RBA117 by revistarba

01 90 O IS

R E V I STA

BRASILEIRA

ADMINISTRAÇÃO

ESPECIAL ADMINISTRAÇÃO ESPORTIVA Não basta saber jogar, para ser campeão é preciso ter gestão profissional

CFA, COFECON E CFP SE REÚNEM Conselhos buscam entendimento quanto suas áreas de atuação

ADMINISTRADORES X, Y E Z

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ANO XXVI • ED. 117 • MAR/ABR DE 2017

Uma nova geração de administradores está mudando os paradigmas do mercado

A CRISE NOS PRESÍDIOS BRASILEIROS É UM PROBLEMA SISTÊMICO QUE REQUER A CONFLUÊNCIA DE MUITOS PROFISSIONAIS PARA SUPERÁ-LA, DENTRE ELES O ADMINISTRADOR

Carreira, conhecimento, capacitação, tudo que contribui para a sua formação você encontra em um único Canal,

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EDITORIAL

Epidemia do trabalho Adm. Wagner Siqueira Presidente do Conselho Federal de Administração (CFA) CRA-RJ nº 01-02903-7

Eis aí um vírus que ataca todas as organizações. Pode destruir ou desestruturar as pessoas que as compõem. Como não há organizações sem pessoas, pode assim também esfacelar as organizações. Competitividade, rentabilidade em curto prazo, avaliações individuais cumprimento de metas de desempenho, diminuição de postos de trabalho, cobranças crescentes por resultados. Problema reincidente em todo o mundo, os suicídios no trabalho apenas ganham uma projeção maior em organizações francesas como a France Telecom, a Renault e a Thales. Mas esses episódios são apenas uma parcela pequena explícita do problema, a parte do iceberg fora d’água que esconde uma questão bem mais complexa, profunda e sua generalidade. Nem todos morrem, mas são indistintamente atingidos. Subsistem as sequelas, as síndromes de pânico, os dramas psicossociológicos, a morte psicológica, a fratura da alma humana. Nenhuma outra doença do trabalho tem sido por tão longo tempo tão ignorada e tão pouco examinada. Muitos se comportam como se ela simplesmente não existisse. Textos de Administração e de gestão de negócios sequer tomam dela qualquer conhecimento, desconhecem-na por completo. Muito menos examinam os compêndios especializados, congressos,

simpósios de relações do trabalho, recursos humanos, de psiquiatria e de medicina do trabalho. Essa é uma epidemia que espantosamente se apresenta para todos como uma consequência natural, absolutamente normal nos termos da ideologia de mercado reinante no universo da sociedade e no mundo das organizações. Parece que querem nos impor o senso comum de que apenas se trata de perdas não desejadas, simples efeitos colaterais naturais do processo vigente na realidade da sociedade em que vivemos. O silêncio cúmplice dos centros universitários de ensino e pesquisa em relação à questão compromete a sua imagem de isenção e de responsabilidade. Essa epidemia tão contagiosa propaga-se insidiosamente por meio de um vírus que afeta o ser humano em sua essência. Para se contrapor aos seus efeitos, ou mesmo para apenas conversar sobre ela, impõe-se fazê-lo com muita prudência. Vista como uma peste maldita, essa praga da epidemia do trabalho se acompanha de uma negação coletiva indiscriminada. Aqueles que a denunciam precisam se manter serenos e em defesa, para não serem considerados delirantes ou fantasistas. Eis aí um tema politicamente incorreto, percebido como inconveniente e inadequado ao mundo do trabalho.

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SUMÁRIO

ENTREVISTA

LIDAR BEM COM ADM. LEANDRO AS EMOÇÕES VIEIRA AUMENTA A BAND-AID: segredos para grudar CHANCE DE SUCESSO sua marca na mente do público. PROFISSIONAL

O presidente do Flamengo, Adm. Eduardo Bandeira de Mello, conta um pouco da sua trajetória profissional e explica como usou preceitos da Administração para tirar o clube do vermelho, criar a cultura de gestão responsável na instituição e tornar o time vencedor novamente.

Frieza e equilíbrio são ingredientes fundamentais para trabalhar sob pressão ou liderar equipes. A inteligência emocional pode fazer o profissional ir mais longe e, o mais importante, sem sofrimento.

IAL ESPEC

AÇÃO R T S I N ADMI A

T ESPOR RA ADA PA E S OA JOG R UMA B INISTRADO OS ADM

32 ESPECIAL ADMINISTRAÇÃO ESPORTIVA Enquanto nos EUA e na Europa o mercado esportivo é visto com seriedade e profissionalismo, no Brasil o amadorismo e a gestão passional ainda dominam a área. A boa notícia é que o quadro está mudando e o profissional de Administração é peça decisiva nesse jogo.

MAR/ABR 2017

20 MÁ GESTÃO É UMA DAS PRINCIPAIS CAUSAS DA CRISE PENITENCIÁRIA BRASILEIRA Assolado por sucessivas rebeliões desde janeiro deste ano, o sistema carcerário do Brasil encontra-se em colapso. A solução depende de um conjunto de ações que envolvem muitas áreas. A Administração é uma das principais.

SISTEMA CFA/CRAs

SURGIU ASSIM AS NOVAS GERAÇÕES DE ADMINISTRADORES Você já comeu flocos de milho? E Sucrilhos?

Nos quatro cantos do país, os Conselhos Regionais de Administração têm feito ações em benefício do profissional. Em Brasília, o CFA fez o mesmo, o que inclui recentes lutas legislativas.

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O mundo tem mudado em uma velocidade cada vez maior. Não seria diferente com os profissionais de Administração. Nascidos em uma época de transição entre o analógico e o digital, os administradores das gerações X, Y e Z encaram a vida profissional de um jeito novo e representam quebras de paradigmas no modo do exercício profissional.

São a mesma coisa? De fato, não. Mas tornaram-se. Entenda por que.

LEITOR

Leitor

Tenho que parabenizar o CFA pela condução da matéria de capa da RBA 116, que abordou a Gestão Municipal. Um gargalo no nosso país que necessita de mais atenção dos gestores (Prefeitos). PAULO ERNESTO SOARES

Estou muito satisfeito em ser associado ao Conselho Federal e Estadual e por ser assinante da Revista Brasileira de Administração. Pois, além de fiscalizarem o exercício legal de nossa profissão, nos ofertam, através de matérias nesta interessante publicação, elementos para que analisemos nossos caminhos ou tenhamos a certeza que estamos no caminho certo. A exemplo da edição 114 que trouxe, dentre outras questões, a meritocracia, gamification e governança aplicada ao setor público. Boa leitura pra todos nós, administradores e sucesso em nossa carreira! ADM. ESP. CELSO ZALLIO COELHO As matérias dos cadernos especiais voltadas à áreas de administração, a cada edição, me surpreende com o conteúdo. Já estou ansioso para receber a edição 117 da revista. GUILHERME CRUZ DE SOUZA Utilizo a revista RBA como fonte de capacitação profissional. Parabéns à equipe pelo conteúdo trazido para nós, estudantes de Administração. GRACIELE MARTINS

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EDITOR | Conselho Federal de Administração

A cada nova edição da RBA que recebo em minha casa, fico feliz ao perceber como a nossa área de administração é multidisciplinar. CARINA GOMES Na edição 116 da RBA vocês trouxeram um anúncio sobre uma série de empreendedorismo da Rádio ADM. Parabéns pelo conteúdo. Ouvi cada podcast e este conteúdo é de grande valia para nós, administradores.

DIRETORIA EXECUTIVA DO CFA 2017/2018 Presidente: Adm. Wagner Siqueira • VicePresidente: Adm. Carlos Henrique Mendes da Rocha • Diretor Administrativo e Financeiro: Adm. Ruy Pedro Baratz Ribeiro • Diretor de Fiscalização e Registro: Adm. Marcos Kalebbe Saraiva Maia Costa • Diretor de Formação Profissional: Adm. Mauro Kreuz • Diretor de Desenvolvimento Institucional: Adm. Rogério Ramos de Souza • Diretor de Relações Internacionais e Eventos: Adm. André Luís Saoncela da Costa • Diretor de Gestão Pública: Adm. Antonio José Leite de Albuquerque • Diretora de Estudos e Projetos Estratégicos: Adm. Sônia Ferreira Ferraz

LIVÍA FARIA

CONSELHO EDITORIAL Prof. Adm. Idalberto Chiavenato • Prof. Carlos Osmar Bertero • Prof. Milton Mira de Assumpção Filho

Sou recém formado. Gostaria que vocês abordassem assuntos relacionados ao mercado de trabalho para novos profissionais.

CONSELHO DE PUBLICAÇÕES Adm. Mauro Kreuz • Adm. Marcos Kalebbe Saraiva Maia Costa • Adm. André Luis Saoncela da Costa • Adm. Sônia Ferreira Ferraz • Adm. Diego Cabral Ferreira da Costa • Adm. Antonio José Leite de Albuquerque

ENZO HENRIQUE Olá Enzo, nesta edição teremos uma matéria sobre os administradores da geração X, Y e Z.

As mensagens para a RBA podem ser enviadas para o e-mail: rba@cfa.org.br ou fanpage: facebook.com/cfaadm RBA ED. 117

CONSELHEIROS FEDERAIS DO CFA 2017/2018 Adm. Marcos Clay Lucio da Silva - AC • Adm. Carolina Ferreira Simon Maia - AL • Adm. José Celeste Pinheiro - AP Adm. José Carlos de Sá Colares - AM • Adm. Tânia Maria da Cunha Dias - BA • Adm. José Demontieux Cruz - CE • Adm. Carlos Alberto Ferreira Junior - DF • Adm. Marly de Lurdes Uliana - ES • Adm. Samuel Albernaz - GO • Adm. Aline Mendonça da Silva - MA • Adm. Norma Sueli Costa de Andrade - MT • Adm. Gracita Hortência dos Santos Barbosa - MS • Adm. Sônia Ferreira Ferraz - MG • Adm. Aldemira Assis Drago - PA • Adm. Marcos Kalebbe Saraiva Maia Costa - PB • Adm. Sergio Pereira Lobo - PR • Adm. Joel Cavalcanti Costa - PE • Adm. Carlos Henrique Mendes da Rocha - PI • Adm. Wagner Siqueira - RJ • Adm. Ione Macêdo de Medeiros Salem - RN • Adm. Ruy Pedro Baratz Ribeiro - RS • Adm. André Luís Saoncela da Costa - RO • Adm. Antonio José Leite de Albuquerque - RR • Adm. Ildemar Cassias Pereira - SC • Adm. Mauro Kreuz - SP • Adm. Diego Cabral Ferreira da Costa - SE • Adm. Rogério Ramos de Souza - TO

COORDENAÇÃO DOS CONSELHOS Adm. Rogério Ramos de Souza PRODUÇÃO Coordenação Geral: Renata Costa • Coordenação Editorial: Straub Design • Diretor Executivo: Adm. Wilgor Caravanti • Editor–Chefe: Wellington Penalva • Diretor de Criação: Ericson Straub • Direção de Arte e Projeto Gráfico: Amanda Camargo • Redação: Cahuê Miranda, Cinthia Zanotto, Elizângela Isaque, Mara Andrich e Sâmar Razzak • Revisão: Mônica Ludvich • Diagramação: Amanda Camargo, Anna Paula Martins, Beatriz Lago e Pedro Savio • Impressão: Teixeira Gráfica e Editora. • Tiragem: 10 mil exemplares • Ilustração dos Colunistas: Giovana Tows • Imagens não creditadas: Shutterstock A RBA é uma publicação bimestral do Conselho Federal de Administração sob a responsabilidade da Câmara de Desenvolvimento Institucional. As matérias não refletem necessariamente a opinião do CFA. OUVIDORIA DO CFA ouvidoria.cfa.org.br Telefone: 0800-647-4769

ENTREVISTA

Muito além da

PAIXÃO Sâmar Razzak Quando ingressou na carreira administrativa, Eduardo Carvalho Bandeira de Mello jamais pensou em se tornar dirigente do maior clube de futebol do país. A única proximidade que tinha com o Flamengo era a paixão de torcedor. Depois de uma passagem de três anos no Conselho de Administração do clube, Mello assumiu a direção do Flamengo com o compromisso de modernizar a instituição. Em pouco mais de três anos, Mello conseguiu quitar metade da dívida do Flamengo, pôs em dia a folha de pagamento dos atletas e fez o time saltar do 13o lugar no Campeonato Brasileiro, em 2013, para o terceiro lugar, em 2016.

EDUARDO CARVALHO BANDEIRA DE MELLO, ADMINISTRADOR DE EMPRESAS, FLAMENGUISTA ROXO E ATUAL DIRIGENTE DO CLUBE CONTA COMO A GESTÃO PROFISSIONAL CONSEGUIU TIRAR O FLAMENGO DE UM COLAPSO IMINENTE

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NA ENTREVISTA QUE CONCEDEU À RBA, MELLO CONTA COMO SUA EXPERIÊNCIA ADMINISTRATIVA TEM CONTRIBUÍDO PARA O SUCESSO DO CLUBE.

RBA: COMO FOI SUA TRAJETÓRIA PROFISSIONAL ATÉ CHEGAR AO FLAMENGO?

Adm. Eduardo Carvalho Bandeira de Mello

RBA: O SENHOR PASSOU DE SEGUNDA OP-

RBA: ANTES DE ASSUMIR A DIREÇÃO DO

ÇÃO DA CHAPA AZUL PARA DIRIGENTE DO

CLUBE, O SENHOR FEZ PARTE DO CONSELHO

FLAMENGO. QUAIS OS DIFERENCIAIS QUE

DE ADMINISTRAÇÃO. COMO ISSO AJUDOU A

A CHAPA TRAZIA?

AMPLIAR SEUS CONHECIMENTOS SOBRE O

EM: Eu entrei como plano B da chapa porque atendia as condições estatutárias necessárias à candidatura. Com a impugnação da candidatura do Wallim Vasconcellos, acabei encabeçando a chapa e fomos eleitos. Isso graças à promessa de profissionalizar o clube. Nossa proposta, desde o início, foi de ter uma diretoria exclusivamente profissional, com profissionais recrutados do mercado por mérito e que se dedicariam exclusivamente ao Flamengo. Já os vice-presidentes, que são cargos políticos, comporiam uma espécie de Conselho de Administração, que é o conselho diretor. A eles ficaria o trabalho no plano estratégico, definindo diretrizes, metas, além de cobrar resultados, mas sem interferir diretamente no dia a dia do clube. Com a eleição da nossa chapa, colocamos este projeto em prática desde os cinco minutos do primeiro tempo.

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Eduardo Mello: Eu trabalhava desde a época da faculdade e passei por diversas empresas como o grupo Atlântico Boa Vista, Grupo Bozano e a Veplan Residências. Depois de me formar, optei por largar o trabalho para me dedicar ao mestrado em tempo integral e, antes mesmo de defender a tese, houve um concurso para o BNDES. Eu fiz e tive a felicidade de ser chamado imediatamente. Lá fique de fevereiro de 1977 até 2013.

SETOR ESPORTIVO? EM: Fui convidado a participar de uma chapa que concorria à direção do clube e propunha a criação de um conselho de administração. A chapa foi eleita e eu fiquei três anos participando das reuniões do Conselho, cuja principal função é basicamente aprovar orçamento e operações de crédito. Ali eu pude ver as coisas mais de perto. Antes, como torcedor, eu acompanhava pelo noticiário para saber o que acontecia com o clube. Como membro do Conselho Deliberativo, também acompanhava as reuniões, mas isso não me dava poder de decisão. Então em 2013, quando assumi a direção, posso dizer que começou realmente minha experiência como administrador esportivo.

ENTREVISTA

RBA: QUANDO O SENHOR ASSUMIU A PRE-

RBA: NUMA ENTREVISTA RECENTE, O SENHOR

SIDÊNCIA, O FLAMENGO ACUMULAVA CERCA

AFIRMOU QUE O CLUBE ENCERRARIA O ANO

DE R$750 MILHÕES EM DÍVIDAS. COMO O

COM UMA DÍVIDA ABAIXO DOS R$400 MI-

CLUBE CHEGOU NESTE PONTO?

LHÕES. EM QUATRO ANOS DE SUA GESTÃO,

EM: As dívidas do Flamengo, além de enormes, tinham um perfil absolutamente inadequado. Boa parte estava vencida e era com o setor público: basicamente se tratava de dívida tributária e previdenciária. O clube estava numa situação absolutamente incontrolável, que gerava penhora de praticamente todas as receitas. Além disso, tinha uma dívida trabalhista muito grande, com centenas de processos na Justiça do Trabalho, além da dívida bancária. Tudo isso em meio a uma crise de credibilidade, o clube era visto, e com razão, como um mau pagador, que não cumpria seus compromissos.

RBA: COMO FOI O TRABALHO PARA TIRAR O FLAMENGO DE UMA SITUAÇÃO TÃO CRÍTICA E DELICADA? EM: A dívida tributária era o que mais nos afligia. Começamos a trabalhar junto com a Procuradoria da Fazenda Nacional e tivemos que cortar na carne: dispensar jogadores, atletas olímpicos. Era preciso fazer um ajuste muito rigoroso, dramático, para poder gerar recursos e pensar em começar a pagar aquela dívida.

QUASE METADE DA DÍVIDA QUE HERDOU QUANDO ASSUMIU FOI SANADA. A QUE O SENHOR ATRIBUI ESTA CONQUISTA? EM: Isso é mérito de todo mundo, de toda a equipe. Todos estão remando para o mesmo lado. Afinal de contas, o Flamengo é um clube de regatas e eu acho que não podia ser diferente. O Flamengo tem 40 milhões de torcedores e isso nos dá uma responsabilidade muito grande para andar na linha. Conseguimos diminuir esta dívida pela metade fazendo uma série de sacrifícios que, até para minha surpresa, foram endossados pela maioria da torcida. Hoje, o Flamengo está praticamente autossustentável. RBA: A VONTADE DE RECUPERAÇÃO DA INSTITUIÇÃO ESPORTIVA DO FLAMENGO SE REFLETE TAMBÉM NOS ATLETAS DO CLUBE? EM: Não tenho a menor dúvida disso. Eu acho que a postura dos atletas é um reflexo do exemplo que eles têm. Hoje em dia, vemos os jogadores do Flamengo totalmente engajados nesse esforço, preocupados com a credibilidade, com a imagem do clube e se dedicando. Isso é contagiante.

Eu me lembro da primeira vez que tive que me dirigir aos jogadores do Flamengo. Logo no dia da minha posse, eles estavam se reapresentando e nós devíamos três, quatro meses de salários para eles. Falei com os atletas. Expliquei que aquela situação me enchia de vergonha, pois trabalhei numa empresa que nunca atrasou qualquer salário meu, em 36 anos. Disse que aquilo era inadmissível, ainda mais em um clube que têm 40 milhões de torcedores, e prometi que faríamos todo o esforço possível para reverter a situação. Acabamos conseguindo. Alguns meses depois, nós já estávamos com os salários dos jogadores em dia, coisa que perdura até hoje.

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Arquivo pessoal

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RBA: QUAIS SÃO AS CONDUTAS MAIS IMPORTANTES, FUNDAMENTAIS, NA GESTÃO ESPORTIVA, ATUALMENTE? EM: É fundamental reconhecer que o esporte de hoje, o futebol de hoje, é um negócio extremamente complexo. Então, ele tem que ser administrado com a responsabilidade que os negócios complexos requerem. Para isso, é preciso se cercar do que existe de melhor, não só em termo de pessoal, mas também de recursos técnicos, de informática e acabar com aquela visão de que futebol é simplesmente prazer e diversão. É diversão, e é uma diversão ótima para quem está assistindo. Para quem está administrando é um trabalho extremamente complexo e árduo. E a administração de um clube de futebol, hoje, envolve uma série de competências e de habilidades que não podem ser negligenciadas.

RBA: NOS ESTADOS UNIDOS E NA EUROPA, ATUALMENTE, SE ENCARA A GESTÃO DE UM CLUBE, A ADMINISTRAÇÃO ESPORTIVA EM SI, COMO A GESTÃO DE UMA EMPRESA. NO BRASIL, O SENHOR ACHA QUE ESTÁ COMEÇANDO A ACONTECER ESSE TIPO DE COISA? EM: No Flamengo com certeza já é assim. Eu tenho a impressão que todos os clubes que não seguirem este caminho no Brasil ficarão perdidos no tempo. A era da irresponsabilidade nos clubes de futebol acabou. O PROFUT inclusive transformou isso em Lei. Mas nem precisaria ser lei, bastaria ser uma determinação, uma política ou uma postura dos clubes. O Flamengo, por exemplo, quando saiu a Lei do PROFUT já cumpria todas as contrapartidas muito antes delas virarem regra. A gente entende que elas são fundamentais para que o Clube sobreviva e tenha sucesso. Então, quem não andar na linha vai ficar pelo caminho. É um movimento que veio para ficar.

A ERA DA IRRESPONSABILIDADE NOS CLUBES DE FUTEBOL ACABOU ADM. EDUARDO MELLO RBA: SE UM ESTUDANTE TE PERGUNTASSE O QUE É PRECISO PARA SER UM BOM GESTOR ESPORTIVO,O QUE SENHOR RESPONDERIA? EM - É preciso ser um administrador completo, não existe receita de bolo. Acho que não existe aquela coisa de ‘faça um curso de gestão esportiva e no final você vai levar o diploma, você vai ser o melhor possível’. Acredito que quando um estudante cursa Administração, ele não faz o curso pensando em administrar um banco, uma indústria ou uma unidade de varejo. Você faz o curso pensando em reunir técnicas e competências para administrar o que você tiver pela frente. E você não pode nunca parar de estudar, você vai ter que sempre se desenvolver, se qualificar para conseguir enfrentar os desafios que virão pela frente. A área esportiva é mais um nicho e é claro que existem habilidades específicas que podem e devem ser desenvolvidas, mas antes de tudo é preciso ser um bom administrador.

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Especial Rádio ADM

Entrevista para TV com o presidente do Flamengo RBA ED. 117

ENTREVISTA

PODER CONTRIBUIR COM SUCESSO DO CLUBE E PARA GRANDEZA DO FLAMENGO, ISSO ME DÁ UMA SATISFAÇÃO MUITO GRANDE ADM. EDUARDO MELLO

RBA: LOGO NO INÍCIO DA CARREIRA, O

RBA: SUA GESTÃO, NO INÍCIO, SOFREU

SENHOR JÁ ASPIRAVA TRABALHAR NA ÁREA

ALGUMAS CRÍTICAS, PRINCIPALMENTE PELO

DE ADMINISTRAÇÃO ESPORTIVA?

FATO DE CORTAR ATÉ ATLETAS DO QUADRO

EM: Nunca pensei em trabalhar com este nicho porque, quando eu era mais jovem, a administração esportiva era muito incipiente. Futebol era um negócio extremamente simples. Os clubes viviam praticamente de bilheteria. Sempre fui apaixonado pelo Flamengo e sempre acompanhei o futebol, mas a distância. Não havia muito campo para um jovem iniciando a carreira enveredar por esse lado esportivo. Estamos falando dos anos 1970. Acabei me tornando presidente do Flamengo praticamente na hora em que eu estava me aposentando.

RBA: A EXPERIÊNCIA NO BNDES AGREGOU MUITO CONHECIMENTO PARA SUA ATUAÇÃO NO FLAMENGO? EM: Com certeza. Foi praticamente uma vida dentro do BNDES, onde passei por várias áreas e tive a oportunidade de conhecer muitas empresas através dos projetos que eu analisava. Isso me deu vivência e pude conhecer como funcionava boa parte das empresas. Quando cheguei ao Flamengo, já era um administrador experiente e com grande conhecimento do funcionamento das empresas brasileiras. Isso, com certeza, está me ajudando muito hoje.

PARA PODER SANAR AS DÍVIDAS. COMO O SENHOR ENCAROU ESSAS CRITICAS NA ÉPOCA? EM: Com naturalidade porque é uma questão de postura, de ponto de vista. Tem gente que até hoje defende que o clube deve se endividar de maneira irresponsável, que deve fazer o sacrifício que for necessário para reforçar o time, sem se preocupar como vai pagar aquilo depois. Infelizmente, até hoje, tem gente que defende isso. O Clube é muito grande e essas críticas que eu sofria eram de dentro. Um bom exemplo é o caso das certidões negativas. O Clube não as tinha e, para consegui-las de volta, fizemos um acordo com a Procuradoria da Fazenda Nacional. Tivemos que pagar R$ 80 milhões em dívidas. Com as certidões, em ordem, conseguimos fechar um acordo de patrocínio com a Caixa Econômica Federal de R$ 25 milhões por ano. Teve um conselheiro do clube que me chamou de otário em público, porque eu tinha pagado R$ 80 milhões para receber R$ 25 milhões. Ele fez a conta: 80 é mais do que 25. Então, infelizmente tem gente que acha isso até hoje, vai ter sempre, mas é minoria. Com certeza, não representam os 40 milhões de rubro-negros que têm orgulho, hoje, em ter o seu clube sempre citado como exemplo de boa administração, transparência e de sucesso na área de gestão. MAR/ABR 2017

RBA: QUAL É A PERSPECTIVA PARA OS

RBA: COMO O SENHOR SE SENTE COMO

ÚLTIMOS ANOS DO SEU MANDATO? ONDE O

PROFISSIONAL E COMO TORCEDOR DO FLA-

SENHOR ACHA QUE O CLUBE ESTARÁ NO SEU

MENGO, NA POSIÇÃO QUE OCUPA HOJE E

ÚLTIMO ANO COMO PRESIDENTE?

VENDO TODA A REPERCUSSÃO QUE TEM TIDO

EM: Com certeza vai estar bem melhor do que estamos hoje, assim como 2017 está sendo melhor que 2016, que foi melhor que 2015 e assim por diante. Eu acho também que o trabalho não para quando terminar o meu mandato, no final de 2018. Virá alguém do nosso grupo, que vai assumir o meu lugar e o Flamengo vai continuar essa trajetória de crescimento rumo à excelência em todos os sentidos.

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A SUA GESTÃO? EM: Eu acho que é motivo de muito orgulho o que nós estamos fazendo aqui no Flamengo. Participar desse processo, para mim, é uma coisa inimaginável, em termos de satisfação pessoal e, principalmente, quando você está administrando algo que é a coisa mais importante da sua vida, depois da sua família. O Flamengo sempre foi isso: depois da minha família, é o que existe de mais importante na minha vida. Então, poder contribuir com sucesso do clube e para grandeza do Flamengo, isso me dá uma satisfação muito grande.

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Cahuê Miranda No mundo corporativo moderno, a habilidade intelectual e técnica já não é critério absoluto na hora de contratar ou promover um funcionário. Não basta ter uma boa formação, currículo extenso ou mostrar um conhecimento profundo sobre a profissão. A inteligência emocional está em alta nas empresas. Cada vez mais empresários e gestores veem nas características comportamentais e de relacionamento atributos indispensáveis a um bom profissional. Mas o que é inteligência emocional e de que maneira esse fator é avaliado pelas empresas?

O SUCESSO DE UMA CARREIRA PROFISSIONAL NÃO DEPENDE APENAS DOS CONHECIMENTOS TÉCNICOS, É PRECISO TER EQUILÍBRIO EMOCIONAL

Segundo o psicólogo norte-americano Daniel Goleman, considerado o responsável por popularizar o conceito em todo o mundo, inteligência emocional é a “capacidade de identificar nossos próprios sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerir bem as emoções dentro de nós e nos nossos relacionamentos”. Goleman aponta essa habilidade como a maior responsável pelo sucesso ou insucesso. Pessoas com um alto nível de inteligência emocional são mais hábeis para perceber, administrar e compartilhar as emoções. No ambiente de trabalho, isso tem influência sobre o desempenho dos funcionários e da empresa.

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EQUILÍBRIO Segundo a pós-doutora em Administração Maria de Fátima Belchior Silva, coordenadora do Núcleo de Estudos de Gestão de Pessoas do Conselho Regional de Administração da Bahia (CRA-BA), avaliar a inteligência emocional de funcionários e candidatos é uma prática recorrente nas empresas. “Muitas adotam esse conceito nos processos de seleção, com excelentes resultados, pois os profissionais escolhidos são aptos a tomar decisões mais acertadas”, destaca. “Geralmente, são realizadas simulações.Administrar conflitos é uma das competências que mais exigem o uso da habilidade emocional.” A Administradora Maria de Fátima diz que essa preocupação tem reflexos diretos no desempenho das empresas. “Baixos níveis de inteligência emocional no trabalho acarretam custos como menor produtividade, perdas de prazo, erros e acidentes, êxodo de funcionários, entre outros. Quando emocionalmente desequilibradas, as pessoas não têm iniciativa, não se organizam, não acompanham, não são respeitadas por seus subordinados, não aprendem nem tomam decisões com clareza.”

Segundo especialistas e estudiosos do tema, a inteligência emocional pode ser resumida basicamente em cinco fatores:

AUTOCONHECIMENTO,

a capacidade de ter uma consciência realista de si, de seus pontos fortes e suas limitações;

AUTORREGULAÇÃO,

que é a habilidade de lidar com os sentimentos próprios, adequando-os à situação.Não ficar remoendo os problemas nem entrar em pânico;

AUTOMOTIVAÇÃO,

habilidade essencial para uma pessoa se manter determinada, ter iniciativa, ficar sempre no controle da situação e usar a criatividade na busca de soluções;

EMPATIA,

capacidade de se colocar no lugar do outro, de reconhecer suas necessidades e desejos e de identificar sentimentos e emoções em outras pessoas;

HABILIDADE DE RELACIONAMENTO,

de ouvir e se fazer ouvir e de interagir de maneira harmônica e produtiva.

Clique eBaixe o Sumário Executivo na íntegra

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Essas habilidades são fundamentais para liderar, negociar e solucionar divergências, para a cooperação e para o trabalho em equipe.

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Esses profissionais dizem o que pensam, sentem e necessitam, tecem elogios e fazem críticas objetivas, individuais e sem ataques. VERA REGINA

LIDERANÇA A capacidade de administrar as emoções e de influenciar o estado emocional das pessoas com quem se convive é considerada fundamental para quem exerce posição de liderança. Segundo a psicóloga Vera Regina Miranda, autora do livro Dilemas e desafios de um guerreiro (Juruá Editora, 2011),profissionais com inteligência emocional desenvolvida são capazes de conquistar o melhor rendimento de um grupo de trabalho. “Esses profissionais dizem o que pensam, sentem e necessitam, tecem elogios e fazem críticas objetivas, individuais e sem ataques. São sensíveis, autocontrolados, cooperativos e menos individualistas. Encaram erros como tentativas de acerto e frustrações como parte da vida. São resilientes, sabem ouvir e evitam pré-julgamentos”, ressalta Vera Regina.

DESENVOLVIMENTO A inteligência emocional pode ser desenvolvida, treinada e aprimorada com a construção de novos hábitos, novas formas de pensar e se comportar. “Ela costuma ser desenvolvida desde que somos crianças, mas deve continuar sendo aprimorada durante toda a vida”, afirma Vera Regina. “Pode ser estimulada por meio de meditação, técnicas de relaxamento, psicoterapia, programas de prevenção em desenvolvimento socioemocional, relações com amigos íntimos que sinalizem forças e também os aspectos a serem melhorados.” Porém, é necessário ter cuidado e não sufocar as emoções. Segundo Dionísio Banaszewski, especialista em Psicossociologia Organizacional, o ideal não é controlar, mas administrar as emoções. “Quanto maior o controle, maior o descontrole. A pessoa deve entender o que a emoção está querendo dizer e trabalhar ela. A negação faz com que haja uma complicação mais adiante. Não se deve controlar. As consequências são muito graves. O ideal é aprender como lidar com a emoção de uma forma que ela seja benéfica para você”, alerta.

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ARTIGO

: D I A D N BA a r a p s o d e segr a c r a m a u grudar s o c i l b ú p o d e t n e m na UM SÉCULO OMPLETAR C A S E T S E PR ATIVO DESIVO CUR A O , IA C N Ê U NDO DE EXIST MOSO DO M FA IS A M E NT TR ANSPARE SOBRE PORTANTES IM S E Õ IÇ L Z TR A ARCAS UÇÃO DE M R T S N O C E INOVAÇÃO

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* Este artigo não reflete necessariamente a opinião do CFA.

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NÃO BASTA INOVAR E ACHAR QUE SUA CRIAÇÃO VAI DURAR PARA SEMPRE O primeiro ponto é a identificação de uma necessidade. A esposa de um funcionário da Johnson & Johnson cortava e queimava os dedos com frequência quando ia cozinhar. O marido, então, resolveu buscar uma maneira de oferecer a ela, inicialmente, uma proteção para os dedos, mas acabou percebendo que poderia ser usado como curativo também. Depois de testar e ver que funcionava, ele apresentou o protótipo ao superior imediato e logo surgiria nosso bom e velho Band-Aid no portfólio da companhia. Esse inventor, Earle Dickson, acabou construindo uma longa carreira na companhia e chegou a ser vice-presidente. Identificada a necessidade, desenvolvido o produto, o sucesso no mercado foi imediato. Mas será que basta descobrir do que as pessoas precisam e pronto? Para uma história de quase 100 anos, tem sido necessário fazer bem mais. Entra em jogo, então, a expertise da Johnson & Johnson. Ao longo dos anos, foram criadas campanhas para públicos específicos, surgiram as versões dos adesivos com temas de clássicos infantis. Décadas depois vieram as múltiplas opções de tonalidade de pele e já é possível comprar Band-Aid personalizado na internet.

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ADM. LEANDRO VIEIRA, criador do Administradores.com e autor do livro “Seu Futuro em Administração” (Campus/Elsevier) Hoje, há muitos similares no mercado. Mas o Band-Aid continua na liderança absoluta. É interessante perceber que outras marcas que se tornaram sinônimos dos seus produtos, mesmo mantendo-se vivas na memória do público, perderam espaço para concorrentes. Bombril, por exemplo, tem uma concorrência ferrenha com a Assolan, que abocanhou boa parte do seu público. A lição que fica aqui é que não basta inovar e achar que sua criação vai durar para sempre. A longevidade de um produto ou de uma empresa exige saber se reinventar cotidianamente para enfrentar os desafios que as mudanças dos mercados exigem. Lembre-se sempre disso!

CAPA

SÉRIE DE REBELIÕES E MASSACRES EXPÕE SITUAÇÃO CAÓTICA DOS PRESÍDIOS. NECESSIDADE DE SOLUÇÕES URGENTES É DESAFIO E OPORTUNIDADE PARA OS ADMINISTRADORES BRASILEIROS 22

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Cahuê Miranda A situação caótica das penitenciárias brasileiras voltou a ganhar projeção internacional no início deste ano. Rebeliões e confrontos entre presos integrantes de diferentes facções criminosas deixaram 133 mortos em dez presídios de oito Estados. Além da extrema violência característica desses conflitos, o país ficou chocado com as ocorrências em série, espalhadas por diferentes regiões do país. Imagens de detentos circulando livremente no interior de unidades prisionais e uma aparente articulação de motins entre unidades tão distantes, a exemplo de Santa Catarina e Amazonas, reforçam ainda mais a impressão de que o Estado brasileiro perdeu totalmente o controle da situação. Apenas aguarda a próxima explosão para tomar novas medidas paliativas em uma crise sem solução aparente.

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Porém, olhos atentos e experientes conseguem identificar as causas e possíveis soluções para o problema. Na busca de diagnósticos e maneiras para amenizar a situação dentro dos presídios, fatalmente surgem palavras e conceitos como visão sistêmica, planejamento, organização, direção, controle… Ou seja, a crise de segurança é um problema de gestão, portanto, os Administradores brasileiros têm um papel fundamental no seu enfrentamento.

EXEMPLO Para o Adm. César José de Campos, não é possível avaliar o problema nas penitenciárias de forma isolada. “Não concordo com a visão de que a crise é do sistema penitenciário. A crise é do sistema de segurança pública. Se não tivermos uma visão sistêmica que entenda o sistema penitenciário como parte do sistema de segurança pública, não vamos avançar muito”, alerta. Campos fala com a autoridade de quem já liderou um projeto de suFoto: Marcelo Camargo/ Agência Brasil

cesso na área. No início da década de 1990, ele foi coordenador do Programa Delegacia Legal, implantado pelo Governo do Rio de Janeiro. Com a criação de um grupo executivo e em parceria com universidades, o programa modernizou e informatizou os distritos policiais e acabou com as carceragens nas delegacias.

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A iniciativa teve reflexo em todo o sistema de segurança pública do Estado. A transferência dos presos que lotavam os distritos para os presídios forçou a criação de uma Secretaria de Administração Penitenciária, com a profissionalização dos agentes responsáveis pela guarda dos presos e a construção de 18 unidades prisionais, com 9 mil novas vagas. Policiais civis e militares ficaram livres de fazer a vigilância de detentos e penitenciárias, podendo se dedicar exclusivamente a suas respectivas tarefas de investigação criminal e policiamento ostensivo.

PRENDE MAL O sucesso obtido pelo Programa Delegacia Legal, que foi reconhecido pela ONU com o Prêmio Dubai de Melhores Práticas, deixa claro como a situação dos presídios está diretamente ligada ao sistema de segurança pública em geral. A crise, portanto, não é exclusividade das penitenciárias, mas afeta também as polícias, o Ministério Público e os poderes Judiciário, Legislativo e Executivo. “Todo mundo fala da crise do sistema penitenciário, mas ninguém fala dos motivos da superlotação. Os presídios estão superlotados porque a polícia prende mal”, afirma César José de Campos. No Brasil, o crime que mais leva pessoas à cadeia é o tráfico de drogas. Segundo dados do Levantamento Nacional de Informações Penitenciárias (Infopen), 28% dos mais de 700 mil detentos brasileiros estão presos por crimes relacionados à lei de drogas.

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Os Administradores têm um excelente momento de afirmação profissional ao não se afastarem nem se omitirem diante das dificuldades que vivenciamos no país. Podemos apresentar análises, estudos, pareceres, propostas individualizadas ou coletivas que demonstrem o quanto os Administradores estão dispostos e comprometidos com o desenvolvimento de nosso país.” ADM. CÉSAR JOSÉ DE CAMPOS

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“Há muita confusão entre quem é traficante e quem é usuário. A lei não define de forma clara”, diz Campos. “Então o policial vai pelo caminho mais fácil. Tem droga, prende. Daí o sujeito vai para a delegacia, o delegado demora 30 dias para fazer o inquérito, e ele fica lá, preso. Depois o Ministério Público faz a denúncia, há todo o trâmite processual até o julgamento, e ele continua preso”, completa. Outro problema com impacto direto na situação dos presídios é a morosidade do sistema judiciário. Atualmente, estima-se que o país tenha cerca de 250 mil presos provisórios. São pessoas que muitas vezes passam anos atrás das grades sem terem sido condenadas definitivamente por uma sentença transitada em julgado. De acordo com dados do Conselho Nacional de Justiça (CNJ), esse número equivale ao déficit de vagas no sistema prisional brasileiro.

CAUSAS E SOLUÇÕES

Divulgação/STF

A superlotação e a condição desumana dos presídios brasileiros é um problema que se arrasta por décadas. Há mais de 20 anos, o jurista e ex-presidente do Supremo Tribunal Federal (STF) Mauricio Corrêa, então ministro da Justiça, já alertava para a gravidade do tema, em depoimento a uma CPI instalada na Câmara dos Deputados:

Mauricio Correa Ex-presidente do STF acredita que solução está integrada à reorganização do Estado, com vistas ao bem-estar da sociedade

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“A questão penitenciária do

Fica claro que, apesar de cla-

Brasil é grave. Sua solução,

mar por medidas urgentes, o

extremamente complexa. E

caos nos presídios e a crise na

o ponto de partida é a com-

segurança pública só poderão

preensão de que enquanto

ser solucionados com medi-

persistirem as causas gerado-

das de longo prazo. Além do

ras da criminalidade violenta,

enfrentamento aos problemas

enquanto não se reformular

sociais causadores da violên-

o sistema penal brasileiro –

cia e das reformas citadas por

destinando-se os presídios

Mauricio Corrêa há mais de

somente aos efetivamente

duas décadas, uma revisão

perigosos –, nenhum gover-

das leis que tratam do tráfico

no conseguirá equilibrar o

e uso de drogas é vista como

sistema penitenciário.

fundamental.

A solução está, assim, inte-

“Se não temos uma visão cla-

grada à reorganização do Es-

ra da legislação sobre drogas,

tado, ao estabelecimento de

deixamos a definição na mão

políticas públicas eficientes

do policial. Se houvesse uma

e justas, com vistas ao bem-

definição clara do que é uso e

-estar de toda a sociedade.”

do que é tráfico, com certeza

Em duas décadas, o Gover-

reduziria muito o número de

no fez muito pouco, além da

presos.

construção de mais presídios

A ONU recomenda a todo o

para abrigar cada vez mais presos. Dados do Departamento Penitenciário Nacional (Depen) mostram que o Brasil teve um aumento de 267,32% na população carcerária nos últimos 14 anos – período que não registrou qualquer redução nos índices de violência, que seguem cada vez mais alarmantes.

mundo a descriminalização das drogas. A política de guerra às drogas não funciona. Se verificarmos o quanto é gasto pelo Estado, o número de mortos em confrontos com a polícia ou entre traficantes e a evolução do número de usuários, veremos que, do ponto de vista administrativo, a política de guerra às drogas é um grande fracasso”, avalia o Administrador César José de Campos.

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NÚMEROS DO SISTEMA PENITENCIÁRIO

711.463

EXPLOSÃO DA CRISE Como foi a série de rebeliões e confrontos entre presos que deixaram 133 mortos no início de 2017

1º DE JANEIRO

presos*

3ª maior população carcerária do mundo**

Manaus (AM)

Rebelião no Complexo Penitenciário Anísio Jobim (Compaj). Assassinato de 56 presos em guerras de facções. As vítimas seriam do Primeiro Comando da Capital (PCC), alvo da Família do Norte (FDN), aliada do Comando Vermelho. Todas foram mutiladas ou decapitadas.

250 mil presos provisórios

2 DE JANEIRO

306

Manaus (AM)

Quatro presos foram mortos na Unidade Prisional do Puraquequara. Todos eram integrantes do PCC e também foram decapitados.

4 DE JANEIRO

6 DE JANEIRO

8 DE JANEIRO

Primeiros assassinatos fora do Amazonas. Dois homens foram mortos durante rebelião na Penitenciária Padrão Romero Nóbrega, no sertão da Paraíba.

Na Penitenciária Agrícola de Monte Cristo, 33 homens supostamente ligados ao PCC morreram. Não houve rebelião. Os responsáveis pela carnificina simplesmente quebraram os cadeados dos portões e iniciaram a matança.

Uma rebelião na Cadeia Pública Desembargador Raimundo Vidal Pessoa, reativada após o massacre no Compaj, deixou mais quatro mortos. Para lá haviam sido enviados os presos ligados ao PCC que sobreviveram à chacina no Compaj. A cadeia havia sido desativada meses antes por causa de suas condições precárias.

Patos (PB)

presos a cada 100 mil habitantes

Boa Vista (RR)

Manaus (AM)

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267,32% de aumento da população carcerária nos últimos 14 anos *Inclui pessoas em regime de prisão domiciliar (147.937) **Atrás apenas dos Estados Unidos (2.239.751) e da China (1.640.000) Fontes: Levantamento Nacional de Informações Penitenciárias (Infopen), Conselho Nacional de Justiça (CNJ), Centro Internacional de Estudos Prisionais do King’s College, de Londres.

14 DE JANEIRO Piraquara (PR)

Trinta e quatro presos fugiram do Complexo Penitenciário de Piraquara, na região metropolitana de Curitiba. Eles contaram com o apoio de pelo menos 15 homens fortemente armados. Após a fuga, a polícia encontrou dois presos mortos em uma varredura.

250,3 mil vagas de déficit

12 DE JANEIRO Maceió (AL)

Duas mortes na Casa de Custódia de Maceió. Ao menos uma delas teria ligação com a guerra entre facções.

Tupi Paulista (SP) Dois homens assassinados na Penitenciária de Tupi Paulista. A polícia descartou ligação com a guerra de facções, mas a onda de massacres pode ter motivado a execução de delatores.

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São Pedro de Alcântara (SC) Um preso foi morto na Penitenciária de São Pedro de Alcântara, na região de Florianópolis, no sábado. Ele seria integrante da facção criminosa Primeiro Grupo Catarinense.

Blumenau (SC) Um detento assassinado na Penitenciária Industrial de Blumenau.

Nísia Floresta (RN) Uma rebelião na Penitenciária de Alcaçuz, na região de Natal, deixou 26 mortos. O secretário de Justiça e Cidadania do Rio Grande do Norte, Walber Virgolino, afirmou que a situação no norte do país pode ter influenciado a rebelião.

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CFA promoveu Debate qualiﬁcado sobre Gestão de Presídios. Clique e Conﬁra na íntegra.

MEDIDAS DE EMERGÊNCIA Anunciadas pelo Governo Federal

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 30

Transferência de líderes de facções para presídios federais Investimento de R$ 150 milhões em sistemas de bloqueio de celulares Investimento de R$ 80 milhões na compra de 3 mil scanners corporais, ao menos três por prisão Investimento de R$ 430 milhões na construção de cinco novos presídios federais R$ 870 milhões para construção de 25 presídios estaduais Criação de força-tarefa de inteligência contra facções, com representantes da Polícia Federal, Abin, Forças Armadas, Gabinete de Segurança Institucional, Receita Federal e Coaf Cobrar separação dos presos por gravidade da pena Criação de comissão para reformar o sistema penitenciário brasileiro Autorização do envio das Forças Armadas aos presídios

segurança pública

Defendidas pelo Adm. César José de Campos

1 2 3

Mutirões das Defensorias Públicas, do Ministério Público e das varas de execução criminal para reduzir pendências em procedimentos judiciais Obras de reparos em unidades prisionais para recuperar vagas perdidas por falta de condições de habitabilidade Uso intensivo de tecnologia de controle e vigilância como scanners, tornozeleiras eletrônicas, raio X, bloqueadores de celulares e metais, drones, informatização administrativa e operacional,

4 5 6 7

Revisão dos critérios de liberação e aplicação de recursos do Ministério da Justiça para aumentar a

Fortalecimento do Levantamento Nacional de Informações Penitenciárias (Infopen) Treinamento intensivo e constante de agentes penitenciários Criação de protocolos de operação para as unidades prisionais

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Rosinei Coutinho/SCO/STF

EMERGÊNCIA Gilmar Mendes Ministro do STF acredita que a construção de novos presídios não é a solução

Como resposta às rebeliões e conflitos em série registrados no início deste ano, o Governo Federal anunciou dez medidas emergenciais. Algumas, como a liberação de recursos para instalação de bloqueadores de celulares e scanners corporais nos presídios federais e a separação de presos por gravidade da pena são aplaudidas por especialistas em segurança pública e gestão penitenciária. Outras, como a construção de novos presídios, são vistas como populistas e sem eficácia. Logo que as medidas foram anunciadas pelo Governo, o ministro do STF, Gilmar Mendes, criticou a proposta de construir novas unidades prisionais.

“A questão não se resolve agora com construção de presídios. É óbvio. Até porque um presídio para ser construído vai levar três, quatro anos, com todos os incidentes que ocorrem, licitações e tudo o mais. Tem que ter ação imediata nesses presídios que estão por aí”, disse Mendes em entrevista à BBC Brasil. Segundo César José de Campos, existem ações mais efetivas que a construção de novas penitenciárias. “Algumas medidas emergenciais podem e devem ser imediatamente tomadas para amenizar a situação, como mutirões das Defensorias Públicas, do Ministério Público e das varas de execução criminal, para reduzir as pendências existentes em inúmeros procedimentos judiciais”, afirma. RBA ED. 117

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PÚBLICO OU PRIVADO?

Frankie Marcone - Penitenciária Estadual de Alcaçuz

A empresa Umanizzare atuava com o contrato vencido desde dezembro de 2016, sem qualquer renovação ou aditamento. O presídio continuava operando com superlotação

“O problema não está na gestão privada, mas sim na capacidade e vontade política do poder público de fiscalizar e exigir o cumprimento do contrato, punindo sempre que for necessário. É inadmissível, por exemplo, que uma unidade prisional com gestão privada esteja com superlotação. Isso é um absurdo. Em resumo, gestão privada ou pública sem eficiência e eficácia é um caminho certo para o descontrole, para o caos no sistema penitenciário”, alerta.

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Marcelo Camargo/ Agência Brasil

Logo após o massacre, veio à tona uma série de problemas de gestão e de fiscalização do contrato.

e o gasto do Estado por preso era mais elevado que nos presídios administrados pelo poder público: R$ 4,7 mil por mês, ante uma média nacional de R$ 2,4 mil. Para o Administrador César José de Campos, o problema não é a terceirização ou privatização em si. Divulgação

Muitas vezes apontada como solução para a questão penitenciária, a gestão privada de unidades prisionais não é sinônimo de bons resultados. Ao contrário, foi em um presídio privatizado que começou a série de rebeliões e conflitos registrados no início deste ano: o Complexo Penitenciário Anísio Jobim (Compaj), em Manaus, onde 56 presos foram assassinados na guerra entre facções e mais de 180 fugiram.

No sistema de segurança pública, há inúmeras ações e soluções que podem melhorar muito os serviços.

PAPEL DO ADMINISTRADOR Segundo Campos, os Administradores precisam ser protagonistas no combate à crise na segurança pública e ao caos nas penitenciárias. “É necessário que os Administradores se debrucem na análise dos problemas gerenciais e políticos que estamos vivenciando. Sem uma análise aprofundada, será difícil ter ações adequadas para a busca das soluções necessárias”, avalia. Campos aponta a necessidade, dentro das penitenciárias, de algumas medidas que demandam a atuação de Administradores profissionais. “É necessário criar protocolos de procedimentos na gestão, no relacionamento com os presos, no relacionamento com as vi-

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sitas… Um conjunto de procedimentos que seja padrão, que não seja alterado a cada mudança na direção da unidade prisional. Eu tenho defendido que os Conselhos de Administração podem ajudar muito nessa área. Criar esses protocolos de gestão é uma tarefa típica dos Administradores.”

a serem atingidas, logística, comprometimento com os resultados, motivação, racionalidade no uso dos recursos etc. Assim, vejo que os Administradores têm um excelente momento de afirmação profissional, ao não se afastarem nem se omitirem diante das dificuldades que vivenciamos no país.

A crise, portanto, é também um momento de oportunidade para os Administradores brasileiros, não apenas no que se refere diretamente aos presídios. “No sistema de segurança pública, há inúmeras ações e soluções que podem melhorar muito os serviços. Afinal, eles são prestados por organizações públicas como outras quaisquer, que têm metas

Podemos apresentar análises, estudos, pareceres, propostas individualizadas ou coletivas que demonstrem o quanto os Administradores estão dispostos e comprometidos com o desenvolvimento de nosso país. O lado bom das crises é a esperança de novos tempos, de dias melhores para todos”, conclui Campos.

CRAs

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CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DO PIAUÍ (CRA-PI)

CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE TOCANTINS (CRA-TO)

Presidente: Adm. AMILCAR PACHECO DOS SANTOS Rua Cel. Dulcídio, nº 1565 - Água Verde - 80250-100 CURITIBA/PR Fone: (41) 3311-5555 E-mail: presidencia@cra-pr.org.br Home Page: www.cra-pr.org.br Horário de funcionamento: das 9h às 18h

Presidente: Adm. ROBERT FREDERIC MOCOCK Rua Marcionilo Pedrosa, nº 20 Casa Amarela - 52051-330 - RECIFE/PE Fone: (81) 3268-4414/3441-4196 - Fax: (81) 32684414 E-mail: cra@crape.org.br Home Page: www.crape.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 14h Atendimento ao público: das 8h às 12h

Presidente: Adm. CONCEIÇÃO M. S. BUJYJA DE BRITTO Rua Áurea Freire, nº 1349 - Jóquei - 64049-160 - TERESINA/PI Fone: (86) 3233-1704 - Fax: (86) 3233-1704 E-mail: administrativo@cra-pi.org.br Home Page: www.cra-pi.org.br Horário de funcionamento: das 12h às 19h

Presidente: Adm. ROBERTO CARVALHO CARDOSO Rua Estados Unidos, nº 865/889 - Jardim América - 01427001 - SÃO PAULO/SP Fone: (11) 3087-3208/ 3087-3459 - Fax: (11) 3087-3256 E-mail: secretaria@crasp.gov.br Home Page: www.crasp.com.br Horário de funcionamento: das 8h15 às 17h50

Presidente: Adm. SIDNEY VASCONCELOS ANDRADE Rua Senador Rollemberg, 513 - São José - 49015-120 ARACAJU/SE Fone: (79) 3214-2229/3214-3983 - Fax: (79) 3214-3983 e 3214-2229 E-mail: atendimento@crase.org.br Home Page: www.crase.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 14h

Presidente: Adm. EUGÊNIO PACCELI DE FREITAS COÊLHO 602 Norte, Av. Teotônio Segurado, Conj. 01, Lt 06 - 77006-700 - PALMAS/TO Fone: (63) 3215-1240/3215-8414 E-mail: atendimento@crato.org.br Home Page: www.crato.org.br Horário de funcionamento: das 8h às 18h MAR/ABR 2017

L A I C E P ES

O Ã Ç A R T S I N I M D A IVA

T R O P S E PARA A D A G OA JO RADORE S B A M U IST N I M D OS A

Sâmar Razzak RBA ED. 117

ESPECIAL

GESTÃO ESPORTIVA

Administração Esportiva: um filão mal explorado ENQUANTO ESTADOS UNIDOS E EUROPA ENXERGAM A GESTÃO ESPORTIVA DE FORMA PROFISSIONAL, O BRASIL AINDA LUTA PARA VENCER O AMADORISMO E AVANÇAR NESSE MERCADO REPLETO DE OPORTUNIDADES

O setor esportivo brasileiro movimenta 3% do Produto Interno Bruto (PB) do país, cerca de R$ 31 milhões por ano. O dado é da Arena Sport, assessoria em marketing esportivo. No entanto, os dados já estão defasados, uma vez que a pesquisa da Arena data de 2002. A dificuldade de quantificar o setor no Brasil é grande, afinal, não existem pesquisas abrangentes sobre o mercado esportivo em todas as suas esferas. O Ministério do Esporte, por exemplo, mapeia a prática esportiva dos brasileiros. Mas descobrir quantos clubes, grêmios, federações e confederações existem no país é quase impossível. Quando o assunto é futebol, esporte mais difundido no país e, por consequência, com maior disponibilidade de dados, as coisas ficam um pouco mais fáceis. A Federação Nacional dos Clubes do Brasil (Fenaclubes) acabou de publicar os resultados do censo de clubes formais e não formais no Brasil. A Fenaclubes contabilizou a existência de 11 mil clubes de futebol no país, sendo que o Estado de São Paulo é o que mais tem times: 2.204. Para chegar a esse número, a Federação levou em conta os clubes que têm CNPJ ativos e sedes funcionais.

MAR/ABR 2017

De acordo com João Henrique Areias, professor e consultor esportivo, o mercado do esporte é um dos que mais apresentam oportunidades. “Isso ocorre porque é um mercado que está mudando, por isso, a possibilidade de tantas oportunidades. Quem começar agora a aprender algo sobre essa indústria vai sair na frente”, avalia.

João Henrique Areias para o consultor esportivo, o mercado do esporte é um dos que mais apresentam oportunidades

Arquivo pessoal

O Adm. Nelson Pratti, coordenador do Grupo de Excelência em Administração Esportiva do Conselho Regional de Administração de São Paulo, explica que o campo de atuação dos Administradores esportivos não se resume aos clubes de futebol. Clubes sociais e esportivos, federações, associações, ligas, complexos esportivos, secretarias e órgãos governamentais, empresas patrocinadoras e de marketing esportivo, sem falar nas consultorias e o setor acadêmico. O leque de oportunidades é grande, mas exige formação específica e algum jogo de cintura dos interessados. É um mercado fechado e fazer parte dele não é tão simples.

QUEM COMEÇAR AGORA A APRENDER ALGO SOBRE ESSA INDÚSTRIA VAI SAIR NA FRENTE JOÃO HENRIQUE AREIAS

Apesar da motivação emocional na gestão ainda reinar – principalmente nos clubes de futebol –, aos poucos essa realidade vem mudando. Sob influência do modelo de gestão americano e europeu, alguns clubes e entidades esportivas já perceberam que a Administração profissional é essencial para o sucesso dentro e fora de campo. “A pergunta que mais ouço é sobre como entrar nesse mercado. A primeira coisa é adquirir informação: participar de eventos, cursos, palestras, se relacionar com pessoas do setor. E, a partir disso, procurar se especializar”, explica Pratti. O conselho que Nelson dá para os alunos é bem parecido com a própria experiência. Depois de 15 anos trabalhando no setor de tecnologia – primeiro na área de vendas, depois no marketing e mais tarde na comunicação –, ele assumiu, em 1987, a vice-presidência de marketing do Flamengo. “Eu era voluntário, como a maioria dos gestores esportivos. Essa é, ainda hoje, a maneira mais fácil de entrar nesse mercado. Algum tempo depois, me tornei diretor de marketing do clube e então busquei me profissionalizar”, conta. Depois disso foram quatro anos morando em Madri, na Espanha, e outros três nos Estados Unidos. Toda a bagagem acumulada fez dele um dos maiores especialistas no assunto. Hoje, além de prestar consultorias, Pratti é professor no assunto.

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ESPECIAL

GESTÃO ESPORTIVA

FORMAÇÃO Discutir a Administração Esportiva não é novidade para o Conselho Regional de Administração de São Paulo (CRA-SP). Há 19 anos, a entidade criou o Grupo de Excelência em Administração Esportiva, em meio à redação da Lei Pelé. Nelson Pratti, coordenador do Grupo, conta que a nova lei vinha substituir a Lei Zico, no final dos anos 1990, e o CRA viu ali uma boa oportunidade de ampliar o mercado de atuação dos Administradores. “Enquanto a redação da Lei Pelé estava sendo feita, vimos a oportunidade de iniciar essa discussão, uma vez que os Administradores vinham perdendo oportunidades de trabalho e surgia ali um novo nicho, a ser discutido e explorado”, explica.

Uma das primeiras funções do Grupo de Excelência foi debater qual deveria ser a formação desses Administradores especializados no esporte, quais qualificações eram exigidas, quais formações eram necessárias. O trabalho feito pelo Grupo resultou num relatório enviado a mais de 250 faculdades de Administração. O ano era 1997. “Não havia pretensão de estabelecer a formação básica de um Administrador esportivo, mas discutir o nível de conhecimento que esses profissionais deveriam ter. Ao final, chegamos a uma pré-grade curricular. Algumas adotaram e incorporaram nossas sugestões, o que foi importante para começar a pensar essa necessidade de especialização”, conta Pratti.

OS DOIS DA MESA LADOS NO FUTEBOL ATÉ A

DÉCADA DE

diretor amador

DÉCADA DE

sócios do clube torcedores

diretor amador

sócios do clube torcedores TV e anunciantes (entrada no marketing esportivo)

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Passada essa etapa inicial, o Grupo de Excelência do CRA-SP continua preocupado com a formação dos profissionais, mas, agora, visando aos cursos de especialização, MBA e pós-graduação. Diferentemente do que acontece no exterior, não há uma padronização no que se refere a cursos dessa natureza. “Vemos a oferta de cursos com cargas horárias variando de 120 a 360 horas. Isso nos preocupa porque é preciso discutir um pouco esse ambiente acadêmico para haver certo equilíbrio na formação desse profissional com a demanda do mercado”, afirma o Administrador.

DÉCADA DE

Para tentar promover equilíbrio entre a necessidade atual do mercado e a formação profissional, o Grupo de Excelência está prevendo, para o início do segundo semestre, um fórum de debates entre o mercado esportivo e o universitário. “Com um debate amplo, teremos mais clara a perspectiva de mercado e a expectativa de todos os lados: entidades esportivas, universidades e estudantes”, explica.

MODELO IDEAL

SEC

dirigentes profissionais (nível operacional) diretor amador

sócios do clube

dirigentes voluntários (nível estratégico)

torcedores TV e anunciantes agentes da Fifa e investidores

sócios do clube torcedores TV e anunciantes agentes da Fifa e investidores

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ESPECIAL

GESTÃO ESPORTIVA

ESTUDANDO O ESPORTE

Para Pratti, o problema de falta de gestão no meio esportivo se dá por duas razões: de um lado, ainda vigora no Brasil o mecenato no esporte, a direção ligada à emoção. De outro, o profissional Administrador que se forma não está alinhado com a demanda de mercado e encontra muita dificuldade de entrar no setor, que é bastante fechado. “Além dessa inadequação no alinhamento do profissional, vemos que a demanda do mercado e o volume de profissionais que estão se especializando é incompatível. No mercado esportivo ainda impera a gestão com emoção, é comum que os dirigentes sejam torcedores apaixonados. É preciso mudar essa mentalidade para só então conseguir ampliar o mercado. Mas, até lá, é preciso haver certo equilíbrio”, pondera.

O trabalho como consultor e os cursos que promoveu pelo país sobre Administração Esportiva mostraram ao professor e consultor João Henrique Areias a necessidade de ampliar a oferta de uma formação voltado à área. Apesar de existirem cursos de especialização e MBAs, Areias sempre identificava falhas. “Esses cursos acabam sendo incompletos porque quase sempre deixam de lado a atividade-fim, que é o estádio, o centro de treinamento. Como alguém pode ser gestor esportivo se não conhece como se opera um estágio ou como se gerencia um centro de treinamento?”, questiona. E os furos não param por aí. Alguns abordam o marketing e a comunicação esportiva, mas deixam de lado o comercial. Essas falhas levaram Areias a criar, em 2008, o Centro de Estudos do Esporte. Trata-se de uma plataforma digital que oferta cursos rápidos voltados para estudantes e profissionais. O diferencial é a abordagem: no curso, o aluno conhece o mercado esportivo como um todo. São cinco módulos: modelo de gestão, negócio do esporte, produtos e canais de comunicação e estudos de caso. “O objetivo é dar uma noção geral da indústria do esporte”, afirma. Areias conta que seus cursos já foram feitos por centenas de alunos. Por ser rápido e abrangente, serve como uma boa porta de entrada para os interessados em explorar esse nicho de mercado. O curso é totalmente online, disponibiliza vídeos e uma apostila, que resume o conteúdo. As inscrições podem ser feitas pelo site cursos.jhareias.com.

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O JOGO

NO FUTEBOL

ATAQUE é a diretoria esportiva, que cuida da atividade-fim (responsável por gerenciar o time, estádios, centro de treinamento)

MEIO DE CAMPO é a diretoria de negócios, atividade-meio (marketing, comercial e comunicação), quem capta dinheiro, faz negócios

DEFESA diretoria econômica, é quem controla os recursos

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ESPECIAL

GESTÃO ESPORTIVA

Brasil tarda a mudar modelo de gestão amador no esporte Torcedor apaixonado, cansado de ver os problemas afligirem o time do coração que se torna presidente do clube na esperança de mudar a realidade. Para fazer isso, trabalha voluntariamente: passa o dia em sua ocupação principal e dedica parte do tempo – geralmente algumas horas da noite – para tentar gerenciar a entidade. O cenário acima é a perfeita descrição da história da maioria dos dirigentes esportivos no Brasil. Apesar de a lei permitir que os clubes sejam empresas, a maioria ainda permanece como associações sem fins lucrativos. Na prática, isso significa que qualquer pessoa pode dirigir os clubes. Geralmente, são torcedores apaixonados, políticos ou pessoas comuns, que nem sempre são as mais qualificadas para assumir a direção de uma entidade esportiva.

“O grande problema dos diretores voluntários é que não há remuneração. Com isso, eles precisam seguir com suas atividades normais e não se dedicam como deveriam ao clube. Em paralelo, o fato de gostar de futebol e torcer para o time não capacita ninguém a gerir essas associações que são enormes. Há clubes com receitas que ultrapassam os R$ 500 milhões por ano. E a gestão disso sendo feita por pessoas que não entendem nada de administração e durante poucos intervalos do dia – não tem como dar certo”, avalia João Henrique Areias, especialista em Gestão e Marketing Esportivo. Em outros países, a realidade é outra. Nos Estados Unidos, por exemplo, o modelo de gestão esportiva é totalmente empresarial. Isso significa dizer que lá os times são empresas e têm donos. Essas empresas-times compõem ligas e toda a gestão, desde os clubes até os campeonatos, é feita por executivos. A relação com patrocinadores, a comunicação – tudo é gerido como numa empresa.

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Areias explica que, no modelo americano, existem times. “Aqui no Brasil temos clubes porque eles são associações sem fins lucrativos. Nos Estados Unidos, os times são empresas que visam claramente ao lucro”, explica. Já na Europa é possível encontrar dois modelos de gestão esportiva. Areias explica que no caso do futebol inglês, por exemplo, os times são empresas, cotados na bolsa de valores. Já na Espanha, há um híbrido. “Lá existem clubes como no Brasil: não têm fins lucrativos e os dirigentes são eleitos pelos torcedores. Mas há também as sociedades anônimas desportivas”, explica. Esse segundo modelo surgiu em meados dos anos 1990. Os clubes de futebol da Espanha, naquela época, deviam muitos impostos ao governo. Para não fechar os clubes, a solução encontrada pelo governo espanhol foi transformar os clubes endividados em empresas. Para isso, foi criada a lei especial de sociedade anônima desportiva. “Quatro clubes não precisaram se transformar em sociedades anônimas porque tinham saúde financeira e não deviam para o governo. Sendo assim, o Real Madri, o Barcelona, o Atlético de Bilbao e o Ossassuna continuaram como associações desportivas sem fins lucrativos”, explica Areias.

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O modelo do Real Madri inspirou muitos times mundo afora. Lá, Fiorentino Perez, então eleito presidente do clube no ano 2000, reuniu os vice-presidentes e formou um conselho gestor. Para administrar efetivamente o clube, foi contratado um diretor executivo, que passou a ser o presidente profissional do clube. Também foram contratados outros três diretores: o esportivo, o de negócios e o econômico. Dessa forma, cabia ao conselho gestor estabelecer metas e à diretoria executar da maneira mais viável, seguindo os preceitos administrativos como em qualquer grande empresa. O modelo deu certo. Hoje, o Real Madri é um dos clubes mais rentáveis do mundo e a qualidade na gestão se reflete nos resultados esportivos, mantendo o time no topo do futebol mundial. No Brasil, quem resolveu seguir os passos do Real Madri foi o Clube de Regatas Flamengo. Em 2013, o chamado Grupo da Chapa azul, formado por empresários e executivos que tinham em comum a paixão pelo clube, se reuniu e decidiu concorrer à sua direção com uma meta: transformar o Flamengo por meio da gestão. O encarregado de chefiar essa transformação no Flamengo, desde 2014, é Fred Luz. Proveniente do mercado de varejo, antes de ser diretor-geral do Flamengo, ele ficou cerca de um ano como diretor de marketing do clube.

ESPECIAL

GESTÃO ESPORTIVA

RAIO-X DO ESPORTE NO Fonte: Atlas do Esporte no Brasil – 2003

ESPORTES OLÍMPICOS

ESPORTES NÃO OLÍMPICOS

36 MODALIDADES

26 MODALIDADES

395,3 MIL ATLETAS REGISTRADOS

326,2 MIL ATLETAS REGISTRADOS

443 MIL EMPREGOS DIRETOS E INDIRETOS

334,7 MIL EMPREGOS DIRETOS E INDIRETOS

Luz explica que o Flamengo conta com um corpo diretor estatutário que é eleito pelos torcedores. E essa diretoria é responsável por formar a diretoria executiva do clube, remunerada e responsável por gerir a instituição. Os diretores estatutários, por sua vez, são voluntários e não recebem remuneração. “O problema que víamos nas gestões anteriores era que, apesar de existirem pessoas bem intencionadas na direção, elas não podiam ter 100% de dedicação. Isso prejudicava a administração. Quando a gerência é feita por pessoas dedicadas exclusivamente àquela atividade, a eficácia é muito maior”, explica. Os resultados se ref letem nos números. O faturamento do clube passou de R$ 212 milhões em 2012 para R$ 400 milhões em 2016. A dívida do clube também diminuiu, o que melhorou a capacidade de investimentos. Hoje, o Flamengo tem piscinas reformadas, a estrutura da Gávea também ficou melhor e o desempenho esportivo do clube também evoluiu. Luz comenta que a figura de diretor-geral não é comum nos clubes. No entanto, o Flamengo optou por isso para ter uma visão integrada das diversas frentes do Clube: futebol, esportes olímpicos e formação de base. O intuito é fazer tudo funcionar em harmonia, estabelecendo processos internos que otimizem a performance do clube.

“Um bom exemplo de como os processos internos podem contribuir no desempenho esportivo é o caso do nosso Centro de Excelência em Performance. Em 2015, tivemos o maior número de jogadores de futebol contundidos no país. Por isso, investimos nesse centro de excelência e, em 2016, apesar de termos sido o time que mais viajou no Brasil, registramos o menor número de lesões musculares nos nossos atletas. Com uma mudança de processo, investindo no diagnóstico e na prevenção, melhoramos nosso desempenho esportivo”, conta. Para conseguir melhorar ainda mais, o clube tem contratado consultorias internacionais especializadas para identificar as fraquezas do Flamengo e instituir boas práticas. Uma das prioridades agora, conta Luz, é melhorar o desempenho do esporte de base, formar os profissionais em casa, além de elevar a qualidade dos esportes olímpicos e do remo. O resultado das melhorias administrativas também já pode ser visto na performance do time de futebol. O Flamengo voltou a se classificar para a Libertadores e foca na conquista de títulos para se manter no topo do futebol brasileiro e da América do Sul. “Nossa meta é sempre ficar entre os quatro melhores times da América”, afirma.

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ESPORTES OUTDOOR 24 MODALIDADES 28 MIL ATLETAS REGISTRADOS 46,4 MIL EMPREGOS DIRETOS

INDÚSTRIA DO ESPORTE valores movimentados (2002)*

MUNDO US$ BRASIL R$ EUA US$

1 TRILHÃO

31 BILHÕES (3% DO PIB)

613 BILHÕES (6,7% DO PIB)

Fonte: Arena Sports Marketing Esportivo

NOVA IGUAÇU: CLUBE JÁ NASCEU COM PROPOSTA ADMINISTRATIVA DIFERENCIADA

Jânio Moraes, fundador e presidente do Nova Iguaçu Futebol Clube, é Administrador por formação e passou 27 anos como bancário. Apesar da ampla carreira em bancos, o amor ao futebol sempre esteve ligado a ele. “Entrei na carreira bancária por causa do futebol. Eu jogava futebol de salão e o time era patrocinado por um banco. Fui convidado para trabalhar lá e acabei tomando gosto. Mas só voltei a explorar esse amor pelo esporte quase 30 anos depois, com a fundação do clube”, conta. De acordo com Moraes, o Nova Iguaçu já nasceu diferente porque ele resolveu misturar os conhecimentos de Administração e economia ao esporte. Quando criou o clube, em 1989, Moraes queria pôr no mercado um novo conceito de entidade esportiva. Por isso, convidou 23 profissionais de áreas de formação variadas – psicólogos, advogados, médicos, dentistas e engenheiros. RBA ED. 117

Cada um deles contribuía com um salário mínimo para cobrir as despesas do novo clube. Em três meses, o Nova Iguaçu já tinha uma escolinha de futebol com 200 crianças. A evolução foi contínua e hoje o clube, que prima sobretudo pela formação de base, tem 580 crianças e times que começam nos 7 anos de idade até a categoria profissional. O Centro de Treinamentos do Nova Iguaçu está entre os oito melhores do Brasil e a comunidade da Baixada Fluminense tem orgulho do time, que já formou jogadores de renome, hoje espalhados em clubes nacionais e internacionais. Para Moraes, o sucesso do Nova Iguaçu está diretamente ligado à gestão profissional. “Para chegar no nível de excelência que chegamos hoje, porque somos pequenos, porém, muito respeitados, focamos na gestão. Temos uma conta bancária desde a fundação do clube, 90 funcionários e nunca tivemos uma ação trabalhista em 19 anos de história”, revela. “É preciso colocar a razão à frente da emoção. Se qualquer dirigente esportivo não souber separar essas duas coisas, o clube não consegue evoluir, como em qualquer negócio. Quando se tem um Administrador na direção, o clube tem menos riscos de fazer besteira”, completa.

Bernardo Gleizer/Nova Iguaçu

Quem olha a diretoria esportiva do Nova Iguaçu, sem saber que se trata de um clube de futebol, acredita ter se deparado com o corpo diretor de uma grande empresa qualquer. Na presidência, um Administrador de empresas; na vice-presidência, um Administrador e contador; na direção de patrimônio, um contador, e na diretoria administrativa, um Administrador e contador.

Adm. Jânio Moraes uniu conhecimentos de Administração e Economia ao esporte na fundação do Nova Iguaçu FC

ESPECIAL

GESTÃO ESPORTIVA

O esporte como produto Uma das ramificações mais deficitárias da Administração Esportiva no Brasil é o marketing esportivo. Com dificuldades de gestão em quase todas as instâncias pela falta de profissionais capacitados, planejar como tornar as agremiações esportivas atraentes para os investidores é luxo de poucos clubes ou entidades.

Divulg ação

Carlos Eduardo Ferreira é diretor executivo da Golden Goal, companhia especializada em marketing esportivo. Ele explica que as empresas estão sendo cada vez mais criteriosas na hora de escolher a associação de suas marcas a times ou competições esportivas. “Isso acontece porque o custo dessas associações subiu muito, principalmente depois da realização de megaeventos esportivos no Brasil, como a Copa do Mundo e as Olimpíadas”, afirma.

Por conta disso, a gestão amadora de clubes e associações esportivas pode influenciar negativamente na hora da escolha por parte do patrocinador. “Em muitos casos, ao analisar critérios de governança da entidade, riscos de o atleta se envolver em escândalos, as entidades mal administradas têm uma potencial barreira para atrair investidores”, explica. Ferreira fala que, aos poucos, as empresas têm melhorando seus processos de análise para investir em patrocínio de entidades esportivas. “Muitas empresas estão buscando algo a mais do que a simples exposição da marca. Dependendo do target de público que se quer atingir, o futebol, por exemplo, não seria a melhor escolha de investimento. Nós ajudamos as empresas a fazerem essa análise para que a escolha seja mais assertiva”, explica.

Carlos Ferreira “Entidades mal administradas têm uma potencial barreira para atrair investidores”`

MAR/ABR 2017

ADM. ALEXEY CARVALHO Alexey Carvalho, Administrador e consultor esportivo, foi atleta de basquete por 30 anos. Boa parte de sua carreira foi construída nos Estados Unidos, onde se formou em Administração. Quando parou de jogar, passou a gerir a carreira de atletas e prestar consultorias. Para aprimorar ainda mais os conhecimentos, em 2010 ele fez pós-graduação em marketing e agora está fazendo um MBA em gestão esportiva nos Estados Unidos.

Divu lgaç ão

NÃO BASTA TER SIDO UMA LENDA DO ESPORTE PARA GERIR UM CLUBE OU UM TIME

O especialista aponta como exemplo clássico da falta de marketing a gerência dos estádios no Brasil. Enquanto nos Estados Unidos e na Europa esses locais são uma excelente fonte de renda para os clubes, com diversos produtos e atividades agregadas, no Brasil os estádios apenas vendem ingressos. “Quem gere os estádios no Brasil conhece uma realidade diferente da nossa? Como tornar esses espaços mais rentáveis? Muitas vezes é preciso importar profissionais para tornar esses centros esportivos atraentes porque, no Brasil, ainda há deficiência de mão de obra”, afirma. Para ele, essa deficiência se dá não por falta de qualificação de profissionais, mas pela falta de experiência no setor.

“A grande diferença entre o Brasil e os Estados Unidos é que lá a gente jamais veria como dirigente esportivo alguém sem curso superior. Além da graduação, eles exigem, no mínimo, um MBA na área. Não basta ter sido uma lenda do esporte para gerir um clube ou um time. Já no Brasil, a realidade é bem diferente”, avalia Alexey. Carvalho aponta a condução do marketing nos times e entidades esportivas como uma das maiores falhas no segmento. Segundo ele, erroneamente, o marketing é visto como departamento de vendas. “O marketing precisa planejar e o departamento de vendas vai comercializar isso. No Brasil, muitas vezes não há separação entre essas duas coisas”, critica.

RBA ED. 117

Adm. Alexey Carvalho considera a condução do marketing nas entidades esportivas uma das maiores falhas no segmento

ESPECIAL

GESTÃO ESPORTIVA

MODELO

/ Fotojum p

A Confederação Brasileira de Rugby é um exemplo de como a gestão profissional e o marketing bem feito podem se reverter em ganhos para os clubes e entidades esportivas. A entidade foi criada em 2010. Naquela época, 50% da receita da Confederação provinha de dinheiro público. Hoje, menos de 10% dos recursos da entidade têm o governo como fonte.

Para Danza, a gestão 100% profissional da Confederação Brasileira de Rugby foi fundamental para o crescimento da entidade. “A direção da Confederação foi formada por pessoas provenientes do mercado. Regras de governança foram estabelecidas, o estatuto é cumprido em sua plenitude. Isso dá tranquilidade para o patrocinador porque ele tem a garantia de que o dinheiro dele está sendo bem aplicado”, afirma.

João Neto

Augustin Danza, ex-jogador da Seleção Argentina de Rugby, é CEO da Confederação desde 2014. Depois de abandonar as quadras, Danza passou a exercer atividades de consultor estratégico mundo afora. Quando a Confederação Brasileira de Rugby começou a procurar um novo gestor, a capacidade de aliar o conhecimento técnico do esporte e a experiência em estratégia na gestão da entidade foi decisiva para que ele fosse o escolhido a ocupar a vaga. Augustin Danza capacidade de aliar conhecimento do esporte ao de gestão o levou ao cargo de CEO da CBRu

Por dois anos consecutivos, a Confederação ganhou o prêmio de entidade esportiva com melhores práticas de governança no Brasil. O prêmio é promovido pela plataforma Sou do Esporte e pela empresa Inspire Sport Business. Além de adotar procedimentos típicos de empresas – os patrocinadores da entidade, por exemplo, recebem relatórios periódicos para prestar contas sobre a aplicação dos recursos –, a Confederação está trabalhando para tornar a entidade ainda mais atrativa aos olhos dos investidores.

MAR/ABR 2017

Danza explica que, para isso, eles estão promovendo grandes eventos e buscando maior espaço de exposição em TV. No ano passado, os jogos de rugby foram transmitidos por uma emissora de TV aberta. Para 2017, isso deve se repetir. Além disso, vem crescendo a participação das equipes brasileiras de rugby, feminina e masculina, em torneios. “Com mais participação em competições e exposição em TV aberta, agora podemos ofertar aos nossos patrocinadores um pacote mais completo e atrativo”, conta. O executivo afirma que o objetivo principal da Confederação é funcionar como um exemplo concreto de que o mercado brasileiro de esporte pode ser bem-sucedido. Mesmo tendo dois terços da receita provinda de patrocínios, Danza afirma que ainda há certa dificuldade em transpassar a ânsia de certos patrocinadores que buscam retorno em curtíssimo prazo. “Nesses casos, a solução é investir no futebol. Mas já há investidores procurando outros tipos de retorno, para associar suas marcas a conceitos diferenciados no esporte. É com esse tipo de patrocinador que a gente consegue falar”, explica. O rugby é o segundo esporte coletivo mais praticado no mundo, com quase sete milhões de jogadores registrados e presente em mais de 170 países. No Brasil, são mais de 3,2 milhões de fãs de acordo com o Ibope Repucom, mais de 300 agremiações esportivas e 60 mil atletas e praticantes, números que, somados à volta da modalidade ao programa olímpico nos Jogos do Rio 2016, fizeram a World Rugby (a federação internacional de Rugby) eleger o Brasil como prioridade estratégica de investimento.

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QUEREMOS MOSTRAR COMO A ADMINISTRAÇÃO ESPORTIVA É UM BOM MERCADO PARA OS ADMINISTRADORES ADM. MIGUEL MARUN

ESPECIAL

GESTÃO ESPORTIVA

RBA: O CRA-RJ TEM FEITO EVENTOS PARA DEBATER A ADMINISTRAÇÃO ESPORTIVA. COMO SURGIU A IDEIA DE DISCUTIR ESSE NICHO DE MERCADO? Miguel Luiz Marun: Já fizemos dois eventos ligados à Administração Esportiva. Um deles voltado para o basquete e outro para o futebol. Decidimos promover esses eventos depois de perceber uma carência total de gestão dentro da área esportiva. Então, fizemos um levantamento de pessoas ligadas à área do esporte e que trabalhavam com gestão esportiva e resolvemos promover esses encontros, para mostrar as boas práticas no segmento.

Ar qu ivo

ss o

O Conselho Regional de Administração do Rio de Janeiro (CRA-RJ) tem promovido uma série de debates e encontros para discutir a Administração Esportiva no Brasil. A realização das Olimpíadas e da Copa do Mundo motivaram o início dos debates. Mas a entidade não quer deixar morrer a exploração desse nicho de mercado para os Administradores. Em entrevista à Revista Brasileira de Administração (RBA), Miguel Luiz Marun Pinto, vice-presidente de Educação, Estudos e Pesquisas do CRA-RJ e coordenador da Comissão de Marketing do Conselho, fala sobre o trabalho desenvolvido pelo CRA-RJ.

Adm. Miguel Luiz Marun Pinto vice-presidente de Educação, Estudos e Pesquisas do CRA-RJ e coordenador da Comissão de Marketing do Conselho

RBA: E A SITUAÇÃO NOS CLUBES DE FUTEBOL TAMBÉM SE MOSTROU PARECIDA COM A DO BASQUETE? MLM: Infelizmente, sim. Foi o evento do basquete que nos levou a montar o segundo encontro, voltado para o futebol. Entramos em contato com o Fluminense, com o Vasco e com o Botafogo. Nenhum desses times tem dirigentes Administradores. Hoje, no Rio de Janeiro, apenas o Flamengo e o Nova Iguaçu fogem dessa regra e são dirigidos por Administradores.

RBA: E QUAL É O OBJETIVO DE PROMOVER ESSES ENCONTROS?

RBA: O PRIMEIRO EVENTO FOI PARA DEBATER O MERCADO DO BASQUETE? MLM: Sim. Aproveitamos o ensejo das Olimpíadas e promovemos esse encontro. Temos um membro da Comissão de Marketing, o Alexey Carvalho, que é ex-jogador de basquete, Administrador e grande conhecedor do mercado esportivo brasileiro. Ele nos ajudou a levantar os principais nomes e mapear a situação das organizações esportivas. A Federação de Basquete do Rio de janeiro, por exemplo, vive uma situação bastante delicada, resultado da falta de gestão. Trouxemos então especialistas que mostraram como as ferramentas da Administração profissional podem se reverter em sucesso para os clubes.

MLM: Nós queremos mostrar como a Administração Esportiva é um bom mercado para os Administradores e é deixada de lado. Queremos demonstrar isso para os profissionais, que eles enxerguem o setor como uma área de trabalho a ser explorada. E, por outro lado, também queremos mostrar para os clubes, federações esportivas e entidades ligadas ao esporte em geral, que a Administração profissional é a chave para o sucesso, com base nos cases de sucesso que mostramos. Ao final dos dois eventos que promovemos, um relatório foi elaborado e enviado para diferentes entidades, universidades, federações, justamente para tentar traçar um retrato do setor e apontar soluções para os problemas administrativos mais comuns encontrados no campo da Administração Esportiva.

MAR/ABR 2017

CFA/CRAs

Mais oportunidades para a qualificação CONVÊNIOS OFERECIDOS PELO CRA-SE OPORTUNIZAM O ACESSO MAIS FÁCIL A CURSOS DE GRADUAÇÃO E PÓS-GRADUAÇÃO NO ESTADO

Mara Andrich Com o objetivo de agregar mais valor ao registro profissional, o Conselho Regional de Administração de Sergipe (CRA-SE) iniciou em 2012 uma série de parcerias em benefício dos profissionais de Administração. Hoje, são cerca de 50 empresas que atuam em diversos segmentos: restaurantes, faculdades, cursos de idiomas e qualificação profissional, consultorias, estética, saúde, vestuário, entre outros. Os descontos variam de 5% a 60%. Basta apresentar o registro profissional do CRA para obter os benefícios. Algumas instituições de ensino também solicitam uma declaração de regularidade emitida pelo Conselho Regional. “Enxergamos a necessidade de nos diferenciar dos demais conselhos fiscalizadores, com os convênios que proporcionam descontos. Essa é mais uma forma de agregar valor ao registro profissional”, comenta o presidente do CRA-SE, Adm. Sidney Vasconcelos. Além de agregar valor ao registro, os descontos proporcionam oportunidades únicas aos profissionais na medida em que oferecem também benefícios em cursos de graduação e pós-graduação. RBA ED. 117

“É importante que o CRA valorize a continuidade dos estudos dos profissionais registrados, por meio da qualificação profissional. Nesse sentido, o CRA incentiva os profissionais, oferecendo a oportunidade do acesso à qualificação profissional por meio de descontos no investimento das capacitações”, reitera Vasconcelos. Uma das instituições de ensino recentemente conveniadas com o CRA-SE é a Faculdade Jardins, que está proporcionando 50% de desconto nos cursos de graduação e pós-graduação para profissionais já registrados no CRA. O coordenador do curso de Administração da faculdade, Robson Sampaio, diz que a parceria com o Conselho Regional está sendo muito satisfatória. “Obtemos maior credibilidade do nosso curso e melhor visibilidade para os nossos alunos”, analisa. Sampaio lembra ainda que o Conselho Regional, além de ser fiscalizador dos cursos, apoia a Faculdade Jardins em eventos, palestras e outras necessidades de alunos e professores. O CRA-SE ainda não tem em seus registros o quantitativo de Administradores e Tecnólogos que utilizam os convênios. Segundo Vasconcelos, para ter em mãos esse número, as empresas conveniadas teriam que gerar relatórios, o que não faz parte do contrato de parceria. O CRA-SE possui hoje 2.500 profissionais registrados.

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CFA/CRAs

Parcerias para crescer CRA JÚNIOR E CONVÊNIOS COM CERCA DE 40 EMPRESAS SÃO ALGUNS DOS BENEFÍCIOS OFERECIDOS AOS PROFISSIONAIS E ACADÊMICOS DE ADMINISTRAÇÃO DO TOCANTINS

Mara Andrich Oportunizar a aproximação de acadêmicos de Administração e Tecnólogo Superior com o seu Conselho Regional desde o primeiro período da graduação. Esse é um dos principais objetivos do CRA Júnior, projeto em que os conselheiros atuantes no Conselho Regional de Administração de Tocantins (CRA-TO) vêm trabalhando desde 2010. O CRA Júnior é uma espécie de “CRA dos futuros profissionais de Administração”, como explica o presidente do CRA Júnior e diretor de Desenvolvimento Institucional e Profissional do CRA-TO, Adm. Francisco Costa. O projeto propicia o fortalecimento de ambas as partes: da Instituição de Ensino Superior (IES), que passa a desenvolver lideranças desde o primeiro ano de graduação, e do próprio CRA, que pode contar desde então com os futuros profissionais. “A nomeação de acadêmicos para atuarem como nossos representantes em cada IES é uma das principais estratégias para manter o Conselho cada vez mais próximo dos futuros profissionais, além de desenvolver lideranças e fortalecer a nossa equipe, o que oportuniza realizar as ações mais pontuais

de acordo com a realidade de cada região em todo o Estado”, analisa Francisco Costa. O CRA Júnior possui uma estrutura organizacional composta por presidente, vice-presidente, secretários-executivos e acadêmicos representantes do projeto em cada IES. Este ano, o CRA Júnior de Tocantins já conta com 300 acadêmicos cadastrados. Segundo Costa, a expectativa é de que esse número aumente cada vez mais, já que a quantidade de calouros é grande. “Nossa meta é oportunizar o cadastro de 100% dos acadêmicos de Administração e Tecnólogos”, observa. Além da aproximação entre academia e profissionais, o CRA Júnior também desenvolve atividades práticas como: visitas técnicas ao Regional e em empresas; estabelece parcerias com empresas júniores e escritórios modelos; promove conscientização sobre a profissão; facilita a inserção no mercado de trabalho; apoia eventos empreendedores dos estudantes; estimula o registro profissional, entre outras.

COMO PARTICIPAR DO CRA JÚNIOR (CRA-TO) Existem algumas maneiras de fazer parte do projeto. São elas: requerimento de cadastro realizado no site do Regional (www.crato.org.br); por meio do representante do CRA Júnior em sua própria IES; ou, ainda, diretamente na sede do Conselho.

DOCUMENTOS NECESSÁRIOS PARA O CADASTRO Uma foto 3×4 (fundo branco, roupa colorida) Cópia do RG Cópia do CPF Cópia do comprovante de matrícula Cópia do comprovante de residência Pagamento de uma pequena taxa de inscrição para a confecção da carteirinha

CONVÊNIOS CRA-TO O Conselho Regional conta hoje com mais de 40 parceiros de diversos segmentos, como hotéis, academias, escolas de idiomas, planos de saúde, cursos de graduação e pós-graduação, preparatórios para concursos, restaurantes, óticas, certificação, serviços odontológicos e consultoria. Os descontos variam de 30% a 50%, dependendo do serviço ou produto. Basta apresentar o registro profissional do CRA-TO ou a carteira do CRA Júnior para obter o benefício.

MAR/ABR 2017

Logística e Comércio Exterior como estratégias ESTES FORAM OS PRINCIPAIS TEMAS TRATADOS NA 1ª SEMANA TEMÁTICA DO CRA-SP, REALIZADA DE 6 A 10 DE MARÇO

Mara Andrich A logística e o Comércio Exterior foram os dois grandes temas abordados de 6 a 10 de março na 1a Semana Temática organizada pelo Conselho Regional de Administração de São Paulo (CRA-SP). Doutor em História pela Universidade de São Paulo (USP), o Administrador Humberto Felipe da Silva chamou a atenção para os desafios da Logística no Brasil, especialmente com a crise em que se vive hoje. Silva observou que da década de 1970 para cá, o transporte de cargas no país cresceu 500%, mas a malha viária – hoje o transporte principal ainda é o rodoviário – não acompanhou isso, crescendo apenas 40%. “Não temos veículos demais nas estradas, temos estradas de menos”, compara. Outros problemas, como a demora para o embarque nos portos (com estrangulamento da logística nesses locais), foram lembrados por Silva como grandes entraves para o funcionamento satisfatório da logística nas empresas. O professor da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo e pós-doutor em Administração pela USP Antonio Vico Mañas – que também proferiu

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palestra na Semana Temática – acredita que as empresas que conseguem resultados são aquelas que modificam o olhar a respeito da logística, passando a enxergá-la como um fator diferencial competitivo. “O que antes era estoque, transporte, agora é inserido na área de relacionamento com o mercado, em marketing. Mas algumas empresas ainda não valorizam a contento a visão gerencial sobre os serviços da cadeia de suprimentos total”, comentou. Em tempos de crise, Humberto Silva lembrou que a tendência, agora, é a retomada do crescimento, o que mostra um lado bom e outro ruim: de um lado, o aumento de circulação de mercadorias, que foi reduzida com a crise; do outro, o fato de que o país não está preparado para essa retomada. “O retorno à produção levará ao maior travamento logístico da história”, alerta ele. O palestrante vê o setor de logística como um grande mercado de trabalho para os Administradores. Para ele, há demanda para profissionais qualificados, os salários são atrativos, mas o mercado ainda precisa abrir os olhos para essa realidade.

As relações humanas e a internacionalização também foram temas da palestra de Mañas. É fato, segundo ele, que na maioria das vezes não existe consenso em discussões nas organizações. E como quase em tudo na vida, ele defende o equilíbrio. “É negativo, por exemplo, quando há a obsessão por obter dados imediatos por potencial cliente, uma vez que é muito complicado poder avaliar tudo de forma correta, em curto espaço de tempo”, observou. Em relação à autoridade, Mañas entende que deve ser vista como saber, conhecimento, e não somente como hierarquia. Em sua palestra sobre internacionalização, Mañas relatou-a como estratégia, pois o acesso a novos conhecimentos, ideias e culturas força para que as organizações revejam suas ações. Perspectivas e oportunidades para a exportação, Custo Brasil, transporte internacional, política nacional de resíduos sólidos e logística reversa também foram temas da Semana Temática do CRA-SP.

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Administradores, Economistas & Psicólogos

EM SINTONIA

PRESIDENTES DOS CONSELHOS FEDERAIS DE ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E PSICOLOGIA REÚNEM-SE EM BRASÍLIA PARA BUSCAR ALTERNATIVAS QUE SANEM DIVERGÊNCIAS ENTRE SUAS ÁREAS DE ATUAÇÃO

Mara Andrich Os líderes do Conselho Federal de Administração (CFA) e do Conselho Federal de Economia (Cofecon) têm se reunido com frequência para dialogar sobre algumas divergências entre as duas profissões. O Projeto de Lei do Senado (PLS) nº 658, que tramita desde 2007, por exemplo, atribui aos economistas a área de Administração Financeira como privativa da categoria, um dos pontos que motivam discussões entre as partes.

No dia 8 de fevereiro, o presidente do CFA, Adm. Wagner Siqueira, e o presidente do Cofecon, Júlio Miragaya, reuniram-se mais uma vez para conversar sobre o tema.

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Durante a reunião, eles também trataram do PLS nº 439, que cuida da adequação da Ciência da Administração aos novos tempos. O projeto tramita desde 2015 e garante que cargos e funções com atribuições voltadas para os campos da Administração, em organizações privadas, não governamentais e públicas, somente possam ser providos por Tecnólogos e Administradores profissionais.

Presidentes do Confecon e CFA

MAR/ABR 2017

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O QUE NOS APROXIMA É MAIOR DO QUE AQUILO QUE NOS DIVIDE. ACREDITO QUE AS NOSSAS DIFERENÇAS SÃO PEQUENAS, E O PLENÁRIO DO COFECON TEM ESSE ENTENDIMENTO. JÚLIO MIRAGAYA

Presidentes do CFP e do CFA

Os presidentes dos Conselhos estão dispostos ao entendimento para que, finalmente, os dois projetos sejam apreciados no Senado e na Câmara Federal. “O que nos aproxima é maior do que aquilo que nos divide. Acredito que as nossas diferenças são pequenas, e o Plenário do Cofecon tem esse entendimento. Temos divergências pontuais em relação ao PL dos Administradores, que podem ser discutidos para entrarmos em um consenso sem que ninguém saia prejudicado”, afirmou o presidente do Cofecon. Ambos são projetos do Senado Federal e só vão para apreciação da Câmara dos Deputados se o plenário do Senado aprovar. Como lembra Siqueira, atualmente, tanto o PLS nº 658 quanto o nº 439 estão na Comissão de Assuntos Sociais do Senado. Ou seja, ainda nem foram para análise do plenário da Casa. “Acredito que com o entendimento entre as profissões, a tramitação de ambos será mais célere”, comenta o presidente do CFA. Psicólogos – O presidente do CFA também tem discutido o Projeto de Lei do Senado nº RBA ED. 117

439/2015 com o presidente do Conselho Federal de Psicologia (CFP), Rogério Giannini. Em fevereiro, os líderes profissionais assinaram nota conjunta assumindo o compromisso de trabalhar em parceria pela questão. Para Wagner Siqueira, a articulação quebrou completamente o conflito com os psicólogos. “As beligerâncias que existiam entre as profissões eram motivadas por comportamentos arrogantes, mas vivemos novos tempos de entendimentos e de negociações. Vamos para o ganha-ganha”, disse o presidente do CFA. “Os parlamentares jamais vão arbitrar e, por isso, o PLS 439 só vai avançar se houver um mínimo de consenso entre as profissões”, defendeu.

Clique e veja outras imagens das reuniões

Para o presidente do CFP, felizmente a nova gestão do CFA está muito sensível para buscar um entendimento amigável para o PLS. “Inauguramos um processo em que passamos a discutir as diferenças no campo amistoso. Nosso interesse é buscar um texto unificado, pois sem o conflito certamente haverá uma rapidez na aprovação do projeto”, afirmou Rogério Giannini.

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CONDOMÍNIOS são como empresas A PRIMEIRA EDIÇÃO DO PROGRAMA PLATAFORMA DO CONHECIMENTO DE 2017 TRATOU DOS DESAFIOS DA ADMINISTRAÇÃO DE CONDOMÍNIOS Mara Andrich “Desafios na Administração de condomínios.” Esse foi o tema da primeira edição de 2017 do programa Plataforma do Conhecimento, realizada no dia 24 de fevereiro, em parceria com o Grupo de Excelência em Administração de Condomínios do Conselho Regional de Administração de São Paulo (CRA-SP). O programa é transmitido ao vivo pelo CFATV – canal oficial do Conselho Federal de Administração (CFA) no Youtube – e pela fanpage da autarquia. Dessa vez, a Plataforma bateu recorde de audiência: já são mais de 250 mil visualizações. Nesta edição, a mediação do programa foi realizada pela coordenadora do Grupo de Estudos, Adm. Rosely Schwartz, professora acadêmica da área de condomínios. Um dos participantes do programa, Alexsandro Felix, lembrou a relevância do tema, já que cada vez mais pessoas vivem em condomínios no Brasil: cerca de 18 milhões de moradores, quase 10% da população do país. “Muitas delas vivem em condomínios-clubes, que têm grande arrecadação, o

que gera uma grande responsabilidade. Por isso, o síndico, com uma administradora parceira, precisa, de uma forma ética e transparente, tomar conta desses números”, comentou. A Adm. Maria Helena Teixeira, outra participante da edição, observou que a Administração de condomínios é semelhante à de uma empresa, ou seja, há a preocupação com a gestão financeira, de recursos humanos, de riscos, planejamento estratégico etc. Por conta dessas semelhanças, ela ressalta a importância de um bom síndico, com qualificação profissional na área da Administração. “A gestão condominial precisa ser feita por uma pessoa capacitada e habilitada para que possa trabalhar todos esses pilares importantes que temos”, avalia Maria Helena. Ela explica ainda que o planejamento, organização e controle, que fazem parte de um ambiente corporativo, são também itens presentes na Administração de um condomínio, ou seja, devem fazer parte dos conhecimentos de um síndico.

Reinaldo Palma, também participante nesta edição, lembrou que os condomínios possuem convenções, regulamentos e aspectos legais ligados à legislação trabalhista, o que também se encontra em empresas. “E o gestor precisa conhecer tudo isso. Por exemplo, a prestação de contas é fundamental, senão há riscos de passivos trabalhistas, e uma má administração desvaloriza o condomínio”, ressaltou. De acordo com Rosely, a Administração condominial não é tarefa fácil e uma das formas de facilitar essa missão é investir em comunicação. “Muitos assuntos gerais podem ser esgotados se forem criados canais de comunicação no condomínio”, afirmou, lembrando que, por se tratar de uma atividade típica do Administrador, é fundamental que as empresas que trabalham com Administração de condomínios tenham registro de pessoa jurídica nos CRAs.

O PROGRAMA A Plataforma do Conhecimento foi criada em 2009. Cada edição tem duração de uma hora e dez minutos. O conselheiro federal e coordenador do projeto, Administrador Rogério Ramos, lembra que a Plataforma é um projeto – programa de webtv – que promove a discussão de temas relevantes e inovadores na área da Administração, com formato descontraído e acessível. Ele ressalta que os assuntos são de interesse do público em geral, e não apenas dos Administradores. “É um programa democrático. Embora o foco seja no universo da Administração, o conteúdo abordado sempre tem valia de conhecimento para diversos profissionais e estudantes”, comenta.

EDIÇÕES 56

Serão seis edições do programa ao longo de 2017. As transmissões serão feitas de diferentes unidades federativas do país: São Paulo, Bahia, Amazonas, Rio de Janeiro, Santa Catarina e Acre. Todas as edições da Plataforma ficam disponibilizadas no CFATV e podem ser acessadas pelo canal:

youtube.com/cfatvoficial

20 DE ABRIL | 23 DE JUNHO | 25 DE AGOSTO | 20 DE OUTUBRO | 15 DE DEZEMBRO

MAR/ABR 2017

CFA na

LINHA DE FRENTE

por um novo Sistema CFA/CRAs RITMO DE TRABALHO DA NOVA GESTÃO DO FEDERAL É INTENSO Ana Graciele | Assessoria de Comunicação do CFA “O CFA para os CRAs – 20 anos em 2” é o compromisso assinado pela nova gestão do Conselho Federal de Administração (CFA). Assim que foi eleito presidente do Federal, o Administrador Wagner Siqueira iniciou uma verdadeira revolução na autarquia. Ao lado do vice-presidente, Adm. Carlos Henrique Mendes da Rocha, e com o apoio dos demais conselheiros federais, ele deu início a uma série de

REUNIÕES PLENÁRIAS

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As Reuniões Plenárias de fevereiro foram um dos primeiros compromissos da nova gestão do CFA. O encontro, realizado nos dias 9 e 10 daquele mês, reuniu, em Brasília, os 27 conselheiros federais da autarquia.

Debate Qualificado

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ações que já estão transformando a rotina no Sistema CFA/ CRAs. Para Wagner, não basta fazer o mesmo: “Não basta nem fazer o mesmo melhor. É preciso fazer o novo!”, disse o presidente. Com essa determinação, ele não tem poupado esforços para dar conta do extenso plano de trabalho que pretende executar durante seu mandato.

Na pauta das reuniões, os Administradores discutiram temas como o Programa de Certificação Profissional em Administração do Sistema CFA/CRAs, o Programa de Desenvolvimento dos Conselhos Regionais de Administração (Proder), a Rádio ADM, Plataforma do Conhecimento, julgamento de processos em grau de recurso, entre outros projetos que o CFA tem desenvolvido para promover a ciência da Administração. O ponto alto das reuniões foi o Debate Qualificado com Temas de Vanguarda, projeto que visa promover a discursão de temas de grande repercussão social e o compartilhamento de conhecimento na área da Ciência da

Administração. O tema do evento foi “Crise nos presídios e a experiência da Delegacia Legal do Rio de Janeiro” e contou com a participação do Adm. César José de Campos. Para o palestrante, a crise na segurança pública do Brasil é um problema antigo. “O sistema está todo desequilibrado. Não é só problema desse ou daquele presídio. O sistema sempre esteve em crise, a segurança está com problemas há décadas”, conta. Ele acredita que é possível mudar a segurança, mas para isso é preciso atenção governamental. “Podemos fazer um caminho diferente na segurança, mas é um trabalho incansável, interminável, que não para”, afirma.

CFA/CRAs

BIG DATA EM PAUTA A pauta da Assembleia Conjunta abordou outro assunto de grande interesse do Sistema CFA/CRAs: Fiscalização prospectiva com aplicação do Big Data. O CRA-RJ, que é pioneiro no uso dessa ferramenta, apresentou, juntamente com a empresa Neoway Business Solutions, a sua experiência para o CFA e os demais regionais. Segundo Wagner Siqueira, o Big Data revolucionará as ações de fiscalização de todo o sistema. “É um sistema macro de informações pelo qual a gente consegue dados bem objetivos. Não há empresa moderna no mundo que não utilize essa ferramenta fundamental para o desenvolvimento e a alavancagem dos negócios e isso, certamente, vale para o Sistema CFA/CRAs”, explica o presidente do CFA.

PINGA FOGO DO SISTEMA CFA/CRAs Brasília sediou, nos dias 16 e 17 de março, a primeira Assembleia Conjunta do Sistema CFA/CRAs. O evento reuniu o presidente do CFA, Adm. Wagner Siqueira, os presidentes dos CRAs e os conselheiros federais do CFA. A grande novidade dessa edição do encontro foi o chamado “pinga-fogo”, momento em que os presidentes dos Regionais tiveram a oportunidade de expor os assuntos que preocupam os CRAs e, junto com o plenário do Federal, discutiram medidas para atender às demandas apresentadas.

O debate teve a participação do presidente do Tribunal de Contas de Mato Grosso (TCE-MT), Adm. Antônio Joaquim Moraes Rodrigues Neto, e do presidente da Associação dos Membros dos Tribunais de Contas do Brasil (Atricon), Adm. Valdecir Fernandes Pascoal. Para Antônio, há muito desperdício de recursos na gestão pública. De acordo com ele, a falta de planejamento e a judicialização da gestão estão, hoje, entre os problemas enfrentados na administração pública. Os dois debates foram transmitidos pelo CFATV e estão disponíveis, na íntegra, no YouTube:

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Durante a Assembleia Conjunta aconteceram, ainda, dois Debates Qualificados com Temas de Vanguarda. O primeiro deles teve a presença do consultor e sócio da Ecotrade, Adm. José Antônio Campos Chaves. No evento, ele falou sobre saneamento básico. Na visão do especialista, os problemas no setor também são causados pela falta de gestão.

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Além disso, Campos falou um pouco sobre o projeto Delegacia Legal, criado no final da década de 1990 pelo governo do Estado do Rio de Janeiro, iniciativa que ele coordena desde então. Confira a íntegra do Debate Qualificado com o Adm. César José de Campos no CFATV www.youtube.com/cfatvoficial. Os conselheiros federais voltaram a se reunir no dia 15 de março, nas Reuniões Plenárias daquele mês.

Já o segundo Debate Qualificado foi sobre a “A importância do Administrador como gestor público”.

Assembleia de presidentes

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A FALTA DE PLANEJAMENTO E A JUDICIALIZAÇÃO DA GESTÃO SÃO, HOJE, UM DOS PROBLEMAS ENFRENTADOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA. ADM. ANTÔNIO JOAQUIM MORAES RODRIGUES NETO

Outro foco do trabalho da nova gestão do CFA é resguardar o campo de atuação do profissional de Administração. Uma das medidas foi contestar a Resolução nº 2.149/2016, do Conselho Federal de Medicina (CFM), que definiu a “Administração em Saúde” como área de atuação e especialidade médica. De acordo com o CFA, tal resolução extrapola os limites de competência normativa do CFM, pois ampliou os campos de atuação do médico para área que a lei expressamente restringiu, por meio da Lei 4.769/1965, como campo de atuação do profissional de Administração. Além disso, a Lei nº 12.842/2013, conhecida como Ato Médico, veda tal medida, pois estabeleceu que a “direção de serviços de saúde não constitui função privativa de médico”.

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CFA EM DEFESA DA ADMINISTRAÇÃO

Defesa da administração

O CFA trabalha, também, pela aprovação do Projeto de Lei do Senado nº 439 de 2015. Para tanto, tem buscado entendimento com o Conselho Federal de Economia (Cofecon) e o Conselho Federal de Psicologia (CFP) para adequar pontos que causam divergências entre as profissões. O autor do projeto, senador Donizeti Nogueira, esteve na Assembleia Conjunta e falou da importância desse diálogo com os outros Conselhos. Com as adequações no texto da proposta, o CFA espera agilidade na aprovação dos projetos no Senado Federal e na Câmara dos Deputados.

Além disso, o CFA adotou as providências necessárias no caso da veterinária e do engenheiro que exercem atividades típicas da Administração. Ambos foram personagens de matéria veiculada no Jornal Nacional, da TV Globo. Além de acionar os profissionais em questão e as empresas que foram coniventes com o exercício ilegal da profissão de Administração, o CFA enviou comunicado para a emissora de televisão solicitando esclarecimento público sobre tal situação.

PESQUISA PERFIL DO ADMINISTRADOR E DO TECNÓLOGO

Desempenho dos Profissionais de Administração A Pesquisa Nacional Perfil, Formação, Atuação e Oportunidades de Trabalho do Administrador (2015), acompanhando os resultados da pesquisa de 2011, identificou que o desempenho dos Administradores foi bem avaliado. Das respostas apuradas, 75% dos Empresários/Empregadores consideram o desempenho dos Administradores nos conceitos Bom e Muito Bom, se comparado ao dos outros profissionais da empresa. A exemplo da pesquisa realizada em 2011, bem como na pesquisa realizada em 2015, em sua fase qualitativa, tanto nas entrevistas em profundidade, quanto nas reuniões de grupo, a comparação dos desempenhos foi motivo de análise detalhada da Fundação Instituto de Administração com os públicos envolvidos, principalmente quando as atividades focalizadas situavam-se nas várias áreas da Administração. Com a adoção de escala própria (de 1 a 4), para definir uma nota para o desempenho dos Administradores, os Empresários/Empregadores atribuíram aos profissionais a nota média 3,0. A figura a seguir apresenta os percentuais das respostas sobre o desempenho dos profissionais de Administração, segundo os Empresários/ Empregadores.

AVALIAÇÃO DOS ADMINISTRADORES PELOS EMPRESÁRIOS/EMPREGADORES (EM %) 40 35 30 25 20 15 10 5 0 PÉSSIMO

RUIM

REGULAR

NÃO TEM OPINIÃO

MUITO BOM

BOM

*Dados ponderados (Ver metodologia).

A figura abaixo comprova o nível de dificuldade que a pesquisa encontrou para avaliar o desempenho dos Tecnólogos junto às empresas que participaram do trabalho, visto que seus representantes, com o alto percentual de “Não tem opinião” (49%) confirmaram o desconhecimento que ainda existe sobre a atuação desses profissionais. Ainda assim, somando os conceitos Bom e Muito Bom o desempenho aferido atingiu 40%. 50 40 30 20 10 0 PÉSSIMO

RUIM

REGULAR

MUITO BOM

BOM

NÃO TEM OPINIÃO MAR/ABR 2017

O reconhecimento de qualquer profissão depende do desempenho de seus integrantes perante a sociedade. Qualquer que seja a natureza das organizações, suas áreas funcionais podem variar, porém a Administração estará sempre presente, pois dela dependem seus negócios e seus resultados, de modo que estes serão sempre norteados pela gestão adequada de cada área.

EXERCÍCIO DE FUNÇÃO GERENCIAL O interesse em conhecer a opinião dos quatro públicos envolvidos, principalmente dos Empresários/Empregadores, motivou a repetição, 2015, da questão exposta na Tabela abaixo, sendo que essa já havia sido inserida também nas duas últimas pesquisas.

REQUISITOS PARA O EXERCÍCIO DE FUNÇÃO GERENCIAL - 2015*(%) OPÇÃO

ADMINISTRADOR

TECNÓLOGO

COORDENADOR/ PROFESSOR

EMPRESÁRIO/ EMPREGADOR

GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO (BACHAREL)

46,53

15,50

41,50

42,93

GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO E ESPECIALIZAÇÃO EM ÁREAS DA ADMINISTRAÇÃO

41,80

22,87

43,69

26,50

QUALQUER GRADUAÇÃO E ESPECIALIZAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

7,46

13,10

8,57

9,16

QUALQUER GRADUAÇÃO

1,91

7,86

2,26

6,62

NENHUMA EXIGÊNCIA

1,05

1,21

0,69

5,60

GRADUAÇÃO EM TECNOLOGIA (EM DETERMINADA ÁREA DA ADMINISTRAÇÃO)

1,04

37,68

3,24

5,70

TÉCNICO EM NÍVEL MÉDIO

0,21

1,78

0,05

3,49

TOTAL %

100

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É evidente que os gestores de áreas técnicas sempre terão a formação apropriada para o seu desempenho. No entanto, os Administradores são, naturalmente, os profissionais com conhecimentos e competências para o exercício das áreas da Administração. A questão sobre qual formação e especialização os integrantes de funções gerenciais devem ter está presente na Pesquisa desde 2003. Com relação às respostas dos Administradores e Coordenadores/Professores, a série histórica mostra a perfeita convicção de que o Administrador, com ou sem especialização, tem sido o preferido para o exercício de funções gerenciais. Quanto aos Tecnólogos, não há como comparar os dados acima com os anteriores, já que esta é a primeira vez que participam da pesquisa. No entanto, a mais importante avaliação do tema é feita pelos Empresários/ Empregadores, pois são eles que, em última análise, definem a questão, contratando quem entendem ser o profissional ideal para atuar nas suas organizações. Na fase qualitativa da pesquisa, durante as entrevistas em profundidade e nas Reuniões de Grupos com esse público, ficou claro o alto nível de satisfação das empresas com os seus Administradores no exercício de funções gerenciais. Tal satisfação foi confirmada na fase quantitativa da pesquisa.

CONEXÃO

Dicas de filmes Elizângela Isaque

Imagine que você e alguns amigos sejam os idealizadores de uma empresa inovadora e têm a oportunidade única de apresentar esse projeto para um grupo de magnatas interessados em apoiar financeiramente grandes ideias de empreendimento. Mas, com um detalhe importante: eles são conhecidos como verdadeiros “tubarões” dos negócios. Esse é o cenário de “Shark Tank – Negociando com tubarões”, versão brasileira do reality show norte-americano transmitido pela Sony. Em cada episódio, um grupo de empreendedores apresenta sua ideia para cinco investidores. Ao final de cada apresentação, os “tubarões” dão o veredito e apresentam os pontos que consideram relevantes para a decisão tomada, que pode ser se retirar do projeto ou entrar com uma oferta de investimento – com a participação na percentagem nos lucros e/ou propondo royalties sobre as vendas futuras.

Há décadas, o Vale do Silício, na Califórnia, Estados Unidos, atrai centenas de empreendedores de várias partes do mundo, a maioria ligada à tecnologia da informação. Essa realidade inspirou o sitcom norte-americano Silicon Valley, que retrata a vida de seis programadores que tentam construir uma carreira bem sucedida na região. Exibida pelo HBO, a série é uma sátira sobre a vida dos moradores do Vale, tendo como referência a experiência do criador da série, Mike Judge, quando trabalhou na região, no final dos anos 80, como engenheiro de testes para a Parallax. Na trama, Richard, um programador que desenvolve um algoritmo inovador na compressão de arquivos, enfrenta o dilema de vender sua criação para Gavin Belson (CEO da fictícia empresa Hooli) ou construir uma grande startup com a ajuda do bilionário investidor Peter Gregory.

UNDERCOVER BOSS

2. SILICON VALLEY

SHARK TANK – NEGOCIANDO COM TUBARÕES

Você já desejou poder falar tudo o que pensa e sente sobre o seu trabalho para o seu chefe? Por meio do reality/documentário “Chefe Espião” (Undercover Boss), exibido pelo canal Fox Life, você pode ter uma noção de como seria passar por essa experiência, mas do outro lado. No programa, presidentes (CEO, COO, etc.) de empresas nos Estados Unidos se passam por empregados do próprio negócio. Além de conhecer os funcionários, os executivos vivem várias situações e realizam tarefas pesadas e sujas, como limpar banheiros químicos. Assim, eles ouvem dos trabalhadores os que eles consideram como positivo e negativo na empresa e passam a ter novos parâmetros para o estabelecimento de metas, produtividade, objetivos e crescimento da empresa.

MAR/ABR 2017

Cinthia Zanotto

EMPREENDEDORISMO, NEGÓCIOS SUSTENTÁVEIS, GESTÃO DE PESSOAS E TECNOLOGIA SÃO OS TEMAS MAIS PRESENTES NO COTIDIANO DO JOVEM ADMINISTRADOR BRASILEIRO

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ADMINISTRADORES X, Y E Z

O mercado de trabalho é hoje composto por pessoas denominadas imigrantes ou nativas digitais. Uma boa parte delas acompanhou a evolução tecnológica, especialmente impulsionada com o estabelecimento da internet para uso público em meados da década de 1990. Outras nasceram em um período em que o e-mail e a World Wide Web – o conhecido www – já haviam se tornado ferramentas comuns para uma grande parcela da população. Entender esse contexto é importante para fazer uma análise mais aprofundada de um determinado grupo de profissionais. Nesse caso, os jovens Administradores brasileiros. Embora seja um assunto abordado exaustivamente nos últimos anos, o conceito criado para definir as recentes gerações ajuda a esclarecer como os profissionais com menos de 40 anos se comportam em suas áreas de trabalho. Não seria diferente na Administração. A maneira como se relacionam, como lidam com os problemas pessoais, a forma como executam tarefas e estabelecem metas reflete, em parte, o momento histórico no qual estavam inseridos quando nasceram, cresceram, estudaram e iniciaram as suas carreiras. “Antes de falarmos especificamente do profissional, precisamos entender um pouco da conjuntura atual. A partir da década de 1990, a internet, como tecnologia emergente, veio modificar profundamente as relações sociais e de emprego. Eu diria que a internet poderia até ser considerada como uma grande revolução tecnológica”, diz o Adm. André Uebe, professor no Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia Fluminense (IF Fluminense) e Institutos Superiores de Ensino do CENSA. O avanço rápido da tecnologia transformou a sociedade e, consequentemente, a dinâmica das organizações. Hoje em dia, profissionais de três grupos com características bem distintas, popularmente conhecidos por geração X, Y e Z, interagem dentro das empresas, tornando o ambiente coorporativo e o trabalho do Administrador um tanto complexo.

A PARTIR DA DÉCADA DE 1990, A INTERNET, COMO TECNOLOGIA EMERGENTE, VEIO MODIFICAR PROFUNDAMENTE AS RELAÇÕES SOCIAIS E DE EMPREGO

AS TRÊS GERAÇÕES Segundo o Adm. André Uebe, a geração X é composta exclusivamente por imigrantes digitais. Normalmente, são mais apegados à carreira e não gostam de ser gerenciados nos detalhes. A Y é formada por pessoas que parecem estar mais focadas no resultado e abertas a receber orientações. Já aquelas pertences à geração Z não conheceram o mundo sem a internet e cresceram em um planeta mais globalizado, sem fronteiras. “A geração X quer estabilidade, pois o futuro dela sempre foi incerto. Há um apego à profissão. A geração Y quer o dinheiro e o sucesso. Eles ouviram muito que os empregos estavam acabando e nada era para sempre. A geração Z é a da sinceridade pessoal. Eles são do terceiro milênio. O que manda agora é ser feliz e o trabalho é mais um elemento para encontrar a satisfação pessoal. É uma geração criativa, multitarefa e eles prometem muito, mas caem no risco de se tornar egocêntricos”, declara o professor. Conforme explica Uebe, todas essas diferenças tornam o ambiente organizacional mais complicado de resolver e gerenciar, se comparado à primeira metade da década de 1990. E esse é o cenário em que o jovem Administrador está inserido e, ainda, precisa desempenhar suas funções atualmente. MAR/ABR 2017

O Adm. Arapuan Medeiros da Motta Netto, reitor do Centro Universitário Augusto Motta, vê com bons olhos os novos profissionais de Administração. O motivo é por serem capazes de interpretar e encontrar, por meio de um ponto de vista globalizado, a forma como vão atuar nas organizações, diante dos inúmeros recursos e oportunidades oferecidas no mundo contemporâneo.

O ADMINISTRADOR CONTEMPORÂNEO

“Vejo o mercado exigindo uma nova ordem, novos modelos, quebra de paradigmas. Os Administradores estão no coração de todo esse processo, focando em novas estratégias de marketing, negócios e, principalmente, pensando nas novas tendências mundiais ligadas ao estilo de vida. Tudo isso ainda propulsiona novos modelos políticos”, afirma o reitor. Tal panorama traz também desafios para os jovens Administradores. Um deles é se esforçar mais para satisfazer às necessidades dos consumidores, uma vez que a competitividade é cada vez maior. O outro é dar prioridade para o desenvolvimento sustentável. De acordo com Arapuan, “não podemos mais bancar nenhum tipo de irresponsabilidade em relação a um crescimento a qualquer custo, pois uma hora essa conta chega e ela custa caro”. O profissional é instigado, mais do que nunca, a se tornar um constante aprendiz e buscar por conhecimentos além daqueles aprendidos nas instituições de ensino, pois já existe uma modificação referente ao modelo mais verticalizado e homogêneo seguidos por Administradores antigos.

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“Na minha concepção, essa diferença não está relacionada à idade cronológica, mas sim à mudança de paradigma. Admiro muito gestores que foram referências fortes em gerações muito anteriores à minha, porque desbravaram e pensaram a frente de seus tempos. Mas a internet transformou o hoje e redimensionou os caminhos futuros”, acrescenta o reitor.

RBA ED. 117

ADMINISTRADORES X, Y E Z

A ADMINISTRAÇÃO PARA MUDAR O MUNDO

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Bruno Perin é um jovem Administrador, empreendedor, consultor e palestrante. Ainda escreveu dois livros – “A revolução das startups” e “Os 15 maiores erros de novos empreendedores”. Ele escolheu investir na carreira após perceber o leque de possibilidades oferecidas pela área. Hoje, a opinião sobre a profissão é outra.

“O que me apaixona na Administração no momento é poder mudar o mundo através dos negócios. Isso me fascina. E, claro, puxando mais para o empreendedorismo. Acredito que, atualmente, exista uma necessidade emergencial de reinventar a Administração. Hoje, temos na maioria das universidades um ensino de gestão de empresa linear, tradicional e pesado. Mas as empresas estão buscando agilidade”, diz o consultor. Existe aí um problema, pois o conteúdo oferecido pelas instituições de ensino não tem mais a ver com a realidade das organizações. Como empreendedor,

Perin fala que cabe ao novo profissional entender a essência da Administração, durante as aulas acadêmicas, e encontrar outros meios para compreender o universo das empresas e descobrir quais são suas necessidades. “Essa é uma preocupação minha. Hoje o Administrador sai da universidade e pouco consegue suprir a demanda do mercado”, completa. E vai além. Para ele, é possível, por meio dos estímulos corretos e com uma boa organização das ideias, usar os conceitos da Administração para executar projetos com capacidade de impactar significativamente o planeta. MAR/ABR 2017

Vislumbro, especialmente para o Brasil, uma Administração mais orientada em resultados, sem abrir mão da grande base que deve nortear a todos: a sustentabilidade da profissão e dos negócios Arapuan Medeiros

O FUTURO DAS GERAÇÕES DE ADMINISTRADORES A fala e o pensamento de Perin deverão ser cada vez mais compartilhados pelos jovens Administradores nos próximos anos. Como reitor, Arapuan consegue enxergar futuras mudanças nas instituições de ensino, pois estarão focadas em ressaltar os conceitos de uma Administração ética e fundamentada em bons valores. Ele acredita, ainda, que os alunos terão mais oportunidades de entrar em contato com o empreendedorismo durante a formação e, assim, estar em sincronia com a indústria e o mercado. “Vislumbro, especialmente para o Brasil, uma Administração mais orientada em resultados, sem abrir mão da grande base que deve nortear

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a todos: a sustentabilidade da profissão e dos negócios”, declara o reitor. Segundo Uebe, a crise vivida pelo Brasil nos últimos anos tem levado a população a refletir sobre os padrões sociais, políticos e econômicos atuais. Tal comportamento irá impactar no trabalho dos Administradores nas próximas décadas. “O desafio do profissional da Administração será, principalmente, conseguir fazer o bom uso das tecnologias e novos modelos de gestão, mais pautados nas questões éticas e morais, para ir ao encontro do que o país e o mundo estão demandando”, conclui o professor.

SURGIU ASSIM

De repente, flocos de

OS FAMOSOS SUCRILHOS, DA MULTINACIONAL AMERICANA KELLOGG’S, FORAM CRIADOS ACIDENTALMENTE. HOJE OS FLOQUINHOS DE MILHO E AÇÚCAR SÃO COMUNS NO CAFÉ DA MANHÃ DOS BRASILEIROS

Mara Andrich Apesar de ser um alimento com bastante açúcar e sódio (dois vilões da saúde), os Sucrilhos fazem parte de uma gama de ingredientes comuns no café da manhã dos brasileiros: os cereais. Feito com flocos de milho, os Sucrilhos foram produzidos pela primeira vez nos Estados Unidos, em 1930. No Brasil, o famoso cereal do tigre batizado de Tony chegou aos consumidores em 1962, um ano depois da Kellogg Company iniciar suas atividades por aqui. A ideia de energia, de uma pessoa forte, é o referencial dos Sucrilhos, principalmente porque o tigre Tony traz essa imagem em todas as embalagens do alimento.

A Kellogg’s foi fundada em 1906 por Will Keith Kellogg, que trabalhava junto com seu irmão, John Harvey, na cidade de Battle Creek (Michigan). Várias companhias de alimentos que utilizavam o cereal como ingrediente principal se instalaram nessa cidade na época. Curiosamente, os cereais começaram a ser incluídos na dieta de pacientes de um sanatório onde Will Keith Kellogg trabalhava. A ideia era tornar a alimentação deles mais saudável. Os fundadores da Kellogg’s eram religiosos e acreditavam que as carnes deixavam os pacientes mais nervosos. Então, a “moda” do consumo de cereais foi bem aceita. Hoje, os Sucrilhos já estão disponíveis em outros sabores e formatos, como o de chocolate, e também em barrinhas de cereais com o mesmo nome. O formato do cereal também pode mudar conforme o sabor utilizado. O Sucrilhos Original, por exemplo, tem 116 calorias em uma porção de 30 gramas. Os nutricionistas alertam também para a forma como o produto é consumido. Se for com leite integral, por exemplo, passa a ficar mais calórico ainda; se acrescentar frutas, o prato fica mais saudável.

ACIDENTE Os flocos foram criados acidentalmente por John Harvey e Will Keith Kellogg em 1894, enquanto eles realizavam experimentos com trigo para desenvolver um substituto “digestível” para o pão, que seria servido na clínica. Os dois esqueceram um pouco de trigo de molho em água de um dia para o outro, percebendo então que o material resultante podia ser moldado e assado na forma de f loquinhos.

CONCORRÊNCIA Conta a história que outra empresa fez forte concorrência com a Kellogg’s: um homem chamado de C. W. Post copiou a receita de cereais em 1896. Lançou alguns produtos semelhantes, inclusive o cereal Grape Nuts, e passou a fazer sucesso no início do século 20. No entanto, a empresa de Post não conseguia deixar o cereal molinho e gostoso, com aquela cobertura branca que possui até hoje. Foi então que eles acabaram perdendo mercado para a Kellogg’s.

ANIMAIS FOFOS No entanto, a ideia de colocar animais fofos como mascotes dos cereais foi de Post. No início, ele usava ursinhos. Para não ficar para trás, a Kellogg’s lançou o canguru Katy, o elefante Elmo e, por fim, o tigre Tony. Com o tigre forte e simpático, a Kellogg’s permaneceu líder de vendas nos Estados Unidos por cerca de 50 anos e é reconhecida até hoje, inclusive no Brasil.

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