingresó a Sika España como Gerente General en 1984 y desde esa posición lideró un proceso que llevó a España a ocupar un lugar destacado dentro del Grupo, desarrollando un conjunto de prácticas que constituyeron un punto de referencia para otras compañías.

SIMMA Leopoldo Venegas Inzunza, de 45 años, Ingeniero Civil Electrónico de la Universidad de Concepción, asumió como Subgerente de Post Venta de SIMMA, empresa de representación de bienes de consumo para la minería e industria. El profesional cuenta con una amplia experiencia liderando áreas de Servicio al Cliente en empresas de comercialización y de servicios de postventa de productos, tanto nacionales como extranjeros. Respecto de sus objetivos, Venegas destacó la alta calidad de los equipos e insumos que comercializa SIMMA, razón por la cual la calidad e innovación en la Postventa juega un rol de diferenciación fundamental en el mercado.

TECSIDEL Carlos González, Ingeniero Civil Industrial de la Universidad Federico Santa María, asume como Gerente de Tecsidel en Chile. A lo largo de su trayectoria profesional ha dirigido proyectos de incorporación de tecnologías de la información a procesos de misión crítica (operación 24x7), para importantes compañías chilenas. “Como Gerente de Tecsidel Chile mi principal misión es mostrar la oferta de valor de la compañía”, señaló González. Una de las líneas de negocio de la empresa es la familia de soluciones SEGA (WMS, PTL, PTV, WCS y GVR), que permiten tener un control total de las operaciones y niveles de servicio de la red de centros de distribución.

UNIVERSITY OF MANCHESTER Dr. Omera Khan, PhD. Supply Chain Risk Management (2001-2005), asumió como Lecutrer in Supply Chain Management en The University of Manchester, a fines de 2008.

Anteriormente, se desempeñó en el mismo cargo en Cranfield University, por un período de 3 años. Dr. Omera Khan colabora con artículos para Revista Logistec.

Contacto: omera.khan@manchester.ac.uk, mobile +44 (0)7835417107.

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ABERTIS LOGÍSTICA PREMIADA EN CHILE COMO EMPRESA MÁS DESTACADA DE 2008 La Asociación Logística chilena, Alog Chile, entregó a Abertis Logística el premio a la empresa más destacada de 2008, un reconocimiento por su destacada participación y aportación al sector logístico de Chile durante este año.

Alog Chile ha valorado la fuerte inversión que Abertis logística está realizando enel país, así como su consolidación en el ámbito mundial y el impulso de Abertis Logisticspark Santiago, el parque logístico que la compañía está desarrollando en la comuna de Pudahuel.

Manel Martínez, director general de Abertis Logística en Chile, recibió el premio de manos de Rolf Gremler, presidente de Alog Chile, en una gala que tuvo lugar en la capital chilena.

Abertis Logisticspark Santiago es el primer proyecto de parque logístico integral que se desarrolla en la ciudad. Las obras de urbanización comenzaron a desarrollarse en febrero de 2008 y se prevé la entrega de los primeros 20.000 metros cuadrados de naves para el primer trimestre de 2010. El proyecto, emplazado en el parque industrial ENEA, contempla la construcción de 350.000 metros cuadrados de almacenes y más de 15.000 metros cuadrados de servicios.

El parque logístico destaca por su privilegiada ubicación. Cuenta con accesos directos desde las dos autopistas más importantes de la Región Metropolitana (Costanera Norte y Vespucio Express).

Asimismo, tiene accesibilidad inmediata al aeropuerto de Pudahuel –situado a sólo 2,2 kilómetros- y a las principales vías de acceso a los puertos de Valparaíso y San Antonio, que concentran más del 80% de las exportaciones e importaciones del país.

La inversión total estimada, una vez desarrollado el proyecto en su totalidad, asciende a 300 millones de dólares, incluyendo el costo del terreno adquirido a ENEA. La inversión prevista para el desarrollo del parque se llevará a cabo de forma progresiva durante los próximos diez años y adaptada a la evolución de la demanda.

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SIAL CHINA 2009 OFRECE GRANDES OPORTUNIDADES A LAS EMPRESAS CHILENAS SIAL China, del 19 al 21 de mayo de 2009 en Shangai, permite por décima vez a empresas chilenas acercarse o reforzarse en el mercado asiático. La feria ya ha contado en años anteriores con grandes empresas chilenas que han expuesto como Watt’s y Capel, así como también Pymes de diversos rubros tales como el vino, aceite de oliva y palta, frutas, etc.

También, SIAL CHINA contó con el reconocimiento y el apoyo de Prochile, que organizó un pabellón chileno durante las tres ultimas ediciones. En 2008 fueron 8 empresas chilenas que expusieron.

Este año se esperan más de 27.000 visitantes y más de 1.100 expositores provenientes de 85 países de todo el mundo.

TNT EXPRESS LANZA EN CHILE SU NUEVO SERVICIO NACIONAL TNT Express ha comenzado a operar con su nuevo servicio de envíos nacionales, proporcionando soluciones de nivel mundial a lo largo de todo el país.

TNT Express, compañía líder en Europa en transporte, logística y distribución de correo, ha reforzado su posición en Chile con la puesta en marcha de su nuevo servicio nacional, incorporando una amplia y completa red de cobertura desde Arica hasta Punta Arenas.

Con esta iniciativa, TNT Express expande su cartera de productos, creando sinergia entre sus prestaciones locales e internacionales, generando un sólido respaldo para sus clientes. En una primera etapa, este nuevo servicio se enfocará al segmento empresarial.

EPICOR 9 REDEFINE EL SOFTWARE EMPRESARIAL Epicor Software Corporation, proveedor de soluciones de software empresarial para el mercado medio y divisiones de grandes compañías globales, develó ante casi 2.000 asistentes en su conferencia anual de clientes, una solución única para la planeación de recursos empresariales (ERP) de nueva generación: Epicor 9. Consolidando más de 20 años de experiencia en el diseño e implementación de soluciones ERP, Epicor introduce un nuevo enfoque de diseño, desarrollo y utilización de los sistemas ERP. Epicor 9 pondrá virtualmente “el ERP en todas partes”. Esta nueva solución lleva la tecnología a nivel de ofrecer una gestión empresarial sin precedentes y apoyar la mejora continua del desempeño, al proporcionar una perspectiva de la empresa contextualizada en tiempo real.

“Epicor 9 no tiene paralelo, porque ha sido diseñado para la manera en que trabaja día a día la gente en el presente, está desarrollado para la empresa y está listo para el cambio.

Respecto a este lanzamiento, Marcelo Pérez, gerente general de TNT Express Chile, declaró “el servicio de envíos nacionales nace como una respuesta al mercado, donde numerosos clientes de nuestra cartera internacional nos plantearon la necesidad de trabajar directamente con TNT a nivel local. Y si bien el contexto mundial no es el mejor para realizar nuevas apuestas comerciales, ya contamos con importantes clientes vinculados al área de productos electrónicos y de línea blanca” Además, con la implementación de este nuevo servicio, TNT Express introducirá en el mercado local un nuevo y novedoso sistema 100 % electrónico, llamado “My TNT”, eliminando completamente el lápiz y papel de los procesos de envíos, convirtiéndose en el único competidor local totalmente en línea a nivel nacional.

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